unidad iv estudio administrativo

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DEPARTAMENTO DE

CS. ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

Carrera: Lic. En Administración.

Asignatura: Formulación y Evaluación de Proyectos.

Profa.: María Fernanda Bernal Vigueras.

UNIDAD IV: ESTUDIO ADMINISTRATIVO.

Núñez Martínez, Janeth

11310034

Irungaray Mendoza, Jorge Alberto.

Lugar: La Paz, Fecha: 15-10-

“ESTUDIO ADMINISTRATIVO UNIDAD IV” I. T. L. P.

INTRODUCCIÓN.

El estudio administrativo en un proyecto de inversión proporciona las herramientas que sirven

de guía para los que en su caso tendrán que administrar dicho proyecto. Este estudio

muestra los elementos administrativos tales como la planeación estratégica que defina el

rumbo y las acciones a realizar para alcanzar los objetivos de la empresa, por otra parte se

definen otras herramientas como el organigrama y la planeación de los recursos humanos

con la finalidad de proponer un perfil adecuado y seguir en la alineación del logro de las

metas empresariales. Finalmente se muestra el aspecto legal, fiscal, laboral y ecológico que

debe tomar en cuenta toda organización para iniciar sus operaciones o bien para reorganizar

las actividades ya definidas.

LIC. EN ADMINISTRACION Página 2


4.1. CONSTITUCIÓN LEGAL DE LA EMPRESA.

En toda nación existe una constitución o su equivalente que rige los actos tanto del gobierno

en el poder como de las instituciones y los individuos. A esa norma le siguen una serie de

códigos de la más diversa índole, como el fiscal, sanitario, civil y penal; finalmente, existe una

serie de reglamentaciones de carácter local o regional, casi siempre sobre los mismos

aspectos.

Es obvio señalar que tanto la constitución como una gran parte de los códigos y reglamentos

locales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera sobre un proyecto y, por

tanto, deben tomarse en cuenta, ya que toda actividad empresarial y lucrativa se encuentra

incorporada a determinado marco jurídico. No hay que olvidar que un proyecto, por muy

rentable que sea, antes de ponerse en marcha debe incorporarse y acatar las disposiciones

jurídicas vigentes.

Desde la primera actividad al poner en marcha un proyecto, que es la constitución legal de la

empresa, la ley dicta los tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones,

dentro de las cuales la más importante es la forma y el monto de participación extranjera en

la empresa. Por esto, la primera decisión jurídica que se adopta es el tipo de sociedad que

operará la empresa y la forma de su administración.

En segundo lugar, determinará la forma de participación extranjera en caso de que existiera.

Aunque parezca que sólo en el aspecto mencionado es importante el conocimiento de las

leyes, a continuación se mencionan aspectos relacionados con la empresa y se señala cómo



repercute un conocimiento profundo del marco legal en el mejor aprovechamiento de los

recursos con que ella cuenta.

A) MERCADO

1. Legislación sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de

presentación del producto, sobre todo en el caso de los alimentos.

2. Elaboración y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes.

3. Permisos de vialidad y sanitarios para el transporte del producto.

B) LOCALIZACIÓN

1. Estudios de posesión y vigencia de los títulos de bienes raíces.

2. Litigios, prohibiciones, contaminación ambiental, uso intensivo de agua en

determinadas zonas.

3. Apoyos fiscales por medio de exención de impuestos, a cambio de ubicarse en

determinada zona.

4. Gastos notariales, transferencias, inscripción en Registro Público de la Propiedad y

ej Comercio.

5. Determinación de los honorarios de los especialistas o profesionales que efectúen

todos los trámites necesarios.

C) ESTUDIO TÉCNICO

1) Transferencia de tecnología.

2) Compra de marcas y patentes. Pago de regalías.



3) Aranceles y permisos necesarios en caso de que se importe alguna maquinaria o

materia prima.

4) Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos.

D) ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

1. Leyes que regulan la contratación de personal sindicalizado y de confianza. Pago de

utilidades al finalizar el ejercicio.

2. Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos, seguridad social,

ayuda a la vivienda, etcétera.

3. Leyes sobre seguridad industrial mínima y obligaciones patronales en caso de

accidentes de trabajo.

É) ASPECTO FINANCIERO Y CONTABLE

1. La Ley del Impuesto sobre la Renta rige lo concerniente a: tratamiento fiscal sobre

depreciación y amortización, método fiscal para la valuación de inventarios,

pérdidas o ganancias de operación, cuentas incobrables, impuestos por pagar,

ganancias retenidas, gastes que puedan deducirse de impuestos y los que no

están sujetos a esta política, etcétera.

2. Si la empresa adquiere un préstamo de alguna institución crediticia, hay que conocer

las leyes bancarias y de las instituciones de crédito, así como las obligaciones

contractuales que de ello se deriven.

Éstos y algunos otros aspectos legales son importantes tanto para su conocimiento como

para su buen manejo, con el fin de que la empresa aplique óptimamente sus recursos y

alcance las metas que se ha fijado.



4.2. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

• MISIÓN

Es importante aclarar que, antes de establecer una VISIÓN, es necesario que se defina una

clara MISIÓN. Al igual que la Visión, el redactar la Misión, es labor de un equipo de trabajo,

más que la actividad de una sola persona, pues es importante asegurar que se involucren

todo con base en la información y con la perspectiva suficiente y complementaria, además de

que es una buena forma de que se obtenga mayor participación y compromiso hacia su

cumplimiento.

Concepto

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa porque

define:

1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,

2) Lo que pretende hacer, y

3) él para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos

elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o

de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y

sus capacidades distintivas.

Por otra parte, la misión debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la

misión debe ser, por ejemplo:

• Amplia. Dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de

expansión a otros productos, servicios o líneas similares. No obstante, la



amplitud no debe ser de tal magnitud que pierda la naturaleza y carácter de

la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de necesidad a

satisfacer.

• Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea

tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable.

• Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la

dirigen y trabajan en ella. La misión no es sólo una descripción de lo que es o

pretende ser la empresa, sino también su esquema de valores (ético y

moral).

Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas:

• ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).

• ¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar).

• ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar).

La misión de una empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo que exige una

constante revisión y autoevaluación de su funcionamiento para estimar si es congruente con

los objetivos trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la misión.

La importancia de la misión

Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente porque permite:

• Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer

la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los

miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus

acciones.



• Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes

potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa,

los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es

mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la

formulación de la estrategia.

• Aporta estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas, el llevar una

misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes

hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos

partes.

• La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su

actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a

agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.

• Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación

de la empresa.

VISIÓN.

• Concepto.

La visión es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cómo queremos

vernos, como institución, en un futuro definido. La visión nos permite plantear un futuro

deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para trabajar en su

cumplimiento.



Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este

punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca

bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

• Importancia de la visión

La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio,

representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos

difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se

comprometen en el negocio.

En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia,

pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo

que la empresa quiere.

• Ventajas que tiene el establecer una visión

o Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la

organización.

o Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha

incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.

Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.

o Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier

cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable,

fomentando la inseguridad general.

El propósito estratégico como parte de la visión



Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa,

aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos más concretos de la

visión, materializándola.

Las características esenciales del propósito estratégico son:

Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total.

Tener una visión estable, sin modificaciones.

Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la

organización tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión. Para

ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo

momentos de euforia y de crisis.

Como se realiza la visión de una empresa

El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.

-¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?

-¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la

empresa?

-¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?

-¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que

tenga relación con ella?

La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”.

VALORES.

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales

nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.



Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con

ellos en realidad se define a sí misma, porque los valores de una organización son los

valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben

desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser

transmisores de un verdadero liderazgo.

Características de los valores

Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas

impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

Permiten posicionar una cultura empresarial.

Marcan patrones para la toma de decisiones.

Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

Promueven un cambio de pensamiento.

Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

Se logra una baja rotación de empleados.

Se evitan conflictos entre el personal.

Con ellos los integrantes de la empresa se adaptan más fácilmente.



Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

4.3. OBJETIVO.

Concepto

Establecen lo qué se debe realizar a partir de una situación presente para

llegar a una situación futura y proponen los recursos y medios con los que

se cuenta para lograrlo.

Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa pues éstos

establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para los

miembros de la misma.

Pero además de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una

empresa son:

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

Sirven de guía para la formulación de estrategias.

Sirven de guía para la asignación de recursos.

Sirven de base para la realización de tareas o actividades.

Permiten evaluar resultados al comparar los resultados

obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la

eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada

grupo o de cada trabajador.

Generan coordinación, organización y control.



Generan participación, compromiso y motivación y, al

alcanzarlos, Generan satisfacción.

Revelan prioridades.

Producen sinergia.

Disminuyen la incertidumbre.

Características

Medibles: Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar

ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, a diferencia del objetivo

“aumentar las ventas”, un objetivo medible sería “aumentar las ventas en un

20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos

generales como el de “aumentar las ventas”, pero siempre y cuando éstos

estén acompañados de objetivos medibles que en conjunto permitan

alcanzar los generales.

Claros: Deben tener una definición clara, entendible y precisa. No deben

prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

Alcanzables

Deben ser factibles: Deben estar dentro de las posibilidades de la

empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos (humanos,

financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así como la

disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.

Desafiantes



Deben ser retadores (aunque realistas): No deben ser algo que de todas

maneras sucederá, sino algo que signifique un desafío o un reto. Objetivos

poco ambiciosos no son de mucha utilidad ni proporcionan mayor

motivación, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo

para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.

Realistas: Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las

condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir,

así como la capacidad y los recursos de la empresa. Por ejemplo, a

diferencia del objetivo “aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes”, un

objetivo realista sería “aumentar de 10 a 20 empleados en un mes”.

Coherentes: Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y

con la visión, la misión, las políticas, la cultura y los valores de la empresa.

• Tipos de objetivos

Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser

clasificados de acuerdo a su naturaleza, jerarquía y alcance de tiempo.

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a) Objetivos generales

También conocidos como objetivos genéricos, son objetivos basados en

expresiones generales o genéricas. Algunos ejemplos de objetivos

generales o genéricos son:

• ser la empresa líder del mercado.



• incrementar las ventas.

• aumentar los ingresos.

• generar mayores utilidades.

• obtener una mayor rentabilidad.

• lograr una mayor participación en el mercado.

• ser una marca líder en el mercado.

• ser una marca reconocida en el mercado.

• aumentar el número de vendedores.

• aumentar el número de activos.

• crecer.

• sobrevivir.

Dentro de los objetivos generales se encuentra la visión de la empresa, la

cual es el principal objetivo general que persigue una empresa.

b. Objetivos específicos

Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los

objetivos específicos son necesarios para alcanzar los objetivos generales.

Algunos ejemplos de objetivos específicos son:

Incrementar las ventas mensuales en un 20%.

Vender 10 000 productos antes de finalizar el año.


http://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una-empresa


Generar utilidades mayores a US$20 000 para el próximo

periodo.

Obtener una rentabilidad anual del 25%.

Lograr una participación de mercado del 20% para el

segundo semestre del año.

Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.

Aumentar la eficiencia de la producción en un 20% para el

próximo año.

Triplicar la producción antes de acabar el periodo.

Aumentar el número de trabajadores de 10 a 12 en un mes.

Reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5%

antes de finalizar el año.

Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

Abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre

del próximo año.

En ocasiones, a los objetivos específicos se les conoce como metas.

De acuerdo a su jerarquía, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos estratégicos

También conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que

consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de

ésta. Son formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa.



Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratégico

requiere una serie de objetivos tácticos.

b. Objetivos tácticos

También conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se

dan a nivel de áreas o departamentos. Son formulados por los directivos o

los gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se

establecen en función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico

requiere una serie de objetivos operacionales.

c. Objetivos operacionales

Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o

actividades de cada área. Son formulados por los gerentes de áreas o los

administradores. Normalmente son específicos y de corto plazo. Se

establecen en función de los objetivos tácticos.

De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos de largo plazo

Se formulan generalmente para un periodo de cinco años y tres como

mínimo.

b. Objetivos de mediano plazo

Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres años.

c. Objetivos de corto plazo

Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un año.



Recomendaciones sobre el uso de objetivos

Consejos relacionados con el uso de objetivos:

• se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando

éstos sirvan de referencia para establecer objetivos específicos.

Establecer solamente objetivos generales puede generar confusión

y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere ir. Siempre

es necesario acompañarlos con objetivos específicos.

• es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para

cada área o departamento, y para cada equipo de trabajo. Los

objetivos para cada equipo se establecen en función de los objetivos

de cada área, y los objetivos de cada área se formulan en función

de los objetivos de la empresa.

• los objetivos de un área o departamento deben ser coherentes con

los objetivos de otras áreas o departamentos. Por ejemplo, no sería

coherente que producción establezca como objetivo aumentar el

número de productos fabricados si marketing no cuenta con los

recursos necesarios para vender los productos adicionales.

• los objetivos deben ser comunicados en todos los niveles de la

empresa. Se les debe comunicar y hacérseles recordar

permanentemente a quienes corresponda.



• siempre se deben establecer prioridades al momento de cumplir los

objetivos. Se deben cumplir primero los objetivos más importantes,

relevantes o urgentes, y dar prioridad a los objetivos estratégicos

antes que los tácticos, y a los tácticos antes que a los

operacionales.

• los objetivos no deben ser estáticos. Se debe tener la suficiente

flexibilidad como para adaptarlos a los cambios inesperados que

podrían suceder en el entorno como, por ejemplo, los cambios

repentinos en los gustos o preferencias de los consumidores como

producto de nuevas modas.

• una vez establecidos, los objetivos deben ser revisados

periódicamente para asegurarse de que aún sigan siendo los

resultados que pretende alcanzar la empresa o sigan siendo

acordes a las condiciones del entorno, y cambiarlos o modificarlos

en caso de ser necesario.

MODELO SMART

Para definir claramente un objetivo, existe el modelo “SMART”, que nos

permite identificar claramente las características de un objetivo bien

establecido:



s m a R tespecifico medible alcanzable Retador tiempoConcretos y

fáciles de

entender

cuantitativos realizable Que inspiren

reto y sean

relevantes

Que tengan

termino

4.4. ANÁLISIS FODA.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico

preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y

políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de

las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT:

Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto

fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar

directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por

lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,

actividades que se desarrollan positivamente, etc.


http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES

http://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT


Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la

empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no

se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

ANALI SI S FODA

FORTALEZAS

� Capacidades distintivas.

� Ventajas naturales.

� Recursos superiores.

� Cambios en el entorno social, económico, político, tecnológico.

� Nuevas tecnologías y procesos productivos.

� Necesidades insatisfechas de los usuarios.

OPORTUNIDADES

� “Talones de Aquiles”.

� Desventajas.

� Recursos y capacidades escasas.

� Resistencia al cambio.

� Falta de interés o motivación de la población.

� Altos riesgos y grandes obstáculos.

DEBILIDADES AMENAZAS

F O

D A



¿Para qué sirve el análisis FODA?

Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un diagnóstico

de nuestra organización. El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir

sobre el futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha

para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organización contra

las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

“Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que

nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos

basándonos en cifras, hechos y datos”

¿Cuándo realizar un análisis FODA?

Es necesario realizar una análisis FODA cuando necesitamos un diagnóstico de

nuestra empresa, hoy en día el entorno es muy cambiante por lo que la realizar un

análisis DAFO no significa que hemos logrado vencer y tener conocimiento de todo,

sino por lo contrario nos da información de cómo está cambiando nuestro entorno

interno y externo.

¿Cómo sería la matriz FODA?

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite

determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y

debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en

dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión de la



empresa, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener

una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada

uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia

para la institución.

¿Qué Estrategias se plantean?

La Matriz FODA (ver Figura 1), nos indica cuatro estrategias alternativas

conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o

pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero

para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro

conjuntos de variables.



Figura 1. La Matriz F.O.D.A.

Lista de fortalezas

F1.

F2.

...

Fn

Lista de Debilidades

D1

D2

...

Dr

Lista de

Oportunidades

O1.

O2.

...

Op

FO (Maxi-Maxi)

Estrategia para

maximizar tanto las F

como las O.

1. Xxxxxxxxxxxx (O1,

O2, F1, F3...)

DO (Mini-Maxi)

Estrategia para

minimizar las D y

maximizar las O

1.Xxxxxxxxxxxxxx(O1,

O2, D1, D3, ...)



FA (Maxi-Mini)

Estrategia para

maximizar las

fortalezas y minimizar

las amenazas.

1.Xxxxxxxxxxxxx(F1,

F3,A2,A3,...)

DA (Mini-Mini)

Estrategia para

minimizar tanto las A

como las D.

1. Xxxxxxxxxxxxx (D1,

D3,A1,A2,A3,...)

1. ¿Cómo sería la Estrategia DA (Mini-Mini)? En general, el objetivo de la estrategia

DA el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que

estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera

encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal empresa tendría que

luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas.

Por ejemplo, esa empresa podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse

a sus debilidades (reducción de personal o de sedes, por ejemplo) o para esperar tiempos

mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo son falsas esperanzas). Sin

embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá

siempre tratar de evitar.

2. ¿Cómo sería la Estrategia DO (Mini-Maxi)? La segunda estrategia, DO debilidades y

maximizar las oportunidades. Una empresa podría identificar oportunidades en el medio

ambiente externo (facilidades de crédito, por ejemplo) pero tener debilidades

organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Es claro que otra



estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la

aproveche la competencia.

3. ¿Cuál sería la Estrategia FA (Maxi-Mini)? Esta estrategia FA

vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de la empresa que pueden copar con las

amenazas del medio ambiente externo (una atención personalizada y eficaz al cliente por

ejemplo). Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.

Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una empresa fuerte tenga que

dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo

contrario, las fortalezas de una empresa deben ser usadas con mucho cuidado y

discreción.

¿Cómo sería la Estrategia FO (Maxi-Maxi)? A cualquier institución le agradaría estar

siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus

oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO instituciones podrían echar mano

de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para

sus productos y servicios (facilidad de créditos y personal capacitado en atención al

cliente). Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal

alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la

situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las

oportunidades. Si tienen debilidades, esas empresas lucharán para sobreponerlas y

convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poder enfocarse

en las oportunidades.



¿Cuál es la Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA?

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis

en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno,

son dinámicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy

poco. Debido a este carácter dinámico del medio ambiente, el diseñador de estrategias

debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo. Así, podríamos

empezar con un Análisis FODA del pasado, continuar con un Análisis FODA del

Presente, y, quizás más importante, hacer varios análisis FODA en diferentes tiempos del

futuro

Es de vital importancia que los empresarios y emprendedores conozcan la situación

actual de sus empresas, de modo que puedan potenciar sus fortalezas y aprovechar las

oportunidades que el medio brinda y que puedan atacar las debilidades internas,

permitiendo así analizar más profundamente las amenazas presentes que afecten de la

manera más pasiva posible en el giro normal de su negocio.

4.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.



Organización de la empresa

En los proyectos de inversión, la organización consiste en proporcionar una estructura

formal encaminada al logro de metas específicas; en este caso, al logro de producir-ven-

der los productos y/o servicios que serán fabricados o prestados como resultado del pro-

yecto de inversión. Existen varias definiciones de estructura organizacional.

Una estructura organizacional debe planearse de modo que cada cual sepa quién ha de

hacer cada cosa y quién es el responsable por el resultado; quitar los obstáculos que,

debido a la confusión y la incertidumbre en la asignación de responsabilidades, impidan

la ejecución, y proporcionar una red de comunicación para la toma de decisiones y de

apoyo a los objetivos de la organización.

Guillermo Gómez Ceja sostiene que una organización Es la estructuración técnica de las

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades9 de los elementos

humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia en

la realización de planes y objetivos señalados con anterioridad. Todo organismo, para

que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos:

♦ Partes diversas entre sí. Ningún organismo se forma de partes idénticas.

♦ Unidad funcional. Estas partes diversas tienden a un mismo fin.

♦ Coordinación. Para lograr ese fin común deben complementarse entre sí, no

importa que sus funciones sean distintas.10



De acuerdo con Agustín Reyes Ponce,

Organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo

social, con el fin de estas relaciones, a continuación se enlistan las diferentes maneras de

organizar o agrupar los organismos o empresas:

♦ Organización con autoridad lineal.

♦ Organización funcional.

♦ Organización por producto.

♦ Organización territorial.

♦ Organización matricial.

Por lo general, las relaciones entre los diferentes puestos se presentan de manera gráfica

en los organigramas, en los cuales cada rectángulo representa un puesto que se une con

líneas a otros rectángulos que corresponden a otros puestos. En cada uno de los cuadros

se muestra el nombre del puesto, mientras que las líneas que los unen representan la

línea de autoridad, responsabilidad y comunicación. Los niveles jerárquicos parten de

arriba hacia abajo (en el caso de los organigramas verticales); el nivel uno es la máxima

autoridad y normalmente la ocupa el consejo de accionistas o de administración cuando

lo hay, pero en caso de no ser así, el máximo nivel será el director o gerente general, a

partir del cual, hacia abajo, se establecen los demás niveles. Como ya se explicó, cada

nivel tiene su propia responsabilidad, funciones, autoridad, etcétera.

A continuación se presentan los diferentes tipos de organización o maneras de

estructurar las empresas.



Organización lineal o militar

Este tipo de organización, que se utiliza principalmente en el ejército y la Iglesia caira, la

autoridad transita en línea horizontal descendente mientras que la responsabilidad lo

hace en línea ascendente. El titular de cada área tiene a su cargo un grupo de

subordinados (puestos) sobre los cuales ejerce el mando con la autoridad que le confiere.

De esta forma logra cumplir con su responsabilidad ante su superior y responde logro de

objetivos para los cuales fue creada el área que está a su cargo. En el cuadro 5.8 se

presenta un organigrama con autoridad lineal.



Organización por funciones

En este caso, los diversos departamentos se organizan con base en las funciones que re-

fiere desarrollar la compañía para lograr los objetivos para los que fue creada. Por lo

general, las funciones básicas de las empresas son ventas, producción, finanzas y recur-

sos humanos.

Las ventajas de este tipo de organización son:

1) Reflejo lógico de las funciones dado Loe estas áreas son definidas por los jefes

mediante el empleo de la lógica,

2) Mantiene el poder y prestigio de las funciones mayores,

3) Es un medio para el estricto control en los niveles altos.

Las desventajas de este tipo de organización son:

1) La responsabilidad de obtener utilidades se exige sólo en los niveles más altos,

debido a que ejercen el mando y la representatividad, 2) requiere alta especialización del

personal operativo y 3) limita el desarrollo de gerentes departamentales.



Organización matricial

Este tipo de organización, que combina las características de la departamentalización por

funciones y por producto, también es conocido como parrilla, proyecto o administración

del producto. Por ello, cada departamento (finanzas, personal, mercadotecnia,

producción) lleva a cabo los procesos de todas las líneas de productos que la empresa

fabrica. Para las empresas que elaboran productos múltiples,15 la economía y la

tecnología no permiten tener departamentos de manufactura, de finanzas, de recursos

humanos o de fuerza de ventas para cada producto, proyecto o división, por lo cual se

recomienda más una organización matricial en la que, por ejemplo, un área de ventas

atienda a las diversas líneas de productos. Además, para evitar la fuga de

responsabilidades, a cada división se asigna un grado de responsabilidad por las

utilidades. Así, por ejemplo, un gerente de división queda a cargo de determinada marca,

producto o división.

En ocasiones, los gerentes de proyecto o de producto no tienen autoridad para dar

órdenes a cualquier departamento funcional, en cuyo caso sólo puede recabar

información relativa a la situación de sus productos o procesos e informar a un nivel

superior para que se corrijan las desviaciones, si éste es el caso. Por ejemplo, si el área

de personal no ha realizado los procesos solicitados por otra división, esta última deberá

informar a un nivel superior jerárquico del área de personal para que tome cartas en el

asunto.

El principal inconveniente que enfrenta este tipo de organización radica en que un

gerente de proyecto, de producto o de división sin autoridad real, es responsable de los



resultados finales, por lo que no es extraño que exista una alta rotación en estos puestos.

También se presentan casos de dualidad de mando, pues si algo sale mal es difícil saber

quién es el responsable de las fallas, porque tiene responsabilidad tanto el jefe de la

división como el de las áreas funcionales inmersas en el proceso de transformación o de

generación del servicio. Precisamente en estas situaciones se presentan casos de

evasión de responsabilidad.

La solución más factible de esta problemática es dejar muy clara la autoridad y

responsabilidad tanto de los gerentes como de los distintos departamentos. A

continuación, en el cuadro 5.10, se presenta un organigrama tipo matricial.



En el organigrama anterior se aprecia que cada proyecto o división de producción

requiere servicios de las diferentes áreas funcionales (personal, mercadotecnia, etc.). Sin

embargo, debido a la escasez de recursos, es necesario dejar en claro que las áreas

funcionales deben suministrar servicio a todos los proyectos o divisiones de la

organización.

Como ejemplos de empresas que tienen productos múltiples se citan a las armadoras de

automóviles, que generan vehículos de diferentes características como: autos compactos,

autos medianos, autos de lujo, camiones y autobuses, entre otros, los cuales se fabrican

en diferentes divisiones.

Organización territorial

Este tipo de arreglo es utilizado, principalmente, por las empresas que tienen activos físi-

camente dispersos, pero también es empleada por las empresas que realizan actividades

similares en diferentes áreas geográficas, por ejemplo las comercializadoras,16 que tienen

plazas de venta en diferentes estados de un país o en varios países. Este tipo de

organización se diseña con la finalidad de tomar acciones rápidas acerca de diversos

problemas o situaciones que deben enfrentar las empresas, apoyándose en los gerentes

locales o de los diferentes territorios para la toma y ejecución de decisiones. Asimismo, la

organización territorial es una estructura que se usa cuando, por medio de la

descentralización.



Organización por Proyectos.

En este tipo de organización, las funciones se agrupan en departamentos específicos

para cada proyecto, a cada uno de los cuales se les asigna áreas funcionales específicas

para uso exclusivo. Este tipo de organización tiene una forma opuesta a la organización



matricial, ya que en esta última se utilizan las áreas funcionales de manera común para

todos y cada uno de los proyectos.

Estructura formal

La consecuencia del acto de organizar es la conformación de una estructura formal, la

cual. Encuadra e integra las diversas funciones que se desarrollan en las empresas, de

acuerdo con los criterios organizativos adoptados por sus directivos sobre la base de un

arreglo lógico y armónico. La estructura formal es la autoridad reconocida por la

organización de cada uno de los puestos señalados en los diversos niveles jerárquicos de

la estructura organizacional. De manera que es la estructura oficial de la empresa y se

ratifica mediante los aspectos legales con los que la empresa define su autoridad y



facultades a través del acta constitutiva, en la cual se establece la autoridad y el mando

que cada persona tiene para lograr el funcionamiento adecuado de la organización.

La organización formal tiene como objetivo identificar y agrupar las tareas y trabajos

necesarios dentro de la empresa, a través de definir y asignar la responsabilidad, au-

toridad, cadena de mando y canales de comunicación adecuados a todos los miembros

de la empresa. Todas estas actividades se realizan con el fin de lograr la consecución de

los objetivos de la empresa.

La estructura formal, representada en los organigramas,17 se complementa con los

diversos manuales administrativos. Un manual es un documento en el cual se presenta.

de manera ordenada y sistemática, información y/o instrucciones acerca de diversos as-

pectos como son historia, organización, política y procedimientos de una empresa. Esta

información se utiliza para llevar a cabo un mejor trabajo. Existen diversos manuales

administrativos, entre los cuales se pueden mencionar los de organización, de historia, de

políticas, de procedimientos, de adiestramiento, de producción, de compras, etc. Los más

comunes en las empresas son los de organización y procedimientos.

En estos manuales se muestra en forma detallada la estructura organizacional formal,

presentada como una descripción de las funciones de cada uno de los puestos, la

autoridad, la responsabilidad, las actividades que deben realizarse y su interrelación con

los demás puestos. Asimismo, se especifican las atribuciones personales, académicas y

experiencia laboral que deben reunir los ocupantes de cada uno de los puestos.

Diseño de la organización



Un requisito indispensable en el proceso de diseñar la organización de las empresas es

el conocimiento detallado de la situación actual de éstas, en el caso que se pretenda

reorganizar una empresa ya existente; pero, si se trata de constituirla, es indispensable

hacer un inventario de las actividades necesarias para el logro de los objetivos.

Asimismo, es obligatorio tener claras las características que las empresas deberán hacer

en el futuro para el desarrollo de sus actividades. El desarrollo de las actividades

depende de varios factores que agilizan u obstaculizan el logro de los resultados

deseados; por ejemplo, la tecnología que se usa en las actividades diarias, ya que en la

medida que se utilice más y mejor tecnología se requerirá de menos personas para

operar las empresas; sin embargo, el personal debe tener mayor preparación para

manejar adecuadamente dicha tecnología. Por otra parte, las empresas no pueden

ignorar el uso de la tecnología en el desarrollo de sus procesos, pues de lo contrario

corren el riesgo de caer en la obsolescencia con respecto a su competencia. Existen más

elementos que influyen en el diseño de las actividades, entre los cuales se encuentran

diversas restricciones legales, restricciones ecológicas, restricciones financieras, gustos

de los consumidores, etcétera. A fin de lograr un desempeño eficiente, para diseñar las

organizaciones se deben emplear los principios de organización básicos que se detallan

a continuación:

La organización debe diseñarse para cumplir con los objetivos.

La división del trabajo debe reflejarse en la especialización individual.

Debe existir la coordinación de personas y actividades a favor de la unidad de es-

fuerzo.



La máxima autoridad debe depositarse siempre en el ejecutivo de más alta

jerarquía.

La definición de cada puesto, autoridad, responsabilidad y relaciones se

establecer. Por escrito y todos los miembros del grupo se dan a conocer a través

de los manuales de organización.

La responsabilidad del superior por la actuación de sus subordinados es absoluta.

La responsabilidad implica la autoridad correspondiente que permita cumplir con

ciertas obligaciones.

Por lo que respecta al tramo de control, ninguna persona debe supervisar a más

de cinco empleados.

Es esencial que las distintas unidades de trabajo u organizacionales se

mantengan en proporción a su responsabilidad y autoridad.

Toda organización exige continuidad de sus procesos y estudio de nuevas

técnicas y aplicaciones.

Equilibrio de dirección-control, lo que significa que a cada grado de delegación de

autoridad deben establecerse los controles que permitan mantener la unidad de

mande

Debe establecerse una forma para medir la actuación de los diferentes puestos.

Es necesario capacitar continuamente al personal para que desarrolle de manera

adecuada los diversos procesos organizacionales.



4.6 TRÁMITES ANTE EL IMPI, (INSTITUTO MEXICANO DE PROPIEDAD

INDUSTRIAL).

1. PATENTES Y DERECHOS DE AUTOR

Patente es un derecho que adquiere el inventor o autor de algo, para disfrutar en

exclusividad de los beneficios de su creación. Es decir, la patente es un documento que

otorga privilegio del uso y disfrute de una invención y/o propiedad industrial. Es

importante destacar que la invención es toda creación intelectual que permite transformar

la materia prima o la energía que existe en la naturaleza, para su a preveniente por el

hombre a través de la satisfacción inmediata de una necesidad con-l Las invenciones

también comprenden los procesos o productos de aplicación El ordenamiento legal que

protege la propiedad industrial en México es la Ley de propiedad Industrial (LPI) y su

reglamento. La institución encargada de su aplicación es Instituto Mexicano de la

Propiedad Industrial (IMPI). Como ya se mencionó, el título de patente otorga al inventor

o autor el derecho de frutar en exclusiva de los beneficios de su invento; sin embargo, es

preciso apegarse a las siguientes condiciones:

El proceso o producto debe basarse en una manera nueva, a nivel universal, de

transformar la materia o la energía existentes en la naturaleza (novedad).

El proceso o producto debe ser una creación de algún ser humano y no ser

evidente para un técnico en la materia (actividad inventiva).

El proceso o producto debe tener aplicación industrial, es decir, la posibilidad de

ser producido o utilizado en cualquier forma de la actividad económica

(explotación industrial).



En cuanto a la vigencia de la patente, en México la invención sólo está protegida por

años contra el uso no autorizado por su titular. La protección jurídica de los derechos

Instituto de propiedad industrial sólo se otorga en el país donde fue solicitada y

concedida. Si se pasa la misma protección jurídica en el extranjero, se puede presentar

una solicitud internacional y realizar otros trámites en el contexto del tratado de

Cooperación en Materia de Patentes, del cual México forma parte desde 1995.

Marcas

Es la señal que el fabricante pone a los productos de su compañía, para lo cual utiliza un

nombre, términos, símbolos, diseño, cualquier signo visible o una combinación de estos

elementos que sirva para distinguirlo de otros productos de su misma clase.

La marca es utilizada para productos o servicios, y se le considera como el intento de la

empresa de dar identidad a sus productos, ya que ello permite distinguirlos de sus

similares en los mercados. Asimismo, la marca funciona como un procedimiento de aso-

ciación mental que ayuda a facilitar el recuerdo (método mnemotécnico) y diferenciarlos

de los demás productos que fábrica la competencia o la misma empresa. Todo esto

contribuye a que la empresa que desarrolla el producto obtenga un posicionamiento en

los mercados. Los tipos de marcas que existen son

• Nominativas Permiten identificar un producto y su origen mediante una palabra

o un conjunto de éstas. Es importante que fonéticamente, la palabra se pueda distin-

guir de otras. Los nombres propios de las personas físicas pueden registrarse come



marca, siempre que no se confundan con una marca registrada o un nombre comer-

cial publicado.

• Innominadas Estas marcas están integradas por figuras que cumplen con la

función de identificación y diferenciación: pueden reconocerse de manera visual

pero no fonéticamente, su peculiaridad consiste en que son símbolos, diseños,

logotipos c cualquier elemento gráfico que tenga un carácter distintivo.

• Mixtas Son marcas que combinan palabras con elementos gráficos que

muestran £ la marca como un solo elemento, como un signo distintivo.

• Tridimensionales Son las marcas que protegen envolturas, empaques,

envases, la forma o la presentación de los productos, pero tienen que ser distintos

de otros de su misma especie.

•

Nombre comercial

El término nombre comercial se refiere a cualquier denominación que sirve para dife-

renciar una empresa o establecimiento industrial, comercial o de servicios, dentro de una

zona geográfica donde se encuentra establecida su clientela.

CONCLUSIÓN

El estudio administrativo dará información para identificación de necesidades

administrativas en las áreas de planeación, personal, licitaciones, adquisiciones,

información, comunicaciones, finanzas, y cobranzas, entre otras.



Genera la información sobre las necesidades de infraestructura para el normal desarrollo

de las labores en las áreas mencionadas. En él también se señalan los requerimientos de

equipos y dotación de insumos para el adecuado funcionamiento administrativo.

Un buen estudio administrativo es de gran importancia, ya que es común que un proyecto

fracase por problemas administrativos, así estén dadas todas las demás condiciones para

su éxito.


unidad iv estudio administrativo

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