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Análisis y elaboración de un sistema de gestión decompras para lograr una ventaja competitiva en

las operaciones de una flota de volquetes mineros

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Authors Luján Segura, Guillermo Martín

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ANALISIS Y ELABORACION DE UN SISTEMA DE GESTION DE COMPRAS

PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS OPERACIONES DE

UNA FLOTA DE VOLQUETES MINEROS

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR

GUILLERMO MARTIN LUJAN SEGURA

PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

Lima, Febrero del 2007

I

RESUMEN

El tema del presente trabajo de investigación se centra en la importancia de la

gestión de compras dentro de una empresa del sector automotriz. La hipótesis de

la que partimos sostiene que la gestión de compras a través de la segmentación

de productos será la mejor manera de obtener una ventaja competitiva.

Para desarrollar la investigación se ha divido el trabajo en cuatro capítulos. En el

primer capítulo se presenta la empresa y los conceptos más importantes

relacionados con el tema como gestión de compras, inventarios e indicadores

logísticos. En el segundo, se realiza un diagnóstico de la situación actual de las

compras de repuestos dentro de la empresa. Finalmente, se plantea una nueva

forma de gestión de compras de acuerdo a la matriz de Kraljic.

De este modo, se llegó a la conclusión que utilizando el método de gestión de

compras de Kraljic se maneja mejor la inversión realizada en las compras de

inventario, permitiendo lograr una mejor operatividad y, por ende, mayores

ingresos para la empresa.

II

INDICE

RESUMEN INDICE INDICE DE CUADROS INDICE DE GRAFICOS INDICE DE FIGURAS INDICE DE ANEXOS INTRODUCCION

CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO

1.1 La empresa

1.1.1 Reseña de la empresa

1.1.2 Visión y Misión

1.1.3 Objetivos empresariales

1.2 La gestión de compras

1.2.1 Antecedentes

1.2.2 Definición

1.2.3 Objetivos de la gestión de compras

1.2.4 Importancia de la gestión de compras

1.2.5 Buenas prácticas de la gestión de compras

I

II

VI

VIII

IX

X

XI

1

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5

6

6

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7

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III

1.3 El inventario

1.3.1 Clases de inventario

1.3.2 Indicadores de gestión de inventarios

1.3.2.1 Indicadores operativos

1.3.2.2 Indicadores económicos

1.4 Herramientas para clasificar los productos en el inventario

1.4.1 Técnica ABC

1.4.1.1 Descripción

1.4.1.2 Criterios de clasificación

1.4.2 Matriz de Kraljic



1.5 Comparación entre las herramientas de toma de decisión

1.5.1 Ventajas y desventajas de utilizar la técnica ABC en la

gestión de compras

1.5.2 Ventajas y desventajas de utilizar la matriz de Kraljic en la

gestión de compras

CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Departamento de servicio exterior

2.1.1 Descripción

2.1.2 Organización del departamento

2.1.3 Contrato de alquiler de volquetes

2.1.4 Volquetes Freightliner FLD 112

12

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22

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25

25

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29

IV

2.2 Descripción del proceso

2.2.1 Transferencia a filial 7

2.2.2 Compra local

2.2.3 Compra directa

2.3 Análisis de la gestión del proceso de abastecimiento

2.3.1 Nivel de cumplimiento de despacho

2.3.2 Nivel de servicio

2.3.3 Tiempo de ciclo de suministro

2.3.4 Confiabilidad en el plazo de entrega

2.3.5 Rotación de inventarios

2.4 Problemas encontrados en el proceso

CAPITULO 3: ALTERNATIVAS DE SOLUCION

3.1 Alcance

3.2 Desarrollo de Alternativa

3.2.1 Compras cíclicas

3.2.1.1 Programación de servicios de mantenimiento

3.2.1.2 Programación de compras

3.2.2 Compras no cíclicas

3.2.2.1 Productos estratégicos

3.2.2.2 Productos multiplicadores

3.2.2.3 Productos críticos

3.2.2.4 Productos rutinarios

3.3 Beneficios esperados


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32

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62

62

V



3.3.4 Reducción de paradas no previstas

CAPITULO 4: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones

4.2 Recomendaciones

ANEXOS BIBLIOGRAFIA

63

64

65

67

67

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70

100

VI

INDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Flota FLD 112

Cuadro 2: Resumen de nivel de cumplimiento de despacho

Cuadro 3: Resumen de tiempo de ciclo

Cuadro 4: Tipos de servicio de mantenimiento

Cuadro 5: Repuestos reemplazados en servicios M1, M2 y M3 para

volquetes con motor CUMMINS M11

Cuadro 6: Repuestos reemplazados en servicios M4 para volquetes

con motor CUMMINS M11


volquetes con motor DETROIT SERIE 55

Cuadro 8: Repuestos reemplazados en servicios M4 para volquetes

con motor DETROIT SERIE 55

Cuadro 9: Transferencia inicial

Cuadro 10: Transferencias mensuales

Cuadro 11: Historial de importaciones marítimas

Cuadro 12: Solicitud de compra a realizarse en octubre

Cuadro 13: Solicitud de compra a realizarse en enero, abril y julio

Cuadro 14: Costo de oportunidad de inventario

Cuadro 15: Historial de importaciones aéreas

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52

52

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53

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55

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58

VII


luego de la mejora

Cuadro 17: Resumen de tiempo de ciclo luego de la mejora

Cuadro 18: Pérdidas mensuales por falta de repuestos

62

64

65

VIII

INDICE DE GRAFICOS

Gráfico 1: Flujograma del procedimiento de transferencia a filial 7

Gráfico 2: Flujograma del procedimiento de compra local

Gráfico 3: Flujograma del procedimiento de compra directa

Gráfico 4: Nivel de servicio

Gráfico 5: Tiempo de ciclo (1)


Gráfico 7: Ingresos en nuevos soles de enero del 2005 hasta abril del

2006

Gráfico 8: Comparación entre gastos de mantenimiento versus costos

de repuestos

Gráfico 9: Nivel de servicio luego de la mejora

Gráfico 10: Tiempo de ciclo luego de la mejora (1)


Gráfico 12: Mejora en los ingresos

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IX

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Red de Sucursales

Figura 2: Local principal

Figura 3: “Showroom” de automóviles

Figura 4: Participación en el mercado

Figura 5: Diagrama de Pareto

Figura 6: Matriz de Kraljic

Figura 7: Ubicación geográfica

Figura 8: Organigrama del departamento

Figura 9: Volquetes FLD 112

Figura 10: Flujo de materiales


2

3

3

4

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X

INDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Ficha técnica FLD 112 con motor Cummins M11

Anexo 2: Ficha técnica FLD 112 con motor Detroit Serie 55

Anexo 3: Flujograma del procedimiento de transferencia a filial 7

Anexo 4: Flujograma del procedimiento de compra local

Anexo 5: Flujograma del procedimiento de compra directa

Anexo 6: Solicitud interna de repuestos del 03 de enero del 2006


Anexo 8: Solicitud interna de repuestos del 04 de febrero del 2006



Anexo 11: Solicitud interna de repuestos del 01 de marzo del 2006



Anexo 14: Solicitud interna de repuestos del 06 de abril del 2006


Anexo 16: Listado de repuestos estratégicos

Anexo 17: Listado de repuestos multiplicadores con proveedor

extranjero

Anexo 18: Listado de repuestos multiplicadores con proveedor local

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75

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XI

Anexo 19: Listado de repuestos críticos

Anexo 20: Listado de repuestos rutinarios

97

98

XII

INTRODUCCION

Actualmente, las empresas deben ser dinámicas y estar preparadas para asumir

los retos que se le presenten. Frente a esa situación, surgen diferentes formas de

gestionar las diferentes áreas de la empresa en busca de obtener siempre una

ventaja competitiva frente a la competencia. Últimamente, el área de compras ha

tomado una gran importancia en la consecución de esta ventaja y se han

desarrollado nuevos métodos de gestión de compras que se adaptan a las

diferentes necesidades que pueden presentar las empresas.

En nuestro caso, nos centramos en las empresas del sector automotriz comercial

donde el servicio postventa es clave para que el cliente se sienta respaldado

luego de la adquisición de su vehículo. Entonces, frente a esta gran variedad de

métodos que existen actualmente en el rubro de compras, surge la pregunta: ¿La

gestión de compras actual permite brindar el servicio que la empresa quiere?

Luego de una investigación preliminar partimos con la hipótesis de que una

gestión de compras basada en el modelo de Kraljic es lo más conveniente frente a

la gestión de inventarios que se está empleando actualmente. Para demostrarlo,

nuestra investigación primero definirá los conceptos fundamentales involucrados

XIII

en este tema como, la gestión de compras propiamente dicha, los métodos

existentes, indicadores de gestión en el proceso logístico y su importancia.

En segundo lugar, realizamos un diagnostico de la situación actual de la empresa.

Utilizaremos los indicadores para establecer un nivel de referencia y poder

cuantificar las mejoras logradas con la alternativa de solución.

Por último, presentaremos la alternativa de solución que consiste en una nueva

gestión de las compras segmentando los repuestos y estableciendo políticas de

compras para cada segmento. Se volverán a analizar los indicadores para

verificar la mejora y, por ultimo, se mostrará el impacto económico que se logra

con esta nueva gestión.

Para terminar, cabe resaltar que el método de gestión de compras propuesto es

nuevo y, por esta razón, no hay mucha información al respecto en las bibliotecas

consultadas. Debido a esto, se ha tratado de adaptar el modelo a nuestra

realidad, de manera que sea funcional y permita aumentar la rentabilidad del

contrato.

1

1 CAPITULO 1

MARCO TEÓRICO

1.1 La empresa

1.1.1 Reseña de la empresa

Divemotor S.A. inicia su actividad en marzo de 1993, con la finalidad de

representar a la corporación Daimler-Benz en el segmento de vehículos

comerciales. En septiembre de ese año, la excelente gestión desarrollada

permite que Divemotor S.A. obtenga la autorización para comercializar la

marca Freightliner, empresa líder en la fabricación y venta de camiones

pesados.

Es así como Divemotor S.A. es representante exclusivo de la Corporación

Daimler-Benz para la venta de vehículos de las marcas Mercedes-Benz y

Freightliner. Más adelante, con la adquisición de la Corporación Chrysler,

Daimler-Benz conforma la Corporación DaimlerChrysler, y a partir de ese

momento, Divemotor S.A. incorporó las marcas Jeep, Dodge y Chrysler.

Actualmente, es representante también de los motores Detroit Diesel.

Para desarrollar sus actividades, Divemotor S.A. cuenta con un amplio

local principal ubicado en la ciudad de Lima y con sucursales en Trujillo,

Cajamarca, Arequipa y Cuzco, donde trabajan más de 300 profesionales.

2

Además tiene distribuidores autorizados y una amplia red de talleres

autorizados en todo el Perú.

Figura 1: Red de Sucursales

Tomado de: Divemotor S.A.

El local principal, ubicado en la Av. Canadá, cuenta con un área de

25 000 m2 y alberga las oficinas administrativas, un amplio “showroom” que

muestra toda la gama de vehículos comerciales disponibles, los talleres

especializados en todo tipo de reparación, mantenimiento, planchado y

pintura con secado al horno para vehículos comerciales y automóviles de

las marcas Mercedes-Benz, Freightliner, Dodge, Jeep y Chrysler, así como

el almacén principal de repuestos con un stock superior a las 22 000 piezas

y la tienda de venta al público.

3

Figura 2: Local principal


La venta de vehículos turismo se realiza en el moderno “showroom” de

automóviles, estratégicamente ubicado en el exclusivo distrito de San

Isidro, el cual está especialmente acondicionado para mostrar la gran

variedad de unidades que comercializan.

Figura 3: “Showroom” de automóviles


Pese a la difícil situación económica en la que se ha desarrollado,

Divemotor S.A. ha mantenido un crecimiento sostenido en los últimos años,

por lo que la participación de mercado de las marcas que representa se ha

incrementado, al punto de ser el segundo proveedor de camiones y el

4

primer proveedor de buses interprovinciales en el Perú. Su volumen de

ventas en el 2004 ascendió a US$ 49 millones.

Figura 4: Participación en el mercado

3309

411

3514

534

3672

585

4899

900

5900

1238

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

PROY 20052004200320022001

Mercado Total Diveimport S.A.


1.1.2 Visión y Misión

Visión:

“Ser líderes en los mercados en los que competimos y ser reconocidos por la calidad de servicio que prestamos” (DIVEMOTOR 2005)

Misión:

“Como representante exclusivo de DaimlerChrysler A.G. en el Perú en el negocio automotriz aseguramos la calidad del servicio de venta y postventa logrando lealtad y la satisfacción de nuestros y la retribución adecuada a los accionistas. Contribuimos al desarrollo de nuestra sociedad mediante nuestro compromiso de inversión a largo plazo y el desarrollo personal y profesional de nuestros colaboradores.” (DIVEMOTOR 2005)

5

1.1.3 Objetivos empresariales

De acuerdo al plan estratégico, los objetivos de la empresa son:

- Incrementar la rentabilidad y eficiencia.

- Incrementar el valor económico de la empresa.

- Preservar el valor de la cartera de créditos.

- Liderar en imagen y servicio.

- Desarrollar la capacidad de la organización.

6

1.2 La gestión de compras

1.2.1 Antecedentes

El primer registro relacionado con la función de compras dentro de una

organización se remonta a las empresas de ferrocarriles estadounidenses

del siglo XIX, cuando Marshall M. Kirkman, ejecutivo del Ferrocarril de

Chicago y del Noroeste, publica The Handling of Railway Supplies – Their

Purchase and Disposition.

Posteriormente, en la Segunda Guerra Mundial, la labor de compras tomó

un valor más importante ya que, frente a la escasez existente, el éxito de

las empresas se determinaba por su capacidad para obtener las materias

primas necesarias para su operación.

En la década de los setenta, el embargo del petróleo intensificó la escasez

de materias primas y, por ende, el aumento de los precios. Esto provocó

que la función de compras adquiera un nivel gerencial, ya que, de su

habilidad para abastecer a la empresa, dependía la competitividad exitosa

en los mercados nacionales y extranjeros.

Actualmente, las empresas adoptan la gestión de compras para controlar

sus costos, siendo la inversión en materiales superior al resto de

desembolsos que se realizan. La función de compras pasó de ser una

tarea netamente operativa al enfoque estratégico que posee hoy en día

(Leenders y Fearon y England 1999).

7

1.2.2 Definición

Toda persona tiene una amplia experiencia realizando compras

personales, pero esto no quiere decir que puedan desempeñar una

adecuada labor dentro del departamento de compras de una empresa. Si

bien la finalidad es la misma, satisfacer una necesidad, la gestión de

compras empresariales es un concepto completamente diferente y es

necesario definirlo.

El término compras se refiere al proceso que comprende desde la aparición

de la necesidad, selección de proveedor, negociación y seguimiento hasta

asegurar el envío.

En cambio, la gestión de compras, es un concepto más amplio que busca

sistematizar el planeamiento, organización y control de las actividades

relacionadas al flujo, dentro y fuera de la organización, de los diferentes

materiales necesitados de ella (Leenders y Fearon y England 1999).

1.2.3 Objetivos de la gestión de compras

Si bien son muchos los beneficios que se pueden obtener de una correcta

gestión de compras, consideramos que los principales objetivos a alcanzar

son los siguientes:

- Satisfacer las necesidades de la empresa con elementos externos a la

misma.

8

- Reducir la inversión en inventarios a través de un adecuado

planeamiento y selección de proveedores.

- Mejorar la calidad de los materiales adquiridos para así mejorar el

producto y/o servicio por entregar.

- Motivar la innovación del producto y/o servicio facilitando la

comunicación entre el comprador y el vendedor (Leenders y Fearon y

England 1999).

1.2.4 Importancia de la gestión de compras

Como expresamos anteriormente, el proceso de compras ha cambiado

radicalmente de un enfoque netamente táctico a uno fundamentalmente

estratégico de apoyo al plan estratégico de toda la empresa gracias a las

grandes ventajas que otorga. Pero, ¿cuáles son las ventajas? A

continuación, detallaremos las ventajas principales que brinda:

- En el sector productivo, el dinero invertido en la compra de materias

primas e insumos necesarios para la producción asciende a más de la

mitad de los ingresos generados por ventas, y si lo comparamos con los

gastos por sueldos del personal, éstos representan tan solo la tercera

parte del dinero invertido. Una adecuada gestión de compras permitirá a

la empresa mantener o reducir los costos a un nivel adecuado, y, así,

obtener las ganancias esperadas o aumentarlas (Leenders y Fearon y

England 1999).

9

- Seleccionar proveedores de calidad garantiza la recepción de los

materiales en el momento programado y con las especificaciones y

calidad requerida, lo que evitará un aumento en los desperdicios y

también paradas en la producción por desabastecimiento. Esto también

se traduce en ahorros para la empresa (Leenders y Fearon y England

1999).

- Para que una empresa sea competitiva, debe entregar el producto y/o

servicio en el momento adecuado y al precio justo. Para lograr esto, las

empresas se centraban en lograr la mayor eficiencia en su proceso

productivo para así reducir los costos; sin embargo, cuando una

empresa alcanza la máxima eficiencia posible, la siguiente manera de

reducir los costos es mediante compras adecuadas (Leenders y Fearon

y England 1999).

- Una adecuada gestión de compras mejora la imagen de la empresa

frente a los diferentes proveedores existentes. De esta manera, la

empresa podrá concretar mejores negocios en el futuro (Leenders y

Fearon y England 1999).

- Mediante un adecuado abastecimiento, la gestión de compras apoya la

flexibilidad de la empresa para satisfacer al cliente, así como la

innovación constante del producto y/o servicio (Walkers 2003).

10

1.2.5 Buenas prácticas de la gestión de compras

El estudio de las diferentes experiencias de empresas al aplicar la gestión

de compras deja algunas recomendaciones que expondremos a

continuación:

a) Centralización:

Cuando decimos que un sistema de compras es descentralizado, nos

referimos a que cada gerencia maneja sus propias compras. Esta forma

de trabajo tiene la ventaja de ser un procedimiento rápido y de que el

usuario final es quien compra la materia prima o insumo. Sin embargo,

centralizar las compras en un solo departamento trae consigo muchas

ventajas más como estandarizar los artículos comprados, reducir las

actividades administrativas, mejorar la capacidad de negociación de la

empresa frente a los proveedores, realizar un mejor control sobre el

dinero invertido en compras y facilitar la especialización en compras de

los profesionales propiciando la mejora continua (Leenders y Fearon y

England 1999).

b) Investigación de mercado de proveedores:

La gestión de compras bien aplicada realiza estudios de mercado,

tendencia de precios y análisis de costos de los proveedores, lo que

permite realizar las compras en el momento más adecuado y en las

mejores condiciones para promover, así, la economía en el inventario

(Leenders y Fearon y England 1999).

11

c) Innovación:

El departamento encargado de las compras también debe realizar la

búsqueda de materiales sustitutos que cumplan con las

especificaciones y calidad requerida a menor precio, estimulando la

reducción de costos sin afectar el producto y/o servicio final (Leenders y

Fearon y England 1999).

12

1.3 El inventario

A través de la gestión de compras, buscamos mantener un adecuado nivel

de inventarios regulando el flujo de materiales. ¿Pero a qué nos referimos

con inventarios? El término inventario hace referencia a “una acumulación de

materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar

en la producción” (Krajewski y Ritzman 2000) y se genera cuando el flujo de

entrada es mayor al de salida.

1.3.1 Clases de inventario

De acuerdo a la función que desempeñan, podemos encontrar cuatro tipos

de inventarios:

a) “Inventarios de ciclo:

Muchas veces no tiene sentido producir o comprar materiales al mismo ritmo en que son solicitados, ya que resulta más económico lanzar una orden de compra o de producción de volumen superior a las necesidades del momento, lo que dará lugar a este tipo de inventario.

b) Inventarios estacionales: Algunos productos presentan una demanda muy variable a lo largo del año, aumentando mucho en determinados meses y disminuyendo en otros (juguetes, helados, refrescos, etc.). Así, es lógico que la producción sea mayor que la demanda en determinados períodos, por lo que se generará un inventario de carácter estacional.

c) Inventarios de seguridad: Suponen una garantía frente a posibles aumentos repentinos de la demanda.

d) Inventarios de tránsito: Su función es actuar cómo reserva a fin de mantener el flujo continuo de materiales entre las distintas fases del proceso productivo.” (Juan y García 2002)

Cabe destacar que la diferencia entre los artículos que integran cada uno

de estos tipos no es física, por lo que, en un estante lleno de un

13

determinado artículo, algunos pueden pertenecer al inventario cíclico y

otros, al de seguridad; la manera de gestionar cada uno de estos tipos es

completamente diferente.

1.3.2 Indicadores de gestión de inventarios

Como todo proceso, la gestión de inventarios debe empezar por la

definición de los objetivos por alcanzar. A fin de que el encargado pueda

controlar y verificar la mejora en busca de la consecución de estos

objetivos, existen criterios que permiten medir el desempeño del proceso.

De acuerdo a la actividad que desarrolla la empresa, existe una gran

variedad de criterios sobre los cuales se pueden desarrollar estos

indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ser simples, sencillos

de realizar e interpretar, y deben cumplir con los siguientes requisitos:

- Debe estar perfectamente definido en cuando a su fórmula de calculo y

el objetivo por alcanzar.

- Se deben expresar en forma de ratios o porcentajes.

- No se deben desarrollar indicadores para un producto en especial, sino

para un conjunto de éstos.

- Deben ser sencillos de calcular e interpretar.

14

- Los objetivos deben ser realistas y de acuerdo a la situación actual.

- Se deben presentar en forma gráfica y comparando su evolución en

relación con el tiempo (Anaya Tejero 2000).

1.3.2.1 Indicadores operativos

De acuerdo al proceso en el cual se desarrollará este trabajo, y frente a la

gran variedad de indicadores de desempeño existentes, hemos

considerado conveniente utilizar los siguientes tres criterios por su

importancia en el control del flujo de materiales:

a) Nivel de cumplimiento de despacho. Se refiere a la capacidad que tiene

la empresa en atender íntegramente un pedido a partir del inventario

disponible para la venta (Anaya Tejero 2000). Lo definiremos con la

siguiente formula:

100xssolicitadoDespachos

cumplidosDespachosdespachodemientolicumpdeNivel =

b) Nivel de servicio. Consiste en calcular el porcentaje que representan las

entregas oportunas y efectivas a los clientes del total de despachos

(Mora Tejero). Lo definiremos con la siguiente formula:

100xatendidosDespachos

tiempoaatendidosDespachosserviciodeNivel =

15

c) Tiempo de ciclo de suministro. Representa el tiempo promedio que

tarda la empresa desde que el cliente solicita un pedido hasta que lo

tiene físicamente en su poder. La tendencia actual es de reducirlo a

través del uso de nuevas tecnologías (Anaya Tejero 2000). Lo

definiremos con la siguiente fórmula:

n

atenciónTiempo

inistrosumdeciclodeTiempo

ni

i

n∑=

== 1

d) Confiabilidad en el plazo de entrega. Se refiere al margen de error que

existe entre el tiempo de ciclo de suministro estándar y el tiempo real

(Anaya Tejero 2000). Lo definiremos con la siguiente fórmula:

n

estándarTiempoatenciónTiempo

entregadeplazoelendadConfiabili

ni

i

n∑=

=

−

=1

2)(

1.3.2.2 Indicadores económicos

La rotación de inventarios es uno de los ratios más utilizados para medir el

impacto económico y financiero de una buena gestión de inventarios. Se

puede interpretar de dos maneras, la primera interpretación son “las veces

que un material o producto tiene que ser reabastecido, por compras o su

fabricación en la planta” (Rodríguez 2005) y la segunda es “el número de

veces que se agotan los inventarios para fabricar un producto” (Rodríguez

2005).

16

El nivel adecuado de rotación de inventario debe estar indicado en las

políticas de gestión, ya que no existe un valor óptimo. Por ejemplo, si

analizamos desde el punto de vista de la rentabilidad para la empresa

solamente, se deseará un valor muy alto que indique menos cantidad de

capital inmovilizado. Sin embargo, una rotación muy elevada puede ser

consecuencia de un inventario muy bajo que provoque frecuentes rupturas

de inventario y/o numerosos pedidos de pequeño volumen incurriendo la

empresa en mayores costos (Ortiz 2002).

Por esta razón, el ratio rotación de inventario es una herramienta que

describe la situación actual del inventario y debe ser comparado con los

niveles previstos al momento de diseñar la gestión de inventarios. Lo

definiremos de la siguiente manera:

inventariodelpromedioValor

AnualesVentasinventariodeRotación =

17

1.4 Herramientas para clasificar los productos en el inventario

1.4.1 Técnica ABC


La técnica ABC conocida también como gráfica de Pareto o regla 20/80

es una de las técnicas más aplicada para establecer niveles de

importancia dentro de un conjunto determinado. El principio es muy

conocido dentro de las diferentes técnicas de administración y, en este

caso, se enfocará de acuerdo a las necesidades de la gestión de

inventarios (Ortiz 2002).

Figura 5: Diagrama de Pareto

Fuente: Vanderbilt University


El método consiste en establecer tres niveles de importancia de acuerdo

a aspectos previamente identificados. Entre los criterios de mayor interés

para la gestión de inventario, podemos encontrar el volumen de ventas

pronosticadas, importancia del producto por su valor de uso, nivel de

18

servicio requerido, riesgos de robos y obsolescencia, riesgo en el

suministro, etc. (Ortiz 2002). Con los criterios críticos establecidos

procedemos a calificar los productos para luego clasificarlos, según la

metodología ya conocida, en:

- Nivel A: Artículos de mayor importancia.

- Nivel B: Artículos de importancia moderada

- Nivel C: Artículos de poca importancia.

De acuerdo al nivel en que se ubique el producto, se definirá la política de

inventario por seguir. Queda claro que se dedicará más esfuerzo y se

empleará mayor costo en la gestión en aquellos productos de mayor

importancia para la empresa.

También existe la posibilidad de relacionar criterios cuantitativos con

otros criterios cualitativos por medio de coeficientes de ponderación y así

aumentar el poder de esta herramienta.

1.4.2 Matriz de Kraljic


El modelo de compras de Kraljic surgió como respuesta a la situación

empresarial actual, donde se debe gestionar la cadena de suministro para

garantizar el abastecimiento con los productos y servicios necesarios y

lograr así la flexibilidad necesaria para ser competitivos.

19

De acuerdo a Kraljic, para gestionar correctamente las compras, es

necesario hacer una adecuada segmentación de los productos y servicios

que la empresa necesita adquirir no solo por el valor de cada uno, como

mayormente se hace al utilizar Pareto, sino por el impacto que tienen en

el resultado y el riesgo en el abastecimiento para luego establecer

relaciones estrechas con los proveedores.


El modelo de Kraljic es una segmentación cualitativa de los bienes o

servicios por adquirir de acuerdo a una matriz que ubica los ítems según

el impacto que tienen en el resultado (eje vertical) y el riesgo en el

abastecimiento (eje horizontal).


Fuente: CEGESTI

De esta clasificación se obtienen cuatro tipos de productos o servicios

que explicaremos a continuación:

20

a) Multiplicadores:

Tienen un gran impacto en los resultados de la empresa y al mismo

tiempo existen muchas empresas proveedoras.

b) Rutinarios:

Estos, en cambio, tienen poco impacto en el resultado pero también

existen muchas empresas proveedoras.

c) Críticos:

Son productos que tampoco tienen mucho impacto en el resultado;

sin embargo, no hay mucha oferta en el mercado.

d) Estratégicos:

Son los que requieren mas cuidado, ya que tienen un alto impacto

en el resultado y la oferta en el mercado es poca (Walkers 2003).

El motivo de segmentar de esta manera los productos es que no todos

requieren la misma dedicación. La estrategia por utilizar con un producto

calificado como estratégico será muy diferente a la que se utilizará con un

producto rutinario durante el proceso de compra. Por esta razón, el

siguiente paso es definir las estrategias:

21

a) Multiplicadores:

Frente a la gran oferta, la mejor estrategia es buscar el proveedor

con los mejores precios.

b) Rutinarios:

Siendo el de menor importancia, lo mejor es simplificar el

procedimiento de compra para poder dedicarnos a los demás.

c) Críticos:

Frente al riesgo de abastecimiento, lo mejor es buscar productos

alternativos para estar preparados frente a un incumplimiento del

proveedor.

d) Estratégicos:

En este caso, se debe establecer una estrecha relación con el

proveedor (Walkers 2003).

Con la parte estratégica definida, ahora tenemos que definir la parte

táctica, es decir, la búsqueda y selección de los proveedores; los

aspectos que estarán involucrados en la negociación; y, por último, el

método de evaluación a los proveedores.

22

1.5 Comparación entre las herramientas de toma de decisión

1.5.1 Ventajas y desventajas de utilizar la técnica ABC en la gestión de

compras

La técnica ABC es una herramienta importante para el análisis y la

administración de las compras que se realizan determinando qué artículos

representan la mayor parte del valor del mismo –midiéndose su uso en

dinero– y si justifican su consecuente inmovilización monetaria.

Al clasificar los artículos luego de utilizar el método, guiándonos la mayoría

de veces por sus valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda),

generalmente sucede que aproximadamente el 20% del total de los

artículos representan un 80% del valor del inventario, mientras que el

restante 80% del total de los artículos inventariados alcanza el 20% del

valor del inventario total. De esta manera, la empresa puede concentrar

sus esfuerzos de abastecimiento en los productos más críticos.

La ejecución y control de los procedimientos involucrados en la gestión de

compras clasificando los artículos con el método ABC es sencilla y, por

esta razón, no es necesario contar con personal altamente calificado.

Sin embargo, una gran desventaja de la técnica ABC es que considera que

la demanda de los diversos productos es constante, es decir, que no varía

en el tiempo; esto no siempre concuerda con la realidad del mercado.

Actualmente, debido a la globalización los mercados se han convertido en

23

entornos cambiantes de acuerdo a las necesidades de los clientes y

realizar las compras de acuerdo al historial no es suficiente.

Gestionar las compras aplicando ABC solo considera el flujo de materiales

dentro de la empresa, mas no el flujo externo. El método toma en cuenta

los productos desde que llegan a la empresa y su almacenaje. Sin

embargo, no toma en cuenta factores importantes como son la calidad del

proveedor, tiempos de entrega, riesgos de desabastecimiento, entre otros

que pueden repercutir en la calidad del proceso de producción.

1.5.2 Ventajas y desventajas de utilizar la matriz de Kraljic en la gestión de

compras

Adoptar el método de Kraljic para la gestión de compras otorga diferentes

ventajas ya que la relación entre ella y su entorno cambia radicalmente.

Por las estrategias con los proveedores que se adoptan, éstos ya no son

solo parte del entorno de la empresa, sino que forman parte de un sistema

más complejo, conocido como cadena de suministro. De esta manera, los

proveedores se identifican y hacen suya la misión y visión de la empresa

garantizando un suministro ininterrumpido de los bienes y servicios

permitiéndole así obtener una estructura flexible que permite optimizar el

tiempo de comercialización (“time to market”) y así reaccionar rápidamente

a los cambios de la demanda y alcanzar fácilmente sus objetivos (Fillet

2003).

24

Además, como ya explicamos anteriormente, las compras representan una

gran parte de los costos totales de la empresa. Por esta razón, los ahorros

que se pueden conseguir en las compras tienen un efecto importante en

las ganancias finales. La matriz brinda la ventaja de ahorrar a través de

una buena distribución del dinero dedicado a los inventarios. Como ejemplo

de esto podemos decir que no es adecuado tener un inventario alto de un

producto rutinario, porque, ante la necesidad, su compra es inmediata. Más

bien, se debería concentrar la inversión en los bienes estratégicos, cuya

adquisición es complicada, para así evitar el desabastecimiento.

Por otro lado, no hay duda de que la principal limitación que posee este

método de compras es que para facilitar su gestión son necesarios

sistemas de información. Estos sistemas requieren una fuerte inversión

inicial causada por sus altos costos de implementación.

Además, para que este sistema de gestión funcione adecuadamente, es

necesario contratar personal más capacitado ya que se basa mucho en

conceptos de empowerment para agilizar la toma de decisiones (Friss

1999).

25

CAPITULO 2

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Departamento de servicio exterior

2.1.1 Descripción

El departamento de servicio exterior se encuentra dentro del área de

postventa de Divemotor S.A. y sirve de apoyo al servicio postventa, en sí,

que se ofrece en sus talleres. Su responsabilidad es atender a los clientes

fuera de la empresa para brindarles asistencia mecánica o académica.

En primer lugar, este departamento ofrece un servicio de auxilio mecánico

las 24 horas de los 365 días del año a cargo de técnicos altamente

capacitados. Por otro lado, existe un equipo de instructores que se encarga

de entregar capacitación a los mismos técnicos de la empresa como a los

clientes en temas técnicos y de operación de las unidades.

Además, existe un equipo de técnicos encabezados por un supervisor que

trabajan en la mina El Brocal ubicada en el departamento de Pasco,

propiedad de Graña y Montero, encargados de realizar el mantenimiento

de una flota de veintiún volquetes Freightliner FLD 112.

26

Figura 7: Ubicación geográfica

Fuente: Elaboración propia

2.1.2 Organización del departamento

Recientemente, ha ocurrido una reestructuración de este departamento,

siendo los puestos que lo conforman los siguientes:

a) Jefe de servicio exterior. Encargado de la gestión del departamento.

b) Instructor líder. Encargado de la programación y organización de los

cursos de capacitación, así como del dictado de algunos de estos.

c) Coordinador de servicio exterior. Encargado del abastecimiento para el

mantenimiento de los volquetes de la mina y de la generación de

presupuestos de acuerdo con el requerimiento de los clientes.

El Brocal Colquijirca

27

d) Asesor técnico postventa buses. Encargado de la programación de

visitas periódicas a los talleres de los clientes por parte de los técnicos,

así como, de los auxilios.

e) Asesor técnico postventa camiones. Encargado de la programación de

visitas periódicas a los talleres de los clientes por parte de los técnicos,

así como de los auxilios. (Puesto aún no cubierto)

f) Supervisor de mina. Encargado del planeamiento y programación de los

servicios de mantenimiento de los volquetes mineros.

g) Instructor. Encargado del dictado de cursos de capacitación.

h) Técnico servicio exterior. Encargado de brindar el servicio de

mantenimiento y asesoría técnica a los clientes.

Figura 8: Organigrama del departamento


28

2.1.3 Contrato de alquiler de volquetes

Si bien en este mercado se acostumbra vender unidades junto con un

contrato de servicio de mantenimiento, en el caso que se va a analizar,

Divemotor S.A. es dueño de los veintiún volquetes Freightliner FLD 112 y

los alquila a la empresa Graña y Montero.

Divemotor S.A. factura mensualmente por dos conceptos, el primero es de

acuerdo al total de horas que estuvieron disponibles los volquetes y el

segundo es por la cantidad de horas hombre dedicadas para

mantenimiento preventivo multiplicadas por una tarifa horaria especificada

en el contrato firmado con Graña y Montero. Por lo tanto, es

responsabilidad de Divemotor S.A., como dueño de las unidades, realizar

los servicios de mantenimiento necesarios a las unidades.

Sin embargo, dado que las condiciones de trabajo son duras y que los

operarios de los volquetes es personal de Graña y Montero, siempre

ocurren incidentes que dañan las unidades. Frente a esto, es

responsabilidad del supervisor de mina de Divemotor S.A. corroborar la

avería, informar a las partes involucradas con un acta de conformidad

firmada por ambas partes, programar el mantenimiento correctivo y,

posteriormente, facturar el trabajo a Graña y Montero.

29

2.1.4 Volquetes Freightliner FLD 112

La marca Freightliner es una de las más reconocida y respetada dentro del

rubro de la industria fabricante de camiones. Adjetivos como eficiencia y

confiabilidad son asociados frecuentemente con esta marca (Freightliner

2006).

Freightliner, la división más grande de Freightliner LLC, fabrica camiones

de clase 5 a 8 para trabajar en una amplia gama de aplicaciones en la

industria. Los camiones pesados de clase 8 son los mejores vendidos en el

mercado norteamericano, y esto no es de extrañar ya que Freightliner tiene

un compromiso de innovación, tecnología y servicio al cliente (Freightliner

2006).

El volquete Freightliner FLD112 está diseñado sobre un chasis para trabajo

pesado fabricado con perfiles de acero en C con refuerzos a todo lo largo y

dispone de una sólida base para la tolva destinada al acarreo de material.

Una gran ventaja de estos volquetes es que se puede seleccionar entre

una amplia variedad de opciones de acuerdo a las necesidades del trabajo

a realizar (Freightliner 2006).

30

Figura 9: Volquetes FLD 112


La flota de Divemotor está conformada por veintiún volquetes FLD 112,

pero no todos son iguales. Dado que Freightliner ofrece el servicio de

configuración, diecisiete camiones poseen motor Cummins M11 y los otros

cuatro, el motor Detroit Diesel Serie 55. El resto de los componentes sí son

comunes: transmisión Fuller de 10 velocidades, ejes Eaton con suspensión

Hendrickson, entre los más importantes (verifíquese la ficha técnica de los

camiones ubicada en los anexos). A continuación, mostramos el listado de

las unidades:

31

Cuadro 1: Flota FLD 112

CODIGO PLACA N° CHASIS

11944 XO-6150 1FVX6MCB5XLA42360

11945 XQ-2626 1FVX6MCB6XLA36454

11946 XQ-5703 1FVX6MCB1XLA36457

11947 XO-5701 1FVX6MCB7XLA36463

11948 XO-5704 1FVX6MCB9XLA42362

11949 XQ-5702 1FUX6MCB0XLA42363

11950 XO-5696 1FVX6MCBXXLA42371

11951 XQ-2623 2FVX6TDB5XA957818

11952 XQ-2625 1FVX6MCB4XLA36453

11953 XQ-2622 2FVX6TDB5XA957821

11954 XO-2624 2FVX6TDB7XA957819

11981 XO-6210 1FVX6MCB1XLA42369

11982 XO-6256 1FVX6MCB8XLA42370

11983 XO-6212 1FVX6MCB3XLA36458

11984 XO-6152 1FVX6MCB5XLA36462

11985 XO-6161 2FVX6TDB3XA957820

11986 XO-6211 1FVX6MCB1XLA36460

11987 XO-6151 1FVX6MCB9XLA36464

11988 XO-6193 1FVX6MCBXXLA42368

11989 XO-6192 1FUX6MCB7XLA4236111990 XO-6230 1FVX6MCB5XLA36459

FLOTA CAMIONES FREIGHTLINER 15m3


32

2.2 Descripción del proceso

En el presente trabajo, nos centraremos en el proceso de abastecimiento

para el mantenimiento de la flota de volquetes mineros. Este proceso abarca

desde que surge la necesidad hasta que ésta es satisfecha con algún bien o

servicio. Está conformado por los siguientes subprocesos:

• Transferencia a filial 7

• Compra local

• Compra directa

A continuación, se detallará cada uno de estos subprocesos.

2.2.1 Transferencia a filial 7

Dentro de la organización de almacenes de Divemotor, el almacén ubicado

dentro de la mina El Brocal es considerado como la filial 7. Todos los

repuestos que serán utilizados por el equipo de técnicos en la mina deben

ser transferidos tanto física como virtualmente desde la filial 1 (almacén

principal) hacia la filial 7.

El supervisor de mina, de acuerdo con la programación de servicios de

mantenimiento para la flota, hace una solicitud interna de repuestos

quincenalmente y se la envía, vía fax, al coordinador de servicio exterior. El

coordinador de servicio exterior, al recibir la solicitud, genera una solicitud

de transferencia de mercancía en la cual indica los repuestos necesarios

33

con las cantidades respectivas y se la entrega al vendedor de repuestos

del taller para su codificación y verificación de disponibilidad.

Cuando la solicitud de transferencia está codificada y las cantidades a

transferir han sido corregidas de acuerdo con el stock existente, el

vendedor de taller entrega la solicitud al encargado de transferencias para

que gestione la transferencia en el sistema IDIS. Cuando los artículos ya

han sido transferidos desde la filial 1 a la 7 en el sistema, el encargado

entrega la nota de transferencia al almacén para que realicen el “picking”

de los ítems a transferir, los empaqueten y realicen el envío.

Cuando el envío ha sido realizado, el encargado de transferencias entrega

una copia de la nota de transferencias al coordinador de servicio exterior

para su archivo. En ese momento, el coordinador de servicio exterior

verifica los ítems y las cantidades transferidas e informa al supervisor de

mina. Cuando no se han transferido todos los ítems solicitados o menos de

los requeridos, es responsabilidad del coordinador de servicio exterior

realizar la compra local.

34

Gráfico 1: Flujograma del procedimiento de transferencia a filial 7


35

2.2.2 Compra local

Este subproceso ocurre en el departamento de repuestos a cargo del

encargado de transferencias y en el departamento de servicio exterior a

cargo del coordinador de servicio exterior. En un inicio, como el área de

servicio tiene proveedores definidos para algunos repuestos e insumos de

mantenimiento, el coordinador de servicio exterior, al recibir la solicitud

interna de repuestos, puede generar una solicitud de compra para algunos

ítems y entregársela directamente al comprador para tratar de acortar el

tiempo de entrega.

Otro momento en que ocurre la compra local es cuando el encargado de

transferencias recibe la solicitud de transferencia con las cantidades

corregidas de acuerdo con el stock existente. Si el vendedor disminuyó la

cantidad solicitada, y el repuesto se puede comprar localmente, el

encargado genera una solicitud de compra y se la entrega al comprador

para satisfacer la cantidad solicitada inicialmente e incrementar su stock.

Por último, cuando el coordinador de servicio exterior recibe la copia de la

nota de transferencia y aprecia que hay ítems solicitados que no fueron

atendidos, él debe buscar algún proveedor local que pueda satisfacer la

necesidad, generar la solicitud de compra y entregársela al comprador para

luego enviar los repuestos hacia la mina.

36

Gráfico 2: Flujograma del procedimiento de compra local

Compra local

Coordinador de servicio exterior Comprador localEncargado de compras

INICIO

Genera solicitud

de compra

Busca proveedor

Solicita cotización

Entrega solicitud

de compra al

comprador local

No

Solicitud de

compra

A

Busca

autorización de la

solicitud de

compra

Proveedor

despacha

mercadería?

Entrega solicitud

de compra al

encargado de

compras

Si

Genera Orden de

compra

A

NAF

Faxea O/C al

proveedor

Pago a

proveedores

B

Compra productos

en el local del

proveedor

Cancela compra

con dinero de caja

chica

Liquidación

de fondo fijo

C

B

C

C

Recepciona

productos

Genera guía de

remisión

Embala los

productos para

enviarlos a mina

Entrega paquetes

al comprador para

su envío a filial 7

FIN

Solicitud de

compra

Orden de

compra


37

2.2.3 Compra directa

El supervisor de mina maneja una caja chica de mil soles para agilizar la

adquisición de ciertos repuestos, insumos o servicios necesarios para el

mantenimiento de la flota y que sean de carácter de urgencia. Como la

mina está ubicada a diez minutos de Cerro de Pasco, cualquiera de los

integrantes del equipo puede dirigirse a la ciudad y buscar los materiales

necesarios en plaza. Cada vez que la caja chica se agote, el supervisor de

mina deberá presentar una liquidación de los gastos para que estos sean

reembolsados.

38

Gráfico 3: Flujograma del procedimiento de compra directa


39

2.3 Análisis de la gestión del proceso de abastecimiento

Como fue descrito en el capitulo uno, el proceso logístico debe ser medido

de acuerdo a indicadores preestablecidos desde un inicio por la gerencia. En

este caso, debido a la ausencia de estos indicadores en la gestión logística

de Divemotor S.A. y luego de realizar una investigación bibliográfica,

escogimos indicadores operativos y económicos para determinar la situación

actual del proceso.

Este análisis fue realizado con ayuda de datos históricos de la empresa

recogidos durante el periodo de enero a abril del 2006. A continuación,

presentamos los resultados obtenidos.

40


Para obtener este indicador, comparamos los ítems y cantidades de las

solicitudes internas de materiales con las cantidades indicadas en las notas

de transferencia. Como podemos apreciar en el cuadro resumen, la

cantidad de despachos no concretados es alto, alcanzándose en la

muestra un promedio de 47%.


PEDIDO 1 03/01/2006 154 149 5

PEDIDO 2 16/01/2006 350 240 110

PEDIDO 3 04/02/2006 215 105 110

PEDIDO 4 17/02/2006 122 61 61

PEDIDO 5 19/02/2006 52 20 32

PEDIDO 6 01/03/2006 224 138 86

PEDIDO 7 13/03/2006 278 164 114

PEDIDO 8 23/03/2006 109 77 32

PEDIDO 9 06/04/2006 150 140 10

PEDIDO 10 24/04/2006 173 157 16

1827 1251 576

Cantidad entregada

TOTAL

Fecha Cantidad solicitada Faltante


41


Por medio de este indicador, obtenemos la cantidad de pedidos entregados

a tiempo del total de despachos realizados. Si en el indicador anterior

vimos que solo el 47% de pedidos son despachados, ahora encontramos

que de ese porcentaje solo un 26% son entregados a tiempo.

Gráfico 4: Nivel de servicio

62%

0% 0%

25%

0%

10%

65%

0%

43%

54%

26%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

PEDIDO 1 PEDIDO 2 PEDIDO 3 PEDIDO 4 PEDIDO 5 PEDIDO 6 PEDIDO 7 PEDIDO 8 PEDIDO 9 PEDIDO 10 TOTAL


42


En este caso, tabulamos los pedidos según la fecha en que se generó la

nota de transferencia comparándola con la fecha de recepción del fax en la

oficina del departamento de servicio exterior. Aplicando la fórmula definida,

obtuvimos que el tiempo de ciclo de suministro promedio es de dos días y

medio.

Cuadro 3: Resumen de tiempo de ciclo

un día dos días tres a cinco días más de cinco díasPEDIDO 1 03/01/2006 154 93 0 2 54

PEDIDO 2 16/01/2006 350 0 0 143 97

PEDIDO 3 04/02/2006 215 0 0 102 3

PEDIDO 4 17/02/2006 122 15 0 43 3

PEDIDO 5 19/02/2006 52 0 0 20 0

PEDIDO 6 01/03/2006 224 14 0 122 2

PEDIDO 7 13/03/2006 278 106 0 55 3

PEDIDO 8 23/03/2006 109 0 0 73 4

PEDIDO 9 06/04/2006 150 60 0 50 30

PEDIDO 10 24/04/2006 173 85 0 72 0

1827 373 0 682 196TOTAL

FechaCantidad solicitada

Cantidad entregada en…



0

20

40

60

80

100

120

140

160

PEDIDO 1 PEDIDO 2 PEDIDO 3 PEDIDO 4 PEDIDO 5 PEDIDO 6 PEDIDO 7 PEDIDO 8 PEDIDO 9 PEDIDO 10

un día dos días tres a cinco días más de cinco días


43


30%

0%

54%

16%



2.3.4 Confiabilidad en el plazo de entrega

Este indicador lo obtenemos rápidamente luego de haber tabulado los

datos para obtener el tiempo de ciclo de suministro. Aplicamos la fórmula

definida y obtuvimos que el margen de confiabilidad en el plazo de entrega

es de 1 día con 6 horas.

44

2.3.5 Rotación de inventarios

Luego de analizar los datos contables de la empresa y disgregar los

ingresos por venta y gracias a la ayuda del Ing. Lucio Wong, subgerente

del área de repuestos, obtuvimos el valor de este indicador.

%4,412295000

950000==InventariodeRotacion

Cabe resaltar que estos valores no son exactos por motivos de

confidencialidad, pero sí guardan la proporción del índice requerido. Como

podemos apreciar, este resultado nos indica que, en el periodo analizado,

las ventas solo representan el 40% de la inversión en inventarios, resultado

que demuestra que la gestión de compras no camina bien.

45

2.4 Problemas encontrados en el proceso

De acuerdo con la experiencia adquirida al ocupar el puesto de coordinador

de servicio exterior, se percibió que la operatividad de la flota de volquetes

presentó una caída sistemática a lo largo de los últimos meses. Como se

explicó anteriormente, los ingresos de Divemotor S.A. son directamente

proporcionales a la productividad por lo que su comportamiento fue similar,

como se aprecia en el siguiente gráfico.

Gráfico 7: Ingresos en nuevos soles de enero del 2005 hasta abril del 2006

-

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

Ene-05 Feb-05 Mar-05 Abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dec-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06

S/.


46

Este trabajo propone que el decremento en los ingresos se debe a la mala

gestión del abastecimiento, lo que provoca paradas no previstas de los

equipos y reduce la operatividad. Los indicadores mostrados en el punto 2.3

muestran que la gestión no es la adecuada.

Para ratificar esto, hicimos una comparación de dos rubros dentro del estado

de resultados del contrato. El primero es la valorización del consumo de

repuestos transferidos a la filial 7 y el segundo engloba todos los gastos

adicionales relacionados al mantenimiento, es decir, compras locales,

compras directas y cualquier otro gasto no planificado.

Gráfico 8: Comparación entre gastos de mantenimiento

versus costos de repuestos

-

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

Ene-05 Feb-05 Mar-05 Abr-05 may-05 jun-05 jul-05 ago-05 sep-05 oct-05 nov-05 dec-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06

S/.

Manten de Unid de Transporte Costo de Repuestos (Filial 7)


47

Como podemos apreciar, el comportamiento de estos conceptos ha sido

inverso. Mientras las compras imprevistas han crecido, el consumo de la filial

se redujo. De esto podemos inferir que el almacén no despacha

satisfactoriamente los pedidos y, de este modo, obliga a conseguir los

repuestos de otra manera.

Gracias a la colaboración de diferentes trabajadores involucrados en el

proceso, se definieron los principales problemas por solucionar para mejorar

esta situación. A continuación, detallaremos cada uno de ellos.

En primer lugar, para poder desarrollar una adecuada gestión de inventarios,

es necesario saber la demanda pronosticada de los repuestos por

almacenar. Esto está asociado, en el caso de cualquier empresa, a su

programa de ventas. En el caso del alquiler de la flota de volquetes, el

programa de ventas estaría dado por el programa de mantenimiento

preventivo de las unidades. Actualmente, este programa lo realiza el

supervisor de mina pero, en ningún momento, el departamento de repuestos

lo utiliza como guía para realizar las compras de inventario.

En segundo lugar, como apreciamos, el tiempo promedio de

aprovisionamiento de repuestos para la filial 7, ubicada en Colquijirca, es de

dos días y medio. Y dado que no existe un planeamiento adecuado del

abastecimiento, las solicitudes internas de repuestos son recibidas con

carácter de urgencia. Una espera por algún repuesto que causa la parada de

una unidad acarrea grandes pérdidas económicas para la empresa.

48

Por otro lado, existen varios errores operativos en los procedimientos que

causan demoras en el tiempo de aprovisionamiento. Entre los problemas

más frecuentes, tenemos:

- Solicitudes internas de repuestos incompletas. El equipo de técnicos no

cuenta con los sistemas de información adecuados que le permitan obtener

los códigos o la denominación correcta de los repuestos.

- Codificación no actualizada. El departamento de repuestos realiza cambios

en los códigos de los repuestos de acuerdo a cambios indicados por los

proveedores. Sin embargo, estos cambios no son anunciados, lo que

origina equivocaciones en la lectura del stock.

49

3 CAPITULO 3

ALTERNATIVAS DE SOLUCION

3.1 Alcance

Como se especifico al inicio, este trabajo de investigación busca solucionar

el abastecimiento del contrato minero para aumentar la operatividad de la

flota y reducir sobre costos, para así, aumentar los ingresos percibidos por la

empresa. No se busca solucionar el manejo integral de todo el almacén de

repuestos, sino, dejar un modelo para los sucesivos contratos de la

empresa.

Luego de realizar el estudio de la situación actual de la gestión de compras

dentro de Divemotor S.A. en el capítulo dos, el propósito de este capítulo es

plantear soluciones para resolver la problemática encontrada a través de

una adecuada gestión.

La gestión de las compras a realizar debe empezar desde un adecuado

planeamiento de las ventas que la empresa necesitará satisfacer. En este

caso, Divemotor S.A. vende el servicio de alquiler y mantenimiento de la

flota de volquetes FLD 112, por lo que el planeamiento estará basado en los

servicios de mantenimiento necesarios.

50

De esta manera, podemos dividir las compras en cíclicas y no cíclicas. A

continuación, detallaremos el manejo de cada uno de estos tipos.

3.2 Desarrollo de Alternativa

3.2.1 Compras cíclicas

En este tipo de compras se encuentran los materiales que son necesarios

para el mantenimiento preventivo de los volquetes de la flota, ya que, con

una adecuada programación se puede saber la cantidad y el momento

cuando serán necesitados. Actualmente, la programación de

mantenimientos preventivos la realiza el supervisor de mina, y es él quien

solicita las transferencias quincenalmente. Nuestra alternativa propone que

el coordinador de servicio exterior realice la programación para que, de

esta manera, el departamento de repuestos programe las compras. A

continuación, desarrollaremos nuestra propuesta para las compras cíclicas.

Figura 10: Flujo de materiales


51

3.2.1.1 Programación de servicios de mantenimiento

De acuerdo a las especificaciones de la misma fábrica, Freightliner, se

distinguen cuatro tipos de servicio de mantenimiento según las horas de

operación de la unidad. A continuación, presentamos un listado con los

servicios y su periodicidad.

Cuadro 4: Tipos de servicio de mantenimiento

SERVICIO PERIODO

Servicio de mantenimiento M1 A las 250 horasServicio de mantenimiento M2 A las 500 horasServicio de mantenimiento M3 A las 750 horas

Servicio de mantenimiento M4 A las 1000 horas

Fuente: Freightliner

Conociendo estos parámetros, se realizó una calendarización de las fechas

aproximadas en las que los volquetes recibirán los servicios de

mantenimiento y, de acuerdo a esta, se procederá a totalizar los materiales

que se necesitarán mensualmente para luego programar la fecha de la

transferencia.

3.2.1.2 Programación de compras

Los servicios de mantenimiento se diferencian entre las inspecciones que

se realizan y los repuestos que son reemplazados. Los repuestos

reemplazados son los mismos para los servicios M1, M2 y M3, y en el caso

del M4, se reemplazan los anteriores y otros adicionales. A continuación,

detallamos los repuestos reemplazados en cada servicio.

52


volquetes con motor CUMMINS M11

CODIGO DENOMINACION CANTIDAD

F ABPN10GFS1000 FILTRO PETROLEO SELL 1F ABPN10GLF3000 FILTRO DE ACEITE 1N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 1


Cuadro 6: Repuestos reemplazados en servicios M4 para volquetes con

motor CUMMINS M11


F ABPN10GFS1000 FILTRO PETROLEO SELL 1

F ABPN10GLF3000 FILTRO DE ACEITE 1N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 1

F LBFLAF9396 FILTRO DE AIRE 1

F LBFLFW4071 FILTRO DE AGUA 1F LBFLP5005 ELEMENTO FILTRO DIRE 1



volquetes con motor DETROIT SERIE 55


F LBFLFP815FN FILTRO PETROL.PRIMAR 1F LBFLFP816FN FILTRO PETROLEO SEC. 1F LBFLFP912 FILTRO DE ACEITE S-5 1


Cuadro 8: Repuestos reemplazados en servicios M4 para volquetes con

motor DETROIT SERIE 55


F LBFLFP815FN FILTRO PETROL.PRIMAR 1F LBFLFP816FN FILTRO PETROLEO SEC. 1

F LBFLFP912 FILTRO DE ACEITE S-5 1F LBFLAF9396 FILTRO DE AIRE 1F LBFLP5005 ELEMENTO FILTRO DIRE 1


53

Cabe resaltar que los lubricantes e insumos varios que se utilizan en las

labores de mantenimiento son proporcionados, según contrato, por el taller

de Graña y Montero.

Conociendo las fechas aproximadas en las que los volquetes recibirán los

servicios de mantenimiento, se totalizó los materiales que se necesitarán

mensualmente y se programó una transferencia inicial y sucesivas

transferencias mensuales.

Cuadro 9: Transferencia inicial

CODIGO DESCRIPCION CANTIDAD

F ABPN10GFS1000 FILTRO PETROLEO SELL 15F ABPN10GLF3000 FILTRO DE ACEITE 15

N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 15F LBFLAF9396 FILTRO DE AIRE 10



F LBFLFP912 FILTRO DE ACEITE S-5 40F LBFLP5005 ELEMENTO FILTRO DIRE 10


Cuadro 10: Transferencias mensuales




F LBFLFW4071 FILTRO DE AGUA 2

F LBFLP5005 ELEMENTO FILTRO DIRE 20F LBFLFP815FN FILTRO PETROL.PRIMAR 40

F LBFLFP816FN FILTRO PETROLEO SEC. 40F LBFLFP912 FILTRO DE ACEITE S-5 26F LBFLP5005 ELEMENTO FILTRO DIRE 10


54

Luego de tener claro los repuestos que se necesitarán en cada mes, se

pueden agrupar estas transferencias para generar las solicitudes de

compra al departamento de repuestos. Estas solicitudes se deberán hacer

con el tiempo de anticipación suficiente para permitir la importación

marítima. Para determinar esto, se hizo un muestreo de los últimos pedidos

marítimos realizados por Divemotor S.A.

Cuadro 11: Historial de importaciones marítimas

# Pedido Tipo Fecha de pedido Fecha ingreso Lead Time

99195801 Maritimo 04/10/2005 06/02/2006 12599194601 Maritimo 21/12/2005 24/01/2006 34

99200901 Maritimo 26/01/2006 09/03/2006 4299212101 Maritimo 24/04/2006 08/06/2006 4599214401 Maritimo 28/04/2006 21/06/2006 5499222701 Maritimo 28/06/2006 22/08/2006 55


Como se aprecia, el “lead time” promedio de los pedidos marítimos, desde

que se realiza el pedido hasta que la mercadería es ingresada a nuestro

almacén, es de 59,17 días.

De acuerdo al “lead time” promedio encontrado, decidimos hacer la

solicitud de compra de repuestos con 90 días de anticipación para tener la

holgura suficiente para sortear cualquier imprevisto. De esta manera,

definimos las solicitudes de compra necesarias para asegurar que los

servicios preventivos se realicen cuando éstos han sido programados y en

el tiempo especificado para no perder así operatividad.

55

Cuadro 12: Solicitud de compra a realizarse en octubre








Cuadro 13: Solicitud de compra a realizarse en enero, abril y julio








56

3.2.2 Compras no cíclicas

Luego de haber asegurado el mantenimiento preventivo de las unidades,

es necesario decidir qué otros repuestos tendrán que almacenarse en la

filial 7 para prevenir paradas inesperadas. La decisión de tenerlos o no

almacenados es complicada, por que no se sabe en que momento se

necesitarán, como ocurrió con las compras cíclicas desarrolladas en el

punto 3.2.1.

Para mejorar esta toma de decisión, se establecerán políticas de acuerdo a

la clasificación de estos repuestos dentro de la matriz de Kraljic.


Fuente: CEGESTI

57

3.2.2.1 Productos estratégicos

En esta categoría hemos ubicado los repuestos que tienen un gran impacto

en los ingresos, es decir, que al malograrse provocarían la parada del

volquete y, por ende, la empresa dejaría de facturar. Además, estos

repuestos no se pueden conseguir en el mercado local, por lo que siempre

será necesaria la importación directa de fábrica.

Como la falla de estos repuestos ocasiona la parada del volquete, será

necesario tenerlos en inventario, y para demostrar su importancia, se

realizará un análisis del costo de oportunidad. Para hacer este análisis,

consultamos al Gerente de Administración y Finanzas el costo financiero

de tener dinero inmovilizado en inventarios, y nos indicó que utilicemos una

T.E.A. de 6,5% en dólares. Con esta condición, y como nuestro trabajo

comprende un periodo de un año, obtuvimos el costo financiero de poseer

un ítem de cada uno de éstos repuestos.

Cuadro 14: Costo de oportunidad de inventario

Código Denominación PMC DOL Cantidad Costo Oportunidad

F 3800471 TURBO M-11 1145.23 1.00 74.44F 05-16397-002 RADIADOR FL112SD 919.38 1.00 59.76

F A09-10007-372 CARDAN 1760 DESLZ. 3 898.73 1.00 58.42


Según las condiciones del contrato, cada volquete produce US$ 15,20 por

hora, por los conceptos de alquiler y mantenimiento. Esto significa que

cada día que un volquete esta parado (20 horas/día) se pierde

US$ 304,00.

58

Si consideramos que frente a la necesidad de alguno de estos repuestos,

el almacén no tenga las existencias necesarias, sería necesario importar el

repuesto con carácter de urgencia, es decir, vía aérea.

Cuadro 15: Historial de importaciones aéreas

# Pedido Tipo Fecha de pedido Fecha ingreso Lead Time

601588 Aereo 22/12/2005 18/01/2006 27601754 Aereo 11/01/2006 06/02/2006 26

601727 Aereo 07/02/2006 13/02/2006 6603556 Aereo 15/02/2006 13/03/2006 26

604566 Aereo 13/03/2006 19/04/2006 37604691 Aereo 05/04/2006 10/05/2006 35

604602 Aereo 05/04/2006 21/04/2006 16605625 Aereo 02/05/2006 19/05/2006 17

605759 Aereo 11/05/2006 07/06/2006 27606624 Aereo 31/05/2006 20/06/2006 20

606670 Aereo 06/06/2006 27/06/2006 21607530 Aereo 21/06/2006 13/07/2006 22

608553 Aereo 24/07/2006 17/08/2006 24608623 Aereo 27/07/2006 18/08/2006 22608662 Aereo 09/08/2006 24/08/2006 15


Como podemos apreciar, de acuerdo a los últimos pedidos de importación

aérea, el “lead time” promedio es casi 23 días. Si multiplicamos esta

cantidad de días, que no incluye el día de transporte del repuesto a la

mina, por la facturación diaria del volquete encontramos que la empresa

perdería aproximadamente US$ 7 000,00.

Como vemos, el costo de oportunidad anual de tener en inventario estos

repuestos es mucho menor a la pérdida que se generaría al no tenerlo y,

por esa razón, se justifica su compra.

59

Política de compra:

a) Compras semestrales (según detalle ubicado en los anexos). La

cantidad se determinó de acuerdo al consumo del año anterior.

b) Componentes en “stand by”. Se mantendrá componentes mayores

como: turbocompresores, arrancadores, bombas de agua; que

estarán en “stand by” para reducir el tiempo que el volquete está

parado. Esta reducción se logra ya que al malograrse algún

componente, simplemente se utilizará el que está en inventario, y el

dañado de manda al taller de Lima para su reparación.

3.2.2.2 Productos multiplicadores

En esta categoría hemos ubicado los repuestos que tienen un gran impacto

en los ingresos, es decir, que al malograrse provocarían la parada del

volquete y, por ende, la empresa dejaría de facturar. Sin embargo, a

diferencia de los estratégicos estos repuestos sí se pueden conseguir en el

mercado local si nuestro almacén central no los posee.

Como ocurrió en el caso anterior, es necesario realizar un análisis del costo

de oportunidad para demostrar la importancia de comprar cada repuesto.

Durante el análisis no se comparará contra el “lead time” de importación,

sino, contra el tiempo promedio de las transferencias. Hay que considerar

que se pueden comprar localmente, y eso podría ayudar a reducir la

inversión.

60

De acuerdo al análisis en el capitulo dos, el "lead time” promedio de las

transferencias es de 2 días y medio. Si multiplicamos el tiempo que demora

la transferencia por la facturación diaria del volquete, encontramos que la

empresa perderá US$ 750,00 aproximadamente cada vez que falte uno de

estos repuestos, siempre y cuando, la compra local se realice en

condiciones ideales.


a) Compras semestrales para los ítems comprados en proveedor

extranjero (según detalle ubicado en los anexos). La cantidad se

determinó de acuerdo al consumo del año anterior.

b) Compras periódicas para los ítems comprados de proveedor local.

c) Se mantendrá un stock determinado de acuerdo al consumo del año

anterior (según detalle ubicado en los anexos).

d) El coordinador de servicio exterior será encargado de solicitar la

compra, para reestablecer el nivel de inventario, cada vez que el

supervisor de mina realiza el consumo.

3.2.2.3 Productos críticos

En esta categoría hemos ubicado los repuestos que tienen poco impacto

en los ingresos, es decir, que al malograrse no provocan la parada del

volquete pero, al mismo tiempo, no existen proveedores locales que tengan

estos repuestos por lo que será necesaria su importación.

61


a) La compra e importación de estos repuestos se realizará a petición

del supervisor de mina, con 60 días de anticipación como mínimo.

b) El supervisor de mina deberá verificar el estado de estos repuestos

dentro de las inspecciones periódicas para prever el cambio.

c) El coordinador de servicio exterior será encargado de solicitar la

compra cada vez que el supervisor de mina así lo indique.

3.2.2.4 Productos rutinarios

En esta categoría hemos ubicado los repuestos que tienen poco impacto

en los ingresos, es decir, que al malograrse no provocan la parada del

volquete y, al mismo tiempo, se encuentran fácilmente en el mercado local.


a) Estos ítems se manejaran con compra local solamente.

b) El supervisor de mina, notificará la necesidad de compra de los

repuestos por medio de una solicitud de repuestos.

c) El departamento de repuestos establecerá los proveedores con los

cuales se trabajará.

d) Establecer catálogos de cada proveedor con los repuestos que

proveerán y sus respectivos precios.

e) El coordinador de servicio exterior será encargado de solicitar la

compra de acuerdo a lo indicado por el supervisor de mina y los

catálogos de proveedor.

62

3.3 Beneficios esperados

Luego de realizar estos cambios en la gestión de compras, se simuló el

funcionamiento de la propuesta con los pedidos que se analizaron en el

capítulo dos y se volvieron a analizar los indicadores para cuantificar la

mejora. Además, se calculó la rentabilidad que se obtendría luego de la

mejora.


Como podemos apreciar en el cuadro resumen, la cantidad de despachos

concretados aumento a 65%.


luego de la mejora

PEDIDO 1 03/01/2006 154 152 2PEDIDO 2 16/01/2006 350 336 14

PEDIDO 3 04/02/2006 215 195 20

PEDIDO 4 17/02/2006 122 105 17

PEDIDO 5 19/02/2006 52 42 10PEDIDO 6 01/03/2006 224 189 35

PEDIDO 7 13/03/2006 278 316 65

PEDIDO 8 23/03/2006 109 102 7

PEDIDO 9 06/04/2006 150 145 5PEDIDO 10 24/04/2006 173 135 38

1827 1717 213TOTAL

Cantidad entregadaFecha Cantidad solicitada Faltante


63


El grafico nos muestra que la cantidad de pedidos entregados a tiempo

aumento por lo que el nuevo nivel de servicio es de 58%.

Gráfico 9: Nivel de servicio luego de la mejora

49%

73%

44%

39%

88%

67%

59%

36%

60%

67%

58%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

PEDIDO 1 PEDIDO 2 PEDIDO 3 PEDIDO 4 PEDIDO 5 PEDIDO 6 PEDIDO 7 PEDIDO 8 PEDIDO 9 PEDIDO 10 TOTAL


64


Al aplicar la fórmula definida obtuvimos que el nuevo tiempo de ciclo de

suministro promedio será de un día y medio.

Cuadro 17: Resumen de tiempo de ciclo luego de la mejora


PEDIDO 1 03/01/2006 154 93 74 77 0

PEDIDO 2 16/01/2006 350 244 50 34 8

PEDIDO 3 04/02/2006 215 85 66 29 15

PEDIDO 4 17/02/2006 122 41 59 3 2

PEDIDO 5 19/02/2006 52 37 3 2 0

PEDIDO 6 01/03/2006 224 126 10 51 2PEDIDO 7 13/03/2006 278 106 125 16 69

PEDIDO 8 23/03/2006 109 0 37 42 23

PEDIDO 9 06/04/2006 150 87 30 28 0

PEDIDO 10 24/04/2006 173 91 22 22 01827 910 476 304 119TOTAL

FechaCantidad

solicitadaCantidad entregada en…



0

50

100

150

200

250

PEDIDO 1 PEDIDO 2 PEDIDO 3 PEDIDO 4 PEDIDO 5 PEDIDO 6 PEDIDO 7 PEDIDO 8 PEDIDO 9 PEDIDO 10



65


59%23%

16%2%



3.3.4 Reducción de paradas no previstas

Para cuantificar el efecto de la mala gestión de compras en los ingresos de

la empresa, revisamos la cantidad de horas en exceso que los volquetes

estuvieron parados por falta de repuestos y lo multiplicamos por la tarifa

horaria especificada en el contrato. De esta manera, podemos apreciar

como los ingresos mensuales percibidos por la empresa aumentan.

Cuadro 18: Pérdidas mensuales por falta de repuestos

Dec-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06

Utilidad Neta ($) 143574.14 206754.56 215394.50 207665.59 219098.59 246011.04 253336.64

Perdidas x paradas no prevsitas ($)

8869.20 8892.00 10260.00 12084.00 6612.00 7068.00 5472.00


66

Gráfico 12: Mejora proyectada en los ingresos

140000.00

160000.00

180000.00

200000.00

220000.00

240000.00

260000.00

Dec-05 Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06

$

Utilidad Neta Utilidad pronosticada


Gracias a la mejora en la gestión de compras, notamos que el aumento en

los ingresos es de US$ 8 500,00 promedio mensual, lo que llevado a un

año supera los US$ 100 000,00.

67

4 CAPITULO 4

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 Conclusiones

A lo largo de este trabajo se describió la situación actual del

abastecimiento de materiales para el mantenimiento de la flota de

volquetes mineros. Se encontraron los principales problemas del proceso

y se cuantificaron las pérdidas en las que la empresa incurre al trabajar de

esta manera. Para mejorar el proceso y generar mayores ingresos a la

empresa se propuso aplicar un nuevo sistema de gestión de compras.

Se concluye, que implementar un sistema de gestión de compras basado

en la matriz de Kraljic y asociarlo a la planificación y programación de

mantenimiento de la flota, permitirá mejorar la inversión que la empresa

realiza en inventarios y además ayudará a reducir las pérdidas que se

generan actualmente.

Por otro lado, podemos concluir:

1. Proponer que la programación de mantenimientos la realice el

coordinador de servicio exterior permite pronosticar las cantidades

de repuestos para servicios preventivos y, de esa manera, realizar

las transferencias con el suficiente tiempo de anticipación.

2. El sistema propuesto busca integrar el área de repuestos con el

área de servicios para lograr una adecuada planificación de las

compras.

68

3. Se demuestra que la segmentación de productos, según la matriz

de Kraljic, es un modelo que se adecua a las necesidades de una

empresa del giro automotriz.

4. El modelo desarrollado considera el primer año de mantenimiento

de la flota de volquetes: sin embargo, es aplicable para cualquier

otro tipo de maquinaria y para cualquier periodo de operación.

5. Se establecieron criterios para clasificar cada tipo de repuestos

dentro de la matriz de Kraljic y políticas de compra para cada

sector de la matriz.

6. Se logró aumentar el nivel de cumplimiento de despachos de 47%

a 65%.

7. Se logro aumentar el nivel de servicio de 26% a 58%.

8. Se redujo el tiempo de ciclo de suministro en un día gracias a la

programación de los servicios y la definición de proveedores. Esto

permitirá realizar las transferencias anticipadamente o en el menor

tiempo posible respectivamente.

9. La centralización de las compras, es decir, realizar órdenes de

compra que agrupen mayor cantidad de ítems, otorga a la empresa

un mayor poder de negociación frente a los proveedores

permitiendo reducir la inversión final.

10. La propuesta de mejora consigue reducir principalmente las

paradas imprevistas de los volquetes, reflejando un aumento en la

operatividad de la flota lo que implica un aumento en los ingresos.

69

4.2 Recomendaciones

Si bien el sistema propuesto representa una mejora considerable dentro

del proceso actual, se pueden realizar aun más mejoras. Las cuales

recomendamos a continuación:

1. Este proceso requiere un control constante que permita afinar

cualquier imprevisto que se presente en el día a día por lo que se

sugiere la creación de un puesto. Esta persona deberá ser la

encargada de ajustar el modelo a otro contrato y también de

realizar las mejoras necesarias.

2. Es necesario realizar un estudio de proveedores locales que

involucre criterios como calidad de sus productos y/o servicios,

confiabilidad de entrega, competitividad de precios, entre otros

criterios importantes.

3. Luego de escoger los proveedores más convenientes para

nuestras operaciones, será necesario estrechar la relación que se

mantiene con ellos para asegurar el abastecimiento.

4. Actualmente, este proceso se maneja con distintos formatos

manuales. Seria recomendable que se automatice con ayuda del

sistema de información del taller. Un primer paso sería implementar

el control del inventario de la filial 7 en tiempo real.

5. Para buscar reducir la inversión de Divemotor S.A. en el contrato,

se pueden revisar las compras de servicios realizadas años

anteriores y agruparlas para otorgarlas a un solo proveedor. La

venta de este paquete anual aumentará la capacidad de

negociación de la empresa.

100

BIBLIOGRAFÍA

ANAYA TEJERO, Julio Juan 2000 Logística Integral. La gestión operativa de la empresa. Madrid: ESIC

EDITORIAL FILLET, Felipe 2003 Sistema de administración de inventarios. M.R.P. Planificación de los

Requerimientos de Materiales. 22 de marzo del 2003 FRIIS, Ken 2002 Procurement: Capable to support overall business competitiveness, or

still a stand alone function. Sunninghill: Henley Management College FUCCI, Tomás A. R. 1999 El grafico ABC como técnica de gestión de inventarios. Universidad

Nacional de Luján, 11 de enero del 2003 JUAN, Angel A. y GARCIA MARTIN, Rafael

2002 Gestión de stocks: Modelos Deterministas. UOC, Barcelona, 24 de octubre del 2002

KRAJEWSKI, Lee Y RITZMAN, Larry 2000 Administración de operaciones: estrategia y análisis. 5ta ed. México DF:

Prentice Hall. LEENDERS, Michiel y FEARON, Harold E. y ENGLAND, Wilbur B. 1999 Administración de compras y materiales. 2da edición, México: CECSA MORA GARCIA, Luis Anibal XXX Los indicadores de gestión logísticos. KPMG Colombia ORTIZ TORRES, Maritza 2002 ¿Cómo Gestionar los stocks? Un reto para la gerencia moderna.

Universidad de La Habana, 11 de noviembre del 2002 WALKERS, Eduard 2003 Gestión de compras: La pirámide de gestión de compras – Un ahorro

potencial. CEGESTI, 11 de noviembre de 2003

ANEXOS

71

Anexo 1: Ficha técnica FLD 112 con motor Cummins M11

FICHA TECNICA

Modelo / Tipo / Tracción: FLD112SD / Chasis-Cabina / 6x4

Motor: Marca / Modelo / Control: Cummins / M-11 / Electrónico

Tipo inyec / Alimentación: Directa / Turbo alimentado y post-enfriado Turbocooler

Desplazamiento : 11 Lt. # de cilindros: 6 en línea Potencia: 340Hp a 1600-1800rpm. Torque: 1350 Lb-pie @ 1200 RPM

Norma de Emisiones: EPA 98 Embrague: Tipo: Multidisco (2)

Composición / Diámetro: Cerámico / 15.5 Pulg. Transmisión: Marca / Modelo / # de velocidades: Fuller / RTX-13710C / 10 Reducciones: 1=12.8 5=3.58 9 =1.00 2=9.25 6=2.61 10=0.73

3=6.76 7=1.89 R1= 13.63 4=4.9 8=1.38 R2= 2.78 Característica: Enfriador de Aceite

Capacidad máxima de ascenso: 60 % Velocidad Teórica Máxima: 106 Km/h. Suspensión:

Delantera: Mecánica multi hojas con amortiguadores / 20,000 Lb. (9070 Kg.) Trasera: Mecánica con balancín (Hendrickson) / 65,000 Lb. (29,477 Kg.) Ejes: Delantero: Marca / Capacidad: EATON / 20,000 Lb. (9070 Kg.) Trasero: Marca / Capacidad: EATON / 65,000 Lb. ( 29477 Kg.) Reducción / Bloqueo: 6.21:1 / Entre ejes Frenos:

Accionamiento: Neumático, cuenta con secador de aire comprimido. Tipo de circuito: Independiente Regulad. de desgaste: Automáticos Freno de estacionam: Cámaras Maxi Brake en ambos ejes motrices. Freno de motor tipo: Jacobs: Actúa directamente sobre las válvulas de Escape,

abriéndolas al final de la carrera de compresión liberando así la tremenda presión generada durante esta. Con esto se logra evitar el efecto de resorte durante la carrera de trabajo. Sistema Eléctrico:

Tensión: 12 v. # de baterías: 3 Alternador: 130 Amp. Arrancador: Delco


72

Bastidor:

Tipo de perfil: C Refuerzo: Si, a todo lo largo. Altura de alma: 282.6 mm. Ancho de ala: 94.00 mm. Espesor de material: 11.11 mm. Resistencia al esfuerzo: 110,000 PSI (por riel) Capacidades Kg.(pesos sujetos a confirmación) Peso Neto (Del / Tras / Total): 4,140 / 5,268 / 9,408 Peso Bruto (Del / Tras / Total): 9,070 / 29,500 / 38,546 Capacidad de carga: 29,138

Dimensiones:

Largo: 8,001 mm. Ancho: 2,329 mm. Distancia entre ejes: 5,080 mm. Dirección:

Tipo: Asistida Marca / Modelo: TRW / TAS-65 Bomba : Vickers V-20 Aros y Neumáticos: Neumáticos: MICHELIN XDL 12 R 24 18 pliegues

Aros: Tipo/Dimensión: Artilleros/24 x 8.5 Equipamiento: A/C.

Ventilador / Calefacción. Tacómetro. Velocímetro. Odómetro. Marcadores y luces indicadoras. Cabina de aluminio con suspensión neumática. Asiento de conductor con suspensión neumática. 1 Tanque de 100 Gl. de combustible. Ventilador con acople neumático. Luz interior de cabina.


73

DIMENSIONES

Dimensiones en pulgadas: 1 pulg = 25.4mm


74

FLD 112 SD / 6X4


75

Anexo 2: Ficha técnica FLD 112 con motor Detroit Serie 55

FICHA TECNICA

Modelo / Tipo / Tracción: FLD112SD / Chasis-Cabina / 6x4

Motor: Marca / Modelo / Control: Detroit Diesel / Serie-55 / Electrónico

Tipo inyec / Alimentación: Directa / Turbo alimentado y post-enfriado Turbocooler

Desplazamiento : 12 Lt. # de cilindros: 6 en línea Potencia: 345Hp a 1600-1800rpm. Torque: 1400 Lb-pie @ 1200 RPM Norma de Emisiones: EPA 98 Embrague: Tipo: Multidisco (2) Composición / Diámetro: Cerámico / 15.5 Pulg. Transmisión: Marca / Modelo / # de velocidades: Fuller / RTX-13710C / 10 Reducciones: 1=12.8 5=3.58 9 =1.00 2=9.25 6=2.61 10=0.73

3=6.76 7=1.89 R1= 13.63 4=4.9 8=1.38 R2= 2.78 Característica: Enfriador de Aceite

Capacidad máxima de ascenso: 60 % Velocidad Teórica Máxima: 106 Km/h. Suspensión: Delantera: Mecánica multi hojas con amortiguadores / 20,000 Lb. (9070 Kg.) Trasera: Mecánica con balancín (Hendrickson) / 65,000 Lb. (29,477 Kg.) Ejes: Delantero: Marca / Capacidad: EATON / 20,000 Lb. (9070 Kg.) Trasero: Marca / Capacidad: EATON / 65,000 Lb. ( 29477 Kg.) Reducción / Bloqueo: 6.21:1 / Entre ejes Frenos:

Accionamiento: Neumático, cuenta con secador de aire comprimido. Tipo de circuito: Independiente Regulad. de desgaste: Automáticos Freno de estacionam: Cámaras Maxi Brake en ambos ejes motrices. Freno de motor tipo: Jacobs: Actúa directamente sobre las válvulas de Escape,

abriéndolas al final de la carrera de compresión liberando así la tremenda presión generada durante esta. Con esto se logra evitar el efecto de resorte durante la carrera de trabajo. Sistema Eléctrico:

Tensión: 12 v. # de baterías: 3 Alternador: 130 Amp. Arrancador: Delco


76

Bastidor:

Tipo de perfil: C Refuerzo: Si, a todo lo largo. Altura de alma: 282.6 mm. Ancho de ala: 94.00 mm. Espesor de material: 11.11 mm. Resistencia al esfuerzo: 110,000 PSI (por riel) Capacidades Kg.(pesos sujetos a confirmación) Peso Neto (Del / Tras / Total): 4,140 / 5,268 / 9,408 Peso Bruto (Del / Tras / Total): 9,070 / 29,500 / 38,546 Capacidad de carga: 29,138

Dimensiones:

Largo: 8,001 mm. Ancho: 2,329 mm. Distancia entre ejes: 5,080 mm. Dirección:

Tipo: Asistida Marca / Modelo: TRW / TAS-65 Bomba : Vickers V-20 Aros y Neumáticos: Neumáticos: MICHELIN XDL 12 R 24 18 pliegues

Aros: Tipo/Dimensión: Artilleros/24 x 8.5 Equipamiento: A/C.

Ventilador / Calefacción. Tacómetro. Velocímetro. Odómetro. Marcadores y luces indicadoras. Cabina de aluminio con suspensión neumática. Asiento de conductor con suspensión neumática. 1 Tanque de 100 Gl. de combustible. Ventilador con acople neumático. Luz interior de cabina.


77

DIMENSIONES

Dimensiones en pulgadas: 1 pulg = 25.4mm


78

FLD 112 SD / 6X4


79

Anexo 3: Flujograma del procedimiento de transferencia a filial 7

Transferencia a filial 7

AlmaceneroCoordinador de

servicio exteriorVendedor de taller Encargado de transferencias

Supervisor de

mina

INICIO

Genera solicitud

interna de

repuestos

Envia solicitud via

fax

Compra local

Codifica items en

la solicitud de

transferencia

Repuestos

para compra

local?

Verifica cantidad

solicitada en stock

Genera solicitud

de transferencia

de mercancia

Busca

autorizacion para

transferencia

Entrega solicitud

de transferencia

autorizada

Corrige cantidad a

entregar

Entrega solicitud

de transferencia

corregida

Compra local

Repuestos

para compra

local?

Tramita

transferencia en el

sistema

Genera nota de

transferencia y

guia de remision

Entrega nota de

transferencia

Solicitud

interna de

repuestos

Solicitud de

transferencia

de mercancia

Guia de remision

Nota de

transferencia

Si

No

A

IDIS

A

IDIS

Solicitud de

transferencia

de mercancia

IDIS

B

Entrega paquetes

al comprador para

su envio a la filial

7

Realiza picking de

acuerdo a nota de

transferencia

Embala los

repuestos a

transferir

FIN

B


80

Anexo 4: Flujograma del procedimiento de compra local


81

Anexo 5: Flujograma del procedimiento de compra directa



Un día

Dos días

Tres a cinco días

más de cinco días

1F A12-11593-054

MANGUERA C

OMPRESOR

76

10Si

2F 23-11276-011

RELAY ELECTRONICO

66

0Si

3ANILLOS ASIENTO INYECTOR

12

12

0Si

4F 05-16397-002

RADIADOR FL112SD

11

0Si

5F WEEH4656

FARO 3 FILAMENTOS

24

20

40Si

6F TL40002R

FARO CIRCULAR ROJO

15

12

30Si

7F EPMAE1131XMF

BATERIA 950CCA

33

0Si

8F 05-17223-000

TAPA DE RADIADOR

11

0Si

9F A12-15480-05153

MANGUERA D

E FRENO

44

0Si

10F FULA4772

CAMPANA DE CAJA

11

0Si

11F JEIBC207M3BW

SCABLE DE BATERIA NEG

11

0Si

12F ETN812017

PATIN FRENO TRASERO

42

2No

13A 688 997 7336 PN

VALVULA ELECTRO

21

10Si

14F A23-11771-03653

MANGUERA D

E DIR

ECCIO

11

0Si

15F A23-12005-02053

MANGUERA D

E DIR

ECCIO

11

0Si

16

MANGUERA PALANCA CAMBIO

S1

10Si

17F A06-18900-004

FARO DIRECCIO

NAL LH

61

50Si

18F A06-18900-005

FARO DIRECCIO

NAL RH

65

1No

19F A06-26631-000

VALVULA ELECT.VENT.

32

10Si

20F A09-10007-372

CARDAN 1760 DESLZ. 3

11

0Si

21F LBFLAF9396

FILTRO DE AIRE

66

0Si

22F RGTTAS000001

RETEN CA#A DIRECCIO

N8

80Si

23F RGTTAS650012

KIT DE RETENES

55

0Si

24

HORQUILLA D

E CAJA

11

0Si

25F ETN304446 53

RETEN DE BOCAMAZA

86

2No

26F VICF1S11S38C7H22

BOMBA DIRECCIO

N2

20Si

27F A22-41585-003

JGO. CERRADURA

11

0Si

28F A22-39772-000

MEDIDOR DE TEMPERATURA

11

0Si

29

FUSIBLE 25 AMP

55

0Si

30A 909 545 01 09 53

SIR

ENA R

ETROCESO 12-

44

0Si

31F 3800737

BOMBA DE AGUA M

-11

11

0Si

32F LBFLP5005

ELEMENTO FILTRO DIR

E8

80Si

33F TRWL24SV8209B12

TERMINAL DE DIRECCIO

22

0Si

34F TRWL24SV8208B12

TERMINAL DIRECCIO

N2

20Si

154

93

02

54

5TOTAL

Item

Código

Denominación

Cantidad solicitada


Entregado?

Faltante


Un día

Dos días

Tres a cinco días

más de cinco días

1H DR 305 500 13 53

PERNO SILLA D

E M

UELL

20

20

0Si

2F HDR05069-05953

PERNO C

ENTRAL D

E M

UE

20

20No

3F HDR05069-05853

PERNO C

ENTRAL

20

20No

4F MBTA681402066953

MORDAZA RUEDA TRASER

20

20No

5F 3800471

TURBO M

-11

11No

6F TL40002R

FARO C

IRCULAR R

OJO

15

15

0Si

7F HOR994305

KIT R

EPAR.FAN VENTIL

41

3No

8F 05-17223-000

TAPA D

E R

ADIADOR

43

1No

9F BW

5005037

KIT.VALV.SECADOR AIR

66

0Si

10F 14-14503-000

CILIN

DRO H

IDRAUL.D

IR1

10Si

11F JEIBC207M3BWS

CABLE D

E BATERIA N

EG

11

0Si

12F TDA650361

AMORTIG

UADOR D

E C

ABI

82

6No

13A 909 820 00 64 53

FARO PIR

ATA.

44No

14F A23-11771-03653

MANGUERA D

E D

IRECCIO

22

0Si

15F A23-12005-02053

MANGUERA D

E D

IRECCIO

22

0Si

16A 909 820 05 64 53

FARO N

EBLIN

ERO C

/FOC

66

0Si

17F TDAR280X

CRUCETA ENTE-E

JE C

AR

66

0Si

18F TDAR407X

CRUCETA 407X

66

0Si

19F A06-26631-000

VALVULA ELECT.VENT.

62

22No

20N 007603 026100 91

JUNTA ANULAR

20

20

0Si

21F ETN304446 53

RETEN D

E BOCAMAZA

88

0Si

22F VIC

F1S11S38C7H22

BOMBA D

IRECCIO

N3

21No

23F SP127200

DISCO FRENO EMBRAGUE

66

0Si

24F TDA85320

AMORTIG

UADOR D

ELANTE

44

0Si

25F TDAR803030

REGULADOR D

E FRENO

41

3No

26F TDAR803031

REGULADOR FRENO

44No

27F 3080406

SENSOR.PRESIO

N.ACEIT

21

1No

28F HDR45374000

BOCIN

A SUSPENSIO

N4

4No

29F HDR27425-007

ADAPTADOR EXTREMO

44No

30F ABPN10GFS1000

FILTRO PETROLEO SELL

20

20

0Si

31F ABPN10GLF3000

FILTRO D

E ACEITE

25

11

10

4No

32F LBFLFP815FN

FILTRO PETROL.PRIM

AR

10

10

0Si

33F LBFLFP912

FILTRO D

E ACEITE S-5

10

10

0Si

34F LBFLFP816FN

FILTRO PETROLEO SEC.

10

10

0Si

35F RGTTAS650012

KIT D

E R

ETENES

66

0Si

36F HDR10948000

PERNO ESPARRAGO SILL

15

15

0Si

37F 16-12373-00021

PASADOR

10

82No

38F HDR37992

BUJE PAQUETE R

ESORTE

10

10

0Si

39F LBFLAF9396

FILTRO D

E AIR

E6

42No

40F 01-21200-003

MANGUERA AIRE INTERC

66No

41F LBFLP5005

ELEMENTO FILTRO DIR

E8

80Si

42F 3328948

EMPAQUE M

ULTIPLE ESC

11

0Si

43F TRW

L24SV8209B12

TERMINAL D

E DIR

ECCIO

11No

44F TRW

L24SV8208B12

TERMINAL D

IRECCIO

N1

1No

350

00

143

97

110

TOTAL


Entregado?

Faltante

Item

Código

Denominación

Cantidad solicitada


Un día

Dos días

Tres a cinco días

más de cinco días

1F BRZB92260406BFR

ABRAZADERA

10

10No

2F 01-21200-003

MANGUERA AIR

E INTERC

10

55No

3F GUNW

1341

ESPARRAGO D

E EJE

20

20

0Si

4F MBTA681402066953

MORDAZA R

UEDA TRASER

20

20No

5F 3800471

TURBO M

-11

11No

6F GUNW

P148

TUERCA 3/4 H

/C20

15

5No

7F SP5103X

CRUCETA D

IRECCIO

N10

10

0Si

8A 909 820 05 64 53

FARO N

EBLIN

ERO C

/FOC

44No

9F HDR45374

BUJES+JGO.REP.SUSPEN

41

3No

10F FGCC2820

ANTIC

ONGELANTE

10

10

0Si

11F A12-11593-054

MANGUERA C

OMPRESOR

43

10Si

12F ETN1003831

RODILLO FRENO POST.

66No

13A 909 820 00 64 53

FARO PIR

ATA.

22No

14F ETN1003832

TOPE D

E R

ODILLO FREN

66No

15F HDR22285

BOCIN

A10

10

0Si

16F TDA1246V1166

CONO D

E ESPARRAGO

20

20

0Si

17F TDAR280X

CRUCETA ENTE-E

JE C

AR

66

0Si

18F EPMAE1131XMF

BATERIA 950CCA

31

2No

19

COMPRESOR M

-11

12

-1No

20F 3028521

CORREA ALTERNADOR M

16

6No

21F GTK050350 53

CORREA

41

3No

22F VIC

F1S11S38C7H22

BOMBA D

IRECCIO

N3

3No

23F 05-16397-002

RADIADOR FL112SD

33No

24F HDR57961000

PAQ.M

UELLE POSTERIO

R2

2No

25F TDAR803030

REGULADOR D

E FRENO

66No

26F TDAR803031

REGULADOR FRENO

66No

27F MGM3436051

PULMON FRENO POST.36

22No

28F 3335550

TERMOSTATO

22No

29F HDR27425-007

ADAPTADOR EXTREMO

66No

30F TRW

L24SV8209B12

TERMIN

AL D

E D

IRECCIO

44No

31F TRW

L24SV8208B12

TERMIN

AL D

IRECCIO

N4

4No

215

00

102

3110

TOTAL

Item

Código

Denominación

Cantidad solicitada


Entregado?

Faltante


Un día

Dos días

Tres a cinco días

más de cinco días

1F TDAR803030

REGULADOR D

E FRENO

66No

2F ETN1003832

TOPE D

E R

ODILLO FREN

66No

3F ETN1003831

RODILLO FRENO POST.

66No

4F HDR45374000

BOCIN

A SUSPENSIO

N6

6No

5A 909 820 05 64 53

FARO N

EBLIN

ERO C

/FOC

44

0Si

6F MBTA681402066953

MORDAZA R

UEDA TRASER

20

20No

7F HOR994305

KIT R

EPAR.FAN VENTIL

44No

8F TL40002R

FARO C

IRCULAR R

OJO

20

20

0Si

9F A12-11593-054

MANGUERA C

OMPRESOR

62

40Si

10F TDAR230104

TERMIN

AL D

E D

IRECCIO

11No

11F TDAR230105

TERMIN

AL D

E D

IRECCIO

11No

12F W

EEH4656

FARO 3 FILAMENTOS

15

15

0Si

13A 688 997 7336 PN

VALVULA ELECTRO

22

0Si

14F LBFLP5005

ELEMENTO FILTRO D

IRE

10

10

0Si

15F 3800471

TURBO M

-11

21

1No

16

COMPRESOR M

-11

11No

17F 3408503

SENSOR D

E POSIC

.3

30Si

18

VALVULA R

ELAY 4 PSI

44No

19F A16-14012-000

PAQUETE R

ESORTE D

ELT

22No

26F VIC

F1S11S38C7H22

BOMBA D

IRECCIO

N3

3No

122

15

043

361

TOTAL


Entregado?

Faltante

Item

Código

Denominación

Cantidad solicitada


Un día

Dos días

Tres a cinco días

más de cinco días

1F 3800737

BOMBA D

E AGUA M

-11

22No

2F LBFLAF9396

FILTRO D

E AIRE

88No

3F FGW

F2077

FILTRO AGUA

10

10

0Si

4F 85994

SEGURO

44No

5F 127095

RESORTE

44No

6F 51228

TOPE

44No

7F 78909

SEGURO

41

3No

8F EPMAE1131XMF

BATERIA 950CCA

43

1No

9A 909 545 01 09 53

SIR

ENA R

ETROCESO 12-

33

0Si

10F 3803767

JGO.REP.CULANTIN C

OM

22

0Si

11F VIC

F1S11S38C7H22

BOMBA D

IRECCIO

N3

12No

12

VALVULA R

ELAY 4 PSI

44No

52

00

20

032

TOTAL

Item

Código

Denominación

Cantidad solicitada


Entregado?

Faltante

Anexo 11: Solicitud interna de repuestos del 01 de m

arzo del 2006

Un día

Dos días

Tres a cinco días

más de cinco días

1A 688 997 7336 PN

VALVULA ELECTRO

42

2No

2F ABPN10GFS1000


20

10

10No

3F ETN1003831

RODILLO FRENO POST.

66No

4F A12-11593-054

MANGUERA COMPRESOR

66

0Si

5F A16-14012-000

PAQUETE RESORTE DELT

46

-2No

6F HDR57961000

PAQ.M

UELLE POSTERIO

R4

4No

7F HDR05069-05853

PERNO CENTRAL

20

20

0Si

8F HDR05069-05953

PERNO CENTRAL D

E M

UE

20

20

0Si

9A 909 820 00 64 53

FARO PIRATA.

10

10

0Si

10F TDAR230104

TERMIN

AL DE D

IRECCIO

66No

11F TDAR230105

TERMIN

AL DE D

IRECCIO

66No

12A 909 820 05 64 53

FARO NEBLINERO C/FOC

10

10

0Si

13F HDR27425-007

ADAPTADOR EXTREMO

10

28No

14F HDR45374000

BOCIN

A SUSPENSIO

N4

4No

15F R23550624D

BOMBA AGUA S-55

22

0Si

16F 3800737

BOMBA DE AGUA M

-11

22No

17F ETN1003832

TOPE DE RODILLO FREN

10

55No

18F ABPN10GFS1000


20

15

5No

19F ABPN10GLF3000

FILTRO DE ACEITE

20

15

5No

20F LBFLFP815FN

FILTRO PETROL.PRIM

AR

20

515No

21F LBFLFP912

FILTRO DE ACEITE S-5

20

10

10No

224

14

0122

286

TOTAL

Item

Código

Denominación

Cantidad solicitada


Entregado?

Faltante


arzo del 2006

Un día

Dos días

Tres a cinco días

más de cinco días

1F SP5103X 21

CRUCETA CARDAN DIR

EC

10

64No

2F VICF1S11S38C7H22

BOMBA DIRECCIO

N3

3No

3F MBTA681402066953

MORDAZA R

UEDA TRASER

20

416No

4F TDAR803030

REGULADOR DE FRENO

66No

5F HDR45374000

BOCINA SUSPENSIO

N6

6No

6F A12-11593-054

MANGUERA C

OMPRESOR

41

3No

7F HOR994305

KIT R

EPAR.FAN VENTIL

44No

8F TL40002R

FARO CIR

CULAR R

OJO

10

10

0Si

9VALVULA R

ELAY 4 PSI

44No

10F 16-12373-00021

PASADOR

12

12

0Si

11F HDR37992

BUJE PAQUETE R

ESORTE

16

16

0Si

12H DR 305 500 13 53

PERNO SILLA DE M

UELL

20

10

10

0Si

13F MGM3433051

PULMON FRENO 3036

44No

14F 3028521

CORREA ALTERNADOR M

12

2No

15F TDAR280X

CRUCETA ENTE-EJE CAR

44

0Si

16F TDAR407X

CRUCETA 407X

44

0Si

17F EPMAE1131XMF

BATERIA 950CCA

66

0Si

18F HDR22285

BOCINA

10

10

0Si

19F ETN304446 53

RETEN D

E BOCAMAZA

88No

20F HDR45797

PASADOR

10

37

0Si

21A 909 545 01 09 53

SIRENA RETROCESO 12-

22

0Si

22F R23550624D

BOMBA AGUA S-55

22

0Si

23F 3800737

BOMBA DE AGUA M

-11

21

1No

24F TDAR803030

REGULADOR DE FRENO

44No

25F 05-16397-002

RADIADOR FL112SD

44No

26

BOLSA DE AIRE D

E ASIENTO

22No

27F HDR57961000

PAQ.M

UELLE POSTERIO

R2

2No

28F LBFLP5005

ELEMENTO FILTRO D

IRE

10

10

0Si

29F LBFLFW

4071

FILTRO DE AGUA

10

10

0Si

30F ETN304446 53

RETEN D

E BOCAMAZA

65

1No

31F GUNW855

PERNO PRISIO

NERO

15

15

0Si

32F TDA2208W907

EMPAQUET.SEMIEJE RT7

12

12

0Si

33F ETN1000092

RESORTE FRENO TRAS.C

12

210No

34F ETN1000091

RESORTE FRENO TRAS.L

12

210No

35F ETN1003831

RODILLO FRENO POST.

88No

36F ETN1003832

TOPE D

E RODILLO FREN

88No

37

VARILLA NIVEL D

E ACEITE

22No

38F 85994

SEGURO

22No

278

106

055

3114

TOTAL

Item

Código

Denominación

Cantidad solicitada


Entregado?

Faltante


arzo del 2006

Un día

Dos días

Tres a cinco días

más de cinco días

1F LN110555HD

ALTERNADOR 12V 130 A

11

0Si

2F 16-12373-000

PASADOR D

E M

UELLE

10

10

0Si

3F W

EEH4656

FARO 3 FILAMENTOS

10

10

0Si

4F MBTA681402066953

MORDAZA R

UEDA TRASER

15

15

0Si

5F A16-14012-000

PAQUETE R

ESORTE D

ELT

22

0Si

6F VIC

F1S11S38C7H22

BOMBA D

IRECCIO

N3

3No

7F HOR994305

KIT R

EPAR.FAN VENTIL

44

0Si

8F A06-18900-005

FARO D

IRECCIO

NAL R

H4

40Si

9F 3028521

CORREA ALTERNADOR M

16

6No

10F MGM3230051

PULMON FRENO POST.

33

0Si

11F FULA-4740

FILTRO R

EGULADOR C

/C2

20Si

12F TDAR230104

TERMIN

AL D

E D

IRECCIO

44No

13F TDAR230105

TERMIN

AL D

E D

IRECCIO

44No

14A 909 820 00 64 53

FARO PIR

ATA.

52

3No

15F A12-11593-054

MANGUERA C

OMPRESOR

44

0Si

16F ETN1003831

RODILLO FRENO POST.

66No

17F BRZB92260406BFR

ABRAZADERA

88

0Si

18F 3328948

EMPAQUE M

ULTIPLE ESC

66

0Si

19F 3865312

SENSOR.TEMP.AGUA.N

14

22

0Si

20F EPMAE1131XMF

BATERIA 950CCA

44

0Si

21F 05-16397-002

RADIADOR FL112SD

44No

22F HDR57961000

PAQ.M

UELLE POSTERIO

R2

2No

109

00

73

432

TOTAL

Item

Código

Denominación

Cantidad solicitada


Entregado?

Faltante


Un día

Dos días

Tres a cinco días

más de cinco días

1F SP10892580

KIT EMBRAGUE(PLATO-D

11

0Si

2F SP127760

DISCO FRENO EMBRAGUE

66

0Si

3F SP127859

REGULADOR D

E EMBRAGU

33

0Si

4F A06-26631-000

VALVULA ELECT.VENT.

44

0Si

5F DR10478983

ARRANCADOR

11

0Si

6F HDR37992

BUJE PAQUETE R

ESORTE

12

10

2No

7F HOR994305

KIT R

EPAR.FAN VENTIL

66

0Si

8F TDAR803030

REGULADOR D

E FRENO

66

0Si

9F TDAR803031

REGULADOR D

E FRENO

66

0Si

10F 16-12373-00021

PASADOR

20

12

8No

11F HDR37992

COMPRESOR

11

0Si

12F 3865312

SENSOR.TEMP.AGUA.N

14

22

0Si

13F ABPN10GFS1000


25

25

0Si

14F ABPN10GLF3000

FILTRO D

E ACEITE

25

25

0Si

15F W

EEH4651

FARO LUZ ALTA 2 FILA

15

15

0Si

16F TL40002R

FARO CIR

CULAR ROJO

15

15

0Si

27F HDR57961000

PAQ.M

UELLE POSTERIO

R2

20Si

150

60

050

30

10

TOTAL


Entregado?

Faltante

Item

Código

Denominación

Cantidad solicitada


Un día

Dos días

Tres a cinco días

más de cinco días

1F A06-26631-000

VALVULA ELECT.VENT.

66

0Si

2F 01-21200-003

MANGUERA AIR

E INTERC

66

0Si

3F MGM3433051

PULMON FRENO 3036

33No

4F ETN1000091

RESORTE FRENO TRAS.L

10

10

0Si

5F 3800471

TURBO M

-11

21

1No

6F ETN1000092

RESORTE FRENO TRAS.C

16

10

6No

7F HDR45374

BUJES+JGO.REP.SUSPEN

33

0Si

8F HDR10363000L53

BUJE DE SUSPENSIO

N9

90Si

9F HDR21140007

KIT SUJECCIO

N PARA B

12

12

0Si

10F ETN304446

RETEN M

AZA TRASERA

10

10

0Si

11H DR 305 500 13 53

PERNO SILLA D

E M

UELL

20

20

0Si

12F IM

MF10582A

CINTURON DE SEGURIDA

42

2No

13F HDR10948000

PERNO ESPARRAGO SILL

20

20

0Si

14F SP5103X 21

CRUCETA CARDAN DIREC

20

20

0Si

15F SP10892580

KIT EMBRAGUE(PLATO-D

22No

16F TL40002R

FARO CIRCULAR R

OJO

10

10

0Si

17F ETN812017

PATIN FRENO TRASERO

22No

18

ZAPATAS DE FRENO

12

12

0Si

19F A12-11593-054

MANGUERA COMPRESOR

66

0Si

173

85

072

016

TOTAL

Item

Código

Denominación

Cantidad solicitada


Entregado?

Faltante

92

Anexo 16: Listado de repuestos estratégicos

Item Código Denominación PMC SOL PMC DOL Cantidad

1 A 460 030 00 40 91 JGO.METALES BANCADA 530.89 162.95 2.00

2 A 457 030 11 60 91 JGO.METAL BIELA STD/ 339.88 101.31 2.00

3 A 674 290 00 93 JGO.REP.PEDAL EMBRAG 47.87 14.67 2.00

4 A 357 420 07 38 91 REGULADOR DE FRENO 556.60 171.10 3.00

5 F A06-20109-000 VALVULA FRENO MOTOR 260.92 74.70 3.00

6 F A06-26631-000 VALVULA ELECT.VENT. 162.59 48.35 6.00

7 F A09-10007-372 CARDAN 1760 DESLZ. 3 2964.91 898.73 1.00

8 F A09-10191-242 CARDAN ENTRE PUENT 1486.47 450.58 2.00

9 F A09-10406-542 CARDAN 2211.03 633.17 2.00

10 F A14-09535-001 BARRA CORTA DIRECCIO 788.10 229.30 2.00

11 F A16-14012-000 PAQUETE RESORTE DELT 2317.81 705.89 3.00

12 F BW065125 VALVULA SERVICIO FRE 210.74 63.94 10.00

13 F BW275707 VALVULA GOBERNADOR A 96.54 29.36 10.00

14 F BW275707 21 VALVULA GOBERBADOR A 40.15 11.53 10.00

15 F BW286171 VALVULA DE FRENO PED 222.68 65.13 10.00

16 F BW800034 VALVULA FRENO MANO 241.12 71.88 10.00

17 F BW800573 VALVULA FRENO ESTACI 480.81 143.83 10.00

18 F CTH8956K897 INTERRUPTOR FRENO 1 15.38 4.42 20.00

19 F DR10478983 ARRANCADOR 1721.46 512.23 1.00

20 F DR10479090 MOTOR DE PARTIDA S.5 1647.08 473.57 1.00

21 F ETN035456 EJE FRENO POST RH 158.21 44.72 4.00

22 F ETN070326 RESORTE CORTO 3.25 0.93 8.00

23 F ETN1000091 RESORTE FRENO TRAS.L 30.85 9.30 8.00

24 F ETN1000092 RESORTE FRENO TRAS.C 6.39 1.95 8.00

25 F ETN1003831 RODILLO FRENO POST. 29.71 9.00 8.00

26 F ETN1003832 TOPE DE RODILLO FREN 17.28 4.97 8.00

27 F ETN126804 SEMIEJE EJE PROPULSO 897.67 273.78 8.00

28 F ETN812017 PATIN FRENO TRASERO 1195.00 360.98 8.00

29 F ETN817017 RESORTE LARGO 19.87 5.92 8.00

30 F FULA4772 CAMPANA DE CAJA 2896.94 868.88 3.00

31 F FULA5000 VALV. ESCLAVA C/CAMB 258.46 76.83 3.00

32 F FULA6909 VALVULA DE CAMBIO 137.26 39.70 3.00

33 F FULK1935 21 KIT REPARACION VALVU 63.77 18.31 3.00

34 F FULK2061 JGO. EMPAQUE C/CAMBI 41.48 12.40 3.00

35 F FULK2061 21 JGO.EMPAQUETADURAS 27.55 7.91 3.00

36 F FULK2262 KIT RETEN CAJA POSTE 56.55 17.02 3.00

37 F FULK3398 KIT ENFRIADOR C/CAM 845.69 259.92 3.00

38 F FULK3467 PASADOR PALANCA CAMB 5.48 1.64 3.00

39 F FULX121207 TAPON DE VACIADO 5.17 1.53 3.00

40 F FULX122006 TAPON DE LLENADO ACE 4.75 1.37 3.00

41 F FUL16118 21 DESLIZADOR PINON 35.38 10.16 3.00

42 F FUL16980 SEGURO 2.16 0.65 3.00

43 F FUL19124 SEGURO PALANCA 0.89 0.25 3.00

44 F FUL19622 PINON 2DA 248.81 71.27 3.00

45 F FUL21246 BUJE PALANCA CAMBIOS 1.31 0.40 3.00

46 F FUL21355 RODAMIENTO 406.45 121.13 3.00

47 F FUL4304317 ENGRANAJE DESPLAZAMI 208.62 61.63 3.00

48 F FUL81504 RODAMIENTOS 87.66 26.26 3.00

49 F FUL84001 CONECTOR 3.56 1.19 3.00

50 F FUL84003 CONECTOR 7.03 2.05 3.00

93

51 F GTK050350 53 CORREA 31.93 9.82 1.00

52 F GUNAS1156 RATCH DE FRENO 224.68 69.05 4.00

53 F GUN3266X TAMBOR FRENO 655.33 188.64 4.00

54 F HDR15785000 TAPA DE SILLA BALANC 109.05 32.11 1.00

55 F HDR21140007 KIT SUJECCION PARA B 444.59 136.71 1.00

56 F HDR57961 PAQ.MUELLE POSTERIOR 1812.77 514.70 3.00

57 F HDR57961000 PAQ.MUELLE POSTERIOR 2325.78 687.49 3.00

58 F HOR994205 JGO REP.VALVULA/SELL 147.91 44.55 1.00

59 F HOR994305 KIT REPAR.FAN VENTIL 752.46 230.48 6.00

60 F JB01016440 SOLENOIDE DE FRENO 135.98 38.61 1.00

61 F LN110555HD ALTERNADOR 12V 130 A 678.06 200.58 1.00

62 F MUTG8BKIT06X1BX TOMA FUERZA/FROF-132 1596.88 474.74 1.00

63 F RGTSK000101 JGO.REP.CILINDRO DIR 242.98 73.45 1.00

64 F RGTSK000131 KIT REPARAC.DIRECCIO 50.19 14.46 1.00

65 F RGTTAS000001 RETEN CA#A DIRECCION 57.19 17.23 10.00

66 F RGTTAS65004AX CAJA DE DIRECCION FL 2517.41 772.49 1.00

67 F R23550624D BOMBA AGUA S-55 1079.64 331.79 1.00

68 F R5235920D INYECTOR S-55 1475.93 453.71 6.00

69 F SP10892580 KIT EMBRAGUE(PLATO-D 2238.98 680.82 1.00

70 F SP127200 DISCO FRENO EMBRAGUE 69.38 20.52 5.00

71 F SP127760 DISCO FRENO EMBRAGUE 50.30 15.11 5.00

72 F SP127760 21 DISCO FRENO EMBRAGUE 42.12 12.10 5.00

73 F SP127859 REGULADOR DE EMBRAGU 282.20 85.59 5.00

74 F SP128462 DISCO EMBRAGUE 15 1/ 534.35 161.55 1.00

75 F SP5103X CRUCETA DIRECCION 34.15 10.36 5.00

76 F SP5103X 21 CRUCETA CARDAN DIREC 25.27 7.26 5.00

77 F SP5280X 21 CRUCETA 45.28 13.00 5.00

78 F SP5407X CRUCETA SPICER 407X 177.71 53.42 5.00

79 F SWD334AD SENSOR TEMPERATURA A 36.34 10.75 5.00

80 F TDACB2106611X COJINETE CENTRAL 183.00 52.21 1.00

81 F TDACB2106611XSA SOPORTE CARDAN CENTR 111.24 33.94 1.00

82 F TDACB2106611X21 SOPORTE DE CARDAN 111.61 32.05 1.00

83 F TDARKN20541 VALVULA 163.32 46.37 5.00

84 F TDAR230072 TERMINAL DE DIRECCIO 75.03 22.67 5.00

85 F TDAR230072 21 TERMINAL 98.98 28.43 5.00


87 F TDAR230073 21 TERMINAL 98.98 28.43 5.00



90 F TDAR280X CRUCETA ENTE-EJE CAR 109.41 33.38 5.00

91 F TDAR281X CRUCETA CARDAN 18T 204.09 60.41 5.00

92 F TDAR407X CRUCETA 407X 154.01 46.86 5.00

93 F TDAR803030 REGULADOR DE FRENO 193.20 59.32 4.00

94 F TDAR803031 REGULADOR FRENO 194.73 59.52 4.00

95 F TDA1246V1166 CONO DE ESPARRAGO 2.70 0.78 20.00

96 F TDA2208W907 EMPAQUET.SEMIEJE RT7 12.80 3.90 15.00

97 F TDA2208W907 53 EMPAQUE EJE LATERAL 2.53 0.77 1.00

98 F TRWL20SV8320A11 TERMINAL PISTON DIRE 160.90 48.77 5.00

99 F TRWL24SV8208B12 TERMINAL DIRECCION 85.17 25.65 5.00

100 F TRWL24SV8209B12 TERMINAL DE DIRECCIO 86.07 25.67 5.00

94

101 F VICF1S11S38C7H22 BOMBA DIRECCION 1177.37 356.74 1.00

102 F WIL340000 SENSOR PEDAL ACELERA 286.69 86.87 5.00

103 F WIL351345 PEDAL DE ACELERADOR 417.30 118.94 1.00

104 F 05-16397-002 RADIADOR FL112SD 3049.31 919.38 1.00

105 F 05-17223-000 TAPA DE RADIADOR 10.70 3.26 2.00

106 F 10-12032-002 AMORTIGUADOR DELANTE 167.88 48.21 4.00

107 F 14-12502-000 BOMBA DE DIRECCION 1407.19 432.32 1.00

108 F 14-14503-000 CILINDRO HIDRAUL.DIR 2221.40 682.73 2.00

109 F 23520380D SENSOR NIVEL AGUA 86.14 25.95 5.00

110 F 23550142D EMPAQ.TAPA.VALVULA S 17.28 5.09 5.00

111 F 23550604D GUIA DE INYECTOR S-5 563.03 170.15 6.00

112 F 3080406 SENSOR.PRESION.ACEIT 581.03 177.40 5.00

113 F 3080407 SENSOR DE PRESION 522.63 155.13 5.00

114 F 3080407 53 SENSOR PRS 778.39 223.74 5.00

115 F 3085185 SENSOR.TEMPERATURA. 53.20 15.83 5.00

116 F 3085185 53 SENSOR DE TEMPERATUR 76.09 21.87 5.00

117 F 3088984 EMPAQUE BASE TURBO 15.79 4.75 5.00

118 F 3328948 EMPAQUE MULTIPLE ESC 10.18 3.12 5.00

119 F 3335550 TERMOSTATO 124.95 37.34 5.00

120 F 3355118 JGO.REP.CULATIN MOTO 181.11 54.85 5.00

121 F 3401290 EMPAQ.CARTER L-10 M- 108.58 32.24 5.00

122 F 3408503 SENSOR DE POSIC. 212.75 65.18 5.00

123 F 3411765PX 53 INYECTOR CUMMINS M-1 2175.88 650.00 6.00

124 F 3800471 TURBO M-11 3734.59 1145.23 1.00

125 F 3800737 BOMBA DE AGUA M-11 2061.45 631.57 1.00

126 F 3803767 JGO.REP.CULANTIN COM 318.77 95.71 5.00

127 F 3818124 ESPACIADOR MULTIPLE 12.69 3.81 5.00

128 F 3818125 ESPACIADOR MULTIPLE 45.12 13.07 5.00

129 F 3865312 SENSOR.TEMP.AGUA.N14 57.06 16.68 5.00

130 F 3883977 CODO SALIDA DE TURBO 216.92 65.97 5.00

131 F 4025151 EMPAQUE TAPA DISTRIB 63.11 19.40 5.00

132 F 4060482 CAMPANA MOTOR 1308.36 393.22 1.00

95

Anexo 17: Listado de repuestos multiplicadores con proveedor extranjero

Item Código Denominación PMC DOL Cantidad

1 A 403 997 02 30 91 TAPON CARTER (26MM) 1.29 1.00

2 F AR73350 JGO. ANILLOS COMPRES 14.62 1.00

3 F EPMAE1131XMF BATERIA 950CCA 83.13 10.00

4 F EPMAE1131XMF53 BATERIA 31-900T MF 83.40 10.00

5 F ETN075130 TAPON DE LLENADO 8.38 1.00

6 F MGM3230051 PULMON FRENO POST. 57.94 5.00

7 F MGM3432051 PULMON DE FRENO 3036 99.28 5.00

8 F MGM3433051 PULMON FRENO 3036 102.29 5.00

9 F MGM3436051 PULMON FRENO POST.36 118.78 5.00

10 F MGM8017830 DIAFRAGMA PULMON FRE 5.06 2.00

11 F MGM8017836 53 DIAFRAGMA TIPO 36 4.34 2.00

12 F MGM9019006 53 TAPON 0.73 5.00

13 F MICBZ2RQ722233A2 SWITCH DE FRENO 6.88 1.00

14 F MIDKN36240 PULMON FRENO DELANTE 22.70 5.00

15 F PHVS159F86 53 NIPLE PULMON FRENO 2.72 1.00

16 F POTVF415F11C01 RELAY ELECTRONICO 5.00 5.00

17 F RGTTAS00000121 JGO.RETENES CAJA DIR 16.27 1.00

18 F RGTTAS650012 KIT DE RETENES 71.09 8.00

19 F TNS1052 RELAY INTERMITENTE 4.05 5.00

20 F 01-23415-005 CORREA VENTILADOR S5 18.79 4.00

21 F 01-23683-003 CORREA ALTERNADOR S5 16.07 2.00

22 F 01-26709-008 CORREA A/C 26.60 2.00

23 F 01-26709-01053 FAJA DE A/C 6PK 1420 12.06 1.00

24 F 01-27110-023 CORREA VENTILADOR 31.30 4.00

25 F 01-27110-02353 FAJAS 8PK 1545 13.76 3.00

26 F 07-09485-000 RESORTE SOPORTE CAJA 41.10 1.00

27 F 16-12373-000 PASADOR DE MUELLE 19.64 20.00

28 F 16-12373-00021 PASADOR 9.81 2.00

29 F 23-11276-011 RELAY ELECTRONICO 4.48 5.00

30 F 23511176D SENSOR DE PRESION DD 146.07 1.00

31 F 3028521 CORREA ALTERNADOR M1 22.49 2.00

32 F 3039376 53 FAJA 5PK K050350 10.86 1.00

33 F 3804744 KIT RETEN DISTRIB CE 51.99 1.00

34 F 3818122 PERNO MULTIPLE ESCAP 3.97 3.00

35 F 3883220 EMPAQUETADURA TAPA V 46.56 1.00

36 F 3892648 ABRAZADERA TURBO 22.05 1.00

37 F 4089542 RETEN POST.CIGUENAL 73.65 1.00

96

Anexo 18: Listado de repuestos multiplicadores con proveedor local

Item Código Denominación PMC DOL Cantidad

1 F A12-11593-054 MANGUERA COMPRESOR 60.10 3.00

2 F A12-15480-05153 MANGUERA DE FRENO 11.38 3.00

3 F A12-15480-09953 MANGUERA 3/8 13.68 3.00

4 F A23-02234-02453 MANGUERA DE DIREECIO 13.66 3.00

5 F A23-11771-024 MANGUERA DE DIRECCIO 24.07 3.00





10 F A23-12408-020 MANGUERA FLEXIBLE FR 7.77 3.00

11 F A23-12408-02053 MANGUERA PULMON FREN 6.84 3.00

12 F ETN210724 RETEN ENTRADA 2PTE 30.00 2.00

13 F ETN210736 RETEN ENTRADA 1ER PT 23.51 2.00

14 F ETN210737 RETEN SALIDA 1ER PTE 20.15 2.00

15 F ETN304446 RETEN MAZA TRASERA 31.06 2.00

16 F ETN304446 53 RETEN DE BOCAMAZA 34.17 2.00

17 F ETN863 RETEN DELANTERO MAZA 27.94 2.00

18 F FULK2262 21 KIT DE RETENES 12.03 2.00

19 F FUL22254 TUERCA C/SEG.1"15/16 8.31 2.00

20 F GT417521/2 MANGUERA 5.01 2.00

21 F GT417521/2 53 MANGUERA 15.10 2.00

22 F GUNW1341 ESPARRAGO DE EJE 1.88 2.00

23 F GUNW855 PERNO PRISIONERO 1.77 2.00

24 F GUNW855 53 ESPARRAGO 1.21 2.00

25 F HDR05069-05853 PERNO CENTRAL 2.02 2.00

26 F HDR05069-05953 PERNO CENTRAL DE MUE 1.85 2.00

27 F HDR05069058 PERNO DE MUELLE 3.60 2.00

28 F HDR05069058 53 PERNO CENTRAL 2.07 2.00

29 F HDR08017000 TUERCA 1.32 2.00

30 F HDR10363 BUJE DE BALANCIN 129.57 2.00

31 F HDR10363000L BUJE DE SUSPENSION 133.04 2.00

32 F HDR10363000L53 BUJE DE SUSPENSION 190.85 2.00

33 F HDR10948 ESPARRAGO DE SILLA S 6.99 40.00

34 F HDR10948000 PERNO ESPARRAGO SILL 6.19 40.00

35 F HDR22285 BOCINA 13.61 2.00

36 F HDR22285000 BOCINA 9.62 2.00

37 F HDR30550008 PERNO SILLA MUELLE 7.48 2.00

38 F HDR30550013 53 PERNO C/TUERCA SILLA 8.88 2.00

39 F HDR37992 BUJE PAQUETE RESORTE 11.01 2.00

40 F HDR45374 BUJES+JGO.REP.SUSPEN 1184.54 2.00

41 F HDR45374000 BOCINA SUSPENSION 846.84 2.00

42 F HDR45797 PASADOR 38.02 2.00

43 F HDR45797000 PASADOR 21.34 2.00

44 F 01-21200-003 MANGUERA AIRE INTERC 33.13 2.00

45 F 48-00101-02553 MANGUERA 1/2 14.19 2.00

46 H DR 305 500 13 53 PERNO SILLA DE MUELL 9.06 40.00

47 H DR 050 69- 05 8 53 PERNO CENTRAL 2.00 3.00

48 N 000000 001073 JUNTA ANULAR 0.34 100.00

49 N 000000 001073 91 JUNTA TORICA DE GOMA 0.42 100.00

50 N 007603 026100 91 JUNTA ANULAR 0.11 100.00

97

Anexo 19: Listado de repuestos críticos

Item Código Denominación PMC DOL

31 F A17-10464-001 SOPORTE GOMA CAPOT 21.28

32 F A17-12622-003 MASCARA FLD112 V/N 299.36

47 F BW107796 KIT. FILTRO SECADOR 108.05

51 F BW5005037 KIT.VALV.SECADOR AIR 26.70

52 F BW5005037 21 REPARACION VALVULA 18.31

125 F GRO01161279 ESPEJO FL112 25.86

126 F GRO01481177 PALANCA LUCES INTERM 40.78

168 F KWB0600707002 EMISOR DE VELOCIMETR 30.27

169 F KYS47354139202 ASPA VENTILADOR 30X9 59.76

182 F MBTA6815421717 SENSOR TACOMETRO DET 30.10

209 F RSC85927C1 SENSOR NIVEL AGUA FL 30.92

212 F SAA85920008 EMISOR TACOMETRO 15.95

213 F SAA85920013 SENSOR TACOMETRO 26.03

214 F SAA85920038 EMISOR DE VELOCIDAD 29.02

232 F TDARKN20543 PERILLA DE FRENO 9.93

247 F TDA650361 AMORTIGUADOR DE CABI 19.71

248 F TDA85320 AMORTIGUADOR DELANTE 35.04

272 F 03-34466-000 TAPA TANQUE COMB. 24.22

282 F 17-12438-000 TIRANTE CIER.CAPOT F 24.19

296 F 3078151 SENSOR.POSICION.N-14 89.43

98

Anexo 20: Listado de repuestos rutinarios

Item Código Denominación PMC DOL

1 A 344 542 77 20 53 CLAXON 12 V 7.09

2 A 909 545 01 09 53 SIRENA RETROCESO 12- 28.80

3 A 909 820 00 64 53 FARO PIRATA. 12.61

4 A 909 820 01 64 53 FARO PIRATA+FOCO+SOQ 12.20

5 A 909 820 02 64 53 CIRCULINA 12V. 87.68

6 A 909 820 03 64 53 CIRCULINA 12/24V AMB 89.48

7 A 909 820 05 64 53 FARO NEBLINERO C/FOC 22.69

8 F ABPN3550PLA ABRAZADERA ESCAPE 5 6.04

9 F AND1896978 JEBE LIMPIAPARABRISA 4.32

10 F A06-18900-004 FARO DIRECCIONAL LH 50.80

11 F A06-18900-005 FARO DIRECCIONAL RH 50.09

12 F A06-31117-003 CLAXON 12V LO 400H 24.42

13 F A18-18557-002 MANILLA ALZA VIDRIO 5.35

14 F A22-38899-000 VELOCIMETRO KPH 119.26

15 F A22-39125-000 CUENTA REVOLUCIONES 129.37

16 F A22-42390-005 MEDIDOR DE COMBUSTIB 26.87

17 F BRZB92260406BFR ABRAZADERA 3.52

18 F BW85003 53 HOROMETRO VDO.12V-24 18.03

19 F CHR1643 TAPA CUBO 9.79

20 F CHR1644 TAPA MAZA ARTILLERA 9.93

21 F CHR43764 RETEN MAZA DELT 26.47

22 F FGQ347137 VARILLA NIVEL HIDROL 4.16

23 F GEH4656 FARO SELLADO (3 FILA 3.78

24 F GEH4656 53 FARO SELLADO 9.72

25 F GEH9422 53 KIT FAROS NEBLINERO 62.82

26 F GRO01121772 ESPEJO CIRCULAR 8" 12.18

27 F GRO28043 ESPEJO CIRCULAR 6" 10.28

28 F GRO716S ESPEJO RECTANGULAR 26.82

29 F GUNWP148 TUERCA 3/4 H/C 0.84

30 F GUNWP148 53 TUERCA 0.65

31 F GUNWP722 MORDAZA RUEDA DELANT 3.26

32 F IMMF10582A CINTURON DE SEGURIDA 60.96

33 F JEIBC207M3BWS CABLE DE BATERIA NEG 18.35

34 F MBTA6814020669 SEGURO RUEDA TRASERA 10.28

35 F MBTA681402066953 MORDAZA RUEDA TRASER 2.89

36 F MGM8216036 ABRAZADERA 7.99

37 F MGM8216036 53 ABRAZADERA TIPO 36 6.03

38 F MGM8216036P ABRAZADERA DE PULMON 9.04

39 F MGM8216045 ABRAZADERA PULMON TI 5.73

40 F POL21458P INTERRUPTOR 4.97

41 F POL51302P INTERRUP.CORTA CORRI 17.71

42 F POL51327P LLAVE CORTA CORRIENT 34.33

43 F SPRGS25406 MOTOR LIMPIAPARABRIS 72.92

44 F SPRK1506B INYECTOR LIMPIAPARAB 20.82

45 F TL40002R FARO CIRCULAR ROJO 6.03

46 F TL40002RP FARO POST.CIRC.ROJO 5.78

47 F TL40002R3 FARO POST.CIRCULAR R 6.54

48 F TL40004 FARO POST.CIRCULAR B 6.70

49 F WEEH4651 FARO LUZ ALTA 2 FILA 4.33

50 F WEEH4656 FARO 3 FILAMENTOS 4.44

99

51 F WEEH4656 53 FARO LUZ ALTA/BAJA#4 10.59

52 F XXTTA 21 ABRAZADERA 5 PULGADA 4.94

53 F 01-14596-000 ABRAZADERA 22.62

54 F 04-09586-013 CODO DE ESCAPE 65.81

55 F 23-09114-008 ARANDELA RETENEDOR 0.64

56 F 23-09114-010 GOLILLA PLANA 11/16" 0.34

57 F 23-09247-21053 TUERCA DE 5/8 0.16

58 F 23-12201-250 ABRAZADERA 6.50

59 F 3018006 PERNO(M16X2X45) 2.40

60 F 3018006 53 PERNO 0.58

61 N 072601 012190 53 FOCO 12V/21W 1 CONTA 0.27

62 N 072601 012230 53 LAGRIM 12V 1.2W 0.21

63 N 072601 012250 53 LAMPARA 12V 5W 0.28

64 N 072601 012291 53 IODO 12V 55W COL 1.14

65 N 072601 012702 53 FOCO 12V 10W 0.40

66 N 072601 012806 53 LAMP.12V100 RED 2.73

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