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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

Influencia del Proceso de Transición de Empresa Privada a Empresa Pública

en el desempeño de los colaboradores del Centro Nacional de Control de

Energía – CENACE

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de

Magister en Gestión de Talento Humano

Autora

Paulina Katherine Vásquez Barahona

Directora

Norma Fabiola Placencia Galindo

Quito – Febrero – 2015

I

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO

Yo, Paulina Katherine Vásquez Barahona, declaro bajo juramento que el trabajo

aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o

calificación profesional.

Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de

Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica

Equinoccial, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Paulina Katherine Vásquez Barahona C.I. 1720273935

II

DEDICATORIA

A Dios,

por ser la luz que guía mi camino y quien

me ha permitido cumplir otra meta.

A mis padres Kathy y Juan,

y a mis hermanos Sebas y Danny,

por su amor, apoyo incondicional

y por ser mi ejemplo de vida.

III

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Tecnológica Equinoccial, en especial a la Dirección

General de Posgrados de la Maestría de Gestión de Talento Humano, por

brindarme sólidos conocimientos a través de sus excelentes docentes.

A la Dra. Norma Placencia, Directora del presente trabajo de Tesis, por

su guía, apoyo y paciencia en el transcurso de la elaboración de la misma.

Al Centro Nacional de Control de Energía – CENACE, prestigiosa

Corporación que me ha permitido desarrollarme profesionalmente.

Al Ing. Hermógenes Flores, por su cariño, apoyo incondicional y sabios

consejos, que me han ayudado a crecer personal y profesionalmente.

A mis compañeros de la Corporación CENACE, quienes aportaron con

información valiosa para la ejecución del presente trabajo.

IV

RESUMEN

El cambio organizacional en una empresa genera incertidumbre en los

colaboradores de la organización, ocasionando ciertos efectos positivos y

negativos en el desempeño, conductas individuales o grupales, clima

organizacional, cultura organizacional entre otros.

En el presente trabajo de Investigación se detalla cómo influye el

Proceso de Transición en el desempeño de los colaboradores de la

Corporación Centro Nacional de Control de Energía, CENACE al ser el

administrador Técnico del Sector Eléctrico posee un capital humano

altamente especializado en temas técnicos, por lo que se desea conocer si el

cambio organizacional ha afectado el desempeño de los colaboradores.

El Proceso de Transición iniciará al momento que el Presidente de la

República y la Asamblea Nacional apruebe la nueva Ley Orgánica del

Servicio Público de Energía Eléctrica, en la cual la Corporación sufre un

cambio organizacional pasando de empresa privada a ser una entidad del

sector público. Pese a que el cambio organizacional todavía se encuentra en

proceso, ya se pueden observar ciertos efectos en el personal de CENACE,

como incertidumbre y malestar acerca de la nueva estructura organizacional,

estabilidad laboral y económica.

La presente investigación es un estudio cualitativo y cuantitativo:

Cuantitativo porque desea realizar una comparación de resultados de

un año anterior al proyecto de la Ley Orgánica del Servicio Público de

Energía Eléctrica y el año 2014, para saber si la incertidumbre del

cambio ha afectado de forma positiva o negativa.

Cualitativo por que se realizará una encuesta de percepción del futuro

proceso de transición a los colaboradores de la Corporación CENACE,

basado en las variables que se están analizando en el presente trabajo

de investigación.

Por lo que el presente trabajo busca plantear un plan de acción que

permita mejorar la adaptabilidad y minimizar el malestar y temor que

ocasiona un cambio organizacional.

V

ABSTRACT

Organizational changes in a company generate uncertainties to its

workers, causing both positive and negative effects in performance, individual

or collective behavior, organizational climate and organizational culture,

among others.

In the present investigation work, the influence of the transition process

in the behavior of National Control Energy Center’s (CENACE’s) workers is

detailed. CENACE being the technical administrator of the Ecuadorian

Electric Sector has a human capital which is highly specialized in technical

issues, thus the need to identify if the organizational change has affected the

performance of the personnel.

The transition process will begin with the approval of the new Organic

Law of the Electric Energy Public Service by the President and the National

Assembly of Ecuador, in which CENACE is submitted to an organizational

change going from the private to the public sector. Although this

organizational change is still in process it is possible to observe certain effects

in CENACE’s personnel, such as uncertainty and unease about this new

structure and the work and economic stability.

The present investigation is both a quantitative and a qualitative study:

Quantitative, due to the comparison of the results of one year prior to

the project of the Organic Law of the Electric Energy Public Service to the

results of 2014, in order to know if the uncertainties of the changes have had

a positive or a negative impact.

Qualitative, due to the implementation of a survey for CENACE’s

workers to know how they feel about the transition process, based on the

variables which are being analyzed in this investigation work.

The main goal of this work is to propose an action plan in order to

improve the adaptability and minimize the unease and fear caused by an

organizational change.

VI

ÍNDICE DE CONTENIDO

CAPÍTULO I .................................................................................................................... 1

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1

1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................................... 1

Crecimiento y Desarrollo: ............................................................................................................ 3

1.2 Antecedentes ............................................................................................................................. 3

1.3 Formulación del problema ........................................................................................................ 5

1.3.1 Sistematización ................................................................................................................... 5

1.4 Objetivos ..................................................................................................................................... 5

1.4.1 Objetivo General ................................................................................................................. 5

1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 6

1.5 Hipótesis ..................................................................................................................................... 6

1.6 Justificación ................................................................................................................................ 6

1.7 Alcance ........................................................................................................................................ 8

CAPÍTULO II ................................................................................................................... 9

2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 9

2.1 Cambio Organizacional ............................................................................................................ 9

2.2 Evaluación del Desempeño ................................................................................................... 10

2.3 Marco Conceptual ................................................................................................................... 14

2.4 Marco Legal .............................................................................................................................. 16

CAPÍTULO III ................................................................................................................ 18

3. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................... 18

3.1 Diseño de la Investigación ..................................................................................................... 18

3.2 Población y Muestra ................................................................................................................ 19

3.2.1 Población ........................................................................................................................... 19

3.2.2 Muestra .............................................................................................................................. 24

3.3 Métodos de la Investigación .................................................................................................. 26

3.4 Técnicas e Instrumentos de la Investigación ...................................................................... 27

3.4.1 Resultados de validez del Cuestionario bajo los criterios de Moriyama .................. 30

3.4.2 Análisis de Confiabilidad del Instrumento de Investigación ....................................... 34

VII

3.5 Delimitación de Variables ....................................................................................................... 36

CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 41

4. RESULTADOS ....................................................................................................... 41

4.1 Análisis de Resultados de la Evaluación de Desempeño ................................................. 41

4.1.1 Competencias para Directores y Coordinadores ........................................................ 41

4.1.2 Competencias para profesionales técnicos y administrativos ................................... 43

4.1.3 Competencias para personal de apoyo ........................................................................ 52

4.2 Resultados de la encuesta “Percepción de los Colaboradores frente al Proceso de

Transición de Empresa Privada a Pública”. ............................................................................... 54

4.3 Análisis y Discusión de Resultados ................................................................................. 68

4.4 Comprobación de Hipótesis.............................................................................................. 69

CAPÍTULO V ................................................................................................................ 70

5. PLAN DE ACCIÓN PARA MITIGAR LOS EFECTOS DE LA TRANSICIÓN EN

EL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES DE CENACE ................................... 70

CAPITULO VI ............................................................................................................... 72

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 72

6.1 Conclusiones ............................................................................................................................ 72

6.2 Recomendaciones ................................................................................................................... 74

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 76

8. ANEXOS ................................................................................................................ 78

VIII

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Muestra Estratificada por Direcciones………………………………...…25

Tabla 2. Muestra Estratificada por Funciones……………………………………..25

Tabla 3. Resultados validación criterio Moriyama………………………………...31

Tabla 4. Resultados Evaluación de expertos por pregunta……………………...32

Tabla 5. Resultados validación criterios Moriyama……………………………….33

Tabla 6. Porcentajes de validez de los Criterios de Moriyama………………….34

Tabla 7. Resumen del Procesamiento de los casos……………………………...36

Tabla 8. Estadísticos de fiabilidad…………………………………………………..36

Tabla 9. Operacionalización de Variables para la investigación………………..39

Tabla 10. Planes de Acción para mitigar los efectos del procesos de

transición…………………………………………………………………..71

IX

INDICE FIGURAS

Figura 1. Cadena de Valor de CENACE…………………………………………………………..…..8

Figura 2. Distribución de Personal por Direcciones del CENACE…………………………….….19

Figura 3. Distribución colaboradores por procesos………………………………………….……..20

Figura 4. Distribución Personal por Procesos………………………………………………….…...21

Figura 5. Nivel Académico personal de la Corporación CENACE…………………………….….22

Figura 6. Antigüedad personal de la Corporación CENACE……………………………………....22

Figura 7. Edades personal de la Corporación CENACE………………………………………..…23

Figura 8. Género personal de la Corporación CENACE……………………………………..…….24

Figura 9. Variables para la investigación…………………………………………………………….38

Figura 10. Evaluación de desempeño Directores…………………………………………………….43

Figura 11. Evaluación de desempeño Coordinadores……………………………………………….43

Figura 12. Evaluación de desempeño Personal Análisis y Control………………………………...44

Figura 13. Evaluación de desempeño Personal Dirección Ejecutiva………………………………45

Figura 14. Evaluación de desempeño Personal Dirección Administración y Finanzas………….45

Figura 15. Evaluación de desempeño personal Dirección de Planeamiento……………………..46

Figura 16. Evaluación de desempeño personal dirección de Investigación y Desarrollo………..46

Figura 17. Evaluación de desempeño personal Dirección de Operaciones………………………47

Figura 18. Evaluación de desempeño Dirección de Sistemas de Información…………………...48

Figura 19. Evaluación de desempeño dirección de Transacciones Comerciales………………...49

Figura 20. Evaluación de desempeño promedio por Direcciones 2013-2014…………………….50

Figura 21. Evaluación de desempeño personal de Apoyo………………………………………….53

Figura 22. Evaluación de desempeño promedio por funciones…………………………………….54

Figura 23. Resultados Pregunta 1 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………..55



Figura 26. Resultados Pregunta 4 Encuesta Percepción Proceso de Transición ……….………58


Figura 28. Respuestas Pregunta 6 Encuesta Percepción Proceso de Transición……………….60



Figura 31. Respuesta Pregunta 9 Encuesta Percepción Proceso de Transición…………………63

Figura 32. Resultados Pregunta 10 Encuesta Percepción Proceso de Transición………………63




Figura 36. Encuesta Pregunta 14 Encuesta Percepción de Proceso de Transición……………..67


1

TEMA: Influencia del Proceso de Transición de Empresa Privada a Empresa

Pública en el desempeño de los colaboradores del Centro Nacional de Control

de Energía (CENACE)

CAPÍTULO I

1. INTRODUCCIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

La Corporación CENACE fue creada en la Ley de Régimen de Sector

Eléctrico publicada en el Registro Oficial, suplemento 43 del 10 de octubre de 1996,

y su estatuto aprobado mediante acuerdo ministerial 151 del 27 de octubre de 1998;

como una Corporación Civil de derecho privado, sin fines de lucro, cuyos miembros

incluyen a todas las empresas de generación, transmisión y distribución.

En la actualidad, la aprobación de la nueva Constitución de la República, el

Mandato Constituyente No. 15, la Ley Orgánica de Empresas Públicas, ha devuelto

al Estado el rol protagónico en el desarrollo y sustentabilidad del Sector Eléctrico.

“El Estado rescató los segmentos de generación, transmisión y distribución de

energía eléctrica, para ponerlos a disposición del servicio público y por tanto a favor

de todos los habitantes de la Patria.” En la transición que va a sufrir CENACE,

según el Proyecto de Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, la

nueva razón social es Operador Nacional de Electricidad (CENACE), que será una

“Institución de derecho público con personalidad jurídica, de carácter

eminentemente técnico, con patrimonio propio, autonomía operativa, administrativa,

económica y técnica, se financiará a través del Presupuesto General del Estado y

de los aportes de las empresas participantes del sector eléctrico”. (Proyecto de Ley

Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, Presidencia de la República.)

2

A continuación podemos observar en la misión, visión y objetivos, que

CENACE, tiene una planificación estratégica, basada en la calidad de servicio,

gestión del talento humano y enfoque de resultados.

La misión de CENACE es “administrar de manera eficaz y eficiente el

funcionamiento técnico y comercial del Sistema Nacional Interconectado y de

las Interconexiones Internacionales satisfaciendo a la ciudadanía, con el

servicio eléctrico en condiciones de seguridad, calidad, economía y

sostenibilidad.” (Centro Nacional de Control de Energía)

La Visión de la Corporación CENACE es “Ser el referente ecuatoriano

en estándares de gestión empresarial, talento humano y tecnología,

protagonista de la transformación de la matriz energética y de la integración

eléctrica regional.” (Centro Nacional de Control de Energía)

Los objetivos estratégicos del Centro Nacional de Control de Energía

CENACE, se encuentran basados en cuatro dimensiones, como se detalla a

continuación:

Financiero:

Mantener el 100% de la recaudación de alícuotas de acuerdo al

esquema vigente de financiamiento.

Obtener balances equilibrados y alcanzar una ejecución

presupuestaria de 100%.

Cliente:

Contar con un nivel de satisfacción de sus clientes externos superior al

90%.

Alcanzar índices de funcionamiento (técnicos y de gestión) superiores

a otros administradores de mercados eléctricos.

3

Procesos:

Contar con un Modelo de Excelencia del SGC del CENACE.

Alcanzar la certificación en Seguridad Informática ISO 27002.

Participar en la administración técnica y comercial del Mercado

Eléctrico Regional.

Crecimiento y Desarrollo:

Alcanzar un nivel de satisfacción laboral de los funcionarios de la

Corporación superior al 90%.

Mantener los sistemas tecnológicos actualizados, integrados y

propiciar la utilización intensiva de los mismos.

Establecer un plan de formación a largo plazo orientado a cumplir los

objetivos de la Corporación

Se puede observar que dentro de la visión y los objetivos de crecimiento y

desarrollo, CENACE es una empresa que siempre ha velado por su Talento

Humano, por lo que la Dirección Ejecutiva desea conocer cómo se encuentra el

desempeño de sus colaboradores frente al Proceso de Transición que se dará en un

futuro próximo con la emisión de la nueva Ley Orgánica del Servicio Público de

Energía Eléctrica.

Ésta Investigación pretende conocer los efectos que se están viviendo previo

al Proceso de Transición de Sector Privado a Público, en el desempeño de los

colaboradores de la Corporación CENACE, con la finalidad de proponer planes de

acción en los que se pueda trabajar previo al cambio organizacional.

1.2 Antecedentes

El cambio organizacional tiene sus antecedentes en la década de los 60´s y

aunque no están definidos sus orígenes totalmente, algunos autores presentan una

4

fecha tentativa en común, por lo cual, el movimiento del cambio planeado de las

organizaciones, surgió a partir de 1962, éste no se le atribuye a un solo autor sino a

un conjunto de ideas con respecto al hombre, de la organización y del ambiente, con

el fin de facilitar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

Chiavenato afirma que las prácticas de la evaluación del desempeño no son

nuevas, en el año de 1842 el Servicio Público Federal de los Estados Unidos

implantó un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de los

funcionarios. En 1918 General Motors desarrolló un sistema de evaluación para sus

ejecutivos. No obstante después de la Segunda Guerra Mundial comenzaron a

popularizarse en las empresas los sistemas de evaluación de desempeño.

A partir de la Escuela de Relaciones Humanas se comenzaron a preocupar

en el hombre y ya no en las máquinas, realizando las siguientes preguntas: ¿Cómo

conocer y medir las potencialidades del hombre? ¿Cómo lograr que aplique

totalmente ese potencial? ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías

a la acción?, frente a estas interrogantes surgió una infinidad de respuestas que

ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones

para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización y

una gran cantidad de teorías sobre la motivación para trabajar.

Hoy en día, la gestión que se realiza en las organizaciones, ya no está

constituida por herramientas como la tecnología y la información sino que está

basada en la gestión del Talento Humano, por lo que al momento de la transición se

debe velar por el activo más susceptible de cambio ya que se debe mitigar el temor

a lo desconocido e inmiscuirse en el cambio, innovar y entender la realidad,

enfrentar el futuro y conocer la nueva misión y visión de la nueva empresa.

Existe una incertidumbre en el futuro próximo, en la transición de la

Corporación CENACE de empresa Privada a Pública, según lo establecido en la Ley

Orgánica de Servicio Público de Energía Eléctrica, en la cual hace referencia a las

diferentes posibilidades de cambio organizacional.

5

1.3 Formulación del problema

¿Cómo influye el Proceso de Transición de Empresa Privada a Empresa

Pública en el desempeño de los colaboradores del Centro Nacional de Control de

Energía – CENACE?

1.3.1 Sistematización

¿Cuáles son los efectos del proceso de Transición de Empresa Privada a

Empresa Pública en el desempeño de los colaboradores?

¿Cómo inciden los efectos del proceso de transición en el desempeño de los

colaboradores?

¿Existe una diferencia significativa entre los resultados de la Evaluación de

Desempeño antes del conocimiento del Proyecto de Ley Orgánica del

Servicio Público de Energía Eléctrica y la Evaluación de Desempeño

realizada en el año 2014?

¿Cuáles son los planes de acción que ha realizado la Alta Gerencia de

CENACE para mitigar los efectos de la transición en el desempeño de los

colaboradores?

¿Qué competencias se deben desarrollar para lograr una mejor adaptación al

cambio y un buen desempeño por parte de los colaboradores?

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Determinar la influencia del Proceso de Transición de Empresa Privada a

Empresa Pública en el desempeño de los colaboradores del Centro Nacional de

Control de Energía – CENACE.

6

1.4.2 Objetivos Específicos

Identificar los efectos del proceso de transición de Empresa Privada a

Empresa Pública en el desempeño de los colaboradores.

Analizar la incidencia de los efectos del proceso de transición en el

desempeño de los colaboradores.

Comparar los resultados de la Evaluación de Desempeño antes del

conocimiento del Proyecto de Ley de Régimen de Sector Eléctrico y los

resultados de la Evaluación de Desempeño realizada en el año 2014.

Evaluar los planes de acción que ha realizado la Alta Gerencia de CENACE,

para mitigar los efectos de la transición en el desempeño de los

colaboradores.

Estudiar las competencias que se deben desarrollar para el logro de una

mejor adaptación al cambio y un buen desempeño por parte de los

colaboradores.

1.5 Hipótesis

El Proceso de Transición de Empresa Privada a Empresa Pública influye de

manera positiva en el desempeño de los Colaboradores de la Corporación Centro

Nacional de Control de Energía.

1.6 Justificación

El Centro Nacional de Control de Energía tiene como misión, “administrar de

manera eficaz y eficiente el funcionamiento técnico y comercial del Sistema

Nacional Interconectado y de las Interconexiones Internacionales satisfaciendo a la

7

ciudadanía, con el servicio eléctrico en condiciones seguridad, calidad, economía y

sostenibilidad.”

CENACE al ser una empresa técnica, demanda de personal técnico

altamente capacitado y especializado dada la naturaleza de su actividad, para lo

cual se realiza evaluaciones de desempeño anuales, para medir brechas y poder

capacitar a los colaboradores en temas acordes a la detección de necesidades. En

los años 2013 y 2014 se efectuaron las evaluaciones de desempeño, con la

metodología de 360°.

Los colaboradores de la Corporación, al saber que CENACE se encuentra en

futuro Proceso de Transición de empresa privada a empresa pública, se encuentran

preocupados y el clima laboral ha cambiado ya que los rumores y falta de

información hace que las personas adopten comportamientos individuales variables

por miedos y temores al cambio.

Dentro del contexto de transición de Empresa Privada a Empresa Pública, la

Alta Gerencia pretende mitigar los efectos que se den por el cambio organizacional,

para que los colaboradores de la Corporación puedan adaptarse de mejor manera al

cambio y así mismo poder mejorar el clima laboral, la cultura organizacional y el

desempeño.

Martínez, S., & Larissa, G (2003) afirman: la función de evaluación del

desempeño es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna

persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de

desarrollo. (p.8)

Se ha realizado estudios en los que se ha descubierto que la influencia de los

factores de comportamientos (sociales, grupales e individuales) afectan

significativamente en la obtención de resultados en el trabajo organizado. (Valencia,

2006)

El presente estudio busca determinar la influencia de la transición de

Empresa Privada a Empresa Pública en el desempeño de los Colaboradores de la

8

Corporación CENACE, para conocer los efectos positivos y negativos y de esta

manera ser analizados para buscar posibles soluciones.

Así mismo la Corporación Centro Nacional de Control de Energía requiere

diseñar estrategias que mantengan o mejoren el desempeño de los colaboradores,

para de esta manera continuar con los estándares de productividad y la calidad en

productos y servicios.

1.7 Alcance

El presente estudio se realizará en el Centro Nacional de Control de Energía

– CENACE, la Corporación se encuentra ubicada en la Ciudad de Quito, Cantón

Mejía. La investigación abarcará 111 colaboradores, de los cuales 34 colaboradores

corresponden al personal administrativo y 77 colaboradores corresponden al

personal técnico.

La Corporación CENACE, ha sido estructurada por procesos, la cadena de

valor cuenta con 10 macro procesos, de los cuales 5 están orientados a la

administración técnica y comercial del Sistema Nacional Interconectado y del

Mercado Eléctrico y 5 son facilitadores o de soporte. En la figura 1 se puede

observar a detalle los procesos.

Figura 1. Cadena de Valor de CENACE

Fuente: Manual de Procesos CENACE

9

La presente investigación se efectuará considerando los efectos en el

desempeño de los colaboradores de la Corporación por el futuro proceso de

transición de Empresa Privada a Empresa Pública.

El resultado nos permitirá obtener los efectos de la incidencia del proceso de

transición en el desempeño de los colaboradores de la Corporación CENACE, a su

vez la autora aportará con una propuesta de planes de acción para mitigar dichos

efectos.

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Cambio Organizacional

En el presente estudio la transición de Empresa Privada a Empresa Pública,

es un cambio organizacional, en el cual se puede observar diferentes conductas o

comportamientos que están experimentando los colaboradores de la Corporación

CENACE. La finalidad de la Corporación es lograr un cambio planificado, eficaz, que

logre seguir cumpliendo las metas con efectividad y calidad, y que se puedan

adaptar al nuevo marco legal, a los problemas y oportunidades de cambio.

Porras y Robertson afirma:

“El Cambio Organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización”.

Ricardo Riccardi indica que el: "Cambio Organizacional es un esfuerzo

planificado e integrado para mejorar la efectividad de una organización a través de

la reestructuración de sus procesos sobre el aporte de las ciencias de la conducta”.

10

“La manera en que cada persona percibe el cambio será factor

condicionante de su accionar frente a él. Estas sensaciones o percepciones no son

al azar, tienen que ver con la historia personal, familiar, laboral, y en general todas

las experiencias de la persona, otro factor que tiene influencia sobre la respuesta al

cambio de los empleados es el entorno laboral”. (Alles, 2012)

2.2 Evaluación del Desempeño

El Desempeño es el comportamiento y la estrategia individual del evaluado

en la búsqueda de los objetivos fijados.

Chiavenato (2001) define:

“La Evaluación de desempeño de 360° es una innovación reciente de la apreciación del desempeño, según la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la evaluación de su desempeño. Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona: el superior, los subordinados, los colegas, los proveedores internos y los clientes internos.” (p.360).

“La investigación sobre la eficacia de las evaluaciones de desempeño de 360

grados, reporta resultados positivos. Éstos surgen del hecho que se cuenta con una

retroalimentación más precisa, se reducen los factores subjetivos del proceso de

evaluación y se desarrolla el liderazgo en una organización.” (De Cenzo & Robbins,

2001, p.309)

En la Corporación CENACE se realiza evaluación de desempeño de 360

grados, midiendo competencias requeridas para el cargo.

La evaluación de desempeño por competencias, consiste en evaluar cada

una de las competencias requeridas para el cargo del colaborador, mismas que se

encuentran dentro del manual de funciones de la empresa, de ésta manera se

identifica las brechas que existen entre el desempeño esperado y el desempeño

real, en base a estos resultados se realizan retroalimentaciones y planes de acción

para desarrollar las competencias y potencializar el talento humano. Tomando en

11

cuenta que la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación del pasado

sino por la preparación del futuro.

A continuación se describen las competencias que se encuentran dentro del

Cuestionario de las evaluaciones de desempeño elaboradas por el área de

Desarrollo Humano y la empresa Evaluar.com, tomando en cuenta tres

clasificaciones:

Evaluaciones de desempeño para Directores y Coordinadores

Evaluaciones de desempeño para profesionales técnicos y administrativos, y

Evaluaciones de desempeño para personal de apoyo.

Está clasificación permite evaluar las competencias que están acorde a cada

uno de los cargos. A continuación se detalla las competencias que se evaluaron

para los cargos de Directores y Coordinadores:

Innovación y Creatividad: La capacidad de crear soluciones nuevas para

problemas desconocidos, contando con elementos inexistentes o inventados.

Comprende la capacidad de crear nuevas necesidades, propuestas y metas

estratégicas que definan el rumbo a seguir.

Sentido de urgencia: Desempeño basado en los resultados de la gestión.

No sirve de nada tener la visión sino se ha puesto en práctica.

Generación de resultados: Desempeño basado en los resultados de la

gestión. No sirve de nada tener la visión sino se ha puesto en práctica.

Desarrollo de otros: Los líderes efectivos tienen grandes destrezas como

entrenadores y guías en todas las áreas de trabajo. Ayudan a otros a

descubrir y potencializar sus talentos y fortalezas.

12

Integridad: Los líderes efectivos demuestran integridad, ética profesional,

valentía, honestidad y dedicación. Estas son las bases para construir

prácticas efectivas de liderazgo.

Gerencia del cambio: Los líderes efectivos funcionan como agentes

dinámicos de cambio y toman al cambio como una oportunidad para proveer

a sus clientes valor agregado a través de nuevos productos y servicios,

procesos optimizados e innovadores.

Construcción de equipos de alto desempeño: Los líderes exitosos

construyen equipos de alto desempeño. Estos equipos funcionan sobre la

base de compartir una misma visión, misión y responsabilidades. Los líderes

efectivos también crean un ambiente que valora el trato justo, la cooperación,

la confianza mutua y la identidad del grupo.

Organización del trabajo: Los líderes efectivos entienden cómo las partes

de un sistema trabajan en conjunto. Entregan resultados en base a la

planificación y entrega de los recursos necesarios para la creación y

mejoramiento de los sistemas y estructuras organizacionales y superación de

las barreras.

Liderazgo: Los líderes efectivos comparten características comunes en una

comunicación única de conocimientos, destrezas, actitudes y valores. Tienen

una imagen realista de sí mismos, demuestran orientación al logro y toman

riesgos medidos. Demuestran creatividad, flexibilidad y fortaleza ante las

dificultades.

Las competencias que se evaluaron para los cargos del personal profesional

técnico y administrativo, son las siguientes:

13

Trabajo en equipo: Disposición para participar integradamente en un equipo

del cual no se tiene por qué ser el jefe. Colaborador eficaz incluso cuando el

equipo se encuentra trabajando en algo que no está directamente

relacionado con intereses personales.

Iniciativa: Predisposición a emprender acciones, mejorar resultados o buscar

oportunidades antes de que se lo indiquen.

Orientación hacia el Cliente: Deseo de ayudar o servir a los demás a base

de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas (los clientes pueden

encontrarse dentro de la propia organización).

Orientación al logro: Preocupación e interés por trabajar eficazmente, o por

competir para superar un estándar de excelencia.

Persistencia: Capacidad de persistir en una tarea durante un período largo

de tiempo a pesar de los obstáculos y dificultades.

Compromiso con la Organización: Voluntad de orientar su actuación de

acuerdo con los principios, prioridades y objetivos de la organización.

Orden y Calidad: Preocupación por disminuir la incertidumbre y asegurar la

calidad mediante comprobaciones y sistemas de control claros y ordenados.

Aprendizaje activo: Capacidad e interés de utilizar, mejorar y ampliar los

conocimientos y habilidades necesarios en relación con su trabajo.

Flexibilidad y Adaptación al cambio: Capacidad para adaptarse con

facilidad a los cambios, entender las posiciones de los demás, y modificar la

suya propia cuando aparecen nuevas evidencias o datos.

14

Pensamiento Analítico: Capacidad de comprender las situaciones y resolver

los problemas a base de separar sus partes constituyentes y reflexionar

sobre ellas de una forma lógica y sistemática.

Las competencias que se evaluaron para el personal de apoyo son las siguientes:

Conocimiento del Puesto: Conocimiento de las tareas, y funciones en su

puesto de trabajo, así como el alcance que éste tiene.

Planificación y Resolución: Habilidad de planificar con antelación su

trabajo, y de resolver los inconvenientes que se presenten.

Productividad: Presentar resultados positivos del trabajo realizado.

Habilidades de Comunicación: Transmitir con claridad ideas,

pensamientos, propuestas para mejorar u optimizar su trabajo.

2.3 Marco Conceptual

A continuación se presenta una serie de conceptos que se utilizarán a lo largo del

trabajo de investigación:

Sistema Nacional Interconectado: “es el sistema integrado por los

elementos del sistema eléctrico conectados entre sí, el cual permite la

producción y transferencia de energía eléctrica entre centros de generación,

centros de consumo y nodos de interconexión internacional, dirigido a la

prestación del servicio público de energía, no incluye la distribución de

15

electricidad.” (Proyecto de Ley orgánica del Servicio Público de Energía

Eléctrica)

Comportamiento Organizacional: “es el estudio de las distintas formas del

comportamiento en el trabajo, tanto individual como grupal, incluyendo el

análisis de las interrelaciones entre individuos y grupos, su interacción con su

entorno (medio ambiente) y la conducta de unos y otros frente al cambio.”

(Cole, 1995).

Para Robbins (2004), el comportamiento organizacional se ocupa del estudio

de lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta

en el desempeño de ésta.

Percepción: Los individuos tienen o pueden tener una percepción particular

de la realidad. Lo vemos a diario en cualquier tipo de acontecimiento, más

aún cuando las acciones o medidas pueden tener una repercusión directa

sobre ellos mismos. (Alles, 2012).

Cultura Organizacional: “es una colección de valores esenciales

compartidos, los cuales proveen mensajes explícitos e implícitos de los

comportamientos preferidos en la organización. (Cole, 1995)

Liderazgo del Cambio: “la habilidad de comunicar la visión estratégica de la

firma de manera tal que no sólo parezca posible sino también deseable para

los accionistas, provocando su motivación y compromiso genuino. Implica

actuar como sponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos. (Alles,

2012).

Cambio laboral: “cualquier alteración ocurrida en el entorno del trabajo.”

(Davis, Keith y Newstron, John W, 1999)

Competencias laborales: capacidad productiva de un individuo que se

define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral,

y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas

16

son necesarias pero no son suficientes por sí mismas para un desempeño

efectivo. (Alles, 2012)

Cambio Organizacional: Joseph A. Litterer indica que “El cambio

organizacional constituye un esfuerzo planificado en el ámbito organizacional

y dirigido desde los niveles altos de la organización y bienestar mediante,

intervenciones planificadas en los procesos organizacionales, utilizando

conocimientos de ciencia del comportamiento”.

Motivación: Robbins (2004), define la motivación como “los procesos que

dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por

conseguir una meta”

Productividad: Chiavenato (2001), define la productividad como “la relación

mensurable entre el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos

empleados en la producción” (p.405)

Productividad del trabajo humano: Chiavenato (2001), indica que “la

productividad humana depende no solo del esfuerzo realizado y el método

racional, sino sobre todo, del interés y de la motivación de las personas”

(p.405)

2.4 Marco Legal

“La Asamblea Constituyente en sesión de 23 de julio de 2008, expidió

el Mandato Constituyente No. 15, promulgado en el Suplemento del Registro

Oficial No. 393 del 31 de julio de 2008 a través del cual dispuso cambios

estructurales profundos en el Sector Eléctrico.

En el artículo 313 de la Constitución de la República del Ecuador,

establece que el Estado se reserva el derecho de administrar, regular,

controlar, gestionar los sectores estratégicos de conformidad con los

17

principios de sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y eficiencia y

que considera un sector estratégico la energía en todas sus formas.

La ley orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica tiene como

objeto garantizar que el servicio público de energía eléctrica cumpla los

principios constitucionales de obligatoriedad, generalidad, uniformidad,

responsabilidad, universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad,

calidad, sostenibilidad ambiental, precaución, prevención y eficiencia, para lo

cual, corresponde a través del presente instrumento, normar el ejercicio de la

responsabilidad del Estado de planificar, ejecutar, regular, controlar y

administrar el servicio público de energía eléctrica.

La nueva estructura del Sector Eléctrico en el ámbito institucional es la

siguiente:

Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, MEER

Agencia de Regulación y Control de Electricidad, ARCONEL

Operador Nacional de Electricidad, CENACE

Institutos Especializados

El Operador Nacional de Electricidad - CENACE, será la Institución

que reemplace lo que al momento es el Centro Nacional de Control de

Energía - CENACE.

La naturaleza jurídica del Operador Nacional de Electricidad CENACE,

constituye un órgano técnico adscrito al Ministerio de Electricidad y Energía

Renovable. Actuará como operador técnico del Sistema Nacional

Interconectado (S.N.I), y administrador comercial de las transacciones de

bloques energéticos, responsable del abastecimiento continuo de energía

eléctrica al mínimo costo posible, preservando la eficiencia global del sector.

Será una institución de derecho público con personalidad jurídica, de carácter

eminentemente técnico, con patrimonio propio, autonomía operativa,

administrativa, económica y técnica, se financiará a través del Presupuesto

General del Estado y de los aportes de las empresas participantes del sector

eléctrico.” (Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica)

18

La Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, en el mes de

noviembre de 2014, fue debatida en la Asamblea Constituyente, quedando el

documento final de la Ley para aprobación del Presidente de la República.

CAPÍTULO III

3. MARCO METODOLÓGICO

3.1 Diseño de la Investigación

La investigación de este estudio, es descriptiva pues analiza la influencia de

determinados recursos de afrontamiento sobre el desempeño y se analiza en

relación a factores personales, detallando una realidad sin interferir en ella. Se

caracteriza además como un estudio que busca establecer status, concepciones o

proyecciones futuras a través de las respuestas encontradas, valorizándose el

principio de que los problemas pueden ser resueltos y las prácticas mejoradas.

También es una investigación explicativa de tipo cuantitativa, que permite

obtener una explicación de la relación de causa – efecto entre las variables

estudiadas, (procesos de transición de Empresa Pública a Privada y la evaluación

de desempeño), a su vez será una investigación de monitoreo del desempeño, que

puede ser de tipo cuantitativo y cualitativo que permitirá medir el desempeño de las

variables investigadas, una vez que se han tomado decisiones o acciones

específicas sobre las mismas.

Para este trabajo también se utilizará una investigación documental, en la que

se revisará evaluaciones de desempeño del año 2013 para poder compararlas con

la evaluación de desempeño del año 2014.

19

Así mismo se efectuará una investigación de campo, ya que los datos

necesarios serán recolectados en la realidad donde ocurren los hechos, sin

manipulación o control de las variables a estudiar, dentro de la Corporación Centro


3.2 Población y Muestra

3.2.1 Población

Kenett & Zacks (1998) afirman: “Una población estadística es un conjunto de

unidades con cierto atributo común.” (p.18)

“La población, es el conjunto de elementos, personas o individuos de los

cuales queremos obtener un dato. Es el conjunto de información que caracteriza a

un fenómeno.” (Cristofoli & Belliard, 2003, p.19)

Para el presente estudio la población es de 111 colaboradores que laboran

en el Centro Nacional de Control de Energía. La Corporación está conformada por

ocho Direcciones tal como se observa en la figura 2:

Figura 2. Distribución de Personal por Direcciones del CENACE

Elaborado por: Paulina Vásquez

4%

14%

26%

8%

23%

4%

20%

2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

EJECUTIVA

PLANEAMIENTO

OPERACIONES

TRANSACCIONES COMERCIALES

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

ANÁLISIS Y CONTROL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

DISTRIBUCIÓN POR DIRECCIONES

20

De acuerdo a los procesos de la Cadena de valor podemos observar que el

49% del personal labora en procesos sustantivos de la Corporación, el 42% en

Procesos Adjetivos y el 9% en Procesos Gerenciales, como se indica en la figura 3:

.

Las Direcciones que forman parte de los Procesos Sustantivos o de la

Cadena de Valor son:

Dirección de Planeamiento,

Dirección de Operación ,

Dirección de Transacciones Comerciales

Dentro de los Procesos Adjetivos o de Apoyo se encuentran:

Dirección de Sistemas de Información,

Dirección de Administración y Finanzas

Los Procesos Gerenciales son:

Dirección Ejecutiva,

Análisis y Control

Investigación y Desarrollo.

Figura 3. Distribución colaboradores por procesos


9%

49%

42%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

PROCESOS GERENCIALES

PROCESOS SUSTANTIVOS

PROCESOS ADJETIVOS

DISTRIBUCIÓN COLABORADORES POR PROCESOS

21

También se puede indicar que la Corporación por su giro de negocio, tiene un

personal técnico altamente especializado en la rama de Ingeniería Eléctrica, con un

69 % correspondiente al personal técnico y un 31 % correspondiente a profesionales

administrativos, tal como se muestra en la figura 4.

Figura 4. Distribución Personal por Procesos


Al ser la Corporación el Administrador Técnico del Sector Eléctrico, se

requiere que el nivel académico de los profesionales de la Corporación sea de

tercero y cuarto nivel, debido al manejo de conocimientos sólidos en la rama

eléctrica y administrativa. A continuación se puede observar en la figura 5, que el

81% del personal de la Corporación tiene título de tercer nivel y se encuentran

cursando o han terminado sus estudios de cuarto nivel.

31%

69%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

PERSONAL ADMINISTRATIVO

PERSONAL TÉCNICO

DISTRIBUCIÓN PERSONAL TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO

22

Figura 5. Nivel Académico personal de la Corporación CENACE


Otro dato importante a considerar dentro de la investigación es la antigüedad

del personal que labora en la Corporación. Tal como se indica en la figura 6, el 40%

del personal se encuentra laborando en el CENACE desde el inicio de su creación,

el 16% entre 6 y 10 años y el 44% corresponde al personal que trabaja de 1 a 5

años.

Esta información también refleja que la estabilidad laboral es un beneficio que

ha otorgado la Corporación CENACE a todo su personal desde la creación de la

misma, esto ha creado un compromiso de parte del personal hacia la empresa.

Figura 6. Antigüedad personal de la Corporación CENACE


3%

12%

5%

37%

21%

23%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

BASICA

BACHILLERES

EGRESADO TERCER NIVEL

TITULO TERCER NIVEL

EGRESADO CUARTO NIVEL

TITULO CUARTO NIVEL

NIVEL ACADÉMICO

44%

16%

40%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

De 1 a 5 años

De 6 a 10 años

De 11 a 15 años

ANTIGÜEDAD

23

Adicional en la figura 7 se puede observar que el 29% de personal de la

Corporación son profesionales jóvenes entre los 20 y 30 años, ellos se encuentran

en su etapa de aprendizaje, el 54% del personal corresponde a los profesionales

que tiene entre 31 y 50 años, ellos se encuentra en su etapa de madurez profesional

y el 18% son personal que están entre los 51 y 70 años, ellos se encuentran en

etapa de mantenimiento.

Figura 7. Edades personal de la Corporación CENACE


En lo referente al género de los ingenieros que trabajan en el CENACE, como

se muestra en la figura 8, se observa que el 64 % es personal masculino y el 36 %

es personal femenino.

El personal femenino en su mayoría labora en las áreas administrativas, el

porcentaje de Ingenieras Eléctricas en la Corporación es del 13%.

29%

34%

20%

14%

4%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

De 20 - 30 años

De 31 - 40 años

De 41 - 50 años

De 51 - 60 años

De 61 - 70 años

EDADES

24

Figura 8. Género personal de la Corporación CENACE


3.2.2 Muestra

Kenett & Zacks (1998) indican: “Una muestra es un subconjunto de los

elementos de determinada población.” (p.19)

“La muestra aleatoria es aquella en la que se seleccionan determinada

cantidad de individuos pertenecientes a la población que se desea estudiar,

sabiendo que cada uno de los individuos pertenecientes a la Población tiene la

misma probabilidad de ser elegido” (Cristofoli & Belliard, 2003, p.19)

En el muestreo aleatorio estratificado se divide primero la población en

estratos (subpoblaciones), y a continuación se toma una muestra aleatoria

simple de cada estrato, en forma independiente. Si se determinan los estratos

de modo que la variabilidad en ellos sea menor en comparación con la

variabilidad general en la población, por lo general se obtendrá una mayor

precisión para estimar el promedio de población al usar el muestreo aleatorio

estratificado que con el muestreo aleatorio simple” (Cristofoli & Belliard, 2003,

p.161)

Para la presente investigación se efectuaron dos cálculos de la muestra

simple estratificada, que permitirán obtener información relevante para el estudio

36%

64%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

PERSONAL FEMENINO

PERSONAL MASCULINO

GÉNERO

25

que se está realizando, tomando también en cuenta que se realizó una muestra por

conveniencia de 50 personas, con ésta muestra se procedió a realizar los cálculos

de la muestra simple estratificada.

Para el primer cálculo los estratos que se tomaron en cuenta son el número

de Direcciones que tiene la Corporación, como se indica en la tabla 1.

Tabla 1. Muestra Estratificada por Direcciones

Estrato Identificación Nº sujetos en

el estrato Proporción

Muestra del estrato

1 Dirección Ejecutiva 4 3,60% 2

2 Dirección de Planeamiento 16 14,41% 7

3 Dirección de Operaciones 29 26,13% 13

4 Dirección de Transacciones Comerciales 9 8,11% 4

5 Dirección de Administración y Finanzas 25 22,52% 11

6 Análisis y Control 4 3,60% 2

7 Dirección de Sistemas de Información 22 19,82% 10

8 Investigación y Desarrollo 2

1,80% 1

TOTAL 111 100,0% 50


Para el segundo cálculo se dividieron los estratos por funciones, como se detalla en

la tabla 2.

Tabla 2. Muestra Estratificada por Funciones

Estrato Identificación Nº sujetos en

el estrato Proporción

Muestra del estrato

1 Directores 8 7,2% 4

2 Coordinadores 9 8,1% 4

3 Profesionales Técnicos 63 56,8% 28

4 Profesionales Administrativos 22 19,8% 10

5 Personal de Apoyo 9 8,1% 4

TOTAL 111 100,0% 50


26

3.3 Métodos de la Investigación

La presente investigación es un estudio cuantitativo y cualitativo basado en la

experiencia de 50 encuestas realizadas a los funcionarios de la Corporación Centro


El criterio que se utilizó, fue obtener una visión general acerca de la

percepción del personal de la Corporación acerca del futuro proceso de transición

de Empresa Privada a Empresa Pública.

La cooperación fue voluntaria, anónima y confidencial, obteniendo el

consentimiento de los participantes para realizar un estudio en base a lo que ellos

indicaron en cada una de las encuestas.

Los métodos a utilizar en el presente estudio son cualitativos y cuantitativos,

debido a que la investigación cualitativa investiga el por qué y el cómo se tomó una

decisión, por el contrario la investigación cuantitativa, busca responder preguntas

tales como cuál, dónde, cuándo, cuánto.

Afonso (2005) citado por Meneses Carlos, el enfoque cuantitativo, lo

define, “una vez que utiliza criterios bien definidos relativos a la toma de

muestras y a los procesos de análisis de datos, basados en el lenguaje de la

matemática analítica, de la estadística y de la categorización lógica” (p.14).

Blasco y Pérez (2007), señalan que la investigación cualitativa estudia

la realidad en su contexto natural y cómo sucede, sacando e interpretando

fenómenos de acuerdo con las personas implicadas.

Villalba (2013), indica que las variables cualitativas son aquellas que

no pueden ser cuantificadas, reciben el nombre de atributos. (p.125)

27

3.4 Técnicas e Instrumentos de la Investigación

Con el objeto de dar respuestas a los objetivos de investigación, se utilizará

los cuestionarios, para este estudio se realizará una encuesta de evaluación de

desempeño de 360 grados y otra encuesta para conocer la percepción de los

colaboradores acerca de los efectos del proceso de transición de Empresa Privada

a Empresa Pública, estos instrumentos permitirán recoger información de los

funcionarios de la Corporación Centro Nacional de Control de Energía – CENACE.

Villalba (2013), indica que un cuestionario “consta de varias preguntas

que deben ser contestadas de forma concreta y precisa. Ésta Técnica permite

la recolección de información de una forma muy efectiva. Es lógico suponer

que las preguntas y respuestas contendrán una secuencia en función del

tema de interés.” (p.101)

Afonso (2005) considera fiable la utilización del cuestionario en la

técnica de recolección de datos, desde que los respondientes asuman una

actitud cooperativa respondiendo voluntariamente. Un dato importante para el

cual este autor nos alerta, es exactamente que los sujetos “digan lo que

efectivamente saben, quieren y piensan. (p.103).

La encuesta de evaluación de desempeño de 360 grados, fue realizada por el

área de Desarrollo Humano conjuntamente con la empresa Evaluar.com, quienes

son los proveedores de dicha encuesta, ellos realizaron las correspondientes

validaciones, y pruebas piloto con el área de Desarrollo Humano para confirmar que

dicho instrumento es válido, confiable y que permitirá obtener los resultados

esperados por la Corporación, éstos servirán como insumos importantes para que el

área de Desarrollo Humano junto a los Directores puedan plantear planes de acción

para la mejora continua.

Para el presente estudio también se ha visto la necesidad de realizar una

encuesta adicional para conocer la percepción de los colaboradores acerca del

proceso de transición de empresa privada a empresa pública, con la finalidad de

28

conocer los efectos positivos y negativos que se han generado por el futuro cambio

organizacional de la corporación.

La encuesta de percepción de los colaboradores acerca del proceso de

transición de empresa privada a pública, es un instrumento que fue realizado para el

presente estudio. La encuesta examinó lo relacionado con conocimientos,

comportamientos, opiniones y fuentes de información del cambio organizacional de

CENACE.

El cuestionario de la encuesta de la percepción de los colaboradores, tuvo

preguntas abiertas “permiten a los sujetos que están siendo investigados contestar

con sus propias palabras” y preguntas cerradas en las cuales “se solicita que se elija

una respuesta en una lista de opciones fáciles de codificar porque se obtienen

respuestas muy específicas y concretas”. (Villalba, 2013, p.104 -105)

Para aprobar el uso del cuestionario realizado se efectuaron las siguientes

validaciones:

1. Se identificaron las variables dependientes, independientes, modificadoras de

efecto y de confusión del presente estudio de investigación.

2. Se realizó la operacionalización de las variables.

3. Se efectuaron las preguntas en base al cuadro de operacionalización de

variables y de los objetivos planteados en la presente investigación.

4. Se realizó la primera revisión con una profesional experta en el área de

Desarrollo Humano y Proyectos de Investigación.

5. Se efectuó un pilotaje del cuestionario, a diez alumnos de la Maestría de

Gestión de Talento Humano, en el cual los estudiantes evaluaron el

contenido, la extensión y el tiempo que se otorgaba para la encuesta.

Obteniendo resultados favorables y pocas observaciones de fondo y forma.

29

6. Se incorporaron las observaciones realizadas en el piloto.

7. Cinco expertos realizaron la validación, utilizando el Criterio de Moriyama,

que consiste en validar la calidad y la correspondencia de las preguntas del

cuestionario. Tomando en cuenta las propiedades que se enuncian a

continuación:

Comprensible: Se refiere a si se comprenden los aspectos (ítems) que se

evalúan, en relación con el fenómeno que se quiere medir.

Sensible a variaciones en el fenómeno: Si usted considera que puede

discriminar a individuos con diferentes grados de vulnerabilidad.

Si el instrumento (ítem) tiene suposiciones básicas justificables e

intuitivamente razonables: Es decir, si existe una justificación para la

presencia de dicho ítem en el instrumento.

Componentes claramente definidos: o sea, si el ítem tiene una definición

clara.

Si deriva de datos factibles de obtener: Si el dato correspondiente al ítem

evaluado se puede recoger. (Revista EIDOS 6, 2013, p. 33)

Cada uno de los criterios debe calificarse de acuerdo a la siguiente escala:

Nada: 0

Poco: 1

Moderadamente: 2

Mucho: 3

En el anexo No. 1 se pueden observar los resultados obtenidos por los

cinco expertos que validaron el Cuestionario de la Percepción de los

Colaboradores acerca del proceso de transición de Empresa Privada a Pública.

8. Se incorporaron las observaciones realizadas por los expertos que evaluaron

el Cuestionario.

30

3.4.1 Resultados de validez del Cuestionario bajo los criterios de Moriyama

En el Anexo No. 2, se puede observar el Cuestionario que se aplicó a 50

colaboradores de la Corporación Centro Nacional de Control de Energía CENACE.

Los resultados se presentan en dos secciones. La primera contiene los

resultados del análisis de la consistencia interna, la segunda la validación de

contenido según las propiedades básicas de un instrumento y la correspondencia de

los ítems con las categorías propuestas y la definición operacional.

En la tabla 3, se pueden observar los resultados totales por pregunta, de la

validación realizada por los expertos de acuerdo a los Criterios de Moriyama:

31

Tabla 3. Resultados validación criterio Moriyama


32

En base a los resultados obtenidos en la tabla 3, se puede observar que los

resultados realizados por los expertos se encuentran entre el 90% y el 100% de

aceptación del ítem o pregunta, esto permite comprobar que todas las preguntas

son válidas porque superan el 90%.

En la tabla 4 se observa que el 80% de los ítems planteados tuvieron una

validez entre el 94,01% y 100%, lo que representa una validez muy buena para el

cuestionario, mientras el 20% de preguntas se encuentran entre el 90% y 94%, que

es una evaluación aceptable, sin embargo, se tomaron en cuenta estos datos para

revisar las preguntas y mejorarlas.

Tabla 4. Resultados Evaluación de expertos por pregunta


En la tabla 5 se indica el análisis de los porcentajes de aceptación tomando

en cuenta los cinco Criterios de Moriyama, obteniendo los siguientes resultados:

Resultados Evaluaciones de Expertos por Preguntas

Escala Resultados No. Preguntas

Desde Hasta Valor %

90,00 92,00 2 13% 4 y 5

92,01 94,00 1 7% 9

94,01 96,00 7 47% 6,8,10,11,12,13 y 15

96,01 98,00 2 13% 1 y 3

98,01 100,00 3 20% 2,7 y 14

Total Preguntas 15 100%

33

Tabla 5. Resultados validación criterios Moriyama


34

De acuerdo a los resultados obtenidos en la tabla 5, se puede observar en la

tabla 6, los porcentajes de validez de los 15 ítems que tiene el cuestionario de

percepción de la transición de empresa privada a empresa pública.

Tabla 6. Porcentajes de validez de los Criterios de Moriyama


Los expertos evaluaron las quince preguntas, y se puede observar que todos

los criterios mantienen puntuaciones altas, sobre el 80% de validez.

Se tomó en cuenta el criterio más bajo que es: los componentes claramente

definidos, y, se modificó para mayor entendimiento de los colaboradores

encuestados.

Las respuestas brindadas por todos los expertos al cuestionario de

validación, aportó que las categorías propuestas para ser incluidas en la

construcción del instrumento (Proceso de Transición de Empresa Privada a

Empresa Pública, Evaluación de desempeño) eran apropiadas, es decir, realizaron

pocas propuestas de modificaciones, y no consideraron pertinente excluir ninguna

pregunta.

3.4.2 Análisis de Confiabilidad del Instrumento de Investigación

El Coeficiente del Alfa de Cronbach es “un índice de consistencia interna que

toma valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el instrumento que se está

evaluando recopila información defectuosa o si se trata de un instrumento fiable que

hace mediciones estables y consistentes.” (Lind, 2005)

35

“El coeficiente Alfa de Cronbach es un modelo de consistencia interna,

basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems. Entre las ventajas de

esta medida se encuentra la posibilidad de evaluar cuánto mejoraría o empeoraría la

fiabilidad de la prueba si se excluyera un determinado ítem” (InnovaMIDE)

“La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume que los ítems

medidos en escala tipo Likert, miden un mismo constructo y que están altamente

correlacionados. Cuanto más cerca se encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la

consistencia interna de los ítems analizados. La fiabilidad de la escala debe

obtenerse siempre con los datos de cada muestra para garantizar la medida fiable

del constructo en la muestra concreta de investigación” (Friasnav)

Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231) citado por Friasnav,

sugieren las recomendaciones siguientes para evaluar los coeficientes de alfa de

Cronbach:

-Coeficiente alfa >.9 es excelente

- Coeficiente alfa >.8 es bueno

-Coeficiente alfa >.7 es aceptable

- Coeficiente alfa >.6 es cuestionable

- Coeficiente alfa >.5 es pobre

- Coeficiente alfa <.5 es inaceptable

Para el presente estudio se consideraron 12 ítems del cuestionario de la

Percepción de los Colaboradores del Proceso de Transición de Empresa Privada a

Empresa Pública. A continuación en la tabla 7 y 8 se pueden observar los resultados

del Alfa de Cronbach, obtenidos mediante el programa SPSS, que es un paquete

estadístico orientado al ámbito de aplicación de las Ciencias Sociales.

36

Tabla 7. Resumen del Procesamiento de los casos

Alpha de Cronbach

Alfa de Cronbach

Basada en los elementos tipificados

N de elementos

.888 .888 12


Tabla 8. Estadísticos de fiabilidad

N %

Casos

Válidos 50 100.0

Excluidos 0 .0

Total 50 100.0


La fiabilidad obtenida del cuestionario es de 0.888, tomando en cuenta 12

ítems del cuestionario. De acuerdo al criterio de George y Mallery el coeficiente del

presente estudio es bueno considerando que es mayor a 0.80, estando muy cerca

de 1.

Los ítems 2, 7, 8 al ser preguntas abiertas acerca del conocimiento que tiene

el personal del proceso de transición, no son evaluables mediante el programa

SPSS, ya que son preguntas cualitativas y no cuantitativas.

3.5 Delimitación de Variables

Cristofoli & Belliard (2003) indica que la Variable: “es aquello que vamos a

analizar en el estudio que estemos desarrollando. Es decir, que vamos a medirla, a

controlarla y a estudiarla.” (p.161)

Para el presente estudio se han tomado en cuenta variables cualitativas que

permitirán estudiar las características de la población y cuantitativas que permitirán

analizar valores numéricos.

37

Dentro de este estudio se han identificado las siguientes variables:

Variable Dependiente

Variable Independiente

Variable de Confusión

Variable modificadora de efecto

A continuación en la figura 9 se detalla las variables que intervienen en la

presente investigación y en la tabla 9 se detalla la operacionalización de las mismas.

38

Figura 9. Variables para la investigación


39

Tabla 9. Operacionalización de Variables para la investigación

41

CAPÍTULO IV

4. RESULTADOS

4.1 Análisis de Resultados de la Evaluación de Desempeño

Dentro de este capítulo se puede observar y comparar los resultados

obtenidos en la evaluación de desempeño del año 2013 y la evaluación del año

2014. El número de evaluaciones de desempeño de la presente investigación es del

total de la población, es decir 111 evaluaciones.

La empresa Evaluar.com y el área de Desarrollo Humano, realizaron las

evaluaciones de desempeño, tomando para dicha evaluación las competencias

requeridas para cada uno de los cargos, mismas que se encuentran establecidas

dentro del manual de responsabilidades de la Corporación.

Existen tres formatos de evaluación de desempeño que se pueden clasificar

de la siguiente manera:

Para directores y coordinadores,

Para profesionales técnicos y administrativos

Para el personal de apoyo.

4.1.1 Competencias para Directores y Coordinadores

Las competencias que se evaluaron para los Directores y Coordinadores son:

Innovación y Creatividad

Sentido de urgencia

Desarrollo de otros

Integridad

Gerencia del cambio

Construcción de equipos de alto desempeño

Organización del trabajo

Liderazgo

42

De las evaluaciones realizadas se puede observar que los Directores y

Coordinadores, son personal altamente calificado y comprometido con la

Corporación, dichas características se reflejan en las calificaciones cuyos valores se

mantienen entre 9 y 10 puntos.

Las competencias que se deben desarrollar en la mayoría de Directores y

Coordinadores, son la comunicación y construcción de equipos de alto desempeño.

La comunicación es un factor que se ha visto afectado en el proceso de

transición, debido a que la información se ha manejado solo a nivel de Directores y

Coordinadores.

También se ha podido evidenciar que se debe desarrollar la competencia de

construcción de equipos de alto desempeño, con la finalidad de que en el proceso

de transición, existan colaboradores que estén capacitados y aptos para ocupar

jefaturas, coordinaciones o cargos nuevos que se creen en la nueva estructura

organizacional.

Los Resultados Obtenidos de la evaluación de desempeño de los Directores

y Coordinadores, se los presenta en las figuras 10 y 11:

43

Figura 10. Evaluación de desempeño Directores


Figura 11. Evaluación de desempeño Coordinadores


4.1.2 Competencias para profesionales técnicos y administrativos

Dentro de las evaluaciones de desempeño de los profesionales técnicos y

administrativos, se evaluaron las siguientes competencias:

9,50

8,25

10,00

9,00

9,25

10,00

9,75

9,25

9,50

9,00

10,00

9,50

9,63

10,00

9,75

9,50

JEFA AC

DIRECTORA DAF

DIRECTOR DEJ

JEFE ID

DIRECTOR DOP

DIRECTOR DPL

DIRECTOR DSI

DIRECTOR DTC

Evaluación de Desempeño Directores

Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013

9,78

9,63

9,83

9,93

9,50

9,80

10,00

9,00

9,75

9,88

9,85

9,83

9,93

9,68

9,75

10,00

8,75

10,00

COORDINADOR CEO

COORDINADORA AADO

COORDINADOR APEL

COORDINADOR APEO

COORDINADOR ATR

COORDINADOR INF

COORDINADOR LYF

COORDINADORA DDHH

COORDINADORA ADM

Evaluación de Desempeño Coordinadores


44

Trabajo en equipo

Iniciativa

Orientación hacia el Cliente

Orientación al logro

Persistencia

Compromiso con la Organización

Orden y Calidad

Aprendizaje activo

Flexibilidad y Adaptación al cambio

Pensamiento Analítico

Los Resultados Obtenidos de la evaluación de desempeño de Profesionales

Técnicos y Administrativos, se detalla por Direcciones y se lo presentan en las

figuras de la 12 a la 19:

Análisis y Control

Figura 12. Evaluación de desempeño Personal Análisis y Control


8,40

9,80

9,93

9,51

9,45

9,93

WAV

RGO

MNG

Evaluación Desempeño Personal Análisis y Control


45

Dirección Ejecutiva

Figura 13. Evaluación de desempeño Personal Dirección Ejecutiva


Dirección de Administración y Finanzas

Figura 14. Evaluación de desempeño Personal Dirección Administración y Finanzas


9,85

9,55

9,00

9,88

9,40

9,50

DGM

LOV

MVG

Evaluación Desempeño Personal Dirección Ejecutiva


9,45

9,99

9,38

8,97

9,99

9,99

10,00

9,31

8,95

9,14

9,10

9,63

9,40

9,70

9,30

9,45

9,03

9,98

9,51

10,00

9,20

9,70

9,24

9,50

9,85

9,40

CBC

MCM

VGR

EPV

LTS

PVB

JMG

RPM

LPG

UMC

JCC

RCO

MCA

Evaluación Desempeño Personal Dirección Administración y Finanzas


46

Dirección de Planeamiento

Figura 15. Evaluación de desempeño personal Dirección de Planeamiento


Dirección de Investigación y Desarrollo

Figura 16. Evaluación de desempeño personal dirección de Investigación y Desarrollo


9,60

9,90

9,63

9,56

9,84

9,69

9,70

9,40

8,95

9,62

9,62

9,63

9,00

9,60

9,97

9,85

9,59

9,88

9,70

9,84

9,49

9,20

9,64

9,60

9,71

9,20

WAS

MAA

JAG

VCU

MFS

HFT

RCS

LHE

EIC

JSV

PSC

DVV

PVR

Evaluación Desempeño Personal Dirección de Planeamiento


9,41

9,60

DEC

Evaluación Desempeño Personal Dirección Investigación y Desarrollo


47

Dirección de Operaciones

Figura 17. Evaluación de desempeño personal Dirección de Operaciones


9,22

9,37

9,61

9,33

9,21

9,20

9,42

9,68

9,23

9,40

9,40

9,05

8,91

9,80

9,22

9,83

9,11

9,33

8,94

9,84

8,85

8,50

9,96

9,00

8,97

9,20

9,19

9,37

9,61

9,35

9,24

9,20

9,42

9,68

9,23

9,40

9,40

8,74

9,21

9,88

9,29

9,90

9,11

9,62

9,03

9,84

8,90

8,60

9,97

9,20

9,03

9,36

GAD

NCC

RCB

WGN

LGL

PME

FMF

PPM

DRC

SSC

CAV

ICY

BNS

Evaluación Desempeño Personal Dirección de Operaciones Evaluación Desempeño 2014 Evaluación Desempeño 2013

48

Dirección de Sistemas de Información

Figura 18. Evaluación de desempeño Dirección de Sistemas de Información


9,50

9,85

9,93

9,51

8,95

9,65

9,70

9,83

9,67

9,10

9,55

9,30

8,60

9,65

9,55

9,43

8,50

9,40

8,80

9,55

9,71

9,81

9,63

9,40

9,70

9,80

9,64

9,78

9,50

9,55

9,80

8,78

9,55

9,45

9,60

8,35

9,59

9,20

JAN

AAA

MZL

MCV

CDC

CEP

MFC

LFC

MGH

WMD

OAN

CMM

HPV

VQA

GRG

GRP

AQP

JVM

DVA

Evaluación Desempeño Personal Dirección Sistemas de Información


49

Dirección de Transacciones Comerciales

Figura 19. Evaluación de desempeño dirección de Transacciones Comerciales


En la figura 20 se pueden observar los resultados comparativos de las

evaluaciones de desempeño 2013 – 2014 por Direcciones, identificándose que

todas las áreas han mejorado su desempeño, manteniendo el compromiso y calidad

en sus actividades diarias, con lo que se comprueba que CENACE cuenta con

profesionales competentes que contribuyen al logro de los objetivos planteados.

9,33

8,77

9,00

9,14

9,16

9,14

9,60

9,37

9,00

9,00

9,24

9,16

9,24

9,60

LAT

AAC

GLV

LCA

EPC

GML

PMD

Evaluación Desempeño Personal Dirección de Transacciones Comerciales


50

Figura 20. Evaluación de desempeño promedio por Direcciones 2013-2014


Los profesionales aportan a diario con sus conocimientos, iniciativas,

persistencia en logro de los objetivos y en la elaboración de nuevos proyectos que

sirven de aporte al CENACE y al Sector Eléctrico.

Todos los colaboradores de CENACE, trabajan en equipo, persiguiendo el

mismo fin, que es el cumplimiento de la misión de CENACE, aunando fuerzas para

que la transición se pueda afrontar con profesionalismo y buena actitud al cambio

organizacional.

Las competencias que se deben mejorar de acuerdo al análisis de las

evaluaciones de desempeño son: aprendizaje activo, flexibilidad y adaptación al

cambio.

9,38

9,57 9,47

9,29

9,55 9,39

9,16

9,41

9,63 9,65 9,59

9,34

9,64 9,49

9,23

9,60

ANÁLISIS Y CONTROL ADMINISTRACIÓN YFINANZAS

EJECUTIVA OPERACIONES PLANEAMIENTO SISTEMAS DEINFORMACIÓN

TRANSACCIONESCOMERCIALES

INVESTIGACIÓN YDESARROLLO

Evaluación de Desempeño 2013 - 2014 Promedio Por Direcciones


51

Los profesionales administrativos, muestran preocupación en el cambio de

procesos del Sector Privado al Público, ya que en la actualidad se rigen mediante

procedimientos, instructivos y formas que se mantienen en el Sistema de Gestión de

Calidad de CENACE. Al ser empresa pública rigen leyes diferentes en los procesos

de Compras, Talento Humano, Contabilidad, Pagaduría entre otros.

Como plan de acción se ha capacitado al personal en procesos referentes a

sus funciones actuales, ahondando estos conocimientos con pasantías cortas en

ciertas empresas del Sector Eléctrico para conocer el manejo de las diferentes

áreas en el Sector Público.

Se ha detectado que la competencia de adaptabilidad al cambio, se debe

desarrollar a nivel de toda la Corporación, debido a que el personal al estar a la

espera del Proceso de Transición de Empresa Privada a Pública tiene ciertas

preocupaciones referentes a la estabilidad laboral, estructura organizacional,

estabilidad económica.

La incertidumbre del personal en cuanto a la estabilidad laboral se ha creado,

debido a que en la novena transitoria de la Ley Orgánica del Servicio Público de

Energía Eléctrica, indica:

“Novena.- De la Corporación Centro Nacional de Control de Energía.-

El personal que actualmente labora en el Centro Nacional de Control de

Energía, CENACE, previo proceso de selección continuará prestando sus

servicios en el OPERADOR NACIONAL DE ELECTRICIDAD, se respetará y

reconocerá su estabilidad, derechos individuales y condiciones laborales

vigentes a la promulgación de ésta ley. La clasificación de servidores y

obreros se realizará conforme a la Ley, el cambio de régimen legal aplicable

al personal no constituye despido intempestivo ni estará sujeto a

indemnización ni bonificación alguna por parte del Operador Nacional de

Electricidad.” (Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica)

Otros factores que también preocupan al personal son lo referente a las

escalas salariales y la estructura organizacional, que deben ser aprobadas por el

Ministerio de Electricidad según la novena transitoria, de la Ley Orgánica del

Servicio Público de Energía Eléctrica como se indica a continuación:

52

“Novena.- El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, en un

plazo no mayor a 180 días a partir de la promulgación de la presente ley,

aprobará la estructura orgánica, escalas salariales, reglamento orgánico y

reglamento funcional del Operador Nacional de Electricidad CENACE.” (Ley

Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica)

Las razones que se detallan en la novena transitoria, de la Ley Orgánica del

Servicio Público de Energía Eléctrica, son los motivos por los cuales la competencia

de adaptabilidad al cambio se debe desarrollar con una mejor comunicación de la

alta gerencia al personal, indicando todo lo referente a estos temas, creando un

ambiente de transparencia y conocimiento general de lo que vaya sucediendo en el

transcurso de la transición.

4.1.3 Competencias para personal de apoyo

Las competencias que se evaluaron para el personal de apoyo son:

Conocimiento del Puesto

Planificación y Resolución

Productividad

Habilidades de Comunicación

Trabajo en Equipo

Los resultados obtenidos de las evaluaciones de desempeño de los años

2013 y 2014 del personal de apoyo se indican en la figura 21:

53

Figura 21. Evaluación de desempeño personal de Apoyo


De acuerdo a los resultados obtenidos por el personal de apoyo, se puede

observar que los colaboradores tienen el conocimiento de las actividades a

desarrollar en su lugar de trabajo y entregan un servicio de calidad en las

actividades encomendadas.

Al realizar actividades de mensajería y choferes, ellos han demostrado que

tienen la competencia de planificación de actividades, organización del tiempo y

resolución de problemas que se les presenta a diario, demostrando ser proactivos

en sus labores diarias.

Las competencias que se deben desarrollar en el personal de apoyo son:

La comunicación y

El trabajo en equipo.

En la figura 22 se presentan los resultados de los promedios de la evaluación

de desempeño en base a las funciones, y de forma adicional se observar la mejora

en el desempeño del año 2013 al 2014 en todos los niveles jerárquicos, reflejando

10,00

9,96

9,65

9,99

9,50

9,50

9,94

9,00

9,71

10,00

9,99

9,97

10,00

9,50

9,50

9,96

9,79

9,71

CAG

JAY

EBV

LCL

ACL

LGA

PLO

MPM

ASR

Evaluación de Desempeño Personal de Apoyo


54

que el compromiso de los colaboradores con la Corporación es alto,

independientemente del cambio organizacional y del nivel jerárquico.

Figura 22. Evaluación de desempeño promedio por funciones


4.2 Resultados de la encuesta “Percepción de los Colaboradores frente al

Proceso de Transición de Empresa Privada a Pública”.

De la encuesta de percepción realizada a los colaboradores de CENACE,

acerca del proceso de transición de Empresa Privada a Empresa Pública, se puede

detallar los siguientes puntos importantes que se han obtenido como resultados:

La presente encuesta está estructurada por 15 preguntas, de las cuales se

realizará el análisis de cada una de ellas, para conocer los efectos que está

ocasionando este cambio organizacional.

Como se puede observar en la figura 23, los resultados muestran que de la

pregunta uno, el 20% de los encuestados no conoce acerca de la nueva ley del

Sector Eléctrico, el 54% de los encuestados conoce poco acerca del tema y el 26%

de los encuestados conoce mucho de los cambios de la nueva Ley Orgánica del

Servicio Público de Energía Eléctrica.

9,38 9,69

9,41 9,69 9,61 9,74

9,50 9,82

DIRECTORES COORDINADORES PROFESIONALES PERSONAL DE APOYO

Evaluación de Desempeño Promedio por Funciones


55

Los colaboradores que están dentro del 26% de los encuestados, son los

Directores, Coordinadores y algunos profesionales, que tienen el conocimiento

amplio acerca del proceso de transición. Adicionalmente son los profesionales que

se encuentran realizando planes de acción para que el cambio organizacional no

tenga un fuerte impacto en el personal y de manera paralela prevén la información

necesaria para que una vez emitida la Ley, se presente la documentación necesaria

al Ministerio de Electricidad y Energías Renovables.

Figura 23. Resultados Pregunta 1 Encuesta Percepción Proceso de Transición


En la figura 24, se puede visualizar que lo que más llama la atención de la

nueva Ley Orgánica del Sector Eléctrico es la estructura del Sector, ya que existe la

incertidumbre de la creación y cambios de algunas empresas del medio.

CENACE de acuerdo a la Ley se constituye en un órgano técnico estratégico

adscrito al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable. El Ministerio será el

organismo que defina la estructura organizacional y escalas salariales de CENACE.

Los cambios en el régimen laboral es un tema que acarrea gran

incertidumbre dentro del proceso de transición, no se tiene la seguridad del futuro

del personal de CENACE, existe la posibilidad de que los liquiden para pasar a la

nueva empresa, previa selección según lo que establece la ley .

26%

54%

20%

Mucho

Poco

Nada

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

1. ¿Conoce la nueva ley del Sector Eléctrico?

56



En la figura 25 se detalla los resultados correspondientes a la pregunta 3, de

los que podemos rescatar que el 50% de los encuestados investiga acerca de los

aspectos relevantes de la transición, los Directores, Coordinadores y personal de

confianza han estudiado minuciosamente el borrador de la nueva Ley Orgánica del

Sector Eléctrico, para poder analizar qué es lo mejor para CENACE en cuanto a

Constitución, estructura organizacional, procesos y todo lo relacionado a la Gestión

del Talento Humano.

De acuerdo a estos resultados también se puede visualizar que el 44% de los

encuestados no investigan y esperan información de parte de los Directivos, es por

eso que de estos resultados es muy claro aseverar que existe una falta de

conocimiento por parte de los profesionales técnicos, administrativos y personal de

apoyo, ya que solo se ha tratado este tema a nivel de Directores y Coordinadores.

38%

22%

10%

30%

Cambios en la Estructura del Sector Eléctrico

Incertidumbre acerca de la constitución deCENACE frente a la emisión de la nueva ley del

Sector Eléctrico

Cambios en el Regimen laboral y el TalentoHumano de CENACE

No Opinan

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

2. ¿Qué es lo que más le llama la atención de la nueva ley del Sector Eléctrico?

57



En los resultados de la pregunta número cuatro, se puede observar tal como

se muestra en la figura 26, que el 27% de los encuestados no conoce de las nuevas

leyes y normas que rigen para los procesos que se encuentran a su cargo, el 51%

de los encuestados conoce poco acerca del tema y el 22% de los encuestados tiene

un alto conocimiento de las nuevas leyes que se utilizarán en las funciones que

tienen a su cargo.

El personal Administrativo resalta que si conoce acerca de las nuevas leyes

que se aplicará en los procesos al momento que CENACE se constituya en una

Empresa Pública, ya no rigen los procedimientos, instructivos y formas del Sistema

de Gestión de Calidad que mantiene CENACE, sino las leyes y normas del Sector

Público.

En cuanto a las áreas técnicas, no se ve cambios drásticos ya que todo

mantiene la misma estructura porque siempre han cumplido las regulaciones de

CONELEC, Ministerio de Electricidad y Energías Renovables, y demás empresas

del Sector Eléctrico.

50%

44%

2%

4%

Investiga

Espera Información de directivos

Es indiferente

Otros

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

3. Si en la Corporación no le informan acerca de los aspectos relevantes de la transición, usted:

58



En la figura 27 se pueden observar los resultados de la pregunta número

cinco, de lo que se puede resaltar que el 50% de los encuestados han recibido

capacitación en las nuevas normas, leyes que regirán en los puestos de trabajo al

momento del cambio organizacional, el 38% de los encuestados han recibido poca

capacitación en esos temas y el 12% de los encuestados se han capacitado mucho

en las nuevas normas.

Los colaboradores que han recibido capacitaciones acerca de las nuevas

normas son personal de las áreas administrativas, quienes tendrán que regirse a las

leyes de contratación pública emitida por la SERCOP, Ley Orgánica de Servidores

Públicos LOSEP, normas de control interno de la Contraloría, regulaciones del SRI y

otros.

22%

51%

27%

Mucho

Poco

Nada

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

4. ¿Conoce las nuevas leyes y normas que rigen para los procesos que se encuentran a su cargo?

59



En lo referente a la pregunta número seis, cuyos resultados se detallan en la

figura 28, se puede observar los siguientes resultados, el 52% de los encuestados

no conoce de los planes de acción que está realizando la Corporación acerca de la

estructura organizacional, el 30% de los encuestados tienen poco conocimiento

acerca del tema y el 18% de los encuestados tienen un alto conocimiento de los

planes de acción en cuanto a la estructura organizacional.

También se observa que existe una falta de comunicación entre niveles

jerárquicos, el 52% de los encuestados no tienen conocimiento de los planes de

acción que está realizando la alta gerencia junto a la consultora Dehuorg; quienes

están elaborando la nueva estructura organizacional, estatuto orgánico, manual de

procesos, manual de responsabilidades y escalas salariales.

El 30% de los encuestados tiene conocimientos básicos acerca de la nueva

estructura organizacional de CENACE, es decir el 82% de los encuestados no ha

recibido información acerca de lo que se está realizando en la Corporación, ya que

las personas que están a cargo de este proceso de transición son Directores,

Coordinadores y Personal de Confianza, que corresponde al 18% de los

12%

38%

50%

Mucho

Poco

Nada

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

5. Ha recibido capacitación de parte de la Corporación en las nuevas normas, leyes que regirán en su puesto de trabajo al momento del cambio de Empresa Privada a

Pública?

60

encuestados que respondieron afirmativamente al alto conocimiento acerca de los

planes de acción.

Figura 28. Respuestas Pregunta 6 Encuesta Percepción Proceso de Transición


En la figura 29 se indican los resultados de la pregunta 7, donde podemos

observar que el 84% de los encuestados no están informado acerca de los planes

de acción del proceso de transición. Los planes de acción lo están trabajando los

Directores, Coordinadores, Personal de Confianza y la empresa consultora, quienes

están realizando la estructura organizacional, estatuto orgánico, manual de

procesos y escalas salariales.

Se puede comprobar que existe una falta de comunicación entre los

directivos y el resto del personal, ya que no existe una difusión acerca de los temas

que se están trabajando.

18%

30%

52%

Mucho

Poco

Nada

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

6. Conoce los planes de acción que está realizando la Corporación en cuanto a la estructura organizacional?

61



En la figura 30 se puede observar los resultados de la pregunta 7, en la cual el 4%

de los encuestados indican que para mitigar los efectos de la transición se debe

permitir que los colaboradores de todos los niveles jerárquicos puedan participar en

la elaboración de los planes de acción, no solo a nivel directivo.

El 84% de los encuestados opina que se deben realizar reuniones de

socialización mensual, indicando los avances de los planes de acción que se están

realizando, para poder aportar con ideas y tener conocimiento de los factores

críticos dentro del proceso de transición que son estabilidad laboral, sueldos,

estructura organizacional y escalas salariales.

60%

24%

16%

No conocen los planes de acción

Falta de difusión y comunicación de planesde acción

Planes de acción completos

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

7. ¿Cuál es su opinión acerca de los planes de acción realizados?

62



En los resultados de la pregunta número nueve, cuyo detalle se muestra en la

figura 31, se puede observar los siguientes resultados, el 83% de los encuestados

considera que el desempeño de los colaboradores se ha mantenido a pesar del

cambio organizacional, el 11% de los encuestados piensa que ha disminuido el

desempeño y el 6% de los encuestados indica que ha aumentado el desempeño de

los colaboradores.

De acuerdo a los resultados de las evaluaciones de desempeño 2013 – 2014,

de todo el personal de la Corporación, se puede verificar que la respuesta de ésta

pregunta es correcta porque el 89% de los encuestados indican que se ha

mantenido y ha aumentado el desempeño. Y solo el 11% de los encuestados opina

que el desempeño ha disminuido en este proceso de transición.

12%

84%

4%

Desconocimiento Plan de acción

Mejorar la comunicación y socializar el tema

Participación de todos los colaboradores

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

8. ¿Qué considera que falta realizar en la Corporación para mitigar los efectos de la transición?

63

Figura 31. Respuesta Pregunta 9 Encuesta Percepción Proceso de Transición


En la figura 32 se detalla los resultados de la pregunta diez, en la cual el 58%

de los encuestados consideran que el personal que se ha retirado de la Corporación

en este último año ha tomado la decisión de separarse de la Corporación por el

tema de la transición de empresa privada a pública, mientras que el 42% de los

encuestados indica que el retiro ha sido por otros factores independientes al cambio

organizacional.



6%

83%

11%

Ha aumentado

Se ha mantenido

Ha disminuido

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

9. Considera que el desempeño de los colaboradores ha variado a partir de la emisión de la nueva ley del Sector

Eléctrico:

58%

42%

Si

No

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

10. ¿Considera que el personal que se ha retirado de la Corporación en este último año, ha tomado ésta decisión

por la transición de Sector Privado a Público?

64

En la figura 33 se puede observar los resultados de la pregunta once, en la

cual se quiere conocer si el sueldo es un factor determinante en el proceso de

transición, el 90% de los encuestados consideran que es muy importante este

factor, el 4% de los encuestados indica que este factor es poco determinante y el

6% de los encuestados piensa que no es un factor de importancia en este proceso.

De acuerdo a la novena transitoria de la Ley Orgánica del Servicio Público de

Energía Eléctrica, las escalas salariales serán aprobadas por el Ministro de

Electricidad y Energía Renovable, como se indica a continuación:

“Novena.- El Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, en un

plazo no mayor a 180 días a partir de la promulgación de la presente ley,

aprobará la estructura orgánica, escalas salariales, reglamento orgánico y

reglamento funcional del Operador Nacional de Electricidad CENACE.” (Ley

Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica)

Existe la incertidumbre de saber cuál escala se manejará al momento de la

emisión final de la Ley, porque al ser una empresa adscrita al MEER, se puede

utilizar la escala de 20° del MRL o la escala propia que mantiene al momento

CENACE.



90%

4%

6%

Mucho

Poco

Nada

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

11. ¿En la transición considera qué el sueldo es un factor determinante?

65

Los resultados de la pregunta doce, se detallan en la figura 34, en la cual se

quiere conocer si la estabilidad laboral es un factor determinante en el proceso de

transición, el 96% de los encuestados consideran que es muy importante este

factor, el 4% de los encuestados indica que este factor es poco determinante.

De acuerdo a la novena transitoria de la Ley Orgánica del Servicio Público de

Energía Eléctrica, todo el personal de la Corporación CENACE, pasará a la nueva

empresa pública previa selección; por tal motivo los colaboradores sienten

inseguridad acerca de la estabilidad laboral y las nuevas condiciones que se

presenten al momento del cambio organizacional.



Los resultados de la pregunta número trece, se detallan en la figura 35, se

puede observar que el 45% de los encuestados considera que la incertidumbre de la

transición ha afectado su salud, el 18% de los encuestados menciona que ha

afectado su productividad y el 37% de los encuestados determina que ha afectado

su estabilidad económica.

Las afectaciones que está teniendo el personal de la Corporación a nivel de

salud, es estrés por no saber las condicionales laborales que se presentan al

momento de la transición, esto debido a que para ciertas personas es la única

fuente de ingresos en sus hogares.

96%

4%

0%

Mucho

Poco

Nada

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

12. ¿Considera qué la estabilidad laboral es un factor importante en el proceso de transición?

66

El 18% de los encuestados opina que se ha visto afectada la productividad,

por temas de carga de trabajo, porque realizan sus procesos diarios y adicional se

ha otorgado nuevas funciones que se requieren en el Sector Público, con la finalidad

de ir adaptándose a los nuevos procesos.

La estabilidad económica de los colaboradores se ha visto afectada en estos

últimos meses, por temas de ahorro familiar esto debido a la incertidumbre de no

saber si una vez emitida la ley, todos los colaboradores pasen a la empresa y

mantengan su trabajo y sus ingresos actuales.



En la figura 36, se puede observar los resultados de la pregunta catorce, en

la cual se quiere identificar si la carga de trabajo de los colaboradores de la

Corporación CENACE ha variado, el 38% de encuestados indicaron que su carga ha

aumentado, el 38% de encuestados opinó que hubo un leve aumento y el 24% de

encuestados indicó que no ha variado su carga de trabajo.

De acuerdo a los resultados obtenidos, es claro verificar que a pesar de que

la ley se encuentra en el segundo debate de la Asamblea, la carga laboral ha

aumentado en un 76% para los colaboradores encuestados.

45%

18%

37%

Salud

Productividad

Estabilidad Económica

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

13. Considera que la incertidumbre del proceso de transición está afectando:

67

Figura 36. Encuesta Pregunta 14 Encuesta Percepción de Proceso de Transición


En los resultados de la pregunta número quince, cuyos porcentajes se

detallan en la figura 37, se quiere analizar cómo se sienten las familias de los

colaboradores acerca del proceso de transición, los encuestados indican que el 16%

de las familias representadas por cada colaborador se encuentran tranquilas, el 74%

de las familias están preocupadas y al 10% de las familias le es indiferente este

tema.

Estos resultados reflejan la gran preocupación que la mayoría de familias de

los colaboradores, sienten por el proceso de transición, ya que se ven afectadas en

temas de estabilidad laboral y económica de sus familiares frente al cambio

organizacional.



38%

38%

24%

Mucho

Poco

Nada

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

14. ¿Su carga de trabajo ha aumentado por la transición de Sector Privado a Público?

16%

74%

10%

Tranquila

Preocupada

Indiferente

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

15. Su familia al conocer del proceso de transición se siente:

68

4.3 Análisis y Discusión de Resultados

Después de realizar el estudio de las dos variables que se analizaron en el

presente trabajo de investigación, se ha determinado la influencia del Proceso de

Transición de Empresa Privada a Empresa Pública en el desempeño de los

colaboradores del Centro Nacional de Control de Energía – CENACE.

Los resultados obtenidos de la comparación de la Evaluación de Desempeño

realizada entre los años 2013 y 2014, demuestran que el cambio organizacional de

empresa privada a pública, ha afectado de forma positiva, ya que los resultados

reflejan un incremento en las evaluaciones del personal en todas las Direcciones y

Niveles Jerárquicos.

De acuerdo a las respuestas obtenidas en la encuesta de Percepción de los

colaboradores del Proceso de transición de empresa privada a pública, se puede

observar que las variables de confusión si son factores determinantes en la presente

investigación, debido a que el 45% de los encuestados indican que su salud se ha

visto afectada por el proceso de transición y por ende esto podría estar afectando el

desempeño.

En relación a temas familiares, se pudo constatar que el 74% de las familias

de los encuestados se encuentran preocupados por el cambio organizacional,

debido a que su estabilidad económica se ve afectada.

En base a los resultados obtenidos acerca de la carga de trabajo, se pudo

constatar un aumento del 76%, debido a que se está realizando planes de acción

para que al momento de la transición no se vean afectados los procesos, por el

contrario que ya se encuentre implementado los procesos que se manejan en el

sector público.

También se realizó un estudio de las variables modificadoras de efecto,

mediante un estudio demográfico, tomando en cuenta edad, género, nivel

académico y antigüedad. Se puede destacar que el personal de CENACE, son

colaboradores capacitados, de acuerdo a los resultados obtenido el 81% de toda la

Corporación tienen estudios de tercer nivel y un 23% de cuarto nivel.

69

De igual manera se pudo observar que CENACE ha entregado a su personal

un beneficio valioso que es la estabilidad laboral, y de igual manera se constató el

compromiso y el empoderamiento que tienen los colaboradores con la Corporación.

Esto ha permitido que el personal se mantenga desde el inicio de la Corporación

hasta la presente fecha, por tal motivo el índice de rotación en CENACE es mínimo.

En base a los resultados cualitativos de la encuesta de Percepción de los

colaboradores por el cambio organizacional, se pudo identificar que no existe una

difusión de los planes de acción que está realizando CENACE para mitigar los

efectos del cambio organizacional.

Finalmente se pudo observar en el presente estudio que las competencias de

comunicación y adaptabilidad al cambio tienen que ser desarrolladas, con la

finalidad de tranquilizar al personal que labora en la Corporación.

4.4 Comprobación de Hipótesis

En base a los resultados obtenidos en la presente investigación, se pudo

comprobar que el proceso de transición influyo de forma positiva en el desempeño

de los colaboradores, ya que el personal mantiene su compromiso con la

Corporación a pesar del cambio organizacional.

Dentro de la Corporación se pudo observar que todas las Direcciones

incrementaron su desempeño, uno de los factores que ha permitido esto, es el alto

nivel de especialización de los profesionales que laboran en CENACE.

De acuerdo a los resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño se

puede observar que las competencias analizadas se mantienen con altas

calificaciones, todos los resultados sobrepasan el 93%. Existiendo brechas en las

competencias de adaptabilidad y comunicación.

En cuanto a los resultados de la encuesta de percepción del proceso de

transición, se puede observar que existen factores que los colaboradores

70

consideran que pueden ser afectados con este cambio organizacional, como salud,

estabilidad laboral, estabilidad económica y la nueva estructura organizacional.

Se ha comprobado que el cambio organizacional influye en el desempeño de

los colaboradores, en este caso fue de forma positiva porque los colaboradores al

pasar a la nueva empresa bajo la modalidad de previa selección, se ha mantenido

comprometido con la Organización, orientados al logro de objetivos, el trabajo en

equipo y el orden y calidad entregados en sus procesos diarios.

En base a la presente investigación, es posible crear planes de acción que

permitan mitigar los efectos que causan incertidumbre en los colaboradores de la

Corporación CENACE.

CAPÍTULO V

5. PLAN DE ACCIÓN PARA MITIGAR LOS EFECTOS DE LA TRANSICIÓN

EN EL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES DE CENACE

El presente plan de acción pretende mantener y mejorar el desempeño de los

colaboradores de CENACE antes del proceso de transición y mitigar los efectos que

está causando el futuro cambio organizacional.

Uno de los planes de acción es fomentar la Comunicación y la adaptabilidad

al cambio, tomando en cuenta las siguientes oportunidades de mejora:

71

Tabla 10. Planes de Acción para mitigar los efectos del Proceso de Transición


72

CAPITULO VI

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

Las evaluaciones de desempeño de los años 2013 y 2014, se mantienen en

niveles altos, manteniendo una calificación mayor a 9 puntos en los dos años.

En todas las Direcciones y en todos los niveles jerárquicos se puede observar

un compromiso con la organización, calidad en el trabajo realizado y

orientación hacia los objetivos Corporativos.

Dentro de los resultados de las evaluaciones de desempeño, se puede

mencionar que los puntajes más bajos fueron las competencias de

comunicación, flexibilidad, adaptabilidad al cambio y construcción de equipo

de alto rendimiento.

El nivel académico de los colaboradores de CENACE, en su mayoría son de

tercer y cuarto nivel, demostrando que el personal está formado y capacitado

para cumplir con las funciones de cada uno de los cargos.

Así mismo la Corporación ejecuta en un 90% el plan de formación, para que

el personal siempre esté actualizado y pueda manejar la tecnología de punta

que se encuentra instalada en CENACE.

CENACE gestiona sus procesos mediante el modelo del Sistema de Gestión

de Calidad, siendo una empresa con múltiples reconocimientos, esto ha

permitido que el desempeño y la productividad del personal se mantenga y

mejore a diario por el control del cumplimiento de los procesos en base a

instructivos, procedimientos y formas que se encuentran dentro del Sistema

de Gestión Documental.

73

Al momento de la Transición de Sector Privado a Público, los resultados de

las últimas evaluaciones de desempeño de los colaboradores, serán factores

positivos que se presentará al Ministro de Electricidad para justificar que todo

el personal de CENACE es competente y debe pasar a la nueva entidad.

En las encuestas de percepción acerca de la influencia del proceso de

transición en el desempeño de los colaboradores, se pudo observar que

existe una falta de conocimiento del cambio organizacional por parte de los

profesionales administrativos, técnicos y personal de apoyo.

Solo se ha difundido a nivel de Directores, Coordinadores y Personal de

Confianza los avances de los planes de acción que está realizando el

CENACE previo a la emisión de la nueva Ley Orgánica del Servicio Público

de Energía Eléctrica.

Dentro del presente se ha podido identificar que los factores críticos que

están creando incertidumbre en los colaboradores de CENACE son los

cambios que se generen en la estructura organizacional, estabilidad laboral y

escalas salariales.

El personal de CENACE, alcanza un nivel de satisfacción laboral alto, por ser

una empresa que vela por el talento humano y brinda a sus colaboradores

beneficios como estabilidad laboral, sueldos competitivos, capacitación, buen

clima laboral, beneficios adicionales como transporte, uniformes,

alimentación, seguro de asistencia médica y vida, por este motivo existe el

compromiso y la lealtad del personal con la Corporación a pesar del futuro

incierto.

74

6.2 Recomendaciones

Desarrollar mediante talleres las competencias en las que se pudo observar

brechas significativas en los colaboradores de la Corporación, las

competencias son Comunicación, Adaptabilidad al cambio y construcción de

equipo de alto rendimiento.

Realizar reuniones con el personal de la Corporación, con la finalidad de

mantenerlos informados acerca de los avances de la aprobación de la nueva

Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica.

Ejecutar los planes de acción para mitigar los efectos negativos que está

causando el futuro cambio organizacional de empresa privada a pública.

Mejorar el clima organizacional, manteniendo una comunicación efectiva,

entregando de parte del área de Desarrollo Humano, salario emocional que

genere mayor compromiso con la Corporación.

Incentivar al cambio de cultura organizacional, creando una campaña de

adaptación al cambio, por medio de correo electrónico o algún otro medio

adicional que llegue al personal en su totalidad.

Implementar un programa de plan carrera, identificando a los funcionarios

que se destaquen en la Corporación, con la finalidad de conformar equipos

de alto rendimiento, y así tener back ups para todos los cargos.

Capacitar al personal de la Corporación en procesos del sector público, ya

que el 50% de los colaboradores encuestados indicaron que no han recibido

capacitaciones en base a los nuevos procesos que rigen una vez que la Ley

sea aprobada.

Averiguar acerca de los beneficios que se mantienen en el sector público

para todos los colaboradores de CENACE, y ver la forma de mantenerlos

75

para poder retener al personal y que no exista una fuga de talento humano al

momento de la emisión de la Ley.

Presentar al Ministerio de Electricidad y Finanzas un estudio debidamente

realizado y justificado acerca de la nueva estructura organizacional, escalas

salariales, estatuto orgánico, con la finalidad de que el Señor Ministro

apruebe lo planteado por CENACE y así pueda salir beneficiada la empresa y

los colaboradores.

76

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Proyecto de Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica,

Presidencia de la República.

Martínez, S., & Larissa, G. (2003). Administración de Recursos Humanos ,

Recuperado de

http://www.ucapanama.org/ovasrrhh/administracion_recurso_humano.pdf

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Valencia Gutiérrez. J. (2006). MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

PARA MAXIMIZAR LOS RESULTADOS EN UNA EMPRESA DEL SECTOR

PÚBLICO. (Tesis de Maestría Inédita). Universidad Nacional Autónoma de

México, Cuautitlán Izcalli.

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México.

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ORGANIZACIONAL Y LAS COMPETENCIAS DE GESTIÓN EN LOS

SISTEMAS DE COORDINACIÓN EDUCATIVA ARTÍSTICA EN MADEIRA

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77

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Bogotá: Ed. McGraw- Hill.

Villalba, Carlos (2013-2014). Metodología de la Investigación Científica,

Impresores MYL, Ecuador

REVISTA EIDOS UTE año 2013 número 6 recuperado de: http://www.ute.edu.ec/Revista.aspx?idPortal=15&idCategoria=1144&idSeccion=1031&idArticulo=72

InnovaMIDE Grupo de Innovación Educativa Universidad de Valencia, año 2010, recuperado de: http://www.uv.es/innovamide

Friasnav, recuperado de: http://www.uv.es/~friasnav/AlfaCronbach.pdf

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http://www.uv.es/innovamide

http://www.uv.es/~friasnav/AlfaCronbach.pdf

78

8. ANEXOS

ANEXO 1. Resultados de la validación de los Criterios Moriyama por parte de los expertos de Talento Humano

81

ANEXO 2. Cuestionario Percepción de los Colaboradores del Proceso de Transición de Empresa Privada a Empresa Pública

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL MAESTRÍA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

ENCUESTA TESIS DE GRADO

Estimado colaborador gracias por participar en esta encuesta, usted ha sido escogido como un líder

de opinión para el presente estudio.

El objetivo de ésta encuesta es identificar los efectos del proceso de transición de Empresa Privada a

Pública, conociendo las opiniones y criterios de los colaboradores de la Corporación CENACE, para

lograr una mejor adaptación al cambio.

Su sinceridad y transparencia son muy importantes.

1. ¿Conoce la nueva ley del Sector Eléctrico?

Mucho

Poco

Nada

Explique:________________________________________________________________________

Si contestó nada, pase a la pregunta No. 3

2. ¿Qué es lo que más le llama la atención de la nueva ley del Sector Eléctrico? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. Si en la Corporación no le informan acerca de los aspectos relevantes de la transición,

usted:

Investiga

Espera información de los Directivos

Es indiferente

Otras

Explique:________________________________________________________________________ 4. ¿Conoce las nuevas leyes y normas que rigen para los procesos que se encuentran a su

cargo?

Mucho

Poco

Nada

Explique:________________________________________________________________________

82

5. Ha recibibido capacitación de parte de la Corporación en las nuevas normas, leyes que regirán en su puesto de trabajo al momento del cambio de Empresa Privada a Pública?

Mucho

Poco

Nada

Detalle o Explique:________________________________________________________________

6. Conoce los planes de acción que está realizando la Corporación en cuanto a la estructura

organizacional?

Mucho

Poco

Nada

Explique:________________________________________________________________________ Si contestó nada, pase a la pregunta No. 8 7. ¿Cuál es su opinión acerca de los planes de acción realizados?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. ¿Qué considera que falta realizar en la Corporación para mitigar los efectos de la

transición?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. Considera que el desempeño de los colaboradores ha variado a partir de la emisión de la

nueva ley del Sector Eléctrico:

Ha Aumentado

Se ha mantenido

Ha Disminuido

Explique:________________________________________________________________________ 10. ¿Considera que el personal que se ha retirado de la Corporación en este último año, ha

sido por el tema de la transición de Sector Privado a Público?

Si

No

Explique:________________________________________________________________________

83

11. ¿En la transición considera qué el sueldo es un factor determinante?

Mucho

Poco

Nada

Explique:________________________________________________________________________

12. ¿Considera qué la estabilidad laboral es un factor importante en el proceso de transición?

Mucho

Poco

Nada

Explique:________________________________________________________________________

13. Considera que la incertidumbre del proceso de transición han afectado:

Su Salud

Su Productividad

Su estabilidad económica

Explique:________________________________________________________________________

14. ¿Su carga de trabajo ha aumentado por la transición de Sector Privado a Público?

Mucho

Poco

Nada

Explique:________________________________________________________________________ 15. Su familia al conocer del proceso de transición se siente:

Tranquila

Preocupada

Es indiferente

Explique:________________________________________________________________________

universidad tecnolÓgica equinoccial direcciÓn general de...

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