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INSTITUTO TECNOLOGICO DE TLALNEPANTLA

“Por la realización tecnológica de mi pueblo”

CARRERA: INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

GRUPO: 1

MATERIA: GESTION DEL CAPITAL HUMANO

NOMBRE DEL ALUMNA: OLVERA HERNÀNDEZ KATTIA ZULEYKA.

No. DE CONTROL: 10251212

PROFESORA: VALDEZ PARRA REBECA.

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OBJETIVO DE GENERAL

La finalidad de la Gestion de Capital Humano es Integrar la gestión del capital humano con las estrategias de la organización, permitiendo incrementar la productividad y competitividad de las mismas

OBJETIVO DEL ESPECÍFICO

Reconocer el papel estratégico de la Gestión del Capital Humano para el logro de los objetivos de la dentro de la organización.

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I N D I C E

T E M A S Pag

1.1 ¿Qué es la gestión estratégica? --------------------------------------------------------------------- 5

1.2 El proceso de la gestión estratégica. ---------------------------------------------------------------- 7

1.3 El papel de la gestión del capital humano en la creación de una ventaja competitiva -- 10

1.3.1 Administración estratégica de la gestión del capital humano. ------------------ 12

1.3.2 Desafíos estratégicos de la gestión del capital humano -------------------------- 14

1.4 Creación del sistema de Gestión del capital humano. ------------------------------------------ 15

1.4.1 El sistema de trabajo de alto desempeño. --------------------------------------------- 15

1.4.2 Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de capital humano. ------ 16

1.4.3 Uso del tablero de control. ------------------------------------------------------------------ 16

1.5 Modelos de organizaciones formales del departamento del capital humano. ------------ 18

1.6 Desafíos competitivos de la gestión del capital humano. -------------------------------------- 19

Conclusion -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 20

Bibliografia --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 21

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INTRODUCCION

En el trabajo siguiente se mostrara La gestión de Capital Humano es un sistema de

trabajo que se basa en la toma de decisiones, basado en la formación profesional de cada

uno de los trabajadores dentro de una empresa, tratando de promover sus actitudes como

aptitudes para el beneficio de las organizaciones con el fin de tener mayor eficiencia

laboral.

Además de que se cuenta con la ayuda de diversos sistemas que implementan en la

actualidad las Organizaciones, creando estrategias competitivas, como lo es:

El sistema de trabajo de alto desempeño

Tablero de control (que mas adelante se explicara a detalle).

También cabe mencionar que realmente podríamos llamar a todo esto, Gestión de

Talentos, porque realmente las actividades que nos proporcionan nuestros trabajadores

son lo que hacen grande a la empresa.

"la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa".

1.1 ¿QUE ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA?

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La gestión estratégica integra el planeamiento estratégico con otros sistemas de gestión en un proceso para promover la eficacia global de los negocios.

OBJETIVO

FUNCIÓN

La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la organización misma.

En particular de la gestión estratégica, es muy importante que los sistemas sean llevados a cabo con total eficiencia ya que el mismo depende enteramente de la precisión con que los factores claves del éxito de la empresa son identificados. La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento de los objetivos establecidos, y esta dirección que tomará la gestión estratégica debe contar con toda la información necesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura que la que la gestión estratégica asumirá ante cualquier situación.

Debemos tener en cuenta que el término gestión implica una inducción continua de los resultados, que se basan en las relaciones de dependencia que suelen haber entre los diferentes factores de éxito de la organización. Cuando una empresa u organización viaja a ciegas hacia su futuro debe siempre contar con un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se debe realizar un análisis previo de todas las situaciones en las que la empresa se pueda llegar a encontrar y es fundamental que toda empresa cuente con todas las herramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechos concretos.

Es importante tener en cuenta que estas relaciones que se producen entre los factores de éxito que se manifiesta dentro de las perspectivas que comprende la gestión estratégica, representan aquellas situaciones, positivas y negativas, por las que suele atravesar toda empresa en algún momento de su camino.

Es importante que se tenga en consideración que la gestión estratégica en una empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de éxito en su entorno competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una herramienta fundamental en la gestión y administración de empresas. Cada estrategia que se presente deberá ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que se ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma plantea.

ETAPAS - FACTORES CRÍTICOS

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Bases para la gestión

estratégica

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La principal herramienta de la gestión estratégica es la planificación de la incubadora, lo que incluye el plan de negocio. La incubadora debería ser gerenciada como un negocio, de la misma manera que las empresas que apoya. Consecuentemente, tal como cualquier negocio exitoso, la incubadora debería tener su propia planificación. La gestión estratégica implica el conocimiento del negocio como un todo. Para las incubadoras, este proceso de gestión estratégica puede dividirse en los siguientes temas:

Planificación, seguimiento y evaluación  Marketing, gestión y relaciones públicas Gestión financiera Recaudación de fondos Operaciones/Gestión

-      Contratación de servicios de terceros

-      Compras

-      Apoyo básico ofrecido a empresas incubadas

Gestión de recursos humanos

-      Proceso de contratación de empleados

-      Proceso de crecimiento y desarrollo personal

-      Instrumentos motivacionales

RESPONSABLES

Gerentes de incubadoras

INDICADORES Y METAS

Definición del sistema de gestión de una incubadora Definición del modelo de evaluación de desempeño.

RESULTADOS

Visión estratégica de la incubadora y gestión enfocada a los resultados, desempeño y eficacia.

PALABRAS CLAVE

Estrategia; Gestión estratégica; Planificación.

1.2 EL PROCESO DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA

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El proceso de la gestión estratégica está compuesto por ocho pasos que cubren la planificación estratégica, su puesta en práctica o implementación y la evaluación. Aunque los primeros seis pasos describen la planificación que debe darse, su puesta en práctica y evaluación son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la gerencia no las realiza o evalúa de manera debida.

1) IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN, SUS

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Cada organización necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de estar en el negocio? Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Estas declaraciones proporcionan claves sobre cuál es la razón de ser de estas organizaciones. Cuando una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de dicho propósito, los resultados pueden ser desastrosos. Determinar el propósito o la razón de un negocio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como lo es para las lucrativas.También es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usados actualmente. Los objetivos son la base de la planificación. Los objetivos de una compañía proporcionan las metas de desempeño medibles que los trabajadores buscan alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compañía da a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motivos, es importante que los gerentes identifiquen las estrategias que se usan actualmente.

2) ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

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En un artículo anterior referido al entorno organizacional, definimos el entorno externo como una restricción básica sobre las acciones de un gerente. Analizar ese entorno es un paso determinante en el proceso estratégico, dado que el entorno de una organización define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa será aquella que se ajuste bien al entorno.Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por ejemplo, qué es lo que la competencia hace, que legislación podría afectar a la organización y cuál es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.Este paso estará completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre en su entorno y esté consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.

3) IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Después de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar qué ha aprendido en términos de oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas que debe enfrentar. Las oportunidades son factores externos del entorno positivos en tanto que las amenazas son negativas.Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria oportunidades para una organización y representar amenazas para otra debido a su diferente administración de recursos.

4) ANÁLISIS DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN

Después de haber observado el exterior de la organización veamos ahora su interior. Esto consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y capacidades que tienen los empleados de la organización; cuál es el flujo de efectivo de la empresa; cómo perciben los consumidores a la organización y la calidad de sus productos o servicios, etc.Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización, sin importar su tamaño o poder, está restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone.

5) IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

El análisis del punto anterior debe llevar a una evaluación clara de los recursos internos de la organización.  También debe señalar las capacidades de la organización para desempeñar actividades funcionales distintas. Cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso del que dispone son conocidos como fortalezas. Las debilidades son actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone. SI cualquiera de estas capacidades o recursos organizacionales son excepcionales o únicos, se les llama competencia distintiva de la organización. La gerencia puede utilizar estas capacidades únicas para determinar las armas competitivas de la organización.Comprender la cultura de la organización y sus fortalezas y debilidades es vital para la gerencia en este paso, y con frecuencia ignorado. Específicamente, los gerentes deben estar conscientes de que las culturas fuertes y débiles tienen efectos diferentes en la estrategia, y que el contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia elegida. Las culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la innovación y recompensar el desempeño. dado que las elecciones estratégicas incluyen

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dichos factores, los valores culturales influyen en la preferencia de la gerencia por ciertas estrategias.La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos de la organización y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo. Con frecuencia a esto se le llama Análisis FODA ya que reúne las Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas de la organización con el fin de identificar un nicho estratégico que la organización pueda explotar.A la luz del análisis FODA, la gerencia también tiene oportunidad de evaluar su misión actual y sus objetivos. Si hay necesidad de hacer cambios en la dirección general, es aquí donde probablemente se origine. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estará lista para empezar la formulación actual de estrategias.

6) FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y funcional. La formulación de estas estrategias viene después del proceso de toma de decisiones. Específicamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratégicas, seleccionar luego estrategias que san compatibles a cada nivel y que permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno.Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia también buscará posicionar a la organización de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la organización. Los gerentes de éxito elegirán estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más favorable; luego tratarán de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.

7) IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

El penúltimo paso en el proceso de administración estratégica es la puesta en práctica. Una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Sin importar con cuánta efectividad haya planificado sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las estrategias no son puestas en práctica como es debido.Es probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar, disciplinar, transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. También, ya que cada vez más organizaciones utilizan equipos de trabajo o la habilidad de generar y administrar equipos efectivos es una parte importante de la puesta en práctica de la estrategia.El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de éxito. También lo es un grupo de gerentes motivados de nivel medio y bajo que desarrollen los planes específicos de la dirección general.

8) EVALUACIÓN DE RESULTADOS

El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados. Consiste en evaluar qué tan efectivas han sido nuestras estrategias, y

examinar qué ajustes son necesarios realizar

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1.3 EL PAPEL DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO EN LA CREACION DE UNA NUEVA VENTAJA COMPETITIVA

El presente trabajo trata aspectos teóricos relacionados con la temática de la Gestión de Recursos Humanos y su estrecha relación con el concepto de ventaja competitiva.Se analizan las características que presentan aquellos recursos que devienen fuentes potenciales de ventajas competitivas sostenibles para las organizaciones y se ilustra cómo los recursos humanos cumplen con dichos criteriosEl entorno contemporáneo se caracteriza por continuos y vertiginosos cambios derivados esencialmente de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIC), además de un proceso de globalización de las economías que ha cambiado las formas de la competencia empresarial, las cuales están dominadas actualmente por los activos intangibles y por las personas que, o bien los componen o bien los utilizan. Por dicha razón, las empresas que actúan globalmente prestan atención especial a la dirección de sus Recursos Humanos, concibiendo a estos activos como un componente estratégico.

La globalización ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos recursos competitivos, por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas difíciles de imitar por la competencia se ha vuelto imperiosa para el éxito organizacional. De ahí que, en nuestros días, se ha producido un auge en la gestión de los activos intangibles debido a sus características propias que los hacen difíciles de copiar o imitar.Se está conformando un nuevo modelo de sociedad que muchos autores califican de “sociedad del conocimiento” o “era de la Información”, que ha conducido a las organizaciones a buscar nuevos modos de gestión en los que factores como el aprendizaje continuo, la innovación y la creatividad se convierten en elementos decisivos y críticos para lograr organizaciones más eficientes y competitivas.

La gestión del capital humano como estrategia empresarial trae como consecuencia una creciente revalorización del rol de los trabajadores en el saber aplicado a la producción, al trabajo en equipo, a la solución de problemas y en la relación con los clientes. Si antes se concebía el trabajo como una aplicación de esfuerzo hacia la transformación física, hoy se podría pensar en la gestión del capital humano como una ventaja competitiva, en virtud de que contar con trabajadores altamente motivados y dispuestos a mejorar los servicios o productos que ofrece la empresa es realmente una de las mejores formas de afrontar los cambios que día a día se presentan como limitaciones a la empresa privada.

Frente a estos retos y nuevos desafíos, los recursos humanos y su dirección se convierten en una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las empresas. En este contexto, su correcta gestión se ha convertido en el fundamento de la competitividad empresarial moderna, demostrando que las personas marcan la diferencia en el funcionamiento de una organización. En el ámbito contemporáneo incluso predomina el debate sobre el llamado capital humano y la gestión del conocimiento como vías para obtener mayores rendimientos en las entidades.Sin embargo, aunque se ha evidenciado la importancia cobrada en los últimos años por las personas en las empresas, las organizaciones empresariales no han prestado todavía atención suficiente al problema de la gestión eficaz de sus recursos humanos, ni tampoco al problema específico de cómo conseguir que estos recursos tengan más éxito en su tarea en aras de alcanzar una ventaja competitiva sustentable y duradera.

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Por ello este trabajo pretende exponer algunas consideraciones acerca de los recursos humanos como fuentes potenciales de ventajas competitivas para las organizaciones, así como analizar aspectos esenciales sobre el rol de la gestión de Recursos Humanos en la consecución de dichas ventajas. Se aspira a su vez, a incentivar la reflexión sobre la necesidad de aprovechar este recurso intangible en las entidades cubanas, en tanto que nuestro país tiene una abundante dotación de personal calificado.

La gestión del capital humano es un arte hoy en día, por la importancia que tiene el desarrollo del talento en la creación de valor de las empresas. La evolución que ha experimentado el área encargada de gestionar el capital humano, antigua Dirección de Personal se puede visualizar en la lectura del libro de Margaret Butteris “Reinventando el RR.HH., Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento”, en el cual plantea ideas y técnicas para un cambio positivo en la organización y participación del recurso humano en la empresa. Ella señala la importancia de contar con un sistema de Gestión Humana que responda a 4 tipos de objetivos: Corporativos, Funcionales, Sociales y Personales; y enumera una serie de funciones para la gerencia de capital humano como las que se citan a continuación:

.

Las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida a través del personal si son capaces de satisfacer los siguientes criterios:

•a)     Los recursos deben estar organizados. Las personas son fuente de ventajas competitivas cuando sus talentos pueden desplegarse y combinarse para trabajar en nuevas tareas cuando sea necesario

•b)     Los recursos deben ser difíciles de imitar. Las personas son una fuente de ventaja competitiva, cuando los demás no puede imitar sus capacidades y contribuciones.

•c)      Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando mejoran la eficiencia o eficacia de la empresa. El valor aumenta cuando los empleados encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos.

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Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la

sociedad pueda ejercer sobre la organización.

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•d)     Los recursos deben ser únicos. Las personas son una fuente de ventaja competitiva, cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance  de la competencia.

1.3.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Las organizaciones están constituidas por: recursos materiales, financieros y humanos. El recurso humano es un punto medular dentro de la organización, ya sea por el conocimiento, las habilidades y la experiencia de su gente.

La administración del Capital Humano abarca todas las funciones y responsabilidades dirigidas a atraer, contratar, desarrollar, retener los recursos de la gente y maximizar el valor del capital humano. Una parte esencial en el proceso de selección de personal exitoso incluye puestos claramente definidos, instrumentos de evaluación objetivos y procesos de contratación estandarizados.

Algunas de las ventajas de una adecuada Administración del Capital Humano son: a. Para los empleados

• El desarrollo de sus potencialidades dentro de la organización. • Alinear al personal con metas y objetivos. • Ruptura de barreras organizacionales que no permiten la integración de una

administración.

b. Para la empresa • La organización se hace más competitiva dentro del mercado. • Sus sistemas y procesos se van volviendo eficientes y ello permite la reducción de

costos. • Mejora la productividad. • Se garantiza el éxito a largo plazo.

Uno de los mayores problemas que enfrenta la empresa, es lograr un compromiso real de los empleados, lo cual se logra con un cambio drástico de la cultura de la organización y un gran apoyo de la administración de la empresa, sin embargo éste cambio en la cultura toma tiempo y es muy difícil. A pesar de esto, la empresa puede utilizar diversas herramientas para eliminar esta barrera, como el fuerte liderazgo desarrollado en la empresa, así como un cambio drástico en las expectativas y el establecimiento de nuevos objetivos, otra herramienta puede ser reforzar la cultura mediante los estímulos.Otro obstáculo es la selección y compartición del conocimiento, pues no es simple elegir cuál es el conocimiento que será útil para la empresa y luego de ser seleccionado, hacer que el mismo sea compartido, pues el conocimiento está en la mente de los empleados, y solo se comparte si ellos quieren y hasta donde ellos quieran.

Todas las empresas deben asumir una realidad y es que el mundo en que nos movemos, está pasando de una economía industrial a una economía del conocimiento, es necesario entender que, a no ser que cambie la forma de operar, no hay ninguna oportunidad para lograr un éxito sostenido en este entorno empresarial tan dinámico.

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Esto significa que las organizaciones deben prepararse para dejar de operar de las maneras que fueron efectivas durante la economía industrial, para asumir nuevos enfoques que se adapten mejor a la nueva situación. En este sentido, Ventura (1994) considera que las capacidades de la empresa constituyen un concepto dinámico que expresa la conjunción entre recursos y pautas organizativas, y determinan lo que una empresa es y puede llegar a ser.

Para conseguir esto, las compañías necesitan poseer seis capacidades básicas.

1.- Capacidad de producción. Las compañías, deben producir bienes y servicios, utilizando la aplicación adecuada del conocimiento en las estructuras y procesos apropiados. Esto supone utilizar conocimiento para controlar procesos que a menudo son muy complejos.

2.- Capacidad de respuesta. La rápida reacción ante los cambios del mercado, es tanto un reto como una oportunidad para las empresas.

3.- Capacidad de anticiparse. Para obtener un éxito total, una compañía debe ser capaz de visualizar el panorama general y no sólo reaccionar ante las tendencias, sino anticiparse a ellas.

4.- Capacidad de crear. Las compañías deben buscar constantemente formas en las que puedan mantenerse agregando valor mientras avanzan.

5.- Capacidad para perdurar. Los profesionales del conocimiento, desempeñarán una función crucial en la economía del conocimiento. Esto dará lugar a que el profesional del conocimiento, no se comprometa fácilmente con una compañía, sino que sea más liberal, buscando una mayor satisfacción.

6.- Capacidad para aprender. Las compañías deben seguir el proceso propuesto por algunos autores desaprender-re-aprender, es decir, deben estar abiertas a nuevos métodos y formas, pero sobre todo aprender de ellos mismos y de su red de relaciones.Las organizaciones que compiten con éxito, son las que poseen una actitud permanente para gestionar el conocimiento, es decir, desarrollan una capacidad pre-activa frente al cambio, las que incluyen en su estructura de gestión sistemas que integran pensar-hacer, que son capaces de unir a todos los miembros de la organización, a través de grupos de prácticas relevantes para la misma y que hacen del desarrollo profesional de sus personas.Debe tenerse claro que la acumulación de conocimiento sin un objetivo definido, no proporciona valor en sí mismo. Este conocimiento, debe ser gestionado de manera estratégica, alineado con la estrategia de la organización y que le permita aprender en todo momento.

1.3.2 DESAFÍOS ESTRATÉGICOS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

No hay la menor duda, que los escenarios comerciales en el presente son muy competitivos, requiriendo que las empresas  que en ello actúan, rediseñen su estructura organizacional, sistemas administrativos, gestión de procesos,  sus recursos humanos, 

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que no pueden, ni deben ser descuidados por la gerencia, ni mucho menos por ese departamento que vela por la optimización y aprovechamiento creativo y productivo de ellos.   Tómese en cuenta lo que se ha dicho al respecto, que  para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el comportamiento humano y desde luego, tener conocimientos sobres los diversos sistemas y la nueva  apertura hacia la conquista de mercados que se han ampliado, además de considerar el  desarrollo de  prácticas disponibles que ayuden  a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada.

La gerencia  del presente, debe saber aprovechar el enorme  insumo que tiene la empresa, como es su  recurso humano, por tanto,  debe apoyarlo en pro de desarrollar una buena cultura organizacional, auténtica, así como en capacitar y desarrollar al personal humano,  puesto  que cada persona que labora en la organización es muy significativa y  justamente, le corresponde a la gerencia de Recursos humanos  saber utilizar sus potencialidades.

Crear el valor y reducir gastos.

La unidad de gestión humana, debe ser vista, no como tan solo como centro de gastos, sino como una unidad integrada por profesionales capaces de crear y generar valor, con visión estratégica, con las competencias que demanda el mundo de hoy.

Atraer los mejores candidatos para su empresa.Atraer los mejores candidatos para su empresa se ha convertido en un verdadero desafío para los encargados de la gestión del capital humano.Incorporar a la empresa a candidatos con las interminables competencias que se han definido para el puesto.

Lograr compromiso y lealtad de los empleadosEl esfuerzo que se realice en pos de retener y promover una cultura de lealtad entre empresa y empleados no solo rinde sus frutos al momento de no perder a empleados valiosos que resulten difíciles de reemplazar por sus perfiles específicos.

1.4 CREACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO.

La teoría, origen y evolución del Capital Humano es considerada y desarrollada a la educación y la formación específica como inversiones realizadas por las personas con la finalidad de incrementar su eficiencia productiva y sus ingresos; se concibe además el

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capital humano como la inversión en dar conocimientos, formación e información a las personas que les permite dar un mayor rendimiento y productividad en la economía moderna y se les aprovecha el talento.

Esta teoría considera a la persona como agente económico porque al invertir en su educación, decidirá entre los beneficios que obtendrá en el futuro si sigue formándose y si continuará si los costos y las ventajas son positivos.

1.4.1 EL SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO.

En un mercado altamente competitivo, las empresas más exitosas descubrieron que un sistema de trabajo basado en la comunicación y la cooperación es la ventaja competitiva.

En la actualidad se están desarrollando nuevas teorías en torno a estrategias de malajemente que para aumentar la productividad, apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo desaparecer las jerarquías para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales, cooperativas, basadas en una comunicación fluida. En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeño (S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economía altamente competitiva.Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinación entre prácticas habituales de recursos humanos –que antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitación y compensación de los empleados -, con un sistema global para mejorar su compromiso y desempeño con la empresa. Con ese fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la información compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeño y recompensa, y el igualitarismo.

1.4.2 TRADUCCION DE LA ESTRATEGIA EN POLITICAS Y PRÁCTICAS DEL CAPITAL HUMANO

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Hay dos tipos de estrategias:

Defensiva: para que se dé la empresa debe estar en un entorno estable, permite además organizar el trabajo diversificándolo u orientada a reducir costes: Son empresas que se caracterizan por un número de productos o servicios muy limitado. Áreas de actuación o negocio reducidas. Ambiente estable.

Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rápido. Son empresas innovadoras que buscan continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre. Usan múltiples tecnologías

1.4.3 TABLERO DE CONTROL

Es una herramienta, del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.El diagnostico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos señalar a la: medicina, basada en mediciones para el diagnostico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la información del avión y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avión a buen puerto; el tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear.La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en muchos de sus valores para facilitar el diagnostico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como las económicas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quién y cómo va a monitorear esa información.

El Tablero de Control nace al no existir una metodología clara para enseñar a los directivos a organizar y configurar la información. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolución de la información generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologías gerenciales para que las empresas no se basen sólo en su intuición y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informáticas.

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Las dificultades de implementación de cualquier Tablero de Control son similares a las de otros sistemas de dirección o proyecto de sistemas, y las recomendaciones para lograr su incorporación al proceso directivo podríamos sintetizarlas en las siguientes:

1. Seleccionar Tableros de Control con alto impacto v adecuados a la madurez organizacional. Es muy importante el uso de la herramienta por parte de la alta dirección, y para eso tiene que ser adecuado a la madurez directiva " verse útil, práctico y cubriendo una necesidad real de información. En este sentido, los Tableros de Control Operativos tienen la utilidad del uso diario parecido al e-mail o correo electrónico, que al ser empleados en el día a día generan costumbre y logran insertarse. Una regla práctica es comenzar por aquello que es reiteradamente solicitado y evitar forzar la implementación.

2. Evaluar la factibilidad de implementación y uso en función de las posibilidades. El área de sistemas es un socio muy importante en estos proyectos, pero no es su dueño. Las áreas funcionales son las que tienen que empujar el plan, ya que van a ser sus usuarios. Muchas veces estos proyectos quedan relegados a la implementación de otros sistemas, los que se ven prioritarios por una visión sectorial, pero con una visión global no lo serían tanto. El problema de las prioridades está relacionado con las dificultades y el costo de cada alternativa. Muchas veces la alta dirección no tiene información adecuada para tomar la decisión.

3. Diseñar el sistema generando valor agregado a la información e integrando visiones (proyecto multiárea). No es a su vez el proyecto de una sola área, sino de múltiples usuarios a diferentes niveles y funciones. La tecnología en el entornoWindows permite darle valor agregado a la información a través de una buena arquitectura, facilitando su uso y familiarización con la misma.

4. Planear la implementación en pasos cortos y sucesivos. Para ello es bueno aplicar el criterio de rápidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y superación permanentes para lograr una mejor relación costo-beneficio. La implementación de largos y costosos proyectos informáticos está dejando lugar al desarrollo de proyectos cortos y que comiencen a ser utilizados rápidamente por los usuarios con el objetivo de ir desarrollando la madurez organizacional. Asimismo, el menor costo de desarrollo y la facilidad cada vez mayor de las modificaciones permiten ir construyendo la casa poco a poco, sin caer tampoco en el extremo de que al ser tan pequeños no tengan peso específico. Si se informatiza poca información el uso de la computadora no se ve útil ni práctico.

5. Apoyar y capacitar para el uso. Una vez diseñado e implementado hay que ayudar a que se use escuchando los reclamos y problemas para darles rápidas soluciones e intentando hallar las dificultades de fondo. En todos los sentidos, encontrar apoyo de consultores externos o de áreas internas con experiencia y que sean escuchadas suele ser de gran utilidad. Una regla práctica para el uso es comenzar con información diaria, especialmente cuando la dirección no está acostumbrada al uso de la PC como

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herramienta. Cuando los períodos de uso son largos, como, por ejemplo, de seis meses en un Tablero de Control Estratégico, no generan costumbre y tiende a olvidarse su existencia. La inclusión de cualquier Tablero debería hacerse dentro de un proyecto integral de informatización, pensando su incorporación en un proceso de pasos sucesivos para llegar a la ya señalada dirección estratégica sin papeles.

1.5 MODELOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMALES DEL DEPARTAMENTO DEL CAPITAL HUMANO

Se requiere de modelos que apoyen a las organizaciones para el mejor desempeño de la empresa facilitando su funcionamiento y teniendo así un mejor desempeño en las organizaciones. Dentro de la empresa es donde se organiza, dirige, coordina, retribuyen y estudian las actividades de los trabajadores, en tramites administrativos se realizan acciones como los tramites de selección, la realización de contratos, nóminas y seguros sociales. Por supuesto, si la empresa es grande este departamento también se ocupa de todo lo relacionado a mejorar las condiciones del ambiente de trabajo como la de los propios trabajadores.

1. Planeación de personal

Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en el futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección.

2. Selección de Personal

Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.El proceso de selección de personal es aquel en el que se decide si se contratará o no a los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Esta selección tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas esto de trabajo. Evaluar las competencias relativas predeterminadas para el puntuación

de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

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1.6 DESAFÍOS COMPETITIVOS DE LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Los desafíos de carácter externo se originan en factores como los cambios tecnológicos, económicos y culturales, y los generados por el sector público. Cada unos de estos factores influye en la forma en que la organización alcanza sus objetivos.Con frecuencia la organización y su departamento de personal ejercen mínimo control sobre su entorno exterior. Estos desafíos modelan la forma en que la organización opera y por esta razón influyen sobre el departamento de personal. Los sindicatos juegan un papel importante y sin duda es un reto Tanto ellos, como las organizaciones gremiales constituyen un desafió cuando operan dentro de una organización y un desafió potencial en las organizaciones no sindicalizadas.

Cambios Económicos Las dificultades económicas experimentadas por las economías latinoamericanas durante los últimos años son considerables, pero un hecho innegable es que aún dentro de estas difíciles circunstancias, numerosas compañías han logrado consolidarse, crecer y prosperar

Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, expone que el papel y la función de Recursos Humanos consiste en:

• Identificación y desarrollo de competencias claves para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para adquirir las competencias claves.

• Desarrollo de talento Ejecutivo. Identificar y desarrollar el personal con mayor potencial de la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

• Impulso de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar cultura, valores y principios operativos. Utilizando sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.

• Desarrollo de modelos para evaluación y retribución de empleados. Identificar los modelos empresariales para contratación, juicio y evaluación de empleados.

• Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y retribución.

CONCLUSION

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Dado por terminado este trabajo puedo decir que La gestión del capital humano son

estratégicas realizadas para buscar, atraer, seleccionar, capacitar, desarrollar, retener,

promover, y movilizar a los empleados en la organización. La necesidad de aprovechar al

máximo su potencial, se ha convertido en una necesidad en estos tiempos. Hoy en día

existen una gama de estrategias y herramientas que permiten ayudar, en múltiples

actividades relacionadas con la gestión del capital humano.

Las investigaciones realizadas para medir el valor de sistemas como estos dentro de las

empresas, descubren beneficios en estas áreas económicas críticas: utilidades,

satisfacción al cliente, calidad, productividad, costos, duración del ciclo de los procesos, y

capitalización de mercado. Este abordaje del manejo del recurso humano busca no sólo

emplear al personal más calificado y valioso, si no también enfatizar la retención. Como el

reclutamiento y la selección es tan costosa para una empresa, es importante colocar al

individuo en una posición donde sus habilidades sean óptimamente utilizadas.

“Cada ser humano tiene la habilidad la destreza de saber la respuesta dentro si”

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BIBLIOGRAFIA

http://resumenes.bligoo.com/content/view/404861/El-proceso-de-la- administracion-estrategica.html

http://estrategias-empresariales.com/blog/?p=210

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/ventaja-competitiva-a- traves-de-los-recursos-humanos.htm

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/capital-humano- direccion-estrategica.htm

http://el-portal-del-administrador.lacoctelera.net/post/2011/04/27/desafios- competitivos-recursos-humanos

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