UNIN DE CERVECERAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.AANTECEDENTESEl Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad econmica principal, la elaboracin, envasado, venta, distribucin y toda clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohlicas y aguas gaseosas. Est organizado corporativamente, conformado por veintisiete empresas, que siguen los criterios de integracin vertical y horizontal, lo que le permite auto proveerse de insumos y servicios.A continuacin se encuentra una breve descripcin del Grupo Cervecero Backus. 1876. Los seores Jacobo Backus y Howard Johnston de nacionalidad estadounidense fundan una fbrica de hielo.1879. La empresa se convierte en "The Backus y Johnston Brewery, Ltd."1954. Un grupo de empresarios peruanos adquieren la Cervecera Backus y Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado difundido. Se adquieren y crean nuevas empresas relacionadas al negocio cervecero en diferentes regiones del pas, convirtiendo al grupo empresarial Backus en uno de los lderes de la descentralizacin en el Per.1994. Cervecera Backus y Johnston S.A. adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compaa Nacional de Cerveza S.A., y de esta manera, tambin adquiere el control de Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., empresas competidoras anteriores. 1996. A travs de la fusin de Cervecera Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A., Cervecera del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; inicia sus operaciones la Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera ms importante del Per.2000. En la primavera del 2000, Unin de Cerveceras Backus y Johnston S.A.A., adquiri el 97.85% de las acciones comunes de Cervesur (empresa competidora), consolidando una compaa peruana que pueda ser capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.2001. En noviembre del 2001, se llev a cabo la compra del 12.82% de las acciones de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al grupo Polar, lderes de la industria cervecera y alimenticia Venezolana. Con ello, dicho grupo Venezolano representa aproximadamente el 22% del accionariado comn tipo A de Backus.2002. En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, la cuarta cervecera de Amrica Latina, elev su participacin en Backus de 24.5% a 49.1%. Dicha inversin ascendi a US$ 567.9 millones de dlares.Utiliza una innovadora estrategia de segmentacin por canales, de esta forma busca estar presentes en las diferentes ocasiones de consumo. Gracias a la adecuada disponibilidad y comunicacin de mensajes, sus marcas lideran las preferencias a nivel nacional. Cristal: La cerveza de los peruanos Pilsen Callao: Autntica cerveza, autntica amistad Cusquea: La magia est en los detalles Arequipea: Sabor con carcter Barena: Psala Barena, fcil de tomar, todo el sabor Peroni: El estilo italiano hecho cerveza Pilsen Trujillo: Tu cerveza Quara: Sabor inspirado en ellas San Juan: Destapa el sabor de la selva San Mateo: Agua mineral de manantial Guaran: Te refresca como ninguna Viva Backus: Experimenta Sabor: El burbujeante sabor a fruta Maltn Power: Refrscate con el poder de la malta Cuzquea Red Lager : Vive la experiencia de un nuevo saborVisinSer la empresa en el Per ms admirada por: El crecimiento del valor de su participacin del mercado a travs de su portafolio de marcas. Otorgar el ms alto retorno de inversin a sus accionistas. Ser el empleador preferido.

MisinPoseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.ValoresSu gente es su ventaja ms duradera El calibre y compromiso de su gente los distingue de los dems. Aprecian y fomentan la diversidad. Seleccionan y desarrollan a su personal para el logro de metas a largo plazo. Lo que cuenta para ellos es el desempeo. La responsabilidad es clara e individual Apoyan la gerencia descentralizada con autonoma local. Las metas y los objetivos estn alineados y claramente articulados. Valoran tanto el rigor intelectual, como el compromiso emocional. Dicen la verdad sobre nuestro desempeo. Exigen y permiten la autogestin.

Trabajan y ganan en equipo Desarrollan y comparten activamente el conocimiento dentro del Grupo. Equilibran conscientemente los intereses locales y los del Grupo. Fomentan la confianza y la integridad en las relaciones internas. Promueven la camaradera y la diversin. Entienden y respetan a sus clientes y consumidores Se preocupan siempre por conocer las necesidades y percepciones de sus clientes y consumidores. Construyen relaciones duraderas basadas en la confianza. Aspiran a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios. Son innovadores y pioneros en un mundo en constante cambio.

Su reputacin es indivisible Su reputacin se basa en lo que hace y dice cada uno de sus empleados. Construyen su reputacin para un futuro a largo plazo. Son justos y ticos en todos sus negocios. Benefician a las comunidades locales donde operan.

Pilares del Negocio

Crecimiento con las marcas Creacin de un portafolio de marcas bien comercializadas y marketeadas en todos los canales para todas las ocasiones de consumo, que permitan incremento de los volmenes y precios, independientemente de la situacin econmica o de la competencia. Se busca el crecimiento del ingreso, maximizando la combinacin volumen / precio que le provee un portafolio balanceado de marcas y comercializacin por canal.

Competitividad Todas las funciones de la empresa deben estar focalizadas en asegurar que, en todo lo que hacemos, somos mejores que la competencia. Esto nos llevar a asegurar la preferencia por nuestras marcas. La competencia se define como toda la categora de bebidas y competimos principalmente por la participacin de la garganta del consumidor de bebidas alcohlicas. Incrementar nuestra ventaja competitiva con una actitud ganadora en todas las funciones, para lo cual debemos introducir sistemas de soporte que as lo aseguren. Utilizaremos nuestra innovacin y flexibilidad como armas clave contra la competencia.Calidad total Calidad total del producto: Todas las marcas deben tener la mejor calidad posible a nivel consumidor. Asegurar que la calidad del producto sea ptima hasta el momento del consumo. Calidad total del servicio: Debe ser ejemplar y siempre 20% mejor que la de nuestro competidor. Control de costos Ser el productor de ms bajo costo y tener la ruta hacia el mercado ms eficiente, brindando un servicio por encima de las expectativas. Control en todos los procesos, eliminando el desperdicio y los costos que no agregan valor. Tomar todas las decisiones con sentido comercial y alineadas con el Plan de Negocio.

A continuacin se muestra un grfico resumen del modelo de gestin de la empresa

Estructura Organizacional de la Empresa

CONFORMACIN EMPRESARIAL El grupo cervecero Backus forma parte de la Corporacin Backus, el cual es un conglomerado de veintisiete empresas dentro de los sectores industrial, agroindustrial y de servicios. Se tiene los siguientes grupos empresariales: Grupo de Alimentos y Bebidas. Grupo de Envases y Embalajes Grupo de Transportes Grupo de Servicios Empresas de Proyeccin Social Empresas de Inversiones en Valores.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Aqu observamos que la empresa cuenta con 6 grandes unidades que son: Grupo Cervecero Grupo de Bebidas Grupo de Transporte Grupo de Envases y Embalaje Grupo de Alimentos y Materias Primas Grupo Servicios Proyeccin Social de la EmpresaLa demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a patrones climticos, de esta manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor calor entre Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen coyunturas importantes en las que se dan repuntes en el consumo, como son las Fiestas Patrias en julio por ejemplo, as como diversos eventos promocionales, etc.

Es una industria intensiva en capital y con procesos estndares, por lo que requiere de altos volmenes de produccin y comercializacin que permitan generar economas de escala.

El crecimiento del sector est altamente correlacionado con el comportamiento del PBI global y es muy sensible a la evolucin de la capacidad adquisitiva de la poblacin (efecto cclico).

A mediano plazo, muestra perspectivas favorables sustentadas en el alto crecimiento poblacional, el alto porcentaje de poblacin joven, la alta concentracin de la poblacin en zonas urbanas, el bajo consumo per cpita, etc.

Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a las Ventas (IGV) de 16% sobre el valor de venta, el Impuesto de Promocin Municipal (IPM) de 2%, y el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).

Las empresas peruanas an se muestran pequeas con respecto a sus pares latinoamericanos, ya que por ejemplo, mientras que la industria peruana tiene un nivel de ventas de aproximadamente US$ 262MM anuales, la empresa ms grande de Brasil tiene una facturacin de US$ 2,685MM (ver cuadro adjunto).

El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetracin bajo, llegando a representar menos del 2% de las ventas nacionales.

El mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada para nuevos competidores, entre estas se pueden destacar la fuerte inversin que implica implementar todo un sistema de distribucin y produccin, los elevados aranceles, y la importante inversin para introducir una nueva marca. Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada capacidad para competir con un eventual competidor extranjero gracias a su capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y su importante integracin vertical

En la industria peruana de cervezas el Gobierno interviene mediante la adopcin de un Impuesto Selectivo al Consumo el que es manejado de acuerdo a los requerimientos de recaudacin fiscal del Estado, la cual representa aproximadamente el 57% del valor promedio ex planta. Esto es percibido como un factor de Riesgo para la industria toda vez que encarece el precio al consumidor. El cuadro siguiente muestra la evolucin de dicho impuesto desde el 2001. Las dificultades de exceso de capacidad y reduccin de rentabilidad que vienen experimentando los grandes grupos multinacionales por el estancamiento en los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo debido al incremento del consumo de bebidas de mayor grado alcohlico, ha propiciado su expansin hacia los mercados emergentes, en especial hacia Amrica Latina. Este mercado representa ms del 12% de la produccin mundial de este producto. En efecto, grandes cerveceras han adquirido importante participacin en empresas latinoamericanas, las que a su vez se estn fortaleciendo en sus mercados internos e incluso incursionan en otros mercados. En Latinoamrica, los ocho fabricantes ms importantes representan alrededor del 85% del mercado, observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo de Mxico (Cerveza Corona) los que concentran ms del 60% del total. As, se han formado estructuras oligoplicas en muchos mercados latinoamericanos. En Per este proceso se est concretando mediante la formacin de alianzas estratgicas y de participacin accionaria como ha sucedido con la participacin de Cervecera Polar en Unin de Cerveceras Peruanas Backus & Johnston y posteriormente con la reciente adquisicin de la cervecera colombiana Bavaria de aproximadamente el 49% del control de esta empresa. Esto confirma el proceso de consolidacin en la industria cervecera, as como los planes de esta firma para convertirse en unos de las principales empresas del mercado latinoamericano.El hecho de que en el Per se cuente con un nivel de consumo per cpita de 22.8 litros, considerado uno de los ms bajos en Latinoamrica, respalda las expectativas de oportunidad de crecimiento. Adicionalmente, esta operacin otorga a Backus la posibilidad de diversificar ventas al mercado externo pues a la fecha el 98% de las ventas se destinan al mercado local. De esta manera se contrarrestara el problema estructural de depender de los vaivenes de la demanda internaII. DESCRIPCINEstructura Full CostingTodos los costes en que incurre una empresa para producir y vender sern costes de produccin y venta y, por lo tanto, se incorporan al coste final del producto. Es decir, el coste final del producto absorbe todos los costes de explotacin en la empresa dejando fuera los costes extraordinarios y los costes no necesarios o de la subactividad que van directamente al resultado del perodo. Este enfoque fue el primero en aplicarse histricamente tanto por la simplicidad de su planteamiento como por el hecho de que en un principio los costes de produccin tenan un claro protagonismo en los costes totales de la empresa. Si bien hoy en da el creciente nivel de automatizacin de la produccin y la mayor importancia que adquiere la funcin comercial ha puesto de manifiesto las limitaciones de este enfoque.Como ya hemos dicho, todos los costes, tanto fijos como variables, los tenemos en cuenta, y los sumamos, para determinar el coste de produccin y el resultado lo dividimos entre el nmero de unidades dndonos el coste unitario.Para llegar a la determinacin del coste final, este mtodo propone nicamente el anlisis de los costes por naturaleza distinguiendo entre:Costos directosEn este mtodo de asignacin de costes se imputan de forma directa al producto.Costos IndirectosNecesitan algn mtodo de reparto para imputarse al producto.ClculoPara calcularlo se le restarn a los ingresos por ventas el coste completo de la produccin colocada, y la operativa dar igual al resultado del perodo (GL-KV=RI).Ventajas Se puede comparar el precio con el coste de venta y as observar la rentabilidad obtenida. Obtiene una valoracin real de los inventarios de productos terminados, semiterminados y en curso. Permite analizar con detalle las fases de asignacin de los costes. Es un buen mtodo para determinar los precios en la asignacin de costes por pedidos.Limitaciones

El full cost presenta alguna limitacin que puede verse en: Los costes fijos tiene una gran incidencia sobre el coste unitario ya que el coste completo por unidad crece cuando la actividad del negocio est en un nivel bajo, mientras que cuando el volumen de produccin se recupera, el coste unitario se comporta en sentido inverso. Es imposible conocer la participacin de los costes fijos por unidad producida. Toda vez que estos costes fijos son independientes del volumen de produccin por tanto cualquier reparto de los mismos entre la produccin obtenida estar abocado a ser arbitrario y subjetivo. Con este enfoque se produce una inventarizacin de los costes fijos ya que si la empresa tiene existencias finales al final del ejercicio, las mismas contendrn costes fijos, adems, esas existencias al ao siguiente son existencias iniciales y tienen costes fijos (trasladamos, pues, costes fijos al ao siguiente).

Recursos Informticos que usaERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)Su propsito principal es dar apoyo a clientes, con respuestas rpidas y eficientes en la disminucin de costes totales.Este sistema mejora la productividad, la calidad.Mejora el servicio al clienteReduce los costosEl Objetivo primordial de este sistema ERP es: Optimizar los procesos de negocio Acceso de informacin en forma precisa Apoyo en la toma de decisiones Compartir informacin eficiente Reducir TiempoEl sistema ERP ayuda en la parte logstica de almacenes a la empresa Backus ayudndole bsicamente en el manejo de inventarios y en la reduccin de sus tiempos de manera que los productos puedan llegar de manera ms eficiente y eficaz.III. ANALISIS DEL COSTO

(PEGAR HOJAS DEL EXCEL)

Creemos que cada empresa tiene su propia estructura de costos, pero por lo que podemos observar, vemos que, esta estructura no es la mejor, esta empresa, debera optar por una estructura mejor de costeo, sobre todo, que mire, haca la parte de la logstica que es la parte fuerte de la empresa.Recomendaramos a la empresa ver dentro de la contabilidad de costos la posibilidad de, acoplar en sus costos tanto a los inventarios como a la logstica. Eso sera bsicamente a lo que la empresa estara llamada a mejorar. Y lo que lo producira un gran ahorro en su sistema de costes.