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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE PROYECTOS PARA UNA NUEVA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN BAJO UN ESQUEMA DE ADMINISTRACIÓN
PROFESIONAL DE PROYECTOS
JOSE PABLO OCAMPO VENEGAS
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Febrero 2011
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Lic. Manuel Álvarez C. MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________ Ing. Pablo Aguirre Rodríguez
LECTOR No.1
__________________________ Ing. Ramiro Fonseca Macrini
LECTOR No.2
________________________ JOSE PABLO OCAMPO VENEGAS
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
A Dios por darme la oportunidad de iniciar y la fuerza para finalizar ésta
aventura. A mi esposa por ser mi apoyo incondicional y a mi familia por estar
pendiente de mí a cada momento.
iv
AGRADECIMIENTOS
A todos las personas que me apoyaron a través de todo éste tiempo para lograr
terminar exitosamente éste proceso. A cada uno de los profesores y asistentes
que procuraron en todo momento dar lo mejor de sí para que cada uno de los
estudiantes sacara el mejor provecho de ésta maestría.
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INDICE
HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1 INTRODUCCION ................................................................................................... 10
1.1 Antecedentes ................................................................................................ 10 1.2 Oportunidad. ................................................................................................. 10 1.3 Justificación de la oportunidad ...................................................................... 11 1.4 Objetivo general ........................................................................................... 11 1.5 Objetivos específicos. ................................................................................... 11
2 MARCO TEORICO ................................................................................................ 12 2.1 Marco institucional ....................................................................................... 12 2.1.1 Antecedentes de la Institución ....................................................................... 12 2.1.2 Misión y visión ............................................................................................. 13 2.1.3 Productos que ofrece ..................................................................................... 13 2.2 Teoría de Administración de Proyectos ......................................................... 13 2.2.1 Proyecto ....................................................................................................... 13 2.2.2 Administración de Proyectos ........................................................................ 14 2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos .......................... 14 2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto ......................................................................... 16 2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos ................................................. 17 2.3 Metodología ................................................................................................. 18
3 MARCO METODOLOGICO ................................................................................. 19 3.1 Fuentes de información ................................................................................. 19 3.2 Métodos de Investigación ............................................................................. 21 3.3 Herramientas. ............................................................................................... 22 3.4 Entregable. ................................................................................................... 23
4 DESARROLLO ...................................................................................................... 24 4.1 Procesos típicos para proyectos de construcción de una vivienda .................. 24 4.3 Plantilla de Plan de Proyectos ....................................................................... 38
4.3.1 Gestión del alcance: ..................................................................................... 44 4.3.2 Gestión de los costos: .................................................................................. 48 4.3.3 Gestión del tiempo ...................................................................................... 51 4.3.4 Gestión de la calidad ................................................................................... 54 4.3.5 Gestión de los recursos humanos ................................................................. 58 4.3.6 Gestión de las comunicaciones .................................................................... 62 4.3.7 Gestión de los riesgos.................................................................................. 68 4.3.8 Gestión de las adquisiciones ........................................................................ 70 4.3.9 Gestión de la integración ............................................................................. 73
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 78 RECOMENDACIONES .................................................................................................. 80
vi
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 82 ANEXOS ......................................................................................................................... 83
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ............................................................................. 84 Anexo 2: EDT .............................................................................................................. 85 Anexo3:CRONOGRAMA ........................................................................................... 86
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INDICE DE CUADROS
Cuadro 1: Fuentes de información utilizadas……………………………….………19 Cuadro 2: Métodos de Investigación utilizados……………………………………..20 Cuadro 3: Herramientas a utilizar en para cada uno de los objetivos……..……...20 Cuadro 4: Entregables para cada uno de los objetivos………………………….....21 Cuadro 5: Procesos y sub-procesos de la construcción de una vivienda…….…23 Cuadro 6: Técnicas y herramientas para la administración de proyectos………..28 Cuadro 7: Acta de constitución del proyecto…..……………………………….……39 Cuadro 8: Información general del proyecto…..………………………………….....40 Cuadro 9: Estructura de desglose de trabajo….…………………………………….43 Cuadro 10: Orden de cambio…………………………………………………………..44 Cuadro 11: Cuadro de control de cambios…………………………………………...45 Cuadro 12: Presupuesto detallado……………………………………………………46 Cuadro 13: Resumen órdenes de cambio aprobadas…………………………..…..47 Cuadro 14: Tabla de control de calidad……………………………………………....51 Cuadro 15: Matriz de roles y responsabilidades………………………………...…..58 Cuadro 16: Matriz de comunicaciones……………………………………………….59 Cuadro 17: Agenda para reunión……………………………………………………..60 Cuadro 18: Minuta de reunión………………………………………………………...61 Cuadro 19: Reporte para reunión quincenal…………………………….…………..62 Cuadro 20: Matriz de riesgos………………………………………………………….65 Cuadro 21: Matriz de adquisiciones……………………………….……………..…..68 Cuadro 22: Orden de compra……………………………………………………..…..69 Cuadro 23: Lista de pendientes…………………………………………………..…..72 Cuadro 24: Acta de recepción final de obra………………………………..………..73 Cuadro 25: Tabla de acabados……………………………………………………….74
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente Proyecto final de graduación pretende crear una metodología para el desarrollo de proyectos de construcción de viviendas bajo un estándar de Administración Profesional de Proyectos, esto debido a que hoy día el mercado ofrece opciones de desarrollo de proyectos con métodos obsoletos, los cuales encarecen el producto final, reducen la calidad del mismo y rara vez se cumplen con los plazos establecidos. Con la presente metodología y plan de proyectos genérico se buscó proponer una guía para futuros proyectos, la cual podrá guiar al Administrador de Proyectos al éxito en su labor dentro del equipo del proyecto y lo más importante aún, a lograr el éxito del proyecto en términos de costo, calidad, tiempo y por supuesto, satisfacción del cliente. El objetivo general que se buscó con el desarrollo del documento fue la elaboración de una metodología para el desarrollo de proyectos de construcción de viviendas de clase media y alta, bajo los esquemas modernos de la Administración Profesional de Proyectos para lo cual se identificarán los procesos y procedimientos más importantes a desarrollar durante la vida del proyecto, así como las técnicas y herramientas necesarias para que el desarrollo del proyecto cumplan con las estándares esperados. Las fuentes de información primarias que se utilizaron para el desarrollo del proyecto fueron la observación de los resultados de proyectos en ejecución o ya finalizados que no obtuvieron los resultados esperados, así como consultas a profesionales con amplia experiencia en el campo de la construcción y la administración de proyectos. En cuanto a las fuentes de información secundarias utilizadas podemos mencionar el análisis de resultados de proyectos anteriores en los cuales no se aplicó ningún tipo de metodología de Administración Profesional de Proyectos, por lo que los resultados obtenidos al finalizar el ciclo de vida del proyecto fueron negativos. Luego de todo el análisis realizado para el desarrollo de éste proyecto de graduación, tenemos una idea bastante clara del proceso constructivo de una vivienda de clase media o media alta, así como las necesidades de planificación y control durante la ejecución del mismo, con el fin de lograr planificar, ejecutar y controlar el proyecto de una manera adecuada, que maximice las posibilidades de lograr hacer del proyecto un éxito desde los puntos de vista de costos, tiempo, calidad y por supuesto logrando obtener la satisfacción tanto del cliente cómo de los consultores involucrados. Así mismo, se logró obtener una serie de herramientas que son fácilmente aplicables en cada una de las etapas de la vida útil del proyecto y con resultados altamente positivos para el mismo, dándole de ésta forma una guía al Director de Proyectos para que pueda planificar, ejecutar, controlar y cerrar el proyecto de una
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forma más sencilla y eficiente, pues se han desarrollado una serie de plantillas, formularios, cuadros o guías para que su labor sea más sencilla. Es recomendable que previo al inicio del proyecto el director ajuste la plantilla de Plan de Proyecto a las necesidades propias de la obra a iniciar, pues en dicha plantilla se han incluido las herramientas para obras con características típicas, por lo tanto, los proyectos que cuenten con características no convencionales se deberán identificar los procesos así como las técnicas y herramientas necesarias para realizar la planificación, ejecución, control y cierre de forma más adecuada. Por otro lado, tanto los procesos, técnicas, herramientas y la plantilla de plan de proyectos deberá ir evolucionando a través de las diversas experiencias que se vayan teniendo con el tiempo, para que de ésta manera la herramienta se vaya mejorando y modificando tanto como las nuevas tendencias de la construcción y la administración profesional de proyectos lo requieran.
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1 INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
Durante muchos años en el ámbito de la construcción se ha mantenido una
percepción sobre la Administración Profesional de proyectos como un gasto
de tiempo y dinero innecesario para los proyectos, sin embargo al pasar el
tiempo hemos visto como la gran mayoría de los proyectos que se
desarrollan no son exitosos pues generan grandes esfuerzos de trabajo
adicionales, los cuales al final son insuficientes para lograr cumplir con las
expectativas, dejando como resultados grandes inversiones de dinero que
no se tenían contempladas, importantes atrasos en las fechas de entrega e
incluso en muchas ocasiones deficiencias en la calidad del producto final. Es
por esto que hace algunos años ha ido cambiando la manera de ver la
Administración Profesional de Proyectos, pues si bien es cierto tiene un costo
adicional en el desarrollo del proyecto, ha ido quedando en evidencia como
el uso de la herramientas y de las buenas prácticas en la administración se
traduce en ahorros de importantes sumas de dinero, control de los plazos
establecidos, control de calidad, lo que da como resultado proyectos éxitos y
clientes satisfechos.
1.2 Oportunidad.
Ofrecer a las diferentes personas que deseen desarrollar proyectos de
construcción de viviendas una opción para el desarrollo de sus proyectos
diferente de lo que se ofrece por la mayoría de los proveedores actuales, un
servicio de consultoría y construcción bajo un esquema de Administración
Profesional de Proyectos, con lo cual obtendrían mejores resultados en sus
proyectos, que muchas veces significan la inversión más importante en la
vida gran parte de las personas.
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1.3 Justificación de la oportunidad
La utilización por las técnicas y herramientas sugeridas por el PMI (Project
Management Institute) se mejorarían importantemente los resultados de los
proyectos durante las diferentes etapas del ciclo de vida del proyecto.
Dejando esto como resultado grandes beneficios para los desarrolladores de
los proyectos. Es por esto que se considera que es una gran oportunidad
importante de negocio ofrecer los servicios de Administración Profesional de
Proyectos en el sector de la construcción.
1.4 Objetivo general
El objetivo general que se desea lograr al desarrollar éste proyecto consiste
en elaborar una Plantilla de Plan de Proyectos de construcción de viviendas
que sirva como una guía para el desarrollo de proyectos de construcción
propiamente en la etapa de ejecución, esto para una empresa nueva,
utilizando los esquemas modernos de la Administración Profesional de
Proyectos.
1.5 Objetivos específicos.
Los objetivos específicos o entregables finales que deben obtenerse luego
del desarrollo del proyecto son los que se describen a continuación:
Identificar los principales procesos que se dan en un proyecto de
construcción de una vivienda de clase media o media alta.
Identificar y desarrollar cada una de las técnicas y herramientas necesarias
para poder así guiar el desarrollo del proyecto en cada una de sus etapas
dentro de un marco de Administración Profesional de proyectos.
Elaborar un documento que consolide toda la información descrita
anteriormente de manera que funcione como una plantilla típica de plan de
proyectos y pueda ser aplicada a diversos proyectos fututos, previo los
ajustes necesario para cada caso específico.
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2 MARCO TEORICO
2.1 Marco institucional
Se ha determinado que en el sector de construcción actualmente es muy
necesario cambiar la manera en cómo se gestionan los proyectos durante las
diferentes etapas de su ciclo de vida aplicando metodologías modernas que
permitan planificar, ejecutar y cerrar los proyectos obteniendo resultados
conforme a las expectativas de los interesados, en términos de tiempo, costo
y calidad, sin dejar de lado otros factores igualmente importantes.
Se ha logrado identificar que en gran parte el fracaso de los proyectos es
resultado de la deficiente manera en la cual se administran los mismos, por
incapacidad o desconocimiento de técnicas y herramientas moderas que
permitan mantener el control durante toda la vida del proyecto. Es por ésta
razón que se ha escogido para la elaboración el proyecto final de graduación
para optar por el grado de Master en Administración de Proyectos el tema
“Metodología de desarrollo de proyectos para una nueva empresa de
consultoría y construcción bajo un esquema de Administración Profesional de
Proyectos” lo cual se ha considerado como un interesante nicho de mercado
en la actualidad.
2.1.1 Antecedentes de la Institución
El desarrollo del proyecto final de graduación se hará para una empresa
nueva, para la cual uno de los objetivos más importantes es que funcione
funcionar bajo un esquema de Administración Profesional de Proyectos
desde su inicio y que al evolucionar la empresa evolucionen también las
técnicas y herramientas contenidas en el plan genérico para desarrollo de
proyectos que dará como resultado el presente proyecto final de
graduación.
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2.1.2 Misión y visión
Se han definido, para la empresa motivo de éste proyecto final de
graduación una misión y visión empresariales, las cuales reflejan lo que la
empresa es y quiere llegar a ser en un plazo de tiempo muy corto.
Misión
Ser una empresa que brinde un servicio destacado en el campo de la
construcción de viviendas, utilizando las mejores prácticas para el
desarrollo y administración en cada uno de los proyectos en los que
participe.
Visión
Convertirnos en una empresa reconocida en el medio por los grandes
valores que nos mueven así como por un servicio de excelencia para cada
uno de los clientes que nos han puesto en nuestras manos su confianza
para desarrollar sus proyectos.
2.1.3 Productos que ofrece
Los principales productos o servicios que ofrecerá la empresa son:
Consultoría en arquitectura e ingeniería civil
Construcción
Administración profesional de proyectos de construcción
Dichos servicios se prestarán principalmente a proyectos habitacionales de
clase media y alta, así como a proyectos comerciales.
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1 Proyecto
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único” (PMBOK, 2008, p5). En el presente
proyecto final de graduación se establecerán los procedimientos, técnicas y
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herramientas necesarios para que el director del proyecto pueda desarrollar
de una manera más eficiente y eficaz su labor durante la vida del proyecto.
2.2.2 Administración de Proyectos
El Project Management Institute (PMI) define la administración de proyectos
como la suma de las herramientas, técnicas, metodologías, recursos y
procedimientos necesarios para gestionar un proyecto. Por su parte, Yamal
Chamoun en su libro Administración Profesional de Proyectos define la
Administración de Proyectos como la aplicación de conocimientos,
habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con
el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los
involucrados.
Para el caso particular de éste proyecto vamos a aplicar la definición de
Administración de proyectos al sector de la construcción de proyectos y a la
consultoría en las ramas de la Arquitectura e Ingeniería Civil.
2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
Existen 9 áreas en los proyectos en las cuales se aplican los conceptos de
dirección de proyectos, en cada una de ellas se distribuyen todos los
procesos, técnicas y herramientas para la dirección de proyectos según sus
requisitos de conocimientos, cada director de proyecto deberá definir a
cuáles áreas les dará más importancia que otras y cuales técnicas y
herramientas se utilizarán para cada proyecto específicamente, esto debido
a que todos los proyectos tienen diferentes maneras de ser administrados.
Se han identificado 9 áreas de conocimiento que afectan a todo proyecto
(PMBOK, 2008), las cuales se describen brevemente a continuación y serán
desarrolladas en detalle a lo largo del presente documento.
Las 9 áreas del conocimiento para la administración de proyectos son:
Gestión de la integración: La Gestión de la Integración del Proyecto incluye
los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar,
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unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de la dirección de
proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
Gestión del alcance: La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los
procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y
únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo
principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Gestión del tiempo: La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los
procesos requeridos para gestionar la finalización del proyecto a tiempo.
Gestión de los costos: La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los
procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Gestión de la calidad: La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los
procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto
satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
Gestión de los recursos humanos: La Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el
equipo del proyecto.
Gestión de la comunicación: La Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación,
la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la
disposición final de la información del proyecto sean adecuados y
oportunos.
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Gestión de los riesgos: La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los
procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así
como su monitoreo y control en un proyecto.
Gestión de las adquisiciones: La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o
resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto a fin de
realizar el trabajo.
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo,
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y
número se determinan por las necesidades de gestión y control de la
organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza
propia del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede
documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de vida del proyecto
puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la
organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que
cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos
y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de
acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia
básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico
involucrado (PMBOK, 2008)
Se ha determinado que para todo proyecto, independientemente de sus
características y/o tamaño que todos tienen las mismas etapas durante su
ciclo de vida, las cuales nombramos a continuación y las mismas van a ser
ampliamente desarrolladas a lo largo del presente documento:
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Inicio
Organización y preparación
Ejecución del trabajo
Cierre
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos
Los procesos son un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas
entre sí y que se realizan para lograr obtener un producto, resultado o
servicio. Para cada proceso se definen sus entradas, herramientas y
técnicas y salidas. Las entradas normalmente son las salidas (resultados)
de otros procesos que se realizan en cualquier etapa anterior. Las
herramientas y técnicas se refieren a los procedimientos específicos para
lograr obtener las salidas o resultados de cada proceso. La capacidad de
integrar todas los procesos y de interrelacionar las entradas, técnicas y
herramientas, salidas de cada uno de los procesos es lo que hace éxitos a
un Director de Proyecto.
Los procesos de la administración profesional de proyectos son los
siguientes (PMBOK, 2008):
Grupo de procesos de iniciación: Aquellos procesos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante
la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo de procesos de planificación: Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió
el proyecto.
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Grupo de procesos de ejecución: Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin
de cumplir las especificaciones del mismo.
Grupo de procesos de seguimiento y control: Aquellos procesos requeridos
para dar seguimiento, analizar y regular el proceso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para
iniciar los cambios correspondientes.
Grupos de procesos de cierre: Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
2.3 Metodología
Una metodología, tal como su nombre lo indica es un conjunto de métodos
que se realizan o ponen en práctica para lograr uno o varios objetivos
específico, en las industrias es de gran importancia el uso de las mismas
para lograr mantener los estándares de calidad, entregable, servicios que la
empresa realiza.
En la administración profesional de proyectos son de gran importancia pues
sirven como una guía para el uso adecuado y oportuno de todas las
técnicas, herramientas y en general de buenas prácticas que se
desarrollaran en cada uno de los grupos de procesos de los proyectos.
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3 MARCO METODOLOGICO
El principal objetivo que busca el desarrollo del presente proyecto final de
graduación para optar por el grado de Máster en Administración de Proyectos
es el de desarrollar un plantilla genérica de plan de proyectos, la cual servirá
como base para utilizar en el desarrollo de proyectos de construcción futuros.
3.1 Fuentes de información
Las fuentes de información es el lugar en donde se encuentran los datos
requeridos, que posteriormente se pueden convertir en información útil para
el investigador, Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes
que se requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio.
Éstos datos, que se deben recopilar de las fuentes, tendrán que ser
suficientes para poder sustentar y defender un trabajo (Eyssautier, 2002)
La principal fuente de información a utilizar en el presente documento es la
Guía de los fundamentos para dirección de proyectos (PMBOK, 2008), ya
que lo que se busca específicamente en el desarrollo de la plantilla genérica
de plan de proyecto es que ésta cumpla con las buenas prácticas de la
administración de proyectos que sugiere la guía, durante el desarrollo del
documento se deberá analizar cuales técnicas y herramientas aplican o no
aplican para el plan de proyecto propuesto, que como se ha indicado
anteriormente se desarrolla para proyectos de construcción especialmente
en viviendas de clase media o alta, sin dejar de lado otras obras en las que
perfectamente se pueda aplicar el plan de proyecto.
Fuentes Primarias:
Las fuentes de información primarias se refieren a aquellos portadores
originales de la información que no han retransmitido o gravado en cualquier
medio o documento la información de interés. Ésta información de fuentes
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primarias la tiene la población misma. Para extraer los datos de ésta fuente
se utilizan métodos como encuestas, entrevistas, experimentalmente o por
observación (Eyssautier, 2002).
Las fuentes de información primarias que se utilizarán para el presente
proyecto serán obtenidas mediante la observación y de las lecciones
aprendidas en proyectos anteriormente realizados, ya que durante el
desarrollo de los proyectos de construcción se ha logrado identificar una gran
deficiencia en la administración de los mismos, obteniendo resultados
negativos en cuanto a los entregables finales del proyecto. Se considera que
poniendo en práctica una serie de herramientas y técnicas en la
administración de los proyectos se mejoraría sustancialmente el resultado
final de los mismos, cumpliendo con las expectativas en cuanto a los costos,
tiempos de entrega y calidad.
Fuentes Secundarias:
Se refieren a todos aquellos portadores de datos e información que han sido
previamente retransmitidos o gravados en cualquier documento, y que
utilizan el medio que sea. Ésta información se encuentra a disposición de
todo investigador que la necesite. (Eyssautier, 2002).
En el caso particular de éste documento las fuentes de información
secundarias a utilizar son la documentación resultado de proyectos
anteriores ya finalizados, los cuales durante todo su ciclo de vida no
utilizaron herramientas y técnicas para la administración de proyectos, por lo
cual los resultados finales no fueron del todo los esperados tanto por el
cliente como por el desarrollador.
En el cuadro 1 se presentan las diferentes fuentes de información utilizadas
para el desarrollo del presente proyecto.
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Cuadro 1: Fuentes de información utilizadas
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias Identificar los procesos y procedimientos necesarios para guiar los proyectos para guiar la ejecución de los proyectos de consultoría y construcción dentro de un marco de administración profesional de proyectos.
Observación y experimentación.
Consulta a expertos en la materia
Análisis de resultados de proyectos terminados.
Aplicación del contenido del PMBOK.
Identificar y desarrollar cada una de las técnicas y herramientas a desarrollar durante la vida del proyecto.
Observación y experimentación.
Consulta a expertos en la materia
Análisis de resultados de proyectos terminados.
Aplicación del contenido del PMBOK.
Elaborar un documento que consolide toda la información a manera de un plan de proyecto genérico el cual se utilizará como base para los futuros proyectos.
Observación y experimentación.
Consulta a expertos en la materia
Análisis de resultados de proyectos terminados.
Aplicación del contenido del PMBOK.
3.2 Métodos de Investigación
El método de investigación es la ruta que se sigue en las ciencias para
alcanzar un fin propuesto; y la metodología, el cuerpo de conocimiento que
describe y analiza los métodos para el desarrollo de una investigación.
Ambos se han particularizado, y son objeto de un tratamiento especial de
acuerdo a cada ciencia particular (Eyssautier, 2002)
Como métodos de investigación se determinarán cuáles son las situaciones
más comunes en los proyectos que propician el fracaso de los mismos, por
medio de análisis de los resultados de proyectos que ya han finalizado y
otros que se encuentran en la fase de ejecución, también por medio de
consultas a expertos en la materia con amplia experiencia en el campo de la
administración de proyectos de construcción.
A continuación el cuadro 2, en el cual se muestran los Métodos de
Investigación que se utilizarán en el presente documento.
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Cuadro 2: Métodos de Investigación Utilizados
Objetivos Método de
Investigación Analítico-Sintético
Identificar los procesos y procedimientos necesarios para guiar los proyectos para guiar la ejecución de los proyectos de consultoría y construcción dentro de un marco de administración profesional de proyectos.
Observación
Identificar y desarrollar cada una de las técnicas y herramientas a desarrollar durante la vida del proyecto.
Observación
Elaborar un documento que consolide toda la información a manera de un plan de proyecto genérico
el cual se utilizará como base para los futuros proyectos.
Observación
3.3 Herramientas.
Las herramientas a utilizar para cada uno de los objetivos de la presente
investigación serán la implementación de las técnicas y herramientas
sugeridas por el Project Management Institute para la administración
profesional de proyectos, a lo largo de la presente investigación se
analizarán cuales serán las técnicas y herramientas que se incluirán para el
desarrollo de los grupos de procesos del proyecto que aplicarán en el plan de
proyectos.
Cuadro 3: Herramientas a utilizar para cada uno de los objetivos
Objetivos Herramientas
Identificar los procesos y procedimientos necesarios para guiar los proyectos para guiar la ejecución de los proyectos de consultoría y construcción dentro de un marco de administración profesional de proyectos.
Aplicar las siguientes herramientas para la administración de proyectos: Plantilla para reunión inicial con clientes, oferta típica de servicios de construcción, Contrato típico para construcción de obra, Acta de Constitución de Proyecto, Matriz de Roles y Responsabilidades, Plan de Proyecto, Estructura de Desglose de Trabajo, Cronograma de Obra, Presupuesto Detallado, Tabla de Control de Calidad, Matriz de Riesgos, Matriz de Adquisiciones, Valor Ganado, Reporte semanal y/o quincenal, Orden de compra, Lista de pendientes, Acta de recepción final de obra, Tabla de acabados
Identificar y desarrollar cada una de las técnicas y herramientas a desarrollar durante la vida del proyecto. Elaborar un documento que consolide toda la información a manera de un
plan de proyecto genérico el cual se utilizará como base para los futuros
proyectos.
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3.4 Entregable.
Podemos definir como entregable a cualquier producto, resultado o
capacidad de presentar algún servicio único y verificable (PMBOK, 2008)
El entregable final del PFG es una plantilla de plan de proyectos genérica, el
cual servirá como base para guiar al director de proyectos durante todo el
ciclo de vida del proyecto, contando con todas las herramientas necesarias
para la administración profesional del mismo, como lo son tablas, plantillas,
formularios, programas de cómputo, entre otras herramientas, las cuales
serán aplicadas en los diferentes grupos de procesos del proyecto. Dicho
plan deberá ser ajustado y validado por el director de proyectos según las
necesidades propias de cada proyecto a realizar.
El plan de proyectos genérico se preparará para ser utilizado en una
empresa que se desarrollará en el campo de la construcción, dicha empresa
actualmente se encuentra en un proceso de formación, trámites legales y
preparación de algunos detalles publicitarios y de mercadeo, por lo que aún
no tiene experiencia propia en el mercado pero se espera que en un futuro
muy próximo inicie sus labores profesionales.
Cuadro 4: Entregables para cada uno de los objetivos
Objetivos Entregable
Identificar los procesos y procedimientos necesarios para guiar los proyectos para guiar la ejecución de los proyectos de construcción dentro de un marco de administración profesional de proyectos.
Plan de proyectos genérico para la administración profesional de proyectos basado en las técnicas y herramientas sugeridas por el Project Management Institute para cada uno de los grupos de procesos durante el clico de vida del proyecto
Identificar y desarrollar cada una de las técnicas y herramientas a desarrollar durante la vida del proyecto. Elaborar un documento que consolide toda la información a manera de un plan de
proyecto genérico el cual se utilizará como base para los futuros proyectos.
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4 DESARROLLO
4.1 Procesos típicos para proyectos de construcción de una vivienda
A continuación se muestra el cuadro 5, en el cual se listan los principales procesos
y sub-procesos que se desarrollan durante la ejecución de un proyecto de
construcción de una vivienda, los procesos que se han incluido en la lista son los
que podemos denominar como “típicos” pues se dan en la mayoría de los
proyectos de construcción en nuestro medio, utilizando los métodos constructivos
tradicionales. En los casos específicos en los que se den procesos diferentes a
los incluidos en el presente documento se deberán ajustar los objetivos, técnicas y
herramientas de manera que el proyecto siempre se pueda ejecutar, contralor,
administrar y cerrar de la mejor manera, cumpliendo siempre los alcances,
duraciones y tiempos esperados y cumpliendo en todo momento con los requisitos
de calidad esperados por los principales interesados. Parte de éste documento es
el desarrollo de una plantilla de plan de proyecto, el cual deberá plantear las
técnicas y herramientas necesarias para que las diferentes etapas del proceso
constructivo se den siempre bajo los conceptos de la Administración Profesional
de Proyectos.
Podemos entender como proyectos de clase media o alta a los proyectos que
cuentan con un grado de complejidad e inversión importantes, de manera que
para la ejecución de los mismos se justifique la participación a tiempo completo o
por lo menos medio tiempo de un Ingeniero director de proyectos, esto porque los
proyectos que no contienen ningún tipo de complejidad, por ejemplo construcción
de viviendas pequeñas las cuales no requieren ni justifican, por lo menos
económicamente, participación de un ingeniero residente ni ingeniero director de
proyectos sino que los mismos los ejecuta un maestro de obras con la supervisión
del ingeniero consultor que confeccionó los planos constructivos.
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Cuadro 5 Procesos y actividades típicas en la construcción de una vivienda
PROCESOS PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE VIVIENDAS DE CLASE MEDIA O MEDIA ALTA
GRUPO DE PROCESOS
Actividades
Inic
iaci
ón
Reunión con el potencial cliente para conocer el proyecto. Presentación de la oferta Firma de contrato para servicios de construcción Elaborar un documento que marque el inicio del proyecto, formaliza el alcance general, los encargados por parte de la constructora, consultor y el cliente, fechas de inicio y fin estimadas, costo total del proyecto y cualquier otra información que se considere deba estar incluida en él. Determinar los involucrados principales del proyecto, establecer sus funciones dentro del equipo del proyecto y establecer la forma de comunicación oficial para el proyecto.
Plan
ifica
ción
Plan de proyecto
Definir detalladamente el alcance del proyecto
Confección del cronograma (programación) de obra.
Confección del presupuesto de obra.
Control de calidad
Determinación de principales riesgos
Planificar las compras y/o contrataciones.
Eje
cuci
ón
Preliminares Conexión de servicios temporales Construcción de bodegas y cerramientos Movimiento de tierras Extracción capa vegetal Excavación para fundaciones Obra gris Colocación acero para fundaciones Colocación acero para paredes Colocación acero columnas 1er nivel Colocación concreto Fundaciones Colocación bloques de concreto 1er nivel Repellos paredes 1er nivel Formaleta columnas 1er nivel Colocación concreto columnas 1 er nivel
26
Colocación acero vigas corona y/o entrepiso Formaleta vigas corona y/o entrepiso Colocación de viguetas de entrepiso Colocación acero superior losa entrepiso Colocación acero paredes 2do nivel Colocación acero columnas 2do nivel Colocación lastre compactado contrapiso Colocación concreto losa de entrepiso, vigas corona y/o entrepiso Colocación bloques de concreto 2do nivel Repellos paredes 2do nivel Formaleta columnas 2do nivel Colocación concreto columnas 2do nivel Colocación acero viga corona Formaleta viga corona Colocación acero paredes tapicheles Colocación acero columnas tapicheles Colocación concreto viga corona Colocación bloques tapicheles Formaleta columnas tapicheles Colocación concreto columnas tapicheles Colocación acero vigas de tapichel Formaleta vigas de tapichel Colocación concreto viga de tapichel Colocación de estructura metálica para techos Colocación de clavadores Colocación de cubierta de techos Colocación de concreto losa de contrapiso Muebles cocina y baños en concreto Obra electromecánica Sistema sanitario Sistema potable Sistema pluvial Sistema eléctrico tomacorrientes Sistema eléctrico iluminación Otros Acabados Empastado paredes Colocación de acabado de piso Colocación de estructura de soporte de cielos Colocación de cielo raso Colocación de lámparas Colocación de losa sanitaria Colocación de ventanería
27
Pintura general paredes Pintura general cielo raso Colocación de tapas de tomacorrientes y apagadores Colocación de puertas Colocación de rodapié y cornisa Colocación de grifería Enzacatado Enchape muebles cocina y baños Enchape paredes baños
Limpieza final de la obra
Segu
imie
nto
y co
ntro
l
Monitorear y controlar el proyecto
Monitorear el cronograma de obra
Monitorear el presupuesto de obra.
Relacionar los gastos realizados, gastos estimados, avance real y avance planeado para determinar el estado real del proyecto.
Compra de materiales.
Control de cambios
Monitorear el control de calidad
Formulación de reportes
Monitoreo y control de riesgos
Cier
re
Cierre del presupuesto
Levantamiento de una lista de pendientes (punch list)
Recepción final de la obra
Cierre de sub-contratos
Reporte de los acabados finales utilizados en el proyecto.
4.2 Técnicas y herramientas de Administración Profesional de Proyectos a utilizar
El primer objetivo del presente documento es identificar los principales entregables
típicos para los proyectos constructivos, específicamente de viviendas de clase
media o alta, ahora el siguiente paso es definir para cada uno de los entregables
las actividades necesarias para realizarlos y a su vez cuales técnicas y
herramientas para la administración profesional de proyectos será necesario
aplicar, para que de ésta manera podamos asegurarnos que el proyecto cursará el
camino que deseamos y de ésta manera minimizar al máximo las posibilidades de
que el proyecto no termine exitosamente.
28
Se ha tomado como base el método de administración profesional de proyectos
del Project Management Institute y se ha utilizado en gran parte las técnicas y
herramientas sugeridas en la cuarta edición de su publicación para la
administración profesional de proyectos.
A continuación el cuadro 6, en el que se muestran las técnicas y herramientas
propuestas para cada uno de los principales procesos para un proyecto de
construcción de una vivienda de clase media.
Cuadro 6 Técnicas y herramientas para la administración de proyectos
PROCESOS Y ACTIVIDADES PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCION DE VIVIENDAS DE CLASE MEDIA O MEDIA ALTA
GRUPO DE PROCESOS
ACTIVIDAD TÉCNICA HERRAMIENTA
Inic
iaci
ón
Reunión con el potencial cliente para conocer el proyecto.
Entrevista con el cliente para determinar los requerimientos y alcances del proyecto.
Plantilla para reunión inicial con futuros clientes: Es una formulario en el que se anotan los aspectos que se deberán tomar en cuenta a la hora de formular la respectiva propuesta económica al cliente, tales como plazo de ejecución, formas de pago, alcance, entre otros.
Presentación de la oferta
Presentar una propuesta que cumpla con los requerimientos del cliente, en la que se garantice que el producto final cumple las especificaciones técnicas y calidad esperada por las diferentes partes.
Oferta típica servicios de construcción: Debe ser clara en cuanto al alcance, indicar tanto los elementos que se incluyen como los que no, duración específica para la finalización del proyecto, Costo total de la obra y forma de pago.
Firma de contrato para servicios de construcción
Establecer todos los lineamientos, responsabilidades, obligaciones, métodos de resolución de conflictos, costo final, duración establecida, multas y cualquier otro elemento necesario de manera que se resguarden los intereses de ambas partes durante todo
Contrato típico para construcción de obras: Debe ser ajustado para cada proyecto específicamente, el mismo deber ser aprobado por todas las partes antes de proceder con la firma del mismo, deben existir 2 documentos originales, uno para cada parte contratante.
29
el proceso.
Elaborar un documento que marque el inicio del proyecto, formaliza el alcance general, los encargados por parte de la constructora, consultor y el cliente, fechas de inicio y fin estimadas, costo total del proyecto y cualquier otra información que se considere deba estar incluida en él.
Para la elaboración del proyecto deberá tomar como referencia algunos datos incluíos en el contrato y otros aspectos previamente definidos.
Acta de constitución del proyecto (Charter).
Determinar los involucrados principales del proyecto, establecer sus funciones dentro del equipo del proyecto y establecer la forma de comunicación oficial para el proyecto.
Consulta de consultores, encargado por parte del cliente, proveedores.
Matriz de roles y responsabilidades: la cual es un cuadro en el que se incluyen los principales interesados del proyecto: arquitecto, ingeniero eléctrico, ingeniero mecánico, ingeniero estructural, ingeniero residente, maestro de obras, cliente, encargado por parte del cliente, director de proyecto por parte de la constructora, entre otros.
30
Plan
ifica
ción
Plan de proyecto Planificar previo al inicio de la ejecución de las obras todos los elementos necesarios para ejecutar, controlar y administrar profesionalmente el proyecto.
Plan de proyecto: Es un documento que funciona como guía para la ejecución y control del proyecto, sirve como punto de referencia contra el cual será evaluado el proyecto. Incluye las herramientas necesarias para ejecutar y controlar el proyecto según las nueve áreas de conocimiento que sugiere el Project Management Institute.
Definir detalladamente el alcance del proyecto
De acuerdo a la reunión inicial del proyecto, lo incluido en el contrato que se incluye o no en el proyecto se debe detallar ampliamente el alcance del proyecto.
Al inicio del plan de proyecto se debe realizar una descripción detallada del proyecto, de los elementos constructivos principales, tipos de acabados, tipos de materiales, todo de acuerdo a los planos constructivos y especificaciones técnicas. Estructura de desglose de trabajo (EDT): Es un listado de todas las actividades necesarias para desarrollar el proyecto, se debe desglosar hasta obtener actividades que puedan ser asignadas a una persona o empresa, que puedan ser programadas, presupuestadas y darles el seguimiento necesario éste listado se hará en una hoja de electrónica.
Confección del cronograma (programación) de obra.
Revisión del alcance, planos constructivos, rendimientos para mano de obra y juicio experto.
Cronograma de obra: Se incluirá el listado de actividades incluidas en la EDT en el programa MS Project o uno similar y se les asignarán duraciones a cada una de las actividades, luego se establecerá la relación o dependencia que existe entre cada una de ellas, de ésta manera obtendremos la programación de obra y la duración total del proyecto, para la utilización de ésta herramienta se utilizará el método de la cadena crítica.
31
Confección del presupuesto de obra.
Cálculo de costos directos de la construcción (materiales, mano de obra, alquiler de herramienta, imprevistos) y costos indirectos (utilidad, administración, cargas sociales, transportes)
Presupuesto detallado: mediante una hoja de cálculo del programa Excel de Office, revisión de planos constructivos. Se realizará un exhaustivo análisis de los planos constructivos y especificaciones técnicas preparados por parte del consultor, así como el alcance establecido en el acta de constitución del proyecto, para de ésta manera realizar un presupuesto detallado en el cual se incluyan tanto los costos directos como los indirectos, para poder de ésta manera obtener el costo final que se incluirá en la oferta, mismo que se utilizará para llevar el control de costos del proyecto.
Control de calidad
Se realizarán las pruebas de control solicitadas por el consultor, así como las necesarias para asegurar la calidad de cada uno de los elementos tanto estructurales, mecánicos, eléctricos y de acabados, entre ellos podemos mencionar: pruebas de compresión para los elementos de concreto, pruebas de tensión para las varillas de refuerzo, pruebas de compresión para los bloques de concreto, pruebas de compactación para materiales de relleno, prueba de presión para las tuberías de agua potable, prueba de columna de agua para el sistema sanitario, prueba de tensión y de la polaridad para el sistema eléctrico.
Tabla de control de calidad: En ésta tabla se comparan los datos de control de calidad para cada uno de los elementos del proyecto, asó como especificaciones para materiales como para los lineamientos indicados en planos constructivos y especificaciones técnicas.
32
Determinación de principales riesgos
Mediante el juicio de expertos, otras experiencias similares y entrevistas con profesionales dedicados al desarrollo de éste tipo de proyectos.
Matriz de riesgos: Es una matriz en donde se indicarán cuales son los principales riesgos que existen para el proyecto, las respuestas ante él, el plan de acción y el respectivo responsable.
Realizar las compras y/o contrataciones.
Establecer una metodología para el control de adquisiciones, el cual debe estar relacionado tanto con el cronograma cono con el presupuesto, de manera que ninguna compra o contratación afecte la duración total del proyecto ni el costo del mismo.
Matriz de adquisiciones: En ésta matriz se indican cada una de las compras y/o contratos que se requieren realizar para el desarrollo del proyecto, su costo estimado, fecha aproximada de compra, forma de pago, entre otros. Orden de compra: Es una plantilla que se utilizará para hacer oficial cualquier compra requerido, dicho documento deberá ir firmada por el Ingeniero Director del Proyecto.
Preliminares Ejecutar la obra según lo planificado previamente, siguiendo al pie de la letra lo establecido en el contrato, planos constructivos, especificaciones técnicas, bitácora de obra, así como indicaciones por parte de los consultores del proyecto o clientes por medio de los canales de comunicación oficiales.
Plan de proyecto, planos constructivos y especificaciones técnicas suministradas por los consultores, bitácora de obra suministrada por el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos, contrato firmado entre el constructor y el cliente, así como otros documentos de importancia.
Conexión de servicios temporales Construcción de bodegas y cerramientos Extracción capa vegetal Excavación para fundaciones Obra gris Colocación acero para fundaciones Colocación acero para paredes Colocación acero columnas 1er nivel Colocación concreto Fundaciones Colocación bloques de concreto 1er nivel Repellos paredes
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1er nivel Formaleta columnas 1er nivel Colocación concreto columnas 1 er nivel Colocación acero vigas corona y/o entrepiso Formaleta vigas corona y/o entrepiso Colocación de viguetas de entrepiso Colocación acero superior losa entrepiso Colocación acero paredes 2do nivel Colocación acero columnas 2do nivel Colocación lastre compactado contrapiso Colocación concreto losa de entrepiso, vigas corona y/o entrepiso Colocación bloques de concreto 2do nivel Repellos paredes 2do nivel Formaleta columnas 2do nivel Colocación concreto columnas 2do nivel Colocación acero viga corona
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Formaleta viga corona Colocación acero paredes tapicheles Colocación acero columnas tapicheles Colocación concreto viga corona Colocación bloques tapicheles Formaleta columnas tapicheles Colocación concreto columnas tapicheles Colocación acero vigas de tapichel Formaleta vigas de tapichel Colocación concreto viga de tapichel Colocación de estructura metálica para techos Colocación de clavadores Colocación de cubierta de techos Colocación de concreto losa de contrapiso Muebles cocina y baños en concreto Obra electromecánica Sistema sanitario Sistema potable Sistema pluvial
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Sistema eléctrico tomacorrientes Sistema eléctrico iluminación Otros Acabados Empastado paredes Colocación de acabado de piso Colocación de estructura de soporte de cielos Colocación de cielo raso Colocación de lámparas Colocación de losa sanitaria Colocación de ventanería Pintura general paredes Pintura general cielo raso Colocación de tapas de tomacorrientes y apagadores Colocación de puertas Colocación de rodapié y cornisa Colocación de grifería Enzacatado Enchape muebles cocina y baños Enchape paredes baños Limpieza final de la obra
Segu
imie
nto
y co
ntro
l
Monitorear y controlar el proyecto
Se debe controlar que la ejecución del proyecto se esté llevando a cabo de acuerdo con lo establecido en el plan de proyecto.
Plan de proyecto
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Monitorear el cronograma de obra
Revisión del cronograma al menos una vez por semana para determinar si el avance a la fecha es satisfactorio o si por el contrario es necesario realizar acciones correctivas para evitar atrasos.
Cronograma de obra: Comparación del avance real de la obra con el avance estimado, se debe realizar al menos una vez por semana.
Monitorear el presupuesto de obra.
Se debe revisar continuamente el acumulado de los gastos del proyecto, tanto del total de los gastos como de los rubros del presupuesto más importantes.
Presupuesto de obra: Revisión del presupuesto de obra al menos una vez por semana, se debe comparar los gastos reales del proyecto con los gastos estimados, utilizar el método del valor ganado.
Relacionar los gastos realizados, gastos estimados, avance real y avance planeado para determinar el estado real del proyecto.
Se deben comparar los costos reales y costos presupuestados con el avance real y planeado para poder deducir si el proyecto va adelantado o atrasado, así como poder determinar si el proyecto va de acuerdo al presupuesto y si hay alguna variación.
Método de valor ganado: Este método relaciona el avance real de la obra, avance estimado, gastos reales a la fecha, gastos estimados a la fecha, con el fin de determinar el estado real del proyecto y así tomar decisiones para cambiar el rumbo del proyecto en caso de ser necesario, éstos datos se deberán representar en el reporte semanal o quincenal de obra.
Compra de materiales.
Realizar las compras de materiales basados en el presupuesto de obras, cronograma y los requerimientos en campo, se debe llevar un control detallado de todos los materiales que se compran.
Matriz de adquisiciones: Las compras deben ser previamente planificadas, de acuerdo al presupuesto de obra y al cronograma. Orden de compra: Todas las compras que se realicen deben estar relacionadas tanto con el presupuesto de obras como con el cronograma de obra.
Control de cambios
Llevar un adecuado control sobre los cambios del proyecto con respecto al alcance original, se debe conocer y documentar su impacto tanto en el costo como en la programación de obra, los cambios deben estar autorizados por los
Solicitud de cambios: esta plantilla se utilizará para controlar los cambios del proyecto, su impacto en el presupuesto y cronograma, deben ser presentado ante el cliente y/o consultores a más tardar una semana después de solicitado el cambio y como
37
consultores, cliente y por el director del proyecto.
regla antes de ser ejecutado el cambio.
Monitorear el control de calidad
Dar seguimiento a las pruebas de laboratorio para asegurar el control de calidad del proyecto.
Por medio del cronograma de obra se deben programar las pruebas de laboratorio necesarias para el control de calidad, los datos sobre los valores esperados como los valores obtenidos se deben incluir en la tabla de control de calidad.
Formulación de reportes
Mantener informados tanto a los clientes como a los superiores sobre el avance del proyecto, utilizar la plantilla de reporte semanal o quincenal de obra, la frecuencia de la presentación de reportes dependerá de la naturaleza del proyecto, y la información contenida en él dependerá de los compromisos adquiridos y tipo de proyecto.
Reporte semanal o quincenal: Contiene información sobre el avance de obras según el cronograma, comparación del avance real con el estimado, gastos reales a la fecha y su comparación con los gastos estimados, análisis de valor ganado, fotografías del proyecto, entre otra información.
Monitoreo y control de riesgos
Dar seguimiento y control a los riesgos y sus respuestas contenidos en la matriz de riesgos.
Matriz de riesgo.
Cier
re
Cierre del presupuesto
Análisis del presupuesto detallado inicial, órdenes de cambio, ahorros, sobre-costos, imprevistos.
Presupuesto detallado: análisis de sobre-costos, ahorros y costo final del proyecto para determinar el éxito o fracaso del proyecto en términos de costos. Uso de la técnica del Valor Ganado.
38
Levantamiento de una lista de pendientes (punch list)
Inspección de la obra en compañía de los diferentes consultores del proyecto, ingeniero residente y encargado por parte del cliente.
Lista de pendientes: Se debe tomar nota de todos los elementos pendientes o que se deben mejorar para poder hacer la recepción final de la obra y firmar el acta de recepción de la misma.
Recepción final de la obra
Se realizará una visita al proyecto, para corroborar que todos los puntos que se incluyeron en la lista de pendientes han sido realizados y/o reparados.
Acta de recepción final de obra: Indica que las obras han sido culminadas a satisfacción de todas las partes: cliente, constructora, consultoría.
Cierre de sub-contratos
Recibir todas las obras que hayan sido sub-contratadas y realizar un finiquito económico.
Revisar el alcance indicado en el contrato y las condiciones de pago indicadas
Reporte de los acabados finales utilizados en el proyecto.
Se realizará un compilado de toda la información que será de utilidad para el cliente durante la vida útil del proyecto, en caso de alguna remodelación, reparación o ampliación de la obra el cliente tendrá a mano información de interés sobre el proyecto.
Tabla acabados: Se incluirán datos como los códigos de los colores de la pintura, nombre y modelo del acabado de piso, fragua, tintes de madera, tipos de madera utilizados para cada elemento, lámparas. Además se debe incluir todos los proveedores de los elementos indicados anteriormente, con el respectivo contacto, teléfono y carta de garantía.
4.3 Plantilla de Plan de Proyectos
Luego de contar con información sobre los principales procesos en la ejecución de
la construcción de una vivienda, de haber identificado cada una de las técnicas y
herramientas que se debe utilizar para administrar profesionalmente todo el
proyecto debemos consolidar toda la información dentro de una plantilla de plan
de proyecto, de manera tal que el mismo guíe a cualquier director de proyectos a
lo largo de la vida del proyecto, suministrándole las indicaciones, ideas, plantillas,
formularios y toda la información necesaria para un debido control del proyecto,
esto debido a que en la mayoría de los casos cuando se inicia un proyecto no se
39
cuenta con el tiempo suficiente para poder planificar y programar el proyecto, esto
hace que durante todo el proceso se arrastren deficiencias administrativas, las
cuales en algún momento afectarán la ejecución y los resultados finales del
proyecto, llevando esto frecuentemente a un fracaso, ya sea porque el costo del
mismo no es lo que se esperaba o porque el plazo de ejecución no fue el mismo
que se planeo, la calidad del producto final no cumple con los requerimientos o
simplemente porque el proyecto no cumplió las expectativas del cliente.
Esta planilla de plan de proyectos, se desarrolla para cada una de las 9 áreas de
conocimiento propuestas por el Project Management Institute, publicación 2008, y
aborda, aunque no en el mismo orden, todas herramientas necesarias para que
los proyectos sean administrados eficientemente y procuren en todo momento el
éxito del proyecto.
También se plantean todos los formularios, plantillas, machotes que se van a
requerir durante la administración de proyectos del tipo que se propone, es de ésta
manera que se facilita para el director de proyectos la formulación de un adecuado
plan de proyectos, el cual sugiere el Project Management Institute.
40
Nombre del Proyecto
PLAN DE PROYECTO
Cuidad, Costa rica
Mes, año
41
Cuadro 7 Acta de constitución del proyecto (Charter)
42
Cuadro 8 Información general del proyecto
Nombre del proyecto:
Tipo de proyecto:
Descripción del proyecto:
Ubicación:
Distrito: Cantón Provincia:
Otras señas:
Número permiso construcción Municipalidad:
Contacto Cliente Nombre:
Teléfono: E-mail:
Contacto Consultores:
Responsable de obra Nombre:
Teléfono: E-mail:
Arquitecto Nombre:
Teléfono: E-mail:
43
Ingeniero estructural Nombre:
Teléfono: E-mail:
Ingeniero eléctrico Nombre:
Teléfono: E-mail:
Ingeniero mecánico Nombre:
Teléfono: E-mail:
Constructora Nombre:
Teléfono: E-mail
Ingeniero residente Nombre:
Teléfono: E-mail:
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4.3.1 Gestión del alcance:
Realizar una descripción general del proyecto, indicando el fin para el cual se va a
construir, tipo de sistemas constructivos predominantes, tipos de acabados más
comunes dentro del proyecto, facilidades que brindará al estar terminado. Listar
de manera general los elementos básicos que contiene el proyecto, desde el tipo
de fundaciones hasta los acabados, por ejemplo, placas corridas, placas aisladas,
paredes de bloques de 12x20x40, columnas de concreto según tipología de
planos, cielos de gypsum, entre otros.
Colocar 2 imágenes del proyecto [renders o en su defecto imágenes de los planos
constructivos]
Colocar una imagen del proyecto
Colocar una imagen del proyecto
45
Estructura de desglose de trabajo (EDT)
Partiendo del listado general descrito anteriormente, se debe desglosar aún más el
listado, de manera que se obtengan “paquetes de trabajo” los cuales son
actividades que pueden ser programadas, presupuestadas, controladas y
asignarles un responsable.
La Estructura de desglose de trabajo debe realizarse utilizando el cuadro 9 que
podemos ver a continuación, en el cual se plantea el formato que debe seguirse al
preparar el documento:
Cuadro 9 Estructura de Desglose de Trabajo
NOMBRE DEL PROYECTO – ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
ITEM DESCRIPCIÓN DEL ENTREGABLE
1.0 Entregable 1
1.1 Actividad 1
1.2 Actividad 2
1.2.1 Sub-actividad 2.1
1.2.2 Sub-actividad 2.2
1.3 Actividad 3
Control de cambios
Para cada cambio solicitado formalmente por el consultor y/o cliente se deberá
preparar una “Orden de Cambio” (Ver cuadro 10) en la cual se debe indicar
claramente el alcance de la misma, el impacto en el presupuesto y el cronograma,
se deber presentar la misma para su autorización antes de ser ejecutada, éste
46
documento debe ser presentado no más de 3 días luego de ser solicitado por el
cliente, la misma debe ser debidamente autorizada y firmada por el cliente.
Cuadro 10 Orden de cambio
47
Para el control general de cambios, ya sean extras o créditos se deberá utilizar la
tabla de control de cambios que se muestra a continuación:
Cuadro 11 Cuadro de control de cambios
NOMBRE DEL PROYECTO – CUADRO DE CONTROL DE CAMBIOS
Item Descripción Monto Solicitado
por
Fecha
presentación
Status Fecha
aprobación
o rechazo
1 Orden de
cambio 1
-$1200 Ing.
Estructural
01/01/2011 Aprobada 15/01/2011
2 Orden de
cambio 2
$3500 Arquitecto 15/02/2011 Pendiente
3 Orden de
cambio 3
$2000 Cliente 01/03/2011 Rechazada 15/02/2011
Todas las órdenes de cambio que se aprueben deben ser incluidas en el
presupuesto del proyecto, en una sección aparte pero que se sumen al costo total
del mismo, también deben ser incluidos en el cronograma, los datos de la nueva
actividad y su duración, la nueva fecha de finalización y el nuevo costo total del
proyecto deben ser presentados en la reunión de coordinación más próxima y
plasmadas también en el próximo reporte semanal/quincenal, (ver cuadro 19 en el
apartado de Gestión de la Comunicación) que se presente, ya sea al cliente o al
supervisor de proyectos por parte de la constructora.
48
4.3.2 Gestión de los costos:
El presupuesto final será una sumatoria entre los costos directos y los indirectos
que se obtengan como resultado de un profundo análisis de los documentos
suministrados por los consultores del proyecto, así como de los alcances
solicitados.
Se plantea la siguiente estructura típica para el cálculo de los costos directos e
indirectos en un presupuesto, aunque en la realidad cada proyecto cuenta con
diversas peculiaridades o formas de contratación propias, como por ejemplo
proyectos contratados por monto fijo, por administración, por administración con
tope, por mencionar algunos. Por ésta razón para cada proyecto se deberá llegar
a un común acuerdo con el cliente para definir el tipo de contratación que se
utilizará.
Cuadro 12 Estructura presupuesto detallado
NOMBRE DEL PROYECTO – PRESUPUESTO DETALLADO
Descripción Identificador Monto
COSTOS DIRECTOS
Materiales A A
Mano de obra B B
Maquinaria C C
Sub-contratos D D
COSTOS INDIRECTOS
Cargas sociales E 52% (B)
Zonaje y viáticos F X% (B) variable
Equipo y herramienta G 3% a 5% (A)
49
Acarreos (fletes) H 2% a 4% (A)
Imprevistos I 3% a 6% (A+B+C+D)
Administración J 6% a 8% (A+B+C+D)
Utilidad K 8% A 12% (A+B+C+D)
TOTAL C.DIRECTOS+C.INDIRECTOS
(A+B+C+D+E+F+G+H+I+J+K)
Los porcentajes indicados en la tabla anterior aplican para proyectos con
características típicas y los porcentajes varían de acuerdo a la complejidad de los
mismos. Sin embargo, dichos porcentajes pueden incluso no estar dentro de los
rangos indicados debido a situaciones especiales, como por ejemplo planos
constructivos deficientes, falta de información, dificultad de acceso a la ubicación
del proyecto, complejidad avanzada del proyecto o algún elemento del mismo, por
nombrar algunos factores.
Adicionalmente, para tener visión del costo final del proyecto, se debe incluir una
tabla resumen de las obras extras y/o créditos aprobados, para el cual se deberá
utilizar el siguiente cuadro:
Cuadro 13 Resumen Órdenes de cambio aprobadas
NOMBRE DEL PROYECTO – RESUMEN ORDENES DE CAMBIO APROBADAS
Descripción Montos extras Montos créditos
Orden de cambio 1 -$0.00
TOTALES $0 -$0.00
Balance extras/créditos: -$1200
% de cambios con respecto al presupuesto inicial
50
Como herramienta de control del presupuesto se utilizará es el método del “valor
ganado”. Ésta herramienta relaciona datos como el avance real del proyecto,
avance estimado según el cronograma, los costos acumulados hasta cierta fecha
y los costos estimados para la misma fecha de corte. De ésta manera podemos
obtener datos muy útiles sobre el estatus general del proyecto, como por ejemplo
si estamos atrasados o adelantados de acuerdo al cronograma, si estamos
logrando ahorros o por el contrario, el proyecto está saliéndose del presupuesto.
También ésta herramienta nos facilita proyecciones sobre el costo final del
proyecto o la duración total del proyecto en caso de seguir funcionando de la
manera que se ha hecho hasta el momento.
Es de ésta manera que podemos tomar decisiones anticipadamente para procurar
siempre el éxito del proyecto, tomando las acciones correctivas necesarias para
terminar el proyecto dentro del plazo propuesto y dentro del presupuesto
establecido.
Los datos obtenidos del uso de la herramienta del valor ganado se plantearán en
los reportes semanales o quincenales.
Semanalmente se deberá preparar un flujo de caja para controlar que las
inversiones de dinero se están dando conforme a lo establecido en el presupuesto
y cronograma.
51
4.3.3 Gestión del tiempo
Para el seguimiento y control del tiempo del proyecto, es necesario la confección
de un cronograma, para el cual se utilizará el programa de cómputo MS Project de
Microsoft o en su defecto uno con similares características, que permita listar las
actividades necesarias para desarrollar cada uno de los diferentes entregables,
asignarles duración y establecer la relación y/o dependencia entre las mismas, así
mismo obtener por parte del programa el tiempo total del proyecto y que el mismo
presente propiedades para el control del tiempo del proyecto. A partir de las
actividades obtenidas en la estructura de desglose de trabajo, se le asigna una
duración a cada una de las actividades, dicha duración se hará con base al juicio
de experto, luego unimos todas las actividades de acuerdo a la dependencia que
exista entre ellas, de ésta manera podremos obtener la duración total del proyecto,
la ruta crítica, las holguras de las actividades que no sean parte de la ruta crítica,
porcentaje de avance total del proyecto, según los datos de avance de las
diferente actualizaciones.
El cronograma es un elemento fundamental para la utilización del método del valor
ganado, así como para el seguimiento del avance del proyecto, éste mismo se
deberá revisar al menos una vez por semana para actualizarlo según los datos del
avance de la obra reales.
Se utilizarán puntos de control, los cuales se compararán con los datos obtenidos
mediante el valor ganado, dichos puntos de control deben ser elementos clave,
que no estén sujetos a la percepción o interpretación como por ejemplo,
finalización de la chorrea de las fundaciones, vigas de 1er o 2do nivel, chorrea de
entrepiso, techado, por mencionar algunos.
Tal como se indicó anteriormente, cada vez que se apruebe una orden de cambio,
ésta debe ser incluida en el cronograma, para determinar de ésta manera si ésa
nueva actividad afecta la ruta crítica del proyecto y a su vez la duración total del
mismo.
52
Fecha de inicio del proyecto:
Fecha de término del proyecto:
Duración total del proyecto:
Cronograma de obra
Si bien es cierto, en el documento del plan de proyecto solamente incluiremos una
versión resumida del cronograma, en el sitio de ejecución del proyecto debe existir
una impresión en un formato que permita ver claramente toda la información del
cronograma, es decir, descripción de las actividades, duraciones, fechas de inicio
Colocar una imagen del cronograma de obra, sin incluir el gráfico de Gantt, solamente las columnas de nombre de la actividad, duración, fecha de inicio y fecha de terminación.
53
y final y el diagrama de Gant de seguimiento, en el cual se muestre la ruta crítica,
dicha impresión debe estar siempre actualizada.
Adicionalmente se analizará la posibilidad de utilizar sitios en internet en donde se
publique toda la información respectiva al proyecto, de manera que todos los
interesados tengan acceso a la misma de manera remota y digital.
54
4.3.4 Gestión de la calidad
Es de suma importancia el aseguramiento de la calidad del proyecto en toda su
duración y para cada uno de los elementos que lo conforman, ya sean
estructurales o de acabados, para lo cual es necesario contar con mano de obra
calificada, materiales de calidad, estándares, especificaciones técnicas, inspección
por parte de los consultores, pruebas de laboratorio para algunos materiales,
buenas prácticas constructivas, apego a los planos constructivos y una adecuada
supervisión por parte de la constructora.
Para éstos fines utilizaremos el cuadro 14 Tabla de control de calidad, en la cual,
para cada uno de los elementos que cuentan con valores cuantificables y
comparables,
Cuadro 14 Tabla de control de calidad
Tabla de control de calidad
Elemento Prueba a realizar Valor esperado Valor obtenido
Fondo de zanjas Pruebas de veleta Según
especificaciones
Anotar resultados
de pruebas
Lastre compactado Compactación Según
especificaciones
Anotar resultados
de pruebas
Trazo Escuadras y
medidas
Según planos Ajustar medidas
con errores
Niveles Definición de NPT
con los consultores
Según acuerdos
tomados
Anotar referencias
acordadas
Concretos
estructurales para
Compresión de
cilindros
Según
especificaciones
Anotar resultados
de pruebas
55
diferentes
elementos
Concreto relleno
celdas bloques
Compresión de
cilindros
Según
especificaciones
Anotar resultados
de pruebas
Bloques de
concreto
Compresión de
bloques
Según
especificaciones
Anotar resultados
de pruebas
Varillas de refuerzo Tensión Según
especificaciones
Anotar resultados
de pruebas
Paredes Plomo No más de 1 cm de
desplome en toda
la altura de la
pared.
Anotar resultados
de pruebas
Elementos
estructurales
Verificar cantidad y
separación de
varillas
Según planos
constructivos
Anotar resultados
obtenidos
Losas de
contrapiso y
entrepiso
Niveles No más de 3 mm o
según
especificaciones
Anotar resultados
de pruebas
Repellos Deslizar un
elemento metálico
para verificar
buena adherencia
Buena adherencia
en todas las áreas,
no pueden haber
partes sueltas.
Retirar las áreas
defectuosas
Elementos
metálicos
Verificar que
cuente con
anticorrosivo
2 manos de
anticorrosivo
minino
Anotar resultados
obtenidos
56
Pisos y paredes
enchapados
Verificar
adherencia
Completamente
adheridos en todas
las áreas
Anotar resultados
obtenidos
Cielo-raso Verificar altura piso
a cielo
Según planos
constructivos
Anotar resultados
Cielo-raso Revisar acabado Según buenas
prácticas
Anotar resultados
Verificación de
buques de puertas
y ventanas
Verificar medidas Según planos
constructivos
Anotar resultados
Acabados en
general
Revisar acabados,
niveles, plomos,
apariencia, pegas,
entre otros.
Según buenas
prácticas
Anotar resultados
Tuberías de agua
potable
Pruebas de presión Según
especificaciones
Anotar resultados
obtenidos
Sistema sanitario Prueba hidro-
estática
Según
especificaciones
Anotar resultados
obtenidos
Sistema eléctrico Pruebas de tensión Según
especificaciones
Anotar resultados
obtenidos
Sistema eléctrico Pruebas de
polaridad
Según
especificaciones
Anotar resultados
obtenidos
Sistema eléctrico Revisión de voltaje
en cada salida.
Según
especificaciones
Anotar resultados
obtenidos
57
Otras pruebas
solicitadas según
las características
propias de cada
proyecto
Según solicitud de
los consultores
Según
especificaciones
Anotar resultados
La calidad de pruebas a realizar varía en cada proyecto, por las características del
mismo, cantidad de elementos y solicitud por parte de los consultores, sin
embargo la cantidad y tipo de pruebas debe cumplir con los requerimientos
establecidos por el American Society for Testing and Materials (ASTM).
Es importante destacar que parte fundamental para el control de calidad el uso de
la bitácora de obra, en la cual se debe realizar todas las anotaciones sobre temas
de calidad y también de cambios solicitados por los consultores.
58
4.3.5 Gestión de los recursos humanos
Es muy importante destacar la importancia de los recursos humanos para un
proyecto de construcción ya que los mismos definen en gran parte el éxito desde
el punto de vista económico, de tiempo y calidad.
Desde el punto de vista económico debido al alto costo de la mano de obra en el
presupuesto de un proyecto de construcción, sumado al costo de las cargas
sociales relacionadas al mismo. Un mal cálculo del costo de mano de obra o una
mala administración de los recursos humanos pueden tener repercusiones graves
en el costo total del proyecto.
Por otro lado el cronograma del proyecto está fuertemente relacionado con los
recursos humanos disponibles para la ejecución del proyecto, los cuales deben ser
suficientes y aptos para cumplir con los compromisos adquiridos en cuanto a la
duración final del proyecto. La mano de obra debe ser calculada cuidadosamente
de manera antes del inicio de la construcción conozcamos los recursos que vamos
a requerir, así como las limitaciones de los mismos, antes de definir la duración
total del proyecto.
En cuanto a la calidad del proyecto, también es un factor que depende
directamente de los recursos humanos disponibles, se debe contar con mano de
obra calificada, según las necesidades de cada proyecto, a saber: director de
proyectos, ingeniero residente, maestro de obra experimentado, capataz,
albañiles, armadores, carpinteros, peones, bodeguero, pintores, especialistas en
gypsum, fontanero, electricista, pegadores de enchapes, por mencionar los más
comunes, sin embargo como se indicó anteriormente para cada proyecto se debe
analizar sus necesidades de mano de obra en cantidad, tipo y momento
determinado en que será requerida, de manera que podamos hacer lo más
eficiente posible el uso de los recursos.
59
También debemos tener muy claro los compromisos que por ley se adquieren con
los recursos humanos al ejecutar un proyecto de construcción, entre los cuales
podemos mencionar los siguientes:
Pago al menos del salario mínimo establecido por las leyes del país.
Pago de las cargas sociales establecidas por las leyes del país.
Pago de las pólizas de riesgos de trabajo
Adicionalmente se adquieren compromisos morales, para procurar la integridad
física de cada uno de los empleados de la construcción, el caso del equipo que
será obligatoria en todo momento y para cualquier persona que se ubique en el
área del proyecto tenemos:
Chaleco reflectivo
Casco plástico (preferiblemente con amarras para evitar que se suelte)
Zapatos apropiados (se prohíbe el uso de tenis o similares)
Se prohíbe el uso de pantalones cortos (pantalonetas, shorts o similares).
Se prohíbe el uso de camisas o camisetas sin mangas.
Además, hay algún equipo que será obligatorio de acuerdo a las labores que se
requieran realizar tenemos:
Guantes de cuero o hule según la necesidad
Anteojos de seguridad
Protector de oídos
Botas de hule
Capa para la lluvia
60
Arnés
Otro equipo necesario con el que se debe contar el sitio de construcción para
proteger la salud de cada uno de los trabajadores tenemos:
Puntales preferiblemente de acero, en su defecto de madera.
Andamios completos y armados siguiendo los cuidados del caso
Patas ajustables para los andamios.
Cinta de seguridad
Rótulos para zonas que requieren cuidados especiales
Botiquín con algunos medicamentos de uso común
Para efectos de administración, control y para evitar confusiones en cuanto a los
encargados de las diferentes actividades del proyecto tenemos en cuadro 15
Matriz de Roles y responsabilidades, en el cual se debe asignar un responsable
para cada una de las actividades planteadas en la Estructura de Desglose de
Trabajo (EDT), adicionalmente se indica la participación parcial o total de otros
miembros del equipo:
61
Cuadro 15 Matriz de Roles y Responsabilidades
62
4.3.6 Gestión de las comunicaciones
El objetivo de éste apartado es garantizar una adecuada comunicación entre los
integrantes del equipo del proyecto, lograr una comunicación fluida, eficiente y
efectiva, para ello se establecerán los canales de comunicación oficiales, los
cuales deberán ser respetados en todo momento para evitar confusiones en el
proceso.
A continuación el cuadro 16 en el que se muestra la matriz de comunicaciones, en
la misma se establecen los canales de comunicación y herramientas que se
utilizarán para mantener informados a todos los involucrados del proyecto.
Cuadro 16 Matriz de comunicaciones
NOMBRE DEL PROYECTO – MATRIZ DE COMUNICACIONES
Descripción Responsable Frecuencia Medio
Agenda de reunión Director de proyecto Semanal E-mail
Minuta de reunión Director de proyecto Semanal E-mail
Reportes para cliente Director de proyecto Quincenal Reunión
Modificaciones en planos Consultoría Según se requiera
Plano de taller
Anotaciones en bitácora Director de proyecto, ingeniero residente, consultoría
Según se requiera
Bitácora del CFIA en obra
Información varia Cualquiera Según se requiera
Correo electrónico
63
La comunicación oral es igualmente importante pero dependiendo de la
importancia se requerirá que la misma quede plasmada ya sea en un correo
electrónico o en la bitácora de obra para que sea oficial, cuando se utilice el correo
electrónico se deberá copiar solo a los involucrados necesarios y es obligación del
remitente verificar que la información haya sido recibida de la forma y en el
momento esperado.
Las agendas de reunión se deberán enviar al menos un día antes de que se lleve
a cabo la reunión semanal de inspección/coordinación de manera que los
involucrados puedan preparar cualquier información que sea necesaria, con lo
cual se lograrían obtener acuerdos sin tener que esperar tiempo adicional.
Cuadro 17 Agenda de reunión:
64
Las minutas de reunión deberán presentarse a más tardar 2 días luego de
realizada una reunión de coordinación/inspección y en ella deberá indicarse de
manera resumida los temas discutidos y los acuerdos a los cuales se llegaron,
también deberán incluirse los temas que quedaron pendientes, su responsable y
fecha límite para presentar la información requerida.
Cuadro 18 Minuta de reunión
65
La reporte para reunión quincenal se presentará cada quince días, se presentará
al cliente mediante una reunión con el fin de mantenerlo actualizado sobre los
temas de mayor interés del proyecto como lo son el avance de la obra y todo lo
pertinente a los costos del proyecto, también se comentarán temas de interés de
cada una de las partes.
Cuadro 19 Reporte para reunión quincenal
66
67
68
4.3.7 Gestión de los riesgos
La administración del riesgo es importante para poder estar preparado ante
cualquier situación adversa que pueda suceder durante la ejecución del proyecto.
Para la administración del riesgo utilizaremos el cuadro 20 Matriz de los riesgos en
cual es un análisis cualitativo en el cual, por medio del criterio de expertos y
proyectos anteriores con características similares estableceremos los riesgos más
importantes, planes de respuesta, plan de acción y responsable.
Cuadro 20 Matriz de riesgos
NOMBRE DEL PROYECTO – MATRIZ DE RIESGOS
Riesgo Posible
respuesta
Plan
de acción
Responsable
Es importante recordar que existen riesgos positivos y negativos, los cuales
podríamos llamar respectivamente oportunidades y amenazas.
Las posibles respuestas a los riesgos pueden ser de los siguientes tipos:
Eliminar/Explotar:
Evitar: Cambiar el plan para la dirección de proyecto, de manera que se
elimine por completo la amenaza.
Explotar: Ésta estrategia se utiliza para riesgos con un impacto positivo y
para los cuales la organización desea asegurarse que la oportunidad se
haga realidad.
69
Mitigar/Mejorar:
Mitigar: Reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un
evento adverso
Mejorar: Se utilizar para aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos
de una oportunidad.
Transferir/Compartir:
Transferir: Trasladar a un tercero todo o una parte del impacto negativo de
una amenaza.
Compartir: Implica asignar toda o una parte de la propiedad de la
oportunidad a un tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en
beneficio del proyecto.
Aceptar: Ésta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas
las amenazas de un proyecto. También aplica para aceptar las oportunidades que
se presenten.
Obtener mayor información: A veces se requiere obtener información adicional
sobre una amenaza u oportunidad con el fin de plantear una respuesta correcta.
El seguimiento y control de los riesgos será responsabilidad total del director del
proyecto, el cual periódicamente deberá analizar los mismos o si existen nuevos,
de acuerdo al desarrollo real del proyecto.
70
4.3.8 Gestión de las adquisiciones
Debido a la importancia de que las adquisiciones en un proyecto fluyan de
acuerdo a la programación de obra, es decir, tanto los materiales como los sub-
contratos deben estar listos justo en el momento que se requieran, por lo que es
necesario que el encargado de compras de un proyecto continuamente revise las
necesidades del siguiente mes, quincena y semana, de manera que el proceso
constructivo no se detenga por atrasos en la compra de materiales o porque algún
sub-contratista no está listo para ingresar en el proyecto en el momento que se le
requiere.
Se deberá calendarizar las compras o sub-contratos más importantes, de manera
que todo el papeleo, contratos, pagos o cualquier otro elemento que sea necesario
se efectúen con la antelación requerida.
Es importante tener claridad si existen materiales o equipo para la construcción
que requieren ser importados pues el proceso necesario para que lleguen hasta el
sitio de ejecución del proyecto es largo y complicado por lo que requiere especial
atención.
Se deben identificar previo al inicio de la construcción cuales elementos requieren
mayor cuidado para su compra, los mismos deben ser coordinados tanto con el
ingeniero residente, encargado de compras y el proveedor para no provocar
atrasos en la obra.
A continuación tenemos en cuadro 21 Matriz de adquisiciones, la cual sirve para la
calendarización para de los materiales y/o equipos que requieren de un proceso
más cuidadoso ya sea porque requieren fabricación en planta, porque son
escasos, porque son de importación o algún otro motivo.
71
Cuadro 21 Matriz de adquisiciones
Nombre del proyecto – Matriz de adquisiciones
EDT Descripción Fecha requerida en sitio
Fecha requerida
de compra
Requiere adelanto
Requiere contrato
Responsable
Para los materiales y/o equipo que no requieren una calendarización especial
pues son de uso continuo en la obra y los cuales se consiguen fácilmente en
ferreterías y depósitos de materiales tradicionales se establece que se comprará
máximo 2 veces por semana, y las compras deberán ser coordinadas entre el
maestro de obra y el ingeniero residente, previa revisión de las obras a ejecutar en
los próximos días según lo indica la programación de obra y las necesidades del
proyecto.
Para hacer las compras oficiales se deberá preparar una Orden de Compra, la
cual deberá ir siempre firmada por el Director del Proyecto.
72
Cuadro 22 Orden de Compra
73
4.3.9 Gestión de la integración
Es fundamental para el desarrollo del proyecto bajo un esquema de administración
profesional de proyectos que se cuente con un Director de Proyectos el cual debe
ser un profesional en Ingeniería Civil, Arquitectura o Ingeniería en Construcción,
debidamente incorporado al Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos.
El Director de proyectos debe velar por que el desarrollo del proyecto se dé de
acuerdo con lo planificado, así como mantener un adecuado control de cambios,
los cuales deben reflejarse en el plan de proyecto. También deberá asegurarse
que se utilicen correctamente cada una de las herramientas establecidas en el
plan de proyectos.
La participación del Director de Proyectos será de medio tiempo o tiempo
completo, de acuerdo a las características de cada proyecto.
El Director de Proyecto puede ser una contratación directa por parte del cliente o
en su defecto podrá ser asignado por parte del contratista, dependiendo de las
características del proyecto el mismo puede desempeñar varios roles, por ejemplo,
el Director de Proyectos puede ser en Profesional responsable o inlcuso el
Ingeniero Residente.
Como herramienta de control de los costos y la duración del proyecto, se utilizará
la herramienta de Valor Ganado, la cual es una herramienta muy útil para
proyectos de construcción ya que la misma relaciona el avance real del proyecto
con los costos reales, comparándolos a su vez con los valores de la duración y
costos estimados previo al inicio del proyecto. De ésta manera se podrá mantener
una visibilidad muy clara del estado del proyecto y nos permite reaccionar a
tiempo en caso de darse variaciones importantes con respecto a los valores
estimados.
74
El método del valor ganado se utilizará para los datos estimados para el proyecto
completo, pero a su vez es importante utilizarlo a parte para la mano de obra y
para los materiales, ya que estos dos elementos suman la mayor parte del
presupuesto y por consiguiente determinan el éxito del proyecto.
El cierre del proyecto es una fase sumamente importante, la cual igualmente
requiere algunas herramientas, para garantizar así que todas las partes den por
cerrado el proceso en común acuerdo, asegurándose así de haber cumplido con
las expectativas de los diferentes involucrados.
En el momento en que el Ingeniero Residente considere que ha finalizado con las
obras deberá solicitar una visita de inspección de la consultoría y del cliente, en la
cual se realizará un recorrido detallado del proyecto y se levantará una lista de
detalles que ya sea la consultoría o el cliente consideren que son necesarios para
la recepción definitiva de la obra.
La visita de recepción preliminar de obra debe ser programada con al menos una
semana de anticipación para garantizar que los involucrados necesarios puedan
asistir.
Para el levantamiento de pendientes se utilizará el documento que se muestra en
el cuadro 23 Lista de pendientes.
Luego de concluir el recorrido y la anotación de pendientes en la reunión de
recepción de la obra se llegará a un acuerdo para realizar la vistita para la
recepción definitiva del proyecto, la cual deberá dejar un tiempo prudencial para
poder realizar las correcciones y pendientes ya definidos. El ingeniero residente
deberá asegurarse de cumplir con todas las reparaciones, correcciones, mejoras u
otras solicitudes incluidas en la lista de pendientes, de manera que no sea
necesario realizar una visita adicional. Según sea la complejidad del proyecto se
puede seccionar el proyecto en áreas o fases para realizar el levantamiento de
pendientes.
75
Cuadro 23 Lista de pendientes
76
Una vez aprobada la lista de pendientes por parte del cliente y los consultores se
procede a firmar por todas las partes el Acta de Recepción de Obra, por medio de
la cual se da por terminada la obra y recibida a satisfacción de cada uno de los
interesados.
Cuadro 24 Acta de recepción final de obra
77
Se le suministrará al cliente la Tabla de Acabados, en la cual se indicará toda la
información necesaria para el futuro mantenimiento del inmueble, se indicará para
cada uno de los acabados o elementos que lo requieran, los datos para poder
conseguirlos en un futuro, de ser necesario.
Cuadro 25 Tabla de acabados
78
CONCLUSIONES
Actualmente la construcción de proyectos de vivienda de clase media o alta no
siempre se desarrollan de una forma tan profesional como se requiere, pues
muchos constructores o desarrolladores carecen de métodos que garanticen que
los resultados que se logren al cierre del proyecto sean conforme a las
expectativas de los interesados justo al momento del inicio del proyecto. Esto en
parte sucede porque por el monto de la inversión total del proyecto pueda parecer
no justificar el gasto en un Director de Proyecto, sin embargo, las experiencias
indican que los costos totales de un proyecto desarrollado sin aplicar técnicas de
Administración Profesional de Proyectos incluso más altos que los que pudiese
tener un proyecto que se planifique, ejecute, controle y cierre de una manera
profesional; debido a los sobrecostos de materiales, mano de obra, falta de
controles de calidad que provocan que las cosas de deban hacer repetidas veces.
Por éste motivo es necesario que se apliquen medidas de Administración
Profesional de Proyectos a éste tipo de obras de ingeniería y arquitectura, para
garantizar así que la inversión que ponen las personas en manos de profesionales
dedicados a la construcción sean utilizados de la manera más eficiente posible y el
cliente así pueda obtener un sentimiento de satisfacción al ver el resultado final de
la obra.
El Project Management Institute (PMI) ha desarrollado una guía para la
administración e proyectos muy útil, la cual plantea herramientas para todas las
etapas que un proyecto pueda tener a lo largo de su vida útil. El uso de dichas
herramientas debe ser estudiado y ajustado para cada proyecto pues cada uno
tiene sus características propias.
Es por esto que el desarrollo del presente trabajo se ha basado en su mayoría en
las herramientas propuestas por el PMBOK 2008, que establece nueve áreas de
79
conocimiento que se deben analizar para todo proyecto, así como herramientas
necesarias para la administración de proyecto.
La Plantilla de Plan de Proyectos que se plantea en el presente trabajo, ubica los
herramientas a utilizar en la gestión de cada una de las áreas del conocimiento
que indica el PMBOK 2008, es decir, gestión del alcance, gestión del tiempo,
gestión de los costos, gestión de la calidad, gestión del riesgo, gestión de las
comunicaciones, gestión de los recursos humano, gestión de las adquisiciones y
por último, la gestión de la integración, aplicándolas para cada una de las
actividades necesarias para la realización de un proyecto de construcción de una
vivienda,
El uso de dicha plantilla es una manera rápida y efectiva para planificar un
proyecto, así como provee de las herramientas que se utilizarán durante la
ejecución del proyecto, así como su control y cierre.
80
RECOMENDACIONES
La utilización de un Plan de Proyectos es un requisito fundamental para desarrollar
una proyecto de acuerdo a las necesidades actuales de los proyectos de
construcción, para poder así optimizar los recursos de materiales, mano de obra,
para garantizar la calidad y guiar los resultados finales del proyecto hasta
resultados aceptables para los diversos interesados en términos de tiempo, costo,
calidad y satisfacción.
La inversión de la cantidad necesaria de tiempo para planificar un proyecto y
realizar las medidas de control establecidas se traducen en resultados sumamente
positivos para los resultados finales de un proyecto, pues en términos
económicos, se disminuyen las numerosas pérdidas de dinero producto de una
mala administración como gastos innecesarios de mano de obra, desperdicios de
materiales o costos adicionales por no planificar con anticipación las compras.
Desde el punto de vista de plazos, al utilizar herramientas para la programación y
seguimiento nos aseguramos de mantener un adecuado de la duración de las
diferentes etapas constructivas de los proyectos, contribuyendo también en
ahorros de mano de obra y evitando también el pago de multas por atrasos.
El aseguramiento de la calidad es un elemento al que se le da especial énfasis en
el plan del proyecto, pues la misma es un factor determinante en el éxito del
proyecto, no sólo calidad en términos de apariencia sino también para asegurar la
calidad de los elementos estructurales, con lo cual se garantiza la integridad de la
estructura a través del tiempo y por consiguiente la integridad de los habitantes de
la nueva vivienda.
Adicionalmente, el plan de proyectos abarca otras áreas que son igualmente
importantes para que el proyecto pueda desarrollarse adecuadamente, dichas
áreas son las propuestas por el PMBOK 2008. Es fundamental que se dé el
81
debido cuidado a éstas otras áreas, es decir, alcance, comunicaciones,
abastecimientos, riesgos, recurso humano e integración ya que las mismas son un
complemento totalmente necesario para lograr el éxito del proyecto.
Si bien es cierto la utilización de un plan de proyectos por sí mismo no garantiza
de alguna forma el éxito del proyecto, la utilización del mimo es necesaria para
lograrlo, tanto con la experiencia y capacidad del director del proyecto.
82
BIBLIOGRAFIA
Project Management Institute. (2008) Guía de los fundamentos para la dirección
de proyectos (Guía del PMBOK) 4a Edición.
Project Management Institute. (2008) Construction Extension to the PMBOK (Guía
del PMBOK) 3th Edition.
Chamoun Yamal. (2002) Administración Profesional de Proyectos, La Guía,
México. Mc Graw Hill.
83
ANEXOS
84
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 15 de febrero 2011
Metodología de desarrollo de proyectos para una nueva empresa de consultoría y construcción bajo un esquema de Administración Profesional de Proyectos
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Integración, alcance, gestion del tiempo, gestion de los costos, gestion de la calidad, gestión de los recursos humanos, gestión de la comunicación, gestión de los riesgos, gestion de las adquisiciones.
Consultoría en Arquitectura, ingeniería y construcción de obras.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 15 febrero 2011
15 de mayo 2011
Objetivos del proyecto (general y específicos) General: Elaborar una Plantilla de Plan de Proyectos que sirva como una guía para el desarrollo de proyectos de construcción en sus etapas de diseño y construcción para una empresa nueva, bajo los esquemas modernos de la Administración Profesional de Proyectos. Específicos: -Identificar los procesos y desarrollar los procedimientos necesarios para guiar la ejecución de los proyectos de consultoría y construcción dentro de un marco de administración profesional de proyectos. -Identificar y desarrollar cada una de las técnicas y herramientas necesarias para la correcta ejecución de cada una de las etapas del proyecto. -Elaborar un documento que consolide toda la información anteriormente propuesta para ser utilizada como base para futuros proyectos. Justificación o propósito del proyecto Actualmente pocas empresas cuentan con servicios de consultoría y construcción bajo esquemas de Administracion Profesional de Proyectos, por lo cual es muy frecuente que no se logren los objetivos esperados en cuanto a tiempo, costos y calidad. Considero que poniendo en práctica las herramientas de la administración profesional de proyectos sugeridos por el PMI (Project Management Institute) se puede lograr obtener proyectos exitosos, de manera que el cliente final pueda ver como el resultado de aplicar éstas herramientas se traduzca el ahorros de tiempo y dinero y con proyectos de alta calidad. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Desarrollar una metodología para llevar a cabo los procesos y procedimientos aplicables a los proyectos en etapas de consultoría y/o construcción, de manera que se desarrollen de acuerdo a las buenas prácticas de la Administración Profesional de Proyectos sugeridas por el PMI (Project Management Institute) Identificar y desarrollar cada una de las técnicas y herramietas necesarias, mediante las idferentes metodologías y/o plantillas que se consideren necesarias. Crear un un documento de plan de proyecto que funcionará como base para los futuros proyectos. Restricciones Cambiar la forma de pensar de las personas, ya que actualmetne muchos piensan que asignar a un profesional para administrar los proyectos es solo un sobre-costo para el proyecto. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Personas o empresas que requieran los servicios de consultoría en arquitectura e ingeniería. Personas o empresas que requieran los servicios de construcción de todo tipo de obras, especialmete viviendas de clase media y alta. Realizado por:
Firma:
Aprobado por:
Firma:
85
Anexo 2: EDT
86
Anexo3:CRONOGRAMA