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UNIDAD VII

GERENCIA DEL CAPITAL DE TRABAJO

Bibliografía recomendada:Weston & Copeland, Finanzas en administración9a. Edición, Tomo II, Capítulos 18, 19 y 20Besley & Brigham, Fundamentos de administración Financiera. 12va. Edición, Capítulos 13, 14 y 15

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GERENCIA DEL CAPITAL DE TRABAJO

Capital de Trabajo: (Bruto) Inversión en Activos Circulantes

(Neto) Inversión en Activos Circulantes menos el financiamiento recibido por los Pasivos Circulantes

La Inversión en Activos Circulantes es la de mas bajo rendimiento !

Activos Circulantes

EfectivoCuentas x CobrarInventarios

PasivosCirculantes

Cuentas x PagarEfectos x PagarGastos x Pagar

Lo “ideal” sería tener saldo cero en todas esas partidas del Activo Circulante.No producen ningún (o muy bajo) rendimiento

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FINANCIAMIENTO DE LOS ACTIVOS CIRCULANTES

Origen del término “Capital de Trabajo” : agrícola

Estrategias de financiamiento

Financiamiento Permanente(largo plazo)

Financiamiento Corto plazo

ACTIVOS

FIJOS

Activos Circulantes

Permanentes

Activos circulante

fluctuantes

Tiempo

Bs.PROMERIO

AGRESIVO

CONSERVADOR

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Ciclo de conversión del efectivo

Compra de Mater.PrimaCta. X pagar

Pago de Mater.Comprados

Salida de efectivo

Días

Cobranza de Ctas.X cobrar

Entrada de efectivo

Período de conversiónDel inventario

Período de cobro deCtas.x cobrar

P d c x p C d C del E

Venta de Producto terminado

P d c x p: período de diferimiento de las cuentas por pagar

C d C del E: ciclo de conversión delefectivo

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Ciclo de conversión del efectivo

Período deConversión delinventario

=Inventario

Costo de venta/360

Período decobro de lasCuentas. X cobrar

=Cuentas. X cobrar

Ventas. a crédito/360

Período dediferimiento de lasCuentas. X pagar

=Cuentas. X pagar

Compras a crédito/360

Ciclo de Conversióndel efectivo

=Período deConversión delInventario

+Período decobro de lasCtas. X cobrar

-Período de diferimiento deLas Ctas. X pagar

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Ejemplo:La empresa tiene un período de conversión del inventario de 60 días, un período promedio de cobro de sus ventas a crédito de 36 días y cancela las compras a sus suplidores en 24 días.a) Cuál es la extensión del ciclo de conversión del efectivo de la empresa?.b) SI las ventas anuales de la empresa son de 3.960.000 y todas las ventas son a crédito, cuál será el saldo de “cuentas por cobrar”?.c) Cuántas veces al año rota su inventario?.d) Qué le sucedería al ciclo de conversión del efectivo si los inventarios pudiesen rotar ocho veces al año?.

Ciclo de conversión del efectivo

= (60) + (36) - (24) = 72 díasa)

b) Cuentas x cobrar = ( 3.960.000 / 360 ) x 36 = 396.000

c) Rotación Inventario = 360 / (Ciclo convers. Invent.) = 360 / 60 = 6 veces

d) Si rota 8 x ; Ciclo convers. Invent. = 360 / 8 = 45 días

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Generalmente: mensual a lo largo de un año, detallando en semanas el mes mas próximo.

Flujos de entrada y salida de efectivo proyectados a lo largo de un período específico

Proporciona una mejor información de los flujos de efectivo futuros que los Estados Financieros

PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Razones para mantenersaldos de efectivo

Saldos transaccionales: operaciones normales

Saldos compensadores: a cambio de servicios bancarios

Saldos preventivos: inventario de seguridad

Saldos especulativos: aprovechar oportunidades

GERENCIA DEL EFECTIVO Porqué mantener efectivo disponible?

(Flujo de Caja o Cash Flow)

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Un ejemplo:Las ventas al contado de la empresa representan en promedio un 20% de las ventas totales y sobre estas la empresa concede un 2% de descuento; el restode las ventas se cobran 70% al mes siguiente y el 10% restante a dos mesesdespués de la venta.Las compras de la empresa representan un 60% del precio de venta del producto terminado, estas compras las realiza la empresa con un mes de anticipación y sus proveedores le conceden 30 días para cancelar.Los sueldos y salarios representan 22% de las ventas del mes y se cancelan en elmismo mes. La empresa paga alquileres mensuales por 9 millones y además necesita Incurrir en otros gastos operativos, los cuales se indican mas adelante conjuntamente con las proyecciones de venta para los meses de enero a junio y las ventas reales delos dos últimos meses.Adicionalmente deberá cancelar impuestos en marzo y en junio estimados en 16 y 10 millones respectivamente y tiene planificada una adquisición de Activosen el mes de abril por un monto de 20 millones.La empresa proyecta iniciar el mes de enero con una disponibilidad de efectivo de 8 millones y estima su saldo mínimo requerido de efectivo en 5 millones.

Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun.

Ventas (en MM) 100,0 125,0 150,0 200,0 250,0 180,0 130,0 100,0

Otros gastos (en MM) 7,0 8,0 11,0 10,0 5,0 4,0

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Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun.

Ventas 100 125 150 200 250 180 130 100

Compras 90 120 150 108 78 60

Entradas de efectivoCobranza ventas mes (V x 0,2 x 0,98) 29,4 39,2 49,0 35,3 25,5 19,6

Cobranza ventas mes anterior 87,5 105,0 140,0 175,0 126,0 91,0

Cobranza ventas hace 2 meses 10,0 12,5 15,0 20,0 25,0 18,0

Total Ingresos en efectivo 126,9 156,7 204,0 230,3 176,5 128,6

Egresos de efectivoPago de compras mes anterior 90,0 120,0 150,0 108,0 78,0 60,0

Sueldos y salarios (22% ventas del mes) 33,0 44,0 55,0 39,6 28,6 22,0

Alquileres 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0 9,0Otros gastos 7,0 8,0 11,0 10,0 5,0 4,0

Impuestos 16,0 10,0

Pago compra de activos 20,0

Total salidas de efectivo 139,0 181,0 241,0 186,6 120,6 105,0

Flujo neto de efectivo (Ingresos – Egresos) (12,1) (24,3) (37) 43,7 55,9 23,6

Saldo inicial de efectivo 8,0 (4,1) (28,4) (65,4) (21,7) 34,2

Saldo final de efectivo (4,1) (28,4) (65,4) (21,7) 34,2 57,8

Saldo mínimo de efectivo requerido 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

Superávit (déficit) de efectivo (9,1) (33,4) (70,4) (26,7) 29,2 52,8

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ADMINISTRACION DEL EFECTIVO

Compensación (Proceso de conversión en efectivo de los cheques cobrados)

Flotación (Diferencia del saldo según libros y saldo según banco)

VALORES NEGOCIABLESInversiones estrictamente temporales, son sustitutos de saldos de efectivo

Inversiones a corto plazo extremadamente líquidas

Consideraciones en las inversiones en Valores negociables

Vencimiento (Plazo)

RiesgoLiquidez

Rendimiento

Algunos tipos deValores negociables Papeles comerciales

Letras del Tesoro, TEM, Cero cupónCertificados de depósito negociables

MonedasACCIONES

Knom. = f{E(Kreal ), E(Pinflac.), E(Pliqudez), E(Priesgo)

Gravabilidad

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ADMINISTRACION DEL CREDITO

Ventas a crédito Cuentas por cobrar

Administración eficiente del crédito para maximizar valor de la empresa

Variables controlables:Precio CalidadPublicidadPolítica de crédito

Política de créditoNormas de crédito: solidez, capacidad

Términos del crédito: descuento, período

Política de cobranza

Incentivo a ventas

Lo que importa es la Utilidad en la venta

Objetivo del Dpto. de Ventas Objetivo del Dpto. de Crédito y cobranza

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Control de las cuentas por cobrar:

Reportes de antigüedad de saldosCliente Saldo

totalPor vencer

0 - 30 Por vencer

+30Vencido 0 a 30

Vencido +30

Total vencido

La Unica S.A. 3.200 880 620 1.200 500 1.700

La Primera C.A. 4.800 1.600 1.900 800 500 1. 300

La Siguiente S.A. 7.300 3.200 3.800 300 0 300

Total 15.300 5.680 7.320 2.300 1.000 3.300

Ctas. x cobrarVentas diarias

Días de ventas pendientede cobro

=

Control del “Limite de crédito”

Por cliente, por mercado, por zona

Evaluación de la política de crédito

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ANALISIS DE LA POLITICA Y TERMINOS DE VENTA A CREDITO

Cuando se hace una venta, lo importante no es tanto cuando se cobrasino la utilidad realizada en dicha venta

0 t (días)

Venta C0Q0 P0Q0K % (Costo de oportunidad)

Cobro

(b % deIncobrables)

VPN0 =Q0 P0 (1 – b )

( 1 + K )tC0 Q0

Donde:C0 : Costo de ventasP0 : Precio de ventaQ : Cantidad de la venta

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Análisis de cambios en la política de créditoCondiciones actuales:Q0 = ventas actualest0 = tiempo cobro actualc = Costo de ventasP0 = Precio de ventab0 = pérdidas cuentas malas

Condiciones propuestas:Q1 = ventas esperadast1 = tiempo cobro esperadoc1 = Costo de ventasP1 = Precio ventab1 = pérdidas cuentas malas

k = costo deoportunidad

NPV0 =(Q0 )(P0) (1 – b0)

(1 + k)t- (c0 )(Q0 )

NPV1 =(Q1 )(P1) (1 – b1)

(1 + k)t- (c1 )(Q1 )

Si: NPV1 > NPV0 ; debe aceptar nueva política

= 1.000 unid.= 30 días= 70%= 100 / unid.= 1,5%

= 1.200 u.= 40 días= 70%= 100 / u.= 2,5%

= 36% = 0,1% diario

NPV0 =(1.000 )(100) (1 – 0,015)

(1 + 0,001)30- (0,70(100)(1.000 ) = 31.498,25

NPV1 =(1.200 )(100) (1 – 0,025)

(1 + 0,001)40- (0,70)(100 )(1.200 ) = 28.414,61

a

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EJERCICIO:

La empresa está considerando el cambiar sus términos de crédito de 2/15 neto 30 a 3/10 neto 30 con la finalidad de acelerar sus cobranzas. Actualmente el 60% de sus clientes toma el descuento del 2%. Bajo los nuevos términos se espera que el 70% tome el descuento por pronto pago, reduciendo con ello el período promedio de cobranza de 25 a 22 días. Se espera que las pérdidas por cuentas incobrables aumente del 1% al 2%. Se espera también que debido a unos mejores términos de venta, las aumenten de 800 millones a 1.000 millones.La razón de costo variable de la empresa es de 80% y el rendimiento requeridopara sus inversiones en activos circulantes es de 15%.Evalúe el cambio en la política de crédito.

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Ventas (Q)(P) 800 1.000Costo de ventas (Q)(C) 640 800Período promedio de cobro 25 días 22 DíasDescuento por pronto pago 2% 3%Clientes que toman descuento 60% 70%Pérdidas por cuentas incobrables (b)

1% 2%

Costo de capital (K) 15% 15%

Solución

Política Actual Propuesta2/15 neto 30 3/10 neto 30

60% paga en 15 días, 40% restante pagan en “t” días, el promedio = 25 días

(0,60)(15) + (0,4)(t) = 25 t = 40 días

NPV0 = (0,6)(800)(1 – 0,02)

(1 + 0,00041)15 +

(0,4)(800)(1 – 0,01)

(1 + 0,00041)40 - (0,8)(800) = 139,36

Actual:

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70% paga en 10 días, 30% restante pagan en “t” días, el promedio = 22 días

Propuesta:

(070)(10) + (0,30)(T) = 22 t = 50 días

NPV1 = (0,7)(1.000)(1 – 0,03)(1 + 0,00041)10

+(0,3)(1.000)(1 – 0,02)

(1 + 0,00041)50 - (0,8)(1.000) = 164.25

NPV1 > NPV0 Se recomienda el cambio de política

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Administración del Inventario

Costo de ordenamiento

Costo de mantenimiento

Costo Total deInventario

Tamaño de orden

Bs.

CEO

PC = Precio de compra / unid.Q = Cantidad pedida (unid.)T = Demanda total (unid.)

CTI = Costo total de inventario

CTI = Costo total de mantenimiento +Costo total de ordenamiento

CTI = (C )(PC)(Q / 2) + (O)(T / Q)

CTI min. δ (CTI) / δ Q = 0

CEO =2(O)(T)

( C )(PC)

Tamaño de la orden (Q) quehace mínimo al Costo Total

Cantidad Económica de la OrdenCEO o (EOQ)

C = Costos de mantenimientocomo % de PC

AlmacenamientoSegurosImpuestosCosto CapitalDepreciación

O = Costos de ordenamientoDescuentos por cantidadEmbarque, manejoColocar orden

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EJEMPLO:

Un distribuidor de “Franelas estampadas” estima su demanda anual en 78.000 unidades al año. El costo de adquisición es de Bs.3.500 por unidad. Se estima el costo de mantenimiento en un 25% del valor del inventario y el costo de colocar una orden es de Bs.26.000. Qué cantidad debería ordenar y cuántas ordenes debería colocar al año?.

CEO =(2)(26.000)(78.000)

(0,25)(3.500)=2.153 unidades ;

N = 78.000 / 2.153 = 36 ordenes

Número de ordenes al año

1 orden cada 10 días

Punto de Reordenamiento = ( días tarda orden) x (Consumo diario) – (ordenes en tránsito )

Si las ordenes tardan una semana en llegar:

Punto de reordenamiento = (78.000/360)(7) = 1.516 unidades

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Modelos con incertidumbre

Inventario de seguridad

Efecto de la inflación sobre “CEO” CEO =2(O)(T)

( C )(PC)

Nuevos desarrollos de los inventarios: “Kamban” “Justo a tiempo”

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EJERCICIO:

La empresa estima sus ventas anuales en 338.000 unidades El precio de compra esde $6/unidad. El costo de mantenimiento del inventario es del 20% del precio decompra y el costo fijo de ordenamiento es de $48/ orden.Se requieren tres días para la entrega de las ordenes y estas deberán colocarse en múltiplos de 100 unidades.

Cuál es la Cantidad Económica de la Orden?.Cuántas Ordenes deberán colocarse al año?.Á qué nivel de Inventario deberá colocarse el pedido?.

Si se estima que la demanda se incrementará en un 10%, qué ajustes deberá hacerse en el EOQ?

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Solución:T = 338.000PC = 6C = 20% O = 48Tiempo de entrega = 3 días

CEO = 2(48)(338.000)(0,2)(6)

= 5.200

Número de Ordenes = 338.000 / 5.200 = 65 ordenes

Punto de Reordenamiento = (926)(3) = 2,778

Consumo = 338.000/365 = 926 / día