UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS ESCUELA DE POST GRADO

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREALMAESTRIA EN GESTION DE ALTA DIRECCIONSEMANAS 2 y 3MAESTRO ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO

ADMINISTRACION ESTRATEGICACul es la diferencia entre Planeamiento Estratgico y Administracin Estratgica?DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOCul es la diferencia entre planeamiento estratgico y administracin estratgica?

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO MODELOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA (MAE)Un modelo es una representacin grfica de una metodologa o de un conceptoExisten tantos MAEs como autores han escrito sobre el tema.Recordemos que administracin estratgica implica la formulacin, anlisis y evaluacin de la estrategia.

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO Modelo de Fred David- 2008Visin y misinGenerar evaluar y seleccionar estrategiasObjetivos de largo plazoAuditora InternaAuditora ExternaMedir y evaluar el desempeoImplementar las estrategiasFORMULACION DE LA ESTRATEGIAIMPLEMENTACIONEVALUACIONDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO Modelo de Thompson- 2008 Desarrollar una visin estratgicaEstablecer objetivosEstablecer una estrategia para alcanzar los objetivos y la visinPoner en marcha y ejecutar la estrategiaSupervisar los avances , evaluar el desempeo y emprender medidas correctivasDebe revisarse conforme se necesite con base en el desempeo real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidadesDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOModelo de Charles Hill- 2011Modelo de negocio existenteMisin, visin, valores y metasFODA Eleccin estratgicaAnlisis interno, fortalezas y debilidadesAnlisis externo oportunidades y amenazasEstrategias funcionalesEstrategias de negociosEstrategias globalesEstrategias corporativasGobierno y ticaDiseo de estructura de la organizacinDiseo de la cultura de la organizacinDiseo de controles de la organizacinFORMULACION DE ESTRATEGIAIMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIADRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO Modelo de la CtedraFORMULACION DE LA ESTRATEGIAVisin, misin, valores y polticasAnlisis estratgicoAnlisis externoAnlisis internoOportunidad y AmenazasFortalezas y DebilidadesObjetivos y metas. Evaluar y seleccionar las estrategiasEjecutar la estrategia: planes , programas , presupuestoImplementar la EstrategiaDiseo Organizacional, procesos, sistemasLiderazgo,Gestin del cambioMedir y evaluar las estrategiasIMPLEMENTARCONTROLARPLANEACION ESTRATEGICAORGANIZACION Y DIRECCINCONTROL ESTRATEGICODRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO FORMULACION Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA PLANEAMIENTO ESTRATEGICOEl planeamiento estratgico es un proceso sistemtico que incluye la definicin de la visin y misin, el anlisis y diagnstico interno y externo, la determinacin de objetivos y sus correspondientes estrategias, proyectadas a largo plazo para lograr competitividad DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOFORMULACION DE LA ESTRATEGIAVisin, misin, valores y polticasAnlisis estratgicoAnlisis externoAnlisis internoOportunidad y AmenazasFortalezas y DebilidadesEvaluar y seleccionar las estrategiasEjecutar la estrategia: planes , programas , presupuestoPLANEACION ESTRATEGICAObjetivos y metas. FILOSOFICA ANALITICA OPERATIVA EJECUCION Proceso de Planeacin EstratgicaDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICAETAPASCONTENIDOHERRAMIENTASFILOSOFICAVisin, misin, valores, polticasANALITICAAnlisis Externo (Macro y micro entorno). Oportunidades y amenazasModelo de las 5 fuerzas de la industriaMatriz EFE, Matriz de IncidenciaMatriz del perfil competitivo MPCAnlisis Interno (recursos, capacidades y ventaja competitiva). Fortalezas y debilidadesMatriz EFI, Matriz BCG, Enfoque socio tcnico, Enfoque de sistemas de transformacin, Cadena de valor, Recursos capacidades y ventaja competitiva, Matriz de la Ventaja CompetitivaDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOETAPASCONTENIDOHERRAMIENTASOPERATIVAObjetivos y metasreas de Peter DruckerTipos de Estrategias: genricas, funcionales, de crecimiento, defensivas, corporativas y globalesAnlisis y conciliacin de las estrategias (determinar las estrategias viables)Matriz FODA, Matriz PEYEA, Matriz IE, Matriz de la gran estrategia, Matriz BCGEleccin o decisin de las estrategiasMatriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)EJECUCIONPlanes de accinProgramasPresupuestosDiagrama de GanttPERT, etc.DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO LA VISION Es una panormica de todo lo que, en un sentido amplio quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en ltima instancia. Hitt e Ireland.

Es lo que dice sobre el futuro estratgico de una empresa. ThompsonDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOVISION Responde a las siguientes preguntas:DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIORedaccin de la visinCmo nos vemos en el futuro?Cul debera ser nuestra situacin en el futuro?Posicin relativa frente a otras organizaciones

Qu queremos ser en el futuro?Contribucin definitiva que queremos hacerPrincipales productos/servicios que queremos desarrollar

Cmo vemos a la poblacin objetivo y/o usuarios para los que trabajamos?Situacin futura de nuestros usuarios

16DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO17Caractersticas de una Buena VisinEs formulada por los lderes y muestra la esencia de lo que debe ser la empresaProporciona direccin, es breve.Es consistente con los valores de la organizacin como base de consensoDebe ser inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal, adems de alentar los logrosDebe ser comprendida y compartida por todos.

17 Importancia de la VisinGua la gestin institucional

Una visin mal formulada puede guiar al fracaso a una organizacin.

Una visin bien formulada y compartida es el inicio de un futuro deseadoDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOImportancia de la VisinUna Visin compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una Visin compartida. Peter M. SengeDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOVISIN DEL PER AL 2020 El Per ser el pas latinoamericano ms integrado del mundo, en el comercio, la inversin y la tecnologa. El Per ser una democracia avanzada, socialmente integrada y plural, con educacin y empleo de calidad, que habr eliminado la extrema pobreza.Ser el primer pas agroindustrial exportador de la reginSer la primera potencia pesquera del mundoSer un lder en la produccin minero-metalrgicaSer un importante centro financiero internacionalSer el centro de las comunicaciones terrestres, martimas, fluviales y areas del pacfico SurSer el destino privilegiado del turismo mundialSer lder mundial en investigacin de su biodiversidad, la biotecnologa y en tecnologa forestal reproductivaSer celoso conservador del ambiente y especialmente de los bosques tropicalesSer un pas orgulloso de su cultura y abierto a la cultura globalSer una nacin en paz con sus vecinos y con armona entre sus ciudadanos

Propuesta de ms de 500 personas entre profesionales, empresarios, estudiantes y autoridades CADE 1996DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOEJEMPLOS DE LAS EXPOSICIONES DE LA VISIN DE UNA EMPRESA DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO GRUPO GLORIA Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos de la ms alta calidad y ser siempre su primera opcin.

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOVISION DE WONGSer una organizacin lder, con nivel de competencia mundial.

23DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOMc DONALDS CORP. Dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin. DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO MICROSOFT CORP. Que en el mundo exista una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder.

DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO KODAK Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes qumicas y electrnicas.

DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO COMPAQ COMPUTER Ser la principal proveedora de PCs y de servidores para todo tipo de clientes.

DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO Formule la VISION de un negocio creado imaginariamente por ustedes relacionado con:Fbrica de carteras y bolsos para damasCadena de Farmacias a nivel nacionalServicio de Seguridad (Vigilancia)Tienda de Material para OficinaRestaurant de comida japonesaFbrica de Neumticos de renombre mundial El Equipo de Trabajo crear un nombre o razn social a dicho negocio. El trabajo ser motivo de una exposicin.TAREA Para ser desarrollado por un Equipo de Trabajo DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO LA MISIONEs el propsito o razn de la existencia de una organizacin. Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad. Define el propsito exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de otra de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los productos que ofrece y los mercados que sirve.

Thomas Wheelen

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO COMPONENTES DE LA DECLARACIN DE LA MISINQu somos hoy? Lneas de negocioClientes Quines son los clientes de la organizacin?Productos o serviciosTecnologa. La organizacin est al da en tecnologa?Filosofa: Cules son las ideas, valores, aspiraciones y prioridades ticas bsicas de la organizacin?Ventaja competitivaPreocupacin por la responsabilidad social: Es sensible la organizacin a las inquietudes sociales y ecolgicas?Inters en los empleados: La organizacin considera activos valiosos a los empleados?DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO

Promover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido delpas.MISION DEL BCPDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOMisin de REDONDOS32 Producir y comercializar productos pecuarios de manera competitiva contribuyendo efectivamente a satisfacer las necesidades de alimentacin de la poblacin.Para ello integramos, en forma innovadora y econmicamente rentable, el conocimiento y la tecnologa con insumos de calidad. En REDONDOS S.A. procuramos que nuestros trabajadores se desarrollen en forma integral y actuamos con el compromiso de tener siempre una conducta socialmente responsable.DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO Matriz de Evaluacin de Declaracin de la MisinCOMPONENTESMISIN DE LAS UNIDADES DE NEGOCIOS EMPRESASMISIN DE LA UEN 1 MISIN DE LA UEN2Lnea de negocio qu somos hoy?ClientesProducto TecnologaFilosofaVentaja competitivaPreocupacin por la RSInters en los empleadosDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO

Valores34

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOLos valores comprenden:

Principios

Premisas de valor 35DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO Valores OrganizacionalesDefinicin de Valores:

Una forma de conducta especfica que es preferible, en trminos personales o sociales, a otra forma de conducta o condicin de vida contraria u opuesta; y contienen un elemento de juicio, porque incluyen los conceptos del individuo en cuanto a lo correcto, lo bueno o lo deseable. Son el punto de partida para la planeacinDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOCumplimiento de las obligaciones.- Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y tica, as como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.

Dedicacin al trabajo.- Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicacin de nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la ms alta calidad para asegurar la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores.

Prudencia en la administracin de los recursos.- Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporacin para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que acta.

Cultura del xito.- Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrollamos.

37Ejemplos de valores organizacionalesGRUPO GLORIA DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO37Polticas InstitucionalesDefinen las directrices generales para implementar el curso de accin elegido y para la toma de decisiones.

Son los lineamientos bajo los cuales la organizacin opera da a da.

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOPoltica de Seguridad Alimentaria En Alicorp estamos comprometidos a tomar las acciones de prevencin que se requieran para evitar la posible contaminacin fsica, qumica o biolgica de los alimentos que elaboramos y cumplimos con todos los requisitos sanitarios legales aplicables, con la finalidad de ofrecer productos saludables y seguros para el consumo humano.

Poltica de Seguridad y Salud Ocupacional.- En Alicorp estamos comprometidos a evitar que las personas sufran lesiones o daos a su salud en nuestras instalaciones y a eliminar los daos materiales en general, para lo cual promovemos el comportamiento seguro, capacitamos y entrenamos a nuestro personal, reducimos los riesgos, cumplimos con la legislacin aplicable y estamos preparados para controlar un eventual incendio o emergencia, en un marco de mejora continua de la seguridad.

Ejemplos de polticas en Alicorp39DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOLA FILOSOFIALa filosofa de la empresa, define el sistema de valores y creencias de una organizacin.Esta compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir en sus ideas y valores y cules son sus preceptos, asi como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo.Asi pues, es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general. DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOEJEMPLOS DE LAS EXPOSICIONES DE LA MISIN DE UNA EMPRESA DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO OTIS ELEVATORProporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similiar en el mundo. DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO MARRIOTT HOTELBrindar genuina atencin hotelera a nuestros clientes y su comodidad.Nos comprometemos a proporcionar un servicio personal y las mejores instalaciones para nuestros huspedes, quienes disfrutarn de un ambiente clido y relajado, pero a la vez refinado.La experiencia nos aviva los sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades inesperados de nuestros huspedes.ENO DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO INTEL Proporcionar a la industria de la computacin, chips, tableros, sistemas y software. Los productos de intel se utilizan como bases para la creacin de sistemas de computacin avanzados, dirigidos a los usuarios de PCs. DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO Formule la MISION de un negocio creado imaginariamente por ustedes relacionado con:Fbrica de carteras y bolsos para damasCadena de Farmacias a nivel nacionalServicio de Seguridad (Vigilancia)Tienda de Material para OficinaRestaurant de comida japonesaFbrica de Neumticos de renombre mundial El Equipo de Trabajo crear un nombre o razn social a dicho negocio. El trabajo ser motivo de una exposicin. TAREA Para ser desarrollado por un Equipo de Trabajo DIRECCIN ESTRATGICA MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO ANALISIS ESTRATEGICO

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOMedir y evaluar las estrategiasCONTROLARCONTROL ESTRATEGICOModelo de la CtedraImplementar la EstrategiaDiseo Organizacional procesos, sistemasLiderazgo,Gestin del cambioIMPLEMENTARORGANIZACIN Y DIRECCIN

FORMULACION DE LA ESTRATEGIAVisin, misin, valores y polticasAnlisis estratgicoAnlisis externoAnlisis internoOportunidad y AmenazasFortalezas y DebilidadesObjetivos y metas. Evaluar y seleccionar las estrategiasEjecutar la estrategia: planes , programas , presupuestoPLANEACION ESTRATEGICADRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO Concepto: Ambiente OrganizacionalEl ambiente organizacional es el conjunto variables o factores que interactan de manera interdependiente con una empresa. Variables como: Variables tecnolgicasVariables poltico legalesVariables ecolgicasCompetidoresClientesProveedoresGobiernosMedios de ComunicacinSindicatosInstituciones financierasEmpleadosCapitalTecnologaProcesosClima Organizacionalreas funcionales: MKTG,FIN,RRHH,PROD etc.EstructuraVariables econmicasAccionistasGrupos de intersVariables sociales49 Estas variables se pueden agrupar en:Variables que se encuentran dentro de la empresa y que constituyen el ambiente interno de la empresaVariables que se encuentran fuera de ella, son las que constituyen el ambiente externo o entorno organizacional Concepto: Ambiente Organizacional50AMBIENTE ORGANIZACIONALAMBIENTE EXTERNOProceden del entorno y son fuente de:OPORTUNIDADES

AMENAZAS

AMBIENTE INTERNO Procede de la propia organizacin y generan:FORTALEZAS

DEBILIDADES

Conocer el ambiente organizacional le permitir al gerente conocer las limitantes internas y externas que acotan las opciones de los gerentes, as como tambin las potencialidades que pueden explotar:Importancia del Ambiente Organizacional505051ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL1.- ANALISIS ORGANIZACIONAL

Es el monitoreo de todas las variables del ambiente organizacional. Le permite a una organizacin conocer y analizar las variables tanto internas como externas. Es el estudio de todas las variables del ambiente organizacional, su evolucin, tendencias, caractersticas, etc

ANALISIS DEL : Ambiente OrganizacionalANALISIS INTERNO (algunas variables a considerar)MACRO

ENTORNOVariables socialesVariables tecnolgicasVariables poltico legalesVariables ecolgicasVariables econmicasVariables GlobalesANALISIS EXTERNO (variables del macro y micro entorno)CompetidoresClientesProveedoresGobiernolocalMedios de ComunicacinSindicatosInstituciones financierasGrupos de intersMICRO

ENTORNOEmpleadosCapitalTecnologaProcesosClima Organizacionalreas funcionales: Marketing, finanzas, produccin, etcEstructuraAccionistasLuego del anlisis se realiza el diagnostico organizacional, el cul le permitir a una organizacin determinar sus fortalezas y debilidades (diagnstico interno) y las oportunidades y amenazas del entonto (diagnstico externo), su finalidad es identificar todo aquello que pueda influir en las actividades y resultados de la organizacin.Debe facilitar la toma de decisiones gerenciales2.- Diagnostico del Ambiente Organizacional

53DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIODIAGNSTICO

545555 Anlisis y diagnstico ambientalANALISIS AMBIENTALANALISIS INTERNORecursos , capacidades, ventaja competitivaDIAGNOSTICO AMBIENTALANALISIS EXTERNOMacro entornoMicro entornoDiagnostico Externo:OPORTUNIDADESAMENAZASDiagnstico InternoFORTALEZASDEBILIDADES5556561.- Impacto en la eficiencia.- La identificacin y diagnstico de las variables del ambiente interno, permite al administrador ser eficiente en su desempeo.

2.- Impacto en la eficacia.- Todos los administradores para ser eficaces deben de monitorear el ambiente externo de manera constante con la finalidad de detectar los cambios que se presenten y adaptarse, para lograr los objetivos.

Importancia del Anlisis y Diagnstico Organizacional 57 Importancia del Anlisis y Diagnstico del Ambiente Organizacional En todas las organizaciones hay limitantes internas y externas que acotan las opciones de los gerentes. El anlisis y diagnstico ambiental permitir a las organizaciones adaptarse y/o anticiparse a los cambios

Juega un papel relevante en la posicin estratgica y competitiva de la organizacin y por lo tanto en su desempeo.5757Video de 1.46 minuto ANALISIS y DIAGNOSTICO EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOANALISIS EXTERNOEs el anlisis que se efecta de todas las variables que rodean a una organizacin. Es decir de todos aquellos elementos que se encuentran fuera de la organizacin y que no puede ser manejada por ella.

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOInternetBibliotecasProveedoresDistribuidoresVendedoresClientesCompetenciaEmpresas de investigacin de mercados, etc

Anlisis Externa Fuentes de informacin6061Son todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento. Ambiente Externo

Microentorno ( entorno especficoMacroentorno ( ambiente general)El ambiente externo se subdivide en:DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOAmbiente Externo

62 Microentorno (ambiente de tarea) o entorno especficoEst formado por variables que afectan de manera directa a una organizacin y se encuentran en su entorno ms cercano. DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO63Ambiente Externo

Esta formado por variables que afecta de manera indirecta el mbito en que se desarrollan las actividades de una organizacin.

Sus elementos son mayormente incontrolables y se caracterizan por la rapidez del cambio y la gran incertidumbre que crean en la toma de decisiones.

Macroentorno ( ambiente general) o entorno general

ECOLOGICOlocalDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOEs la parte ms general del entorno, aquella en la que nuestra empresa no tiene ninguna posibilidad de influir. Sus elementos son mayormente incontrolables y se caracterizan por la rapidez del cambio y la gran incertidumbre que crean en la toma de decisionesVariables: poltico, econmico, ecolgico, globales, tecnolgico, socioculturalMedioambientalesMACRO ENTORNOTECNOLOGICOSECONOMICOSPOLITICOS Y LEGALESSOCIALES Y CULTURALESMEDIOAMBIENTALESGLOBALES

ORGANIZACIONMACRO ENTORNOFactores Exgenos que condicionan su desempeoCambios Demograficos y culturales que alteren los Niveles de DemanadaEvolucin econmica del pas, su crecimiento y desarrollo, las Relaciones Internacionales, los TLC

ANALISIS EXTERNOVariables internacionales, eventos mundiales, Factores Naturales Aspectos polticos y legales67

PROVEEDORESGRUPOS DE INTERESCOMPETIDORESCLIENTESINSTITUCIONES FINANCIERASGOBIERNO LOCALMICROENTORNOEMPRESAEs la parte del entorno ms cercano a la empresa, que la afecta de manera directa. Puede darse el caso de empresas las cuales por su poder podran influir en el microentorno, pero son la minora. Variables: clientes, competidores, proveedores, mercado de mano de obra, productos sustitutivos., etc. MERCADO DE MANO DE OBRASINDICATOSGREMIOSSUSTITUTOSMEDIOS DE COMUNICACIN Actividades a realizar en el Anlisis Externo1.- Rastreo.- Identificar seales tempranas2.- Supervisin.- Identificar tendencias 3.- Pronsticos.- Proyecciones factibles4.- Evaluacin.- Presentacin y significados que tendrn los efectos 69OportunidadCambios en el ambiente externo que favorecen el logro de objetivos y metas. Circunstancias eventuales, temporales, favorables, que deben ser aprovechas por una organizacin Diagnstico Externo

ESTRATEGIAOPORTUNIDADAMENAZADRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOIdentificacin de las oportunidadesLa oportunidad de mercado es un factor importante en la conformacin de la estrategia de una empresa.Las estrategias prudentes estn alerta para saber cundo las fortalezas y debilidades de una empresa hacen que sea ms capz que otras para buscar ciertas oportunidades de mercado, que ofrecen un potencial de crecimiento atractivo si la empresa toma medidas agresivas para desarrollar o adquirir las capacidades de las cuales carece.El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser considerados al determinar las oportunidades de los recursos de una empresa:

DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO Servir a grupos de clientes adicionales o abrirse hacia nuevos mercados geogrficos o segmentos del producto.Ampliar la lnea de productos de la empresapara satisfacer una gama ms amplia de necesidades del cliente. Transferir las habilidades o el conocimiento tecnolgico de la empresa a nuevos productos o negocios.Disminucin de las barreras comerciales en mercados extranjeros atractivos.Oportunidades para ganar a los rivales la participacin de mercado.OPORTUNIDADESCapacidad para crecer rpidamente debido a considerables incrementos de la demanda del mercado.Adquisicin de empresas rivales.Alianzas o empresas conjuntas que amplen la cobertura de mercado y la capacidad competitiva.Oportunidades para aprovechar las nuevas tecnologas.Oportunidades de mercado para ampliar la marca registrada de la empresa o su reputacin a nuevas reas geogrficas. DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO 72 AmenazaCambios en el ambiente externo que impiden el logro de objetivos y metas. Circunstancias desfavorables que impiden o limitan en el presente o a futuro, las intenciones de desarrollo de una organizacin. Diagnstico Externo

Quiero todo lo de tu empresa!Identificacin de las amenazasA menudo hay ciertos factores en el ambiente externo de la empresa que plantean una amenaza para su rentabilidad y su posicin en el mercado: la aparicin de tecnologas ms econmicas, la introduccin de productos nuevos o mejores que los de los rivales, el ingreso de competidores extranjeros de costo bajo en el mercado, etc.La labor de la administracin es identificar las amenazas para evaluar cules acciones estratgicas se pueden emprender con el fin de neutralizar o disminuir su impacto.El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser considerados al determinar las amenazas de los recursos de una empresa: DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO Probable ingreso de competidores potenciales.Prdida de ventas debido a productos sustitutos.Demoras en el crecimiento del mercadoCambios adversos en las tasas de inters y en las polticas comerciales de los gobiernos extranjero.Un creciente poder de negociacin de los clientes y proveedores.Cambio en las necesidades y gustos del consumidor, lo que hace que se alejen de adquirir el producto.

AMENAZAS DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO Las 5 fuerzas de la IndustriaModelo holstico que permite analizar cualquier industriaen trminos de rentabilidad.. (1,979)

54321DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO1.- AMENAZA DE LOS COMPETIDORES POTENCIALESLos competidores potenciales pueden ser identificados entre las empresas siguientes:

a.- Las empresas externas que podran superar las barreras de entrada

Las barreras de entrada pueden ser:Economas de escalaProteccin de patentesLa fuerza de una imagen de marcaNecesidades de capitalAcceso a los canales de distribucinEfecto de experiencia y costoDiferenciacin de productosPoltica gubernamental Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter)b.- Las empresas con una declarada expansin de mercado

c.- Los clientes , proveedores y trabajadores que conocen el negocio

d.- Las empresas que pueden aprovechar una sinergia con sus productos Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michel Porter)1.- AMENAZA DE LOS COMPETIDORES POTENCIALES2.- PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTESEl cliente tiene poder cuando:Compra cantidades importantesEl costo del producto es significativo para el costo del producto del clienteGran oferta del productoCosto de cambios de proveedores reducidoAmenaza de ser competidores potenciales

ANALIZAR Niveles de confianza , fidelidadAlineamiento de los clientes con los competidoresFormacin de grupos con otros clientes y grupos de inters

CLIENTEEMPRESA Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas(Michael Porter)3.- AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOSSon los productos que desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente.

Analizar las ventajas del producto sustituto y la intensidad y frecuencia de la sustitucin

Los sustitutos tienen relevancia cuando: poseen las mismas cualidades que el principal, los costos de cambio son bajos. Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter)4.- PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESEl proveedor tiene poder cuando:El grupo de proveedores es slidoNo hay productos sustitutos relevantesEl producto es importante para el clienteCalidad del producto suministradoExisten pocos proveedoresLos costos de transferencia son muy alto para el cliente.Los proveedores pueden ser competidores potenciales

ANALIZARAlineamiento de operaciones del proveedor con los competidores (JIT)Niveles de confianza, trayectoria, experiencias Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter)81Evaluacin de la fuerza competitiva: La fuerza competitiva, es la capacidad de competencia de la empresa (correlacionada con la de sus competidores) es una informacin de primer orden al momento de evaluar la situacin de la compaa.

Desde la perspectiva externa permite conocer la fortaleza o debilidad de la compaa con relacin a sus competidores lo que le permitir disear una estrategia competitiva.5.- RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALESIndustria Competitiva Lucha por posiciones entre los actuales competidores Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter)82La fabricacin o las operacionesEl mercado y sus actividadesLa investigacin y desarrollo Los recursos humanos Las finanzas, etc.Las capacidades de competencia de la empresa se pueden orientar hacia:5.- RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter)1Quines son los Competidores?3Cules son sus Objetivos?2Cules son sus Estrategias?4Cules son sus Fuerzas y Debilidades?5Cules son sus Patrones de Reaccin ? RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALESMODIFICACIONES AL MODELO: Algunos autores han agregado una Sexta fuerza competitiva: Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas (Michael Porter)Segn Yofee de HBS, EL ESTADO.- es regulador e interviene en la economa y en las industrias.

Segn Andrew Grove de Intel, LOS COMPLEMENTARIOS.- son empresas que agregan valor a los productos de las empresas en la industria.DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO

Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

Matrices para efectuar el Anlisis Externo o Auditora ExternaDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO MATRIZ DE INCIDENCIALa matriz de incidencia es un instrumento que nos permite clasificar cada oportunidad o riesgo identificados como de alta, media o baja prioridad

La matriz relaciona dos variables: - Probabilidad de ocurrencia de la amenaza u oportunidad (alta, media o baja) - Incidencia o impacto que tendra sobre la organizacin (alta, media o baja).

Para realizar esta matriz es necesario tener informacin del comportamiento de las variables externas

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO MATRIZ DE INCIDENCIABaja prioridadBaja prioridadPrioridad normalBajaBaja prioridadPrioridad normalAlta prioridadMediaPrioridad normalAlta prioridadAlta prioridadAlta BajaMedia AltaIncidencia

En la

Empresa

Probabilidad de Ocurrencia

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO MATRIZ DE FACTORES EXTERNOSPasos: 1.- Ponderacin de cada oportunidad y riesgo. Asgneles ponderaciones que oscilen entre 0.0 (para lo que consideramos sin ninguna importancia para el xito de la organizacin) y 1.0 (si creemos que dicho factor es el ms importante y nico). La suma de las ponderaciones de todos los factores debe dar 1.0

2.- Clasificacin de cada oportunidad y riesgo utilizando una escala del 1 al 4, segn las siguientes especificaciones:Amenaza importante (clasificacin = 1)amenaza menor (clasificacin = 2)Oportunidad menor(clasificacin = 3)Oportunidad importante (clasificacin = 4)3.- Puntaje.- se obtiene multiplicando la ponderacin por la clasificacin. Para cada oportunidad y amenaza.

4.- Finalmente, se suma los resultados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la organizacin.

5.- Un resultado cercano a 4.0 indicara que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado cercano a 1.0 mostrara una organizacin que est en un sector poco atractivo y que afronta graves amenazas externas.El punto medio es de 2.5 DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO

.9Matriz de Evaluacin de los Factores Externos para Representaciones HIDEC ( MEFE )FACTORES CLAVE DE EXITOPesoCalificacinPonderacinOPORTUNIDADES Migracin de los servicios a Latinoamrica 0.0830.24Captacin de nuevos clientes debido al crecimiento del sector tanto a nivel local como internacional 0.1540.6 Tendencias a los outsourcing 0.1240.48 Crecimiento del Per, inversin extranjera 0.0420.08 Reconocimiento de la importancia de la calidad para los servicios 0.0520.1 Buena modulacin y entonacin de voz 0.1220.24 Creacin de organismo representante de Call Center 0.0730.21 Recomendacin por parte del gobierno (Pro inversin)0.0720.140.62.01AMENAZAS Establecimiento de grandes empresas con capital extranjero 0.1010.10 Bajas tarifas en el mercado 0.0710.07 Inexistencia de barreras fuertes para el ingreso de nuevos competidores 0.0410.04 Ingresos de competidores con tecnologa de punta 0.0720.14 Rpida obsolescencia de productos informticos 0.0510.05 Nuevas regularizaciones gubernamentales (gracias no insista) 0.0730.210.40.61Total12.62Medir y evaluar las estrategiasCONTROLARCONTROL ESTRATEGICOModelo de la CtedraImplementar la EstrategiaDiseo Organizacional procesos, sistemasLiderazgo,Gestin del cambioIMPLEMENTARORGANIZACIN Y DIRECCIN

FORMULACION DE LA ESTRATEGIAVisin, misin, valores y polticasAnlisis estratgicoAnlisis externoAnlisis internoOportunidad y AmenazasFortalezas y DebilidadesObjetivos y metas. Evaluar y seleccionar las estrategiasEjecutar la estrategia: planes , programas , presupuestoPLANEACION ESTRATEGICADRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOANALISIS y DIAGNOSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIN

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO94 Anlisis InternoEs el proceso que permite examinar en conjunto todos los recursos (tangibles, intangibles y humanos) y las capacidades para tiene una empresa para realizar las diferentes actividades funcionales.

Consiste en hacer una introspeccin (mirar hacia adentro) y analizas todos los recursos, procesos funciones que realiza una empresa.

951.- Capital: Maquinarias, edificios, equipos de oficina, dinero en efectivo, inversiones.2.- Organizacin: Estructura orgnica, imagen, prestigio, certificaciones, etc.

3.- Accionistas o dueos4.- Empleados: obreros, administrativos, etc.

5.- Nivel de tecnologa.- uso de tecnologa ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO

Variables del ambiente interno: Para efectos de realizar un mejor anlisis interno consideraremos las siguientes variables:95Tipos de Anlisis.

Anlisis Financiero.Anlisis de Produccin.Anlisis de Mercadotecnia.Anlisis Organizacional.Anlisis de la Cadena de Valor.

966.- Cultura organizacional (costumbres, creencias, valores, filosofa)

7.- Clima organizacional (como se Sientes los trabajadores en la organizacin)

8.- Procesos: mtodos de trabajo, administrativos etc.

9.- reas funcionales (desempeo de las diferentes reas como: finanzas, marketing, produccin, etc.)ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO

Variables del ambiente interno: Para efectos de realizar un mejor anlisis interno consideraremos las siguientes variables:96Tipos de Anlisis.

Anlisis Financiero.Anlisis de Produccin.Anlisis de Mercadotecnia.Anlisis Organizacional.Anlisis de la Cadena de Valor.

El anlisis interno persigue diagnosticar las Fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar sus actividades. 97 DIAGNOSTICO INTERNODRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO

Activos organizacionales valiososActivos intangibles valiososCapacidades competitivasAlianzas o empresas cooperativasUn logro o un atributoActivos humanos valiososActivos fsicos valiososUna habilidad o una destreza importanteAlgo en lo que es competente una organizacin, que le proporciona mayor competitividad

FORTALEZASon todos aquellos aspectos internos positivos que diferencian y dan superioridad a una empresa frente a otros de igual clase98DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOIdentificacin de las fortalezas Una fortaleza es algo en lo cual es competente la empresa o bien, una caracterstica que le proporciona mayor competitividad. Una fortaleza puede asumir varias formas:Una habilidad o una destreza importante.Activos fsicos valiosos.Activos humanos valiosos.Activos organizacionales valiosos.Activos intangibles valiosos.Capacidades competitivas.Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una posicin de ventaja en el mercado. DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO Las fortalezas de la empresa tienen diversos orgenes. En ocasiones se relacionan con habilidades y conocimientos bastantes especficos (como conocimientos de los gustos y los hbitos de compra del consumidor o capacitacin de los empleados que estn en contacto con los clientes para que sean cordiales y serviciales)Las fortalezas de la empresa, es decir sus habilidades y experiencia, sus activos, sus capacidades competitivas y sus logros en el mercado, determinan el complemento de los recursos con los cuales compite.Estos recursos, en combinacin con las condiciones de la industria y competitivas, son grandes impulsores del buen desempeo de la empresa en un mercado competitivo dinmico.El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser considerados al determinar las fortalezas de los recursos de una empresa:

DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO Una poderosa estrategia respaldada por buenas habilidades y conocimientos especficos en las reas clave.Una condicin financiera poderosa; amplios recursos financieros para desarrollar el negocio.Imagen poderosa de la marca / reputacin de la empresa.Liderazgo del mercado ampliamente reconocido y base de clientes atractiva.Capacidad para aprovechar las economas de escala y/o efectos de la curva de aprendizaje y/o de experiencia.Ventajas de costo.FORTALEZASTecnologa patentada / capacidades tecnolgicas superiores / patentes importantes.Publicidad y promocin poderosas.Capacidades de innovacin del producto.Reputacin de un buen servicio al cliente.Mejor calidad del producto en relacin con los rivales.Amplia cobertura geogrfica y capacidad de distribucinAlianzas / empresas conjuntas con otras empresas. DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO

Carencia activos organizacionales Carencia activa intangibles valiosos Ausencia de capacidades competitivasAusencia de alianzas estratgicas Ausencia de activos humanos valiosos Deficiencias en los activos fsicosDeficiencias en las habilidadesCarencia de la empresa,bajo desempeo encomparacin con otraso condicin que la coloca en desventaja.DEBILIDAD Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados ydesarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.102DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOIdentificacin de las debilidadesUna debilidad significa alguna carencia de la empresa, algn bajo desempeo (en comparacin con otras) o una condicin que la coloca en desventaja. Las debilidades se pueden relacionar con:Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamente importantes.Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles que son importantes desde el punto de vista de la competitividad o capacidades competitivas ausentes o dbiles en las reas clave.El cuadro siguiente indica las clases de factores que deben ser considerados al determinar las debilidades de los recursos de una empresa. DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO No hay una direccin estratgica clara.Instalaciones obsoletas.Un balance general dbil; cargado con un exceso de deuda.Costos generales por unidad ms elevados en relacin con los competidores clave.Ausencia de ciertas habilidades y competencias clave / ausencia de una profundidad administrativa.Rentabilidad inferior a la normal debido a .....Afectada por problemas de operacin internos.DEBILIDADESRezago en investigacin y desarrollo.Lnea de productos limitada en relacin con los rivales.Imagen de marca o reputacin dbiles.Red de agentes o de distribucin ms dbil en relacin con los rivales.Habilidades de mercadotecnia inferiores en relacin con los rivales.Escasez de recursos para financiar iniciativas estratgicas prometedoras.Capacidad subutilizada de la planta.Rezagos en la calidad del producto. DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO 105 Diagnstico Interno En el diagnstico, aparte de las fortalezas y debilidades, la empresa debe determinar sus capacidades centrales, que son fuente de su ventaja competitiva.Capacidades centralesPrincipales destrezas, habilidades y recursos que crean valor para la organizacin y que determinan sus armas competitivas dado que se refleja en una actividad que la compaa desempea bien en relacin con otras actividades internas.106

Ventaja competitivaSuperioridad que distingue a la organizacin de su competencia. Es su valor distintivo. Procede de su capacidad Central . Diagnstico Interno

COMPONENTES DEL ANALISIS INTERNO Esquema de Hitt e Ireland108

RecursosCapacidades

Competencias distintivas centralesVentaja CompetitivaCompetitividad EstratgicaDescubrir competencias centrales4 criterios de la ventaja sostenibleCadena de valorRecursos de las Empresas109HUMANOSSon los medios con los que cuenta una empresaTANGIBLESINTANGIBLESCuntos tipos de recursos hay?109ORGANIZACIONALESDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO109Clasificacin de los recursosde la EmpresaRecursosTangibles Intangibles Fsicos (maq.Edif. Vehi.Mob., etc.Financieros (Dinero, de cobro)No humanosHumanos (Conoc. Habilidades motiv.Tecnolgicos (Tecn.Patentes)Organizativos (marca,reput.prod. y empresa)DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOCAPACIDADESSe refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo. Charles Hill.

Son combinaciones nicas de los recursos tangibles e intangibles, y es aquello que la empresa puede hacer como resultado de que los grupos de recursos trabajen en forma continua.

111

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOCapacidadesLas capacidades son producto de su estructura, procesos, sistemas de control, etc. Las capacidades residen en la forma en que las personas interactan, cooperan y toman decisiones.

Tradicionalmente las capacidades fueron identificadas como fortalezas funcionales.

112

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOEjemplo de Capacidades113CapacidadesEjemplo de EmpresasUso eficaz de las tcnicas administrativas y la tecnologa en la logsticaWal-MartSistemas de inventario JIT, equipos autodirigidos y tiempos reducidos de configuracin para equipo complejoToyotaAlta productividad de los empleados y disminucin de costosMcDonaldServicio eficaz a clientesWongDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOCOMPETENCIAS DISTINTIVAS O CENTRALESDistinguen a una empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Son capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja competitiva... Hitt e lreland

Son fortalezas especficas de cada empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales Charles Hill

Las capacidades se convierten en competencias centrales cuando cumplen 4 caractersticas:

114

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO VENTAJA COMPETITIVALa ventaja competitiva sostenible de un negocio, es la base para crear una estrategia de negocios exitosa.Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es capaz de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas competitivas.Existen muchas formas de obtener ventaja competitiva, entre ellas tenemos: DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO LISTA DE VENTAJAS COMPETITIVASObtener la estandarizacin de un producto.Proporcionar un servicio preferencial al cliente.Costos bajos que los de los rivales.Tener una ubicacin geogrfica estratgica.El desarrollo de tecnologas patentadas.Caractersticas del producto con atractivos para el cliente.Rapidez en la atencin al cliente. DIRECCIN ESTRATGICA DR. CSAR AUGUSTO MORENO MG. ALFREDO IZAGUIRRE GALLARDO 116ELABORACIN DEL PRODUCTO CON LA MS ALTA CALIDADPROPORCIONAR UN SERVICIO SUPERIOR A LOS CLIENTESLOGRAR MENORES COSTOS EN LOS RIVALESTENER UNA MEJOR UBICACIN GEOGRFICADISEAR UN PRODUCTO QUE TENGA UN MEJOR RENDIMIENTO QUE LAS MARCAS DE LA COMPETENCIA.

LA MS IMPORTANTE VC AL DA DE HOY, ES LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA117Factores Internos de Creacin de la Ventaja competitivaRECURSOS

y capacidadesEficienciaCalidadInnovacinCapacidad de respuesta al cliente Ventaja competitiva genricaBajos costosDiferenciacin de productosVentaja

competitiva

(mayor

rentabilidad)FACTORESORIGENFORMA DE DETERMINAR LA VENTAJA COMPETITIVACARACTERISTICASDEFINICIN1.- COSTOSA DE IMITAR

cuando implica grandes sumas de efectivo o mucho esfuerzo por parte de los competidores sea porque requiere tiempo, dedicacin, especializacin, etc. 2.- RARA O UNICAPoco comn, esto en el sentido de lo innovador y creativo que pueda ser3.- VALIOSA Ayuda a la empresa a neutralizar las amenazas y aprovechar las oportunidades para crear valor para los clientes4.- DIFICIL DE SUSTITUIR Analizar si alguna otra propuesta, aunquediferente, pudiera ser un sustituto significativo de la nuestra. FORMA DE DETERMINAR LA VENTAJA COMPETITIVACAPACIDADCOSTOSARARADIFICIL DE SUSTITUIRVALIOSAAPTITUD CENTRAL FUENTE DE VENTAJA COMPETITVA1.-

2-

3.-

4.-Resultados de las combinaciones de los criterios para lograr una ventaja competitiva. 121La capacidad es valiosa?Es rara?Es costosa de imitar?Es insustituibleConsecuen-cias competitivasImplicancias sobre el desempeoNONONONODesventaja competitivaRendimiento inferior al promedioSINONOSI/NOParidad competitivaRendimiento promedioSISINOSI/NOVentaja temporalRendimiento promedio o superiorSISISISIVentaja competitiva sostenibleRendimiento superior al promedioFuente Hitt e Ireland 2008DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOGerencia Estratgica de Innovacin Tecnolgica Csar Lozano 122

Provenir de una Brecha en la Competencia

Ventaja Competitiva

Ser Duradera en el TiempoSer Percibido por el ClienteVENTAJA COMPETITIVA CON SENTIDO ESTRATGICODRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO122ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIACOMPETITIVAFUERZAS Y DEBILIDADESOPORTUNIDADES Y AMENAZAS

EXPECTATIVAS SOCIALESVALORES PERSONALES DE LOS EJECUTIVOS

FACTORESINTERNOSDE LAEMPRESAFACTORESEXTERNOSDE LAEMPRESA

124El anlisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el anlisis interno y la formulacin de la estrategia. Para ser competitivo hay que desarrollar ventajas competitivasProceso para el anlisis estratgico interno basado en recursos y capacidades4)Seleccionar la estrategia que explote mejor los recursos y capacidades de la empresa en relacin a las oportunidades externas.3)Valoracin de la potencialidad de los recursos y capacidades para generar y mantener rentas.2)Identificar las capacidades de la empresa: Qu puede hacer la empresa ms eficientemente que sus rivales?. Identificar los recursos inputs para cada capacidad, y la complejidad de cada capacidad..1)Identificar y clasificar los recursos de la empresa. Averiguar las fortalezas y debilidades relativas de los competidores. Identificar las mejores oportunidades para una mejor utilizacin de los recursos.5)Identificar las carencias que necesitan cubrir. Invertir es reponer, aumentar y mejorar los recursos bsicos de la empresa.VentajacompetitivaEstrategiaCapacidades Recursos DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO4. Anlisis del costo estratgicoCompara los costos de una compaa actividad por actividad con los de los rivales clave para descubrir cuales actividades internas son fuente de ventaja competitiva. El principal instrumento del anlisis de costo estratgico es una cadena de valor. Identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionados.Actividades de apoyoAdministracinAdministracin del recurso humanosDesarrollo tecnolgico Aprovisionamiento Logstica interna

Produccin

Logstica externa

Comercia-lizacin ventas

ServicioPost-VentaActividades primariasDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOConstruccin de la Cadena de Creacin de Valor de la EmpresaIdentificacin deFactores Claves de xitodel SectorAnlisis de las RelacionesEntre Actividades y conCadenas de Valor deProveedores y ClientesAnlisis de las Areas Funcionales eIdentificacin deActivos Tangibles eIntangiblesIdentificacin deCompetenciasClaves yDistintivas Ubicacin deCompetenciasClaves y DistintivasCorrespondiente aCada actividad deValor. Anlisis deRelacionesDRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOMATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOSPasos:1.- Identificar las fortalezas y debilidades claves

2.- Asignar a cada una de ellas una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante). La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en un sector dado, es decir el impacto que tendrn sobre el rendimiento. La suma total de dichas ponderaciones debe ser 1.0

3.- Asignar una clasificacin de 1 a 4 para indicar: Clasificacin = 1 debilidad importante Clasificacin = 2 debilidad menor Clasificacin = 3 fortaleza menor Clasificacin = 4 fortaleza importante

128DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO4.- Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin

5.- Sumar los resultados para obtener el resultado total ponderado para la organizacin. Un resultado cercano a 4.0 indica que su organizacin cuenta con una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 una organizacin con debilidades internas

6.- El nmero recomendado de fortalezas y debilidades claves a incluir en la matriz de evaluacin , vara de 5 a 20

129DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOEjemplo: MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS PARA UN HOTELFACTOR INTERNO CLAVEPESOCLASIFI-CACION.PUNTAJEBaja motivacin del personal0.2210.22Buena calidad del servicio 0.2040.80Altos mrgenes de utilidad0.1540.60Hay disponible capital de trabajo0.1530.45Estructura organizativa inadecuada 0.2310.23No hay un rea de personal0.0520.10TOTAL1.02.40130 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Identifica los principales competidores de la empresa y sus fortalezas y debilidades en relacin a la posicin estratgica de una empresa que se toma como modelo.131DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO131 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVOFactores Determinantes de xito

Son factores que afectan a todos los competidores y son crticos para el xito en el sector industrial.132DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO132

Matriz del Perfil Competitivo para Representaciones HIDEC

VALOR: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor

Participacin en el mercadoCalidad en el servicioLealtad del clienteCompetitividad de precios0.400.200.300.102433333344330.81.61.20.90.90.90.60.60.60.30.40.4

2.63.13.5DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOMedir y evaluar las estrategiasCONTROLARCONTROL ESTRATEGICOModelo de la Ctedra134Implementar la EstrategiaDiseo Organizacional procesos, sistemasLiderazgo,Gestin del cambioIMPLEMENTARORGANIZACIN Y DIRECCIN

FORMULACION DE LA ESTRATEGIAVisin, misin, valores y polticasAnlisis estratgicoAnlisis externoAnlisis internoOportunidad y AmenazasFortalezas y DebilidadesObjetivos y metas. Evaluar y seleccionar las estrategiasEjecutar la estrategia: planes , programas , presupuestoPLANEACION ESTRATEGICADRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIO135

OBJETIVOS Y METAS ESTRATEGICAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS136Son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, inspirados en la visin, realizando acciones que le permitan cumplir con su misin. 137

(P. Drucker)

Posicin en el mercado.Innovacin.ProductividadRecursos fsicos y financierosRentabilidadDesempeo y desarrollo administrativoDesempeo y desarrollo del trabajador y sus actitudesResponsabilidad pblica y socialEl servicioLa Calidad reas claves para fijar objetivos en una empresa

138 Son fines especficos, medibles, planteados en un tiempo determinado y su consecucin previa es precisa para poder alcanzar los objetivos estratgicos .Definicin de Metas

Las MetasCARACTERISTICAS DE LAS METAS M edible.- Expresado en variables cuantificables A lcanzable.- realizables pero retadores R elevantes. Cruciales para el desempeo E specfico.- ser claro y comprensible A cotado en el tiempo.- Debe indicar el tiempo

DRA. YUDRA. YULY MONTES OSORIOHoja1Cul es la situacin actual de la organizacin?Situacin internaFortalezas:Produccin y abastoelementos positivos que la organizacin ya poseeFinanzasComercializacinOrganizacin socialDebilidades:Organizacin administrativaelementos negativos que la organizacin tieneDecisin y controlIntegracin vertical y horizontalSituacin ExternaOportunidades:elementos o factores que la organizacin podra aprovechar para lograr sus objetivosTendencias polticas, econmicas y tecnolgicasCompetenciaFactores ambientalesAmenazas:Clientes, usuarios, consumidoreselementos o factores que afectaran negativamente a la organizacinAliados

Hoja2

Hoja3

COMPAA MUESTRACOMPETIDOR 1COMPETIDOR 2

FACTORES CLAVE DE EXITOPESOCALIFICA-CIONPESO PONDERADOCALIFICA-CIONPESO PONDERADOCALIFICA-CIONPESO PONDERADO

1

2

3

4

Total1.00

T