INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TLALNEPANTLA

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

· Unidad 6:

COMPENSACIONES O REMUNERACIÓN

EDUARDO ARELLANO CASTILLO# DE CONTROL 11250683

PROFESORA:

LIC. REBECA VALDEZ PARRA

CICLO ESCOLAR Agosto - Diciembre 2013GRUPO G52

1

Contenido

Introducción..........................................................................................................3

Compensaciones o remuneración............................................................................4

6.1 Factores básicos para determinar remuneraciones...........................................4

6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONES...........5

6.3 REMUNERACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS...........................................9

6.4 OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIÓN....................................................10

6.5 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EN LOS COSTOS LABORALES.......................................11

Conclusión..........................................................................................................13

2

Introducción

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”.Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propia de cada empresa y válida para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.

3

Compensaciones o remuneración

6.1 Factores básicos para determinar remuneracionesExisten cuatros factores básicos que son importante considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados.

El primero es consideraciones legales en la compensación en donde se expone la existencia que afectan la compensación en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.

Estas estipulaciones se presentan en el artículo 127  que nos da la definición de salario y sus elementos al igual que nos explica que este es la remuneración de los servicios prestados por el trabajador en una relación de trabajo dependiente.

Otro de los artículos es artículo 133.Jornal y sueldo, artículo 134.Periodos de pago, articulo 145.Salario mínimo artículo 143.

El segunda factor es influencia de los sindicatos en las decisiones de compensación aquí se analiza que  Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Más que nada los sindicatos defienden a los trabajadores y ese es su mejor participación pero esto no significa la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan.

El tercero son las políticas de compensación esta influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias aéreas importantes.

El cuarto factor es la equidad y su impacto en los niveles de sueldo es la necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que son la Equidad Externa en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras.

4

6.2 PASOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LAS REMUNERACIONESEl proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos:

Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables.Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestosAgrupar puestos similares en grados de remuneración.Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales.Ajustar los niveles de sueldo.

PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS.

Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 20% o más de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compañías semejantes pagan por puestos equiparables.

Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa.

Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados.

PASÓ 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA EVALUACION DE PUESTOS

A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

La evaluación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Consiste en una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades.

Si se sabe cómo asignar valor económico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuación del puesto para determinar el valor relativo de todas las demás posiciones de la empresa en relación con estos puestos claves, entonces

5

se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organización.

La evaluación de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperación y posteriormente elegir a un comité de evaluación, para que realice la evaluación real del puesto.

B. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS

La evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.

Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Métodos no cuantitativos:

Escalonamiento de cargos. Categorías predeterminadas.

Métodos cuantitativos:

Comparación por factores. Evaluación por puntos.

Los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre sí o comparan los cargos con algunos criterios, categorías o factores de evaluación, tomados como base de referencia.

- METODO DE JERARQUIZACION

El método de evaluación de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general como "la dificultad del puesto".

Es el método más rudimentario de la evaluación de cargos, pues la comparación entre los cargos es global y sintética, sin efectuar ningún análisis ni descomposición, en consecuencia, la comparación tiende a ser superficial.

Procedimiento a seguir.

El procedimiento se realiza mediante la definición previa de los límites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas:

6

Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc.

Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:

El límite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo más complejo o el más importante.

El límite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.

Una vez determinados los dos límites, los demás cargos se situaran en el rango de variación constituido por ellos.

Se comparan los demás cargos entre sí, cargo a cargo, en función del criterio, escalonándonos en un orden creciente o decreciente con relación al criterio.

- METODOS DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS.

Este método podría denominarse método de escalonamientos simultáneos. Para aplicar este método es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categorías predeterminadas, que posean ciertas características comunes. En seguida se hace la aplicación del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categorías de cargos.

Una vez definida la estructura de la organización y efectuado el análisis de cargos, este método comienza con la definición previa de las categorías de cargos.

Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES

- De supervisión- De ejecución (No de supervisión)

CARGOS DE TRABAJO POR HORAS

- Especializados- Calificados- No calificados o de brazos

En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categorías principales:

7

CATEGORIA 1 CARGOS NO CALIFICADOS: Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisión y experiencia limitada.

CATEGORIA 2 CARGOS CALIFICADOS: Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeño de tareas de cierta variedad y dificultad.

CATEGORIA 3 CARGOS ESPECIALIZADOS: Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas técnicos complejos y desarrollar métodos.

Una vez se ha determinado el número de categorías más apropiadas para la organización, cada categoría debe definirse con claridad en términos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.

Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan a constituir un patrón o marco con respecto al cual los demás cargos se evalúan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categoría, con el fin de facilitar el proceso de comparación.

Los criterios para la selección de los cargos de referencia son los mismos analizados en el método de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio práctico de clasificación de todos los cargos en una organización, de acuerdo con las definiciones de las categorías. Esta tarea generalmente se encarga a una comisión de evaluación de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.

El método de categorías predeterminadas proporciona oportunidades para una organización planeada. Es más elaborado que el método de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los métodos cualitativos no siempre resultan exitosos.

- MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Es una técnica analítica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluación.

La creación del método de comparación de factores se atribuye a Eugene Benge, quién en principio propone cinco factores genéricos, a saber:

Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos físicos Responsabilidad

8

Condiciones de trabajo.

El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:

Elección de factores de evaluación. Los factores constituyen criterios de comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que permitieran escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 

Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación. Cuanto mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del método. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los demás cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluación. 

Escalonamiento de los factores de evaluación. Cada cargo se evalúa mediante el escalonamiento de los factores de evaluación. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

6.3 REMUNERACIÓN BASADA EN COMPETENCIASPara aplicar la remuneración por competencias la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se consideren para el cálculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.

Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Es un mecanismo que permite objetivar y cambiar el foco de las remuneraciones.

Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad, sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona.

El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas:

Cambio de cargo Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de

progresión Desempeño/ cumplimiento de metas Adquisición de las competencias de un cargo

9

Polifuncionalidad

Es común ver que en las empresas los sistemas de compensaciones basados únicamente en los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior, cuando ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados, por esta razón es recomendable que una parte de la compensación se base en las conductas en el trabajo.

6.4 OTROS CRITERIOS DE REMUNERACIÓNCRITERIOS DE REMUNERACION

Todos los sistemas retributivos asumen implícitamente que la retribución es la “recompensa económica” que la empresa ofrece a los empleados como contrapartida a su “contribución” personal, asumiendo que existen dos indicadores básicos de esta contribución:

El “valor del trabajo” que realizan, en función de las responsabilidades del puesto y de su impacto sobre los resultados de la organización.

El valor de lo que “la persona aporta” en el desempeño de sus cometidos.

Al estudiar la aplicación práctica de estos indicadores en las empresas españolas, nos encontramos con cuatro modelos que reflejan diferentes estadios de evolución en el proceso de vincular la retribución a la contribución.

ESTADIO I. Pago por categoría profesional, de acuerdo con el nivel y la  especialización del trabajo reflejada en las reglamentaciones y convenios laborales.

ESTADIO II. Pago por grupo profesional, con agrupaciones horizontales constituidas de manera que se unifican los salarios de puestos de trabajo de “similar valor” aunque pertenezcan a diferentes especialidades. A diferencia del estadio siguiente, esta atribución de valor no procede de un estudio sistemático del contenido de los puestos.

ESTADIO III. Pago por niveles de valoración. Los puestos se agrupan en niveles salariales en función de los grados o puntos que surgen de la aplicación de un proceso sistemático de valoración de las diferentes ocupaciones, en la que se prescinde totalmente de la especialidad funcional.

ESTADIO IV. Pago por nivel de valoración+ contribución personal. El “valor del puesto” actúa como determinante primario de del nivel retributivo, fijando los hitos fundamentales de la escala salarial, mientras que el “valor

10

de la contribución personal” actúa como determinante secundario para fijar la posición de cada individuo dentro de la banda salarial correspondiente.

Si bien todavía conviven prácticas retributivas situadas en todos los niveles mencionados, la tendencia dominante señala claramente la dirección que va desde el estadio I al estadio IV, con manifestaciones como las que describimos a continuación:

Mayor peso de la contribución personal frente al valor del puesto, que se traduce en la amplitud creciente de las bandas salariales (con una banda amplía, disponemos de mayor margen para establecer diferencias individuales en función de las aportaciones de la persona).

Algunos modelos retributivos, basados en  la retribución por competencias, incluso han llegado a convertir la contribución personal en el determinante primario, relegando el puesto a un papel menor o incluso inexistente en la fijación del nivel salarial. Por el momento, sin embargo, se trata de planteamientos experimentales, que no han alcanzado el suficiente grado de madurez para ser objeto de una aplicación generalizada.

Sustitución de indicadores indirectos de eficacia- edad, antigüedad, titulación académica- por indicadores más directos, fundamentales relacionadas con “competencias” y “resultados”.

La concreción de los efectos retributivos de competencias y resultados en el paquete retributivo tiende a seguir pautas diferentes. La evaluación de las competencias es el mecanismo principal en las decisiones de aumentos de salario fijo, mientras que el grado de cumplimiento de los resultados determina la cuantía de las percepciones variables. Dicho en otras palabras, la repercusión salarial de las competencias se consolida, mientras que la de los resultados da lugar a pagos no consolidables.

6.5 EL IMPACTO DE LAS REMUNERACIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EN LOS COSTOS LABORALESEl clima organizacional es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye  en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

REMUNERACIÓN

11

Identificada con la denominación de sueldo o salario es una contraprestación a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad de trabajo a disposición del empleador.

La causa que genera el derecho del trabajador  a percibir la remuneración de vengada se basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que él puso a disposición del empleador Los buenos salarios se han enfatizado exageradamente como la clave de las relaciones satisfactorias de personal. Ocasionalmente, algún patrón asegura que “los trabajadores solamente se interesan por la cuantía de su sobre pago".

La unilateralidad de este punto de vista ha quedado demostrado por investigaciones recientes que indican claramente que los trabajadores no se ven motivados únicamente por los incentivos económicos. Hay otros objetivos y satisfacciones de trabajo que son igualmente importantes, como la realización personal, etc.

El hombre como la única alternativa de reducir costos productivos y/o administrativos, donde el pasa a ser el centro de todo desarrollo, como única alternativa de sobrevivencia de nuestras organizaciones, donde se hace necesario invertir en las personas, otorgarles y garantizarles la igualdad  de oportunidades, opciones y de recursos para el logro de sus satisfacciones, asimismo es necesario que tengan influencia en las decisiones que se tomen y diseñen.

12

ConclusiónEn conclusión, se tienen varios puntos importantes que tienen las remuneraciones y/o compensaciones entre ellos se encuentran los siguientes:

Las compensaciones y remuneraciones deben ser las adecuadas y ser tentativas para atraer a los solicitantes de algún puesto en específico.Uno de los objetivos de las y compensaciones, es retener a los empleados, ya que si este es competitivo y eficiente puede ser buscado por otras empresas, es por eso que se busca brindar más que os demás.Siempre hay que garantizar la igualdad interna, ya que el pago que se realizara a los trabajadores debe estar en relación con el valor relativo de los puestos; y la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.Siempre hay que alentar el desempeño adecuado. Ya que el pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.

La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.

La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.

La compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa y de acuerdo a lo visto en clase la compensación es un pago adicional (incentivo), otorgado a el trabajador por su desempeño, esto independiente mente de la remuneración por su trabajo.

13