Unidad 3

• Sistema de administración de recursos humanos

“Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos,financieros o de marketing, requieren procesos complejos deadministración. Se necesita corregirlos en el ambiente, aplicarlosdentro del sistema, mantenerlos desarrollarlos y controlarlos paraque el sistema sea eficaz y eficiente”.

Administración de recursos humanos

La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan dela mejor manera posible, a través de los recursos disponibles con el fin de lograrlos objetivos. La administración comprende la coordinación de recursoshumanos y materiales para conseguir los objetivos. En esta concepción, sedescriben cuatro elementos básicos:

1. Logro de objetivos

2. por medio de personas,

3. utilizando tecnología

4. en una organización1.

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coor-dinar los recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras vecesconflictivos, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., paraalcanzar, de la manera más eficaz y eficiente posible, los objetivosdeterminados.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La organización es un punto de convergencia de un sinnúmero de facto-res de producción o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia yeficacia.

Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo losfactores de producción son naturaleza, capital y trabajo. La naturaleza suministralos materiales y las materias primas que deben ser procesados y convertidos enproductos o en servicios; el capital proporciona los medios de pago para laadquisición de los materiales y las materias primas necesarias, y para remunerarla mano de obra empleada. El trabajo representa la acción humana o físicaejercida sobre los materiales y las materias primas para convertirlos enproductos terminados o servicios prestados.

Esta posición peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que elproceso productivo es mucho más complejo y en él interviene un mayor númerode variables. Además, dicha posición enfoca el proceso productivo como si fueraun sistema cerrado, cuando en realidad presenta características propias delsistema abierto, en virtud del intenso intercambio con el ambiente.

La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para

1 Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, NuevaYork, McGraw-Hill, 1970, p. 6.

alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos.Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareasy lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de laslabores organizacionales. Puede pensarse que los insumos son necesarios paraelaborar el producto final o el servicio prestado por la organización. Por logeneral, cuando se habla de recursos, se piensa simplemente en dinero, equipo,materiales, personal. Sin embargo, los recursos son en extremo complejos ydiversificados.

Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos físicos o materiales. Necesarios para efectuar las operacio-nes básicas de la organización, ya sea para prestar servicios especia-lizados o para producir bienes o productos. El espacio físico, los terrenosy los edificios, los predios, el proceso productivo, la tecnología que loorienta, los métodos y procesos de trabajo dirigidos a la elaboración delos bienes y los servicios producidos por la organización constituyen losrecursos materiales. Gran parte de lo que se refiere a tecnología puedeaplicarse también al área de los recursos materiales y físicos de laorganización. No obstante, la tecnología no se limita a los recursos físicoso materiales, aunque éstos son su mayor componente.

b. Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujode caja (entradas y salidas), empréstitos, financiación, créditos, etc., queestán disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar loscompromisos que adquiere la organización. También están incluidos losingresos producidos por las operaciones de la empresa, las inversionesde terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorería o la caja dela organización.

Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los demásrecursos que la organización necesita. En cierta medida, los recursos financierosdefinen la eficacia de la organización para lograr sus objetivos, ya que ellospermiten que la empresa adquiera los recursos necesarios para operar dentro deun volumen adecuado. Es muy común utilizar el lenguaje financiero paraexpresar el desempeño de la organización, en términos de ganancias o entérminos de la liquidez de las acciones. También es muy común expresar lamedida de los recursos materiales o físicos en términos financieros: el valor delas máquinas y los equipos de la organización, el valor del inventario de materiasprimas o de productos acabados, etc.

c. Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participanen la organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursoshumanos están distribuidos en el nivel institucional de la organización(dirección), en el nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en el niveloperacional (técnicos, auxiliares y operarios, además de los supervisoresde primera línea). El recurso humano es el único recurso vivo y dinámico

de la organización y decide el manejo de los demás, que son físicos omateriales. Además, constituyen un tipo de recurso que posee unavocación encaminada hacia el crecimiento y desarrollo. Las personasaportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes,comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen -director, gerente, supervisor, operario o técnico-, las personas cumplendiversos roles dentro de la jerarquía de autoridad y responsabilidadexistente en la organización. Además, las personas difieren entre sí yconstituyen un recurso muy diversificado, en virtud de las diferenciasindividuales de personalidad, experiencia, motivación, etc. En realidad, lapalabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a laspersonas, puesto que más que un recurso, ellas son participantes de laorganización.

d. Recursos mercadológicos. Constituyen los medios que lasorganizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes ousuarios. En este sentido, los recursos mercadológicos también incluyenel mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios ofre-cidos por la organización. Por consiguiente, estos recursos comprendentodas las actividades de investigación y análisis de mercado (deconsumidores y de competidores), el sistema de ventas (incluidos laplaneación, la ejecución y el control), promoción, publicidad, distribuciónde los productos a través de los canales adecuados, desarrollo de nuevosproductos según las nuevas demandas, fijación de precios, asistenciatécnica al consumidor, etc. Si no existieran los recursos mercadológicos,de nada servirían los demás recursos de la organización, ya que si éstaperdiera sus clientes -consumidores o usuarios-, desaparecería demanera inevitable su razón de existir. También se llaman recursoscomerciales, denominación restrictiva para distinguir las actividadesdirectamente relacionadas con las operaciones de ventas. Correspondenal término marketing utilizado por los autores estadounidenses.

e. Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales seplantean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. In-cluyen los procesos de toma de decisiones y distribución de lainformación necesaria, además de los esquemas de coordinación eintegración utilizados por la organización.

Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la manera siguiente:

Figura 11.1 Clasificación de los recursos organizacionales.

En toda organización ocurre el fenómeno de la división del trabajo y deespecialización que provoca la diferenciación. Gracias a ésta, cada conjunto derecursos semejantes se administra dentro de un esquema de división del trabajoy de especialización de actividades, por lo cual le damos un nombre que losdiferencia. A cada área de recursos corresponde una especialidad de laadministración, a saber:

Figura 11.2 Los recursos organizacionales y las especialidades de laadministración.

Por esta razón, la administración requiere varias especializaciones y cadarecurso una especialización. En general, la situación de esas especialidades enuna organización puede demostrarse con el siguiente esquemasupersimplificado:

Figura 11.3 Las especialidades de la administración y los recursos

implicados.

Cada uno de los recursos antes citados es administrado por un subsistemaespecífico, que trata los aspectos directamente relacionados con él, segúnmuestra la figura 11.4. Al utilizar la terminología convencional, se tiene:

Figura 11.4 Los recursos y su administración.

Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos, financieros ode marketing, requieren procesos complejos de administración. Se necesitaconseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos,desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente.Centraremos la atención en los recursos humanos. Verificamos en los capítulosiniciales que no hay organización sin personas. Sin embargo, las organizacionesno existen sólo para agrupar personas. En otras palabras, agrupar personas noconstituye un objetivo de las organizaciones. Las personas son sólo medios,recursos para que la organización alcance sus objetivos. Además, como ya seestudió, las personas no son los únicos recursos, aunque sí son los únicosrecursos vivos capaces de procesar los demás recursos materiales. Así mismo,constituyen los recursos más complejos de que dispone la organización: losrecursos humanos. En el procesamiento de los demás recursos es necesaria lapresencia de los recursos humanos. Esto significa que los ejecutivos deadministración de la producción, administración financiera, administración demarketing y aun los de la de recursos humanos necesitan personas para poder

procesar sus recursos básicos. Como puede observarse en la figura 11.5, laspersonas son los únicos recursos que están presentes en todas las áreas,aspectos y niveles de la organización.

Figura 11.5 Las personas son recursos que están en todas las áreas de laorganización.

En este contexto, administrar personas es una tarea común a todas lasáreas y niveles de la organización. La administración de recursos humanos noes una labor exclusiva del profesional de ARH, sino una responsabilidad quecompete a todas las áreas y niveles de la organización. Además de sus res-ponsabilidades específicas, cada director, cada gerente, cada jefe, administrapersonas que son sus subordinados directa e indirectamente.

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Si la estructura organizacional es importante, no lo es menos la culturaorganizacional. La ARH está influida profundamente por los supuestosexistentes en la organización sobre la naturaleza humana. Del mismo modo, lasorganizaciones se diseñan y administran según las teorías que predominan,utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como seadministrarán las organizaciones y sus recursos. Por ejemplo, una teoría de laorganización puede establecer que el poder (autoridad) debe centralizarse en sutotalidad en la cúpula de la organización, que la información debe seguirnecesariamente la línea de autoridad y que el trabajo debe ser especializado. Laaplicación de estos principios y presupuestos determina los condicionamientosdel comportamiento humano, que deben prevalecer en las organizaciones. Porconsiguiente, es indispensable conocer algunas teorías que jalonan y oriental el**escalafonamiento** de las personas en las organizaciones.

La teoría X y la teoría Y de McGregor

Douglas McGregor, uno de los más influyentes teóricos delcomportamiento en la teoría de las organizaciones, se preocupó por distinguirdos concepciones opuestas de administración, basadas en ciertos presupuestosacerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denominó teoría X) y lamoderna (a la que llamó teoría Y). Estudiaremos cada una de ellas.

1. Concepción tradicional de la administración: teoría X

Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadasacerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en elpasado:

• La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos(salario).

• Como estos incentivos son controlados por la organización, elhombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado ycontrolado por ella.

• Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propiointerés del individuo.

• Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutra-licen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles.

• El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado medianteincentivos externos.

• En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización,por lo cual es necesario un control rígido.

• Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapazde lograr el autocontrol y la autodisciplina2.

Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de admi-nistración se ha restringido al empleo y control de la energía humana,únicamente en dirección a los objetivos de la organización. Por consiguiente, laconcepción de administración es la siguiente:

• La administración responde por la organización de los elementos pro-ductivos de la empresa -dinero, materiales, equipos y personal-, y no está

2 Douglas M. McGregor, "O lado humano (na) empresa", en Yolanda Ferreira Balcão, LaerteLeite Cordeiro (Orgs.), O comportamiento humano (na) empresa, Río de Janeiro, FundaçãoGetúlio Vargas, Instituto de Documentação, 1971, pp. 45-60.

en procura de sus fines económicos.

• La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de laspersonas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comporta-miento, para atender las necesidades de la organización.

• Sin la intervención activa de la administración, las personas permane-cerían pasivas frente a las necesidades de la organización, e incluso seresistirían a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser per-suadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; esdecir, sus actividades deben ser dirigidas. Ésta es la tarea de la adminis-tración. Por lo general, esto se resume diciendo que administrar consisteen lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrás de esta teoríatradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas, peromuy difundidas como:

a. El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lomínimo posible y prefiere ser dirigido.

b. Carece de ambición: evita las responsabilidades y prefiere verse librede obligaciones.

c. Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la or-ganización.

d. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en char-latanes y demagogos.

e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía laseguridad3.

Según McGregor, estas presuposiciones y creencias todavía determinanel aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personastienden a comportarse conforme a las expectativas de la teoría X: connegligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad,tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de beneficioseconómicos, etc. Según McGregor, este comportamiento no es la causa, sino elefecto de alguna experiencia negativa en alguna organización.

2. Nueva concepción de la administración: teoría Y

Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana:

• El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar odescansar. El hombre común no siente que sea desagradable trabajar.

3 Ibíd., pp. 46-47.

De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser unafuente de satisfacción (y debe realizarse voluntariamente) o una fuente decastigo (y debe evitarse, en lo posible).

• El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos mediospara lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivosorganizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse paraponerse al servicio de los objetivos que se le confían.

• Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es unamanera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensasmás significativas como la satisfacción de las necesidades del ego o deautorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos aconseguir los objetivos organizacionales.

• En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumirresponsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión de laresponsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad personalson consecuencia de la experiencia individual, y no característicashumanas inherentes y universales.

• La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en lasolución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de lapoblación, no en una minoría.

• En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial inte-lectual del hombre común sólo se utiliza parcialmente4.

En otras palabras:

• El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.

• Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo,estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas paraasumir plenas responsabilidades5.

Dentro de la concepción moderna del hombre, a partir de la teoría Y, la laborde la administración se amplía mucho más:

• La administración es responsable de la organización de los elementosproductivos de la empresa dinero, materiales, equipos, personas para queésta alcance sus fines económicos.

4 Ibíd., p. 54.5 Ibíd., p. 55.

• Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar conlas necesidades de la organización, sino que pueden volverse así comoresultado de su experiencia en otras organizaciones.

• La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo ni lacapacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento paraalcanzar el objetivo de la organización, puesto que éstos están presentesen las personas. La administración es responsable de proporcionar lascondiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por símismas esas características.

• La labor primordial de la administración es crear condicionesorganizacionales y métodos de operación mediante los cuales las per-sonas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, ydirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización6.

Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear opor-tunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento yproporcionar orientación; vista así, es una administración por objetivos, no porcontroles.

En la figura 11.6 se sintetizan los principales supuestos de la teoría X y la teoríaY, y se establecen algunas comparaciones significativas entre las dos teorías.

Figura 11.6 Teoría X y teoría Y: diferentes concepciones de la naturaleza 6 Ibíd., p. 55.

humana.

La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo ydemocrático, basado en los valores humanos. McGregor recomienda una seriede ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y7:

1. Descentralización y delegación. Delegar las decisiones a los nivelesinferiores de la organización para permitir que todas las personas se involucrenen sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores y asuman lasresponsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo, satisfagan susnecesidades individuales más elevadas, relacionadas con la autorrealizaciónpersonal.

2. Ampliación del cargo y mayor significación del trabajo. Lareorganización, el rediseño y la ampliación del cargo implican actividades adicio-nales para las personas, las cuales provocan innovación y estimulan laaceptación de responsabilidad en la base de la organización, además deproporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y deautoestima.

3. Participación y administración consultiva. La participación en lasdecisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener susopiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energías creadoras a laconsecución de los objetivos de la organización. Esto les proporcionaoportunidades significativas para satisfacer necesidades sociales y deautoestima.

4. Autoevaluación del desempeño. Los programas tradicionales de eva-luación del desempeño están inspirados en la concepción tradicional (teoría X),ya que la mayor parte de dichos programas tienden a tratar al individuo como sifuera un producto que está inspeccionándose en una línea de montaje. Enalgunas empresas se ha experimentado con éxito que las mismas personasformulen sus propias metas u objetivos y autoevalúen periódicamente sudesempeño frente a esos objetivos. El superior jerárquico ejerce un granliderazgo en este proceso, puesto que se dedica más a orientar y estimular eldesempeño futuro que a inspeccionar y juzgar el desempeño anterior. Además,el individuo se ve animado a adquirir mayor responsabilidad en la planeación yevaluación de su propia contribución para conseguir los objetivos de laorganización, lo cual produce efectos positivos en las necesidades de estima yde autorrealización.

Si las ideas expuestas no producen los resultados esperados, tal vez laadministración admitió la idea, pero empleó el esquema de las concepcionestradicionales.

7 Ibíd., p. 59-60.

En la actualidad, las teorías X y Y se ven como extremos antagónicos deun continuum de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teoría X(autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y (democrática, consultiva yparticipativa) existen degradaciones continuas y sucesivas.

Teoría Z

Recientemente, Ouchi8 publicó un libro acerca de la concepción japonesade administración y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. A esaconcepción oriental dio el nombre de teoría Z, parafraseando la contribución deMcGregor. Al analizar el cuadro cultural de Japón -valores, estilos y costumbrescaracterísticos-, Ouchi muestra que la productividad es más una cuestión deadministración de personas que de tecnología, de gestión humana sustentadaen filosofía y cultura organizacional adecuadas, que de enfoques tradicionalesbasados en la organización.

En Japón, el proceso decisorio es participativo y consensual -se consultaa todo el equipo y debe llegarse a un consenso-, producto de una larga tradiciónde participación y vinculación de los miembros en la vida de la organización. Alláel empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organización funcionacomo una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo. Enconsecuencia, la productividad es una cuestión de organización social: la mayorproductividad no se consigue a través de un trabajo más pesado, sino de unavisión cooperativa asociada a la confianza. Al contrario de lo que ocurre en otrospaíses donde hay una relación de desconfianza entre el sindicato, el gobierno yla administración de las empresas, la teoría Z destaca el sentido deresponsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.

Sistemas de administración de las organizacioneshumanas

Para analizar ycomparar cómo administran las organizaciones a susmiembros, Likert adoptó un interesante modelo comparativo que denominósistemas de administración9. La acción administrativa puede asumir diversacaracterísticas, dependiendo de ciertas condiciones externas e internas de laempresa. Esto significa que la acción administrativa no es igual en todas lasempresas, pues varía de acuerdo con una infinidad de variables. Según Likert,no existe una política de administración válida para todas las situaciones yocasiones posibles.

8 William Ouchi, Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japonés, São Paulo,Fundo Educativo Brasileiro, 1982.9 Rensis Liken,Novos padrões de administração, São Paulo, Pioneina, 1971. Véase también delmismo autor, A organização humana, São Paulo, Atlas, 1975.

Para simplificar la metodología de Likert, utilizaremos sólo cuatro va-riables organizacionales: el proceso decisorio, el sistema de comunicaciones, lasrelaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y castigos comomedios de motivación M personal. El contenido de cada una de esas cuatrovariables organizacionales es el siguiente:

a. Proceso decisorio. Determina cómo se toman las decisiones en la em-presa y quien las toma: si las decisiones están centralizadas o descen-tralizadas, concentradas en 6 cúpula de la jerarquía o dispersas en todala organización.

b. Sistema de comunicaciones. Determina cómo se transmiten y recibenlas comunicaciones en la organización. Si el flujo de ¡as informaciones esvertical y descendente, si es vertical de doble vía y si es tambiénhorizontal.

c. Relaciones interpersonales. Determina cómo se relacionan las perso-nas en la organización y que grado de libertad existe en esa relación. Silas personas trabajan aisladas entre sí o en equipos de trabajo, a travésde una intensa interacción humana.

d. Sistemas de recompensas y castigos. Define cómo motiva la empresaa las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motiva-ción es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora.

Figura 11.7 Las cuatro variables comparativas de Likert.

Las cuatro variables anteriores toman formas diferentes en cada em-presa. En conjunto, pueden constituir cuatro alternativas denominadas sistemasde administración. Estudiemos los cuatro sistemas administrativos de acuerdocon las cuatro variables de Likert.

Sistema 1. Auto ritario-coercitivo

Sistema administrativo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbi-trario que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistemamás férreo y cerrado. Sus características principales son:

1. Proceso decisorio. Centralizado en la cúpula de la organización. Lacúpula debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios pararesolverlos; así mismo, decide todos los eventos. Por consiguiente, el nivel máselevado se congestiona y se sobrecarga con la tarea de decisión, en tanto quelos niveles inferiores son ajenos por completo a las decisiones tomadas.

2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Lascomunicaciones siempre son verticales, en sentido descendente, y portan órde-nes, casi nunca orientaciones o explicaciones. No existen comunicacionesascendentes ni muchos menos laterales. A las personas no se les pideinformación, ante lo cual las decisiones tomadas en la cúpula se fundamentanen informaciones limitadas, generalmente incompletas y distorsionadas.

3. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas seconsideran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos. Lacúpula de la organización ve con desconfianza las conversaciones informalesentre las personas y procura restringirlas al máximo. La organización informalsimplemente está prohibida. Para evitar o restringir las relaciones humanas, loscargos y las tareas se diseñan para confinar a las personas y aislarlas entre sí.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en los castigosy en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y descon-fianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentosinternos y ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos y procedimientosvigentes. Si las personas cumplen todas sus tareas al pie de la letra, no hacennada distinto de cumplir sus obligaciones. Las recompensas son raras y, cuandose otorgan, son predominantemente salariales y materiales, desprovistas decualquier componente simbólico o emocional. Son frías e impersonales.

Sistema 2. Autoritario-benévolo

Sistema administrativo autoritario pero menos férreo y menos cerrado queel sistema 1. Es una variación del sistema 1, más condescendiente y menosrígido. Sus características principales son:

1. Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cúpula de la orga-nización, aunque permite la delegación reducida de pequeñas decisionesmeramente repetitivas y burocráticas, basadas en rutinas y prescripcionessencillas sujetas a la aprobación posterior. Prevalece siempre el aspectocentralista.

2. Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen lascomunicaciones descendentes, aunque la cúpula se oriente en algunascomunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores comoretroalimentación de sus decisiones.

3. Relaciones interpersonales. La organización tolera que las personasse relacionen entre sí, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interacciónhumana todavía es escasa y cuenta con una incipiente organización informalconsiderada una amaneza para los objetivos de la empresa.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las medidasdisciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensasmateriales y salariales con más frecuencia. Las recompensas simbólicas osociales son escasas.

Sistema 3. Consultivo

Sistema administrativo que tiende más hacia el lado participativo que ha-cia el autoritario e impositivo. Representa una moderación gradual de laarbitrariedad organizacional. Sus características principales son:

1. Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamenteparticipativo porque las decisiones se delegan en los diversos nivelesjerárquicos, aunque deben seguir las políticas y directrices definidas por ladirección para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomardecisiones. Es consultivo porque se tienen en cuenta la opinión y los puntos devista de los niveles inferiores, relacionados con políticas y directrices que losafectan. Posteriormente, las decisiones se someten a la aprobación de la cúpulaempresarial.

2. Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticalesdescendentes (dirigidas más hacia orientaciones generales que a órdenesespecíficas) y ascendentes, así como comunicaciones laterales (horizontales)entre las personas de un mismo nivel jerárquico. La empresa desarrolla sistemasde comunicación que facilitan el flujo de información y sirven de base a laconsecución de los objetivos.

3. Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para eldesarrollo de una organización informal saludable y positiva. La confianzadepositada en las personas es mayor, aunque todavía no es completa nidefinitiva. El trabajo permite formar equipo y grupos transitorios en que seprivilegian las relaciones humanas.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en lasrecompensas materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos ydesarrollo profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), aunque también puedanpresentarse castigos leves y esporádicos.

Sistema 4. Participativo

Sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto detodos los sistemas. Sus características principales son:

1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en losniveles inferiores de la organización. Aunque la cúpula de la organización definalas políticas y directrices que deben seguirse, sólo controla los resultados y dejaque los diversos niveles jerárquicos se encarguen de las decisiones y lasacciones. En ocasiones de emergencia, los niveles más elevados asumen latoma de decisiones, sujetándose a la ratificación explícita de los demás nivelesinvolucrados. El consenso es el concepto más importante en el proceso de tomade decisiones.

2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos lossentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosasinversiones en sistemas informáticos, puesto que éstos son imprescindibles enel logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información se convierte en unode los recursos más importantes de la empresa, que deben compartir todos losmiembros que la necesiten para trabajar y obtener la sinergia requerida.

3. Relaciones interpersonales. Se hace énfasis en el trabajo en equipo.El surgimiento de grupos espontáneos es importante para establecer relacionesinterpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, yno en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formalesprevistas en el organigrama, etc.). El sistema estimula la participación y eldesarrollo grupal intensos, de manera que las personas se sientan responsablesde lo que decidan y realicen en todos los niveles organizacionales.

4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en lasrecompensas, especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descui-dan las salariales y materiales. Los castigos se presentan raras veces y casisiempre los definen los grupos involucrados.

Figura 11.8 El continuum autoritario-participativo en los cuatro sistemas yla relación con las teorías X y Y.

Figura 11.9 Los cuatro sistemas administrativos.

Los cuatro sistemas administrativos no son discretos ni discontinuos. Susfronteras no son distintas y entre ellas existen variaciones intermedias. A medidaque se avanza hacia el sistema 1, se tiende a una administración tradicional,cerrada, burocrática, impersonal y autocrática. La aproximación al sistema 4conduce a la administración abierta, orgánica, participativa y democrática.

El sistema 1 se encuentra en organizaciones que emplean fuerza laboralintensiva y adoptan tecnología rudimentaria; el personal utilizado es de muypoca calificación profesional y de bajo nivel educativo. Este sistema se empleaen el área de producción de las empresas de construcción civil o industriales,por ejemplo.

El sistema 2 se encuentra en empresas industriales que utilizan tecno-logía un poco más avanzada y fuerza laboral especializada, y que ejercen ciertotipo de coerción para no perder por completo el control sobre el comportamientode las personas. Esto ocurre en el área de producción y montaje de la mayorparte de las empresas industriales y las oficinas de ciertas fábricas.

El sistema 3 se emplea en empresas de servicios, como bancos o fi-

nancieras, o en empresas industriales que tienen tecnología avanzada ypolíticas de personal más abiertas.

El sistema 4 se practica poco; predomina en organizaciones que utilizantecnología compleja y donde el personal es especializado y desarrollado, comoen las agencias de publicidad, las empresas de consultoría en ingeniería,administración, auditoría y procesamiento de datos, etc.

Parece existir estrecha relación entre la tecnología empleada por laempresa y las características de las personas involucradas, y los sistemasadministrativos utilizados. Cuanto más desarrollada y compleja es la tecnología,mayor es la preparación humana y la necesidad de utilizar el sistema 4.

Figura 11.10 La teoría X, la teoría Y y los cuatro sistemas administrativos.

Los cuatro sistemas administrativos permiten identificar los diversosgrados y alternativas existentes para administrar personas en las organiza-ciones. En un extremo, el sistema 1 representa el comportamientoorganizacional arbitrario, autoritario y autocrático, que recuerda -en muchosaspectos- la teoría X. En el otro extremo, el sistema 4 representa elcomportamiento organizacional democrático y participativo, que recuerda lateoría Y. En esta amplia gama de variaciones se sitúan las diversas manerascomo las organizaciones administran las personas. El desafío consiste en quelas características se desplacen continua e incesantemente hacia el ladoderecho de la gráfica, hacia el sistema 4. La brújula moderna de administraciónde personas se orienta en esa dirección.

No se trata de un proceso radical, sino de desarrollar una especie derevolución silenciosa, pero poderosa: el cambio en la manera de tratar a laspersonas, dándoles amplia libertad de acción, pensamiento, relaciones humanasy selección de los métodos y procedimientos de trabajo.

ENFOQUE SISTÉMICO Y SITUACIONAL DE LA DMINISTRACIÓN

Las ideas de McGregor y Likert están bastante dirigidas hacia el compor-tamiento organizacional, y buscan comparar el estilo tradicional de admi-nistración con el estilo moderno basado en la comprensión de los conceptos de

comportamiento y motivación. Los partidarios de la teoría del comportamientoestudian la organización desde la óptica de un sistema de intercambio deestímulos y contribuciones en una compleja red de decisiones. El enfoque deestos autores está todavía muy orientado hacia el interior de las organizaciones,como si fueran unidades absolutas, totales y únicas. La preocupaciónfundamental es construir modelos abiertos más o menos definidos queinteractúen con el ambiente de manera dinámica, y cuyos subsistemas tambiénmarchen en una compleja interacción, tanto interna como externa, se inicia conla teoría de sistemas. Los subsistemas que conforman una organización estánligados e interrelacionados, así como el macrosistema ambiental interactúa demanera conjunta con los subsistemas y con la organización como un todo. En lateoría situacional, se tiene una visión de adentro hacia afuera de la organizacióny se hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales, por encima dela dinámica organizacional. El enfoque situacional sostiene que lascaracterísticas ambientales determinan las características organizacionales: enel ambiente se encuentran las explicaciones causales de las características delas organizaciones. No existe una mejor manera de coordinar ni de administrar laorganización (the best way), sino que todo depende (it depends) de lascaracterísticas ambientales que sean importantes para la organización. Lossistemas culturales, políticos, económicos, etc., afectan intensa y continuamentela organización, interactuando de manera dinámica e influenciándose de modorecíproco. Las características organizacionales sólo pueden comprendersemediante el análisis de las características ambientales con las que existecorrespondencia. La teoría situacional o contingencia) es básicamentesituacional, circunstancial y condicional: nada es absoluto en las organizacionesni en su administración; todo es relativo. La manera de administrar unaorganización difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente).