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1
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA SAN FRANCISCO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS
“MODELO DE SISTEMA DE GESTIÓN LOGÍSTICA DE ALMACÉN, QUE
MEJORE LA EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECT O
TOROMOCHO EN LA EMPRESA MINERA CHINALCO - PERÚ, JUN ÍN,
2016"
Presentado por el Bachiller:
ISAAC EDUARDO BONIFACIO LLOCLLA
Para obtener el título profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AREQUIPA – PERÚ
2016
2
DEDICATORIA
A mis seres queridos que siempre me han acompañado en mis esfuerzos
de superación.
AGRADECIMIENTO
A todos los que me han apoyado para la culminación de mi carrera
profesional.
.
3
EPÍGRAFE
Según Dix Gonzales, Gerente General de Servicios Logísticos DGA, “El
mercado de servicios logísticos para el sector minero en el Perú, ha crecido
mucho, debido a que en la actualidad existe una demanda muy importante
en el país, por los diferentes proyectos que se están dando”.
4
ÍNDICE
PRIMERA PARTE
Pág.
RESUMEN 10
ABSTRACT 12
INTRODUCCIÓN 14
SEGUNDA PARTE
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
Pág.
1. Problema de investigación
1.1 .Identificación del problema…………………………………….…......… 18
1.2 Enunciado del problema……………………………………….……..… 18
2. Justificación…..…………………………………………………….……..….. 18
2.1. Desde el punto de vista tecnológico………..……………….……….. 18
2.1. Desde el punto de vista social…………………………………...…… 19
2.2. Desde el punto de vista económico…………………………….……. 19
3. Alcance……………………………………………………………….……..… 20
4. Antecedentes de la investigación…………………………………………… 20
5. Operacionalización de las variables…..………………………….….……. 21
6. Interrogantes………………………………………………………................ 21
7. Marco de referencia:
7.1 Marco institucional
Proyecto Toromocho…………………………………………………. 22
Titular del proyecto…………………………………………………… 24
Reservas mineras…………………………………………………….. 24
Operación……………………………………………………………… 25
Instalaciones...……………………………………….……..………… 26
5
Beneficios………………………………………….……..…………….. 27
Historia……………………………………………………..…………… 27
7.2 Marco teórico
Gestión de almacenes………………………………………..……….. 31
Funciones del almacén………………………………….…..…………. 32
Codificación y catalogación…………………………….…..…………. 34
Codificación de productos…………………………….…..…………… 35
Características de un sistema de codificación…….………..……….. 36
Codificación por código de barras…………….……………..………… 37
Codificación de ubicaciones……………………….…………..………. 37
Clases de Almacenes…………………………..…………..……...…… 40
Clasificación de Materiales………………………..………..………….. 41
Operación Logística………………………………..……………..……. 42
Dificultades en procesos mineros………………..…………………… 50
Compromiso del trabajador minero…………..………………………. 55
Mejoras de un ambiente de trabajo…………..…………………….... 56
Aspectos de almacenes………………………..………………………. 58
Importancia y objetivos de las gestión de almacenes…...………….. 60
Personal que debe laborar en un almacén…………………………… 61
Capacitación de administración de almacenes………...……………. 66
Almacenes mineros……………………………………………………... 67
Demandas actuales………………………………...………………….. 68
Oportunidad de Cambio……………………………………………….. 68
Expectativas de crecimiento………...……………….………………... 70
Mayor Especialización……………..……………….………………….. 70
Seguridad y alta responsabilidad………………….………………….. 71
Impacto de la logística en el sector minero…….……………………. 71
Cercanía con los clientes…………………….……….……………….. 72
Altas exigencias………………………………….….………………….. 73
Distribución de artículos de almacén………….….………………….. 74
Inventarios de almacenes…………………………..…………………. 75
6
Control de inventarios…………………………….……………………. 77
Control contable……………………………………..………………….. 77
8. Objetivos…………………………………………………………………………. 78
9. Hipótesis…………………………………………………………………………. 78
CAPÍTULO II
PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
Pág.
1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos……… .……….……. 80
2. Estrategias de recolección de datos……………………………….….……. 80
TERCERA PARTE
CAPÍTULO III
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
Pág.
Interpretación de resultados……………………………………………………….. 84
Análisis de la información................................................................................. 97
CONCLUSIONES…………………………………………………………............ 105
RECOMENDACIONES…………………………………………………………... 106
PROPUESTA…………………………………………………………….............. 104
REFERENCIAS…………………………………………………………………... 112
ANEXOS:
Plan de Tesis…………………………………………………………….. …. 114
Fichas técnicas………………………………………………………………. 136
Matrices de recolección de datos………………………………...………. 139
7
INDICE DE CUADROS
Pág.
CUADRO N° 1 ................................................................................. 84
CUADRO N° 2 ................................................................................. 85
CUADRO N° 3 ................................................................................. 86
CAUDRO N° 4 ................................................................................. 87
CUADRO N° 5 ................................................................................. 88
CUADRO N° 6 ................................................................................. 89
CUADRO N° 7 ................................................................................. 90
CUADRO N° 8 ................................................................................. 91
CUADRO N° 9 ................................................................................. 92
CAUDRO N° 10 ............................................................................... 93
CUADRO N° 11 ............................................................................... 94
CAUDRO N° 12 ............................................................................... 95
CUADRO N° 13 ............................................................................... 96
8
INDICE DE GRÁFICOS
Pág.
GRÁFICO Nº 01 ............................................................................... 84
GRÁFICO Nº 02 ............................................................................... 85
GRÁFICO Nº 03 ............................................................................... 86
GRÁFICO N° 04 ............................................................................... 87
GRÁFICO N° 05 ............................................................................... 88
GRÁFICO N° 06 ............................................................................... 89
GRÁFICO N° 07 ............................................................................... 90
GRÁFICO N° 08 ............................................................................... 91
GRÁFICO N° 09 ............................................................................... 92
GRÁFICO N° 10 ............................................................................... 93
GRÁFICO N° 11 ............................................................................... 94
GRÁFICO N° 12 ............................................................................... 95
GRÁFICO N° 13 ............................................................................... 96
9
PRIMERA PARTE
10
RESUMEN
En la presente tesis, se muestra todo el trabajo de investigación realizado,
de acuerdo a la metodología de investigación establecida, adicionalmente
se señala una serie de propuestas que buscan el mejoramiento del
almacenamiento en el Proyecto Toromocho de la Mina Chinalco - Perú,
ubicada en el departamento de Junín.
En la actualidad, cuando los mercados son más amplios y el comercio
mundial acentúa, las actividades logísticas cobran una mayor importancia
para las empresas mineras. La distribución de los diversos productos
implica, en estos días, un mayor recorrido y manipulación, muy diferente de
la que se acostumbraba hacer en los tiempos que se limitaba al mercado
local.
No es igual el traslado de un pequeño camión de un lugar a otro, dentro de
una misma ciudad, que el traslado de un contenedor de un país a otro, y
hasta en distintos continentes. Lo primero requiere un día de trabajo, de
dos o tres personas; mientras, que, para la distribución al exterior se
necesita un mayor grupo humano con el que se garantice la seguridad y
eficiencia del proceso, durante todo el recorrido que sea necesario realizar.
Es por esta razón que, actualmente, es muy usual que las multinacionales
mineras, requieran de los servicios de operadores logísticos, para un
adecuado almacenamiento y distribución de sus productos. Esta
responsabilidad, convierte al operador en la columna vertebral del negocio
de los mineros, ya que ellos se responsabilizan, no sólo, del traslado de
productos, desde el centro de producción hasta el cliente o almacén, sino
del adecuado trato de los mismos, de modo que la imagen de la empresa,
que está solicitando los servicios del operador, no se vea afectada en
ninguna parte de la cadena.
11
La presente tesis es un trabajo de investigación que expone de una manera
cualitativa y cuantitativa, una situación específica de un operador logístico,
el cual maneja un almacén con una variedad de productos, que deben ser
tratados de diferentes maneras, según el producto que se trate.
El modelo de sistema de gestión logística de almacenes, tiene como
objetivo optimizar un área logística funcional que actúa en dos etapas de
flujo, como lo son el abastecimiento y la distribución física, constituyendo
por ende la gestión de una de las actividades más importantes para el
funcionamiento de una organización.
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar el
suministro continuo y oportuno, de los materiales y medios de producción
requeridos para asegurar los servicios, de forma ininterrumpida y rítmica.
La gestión de almacenes se sitúa en el mapa de procesos logísticos, entre
la gestión de existencias y el proceso de gestión de pedidos y distribución.
De esta manera el ámbito de responsabilidad del área de almacenes, nace
en la recepción de la unidad física en las propias instalaciones, y se
extiende hasta el mantenimiento del mismo en las mejores condiciones,
para su posterior tratamiento.
Por tal motivo es que, en las conclusiones y recomendaciones, se toma
como una de las opciones más resaltantes, la actuación del operador
logístico, para poder desarrollar mejores técnicas de almacenamiento,
teniendo en cuenta los materiales y medios de producción que ellos
mismos almacenan, demostrando una correcta eficiencia en su labor.
Palabras claves: Almacenes, materiales, pedidos, distribución, operador
12
ABSTRACT
In this thesis, all the research work conducted according to the methodology
established research shows additionally a number of proposals to improve
storage in the Toromocho Project Chinalco Mina states - Peru, located in the
Junín department.
Today, when the markets are broader and accentuates world trade, logistics
activities are increasingly important for mining companies. The distribution of
the various products involved, these days, more travel and handling, very
different from what it used to do in the time that was limited to the local market.
It is not just the transfer of a small truck from one place to another within the
same city, that the transfer of a container from one country to another, and even
on different continents. The former requires a working day, two or three people;
while, for distribution abroad increased human group with which the safety and
efficiency of the process is guaranteed, during the tour be necessary needed.
It is for this reason that it is currently very common for multinational mining
companies, require the services of logistics operators, for proper storage and
distribution of their products. This responsibility becomes the operator in the
backbone of the business of mining, since they are responsible not only for the
transfer of products from the production site to the customer or store, but the
proper treatment thereof, of so that the image of the company, which is
requesting operator services, is not affected in any part of the chain.
This thesis is a research paper setting out a qualitative and quantitative way a
specific situation of a logistics operator, which manages a store with a variety of
products which should be treated in different ways, depending on the product in
question.
The system model logistics warehouse management, aims to optimize a
functional logistics area that acts in two stages flow, such as supply and
physical distribution, constituting therefore the management of one of the most
important activities for the operation of an organization.
13
The overall objective of a warehouse management is to ensure continuous and
timely supply of materials and means of production required to ensure services,
uninterrupted and rhythmic.
Warehouse Management is located on the map of logistics processes, including
inventory management and order management process and distribution. Thus
the area of responsibility of warehouse area, was born in the reception of the
physical unit on site, and extends to the maintenance of it in the best conditions,
for further treatment.
For this reason is that in the conclusions and recommendations is taken as one
of the most outstanding options, the performance of the logistics operator, to
develop better storage techniques, taking into account the materials and means
of production themselves stored, demonstrating proper efficiency in its work.
Keywords: Storage, materials, orders, distribution, operator
14
INTRODUCCIÓN
La gestión de almacenes debe plantearse lograr objetivos como, rapidez de
entregas, fiabilidad, reducción de costos, maximización del volumen
disponible, minimización de las operaciones de manipulación y transporte;
lo que permitirá en eficiencia en el almacenamiento y distribución de los
materiales y unidades de producción.
De igual manera para justificar su importancia, la gestión de almacenes
debe ofrecer algunos beneficios como, reducción de tareas administrativas,
agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos, optimización de la
gestión del nivel de inversión del circulante, mejora de la calidad del
producto, optimización de costos, reducción de tiempos de proceso y sobre
todo el nivel de satisfacción del cliente.
En el Capítulo I, se desarrolla el problema de investigación, la justificación y
los antecedentes investigativos, la operacionalización de las variables y sus
respectivas interrogantes, así como importantes aportes teóricos en el
marco referencial, incluyendo conceptos propios y conocimientos
adquiridos en la formación profesional, culminando con los objetivos y la
hipótesis planteada.
En el Capítulo II, se desarrolla las técnicas e instrumentos de recolección
de datos, que se utilizaron en la presente investigación, teniendo en cuenta
la aplicación de los instrumentos correspondientes, considerando la
ubicación espacial y temporal, así como especificando las observaciones y
las preguntas determinada en la encuesta, los recursos que se utilizaron y
las unidades de estudio respectivas.
15
En el Capítulo III, se presenta la estrategia de recolección de datos,
utilizada para el trabajo de campo, detallando las respectivas fichas
técnicas, incluyendo el tratamiento que se dio a los datos, para que luego
de obtener los resultados sistematizados, realizar la interpretación objetiva
de los resultados, finalizando con el análisis de la información, que dio
consistencia a las conclusiones y recomendaciones.
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones, las
referencias, tanto bibliográficas como digitales, adjuntando los anexos
correspondientes.
16
SEGUNDA PARTE
17
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO TEÓRICO
18
I. PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1. Problema de investigación
1.1 Identificación del problema
En mi experiencia de trabajo, he podido apreciar que en las empresas
mineras en general, se realiza el trabajo de almacén con algunas
descoordinaciones administrativas, posiblemente a que no existe una
metodología determinada para hacerla más eficiente.
Esto a su vez me permitió determinar que debería existir un modelo
de trabajo en almacén, y que inclusive debería estar incluida en la
organización de la empresa, lo que de seguro beneficiaría el uso del
almacén tanto a los clientes, como a los mismos trabajadores de la
empresa.
1.2 Enunciado del problema
Inexistencia de un modelo de sistema de gestión logística de
almacén, que mejore la eficiencia de la organización del Proyecto
Toromocho de la empresa minera Chinalco - Perú, Junín, 2016.
2. Justificación
2.1. Desde el punto de vista tecnológico
Las empresas mineras deben realizar, para subsistir, una gran
cantidad de procesos de distintos tipos (todos los que conllevan
la producción, el control de calidad, marketing, etc.), en su
cadena de valor.
19
Es por eso que el dejar la tarea de almacenar y distribuir en
manos de otra empresa, en la cual pueden confiar, les da cierta
holgura en sus actividades, ya que se deslindan de la
responsabilidad de mantener una supervisión constante sobre su
mercadería, o de llevar un control de ella en lo que a despachos
se refiere.
2.2. Desde el punto de vista social
En el mundo empresarial se está volviendo, cada vez, más
común el tercerizar algunos servicios y, en muchos casos hasta
áreas enteras, como por ejemplo el área de almacenaje y
distribución. Esto puede ocasionar un problema con los
trabajadores de la empresa, por lo que es conveniente tratar de
solucionar esta problemática.
2.3. Desde el punto de vista económico
El presente trabajo buscará presentar y proponer el mejor
manejo posible, de un operador logístico mediante un sistema de
gestión de almacenes, considerando las ventajas económicas y
financieras, dando a conocer sus alcances, limitaciones,
características, complementos y todas las posibilidades que
presenta el uso de este sistema.
3. Alcance
20
Mejorar la organización del sistema de almacenamiento del proyecto
Toromocho, para que puedan acceder con eficiencia a los usuarios,
clientes y mercados de exportación, mediante una mejor eficiencia,
competitividad, y calidad del almacenaje.
Repotenciar la gestión de almacenes, cuyo beneficio alcanzará a la labor
de la empresa minera Chinalco – Perú, por tanto, impulsar un beneficio
económico para los trabajadores y la misma empresa, lo que redundará en
su imagen adecuada.
4. Antecedentes investigativos
Tesis “Propuesta de mejora de operación de un sistema de gestión de
almacenes en un operador Logístico”, de Emilio Jesús Moreno Calderón,
de la PUCP 2008, cuya conclusión principal es “Durante este trabajo, se ha
estudiado la forma de laborar de un operador logístico y la relación que
tiene con su sistema de gestión de almacenes.
Se ha visto que de la eficiencia del operador depende, directamente, la
eficiencia de la de los clientes a los que se les brinda el servicio logístico,
ya que si estos últimos brindan información errada o fuera de tiempo las
actividades del operador se verán afectadas originando reprocesos o
actividades innecesarias”.
Gracias a la aportación que se pudo obtener por parte de la tesis ya
mencionada, se pudo llegar a identificar de mejor forma el problema de la
gestión de almacenes en el Proyecto Toromocho de la empresa minera
Chinalco – Perú, ubicada en el departamento de Junín, lo que el
investigador desea mejorar, mediante los objetivos logrados en la presente
investigación.
5. Operacionalización de las variables
21
VARIABLES INDICADORES SUB INDICADORES
Operación
logística
Proceso Eficiencia
Dificultades
Servicio
logístico
Compromiso
Mejoras
Gestión de
almacenes
Personal Clima laboral
Capacitación
Logística Distribución
Inventarios
6. INTERROGANTES
• ¿Cuáles son los alcances de un sistema de gestión logística de
almacén para el manejo adecuado de un almacén con diversas
cuentas?
• ¿Se puede generar ahorro de recursos en las operaciones que
realiza, diariamente el almacén?
• ¿Cómo se entiende los procedimientos de control, recepción y
despacho apropiados para un mejor aprovechamiento del sistema de
gestión logística de almacén?
• ¿Es posible evitar la rotación de personal en la empresa?
7. MARCO DE REFERENCIA
7.1. Marco institucional
22
Proyecto Toromocho
El Proyecto Toromocho será una mina de tajo abierto
Contará con una planta concentradora que procesará 117,200 toneladas
diarias de mineral y producirá, durante los 36 años de vida de la
operación, un promedio de 1,838 toneladas diarias de concentrado de
cobre y 25.7 toneladas diarias de óxido de molibdeno. Cuenta con:
• Chancadora primaria
• Faja transportadora
• Pila de almacenamiento de mineral
• Área de molinos: Molinos SAG y de bolas
• Área de flotación: Celdas rougher y de limpieza
• Área de espesadores y bombas de relave
• Planta hidrometalurgica de molibdeno
Tanto el concentrado de cobre como el óxido de molibdeno serán
transportados en ferrocarril al puerto de Callao.
El proyecto Toromocho consiste en una mina de tajo abierto con
reservas de cobre y molibdeno, localizada en la parte central de los
Andes del Perú; en el distrito de Morococha, provincia de Yauli,
departamento de Junín.
23
Ubicación
El yacimiento se encuentra a más de 4,700 metros de altura, en el
distrito de Morococha, provincia de Yauli, departamento de Junín,
adyacente a la mina Morococha.
Toromocho cuenta con una posición geográfica privilegiada ya que la
Carretera Central llega prácticamente hasta el yacimiento, cuenta con
acceso al Ferrocarril Central, con disponibilidad de agua, energía
eléctrica y en la zona existe mano de obra especializada en minería.
Así, las principales vías de acceso al yacimiento son:
• Partiendo del puerto del Callao, por una carretera asfaltada y afirmada
de 150 Km.; igualmente se llega por ferrocarril siguiendo la misma
ruta; y
• Desde la Oroya por 30 Km. de carretera afirmada
24
Titular del proyecto
El Proyecto está localizado en un área que cuenta con una larga historia
de operaciones mineras y que ha sido activamente explorada desde los
años 60 por Cerro de Pasco Corporation, luego por Centromin y
recientemente por Minera Perú Copper S.A. (ahora Minera Chinalco
Perú S.A.), quien recibe la concesión de Centromin (ahora Activos
Mineros) mediante un contrato de transferencia el 5 de mayo de 2008.
El titular del Proyecto Toromocho (el Proyecto) es Minera Chinalco Perú
S.A. (Chinalco), de propiedad de Aluminum Corporation of China Ltd.
Para propósitos de este documento, el nombre del titular será Minera
Chinalco Perú S.A., o su abreviación Chinalco.
Reservas mineras
A la fecha, las exploraciones geológicas y el planeamiento de mina han
determinado que el depósito Toromocho contiene una reserva de 1 526
millones de toneladas de mineral con una ley promedio de cobre de
0,48%, una ley promedio de molibdeno de 0,019% y una ley promedio
de plata de 6,88 gramos por tonelada, basado en una ley de corte de
aproximadamente 0,37% de cobre.
El Proyecto prevé 32 años de operaciones de minado, durante los cuales
también se realizará la producción de concentrado y almacenamiento de
mineral de baja ley. Posteriormente, por un período adicional de 4 años,
las operaciones estarán dirigidas al aprovechamiento del mineral de baja
25
ley almacenado durante los primeros 32 años, sumando en total 36 años
de operación propuesta para el Proyecto.
Operación
El plan de operaciones del Proyecto contempla la extracción mineral de
una mina a tajo abierto utilizando métodos convencionales de
explotación, usando palas y camiones para el transporte del mineral y/o
desmonte. Con una tasa de procesamiento del mineral de 117 200 t/d, la
planta concentradora producirá durante los 36 años de vida, un
promedio de 1 838 t/d de concentrado de cobre y 25,7 t/d de óxido de
molibdeno (MoO3). Durante los primeros 10 años de la operación, la
producción media será de 2 335 t/d de concentrado de cobre.
El concentrado de cobre será producido a partir del mineral mediante
procesos de chancado, molienda, flotación y espesamiento, mientras
que la producción de óxido de molibdeno involucrará un proceso de
oxidación a presión. Tanto el concentrado de cobre como el óxido de
molibdeno serán transportados por ferrocarril hacia el puerto de Callao.
Inversión
Uno de los principales impactos a nivel macro del Proyecto está referido
a la inversión necesaria para su desarrollo, la cual ascendería a 2 200
millones de dólares americanos, equivalente a aproximadamente el 8%
del total de la inversión privada en el Perú (tomando como base el total
anual de 2008).
Esta inversión se traducirá principalmente en compras y contrataciones,
principalmente en el mercado local mediante la Política de Compras
Locales, pero recurriendo al extranjero cuando sea necesario.
26
Instalaciones
Las instalaciones proyectadas estarán emplazadas en las cuencas
Huascacocha (Morococha), Tunshuruco y Rumichaca. La cuenca
Morococha contendrá el tajo abierto, el depósito de mineral de baja ley y
el depósito de mineral de baja ley – suroeste, los depósitos de desmonte
oeste y sureste, la chancadora primaria, el taller mecánico y la
infraestructura de mantenimiento.
Un depósito de combustible, el edificio de administración, áreas de
acopio de suelo, caminos de acarreo y caminos de acceso. Además, la
cuenca Morococha contiene la actual ciudad de Morococha y las
instalaciones de mina existentes y los depósitos de relaves asociados
con las operaciones de Compañía Minera Argentum y Minera Austria
Duvaz (y otras operaciones mineras históricas).
La cuenca Rumichaca contendrá la faja transportadora principal, el
complejo de la concentradora, los tanques de agua cruda y de proceso,
una cantera de roca caliza (con depósitos de desmonte asociados) y un
área de acopio de suelos, además del depósito de relaves en la cuenca
Tunshuruco.
El campamento de construcción estará emplazado en la localidad de
Pachachaca, mientras que el de operación formará parte de la nueva
ciudad de Morococha en el sector de Hacienda Pucará.
Para el desarrollo de este estudio, Chinalco contrató los servicios de la
empresa Knight Piésold Consultores S.A. (Knight Piésold), la cual se
encuentra inscrita en el registro de empresas consultoras autorizadas
para la elaboración de Estudios de Impacto Ambiental para el sector
minero del Ministerio de Energía y Minas (MINEM), mediante Resolución
Directoral N° 169-2009-EM/AAM.
Beneficios
27
Con la firma del contrato Perú Copper S.A. destinó US$ 1 millón para un
fideicomiso de obras sociales que mejoren las condiciones económicas y
sociales de las zonas de influencia del proyecto, fondo que se
incrementará en US$ 200 mil anuales durante toda la etapa de
producción. También, ha contribuido con US$ 1 millón al Fondo de
Saneamiento Ambiental de Centromin Perú, a fin de financiar
operaciones de remediación pendientes del Estado.
De igual manera, durante la etapa de construcción de la mina se estima
se generarán más de 5,000 empleos directos y, durante la vida útil de la
mina - 36 años, se esperan generar 2,500 empleos directos y más de
7,500 empleos indirectos.
Finalmente, la operación de la mina permitiría generar US$ 3,800
millones por concepto de canon para la región Junín y US$ 760 millones
por regalías.
Historia
Se trata de un yacimiento del que ya se tenía referencias desde 1920,
sin embargo, la exploración inicial fue realizada por la empresa Cerro de
Pasco Corporation, entre 1966 y 1971. Posteriormente, el desarrollo del
yacimiento le fue encargado a la empresa estatal Centromin Perú.
En el 2003 el proyecto fue puesto en licitación por Proinversión, licitación
en la cual la empresa ganadora fue Perú Copper S.A. Cabe señalar que
en el año 2007 Perú Copper S.A. fue comprada por la empresa de
origen chino CHINALCO (Aluminium Corporation of China), empresa que
viene desarrollando el proyecto.
28
Ya se concluyó la etapa exploratoria en la cual se determinó que las
reservas del yacimiento ascienden a 1,526 millones de toneladas
conformadas principalmente, por cobre además de plata y molibdeno.
Asimismo, presenta una ley de cobre de 0.5%, lo cual convierte a
Toromocho en un importante proyecto minero del mundo.
El Proyecto Toromocho está conformado por un yacimiento de pórfidos
de cobre, considerado como uno de los yacimientos polimetálicos más
importantes del Perú. La primera información que se tuvo acerca del
cuerpo mineralizado data del año 1928, cuando se identificó una zona
mineralizada de baja ley en el área.
Entre 1945 y 1955, la compañía Cerro de Pasco Corporation llevó a
cabo un programa de exploración en el cual se identificó la presencia de
mineralización. Más adelante, en 1963, las exploraciones confirmaron
que el yacimiento de Toromocho poseía un potencial económico.
Las exploraciones intensivas continuaron llevadas a cabo por la Cerro de
Pasco Corporation y posteriormente por Centromin Perú, confirmándose
que las reservas probadas y probables del cuerpo mineral de Toromocho
ascendían aproximadamente a 364 millones de toneladas con un
contenido de 0,67% de cobre y 12 g/t de plata.
También se confirmó la presencia de otros minerales extraíbles
económicamente, tales como molibdeno y zinc.
En el año 2003, la compañía Minera Perú Copper Syndicate S.A., ganó
la licitación convocada por el Estado para la ejecución de un acuerdo de
opción sobre el Proyecto Toromocho y en el año 2007, la Aluminum
Corporation of China Ltd. adquirió la compañía Minera Perú Copper S.A.
(antes conocida como Minera Perú Copper Syndicate S.A.), junto con el
acuerdo de opción para el Proyecto Toromocho.
29
El nuevo nombre con el que opera la compañía es Minera Chinalco Perú
S.A. (Chinalco). El 5 de mayo de 2008, Chinalco y Activos Mineros
S.A.C. (una compañía que es propiedad absoluta del Estado y que
compró los derechos sobre el Proyecto Toromocho a Centromin Perú)
firmaron un acuerdo de transferencia para el Proyecto Toromocho.
La mineralización de Toromocho, una vez conocida, fue explotada a
pequeña escala durante muchos años y fue secado por la empresa
Cerro de Pasco Corporation y su sucesor (luego de la nacionalización)
Centromin1 Entre 1966 y 1976 la montaña no fue prácticamente
explotada.
30
7.2. Marco teórico
31
Gestión de almacenes
Según Ferrín (2003), almacenamiento se puede definir, como aquel
proceso organizacional que consiste en tomar las medidas necesarias
para la custodia de stock, evitar su deterioro, ya sean estos, insumos o
productos terminados necesarios para ventas, producción o servicios.
Esta necesidad surge para poder equilibrar la producción con la
demanda, puesto que esta última suele, en muchos casos, presentar
una curva irregular y en otros casos puede ser estacional, mientras que
la producción suele efectuarse atendiendo a los ritmos de grandes
series.
El almacenamiento tiene lugar, primordialmente, en los nodos de la red
de distribución. Así, a veces se hace referencia al almacenamiento como
un transporte a 0 millas por hora (Ballou, 1991).
Creación de valor en un almacén
A diferencia de las empresas productoras que crean valor,
transformando un material, los almacenes crean valor sin necesidad de
hacer algún cambio sobre el producto. Según Cálamo (2004), las
principales actividades de creación de valor en un almacén son las
siguientes:
• Rotación de mercadería: Esto se refiere a evitar que los productos
se vuelvan inservibles por razones de perecibilidad u obsolescencia.
Un almacén que tiene una gestión adecuada del mismo, está
organizado para que, en la medida de lo posible, siempre despache la
mercadería más próxima a vencerse.
• Minimizar pérdidas: Este tema es muy importante ya que es lo que
se muestra, directamente, a ojos de los clientes, es decir a los dueños
32
de la mercadería que se almacena. Todo almacén debe poner el
máximo cuidado cuando manipula lo que se le ha confiado para así
evitar cualquier pérdida, ya sea por deterioro debido a manipuleo
interno o, peor aún, por robo. Un almacén que no puede controlar
este aspecto está condenado a desaparecer.
• Mantener un buen nivel de stocks: Todo almacén tiene una
capacidad, la cual no puede superar, ya que el hacerlo podría implicar
posibles pérdidas, debido a que la mercadería se agruparía en
espacios más estrechos de lo recomendable, impidiendo que se
mantenga la calidad de la misma.
De igual manera que existe una máxima capacidad, que no debe
superarse, es importante, también, tomar en cuenta que se conservará
un mínimo de stock de mercadería almacenada y, en la variedad
adecuada, de modo que no se tenga problemas con satisfacer algún
pedido repentino.
Funciones del almacén
Para Ballou (1991), en un sistema de almacenamiento o manejo de
mercancías distingue tres actividades principales, estas son:
• Carga y descarga: Para que un almacén funcione, de manera
adecuada, es necesario que tenga un buen control sobre todo lo que
en él se ingresa y despacha. Esto se refiere a mantener las
ubicaciones físicas bien definidas: qué clase de mercadería se podrá
almacenar en cada una, así como, también, conocer su capacidad y
cualquier otra característica necesaria.
En el proceso de carga muchas veces, está incluido el proceso de
ubicación de la mercadería dentro del almacén, aunque en otros
almacenes ambos procesos se encuentran separados, como en los
33
que se requieren de un equipo especial para la descarga y otro para
la ubicación.
El proceso de carga puede llegar a ser un poco más complicado que
el de la descarga, pues, en algunos almacenes, se realiza una
inspección previa a los materiales que se están retirando, además,
según sea la naturaleza de la mercancía, en ciertas ocasiones, se
deberá pasar por un proceso de empaquetado.
• Programación efectiva: Como en todo sistema bien organizado un
almacén debe saber, de antemano, que actividades va a realizar para,
de esta manera, preparar los recursos necesarios, calcular el tiempo
que necesitará para realizarlas y prevenir cualquier eventualidad. Las
actividades que se deben programar, con la debida anticipación, son
las de compras, despachos e inventariados.
• Traslación dentro del almacén: Esta función se ubica entre la carga
y la descarga, se refiere a lo que es el traslado físico de la mercadería
dentro de las instalaciones del almacén, es decir de una ubicación a
otra.
Esta es la función en que más cuidado se debe tener, ya que es en la
que se generan la mayor cantidad de pérdidas, sea por manipuleo
interno, un mal ingreso no verificado o ubicación errada. Esta
actividad suele ser realizada con ayuda de los equipos de los cuales
el almacén dispone como: carretillas, montacargas, etc.
Codificación y catalogación
34
Todo almacén organizado debe de contar con un buen catálogo o lista
de productos que se manejan en el sistema, además de formas
adecuadas para tener acceso a él. En este aspecto un sistema
computacional es muy recomendable, ya que con los accesorios
adecuados se puede revisar el catalogo en tiempo real, esto se refiere, a
cantidades, estados y ubicaciones de los diversos productos que se
encuentran en el almacén.
Un dispositivo de captura de datos de tipo SPT (System Portátil
Terminal, por sus siglas en inglés) es un elemento muy útil para este tipo
de catálogos, pues posee un lector de códigos de barras para identificar,
instantáneamente, el producto y además es compatible con programas
de almacenaje, lo que permite la actualización, al momento, de los
cambios realizados.
En un catálogo eficiente, para un almacén que está usando un avanzado
sistema de información, deben figurar los parámetros mínimos de los
productos, estos son: su código, descripción, ubicaciones donde se
depositan, la cantidad y estado en el que se encuentran y la unidad de
medida.
Otros elementos de información adicionales, pueden ser el volumen que
ocupa, el peso, el proveedor, el tipo de compra, la fecha de vencimiento,
área del almacén a la cual se deriva el producto, etc.
Un detalle que es importante mencionar, se refiere a las personas
encargadas de manejar el catálogo. Las funciones deben de estar bien
diferenciadas, entre el personal que, puede hacer ingresos, despachos,
movimientos internos y cambios de estado.
Codificación de productos
35
Debido a la gran variedad de productos con los que se trabaja en
empresas logísticas, es fundamental tener una codificación apropiada
para la mercadería que en ellas se maneja. Este tratamiento del almacén
permite obtener grandes ventajas en lo que se refiere a las gestiones de
compra, almacenamiento y control de stocks (Ferrín, 2003).
La descripción de un producto no suele ser un buen indicador para este
fin. No es recomendable usar la familia a la cual pertenecen los
productos mediante letras. Para un sistema de control de almacenes,
una codificación completamente numeral y correlativa es lo más
recomendable, sobre todo, para efectos de su búsqueda en el catálogo y
su ubicación en los archivos del sistema.
En ciertos casos, parte de la codificación puede hacer referencia a la
familia del producto, siempre y cuando ésta se exprese de manera
completamente numeral. Otra característica que, vale la pena resaltar,
es la del código de barras que debe ir de la mano con el código
numérico asignado a cada producto, ya que con la ayuda de lectores
infrarrojos SPT los movimientos internos, recepciones y despachos se
vuelven más eficientes.
No solo, porque las tareas demoran menos que, si se hicieran
ingresando el código manualmente, sino, también por el hecho que es
menos probable que exista un error de identificación del producto, pues
la lectura se hace directamente del código de barras.
Además, en muchos casos, tanto los proveedores como los clientes
poseen la tecnología necesaria para identificar los productos mediante
dispositivos de luz infrarroja.
Cabe mencionar que, aunque, un código de barras es una gran ayuda
para el trabajo en almacenes; nunca podrá remplazar, totalmente, al
36
código numérico, ya que, siempre, existirán tareas manuales en las
cuales sólo se podrá usar el código numérico.
Características de un sistema de codificación
Según Solís (2005), un sistema de codificación debe cumplir ciertas
características, para que se garantice su trabajo de manera eficiente.
Estas características se enumeran a continuación:
• Uniforme: La apariencia debe ser la misma en todos los casos.
• Conciso: Esto se refiere a reducir el código al menor número de
dígitos posibles.
• Estructurado: Los dígitos del código deben poseer un cierto
significado para el usuario, como la familia a la cual pertenecen de
manera que, así sea un poco más fácil el recordarlo o relacionarlos.
• Único: Cada producto debe de tener un código único y, viceversa,
esto es muy importante ya que de no cumplirse, las consecuencias
podrían ser muy graves y generaría desorden el almacén.
• Amigable: Esto se refiere a que se puedan usar y recordar
fácilmente.
• Universal: Los códigos deben poder ser aplicables a la totalidad de
productos que se encuentran en el almacén.
• Permanente: Los códigos asignados, a cada producto, no deben de
ser cambiados, en ningún momento, mientras esté vigente el sistema
utilizado por el almacén.
37
Codificación por código de barras
La codificación en base a los códigos de barra es un sistema de
identificación establecido por la organización EAN (European Article
Number). Se basa en la representación del código único de un producto
mediante el uso de una serie de barras oscuras paralelas y con distinto
grosor. Las barras son legibles por equipos, especialmente, diseñados
para trabajar con este sistema.
Además, de las barras, cada código posee una equivalencia numérica la
cual, por lo general, se encuentra en la parte inferior de la misma. Los
equipos diseñados para trabajar con este sistema son de tipo de emisión
láser (lápiz óptico o scanner) los cuales, por medio de un barrido sobre
el dibujo, pueden identificar el código. Para esto la información del
producto debe haber sido previamente grabada en la base de datos de
los equipos.
Su ventaja principal radica en la economía de datos y la fiabilidad de la
lectura puesto que es un sistema que depende más de una máquina
que, de la capacidad visual de un operario (Ferrín 2003).
Codificación de ubicaciones
Según Solís (2005) de la misma manera que los productos son
codificados, en un moderno sistema de almacenes también se debe
codificar las ubicaciones.
En estos casos sí se recomienda usar códigos alfanuméricos, los cuales
sirven para identificar la zona (área) a la cual pertenecen, luego les
siguen las filas en las que se encuentran, la columna dentro de esa fila y
el nivel o altura al que esta la ubicación.
38
De la misma manera que en los productos, a cada ubicación, se le debe
asignar un único código de barras, con el cual se pueda trabajar usando
los lectores infrarrojos de dispositivos STP.
Aspectos a considerar para las ubicaciones
Debido a que, por lo general, se trabaja con productos muy distintos
entre sí, no es conveniente asignar, a los productos, ubicaciones de
manera aleatoria sin seguir algunas normas básicas previas para un
buen almacenaje.
Al respecto, Cálamo (2004), hace mención de los siguientes aspectos:
• Valor del producto: Este aspecto es importante cuando se está
trabajando con productos de gran valor. Por ejemplo aretes o pulseras
de oro que son elementos pequeños, pero costosos, cuya pérdida
podría volverse significativa para el almacén. En estos casos es
recomendable, usar áreas de acceso restringido o ubicaciones altas
para las que se requiere el uso de montacargas para acceder a la
mercadería.
• Demanda: Este aspecto va relacionado a la programación de
despachos. Sí se está trabajando con un producto de gran demanda,
lo más recomendable es que se ubique una buena parte del stock
disponible en los niveles más bajos y accesibles del almacén, de esta
manera, se evita perder tiempo esperando que se encuentre, algún
equipo disponible, para que baje la mercadería requerida.
• Costos de traslados interiores: Sí la mercadería es muy pesada,
como sería el caso de televisores o refrigeradoras, no es
recomendable que se trasladen a distancias largas.
Esto origina pérdida de tiempo, de energía de los equipos y ello
incrementa el riesgo de deterioro del producto que en estos casos,
39
suele, ser muy costoso. Para estas situaciones lo mejor es ubicar la
mercadería lo más cerca posible a las zonas de despacho y/o
recepción.
• Estacionalidad de la demanda: Sí se está trabajando con productos
cuya demanda varia, drásticamente, durante el año, es un factor a
tener en cuenta al momento de ubicar los mismos ya que en los picos
superiores, el producto deberá estar lo más accesible que se pueda,
es decir en los niveles bajos.
Mientras que en la situación opuesta, es decir, cuando la demanda
esta baja o es nula, puede ser ubicado en lugares altos, pues su
acceso será poco frecuente.
• Configuración del almacén: Cada almacén tiene una configuración
específica. Esto se refiere a que está dividido por áreas, las cuales
han sido señaladas pensando en los riesgos que origina el mantener
cerca un producto de otro. El no ubicar un producto en el área
señalada, para el mismo, no sólo podría ocasionar un desorden, sino,
podría dañarlo y, en el peor de los casos a los que están cerca de él.
• Perecibilidad: En muchos casos se almacenan bienes perecibles,
esta característica debe ser tomada en cuenta. Al no tener fácil
acceso a los productos próximos a vencer podría generar la pérdida
de los mismos.
• Cantidad en la ubicación: Cuando se ha comenzado a consumir la
cantidad en una ubicación de alto nivel, si se cree que en los
próximos días se seguirá consumiendo y, no hay problema con
cambiarlo de ubicación, es muy recomendable pasar todo el
contenido a un nivel bajo para facilitar el siguiente acceso a la
mercadería.
40
Clases de almacenes
Los almacenes pueden ser agrupados en distintas categorías según
distintos factores: Como el tiempo que los productos se encontraran
almacenados o la procedencia de los mismos, Cálamo (2004) los
diferencia de la siguiente manera:
• Almacenes financieros o Warrants: Son almacenes de bienes (ya
sea insumos o productos finales) que han sido entregados en garantía
por un préstamo. A esta mercadería sólo tiene acceso el prestamista.
En muchos casos se permite que los bienes puedan ser recuperados,
en partes, conforme la deuda va disminuyendo.
También, se presentan casos en los que se puede cambiar los bienes
dados en garantía por otros, obviamente, previa coordinación con el
prestamista.
• Almacenes Aduaneros: Se usan en caso que no se desee recurrir a
los almacenes en las terminales marítimos o aéreos. Son más
seguros ya que garantizan menos pérdidas por mal manipuleo de la
mercadería o robo de la misma, además ofrecen la posibilidad de
retirar, parcialmente, la mercadería de sus instalaciones.
• Almacenes de importación temporal: Son almacenes que importan
insumos para empresas, de modo que éstas pueden ahorrar los
costos de impuestos aduaneros o IGV.
• Almacenes de exportación temporal: Almacenes que se encuentran
bajo el control de la SUNAT. Se utilizan para devoluciones a 14
41
proveedores extranjeros o para remitir algún material para su
reparación que debería, luego, volver a internarse.
• Almacenes de consignación: Son los almacenes de entidades
comerciales. La mercadería es entregada por las empresas
productoras con la condición, que esta sea pagada, luego de ser
vendida. Este sistema minimiza la inversión necesaria y reduce,
considerablemente, el costo de posesión.
Clasificación de materiales
Según Cárdenas (2001), establece una doble clasificación:
a. Clasificación de los materiales según su natural eza
• Materiales sólidos que no requieren de refrigeración
• Materiales que requieren de refrigeración
• Materiales líquidos que requieren un envase
• Materiales líquidos que requieren de niveles de refrigeración
• Materiales gaseosos, que requieren de un envase metálico.
b. Clasificación de los materiales según su origen
• Materiales naturales
• Materiales de origen mineral
• Materiales de origen vegetal
• Materiales de origen animal
• Materiales sintéticos
Para Luguercio (1999:78-79), cuando se refiere a los materiales que
se almacenan los clasifica en: materias primas o insumos, productos
semi-terminados, y productos terminados, que son ubicados en
almacenes de Materia prima, Semi-terminados y Terminados.
42
Los primeros son materiales que se obtienen de la madre naturaleza y
que son la base para producir otros productos distintos a sus
orígenes.
Estos insumos puede clasificarse por su origen en: animal, vegetal y
mineral; los segundos se refieren a los productos intermedios de valor
agregado, que se han producido en la planta pero que no han
alcanzado su acabado final; los terceros son los productos terminados
que han cumplidos con su proceso y que son internados al almacén
de productos terminados. Éstos son transferidos al mercado mediante
la vía de las ventas.
Operación logística
Una operación logística, es un proceso que se refiere al recorrido que
realiza un producto, artículo, etc. desde un punto de origen, hasta el
destino. En logística internacional, se refiere a todos los procesos que
conllevan importar o exportar algún producto o materia prima, desde la
fábrica o almacén, hasta el lugar, sitio o ciudad solicitado.
Si se va a importar, por ejemplo, equipos médicos, desde Pekín, China,
se debe definir qué tipo de operación será, FOB, CIF, etc. (son los
llamados inconterms, que tienen su propio concepto y significado).
También, todos los documentos necesarios, como certificados de origen,
impuestos, aduana, certificados de pago, etc. En resumen, realizar todo
el proceso anterior, desde la fábrica en Pekín, pasando por cada uno de
los sitios por los que el artículo vaya a pasar, hasta llegar a su destino.
En logística regional, es el mismo concepto, pero en menor escala, y se
refiere a la distribución efectiva de un producto, desde su fabricación
hasta el punto de venta.
43
Eficiencia de procesos mineros
El proceso minero consiste en un conjunto de etapas fundamentales que
deben llevarse a cabo para desarrollar un proyecto minero. Entre ellas
se encuentran la búsqueda y estimación de recursos, evaluación del
proyecto (factibilidad, ingeniería de detalles), obras, desarrollo minero o
explotación (arranque y manejo de materiales), procesamiento,
comercialización y cierre de mina. A continuación, cada uno de los
procesos en detalle:
- Prospección
Esta etapa del proceso minero general apunta al reconocimiento
general de una región determinada. Es la búsqueda de yacimientos,
que se hace en base a mapas de distinto tipo, fotografías aéreas,
imágenes satelitales, antecedentes mineros, geológicos, geofísicos,
geoquímicos, catastrales, económicos, etc.
Esta infraestructura casi siempre es provista por el Estado, a través
del SEGEMAR (Servicio Geológico Minero Argentino) y, en algunos
casos, por empresas especializadas. La ejecución de las tareas de
prospección (trabajos de campo y de laboratorios) está en manos de
geólogos especialistas, que cuentan con la ayuda de la tecnología
apropiada para cada caso, vehículos, equipos, instrumental,
laboratorios, etc.
A su vez, la prospección puede hacerse de distintas maneras y con
diferentes técnicas, de acuerdo al tipo de yacimiento que se busque:
prospección geológica, recopilación de antecedentes, uso de
fotografías aéreas e imágenes satelitales, trabajos de campo –
observaciones directas, toma de muestras-, análisis y ensayos de
laboratorio, uso de planos y perfiles, prospección geoquímica –
detección de “anomalías geoquímicas”-, prospección geofísica,
44
magnetometría, radiometría, sísmica, gravimetría, geoléctrica,
laboreos y perforaciones.
Para desarrollar la etapa de prospección debe solicitarse a la
Autoridad Minera un permiso de exploración –permiso de búsqueda o
cateo- y realizar un IIA (Informe de Impacto Ambiental).
El análisis de todos los estudios y resultados obtenidos durante esta
etapa del proceso minero es el que permite definir si se continúa con
las tareas correspondientes a la siguiente etapa denominada
exploración. Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua,
“Prospección” se define como exploración del subsuelo basada en el
examen de caracteres del terreno y encaminada a descubrir
yacimientos minerales, petrolíferos, aguas subterráneas, etc.
- Exploración
En términos generales se considera exploración al conjunto de
operaciones o trabajos dirigidos a evaluar cualitativa y
cuantitativamente el recurso minero con el objeto de definir la
factibilidad técnico-económica de la explotación de un yacimiento. Se
lleva a cabo mediante labores mineras superficiales (calicatas,
pequeños pozos, etc.) y labores subterráneas (pozos profundos o
piques y túneles) con las cuales se reconoce el cuerpo mineral en sus
tres dimensiones.
Las labores subterráneas suelen reemplazarse por perforaciones con
herramientas que permiten obtener muestras del cuerpo mineral a
todo lo largo del sondeo, ya sea en forma de testigos (cilindros de
roca) o de triturados y polvo. Se realiza exploración en superficie,
mediante pozos o zanjas, denominadas destapes, calicatas o
trincheras. Se abren con pico y pala, barrenos y explosivos,
excavadoras o topadoras, entre otros equipos.
45
El conjunto de trabajos consiste en observaciones geológico-mineras,
interpretación de afloramientos, ejecución de planos a escala minera,
labores superficiales, toma de muestras, geoquímica de detalle,
geofísica. También existen métodos de exploración subterránea, para
estudiar la tercera dimensión: profundidad, realizado con labores
mineras o perforaciones. Es decir, con pozos y túneles subterráneos,
o mediante sistemas de perforación.
De esta manera se obtienen muestras: recuperación de polvo, detrito
o cutting, o testigos. La exploración determinará la cantidad y calidad
del mineral del yacimiento, en relación con la calidad comercial de
dicha sustancia. Para ello se determina la forma del yacimiento, el
volumen y el peso específico de la sustancia. La calidad del mineral
se determina mediante minuciosos análisis, ensayos y estudios,
realizados sobre muestras que se extraen del cuerpo mineral de
acuerdo a técnicas de muestreo que varían según el tipo de
yacimiento.
- Explotación
La explotación minera es el conjunto de las actividades
socioeconómicas que se llevan a cabo para obtener recursos de una
mina (un yacimiento de minerales).
Dependiendo de la forma y de la localización de la mina, esta etapa
se desarrolla en forma subterránea o a cielo abierto. En ambos casos,
dicha etapa consiste en la extracción efectiva de mineral contenido en
el yacimiento y de los estériles acompañantes.
En minería metalífera a cielo abierto (la que se realiza en San Juan en
minas como Veladero, Gualcamayo), implica la voladura de rocas con
explosivos y remoción con palas y camiones gigantes, construcción
de diques de colas, escombreras, asentamientos humanos
permanentes, instalaciones para manejo de residuos de todo tipo,
caminos más amplios, tendido eléctrico, transporte de gran cantidad
46
de insumos, entre los cuales se destacan un gran volumen de
combustibles y lubricantes, neumáticos y repuestos, y explosivos.
Las actividades involucradas en esta epata del proceso minero son:
• Extracción del mineral por medios mecánicos (como explosivos o
palas cargadoras en el caso de material suelto).
• Separación de las rocas consideradas mineral y los desechos no
mineralizados; Trituración del mineral.
• Clasificación por tamaños del mineral por medio de rejillas
• Re-trituración del mineral en caso de que el tamaño no sea el
adecuado para las tareas de tratamiento.
• Extracción y transporte al lugar de depósito
• Transporte hacia la planta de tratamiento. Dentro de esta etapa
fundamental del proceso minero aparecen tareas esenciales como
la molienda, concentración y refinamiento del mineral extraído.
- Beneficio del mineral
Esta etapa busca, por distintos medios, lograr que el mineral pueda
ser comercializable. Para esto se recurren a distintos métodos de
beneficio de minerales, los cuales no solo dependen del tipo de
mineral, sino también del yacimiento, ya que cada yacimiento tiene
características propias.
Para el caso de los minerales metalíferos (Como las tres minas en
funcionamiento en la provincia de San Juan), normalmente es
necesario concentrarlo. Esto consiste en una primera etapa, en liberar
el mineral de la roca en donde está inserto, valiéndose de medios
mecánicos como la trituración, la molienda y la clasificación. Luego de
la liberación, posiblemente el mineral deba ser concentrado.
47
Esto consiste en elevar el grado de concentración del mineral (que
puede estar dado en gramos/tonelada, o en porcentaje). Para ello se
aprovechan distintas técnicas como la lixiviación (para el caso del oro,
por ejemplo), la flotación (para el caso de ciertos yacimientos de
cobre, zinc u otros) o la electro obtención (para el caso de algunos
yacimientos de cobre).
En la provincia de San Juan, las minas a cielo abierto utilizan el
proceso de lixiviación. Este proceso que consiste en rociar el mineral
triturado con una sustancia cianurada en un valle de lixiviación con
base de geomembrana, permite recuperar el oro y la plata del
material.
Esta etapa se desarrolla en circuito cerrado. El sistema de
geomembranas y el mecanismo de detección de control de fugas
mantienen todas las soluciones dentro del sistema, sin descargas al
medio ambiente. Esta solución rica en oro y plata es enviada al
proceso de Merryl Crowe. Allí se filtran y se les adiciona polvo de zinc
para formar un precipitado.
Luego es tratado en hornos de retortas para ser fundido finalmente en
un horno eléctrico. Finalmente se realiza una colada cuyo producto
final es el bullón de metal doré, una mezcla de oro y plata, que se
concentra en lingotes.
- Molienda, concentración y refinamiento
Se muele o tritura el mineral extraído, que luego puede ser
concentrado con utilización de ácido sulfúrico (caso del cobre en Bajo
de la Alumbrera), o lixiviado con cianuro en grandes pilas (caso del
oro en Veladero) o en tanques.
El refinamiento o fundición puede realizarse en el complejo de la mina
(caso del cobre en Chuquicamata), o bien en otras regiones o países
48
que importan el mineral concentrado (caso del concentrado de cobre
y oro exportado por Minera Alumbrera).
Tanto la explotación como la molienda, concentración y refinamiento
requieren grandes cantidades de energía, tanto en forma de
combustibles como de energía eléctrica.
La molienda es una operación que permite la reducción del tamaño de
la materia hasta tener una granulometría final deseada, mediante los
diversos aparatos que trabajan por choques, aplastamiento o
desgaste. En esta operación, es donde se realiza la verdadera
liberación de los minerales valiosos y se encuentra en condiciones de
ser separados de sus acompañantes.
Por lo general, la molienda está precedida de una sección de
trituración y por lo tanto, la granulometría de los minerales que entran
a la sección molienda es casi uniforme.
- Cierre de mina
El Cierre de Minas es la actividad que busca rehabilitar las áreas
utilizadas por la minería una vez concluidas todas las operaciones de
exploración y explotación, para que el terreno tenga condiciones
similares a las que existían antes del desarrollo de la actividad minera.
Es la etapa final de un yacimiento y consiste en la ejecución de un
programa que garantice el cierre de la mina en armonía con el medio
ambiente, asegurando la sustentabilidad de las comunidades
cercanas.
A partir de estudios y análisis geológicos, hidrológicos, geotécnicos y
ambientales a cargo de especialistas, el objetivo es establecer los
procesos y acciones a desarrollar, que se enmarcan dentro del Plan
de Cierre, previsto previamente en la Declaración de Impacto
Ambiental.
49
Es decir, es un trabajo estrecho que debe realizarse con la autoridad
ambiental y con representantes de las comunidades de la zona.
El concepto es dejar el área impactada por las operaciones mineras
en condiciones similares a las naturales, para lo cual el cierre se
centra básicamente en tres iniciativas: Restituir las geoformas de la
zona; asegurar su estabilidad física y química de las instalaciones,
posterior al cierre; y Asegurar la calidad y cantidad de agua de río,
que cruza por la zona.
El proceso de Cierre de Minas puede tomar muchos años, ya que se
estiman períodos de por lo menos 5 años para la observación de las
áreas restauradas después del cierre (monitoreo post cierre). En
algunos casos estos periodos de observación pueden ser
permanentes hasta asegurar la estabilidad física y química de estas
áreas.
Luego de este periodo de observación, se determina si el cierre tuvo
éxito. Esto se da cuando las áreas restauradas o cerradas pueden
mantenerse estables en el tiempo sin necesidad de acción humana
alguna y si se dan las condiciones necesarias para mantener la
armonía y equilibrio con el ambiente natural y social del lugar.
Dificultades en procesos mineros
- Los riesgos de la minería
La exacta naturaleza de los riesgos mineros depende de si la mina es
de explotación a cielo abierto o subterránea, y de si se trata de una
mina grande o de pequeña escala. Sin embargo, en general los
riesgos a que se ven expuestos los trabajadores de las minas pueden
resumirse en los siguientes términos:
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• Riesgos ambientales: dificultades subterráneas ocasionadas por
la oscuridad, calor, humedad, calambres, radiaciones, exposición a
gases tales como metano, y presión atmosférica.
• Riesgos específicos del trabajo: explosivos; trabajo físico; ruido;
vibraciones; polvo.
En suma, la minería subterránea debe enfrentar a distintos riesgos
que ponen en peligro la vida humana entre los que se encuentran:
Riesgos eléctricos, ruidos, vibraciones, temperaturas extremas, gases
y vapores, aerosoles ácidos, polvos, virus, bacterias, hongos,
parásitos, explosiones de rocas, desprendimientos de bloques, techos
altamente fallados, derrumbes, inundaciones, avalanchas, choques,
colisiones, atropellamientos, atrapamientos, incendios, altura, caída
de rocas por falta de acuñadora, gran cantidad de galerías abiertas,
volcamiento.
Faltan muchos más, pero la idea es dejar patente que la sistemática
de la explotación minera es un proceso complejo, que debe hacerse
con la seguridad como foco estratégico, eliminando o mitigando los
riesgos que al parecer todos olvidan.
- Minas de cielo abierto
Son minas de superficie que adoptan la forma de grandes fosas en
terraza, cada vez más profundas y anchas y a menudo tienen una
forma más o menos circular.
La extracción empieza con la extracción de la roca. Esta se carga en
camiones con grandes palas eléctricas o hidráulicas, o con
excavadoras de carga frontal, y se retira del foso. Estas máquinas son
capaces de retirar 50 m3 de roca de una vez.
51
La capacidad de los camiones va desde 35 hasta 220 t. Un avance de
la minería consiste en que las palas descarguen directamente en un
triturador móvil.
Los minerales se transportan a la planta de recuperación, mientras
que el material clasificado como desecho se vierte en zonas
asignadas para ello. Muchas minas empiezan como minas de
superficie y cuando llegan a un punto que es necesario extraer
demasiado material de desecho, se empiezan a usar métodos de
minería subterránea.
Debido al carácter peligroso de los trabajos, los principales países
mineros tienen leyes y normativas muy estrictas sobre la seguridad en
las minas. Dichas normas cubren la calidad del aire de las galerías,
los explosivos, la iluminación, el ruido y todos los demás riesgos que
se dan en una mina.
- El proceso de extracción y transporte
En todo proceso de extracción y tratamiento de las rocas provenientes
de una operación minera de grandes proporciones a cielo abierto,
concurren una serie de factores que hacen a la inevitable utilización
de elementos necesarios para realizar el procedimiento mencionado
en forma adecuada y eficiente.
A saber: para extraer la roca de las entrañas de la montaña es
menester utilizar grandes cantidades de explosivos para remover
enormes cantidades de la misma, al tiempo que tratar de hacerlo de
forma tal que produzca trozos de material lo más pequeños posible, a
fin de facilitar la posterior molienda del mismo, por una elemental
cuestión de practicidad y costo operativo.
52
Las rocas extraídas deben ser trituradas y reducidas a polvo para
permitir la separación del mineral de la roca estéril. Una vez obtenido
el material triturado se lo rocía con una “sopa química”, que en el caso
del oro está compuesto principalmente por cianuro de sodio, en el
caso de la plata con arsénico y en el cobre con ácido sulfúrico.
Constituyendo esto uno de los más difíciles e importantes riesgos a
controlar.
Luego el material es lavado mediante grandes cantidades de agua
para separar por gravedad el metal de la roca estéril y al mismo
tiempo eliminar los químicos del metal obtenido.
- El proceso de extracción y transporte
Analicemos cada uno de los procesos mencionados
precedentemente, para determinar los elementos utilizados y su
incidencia en el medio ambiente.
Durante el proceso de extracción, como dijimos anteriormente, se
utilizan grandes cantidades de explosivos y esto ocurre generalmente
en zona de altura (entre 2.500 a 4.500 msnm).
Asimismo dichas explosiones son producidas por “tiros de mina” de
gran cantidad de cartuchos por vez, que producen el derrumbe de
cientos de toneladas de roca, que caen al fondo del pozo provocando
nubes de polvo, que son arrastradas por los vientos cordilleranos y
transformadas en lluvia ácida.
Durante los procesos de trituración y separación de los metales de la
roca estéril mediante rociado de químicos y consiguiente lavado con
agua, se generan montañas de roca y desechos líquidos que forman
las “escombreras” y los “diques de cola”, respectivamente.
Durante el proceso de centrifugado del concentrado para volverlo
seco, se producen millones de litros de agua conteniendo los
53
desechos del proceso, que son volcados a piletas y en muchos casos
a cursos de agua cercanos.
- Los errores del hombre
Además, está el factor humano, que en su afán de bajar costos y
maximizar ganancias, no cumple con las especificaciones y normas
de resguardo del entorno, como es la ausencia de las membranas
aislantes en escombreras y diques de cola para prevenir las
filtraciones a las napas freáticas de los compuestos químicos
existentes en tales lugares.
Por otra parte, para llegar a los lugares de las minas, la mayoría en
zonas de muy difícil acceso, se deben construir pasos y caminos, que
en muchos casos ha significado la destrucción de glaciares de
millones de años de antigüedad y que son considerados reserva
mundial de agua dulce.
Finalmente se puede decir que si bien no es factible erradicar todos los
peligros posibles, sí lo es controlar las causas de la mayoría de los
riesgos, mediante una acción que combine los siguientes elementos:
- Adopción e implementación de normas regulatorias nacionales e
internacionales.
- Utilización de inspectores de seguridad y de comisiones de seguridad
e higiene en el ámbito laboral.
- Formación y capacitación, conjuntamente con otras soluciones
regionales, nacionales y específicas propias del emprendimiento para
mitigar los problemas que se presentan.
54
Es dable esperar que a través de una mayor colaboración y cooperación
regional e internacional pueda incrementarse las capacidades
nacionales en las áreas de higiene y seguridad en el trabajo minero y
con metales.
Los trabajadores de las minas son, entre otros, los que han pagado en el
pasado, y continúan pagando en el presente un alto precio en términos
de salud y seguridad laboral. Aunque no puede negarse que también se
han verificado progresos notables en materia de higiene y seguridad en
las minas, todavía queda mucho por hacer.
Compromiso del trabajador minero
Un avance rápido, pero seguro y eficaz. La empresa minera debe
trabajar por un ambiente de trabajo con cero lesiones en todas sus
unidades.
El compromiso expresado en su política de seguridad, la cooperación
demostrada en el trabajo en equipo y la búsqueda de la consolidación de
su sistema de gestión son sus armas para alcanzar las metas y objetivos
trazados.
“Si quieres felicidad, hagamos seguridad”, exclaman los trabajadores,
supervisores y jefes antes de iniciar cada jornada laboral desde sus
respectivas áreas. Esta frase plasma el trabajo en equipo.
Para sus directivos, obtener este reconocimiento de Seguridad Minera,
es motivo de orgullo, pero principalmente reafirman su compromiso con
la seguridad en todas las unidades mineras.
55
“Lo más importante en nuestra organización es nuestra gente y a favor
de ellos venimos desarrollando nuestros planes de seguridad y salud”,
afirma un Ing., Gerente Corporativo de Seguridad.
- Compromiso visible y demostrado
Los trabajadores han demostrado que se puede, si se quiere
realmente. Este deseo está expresado y definido en la política de
seguridad y salud, presente en todas las áreas, y reflejado en el
compromiso de los trabajadores que operan.
- El análisis de los riesgos
Para el personal, Jefe Corporativo de Seguridad, “la columna vertebral
son los colaboradores. Ellos trabajan para alcanzar los objetivos y
metas de seguridad: cumplir la legislación laboral, prevenir lesiones
de cualquier tipo, desarrollar procesos seguros basados en la mejora
continua”. Asimismo, un Ing., Gerente del Programa de Seguridad y
Salud Ocupacional, considera “que la clave del éxito y eficacia del
cumplimiento de la legislación actual está en el compromiso de todas
las personas por trabajar en equipo”.
Pero todo trabajo en equipo requiere liderazgo y en la base de la
política de seguridad está la Alta Gerencia. “Mediante su apoyo
incondicional se puede llevar adelante la implementación de un
sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional”, afirma el Ing.,
Gerente de Operaciones. “El mensaje es bastante claro, desde una
sede y sus gerencias corporativas: lo más importante es la seguridad
y salud de todas las personas que trabajan en la organización”.
Mejoras de un ambiente de trabajo
Cuando los ánimos están bajos en una organización, lo peor que se
puede hacer es esperar que los colaboradores simplemente bajen la
cabeza y trabajen más duro. Por otro lado, el notar qué es lo que hace
56
feliz y exitosa a la gente es una buena estrategia para que los líderes
ayuden a generar una vida laboral productiva y gratificante.
A continuación, cinco tips para lograrlo:
- Aprovechar las distracciones
Las distracciones normalmente son consideradas como una
consecuencia desafortunada de nuestra época digital. Pero los
colaboradores pueden encontrar una forma de aprovechar el
descanso mental. Monitorear y restringir el acceso a la red es inútil e
intrusivo, pero hay formas de ofrecer distracciones que promueven el
bienestar.
Por ejemplo, se puede dar una oportunidad para tomar un descanso
que mantenga la energía al máximo. La empresa de software Splunk
tiene un cuarto de meditación, mientras que Linkedin provee a su staff
de scooters para que puedan trasladarse dentro de la oficina de una
forma divertida.
- Entender lo que brinda felicidad
Los líderes deben tener sensibilidad y conocer los factores que tienen
influencia en la felicidad de los empleados, como los traslados, las
tareas monótonas, el estar en un escritorio todo el día, etcétera.
Cuando sea posible, hay que darle a la gente la oportunidad de
trabajar desde donde ellos prefieran. Un ejemplo de esto es la
empresa SAS Software, que ha entendido la importancia de la
flexibilidad y permite elegir entre trabajar en una casa de campo o en
una oficina en la ciudad.
- Hacer tiempo para las emociones
Hay momentos especialmente estresantes en el año (como los meses
antes y después de Navidad) en los que los empleados pueden
57
olvidarse de apoyar a sus compañeros. Cuando el tiempo apremia, las
personas no se ayudan unas a otras, y esto es más cierto en la
oficina.
La gente necesita espacio mental para ayudar y también la confianza
para acercarse a sus compañeros. El llevar esa vulnerabilidad a la
oficina es responsabilidad de todos, pero son los líderes quienes
deben fomentar la convivencia entre colaboradores.
En este punto, la clave es liderar con el ejemplo como lo hizo Sheryl
Sandberg al afirmar que se puede llorar en la oficina. Cuando hay
lugar para las emociones, se genera un equipo de trabajo
comprensivo que entiende la importancia de la empatía, y esto a su
vez logra mejor resolución de problemas y una disminución del estrés.
- Incrementar la energía
Llevar el ejercicio a la oficina es la forma más fácil de aumentar la
energía, creatividad y concentración. Esto puede lograrse haciendo
equipos de corredores, ofreciendo clases de yoga o hasta
construyendo un gimnasio en las instalaciones.
Un compromiso genuino con mejorar la salud significa oponerse al
trabajo sedentario y asegurarse de que el staff pueda moverse
durante el día. Algunas formas de hacerlo es dar libertad para trabajar
en distintas áreas, o hacer “juntas de caminata” donde los asistentes
no se queden sentados.
- Impulsar nuevas habilidades
Lograr los objetivos a corto plazo suele llevarse gran parte del
calendario, pero es importante también hacer tiempo para que los
empleados se hagan de nuevas habilidades y experiencias.
Hacer que los colaboradores mejoren sus habilidades por medio de
capacitación y sesiones creativas rompe con la rutina, y puede
hacerse con entrenamiento interno o externo.
58
Aspectos de almacenes
A lo largo de los años, y conforme evoluciona el fenómeno logístico, el
concepto de almacén ha ido variando y ampliando su ámbito de
responsabilidad. El almacén es una unidad de servicio y soporte en la
estructura orgánica y funcional de una empresa comercial o industrial
con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos.
Hoy por hoy lo que antes se caracterizaba como un espacio dentro de la
organización que tenía el piso de hormigón, es una estructura clave que
provee elementos físicos y funcionales capaces de incluso generar valor
agregado.
La gestión de almacenes se define como el proceso de la función
logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de
un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material –
materias primas, semielaborados, terminados, así como el tratamiento e
información de los datos generados.
La gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un área logística
funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son el abastecimiento
y la distribución física, constituyendo por ende la gestión de una de las
actividades más importantes para el funcionamiento de una
organización.
El objetivo general de una gestión de almacenes consiste en garantizar
el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de
producción requeridos para asegurar los servicios de forma
ininterrumpida y rítmica.
La Gestión de Almacenes se sitúa en el Mapa de Procesos Logísticos
entre la Gestión de Existencias y el Proceso de Gestión de Pedidos y
Distribución. De esta manera el ámbito de responsabilidad (en cuya
ampliación recae la evolución conceptual del almacenamiento) del área
de almacenes nace en la recepción de la unidad física en las propias
59
instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del mismo en las
mejores condiciones para su posterior tratamiento.
Importancia y objetivos de la gestión de almacenes
Describir la importancia y los objetivos de una gestión de almacenes,
dependen directamente de los fundamentos y principios que enmarcan
la razón de ser de la misma, sin embargo, tal como lo observamos en la
gráfica anterior sobre el "debe ser almacenado" quien formula las
60
cuestiones de fundamento y principio es la gestión de inventario o
existencia, y en estas se basa la gestión de almacenes para tener una
gran importancia y unos claros objetivos.
Los objetivos que debe plantearse una gestión de almacenes son:
• Rapidez de entregas
• Fiabilidad
• Reducción de costes
• Maximización del volumen disponible
• Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
y los beneficios (que justifican su importancia) son:
• Reducción de tareas administrativas
• Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
• Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
• Mejora de la calidad del producto
• Optimización de costes
• Reducción de tiempos de proceso
• Nivel de satisfacción del cliente
Personal que debe laborar en un almacén
- Auxiliar de jefe de almacenes
Sus funciones principales son las de realizar labores de auxilio y
apoyo al jefe de confianza en actividades administrativas, asimismo
conciliara, controlara, registrara, tramitara los reportes, formatos y
documentos propios de su especialidad que determine la empresa,
coordinara las necesidades del transporte para el envió de materiales,
equipos, productos, alimentos, herramientas, mercaderías, insumos
de telecomunicaciones y otros bienes propiedad o en custodia de la
61
empresa a los lugares designados por esta de acuerdo a las órdenes
del jefe de confianza.
Todo lo anterior, utilizando las herramientas, equipos de cómputo,
sistemas y/o medios actuales y futuros que le sean proporcionados
para la realización de las funciones y actividades principales de su
categoría.
Las funciones de archivo general se realizarán en las instalaciones
del archivo general, siendo su área de competencia la designada y su
área metropolitana.
Las actividades principales serán realizadas utilizando las
herramientas, equipos de cómputo, sistemas y/o medios actuales y
futuros que le sean proporcionados para la realización de las
funciones y actividades principales de su categoría:
• Auxiliará al jefe de confianza en las labores de coordinación y
distribución de trabajos al personal de categorías inferiores.
• Conciliará existencias entre físico, reportes, formatos y documentos
para aclarar diferencias en los mismos.
• Controlará y registrara todo tipo de formatos y documentos que
determine la empresa, asimismo, tramitará los que sean necesarios
para las actividades de la especialidad, a fin de contar con el
reabastecimiento oportuno.
• Coordinará las necesidades de transporte para el envió de los
materiales, equipos, productos, alimentos, herramientas,
mercaderías, insumos de telecomunicaciones y otros bienes
propiedad o en custodia de la empresa.
• Realizará labores de categorías inferiores
• Realizará el armado y desarmado de equipo para almacenamiento
62
• Realizará las actividades necesarias para la toma de inventarios y
auditorias.
- Encargado de almacén
Sus funciones principales son las de realizar las labores de control y
registro de acuerdo a su especialidad, de entradas y salidas de
materiales, equipos, productos, alimentos, herramientas, mercaderías,
insumos de telecomunicaciones y otros bienes propiedad o en
custodia de la empresa, de su almacenamiento, así como verificara y
tramitara la documentación para el reabastecimiento oportuno en los
almacenes, de acuerdo a las órdenes del jefe de confianza o de los
auxiliares de jefe que son asignados por el mismo.
Todo lo anterior, utilizando las herramientas, equipos de cómputo,
sistemas y/o medios actuales y futuros que le sean proporcionados
para la realización de las funciones y actividades principales de su
categoría.
Las actividades principales serán realizadas utilizando las
herramientas, equipos de cómputo, sistemas y/o medios actuales y
futuros que le sean proporcionados para la realización de las
funciones y actividades principales de su categoría:
• Controlará y registrará las entradas y salidas de materiales,
equipos, productos, alimentos, herramientas, mercaderías, insumos
de telecomunicaciones y otros bienes propiedad o en custodia de la
empresa, de acuerdo a lo establecido por la empresa.
• Verificará que los materiales, equipos, productos, alimentos,
herramientas, mercaderías y otros bienes, estén debidamente
almacenados para su localización y distribución adecuada.
63
• Realizará, tramitará, expedirá y verificará reportes y documentos
propios de su especialidad, para el reabastecimiento de materiales,
equipos, productos, alimentos, herramientas, mercaderías, insumos
de telecomunicaciones y otros bienes propiedad o en custodia de la
empresa.
• Solicitará y tramitará los medios o elementos necesarios para carga
y descarga de materiales, equipos, productos, alimentos,
herramientas, mercaderías, insumos de telecomunicaciones y otros
bienes propiedad o en custodia de la empresa, para el almacén.
• Realizara labores de categorías inferiores
• Realizara el armado y desarmado de equipo para almacenamiento
• Realizara las actividades necesarias para la toma de inventarios y
auditorias.
Asimismo, realizará las actividades de carácter complementario
asociadas al puesto para el logro de las funciones principales del
mismo.
- Despachador recibidor
Sus funciones principales son las de realizar las labores
correspondientes al recibo, identificación, descripción y despacho
conforme a su especialidad, de los materiales, equipos, productos,
herramientas, alimentos, mercaderías, insumos de
telecomunicaciones y otros bienes propiedad o en custodia de la
empresa, tramitará todos los formatos y documentos relacionados a
esta actividad.
Desmantelará y reacondicionará los materiales, equipos y
herramientas que la empresa considere convenientes, de acuerdo a
64
las órdenes del jefe de confianza o de los auxiliares de jefe que son
asignados por el mismo.
Todo lo anterior, utilizando las herramientas, equipos de cómputo,
sistemas y/o medios actuales y futuros que le sean proporcionados
para la realización de las funciones y actividades principales de su
categoría.
Realizará labores genéricas de archivo, para la guarda de
documentación corporativa de la empresa, proporcionará a usuarios
la documentación que soliciten para su consulta y la recogerá para
su guarda, efectuando la baja del acervo documental de acuerdo a
las instrucciones del jefe de confianza.
- Auxiliar de almacén
Sus funciones principales son las de realizar labores correspondientes
al almacenamiento de materiales, equipos, productos, herramientas,
alimentos, mercaderías, insumos de telecomunicaciones y otros
bienes propiedad o en custodia de la empresa de acuerdo a las
instrucciones y normas que establezca la empresa.
Conforme a su especialidad, efectuará las actividades necesarias
para que se transporten materiales, equipos, productos, herramientas,
alimentos, mercaderías, insumos de telecomunicaciones y otros
bienes propiedad o en custodia de la empresa, con la finalidad de que
estos lleguen a su destino de acuerdo a las órdenes del jefe de
confianza o de los auxiliares de jefe que son asignados por el mismo.
Todo lo anterior, utilizando los equipos, herramientas y/o medios
actuales y futuros que le sean proporcionados para la realización de
las funciones y actividades principales de su categoría.
65
Capacitación de administración de almacenes
El área de almacén juega un papel muy importante en la cadena de
abastecimiento en las organizaciones actuales; confiere un valor de
"oportunidad" al producto lo cual es vital en el cambiante y competido
mundo actual. Conozca las tendencias actuales de administración de
almacenes que compañías de clase mundial están aplicando en el
manejo de esta fase del "Supply Chain".
Adquiera los elementos de diseño en la estrategia adecuada para su
caso particular. Cumpla con el máximo servicio al cliente, apoyo a la
productividad de los recursos de producción y de logística de distribución
con la mejor eficiencia en la inversión en inventarios. Proporcione a su
organización las herramientas apropiadas para la seguridad y orden de
personas y artículos en almacén.
Con la capacitación de almacenes se logra:
• Mejor manejo de inventarios y mayor eficiencia
• Mejor servicio a clientes
• Mejor operación
• Importantes beneficios financieros
Los participantes en una capacitación de almacenes aprenderán a:
• Valorar la importancia que tiene la función del almacén dentro de una
organización.
• Identificar la interrelación del almacén con las diferentes áreas de la
organización.
• Valorar la importancia que tiene la definición de objetivos y la
evaluación del desempeño de la función del almacén.
• Identificar las características o competencias del personal del
almacén.
• Aplicar las reglas y los principios de la función del almacén
• Describir las 5s del almacén
66
• Identificar la mejora continua y la calidad total en el almacén
La capacitación de almacenes, está dirigido a: Gerentes de Operaciones
y Manufactura, Gerentes de Almacén, Logística, Distribución, Planta y
Producción, Gerentes de Materiales y Planeación, Compras, Ingeniería,
Supervisores de Almacén.
Almacenes mineros
Un almacén es un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes
dentro de la cadena de suministro. Los almacenes son una
infraestructura imprescindible para la actividad de todo tipo de agentes
económicos (agricultores, ganaderos, mineros, industriales,
transportistas, importadores, exportadores, comerciantes, intermediarios,
consumidores finales, etc.).
Productos almacenados
En un almacén se pueden depositar tanto materias primas, como el
producto semiterminado o el producto terminado, a la espera de ser
transferido al siguiente eslabón de la cadena de suministro. Se pueden
también encontrar embalajes, piezas de recambio, piezas de
mantenimiento.
Sirve como centro regulador del flujo de mercancías entre la
disponibilidad y la necesidad de fabricantes, comerciantes y
consumidores.
Logística de un almacén minero
El acelerado desarrollo del sector minero, la incursión de nuevas
tecnologías y el crecimiento económico del país han incluido
favorablemente en el sector logístico, en especial cuando se trata del
transporte y almacenamiento, áreas donde se han instaurado nuevas
exigencias de partes de las empresas mineras, las que con el paso del
tiempo han elevado sus estándares de operación, de seguridad y del
cuidado del medio ambiente.
67
Los próximos años auguran una mayor demanda de los servicios
logísticos en el sector minero, lo que a su vez obliga a que los
operadores mejoren la calidad de sus servicios y operaciones.
Demandas actuales
Las principales necesidades de las empresas mineras respecto a los
servicios logísticos están enfocadas actualmente en la disposición de
maquinaria pesada que realice el movimiento de tierra desde la planta y
transporte el concentrado de mineral hacia un sitio de acopio, donde
finalmente es trasladado al puerto del Callao para proceder con el
proceso de exportación, punto final de la cadena logística.
En ese sentido, los operadores logísticos en los últimos años se han
venido especializando en el transporte de concentrado mediante el uso
de tolvas mineras. Sin embargo, esta demanda ha tenido que adecuarse
a la legislación vigente en el Callao, lugar donde hay varias restricciones
para operar con tolvas herméticas, situación que ha hecho que se usen
tolvas abiertas.
A esas exigencias se suman las de seguridad y medio ambiente, que
han hecho que las empresas que brindan servicios logísticos asuman
dentro de su cultura organizaciones, el cultivo de altos estándares de
calidad, propios del sector minero. La calidad en los detalles es un valor
agregado que diferencia a una empresa de otra y se ve reflejada en
cada una de las partes de la cadena logística, desde el movimiento de
tierras hasta la exportación.
Oportunidad de cambio
Los operadores logísticos han sabido captar estas demandas del sector
minero y actualmente están convencidos que pueden plantear
propuestas integrales que unifiquen varias necesidades, incluso con la
posibilidad de contratar a personal de la zona donde opera la minería,
disponer de la flota de maquinaria pesada, la capacidad de
68
almacenamiento suficiente, las garantías de seguridad necesarias y el
know how suficiente para solucionar cualquier problema.
Deficiencias por superar
Uno de los factores contra los que hay que luchar a diario en este rubro
son las mermas, que ocurren como consecuencia de no usar los
camiones apropiados y no mantener un buen control en el transporte de
concentrados. La merma es un elemento que perjudica mucho la
producción minera porque implica a largo plazo cuantiosas pérdidas
materiales y económicas. Frente a esa situación, muchos operadores
logísticos han tomado las medidas correspondientes para disminuir al
máximo los índices de merma.
Formalización del sector
La práctica permanente de altos estándares de calidad debe estar
unidad a la cultura de la formalización del sector. Esto implica acatar las
leyes que rigen tanto a nivel laboral como en los procedimientos que
regulan las operaciones.
Las demandas no solo pasan por la sistematización del transporte, sino
por el incremento gradual de almacenes con la suficiente capacidad para
cubrir las necesidades a futuro. Para conocer el panorama actual de los
servicios logísticos en el sector minero, Tecnología Minera entrevistó a
los funcionarios de Ransa, Fargoline y Servicios Logísticos DGA tres de
los operadores logísticos más representativos del país, quienes
proyectaron una luz en el camino para conocer las nuevas demandas y
su posición sobre un sector que en los últimos años ha crecido a la par
del desarrollo económico.
69
Expectativas de crecimiento
El mercado logístico en el sector minero tiene alta expectativa de
crecimiento. Las inversiones en el país han crecido en los últimos años y
existen importantes proyectos con EIA aprobados que deben iniciar su
implementación en los siguientes 2 años.
El trabajo comercial de los operadores no se ha detenido, pero no
podemos negar que los actuales problemas sociales vienen afectando
las operaciones; como por ejemplo la paralización de las unidades de
transportes que no llegan a destino porque son detenidas por varios días
a lo largo de las vías, lo cual genera sobre costos a lo largo de la cadena
logística; en algunos casos ha ocasionado demoras o paralizaciones de
proyectos lo que ocasiona que se suspenda la contratación de personal
que se tenían planificados o programados para atender estas
operaciones”, aseveró Evelyn Serrano, Gerente de Negocios de Minería,
Energía, Gas y Petróleo de Ransa Comercial.
Idea similar también manifestó Dix Gonzales, Gerente General de
Servicios Logísticos DGA, “El mercado de servicios logísticos para el
sector minero en el Perú ha crecido mucho debido a que en la actualidad
existe una demanda muy importante en el país por los diferentes
proyectos que se están dando”.
Mayor especialización
“Algunos operadores logísticos han logrado un importante desarrollo en
estos últimos años como consecuencia del crecimiento del sector
minero, mediante inversiones en infraestructura. Hemos logrado una
mayor especialización, sobre todo en el manejo de proyectos mineros,
es decir en la etapa inicial o de construcción de la mina, en donde la
logística llega a su máxima expresión, dado que se requiere de un
trabajo integral”, puntualizó Evelyn Serrano.
70
Seguridad y alta responsabilidad
“La logística va acompañada con altos estándares de seguridad y por la
complejidad de sus operaciones, la ruptura en alguna parte de la cadena
(Carga internacional, Aduanas, Almacenes y Transportes) pueden
significar grandes costos para las empresas mineras. Por ejemplo, en la
etapa de mantenimiento de planta, si un equipo o repuesto no llega en el
tiempo previsto, puede significar altas pérdidas por no reiniciar
oportunamente la producción”, enfatizó Evelyn Serrano.
Impacto de la logística en el sector minero
El impacto de los servicios logísticos en la minería ha sido creciente en
los últimos 15 años. En el tema de facilidades, Fargoline brinda diversos
servicios en nuestro complejo logístico en el Callao y a través de
diversos servicios en los eslabones de la cadena de abastecimiento
donde ofrecemos un servicio de calidad personalizado.
Nosotros al ser una empresa de la Corporación Ferreyros entendemos
muy bien las necesidades y exigencias de las empresas mineras al estar
desde hace muchos años acompañándolos en el desarrollo de sus
operaciones.
Por ejemplo, como sabemos la minería requiere maquinaria y repuestos,
nosotros recepcionamos estos bienes desde su arribo al país y damos
facilidades para que estén disponibles para su envío a la zona minera o
la transportamos para el inicio de su actividad productiva.”, explicó Raúl
Neyra, Gerente General de Fargoline.
Las empresas mineras no sólo buscan costos adecuados, sino dedicarse
a su corebusiness, como es la explotación de los minerales a gran
escala, para lo cual requieren servicios logísticos de una empresa que
pueda manejarle toda su cadena, es decir, que le embarque en origen,
71
reciba en destino, almacene y transporte su carga, donde ellos la
necesitan.
Las empresas mineras además buscan tener como proveedor para el
manejo de su carga una empresa confiable que le pueda administrar
toda la cadena de abastecimiento que les brinde la confianza necesaria,
agregó Jaime Ferrero, Gerente Comercial de Fargoline.
Cercanía con los clientes
“Una de las condiciones principales que tenemos en Fargoline, es estar
muy cerca al cliente, tener reuniones constantes, tenemos un equipo de
ejecutivos que realiza visitas a los diferentes clientes para entender y
atender sus necesidades. Eso es algo que aprecian los clientes, el
contacto y atención de la empresa que les va a ofrecer los servicios, por
lo que hemos tenido muy buena aceptación en ese sentido”, explicó
Jaime Ferrero.
“Nosotros estamos comprometidos como Fargoline en un sistema
integral de gestión que contribuye a la mejora continua y dinámica
necesaria que requiere una empresa logística.
Todos nuestros colaboradores están involucrados en la mejora de los
procesos, llevado también a nivel de nuestros proveedores.
Los estándares del sector minero han ayudado mucho a profesionalizar
y a mejorar las prácticas de muchas empresas y a su vez estas han
diseminado estas buenas prácticas a otros sectores de la economía que
hacen un círculo empresarial virtuoso y un círculo social responsable
muy importante, generando además trabajo adecuado y formal”, advirtió
Raúl Neyra.
“DGA ofrece buscar los proveedores que cuenten con los diversos
productos o maquina pesada que necesite el cliente. En nuestra
compañía brindamos desde la compra del producto y toda la operación
72
logística y también asesoramos a nuestro cliente en un 100%. Vemos
desde el recojo, hacer aduanas en origen, internar la mercadería y
traerlo hasta el puerto que normalmente es el Callao”, sostuvo Dix
Gonzales.
Altas exigencias
“Hablar de minería significa exigencias altas, cada empresa minera tiene
su particularidad, pero todas tienen un común denominador que es la
seguridad. Se dice en el medio: si trabajas en minería ya tienes un
estándar superior. Los sectores que requieren logísticas se benefician de
los atributos que la minería ha insertado porque tienen un servicio con
gente bien preparada, convencida de aspectos muy importantes como la
seguridad, procesos controlados, costos competitivos, entre otros.
Las empresas mineras ven con buenos ojos que las empresas que
contratan tengan certificaciones que avalen de algún modo que tus
procesos están controlados. Ellos también constatan y verifican algunos
procesos críticos, complementando las certificaciones que una empresa
ostenta, con visitas eventuales a nuestras instalaciones.
En Fargoline todos los días tenemos charlas concernientes a nuestro
servicio, sobre seguridad ocupacional, ambiental y de instalaciones. Esa
es una buena práctica que hemos heredado de los mineros”, finalizó
Raúl Neyra.
“Nosotros en DGA no solamente nos avocamos a dar solo un servicio
logístico en minería sino también damos un servicio personalizado a
nuestros clientes en este sector y los tenemos constantemente
informados de su mercadería si es que salió o no porque nuestra política
es entregar el producto en la fecha establecida ya que en algunos casos
se pueden presentar retrasos ajenas a nosotros”, subrayó Dix Gonzáles.
Distribución de artículos del almacén
73
El análisis ABC es una sistemática de clasificación muy sencilla usada
frecuentemente a la hora de diseñar la distribución óptima de inventarios
en almacenes.
Esta metodología es usada sobre todo en el sector logístico, tiendas y
almacenes, de stock de todo tipo. Su propósito es optimizar la
organización de los productos de forma que los más solicitados se
encuentren al alcance más rápidamente y de esta forma reducir tiempos
y aumentar la eficiencia.
Para realizar un análisis ABC primeramente hay que determinar cuáles
son los artículos más importantes que tenemos en el almacén,
posteriormente los diferenciamos en 3 grupos:
- Artículos de tipo A: Se refieren a los más importantes (los más
usados, más vendidos o más urgentes). Suelen ser los que más
ingresos dan.
- Artículos de tipo B: Son aquellos de menor importancia o de una
importancia secundaria.
- Artículos de tipo C: Estos son aquellos que carecen de importancia.
Muchas veces tenerlos en el almacén cuesta más dinero que el
beneficio que aportan.
Una vez hecha la asignación se procederá a colocar los artículos de Tipo
A en las zonas más alcanzables: en la entrada del almacén, en la parte
delantera de las estanterías, en las zonas más transitadas de las tiendas
del mismo modo los artículos Tipo B y C, que son los menos solicitados
estarán colocados en las zonas menos accesibles, ya que la necesidad
de disponer de ellos es menor
74
El método ABC permite aumentar la eficiencia de los almacenes al
ahorrar tiempo a los encargados a la hora de coger y dejar los artículos,
puesto que pueden tener mejor controlados los ítems más solicitados y
requerir menos movimientos para gestionarlos. Por último, se puede
mejorar aún más esta sistemática con una buena Gestión de stocks que
contemple más unidades almacenadas de los productos que tengan más
demanda.
Inventarios de almacenes
Los inventarios presentan una proporción significativa de los activos en
la mayoría de las empresas. Es por eso que los procesos
administrativas que den como resultado minimizar el porcentaje del
inventario total, pueden representar grandes ahorros en dinero para
la empresa. Los inventarios representan bienes destinados a la venta
en el curso normal de los negocios.
Al llegar a manejar un número importante de productos, o variedades
de un mismo producto, una empresa por regla general
necesitará automatizar el control de sus inventarios con el fin de
conocer de manera veraz y oportuna las cantidades de materias
primas, productos en proceso o productos terminados de las que
puede disponer. Por otra parte, también será necesario realizar
75
eventualmente medidas de control, tales como la toma de inventarios
físicos. (Hoffman, 1987).
Objetivo de los inventarios El objetivo primordial del control de
inventarios es tener la cantidad apropiada de materia prima y otros
materiales y productos terminados en el lugar adecuado, en el
tiempo oportuno y con el menor costo posible. Los costos excesivos
en inventarios pueden ser por malas decisiones en el establecimiento de
un sistema.
Con los inventarios la empresa puede realizar sus tareas de
producción y de compra economizando recursos, y también atender a
sus clientes con más rapidez, optimizando todas las actividades de la
empresa. Sin embargo, existe una desventaja: el costo de
mantenimiento.
Esto es porque se debe considerar el costo de capital, el costo de
almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.
Los inventarios deben incrementarse hasta donde el resultado de ahorro
sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La
eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la
buena coordinación entre las diferentes áreas de la empresa,
teniendo como antecedente los objetivos generales de ésta.
La importancia de contar con un buen control de inventarios es muy
importante ya que si no se pueden dar varios problemas sobre el mal
control de éstos. Algunos efectos que resultan y no son deseados son
que el costo de almacenaje es más alto de lo normal.
Existen robos desconocidos de inmediato, o bien, que se conocen
pero que por el desorden que hay no se puede hacer responsable a
nadie, problemas fiscales, fallas en el suministro a los clientes o en la
76
fabricación, frecuentes compras de emergencia, compra de artículos a
pesar de que ya ha ya en existencia en el almacén.
La aplicación de inventarios permite también llevar un control sistemático
de las últimas compras de artículos con especificación de la fecha,
proveedor y precio de compra del producto, con posibilidad de consulta
inmediata de esta información. Cabe mencionar que los inventarios
pueden realizarse de forma inmediata, pudiéndose definir tanto
inventarios provisionales como definitivos. Pueden realizarse también
estadísticas de los movimientos de almacén por fechas, por
artículos o materias primas, por proveedores, entre otros. (Hoffman,
1987).
Control de inventarios
El control de los inventarios se realiza de diversas maneras:
- Contable
- Físico
- Del nivel de inversión. Este es el que tiene que ver con el aspecto
financiero.
Control contable
Este puede realizarse mediante Kardex hasta sistemas computarizados,
el tipo de control se realizará dependiendo del tamaño de la empresa y
el proceso productivo en su caso.
Control físico
Este debe ser seguro y eficiente para esto tendrá que cumplir con ciertos
requisitos como la fácil localización y un lugar de almacenamiento
apropiado.
Control del nivel de ingresos de inversión
77
Este se determina en base a las políticas de ventas, producción y
finanzas, este control tiene mucho que ver con la productividad de la
empresa y por esto se utiliza para la fijación de políticas financieras, en
las que se debe involucrar a todas las partes interesadas.
8. OBJETIVOS
• Determinar los alcances de un sistema de gestión logística de almacén,
para el manejo adecuado de un almacén con diversas cuentas.
• Posibilitar la generación de ahorro de recursos en las operaciones que
se realiza, diariamente el almacén.
• Entender los procedimientos de control, recepción y despacho
apropiados para un mejor aprovechamiento del sistema de gestión
logística de almacén.
• Tratar de evitar la rotación de personal en la empresa
9. HIPÓTESIS
Dado que, una gestión de almacenes debe garantizar el suministro
continuo y oportuno, de los materiales y medios de producción requeridos
para asegurar los servicios, de forma ininterrumpida y rítmica, y que la
gestión logística forma parte importante en los procesos de la
administración de almacenes en empresas en general, y particularmente
en las empresas mineras; es probable que, con un modelo de sistema de
gestión logística de almacén, se mejore la función de la organización del
Proyecto Toromocho, lo que va a permitir elevar la eficiencia de todos los
procesos que se desarrollan en la empresa minera Chinalco – Perú,
Junín, 2016.
78
CAPITULO II
PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
I. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
79
1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos, utilizadas en la
investigación, se presentan en el siguiente cuadro:
2. Estrategia de recoleccion de datos
� Recolección de datos
La presente investigación consideró, para la obtención de los datos, a las
principales dependencias y trabajadores de la empresa minera Chinalco –
Perú, en el departamento de Junín.
La presente investigación fue del tipo descriptivo y la recolección de
datos, tuvo una duración aproximada de 02 semanas, iniciando las
actividades, una vez aprobado Plan de Tesis. La observación la realizó el
investigador y la encuesta se realizó de forma personal, a cada uno de los
trabajadores seleccionados.
80
Para las dos variables se aplicó una ficha de observación y una encuesta,
a las principales dependencias y a los trabajadores de la empresa minera
Chinalco – Perú, respectivamente.
La muestra seleccionada para la observación fue de 5 dependencias y de
40 trabajadores para la encuesta, a los cuales se aplicó los instrumentos
con relativa facilidad, ya que en todo momento apoyaron la labor del
investigador. El criterio de la elección de las unidades de estudio, fue al
azar – probabilístico, lo cual significa que todos los elementos de la
población tuvieron la misma probabilidad de conformar la muestra y el
azar fue quien lo determinó.
� Tratamiento de los datos
Las observaciones y las encuestas se organizaron y foliaron, por variable,
procediendo luego a codificarlas, para su posterior digitación en el
programa computarizado del Excel, obteniendo las matrices de
recolección de datos, las respectivas tablas y gráficos que, permitieron al
investigador, realizar la interpretación de los resultados y el análisis de la
información respectivo.
� Análisis de la información
Para la primera variable “Operación logística” y para la segunda variable
“Gestión de almacenes”, se tomó en cuenta los indicadores y sub
indicadores, establecidos para las dependencias y los trabajadores
actuales de la empresa minera Chinalco – Perú, del departamento de
Junín.
Los resultados de las observaciones y encuestas, sirvieron para verificar
el servicio logístico y la gestión de los almacenes. Las unidades de
estudio permitieron observar a las dependencias y trabajadores, que con
las muestras seleccionadas del total de la empresa minera Chinalco –
Perú, del departamento Chinalco - Perú, considerados actualmente.
81
82
CAPÍTULO III
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
83
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Tabla Nº 01: Proceso
Interna F % Buena 01 20 Regular 02 40 Mala 02 40
Totales 05 100%
Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 20% de las observaciones aplicadas a las dependencias de la empresa minera, señalan que el proceso que se desarrolla, es bueno, el 40%, señalan que es regular, y el 40%, señalan que es malo, lo que indica que el proceso es menos que regular, en un 80%.
1
20%
2
40%
2
40%
Gráfico Nº 01
Proceso
Buena
Regular
Mala
Leyenda
84
Tabla Nº 02: Eficiencia
Externa f % Buena 00 00 Regular 02 40 Mala 03 60
Totales 05 100%
Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 0% de las observaciones aplicadas en las
dependencias de la empresa minera, señalan que la eficiencia que desarrolla, es buena, el 40%, señalan que es regular, y el 60% señalan que es mala, lo que indica que la eficiencia, se puede considerar muy mala, en un 80%.
0%
2
40%
3
60%
Gráfico Nº 02
Eficiencia
Buena
Regular
Mala
Leyenda
85
0
0%
3
60%
2
40%
Gráfico Nº 03
Dificultades
Buena
Regular
Mala
Leyenda
Tabla Nº 03: Dificultades
Normativa f % Buena 00 00 Regular 03 60 Mala 02 40
Totales 05 100% Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 0% de las observaciones aplicadas en las dependencias de la empresa minera, señalan que la atención a las dificultades que desarrollan es buena, el 60%, señalan que es regular, y el 40% señalan
que es mala, lo que indica que la atención a las dificultades, se pueden considerar menos que regular, en un 90%.
86
Tabla Nº 04: Servicio logístico
Organización f % Buena 00 00 Regular 01 20 Mala 04 80
Totales 05 100% Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 0% de las observaciones aplicadas en las
dependencias de la empresa minera, señalan que el servicio logístico que desarrollan es bueno, el 20%, señalan que es regular, y el 80% señalan que es mala, lo que indica que el servicio logístico en las dependencias mineras,
se pueden considerar muy mala, en un 100%.
Tabla Nº 05: Compromisos
0
0%
1
20%
4
80%
Gráfico Nº 04
Servicio logístico
Buena
Regular
Mala
Leyenda
87
Atención al Cliente f %
Buena 01 20 Regular 01 20 Mala 03 60
Totales 05 100%
Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 20% de las observaciones aplicadas en las dependencias de la empresa minera, señalan que la seriedad de los
compromisos que se brinda es buena, el 20%, señalan que es regular, y el 60% señalan que es mala, lo que indica que la seriedad de los compromisos, se puede considerar muy mala, en un 80%.
Tabla Nº 06: Mejoras
1
20%
1
20%3
60%
Gráfico Nº 05
Compromisos
Buena
Regular
Mala
Leyenda
88
Supervisión f % Buena 03 60 Regular 02 40 Mala 00 00
Totales 05 100% Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 60% de las observaciones aplicadas en las dependencias de la empresa minera, señalan que las mejoras que se
desarrolla es buena, el 40%, señalan que es regular, y el 0% que es mala, lo que indica que las mejoras se pueden considerar regulares, en un 40%.
Tabla Nº 07
¿Desde cuándo realiza usted gestión de almacenes?
3
60%
2
40%
0
0%
Gráfico Nº 06
Mejoras
Manual
Técnica
Sistematizada
Leyenda
Buena
Regular
Mala
89
Alternativas f % Nunca 11 27.50 Menos de 2 años 04 10 Entre 2 y 5 años 20 50 Más de 5 años 05 12.50
Totales 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 27.50% de las personas encuestadas, manifiestan que no realizan gestiones de almacenes, el10%, lo realizan hace 2 años, el 50% lo realizan con una antiguedad entre los 2 y 5 años, y el 12.50%, lo
hicieron hace más de 5 años, lo que permite apreciar que la mayoría si realizan gestiones de almacenes.
Tabla Nº 08
La distribución de almacenes, la hacen en forma:
11
27.50%
4
10%
20
50%
5
12.50%
Gráfico Nº 07
¿Desde cuando realiza usted gestión de
almacenes?
Nunca
Entre 20 y 30 años
Entre 30 y 50 años
Mayor a 50 años
Leyenda
Nunca
Menos de 2 años
Entre 2 y 5 años
Mas de 5 años
90
Alternativas f % Individual 31 77.50 Por dependencia 09 22.50
Totales 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede determinar que, el 77.50% de las personas encuestadas, manifiestan que lo han realizado individual, el 22,50%, por dependencias, lo que permite apreciar que la mayoría lo hace individualmente.
Tabla Nº 09
Los inventarios de su material, los realiza en:
31
77.50%
9
22.50%
Gráfico Nº 08
La distribución de almacenes, la hacen en
forma:
Individual
Empresarial
Leyenda
Individual
Por dependencia
91
Alternativas f % En el taller 06 15 En planta 24 60 En la oficina 10
25
Totales 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 15% de las personas encuestadas, manifiestan que los inventarios de su material lo realizan en su taller, el 60%, en planta, y el 25%, lo hacen en la oficina, lo que permite apreciar que la mayoría lo hacen en planta.
Tabla Nº 10
La atención de requisiciones, la considera en forma:
Alternativas f % 04 10
6
15%
24
60%
10
25%
Gráfico Nº 09
Los inventarios de su material los realiza
en:
Su casa
Invertidos
Institución
Leyenda
Taller
Planta
Oficina
92
4
10%
24
60%
12
30%
Gráfico Nº 10
La atención de requisiciones, las considera en
forma:
Suficiente
Insuficiente
Deficiente
Leyenda
Suficiente Insuficiente 24 60 Deficiente 12 30
Totales 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2015
Se puede determinar que, el 10% de las personas encuestadas, manifiestan que consideran de forma suficiente la atención a sus requisiciones, el 60%, lo
considera en forma insuficiente, y el 30%, considera deficiente, lo que permite apreciar que la mayoría considera insuficiente la atención a sus requisiciones.
Tabla Nº 11
La distribución en el almacén, la considera óptima:
Alternativas f % En un 100% 08 20
93
8
20%
13
32.50%15
37.50%
4
10%
Gráfico Nº 11
La distribución en el almacén, la considera
óptima:
En un 100%
Solo en un 75%
En un 50%
Menos de 50%
Leyenda
Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 20% de las personas encuestadas, manifiestan que
consideran optima la distribución en el almacén en un 100%, el 32.50%, lo considera dentro de un 75%, el 37.50% están dentro de un 50%, y el 10%, lo
califica en menos del 50%, lo que permite apreciar que las personas no están conformes con la distribución en el almacén.
Tabla Nº 12
¿Ha solicitado alguna vez un reclamo sobre el almacén?
Alternativas f % 30 75
Solo en un 75% 13 32.50 En un 50% 15 37.50 Menos de 50% 04 10
Totales 40 100%
94
Si
No
10 25
Totales 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 75% de las personas encuestadas, si lo han solicitado, y el 25%, no lo han realizado; lo que indica que la mayoría de personas si han solicitado reclamo sobre el almacén.
Tabla Nº 13
La distribución logística, la considera eficiente:
Alternativas f % En un 100% 01 2.50 08 20
30
75%
10
25%
Gráfico Nº 12
¿Ha solicitado alguna vez un reclamo
sobre el almacén?
Si
No
Leyenda
95
Solo en un 75% En un 50% 13 32.50 Menos de 50% 18 45
Totales 40 100%
Fuente: Elaboración propia, 2016
Se puede apreciar que, el 2.50% de las personas encuestadas, consideran que la eficiencia de la distribución logística están en el grupo de un 100%, el 20%,
consideran que solo en un 75%, el 32.50%, consideran que está dentro de un 50%, y el 45%, consideran que son en menos del 50%; lo que indica que el promedio de personas encuestadas, consideran que la eficiencia de la
distribución logística, no es la aceptable.
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
Luego de haber sistematizado los datos obtenidos de la realidad, se ha
procedido a realizar un análisis detenido de los resultados, de tal manera de
1
2.50%
8
20%
13
32.50%
18
45%
Gráfico Nº 13
La distribución logística, la considera
eficiente:
En un 100%
Solo en un
75%
Leyenda
96
conocer lo más real posible, la situación de almacenes en el Proyecto
Toromocho de la empresa minera Chinalco – Perú, de Junín,
específicamente respecto a la variable “Operación logística”, y a la variable
“Gestión de almacenes”.
La finalidad de este análisis es percibir directamente, las fortalezas y
debilidades, que pudiera tener el trabajo en almacenes, en la empresa
minera de Junín, de tal manera de coadyuvar a obtener procedimientos que
permitan alcanzar su eficiente funcionamiento.
Para poder realizar con mayor precisión detalle el análisis estadístico, se ha
utilizado el lenguaje de programación del Excel, dentro del paquete
informático del Office de Microsoft, aprovechando las opciones de cálculo
estadístico con operaciones y fórmulas, así como los gráficos estadísticos
respectivos.
El investigador ha puesto todo el esfuerzo, en este análisis, ya que ha sido
fundamental en el trabajo de investigación, ya que al operacionalizar las
variables, indicadores y sub-indicadores, ha permitido que se pueda
determinar su nivel de medición, de tal manera de considerar aceptable las
conclusiones y recomendaciones finales. Asimismo se ha relacionado los
subindicadores de cada variable, con los atributos y preguntas de las fichas
de recolección de datos aplicadas a las unidades de estudio, de tal manera
de tener un trabajo analítico coherente con el trabajo de campo, para que los
resultados de la investigación, sean lo más cercano a la realidad del entorno
establecido.
97
2. SUBINDICADOR EFICIENCIA
Los resultados dan a entender que el proceso de almacenes en la empresa
minera, es aceptable, la eficiencia es muy mala, lo que indudablemente
perjudica al correcto desarrollo de las actividades en almacenes,
ocasionando trastornos de funcionamiento, que alteran la productividad de
la empresa minera.
La eficiencia en el proceso minero, consiste en un conjunto de etapas
fundamentales que deben llevarse a cabo para desarrollar un proyecto
minero, entre ellas se encuentran la búsqueda y estimación de recursos,
evaluación del proyecto, obras, desarrollo minero o explotación,
procesamiento, comercialización y cierre de mina, y por supuesta el trabajo
en almacenes:
Según lo indicado, el investigador da entender que si bien se puede
considerar el proceso en general, aceptable para la empresa minera, el
trabajo que se realiza respecto a los almacenes no es eficiente,
perjudicando la labor integral en la empresa minera. Por lo que se deduce
que se debe lograr un trabajo de almacenes en la empresa minera, que sea
eficiente, de tal manera de permitir que las actividades desarrolladas en la
empresa minera, sean las adecuadas.
3. SUBINDICADOR DIFICULTADES
Los resultados dan a entender que, en las dependencias de la empresa
minera, la atención a las dificultades que desarrollan es menos que regular,
lo cual definitivamente afecta el desempeño de cada dependencia, y por
supuesto va en contra de la productividad de la empresa minera,
perjudicando su correcto funcionamiento.
98
La atención a las dificultades en la minería, especialmente en la minería
subterránea, debe ser adecuada y oportuna, ya que debe enfrentar a
distintos riesgos que ponen en peligro la vida humana, entre los que se
encuentran: riesgos eléctricos, ruidos, vibraciones, temperaturas extremas,
gases y vapores, aerosoles ácidos, polvos, virus, bacterias, hongos,
parásitos, explosiones de rocas, desprendimientos de bloques, techos
altamente fallados, derrumbes, inundaciones, avalanchas, choques,
colisiones, atropellamientos, atrapamientos, incendios, altura, caída de
rocas por falta de acuñadora, gran cantidad de galerías abiertas,
volcamiento.
Por lo que la idea del investigador, es dejar patente que la sistemática de la
explotación minera es un proceso complejo, que debe hacerse con la
seguridad como foco estratégico, eliminando o mitigando los riesgos que al
parecer todos olvidan, y sobre todo que la atención a las dificultades que se
presenten deben ser inmediatamente atendidas y solucionadas.
4. SUBINDICADOR COMPROMISOS
Los resultados dan a entender que, en las dependencias de la empresa
minera, el servicio logístico en general y en forma particular, la seriedad de
los compromisos que se brinda son muy malos, lo que demuestra que se le
da poca importancia a lo planificado y comprometido, y que aparte de
mostrar una mala imagen, genera una desconfianza entre los mismos
trabajadores de la empresa minera .
El compromiso expresado en una empresa minera debe manifestarse,
entre otras, en su política de seguridad, la cooperación demostrada en el
trabajo en equipo y la búsqueda de la consolidación de su sistema de
gestión son sus armas para alcanzar las metas y objetivos trazados.
99
Los trabajadores han demostrado que se puede, si se quiere realmente.
Este deseo está expresado y definido en la política de seguridad y salud,
presente en todas las áreas, y reflejado en el compromiso de los
trabajadores que operan.
Según lo indicado, los compromisos, sobre todo los relacionados con el
servicio logístico de una empresa minera, deben honrarse con seriedad,
tanto de parte de los funcionarios como por parte de los trabajadores,
porque de esta forma va a ir en el aumento de la confianza y la
identificación con su empresa minera
5. SUBINDICADOR MEJORAS
Los resultados dan a entender que, en las dependencias de la empresa
minera, las mejoras que se desarrollan son regularmente buenas, lo que
permite darse cuenta que el deseo de mejorar el funcionamiento y
desarrollo está bien orientado, pero que necesita mayor ahínco, sobre todo
porque va a permitir un correcto desempeño de toda la organización,
logrando prestigio y soporte.
Cuando los ánimos están bajos en una organización, lo peor que se puede
hacer es esperar que los colaboradores simplemente bajen la cabeza y
trabajen más duro, pero esta situación deficiente se puede contrarrestar
con las mejoras adecuadas y pertinentes, que va a permitir que en la
empresa minera, se vea feliz y exitosa, siendo una buena estrategia para
que los líderes ayuden a generar una vida laboral productiva y gratificante.
Según lo indicado, las mejoras en las dependencias de la empresa minera,
deben ser contundentes y oportunas, porque va a permitir elevar la
productividad, así como lograr que se cumplan los objetivos planteados,
tanto por parte de los funcionarios, como por parte de los trabajadores, con
identificación y esfuerzo.
100
6. SUBINDICADOR CLIMA LABORAL
Los resultados dan a entender que, el clima laboral en los trabajadores de
una empresa minera, se logra que sea el adecuado, por diferentes factores,
uno de los cuales es el de la realización de gestiones de almacenes, lo que
sucede en este caso, ya que mayoría de los trabajadores realizan
gestiones de almacenes.
Dado que el clima laboral en los trabajadores de almacenes, puede afectar
el desempeño de toda la organización, se dice que el objetivo general de
una gestión de almacenes, consiste en garantizar el suministro continuo y
oportuno, de los materiales y medios de producción requeridos, para
asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica.
La gestión de almacenes se sitúa en el mapa de procesos logísticos, entre
la gestión de existencias y el proceso de gestión de pedidos y distribución,
de esta manera el ámbito de responsabilidad del área de almacenes, nace
en la recepción de la unidad física en las propias instalaciones y se
extiende hasta el mantenimiento del mismo.
Según lo indicado, la eficiencia de la gestión de almacenes, influye en el
clima laboral de la organización, ya que hace referencia a los recursos
empleados y los resultados obtenidos, por ello, es una capacidad o
cualidad muy apreciada, debido a que en la práctica todo lo que éstas
hacen, tiene como propósito alcanzar metas u objetivos.
7. SUBINDICADOR CAPACITACIÓN
Los resultados dan a entender que, la mayoría de los trabajadores de la
empresa minera han solicitado algún tipo de reclamo sobre el almacén, lo
que se debe fundamentalmente a la falta de capacitación sobre los
procedimientos que se realizan en los almacenes, lo que también debe
incluir a funcionarios e inclusive, hasta los clientes externos de la
organización.
101
El área de almacén juega un papel muy importante en la cadena de
abastecimiento en las organizaciones actuales; por lo que la capacitación
en esos aspectos toma vital importancia ya que se logra mejor manejo de
inventarios y mayor eficiencia, mejor servicio a clientes, mejor operación e
importantes beneficios financieros.
De igual manera con la capacitación en el trabajo de almacenes, se
aprende a valorar la importancia que tiene la función del almacén dentro de
una organización, a identificar la interrelación del almacén con las
diferentes áreas de la organización, a valorar la importancia que tiene la
definición de objetivos y la evaluación del desempeño de la función del
almacén, asimismo a identificar las características o competencias del
personal del almacén, a aplicar las reglas y los principios de la función del
almacén, a describir las 5s del almacén y a identificar la mejora continua y
la calidad total en el almacén
Según lo indicado, la capacitación en el área de almacenes va a coadyuvar
con el rendimiento de la organización, perfeccionando la realización de los
procedimientos y disminuyendo los reclamos de todos los involucrados en
las actividades relacionadas con los almacenes, permitiendo por supuesto
el correcto funcionamiento d la empresa minera, lo que evidenciará en los
resultados obtenidos.
8. SUBINDICADOR DISTRIBUCIÓN
Los resultados dan a entender que, no es óptima la distribución en los
almacenes, por lo que los que hacen uso de ellos no están conformes,
ocasionando un malestar administrativo, que podría llegar a ser una
debilidad en el funcionamiento de los procedimientos de la organización, en
forma negativa.
102
Para la distribución de almacenes existen varios métodos establecidos, uno
de ellos es el método ABC, que permite aumentar la eficiencia de los
almacenes, al ahorrar tiempo a los encargados a la hora de coger y dejar
los artículos, puesto que pueden tener mejor controlados los ítems más
solicitados y requerir menos movimientos para gestionarlos. De igual
manera se puede mejorar aún más esta sistemática, con una buena
gestión de stocks, que contemple más unidades almacenadas de los
productos que tengan más demanda.
Según lo indicado, a fin de evitar reclamos e insatisfacciones por la mala
atención de los trabajadores de almacenes de la empresa minera, es
necesario dotarlas de una buena distribución de almacenes, usando una
metodología que esté comprobada, para poder brindar una atención de
calidad en los almacenes.
9. SUBINDICADOR INVENTARIOS
Los resultados dan a entender que, los trabajadores de la empresa minera,
sí realizan inventario de sus materiales, pero que la mayoría lo hacen en
planta, no considerando ni sus talleres ni sus oficinas, y que debería
realizarse con la metodología utilizada en los almacenes de la
organización, que lo hacen con orden y adecuadamente.
Los inventarios presentan una proporción significativa de los activos en la
mayoría de las empresas, y más aún en una empresa minera, es por eso
que los procesos administrativos que den como resultado minimizar el
porcentaje del inventario total, pueden representar grandes ahorros en
dinero para la empresa.
103
Al llegar a manejar un número importante de productos, o variedades de
un mismo producto, una empresa minera, por regla general necesitará
automatizar el control de sus inventarios, con el fin de conocer de manera
veraz y oportuna, las cantidades de materias primas, productos en proceso
o productos terminados, de las que puede disponer.
Según lo indicado, se puede afirmar que el objetivo primordial del control
de inventarios, es tener la cantidad apropiada de materia prima y otros
materiales y productos terminados, en el lugar adecuado, en el
tiempo oportuno y con el menor costo posible; los costos excesivos en
inventarios pueden ser por malas decisiones en el establecimiento de un
sistema. Se debe considerar el costo de capital, el costo de
almacenaje, el costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.
CONCLUSIONES
104
1. Se ha determinado que los alcances de un sistema de gestión logística de
almacén, para el manejo adecuado de un almacén con diversas cuentas,
en la empresa minera, incluyendo la capacitación, son importantes para el
eficiente desempeño de las personas involucradas en la gestión de
almacenes.
2. Se ha demostrado que es posible la generación de ahorro de recursos en
las operaciones que se realiza, diariamente el almacén, usando una
metodología establecida y comprobada, que permita el correcto desarrollo
de los procedimientos de la labor de los almacenes.
3. Se ha logrado comprender que los procedimientos de control, recepción y
despacho apropiados para un mejor aprovechamiento del sistema de
gestión logística de almacén, permiten una adecuada gestión de
almacenes, dentro de un sistema logístico de calidad.
4. Se ha puesto de manifiesto que con una buena gestión de almacenes,
como parte de todo el servicio logístico de una empresa minera, se evita la
rotación innecesaria de personal, incluyendo todas las dependencias de la
organización.
5. Se ha validado la hipótesis, de que con un modelo de sistema de gestión
logística de almacén, se mejore la función de la organización del Proyecto
Toromocho, lo que va a permitir elevar la eficiencia de todos los procesos
que se desarrollan en la empresa minera Chinalco – Perú, Junín, 2016.
RECOMENDACIONES
105
1. Que se considere un sistema de gestión logística de almacén, para el
manejo adecuado de un almacén, en la empresa minera, incluyendo la
capacitación, para el eficiente desempeño de las personas involucradas en
la gestión de almacenes.
2. Incrementar la generación de ahorro de recursos en las operaciones que se
realiza, diariamente el almacén, usando una metodología establecida y
comprobada, como por ejemplo metodología ABC, que permita el correcto
desarrollo de los procedimientos de la labor de los almacenes.
3. Implementar los procedimientos de control, recepción y despacho
apropiados para un mejor aprovechamiento del sistema de gestión logística
de almacén, permitiendo una adecuada gestión de almacenes, dentro de
un sistema logístico de calidad.
4. Que se desarrolle una buena gestión de almacenes, como parte de todo el
servicio logístico de la empresa minera, para evitar la rotación innecesaria
de personal, en todas las dependencias de la organización.
5. Que se implemente un modelo de sistema de gestión logística de almacén,
para mejorar la función de la organización del Proyecto Toromocho, lo que
va a permitir elevar la eficiencia de todos los procesos que se desarrollan
en la empresa minera Chinalco – Perú, Junín, 2016.
PROPUESTA
Modelos para la gestión del sistema tiempo-servicio -costo
106
Con el fin de avanzar en el conocimiento de las mejores prácticas logísticas
que ayuden a la gestión del sistema tiempo-servicio-coste, proponemos el
análisis de tres opciones:
• Modelo de estrategias logísticas basadas en el ciclo de vida del producto
• Modelo para determinar la mejor cadena de suministro para una línea de
productos.
• Modelo de operaciones ágiles (agile) frente al modelo de operaciones
ajustadas (lean).
Cada modelo proporciona respuestas concretas a la problemática que se nos
plantea, pero su mayor riqueza proviene del hecho de que son modelos
conectados e interrelacionados, como veremos más adelante.
Modelo de estrategias logísticas basadas en el cicl o de vida del producto
El modelo de estrategias empresariales basadas en el ciclo de vida de las
líneas o familias de productos tiene un alto nivel de aplicabilidad a la hora de
definir estrategias logísticas. Como se ve, en una fase inicial de lanzamiento de
nuevos productos, las prioridades logísticas se centran en la disponibilidad del
producto, en la flexibilidad de gestionar volúmenes y tipologías de clientes y en
la capacidad de suministrar pedidos de todo tipo y casi siempre difíciles de
prever con anticipación. Las variables competitivas son, de nuevo, la flexibilidad
y la innovación.
En fase de crecimiento, la logística prioriza el servicio, la rapidez y la fiabilidad
de las entregas. En fase de madurez, el enfoque logístico se centra en la
gestión eficiente del binomio servicio-costo (la calidad debe ser totalmente
consistente en toda la cadena de suministro a la vez que deben minimizarse los
107
costes). En fase de declive, la prioridad competitiva de la logística radica en la
máxima reducción de los costos y en la atención de únicamente aquellos
clientes o aquellos pedidos que justifiquen un determinado nivel de rentabilidad.
Así pues, a medida que las líneas de producto recorren el ciclo de vida y
cambian las variables competitivas, se debe ir adaptando todas las decisiones
que se tomen, tanto en lo que se refiere a las variables estructurales, como a
las variables infraestructurales.
A medida que las líneas de producto van madurando, se debe adaptar también
la red logística. Pasando de una red descentralizada, con almacenes
reguladores y regionales (válida para una estrategia de servicio al cliente), a
una red centralizada de servicio-coste, donde, desde las fábricas enfocadas se
llega a los clientes mediante almacenes regionales, muchos de ellos
convertidos ya en plataformas logísticas con muy poco inventario.
Desde el punto de vista clásico, las empresas reconocen que para desarrollar
un sistema de distribución física deben trabajar sobre cuatro grandes políticas:
• Inventarios: reducción permanente de stocks, sin llegar a rupturas de
pedidos
• Política de transportes: la rapidez y la flexibilidad frente a un bajo costo
• Costos de almacenamiento: red y tipología de centros de distribución,
optimización de espacios de almacenaje y máxima productividad en la
gestión y preparación (picking) de pedidos.
• Administración: mejora de la eficiencia de los costos transaccionales y de los
índices de servicio con los clientes y los proveedores.
La gestión individualizada de estas políticas alcanza un nivel de complejidad
elevado cuando se constatan las interconexiones y los compromisos (trade-
offs). De tal forma, si gracias a una política más cuidadosa en la gestión de
108
stocks conseguimos reducir el número de almacenes, se pueden ver
incrementados los costes de transporte.
El mismo ejercicio puede hacerse confrontando el resto de variables. Este nivel
de complejidad aumenta al relacionar los elementos que componen el sistema
de distribución física, como parte de la política de distribución de la empresa,
con las políticas de marketing: políticas de producto, precio, publicidad y
promociones.
Para ayudar a gestionar esta complejidad comentaremos dos propuestas
necesarias:
• Segmentación por clientes, canales y líneas de productos. La primera
propuesta se basa en la determinación de establecer mecanismos de cálculo
de los costes logísticos basados en los criterios de la contabilidad de costes:
desglosar los costes logísticos de la misma manera que calculamos los
costes estándar de un producto en su proceso productivo. Cuando se
alcanza este nivel de conocimiento de los costes logísticos, los podemos
imputar a clientes o incluso a los pedidos. Así se ve cuál es la rentabilidad
asociada a cada pedido, a cada cliente, a cada línea de producto o a cada
canal. Es el sistema de contabilidad ABC, basado en la actividad. El
resultado es que la empresa podrá segmentar su cartera de clientes y aplicar
políticas concretas para cada segmento o canal.
Este ejercicio podría hacerse de forma inversa: en primer lugar, segmentar
los clientes en función de sus necesidades y tipologías y, a continuación,
definir una política de servicio con unos costes asociados que transparenten
la rentabilidad de las operaciones, los clientes o los canales.
Esta segmentación debería ser previa a la decisión de qué haremos
nosotros y qué podemos externalizar. Por tanto, igual que ya hemos visto en
compras, deberemos también segmentar por clientes y canales con el fin de
definir los modelos de logística de distribución.
109
• Operadores logísticos externos. La segunda propuesta consiste en
externalizar todo o una parte del sistema logístico. Una ventaja asociada a
esta opción es que el operador permite visualizar los costes (mediante las
facturas). Esto puede facilitar, y casi siempre lo hace, un marco tarifario
específico para cada proceso logístico y/o canal y cliente. En general,
externalizaremos el almacenaje y la repartición capilar, pero difícilmente
podremos externalizar
Modelo para determinar la mejor cadena de suministr o para un producto
Otro modelo analizado plantea cómo construir cadenas de suministro a partir
de la naturaleza de los productos. Se basa en discriminar los productos según
el nivel de predictibilidad de la demanda. Los productos con una demanda fácil
de predecir y de estimar se definen como productos “funcionales”. Los
productos que tienen una demanda difícil de prever (como son por ejemplo los
productos muy ligados a la moda) o, en algunos casos, de demanda totalmente
impredecible o estacional se catalogan como productos “innovadores”.
Así pues, la naturaleza de los productos determina la selección de la cadena de
suministro. A partir de esta premisa, se determina dos tipos de cadena de
suministro:
• Para los productos funcionales: redes eficientes orientadas a conseguir unos
costes logísticos muy competitivos. La baja marginalidad del producto y su
largo ciclo de vida nos fuerzan a ser muy estrictos en la gestión del binomio
servicio-coste. Se observa una fuerte coincidencia con las estrategias
logísticas.
Que deben desarrollarse durante la fase de madurez del ciclo de vida del
producto. Un ejemplo de producto funcional serían las sopas de Gallina
Blanco o los donuts de Panrico.
110
• Para los productos innovadores: redes de respuesta rápida. La prioridad es
la flexibilidad y la capacidad de respuesta inmediata. La brevedad del ciclo
de vida de estos productos comporta que la prioridad del sistema logístico
sea la adaptación a una demanda impredecible y, con frecuencia, muy
variable. Se podría hacer un paralelismo con los productos de la fase de
crecimiento. Un producto innovador sería, por ejemplo, los bolígrafos y las
plumas Inoxcrom o la ropa de Mango.
Dicho esto, muchas empresas tienen una única red de distribución por donde
hacen pasar todas sus líneas de productos. Este modelo, igual que el modelo
de ciclo de vida, determina que, puesto que las variables competitivas de las
diversas líneas de productos son diferentes, necesitamos redes diferentes
orientadas a un coste-servicio para los productos funcionales y orientados a
una respuesta rápida para los productos innovadores.
Este modelo puede dar un primer nivel de propuestas de soluciones para las
nuevas necesidades logísticas que plantea el comercio y las transacciones aún
limitadas entre empresas a través de Internet. Las nuevas tecnologías serán un
gran facilitador para el acceso a nuevos mercados y para la creación de nuevos
canales de comercialización; una gran herramienta al servicio de la
desintermediación, un motor de mejora y de eliminación de costes de
transacción, y un instrumento para el desarrollo de servicios personalizados.
REFERENCIAS
Bibliográficas
111
- MUÑOZ, RAZO, Carlos (1998): Cómo elaborar y asesorar una investigación
de tesis”. Editorial Prentice Hall. Primera Edición. México.
- PAREDES NÚÑEZ, Julio E (2003): “Manual para la Investigación Científica”.
UCSM. Arequipa.
- RUIZ-OLALLA, M.C. (2001): Gestión de la Calidad del Servicio a través de
Indicadores Externos. AECA, Madrid.
- ALDECOA, José Jorge (2015), Taller Panamericano sobre Salud y
Seguridad Minera – Buenos Aires - Salve a San Juan.
- ALDECOA, José Jorge (2014), “El Impacto de la Mega Minería” –
Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo, OIT.
Digitales
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http://www.pdcahome.com/analisis-abc/
http://www.expoknews.com/5-tips-para-mejorar-el-ambiente-laboral/
http://www.chinalco.com.pe/es/la-mina
http://www.activosmineros.com.pe/index.php/compromisos-de-
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fc3bb47b93c8b_L.jpg
http://www.strm.org.mx/docs/ppalm.htm
http://www.empresalud.com.ar/revista/nota/los-riesgos-de-la-mineria/
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
http://www.revistaseguridadminera.com/minas/compromiso-y-trabajo-en-
equipo-el-epicentro-de-la-seguridad-en-argentum/
http://www.acapecursos.com/curso-administracion-de-almacenes-e-inventarios-
de-vanguardia/
http://www.tecnologiaminera.com/tm/d/novedad.php?id=206
112
ANEXOS
113
PLAN DE TESIS
II. PLANTEAMIENTO TEÓRICO
114
1. Problema de investigación
1.1 Identificación del problema
En mi experiencia de trabajo, he podido apreciar que en las
empresas mineras en general, se realiza el trabajo de almacén con
algunas descoordinaciones administrativas, posiblemente a que no
existe una metodología determinada para hacerla más eficiente.
Esto a su vez me permitió determinar que debería existir un modelo
de trabajo en almacén, y que inclusive debería estar incluida en la
organización de la empresa, lo que de seguro beneficiaría el uso del
almacén tanto a los clientes, como a los mismos trabajadores de la
empresa.
1.2 Enunciado del problema
Inexistencia de un modelo de sistema de gestión logística de
almacén, que mejore la eficiencia de la organización de una
empresa minera, Arequipa, 2016.
1.3 Descripción del problema
a. Tipo de investigación
Esta investigación es del tipo de una investigación aplicada, ya
que se va a utilizar los resultados obtenidos, en la práctica, como
una solución al problema.
b. Nivel de investigación
115
El nivel de investigación, es el explicativo, ya que se va a tratar de
dar un procedimiento de solución al problema planteado.
c. Operacionalización de las variables
VARIABLES INDICADORES SUB INDICADORES
Operación
logística
Procesos Eficiencia
Dificultades
Servicio
logístico
Compromiso
Mejoras
Gestión de
almacenes
Personal Clima laboral
Capacitación
Logística Distribución
Inventarios
1.4 Interrogantes
• ¿Cuáles son los alcances de un sistema de gestión logística de
almacén para el manejo adecuado de un almacén con diversas
cuentas?
• ¿Se puede generar ahorro de recursos en las operaciones que
realiza, diariamente el almacén?
• ¿Cómo se entiende los procedimientos de control, recepción y
despacho apropiados para un mejor aprovechamiento del sistema
de gestión logística de almacén?
116
• ¿Es posible evitar la rotación de personal en la empresa?
1.5 Justificación del problema
• Aspecto social
En el mundo empresarial se está volviendo, cada vez, más común
el tercerizar algunos servicios y, en muchos casos hasta áreas
enteras, como por ejemplo el área de almacenaje y distribución.
Esto puede ocasionar un problema con los trabajadores de la
empresa, por lo que es conveniente tratar de solucionar esta
problemática.
• Aspecto técnico
Las empresas mineras deben realizar, para subsistir, una gran
cantidad de procesos de distintos tipos (todos los que conllevan la
producción, el control de calidad, marketing, etc.) en su cadena de
valor, es por eso que el dejar la tarea de almacenar y distribuir en
manos de otra empresa en la cual pueden confiar les da cierta
holgura en sus actividades, ya que se deslindan de la
responsabilidad de mantener una supervisión constante sobre su
mercadería o de llevar un control de ella en lo que a despachos se
refiere.
• Aspecto económico
117
El presente trabajo buscará presentar y proponer el mejor manejo,
posible, de un operador logístico mediante un sistema de gestión
de almacenes, considerando las ventajas económicas y
financieras, dando a conocer sus alcances, limitaciones,
características, complementos y todas las posibilidades que
presenta el uso de este sistema.
2. Marco de referencia
2.1 Gestión de almacenes
Según Ferrín (2003), almacenamiento se puede definir, como aquel
proceso organizacional que consiste en tomar las medidas
necesarias para la custodia de stock, evitar su deterioro, ya sean
estos, insumos o productos terminados necesarios para ventas,
producción o servicios.
Esta necesidad surge para poder equilibrar la producción con la
demanda, puesto que esta última suele, en muchos casos, presentar
una curva irregular y en otros casos puede ser estacional, mientras
que la producción suele efectuarse atendiendo a los ritmos de
grandes series.
El almacenamiento tiene lugar, primordialmente, en los nodos de la
red de distribución. Así, a veces se hace referencia al
almacenamiento como un transporte a 0 millas por hora (Ballou,
1991).
2.2 Creación de valor en un almacén
118
A diferencia de las empresas productoras que crean valor,
transformando un material, los almacenes crean valor sin necesidad
de hacer algún cambio sobre el producto. Según Cálamo (2004), las
principales actividades de creación de valor en un almacén son las
siguientes:
• Rotación de mercadería: Esto se refiere a evitar que los
productos se vuelvan inservibles por razones de perecibilidad u
obsolescencia. Un almacén que tiene una gestión adecuada del
mismo, está organizado para que, en la medida de lo posible,
siempre despache la mercadería más próxima a vencerse.
• Minimizar pérdidas: Este tema es muy importante ya que es lo
que se muestra, directamente, a ojos de los clientes, es decir a
los dueños 6 de la mercadería que se almacena. Todo almacén
debe poner el máximo cuidado cuando manipula lo que se le ha
confiado para así evitar cualquier pérdida, ya sea por deterioro
debido a manipuleo interno o, peor aún, por robo. Un almacén
que no puede controlar este aspecto está condenado a
desaparecer.
• Mantener un buen nivel de stocks: Todo almacén tiene una
capacidad, la cual no puede superar, ya que el hacerlo podría
implicar posibles pérdidas, debido a que la mercadería se
agruparía en espacios más estrechos de lo recomendable,
impidiendo que se mantenga la calidad de la misma.
De igual manera que existe una máxima capacidad, que no debe
superarse, es importante, también, tomar en cuenta que se
conservará un mínimo de stock de mercadería almacenada y, en
119
la variedad adecuada, de modo que no se tenga problemas con
satisfacer algún pedido repentino.
2.1 Funciones del almacén
Para Ballou (1991), en un sistema de almacenamiento o manejo
de mercancías distingue tres actividades principales, estas son:
• Carga y descarga: Para que un almacén funcione, de manera
adecuada, es necesario que tenga un buen control sobre todo lo
que en él se ingresa y despacha. Esto se refiere a mantener las
ubicaciones físicas bien definidas: qué clase de mercadería se
podrá almacenar en cada una, así como, también, conocer su
capacidad y cualquier otra característica necesaria.
En el proceso de carga muchas veces, está incluido el proceso
de ubicación de la mercadería dentro del almacén, aunque en
otros almacenes ambos procesos se encuentran separados,
como en los que se requieren de un equipo especial para la
descarga y otro para la ubicación.
El proceso de carga puede llegar a ser un poco más complicado
que el de la descarga, pues, en algunos almacenes, se realiza
una inspección previa a los materiales que se están retirando,
además, según sea la naturaleza de la mercancía, en ciertas
ocasiones, se deberá pasar por un proceso de empaquetado.
• Programación efectiva: Como en todo sistema bien organizado
un almacén debe saber, de antemano, que actividades va a
realizar para, de esta manera, preparar los recursos necesarios,
calcular el tiempo que necesitará para realizarlas y prevenir
120
cualquier eventualidad. Las actividades que se deben programar,
con la debida anticipación, son las de compras, despachos e
inventariados.
• Traslación dentro del almacén: Esta función se ubica entre la
carga y la descarga, se refiere a lo que es el traslado físico de la
mercadería dentro de las instalaciones del almacén, es decir de
una ubicación a otra.
Esta es la función en que más cuidado se debe tener, ya que es
en la que se generan la mayor cantidad de pérdidas, sea por
manipuleo interno, un mal ingreso no verificado o ubicación
errada. Esta actividad suele ser realizada con ayuda de los
equipos de los cuales el almacén dispone como: carretillas,
montacargas, etc.
2.2 Codificación y catalogación
Todo almacén organizado debe de contar con un buen catálogo o
lista de productos que se manejan en el sistema, además de formas
adecuadas para tener acceso a él. En este aspecto un sistema
computacional es muy recomendable, ya que con los accesorios
adecuados se puede revisar el catalogo en tiempo real, esto se
refiere, a cantidades, estados y ubicaciones de los diversos
productos que se encuentran en el almacén.
Un dispositivo de captura de datos de tipo SPT (System Portatil
Terminal, por sus siglas en inglés) es un elemento muy útil para este
tipo de catálogos, pues posee un lector de códigos de barras para
identificar, instantáneamente, el producto y además es compatible
121
con programas de almacenaje, lo que permite la actualización, al
momento, de los cambios realizados.
En un catálogo eficiente, para un almacén que está usando un
avanzado sistema de información, deben figurar los parámetros
mínimos de los productos, estos son: su código, descripción,
ubicaciones donde se depositan, la cantidad y estado en el que se
encuentran y la unidad de medida.
Otros elementos de información adicionales, pueden ser el volumen
que ocupa, el peso, el proveedor, el tipo de compra, la fecha de
vencimiento, área del almacén a la cual se deriva el producto, etc.
Un detalle que es importante mencionar, se refiere a las personas
encargadas de manejar el catálogo. Las funciones deben de estar
bien diferenciadas, entre el personal que, puede hacer ingresos,
despachos, movimientos internos y cambios de estado.
Codificación de Productos
Debido a la gran variedad de productos con los que se trabaja en
empresas logísticas, es fundamental tener una codificación
apropiada para la mercadería que en ellas se maneja. Este
tratamiento del almacén permite obtener grandes ventajas en lo que
se refiere a las gestiones de compra, almacenamiento y control de
stocks (Ferrín, 2003).
La descripción de un producto no suele ser un buen indicador para
este fin. No es recomendable usar la familia a la cual pertenecen los
productos mediante letras. Para un sistema de control de
almacenes, una codificación completamente numeral y correlativa es
122
lo más recomendable, sobre todo, para efectos de su búsqueda en
el catálogo y su ubicación en los archivos del sistema.
En ciertos casos, parte de la codificación puede hacer referencia a la
familia del producto, siempre y cuando ésta se exprese de manera
completamente numeral. Otra característica que, vale la pena
resaltar, es la del código de barras que debe ir de la mano con el
código numérico asignado a cada producto, ya que con la ayuda de
lectores infrarrojos SPT los movimientos internos, recepciones y
despachos se vuelven más eficientes.
No solo, porque las tareas demoran menos que, si se hicieran
ingresando el código manualmente, sino, también por el hecho que
es menos probable que exista un error de identificación del producto,
pues la lectura se hace directamente del código de barras.
Además, en muchos casos, tanto los proveedores como los clientes
poseen la tecnología necesaria para identificar los productos
mediante dispositivos de luz infrarroja.
Cabe mencionar que, aunque, un código de barras es una gran
ayuda para el trabajo en almacenes; nunca podrá remplazar,
totalmente, al código numérico, ya que, siempre, existirán tareas
manuales en las cuales sólo se podrá usar el código numérico.
Características de un sistema de codificación
Según Solís (2005), un sistema de codificación debe cumplir ciertas
características, para que se garantice su trabajo de manera eficiente.
123
Estas características se enumeran a continuación:
• Uniforme: La apariencia debe ser la misma en todos los casos.
• Conciso: Esto se refiere a reducir el código al menor número de
dígitos posibles.
• Estructurado: Los dígitos del código deben poseer un cierto
significado para el usuario, como la familia a la cual pertenecen
de manera que, así sea un poco más fácil el recordarlo o
relacionarlos.
• Único: Cada producto debe de tener un código único y,
viceversa, esto es muy importante ya que de no cumplirse, las
consecuencias podrían ser muy graves y generaría desorden el
almacén.
• Amigable: Esto se refiere a que se puedan usar y recordar
fácilmente.
• Universal: Los códigos deben poder ser aplicables a la totalidad
de productos que se encuentran en el almacén.
• Permanente: Los códigos asignados, a cada producto, no deben
de ser cambiados, en ningún momento, mientras esté vigente el
sistema utilizado por el almacén.
Codificación por código de barras: La codificación en base a los
códigos de barra es un sistema de identificación establecido por la
organización EAN (European Article Number). Se basa en la
124
representación del código único de un producto mediante el uso de
una serie de barras oscuras paralelas y con distinto grosor. Las
barras son legibles por equipos, especialmente, diseñados para
trabajar con este sistema.
Además, de las barras, cada código posee una equivalencia
numérica la cual, por lo general, se encuentra en la parte inferior de
la misma. Los equipos diseñados para trabajar con este sistema son
de tipo de emisión láser (lápiz óptico o scanner) los cuales, por
medio de un barrido sobre el dibujo, pueden identificar el código.
Para esto la información del producto debe haber sido previamente
grabada en la base de datos de los equipos.
Su ventaja principal radica en la economía de datos y la fiabilidad de
la lectura puesto que es un sistema que depende más de una
máquina que, de la capacidad visual de un operario (Ferrín 2003).
Codificación de ubicaciones Según Solís (2005) de la misma
manera que los productos son codificados, en un moderno sistema
de almacenes también se debe codificar las ubicaciones.
En estos casos sí se recomienda usar códigos alfanuméricos, los
cuales sirven para identificar la zona (área) a la cual pertenecen,
luego les siguen las filas en las que se encuentran, la columna
dentro de esa fila y el nivel o altura al que esta la ubicación.
De la misma manera que en los productos, a cada ubicación, se le
debe asignar un único código de barras, con el cual se pueda
trabajar usando los lectores infrarrojos de dispositivos STP.
125
2.3 Aspectos a considerar para las ubicaciones
Debido a que, por lo general, se trabaja con productos muy distintos
entre sí, no es conveniente asignar, a los productos, ubicaciones de
manera aleatoria sin seguir algunas normas básicas previas para un
buen almacenaje.
Al respecto, Cálamo (2004), hace mención de los siguientes
aspectos:
• Valor del producto: Este aspecto es importante cuando se está
trabajando con productos de gran valor. Por ejemplo aretes o
pulseras de oro que son elementos pequeños, pero costosos,
cuya pérdida podría volverse significativa para el almacén. En
estos casos es recomendable, usar áreas de acceso restringido o
ubicaciones altas para las que se requiere el uso de montacargas
para acceder a la mercadería.
• Demanda: Este aspecto va relacionado a la programación de
despachos. Sí se está trabajando con un producto de gran
demanda, lo más recomendable es que se ubique una buena
parte del stock disponible en los niveles más bajos y accesibles
del almacén, de esta manera, se evita perder tiempo esperando
que se encuentre, algún equipo disponible, para que baje la
mercadería requerida.
• Costos de traslados interiores: Sí la mercadería es muy
pesada, como sería el caso de televisores o refrigeradoras, no es
recomendable que se trasladen a distancias largas. Esto origina
pérdida de tiempo, de energía de los equipos y ello incrementa el
riesgo de deterioro del producto que en estos casos, suele, ser
muy costoso. Para estas situaciones lo mejor es ubicar la
126
mercadería lo más cerca posible a las zonas de despacho y/o
recepción.
• Estacionalidad de la demanda: Sí se está trabajando con
productos cuya demanda varia, drásticamente, durante el año, es
un factor a tener en cuenta al momento de ubicar los mismos ya
que en los picos superiores, el producto deberá estar los más
accesible que se pueda, es decir en los niveles bajos. Mientras
que en la situación opuesta, es decir, cuando la demanda esta
baja o es nula, puede ser ubicado en lugares altos, pues su
acceso será poco frecuente.
• Configuración del almacén: Cada almacén tiene una
configuración específica. Esto se refiere a que está dividido por
áreas, las cuales han sido señaladas pensando en los riesgos que
origina el mantener cerca un producto de otro. El no ubicar un
producto en el área señalada, para el mismo, no sólo podría
ocasionar un desorden, sino, podría dañarlo y, en el peor de los
casos a los que están cerca de él.
• Perecibilidad: En muchos casos se almacenan bienes
perecibles, esta característica debe ser tomada en cuenta. Al no
tener fácil acceso a los productos próximos a vencer podría
generar la pérdida de los mismos.
2.4 Cantidad en la ubicación: Cuando se ha comenzado a consumir la
cantidad en una ubicación de alto nivel, si se cree que en los
próximos días se seguirá consumiendo y, no hay problema con
cambiarlo de ubicación, es muy recomendable pasar todo el
contenido a un nivel bajo para facilitar el siguiente acceso a la
mercadería.
127
2.5 Clases de almacenes
Los almacenes pueden ser agrupados en distintas categorías según
distintos factores: Como el tiempo que los productos se encontraran
almacenados o la procedencia de los mismos, Cálamo (2004) los
diferencia de la siguiente manera:
• Almacenes financieros o Warrants: Son almacenes de bienes
(ya sea insumos o productos finales) que han sido entregados en
garantía por un préstamo. A esta mercadería sólo tiene acceso el
prestamista. En muchos casos se permite que los bienes puedan
ser recuperados, en partes, conforme la deuda va disminuyendo.
También, se presentan casos en los que se puede cambiar los
bienes dados en garantía por otros, obviamente, previa
coordinación con el prestamista.
• Almacenes Aduaneros: Se usan en caso que no se desee
recurrir a los almacenes en las terminales marítimos o aéreos.
Son más seguros ya que garantizan menos pérdidas por mal
manipuleo de la mercadería o robo de la misma, además ofrecen
la posibilidad de retirar, parcialmente, la mercadería de sus
instalaciones.
• Almacenes de importación temporal: Son almacenes que
importan insumos para empresas, de modo que éstas pueden
ahorrar los costos de impuestos aduaneros o IGV.
• Almacenes de exportación temporal: Almacenes que se
encuentran bajo el control de la SUNAT. Se utilizan para
devoluciones a 14 proveedores extranjeros o para remitir algún
128
material para su reparación que debería, luego, volver a
internarse.
• Almacenes de consignación: Son los almacenes de entidades
comerciales. La mercadería es entregada por las empresas
productoras con la condición, que esta sea pagada, luego de ser
vendida. Este sistema minimiza la inversión necesaria y reduce,
considerablemente, el costo de posesión.
2.6 Clasificación de materiales
Según Cárdenas (2001), establece una doble clasificación:
Clasificación de los materiales según su naturaleza
• Materiales sólidos que no requieren de refrigeración
• Materiales que requieren de refrigeración
• Materiales líquidos que requieren un envase
• Materiales líquidos que requieren de niveles de refrigeración
• Materiales gaseosos, que requieren de un envase metálico.
Clasificación de los materiales según su origen
• Materiales naturales
• Materiales de origen mineral
• Materiales de origen vegetal
• Materiales de origen animal
• Materiales sintéticos
Para Luguercio (1999:78-79), cuando se refiere a los materiales que
se almacenan los clasifica en: materias primas o insumos, productos
semi-terminados, y productos terminados, que son ubicados en
almacenes de Materia prima, Semi-terminados y Terminados.
129
Los primeros son materiales que se obtienen de la madre naturaleza y
que son la base para producir otros productos distintos a sus
orígenes.
Estos insumos puede clasificarse por su origen en: animal, vegetal y
mineral; los segundos se refieren a los productos intermedios de valor
agregado, que se han producido en la planta pero que no han
alcanzado su acabado final; los terceros son los productos terminados
que han cumplidos con su proceso y que son internados al almacén
de productos terminados. Éstos son transferidos al mercado mediante
la vía de las ventas.
3. Antecedente investigativos
Tesis “Propuesta de mejora de operación de un sistema de gestión de
almacenes en un operador Logístico”, de Emilio Jesús Moreno Calderón,
de la PUCP 2008, cuya conclusión principal es “Durante este trabajo, se
ha estudiado la forma de laborar de un operador logístico y la relación
que tiene con su sistema de gestión de almacenes.
Se ha visto que de la eficiencia del operador depende, directamente, la
eficiencia de la de los clientes a los que se les brinda el servicio
logístico, ya que si estos últimos brindan información errada o fuera de
tiempo las actividades del operador se verán afectadas originando
reprocesos o actividades innecesarias”.
4. Objetivos
• Identificar los alcances de un sistema de gestión logística de almacén
para el manejo adecuado de un almacén con diversas cuentas.
130
• Generar ahorro de recursos en las operaciones que realiza,
diariamente el almacén.
• Definir procedimientos de control, recepción y despacho apropiados
para un mejor aprovechamiento del sistema de gestión logística de
almacén.
• Reducir la rotación de personal en la empresa
5. Hipótesis
Dado que, la gestión logística forma parte importante en los procesos de
la administración de almacenes en empresas en general, y
particularmente en las empresas mineras; es probable que, se pueda
proponer un modelo de sistema de gestión logística de almacén, que
mejore la eficiencia de la organización de una empresa minera, en
Arequipa, 2016, lo que va a permitir elevar la eficiencia de todos los
procesos que se desarrollan en una empresa minera Chinalco Perú
III. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
VARIABLES INDICADORES SUB
INDICADORES
TECNICA INSTRUMENTO
Operación
logística
Procesos Eficiencia
Observación Ficha de
observación
Dificultades
Servicio
logístico
Compromiso
Mejoras
131
a. Para la variable “Operación logística”, se utilizará la técnica de la Observación, con la aplicación de la siguiente Ficha de Observación:
FICHA DE OBSERVACIÓN
CARACTERÍSTICA ATRIBUTOS
Procesos ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala
Eficiencia ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala
Dificultades ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala
Servicio Logístico ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala
Compromiso ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala
Mejoras ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala
Gestión de
almacenes
Personal Clima laboral
Comunicación Encuesta Capacitación
Logística Distribución
Inventarios
132
b. Para la variable “Gestión almacenes”, se utilizará la técnica de la Comunicación, con la aplicación de la siguiente Encuesta:
I. ENCUESTA
1. ¿Desde cuándo realiza usted gestión de almacenes?
Nunca
Hace 2 años
Entre 2 y 5 años
Más de 5 años
2. La distribución de almacenes, la hacen en forma:
Individual Por dependencia
3. Los inventarios de su material, los realiza en:
Su taller
133
Planta
La oficina
4. La atención de requisiciones, la considera en forma:
Suficiente Insuficiente Deficiente
5. La distribución en el almacén, la considera óptima:
En un 100% Solo en un 75%
En un 50 % Menos de 50 %
6. ¿Ha solicitado alguna vez un reclamo sobre el almacén?
Sí No
7. La distribución logística, la considera eficiente:
En un 100% Solo en un 75%
En un 50 % Menos de 50 %
2. Campo de verificación
2.1 Ubicación espacial
La investigación se realizará en el local principal de la empresa
minera Chinalco Perú.
2.2 Ubicación temporal
134
El trabajo de investigación se realizará con datos del año 2016, en el período de 12 semanas, a partir de la aprobación de mi Plan de Tesis.
2.3 Unidades de estudio
Se tomará como referencia a los aspectos procesales de la
operación logística y la población constituida por los trabajadores de
la empresa minera Chinalco Perú.
3. Estrategias de recolección de datos
Coordinación con los funcionarios de la empresa minera
FICHAS TÉCNICAS
135
FICHA TÉCNICA 1 Observador: Isaac Eduardo Bonifacio Lloclla Registro: Para la variable “Operación logística” Metodología: Observación localizada Diseño muestral: Se realizó una muestra dirigida a 5 dependencias de la
empresa.
Observaciones con el texto íntegro de los atributos planteados: En el
instrumento aplicado.
Tasa de respuesta: No se presenta, porque su cálculo no fue contemplado
dentro del proceso, por tratarse de un estudio privado.
Sistema de muestreo: Aplicación directa de la observación Tamaño de muestra: 5 Margen de error: +/- 1%
136
Nivel de representatividad: 100% Procedimiento de selección del observado: Los observados fueron elegidos
de manera dirigida al interés del investigador.
Nivel de confianza: 95% Fechas de trabajo de campo: Del 02 al 06 mayo 2016 Lugares donde se ejecutó la observación: Locales de las dependencias
Universo de la población observada: Logística, Almacén, Planta, Ingreso y Salida
FICHA TÉCNICA 2 Encuestador: Isaac Eduardo Bonifacio Lloclla Registro: Para la variable “Gestión almacenes” Metodología: Método muestral: para la construcción del diseño muestral se ha
tomado como marco muestral, los trabajadores de la empresa.
Diseño muestral: Se realizó una muestra dirigida a los trabajadores Cuestionario con el texto íntegro de las preguntas planteadas: En el
instrumento aplicado.
Tasa de respuesta: No se presenta, porque su cálculo no fue contemplado
dentro del proceso, por tratarse de un estudio privado.
Sistema de muestreo: Aplicación directa de la encuesta, a los encuestados. Tamaño de muestra: 40 Margen de error: +/- 2.5%
137
Nivel de representatividad: 90% Procedimiento de selección del entrevistado: Los encuestados fueron
elegidos de manera aleatoria.
Nivel de confianza: 95% Fecha de trabajo de campo: El 04 de mayo del 2016 Lugares donde se ejecutó la encuesta: Locales de los trabajadores
Universo de la población encuestada: Población de trabajadores de la
empresa.
MATRICES DE SISTEMATIZACIÓN DE
DATOS
138
MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS
VARIABLE “OPERACIÓN LOGÍSTICA”
UNIDADES DE
ESTUDIO
PROCESOS EFICIENCIA DIFICULTADES SERVICIO LOGÍSTICO COMPROMISO MEJORAS
B R M B R M B R M B R M B R M B R M
1 * * * * * *
2 * * * * * *
3 * * * * * *
4 * * * * * *
5 * * * * * *
TOTALES 1 2 2 0 2 3 0 3 2 0 1 4 1 1 3 3 2 0
139