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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
MENCIÓN: GERENCIA CAMPUS BÁRBULA
FORMACIÓN GERENCIAL Y DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL DEL LÍDER GENERADOR DE CLIMA ORGANIZACIONAL. CASO: RHODIA ACETOW VENEZUELA C.A
Autor(a): Díaz Anamaría
C.I. 14.383.643 Trabajo de Postgrado presentado para optar al título de
Magíster en Administración de Empresa Mención: Gerencia.
Bárbula, Octubre de 2.007
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
MENCIÓN: GERENCIA CAMPUS BÁRBULA
FORMACIÓN GERENCIAL Y DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL DEL LÍDER GENERADOR DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
CASO: RHODIA ACETOW VENEZUELA C.A
Autor(a): Díaz Anamaría
C.I. 14.383.643
Bárbula, Octubre de 2.007
DEDICATORIA A mis padres, quienes con grandes enseñanzas de vida y mucho amor hicieron de mí
quien soy.
A Gilbert, “mi esposo” por ser eje fundamental en mi vida. “TACLE”
A mis hermanos, Mónica y Miguel Enrique, mi gran equipo; mis compañeros de
siempre.
A mis pequeños pero grandes amores Francisco José y Verónica, quienes llenan con
travesuras y alegría nuestras vidas.
A todas aquellas personas quienes desinteresadamente colaboraron con la realización
de esta investigación. “a todos ellos mi gratitud”.
Y muy especialmente a mí tío Ernesto, quien con su estilo peculiar de decir y hacer
las cosas dejó en mi y en todos sus estudiantes la huella de la excelencia. “Desde
donde estés, gracias”
Anamaría
AGRADECIMIENTOS
Deseo expresarles mi gratitud a todos y cada uno de los integrantes de la
empresa Rhodia Acetow Venezuela C.A, quienes aportaron la información
necesaria para realizar la investigación. Al Departamento de Recursos Humanos
por su colaboración y especialmente a la Lic. Ana María Moreno y a la Lic. Karina
Belmonte por su apoyo incondicional.
A mi tutora especialista y amiga la Lic. Belkys Pernalete, quien con mucha
dedicación y valiosa orientación supo guiarme en esta investigación.
A la Prof. Maribel Guillen, por sus acertadas recomendaciones metodológicas y su
apoyo.
A la Prof. Tomiris Chacón, por apoyarme en los inicios de esta investigación.
A mi amiga Carolina, por ser mi eterna compañera de estudios y amiga incondicional.
A todos muchísimas gracias!
Anamaría
INDICE
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I
I- Problema
1.1- Planteamiento del Problema 4
1.2- Objetivos de la Investigación 4
1.2.1- Objetivo General 11
1.2.2- Objetivos Específicos 11
1.3- Justificación de la Investigación 12
CAPITULO II
II- Marco teórico
2.1- Antecedentes de la investigación 14
2.2- Bases teóricas. 18
2.2.1-Clima organizacional 19
2.2.2- Enfoques de clima organizacional 20
2.2.3- Inteligencia emocional 27
2.2.4-Modelos basados en la inteligencia emocional 29
2.2.5- Liderazgo 30
2.2.6- Tipos de liderazgo 32
2.2.7- Modelos de liderazgo 38
CAPITULO III
III- Marco metodológico
3.1- Tipo y nivel de la investigación 43
3.2- Método de investigación 44
3.3- Unidad de observación 44
3.3.1- Población 45
3.3.2- Muestra 46
3.4- Instrumento de recolección de datos 46
3.5- Técnicas de análisis de datos 51
3.4.1- Validez 51
3.4.2- Confiabilidad 52
CAPITULO IV
IV- Interpretación y análisis de resultados 53
CAPITULO V
V- Programa de formación gerencial orientado a desarrollar el liderazgo,
la inteligencia emocional y el clima organizacional. 79
5.1 Plan de formación. 83
CONCLUSIÓN 89
Bibliografía 91
Anexos 94
INDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1: Enfoques de clima organizacional 22
Cuadro Nº 2: Estilos de liderazgos 34
Cuadro Nº 3: Estilos y características de liderazgos 37
Cuadro Nº 4: Cuadro técnico metodológico 49
Cuadro Nº 5: Matriz DOFA 70
Cuadro N°6: Cuadro de necesidades y actividades sugeridas 83
INDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1. Estilos de Liderazgos. “Rhodía Acetow Venezuela” 7
Figura Nº 2. Estilos de Liderazgos. “Rhodía Mundial” 9
Figura Nº 3. Modelo HayMcBer de Generación del Clima 25
Figura Nº 4. Modelo HayMcBer de Generación del Clima 26
Figura Nº 5. El liderazgo Contingente de Fiedler 39
Figura Nº 6. Modelo Ruta- Meta 40
Figura Nº 7. Modelo de Liderazgo Eficaz 41
Figura N°8. Modelo de clima organizacional FUDAUC 76
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1. Clima Organizacional. “Rhodia Acetow Venezuela C.A” 54
Gráfico Nº 2. Entorno. “Rhodia Acetow Venezuela C.A” 55
Gráfico Nº 3. Persona. “Rhodia Acetow Venezuela C.A” 57
Gráfico Nº 4. Tarea. “Rhodia Acetow Venezuela C.A” 59
Gráfico Nº5. Área de Manufactura “Como es ahora” 60
Gráfico Nº6. Área de Manufactura “Como debería ser” 62
Gráfico Nº7. Brechas en la percepción de los factores
(Entorno, Tarea y Persona) Área de Manufactura 63
Gráfico N°8. Administrativa “Como es ahora” 64
Gráfico Nº9. Área de Administrativa “Como debería ser” 66
Gráfico N°10. Brechas en La percepción de los factores
(Entorno, tarea y persona). Área Administrativa 67
Gráfico N°11. Revisión de los estilos de liderazgos en la evaluación de 180°
Y su repercusión dentro de la organización. 68
Gráfico N°12. Modelo de clima organizacional en líderes emocionalmente
Inteligentes. 79
INDICE DE ANEXOS
Anexo A. Instrumento del Diagnostico de Clima Organizacional
Anexo B. Validez del instrumento a través de juicio de expertos
Anexo C1. Confiabilidad del Instrumento. “Como es Ahora”
Anexo C2. Confiabilidad del Instrumento. “Como Debería Ser”
Anexo C2. Observación Directa, durante la aplicación del Diagnostico
de Clima Organizacional
El ingrediente más importante en la fórmula del éxito es
saber cómo entenderse con la gente" Theodore Roosevelt
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
MENCIÓN: GERENCIA CAMPUS BÁRBULA
FORMACIÓN GERENCIAL Y DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL LÍDER GENERADOR DE CLIMA ORGANIZACIONAL. CASO:
RHODIA ACETOW VENEZUELA C.A
Autora: Anamaría Díaz O. Tutora: Belkys Pernalete
Año: 2007
RESUMEN
Rhodia Acetow Venezuela es una empresa que sufre las carencias típicas de las organizaciones globalizadas. El dinamismo del mercado las hace objeto de grandes exigencias de la productividad y la competitividad, pero el resultado se ve reflejado en altos índice de estrés laboral, un clima organizacional tenso o enfermo, con personal comprometido, pero con conflictos internos; de tal manera que para dar respuesta a esta realidad es conveniente analizar el desarrollo de la inteligencia emocional del líder como generador del clima organizacional, siendo éste punta de lanza para proponer mejoras y ser modelo a seguir por el resto de la organización. La investigación se realizó bajo una exhaustiva revisión de sus principales teorías y ejes temáticos como: el clima organizacional, la inteligencia emocional y el liderazgo; para ello se revisaron los estilos de liderazgo que actúan en la organización a través de estudios realizados a la organización por consultoras externas, seguidamente se aplicó un diagnóstico de clima organizacional, él cual se diseñó bajo un análisis de factores que obedece a una esquematización significativa clara y emblemática, de cómo el comportamiento del líder permite ser eficaz o no, para cumplir con los objetivos de la organización; a través de tres factores claves como son: el entorno, la persona y las tareas. Adicionalmente se realizaron entrevistas no estructuradas y observaciones directas. La investigación es un estudio descriptivo de campo, aplicado a una muestra intencional finita de 30 trabajadores de la alta y media gerencia.
El principal hallazgo fue constatar que a pesar que los trabajadores dentro de la organización poseen libertad para expresar sus emociones, no saben controlarlas y en consecuencia hacen mal uso de la comunicación, es acentuado el trabajo en isla entre los departamentos, lo que ocasiona malestar dentro de la organización. También se corroboró que los líderes marcan la pauta a nivel conductual, existen brechas importantes entre lo que tienen y lo que desearían tener, siendo ésto el reflejo de trabajadores comprometidos que desean formar parte de los procesos de cambios, a fin de satisfacer sus necesidades. De tal manera que podemos asegurar que una organización puede aplicar estrategias vanguardistas que den respuestas eficientes a sus clientes y proveedores; pero sólo la excelencia la conseguirá desarrollando una gerencia inteligente emocionalmente que haga uso de la creatividad, la buena comunicación, el trabajo en equipo y sobre todo, que esté altamente comprometida con sus trabajadores.
ABSTRACT
Rhodia Acetow Venezuela is a company that undergoes the typical deficiencies of the organizations globalizada where the dynamism of the market is part of great exigencies of the productivity and the competitiveness, but the result is reflected in high index of labor stress, a tense organizacional climate or ill, with personnel it jeopardize but with conflict internal; in such a way that to give answer to this reality he is advisable to analyze the development of the emotional intelligence of the leader like generator of the organizacional climate, being this point of the spear to propose improvements and to be model to follow by the rest of the organization. The investigation was made under an exhaustive revision of its main theories and thematic axes like: the organizacional climate, emotional intelligence and the leadership; for it the leadership styles were reviewed that act in the organization through studies made to the organization by external consultants, next was applied I diagnose of organizacional climate, which design under an analysis of factors whom a esquematización significant clear and emblematic obeys to, of how the behavior of the leader allows to be effective or no, to fulfill the objectives of the organization; through three key factors as they are: the surroundings, the person and the tasks. Additionally interviews nonstructured and direct observations were made. The investigation is a descriptive study of field, applied to a finite intentional sample of 30 workers of the discharge and average management.
The main finding was to state that even though which the workers within the organization have freedom to express their emotions, they do not know to control them and consequently they make bad use of the communication, is accentuated the work in island between the departments, which causes malaise within the organization. Also I corroborate myself that the leaders set the standard conductual level, exist important breaches between which have and what they would wish to have, being this the reflection of workers jeopardizes that they wish to comprise of the processes of changes, in order to satisfy its necessities. In such a way that we can assure that an organization can apply vanguardistas strategies that give to efficient answers to their clients and suppliers; but single the excellence will obtain developing it emotionally an intelligent management that makes use of the creative one, the good communication, the work in equipment and mainly which it is highly it jeopardize with its workers.
INTRODUCCIÓN
La formación gerencial, es necesaria dentro de las organizaciones porque
permite a las cabezas de serie (los líderes) conocer sobre los más recientes métodos
de dirección y las herramientas más efectivas para atender situaciones adversas; sin
embargo la práctica va más allá de estos formalismos. En la actualidad el dinamismo
empresarial establecido por el mercado obliga a los líderes a desarrollar habilidades
conductuales que permitan tomar decisiones a tiempo; de maneara que hablar de la
inteligencia emocional dentro de las organizaciones puede resultar sabio.
El contar con tecnología de punta y estrategias vanguardistas no son garantía
para alcanzar el éxito de una organización. Sólo la capacidad para valorar y respetar
el recurso humano, brindándole la posibilidad de desarrollar profesionales en un
ambiente de armonía y relaciones interpersonales sanas, podría conducir al éxito de
la organización como un todo.
El presente estudio muestra un programa de formación gerencial, basado en
el desarrollo de la inteligencia emocional del líder como generador de clima
organizacional. Caso: Rhodia Acetow Venezuela C.A.
Desde hace 14 años la empresa objeto de estudio ha estado sufriendo
cambios profundos, debido a movimientos estratégicos del negocio, a tal punto que
de ser una empresa de capital 100% nacional pasó hacer una empresa trasnacional
de capital 100% extranjero. Tales transformaciones estuvieron acompañadas de
cambio profundos en diversos aspectos como: imagen, de visión, misión, de valores
o simplemente en la manera de hacer las cosas. Sin embargo, los trabajadores no
recibieron ningún tipo de preparación, para enfrentar estas transformaciones, siendo
los líderes quienes comandaron los equipos de trabajo, obteniendo de ellos buenos
resultados económicos y operacionales, no así en el plano conductual, en el cual los
resultados fueron traumáticos. No obstante en los últimos años la organización ha
venido trabajando en la identificación de los estilos de liderazgos, así como también
en las competencias de la organización, a través de consultoras externas.
Para la realización de este proyecto se procedió al uso de tres técnicas de
recolección e datos: a) la observación directa a los resultados del estudio de 180º
aplicado por consultoras para determinar los estilos de liderazgos y a su vez
observar el comportamiento de los trabajadores durante la sensibilización y
aplicación del diagnóstico organizacional; b) un cuestionario que permitió medir el
clima organizacional, instrumento diseñado para responder a las teorías
argumentadas en la investigación y al mismo tiempo para examinar los factores
claves planteados, a saber: el factor entorno el cual revisa el clima organizacional, el
factor persona orientado al estudio de la inteligencia emocional y el liderazgo y el
factor tarea que examina las teorías del liderazgo; c) como último instrumento se
aplicó un conjunto entrevistas no estructuradas a los líderes de la empresa para dar
respuesta a nuestros objetivos específicos.
Cabe destacar, que a través de la investigación se pudo confirmo la
existencia de conductas disfuncionales, básicamente en el plano de la comunicación,
lo cual parece apoyar lo planteado en el objeto de estudio, a través del diagnóstico
de clima organizacional. De la misma manera se confirma que el estilo de liderazgo
predominante en la organización esta basados en poder, lo cual genera microclimas
ente los departamentos, trabajo en isla y poca capacidad de controlar las emociones
en los trabajadores. Sin embargo, pese a esta realidad, la organización cuenta con
un clima organizacional medio, el cual posee como principal fortaleza la credibilidad
de los trabajadores en sus líderes y la identificación de los mismos con sus valores.
CAPÍTULO I
Problema 1.1 Planteamiento del Problema
En la actualidad, las relaciones humanas están siendo afectadas por el estrés,
formas de comunicación disfuncionales, entre otros problemas de comportamiento;
lo que incide en la salud mental y física del individuo, siendo ésta una de las
causantes del malestar en el campo laboral, alterando así el clima organizacional y el
rendimiento de los trabajadores. Sin embargo, existen herramientas que pueden
ser moderadores de conductas, que permiten el desarrollo de un liderazgo
adecuado, el cual pueda generar una relación sana y productiva entre los distintos
niveles de la organización, con el fin de crear un clima óptimo para la productividad;
empleando como instrumento el uso de la inteligencia emocional como herramienta
gerencial.
Una organización puede contar con muy buenos empleados, muy buenas
estrategias, con suficientes recursos y sin embargo fracasar en el cumplimiento de
sus objetivos debido a un liderazgo mal llevado, a una pobre interacción de grupo,
lo que conlleva a un clima organizacional negativo; de manera que se debe
entender que el equilibrio de las emociones en los miembros de la organización y
sobre todo en los líderes de la misma, puede hacer la diferencia entre una
organización exitosa y una organización fracasada. Es por esto que la dinámica del
mundo empresarial está cada vez más influenciada por la adaptabilidad de sus
miembros a un sistema cada vez más complejo, debido a la alta competencia de los
mercados, las grandes exigencias de los clientes, la rapidez con que cambia la
tecnología y a su vez, la complejidad de la sociedad. Estas razones conllevan a las
organizaciones a utilizar estrategias vanguardistas que den respuestas eficientes a la
profundidad de esta realidad; desarrollando así una gerencia altamente
4
comprometida, creativa e innovadora que trate de dar respuesta a sus
trabajadores.
En este contexto, la gestión gerencial y de recursos humanos debe estar
preparada para enfrentar innumerables desafíos, que le obligan a fortalecer sus
estrategias para brindarle a sus miembros confianza y equilibrio emocional; con el
fin de proporcionarle a la empresa altos niveles de desempeño. Torrabadella (2002:
94) argumenta que “La inteligencia emocional ha sido identificada cada vez con más
frecuencia como un elemento fundamental en altos ejecutivos, gerentes y
empleados exitosos.” Lo que hace que las nuevas gestiones gerenciales estén cada
vez más orientadas a guiar a sus miembros a establecer lazos de comunicación más
transparentes que permitan crear relaciones interpersonales más estables, utilizando
para ello la inteligencia emocional, para mejorar el liderazgo ejercido en la
organización.
Para Goleman, D (1996) La inteligencia emocional
… es un conjunto de habilidades que permite al individuo ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas. (Pág. 54)
De manera que todo ser humano debería ser capaz de gerenciar sus
habilidades, con el único propósito de ser un individuo inteligente, coherente y
sobre todo sano. En las organizaciones, el día a día y las presiones propias de las
tareas y responsabilidades causan en algunas ocasiones un divorcio entre lo que se
piensa, se quiere y se hace, de manera que son los líderes quienes deben por sobre
todas las cosas, canalizar sus emociones; con el objeto de ser ejemplo a seguir en
sus liderados y de este modo controlar las situaciones que puedan tornarse tensas.
5
Los conceptos anteriormente enunciados sugieren maneras de comportamiento
de las personas dentro de las organizaciones, y resulta evidente que este
comportamiento vendría “modelado” y “motivado” por el liderazgo existente dentro
del entorno.
Existen diferentes enfoques que buscan explicar lo que mueve a una persona y
lo que genera su comportamiento dentro de una organización, esto no es más que
el clima organizacional. Entendiéndose así como la “salud organizacional”, HayGroup
(2001) considera que:
…un buen clima organizativo; sería la ausencia de elementos que impidieran el mejor desempeño de las personas en su puesto de trabajo. Es decir, el buen clima organizativo es aquella situación en el que la persona encuentra un entorno favorable en su trabajo para aportar en éste, el máximo valor continuado, que le permitan sus competencias, y desarrollar éstas, para aportar más valor en el futuro. (Pág. 724)
Rhodia Acetow Venezuela C.A, es una empresa trasnacional, cuya sede principal
esta ubicada en Alemania. Es importante resaltar que lo que hoy es Rhodia Acetow
Venezuela C.A, años atrás era Acetco, una empresa compuesta por la unión del
Grupo Mantex y Rhodia Acetow; pero con el tiempo, la totalidad de las acciones fue
absorbida por la empresa objeto de estudio. Luego de la fusión se adoptó una
nueva filosofía de trabajo, una nueva misión y una visión, lo que ha ocasionado
algunas dificultades de comunicación e integración afectando su clima
organizacional. Por esta razón se desea implementar estrategias que permitan
solventar esta situación; a través del uso de herramientas de trabajo vanguardistas
y eficientes, que no sólo resuelvan los inconvenientes propios de las deficiencias
antes mencionadas, sino que además, dejen un valor agregado en cada uno de los
miembros de la organización.
6
Diagnóstico del problema:
Para el año (2004) en Rhodia Acetow Venezuela C.A, se realizó un diagnóstico,
a través de una evaluación psicológica y de competencias para el adiestramiento y
el desarrollo de líderes. Este estudio estuvo dirigido a la gerencia alta y media a fin
de determinar las competencias de los líderes y su relación con el tipo de liderazgo
que ejercían. Esta investigación fue realizada por una empresa consultora llamada
Bp Consultores. La figura que se muestra a continuación es parte de este estudio y
refleja el tipo de liderazgo que se ejercía en la organización para ese momento.
Figura Nº 1. Estilos de Liderazgos. “Rhodia Acetow Venezuela”
Como lo muestra la figura, para el año 2004 en Rhodia Acetow Venezuela C.A,
y en ese primer diagnóstico se pudo conocer que prevalecía un liderazgo
fundamentado en el poder, a través de un líder orientativo y capacitador. Estos
estilos generaban choques y enfrentamientos entre las áreas funcionales de esta
organización, lo cual afectaba evidentemente la percepción del clima organizacional;
7
tal como exigía la corporación en sus esquema de liderazgo denominado las
competencias del líder Rhodia centradas en tres valores claves. Conquista, exigencia
y cohesión, que representan el espíritu de Rhodia afianzado en 9 comportamientos:
visión global, iniciativa y orientación hacia el cliente que evidencia el valor de la
conquista. Orientación hacia los resultados, coraje y flexibilidad que desarrollan el
valor de la exigencia; impacto e influencia, desarrollo de los demás y motivación de
los equipos de liderazgo como medios para aumentar y fortalecer la cohesión.
Bajo este esquema, en ese primer diagnóstico se pudo evidenciar que no existía
un estilo de liderazgo definido, sugiriendo además la existencia de microclimas, que
debían ser analizados en profundidad a los efectos de establecer y desarrollar la
dinámica de las competencias en el desempeño de los ejecutivos Rhodia y
consecuentemente sobre el éxito de la empresa como un entorno estratégico global.
Este estudio orientó acciones concretas de formación en los líderes, las cuales
una vez llevados a cabo generaron una evaluación de resultados y/o control de
pronóstico de este problema.
Control del pronóstico:
La empresa objeto de estudio, Rhodia Acetow Venezuela C.A, llevó a cabo
acciones de adiestramiento, orientadas a fortalecer el espíritu de liderazgo,
contemplado en la corporación y requirió contrastar los estilos de liderazgo
identificados anteriormente con los estilos de liderazgos aplicados al grupo Rhodia
mundial, dado que la evolución cultural iniciada en el grupo supone importantes
cambios de comportamiento. Esta cultura orientada a resultados implica una gestión
del desempeño global integrada a la consecución de los objetivos, resultados de la
ejecución de acciones estratégicas y tácticas, especialmente en competencias
comportamentales de cada líder dentro de su área funcional.
8
Es por ello que la organización estudiada se integra a un segundo estudio, llevado a
cabo por una consultora externa de Brasil Quota Mais (sede de la Corporativa), la
cual trabajó con grupos de líderes de la organización a nivel mundial, con el
propósito de determinar cómo era el liderazgo ejercido por lo gerentes.
La figura muestra cómo los líderes de la organización tienen un estilo de
liderazgo bien marcado hacia comportamientos de poder o influencia; se observa
que los valores más altos son el estilo directivo (influencia), participativo (afiliación)
y coaching (influencia).
Figura Nº 2. Estilos de Liderazgos. “Rhodía Mundial”
59% 57%
47%49%
63%
50%
69%
60%
6%
24%
51% 56%
64% 59%
39% 46%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Afectivo Autoritario Coaching Directivo Laisssez-faire Modelador Participativo Visionário
Estilos de Liderazgos "Rhodia Mundial"
Auto EvaluaciónEvaluación del grupo
Fuente: QUOTA MAIS, (2005) “Evaluación de estilos de liderazgos, aplicado al grupo Rhodia mundial”
Como se observa, existe una coincidencia entre el estudio realizado en el año
2004 por Bp Consultores (ver Figura Nº 1) y el estudio realizado por Quota Mais en
el año 2005 (ver figura Nº 2); ambas muestran cómo los comportamientos de poder
son los más marcados en la organización; siendo éste el reflejo de un poder
coercitivo posiblemente, definido por Loya (2006) como el poder que ejerce
acciones “en el que los líderes aplican presión para obtener resultados esperados,
imponiendo su propia voluntad” siendo estas conductas el reflejo de gerentes
autoritarios que aun cuando tienen definidos objetivos en común y tratan en lo
posible de incentivar el aprendizaje, causan molestias entre sus liderizados. Es
conveniente resaltar que el motivar el aprendizaje es una conducta buena y
9
acertada, pero si no es bien llevada o planificado este proceso de aprendizaje o
capacitación puede ser un esfuerzo en vano.
Del mismo modo, los estudios anteriormente realizados en la organización
evidencian choques de poder entre los líderes, mostrando posiciones encontradas
que al parecer afectan de manera directa el clima organizacional, creando así
microclimas entre los departamentos. Es por ello que la organización caso de
estudio, consideró necesario profundizar el análisis del clima organizacional, a través
de la adecuación del uso del poder para que se ejerza de manera acertada,
logrando así beneficios, tanto en los resultados de la gestión como en el respeto por
parte del grupo hacia el líder. Lo antes planteado, muestra la necesidad de proponer
estrategias adecuadas que permitan canalizar las emociones de los líderes a fin de
crear un clima organizacional sano y el desarrollo de procesos de formación de
competencias conductuales que garanticen relaciones sociales y laborales estables;
lo cual sustenta la realización de esta investigación.
10
1.2- Objetivos de la Investigación:
1.2.1- Objetivo General:
* Proponer un programa de formación gerencial orientado a generar un buen clima
organizacional basado en el desarrollo de la inteligencia emocional del líder. Caso:
Rhodia Acetow Venezuela C.A
1.2.2- Objetivos Específicos:
* Revisar el estilo de liderazgo que han ejercido los integrantes del alta y media
gerencia de la organización, medida a través de una evaluación de 180º; a fin de
contrastar estos resultados con los microclimas existentes.
* Detectar las fortalezas y debilidades del uso de la inteligencia emocional, que
tiene el liderazgo ejercido por la actual gerencia de Rhodia Acetow Venezuela.
* Diseñar un programa de formación gerencial orientado a desarrollar las
competencias adaptadas a un estilo de liderazgo sólido y a mejorar las
características que hacen a las personas emocionalmente inteligentes.
11
1.3- Justificación de la Investigación.
En la empresa objeto de estudio se ha observado que en la actualidad existen
problemas que están repercutiendo en la dinámica de la organización, en las
actitudes de las personas para con su entorno y en el desarrollo de la productividad
de los trabajadores, lo cual hace que el clima organizacional se torne tenso debido
a un cambio de cultura, ocasionado por la adquisición de la totalidad de las acciones
de Mantex por Rhodia Acetow Venezuela C.A. Este cambio de objetivos, metas,
visión, misión y cultura en general, ha causado un impacto en la manera de hacer
las cosas, los procedimientos y en las nuevas exigencias de la calidad del producto.
Los cambios antes mencionados han generado a su vez un cambio temporal en
las actitudes de las personas, lo que se puede atribuir a diversas razones, entre
otras: a las nuevas políticas, a los cierres mensuales y anuales que reflejan la
gestión, a los procesos de reducción de personal, a las nuevas exigencias de los
mercados. Por esta razón, Rhodia Acetow Venezuela C.A, ha mostrado especial
interés en realizar un diagnóstico que determine el tipo de liderazgo que se ejerce
en la organización, usando para ello procedimientos vanguardistas, con el fin de
emplear la inteligencia emocional como herramienta gerencial; para dar respuesta a
los complejos cambios que la organización ha enfrentado, generando, en algunos
casos, bajos niveles de motivación, desempeño o rendimiento.
De lo antes expuesto surge una serie de inquietudes que se convierten en la
razón de ser de la investigación. Estas interrogantes son: ¿Qué tipo de liderazgo
deben ejercer los líderes de las organizaciones para desarrollar un buen clima
organizacional? porque se hace pertinente determinar ¿Cuáles son los elementos
claves para que la inteligencia emocional sea útil en la organización, mostrando así
sus fortalezas y debilidades en el liderazgo ejercido en la empresa? De manera que
¿Tiene pertinencia la aplicación de un programa de formación gerencial orientado a
generar un buen clima organizacional basado en el desarrollo de la inteligencia
12
emocional de los líderes? Lo anterior permite inferir que si se mejora el liderazgo,
mejorará el clima organizacional, se incrementará la calidad de las relaciones
interpersonales, las comunicaciones entre los diferentes grados jerárquicos, se
ayudará a establecer climas de confianza y respeto, lo que se traduce en alto
desempeño, en aumento del valor agregado de sus miembros; objetivos que se
buscan en este trabajo.
Adicionalmente se aspira que esta investigación sirva de apoyo y estímulo para
el desarrollo de futuras investigaciones en materia de clima organizacional que
coadyuven en la gerencia de un modelo analítico más adaptado a entornos
venezolanos y al tipo de organizaciones industriales existentes.
13
CAPÍTULO II
Marco Teórico Referencial.
2.1- Antecedentes de la Investigación
Se han encontrado antecedentes que son pertinentes para el desarrollo de esta
investigación. Los trabajos citados son tomados de distintas universidades
nacionales, regionales e internacionales, en las diversas áreas de postgrado. Algunas
de estas casas de estudios son: la Universidad Central de Venezuela, la Universidad
de Carabobo, la Universidad de Buenos Aires, la Universidad de Málaga, entre otras,
que muestran una relación directa con los objetivos planteados en esta
investigación.
Piñeros, J (2000) realizó una investigación titulada “La influencia de la
inteligencia emocional como factor clave en el desempeño laboral de los empleados
de la empresa Vengas del Centro S.A. (Caso Sucursal Valencia),” trabajo inédito del
área de postgrado de la Universidad de Carabobo, de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la especialidad de Recursos Humanos. En este estudio se
planteó como objetivo general, describir el rol de la inteligencia emocional en las
actividades que desempeña el recurso humano en su campo, los factores y los
elementos que influyen en las distintas variables que durante la investigación se
presentaron. La investigación fue descriptiva y su naturaleza documental; con una
muestra de 21 trabajadores de población. En este estudio se concluyó que era
necesario aplicar un proceso de formación aptitudinal y valorativa de manera
gradual, dirigido a los empleados a fin de mejorar las relaciones interpersonales,
para hacerlas gratificantes y fructíferas, a fin de mejorar el clima organizacional.
14
Este estudio demuestra de una forma pertinente cómo la inteligencia emocional
puede ser una herramienta extraordinaria para detectar las necesidades existentes
en las empresas; a fin de mejorar las relaciones interpersonales y optimizar el clima
organizacional; de allí su valor y relevancia como antecedente a este trabajo de
investigación, el cual trata de exponer y reflejar el grado de vinculación que existe
entre el uso de la inteligencia emocional y su relación directa con un clima
organizacional saludable.
Betancourt, L. (2001), en su investigación, titulada “Diseño, aplicación y
evaluación de un programa de intervención dirigido a incrementar el liderazgo en la
organización Kitchen Fair Primavera” en su trabajo de grado inédito realizado para el
área de postgrado de la Universidad Central de Venezuela, en la Facultad de
Humanidades y Educación, área de Psicología, especialización en Dinámica de
Grupo.
Este diagnóstico pretendía determinar las habilidades del liderazgo para
potenciar la efectividad del grupo con mayor apalancamiento, dada la naturaleza de
sus funciones. Esta investigación se realizó bajo la metodología de naturaleza
evolutiva, para medir mediante dimensiones e indicadores los cambios cualitativos y
cuantitativos de la efectividad de la intervención efectuada, con carácter
experimental.
Para esto se hizo necesario realizar un análisis de las habilidades que permitían
destacar las dimensiones fundamentales de las capacidades de los participantes de
manera de incrementar su liderazgo mediante el desarrollo de la comunicación y el
trabajo en equipo, fomentando así la eficiencia. Teniendo como resultado que las
mejoras observadas en los líderes de acuerdo a sus funciones y tareas, se vieron
afectadas por el diagnóstico, lo que permitió demostrar que las capacidades y
habilidades de los líderes en el desarrollo de la comunicación y el trabajo en equipo
15
son fundamentales para protagonizar cambios acertados y trascendentales en la
efectividad del funcionamiento de la organización.
De manera que se puede asegurar que esta investigación tiene como principal
aporte al estudio a realizar, que es necesario e importante desarrollar y valorar las
capacidades y habilidades del líder en la organización, para que de este modo se
forje la efectividad y eficiencia de los distintos procesos bajo una modalidad
coherente que dé cumplimiento a los objetivos trazados sin que vaya en declive el
clima organizacional, sino por el contrario, lo fortalezca.
Por otra parte, Santini. D (2003), investigó “La inteligencia emocional en el éxito
del líder” en un trabajo original en el Master de Economía y Administración de
Empresas en la Universidad de Buenos Aires. El autor determina en este trabajo que
el “Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos,
para el logro de metas que abarcan: en primer lugar, las actividades y metas (tareas
y organización) y en segundo, determinar la influencia en los individuos y grupos,
de las situaciones que influyen en las personas y su contexto laboral.
Estudio realizado, bajo la modalidad de investigación descriptiva documental;
llevada con un protocolo pertinente, el cual arrojó como resultado que el líder
necesita de la ejecución efectiva de los objetivos; siendo necesario, desarrollar la
relación e interacción con las personas, empleando para ello la inteligencia
emocional, el manejo de los canales de comunicación de forma efectiva y el conocer
los procesos globales de la organización para el cumplimiento de objetivos comunes.
Es importante resaltar que los hallazgos de la investigación de Santini, ilustran como
la inteligencia emocional sigue cobrando vigencia en el mundo organizacional; de allí
surge el verdadero aporte de esta investigación, la cual demuestra como la
influencia de la inteligencia emocional en el líder es clave, y relevante sobre el clima
organizacional.
16
Gasparini, V. (2004), en su trabajo de grado, titulado “El Proceso de reforma de
la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo y su incidencia
en el clima organizacional de su personal docente” realizado en la Universidad de
Carabobo en la Maestría de Administración de Trabajo y Relaciones Laborales.
Mención: Empresa, se planteó como objetivo general determinar la manera como el
proceso de reforma curricular de la Escuela de Relaciones Industriales de la
Universidad de Carabobo afecta el clima organizacional del personal docente adscrito
a la misma. La investigación se desarrolló bajo la modalidad descriptiva, basándose
en estudios de campo. Para ello fue necesario realizar un diagnóstico de procesos
para medir el clima organizacional y se vio afectado por el mencionado proceso.
Concluyó que el clima organizacional se veía afectado por esta reforma, lo que
arrojó como resultado una motivación con tendencia desfavorable; las personas
involucradas no se sienten tomadas en cuenta para la implementación de este
proceso y asumen que sus planteamientos y sugerencias no son valoradas;
produciendo efectos disfuncionales en los individuos como: ansiedad, expectativas
frustradas, bajos niveles de comunicación, de motivación y de satisfacción.
Es importante destacar que la investigación citada muestra de manera clara cómo
un clima organizacional enfermo puede afectar las relaciones interpersonales de los
involucrados causando malestar e improductividad en la organización. Este
antecedente cobra mayor fuerza como punto de referencia ya que demuestra la
relevancia de implementar herramientas que eviten lamentables situaciones; de
forma tal que se puede asegurar que la triangulación que se propone en esta
investigación entre el clima organizacional, la inteligencia emocional y el liderazgo,
pueden ser la llave para evitar estas dolencias.
Durán y L. Rey (2005). realizaron una investigación titulada “Perceived
emotional intelligence and its influence on vital satisfaction, subjective happiness
and engagement in professionals who work with mentally retarded people”; en este
17
trabajo se analizaron las relaciones entre la Inteligencia Emocional (IE) y su
influencia sobre los niveles de satisfacción vital: felicidad subjetiva y compromiso;
realizado como un estudio experimental, tomando como muestra al personal
asistencial que habitualmente trabaja con personas que padecen de discapacidades
intelectuales en la Universidad de Málaga, y a un grupo de habitantes de la capital y
de la provincia. Este estudio tuvo como uno de sus objetivos, comprobar la posible
vinculación entre las habilidades emocionales y el bienestar personal y laboral. Para
ello se evaluó a los profesionales mediante una prueba de IE validada y adaptada
por el grupo de investigación de Málaga (TMMS-24; Fernández-Berrocal, Extremera
y Ramos, 2004), un cuestionario de satisfacción con la vida (Diener, Emmons,
Larsen y Griffin, 1985) una prueba de felicidad subjetiva (Lyubomirsky y Lepper,
1999) así como una escala de engagement (compromiso) (Salanova, Schaufeli,
Llorens, Peiró, y Grau, 2000).
Esta investigación arrojó como resultado que los niveles de claridad hacia los
sentimientos de los trabajadores y especialmente, su capacidad para reparar los
estados emocionales, se relacionaban positivamente con los niveles de satisfacción
hacia sus vidas, con una mayor percepción de felicidad y también con ciertas
dimensiones de bienestar laboral. De este modo, los investigadores señalan que
existe gran posibilidad de mejorar la calidad de vida laboral a través del buen uso de
las habilidades emocionales.
2.2 Bases Teóricas.
Las organizaciones que están comprometidas en la formación de los nuevos
líderes gerenciales, requieren de la utilización de alternativas que les permitan
enfrentarse a los escenarios actuales, de manera que la inteligencia emocional, es
una forma efectiva de interactuar con el mundo, sin escapar de sus realidades,
oportunidades y conflictos, lo que brinda la posibilidad de tener una gerencia más
proactiva, generadora de cambios y desde luego hace que todos los miembros de la
18
organización trabajen hacia un solo objetivo, el cumplir con las metas establecidas a
corto, mediano y largo plazo, garantizando así un clima organizacional sano; a fin
de hacerse cada vez más fuerte como organización en el mercado y perdurar en el
tiempo.
Es importante señalar que durante el desarrollo de toda la fundamentación
teórica, se expondrán diversos enfoques que estarán orientados al alcance de los
objetivos planteados. Se ha decidido hacer un desglose de las referencias teóricas,
de la siguiente manera:
1- Clima Organizacional: definición, revisión histórica, diversos enfoques y
modelos y su importancia en las organizaciones.
2- Inteligencia Emocional: definición, modelos y su vinculación con el
liderazgo
3- Liderazgo: definición, características, tipos y teorías
2.2.1- Clima Organizacional:
Hablar de clima organizacional es el referirse a la “personalidad de la
organización”, donde cada uno de sus miembros le da una pincelada distinta pero al
final todos trabajan en pro de un mismo objetivo; donde todo funciona como un
gran sistema con el único y fundamental norte de generar el “bienestar colectivo”;
Como lo argumenta HayGroup (2001)
El clima organizacional tiene una “definición tan amplia y tan filosófica que encuentra dificultades a la hora de ser aplicada en la gestión, más aun cuando los conceptos de bienestar, calidad de vida o capacidad son muy sensibles y bidireccionales, es decir, dependen tanto de las personas, sus motivos y sus experiencias, como de la empresa, sus valores, su cultura y sus objetivos, y de cómo varían e interactúan entre ambas realidades en el tiempo (Pág. 724)
Es por ello que el referirse a clima organizacional implica hablar del
comportamiento de los integrantes de la organización ante los obstáculos que se
presentan en el día a día. Es la postura de la organización ante las leyes, al
19
cumplimiento de sus políticas internas, en el aplicar sus propios valores y a su vez
en cómo sus líderes actúan para trazar las metas, mejorar sus indicadores; en cómo
llevan su relación con el personal que tienen a su cargo; no es más que un conjunto
de elementos que interactúan entre sí, para hacer de ésta una organización sana o
enferma.
Para HayGroup (2001:725) “el clima tiene inercia… tiene su propia personalidad,
cada trabajador lo percibe a su manera, cada equipo tiene su propio clima y en
conjunto todos generan un propio clima” de manera que cada organización es única,
con sus defectos y virtudes, con sus valores y su propia filosofía de vida.
2.2.2- Enfoques del Clima Organizacional.
Por lo dinámico y complejo que es, a lo largo de la historia, los estudios sobre
clima organizacional han sido complejos; lo que ha originado bases teóricas un tanto
complicadas. Pero obedecen básicamente a dos corrientes que son el enfoque
dimensional y el enfoque tipológico.
a- Enfoque dimensional: el cual ha sido expuesto por diversos autores que
tratan de establecer cuáles son las dimensiones de clima que habría que
valorar en todas las organizaciones; pero para respaldar este tipo de
enfoque, los estudiosos lo dividieron en dos grandes corrientes, que fueron:
el enfoque de dimensión genérica y el enfoque dimensional específico, el cual
está constituido por dos puntos de vista o corrientes que son: Dimensiones
de contexto y dimensiones concretas. (Ver cuadro 1)
Este enfoque considera un alto porcentaje de cuatro dimensiones influyentes
en el clima organizacional, que a su vez, los autores, a lo largo de la historia,
han subdividido de la siguiente manera:
- Flexibilidad o autonomía individual.
20
21
- Recompensas socioeconómicas que las personas reciben.
- Retribución que reciben los empleados de sus jefes.
b- Enfoque tipológico: este enfoque asume que el clima organizacional tiene
una configuración total, aun integrada por distintas propiedades; lo que
explica la existencia de un macro clima global de la organización y la inercia
de éste, basado en las diferentes tipologías del liderazgo. Este enfoque esta
apoyado por un grupo de investigadores como: Lewin, Lippitt y White 1939
(basado en el Liderazgo), Hellriegel y Slocum en el año 1974 (motivación)
Wite y De Cock en el año 1986 (control y dinamismo) entres otros.
Estos dos enfoques del clima organizacional, base importante para el desarrollo
de esta investigación, se esquematizan en el cuadro Nº 1, por cuanto cada enfoque
tiene a su vez, modelos que se han ido desarrollando en el tiempo por distintos
autores y expertos en el clima organizacional. Los enfoques desde 1939 hasta
aproximadamente 1988, han sido aplicados a distintos ámbitos organizacionales,
educacionales, institutos de servicios y organizaciones gubernamentales. En el
cuadro sinóptico sólo se esquematizan aquellos autores cuyos trabajos estuvieron
dirigidos dentro de organizaciones empresariales por guardar una relación más
directa con los objetivos de este trabajo.
22
Cuadro Nº 1
Enfoques de Clima Organizacional
Enfoques Dimensiones Modelos
1- Dimensional Genérico
• Likert (1967): estudio basado en las siguientes dimensiones; fijación de objetivos y directrices, métodos de mando, toma de decisiones, procesos de control, objetivos resultados y perfeccionamientos, naturaleza de las fuerzas motivacionales, naturaleza proceso de interacción y de influencia, naturaleza proceso de comunicación.
• Meyer (1968): Dimensiones: flexibilidad/ conformidad, responsabilidad, estándares/normas, reconocimiento/ recompensa, claridad organizativa y espíritu de equipo
• Bowers y Taylor (1970): Dimensiones: Apertura a cambios tecnológicos, toma de decisiones, motivación, comunicación y RRHH
• Steers (1977): Dimensiones: estructura organizativa de la tarea, competencia y flexibilidad
a. Dimensional Específico de Contexto
• Friedlander y Margulies (1969): diseñado para organizaciones de investigación y desarrollo, para ello utiliza 4 dimensiones. Las aplicadas a todos los miembros de la organización: desenganche, obstáculos y trabas, espíritu de trabajo e intimidad o familiaridad y las aplicadas a los líderes: distanciamiento, énfasis en la producción, confianza e impulso y consideración.
• James y Sells (1981) Dimensiones: características del rol, características del trabajo, características de comportamiento del líder, características del grupo de trabajo, características del subsistema y de la organización e idiosincrasia. • Prakasam: aplicado a bancos e instituciones de servicio.
Dimensiones: conformidad, participación en la toma de decisiones, orientación a la supervisión de tareas, supervisión en la orientación a la gente, orientación burocrática, responsabilidad, recompensa no financiera, promociones, espíritu de equipo y estándares.
Enfoque Dimensional
2- Dimensional Específico
b. Enfoque Dimensional Específico de Concreto
• Taylor y Ellison (1975) este estudio estaba basado en la creatividad y su relación con el clima; los factores a estudiar son: disfrute de la escuela, participación en clase, instrucción individualizada, desarrollo de carrera, desarrollo de independencia, control democrático de la clase, autoconcepto, experiencias múltiples de talentos.
23
Enfoque Dimensional
2- Dimensional Específico
b. Enfoque Dimensional Específico de Concreto
• Falcione (1978) establece la relación de clima con la comunicación: receptividad de la comunicación, toma de decisiones, compromiso organizativo, coordinación y satisfacción de expectativas de comunicación.
• Zohar (1980): investiga sobre la percepción del clima en los aspectos vinculados a seguridad: actitud percibida hacia la seguridad, efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la promoción, efectos percibidos en la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad, estatus percibido del oficial de seguridad, efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre el estatus social, estatus percibido del comité de seguridad.
• Dastmalchian, Blyton y Adamson (1989) desde el punto de vista de las relaciones laborales; dimensiones: cooperación sindicato- dirección, participación conjunta, apatía, hostilidad, confianza e imparcialidad.
Enfoque Tipológico
• Lewin, Lippitt y White (1939), dimensiones: basado en el tipo de liderazgo con que los jefes gestionan a sus colaboradores: Clima democrático, clima autocrático, clima Laissez Faire • Johnston (1976): basándose en investigaciones en empresas de
crecimiento, que tienen que incorporar nuevos empleados: clima orgánico- adaptativo, clima burocrático
De Wite y de Cock (1986): establece 4 tipologías de clima, basándose en las combinaciones de dos elementos, control y dinamismo, apareciendo así en el estudio: poco control, poco dinamismo, poco control, mucho dinamismo, mucho control, poco dinamismo y mucho control, mucho dinamismo.
Fuente Factbook, Recursos Humanos de Haygroup® (2001) adaptación por la autora
Luego de estudiar los distintos enfoques teóricos y prácticos para desarrollar un buen
clima organizacional, uno de los más pertinentes al tema, a la organización caso de
estudio y que permite relacionarlo con la inteligencia emocional es el enfoque tipológico
representado en los estudios de Lewin, Lippit y White (1939).
De manera que el clima organizacional a pesar de sus diversos, complejos y variados
estudios y enfoques, es un tema que cada vez cobra más vigencia ya que es una de las
columnas principales de la vida de las organizaciones, lo que se traduce en la
productividad y cohesión de sus miembros. Este estudio en particular se ha convertido en
uno de los principales pilares, debido a que uno de sus objetivos fundamentales es
determinar cómo llegar a un buen clima organizacional basándose en el uso de la
inteligencia emocional por los diferentes líderes que conforman la organización.
Partiendo de la premisa planteada en los objetivos de esta investigación, se considera
pertinente y oportuno tomar como punto de referencia, la investigación realizada por un
grupo de estudiosos: Lewin, Lippit y White en el año 1939 quienes plantearon de manera
muy acertada cómo lo tipos de liderazgo ejercidos por los jefes, influyen en el clima
organizacional. Para estos investigadores “todos los aspectos que revelan la conducta del
líder influyen en la eficacia del grupo” de manera que ésto actúa como condicionante en la
organización. Cabe destacar que existe en la actualidad un enfoque más práctico sobre
clima organizacional; el cual es usado mundialmente por la organización HayGroup®
2001. Este enfoque recibe el nombre de Modelo HayMcBer de Generación de Clima.
Este es un modelo creado en el año 2000, que estudia la generación de clima se
apoya en los estudios de Litwin y a su vez se basa en las teorías de McClelland y en el
modelo de tipología de Lewin, Lippitt y White. Estudio que tuvo como principal propósito
determinar cómo la estructura y la cohesión de la organización interactúa con la búsqueda
de las buenas relaciones, a través de la afiliación y el poder. De manera que la
experimentación de este enfoque dio como resultado las siguientes conclusiones:
24
- Los distintos microclimas de una organización se pueden crear o modificar a
través de los estilos de liderazgo.
- Una vez creado el clima, tiene efecto importante sobre la disposición y los
resultados de los trabajos.
El modelo considera varios elementos, que valdría la pena apreciar desde su
representación gráfica.
Figura Nº 3. Modelo HayMcBer de Generación del Clima
Clima Estilos directivos
Requisitos del puesto
Características de la persona
Fuente Factbook. RRHH. Hay Group/Sap, (2001:739)
En la gráfica se puede observar, cómo los cuatro elementos interactúan de la misma
manera en la organización; sin embargo este modelo en la aplicación se ve afectado por
agentes internos y externos que le dan dinamismo, pero que a su vez crea microclimas
que generan efectos importantes en la organización y alteran los factores implícitos de la
empresa como son: los valores, la cultura, los equipos de trabajos y otros; siendo éste uno
de los principales actores de lo que se llama clima organizacional.
25
Figura Nº 4. Modelo HayMcBer de Generación del Clima
Como se puede apreciar en el gráfico, el clima organizacional tiene una dependencia
directa con los diferentes líderes de la organización y ciertamente se ve influenciado por
los factores o agentes externos e internos de ésta. Es realmente la manera como
interactúen estos agentes lo que crea un clima organizacional sano o una organización
enferma; sin embargo cada organización es un mundo único con características propias,
de allí la importancia de entender y analizar en el diagnóstico cada uno de los elementos
que afectan la realidad de la empresa en cuestión, para así poder establecer prioridades
en el diseño apropiado de las estrategias que se emplearán.
Partiendo de esta premisa, la autora de la presente investigación, considera oportuno
establecer una analogía no sólo entre líder y el clima organizacional, sino también su
funcionamiento junto a la inteligencia emocional como factor clave en las organizaciones
de hoy. Para ello se analizarán tres clase de factores o elementos como son: el entorno, la
tarea y la persona; información que se ampliara más adelante para poder verificar la
existencia de microclimas y su relación con el liderazgo.
Fuente: Factbook. RRHH. Hay Group/Sap, (2001:742)
Entorno de la organización. (Mercado
socioeconómico, política)
Organización
Metas, valores, cultura, productos de la organización.
Equipos de trabajos
Estilos de liderazgo. Jefes de los equipos
Cli s ma de los equipo
70%
30%
26
2.2.3- Inteligencia Emocional:
Existen en la actualidad diversos teóricos e investigadores que definen la inteligencia
emocional. A continuación un grupo de estas acepciones sobre el término:
Para Torrabadella (2002)
Las personas que obtienen el mayor éxito en las organizaciones, no son siempre las que tienen más capacidades, y ni siquiera las que tienen más méritos y eficacia real. Todo eso son parámetros importantes, pero no suficientes: el verdadero éxito requiere algo más: habilidad para tratar de forma conveniente a las personas convenientes: inteligencia emocional. (Pág. 95)
De acuerdo a esa definición, la inteligencia emocional, es una habilidad que está
fuertemente vinculada con la astucia del individuo de moverse con rapidez en los distintos
escenarios, canalizando de manera correcta las emociones; esto al parecer se debe aplicar
a los líderes.
En resumen la misma autora define la inteligencia emocional, como:
…una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación social. (Pág.98)
Para Goleman, D. (1996)
La inteligencia emocional: habilidades tales como para ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas (Pág. 54)
27
De manera que se puede resaltar, que el uso de la inteligencia emocional, puede ser
una herramienta efectiva para generar y desarrollar las competencias necesarias para
ejercer un buen liderazgo gerencial, incrementando así la productividad, la excelencia
laboral y sobre todo, generar en los individuos estabilidad emocional.
Marcano, M. (2003:164), la inteligencia emocional “comprende los sentimientos
propios y permite tener la habilidad para entender los sentimientos de los demás,
utilizándolos como guía al momento de actuar“
En este contexto, hablar de la inteligencia emocional es referirse a la aplicación de
una gestión gerencial y de recursos humanos que tenga como principal objetivo el
desarrollo y uso de esta herramienta, con el fin de estar preparada para enfrentar
innumerables desafíos, propios de un mercado altamente competitivo; el cual obliga a sus
actores a diseñar sus estrategias en función al desarrollo del autocontrol, el respeto y
sobretodo a mantener el equilibrio emocional; con el objetivo de proporcionarle a la
empresa altos niveles de desempeño, bajo un clima organizacional sano, lleno de respeto
y tolerancia.
Torrabadella (2002:98) argumenta que “La inteligencia emocional ha sido identificada
cada vez con más frecuencia, como un elemento fundamental en altos ejecutivos,
gerentes y empleados exitosos.” Lo que hace que las nuevas gestiones gerenciales estén
cada vez más orientadas a guiar a la organización a establecer lazos de comunicación más
transparentes que permitan desarrollar a sus líderes y al personal en general para generar
relaciones interpersonales más estables; las cuales logren convertirse en un instrumento
clave para fortalecer a la organización.
Otros autores afirman como Duran y Rey (2005) quienes coinciden con Vanegas, en
afirmar que “el manejo de las emociones aplicadas al ámbito laboral genera altos niveles
de vigor y energía hacia sus tareas profesionales, así como un fuerte deseo de esfuerzo y
28
persistencia en las tareas que se realizan”, lo que produce “entusiasmo, orgullo y reto en
sus trabajos (altos niveles de dedicación)” e incrementa la concentración y el entusiasmo
en los trabajadores para lograr un alto desempeño en las actividades laborales
2.2.4- Modelos basados en la Inteligencia Emocional:
Para Vivas E. (1997), hablar de modelos es referirse a:
… una imitación de la realidad, generalmente expresada en términos matemáticos sobre la cual se experimentará para sacar conclusiones partiendo de uno o varios supuestos los cuales se aplicarán y aprobarán, para determinar las reacciones que se producen. De los resultados se extraerán conclusiones para la orientación de la conducta de la organización hacia la forma útil y conveniente. (Pág. 212)
De acuerdo a esta definición, podemos asegurar que los modelos de inteligencia
emocional muestran un proceso estructurado de trabajo, que servirá de guía para
entender los distintos escenarios de la gerencia actual, y permitirán extraer conclusiones
pertinentes para desarrollar estrategias coherentes que den respuestas acertadas a los
desafíos que se presentan en el mercado empresarial de hoy y al cumplimiento de los
objetivos planteados en la investigación
Modelo de los Cuatro Pilares
Cooper, (1997:6) presenta un modelo de inteligencia emocional llamada los “Cuatro
Pilares”. Este modelo “saca la inteligencia emocional del campo del análisis psicológico y
las teorías filosóficas y lo coloca en el terreno del conocimiento directo, el estudio y la
aplicación”
29
Este modelo está fundamentado en cuatro pilares, que son:
1- Conocimiento emocional: crea un espacio de eficiencia personal y confianza
mediante la honestidad emocional, energía, conciencia, retroinformación, intuición,
responsabilidad y conexión.
2- Aptitud emocional: forma la autenticidad del individuo, su credibilidad y
flexibilidad, ampliando su círculo de confianza y capacidad de escuchar, manejar
conflictos y sacar mejor partido del descontexto constructivo.
3- Profundidad emocional: explora maneras de conformar su vida y trabajar su
potencial con el propósito, de respaldar ésto con la integridad, compromiso y
responsabilidad, que a su vez aumenta su influencia sin autoridad.
4- Alquimia emocional: extenderá su instinto creador y capacidad de influir con los
problemas y presiones y de compartir por el futuro construyendo sus capacidades
de percibir y tener acceso a soluciones ocultas y nuevas oportunidades.
Modelo de Habilidades de la Inteligencia Emocional
• Conciencia de sí mismo: Es la capacidad de saber lo que se siente en cada
momento, de reconocer las propias preferencias y guiar según éstas la toma de
decisiones, teniendo en cuenta las capacidades de la propia persona y confiando en ella.
• Autorregulación: Consiste en manejar las emociones para que faciliten la tarea
que se está llevando a cabo y no interfieran en ella. También hace referencia a la
capacidad de recuperarse rápidamente del estrés emocional.
• Motivación: Se trata de perseguir los objetivos de la propia persona teniendo en
cuenta las preferencias de ésta, ayudado por la iniciativa, por ser eficaz y seguir adelante
a pesar de los contratiempos y frustraciones que se puedan presentar.
30
• Empatía: Hace referencia a darse cuenta de lo que sienten las demás personas,
ser capaz de ponerse en la situación del otro; es decir, en sintonía con las demás personas
para cultivar las relaciones.
• Habilidades sociales: Ayudan a manejar con éxito las emociones en las
relaciones, interpretando de manera adecuada las situaciones y relaciones sociales,
haciendo que se interactúe positivamente con los demás.
2.2.5- Liderazgo:
Santini. G. (2003); define el liderazgo como el “lograr que otros hagan con ganas las
actividades planteadas.” Es decir, que es la habilidad para guiar a un grupo de personas a
manejarse en diversos escenarios con un objetivo en común. Para el autor un “líder
organiza recursos y canaliza el potencial de las personas y para ello se requiere de
inteligencia racional para la planificación de tareas e inteligencia emocional para la
conducción del grupo”
Es importante resaltar que un líder, no es más que un mentor de ideas, de acciones y
de estrategias en pro del cumplimiento de objetivos. Para Vivas (2002) “relacionar el
liderazgo con la inteligencia emocional, es sabio”; para poder entender su complejidad en
la toma de decisiones. El autor antes mencionado define a un líder como “un conductor
de una parte o de la mayoría de la comunidad y al mismo tiempo significa ser una
persona modelo a seguir por los demás,” por estas razones es necesario analizar cuales
son las competencias necesarias del líder en las organizaciones y cómo es usada la
inteligencia emocional para la conducción de su personal, la toma de decisiones y el
diseño de sus estrategias.
Para Vanegas (2004:44) “un gerente debe tener un objetivo claro, el cual debe
transmitir a sus subordinados, porque él está para dirigir y coordinar a las personas para
31
lograr esa meta.” Eso implica saber manejar las emociones, delegar, trabajar en equipo,
escuchar a las personas, y hacerlas participar en la toma de decisiones. “El líder también
debe saber motivar y promover la iniciativa, además de ser un muy buen planificador”
esto es necesario para poder sobrevivir a las realidades del mundo empresarial que
vivimos
Es importante resaltar que al líder no sólo se le atribuye la capacidad para gerenciar,
sino también se le responsabiliza de los grandes fracasos, las decisiones apresuradas y las
estrategias mal diseñadas y empleadas; lo que hace que la inteligencia emocional cobre
fuerza, ya que esta herramienta fomenta el análisis, el autocontrol y sobre todo, le
permite al individuo manejar las emociones en distintos escenarios de manera coherente y
responsable; logrando así mantener un clima organizacional sano que le brinde a todas
personas que en ella labora bienestar y confort.
2.2.6- Tipos de Liderazgo:
• Liderazgo Estratégico:
Tiene la habilidad de anticipar, prever, conservar la flexibilidad y delegar facultades de
otros con el objeto de producir el cambio estratégico conforme se va necesitando. Una de
las responsabilidades principales de un líder estratégico, es la toma de decisiones
trascendentales, lo que hace que la organización se comprometa. Son líderes que trabajan
en función del diseño de estrategias que permitan el rendimiento superior al promedio,
tiene una visión clara del negocio, se alimentan del desarrollo de su personal. Emplean
para ello técnicas de motivación adecuadas, que le garanticen la fidelidad, el respeto, la
identificación con la empresa y garantiza el compromiso del trabajador para alcanzar el
cumplimiento de los objetivos planteados.
32
• Liderazgo Transformador
Esta teoría se basada en el desarrollo de un líder que considera al trabajador como un
individuo pleno y capaz de desarrollarse; él cual puede elevar sus necesidades, valores y
crear conciencia de lo que es importante; tendiendo madurez y motivación para ir más
allá, no sólo de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.
Se caracteriza por mantener un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su
concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en sí, sino en la
medida en que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía
frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas con quienes interactúa. Sus valores
inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente
readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar el
desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no sólo de
su desempeño.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:
* Hacerlos conscientes de qué tan importante es su trabajo para la organización
para que se alcancen las metas.
* Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,
desarrollo y logro.
* Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio
personal, sino en el de toda la organización.
• Liderazgo Transaccional
En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo
garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos.
Responde a los intereses de los trabajadores, si estos responden con su trabajo. En
definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.
33
34
Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas.
Sin embargo, el líder transaccional conduce a un desempeño más allá de las expectativas,
conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de los
trabajadores, les hace trascender sus propios intereses
• Estilos de Liderazgos
Los estudios de HayGroup® 2001, revelan que existen seis estilos de dirección, los
cuales tienen su base, en la capacidad de liderazgo para encontrar el equilibrio capaz de
establecer objetivos factibles. A continuación se esquematizan, indicando que cada uno
tiene un determinado patrón de gestión, condicionado a su vez por tres elementos bases
del comportamiento de los líderes, los cuales son: Persona-Tarea-Entorno.
Cuadro Nº 2. Estilos de Liderazgos-
EESSTTIILLOO CCOOMMOO SSEE CCOOMMPPOORRTTAA EESS EEFFIICCAAZZ SSII.......... NNOO EESS EEFFIICCAAZZ ........ 1.1. COERCITIVO COERCITIVO Busca cumplir tareas de
forma inmediata, orientado al logro.
Para tareas sencillas En situaciones de
crisis cuando los empleados requieren directrices claras.
Cuando una desviación mínima ocasiona problemas.
En colaboradores con dos opciones: mejora o despido.
Cuando la tarea es compleja.
Cuando la tarea escompleja.
Cuando se aplica a largo plazo, ocasionando rebeldía de los colaboradores, resistencia pasiva o abandono.
Cuando se aplica alargo plazo,ocasionandorebeldía de loscolaboradores,resistencia pasiva oabandono.
Con empleados incapaces de automotivarse o autogestionarse.
Con empleadosincapaces deautomotivarse oautogestionarse.
Con colaboradores de alta calificación y conocimientos a quienes se les exige innovación e iniciativa.
Con colaboradores dealta calificación yconocimientos aquienes se les exigeinnovación einiciativa.
35
EESSTTIILLOO CCOOMMOO SSEE CCOOMMPPOORRTTAA EESS EEFFIICCAAZZ SSII.......... NNOO EESS EEFFIICCAAZZ ........ 2.2. ORIENTATIVO ORIENTATIVO Dotar a los
colaboradores de una visión a largo plazo, orientado al poder.
Es necesario que haya instrucciones y normas claras.
Cuando el directivo es percibido como alguien experto, status, autoridad.
Con colaboradores nuevos.
Cuando no se desarrolla a los colaboradores.
Cuando no sedesarrolla a loscolaboradores.
Cuando se tienen colaboradores con conocimientos y experiencia dilatada que saben tanto o más que su superior.
Cuando se tienencolaboradores conconocimientos yexperiencia dilatadaque saben tanto omás que susuperior.
Cuando se intenta promover el trabajo en equipos
Cuando se intentapromover el trabajoen equipos
33.. AAFFIILLIIAATTIIVVOO Crear armonía en el grupo, orientado a la Afiliación.
Cuando se utiliza como parte de otros estilos: orientativo, participativo y capacitador.
En tareas rutinarias y el rendimiento actual es adecuado.
Cuando hay que ofrecer ayuda personal.
Cuando hay que unir a diversos grupos o individuos conflictivos.
Cuando el rendimiento de los colaboradores es inadecuado y hay que orientarles negativamente para que mejoren.
Cuando elrendimiento de loscolaboradores esinadecuado y hayque orientarlesnegativamente paraque mejoren.
En situaciones complejas o de crisis en las que se requiere control y dirección claras.
En situacionescomplejas o decrisis en las que serequiere control ydirección claras.
Con colaboradores muy orientados a la tarea y nada afiliativos.
Con colaboradoresmuy orientados a latarea y nadaafiliativos.
44. PARTICIPATIVO . PARTICIPATIVO Crear compromiso entre los colaboradores y generar nuevas ideas e iniciativas, orientado a la afiliación.
Cuando los colaboradores son competentes.
Cuando hay que coordinar los colaboradores.
Cuando el directivo tiene claro cuál es el mejor enfoque o dirección o tiene colaboradores con ideas claras.
En situaciones de crisis cuando no hay tiempo para hacer reuniones.
En situaciones decrisis cuando no haytiempo para hacerreuniones.
Cuando los colaboradores por no ser tan competentes requieren una supervisión estrecha.
Cuando loscolaboradores porno ser tancompetentesrequieren unasupervisiónestrecha.
EESSTTIILLOO CCOOMMOO SSEE CCOOMMPPOORRTTAA EESS EEFFIICCAAZZ SSII.......... NNOO EESS EEFFIICCAAZZ ........ 55. IMITATIVO . IMITATIVO Cumplir de forma
inmediata con un alto
nivel de excelencia,
orientado al logro.
Cuando los colaboradores están altamente motivados, son competentes y conocen sus puestos: necesitan poca dirección.
Cuando dirige a personal staff.
Para desarrollar colaboradores que son parecidos al directivo.
CCuuaannddoo eell ddiirreeccttiivvoo nnoo ppuueeddee hhaacceerr ttooddoo ssuu ttrraabbaajjoo ppeerrssoonnaallmmeennttee ((CCuuaannddoo rreeqquuiieerree ddeelleeggaarr))
Con colaboradores que requieren mucha dirección, desarrollo y coordinación.
Con colaboradoresque requieren
cha dirección,mudesarrollo ycoordinación.
66. CAPACITADOR . CAPACITADOR Desarrollar las personas a largo plazo, orientado al poder.
Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de rendimiento y el que le gustaría tener.
Con colaboradores motivados para tomar iniciativas, ser innovadores y que buscan su desarrollo profesional.
Cuando el directivo no es experto.
Cuando los empleados necesitan mucha dirección y motivación continua.
Fuente Factbook, Recursos Humanos de Haygroup (2001) adaptada por Pernalete B. (2005, Pág. 16)
Este cuadro obedece a una esquematización significativa clara y emblemática, de
cómo el comportamiento del líder permite ser eficaz o no para cumplir con los objetivos de
la organización; a través de la dirección efectiva de equipos de trabajo, respondiendo
estos a comportamientos que están vinculados con tres factores claves, del clima
organizacional de acuerdo con el modelo de HayGroup (2001) son:
1- Factor persona: este factor implica la necesidad del líder por conocer su
equipo de trabajo, su naturaleza, su nivel académico y la experiencia de su personal, para
guiarlo de forma efectiva en el logro de altos niveles de rendimiento.
2- Factor tarea: está referido a la evaluación de resultados, al cumplimiento de
tareas. Es una gestión enfocada a medir indicadores con tiempos estipulados
36
3- Factor entorno: este se ve influenciado por varios tipos de entornos como son:
el entorno del mercado, el cual obedece a las exigencias de los clientes, a la demanda y la
oferta, a situaciones fluctuantes y de incertidumbre propias de los mercados nacionales e
internacionales; el entorno organizativo, definido por los valores culturales, los
comportamientos organizacionales, las cadenas de mando, la comunicación, etc. Y el
entorno del equipo, el cual se enfoca en el análisis de situaciones personales de los
miembros del equipo y su influencia en la gestión departamental.
La consultora Quota Mais, en el estudio realizado en el año 2005 al grupo Rhodia
Mundial; realiza una clasificación de estilos de liderazgo y sus características, que a
continuación se muestra:
Cuadro Nº 3. Estilos y características de Liderazgos.
SUPERACIÓN AFILIACIÓN INFLUENCIA
• Moderador: Dirigido a la búsqueda de excelencia y se rige a un modelo definido, ese modelo permite de una manera liderar las cosas.
• Visionario: Comparte dimensiones futuras en el negocio, de forma atrayente y factible
• Afectivo: privilegia el apoyo a las personas. Protege, defiende. Lado negativo: no brinda retroalimentación.
• Participativo: estimula y propicia la participación de las personas en la toma de decisiones
• Laissez- faire: Ausencia del trabajo gerencial, que genera sentimientos de abandono en los equipos. No puede ser considerado un estilo de liderazgo
• Autoritario: Impositivo en la relación con las personas. Resalta en la relación de poder unilateral.
• Directivo: Dirige/ conduce a las personas a un objetivo común, dándole sentido a lo que se espera. Presupone monitoreo del proceso.
• Coaching: Dirigida a estimular a las personas para que se desarrollen y busquen situaciones de aprendizaje en el día a día de trabajo.
Fuente: Quota Mais (2005) “Consultoria de liderazgo para Rhodia Mundial. “Programa Rhodia Viva.”
37
2.2.7-Modelos de Liderazgo.
Modelo Clásico de Liderazgo
Este modelo no sólo se concentra en el estudio de los diversos líderes, sino que
analiza sus rasgos; definiendo psicológicamente las características personales, lo que
define el estilo de comportamiento de la persona. Este modelo analiza la personalidad o
carácter del líder, clasificándolos de la siguiente manera:
- Líder autoritario: su comportamiento se fundamenta en dar órdenes. Todas
las decisiones importantes son tomadas por él y existe ausencia de consulta,
toma el control directo sobre las tareas sin delegar funciones importantes.
- Líder paternalista: procura motivar a sus subordinados. Es profesionalmente
competente y ejerce un control intermitente. Toma las decisiones tras escuchar
a los subordinados y considera sus sugerencias en positivo.
- Líder participativo: se desarrolla bajo relaciones con el grupo. Las decisiones
son tomadas por el comité de trabajo quien en conjunto, se responsabiliza de
sus consecuencias. Ejerce control esporádico y se preocupa por conseguir un
equipo altamente capacitado.
- Líder permisivo: tiene un comportamiento con tendencia a la delegación; sus
decisiones se ven fuertemente influenciadas por las personas que realizan las
tareas y el control tiene un carácter grupal.
Modelo Contingentes de Liderazgo.
Este modelo está compuesto por tres tipos de liderazgo, los cuales se desarrollaron en
épocas distintas y por autores diferentes, ellos son:
38
a- El liderazgo contingente de Fiedler (1967):
Este autor se dedicó a estudiar los comportamientos de los directivos de las empresas
más influyentes en el mercado y concluyó no sólo que su temperamento poco flexible,
sino su resistencia a alterar sus estilos administrativos, era que les había permitido
alcanzar el éxito. Para ello realizó un análisis en base a tres elementos, que fueron:
- La posición de poder, inherente al puesto que el líder ocupaba. El poder como
consecuencia del puesto de la organización, en lugar de la forma de interpretar
el puesto o de ejercer la función.
- Relaciones con los miembros del grupo. La calidad de la interacción entre el
líder y el empleado es la influencia más importante para el liderazgo
- Estructura de la tarea, directamente relacionada con la situación laboral, lo que
contribuye o no a consolidar la posición del líder. En las tareas estructurales,
los gerentes tienen mucho poder mientras que disminuye en las no
estructurales.
Este modelo se desarrolla bajo 8 posibles combinaciones, donde se analiza las
manifestaciones de liderazgo: tareas y personas y los comportamientos derivados de
estos.
Figura Nº 5. El liderazgo Contingente de Fiedler
Fuente: Bayón, F. (2002. Pág. 403).
Poder derivado del
puesto
Relaciones con los miembros del
grupo puesto
LÍDER
Orientados hacia la tarea
Orientados hacia las personas
Estructura de la tarea
39
b- El modelo ruta-meta (1970):
Evans, es el creador de este modelo, el cual analiza al líder junto a sus empleados,
fijando metas y dando soporte y ayudando para que éstas puedan ser alcanzadas. Se basa
en la teoría general de expectativas; en la cual las personas, en este caso los
subordinados- les motiva cumplir con las metas trazadas a corto plazo. El líder orientado
hacia las personas ejercerá un liderazgo individual procurando proporcionar a cada
empleado aquello de lo motive.
Figura Nº 6. Modelo Ruta- Meta
Incentivos generales
Recompensas globales
Vincula el desempeño a las expectativas
Busca al empleado adecuado a la tarea
TAREAS
PERSONAS
Motiva según expectativas Crea futuro: carreras profesionales Conoce la diferencia entre sus empleados
Ayuda y da aporte
Recompensas individuales
Personaliza su actitud
MODELO RUTA- META
Fuente: Bayón, F. (2002, Pág. 403)
c- Liderazgo Situacional
Se inicia a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy diversas;
como en ayudar a los directivos en el diagnostico de situación característica.
Esta teoría tiene como base el uso de dos variables, las cuales son dos dimensiones
críticas del comportamiento del líder: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y la
cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar
en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados”.
La conducta de tarea: está referida al grado en que el líder explica lo que deben hacer
sus seguidores, cuándo, dónde y cómo realizar la tarea.
40
La conducta de relación: es el grado en el que el líder proporciona apoyo
socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los
subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado
que Hersey y Blanchard sostienen que depende del nivel de madurez o disponibilidad de
los subalternos
Modelo de Liderazgo Eficaz
Este modelo fue diseñado por Porrini (2003:56) el cual esta integrando las
conceptualizaciones de Covey (1989), Goleman (1996, 1999) y Weisinger (1998). En el se
observan las competencias clave que debe poseer un líder, las cuales van de la mano con
el uso de la inteligencia emocional. Para ello consideran las características interpersonales
y intrapersonales, las cuales se muestran en la siguiente figura
Figura Nº 7 Modelo de Liderazgo Eficaz
CARACTERÍSTICAS INTRAPERSONALES CARACTERÍSTICAS INTERPERSONALES
Autodominio: • Autoconciencia • Autocontrol • Proactividad
Fin en Mente: • Propósito • Compromiso con el propósito • Automotivación
Eficiencia Personal: • Organización Personal • Delegación • Saber decir “no”
Comunicación Exitosa: • Comprender a los demás • Empatía • Comunicación
Cooperación Creativa: • Trabajo en equipo • Sinergia • Actitud “ganar/ganar
Fuente: Porrini, (2003 Pág. 56)
41
El modelo que expone Porrini en su investigación, muestra una categorización de las
características principales del líder, a fin de determinar en que media inciden estas
competencias en el desarrollo del líder y su interacción con la organización y sus liderados;
ésto con el propósito de apadrinar conductas sanas entre todos los trabajadores para
crear o fortalecer un ambiente sano, armonioso y de respeto en la empresa.
Cabe destacar que en la investigación se plantea desarrollar una tríada de los tres ejes
temáticos de la investigación como es: el clima organizacional, el liderazgo y la inteligencia
emocional; los cuales se midieron y evaluaron a través de la aplicación de los distintos
instrumentos que fueron diseñados con la rigurosidad metodológica correspondiente y
están sustentados en el análisis de tres factores propuestos por HayGroup ® (2001) que
son: entorno, tarea y persona; adicionalmente se estableció la intervención de la
inteligencia emocional y del liderazgo dentro de Rhodia Acetow Venezuela C.A. y la
influencia que ejerce el estilo de liderazgo en el clima organizacional.
El modelo a proponer en este trabajo, se desarrolla ampliamente en el capítulo V de
este trabajo, por cuanto es el objetivo principal del mismo y requiere para sus
planteamientos y enlaces, que se cumplan los objetivos referidos al estudio de clima
organizacional y de liderazgo, desarrollados en esta investigación.
42
CAPÍTULO III
Marco Metodológico.
3.1- Tipo y Nivel de Investigación.
En el escenario científico de investigación existe un universo muy amplio de estudios y
metodologías que permiten desarrollar teorías, modelos y soluciones a problemas
planteados; por tal motivo existe una “clasificación de las investigaciones y éstas se dan
según su propósito, su nivel de conocimiento y la estrategia empleada” de acuerdo a
Bellorín, l. Rivas, J. (1992:49)
Según Dankhe (1986) citado por Hernández, R. (2003:115), existen diversos tipos de
investigación según el nivel de conocimiento que se deben tomar en cuenta al momento
de plantear estudios; estos tipos son: “exploratorios, descriptivos, correlacionales y
explicativos”, y el manejar los mismos, determinará la estrategia a utilizar.
La presente investigación se realiza según su nivel de conocimiento descriptivo, ya
que tratará de describir una situación real, para Hernández (2003:119) “la investigación
descriptiva busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de
cualquier fenómeno que se analice para definir su contexto”, también se desarrollará bajo
la modalidad de investigación de campo, la cual hace posible el estudio de realidades
particulares en su ambiente real; así lo expone Bellorín, (1992:56), quien sostiene que “la
investigación es de campo, cuando la estrategia que cumple el investigador se basa en
métodos que permiten recoger los datos en forma directa a la realidad donde se
presenta” razón por la cual la investigación se realizará directamente en la organización
objeto de estudio, a fin de ejecutar un análisis sistemático del problema, en donde
predomine una óptica real de acuerdo a su propio contexto y con sus propias realidades,
señalando sus características, exaltando los rasgos más importantes para poder describir
43
de forma objetiva la situación encontrada. Para el caso se trabajará sobre la base de
relacionar el clima organizacional, los tipos de liderazgo y la inteligencia emocional.
3.2- Método de Investigación.
Este estudio se realizará bajo la modalidad de investigación descriptiva de campo,
llevada a cabo con un protocolo pertinente, la cual arrojará resultado que permitirá
formular recomendaciones oportunas en pro de un clima organizacional sano, donde los
líderes utilicen como herramienta gerencial la inteligencia emocional. Esto con el propósito
de relaciones e interrelación entre las personas de forma clara y oportuna, empleando
para ello la inteligencia emocional, que permite manejar los canales de comunicación de
forma efectiva y conocer los procesos globales de la organización, para el cumplimento de
objetivos comunes. Para tal fin, se desarrollará el objetivo general, en el cual se propone
un programa de formación gerencial orientado a generar un buen clima organizacional
basado en el desarrollo de la inteligencia emocional del líder. Caso: Rhodia Acetow de
Venezuela C.A. Para realizar este estudio se han planteado tres objetivos específicos, con
la finalidad de medir cada una de las dimensiones a estudiar.
Se ha procedido a la revisión de antecedentes que guardan relación con el objeto de
estudio, los cuales servirán de marco referencial y como respaldo teórico a este proyecto
3.3- Unidad de Observación.
El colectivo a investigar estará constituido por los líderes de alta y mediana gerencia
de la empresa Rhodia Acetow Venezuela C.A. (Valencia), integrada por el plural que
labora en los distintos departamentos de la organización, cada una con el personal de alta
y media gerencia y empleados.
La muestra es considerada finita no probabilística de sujetos tipo; por cuanto su
selección de la población total de la empresa se basa en el hecho de ser considerada
44
dentro de un número y/o estructura organizativa del personal “Gerencia media o alta”. La
muestra a considerar se extraerá de esta población sobre la base de las siguientes
premisas:
1- Debe ser personal fijo, contratado a tiempo completo.
2- Con un periodo de contratación mayor o igual a 6 meses en la organización.
3- De acuerdo al modelo teórico debe trabajar directamente con el personal
considerado líder dentro de su área.
Las anteriores premisas son necesarias a los fines de controlar variables que pudieran
influir inadecuadamente en los resultados; estas premisas resultan de un análisis
cuantitativo de la población a extraer de la muestra final: Fuente: Belkys Pernalete.
(2004). “Evaluación psicológica y de competencias para adiestramiento y desarrollo de
lideres”
3.3.1- Población:
Para Becerra (1988:35) la población “es un conjunto de elementos con características
afines, sobre el cual se generalizan las conclusiones de la investigación” en el presente
estudio la población estará constituida por los líderes de la alta y mediana gerencia,
empleados y obreros de la organización Rhodia Acetow Venezuela. C.A. constituida por
154 personas, las cuales están divididas de la siguiente manera:
- Nómina Ejecutiva: Conformada por 16 trabajadores, los cuales ocupan los
siguientes cargos: gerente general, gerente de operaciones, gerente de
departamentos y superintendentes.
- Empleados: Esta constituido por 58 trabajadores, los cuales ocupan los
siguientes cargos: coordinadores, ingenieros, supervisores, analistas, secretaria
y asistentes.
- Nómina diaria: constituida por 80 operarios de turno normal y rotativo.
45
3.3.2- Muestra
Para Becerra (1988:35) la muestra se define como “(…) un subconjunto de la
población y debe ser una representación de la misma” en el estudio a desarrollar se
tomará una muestra intenciona finita, partiendo de la selección de un grupo de acuerdo a
ciertas premisas que deben responder las cual fueron establecidas en la investigación
para poder realizar un diagnóstico certero del clima real de la organización, estas
premisas contemplan los siguientes:
1- Debe ser personal fijo, contratado a tiempo completo.
2- Con un periodo de contratación mayor o igual a 6 meses en la
organización.
3- De acuerdo al modelo teórico debe trabajar directamente con el
personal considerado líder dentro de su área
Por esta razón esta 30 trabajadores, son ocupantes de los siguientes cargos:
gerentes, superintendentes, supervisores, coordinadores e ingenieros que conforman los
distintos departamentos de la organización.
3.4- Instrumentos de Recolección de Datos:
En la investigación se emplearon diversos métodos de recolección de datos, esto con
el único propósito de dar respuesta a los objetivos planteados en la investigación:
- La observación se utilizó como primer método o instrumento para la
recolección de datos, esto con la finalidad de obtener información valiosa sobre los estilos
de liderazgo que operan dentro de la organización. Para ello fue necesario revisar los
estudios realizados en el año 2004 por la empresa Bp Consultores el cual consistió en una
“Evaluación psicológica y de competencias para adiestramiento y desarrollo de líderes
Rhodia Acetow Venezuela C.A” y el estudio de año 2005 realizado por la empresa
consultora Quota Mais, quienes realizaron una “Evaluación de Estilos de Liderazgos”.
Ambos estudios permitieron definir los estilos de liderazgo que operan dentro de la
46
organización; siendo a través de la técnica de observación y comparación como se verificó
su incidencia dentro de la realidad de la empresa.
Durante la aplicación y desarrollo de este método se analizaron las competencias que
están definidas en la organización; además se revisarón las conductas manifestadas por
los trabajadores durante la aplicación del diagnostico de clima organizacional. (Ver Anexo
D)
Como segundo instrumento se utilizó la entrevista, la cual estuvo dirigida hacia los
gerentes de áreas con la finalidad de obtener información básica para el levantamiento de
la información. Para Pick (1998:66) “la entrevista es uno de los métodos más usados
para la recolección de datos y su utilidad dependerá de lo fidedigna que sea la
información” La entrevista usada es la entrevista no estructurada, la cual le brinda al
investigador la posibilidad de realizar preguntas abiertas a través de una conversación
enmarcada en puntos relevantes para la investigación como fueron: ¿cómo es el
comportamiento de los trabajadores?, ¿cómo es la relación de trabajo entre los
departamentos, como es el cumplimiento de las normas y políticas de la organización?. La
revisión de las competencias de la organización, los sistemas de comunicación, ¿cómo son
las reuniones entre líderes y las comunicaciones interdepartamentales?
Para Pick (1998:68) “las entrevistas no estructuradas o libres trabajan con preguntas
no estructuradas, sino que sólo cuentan con guías y formatos que incluyen puntos
principales acerca de lo que se tiene que preguntar”
En la investigación se desarrolló esta técnica en dos etapas, una primera etapa la cual
fue una conversación con cada uno de los gerentes de los distintos departamentos, para
revisar tópicos importantes para la investigación y una segunda etapa en donde se realizo
una sensibilización sobre los objetivos de la investigación a fin de que participaran en el
diagnostico de clima organizacional que se realizó posteriormente.
47
48
- Instrumento del Diagnóstico sobre clima organizacional, fue un cuestionario
cerrado el cual presentaba 25 ítems que pretendía capturar la opinión de los trabajadores
en el ahora y cómo les gustaría que fuese, este estilo de cuestionario diseñado bajo la
modalidad de Likert, el cuál le ofrecía solo 5 alternativas de respuestas que eran: en alto
grado, bastante, en cierto grado, poco y en nada. (Ver Anexo A).
Este instrumento se diseñó para explorar las tres dimensiones establecidas en el eje
temático, las cuales son: el clima organizacional, la inteligencia emocional y el liderazgo.
Es importante señalar que para realizar este diagnóstico se apoyó en los factores que
plantean los estudios de HayGroup® 2001, los cuales sugieren la revisión de tres factores
que son:
1- Factor persona: este factor implica la necesidad del líder por conocer su equipo
de trabajo, su naturaleza, su nivel académico y la experiencia de su personal, para guiarlo
de forma efectiva en el logro de altos niveles de rendimiento. Esta se refiere a la
inteligencia emocional y el liderazgo.
2- Factor tarea: está referido a la evaluación de resultados, al cumplimiento de
tareas. Es una gestión enfocada a medir indicadores con tiempos estipulados. Desde esta
óptica se ha explorado el liderazgo.
3- Factor entorno: aquí se ha explorado el clima organizacional para medir los
valores culturales, los comportamientos organizacionales, las cadenas de mando, la
comunicación, la aceptación de las políticas y normas de la organización, los equipo de
trabajo y su influencia en la gestión departamental.
Cuadro Nº 4
Cuadro Técnico Metodológico
Objetivo General
Objetivos Específicos
Dimensiones Definición Indicadores Técnicas e Instrumentos
Fuentes
Proponer un programa de formación gerencial orientado a generar un buen clima organizacional basado en el desarrollo de la inteligencia emocional del líder. Caso: Rhodia Acetow de Venezuela C.A.
Revisar el estilo de liderazgo que han ejercido los integrantes de la alta y media gerencia de la organización, medida a través de una evaluación de 180º, a fin de contrastar estos resultados con los microclimas existentes
Liderazgo
Clima organizacional
Gerencia
El liderazgo, es la capacidad de influir en el grupo para que se logren las metas y objetivos trazados.
Gerencia: tiene que ver con cargos o posiciones que establece la estructura de la organización y traen consigo la determinación de estrategias formales, el monitoreo de resultados y el orden de las políticas establecidas
Clima organizacional: implica hablar de comportamiento de los integrantes de la organización ante los obstáculos que se presentan en el día a día.
l
Estilos de liderazgo:
- Afectivo - Autoritario - Modelador - Coaching - Visionario - Directivo - Participativo - Laissez-faire
Tipos de gerencia Alta y media
Grado del clima organizacional.
- Alto - Bueno - Medio - Bajo - Enfermo
Revisión bibliográfica
Técnica de observación de tipo 180º
Cuestionario sobre clima organizacional
Libros
Gerentes de alta y media gerencia
Gerente de RRHH
Empleados y obreros
49
50
Objetivo General
Objetivos Específicos
Dimensiones Definición Indicadores Técnicas e Instrumentos
Fuentes
Dete
debi
tiene
ctar las fortalezas y
lidades del uso de la inteligencia emocional que
el liderazgo ejercido por la actual gerencia de Rhodia Acetow Venezuela
Inteligencia emocional
Liderazgo
Inteligencia Emocional: es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc.
Inteligencia Intrapersonal: -Autoconocimiento -Atoregulación -Motivación
Inteligencia Interpersonal: -Empatía -Habilidades sociales
Revisión bibliográfica e indicadores de la organización
Resultados del diagnóstico de clima organizacional
Análisis de la Matriz DOFA
Gerente de RRHH y analista de entrenamiento
Personal empleado y obrero
Proponer un
programa de
formación
gerencial
orientado a
generar un buen
clima
organizacional
basado en el
desarrollo de la
inteligencia
emocional del
líder. Caso:
Rhodia Acetow de
Venezuela C.A.
Diseñar un programa de formación gerencial orientado a generar un buen clima organizacional basado en el desarrollo de la inteligencia emocional del líder
Formación gerencial
Desarrollo de inteligencia emocional en la organización
Formación gerencial: es el entrenamiento formal que reciben los gerentes a fin de entrenarlos para el desarrollo de habilidades, destrezas y conocimientos en el ámbito laboral, social y económico.
El desarrollo de la Inteligencia Emocional en las organizaciones: es el manejo de las emociones aplicadas al ámbito laboral, generando altos niveles de vigor y energía hacia sus tareas profesionales, así como un fuerte deseo de esfuerzo y persistencia en las tareas que se realizan, favoreciendo así el clima organizacional
Programa de formación; tipo de formación, tiempo, forma de medición Inteligencia Intrapersonal: -Autoconocimiento -Atoregulación -Motivación Inteligencia Interpersonal: -Empatía -Habilidades sociales Grado del clima organizacional. -Alto -Bueno -Medio -Bajo -Enfermo
Análisis de resultados del diagnostico
Entrevistas
Cuestionario
Gerente de RRHH y analista de entrenamiento
Personal empleado y obrero
3.5- Técnicas de Análisis de Datos.
3.5.1- Validez
El termino validez está referido a la evaluación y revisión de los instrumentos que se
aplicaron en la investigación a fin de evidenciar que estos son pertinentes para el
desarrollo del estudio. Al respecto Hernández (2003: 346) señala que la validez es el
“grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” de manera
que el principal objetivo, es que los instrumentos sean examinados por expertos. Esto con
el propósito de desechar los ítems que no correspondan a lo que se requiere investigar.
Wiersma (1999), citado por Hernández (2003:347) indica que la validez es un
concepto que puede tener diferentes tipos de evidencia: 1- Evidencias relacionadas con el
contenido. 2- Evidencia relacionada con el criterio y 3- Evidencia relacionada con el
constructo.
Para el desarrollo de la presente investigación, el instrumento se sometió al juicio de
cinco (5) expertos, quienes evaluaron y examinaron cada uno de los ítems que contempla
el cuestionario del diagnóstico de clima organizacional que se diseñó. Dichos especialistas
estaban estrechamente vinculados con la investigación, ellos fueron: Magíster Francisco
Galeán, Magíster Alexis Zamora, Dra. María Luisa Marcano, Magíster Víctor Gasparini y la
Lic. Ana María Moreno; todos vinculados con el eje temático de la investigación.
Para la realización de la validez del instrumento, los expertos revisaron cada uno de
los ítems a los cuales les verificaron su nivel de pertinencia, precisión, claridad, dominio,
correlación y redacción. Es importante resaltar que antes de la aplicación del instrumento
se realizaron los ajustes que los expertos consideraron y finalmente firmaron la aprobación
del instrumento (Ver Anexo B)
51
3.5.2- Confiabilidad
La confiabilidad se determinó a través de la aplicación de la prueba piloto a un
conjunto de elementos con características semejantes a la población objeto de estudio.
Para Hernández “la confiabilidad de un instrumento de medición; se refiere al grado en
que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales”
En tal sentido, se aplicó una prueba piloto a cinco (5) miembros de la organización, a
fin de determinar el grado de confiabilidad del instrumento. Se verificó el nivel de
concordancia, congruencia y error que pudiera presentar el instrumento. La prueba se
realizó bajo la metodología estadística de Alpha de Cronbach, la cual fue aplicada al
instrumentó en los ítems que capturaban la conducta en el ahora, dando un rango de
0.71, lo que significa “Alta confiabilidad”, igualmente fue aplicado en los ítems que revisan
en cómo le gustaría, que fuese arrojando un rango de confiabilidad de 0.65 que es
también “Alta Confiabilidad”. Es importante señalar que la confiabilidad fue verificada y
avalada por la Lic. Emma Arguello CI: 9.828.354, actual profesora de Estadística y Jefa de
Cátedra de Estadística I y II de la Escuela de Relaciones Industriales de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo. (Ver Anexo C)
52
CAPÍTULO IV
Interpretación y Análisis de Resultados
4.1 Interpretación y Análisis de los resultados.
En este capitulo se muestran los análisis realizados a los resultados obtenidos a través
de la aplicación del diagnóstico organizacional, el cual estuvo estructurado por 25 ítems
que revisaron la situación actual de la organización y de cómo le gustaría que fuese a los
trabajadores objeto de estudio, a fin de capturar la situación actual de la empresa y lo
esperado por los trabajadores.
El análisis fue realizado a través de un tratamiento estadístico, aplicado a las ciencias
sociales bajo la modalidad de escala de Likert. Este procedimiento estuvo constituido por
las siguientes etapas:
- Procedimiento de datos: Inicialmente se procedió a tabular los resultados
obtenidos por ítems, respetando el origen de la información; es decir del
departamento del que provenía y su clasificación de análisis, el ahora y como le
gustaría que fuese.
- Luego se graficó dándole valores a las opiniones recaudadas a través del
instrumento. Estos valores estuvieron enmarcados bajo la siguiente escala:
Alto grado 2 ptos.
Bastante 1pto.
En cierto grado 0pto.
Poco -1 pto.
En nada -2 ptos.
Cabe destacar que se respetó su clasificación y sus puntajes durante la tabulación
para graficar.
53
- Análisis de resultados: este procedimiento consistió en interpretar cada una de
las barras graficadas que muestran la conducta en el ahora de los líderes de la
alta y media gerencia, contrastándolo en cómo le gustaría que fuese. Esto se
realizó respetando los factores planteados durante la investigación que fueron
el factor entorno, el cual revisa el clima organizacional; el factor persona
enmarcado su análisis hacia el uso y desarrollo de la inteligencia emocional y el
liderazgo y el factor tarea el cual esta sustentado en el liderazgo.
Posteriormente se realizó la construcción y análisis de la Matriz Dofa, a fin de
detectar las fortalezas y debilidades del uso de la inteligencia emocional, que
tiene el liderazgo ejercido por la actual gerencia de la organización.
A continuación se presentan los resultados del diagnóstico organizacional de Rhodia
Acetow Venezuela C.A.
Gráfico Nº 1.
Clima Organizacional en Rhodía Acetow Venezuela
-15 -10 -5 0 5
10 15 20 25
Entorno Persona Tarea Cómo es ahora (Total) Cómo debería ser (Total) Máximo Medio Mínimo
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A.”
54
Interpretación y análisis:
El gráfico muestra de manera clara, una brecha significativa entre lo que los
trabajadores objeto de estudio desearían que fuese su clima organizacional y cómo es en
la actualidad. Se evidencia una percepción del factor entorno muy baja, lo que indica que
existe poca aceptación o conocimiento de las normas y políticas de la organización; que
hay deficiencia con la comunicación y sus canales, los cuales no están siendo efectivos.
Del mismo modo el factor tarea y el factor persona están en un rango bajo, lo cual revela
que existen necesidades de naturaleza conductual, que entorpecen el cumplimiento de
metas y de tareas, las cuales no están siendo atendidas de la mejor manera. Sin embargo
el entorno organizativo demuestra que las líneas gerenciales están dirigidas únicamente a
la dirección operativa y no al crecimiento del personal en el ámbito profesional y
conductual en las distintas áreas de la organización.
Es importante resaltar, que posiblemente el reflejo de la gestión a través de los
indicadores técnicos de la empresa, están en buenos niveles; a pesar de ser evidente que
el personal no está plenamente identificado con la organización y que está a la espera de
oportunidades para su desarrollo profesional y de carrera dentro de la misma.
Gráfico Nº 2.
0,40,8
0,41,8
0,61,5
1,11,9
2-2
-2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
Acetación normas de disciplina
Canales de Comunicación
Conocimiento de las Normas y Políticas
Identificación con valores
Entorno de Rhodia Acetow Venezuela C.A
Cómo es ahora Cómo debería ser Máximo Minimo
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A.”
55
Interpretación y análisis:
En el análisis del entorno, se puede observar que la identificación con los valores de la
empresa está en un nivel medio; mientras que el conocimiento y aceptación de las normas
y políticas de la empresa estar en un rango bajo, creando esto una inconformidad
considerable entre lo que esperan los trabajadores y la empresa. De igual modo, es
importante resaltar que los canales de comunicación utilizados no están siendo efectivos,
existe una marcada diferencia entre lo que los trabajadores esperan y lo que tienen.
Según los resultados del diagnóstico, se puede asegurar que el factor entorno se
está viendo fuertemente influenciado por la existencia de comunicaciones poco asertivas y
el mal uso de los canales de comunicación, lo cual puede ser una consecuencia de la
dirección de los líderes. Igualmente se aprecia que las direcciones están siendo
individuales y no departamentales, lo que podría ocasionar a futuro, baja identificación
con la empresa.
De acuerdo a las teorías sustentadas en esta investigación, la comunicación es uno de
los pilares fundamentales para tener un clima organizacional saludable y para medir la
gestión del líder. Según Vanegas (2004) “Un líder debe saber motivar, promover la
iniciativa y sobre todo saber comunicarse para poder hacer cumplir sus metas” de tal
modo que los problemas comunicacionales pueden verse afectados por situaciones ajenas
al trabajo o en ocasión del mismo, pero es el líder, quien debe poner un coto a esa
situación aplicando herramientas que puedan solventar esta realidad. Del mismo modo
podría señalarse que lo bajo de este indicador, según el diagnóstico, pudiera ser el reflejo
del poco uso de la inteligencia emocional y de errores involuntarios por parte del personal
en el uso de la comunicación.
56
Gráfico Nº 3.
0,61,6
0,81,9
11,5
0,9
1,8
-0,30,5
0,61,2
0,21,5
0,51,2
0,40,5
-1-0,2
1
1,5
-1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
Control de emociones antesituaciones adversas
Motivación por el deseo de ganar
Credibilidad hacia el líder
Reconociomiento de la empresa
En reuniones de trabajo improviso con mis ideas
Ante mi jefe sugiero idea
Reconocimiento de Lógros
Comunicación con el supervisado
Expresar Sentimientos
Evito confictos con mi líder, si meseñala que no hago bien mi trabajo
Libertad de expresar sentimientos
Persona, Rhodia Acetow Venezuela C.A
Cómo es ahora Cómo debería ser
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A.”
Interpretación y análisis:
El factor persona, es el que más influye en el uso de la inteligencia emocional, ya que
es él quien mide a través del diagnóstico la capacidad y libertad que tienen los miembros
de la organización para expresar sus sentimientos y emociones. Como se observa en el
gráfico, los trabajadores objeto de estudio opinan que sienten libertad para expresar sus
sentimientos en alto grado, cuyo valor es 1; esto indica que en la organización existe
57
respeto por los sentimientos de sus miembros y amplios círculos de confianza y
flexibilidad. Pero a pesar de esto, los trabajadores señalan que controlan poco sus
emociones al tener este un valor de 0.6; de tal modo que hacer uso de la inteligencia
emocional significa poder controlar las emociones pese a cualquier situación y que cuando
se tiene libertad, con mayor razón para ello; es así como se muestra madurez, un buen
manejo de conflictos y sobretodo, autocontrol de las emociones.
En la revisión del factor persona, se observa nuevamente, brechas importantes entre
lo que se tiene y lo que debería ser. Tal es el caso de la comunicación con los líderes, la
cual muestra un valor medio con tendencia a la baja, siendo esto indicativo de la
presencia de problemas serios de comunicación. Del mismo modo se aprecia que existe un
nivel alto de confianza en el líder de la organización, siendo esto muy positivo.
También se observa un nivel bajo de -0.5 la improvisación de ideas en las reuniones y
esto puede ser nuevamente el reflejo de problemas comunicacionales y de los estilos de
liderazgo que imperan dentro de la organización, los cuales están basados en líneas de
poder, como lo muestra los estudios realizados por Bp Consultores (2004) y Quata mais
(2005).
58
Gráfico Nº 4.
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A.”
1 1,8
0,9 1,8
0,8 1,8
0,7 1,7
0
1,7
0,1
1,7
0,5
0,0
0,5
1,7
0,3
1,6
0,31,8
2
-2
-2 -1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2
Mis conocimientos me perm enitsolventar una situación
Confió en la información que me suministra mi jefe
Mi trabajo interfiere en mi relación con mis compañeros
Me conquistan las metas de la organización
La empresa estimula la buenacomunicación y la convivencia
de todos los departamentos
Oportunidades de capacitaci n y ódesarrollo profesional
Si algún compañero me crítica me siento ofendido
Mi líder me apoya y confía en micapacidad
Al tomar las desiciones seconsulta a las personas
involucradas
La empresa estimula lahonestidad
Máximo
Mínimo
Tarea. Caso: Rhodia Acetow Venezuela C.A
Cómo es ahora Cómo debería ser
59
Interpretación y análisis:
El gráfico en general, muestra brechas importantes en todos los puntos que se están
examinando, pero el más drástico se encuentra en el ítem que indica, “la empresa
estimula la buena comunicación y la convivencia entre los departamentos” cuyo valor es
de 0. Esto muestra claramente que la empresa esta operando bajo la singularidad de
trabajo en isla, lo cual es el reflejo de la deficiente comunicación y choque de poder. Otro
indicador con índice muy bajo es el que hace referencia a las oportunidades de
capacitación y desarrollo profesional. Este valor es el segundo más bajo de 0.1 en la
escala de respuesta. Sin embargo, los trabajadores opinan con un valor alto que sienten
que su trabajo les permite poner en práctica sus conocimientos y habilidades para
solventar situaciones adversas. De tal manera, se puede afirmar que aún cuando los
trabajadores están en el puesto indicado y poseen herramientas para dar respuesta de
manera eficiente, en la actualidad no están recibiendo una capacitación que satisfaga sus
necesidades para conseguir el desarrollo profesional esperado por ellos.
Gráfico Nº 5.
Área de Manufactura "Como es Ahora"
0,6 0,7 0,60,4
0,8
2
-2
0,50,7
0,40,2
0,4
1,1
0,25
0,8
0,40,3
-2,5 -2
-1,5 -1
-0,5 0
0,5 1
1,5 2
2,5
Mantenimiento Proceso Producción Calidad SSMA Máximo Minimo
Entorno Tarea Persona
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A”
60
Interpretación y análisis:
El área de manufactura muestra valores medios con tendencia a la baja en todos los
departamentos que constituyen esta área. Tal es el caso del factor entorno, donde los
niveles más bajos son reflejados por los departamentos de calidad, producción y
mantenimiento. Esto puede obedecer a: problemas comunicacionales, a las cadenas de
mando y al desconocimiento o la poca aprobación de las normas y las políticas de la
organización.
Sin embargo es importante destacar que producción y calidad poseen los valores más
altos en el factor persona, siendo esto indicativo que existe tendencia al trabajo en equipo
y al reconocimiento de sus logros por parte de sus líderes.
En el factor tarea los niveles más bajos del área se encuentran en el Departamento de
Seguridad, Salud y Medio Ambiente (SSMA) y Producción; lo que indica que para solventar
un problema no se llaman a todas las personas involucradas y nuevamente aparecen
deficiencias en la comunicación.
Estos indicadores sugieren la necesidad de capacitar a los líderes para el desarrollo
efectivo de la comunicación, lo cual es una característica de la inteligencia emocional
cuando está desarrollada y manifestada adecuadamente acompañando al líder en las
situaciones que se le presentan con sus colaboradores.
61
Gráfico Nº 6.
Área de Manufactura "Como debería ser"
2 1,6
1,1
2 2 2
-2
1,8 1,8 1,8 1,9
1,61,7 1,6 1,9
1,5 1,6
-2,5 -2
-1,5 -1
-0,5 0
0,5 1
1,5 2
2,5
Mantenimiento Proceso Producción Calidad SSMA Máximo Minimo
Entorno Tarea Persona
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A.”
Interpretación y análisis:
En el área de manufactura, el gráfico que refleja cuál es el clima deseado por los
trabajadores “cómo debería ser”, muestra todos los niveles altos; lo que indica que los
trabajadores esperan más de la organización y de sus líderes. Estos resultados acentúan
de forma drástica, las brechas existentes entre el clima que tiene en la actualidad el área
de manufactura, versus lo que esperan. Para el departamento de mantenimiento, calidad
así como el de seguridad, salud y medio ambiente (SSMA) el factor entorno está en el
nivel más alto; lo que indica que una de sus prioridades es la mejoría de la comunicación,
identificación con los valores de la organización y con las normas y políticas de la
empresa; pero al mismo tiempo indica que es una oportunidad de mejora a ser
considerada en la propuestas de desarrollo, porque existe la necesidad y el deseo de
satisfacerla.
62
Para el departamento de producción, calidad y proceso, los valores más altos se
encuentran en el factor tareas; de manera que sus prioridades están enmarcadas en la
recuperación de la comunicación entre los trabajadores y sus líderes, en incentivar la
integración interdepartamental, en incentivar la honestidad entre sus miembros y en evitar
que las actividades laborales interfieran con la integración del personal. Es importante
resaltar que con respecto al factor persona, producción y proceso, son los departamentos
que necesitan mayor atención por parte de la organización.
Gráfico Nº 7.
Brechas en la percepción de los factores (Entorno, Tarea y Persona)
Área de Manufactura
Bastante 1
En cierto grado
0
Poco -1
En nada -2
Factores Departamentos En alto grado 2
Entorno
Tarea
Persona
Mantenimiento
Entorno
Tarea
Persona
Proceso
Entorno
Tarea
Persona
Producción
Entorno
Tarea
Persona
Calidad
Entorno
Tarea
Persona
SSMA
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A-”
Debería ser Ahora
63
Interpretación y análisis:
El gráfico es el reflejo de las brechas que existen en el área de manufactura por cómo
perciben los trabajadores el clima organizacional. En el gráfico puede observarse que las
brechas más significativas se evidencian en áreas de Producción, Calidad y Seguridad,
Salud y Medio Ambiente (SSMA) allí es donde hay una gran diferencia entre el cómo es
ahora el clima y como quisieran los entrevistados que fuese. Sin embargo es importante
resaltar que a pesar de que se evidencia la existencia de diferencias en la percepción del
clima, la organización tiene un clima sano, aún cuando sus indicadores muestran valores
bajos, lo cual no es absolutamente negativo (valores en -); lo que indica es que existen
altas expectativas de los trabajadores a que la situación mejore; a través de la aplicación
de acciones concretas en las áreas de entorno, tarea y persona, para que la realidad
pueda ser percibida mejor.
Gráfico Nº 8.
Áreas Administrativas "Como es ahora"
0,5
1 0,9
1,3
0,50,8
0,5
2
-2
0,6
1,3
0,50,8
0,3
0,7
00,3
1 1 1
0
0,8
0
-2,5 -2
-1,5 -1
-0,5 0
0,5 1
1,5 2
2,5
Logística RRHH Finanzas Top Tow Informática GciaGeneral
Compra Máximos Minimos
Entorno Persona Tarea
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A.”
64
Interpretación y análisis:
Los niveles más críticos de las áreas administrativas las vemos reflejadas en compras,
tanto en el factor persona como en el factor tarea, lo que refleja que este departamento
tiene un clima organizacional poco favorable para el buen desempeño y se evidencia que
al igual que el resto de los departamentos, existen islas; al parecer el trabajo en equipo y
la buena convivencia no es lo que predomina. Otra de las áreas críticas es Informática,
donde el factor tarea está en un nivel bajo (0), reflejando incomodidad con algunos
aspectos de la organización.
Los valores más equilibrados se encuentran en el departamento de recursos humanos
(RRHH) donde el factor persona es alto, evidenciando un apropiado clima de trabajo, ya
que existe equilibrio entre los tres factores. Del mismo modo se evidencia equilibrio en
Gerencia General entre todos los factores, aún cuando los niveles están en un punto
medio.
El departamento de logística muestra un clima sano, con niveles medios con
tendencia a niveles bajos para el caso del factor tarea, lo cual está referido al
cumplimiento de metas en tiempos estipulados, a posibles carencias de comunicación, a la
necesidad de de sentir que la empresa le ofrezca posibilidad para el desarrollo profesional
y de buenas oportunidades de capacitación. En el departamento de Finanzas y Top Tow
muestran niveles medios con tendencia alta en los factores de entorno y tarea y bajo el
factor persona, lo cual sugiere que es necesario mejorar la relación con sus colaboradores
para guiarlos efectivamente al logro de altos rendimientos.
65
Gráfico Nº 9.
Área Administrativa "Cómo debería ser"
1,5
1,9 1,8 1,81,6
1,8 1,82
-2
1,82
1,41,6
1,31,5 1,4
1,6
2 2
1,5
2 2 2
-2,5 -2
-1,5 -1
-0,5 0
0,5 1
1,5 2
2,5
Logística RRHH Finanzas Top Tow Informática GciaGeneral
Compra Máximos Minimos
Entorno Persona Tarea
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A.”
Interpretación y análisis:
En el área administrativa, el gráfico de “cómo debería ser”, muestra alta tendencia
hacia el equilibrio entre los tres factores objeto de estudio que son: la persona vinculada
directamente con el liderazgo y la inteligencia emocional, la tarea relacionada
directamente con el liderazgo y por último, pero no menos importante, el factor entorno
vinculado con el clima organizacional. En el diagnóstico se evidencia una marcada
tendencia hacia los valores máximos; pero donde existe tendencia a jerarquizarlo como
prioridad, es en el factor tarea; de manera que se puede asegurar que para este grupo de
trabajadores, la brecha más marcada se orienta a mejorar con una gestión efectiva en el
cumplimiento de tareas y entrega de resultados.
66
Gráfico Nº 10.
Brechas en la percepción de los factores (Entorno, Tarea y Persona)
Áreas Administrativas
Factores Departamentos En alto grado 2
Bastante 1
En cierto grado
0
Poco -1
En nada -2
Entorno
Tarea
Persona
Logística
Entorno
Tarea
Persona
RRHH
Entorno
Tarea
Persona
Finanzas
Entorno
Tarea
Persona
Top Tow
Entorno
Tarea
Persona
Informática
Entorno
Tarea
Persona
Gcia. General
Entorno
Tarea
Persona
Compras
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A.”
Debería ser Ahora
67
Interpretación y análisis:
El gráfico muestra las brechas que existen en el área administrativa, en cuanto a
cómo perciben clima de la organización en el ahora, versus a como le gustaría que fuese.
Esto afirma que existe un clima sano, pues todos sus indicadores están en niveles muy
bajos y los trabajadores esperan cambiar esa realidad. Las brechas más significativas se
encuentran en los departamentos de compra e informática.
La realidad de esta organización indica la existencia de microclimas, estrechamente
vinculados a la carencia de buena comunicación, al poco uso de la inteligencia emocional y
a las contradicciones direccionales.
Gráfico Nº 11.
Revisión en los estilos de liderazgo en evaluación de 180º y su repercusión
dentro de la organización
10%
67%
47%
26%
23%17% 7% 3%
0%
20%
40%
60%
80%
En alto grado Bastante En ciertogrado
Poco En nada
21- Mi supervisor me brinda apoyo y confianza para solventar una situación dificultuosa en mi área de trabajo
Como es ahora Como debería ser
23%
84%
33%
16%
44%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
En alto grado Bastante En ciertogrado
Poco En nada
16- Siento que la empresa estimula la buena comuniación y la convivencia de todos los departamentos
Como es ahora Como debería ser
5 9 %
5 7 %
4 7 % 4 9 %
6 3 %
5 0 %
6 9 %
6 0 %
6 %
2 4 %
5 1 %5 6 %
6 4 %
5 9 %
3 9 %
4 6 %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Afect ivo Autor it ario Coaching Direct ivo Laisssez-f aire Modelador Part icipat ivo Visionário
Estilos de Liderazgos "Rhodia Mundial"
Auto Evaluación Evaluación del grupo
Fuente: QUOTA MAIS, (2005) “Evaluación de estilos de liderazgos, aplicado al
grupo Rhodia Mundial”
Fuente: Díaz A. (2007) Instrumento de Diagnóstico de Clima Organizacional “Rhodia Acetow Venezuela, C.A.”
68
Interpretación y análisis:
Los gráficos superiores son los estudios realizados por dos empresas consultoras las
cuales hicieron una evaluación de 180º para determinar el estilo de liderazgo que impera
en Rhodia Acetow Venezuela C.A y cómo vemos el estilo de liderazgo ejercido es el
fundamentado básicamente en el poder. Después del diagnóstico aplicado de clima
organizacional podemos asegurar que el poder ejercido por la organización está haciendo
que los trabajadores perciban que la empresa no está propiciando en buena medida la
convivencia entre los departamentos. Esto lo refleja el gráfico del ítem 16, lo que afirma
que existe trabajo en isla en algunos departamentos, que los conflictos y los choques de
poder están siendo percibido por los trabajadores, creando microclimas dentro de la
organización.
Adicionalmente se puede apreciar en el gráfico del ítem 21, que los trabajadores no
sienten el apoyo y la confianza esperada para solventar una situación, lo que puede ser el
reflejo del estilo de liderazgo que se está ejerciendo en la organización, el cual limita el
crecimiento y la preparación de los subalternos para asumir futuras responsabilidades de
mayor envergadura; siendo ésto una demostración más de un liderazgo basado en el
poder.
Sin embargo, es importante resaltar que aún cuando existen brechas significativas
entre lo esperado por los trabajadores y la situación actual, indica que hay un porcentaje
menor que asegura sentirse a gusto en cómo están siendo llevadas las gestiones.
Partiendo de esa diferencia de percepciones entre los trabajadores, es conveniente
establecer cuáles son las debilidades y las fortalezas de esta situación para que sean
atendidas de forma certera.
Siendo conveniente establecer estrategias que sean viables al momento de valorar las
debilidades y fortalezas del uso de la inteligencia emocional; que tiene el liderazgo
ejercido por la actual gerencia, conveniente resaltar que para la revisión de este objetivo
69
se utilizó una herramienta gerencial que permitió el análisis, no sólo de los aspectos antes
mencionados, sino que también facilitó la revisión de las oportunidades y las amenazas.
Tal herramienta es la Matriz DOFA; la cual brinda la posibilidad de planificar tácticas
acertadas que atiendan las realidades particulares, como el estudio en cuestión. Los
resultados de este tipo de evaluación permitieron apreciar de marera rápida y eficaz la
situación real de los objetivos planteados, teniendo como punto de partida el diseño de
soluciones sustentadas. Cabe destacar que la información obtenida con la aplicación de
esta herramienta, servirá de base para el diseño del programa que la investigación
propone para desarrollar las competencias adaptadas al estilo de liderazgo y al uso de la
inteligencia emocional, la cual se expondrá en el capitulo V.
Cuadro N°5.
Matriz DOFA
Debilidades Oportunidades
1. Poco conocimiento y aceptación
de las normas y políticas de la empresa.
2. Mal uso de los canales de
comunicación.
3. Poco control de los sentimientos y
emociones.
4. Los trabajadores sienten poco
reconocimiento a sus logros.
5. Los trabajadores perciben
que la empresa no propicia la
honestidad entre sus miembros
a- Implementar programas de
capacitación que permitan a los
trabajadores desarrollarse
profesionalmente.
b- Altas expectativas por mejorar el
trabajo en equipo
c- Incentivar la participación en las
reuniones tomando en cuenta las
sugerencias de mejoras.
d- Alta confianza de los trabajadores
en que la empresa mejorará sus gestiones.
70
Fortalezas Amenazas
I. Existe credibilidad y confianza en
los líderes, en las distintas áreas.
II. Existe libertad para expresar los
sentimientos.
III. Identificación de los trabajadores
con los valores de la empresa.
IV. Los trabajadores perciben que las
metas de la empresa están enfocadas a
mejorar los resultados.
V. Se evidencia alta presencia del
sentimiento conquista en los trabajadores.
VI. Los trabajadores sienten que en
su área de trabajo ponen en práctica sus
conocimientos. Esto es un estimulo para la
preparación.
A. Mala comunicación entre los
miembros de la organización
B. Trabajo en isla entre los
departamentos.
C. Poco estímulo para la buena
convivencia entre los departamentos.
Fuente: Díaz, A. (2007) Matriz DOFA. “Rhodia Acetow Venezuela C.A”
Recomendaciones de la Matriz DOFA.
Es importante resaltar que las estrategias desprendidas del análisis de la Matriz Dofa,
son algunas de las recomendaciones que aporta la investigación; debido a que están
sustentadas en los resultados de la aplicación y análisis de los instrumentos antes
aplicados, para la verificación de los objetivos planteados en la investigación; de manera
que el cruce de las estrategias responden a las verdaderas carencias de la organización
estudiada. A continuación los detalles:
71
Debilidades – Oportunidades:
a.2- Implementar programas de capacitación que permitan a los trabajadores
desarrollarse no sólo profesionalmente, sino también en competencias conductuales a fin
de obtener las destrezas necesarias para aplicar herramientas como la comunicación
asertiva, la cual debe sustentarse en el control y manejo de las emociones.
d. 5- Mantener activa la confianza de los trabajadores en la empresa, para mejorar
sus gestiones a través de la implementación de programas que atiendan las necesidades
de los trabajadores de desarrollar valores éticos y morales entre sus miembros; como lo
son: la honestidad, la responsabilidad, la confianza, la perseverancia; reforzando así los
valores establecidos en el espíritu de Rhodia (conquista, cohesión y disciplina).
a.3- Implementar planes de entrenamiento para desarrollar en los trabajadores la
inteligencia emocional, a través de cursos vivenciales que le permitan controlar sus
emociones y sentimientos para formar un clima organizacional e individuos sanos.
c.3- Incentivar la participación en las reuniones tomando en cuenta las sugerencias
de mejoras para activar los procesos de comunicación y mejorar los canales de
información.
b.4- Activar planes de reconocimiento para el logro de los trabajadores y grupos
de trabajo, incentivando para ésto equipos de alto desempeño.
d-1- Utilizar como base del programa la alta confianza de los trabajadores en la
empresa para activar campañas de comunicación orientadas a reforzar el conocimiento y
la aceptación de las normas y políticas de la empresa.
72
Fortalezas – Amenazas:
A.I- Incentivar la buena comunicación a través de los líderes de las distintas áreas.
B.III. Reforzar el sentimiento de identificación con los valores de la empresa y del
trabajo en equipo para eliminar el trabajo en isla entre los departamentos.
C.IV- Estimular la buena convivencia entre los departamentos, a fin de poder
cumplir con las metas de la organización, las cuales están enfocadas a mejorar los
resultados.
C.V- Incentivar el trabajo en equipo entre las distintas áreas de la organización en
pro de mantener activo el sentimiento de conquista, para ser una empresa de clase
mundial.
A.VII- Diseñar un programa para mejorar la comunicación, a través de la
preparación de formadores en las distintas áreas de la organización, para dictar talleres
teórico-prácticos que refuercen el conocimiento y el trabajo en equipo y al mismo tiempo
se estimule la comunicación efectiva.
Benchmarking en unidades de observación similares en el sector
empresarial sobre el estudio de clima organizacional y el liderazgo.
El mercado laboral y empresarial en la actualidad se le está dando un trato especial a
el estudio del clima organizacional, el liderazgo, la motivación y a las competencias
conductuales en general; humanizando de este modo cada vez más las relaciones
laborales, a fin de generar identificación con la empresa afianzando el valor al recurso
humano; como actores significativos e influyentes en los resultados y valoraciones de los
estudios de clima organizacional.
73
Independientemente de la metodología para la medición del clima organizacional
utilizada, se evidencia en las distintas organizaciones que los elementos de observaciones
similares incluyen liderazgo y aptitudes emocionales como fuentes de tratamiento para
mejorar la productividad y la competencia sana.
A fin de complementar los hallazgos obtenidos en la investigación caso: Rhodia
Acetow Venezuela C.A, se efectuó una revisión directa en dos unidades de observación
similares del sector empresarial y educativo, tomando aquellas que están utilizando la
misma metodología para la revisión de clima organizacional: una del sector empresarial
con características similares, como lo es la empresa Brahma Venezuela S.A, la cual es una
organización trasnacional, con convención colectiva y de proceso continuo. Como segunda
organización se observo una fundación del sector educativo FUNDAUC, la cual cuenta con
la certificación de ISO 9001 al igual que la empresa objeto de comparación.
Brahma Venezuela S.A, es una empresa que tiene como política monitorear su clima
organizacional anualmente a través de una encuesta aplicada vía online a todos sus
trabajadores , a la cual se le suma otro instrumento que es aplicado a los trabajadores en
el momento de su retiro (despido, renuncia o culminación de contrato); esto con el
propósito de explorar como perciben a la compañía en 5 pilares fundamentales los cuales
son la base de sus valores y dos elementos adicionales que son de impacto económico y
de ambiente físico para así aplicar las mejoras que sean pertinentes para, de este modo,
poder cumplir con los objetivos planteados y fortalecer el negocio, como se esquematiza a
continuación.
Remuneración y beneficio Políticas de Impacto Económico.
Relacionamiento.
Orgullo.
Respeto. Valores.
Crecimiento.
Reconocimiento.
Condiciones básicas. Ambiente físico de trabajo.
74
Los elementos que revisan las políticas económicas y el ambiente físico forman parte
del compromiso de la empresa en recompensar el trabajo de los miembros de la
organización y los valores análizan el liderazgo, la motivación, el respeto, las posibilidades
de crecimiento y formación dentro de la organización. Este instrumento al igual que el
aplicado en la investigación explora la percepción de los trabajadores del clima
organizacional, el liderazgo y como ingrediente adicional en la investigación se mide la
importancia del manejo y uso de la inteligencia emocional.
La segunda unidad de observación es FUNDAUC; esta fundación aplica anualmente un
estudio de clima organizacional a través de un consultor externo (Bp Consultores); esto
con el propósito monitorear como se sienten todos los miembros de la organización y de
cómo perciben el ambiente de trabajo, a fin de mejorar la calidad de sus servicios y
cumplir con los requisitos exigidos por la ISO 9001 para mantener la certificación.
En la actualidad FUNDAUC en su medición del clima parte del principio fundamental
de “ausencia de enfermedad”, que está asociado a los siguientes aspectos:
• El Clima es la personalidad de la organización, es el sello identificador de la
misma.
• Los elementos del clima global de la organización pueden variar motivado a los
microclimas; aún cuando la percepción de las personas sobre el clima global
siga siendo la misma.
• El clima puede ser variado después de acciones concretas o sistemáticas.
• El clima está sostenido por los procesos de gestión de la organización y la
forma cómo los líderes los aplican.
• El clima influye en el comportamiento de las personas, en su motivación, en su
actitud y a través de estos elementos en su rendimiento y resultados.
• El clima exige, más que cambios estructurales, ser evaluado y visto desde una
perspectiva dinámica y continuada.
75
Para obtener lo anterior, la medición del clima dentro de FUNDAUC, utiliza un
enfoque sustentado teóricamente en el Modelo HayMcBer de Generación del Clima y
se basa en una Triada de Relación:
Figura N°8. Modelo de Clima Organizacional adaptado a FUNDAUC
Clima
Características de la Persona
Estilos Directivos
Requisitos del Puesto
Fuente: Adaptación de Factboock RH, 2001.
Para esta organización PERSONA se refiere a los aspectos que miden Motivación y
Valores. TAREA incluye espacio físico y ENTORNO se refiere a Comunicación, Liderazgo y
Recursos Humanos.
Esta triada implica que las características de las personas obedecen a: lo que le gusta
o lo que le disgusta, sus rasgos de carácter que hacen que se sienta cómoda o incómoda
ante hechos o situaciones influye tanto para los trabajadores como para los líderes y ello
se refleja en el clima. Por lo que el análisis del clima organizacional busca conocer la
sumatoria de los microclimas de las unidades o equipos que forman parte de la misma e ir
efectuando mejoras en las áreas funcionales que resulten con un clima más bajo.
76
CAPÍTULO V
Programa de Formación Gerencial Orientado a desarrollar el Liderazgo, la
Inteligencia Emocional y el Clima Organizacional.
La situación actual de la organización revela que existen algunas dolencias y carencias
que son el resultado de un estilo de liderazgo bien marcado por el poder y que al mismo
tiempo generan la existencia de microclimas entre los departamentos, ocasionados por el
mal manejo de los conflictos y las comunicaciones disfuncionales entre todos los niveles
jerárquicos. Como contrapartida a esa situación, existe una gestión favorable y loable que
se aprecia en el sentimiento de respeto y credibilidad de los trabajadores hacia el líder y
en la libertad que sienten para expresar los sentimientos y emociones; aún cuando la
misma no está bien canalizada.
Es importante resaltar que la investigación demostró la vinculación que existe entre el
clima organizacional, el liderazgo y la inteligencia emocional, de manera que esta tríada
permite diseñar un modelo original que atienda estos tres elementos dinámicos, complejos
y de gran impacto para las organizaciones de hoy. La propuesta del programa de
formación gerencial orientado a generar un buen clima organizacional basado en el
desarrollo de la inteligencia emocional del líder, estará sustentado en atender las
necesidades encontradas en los trabajadores objeto de estudio, en la información arrojada
por la Matriz DOFA y la influencia demostrada del estilo de liderazgo ejercido en la
organización sobre su clima organizacional.
Para el desarrollo de este programa de formación, será necesario reforzar y revisar
elementos clave que garanticen un entrenamiento que forme a los líderes como
individuos integrales, competitivos, eficientes y sobretodo capaces de guiar equipos de
alto desempeño. Estos elementos son: Empatía, confianza, autocontrol, habilidades
sociales, respeto, trabajo en equipo, comunicación, honestidad, participación, creatividad,
ser visionario y la aplicación del humor.
77
Es importante resaltar que se anexará como una herramienta moderadora de
conducta pero clave en la gerencia moderna, el humor, el cual tiene relación directa con la
inteligencia emocional y el clima organizacional. En tal sentido Garí, (2006), citado por
Castellvi (2007) asegura que:
El sentido del humor y la capacidad para crear un clima o ambiente de trabajo agradable debe ser una habilidad de un buen líder. La capacidad de reírse demuestra un elevado grado de inteligencia, de conocimiento, de control de uno mismo y es la manera más fácil de atraer a las otras personas (Pág. 69)
De manera que el humor es un excelente instrumento para la gerencia, ya que le
brinda la oportunidad a los líderes y a los trabajadores en general de propiciar situaciones
agradables, donde se active la creatividad, la comunicación y sobretodo la integración
entre las áreas de trabajo; de manera que su aplicación desarrollará un clima
organizacional sano.
El modelo creado, que se muestra a continuación, consiste en una representación
gráfica circular, debido a lo dinámico, variable y complejo de las tres áreas que conforman
esta tríada, como son: el clima organizacional, la inteligencia emocional y el liderazgo; los
cuales están compuestos a su vez por tres porciones constituidas por habilidades y
características básicas que se conjugan para propiciar un clima de trabajo altamente
gratificante, agradable y sobretodo capaz de adaptarse a los cambios del mercado con
efectividad, competitividad y con individuos sanos e integrales. Este modelo es producto
de la revisión de los modelos de Clima de HayGroup® (2001), Inteligencia Emocional de
Goleman (1999) y Coopper (2000) y Liderazgo revisados ampliamente en el marco teórico;
además de la revisión experimental realizada en la empresa caso de estudio, con un
modelo esquematizado de creación propia.
78
Gráfico N° 12.
Humor
Liderazgo
Inteligencia Emocional
Respeto Trabajo en
Equipo Comunicación
Honestidad
Empatía Confianza Autocontrol Habilidades
Clima
Organizacional
Creatividad Motivación Visionario Participativo
Fuente: Díaz Ojeda. A. (2007) “Modelo de Clima Organizacional en líderes emocionalmente Inteligentes”
Es importante resaltar que las tres porciones que conforman la tríada, en conjunto
forman una torta que es básica en un clima organizacional sano, con líderes
inteligentemente emocionales. Estas porciones son:
Porción A: Está constituida por 4 elementos que son comunes para las áreas de clima
organizacional y liderazgo, lo que quiere decir que estos elementos participan de forma
activa e interactúan entre sí, dictando pautas de comportamiento ético. Estos elementos
son:
1- Respeto: debe estar orientada a valorar las virtudes de las personas y del mismo
modo a desaprobar las conductas negativas bajo parámetros de consideración,
79
pero al mismo tiempo corrección u orientación. (Palabras claves: compromiso,
lealtad, disciplina, adaptación a las normas y control de las emociones)
2- Trabajo en equipo: es la capacidad de integrar a todo el equipo al trabajo para
lograr objetivos en común con una filosofía de respeto, valoración y participación
de acuerdo a la responsabilidad y capacidad de sus miembros. (Palabras claves:
Respeto, responsabilidad, cooperación, participación, liderazgo, motivación y
compromiso)
3- Comunicación: Debe ser valorada como la capacidad de expresar la emociones,
sentimientos, ideas y opiniones de forma acertada, en el momento indicado y
utilizando los canales apropiados. (Palabras claves: fluidez del lenguaje, control de
las emociones, sinceridad, ecuanimidad y respeto)
4- Honestidad: debe ser un principio vital dentro de las organizaciones, es la
capacidad de expresar los sentimientos y emociones de manera sincera. Son todas
aquellas conductas y posturas correctas y dignas que deben tener los individuos
bajo cualquier circunstancia. (Palabras claves: Respeto, sinceridad, ética,
responsabilidad y comunicación)
Porción B: Conformada por la integración de 4 elementos que validan la interacción
sana y real entre la inteligencia emocional y el clima organizacional. Estos son:
1- Empatía: Es una habilidad para ser capaz de ponerse en la posición de la otra
persona para entender su conducta, aprobar sus aciertos y corregir o guiar sus
errores. (Palabras claves; orientación hacia los servicios, compresión por los
demás, desarrollo de los demás, entre otras)
80
2- Habilidades sociales: Son aquellas que permiten al individuo relacionarse
socialmente con éxito, respetando las diferentes posturas y costumbres
culturales, religiosas, políticas, entre otras, manejando inteligentemente todas
aquellas situaciones cargadas de emociones para interactuar positivamente
con los demás. (Palabras claves; liderazgo, influencia, resolución de conflictos,
establecer vínculos, cooperación y trabajo en equipo)
3- Confianza: Es una virtud necesaria para desarrollar un liderazgo efectivo,
debido a que el líder debe tener la disposición de confiar en su equipo para
delegar responsabilidades y funciones al momento de plantear ideas distintas.
(Palabras claves: Respeto, capacidad de análisis, disciplina, adaptabilidad,
valoración adecuada de uno mismo y de los demás )
4- Autocontrol: Es la habilidad para actuar mostrando posturas de control en
situaciones adversas al momento de expresar las ideas y los planteamientos,
asociada también a la capacidad de resiliencia. Un líder debe controlar sus
emociones canalizando de manera sana los sentimientos para discernir
posturas y plantear ideas diferentes, en contra o a favor de posiciones
establecidas. (Palabras claves: Responsable, respetuoso, confianza de sí
mismo, control de las emociones, valoración adecuada de sí mismo,
independencia y habilidades comunicacionales)
Porción C: Constituida por la interacción de 5 elementos que son comunes para el
liderazgo y la inteligencia emocional. Debido a que estos elementos permiten desarrollar
un liderazgo efectivo y a la vez inteligente emocionalmente que brinda la oportunidad de
crear un clima propicio para el trabajo, la creatividad e individuos estables
emocionalmente, con alta capacidad de resiliencia y/o tolerancia para afrontar
creativamente situaciones adversas.
81
1- Humor: Es una herramienta que activa emociones positivas, la cual propicia salud
organizacional, desarrolla la creatividad, facilita los procesos de comunicación y
aumenta la motivación organizacional. (Palabras Claves; Inteligencia,
comunicación, creatividad, flexibilidad y motivación al logro)
2- Creatividad: Es la capacidad de crear estrategias oportunas y distintas para ser
más competitivo, efectivo y eficiente en una nueva tendencia en la gerencia
moderna, que permite crear propuestas diferentes pero altamente efectivas.
(Palabras Claves: Visionario, innovador, agilidad mental, iniciativa, adaptación al
cambio y flexibilidad)
3- Motivación: Es la capacidad y la energía para conseguir los objetivos y metas
trazadas por iniciativa propia, superando todos los obstáculos para obtener como
resultado la recompensa del éxito. (Palabras claves: iniciativa, compromiso y
motivación al logro)
4- Visionario: Es la habilidad para planear y proyectar estrategias innovadoras que
permitan generar ganancias superiores al promedio, ser competitivo y eficiente.
Un líder visionario tiene la capacidad de involucrar a todo su equipo en proyectos
vanguardistas que generen beneficios reales a la organización. (Palabras Claves:
innovación, flexibilidad, adaptabilidad y optimismo)
5- Participativo: Es la capacidad que tienen los líderes para involucrar a los miembros
de la organización a colaborar y participar con responsabilidades establecidas por
iniciativa propia y convencidos que es lo mejor para lograr los objetivos
planteados. (Palabras claves: Cooperación, trabajo en equipo, responsabilidad y
colaboración)
82
Respeto Trabajo en
Equipo Comunicación Honestidad
Habilidades Sociales Empatía
Confianza Autocontrol
Humor Creatividad Motivación Visionario
Participativo
Fuente: Díaz Ojeda; A. (2007)
5.1- Plan de Formación.
El principal objetivo de aplicar un plan de formación, es el desarrollar y mejorar los
tres ejes fundamentales planteados en la investigación a través de la formulación de
mecanismos que promuevan el crecimiento emocional y la integración de los trabajadores;
fundamentado en el desarrollo de los elementos que intervienen e interactúan en el
modelo propuesto.
Es importante revisar las necesidades de formación tomando como punto de partida
el análisis realizado durante la investigación, el cual está sustentado en HayGroup (2001)
donde se estudia detalladamente el entorno, la persona y la tarea; a través de los
instrumentos que fueron debidamente aplicados y analizados en los capítulos anteriores.
Cuadro N° 6. Cuadro de Necesidades y actividades sugeridas
Tipo de Necesidad Actividades sugeridas
• Organización y personas flexibles
• Implementación de estrategias para gestionar
cambios.
• Actividades para impulsar el desarrollo del
liderazgo.
• Actividades para impulsar el desarrollo de equipos
de alto desempeño
Necesidad de entorno:
83
Necesidad de tarea:
• Establecer mecanismos para impulsar el
compromiso de las personas con las metas de la
organización.
• Impulsar el compromiso y los valores corporativos
a través del trabajo en equipo con la realización diaria de
las tareas.
• Entrenar a los trabajadores a través del desarrollo
personal por medio del trabajo, para lograr el desarrollo
de carrera y el crecimiento profesional.
Necesidades de persona:
• Implementar talleres y mecanismos para activar
la confianza e interdependencia de las personas.
• Desarrollar habilidades de comunicación, de
trabajo en red, de resolución de problemas y de
conflictos.
Fuente Factbook, Recursos Humanos de Haygroup® (2001: 1093) adaptación por la autora
Después de revisar el modelo diseñado y explicar todos los elementos que lo
conforman y la interacción que debe haber entre este modelo y las necesidades
encontradas, fue necesario plantear una alternativa viable para atender las carencias
encontradas; de manera que a continuación se presentan alternativas viables para atender
las dificultades de la organización y para incrementar las fortalezas existentes tanto de los
líderes como de los trabajadores en general.
1- Talleres teórico-prácticos sobre liderazgo, comunicación y atención al cliente
(interno y externo)
2- Talleres vivenciales que permitan desarrollar la capacidad de controlar y expresar
los sentimientos y emociones de una manera adecuada para formar a individuos
sanos y equilibrados emocionalmente
84
85
3- Jornadas de sensibilización sobre la importancia de la comunicación entre los
distintos niveles jerárquicos y para aprender a usar los canales de comunicación de
forma acertada.
4- Programas que estén dirigidos a desarrollar la creatividad a través del uso del
humor.
5- Aplicar el humor como una herramienta poderosa en la conducción de empresas.
6- Implementar estrategias que permitan manejar la creatividad para mejorar la
productividad.
7- Implementar planes de incentivos individuales y grupales, que propicien la
participación de los trabajadores en proyectos de mejoras, crecimiento profesional,
círculos de lecturas e ideas originales y vanguardistas que mejoren los procesos.
8- Mantener prácticas permanentes de salud organizacional orientadas al desarrollo
de técnicas para manejar conflictos entre los líderes y los distintos departamentos-
9- Establecer programas de participación masiva para incentivar la integración entre
los departamentos, reforzando para ello la comunicación y los valores de la
organización.
10- Implementar campañas de comunicación para reforzar las buenas prácticas éticas
y morales dentro y fuera de la organización a través del humor, para que esta
información sea internalizada y comentada por todos.
Plan de Formación.
Porción A
Competencias a Desarrollar Actividad
Compromiso, lealtad, disciplina, adaptación a las normas y manejo de emociones.
• Implementar campaña de comunicación para reforzar las normas de la
organización, incentivar el compromiso y la lealtad para con la empresa.
Respeto, Trabajo en equipo, responsabilidad, cooperación, participación, liderazgo, motivación.
• Realizar jornadas con regularidad, dirigidas a aplicar dinámicas que tengan
como principal objetivo propiciar sentimientos de compromiso, respeto,
participación, cooperación y técnicas para el manejo de las emociones.
• Aplicar técnicas para incentivar y desarrollar un liderazgo positivo generador de
bienestar, productividad y confianza entre los miembros de la organización.
Comunicación, control de las emociones, sinceridad, ecuanimidad y respeto.
• Talleres teórico-prácticos sobre liderazgo, comunicación, atención al cliente
(interno y externo).
• Ciclo de talleres sobre la importancia de la comunicación entre los distintos
niveles jerárquicos, a fin de aprender a usar los canales de comunicación.
• Implementar campañas de comunicación para reforzar las buenas prácticas
éticas y morales dentro y fuera de la organización, a través del humor, para que
esta información sea internalizada y comentada por todos.
• Establecer programas de participación masiva para impulsar la integración entre
los departamentos, mejorando con ello la comunicación y los valores de la
organización.
Humor
Liderazgo
Inteligencia Emocional
Respeto Trabajo en Equipo Comunicación Honestidad
Clima
Organizacional Empatía Confianza Autocontrol
Habilidades Sociales
Creatividad Motivación Visionario Participativo
86
Plan de Formación
Porción B
Competencias a Desarrollar Actividad
Humor Creatividad Motivación Visionario Participativo
Liderazgo
Inteligencia Emocional
Clima
Organizacional
Empatía Confianza Autocontrol Habilidades Sociales
Habilidades sociales, liderazgo, empatía, cooperación y trabajo en equipo.
• Mantener prácticas permanentes de salud organizacional que permitan el
desarrollo de técnicas para manejar los conflictos entre los líderes y los distintos
departamentos.
• Trabajar con los líderes a través de técnicas especializadas para desarrollar las
habilidades sociales, la empatía, el respeto y el trabajo en equipo.
Capacidad de análisis, confianza, adaptabilidad.
• Aplicar técnicas para desarrollar altos niveles de confianza entre los
trabajadores, valiéndose de técnicas como empowerment en las diferentes
áreas de trabajo. Esto incentiva al personal a mejorar su trabajo y obliga a los
líderes a delegar funciones, desarrollando la confianza del líder en su personal.
Respeto Trabajo en Equipo Comunicación Honestidad
Autocontrol, manejo de las emociones y Comunicación
• Aplicar técnicas gerenciales que permitan a los líderes controlar las emociones y
mejorar la comunicación; podría implementarse el coaching para manejar el
autocontrol de las emociones en las distintas áreas y la toma de decisiones.
87
88
Liderazgo
Inteligencia Emocional
Clima
Organizacional
Empatía Confianza Autocontrol Habilidades Sociales
Respeto Trabajo en Equipo Comunicación Honestidad
Humor Creatividad Motivación Visionario Participativo
Plan de Formación.
Porción C
Competencias a Desarrollar
Actividad
Valores morales. Ética, Creatividad Comunicación.
• Implementar campañas de comunicación para reforzar las buenas prácticas éticas
y morales dentro y fuera de la organización a través del humor.
Motivación al logro. Iniciativa. Participación.
• Implementar planes de incentivos individuales y grupales para impulsar equipos
de alto desempeño.
• Activar políticas de participación para incentivar el cumplimiento de los objetivos
en todos los departamentos.
Innovación. Creatividad.
• Aplicar talleres participativos para fomentar la creatividad y la innovación en la
resolución de problemas.
• Realizar jornadas de entrenamiento dirigidas a incentivar un liderazgo visionario
que active la motivación entre sus liderizados
Humor. Comunicación. Creatividad.
• Aplicar el humor en campañas comunicacionales para reforzar las políticas de la
organización.
• Realizar jornadas de humorterapia dirigidas a todos los trabajadores y a los
gerentes para activar la productividad, combatir el stress y propiciar un clima
organizacional sano.
CONCLUSIÓN.
El clima organizacional, el liderazgo y la inteligencia emocional constituyen tres
elementos compatibles y amigables para gestionar una gerencia exitosa, que
adecuadamente llevados son capaces de activar la productividad, generan armonía y sobre
todo propician un optimo ambiente de interacción social y laboral, indispensable para el
desarrollo personal de los trabajadores y por ende para el desarrollo de la empresa.
En la actualidad la complejidad de los mercados es responsable de muchísimos
cambios y trastornos corporativos, sin embargo la aplicación de estrategias vanguardistas
hacen la diferencia entre el fracaso y el éxito de la organización. Este estudio permitió
afirmar que la conjugación de elementos como: empatía, confianza, autocontrol,
habilidades sociales, respeto, trabajo en equipo, comunicación, honestidad, participación,
creatividad, ser visionario y la aplicación del humor; acentúan la posibilidad de lograr el
cumplimiento de los objetivos establecidos por la organización, generando ganancias
cuantitativas y cualitativas, en el nivel económico y conductual de los trabajadores
respectivamente. Es importante resaltar que los elementos mencionados están contenidos
en este modelo y se sustentan en una revisión de las teorías más recientes sobre
inteligencia emocional, liderazgo y clima organizacional. Además de un análisis exhaustivo
de la realidad mostrada en la practica laboral, a través de los resultados obtenidos
mediante la aplicación de las diferentes estrategias de análisis, tales como: la observación,
las entrevistas abiertas, la matriz DOFA y la aplicación del instrumento de diagnóstico de
clima organizacional a los líderes de la alta y media gerencia.
Durante el desarrollo de la investigación, cada uno de los objetivos específicos
planteados fueron explorados, dejando en evidencia que los estilos de liderazgo ejercidos
en la organización tienen un alto impacto en el clima organizacional. La empresa objeto de
estudio, mostró un liderazgo sustentado en el poder el cual afecta de manera
89
trascendental la conducta de toda la organización; trayendo como consecuencia una
comunicación disfuncional, trabajo en isla entre los departamentos, choque de poderes y
sobre todo una inmensa necesidad de los trabajadores por aprender técnicas para el
manejo de conflictos, a fin de combatir los microclimas existentes entre los distintos
departamentos de la empresa.
El diseño del modelo creado no solamente buscaba atender las carencias encontradas
en la organización, sino que a su vez ofrecerá la posibilidad de valorar cada virtud de los
integrantes de la empresa, reforzando la creatividad, la comunicación y la motivación para
así desarrollar la inteligencia emocional, el liderazgo y a su vez para purificar el clima
organizacional. Este modelo sugiere el uso del humor como una herramienta activadora de
logros y catalizadora de conflictos.
Es importante señalar que la actitud de los individuos hace la diferencia y que ésta se
puede trabajar de manera positiva con una gestión que involucre a la gente como principal
recurso, propiciando de esta manera un liderazgo emocionalmente inteligente, factor
fundamental en la creación de un clima organizacional sano.
90
BIBLOGRÁFIA
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Grado de la Facultad de Humanidades y Educación, área de Psicología,
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91
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VIVAS T. Ezequiel, (1997), “Diccionario de Relaciones Industriales” Segunda Edición. Valencia – Venezuela.
93
ANEXO A
®
Acetow Rhodia Acetow Venezuela, C.A.
Instrumento de Diagnostico de Clima Organizacional
La información que se solicita a continuación forma parte de un estudio que
pretende diseñar, un programa de formación gerencial orientado a generar un buen
clima organizacional basado en el desarrollo de la inteligencia emocional del líder.
Este instrumento consta de 25 ítems que pretenden captar la conducta actual de
los miembros de la organización y de como le gustaría que fuese; a fin de mejorar los
elementos que intervienen en clima organizacional que son relevantes para la
organización, tomando como punto de partida su opinión como uno de sus integrantes.
Esta información se manejará con carácter de confidencialidad, respetando el
anonimato. Lea cuidadosamente cada enunciado y responda con la mayor honestidad
posible. Su opinión es muy importante.
Gracias por su colaboración.
Este cuestionario ha sido diseñado especialmente para Rhodia Acetow Venezuela C.A por la Lic. Anamaría Díaz (2007), se prohíbe
su reproducción y uso sin la autorización de la autora y la empresa, careciendo de validez en otro entorno organizacional.
En las situaciones que se anuncian a continuación, referidas a los últimos 6 meses
dentro de la organización, describa su conducta en el ahora y como le gustaría que fuese en el
futuro.
Para ello marque con una “X” el cuadro que describe su opinión “como es ahora” y
luego en la fila inferior marque con una “X” como considera que “debería ser” en el futuro.
En A
lto
grad
o
Bast
ante
En c
iert
o gr
ado
Poco
En n
ada
Como es ahora
Como debería ser
Ejemplo:
* La tecnología que esta disponible facilita mi trabajo.
Como es ahora
Como debería ser
1- Controlo mis sentimientos y emociones ante situaciones adversas.
Como es ahora
Como debería ser
2- Soy bien competitivo, me supero a mi mismo motivado por el deseo de ganar.
Como es ahora
Como debería ser
3- Tras la sugerencia de mi líder reflexiono antes de pasar a la acción
Como es ahora
Como debería ser
4- Me siento bien y respiro con satisfacción si la empresa reconoce mi trabajo.
Como es ahora
Como debería ser
5- Tiendo a cuestionar las normas de disciplina de la empresa
Como es ahora
Como debería ser
6- En las reuniones de trabajo hablo mucho e improviso con mis ideas y sugerencias
Como es ahora
Como debería ser
7- Siento que en mi trabajo me permite poner en práctica mis conocimientos y habilidades; para solventar una situación
Como es ahora
Como debería ser
8- Si me llama mi jefe antes de lo esperado aprovecho para comentarle alguna idea que he tenido.
Como es ahora
Como debería ser
9- Confió en la información que me suministra mi jefe acerca la empresa y sus metas
Como es ahora
Como debería ser
10- Siento que mi trabajo interfiere y entorpece mi relación e integración con mis compañeros
Como es ahora
Como debería ser
11- Me parecen apropiados los canales de información en general (carteleras, memorándum, publicaciones y mail.)
Este cuestionario ha sido diseñado especialmente para Rhodia Acetow Venezuela C.A por la Lic. Anamaría Díaz (2007), se prohíbe
su reproducción y uso sin la autorización de la autora y la empresa, careciendo de validez en otro entorno organizacional
En A
lto
grad
o
Bast
ante
En c
iert
o gr
ado
Poco
En n
ada
Como es ahora
Como debería ser
12- Siento que la empresa reconoce mis logros y respetan mi opinión.
Como es ahora
Como debería ser
13- Cuando mi superior me da a entender que no hago bien mis funciones, le pido que puntualice los hechos.
Como es ahora
Como debería ser 14- Tengo tendencia a expresar mis sentimientos abiertamente.
Como es ahora
Como debería ser
15- Las metas de la empresa están enfocadas a mejorar los resultados y ese reto me conquista a ser el mejor
Como es ahora
Como debería ser
16- Siento que la empresa estimula la buena comunicación y convivencia de todos los departamentos.
Como es ahora
Como debería ser
17- Reconozco que las normas de disciplina de la empresa favorecen la buena convivencia
Como es ahora
Como debería ser
18- Cuando mi superior me da a entender que no hago bien mi trabajo, evito una confrontación y me reservo mi opinión
Como es ahora
Como debería ser
19- La empresa me ofrece buenas oportunidades de capacitación y
desarrollo profesional
Como es ahora
Como debería ser
20- Sí algún compañero de trabajo me crítica, me siento ofendido
Como es ahora
Como debería ser
21- Mi supervisor me brinda apoyo y confianza para solventar una situación dificultosa en mi área de trabajo
Como es ahora
Como debería ser
22- Al momento de tomar decisiones siento que se consulta a todas las personas involucradas; para tomar una acertada postura frente al problema
Como es ahora
Como debería ser
23- Siento que en la empresa se estimula y propicia la honestidad de todos sus miembros
Como es ahora
Como debería ser 24- Me siento identificado con los valores de la empresa
Como es ahora
Como debería ser
25- Tengo la libertad de expresar mis sentimientos libremente, sin ofender a los demás
Este cuestionario ha sido diseñado especialmente para Rhodia Acetow Venezuela C.A por la Lic. Anamaría Díaz (2007), se prohíbe
su reproducción y uso sin la autorización de la autora y la empresa, careciendo de validez en otro entorno organizacional
ANEXO B
Validez y Confiabilidad del Instrumento
El presente instrumento permitirá conocer su juicio como experto en la materia, acerca de la construcción, validez y confiabilidad del instrumento de medición. A tal efecto, se agradece calificar cada aspecto en base a una escala del 1 al 5, siendo el menor valor 1 y el mayor valor 5. Gracias por su valiosa colaboración
Ítems Pertinencia Precisión Claridad Dominio Correlación Redacción Total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Observaciones:
Experto: Nombres y Apellidos Cédula de Identidad Firma
Juicio de Expertos
Yo, _________________________________portador de la cédula de identidad
número:____________ de profesión, __________________________ revisé, analice y
evalué el instrumento de recolección de datos para el trabajo de grado cuyo titulo es:
Formación gerencial y desarrollo de la inteligencia emocional del líder generador de
clima organizacional. Caso: Rhodia Acetow Venezuela C.A.
Por medio de la presente valido el instrumento como apto para la investigación;
cumpliendo este con los requisitos necesarios para su aplicación, a fin de responder
con los objetivos planteados
Firma
ANEXO C1
ANEXO C2
ANEXO D
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
MENCIÓN: GERENCIA CAMPUS BÁRBULA
OBSERVACIÓN DIRECTA DURANTE LA APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
Grupo 1 Actitud de los participantes
Reflexiva Intuitiva
X
Rápida Lenta
X
Segura Vacilante
X
Concentrada Distraída
X
Dispuesta Indispuesta
X
Interesada Desinteresada
X
Tranquilo Intranquilo
X
Uniforme Irregular X
Fecha: 01/08/2007
Actitud mostrada durante la sensibilización presentada antes de llenar el instrumento: El Primer grupo integrado por 15 personas, mostró interés por el estudio y algunos manifestaron disposición por colaborar con la investigación. Durante la definición de términos como clima organizacional e inteligencia emocional se evidenció desconocimiento del mismo en la mayoría de los miembros del grupo.
Observaciones: La aplicación del instrumento se realizó en 15 minutos aproximadamente y la sensibilización previa se realizó en 10 minutos con solo una intervenciones por parte de uno de los trabajadores, intervención que estuvo referida hacia la definición del termino de inteligencia emocional y hasta que nivel se aplicaría el instrumento.
Comentarios de los participantes, después de haber llenado el instrumento: Manifestaron sentirse cómodos durante la realización del diagnostico, otros manifestaron haberse sentido sorprendido por algunos ítems, ya que argumentaba que los hacia reflexionar.
Fuente: Rhodia Acetow Venezuela C.A
Este cuestionario ha sido diseñado especialmente para Rhodia Acetow Venezuela C.A por la Lic. Anamaría Díaz (2007), se prohíbe
su reproducción y uso sin la autorización de la autora y la empresa, careciendo de validez en otro entorno organizacional.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
ESTUDIOS SUPERIORES PARA GRADUADOSFacultad de Ciencias Económicas y Sociales
Universidad de Carabobo
POSTGRADO
ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
MENCIÓN: GERENCIA CAMPUS BÁRBULA
OBSERVACIÓN DIRECTA DURANTE LA APLICACIÓN DEL DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL.
Grupo 2 Actitud de los participantes
Reflexiva Intuitiva
X
Rápida Lenta
X
Segura Vacilante
X
Concentrada Distraída
X
Dispuesta Indispuesta
X
Interesada Desinteresada
X
Tranquilo Intranquilo
X
Uniforme Irregular X
Fecha: 01/08/2007
Actitud mostrada durante la sensibilización presentada antes de llenar el instrumento: El Segundo grupo integrado por 15 personas, llego a la reunión tarde, lo que hizo que la presentación se iniciara sin la presencia del grupo completo. Manifestaron tener mucho trabajo por el cierre de mes y otros por complicaciones en su sitio de trabajo.
Observaciones: La aplicación del instrumento se realizó en 20 minutos aproximadamente y la sensibilización previa se realizó en 15 minutos pero se inicio sin estar completo el grupo, lo que hizo que hubiera algunas interrupciones por la llegada de los faltantes; sin embargo esto no entorpeció la actividad.
Comentarios de los participantes, después de haber llenado el instrumento: Manifestaron sentirse cómodos durante la realización del diagnostico por estar diseñado con palabras sencillas y claras; algunos del grupo mostraron inquietud por estar apurados.
Fuente: Rhodia Acetow Venezuela C.A
Este cuestionario ha sido diseñado especialmente para Rhodia Acetow Venezuela C.A por la Lic. Anamaría Díaz (2007), se prohíbe
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