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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL
¨ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE LUDOTECA EN SECTOR LA PUNTILLA ¨
AUTORES: RUGEL LOZANO EDGAR FERNANDO VARGAS FARÍAS MARLON ANDRÉS
TUTOR: ING. LUIS HERRERA ALEMAN LOZANO. MGS
GUAYAQUIL, FEBRERO, 2018
ii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE LUDOTECA EN
SECTOR LA PUNTILLA”.
AUTOR(ES) (apellidos/nombres):
RUGEL LOZANO EDGAR FERNANDO - VARGAS FARÍAS MARLON
ANDRÉS
REVISOR(ES)/TUTOR(ES) (apellidos/nombres):
ING. LUIS HERRERA ALEMAN LOZANO, MAE - ING. MILTON MANOSALVAS T
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD/FACULTAD: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: INGENIERÍA COMERCIAL
GRADO OBTENIDO: PREGRADO
FECHA DE PUBLICACIÓN: 2017 No. DE PÁGINAS: 86
ÁREAS TEMÁTICAS: EMPRENDIMIENTO
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS: Ludoteca, estrategia de marketing, análisis del sector, posicionamiento
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): El presente estudio versa sobre la realización de una Ludoteca en la Puntilla perteneciente al Cantón Samborondón, para ello se realizó un estudio teórico de que son las Ludotecas y que funciones realizan, luego de analizar los antecedentes y el objetivo que se plantea se dio paso a la investigación de campo, para luego realizar un análisis del sector y un análisis económico ,para determinar si el proyecto es rentable y la estrategia de marketing para posicionar a la Ludoteca con el nombre de Ilusiones Infantiles.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON
AUTOR/ES:
Teléfono: 0999371377 -
0992725547
E-mail: [email protected];
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN:
Nombre: ABG. MARIANA ZUÑIGA
Teléfono: 042596830
E-mail: [email protected]
iii
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
PHD (E) SOFIA LOVATO TORRES. DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Certificado Porcentaje de Similitud
Habiendo sido nombrado ING. LUIS HERRERA ALEMAN LOZANO, MAE,
tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha
sido elaborado por VARGAS FARIAS MARLON ANDRES, CI# 092504915-7 y
RUGEL LOZANO EDGAR FERNANDO, CI# 0923431852, con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de
INGENIERO COMERCIAL
Se informa que el trabajo de titulación: “ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA
CREACION DE LUDOTECA EN SECTOR LA PUNTILLA”, ha sido orientado durante
todo el periodo de ejecución en el programa anti plagio Urkund quedando el
8% de coincidencia.
ING. LUIS HERRERA LOZANO, MAE
CI: 0910486984
ANEXO 6
iv
TUTOR DE TESIS
Guayaquil, 14 de Febrero del 2018.
.
PHD (E) SOFIA LOVATO TORRES. DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Ciudad.-
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de
Titulación “ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE LUDOTECA EN
SECTOR LA PUNTILLA” de (los) estudiante (s) RUGEL LOZANO EDGAR
FERNANDO Y VARGAS FARÍAS MARLON ANDRES, indicando ha (n) cumplido
con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:
El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la
valoración del trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para
los fines pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el
proceso de revisión final.
Atentamente,
HERRERA LOZANO LUIS ALEMAN, MAE
C.I.: 0910486984
v
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO
EXCLUSIVA PARA EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA
CON FINES NO ACADÉMICOS
Yo, VARGAS FARIAS MARLON ANDRES, CI# 092504915-7 y RUGEL
LOZANO EDGAR FERNANDO, CI# 0923431852, certificamos que los contenidos
desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título “ESTUDIO DE
FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE LUDOTECA EN SECTOR LA
PUNTILLA” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114
del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita
intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines
no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del
mismo, como fuera pertinente
VARGAS FARÍAS MARLON ANDRES RUGEL LOZANO EDGAR FERNANDO
C.I.: 0925049157 C.I.: 0923431852
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial
n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado
de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos
académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos
patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
ANEXO 12
vi
Dedicatoria
A Dios todopoderoso por iluminarnos y darnos sabiduría, a nuestros Padres
por ese apoyo incondicional que nos brindan en todo momento, a mis amados hijos
por la comprensión el sacrificio de dejar de compartir unas horas con ellos por
aquellas noches de estudios.
Rugel Lozano Edgar Fernando
Vargas Farías Marlon Andrés
vii
Agradecimientos
Al creador y rey de reyes por permitirnos llegar hasta estas instancias y darnos la
sabiduría necesaria para poder adquirir todos los conocimientos fundamentales para
el desarrollo y crecimiento como personas y profesionales.
A nuestros padres por ser el instrumento guiado por Dios para criarnos con mucha
responsabilidad, por brindarnos su amor constante e incondicional, por todos
aquellos días de lucha inclaudicable para podernos dar los recursos necesarios e
importantes para tener una excelente educación y ser ejemplo para con nuestros
descendientes.
A mis hermanos por ese ánimo y motivación que transmitían cuando habían días
difíciles lucha y hacían que retomara las actividades con más fortaleza.
Al ingeniero Herrera Lozano Luis Alemán. MAE, por ser quien nos guió y dió los
parámetros fundamentales para el desarrollo del trabajo presente de tesis.
Rugel Lozano Edgar Fernando
Vargas Farías Marlon Andrés
viii
Resumen
El presente estudio versa sobre la realización de una Ludoteca en la Puntilla
perteneciente al Cantón Samborondón, para ello se realizó un estudio teórico de que
son las Ludotecas y que funciones realizan, luego de analizar los antecedentes y el
objetivo que se plantea se dio paso a la investigación de campo, para luego realizar
un análisis del sector y un análisis económico ,para determinar si el proyecto es
rentable y la estrategia de marketing para posicionar a la Ludoteca con el nombre de
Ilusiones Infantiles.
Palabra claves
Ludoteca, estrategia de marketing, análisis del sector, posicionamiento.
ix
Abstract
The present study deals with the realization of a Ludoteca in the Puntilla
belonging to the Canton Samborondón, for it a theoretical study was realized that
they are the Ludotecas and that they carry out functions, after analyzing the
antecedents and the objective that arises gave step to the field research, to then
perform an analysis of the sector and an economic analysis, to determine if the
project is profitable and the marketing strategy to position the toy library with the
name of Children's Illusions.
Keyword
Playroom, marketing strategy, sector analysis, positioning
x
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ........................................... i
Dedicatoria ................................................................................................... vi
Resumen ...................................................................................................... viii
Abstract ......................................................................................................... ix
INTRODUCCION ......................................................................................... 16
CAPITULO I ................................................................................................. 18
ANTECEDENTES ........................................................................................ 18
Objetivos del plan de negocio .................................................................... 19
Objetivos Valores compartidos .................................................................. 19
Metodología ............................................................................................... 19
Análisis del sector .......................................................................... 19
Equipo De Dirección Y Organización ......................................................... 20
PLAN DE OPERACIONES ........................................................................ 21
Plan económico financiero ......................................................................... 22
Análisis de la situación actual. ................................................................... 22
Planteamiento del Problema ...................................................................... 22
Justificación ............................................................................................... 22
Objetivos .................................................................................................... 23
Objetivo General ........................................................................................ 23
Objetivos Específicos ................................................................................. 23
CAPITULO II ............................................................................................... 24
Marco referencial .......................................................................................... 24
Bases Teóricas .......................................................................................... 24
Análisis Del Entorno ................................................................................... 28
Análisis Del Macroentorno. Pest ................................................................ 29
xi
Análisis Político Legal ................................................................................ 30
Social ......................................................................................................... 33
Tecnológico ................................................................................................ 34
Análisis Del Micro Entorno. 5 Fuerzas De Porter ....................................... 35
Análisis De Las Cinco Fuerzas De Porter .................................................. 36
La Amenaza De Sustitutos ............................................................ 37
El poder de los compradores ......................................................... 37
Rivalidad competitiva ..................................................................... 38
Baja diferenciación ....................................................................... 40
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DIRECTA. ........................................... 40
DAFO DEL SECTOR. ................................................................................ 41
Oportunidades ........................................................................................... 43
Crecimiento de la población infantil. .......................................................... 43
Posibilidad de establecer un sistema de Centro de Recreación Infantil
.................................................................................................................. 43
Amenazas .................................................................................................. 43
Competencia. ............................................................................................. 44
Fortalezas .................................................................................................. 44
Debilidades ................................................................................................ 44
Epílogo. ...................................................................................................... 45
¿Por Qué Un Centro De Recreación Infantil? .......................................... 46
MODELO DE NEGOCIO ............................................................................ 46
MISIÓN ...................................................................................................... 47
NUESTROS VALORES ............................................................................. 48
Localización del Centro de Recreación Infantil ............................................ 48
Ubicación ................................................................................................... 49
xii
OPERACIONES Y PROCESOS ................................................................ 52
ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS ............................................ 54
INTRODUCCIÓN ........................................................................... 54
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. .............................. 54
Capitulo III .................................................................................................... 56
Metodología Aplicada................................................................................. 56
Metodología ............................................................................................... 56
Método de la Investigación ........................................................................ 56
Método Inductivo ............................................................................ 57
Instrumento de la investigación .................................................................. 58
Información primaria ...................................................................... 58
1.5.3.3 Población y Muestra .......................................................... 59
Primera Pregunta ....................................................................................... 60
Segunda Pregunta ..................................................................................... 61
Tercera Pregunta ....................................................................................... 62
Cuarta Pregunta ......................................................................................... 63
Quinta Pregunta ......................................................................................... 64
ANALISIS DE LAS PREGUNTAS .............................................................. 65
ANALISIS ECONOMICO ........................................................................... 66
Capítulo IV.................................................................................................... 70
Propuesta del proyecto ................................................................................ 70
Segmentación Del Mercado Y Público Objetivo ............................. 71
Estrategia de servicio, precio, comunicación y distribución ....................... 74
Estrategia de servicio. ................................................................................ 74
Estrategia de precio ................................................................................... 76
Conclusiones ................................................................................................ 79
xiii
RECOMENDACIONES ................................................................................ 80
APENDICES ................................................................................................. 81
Bibliografía ................................................................................................... 85
xiv
Índice de Tabla
Tabla 1 Con quien deja sus hijos .............................................................................................................60
Tabla 2 Ambiente adecuado .....................................................................................................................61
Tabla 3...........................................................................................................................................................62
Tabla 4...........................................................................................................................................................63
Tabla 5...........................................................................................................................................................64
xv
Índice de Figuras
Figura 1 Concepto de Ludoteca ..............................................................................................................25
Figura 2 Dotación de Ludoteca ..............................................................................................................26
Figura 3 Indices de precios ......................................................................................................................33
Figura 4 Modelo de la Fuerzas de Porter ...............................................................................................35
Figura 5 Espacio ........................................................................................................................................50
Figura 6 Superficies ..................................................................................................................................51
Figura 7 Proc ..............................................................................................................................................53
Figura 8 Con quien deja sus hijos ..........................................................................................................60
Figura 9 Ambiente adecuado ...................................................................................................................61
Figura 10 ........................................................................................................................................................62
Figura 11 ........................................................................................................................................................63
Figura 12 ......................................................................................................................................................64
Figura 13 Plan de Inversiones .................................................................................................................66
Figura 14 Financiamiento .........................................................................................................................66
Figura 15 Estado de Resultado ...............................................................................................................67
Figura 16 Estado de Resultado ...............................................................................................................68
Figura 17 Flujo de Cajas ...........................................................................................................................68
Figura 18 Flujo de Cajas ...........................................................................................................................69
Figura 19 VAN Y TIR .................................................................................................................................69
Figura 20 Costo promedio ponderado de Capital ................................................................................69
Figura 21 ......................................................................................................................................................77
Figura 22 Página Web ...............................................................................................................................78
Figura 23 Equipos de Of ...........................................................................................................................82
Figura 24 Personal de Empleados ..........................................................................................................83
Figura 25 Estudiando ................................................................................................................................84
16
INTRODUCCION
El proceso educativo de las personas comienza desde el nacimiento por ello
es necesario que el infante se encuentre rodeado de un entorno familiar agradable
que le permita formarse como persona y lo prepare para el desenvolvimiento del
mundo. En la época actual es común que ambos padres trabajen y se encuentren
con el dilema de dejar a sus hijos en familiares o ,para poder desempeñar sus
actividades, sin embargo, esas personas por mucho cuidado que le brinden no están
plenamente capacitados para una educación infantil o en otras ocasiones están
inmersos en sus propias tareas .Ante esta necesidad nace la idea de una Ludoteca
que acompañe al infante en su educación y formación a la vez que los padres por
medio de la tecnología estén en contactos con sus hijos que dejan al cuidadoso en la
Ludoteca.
Por ello se presenta la información de la Lludoteca Ilusiones Infantiles
• Nuestra experiencia como monitores y educadores, y, sobre todo,
como padres, nos ha hecho plantearnos cómo hacer que nuestros niños crezcan
felices y, a la vez, estén preparados para enfrentarse al mundo real.
• Así pues, nace nuestra ludoteca, la cual se caracteriza por un
ambiente familiar, lúdico y personalizado, sin presiones ni objetivos cerrados,
respetando el ritmo de cada niño.
• Aunque se trata de un servicio libre y por horas, recomendamos
mantener un continuo contacto con el centro, sin excederse en el número de horas
de asistencia, así como la existencia de algún familiar siempre cerca de la zona
donde nos encontramos. Por nuestra parte, además de jugar con ellos, podemos
ofreceros nuestra experiencia y aconsejaros sobre aquellos temas en los que la
familia necesitéis ayuda, siempre basándonos en nuestras vivencias.
• En cuanto a las características técnicas de nuestra ludoteca,
ofrecemos:
• Ludoteca matinal de 9:00 a 14:00 para niños de 2 y 3 años (que
tengan cierta autonomía para desplazarse y poder participar en juegos).
• Ludoteca de tarde para niños de 3 a 12 años.
• Campamentos de verano, Navidad, Semana Santa...
17
• Asistencia por días y horas sueltas por bonos descuento
(recomendamos un máximo de tres horas diarias de juego en nuestro centro).
• Personal cualificado: una maestra, una auxiliar de sala y dos
monitores.
• Servicio de comunicación con la familia vía web privada, correo,
agenda...
• Instalaciones amplias, equipadas e iluminadas de forma natural.
• Patio privado.
• Personal cualificado: una maestra, una auxiliar de sala y dos
monitores.
• Servicio de comunicación con la familia vía web privada, correo,
agenda...
• Instalaciones amplias, equipadas e iluminadas de forma natural.
• Patio privado.
18
CAPITULO I
ANTECEDENTES
Se desarrolla un plan de negocio de una empresa de servicios infantiles
en La Puntilla. El plan de empresa estudia y desarrolla los pasos necesarios para
llevar a cabo la creación de “ILUSIONES INFANTILES”, una guardería que ofrece
juegos interactivos para que los niños aprendan,
Tras haber estudiado minuciosamente las posibilidades de instalarse en
distintos barrios de La Puntilla, se ha optado por ubicar el local, de unos 300 m2 en
Los Puntilla El factor más determinante de esta localización ha sido la proximidad a
colegios y centros de educación infantil, por lo que, en lo que al servicio de
guardería se refiere, se tratará de fidelizar a los clientes de las zonas próximas al
establecimiento. En la línea de negocio de la guardería, sin embargo, la proximidad
de los clientes no es tan determinante puesto que hablamos de un servicio
totalmente nuevo en la puntilla. El local requerirá de una gran inversión para efectuar
obras y adecuarlo al negocio.
Se han estudiado las necesidades de recursos humanos y se ha decidido
contratar a pedagogos, cuidadores, un cocinero infantil para el servicio de cenas de
la guardería y otro para el restaurante y dos ayudantes de cocina.
La demanda potencial de los servicios está compuesta fundamentalmente de
niños entre 3 y 12 años, aunque se hace necesario recalcar que, aunque los
usuarios finales sean los niños, los compradores y por tanto clientes, son los padres.
El servicio de guardería, se dirige fundamentalmente a familias
monoparentales que, por motivos de trabajo, no pueden hacerse cargo de sus hijos.
Aunque también a padres que recurren a esta opción de forma puntual para disfrutar
de una velada de ocio.
El fin primordial de la guardería es favorecer el juego y potenciar la
evolución de los niños a través de las actividades lúdicas. Siguiendo esta línea, se
ofrecerán diversos servicios como la organización de cumpleaños o eventos
infantiles, el cuidado de niños en horarios de tarde y noche, fiestas donde celebrar
ocasiones especiales como Halloween, Semana Santa, etc.
19
De esta forma, pretendemos consolidarnos como una “casa feliz para niños”,
un lugar donde cualquier padre/madre que necesite de terceros para el cuidado de
sus hijos se acuerde de nosotros y nos deje a sus hijos con total confianza sabiendo
que va a estar en un entorno agradable, divertido y pensado en el niño
Objetivos del plan de negocio
Con la elaboración de este plan de negocio se pretende, en primer
lugar, estudiar la viabilidad económica, técnica y financiera de un proyecto,
esperando obtener un conocimiento global de todos los factores que van a influir en
él tanto internos como externos.
El plan de negocio sea una buena herramienta para controlar el desarrollo de
la actividad en la fase inicial, contrastando las previsiones con los hechos reales.
Así, se podrían analizar las causas de las desviaciones que se produzcan y
rectificarlas a tiempo, minimizando los riesgos.
Objetivos Valores compartidos
El fin de la es favorecer el juego y potenciar la evolución y el
desarrollo de la personalidad de los niños a través de las actividades lúdicas
adaptadas a cada edad.
Afianzar los conocimientos académicos básicos que los niños van
adquiriendo
En la escuela mediante una metodología lúdica.
ayudar a los padres/madres con problemas de horarios a alcanzar
la conciliación familiar y laboral.
Ayudar a los padres/madres a cubrir sus necesidades personales
(necesidad de disponer de tiempo libre para dedicarlo al ocio, necesidades
personales u otras actividades).
Metodología
Análisis del sector
La oferta que propone este proyecto de negocio tan solo cubre a una parte
de la población pero existen muchas familias que demandan un servicio de
20
educación infantil debido a la incorporación de ambos progenitores al mercado
laboral.
Análisis del entorno: mediante el análisis PEST se han analizado
detalladamente cada uno de los índices macroeconómicos que afectarán a la
empresa. Para ello se han consultado diferentes bases de datos y
estadísticas.
Análisis del mercado: a través del estudio de diferentes artículos y
documentos se ha analizado la situación actual del mercado de ludotecas y su
posición respecto a la crisis económica.
Análisis de la competencia: a partir del análisis de las 5 Fuerzas de Porter se
ha analizado el macroentorno que rodea a la empresa.
Análisis interno: a partir de las entrevistas a profesionales se ha
podido conocer cuál es la estructura organizacional de este tipo de empresas
y cuáles son los procedimientos seguidos para proporcionarlo. Asimismo se ha
contactado con diferentes proveedores para conocer presupuestos y condiciones
contractuales. Además, a través del análisis DAFO, se plasman de manera
sintetizada las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades a las
que se enfrentará la empresa. Plan de Marketing
El público objetivo al que nos dirigimos son niños de entre 0 y 3 años pero
nuestros clientes son los padres de estos niños, lo que nos lleva a un segmento de
edad de entre 30 y 40 años.
Basándonos en datos ofrecidos por el INEC, hemos calculado que el tamaño
de mercado en la Samborondón es de aproximadamente 50.000 niños de entre 0 y
3 años.
Equipo De Dirección Y Organización
La organización de la empresa será de tipo funcional. Para ello se definen
las funciones de dirección, de coordinación, de educación y de apoyo (limpieza y
cocina). Todo el personal estará en plantilla excepto el personal de limpieza, cuyo
servicio será subcontratado. El número de personas requeridas ascenderá a 9
21
cuando la escuela funcione a su máxima capacidad (250 alumnos): un director,
un coordinador, 4 educadores y un cocinero.
PLAN DE OPERACIONES
La guardería ILISIONES INFANTILES, estará ubicada en la ciudad de
Puntilla, preferiblemente en los Entrerios calle Primera. La capacidad total del
centro será de 250 niños y el espacio mínimo necesario para llevar a cabo la
actividad será de 260 m2.
Será necesario contratar un servicio de reformas y encontrar un proveedor
de mobiliario y material didáctico para el acondicionamiento del local. Además
se alcanzarán acuerdos con proveedores locales para el abastecimiento del
servicio de comedor, desayunos y meriendas.
El resto de comodidades necesarias incluyen; el servicio de limpieza,
abastecimiento de electricidad, agua, telefonía e Internet.
PLAN DE EXPANSIÓN
Nos planteamos tres hitos temporales en los cuales estableceremos
unos objetivos a largo plazo; a los 3, a los 5 y a los 10 años.
Nuestro primer hito, a los 3 años de existencia, es superar una primera
promoción, dándonos a conocer y hacer que el negocio sea sostenible. Si no se ha
alcanzado ya la rentabilidad global, sí al menos tener previsión de que así sea
mediante la consolidación de nuestra base de clientes.
A 5 años vista, el negocio debe haber sobrevivido con solvencia y haber
alcanzado ya la rentabilidad neta.
A 10 años nos marcamos un único objetivo en línea con la visión y misión de
la empresa: Abrir un nuevo centro de LUDOTECA que nos permita llevar nuestro
proyecto educativo a más niños y culminar el objetivo de expansión horizontal.
22
Plan económico financiero
El plan económico financiero establecerá, en líneas generales: la inversión
inicial necesaria para la puesta en marcha del proyecto, que ascenderá
a cuadro de mandos que nos indicará el punto muerto de la empresa,
aproximadamente un 50% de la capacidad del centro; una proyección base de
pérdidas y ganancias a 5 años, con el resultado deseado, que haga la empresa
rentable tras los primeros 5 años; y dos escenarios basados en esta proyección: uno
pesimista y otro optimista.
Análisis de la situación actual.
El emprendimiento en el área infantil puede abarcar muchos ámbitos, la
idea de fusionar los servicios de ludoteca y guardería a porque se he detectado
una necesidad latente en nuestra sociedad, originada principalmente por una
incorporación cada vez mayor de la mujer al mundo laboral y el aumento progresivo
tanto del número de separaciones y divorcios en Ecuador, como de custodias
compartidas en estos casos.
Las razones anteriormente expuestas justifican la elección de este proyecto.
Este plan de empresa permitirá averiguar si es viable la puesta en marcha de este
trabajo y conocer, por tanto, si es factible.
Planteamiento del Problema
Cada vez son más las familias que ambos padres trabajan y tiene que dejar
a sus hijos bajo el cuidado de un pariente o dejarlos solos, pero en muchas
ocasiones sus familiares también están ocupados por lo que los niños no se
encuentran bien cuidado en lo que respecta a recibir educación .Por ello surge la
necesidad de este centro de guardería y ludoteca que no solo cuidara a los niños,
sino que atreves de actividades lúdicas hora una educación transformadora
Justificación
Este plan de negocio contribuirá a fortalecer las competencia educativa de
los infantes de primera y segunda infancia contribuyendo a fórmalos con capacidad
humanística y emprendedora. Además proporcionara tranquilara a los padres de
23
familia por que estarán seguros que sus hijos están bien cuidados y recibiendo una
educación acorde de los tiempos modernos.
Objetivos
Objetivo General
Elaborar un Plan de Negocio de un Centro de Recreación infantil
LUDOTECA.
Objetivos Específicos
Realizar un análisis del entorno
Hacer un estudio político legal
Realizar un Análisis PEST
Estudiar las bases teóricas
24
CAPITULO II
Marco referencial
Bases Teóricas
Al comenzar el estudio debemos definir el concepto de Centro de
Recreación infantil al que lo hemos enlazado como un servicio de ludoteca,
guardería y centro de educación infantil.
La palabra ludoteca deriva del latín (ludus) y del griego (théke), cuyos
significados son juego-juguete y cofre-caja respectivamente. Según la Real
Academia Española de la Lengua (www.rae.es), la ludoteca se define como un
centro de recreo donde se guardan juegos y juguetes para su uso y préstamo. Sin
embargo, la evolución de éstas ha sido constante desde su nacimiento y el concepto
ha cambiado. En un principio sí fue concebida como un lugar de préstamo de
juguetes (al estilo de una biblioteca), pero con el paso del tiempo se ha ido
consolidando como un servicio de educación, en el tiempo libre, a través del juego y
el juguete, dotándose así de una personalidad propia que las distingue de otros
centros infantiles y juveniles.
Como señalan José Luis Fernández y José Ángel Salgado en el
libro “Ludotecas. Conceptos y claves para su creación y gestión” (2011), es
posible encontrar definiciones que aportan mayor profundidad y contenido que la de
la RAE: Una ludoteca es una institución con un proyecto educativo específico cuyo
objetivo principal es educar en el tiempo libre a través del juego y el juguete, con
una dotación de juguetes –seleccionados con criterios pedagógicos- que se ponen a
disposición de sus usuarios para utilizar en las propias instalaciones o fuera de
ellas. Su personal está compuesto por ludotecarios y ludotecarias y ofrece
diversos servicios tales como la orientación y asesoramiento sobre el juego y los
juguetes, espacios acondicionados y diversas actividades de animación.”
25
TIPO DE CENTRO
% de respuestas
Institución con un proyecto educativo específico a través del juego y el juguete
51,6%
Espacio para el juego 15,1%
Institución recreativo-cultural 14,3%
Institución cuya actividad principal es el juego 10,7%
Centro de ocio y tiempo libre 4,8%
Otros 3,2%
OBJETIVOS FUNDAMENTALES
% de respuestas
Educar a través del juego y el juguete 59,0%
Desarrollar la personalidad a través del juego y el juguete 23,0%
Favorecer y estimular el juego 12,0%
Otros 6,0%
Figura 1 Concepto de Ludoteca
DOTACIÓN LÚDICA
% de respuestas
Con una dotación de juguetes seleccionados con criterios pedagógicos, que se
ponen a disposición de los usuarios para usar en sus propias instalaciones o
fuera de ellas
75,8%
Con una dotación de juguetes seleccionados con criterios pedagógicos, que se
ponen a disposición de los usuarios para usar en sus propias instalaciones
17,7%
Otros 6,5%
TIPO DE USUARIOS
% de respuestas
Todas las edades 64,1%
Niños y jóvenes 19,1%
Niños y jóvenes 13,7%
Otros 3,0%
TIPO DE PERSONAL
% de respuestas
26
Ludotecario 62,2%
Psicólogo/Pedagogo 13,4%
Animador 12,0%
Otros 11,5%
Educador infantile 7,7%
Maestro 6,2%
SERVICIOS QUE OFRECE
% de respuestas
Orientación y ayuda para el juego 34,0%
Espacios acondicionados para el juego 32,5%
Asesoramiento sobre el juego y el juguete 25,0%
Otros 8,5%
Figura 2 Dotación de Ludoteca
Más allá de su valor meramente informativo, esta tabla aporta datos
esclarecedores de las ideas que han impulsado el desarrollo de la ludoteca como
institución.
Por otro lado, encontramos los centros de educación infantil o escuelas
infantiles, comúnmente llamados guarderías. Sin embargo, una guardería no es,
conceptualmente, una escuela infantil. La diferencia básica entre ambas viene
constituida por el carácter más asistencial de las guarderías y más educativo de las
escuelas o centros de educación. Un centro de educación infantil es un centro de
enseñanza atendido por profesionales en la docencia.
Así, las escuelas infantiles, pueden impartir el primer ciclo de educación
infantil (de 0 a 3 años), el segundo ciclo (de 3 a 6) o ambos. Estos centros, a
diferencia de las ludotecas, están sometidos al cumplimiento de numerosos
requisitos, referidos tanto a las instalaciones como a las titulaciones que deben
tener los profesionales que trabajan en ellos, al número de puestos escolares que
pueden acoger, número mínimo de profesionales en función del número de niños,
proyecto educativo que tiene que cumplir con unos mínimos marcados por ley, etc.
Al igual que las ludotecas, los centros que atienden a población infantil de 0 a 3
años, pero que no imparten el primer ciclo de educación infantil, (renuncian al
carácter educativo y se centran en el ámbito asistencial) no precisan reunir ninguna
de las condiciones que la administración educativa impone para las escuelas
27
infantiles. Se ven sometidas al cumplimiento normativo propio de cualquier
establecimiento o negocio.
Por todo esto, conviene recordar que no pueden ser consideradas Escuelas
de Educación Infantil las que no impartan contenidos educativos, es decir, los
centros cuya actividad es el ocio, atención y cuidado de los niños, que son las
actividades que se llevan a cabo en las guarderías, o incluso en las ludotecas. Por
ello, no se debe confundir ni asociar ambos términos.
Una vez aclaradas las diferencias entre los términos, decir que, mientras el
sector de actividad en el que operan las escuelas infantiles es el de los servicios
sociales educativos, el sector de actividad donde se ubican las ludotecas es el de
establecimientos recreativos dirigidos a la población infantil para su recreo y
pensados para aprovechar las potencialidades derivadas del juego y de la
interacción del niño o niña con el juguete y sus compañeros/as.
Según se explica en el capítulo 4 del libro “Ludotecas. Conceptos y
claves
Para su creación y gestión” (Fernández Rodríguez, Jose Luis & Salgado
Ballestero, Jose Ángel, 2011), las ludotecas nacen por la falta de espacios
seguros de juegos en la ciudad, la tendencia a la insuficiente relación social
entre los niños/as, la escasa presencia de los adultos en gran parte del tiempo del
niño/a, etc.
Actualmente se está logrando sensibilizar a los padres de la importancia que
tiene el uso de las ludotecas. Así, las corporaciones autonómicas y municipales las
han incorporado dentro de sus presupuestos participativos y se han comprometido a
mantener a este espacio de aprendizaje.
En función de la propiedad y/o gestión, se pueden clasificar las ludotecas
de la siguiente forma:
Ludotecas de titularidad y gestión pública
Ludotecas de titularidad públicas y gestión privada
Ludotecas de asociaciones o fundaciones en convenio con la
administración pública
28
Ludotecas de titularidad privada y gestión privada
A partir de aquí, la evolución de las ludotecas es constante, consolidándose
como servicios de educación a través del juego y el juguete, con una personalidad
característica que las diferencia del resto de centros infantiles y juveniles.
En el Ecuador se ha implementado ludotecas como la del Centro de
Adolescentes Infractores de Cuenca que se inauguró con un espacio lúdico, con el
objetivo de promover la rehabilitación de los jóvenes a través de juegos
psicosociales.
Este proyecto se desarrolla gracias al apoyo del Ministerio de Justicia, la
ludoteca fue implementada con varios objetos y espacios.
Análisis Del Entorno
Del libro “Decisiones en Marketing. Cliente y empresa” (Rivera, 2010), el
entorno son los agentes, variables o fuerzas que, no siendo controlados por la
empresa, influyen de manera notable en la relación de intercambio de la misma
estos factores pueden repercutir tanto de forma positiva como representar amenazas
para la misma y se pueden dividir en dos grupos de variables no controladas: el
microentorno y el macroentorno. Tal y como se indica en libro “Fundamentos de
Estrategia” (Johnson, Scholes, Whittington, 2010), las influencias del entorno pueden
concebirse como estratos en torno en una organización el estrato exterior está
formado por el macroentorno. Consiste en factores ambientales generales que
impactan en mayor o menor grado en casi todas las organizaciones. Este
macroentorno utilizando el modelo PEST que ayuda a identificar cómo afectan a las
empresas las tendencias futuras en los entornos político, económico, social y
tecnológico. Este análisis nos proporcionará los datos generales a partir de los
cuales identificar los inductores del cambio
El estrato intermedio lo constituye la industria o sector y se encuentra
formado por organizaciones que producen los mismos productos o servicios. Es lo
que llamamos microentorno y analizaremos en términos de las Cinco Fuerzas de
Porter (barreras de entrada, sustitutos, poder de compradores, poder de
proveedores y rivalidad). Todos estos factores juntos determinan el grado de
29
atractivo de la industria o sector e influyen sobre el resultado global. Por último, la
figura el estrato interno del entorno, los competidores y mercados. Son los estratos
que rodean a la empresa de forma más inmediata y que constituye la competencia
que tiene la empresa.
El DAFO del sector (acrónimo formado por las iniciales de las palabras
Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). Este análisis es una
herramienta que permite que nos hagamos un esquema mental inductor con el que
realizar un análisis correcto de la situación competitiva de la empresa desde dos
vertientes: externo e interno.
La primera vertiente sería aquella en la que la empresa señala las
amenazas y oportunidades que se dan en el sector o industria en la que se
mueve,
Análisis Del Macroentorno. Pest
Al estudiar el macroentorno de la empresa a través del modelo PEST. Esta
herramienta proporciona una lista integral de las influencias sobre el posible
éxito o fracaso de una estrategia particular. PEST es un acrónimo formado por
las iniciales de: Político, Económico, Social y Tecnológico.
30
En la política se pone de manifiesto el papel de los poderes
Públicos, la situación política nacional así como la estabilidad o inestabilidad que
los gobiernos proporcionan al sector en el que nos introducimos. En el aspecto legal se
incluye la legislación existente, los tratados internacionales a respetar, la regulación sobre
el empleo, etc.
En el sentido económico, se analiza la economía en su conjunto y contempla la
evolución de las principales magnitudes económicas. Los factores económicos incluyen el
nivel de riqueza del país, el nivel de paro, la distribución de la riqueza, el nivel de inflación,
la situación actual: estabilidad, recesión o crecimiento, etc.
El nivel socio-cultural comprende cambios culturales y demográficos como estilos
de vida, nivel de estudios, nivel de tolerancia, costumbres, envejecimiento de la población,
cambios en los valores, conciliación de la vida profesional y familiar, etc.
Por último, los factores tecnológicos son los derivados de los avances científicos y
comprenden, entre otros, la inversión en I+D, desarrollo de patentes, nivel de
innovación empresarial existente, etc. Este último componente tiene que ser revisado
constantemente debido a los continuos cambios tecnológicos que se producen hoy en día,
principalmente en cuanto a los programas informáticos disponibles, debiendo ésta
superarlas o aprovecharlas, pero siempre anticipándose a las mismas.
La segunda vertiente analizaría las fortalezas y debilidades de la
empresa (entorno interno de la empresa), según las circunstancias en las que se
mueve la competencia de una manera individual, pero basándonos siempre en hechos
objetivos o reales.
Análisis Político Legal
De acuerdo a la LOEI ,2012: art 27 corresponde a la educación inicial no
escolarizada y comprende los infantes de hasta cinco años de edad. La educación no
escolarizada provee espacios educativos a lo largo de la vida y su currículo se adapta a las
necesidades o particularidades del sector de la población que atiende, caracterizándose
como una oferta educativa.
31
El Art 96 de la Constitución del Ecuador establece (Ecuador) "Las ciudadanas y
ciudadanos, en forma individual y colectiva, participarán de manera protagónica en la toma
de decisiones, planificación y gestión de los asuntos públicos, y en el control popular de las
instituciones del Estado y la sociedad, y de sus representantes, en un proceso permanente
de construcción del poder ciudadano. La participación se orientará por los principios de
igualdad, autonomía, deliberación pública, respeto a la diferencia, control popular y
solidaridad e interculturalidad. La participación de la ciudadanía en todos los asuntos de
interés público es un derecho, que se ejercerá a través de los mecanismos de la
democracia representativa, directa y comunitaria";
De acuerdo a la normativa emitida sobre organismo escolar, El Ministerio de
Educación promoverá la conformación y funcionamiento del Gobierno Escolar y más
organismos escolares, de acuerdo a los principios de autonomía, responsabilidad y
corresponsabilidad, objetividad, interculturalidad, independencia, imparcialidad,
transparencia, eficacia, celeridad y criterios de equidad. Es deber del Estado, a través del
Ministerio de Educación, en el ámbito de su competencia, garantizar la participación de la
comunidad educativa a través de los organismos escolares.
Económico
En el 2016 el PIB en el Ecuador tuvo una tasa de crecimiento del 4 %,
En Agosto l de 2017, el Índice de Precios al Consumidor (IPC) registró las
siguientes variaciones: 0,43% la inflación mensual; 1,09% la anual y 0,86% la acumulada;
mientras que para el mismo mes en el 2016 fue de 0,31% la inflación mensual; 1,78% la
anual y 0,89% la acumulada.
Las variaciones mensuales positivas de precios, de las divisiones de Alimentos y
bebidas no alcohólicas; y, la de Educación, fueron: 1,17% y 1,35%, en su orden. Estas
divisiones son las que más aportaron a la variación del IPC del mes de abril de 2017.
La variación mensual de los bienes transables fue de 0,45%, siendo superior a la
variación general del IPC (0,43%) y a la de los bienes no transables de 0,42%.
.
32
Mes
Inflación Inflación Inflación
Índice Mensual Anual
Acumulada
a b r-16
ma y-
16 ju n -
16 ju l -
16
a go-
16 s e
p -16
oct-16
n ov-
16 d i
c-16
e n e -
17 fe b
-17 ma
r-17
abr-17
104,97 0,31% 1,78% 0,89%
105,01 0,03% 1,63% 0,92%
105,38 0,36% 1,59% 1,29%
105,29 -0,09% 1,58% 1,20%
105,12 -0,16% 1,42% 1,04%
105,28 0,15% 1,30% 1,19%
105,20 -0,08% 1,31% 1,11%
105,04 -0,15% 1,05% 0,96%
105,21 0,16% 1,12% 1,12%
105,30 0,09% 0,90% 0,09%
105,51 0,20% 0,96% 0,29%
105,66 0,14% 0,96% 0,42%
106,12 0,43% 1,09% 0,86%
Las variaciones de precios de tres de las doce divisiones explican el
comportamiento del IPC en abril de 2017: Educación (1,35%); Alimentos y bebidas no
alcohólicas (1,17%); y, Recreación y Cultura (1,04%).
El cálculo de la inflación debe integrarse con un conjunto de bienes y servicios que
consumen los hogares o tienen la probabilidad de consumir mensualmente, a este conjunto
lo denominamos canastas familiares. Se distinguen dos tipos de canastas: la básica
familiar en la que se incluyen 75 productos, y la vital que contiene 73 productos1. El
ingreso mínimo mensual (compuesto por las remuneraciones nominales y los sobresueldos
mensualizados; no incluye los fondos de reserva) que se considera en abril de 2017 es de
700,00 dólares en una familia constituida por 4 miembros con 1,6 perceptores de ingresos
de una remuneración básica unificada. Desde enero de 2017 se incorporó el aumento salarial
decretado por el Gobierno.
La canasta básica familiar en abril de 2017 costó 706,04 dólares; lo cual implica
que el ingreso familiar promedio cubre el 99,14% del costo total de la canasta familiar
básica. El costo de la canasta básica disminuyó en un -0,45% en referencia al mes
anterior.
El valor de la Canasta Familiar Básica en la región Sierra fue de 717,19
dólares, la de la Costa es 694,89 dólares, siendo Loja la ciudad más cara con una
canasta básica de 731,60 dólares. El valor de la Canasta Vital en la Sierra es de
33
494,36 dólares, la de la Costa es de 511,22 dólares. Manta posee la canasta vital más
elevada con un valor de 527,89 dólares.
Ciudad Indices
Variación
Mensual
Variación
Anual
Variación
Acumulada
MANTA 106,12 1,20% 1,07% 1,23%
LA PUNTILLA 107,08 0,70% 1,76% 1,77%
ESMERALDAS 107,75 0,47% 0,88% 0,37%
SANTO DOMINGO
106,90 0,42% 1,35% 0,92%
LOJA 104,52 0,32% 0,23% 0,77%
MACHALA 106,84 0,24% 0,79% 0,22%
QUITO 104,98 0,13% 0,50% 0,05%
CUENCA 106,58 0,00% 1,38% 0,67%
AMBATO 106,05 -0,05% 1,30% 0,57%
REG. COSTA 106,91 0,72% 1,46% 1,38%
REG. SIERRA 105,24 0,12% 0,67% 0,28%
NACIONAL 106,12 0,43% 1,09% 0,86%
Figura 3 Indices de precios
Social
La demografía es el elemento que tiene una gran influencia en todos los sectores
de la economía: por una parte, condicionan el potencial de desarrollo de numerosos
sectores y, por otra, condenan tanto a la desaparición como a la exclusión de otros. Por
ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la población está propiciando nuevos
sectores orientados a la tercera edad. Los estudios de la demografía del área de la ciudad
de La Puntilla, serán datos muy relevantes para el trabajo, pues entre ellos se encontrará
nuestro público objetivo.
En el proyecto, se dan una serie de nuevas necesidades familiares desde hace unos
años que consolidan nuestra demanda: la incorporación de la mujer al mundo laboral,
incremento del número de divorcios en los últimos años, aumento de custodias
34
compartidas, convencimiento generalizado de que la relación con otros niños favorece el
desarrollo de sus capacidades cognitivas, sociales, conceptuales, resolutivas, etc. Pero
también encontramos factores que perjudican a nuestro negocio como el alto grado de
desempleo, el bajo nivel de renta per cápita.
Tecnológico
La tecnología es un factor que evoluciona constantemente y representa un papel
muy importante en la nueva economía digital. Las organizaciones que se adaptan al
cambio tecnológico mejorarán su eficiencia y por tanto aumentarán sus beneficios a largo
plazo. Los avances científicos no cesan a sabiendas de las consecuencias económicas
favorables del empleo de las nuevas tecnologías.
Los factores tecnológicos que puedan afectar a este tipo de negocio son
pocos ya que el componente tecnológico del servicio ofrecido es casi inexistente. Sin
embargo, como hemos comentado, la tecnología está a la orden del día y el hecho de
incorporarla a nuestra organización traerá ventajas competitivas. En este sentido, uno de
los factores que sí podría tenerse en cuenta es, como veremos, la creación de redes
sociales, páginas web, etc., que pueden dar a conocer el negocio a un mayor
número de personas considerándolo como una estrategia de promoción del negocio.
Otros factores tecnológicos que pueden relacionarse con la creación de la empresa
podrían ser, tanto el software que se utilizará para la gestión del negocio y que facilitará
considerablemente la tarea, como el sistema de seguridad basado en cámaras de
vigilancia para que los padres puedan ver a sus hijos vía internet en todo momento
brindándoles mayor seguridad.
Actualmente el Ecuador posee una gran cobertura de internet y de teléfonos
celulares lo que facilita la comunicación con los habitantes. Esto es una gran oportunidad
para el negocio del Centro de Recreación Infantil ya que permite una buena comunicación
con los clientes.
En el Ecuador el 17,11% de la población mayor de 5 años, es decir 2,8 millones de
ecuatorianos, declara usar redes sociales a través de su teléfono inteligente, según datos
35
del Instituto Nacional Estadísticas y Censos ( (INEC) Y es que en los últimos años el uso
de los teléfonos inteligentes ha sido exponencial. En el 2015, 3’084.886 ecuatorianos
declararon tener un teléfono inteligente (Smartphone). Esta cifra es casi cinco veces más
que la reportada en el 2011 cuando 522.640 ecuatorianos tenían celulares.
Que es deber del Estado, a través del Ministerio de Educación, en el ámbito de su
competencia, garantizar la participación de la comunidad educativa a través de los
organismos escolares.
Análisis Del Micro Entorno. 5 Fuerzas De Porter.
El estrato intermedio del entorno de la empresa, lo constituye la industria o
sector y se encuentra formado por organizaciones que producen los mismos
productos o servicios. Es lo que llamamos microentorno y analizamos en este
apartado en términos de las Cinco Fuerzas de Porter. A continuación vemos una
figura que ilustra el modelo:
Figura 4 Modelo de la Fuerzas de Porter
(Jhonson)
Fuente: “Fundamentos de Estrategia”
(Johnson, Scholes & Whittington)
36
Estas variables o fuerzas del micorentorno genéricas más importantes pueden
agruparse en las cinco siguientes:
− Los proveedores o suministradores de materias primas, con sus estrategias
y su mayor o menor diversidad.
− Los intermediarios, que son empresas que complementan la relación
de intercambio de la empresa con el cliente y que comprende a la distribución minorista, a
los transportistas y a los almacenistas, con sus estrategias y su mayor o menos diversidad.
− Los clientes, que comprenden una serie de facetas que pueden
resumirse dando contestación a las siguientes siete preguntas, también llamadas “las 7
O’s”
Análisis De Las Cinco Fuerzas De Porter
La Amenaza De Entrada
Lo fácil que es entrar en una industria influye sobre el grado de competencia.
La amenaza de entrada depende del número e importancia de las barreras de
entrada, que son factores que necesitan ser superados por los nuevos entrantes para
poder competir con éxito. Elevadas barreras de entrada son buenas para los incumben tés
(competidores existentes), ya que les protegen de que entren nuevos competidores. Las
barreras que nos encontramos para montar esta empresa dedicada a ofrecer servicios
infantiles son las siguientes:
- Experiencia: no tenemos experiencia en un sector que ha
venido desarrollándose en los últimos años, por lo que la curva de experiencia de los
incumbentes les proporciona una ventaja en costes dado que ya han aprendido
cómo hacer las cosas de manera más eficiente.
- Acceso a canales de proveedores o distribución: al no tener experiencia en
el sector habrá que hacer un riguroso estudio para escoger a los proveedores adecuados.
- Altos costes de iniciación de la actividad: como se verá en el plan
financiero, este negocio va a requerir unos costes elevados de iniciación, derivados
principalmente de las obras del local y la instalación del parque infantil, por lo que seguro
37
que habrá que pedir financiación y habrá que estudiar las opciones existentes para
elegir la que más convenga.
Una vez estemos instaurados como empresa dentro del sector, los entrantes
potenciales se encontrarán con estas mismas barreras, pero nosotros tendremos una
ventaja con respecto a ellos: la diferenciación. El servicio que ofrecemos de Centro de
Recreación Infantil es un servicio nuevo en La Puntilla. La diferenciación reduce la
amenaza de entrada debido a que incrementa la lealtad del cliente.
La Amenaza De Sustitutos
Productos o servicios de una industria pero mediante un proceso diferente. Los
directivos a menudo se centran en los competidores de su propia industria y descuidan la
amenaza que representan los sustitutos, que pueden reducir la demanda de una
determinada categoría de productos, en la medida en que los clientes cambian hacia otras
alternativas.
Existen aspectos importantes que hay que considerar sobre los sustitutos:
El cuidado por parte de familiares es una de las opciones más recurridas
contra la que poco se puede hacer: es gratis y aporta el mayor grado de confianza. Sin
embargo, se le puede ir ganando terreno haciendo incidencia en el mensaje de que la
relación con otros niños favorece el desarrollo de sus capacidades. Nuestros servicios,
tanto de ludoteca como de guardería nocturna, aportan más confianza puesto que se
cuenta con profesionales del sector infantil. Asimismo, al poder atender a varios niños a la
vez, podemos ofrecer precios realmente competitivos y, por supuesto, seguir haciendo
hincapié en el hecho de que la socialización del niño ayuda a progresar con sus
relaciones interpersonales.
El poder de los compradores
Los clientes, como ya es sabido, son esenciales para la supervivencia de
cualquier negocio, pero en ocasiones, pueden contar con tal poder de negociación que sus
proveedores son muy presionados, de manera que no obtienen ningún tipo de beneficio.
38
Como se afirma en el libro “Fundamentos de Estrategia” (Johnson, Scholes,
hittington, 2010), el poder de compra es probablemente mayor cuando prevalezca alguna
de las siguientes condiciones:
− Compradores concentrados. Si unos pocos grandes compradores reúnen
la mayoría de las ventas, el poder de compra se acumula. Si un producto o servicio supone
un gran porcentaje de las compras totales del comprador, su poder también es
probable que se incremente en la medida en que es más probable que compare precios
para conseguir el mejor y por lo tanto exprima a los proveedores más de lo que podría
hacer para compras más pequeñas.
− Bajos costes de cambio. Si los compradores pueden cambiar fácilmente entre
un proveedor y otro, cuentan con una posición de negociación más fuerte.
Los costes de cambio normalmente son más bajos para materias primas poco
diferenciadas.
− El poder de los proveedores
Los proveedores son aquellos que suministran a la organización lo que se necesita
para producir el bien o servicio. Los factores que incrementan el poder de los proveedores
son los inversos de los del poder de los compradores. Por tanto, el poder del proveedor es
probable que sea alto cuando existan proveedores concentrados, altos costes de cambio y
amenazas competitivas del proveedor. Los proveedores serán los encargados se de
proporcionarnos el material lúdico-educativo que precisan este tipo de establecimientos.
Podrá ser suministrado por fabricantes, mayoristas o minoristas siendo las principales las
siguientes: juegos y juguetes, papelería, alimentación, mobiliario y complementos.
Rivalidad competitiva
Para finalizar con el análisis del microentorno, hablaremos de la rivalidad
competitiva Las cuatro fuerzas competitivas generales que acabamos de comentar (las
cuatro flechas en la figura del modelo de las Cinco Fuerzas de Porter), afectan a la
rivalidad competitiva directa entre una empresa y sus rivales más inmediatos. Así, bajas
barreras de entrada incrementan el número de rivales, mientras que compradores
poderosos con bajos costes de cambio fuerzan a sus proveedores a una alta rivalidad
para ofrecer los acuerdos. Cuanto mayor sea la rivalidad competitiva, peor es para los
incumben tés dentro de la industria.
39
Los rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios
similares dirigidos al mismo grupo de clientes (al contrario de los sustitutos que hemos
visto antes). Además de la influencia de las cuatro fuerzas anteriores, existe una serie de
factores adicionales que afectan directamente al grado de rivalidad competitiva en una
industria o sector:
− Equilibro entre competidores. Si los competidores tienen un tamaño
similar, existe el peligro de competencia intensa, en la medida en que un competidor trata
de conseguir el dominio sobre los demás. Por el contrario, los sectores con menor
rivalidad tienden a tener una o dos organizaciones dominantes, con los actores más
pequeños reacios a desafiar a los grandes directamente
Altos costes fijos.
Las industrias con altos costes fijos, quizá debido a que requieren
elevadas inversiones en equipamiento de capital o investigación inicial, tienden a
experimentar una elevada rivalidad. Las compañías buscarán reducir los costes unitarios
incrementando sus volúmenes y, para hacerlo, normalmente reducen sus precios,
induciendo a los competidores a hacer lo mismo y, por lo tanto, provocando guerras de
precios en las que sufren todos en el sector. En nuestro caso, además de con el resto
de ludotecas privadas, competimos también con las públicas que ofrecen precios muy
bajos, por lo que, a pesar de que para nosotros vaya a suponer el desembolso de una
gran cantidad de capital al inicio de la actividad, tendremos que ofrecer unos precios que
estén en la línea de éstas.
Elevadas barreras de salida. La existencia de elevadas barreras de salida (cierre
o desinversión), tiende a incrementar la rivalidad, especialmente en sectores en
declive. El exceso de capacidad persiste y, en consecuencia, los incumbentes
luchan para mantener la cuota de mercado. Las barreras de salida pueden ser
altas debido a una variedad de razones como los costes de los despidos o altas
Inversiones en activos y equipamiento que otros no podrían comprar. En nuestro
caso, consideramos que las barreras de salida tienen una intensidad baja debido
a la posibilidad de traspaso del negocio. Como hemos optado por el alquiler del
local, perderíamos las inversiones realizadas en el acondicionamiento del mismo
pero hemos reducido así la inversión necesaria para iniciar la actividad. En el
caso de haber pedido préstamo existe el problema de la cancelación. Las
subvenciones han de ser devueltas en el caso de que la ludoteca cierre antes del
periodo fijado en la propia convocatoria de las subvenciones.
40
Baja diferenciación.
En los mercados en los que productos y servicios se encuentran poco
diferenciados, la rivalidad es elevada debido a que hay poco que impida que los
clientes cambien entre competidores y la única forma de competir es por precios
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DIRECTA.
En este negocio la competencia puede ser muy amplia. No debemos centrarnos
sólo en estudiar la existencia de otras ludotecas o guarderías nocturnas, pues también
pueden representar competencia el cuidado de los niños por parte de familiares, espacios
de establecimientos comerciales, asociaciones y centros culturales
En la línea de negocio de la ludoteca, distinguiremos entre varios tipos de
competidores:
− Parques de ocio infantil. Son establecimientos de grandes dimensiones que
cuentan con variadas atracciones para niños, combinado con servicios de
cafetería o restaurante.).
− Espacios de establecimientos comerciales: puestos a disposición de
los usuarios de grandes establecimientos comerciales con la finalidad de que
los hijos de sus clientes se diviertan en una zona equipada para ello. Como
ejemplo, podemos nombrar a M’c Donald’s,
− Asociaciones y centros culturales: entre los servicios ofertados suelen incluir
cursos de lectura, teatro, manualidades, etc.
Esto supone nuestro mayor factor de diferenciación y por tanto, ventaja
competitiva.
Así, para esta línea de negocio, se identifican como sustitutivos que pueden
Representar competencia:
- Cuidado de niños por parte de familiares: constituye una de las opciones
más recurridas cuando no se puede atender a los hijos: tiene coste cero y aporta
el mayor grado de confianza. Sin embargo, no todo el mundo dispone de
familiares cercanos a quien poder confiar a los niños o no siempre se les quiere
molestar.
- Las ventajas que ofrecemos son: seguridad al poder ver a sus hijos en
cualquier momento a través de la plataforma móvil, tranquilidad de saber que están en
manos de profesionales y va a seguir unos horarios de alimentación y sueño
41
adecuados, precios mucho más competitivos, tranquilidad de poder dejar a los niños
cualquier día de la semana evitando problemas de disponibilidad o inmediatez, etc. Como
principal desventaja respecto a los canguros destaca el hecho de no estar en su propia
casa. Los servicios a domicilio presentan la principal ventaja de la comodidad.
El establecimiento trata de diferenciarse de sus competidores en base a los
siguientes parámetros:
- Localización: se ha buscado un lugar en el que no existieran negocios
similares, con el claro objetivo de aprovechar la ventaja de ser el primero.
- Flexibilidad de horario: nuestro servicio tiene el más amplio horario en la
ciudad de La Puntilla.
- Amplia gama de servicios: celebraciones de cumpleaños, fiestas
temáticas, representaciones, talleres, juego libre, guardería nocturna, etc.
DAFO DEL SECTOR.
El análisis DAFO (acrónimo formado por las iniciales de las palabras
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), queda definido en el libro
“Fundamentos de Estrategia” (Johnson, Scholes, Whittington, 2010) como un resumen
de los aspectos clave del entorno del negocio y la capacidad estratégica de una
organización que es más probable que afecten al desarrollo de la estrategia.
Se trata de una herramienta analítica que posibilita conocer el entorno del
mercado actual y previsiones futuras de evolución de un determinado negocio. A través de
este instrumento podemos obtener una visión interna y externa de nuestra actividad
respecto al mercado en el que se va a operar. Asimismo, viabiliza la toma de decisiones
futuras de carácter estratégico.
El análisis DAFO se basa en cuatro pilares fundamentales: en el nivel externo a
la empresa (nivel socioeconómico en que opera), se analizan las posibilidades futuras
de la organización (Oportunidades) y hándicaps actuales y futuros (Amenazas). Por otra
parte, en el nivel interno de la empresa, se estudian las ventajas competitivas
(Fortalezas) y carencias esenciales.
42
Pasamos a continuación a definir estos cuatro factores para conocer qué
Líneas de actuación hay que seguir tras estudiar cada uno de ellos:
Las debilidades son aspectos que limitan o reducen la capacidad de
desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la
organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
Las fortalezas, por el contrario son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas
y, en consecuencia, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar
oportunidades.
La amenaza se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, los ingresos esperados o su
rentabilidad o, por otro lado, incrementar los riesgos de la misma o los recursos que se
requieren para su implantación.
La oportunidad, en cambio, es todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad
de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Esta herramienta se puede aplicar en cualquier situación de gestión, tipo de
empresa (independientemente de su tamaño y actividad), área de negocio.
43
Oportunidades
Crecimiento de la población infantil.
A lo largo de los años hay un incremento en la población menor de 3 años que
repercute positivamente en las empresas relacionadas con ese público.
Conciencia creciente de los beneficios de la escolarización temprana de los
menores. En la actualidad, existe una mayor difusión de los beneficios físicos y psíquicos
que reporta a los menores de entre cero y tres años su estancia en centros de educación
infantil, en los que se estimula el desarrollo intelectual y físico de los mismos, además de
ofrecerles un entorno adecuado para el aprendizaje de la convivencia en sociedad. A ello
se une el adelanto de la escolarización obligatoria a la edad de tres años, que ha
incentivado progresivamente a los padres a escolarizar voluntariamente a sus hijos con
anterioridad a dicha edad, al objeto de lograr la adaptación del niño en un entorno más
reducido, seguro y familiar.
Existencia de nuevas necesidades familiares que consolidan la demanda. En los
últimos años se está produciendo una importante transformación social que ha favorecido
la existencia de una demanda creciente de plazas en los centros infantiles. Concretamente,
son tendencias como la progresiva incorporación de la mujer al mercado de trabajo, el
incremento de las familias monoparentales (i.e., familias en las que una única persona
adulta es responsable de la educación, cuidado y custodia de los menores) o la reducción
de la solidaridad intergeneracional (menor cercanía y/o disponibilidad de los abuelos para
participar en el cuidado de los menores).
Posibilidad de establecer un sistema de Centro de Recreación Infantil
Amenazas
Que el Gobierno decida por su cuenta poner este tipo de Centro de Recreación
Infantil
Desconocimiento por parte de los padres y madres del personal. Toda empresa
nueva en un lugar nuevo se enfrenta siempre al desconocimiento y a no tener la confianza
de las personas que pueden ser sus potenciales clientes.
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Competencia.
En cuanto a que hay una escuela infantil cerca de donde queremos ubicar la
nuestra que, si bien no llega a satisfacer todas las necesidades, si tiene más tiempo en el
lugar y es más conocida.
Situación económica adversa. En cuanto a que sólo se cuenta con el capital que
una aporta sin tener ahora mismo ninguna subvención ni ayuda por parte de otros
organismos. Eso hace que si la empresa no va bien el capital llegue un momento en que
pueda agotarse.
Nuevos competidores que se establezcan en el lugar donde estará establecido el
Centro de Recreación Infantil y, ofreciendo mejores características o precios.
Fortalezas
Conocimientos y capacidades internas de la empresa. Al ser una empresa nueva
con personal nuevo y joven se podrá acceder al conocimiento más moderno en educación
infantil que haya en el momento.
Formación del personal cada poco tiempo. Se contará con cursos de pedagogía,
así como de profundización en aquellas materias que sean necesarias.
Debilidades
Dificultades en la integración de personal nuevo, sobre todo si ya se cuenta con un
grupo de trabajo muy cerrado.
Propuesta de negocios completamente nueva
Centro delimitado para una determinada edad.
Ahora lo que habría que hacer es cruzar estos cuatro elementos de tal manera que,
las oportunidades se ocupen de las amenazas que pueden existir al mismo tiempo que las
fortalezas se ocupan de las debilidades.
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Epílogo.
En primer lugar, en este capítulo titulado “Análisis del entorno”, se ha hecho una
introducción teórica del concepto del entorno en la empresa. Así, se ha subdividido el
entorno del negocio en diferentes estratos.
El estrato superior lo conforma el macroentorno, que se ha estudiado en términos
del modelo PEST:
En el entorno político legal se ha concluido que consta insuficiente regulación en
torno al sector de los Centros de Recreación infantil, en comparación con los centros de
educación infantil que se encuentran con multitud de leyes, normas y reglamentos que
cumplir.
Trabajando el entorno económico, se han estudiado las diferentes variables
macroeconómicas que pueden influir en el sector...
Hemos visto en el terreno social, como éste es uno de los entornos más
influyentes en nuestro negocio, pues las cuestiones que más nos afectan adquieren
explicaciones sociodemográficas tales como la tasa de natalidad, el grueso de población
entre 2 y 12 años, la incorporación de la mujer al mundo laboral, los cambios en la
estructura familiar y referentes a la convivencia, etc.
Por último, en este apartado se ha estudiado el entorno tecnológico que, si
bien no es el que más nos afecta, su desarrollo y evolución implica numerosos avances
que nos facilita enormemente las tareas tanto de gestión como de comunicación. El
estrato intermedio lo constituye el sector y es lo que se denomina microentorno.
Se ha analizado el sector con el método de las Cinco Fuerzas de Porter. Así, se han
estudiado las variables que, no siendo controladas por la empresa, influyen
decisivamente en su relación de intercambio. De esta forma se han analizado los
proveedores, los compradores, los sustitutos, los entrantes potenciales y la propia
rivalidad competitiva que se ve afectada por los cuatro factores anteriores. Todos
juntos establecen el interés y atractivo del sector y contribuyen al resultado global.
El estrato interno del entorno de la empresa está formado por la competencia, que
se ha analizado minuciosamente, somos los únicos que ofrecemos un servicio de Centro
de recreación Infantil. No obstante, en este sentido, hay que tener en gran consideración
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a los servicios sustitutivos, como pueden ser las tutoras a domicilio, ya que, aunque
ofrezcamos numerosas ventajas frente a ellos como el precio o la seguridad, Por último,
en el apartado. Se ha confeccionado un análisis DAFO estudiando tanto variables general
como social e institucional. Se ha identificado así en el nivel interno como principal
fortaleza el reconocimiento de la importancia de la conciliación personal y profesional
¿Por Qué Un Centro De Recreación Infantil?
La idea de una escuela de educación infantil surge de combinar la educación, el
cuidado y el juego por otro lado, no existe de oferta en el mercado en esa dirección,
desperdiciando una oportunidad única en la vida del niño y la familia, y por otro, por la
concienciación creciente en la sociedad La Puntilla en de la necesidad de que los niños
jueguen - aprendiendo
MODELO DE NEGOCIO
PROPUESTA DE VALOR Nuestro modelo de negocio consiste en facilitar a los
padres trabajadores un sitio en el que, mientras ellos desarrollan su actividad laboral,
puedan dejar a sus hijos:
Ofrecemos: la tranquilidad de que están en un ambiente seguro.
Aseguramos: un primer contacto con el mundo fuera de la familia.
Situamos: al niño como protagonista de todo lo que ocurre en el centro.
Facilitamos: la inmersión desde el primer momento en la lengua inglesa.
Cubrimos: un amplio horario y un calendario anual, que dará flexibilidad a
los padres con horarios más difíciles.
Comunicamos: estamos siempre disponibles para cualquier consulta ya sea
en persona, teléfono, email, etc.
En definitiva: apoyamos, reforzamos, guiamos, animamos.
ILUSIONES INFANTILES, quiere situarse como una referencia dentro de las
escuelas de educación infantil de primer ciclo. No queremos ser una más, por tanto,
nuestra premisa económica será ofrecer un servicio de calidad en cuyo marco
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ofreceremos algo de lo que la gran mayoría del resto de escuelas públicas y privadas
carece: una formación de aprender jugando con una educación de calidad, en un ciclo
en el que el niño cubre sus primeras etapas de aprendizaje.
ILUSIONES INFANTILES, ofrece seguridad, juego y la alegría de aprender a los
niños, en desarrollo de competencias básicas de los niños, aprovechando la importancia
que tienen los primeros años de vida en la adquisición de cualquier destreza
Nuestra propuesta de valor se centra en tres aspectos fundamentales:
Inmersión temprana en el aprendizaje a través de juego lúdico. Creemos que el
factor tiempo es fundamental.
Queremos aprovechar el momento de mayor receptividad cognitiva de los
pequeños.
VISIÓN, MISIÓN Y VALORES
VISIÓN
ILUSIONES INFANTILES, quiere ser el lugar donde los niños tengan su primer
contacto con la lengua inglesa e integrarla como una parte más dentro de su desarrollo en
estos primeros años de vida. De esta forma los prepararemos para que en un futuro, cada
vez más cercano, se enfrenten al aprendizaje del inglés con garantía y con una base
sólida.
MISIÓN
Nuestra misión puede resumirse en los siguientes puntos:
Creemos en la importancia de conocer varias lenguas. Por ello queremos
que nuestros alumnos entren en contacto con la lengua inglesa lo antes posible en su
desarrollo cognitivo.
No creemos en formulas milagrosas de aprendizaje de ningún tipo: especialmente
de una lengua.
Queremos ligar el aprendizaje de ambas lenguas, español e inglés, al desarrollo
de la capacidad de lenguaje innata en todo ser humano.
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Integrar el aprendizaje de la lengua en la rutina diaria de los niños, sin crear un
contexto específico para su aprendizaje, sino en el contexto en que ellos se desenvuelven.
VALORES
En ILUSIONES INFANTILES, consideramos que es muy importante una
educación en valores desde la infancia. En esta etapa los valores que transmitamos
contribuirán de manera decisiva a la creación de la personalidad de cada niño, lo que
determinará su conducta y sus propios valores en su vida adulta.
NUESTROS VALORES
La familia es actor principal en el desarrollo del pequeño y requiere de canales
de comunicación apropiados que faciliten esta labor.
Entendemos la educación infantil como una obligación de la comunidad de cara
a sus miembros y como una labor conjunta familia-escuela
Localización del Centro de Recreación Infantil
En este apartado analizaremos tres temas fundamentales: la localización de la
empresa, la distribución de la planta y los procesos que vamos a seguir.
La localización geográfica de la empresa es una decisión de tipo estratégico, vital
para la viabilidad de la misma. Dicha decisión dependerá de ciertos factores que pueden
favorecer o perjudicar la actividad económica presente y futura de la empresa en una
determinada localidad, municipio, zona o región.
La importancia de esta decisión radica, en primer lugar, en que es difícil rectificar
más tarde sin incurrir en costes en caso de que no se haya escogido correctamente la
localización en un primer momento y, en segundo lugar, condiciona tanto el acceso al
mercado y a los canales de distribución como la elección de proveedores. Asimismo,
repercute en los costes de producción y distribución.
En líneas generales, para decidir la ubicación óptima de cualquier empresa se
debería estudiar los siguientes aspectos:
− La proximidad del mercado y clientes.
− La densidad de la población.
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− La distancia conveniente a las áreas de influencia.
− La pirámide de población por edades.
− El nivel de renta de los residentes.
− El nivel de formación o educación.
− La tasa de desempleo.
− Dotación de servicios e industrial de la zona.
− Las posibilidades de acceso a las materias primas y compradores.
− Facilidad para disponer de materias primas u otros recursos (mano de
obra cualificada, Universidad, centros de investigación, etc.).
− Suministro de agua, luz y teléfono, así como de la infraestructura necesaria para el tipo de empresa que vaya a implantar.
− Incentivos a la creación de empresas.
− Ayudas económicas e incentivos fiscales.
− Calidad de vida.
Ubicación
En este caso particular, creemos que el factor más importante a la hora de
decidir nuestra ubicación será la proximidad del mercado y los clientes y, por tanto,
la distancia conveniente a las áreas de influencia. Se ofrece un servicio único en La
Puntilla por el que la gente que lo necesitase se desplazaría donde fuera preciso;
en el caso de los servicios ofrecidos por la ludoteca, sí influiría enormemente
el emplazamiento de la misma (en esta línea de negocio tenemos mucha más
competencia y los clientes se pueden decantar por cualquier otra
opción).Además, hay que tener en cuenta que cualquier ludoteca debería ser
accesible y estar adaptada a las diferentes legislaciones existentes, aunque, como
vimos cuando estudiábamos el macroentorno de la empresa, en la Comunidad La
Puntilla no existe mucha regulación al respecto y a nivel normativo se les exige lo
mismo que a cualquier otro local recreativo. Junto al plano del local y sus
características, se les pide comprobar el aforo, es decir, la relación entre personas --
en este caso niños-- y espacio (con un mínimo de una persona por cada 3 m); la
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presencia de un botiquín y el detalle de su contenido; la dotación de aseos; la
presencia de extintores y la necesidad de una segunda puerta de emergencia.
EL espacio debe ser lo suficientemente grande para poder desarrollar las
actividades del proyecto en función del número de niños que lo utilicen.
ESPACIO CARACTERÍSTICAS
Accesos
A nivel del suelo o dotado de rampas u otros elementos
que eliminen las barreras arquitectónicas
Superficie
El espacio útil nunca debe ser inferior a 50 m2.
La superficie útil o libre debe ser la adecuada para
facilitar el movimiento de los usuarios.
Espacio interior
Polivalente y adaptado a las edades que lo
utilizan. Debe existir salida de emergencia.
Suelos no deslizantes y de fácil limpieza. Preferentemente
blandos, cálidos y confortables. Por motivos de
higiene, se evitarán las moquetas
Salas espaciosas y que permitan al educador la visión
general del espacio.
Se evitarán los clientes, aristas y ángulos
rectos en infraestructura y mobiliario.
La altura mínima de los techos debe ser de 2,5 m.
Los aseos deben estar cercanos a las salas de juego,
preferentemente dentro, para facilitar el acceso y el
control visual de los menores por parte de los
profesionales.
Debe existir buena ventilación en todos los espacios,
incluidos los aseos.
Si el servicio atiende a menores de 3 años, debe
existir una zona de cambiador bien delimitada.
Se adoptarán medidas de seguridad para evitar
accidentes infantiles: suelos antideslizantes, enchufes a
1,6 m de altura y con mecanismos de seguridad,
mobiliario adaptado…
.
La temperatura de las aulas no debería exceder de 21ºC. Figura 5 Espacio
Una vez terminadas las obras, el local dispondrá de zona independiente destinada
al ocio infantil, zona destinada al descanso infantil con aseos y de cafetería con
zona de mesas, barra, cocina, almacén y aseos. Los aseos de la cafetería estarán
51
separados del resto del espacio por un distribuidor cerrado a la zona de público de forma
que no serán visibles desde ésta.
Las superficies totales del local donde se pretende ubicar la actividad son:
- Superficie construida: 700 m2
- Superficie útil: 600,35 m
A continuación se muestran las superficies útiles de las distintas
dependencias, las densidades de ocupación de acuerdo con el Decreto 52/2010, y el
aforo del local, diferenciando el del público, personal y total.
ESTANCIA
SUPERFICIE
(m2)
DENSIDAD
(m2/personas)
PÚBLICO
PERSONAL
TOTAL
Zona infantil 165,40 3 55,13 55,13
Zona de público en mesas 72,50 1,5 48,33 48,33
Zona de público en la barra 5,30 1 5,30 5,30
Barra 8,60 10 0,86 0,86
Cocina 11,80 10 1,18 1,18
Almacén 11,65 40 0,29 0,29
Despacho 7,40 10 0,74 0,74
Aseos 17,70 0 0,00 0 0,00
TOTAL 300,35 108,77 3,07 111,84
Figura 6 Superficies
Una vez descrito cómo se pretende que quede el local tras las obras,
pasamos a comentar el equipamiento requerido.
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OPERACIONES Y PROCESOS
El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y
organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de
los servicios. Contiene cuatro partes: productos o servicios, procesos, programa de
producción y aprovisionamiento y gestión de existencias. Puesto que nosotros
ofrecemos servicios, no necesitamos programa de producción y aprovisionamiento y
omitiremos el de gestión de existencias por centrarse en el servicio de cafetería que
es un servicio secundario y más usual. Así pues, nos centraremos en estudiar los
servicios y los procesos de la empresa.
Como hemos comentado a lo largo de todo el trabajo, ofreceremos servicios
ubicados en dos líneas de negocio distintas, dejando al margen del servicio de
cafetería que lo omitiremos por ser un servicio complementario y más habitual y por
tanto, generalmente más estudiado. Para estudiar los servicios que ofreceremos,
debemos tener en cuenta que, a diferencia del Plan de Marketing en el que se
describen desde un punto comercial, aquí nos referiremos a sus descripciones
técnicas. En la línea de negocio de la ludoteca, ofrecemos un servicio de educación
en el tiempo libre a través del juego en la que se identifican diversos procesos según
la naturaleza del servicio:
- Los niños que vengan en fin de semana y disfruten del menú infantil
tienen entrada gratis con tiempo ilimitado a la zona de juegos.
- Los niños que vengan a celebraciones reservadas previamente, así
como los que vengan a pasar la tarde o parte de ella.
- Las actividades serán cuenta cuentos, disfraces, talleres,
representaciones,
etc.
Para no extendernos en exceso, no vamos a desarrollar cada uno de los
distintos procesos que se pueden dar en función de la actividad. A modo de ejemplo,
vamos a ver el proceso de gestión de un cumpleaños:
53
Figura 7 Procesos
En la línea de guardería nocturna, en cambio, los procesos son más
Homogéneos, aunque varían, por ejemplo, en función del día de la semana (los fines
de semana se acuesta a los niños más tarde y se desarrolla la actividad de cuenta
cuentos o no en función del ambiente, el número de niños, etc.). Vemos a
continuación una figura con el proceso más habitual de esta línea de negocio:
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ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIÓN
En este apartado vamos a ver, en primer lugar, la misión, visión y valores de
la empresa. La puesta en marcha de las estrategias de marketing implica definir
estos tres conceptos.
Así definiremos cuál es nuestra razón de ser, qué es lo que queremos llegar a
ser y cuáles van a ser los valores de nuestra ludoteca/guardería .Los valores de la
empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos se
define a sí misma, pues los valores de una organización son los valores de sus
miembros. Son especialmente relevantes para las empresas porque son grandes
fuerzas impulsoras del cómo se hace el trabajo
.En segundo lugar, se seguirá el proceso de la elección de la forma jurídica de
la empresa estudiando todas las posibilidades que ofrece nuestra legislación y se
verán los trámites necesarios para constituirla.
Por último, se estudiarán los recursos humanos, para lo que se hará un
análisis de los puestos de trabajo y se efectuará el organigrama de la organización.
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA.
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.
Siguiendo con la información extraída del libro “Los recursos humanos en la
empresa”, De la Calle y Ortiz de Urbina (2004) definen el análisis de los puestos de
trabajo como un proceso a través del cual la empresa recopila y analiza la
información sobre el puesto de trabajo con la intención de identificar las tareas,
obligaciones y responsabilidades del mismo, de forma que sirvan para establecer el
perfil de persona que debería ocuparlo.
En la actualidad, los requisitos de los puestos están cambiando tan
rápidamente que deben revisarse de manera constante para mantenerlos
actualizados. Como se indica en el libro Ludotecas. Conceptos y claves para su
creación y gestión” (Fernández Rodríguez, Jose Luis & Salgado Ballestero, Jose
55
Ángel, 2011), en apenas diez años, hemos pasado de plantearnos ludotecas en las
que el profesional era un animador y dinamizador, a propuestas más exigentes
donde se hace necesario combinar diferentes capacidades profesionales y
multidisciplinares. De un medio en el que los perfiles más solicitados eran monitores
de tiempo libre y animadores socioculturales, hemos pasado a otro en el que tiene
cabida la inclusión de nuevos profesionales como educadores sociales, psicólogos,
pedagogos, educadores infantiles o maestros, y donde además, adquieren cierta
importancia dentro de la configuración de los equipos educativos. Esto aporta más
posibilidades al desarrollo de los diferentes proyectos socioeducativos y, por
extensión, mejora la calidad del servicio, sin que por ello pierdan importancia los
perfiles de animación y dinamización, que siguen siendo de vital importancia en este
tipo de servicios.
56
Capitulo III
Metodología Aplicada
Metodología
Enfoque Cualitativo
Estos métodos cualitativos suelen estar estrechamente aliado con entrevistas,
técnicas de diseño de encuestas y estudios de caso individuales, para reforzar y
evaluar los resultados en una escala más amplia. El diseño de la investigación
cualitativa es probablemente el más flexible de todas las técnicas experimentales, ya
que abarca una variedad de métodos y estructuras aceptadas. (Calderon 2016)
El tipo de investigación que aplicaremos es de metodología cualitativa, porque
se utilizará entrevista, en la cual este estudio se llevará a cabo y será diseñado con
cuidado, para obtener la información exhaustiva y necesaria para el presente estudio
de caso
Enfoque Cuantitativo
Según (Calderon 2016) el método cuantitativo también conocido como
investigación cuantitativa, empírico-analítico, racionalista o positivista es aquel que se
basa en los números para investigar, analizar y comprobar información y datos; este
intenta especificar y delimitar la asociación o correlación, además de la fuerza de las
variables, la generalización y objetivación de cada uno de los resultados obtenidos
para deducir una población; y para esto se necesita una recaudación o acopio
metódico u ordenado, y analizar toda la información numérica que se tiene.
En la presente investigación se utilizará el método cuantitativo, porque se
utilizará las encuestas en donde se realizarán preguntas de manera específica y las
respuestas de cada uno de los entrevistados están plasmadas en las encuestas en la
que se obtiene muestras numéricas.
Método de la Investigación
Según (Rodrigez) la investigación científica es un proceso que implica la
combinación de aspectos teóricos y metodológicos. Por lo tanto, deben planteare
57
adecuadamente sus objetivos, seleccionar cuidadosamente las teorías, así como las
herramientas y técnicas para llevar a cabo el proyecto de investigación. (Rodrigez) En
su libro métodos de investigación hace alusión a que los método
Método Inductivo
: En este caso se intenta alcanzar el conocimiento a s que predominan en la
búsqueda del conocimiento científico son:
Partir de la generalización de los datos particulares obtenidos. Es decir que a
partir de conocimientos particulares puedo inducir conocimientos particulares, que
podrán ser aplicados a una población mayor, es el método que va de afirmaciones
generales a hechos particulares.
Método Deductivo: Este método es considerado el opuesto al método
inductivo ya que a partir de conocimientos generales se buscan conocimientos
particulares. Para ello se busca clasificar elementos determinados, este tipo de
técnicas es muy utilizado en la medicina. Es el método que va de afirmaciones
generales a hechos particulares.
De Campo
Es una investigación aplicada para comprender y resolver alguna situación,
necesidad o problema en un contexto determinado. El investigador trabaja en el
ambiente natural en que conviven las personas y se apoya en la recolección de datos
y las fuentes consultadas, de las que obtendrán los datos y representaciones de las
organizaciones científicas no experimentales dirigidas a descubrir relaciones e
interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y educativas en estructuras
sociales reales y cotidianas.
De acuerdo con lo presentado anteriormente, en la presente investigación
hemos realizado la investigación de campo por lo que esta investigación implica la
recolección de datos desde el lugar donde surge o es creado el problema realizando
un análisis de las causas y efectos que implican en la problemática, esta
investigación de campo nos ayuda a obtener información veraz y oportuna que se
58
acerquen más a los hechos y tener una perspectiva aclarada en este caso de la
ILUSIONES INFANTILES
Se aplicó el método inductivo los mismos que permitieron que a través de la
información recopilada pudiera dar una clara proyección del estructuramiento a la
empresa de harina de pescado teniendo en cuenta que traerá beneficios en relación
con los desperdicios de pescados que no son para consumo humano.
De la misma manera el método inductivo se enfocó a las entrevistas realizadas a
los empleados de la empresa de harina de pescado a nivel nacional, el mismo que
ayudó a que se obtenga toda la información necesaria para llegar a los clientes que
necesiten del producto.
Instrumento de la investigación
Información primaria
La información primaria se ha obtenido a través de las técnicas de estudio como
la encuesta y entrevistas, donde se pudo obtener información sobre su proceso
productivo, los problemas presentados para la producción de harina de pescado que
producen diariamente.
Encuesta
La encuesta es un método que nos permite la recolección de información
mediante encuestas realizadas estadísticamente a personas que tengan que ver con
el tema a proyectarse.
Nos permite recolectar los datos necesarios para hacer un análisis del mercado al
que vamos a incursionar, además de saber los gustos de los posibles clientes
mediante preguntas abiertas o cerradas, las cuales serán planteadas acorde a la
necesidad del proyecto. (Andrade 2016).
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En la investigación, se realizó una encuesta al jefe de planta de producción de la
empresa quien proporcionó información relevante más amplia, como de las vísceras,
así como del pescado que forma parte de este proceso productivo
Entrevista
Una entrevista es un intercambio de ideas, opiniones mediante una conversación
que se da entre una, dos o más personas donde un entrevistador es el designado
para preguntar, todos aquellos presentes en la charla dialogan de una cuestión
determinada planteada por el profesional. Muchas veces la espontaneidad y el
periodismo moderno llevan a que se dialogue libremente generando temas de debate
surgidos a medida que la charla fluye (Andrade 2016).
En la investigación, se entrevistó a los operarios de la ILUSIONES INFANTILES
de los cuales nos pudieron dar la información necesaria del proceso de producción de
la elaboración del producto.
1.5.3.3 Población y Muestra
Se tomó como MUESTRA a 364 de acuerdo a la población de La Puntilla para
muestras infinitas
60
Primera Pregunta
Con quien deja a sus hijos cuando tiene que trabajar
Tabla 1 Con quien deja sus hijos
Figura 8 Con quien deja sus hijos
27%
5%
41%
5%
21%
1 Con un Familiar
2. Con amigos
3 Se queda en casa
4.En una Guarderia
5.En la Escuela y lorecoge a la salida
Con quien deja a su hijo ,cuando Uds. tienen que trabajar
Frecuencia Absoluta Frecuencia
Relativa 1 Con un Familiar 100 27%
2. Con amigos 20 5%
3 Se queda en casa 150 41%
4.En una Guardería 20 5%
5.En la Escuela y lo recoge a la salida 78 21%
TOTAL 368 100%
61
Segunda Pregunta
Tabla 2 Ambiente adecuado
Figura 9 Ambiente adecuado
19%
21%
5% 27%
27%
1 Totalmente endesacuerdo (Malo)
2. Parcialmente endesacuerdo (Regular)
3. No contesta
4.Totalmente deacuerdo ( Muy Bueno)
5. Excelente
Estaría Ud. de acuerdo en dejar a su hijo en un ambiente de cuidado ,juego y educación, mientras Uds trabajan
Frecuencia Absoluta Frecuencia
Relativa 1 Totalmente en desacuerdo (Malo) 70 19%
2. Parcialmente en desacuerdo (Regular) 78 21%
3. No contesta 20 5% 4.Totalmente de acuerdo ( Muy Bueno ) 100 27%
5. Excelente 100 27%
TOTAL 368 100%
62
Tercera Pregunta
Tabla 3
Figura 10
27%
40%
16%
14%
3% 1 No conocia
2. Poco Conocimiento
3. No contesta
4.Conoce muy bien
5. Perfectamenteconoce
Sabia Ud. que las Ludotecas ,son un centro de cuidado ,y que los niños aprenden mientras juegan
Frecuencia Absoluta Frecuencia
Relativa 1 No conocía 100 27%
2. Poco Conocimiento 148 40%
3. No contesta 60 16%
4.Conoce muy bien 50 14%
5. Perfectamente conoce 10 3%
TOTAL 368 100%
63
Cuarta Pregunta
Tabla 4
Figura 11
16%
14%
16% 27%
27%
1 Totalmente endesacuerdo (Malo)
2. Parcialmente endesacuerdo (Regular)
3. No Contesta
4.Totalmente deacuerdo ( Muy Bueno)
Dejaría Ud. a su hijo mientras trabaja en un Centro de Recreación Infantil que sea una Ludoteca, mientras trabaja
Frecuencia Absoluta Frecuencia
Relativa 1 Totalmente en desacuerdo (Malo) 60 16%
2. Parcialmente en desacuerdo (Regular) 50 14%
3.No contesta (Bueno) 58 16% 4.Totalmente de acuerdo ( Muy Bueno ) 100 27%
5. Excelente 100 27%
TOTAL 368 100%
64
Quinta Pregunta
Tabla 5
Figura 12
11%
16%
27%
29%
16% 1 50-100
2.100-150
3. 150-200
4. 200-250
5. 250-300
Cuanto estaría Ud. dispuesto a pagar por el cuidado de su hijo, por 10 hora diarias
Frecuencia Absoluta Frecuencia
Relativa 1 50-100 40 11%
2.100-150 60 16%
3. 150-200 100 27%
4. 200-250 108 29%
5. 250-300 60 16%
TOTAL 368 100%
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ANALISIS DE LAS PREGUNTAS
Las preguntas de investigación indican que implementar unos negocios en la
Puntilla en el sector de Entrerios sería muy viable desde el punto de vista de los
clientes, ya que este sector está compuesto de clase media alta y la mayor parte de
la familia trabajan ambos padres. Además debido a que se encuentra a la entrada de
las ciudadelas que han crecido a lo largo de la vía de la Puntilla y la Aurora es un
sector estratégico para poner el negocio,
El sector de la Puntilla es considerado el de más alto crecimiento económico y
es el que más tributa al erario del estado, lo que revela que es un sector de gran
prosperidad.
66
ANALISIS ECONOMICO
Figura 13 Plan de Inversiones
FINANCIAMIENTO DE LA INVERSION
FUENTE VALOR USD %
RECURSOS PROPIOS $ 40.000 57%
PRESTAMO BANCARIO $ 30.000 43%
TOTAL INVERSION $ 70.000 100%
Figura 14 Financiamiento
PLAN DE INVERSIONES
INVERSION FIJA
DESCRIPCION VALOR USD $ %
Equipos de Oficina 1088,00 0,02
Equipos 4210,00 0,06
Equipos 7200,00 0,11
Vehículos 30000,00 0,45
0,00
TOTAL INVERSION FIJA 42498,00 0,63
INVERSION DIFERIDA
DESCRIPCION VALOR USD $ %
Gastos Pre-Operacionales 500,00 0,01
TOTAL INVERSION DIFERIDA 500,00 0,01
INVERSION CORRIENTE
DESCRIPCION VALOR USD $ %
Capital de Trabajo 21177,38 0,31
Imprevistos 3208,77 0,05
TOTAL INVERSION CORRIENTE 24386,14 0,36
TOTAL INVERSIONES 67384,14 1,00
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PERIODOS AŇO 0 AŇO 1 AŇO 2 AŇO 3 AŇO 4 AŇO 5
INGRESOS OPERACIONALES
Ventas 0,00 420000,00 436800,00 438984,00 441178,92 441178,92
EGRESOS OPERACIONALES
Costos Operativos 0,00 44211,60 45834,17 47516,28 49260,13 51067,97
Gastos Administrativos 0,00 202716,90 210156,61 217869,36 225865,16 234154,41
Gastos de Ventas 0,00 7200,00 7464,24 7738,18 8022,17 8316,58
TOTAL Egresos Operacionales 0,00 254128,50 263455,02 273123,82 283147,46 293538,97
FLUJO OPERACIONAL 0,00 165871,50 173344,98 165860,18 158031,46 147639,95
INGRESOS NO OPERACIONALES
Fondos Propios 40000,00
Préstamos Bancarios 30000,00
TOTAL 70000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
EGRESOS NO OPERACIONALES
Inversión Fija 42498,00
Inversión Diferida 500,00
Inversión Corriente 24386,14
Pago Capital Préstamo 0,00 1745,25 1947,21 2172,54 2423,94 2704,44
Pago Intereses Prestamos 0,00 3213,75 3011,79 2786,46 2535,06 2254,56
Participación de Utilidades 0,00 23163,84 24315,16 23226,24 22300,14 20783,49
Impuesto a la Renta 0,00 28877,59 30312,90 28955,38 27800,84 25910,08
TOTAL 67384,14 57000,43 59587,06 57140,62 55059,98 51652,57
FLUJO NO OPERACIONAL 2615,86 -57000,43 -59587,06 -57140,62 -55059,98 -51652,57
FLUJO DE CAJA NETO 2615,86 108871,07 113757,93 108719,57 102971,48 95987,38
FLUJO DE CAJA ACUMULADO 2615,86 111486,92 225244,85 333964,42 436935,90 532923,28
Figura 15 Estado de Resultado
68
Figura 16 Estado de Resultado
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
DESCRIPCION AŇO 0 AŇO 1 AŇO 2 AŇO 3 AŇO 4 AŇO 5
FLUJOS DE CAJA NETO 108871,07 113757,93 108719,57 102971,48 95987,38
INVERSION FIJA -42498,00
INVERSION DIFERIDA -500,00
INVERSION CORRIENTE -24386,14
RESULTADO -67384,14 108871,07 113757,93 108719,57 102971,48 95987,38
Figura 17 Flujo de Cajas
AŇO 6 AŇO 7 AŇO 8 AŇO 9 AŇO 10
441178,92 441178,92 441178,92 441178,92 441178,92
52942,17 54885,15 56899,43 58987,64 61152,49
242747,88 251656,73 260892,53 270467,29 280393,44
8621,80 8938,22 9266,25 9606,33 9958,88
304311,85 315480,10 327058,22 339061,25 351504,80
136867,07 125698,82 114120,70 102117,67 89674,12
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2704,44 3366,56 3756,14 4190,79 4675,74
1941,61 1592,44 1202,87 768,21 283,26
20114,50 18491,64 16813,36 15078,10 13284,31
25076,08 23052,91 20960,65 18797,36 16561,11
49836,62 46503,55 42733,01 38834,46 34804,42
-49836,62 -46503,55 -42733,01 -38834,46 -34804,42
87030,45 79195,28 71387,70 63283,21 54869,70
619953,72 699149,00 770536,70 833819,91 888689,61
69
Figura 18 Flujo de Cajas
Figura 19 VAN Y TIR
FUENTE INVERSION PESO TASA PONDERACION
FONDOS PROPIOS 40000,00 0,57 0,28 0,16
30000,00 0,43 0,11 0,05
TMAR 0,20
$ 70.000
Figura 20 Costo promedio ponderado de Capital
6,00 7,00 8,00 9,00 10,00
AŇO 6 AŇO 7 AŇO 8 AŇO 9 AŇO 10
87030,45 79195,28 71387,70 63283,21 54869,70
87030,45 79195,28 71387,70 63283,21 54869,70
-67384,14 108871,07 113757,93 108719,57
0,20
TIR 1,62
VAN 336968,83
70
Capítulo IV
Propuesta del proyecto
En este capítulo vamos a desarrollar el plan de marketing a seguir por la
empresa. Para ello, en primer lugar, segmentaremos el mercado en aras de definir
nuestro público objetivo. Una vez estudiado a quién se dirige principalmente nuestro
servicio, desarrollaremos las estrategias de marketing a seguir. Para ello,
estudiaremos las variables del marketing mix en nuestra empresa: nuestro producto,
los precios establecidos, la comunicación o promoción y su distribución, siempre
recordando que se trata de un servicio.
Desde la perspectiva del marketing se define producto como todo bien o
servicio capaz de satisfacer la necesidad del consumidor que lo demanda. La
principal diferencia entre el servicio y el bien es la intangibilidad del primero: los
bienes son los objetos, aparatos o cosas; los servicios son los actos, esfuerzos o
actuaciones. Un producto es tanto un bien como un servicio.
Además, los servicios tienen carácter inseparable, que quiere decir que no
se puede separar de la persona que lo ofrece. Por ello, como decíamos,
la profesionalidad, la apariencia y la conducta son factores determinantes.
Asimismo, son perecederos, esto es, no se pueden almacenar para su
posterior uso o venta. Si un día no hemos podido ofrecer nuestro servicio, hemos
perdido tiempo y dinero.
Son también heterogéneos. Es difícil lograr su estandarización de
producción, debido a que cada "unidad" prestación de un servicio puede ser diferente
de otras "unidades”. La calidad del servicio puede variar dependiendo de quién los
ofrece y suministre. Para asegurar un control de calidad necesitaremos, en
primer lugar, llevar a cabo una buena selección y formación del personal (es
importante en todas las empresas, pero especialmente en aquellas condiciones en
que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la
impresión de la empresa en base al comportamiento y actitudes de su personal). En
segundo lugar, requeriremos la elaboración de un adecuado mapa de procedimientos
71
y, por último, no debemos olvidar medir el grado de satisfacción del cliente a través
de sistemas de sugerencias y quejas.
El precio es la variable del Marketing MIX que menos cambia respecto a
los bienes, la distribución la que más.
Segmentación Del Mercado Y Público Objetivo
Antes de elaborar las estrategias para comercializar los servicios que ofrece
la empresa, es necesario estudiar a quién los vamos a dirigir y por tanto, establecer
cuál es nuestro público objetivo. En la esencia del marketing reside la razón de
segmentar un mercado, pues el valor ofrecido por la empresa al mercado debe ser el
máximo y sólo está limitado por la rentabilidad. Cuando un mercado es heterogéneo,
Ofrecer una solución única no será tan beneficioso como cuando se ofrece
una solución individualizada.
El nivel de segmentación de La ILUSIONES INFANTILES se puede
clasificar, como veremos a continuación, en los niveles de marketing segmentado y
de nichos.
Como se observa en la siguiente figura, el segmento de mercado debe reunir
una serie de características para poder dirigirnos a él con éxito:
72
Para poder llevar a cabo este proceso, es importante recalcar que
el comportamiento del consumidor es complejo y tendremos que escoger una serie
de variables para llevar a cabo la segmentación, y así poder definir nuestro público
objetivo.
Los criterios para segmentar el mercado al que se dirige La ILUSIONES
INFANTILES serán los
Siguientes:
− Demográficos:
El mercado se divide en grupos relacionados con variables demográficas como edad,
sexo, tamaño familiar, estado civil, etc. En nuestro caso, la variable que
consideramos más discriminatoria es la edad, ya que ofrecemos un servicio
especialmente dirigido a los niños. Otro factor demográfico que puede influir en
la segmentación, podría ser el hecho de que los padres de estos niños trabajen
o no en horarios de tarde o noche, si están separados, quién ejerce la custodia,
etc. Son factores que ya vimos cómo influían cuando hicimos el estudio del
macroentorno.
− Geográficos:
El mercado se divide según variables como país región, tamaño del
municipio, hábitat, clima, etc. Nuestros servicios van dirigidos a los niños residentes
en la ciudad de La Puntilla o alrededores, sin embargo, los factores geográficos nos
influirán en mayor o menor medida dependiendo de la línea de negocio que
estudiemos. En el caso del servicio de ludoteca, pensamos que influirá más la
localización geográfica. Así, este servicio, lo utilizarán en mayor medida los niños
que vayan a colegios o centros de educación infantil cercanos o que sus padres
tengan los centros de trabajo próximos a nuestras instalaciones. Por el contrario, el
servicio de guardería nocturna será utilizado por cualquier padre/madre de la ciudad
o alrededores que requiera de este servicio ya que, aunque se encuentren ubicados
en lugares más lejanos, no encontrarán este servicio en ninguna otra parte.
El público objetivo al que va dirigido este negocio se compone
fundamentalmente de niños de entre 3 y 12 años.
73
Dentro de este intervalo se puede hacer una subdivisión, de 3 a 6 años, de 6
a 9 y de 9 a 12, realizando actividades adaptadas a cada rango de edad. Sin
embargo, no hay que olvidar que, aunque los usuarios sean los niños, los
compradores y por tanto clientes, son los padres/madres.
Con todo ello y a partir de las necesidades puntuales y distintas situaciones
personales de los padres/madres podemos diferenciar varios tipos de clientes para
nuestras distintas líneas de negocio.
En el caso del servicio de ludoteca podemos encontrar
Los padres/madres que llevan a sus hijos a un centro de educación
cercano y quieren organizar alguna celebración.
− Los padres/madres que están ocupados en horario de tarde y no
tienen con quién dejar a los niños o prefieren que se encuentren en entorno
adaptado a sus necesidades.
− Los padres/madres que quieren pasar una noche con sus hijos en el
propio local, sabiendo que mientras sus hijos se divierten en la zona infantil y reciben
una cena adaptada a sus necesidades con los monitores, ellos pueden
disfrutar tranquilos de una comida de calidad en la cafetería.
Por otro lado, en el caso del servicio de guardería nocturna
podemos localizar:
− Padres/madres que quieren disfrutar de una noche de ocio el fin de
semana al margen de sus hijos, sabiendo que los niños están al cargo de
profesionales y que los pueden recoger a cualquier hora durante la noche o a la
mañana siguiente.
− Los padres/madres que no pueden cuidar a sus hijos por trabajo y no
tienen a quien entregarlos para su cuidado, nos dejan al cargo de sus hijos con la
total confianza de que están en buenas manos.
74
Estrategia de servicio, precio, comunicación y
distribución.
Pasamos a continuación a describir el plan de acción mediante el
desarrollo del Marketing Mis. El marketing mix es “el conjunto de
herramientas de marketing que utilizan las empresas para conseguir sus
objetivos comerciales en relación con un público objetivo” (Kotler, 1992).
Siguiendo a McCarthy (1981), existen diversas herramientas que
pueden Clasificarse, en cuatro Pes: producto, precio, distribución (place) y
promoción. Las estrategias de las herramientas del marketing mix se desarrollan a
nivel táctico, pero en ningún caso deben plantearse de forma autónoma, sino
coordinadas para hacer posible la consecución de objetivos de marketing.
Estrategia de servicio.
Los servicios que ofreceremos, como llevamos comentando durante todo el
desarrollo del trabajo, al margen del servicio de cafetería, se centran en dos líneas
de negocio distintas aunque ambas con un alto nivel de calidad.
En ambas líneas de negocio, se ofrece el cuidado y educación informal de
niños a través del juego. Ofrecemos aquí la supervisión de los niños por parte de
profesionales en un entorno adaptado a sus necesidades.
La ludoteca debe intentar ofrecer actividades variadas, de manera que los
niños se encuentren en un entorno dinámico en el que puedan jugar de formas muy
diversas.
− Juego libre: el niño dispondrá de una variedad de materiales lúdicos,
juegos,
Juguetes y un enorme parque infantil con circuitos de varios niveles y
dificultades, piscinas de bolas, toboganes, trampas, túneles, canastas, lugares de
dibujo, etc. que conforman un campo de juegos amplio, variado y diferenciado
− Talleres: manualidades, teatro, expresión corporal, etc.
desarrollándose de forma semanal.
75
− Representaciones: cuenta cuentos, narraciones y
representaciones dramáticas de cuentos y leyendas, a través de títeres, disfraces,
música, donde la participación de los niños sea continua.
− Fiestas temáticas: celebraciones acompañadas de juegos, música,
baile, etc., donde los niños van disfrazados en función de la temática de la fiesta. Así,
se podrán llevar a cabo fiestas de fin de año, carnaval, primavera, indios y
vaqueros, navidad, fallas, pascua, etc.
− Fiestas organizadas: celebración de cumpleaños, comuniones, etc.
Supone la preparación por parte de los monitores de la fiesta ofreciendo juegos,
sorpresas, merienda y regalos.
− Otros: proyección de películas infantiles, karaoke, técnicas de estudio...
Por otro lado, en cuanto al servicio de guardería nocturna, somos conscientes
de la responsabilidad que implica el cuidado de los niños y de la inseguridad que
pueden sentir los padres a la hora de dejar a sus hijos a cargo de alguien, por ello,
parte de nuestra inversión inicial la dedicaremos a instaurar un sistema de cámaras
de seguridad mediante el cual, los padres, a través de un sistema de usuario y
contraseña vía internet, podrán ver lo que hacen sus hijos en todo momento.
Asimismo, los niños estarán siempre bajo supervisión de dos adultos
profesionales del cuidado infantil. Esto aportará un alto nivel de calidad a nuestro
servicio.
El servicio de comedor que se ofrece complementario al de guardería
tanto en el desayuno como en la cena brindará un menú equilibrado y adaptado a las
necesidades de crecimiento de los niños de la mano de un nutricionista infantil. Por el
contrario, el servicio de comedor ligado a la ludoteca (fines de semana), será un
menú original y gracioso destinado a sorprenderles y divertirles.
El horario del establecimiento variará en función del día de la semana. Para el
servicio de guardería nocturna el establecimiento abrirá todos los días en horario de
20:00 a 10:00. Para el servicio de ludoteca, cafetería y restaurante se abrirá
de domingo a jueves de 17:00 a 20:30, los viernes de 17:00 a 24:00 y los sábados
de
76
12:00 a 24:00 con el objeto de poder desarrollar talleres especiales los
sábados por la mañana y poder ofrecer servicio de comidas.
Estrategia de precio
Bajo esta concepción el precio no es la mera traslación de los costes más un
beneficio, sino todo aquello que incluye la oferta comercial, es decir, servicios,
calidad, el precio es la variable del marketing mix que menos varía en los servicios
con respecto a los bienes, su política es bien distinta en un caso y otro por las
siguientes razones:
Inexistencia de la propiedad de los servicios. Debido a su
naturaleza intangible, es más difícil establecer los costes que sobre los bienes y hay
una proporción más alta de coste fijo sobre el variable.
- Intangibilidad e invisibilidad operativa: la intangibilidad, la invisibilidad el
back office y la mano de obra hacen que al cliente le cueste más ver lo que recibe por
su dinero, comparado con un bien físico.
- Importancia del factor tiempo: en muchos casos los clientes prefieren
pagar más por un servicio rápido, que por uno lento. (Mensajería/ correo normal). En
otras ocasiones el servicio tiene una duración limitada, sólo se consigue priorizar un
servicio rápido a cambio de hacer un servicio antes que otro.
- Disponibilidad de canales de distribución electrónica y física: la
prestación de un servicio por autoservicio electrónico o en persona, tiene distintos
costes y distinta valoración por parte del cliente. Ambos tienen sus adeptos y
detractores.
Utilizando la variable precio las empresas pueden intentar la consecución de
distintos tipos de objetivos, los cuales se centran principalmente en el beneficio, las
ventas y la situación del mercado, aunque los que se pueden conseguir a través de
políticas de precios pueden ser clasificados desde otras perspectivas, como en
función del horizonte temporal o del grado de influencia sobre las decisiones de una
empresa.
77
En nuestro caso particular, debido a los tiempos actuales de crisis que se
viven en nuestro país, estableceremos un precio que nos permita cubrir costes pero
que resulte razonable y atractivo para los padres en aras de que, en caso de no
poder hacerse cargo de sus hijos o querer regalarles una tarde o noche mágica,
seamos su primera opción.
Como se ha explicado anteriormente y se observa en la tabla siguiente,
seguiremos una estrategia de calidad alta con un precio medio.
Figura 21
El precio que establezcamos deberá ser aquel que, siendo razonable para la
economía del cliente, nos permita absorber los costes de explotación y obtener un
beneficio. Para ello, será importante conocer las tarifas de la competencia para no
alejarnos excesivamente de ellas y poder competir en el mercado. El precio medio
por hora de servicio de las ludotecas es de 4 dólar. Además pueden establecerse
distintas tarifas si los niños van la semana o el mes entero (bono semanal o
mensual), si acuden varios miembros de la unidad familiar, si se trata de una
celebración organizada, si se le añade servicio de comedor, etc.
78
MARKETING DIGITAL
Se implementara una página Web que estará enlazada directamente a las
computadoras y al teléfono de los padres de familia para que conozcan en todo
momento que están haciendo sus hijos y además se podrá interactuar con el
personal de la Ludoteca Ilusiones Infantiles.
Figura 22 Página Web
Funcionamiento practico de la página Web
1. El sistema estará conectado directamente a la red de con la información
de las actividades que se está realizando...
2. EL Sistema enviara la información requerida por el cliente a través de.
A. La computadora del cliente
b. Teléfono móvil donde el cliente podrá descargar la información
c. Redes Telefónicas
3. Con el Sistema se agendara la entrada y salida del infante
4. El cliente tendrá disponible los precios etc.
5. Se informa al cliente toda la documentación requerida
6. Se informara sobre actividades en días festivos.
7. Se podrá pagar la factura de la Ludoteca por Internet
79
Conclusiones
Después del análisis de las cinco fuerzas de Portera y el análisis PEST,
haber estudiado los flujos de fondos del proyecto y determinar que el TIR es el
160% y el VAN, es positivo, se recomienda efectuar el proyecto,
En las entrevistas se pudo determinar que las personas si desean este
servicio y por ello se decidió escoger un precio que pueda ser pagado por los
futuros clientes.
Un espacio del Centro de Recreación Infantil, podría ser alquilado los fines
de semanas para la realización de eventos infantiles, lo que aumentaría la
rentabilidad del proyecto.
Se podría cuidar niños por hora, a un precio especial, contribuyendo de
esta manera con los padres de familia cuando tenga que realizar alguna actividad
social y no tengan con quien dejar a los hijos, lo podrían hacer en el Centro de
Recreación Infantil, donde serán cuidados y jugaran con otros niños.
Es importante realizar un marketing estratégico de acuerdo a lo propuesta
presentada para que todos los padres de familia conozcan lo que es un Centro de
Recreación Infantil, ludoteca donde sus hijos pasaran con alegría jugando,
aprendiendo e instruyéndose en valores.
80
RECOMENDACIONES
Se recomienda hacer publicidad a través de las redes sociales utilizando la
tecnología digital que hoy tenemos al alcance.
Monitorear el mercado para conocer las nuevas tendencias en educación infantil.
Realizar cursos de inducción con los padres de familia para que sea parte
importante del Centro de Recreación Infantil y que se convierta en el segundo hogar
de los niños
Capacitación constante al personal del Centro de Recreación Infantil
Solicitar al Gobierno el impulso de esta actividad lúdica educativa.
81
APENDICES
82
Figura 23 Equipos de Oficina
ALQUILER FICINA
CANTIDAD DESCRIPCION PROVEEDOR V. U. m2 V. TOTAL
1,00 VILLA Sebastián De Los
Ríos 800,00 800,00
TOTAL ALQUILER GALPÓN Y OFICINA 800,00
EQUIPOS DE OFICINA
CANTIDAD DESCRIPCION PROVEEDOR V.
UNITARIO V. TOTAL
1,00 Teléfono inalámbrico con contestador y 2 bases adicionales. 103,00 103,00
2,00 A/C SPLIT 12000 BTU 300,00 600,00
6,00 Útiles de Oficina (grapadoras, perforadoras, sumadoras) 50,00 300,00
1,00 Dispensador de Agua 85,00 85,00
TOTAL EQUIPOS DE OFICINA 1088,00
EQUIPOS DE COMPUTACION
CANTIDAD DESCRIPCION PROVEEDOR V.
UNITARIO V. TOTAL
6,00 Computadoras de escritorio 450,00 2700,00
3,00 Licencias de sistema informático empresarial 250,00 750,00
2,00 Impresora Multifuncional 350,00 700,00
1,00 Router Inalambrico 60,00 60,00
TOTAL EQUIPOS DE COMPUTACION $ 4.210
83
CANT. DEPARTAMENTO CARGO SUELDO
BASE SUELDO+
BENEFICIOS SUELDO ANUAL
1 Director Gerente General 1300,00 1704,12 20449,40
1 DOCTOR DOCTOR 1100,00 1446,48 17357,80
1 Contador Contador 1000,00 1317,67 15812,00
7 PROFESORES Profesor 1000,00 1317,67 110684,00
1 ENFERMERA Enfermera 450,00 627,93 7535,10
1 Asistente Asistente de Operaciones 500,00 694,42 8333,00
1 Recolector Recolectores 0,00 29,50 0,00
1 Cocinera Varios 400,00 561,43 6737,20
2 Asistentes Varios 400,00 561,43 13474,40
16 TOTAL 6150,00 8260,64 200382,90
Figura 24 Personal de Empleados
84
Figura 25 Estudiando
85
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