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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
“Los factores motivacionales y su incidencia en la rotación del personal en el área
administrativa del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de la ciudad de Quito”
TUTOR:
Dr. Luis Edmundo Sarabia López
AUTORA:
Mercy Jaqueline Larrea García
QUITO – ECUADOR
2014
II
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por darme la oportunidad de alcanzar este sueño tan anhelado, por
ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por ofrecerme un camino lleno de
aprendizaje, dedicación, y sobre todo mucho amor.
Le doy gracias a mis padres Nelson y Marina por ser mis pilares en mi vida
apoyándome en todo momento, por los valores y principios que supieron inculcarme
lo que me ha llevado a tomar decisiones importantes en mi vida las cuales me han
permitido culminar esta meta.
A mis hermanos queridos por siempre estar a mi lado en los momentos más difíciles,
y apoyándome de manera incondicional, y fundamentalmente por llenar mi vida de
mucha felicidad.
A Manuel Cuenca mi compañero eterno en mi vida y padre del amor de mi vida
Marinita, por haber estado en las buenas y en las malas, apoyándome con paciencia
y mucho amor.
También agradezco a mis profesores por brindarme sus enseñanzas y experiencias, a
mí Director de tesis Dr. Luis Sarabia por su esfuerzo y dedicación, quien con sus
conocimientos, su experiencia, su paciencia ha sabido guiarme para terminar esta
investigación.
III
DEDICATORIA
Este trabajo de Investigación lo dedico a mis padres queridos Nelson Larrea y
Marina García primero por darme la oportunidad de existir, a mi abuelito Gabriel
que desde el cielo me ha sabido guiar y acompañarme en todo momento de mi vida
dándome la fortaleza de seguir adelante y tomar siempre las decisiones correctas y
así haber podido llegar a cumplir este objetivo tan anhelado en mi vida.
A mis hermanos Nelson que aunque está lejos siempre me brindó su apoyo para
seguir adelante, Patricio que más mi hermano es mi mejor amigo quien nunca me
falla y siempre me da su apoyo, gracias hermano querido y Cesar por estar siempre
con migo apoyándome en todo momento con sus consejos.
A Manuel Cuenca padre de mi mayor tesoro mi hija Marinita, quien me apoyó desde
el primer día que inicie este reto en mi vida, con sus amor, con su paciencia y su
comprensión siempre me supo aconsejar para tomar buenas decisiones.
IV
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD
V
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORIA INTELECTUAL
VI
RESUMEN DOCUMENTAL
Trabajo de Investigación de Psicología Industrial, específicamente factores
motivaciones y rotación del personal; el objetivo principal es determinar si los
factores motivacionales influyen en la rotación laboral del área Administrativa de
Talento Humano del cuerpo de Ingenieros del Ejército. El fundamento Teórico:
Teorías motivacionales en base a varios autores e índices de Rotación en base a
entradas y salidas del departamento investigado. La hipótesis plantea que los factores
motivacionales se relacionan con los índices de rotación. Investigación correlacional
no experimental. Conclusión dice que los factores motivacionales si influyen en la
rotación de personal. Con las recomendaciones expuestas la empresa debe estar
pendiente de las satisfacciones de los trabajadores; con lo cual se elevará los factores
motivacionales lo que evitará que el personal abandone la empresa.
CATEGORIAS TEMÁTICAS
PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
SECUNDARIA: MOTIVACIÓN
ROTACIÓN DE PERSONAL
DESCRIPTORES:
MOTIVACIÓN, TEST DE AUTODIAGNÓSTICO DE LAS MOTIVACIONES DE
TRABAJO
ROTACIÓN DE PERSONAL, REGISTRO DE ENTRADA Y SALIDA
CUERPO DE INGENIEROS DEL EJÉRCITO
DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
VII
DOCUMENTAL ABSTRACT
This is a Research Work on Industrial Psychology, specifically on motivational
factors and personnel turnover. The core objective is determining if motivational
factors influence in labor turnover of the administrative of human talent of the
Cuerpo de Ingenieros Del Ejército. The theoretical fundamental: motivational
theories based on reveal authors and turnover indexes based on entrances and exits
from the surveyed department. The hypotheses propose that motivational factors are
related to turnover indexes. It is a correlational non-experimental research. It has
been concluded that motivational factors do influence on personnel turnover. We
strongly recommend the enterprise be aware with workers’ satisfaction, with which
motivational factors are raised, which shall prevent personnel from leaving the
enterprises.
THEMATIC CATEGORIES
PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
SECONDARY: MOTIVATION
PERSONNEL TURNOVER
DESCRIBERS:
MOTIVATION, SELF-DIAGNOSIS TEST OF LABOR MOTIVATIONS
PERSONNEL TURNOVER, RECORDING OF ENTRANCE AND EXIT
CUERPO DE INGENIEROS DEL EJÉRCITO
GEOGRAPHIC DESCRIBERS
SIERRA, PICHINCHA, QUITO
I certify that I am fluent in both English and Spanish languages and that I have
prepared the attached translation from the original in the Spanish language to the
best of my knowledge and belief.
VIII
TABLA DE CONTENIDOS
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................ II
DEDICATORIA ...................................................................................................... III
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD ............................................................ IV
AUTORIZACION DE LA AUTORIA INTELECTUAL ...................................... V
RESUMEN DOCUMENTAL ................................................................................. VI
DOCUMENTAL ABSTRACT .............................................................................. VII
TABLA DE CONTENIDOS ................................................................................ VIII
TABLA DE CUADROS ........................................................................................... XI
TABLA DE ILUSTRACIONES: .......................................................................... XII
TABLA DE GRÁFICOS ...................................................................................... XIII
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 3
PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 3
OBJETIVOS ............................................................................................................. 3
1. General .......................................................................................................... 3
2. Específicos ..................................................................................................... 3
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .................................................................... 4
CAPÍTULO I ............................................................................................................. 6
MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 6
1.1. Antecedentes de la motivación .......................................................................... 6
1.2. Historia de la motivación .................................................................................. 8
1.2.1Concepto de motivación ............................................................................. 16
1.3 Teorías del contenido (¿POR QUÉ?) .............................................................. 23
1.3.1. Teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades. ......................... 23
1.3.2. Teoría de Skinner ...................................................................................... 26
1.3.3. Teoría de C.Argyris .................................................................................. 27
1.3.4. Teoría de los dos factores de Herzberg .................................................... 29
1.3.5. Teoría x y la teoría y de Mcgregor ........................................................... 31
IX
1.4. Teorías del proceso .......................................................................................... 35
1.4.1Teoría de la expectativa de Vroom ............................................................ 35
1.4.2. Teoría del establecimiento de metas ......................................................... 38
1.4.3. Teoría del diseño del trabajo ..................................................................... 39
1.4.4. Teorías de la equidad por Stacey Adams .................................................. 40
1.4.5. Teoría de la autorregulación ..................................................................... 41
1.4.6. Teoría motivacional de Hull ..................................................................... 43
1.4.7. Modelo de poder – afiliación –realización de McClellan ......................... 43
1.4.8. Teoría del control de la acción .................................................................. 46
1.5 Factores que determinan la motivación ........................................................... 47
1.5.1. Dinero: ...................................................................................................... 47
1.5.2.Reconocimiento Público ............................................................................ 48
1.5.3. La Formación del Personal ...................................................................... 49
1.5.4. Formación y Desarrollo ............................................................................ 49
CAPITULO II ........................................................................................................ 52
LA ROTACIÓN DE PERSONAL ........................................................................ 52
2.1Antecedentes Históricos ................................................................................... 52
2.2. Definición de rotación de personal ................................................................ 53
2.3. Causas de la rotación de personal .................................................................... 57
2.4. Magnitud e importancia de la rotación ............................................................ 58
2.5. Medición y cuantificación. ............................................................................. 58
2.6.Índice de rotación de personal .......................................................................... 59
2.7 Incidencia y repercusiones de la rotación ......................................................... 61
HIPÓTESIS ............................................................................................................ 63
Definición conceptual ......................................................................................... 63
Definición operacional ........................................................................................ 63
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................ 65
Tipo de Investigación: ............................................................................................ 65
Diseño de la Investigación: .................................................................................... 65
Población y muestra ............................................................................................... 65
Técnicas e Instrumentos ......................................................................................... 66
X
Análisis de Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ...................................... 67
MARCO REFERENCIAL ...................................................................................... 68
Historia de la empresa ............................................................................................ 69
Filosofía institucional ............................................................................................. 71
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 73
PRESENTACIÓN GRÁFICOS Y TABLAS ......................................................... 73
EVALUACIÓN DE ROTACIÓN DE PERSONAL .............................................. 79
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................. 80
CONCLUSIONES .................................................................................................... 82
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 84
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 85
Tangibles ................................................................................................................ 85
Virtuales ................................................................................................................. 86
ANEXOS ................................................................................................................... 88
GLOSARIO TÉCNICO ........................................................................................ 100
XI
TABLA DE CUADROS
Cuadro No. 1 Construcción de indicadores y medidas .............................................. 64
Cuadro No. 2 Variable dependiente la rotación ......................................................... 79
Cuadro No. 3 Frecuencias Observadas ...................................................................... 80
XII
TABLA DE ILUSTRACIONES:
Ilustración 1 Jerarquía de necesidades de Maslow .................................................... 26
Ilustración 2 Análisis de causa y efectos de la rotación ............................................. 57
Ilustración 3 Organigrama de la empresa................................................................... 68
XIII
TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Motivaciones Fisiológicas .................................................................. 73
Gráfico No. 2 Necesidades de Seguridad ................................................................... 74
Gráfico No. 3 Motivaciones Sociales ........................................................................ 75
Gráfico No. 4 Motivaciones de Estima ...................................................................... 76
Gráfico No. 5 Motivaciones de Autorrealización ...................................................... 77
Gráfico No. 6 Resultados ........................................................................................... 78
Gráfico No. 7 Campana de Gauss .............................................................................. 81
1
INTRODUCCIÓN
La motivación del trabajador ha sido un tema de interés clave para los
psicólogos, durante casi 100 años, en donde las primeras teorías de la motivación se
fundamentan en la noción de los instintos.
Los psicólogos que estudian el comportamiento y la personalidad destacan que
el comportamiento o la conducta son causados y orientados hacia una meta o motivo.
Cada individuo es único, su personalidad va más allá de su comportamiento externo,
en su esencia se incluye su actitud, sus valores su manera de interpretar el medio que
lo rodea, además de variables internas y externas que contribuyen a cierto patrón de
comportamiento que representan (Khors, Haiman &Hilgert1983).
Wiener sugirió que la mejor manera de entender la amplia variedad de las teorías
motivacionales, así como la evolución del pensamiento motivacional es mediante
una de las metáforas, las personas como máquina y la persona como Dios.
Por esta razón la teoría moderna de la motivación ve al individuo como
recolector activo de información , más que como respondiente a estímulos , ya sean
internos o externos , ya que el individuo está influido por la información social en
forma de atribuciones que involucran directamente las intenciones de los demás, y
esto a su vez permite incrementarla cantidad de tiempo y de esfuerzo que el
individuo dedica a una tarea, lo que da como resultado un mayor nivel de desempeño
individual y un incremento de productividad para la organización.
Las organizaciones actuales, tienen un carácter cambiante y dinámico que es
funcional a sus propósitos y objetivos. No obstante estos cambios abruptos a veces,
repercuten de manera negativa en el desempeño de los miembros, generando
alteraciones en la motivación y satisfacción del individuo viendo afectada la calidad
de vida laboral de los mismos y en consecuencia una baja productividad.
2
Mediante el estudio de los niveles de rotación del personal, la administración de
Talento humano podrá saber los efectos que produce las políticas, las normas, los
puntos de vista y poder implementar tácticas que permitan tener un contacto directo
con el personal involucrándolos y obtener opiniones para así poder identificar las
causas que influyen comúnmente en la rotación del personal.
La influencia de la motivación constituye una herramienta clave en la
disminución de la rotación de personal, ya que esta representa el impulso que tiene
cada ser humano para poder realizar y alcanzar los objetivos planteados por las
organizaciones, un personal motivado representa un compromiso con la
organización.
En los actuales momentos el tema de la motivación es un tema muy complejo ya
que se pensaba que las personas solo podían sentirse motivadas a través de factores
externos como por ejemplo la remuneración, en la actualidad se ha podido identificar
que la motivación es muy individual y las personas se motivan bajo un sinnúmero de
impulsos y deseos.
Actualmente entender y explicar que realmente motiva y satisface al ser humano
en su entorno es muy difícil; puesto que si tomamos como referencia el ámbito
laboral es donde existe mayor predisposición para que exista una alta o baja
motivación laboral, tomando en cuenta que dedicamos una gran cantidad de tiempo
a realizar nuestras funciones laborales. La intención de mi investigación es explorar,
identificar y describir los factores motivacionales y su incidencia en la rotación del
personal del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de la ciudad de Quito.
3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN
¿Cómo influye la motivación en la disminución de la rotación de personal?
¿Qué efecto tiene la baja remuneración en la rotación del personal?
¿Cómo afecta la rotación en la productividad de la empresa?
OBJETIVOS
1. General
Identificar los Factores Motivacionales que inciden en la Rotación de Personal.
2. Específicos
2.1 Evaluar los Factores Motivacionales en el personal del Área Administrativa del
Cuerpo de Ingenieros Del Ejército
2.2. Establecer el índice de Rotación en la Cuerpo de Ingenieros del Ejército en la
Ciudad de Quito.
2.3 Determinar si los Factores Motivacionales inciden en la Rotación de Personal.
4
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La presente investigación se realiza para determinar cómo influye la motivación
en la rotación de personal y las repercusiones que pueden desencadenar dentro del
Área Administrativa del Cuerpo de Ingenieros del Ejército al tener continuamente
perdidas de uno de los recursos humanos que constituyen el pilar fundamental en las
organizaciones
Cabe recalcar que uno de los problemas que frecuentemente se presentan en las
organizaciones es la inestabilidad laboral, aspectos que generan consecuencias
negativas y por ende afectan directamente en la productividad de las organizaciones.
Es tal la importancia del factor humano que se considera la clave del éxito de
una empresa por esta razón toda organización está en la obligación de crear una
mejor calidad de vida laboral, en donde sus empleados estén motivados al realizar
sus funciones, a disminuir los costos de, rotación, para poder obtener niveles altos de
productividad, calidad y competitividad.
Mediante el estudio de los niveles de rotación del personal, la administración de
Talento humano podrá saber los efectos que produce las políticas, las normas, los
puntos de vista y poder implementar estrategias que permitan tener un contacto
directo con el personal involucrándolos obteniendo opiniones y de esta forma poder
identificar las causas que influyen comúnmente en la rotación del personal de dicho
departamento.
La influencia de la motivación constituye una herramienta clave en la
disminución de la rotación de personal, ya que esta representa el impulso que tiene
cada ser humano para poder realizar y alcanzar los objetivos planteadas por las
organizaciones, un personal motivado adquiere un compromiso con la organización.
Por las razones antes expuestas, esta investigación va dirigida directamente a la
Institución, ante la necesidad de identificar el impacto de la rotación de personal en
5
la productividad de la empresa, y de esta manera encontrar soluciones mediante una
propuesta que corrija este problema que presenta el cuerpo de Ingenieros del
Ejército de la ciudad de Quito.
6
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Antecedentes de la motivación
Antes de la Revolución Industrial nadie se preocupó de manera sistemática de
los conflictos o problemas que surgían por la motivación en los empleados dentro de
la industria, empresa u organización. Los trabajadores contaban con sus propias
herramientas y era muy baja la inversión de los empleadores. En las industrias no
existía un desarrollo continuo sino más bien esporádico, por esta razón la motivación
no representaba uno de los factores más importantes dentro de las empresas.
El término Revolución Industrial suele referirse al complejo de innovaciones
tecnológicas que al sustituir la habilidad humana por la maquinaria, la fuerza humana
y animal por energía mecánica, provoca el paso desde la producción artesanal a la
fabril, dando lugar así lugar al nacimiento de la economía moderna.
En la revolución Industrial todo cambio, y poco a poco fue creciendo de manera
acelerada provocando que la demanda se incrementaran y la industria sea más
competitiva dando como resultado que los empleadores comenzaran a tratar al ser
humano como máquinas de trabajo; en donde las consecuencias fueron muy
inmensas ya que se vieron afectados todos los ámbitos relacionados a la calidad de
vida del trabajador.
Las consecuencias económicas son las primeras que se perciben, el aumento de
la producción y de la riqueza dando como resultado el crecimiento de las
desigualdades; en donde surge una estructura social nueva mucho más compleja y
dinámica.
7
De acuerdo a esto nace una de las grandes ciencias de la psicología
organizacional que se encargado de estudiar el comportamiento del ser humano en
las organizaciones.
Robbins, S. (2010). Define al “Psicólogo Organizacional como una persona que
se ocupa de los problemas de la productividad y ejecución en el trabajo en relación
con el aprendizaje, la motivación y circunstancias ambientales, (…).Para hacer uso
de las capacidades humanas, procurando su seguridad tanto física como mental”
(p.57). Buscando la satisfacción de las necesidades de la organización y de los
empleados.
La motivación trata de las condiciones responsables de las variaciones en la
intensidad calidad y dirección de la conducta. (Vinacke, 1996). La motivación ha
sido de interés especial para los Psicólogos por casi 100 años (Munsterberg 1913),
en donde identificó un problema de motivación entre empleadas tejedoras; las
empleadas que trabajaban turnos de 12 horas, seis días a la semana, necesitaban
estar alertas de que el carrete de hilo que se estaba acabando debía cambiarse de
inmediato por un nuevo carrete. Para ayudar a los empleados a estar alertas,
Munsterberg sugirió una forma de diversión de baja tecnología: permitir a los gatos
jugar con bolas de estambre e hilos en la fábrica. Esta modificación dio como
resultado un mayor estado de alerta y satisfacción en las trabajadoras.
Históricamente la fábrica y la industria han sido un objetivo popular para la
aplicación de teorías motivacionales. Considere la planta de ensamblaje de autos de
los años setenta descrita por (Gasón 1972).
La suposición que subyace a una planta de automóviles es que ningún trabajador
quiere trabajar. La planta está diseñada de tal manera que los empleados puedan ser
controlados, revisados y supervisados en todo momento. La eficacia de una línea de
ensamblaje no está solo en su rapidez, sino que el hecho que los trabajadores puedan
reemplazarse fácilmente. Esto permite al empleador tratar con altos índices de
rotación. Pero eso es un círculo vicioso; el trabajo esta tan desagradablemente
subdividido que las personas renuncias de forma constante y es común el abandono
8
de trabajo. Debido a la rotación la administración simplifica más el trabajo y más
persona renuncian. Pero la compañía ha aprendido a hacer frente a la alta rotación, de
manera que no tienen que preocuparse si los hombres renuncian o se vuelven locos
antes de que cumplan 40 años.
1.2. Historia de la motivación
Las primeras teorías sobre la motivación se fundamentan en la noción de los
instintos principalmente impulsados por las teorías psicodinámicas de la
personalidad, como el notable enfoque de Sigmud Freud. Se pensaba que los
instintos eran tendencias innatas que dirigían la personalidad, se decía que un
individuo se dedicaba a alguna actividad, debido a un instinto económico, pero la
existencia de ese instinto se refería de la dedicación de ese individuo al trabajo. Este
enfoque se consideró inútil debido a su naturaleza circular. Además del problema de
circularidad, pues la teoría del instinto enfatizaba las causas internas de la conducta
ignoraba en gran medida la interacción entre el individuo y su ambiente.
El término “instinto” fue reemplazado gradualmente por términos como
necesidad, motivo e impulso (Víteles 1953) & (Maslow 1943) “Propuso una teoría de
las necesidades que sustituyo a una cantidad infinita de instintos por un conjunto
específico de necesidades” (p339).Como los instintos se pensaba que las necesidades
eran innatas y que estaban inversamente presentes en los humanos. Los impulsos se
definieron como los equivalentes no humanos de los motivos y necesidades en
donde la teoría de necesidades de Maslow permitía que el ambiente jugara un papel
en la conducta motivada al sugerir que cuando un conjunto de necesidades eran
satisfechas por las fuerzas del ambiente, se activaba el conjunto de necesidades del
siguiente nivel. Por el tiempo en el que la teoría de las necesidades de Maslow eran
ampliamente conocida al conductista de B.F. Skinner (1938), también se convertía en
una fuerza poderosa, este enfoque conductista puso énfasis en la conducta y dirigió la
actividad sobre el ambiente en vez de sobre cualquier otra necesidad interna o
instinto .Los desacuerdos entre los conductistas y los no conductistas se conoció
como la controversia “natura versus nurtura” (educación innata vs aprendida). Otros
9
enfoques también aceptaban la influencia del ambiente, pero de una manera mucho
menos mecánica que la sugerida por los conductistas.
Entre 1940 y 1960 la lucha por la persistencia de la teoría de la motivación estaba
entre los conductistas y los teóricos de las necesidades. Para 1960 la aparición de la
Psicología cognoscitiva produjo un cambio radical en la batalla por la superioridad
en la motivación. Sugirieron nuevas teorías de motivación que enfatizaron los
procesos de pensamiento y de toma de decisiones del individuo por esta razón las
teorías actuales de motivación son mayormente cognoscitivas en sus fundamentos,
las diferencias entre ellas están más relacionadas con lo que piensan las personas al
elegir cursos de acción, en vez de disputar si el pensamiento entre o no en la
motivación.
Los diversos enfoques del problema de la motivación analizando en los artículos
procedentes, nos muestran con toda evidencia la complejidad del problema; solo por
esto se explica la diversidad de enfoques y soluciones propuestas por las diferentes
escuelas psicológicas.
ORIGEN DE LOS MOTIVOS
Partiendo de la división del proceso de la motivación en tres fases:
Desencadenamiento de una tendencia que representa una necesidad del organismo la
dirección interna de este proceso desde adentro del sujeto y la satisfacción de la
tensión que consigue el objeto necesario, encontramos en el sujeto humano que en
primer lugar aparecen las necesidades meramente biológicas que buscan la
conservación de la vida del sujeto. Y por esa razón las primeras motivaciones del
niño recién nacido no pueden ser de otra naturaleza, sino estas satisfacciones
inmediatas de las necesidades biológicas. Sin embargo las necesidades psíquicas que
no aparecen desde el primer instante son congénitas en cada individuo y luego de la
aparición buscan sus satisfacciones inmediatas de sus necesidades. Por eso con toda
razón habla H.W. Nissen de la necesidad de estimulación de los órganos sensoriales
como base para perseguir ciertas metas del psiquismo, aun cuando esta etapa del
proceso de la motivación aparece algo más tarde en el niño, sin embargo no se puede
10
negar su existencia; hasta cuando el niño adquiere la consciencia de su Yo y
comienza a estructurar sus conocimientos en forma de conceptos e ideas universales,
comienzan también nuevas formas de motivación.
Desde este punto de vista se comprende el porqué de la investigación de la
motivación en los animales, donde estas necesidades básicas se manifiestan en sus
estados puros, sin ninguna mezcla de las integraciones superiores que manifiesta la
vida humana.
En el psiquismo se produce una tensión que se manifiesta en la percepción y la
acción del sujeto: el sujeto que siente una tensión en su organismo psíquico se da
cuenta de una necesidad que va acompañada de una emoción. Esta afectividad busca
en el campo psicológico objetos que puedan satisfacer la necesidad sentida y la
aspiración del sujeto; esto es lo que se denomina con el nombre de fines u objetivos,
pero lo que inmediatamente hace el sujeto son los actos que conducen a la
persecución del fin u objetivo, sin embrago en el lenguaje ordinario nos referimos a
los objetivos y no a las actuaciones directamente. La persona obra en el sentido
determinado, dirige sus actos hacia los objetivos pero no ciegamente, sino que es
impulsado por motivos internos que lo conducen a actuar de manera positiva o
negativa depende del estímulo, ambiente o pensamiento.
Este proceso de la tensión psíquica en el organismo es tan importante en el
estudio de la motivación, ya que se une directamente con las manifestaciones
emotivas, ya que tanto en la conducta instintiva como el proceso de motivación la
realización de ciertos actos se hace imperativa al mismo tiempo, porque la carga
afectiva lo impulsa en tal forma que siente una fuerza irresistible para obrar en esta
forma definida.
Todos estos procesos sobre el origen del proceso de la motivación deben tenerse
muy en cuenta estudiando el mismo proceso y buscando las interpretaciones
generalizadas. Todas las interpretaciones de proceso motivacional, se reducen a la
interpretación energética comenzada por E.B.Holt y seguida actualmente por todas
las escuelas y teorías psicológicas , esto ha permitido realizar un análisis de las
11
diferentes escuelas psicológicas ,como también se pudo apreciar suficientemente la
determinación de las necesidades básicas, y también el proceso de cambio de esas
necesidades. Algunas escuelas hacen énfasis en la aparición de las nuevas
necesidades como el desarrollo genético, otras las deducen en forma bastante rígidas
a las primarias; es decir en una persona equilibrada estas necesidades se completan
mutuamente y en las personalidades desadaptadas y anormales la integración es débil
o casi nula en tal forma que se presentan las motivaciones falsas o sustitutivas.
DESARROLLO DE LA MOTIVACIÓN
La motivación es un proceso psicológico básico, pocos negarían que este es el
enfoque más importante en el micro modelo del comportamiento organizacional,
muchas personas equiparan las causas del comportamiento con la motivación, ya
que la motivación es una constructo hipotético que se usa para explicar el
comportamiento y no debe equipararse con la motivación, en donde los principales
aportes nos lo han proporcionado la psicobiologia y el psicoanálisis usando los
siguientes procedimientos:
La observación directa de la conducta actual.
La introspección descriptiva de los estados psíquicos de la persona.
Las diversas técnicas proyectivas que nos muestran los resortes del proceso
motivacional.
D.Krech y R.S.Crustchfiel agrupan los resultados actualmente obtenidos en los
siguientes:
Una orientación típica y de la conducta, en dirección a un fin y el arribo a la
meta, adoptando determinado comportamiento.
Un modo típico de la conducta
El hecho de que el sujeto busca, evita, escoge tales objetos y presta su
atención y responde a sus solicitudes
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La expresión de cierto sentimiento o de una emoción característica, que
acompaña la persecución y obtenida en la realización del proyecto
determinado y la expresión de la decepción si fue frustrado
EL origen de la motivación es siempre una necesidad, pero no la necesidad en
abstracto sino una necesidad concreta conforme con el nivel de conducta de cada
persona. Por consiguiente el desarrollo de estas necesidades no es absolutamente
uniforme, sino que se presenta el factor personal de cada individuo, con más
evidencia en los niveles superiores, donde la actividad depende directamente del
YO. El desarrollo de las motivaciones en las necesidades de los diferentes niveles no
se hace en forma aislada , sino según la integración de la personalidad de cada
persona ; por consiguiente existen patrones comunes , pero estos nunca se presentan
uniformemente sino que pueden variar dependiente de cada individuo.
Así la motivación en persecución de las necesidades biológicas es más rígida y
se puede observar con más evidencia desde afuera, como siempre conlleva una
manifestación somática. En este sentido el desarrollo de la motivación humana se
asemeja y casi se identifica con la de los animales, las investigaciones
experimentales nos proporcionan más datos referentes a cada clase de motivación.
En el nivel psíquico aparecen nuevas necesidades en el hombre y por eso el proceso
motivacional ya es algo diferente al de los animales, aun cuando encontramos
muchos aspectos comunes.
Este proceso de la motivación de la conducta es de suma importancia para
conocer el comportamiento concreto de cada individuo, por eso la psicología
contemporánea se preocupa tanto por su investigación, pero al mismo tiempo hemos
visto a través de las investigaciones que este proceso es muy complejo y que cada
una de las escuelas y teorías psicológicas se acercan a su conocimiento por vías
diferentes e investigan un aspecto partículas. Tal procedimiento es completamente
legítimo en la investigación pero siempre teniendo en cuenta una condición; al
investigar un solo aspecto no se puede extender las conclusiones a otros niveles de la
conducta sin limitaciones necesarias porque cada conducta presenta sus necesidades
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básicas y el desarrollo motivacional y sigue caminos diferentes por depender en
forma distintiva del YO.
Desafortunadamente en el Ecuador no existe investigaciones sobre el tema de la
motivación como factor fundamental dentro de las empresas ;generalmente las
empresas están obsesionadas en alcanzar una mayor productividad, tomado en
cuenta que cada día existe mayor competitividad a nivel empresarial por esta razón
la alta gerencia trata de buscar los medios necesarios para poder alcanzar los
objetivos planteados . Estos medios están directamente con los planeamientos
estratégicos, aumento de productividad, capital, tecnología, cultura organizacional,
principios y políticas.
Es muy importante tratar de identificar cuáles son los factores motivacionales
que dan el impulso a los trabajadores a sentir un compromiso organizacional el
mismo que direccionará a comprometerse con los objetivos estratégicos de la
empresa y de esta poder obtener una mejor productividad para la organización y
mejor calidad de vida para el trabajador.
Tomemos en cuanta que el compromiso organizacional es el grado en que un
empleado tiene un sentido de lealtad a su empleador .Allen y Meyer (1990)
propusieron tres componentes para ese constructo. El componente afectivo se
refiere al apego emocional del empleado y su identificación con la organización; el
componente de permanencia se refiere al compromiso basado en los costos que el
empleado asocia con dejar la organización; el componente normativo se refiere a los
sentimientos de obligación del empleado para permanecer en la organización
En esencia, el compromiso afectivo refleja lealtad basada en el apego por la
organización, el compromiso de permanencia refleja lealtad basada en el agrado por
la organización, el compromiso afectivo refleja lealtad basado debido a que es
probable que pudiera obtener un mejor puesto en otra parte y el compromiso
normativo refleja lealtad con la organización que surge de un sentido de fidelidad.
14
Meyer (1997).“afirmó que en general el compromiso organizacional refleja la
relación del empleado con la organización que tiene implicaciones para su decisión
de continuar perteneciendo a ella. Los empleados comprometidos tienen más
probabilidad de permanecer en la organización que los empleados menos
comprometidos”.
Morrow (1993).“Propuso que un individuo puede ser comprometido con diferentes
puntos focales en el trabajo; su puesto, la organización y la ocupación de uno; una
ocupación representa una constelación de requisitos de habilidades, conocimientos y
deberes que son diferentes de otras ocupaciones y son trasferidas entre las
organizaciones dentro de una ocupación .El compromiso ocupacional es una
conexión emocional que la persona siente con ocupación. El compromiso
organizacional refleja un sentido de lealtad con el empleador particular”.
La identificación con el trabajo representa el punto focal de compromiso más
estrecho, la lealtad hacia el propio puesto. Por consiguiente sería posible para una
persona tener un compromiso ocupacional alto, por ejemplo de enfermería , pero un
compromiso organizacional bajo En dicho caso una persona podría cambiar con
facilidad de patrones dentro de la ocupación más grande de enfermería; de manera
alternativa una persona podría tener un compromiso organizacional alto y una
identificación con el trabajo baja, que indica que la persona seria receptiva para
moverse entre los puestos dentro de la misma organización .
Es importante tomar en cuenta que los trabajadores directivos y profesionales
han mostrado un alto grado de identificación con el trabajo y compromiso
organizacional, sin embargo son los trabajadores quienes con frecuencia pierden sus
puestos durante el recorte de personal y la reorganización .La pérdida de trabajo por
estas personas es doloroso en particular debido a que mucha de su identidad
personal está definida por su trabajo.
Entre las estrategias sobre dirección y desarrollo de personal representa un
factor muy importante que permita fomentar el logro de los objetivos dentro de la
organización y al vez mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores.
15
Nombraremos el proceso que intervienen dentro de este campo:
CAPACITACIÓN
REMUNERACIÓN
CONDICIONES DE TRABAJO
MOTIVACIÓN
CLIMA ORGANIZACIONAL
RELACIONES HUMANAS
POLITICAS ORGANIZACIONALES
CULTURA ORGANIZACONAL
SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL
LIDERZGO.
Mantener el grado de motivación y esfuerzo del trabajador, es saber valorar la
colaboración, esfuerzo, compromiso de cada uno de los miembros, buscando
mecanismos necesarios, identificando los factores que influyen directamente en la
motivación del trabajador y que esto se vea reflejado en el desempeño eficiente y
eficaz que conduzcan a cumplir los objetivos establecidos por la alta gerencia.
La motivación puede conceptualizarse a lo largo de tres dimensiones;
dirección, intensidad y persistencia .Cada dimensión tiene cuestiones y
preocupaciones asociadas, en donde cada dimensión es muy relevante, tanto por las
preocupaciones para la organización como para el individuo. La dirección se refiere
a aquellas actividades en la vida a las dirige su energía ya que las organizaciones
desean empleados que se dirijan a sí mismos en sus responsabilidades de trabajo y
muchos empleados desean tener puestos que inspiraran su motivación y
compromiso. La intensidad se refiere a la cantidad de motivación que se dedica en la
búsqueda de una actividad. Las organizaciones desean empleados que exhiban
niveles altos de energía; tales personas con frecuencia se denomina individuos
“emprendedores “o “auto motivados “, lo que implica que llevan un nivel alto de
energía al trabajo y no requieren incentivos organizacionales para trabajar duro .Del
mismo modo, muchos empleados esperan encontrar empleos que sean lo bastante
16
atractivos para invitar compromiso grandes de energía. La tercera dimensión
persistencia, se refiere a sostener la energía en el tiempo.
Por esta razón las organizaciones desean empleados que perseveren en los
tiempos buenos y malos, del mismo modo, los empleados desean puestos que
sostendrán sus intereses a través de un largo recorrido en donde cada una de las
dimensiones de las motivación tiene implicaciones directas tanto para las
organizaciones como para los individuos.
La motivación se presenta como un proceso esencial para comprender el
comportamiento, en la motivación interactúan y actúan en conjunto con el ambiente
y otros procesos mediadores, también es importante recordar que al igual que otros
procesos cognitivos, la motivación no puedo verse. Todo lo que se ve es el
comportamiento.
1.2.1Concepto de motivación
Algunos autores confunden el concepto de la motivación con el de causalidad o
principio. Aun cuando el concepto de la causalidad en la Filosofía es demasiado
externo, en cambio en la física se concibe con más precisión como determinante
exterior de su efecto. En cambio el motivo es un antecedente que solo actúa por su
sentido e inclusive hay que añadir que es la decisión la que afirma ese sentido como
válido y la que le da fuerza y su eficacia.
Motivo y decisión son dos elementos de una situación; el primero es la situación
como hecho, el segundo la situación asumida .En toda motivación debe
necesariamente preceder el conocimiento por más simple que sea, este puede ser
conocimiento racional. Bleger dice que la conducta es el nivel psicológico de
integración, constituye la así denominada conducta molar que posee las siguientes
cualidades, motivación, función y finalidad objeto o fin, significado y estructura.
Muchas veces se toma el concepto motivo en el sentido de causa y se presta
posteriormente a muchas impresiones, así por ejemplo, cuando se dice que el
17
abandono es muchas veces la causa de la criminalidad, el abandono se concibe como
una cosa característica por sus notas específicas y provistas de cierta energía que
desorganiza la conducta normal del sujeto. De otra manera se concibe cuando se
toma el abandono como motivo de la criminalidad, en este último caso se entiende el
abandono como una situación humana especial, como la conducta tan solo por su
significado en el comportamiento del sujeto.
Cuando se hable de motivación psicológica, esta se toma como una fuente de
energía psíquica de donde de cualquier manera emana el porqué de la acción
concreta del individuo, en este sentido la motivación se toma no tan solo en el
sentido de la causa eficiente de un efecto determinado , sino también como causa
final , instrumental o formal que en otra forma influye en el cambio de la conducta
innata o adquirida, automática o racional ;es decir la motivación se considera como
un principio interno del sujeto que desde dentro influye en el cambio concreto
determinado del comportamiento porque siempre encontramos varios factores que se
relacionan para producir este por qué del cambio de una conducta ;unos factores
influyen más otros menos , esto depende de la estructura de la personalidad del
sujeto y también del valor de los factores externos que se presentan en el individuo .
Los motivos psicológicos y las ocasiones corporales pueden entrelazarse,
porque no hay un solo movimiento en un cuerpo vivo que sea un azar absoluto con
relación a las intenciones psíquicas es decir en el dinamismo psíquico cualquiera que
sea el nivel de la conducta , la motivación obra como un impulso del comportamiento
ese impulso comienza cuando el sujeto recibe un estímulo tanto del medio externo
como interno , este estimulo se convierte en una percepción de la meta de acción por
alcanzar , por qué ella satisface una necesidad de cualquier orden por ejemplo un
sujeto tiende a una acción definitiva por el interés que tiene el mismo, pero aquí el
interés no significa lo mismo que algo bueno, sino como algo que siendo
conveniente, útil que atraiga la tendencia sensitiva o racional .En la motivación el
interés significa algo que se armoniza mejor con la síntesis psíquica del sujeto, ya sea
habitual de su condición o hábitos contraídos, estados, afición o profesión, ya la
eventual y transitoria del estado psíquico actual , constituidos por los conocimientos
sensoriales o racionales , emociones y tendencias del momento de un sinnúmero de
18
factores internos y externos en donde el interés en el sentido amplio es muy
importante en las motivaciones espontaneas o inconscientes , lo cual no sucede tanto
en la motivación reflexiva o voluntaria.
Por consiguiente, la motivación es una fuente de energía psíquica que empuja al
organismo o perseguir su fin concreto. Por esta razón se ve como el motivo obrando
por su significado individual es un concepto mucho más amplio que el de la causa.
Los estudios de Landy (2000) &Conte (1997) demuestran que los recursos
humanos de una organización (…) (p.58), cuando están bien aliñados con la
estrategia de negocio y la cultura de la organización pueden ser una fuente
importante de ventaja competitiva. Se puede decir que motivar es alinear los
objetivos personales con las organizaciones. En otras palabras, motivarse es unir al
individuo con la organización a través de un compromiso a largo plazo.
Por esta razón toda organización está en la obligación de convencer al
profesional para invertir todo su capital intelectual, su tiempo e interés en la
organización, es decir formar parte de la misma y poder asumir metas, retos y
objetivos alineados a la estrategia organizacional.
Uno de los objetivos en la presente investigación es aportar una visión más
amplia del término motivación Laboral, para ello hemos citado a varios autores.
Partiendo de su etimológico, motivación proviene de “Moverse”. (Streers 2004) que
significa mover, pues motivar es “mover voluntades “.
En 1979 Sikula afirma: “Que debido a las diferentes concepciones sobre el
comportamiento humano” (p384), existen diferentes definiciones del concepto sobre
la motivación y que tendrán diferentes enfoques dependientes del investigador.
MOTIVO: Raíz de la palabra motivación. Según la Real Audiencia de la
lengua Española significa que mueve o tiene eficacia o virtud para mover .Paloma
(2000) considera que un motivo es una variable que da lugar a una determinada
conducta.
19
Por otro lado Krieger (2004) lo define “como aquello que impulsa a una persona
a actuar de determinada manera o que origina una propensión hacia un
comportamiento.
MOTIVAR: La Real Académica de la Lengua Española define este verbo
como dar causas o motivo para algo. Según Puri (2001), significa activar, incitar,
causar, impulsar, completar, introducir, inspirar, mover, provocar, estimular.
MOTIVADOR: Puri (2007):“considera que motivador es lo que induce y
puede ser tanto una persona como una entidad (...). Como persona el motivador
puedes ser un gerente que motiva al trabajador o un trabajador que se motiva a sí
mismo” Como entidad un motivador puede ser cualquier razón social, necesidad,
deseo o motivo.
Krieger(2004): Afirma” Que los motivadores son factores que inducen a una
persona a actuar (…), Es decir un motivador es algo que influye sobre la conducta de
una persona” , en donde las motivaciones reflejan deseo, por esta razón los
motivadores son las recompensas o incentivos que incrementan el impulso de
satisfacer los deseos.
LA MOTIVACIÓN DEFINICIONES
Maslow (1954): La motivación es persistente, nunca termina, fluctúa y es
compleja y casi es una característica universal de prácticamente cualquier situación
organismo (p385).
Maira Maier (1949): La motivación es el proceso que determina la expresión
de la conducta e influye en su futura expresión por medio de consecuencias que la
conducta ocasiona.
Shaun Tyson & Alfred York (1989): La motivación se puede definir una
fuerza interna que induce a los seres humanos a comportarse de diversas maneras y
es una parte importante en el estudio de la individualidad humana.
20
Mankeliunas (1994): La motivación es un concepto genérico (Constructor
teórico –hipotético) , que designa a las variables que no pueden ser inferidas
directamente de os estímulos externos , pero que influyen en la dirección , intensidad
y coordinación de los modos de comportamiento aislados tendientes a alcanzar
determinas metas ; es el conjunto de factores innatos , (biológicos ) y aprendidos
(cognitivos , afectivos y sociales ) que inciden , sostienen o detienen la conducta .
Robbins (2010): “Define a la motivación como aquellos procesos que dan
cuenta de la intensidad, dirección, y persistencia del esfuerzo de un individuo por
conseguir una meta, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad
individual” (p155).
Locke& Latham. (2004) Alegan que el concepto de motivación se refiere a
factores internos que impulsan la acción y a factores externos que actúan como
incentivos de la acción.(p.399).
Stoner (1996).Define la motivación como una característica de la Psicología
Humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta
humana. Lo que hace que las personas funcionen.
Chiavenato (2000).Define a la motivación como el resultado de la interacción
entre el individuo y la situación que lo rodea .Según Chiavenato para que una
persona este motivada debe existir una interacción entre el individuo y la situación
que esté viviendo en ese momento, el resultado arrojado por esa interacción es lo que
va a permitir que el individuo este o no motivado. (p.59).
.
En resumen de acuerdo a lo que hemos citado las definiciones de varios autores
podemos manifestar que la Motivación es el impulso que provoca que tomar
decisiones acerca de los objetivos a conseguir y el esfuerzo que cada persona debe
poner para poder conseguirlos.
Desde una perspectiva conductista (Skinner y Watson), manifiestan que las
recompensas o castigos harán su función como motivadores de la acción reforzando
21
el comportamiento y la conducta a persistir en el intento de conseguir los objetivos.
Desde la perspectiva cognitiva según (Ausubel. Maslow, Hunt) las fuentes de la
motivación serán otras totalmente distintas: el poder de la decisión de cada uno, las
necesidades humanas, innatas en el ser humano.
1.2.2. Motivación intrínseca (MI)
Una vez definida la motivación desde la perspectiva de varios autores, es
necesario definir lo que es Motivación Intrínseca y Motivación Extrínseca.
Deci (1975) definió el término motivación intrínseca como el impulso que hace
que la gente haga actividades por ellas mismas (autonomía que da el realizarlas,
satisfacción por competencia, prueba de nuestra habilidad) sin esperar ninguna
recompensa o regalo por completarlas.
Diaz (1985) define a la motivación intrínseca, cuando la persona fija su interés
por el estudio o trabajo, demostrando siempre superación y personalidad en la
consecuencia de sus fines, sus aspiraciones y metas. Definida por el hecho de realizar
una actividad por el placer y la satisfacción que una experimenta mientras aprende,
explora o trata de entender algo nuevo.
Podemos observar que en la motivación intrínseca se reaccionan varios constructos
como por ejemplo
La exploración
La curiosidad
Los objetivos de aprendizaje
La intelectualidad intrínseca
La motivación intrínseca para aprender.
En las organizaciones actuales no existe el interés por conocer que tan
importante es la motivación intrínseca dentro del trabajador, en donde el sentirse
motivado represente el propio incentivo ya que la realización de la persona se ven
reflejados no solo en mantener un trabajo estable, sino también el crecer
22
profesionalmente , dándole la oportunidad de que se sienta parte de la organización,
tomando en cuenta sus ideas , su conocimiento , capacitándolo , esto sin duda
permitirá que el trabajador , se sienta comprometido con la empresa , aportando día a
día lo que a larga contribuirá al beneficio de la empresa y por ende al suyo.
Tomando en cuenta que las características principales de una conducta
intrínseca tienen que ver directamente con la AUTODENOMINACIÓN Y
COMPETENCIA; en donde estos sentimientos no necesariamente requieren de
motivaciones extrínsecas o biológicas para identificarlas, sino que son producto de
su propia conducta, ya que como ser humanos necesitamos trascender, potenciar
nuestras competencias y ponerlas en práctica día a día.
1.2.3. Motivación extrínseca (ME):
Díaz (1985)” Define la motivación extrínseca como los factores externos, los
que son dados por otros. Las personas realizan su trabajo para ganar una recompensa
o evitar un castigo externa”. (p12).
La motivación extrínseca se la relaciona con las recompensas, los regalos, las
notas, los viajes, con los que se premia el esfuerzo, la persistencia, la constancia,
dentro de las organizaciones se maneja mucho la motivación extrínseca puesto que
los gerentes piensan que el trabajador solo se motiva a través de cosas externas, por
ejemplo remuneraciones altas,bonificaciones, etc.; es decir realizar una actividad con
el objeto de ganar algo, sin embargo se agota a lo largo del tiempo.
Por esta razón manifestamos que si no existe un objetivo claro en cada persona
no puede haber motivación, una vez establecidos los motivos brindarán seguridad,
una conducta firme y persistente ,dirigen , movilizan la energía y el esfuerzo,
aumenta la fatiga esto hace desarrollar estrategias para conseguirlos.
23
1.3 Teorías del contenido (¿POR QUÉ?)
1.3.1. Teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades.
Para Abraham Maslow (1987) psicólogo Norteamericano define: “Que
motivación es el impulso que tiene el ser humano de satisfacer sus necesidades; la
teoría de la Motivación Humana propone una jerarquía de necesidades y factores que
motiven a las personas” (...).Esta jerarquía se modela identificando cinco categoría
de necesidades. (p.370) y se construye considerando un orden jerárquico ascendente
de acuerdo a su importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación.
La teoría de Maslow tiene varias implicaciones para el comportamiento en el
trabajo, cuando el sueldo y la seguridad son bajos, los empleados se enfoquen en
aquellos aspectos del trabajo necesarios para satisfacer sus necesidades básicas.
Conforme mejora las condiciones, el comportamiento de los supervisores y su
relación con el individuo cobran importancia mayor .Por último con un ambiente
muy mejorado, el rol del supervisor disminuye y la naturaleza del trabajo resurge.
Ahora el trabajo es importante para la autorrealización y no para satisfacer
necesidades básicas.
La teoría también predice que conforme las personas avanzan hacia arriba en la
jerarquía gerencia, están motivadas por necesidades de nivel cada vez más alto, por
lo tanto los gerentes en varios niveles deberían ser tratados en forma diferente.
Además puede esperarse que los empleados siempre deseen más. Las organizaciones
nunca pueden dar suficiente en cuanto a crecimiento y desarrollo del individuo. Es la
naturaleza de la necesidad de autorrealización la que una vez que es activada y
satisfecha, estimula un deseo aun mayor de satisfacción, por lo tanto es una fuente
continua de motivación.
Dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de jerarquía de las
necesidades en las cuales las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente
con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica dado por
nuestra constitución genética como especie humana. La jerarquía está organizada de
24
tal forma que las de necesidades de déficit se encuentran en las partes más bajas,
mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en la partes más alta de la
jerarquía, de este modo en el orden dado por la potencia y por su prioridad,
encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológica,
las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia , las necesidades
de estima; y las necesidades de desarrollo , cuáles serían las necesidades de auto
actualización y las necesidades de trascendencia.
“Sin embargo, los seres humanos tienen un interés auténtico por el mundo, por
la acción y por la experimentación. Desarrollan una profunda satisfacción cuando se
aventuran en el mundo. No experimentan la relación como una amenaza a la
existencia. Los organismos y especialmente el organismo humano, tiene un
sentimiento autentico de seguridad y confianza en este mundo. Las amenazas vienen
meramente de situaciones y privaciones específicas”. (Schilder 1942). (p34).
Esta teoría plantea que las necesidades inferiores son prioritarias y por lo tanto
más potentes que las necesidades superiores de la jerarquía; podemos observar que
las necesidades del individuo planteadas por Maslow de la siguiente manera:
- Fisiológicas.- La primera prioridad , en cuanto a la satisfacción de las
necesidades, esta tiene que ver con las condiciones mínimas para la
sobrevivencia; por ejemplo la alimentación , sueño, bebida, reproducción,
aire, reposo, abrigo, etc..
- Seguridad.-Estas necesidades están relacionadas con un estado de
mantenimiento de un estado de orden y seguridad que se conserva a las
situaciones de peligro, estas necesidades son: conservación, propiedad,
seguridad, estabilidad y dependencia.
- Pertenencia y Amor.- El hombre por naturaleza tiene la necesidad de
relacionarse y estas necesidades están orientadas de manera social; la
necesidad de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser
aceptado en un grupo social, un ambiente familiar, la necesidad de participar
en una acción de grupo de trabajo.
25
- Estima.- En este nivel se hace necesario recibir reconocimiento de los demás
en términos de respeto, estatus, etc. Son aquellos que se encuentran asociados
a la construcción psicológica de las personas. Maslow agrupa estas
necesidades en dos clases:
- PRIMERA CLASE
Al amor propio
Respeto así mismo
Estimación propia
Autoevaluación
- SEGUNDA CLASE
Necesidades de reputación
Condición
Éxito social
Fama y gloria.
- Actualización – Son únicas y cambiantes , dependiendo del individuo , estas
necesidades de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del
potencial de crecimiento .Uno de los medios para satisfacer la necesidades de
auto actualización es realizar la actividad laboral que uno desea realizar y
además de analizarla , hacerlo de modo deseado , realización del potencial ,
utilización plena de los talentos individuales .
La figura 1 muestra la jerarquía de necesidades propuestas por Maslow
representadas en forma de pirámide.
26
Ilustración 1Jerarquía de necesidades de Maslow
Fuente: http://doctorado.josequintero.net/documento.-Chapman (2007).
Responsable: Mercy Larrea
1.3.2. Teoría de Skinner
B. F. Skinner. Fue uno de los psicológicos más influyentes en el campo del
comportamiento humano, desarrolló su famosa teoría sobre el comportamiento
humano y sus reacciones a estímulos externos; por medio de los cuales una conducta
es reforzada con la intención de que se repita o sea eliminada de acuerdo a las
consecuencias que el estímulo conlleve.
Esta teoría está basada en la idea de que los eventos relacionados con el
aprendizaje cambian o modifican nuestro comportamiento y las maneras de actuar de
27
acuerdo a determinadas circunstancias. Todos estos cambios son el resultado de la
respuesta individual a los estímulos que experimentamos sean estos positivos o
negativos, B.F. Skinner habla que la conducta humana es modificada a partir de
refuerzos, en donde estos refuerzos se clasifican en positivos y negativos por el
simple hecho de aumentar o disminuir determinada conducta.
La motivación se basa en la ley de Efecto en donde toda conducta positiva tiende
a repetirse y es recompensada; también las conductas que tienen consecuencias
negativas tienden a no ser repetidas.
Skinner propone que el administrador solo necesita entender la relación entre las
conductas y las consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que alienten
las conductas deseables e indeseables
“Los refuerzos positivos consisten en la recompensa por ejemplo en el trabajo
bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento y automáticamente
mejorando su actitud y desempeño en el trabajo” (Robbins 2004p.56).
Los refuerzos negativos están constituidos por las amenazas, sanciones, multas,
llamados de atención que en general produce un cambio en su conducta,
comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. “El castigo como
consecuencia de una conducta indeseada no implica la supresión de hacer mal las
cosas, ni tampoco asegura este dispuesta a comportarse de una forma determinada”
(Robbins, 2004p.57).
1.3.3. Teoría de C. Argyris
Argyris (1992) “Sugiere que las metas y necesidades de los individuos son
incompatibles con las organizaciones, por lo que esta impondrá regularmente
demandas poco conveniente al trabajador. Para Argyris los factores fundamentales
de la organización son burocráticas es decir impersonales y superficiales, los cuales
siembran en el individuo la desconfianza, el conflicto y la falta de eficiencia”.
(p.212)
28
Argyris siempre se ha preocupado por mejorar el nivel del funcionamiento
psicológico de las organizaciones, siempre basado en el supuesto de que se el
Gerente y los supervisores interactuar en una forma más psicológicamente.
Argyris encontró pruebas de que los valores con los cuales funcionan la mayoría
de las organizaciones tienen la tendencia a asumir que el empleado existe; lo que
puede producir un nivel de inmadurez psicológica, considerando irresponsable y
dependiente, Argyris considera que el líder tiene la tendencia a reforzar consiente o
involuntariamente esos valores y esos supuestos que le dificulten al líder u
organización en general.
En esta teoría Argyris se dice que la mayoría de los gerentes funcionan con dos
teorías diferentes:
- La conformada por los fines, los supuestos y los valores según la persona.
- La conformada por los supuestos implícitos que en realidad guía la conducta
observada
Este modelo de conducta se basa en cuatro supuestos que se denominan
Variables Dominantes.
Un objetivo se debe lograr tal y como la persona lo ve
Una persona debe ganar en lugar de perder
Una persona debe evitar al máximo los sentimientos negativos que se
pueden presentar en una relación
Una persona debe ser racional y minimizar cualquier emotividad.
Según Argyris uno de los principales problemas que se presentan para los
individuos que interactúan en las organizaciones reside en que estas últimas no
facilitan la autorrealización de sus miembros organizacionales. El autor opina que el
efecto de estas motivaciones es restringido debido a la desmotivación que causa
sobre los individuos, los sistemas de la organización formal, impidiendo el desarrollo
de sus potencialidades. A sí mismo Argyris agrega que el fundamento del trabajo en
29
una organizacional formal es el trabajador inmaduro, pasivo, dependiente por lo que
debe ser sometido a sistemas rígidos que incrementan la productividad ya que el
hombre se desarrolla en un estado pasivo, a otro de actividad creciente, de un estado
de dependencia a uno de independencia.
1.3.4. Teoría de los dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg(1959) “Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo
del individuo” (…)(p96), también conocida como Teoría de Motivación e Higiene,
el cual tenía el criterio que el nivel de satisfacción es decir que las respuestas hacia
el trabajo eran diferentes cuando se sentían mal .
Los factores de Higiene.- Representan las condiciones ambientales en una
situación de trabajo por ejemplo:
El salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el clima
organizacional, la cultura organizacional; es decir se trata del ambiente que rodea a
los trabajadores y como desempeñar su trabajo esencialmente de factores negativos
que no aportan de manera positiva para promover la satisfacción o motivar a los
trabajadores.
Herzberg destaca que solo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la
motivación de los trabajadores, el trabajo es una situación desagradable y para lograr
que los trabajadores se desempeñen mejor y de forma más eficiente, se puede
premiar e incentivar salarialmente.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos
automáticamente evita la insatisfacción de los trabajadores y cundo los factores
higiénicos son malos provocan insatisfacción en los trabajadores.
Su efecto es como un medicamento contra la gripe, combate el malestar como
dolor de cabeza, dolor del cuerpo, sueño, pero no quita la gripe es decir no mejora la
salud .Estos factores están relacionados con la insatisfacción y por esta razón
Herzberg los llama factores de insatisfacción.
30
Factores Motivacionales
Estos factores están relacionados con la satisfacción y con la naturaleza de las
tareas que el individuo realiza, estos factores motivacionales o factores intrínsecos
están bajo el control del individuo, pues se relacionan con cada una de las actividades
que realiza el individuo.
Los factores motivacionales o llamados también factores intrínsecos involucran
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, crecimiento profesional y
fundamentalmente las necesidades de autorrealización. Las tareas y cargos deben ser
diseñados e identificados para atender a los principios de eficacia y productividad
de la empresa, pero sin dejar de lado las necesidades motivacionales de los
trabajadores, creando oportunidades de desarrollo intrínseco; fomentando la
creatividad y el crecimiento personal y profesional.
Los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho
más profundos y estables cuando son óptimos (Herzberg).
Factores de Satisfacción y Factores de Insatisfacción
Herzberg afirma que la satisfacción e insatisfacción representan dos
dimensiones diferentes, y no los polos opuestos de una misma cosa.
La satisfacción en el cargo es función del contenido del contenido o de las
actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña son
los factores motivacionales o de satisfacción.
La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir del ambiente de
trabajo, del salario de los beneficios recibidos de la supervisión, de los
compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higiénicos o de satisfacción.
Dentro de una organización el gerente es el encargado de dirigir y controlar
todas y cada una de las actividades aliñadas a los objetivos estratégicos de la
empresa, de esta manera podrá maximizar la eficiencia através de todos y cada uno
31
de todos recursos que se tengan a disposición. Tomando en cuenta que los recursos
más importantes dentro de una empresa son los trabajadores, ya que gracias a ello se
pueden llegar a cumplir todos los objetivos planteados por la organización.
El gerente debe saber identificar o reconocer cuales son los factores que influyen
de manera negativa en los trabajadores. A través de la teoría de Herzberg se puede
llegar a conocer las necesidades que tienen los trabajadores y como poder influir en
su motivación sea esta extrínseca o intrínseca lo que mejorará automáticamente el
clima laboral, mejor cooperación, buena comunicación, mejordesempeño, alta
productividad, no olvidemos que el trabajador merece tener una calidad de vida
laboral buena, es decir velar por su salud tanto física como mental.
1.3.5. Teoría x y la teoría y de Mcgregor
Las investigaciones de Mcgregor sobre la motivación están basadas en los
trabajos hechos por Maslow. Sin embargo Mcgregor (1960) “propuso que la
administración establece dos tipos de suposiciones sobre la persona, a las cuales
denomina Teoría X y Teoría Y) (p 32).
Mcgregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción
que se tenga del hombre la teoría X llamada estilo autoritario y la teoría Y llamada
estilo participativo. Todas la personas tenemos diferente forma de ver el mundo.
McGregor en su libro “El lado humano de las Organizaciones “
32
LA TEORÍA X
En la base de toda dirección o acción gerencial; existen supuestos sobre la
naturaleza y la conducta humana., debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo,
la mayor parte de las personas tiene que ser obligados , controlados , dirigidos y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la
realización de los objetivos de la organización.
En donde la repugnancia por el trabajo es tan fuerte que ni la presencia de
recompensas suele bastar en general para superarla. La personas aceptaran los
premios y constantemente exigirán otros mejores, pero se producirá el esfuerza
necesario con remuneraciones nada más. Solo se lograra con el castigo.
La teoría X la diseño para designar ese conjunto de supuestos, en donde nos da
una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. Estos
supuestos no habrían persistido si no estuvieran respaldados por un volumen
considerable de pruebas. No obstante la industria y en otras manifestaciones de la
vida social humana, pueden observarse fácilmente muchos fenómenos que no
responden a esta idea de la naturaleza del hombre.
Las necesidades humanas se organizan en una serie de niveles, que forman una
jerarquía de importancia. En el nivel inferior se hallan las necesidades fisiológicas,
que cobran una transcendencia primordial cuando no están satisfechas. El hombre
vive solo de pan cuando no hay pan. Excepto en circunstancias extraordinarias, su
necesidad de amor, prestigio y de categoría quedan en segundo término cuando ha
tenido el estómago vacío por cierto tiempo, es decir la necesidad satisfecha ya no
motiva la conducta. Este es un hecho de profunda significación, no reconocida por la
teoría X ya que ha pasado por alto en la doctrina convencional de la administración
humana.
La teoría de la motivación, basada en el principio de “pan y palo”, que
acompaña a la teoría X, produce resultados relativamente buenos en determinadas
circunstancia .La empresa puede proporcionar o retirar los medios para satisfacer las
33
necesidades fisiológicas (con algunas limitaciones )las de seguridad. Tales medios
son el mismo empleo, los salarios, las condiciones de trabajo y demás prestaciones.
Con ellos pueden encontrarse al individuo mientras luche por su subsistencia. El
hombre tiene a vivir de pan solo cuando es pan es escaso.
Pero la teoría de “pan y palo” no da resultado cuando el hombre ha logrado un
nivel adecuado de subsistencia y se encuentra motivado principalmente por las
necesidades superiores. La gerencia no puede proporcionarle al hombre el respeto
por si mismo ni el de sus semejantes, así como tampoco puede satisfacer sus
necesidades de realización personal. Podemos crear condiciones en las que el
individuo se sienta estimulado y capacitado para buscar por sí mismo estas
satisfacciones o podemos restringirlo al no crear dichas condiciones.
Pero la creación de estas condiciones no contribuye una forma de “control “en el
sentido corriente de la palabra; no parece ser un instrumento particularmente eficaz
para dirigir la conducta humana. Por eso la gerencia se encuentra en una posición
muy extraña, el alto nivel de vida producido por nuestros conocimientos tecnológicos
satisface bastante las necesidades fisiológicas y de seguridad. La única importancia
se presenta cuando las practicas gerenciales no han sabido crear confianza en una
“solución equitativa” a los problemas, en cuyo caso no se cubren las necesidades de
seguridad. Pero al hacer posible la satisfacción de las necesidades inferiores la
gerencia ha perdido la capacidad de manejar los instrumentos de control en los que la
teoría X le ha enseñado a confiar; en compensaciones, promesas, incentivos o bien
en amenazas y además procedimientos represivos.
La filosofía de una gerencia a base de dirección y control – independientemente
de si es dura o suave – no basta para motivar, porque las necesidades que puede
cubrir provocan estímulos de poco importancia relativa en el comportamiento en
nuestra sociedad actual. La dirección y el control son de valor limitado para motivar
a los individuos cuyas necesidades importantes son de carácter social y personal.
Cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo las
necesidades de hoy les son importantes, ellas se comportan de manera fácilmente
34
predecible; es decir proceden con indolencia, apatía, renuncia a aceptar
responsabilidades , resistencias a los cambios , tendencias a seguir la demagogia y a
entablar demandas excesivas de beneficios económicos.
La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular,
no señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo propusiera. Esto se debe
a que sus supuestos son limitadores que nos impiden ver las posibilidades de otras
prácticas administrativas
TEORIA Y
En los últimos tiempos se han dado cambios muy drásticos, sim embargo el
nuevo saber humano sobre la conducta humana en muchos aspectos especializados
ha permito formular una serie de generalizaciones que constituyen un modesto
principio para la nueva doctrina en relación con la gerencia de los recursos humanos.
La aplicación de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como
jugar o descansar. El ser humano común no tiene un disgusto inherente por el
trabajo. Según circunstancias que puede controlarse, el trabajo constituirá una
fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizara voluntariamente) o una
fuente de castigos.
El control externo y la amenaza del castigo no son únicos medios de encauzar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe
dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
El compromiso con los objetivos en función de las recompensa asociadas con
su logro. Las más importantes de estas recompensas, por ejemplo la
satisfacción de las que hemos llamada necesidades del yo y de la realización
personal, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr
los objetivos de la organización.
El ser humano ordinario aprende en la debida circunstancia no solo a aceptar
sino a buscar responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, la falta de
35
ambición y el énfasis en la seguridad, generalmente son consecuencias de la
experiencia y no características inherentes humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto grado de
imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas
de la organización esta amplia, no estrechamente definida en la población.
En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano se están utilizando solo en parte.
La teoría Y señala que las limitaciones de la colaboración humana con los
objetivos de la organización no son limitaciones de las naturaleza humana, sino del
ingenio de la gerencia para realizar el potencia representado por sus recursos
humanos. La teoría X presenta a los administrativos una serie de razones fáciles de
entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la organización: se debe a la
índole de los recursos humanos con los que hay que operar.
En cambio la teoría Y nos dice que la solución a los problemas de la empresa es
responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos con los que
cuenta. Si los empleados son perezosos, indiferentes, renuentes a aceptar
responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa ni espíritu de cooperación, la teoría Y
implica que las causas están en los métodos de organización y control de la gerencia.
1.4. Teorías del proceso
1.4.1Teoría de la expectativa de Vroom
Se originó en la década de 1930 pero en esa época no se relacionaba con la
motivación en el trabajo. Vroom (1964), trajo la teoría de la expectativa al campo de
la investigación de la motivación. La teoría de la expectativa ha sido una de la teoría
de la motivación más popular y prominente en la psicología organizacional.
Esta es una teoría cognoscitiva se supone que cada persona es un tomador de
decisiones racional que dedicara esfuerzo a actividades que conducen a recompensas
deseadas .Se considera que los individuos saben lo que desean del trabajo y
36
entienden que su desempeño determinara si obtienen las recompensas que desean.
También se supone una relación entre esfuerzo dedicado y el desempeño en el
puesto.
Expectativa y fuerza.
1. Los resultados del trabajo son cosas que una organización puede proporcionar
a sus empleados: como salario, ascensos y vacaciones. Desde el punto de
vista teórico no hay límite al número de resultados. Por lo general se
consideran como recompensas o experiencias positivas, pero necesitan serlo.
Los resultados también pueden ser intangibles como los sentimientos de
reconocimientos o logro.
2. Las valencias son los sentimientos de los empleados sobre los resultados y
por lo general se define en función del atractivo o satisfacción anticipada. El
empleado genera valencia.
3. La instrumentalidad se define como el grado percibido de relación entre el
desempeño y el logro del resultado, esta percepción existe en la mente del
empleado, la instrumentalidad es equivalente a la palabra condicional y
literalmente significa el grado en el que el logro de un determinado resultado
es condicional al desempeño del individuo en el trabajo. Por ejemplo, si una
persona piensa que los aumentos de sueldos son condicionados por completo
al desempeño del individuo en el trabajo, entonces la instrumentalidad
asociada con ese resultado (aumento de sueldo) es muy alta. Si una persona
piensa que ser trasferida no se relaciona para nada con el desempeño en el
trabajo, entonces la instrumentalidad asociada con el resultado (trasferencia)
es muy baja .Como las valencias, las instrumentalidades son evaluadas por el
individuo, este evalúa el grado de relación entre el desempeño y el logro de
resultados en el trabajo. Las instrumentalidades por lo general se consideran
probabilidades (por lo tanto tiene un rango de 0 a 1).Una instrumentalidad
de 0 significa que el logro del resultado no se relacionaba para nada con el
desempeño en el trabajo; una instrumentalidad de 1 significa que el logro de
ese resultado es condicional por completo al desempeño en el trabajo. Una
37
conceptualización alternativa de la instrumentalidad es un correlación., la
cual tiene un rango de -1,0 a +1.0.El significado de la concepción
correlacional de la instrumentalidad es que permite la posibilidad de que los
incrementos en el desempeño de hecho, se relaciona de manera negativa con
el logro del resultado. Un ejemplo puede ser cuando el aumento en el
desempeño disminuye la posibilidad de un ascenso: una organización
podría ser reacia a ascender a un empleado y quitarlo de su puesto en el que
sobresale.
4. La expectativa es la relación percibida entre el esfuerzo y el desempeño, la
expectativa se gradúa como una probabilidad, en donde una expectativa de
0 significa que no hay probabilidad de que un aumento en el esfuerzo
producirá un incremento en el desempeño, una expectativa de 1 significa
que un incremento en el esfuerzo será seguido por un aumento
correspondiente en el desempeño.
5. La fuerza, el último componente es la cantidad de esfuerzo o presión dentro
de la persona que se va a motivar. Entre mayor es la fuerza, es más grande la
motivación hipotética.
La teoría de la Expectativa es una explicación muy racional y consiente de la
motivación humana. La teoría también se ha utilizado para predecir otros contextos
que implican decisiones además de elegir niveles de esfuerzo.
También se incluye como las personas eligen su ocupación y como escogen
realizar una tarea particular sobre otra .En donde se supone que la personas se
comportan en una forma que maximizara sus ganancia esperadas es decir el logro de
resultados por exhibir ciertos comportamientos en el trabajo y dedicar ciertos niveles
de esfuerzo.
38
1.4.2. Teoría del establecimiento de metas
La teoría del establecimiento de metas se basa en la suposición de que las
personas se comportan de manera racional. El punto crucial de la teoría es la
relación entre metas, intenciones y desempeño en la tareas, su premisa básica es que
las ideas consientes regulan las acciones de una persona. Las metas son lo que el
individuo está tratando de conseguir de manera consciente, en particular en lo que se
relaciona con objetivos futuros.
De acuerdo con Locke & Lathan (1990) “Las metas tienen dos funciones
principales son la base para la motivación y dirigen el comportamiento. Una meta
proporciona lineamientos para que una persona decida cuanto esfuerzo dedicar al
trabajo” (p.399).Las metas son comportamientos intencionales lo que a su vez
influye en el desempeño en la tarea; sin embargo deben cumplirse dos condiciones
antes de que las metas puedan influir de manera positiva en el desempeño.
Primera condición – El individuo debe percatarse de la meta y saber que debe
lograrse.
Segunda condición – El individuo debe aceptar la meta como algo por lo que
está dispuesto a trabajar.
Las metas pueden rechazarse debido a que se ven demasiadas fáciles o
demasiado difíciles o porque la persona no sabe que comportamientos son necesarios
para lograrlas, la aceptación de la meta implica que el individuo pretende llevar a
cabo el comportamiento necesario para lograrla
La teoría de enfoca en que por qué algunas personas se desempeñan mejor en
tareas laborales que otras, si las personas son iguales en capacidad y condiciones
ambientales, entonces la causa es netamente motivacional , en donde esta teoría
plantea que la explicación motivacional más simple y directa de por qué algunas
personas se desempeñan mejor que otras es que tienen metas de desempeño
diferentes ya que la dificultad de la meta influye en el desempeño , al igual que la
39
cantidad y naturaleza de la retroalimentación , hay algunas diferencias en el
desempeño entre metas que son asignadas y aquellas que son autoseleccionadas.
1.4.3. Teoría del diseño del trabajo
Esta teoría propone que en su mayor parte, el locus del control para la
motivación no está en los individuos sino en el ambiente, donde se desempeña el
trabajo. Por tanto esta teoría propone que dado el diseño apropiado de los puestos, el
trabajo puede facilitar la motivación en los individuos en don todas las personas
pueden estar muy motivadas dado un ambiente de trabajo de trabajo que fomente el
gasto de esfuerzo.
La teoría propone que hay características o atributos de los puestos que facilitan
la motivación. El número de estos atributos y su identificación han sido el tema
extensas investigaciones, las primeras investigaciones según (Turner y
Lawrence1965), identificaron un conjunto de atributos de la estructura del puesto
que afectan a la motivación, son embargo estos autores también encontraron que no
todos los individuos responden de la misma forma a las actitudes del puesto. Es
decir parecía haber diferencias individuales entre personas que explican por qué
algunos individuos responden de manera favorable a un puesto con un potencial
motivador alto. El proceso de diseñar puestos para que posean estos atributos se
llama “enriquecimiento del puesto”.
En 1976, Hackman y Oldham propusieron el modelo de características del
puesto que ejemplifica mejor el enfoque de la motivación, este modelo consiste en
cuatro principales:
1. VARIEDAD DE HABILIDAD. El número de actividades, habilidades y
talentos diferentes que requiere el puesto.
2. IDENTIDAD DE LA TAREA. El grado en que un puesto requiere la
terminación de una pieza de trabajo entera identificable, es decir hacer un
trabajo de principio a fin, con resultados visibles.
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3. SIGNIFICANCIA DE LA TAREA. El impacto del puesto en la vida o trabajo
de otras personas, ya sea dentro o fuera de la organización.
4. AUTONOMÍA. El grado de libertad, independencia y discreción para
programar el trabajo y determinar los procedimientos que proporcionan el
puesto.
5. RETROALIMENTACIÓN DE LA TAREA. El grado en el que se lleva a
cabo las actividades requeridas que produce información directa y clara
sobre la efectividad del desempeño.
En resumen la teoría postula que los individuos que poseen una fuerza de la
necesidad de crecimiento alta, exhibirán una motivación alta en el puesto cuando éste
se caracterice por un puntaje de potencial de motivación alto. También propone que
las personas con dichos puestos experimentaran una satisfacción alta en el puesto.
1.4.4. Teorías de la equidad por Stacey Adams
La teoría de la Equidad fue desarrollada en 1963 por John Stacey Adams, esta
teoría sostiene que la motivación, desempeño y satisfacción de un empleado depende
de su evaluación subjetiva de las relaciones entre la razón de su esfuerzo –
recompensa y la razón de esfuerzo, recompensa de otros en situaciones parecidas, tal
como se muestra:
Resultados de una persona =resultados de otra persona.
Insumos de una persona = Insumos de otra persona.
Los resultados son las retribuciones que perciben de su trabajo y empleador
entre las cuales esta:
Remuneración y bonificaciones directas
Prestaciones
Seguridad en el empleo
Retribuciones sociales
Retribuciones Psicológicas
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La teoría considera que la gente sabe qué clase de esfuerzo y habilidades pone
en sus empleos y que clase de remuneración (sueldo, promociones), recibirán a
cambio, la Teoría también supone que quizá los individuos comparan sus razones de
aportación y remuneración con las razones de otra gente similar como sus colegas
o conocidos dentro y fuera de la organización .Tales comparaciones determinan si el
individuo se siente tratado equitativamente.
La teoría de la equidad indica que los individuos tienen diferentes maneras de
reducir la percepción de que otros lo estén haciendo mejor que ellos. Una forma es
buscar aumentar su propia remuneración, logrando un aumento de sueldo o una
promoción .Otra respuesta seria disminuir su aportación por ejemplo, intentando
poner menor esfuerzo en la tarea y recibir el mismo nivel de remuneración, si es
posible. Una tercera acción seria su situación actual de manera que puedan obtener
una nueva razón de remuneración o aportación.
Si la gente no cree que se le está recompensando equitativamente ---es decir si
no considera que está obteniendo “justicia distributiva” , esto no implica ningún
cambio de comportamiento sino tan solo un cambio en la forma de percibir una
situación .
Excepto en situaciones experimentales limitadas, la teoría de la equidad no ha
sido muy acertada en percibir que método utilizaría un individuo para evaluar la
inequidad en una situación específica. Sin embargo, el principal valor de esta teoría
es que destaca la importancia de la equidad percibida y de cómo el papel de las
comparaciones con las circunstancias del demás afecta a la motivación. En efecto, la
teoría de la equidad resalta la naturaleza social de la motivación.
1.4.5. Teoría de la autorregulación
Esta teoría está basada en el establecimiento de metas y la recepción de
retroalimentación precisa que es supervisada para mejorar la probabilidad del logro
de las metas.
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Esta teoría manifiesta que las personas establecen metas en forma consciente
para sí mismas que guían y dirigen su comportamiento hacia la consecución de
metas. Además los individuos llevan a cabo un proceso de auto supervisión o
autoevaluación; es decir; se dan cuenta de su progreso en la búsqueda de las metas
que han establecido. La conciencia de su progreso se facilita al recibir
retroalimentación, la cual es información sobre cuán exitoso o encaminado está el
individuo en su progreso hacia la consecución de la meta. La retroalimentación
puede y con frecuencia lo hace, producir una discrepancia entre la posición actual
del individuo en busca de una meta y la posición deseada o necesaria para
alcanzarla.
En esencia la retroalimentación puede proporcionar un mensaje de error, de
que el individuo esta desencaminado en su búsqueda de la meta. Es un punto que el
individuo responde a la información proporcionada por la retroalimentación. La
respuesta del individuo puede ser la forma de alterar el comportamiento a modo de
reducir la magnitud de la discrepancia entre el progreso actual hacia el logro de la
meta y el progreso necesario hacia la consecuencia de la misma. De manera
alternativa la retroalimentación recibida por el individuo puede mostrar poca o
ninguna discrepancia entre la situación actual y la deseada en el cambio hacia el
logro de la meta .Si la discrepancia es pequeña , el individuo tiene una auto eficacia
mejorada , una sensación de control personal y dominio del ambiente , lo que
produce una mayor seguridad en sí mismo de que la meta puede alcanzarse y se
lograra . Sin embargo las discrepancias grandes producen una pérdida de auto
eficacia, lo cual disminuye la sensación de seguridad del individuo de que la meta se
alcanzara.
La consecución de una meta adquiere un grado de generalización percibida, lo
que significa que el individuo piensa que es más probable que se alcance metas
futuras debido a su éxito para lograr metas pasadas. La teoría de autorregulación
implica que los individuos desempeñan un rol activo en la supervisión de su propio
comportamiento, buscando retroalimentación, respondiendo a la retroalimentación y
formándose opiniones respecto.
43
1.4.6. Teoría motivacional de Hull
Para Clark Hull la pulsión era una reserva de energía compuesta por todas las
alteraciones fisiológicas presentes en ese momento. El aspecto que más destaca de
su teoría es que, a diferencia de la motivación surgida de la voluntad o el instinto, la
motivación se puede predecir con base en las condiciones ambientales antecedentes.
El postulado fundamental de la teoría de la pulsión de Hull es que esta activa la
conducta; sin embargo, aunque energética y activa la conducta no determina la
dirección que esta última tomara. El hábito (y no la pulsión) se encarga de dirigir las
conductas hacia metas específicas; es consecuencia del aprendizaje que a su vez
ocurre como consecuencia del esfuerzo. Hull creía que si una respuesta era
rápidamente seguida de una reducción de la pulsión se producía el aprendizaje y se
reforzaba el hábito.
Hull ( 1994 )” Considera que los distintos factores como por ejemplo la
privación de alimentos y estímulos ambientales intensos , generan un estado interno
de pulsión que motiva la conducta” (p.34) , es decir un déficit en estados internos que
amenace la supervivencia constituye la condición antecedente que despierta la
conducta programada para restaurar el equilibrio del sistema biológico.
Hay que tomar en cuenta en un sentido general , la necesidad describe un estado
biológico especifico del organismo , una necesidad se da cuando hay un déficit en
los tejidos, en donde el organismo necesita constantemente de suministros del medio
ambiente, como oxígeno, agua y alimentos. Cuando algunos de los suministros no
tiene los niveles óptimos se está poniendo en peligro la homeostasis del organismo
y surge así una necesidad.
1.4.7. Modelo de poder – afiliación –realización de McClellan
El interés del Norteamericano David C McClelland está centrado en la
motivación humana, en donde su crítica destaca también en la aplicabilidad limitada
de la motivación primaria basada en las necesidades biológicas. Es decir además de
que no contienen las condiciones suficientes para explicar la conducta, existen otros
44
motivos diferentes de los biológicos que deberían tomarse en cuenta. Además de los
motivos del hambre y la sexualidad, existen otros como el motivo de afiliación y el
de realización.
La teoría motivacional de McClellan se basa en los efectos, los cuales son
producidos por la asociación de ideas y experiencia pasadas. La asociación se fija a
través de la identificación de las ideas y experiencias pasadas, con ciertas señales de
dolor o placer. El individuo adquiere los motivos, los cuales descansa en la
expectativa de variación de la situación afectiva. Así el esperar placer o dolor de
acuerdo con experiencias pasadas, se dice que controla la motivación de la persona.
La hipótesis central de la teoría afectiva es la ocurrencia de una señal paralela a
un afecto, adquiere la probabilidad de poder hacer aflorar ese efecto o motivo
posteriormente. Por ejemplo la primera vez que llego tarde el Sr Suarez, secretaria
del jefe de ventas, recibió una reprimenda por parte del jefe. De esta manera cada
mañana, cuando llega la hora de entrada el Sr Suarez recibe una señal, la cual se
asocia inmediatamente a la reprimenda, motivando esto que trate de estar a tiempo
en sus labores. Los efectos representan procesos vitales y son exteriorizados por el
individuo, ya sea verbalmente o por medio de sus actos. Desde que nace la persona
adquiere afectos y la incorporación de estos la determina el nivel de adaptación de
su organismo y su percepción del medio ambiente. A la vez, el nivel adoptivo se
verá influenciado tanto por la constitución orgánica como por los papeles que juega
y a través de los cuales aprende el individuo.
AFILIACIÓN: McClellan logró identificar este motivo experimentalmente
A través de estudios socio métricos; los miembros de un grupo preguntados a
cerca de su preferencias para trabajar con otros miembros del mismo. De esta
manera, no tan solo analizo la estructura internacional del grupo, sino también se
estudiaron las relaciones de amistad y con genialidad entre sus miembros .Algunas
personas muestran un nivel más alto que otras, en su necesidad de afiliación en un
grupo se puede observar no tan solo la necesidad de interacción y cómo algunos
individuos trabajan mejor en compañía de otros que solos. Algunos psicólogos han
observado que el nivel de seguridad es bajo, ya sea porque se detectan peligros o
45
porque exista cierta confusión o excitación, el motivo de afiliación tiende a ser más
fuerte. En tales ocasiones los individuos buscan la asociación entre sí, como medio
de lograr mayor seguridad física y/o psicológica.
REALIZACIÓN:
McClelland trata de contestar este tipo de preguntas por medio de su teoría del
motivo de Realización a motivo de logro. De acuerdo con sus investigaciones,
McClellan ha llegado a la conclusión de que la persona con alto nivel de realización
está más segura de sí misma , se caracteriza por la toma de riesgos calculados ,
analiza el medio ambiente que lo rodea y se asegura de recibir información de
regreso para evaluarse a sí misma. Al individuo que posee un alto grado de
Realización le interesa obtener incentivos económicos, no tanto porque sea su
objetivo principal sino porque dichos incentivos constituyen un indicador de su
buena o mala actuación.
Los métodos utilizados enfatizaron los siguientes puntos:
- Fijación de Metas. El primer paso consiste en que los participantes fijan las
metas que piensan conseguir en los dos años siguientes , estas metas debe ser
realistas y prácticas, debiendo ser específicos tanto en su identificación como
en los pasos y acciones concreta que piensan llevar a cabo.
- Aprendizaje de la Motivación. Los participantes aprenden el lenguaje de esta
motivación a través de historias, incorporando a su modo de pensar, actuar y
hablar situaciones, hechos y lenguaje altamente motivacional. A través de
ejercicios y juegos aprenden a tomar riesgos moderados y planificar la
estrategia que los llevara al éxito.
- Soporte Cognitivo. Además de sentar las metas a las que se quiere llegar y de
conocer en qué consiste la motivación del logro, se hace hincapié e evaluar el
modo de pensar y la propia imagen de la persona. Esta, para lograr el éxito,
tendrá que hacer congruente su sistema de actitudes, hábitos y creencias, así
como la imagen de su propio yo, con el rol que la realización requiera.
46
- Ayuda y confianza del grupo. Para que la persona sujeta a entrenamiento
sienta apoyo emocional, se sigue un enfoque no manipulativo, con respecto a
su decisión de seguir adelante con sus propósitos futuros, o bien su decisión
de que el motivo de realización no es para ella. De esta manera el
participante sabe y siente que independientemente de su decisión, los demás
miembros lo aceptaran como persona. Además, la dinámica que el mismo
grupo crea durante el entrenamiento y las relaciones posteriores entre los
participantes, da confianza a los mismos.
La conclusión que llega McClellan es que el motivo de realización puede
desarrollarse y que de acuerdo con los cursos de entrenamiento se ha logrado
duplicar el poder de realización de los participantes.
1.4.8. Teoría del control de la acción
Howard Klein preocupado por la fragmentación y la falta de coordinación entre
las teorías de la motivación, ha emprendido la tarea de tratar de integrarlas. Para ello
ha elaborado una meta teoría, que consiste en un modelo de control previo a las
teorías, lo denominaría control Teoría modelo, cuya misión es la de poner de acuerdo
a los investigadores y servir de soporte del fenómeno, en donde toma da canalizar los
futuros esfuerzos en el área, tanto empíricos como especulativitos. Dicho modelo
debe basarse en la autorregulación y en los mecanismos cognoscitivos de
motivación, además que recoge los aspectos dinámicos en donde toma en cuenta los
hallazgos acerca de las expectativas, jerarquías de fines, atribuciones, aprendizaje
social. etc.
En los seres humanos los fines no están predeterminados y poseen más
alternativas de acción. A partir de aquí Klein edifica su peculiar meta teoría, dando
lugar a numerosas conclusiones que coinciden con las dos otras teorías, pero que
no están completamente en ninguna de ellas. Según su creador vine a ser mucho
más que un agregado de teorías, su estructura otro que lo detesta dinámica le
permite unificar, simultáneamente, las diversas teorías.
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1.5 Factores que determinan la motivación
1.5.1. Dinero:
Morse y Weiss. (1995) Mostraron en un estudio que el 80% de los trabajadores
afirmaron que seguían trabajando a pesar que sus necesidades económicas estuvieron
completamente satisfechas. Pero en los trabajadores a nivel de obrero no
calificados, el dinero juego un papel más importante como factor motivacional que a
nivel profesional.
Tradicionalmente se vincula la motivación como el dinero que debemos dar a
los empleados si hacen las cosas bien. Sin embargo, aunque el dinero es un
instrumento poderoso de la motivación no es el único ni el más eficaz en todos los
casos. No todos los empleados ven el dinero como factor motivador. Como lo
manifiesta Maslow el dinero solo cubre las necesidades de orden inferior y para
Herzberg es solo un factor higiénico.
Para que un sistema de recompensas monetarias motive al trabajador, debe
reunir una serie de condiciones.
El empleado debe tener clara preferencia por el dinero
Establecer una característica clara entre dinero y rendimiento, existe una
relación directa entre cantidad de dinero y nivel de rendimiento exigido. Si la
recompensa económica llega en forma de incremento salarial al comienzo del
ejercicio, el trabajador no percibirá que ha sido el premio a la mejora de su
rendimiento.
El empleado debe darse cuenta de que el esfuerzo conduce al rendimiento
La decisión de utilizar el dinero como herramientas de motivación deberá
tomarse después de haber realizado un detallado análisis de costes y beneficios,
sabiendo que el dinero no representa la motivación total en una persona
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1.5.2. Reconocimiento Público
La percepción de que el propio trabajo es valorado por otros (superiores,
compañeros o miembros del equipo), es un factor motivacional. A demás las
actividades de reconocimiento de los logros ajenos contribuyen aumentar la
satisfacción de los empleados.
Los auténticos actos de reconocimiento, deben estar dirigidos a generar
confianza, autonomía, respecto, escucha, comunicación clara y directa, atención a las
necesidades de las personas y equipos de trabajo, por otro lado el reconocimiento no
retribuido va directo a los sentimientos de las personas y de los equipos como
recompensas intrínsecas.
Los gestos de reconocimiento son motivadores porque satisfacen la necesidad
humana de aprecio. Pero solo tienen verdadero afecto cuando las personas
consideran básicamente cubiertas otras necesidades al puesto y su entorno, seguridad
en el empleo, condiciones físicas de trabajo, remuneración adecuada, etc.
El reconocimiento ha de generarse en todos los niveles de la empresa, en las
organizaciones se suelen identificar tres niveles esenciales de reconocimiento:
El mando inmediato
La dirección funcional
La empresa en general
En cada uno de ellos ha de haber iniciativas de reconocimientos, unas más
espontaneas, otras más formales. Solo cuando todos funcionan en sintonía se expresa
con claridad que es un sistema, una manera de dirigir, una concepción de empresa
orientada al colaborador, en donde si actúa únicamente el primer nivel se atribuirá
más a una mera coyuntura personal (MI JEFE ES BUENA GENTE), pero si solo
hay acciones hechas por la dirección o la empresa, se pensara más en protocolos,
49
1.5.3. La Formación del Personal
Las recompensas se supongan una formación adicional sirven para reforzar el
comportamiento deseado y ayudar al desarrollo de habilidades personales para
mejora de uno mismo.
Beneficios Sociales. Existen una serie de beneficios que destacan sobre el resto
y que pueden llegar a ser un atractivo importante para algunos trabajadores de alto
rendimiento, haya que tomar en cuenta que si ofrecen beneficios a todos los
empleados, sin estar orientadas hacia logros específicos e individuales, esto pierden
valor como motivadores.
Estímulos Emocionales .En sus actitudes, comportamiento y desempeño de sus
laborales cotidianas, provocando que el personal busque otras alternativas laborales
lo que provoca.
Mi trabajo de investigación se enfoca en encontrar la raíz del problema ,
determinando en si los factores motivacionales que hacen falta aplicar en esta
organización para mejorar el servicio y de esta manera lograr elevar la calidad del
trabajo pero sobre todo el bienestar de los empleados trasformando la realidad actual
en el deber ser de toda organización empresarial.
1.5.4. Formación y Desarrollo
Este concepto todavía sigue siendo un punto débil en muchas organizaciones
aunque últimamente y debido a los continuos avances tecnológicos y los cambios
que producen, en donde una empresa se preocupa por la formación de sus
trabajadores hace dos cosas a la vez:
Motiva a sus trabajadores
Invierte en el activo principal que tiene la persona
50
Lo primero que hay que darle al empleado es la formación en el conocimiento de
la empresa, su cultura, organización, mercados y sectores donde opera, es importante
que al incorporarse a una organización se conozca esto en profundidad y sea el
origen de su integración de la misma, por esta razón la empresa sale beneficiada
cuando los empleados tienen oportunidades de aprender, ya que en las empresas la
formación siempre ha sido un factor importante.
1.5.5. Autoestima
Wilensky (1961). Encontró tres grupos de variables que relaciona con la autoestima.
- Libertad relativa para actuar en el trabajo
- Relativa autoridad y responsabilidad
- Oportunidad de interacción social
La autoestima es una percepción afectiva que nos hacemos de nosotros mismos,
es un juicio positivo para con nosotros referidos a nuestras cualidades y habilidades.
Es también la capacidad de conservar en la memoria estas representaciones
positivas para poder utilizarlas haciendo frente a los desafíos, superando las
dificultades y viviendo en la esperanza.
La esencia de la autoestima es la experiencia de que somos competentes para
enfrentarnos a los desafíos básicos de la vida y que somos dignos de felicidad .Así, la
autoestima se compone de dos elementos íntimamente relacionados:
1. La confianza en nuestra mente, en nuestra capacidad de pensar y responder
eficientemente a los desafíos.
2. La confianza en que éxito, los logros, la amistad, el amor, el respeto y la
plenitud persona.
51
El gozar de una buena autoestima es estar contento con nosotros mismos y creer
que nos merecemos disfrutar de las cosas buenas de la vida, exactamente igual que
cualquier persona, es decir que la autoestima ejerce una gran influencia sobre los
aspectos de nuestra existencia, nuestras relaciones con los demás, la confianza en
nosotros mismos, la felicidad, la paz interior e incluso los éxitos personales y
profesionales que llegamos a cosechar.
52
CAPITULO II
LA ROTACIÓN DE PERSONAL
2.1Antecedentes Históricos
Según Arias Galicia (2004) después de iniciada la Revolución Industrial en las
organizaciones lucrativas el proceso de selección de personal se hacía únicamente
por parte del supervisor, basándose en observaciones y datos subjetivos , es decir en
mera intuición .
Este tipo de selección, lo que llego a originar fue solamente con el paso de los
años un desequilibrio en las organizaciones, en lo que se refiere al personal. Se abrió
paso a paso uno de los problemas más grandes que hoy en día seguimos viendo en
las empresas, dicho problema lo conocemos como Rotación de Personal.
El problema de la Rotación de Personal fue descubierto en Norteamérica en el
año de 1910 aproximadamente, las discusiones que siguieron, permitieron darse
cuenta por lo menos de que el fenómeno representaba un costo de mucha importancia
y era necesario afrontarlo lo más pronto posible, con la finalidad de controlarlo
temporalmente y que continuara representando mayores pérdidas en las
organizaciones.
Los empresarios dispuestos a despedir a sus empleados a cargo a la mínima
falta y seguros de poder reemplazarlos con gente que está esperando puestos
vacantes, teniendo en cuento que existe mucho recursos humano, pero se percataron
que cada despido tenía un costo y que esa cantidad no se podía pasar por alto , ese
mismo razonamiento servía para los que renunciaban a los cargos de esta manera el
número de despidos y las renuncias voluntarias existentes se debían mantener al
mínimo posible .
Siguiendo la idea de Arias Galicia (2004) “quien nos dice que desde tiempos
remotos, el hombre hacia selección de su congéneres por ciertas cualidades, tales
53
procedimientos eran desde luego muy rudimentarios” (p.89), por ejemplo en la
antigua Roma se prefería para trabajos rudos a los esclavos de color por su fortaleza.
Hasta principios del siglo XX que en el área de Recursos Humanos se inicia
por primera vez una selección técnica, particularmente, es la primera Guerra
mundial, la que plantea la necesidad de seleccionar grandes conglomerados de
individuos destinados a tareas específicas, valiéndose de las aportaciones científicas
logradas hasta esa época en diversas ramas del conocimiento que tiene por objeto el
estudio del hombre.
Estas aportaciones al ser enriquecidas a lo largo del tiempo, han permito que hoy
en día las técnicas de selección de personas hace como la motivación representen un
papel importante dentro de la organización, por este es el punto de partida para
poder llegar a formar bases lo suficientemente sólidas para poder contar con fuentes
efectivas que permitan a la organización llegar a los objetivos planteado.
Hoy en día, el reto de las organizaciones deberá partir de una correcta selección,
personal idónea ,con potencialidad física y mental ,compromiso así como aptitud
positiva para el trabajo todo esto acorde a los perfiles requeridos, en donde una vez
que tenemos al recurso humano ideal para la organización mantenerlo comprometido
a la misma ofreciéndole una motivación diaria , para que el trabajador se sienta a
gusto con su trabajo de esta manera su trabajo será eficiente y eficaz bajaran los
índices de rotación e incrementar la productividad.
2.2. Definición de rotación de personal
Según Desler (2000) “Técnica de capacitación gerencial que incluye el
movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su experiencia
e identificar sus puntos débiles o fuertes” (p.90).
La rotación de puestos el movimiento de trabajadores entre diferentes puestos.
Esto requiere que los trabajadores se trasladen a diferentes puestos o estaciones de
trabajo en periodos fijos o irregulares de tiempo (Wells, 2004).
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(REYES, 2005). El fenómeno de rotación puede ser definido como “el total de
trabajadores que se retiran e incorporan, en relación al total de empleados de una
organización (p. 252). Es decir una renovación constante de personas en una empresa
debido a las altas y bajas en un periodo determinado.”
Cabe destacar, que en toda organización saludable ocurre normalmente un
pequeño volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una
rotación que es apenas vegetativa y de simple conservación del ambiente. A veces
la rotación escapa del control de la organización, cuando el volumen de retiros
registrados son por la propia decisión de los empleados aumenta notablemente.
La rotación de puestos en una forma en la que los empleados cambian de un
puesto a otro para aumentar su experiencia. Las tareas de nivel superior requieren
con frecuencia esta amplitud de conocimientos. Los programas de capacitación
rotativos ayudan a los nuevos empleados a atender diversos puestos y sus
interrelaciones. Las organizaciones aplican ampliamente programas de capacitación
rotatorios de primer ingreso. Las empresas racionalizadas tienen que hacer más con
menos, así que tiene sentido desarrollar empleados que puedan desplazarse a
cualquier lugar donde los necesiten.
La motivación al diversificar las actividades del empleado desde luego también
trae beneficios indirectos a la organización, puesto que los trabajadores con una
gama más amplia de habilidades dan a la gerencia más flexibilidad para programar
el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes. Por otro lado, no carece de
desventajas. Los costos de capacitación aumentan y la productividad se reduce al
cambiar al individuo a un nuevo puesto cuando su eficacia en el interior estaba
aportando beneficios a la empresa.
La rotación de puestos también crea trastornos en donde los miembros de los
grupos tienen que adaptarse al nuevo empleado y el supervisor el trabajo del recién
llegado. Por último la rotación puede desmotivar a los aprendices inteligentes y
ambiciosos que buscan responsabilidades concretas en la especialidad de su elección
55
De la definición anterior se deduce que no se debe considerar como formando
parte de la rotación el número de trabajadores que salen, pero no son subtitulados
por otros, pues en este caso, puede tratarse de reajustarse o contracción de la
empresa.
Del mismo modo , si determinado número de trabajadores entra a formar parte
de la empresa , mas no a subsistir a otros que existían antes , tampoco cuenta esto
para la rotación , sino que se refiere más bien al crecimiento de la organización.
Entre los inconvenientes que presenta la rotación de personal en una
organización son:
Tramites de selección
Adiestramiento de los nuevos trabajadores ,
Escasa eficiencia, etc.
(Pigors & Myers 2001) señalan como elementos de costo los siguientes:
a) Costos del departamento de empleo – tiempo y facilidades- usadas para
entrevistar al solicitante , preparar los registros necesarios , hacer los examen,
médicos
b) Costos de entrenamiento – tiempo de supervisor, del entrenador, o de otro
empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador.
c) Pago al entrenado, si esta superior a lo que produce.
d) Roturas, desperdicios e inutilización de materiales al principio del periodo de
aprendizaje o entrenamiento.
e) Costo de tiempo , en tanto adquiere la habilidad necesaria
f) gasto de equipo productivo, que no se utiliza completamente mientras dura el
periodo de entrenamiento.
La falta de integración y coordinación – Cuando el personal está
constantemente cambiando, evidentemente es imposible vincularlo a la empresa en
forma de que sienta formar parte de ella y tome interés en los problemas de esta. Por
la misma razón ese personal difícilmente se coordinará con el resto de los
trabajadores.
56
La imagen de la empresa – Cuando una negociación constantemente está
viéndose en la necesidad de cambiar su personal, muy frecuentemente se juzga que
esto se debe a que el personal que sale no encuentra en ella condiciones y trato
satisfactorios.
VENTAJAS DE LA ALTA ROTACIÓN
La rotación tiene las siguientes ventajas:
La empresa cuenta siempre con personal más joven, lo cual sobre todo
tratándose de que está en contacto con el público.
El personal nuevo devenga salarios menores que el personal que tiene gran
antigüedad.
Se tendrá personal cuyos derechos de antigüedad serán menores para los casos
de retiro.
La importancia es no tener alta ni baja rotación, sino que esta no debe evaluarse
mientras no se determine cual deber ser la rotación normal y convincente.
57
2.3. Causas de la rotación de personal
Ilustración 2Análisis de causa y efectos de la rotación
Fuente: Dirección y Planificación Estratégicas en las Empresas y Organizaciones
Autor: Andrés Fernández Romero
Responsable: Mercy Larrea
Exceso de trabajo
Bajas frecuencia de
consultores
Trabajos urgentes
Cualquiera sirve
No se tiene fe en la selección
Mala programación de
su tiempo
Falta de tiempo de
los socios
Urgencia en la
contratación
Falta de
sensibilidad
directa
Consultores
inadecuados
Mala imagen
Trabajos
deficientes
Necesidad de formación
Poco rigor en la
contratación
Desmotivación
Dificultad
formación de
equipos
Más costes
Menos
contratos
Más uso de tiempo
58
2.4. Magnitud e importancia de la rotación
La dependerá en gran medida de las condiciones contextuales, económicas y
del empleo del área y del mercado de referencias. Así, el tamaño y la tecnología del
contexto donde operan las empresas, junto con la riqueza económica y la tasa de paro
que existe en un momento dado, van a condicionar los índices de rotación. De tal
forma que en una zona con un tejido industrial enriquecido y en expansión, el nivel
de rotación de los empleados puede ser muy alto, mientras que la misma zona que en
un mercado diferente, con otra dinámica económica, la rotación puede ser baja
durante el mismo periodo de tiempo estudiado.
En la actualidad las organizaciones se encuentran constantemente en
crecimiento y expansión y suelen tener haber una mayor taza de rotación, mientras
que en periodos de recesión y de paro elevado de la rotación es menor. Otras
características que condicionan la rotación son la densidad demográfica y la taza
desempleada en la región.
2.5. Medición y cuantificación.
La rotación laboral se cuantifica en términos de índices o ratios que expresan el
número de bajas voluntarias que se han producido a lo largo de un determinado
periodo de tiempo en la organización, generalmente un año.
Su evaluación es, necesariamente, diferente según se trate especializado de
personal de alto valor estratégico para la supervisión de la organización, o de
personal próximo a la jubilación o poca especialización técnica.
La rotación se ha asociado, tradicionalmente, con la insatisfacción laboral del
empleado con periodos de pleno empleo y con la consiguiente pérdida de la
inversión realizada por la organización en adaptar y forma a los empleados que rotan,
los cuales a pretender mejores saliros o por otros motivos, abandonan
voluntariamente la organización con los consiguientes trastornos que ello ocasionan
en la misma.
59
Pero la cuantificación de la rotación ha de hacerse utilizando diversos
indicadores que permitan integrar tanto los índices cuantitativos como otras variables
de naturaleza cualitativa, tan importantes como las anteriores., en donde se supone,
en principio, que una baja tasa de rotación de los empleados aportara una mayor
eficacia organizacional por la diminución de los costes de la primera socialización,
formación y adaptación a la cultura interna.
Algunos autores han estimado el coste de recolección en un empleado que rota
en cinco veces su salario mensual (Macy y Mirvis 1976), pero no necesariamente
toda rotación tiene que ser perjudicial para la organización, puesto que algunos
empleados tienen bajo rendimiento en su trabajo y a otros, por diversas razones, es
fácil sustituirlos, por esta razón la rotación siempre va a producir algún tipo de
efectos en la organización que repercutirán directamente en su productividad.
2.6.Índice de rotación de personal
El cálculo del índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual
entre el volumen de entradas y salidas, y el recurso humanos disponibles en la
organización durante cierto periodo
1. El cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la planeamiento
de Rh, se utiliza la ecuación.
Índice de rotación de personal =A+D x 100
2
PE
A= Admisiones de personal durante el periodo considerado entradas.
D= Desvinculación de personal, sea este por iniciativa de la empresa o por decisión
de los empleados, durante el periodo considerado salidas.
PE= Promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido sumando los
empleados existentes al comienzo y al final del periodo y dividiéndose entre dos.
60
El índice de rotación de rotación expresa un valor porcentual de empleados que
circula en la organización con relación al promedio de empleados.
2. Cuando se trata de analizarlas pérdidas de personal y sus causas , en el
cálculo del índice de rotación de personal , so se consideran las admisiones
(entradas ); sino solo las desvinculaciones , ya sea por iniciativa de la
organización o de los empleados :
Índice de rotación de personal = Dx 100
PE
Por ser parcial esta evaluación puede enmarcar los resultados al no considerar el
ingreso de recursos humanos en la organización, lo cual altera el volumen de los
recursos humano.
1. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los motivos que
conducen a las personas a desvincularse de la organización , solo se tiene en
cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignora por completo los
provocados por la organización. En este caso, el índice de rotación cubre
sobre las desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los mismos
empleados, lo cual hace posible analizar las salidas resultantes de la actitud y
del comportamiento del personal, separando las salidas causadas por
decisión de la organización.
2. Una investigación realizada por la Asociación Paulista de Administración de
Personal (APAP) , en 34 grandes empresas de Sao Paulo ,hallo otra fórmula
que tuvo bastante acogida:
Dx100 N1+N2+Nn
Índice de Rotación de personal =
a
61
D = Desvinculaciones espontaneas que deben sustituirse
N1+N2+Nn= Sumatoria de los números de empleados al comienzo de cada mes
a = Numero de meses del periodo.
Este índice más específico, sirve mejor a un análisis de las causas y los
determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en que parece
existir elevada correlación positiva entre las empresas excelentes y los bajos índices
de rotación.
3. Cuando se tratad e evaluar la rotación de personal por de departamentos o
secciones tomadas como subsistemas de un sistema mayor la organización ,
cada subsistema debe tener su propio cálculo del índice de rotación de
personal , según , la ecuación.
A+D + R+T
Índice de rotación de personal: 2 x 100
PE
A= personal admitido
D= personal desvinculado
R= recepción de personal por transferencia de otros subsistemas –departamentos o
secciones.
T= Transferencias de personal hacia otros subsistemas – departamentos – secciones
2.7 Incidencia y repercusiones de la rotación
El hecho de que en un momento histórico determinado exista una alta tasa de
paro, como ocurre en la actualidad, no es razón suficiente para pensar que la rotación
del personal deja de ser un problema , por las limitadas posibilidades de rotación que
ofrece el mercado laboral., en donde una baja tasa de rotación ocasionada por la
precariedad del mercado laboral puede dar lugar a un personal deficiente integrado y
excesivamente aferrado al puesto , por lo que sería saludable fomentar una cierta
rotación para mejorar la adaptación natural entre los empleados y las organizaciones,
62
a fin de que el rendimiento y la productividad se mantengan dentro de unos niveles
aceptables .
En situaciones en las que la sustitución de un empleado por otro no es
excesivamente dificultosa, algunas organizaciones optan por pagar salarios bajas y
asumir unas tasas altas de rotación , derivadas de la baja satisfacción laboral ,
producida por un tipo de trabajo que suele ser poco estimulante . Por el contrario
cuando la rotación es costosa y debe ser evitada, la mejor estrategia consiste en
remunerar salarialmente al personal por encima del promedio del mercado, a atraer,
por esta vía, a los empleados mejores y más cualificados.
Sin embargo, lo ideal sería disponer de un sistema retributivo que permitirá
mantener a los empleados de mayor valía dentro de la organización, con unos
niveles retributivos acordes con los del mercado en cada momento y fundamentando
el sistema de retribución salarial sobre la base del rendimiento individual del
empleado en el trabajo.
Por lo tanto es decisivo contar con una plantilla de personal altamente
implicada y comprometida con los objetivos de la organización que evite la
rotación, en la medida de lo posible para asegurar, la salud interna y el futuro de las
organizaciones.
63
HIPÓTESIS
“Los factores motivacionales ayudan a disminuir los índices de rotación en el
área administrativa del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de la Ciudad de
Quito”
Definición conceptual
MOTIVACIÓN.- Define a la motivación como aquellos procesos que dan
cuenta de la intensidad, dirección, y persistencia del esfuerzo de un individuo por
conseguir una meta, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad
individual
ROTACIÓN DE PERSONAL.- Técnica de capacitación gerencial que incluye
el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su
experiencia e identificar sus puntos débiles o fuertes.
Definición operacional
X= Variable Independiente: La Motivación Laboral
Y= Variable Dependiente: La Rotación de Personal
64
Cuadro No. 1 Construcción de indicadores y medidas
TIPO DE
VARIABLE
DESCRIPCION INDICADORES MEDIDAS TECNICAS E
INSTRUMEN
TOS
VARIABLE
DEPENDIEN
TE
VARIABLE
INDEPENDIE
NTE
ROTACIÓN
DE
PERSONAL
Técnica de
capacitación
gerencial que
incluye el
movimiento de
un individuo de
un
departamento a
otro para
ampliar su
experiencia e
identificar sus
puntos débiles
o fuertes.
FACTORES
MOTIVACION
ALES
Define a la
motivación
como aquellos
procesos que
dan cuenta de la
intensidad,
dirección, y
persistencia del
esfuerzo de un
individuo por
conseguir una
meta,
condicionado
por la necesidad
de satisfacer
alguna
necesidad
individual
índices de rotación
de personal
FISIOLÓGICAS
SEGURIDAD
N.SOCIALES
ESTIMA
AUTORREALI
ZACIÓN
ALTO
MEDIO
BAJO
Perfectam
ente
Bastante
Un poco
Entradas y
Salidas
Test auto
diagnóstico
de las
motivaciones
de trabajo
65
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación:
Correlacional -. Porque permitió establecer la relación existente entre las variables
motivación y rotación de personal.
Diseño de la Investigación:
Diseño no Experimental:
No se puede manipular las variables porque son seres humanos, ya que se basa
fundamentalmente en la observación de fenómenos tal y como se dan en su entorno
natural para analizarlos.
Población y muestra
Población
La investigación que será investigada está conformada por 20 personas que
conforman el área Administrativa del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de la Ciudad
de Quito, tanto hombre como mujeres.
Características de la población y muestra:
Trabajadores que tienen contrato fijo
Trabajadores que se deleguen mayor responsabilidad
Diseño de la muestra:
No probabilística:
No se considera en la investigación a las siguientes personas.
Personal que presenten su renuncia antes del periodo de tres meses de contrato
66
Tamaño de la muestra
No se tomara muestra alguna considerando que se tomara la totalidad de los
servidores que son 20 que corresponden al 100%.
Técnicas e Instrumentos
Método Inductivo: Por medio de este método se utilizó encuestas, información
sobre las entradas y salidas del personal de la empresa, que me permitieron
recolectar información indispensable para poder determinar e identificar que tan
importantes y cómo influyen los factores motivacionales para exista menos rotación
dentro de la empresa.
Método Deductivo: Mediante este método podemos identificar la población
que corresponde al área de Talento Humano del Cuerpo de Ingenieros del ejército
en la cual se quiere identificar porque existe rotación dentro del área y conocer
cuáles pueden ser los factores motivacionales que pueden influir de manera positiva
en el personal
Método Estadístico: Me permitió realizar una recolección de datos a través del
cuestionario realizada al departamento de Talento Humano del Cuerpo de Ingenieros
del Ejército de la ciudad de Quito , los resultados obtenidos de la encuesta aplicadas
se logró obtener información exacta de cómo influyen los factores motivacionales
y su incidencia en la rotación del personal .
Técnicas
Encuesta: La aplicación de esta técnica de campo nos ayudó a confirmar los
datos de la observación y entrevista, los mismos que permitieron obtener
información muy clara de cuáles serían los factores motivacionales que deben ser
implementados de dentro del área del departamento de Talento Humano del Cuerpo
de Ingenieros del Ejército de la ciudad de Quito los mismos que van ayudar a esta
área para que exista una motivación externa e interna que sea el impulso de cada
67
empleado lo que dará como resultado satisfacción en el trabajo , mejor desempeño
y por ende bajar los niveles de rotación dentro del área.
Observación: Me permito obtener información sobre algunos asuntos concretos
sobre clima laboral en que se desenvuelve la aérea del departamento de Talento
Humano del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de la ciudad de Quito.
Instrumento
“Test de Auto diagnóstico de las Motivaciones de Trabajo
Movimientos de Entradas y Salidas del Personal del año 2013 y 2014
Análisis de Validez y Confiabilidad de los Instrumentos
Test de Auto diagnóstico de las Motivaciones de Trabajo.”, elaborado por el Dr.
Carlos Zarzar Chaur (2000) Este test está diseñado para medir la fuerza de cinco
motivaciones en el trabajo como son: Las motivaciones Filológicas, seguridad,
sociales, estima y autorrealización.
Es válido porque fue aplicado en otros países y en nuestro País se aplicó en el
área del Departamento de Talento Humano del Cuerpo de Ingenieros de la Ciudad de
Quito, y es confiable porque a traves de su aplicación nos permiten obtener datos
reales los mismos que nos dan la pauta para poder intervenir de manera positiva
conforme a los resultados obtenidos.
68
MARCO REFERENCIAL
Ilustración 3 Organigrama de la empresa
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANO
GESTIÓN DE LEGISLACIÓN
LABORAL
PLANIFICACIÓN DE TALENTO
HUMANO
(subjefatura )
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO
SALUD
OCUPACIONAL
SELECCIÓN FORMACIÓN
CAPACITACIÓN Y
EVALUACION
MOVIMIENTOS
DEL PERSONAL
Y NOMINA
SEGURIDAD BIESNESTAR
Y SALUD OCUPACIONAL
BIENESTAR
SOCIAL
CENTRO DE
DESARROLLO
INFANTIL
69
Historia de la empresa
El Cuerpo del Ejército –CEE es una Institución militar que forma parte del
Ejército Ecuatoriano, su deber dentro del Marco de la Constitución Política del
Estado, es proporcionar seguridad y apoyo al desarrollo de la sociedad. Apoyando al
desarrollo nacional, participa en la solución, de desastres naturales, ampliando la red
vial a lo largo y ancho del territorio, planifica y edifica en las distintas regiones y
proporciona seguridad y mantenimiento al Sistema De Oleoducto Transecuatoriano.
Todos los procesos del CEE se ponen en marcha cuando de antemano hay una
invitación expresa a través de alianzas , así también cuando las fuerzas solicitan la
prestación de servicios de mantenimiento y seguridad en el área petrolera como las
situaciones de crisis : desastres y siniestros
A través de los tiempos el hombre ha tenido que hacer uso de su ingenio para
poder enfrentar las amenazas provenientes de la naturaleza y de sus semejantes; estos
dos factores han sido determinados en el desarrollo de la humanidad. La guerra nace
con el hombre en su empeño por defender el clan, la tribu, su espacio geográfico, el
país, su nación; en su entorno se van generando cambios trascendentes destinados a
modificar su contenido y facilitar su ejecución.
Desde sus inicios, el combatiente se vio en la necesidad de ejecutar trabajos
tendientes a facilitar las marchas, los estacionamientos y las acciones de combate, a
más de participar en trabajos de carácter técnico dirigidos a construir, destruir y
sistematizar el campo de batalla. La fortificación y la construcción de obstáculos,
conocida como el arte de la castrametación origino la formación de las primeras
tropas técnicas, de las cuales tenemos noticias en el Ejército Griego, donde los
Arquitectos dirigían la construcción de la Acrópolis y el trazado de las murallas que
rodeaban a las mismas.
A mediados del siglo XIX asoman otras especialidades técnicas incorporadas al
Arma de Ingenieros, entre ellas, las Transmisiones que durante muchos años
70
formaron parte de ellas, a raíz del tendido de líneas telegráficas para uso militar
durante la guerra de Inglaterra con Rusia en 1856. Se conformaron también las
unidades de ferrocarriles encargadas del mantenimiento de las vías y de la
conducción de los trenes, hecho que tuvo particular importancia durante la Guerra
Civil Norteamericana. El Ejército Alemán desarrolló una importante organización
logística a base de ferrocarriles, que se constituyeron en unidades de servicio que
operaban generalmente bajo el mando de oficiales ingenieros. También se asignaron
al Arma de Ingenieros las unidades de "aereósteros", especializados para el manejo y
mantenimiento de los globos cautivos de observación ; las compañías de "minadores
anfibios" precursoras de los hombres rana para la colocación y activación de minas
submarinas; es decir, al finalizar el siglo, la mayoría de Ejércitos habían conformado
los comandos técnicos como organismos asesores de los comandos superiores y
habían definido adecuadamente el empleo del Arma de Ingenieros en misiones de
combate y de servicios de combate
Tipo: PÚBLICA
Servicios que presta la institución: Construcción de puentes y carreteras
Ubicación Geográfica:
Rodrigo de Chávez Oe4-19 y Jacinto Collaguazo
Población que atiende: Empresas públicas y Privadas.
Nombre del Director: Coronel. Roberto Arauz Recalde.
Nombre del Tutor Institucional: Ing. Daniel Aguas
Título Profesional: Ing. Daniel Aguas
71
Filosofía institucional
MISIÓN:
El Cuerpo de Ingenieros del Ejército es una unidad militar de ingeniería que
apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a través de la ejecución de trabajos de
construcción de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas
Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional , en
situaciones de paz, guerra durante crisis o desastres naturales ; para satisfacer las
necesidades de la Fuerza Terrestre , el Estado Ecuatoriano , como también el sector
privado , integrando a la comunidad ecuatoriana , potencializando la producción
económica del país a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecución de
los objetivos del Estado.
VISIÓN:
El Cuerpo de Ingenieros del Ejército mira su futuro como el actor clave y líder
en trabajos de Ingeniería Militar en el área de la construcción mediante la integración
de todas las fortalezas del sistema de Ingeniería; la capacitación militar y técnica
continua, ejecutando obras de envergadura e impacto para el desarrollo del estado.
Asumiendo una actitud proactiva en el ámbito nacional e internacional, en la
búsqueda de nuevas alternativas de intervención iniciativas y proyectos de
construcción a de interés nacional y militares.
Valores Institucionales
Ética profesional
Honor
Honestidad
Lealtad
Disciplina
Cohesión
Principios Institucionales
Calidad
72
Seguridad y Salud Organizacional
Protección del Medio Ambiente
Vocación de Servicios
Trabajo en Equipo
Generalidades:
La participación activa del Talento Humano en la actualidad es de vital
importancia, ya que este depende la evolución y competitividad de una empresa, en
los últimos años se ha observado que el área de gestión Humana se ha convertido en
muchas empresas un proceso de apoyo gerencial muy importante para poder
mantener el equilibrio dentro de las organizaciones, vital para el manejo de las
relaciones laborales así como el fortalecimiento de una cultura organizacional que
permita brindar un clima laboral óptimo para un rendimiento eficiente y eficaz en el
personal de la empresa.
Su aporte permite a las organizaciones garantizar el ingreso de personal idóneo
y apto y capaz de aportar a la ejecución en función de los objetivos propuestos por
las organizaciones, desarrollando competencias que puedan ser identificadas, lo que
permitirá aumentar la productividad a través de los programas de formación y
entrenamiento del personal, desarrollar actividades orientadas al bienestar de los
empleadores o como de los empleados.
Dentro de una organización contar con un área de gestión humana resulta un
valor agregado sumamente importante, porque permite descentralizar funciones y al
mismo tiempo asignar responsabilidades específicas a las diferentes áreas de la
empresa, de esta manera la Administración contara con un soporte importarte en la
gerencia del personal.
73
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
PRESENTACIÓN GRÁFICOS Y TABLAS
Gráfico No. 1 Motivaciones Fisiológicas
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Mercy Larrea
INTERPRETACIÓN:
La gráfica refleja que ha menor puntuación en las motivaciones fisiológicas
existe mayor satisfacción laboral , así observamos que 95% del personal
investigado tiene un alto nivel de satisfacción en el área de las necesidades
fisiológicas y un 5% no se siente satisfecho con respecto a dichas motivaciones de
primer nivel.
0
5
10
15
20
81-120 41-80 0-40
0
1
19
MOTIVACIONES FISIOLÓGICAS
ALTO MEDIO BAJO
74
Gráfico No. 2 Necesidades de Seguridad
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Mercy Larrea
INTERPRETACIÓN:
La gráfica refleja que ha menor puntuación, en las necesidades de seguridad
mayor es la satisfacción del empleado, como resultado de la investigación en el
departamento de Talento Humano, existe un 100% de satisfacción con respecto a
estas motivaciones.
ALTA MEDIA BAJA
20
NECESIDADES DE SEGURIDAD
81-120 41-80 0-40
75
Gráfico No. 3 Motivaciones Sociales
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Mercy Larrea
INTERPRETACIÓN.
La gráfica refleja que ha menor puntuación en los resultados obtenidos de las
motivaciones sociales, mayor es la satisfacción del empleado; así podemos observar
que un 95 % del personal investigado tiene una mayor satisfacción en relación a
estas motivaciones ,mientras que el 5% se encuentra sobre el nivel medio de
satisfacción.
BAJA MEDIO
ALTA
19
1
MOTIVACIONES SOCIALES
0-40 41-80 81-120
76
Gráfico No. 4 Motivaciones de Estima
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Mercy Larrea
INTERPRETACIÓN.
La gráfica refleja que ha menor puntuación con relación a las motivaciones de
Estima mayor es la satisfacción del empleado , por esta razón el 60% siente una
mayor satisfacción ya que se sienten queridos y a su vez preciados por sus jefes
mientras que el 40% tiene una puntuación media lo que representa que no se sienten
apreciados por el grupo de trabajo.
12
8
0 -
2
4
6
8
10
12
14
BAJA MEDIA ALTA
MOTIVACIONES DE ESTIMA
0-40 41-80 81-120
77
Gráfico No. 5 Motivaciones de Autorrealización
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Mercy Larrea
INTERPRETACIÓN.
La gráfica refleja que ha menor puntuación en las motivaciones de
Autorrealización mayor satisfacción del empleado , dando como resultado que el
80% del personal investigado en el departamento de Talento Humano tiene una
autorrealización tanto físico, social y psicológico mientras que el 20% tiene una
puntuación media lo que representa que no están satisfechos en estas motivaciones
BAJA MEDIA
ALTA
16
4 0
MOTIVACIONES DE AUTORREALIZACIÓN
0-40 41-80 81-120
78
Gráfico No. 6 Resultados
Fuente: Investigación Directa
Elaboración: Mercy Larrea
INTERPRETACIÓN:
Como conclusión del test aplicado dentro de esta investigación llegamos a
establecer que en el área de talento humano los factores Motivacionales
fisiológicos , de seguridad ,sociales ,estima y autorrealización se encuentran
satisfechas o en un buen nivel, por lo que esto está abonando a un buen desempeño
del área, lo que influye para que exista un bajo índice de rotación de personal .
0
5
10
15
20 Tí
tulo
de
l eje
BAJO
MEDIO
ALTO
79
EVALUACIÓN DE ROTACIÓN DE PERSONAL
MOVIMIENTOS DE ENTRADAS Y SALIDAS GENERADOS EN EL AÑO
2013 PERIODO JULIO –DICIEMBRE –ENERO-JUNI 2014
Cuadro No. 2Variable dependiente la rotación
MOVIMIENTOS DE ENTRADA Y SALIDAS DPTO DE TALENTO HUMANO
AÑO MES TOTAL TOTAL DE INGRESOS
DE AÑO 2013
INDICE DE
ROTACION
ENTRAD
AS
20013
JULIO 1 7 10
AGOSTO 2 15
SEPTIEMB
RE
1
OCTUBRE 1 10
NOVIEMB
RE
1
DICIEMBR
E
1 10
SALIDA
20013
JULIO 1 5
AGOSTO 1 10
SEPTIEMB
RE
1
OCTUBRE 1 5
NOVIEMB
RE
1
SALIDAS
2013
ENERO 1 6 5
FEBRERO 1
MARZO 1 10
ABRIL 1
MAYO 1
JUNIO 1 5
SALIDAS
20014
ENERO 0 1
FEBRERO 1
5
MARZO 0
ABRIL 0
MAYO 0
JUNIO 0 5
80
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
HIPÓTESIS:
“Los factores motivacionales ayudan a disminuir los índices de rotación en el
área administrativa del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de la Ciudad de
Quito”.
COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS
1) Planteamiento de hipótesis.
Hi: “.Los factores motivacionales ayudan a disminuir los índices de rotación en el
área administrativa del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de la Ciudad de Quito
Ho: “Los factores motivacionales no ayudan a disminuir los índices de rotación en el
área administrativa del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de la Ciudad de Quito”.
2) Nivel de significación
α=0,05
3) Críterio
Rechace la Hi: si t ≤- 1.96 0 t ≥ 1.96 a dos colas
4) Cálculos
Cuadro No. 3 Frecuencias Observadas
Antes Después
1-mes 10 5
2-mes 15 10
3-mes 10 5
10 5
10 5
5 5
Promedio 10 7,33333333
Varianza 10 7,86666667
81
T teórico=1.96
b
b
a
a
ba
nn
xxt
22
2,66666667
1,66666667 1,31111111 2,97777778 1,72562388
1,54533482
6
10
6
866,7
1033.7
t
66,131,1
66,2
t
977,2
66,2t
72,1
66,2t
54,1t
5) Decisión:
Gráfico No. 7 Campana de Gauss
Como el valor es -1.54 que se encuentra en la zona de aceptación o dentro de
los valores -1.96 y 1.96 queda comprobada la hipótesis que dice: “Los factores
motivacionales ayudan a disminuir los índices de rotación en el área
administrativa del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de la Ciudad de Quito.”
El valor de negativo indica que es inversamente proporcional es decir a mayor
motivación menor índice de rotación.
82
CONCLUSIONES
- EL bajo índice de rotación que presenta el departamento de Talento Humano
del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de la ciudad de Quito; está relacionada
con la satisfacción de los distintos niveles que presentan los trabajadores , ya
que en el momento en que están satisfechas dichas necesidades las mismas
que están relacionadas con los factores motivacionales internos y externos
de los trabajadores , estos no encuentran motivo para abandonar sus puestos
de trabajo y se produce buenos niveles de estabilidad y desempeño en la
empresa.
- La mayoría de los empleados consideran sentirse queridos y apreciados por
sus jefes y compañeros, sienten que tienen la estabilidad de un trabajo , se
sienten parte de la empresa ya que esta da la oportunidad de crecer personal y
profesionalmente lo que ayuda a sentirse satisfechos en su lugar de trabajo.
- El esfuerzo y desempeño que realizan los trabajadores en esta área ; está
directamente ligada con la motivación, puesto que toda persona tiene
diferentes necesidades que pueden ser personalizadas unas con mayor
intensidad que otras, pero que al final todas representan un todo para poder
determinar una motivación positiva o negativa.
- Se puede establecer que el comportamiento positivo o negativo se rige en
gran medida por los impulsos internos que viven en cada persona, y que estas
pueden ser alteradas por influencia de factores externos o internos llamadas
motivaciones intrínsecas y extrínsecas.
- La motivación y los incentivos van de la mano con las motivaciones
fisiológicas de estima sociales y de autorrealización y estas representan
herramientas fundamentales dentro de la gerencia, ya que toda persona
necesita sentirse realizado, siendo participe de la misma, en donde la
83
organización capacite, prepare al empleado para poder tomar retos
importantes en su vida profesional.
- El derecho a buscar nuevas oportunidades y mejores alicientes por parte de
los trabajadores se debe al poco interés que existe en las organizaciones y la
poca importancia al tema de la motivación como una herramienta favorable
para mejorar los estándares productivos.
- La rotación está relacionada con la satisfacción en el trabajo, producto de
una buena motivación en donde esto representa las bases de las expectativas
que el esfuerzo llevara al desempeño y que el buen desempeño será
recompensado.
84
RECOMENDACIONES
- En primer lugar la empresa debe estar pendiente de la satisfacción de los
trabajadores con lo cual se eleva los factores motivacionales lo que evitara que el
personal abandone el lugar de trabajo.
- La importancia de mantener motivado al trabajador y al mismo tiempo tratar
de encontrar el equilibrio entre desempeño y producción es un reto muy difícil pero
no imposible, partiendo del punto de vista que el trabajador representa el recurso
humano más valioso dentro de la misma , razón por la cual la gerencia debería
preocuparse de las necesidades de cada uno de los integrantes de la organización y
dar prioridad a dichas necedades; de esta manera el personal se sentirá
comprometido, conforme y esto se verá reflejado en su alto desempeño.
- Diseñar estrategias para poder crear un clima organizacional estimulante ; es
decir desarrollar un ambiente de trabajo en el que el empleado puedan obtener
logros personales , comenzar relaciones sociales , que exista un trabajo en equipo
que represente un base sólida dentro de la empresa pero al mismo tiempo les
permita alcanzar los objetivos personales y profesionales.
- Ofrecer al trabajador una capacitación constante en las diferentes áreas en
las que se desenvuelvan ya que esto es fundamental para que el personal sienta que
está evolucionando y progresando profesionalmente, ya que una capacitación a largo
plazo es una inversión que dará muy buenos resultados en su productividad.
85
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Tangibles
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88
ANEXOS
Anexo No. 1 Encuesta
Universidad Central del Ecuador
Facultad de Ciencias Psicológicas
Psicología Industrial
Test de Auto diagnóstico de las Motivaciones de Trabajo”
1. Para mí lo más importante al valorar un trabajo es :
A. Si ofrece seguridad, una buena paga y un buen programa de beneficios
adicionales.
B. Permite el reconocimiento de lo que hago y de mi esfuerzo
2- Creo que las autoridades satisfactorias del trabajo son aquellas que :
A. Son inherentes al propio trabajo, es decir; riesgo, responsabilidad y
crecimiento.
B. Permiten un alto nivel de vida, como un salario adecuado y una vida
agradable y confortable.
3- Creo que me sentiría menos satisfecho y motivado en un trabajo donde :
A. No tuviera amigos , o los conflictos fueran constantes
B. Estuviera sometido a una presión constante para terminar mi trabajo y tuviera
poco tiempo libre para el café, la comida o mis propios asuntos.
4- Si decidiera dejar su trabajo , la causa más probable seria:
A. Era un trabajo de alto riesgo, como trabajar con personal y equipo inadecuado o
sin la suficiente protección.
89
B. Era un trabajo de una sola persona en el que no tenía con quien hablar, ni
compartir o planificar el trabajo.
5- Lo más importante para mí al evaluar un trabajo es :
A. Si me permite tener libertad, autonomía, independencia y posibilidad de
ascenso
B. .Si se me permite un reconocimiento de mis éxitos por parte de los demás
6- Al decidir si debiera o no aceptar una promoción , me preguntaría por :
A. Si aceptarla sería un riesgo, ya que no conozco sus normas de
funcionamiento.
B. Si aceptarlo supondría poder investigar en nuevos campos y ser más creativo.
7- Rendiría más y trabajaría mejor en un trabajo donde :
A. Las condiciones (equipo, espacio, y necesidades físicas básicas) fueran
modernas y adecuadas.
B. El trabajo y sus metas están claramente planteadas y se lo que debo hacer
8- Creo que mi nivel de motivación sufriría m as que en un trabajo donde :
A. Sintiera que mi talento o capacidad no estuvieran aprovechados
B. No se me recompensara en mi esfuerzo
9- Si decidiera dejar un empleo , la causa más probable seria :
A. El trabajo me causo problemas físicas por causa de factores como la mala
iluminación, calefacción, falta de aire acondicionado, etc.
B. Era un trabajo de alto riesgo , por trabajar con gente , equipo o métodos
Inadecuados.
10- Al decidir aceptar o no una promoción , la consideración más importante
sería:
A- Me gusta la nueva gente con la que trabajaría y , en cualquier caso nos
llevaríamos bien
90
B- El aceptarlo sería un riesgo, ya que no estaría familiarizado con el nuevo
trabajo.
11- Creo que las auténticas satisfacciones del trabajo son aquellos:
A. Reflejan mi propia valía, es decir, que los demás me reconozcan por un
trabajo bien hecho.
B. Son inherentes al trabajo, es decir, las actividades que, por ser de
responsabilidad, útiles e interesantes, me estimulan.
12- Lo más importante para valorar un trabajo es :
A. Si me permiten obtener una remuneración satisfactoria para las necesidades
de mi familia, mantenimiento o mejoramiento o mejorando mi vida.
B. Garantiza un empleo seguro, y un programa satisfactorio de salarios y
beneficios.
13- Trabajaría más y rendiría mejor en una situación en la que :
A. Hay un sentido de cooperación en el grupo. Todos nos divertimos juntos y
nos llevamos bien.
B. La dirección recompensa los logros del equipo.
.
14- Personalmente creo que las verdaderas recompensas en el trabajo son las
que :
A. Reflejan su propia valía; es decir que los otros reconozcan un trabajo bien
hecho, saber que soy uno de los mejores de mi equipo.
B. Vienen de un trabajo agradable en una atmosfera de equipo.
15- Creo que mi nivel de motivación sufriría más en un trabajo donde ;
A. Yo fuera ignorado y mis logros no se tuvieran en cuenta.
B. Hubiera constantes desacuerdos y rencores entre mis compañeros y yo.
16- Si me decidiera a dejar el trabajo , la razón más probable seria :
91
A. Era un trabajo individual , sin compañeros con los cuales compartir o
planificar
B. Tenía la sensación de que mis cualidades no eran plenamente
recompensadas.
17- Creo que las auténticas satisfacciones del trabajo son aquellas que :
A. Vienen de mis horarios, pensión, retiro de enfermedad y otros beneficios
adicionales.
B. Reconocen mi contribución a la organización por un trabajo bien hecho.
18- Al decidir o no una promoción , me preocuparía mas :
A. Al poder explorar nuevas áreas y tener un trabajo más creativo.
B. El que el nuevo trabajo me hiciera sentirme orgulloso y lograr el
reconocimiento de los demás.
19- Lo más importante para mí, al valorar un trabajo es.
A. Si me permite un progres rápido, basado en mi rendimiento.
B. Si me permite una remuneración que satisfaga las necesidades de mi familia
20- Mi nivel de satisfacción en el trabajo disminuirá en una situación donde
:
A. Estuviera bajo una fuerte presión que me hiciera sentir ansiedad y
desasosiego.
B. Mi rendimiento se midiera por comparación directa con los objetivos
producidos.
21- Creo que mi satisfacción en el trabajo disminuirá en una situación
donde :
A. Mi talento y preparación no estuviera reconocidos
B. Estuviera bajo un stress y tuviera poco tiempo para dedicarme a mis propias
metas ya relajarme.
92
22- Trabajaría más y rendiría mejor en una situación en la que :
A. Hay un diverso espíritu de equipo, nos divertimos en grupo y nos llevamos
bien todos
B. . Las condiciones de trabajo, fueron adecuados y modernas.
23- Personalmente, creo que las verdaderas satisfacciones son las que :
A. Surgen de los aspectos sociales de trabajar, es decir, la oportunidad de ser un
importante miembro del equipo.
B. Vienen de una estructura que es capaz de definir metas y planes, de tal
manera que todos los sepan qué se esperan de ellos.
24- Lo más importante para mí , al evaluar un trabajo es :
A. Si se me permite libertad, independencia y la oportunidad de promociones.
B. Un trabajo claramente definido y planificado con claros objetivos.
25- Si alguna vez decidiera dejar un trabajo , la causa más probable seria :
A. Encuentro al trabajo trivial y por debajo de mis posibilidades.
B. No veo posibilidades de promoción.
26- Trabajaría más y rendiría mejor en un trabajo donde :
A- Hay oportunidad de influir en los demás para que rindan más.
B- La dirección no se fija tanto en las fallas de sus subordinados.
27- Creo que la satisfacción en mi trabajo disminuiría si :
A. Sintiera que mi talento, capacidad y preparación no están siendo
aprovechadas.
B. Mis compañeros están distantes y solitarios, no hay verdadera amistad.
28- Si decidiera dejar un trabajo , la causa más probable seria :
A. Hay alto riesgo, como trabajar en malas condiciones físicas.
B. El trabajo es repetitivo y no pone a prueba mis dificultades
93
29- Para mí, lo más importante al evaluar un trabajo es :
A. Me permite dirigir y supervisar a otros empleados.
B. Permite una convivencia armoniosa, buenas relaciones y muy pocos
conflictos.
30- Cuando me ofrecen una promoción me preocupa que :
A. Me exija más tiempo, trabajo y stress y me quite tiempo para mi satisfacción
personal y física.
B. Me permita promocionarme, explorar nuevas áreas y hacer un trabajo más
nuevo y creativo.
31- Trabajaría más y rendiría mejor en un trabajo donde :
A. Se castigaran más los errores y hubiera poco riesgo de perder el empleo.
B. Haya un buen espíritu de equipo , nos llevamos bien y nos divertimos jun tos
32- Si alguna vez me decidiera a dejar mi empleo , la causa más probable
seria :
A. El trabajo no me dejaba la oportunidad de dirigir o influir en las actividades
de otras superiores o inferiores en la jerarquía.
B. Era un trabajo poco atractivo, como trabajar sin el personal y el equipo
adecuado y sin una remuneración adecuada.
33- Cuando me ofrecen un trabajo nuevo , me interesa saber :
A. Aceptarlo supondría un riesgo mayor y seguramente, tendría que hacer más
de lo que estoy acostumbrado.
B. El nuevo empleo aumentara mi stress y me quitara el tiempo que dedico a
mis actividades.
34- Las verdaderas satisfacciones del trabajo son :
A. Inherentes al trabajo, las actividades estimulantes y especiales que motivan a
mi grupo y a mí.
B. Que surgen de los aspectos sociales: la oportunidad de ser un miembro
importante del grupo y disfrutar la relación con el resto del grupo.
94
35- Lo más importante para mí , al valorar un trabajo es :
A. Si me permite una convivencia armoniosa con buenas relaciones.
Y trabajo en equipo.
B. Si permite libertad, independencia y una oportunidad de promoción.
36- Creo que la satisfacción en mi trabajo disminuiría si :
A. Mi éxito se midiera directamente en función de cómo me ajuste a los
objetivos producidos.
B. Mis compañeros de trabajo tuvieran escaso interés y hubiera mal ambiente en
la oficina.
37- Creo que las auténticas satisfacciones del trabajo :
Vienen de dirigir un equipo y de ser reconocidos tras un trabajo bien
A. Están directamente relacionas con el objetivo ulterior de todo trabajo, es decir
, con la obtención de un buen nivel de vida, coche , casa.
38- Trabajaría mejor ,y rendiría más si :
A. Pudiera marcar mis propias metas y propósitos sin restricción alguna.
B. La estructura estuviera clara: todo el mundo supiera lo que tiene que hacer.
39- Si alguna vez decidiera pedir el cambio a otra sección , la causa más
probable seria:
A. En el nuevo trabajo tendría la oportunidad de dirigir a otros, ahora en el
futuro.
B. El trabajo me ha cansado un daño físico por la suciedad, falta de luz, mala
ventilación, etc.
40- .Cuando me ofrecen una promoción me gustaría saber :
A. Si el trabajo me dará la oportunidad de mandar sobre otra gente.
B. El incremento de responsabilidad afectara al número de horas que tengo que
trabajar.
41- Trabajaría mejor y rendiría más si :
95
A- Hay posibilidades de organizar y dirigir para lograr mejores resultados
B- Las condiciones de trabajo, salario o equipo están directamente relacionadas
con mis esfuerzos
42- Antes de aceptar un ascenso o cambio en el trabajo , lo que más
preocupa seria :
A. Si en el nuevo puesto tendré independencia para efectuar, una labor creativa
individual o en equipo.
B. Si me llevare bien con mis nuevos compañeros.
43- Si me decidiera a dejar un empleo o pedir un cambio, la causa principal
seria
A. Era un trabajo individual, sin compañeros con los cuales trabajar en equipo.
B. No me gusta en exceso el trabajo en equipo.
44- Creo que las auténticas satisfacciones en el trabajo :
A. Proceden directamente de las motivaciones ulteriores de todo trabajo, un
buen nivel de vida, coche, casa, etc.
B. Esta plasmadas en un buen programa de beneficios adicionales (retiros,
enfermedades, gastos pagados, etc.).
45- Lo más importante para mí al valorar un empleo seria:
A. Me permite trabajar sin interrupciones , innecesarias y ofrecen garantías y
conservación del puesto de trabajo
B. Existe un buen ambiente de trabajo, amistoso, cooperación y armonía
.
46- Creo que las auténticas satisfacciones. del trabajo son
A. Derivan directamente de las razones de porque uno trabaja
B. Viene el aspecto social del trabajo, como por ejemplo, ser un importante
miembro de un equipo y estar a gusto entre mis colegas.
47- Mi satisfacción en mi trabajo declinaría si :
96
A. Mi talento directivo no fuera reconocido
B. El éxito o fracaso de mi gestión estuviera directamente ligado al
cumplimiento de los objetivos productivos.
48- Si me decidiera a cambiar mi trabajo por otro , la principal razón seria
A. El trabajo es repetitivo o no pone a prueba mis facultades
B. Las condiciones de trabajo son malas (frio , calor , suciedad )
49- Trabajaría mas y rendiría mejor en un trabajo si :
A. La recompensa por una buena gestión es más responsabilidad y más gente a
la que dirigir.
B. Puedo promocionarme y me pagan por ello.
50- Lo más importante para mi , al valorar el trabajo es :
A. Si satisface mis necesidades familiares y mejora mi nivel de vida
B. Me permite conocer a más gente e intimar con ellos .
51- El éxito de mi trabajo es :
A. El sentimiento de autorrealización en el puesto.
B. Mi éxito se está juzgando directamente por el cumplimiento de los objetivos
productivos.
52- Lo más importante para mí , al valorar un trabajo es :
A. Me proporcionara libertad, creatividad y la oportunidad de desarrollar mi
estilo de hacer las cosas.
B. Gano lo suficiente para satisfacer las necesidades de mi familia y mantener
mi nivel de vida.
53- Estoy seguro que trabajaría más en un empleo donde :
A. Hay una autentica unidad de grupo y todos cooperamos y nos ayudamos
mutuamente.
B. Veo que lo que hago es en beneficio propio mi progreso personal y
desarrollo
97
54- Si me decido cambiar de trabajo la principal causa seria:
A. Era un trabajo individual donde no tenía compañeros los que discutir las metas.
B El trabajo me causaba un daño físico, al estar sometido a presión stress y
disgustos
55- Como me ofrecen un ascenso , lo que más importa es :
A. La posibilidad que en el nuevo puesto pueda dirigir la actividad de gente
superior o inferior a mi
B. Si me llevare bien con la gente con la que voy a trabajar y si me gustara o no.
56- Trabajaría más , y rendiría mejor en un trabajo si :
A. Las condiciones de equipamiento fueran buenas y las oportunidades de
tiempo fueran progresiva.
B. Puedo percibir mi avance personal en términos de mis propios intereses y
desarrollo.
57- Cuando me ofrecen un ascenso , lo que más importa es :
A. El puesto me permitirá influir más en la organización y el comportamiento de
los demás.
B. Me exigirá más trabajo y me quitara tiempo para el deporte o actividades
personales.
58- Creo que las auténticas satisfacciones de trabajo :
A. Son el resultado de la remuneración económica que proporciona mi puesto
B. Provienen de los factores inherentes al trabajo: actividades estimulantes e
interesantes que me motivan.
59- Si me ofrecieron un ascenso estaría interesado por :
A. Si me gustaría la gente con la que voy a trabajar y si nos llevaremos bien
B. El empleo requerirá más tiempo y me lo quitara de mis ocupaciones y ocio
personal.
98
60- Creo que las motivaciones de mi trabajo disminuirán si :
A. Estuviera nervioso, bajo una fuerte presión y disgustos
B. Sintiera que mi capacidad no está siendo desarrollada ni aprovechada.
99
Anexo No. 2Movimientos de entrada y salidas Dpto de Talento Humano
DEPARTAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
MOVIMIENTOS DE ENTRADA Y SALIDAS DPTO DE
TALENTO HUMANO
AÑO MES TOT
AL
TOTAL DE INGRESOS DE
AÑO 2013
INDICE
DE
ROTACI
ON
ENTRAD
AS
20013
JULIO 1 7 10
AGOSTO 2 15
SEPTIEM
BRE
1
OCTUBRE 1 10
NOVIEMB
RE
1
DICIEMB
RE
1 10
SALIDA
20013
JULIO 1 5
AGOSTO 1 10
SEPTIEM
BRE
1
OCTUBRE 1 5
NOVIEMB
RE
1
SALIDA
S
2013
ENERO 1 6 5
FEBRERO 1
MARZO 1 10
ABRIL 1
MAYO 1
JUNIO 1 5
SALIDA
S
20014
ENERO 0 1
FEBRERO 1
5
MARZO 0
ABRIL 0
MAYO 0
JUNIO 0 5
100
GLOSARIO TÉCNICO
Autoestima: Es el grado en el que una persona valora la auto percepción de su
propia imagen, es un hecho generalmente aceptado que un elevado grado de
autoestima favorece un buen estado de salud de mental.
Autogestión: Sistema de organización de la empresa según el cual los trabajadores
son quienes eligen la dirección, participando activamente, en todos los niveles en las
direcciones técnicas y económicas.
Autoevaluación: Es el proceso de valoración de la atención sanitaria realizando por
los profesionales sanitarios, constituidos en comisión, siguiendo el principio de
revisión por iguales o por colegas
Absentismo: Es la diferencia Existente entre el número de horas o días que se
espera que trabaje un operario, descontadas de licencias reglamentarias
(Vacaciones, días de convenios, etc.) y la horas o días realmente trabajadas .
Bienestar: Valoración subjetiva del estado de salud que está más relacionad con
sentimientos de autoestima y la sensación de pertenencia a una comunidad mediante
la integración social que con el funcionamiento biológico, es decir el bienestar tiene
mucho que ver con el desarrollo de potencial humano a nivel físico, psíquico y
social.
Voluntad: Capacidad motivacional de perseguir metas y aspiraciones, en este
contexto, se fomentaban los impulsos buena y se inhiben los deseos malos para
alcanzar la perfección humana.
Autorrealización: En psicología se refiere a la realización del potencial psicológico,
que puede incluir o no experiencias cumbre.
101
Capital Humano: Conjunto integrado de conocimientos, habilidades, y
competencias de los clientes de la organización y de las competencias, y no solo de
los activos tangibles que forman el capital financiero.
Ciclo de la Motivación: Es el proceso de surgimiento de una necesidad humana y el
intento por satisfacerla. El organismo permanece en estado de equilibrio, el cual se
rompe cuando surge una necesidad. Una vez satisfecha esta, desaparece la tensión y
se vuelve al estado de equilibrio. La satisfacción puede ser impedida por alguna
barrera, lo que mantiene el estado de tensión, o por ser compensada.
Competencias: Conjunto de conocimientos y habilidades que las personas o las
organizaciones utilizan con eficiencia y eficacia.
Comunidad: Lugar donde un grupo de individuos vive y trabaja juntos, por lo
general, alrededor de alguien ideal o proyecto común.
Comportamiento: Conducta, forma de proceder y actuar o reaccionar entre el
entorno externo.
Comunicación: Intercambio de información entre los individuos. Significa hacer
común un mensaje. Es el fenómeno mediante el cual un emisor envía un mensaje a
un destinatario y recepción a través de un canal que los separa físicamente.
Cultura Organizacional: Sistema de creencias y valores compartidas que se
desarrolla dentro de una organización o una de sus unidades y guía el
comportamiento de sus miembros.
Eficacia: Indica la medida en que se han alcanzado resultados, es decir es la
capacidad para lograr objetivos.
102
Eficiencia: La relación entre costos y beneficios, entre entradas y salidas, ose a la
relación entre lo que consigue y lo que se puede conseguir, significa hacer las cosa
bien.
Empresa: Organización con fines de lucro, dedicada a la producción de bienes y
servicios, cada una con un funcionamiento particular.
Enriquecimiento del Trabajo: Proceso consistente en agregar continuamente
tareas más ricas y complejas para generar motivación y oportunidades de
satisfacción laboral .con el grado de motivación en un organización. El ánimo es
elevado cuando las necesidades de las personas están relativamente satisfechas y
bajo cuando están relativamente frustradas o bloqueadas.
Estimulo: Toda influencia ambiental que incita a la acción o a determinado
comportamiento.
Clima Laboral: Es una foto fija de la situación, en cuanto a las percepciones y
actitudes en un momento dado y como tal es un síntoma de la manera en que los
empleados interactúan con la empresa. No es sino la manifestación, en un momento
dado de la cultura corporativa
Administración de Personal: Corriente administrativa iniciada por Taylor, pone
énfasis tras las tareas, es decir, se concentran en la racionalización del trabajo de los
obreros, la estandarización y la decisión de los principios básicos para la
organización.
Administración de Personal : Incluye los procesos de atraer , asignar , motivar ,
mantener ,desarrollar , y monitorear a las personas y sus talentos en una
organización.
Aceptación Social: Llamada también aquiescencia o agrado social, es una variable
que distorsiona los resultados de los inventarios de personalidad, inclinado a algunos
103
sujetos a responder en el sentido socialmente aprobado, independiente de tales
respuestas proporcionen una adecuad descripción de sí mismo.
Actitud: Disposición relativamente constante para responder de ciertas maneras
particulares a las situaciones del mundo por el residuo de experiencia pasada que de
algún modo guía, orienta o influye de una u otra forma en el comportamiento.
Actividad: Cualquier expresión de la vida de un organismo bajo la forma de
procesos biológicos, fisiológicos, motores, de comportamientos y mentales, la
actividad debe ser espontanea como reacción inmediata del organismo al ambiente,
provocada artificialmente con cualquier estimulo adecuado.
Adaptación: Proceso a través del cual un individuo o un grupo con su ambiente
natural a social una condición de equilibrio o, por lo menos, de ausencia de
conflictos.
Liderazgo: Influencia interpersonal ejercida en una situación mediante la
comunicación humana a fin de conseguir un objetivo determinado, Es el proceso
consistente en influir en el comportamiento de las personal y dirigirlos hacia
determinas metas
Motivación: Estado de ánimo que lleva a una persona a comportarse de tal forma
que pueda alcanzar determinado objetivo o desempeñar una actividad para satisfacer
necesidades personales. Se refiere a las fuerzas internas que llevan a una persona a
mostrar un comportamiento determinado.
Motivo: Impulso que incita a la persona a ejecutar a la acción y que sustenta y
caracteriza la dirección de su comportamiento.
Necesidades Fisiológicas : Son las necesidades humanas de primer nivel o básicas ,
relacionadas con la supervisión ( alimentación , sueño , hambre , reposo , actividad
física , satisfacción sexual , etc.).
104
Necesidades Humanas: Conjunto de motivaciones fisiológicas, psicológicas,
sociales y de realización personal que condiciona el comportamiento de las persona.
Necesidades Sociales: Constituyen el tercer nivel de las necesidades humanas. Se
refiere a la búsqueda de pertenencia, amistad, compañerismo, afecto y amor.
Rotación de Personal: Movimiento sistemático de trabajadores de un puesto a otro
con el propósito de incrementar su satisfacción y de reducir la monotonía.
Satisfacción: Cumplimiento de las necesidades humanas.
Socialización: Proceso consistente en trasformar a los nuevos trabajadores en
miembros comprometidos con los valores y tradiciones de la organización.
Teoría X: Conjunto de respuestas negativos sobre la naturaleza de las personas y
sobre el tipo de administración necesaria para ellas.
Teoría Y: Conjunto de supuestos positivos sobre la naturaleza de las personal y
sobre el tipo de administración necesario para ellas.
Trabajo: Toda actividad humana dirigida a la transformación de la naturaleza a fin
de satisfacer una necesidad.
Visión: El futuro que se pretende para un organización. La visión define los
objetivos de corto, mediano y largo plazo de una organización.