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Implementación del Sistema de Casas comoMedio de Cambio Organizacional-Edición Única
Title Implementación del Sistema de Casas como Medio de CambioOrganizacional-Edición Única
Issue Date 2006-10-01
Publisher Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Item Type Tesis de maestría
Downloaded 24/09/2018 17:00:12
Link to Item http://hdl.handle.net/11285/567808
Universidad Virtual Escuela de Graduados en Educación
IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CASAS COMO MEDIO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
TESIS Que para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas
Presenta: Elisa del Carmen Penela Quintanilla
Asesor: MEE Blanca Magali Henric
Naucalpan, Edo. de México, México Octubre 31, 2006.
ii
Hoja electrónica de firmas
El trabajo que se presenta fue APROBADO POR UNANIMIDAD por el comité formado por los siguientes académicos: MEE Blanca Magali Henric (asesor principal) Tecnológico de Monterrey, Campus Chihuahua [email protected] Dr. Jaime Ricardo Valenzuela González (lector) Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey [email protected] MAD Daphne Ann Macris Jensik (lector)
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A mi madre, por ser mi incondicional apoyo, maestra, amiga y consejera
en el camino arduo de la vida. A Carlos, mi esposo, regalo excepcional que Dios
me envió. Tu comprensión, paciencia y cariño han sido invaluables.
A Isha, Carlitos y Ana Lú, quienes cada día me motivan para ser mejor ser humano y ejemplo a seguir.
iv
Maestros y administradores de “The American School Foundation”, me enorgullece ser parte del equipo,
reconozco el por qué somos vanguardia educativa y aprecio lo que cada día
aprendo de ustedes como comunidad.
MEE Blanca Magali Henric Tu profesionalismo, compromiso y entrega durante muchos meses, han permitido que esta tesis sea un esfuerzo de calidad conjunto. ¡Gracias!
Dr. David Penberg, sinónimo de inspiración profesional, tu apoyo en el momento preciso, permiten que hoy esta meta sea una realidad.
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Implementación del Sistema de Casas como Medio de Cambio Organizacional
RESUMEN
Esta tesis contiene el estudio de la implementación del “Sistema de Casas”, en
The American School Foundation A.C. con la intención de generar un cambio
organizacional que permitiera la creación de una nueva cultura organizacional,
fortaleciera los vínculos entre los miembros de la comunidad y promoviera el
sentimiento de orgullo y pertenencia a dicha organización. Dicho cambio está
relacionado con dos de los temas centrales de la maestría en Administración de
Instituciones Educativas, la administración de procesos de cambio o de
innovación educativa y el liderazgo del administrador educativo formal, razón
por la que se estableció como marco teórico, el contenido básico de estas
materias, destacando la filosofía y aportaciones que sobre los temas han realizado
Peter Senge, Fullan y Stiegelbauer y Martín G. entre otros. Se tomó la quinta
disciplina (Senge, 1999) como un modelo de aprendizaje organizacional que
coadyuva a la reforma educativa y la mejora continua en las instituciones
educativas. El procedimiento seguido para este estudio de caso, fue el propuesto
por Stake (1999), para realizar una investigación profunda y objetiva de la
organización y los hallazgos principales de este estudio son que la estructura de
las casas, quedó definida en el primer año de implementación y conforme avanzó
el ciclo escolar, alumnos y docentes se involucraron en las actividades; que para
vencer obstáculos que se presentan en un proceso de cambio en cualquier
organización, debe considerarse que éste no puede ser dirigido ni impuesto, tan
vi
solo liderado. El sistema de casas hasta el momento ha pasado por las etapas de
iniciación e implementación que proponen Fullan y Stiegelbauer (1997) y se
encuentra en el tiempo oportuno para moverse simultáneamente y de forma
constante entre las etapas de implementación y continuación, para que el cambio
organizacional se conciba por todos los involucrados como un sistema
consolidado capaz de ser evaluado en todos sus ámbitos.
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Índice
Capítulo 1: Temática del Caso y Relevancia para la Práctica Administrativa………………….…………………………. 1 Relevancia del Tema en la Práctica de la Administración
Educativa en el Contexto…………………………………………… 1 Contenido de la Tesis………………………………………………… 3
Relación entre los Temas Estudiados en la Maestría y el Tema de la Tesis……………………………………………………… 5
Capítulo 2: La Gestión de Cambio y el Aprendizaje Organizacional. 8 La Gestión del Cambio………………………………………………. 9
De la Transición al Cambio…………………………………….. 10 El Liderazgo en el Cambio ………………………………………11 Implementar el Cambio………………………………………….13
La Quinta Disciplina, Modelo de Aprendizaje Organizacional…….. 15 Dominio Personal………………………………………………. 16 Visión Compartida……………………………………………… 17 Modelos Mentales………………………………………………. 18 Aprendizaje en Equipo…………………………………………. 19 Pensamiento Sistémico………………………………………….. 20 Barreras para el Aprendizaje…………………………………….. 23 Las Leyes de la Quinta Disciplina………………………………. 25 Fortalezas del Modelo de Aprendizaje………………………….. 28
La Reforma Educativa……………………………………………… 31 El Cambio Educativo……………………………………………. 31 La Implementación del Éxito……………………………………. 34 El Cambio Educativo y los Docentes……………………………. 35 Relevancia del Marco Conceptual………………………………. 36
Capítulo 3: Contexto y Características del Sistema de Casas …….. 38 Historia y Organización de la Institución…………………………… 38 Estructura Organizacional de la Institución…………………………. 41 La División Primaria……………………………………………….. 45 Antecedentes del Sistema de Casas…………………………………. 48 Implementación del Sistema de Casas……………………………… 49 Características Físicas de las Instalaciones………………………….. 54 Capítulo 4: Metodología………………………….……………………. 60
viii
Descripción de la Metodología Utilizada…………………………… 60 Selección y Definición del Caso……………………………….. 64 Formulación de Preguntas……………………………………… 65 Plan de Recogida de Datos………………………………………….. 67 Investigación Cuantitativa y Cualitativa………………………… 68 Instrumentos………………………………………………………… 69 Las Encuestas…………………………………………………… 71 Las Entrevistas………………………………………………….. 72 Las Observaciones……………………………………………… 72 Los Grupos de Opinión…………………………………………. 75 Descripción de Contextos…………………………………………….75 La Revisión de Documentos………………………………………… 76 La Triangulación……………………………………………………. 76 Capítulo 5: Resultados. …………………………………………….. 78 Los Alumnos de Primaria…………………………………………… 79 Los Docentes………………………………………………………… 88 Los Padres de Familia………………………………………………. 100 A través de los Grupos de Opinión……………………………... 101 Grupo 1…………………………………………………… 102 Grupo 2…………………………………………………… 102 Grupo 3…………………………………………………… 103 Grupo 4…………………………………………………… 103 Grupo 5…………………………………………………… 104 Propuestas Surgidas en la Reunión Plenaria……………………. 104 La Sesión de Café………………………………………………. 105 Las Encuestas a Padres de Familia……………………………… 106 Los Administradores Responsables del Sistema de Casas……….… 116 Las Entrevistas…………………………………………………. 116 La Guía de Observación de Eventos…………………………… 122 La Revisión de Documentos……………………………………….. 127 Capítulo 6: Discusión…………………………………………………. 130 La Mejora Continua…………………………………………………. 131 Logros del Sistema de Casas………………………………………… 132 Diseño y comunicación del Plan Estratégico………………………... 135 El Liderazgo…………………………………………………………. 136 La Gestión de Cambio………………………………………………. 140 Capítulo 7: Conclusiones y Recomendaciones………………………. 144 Conclusiones…………………………………………………………. 144 Recomendaciones……………………………………………………. 153 Planeación Estratégica…………………………………………… 153
ix
El Aprendizaje Organizacional………………………………….. 157 En Relación con el Personal Docente……………………………. 159 En Relación con los Alumnos…………………………………… 161 En Relación con los Padres de Familia………………………….. 163 Apéndices……………………….………………………………………. 165 Apéndice A. Encuesta a Alumnos de la División Primaria…………. 165 Apéndice B. Encuesta a Docentes de la División Primaria…………. 167 Apéndice C. Encuesta a Padres de Familia de la División Primaria…169 Apéndice D. Guía de Preguntas para las Entrevistas sobre El Sistema de Casas…………………………………………………… 171
Apéndice E. Guía de Observación de Eventos del Sistema de Casas...172 Apéndice F. Guía de Preguntas para los Grupos de Enfoque u Opinión………………………………………………………………173
Referencias……………………………………………………………….174 Currículum Vitae………………………………………………………...175
1
Capítulo 1
Temática del Caso y Relevancia para la Práctica
Administrativa
Este capítulo hace un planteamiento de lo que la autora considera es la
administración educativa, el liderazgo del administrador educativo y la
administración de procesos de cambio o de innovación educativa, entre otros
temas inherentes a la administración de instituciones educativas y que están
relacionados con la implementación del sistema de casas en la división de
Primaria de una institución educativa privada, como estrategia de cambio
organizacional. Así mismo explica la relevancia del tema de la tesis para
entender y mejorar la práctica de la administración educativa en el contexto
específico de la división de Primaria de The American School Foundation, tema
relacionado directamente con los temas estudiados en la maestría y muestra la
forma como está organizada esta tesis, enunciando los capítulos que la
conforman y una breve descripción del contenido de cada uno de éstos.
Relevancia del Tema en la Práctica de la Administración
Educativa en el Contexto
El lector se preguntará por qué un estudio de caso sobre un cambio
organizacional en una institución educativa y es que, en pleno siglo XXI impera
la necesidad de enfocar los esfuerzos en comprender lo que hoy sucede en el
corazón de diferentes instituciones educativas, como una insinuación de la
2
importancia que reviste esta ocupación en el marco de las reformas que afloran
cada vez con más asiduidad al campo de la educación. Las nuevas concepciones
de la escuela exigen una reconstrucción y un afinamiento de la tarea de
dirección de centros educativos, ya que el proceso enseñanza-aprendizaje
presenta en la actualidad una serie de características que, al igual que ha
ocurrido en épocas pasadas, la definen y la singularizan, hecho que conduce al
desarrollo de nuevos espacios estructurados y organizados de acuerdo con las
premisas sobre las que esta nueva enseñanza se consolida. Se debe entender
que las instituciones educativas deben reformularse para acoger actividades
movidas por un espíritu comunitario que sitúa en el centro de sus preferencias,
la promoción de oportunidades que respondan a esos contextos particulares,
estimulando y facilitando actividades de indagación por parte de los docentes y
administradores e intentando, que ellos mismos se vean como profesionistas
capaces de reflexionar su práctica y de descubrir a través de su trabajo
cotidiano, una escuela fundada en sus creencias y que sea el centro de
preocupación de todo su personal.
Hoy se reclama una imagen diferente de los administradores de comunidades
educativas, siendo su papel crítico para la renovación y mejora de la escuela, en
donde su liderazgo es clave para generar visiones compartidas, creencias y
valores comunes, Se requiere una dirección capaz de remover obstáculos y de
salir airosa en su inevitable enfrentamiento con aquellos que se resisten al
cambio; capaz de detectar, acordar y diseminar valores, metas y visiones y
encabezar visiones compartidas; de estructurar espacios de colaboración, de
ayudar a construir culturas que apoyen la creación y mantenimiento de la
3
comunidad de aprendizaje; capaz de estimular a los profesores para que se vean
a sí mismos como verdaderos líderes, de proponer modelos curriculares y
establecer procesos clarificadores de lo que los estudiantes deben conocer y
saber hacer; una dirección que reconozca como creencia ineludible la mejora
continua, que exija a su vez el sometimiento a un continuo aprendizaje y que
promueva instrumentos y canales que pongan en evidencia dicha mejora, así
como procedimientos que permitan controlarla, en pocas palabras, hoy se
reclama la existencia de genuinos líderes dedicados a la administración de
instituciones educativas.
Esta tesis es un instrumento para destacar la importancia de los estudios
sobre la dirección y administración de instituciones educativas, ya que se centra
en algunos de los más destacados ámbitos de intervención del líder escolar, tales
como la construcción de un sistema de casas como unidades de acción
inteligente que lleven a la propia institución a aprender de su propio
funcionamiento; sin olvidar que las organizaciones escolares son complejas y
difíciles de abordar con un cierto nivel de profundidad y sistematización, por lo
que la implantación de estrategias como la claridad y el talento, son factores que
deben atenderse en toda organización educativa del siglo XXI.
Contenido de la Tesis
La presente tesis está organizada en once capítulos, a fin de brindar un
panorama general de la misma, se describe brevemente el contenido de cada uno
de ellos a continuación:
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En este primer capítulo se presenta la temática del caso así como la
relevancia del mismo en la práctica administrativa, a la vez que plantea una
serie de conceptos relacionados con la administración de instituciones
educativas y que están relacionados con la implementación del sistema de casas
en la división de Primaria de una institución educativa privada, como estrategia
de cambio organizacional; mientras que en el segundo capítulo como marco
conceptual de la tesis, se hace una revisión selectiva de la literatura relacionada
con la gestión del cambio, el liderazgo y el proceso de implementación del
mismo. Se analiza un modelo de aprendizaje organizacional específico, la
reforma educativa y los elementos que involucra.
En el capítulo tres se encuentran las características generales de la institución
educativa en donde se estudió el caso motivo de esta tesis y las características de
la división Primaria, a fin de comprender el contexto y características distintivas
de la implementación del sistema de casas, la problemática existente antes de
tomar la decisión de instituir el sistema y una explicación de en qué consistió la
intervención central del caso. El capítulo cuatro presenta la metodología
seguida para el estudio del caso, la cual contempla la obtención de información
de diversos participantes en la implementación del sistema de casas, el detalle de
los procedimientos empleados que se consideraron suficientes para lograr la
triangulación y la recopilación de información de tipo cualitativo, cuantitativa y
documental, a fin de entender la situación desde diferentes perspectivas
complementarias.
El capítulo cinco presenta los resultados obtenidos de la información
recabada, tanto de alumnos, maestros, padres de familia y los administradores
5
de la institución. En este capítulo también se presentan los resultados recabados
a través de la revisión de documentos disponibles. Por otra parte, los capítulos
seis y siete son considerados de gran relevancia en esta tesis, ya que en ellos se
da un sentido a la realidad y se demuestra el dominio del marco conceptual al
utilizar los conceptos para validar la literatura seleccionada y explicar la razón
por la que se presentaron estos datos mediante una interpretación de los
resultados obtenidos basado en los conocimientos adquiridos sobre
administración educativa. En el séptimo capítulo se recapitulan los resultados
más importantes, los puntos centrales del análisis y se concluye la utilidad o
pertinencia de la literatura revisada para el estudio del caso. Así mismo, se
presentan una serie de recomendaciones viables y prácticas para mejorar la
práctica de la administración educativa con base a los problemas y situaciones
comunes detectadas en el sistema de casas, las cuales pueden llevarse a cabo por
los administradores responsables del sistema de casas.
Para finalizar, se presentan a manera de apéndices, los instrumentos
utilizados para recabar información según la metodología seguida y se incluyen
las referencias bibliográficas de todos los libros, documentos, revistas, etc. que
se emplearon como referencias de esta tesis.
Relación entre los Temas Estudiados en la Maestría y el
Tema de la Tesis
Al cursar la maestría en Administración de Instituciones Educativas se busca
la especialización en una o varias áreas, a fin de poder fundamentar teórica y
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técnicamente el diseño y la gestión de proyectos educativos, así como
administrar los mismos eficazmente con la intención de encontrar el balance
adecuado para la institución. El presente estudio de caso cumple con los
requisitos para obtener el grado de maestría de acuerdo al programa
correspondiente, ya que el tema motivo de análisis se relaciona directamente
con tres de las asignaturas que se estudiaron durante la maestría y que
proporcionaron aprendizajes prácticos. Se puede ver que el curso de
“Aprendizaje Organizacional y Cambio Educativo” proporciona los elementos
necesarios para entender y aplicar los principios del aprendizaje organizacional
a procesos de cambio en instituciones educativas, centrando el enfoque en la
escuela como unidad organizacional e incluyendo las interrelaciones necesarias
entre la escuela, la comunidad y otras organizaciones del contexto. Se enfatiza
el rol del administrador educativo en cuanto al diseño y sostén de estructuras y
procesos de apoyo necesarios para la implantación e institucionalización de
proyectos de cambio educativo en escuelas.
Por otro lado y como parte de curso de “Nuevas Tendencias de
Administración Educativa”, se puede analizar la utilidad de las prácticas
administrativas desarrolladas en otro tipo de organizaciones, para así poder
generar prácticas nuevas que contribuyan positivamente al proceso de educar a
la comunidad educativa y empezar a formular modelos nuevos de
administración educativa aplicables en The American School Foundation, así
como en otros contextos educativos. Por último, el curso de “Teoría y Diseño
de las Organizaciones Educativas” permite profundizar en diferentes
concepciones actualizadas, con la perspectiva organizacional que más se ajustó
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a la experiencia profesional y preferencias particulares de la responsable del
presente estudio de caso, así como a la problemática específica de la división
Primaria de la institución educativa motivo de análisis. Se desarrollan las
habilidades y actitudes necesarias para trabajar con otros administradores
educativos de manera colaborativa en la definición de problemas
organizacionales complejos y en el desarrollo de alternativas de acción viables y
se refuerzan los hábitos de investigación, lectura y redacción, herramientas
esenciales del administrador que le permiten adquirir conocimientos necesarios
para el mejor desempeño en sus funciones; desarrollando siempre una actitud
crítica frente al conocimiento, tanto abstracto como concreto, que le permitiera
transformar y mejorar la realidad particular y con ello la práctica como
administrador educativo.
8
Capítulo 2
La Gestión de Cambio y el Aprendizaje Organizacional En el capítulo anterior se presentó la temática del caso de estudio y su
relevancia para la práctica administrativa en una institución educativa,
explicando qué es la administración educativa y cuáles son las seis temáticas
generales de la maestría en Administración de Instituciones Educativas, para
llegar a la situación central del caso que consiste en la implementación del
sistema de casas en la división primaria de un colegio, como estrategia de
cambio organizacional. También se mencionó como se encuentra organizada
esta tesis y mostró la experiencia y percepciones que la autora de la misma tiene
sobre los problemas y situaciones comunes en el ámbito de la administración
educativa.
En el presente capítulo se ha hecho una revisión selectiva de literatura
relacionada con la gestión del cambio, el liderazgo y el proceso de
implementación del mismo; la quinta disciplina como un modelo de aprendizaje
organizacional así como la reforma educativa y los elementos que involucra;
por encontrarse ligados al tema de esta tesis y por incluir los conceptos centrales
para realizar el análisis de resultados obtenidos del estudio de caso y así darles
sentido a los datos. Aquí se explican también los argumentos de la tesista del
por qué considera la literatura seleccionada relevante para entender el tema
central de su tesis.
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La Gestión del Cambio
Para vencer los obstáculos que se presentan en el proceso de cambio se debe
considerar que éste no puede ser dirigido ni impuesto, tan solo liderado, ya que
para que las personas se involucren efectivamente en el mismo deben asumir
personalmente el cambio y expandirlo por el resto de la organización. El objetivo
debe ser adquirir la capacidad de cambio permanente, a través de procesos
continuos interactivos y multifactoriales. Como apunta Martín G. E, (2001, p.
186) “para la gestión efectiva de la transformación se debe tener en cuenta que,
todo cambio conlleva una resistencia al mismo debido a la inercia que provoca la
situación de partida.”.
Las principales causas de fracaso son factores humanos, ya que los cambios
afectan a las personas de manera significativa y en la mayor parte de los casos, la
movilización de la institución se produce cuando se ha llegado a un momento de
crisis, cuando la supervivencia está en peligro y las recetas clásicas no están
surtiendo efecto. Sin duda alcanzar esta situación no es fácil, ya que se requiere
un fuerte liderazgo, una estructura flexible, personas acostumbradas y dispuestas
al cambio y una dirección estratégica fuerte y clara.
Para movilizar a la institución con efectividad y tener éxito en la implantación
de un nuevo sistema, deben considerarse los cinco puntos de Fernández de Mata
(citado por Martín G. E, 2001, p. 79) y que son:
1. Necesidad de cambio, es decir entender claramente la institución en su conjunto
y el esfuerzo que se requiere realizar.
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2. Preparación para el cambio, sabiendo de antemano las fuerzas y habilidades de
que se disponen.
3. Definición de la estructura que soporte el cambio, estableciendo los puestos y
personas que catalizarán el cambio en todos los niveles de la organización.
4. Identificación de los objetivos que se desean alcanzar.
5. Plan de Acción constituido por los pasos y acciones sucesivas para la
implantación de un sistema con éxito.
De la transición al cambio.
Para superar la resistencia es necesario un tiempo de adaptación, el cual debe
ser planeado, considerando lo que Martín G. E, (2001, p. 1888) menciona sobre
que “en el comportamiento humano se evidencia que el 20 por 100 de las personas
son inicialmente reacias a cualquier cambio que se produzca, el 60 por ciento se
identifican como neutras y el 20 por 100 se manifiestan a favor del mismo”. Así
mismo, algunas personas se adaptan al cambio de una manera más dispuesta y
llevan a cabo sus transformaciones más fácilmente que otras, por ejemplo, los
innovadores acogen el cambio de buena gana o bien lo provocan ellos mismos,
pues ven el cambio como una oportunidad; mientras que los rezagados son
personas que no reconocen la necesidad de cambio hasta que es demasiado tarde
para reaccionar. Los conformistas, ya sea que se adaptan desde el principio y
responden al cambio o sólo comienzan a realizar sus transformaciones cuando la
mayoría de sus compañeros de trabajo han comenzado ya el proceso, sintiendo
decepción y ansiedad.
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El liderazgo en el cambio.
El liderazgo ocurre como consecuencia de una serie de acontecimientos
independientes dentro de un contexto específico, por lo que es importante
considerar lo que Boyett y Boyett (1998, p. 17) mencionan sobre que “un líder
hoy puede que no sea un líder mañana” o en un grupo de seguidores diferentes.
Existen una serie de características comunes a muchos líderes, como el deseo de
liderar, de arriesgar, la necesidad de conseguir cosas, etc., sin embargo, esas
características no son necesariamente compartidas por todos ellos. El verdadero
líder nace con carisma y se forma a través de sus experiencias de liderazgo, quien
no tiene los ingredientes básicos de líder, que primordialmente son: visión,
integridad, capacidad de tener seguidores y confianza; o no le gusta dirigir grupos,
no puede ser buen líder.
“Para ser líder, gran parte de la actividad del líder tiene que encaminarse a
conseguir gente, seguidores” según lo apuntan Boyett y Boyett (1998, p. 16) y es
por esto que el liderazgo requiere amor; los líderes deben ser servidores y deben
entregarse a los demás, sin olvidar que sus primordiales deberes y
responsabilidades son el ser visionario, narrador de historias y agente de cambio y
servidor.
Se puede aprender a liderar, lo que no se puede adquirir fácilmente son los
sentimientos, las intuiciones, las emociones, las sutilezas, los deseos, la empatía y
la euforia. Los líderes no nacen totalmente formados, el proceso de aprendizaje
del liderazgo es prolongado y se conforma por: los genes y las experiencias de la
primera infancia, una educación en humanidades, la oportunidad de experimentar
como líder y la formación que pule en comportamiento.
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Existen también características que nos gustaría que tuvieran todos los líderes,
como la honestidad, la ética, el bienestar de los seguidores, pero se puede entender
mejor a los líderes si nos centramos menos en las características y más en las
relaciones entre los líderes y sus seguidores. Boyett y Boyett (1998, p. 42)
señalan que “el nuevo liderazgo tiene que actuar como agente de cambio,
concentrarse menos en dirigir y controlar el comportamiento de los empleados y
más en desarrollar sus capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas”. Cuando el
líder desea lograr un cambio exitoso es imperante que incluya todos los aspectos y
miembros de la organización, permitiendo la comprensión y compromiso con los
cambios propuestos. Es importante establecer claramente la necesidad de cambiar
sin dar otra opción, pero sí dando una visión clara y convincente de que demuestre
a la gente que vivirá mejor y se sentirá mejor en su ambiente de trabajo. Por esta
razón, es importantísimo que el líder de a conocer a los miembros de la
organización su visión de institución educativa, lo que le permitirá conseguir
adeptos que se identifiquen con él, se integren pro activamente al equipo y le
ayuden a efectuar el cambio organizacional de manera comprometida, como lo
sugiere Senge (2004).
En las instituciones educativas hay muchas ideas de las organizaciones de alto
rendimiento que se pueden adaptar, por ejemplo el hecho de que los directivos son
a menudo evaluados por sus subalternos, que nadie pueda ser directivo o
supervisor si no tiene excelentes habilidades para tratar con la gente, que los
directivos busquen constantemente retroalimentación con sus empleados sobre
cómo lo están haciendo, que los directivos consideren que su trabajo es el de
ayudar a sus colaboradores a triunfar, no den órdenes y que se confíe en la gente
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para que se tome casi todas las decisiones importantes sobre cómo se realizará el
trabajo.
Como parte del liderazgo intelectual, es importante empezar a ver las
instituciones educativas como un conjunto de competencias esenciales, es decir
aptitudes y tecnologías que permitan que dicha institución proporcione beneficios
tangibles a sus alumnos, ya que una organización vista como una cartera o grupo
diverso de competencias, propicia una amplia gama de oportunidades. Así
mismo, el buscar la opinión de los más jóvenes y contratar gente joven bien
preparada ayudará a los líderes con basta experiencia a crecer y adaptarse a la
realidad actual, sin temor a quedarse estancados por tener modelos metales de
pensamiento obsoletos
Los líderes educativos deben aprender a tener más tiempo libre y utilizar éste
mejor, es decir conseguir hacer el máximo posible con el mínimo esfuerzo,
desburocratizarse y delegar papeleo administrativo, para enfocarse en las cosas
verdaderamente importantes que suceden en los entornos laborales, o sea medir la
competencia humana, el potencial de mejora y el diagnóstico.
Implementar el cambio.
Martín, G. E. (2001) menciona que existen una serie de conceptos que
representan formas convencionales de dirigir y cambiar una organización tales
como la estrategia, la estructura y el sistema, sin embargo, es imprescindible para
proceder con la implementación de un cambio tomar en cuenta al personal que
conforma a la organización, el estilo de dirección, las habilidades de las personas
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involucradas y los valores compartidos o comunes entre los miembros de la
misma.
Se sugiere crear, delimitar, compartir y poner en práctica:
1. La visión de la institución, la cual debe ser una visión común
2. La evaluación de la cultura de la institución, confrontando principios
culturales deseados y la cultura real disponible, entendiendo por cultura, el
patrón de hechos que definen en los miembros su identidad y el cómo
hacen las cosas, sus creencias, valores y prácticas.
3. El análisis de la situación en cuanto a prototipos y contingencias.
4. La eliminación de barreras, las cuales generalmente están en los niveles
más altos de la institución.
5. La preparación de la institución para el cambio, mediante una campaña de
difusión e información.
6. La implantación mediante el desarrollo de la capacidad de aprendizaje de
la institución.
Por último debe tenerse presente que lo importante en una institución
educativa no es sólo tener una educación eficaz, sino de calidad en todos sus
ámbitos y no siempre se deben reemplazar estructuras, programas o prácticas, hay
que analizarlas re-evaluarlas y ver si deben cambiar y con qué fundamento para
asegurar una educación mejor.
Es conveniente enfocar esfuerzos de mejora a los docentes a través de la fuente
de cambio que es la capacitación del personal y así implementar mejoras en la
instrucción, exigiendo que dichos entrenamientos permitan la aplicación práctica
de las teorías y que muestren casos prácticos reales evidentes que permitan a los
15
profesores hacer suyas las ideas de mejoras. El desafío del sistema educativo
consiste en modificar sustancialmente la forma en que adultos desempeñan sus
funciones, en específico el maestro, que tiene que dar un giro a su función de
expositor a facilitador del conocimiento. Es indispensable tomar en cuenta lo que
señalan Fullan y Stiegelbauer (1997) respecto a que en una institución educativa
el punto más difícil de involucrar y que acepten ser parte del cambio son los
maestros, ya que el cambio implica aprender a hacer algo nuevo y la interacción
es la principal base para el aprendizaje social. Están estrechamente
interrelacionados el compañerismo, la comunicación abierta, la confianza, el
apoyo y la ayuda, el aprendizaje en el empleo, la obtención de resultados y el
bienestar, la satisfacción en el trabajo y la moral., por lo que el tema clave de esta
mejora debe ser el establecimiento de una visión compartida. El líder de la
institución educativa debe definir estrategias que promuevan el que los docentes
acepten aprender e intentar hacer algo nuevo a través del trabajo colaborativo, a
fin de evitar que cualquier iniciativa de cambio fracase.
La Quinta Disciplina, Modelo de Aprendizaje Organizacional
El modelo de aprendizaje organizacional es un pensamiento sistémico,
denominado la quinta disciplina por Peter Senge (1999) que pretende construir
una organización con capacidad de aprendizaje, al ver totalidades en lugar de
partes y en donde las personas son partícipes activos en la modelación de la
realidad para pensar sobre el futuro y crearlo.
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“Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos
somos aprendices” señala Senge (1999, p. 12) y lo que distingue
fundamentalmente a éstas organizaciones es el dominio de cinco nuevas
disciplinas básicas o tecnologías de componentes, que se desarrollan por separado,
pero que resultan decisivas para el éxito de las demás. La quinta disciplina, es la
piedra angular conceptual de cinco disciplinas de aprendizaje que Peter Senge
(1999) propone, como un cambio de enfoque y que son:
Dominio personal.
Una de las disciplinas centrales para construir una organización con capacidad
de aprendizaje es el dominio personal, entendiéndolo según lo define Senge
(1999, p. 181) como la expresión que se utiliza para “la disciplina del crecimiento
y el aprendizaje personal”. Las organizaciones sólo aprenden a través de personas
que aprenden y no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual, ya
que el aprendizaje organizacional es superior a cualquier conocimiento y/o
coeficiente individual, partiendo de la base de que el modelo mental determina no
solo el modo de interpretar el mundo sino además el modo de actuar y que la
gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que buscan en la vida. Aprendizaje significa expandir la
aptitud para producir los resultados que deseamos, entendiendo el dominio como
un nivel especial de destreza. Las personas con alto nivel de dominio personal
tienen un sentido especial del propósito de sus visiones y metas, es una vocación
que les permite ver la realidad actual como un aliado. Perciben las fuerzas del
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cambio y trabajan con ellas de manera profundamente inquisitiva, como parte de
un proceso creativo ya que viven en un continuo aprendizaje que dura toda la
vida. Estas personas son más comprometidas, tienen un sentido más amplio y
hondo de la responsabilidad en su trabajo, poseen mayor iniciativa y por ende
aprenden con mayor rapidez. El dominio personal alude a un nivel muy especial
de habilidad. Senge (1999, p. 16) comenta que es “la disciplina que permite
aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías,
desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente”. Los líderes deben
comprometerse con su propio dominio personal, pues éste les dará las estrategias
centrales de liderazgo.
Visión compartida.
Por otro lado, la visión compartida según Senge (1999), es vital para una
organización inteligente porque brinda concentración y energías para el
aprendizaje. Incluso es el primer paso para permitir que gente que se profesaba
mutua desconfianza comience a trabajar en conjunto. La disciplina de visión
compartida es un conjunto de métodos y técnicas para reunir las aspiraciones
dispares en torno a lo que todos tienen en común, creando un sentido de
compromiso colectivo, desarrollando imágenes del futuro que todos desean crear,
junto con los valores que serán importantes para alcanzar las metas. Para aterrizar
la visión, es importante resaltar los elementos de: integración, colaboración,
aprendizaje, métodos, técnicas, compromiso, objetivos y metas.
Una visión compartida puede estar inspirada en una idea, pero si es tan
convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, se vuelve
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palpable. Las visiones compartidas “crean una sensación de vínculo común que
impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares”, apunta
Senge (1999, p.261) y es por eso que cuando la gente comparte una visión está
conectada, pues derivan su fuerza de un interés común en una tarea importante.
Una visión compartida propicia el compromiso de la gente de la organización, ya
que no es sino el reflejo de la visión personal de esa gente, la cual se siente
estimulada, con el entusiasmo y deseo de lograr los resultados propuestos y
mejorar la relación de entre gente de su comunidad. Las visiones compartidas
surgen de visiones personales y no hay organización inteligente sin visión
compartida. Sin la búsqueda de una meta que la gente desee verdaderamente
alcanzar y aunque el aprendizaje pueda ser dificultoso, incluso doloroso, se tiene
más posibilidad de expresar el modo de pensar, a renunciar a perspectivas
arraigadas y a reconocer los defectos de determinada persona.
Modelos mentales.
Mientras que los modelos mentales son supuestos profundamente arraigados,
paradigmas, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de
comprender el mundo y actuar. Esta disciplina permite eliminar imágenes internas
del mundo, toda vez que se llevan a la superficie y se revisan rigurosamente;
enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera
actual de ver el mundo. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza
por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes
internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso
escrutinio. También incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde
19
se equilibre la indagación (actitud inquisitiva), con la persuasión, donde la gente
manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.
En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias variadas y muchas de
éstas pueden convertirse en ideas excelentes que jamás se llevan a la práctica, es
decir, estrategias brillantes que no se traducen en actos, debido a que los modelos
mentales de los que integran un grupo o equipo de trabajo, no escuchan o no les
dan la importancia que tienen, por ejemplo, dos personas con diferentes modelos
mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera
distinta porque han observado detalles distintos. El problema de los modelos
mentales no radica en que sean atinados o erróneos, ya que por definición todos
los modelos son simplificaciones, el problema surge cuando los modelos mentales
son tácitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. La inercia de los
modelos mentales profundamente arraigados pueden sofocar aún los mejores
conceptos sistémicos. Pero si los modelos mentales pueden impedir el
aprendizaje, ¿por qué no también pueden acelerar el aprendizaje?
Aprendizaje en equipo.
Cuando los equipos aprenden, porque la unidad fundamental del aprendizaje es
el equipo, se generan resultados extraordinarios y sus integrantes crecen con
mayor rapidez. Éste aprendizaje desarrolla las aptitudes de grupos de personas
para buscar una figura más amplia que trascienda las perspectivas individuales.
Senge (1999, p. 19) comenta que esta disciplina comienza por el “diálogo, la
capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en
un auténtico pensamiento conjunto”. La disciplina del diálogo implica aprender a
20
reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo.
Este aprendizaje es vital pues la unidad fundamental del aprendizaje en las
organizaciones no es el individuo sino el equipo.
En el corazón de una organización inteligente, hay un cambio de perspectiva,
un cambio mental, un desplazamiento mental. El verdadero aprendizaje llega al
corazón de lo que significa ser humano, conjugando aprendizaje adaptativo con
generativo, para aumentar nuestra capacidad creativa, ya que a través del
aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. Un
fenómeno en las organizaciones se ha denominado “alineamiento”, y se presenta
cuando un grupo de personas funciona como una totalidad. El aprendizaje en
equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para
crear los resultados que sus miembros realmente desean. El aprendizaje en equipo
tiene tres dimensiones críticas; primero, está la necesidad de pensar agudamente
sobre problemas complejos, segundo, está la necesidad de una acción innovadora
y coordinada y tercero, está el papel de los miembros del equipo en otros equipos.
Pensamiento sistémico.
El pensamiento Sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos
y herramientas para que los patrones totales resulten más claros y podamos
modificarlos, suponiendo una visión del mundo extremadamente intuitiva. Este
pensamiento es la quinta disciplina que integra las demás disciplinas,
fusionándolas en un cuerpo coherente de práctica y teoría, ya que el todo puede
superar las partes, permitiendo reconocer estructuras sutiles de complejidad
21
creciente, ver patrones donde sólo se ven hechos y fuerzas ante las cuales se
reacciona.
Uno de los beneficios del pensamiento sistémico o quinta disciplina consiste en
ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones
complejas, es ver a través de la complejidad, las estructuras subyacentes que
generan el cambio, al organizar la complejidad en una exposición coherente que
señale las causas de los problemas y el modo de solucionarlos de forma duradera.
Es preciso pues un cambio de enfoque en el estudio de las organizaciones que nos
lleve a considerar cómo a través del aprendizaje nos recreamos, nos capacitamos
para hacer algo que antes no podíamos, a través del aprendizaje percibimos al
mundo y nuestra relación con él. Ampliamos nuestra capacidad para crear, para
formar parte del proceso generativo de la vida.
Es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el
bosque”, según explica Senge (1999, p.164) ya que al retroceder, la mayoría sólo
vemos muchos árboles Escojamos un par de árboles favoritos y consagremos
nuestros esfuerzos en modificarlos. Pensamiento sistémico no significa ignorar la
complejidad, sino organizar la complejidad en una exposición coherente que
ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera.
En el corazón de una organización inteligente, hay un cambio de perspectiva,
un cambio mental, un desplazamiento mental. El verdadero aprendizaje llega al
corazón de lo que significa ser humano, conjugando aprendizaje adaptativo con
generativo, para aumentar nuestra capacidad creativa, ya que a través del
aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. La clave del
pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y
22
modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y
duraderas. Es importante resaltar que de cada diez compañías que empiezan, la
mitad tiende a desaparecer a los primeros cinco años y sólo cuatro sobreviven en
el décimo año, siendo sólo tres las que llegan a los quince años de existencia.
Estas cinco disciplinas transforman la construcción de organizaciones
inteligentes en empresas sistemáticas en donde prevalece una tensión creativa que
conduce a una visión muy diferente de la realidad.
Las organizaciones inteligentes pueden constituir una forma de ejercer
influencia sobre el complejo sistema de las tareas humanas, ya que suponen
formar personas que aprendan a ver como pensadores sistémicos, que desarrollen
su propio dominio personal y que aprendan a revelar y reestructurar modelos
mentales en colaboración, siendo herramientas para la evolución de las
organización y de la inteligencia en general. La relevancia de estas cinco
disciplinas depende de su capacidad para resolver problemas prácticos que
enfrentan las organizaciones inteligentes prototípicas, por lo que requieren de
apertura participativa o libertad de expresar una opinión, permitiendo mayor
participación en la toma de decisiones. También requieren de localismo, para
distribuir el máximo grado de autoridad y poder, en oposición al centralismo,
permitiendo que las decisiones desciendan por la jerarquía al liberar el
compromiso y dando libertad de actuar a la gente, poniendo a prueba sus propias
ideas y haciéndolas responsables de sus resultados y exigen tiempo dedicado por
los líderes de la organización para reflexionar, elaborar modelos mentales y
diseñar procesos de aprendizaje, así como tiempo de los líderes para tener un
equilibrio entre su vida personal y laboral, ya que no se puede respaldar el
23
dominio personal sin alentarlo en todos los aspectos de la vida, ni se puede
impulsar una visión compartida sin invocar visiones personales, ya que se vive
una sola vida.
Barreras para el aprendizaje.
Es usual que las organizaciones aprendan mal, pues el modo en que están
diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y el
modo de pensar e interactuar crean problemas de aprendizaje. El primer paso para
remediarlos es identificar las siete barreras para el aprendizaje, que Peter Senge
(1999) en su libro La Quinta Disciplina explica y que son:
1. Yo soy mi puesto. Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea y la
confundimos con nuestra identidad. Las personas describen las tareas y no
el propósito de la empresa. Cuando las personas de una organización se
concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por
los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Cuando
los resultados son decepcionantes resulta difícil saber por qué, sólo se
puede suponer que “alguien cometió una falla”.
2. El enemigo externo. Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o
a una persona externa cuando las cosas salen mal. El síndrome del
enemigo externo es un subproducto de” yo soy mi puesto” y del modo
asistémico de mirar el mundo.. El “afuera” y el “adentro” forman parte de
un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible
detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones “internas” que
superan la frontera entre nosotros y lo “ externo”.
24
3. La ilusión de hacerse cargo. A menudo la pro actividad es reactividad
disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el “ enemigo
externo”, estamos reaccionando, no importa cómo lo hagamos. La
verdadera pro actividad surge de ver como intensificamos nuestros propios
problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro
estado emocional.
4. La fijación en los hechos. La deliberación por los hechos domina las
deliberaciones empresariales. El énfasis en los hechos desemboca en
explicaciones fácticas. La ironía hoy es que las principales amenazas para
la supervivencia no provienen de hechos repentinos sino de procesos
lentos y graduales. El aprendizaje generativo no se puede sostener si el
pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos
5. La parábola de la rana hervida. Para aprender a ver los procesos
lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar
atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
6. La ilusión que “se aprende con la experiencia”. Las organizaciones
manejan un dilema: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca
experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras
decisiones más importantes. Las decisiones críticas de las organizaciones
tienen consecuencias en todo el sistema y se extienden durante años.
Tradicionalmente las organizaciones intentan superar las dificultades de
afrontar el impacto de ciertas decisiones dividiéndose en componentes.
Instituyen jerarquías funcionales que permiten intervenir con mayor
25
facilidad, pero éstas se trasforman en feudos y éstas en chimeneas que
impiden el contacto entre las funciones.
7. El mito del equipo administrativo. En las organizaciones sucede que el
equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando
enfrenta problemas complejos, el espíritu de equipo se va al traste. Las
empresas refuerzan a quienes defienden sus puntos de vista, pero no
indagar los problemas complejos, ello va generando una “incompetencia
calificada”, es decir, equipos llenos de gente increíblemente apta para
cerrarse al aprendizaje
Las leyes de la quinta disciplina.
Se pueden resumir las leyes de la Quinta Disciplina expuestas por Peter Senge
(1999) de la siguiente manera:
1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer: las
soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un
sistema a menudo pasan inadvertidas, porque quienes resuelven el primer
problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.
2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema: el pensamiento
sistémico tiene un nombre para este fenómeno: retroalimentación
compensadora. Hay retroalimentación compensadora cuando las
intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que
compensan los frutos de la intervención; cuando más esfuerzo realizamos
para mejora las cosas, más esfuerzo se requiere.
26
3. La conducta mejora antes de empeorar: la respuesta donde las cosas
mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las
decisiones “políticas”. En los sistemas humanos complejos siempre hay
maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de
la retroalimentación compensadora llegan inevitablemente, pero más tarde.
4. El camino fácil lleva al mismo lugar: la insistencia en soluciones
conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran
es un buen indicador de pensamiento asistémico
5. La cura puede ser peor que la enfermedad: a veces la solución fácil o
familiar no sólo es ineficaz sino adictiva y peligrosa. El fenómeno de
mejoras a corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es
tan común que los pensamientos sistémicos le han dado un nombre:
“desplazamiento de la carga”, las estructuras donde se desplaza la carga
muestran que toda solución de largo plazo debe, “fortalecer la aptitud del
sistema para sobrellevar sus propias cargas” según lo que Meadows
(citado por Senge, 1999, p. 83 plantea..
6. Lo más rápido es lo más lento: el pensamiento sistémico es más
desafiante y más auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los
problemas. La tasa óptima es muy inferior al crecimiento más rápido
posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo, como el cáncer, el
sistema procura compensarlo, aminorando la marcha...
7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y en el espacio.
Por efecto se refiere a los síntomas obvios que indican la existencia de
problemas, mientras que por causa, se refiere a la interacción del sistema
27
subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas.
La raíz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas
recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos
8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las
zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias: el
pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados a
veces producen mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio
apropiado a ello, lo denominan principio de la palanca. El problema es que
las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los
integrantes del sistema. De igual manera, los cambios de alto
apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no
comprenda las fuerzas que actúan en esos sistemas. No hay reglas para
efectuar cambios de alto apalancamiento, pero ayuda el aprender a ver
“estructuras” subyacentes en vez de hechos y pensar en procesos y no en
“instantáneas”.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: alta
calidad y bajos costes. Muchos dilemas aparentes son producto del
pensamiento estático.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños: ver
elefantes enteros no significa que cada problema organizacional sólo se
pueda comprender observando toda la organización.. Este principio es
difícil de practicar porque todo en las organizaciones está diseñado para
impedir que la gente vea interacciones importantes.
28
11. No hay culpa: alguien externo a nosotros siempre tiene la culpa. El
pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la
causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura
radica en la relación con nuestro “enemigo”
Fortalezas del modelo de aprendizaje.
Permite que los miembros practiquen las cinco disciplinas, acentuando el
aprender individual y el de equipo o colectivo como las palancas principales a lo
largo de todo el proceso. El aprendizaje es activo e incluye diálogos y discusiones,
pues Bohm (citado por Senge, 1999, p. 412) dice que el diálogo es el corazón de
la disciplina del aprendizaje en equipo.
Éste permite el desafío de los modelos mentales de los miembros del grupo,
llegando un momento en que sin a veces los miembros notarlo, el equipo
comienza a trabajar de modo efectivo, ya que la energía y el entusiasmo son
evidentes y empiezan a lograrse resultados. Todos los miembros del grupo tienen
oportunidad de dirigir a la comunidad, sin embargo es fácil distinguir a los
líderes, quienes desarrollan principios que guían al grupo, cambiando formas de
pensar e interactuar e incluso siendo modelos persuasivos a seguir, creando un
ambiente en el cual la gente se abre a nuevas ideas, responde al cambio y se
muestra dispuesta a desarrollar sus habilidades y capacidades. Los líderes son
“diseñadores, mayordomos y maestros”, según sugiere Senge (1999, p. 418)
construyendo una comunidad que expande continuamente su aptitud para
29
comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales
compartidos, siendo responsables de aprender.
Los equipos tienen un proceso de aprendizaje que va entre la práctica y el
desempeño, logrando alinearse, surgiendo una dirección común y armonizando las
energías, para dar lugar a la sinergia. Se aprende a explotar el potencial de
muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola; también se
construye sobre individuos exitosos porque individuos exitosos construyen
equipos exitosos.
Senge (1999, p. 191) señala que “el aprendizaje organizacional es superior al
conocimiento y el coeficiente individual”, la gente con alto nivel de dominio
personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan
en la vida y por ende los miembros del equipo expanden su aptitud para producir
los resultados deseados y entienden el dominio como un nivel especial de
destreza, lo que los lleva a voluntariarse como líderes, elegir lecturas a realizar,
depender del miembro del grupo que tiene habilidades específicas, formar
subgrupos de acuerdo a intereses y dominio personal, explicar el razonamiento de
sus elecciones, mostrarse flexibles para integrarse al grupo al cual el dirigente o
líder los asigne y finalmente sentirse cómodos de aprender e intentar explorar
profundamente cualquier conocimiento.
En cuanto al dominio personal vale la pena mencionar lo que Senge (1999, p.
179) señala respecto a que “el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje
individual”. Conforme el equipo aprende se percibe mayor apertura participativa,
la cual induce mayor adhesión ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a
30
mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. La clave
del pensamiento sistémico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y
modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y
duraderas. El pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino
organizarla, organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumina las
causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera., debido a que el
pensamiento sistémico permite la integración de lo consciente y lo inconsciente.
Las personas con autodominio logran la comunión entre lo consciente e
inconsciente, desarrollan la sensibilidad, la intuición que les permite resolver
temas complejos y todo por la pasión del desarrollo máximo de sus recursos y
habilidades.
Senge (1999) comenta que la yuxtaposición entre visión y una clara imagen de
la realidad actual da como resultado una tensión creativa, sin embargo no existe
una sola teoría organizacional que pueda explicar al 100% la realidad, sin
embargo la teoría planteada por Peter Senge, es útil para describir la estructura de
las organización y detectar lo que dicha estructura ocasiona a sus miembros, ya
sea fortalezas y/o debilidades, por lo que para el estudio y la explicación de las
conductas individuales, sería recomendable apoyarse en otras teorías de la
psicología y el desarrollo organizacional.
La manera de trabajar las organizaciones se debe a las maneras de trabajar de su
gente, por lo que si se quiere mejorar un sistema escolar, hay que observar cómo
piensan y cómo actúan los individuos colectivamente, ya que toda organización es
producto de sus miembros.
31
La Reforma Educativa
La reforma educativa consiste en ayudar a que las escuelas logren sus
objetivos con mayor eficacia, remplazando algunas estructuras, programas y/o
prácticas con otras mejores. Existen varias fuentes de innovación que permiten
ver la conveniencia de adoptar un proyecto de cambio según señalan Fullan y
Stiegelbauer (1997), ya que los funcionarios de escuelas locales lo ven como una
oportunidad para acumular recursos extra a corto plazo. También, un proyecto de
cambio puede funcionar para apaciguar las presiones políticas de grupos de la
comunidad por “hacer algo” acerca de sus intereses especiales, pero
lamentablemente en la adopción oportunista hay una ausencia de intereses
educativos serios. La capacitación del personal es otra fuente para implementar
mejoras en la instrucción, pero muestra muchos casos de práctica inadecuada,
siendo otros ejemplos de fuentes de innovación diversa, el movimiento de
“escuelas efectivas” potencialmente útiles y el incremento del intervencionismo
de los gobiernos estatales y provinciales.
El cambio educativo.
Los aspectos principales del cambio educativo que deben considerarse son: los
cambios que se deben implementar o teorías de la educación y el cómo se pueden
implementar dichos cambios, es decir las teorías del cambio. No existen reglas
infalibles, más bien una serie de guías y recomendaciones útiles en la práctica que
incluyen tres etapas propuestas por Fullan y Stiegelbauer (1997) y que son
iniciación, implementación y continuación y dependiendo del cambio es lo que
32
dura cada etapa; es común moverse simultáneamente y de forma constante entre
una y otra, por lo que el cambio se debe concebir como proceso no como
acontecimiento. Las puestas en marcha mas exitosas han sido una combinación
de apoyo firme, necesidad, iniciación activa y un modelo claro de procedimiento,
más hay que considerar que la participación a gran escala en la iniciación es
contraproducente, es preferible comenzar con una base de apoyo que conforme
avanza el cambio, se va extendiendo hacia el resto de la organización y se debe
cuidar no exceder en la planeación de tal manera que agote a la organización al
grado de que no haya disposición ni energía para la implementación.
Los mejores inicios combinan la relevancia, la disponibilidad y los recursos y
la relación entre iniciación e implementación al igual que el resto del proceso de
cambio es imprecisa e interactiva. El cambio educativo es técnicamente simple y
socialmente complejo, la implementación comprende el proceso de poner en
práctica una idea, un programa o un conjunto de actividades y estructuras que son
nuevas para las personas que intentan o esperan el cambio. En general, el cambio
educativo fracasa debido a suposiciones de los planificadores (Modelos Mentales)
y a problemas y situaciones que son insolubles, por lo que al momento de planear
se debe cuidar el estar consciente de que el cambio es tan complejo en el número
de variables que involucra, lo que hace imposible pretender que se va a obtener
“toda” la información necesaria para su análisis y aún si se pudiera obtener sería
imposible su comprensión por todos los involucrados; así que se debe evitar la
tentación de estancarse en el análisis, en vez de ello, hay que aprender a tomar
decisiones con algo de incertidumbre e intuición y combinar la implementación
con la planeación. La planeación más conveniente es la que brinda el
33
entendimiento del proceso de cambio, nos permite ubicar nuestro lugar en él,
actuar influyendo en los factores cambiantes y reduciendo el poder de los que no
lo son. Es similar al principio de apalancamiento que desarrolló Senge (1999) y
las recomendaciones de procedimiento ante un límite de crecimiento), al ubicarse
hay que tener presente la posición de autoridad y la relación que tenemos con el
esfuerzo de cambio, ya que los supuestos que asumimos con respecto al cambio,
son con frecuencia, poderosas fuentes subconscientes de acciones (Modelos
Mentales).
Diez supuestos básicos del éxito al implementar el cambio que propone Fullan
y Stiegelbauer (1997) son:
1. No dar por sentado que lo que personalmente se percibe como cambio
es lo que se debe o podría implementarse.
2. Dar por sentado que cualquier innovación precisa que las personas
encargadas de implementarlo elaboren su propio significado (Dominio
propio y visión compartida).
3. Dar por sentado que el conflicto y el desacuerdo son inevitables, no
son necesariamente algo negativo e incluso son fundamentales para el
cambio exitoso.
4. De por sentado que las personas necesitan presión para cambiar.
5. De por sentado que el cambio efectivo se lleva tiempo. Hay que
perseverar.
6. No de por sentado que la falta de implementación se debe a un rechazo
definitivo de los valores implícitos en el cambio o a una resistencia
empedernida a todos los cambios. Asuma la existencia de una serie de
34
razones posibles.
7. No espere a que cambien todos o incluso la mayoría de las personas o
grupos. El cambio conforme progresa ira ganando aceptación y logrará
el cambio gradual de un mayor número de personas.
8. De por sentado que se necesita un plan que considere los 7 aspectos
anteriores y que aborde los elementos que se conoce afectan la
implementación.
9. Combine el conocimiento válido con consideraciones políticas,
decisiones improvisadas e intuición.
10. De por sentado que el cambio de cultura en las organizaciones es la
agenda real, no la implementación de innovaciones independientes.
En un plan efectivo se debe ser sensible hacia el proceso de cambio y las
personas que intervienen en él.
La implementación del éxito.
La planeación para ser de éxito debe ser evolutiva, flexible, constante e
interactuar con el resto del proceso de cambio. Algunas recomendaciones en base
a implementaciones de éxito propuestas por Fullan y Stiegelbauer (1997) son:
1. La planeación evolutiva eficiente debe construirse con la participación
directa del director o algún otro líder clave en la escuela.
2. La acción precede a la planeación tanto como la sigue.
3. Múltiples esfuerzos de mejora se fusionan mejor alrededor de un tema
cuando ha comenzado la actividad que al pretender discutirlos previo a la
acción.
35
4. Es mejor empezar en pequeño, experimentar y expandir lo exitoso,
mientras se contrae lo menos exitoso. Los cambios de gran escala tienen
más posibilidades de implementarse con éxito debido a que se percibe que
el esfuerzo vale la pena.
5. La planeación temprana es dominada por el liderazgo, conforme se avanza
en la implementación, la planeación evolutiva implica que la base de
control se extienda y se comparta con los maestros y con otros
(Aprendizaje en equipo y visión compartida).
El cambio educativo y los docentes.
El encontrar como parte de la teoría expuesta por Fullan y Stiegelbauer (1997),
que las circunstancias de la enseñanza piden mucho a los maestros en términos de
mantenimiento diario y responsabilidad por los estudiantes y que corresponden
con muy poco en cuanto al tiempo necesario para la planeación, análisis
constructivo, reflexión e incluso simples recompensas y tiempo para recuperarse,
permiten comprender comentarios de docentes que a veces se consideran como
quejas o pretextos para cumplir con los objetivos planteados. Por ejemplo ellos
plantean demandas de tiempo, demasiadas calificaciones, preparación de
lecciones, actividades burocráticas, fechas límite, pues eso les requiere inversión
de tiempo en algo que probablemente no les gusta hacer o que necesita un trabajo
en equipo en un tiempo definido. Es por eso que el administrador de la institución
educativa debe brindar apoyo administrativo y reducir los trámites burocráticos
que los docentes realizan al máximo posible y tener muy presente cada vez que se
36
proponga un cambio y/o se implemente, el cómo afectará personalmente al
maestro en cuanto tiempo, energía, nuevas técnicas, sensación de entusiasmo y
competencia, e interferencia con las prioridades existentes; ya que si el maestro se
vuelve eficiente en la integración de cambio y el proceso del mismo, puede
convertirse en una de las fuerzas más poderosas del cambio, por lo que debe
involucrarse a los docentes en toda iniciativa de cambio que a ellos les afectará.
En función administrativa un director eficiente no descuida la estabilidad a
favor del cambio y puesto que el cambio no es siempre progreso, el director
eficiente ayuda a proteger a la escuela de un mal concebido o indeseado, apuntan
Fullan y Stiegelbauer (1997). La importancia del director se destaca cuando se
da cuenta de lo mucho que se debe hacer cuando él y la mayoría de los maestros,
están a favor de un cambio particular. La escuela es el centro del cambio y
además, es una organización y las organizaciones cambian con mayor eficacia
cuando quienes las encabezan representan un papel activo para ayudar a dirigir la
mejora.
Relevancia del Marco Conceptual
La elaboración del presente capítulo es de suma importancia para el desarrollo
de esta tesis, ya que por un lado es un medio de sensibilización sobre el tipo de
cambio y liderazgo que las instituciones educativas del siglo XXI necesitan para
ser exitosas y por otro lado, es un marco de referencia teórico, de donde se
derivaron los conceptos relacionados con el tema de cambio organizacional,
situación que permitió interpretar descriptiva y asertivamente los hechos
37
observados y los datos analizados como parte de la investigación cuantitativa. Es
evidente tras realizar las consultas bibliográficas, que se debe procurar un cambio
en la gestión educativa, en donde se tenga una visión compartida y un
compromiso de todos sus miembros. El líder en estas organizaciones debe ser un
diseñador, mayordomo y maestro, responsable de construir organizaciones donde
la gente expanda continuamente su aptitud para comprender la complejidad,
clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, sean
responsables de aprender.
Con el tiempo todos los sistemas se ven amenazados y sólo sobreviven
quienes son capaces de adaptarse rápidamente a los cambios. Renovarse o morir,
por lo que docentes y líderes, deben hacer lo que sea para ganar tiempo y
desarrollar e implementar nuevas ideas para renovar de raíz el sistema educativo
nacional, por lo que en este capítulo se incluyeron los conceptos vigentes sobre
gestión de cambio y reforma educativa, así como un análisis detallado del modelo
de organización, la quinta disciplina, que Peter Senge propone como estrategia de
cambio y mejora continua dentro de las organizaciones.
38
Capítulo 3
Contexto y Características del Sistema de Casas En el capítulo anterior se incluyó una revisión selectiva de literatura
relacionada con la gestión del cambio, el liderazgo y el proceso de
implementación del mismo, la quinta disciplina como un modelo de aprendizaje
organizacional así como la reforma educativa y los elementos que involucra;
textos ligados al tema de esta tesis y que incluye los conceptos centrales para
realizar el análisis de resultados obtenidos del estudio de caso y así darles
sentido a los datos. La literatura seleccionada fue considerada relevante para
entender el tema central de esta tesis.
En este capítulo se describen las características de la organización educativa
“The American School Foundation” y en particular de la división Primaria,
institución en donde se presenta la situación base del caso, a fin de proporcionar
información que permita comprender el contexto y características distintivas de
la implementación del sistema de casas, así como la problemática existente
antes de tomar la decisión de instituir el sistema y una explicación de en qué
consistió la intervención central del caso.
Historia y Organización de la Institución
La organización educativa “The American School Foundation” se localiza en
la Calle Sur 136 # 135 de la colonia Las Américas en la delegación Álvaro
Obregón de la ciudad de México y su dirección virtual en Internet es:
www.asf.edu.mx.
39
Esta institución privada ofrece la impartición de la enseñanza en los niveles
desde pre-escolar hasta bachillerato y sus alumnos en general, pertenecen a un
nivel socio-económico alto. Es la institución internacional estadounidense más
antigua de las existentes en el mundo, ya que tiene 118 años de existencia, pues
fue fundada en 1888 por la señora Bessie McRae Files, quien había completado
su entrenamiento como maestra de pre-escolar en Estados Unidos y persuadió a su
yerno, John Davis, a abrir un Kinder en México, en donde los niños de origen
estadounidense, pudieran asistir. La Sra. Files, convirtió un cuarto del hogar de
John Davis en salón de clases; rentó un piano, puso mobiliario hecho localmente y
consiguió libros y materiales de E.U.A. En Agosto de 1888, la escuela se
localizaba en la 2ª. Calle de Iturbide y fue abierta con una inscripción de 19
alumnos.
En 1894, el colegio ya contaba con 96 alumnos y se ubicaba en la calle de
Colón No. 9, en donde se tenían 12 aulas, de las cuales dos se utilizaban para
múltiples actividades, tales como música, arte, teatro, etc. La institución
educativa siguió creciendo y cambió un par de veces más de domicilio, hasta que
en 1946 se trasladó a su actual domicilio.
La misión del colegio textualmente dice: “The American School Foundation
es un colegio con un programa académico riguroso, internacional y preparatorio
para la universidad, que ofrece a sus alumnos de diversos orígenes, la mejor
educación americana independiente. En todos los aspectos de la vida escolar los
alumnos son exhortados a amar el aprendizaje, vivir con un propósito definido y
convertirse en ciudadanos del mundo contribuyentes y responsables”. La
40
institución educativa cuenta con el apoyo y motivación de un profesorado
comprometido en dar retos a los alumnos a descubrir y alcanzar su máximo
potencial según se explica en la página Web: www.asf.edu.mx con el fin de
difundir la filosofía de la institución contenida en su plan estratégico 2002-2007.
Actualmente cuenta con alrededor de 2800 alumnos, de los cuales el 62%
son mexicanos, el 26% son originarios de Estados Unidos y el 12% provienen de
países del resto del mundo.
La mayoría de los profesores que laboran en esta institución tienen estudios de
maestría y están altamente capacitados para la impartición de clases de la materia
asignada, así como para integrar la tecnología dentro de los programas
académicos que imparten. Ellos son estadounidenses y/o canadienses en su
mayoría, ya que sólo un 35% de los docentes son mexicanos con formación
profesional muy similar y de alguna manera tres cuartas partes de estos maestros
tienen nexos culturales y familiares con nuestro país vecino, al norte de la
República Mexicana.
The American School Foundation es una institución educativa incorporada a
la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) en lo que a estudios de
bachillerato refiere y a la Secretaría de Educación Pública (SEP) en los niveles de
pre-escolar, primaria y secundaria. Así mismo en todos los grados educativos que
se ofrecen, se tiene implementado exitosamente el programa de Bachillerato
Internacional (IB) cuyo proceso de autorización y certificación se concluyó en el
mes de Abril de 2004, convirtiendo a la institución en un modelo a seguir por
otras instituciones educativas del país. Igualmente el colegio está certificado y
cumple con los estándares de la Asociación de Escuelas Independientes del Sur de
41
los Estados Unidos Mexicanos (SACS), situaciones que hacen un tanto confusa la
integración y manejo de los diversos programas académicos, pero que asegura una
calidad educativa en su población escolar y gran aceptación de sus alumnos
egresados, dentro de las mejores instituciones educativas a nivel licenciatura del
país y de los Estados Unidos.
Estructura Organizacional de la Institución
Tomando como soporte la Teoría Axiomática de las Organizaciones y
empleando las ocho variables correspondientes, The American School Foundation
es una organización compleja y de gran adaptabilidad dentro del marco educativo
en que se ubica, ya que cuenta con docentes especializados en las distintas
disciplinas académicas tanto en Inglés como en Español para cubrir con los
requerimientos de enseñanza, en el rango de estudios de pre-escolar hasta
bachillerato por estar incorporada a los programas de la UNAM y SEP, estar
certificada y autorizada por IB y ser parte de SACS. Esta situación permite que
los alumnos egresados tengan por lo menos tres opciones educativas a elegir, con
la garantía de estar bien preparados para un desempeño exitoso en un mundo
globalizado.
Es importante resaltar el interés de la institución educativa, por mantener
grupos promedio a lo largo de todos los grados de enseñanza de no más de 25
alumnos, considerando que el costo per capita por alumno es proporcional a la
calidad de educación y docentes que ahí laboran. En toda su existencia este
colegio nunca ha manejado un déficit financiero o recurrido a créditos bancarios
42
para su supervivencia o crecimiento y se vale de campañas periódicas de
recaudación de fondos, para ofrecer los programas de becas así como realizar las
obras de ampliación y mantenimiento de los edificios escolares.
La graduación (producción) de alumnos por departamento educativo es
variada, siendo en los departamentos de pre-escolar y primaria los más solicitados
por su versatilidad y eficacia en la enseñanza-aprendizaje en Inglés. En cuanto a
bachillerato, el 35% de los alumnos son aceptados en universidades extranjeras,
principalmente de Estados Unidos a través de programas de becas por excelencia
académica o intercambio. El 65% restante ingresa exitosamente a universidades
privadas de buena reputación, siendo las principales el Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey, la Universidad Iberoamericana y la
Universidad Anáhuac.
El puesto de director ejecutivo de esta institución educativa, ha tenido fuertes
variables en los últimos cinco años, debido a situaciones diversas, ya que la
cultura y organización son únicas. Dicho director ejecutivo reporta a un consejo
de administración, el cual se había distinguido por estar conformado por personas
de amplio reconocimiento en la sociedad americana y de nacionalidad
estadounidense que trabajan para la institución como voluntarios. Fue en el ciclo
escolar pasado, cuando se empezó a incluir como parte de este consejo de
administración a algunos padres de familia mexicanos que cuentan con prestigio
social y profesional en la comunidad.
La dirección corporativa ha estado por periodos ausentes y en otros ha existido
con altibajos notorios, en donde por lo menos seis personas diferentes han sido
nombradas en el puesto. A finales del ciclo escolar pasado, el Director Ejecutivo
43
en turno tomó una serie de decisiones radicales, con la intención de satisfacer las
necesidades urgentes que la comunidad escolar demandaba y que habían sido
detectadas por el consejo de administración a través de sesiones de grupo y
evaluaciones del clima laboral/educativo que consultores externos llevaron a cabo.
Entre las mencionadas necesidades, destacaban, la urgente mejora de
comunicación de todos los miembros de la comunidad con los directivos de la
institución, atención personalizada y de calidad a padres de familia, maestros y
alumnos, el fomento del sentido de pertenencia y orgullo a y por la institución y el
proporcionar servicios educativos de calidad correspondientes a un colegio
pequeño en un colegio muy grande. Entre las decisiones ejecutivas tomadas por
dicho Director, cabe resaltar dos:
1. El cambio de Directores de tres de las cuatro divisiones de la institución,
(Primaria, Secundaria y Bachillerato), así como de sus correspondientes
sub-directores, ya que consideró tenían ellos muchos años en el mismo
puesto, manteniéndose estancados en sus funciones y negándose a
cualquier tipo de cambio, por lo que era imperante una renovación del
equipo administrativo-directivo.
2. La implementación del sistema de casas en la división Primaria, como
punto de partida de dicho sistema, el cual se iría implementado en el resto
de las otras divisiones paulatinamente cada ciclo escolar. La decisión de
empezar con este sistema de casas en la Primaria, obedeció a las
constantes y múltiples quejas de los padres de familia y docentes, en
cuanto a la falta de servicio, comunicación y solución de problemas
diversos. El recién nombrado director de Primaria para el ciclo escolar
44
2005-2006, tenía conocimientos teóricos sobre el funcionamiento de las
casas en algunas instituciones educativas, en especial en Inglaterra y quedó
claro para él y las cuatro decanas de casas recién nombradas, que era
necesario diseñar un propio sistema para la Primaria con base a la
creatividad y pruebas ensayo-error de las diferentes actividades que se
fueran realizando durante el ciclo escolar y que darían lugar a la estructura
del sistema propio de casas en la institución.
A partir de Enero de 2006, tomó posesión un nuevo Presidente y Director
Ejecutivo del colegio, hombre de origen latino, pero con formación académica y
reconocida trayectoria profesional en Nueva York, E.U.A. con el compromiso de
dirigir la institución por lo menos los siguientes cinco ciclos escolares. Éste
director se ha dado a la misión de conocer y entender el colegio, antes de tomar
decisiones de estructura y reorganización, conversando con docentes, padres de
familia, personal administrativo y alumnos de todas las áreas y niveles
jerárquicos. Hasta ahora, la función de toma de decisiones se encuentra
centralizada en él y sigue una estructura vertical en donde la autoridad se
encuentra concentrada en pocas manos. Su estilo de liderazgo es de tipo
conservador, ejerciendo una autoridad centralizada en donde indica a cada uno de
los directores de cada división qué deben hacer. Es un líder que hace énfasis en las
tareas y en la estructura organizacional formal, en donde los cargos y tareas están
claramente definidos, siendo su administración con un enfoque de ingeniería de
producción. El director ejecutivo, según comentarios de muchos de los docentes y
administradores de la institución, es percibido como un individuo carismático y
con buen manejo de las relaciones interpersonales, que está intentando mover a
45
sus seguidores hacia un comportamiento racional y social orientado hacia el logro
de objetivos individuales y de organizaciones, así como al establecimiento de
planes de acción a corto y largo plazo específicos y bien definidos, a fin de
garantizar que los cambios organizacionales que se deseen realizar, conlleven el
éxito.
La División Primaria
La división Primaria de “The American School Foundation” ofrece servicios
educativos bilingües en los grados de 1º. A 5º. Grado, ya que al seguir el formato
educativo estadounidense, los grados correspondientes a la educación básica son
éstos y el 6º. Grado pertenece a la educación media, junto con los grados 7º y
8avo. que serían los equivalentes al nivel Secundaria en México. El horario
escolar es de 7:45 a.m. a 14:30 hrs. de Lunes a Viernes, y se imparten las materias
en idioma Inglés que requiere SACS por medio tiempo y las materias en idioma
español que requiere SEP durante el otro medio tiempo. En forma intercalada y
proporcional en dichos horarios, también se imparten las llamadas clases
especiales de Música, Arte, Laboratorio de Ciencias y Educación Física, mientras
que el uso de tecnología, se encuentra integrado a los programas académicos
básicos a través del uso de laboratorios móviles de computadoras, cámaras y
equipo periférico portátil.
Al término del ciclo escolar 2005 – 2006 se contaba con alrededor de 950
alumnos cursando alguno de esos cinco grados, en grupos con no más de 25
alumnos y atendiendo sus necesidades especiales, por medio de servicios
46
específicos tales como educación especial, enriquecimiento del idioma Inglés,
Inglés como segunda lengua y apoyo básico de idiomas, para aquellos alumnos
que no hablan Español e Inglés al llegar al colegio.
Respecto al personal docente y administrativo, la Primaria tiene 101
empleados, de los cuales 72 son maestros de grupo, 8 asistentes de clase, 9
maestros que ejercen funciones de coordinación y/o dirección, 3 psicólogas, 2
bibliotecarios, 2 secretarias y 5 empleados administrativos con funciones
diversas.
En la figura 1 se presenta el organigrama de la división Primaria actual, en
donde destaca que el apoyo y supervisión de alumnos y docentes recae en las
decanas de las casas.
47
Figura 1. Organigrama de la División Primaria
DIRECTOR
ASISTENTES
COORDINADO-RES
ACADÉMICOS
PSICÓLOGOS
DECANAS DE LAS CASAS
25 MIEMBROS DEL PERSONAL DOCENTES
(Maestros o Administrativos)
125 ALUMNOS DE 1º. A 5º.GRADO DE PRIMARIA EN
PROMEDIO
48
Antecedentes del Sistema de Casas
A mediados del ciclo escolar 2004-2005, se contrató una consultoría externa,
para determinar las necesidades que la institución educativa tenía y se encontró
como parte de los resultados, que el ambiente laboral en la división Primaria no
era adecuado, los docentes estaban desmotivados, con la moral baja y ávidos de
reconocimiento por su trabajo. El Director de Estudios del colegio, conformó un
comité de revisión de la situación de la división Primaria, en el cual participaron
la directora, los subdirectores, padres de familia, coordinadores y maestros de
grupo, que trabajaron arduamente por cinco meses, para entender las causas de los
problemas y buscar posibles alternativas de solución que garantizaran una mejora
continua de la división en todos los ámbitos. Con base al informe y propuesta
presentados por este comité de revisión, tomó la decisión de implementar el
sistema de casas en la división, estableciendo tres objetivos básicos, los cuales
eran:
1. Construir comunidad con padres de familia, alumnos, docentes y
administradores pertenecientes a cada una de las ochos casas establecidas.
2. Promover el sentimiento de pertenencia y orgullo por la institución
educativa en todos los miembros de la comunidad educativa.
3. Brindar una atención personalizada y oportuna a padres de familia,
alumnos y docentes de la institución, es decir optimizar los canales de
comunicación.
49
Implementación del Sistema de Casas
La filosofía del sistema de casas proviene del mundo de los negocios, en donde
compañías tales como Office Depot y Office Max, idearon un sistema en donde el
cliente no tuviera que hablar con más de dos empleados del negocio, para poder
obtener todos los productos que deseara comprar. Al paso de los años este sistema
se adaptó en las organizaciones educativas de Inglaterra y en algunas escuelas
preparatorias o de bachillerato de Estados Unidos, siendo el caso más conocido de
este sistema, el que tiene la institución educativa en donde Harry Potter, personaje
de ficción, vive todas sus aventuras.
En el mes de Agosto de 2005 el sistema de casas fue introducido a la división
Primaria. Todos los alumnos y maestros de la misma fueron asignadas a cada una
de las ocho casas que se establecieron, las cuales inicialmente no tenían nombre,
tan sólo un color que podía ser: azul, verde, amarillo, rojo, blanco, turquesa,
morado o naranja. Los miembros de una misma familia, fueron asignados a una
sola casa, de manera que pudieran encontrase y convivir en las juntas de casas y
que la atención a la familia proviniera de una misma decana. Cada una de las
casas quedó conformada por 12 personas, las cuales podían ser maestros ( uno por
lo menos de cada grado escolar), coordinadores académicos, asistentes o
empleados administrativos y 125 alumnos en promedio y en número proporcional
por cada grado. La única restricción para integrar las casas era que en cada grupo
o clase debería haber por lo menos dos alumnos pertenecientes a la misma casa. El
personal docente tuvo oportunidad de elegir a algún compañero de trabajo con el
que deseara quedar asignado a una casa y/o el color de la casa a la cual le gustaría
50
pertenecer, más no podían elegir a la persona que sería su decana o supervisora;
sin embargo, los alumnos no tuvieron la misma oportunidad, ya que el nuevo
director de Primaria, estableció como prioridad la conformación de grupos
escolares en donde hubiese una diferenciación y diversidad de alumnado.
Se nombraron a cuatro decanos, en este caso, mujeres docentes de la
institución con varios años de experiencia en la misma y se les asignó entre sus
funciones primordiales las siguientes:
1. Liderazgo de dos casas, las cuales les fueron rifadas por el Director de
la Primaria, sin conocer al personal docente, alumnos y padres de
familia con los cuales interactuaría. Su responsabilidad incluía
establecer la estructura del sistema de casas involucrando a la
comunidad y realizar juntas cada quince días con una duración de 40
minutos cada una, en donde maestros y alumnos de cada casa, tuvieran
oportunidad de interactuar y conocerse.
2. Implementación en paralelo del Sistema de Evaluación de Desempeño
Ligado a la Compensación Económica (PEC) por sus siglas en Inglés,
el cual consistía en realizar una serie de observaciones informales y
formales con base a una rúbrica de observación, del trabajo de los
maestros en el aula, así como recolección de evidencias de desempeño
de los mismos, intereses en su propio desarrollo profesional,
contribuciones a la institución educativa y contribuciones a la
comunidad educativa en general. Cabe destacar que anteriormente en
el colegio, nunca se habían realizado evaluaciones de desempeño,
observaciones formales del trabajo docente, fijación de objetivos
51
anuales, etc. que el sistema requirió para efectuar dos evaluaciones
durante el primer año de su implementación.
3. Diseño e implementación de todos los procedimientos administrativos
y académicos para la división Primaria, que iban desde el
establecimiento de la forma de trabajo de un maestro substituto de
clase, hasta la determinación de procedimientos para disciplina y alerta
académico/expulsión de alumnos con bajo rendimiento escolar.
4. Atención inmediata a padres de familia, alumnos y docentes en
cualquiera de sus necesidades.
5. Atención, solución y seguimiento a casos de disciplina en autobuses
escolares, clases, recreos y tiempos libres de los alumnos
pertenecientes a sus dos casas.
6. Intervención y apoyo conjunto, para los alumnos que se encontraron en
“probation” o estado de alerta académica, para que a través del
seguimiento durante el ciclo escolar, éstos pudieran salir de este estado
administrativo y continuar en forma regular con su formación
académica o en caso contrario, solicitarles no volver a la institución
educativa en el siguiente ciclo escolar.
7. Apoyo constante y reconocimiento a los maestros pertenecientes a sus
casas, a través de reuniones extra-escolares con la intención de
socializar, cursos sobre trabajo en equipo y actitud que hace la
diferencia, fiestas sorpresas, tarjetas, llamadas telefónicas, etc.
Durante el primer ciclo escolar de implementación del sistema de casas, cada
alumno y docente, recibió un brazalete del color de su casa, se fijaron dos Viernes
52
del mes de 9:20 a 10:00 hrs. para juntas de casas, en donde alumnos y docentes se
reunieron para realizar actividades divertidas, propuestas algunas veces por las
decanas, otras por los maestros y una vez establecido el consejo estudiantil, por
los alumnos elegidos en cada casa como representantes de ellas. A la vez de pasar
un periodo de clase con alumnos y maestros que nunca antes se habían conocido
entre sí, se fueron eligiendo los nombres, logotipos, representantes para el consejo
estudiantil y porras de cada casa, conforme a un plan de acción elaborado por las
decanas bajo la tutela del director de la división. A las casas se les asignó al azar
el nombre de cada uno de los ocho fundadores más importantes del colegio, con
base a lo solicitado por el consejo de administración, quedando su nombre ligado
a la historia de la institución y siendo las casas: Davis, Cummings, Files, Wright,
Lamm, Cain, Clifton y Orrin quienes dieron lugar a una celebración tradicional
del colegio que es el “Día de los Fundadores”.
Además de las juntas quincenales por casas, se organizaron dos magnos
eventos:
1. El “House Fun Day” que consistió en reunir un Sábado por cinco horas, a
todos los miembros de una familia, estudien o no en la Primaria, (Padre,
madre y hermanos(as), con los maestros y administradores de la casa a la
que pertenecen los alumnos. Ese día cada familia realizó un azulejo con el
logotipo de su familia y la hoja de un libro por casa, el cual contenía una
explicación de quienes integraban cada familia y los valores primordiales
de la misma, elementos que coadyuvaron a generar la historia de cada
casa. También se organizaron una serie de concursos y juegos en donde
todos podían participar y pasar un rato muy ameno; al final del evento
53
hubo una convivencia familiar por casas, que permitió conocer e
identificar a los miembros de las mismas, mientras compartían sus
alimentos.
2. “Sports Day” o día de los deportes, en donde en lugar de tener clases
regulares por un día normal de colegio, los alumnos tuvieron oportunidad
de practicar diversos deportes tales como: Voleyball, Basketball, Football
y carreras atléticas de diversas modalidades, integrando equipos por casas
y obteniendo al final de la jornada una casa ganadora de la copa o trofeo
deportivo. Este evento marcaría la pauta para lanzar al inicio del siguiente
ciclo escolar la sana competencia con base a puntos entre casas.
Por otro lado, el personal docente tiene oportunidad de convivir y hacer amigos
entre sus mismos colegas, al atender varias juntas de personal por casas y
organizar reuniones extra-escolares por motivos diversos tales como: Fiestas
decembrinas, día del maestro, fin de cursos, Halloween, Thanksgiving o Día de
Gracias, etc., empezando así a establecer los primeros nexos que le dan
pertenencia a la institución educativa.
El primero año de implementación del sistema de casas casi llega a su fin y es
necesario conocer la opinión de todos los involucrados sobre la experiencia
vivida, sus fortalezas y áreas de mejora, ya que de acuerdo al plan estratégico de
la institución, para el siguiente ciclo escolar este sistema debe implementarse en el
nivel de Secundaria, aprendiendo de los errores y redefiniendo el curso a seguir.
54
Características Físicas de las Instalaciones
El edificio de Primaria dentro de “The American School Foundation” es una
construcción de tres pisos en forma de “L” que alberga aproximadamente 30
salones y un par de oficinas en cada piso. Las aulas cuentan en su mayoría con
aire acondicionado y todas están alfombradas y equipadas con computadoras,
proyectores de acetatos y pizarrones inteligentes. Generalmente las juntas de casas
quincenales que se llevan a cabo los días Viernes tienen dos opciones de locación
dependiendo del clima:
1. Si el clima es agradable en su temperatura y no está lloviendo, que es
el clima que prevalece la mayor parte del ciclo escolar, las juntas se
efectúan de 9:20 a 10:00 hrs. en zonas específicas asignadas a cada
casa por las decanas según se muestra en la tabla siguiente:
55
Tabla 1 Áreas de reunión exteriores para juntas de casas.
Casa Área asignada
Lamm Patio de piso negro
Cain Patio de Espiros y juegos
Davis Jardín Frontal de Primaria – Lado derecho
o plaza PTA
Cummings Jardín Frontal de Primaria –Lado
izquierdo
Orrin Jardín del reloj de sol
Clifton Jardín de los Fundadores
Wright Cancha de Fútbol Soccer
Files Salón de Usos Múltiples
56
Los alrededor de 125 alumnos de cada casa se dividen en
pequeños sub- grupos de acuerdo a la información contenida
en el gafete que ellos portan a las juntas de casa y en el cual se
indica la letra de la A a la J que corresponde a su sub-grupo y
el nombre de la maestra responsable del mismo. Todas las casas
se subdividen en 10 sub-grupos cuando las actividades planeadas
para ese día así lo requieren y los maestros pertenecientes a cada
casa se ofrecen en forma voluntaria a liderar cada una de estas
juntas, de tal forma que cuando la junta va a iniciar, todos ellos
saben quien es el maestro líder de esa sesión, al cual apoyan y
siguen sus instrucciones. Cabe mencionar que a más tardar el día
previo a la junta, la decana les hace llegar una carta con las
instrucciones y materiales anexos requeridos para efectuar la
reunión. Las áreas asignadas son espaciosas y permiten a los
miembros de la casa realizar juegos organizados e interactuar en
sub-grupos sin entorpecer la actividad unos con otros, la
mayoría de los maestros en cada casa se muestran activos y
enganchan a los niños en las actividades, a excepción quizás de
un par de personas por casas que platican entre ellos o
simplemente se dedican a observar. En algunas casas todos los
maestros portan su playera e incluso una cachucha o paliacate del
color de su casa. Los alumnos más grandes auxilian a los
pequeños a integrarse a sus sub-grupos y los representantes del
consejo estudiantil dirigen la actividad y son los líderes; algunos
57
niños pequeños se distraen fácilmente y no participan en todas
las actividades.
2. Cuando está lloviendo, hace frío o los jardines están húmedos, las
reuniones de casa se hacen por pequeños sub-grupos los cuales se
localizan en el salón de clases de la maestra responsable de dicho
equipo. Hay que destacar que en el gafete que portan los alumnos
para ese día, también se indica que cuando la junta es en una locación
interior, el número de salón donde se llevara a cabo la junta y la
maestra responsable de dicha sesión. Este gafete facilita la
organización, ya que si un maestro o alumno de 4º. Y 5º. Grado
encuentra a un niño perdido o desubicado, basta con consultar la
información contenida en el gafete para poder auxiliarlo y conducirlo
a el área específica de reunión que le corresponde.
Para eventos mayores como el House Fun Day, ya que se realizó en sábado, se
contó con todas las áreas exteriores de la institución educativa, por lo que los
miembros de las casas estuvieron divididos por amplios espacios que fomentaron
el hecho de que los miembros de cada comunidad por casa, realmente convivieran
entre ellos. Por ejemplo: Las casas Files y Wright se ubicaron en la cancha de
fútbol americano, las casas Orrin y Clifton en la cancha de béisbol, etc. Cuando
llegó la hora del refrigerio, el campo chico de fútbol soccer se cubrió con carpas
en donde se instalaron mesas y sillas para que todas las familias y docentes de la
primaria disfrutaran los alimentos.
El punto de reunión para las juntas de consejo estudiantil, es la sala de juntas
grande de la oficina de primaria, en donde se encuentra una grande rectangular
58
con 16 sillas secretariales a su alrededor y un pintarrón de pared blanco con
suficientes marcadores de colores y dos borradores.; también hay un archivero con
hojas blancas y lápices disponibles para el que lo requiera. Las juntas suelen ser
los jueves de 11:35 a 12:15 hrs., tiempo del recreo de los alumnos de 4º. y 5º. de
primaria, por lo que los niños asistentes tienen autorización para comer su
refrigerio durante la sesión. La mayoría de los alumnos llega puntualmente pues
saben que esta junta es un foro donde sus voces son escuchadas por los
administradores de la división primaria, por lo que tienen una actitud participativa
y muy respetuosa. Estas juntas son organizadas por las cuatro decanas y aunque
todas participan en la reunión, en cada ocasión una de ellas es responsable de
tener la agenda lista y dirigir la sesión.
Por último, vale la pena mencionar que las cuatro decanas responsables del
sistema de casas comparten un área común abierta con escritorios en las cuatro
esquinas de ese espacio, en lugar de tener cada una su propia oficina, por lo que
existe una constante comunicación entre ellas sobre los sucesos que van
ocurriendo durante el día y se facilita la planeación, el compartir ideas y el apoyo
entre ellas en casos de disciplina de algunos alumnos.
Es relevante comprender el contexto en donde el presente estudio de caso se
desarrolla, así como la descripción de las características más distintivas de la
situación central motivo de estudio, porque éstos permiten al lector comprender
los resultados que el estudio de casas arrojó, razón por la que en este capítulo se
compartieron las características de la organización educativa “The American
School Foundation” y en particular de la división Primaria, así como la
59
problemática que llevo a los directivos de la institución a implementar el
sistema de casas.
60
Capítulo 4
Metodología En el capítulo anterior se describió el contexto social, económico y
emocional que circundó el cambio organizacional implementado a través del
sistema de casas, así como las características que distinguen a esta institución
educativa, tales como el que es una institución privada sin fines de lucro por
estar constituida como una fundación, que su población estudiantil es de nivel
socio económico alto y que, a pesar de ser una institución internacional, sigue el
estilo americano en su forma de enseñanza y nivel académico; así como las
características distintivas de la división de Primaria de dicha institución y los
problemas que originaron la implementanción de dicho sistema. A
continuación se presenta la metodología seguida para el estudio del caso, la cual
contempla la obtención de información de diversos participantes en la
implementación del sistema de casas, el detalle de los procedimientos
empleados que se consideraron suficientes para lograr la triangulación y la
recopilación de información de tipo cualitativo, cuantitativa y documental, a fin
de entender la situación desde diferentes perspectivas complementarias.
Descripción de la Metodología Utilizada
El estudio detallado de un cambio organizacional en una institución
educativa es una tarea compleja que requiere de una correcta planeación y
seguimiento, por lo que es esencial utilizar un método apropiado que permita
responder a los aspectos específicos del estudio del caso y contar con el tiempo,
61
los recursos materiales y humanos necesarios para llevarla a cabo de la forma
más apegada al método propuesto. La metodología utilizada para el presente
estudio de caso siguió los lineamientos establecidos por Stake, ya que es la
metodología empleada generalmente en investigaciones relacionadas con el
campo de la educación y los servicios sociales, en donde los involucrados son
personas y programas que en cierta forma se asemejan unos a otros y al mismo
tiempo son también únicos.
Un estudio de caso es el instrumento con base a una metodología específica
para realizar una investigación profunda y objetiva de una situación,
organización o persona en particular, según explica Stake (1999). El estudio de
este caso tiene el interés intrínseco por aprender como funciona el sistema de
casas en sus afanes y entorno habituales; conocer todo lo que implica, descubrir
sus temas y rastrear sus modelos de complejidad con la voluntad de dejar de
lado muchas presunciones o suposiciones mientras se aprende, según lo plantea
Stake y utiliza una metodología consistente en realizar una investigación de
campo, bajo los siguientes pasos básicos:
1. Selección y definición del caso que se detalla en el apartado 2.1 de este
capítulo.
2. Formulación de preguntas de la investigación, contemplando una
investigación de tipo cualitativa y cuantitativa.
3. Recogida de datos.- Es la etapa en la cual nos enfocaremos a detalle en
este capítulo y cuyas partes esenciales son la definición del caso,
depuración de la lista de preguntas de la investigación, la identificación
62
de los ayudantes, las fuentes de datos, la distribución del tiempo, los
gastos y el informe previsto.
4. Análisis, interpretación y redacción del informe.- Al analizar se pone
esencialmente algo, aparte. Ya sea nuestras impresiones u observaciones,
con el fin de dar sentido a las cosas. Se utilizaron dos estrategias para
alcanzar el significado del caso: la interpretación directa de los ejemplos
individuales y la suma de ejemplos, hasta que se pudo decir algo sobre
ellos como conjunto o clase. Respecto a la interpretación, “las
generalizaciones naturalistas son conclusiones a las que se llega
mediante la implicación personal en los asuntos de la vida, o mediante
una experiencia vicaria tan bien construida que las personas sienten
como si ellas mismas la hubieran tenido” explica Stake (2005, p. 78) y de
los casos particulares, las personas pueden aprender muchas cosas que
son generales. El autor del informe procuró destacar el tiempo, el lugar y
las personas en su explicación narrativa y descripción personalista y de
experiencias, a fin de contribuir al proceso de validez a las
generalizaciones naturalistas del lector.
Stake propone esta metodología flexible en cuanto tiempo y extensión del
informe, en donde la conceptualización del estudio de casos es casi siempre la
misma y además requiere pocas semanas de trabajo de campo y unos meses
adicionales de planificación, gestión, análisis y redacción. Fue imprescindible
cumplir con las siguientes propiedades básicas de investigación educativa,
propuestas por el Dr. Valenzuela en su libro Evaluación de Instituciones
Educativas (2004):
63
1. Propiedad para afirmar que se ha actuado con la mayor ética posible.
2. De utilidad para que los resultados verdaderamente sirvan o apoyen el
desempeño profesional.
3. De viabilidad para que sirvan a los intereses y necesidades mostradas
por los directivos de la institución y
4. De precisión en cuanto a su análisis e interpretación objetiva.
Se obtuvo información cualitativa, cuantitativa y documental, por parte de
diversos administradores, maestros, alumnos y padres de familia de The
American School Foundation, a fin de responder a la interrogante sobre la
efectividad de la implantación de un sistema de casas, en una institución
educativa privada en la ciudad de México, con la intención de generar un
cambio organizacional que permitiera la creación de una nueva cultura
organizacional que fortaleciera los vínculos entre los miembros de la comunidad
y el sentimiento de orgullo y pertenencia a su correspondiente casa o agrupación
de docentes, administradores y alumnos, así como una efectiva comunicación
entre dichos miembros, siendo de vital importancia la utilización de la
metodología Investigación con Estudios de Casos, ya que los procedimientos
establecidos por Stake (1999), cumplen con los criterios de diversidad,
triangulación y complementariedad que garantizan la correcta comprensión del
caso en estudio.
64
Selección y definición del caso.
La selección del caso a estudiar, tomó en cuenta una situación factible de
observar, en donde las indagaciones a realizar fueran bien acogidas y en donde
existieran oportunidades de aprendizaje.
Se eligió el estudio de la situación administrativa de implantación de un
sistema de casas, en una institución educativa privada en la ciudad de México,
con la intención de generar un cambio organizacional, considerando como
posibles elementos que lo conformaran:
1. El sentimiento de pertenencia a una comunidad o grupo definido.
2. La comunicación constante, oportuna y efectiva entre los diferentes niveles
de la división primaria.
3. El desempeño de los docentes y el proceso de evaluación de los mismos a
fin de contar con un programa de mejora educativa continuo.
4. La atención de problemas inherentes a los docentes, alumnos y padres de
familia y su pronta intervención y/o solución al contar con una persona de
fácil acceso y capaz de escuchar, analizar alternativas de solución y tomar
decisiones acertadas.
5. La construcción y fortalecimiento de los lazos de unidad entre los miembros
de grupos pequeños dentro de la comunidad, que se apoyan e interactúan
constantemente compartiendo el espíritu y orgullo de pertenecer a esta
institución educativa.
65
El sistema de casas, se consideró el eje de un cambio substancial en cuanto a la
estructura, comunicación y manejo de todos los asuntos administrativos inherentes
a la división de primaria y se basó en sistemas similares, pero a nivel de
bachillerato, en algunas escuelas existentes en Argentina, Inglaterra y Estados
Unidos. Ha tenido como mayor sustento, la creatividad, análisis y capacidad de
toma de decisiones de los administradores encargados de ejecutar este cambio
organizacional.
Formulación de preguntas.
Esta etapa de la investigación requiere una ardua reflexión y debe considerar
para su planteamiento, el hecho de que las mejores preguntas de la investigación
son las que evolucionan durante un estudio. Stake (1999, p. 39) indica que “las
preguntas no sólo son el punto de referencia durante la recogida de datos y en la
redacción del informe, sino que precisan el sentido de los estudios previos y
clarifican la utilidad diferencial de los posibles descubrimientos”.
Se eligieron siete temas como estructura conceptual y con base a ellos se
formularon preguntas temáticas como las preguntas básicas de la investigación,
las cuales podían ser informativas o anecdóticas y que ayudaron a estructurar las
observaciones, las entrevistas, las encuestas y la revisión de documentos. También
se plantearon una serie de preguntas para recoger datos clasificados, en momentos
tales como las entrevistas, los grupos de opinión y el análisis de documentos, a fin
de facilitar la recuperación en momentos posteriores.
Los temas elegidos con base a las preguntas formuladas fueron:
66
1. Antecedentes e historia - ¿Por qué se implementó el sistema?,¿Cuáles
eran las necesidades de la institución educativa?, ¿De dónde salió la
propuesta del sistema de casas?, ¿Cuál es el contexto social, económico y
político actual? y ¿Cuáles son las características de la división primaria?
2. Proceso de evaluación e implementación - ¿Cómo saben que está
funcionando el sistema?, ¿Existen áreas de mejora o adecuaciones al
sistema para hacerlo más eficientes?, ¿Cuáles son los elementos claves
que están haciendo que el sistema funcione?, ¿Hay una mejora
organizacional evidente?, ¿La decisión de implementar el sistema de
casas fue pragmática?, ¿Qué expectativas se plantearon?, ¿Las decanas
elegidas han sido diestras y capaces en su puesto? y ¿Se contó con un
presupuesto suficiente y con materiales disponibles para el sistema de
casas?
3. Perspectivas y plan de acción de los administradores responsables - ¿A
dónde desean llegar los administradores?, ¿Cuáles son los objetivos que
pretenden alcanzar?, ¿Es parecido el sistema de casas actual a otro
observado?, ¿Se definió un periodo de prueba o piloto del sistema? Y
¿Cuáles han sido los componentes básicos de la innovación del sistema
de casas?
4. Perspectivas de los docentes de Primaria - ¿Qué opinan los docentes
sobre el sistema?, ¿Cuál es su postura y actitud ante el sistema?, ¿Cuáles
son los beneficios que los docentes notan ante el cambio organizacional
efectuado?, ¿Qué problemas o ineficiencias detectan con y/o en el
sistema de casas?
67
5. Perspectiva de los alumnos de Primaria - ¿Se involucraron los alumnos
en el sistema de casas?, ¿Cómo ven los alumnos de la Primaria el sistema
de casas?, ¿Entienden los alumnos el por qué y para qué de este cambio
organizacional?
6. Perspectivas de los padres de familia de Primaria - ¿Se han involucrado
los padres de familia en el sistema de casas?, ¿Cómo ven éstos el sistema
de casas?, ¿Entienden los padres de familia el por qué y para qué de este
cambio organizacional?
7. Adecuación del sistema a la organización - ¿Qué modificaciones al
sistema de casas se requieren realizar para que éste de resultados
tangibles y medibles?, ¿Qué se debe seguir haciendo por ser las
fortalezas del sistema?, ¿Qué nuevas acciones se deben implementar
como parte del sistema de casas?, ¿El sistema de casas encaja bien en el
plan de mejora continua de la Primaria? Y ¿El puesto creado de
“decano” y las posiciones ocupadas se adecuan a la visión política y de
futuro de la institución y se acomodan bien entre otras tareas de la
organización?
Plan de Recogida de Datos
En los primeros contactos con el caso, se recogieron datos de modo informal,
sin embargo fue importante contar con un “plan de recogida de datos” que
incluyó: la definición del caso, la lista de preguntas de la investigación, la
identificación de los ayudantes, las fuentes de datos, la distribución del tiempo y
68
el informe previsto” según sugiere Stake (1999, p. 53). También se dispuso de
un diario o cuaderno en el que se anotaba todo lo que ayudaría a comprender
mejor el caso, desde calendario, números telefónicos, notas de observación y
percepciones o juicios propios.
Investigación cualitativa y cuantitativa.
En el presente estudio de caso se empleó el método de muestras como método
primordial, ya que “para averiguar cómo funciona un caso concreto, examinamos
las muestras particulares” apunta Stake (1999, p. 42), siendo lo que Runkel,
(citado por Stake, 1990, p. 44) llamó echar las redes para capturar muchos casos
o suma de mediciones de los diversos casos o método de frecuencias relativas. El
fin fue llegar a conocer el sistema de casas en la división primaria de The
American School Foundation, en particular de forma extensiva e intensiva;
destacando la explicación y el control del sistema, al mismo tiempo que
comprender las complejas relaciones entre todos los componentes que existen. La
descripción del caso en estudio intentó establecer una comprensión empática para
el lector, que la experiencia misma transmite, mediante la descripción en
profundidad de cómo se percibieron las cosas en esta organización durante los
meses de Marzo a Junio del año 2006.
En este caso se realizó una investigación cualitativa a través de descripciones
de eventos observados e interpretados en cuanto a sentimientos y puntos de vista
captados en las diversas entrevistas y grupos de opinión. Dicha investigación fue
subjetiva y los fenómenos que se estudiaron ocurrieron con lentitud y
69
evolucionaron en su acontecer estableciendo una comprensión empática para el
lector mediante la experiencia vivida.
Muchos estudios cualitativos son personalistas, mientras que la investigación
cuantitativa surge de la búsqueda científica de la causa y el efecto, anulando el
contexto a fin de averiguar las relaciones explicativas más generales y constantes,
ya que la generalización es su objetivo primordial, por lo que se decidió también
realizar una investigación cuantitativa, a través de la aplicación de encuestas
individuales mediante cuestionarios en formato predeterminado a docentes y
alumnos de la institución educativa y la recopilación de información en
documentos diversos de la misma organización. “Los datos cuantitativos se
deben sumar y ordenar para que su significado aparezca con claridad. Los
significados de los datos cualitativos o interpretativos son los que directamente
reconoce el observador” explica Stake (1999, p. 60) por lo que los datos
recopilados se expresaron en escalas y mediciones.
Instrumentos
Cabe mencionar que la recolección de datos incluyó el diseño de diversos
instrumentos, que no son de carácter comercial y que fueron diseñados en su
totalidad por el investigador, teniendo presente que al involucrar criterios y
características del ser humano, su confiabilidad no sería del 100%, pero sí con
calidad aceptable ya que se cuidó la validez de los mismos. Dichos
instrumentos fueron:
1. Una encuesta individual para alumnos
70
2. Una encuesta individual para docentes
3. Una encuesta individual para padres de familia
4. Entrevistas individuales y estructuradas a algunos de los
5. administradores.
6. Observaciones de diferentes eventos y juntas de casas.
7. Sesiones de grupo de enfoque u opinión con padres de familia
Vale la pena mencionar que se solicitó tanto a los encuestados, como a los
entrevistados y participantes en los grupos de foco u opinión, su consentimiento
para utilizar la información proporcionada, explicándoles que su participación
era voluntaria y que consistía en contestar la encuesta, participar en la entrevista
o grupo de opinión correspondiente con la mayor veracidad posible; ya que de
esta manera estaban contribuyendo a la comprensión en cuanto a las percepciones
sobre los aspectos de planeación, diseño, organización e implementación de un
cambio organizacional dentro de la institución educativa. También se les hizo
énfasis en que la información proporcionada sería utilizada de manera
confidencial en cuanto al nombre de las personas que proporcionarían la
información, por lo que ese dato y/o los originales de las encuestas contestados
con puño y letra de los docentes, no se compartieron con autoridades de la
institución educativa, a fin de no afectar su evaluación de desempeño laboral y
evitar que los participantes se sintieran amenazados o en riesgo por participar. Se
les brindó la oportunidad de no aceptar participar en la actividad o revocar en
cualquier momento su decisión de colaborar. Todos los invitados a participar
aceptaron ser parte de este estudio de caso.
71
Las encuestas.
Una encuesta es un censo en pequeña escala que tiene el objeto de obtener
información estadística definida; es una herramienta para recolectar información,
mediante la elaboración de un cuestionario sobre temas de interés en estudios de
investigación diversos. Fue importante considerar al hacer el cuestionario,
formular preguntas que revelaran realmente la información deseada, por lo que se
desarrolló una “Encuesta para Alumnos de la División Primaria” cuyo contenido
se muestra en el Apéndice A; una “Encuesta a Docentes de la División Primaria”
que puede consultarse en el Apéndice B, la cual está dirigida a alumnos que
cursan la Primaria y que se encuentran en alguno de los grados de 1º a 5º de la
misma y que pertenecen a alguna de las 8 diferentes casas implementadas, las
cuales son: Files, Wright, Cummings, Davis, Clifton, Orrin, Lamm y Cain y una
“Encuesta a Padres de Familia de la División Primaria” y cuyo contenido se
muestra en el apéndice C.
Hay que mencionar que al platicar con el director de primaria sobre la forma
de elegir a los alumnos que participarían en las encuestas, éste ordena que la
encuesta se aplique a todos los alumnos de Primaria, para poder conocer a ciencia
cierta la directriz a tomar, por lo que se contempla a los 926 alumnos que cursan
los niveles de 1º. y 5º. Grado y que pertenecen a alguna de las ocho casas
existentes como muestra. Respecto a los docentes se decidió aplicar la encuesta a
80 docentes de la división primaria y en cuanto a los padres de familia, la muestra
establecida fue el número de padres que asistieran a alguna de las dos sesiones
planeadas, ya fuera la sesión de grupo de opinión o la junta matutina mensual con
el director, quedando delimitada la muestra en 71 participantes.
72
Las entrevistas.
“La entrevista es el cauce principal para llegar a las realidades múltiples”
define Stake (1999, p. 63). Éstas permitieron obtener las descripciones y las
interpretaciones procedentes de otras personas, reflejando las diversas visiones del
caso. Se realizaron cuatro entrevistas a diferentes administradores de la institución
educativa, los cuales desempeñan los siguientes puestos:
1. Director de Estudios
2. Director de Primaria
3. Decanas de las casas “Davis” y “Cummings” y de las casas “Cain” y
“Lamm”
Se diseñó una “Guía de Preguntas para las Entrevistas sobre el Sistema de
Casas” (Ver Apéndice D), con el fin de permitir a la persona encargada de
realizarla, el encauzar la entrevista hacia los puntos característicos del estudio y
tratando de cumplir el rol de entrevistador cuantitativo, al orientar las preguntas a
los temas de interés y procurando conseguir descripciones de episodios y de
entrevistador cuantitativo, al buscar la suma de opiniones o de conocimientos. Así
mismo, se procuró encontrar participantes que facilitaran la comprensión de la
información, por saber mucho sobre el caso y tener ganas de compartir
información.
Las observaciones.
Las observaciones permitieron una mejor comprensión del caso, permitiendo
registrar los acontecimientos para ofrecer una descripción de eventos y
percepciones de las personas involucradas, es decir observaciones cualitativas.
73
También estas observaciones se mantuvieron centradas en las categorías o
acontecimientos clave, atentas a los antecedentes que pudieran influir en el
análisis posterior y concentrándose en el recuento y procurando interpretar las
relaciones sobre la marcha (observaciones cualitativas).
De acuerdo a como se muestra en la Tabla 2, se observaron una serie de
eventos relacionados con el sistema de casas.
74
Tabla 2 Eventos del sistema de casas de la división primaria observados.
FECHA ACTIVIDAD – HORA DESCRIPCIÓN
1º. De Abril de 2006.
“House Fun Day” 10:00 – 13:00 horas.
Evento organizado por primera vez en la división primaria involucrando a padres de familia, alumnos, maestros, administradores y personal administrativo.
7 y 14 de Abril de 2006.
Consejo Estudiantil 9:20 – 10:00 horas.
Reuniones quincenales de las decanas con los representantes de cada “Casa” y que cursan 5º. Grado de Primaria, para analizar problemas del colegio que competen a los alumnos y dar sugerencias.
17 y 28 de Marzo, 14 de Abril y 24 de Mayo de 2006.
Juntas de Casas. Reuniones quincenales de todos los alumnos, docentes y decanas de la división primaria, a fin de interactuar con diferentes maestros y alumnos de sus clases regulares y construir comunidad en cada “Casa”.
75
Se utilizó como guía para las observaciones que realizó la persona responsable
del estudio, las anotaciones que se realizaron en el diario de trabajo y la Rúbrica
de Observación de Eventos del Sistema de Casas, que se encuentra en el
Apéndice E.
Los grupos de opinión.
Los grupos de investigación, también conocidos en el ambiente de la
mercadotecnia como “focus groups” se consideran instrumentos de investigación
cualitativa, mediante entrevista personal, en la que se reúne un grupo de 8 a 12
personas que tengan las características deseadas, y se les pregunta sus opiniones
sobre una cuestión, idea o producto, según señala Levitt (1986).
Como parte de la recogida de datos para estudiar el caso de la implementación
del sistema de casas, se reunió a cinco grupos de padres de familia de la división
primaria, los cuales fueron entrevistados por dos moderadores, en este caso las
psicólogas de la división. Cada grupo se integró de entre 6 y 10 personas y los
moderadores quienes discutieron directamente cuestiones de la implementación
del sistema y su efectividad, con base a la guía de preguntas propuesta por el
investigador del caso.
Descripción de contextos.
Se decidió describir los contextos físicos con base a las observaciones
realizadas, de los lugares en donde se efectuaron las juntas de casas y de consejo
estudiantil, a fin de dar al lector una idea del cómo es la institución educativa y de
las facilidades con que cuenta la división de Primaria; así como de los contextos
76
culturales, psicológicos y situacionales de los alumnos y docentes que pertenecen
a las diferentes casas.
La revisión de documentos.
Durante la recogida de datos mediante el estudio de documentos, hay que tener
la mente organizada y abierta a pistas inesperadas. Se recopilaron y revisaron los
siguientes documentos, por considerarlos una base de datos o mediciones claves
para la comprensión del caso:
1. Misión y Plan Estratégico vigente de la institución educativa
2. Plan de acción anual para las casas
3. Documentos diversos relacionados con la implantación del sistema de
casas, fotografías de las actividades por casas realizadas, etc. 4. Plan de Acción 2006-2009 de la Primaria de la institución educativa.
La triangulación.
Stake (1999, p. 98) señala que “la triangulación de las fuentes de datos es el
esfuerzo por ver si aquello que se observó y de lo que informamos contiene el
mismo significado cuando lo encontramos en otras circunstancias” y para la
triangulación se solicitó a un persona ajena a la implementación del sistema de
casas, observar distintos eventos y juntas de las diferentes casas, a fin de
confirmar o refutar la interpretación original y a la vez, aportar datos adicionales
del caso en estudio; considerando que en la medida en que se describieron
situaciones con un detalle similar o en la medida en que se estaba de acuerdo
sobre el significado de ciertos eventos, la interpretación fue triangulada. También
se efectuó una triangulación metodológica, al comparar y cotejar datos en
77
información vertida a través de las entrevistas, las encuestas, los grupos de
opinión y la revisión de documentos, a fin de encontrar interpretaciones
adicionales.
En este capítulo se ha expuesto la metodología utilizada para esta tesis, la cual
es la metodología de investigación de estudio de casos propuesta por Stake y que
consta de seis pasos, de entre los cuales se ha profundizado en el de la recogida
de datos a través de una serie de instrumentos diseñados en especial para este
caso, tales como encuestas, entrevistas, grupos de opinión, observaciones, etc.,
con la intención de realizar una investigación cuantitativa y cualitativa de calidad
que permita la triangulación pertinente de la información.
78
Capítulo 5
RESULTADOS
En el capítulo anterior se explicó en que consiste la metodología utilizada para
el presente estudio de caso, la cual se basa en la investigación de estudio de casos
propuesta por Stake (1999), dando detalle de la recogida de datos a través de una
serie de instrumentos diseñados en especial, tales como encuestas a padres de
familia, alumnos y docentes de primaria, entrevistas a administradores
responsables de la implantación del sistema de casas, grupos de opinión,
observaciones, etc., con el afán de realizar una investigación cuantitativa y
cualitativa de calidad, en donde la triangulación permite validar que la
información obtenida es la misma en diferentes circunstancias o ambientes.
En esta sección se presentan de manera ordenada, sistemática y clara con la
intención de hacer sentido para el lector, los resultados obtenidos por parte de los
alumnos, los docentes, los padres de familia y los administradores de la
organización involucrados en la implementación del sistema de casas. También se
incluyen los resultados de observaciones a eventos de casas distintos, desde la
óptica de las decanas, así como una serie de comentarios y datos derivados del
estudio de documentos disponibles en la institución educativa; todo esto con la
intención de tener una lógica y sentido para el lector y con un mínimo de
interpretación.
Cabe mencionar que dichos resultados están organizados en secciones
conforme a los distintos actores, presentándolos tal cuál, sin ser interpretados.
79
Tras el conjunto de información por actor, se incluye un par de párrafos a manera
de resumen de los resultados, acompañados de información que indica cómo los
está entendiendo el autor.
Los Alumnos de Primaria
Se encuestaron a 828 de 926 alumnos de Primaria lo que representa un 89% de
la población de alumnos de la primaria de la institución, a través de la encuesta
impresa que aparece en el apéndice A, la cual consta de nueve declaraciones cuya
respuesta puede ser de opción múltiple y tres preguntas abiertas. Se solicitó a
todos los maestros que tuvieran grupo en el horario matutino, aplicaran la
encuesta y en los casos de 1er. y 2º. grado, guiaran a los alumnos en la forma de
responder sin darles nunca posibles respuestas; una vez que tuvieran las encuestas
de su grupo contestadas, debían depositarlas en el lugar asignado para la
recepción de las mismas. A sugerencia del director de la división y dado la
cantidad de encuestas a tabular se conformó un comité de once miembros del
personal docente voluntarios para realizar la tabulación bajo el liderazgo de la
decana responsable del estudio de este caso, una vez que todas las encuestas
contestadas por los alumnos fueran foliadas y registradas por casa; a fin de poder
procesar los datos y tener disponibles los resultados tanto de manera general como
por cada una de las ocho casas, presentándose a continuación una serie de tablas
que muestran los resultados globales de la división.
80
Tabla 3 Resultados obtenidos de la encuesta aplicada a los alumnos respecto a interacción con las decanas, sentido de pertenencia, el consejo estudiantil, espacios físicos y juntas quincenales. Escala
Sí Aceptable
No No aceptable
No contestó
Conocimiento y oportunidad de interacción con las decanas
44%
55%
1%
Sentido de pertenencia a las casas
31%
67%
2%
Agrado por las juntas de casas quincenales
31%
68%
1%
Funcionamiento del consejo estudiantil
39%
59%
2%
Espacio físico para las juntas de casas
100%
0%
0%
81
Tabla 4 Interacción con maestros y alumnos de otros grados y grupos.
Escala
Más de
12 maestros
8 a 12
maestros
3 a 8
maestros
Ninguna
No
contestó
Interacción con maestros de otros grados y grupos.
4%
10%
62%
23%
1%
Escala
10 a 20 alumnos
5 a 10
alumnos
1 a 5
alumnos
Ninguna
No
contestó
Interacción con alumnos de otros grados y grupos.
8%
14%
43%
33%
2%
82
Tabla 5 Identificación de los elementos claves del sistema de casas.
Elemento clave
Número de alumnos
Color
415
Playera
294
Porra
265
Fundador
244
Logotipo
213
Nada
215
No contestó
5
83
Tabla 6 Participación de los alumnos en las actividades del sistema de casas.
Actividades
Número de alumnos
Día de pijamas
391
Día de los gemelos
303
Día de los fundadores
282
Logotipo
246
Porra
243
Sombreros locos
224
Show de talentos
143
Peinados locos
5
No contestó
111
84
Tabla 7 Actividades más gustadas por los alumnos durante las juntas de casas.
Lo que más le gusta a los alumnos
Número de alumnos
Nada 168
Actividades divertidas 136
Compartir con gente 108
Muchas actividades 104
Algunas de las actividades 30
Perder tiempo de clase 22
Compartir con mi decana 12
Compartir con los miembros de mi familia
11
Las maestras a cargo 8
Los juegos 8
85
Tabla 8 Actividades menos gustadas por los alumnos durante las juntas de casas.
Lo que no le gusta a los alumnos
Número de alumnos
Son aburridas 174
No me gusta nada 130
Las actividades 46
No estar con mis amigos 44
Me gusta todo 33
Algunas actividades son para bebés 32
El día de los fundadores 28
La ubicación de las juntas 25
Hablan mucho 23
Esperar a que todos bajen 21
86
Tabla 9 Sugerencias de los alumnos para mejorar las juntas de casas.
Ideas y/o sugerencias recibidas
Frecuencia
Actividades divertidas 199
Que no haya juntas de “Casa” 101
Más deportes 66
Más concursos 55
Estar con mis amigos 39
Estar involucrado en decisiones 33
Ninguna 29
Cambiar los grupos pequeños 26
Más juegos 25
Hacerlas por grado 17
87
Se resume en términos de construir comunidad e interactuar con miembros de
la división primaria, que casi la mitad de los alumnos, tuvieron oportunidad de
interactuar con su decana durante el primer año de implementación del sistema de
casas, un 72% de los alumnos tuvo oportunidad de conocer entre tres y doce
maestros de la división, que no son sus maestros regulares de grupo y 57% de los
estudiantes conoció e hizo entre uno y diez nuevos amigos que no están en su
salón de clases; sin embargo en términos de orgullo por pertenecer a su casa sólo
el 31% de los alumnos están orgullos de pertenecer a la casa que se le asignó.
Lo que les gusta a los alumnos de las juntas quincenales son las actividades
divertidas, el compartir con gente como su decana, miembros de su familia y
maestros; también consideran que los lugares exteriores asignados para las juntas
son buenos. A los alumnos de primaria les gusta el color de su casa y la playera
principalmente, para después optar por su porra y el fundador; la mayoría de ellos
han participado en actividades como el día de piyamas, el día de los gemelos, el
diseño del logotipo, la creación de su porra y el día de sombreros locos. Sin
embargo, el 68% de los alumnos no considera divertidas las juntas quincenales de
casa, se recibieron muchos comentarios en cuanto a que a los alumnos no les
gustan las juntas de los viernes porque son aburridas y no están con sus amigos,
por lo que les gustaría que estas juntas fueran suspendidas y hubiera más
actividades deportivas y concursos en donde a los alumnos se les permita
compartir actividades con sus amigos y que quienes así lo deseen puedan estar
88
involucrados con la toma de decisiones de primaria relacionadas con el alumnado,
ya que el 59% de los alumnos, considera que los miembros actuales del consejo
estudiantil no están trabajando adecuadamente.
Los Docentes
La encuesta que aparece en el apéndice B de esta tesis y que consta de 14
preguntas de opción múltiple y 5 preguntas abiertas, fue contestada por 53 de los
80 maestros que laboran en la división primaria, lo que corresponde a un 89% de
la plantilla del personal docente. Lo anterior se debe a que las encuestas fueron
entregadas a los maestros a través de sus cajas de correo, informándoseles por
correo electrónico que responder a la misma era voluntario y anónimo, pero que
sus respuestas ayudarían a los administradores de la división a mejorar el sistema
de casas durante el ciclo escolar siguiente. Al igual que para la tabulación de las
encuestas de los alumnos, los docentes voluntarios para tabular las encuestas se
dividieron éstas por casas, asegurándose de nunca tabular encuestas pertenecientes
a la casa a la cual cada miembro se encuentra asignado.
La población docente que respondió las encuestas se muestra a continuación.
89
Tabla 10 Población de docentes encuestados
Casa
Encuestas
Porcentaje
Cain 7 70%
Clifton 6 67%
Cummings 9 90%
Davis 6 60%
Files 8 89%
Lamm 7 58%
Orrin 4 40%
Wright 6 60%
Total 53/80 66%
90
Las siguientes dos gráficas muestran los resultados obtenidos por casa
correspondientes a las nueve preguntas cerradas y es conveniente aclarar que las
respuestas están agrupadas utilizando los criterios de:
1. Procedimiento para implementar el sistema de casas y
2. Liderazgo ejercido en cada casa.
Cabe mencionar que actualmente existen cuatro decanas y cada una es
responsable de los procedimientos y liderazgo de dos de las casas conforme a lo
siguiente:
Casas Cain y Lamm - Decana 1
Casas Orrin y Clifton - Decana 2
Casas Wright y Files - Decana 3
Casas Davis y Cummings - Decana 4
91
Tabla 11 Aspectos implementados en el sistema de casas. (Rango del 1 al 5. Promedio 2.5)
Elementos
Files
Wright
Clifton
Orrin
Proceso de planeación definido
2.25
2.33
2.33
1.50
Intereses tomados en cuenta
2.00
2.67
2.33
1.50
Fomento del sentido de pertenencia
3.75
2.50
2.17
2.25
Contribución de los maestros
3.75
3.17
3.67
2.50
Personal docente apoyado
4.63
3.67
2.67
2.25
Elementos
Cain
Lamm
Davis
Cummings
Proceso de planeación definido
2.14
2.71
1.50
2.11
Intereses tomados en cuenta
1.86
2.14
2.50
2.00
Fomento del sentido de pertenencia
2.71
2.57
2.33
2.11
Contribución de los maestros
2.71
3.29
2.17
2.22
Personal docente apoyado
2.86
2.86
1.83
2.44
92
Tabla 12 El liderazgo y función de las decanas de las casas
(Rango del 1 al 5. Promedio 2.5)
Elementos
Cain
Lamm
Davis
Cummings
Estilo de liderazgo de la decana 3.57 3.43 2.00 2.56
Se sienten escuchados y apoyados por la decana
3.29 3.86 2.50 2.78
Mejor apoyo para los niños
3.43 3.29 2.33 3.22
Comunicación constante con la decana
3.43 3.86 1.83 2.33
La decana es fácil de encontrar y escucha
3.29 3.29 2.17 2.22
La decana brinda apoyo clave 3.57 3.71 2.00 3.11
Satisfacción de pertenecer a la casa
3.29 3.57 1.67 2.44
Elementos
Files
Wright
Clifton
Orrin
Estilo de liderazgo de la decana 4.63 4.67 4.50 3.75
Se sienten escuchados y apoyados por la decana
4.63 4.83 4.50 4.00
Mejor apoyo para los niños
4.25 2.50 3.83 2.75
Comunicación constante con la decana
4.50 4.83 4.50 3.75
La decana es fácil de encontrar y escucha
4.13 3.50 3.83 3.25
La decana brinda apoyo clave 4.63 4.83 3.67 4.83
Satisfacción de pertenecer a la casa
4.13 3.17 3.67 3.17
93
En cuanto a los procedimientos definidos para el sistema de casas podemos
resumir y tomando en cuenta que 2.5 es la calificación promedio en un rango de 1
a 5, que cada casa tiene comportamientos definidos y variados entre sí, siendo en
las casas Wright y Files en donde los maestros perciben un proceso de
implementación del sistema más definido que en las otras, aún cuando no notan
una planeación de actividades concreta. En las casas, Files y Wright, existe un
sentido de pertenencia por parte de la mayoría de los miembros de las mismas, en
cuatro de las casas los maestros consideran que el sistema los ha apoyado en su
desempeño docente y que han sido considerados los intereses de los maestros para
planear las actividades. Sólo en dos de las casas, Wright y Davis, los profesores
sienten que sus contribuciones han sido tomadas en cuenta y en todos los casos se
percibe que no existe un proceso de planeación bien definido.
En lo que respecta al liderazgo de las casas, el desempeño de cada decana
establece claras diferencias en cuanto a las percepciones de los docentes, siendo
en las casas Wright, Files y Clifton, en donde se considera que el liderazgo de la
decana facilita más el trabajo de los docentes, ya que los maestros se sienten
escuchados y apoyados por ésta, aunque en todas las casas se alcanza la
calificación promedio a excepción de en la casa Davis. Los miembros de las casas
consideran en su mayoría que el sistema de casas es un mejor apoyo para los
alumnos en lo individual, a excepción de en la casa Davis. En las casas Files,
Wright y Clifton los profesores consideran que han mantenido comunicación
consistente con su decana, situación contraria a lo que sucede en las casas Davis y
94
Cummings. En cuanto a la facilidad de acceso y capacidad de escucha de las
decanas, los miembros de seis de las casas evaluaron muy alto a su supervisor
correspondiente, siendo nuevamente la excepción la decana de las casas Davis y
Cummings.
Los miembros de siete de las casas consideran en su gran mayoría que su
decana es un factor clave de apoyo. Destacando que los miembros de la casa Files
son los que sienten mayor gusto por pertenecer a su casa, sentimiento opuesto a la
de los maestros de la casa Davis en donde los miembros de ésta no se encuentran
a gusto.
Como parte de esta encuesta también se tenía una pregunta cerrada y cinco
abiertas enfocadas a conocer información sobre la utilidad del sistema, el tiempo
invertido en las juntas, las preferencias de los maestros respecto a las actividades
realizadas así como sus sugerencias para mejorar dicho sistema, cuyas respuestas
una vez tabuladas se resumen en las siguientes tablas:
95
Tabla 13 El sistema de casas construye comunidad alrededor de maestros, padres de familia, administradores y alumnos para generar sentimiento de pertenencia.
Opinión/Punto de vista Frecuencia
Muy pronto para decir esto 7
Desorganizado 4
Permite conocer a otros miembros de
la comunidad
4
Más o menos 3
Necesita trabajarse más tiempo en éste 3
Es mejor por clases 3
Sentido de pertenencia 3
Es muy bueno pero necesita más
tiempo
2
A los alumnos no les gustan las juntas
de casas
2
No construye comunidad 2
96
Tabla 14 Beneficios percibidos por los maestros al pertenecer a una casa.
Comentarios
El apoyo de mi decana
Frecuencia
21
Las personas que están en ella 15
Poder conocer a mis colegas 8
El sentimiento de pertenencia 5
El esfuerzo de tratar de construir
comunidad
3
Nada 3
Poder conocer a más niños 3
A mi me gusta estar con los niños 2
Los alumnus involucrados 2
Las actividades sugeridas pro los
representantes de alumnos
2
97
Tabla 15 Áreas de mejora en el sistema de casas desde el punto de vista de los maestros.
Comentarios
Más planeación
Frecuencia
8
Mejor organización 8
Las actividades 4
Más deportes y shows de talentos 3
Los maestros estar más involucrados con la
planeación
3
No sé 2
Separar a los niños por edades 2
98
Tabla 16 Tiempo invertido óptimo para juntas de casas según los maestros.
Comentario Una junta al mes
Frecuencia
6
Es una pérdida de tiempo 6
No es demasiado tiempo 5
Es el tiempo adecuado 4
A los niños no les gusta 4
Diferentes tiempos por junta 4
No es efectivo para construir comunidad
3
Algunas veces es muy largo 2
99
Tabla 17 Comentarios adicionales realizados por los maestros.
Comentarios
Frecuencia
Sin comentarios 6
Tenemos una decana maravillosa 5
Esto es parte de mi trabajo 3
Construir comunidad es responsabilidad de cada maestro
3
Poco tiempo para construir comunidad 2
La administración sabía que una de las decanas se iría.
2
100
En lo que respecta a estas cinco preguntas se puede resumir que los maestros
consideran que es pronto para decir si el sistema de casas ha ayudado a construir
comunidad, que lo que más le gusta a los docentes sobre estas casas, es el apoyo
que su decana les brinda y la gente que pertenece a su casa, aunque se puede
mejorar el funcionamiento de las mismas con más planeación y mejor
organización. En cuanto al tiempo a invertir para las juntas de casas, las
respuestas son ambivalentes, pues algunos sugieren una junta por mes, otros
opinan que es una pérdida de tiempo, otros que no es tiempo suficiente y otros que
sí, por lo que no se tiene un consenso sobre esta cuestión. También los
comentarios adicionales son diversos tales como, tenemos una decana
maravillosa, esto es parte de nuestro trabajo y construir comunidad es
responsabilidad de cada maestro.
Los Padres de Familia En lo concerniente a los padres de familia, se obtuvo información a través de
diferentes medios con la intención de captar las percepciones del mayor número
posible y a la vez triangular la información. Los instrumentos utilizados fueron:
1. Los grupos de opinión que fueron conducidos por las psicólogas de la división
primaria sin presencia de algún administrador, a fin de que los asistentes
pudieran expresar sus ideas libremente.
2. Una sesión de café con el director de primaria y las decanas, en donde padres
de familia que mostraron interés por expresar su opinión, pero que no fueron
invitados a los grupos de opinión.
101
3. A través de la respuesta de una encuesta escrita.
Cabe mencionar que la información vertida de los grupos de opinión la obtuvo
la líder del comité voluntario de tabulación, de observar la video grabación del
evento, así como de las hojas de rotafolio impresas que cada uno de los cinco
grupos elaboraron a fin de plasmar sus ideas; en cuanto a la sesión de café, los
resultados se obtuvieron de las hojas de rotafolio escritas por el director de la
división durante la sesión y que entregó a la líder del comité de tabulación al
término de la reunión. Las encuestas contestadas por los padres de familia fueron
tabuladas por dos de los miembros del comité de tabulación, siguiendo
procedimiento similar al empleado con las encuestas de alumnos y docentes.
Los Grupos de Opinión
Las psicólogas de la división primaria organizaron y condujeron esta sesión a
la cual 200 padres de familia fueron invitados a través del fólder de comunicación
con casa de los días jueves. El número de padres invitados por cada una de las
ocho casas fue proporcional y los participantes fueron seleccionados totalmente al
azar. El 38% de los invitados confirmó su asistencia, siendo considerado este
porcentaje muy alto en comparación a la asistencia común a otros eventos y juntas
informativas en donde se involucra a los padres de familia, sin embargo sólo 42
invitados, el 21% asistió a las sesión. El procedimiento a seguir consistió en
dividir a los participantes en cinco equipos y en cada grupo se seleccionó un
moderador y un secretario que tomara nota de los acuerdos; los miembros de los
equipos compartieron sus ideas mediante la técnica de lluvia de ideas y después
102
de cierto tiempo, un representante del equipo, presentó a la plenaria sus ideas y
sugerencias, las cuales estaban escritas en hojas de rotafolio. La sesión duró dos
horas y fue video grabada, destacando las siguientes ideas por cada grupo:
Grupo 1.
El sistema de casas no está funcionando por la diferencia de edades, se sugiere
organizar las diferentes juntas de casas en grupos, ya sea de forma horizontal por
grados o en forma vertical de 1º. a 5º grado de forma alternada.
El resto de las ideas compartidas por este grupo no se enfocaron al sistema de
casas, tocando aspectos generales de la institución como problemas en los
camiones, supervisión de baños en las actividades vespertinas, actitud de los
maestros o desacuerdo con los cambios en el programa de Español.
Grupo 2.
Este grupo aportó varias ideas entre las que destacan:
1. Tener una decana por cada casa, para que pueda ésta conocer realmente a
los niños de la misma.
2. Establecer un programa similar al de “Hermano Mayor/Hermana
Mayor”.
3. c) Realizar las actividades de las casas fuera del horario regular de
clases.
4. Separar funciones en dos personas, una que se haga cargo de la
disciplina y otra, la decana que construya comunidad en forma divertida.
103
5. Dar diversión a los niños a través de diferentes tipos de competencias
(música, matemáticas, deportes, inter-escuelas) tanto en forma
horizontal por grados, como vertical de 1º. a 5º grado.
Grupo 3.
Las ideas que este grupo sugirió fueron:
1. Una decana por casa quien realmente pueda identificar a todos los niños.
2. Reunirse en días separados por grupos pequeños de alumnos de 1º, 2º y 3er. grado
por un lado y grupos de 4º y 5º grado por otro y luego reunirse toda la casa junta
para actividades manejables con grupos grandes.
3. Crear pertenencia en grupos pequeños y una vez logrado esto introducir a los
niños a otros grupos.
4. Concursos deportivos y académicos y e) No imponer una conexión histórica a las
casas.
Grupo 4.
El cuarto grupo no hizo propuestas de mejora, sino que mencionó causas que
hacen que las casas no funcionen bien tales como: los objetivos no son claros para
los padres de familia y alumnos, el tamaño de las casas no promueve comunidad,
cada niño reacciona diferente, hay una falta de comprensión y promoción así
como falta de motivación de los líderes, los padres quieren tener acceso directo
con el director de la división y no con las decanas, así como la cultura mexicana
no promueve la comunidad debido al tráfico y las largas distancias por recorrer.
104
Grupo 5.
Este equipo mencionó que el sistema de casas ha promovido más respeto y
mejor disciplina entre los niños de la primaria y que es evidente que todos los
miembros de la división están tratando de mejorar el colegio. Sus ideas para
mejorar fueron el promover servicio social a la comunidad como ayuda a
orfanatos y asilos, integrar las actividades existentes al sistema de casas, hacer
actividades que involucren a toda la comunidad y que las decanas se reúnan con
pequeños grupos de niños durante los recreos para conocerlos profundamente y
apoyarlos a la vez que los alumnos puedan respetar, admirar y sentirse inspirados
por ellas. Recomendaron mantener a los amigos juntos en una misma casa y
aclarar los objetivos del sistema de casas a padres de familia y alumnos.
Propuestas Surgidas en la Reunión Plenaria
Al momento en que un representante de cada equipo compartía las ideas de su
grupo a la reunión plenaria surgieron propuestas adicionales para mejorar el
sistema de casas, entre las que destacan:
1. Entrenar a las decanas en integración de equipos.
2. Competencias inter-casas deportivas, de ajedrez, de porras, manualidades e
inter-escuelas.
3. Actividades especiales para celebrar los días de la Madre y del Padre.
4. Evitar actividades masivas que no motivan a las familias a venir al colegio.
5. Realizar actividades que promuevan valores
105
Como resumen de la información vertida de los grupos de opinión se detectan
comentarios y sugerencias similares o iguales en varios de los equipos, los cuales
son: organizar las diferentes juntas de las casas en grupos, ya sea de forma
horizontal por grados o vertical de 1º. a 5º de manera que se consideren las
similitudes y diferencias de edad entre los alumnos, tener un decano por casa para
que éste pueda convivir y conocer a profundidad a los niños de la misma, a la vez
que pueda inspirarlos y motivarlos con su ejemplo; realizar concursos
académicos, deportivos y artísticos entre casas y colegios y por último clarificar
y/o dar a conocer los objetivos del sistema de casas a padres de familia y alumnos
al inicio del próximo ciclo escolar.
La Sesión de Café
A la sesión de café los padres de familia fueron invitados a través del fólder de
comunicación con casa de los jueves y 18 personas atendieron la sesión de un
total de 560 familias que conforman la división primaria., los cuales fueron
divididos en grupos por mesas según estaban sentados para discutir que funcionó
bien durante este ciclo escolar y que puede ser mejorado en el siguiente curso.
Después de un tiempo razonable para compartir se abrió la oportunidad de
compartir ideas con todo el grupo, las cuales fueron anotadas por el director de la
división en hojas de rotafolio a la vista de todos. Es importante aclarar que esta
sesión tenía por intención comentar todos los aspectos de la primaria y a
continuación sólo se enuncian los comentarios relacionados con el sistema de
casas por ser el fin de estudio para este caso.
106
Dentro de los aspectos que los padres presentes perciben como que han
funcionado bien son, una mejor disciplina y menos acoso de alumnos debido al
trabajo de las decanas, todas las ideas del sistema de casas y las actividades
realizadas entre grupos de diferente grado o división. Los aspectos que se pueden
mejorar son establecer un claro plan de acción con objetivos concretos para el
sistema de casas, disminuir el número de juntas de casas, informar mejor a los
padres de familia y alumnos sobre las casas, obtener una mejor actitud hacia las
casas por parte de los docentes de la división, así como el tener un acercamiento
sensible de los padres y alumnos a las casas mediante competencias y puntos.
Las Encuestas a Padres de Familia
La encuesta fue respondida por 71 de 200 padres de familia lo que representa
el 36% de la muestra y el 12.77% de las 560 familias que pertenecen a la primaria
y está integrada por diez preguntas abiertas y dos cerradas. Los resultados de la
misma se muestran en las tablas siguientes.
107
Tabla 18 Percepción del sistema de casas por parte de los padres de familia
Elementos
Sí
No
Más o
Menos
No contestó
Conocimiento del sistema de casas
89%
2%
7%
2%
Interacción con la decana
48%
40%
12%
0%
Comprensión de los objetivos de las casas
22%
58%
18%
2%
Gusto de los hijos por las juntas de casas
29%
35%
36%
0%
Identificación de la casa a la que pertenecen los hijos
100%
0%
0%
0%
108
Tabla 19 Cambios percibidos por los padres de familia durante este ciclo escolar.
Cambios relevantes
El sistema de Casas
Frecuencia
20
Menos enseñanza del Español 9
Mejoría en los programas académicos 4
No contestó 4
No puedo mencionarlos 3
El director 3
Maestros 2
Ninguno 2
109
Tabla 20 Experiencia de los padres de familia con la decana de su(s) hijo(s).
Comentarios
No contestó
Frecuencia
17
Buena 7
De apoyo 5
No buena 5
Excelente 2
Muy buena 2
Linda maestra 1
Muy mala 1
Distante 1
No me impresionó 1
Total 42
110
Tabla 21 Estrategias para construir espíritu de comunidad y sentimiento de pertenencia al sistema de casas sugeridas por los padres de familia.
Estrategias sugeridas
Frecuencia
Actividades deportivas/competencias
12
Más actividades divertidas
7
No casas
6
No contestó
4
Los niños tienen que entender el sistema de casas
4
Más actividades padres/hijos
3
Actividades socials
3
Sentimiento de pertenencia entre padres/niños
2
111
Tabla 22
Recursos utilizados por los padres de familia para obtener información sobre el sistema de casas.
Recursos empleados Juntas informativas al inicio del ciclo escolar
Frecuencia
29
House Hype (boletín quincenal) 24
Página Web del colegio 11
Juntas personales con la decana de su(s) hijo(s) 7
House Fun Day, Abril 1o. 5
Juntas matutinas con las decanas 4
Hablando con su(s) hijo(s) 2
Mis hijos no quisieron venir al House Fun Day 2
112
Tabla 23 Debilidades y fortalezas del sistema de casas que los padres de familia han percibido durante este ciclo escolar.
Debilidades y fortalezas percibidas A los niños no les gustan las juntas/aburridas
Frecuencia
16
Falta de información/entendimiento 11
Pérdida de tiempo 8
Interacción con alumnos de la misma edad 4
Crear un sentido de pertenencia 4
Las decanas apoyan y están al pendiente de los niños 3
No existe comunidad 3
No hay logros 3
113
Tabla 24 Posibles objetivos para el sistema de casas en el siguiente ciclo escolar propuestos por los padres de familia.
Objetivos para el siguiente ciclo
Sentido de pertenencia
Frecuencia
7
Competencias/juegos 4
Ser un sistema de apoyo 4
No contestó 4
Los niños llegarán a conocerse mejor entre ellos 3
Más comunicación 3
Construir comunidad 2
Diversión 2
114
Tabla 25 Ideas de los padres de familia para fortalecer las relaciones en la comunidad escolar.
Ideas para fortalecer las relaciones
en la comunidad No contestó
Frecuencia
9 Actividades deportivas 8 Actividades artísticas y culturales 7 Involucrar a los padres de familia 3 Lo mismo que antes 2 No haya comunicación con los maestros y personal de primaria. 2 Las habilidades de escritura de los niños son pobres. 2
115
Se puede concluir que la mayoría de los padres de familia conocen acerca del
sistema de casas en la división primaria y tienen identificado el color y nombre de
la casa a la que pertenece(n) su(s) hijo(s). Los cambios más notorios que ellos han
percibido en este ciclo escolar son la implementación del sistema de casas, que se
está enseñando menos español y que ha habido cambios en los programas
académicos. Más de la mitad de los padres de familia han tenido oportunidad de
tener contacto con la decana de su(s) hijos y en algunos casos la experiencia que
tuvieron con ella fue muy positiva, aunque en otros casos los señores la
percibieron no muy buena. La mayor parte del grupo encuestado considera que los
padres de familia no han entendido los objetivos del sistema de casas, por lo que
sugirieron considerar como objetivos para el siguiente ciclo escolar, el desarrollar
un sentido de pertenencia, introducir competencias entre casas a través de juegos
y hacer un sistema de más apoyo hacia padres y niños para así construir una más
integrada comunidad. La mayoría de los padres se informa sobre los
acontecimientos de las casas a través del boletín quincenal “House Hype” y por la
junta informativa de inicio de cursos, sin embargo los porcentajes de respuesta a
este punto son muy bajos.
Aproximadamente la mitad de los alumnos han platicado con sus padres sobre
las actividades que realizan en las juntas quincenales de casas y expresan que no
les gusta porque son aburridas y sugirieron estrategias para construir espíritu y
sentido de pertenencia a las casas, el integrar competencias entre casas y más
actividades deportivas, organizar grupos de casas tomando en cuenta los rangos de
116
edad de los niños para que interactúen éstos mejor, involucrar más a los padres en
actividades sociales y culturales, así como evitar que los padres tengan
comunicación con los maestros y personal docente de la primaria sobre temas
inherentes a la organización de la misma, pues muchas veces son ellos los que
esparcen rumores y causan confusión.
Los Administradores Responsables del Sistema de Casas Se recabó información por parte de los administradores a través de entrevistas
realizadas al Director de Estudios, el Director de Primaria y dos de las decanas,
las responsables de las casas “Davis” y “Cummings” y de las casas “Cain” y
“Lamm”. De igual forma se solicitó a estas dos últimas administradoras observar
por lo menos un evento de las casas con base a la guía de observación que se
encuentra en el apéndice E, siendo los resultados obtenidos los siguientes:
Las Entrevistas
A continuación se presenta la información vertida por los administradores del
sistema de casas, destacando que las respuestas obtenidas en las cuatro entrevistas
fueron muy similares en contenido.
En la división primaria se observan varios cambios radicales tanto entre los
alumnos como entre los docentes. Los niños de 5º grado comprendieron que son
un ejemplo a seguir por el resto de los alumnos y tienen ahora una actitud positiva
hacia los miembros de sus casas, es común observar a éstos chicos ayudando y
protegiendo a los niños pequeños de sus casas e incluso jugando en ocasiones con
117
ellos en forma amistosa. Tres administradores comentaron que es evidente que se
creó con las casas el espacio para construir nuestra comunidad educativa
practicando los valores propuestos en el perfil del estudiante que la institución
practica y se espera que para el segundo año de implementación de este sistema,
se perciba con mayor claridad el fortalecimiento de vínculos de los miembros de
la comunidad alrededor de cada casa y el inicio de un sentimiento positivo y de
orgullo por pertenecer a la misma. Respecto a los maestros la comunicación
mejoró notablemente entre colegas, es visible como se han establecidos lazos de
amistad entre algunos miembros de las casas y además han expresado que se han
sentido sumamente apoyados por las decanas, las cuales se han esforzado en guíar
y apoyar a sus maestros constantemente, pese a que la implantación del Sistema
de Compensaciones Ligado al Desempeño Profesional de los Docentes ha sido un
gran obstáculo del Sistema de Casas, aún cuando ha permitido la unificación y
elevación de los estándares de calidad magisterial del cuerpo docente.
A decir de los administradores entrevistados, la comunicación entre los
miembros de la división ha mejorado, intentando siempre que ésta sea oportuna,
eficaz y veraz; las decanas se han reunido constantemente en forma individual con
los maestros de sus casas y han permanecido visibles y de fácil acceso tanto para
alumnos como para padres de familia y docentes. Ellos comentan que saben que
existen rumores en los pasillos y sala de maestros que en ocasiones llegan a los
oídos de los padres de familia, sin embargo, una vez que se dio a conocer el
programa de reestructuración para el siguiente ciclo escolar y a quienes afectaría
el recorte de personal, el ambiente se relajó, los maestros se mostraron optimistas
y motivados a mejorar constantemente y a quienes hubo necesidad de rescindir su
118
contrato se les apoyó para que consiguieran trabajo oportunamente en otras
instituciones educativas de nivel similar a la nuestra, antes de finalizado el curso
escolar.
Con base a lo dicho por los administradores, se trabajó arduamente durante
este primer año de implementación del sistema de casas con base a un plan de
acción detallado, para establecer la estructura básica del mismo y la identificación
de éste por parte de la comunidad escolar (padres, alumnos y docentes), logrando
resultados exitosos. La carga de trabajo fue extenuante debido a la planificación y
ejecución de reuniones frecuentes con alumnos y maestros tanto en grupos
pequeños como en asambleas plenarias en donde se asignó nombres a cada una de
las casas, se eligieron las porras y logotipos correspondientes mediante concursos,
se dieron playeras con estos elementos a todos los alumnos y maestros y además
se organizaron eventos magnos como el “House Fun Day”, donde participaron
los miembros de la comunidad en forma organizada y muy divertida , el “Sports
Day” como lanzamiento de la competencia entre casas a través de puntos y el
“Show de Talentos” donde los chicos pudieron mostrar sus habilidades artísticas,
deportivas, intelectuales y de coordinación motriz fina y gruesa. Para los maestros
se organizaron eventos de integración y reconocimiento por su labor por casas,
durante el horario escolar y por las tardes según la disponibilidad de los
miembros.
Respecto a la comprensión de los objetivos y propósitos de la implementación
del sistema de casas por parte de los padres de familia, los administradores
consideran que se hicieron múltiples esfuerzos, siendo los más destacados las
juntas matutinas de las decanas, el involucrar mamás voluntarias para ciertas
119
actividades como la “Ofrenda del Día de Muertos” y los juegos del “House Fun
Day”, así como el establecimiento de un boletín quincenal llamado “House Hype”
en donde se informaba e invitaba a los padres a participar en las diversas
actividades, además de mostrarles fotos de los eventos ocurridos. Es palpable que
no se ha obtenido la participación de todos los padres de familia como se desea y
que muchos de ellos aún no han comprendido la razón de este sistema, por lo que
en el siguiente ciclo escolar se deben redoblar esfuerzos en este aspecto.
Al hablar sobre los docentes y el personal administrativo, los entrevistados
mencionaron que la mayoría de ellos han tenido una actitud positiva y entusiasta
en relación a las casas. Al inicio del curso muchos no comprendían los objetivos
ni que se esperaba de ellos, pero conforme las reuniones ocurrieron, los docentes
comprendieron que eran los modelos a seguir por los alumnos y se tornaron
dinámicos y comprometidos, voluntariándose muchos de ellos para liderar las
juntas de casas con los alumnos. Existen algunas casas, como la Files, Wright,
Clifton y Lamm, en donde sus miembros se encuentran contentos con el sistema,
sin embargo en todas las comunidades sucede y esta no es la excepción, hay un
grupo pequeño e identificado de profesores que se oponen por completo al
sistema, no participan y tienen actitud negativa en las juntas, comentan con los
alumnos su sentir respecto a las casas lo cual quedó reflejado en algunas de las
encuestas que se recabaron.
En lo que respecta al manejo de la disciplina responsabilidad de las decanas,
los administradores consideraron que ésta mejoró notoriamente en comparación a
años escolares anteriores. Ahora se mantienen registros de eventos mensuales por
casa, las decanas invierten tiempo platicando con los alumnos sobre las
120
situaciones específicas que cada uno ha tenido, orientando a los chicos tomando
en cuenta las oportunidades de comprensión y mejora en lugar de consecuencias o
castigos. También se han creado equipos de apoyo para los alumnos con los
padres de familia, psicólogas, terapeutas y maestros de grupo o especiales bajo el
liderazgo de las decanas, para crear planes de acción específicos con su
correspondiente apoyo y seguimiento. El número de alumnos en estado de prueba
por cuestiones disciplinarias se redujo considerablemente y los procedimientos a
seguir para un tratamiento de casos justo y óptimo al grado escolar de los
educandos fue definido e implementado con gran éxito.
Se comentó que el clima organizacional no es el óptimo debido a obstáculos
inevitables como la implementación del Sistema de Compensación Ligado al
Desempeño Profesional de los Docentes, la reestructuración de la primaria por los
cambios en los programas académicos de Español y Ciencias, que han causado
tensión y miedo de perder el empleo en los profesores, y el no involucrar a los
docentes en la planeación de actividades para las juntas quincenales debido a la
carga de trabajo y poca oportunidad de reuniones; sin embargo las casas han
contribuido sobresalientemente a motivar y reforzar positivamente el trabajo de
los maestros, hacerlos concientes y abiertos a compartir con sus colegas, trabajar
más en equipo y tener una actitud positiva y abierta a la mejora continua y la
adaptación a los cambios. El director de primaria y las decanas consideran que el
sistema de casas ha tenido logros importantes, siendo los más destacados, el dar
mejor y oportuna atención personalizada a los padres de familia, docentes y
alumnos de la organización, ha dado una estructura sólida al sistema en su primer
año de implementación, logrando que todos los miembros de la comunidad
121
identifiquen los elementos básicos de cada casa y ha apoyado constantemente y
con resultados positivos palpables, tanto a los maestros como a los alumnos de las
casas a través de las decanas. El Director de Estudios de la institución comentó
que se han creado escuelas pequeñas dentro de una gran escuela primaria en
donde los miembros de la comunidad saben a quien recurrir para ser escuchados,
orientados y apoyados en sus necesidades específicas tomando en cuenta la
diferenciación por ser personas con características propias individuales cada una
de ellas; así mismo, los alumnos han estado involucrados en la planeación de
actividades y toma de decisiones relacionadas con las casas a través del Consejo
Estudiantil, que ha sesionado semanalmente y ha dado frutos abundantes en
cuanto a planeación de juntas por casas.
Las decanas entrevistadas consideran que los objetivos del sistema de casas
para el siguiente ciclo escolar deben centrarse en el fortalecimiento del
sentimiento de pertenencia y orgullo por las casas y el continuar construyendo
comunidad a través de los alumnos, padres de familia y docentes, objetivos que
podrán alcanzarse mediante el manejo de competencias entre casas y el registro de
puntos para obtener una casa ganadora por ciclo escolar.
Por último y como información recabada a través de las entrevistas, podemos
mencionar que los cambios son notorios entre ciclos escolares pasados y el
actual, que con la nueva administración son muchos y de mejora en la calidad de
los servicios educativos, siendo quizás los más sobresalientes, la implementación
de los sistemas de casas con responsabilidades claras de las decanas, el de
compensación ligada al desempeño profesional de los docentes, el de disciplina, el
de seguimiento académico a través del estado de prueba, la reestructuración de
122
los programas académicos de Ciencias y Español, la constante comunicación e
involucramiento de los padres de familia en el rol que les corresponde, respecto a
las actividades escolares de sus hijos y el apoyo y comunicación constante con los
maestros, tomando en cuenta sus opiniones y permitiéndoles una función más
participativa en la toma de decisiones de la organización.
A manera de resumen, se concluye que los administradores entrevistados
tienen información y objetivos comunes, están concientes de los logros obtenidos
durante el primer año de implementación del sistema de casas, tales como el
establecimiento e identificación de la estructura de las casas, así como de los
obstáculos y áreas de mejora que deben atenderse en la segunda etapa de este
cambio organizacional, como la mejor divulgación de los objetivos y plan de
acción de este sistema entre todos los miembros de la comunidad en general y el
lanzamiento de competencias entre casas a través del sistema de puntos.
La Guía de Observación de Eventos
Un evento observado por la decana responsable de las casas Lamm y Cain fue
el del sábado 1º de abril llamado House Fun Day. El segundo evento fue
observado por la decana de las casas Orrin y Clifton y fue una junta del consejo
estudiantil, en donde los representantes elegidos por todos los alumnos de cada
casa participan a fin de tomar decisiones y sugerir actividades para las juntas
quincenales de casas con todos los alumnos. A continuación se presentan las
tablas que muestran las guías de observación elaboradas por dichas decanas.
123
Tabla 26 Guía de Observación del “House Fun Day” como actividad de las casas.
Observador: Decana de las casas Cain y Lamm
Lugar: Canchas y áreas verdes de “The American School Foundation”
Fecha: 1º de Abril de 2006
Hora: De10:00 a.m. a 13:30 p.m.
Asistentes: Alumnos de 1º a 5º grado de primaria que quisieron y pudieron asistir con sus padres de familia, personal docente de primaria, decanas, Director de Primaria y Director de Estudios.
Objetivo de la sesión: Convivir con los miembros de la comunidad de la casa a la cual pertenecen los alumnos, mediante actividades deportivas y de convivencia divertidas.
Facilitador: Decanas, personal docente y algunos padres de familia de las casas
Agenda: 10:00 Registro y Bienvenida 10:15 – 10:45 Pintar el azulejo con el logotipo familiar y elaborar la hoja del álbum de mi casa. 10:45-12:00 Juegos organizados y competencias deportivas con padres de familia y niños por casas. 12:00- Foto histórica de los miembros de cada casa. 12:30-13:30 Lunch familiar y tiempo para conocer miembros de las casas.
Actitudes de los padres de familia: Dispuestos a pasar una mañana
Actitudes de los administradores:Llegaron muy temprano, recorrían las áreas de juego
Actitudes de los docentes: Muy dispuestos a cooperar y con mucho entusiasmo,
Actitudes de los Alumnos: Algunos al principio no sabían a donde dirigirse y
124
conviviendo con sus hijos y a la vez socializando con otras familias pertenecientes a la misma casa que sus hijo(s). Participaron en los juegos con sus hijos, compartieron el refrigerio, dijeron porras y alentaban a sus hijos a ganar las competencias.
constantemente, participaban en algunos juegos y socializaban con los padres de familia que conocían. Felicitaron a los niños y agradecieron a los maestros de sus casas su asistencia, participación y ayuda.
motivando a los niños y dando el tono alegre y positivo del evento.
preguntaban qué tenían que hacer y/o con qué niños debían reunirse. Una vez iniciadas las actividades, participaron en éstas y pedían a sus papás que los acompañaran en los juegos. En varios casos los niños repetían la carrera o juego organizado, haciéndolo una vez con su mamá y otra con su papá o dos veces con el mismo progenitor.
Impresiones generales del evento: Asistieron familias que no habían confirmado, los que vinieron participaron en casi todos los juegos organizados, competencias y actividades artísticas. Manifestaron su deseo por tener más eventos de este tipo. Mencionaron que todo fue muy organizado y que les gustó ver a tantos maestros participando y en un papel diferente al que los niños los ven todos los días de clases. Los asistentes al evento se fueron más tarde de la hora prevista pues estaban en las mesas charlando con otros padres de familia y con los maestros. Mencione si se logró el objetivo o no y por qué: Sí se logró el objetivo con las familias asistentes ya que hubo una convivencia constante entre los miembros de cada familia y entre los integrantes de las diferentes casas. Todos los maestros cumplieron con las responsabilidades asignadas y estuvieron dispuestos a colaborar en cualesquiera actividad se les asignara; pero a pesar de tener alrededor de 500 personas es necesario involucrar y lograr que muchas más familia asistan. Sugerencias o comentarios: Es importante que otros miembros de la comunidad de primaria participen en este tipo de eventos.
125
Tabla 27 Guía de observación de una junta del consejo estudiantil de las casas.
Observador: Decana de las casas Clifton y Orrin.
Lugar: Salón de juntas de la oficina de primaria.
Fecha: 14 de Abril
Hora: De 11:40 a.m. a 12:15 p.m.
Asistentes: Tres decanas y seis alumnos representantes de casas.
Objetivo de la sesión: Aprobar gastos con cargo a la cuenta de aportaciones de alumnos y planeación de las últimas dos juntas de casas de viernes.
Facilitador: Decana de las casas Davis y Cummings
Agenda: - Aportación Cruz Roja. - Playeras alumnos 5º. Grado. - Actividades para próximas dos juntas de casas - Comentarios/suge-rencias.
Actitudes de los padres de familia: No participaron en esta reunión.
Actitudes de los administradores:Las decanas presentes interactúan en ocasiones tratando de obtener ideas y sugerencias de los alumnos, sin embargo no intervienen o imponen las suyas. Una decana dirige la junta y las otras dos fungen más como observadoras.
Actitudes de los docentes: No participaron en esta reunión.
Actitudes de los Alumnos: Asisten puntualmente a la sala de juntas y les toma tiempo decidir en qué silla sentarse. Todos están atentos a la decana que dirige la sesión. Son muy participativos, comparten muchas ideas, se escuchan unos a otros y cuando alguien aporta una buena idea, otros alumnos la apoyan y construyen sobre la misma. Llegan a acuerdos y comparten el sentir y
126
comentarios que niños de sus casas les externaron para plantear en esta reunión.
Impresiones generales del evento: Los alumnos llegan puntuales a la reunión, toman nota de lo que se comentan y copian la agenda del día, aportan de qué y cómo quieren que sea la próxima reunión de casas, también comparten lo que otros niños de sus casas les pidieron dijeran en la junta. El consejo estudiantil escucha las voces de los estudiantes de primaria por casas. Mencione si se logró el objetivo o no y por qué: Sí, porque los alumnos aprobaron la compra de playeras para dar como obsequio de despedida a los alumnos de 5º grado salientes de la primaria de la cuenta de aportaciones de alumnos, a la vez que con cargo a la misma cuenta se aprobó la donación de $ 5.00 pesos por alumno de la primaria a la colecta anual de la Cruz Roja. Se definió como actividad a realizar en las próximas dos juntas de casas un concurso de talentos por casas para elegir al representante de la misma en la segunda junta, cuando se llevará a cabo el Show de Talentos. Los alumnos del consejo estudiantil serán los encargados de dar a conocer las reglas del concurso y ayudar a los maestros a elegir al representante por casa. Sugerencias o comentarios: Sería conveniente buscar el espacio y tiempo para tener una reunión adicional, en donde el consejo estudiantil planee a detalle la agenda y actividades a realizar en el concurso y show de talentos, en lugar de sólo dar las ideas y dejar a las decanas realizar los procedimientos y logística de las juntas, ya que el timbre que anuncia que el recreo terminó y los niños no terminaron de participar y explicar cómo debía ser el concurso. Los alumnos comentaron que ya no tienen tiempo para anunciar el evento, por lo que si este concurso se realiza con mayor anticipación, puede lograr hacerse publicidad entre todos los niños y tener muchos participantes por casa.
127
Al leer ambas guías de observaciones se resume que las personas involucradas
en las actividades, sin importar si estos son adultos o niños, participaron en ellas y
manifestaron su gusto por asistir y convivir con otras personas. Los eventos
tuvieron una agenda específica a cubrir, y tuvieron presentes y dirigiendo las
actividades a las decanas.
La Revisión de Documentos A lo largo de estos meses se ha tenido oportunidad de conocer y revisar toda la
documentación concerniente al sistema de casas, entre los que destacan la
distribución de docentes por casa, la descripción de puestos de las decanas, los
planes de acciones semestrales para el 1er. año de implementación del sistema, los
cuales están a detalle, señalando el objetivo, las actividades, responsables de las
mismas, materiales, equipo y locaciones necesarias, tiempo de ejecución, etc.
Para cada junta, ya sea con los maestros, el consejo estudiantil o toda la
comunidad en general, existen cartas de instrucción tanto en español e inglés, para
garantizar la comprensión de las actividades a realizar. Existen múltiples
evidencias de que la planeación y ejecución de la mayoría de las actividades de las
casas ha sido responsabilidad de las decanas.
Existe un expediente de padres voluntarios por casas, en donde aparecen
agendas y minutas de juntas informativas y participativas con los padres de
familia, así como artículos que han sido publicados en la revista “Focus” de la
institución y en la página web de la misma; es evidente que las decanas han
128
documentado todo lo sucedido en lo relativo a las casas, desde la planeación y
organización de actividades hasta la retroalimentación recibida durante las
mismas y como parte de esto, una de ellas se ha dedicado a recabar fotografías
digitales de cada uno de los eventos y sesiones que se han llevado a cabo durante
el curso escolar, para formar una foto galería que es muy ilustrativa y permite
percibir las actitudes y sentimientos de las personas involucradas en las sesiones
dentro y fuera de la institución educativa, ya sean padres de familia,
administradores, maestros y alumnos. Incluso se tuvo oportunidad de ver dos
videos relativos al “House Fun Day”, uno que resume las actividades del día y
otro en donde diferentes padres, niños y maestros dan su testimonio sobre el
evento y los cambios efectuados en la primaria al implementar el sistema de casas.
Se constata la existencia de muchas actividades y trabajo alrededor de este
sistema.
En lo que respecta a la revisión de la misión de la institución una vez que se
obtuvo una nueva versión aprobada por el consejo de administración, ésta ha sido
divulgada en todos los medios de comunicación posibles, tales como la página en
Internet de la institución, en juntas con padres de familia, docentes, personal
administrativo y alumnos; ha sido incluida en las tarjetas de presentación de
todos los administradores y colocada a manera de póster en cada salón de clases
de la división primaria, en las oficinas y salas de juntas, tanto en idioma inglés
como español. El contenido de la misión resalta los altos estándares académicos
que tiene la institución así como el interés de que sus alumnos sean ciudadanos
del mundo capaces de contribuir para mejorar éste sin importar el origen de los
mismos. De igual manera el Plan de Acción 2006-2009 de la primaria de la
129
institución educativa se está elaborando considerando la retroalimentación de los
maestros, coordinadores académicos y decanas de la primaria, siendo
responsabilidad del Director de dicha división, sin embargo no existe un ejemplar
disponible por el momento.
En este capítulo se presentaron los resultados obtenidos por parte de los
alumnos, docentes, padres de familia y administradores responsables de la
implementación del sistema de casas de la división primaria, así como de dos
observaciones a eventos de casas distintos, desde la óptica de las decanas. De
igual forma se presentaron una serie de comentarios y datos derivados del estudio
de documentos disponibles en la institución educativa, con la intención de tener
una lógica y sentido para el lector y con un mínimo de interpretación. Cabe
mencionar que después de presentar un conjunto o bloque de información por
actor, se incluyó un resumen de los resultados.
130
Capítulo 6
Análisis de Resultados
En el capítulo que antecede a éste, se presentaron los resultados obtenidos por
parte de los alumnos, los docentes, los padres de familia y los administradores de
la organización involucrados en la implementación del sistema de casas. También
se incluyeron los resultados de observaciones a eventos de casas distintos, desde
la óptica de las decanas, así como una serie de comentarios y datos derivados del
estudio de documentos disponibles en la institución educativa, concluyendo así la
exposición de resultado derivados de la aplicación de diversos instrumentos a los
miembros de la comunidad educativa involucrados con la implementación del
sistema de casas en la primaria de The American School Foundation. Toca pues
turno ahora en esta sección, proceder al análisis de dichos resultados incluidos en
el capítulos 5, dicho análisis se realiza contrastando de manera sistemática, los
resultados obtenidos como información, con las ideas principales y sustento
teórico que son los conceptos centrales y marco de referencia que se tienen sobre
la implementación del sistema de casas como estrategia para generar un cambio,
que permita la creación de una nueva cultura organizacional que fortalezca los
vínculos entre los miembros de la comunidad (alumnos, docentes, administradores
y padres de familia) y el sentimiento de orgullo y pertenencia a dicha
organización. Es en este capítulo, en donde se encuentra un sentido a la realidad,
al utilizar los conceptos expuestos en el capítulo dos, para validar la literatura
seleccionada y explicar el por qué se presentaron estos datos. Vale la pena
destacar que al realizar el análisis de resultados se contrastan conceptos y datos,
131
siendo el único elemento concreto los datos y encontrando que los conceptos se
fortalecen por el poder descriptivo que los datos validaron, razón por la que la
interpretación de los resultados obtenidos por parte de la tesista se ha basado en
los conocimientos adquiridos sobre administración educativa.
La Mejora Continua
El presente estudio de la implementación del sistema de casas en la división
primaria, en donde el Presidente y Director Ejecutivo de la institución educativa,
así como el Director de Primaria, han dado todo su apoyo y mostrado interés por
conocer las percepciones de los diferentes actores en el sistema a un ciclo escolar
de su implementación, han propiciado una tensión creativa de acuerdo a lo que
Senge (1999) propone de yuxtaponer la visión y una clara imagen de la realidad
actual. Los resultados obtenidos son útiles para describir la estructura del sistema
de casas y detectar lo que la misma ha ocasionado a los miembros de cada casa,
ya sean fortalezas o debilidades. La forma como funcionan las casas se debe a la
forma de participación de sus miembros y si el objetivo final es mejorar el sistema
escolar de primaria en cuanto al otorgamiento de un servicio personalizado, el
construir comunidad entre miembros de grupos más pequeños y promover en
sentido de pertenencia y orgullo a los mismos, ha sido relevante conocer cómo
piensan y cómo actúan los alumnos, docentes y padres de familia colectivamente,
dado que cada casa y el sistema en general es un producto de sus miembros.
Basándose en lo expresado por algunos de los docentes encuestados en cuanto a
que este no es el tiempo propicio para evaluar resultados pues el sistema requiere
132
aún consolidarse, se considera que el cambio organizacional realizado con el
sistema de casas durante el ciclo escolar 2005-2006 ha pasado hasta el momento,
por las etapas de iniciación e implementación que proponen Fullan y Stiegelbauer
(1997) y este es el tiempo oportuno para moverse simultáneamente y de forma
constante entre las etapas de implementación y continuación, para que el cambio
organizacional se conciba como proceso y no sólo como un acontecimiento. Es
relevante el hecho de que al inicio del ciclo escolar siguiente debe tomarse acción
directa y eficaz con estos maestros, para lograr sensibilizarlos e involucrarlos más
en la planeación de actividades. Sería conveniente que al inicio de dicho ciclo, se
diera a conocer a todo el personal docente, el plan de acción que las decanas
diseñaron con base a los resultados de las encuestas aplicadas, a fin de darles a
conocer los objetivos y actividades a realizar, a la vez que solicitarles su opinión
sobre dicho plan de acción y hacer las adecuaciones pertinentes con base a sus
comentarios.
Logros del Sistema de Casas
El sistema de casas ha tenido logros importantes, por ejemplo casi la mitad de
los alumnos, tuvieron oportunidad de interactuar con su decana durante el primer
año de implementación del sistema de casas, un 72% de los alumnos tuvo
oportunidad de conocer entre tres y doce maestros de la división, que no son sus
maestros regulares de grupo y 57% de los estudiantes conoció e hizo entre uno y
diez nuevos amigos que no están en su salón de clases; a más del 50% de los
alumnos les gustan las juntas de las casas quincenales, las actividades que se
133
efectúan, el compartir con gente como su decana, miembros de su familia y
maestros; también consideran que los lugares exteriores asignados para las juntas
son buenos. Les gusta el color de su casa y la playera, la mayoría de ellos han
participado en actividades como el día de piyamas, el día de los gemelos, el
diseño del logotipo, la creación de su porra y el día de sombreros locos. Las
personas involucradas en las actividades, sin importar si estos son adultos o niños,
participan en ellas expresando entusiasmo y conviviendo con otras personas. Los
eventos se identifican como bien planeados y dirigidos al tener una agenda
específica a cubrir, la cual se sigue para obtener los resultados esperados; las
decanas solicitan a diferentes docentes de sus casas, lideren la actividad del día
mientras ellas recorren los sitios de reunión, verificando se cuente con el material
necesario, compartiendo instrucciones, pasando asistencia, aclarando dudas y
tomando fotos o videos que evidencien la participación de los miembros de sus
casas; el pensamiento sistémico enseña que los actos pequeños y bien focalizados
a veces producen mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio
apropiado, aplicando en todos estos detalles el principio de la palanca. La división
de Primaria era considerada un elefante blanco y al dividir ese elefante en
pequeños sub-grupos o casas no se generaron muchos elefantes pequeños y esto se
comprende al observar a la organización en general con sus correspondientes
interacciones.
El hecho de haber conformado un consejo estudiantil integrado por un alumno
de 5º grado representante de cada casa, fue un gran acierto, ya que éste fue el
medio para escuchar la voz de los alumnos, involucrarlos y tomarlos en cuenta
para la toma de decisiones, ya que en cualquier proceso de cambio y mejora
134
continua es necesario ocuparse de los logros y oportunidades de los educandos.
En el sistema de casas se escucharon las voces de los alumnos, considerando su
opinión importante, se discutió con ellos periódicamente aspectos como nuevas
conductas y estrategias para fomentar el espíritu y sentimiento de pertenencia a
las casas, etc. y sus reflexiones ayudaron a moldear las políticas de cambio. Las
decanas se pusieron de acuerdo para incluir a todos los miembros del consejo
estudiantil en la toma de decisión y pusieron énfasis en respetar las opiniones de
éstos, aunque por falta de comunicación o difusión, no todos los alumnos de las
casas supieron de este proceso según lo expresaron en la encuesta. Las casas
brindaron un contexto de mejora educativa en este rubro, por ejemplo cuando los
niños de 5º grado comprendieron que son un ejemplo a seguir por el resto de los
alumnos y tuvieron una actitud positiva hacia los miembros de sus casas, fue
común observar a éstos chicos ayudando y protegiendo a los niños pequeños de
sus casas e incluso jugando en ocasiones con ellos en forma amistosa. Es evidente
que se creó con el sistema de las casas el espacio para construir una comunidad
educativa, que practica los valores propuestos en el perfil del estudiante que la
institución practica y en donde se dieron vínculos entre los miembros de la
comunidad alrededor de cada casa, iniciando así un sentimiento positivo y de
orgullo por pertenecer a la misma.
Es importante que la escuela haya proveído de algunos indicadores de que las
escuelas están respondiendo a los deseos percibidos de sus alumnos y que quizás
éstos están influenciando la forma como dicha mejora se está llevando a cabo.
135
Diseño y Comunicación del Plan Estratégico
Ha sido un patrón constante en los resultados, el comentario de que los
docentes, padres de familia y alumnos no tuvieron un claro conocimiento y
comprensión del sistema de casas y lo que se esperaba de ellos como parte de éste,
aún cuando la administración hizo esfuerzos por comunicar dicha información,
entre los que destacaron el que más de la mitad de los padres de familia tuvo
oportunidad de tener contacto con la decana de su(s) hijos o la creación y
distribución de un boletín quincenal “House Hype” con información importante
de las casas; esto nos permite saber que los padres de familia no han sido
integrados como equipo que desee aprender, establezca una visión compartida y
apoye al sistema de casas al cual pertenecen sus hijos en la institución educativa.
Los miembros identifican el color, logotipo, porra y fundador de su casa. Al
inicio del curso muchos no comprendían los objetivos ni qué se esperaba de ellos,
pero conforme las reuniones ocurrieron, los docentes comprendieron que eran los
modelos a seguir por los alumnos y se ofrecían como voluntarios para ser los
líderes de la reunión, llegando puntuales y tratando siempre de enganchar a los
niños en las actividades planteadas, lo cual demuestra que para superar la
resistencia es necesario un tiempo de adaptación, el cual debe ser planeado, Así
mismo, algunas personas se adaptan al cambio de una manera más dispuesta y
llevan a cabo sus transformaciones más fácilmente que otras.
La visión compartida según Senge (1999), es vital para una organización
inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. Incluso es
136
el primer paso para permitir que gente que se profesaba mutua desconfianza
comience a trabajar en conjunto, por lo que puede aprovecharse el hecho de que la
mayoría de los alumnos y docentes al paso del tiempo cambiaron su actitud,
aceptaron las casas e incluso se tornaron entusiastas respecto a los miembros y
casa a la cual pertenecían, para iniciar un tema clave de la mejora, la cual es el
establecimiento de una visión compartida. Senge sugiere que para aterrizar la
visión, es importante resaltar los elementos de: integración, colaboración,
aprendizaje, métodos, técnicas, compromiso, objetivos y metas.
El Liderazgo
A través de las actividades sociales que las decanas organizaron con los
miembros de sus casas, las líderes definieron estrategias que promovieran el que
los docentes aceptaran aprender e intentar hacer algo nuevo a través del trabajo
colaborativo, a fin de evitar que la iniciativa de cambio fracasara en este aspecto y
como ejemplo, se menciona el hecho de que varios de los maestros se ofrecieron
a liderar las juntas de casas y el resto de los docentes de las casas los apoyaba,
seguía y respetaba en el rol que los voluntarios fungían.
En cuanto al liderazgo de las decanas éste ha sido diverso, hay casos como el
de la decana de las casas Files y Wright, que coincide con lo que Boyett y Boyett
(1998, p. 16) definen como rol del líder, pues “se ha encaminado a conseguir
gente, seguidores”, sobresaliendo por su apoyo, siendo servidora y entregándose a
los demás con mayor calidad que el resto, sin olvidar que sus primordiales deberes
y responsabilidades son el ser visionario, agente de cambio y servidor; lo que ha
137
propiciado que los miembros de sus casas tengan un mayor sentido de pertenencia
a sus respectivos grupos, integrando equipos más sólidos en donde empiezan a
generar resultados sobresalientes y sus integrantes crecen con mayor rapidez,
hecho que se nota en detalles como el hecho de portar cachuchas y playeras del
color de su casa a las juntas quincenales, organizar un curso sobre trabajo en
equipo y el virus de la actitud, etc.. Este aprendizaje, aunque se percibe de forma
incipiente, ya desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura
más amplia que trascienda las perspectivas individuales, pues ya se ha dado el
“diálogo y los miembros muestran la capacidad de suspender sus supuestos e
ingresar en un auténtico pensamiento conjunto” basándose en lo que señala Senge
(1988, p. 19); por lo que casi todos los equipos comienzan a alinearse y producir
los resultados que sus miembros desean.
Tres de las decanas han establecido entre el personal bajo su responsabilidad, la
necesidad de cambiar sin dar otra opción, dando una visión clara y convincente
que demuestra a la gente que con su apoyo, manteniendo una comunicación
constante y considerando los intereses de los docentes se sienten mejor en su
ambiente de trabajo. Estas decanas han tenido oportunidad de dirigir a sus
comunidades y a la vez desarrollar principios que guían al grupo, cambiando
formas de pensar e interactuar e incluso siendo modelos persuasivos a seguir,
creando un ambiente en el cual la gente se abrió a nuevas ideas, respondiendo al
cambio y mostrándose dispuesta a desarrollar sus habilidades y capacidades.
Considerando lo que Senge (1999, p.418) señala, estas tres decanas como líderes
han sido “diseñadores, mayordomos y maestros”, construyendo comunidades
que expanden continuamente su aptitud para comprender la complejidad,
138
clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, siendo
responsables de aprender. Se sabe que las decanas han brindado apoyo a sus
maestros al máximo posible y han tenido muy presente cada vez que se propuso
un cambio y/o se implementó, el cómo afectará personalmente al maestro en
cuanto tiempo, energía, nuevas técnicas, sensación de entusiasmo y competencia,
e interferencia con las prioridades existentes; pues saben que si el maestro se
vuelve eficiente en la integración de cambio y el proceso del mismo, puede
convertirse en una de las fuerzas más poderosas del cambio, pero deben aún
concentrar sus esfuerzos en involucrar a los docentes en las mejoras al sistema de
casas y en el diseño y ejecución de actividades de las mismas para los siguientes
periodos o ciclos escolares..
Por otro lado, la decana de las casas Davis y Cummings debe comprender el
concepto vertido por Boyett y Boyett (1998, p.42) en cuanto a que “el nuevo
liderazgo tiene que actuar como agente de cambio, concentrarse menos en dirigir
y controlar el comportamiento de los empleados y más en desarrollar sus
capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas”, para que así los miembros de estas
casas se sepan escuchados, valorados y a gusto con su grupo.
Por un lado, se recibieron muchos comentarios en cuanto a que a los alumnos
no les gustan las juntas de los viernes porque son aburridas y no están con sus
amigos, por lo que les gustaría que estas juntas fueran suspendidas: por otro lado
los maestros, en especial los de las casas Davis y Cummings no perciben una
planeación de actividades concreta y en algunos casos sienten que sus
contribuciones no han sido tomadas en cuenta, creen que se puede mejorar la
planeación y actividades de las casas, teniendo mejor organización e involucrando
139
más a los maestros en la planeación de éstas, confirmando la idea expuesta por
Fullan y Stiegelbauer (1997) de que es indispensable tomar en cuenta que en una
institución educativa el punto más difícil de involucrar y que acepten ser parte del
cambio son los maestros, ya que el cambio implica aprender a hacer algo nuevo y
la interacción es la principal base para el aprendizaje social. Era imprescindible
para proceder con la implementación de un cambio tomar en cuenta al personal
que conforma a la organización, el estilo de dirección, las habilidades de las
personas involucradas y los valores compartidos o comunes entre los miembros de
la misma.
En lo concerniente al equipo integrado por las decanas y el Director de
Primaria, se ha conformado como un equipo que aprende, con una visión
compartida, dominios personales que provocan constantes aprendizajes
individuales y por ende del equipo. Existe una efectiva comunicación entre ellos
pues cuentan con información y objetivos comunes, están concientes de los logros
obtenidos durante el primer año de implementación del sistema de casas, tales
como el establecimiento e identificación de la estructura de las casas, así como de
los obstáculos y áreas de mejora que deben atenderse en la segunda etapa de este
cambio organizacional, como la mejor divulgación de los objetivos y plan de
acción de este sistema entre todos los miembros de la comunidad en general y el
lanzamiento de competencias entre casas a través del sistema de puntos. Las
decanas comprometieron su propio dominio personal al frente de las casas
asignadas e iniciaron un proceso de aprendizaje organizacional a través de ellas
como personas que aprenden e invitando al resto de sus equipos a tener un
aprendizaje individual, como en el caso del manejo de la disciplina, en donde
140
además de mantener registros de eventos mensuales por casa, las decanas
invirtieron tiempo platicando con los alumnos sobre las situaciones específicas
que cada uno tuvo, orientaron a los chicos tomando en cuenta las oportunidades
de comprensión y mejora en lugar de consecuencias o castigos. Crearon equipos
de apoyo para los alumnos con los padres de familia, psicólogas, terapeutas y
maestros de grupo o especiales bajo su liderazgo, para crear planes de acción
específicos con su correspondiente apoyo y seguimiento.
La Gestión del Cambio
Los administradores entrevistados, así como los datos arrojados de la revisión
de documentos, evidencian un exhaustivo trabajo por parte de las decanas para
establecer la estructura del sistema de casas y realizar múltiples actividades que el
plan de trabajo conllevó. Se palpan resultados exitosos, aunque era preferible
comenzar con una base de apoyo que conforme avanzara el cambio, se hubiera ido
extendiendo hacia el resto de la organización, cuidando no exceder en la
planeación y no agotar a los responsables del sistema, pues siempre es
importantísimo contar con su disposición y energía para la implementación,
aplicando aquí la parábola de la rana hervida, que menciona que para aprender a
ver los procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético
y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.
Los responsables del cambio organizacional tomaron en cuenta algunos de los
supuestos básicos del éxito al implementar el cambio que proponen Fullan y
Stiegelbauer (1997) como el dar por sentado que el conflicto y el desacuerdo son
141
inevitables, no son necesariamente algo negativo e incluso son fundamentales para
el cambio exitoso, ya que reconocen que algunos maestros y alumnos durante las
juntas de casas no tenían actitudes positivas – participativas e incluso se
mostraban distraídos. También no esperaron que desde la iniciación cambiaran
todos o incluso la mayoría de las personas o grupos, debido a que el cambio
conforme progresa va ganando aceptación y logra el cambio gradual de un mayor
número de personas. Había muchas situaciones en la administración anterior que
tenían al personal desmotivado y con sentimientos de abandono, los nuevos
directivos no estaban concientes de que “para la gestión efectiva de la
transformación se debe tener en cuenta que, todo cambio conlleva una resistencia
al mismo debido a la inercia que provoca la situación de partida.” según apunta
Martín (2001, p. 186) hasta que empezaron a desempeñarse en el puesto
asignado.
Podemos hablar de que de las etapas propuestas para implementar un cambio
de manera efectiva por Fullan y Stiegelbauer (1997), las de iniciación y
continuación tuvieron un manejo acertado ya que, se definió la estructura para
soportar el cambio, se establecieron los puestos de decanas y se nombraron a
las personas que catalizaron el cambio; también se identificaron los objetivos
que se deseaban alcanzar y se dieron a conocer a los padres de familia y
personal docente, a la vez que se constituyó un plan de acción integrado por
pasos y acciones sucesivas para la implantación de las casas. Sin embargo
existen factores que no permitieron el éxito total en la implantación de este
nuevo sistema de casa en su primer año, tales como lo que Fernández Mata
142
(citado por Martín G., 2001) sugiere para movilizar a las instituciones con
efectividad y que son:
1. Algunos alumnos, docentes y padres de familia no sintieron la necesidad de
realizar el cambio, es decir no entendieron claramente la institución en su
conjunto y el esfuerzo que se requería realizar y
2. No se preparó a toda la comunidad para el cambio al no hacerles saber de
antemano las fuerzas y habilidades de que se disponían. Un factor de
contribución al éxito de este sistema pudo ser la preparación de la institución
para el cambio, mediante una campaña de difusión e información, así como la
implantación mediante el desarrollo de la capacidad de aprendizaje de la
institución.
Romper los modelos mentales de los padres de familia es un reto difícil de
lograr, pues tienen conceptos y expectativas sobre la institución escolar de sus
hijos profundamente arraigados, llenos de paradigmas, generalizaciones e
imágenes que influyen sobre su modo de comprender el mundo y actuar, razón
por la que en los grupos de opinión y la sesión de café, pese a que las preguntas
eran muy concretas y con una intención específica, ellos tendían a divagar y
hablar de un sin número de situaciones que les preocupan, tales como la
disciplina de los niños en los autobuses escolares, la disminución de horas del
programa de Español o la supervisión de los baños en horario no escolar; más
no se alinearon con los objetivos planteados para estas reuniones.
En este capítulo se realizó un análisis de los resultados obtenidos,
comparando la información, con las ideas principales y sustento teórico del
cambio organizacional y la mejora educativa, dando un sentido a la realidad al
143
utilizar los conceptos para validar la literatura seleccionada y explicar el por
qué se presentaron estos datos.
144
Capítulo 7
Conclusiones y Recomendaciones
En el capítulo anterior se realizó un análisis de los resultados obtenidos, al
estudiar la situación de implementación del sistema de casas en la división
primaria de una institución educativa. Para dicho análisis se contrastó de manera
sistemática, la información con los conceptos centrales y marco de referencia
referentes a cambio organizacional, y a través de la interpretación con base a
conocimientos de administración educativa, se dió sentido a la realidad
utilizando los conceptos para validar la literatura seleccionada y explicar el por
qué se presentaron estos datos.
En esta última sección de la tesis se recapitulan los resultados más
importantes, los puntos centrales del análisis y se concluye la utilidad o
pertinencia de la literatura revisada para el estudio del caso. Así mismo, se
presentan una serie de recomendaciones viables y prácticas para mejorar la
práctica de la administración educativa con base a los problemas y situaciones
comunes detectadas en el sistema de casas, las cuales pueden llevarse a cabo por
los administradores responsables del sistema de casas.
Conclusiones
Se consideran los resultados más importantes y puntos centrales del análisis
los siguientes:
145
El primer aspecto que se debe considerar para vencer los obstáculos que se
presentan en un proceso de cambio en cualquier organización, es el hecho de
considerar que éste no puede ser dirigido ni impuesto, tan solo liderado, ya que las
personas que se involucren efectivamente en el mismo deben asumir
personalmente el cambio y expandirlo por el resto de la organización. Las
principales causas de fracaso son factores humanos, ya que según comenta Martín
(2001, p. 189) los cambios afectan a las personas de manera significativa y en la
mayor parte de los casos, “la movilización de la institución se produce cuando se
ha llegado a un momento de crisis, cuando la supervivencia está en peligro y las
recetas clásicas no están surtiendo efecto”. Sin duda alcanzar esta situación no es
fácil, ya que se requiere un fuerte liderazgo, una estructura flexible, personas
acostumbradas y dispuestas al cambio y una dirección estratégica fuerte y clara
que tenga muy claro que el objetivo debe ser adquirir la capacidad de cambio
permanente, a través de procesos continuos interactivos y multifactoriales
The American School Foundation, institución privada que ofrece la impartición
de la enseñanza en los niveles desde pre-escolar hasta bachillerato, es la
institución internacional estadounidense más antigua de las existentes.
Actualmente cuenta con alrededor de 2800 alumnos y es en su división Primaria,
que ofrece servicios educativos bilingües en los grados de 1º. a 5º. grado con
alrededor de 950 alumnos, en donde surgió el caso motivo de este estudio a través
de una investigación profunda y objetiva.
Realizar un estudio detallado de un cambio organizacional en una institución
educativa es una tarea compleja que requiere de una correcta planeación y
seguimiento, por lo que fue esencial utilizar un método apropiado que permitiera
146
responder a los aspectos específicos del estudio del caso y contar con el tiempo,
los recursos materiales y humanos necesarios para llevarla a cabo de la forma más
apegada al método propuesto; razón por lo que la metodología utilizada para el
presente estudio de caso siguió los lineamientos establecidos por Stake, por ser la
metodología empleada generalmente en investigaciones relacionadas con el
campo de la educación y los servicios sociales, en donde los involucrados son
personas y programas que en cierta forma se asemejan unos a otros y al mismo
tiempo son también únicos
Los administradores de la división primaria de The American School
Foundation según explica Senge (1999, p. 193) fomentaron “una tensión
creativa al yuxtaponer la visión y una clara imagen de la realidad actual” del
sistema de casas en dicha división mediante la aprobación y apoyo del presente
estudio de caso. Los resultados obtenidos describieron la estructura del sistema
de casas y detectaron lo que ha ocasionado o hecho pensar a padres de familia,
alumnos y personal docente de cada casa, ya sean aspectos positivos o
negativos, según su forma de sentir y actuar.
El sistema de casas hasta el momento ha pasado por las etapas de iniciación e
implementación que proponen Fullan y Stiegelbauer (1997) y se encuentra en el
tiempo oportuno para moverse simultáneamente y de forma constante entre las
etapas de implementación y continuación, para que el cambio organizacional se
conciba por todos los involucrados en el mismo como proceso y no sólo como un
acontecimiento, un sistema consolidado capaz de ser evaluado en todos sus
ámbitos. El sistema de casas ha tenido logros importantes, entre los que destacan
el que casi la mitad de los alumnos tuvieron oportunidad de interactuar con su
147
decana durante el primer año de implementación del sistema de casas, un 72% de
los alumnos tuvo oportunidad de conocer entre tres y doce maestros de la división,
que no son sus maestros regulares de grupo y 57% de los estudiantes conoció e
hizo entre uno y diez nuevos amigos que no están en su salón de clases. El
consejo estudiantil fue el medio para escuchar la voz de los alumnos,
involucrarlos y tomarlos en cuenta para la toma de decisiones, ya que en cualquier
proceso de cambio y mejora continua es necesario ocuparse de los logros y
oportunidades de los educandos.
La estructura del sistema de casas, mediante un trabajo intenso y exhaustivo,
quedó definida en el primer año de implementación y conforme avanzó el ciclo
escolar, tanto alumnos como docentes estuvieron más involucrados en las
actividades. Este logro se obtuvo mediante el pensamiento sistémico que Senge
(1999, p. 148) menciona que enseña que “los actos pequeños y bien focalizados
producen mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado
aplicando el principio de la palanca”.
Tres de las decanas, en impactos un poco variables, han apoyado y servido,
entregándose a los demás con convicción y compromiso, teniendo entre sus
deberes y responsabilidades el ser visionarias, y agentes de cambio, integrando
equipos más sólidos en donde empiezan a generar resultados sobresalientes y sus
integrantes crecen con mayor rapidez, comienzan a alinearse y producir los
resultados que sus miembros desean, como se puede ver en los resultados de la
encuesta aplicada a docentes. Han establecido la necesidad de cambiar sin dar otra
opción, dando una visión clara y convincente que demuestra a la gente que con su
apoyo, manteniendo una comunicación constante y considerando los intereses de
148
los docentes se sienten mejor en su ambiente de trabajo. Se sabe con base a la
revisión de documentos concerniente al sistema de casas, que las decanas han
brindado apoyo a sus maestros al máximo posible y han tenido muy presente cada
vez que se propuso un cambio y/o se implementó, el cómo afectará personalmente
al maestro en cuanto tiempo, energía, nuevas técnicas, sensación de entusiasmo y
competencia, e interferencia con las prioridades existentes; pues saben que si el
maestro se vuelve eficiente en la integración de cambio y el proceso del mismo,
puede convertirse en una de las fuerzas más poderosas del cambio según señalan
Fullan y Stiegelbauer (1997) La decana de las casas Davis y Cummings debe
comprender que “el nuevo liderazgo tiene que actuar como agente de cambio,
concentrarse menos en dirigir y controlar el comportamiento de los empleados y
más en desarrollar sus capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas” considerando
lo que señalan Boyett y Boyett (1998, p. 42) para que así los miembros de estas
casas se sepan escuchados, valorados y a gusto con su grupo.
Las etapas de iniciación y continuación tuvieron un manejo acertado de
acuerdo a la guía que proponen Fullan y Stiegelbauer (1997) ya que, se definió la
estructura para soportar el cambio, se establecieron los puestos de decanas y se
nombraron a las personas que canalizaron el cambio; también se identificaron los
objetivos que se deseaban alcanzar y se dieron a conocer a los padres de familia y
personal docente, a la vez que se constituyó un plan de acción integrado por pasos
y acciones sucesivas para la implantación de las casas. Sin embargo, los miembros
de las casas no tuvieron un claro conocimiento y comprensión del sistema de
casas y lo que se esperaba de ellos como parte de éste por lo que deben
comunicarse y divulgarse más los objetivos y el plan de acción para el siguiente
149
ciclo escolar tomando en cuenta que el proceso de poner en práctica una idea, un
programa o un conjunto de actividades y estructuras, son nuevas para las personas
que intentan o esperan participen en el cambio. Tanto los alumnos, como los
docentes y los padres de familia deben ser integrados como equipo que desee
aprender, estableciendo con ellos una visión compartida y alineándolos para
apoyar al sistema de casas.
Por otra parte a los alumnos no les gustan las juntas de los viernes porque las
consideran aburridas y no están con sus amigos, por lo que les gustaría que estas
juntas fueran suspendidas. La planeación de actividades se puede mejorar
teniendo mejor organización e involucrando más a los maestros en la planeación
de éstas, confirmando la idea propuesta por Fullan y Stiegelbauer (1997) de que es
indispensable tomar en cuenta que en una institución educativa el punto más
difícil de involucrar y que acepten ser parte del cambio son los maestros, ya que el
cambio implica aprender a hacer algo nuevo y la interacción es la principal base
para el aprendizaje social.
Las decanas, como responsables del cambio organizacional, tomaron en
cuenta algunos de los supuestos básicos del éxito al implementar el cambio que
proponen Fullan y Stiegelbauer (1997), como el dar por sentado que el conflicto y
el desacuerdo son inevitables, no son necesariamente algo negativo e incluso son
fundamentales para el cambio exitoso; no esperaron que desde la iniciación
cambiaran todos o incluso la mayoría de las personas o grupos, debido a que el
cambio conforme progresa va ganando aceptación y logra el cambio gradual de un
mayor número de personas; sin embargo, es necesario mover a los grupos de las
casas, al verdadero aprendizaje organizacional, interpretando y actuando de
150
manera que creen los resultados que buscan con el sistema de casas, reuniendo las
aspiraciones dispares en torno a las expectativas de las casas, creando un sentido
de compromiso colectivo, desarrollando imágenes del futuro que todos desean
crear, junto con los valores que serán importantes para alcanzar las metas. Hace
falta tener una visión compartida que propicie el compromiso de toda la gente de
la organización, sintiéndose estimulada, con el entusiasmo y deseo de lograr los
resultados propuestos y mejorar la relación de entre la gente de su comunidad.
Lo importante en una institución educativa no es sólo tener sistemas eficaces
en cuanto a los objetivos planteados, sino de calidad en todos sus ámbitos, por lo
que se considera en este momento inadecuado el reemplazar la estructura y
programas de las casas, hay que analizar los resultados, re-evaluarlos y ver que
aspectos deben modificarse y con qué fundamento para asegurar un servicio mejor
para todos los miembros de la comunidad educativa. Senge (1999, p. 164)
comenta que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos
impidan ver el bosque”, ya que al retroceder, no sólo verán muchas áreas de
mejora por los resultados arrojados de este estudio o árboles, sino que podrán
escoger un par de ellos y dedicar sus esfuerzos en modificarlos para mejorar el
sistema de casas.
En cuanto a la utilidad o pertinencia de la literatura revisada para el estudio de
este caso se puede concluir que los conceptos encontrados respecto a liderazgo,
gestión de cambio organizacional y proceso de implementación del mismo,
tomando la quinta disciplina como un modelo de aprendizaje organizacional que
coadyuva a la reforma educativa y la mejora continua en las instituciones
educativas, fueron muy útiles, ya que permitieron describir y comprender la
151
realidad vivida en la implementación del sistema del caso. Se considera que el
estudio de caso arrojó los resultados obtenidos ya que los administradores
responsables de dicha implementación no tenían experiencia en realizar cambios
organizacionales y posiblemente no conocían los fundamentos teóricos que
garantizan el éxito del mismo, entre los que destacan los conceptos que
representan formas convencionales de dirigir y cambiar una organización tales
como la estrategia, la estructura y el sistema mencionados por Martín, G. E.
(2001), el modelo de aprendizaje organizacional de la quinta disciplina de Peter
Senge (1999), que es un pensamiento sistémico que pretende construir una
organización con capacidad de aprendizaje, al ver totalidades en lugar de partes y
en donde las personas son partícipes activos en la modelación de la realidad para
pensar sobre el futuro y crearlo; los diez supuestos básicos del éxito al
implementar el cambio que proponen Fullan y Stiegelbauer (1997), así como
algunas recomendaciones en base a implementaciones de éxito propuestas por los
mismos autores.
Cualquier administrador de instituciones educativas debe considerar como
aspectos principales del cambio educativo, cuáles son los cambios que se deben
implementar o teorías de la educación y el cómo se pueden implementar dichos
cambios, es decir las teorías del cambio, tomando en cuenta que no existen reglas
infalibles, más bien una serie de guías y recomendaciones útiles en la práctica que
incluyen tres etapas propuestas por Fullan y Stiegelbauer (1997) y que son
iniciación, implementación y continuación.
Sí es posible predecir el resultado cuando se conocen los fundamentos teóricos
arriba citados y es recomendable considerar en el futuro, para que el sistema de
152
casas sea un cambio organizacional exitoso, recordar lo que dice Senge (1999, p.
12) de que “las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos
somos aprendices” y tomar en cuenta al personal que conforma a la organización,
el estilo de dirección, las habilidades de las personas involucradas y los valores
compartidos o comunes entre los miembros de la misma.
Implantar el sistema de puntos como sana competencia entre las casas,
cuidando los administradores que todas éstas tengan oportunidades de ganar
puntos y sentirse orgullosos de pertenecer a su casa. Es importante explicar con
claridad los procedimientos para obtener puntos antes de ejecutar la actividad y
realizar un juicio objetivo y justo para asignar puntos.
Innovar cada ciclo escolar artículos (cachuchas, loncheras, pines, mochilas,
etc.) y actividades (concurso de nueva porra, logotipos y slogan para las casas, ,
concurso de talentos, por ejemplo), que mantengan la estructura de la casa y que
sean bien recibidas por la comunidad educativa. Tras analizar los resultados de
la encuesta aplicada a los alumnos, se observa que éstos establecieron conexión
con varios elementos de identificación de la casa a la que pertenecen, los cuales
no fueron primordialmente históricos, como el caso del fundador de la
institución educativa que lleva el nombre de su casa, por lo que se sugiere
agregar otros elementos de interés a los niños, como pudiera ser el contar con
una mascota por casa.
Colocar distintivos visibles en las áreas de reunión de las diferentes casas y
en el periódico mural donde se exhiben los resultados de los puntos en forma
semanal, incluyendo el color y logotipo de las mismas, de manera que sea fácil
la identificación del sistema para cualquier visitante a la división Primaria y a la
153
institución en general, de manera que cuando una persona ingresa a la división
primaria, pueda percatarse de símbolos claros que evidencien la existencia de
casas en la organización.
Planear con anticipación las actividades específicas del plan de acción y
darlas a conocer oportunamente de manera que éstas se ejecuten de forma
organizada y exitosa.
Promover más el evento “House Fun Day” y buscar estrategias que
despierten el interés de las familias por asistir a este evento el próximo año.
Incluir en el calendario escolar que se distribuye al inicio del curso la fecha del
próximo del “House Fun Day” y lograr que los maestros motiven más a sus
alumnos para asistir. La existencia de registro de puntos por casas lograría
mayor participación e interacción entre los miembros de la comunidad.
Recomendaciones
Algunas recomendaciones para mejorar la práctica de la administración
educativa a través del sistema de casas, que son viables ya que su realización
depende de las acciones de los administradores a cargo de dicho sistema son:
Planeación Estratégica.
Definir un plan estratégico para el sistema de casas que incluya una visión y un
plan de trabajo con metas, actividades, recursos responsables, tiempos estimados y
formas de evaluar los resultados obtenidos. La planeación para ser de éxito debe
ser evolutiva, flexible, constante e interactuar con el resto del proceso de cambio.
154
Algunas recomendaciones en base a implementaciones de éxito propuestas por
Fullan y Stiegelbauer (1997) son:
1. La planeación evolutiva eficiente debe construirse con la
participación directa del director o algún otro líder clave en la escuela.
2. Los cambios de gran escala tienen más posibilidades de
implementarse con éxito debido a que se percibe que el esfuerzo vale la
pena.
3. La planeación temprana es dominada por el liderazgo, conforme se
avanza en la implementación, la planeación evolutiva implica que la
base de control se extienda y se comparta con los maestros y con otros
(Aprendizaje en equipo y visión compartida).
Hay que comunicar los objetivos del sistema de casas en donde quede claro
a los miembros de la comunidad que éstos no pretenden que las casas sean
divertidas.
Difundir el plan estratégico para darlo a conocer a la comunidad escolar, es
decir a los padres de familia, a los alumnos, maestros y demás personal docente,
adecuando el vocabulario y estrategia de la presentación, a los diferentes tipos
de audiencia a los que va dirigidos. Se insiste en que es recomendable
comunicar y divulgar más los objetivos y el plan de acción y esto obedece a que
el cambio educativo es técnicamente simple y socialmente complejo, la
implementación comprende el proceso de poner en práctica una idea, un
programa o un conjunto de actividades y estructuras que son nuevas para las
personas que intentan o esperan el cambio y parte de que este cambio educativo
pudiera ser considerado un fracaso, es debido a suposiciones de los
155
planificadores al dar por un hecho de que lo que la información y estrategias
que ellos conocían y entendían, eran conocidos y comprendidos por todas las
personas involucradas en dicho cambio. Si los responsables de implementar y
dar continuidad al sistema de casas diseñarán un plan de acción subsiguiente,
pueden tratar de aprender a tomar decisiones con algo de incertidumbre e
intuición y combinar la implementación con la planeación. Al momento de
sentarse a la mesa y planear las actividades para la estructura de las casas, les
ayudará recordar que la planeación más conveniente es la que brinda el
entendimiento del proceso de cambio, permite ubicar el lugar que cada persona
tiene en él, y actuar influyendo en los factores cambiantes y reduciendo el poder
de los que no lo eran.
Se sugiere crear, delimitar, compartir y poner en práctica la visión de la
institución, la cual debe ser una visión común y la evaluación de la cultura de la
institución, confrontando principios culturales deseados y la cultura real
disponible, entendiendo por cultura, el patrón de creencias, valores, prácticas, y
hechos que definen en los miembros quiénes son (identidad) y cómo hacen las
cosas.
Desarrollar por casa una visión (lo que queremos ser) y una misión (lo que
hacemos) compartidas con los diferentes miembros de la misma.
Implantar el sistema de puntos como sana competencia entre las casas,
cuidando los administradores que todas éstas tengan oportunidades de ganar
puntos y sentirse orgullosos de pertenecer a su casa. Es importante explicar con
claridad los procedimientos para obtener puntos antes de ejecutar la actividad y
realizar un juicio objetivo y justo para asignar puntos.
156
Innovar cada ciclo escolar artículos (cachuchas, loncheras, pines, mochilas,
etc.) y actividades (concurso de nueva porra, logotipos y slogan para las casas,
por ejemplo), que mantengan la estructura de la casa y que sean bien recibidas
por la comunidad educativa. Tras analizar los resultados de la encuesta aplicada
a los alumnos, se observa que éstos establecieron conexión con varios
elementos de identificación de la casa a la que pertenecen, los cuales no fueron
primordialmente históricos, como el caso del fundador de la institución
educativa que lleva el nombre de su casa, por lo que se sugiere agregar otros
elementos de interés a los niños, como pudiera ser el contar con una mascota
por casa.
Colocar distintivos visibles en las áreas de reunión de las diferentes casas y
en el periódico mural donde se exhiben los resultados de los puntos en forma
semanal, incluyendo el color y logotipo de las mismas, de manera que sea fácil
la identificación del sistema para cualquier visitante a la división Primaria y a la
institución en general, de manera que cuando una persona ingresa a la división
primaria, pueda percatarse de símbolos claros que evidencien la existencia de
casas en la organización.
Planear con anticipación las actividades específicas del plan de acción y
darlas a conocer oportunamente de manera que éstas se ejecuten de forma
organizada y exitosa.
Promover más el evento “House Fun Day” y buscar estrategias que
despierten el interés de las familias por asistir a este evento el próximo año.
Incluir en el calendario escolar que se distribuye al inicio del curso la fecha del
próximo del “House Fun Day” y lograr que los maestros motiven más a sus
157
alumnos para asistir. La existencia de registro de puntos por casas lograría
mayor participación e interacción entre los miembros de la comunidad.
El Aprendizaje Organizacional.
Es ahora el siguiente paso mover a los grupos de las casas, tanto de alumnos,
padres y maestros, al verdadero aprendizaje organizacional, interpretando y
actuando de manera que creen los resultados que buscan con el sistema de casas,
valiéndose de un conjunto de métodos y técnicas que reúnan las aspiraciones
dispares en torno a las expectativas de las casas, creando un sentido de
compromiso colectivo, desarrollando imágenes del futuro que todos desean crear,
junto con los valores que serán importantes para alcanzar las metas. Los
administradores plantearon que pretenden al inicio del próximo ciclo escolar
presentar a la comunidad en general la propuesta del plan de trabajo sobre las
casas para ese periodo, pero con el afán de recibir retroalimentación, escuchar
opiniones y tomar decisiones como verdadero grupo y si efectivamente se realiza
esta actividad se logrará una visión compartida que cree “una sensación de
vínculo común que se impregna en la organización y brinda coherencia a
actividades dispares” según apunta Senge (1999,. p.261).
Durante el primer año las personas integrantes de una casa, no estuvieron
conectadas ni tuvieron un interés común en la tarea importante de establecer la
estructura de las casas, sí, la comunicación mejoró notablemente entre colegas, se
establecieron lazos de amistad entre los miembros de las casas y además se
expresó el sentir apoyo por las decanas, las cuales se han esforzado en guiar y
apoyar a sus maestros constantemente, pese a que la implantación del Sistema de
158
Compensaciones Ligado al Desempeño Profesional de los Docentes ha sido un
gran obstáculo del Sistema de Casas, aún cuando ha permitido la unificación y
elevación de los estándares de calidad magisterial del cuerpo docente. La
comunicación entre los miembros de la división mejoró, intentando siempre que
ésta sea oportuna, eficaz y veraz; las decanas se han reunido constantemente en
forma individual con los maestros de sus casas y han permanecido visibles y de
fácil acceso tanto para alumnos como para padres de familia y docentes, pero aún
hace falta re-direccionar hacia el tema central y lograr que los docentes y alumnos
hagan las casas suyas a través de una visión compartida que propicie el
compromiso de toda la gente de la organización, sintiéndose estimulada, con el
entusiasmo y deseo de lograr los resultados propuestos y mejorar la relación de
entre la gente de su comunidad.
Por último el Presidente y Director Ejecutivo de la institución y los
administradores responsables de la implementación y continuación del sistema de
casas, deben tener presente que lo importante en una institución educativa no es
sólo tener sistemas eficaces en cuanto a los objetivos planteados, sino de calidad
en todos sus ámbitos, por lo que no deben en este momento reemplazar la
estructura y programas de las casas, sino que hay que analizar los resultados, re-
evaluarlos y ver que aspectos deben modificarse y con qué fundamento para
asegurar una servicio mejor para todos los miembros de la comunidad educativa.
Es necesario que estos responsables retrocedan unos pasos para que como
menciona Senge (1999, p. 164) “los árboles no nos impidan ver el bosque”, ya
que al retroceder, no sólo verán muchas áreas de mejora por los resultados
arrojados de este estudio o árboles, sino que podrán escoger un par de ellos y
159
dedicar sus esfuerzos en modificarlos para mejorar el sistema de casas. Deben
utilizar un pensamiento sistémico que organice la complejidad en una exposición
coherente que ilumine las causas de los problemas expresados por los actores y las
posibles soluciones o modo de remediarlos de forma duradera. La clave de este
pensamiento sistémico es la palanca: hallar el punto donde los actos y
modificaciones en la estructura del sistema de casas pueden conducir a mejoras
significativas y duraderas en el mismo.
En la división primaria de The American School Foundation, se han tratado de
resolver los problemas surgidos a un año de implementado el sistema, se ha tenido
apertura participativa al permitir que un grupo de voluntarios tabulara los
resultados de las encuestas y los presentara a los administradores, pudiendo
expresar libremente su opinión, dándoles mayor participación en la toma de
decisiones de las casas, por lo que es imperante seguir por ese camino,
permitiendo que las decisiones desciendan por la jerarquía al liberar el
compromiso y dando libertad de actuar a la gente, poniendo a prueba sus propias
ideas y haciéndolas responsables de sus resultados. Los líderes del sistema de
casas, no deben olvidar que esto exigirá tiempo dedicado para reflexionar,
elaborar modelos mentales y diseñar procesos de aprendizaje que verdaderamente
provoquen un trabajo colaborativo de calidad que conduzca a mejoras
significativas duraderas.
En Relación con el Personal Docente.
Definir estrategias e implementarlas en la división de primaria a fin de que
los docentes hagan y/o enriquezcan las oportunidades de construir comunidad y
160
se diferencien de otras casas por el sentimiento de orgullo y pertenencia a su
respectiva casa. Involucrar a los docentes en la planeación de las actividades es
conveniente, ya que es una petición expresada a través de la encuesta que se
aplicó a éstos, como comentario para mejorar el sistema.
Incluir a los docentes asignados a las casas como miembros capaces de dar
puntos a sus casas con base a su participación y actitud ante el sistema. Es
conveniente que la forma como los maestros puedan dar puntos a sus casas sea
muy objetiva y medible; por ejemplo, si asisten a un evento de casas usando la
camiseta correspondiente o si se ofrecen como voluntarios y forman parte de un
comité organizador para un evento específico de las casas, hacen que su casa
gane puntos. Lo anterior motivará a los docentes a participar y desarrollar un
sentimiento de pertenencia y orgullo por los resultados logrados por su pequeña
comunidad llamada casa. Es por esto que deberían tomarse en cuenta en el
diseño del plan de acción, los intereses de los maestros e involucrarlos en la
toma de decisiones y desarrollo de las actividades.
Todas las decanas de las casas deberían tener un estilo de liderazgo ejemplar,
apoyando y escuchando con calidad a los docentes de sus casas y siempre
manteniéndose accesibles a ellos, por lo que es importante capacitar a todas las
decanas en sus habilidades de liderazgo y administración educativa, para
brindar el mismo nivel de calidad en su servicio a los miembros de las casas. Es
relevante revalorar si la decana de las casas Davis y Cummings debe
permanecer en el cargo y de ser esto positivo, establecer con el director de
primaria un concreto y productivo plan de apoyo para ésta, a fin de que logre
cambios sustanciales en su función a corto plazo.
161
Continuar realizando actividades sociales que fomenten la comunicación y
conocimiento entre colegas y con las decanas.
El personal docente de primaria puede comprender y comprometerse con la
confidencialidad de la información y forma de comunicación sobre asuntos de
la división con los padres de familia. Es necesario tener una actitud ética y
profesional con su trabajo, para garantizar que los padres de familia no
escucharían de ellos comentarios negativos sobre lo que sucede en la institución
y para que los alumnos pudieran formarse su propio criterio sin ser
influenciados tendenciosamente por los profesores que tienen a su cargo su
proceso enseñanza-aprendizaje.
En Relación con los Alumnos.
Establecer oportunidades de interacción de las decanas con los niños que
pertenecen a su casa, tales como compartir el refrigerio durante el recreo con
grupos pequeños de alumnos del mismo grado, en donde pueda conocerlos y
comprenderlos mejor.
Establecer al inicio de cada ciclo escolar el procedimiento, actividades y
responsabilidades de los representantes de cada casa en el consejo estudiantil y
comunicar constantemente el compromiso, la participación y los logros
importantes obtenidos por este consejo, de manera que todos los alumnos de la
casa comprendan la función y relevancia de los mismos. Es importante que éste
sea el conducto para escuchar la voz de los alumnos respecto a todos los
aspectos de la organización que les atañen y que continúen dando su opinión y
sugerencias, así como tomando decisiones sobre las actividades que se llevarán
162
a cabo como parte del plan de acción anual de las casas. Se recomienda incluir
como miembros del consejo estudiantil alumnos de todos los grados y no nada
más de 5º grado y que las juntas de consejo estudiantil se efectúen en un horario
que no afecte el recreo y refrigerio de los alumnos.
Eliminar las juntas quincenales de casas y realizar actividades previamente
planeadas en forma anual en el plan de trabajo, en donde los alumnos, puedan
ganar puntos para sus casas, además de continuar compartiendo actividades con
alumnos y maestros de otras clases y grados escolares. Se recomienda realizar
entre 7 y 8 actividades o eventos relacionados con las casas durante un ciclo
escolar y que los alumnos en ocasiones interactúen con sus compañeros de casa
por grado y en otras con sus compañeros mezclando alumnos de 1º. a 5º año, de
manera que tengan oportunidad de convivir con alumnos ajenos a su clase
regular en circunstancias variadas y en grupos más pequeños en donde la
interacción constante fluyera con facilidad.
Asegurarse que los eventos masivos de alumnado con el día de los
fundadores, incluyan actividades para y por los niños, tomando en cuenta sus
edades e intereses.
Integrar al plan anual de trabajo competencias deportivas y concursos
académicos (matemáticas, geografía, conocimientos generales), intelectuales
como el ajedrez, culturales y artísticas, de manera que todos los alumnos
tengan oportunidad de expresar sus habilidades y talentos en forma integral.
Ciertas actividades de primaria deben permitir que los alumnos se agrupen con
sus amigos aunque éstos no pertenezcan a una misma casa.
163
Implementar el programa hermano/hermana mayor entre los alumnos de 1º y
5º grado, de manera que al inicio de un ciclo escolar, los mayores den la
bienvenida, orienten y cuiden a los pequeñines; al término del ciclo escolar,
tocará a los chicos de 1er. año despedir de la división primaria a los alumnos de
5º grado. Este programa fomentaría las relaciones afectivas y los lazos de unión
entre miembros de la misma casa pero con intereses y necesidades distintas
debido a las diferencias de edad de los alumnos.
Por último, continuar con las políticas y procedimientos de disciplina que
han favorecido el respeto y control de los alumnos en forma acertada.
En Relación con los Padres de Familia.
Comunicar constantemente y por medio de diferentes medios, el plan
estratégico del sistema de casas, a fin de que cada vez más padres de familia lo
puedan conocer y comprender.
Involucrar a los padres de familia que así lo deseen, en planear y ejecutar ciertas
actividades para las casas a la vez que le permiten a su casa ganar puntos. Es
importante contar con padres voluntarios que comuniquen a través de un
sistema de redes a las familias de la casa, las actividades que se llevarán a cabo
durante el ciclo escolar.
Permitir que la asistencia de los padres de familia a juntas informativas y
actividades de la comunidad escolar haga que la casa a la que pertenece su
familia gane puntos.
Las decanas deben establecer comunicación/contacto personal con todos los
padres de familia de sus casas al menos una vez durante el ciclo escolar, ya sea
164
a través de llamadas telefónicas, correos electrónicos, entrevistas personales o
pláticas informales durante los eventos de la institución.
En este capítulo se recapitularon los resultados más importantes del
estudio de caso a manera de conclusiones, los puntos centrales de su análisis y
se definió la utilidad de la literatura revisada. Además se plantearon una serie de
recomendaciones factibles para mejorar la práctica administrativa a través del
sistema de casas considerando los problemas y situaciones comunes de las
prácticas administrativas relacionadas con el liderazgo, la gestión del cambio y
el proceso de implementación del mismo, tomando la quinta disciplina como un
modelo de aprendizaje organizacional que coadyuva a la reforma educativa y la
mejora continua en las instituciones educativas.
165
Apéndices
Apéndice A
Encuesta a Alumnos de la División Primaria
Fecha: ________________________ Casa:____________________ I.- Por favor responde a las siguientes declaraciones, circulando la respuesta que consideres refleja mejor tu opinión o sentimientos. 1. Conozco a mi “dean” o decana y he tenido oportunidad de interactuar con ella. Muchas veces A veces Rara vez Nunca 2. He tenido oportunidad de conocer este ciclo escolar 2005-2006 a maestros que están en mi misma casa pero queque no son mis maestras de grupo. Más de 12 Entre 8 y 12 maestros Entre 3 y 8 maestros Ninguna 3. Me siento orgulloso y contento de pertenecer a mi “casa”. Siempre Casi siempre Rara vez Nunca 4. He hecho amistad con niños(as) que no están en mi clase regular y que pertenecen a mi “casa”. Mas de 20 Entre 10 y 20 Entre 5 y 10 Entre 1 y 5 Ninguno 5. Me gustan las juntas de casa porque son divertidas. Siempre Casi siempre Rara vez Nunca 6. Me gustan los siguientes elementos de mi “casa”. CIRCULA todos los que desees. Logotipo Playera Color Porra Fundador Ninguno 7. El consejo estudiantil y los representantes de mi “casa” están trabajando.
Excelente Muy Bien Regular Mal 8. El espacio asignado para mi junta quincenal de “casa” es:
Excelente Muy Bien Regular Mal 9. Yo he tenido oportunidad de participar en la(s) siguiente(s) actividad(es) de “casas”. CIRCULA todas en las que has participado. Show de Talentos Concurso de Sombrero Loco Día de Piyamas Día de Gemelos Concurso de Diseño de Logotipos
Concurso de Porras por “casas” Día de los Fundadores
166
II.- Responde a las siguientes preguntas con enunciados completos que expresen con claridad tus ideas.
10. Lo que más me gusta de las juntas de “casas: los Viernes es:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
11. Lo que no me gusta de las juntas de “casas” de los viernes: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12. Mis ideas/sugerencias para mejorar las juntas de las “casas” son:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
¡GRACIAS!
167
Apéndice B
Encuesta a Docentes de la División Primaria
Fecha:____________________ Casa a la que pertenezco:_____________________ Por favor, responde a los siguientes enunciados usando la escala de 1 a 5. 1 indica “no estoy de acuerdo” y el 5 indica “estoy completamente de acuerdo”. NA indica “no aplica”. Gracias. (tiempo de administración 15-20 min.) 1. Hay un proceso definido de planeación del sistema de casas el cual se dio a conocer oportunamente al personal docente de primaria. 1 2 3 4 5 NA 2. Los profesores han contribuido al proceso de planeación del sistema de casas como un proceso colaborativo e inclusivo. 1 2 3 4 5 NA 3. Al planear las reuniones de casas, se toman en cuenta los intereses de los alumnos y las propuestas del personal docente 1 2 3 4 5 NA 4. La creación de una estructura administrativa con el puesto de decano por casa, ha apoyado a los maestros en su trabajo. 1 2 3 4 5 NA 5. El sistema de “casas” ha ayudado a crear sentido de pertenencia y comunidad en la división de Primaria. 1 2 3 4 5 NA 6.El estilo de liderazgo de mi decana facilita el trabajo de los maestros y les brinda apoyo. 1 2 3 4 5 NA 7. Me siento escuchado y apoyado por mi decana y siento que las decisiones que se han hecho incluyen una combinación de requerimientos administrativos, intereses comunes y juicios profesionales. 1 2 3 4 5 NA 8. Es un mejor apoyo para el alumno tener una sola persona (decano) para trabajar aspectos académicos y de disciplina. 1 2 3 4 5 NA 9. Mi decana es un ejemplo a seguir y ella motiva a los maestros para que colaboren con el sistema de casas y su desarrollo profesional con el objetivo de innovar y mejorar constantemente. 1 2 3 4 5 NA
168
10. La comunicación con el personal administrativo ha sido consistente, conveniente y efectivo debido a la función desempeñada por mi decana. 1 2 3 4 5 NA 11. Mi decana es una persona de fácil acceso, capaz de escuchar mis necesidades y problemas y quien analiza alternativas para soluciones razonables y toma de decisiones acertadas. 1 2 3 4 5 NA 12. Mi decana es un apoyo clave, ofreciendo liderazgo en innovación y crecimiento profesional; me guía para mejorar mi desempeño como docente
1 2 3 4 5 NA
13. Yo estoy contento de pertenecer a la “casa” a la que fui asignado porque yo tengo una relación cordial con mi decana y con los miembros de mi “casa”. 1 2 3 4 5 NA 14. El sistema de “Casas” ayuda a crear comunidad alrededor de los maestros, padres de familia, administradores y alumnos a fin de generar un sentimiento de pertenencia. 1 2 3 4 5 NA 15. Lo que más me gusta de pertenecer a mi “casa” es: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
16. Lo que podría mejorar en la organización y actividades en mi “casa” es: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 17. ¿Consideras que el tiempo invertido por los maestros y alumnos de Primaria en las juntas de “Casas” (40 minutos cada dos semanas) es un tiempo adecuado? Sí No 18. ¿Por qué? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 19. Otros comentarios.
________________________________________________________________________________________________________________
¡GRACIAS!
169
Apéndice C
Encuesta a Padres de Familia de la División Primaria
Fecha:____________________ Casa a la que pertenezco:____________
INSTRUCCIONES: Por favor responda a las siguientes preguntas con enunciados completos que expresen con claridad sus ideas. 1. ¿Conoce usted sobre el sistema de “Casas” de la división Primaria? __________________________________________________________________ 2. ¿Conoce usted a qué “Casa” pertenece(n) su(s) hijo(s)?En caso afirmativo mencione por favor a cuál.____________________________________________ 3. ¿Cuáles son los cambios en la división Primaria que usted ha notado este ciclo escolar, en comparación con los años escolares previos?_____________________________________________________________________________________________________________________________ 4. ¿Platica con usted su(s) niño(s) sobre las actividades de las juntas de “Casas” de los Viernes?_____________________________________________________ __________________________________________________________________ 5. ¿Ha tenido usted contacto con la decana de su(s) hijo(s)?_________________
6. Si es afirmativa la pregunta anterior, describa cómo fue su experiencia? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 7. ¿Cuáles son algunas de las estrategias que usted sugiere para fomentar el sentimiento de espíritu y comunidad en el sistema de “casas”? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
170
8. ¿Cree usted que los padres de familia han entendido los objetivos relacionados con la implementación del sistema de “Casas”? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 9. ¿Cuál de los siguientes recursos ha utilizado usted para obtener informa- ción sobre el sistema de “Casas”? House Hype (Boletín quincenal) ___________ Página Web del Colegio ___________ Juntas Informativas al inicio del ciclo escolar ___________ Cafés matutinas con las decanas ___________ Juntas personales con la decana de su(s) hijos ___________ House Fun Day. Abril 1º. ___________ 10. Mencione las fortalezas y debilidades que usted ha notado en el sistema de “Casas” durante este ciclo escolar. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 11. ¿Cuáles considera usted deben ser los objetivos del sistema de “Casas” para el siguiente ciclo escolar? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 12. ¿Cuáles son sus ideas sobre las formas como se pueden fortalecer las relaciones en nuestra comunidad escolar (alumnos, maestros, administradores y padres de familia)? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ¡GRACIAS!
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Apéndice D
Guía de Preguntas para las Entrevistas sobre el Sistema de Casas
1. ¿Cuáles son los cambios que usted ha percibido en la división de primaria, gracias a la implementación del sistema de casas?
2. ¿Cómo calificaría usted la comunicación entre los miembros de la división primaria actualmente?
3. ¿Cree que los padres de familia han comprendido los objetivos y propósito de
implementación del sistema de casas en la división primaria?
4. ¿Cree que los docentes y personal administrativo y de apoyo han comprendido los objetivos y propósito de implementación del sistema de casas en la división primaria?
5. ¿Cree que los alumnos de la división primaria tienen un sentido de pertenencia a su “casa” y
disfrutan pertenecer a ella?
6. ¿Considera que los vínculos entre los miembros de la división de Primaria y en especial de cada una de las casas, se han fortalecido? (entre alumnos, maestros y padres de familia)
7. ¿Considera que existe el sentido de pertenencia, orgullo y espíritu de comunidad se han
consolidado entre los miembros de las distintas casas?
8. ¿Como percibe el manejo de la disciplina a través de las decanas durante este ciclo escolar?
9. ¿Como percibe el clima organizacional en la división primaria actualmente?
10. Enuncie los logros que considera que el sistema de casas ha tenido durante el presente ciclo escolar.
11. ¿Cuales considera deben ser los objetivos para el sistema de casas para el siguiente ciclo escolar?
12. ¿Cuales han sido los obstáculos del sistema de casas como medio de cambio de la
organización de la división primaria?
13. ¿Qué observa diferente entre la organización de la división primaria de este ciclo escolar y la de ciclos escolares pasados?
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Apéndice E
Guía de Observación de Eventos del Sistema de Casas
Observador:
Lugar: Fecha: Hora: De___ a_____
Asistentes:
Objetivo de la sesión:
Facilitador: Agenda:
Actitudes de los padres de familia:
Actitudes de los administradores:
Actitudes de los docentes:
Actitudes de los Alumnos:
Impresiones generales del evento: Mencione si se logró el objetivo o no y por qué: Sugerencias o comentarios:
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Apéndice F
Guía de Preguntas para los Grupos de Enfoque u Opinión
1. ¿Cuáles han sido los cambios en la división Primaria qué usted ha notado en
este ciclo escolar?
2. ¿Cuáles de estos cambios considera han sido posititos y por qué?
3. ¿Qué otros aspectos de la división Primaria considera usted deben ser
revisados por la administración del Colegio?
4. ¿Qué le ha hecho sentir satisfecho respecto al colegio de sus hijos?
5. ¿Cómo considera ha sido la comunicación colegio-padres de familia en este
ciclo escolar?
6. ¿Cuál considera han sido aciertos en los elementos de comunicación
implementados en este ciclo escolar?
7. ¿Conoce y/o se ha reunido con la decana de sus hijos?
8. ¿Describa la experiencia y que diferencias percibió en relación al trato
personalizado que recibió y el trato de ciclos escolares anteriores?
9. Sugerencias e ideas para mejorar continuamente.
174
Referencias - American Psychological Association. (2001). Publication manual of the American Psychological Association (5th. Ed.) Washington, DC. Ed. American Psychological Association. - American School Foundation. Misión, visión e historia del colegio. Consulta realizada el 23 de Marzo de 2006, en www.asf.edu.mx - Boyett J. y Boyett J. (2003). Hablan los Gurús. Colombia: Norma. - Fullan M. G y Stiegelbauer, S. (1997) El cambio educativo: Guía de planeación para Maestros. Distrito Federal. México: Trillas. - Levitt, T. (1986). The marketing imagination. New York. E.U.A:
Ed. The Free Press a Division of Macmillan, Inc. - Martín, G. E, (2001). Gestión de instituciones educativas inteligentes. Madrid, España: McGraw Hill. Interamericana de España. - Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22ª. ed.) Madrid, España: Espasa Calpe.
- Stake, R. E, (1999). Investigación con Estudio de Caso. Madrid, España: Ed. Morata.
- Senge, P. (1999). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Distrito Federal. México: Granica. - Valenzuela J, R. (2004). Evaluación de instituciones educativas. Monterrey, México: ITESM. - Valenzuela, J. R. (2004). Presentación de trabajos académicos: Manual de la escuela de graduados en educación de la Universidad Virtual del Tecnológico de Monterrey. Monterrey, México.