“teoría x” y “teoría y” de mcgregor: vínculos de su observación con características de...

UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA

SEDE BUENOS AIRES – GENDARMERIA NACIONAL

Licenciatura en Administración de Empresas

Materia: Seminario

Profesor: Dr. Carlos Bavio

Profesor guía: Lic. Marcela Lugones

Tema: “Teoría X” y “Teoría Y” de McGregor: vínculos de su ob-

servación con características de las empresas y de los gestores de

recursos humanos

Alumno: Juan Carlos Reffino

Año: 2010

Plan: 1996

A los que con su sacrificio y empuje me hicieron llegar acá:

mis grandes amores, Susana, Juan Carlos y Juan Gerónimo

mis viejos queridos, Choni y Carlitos

la Chona, que debe estar sonriéndose desde el cielo

Indice

Indice…………………………………………………….………………………1

Introducción………………………………………………………………….…..7

Parte 1 - Antecedentes teóricos……………………………………………..…..10

La concepción mecanicista en administración de Recursos Humanos………………....10

La contribución de McGregor: las “Teoría X” y “Teoría Y”………………………….15

Evolución del pensamiento administrativo: del mecanicismo al humanismo………….18

Algunos conceptos clave: cultura, políticas y clima organizacionales…………………21

Esquema: cultura y clima organizacionales…………………………………….……..24

Dos miradas respecto a la relevancia de la “Teoría Y”: el Desarrollo Organizacional y la

ética en las organizaciones……………………………………………………………..24

Parte 2 – Metodología…………………………………………………………..27

Cuadro: variables e indicadores……………………………………………………….28

Breve referencia a la metodológica estadística…………………………………...…….28

Ubicación espacial de la investigación: la ciudad de Paraná…………………..……….31

Cuadro: población ocupada según categorías ocupacionales........................................31

Gráfico: subconjunto de trabajadores en relación de dependencia…………………...31

Cuadro: nivel de instrucción alcanzado……………………………………………..…32

Parte 3 – Análisis de datos…………………………………………………..….33

Variable dependiente: “ADHESION IMPLICITA A “TEORIA X” O “TEORIA Y” DE

MCGREGOR”……………………………………………………………….…………33

Esquema: ideas identificadas en “El lado humano de la empresa” de McGregor……34

Esquema: medidas de posición “Teoría X” – “Teoría Y”……………………………..35

Forma de cálculo de los valores de la variable………………………………………....36

Categorías (valores de la variable)……………………………………………………..36

Composición de la muestra según la variable dependiente…………………………….36

Gráfico: composición de la muestra según la variable dependiente…………………..36

Gráfico: Agrupamiento por posturas donde prevalecen la “Teoría X” o la “Teoría

Y”……………………………………………………………………………….………37

Gráfico: Agrupamiento por posturas extremas o moderadas……………………...…..38

Análisis de las variables independientes del grupo “CARACTERISTICAS DE LA EM-

PRESA”…………………………………………………………………………...……39

Variable: “SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA”……………….…………40

Esquema: Sector de la actividad económica…………………………………..……….40


Composición de la muestra según la variable independiente…………………………..41

Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente………………...41

Hipótesis de trabajo…………………………………………………………….………42

Hipótesis estadísticas……………………………………………...……………………42

Cuadro: análisis estadístico de la variable…………………………………………….43

Análisis de las hipótesis de trabajo……………………………………………..………44

Análisis de las hipótesis estadísticas…………………………...………………………44

Descripción del comportamiento de la variable…………………………….………….45

Gráfico: descripción del comportamiento de la variable…………………..………….45

Variable: “TAMAÑO”…………………………………………...…………………….47



Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente...........................48

Hipótesis de trabajo…………………………………………………………………….48

Hipótesis estadísticas……………………………………………………...…...……….49


Análisis de las hipótesis de trabajo…………………………………..…………………51

Análisis de las hipótesis estadísticas……………………………………..…………….51

Variable: “COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL”………………………….………52

Esquema: estructura organizacional alta – estructura organizacional plana………....52



Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente…………...……53

Hipótesis de trabajo…………………………………………………………….………53

Hipótesis estadísticas………………………………………………………….………..54

Cuadro: análisis estadístico de la variable……………………………………….……55

Análisis de las hipótesis de trabajo………………………………….………………….56

Análisis de las hipótesis estadísticas………………………………………...…………56

Variable: “EMPRESA FAMILIAR”…………………………………...………………57



Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente…………….…..58

Hipótesis de trabajo………………………………………………………….…………58

Hipótesis estadísticas…………………………………………………………….……..59

Cuadro: análisis estadístico de la variable……………………………….……………60

Análisis de las hipótesis de trabajo……………………………………………………..61

Análisis de las hipótesis estadísticas………………………………………….………..61

Variable: “PERCEPCION DEL NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPLEADOS”…...62

Categorías (valores de la variable)……………………………………………..………63

Composición de la muestra según la variable independiente……………………….….63

Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente……………...…63

Hipótesis de trabajo……………………………………………………………….……64

Hipótesis estadísticas…………………………………...………………………...…….64

Cuadro: análisis estadístico de la variable………………………...…………………..65


Análisis de las hipótesis estadísticas……………………………………..…………….66

Descripción del comportamiento de la variable……………………………..…………67

Gráfico: descripción del comportamiento de la variable…………………...…………67

Análisis de las variables independientes del grupo “CARACTERISTICAS DEL GES-

TOR DE RECURSOS HUMANOS”…………………………………………………..69

Variable: “POSICION JERARQUICA”……………………….………………………70

Esquema: posición jerárquica…………………………………………...……………..70

Categorías (valores de la variable)…………………………..…………………………71

Composición de la muestra según la variable independiente…………..………………71


Hipótesis de trabajo……………………………………...……………………………..72

Hipótesis estadísticas…………………………………………...………………………72

Cuadro: análisis estadístico de la variable…………………….………………………73

Análisis de las hipótesis de trabajo………………………………..……………………74

Análisis de las hipótesis estadísticas…………………………….……………………..74

Variable: “EDAD”……………………………...………………………………………75

Esquema: edad…………………………………………………………………………75

Categorías (valores de la variable)…………….……………………………………….75

Composición de la muestra según la variable independiente………………….……….75

Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente…………….…..76

Hipótesis de trabajo……………………………………………………………...……..76

Hipótesis estadísticas………………………………………………………………..….76

Cuadro: análisis estadístico de la variable…………….………………………………77

Análisis de las hipótesis de trabajo………………………..……………………………78

Análisis de las hipótesis estadísticas………………………...…………………………78

Variable: “NIVEL EDUCATIVO”………………………………….…………………79

Categorías (valores de la variable)………………………………………………..……80

Composición de la muestra según la variable independiente…………………..………80

Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente……………..….80

Hipótesis de trabajo…………………………………………………………………….80

Hipótesis estadísticas……………………………………………………...……………81


Análisis de las hipótesis de trabajo……………….…………………………………….83

Análisis de las hipótesis estadísticas…………………….……………………………..83

Descripción del comportamiento de la variable………………..………………………84

Gráfico: descripción del comportamiento de la variable……………...………………84

Variable: “EXPERIENCIA EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS”……....86


Composición de la muestra según la variable independiente………………………..…86


Hipótesis de trabajo……………………………………………….……………………87

Hipótesis estadísticas………………………………………………………………..….87

Cuadro: análisis estadístico de la variable………………………………………...…..88

Análisis de las hipótesis de trabajo…………………………………….……………….89

Análisis de las hipótesis estadísticas………………………………….………………..89

Variable: “EXPERIENCIA PREVIA DEL GESTOR COMO EMPLEADO”…..…….90

Categorías (valores de la variable)…………………………………………….……….91


Gráfico: composición de la muestra según la variable independiente……………..….91

Hipótesis de trabajo……………………………………………………….……………92

Hipótesis estadísticas……………………………………………………….…………..92

Cuadro: análisis estadístico de la variable…………………………………...………..93


Análisis de las hipótesis estadísticas……………………………………………...……94

Descripción del comportamiento de la variable………………………………………..95

Gráfico: descripción del comportamiento de la variable………………….…………..95

Cuadro resumen prueba de hipótesis…………………………….…………………….97

Parte 4 – Conclusiones……………………………….…………………………98

1 – La adhesión a las “Teoría X” o “Teoría Y” está vinculada en mayor medida con las

características personales de los gestores de recursos humanos que con las de las empre-

sas……………………………………………………...……………………………….98

2 – La formación de los gestores juega un rol importante en su adhesión implícita a las

“Teoría X” o “Teoría Y”……………………………...………………………………..99

Gráfico: experiencia previa del gestor como empleado……………………………….99

Gráfico: nivel educativo del gestor……………………………………………….…..101

3 – Los prejuicios sociales de los gestores juegan un rol importante en su pensamiento y

discurso………………………………………………………………………………..102

Esquema: clase social y variables independientes……………………………………102

Gráfico: Sector de la actividad económica…………………………………..……….104

Gráfico: percepción del nivel educativo de los empleados………………………...…105

4 – Los prejuicios sociales de los gestores los predisponen con mayor intensidad hacia

la “Teoría X” que hacia la “Teoría Y”………..………………………………………106

Recomendaciones……………………………………………………………..107

Anexos………………………………………..……………………………….109

I – Proposiciones de McGregor en “El lado humano de la empresa”……………...…110

II – Cuestionario utilizado en el trabajo de campo………………………..…………..118

III – Notas periodísticas ejemplificando las “Teoría X” y “Teoría Y”………...……..133

Bibliografía……………………………………………………………………138

Introducción

En 1960 Douglas McGregor publica “El lado humano de la empresa” -obra considerada

un punto de inflexión en la teoría de la administración de organizaciones existente hasta

ese momento- donde postula la influencia que ejercen sobre el estilo de gestión de las

empresas los supuestos relativos a las personas, su motivación y comportamiento.

Este teórico distingue dos concepciones opuestas, basadas en distintas premisas sobre la

naturaleza humana y las relaciones organizacionales, a las que denomina “Teoría X” y

“Teoría Y”. La primera se identifica con la perspectiva clásica de dirección y control

basados en la autoridad y con un concepto mecanicista de las organizaciones. La segun-

da se vincula a la integración de las metas del individuo y de la organización, partiendo

de un concepto humanista y participativo del trabajo.

Con esta investigación se pretendió indagar en la relación de estas concepciones tipifi-

cadas por McGregor –a las que se asignó el rol de variable dependiente- con caracterís-

ticas de las empresas y de quienes gestionan sus recursos humanos - que toman aquí el

papel de variables independientes- usando con este fin la prueba estadística no paramé-

trica χ2 (chi cuadrada)

La experiencia laboral de quien escribe, que en las dos últimas décadas hubo de “sopor-

tar” jefes de muy diverso tipo en organizaciones muy disímiles, lo llevó a encontrarse

naturalmente interesado en la temática atinente al campo de desarrollo y clima organi-

zacional, motivación y estilos de conducción y en forma particular a sentirse identifica-

do con las ideas expuestas por este autor. Mas allá de estas consideraciones, resultó in-

teresante en vista de un futuro desempeño profesional, obtener una visión de la situa-

ción de las empresas del medio local en esta esfera de la administración de recursos

humanos.

En la primera parte de la investigación se ubica el pensamiento de McGregor en el con-

texto evolutivo de la administración de recursos humanos, presentando lo que se entien-

de como el tránsito hacia una visión humanista de la dinámica de las organizaciones e

introduciendo los conceptos de cultura y clima organizacionales, dentro de los que co-

bra sentido la indagación.

En la segunda parte, luego de una breve exposición sobre la finalidad de la investiga-

ción -que constituye el nexo entre la teoría organizacional expuesta y el trabajo de cam-

po realizado- y de explicar la metodología usada para el análisis estadístico de los datos,

se sitúa espacialmente la investigación, presentando algunos datos relevantes de la loca-

lidad de Paraná, donde esta se llevó a cabo.

En la tercera parte, tomando individualmente cada variable investigada -agrupando a las

independientes según sean cualidades de las empresas o personales de sus gestores- se

las presenta conceptualmente, y luego de un breve comentario sobre la composición de

la muestra según la variable en cuestión, se enuncian las hipótesis de trabajo y estadísti-

cas a considerar. A continuación se incluye el reporte estadístico obtenido con el soft-

ware específico y se analizan las hipótesis -de trabajo y estadísticas-, describiendo -en

caso de que la variable en cuestión evidencie dependencia estadística con la variable

dependiente- el comportamiento de la relación entre ambas variables en vista a la elabo-

ración de conclusiones,.

En la cuarta parte se exponen las conclusiones a las que se arribó luego del análisis de

las variables y unas pocas recomendaciones. Respecto a las primeras, se ensayaron al-

gunas buscando especialmente elementos comunes entre las variables relevantes. A

grandes rasgos se encontró que existen mayormente vínculos entre la adhesión a alguna

de las dos concepciones y determinadas cualidades de los gestores antes que con las de

las empresas; también se halló un interesante vínculo entre la adhesión a las “Teoría X”

y “Teoría Y” y la formación de los gestores; se descubrió que existiría un vínculo im-

portante entre la adhesión a la “Teoría X” y los prejuicios sociales, predisponiendo esta

relación en mayor medida hacia la “Teoría X” que hacia la “Teoría Y”.

Finalmente, en los anexos se ofrecen: una sinopsis de las proposiciones identificadas en

“El lado humano de la empresa” en función de la determinación de la adhesión a las

“Teoría X” y “Teoría Y” por parte de los gestores de recursos humanos; el cuestionario

usado en el trabajo de campo y dos notas periodísticas que ejemplifican ambas concep-

ciones en la práctica.

Es el deseo de quien escribe el haber contribuido con este trabajo a un mejor conoci-

miento de los factores referentes a la inserción y desempeño de las personas dentro de

las organizaciones.

Parte 1 - Antecedentes teóricos

La concepción mecanicista en administración de Recursos Humanos

Hay consenso entre los teóricos de la administración en afirmar que esta surgió, como

campo del conocimiento autónomo de otras ciencias, entre fines del siglo XIX y princi-

pios del XX, fundamentalmente con la publicación de “Principios de Administración

Científica” (The Principles of Scientific Management) de Frederick Taylor1 en 1911.

“Si bien existe una historia previa en materia de administración, todos esos antecedentes

en el plano teórico y técnico adquieren un papel secundario frente a la magnitud de los

cambios y desarrollos que hacen irrupción a partir de 1880. Por ello, en general, se re-

conoce a la Escuela de Administración Científica [de Taylor] como el punto de parti-

da de la administración contemporánea.”2

Como parte integrante y fundamental de la nueva ciencia de la Administración hace su

aparición (bajo la denominación de “Relaciones Industriales”) la actual Administra-

ción de Recursos Humanos. En sus inicios, el pensamiento relativo a la administración

de los recursos humanos se basó en concepciones mecanicistas y deshumanizadas que

consideraban al hombre como mera máquina de trabajar (un “recurso humano”): “Tay-

lor, según el contexto y la organización de su época, basó su trabajo en supuestos for-

malistas y autoritarios, sin asignar al hombre otro papel que el de un engranaje mas de

la formidable máquina de la eficiencia y la productividad.”3 Si bien hay que destacar los

aportes de Taylor al desarrollo de la productividad del trabajo industrial, reconociendo

además el hecho de que fue el precursor en transformar a la Administración en una dis-

ciplina científica, su pensamiento tenía implícita una concepción simplista y mecánica

del trabajador, al que solo consideraba motivado por incentivos económicos y al que

había que someter a controles estrictos para que no se apartara de los objetivos empresa-

riales. La única inquietud del taylorismo respecto a la administración de personas, con-

sistía en lograr que el trabajador rindiera al máximo de su capacidad. 1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Ingeniero norteamericano. Centró sus estudios en el aumento de la productividad del trabajo industrial. 2 Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo (1992) Administración y estrategia, Macchi, Buenos Aires, pág. 29. 3 Ibíd. pág. 34.

Refiriéndose al auge de la automatización de la producción industrial de principios del

siglo XX y a su vínculo con la Escuela de Administración Científica, escribe Cole:

“Todavía se impuso a este revolucionario crecimiento de la mecanización un cambio

posterior, cuando la automatización del proceso del trabajo comenzó a aplicarse con-

cientemente a los mismos trabajadores…”4 (y a continuación hace una referencia explí-

cita al taylorismo). Sin menoscabo de la tremenda expansión de la productividad que

trajo aparejada, la aplicación a la administración de personas de técnicas tomadas de la

ingeniería industrial, tuvo como efecto no deseado la deshumanización del trabajador,

especialmente en el ámbito fabril. Al respecto concluye a Maritain: “una ciencia de lo

no-humano, la ciencia de la producción de las cosas, si se convierte en reguladora de la

vida, solo podrá imponerle reglas inhumanas”5.

Como consecuencia de la implantación de estas técnicas se produjo una degradación del

trabajo considerado en sí mismo: “…en el trabajo en cadena, eran preferidos en la se-

lección de personal, los candidatos de menor o mediocre nivel intelectual mas capaces

de adaptarse a la necesidad de hacer siempre lo mismo, es decir, a la repetición mecáni-

ca del mismo movimiento […] el límite de la división del trabajo aparece cuando se

pierde el conocimiento del fin del trabajo […] es precisamente aquí donde se altera la

naturaleza del trabajo, y no ya el acto del trabajo sino la persona misma del trabajador

pierde sentido. No son entonces de extrañar las alteraciones psíquicas, el cansancio, el

hastío, las enfermedades, pues el obrero no puede identificarse con el proceso ni puede

llevar a cabo el trabajo completo”6.

Esta concepción del hombre-máquina, implícita en el pensamiento de la Escuela de

Administración Científica, puede rastrearse desde la Revolución Industrial (1750-

1840) hasta bien entrado el siglo XX: “La máquina de vapor condujo a la mecanización

del trabajo que, en la década del veinte, alcanzó quizá su momento mas trágico desde el

punto de vista del sujeto del trabajo […] la máquina de fabricar permitió aumentar enor-

memente la productividad pero el trabajador corre el riesgo inmediato de quedar subor-

4 Cole, George (1975) Introducción a la Historia Económica: 1750-1950, Fondo de Cultura Económica, Buenos Aires, pág. 163. 5 Maritain, Jacques (1968) Humanismo integral, Carlos Lohlé, Buenos Aires, pág. 147. 6 Caturelli, Alberto (1982) Metafísica del trabajo, Huemul, Buenos Aires, pág. 126.

dinado al proceso mecánico. El ejemplo típico ha sido el taylorismo [que ] procuraba

obtener de la “máquina-hombre” el máximo de rendimiento […] por debajo de la meca-

nización y la producción en serie aplicadas a comienzos del siglo [XX], circula el su-

puesto de una concepción del hombre que lo considera un mero mecanismo orientado

hacia los valores meramente útiles”.7 Esta postura, llevada en forma extrema a los

hechos, dio origen a las formas mas duras e intransigentes de explotación de la naciente

clase trabajadora, especialmente al inicio de la Revolución Industrial. Según Heilbro-

ner, en este período “…el trabajo de menores de edad era común y a veces comenzaba a

la edad de cuatro años; las horas de labor eran generalmente desde el amanecer hasta el

anochecer…”8, y sigue describiendo: “En 1819 se prohibió emplear a niños menores de

nueve años en las fábricas de algodón; en 1833 se decretó una semana de trabajo de en-

tre cuarenta y ocho y sesenta y nueve horas para obreros menores de dieciocho años (lo

que comprendía al setenta y cinco por ciento de todos los trabajadores de las fábricas de

algodón) […] en 1842 se prohibió a los niños menores de diez años trabajar en las mi-

nas de carbón; en 1847 se estableció un límite de diez horas diarias para el trabajo de las

mujeres y los niños”9. Como digresión, resulta interesante señalar las similitudes entre

la situación del trabajo industrial en Inglaterra en el siglo XIX descrita por Heilbroner y

el fenómeno de la explotación infantil que se da actualmente en diversos países10.

Situaciones de injusticia y explotación como las descriptas en el párrafo anterior provo-

caron como reacción el nacimiento de las luchas obreras por el reconocimiento de sus

derechos sociales: “el movimiento sindical se encarnó, en los hechos, como una reac-

ción contra esa situación de privilegio que, en la práctica, se tradujo en graves injusti-

cias en la paridad de los cambios a cargo de una y otra de las partes”11.

La visión utilitarista del trabajo humano contemplado únicamente bajo su aspecto de

factor de la producción, condujo no solo a situaciones de explotación económica o ex-

clusión social, sino que generó también en los ámbitos gerenciales una mirada negativa 7 Ibíd. pág. 119-120. 8 Heilbroner, Robert (1988) La formación de la sociedad económica, Fondo de Cultura Económica, México, pág. 119. 9 Ibíd. 122-123. 10 Cfr. Organización Internacional del Trabajo (2004) Trabajo infantil: un manual para estudiantes, Ofi-cina de Publicaciones de la OIT, Ginebra, pág. 57-59. 11 Vázquez Vialard, Antonio (1982) Tratado de Derecho del Trabajo, Astrea, Buenos Aires, pág 156.

sobre los trabajadores, que eran vistos como un grupo donde se unían las demandas

desmedidas y antepuestas a las obligaciones y el escaso o nulo compromiso con el tra-

bajo y con los fines de la empresa.

Desde los comienzos mismos de la Administración de Recursos Humanos aparece

implícita una concepción de antagonismo entre los intereses de la fuerza laboral y los de

la empresa: “La Administración de Recursos Humanos nace como una actividad media-

dora entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto empresarial

entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, consi-

derados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables”12. La naciente Ad-

ministración de Recursos Humanos, en lugar de conceptualizar esta supuesta incom-

patibilidad de intereses como consecuencia de una situación histórico-social concreta13,

cuestionando su validez y enmarcándola en su correspondiente contexto histórico y es-

pacial, la asume como premisa incontrastable de la realidad, y convertida en paradig-

ma14 de las relaciones organizacionales, edifica sobre ella su sistema de ideas y prácti-

cas.

A partir de la década de 1930, con las investigaciones de Elton Mayo15 en los talleres

Hawthorne de la Western Electric Co. en Boston, la teoría administrativa comenzó su

evolución hacia posiciones mas humanitarias. Este primer paso hacia una concepción

humanista en administración fue aún muy incipiente; según Solana: “a pesar de su for-

mación como psicólogo, Mayo estaba influenciado por las ideas mecanicistas de la épo-

ca y se preocupaba mas de los aspectos físicos inherentes al trabajo humano, que de los

problemas de índole afectiva y social. El énfasis puesto en esos aspectos físicos es lo

que se denomina ergonomía […] Esto lleva a hacer hincapié en el diseño de la maquina-

12 Chiavenato, Idalberto (1999) Administración de Recursos Humanos, McGraw Hill, Bogotá, pág. 2. 13 Respecto a la situación de los obreros industriales en la 1ra mitad del siglo XX, véase Cole, George (1975) op. cit. pág. 163 a 182. 14 Tomamos el concepto de paradigmas de Kuhn, quien los define como “…realizaciones científicas uni-versalmente reconocidas que, durante cierto tiempo, proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica.” Kuhn, Thomas (1971) La estructura de las revoluciones científicas, Fondo de Cultura Económica, México, pág. 13. 15 George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo australiano emigrado a Estados Unidos en la década de 1920. La corriente que lo reconoce como su inspirador se conoce como “Escuela de las Relaciones Humanas”.

ria, la iluminación, el calor, los descansos, la fatiga, etc.”16 Pese a que a partir de ese

momento comienza a prestarse atención al hombre como parte importante de la estruc-

tura empresaria, aún la administración no escapa a la visión del mismo como una he-

rramienta de trabajo al servicio de la producción.

Según Hermida, la Escuela de las Relaciones Humanas de Mayo dio a su vez origen17

con el tiempo a lo que denomina una “Escuela sociológica” y una “Escuela psicológi-

ca” de Administración18. Respecto a esta última, el autor hace referencia a una discu-

sión existente en su momento (a la que consideramos actualmente dejada de lado, por lo

menos a nivel académico) entre dos posturas extremas: “psicologización de la empresa”

versus “negación total de los aportes que puede realizar la psicología” (en palabras del

mismo autor) y cuestionamiento de la pertinencia de esta ciencia y de las teorías del

comportamiento como herramientas de análisis y práctica válidas para la Administra-

ción (sus detractores sostenían que esto constituía una invasión de un campo del cono-

cimiento por parte de otra ciencia, desvirtuando el objeto de estudio de la ciencia de la

Administración). El autor también previene contra los excesos de los “entusiastas” (sic)

del uso de la psicología en la administración de organizaciones19, pero concluye afir-

mando que “los aportes realizados por la escuela psicológica constituyen el paradigma

mas reciente dentro del continente de la administración. A riesgo de ser considerados

como psicologistas de la administración, creemos que este aporte es de la mayor rele-

vancia para la empresa; más aún, creemos que se deben aguardar todavía contribuciones

importantes…”20

No debe sorprender esta polémica entre los teóricos de la administración, ya que, según

Kuhn, “la competencia entre facciones de la comunidad científica es el único proceso

histórico que da como resultado […] el rechazo de una teoría previamente aceptada o la

adopción de otra.”21 También señala el mismo autor que “…las primeras etapas de de-

sarrollo de la mayoría de las ciencias [este es el caso de la Administración] se han carac- 16 Solana, Ricardo y Pienovi, Aroldo (1983) Teoría de la administración de organizaciones, Contabilidad Moderna, Buenos Aires, pág. 33. 17 Cfr. Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo (1992) op. cit. pág. 76. 18 Otros autores denominan a la escuela psicológica “Escuela de los Recursos Humanos”. 19 Cfr. Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo (1992) op. cit. pág. 79-80. 20 Ibíd. pág. 80. 21 Kuhn, Thomas (1971) op. cit. pág. 30.

terizado por una competencia continua entre una serie de concepciones distintas de la

naturaleza […] Lo que diferenciaba a esas escuelas no era uno u otro error de método

(todos eran “científicos”) sino lo que llegaremos a denominar sus modos inconmensura-

bles de ver el mundo…”22 Justamente, las ideas subyacentes de cómo se concibe al

hombre y cual es su rol en la organización, juegan un papel central en este debate.

La contribución de McGregor: las “Teoría X” y “Teoría Y”

En 1960 Douglas McGregor publica “El lado humano de la empresa” (The Human

Side of the Enterprise), donde precisamente plantea la relevancia en la gestión de las or-

ganizaciones de estas concepciones subyacentes. Según expone, “cada acción gerencial

se basa en supuestos, generalizaciones e hipótesis […] nuestros supuestos son con fre-

cuencia implícitos […] no es posible alcanzar una decisión gerencial o tomar una acción

[…] no influenciados por los supuestos, ya sean adecuados o no […] detrás de cada de-

cisión o acción gerencial están los supuestos sobre la naturaleza y el comportamiento

humano”23, e invita a prestar atención a las presunciones propias y ajenas sobre el com-

portamiento de las personas, individual o grupalmente consideradas.

El aporte central de McGregor a la teoría de la administración es su constatación de la

existencia de dos grandes tendencias antagónicas en el estilo de administración de las

organizaciones, y el hallazgo de que estos están fuertemente determinados por los su-

puestos de los cuadros gerenciales sobre las personas y su motivación. A estos dos esti-

los contrapuestos y a sus supuestos subyacentes (que se identifican con los ya mencio-

nados paradigmas mecanicista y humanista) les da el nombre de “Teoría X” y “Teoría

Y”24.

Los supuestos que McGregor enumera expresamente en su texto como basamento sub-

yacente a la “Teoría X” (la concepción mecanicista) son:

22 Ibíd.. pág. 25. 23 McGregor, Douglas (2007) El lado humano de la empresa. Edición anotada de Joel Cutcher-Gershenfeld, McGraw Hill, México, pág. 8-9 y 45. 24 Actualmente las “Teoría X” y “Teoría Y” se entienden como los dos extremos de una continuidad que admite diversas gradaciones intermedias. Cfr. Chiavenato, Idalberto (1999) op. cit. pág. 139.

1 - “El ser humano promedio tiene una aversión inherente al trabajo y lo evitará si

puede.”

2 - “Debido a esta característica humana de aversión al trabajo, la mayoría de las

personas deben ser coercionadas, controladas, dirigidas, amenazadas con castigo para

hacer que realicen un esfuerzo adecuado para alcanzar los objetivos organizacionales.”

3 - “El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar la responsabilidad,

tiene relativamente poca ambición, desea seguridad por encima de todo”25.

Respecto al papel que cumplen estas premisas como fundamento de las prácticas geren-

ciales, comenta: “…los principios de organización que comprenden el volumen de lite-

ratura de administración solo pudieron haberse derivado de supuestos tales como esos

de la Teoría X.”26

En cuanto a los principios que sustentan la “Teoría Y” (la concepción humanista), e-

nuncia:

1 - “El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo debe ser tan natural como el

juego y el descanso.”

2 - “El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para pro-

vocar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales.”

3 - “El compromiso con los objetivos es una función de la recompensas asociadas

con sus logros” (a continuación destaca a la autosatisfacción y autorrealización como

las mas significativas)

4 - “El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, no solo a

aceptar, sino a buscar la responsabilidad.”

5 - “La capacidad para poner un relativamente alto grado de imaginación, ingenio y

creatividad en la solución de problemas organizacionales es ampliamente, no reduci-

damente, repartida a la población.”

6 - “Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, los potenciales intelectuales

del ser humano promedio son utilizados de manera parcial.”27

25 McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 45-46. 26 Ibíd. pág. 46. 27 Ibíd. pág. 65-66.

La lista no es taxativa y el mismo McGregor declara que no está cerrada28. Además de

sus propios aportes, suscribe al modelo de jerarquía de necesidades de Maslow29, co-

locándolo entre los sustentos teóricos de la “Teoría Y”. Según el autor, estas proposi-

ciones “…son mucho mas consistentes con el conocimiento existente en las ciencias so-

ciales que los supuestos de la Teoría X”.

Dentro de la sinopsis del desarrollo histórico del pensamiento administrativo, Hermida

ubica las ideas de McGregor en la escuela psicológica de la que ya se hizo mención,

poniendo a sus “Teoría X” y “Teoría Y” entre las tres realizaciones a su juicio mas

importantes y de mayor aplicación en ese momento.30

El pensamiento de McGregor es pionero en cuestionar la teoría del antagonismo forzo-

so entre trabajadores y empresa latente en el anterior paradigma de administración de

recursos humanos. No niega la existencia del conflicto, pero la considera (tomando a los

trabajadores individualmente, no como clase social) fruto de las malas experiencias or-

ganizacionales. Según él, “cuando las necesidades sociales del hombre [con el término

“sociales” se refiere a las necesidades de pertenencia a un grupo]…son así frustradas, se

comporta de manera que tiende a derrotar los objetivos organizacionales. Se vuelve rea-

cio, antagónico y poco dispuesto a colaborar. Pero su comportamiento es una conse-

cuencia, no una causa […] Estaremos equivocados si atribuimos su pasividad, su hosti-

lidad o su negativa a aceptar responsabilidades a su inherente naturaleza humana.”31

Según postula el autor, toda la “Teoría Y” deriva de lo que llama “Principio de inte-

gración”, según el cual las empresas son mas aptas para alcanzar sus objetivos econó-

micos si buscan ajustarse a las necesidades y metas personales de sus miembros. Estos

por su parte pueden alcanzar mejor sus propias metas comprometiéndose con los objeti- 28 Cfr. McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 67. 29 Abraham Maslow (1908-1970) Psicólogo norteamericano iniciador de la corriente de psicología huma-nista. Concibió a las necesidades humanas como un sistema jerárquico de cinco niveles -al que grafica como una pirámide-, desde las necesidades fisiológicas (nivel inferior) a las de autorrealización (nivel su-perior). Algunos puntos salientes de su modelo son: 1- Una necesidad motiva el comportamiento solo en la medida en que no está satisfecha. 2- Si bien las necesidades superiores tienen prevalencia, la satisfac-ción de las inferiores es mas apremiante para el individuo. 3- Las necesidades superiores comienzan a hacerse patentes a medida que las inferiores van siendo razonablemente controladas. 30 Las otras dos son la dirección por objetivos y el análisis transaccional. Cfr. Hermida, Jorge; Serra, Ro-berto y Kastika, Eduardo (1992) op. cit. pág. 81. 31 McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 50-52.

vos de la organización en la que trabajan. Gestionar de acuerdo a este principio implica

un trabajo por parte de la empresa para crear condiciones previas que lo induzcan y fa-

vorezcan32.

Evolución del pensamiento administrativo: del mecanicismo al humanismo

La obra de McGregor es uno de los primeros intentos congruentes de dar cabida en

forma sistemática a los aportes de las ciencias del comportamiento en el pensamiento

administrativo moderno, y presenta una profunda relevancia33 en tanto se la puede con-

siderar el texto fundacional de las bases teóricas de la tendencia hacia una concepción

humanista34 en la dinámica de las empresas que se observa desde las últimas décadas

del siglo XX, la que constituye un nuevo paradigma en el pensamiento relativo a la ad-

ministración.

Bennis observa que se ha ido generando un cambio en el pensamiento que orienta la

práctica gerencial, el que a su entender se centra en tres tópicos:

1 - “Un nuevo concepto del hombre, basado en el conocimiento de sus complejas y

cambiantes necesidades, que remplaza una idea del hombre demasiado simplista, ino-

cente y autómata.”

2 - “Un nuevo concepto del poder basado en la colaboración y la razón, que rempla-

za a un modelo de poder basado en la coerción y la amenaza.”

3 - “Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en ideales humanís-

tico-democráticos, que remplaza al sistema de valores de la burocracia, despersonaliza-

do y mecanicista.”35

Para esta corriente de pensamiento aparece claramente la idea de que el hombre dentro

de la empresa es mas que “fuerza de trabajo” física o intelectual, que sus demandas tras-

cienden ampliamente salarios y condiciones físicas de desarrollo del trabajo dignos (los

32 McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 67-69. 33 Cfr. Hermida, Jorge; Serra, Roberto y Kastika, Eduardo (1992) op. cit. pág. 81. 34 En éste trabajo no se le da al término “humanismo” su sentido filosófico pleno, sino que es utilizado con un alcance restringido equivalente a respeto e interés por las personas. 35 Bennis, Warren (1973) Desarrollo Organizacional: su naturaleza, sus orígenes y perspectivas, Fondo Educativo Interamericano, México, pág. 24-25.

únicos factores motivacionales que reconocía el paradigma mecanicista de la gestión),

que la organización puede ser un ámbito propicio para satisfacer estas necesidades tras-

cendentes y que atenderlas redunda en beneficios para la propia organización36.

Respecto a esta tendencia actual en administración de recursos humanos, Chiavenato

señala: “…la administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a

las personas que trabajan […] ya no como recursos organizacionales que deben ser ad-

ministrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables, con

iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar […] La

nueva concepción, el nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino

en la administración con las personas, quienes serán la riqueza del futuro.”37 El huma-

nismo aparece, cuanto menos en una faceta primaria de respeto hacia las personas y

preocupación por su dignidad y bienestar.

Esta nueva mirada ha llevado a un profundo cuestionamiento de los estilos de adminis-

tración de personas: en relativamente poco tiempo se pasó del concepto de “jefatura”,

en el que las metas se centraban en el cumplimiento de las normas y la motivación se

limitaba al premio y castigo, al de “supervisión”, y posteriormente al de “liderazgo”,

en el que se incentiva abiertamente la participación y el compromiso, y la autoridad se

funda en el consenso y en la adhesión que suscita quien conduce en su equipo de traba-

jo38. La función directiva continúa siendo la misma, pero la forma en que se lleva a ca-

bo va evolucionando progresivamente hacia modos que presuponen relaciones interper-

sonales mas maduras, basadas cada vez más en la satisfacción de necesidades de reali-

zación personal y de percepción del sentido y la utilidad de la propia labor.

36 Si bien estos conceptos parecen naturales para una concepción judeo-greco-cristiana (especialmente pa-ra la Doctrina Social de la Iglesia), para el mundo de la empresa constituyeron toda una novedad, que ge-neró (y genera) fuertes debates y disensos. 37 Chiavenato, Idalberto (1999) op. cit. pág. 13-14. 38 Cfr. Osz, Eduardo (2006) Hacia un liderazgo trascendental, en Recursos Humanos en la Argentina – Tomo VI (Anuario de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina), Buenos Aires, pág. 160.

No obstante esta referencia a una tendencia humanista39, en diversos ámbitos laborales

y en la práctica concreta de la gestión de recursos humanos40 es frecuente encontrarse

con exponentes de las viejas concepciones deshumanizantes y autoritarias41, exponentes

de lo que McGregor caracterizaría como “Teoría X”: “Algunas organizaciones se ca-

racterizan por la visión futurista, democrática y abierta para tratar a las personas, mien-

tras que otras todavía se hallan estancadas en el tiempo y el espacio y adoptan políticas

ya superadas, humillantes y retrógradas.”42

No solo las prácticas, sino incluso la terminología contable y administrativa esconde re-

sabios del viejo paradigma que consideraba a las personas como un mero recurso pro-

ductivo (por ejemplo, en el tratamiento contable de las erogaciones en personal como

gastos43) Incluso la denominación misma de “Recursos Humanos” es objetable: para

Chiavenato “…es mejor hablar de Administración de Personal [en vez de Administra-

ción de Recursos Humanos] para resaltar la administración con las personas –como so-

cios- y no sobre las personas, como meros recursos […] las personas no son recursos

que la organización consume y utiliza y que producen costos.”44

Pese a las contradicciones señaladas, es notable la persistencia del discurso de corte

humanista en los ámbitos de desarrollo de la teoría de administración de recursos huma-

nos y la creciente inclusión de temas afines a estas ideas, tales como motivación, comu-

nicación, liderazgo, negociación, resistencia al cambio, acoso laboral, clima y compor-

tamiento organizacional, etc. en las publicaciones, congresos y seminarios de la especia-

lidad, lo que constituye sin duda un incipiente cambio de paradigma –y en consecuen- 39 Las referencias a una tendencia humanista en la evolución del pensamiento y la práctica organizaciona-les no deberían interpretarse como una visión ingenua, ni tampoco como un proceso de transformación forzosa e inexorable; antes bien se trata de un proceso sinuoso, con adelantos y retrocesos, donde abundan las contradicciones y dobles discursos dentro de las mismas organizaciones. 40 Se adjuntan como Anexo III dos notas periodísticas (“Desarrollan un polémico sistema de vigilancia total de empleados” y “Las claves son la confianza, el orgullo y la credibilidad” -entrevista al fun-dador de Great Place to Work-) que ejemplifican ambos paradigmas. 41 Entre los fenómenos actuales mas preocupantes para la administración de recursos humanos está el “mobbing” (acoso laboral) 42 Chiavenato, Idalberto (1999) op. cit. pág. 5. 43 “La mayoría de los gerentes […] cuando miran a sus empleados ven costos, sueldos, gastos […] en par-te debido a los sistemas de información financiera de uso generalizado […] Si en la empresa deciden comprar una computadora, esa computadora puede capitalizarse […] Si, en cambio, se contrata a un em-pleado, lo que se suma es un gasto.” Webber, Alan (1999) Peligro: compañía tóxica, en Gestión, Volu-men 4, Número 2, Buenos Aires, pág. 76. 44 Chiavenato, Idalberto (1999) op. cit. pág. 3.

cia, tomando el concepto de Kuhn, una “revolución del pensamiento”45 en esta área de

la ciencia de la administración. El hombre, su integración en las organizaciones y los

efectos contraproducentes para él mismo que se generan en este proceso, ocupan ac-

tualmente un lugar central en los problemas que se presentan46 ante quienes se ocupan

de la teoría del gerenciamiento de Recursos Humanos.

Puede afirmarse a modo de conclusión que “los tiempos han cambiado, el hombre ya no

es un engranaje mas de la línea productiva […] necesita sentirse parte de la organiza-

ción en la que pasa la mayor parte de su tiempo.”47

Algunos conceptos clave: cultura, políticas y clima organizacionales:

Los supuestos sobre las personas por lo general no están expresa y conscientemente for-

mulados, sino que permanecen implícitos, y trascendiendo a los individuos forman parte

de la cultura de la empresa. A su vez, el esquema de pensamiento de los cuadros diri-

genciales se retroalimenta de este marco cultural, en un proceso de influencia mutua.

Puchol entiende a la cultura de la empresa como “…el conjunto de normas, valores

compartidos y formas de pensar que marcan el comportamiento de las personas que

prestan sus servicios en una empresa y que caracterizan o dan una imagen externa de di-

cha empresa…”48 Para Etkin, “la cultura vigente en la empresa se integra con conoci-

mientos comunes, códigos, mitos, lenguajes, creencias y valores conocidos y aplicados

en la organización […] en la empresa se establecen ciertos códigos de comportamiento

que se identifican con la cultura “propia” de esa organización.”49 Principalmente en las

45 “…las revoluciones científicas se consideran aquí como aquellos episodios[…]en que un antiguo para-digma es reemplazado, completamente o en parte, por otro nuevo e incompatible[…]se inician con un sentimiento creciente, también a menudo restringido a una estrecha subdivisión de la comunidad científi-ca, de que un paradigma existente ha dejado de funcionar adecuadamente en la exploración de un aspecto de la naturaleza, hacia el cual, el mismo paradigma había previamente mostrado el camino.” Kuhn, Tho-mas (1971) op. cit. pág. 149-150. 46 “Cada una de ellas [las revoluciones científicas] producía un cambio consiguiente en los problemas disponibles para el análisis científico y en las normas por las que la profesión determinaba qué debería considerarse como problema admisible.” Kuhn, Thomas (1971) op. cit. pág. 28. 47 Vela, Néstor (2006) ¿Motivación o clima organizacional?, en Recursos Humanos en la Argentina – Tomo VI (Anuario de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina), Buenos Aires, pág. 210. 48 Puchol, Luis (1995) Dirección y gestión de Recursos Humanos, ESIC, Madrid, pág. 60. 49 Etkin, Jorge (2006) Los valores y el capital social de la organización: acerca de los principios no nego-ciables en la gestión directiva, en Enfoques. Contabilidad y administración – Número 3 – marzo 2006, La Ley, Buenos Aires, pág. 62.

empresas mas grandes y complejas se conforma una especie de “ideología corporativa”

en la que se intenta moldear al individuo50, con especial énfasis cuando este asume po-

siciones jerárquicas.

El conjunto de valores y supuestos subyacentes -empleando los términos de McGregor,

la concepción “X” o “Y”- imperante en la empresa impregna fuertemente su cultura

(según Etkin “…la relación entre cultura y modos de pensar dominantes en una organi-

zación es una realidad”51), se refleja en sus políticas, conformando un estilo de gestión

que afecta a los participantes de la organización a través del clima organizacional favo-

rable o desfavorable que origina.

Puchol define a su vez a las políticas empresariales como “declaraciones o ideas muy

generales que representan la posición oficial de la compañía ante determinadas cuestio-

nes, y que ayudan a tomar decisiones conformes a la cultura de la empresa.”52 Chiave-

nato comenta que “las políticas establecen el código de valores éticos de la organizació-

n, que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A

partir de las políticas, pueden definirse los procedimientos que se implantarán, los cua-

les son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las operacio-

nes y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.”53 Como se des-

prende de las definiciones de estos autores, políticas y procedimientos operan como

nexo entre los valores y concepciones implícitos en la cultura de la organización y las

realidades que viven sus participantes al interior de la empresa en su accionar diario,

conformando el vehículo por el cual los valores culturales de la organización se concre-

tan en la relación de esta con sus miembros y en las relaciones de estos entre sí. Cuando

ante una situación determinada se declara que una decisión es “política de la empresa”,

se está haciendo referencia implícitamente a una toma de posiciones valorativas.

50 “Los directivos, pensando en la eficacia, fomentan en el personal modos de hacer y pensar (modelos mentales) que consideran “apropiados” a las características de los mercados en que opera la empresa.” Ibíd. pág. 63. 51 Ibíd. pág. 62. 52 Puchol, Luis (1995) op. cit. pág. 62. 53 Chiavenato, Idalberto (1999) op. cit. pág. 165.

Como ya se dijo, el estilo de gestión54 generado por la cultura de la organización a

través de las políticas implementadas por la dirección, determinan en forma directa el

clima que se vive en la empresa. Etkin reflexiona acerca de esta relación cultura-

clima: “…la cultura se manifiesta en distintas actitudes del grupo, tales como: el temor-

seguridad, la autonomía-dependencia, la agresividad-defensa[…]el estilo del directivo

es un factor influyente en tanto favorece un ambiente de confianza o represión.”55

Respecto al clima organizacional, afirma Chiavenato que “el término se refiere especí-

ficamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional [se refiere a la

organización considerada como ambiente, no al ambiente donde esta se desenvuelve], a

los aspectos de la organización que provocan diversos tipos de motivación en sus

miembros.”56 También explica este autor que el clima se califica como “bajo” o “eleva-

do”, según la motivación57 que induce en las personas, y finalmente comenta que “…el

clima organizacional influye en el estado de motivación de las personas y es influencia-

do por éste: es como si se presentase una retroalimentación recíproca entre el estado de

motivación de las personas y el clima organizacional.”58

Si bien este esquema se centró en la determinación que ejerce el factor cultural sobre

el clima de la organización, es necesario agregar que las características personales de

quien gestiona también ejercen una fuerte influencia sobre el mismo. Los valores y su-

puestos (tema sobre el que gira esta investigación) radican tanto en la cultura de la

empresa como en los gestores que la administran.

54 Etkin distingue tres estilos de gestión: 1- El autoritario, basado en el ejercicio del poder y el control de los recursos organizacionales. 2- El basado en el modelo competitivo, que tras el discurso de misión de la empresa, fuerzas del mercado y ventaja competitiva, apelando al uso de imágenes y metáforas oculta los fines puramente económicos de la gestión, reconociendo los factores culturales solo en la medida en que favorecen la productividad. 3- La gestión participativa y socialmente responsable, donde la empresa tra-baja desde la colaboración y compromiso de su personal, basando sus relaciones con el mismo en el con-vencimiento del vínculo entre desarrollo personal y crecimiento de la organización y asociando los resul-tados a la equidad y calidad de vida de sus integrantes. Cfr. Etkin, Jorge (2005) Los modos de dirigir y las tensiones culturales: una cuestión de principios, en Enfoques. Contabilidad y administración – Número 12 – diciembre 2005, La Ley, Buenos Aires, pág. 63-64. 55 Ibíd. pág. 65. 56 Ibíd. pág. 120. 57 El término “motivación” se refiere al proceso que da origen al comportamiento de las personas para satisfacer necesidades de diversa índole. 58 Ibíd. pág. 121.

EMPRESA

REALIDAD EXTERNA

CLIMA ORGANIZACIONAL

X Y SUPUESTOS SOBRE

LAS PERSONAS

CULTURA ORGANIZACIONAL

POLITICAS Y PROCEDI-MIENTOS

DE RECURSOS HUMANOS

POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS GENERALES

Recogiendo las afirmaciones anteriores, se considera que al referirse al clima de una

organización se está valorando a la misma en cuanto ámbito de actividades humanas y

sociales. Esta calificación de la organización como ambiente favorable o desfavorable

para quienes trabajan en ella va mucho mas allá del componente salarial y de las condi-

ciones físicas en que se desarrolla su labor. En este sentido es frecuente referirse al cli-

ma de una empresa con términos como “opresivo”, “cordial”, “relajado”, “riguroso”,

“equitativo”, “hostil”, etc.

Dos miradas respecto a la relevancia de la “Teoría Y”: el Desarrollo Organizacional

y la ética en las organizaciones:

McGregor no se limita a ofrecer una tipología de estilos de conducción, sino que abier-

tamente presenta la “Teoría Y”, como presupuesto para modelos deseables de admi-

nistración, basados en valores humanistas y sociales, donde las personas puedan rea-

lizarse a través de su participación en las organizaciones. Su contribución no se limita al

hallazgo de una antítesis entre concepciones opuestas, sino que va mas lejos, compro-

metiéndose profundamente con los valores y premisas humanistas subyacentes a la

“Teoría Y” y siendo al mismo tiempo uno de sus formuladores.

El enfoque de administración de recursos humanos basado en la “Teoría Y” puede ser

observado desde diferentes ángulos. A continuación se dejan planteadas dos de estas

posibles lecturas:

1 - La línea de pensamiento inaugurada por McGregor se considera uno de los funda-

mentos teóricos sobre los que se asientan las actuales teorías y prácticas de Desarrollo

Organizacional. Este, en palabras de Chiavenato “…se basa en los conceptos y méto-

dos de las ciencias del comportamiento […] se compromete a mejorar la eficacia de la

empresa a largo plazo”59; “…busca transformar a las empresas mecanicistas en empre-

sas orgánicas mediante el cambio organizacional, la modificación de la cultura empresa-

ria y la compatibilidad de los objetivos empresariales con los objetivos individuales de

los empleados.”60 Bennis lo caracteriza de la siguiente forma: “…es una respuesta al

cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, acti-

tudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que estas puedan adaptar-

se mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del mis-

mo cambio.”61 Este autor, si bien con una visión utilitarista centra la relevancia de esta

corriente en el incremento en la eficacia organizacional que se logra mediante la inte-

gración de las metas del individuo y las de la organización62, explicita no obstante la

base humanista de las herramientas del Desarrollo Organizacional: “Cualquiera sea la

estrategia empleada, el Desarrollo Organizacional casi siempre se centra sobre los valo-

res, actitudes, relaciones y clima organizacional –la “variable” constituida por las per-

sonas- como punto de partida, en vez de orientarse hacia las metas, estructura y técnica

de la organización[…]el Desarrollo Organizacional, en su mayor parte, se concentra,

como punto central de su atención, sobre el lado humano de la empresa.”63

59 Ibid. pág. 586. 60 Ibid. pág. 611. 61 Bennis, Warren (1973) op. cit. pág. 2. 62 “Las organizaciones adaptativas deben incrementar la motivación y por tanto, la efectividad, porque crean condiciones en las que el individuo puede estar cada vez mas satisfecho con la propia tarea. Así, habrá armonía entre la necesidad de tareas importantes, satisfactorias y creativas que siente el individuo educado y la estructura organizacional adaptativa” Ibíd.. pág 39. 63 Ibid. pág. 11-12.

2 - Además de lo expresado en el punto anterior (que constituye la lectura que tradicio-

nalmente se hace del texto de McGregor en la bibliografía de Administración de Re-

cursos Humanos), también puede considerarse que su trabajo, al focalizarse sobre la

cuestión humana y sus valores, abrió las puertas de la ciencia de la Administración a vi-

siones trascendentes de la gestión de organizaciones, basadas en valores éticos y respe-

tuosas de la naturaleza y dignidad humanas. Para Etkin, “el desarrollo de la organiza-

ción admite múltiples caminos, no todos igualmente equitativos, de acuerdo con el en-

foque de gestión aplicado […] [refiriéndose a continuación a] la filosofía de gestión que

está basada y orientada por la consideración del desarrollo humano y la aplicación de

valores sociales tales como la colaboración, ayuda mutua, tolerancia, respeto, solidari-

dad y cooperación.”64

Respecto a esta idea de situar al hombre (y en consecuencia a la ética) en el centro del

esquema organizacional, comenta Maritain: “…para poner realmente la máquina, la in-

dustria y la técnica al servicio del hombre, hay que ponerlas al servicio de una ética de

la persona, del amor y de la libertad. Sería un grave error repudiar a la máquina, la in-

dustria y la técnica, que son buenas en si mismas y que hay que utilizar, por el contrario,

para una economía de la abundancia, pero es la ilusión misma del racionalismo no com-

prender que hay que escoger entre la idea de una civilización esencialmente industrial y

la de una civilización esencialmente humana, para la cual no sea realmente la industria

mas que un instrumento…”65

Si bien ambos enfoques difieren por responder a posiciones basadas en distintos valores

-tales como son lo útil y lo bueno- no son necesariamente excluyentes; esto es: optar por

lo bueno (en el sentido que da la ética al término) y por lo justo no implica una renuncia

a los criterios de productividad; la eficacia organizacional no está forzosamente reñida

con la ética, especialmente si las situaciones concretas se contemplan con una perspec-

tiva de largo plazo. Solo resta hacer la salvedad de la primacía de lo ético sobre lo prác-

tico.

64 Etkin, Jorge (2006) Los valores... pág. 60. 65 Maritain, Jacques (1968) op. cit. pág. 147.

Parte 2 – Metodología

En esta investigación, tomando como referente teórico a “El lado humano de la em-

presa” de McGregor, se procuró indagar la existencia de relación entre la observación

de la adhesión tácita66 de los gestores de recursos humanos a las “Teoría X” y “Teoría

Y” y dos conjuntos de variables:

1 - Características de las empresas.

2 - Características personales de los gestores.

Se juzgó que tiene sentido investigar la relación de estas dos concepciones con ambos

grupos de variables, ya que los supuestos sobre las personas y las organizaciones (el

centro del trabajo de McGregor) pueden originarse tanto desde pautas culturales pro-

pias del individuo gestor como desde la cultura organizacional prevaleciente en el

ámbito laboral en el que este se desenvuelve.

Con este fin, se dio a la adhesión implícita a los dos arquetipos de McGregor por parte

de los gestores de recursos humanos el carácter de variable dependiente y se elabora-

ron a priori algunas hipótesis de trabajo respecto a su relación con las variables de los

dos grupos mencionados (variables independientes) Estas hipótesis fueron objeto de

análisis empírico, explorándose asimismo la existencia de dependencia (a nivel estadís-

tico) entre la variable dependiente y las independientes.

Las variables estudiadas, con sus correspondientes indicadores y valores se enuncian a

continuación, explicándose las mismas en los puntos correspondientes a cada una.

66 Se buscó detectar la adhesión a estas dos tendencias implícita en el pensamiento y discurso de los suje-tos muestrales. El propio McGregor expuso que generalmente el asentimiento de los individuos a estas concepciones se produce en forma inconsciente. Cfr. McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág 8.

GRUPO VARIABLE INDICADORES Y VALORES

Predominantemente "Teoría X" (1er cuartil)Moderado con preponderancia de "Teoría X" (2do cuartil)Moderado con preponderancia de "Teoría Y" (3er cuartil)Predominantemente "Teoría Y" (4to cuartil)

Industria o ConstrucciónComercioServiciosPequeña (entre 5 y 40 empleados)Mediana (entre 41 y 250 empleados)Grande (desde 251 empleados en adelante)Estructura plana (hasta 3 niveles)Estructura alta (desde 4 niveles en adelante)SiNo

Bajo (apreciación subjetiva del gestor)Medio (ídem)Alto (ídem)

1er nivel (no tienen ningún nivel jerárquico por encima)2do nivel (tienen 1 nivel jerárquico por encima)3er nivel (tienen 2 o mas niveles jerárquicos por encima)Joven (hasta 34 años)Mediana edad (entre 35 y 49 años)Maduro (desde 50 años en adelante)Estudios primarios o secundariosEstudios terciarios/universitariosBaja (hasta 3 años)Media (entre 4 y 9 años)Alta (desde 10 años en adelante)Nunca trabajó en los niveles inferioresCon jefes autoritarios o paternalistasCon jefes respetuosos de sus empleados

Experiencia en la gestión de Recursos Humanos

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor

GES

TOR

DE

REC

UR

SOS

HU

MA

NO

S

Experiencia previa como empleado

EMPR

ESA

INTE

R -

MED

IA

Sector de la actividad económica

Tamaño

Carácter de empresa familiar

Percepción del nivel educativo de los empleados

VAR

IAB

LE

DEP

EN -

DIE

NTE

Posición jerárquica

Edad

Nivel educativo

Complejidad organizacional

Breve referencia a la metodológica estadística

Para establecer la existencia y relevancia de la relación entre las variables se usó como

prueba de hipótesis la prueba de estadística no paramétrica χ2 (chi cuadrada)67 La

prueba de hipótesis se aplicó a la relación de cada una de las variables68 de los grupos

“Características de la empresa” y “Características del gestor de Recursos Huma-

nos” y la variable intermedia (las variables independientes) con la variable dependiente 67 La prueba χ2 trabaja sobre “…la comparación del patrón observado de las frecuencias de observaciones de datos muestrales organizados en categorías definidas [variables categóricas], con el patrón esperado de frecuencias basado en una hipótesis nula en particular.” Kazmier, Leonard (2000) Estadística aplicada a la administración y a la economía, McGraw Hill, México, pág. 206. 68 Uno de los usos dados a χ2 es el de prueba de independencia de dos variables categóricas. La inde-pendencia estadística entre ambas variables constituye la hipótesis nula (H0) de la prueba χ2. El rechazo de H0 implica la aceptación de la hipótesis alternativa (H1) que establece la existencia de dependencia (relación) entre las variables. Cfr. Ibíd., pág. 208-209.

“Adhesión implícita a “Teoría X” o “Teoría Y” de McGregor”. Para efectuar las

pruebas de hipótesis se utilizó el software SPSS (Statistical Package for the Social

Sciences) En los reportes de SPSS además del valor χ2 se incluyeron el valor “p” (signi-

ficación asintótica) y el valor “c” (coeficiente de contingencia) El valor “p” permite

aceptar o rechazar la existencia de relación estadística entre las variables analizadas69,

pero no expresa la magnitud de la misma, actuando el valor “c” como medida de aso-

ciación para cuantificar la relación y posibilitar la comparación entre variables. Aten-

diendo que a su vez el valor “c” permite únicamente comparaciones entre cruzamientos

de variables cuyas tablas de contingencia70 tengan igual cantidad de grados de liber-

tad71, se calculó manualmente la proporción de c sobre el máximo valor alcanzable por

este valor (un hipotético caso de relación absoluta) para la cantidad de gl en cuestión.

Para las pruebas de hipótesis se adoptó un valor α (máximo error admisible) de 5%

(los valores usuales son 5% o -mas exigente- 1%.

Debe señalarse respecto a estas hipótesis estadísticas que la aceptación de las hipótesis

alternativas no constituye en rigor una “prueba” de la relación invocada, sino que esta-

blece la verosimilitud de la misma, basándose en los valores estadísticos muestrales72.

Como sujetos muestrales para la investigación se tomó a los gestores de recursos

humanos de las organizaciones. Bajo esta denominación73 se englobó a todas aquellas

personas que tienen mando sobre otras dentro de las empresas. Este concepto de gestión

de recursos humanos abarca todo un amplio espectro de jefes con personal a cargo: ti-

tulares de la firma, gerentes, administradores, supervisores, capataces, jefes de áreas,

turnos o cuadrillas, etc. Con esta aclaración se pretende evitar la confusión de conside-

69 “p” expresa la probabilidad de que el valor χ2 observado para el cruzamiento entre las dos variables haya ocurrido al azar (habiendo aceptado previamente la independencia entre las mismas) Si es mas bajo que el nivel de significación α asignado (la probabilidad máxima de error aceptada para la prueba) impli-ca el rechazo de la hipótesis que postula la independencia estadística entre las variables; si es mas alto implica su aceptación. Cfr. Ibíd., pág. 171. 70 Las tablas de contingencia son tablas de doble entrada que registran las frecuencias observadas de eventos conjuntos a dos variables. El cálculo de la cantidad de grados de libertad de una tabla de contin-gencia es: gl = (número de columnas – 1) x (número de filas – 1) 71 Cfr. Briones, Guillermo (1996) Metodología de la investigación en las ciencias sociales, Instituto Co-lombiano para el fomento de la educación superior, Bogotá, pág. 119-120. 72 Cfr. Kazmier, Leonard (2000) op. cit. pág. 163. 73 En adelante nos referiremos a los gestores de recursos humanos como “gestores”.

rar que el gestor es el gerente o encargado del área de Recursos Humanos de la organi-

zación.

Atendiendo a la existencia de algunos inconvenientes de orden práctico74, se optó por

un muestreo no probabilístico por cuotas75, en el que se procuró que aproximadamen-

te cada tercera parte de la muestra se correspondiera con uno de los valores de la varia-

ble categórica “Sector de la actividad económica”: (“Industria / Construcción”,

“Comercio” y “Servicios”) Se aclara expresamente que únicamente se cuotificó esa

variable.

La recolección de datos se efectuó en el segundo semestre de 2009 mediante entrevis-

tas formalizadas76, las que administraron como instrumento un cuestionario de alter-

nativas fijas77, utilizándose en el mismo las técnicas de escalas y diferenciales semán-

ticos.78 El cuestionario79 se diseñó para que pudiera ser autoadministrado en aquellos

casos en que los sujetos prefirieran no ser entrevistados personalmente (situación que se

dio en gran parte de los casos)

Se señala que el diseño adoptado supone un análisis de tipo transversal, donde no se

pretende describir evolución temporal ni tendencias de las variables, obteniéndose una

visión acotada en sus dimensiones espacial y temporal, por lo que se espera un limitado

valor explicativo y predictivo, dado el carácter de estudio exploratorio-descriptivo del

trabajo.

74 Algunos de estos inconvenientes son: 1 - La prueba de hipótesis utilizada requiere para arribar a resul-tados consistentes una frecuencia mínima de casos considerados por cada variable categórica, lo que no se garantiza con una muestra probabilística. 2 - La imposibilidad de contar con un listado completo del uni-verso de empresas existentes en el ámbito geográfico en que se enmarcó la investigación. Se pretendía, por otra parte, que las empresas que componen la muestra tengan no menos de cinco empleados, dato di-fícilmente identificable en cualquier lista. 3 – Por último, la probable reticencia de una cantidad importan-te de entrevistados a contestar la encuesta (situación que se confirmó en los hechos) 75 Muestra donde está establecida la cantidad de elementos que deben integrar cada categoría. Cfr. Ibíd., pág. 128. 76 Entrevistas donde la lista de preguntas es taxativa y prefijada. Cfr. Sabino, Carlos (2003) El proceso de investigación, Lumen-Humanitas, Buenos Aires, pág. 173. 77 Cuestionario donde las preguntas tienen un número acotado de respuestas posibles, entre las que se de-be escoger. Cfr. Ibíd., pág. 173. 78 En las escalas el entrevistado debe posicionarse gráficamente en un segmento representativo de su opi-nión o actitud ante un determinado ítem, respecto al cual se refieren dos posturas opuestas representadas por los extremos de dicho segmento. En los diferenciales semánticos debe optar por frases que identifi-quen su propio punto de vista. Cfr. Ibíd., pág. 177-178. 79 El cuestionario usado en el trabajo de campo se adjunta como Anexo II.

Ubicación espacial de la investigación: la ciudad de Paraná:

La investigación se llevó a cabo sobre una muestra de cien gestores en el ámbito urbano

y suburbano de Paraná, excluyendo el entorno rural de la localidad y sus explotaciones

agropecuarias, que constituyen ámbitos laborales y organizacionales sui generis, con ca-

racterísticas propias que ameritan un tratamiento específico, además de ser de acceso fí-

sico mas dificultoso.

Paraná es capital de la provincia de Entre Ríos y cabecera del departamento homónimo.

Está ubicada a orillas del Río Paraná, a los 31º 44’ de latitud Sur y 60º 32’ de longitud

Oeste. Según el último censo nacional de población efectuado en 2001, contaba en ese

momento con aproximadamente 238.000 habitantes80.

Categoría del trabajador Paraná ArgentinaObrero o empleado en el sector público 33,34% 21,20%Obrero o empleado en el sector privado 38,48% 48,94%Patrón 5,41% 6,24%Trabajador por cuenta propia 19,90% 20,26%Trabajador familiar 2,86% 3,37%

POBLACION OCUPADA SEGUN CATEGORIAS OCUPACIONALES

La estructura ocupacional de la PEA (Población Económicamente Activa) de la locali-

dad muestra una gran dependencia del empleo en el sector público.

SUBCONJUNTO DE TRABAJADORES EN RELACION DE

DEPENDENCIA

Obrero o empleado en el sector privado

54%

Obrero o empleado en el sector privado

70%

Obrero o empleado en el sector público

46%

Obrero o empleado en el sector público

30%

Paraná Argentina 80 Los datos de estructura ocupacional y nivel de instrucción de la población paranaense corresponden al Censo Nacional de Población, Hogares y Viviendas 2001 y pueden consultarse en la información de mu-nicipios de la página web del Ministerio del Interior en <http://www.mininterior.gov.ar/munici-pios/masinfo.php?municipio=ERI039&idName=&idNameSubMenu=&idNameSubMenuDer=&idNameSubMenuDerNivel2=&idNameSubMenuDerPrincipal=> (fecha última consulta: marzo 2010)

http://www.mininterior.gov.ar/municipios/masinfo.php?municipio=ERI039&idName=&idNameSubMenu=&idNameSubMenuDer=&idNameSubMenuDerNivel2=&idNameSubMenuDerPrincipal=



Tomando como referencia únicamente el subconjunto del empleo en relación de depen-

dencia –los campos sombreados en la tabla-, el 46% de la PEA es empleado por el sec-

tor público y el 54% por el sector privado, contra el 30% y 70% respectivamente de los

promedios nacionales.

(Población de 15 años en adelante)

Nivel de instrucción Paraná ArgentinaSin instrucción o primaria incompleta 13,66% 17,90%Primaria incompleta y secundaria incompleta 43,96% 48,87%Secundaria completa y terciario o universitario incompleto 31,29% 24,49%Terciario o universitario completo 11,08% 8,73%

NIVEL DE INSTRUCCION ALCANZADO

Respecto al nivel de instrucción de la población, se indica que la proporción de habitan-

tes de la localidad con escolaridad media o superior -sombreadas en la tabla-es superior

a la media nacional.

Parte 3 – Análisis de datos

Variable dependiente: “ADHESION IMPLICITA A “TEORIA X” O “TEORIA Y”

DE MCGREGOR”

Esta es la variable central de la investigación y la que recoge las apreciaciones en la ma-

teria del referente teórico escogido. Con ella se pretendió identificar y contextualizar en

los gestores la manifestación del pensamiento, discurso y valores organizacionales iden-

tificables con las “Teoría X” y “Teoría Y” de McGregor.

No se escapa que dado que “la encuesta recoge la visión que la gente tiene de sí misma

[…] y que [esta imagen] puede ser deliberadamente falsa e imprecisa”81, es muy facti-

ble que hayan existido en algunos casos incongruencias entre: lo que los gestores pien-

san, lo que dicen que piensan y lo que finalmente hacen en su gestión. No obstante la

posibilidad de esta triple discordancia entre pensamiento, discurso y acción, se justifi-

ca indagar en las concepciones de los gestores y se defiende que resulta razonable supo-

ner que esta posible disociación no es necesariamente la situación generalizada, esti-

mando también adecuado considerar que -para la mayoría de los casos- en el mediano y

largo plazo la línea de acción debería tender a seguir la línea de pensamiento y ambas a

verse reflejadas en el discurso.

Hecha la salvedad, en lo sucesivo en este trabajo se hará referencia a las concepciones

implícitas de los gestores usando indistintamente los términos “concepción”, “supues-

tos”, “pensamiento” o “discurso”.

Esta variable tomó el lugar de variable dependiente en las hipótesis de trabajo y esta-

dísticas formuladas, analizándose las demás (variables independientes) en su relación

con esta. Para la construcción del indicador se efectuó una lectura analítica de “El lado

humano de la empresa” (el referente teórico), identificando en el texto las proposicio-

nes centrales y secundarias que permitieran rastrear las concepciones del entrevistado.

81 Sabino, Carlos (2003) op. cit. pág. 110.

Estas ideas identificadas se ordenaron y agruparon (previo descarte de reiteraciones en

el texto) en tres grupos principales, dentro de los que se agregan subgrupos secunda-

rios, según se expone a continuación82:

SUPUESTOSsobre…

el DESARROLLO PERSONAL de los empleados

la MOTIVACION (rol de los incentivos y el compromiso)

el GRH (su rol, actitudes y ejercicio

de su función)

la RELACIÓN ORGANIZACIONAL

(su naturaleza)

las PERSONAS (su naturaleza y

comportamiento)

pertinencia de: EVALUACION FORMAL DE DESEMPEÑO –

PARTICIPACION y DELEGACION – TRABAJO EN EQUIPO

los MEDIOS UTILIZABLES para que los individuos cumplan los

objetivos

IDEAS IDENTIFICADAS EN “EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA” (MCGREGOR)

…además…

SUPUESTOSsobre…

el DESARROLLO PERSONAL de los empleados

la MOTIVACION (rol de los incentivos y el compromiso)

el GRH (su rol, actitudes y ejercicio

de su función)

la RELACIÓN ORGANIZACIONAL

(su naturaleza)

las PERSONAS (su naturaleza y

comportamiento)

pertinencia de: EVALUACION FORMAL DE DESEMPEÑO –

PARTICIPACION y DELEGACION – TRABAJO EN EQUIPO

los MEDIOS UTILIZABLES para que los individuos cumplan los

objetivos

IDEAS IDENTIFICADAS EN “EL LADO HUMANO DE LA EMPRESA” (MCGREGOR)

…además…

1 - Supuestos sobre la naturaleza y comportamiento de las personas: Este aspecto

constituye el centro de la teoría de McGregor (tal como se expuso en la primer parte de

este trabajo) Figuran aquí los puntos en que McGregor sintetiza sus observaciones83

sobre las “Teoría X” y “Teoría Y”. Se incluyeron además en este grupo los siguientes

subgrupos secundarios:

1.a - Supuestos sobre la motivación84 de las personas (rol de los incentivos y el

compromiso en el comportamiento)

1.b - Supuestos sobre el desarrollo personal de los empleados (el trabajo como

ámbito de desarrollo personal, planificación de la carrera laboral, factores organizacio-

nales que afectan al desarrollo personal y otros)

2 - Supuestos sobre la naturaleza de la relación organizacional-laboral: En este

punto se agrupan las apreciaciones de McGregor respecto a como los gestores conciben 82 El cuadro completo y clasificado de proposiciones identificadas (reformuladas para la construcción de escalas y diferenciales semánticos) se adjunta como Anexo I. 83 Ver en pág. 10. 84 Ver la definición de “motivación” en nota pág. 17.

la prestación laboral y la relación entre los trabajadores y la empresa (hace referencia

también a aspectos como el espacio que se da –o no– a la libertad creativa en el puesto,

a las ideas personales de los empleados y al concepto de lealtad en la relación emplea-

dos-empresa) En este grupo se incluyeron también los siguientes subgrupos secunda-

rios:

2.a - Supuestos sobre los medios utilizables por los gestores para lograr el cum-

plimiento de los objetivos organizacionales por los empleados.

2.b - Supuestos respecto a la integración de objetivos85 del individuo y la organi-

zación.

3 - Supuestos sobre el rol, actitudes y ejercicio de la función del gestor: En este ítem

se reúnen las observaciones que hace McGregor respecto a como los gestores conciben

su propia función (hace referencia entre otros aspectos a la actitud frente a los subordi-

nados, al papel que juega en el desempeño de los empleados el comportamiento e inte-

gridad de sus jefes y a la importancia de las habilidades sociales para el ejercicio de la

jefatura) Se incluye en este grupo el siguiente subgrupo secundario:

3.a - Supuestos respecto a la pertinencia de las técnicas de:

- Evaluación formal de desempeño.

- Participación y delegación de autoridad.

- Trabajo en equipo.

TEORIA X TEORIA Y

1er cuartil 2do cuartil 3er cuartil 4to cuartil

TEORIA X TEORIA YTEORIA X TEORIA Y

1er cuartil 2do cuartil 3er cuartil 4to cuartil1er cuartil 2do cuartil 3er cuartil 4to cuartil

85 Ver el concepto de “principio de integración” en pág. 11.

Forma de cálculo de los valores de la variable:

En el cuestionario se incluyeron los postulados identificados en el texto reformulados en

forma de escalas y diferenciales semánticos86 con el fin de que los entrevistados ex-

presaran su grado de identificación o rechazo con los mismos. Poseyendo cada ubica-

ción en las escalas y diferenciales un puntaje asociado, la sumatoria de los mismos arro-

ja una medida de posición dentro de un rango de valores posibles; cada uno de los

cuartiles de esta magnitud se asocia a uno de los cuatro valores adoptados como catego-

rías para el análisis y que se enuncian a continuación, tomando en cuenta que, como ya

se dijo, actualmente las “Teoría X” y “Teoría Y” se conciben como una continuidad

entre estas dos posiciones, conformando un espectro de múltiples matices intermedios.

Categorías (valores de la variable):

- Predominantemente “Teoría X” (1er cuartil del rango de valores)

- Moderado con preponderancia de “Teoría X” (2do cuartil)

- Moderado con preponderancia de “Teoría Y” (3er cuartil)

- Predominantemente “Teoría Y” (4to cuartil)

Composición de la muestra según la variable dependiente:

Predominan-temente

"Teoría X"20%

Moderado con

preponderan-cia de

"Teoría Y"29%

Moderado con

preponderan-cia de

"Teoría X"33%

Predominan-temente

"Teoría Y"18%

86 Ver el concepto de “escalas” y “diferenciales semánticos” en nota pág. 24.

Sin considerar aun las variables independientes, se señala que la categoría que recoge

mayores adhesiones es “Moderado con preponderancia de Teoría X”, que reúne 1/3

de la muestra, mientras que la que muestra menor propensión es “Predominantemente

Teoría Y”.

Mas allá de las pruebas de hipótesis realizadas utilizando estas cuatro categorías, resulta

interesante agruparlas para observar empíricamente el comportamiento de la relación

entre las variables independientes y la variable dependiente; con esta intención se ensa-

yaron dos formas de agrupación de los valores de la variable que permiten distintos aná-

lisis:

1 – Posturas donde prevalece la visión asociada a la “Teoría X” (1er y 2do cuartiles)

versus posturas donde prevalece la visión asociada a la “Teoría Y” (3er y 4to cuarti-

les):

Predominan-temente

"Teoría X"

Moderado con

preponderan-cia de

"Teoría Y"

Moderado con

preponderan-cia de

"Teoría X"

Predominan-temente

"Teoría Y"

Posturas donde predomina la "Teoría X"

Posturas donde predomina la "Teoría Y"

Posturas donde predomina la "Teoría X"

Posturas donde predomina la "Teoría Y"

Agrupando las categorías con este criterio se forman los dos grandes grupos de referen-

cia, permitiendo elaborar hipótesis de trabajo que postulan la primacía de posiciones

afines a las “Teoría X” o “Teoría Y” para las distintas categorías de las variables inde-

pendientes analizadas.

Al margen de este análisis del cruzamiento con las restantes variables estudiadas, que se

hace en los puntos correspondientes a cada una, puede señalarse que en forma general la

proporción de ambos discursos en la muestra es equilibrada, con un leve predominio de

las posturas vinculadas a la “Teoría X” (53%) sobre las vinculadas a la “Teoría Y”

(47%)

2 – Posturas extremas (1er y 4to cuartiles) versus posturas moderadas (2do y 3er

cuartiles):

Predominan-temente

"Teoría X"

Moderado con

preponderan-cia de

"Teoría Y"

Moderado con

preponderan-cia de

"Teoría X"

Predominan-temente

"Teoría Y"

Posturas extremas

Posturas

moderadas

En forma secundaria, la construcción de estos dos grupos permite profundizar en el

comportamiento de las relaciones observadas empíricamente entre las variables de aná-

lisis, estableciendo si los sujetos muestrales (agrupados según las categorías de las dis-

tintas variables independientes) evidencian alguna radicalización en sus concepciones

(hacia cualquiera de los extremos del espectro) o si predominan mas bien las posiciones

moderadas afines a cualquiera de las dos concepciones en cuestión.

Tomando esta clasificación, en forma general y con abstracción de las variables inde-

pendientes se observa en la muestra un marcado predominio de las posiciones modera-

das (62%) frente a las posturas extremas (38%), encabezando además las dos catego-

rías moderadas -en forma individual- las preferencias de los gestores.

Se anticipa que esta preferencia por posturas moderadas se refleja en todos los cruza-

mientos con las variables independientes que evidenciaron dependencia estadística con

esta variable.

Análisis de las variables independientes del grupo “CARACTERISTICAS DE LA

EMPRESA”

Atendiendo al planteo inicial respecto a si la observación de las “Teoría X” y “Teoría

Y” implícitas en el pensamiento y discurso del gestor está condicionada mayormente

por características del medio laboral donde este se desempeña o por sus propias caracte-

rísticas individuales, se seleccionó para el análisis un conjunto de atributos de la empre-

sa -a los que se dio el tratamiento de variables independientes-. En vista de las limita-

ciones impuestas por la metodología de trabajo usada en la investigación, por el ámbito

muestral con que se trabajó y por los recursos disponibles) este conjunto necesariamente

se acotó a unas pocas variables que a priori parecieron relevantes.

El grupo de variables “CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA” lo componen:

- Sector de la actividad económica

- Tamaño

- Complejidad organizacional

- Carácter de empresa familiar

Se hace la salvedad de que la selección de otras variables tal vez hubiera arrojado una

distinta valoración final del conjunto (considerado como unidad en sí mismo), ante lo

que se insiste nuevamente en el carácter exploratorio de la indagación.

Variable: “SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA”

Se buscó determinar con el análisis de esta variable la existencia de relación entre la va-

riable dependiente “Adhesión implícita a “Teoría X” o “Teoría Y” de McGregor” y

el sector económico al que pertenece la empresa.

Atendiendo a la naturaleza del objeto de la investigación y a las particularidades de su

ámbito muestral, se introdujeron algunas modificaciones parciales a la división clásica

de la actividad económica en tres sectores: Primario (Actividades agropecuarias y ex-

plotación de recursos naturales), Secundario (Industria) y Terciario (Servicios)

Sector primario

Actividad agrope-cuaria

Sector secundario

Industria

Sector terciario

Servicios Construcción Comercio

Industria +

Construc-ción

Comercio

Servicios

(restantes)

En primer lugar, tratándose de una investigación efectuada en un ámbito urbano y sub-

urbano, quedó expresamente excluido como categoría el sector primario87. En segundo

lugar, pese a ser la construcción una actividad del sector Servicios, atendiendo a la ne-

cesidad metodológica de mínimas frecuencias esperadas88 y en vista de la similitud de

la extracción social de sus recursos humanos, se agrupó con el sector Industria89.

En tercer lugar, dada la relativa mayor importancia del sector comercial para la activi-

dad económica local se lo segregó (igual que a la construcción) del sector Servicios

87 Ver en pág 25. 88 Ver en nota pág. 24. 89 “En la clase baja se incluyen: obreros, jornaleros […] operarios no calificados […] peones de todo tipo, rurales y urbanos”. Mafud, Julio (1985) Sociología de la clase media argentina, Ediciones Distal, Buenos Aires, pág. 3.

dándole un tratamiento particular. Este sector se conforma con el comercio tanto mino-

rista como mayorista y las “explotaciones comerciales de grandes superficies” (súper e

hipermercados)

Finalmente, el sector Servicios quedó conformado como un conjunto heterogéneo de

empresas, donde confluyen bancos, compañías de seguros, sanatorios, proveedoras de

servicios de limpieza y/o seguridad, medios de comunicación, cadeterías e institutos de

enseñanza, entre otras. En vista de la necesidad metodológica de mínimas frecuencias

esperadas se evitó desagregar la categoría ya que hubiera implicado tener que trabajar

con una muestra mayor.

Se menciona por último que se trata de una variable cualitativa y que sus valores no

poseen carácter ordinal.


- Industria / Construcción

- Comercio

- Servicios

Composición de la muestra según la variable independiente:

Servicios32%

Industria /Construcción

36%

Comercio32%

Como ya se expuso, al efectuar el muestreo no probabilístico por cuotas se procuró que

aproximadamente cada tercera parte de la muestra correspondiera a uno de los estratos

de esta variable; por este motivo la composición de la muestra no refleja la importancia

sectorial de cada categoría, especialmente la del sector comercial, que es la actividad

privada predominante en la economía local.

Hipótesis de trabajo:

1 - Los supuestos y valores asociados a la “Teoría X” se observan con mayor frecuen-

cia en empresas del sector de la Industria / Construcción.

2 - Los supuestos y valores asociados a la “Teoría Y” se observan con mayor frecuen-

cia en empresas del sector de Servicios.

Hipótesis estadísticas:

H0 = El sector de la actividad económica al que pertenece la empresa y la ad-

hesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores son INDEPENDIEN-

TES.

H1 = EXISTE RELACION entre el sector de la actividad económica al que

pertenece la empresa y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los ges-

tores.

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Sector de la actividad económica

Industria / Construcción Comercio Servicios

Recuento 12 3 5 20% (vertical) 33% 9% 16% -------------------





Valor gl Sig. asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 13,766(a) 6 0,032

N de casos válidos 100a. 0 casillas (,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es 5,76.

Valor Sig. aproximadaNominal por nominal Coeficiente de contingencia 0,348 0,032

100

Reporte obtenido con SPSS®


Total

Tabla de contingencia


Predominantemente "Teoría X"

Moderado con preponderancia de "Teoría X"

Moderado con preponderancia de "Teoría Y"

Predominantemente "Teoría Y"

N de casos válidosa. Asumiendo la hipótesis alternativa.b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.

Total

Pruebas de chi-cuadrado

Medidas simétricas

Análisis de las hipótesis de trabajo:

La hipótesis de trabajo que postula la primacía de la “Teoría X” en el sector Industria

/ Construcción se vio confirmada con un predominio muy marcado, que diferencia no-

tablemente a este sector de la actividad económica de los otros dos analizados. No ocu-

rrió lo mismo con la hipótesis de trabajo que plantea la preeminencia de posiciones afi-

nes a la “Teoría Y” en el sector de Servicios.

Considerando que, como se expone a continuación, se encontró dependencia estadística

entre la variable analizada y la variable dependiente, el comportamiento de la relación

entre ambas se describe en forma pormenorizada con posterioridad al análisis de las

hipótesis estadísticas.

Análisis de las hipótesis estadísticas:

Si se acepta un nivel de significación α (la probabilidad máxima de error aceptada para

la prueba) de 5%, de la aplicación de la prueba de hipótesis surge que el valor “p” (sig-

nificación asintótica) de la relación entre variables asociado a χ2 es de 0,032 (por lo

tanto menor que α) Esto quiere decir que es baja la probabilidad (menor al “piso” de

0,05 de α) de que el valor χ2 observado para el cruzamiento entre las dos variables obe-

dezca a que se aceptó previamente la independencia entre las mismas. En consecuencia

se rechaza la hipótesis nula (H0) de independencia estadística entre las variables anali-

zadas y es aceptada la hipótesis alternativa (H1) que postula la existencia de relación es-

tadística entre las mismas.

H1 = EXISTE RELACION ESTADISTICA entre el sector de la actividad económica

de la empresa y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores.

Habiendo aceptado la existencia de relación estadística entre las variables, y a los fines

de comparar la relevancia de las distintas variables independientes analizadas, de la

prueba de hipótesis utilizada surge que el valor “c” (coeficiente de contingencia) de la

relación entre variables asociado a χ2 es de 0,348. Como el valor máximo que puede al-

canzar c en una tabla de contingencia de 6 gl es de 0,816, el valor hallado es el 42,63%

del máximo posible.

Descripción del comportamiento de la variable

SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA

Predom. "Teoría Y"14%



Moderado con prep. de "Teoría Y"

17%


47%


25%

Moderado con prep. de "Teoría X"

36%


31% Moderado con prep. de "Teoría X"

31%

Predom. "Teoría X"33%

Predom. "Teoría X"9% Predom. "Teoría X"

16%

Industria / Construcción Comercio Servicios Las proporciones de adhesión mas altas a las dos posturas donde predomina la “Teoría

X” (“Predominantemente Teoría X” y “Moderado con preponderancia de Teoría

X”) se advierten en el grupo “Industria / Construcción”, con 33% y 36% respectiva-

mente. Se observa una diferencia muy marcada entre grupos para la categoría “Predo-

minantemente Teoría X” con 33% para “Industria / Construcción”, 9% para “Co-

mercio” y 16% para “Servicios”, mientras que para “Moderado con preponderancia

de Teoría X” las proporciones tienden a emparejarse, pese a que se mantiene el predo-

minio de “Industria / Construcción” con 36 % y 31 % en los otros dos grupos.

Para la categoría “Moderado con preponderancia de Teoría Y” se observa una alta

concentración de los valores en “Comercio” (de hecho es la proporción mas alta en to-

da la tabla de contingencia con el 47% -casi la mitad del grupo-), en contraposición a1

17% de “Industria / Construcción” y el 25% de “Servicios”.

Con el fin de resaltar las diferencias entre los tres grupos (y en consecuencia la relevan-

cia de la dependencia entre las variables confirmada por la prueba de hipótesis χ2, se

destaca que en el grupo “Industria / Construcción” se observa una notable concentra-

ción en las categorías donde predomina la “Teoría X” siendo el único sector en que los

gestores se identifican mayoritariamente con estas posturas con el 69% de las adhesio-

nes del sector frente al 40% de “Comercio” y el 47% de “Servicios”

En cuanto al sector “Comercio”, presenta la particularidad de que en su composición

estructural (a causa de la alta concentración de casos en la categoría “Moderado con

preponderancia de Teoría Y” a la que hemos hecho referencia) prevalecen las postu-

ras donde prima la “Teoría Y” (“Moderado con preponderancia de Teoría Y” y

“Predominantemente Teoría Y”), con el 60% del grupo, frente al 31% de “Industria

/ Construcción” y al 53% de “Servicios”, y es también notorio un fuerte predominio

de las posiciones moderadas (el agregado de “Moderado con preponderancia de

Teoría X” y “Moderado con preponderancia de Teoría Y”) con el 78% de la com-

posición del grupo, frente al 53% de “Industria” y al 56% de “Comercio”.

Respecto al sector “Servicios”, se hace notar que, si bien no es el que concentra mas

adhesiones a las posturas asociadas a la “Teoría Y” (contrariando una de las hipótesis

de trabajo), es el que mayor proporción tiene de la categoría “Predominantemente

Teoría Y” -mas de 1/4 del grupo- pese a que posee una proporción no pequeña afín a la

“Teoría X” en su constitución. La falta de una definición clara respecto a la variable

dependiente en el perfil del grupo posiblemente se origine en la mencionada heteroge-

neidad de las empresas encuadradas en el sector90.

Nótese por último que en cada sector encabeza las afinidades una postura moderada:

“Moderado con preponderancia de Teoría X” en “Industria / Construcción”,

“Moderado con preponderancia de Teoría Y” en “Comercio” y “Moderado con

preponderancia de Teoría X” en “Servicios”.

90 Es factible que esta diversidad haga que respuestas opuestas se compensen; probablemente una desa-gregación del grupo (que requeriría una muestra mayor) hubiera mostrado caracterizaciones mas claras y definidas.

Variable: “TAMAÑO”

Se buscó constatar mediante el análisis de esta variable si el tamaño de la empresa inci-

de sobre la observación de los rasgos asociados a la variable dependiente (“Adhesión

implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” de McGregor”) en el pensamiento y discurso

de sus gestores.

Aunque la legislación nacional sobre PyMEs (Ley 24467) hace referencia a otras cuali-

dades (como la plantilla de empleados), en nuestro país se utiliza el nivel de ingresos de

las empresas, medido por su facturación anual, como criterio para discriminar sus di-

mensiones. En esta investigación, por ser la administración de Recursos Humanos el

campo de estudio abordado, se construyó un indicador para el tamaño de la empresa con

base en su cantidad de empleados. Se puso un límite inferior de cinco empleados al

rango de la categoría “Pequeña empresa” ya que a priori no se juzgó pertinente (en

vista del enfoque orientado al aspecto organizacional) incluir en el análisis a empresas

con menor cantidad de empleados, mientras que el límite superior de cuarenta emplea-

dos para esa misma categoría (y límite inferior de la categoría “Mediana empresa”) se

tomó de la Ley PyME91. El límite entre las categorías “Mediana empresa” y “Gran

empresa” (de acuerdo al criterio de cantidad de empleados) no está definido en la legis-

lación nacional, existiendo opiniones variadas al respecto; en este caso se adoptó el cri-

terio de doscientos cincuenta empleados seguido por Manteca Acosta en su obra “Ad-

ministración de microemprendimientos”92

En vista de la pretensión de detectar la incidencia de pautas culturales organizaciona-

les en la observación de las “Teoría X” y “Teoría Y”, en los casos en que el sujeto en-

cuestado ejercía su función en una sucursal o agencia de una empresa con dispersión te-

rritorial, se consideró la cantidad total de empleados de la organización en su conjunto.

Se trata de una variable cualitativa y sus valores poseen carácter ordinal.

91 Cfr. Ley 24467 Art. 83 (Pequeña y mediana empresa) 92 Cfr. Manteca Acosta, Carlos (1993) Administración de microemprendimientos, INCASUR, Buenos Ai-res, pág. 18.


- Pequeña empresa (entre 5 y 40 empleados)

- Mediana empresa (entre 41 y 250 empleados)

- Gran empresa (desde 251 empleados en adelante)


Pequeña49%

Mediana30%

Grande21%

Como se puede distinguir a simple vista, hay un claro predominio de pequeñas empre-

sas, las que conforman casi la mitad de la muestra, seguidas por las medianas empre-

sas, con una proporción importante y conformando las grandes empresas la categoría

con menor cantidad de sujetos93.



cia en pequeñas empresas.


cia en grandes empresas.

93 Recuérdese que ante la necesidad metodológica de contar con frecuencias esperadas mínimas en al me-nos el 80% de las celdas de la tabla de contingencia, la proporción de algunas categorías minoritarias (como “Gran empresa”) puede ser mayor que la que se hubiera observado en un muestreo probabilístico.


H0 = El tamaño de la empresa y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y” en los gestores son INDEPENDIENTES.

H1 = EXISTE RELACION entre el tamaño de la empresa y la adhesión implícita

a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores.

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Tamaño (cantidad de empleados)

Pequeña Mediana Grande








N de casos válidos 100a. 2 casillas (16,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es 3,78.


100



Total


Medidas simétricas






Tamaño (cantidad de empleados)Total



Si bien se observa que la mayor cantidad absoluta de casos asociados a las dos categorí-

as de la variable dependiente donde prima la “Teoría X” corresponden a pequeñas

empresas, se debe a que estas conforman el 49% (casi 1/2 ) de la muestra. En términos

relativos, considerando a cada uno de los tres grupos (Pequeña, Mediana y Gran em-

presa), las pequeñas empresas son las que tienen una menor proporción de posturas

asociadas a la “Teoría X” en su composición estructural (49% frente a 60% y 52% de

las medianas y grandes empresas respectivamente)

La proporción estructural de posiciones afines a la “Teoría Y” en el grupo de grandes

empresas es apenas inferior a la del grupo de pequeñas empresas (48% contra 51%)

Mas allá del rechazo de las dos hipótesis de trabajo, aplicando criterios estadísticos no

se encuentra que exista una relación significativa entre las variables, como se explica a

continuación.





tanto mayor que α) Esto quiere decir que es alta la probabilidad (mayor que el “piso” de



se acepta la hipótesis nula (H0) de independencia estadística entre las variables analiza-

das.

H0 = El tamaño de la empresa y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en

los gestores son INDEPENDIENTES ESTADISTICAMENTE.

Variable: “COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL”

Con el examen de esta variable se pretendió establecer si la diversificación interna de la

estructura empresaria incide en algún sentido determinado sobre la observación de la

variable dependiente en el pensamiento de sus gestores.

Si bien hay un vínculo entre el tamaño de las organizaciones y la complejidad de su es-

tructura, no hay necesariamente una correspondencia exacta entre ambas variables94.

Las estructuras altas se vinculan con la complejidad del o los negocios de la empresa o

con su dispersión territorial antes que con su tamaño. Lógicamente estas características

suelen estar asociadas a la necesidad de cantidades relativamente grandes de trabajado-

res, razón por la que es mucho mas frecuente su observación en grandes empresas. Hall

sugiere “cuestionar la creencia frecuente de que [una organización grande] es necesa-

riamente altamente compleja”95.

La complejidad estructural de la organización tiene dos dimensiones: vertical, entendi-

da como longitud de la cadena de mandos de la empresa y horizontal de diversidad de

áreas o departamentos con funciones especializadas -en un mismo nivel jerárquico-. En

esta investigación, tomando en cuenta la relativa mayor dificultad que supone determi-

nar rápidamente en una entrevista la dimensión horizontal, se optó por considerar la va-

riable solo en su dimensión vertical.

1er nivel

2do nivel 2do nivel

3er nivel 3er nivel

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PLANAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ALTA

5to nivel

5to nivel

4to nivel

3er nivel3er nivel

2do nivel 2do nivel

1er nivel

94 “El tamaño grande se relaciona con un aumento en la complejidad, en términos de especialización y de diferenciación horizontal y vertical; estos resultados no son, sin embargo, suficientemente firmes para permitir la presunción de que todas las organizaciones grandes son mas complejas en estos sentidos y vi-ceversa” Hall, Richard (1980) Organizaciones: estructura y proceso, Editorial Prentice-Hall Internacio-nal, Madrid, pág. 128. 95 Ibid, pág. 110.

A efectos de categorizar la variable, se considero como organizaciones de estructura

plana a aquellas con hasta tres estamentos jerárquicos y como de estructura alta a

aquellas con cuatro o mas niveles.

Se indica por último que se trata de una variable cualitativa y que sus valores poseen

carácter ordinal.


- Estructura plana (hasta 3 niveles organizacionales verticales)

- Estructura alta (desde 4 niveles organizacionales verticales en adelante)


Estructura plana74%

Estructura alta26%

Las empresas de estructura organizacional alta constituyen un conjunto minoritario

frente a las de estructura organizacional plana, que conforman casi 3/4 de la muestra.

Esta composición es consistente con la prevalencia observada de empresas pequeñas y

medianas, donde predominan este tipo de estructuras.



cia en empresas con estructura organizacional alta.


cia en empresas con estructura organizacional plana.


H0 = La complejidad organizacional de la empresa y la adhesión implícita a la

“Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores son INDEPENDIENTES.

H1 = EXISTE RELACION entre la complejidad organizacional de la empresa y

la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores.

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Complejidad organizacional

Estructura plana Estructura alta

Recuento 13 7 20% (vertical) 18% 27% -------------------









100



Total


Medidas simétricas






Complejidad organizacionalTotal



La composición proporcional de posturas donde predominan las “Teoría X” y “Teoría

Y” es prácticamente igual en ambos grupos, con un leve predominio de las afines a la

“Teoría X”: las posiciones donde prima la “Teoría X” constituyen el 53% del grupo de

estructura plana y el 54% del de estructura alta, mientras que aquellas donde prima

la “Teoría Y” constituyen el 47% del grupo de estructura plana y el 46% del de es-

tructura alta.

Si bien se cumpliría la hipótesis de trabajo que postula el predominio de la “Teoría X”

en las empresas con estructura organizacional alta, las diferencias estructurales entre

ambos grupos no parecen significativas, además de que como se expone a continuación,

la aplicación de la prueba de hipótesis no detectó dependencia estadística entre las va-

riables.







dezca a que se aceptó previamente la independencia entre las mismas En consecuencia


das.

H0 = La complejidad organizacional y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y” en los gestores son INDEPENDIENTES ESTADISTICAMENTE.

Variable: “EMPRESA FAMILIAR”

Se quiso verificar mediante el análisis de esta variable si el hecho de que la organiza-

ción sea una empresa familiar condiciona la observación en algún sentido determinado

de las “Teoría X” y “Teoría Y” en quienes gestionan sus recursos humanos. Subyace a

la selección de la variable la noción de que parte de los valores implícitos en la cultu-

ra96 de estas empresas se origina en un ámbito organizacional distinto a la misma97.

Atendiendo a esta naturaleza de organizaciones “ensambladas” culturalmente y conside-

rando que la “Teoría X” tiene un componente paternalista, el cual por definición es la

traslación de las relaciones de autoridad y protección de la familia tradicional a otras or-

ganizaciones98, se considera que tiene sentido indagar en la relación entre ambas varia-

bles.

Para esta investigación se consideraron empresas familiares a aquellas en que tanto la

propiedad del capital como la gestión están en manos de un grupo familiar.

La variable es cualitativa y sus valores no poseen carácter ordinal.


- Si (es empresa familiar)

- No (no es empresa familiar)


96 Ver el concepto de “cultura organizacional” en pág. 15. 97 “En las empresas [no familiares] estos dos sistemas [empresa y familia] básicamente incompatibles ac-túan en forma independiente, pero en las firmas familiares no solo se superponen, sino que son realmente interdependientes. Sus objetivos y prioridades diferentes producen las tensiones características que exis-ten en las firmas familiares”. Leach, Peter (1993) La empresa familiar, Ediciones Granica, Barcelona-Buenos Aires, pág. 51. 98 Ver pág. 84.

Empresa familiar52%

Empresa no familiar48%

Es prácticamente igualitaria la distribución entre las dos categorías, resultando llamati-

vamente alta la proporción de empresas familiares en la muestra; probablemente esto

se deba parcialmente a la gran cantidad de microempresas99 que participan en la mis-

ma. En estas empresas extremadamente pequeñas se observa con frecuencia el fenóme-

no del trabajo familiar en el emprendimiento, especialmente en los pequeños comer-

cios.



cia en empresas familiares.


cia en empresas no familiares.

99 La legislación nacional conceptúa a las microempresas basándose únicamente en su nivel de factura-ción anual. En este trabajo se recoge el criterio usado en la definición de la normativa de la Unión Euro-pea, que encuadra en esta categoría a los emprendimientos que ocupan menos de diez personas (entre otras condiciones. Cfr. Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa de la Asociación de Bancos Públicos y Privados de la República Argentina (2004) Las PyMEs argentinas: Mitos y realidades, Buenos Aires, S. E, pág. 274.


H0 = El carácter de empresa familiar y la adhesión implícita a la “Teoría X” o

“Teoría Y” en los gestores son INDEPENDIENTES.

H1 = EXISTE RELACION entre el carácter de empresa familiar y la adhesión

implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” en los gestores.

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Empresa familiar

Si No







Chi-cuadrado de Pearson ,706(a) 3 0,872



100



Total


Medidas simétricas






Empresa familiarTotal



Si bien se percibe un ligero predominio de las posturas asociadas a la “Teoría X” entre

las empresas familiares, se consideró que las diferencias halladas son muy pequeñas

para confirmar la hipótesis de trabajo. El mismo predominio de la “Teoría X” se encon-

tró entre las empresas no familiares, existiendo una composición estructural práctica-

mente similar para los dos grupos: en las empresas familiares, las posturas donde pri-

ma la “Teoría X” conforman el 54%, frente al 52% en las empresas no familiares,

mientras que las posiciones donde predomina la “Teoría Y” constituyen el 46% de las

empresas familiares y el 48% de las no familiares









das.

H0 = El carácter de empresa familiar y la adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y” en los gestores son INDEPENDIENTES ESTADISTICAMENTE.

Variable: “PERCEPCION DEL NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPLEADOS”

Esta variable, siendo su objeto una cualidad de la organización como es el nivel educa-

tivo de sus trabajadores, en principio hubiera debido encuadrarse en el grupo “Caracte-

rísticas de la empresa” bajo la denominación “Nivel educativo de los empleados”.

No obstante, en vista de que los datos se recolectaron mediante entrevistas y cuestiona-

rios autoadministrados contestados por los gestores, y ante la dificultad de obtener una

medición objetiva de los valores de la variable (para lo que se hubiera necesitado acce-

der a datos tales como la media de escolaridad del personal) por una cuestión de practi-

cidad, se optó por requerir a los gestores su juicio personal (necesariamente subjetivo)

respecto al nivel educativo general del grupo laboral a su cargo. Se incluyó el término

“percepción” en la denominación de la variable para resaltar que esta tiene una carga

subjetiva por contemplar en forma directa una apreciación personal del gestor.

No obstante esta cierta ambivalencia, se defiende la inclusión de la variable en el análi-

sis por dos razones: en primer lugar, mas allá del componente subjetivo presente en todo

juicio, se reivindica la gravitación de la realidad objetiva en el mismo100; en segundo

lugar, la subjetividad volcada por el gestor en su juicio puede ser reveladora de sus con-

cepciones sobre las personas y el modo de gestionarlas -que es el tema sobre el que gira

la investigación-.

Esta percepción del gestor tiene entonces dos factores condicionantes101: primero, la

realidad objetiva percibida; segundo, su propia subjetividad, en la que pueden jugar un

papel importante prejuicios de todo tipo, dependiendo de la objetividad del sujeto el

mayor peso de uno u otro factor.

100 “No son nuestras representaciones lo que conocemos primero, nuestras impresiones sensibles o nues-tros conceptos, sino las cosas, por medio de impresiones y conceptos”. Verneaux, Roger (1977) Filosofía del hombre, Editorial Herder, Barcelona, pág. 42. 101 “La imagen impresa en el sujeto por acción del objeto [que posibilita el conocimiento] depende de dos factores. Por una parte , procede de la acción del objeto. Es lo que hace que sea objetiva […] Por otra par-te, depende también de la naturaleza del sujeto que la recibe y de sus disposiciones […] El conocimiento implica, pues, una doble relatividad [al sujeto y al objeto] […] el conocimiento humano capta algún as-pecto de las cosas […] alcanza la realidad bajo alguno de sus aspectos” Ibíd. pág. 41.

Desde este punto de vista, puede decirse que la variable refleja tanto aspectos de la or-

ganización como del propio gestor (variando para cada caso la intensidad con que revela

cada uno): en la medida en que el juicio respecto al nivel educativo de los empleados

sea mas objetivo, revela aspectos inherentes a la empresa, y en la medida en que esté

determinado mayormente por la subjetividad del gestor es más consecuencia de sus

concepciones e ideas que causa de estas102. En virtud de estas consideraciones se consi-

deró a la variable como intermedia entre los grupos “Características de la empresa” y

“Características del gestor”.

Se trata de una variable cualitativa y sus valores poseen carácter ordinal.


- Bajo

- Medio

- Alto


Medio49%

Bajo33%

Alto18%

102 Esta ambivalencia hace que las conclusiones a las que se arriba recogiendo una u otra de las dos inter-pretaciones expuestas para la variable tengan carácter hipotético, planteando interrogantes para una nueva investigación.

Predominan fuertemente en la muestra los grupos de trabajo cuyo nivel educativo es

percibido como “Medio” por sus gestores (prácticamente la mitad de la misma) siendo

también importante la proporción percibida como de nivel educativo bajo (1/3 de la

muestra) En contraste, se presenta una reducida proporción de percepción de nivel edu-

cativo alto de los empleados por parte de sus gestores.



cia en empresas cuyo grupo de trabajo es percibido como de bajo nivel educativo por

sus gestores.


cia en empresas cuyo grupo de trabajo es percibido como de alto nivel educativo por

sus gestores.


H0 = La percepción que tiene el gestor del nivel educativo de los empleados de

la empresa y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIEN-

TES.

H1 = EXISTE RELACION entre la percepción que tiene el gestor del nivel edu-

cativo de los empleados de la empresa y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y”.

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Percepción del nivel educativo de losempleados

Bajo Medio Alto










100


Nivel educativo de los empleadosTotal








Total


Medidas simétricas


Los valores muestrales confirmaron la hipótesis de trabajo que postula la primacía de

las dos posiciones afines a la “Teoría X” en las empresas cuyo grupo de trabajo es per-

cibido como de bajo nivel educativo por su gestor. En cambio, se rechazó la hipótesis

de trabajo que plantea la preeminencia de la “Teoría Y” en las empresas cuyos gestores

perciben a su grupo de trabajo como de alto nivel educativo. En virtud de que (como se

expone a continuación) la prueba de hipótesis detectó la existencia de dependencia esta-

dística entre esta variable y la variable dependiente, se describe en forma detallada el

comportamiento de la relación entre ambas a continuación del análisis de las hipótesis

estadísticas.










tadística entre las mismas103.

H1 = EXISTE RELACION ESTADISTICA entre la percepción del nivel educativo de

los empleados por parte del gestor y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.




103 Comparada con las restantes variables analizadas, la dependencia hallada es excepcionalmente alta. Incluso tomando un valor α de 1% la hipótesis alternativa (H1) pasa la prueba.





PERCEPCION DEL NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPLEADOS



21%


41%Moderado con prep. de

"Teoría Y"11%


42%


24%Moderado con prep. de

"Teoría X"39%


Predom. "Teoría X"12% Predom. "Teoría X"

17%


Predom. "Teoría Y" 3%

Bajo Medio Alto Atendiendo a las categorías en las que se clasificó la adhesión a las “Teoría X” y

“Teoría Y” se observan notables diferencias estructurales con distinta prevalencia de

los valores de la variable dependiente para los grupos analizados. Así, en las dos catego-

rías de la variable dependiente donde predomina el pensamiento asociado a la “Teoría

X”, las proporciones mas altas se encuentran en el grupo de gestores que percibe a sus

empleados como de “Nivel educativo bajo”: en la categoría “Predominantemente

Teoría X” el grupo tiene un 33% de sus integrantes, contra un 12% de quienes perciben

el nivel educativo como “Medio” y 17% de aquellos que lo definen como “Alto”,

mientras que para la categoría “Moderado con preponderancia de Teoría X”, el gru-

po “Nivel educativo bajo” tiene un 42% de adhesiones contra un 24% del grupo de

gestores que percibe a sus trabajadores como “Nivel educativo medio” y 39% de “Ni-

vel educativo alto”.

Respecto a las dos categorías afines a la “Teoría Y”, en la categoría “Moderado con

preponderancia de Teoría Y” las proporciones mas altas se observan en el grupo de

gestores que percibe a sus empleados como de “Nivel educativo medio” con 41% fren-

te a los de nivel “Bajo” y “Alto” con 21% y 11% respectivamente. Finalmente, en la

categoría “Predominantemente Teoría Y” la mayor concentración proporcional se en-

cuentra en el grupo que percibe a sus empleados como de “Nivel educativo alto”, con

33% (no obstante no ser este el valor predominante en ese grupo)

Nótese que el grupo “Nivel educativo bajo” se asocia con mucha fuerza con las dos

posturas vinculadas a “Teoría X”, las que concentran el 75% (3/4) del grupo. Es llama-

tiva también la extremadamente baja proporción de la categoría “Predominantemente

Teoría Y” en la composición de este grupo (3%) No se observa que exista una relación

simétrica con las proporciones del grupo “Nivel educativo alto”, donde las posturas en

las que prima la “Teoría Y” tienen un 44% de adhesión (no llegan a constituir la mitad

del grupo) De hecho es el grupo de “Nivel educativo medio” el que arroja la sumatoria

de valores mas altos para las dos categorías, con 63% del grupo (casi 2/3 del mismo)

Se destaca finalmente que en cada uno de los tres grupos se ve una gran concentración

de valores en alguna de las cuatro categorías individuales de la variable dependiente, lo

que origina la alta dependencia estadística hallada por la prueba de hipótesis χ2. En los

tres casos estos valores son de alrededor del 40%, tratándose en todos de posturas mo-

deradas: el grupo “Nivel educativo bajo” reúne el 42% de su composición en la cate-

goría “Moderado con preponderancia de Teoría X”, el grupo “Nivel educativo me-

dio” concentra el 41% de sus adhesiones bajo la categoría “Moderado con preponde-

rancia de Teoría Y” y el grupo “Nivel educativo alto” lo hace bajo la categoría

“Moderado con preponderancia de Teoría X” con el 39% de sus integrantes.

Análisis de las variables independientes del grupo “CARACTERISTICAS DEL GES-

TOR DE RECURSOS HUMANOS”

Tal como se hiciera con las características de la empresa, se seleccionó un conjunto de

caracteres propios de los gestores, con el fin de explorar si existe relación entre estos y

la observación de las “Teoría X” y “Teoría Y” implícitas en su pensamiento y discur-

so.

El grupo de variables “CARACTERISTICAS DEL GESTOR” está compuesto por:

- Posición jerárquica

- Edad

- Nivel educativo

- Experiencia en la gestión de recursos humanos

- Experiencia previa del gestor como empleado

Vale para este grupo (necesariamente acotado a unas pocas variables consideradas a

priori relevantes) la misma salvedad que se hizo para el primero respecto a la selección

de las mismas104.

104 Ver en pág. 33.

Variable: “POSICION JERARQUICA”

Teniendo en cuenta que los sujetos indagados en la muestra son jefes con personal a

cargo que se desempeñan en distintos estratos organizacionales, se buscó establecer

analizando esta variable si el nivel que ocupan en el organigrama105 de su empresa es

determinante para la observación en su discurso de las concepciones de McGregor ob-

jeto de la investigación,. Participaron en la muestra titulares de empresas de diverso ta-

maño, gerentes, supervisores, encargados de sucursales, capataces y jefes de cuadrilla,

entre otros, habiéndose entrevistado en ocasiones a gestores con distinta posición jerár-

quica dentro de una misma organización.

Jefe de 1er nivel

Jefe de 2do nivel Jefe de 2do nivel

Jefe de 3er nivel Jefe de 3er nivel

Jefe de 3er nivel

Empleado

Empleado

POSICION JERARQUICA

La posición jerárquica en la empresa se determinó según la cantidad de estamentos je-

rárquicos existentes en el organigrama por encima del sujeto en cuestión. De esta forma,

se consideró que los titulares o presidentes de las empresas (que no tienen jefe por en-

cima suyo) son gestores de primer nivel; los jefes que tienen un solo nivel jerárquico

por encima son gestores de segundo nivel y aquellos que tienen por encima dos o mas

niveles jerárquicos son gestores de tercer nivel.

Se indica por último que la variable es de tipo cualitativo y que sus valores poseen ca-

rácter ordinal.

105 “El organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización […] también se lo conoce como […] diagrama de estructura”. Saroka, Raúl y Ferrari Et-cheto, Carlos (1971) Organigramas: diseño e interpretación, Ediciones Macchi, Buenos Aires, pág. 5.


- 1er nivel (no tienen ningún nivel jerárquico por encima)

- 2do nivel (tienen un nivel jerárquico por encima)

- 3er nivel (tienen dos o mas niveles jerárquicos por encima)


2do nivel31%

1er nivel46%

3er nivel23%

Hay en la muestra un marcado predominio de gestores de primer nivel (casi la mitad

de los encuestados) y una proporción muy menor de los de tercer nivel (la mitad que

los del grupo anterior) Esta situación es consistente con la gran cantidad de empresas

pequeñas donde existen relativamente pocos niveles organizacionales (especialmente en

las microempresas106) En todas las organizaciones (incluso en las de estructura plana)

existen jefaturas de primer nivel, mientras que para tener jefaturas de tercer nivel en

su estructura deben alcanzar una complejidad vertical importante.

Otra posible explicación para la preponderancia de esta categoría está dada por las oca-

siones (frecuentes) en que los cuestionarios fueron autoadministrados: es muy probable

que en esta situación los mismos terminen llegando a manos del gestor de mayor jerar-

quía (primer nivel) para su contestación.

106 Ver la definición de “microempresa” en nota pág. 53.



cia en gestores de los niveles jerárquicos inferiores.


cia en gestores de los niveles jerárquicos superiores.


H0 = La posición jerárquica de los gestores en la empresa y su adhesión implícita

a la “Teoría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIENTES.

H1 = EXISTE RELACION entre la posición jerárquica de los gestores en la em-

presa y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Posición jerárquica

1er nivel 2do nivel 3er nivel










100



Total


Medidas simétricas






Posición jerárquica en la empresaTotal



Se confirmó la hipótesis respecto al predominio de la “Teoría X” en el grupo de gesto-

res de los niveles jerárquicos inferiores, con una llamativa diferencia estructural: 61%

de los gestores del grupo de tercer nivel adhieren a las dos posiciones afines a la “Teo-

ría X”, frente al 50% y 52% de los de primer y segundo nivel, respectivamente.

En cuanto a la hipótesis de primacía de la “Teoría Y” en el primer nivel, si bien se

cumplió, la diferencia de proporciones con el segundo nivel es muy reducida (50% co-

ntra 48%) Casi no existe diferencia estructural entre los grupos de gestores de primer y

segundo nivel, que tienen una distribución prácticamente igualitaria entre posturas afi-

nes a “Teoría X” y “Teoría Y”.

Mas allá de estas consideraciones, se señala que no se halló relación estadística signifi-

cativa entre las dos variables, tal como se expone en el punto siguiente.









das.

H0 = La posición jerárquica del gestor y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y” son INDEPENDIENTES ESTADISTICAMENTE.

Variable: “EDAD”

Mediante el análisis de esta variable se quiso establecer si el rango de edad del gestor

tiene incidencia en la observación de las concepciones planteadas por McGregor.

35 años 34 años

MEDIANA EDAD

49 años 50 años

MADURO

JOVEN

La escala etaria se adaptó de la usada por Lidenboim, quien en uno de sus trabajos clasi-

fica a la Población Económicamente Activa (PEA) en cuatro rangos (a los que no da

ninguna denominación en especial) Estos rangos son: de 15 a 19 años, de 20 a 34, de 35

a 49 y de 50 a 65 años107. La adaptación que se utilizó en esta investigación desechó el

primer rango (por considerar atípica e improbable la existencia de jefes comprendidos

en esas edades) y dejó indeterminados los límites inferior y superior de los rangos que

conforman los extremos de la escala.

La variable es cualitativa y sus valores poseen carácter ordinal.


- Joven (hasta 34 años)

- Mediana edad (entre 35 y 49 años)

- Maduro (desde 50 años en adelante)


107 Cfr. Lidenboim, Javier y Serino, Leandro (2000) Mercados de trabajo urbanos en la argentina de los 90, III Congreso de la Asociación Latinoamericana de Sociología del Trabajo, Buenos Aires, 17 al 20 de mayo de 2000.

Mediana edad44%

Joven29%

Maduro27%

Si bien los gestores jóvenes tienen una proporción importante en la muestra, se percibe

una marcada preponderancia de los de mediana edad. Este predominio obedece en par-

te a que por lo general los trabajadores que acceden a jefaturas en sus organizaciones lo

hacen luego del transcurso de lapsos considerables en el desempeño de sus tareas (lo

que corrientemente se denomina “hacer la carrera”)



cia en los gestores maduros y en los jóvenes.


cia en los gestores de mediana edad.


H0 = La edad de los gestores y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría

Y” son INDEPENDIENTES.

H1 = EXISTE RELACION entre la edad de los gestores y su adhesión implícita

a la “Teoría X” o “Teoría Y”.

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Edad

Joven Mediana edad Maduro










100


Edad del gestorTotal








Total


Medidas simétricas


Se vio confirmada la hipótesis que postula la prevalencia de la “Teoría X” entre los

gestores jóvenes y maduros, con adhesiones a las dos posturas afines a la “Teoría X”

de un 58% del grupo de jóvenes y 52% de los gestores maduros frente al 50% de los

de mediana edad. Prácticamente es inexistente la diferencia estructural entre el grupo

de mediana edad y maduros, donde las preferencias por las “Teoría X” y “Teoría Y”

son muy parecidas, siendo mas marcada la diferencia con el grupo de gestores jóvenes,

donde la “Teoría X” aparece con mas fuerza. Resulta interesante destacar que compa-

rando la composición estructural de los tres grupos etarios, el de gestores maduros es

el que muestra mayor preferencia por las posturas extremas (hacia ambos lados del es-

pectro de la variable dependiente), cuyas adhesiones suman 52% del grupo, frente a

34% y 31% de los jóvenes y de mediana edad, respectivamente, en los que se percibe

mayor preferencia por las posturas asociadas a valores moderados, que conforman al-

rededor de los 2/3 de cada grupo.

Mas allá de estas observaciones, se indica que, como se expone en el punto siguiente, la

relación entre las dos variables no tiene significatividad estadística, por lo que no hay

evidencia para sostener que dicha relación no obedece al azar.









das.

H0 = La edad del gestor y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y” son IN-

DEPENDIENTES ESTADISTICAMENTE.

Variable: “NIVEL EDUCATIVO”

Mediante el análisis de esta variable se procuró confirmar si el nivel alcanzado por el

gestor en el sistema educativo formal tiene relación con la orientación de sus concep-

ciones respecto a las personas, su motivación y rol dentro de las organizaciones, presu-

miendo a priori que la educación formal es un factor de suma gravitación en la asunción

de pautas culturales por parte de las personas.

Se habían establecido originalmente tres categorías de análisis para la variable: estudios

primarios, estudios secundarios y estudios terciarios o universitarios, pero teniendo en

cuenta que se encontraron muy pocos casos (cinco) de gestores con escolaridad primaria

y que el método de prueba de hipótesis adoptado requiere frecuencias esperadas míni-

mas en por lo menos el 80% de las celdas de la tabla de contingencia, se combinaron las

dos primeras categorías para satisfacer esta exigencia metodológica. En consecuencia

esta quedó establecida como “gestores con estudios primarios o secundarios”.

El criterio de inclusión adoptado para la categoría mencionada en el párrafo anterior es

el de estudios completos, mientras que en el caso de la categoría “gestores con estudios

terciarios o universitarios” se optó por incluir a aquellos sujetos con estudios incom-

pletos que hubieran alcanzado al menos 1/3 de los mismos. La idea subyacente a este cri-

terio inclusivo es que -siguiendo a Ortega y Gasset- está en la esencia misma de la uni-

versidad imbuir pautas culturales a quienes pasan por sus aulas, entendiendo por tales

al “sistema de ideas sobre el mundo y la humanidad”...”repertorio de convicciones [des-

tinado a] dirigir efectivamente la existencia”108.

Se indica por último que se trata de una variable cualitativa y que sus valores poseen

carácter ordinal.

108 Este autor añade a las tradicionales funciones universitarias de enseñanza de las profesiones e investi-gación científica, la que considera primordial de transmisión de la cultura, entendida como “repertorio de nuestras efectivas convicciones sobre lo que es el mundo y son los prójimos, sobre la jerarquía de los valores que tienen las cosas y las acciones” Cfr. Ortega y Gasset, José (1982) Misión de la Universidad, Alianza Editorial, Madrid, pág. 35, 41 y 62.


- Estudios primarios o secundarios.

- Estudios terciarios o universitarios.


Estudios primarios o secundarios

64%

Estudios terciarios o universita-

rios36%

Como puede apreciarse, la gran mayoría de los gestores (alrededor de 2/3 de la muestra)

pertenece al grupo con estudios secundarios o primarios (los gestores con estudios

primarios conforman un pequeño subconjunto del 5% de la muestra incluido dentro de

este grupo) Pese a este predominio, no resulta exigua la proporción de gestores con es-

tudios terciarios o universitarios (recuérdese que no necesariamente todos los inclui-

dos en esta última categoría tienen los estudios completos)



cia en gestores con estudios primarios o secundarios.


cia en gestores con estudios terciarios o universitarios.


H0 = El nivel educativo formal de los gestores y su adhesión implícita a la “Teo-

ría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIENTES.

H1 = EXISTE RELACION entre el nivel educativo formal de los gestores y su

adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Nivel educativo del gestor

Estudios primarios o secundarios

Estudios terciarios o universitarios










100


Nivel educativo del gestorTotal








Total


Medidas simétricas

Análisis de las hipótesis de trabajo

Tanto la hipótesis de trabajo que postula la primacía de posturas afines a la “Teoría X”

entre los gestores con estudios primarios o secundarios, como la que hace igual plan-

teo respecto a la “Teoría Y” con los gestores con estudios terciarios o secundarios se

vieron confirmadas por los valores muestrales. En vista de que (como se expone en el

punto siguiente) la prueba de hipótesis detectó que existe dependencia estadística entre

la variable “Nivel educativo” y la variable dependiente, se describe en forma detallada

el comportamiento de la relación entre ambas a continuación del análisis de las hipótesis

estadísticas.

Análisis de las hipótesis estadísticas




tanto menor que α) Esto quiere decir que es baja (menor al “piso” de 0,05 de α) la pro-

babilidad de que el valor χ2 observado para el cruzamiento entre las dos variables obe-

dezca a que se aceptó previamente la independencia entre las mismas) En consecuencia




H1 = EXISTE RELACION ESTADISTICA entre el nivel educativo del gestor y su

adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.








NIVEL EDUCATIVO DEL GESTOR




23%


39%


42%


17%



Estudios secundarios Estudios terciarios o universitarios Para cada una de las dos categorías donde predomina la “Teoría X” (“Predominante-

mente Teoría X” y “Moderado con preponderancia de Teoría X”) se observa que la

proporción de gestores con estudios primarios o secundarios que adhieren a las mis-

mas es notablemente mayor que la de gestores con estudios universitarios o terciarios.

Resulta especialmente llamativa la diferencia entre las proporciones halladas para la ca-

tegoría “Moderado con preponderancia de Teoría X”, en la que se encuadra al 42%

de los gestores con estudios primarios o secundarios y solo al 17% del grupo con es-

tudios universitarios o terciarios.

La observación anterior se invierte en forma simétrica para las dos categorías donde

prevalece la “Teoría Y” (“Moderado con preponderancia de Teoría Y” y “Predo-

minantemente Teoría Y”), donde la proporción de gestores con formación universita-

ria o terciaria es notoriamente mayor que la del otro grupo.

Se señala para resaltar lo significativo de la diferencia entre ambos grupos y de la rela-

ción entre las dos variables halladas por el análisis χ2, que entre los gestores con forma-

ción primaria o secundaria la adhesión a posturas donde predomina la “Teoría X” es

de casi 2/3 del grupo (64%), mientras que para el otro grupo la adhesión a concepciones

donde prima la “Teoría Y” es de algo mas de 2/3 (67%), observándose un fenómeno de

“espejamiento” invertido entre los dos grupos.

Entre los gestores con estudios primarios o secundarios la categoría con mayor ad-

hesión es “Moderado con preponderancia de Teoría X” con 42% de adhesión y

“Predominantemente Teoría Y” es la menos popular con 13%, mientras que en el otro

grupo predomina la categoría “Moderado con preponderancia de Teoría Y” con 39%

y las con menor adhesión son aquellas en las que predomina “Teoría X”, ambas con

17% de adhesión cada una.

Nótese que en ambos grupos encabeza las preferencias una postura moderada (hacia

uno u otro lado de la escala), siendo la proporción de las mismas (“Moderado con pre-

ponderancia de Teoría X” y “Moderado con preponderancia de Teoría Y”) casi 2/3

(65%) en el grupo con formación primaria o secundaria, mientras en el grupo con

formación universitaria o terciaria dicha proporción se hace algo menor (56%) Pro-

bablemente el mayor peso proporcional de las dos posiciones consideradas extremas en

el sector con formación universitaria o terciaria obedezca a que este nivel educativo

proporciona argumentos formales para adherir en forma explícita y consistente a alguna

de las dos concepciones objeto de la investigación. Puede decirse que, pese a la relación

simétrica a la que se hizo mención, en general prevalecen las posturas moderadas (a

causa del carácter minoritario del grupo de gestores con estudios universitarios o ter-

ciarios) siendo algo mas radicalizado el pensamiento de estos últimos.

Variable: “EXPERIENCIA EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS”

Se analizó esta variable buscando establecer si la adquisición de experiencia en el mane-

jo de personal por parte de los gestores incide de alguna manera determinada en la ob-

servación de las “Teoría X” y “Teoría Y” implícitas en su pensamiento.

Los rangos temporales que componen la escala usada en la categorización de la variable

se adoptaron por asesoramiento de profesionales expertos en selección de personal,

quienes fueron entrevistados con este fin.

Esta variable es de tipo cualitativo y sus valores poseen carácter ordinal.


- Baja (hasta 3 años)

- Media (entre 4 y 9 años)

- Alta (desde 10 años en adelante)


Media41%

Baja26%Alta

33%

Como puede verse, la mayor proporción de gestores encuestados está en la categoría de

experiencia media en la administración de personas, existiendo un grupo importante

con alta experiencia y siendo relativamente menos importante el grupo de baja expe-

riencia.



cia en gestores con baja experiencia en la gestión de Recursos Humanos.


cia en gestores con alta experiencia en la gestión de Recursos Humanos.


H0 = La experiencia en la gestión de Recursos Humanos y la adhesión implícita

de los gestores a la “Teoría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIENTES.

H1 = EXISTE RELACION entre la experiencia en la gestión de Recursos

Humanos y la adhesión implícita de los gestores a la “Teoría X” o “Teoría Y”.

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Experiencia en la gestión de RRHH

Baja Media Alta










100


Experiencia en la gestión de RRHHTotal








Total


Medidas simétricas


No se percibe que existan diferencias relevantes en las proporciones estructurales de los

tres grupos. Las dos posturas asociadas con la “Teoría X” conforman el 54% de las ad-

hesiones del grupo de baja experiencia, el 52% de las del grupo de media experiencia

y el 54% de las del de alta experiencia, mientras que las posiciones conexas a la “Teo-

ría Y” configuran el 46% del grupo de baja experiencia y el 48% y 46% de los de me-

dia y alta experiencia, respectivamente.







dezca a que se aceptó previamente la independencia entre las mismas En consecuencia


das.

H0 = La experiencia en la gestión de Recursos Humanos y la adhesión implícita de los

gestores a la “Teoría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIENTES ESTADISTICA-

MENTE.

Variable: “EXPERIENCIA PREVIA DEL GESTOR COMO EMPLEADO”

Con esta variable se quiso identificar someramente y de forma muy acotada el estilo de

jefatura que a su juicio experimentó en su momento como empleado el actual jefe (en

caso de que hubiera tenido experiencia laboral como empleado raso en estratos organi-

zacionales inferiores) y si esta experiencia está vinculada a la observación de las “Teo-

ría X” y “Teoría Y” en su pensamiento. En vista de la necesidad de identificar en for-

ma sencilla y con una sola pregunta el “estilo X” o “estilo Y” de los antiguos jefes de

los gestores encuestados, se identificó al estilo de administración acorde con la “Teoría

X” con los atributos “autoritario” o “paternalista” (con este último término se refiere

expresamente McGregor a los exponentes de la esta línea de pensamiento109) y a la

inspirada por los principios de la “Teoría Y” con el rasgo “respetuoso de la dignidad

de sus empleados”.

En una investigación sobre el paternalismo, Alemany García recoge definiciones de

distintos autores que hacen referencia al mismo como un “autoritarismo benévolo”110.

El mismo autor ensaya una definición tomando la extrapolación de las relaciones paren-

tales a otros ámbitos (sociales, laborales, políticos, etc.) observando que “la analogía se

construye no tanto sobre el aspecto del cuidado, como sobre el aspecto del control que

entraña”111. Este rasgo del desempeño laboral basado en el control (fundamentalmente

controles que suponen desconfianza) es central al estilo de gestión basado en la “Teoría

X”. Precisamente “La perspectiva tradicional de la dirección y el control” es el subtítulo

del capítulo donde McGregor presenta los principios de la “Teoría X”112.

Con el fin enunciado de reconocer la variable, se solicitó a los entrevistados que esco-

gieran la opción descriptiva que mejor se ajustase a la actitud predominante de sus jefes,

incluyéndose en el cuestionario las definiciones del Diccionario Espasa-Calpe para los

términos “autoritarismo” y “paternalismo” -las mismas figuran en las citas al pié del

punto “Categorías (valores de la variable)”-.

109 Cfr. McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 46. 110 Alemany García, Macario (2005) El concepto y la justificación del paternalismo, Tesis doctoral, Uni-versidad de Alicante, pág. 13. 111 Alemany García, Macario (2005) op. cit. pág. 7. 112 McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 45.

Se contempló a todos los sujetos intervinientes en la muestra (incluso a aquellos que

nunca fueron empleados en la base de la estructura de las empresas), considerando la

inexistencia de experiencia como una variante particular de la misma, indagando en

consecuencia si esta carencia de experiencia laboral tiene vínculo con sus concepciones.

Se señala por último que se trata de una variable cualitativa y que sus valores no po-

seen carácter ordinal.


- Nunca trabajó en los niveles inferiores del organigrama

- Tuvo mayormente jefes autoritarios113 o paternalistas114

- Tuvo mayormente jefes respetuosos de la dignidad de sus empleados.


Con jefes respetuosos

de sus empleados

33%

Nunca trabajó en los niveles inferiores

28%

Con jefes autoritarios o paternalistas

39%

Subconjunto con experiencia laboral previa

Con jefes respetuosos

de sus empleados

46%


54%

Aunque no es desdeñable la proporción de gestores sin experiencia laboral sujeta a je-

faturas, puede apreciarse que una amplia mayoría (aproximadamente 3/4 de la muestra)

tuvieron alguna experiencia como empleados en los niveles organizacionales inferiores 113 “Autoritarismo: Sistema fundado en la sumisión incondicional a la autoridad. “ Diccionario de la lengua española” (2005) Espasa-Calpe, Madrid. 114 “Paternalismo: Tendencia a aplicar las formas de autoridad y protección propias del padre en la fami-lia tradicional a relaciones sociales de otro tipo: políticas, laborales, económicas, etc.” Diccionario de la lengua española” (2005) Espasa-Calpe, Madrid.

(en la empresa donde se desempeñan actualmente o en otras) Considerando solo el sub-

conjunto del grupo con experiencia laboral previa, poco mas de la mitad tuvo esta bajo

jefaturas percibidas mayormente como autoritarias o paternalistas (identificadas para

esta investigación con el paradigma de la “Teoría X”) y algo menos de la mitad con je-

fes que describen como “respetuosos de la dignidad de sus empleados” (identificados

con la “Teoría Y”). En síntesis: la mayoría de los gestores fueron antes empleados ra-

sos, estando equilibrada la proporción entre los que tuvieron experiencia bajo jefaturas

sustentadas en principios afines a la “Teoría Y” y los que la tuvieron bajo jefaturas ba-

sadas en principios afines a la “Teoría X”, con un leve predominio de este último gru-

po.



cia en gestores con experiencia laboral bajo jefaturas autoritarias o paternalistas.


cia en gestores sin experiencia laboral en los niveles organizacionales inferiores.


cia en gestores con experiencia laboral bajo jefaturas respetuosas de la dignidad de

los empleados.


H0 = La experiencia previa como empleado de los gestores y su adhesión implí-

cita a la “Teoría X” o “Teoría Y” son INDEPENDIENTES.

H1 = EXISTE RELACION entre la experiencia previa como empleado de los

gestores y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.

Adhesión implícita a "Teoría X" o "Teoría Y" de McGregor según Experiencia previa del gestor comoempleado

Nunca trabajó en los niveles inferiores


Con jefes respetuosos de sus empleados










100



Total


Medidas simétricas






Total Experiencia previa del gestor como empleado



Tanto la hipótesis de trabajo que propone la preponderancia de posturas afines a la

“Teoría X” en el grupo de gestores con experiencia laboral bajo jefaturas autoritarias

o paternalistas como la que postula el predominio de posiciones vinculadas a la “Teo-

ría Y” en los gestores con experiencia laboral bajo jefaturas respetuosas de la digni-

dad de sus empleados se vieron confirmadas por la evidencia muestral. En cambio, se

rechazó la hipótesis de trabajo que considera el predominio de la “Teoría X” entre los

gestores sin experiencia laboral previa a la jefatura.

Teniendo en cuenta que, como se explica en el análisis de las hipótesis estadísticas, la

prueba de hipótesis encontró la existencia de dependencia entre la variable “Experien-

cia previa del gestor como empleado” y la variable dependiente, se describe en forma

detallada el comportamiento de la relación entre ambas a continuación del punto si-

guiente.











H1 = EXISTE RELACION ESTADISTICA entre la experiencia previa del gestor

como empleado y su adhesión implícita a la “Teoría X” o “Teoría Y”.








EXPERIENCIA PREVIA DEL GESTOR COMO EMPLEADO





21%


25%


42%


46%


25%


24%




Con jefes autoritarios opaternalistas

Nunca trabajó en los nivelesinferiores

Con jefes respetuosos de susempleados

Según se verificara al analizar las hipótesis de trabajo, hay una clara polarización de las

adhesiones en cada uno de los dos grupos de gestores con experiencia laboral previa.

Entre los gestores que trabajaron con jefes autoritarios o paternalistas hay un marcado

predominio de las dos posturas afines a la “Teoría X”, que reúnen el 72% del grupo

(casi 3/4 del mismo) Esta situación se invierte al analizar la composición estructural del

grupo cuya experiencia laboral se desarrolló bajo jefaturas caracterizadas como “respe-

tuosas de la dignidad de sus empleados”, donde se percibe una fuerte primacía de las

dos posiciones vinculadas a la “Teoría Y”, que comprenden al 66% de los sujetos en-

marcados en esta categoría (2/3 del grupo)

En ambos grupos se advierte una alta concentración en alguna de las cuatro categorías

de la variable dependiente: en el conjunto de gestores que trabajó bajo jefaturas afines al

estilo asociado a la “Teoría X”, la postura que encabeza las adhesiones concentra el

46% (casi la mitad del grupo adhiere a una postura entre cuatro posibles) y la que me-

nos aceptación suscita cuenta con el 8% de los sujetos de la categoría. Entre los gestores

del grupo que trabajó bajo jefaturas afines al estilo asociado a la “Teoría Y”, la postura

que preside las adhesiones concentra el 42% y la de menor aceptación agrupa al 9% de

los sujetos de la categoría.

Finalmente, respecto a la categoría de gestores sin experiencia laboral previa en rela-

ción de dependencia, se advierte una perfecta equidistribución de la proporción de valo-

res observados, donde cada una de las cuatro categorías de la variable dependiente se

corresponde con exactamente 1/4 de los sujetos muestrales incluidos en el grupo. Mas

allá de lo casual de esta exactitud extrema de los valores muestrales, es evidente la inde-

terminación del grupo respecto a la variable dependiente

Resumen prueba de hipótesis χ2 (ordenado según relevancia de las variables)

Grupo de variables Variable independiente Chi cuadrado

(χ2)Grados de

libertad (gl)

Significación asintótica

(P)

Coeficiente de contingencia

(c)

% (c) / máximo

valor posible*

Intermedia Percepción del nivel educativo de los empleados 18,693 6 0,005 0,397 48,63%

Empresa Sector de la actividad económica 13,766 6 0,032 0,348 42,63%

GRH Nivel educativo del gestor 9,744 3 0,021 0,298 42,15%

GRH Experiencia previa del gestor como empleado 13,242 6 0,039 0,342 41,91%

GRH Experiencia en la gestión de RRHH 10,185 6 0,117 0,304 ---------

GRH Posición jerárquica en la empresa 7,176 6 0,305 0,259 ---------

GRH Edad del gestor 6,027 6 0,420 0,238 ---------

Empresa Tamaño de la empresa 5,631 6 0,466 0,231 ---------

Empresa Complejidad organizacional 2,163 3 0,539 0,146 ---------

Empresa Empresa familiar 0,706 3 0,872 0,084 ---------

α = 0,05 (solo tienen relación estadística con la variable dependiente las variables para las que se cumple que p ≤ α)Máximo valor c para 6 gl = 0,816 (caso de dependencia estadística absoluta)Máximo valor c para 3 gl = 0,707 (caso de dependencia estadística absoluta)

* Calculado solo para las variables que tienen dependencia estadística con la variable dependiente (campos sombreados)

Parte 4 - Conclusiones

En el análisis realizado en la exploración se encontró que cuatro de las diez variables

independientes estudiadas evidencian dependencia estadística115 con la variable depen-

diente. En este punto, resulta pertinente recordar que, tal como se mencionara en la refe-

rencia metodológica, el descarte de variables solo indica que no hay evidencia estadísti-

ca que demuestre que los valores observados no se deben al azar.

Respecto a estas variables relevantes, es oportuno también señalar que las mismas su-

peraron la prueba de hipótesis con un margen de error admitido (α) de 5%. Si se hubie-

ra considerado un margen de error mas exigente (1%), solo la variable “Percepción del

nivel educativo de los empleados” hubiese pasado la prueba. Se puede deducir que, si

bien se detectó la existencia de dependencia a nivel estadístico, la misma no es tan fuer-

te como para ser considerada determinante. Nótese que los coeficientes de contingen-

cia de la relación de estas variables con la variable dependiente en ningún caso superan

el 50% de su máximo valor hipotético para un caso de dependencia absoluta116. De to-

das formas, se considera que es una situación aceptable por tratarse de una investigación

que versa sobre fenómenos sociales, resultando inadecuados en estos casos los modelos

mecánicos de explicaciones causales estrictas117.

1 – La adhesión a las “Teoría X” o “Teoría Y” está vinculada en mayor medida con las

características personales de los gestores de recursos humanos que con las de las em-

presas:

De las cuatro variables relevantes, la primera es la que se consideró mixta (común tanto

a características de la empresa como de los gestores), la siguiente es una cualidad de las

empresas y las dos restantes son características personales de los gestores. Consideran-

do la totalidad de las variables independientes ordenadas por relevancia, se observa que

tres de las cuatro del grupo “Características de la empresa”, son las menos relevantes

115 En adelante se hará referencia a estas variables como “variables relevantes”. 116 Ver cuadro resumen pág. 91 última columna. 117 Cfr. Sabino, Carlos (2003) op. cit. pág. 74.

de todas las variables analizadas118, en tanto que luego de la variable intermedia y de la

única variable relevante del grupo anterior, se encolumnan todas las del grupo “Carac-

terísticas del gestor de recursos humanos”, de lo que se concluye que la variable de-

pendiente se vincula en mayor medida con las características personales del gestor que

con las de la organización.

Contemplando las variables en conjunto se extrajeron conclusiones generales que pue-

den orientar una posterior indagación en búsqueda de una profundización sobre los fac-

tores determinantes de la observación de las “Teoría X” y “Teoría Y” y que se enun-

cian a continuación:

2 – La formación de los gestores juega un rol importante en su adhesión implícita a las

“Teoría X” o “Teoría Y”:

La formación de los gestores reconoce dos fuentes: la educación formal (que incluye

como componente a la capacitación) y la experiencia (a las que puede identificarse a

grandes rasgos con teoría y práctica) Dos de las cuatro variables relevantes (“Nivel

educativo” y “Experiencia previa como empleado”) están relacionadas en forma di-

recta con estas dos vertientes del proceso formativo.

EXPERIENCIA PREVIA DEL GESTOR COMO EMPLEADO

Posturas afines a "Teoría Y"

28%


50%


67%

Posturas afines a "Teoría X"

72%


50%


33%

Con jefes autoritarios opaternalistas

Nunca trabajó en los nivelesinferiores

Con jefes respetuosos de susempleados

118 Ver cuadro resumen pág. 91.

Al analizar la variable “Experiencia previa como empleado”119 se encontró que una

gran proporción de quienes tuvieron jefes autoritarios o paternalistas denotan en sus

concepciones una adhesión implícita mayoritaria a los principios de la “Teoría X” y a

la inversa, quienes tuvieron jefes con un estilo humanista adhieren mayormente a prin-

cipios afines a la “Teoría Y”, observándose una relación bastante simétrica entre los

dos grupos. En cuanto a los gestores sin experiencia laboral en relación de dependencia,

se observó una total indefinición ante la variable dependiente, con una adhesión iguali-

taria a todas sus categorías.

Entre las variables independientes que se analizaron hay una tercera vinculada a la ex-

periencia en el aprendizaje de los gestores (“Experiencia en la gestión de Recursos

Humanos”), que no evidenció dependencia con la observación de los tipos enunciados

por McGregor. Esta falta de incidencia (frente a la que si mostró la experiencia previa

como empleado) podría inducir a interpretar que el factor experiencial tiene un compo-

nente psicológico y emotivo importante (el hecho de “sufrir en carne propia” un estilo

de gestión determinado) Aparentemente, la identificación con alguno de los estilos de

gestión se configuraría tempranamente durante la etapa de empleado previa a la jefatura;

vale decir que, en gran parte de los casos, cuando el individuo accede a posiciones de

jefe, su experiencia organizacional ya marcó en uno u otro sentido sus concepciones y

valores, los que no resultan modificados mayormente –en todo caso se profundizan- por

su experiencia en la gestión. El gestor aprende de su experiencia, pero sin salirse de los

carriles de una misma línea de pensamiento.

El mismo McGregor, pese a ser crítico del enfoque de la “Teoría X” observa que la

misma, a pesar de su inadecuación puede ser (y ha sido) efectiva para gestionar organi-

zaciones120. Si el gestor percibe que su estilo de gestión “funciona”, en la mayoría de

los casos no ve motivo a cambiarlo. Recuérdese que se trata de concepciones, valores y

modelos mentales, los que son muy difíciles de cambiar121, especialmente si son in-

conscientes para el propio individuo.

119 Ver en pág. 87. 120 Cfr. McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág 47. 121 “En la mayoría de los casos las categorías [son] tenazmente resistentes al cambio. Después de todo, hemos elaborado nuestras generalizaciones en determinada forma porque vimos que funcionaban bastante

Esta identificación previa a la jefatura es consistente con la indeterminación percibida

en los gestores sin experiencia laboral frente a las “Teoría X” o “Teoría Y”, los que

por ser ajenos a esta experiencia están absolutamente indeterminados frente a la misma

Puede afirmarse que tanto la “Teoría X” como la “Teoría Y” “hacen escuela”, en el

sentido de que la evidencia encontrada indicaría que estos esquemas de pensamiento

tienden a replicarse y perpetuarse trasvasándose generacionalmente.

El otro factor gravitante en la formación de los gestores es el nivel alcanzado en el sis-

tema educativo formal.

NIVEL EDUCATIVO DEL GESTOR

Posturas afines a

"Teoría Y"36%

Posturas afines a

"Teoría Y"67%

Posturas afines a

"Teoría X"64%

Posturas afines a

"Teoría X"33%

Estudios secundarios Estudios terciarios ouniversitarios

De la evidencia muestral surge que los gestores con escolaridad secundaria tienden a

identificarse mayormente con la “Teoría X”, mientras que esta relación se invierte ra-

dicalmente cuando hay formación universitaria o terciaria (las proporciones inverti-

das tienen incluso una simetría mayor que la de la variable anterior) Mas allá de los

contenidos curriculares propios de cada carrera, la educación superior ofrece una visión

mas acorde con una perspectiva humanista122, propendiendo también a una mayor am-

bien. ¿Para que andar cambiándolas a fin de acomodarlas a cada nueva menuda evidencia que aparece? Allport, Gordon (1962) La naturaleza del prejuicio, EUDEBA, Buenos Aires, pág. 39. 122 Ver el concepto de Ortega y Gasset de la transmisión de la cultura (entendida como marco referencial) como uno de los principales roles de la universidad en pág 74.

plitud de pensamiento. Podría concluirse que existe una relación directa entre esta vi-

sión y la adhesión a los postulados de la “Teoría Y”.

Otra lectura complementaria a la anterior es que, desde un punto de vista formal, la es-

tructura organizacional de la escuela secundaria y sus modos de gestión son mas consis-

tentes con la perspectiva fundada en la autoridad (o paternalista) de la “Teoría X”,

mientras que el esquema de dirección de la universidad, mucho mas democrático y par-

ticipativo (especialmente la universidad pública), con la participación en la gestión de

los claustros de docentes, alumnos y graduados y con sus cuerpos colegiados es mas co-

herente con los principios participativos y basados en el compromiso enunciados para la

“Teoría Y”.

3 – Los prejuicios sociales de los gestores juegan un rol importante en su pensamiento

y discurso:


Percepción del nivel educativo de

los empleados educación

CLASE SOCIAL

ocupación

Las otras dos variables relevantes (“Sector de la actividad económica” y “Percepción

del nivel educativo de los empleados”) aparentemente no tienen puntos de contacto di-

recto, pero podría ensayarse un vínculo común con un tercer factor: la extracción social

de los recursos humanos. Los factores ocupación y educación (centrales a las dos va-

riables mencionadas) están entre los determinantes fundamentales123 de la posición (cla-

se social) de los individuos en la comunidad.

123 “En muchas investigaciones de movilidad social se ha usado como índice la educación […] todos los datos que se conocen en Argentina de la movilidad social tienden a subrayar el efecto determinante de la

El sector de la actividad económica donde se desempeña la empresa determina la

ocupación (entendida como tipo de trabajo u oficio) de una gran proporción124 de sus

empleados. Según Mafud, existe una identificación entre ocupación y clase social de

las personas125. Por carácter transitivo, puede afirmarse que hay algún grado de corres-

pondencia relativa entre el sector de la actividad económica al que pertenece la em-

presa y la extracción social de su personal.

Trasladando la afirmación anterior a las categorías de análisis utilizadas en este traba-

jo126 podría postularse que el sector “Industria / Construcción” emplea un grueso de

clase baja, “Comercio” de clase media y “Servicios” (en virtud de la heterogeneidad a

la que ya se hizo referencia) una mezcla de clase media y baja, con predominio de la

primera y una fuerte presencia de sus estratos “superiores” (profesionales, técnicos, etc.)

El nivel educativo de los empleados (la otra variable en cuestión), tal como se apuntó,

tiene una relación directa con la movilidad social, y consecuentemente con la extrac-

ción social de los recursos humanos. A grandes rasgos, podría postularse al respecto un

nexo entre bajo nivel educativo y clase baja y entre niveles educativos medio y alto y

clase media dependiente (solo se consideran las clases sociales cuyos miembros traba-

jan en relación de dependencia)

Oportunamente se planteó127 que la variable “Percepción del nivel educativo de los

empleados” tiene la particularidad de que sus valores pueden estar expresando indistin-

tamente tanto la realidad objetiva de la organización como un prejuicio128 del gestor.

influencia educativa […] por otra parte casi siempre se vinculan ocupación y movilidad”. Mafud, Julio (1985) op. cit. pág. 18-19-20. 124 Esta determinación no es total; en la industria y en la construcción además de obreros trabajan em-pleados administrativos o técnicos, el sector comercial emplea peones, etc. 125 “En la clase media dependiente [este autor distingue entre clase media dependiente e independiente, diferenciadas básicamente en que unos son empleados y los otros patrones o profesionales independien-tes] estarían: técnicos, burócratas, funcionarios, empleados de industria, bancos, seguros, comercios. En la clase baja se incluyen: obreros, jornaleros […] operarios no calificados […] peones de todo tipo, rurales y urbanos […] las clases están compuestas por varios sectores, grupos, estratos; dentro de las mismas cla-ses hay pasajes y escalas diferenciadoras; en cada clase hay una movilidad de interclase”. Mafud, Julio (1985) op. cit. pág. 3. 126 Ver en pág. 35. 127 Ver en pág. 56. 128 “El hombre tiene una propensión al prejuicio. Esta propensión radica en su tendencia normal y natural a formar generalizaciones, conceptos, categorías, cuyo contenido representa una simplificación excesiva de su mundo de experiencias. Sus categorías racionales se atienen a la experiencia directa, pero puede también formar con la misma facilidad categorías irracionales. Estas pueden carecer de todo fundamento

Bajo este último punto de vista, el juicio respecto al nivel educativo de los trabajadores

podría considerarse una consecuencia de la adhesión a la “Teoría X” antes que causa

de la misma; si el juicio del gestor estuviera muy sesgado por prejuicios sociales, inclu-

so podría postularse que el mismo es parte integrante de su adhesión a la “Teoría X”.

La alta dependencia estadística encontrada entre las variables induce a considerar la

hipótesis de que (en el caso de la “Teoría X”) la percepción del nivel educativo de los

empleados refleja la adhesión del gestor en lugar de determinarla.

Es interesante destacar que, de todas formas, la relación entre esta variable y la adhesión

del gestor a la “Teoría X” expresa un prejuicio, en forma directa si constituye un juicio

sesgado de este último, y en forma indirecta si, describiendo la variable una característi-

ca real y objetiva de la organización, el gestor considera que el bajo nivel educativo de

sus empleados (o su baja condición social) justifica por su parte una concepción como

la de la “Teoría X”.

SECTOR DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA


31%


59%


53%


69%


47%


40%

Industria o Construcción Comercio Servicios

Conforme a lo descripto oportunamente para el comportamiento de la variable “Sector

de la actividad económica”129, es notable la fuerte identificación mayoritaria de los

gestores del sector “Industria / Construcción” con la “Teoría X”. También se percibe

un predominio de la “Teoría Y” entre los gestores del sector “Comercio” (menos mar- real y se forman totalmente en base de rumores, proyecciones emocionales y fantasías. Allport, Gordon (1962) op. cit. pág. 43. 129 Ver en pág. 40.

cado que el del caso anterior para la “Teoría X”) Finalmente, en el sector “Servicios”

existe un cierta indefinición frente a las “Teoría X” y “Teoría Y” -pese a poseer el

grupo la proporción mas alta de categoría “Predominantemente Teoría Y” (28%)130-

Hipotéticamente, la composición social heterogénea del sector sería consistente con su

relativa mayor indeterminación frente a la variable dependiente, mientras que la relati-

vamente alta proporción de la categoría “Predominantemente Teoría Y” estaría aso-

ciada a los estratos profesionales y técnicos de clase media.

PERCEPCION DEL NIVEL EDUCATIVO DE LOS EMPLEADOS


24%


63%Posturas afines a

"Teoría Y"44%


76%


37%Posturas afines a

"Teoría X"56%

Bajo Medio Alto

En cuanto a la variable “Percepción del nivel educativo de los empleados”, de acuer-

do con la descripción de su comportamiento131, resulta sugerente la marcada preponde-

rancia de la “Teoría X” entre los gestores que perciben a sus empleados como de bajo

nivel educativo y (con mucha menos fuerza) entre los que los perciben con nivel edu-

cativo alto, frente a la primacía de la “Teoría Y” entre quienes los evalúan como de

nivel educativo medio.

Por la vía de análisis de estas dos variables, podría llegarse a la conclusión de que para

muchos gestores los postulados de la “Teoría X” son consistentes con la gestión de re-

cursos humanos de clase baja (configurada por ocupación y educación). Cabe recordar

que el pensamiento que McGregor identifica como “Teoría X” tuvo su origen histórico

130 Ver en pág. 37. 131 Ver en pág. 61-62.

justamente en el medio industrial. Nótese que las luchas gremiales históricamente se

han centrado principalmente sobre factores motivacionales basados en la “Teoría X”,

lo que es también coherente con la escala motivacional de Maslow, donde las necesida-

des “superiores” cobran prioridad solo después de que las básicas son medianamente sa-

tisfechas. El mismo McGregor observa que el modelo de administración basado en la

“Teoría X” funciona relativamente mientras los trabajadores están “luchando por la

subsistencia” (sic), pero pierde efectividad cuando mejoran sus condiciones de vida132.

4 – Los prejuicios sociales de los gestores los predisponen con mayor intensidad hacia

la “Teoría X” que hacia la “Teoría Y”:

Se destaca también que los factores vinculados a la extracción social parecen predispo-

ner marcadamente a algunos grupos hacia la “Teoría X”, pero no ocurre lo contrario -o

por lo menos no con la misma fuerza- con la “Teoría Y”. Nótese que no hay una rela-

ción simétrica entre los valores de las categorías para las adhesiones a la “Teoría X” y

“Teoría Y” (como ocurría con las variables vinculadas a la formación de los gestores):

al fuerte predominio de la “Teoría X” en la categoría “Nivel educativo bajo” no se

contrapone igual circunstancia respecto a la “Teoría Y” en la categoría “Nivel educa-

tivo alto” (de hecho también allí la “Teoría X” es mayoritaria); de la misma manera, a

la notoria preponderancia de la “Teoría X” en el sector de la actividad económica don-

de prevalecen los recursos humanos de clase baja (“Industria / Construcción”) no se

contrapone un predominio tan marcado de la “Teoría Y” en las otras categorías.

132 Cfr. McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág 53-54.

Recomendaciones

¿Resulta pertinente, llegado este punto y a la luz de las conclusiones anteriores, hacer

algún tipo de recomendación? Ante todo, es importante resaltar que, de acuerdo a lo ex-

puesto en la primer parte de este trabajo, no es inocua la disyuntiva entre “Teoría X” y

“Teoría Y”.

En primer lugar, no es inocua desde un punto de vista ético133. Muchas de las organiza-

ciones gestionadas en forma consecuente con los principios de autoridad y control de la

“Teoría X”, se convierten (en distintos grados) en ámbitos sociales deshumanizantes y

opresivos134, donde la ficción del “homo economicus”135 es llevada a la práctica.

En segundo lugar, tampoco es inocua desde un punto de vista de eficacia organizacio-

nal. Es un error considerar que bajo el paradigma de la “Teoría X” solo se perjudican

los empleados: también las empresas pagan las consecuencias, incluso en el plano eco-

nómico. De conversaciones informales con gestores de los sectores de la actividad eco-

nómica donde prima la “Teoría X”, surge que son frecuentes el ausentismo y la alta ro-

tación de personal: muchas de la empresas gestionadas con esta concepción son “luga-

res donde se trabaja para poder abandonarlos alguna vez”136. Partir de una concepción

inadecuada137 de la naturaleza del hombre, sus motivaciones y la relación laboral, al re-

flejarse en el modo de gestionar, no puede menos que crear fricciones entre sujeto y or-

133 “Las distintas filosofías de gestión también llevan a diversos modos de existencia, con diferentes gra-dos de libertad, justicia y equidad.” Etkin, Jorge (2006) Los valores... pág. 61. 134 “Las organizaciones son construcciones humanas con proyectos que requieren un sustento compartido. De no ser así, requieren el uso impersonal de la fuerza y el control, con lo cual se desnaturaliza la idea de organización social, se hace inhumana […] de otro modo, solo se trata de unidades económicas, con sus modos materiales de producción”. Ibíd. pág. 67. 135 El “homo economicus” es una modelización ficcional abstracta creada por Adam Smith y rescatada por los economistas neoclásicos. Pretende explicar el funcionamiento de la economía mediante la interac-ción de hombres absolutamente racionales e individualistas, cuyo fin último es la maximización de utili-dades. 136 Cfr. Webber, Alan (1999) op. cit. pág. 76. 137 “No excavamos canales esperando que el agua fluya pendiente arriba […] el control involucra la se-lección de medios que son apropiados a la naturaleza del fenómeno […] muchos de nuestros intentos para controlar el comportamiento, lejos de representar adaptaciones selectivas, son una violación directa de la naturaleza humana […] las personas privadas de las oportunidades de satisfacer en el trabajo las necesi-dades que son importantes para ellos, se comportan exactamente como podríamos predecir –con indolen-cia, pasividad, poca disposición para aceptar responsabilidad, resistencia al cambio […] La “Teoría X” explica las consecuencias de una estrategia gerencial particular; no explica ni describe la naturaleza humana aunque lo pretende” McGregor, Douglas (2007) op. cit. pág. 11 y 55.

ganización. Esta situación donde ambos se obstruyen mutuamente sus metas (consciente

o inconscientemente), a largo plazo provoca desgaste físico y emocional en el trabajador

y frustración en sus objetivos a la organización.

En vista de lo anterior, se consideró pertinente formular algunas (pocas) propuestas, de

carácter muy general y centradas en el accionar de la universidad como agente de cam-

bio cultural y social.

1 - Atendiendo a la relación encontrada entre educación superior y “Teoría Y” se pro-

pone fortalecer la formación ética y la transmisión de valores humanistas y sociales en

el ámbito de la universidad, rescatando su papel de transmisora de marcos de referen-

cia culturales y axiológicos.

2 - Promover desde ese ámbito académico una visión humanizada de la empresa (la de-

finida por McGregor como “Teoría Y”), y que trascendiendo la tipología del autor

identificamos con modelos organizacionales basados en el compromiso y cooperación

entre empresa y trabajadores, mas allá de su concepción como meras unidades econó-

micas productivas.

3 - Impulsar asimismo en los ámbitos académicos una visión antropológica refutatoria

de los prejuicios sociales, que no solo son irracionales, sino éticamente inaceptables.

4 - Finalmente. en vista de que los gestores con formación universitaria componen un

grupo minoritario138, se propone incluir actividades de concientización dirigida a la co-

munidad en general en la extensión universitaria, y en forma específica a los sectores

de la actividad económica donde la “Teoría X” es mas fuerte, poniendo el acento en las

organizaciones gremiales empresarias y de trabajadores.

138 Ver pág. 76.

ANEXOS

I – Proposiciones de McGregor en “El lado humano de la empresa”

II – Cuestionario utilizado en el trabajo de campo

III – Notas periodísticas ejemplificando las “Teoría X” y “Teoría Y”

Anexo I

Proposiciones de McGregor en “El lado humano de la empresa”

Nº

Anexo I Proposiciones detectadas en el texto "El lado humano de la

empresa" (McGregor) reformulados para la construcción de escalas y diferenciales semánticos

Página (corresponde a la edición comentada

de Cutcher-Gershenfeld -

McGraw - Hill 2007)

Capítulo

1Las personas sienten una aversión innata al trabajo y tratan en lo

posible de evitarlo ↔ El trabajo puede ser fuente de satisfacción para las personas

45 y 65 3-4

2

Para lograr que las personas se esfuercen en pos de los objetivos de la empresa es necesario coaccionarlas, controlarlas y eventualmente

castigarlas ↔ La autodirección y el autocontrol por parte de los empleados son factibles, si tienen algún grado de compromiso con los objetivos de la empresa

46 y 65 3-4

3¿Qué opinión le merece el uso de medios electrónicos y/o informáticos que permiten un control exhaustivo del personal?

222 12

4El hombre promedio prefiere ser dirigido y evitar responsabilidades ↔ El hombre promedio puede aprender a buscar la responsabilidad. Si se dá la situación contraria es fruto de alguna mala experiencia previa

46 y 65 3-4

5

El principal motivador de la conducta de las personas es el deseo de

seguridad (económica, social, etc.) ↔ El principal motivador de la conducta de las personas es el deseo de desarrollo personal, autorrealización y autosatisfacción

46 y 65 3-4

6¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "El potencial intelectual del hombre promedio por lo general está subutilizado y desaprovechado en el trabajo"

67 4

7¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "La capacidad, ingenio y creatividad de las personas son la regla y no la excepción"

66 4

1 - Supuestos sobre la naturaleza y comportamiento de las personas

Nº





McGraw - Hill 2007)

Capítulo

8Los principales motivadores del desempeño de los empleados son: Las recompensas económicas, los ascensos jerárquicos y/o las posibilidades

de castigo ↔ Alcanzar las propias metas de desarrollo personal54/70/127 3/4/7

9

¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Un pequeño incremento salarial tiene relativamente poco valor motivador para los empleados comparado con oportunidades de satisfacer necesidades de realización personal, de estima social y autosatisfacción

129 7

10

Los principales estímulos para el desarrollo de las personas (especialmente los estímulos para asumir responsabilidades dentro de la empresa): Son internos de la propia persona (como los sentimientos de

realización y superación personales) ↔ En el ámbito externo a la persona

267 14

11Las personas deben poder desarrollarse plenamente como tales en su

trabajo ↔ Los empleados deben buscar su desarrollo personal en ámbitos externos, ajenos a la relación laboral

66 4

12

La planificación de la carrera laboral de las personas dentro de la empresa debería ser: Impuesta por la propia empresa basándose en sus

necesidades y en las capacidades detectadas en la persona ↔ Consensuada con el empleado, dándole participación en las decisiones que la afecten (Ej.: postularse a un cargo, cambiar de "especialización" interna, declinar libremente un ascenso)

136 7

1.a - Supuestos sobre la motivación de las personas (rol de los incentivos y el compromiso)

1.b - Supuestos sobre el desarrollo personal de los empleados

Nº





McGraw - Hill 2007)

Capítulo

13La selección para ascensos jerárquicos debería efectuarse: Mediante pruebas y procedimientos estandarizados ↔ En forma personalizada

135 7

14¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Pueden tolerarse algunos errores de desempeño como "costo natural" del crecimiento del empleado"

206 11

15¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "El ambiente laboral es la variable mas importante que afecta al desarrollo de los empleados como personas"

285 15

16El desarrollo de las capacidades del personal depende principalmente de:

Las herramientas formales de capacitación ↔ El ambiente imperante en la empresa

277 14

17La relación de trabajo consiste en: A cambio de recompensas económicas

se aceptan dirección y control externo ↔ Compromiso con los objetivos de la empresa y auto control

69/123-124 4/7

18¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Para la empresa deberían ser irrelevantes las ideas que tenga el empleado respecto a cuales deberían ser las exigencias y requisitos de su puesto"

89 5

19La empresa debería valorar mas a un empleado que es: Absolutamente leal a la empresa ↔ Absolutamente leal a sus principios éticos

128 7

20

La descripción del puesto de trabajo debería consistir en: Grandes líneas generales, dentro de las que la persona pueda ejercer su

creatividad ↔ Un esquema de actividades al que la persona deba ceñirse lo mas estrictamente posible

93/139 5/7

2 - Supuestos sobre la naturaleza de la relación organizacional-laboral

Nº





McGraw - Hill 2007)

Capítulo

21

El único medio para que se cumplan los objetivos de la empresa es

imponerlos ejerciendo la autoridad ↔ El cumplimiento de los objetivos de la empresa puede lograrse mejor persuadiendo, influyendo y logrando el compromiso de los empleados

25-26/76 2/4

22

En la medida en que haya compromiso del empleado con los objetivos de la

empresa debe permitírsele autodirigirse y autocontrolarse ↔ La dirección y el control no pueden dejarse nunca en manos del propio empleado

76 4

23¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "El control de las recompensas económicas por parte de la empresa es el principal medio de ejercicio de la autoridad"

123 7

24

El empleado debe adaptarse y amoldarse a las necesidades de la empresa

(que tienen primacía absoluta) ↔ Las metas de la empresa deberían ajustarse en parte a las del empleado, logrando una integración entre ambas

67-69/134 4/7

25¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Integrar las metas del empleado y las de la empresa quiere decir que el empleado debe hacer suyas las metas de la empresa"

72 4

2.a - Supuestos sobre los medios de lograr el cumplimiento de los objetivos organizacionales por los individuos

2.b - Supuestos sobre la integración de objetivos del individuo y la organización

Nº





McGraw - Hill 2007)

Capítulo

26¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Un jefe debería ver a sus subordinados como compañeros de trabajo y colegas"

89 5

27

¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "El comportamiento del jefe en su relación diaria con sus empleados es uno de los principales factores que condicionan la calidad del desempeño de estos y de la relación laboral"

189/191 10

28¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "La confianza de los empleados en la integridad ética de sus jefes es fundamental para crear un clima laboral sano y motivador"

187 10

29

¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Una de las principales funciones de un jefe debería ser ayudar a sus empleados a descubrir objetivos consistentes con los de la empresa y con los propias objetivos personales del empleado, estimulando el compromiso con los mismos"

206 11

30

Cuando se da un reconocimiento a un jefe debería ser principalmente: Por actuación que contribuye al logro de los objetivos globales de la

empresa ↔ Por actuación en función de los logros inherentes a su propio cargo o area (considerados en forma independiente del resto)

268 14

31La capacidad de un jefe se manifiesta principalmente en: El desempeño de sus subordinados ↔ Su propio desempeño

274 14

32El desempeño pobre de un empleado es: Siempre responsabilidad absoluta

de el mismo ↔ En algunas circunstancias es imputable a la forma en que es dirigido y controlado

113 6

3 - Supuestos sobre el rol y actitudes del gestor de Recursos Humanos y sobre el ejercicio de su función

Nº





McGraw - Hill 2007)

Capítulo

33¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Las habilidades de interacción social deberían estar entre las mas importantes para el desenvolvimiento de un jefe"

305 15

34El objetivo principal de analizar un error en el desempeño de los

empleados consiste en: Determinar las responsabilidades del mismo ↔ Lograr un aprendizaje para resolver futuras situaciones similares

295 15

35Las metas cuyo cumplimiento se controla en una evaluación formal de

desempeño deberían consistir en: Metas determinadas por la dirección ↔ Metas autoimpuestas por el empleado y consensuadas por este con su jefe

117 6

36

Una evaluación del desempeño de un empleado debería seguir los siguientes pasos: Fijar los objetivos-juzgar el desempeño-recompensar/castigar ↔ Lograr la integración de las metas del empleado y las de la empresa-conseguir el compromiso del empleado con estos objetivos-autocontrol y autoevaluación por parte del empleado

118-119 6

37El efecto habitual de una evaluación formal de desempeño a un empleado es: El empleado recibe un estímulo efectivo para corregir un desempeño

errado ↔ Despierta ansiedad, hostilidad y rechazo en el empleado115 6

38Dar participación a los empleados en la toma de decisiones es: Una perdida de poder de los jefes ↔ Consecuencia de la confianza en la capacidad de los empleados

167/169 9

39¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Si se da oportunidad de participar en las decisiones a los empleados, luego querrán intervenir en asuntos que no les incumben"

172 9

3.a - Supuestos respecto a la pertinencia de las técnicas de: Evaluación formal de desempeño - Participación y delegación de autoridad - Trabajo en equipo

Nº





McGraw - Hill 2007)

Capítulo

40

Los empleados solo deberían tener participación exclusivamente en

aquellos temas que habilite expresamente la dirección ↔ Es deseable que los empleados se involucren responsablemente en la mayor cantidad posible de actividades y decisiones de la empresa

9

41

Si en su función de jefe detecta un problema dentro de su ámbito de competencia, y considera que necesita ayuda para analizarlo y resolverlo, cree mas apropiado solicitarla, en primer lugar: A una instancia jerárquica superior (si existe) o asesoramiento externo al

propio ámbito ↔ A sus propios empleados

221 12

42

Cuando en una empresa se delega autoridad, considera que, por lo general: Se llega por las dificultades propias de un manejo centralizado

↔ Se llega por confianza en la capacidad y voluntad de los empleados para alcanzar los objetivos de la empresa

201 y 206 11

43

Respecto a los controles que se ejercen sobre el personal, la delegación de autoridad implica: Distender el control porque se confía en las

personas a las que se delega autoridad ↔ Reforzar un mayor sistema de control para compensar el que se pierde al delegar autoridad

202 11

44Los probables resultados de un trabajo en equipo, por lo general le

despiertan: Altas expectativas ↔ Bajas expectativas320 16

45La efectividad de un equipo de trabajo depende principalmente de: Las

habilidades de quien(es) lo dirige(n) ↔ Las habilidades de quienes lo componen

321 16

46¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Una persona puede encontrar algunas de sus satisfacciones mas profundas en la participación de un equipo de trabajo eficaz"

322 16

¿Qué opinión le merece la siguiente afirmación?: "Un equipo de trabajo 47 eficaz proporciona el mejor ambiente para el desarrollo individual"

323 16

Anexo II

Cuestionario utilizado en el trabajo de campo

Esta encuesta de opinión, llevada adelante en el ámbito de la empresa

privada, está dirigida a quienes ejercen funciones de “jefe con em-

pleados a cargo” en cualquier nivel jerárquico de la organización (ge-

rentes, administradores, supervisores, capataces, etc.) en la ciudad de

Paraná, con la sola restricción de estar orientada a establecimientos

con cinco o mas empleados.

La misma es completamente anónima (tanto para el encuestado como

para la empresa) y forma parte de un proyecto de investigación a ser

presentado en la Universidad Católica de Salta

Ante cualquier consulta, agradecemos dirigirse a la dirección de correo

electrónico [email protected]

Desde ya descontamos su atenta colaboración. Muchas gracias por

participar.

ENCUESTA

Licenciatura en Administración de Empresas Seminario de Investigación

1er parte: Opiniones del encuestado Consignas

A continuación, se le presentará en cada ítem una afirmación. Se le solicita que exprese su opinión res-pecto a la misma utilizando la escala suministrada.

Lea atentamente cada ítem.

Al responder, seleccione solo una opción de las previstas para cada punto, y márquela con una X.

Tenga en cuenta que no hay respuestas correctas o incorrectas; todas son válidas en tanto expresen su opinión.

¿Qué opinión le merecen las siguientes afirmaciones?

1 -

□ □de acuerdo en desacuerdo

"El potencial intelectual de la mayoría de las personas por lo general está subutilizado y desaprovechado en su trabajo"

2 -


"La capacidad, el ingenio y la creatividad de las personas son la regla y no la excepción"

3 -

□ □ □ □totalmente de

acuerdode acuerdo

(pero no del todo)en desacuerdo

(pero no del todo)totalmente en desacuerdo

"Pueden tolerarse algunos errores en el desempeño de un empleado como "costo natural" de su aprendizaje y crecimiento"

4 -


acuerdode acuerdo



"El ambiente de trabajo es la variable mas importante que afecta al desarrollo de los empleados como personas"


5 -


"Para la empresa deberían ser irrelevantes las ideas que tenga el empleado respecto a cuales tendrían que ser las exigencias y requisitos de su puesto"

6 -


acuerdode acuerdo



"El control de las recompensas económicas por parte de la empresa es su principal medio para ejercer la autoridad"

7 -


acuerdode acuerdo



"Integrar las metas del empleado y las de la empresa quiere decir que el empleado debe hacer suyas las metas de la empresa"

8 -


acuerdode acuerdo



"Un jefe debería ver a sus subordinados como compañeros de trabajo y colegas"

9 -


acuerdode acuerdo



"El comportamiento del jefe en su relación diaria con sus empleados es uno de los principales factores que condicionan la calidad del desempeño de estos y de la relación laboral"


10 -


acuerdode acuerdo



"La confianza de los empleados en la integridad ética de su jefe es fundamental para que exista un clima laboral sano y motivador"

11 -


"Una de las principales tareas de un jefe debería ser ayudar a sus empleados a plantearse objetivos consistentes con los de la empresa y con sus propios objetivos personales (de los empleados), estimulando el compromiso con los mismos"

12 -


acuerdode acuerdo



"Las habilidades de interacción social deberían estar entre las mas importantes para el desenvolvimiento de un jefe"

13 -


"Si se da oportunidad de participar en las decisiones a los empleados, luego querrán intervenir en asuntos que no les incumben"

14 –


"Una persona puede encontrar algunas de sus satisfacciones mas profundas en la participación de un equipo de trabajo adecuado"


15 -


acuerdode acuerdo



"Los medios electrónicos y/o informáticos que permiten un control exhaustivo de los empleados son una herramienta excelente para administrar al personal"

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Consignas

A continuación, se le presentarán en cada ítem dos posturas contrapuestas (a y b). Se le solicita que ex-prese su afinidad con una u otra utilizando la escala suministrada.

Lea atentamente cada ítem.

Al responder, seleccione solo una opción de las previstas para cada punto, y márquela con una X.

Recuerde, no hay respuestas correctas o incorrectas; todas son válidas en tanto expresen su opinión.

¿Con cual de estas dos posturas se siente mas identificado?

16 -

□ □ □ □

me identifico totalmente con la

postura a

me identifico con una postura intermedia

(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

a) La mayoría de las personas sienten una aversión innata al trabajo y tratan en lo posible de evitarlo

b) El trabajo puede ser fuente de satisfacción para las personas

d


17 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

a) Para lograr que los empleados se esfuercen en pos de los objetivos de la empresa, a veces es necesario coaccionarlos, controlarlos y eventualmente castigarlos

b) La autodirección y el autocontrol por parte de los empleados son factibles, si tienen algún grado de compromiso con los objetivos de la empresa

d

18 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

a) La mayoría de las personas prefiere ser dirigida y evitar responsabilidades

b) La mayoría de las personas puede aprender a buscar la responsabilidad. Cuando se dá la situación contraria es fruto de alguna mala experiencia previa

d

19 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

a) La principal motivación de la conducta de las personas en su trabajo es el deseo de seguridad (económica, social, etc.)

b) La principal motivación de la conducta de las personas en su trabajo es el deseo de desarrollo personal, autorrealización y autosatisfacción

d


20 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

a) Las personas pueden desarrollarse plenamente como tales en su trabajo

b) Los empleados deben buscar su desarrollo personal en otros ámbitos, ajenos a la relación laboral

d

21 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

El pleno desarrollo de las capacidades del personal depende principalmente de:

a) La capacitaciónque se les brinde en la empresa b) El ambiente imperante en la empresad

22 –

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

El trabajo en relación de dependencia consiste principalmente en:

a) Ejercer una actividad para la que se aceptan dirección y control de otra persona, recibiendo a cambio una retribución económica

b) Comprometerse con los objetivos de la empresa en la que se trabaja, buscando autorealizarse en el ejercicio de una actividad y autocontrolándose en el desempeño de la misma, recibiendo a cambio una retribución económica

d


23 –

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

Los principales estímulos para el desarrollo de las personas, especialmente aquellos que las conducen a asumir responsabilidades en su trabajo y a comprometerse con los objetivos de la empresa en que trabajan…

a) Son internos de las propias personas (como los sentimientos de realización y superación personales)

b) Son atribuibles al medio y son externos a las personas (como las mejoras salariales y los ascensos jerárquicos)

d

24 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

La empresa debería valorar mas como empleado a una persona que es:

a) Absolutamente leal a la empresab) Absolutamente leal a sus propios principios éticosd

25 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

La descripción y las especificaciones de un puesto de trabajo deberían consistir en:

a) Grandes líneas generales, dentro de las que la persona pueda ejercer su creatividad

b) Un esquema de actividades al que la persona deba ceñirse lo mas estrictamente posible

d


26 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

a) El único medio efectivo para que se cumplan los objetivos de la empresa es imponerlos ejerciendo la autoridad

b) El cumplimiento de los objetivos de la empresa se logra mejor persuadiendo, influyendo y obteniendo el compromiso de los empleados

d

27 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

a) En la medida en que haya compromiso del empleado con los objetivos de la empresa debe permitírsele autodirigirse y autocontrolarse

b) La dirección y el control no pueden dejarse nunca en manos del propio empleado

d

28 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

a) El empleado debe adaptarse y amoldarse totalmente a las necesidades de la empresa (que siempre tienen primacía absoluta)

b) Las metas de la empresa deberían ajustarse en parte a las del empleado, logrando una integración entre ambas

d


29 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

La capacidad de un jefe se manifiesta principalmente en:

a) El desempeño de sus subordinados b) Su propio desempeñod

30 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

El desempeño pobre de un empleado es:

a) Siempre responsabilidad absoluta de el mismo

b) En algunas circunstancias es imputable a la forma en que es dirigido y controlado

d

31 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

El objetivo principal de analizar un error en el desempeño de los empleados consiste en:

a) Determinar las responsabilidades del mismo

b) Obtener un aprendizaje para resolver futuras situaciones similaresd


32 –

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

Cuando se hace una evaluación formal del desempeño de un empleado, el efecto que se consigue normalmente es:

a) El empleado siente que recibe un estímulo efectivo para corregir un desempeño errado

b) Se despierta ansiedad, hostilidad y rechazo en el empleado

d

33 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

a) Los empleados deberían participar en la toma de decisiones exclusivamente en aquellos temas habilitados expresamente por la dirección

b) Es deseable que los empleados se involucren responsablemente en la mayor cantidad posible de actividades y decisiones de la empresa

d

34 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

Si en su función de jefe detecta un problema dentro de su ámbito de competencia, y considera que necesita ayuda para analizarlo y resolverlo, cree mas apropiado solicitarla, en primer lugar:

a) A una instancia jerárquica superior (si existe) o a un asesor externo a su propia área b) A sus propios empleados

d


35 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

Cuando en una empresa se delega autoridad, los controles que se ejercen sobre el personal deberían…

a) Distenderse porque se confía en las personas a las que se delega autoridad

b) Reforzarse para compensar el control que se pierde al delegar autoridadd

36 -

□ □ □ □


postura a


(mas afín con a)


(mas afín con b)


postura b

Los probables resultados de un trabajo en equipo, por lo general le despiertan:

a) Altas expectativas (confía en la efectividad del trabajo en equipo)

b) Bajas expectativas (descrée de la efectividad del trabajo en equipo)d


2da parte: Características generales de la empresa

37 -

□ □ □Industria o

Construcción Comercio Servicios

¿A que sector de la actividad económica pertenece la empresa?

38 -

□ □ □entre 5 y 40 empleados

entre 41 y 250 empleados

251 o mas empleados

¿Cuántos empleados tiene la empresa1?

1 Si se trata de una sucursal, considerar el total de empleados de la firma.

39 -

□ □hasta 3 niveles 4 o mas niveles

¿Cuántos niveles verticales (escalones) tiene el organigrama de la empresa?

40 -

□ □si no

¿Se trata de una empresa familiar2?

2 Consideramos empresa familiar a aquella en la que tanto la propiedad del capital como la gestión están en manos de un grupo familiar 41

□ □ □bajo medio alto

En general ¿Qué percepción3 tiene del nivel educativo promedio de los empleados a su cargo?

3 La respuesta es una apreciación subjetiva


3er parte: Características generales del encuestado

42 –

□ □ □ □

no tiene superiores por encima suyo

tiene 1 nivel jerárquico por encima suyo

tiene 2 niveles jerárquicos por encima suyo

tiene ____ niveles jerárquicos por encima suyo

(detallar)

¿Cuál es su posición jerárquica en la empresa?

43 –

□ □ □hasta 34 años entre 35 y 49 años 50 o mas años

¿En que franja de edad se ubica?

44 –

□ □ □primarios completos

secundarios completos

terciarios o universitarios4

¿Qué estudios tiene?

4 Incluir en esta categoría los estudios terciarios o universitarios inconclusos, si se completó por lo menos 1/3 de los mismos.

45 –

□ □ □3 años o menos entre 4 y 9 años 10 o mas años

¿Que tiempo de experiencia tiene como jefe con empleados a cargo? (en esta u otras organizaciones)

46 –

□ □ □

nunca trabajó en los niveles inferiores del

organigrama

tuvo mayormente jefes autoritarios5 o

paternalistas6

tuvo mayormente jefes respetuosos de la dignidad de sus

empleados

En general ¿Cómo describiría su propia experiencia como empleado? (en esta u otras organizaciones)

5 “Autoritarismo: Sistema fundado en la sumisión incondicional a la autoridad. ” Diccionario de la lengua española” (2005) Es-pasa-Calpe, Madrid. 6 “Paternalismo: Tendencia a aplicar las formas de autoridad y protección propias del padre en la familia tradicional a relacio-nes sociales de otro tipo: políticas, laborales, económicas, etc.” Diccionario de la lengua española” (2005) Espasa-Calpe, Madrid.

Anexo III

Notas periodísticas ejemplificando las “Teoría X” y “Teoría Y”

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17.01.2008Clarín.comSociedad

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Desarrollan un polémico sistema de "vigilancia total" de empleados00:00

Es un software que registra indicadores físicos determinantes del estrés y el ánimo.

Por: Carlos Galván

Microsoft inició los trámites para patentar en los Estados Unidos un programa informático que permitirá a las empresas tener un control absoluto de sus empleados. El software, según se difundió ayer, servirá para monitorear la productividad, la efectividad y el estado de salud de los empleados. Suena a ciencia ficción. Es más: el programa es bastante similar a los equipos que controlan desde la Tierra los signos vitales de los astronautas. El software conectará a los empleados de una empresa con sus computadoras a través de sensores inalámbricos que chequearán permanentemente su metabolismo. En la solicitud que presentó en la Oficina de Patentes y Marcas de EE.UU., Microsoft sostiene que los sensores podrían registrar "ritmo cardíaco, respuesta galvánica de la piel, señales cerebrales, frecuencia respiratoria, temperatura corporal, movimiento y expresión facial y también presión arterial". El software podría "detectar en forma automática la frustración o el estrés del usuario" y "ofrecer y proporcionar una ayuda adecuada". De acuerdo al diario inglés The Times, que tuvo acceso a los detalles del programa, los "cambios físicos de un empleado se compararían con los de un perfil psicológico basado en el peso, edad y salud de un trabajador. Si el sistema registrara un aumento del ritmo cardíaco o expresiones faciales que sugirieran estrés o frustración, comunicaría a la dirección que el trabajador en cuestión necesita ayuda". La Oficina de Patentes y Marcas confirmó que recibió la solicitud hace 19 meses. Aún pasaría algún tiempo hasta que el producto llegue al mercado. "El proceso de aprobación normalmente dura entre 3 y 5 años", dijo Horacio Gutiérrez, vicepresidente de Propiedad Intelectual y Licenciamiento del gigante informático (ver Qué dice...).

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La iniciativa despertó críticas en Inglaterra. "Ese sistema supone una intromisión en todos los aspectos de la vida de los empleados. Plantea problemas de privacidad muy graves", afirmó Hugh Tomlinson, experto en derecho de protección de la información. En la Argentina también ya hay polémica. "No es más que una total invasión de la privacidad, una lesión a los derechos humanos de los trabajadores", sostuvo Héctor Recalde, diputado nacional y abogado laboralista. Y agregó: "La verdad es que no suena que se lo haya desarrollado para cuidar la salud de los trabajadores, sino para ver cómo se logra que produzcan más". Roberto Pinto, presidente de la Sociedad Argentina de Medicina del Trabajo, tampoco lo aprobó. "Al trabajador no se lo puede importunar todo el tiempo con un estudio. Además, si sabe que lo están monitoreando, va a simular o disimular lo que le puede estar sucediendo. En vez de comprar este programa a una empresa le sale más barato tener un jefe de personal o un capataz preparado que pueda evaluar constantemente a los trabajadores".

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03.12.2007 | iEco.com.ar | Empleos y Capacitación

08:59 | Las claves son la confianza, el orgullo y la credibilidad

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Ana Broitman

Todos los seres humanos quieren trabajar en un lugar donde se sientan respetados, puedan estar orgullosos de su trabajo y la dirección sea creíble. Tal es el lema de Robert Levering, cofundador del Great Place to Work Institute, que promueve la encuesta sobre los mejores lugares para trabajar en empresas de Europa, Asia y América. En una entrevista exclusiva con iEco, Levering cuenta cómo desarrolló el método. -¿Cuál fue el origen de GPTW? -No fue idea mía, sino de una editora que me ofreció escribir un libro titulado The 100 Best Companies to Work For in America. Yo había sido periodista de temas laborales, por lo que mi experiencia se centraba en malos lugares para trabajar. Entonces le dije: ¿Por qué no hacemos "Las cien compañías peores para trabajar"? Ella contestó: "No tenemos suficientes abogados". Eso fue hace 25 años: yo pensaba que no había buenos lugares de trabajo, pero fui coautor de un libro que resultó un best seller. -¿Cómo desarrolló un método para evaluar climas laborales? -Originalmente empleaba una metodología basada en el sentido común: si alguien decía que trabajaba en una buena compañía, íbamos al lugar de trabajo y hacíamos entrevistas. Así visitamos 150 empresas y escribí otro libro titulado Un gran lugar para trabajar, donde traté de establecer cuáles eran las características comunes. A partir de esa investigación entendí que el nivel de confianza era un importante factor diferenciador. Y creamos una encuesta para empleados que utilizaba los conceptos de confianza, orgullo, camaradería. -¿Qué cambió en estos 25 años? -En algunos aspectos, nada, porque las cosas básicas de que hablábamos eran humanas. Todos los seres humanos quieren tener un lugar de trabajo donde se sientan respetados, donde se sientan orgullosos de su trabajo, donde la dirección sea creíble. La diferencia radica en cómo se expresan hoy esos conceptos. Ahora es mucho más importante que antes que la gente sienta que la empresa respeta su vida privada. Esto pasa en todo el mundo. Uno de los factores más importantes es el cambio en la situación de la mujer en el trabajo. Las empresas quieren obtener la máxima creatividad,

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productividad y energía de su personal y, si la mitad del personal está integrada por mujeres y las empresas no las dejan participar plenamente, no van a ser tan eficaces. -¿Las empresas realmente han tomado conciencia de que el bienestar de sus empleados está relacionado con sus resultados? -Sí. Diría dos cosas sobre esto: muchas veces he oído decir a las empresas que probaron nuevas iniciativas y descubrieron que el problema no era que no hubieran tenido una buena idea, sino que se habían olvidado de trabajar sobre la gente. El segundo punto es que ahora hay abundantes pruebas de que existe una relación entre la calidad del lugar de trabajo y el éxito. -¿Las empresas son hoy mejores o peores lugares de trabajo que hace 25 años? -La verdad es que no tengo información sobre malos lugares de trabajo. Todo lo que sé se refiere a las empresas que están tratando de ser las mejores. En ese grupo, decididamente sí ha habido muchas mejoras. Sin embargo, diría que la mayoría de la gente no trabaja en excelentes lugares de trabajo. Esa es mi impresión, pero no tengo cifras. -¿Hay países donde se trabaja mejor que en otros? -Algunos están más avanzados. En junio estuve en Japón: ellos están diez años atrasados con respecto a la Argentina; y Argentina probablemente esté cinco años detrás de los EE.UU. Pero en mi opinión, todos avanzan en la misma dirección, por la competencia mundial. La confianza, el orgullo, la credibilidad son temas humanos elementales. La calidad del ambiente laboral tiene que ver con cómo trata la dirección a los empleados. -¿Las nuevas generaciones quieren las mismas cosas? -Sí, pero son menos pacientes y más exigentes, en particular en temas de trabajo y familia. Mucho más que antes, los jóvenes está interesados en la calidad de vida laboral y extra laboral. Y quieren que la empresa también se preocupe por eso.

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“teoría x” y “teoría y” de mcgregor: vínculos de su observación con características de...

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