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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

PLANES DE GESTIÓN PARA LOS PROCESOS DE FORMULACIÓN, PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y CIERRE DE UN PROYECTO EN NEWPORT

PHARMACEUTICALS

CARLA MARÍA CHAVARRÍA CANTILLO

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS.

San José, Costa Rica

Agosto, 2011

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos.

__________________________ Yorlenny Hidalgo Morales

PROFESOR TUTOR

_________________________ Juan Carlos Navarro

LECTOR No.1

__________________________ Minor Picado Villalobos

LECTOR No.2

________________________ Carla María Chavarría Cantillo

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA

A mis padres, ya que ellos fueron los que hicieron posible que yo cursara esta

maestría.

iv

AGRADECIMIENTOS

A mis padres, ya que con su apoyo incondicional me dan seguridad y fortaleza. A

los profesores, ya que dedicaron su tiempo para compartir sus conocimientos.

v

INDICE

HOJA DE APROBACION ..................................................................................................... ii

DEDICATORIA .................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... iv

INDICE ................................................................................................................................... v

INDICE ILUSTRACIONES ................................................................................................ vii

INDICE CUADROS ........................................................................................................... viii

RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................... ix

1. INTRODUCCION .......................................................................................................... 1

1.1. Antecedentes ....................................................................................................... 1

1.2. Problemática ....................................................................................................... 2

1.3. Justificación del problema .................................................................................. 3 1.4. Supuestos: ........................................................................................................... 4 1.5. Restricciones: ..................................................................................................... 4 1.6. Objetivo general ................................................................................................. 4

1.7. Objetivos específicos .......................................................................................... 5 2. MARCO TEORICO ....................................................................................................... 6

2.1. Marco referencial o institucional ........................................................................ 6 2.1.1. Antecedentes de la Institución .................................................................... 7 2.1.2. Misión y visión ........................................................................................... 7

2.1.3. Estructura organizativa ............................................................................... 8 2.1.4. Productos que ofrece .................................................................................. 8

2.2. Teoría de Administración de Proyectos ............................................................. 9 2.2.1. Proyecto ...................................................................................................... 9

2.2.2. Administración de Proyectos ...................................................................... 9 2.2.3. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ................... 11 2.2.4. Ciclo de vida de un proyecto .................................................................... 15

2.2.5. Procesos en la Administración de Proyectos ............................................ 15 2.3. Metodología ...................................................................................................... 16

2.3.1. Beneficios de una metodología................................................................. 16 3. MARCO METODOLOGICO ...................................................................................... 18

3.1. Fuentes de información .................................................................................... 18

3.1.1. Fuentes Primarias ..................................................................................... 18

3.1.2. Fuentes Secundarias ................................................................................. 18 3.2. Métodos de Investigación ................................................................................. 19

3.2.1. Método Analítico ...................................................................................... 20

3.2.2. Método Sintético ...................................................................................... 20 3.2.3. Método Inductivo ..................................................................................... 20 3.2.4. Método deductivo ..................................................................................... 20

3.3. Herramientas ..................................................................................................... 22 4. DESARROLLO ............................................................................................................ 25

4.1. Principales procesos para la administración de proyectos utilizados

actualmente por la organización ................................................................................... 25 4.2 Procesos y procedimientos para la gestión de proyectos en la empresa Newport

Pharmaceuticals. ........................................................................................................... 31

vi

4.2.1 Procesos para la iniciación de proyectos ...................................................... 33 4.2.2 Procesos para la planificación de proyectos. ................................................ 38 4.2.3 Procesos para la ejecución de Proyectos ...................................................... 53

4.2.4 Procesos para el seguimiento y control de los Proyectos ............................. 66 4.2.5 Procesos para el Cierre del Proyecto ............................................................ 71

4.3 Plantillas para los Procesos .............................................................................. 73 4.3.1 Plantilla para el Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto o Chárter

73

4.3.2 Plantilla para Lista de Chequeo del Plan de Proyecto .................................. 75 4.3.3 Plantilla para el Registro de Interesados....................................................... 76 4.3.4 Plantilla para la Recopilación de Requisitos ................................................ 76 4.3.5 Plantilla para la definición del Alcance del Proyecto ................................... 77

4.3.6 Plantilla para la definición de actividades. ................................................... 77 4.3.7 Plantilla para la Estimación de Recursos de las Actividades ....................... 77 4.3.8 Plantilla para el Plan de Recursos Humanos ................................................ 78

4.3.9 Plantilla para el Plan de Gestión de las Comunicaciones ............................. 78

4.3.10 Plantilla para la adquisición del equipo de trabajo. Directorio del Equipo

del Proyecto. ............................................................................................................. 79 4.3.11 Plantilla para el Desarrollo del Equipo del Proyecto. Evaluación del

Desempeño. .............................................................................................................. 79 4.4 Plan de Capacitación ........................................................................................ 81

5 CONCLUSIONES ........................................................................................................ 86 6 RECOMENDACIONES .............................................................................................. 89

7 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 91 8 ANEXOS ...................................................................................................................... 92

8.2 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ................................................................. 92 8.3 Anexo 2: EDT ................................................................................................... 94 8.4 Anexo 3: CRONOGRAMA ............................................................................. 95

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N°1. Organigrama de Newport Pharmaceuticals. ....................................................... 8 Figura Nº2. Documento utilizado para el Registro de Actividades. ..................................... 26 Figura N°3. Documento utilizado para la Actualización de Temas Pendientes. .................. 28

viii

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N°1. Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de conocimiento de la

administración de proyectos. (PMBOK, 2008, p.43) ........................................................... 14 Cuadro N°2: Fuentes de Información Utilizadas .................................................................. 19 Cuadro N°3: Métodos de Investigación Utilizadas .............................................................. 21 Cuadro N°4: Herramientas Utilizadas .................................................................................. 23

Cuadro N°5: Entregables ...................................................................................................... 24

Cuadro Nº6. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la

Dirección de Proyectos aplicado a Newport......................................................................... 30 Cuadro Nº7. Procesos a Desarrollar para Newport Pharmaceuticals S.A. ........................... 31 Cuadro Nº8. Temas para el Desarrollo de la Capacitación .................................................. 83

ix

RESUMEN EJECUTIVO

Newport Pharmaceuticals es una empresa dedicada a la producción de productos farmacéuticos que fue constituida en 1968. Esta organización no cuenta con una metodología que integre las áreas de conocimiento de la administración profesional de proyectos, lo cual genera una inadecuada planificación, desencadenando problemas respecto al control del alcance, cronograma y presupuesto; por lo que en muchos de los proyectos no se logra la eficiencia y eficacia esperada por parte de la alta gerencia. Este proyecto fue realizado con el fin de proponer a Newport Pharmaceuticals una guía para la formulación, planificación, ejecución, control y cierre para los proyectos por desarrollar en dicha empresa. El objetivo general fue elaborar una propuesta de una guía para la formulación, planificación, ejecución y cierre de un proyecto en Newport Pharmaceuticals, basado en las buenas prácticas de la Guía de Dirección de Proyecto (PMBoK) del PMI. Los objetivos específicos fueron: identificar los principales procesos para la administración de proyectos utilizados actualmente por la organización, para determinar posibles mejoras; plantear los procesos y procedimientos, con el fin de que se ejecuten los proyectos de una manera eficiente y eficaz; y elaborar las plantillas requeridas para la documentación de los procesos del proyecto y realizar un plan de capacitación para la aplicación de la propuesta. Para el desarrollo de este proyecto se utilizaron fuentes de información primarias y secundarias, tales como entrevistas con el gerente general y gerente de finanzas para la identificación de procesos, consultas a libros de texto para elaboración de las plantillas, planificación de procedimientos y realización del plan de capacitación. De igual manera, se utilizaron plantillas empleadas por la organización, normas y reglas, esto para la identificación de los principales procesos utilizados por la compañía. Adicional a las fuentes de información, se trabajó con métodos de investigación de tipo inductivo-deductivo, utilizados para la planificación de procedimientos y procesos, para la elaboración de plantillas y para la realización del plan de capacitación. Así como el método analítico-sintético; en la identificación de procesos utlizados actualmente por la compañía farmacéutica. Además se aplicó el método de observación; observación por entrevista, observación directa e indirecta de otras metodologías y prácticas utilizadas por la empresa. En cuanto a las herramientas empleadas, se tienen las siguientes; entrevistas, realizadas al gerente general y financiero, guía PMBOK 2008 y el juicio de expertos. Mediante la elaboración de este proyecto, se concluye que la compañía Newport Pharmaceuticals S.A, obtendrá grandes beneficios con la aplicación de la guía propuesta para la gestión de proyectos. No solo permite enfocar todos los proyectos de la misma manera, sino también estandarizarlos, además de almacenar las lecciones aprendidas para que así se repitan y mantengan en

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proyectos futuros; lo cual permite contar con una base de información, tal como documentación, resultados, archivos históricos, lecciones aprendidas, etc, que podrá ser utilizada cada vez que se quiere iniciar o desarrollar un proyecto en la Organización. Adicionalmente, al establecer una guía para gestionar proyectos, es posible cumplir con los tiempos del proyecto, de cumplimiento y estimación del mismo. De esta manera se disminuye el riesgo de atrasos en la implementación del proyecto y se aumenta la satisfacción tanto de los clientes como la de los funcionarios de la compañía. Se recomendó la aplicación de la Guía para la formulación, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre de los Proyectos y las herramientas propuestas en el presente documento lo que permitirá mejorar la manera de trabajar del personal de la compañía y de esta manera asegurar el éxito de proyectos futuro; así como el desarrollo de la propuesta del Plan de Capacitación para la Organización, para con esto facilitar las bases para la futura apertura de una Oficina para la Dirección de Proyectos (PMO).

1

1. INTRODUCCION

1.1. Antecedentes

Newport Pharmaceuticals International, Inc., fue constituida en 1968. La empresa

lideró el desarrollo de productos inmunológicos. Las acciones de Newport se

cotizaban en Wall Street. En junio de 1985 el precio de la acción aumentó 29% al

conocerse que el prestigioso New England Journal of Medicine publicaría un

estudio clínico multicéntrico que reportaba los efectos alentadores del Isoprinosine

en pacientes infectados con el virus del SIDA. La organización de la empresa

comprendía el centro de R&D y la casa matriz ubicados en Newport Beach

California con subsidiarias en San José, Costa Rica y Dublín, Irlanda.

ISOPRINOSINE®, el principal producto de la empresa, fue patentado en los

Estados Unidos en 1969. Se obtuvieron registros sanitarios y la aprobación de

marcas comerciales en más de 80 países. En 1982, ISOPRINOSINE® recibió en

Francia, el renombrado “Le Prix Galien”. Se consideró la principal innovación

terapéutica introducida al mercado francés.

En 1993 la compañía cambió su nombre a SysteMed, Inc., para reflejar con mayor

claridad la creciente actividad que desarrollaba en el mercado norteamericano:

Servicios médicos diversificados. Se cotizaba en Nasdaq con el símbolo SYSM.

En junio de 1996, Merck-Medco, vendió al grupo gerencial de Newport

Pharmaceuticals de Costa Rica las operaciones de América Latina y Asia.

Inmediatamente se inició un proceso de reorganización y diversificación de

Newport Pharmaceuticals de Costa Rica.

A diciembre del 2009 el producto se comercializa en más de 60 países y se

prescribe en diversas enfermedades asociadas con inmunodeficiencias.

En Centro América es el líder del mercado en la clase J5V (antivirales excluyendo

vacunas. Datos de IMS).

2

Actualmente los proyectos en Newport Pharmaceuticals son administrados con

base a la experiencia que el personal maneja, ya que no se cuenta con algún

procedimiento o documentación a seguir para el desarrollo de los proyectos. Por

esta principal razón, algunos de los proyectos que se inician, no se terminan de la

manera apropiada, quedando algunos sin finalizar de una manera exitosa.

Por ejemplo, cuando la empresa tiene como objetivo sacar un producto nuevo no

hay nadie que coordine el progreso de esa tarea, no se cuenta con recursos e

infraestructura para darle seguimiento. En este momento, las actividades para

sacar dicho producto son coordinadas por cada gerente de departamento, y éstos

se encargan de informar al gerente general de la empresa sobre el progreso del

mismo. Sin embargo, no hay nadie que se encargue de la coordinación de

actividades.

1.2. Problemática

La empresa Newport Pharmaceuticals actualmente no cuenta con una

metodología que integre las áreas de conocimiento de la Administración

Profesional de Proyectos, lo que genera que no exista una adecuada

planificación, desencadenando problemas respecto al control del alcance, del

cronograma y del presupuesto, por lo que en muchos de los proyectos no se logra

la eficiencia y eficacia esperada por parte de los mandos gerenciales de la

organización.

En este momento existen muchos proyectos por ejecutar y en proceso, pero no se

encuentran documentados ningún tipo de procedimiento. Por lo tanto, en

ocasiones los proyectos se inician y quedan en una fase media y se dejan sin

seguimiento, sin ningún responsable asignado de las tareas.

Además, al no disponer de procedimientos para seguimiento, control y cierre, los

proyectos que se finalizan no tienen responsables asignados al control del mismo.

Otros proyectos han sido considerados exitosos, dado que se cumple con la

3

calidad, presupuesto, plazos y aceptación del cliente; pero no se premia o se

reconoce a las personas o involucrados en el proyecto, por lo tanto se puede

desmotivar al personal.

En síntesis, al no contar con ningún tipo de documentación referente a la

administración de proyectos, en la empresa Newport, sus proyectos se gestionan

bajo lineamientos aprendidos durante muchos años de experiencia pero carentes

de sistematización.

1.3. Justificación del problema

Debido a que Newport administra sus proyectos basándose en la experiencia, se

considera de gran importancia facilitar una propuesta metodológica para la

iniciación, planeación, ejecución, control y cierre de un proyecto, de manera que

con un método se promueva su finalización en el tiempo previsto, dentro del

presupuesto y el alcance establecido.

Por lo tanto, se considera de gran importancia iniciar identificando los principales

procesos para la administración de proyectos que se utilizan actualmente por la

organización, para así determinar posibles oportunidades de mejora a la empresa,

además establecer los procesos y procedimientos para la planeación y ejecución

de sus proyectos, así como las herramientas necesarias para la recopilación,

acceso y almacenamiento de la información de los proyectos.

A raíz de los aspectos anteriores, se pretende proporcionar a la empresa Newport

una guía para las diferentes fases de los proyectos que ayuden y sirvan de

orientación para realizar la planeación de sus proyectos de manera que desde un

inicio se mantenga un control del proyecto, se visualicen todas las fases,

actividades y tareas a realizar, además de prever los riesgos que pueda tener

durante su planeación y posterior ejecución, esto permite a la empresa contar con

4

la documentación requerida para su ejecución, control, seguimiento y toma de

decisiones.

Debido a todas las implicaciones que conlleva un proyecto farmacéutico y la

necesidad de lograr que éstos se desarrollen de una manera integral, se identifica

la necesidad de desarrollar una guía para la formulación, planificación, ejecución y

cierre de un proyecto en Newport Pharmaceuticals, basado en las buenas

prácticas de la Guía de Dirección de Proyecto (PMBoK) del PMI.

1.4. Supuestos:

La disposición del presupuesto no es parte de este proyecto.

Se cuenta con la información necesaria para la elaboración de la guía.

Se cuenta con el apoyo del personal de la empresa.

1.5. Restricciones:

No se define presupuesto para la implementación de la propuesta.

No se va a implementar la capacitación al personal.

No se van a desarrollar las áreas de riesgos, costos, adquisiciones y

calidad.

1.6. Objetivo general

El objetivo general pretende mostrar lo que el proyecto espera alcanzar y entregar.

Para esto se ha definido el siguiente objetivo:

Elaborar una propuesta de una guía para la formulación, planificación, ejecución y

cierre de un proyecto en Newport Pharmaceuticals, basado en las buenas

prácticas de la Guía de Dirección de Proyecto (PMBoK, 2008) del PMI.

5

1.7. Objetivos específicos

Los objetivos específicos representan lo que se pretende alcanzar con el proyecto,

exponiendo los principales entregables.

Realizar un plan de capacitación para la aplicación de la propuesta.

Identificar los principales procesos para la administración de proyectos

utilizados actualmente por la organización, para determinar posibles

mejoras.

Plantear los procesos y procedimientos, con el fin de que se ejecuten los

proyectos de una manera más eficiente y eficaz.

Elaborar las plantillas requeridas para la documentación de los procesos del

proyecto.

6

2. MARCO TEORICO

2.1. Marco referencial o institucional

Para la organización el dominio de los puntos de venta es de fundamental

importancia. La estrategia ha sido exitosa: al cierre del 2009, según datos de IMS,

Newport Pharmaceuticals es el laboratorio número 17 del mercado en Costa Rica,

solo superado por los gigantes de la industria farmacéutica a nivel global (Big

Pharma), en el mercado participan más de 400 laboratorios.

En el año 2003, Newport adquirió la distribuidora. Al finalizar el 2009, según datos

del IMS (Compañía Internacional dedicada a brindar servicios de información a

industrias farmacéuticas), la distribuidora se sitúa como el quinto distribuidor en el

mercado costarricense. En el año 2000 la Cadena de Farmacias contaba con 2

farmacias. En el 2003, 18 farmacias y al concluir el 2009 58. En solamente 6

años la Cadena de farmacias se convirtió en el líder del mercado.

En enero del 2010 se inició la construcción de un nuevo laboratorio que cumplirá

con todas las exigencias sanitarias. Estará terminado en setiembre del 2010. La

nueva planta contará con Good Manufacturing Practice (GMP), esto quiere decir

que cuenta con la calidad requerida y la ampliada capacidad de producción

permitirá generar nuevos negocios.

En los próximos años el lanzamiento de nuevos productos, la incorporación de

nuevos negocios en la distribuidora y la apertura de nuevas farmacias harán aún

más sólido el modelo de negocios.

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2.1.1. Antecedentes de la Institución

Newport Pharmaceuticals International, Inc., fue constituida en 1968. La empresa

lideró el desarrollo de productos inmunológicos. La organización de la empresa

comprendía el centro de R&D y la casa matriz ubicados en Newport Beach

California con subsidiarias en San José, Costa Rica y Dublín, Irlanda.

ISOPRINOSINE®, el principal producto de la empresa, fue patentado en los

Estados Unidos en 1969. En 1993 la compañía cambió su nombre a SysteMed,

Inc., para reflejar con mayor claridad la creciente actividad que desarrollaba en el

mercado norteamericano: Servicios médicos diversificados. Se cotizaba en

Nasdaq con el símbolo SYSM. En junio de 1996, Merck-Medco, vendió al grupo

gerencial de Newport Pharmaceuticals de Costa Rica las operaciones de América

Latina y Asia. Inmediatamente se inició un proceso de reorganización y

diversificación de Newport Pharmaceuticals de Costa Rica.

A diciembre del 2009 el producto se comercializa en más de 60 países y se

prescribe en diversas enfermedades asociadas con inmunodeficiencias.

2.1.2. Misión y visión

El propósito, fin o razón de ser de la organización es el siguiente:

Comercializar mediante una estructura de empresa transnacional a precios

razonables, una amplia gama de medicamentos de alta calidad con el propósito de

contribuir significativamente a solventar las necesidades de los servicios de salud.

El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo para orientar

las decisiones estratégicas de crecimiento es el siguiente:

8

El poder de compra se desplaza del médico a la farmacia y finalmente se inclinará

hacia un consumidor más informado que exigirá cada vez más productos de bajo

costo y excelente calidad. En este milenio el consumidor será el jugador

dominante del mercado farmacéutico. Por esta razón estamos intensificando los

esfuerzos por dominar los puntos de venta.

2.1.3. Estructura organizativa

Se muestra la estructura organizativa en la figura N°1, Organigrama de Newport

Pharmaceuticals:

Figura N°1. Organigrama de Newport Pharmaceuticals.

2.1.4. Productos que ofrece

Newport ofrece medicamentos en diversas clases terapéuticas: antibióticos,

analgésicos, antihistamínicos y descongestionantes, antiinflamatorios,

9

antimicóticos, anorexígenos, multivitamínicos, antidepresivos, hematínicos,

antitusivos, inmunoestimulantes excluyendo vacunas, reguladores

gastrointestinales, inhibidor de la bomba de protones, anti ulceroso, inhibidor de la

resorción ósea, broncodilatadores, etc.

2.2. Teoría de Administración de Proyectos

2.2.1. Proyecto

Según la Guía de Dirección de Proyectos (PMBoK, 2008) del PMI, se considera un

proyecto un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio

o resultado único. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los

proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se

logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus

objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la

necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de

corta duración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o

resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden

para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un

monumento nacional creará un resultado que se espera que perdure durante

siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y

ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos.

2.2.2. Administración de Proyectos

El Project Management Institute (PMI) considera que la dirección de proyectos es

la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. (PMBOK,

2008)

Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la

dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de

procesos. Estos 5 grupos de procesos son:

Iniciación

10

Planificación

Ejecución

Seguimiento y Control

Cierre

Dirigir un proyecto por lo general implica:

Identificar requisitos

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los

interesados según se planifica y efectúa el proyecto

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,

entre otros aspectos, con:

o alcance

o calidad

o cronograma

o presupuesto

o recursos

o riesgo

El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el director del

proyecto necesita concentrarse.

La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable

que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a

menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos adicionales

para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible

aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar

un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el

proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más

importantes, lo que crea un desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del

proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser

capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un

proyecto exitoso.

11

Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto es

iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La

elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida

que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más

precisos. La elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto

dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que éste avanza.

2.2.3. Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos

Para la administración de Proyectos, existen 9 áreas de conocimiento que se

detallan a continuación:

Integración

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

Recursos Humanos

Comunicación

Riesgos

Adquisiciones

Integración

“El Grupo del Proceso de Iniciación está compuesto por aquellos procesos

realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya

existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto

o fase.” (PMI, 2008).

Alcance

“Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción

detallada del proyecto y del producto”. (PMI, 2008).

12

Tiempo

“Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer

aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar

cada actividad con los recursos estimados.” (PMI, 2008).

Costo

“Estimar Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los

recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.”

(PMI, 2008).

Calidad

“Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de

calidad y/o normas para el proyecto y el producto, y se documenta la manera en

que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.” (PMI, 2008).

Recursos Humanos

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y

documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las

habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la

dirección de personal. (PMI, 2008)

Comunicación

“Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de

información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las

comunicaciones.” (PMI, 2008).

Riesgos

“Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar

las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.” (PMI, 2008).

13

Adquisiciones

“Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las

decisiones de compra para el proyecto, especificar el enfoque e identificar posibles

vendedores.” (PMI, 2008).

En el Cuadro Nº1: Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de

conocimiento de la dirección de proyectos, se muestra el detalle de que elementos

son los que conforman cada una de estas.

14

Cuadro N°1. Correspondencia entre grupos de procesos y áreas de

conocimiento de la administración de proyectos. (PMBOK, 2008, p.43)

15

2.2.4. Ciclo de vida de un proyecto

Un ciclo de vida se compone por la secuencia de un conjunto de fases.

Normalmente los proyectos son divididos en fases para hacer más fácil su gestión,

de aquí nace el Ciclo de Vida de un Proyecto, ya que estas fases le proveen la

estructura y enfoque para una entrega progresiva de las salidas requeridas. En el

ciclo de vida de un proyecto, existe una secuencia de fases estándar a saber:

Fase inicial, fase intermedia y fase final, y es que de acuerdo con el PMBOK (PMI,

2008) las fases conectan el inicio de un proyecto con su fin. Aunque todos los

proyectos siguen un ciclo de vida, este será diferente para cada industria y sector

de la industria.

Sin embargo, no importa cuántas fases se definan para el ciclo de vida de un

proyecto, pero lo que se debe considerar es que para cada una de ellas se deben

aplicar los procesos de la Administración de Proyectos.

2.2.5. Procesos en la Administración de Proyectos

Se ha definido que un proyecto tiene un inicio y un fin determinados, de ahí que

estos dos puntos de referencia conforman el primer y último proceso de la

Administración de Proyectos; pero a estos se le suman tres procesos similares al

ciclo repetido de mejora continua propuesto por Deming que son la Planeación,

Ejecución y Control.

De acuerdo con lo expuesto por Chamoun (2002) se define formalmente los cinco

procesos de la Administración de Proyectos:

Inicio: Establecer la visión del proyecto, el qué; la misión por cumplir y sus

objetivos, la justificación del mismo, las restricciones y supuestos.

Planeación: Desarrollar un plan que ayude a prever el cómo se cumplirán

los objetivos, tomando en cuenta una serie de factores que afectan todo

proyecto. En este proceso se establecen las estrategias, con énfasis en la

prevención en vez de la improvisación.

16

Ejecución: Implementar el plan, contratar, administrar los contratos, integrar

al equipo, distribuir la información y ejecutar las acciones requeridas de

acuerdo con lo establecido.

Control: Comparar lo ejecutado o real contra lo que se previó o planeó. Si

se encuentran desviaciones, en equipo se debe acordar la acción correctiva

(planeación adicional), y luego continuamos con la ejecución, manteniendo

informado al equipo.

Cierre: Concluir y cerrar las relaciones contractuales profesionalmente, para

facilitar referencias posteriores al proyecto, así como para el desarrollo de

proyectos futuros. Por último, se elaboran los documentos finales, archivos,

cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros.

2.3. Metodología

“El método es el procedimiento para tratar un conjunto de problemas. Según su

naturaleza, cada problema para su resolución requiere de un conjunto de

métodos, técnicas y procedimientos muy particulares. La ciencia cuenta con

métodos particulares para resolver problemas específicos de determinada área

del conocimiento. En tanto que por otra parte la ciencia cuenta con un método

general, que es el procedimiento que se aplica al ciclo entero de la investigación

en el marco de cada problema de conocimiento. Para comprender con claridad

cómo funciona el método científico habrá que adoptar una actitud inquisitiva frente

a una investigación científica que permita aplicar métodos y técnicas especiales q

no desmeriten la estructura general del proceso.” (Ortiz, Pilar, 2002, p.64)

2.3.1. Beneficios de una metodología

Una metodología nos beneficia a enfocar todos los proyectos de una misma

manera, sin importar el tipo de proyecto que se dé en la compañía, en otras

palabras, es como tener un modelo. Otra ventaja de una metodología es que nos

17

permite repetir los éxitos, de esta manera se puede mejorar cada vez más en los

proyectos; documentación de proyectos anteriores. Otros de los beneficios que

ésta ofrece es la organización del tiempo del proyecto, si se cumple con los

tiempos estimados, nos ayuda a disminuir riesgos, los servicios y proyectos se

hacen más predecibles, en fin, brinda una mejora en el trabajo.

18

3. MARCO METODOLOGICO

En este capítulo se muestran aspectos como el tipo de métodos, herramientas, las

técnicas y procedimientos que fueron utilizados para llevar a cabo el proyecto.

3.1. Fuentes de información

La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos,

que posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador.

Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para

llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben

recopilar de las fuentes, tendrán que ser suficientes para poder sustentar y

defender un trabajo (Eyssautier, 2002).

3.1.1. Fuentes Primarias

Las fuentes primarias “son aquellas que contienen información no abreviada y en

su forma original. Son todos los conocimientos científicos o hechos e ideas

estudiados bajo nuevos aspectos. Se encuentran en libros, bibliotecas,

hemerotecas, revistas científicas, archivos públicos o privados, tesis, trabajos

inéditos y normas.” (Jurado, 2002, p.8)

Para el desarrollo de los objetivos y actividades correspondientes, se va a hacer

uso de fuentes primarias, tales como entrevistas con el gerente general de la

compañía y el gerente de mercadeo y finanzas. Con el fin de identificar los

principales procesos para la administración de proyectos utilizados actualmente.

De igual manera se va a hacer uso de varios libros para la planeación de los

procedimientos, elaboración de plantillas y plan de capacitación.

3.1.2. Fuentes Secundarias

Las fuentes secundarias “son aquellas que contienen información abreviada, por lo

cual sólo sirven como simple ayuda para que el investigador obtenga información

19

sobre documentos primarios. Estas fuentes se localizan en citas bibliográficas,

catálogos de bibliotecas, reseñas o resúmenes de revistas, índices o fichas

bibliográficas”. (Jurado, 2002, p.8).

Para el desarrollo de este proyecto, las fuentes secundarias se utilizarían para lo

que es identificación de los procesos utilizados actualmente por la organización.

Cuadro N°2: Fuentes de Información Utilizadas

Objetivos Fuentes de información

Primarias Secundarias

Identificar los principales procesos para la administración de proyectos utilizados actualmente por la organización, para determinar posibles mejoras.

Entrevistas Juicio de Experto

Plantillas Utilizadas por la empresa Normas Reglas

Plantear los procesos y procedimientos, con el fin de que se ejecuten los proyectos de una manera eficiente y eficaz.

Libros Juicio de Experto

Elaborar las plantillas requeridas para la documentación de los procesos del proyecto.

Libros Entrevistas Juicio de Experto Libros Entrevistas Juicio de Experto

No aplica


No aplica

3.2. Métodos de Investigación

A continuación se presentan los métodos de investigación que se van a utilizar

para el desarrollo del presente proyecto:

20

3.2.1. Método Analítico

“El método analítico es aquel método de investigación que consiste en la

desmembración de un todo, descomponiéndolo en sus elementos para observar

las causas, la naturaleza y los efectos. El análisis es la observación y examen de

un hecho en particular. Es necesario conocer la naturaleza del fenómeno y objeto

que se estudia para comprender su esencia.” (Ortiz, Pilar, 2002, p.64)

3.2.2. Método Sintético

“La síntesis es un proceso de razonamiento que tiende a reconstruir un todo, a

partir de los elementos distinguidos por el análisis; se trata en consecuencia de

hacer una exposición metódica y breve, en resumen. En otras palabras debemos

decir que la síntesis es un procedimiento mental que tiene como meta la

compresión cabal de la esencia de lo que ya conocemos en todas sus partes y

particularidades.” (Ortiz, Pilar, 2002, p.64)

3.2.3. Método Inductivo

“El método inductivo utiliza la información generada por otros métodos, tales

como: el de casos y el estadístico, para tratar de inducir una relación que incluya

no sólo los casos particulares, sino que permita su generalización. Es decir, el

método inductivo se apoya en los resultados de algunos casos particulares para

establecer una relación general” (Ortiz, Pilar, 2002, p.63)

3.2.4. Método deductivo

“La deducción desciende de lo general a lo particular. Este método parte de datos

generales aceptados como verdaderos, para inferir, por medio del razonamiento

lógico, varias suposiciones. Este enfoque se basa en certezas previamente

21

establecidas como principio general, para luego emplear ese marco teórico a

casos individuales y comprobar así su validez” (Jurado, 2002)

En el cuadro N°3 se puede apreciar los métodos que se van a emplear para el

desarrollo de los objetivos definidos para este proyecto.

Cuadro N°3: Métodos de Investigación Utilizadas

Objetivos

Analítico-Sintético

Inductivo-Deductivo

Observación


Uso de documentación e informes existentes en la organización

No aplica Observación por Entrevista


No aplica

Aplicación de la Guía de Proyectos PMBOK, 2008 Aplicación de la Guía de Proyectos PMBOK, 2008 Aplicación de la Guía de Proyectos PMBOK, 2008

Observación directa e indirecta de otras metodologías y prácticas utilizadas por la empresa. Elaborar las plantillas

requeridas para la documentación de los procesos del proyecto.


Observación por Entrevista

22

3.3. Herramientas

Las herramientas son aplicaciones o funciones elaboradas con el fin de facilitar la

realización de tareas o entregables de un proyecto.

Dado que existen una enorme variedad de soluciones de software para la gestión

de proyectos, el principal problema no es encontrar herramientas sino identificar

cuál es la que mejor se adapta a mis necesidades. Las herramientas cubren las

diferentes necesidades funcionales: gestión de tareas y actividades, gestión de

recursos, calendarios, colaboración, gestión documental, administración de

portafolios, gestión de riesgos.

La aplicación de las herramientas en el proyecto es la siguiente: el juicio de

expertos es de gran importancia ya que es un conjunto de opiniones que

pueden brindar profesionales expertos en el área, relacionadas al proyecto que

se está ejecutando, además de que este tipo de información puede ser obtenida

dentro o fuera de la empresa. Las entrevistas van a ser realizadas a la gerente

general de la organización así como al gerente de finanzas con el fin de

identificar los procesos actuales, realizar las plantillas y planear la capacitación.

Por último se encuentra la herramienta de la Guía PMBOK 2008, ésta guía va a

brindar gran cantidad de información acerca de los procesos y procedimientos

adecuados para la elaboración de la metodología a proponer.

En el cuadro N°4 se definen las herramientas a utilizar para cada objetivo

propuesto.

23

Cuadro N°4: Herramientas Utilizadas

Objetivos Herramientas


Entrevistas Juicio Expertos Guía PMBOK 2008


Juicio Expertos Guía PMBOK 2008


Juicio Expertos Guía PMBOK 2008 Entrevistas


Juicio Expertos Guía PMBOK 2008 Entrevistas Analizar Interesados

24

Cuadro N°5: Entregables

Objetivos Entregables


Diagnóstico de los procesos actuales de la administración de proyectos que identifica oportunidades de mejora.


Definición de procesos y procedimientos de acuerdo a la cultura de la empresa, identificando las principales actividades y responsables de su ejecución.


Plantillas requeridas de acuerdo al estudio realizado para ser utilizadas por el personal que ejecuta los proyectos.


Plan de capacitación de la propuesta metodológica identificando los recursos por capacitar, instructores, localización, en general, la logística para realizar el proceso de capacitación.

25

4. DESARROLLO

4.1. Principales procesos para la administración de proyectos

utilizados actualmente por la organización

La identificación de los principales procesos para la gestión de proyectos que

utiliza la compañía actualmente se obtiene por medio de una entrevista al gerente

financiero de la empresa, quien fue capaz de brindar toda la información

requerida. Además enfatizó que la organización no cuenta con ningún tipo de

documentación o procesos a seguir para la administración de proyectos. La

empresa se basa en la experiencia con que cuenta el personal.

El personal con que se cuenta para el desarrollo de proyectos tiene once años de

experiencia en ésta área. En general, los proyectos de finanzas son de mejoras en

registros y procedimientos, además se manejan otros proyectos que no

corresponden a finanzas, por ejemplo; software de visita médica en Newport

Pharmaceuticals, proyectos de mejoras en el laboratorio y en la cadena de

farmacias, proyectos en el negocio corporativo, como por ejemplo, producción de

nuevos productos.

También se manejan proyectos en el área de compras, como por ejemplo, en este

momento se está llevando a cabo un proyecto llamado “centralización de las

Compras”, el cual pretende que en una sola unidad, en el área de compras, se

realice el proceso de adquisición de mercadería para la unidad de ventas más

grande de la corporación; actualmente las condiciones de compra (descuentos,

plazos, bonificaciones, entre otros) son negociadas por el área de compras, pero

la gestión de compra o reposición de inventarios es realizada por cada sucursal,

por lo tanto, con dicho proyecto se pretende optimizar las cantidades de unidades

a adquirir. Cabe resaltar que los proyectos de software, TI en general, son

manejados por otra empresa, outsourcing.

26

De la entrevista con el gerente financiero de la compañía, se detectó que para la

ejecución de proyectos usualmente se trabaja mediante una hoja de Excel, en

donde realizan el seguimiento de tareas o pendientes. Básicamente colocan las

tareas a realizar en una columna y en otra columna las fechas correspondientes,

por último, en una columna final se realiza la descripción de las actividades

realizadas para el avance o finalización de dicha tareas o pendientes.

Además de la utilización de la herramienta de correo Outlook para la programación

y agenda de reuniones de seguimiento.

A continuación se muestra un ejemplo de la hoja de Excel utilizada para los

proyectos manejados en el área de finanzas:

Figura Nº2. Documento utilizado para el Registro de Actividades.

Para el caso de los recursos, se utilizan los que sean necesarios, no se cuenta

con alguna herramienta o proceso que sea capaz de identificar cuántos recursos

son requeridos. Tampoco cuentan con documentación de proyectos realizados en

el pasado, con el fin de estudiar quién participó en un proyecto en tareas o

actividades específicas y cómo éste se desempeñó en él, simplemente se basan

en la experiencia, confiando en los recursos que se van a asignar.

27

A la hora de invertir el tiempo en un proyecto, no se cuenta con un historial de

documentación de proyectos anteriores, con el fin de estimar tiempos para tareas

o actividades específicas. En otras palabras, la compañía se encarga de invertir el

tiempo que sea necesario, basado en lo que los participantes en el proyecto

estimen según la experiencia de cada uno.

El gerente financiero mencionó que muchas veces el tiempo se extiende ya que

los recursos no logran concluir las tareas en el tiempo estimado, a éste

comportamiento le llaman tiempo extra del proyecto.

Una de las situaciones más importantes en la ejecución de proyectos de esta

empresa, es que no se utiliza el MSProject, el gerente financiero indicó que en

varias ocasiones se ha intentado desarrollar un proyecto utilizando el Project de

Microsoft pero nunca se ha concluido un proyecto basándose en ésta herramienta.

Al final siempre se utiliza la hoja de Excel con los pendientes y fechas. No existe

una persona encargada de modificar o actualizar dicha hoja de Excel, cada

recurso asignado a una tarea en específico, es el encargado de modificar dicho

archivo. El gerente financiero es el responsable de revisar dicho archivo.

A continuación se muestra un ejemplo del archivo mencionado anteriormente:

28

Figura N°3. Documento utilizado para la Actualización de Temas Pendientes.

A manera de resumen, o para aclarar un poco la situación actual en ésta

organización; la principal manera de trabajar o desarrollar un proyecto es

básicamente, acordar una reunión de inicio, seguido de la determinación de

actividades y tareas.

A medida que el proyecto va avanzando el gerente, en este caso el gerente

financiero convoca reuniones de seguimiento, no cuenta con un tiempo o periodo

establecido para estas reuniones, usualmente se tratan de realizar cada 15 días,

dependiendo de la complejidad del proyecto. En base a las conclusiones y

acuerdos de las reuniones de seguimiento, se identifican los pendientes, puntos a

destacar, observaciones y modificaciones a realizar en el proyecto.

Cada recurso asignado es el responsable de sus pendientes y de la actualización

de la hoja en Excel. Se continúa con la revisión de pendientes hasta que llega la

conclusión - finalización del proyecto.

La aprobación de entregables, pendientes, actividades es responsabilidad del

gerente financiero, y éste se basa en el documento de Excel para determinar si

dicha actividad – pendiente queda concluido de manera exitosa o no.

29

Para la administración y control de cambios, se realiza un seguimiento mensual de

avances. Cuando el encargado de la actividad o pendiente realiza un avance, se

decide si se requiere programar una reunión antes de la revisión mensual o no.

Con relación a los informes de proyectos, no se realizan, la única información que

se tiene es la mencionada anteriormente, el mismo archivo de Excel.

Acerca de las lecciones aprendidas, no existe un documento o procedimiento a

seguir para la documentación de dicha información; simplemente queda en el

conocimiento de cada gerente o lo más que se puede hacer es enviar un correo

electrónico.

Por último en la fase final del proyecto, cierre del proyecto, no se realiza nada

determinado, de igual manera no se tiene ningún procedimiento a seguir.

Simplemente se continúa con el siguiente proyecto que se tenga en la lista.

La guía de los fundamentos para la dirección de Proyectos (Guía del PMBOK),

consta de 9 áreas de conocimiento, descritas en el cuadro N°1 del presente

trabajo. Sin embargo, para el desarrollo de este proyecto, se eligieron solo cuatro

de éstas; el área de gestión del alcance, el área de gestión del tiempo, área de

recursos humanos y el área de comunicaciones.

A continuación, en la Cuadro Nº6, es posible observar la interacción que tienen los

grupos de procesos con las áreas de conocimiento de la gestión de Proyectos

seleccionadas para el desarrollo de este trabajo, además de indicarse en cuáles

de esos puntos cumple o no la compañía Newport Pharmaceuticals para el

desarrollo de sus Proyectos.

30

Cuadro Nº6. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos aplicado a

Newport.

Áreas de Conocimie

nto Proceso de Iniciación

Cumple o No

Cumple Proceso de

Planificación

Cumple o No

Cumple Proceso de Ejecución

Cumple o No

Cumple

Proceso de Seguimiento y

Control

Cumple o No

Cumple Proceso de

Cierre

Cumple o No

Cumple

Gestión de la

Integración

Desarrollo del Acta de

Constitución No

Desarrollar el Plan para la Dirección del

Proyecto No Dirigir y Gestionar la

Ejecución del Proyecto Sí

Monitorear y controlar el trabajo del Proyecto Sí Cierre de la

Fase o Proyecto No

Control Integrado de Cambios No

Gestión del Alcance

Recopilación de Requisitos Sí

Verificar el Alcance Sí

Definición del Alcance Sí

Controlar el Alcance Sí

Creación de la EDT No

Gestión del Tiempo

Definir las actividades Sí

Controlar el Cronograma Sí

Secuenciar las actividades Sí

Estimar los recursos de las

actividades Sí

Estimar la duración de las actividades Sí

Desarrollar el cronograma No

Gestión de los RH

Desarrollar el plan de RH No

Adquirir el equipo del proyecto Sí

Desarrollar el equipo del proyecto Sí

Gestionar el equipo del proyecto Sí

Gestión de las

Comunicaciones

Identificar a los

interesados No Planificar las

comunicaciones No

Distribuir la información No

Informar el desempeño Si

Gestionar las expectativas de los

interesados No

31

4.2 Procesos y procedimientos para la gestión de proyectos en la

empresa Newport Pharmaceuticals.

Posterior a la identificación de las prácticas que se utilizan en la compañía para el

desarrollo de proyectos, se procede a desarrollar la metodología de las áreas de

conocimientos de integración, alcance, tiempo, recursos humanos y

comunicaciones, con el propósito de que ésta sirva como base para los

desarrolladores de proyectos en su gestión. Se considera importante brindar

continuidad a las recomendaciones y herramientas planteadas en este documento

para el resto de las áreas de conocimiento.

A continuación en el cuadro Nº7, se puede observar los procesos que se

desarrollarán en esta Guía para la Gestión de Proyectos. En el caso de los

procesos utilizados por la compañía actualmente, solo se conservará uno de ellos,

el cuál es la plantilla utilizada para evaluar el desempeño de los Recursos

Humanos. Para el resto de los procesos, se elaborarán nuevas plantillas,

detalladas en el punto 4.3. del presente documento.

Cuadro Nº7. Procesos a Desarrollar para Newport Pharmaceuticals S.A.

Áreas de Conocimiento

Proceso de Iniciación

Proceso de Planificación

Proceso de Ejecución

Proceso de Seguimiento

y Control Proceso de Cierre

Gestión de la Integración

Desarrollo del Acta de

Constitución (Punto 4.2.1.1.)

Desarrollar el Plan para la

Dirección del Proyecto (Punto

4.2.2.1.)

Dirigir y Gestionar la

Ejecución del Proyecto (Punto 4.2.3.1.)

Realizar el Control

Integrado de Cambios (Punto 4.2.4.1.)

Cierre del Proyecto (Punto 4.2.5.1.)

Gestión del Alcance

Recopilación de Requisitos (Punto

4.2.2.2.)

Verificar el Alcance (Punto 4.2.4.2.)

Definición del Alcance (Punto

4.2.2.3.)

Controlar el Alcance (Punto 4.2.4.3.)

Creación de la EDT (Punto

4.2.2.4.)

32

Áreas de Conocimiento Proceso de

Iniciación

Proceso de Planificación

Proceso de

Ejecución

Proceso de Seguimiento

y Control Proceso de

Cierre

Gestión del Tiempo

Definir las Actividades

(Punto 4.2.2.5.)

Controlar el Cronograma

(Punto 4.2.4.4.)

Secuenciar las Actividades

(Punto 4.2.2.6.)

Estimar los Recursos de las

Actividades (Punto 4.2.2.7.)

Estimar la Duración de las

Actividades (4.2.2.8.)

Desarrollar el cronograma

(Punto 4.2.2.9.)

Gestión de los RH

Desarrollar el plan de RH (Punto

4.2.2.10.)

Adquirir el equipo del proyecto (Punto 4.2.3.2.)

Desarrollar el equipo del proyecto (Punto 4.2.3.3.)

Gestionar el equipo del proyecto (Punto 4.2.3.4.)

Gestión de las Comunicaciones Identificar a

los Interesados

(Punto 4.2.1.2.)

Planificar las comunicaciones

(4.2.2.11.)

Distribuir la información

(Punto 4.2.3.5.)

Gestionar las expectativas

de los interesados

(Punto 4.2.3.6.)

33

4.2.1 Procesos para la iniciación de proyectos

4.2.1.1 Desarrollo del Acta de Constitución o Chárter del Proyecto

Consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una

fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y

expectativas de los interesados. Este documento establece una relación de

cooperación entre la organización ejecutante y la organización solicitante. El

proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto

aprobada. Se selecciona y asigna un director del proyecto tan pronto como sea

posible, si se puede durante la elaboración del chárter, pero si debe ser antes de

comenzar el proceso de planificación. Se recomienda que el director del proyecto

participe en el desarrollo de este documento ya que éste otorga autoridad para la

asignación de recursos a las actividades del proyecto. El acta de constitución de

un proyecto vincula el proyecto como tal con la estrategia y el trabajo en curso de

la compañía.

Entradas para el desarrollo del acta de constitución

Caso de negocio o documento similar el cual proporciona la información

necesaria desde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto

vale o no la inversión requerida. El caso de negocio se crea como resultado

de una o más de las siguientes razones:

o Demanda del mercado

o Necesidad comercial

o Solicitud de un cliente

o Adelantos tecnológicos

o Requisito legal

o Impacto ecológico

El contrato, en caso de que el proyecto se esté ejecutando para un cliente

externo.

34

Factores ambientales de la empresa que puedan influir en este proceso,

tales como, normas, infraestructura de la organización y las condiciones del

mercado.

Activos de los Procesos de la Organización que puedan influir en este

proceso, tales como los procesos organizacionales estándar, las políticas,

definiciones de procesos, plantillas, información histórica y alguna base de

conocimientos de lecciones aprendidas.

Técnica para el desarrollo del acta de constitución

Juicio de Expertos. Utilizado para evaluar las entradas que se usan para elaborar

el chárter. Esta información es proporcionada por todo grupo o individuo con

conocimientos o capacitación especializados y se encuentra disponible a través de

diferentes fuentes, entre las que incluyen:

Otras unidades dentro de la organización

Consultores

Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores

Asociaciones profesionales y técnicas

Grupos industriales

Expertos en la materia

La oficina de dirección de proyectos

Salida del proceso de desarrollo del acta de constitución

Acta de Constitución del Proyecto o Chárter, el cual documenta las necesidades

comerciales, el conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo

producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, como por

ejemplo:

Propósito o justificación del proyecto

Objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito relacionados

Requisitos de alto nivel

35

Descripción del proyecto de alto nivel

Riesgos de alto nivel

Requisitos de aprobación del proyecto

Director del proyecto asignado

Entre otros

En el punto 4.3.1. del presente documento se encuentra la plantilla

correspondiente a este proceso.

4.2.1.2 Identificación de los interesados

Este proceso consiste en identificar a todas las personas u organizaciones

impactadas por el proyecto, y en documentar información relevante relativa a sus

intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Los interesados en el

proyecto son personas y organizaciones, por ejemplo: clientes, patrocinadores, la

organización ejecutante o el público; involucrados activos en el proyecto. Éstos

también pueden influir sobre el proyecto y sus entregables.

Identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto es fundamental para

el éxito del proyecto, así como analizar los niveles de interés, expectativas,

importancia e influencia. Se puede elaborar una estrategia para abordar a cada

uno de ellos y determinar el nivel y el momento de su participación, a fin de

maximizar las influencias positivas y mitigar los impactos negativos potenciales. La

evaluación y la estrategia correspondiente deben revisarse de forma periódica

durante la ejecución del proyecto para ser ajustadas frente a eventuales cambios.

Algunos de los proyectos van a tener una gran cantidad de interesados. Debido a

que el director de proyectos cuenta con un tiempo limitado, los interesados deben

ser clasificados según su interés, influencia y participación en el proyecto, de esta

manera el director de proyectos se puede concentrar en las relaciones necesarias

para asegurar el éxito del proyecto.

36

Entradas para la identificación de Interesados

El Acta de constitución o Chárter puede brindarnos información acerca de

las partes internas y externas involucradas en el proyecto, tales como

patrocinadores del proyecto, clientes, miembros del equipo, grupos y

departamentos que participan en el proyecto, así como otras personas u

organizaciones afectadas por el mismo.

Documentos de Adquisición. En caso de que el proyecto sea resultado de

una actividad de adquisición o basado en un contrato establecido, dichas

partes de dicho contrato serían los interesados clave en el proyecto. los

proveedores también deben ser tomados en cuente para esta identificación

de interesados.

Factores ambientales de la empresa que puedan influir en este proceso,

tales como la cultura, la estructura de la organización, normas de

producción, regulaciones, etc.

Activos de los procesos de la organización que puedan influir en el proceso

de identificación de interesados, como lo son las plantillas (en caso de

utilizarse), las lecciones aprendidas procedentes de proyectos anteriores y

los registros de interesados de proyectos anteriores.

Técnicas para el proceso de Identificación de Interesados

Análisis de los Interesados. Consiste en recopilar y analizar información acerca de

los intereses que se deben de tomar en cuenta a lo largo del proyecto. Este

análisis permite identificar los intereses, las expectativas y la influencia de los

interesados, y los relaciona con la finalidad del proyecto, así como identificar

relaciones con los interesados que puedan crear alianzas y acuerdos potenciales,

a fin de mejorar las probabilidades de éxito del proyecto.

Para realizar lo anteriormente mencionado, se recomienda seguir los siguientes

pasos:

37

Identificar los potenciales interesados en el proyecto así como su

información relevante. Por ejemplo, departamento en el que trabajan, roles,

niveles de conocimiento, expectativas y su nivel de influencia. Esto se

realiza por medio de entrevista a los interesados, hasta incluir todas las

personas interesados en el proyecto.

Identificar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar,

luego clasificarlo y definir una estrategia para abordar ese impacto. Además

es importante priorizar los interesados clave para poder comunicarse y

gestionar sus expectativas de una manera eficaz.

Evaluar el modo en que los interesados clave puedan reaccionar o

responder en diferentes situaciones, esto con el fin de planificar cómo influir

en ellos para mejorar su apoyo y mitigar los impactos negativos.

Salidas del proceso de Identificación de Interesados

Registro y estrategia de gestión de los interesados, el cual se puede representar

por medio de un documento con la siguiente información.

Información de identificación. Incluye el nombre, el puesto en la

organización, ubicación, rol en el proyecto, en general, la información del

contacto.

Información de evaluación. Se refiere a los principales requisitos,

principales expectativas, influencia potencial en el proyecto.

Clasificación de los interesados. Indica si el interesado es interno/externo,

partidario/neutral/opositor.

Interesados que puedan impactar significativamente en el proyecto.



38

4.2.2 Procesos para la planificación de proyectos.

4.2.2.1 Desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto

Este proceso consiste en documentar las acciones necesarias para definir,

preparar, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para

la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se

monitorea, se controla y se cierra. El contenido de este plan va a depender de la

complejidad del proyecto y se va a ir actualizando conforme se vaya avanzando,

hasta llegar al cierre del proyecto.

Entradas para el Desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto

Acta de Constitución o Chárter del Proyecto. Descrita en el punto 4.2.1.1.

Salidas de los procesos de planificación posteriormente explicados.

Factores ambientales de la Organización que puedan influir en el proceso,

tales como normas, sistemas de información, estructura y cultura de la

compañía, infraestructura, administración del personal.

Activos de los procesos de la Organización que pueda influir en este

proceso, como lo son las pautas, instrucciones de trabajo, plantillas,

procedimientos, archivos de proyectos anteriores, etc.

Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Plan para la Dirección del

Proyecto

Juicio de Expertos. Utilizado para desarrollar detalles técnicos y de gestión,

para determinar recursos y niveles de habilidad de los mismos, entre otros.

Salidas del Proceso de Desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto

Plan para la dirección del Proyecto. Está compuesto por los planes

explicados más adelante en este documento, tales como: el plan de

39

recursos humanos, plan de gestión de las comunicaciones, así como la

recopilación de requisitos, la definición del alcance, de actividades,

cronograma, entre otros. En este caso se va a utilizar Lista de Chequeo

para el Plan de Dirección de Proyectos, la cual abarca los puntos

principales por controlar del proyecto. Ver punto 4.3.2. del presente

documento.

4.2.2.2 Recopilación de requisitos

El proceso consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a

fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Para que el proyecto sea exitoso es

importante tener cuidado en la obtención y gestión de los requisitos del proyecto y

del producto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas

cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.

Además, deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle

suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. Este proceso

significa definir y gestionar las expectativas del cliente.

Entradas del proceso de Recopilación de Requisitos

Acta de constitución o chárter, el cual se utiliza para brindar información de

los requisitos de alto nivel del proyecto, así como una alta descripción de

los requisitos del producto del proyecto.

Documento de registro de interesados el cual identifica a los interesados

que puede proporcionar información acerca de los requisitos detallados del

proyecto y del producto.

Técnicas para la Recopilación de Requisitos

Entrevistas. Entrevistar a participantes con experiencia en el proyecto, así

como a interesados y expertos en la materia, puede ayudar a identificar y

definir las características y funciones de los entregables esperados del

proyecto.

40

Grupos de opinión. Estos reúnen a los interesados y expertos en la materia,

preseleccionados para conocer acerca de sus expectativas y actitudes con

respecto a un producto, servicio o resultado propuesto.

Técnicas Grupales de Creatividad. Consisten en organizar diferentes

actividades en grupo para identificar los requisitos del proyecto y del

producto, como por ejemplo, la tormenta de ideas, el cual es una técnica

que se utiliza para la generación y recopilación de ideas relacionadas con

los requisitos; técnica Delphi, el cual consiste en que un grupo seleccionado

de expertos contesta de manera anónima cuestionarios y proporciona

retroalimentación respecto de las respuestas de cada ronda de recopilación

de requisitos; realización de mapas conceptuales; diagramas; entre otros.

Técnicas grupales de toma de decisiones. Las mismas pueden utilizarse

para generar, clasificar y dar prioridades a los requisitos del producto. Para

llegar a una decisión grupal existen varias maneras, por unanimidad en

donde todos llegan al mismo acuerdo, por mayoría en donde se cuenta con

el apoyo del 50% o más de los miembros del equipo, por pluralidad en

donde la el grupo con mayor apoyo toma la decisión aunque no se alcance

la mayoría, y por dictadura en donde una persona toma la decisión en

nombre del grupo.

Cuestionarios y encuestas, éstas son apropiadas sobre todo en casa de un

público numeroso, cuando se requiere una respuesta rápida y cuando es

conveniente realizar análisis estadísticos.

Salidas para el proceso de Recopilación de Requisitos

Teniendo la información de los requisitos requerida, se debe elaborar un

documento de requisitos sencillo el cuál debe contener los requisitos enumerados

clasificados por prioridad y por interesado. Los requisitos deben ser claros,

coherentes, completos, rastreables y aceptables para los interesados clave.



41

4.2.2.3 Definición del Alcance

Consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.

Durante este proceso, planificación del proyecto, el alcance del proyecto se define

y se describe de manera más específica conforme se va recopilando mayor

información sobre el proyecto. Se analizan los riesgos, supuestos, restricciones

existentes.

Entradas para la definición del Alcance

Acta de constitución o chárter del proyecto el cual nos proporciona una

descripción del proyecto y las características del producto de alto nivel.

Además de esa información, nos proporcionan los requisitos de aprobación

del proyecto.

Documentación de requisitos descrita al inicio de este proceso.

Activos de procesos de la Organización que puedan influir en este proceso,

tales como, políticas, procedimientos, plantillas, archivos de proyectos

previos y lecciones aprendidas de proyectos anteriores.

Técnicas para definir el alcance del proyecto

Juicio de Expertos. Este juicio y experiencia es aplicado a cualquier grupo o

individuo con conocimientos especializados, tales como, grupos

industriales, expertos en la materia, asociaciones profesionales y técnicas,

clientes, patrocinadores u otras unidades dentro de la organización.

Análisis del producto, esto es para el caso en que el entregable sea un

producto, dicho análisis puede constituir una herramienta eficaz. Este

análisis incluye técnicas como el desglose del producto, el análisis de

sistemas, el análisis de requisitos, entre otros.

Salidas para el proceso de definición del alcance

Enunciado del Alcance del Proyecto. Documento el cual describe de

manera detallada los entregables del proyecto y del trabajo necesario para

42

crear los entregables. También proporciona un entendimiento común del

alcance del proyecto entre los interesados del proyecto. Esto permite al

equipo de trabajo del proyecto realizar una planificación más detallada y

nos ayuda como guía durante la ejecución. Los puntos que debe contener

este documento se detallan a continuación:

o Una descripción del alcance del producto: incluye las características

del producto, servicio o resultado detallado en al acta de constitución

del proyecto y en la documentación de requisitos.

o Las exclusiones del proyecto: cómo bien lo dice, indica lo que está

excluido del proyecto, en otras palabras, lo que está afuera del

alcance del proyecto, esto ayuda a gestionar las expectativas de los

interesados.

Actualizaciones a los documentos del Proyecto, como al registro de

Interesados y a la documentación de requisitos.



4.2.2.4 Creación de la Estructura de Desglose de Trabajo

Este proceso consiste en la subdivisión de los entregables del proyecto y el trabajo

del proyecto en componentes más pequeños, específicos, de tal manera que sea

más fácil de manejar. La EDT es una descomposición jerárquica, basada en los

entregables del proyecto. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo

de los componentes de la EDT, llamados paquetes de trabajo. Un paquete de

trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser

estimado.

Entradas para la creación de la EDT

Enunciado del Alcance del Proyecto, descrito en el punto 4.2.2.2.

Documentación de Requisitos, descrito en el punto 4.2.2.1.

43

Activos de los procesos de la organización que puedan influir en este

proceso de creación de la EDT.

Técnicas para crear la EDT.

Descomposición:

Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado

Estructurar y organizar la EDT

Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados

de nivel inferior

Verificar que el grado de descomposición del trabajo sea el necesario y

suficiente

La EDT puede crearse de diferentes maneras, puede ser utilizando las fases del

proyecto como primer nivel de descomposición con los entregables del producto y

del proyecto en el segundo nivel. Otra opción puede ser utilizando los entregables

principales como primer nivel de descomposición.

Salida del Proceso de creación de la EDT

Ver ejemplo de una EDT en el anexo #2 de este documento.

4.2.2.5 Definición de Actividades

Este es un proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser

realizadas para elaborar los entregables del proyecto. En el proceso de la creación

de la EDT mencionado anteriormente, se identifican los entregables y en un nivel

más bajo se identifican los paquetes de trabajo, esos paquetes de trabajo se

descomponen en componentes más específicos, denominados actividades, las

cuales representan el trabajo necesario a realizar para completar los paquetes de

trabajo. Estas actividades generan una base para la estimación, planificación,

44

ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto, por lo tanto es muy

importante definirlas bien.

Entradas para la Definición de las Actividades

Estructura de División de Trabajo (EDT). Descrita en el punto 4.2.2.4.

Factores ambientales de la empresa, activos de procesos de la

organización, el chárter del proyecto, los requisitos, entre otros para la

ejecución de este proceso.

Activos de procesos de la Organización que puedan influir en este proceso

de definición de actividades, como lo son las políticas, procedimientos,

lineamientos existentes, lecciones aprendidas de proyectos anteriores.

Técnicas para Definir las Actividades

Descomposición consiste en subdividir los paquetes de trabajo en

componentes más pequeños y más sencillos de manejar, llamados

actividades. Para esto se toma como base la estructura de desglose de

trabajo (EDT).

Juicio de Expertos. Miembros del equipo del proyecto o expertos con

experiencia pueden ayudar a definir actividades también.

Salidas del proceso de Definición de Actividades

Lista de actividades, el cuál es una lista exhaustiva que abarca todas las

actividades del cronograma necesarias para el proyecto.

Lista de hitos. Identifica todos los hitos e indica si éstos son obligatorios,

como los exigidos por el contrato, u opcionales, como los basados en

información histórica. Un hito es un punto o evento significativo dentro del

proyecto.



45

4.2.2.6 Secuencia de las Actividades

Este proceso consiste en identificar y documentar las relaciones entre las

actividades del proyecto. Cada actividad e hito, a excepción del primero y el

último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

Entradas para la Secuencia de Actividades

Lista de actividades descrita en el punto 4.2.2.4.

Lista de Hitos descrita en el punto 4.2.2.4.

Enunciado del alcance del proyecto descrito en el punto 4.2.2.2.


proceso.

Para la elaboración de este proceso se utiliza la herramienta MS Project, en donde

se especifican las tareas predecesoras y sucesoras.

Ver ejemplo en el anexo #3.

4.2.2.7 Estimación de Recursos para las Actividades

El proceso consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas o

suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

Entradas para la Estimación de Recursos para las Actividades

Lista de actividades descrita en el punto 4.2.2.4.

Horarios o Calendarios de los recursos

Factores ambientales de la empresa que puedan influir en el proceso de

estimación de recursos, tales como la disponibilidad y habilidades de los

recursos.


proceso, como lo son las políticas, procedimientos relacionados a recursos

humanos, políticas y procedimientos relacionados con el alquiler y la

46

adquisición de suministros y equipos, así como información histórica acerca

de los recursos utilizados para proyectos similares anteriores.

Técnicas para la Estimación de Recursos para las Actividades

Juicio de expertos, requerido para evaluar las entradas de este proceso.

Software de gestión de proyectos, en caso de utilizarse.

Salidas para el proceso de Estimar Recursos de las Actividades

Documentación Recursos – Actividades. Ayuda a identificar los tipos y la

cantidad de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de

trabajo. El nivel de detalle de las descripciones de los requisitos de recursos

puede variar según el área de aplicación.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, como lo son la lista de

actividades y calendarios de los recursos.



4.2.2.8 Estimación de la duración de las actividades

El proceso consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de

trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

Entradas para la Estimación de la Duración de las Actividades

Lista de Actividades descrita en el punto 4.2.2.4.

Documentación Recursos–Actividades descrito en el punto 4.2.2.6.

Calendarios de los Recursos.

Alcance del Proyecto.

Factores ambientales que puedan influir en el proceso de estimar la

duración de las actividades, tales como métricas de productividad, datos de

referencia.

47


proceso, como lo son información histórica relativa a la duración,

calendarios del proyecto, lecciones aprendidas.

Técnicas para Estimar la Duración de las Actividades

Juicio de Expertos. Para recopilar este tipo de información es importante

reunirse con la persona o grupo que se encuentre más familiarizado con el

objetivo del trabajo. La estimación de la duración de las actividades va

evolucionando conforme avanza el proyecto.

Estimación por tres valores:

o Más probable. Duración de la actividad, en función de los recursos

que probablemente se asignarán, de su productividad, de las

expectativas realistas de disponibilidad para la actividad, de las

dependencias de otros participantes y de las interrupciones.

o Optimista. La duración de la actividad está basada en el análisis del

mejor escenario posible para esa actitud.

o Pesimista. La duración de la actividad está basada en el análisis del

peor escenario posible para esa actividad.

Análisis de reserva. También conocido como análisis de contingencias,

reservas de tiempo o colchones. Esta reserva puede ser un porcentaje de la

duración estimada de la actividad o una cantidad fija de periodos de trabajo.

Salidas para el Proceso de Estimación de la Duración de las Actividades

Estimados de la Duración de la Actividad. Esta estimación se documenta o

respalda en el cronograma realizado con el MS Project. Ver ejemplo en el

anexo #3.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

48

4.2.2.9 Desarrollo del Cronograma

Este proceso es uno de los más importantes del proyecto, ya que consiste en

analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las

restricciones. La incorporación de los procesos detallados anteriormente genera

un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del

proyecto. La revisión y el mantenimiento del cronograma continúan a lo largo del

proyecto conforme el trabajo avanza.

Entradas para el Desarrollo del Cronograma

Lista de Actividades descrita en el punto 4.2.2.4.

Secuencia de Actividades descrita en el punto 4.2.2.5.

Documentación Recursos – Actividades descrita en el punto 4.2.2.6.

Calendarios de Recursos

Estimados de la duración de las actividades descritos en el punto 4.2.2.7.

Enunciado del alcance del proyecto descrito en el punto 4.2.2.2.

Factores Ambientales de la compañía que puedan influir en el proceso de

desarrollo del cronograma, por ejemplo, alguna herramienta de

planificación.


proceso, como lo son el calendario del proyecto y alguna metodología de

planificación si existiera.

Técnica para Desarrollar el Cronograma

Para la realización del cronograma se recomienda utilizar la herramienta Project

de Microsoft.

Salidas del Proceso de Desarrollo de Cronograma

Cronograma en MS Project. Ver anexo #3 del presente documento.

49

4.2.2.10 Desarrollo del plan de recursos humanos

Por medio de este proceso se identifican y documentan los roles dentro de un

proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de

comunicación. Dicho de una manera más sencilla, la planificación de este proceso

se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las

habilidades requeridas para el éxito del proyecto. Es importante prestar atención a

la disponibilidad o competencia de recursos humanos. Los roles dentro del

proyecto pueden designarse para personas o grupos. Algunos recursos pueden

pertenecer o no a la organización que lleva a cabo el proyecto. Puede ser que

otros equipos de proyecto necesiten recursos con las mismas competencias o

habilidades, por lo tanto se debe de considerar y prever estos factores.

Entradas para el Desarrollo del Plan de Recursos Humanos

Requisitos de Recursos de la Actividad 4.2.2.6.

Factores Ambientales de la Empresa que puedan influir en el proceso de

desarrollo del plan de Recursos Humanos, tales como la cultura de la

compañía, la estructura de la organización, recursos humanos existentes,

políticas de administración del personal y condiciones del mercado.

Activos de los procesos de la Organización que puedan influir en este

proceso tales como políticas de la organización, descripciones de los roles

estandarizados, descripciones de puestos, entre otros.

Técnicas para Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Organigramas y descripciones de puestos. En la compañías existen

distintas maneras de documentar los roles y responsabilidades de los

miembros del equipo. Por medio de diagramas jerárquicos, diagramas

matriciales y en formatos tipo texto.

Creación de relaciones de Trabajo. Esto es la interacción formal e informal

con otras personas dentro de una organización, industria o ambiente

profesional. Las actividades de creación de relaciones de trabajo entre los

50

recursos humanos incluyen los almuerzos de negocios, las conversaciones

informales, eventos, conferencias, etc. Esto es una manera eficaz de

mejorar el desarrollo profesional de la gestión del proyecto durante el

mismo y luego de su finalización.

Teoría de la Organización. Esta suministra información relativa a la manera

en que comportan las personas, los equipos y las unidades de la compañía.

Salida del proceso de Desarrollo del Plan de Recursos Humanos

Plan de recursos humanos. El cual va a contener una guía sobre el modo

en que los recursos humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos,

supervisados y liberados del proyecto. Este plan debe incluir los roles y

responsabilidades necesarios para cumplir con el proyecto. Se debe

especificar el rol de la persona encargada de una parte del proyecto, como

por ejemplo, ingeniero industrial, coordinador de pruebas, etc. La autoridad

que tiene la persona encargada de tomar decisiones y firmar aprobaciones.

La responsabilidad del recurso, que es el trabajo que se espera que el

encargado realice y las habilidades - capacidades requeridas para

completar las actividades del proyecto.



4.2.2.11 Planificación de las Comunicaciones

Este proceso se utiliza para determinar las necesidades de información de los

integrantes del proyecto y para definir la manera de abarcar las comunicaciones.

Esto ayudará a responder preguntas como, quién necesita qué información,

cuándo la va a necesitar, cómo le será proporcionada, quién se la va a

proporcionar, entre otras. Por lo tanto la identificación de una forma de satisfacer

dichas necesidades va a ser un factor muy importante para el éxito del proyecto.

51

Entradas para la Planificación de las Comunicaciones

Registro de Interesados descrita en el punto 4.2.1.2.

Factores Ambientales de la Empresa, ya que la comunicación debe

adaptarse al ambiente del proyecto.

Activos de los Procesos de la Organización, tales como las lecciones

aprendidas e información histórica.

Técnicas para Planificar las Comunicaciones

Analizar los Requisitos de Comunicaciones. Esto determina las

necesidades de información de los interesados del proyecto. los recursos

del proyecto se utilizan únicamente para comunicar información que

contribuya al éxito o cuando una falta de comunicación puede conducir al

fracaso. Factores importantes a tomar en cuenta a la hora de determinar los

requisitos de la comunicación son los siguientes:

o Organigramas

o Organización del proyecto y las relaciones de responsabilidad de los

interesados

o Disciplinas, departamentos y especialidades con implicación en el

proyecto

o La logística de cuántas personas participarán en el proyecto y en qué

ubicaciones

o Necesidades de información interna y externa

o Información sobre los interesados (proveniente del documento de

registro de interesados)

Tecnología de las comunicaciones. Existen varios métodos para transferir

información, desde documentos escritos hasta correos, cronogramas,

bases de datos, etc. A continuación se mencionan los factores que podrían

afectar al proyecto:

o La urgencia de la necesidad de información.

o La disponibilidad de la tecnología

52

o El personal previsto para el proyecto

o La duración del proyecto

o El entorno del proyecto

Modelos de comunicación. Se clasifican en los siguientes puntos:

o Comunicación interactiva: entre dos o más partes que realizan un

intercambio de información tipo multidireccional.

o Comunicación tipo push: enviada a receptores específicos que

necesitan conocer la información.

o Comunicación tipo pull: cuando la información se publica o se coloca

en algún sitio y los interesados puedan acceder a ésta.

Salidas del proceso de planificación de las comunicaciones

Plan de gestión de las comunicaciones, el cual proporciona la siguiente

información:

o La persona responsable de comunicar la información.

o La persona responsable de autorizar la divulgación de información

confidencial.

o La persona o grupos que van a recibir la información.

o Los medios para transmitir la información, tales como, correo

electrónico, memorandos, comunicados de prensa, sitio web,

aplicaciones, reuniones, entre otros.

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, tales como el cronograma,

y registro de interesados.



53

4.2.3 Procesos para la ejecución de Proyectos

4.2.3.1 Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto

Este proceso consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección

del proyecto descrito en el punto 4.2.2.1. del presente trabajo, para cumplir con los

objetivos del mismo. Algunas de las actividades que incluye este proceso son las

siguientes:

Realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del

proyecto.

Crear los entregables del proyecto

Reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto.

Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales,

herramientas, equipos e instalaciones.

Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto, tanto

externos como internos al equipo del proyecto.

Emitir las solicitudes de cambio y adaptar los cambios al alcance, a los

planes y al entorno del proyecto.

Recopilar y documentar las lecciones aprendidas

Entradas para la Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto

Plan para la Dirección del Proyecto. Descrito en el punto 4.2.2.1.

Solicitudes de Cambio Aprobadas


Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto, tales como la cultura de la

empresa, la estructura organizacional, la infraestructura, la administración

del personal, sistemas de información, etc.


proceso, tales como instrucciones de trabajo, requisitos de comunicación,

procedimientos para la gestión de incidentes, lecciones aprendidas,

archivos de proyectos anteriores.

54

Técnicas para Dirigir Y gestionar la Ejecución del Proyecto

Juicio de Expertos. Esto con el fin de evaluar las entradas necesarias para

dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. Dicha experiencia es

proporcionada por el director del proyecto y el equipo de dirección del

proyecto, quienes disponen de los conocimientos, además puede obtenerse

experiencia de otras fuentes (otros interesados en el proyecto).

Salidas para el Proceso de Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto

Entregables Aprobados. Se refiere a cualquier producto, resultado o

capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse

para terminar un proceso, fase o proyecto.

Información sobre el Desempeño del Trabajo. Esto incluye el estado de los

entregables, el avance del cronograma y costos incurridos.

Solicitudes de Cambio. Estas pueden abarcar lo siguiente:

o Acción correctiva. Ejecutar el trabajo del proyecto y de esta manera

alinear el trabajo con el plan para la dirección del proyecto.

o Acción preventiva. Actividad que pueda reducir la probabilidad de

sufrir consecuencias negativas.

o Reparación de defectos. Identificación de un defecto en el proyecto,

con una recomendación de reparar dicho defecto.

o Actualizaciones. Cambios a la documentación y/o planes.

Actualizaciones a los Planes para la Dirección del Proyecto.


4.2.3.2 Adquisición del Equipo del Proyecto

Este proceso consiste en confirmar los recursos humanos disponibles y des esta

manera crear el equipo de trabajo necesario para cumplir con las asignaciones del

proyecto. Es importante tener en cuenta los siguientes factores a la hora de

conformar el equipo de trabajo:

55

El director del proyecto debe negociar con eficacia y tener influencia sobre

las personas encargadas de suministrar los recursos humanos.

Al no adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto, se podría

ver impactado en los cronogramas, los presupuestos, las satisfacción del

cliente, entre otros; por lo tanto se disminuye la probabilidad de éxito del

proyecto.

Disponibilidad de recursos humanos debido a restricciones, factores

económicos o asignaciones previas a otros proyectos.

Entradas para la Adquisición del Equipo del Proyecto

Plan de recursos humanos descrito en el punto 4.2.2.9.

Factores ambientales de la empresa que puedan influir en el proceso de

adquisición del equipo del proyecto, tales como políticas de administración

de personal, estructura de la compañía, organigramas, ubicación geográfica

e información existente relativa a los recursos humanos.


proceso, como lo son las políticas, procesos y procedimientos estándar de

la compañía.

Técnicas para Adquirir el Equipo del Proyecto

Asignación previa. Esto quiere decir los recursos o el equipo de trabajo para

el proyecto son asignados previamente, puede ser por que el cliente solicita

a una persona en específico o porque se basa en la experiencia y

habilidades de un determinado recurso, también puede ser porque así lo

indica el contrato.

Negociación. En muchas ocasiones las asignaciones las realiza el personal,

como por ejemplo, negociar con los gerentes funcionales, con otros equipos

de dirección del proyecto, con organizaciones externas, vendedores,

proveedores, contratistas, entre otros.

56

Adquisición, en caso de que la compañía no cuente con el personal

requerido, por lo tanto se adquiere de proveedores externos.

Equipos virtuales. Esto se refiere a grupos de personas con un objetivo en

común, que cumplen con sus respectivos roles por medio de reuniones

virtuales, correo electrónico, audio conferencias, entre otros. Algunas de las

ventajas de este tipo de equipos son las siguientes:

o Formar equipos de personas de la misma empresa que viven en

diferentes áreas geográficas.

o Aportar experiencia especial a un equipo del proyecto

o Incorporar empleados que trabajan desde oficinas instaladas en sus

hogares

o Formar equipos de proyectos que trabajan en diferentes horarios

o Avanzar en proyectos que habrían sido descartados debido a los

gastos en desplazamiento

Salidas del Proceso de Adquisición del Equipo del Proyecto

Asignaciones del personal del proyecto. Directorio del equipo del proyecto y

organigrama del proyecto.

Calendarios de Recursos.



4.2.3.3 Desarrollo del Equipo del Proyecto

Este proceso consiste en mejorar las competencias, la interacción de los

miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor

desempeño en el proyecto. Es responsabilidad del gerente del proyecto, adquirir

las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e

inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y de esta manera se

alcancen los objetivos del proyecto. Como objetivos fundamentales de este

proceso se tienen los siguientes:

57

Mejorar el conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo a fin

de potenciar su capacidad de finalizar los entregables del proyecto.

Mejorar los sentimientos de confianza y unión entre los miembros del

equipo a fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo

en equipo.

Crear una cultura de equipo dinámico y unido para mejorar la productividad

tanto individual como grupal, el espíritu de equipo y la cooperación, y para

permitir la capacitación interdisciplinaria y la tutoría entre los miembros del

equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.

Entradas para el Desarrollo del Equipo del Proyecto

Asignaciones del personal del proyecto descrito en el punto anterior.

Plan de recursos humanos descrito en el punto 4.2.2.9.

Calendarios de Recursos.

Técnicas para Desarrolla el Equipo del Proyecto

Identificar las habilidades interpersonales o “blandas” las cuales son muy

importantes a la hora de desarrollar el equipo, así se pueden reducir gran

cantidad de problemas, como la anticipación de acciones, reconocimiento

de inquietudes. Habilidades valiosas son por ejemplo la empatía, la

influencia, la creatividad, entre otras.

La capacitación es una muy buena herramienta para el desarrollo del

equipo del proyecto, ésta puede ser dada de manera formal o informal, por

medio de Internet, una tutoría, un entrenamiento, etc.

Establecer algunas reglas básicas, las mismas establecen expectativas

claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los miembros del

equipo del proyecto. Establecer las pautas a seguir desde un inicio reduce

los malentendidos y aumenta la productividad del equipo.

Reconocimiento y recompensas, esto implica reconocer y recompensar el

comportamiento que se desea del personal. Esta decisión se puede tomar

58

de manera formal o informal, en el proceso de dirección del equipo de

trabajo por medio de evaluaciones de desempeño del proyecto. Las

recompensas deben ser del modo ganar-ganar, en donde no sólo se vea

beneficiando el empleado, sino también la compañía. De esta manera el

personal se va a sentir motivado cuando se sienten valorados por la

empresa, no es solo recompensas de dinero, sino también la oportunidad

de progresar y lograr sus objetivos dentro de la organización.

Reubicación. Esto implica colocar a varios o a todos los miembros del

equipo del proyecto más activos en la misma ubicación física para mejorar

su capacidad de trabajar en equipo.

Salidas del Proceso de Desarrollo del Equipo del Proyecto

Evaluaciones del desempeño del equipo. Los indicadores van a ser

establecidos por todas las partes pertinentes e incorporados en las

entradas del proceso de desarrollo del equipo del proyecto. El desempeño

del proyecto se mide en términos de éxito conforme a objetivos acordados

del proyecto, de desempeño según el cronograma y de desempeño según

el presupuesto. La evaluación de la eficacia de un equipo puede incluir

indicadores tales como:

o Mejoras en las habilidades que permiten a las personas realizar las

asignaciones de manera eficaz.

o Mejoras a nivel de las competencias que ayudan al equipo a

funcionar mejor como equipo.

o Reducción del índice de rotación del personal.

o Mayor cohesión del equipo cuando los miembros comparten

abiertamente información y experiencias, y se ayudan mutuamente

para mejorar el desempeño general del proyecto.


correspondiente a la evaluación del desempeño.

59

Actualizaciones a los factores ambientales de la compañía, tales como la

administración del personal, registros de capacitación a empleados y

evaluaciones de habilidades.

4.2.3.4 Gestión del Equipo del Proyecto

Este proceso consiste en monitorear el desempeño de los miembros del equipo,

proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios con el fin

de mejorar el desempeño del proyecto. El administrador del proyecto es el

encargado de observar el comportamiento de los miembros de su equipo, así

como de requerir de habilidades directivas para fomentar el trabajo en equipo e

integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, Además debe proponer a los

integrantes de su equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeño.

Entradas para la Dirección del Equipo del Proyecto

Asignaciones del personal del proyecto, descrito en el punto 4.2.3.1.

Plan de recursos humanos, descrito en el punto 4.2.2.9.

Evaluaciones de desempeño, descrito en el punto anterior.

Informes de desempeño, descrito en el punto 4.2.4.4.

Activos de los procesos de la organización que puedan influir en el proceso

de dirección del equipo, tales como certificados de reconocimiento,

boletines informativos, sitios web, código de vestimenta de la empresa,

beneficios adicionales de la empresa, entre otros.

Técnicas para Dirigir el Equipo del Proyecto

Observación y conversación para así mantener monitoreado el avance del

proyecto en relación con los entregables del proyecto.

Evaluaciones de desempeño ayudan a descubrir problemas no resueltos,

así como desarrollar planes de capacitación u objetivos para las siguientes

fases del proyecto.

60

Gestionar los conflictos. Estos son inevitables en el ambiente de un

proyecto. Conflictos como lo son la escasez de recursos, las prioridades del

cronograma y estilos personales de trabajo. Algunas características del

conflicto y administración de conflictos que se deben tomar en cuenta al

ejecutar este proceso son las siguientes:

o Los conflictos son naturales e imponen la búsqueda de alternativas.

o Los conflictos son asuntos del equipo.

o Una actitud de apertura permite resolver los conflictos.

o La resolución de conflictos debe centrarse en los asuntos y no en las

personalidades.

o La resolución de conflictos debe centrarse en el presente, no el

pasado.

A continuación se presentan algunos factores que influyen en los

métodos de resolución de conflictos:

La intensidad e importancia

La presión de tiempo que exista

La posición adoptada por los actores implicados

La motivación para resolver el conflicto en el largo o corto plazo

Existen seis técnicas para la resolución de conflictos:

Apartarse/eludir: retirarse de una situación de conflicto.

Suavizar/reconciliar: hacer hincapié en los puntos de acuerdo más que en

las diferencias.

Consentir: buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a

todas las partes.

Forzar: imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece

solamente soluciones del tipo ganar-ganar.

Colaborar: incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de

perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.

61

Confrontar/Resolver problemas: tratar un conflicto como un problema que

debe resolverse mediante el examen de alternativas; requiere una actitud

de concesión mutua y un diálogo abierto.

Habilidades Interpersonales. Los gerentes de proyecto usan una

combinación de habilidades técnicas, humanas y conceptuales para

analizar las situaciones e interactuar de manera apropiada con los

miembros del equipo. El uso de estas habilidades ayuda a los directores del

proyecto a sacar provecho de los puntos más fuertes de los integrantes del

equipo de trabajo.

A continuación se presentan algunas de las habilidades más utilizadas por los

gerentes de proyectos:

Liderazgo: esta característica es importante aplicarla durante todas las

fases de un proyecto, es muy importante comunicar la visión e inspirar al

equipo del proyecto a fin de lograr un alto desempeño.

Influencia: la capacidad de influir oportunamente en los interesados resulta

vital para el éxito del proyecto. Habilidades clave de influencia pueden ser

las siguientes:

o Habilidad para persuadir y expresar con claridad los puntos de vista y

las posiciones asumidas.

o Habilidad para escuchar de manera eficaz y activa.

o Tener en cuenta las diversas perspectivas en cualquier situación.

o Recopilar información relevante y crítica a fin de abordar los asuntos

importantes y lograr acuerdos, manteniendo a la vez la confianza

mutua.

Toma de decisiones eficaz: esta característica implica tener la habilidad de

negociar e influir sobre la compañía y el equipo de dirección del proyecto.

Algunos factores que influyen en la toma de decisiones son las siguientes:

62

o Centrarse en los objetivos perseguidos

o Seguir un proceso de toma de decisiones

o Estudiar los factores ambientales

o Desarrollar las cualidades personales de los miembros del equipo

o Fomentar la creatividad del equipo

o Gestionar las oportunidades y los riesgos

Salidas del Proceso de Dirección del Equipo del Proyecto

Actualizaciones de los factores ambientales de la empresa que puedan

influir en este proceso, tales como actualizaciones de las habilidades del

personal y entradas para las evaluaciones del desempeño de la empresa.

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, como lo

son las lecciones aprendidas, plantillas o procesos estándar de la

compañía.

Solicitudes de cambio, en caso de requerirse algún cambio de personal.

4.2.3.5 Distribución de la Información

Este proceso consiste en poner la información relevante disposición de los

interesados en el proyecto. Este proceso se ejecuta a lo largo de todo el proyecto,

la distribución eficaz de la información incluye las siguientes técnicas:

Modelos emisor-receptor: ciclos de retroalimentación y barreras a la

comunicación.

Elección del medio: descripción precisa de las situaciones en las que es

preferible una comunicación escrita u oral, cuándo escribir un memo

informal o un informe formal, y cuándo comunicarse cara a cara o por email.

Estilo de redacción: voz pasiva o activa, estructura de las oraciones y

selección de palabras.

Técnicas de gestión de reuniones: preparar una agenda y abordar los

conflictos.

Técnicas de presentación: lenguaje corporal y diseño de soportes visuales.

63

Técnicas de facilitación: lograr el consenso y superar los obstáculos.

Entradas para distribuir la Información

El plan de gestión de las comunicaciones descrito en el punto 4.2.2.10 del

presente documento.

Informes de desempeño, lo cuales son utilizados para distribuir la

información sobre el estado y desempeño del proyecto; deben de estar

disponibles antes de las reuniones del proyecto y deben ser lo más precisos

y actualizados posible.

Activos de los procesos de la Organización, éstos pueden influir en el

proceso de distribución, tales como las políticas, procedimientos y directivas

relativos a la distribución de la información, plantillas, información histórica

y lecciones aprendidas que se tengan documentadas.

Herramientas y Técnicas para la distribución de Información

Reuniones individuales y grupales, las videoconferencias y las audio

conferencias, la mensajería instantánea y otros métodos de comunicación

remota.

Distribución de documentos impresos, sistemas manuales de archivo,

comunicados de prensa y bases de datos electrónicas de acceso

compartido.

Herramientas electrónicas de comunicación y conferencias, tales como

correo electrónico, fax, correo de voz, teléfono, videoconferencias y

conferencias por Internet, sitios web y publicaciones en Internet.

Herramientas electrónicas para la dirección de proyectos, como por ejemplo

interfaces web con software de programación y de gestión de proyectos,

software de soporte para reuniones y oficinas virtuales, sitios web y

herramientas colaborativas de gestión del trabajo.

64

Salidas del Proceso de Distribución de Información

Actualizaciones a los Activos de Procesos de la Información, tales como:

o Información que puede suministrarse a los interesados sobre

incidentes, cambios, estado del proyectos, entre otros.

o Informes del proyecto.

o Presentaciones del proyecto.

o Registros del proyecto, como la correspondencia, memorandos,

actas de reuniones y otros documentos que describen el proyecto.

o Retroalimentación de los interesados.

o Documentación sobre lecciones aprendidas.

4.2.3.6 Gestión de las expectativas de los Interesados

Este proceso consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados

del proyecto para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida

que se van presentando. El director del proyecto es responsable de gestionar

estas expectativas, esto disminuye el riesgo de que el proyecto no alcance sus

objetivos por causa de incidentes no resueltos a nivel de los interesados, y limita

las interrupciones durante el proyecto. Este proceso implica actividades de

comunicación dirigidas a los interesados en el proyecto, para influir en sus

expectativas, abordar sus inquietudes y resolver asuntos como los siguientes:

Gestionar activamente las expectativas de los Interesados para aumentar la

probabilidad de aceptación del proyecto, negociando y ejerciendo influencia

sobre sus deseos por alcanzar y mantener los objetivos del proyecto.

Abordar inquietudes con anticipación a problemas futuros, así como evaluar

los riesgos.

Aclarar y resolver incidentes que han sido identificados. La resolución de

estos puede generar una solicitud de cambio o puede abordarse fuera del

proyecto.

65

Entradas para la gestión de expectativas de los Interesados

Registro de Interesados descrito en el punto 4.2.1.2 del presente

documento, con el fin de asegurar que todos los interesados sean incluidos

en las comunicaciones relativas al proyecto.

El plan de gestión de las comunicaciones descrito en el punto 4.2.1.2.

Un registro de incidentes se puede utilizar para documentar y monitorear la

resolución de incidentes. También puede ser utilizado para facilitar la

comunicación y asegurar la comprensión común. Estos incidentes se

anuncian con claridad y se clasifican según su urgencia e impacto

potencial. Se asigna un responsable a cada uno y generalmente se

establece una fecha de cierre estimada. Los incidentes no resueltos pueden

ser una fuente de conflictos y retrasos en el proyecto.

Un registro de cambios también puede ser utilizado para documentar los

cambios realizados durante el proyecto, estos cambios deben ser

comunicados a los interesados del proyecto.

Activos de los Procesos de la Organización que puedan influir en el proceso

de gestión de expectativas de los interesados, tales como, requisitos de

comunicación de la compañía, procedimientos para la gestión de

incidentes, procedimientos para el control de cambios o información

histórica de proyectos anteriores.

Técnica para gestionar las expectativas de los interesados

Habilidades Interpersonales adecuadas, tales como, generar confianza,

resolver conflictos, escuchar de manera activa, superar la resistencia al

cambio, entre otros.

Habilidades Directivas, las cuales se refieren al acto de dirigir y controlar a

un grupo de personas, con el propósito de coordinar y armonizar el grupo

para permitirle lograr un objetivo más allá del alcance del esfuerzo

individual, habilidades como: las habilidades de presentación, la

negociación , las habilidades de redacción, la oratoria, entre otras.

66

Salidas del Proceso de gestión de las expectativas de los Interesados

Actualizaciones de los Activos de Procesos de la Organización, tales como,

causas de los problemas, lecciones aprendidas a partir de la gestión de las

expectativas de los interesados.

Este proceso puede generar solicitudes de cambio al producto o al

proyecto, de igual manera puede incluir acciones correctivas o preventivas.

Actualizaciones a los documentos del Proyecto.

4.2.4 Procesos para el seguimiento y control de los Proyectos

4.2.4.1 Realización del Control Integrado de Cambios

Este proceso consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los

mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de

la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del

proyecto. Este proceso interviene desde el inicio del proyecto hasta su cierre.

Dicho proceso comprende las siguientes actividades de gestión de cambios:

Influir en los factores que eluden el control integrado de cambios, de modo

que únicamente se implementen cambios aprobados.

Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio de forma rápida.

Gestionar cambios aprobados

Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones preventivas y correctivas

recomendadas

Coordinar cambios a lo largo de todo el proyecto

Documentar el impacto de los cambios

Es importante tomar en cuenta que cualquier interesado del proyecto puede

solicitar un cambio. Todo cambio debe registrarse por escrito. Cada solicitud de

cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por la persona responsable

de dicha actividad. Estas solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la

67

revisión o reelaboración de costos, de secuencias de actividades, cronograma,

estimación de recursos, etc. Así como de necesitar ajustes a los planes del

proyecto.

Entradas para la Realización del Control Integrado de Cambios

Plan para la Dirección del Proyecto. Descrito en el punto 4.2.2.1.

Información sobre el Desempeño del Trabajo. Descrito en el punto 4.2.3.1.

Solicitudes de Cambio


Realización del Control Integrado de Cambios, como lo son herramientas

de software, sistemas de recopilación de información o sistemas en línea.


proceso, tales como procedimientos de control de cambios, procedimientos

para aprobar y emitir autorizaciones de cambio, etc.

Archivos de proyectos anteriores.

Técnicas para Realizar el Control Integrado de Cambios

Juicio de Expertos. Opinión de personas con conocimiento en el tema con

detalle técnico y de gestión; tales como los consultores, clientes,

patrocinadores, asociaciones, grupos industriales, entre otros.

Reuniones de Control de Cambios.

Salidas del Proceso de Realización del Control Integrado de Cambios

Actualizaciones al Estado de las Solicitudes de Cambio

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.


4.2.4.2 Verificación del Alcance del Proyecto

Este proceso consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto

que se han completado. Incluye revisar los entregables con el cliente o el

68

patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para

obtener de ellos su aceptación formal.

Entradas para la Verificación del Alcance

Acta de constitución o Chárter del Proyecto.

La estructura de Desglose de Trabajo, EDT.

Documentación de requisitos descrito en el punto 4.2.2.1 de este

documento.

Entregables validados, estos son los entregables que han sido terminados y

verificados.

Técnica para la Verificación del Alcance

Inspección. Esta técnica incluye actividades como la medición y verificación para

determinar si el trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios

de aceptación del producto. Estas inspecciones pueden ser llamadas también

como revisiones, revisiones del producto, auditorías y revisiones generales.

Salidas para la Verificación del Alcance

Entregables Aceptados, son aquellos que cumplen con los criterios de

aceptación, los cuales fueron formalmente firmados y aprobados por el

cliente o patrocinador.

Solicitudes de Cambio. Esto se refiere a los entregables que fueron

completados pero que no han sido aceptados formalmente, por lo tanto se

documentan junto con las razones por las cuales no fueron aceptados.

Actualizaciones a los documentos del Proyecto.

69

4.2.4.3 Control del Alcance

Este proceso es el encargado de monitorear el estado del alcance del proyecto y

del producto, así como los cambios a la línea base del alcance. A la vez, este

proceso asegura que todos los cambios solicitados o las acciones correctivas o

preventivas recomendadas se procesen.

Entradas para el Control del Alcance

La línea base del Alcance. Esta se compara con los resultados reales para

determinar si es necesario implementar un cambio, o una acción preventiva

o correctiva.

Información sobre el desempeño del trabajo, en otras palabras, es la

información sobre el avance del proyecto.

Documentación de requisitos descrito en el punto 4.2.2.1 de este

documento.


proceso de control del alcance, tales como, políticas, procedimientos y

lineamientos existentes, formales e informales, relacionados con el control

del alcance; métodos de seguimiento e información que se utilizarán.

Técnica para el Control del Alcance

Análisis de Variación. Este análisis se refiere a las mediciones que se utilizan para

evaluar la magnitud de la variación respecto de la línea base original del alcance.

Salidas para el Proceso de Control del Alcance del Proyecto

Mediciones del desempeño del trabajo. Esta información se documenta y se

comunica a los interesados del proyecto.

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, tales

como, causas de las variaciones, acciones correctivas seleccionadas y la

razón de su selección, lecciones aprendidas correspondientes a este

proceso.

70

Solicitudes de cambio, éste proceso puede dar lugar a una solicitud de

cambio a la línea base del alcance.

Actualizaciones a la línea base del alcance y EDT.

Actualizaciones a los documentos de documentación de requisitos.

4.2.4.4 Control del Cronograma

Este proceso consiste en dar seguimiento a l estado del proyecto para actualizar el

avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. En

resumen, este proceso tiene como objetivos los siguientes:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.

Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.

Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.

Gestionar los cambios reales conforme suceden

Entradas para el control del cronograma

El cronograma del proyecto.

Información sobre el desempeño del trabajo. Información sobre las

actividades que se han iniciado, su avance y cuáles se han terminado.

Activos de los procesos de la Organización que influyen en este proceso,

tales como, herramientas de control de cronograma, métodos de

seguimiento e información que se utilizarán.

Técnicas para el control del cronograma

Revisiones del Desempeño, estas revisiones se utilizan para medir,

comparar y analizar el desempeño del cronograma en aspectos como las

fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y la duración

restante para el trabajo en ejecución.

Software de gestión de proyectos, en este caso el MS Project. Utilizado

para la elaboración de cronogramas, el cual permite hacer un seguimiento

71

de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales, y de

proyectar los efectos de los cambios del cronograma.

Salidas del proceso de control del cronograma

Mediciones del desempeño del trabajo.

Actualizaciones a los activos de los procesos de la Organización, como los

son las causas de las variaciones, las acciones correctivas seleccionadas y

la razón de su selección y lecciones aprendidas referentes al control del

cronograma.

Solicitudes de cambio, en caso de que existieran.

Actualizaciones al cronograma en general, puede ser a la línea base del

cronograma y datos del mismo.

4.2.5 Procesos para el Cierre del Proyecto

4.2.5.1 Proceso de Cierre del Proyecto

Este proceso consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los

grupos de procesos de la dirección de proyectos antes mencionados para

completar formalmente el proyecto o fase del mismo. En este proceso el director

del proyecto es el encargado de revisar toda la información anterior procedente

procedentes de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del

proyecto está completo y que éste ha alcanzado los objetivos.

Entradas para el Cierre del Proyecto

Plan para la dirección del proyecto. Descrito en el punto 4.2.2.1.


proceso, tales como pautas o requisitos para el cierre del proyecto,

información histórica y lecciones aprendidas.

72

Técnicas para Cerrar el Proyecto

Juicio de Expertos. Utilizado para asegurar que el cierre del proyecto sea

realizado de acuerdo con las normas apropiadas.

Salidas para el Proceso de Cierre del Proyecto

Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final.

Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización, como lo

son los archivos del proyecto, documentos de cierre, información histórica,

lecciones aprendidas, etc.

73

4.3 Plantillas para los Procesos

A continuación se muestran las plantillas que recomienda utilizar a la empresa

Newport para la documentación de procesos y procedimientos explicados

anteriormente. Las plantillas son muy importantes ya que ayudan a llevar un orden

y un respaldo de la información, y de esta manera, poder controlar el avance del

proyecto. Cabe resaltar que no todos los procesos anteriormente detallados

cuentan con un plantilla asociada. Las plantillas fueron elaboradas para los

procesos que realmente necesitan de la misma. De acuerdo a una entrevista

realizada con la gerente general de la compañía, se decidieron qué procesos y

qué plantillas desarrollar.

4.3.1 Plantilla para el Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto

o Chárter

75

4.3.2 Plantilla para Lista de Chequeo del Plan de Proyecto

Lista de Chequeo del Plan de Proyecto

Newport Pharmaceuticals S.A.

Nombre del Proyecto:

Patrocinador:

Director del Proyecto:

Fecha: Nº Versión:

El plan de Proyecto pretende establecer los puntos que deben estar claramente descritos durante el proceso de

planificación; de manera que este sea evaluado para decidir si el equipo del proyecto está listo para avanzar a la

fase de ejecución, además de ayudar a orientar el proyecto en esta fase; indicando qué plantillas deben utilizarse

para cumplir con a áreas de conocimiento.

Integración

Alcance

Acta de Constitución

Recopilación de Requisitos

Control Integrado de Cambios

Declaración del Alcance

Lecciones Aprendidas

EDT

Verificación del Alcance

Control del Alcance

Tiempo

Recursos Humanos

Definir las Actividades

Plan de Recursos Humanos

Secuenciar las Actividades

Directorio del Equipo del Proyecto

Estimar Recursos para las Actividades

Evaluación de Desempeño

Estimar Duración de las Actividades

Desarrollar el Cronograma

Controlar el Cronograma

Estándar

Comunicaciones

En Proceso

Completo

Identificación de Interesados

Atrasado

Plan de Gestión de las Comunicaciones

76

4.3.3 Plantilla para el Registro de Interesados

Nombre del Proyecto: Patrocinador: Director del Proyecto: Fecha: Nº Versión:

Nombre del Interesado

Puesto Organización Rol en el Proyecto

Interno/Externo

Partidario/Neutral/ Opositor

Influencia Intereses Impacto que podría ocasionar

Estrategias potenciales para obtener apoyo o reducir obstáculos

4.3.4 Plantilla para la Recopilación de Requisitos


Patrocinador:


Fecha:

Nº Versión:

Interesado Requisitos Entregable Relacionado

77

4.3.5 Plantilla para la definición del Alcance del Proyecto


Patrocinador:


Fecha:

Nº Versión:

Puntos dentro del Alcance Puntos fuera del Alcance

4.3.6 Plantilla para la definición de actividades.


Patrocinador:


Fecha:

Nº Versión:

Lista de Actividades Lista de Hitos

4.3.7 Plantilla para la Estimación de Recursos de las Actividades


Patrocinador:


Fecha:

Nº Versión:

Recursos Humanos Actividades Asociadas

78

4.3.8 Plantilla para el Plan de Recursos Humanos


Patrocinador:


Fecha:

Nº Versión:

Recurso Rol Autoridad Responsabilidad Competencias

R1

R2

4.3.9 Plantilla para el Plan de Gestión de las Comunicaciones


Patrocinador:


Fecha:

Nº Versión:

Persona(s) responsable(s) de comunicar la información

Persona(s) autorizada(s) de divulgar la información

Persona(s) que van a recibir la información

Medios para transmitir la información Frecuencia

Tipo de Información

79

4.3.10 Plantilla para la adquisición del equipo de trabajo. Directorio del

Equipo del Proyecto.


Patrocinador:


Fecha:

Nº Versión:

Nombre del Contacto Teléfono Celular / Oficina

Correo Electrónico Compañía

4.3.11 Plantilla para el Desarrollo del Equipo del Proyecto. Evaluación

del Desempeño.


Patrocinador:


Equipo del Proyecto:

Fecha:

Nº Versión:

CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO CALIFICACIÓN (Del 1 al 10)

DESEMPEÑO LABORAL

Responsabilidad

Exactitud y calidad en el trabajo

Productividad

Orden en el Trabajo

Planificación del Trabajo

Comprensión de Situaciones

FACTORES DE ACTITUD

Actitud hacia la Empresa

Actitud hacia los Superiores

Actitud hacia los Compañeros

Actitud hacia el Cliente

Cooperación con el Trabajo en Equipo

Capacidad para Aceptar Críticas

Capacidad para Generar Sugerencias Constructivas

Presentación Personal

80

Disposición

Puntualidad

HABILIDADES

Iniciativa

Creatividad

Adaptabilidad

Respuestas bajo Presión

Capacidad de Manejar Múltiples Tareas

Coordinación y Liderazgo

Capacidad de Aprendizaje

Carisma

Compromiso hacia el Equipo

Manejo de Conflictos

Manejo del Tiempo

81

4.4 Plan de Capacitación

La capacitación consiste en desarrollar al personal por medio de actividades

realizadas en una empresa, donde éstas respondan a sus necesidades. Este plan

de capacitación busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades y conducta

personal. En general, la capacitación busca perfeccionar a los recursos humanos

en sus respectivos puestos de trabajo en función de las necesidades de la

compañía en un proceso estructurado con metas definidas.

La necesidad de una capacitación nace cuando se descubre alguna diferencia

entre lo que un recurso humano debería saber y lo que sabe realmente. Estas

diferencias se descubren por medio de evaluaciones de desempeño y con las

descripciones de roles y responsabilidades de cada puesto.

En la gestión de proyectos, el concepto de capacitación es muy importante, si se

observa como un proceso primero se requiere brindar la preparación teórica

adecuada a los empleados, para que después de aplique las herramientas y

habilidades de manera correcta con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

Proceso de capacitación en una empresa.

Entradas:

Necesidades de Capacitación

Recursos Organizacionales

Información

Lineamientos normativos

Proceso de Conversión:

Programas de Capacitación

Tecnología Educativa

Proceso de Aprendizaje Individual

Salidas:

Conocimientos

82

Habilidades

Actitudes

Eficacia Organizacional

Fuente: Tomado de (Rodríguez Valencia, 2007)

Enfoques de la Capacitación en una empresa.

Capacitación para el Trabajo:

o Capacitación de Pre ingreso

o Inducción

o Desarrollo

Capacitación en el Trabajo:

o Adiestramiento

o Capacitación específica y humana

Desarrollo:

o Educación Formal para Adultos

o Integración de la Personalidad

o Actividades Recreativas

Fuente: Tomado de (Rodríguez Valencia, 2007)

Según lo explicado anteriormente y tomando en cuenta las necesidades de la

compañía farmacéutica, se va realizar el plan de capacitación bajo en enfoque de

“Capacitación en el Trabajo”, ya que esto abarca el desarrollo de habilidades y

mejora las actitudes del personal en el trabajo.

Temas para la Capacitación:

Los temas definidos para la capacitación serán prácticamente los desarrollados en

la propuesta de esta guía detallados en el capítulo de desarrollo de procesos y

procedimientos metodológicos. No se va a incluir dentro de la capacitación, la

explicación de la herramienta MS Project o MS Excel, solamente se va a describir

83

el tipo de uso que se les dará. Los contenidos de la capacitación se muestran en

el cuadro Nº7, además de la estimación de tiempos.

Cuadro Nº8. Temas para el Desarrollo de la Capacitación

Temas a Desarrollar Fecha y Hora

Introducción

Objetivos de la Capacitación

Antecedentes

Problemática Actual

Objetivos

5 de diciembre del 2011 6pm a 8pm

Principales Procesos utilizados por Newport Actualmente 5 de diciembre del 2011 6pm a 8pm

Teoría de Administración de Proyectos

¿Qué es un proyecto?

Fases de un Proyecto

Áreas de conocimiento

Procesos en la Administración de Proyectos


Principales Procesos utilizados por Newport Actualmente 7 de diciembre del 2011 6pm a 8pm

Procesos propuestos para el desarrollo de Proyectos en Newport

Procesos para la Formulación

Procesos para la Planificación

Procesos para la ejecución

Procesos para el control y seguimiento

Procesos para el cierre del Proyecto


Plantillas para los procesos propuestos 9 de diciembre del 2011 6pm a 8pm

Conclusiones y Recomendaciones 9 de diciembre del 2011 6pm a 8pm

Es importante resaltar que para la ejecución de la capacitación es sumamente

importante el apoyo de la gerencia, debido a que los recursos y autorizaciones

para la ejecución de la misma dependen directamente de la jefatura. Otro punto

importante es el compromiso del personal, en otras palabras, que éste cuente con

disposición para asistir y aprender, ya que de lo contrario, los resultados pueden

no ser los esperados.

Al ser la guía para gestión de proyectos un tema nuevo por desarrollar en la

compañía, su implementación y desarrollo debe ser de manera paulatina debido a

84

que no existe una cultura para abordar este tipo de procesos y procedimientos, por

lo tanto durante la capacitación se deberá tener el cuidado respectivo para

demostrar la utilidad de la guía. Esto se pretende lograr por medio de casos

prácticos y así demostrar sus beneficios. Además de que por medio de la

explicación del tema introductorio en donde se abarcarán temas como el de la

situación actual de la compañía con respecto a la implementación de proyectos, la

problemática actual y antecedentes, se les dará a conocer la necesidad de

desarrollar y comenzar a utilizar la guía propuesta en este documento.

Recurso que impartirá la capacitación:

Profesional certificado en PMP. El mismo se encargará de estudiar a fondo la

situación actual de la empresa en conjunto con Gerardo Cantillo, director

financiero de la compañía.

Recursos que van a asistir a la capacitación con su respectivo rol:

Nombre del Recurso Rol que desempeña

Gerardo Cantillo M. Director Financiero

Esteban Bermúdez A. Gerente de la Cadena de Farmacias

Alexander Campos R. Gerente de la Distribuidora

Gustavo Rodriguez C. Gerente de Ventas Regional

Alejandra Morales J. Gerente de Recursos Humanos

Oscar Ovares H. Tesorero Corporativo

Lugar, fecha y horario propuestos:

Sala de Reuniones de la Compañía Newport Pharmaceuticals.

Semana del 5 al 9 de diciembre del 2011.

9:30am.

Recursos requeridos:

Sala de Reuniones

85

Computadora

Proyector

Pizarra

Pilots

86

5 CONCLUSIONES

Al ser la empresa Newport Pharmaceuticals S.A una empresa mediana del

mercado farmacéutico, como muchas otras en el país, funciona y se desarrolla de

acuerdo a la experiencia, no se rige bajo las buenas prácticas de la Administración

de Proyectos, y es por eso que se le brindó la documentación y herramientas

necesarias para realizar las diferentes fases de sus Proyectos mediante la

Administración de Proyectos; con el fin que le sea más fácil el controlarlos, lograr

su finalización en el tiempo previsto, dentro del presupuesto y cumpliendo con la

normativa y regulaciones establecidas en dicho campo.

Se comenzó identificando las prácticas, procesos y documentación que se utilizan

actualmente para el desarrollo de sus proyectos, de tal manera que se logró

identificar las oportunidades de mejora para la compañía, además de proponer un

procedimiento para llevar a cabo sus procesos de formulación, planeación,

ejecución, control y cierre con sus respectivas entradas, técnicas, herramientas y

salidas necesarias para la recopilación, acceso y almacenamiento de la

información de los proyectos; los cuales se esperan que generen gran utilidad y

brinden los resultados esperados.

En este proyecto, se realizó una propuesta de una guía para la gestión de

proyectos a utilizar en la empresa farmacéutica, dicha guía se basó en los

procesos de formulación, planificación, ejecución, control y cierre; específicamente

en las áreas de conocimiento del alcance, tiempo, recursos humanos y

comunicaciones. Se propuso aplicar las áreas de conocimiento antes

mencionadas y los procesos de la gestión de proyectos, así como la interacción

entre las mismas.

Para la implementación, seguimiento y posterior control de esta propuesta, será

responsable la Asistente de la Gerencia General en conjunto con la persona o

personas que esta misma dependencia determine que serán los responsables de

87

la centralización de la documentación y los proyectos, lo que posteriormente se

convertirá en una oficina de dirección de proyectos (PMO).

La compañía no cuenta con una base de datos que permita establecer la

estimación de la duración de las actividades, por lo se debe realizar según criterio

de expertos; sin embargo este proyecto pretende que al ser aplicada la

metodología propuesta para la administración de proyectos, se llegue a generar

datos confiables, que sirvan como referencia para estimar estos tiempos de forma

más precisa.

Con la aplicación de esta metodología en los nuevos proyectos a implementar por

la compañía Newport, se espera que al darse una adecuada planificación, los

tiempos reales cada vez se acerquen más a los tiempos estimados. Al

implementar de forma exitosa el proyecto, los canales de comunicación serán más

abiertos y mejor percibidos de manera que se logre un mayor compromiso con los

objetivos del proyecto, y así lograr una mayor eficiencia y eficacia del mismo.

Va a permitir a la compañía no solo enfocar todos los proyectos de la misma

manera, sino que también permite estandarizarlos, además de mantener una línea

de trabajo en proyectos futuros con la que se repitan las fases exitosas de los

proyectos y mantener un sistema de mejora continua para los futuros proyectos, lo

que permite contar con una base de información, documentación, resultados,

lecciones aprendidas, etc., los cuales podrán ser utilizados cada vez que se inicia

un proyecto de manera que no sea necesario comenzar de cero en cada proyecto

que implementa la organización.

Al establecer una metodología, es posible lograr una organización con los tiempos

del proyecto, de cumplimiento y estimación del mismo. Lo anterior permite que se

disminuya el riesgo de implementación y brinda una mejora en el trabajo, la

ecuación costo/beneficio de los recursos, produce un aumento de la satisfacción

del cliente interno y desarrolla habilidades del equipo.

88

Se cumplió con el 100% de los cuatro objetivos planteados en este proyecto, por

lo que se concluye que la guía propuesta para la empresa Newport

Pharmaceuticals S.A. va a ser de gran provecho en sus proyectos farmacéuticos.

89

6 RECOMENDACIONES

Luego de la elaboración del presente proyecto, se propone a la compañía

farmacéutica Newport las siguientes recomendaciones:

Utilizar la Guía para la gestión de Proyectos planteada en este documento,

la cual les permitirá mejorar su forma de trabajo y asegurar el éxito de

futuros proyectos.

De acuerdo a los cambios constantes del mercado global en el que las

empresas están inmersas, es necesario el uso de las buenas prácticas en

la Administración de Proyectos, con el fin no solo de generar beneficios

para la empresa y ayudarles a mantener un mejor control y documentación

apropiada de los proyectos, sino que también se vuelve una ventaja

competitiva y le abre mayores posibilidades dentro del mercado de

farmacia.

La utilización de las plantillas propuestas en este documento, como lo son;

el Acta de Constitución del Proyecto, Lista de Actividades, Lista de Hitos,

Plan de Recursos Humanos, Plan de Gestión del Proyecto, Roles y

Responsabilidades del proyecto, Matriz de Asignación de

Responsabilidades, Plan de Comunicación del Proyecto, entre otros.; para

todos los futuros proyectos que la empresa vaya a desarrollar.

Adecuar dichas plantillas a la realidad de los proyectos que se vayan a

implementar en caso de ser necesario y proponer nuevas plantillas que

recopilen la información que la empresa requiera.

Aplicar un cambio en la cultura organizacional de la empresa con el fin de

entender la importancia de su aplicación, identificarse con la metodología y

obtener sus beneficios.

90

Comenzar a trabajar centralizando la información con el fin que en un futuro

cuando se abra la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), el personal se

encuentre familiarizado con esta metodología.

La guía propuesta hace uso de la herramienta MSProject en varias áreas

del desarrollo el proyecto, por lo que es necesario que los miembros del

equipo de proyectos, reciban formalmente un curso para el manejo del MS

Project, que les permita un mayor aprovechamiento de la herramienta.

Con el fin de lograr un mayor aprovechamiento y la aplicación de esta

Metodología, por parte de las personas responsables de la administración

de proyectos, es necesario buscar el compromiso con la metodología, por

parte de la Alta Gerencia, en este caso, la gerente general y gerente

financiero; ya que de esta forma se logrará el soporte necesario en cada

una de las actividades, por parte de las demás áreas que se verán

involucradas en este tipo de proyecto.

91

7 BIBLIOGRAFIA

Foro de Seguridad. Definición de Capacitación. Extraído el 23 Agosto, 2011 de

http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm

Rodríguez Valencia, J. (2007). Administración Moderna de Personal. México: Thomson Learning.

Definiciones ABC. Definición de Restricciones. Extraído el 11 Mayo, 2011 de

http://www.definicionabc.com/general/restricciones.php

Eyssautier, De la Mora M. (2002). Metodología de la investigación. Desarrollo de la

inteligencia. Thomson. Colombia: Editorial ECAFSA.

Hernández S. Roberto, C. Fernández y P. Baptista. (2000). Metodología de la

Investigación. Mc.Geaw Hill, México.

Jurado, Y (2002). Técnicas de Investigación Documental D.F., México: Thomson.

Metodología TenStep de Dirección de Proyectos,

www.corpsolutions.net/documentos/Definicion.doc

Beltrán Neira, Roberto. Metodología de la Investigación. (2005). Extraído el 16 de

Abril, 2010, de

http://www.upch.edu.pe/faest/clasvirtual/dos/dos4/conceptos_investigacionyconoci

miento_cientifico.pdf

IaapGlobal. Definición de Recursos. Extraído el 11 Mayo, 2011 de

http://www.iaapglobal.com/recurso_detalle.asp?id_articulo=29.

http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh/7011.htm

http://www.definicionabc.com/general/restricciones.php

http://www.iaapglobal.com/recurso_detalle.asp?id_articulo=29

92

8 ANEXOS

8.2 Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

15 de febrero del 2011

Guía para la formulación, planificación, ejecución, control y cierre de un proyecto en Newport Pharmaceuticals, basado en las buenas prácticas de la Guía de Dirección de Proyecto (PMBoK) del PMI

Areas de conocimiento / procesos:

Area de aplicación (Sector / Actividad):

Procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, seguimiento-control y cierre. Areas: Integración, Alcance, Tiempo, Recursos Humanos, Comunicaciones.

Sector Farmacia

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto

1 de marzo del 2011 24 de junio del 2011

Objetivos del proyecto (general y específicos)

General: Elaborar una propuesta de una guía para la formulación, planificación, ejecución y cierre de un proyecto en Newport Pharmaceuticals, basado en las buenas prácticas de la Guía de Dirección de Proyecto (PMBoK) del PMI. Específicos:

- Identificar los principales procesos para la administración de proyectos utilizados actualmente por la organización, para determinar posibles mejoras.

- Plantear los procesos y procedimientos, con el fin de que se ejecuten los proyectos de una manera eficiente y eficaz.

- Elaborar las plantillas requeridas para la documentación de los procesos del proyecto. - Realizar un plan de capacitación para la aplicación de la propuesta.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Actualmente Newport Pharmaceuticals tiene varios proyectos por realizar, y no cuentan con procedimientos definidos para la planificación de los mismos. Por lo tanto se pretende que proponiendo esta metodología la empresa va a mejorar las fases de inicio y planificación a la hora de iniciar con un proyecto requerido. De esta manera se mejorará la forma en que se formulan y planifican los proyectos.

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto

93

- Diagnostico de los procesos actuales de la administración de proyectos que identifica oprtunidades de mejora.

- Definición de procesos y procedimientos de acuerdo a la cultura de la empresa, identificando las principales actividades y responsables de su ejecución.

- Plantillas requeridas de acuerdo al estudio realizado para ser utilizadas por el personal que ejecuta los proyectos.

- Plan de capacitación de la propuesta metodológica identificando los recursos por capacitar, instructores, localización, en general, la logística para realizar el proceso de capacitación.

Supuestos

- La implementación del presupuesto no es parte de este proyecto. - Se cuenta con la información necesaria para la elaboración de la guía. - Se cuenta con el apoyo del personal de la empresa.

Restricciones

- No se define presupuesto para la implementación de la propuesta. - No se va a implementar la capacitación al personal.

Información histórica relevante

Newport Pharmaceuticals fue constituida en 1968 en Newport Beach California, lideró el desarrollo de productos inmunológicos y en este momento cuentan con 60 farmacias, un laboratorio y la corporación. Hasta el momento no tienen definido ningún tipo de procedimiento para la administración de proyectos, por lo tanto esta propuesta va a ser de beneficio para la empresa y en especial para el departamento correspondiente.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

Gerencia, empleados y equipo de trabajo involucrado en la elaboración de esta propuesta.

Realizado por: Carla María Chavarría Cantillo

Firma:

Aprobado por: Manuel Álvarez Seminario de Graduación

Firma:

94

8.3 Anexo 2: EDT

95

8.4 Anexo 3: CRONOGRAMA

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