motivacion en ambientes poco desafiantes - finanzas … · teoría x y teoría y 4 douglas mcgregor...

Alumno: Ariel Kohen

Registro número: 829363

E-MAIL: [email protected]

Profesora: Maria Zinko

Tutor: Alberto Center

Cuatrimestre: Primero

Año: 2008

La motivación en ambientes poco desafiantes 2

Índice Introducción .................................................................................................................Página 3 1 . ¿Qué es la motivación? ..........................................................................................Página 5 2 . Breve resumen de las teorías de la motivación.......................................................Página 6 3 . ¿Qué consideramos ambientes poco desafiantes? ................................................Página 10 4 . Síntomas de los ambientes poco desafiantes ........................................................Página 10 5 . La muestra...............................................................................................................Página 10 6 . Las encuestas..........................................................................................................Página 11 7 . Formato de la encuesta ..........................................................................................Página 12 8 . Análisis de las encuestas ........................................................................................Página 13 9. Cuadro resumen.......................................................................................................Página 23 10. Análisis de los factores motivacionales..................................................................Página 23 11. Conclusión..............................................................................................................Página 25 12 . Bibliografía.............................................................................................................Página 26


Introducción Un tema que preocupa a muchas empresas hoy en día es la rotación de su personal. Las organizaciones dedican horas estudiando cómo hacer para que las personas que trabajan en las mismas puedan tener una identificación mayor con la institución. Conscientes de que esto ocurre en un universo muy grande de empresas, analizaremos únicamente un conjunto de las mismas en las cuales este tema parecería tener mayor fuerza, aquellas empresas en las que los empleados realizar tareas operativas. De ninguna manera la idea es generalizar, la organizaciones tienen distintas razones por las cuales orientan su estrategia. Así como a muchas empresas les interesa y se preocupan por la rotación de su personal, hay muchas otras que no lo toman como un punto de análisis ni de estudio. Probablemente haya empresas que se beneficien estratégicamente con esto, y sus políticas de recursos humanos se dirijan a tener una rotación alta, un alto recambio de gente, y hasta podemos pensar que a veces cambiar personal de los niveles jerárquicos más altos también es conveniente. La motivación es un tema sobre el que se logró tener una amplia teoría estudiada y analizada pero probablemente no se termine de entender bien cual es la correcta aplicación y cómo poder lograr el correcto funcionamiento de un sistema de motivación en las empresas y más aún cómo medir si el mismo está funcionando según lo previsto. Hay empresas que invierten presupuestos muy considerables en motivar a su personal, en motivar a las personas que pasan gran parte de sus vidas dentro de la compañía, personas que pasan la mayor parte de sus horas dentro de las oficinas. Pero nos podemos preguntar: ¿estar utilizando bien esa plata? ¿Ese dinero esta siendo invertido de la forma correcta? ¿Lo están midiendo? Las empresas realizan regalos (de cumpleaños, de fin de año, etc.), organizan grandes fiestas en las que invitan a grupos de música importantes, y hay muchos otros métodos que se suelen aplicar hoy en día, pero, ¿es esa la mejor forma? ¿Las personas sienten que eso los motiva? ¿Cambia la actitud de las personas hacia la empresa? Durante muchos años se desarrollaron teorías de la motivación, pero podemos realmente estar seguros de que son válidas y aplicables para todas las organizaciones? El objetivo de este trabajo es analizar diferentes tipos de motivación y ver cuáles sirven en los ambientes de trabajos operativos donde es difícil poder encontrar la forma de mantener a la gente motivada. Analizar los estilos de motivación que fueron investigados por distintos pensadores y evaluar la viabilidad de los mismos en estos modelos de trabajo. Los ambientes de trabajos operativos, a partir de ahora, ambientes poco desafiantes, tienen una serie de particularidades con respecto a los trabajos que incentivan el análisis y la participación, ya que entre otras cosas, son generalmente encontrados en empresas y/o en áreas de muy alta rotación, lo que nos trae una serie de incógnitas, y nos hace pensar dónde radica realmente el problema.


Tenemos alguna forma de motivar a aquellas personas que dedican sus horas a estos trabajos? ¿Podemos bajar el nivel de rotación de estas áreas? ¿Alguno de los métodos de motivación ya existentes nos sirve para estos modelos de trabajo? ¿Tenemos que crear algún modelo nuevo? ¿O será que no hay forma de motivar en estos espacios y la única forma es cambiar la naturaleza del trabajo? Estas son algunas de las incógnitas que trataremos de aclarar en las próximas páginas profundizando los diferentes modelos y en base a encuestas que realizaremos a personas que actualmente trabajan en ambientes poco desafiantes o poco motivadores, dando respuesta a estas preguntas de forma puntual y aportar alguna idea que pueda aclarar las incógnitas planteadas. Probablemente algunas empresas apliquen algunos de estos métodos y otras no, probablemente algunos sean sistemas tradicionales y otros inventados por las mismas empresas, que hasta quizás no sepan que están aplicando un sistema de motivación.


1 . ¿Qué es la motivación? Es difícil definir el concepto de motivación que se ha utilizado de muchas formas distintas. Motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de modo general, en determinada forma o, por lo menos, que de origen a una propensión, a un comportamiento específico. Según Stephen Robbins la motivación es: “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual...Los tres elementos clave en nuestra definición son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades.”1 Las personas son diferentes en lo que concierne a motivación: las necesidades varían de un individuo a otro, produciéndose diferentes patrones de comportamiento; los valores sociales también son diferentes; las capacidades para alcanzar los objetivos son diferentes y así sucesivamente.

En psicología y filosofía, motivación son las cosas que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

Este término está relacionado con el de voluntad y el del interés.

Las distintas escuelas de psicología tienen diversas teorías sobre cómo se origina la motivación y su efecto en la conducta observable.

Motivación, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.

Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la vida.

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. La motivación es el lazo que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

1 Stephen Robbins; Comportamiento organizacional; Ediciones Marisa de Anta; 1999; España; Página 168


Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:

• En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.

• Los motivos pueden ser egocéntricos o altruistas.

• Los motivos pueden ser también de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en favor de los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría hacerse. 2

2 . Breve resumen de las teorías de la motivación

Primeras teorías de la motivación: Escuela Psicológica

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán desmotivar.

Teoría de la jerarquía de las necesidades3 En 1943 Abraham Maslow formuló el concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibió esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento. La jerarquía de las necesidades de Maslow es la siguiente:

1. Fisiológicas: hambre, sed, refugio y otras necesidades. 2. Seguridad: seguridad y protección.

2 http://es.wikipedia.org 3 Stephen Robbins; Comportamiento organizacional; Ediciones Marisa de Anta; 1999; España; Página 169-170


3. Social: afecto, pertenencia, aceptación y amistad. 4. Ego: estima interna, autonomía y logro. 5. Autorrealización: hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la siguiente se vuelve dominante. Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho eco motivación al. Teoría X y teoría Y4 Douglas McGregor propuso dos posiciones distintas de los seres humanos: una básicamente negativa, la teoría x, y otra positiva, la teoría Y. Después de ver la manera en la cual los gerentes trataban con sus empleados, McGregor concluyó que la visión del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos está basada en ciertas suposiciones de grupo y que el tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas suposiciones. De acuerdo a la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

1. A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible, tratarán de evitarlo.

2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados con castigos para lograr las metas.

3. Los empleados evitarán responsabilidades y buscarán dirección formal siempre que sea posible.

4. La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás factores asociados con el trabajo y mostrarán muy poca ambición.

En contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos, McGregor listó las cuatro suposiciones positivas que llamó teoría Y:

1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.

4 Stephen Robbins; Comportamiento organizacional; Ediciones Marisa de Anta; 1999; España; Páginas 170-171


2. La gente ejercitará la auto-dirección y el autocontrol si están comprometidos con sus objetivos.

3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad. 4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la

población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos gerenciales.

¿Cuáles son las implicancias motivacionales de aceptar el análisis de McGregor? La respuesta se expresa mejor en el marco presentado por Maslow. La teoría X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos. McGregor mismo mantiene la creencia de que las premisas de la teoría Y fueron más válidas que las de la teoría X. Por tanto, propuso tales ideas, como l toma participativa de decisiones, los trabajos desafiantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo, como métodos que podrían maximizar la motivación de un empleado. Teoría de lo motivación-higiene5 Mientras que Maslow fundamenta su teoría de motivación en las diferentes necesidades humanas (enfoque intra-orientado), Herzberg fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extraorientado). El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la motivación-higiene en 1959 (también conocida como Teoría de los dos factores). De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo están separados y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes que buscan eliminar los factores que crean insatisfacción en el trabajo podrán traer más paz, pero no necesariamente motivación.

• La satisfacción es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos

factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

• La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos

factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores de higiene: Sueldo y beneficios, Política de la empresa y su organización, Relaciones con los compañeros de trabajo, Ambiente físico, Supervisión, Status, Seguridad laboral.

Factores de motivación: Logros, Reconocimiento, Independencia laboral, Responsabilidad, Promoción, Crecimiento, Madurez, Consolidación

5 Idalberto Chiavenato; Administracion de recursos humanos; Ediciones Mc Graw Hill;1990; Mexico; Pág. 63-67


Herzberg considera que tanto el ambiente externo, como el trabajo en sí son factores importantes en la motivación humana. Teorías contemporáneas de la motivación La teoría ERG6 Clayton Alderfer de la Universidad de Yale ha trabajado nuevamente con la jerarquía de las necesidades de Maslow para alinearla más cerca de la investigación empírica. Su jerarquía de necesidades se nombró Teoría ERG. Sostiene que existen 3 tipos de necesidades centrales: existencia, relación y crecimiento. Teoría de las necesidades de McClelland7 Se enfoca en tres necesidades:

1. Logro: el impulso de sobresalir. 2. Poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de una forma en que no se

comportarían. 3. Afiliación: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

Teoría de la evaluación cognoscitiva8 A finales de la década de los sesenta, un investigador propuso que la introducción de recompensas extrínsecas, como el salario, por el esfuerzo en el trabajo que ya se ha recompensado en forma intríncesa debido al placer asociado con el contenido del trabajo en sí mismo, tendería a disminuir el nivel general de la motivación. Teoría de la expectativa9 Lawler III halló evidencias de que el dinero puede motivar no solamente el desempeño, sino, además el compañerismo y la dedicación. Verificó que el dinero ha presentado poca potencia motivacional en razón de su incorrecta aplicación por la mayor parte de las organizaciones. Las conclusiones de Lawer II son las siguientes:

• Las personas desean dinero porque les permite solamente la satisfacción de necesidades fisiológicas y de seguridad, y también da condiciones totales para la satisfacción de necesidades sociales, de estima y auto-realización.

• Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener dinero.

Siempre y cuando las personas crean que existe una relación entre las diferencias de remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un excelente motivador. 6 Stephen Robbins; Comportamiento organizacional; Ediciones Marisa de Anta; 1999; España; Páginas 174-175 7 Ibíd. 175-178 8 Ibíd. 178-179 9 Idalberto Chiavenato; Administracion de recursos humanos; Ediciones Mc Graw Hill;1990; Mexico; Pág. 73


3 . ¿Qué consideramos ambientes poco desafiantes? De forma general definimos ambientes poco desafiantes como aquellas empresas (o aquellas áreas) en las que las personas realizan tareas operativas. Es importante notar que no estamos refiriéndonos únicamente a trabajos de líneas de producción, sino que incluimos a muchas otras actividades más dentro de nuestro concepto. Definimos ambientes poco desafiantes como todos aquellos ambientes de trabajo laboral en los cuales el individuo realiza actividades operativas, mecánicas y poco creativas. Por ejemplo: el trabajo que realizan los operadores en un call center, data entrys y personal a cargo del ingreso de datos en sistemas, etc. Recalcamos que a efectos de este trabajo la clasificación del ambiente como “ambientes poco desafiantes” esta dada por el tipo de trabajo y no por la satisfacción que el empleado tenga en el puesto, y por lo tanto podríamos encontrar una persona “A” que realiza un trabajo operativo y se encuentre muy conforme con su trabajo, y una persona “B” que realiza trabajos de análisis y sin embargo no encuentra que su trabajo sea desafiante. La persona “A” será objeto de nuestro estudio a pesar de estar motivada por su trabajo y la persona “B” no lo será ya que para nuestra definición de ambientes poco desafiantes nos referimos únicamente a trabajos operativos. Dicho de otra forma, nuestra definición aplica al objeto y no a la visión del mismo dada por el sujeto. 4 . Características de los ambientes poco desafiant es En los ambientes de trabajos operativos, el trabajo que prima, como se definió anteriormente es aquel que no demanda creatividad, pensamiento ni uso de la razón. Las características que tienen en común, o al menos, las encontramos en muchos de estos espacios son las siguientes:

• El trabajo puede ser fácilmente cuantificado. Los empleados tienen una lista de una “x” cantidad de tareas a realizar en un plazo de tiempo determinado.

• El ambiente es muy silencioso. • La cantidad de funciones que realiza cada persona es muy baja. • La repetición de cada una de estas funciones por período de tiempo es muy alta.

Es importante recalcar que estas características son comúnmente encontradas, pero eso no significa que siempre se puedan ver todas. 5 . La muestra La muestra que tomaremos para la realización del trabajo son profesionales (o estudiantes de carreras universitarias) que trabajen en ambientes poco desafiantes (referido únicamente a trabajos de oficina).


Por lo tanto las conclusiones a las que lleguemos durante estas páginas no van a poder ser aplicadas para otros casos, no incluyendo en nuestro estudio a los trabajo operativos no profesionales. 6 . Las encuestas Las encuestas que realizaremos serán una guía de orientación que direccionarán al entrevistado hacia distintos puntos que irán creando distintos escenarios posibles para que cada uno pueda decir que haría si cambia uno u otro factor. A modo de ejemplo, el primer punto a tratar va a ser el factor económico, y pretendemos analizar la motivación de la persona de forma objetiva. Como no podemos saber el factor “sentimental” de su satisfacción laboral, intentaremos ver como una persona que tiene pensado retirarse de la empresa puede seguir trabajando en el lugar ante distintos aumentos de sueldos. Si tu sueldo aumenta un 10% trabajarías por más tiempo del que tenes pensado? Si aumenta un 15%? Un 25%? Más de un 25%? De esta forma se guiarán distintos escenarios que nos permitirán tener datos objetivos, los cuales procesaremos, y así pretendemos saber cuáles son los factores que más motivan a las personas que trabajan en estos lugares y cuáles son las políticas que los directivos deberían tener en cuenta a la hora de tomar decisiones de recursos humanos. Recién a modo de ejemplo se nombró el factor económico. A continuación se detallan cuáles son los puntos a analizar. La siguiente lista esta basada en los 9 puntos que consideramos genéricos y principales de las teorías recién nombradas y analizadas.

• Factor económico • Crecimiento laboral (Promoción) • Beneficios corporativos • Trabajo diario / actividad / Metas difíciles • Flexibilidad de la empresa • Despidos frecuentes • Fomento de un ambiente saludable por parte de la empresa • Reconocimiento de la labor realizada • Comparación con otros empelados


7 . El formato de encuesta a utilizar es el siguien te

A) Por que eligió trabajar en esa empresa? • Por el sueldo • Porque lo conseguí • Porque me gustan las tareas • Otras

B) Considera que el salario neto recibido es justo en relación a su trabajo y esfuerzo? C) Considera que tiene expectativas de crecimiento en su empresa? D) Esta conforme con los beneficios corporativos que le brinda la empresa? E) Considera que el trabajo diario es desafiante y tiene metas difíciles de cumplir? F) Respecto al período vacacional, ¿cree que en la empresa son accesibles en cuanto a la época en la que se otorgan las mismas? G) Considera que en la empresa se realizan despidos frecuentes? H) Cree que en la empresa se fomenta el compañerismo y la unión entre los trabajadores? I) Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte de sus compañeros y jefes? J) Si usted se compara con otros empleados de su mismo nivel o de otros niveles, está conforme con su situación en la empresa? K) Cuánto tiempo piensa que permanecerá en la misma empresa? Menos de 1 año – Entre 1 y 2 años – Más de 2 años L) Con un aumento en su sueldo, cambiaría la respuesta a la pregunta K? M) Si la respuesta L es SI, de cuánto tiene que ser ese aumento? Menos del 10% - Entre el 10% y el 15% - Entre el 15% y el 25% - Más del 25% N) Con un aumento en las posibilidades de crecimiento de su empresa, cambiaría la respuesta K? O) Con un aumento de beneficios corporativos cambiaría la respuesta a la pregunta K? P) Con un cambio del trabajo por actividades menos operativas, cambiaría la respuesta a la pregunta K? Q) Si la empresa flexibiliza sus políticas, cambiaría la respuesta K? R) Si le empresa realizara menos despidos, cambiaría la respuesta K? S) Si el ambiente de trabajo fuese mejor, cambiaría la respuesta K? T) Considera que un aumento del reconocimiento cambiaria la respuesta a la pregunta K U) Para los casos que la respuesta J muestre disconformidad. Si la situación de los empleados en la empresa fuese proporcional en base a su trabajo y dedicación, cambiaría la respuesta a la pregunta K? En los casos que ninguna de las preguntas anteriores cambie la respuesta a la pregunta K: V) Si cambian dos de los factores nombrados en las preguntas L a V, cambiaría la respuesta K? W) Si cambian tres de los factores nombrados en las preguntas L a V, cambiaría la respuesta K?


8 . Análisis de las encuestas Podemos resumir la información recopilada de la siguiente forma: La siguiente gráfica nos muestra cuáles son los tiempos que los encuestados tienen pensado permanecer en las organizaciones en las cuales se encuentran actualmente. Es importante recalcar la pequeñísima cantidad que tienen en cuenta la posibilidad de permanecer más de 2 años, como así también consideramos importante y un punto a tener en cuenta que la gran mayoría está pensando en permanecer entre 1 y dos años.

Tiempo que tienen pensado permanecer en la empresa

27%

66%

7%

Menos de 1 año

Entre 1 y 2 años

Mas de 2 años

Generalmente tendemos a pensar que las personas que realizan trabajos operativos van a tener en mente la idea de permanecer muy poco tiempo trabajando en la compañía, probablemente hasta que se materialice un determinado factor, como por ejemplo hasta encontrar un trabajo más desafiante o mejor remunerado. Los número que nos muestra esta pregunta de la encuesta son muy distintos a los que nos habíamos imaginado en un primer momento, pero, le podemos encontrar alguna explicación? El 7% de las personas que tiene pensado trabajar más de dos años en la compañía va de acuerdo con lo que nos imaginábamos, ya que es un pequeño porcentaje que está atraído y “motivado” por diferentes razones y causas. Es importante aclarar que la persona puede estar perfectamente motivada a pesar de que el trabajo sea operativo. Ya que si se aburre en el trabajo pero esta muy conforme con el salario, queda más que claro que la persona tiene una motivación hacia su empleo. Sin embargo, el 66% de las personas que tienen pensado trabajar entre 1 y 2 años, y el 27% de las personas que tienen pensado trabajar menos de 1 año van de forma opuesta a lo que pensábamos, mucho personal (66% de los entrevistados, “dos tercios”) está pensando en trabajar entre 1 y 2 años en la compañía.


Salario

Conformidad respecto al salario

67%

33%

NO

SI

Influencia de salario con el aumento del tiempo a p ermanecer en la empresa

47%

53%

NO

SI

Todos aquellos que respondieron que están dispuestos a permanecer más tiempo en la empresa, consideran que ese aumento tiene que ser mayor al 25%. Un tercio de los encuestados está conforme con el salario mientras que más de la mitad está dispuesto a permanecer más tiempo en la empresa ante un aumento del mismo. La cantidad de gente que siente que su motivación está influenciada por este factor permite que nombremos al salario como un factor motivador de los ambientes poco desafiantes.


Crecimiento

Conformidad respecto al crecimiento

60%

40%

NO

SI

Influencia del crecimiento con el aumento del tiemp o a permanecer en la empresa

33%

67%

NO

SI

En este caso el nivel de conformidad es mayor que en el caso del salario (llega al 40%), pero sin embargo, un tercio de los encuestados estarían dispuestos a permanecer más tiempo en la empresa si las posibilidades de crecimiento aumentan en la misma. Por lo tanto, también consideramos que el crecimiento en la compañía es un factor motivador para los ambientes poco desafiantes. Por ahora encontramos dos factores motivadores para estos ambientes: el salario, y el crecimiento en la compañía.


Beneficios corporativos

Conformidad respecto a los beneficios corporativos

73%

27%

NO

SI

Influencia de los beneficios corportivos con el aum ento del tiempo a permanecer trabajando en la empresa

73%

27%

NO

SI

Beneficios corporativos son todas aquellas formas de reconocimiento material aparte del salario. Por ejemplo: descuentos, sorteos, premios, regalos, fiestas, etc. Por lo que vemos en los número el 27% de las personas esta conforme con los beneficios corporativos y el 27% estaría dispuesto a permanecer más tiempo en la empresa. Al ser estos valores bajos en comparación de otros factores, no consideramos a los beneficios corporativos como factores motivadores de los ambientes poco desafiantes.


Trabajo desafiante

Conformidad respecto a calidad desafiante del traba jo

93%

7%

NO

SI

Influencia de la calidad desafiante del trabajo con el aumento del tiempo a permanecer trabajando en la empresa

20%

80%

NO

SI

Este es el punto principal y quizás de los más importantes del trabajo, y los números obtenidos son similares a lo que nos imaginábamos. Solo el 7% (casi nadie) considera que el trabajo operativo que realiza es motivador, mientras que el 80% (casi todos) estaría dispuesto a permanecer más tiempo en la empresa si el trabajo fuese más desafiante. Partiendo de la base que los trabajos operativos hay que realizarlos, y sin entrar en profundidad acerca de si es posible reemplazar con máquinas la realización de esas tareas, encontramos dos posibilidades: por un lado, mover a la gente de área luego de un determinado período de tiempo con la tarea para que no se “aburra” y por otro lado se puede transformar el trabajo en desafiante!! Este quizás es un gran secreto, pero nos permitiría ver todo de una forma distinta. Si podemos lograr que la gente tenga metas mas difíciles de cumplir sobre las mismas tareas, probablemente logremos que se sientan más motivadas. Por lo tanto, se puede decir que este es un tercer factor motivador para estos ambientes.


Políticas flexibles

Conformidad respecto a la flexibilidad de las polít icas

13%

74%

13%

NO

SI

NS/NC

Influencia de la flexibilidad de las políticas con el aumento del tiempo a permanecer trabajando en la empresa

80%

20%

NO

SI

En este caso podemos notar que mientras el 74% de los empleados están conforme con la flexibilidad de las políticas, solamente el 20% esta dispuesto a permanecer trabajando más tiempo en la empresa ante una mejora de las mismas. Creemos que esto puede darse a causa de dos posibles factores: por un lado se puede pensar que la flexibilidad de las políticas no es un factor importante para nuestro modelo y esto no influye en la motivación de las personas. Pero por otro lado, y quizás de forma opuesta podemos pensar que sí lo es, pero no lo vemos en el segundo gráfico ya que la gente se siente muy conforme actualmente respecto al mismo, y nos mostraría que de alguna forma, las áreas de RRHH de las empresas estarían realizando un muy buen trabajo con respecto al punto que estamos analizando.


Sin embargo nos orientamos hacia la primera opción, y creemos que la flexibilidad de las políticas no afecta en la motivación de las personas y no lo consideramos un factor motivador para los ambientes poco desafiantes. ¿Por qué creemos esto? Porque aunque la persona se siente conforme respecto a esto, si realmente creyera que esto puede variar en su visión de la empresa, la misma ambición de la persona la haría querer que las políticas fuesen siempre más flexibles, por más que lo sean en demasía. Despidos

Disconformidad respecto a los despidos que se reali zan en la empresa

100%

0%

NO

SI

Influencia de los despidos con el aumento del tiemp o a permanecer trabajando en la empresa

100%

0%

NO

SI

Por lo que podemos ver, en principio podemos pensar que los despidos no afectan en la motivación de estas personas.


Fomento del compañerismo

Conformidad respecto al compañerismo fomentado por la empresa

27%

73%

NO

SI

Influencia del fomento al compañerismo con el aumen to del tiempo a permanecer trabajando en la empresa

93%

7%

NO

SI

El análisis que hacemos en este factor es similar al realizado en “flexibilidad de las políticas”. Un 73% de los encuestados esta conforme con el fomento al compañerismo impulsado por la empresa, mientras que un 7% permanecería más tiempo trabajando en la compañía ante un aumento del fomento al compañerismo. Por lo tanto no consideramos al compañerismo en la empresa como un factor motivador de los ambientes poco desafiantes.


Reconocimiento justo

Conformidad respecto al justo reconicimiento

53%

47%NO

SI

Influencia del justo reconocimiento con el aumento del tiempo a permanecer trabajando en la empresa

53%

47%NO

SI

Dado a los resultados obtenidos por este factor, no aportan información relevante para el modelo que se esta trabajando y analizando.


Comparación con los otros empleados de la empresa

Conformidad en comparación con los demás empleados

53%

47%NO

SI

Influencia de la conformidad en comparación con los demás empleados con el aumento del tiempo a permanecer

trabajando en la empresa

75%

25%

NO

SI

Los resultados respecto a este factor dieron distinto a lo que podría haber sido la primera impresión, pero permite defender una postura que muestra que la conformidad en comparación con respecto a los demás empleados no influye en la motivación, ya que solo el 25% de los encuestados estaría dispuesto a permanecer más tiempo en la empresa si se impone una política de equidad e igualdad entre los empleados.


9. Cuadro resumen

10 . Análisis de los factores motivadores

Tal como se analizo en las páginas anteriores, hay factores que influyen más y otros que influyen menos para motivar en ambientes poco desafiantes. Aquellos que más influencian en la motivación (mas de un 50% de los encuestados consideran que ese factor influiría en el tiempo a permanecer en la empresa) son:

• Salario • Crecimiento • Trabajo desafiante

Se realizara un análisis de estos tres factores: Salario Es importante realizar una aclaración respecto a este punto. La pregunta que se realizo en la encuesta respecto al salario venia seguida de una segunda pregunta para todos aquellos que consideraban que el salario iba a influir en el tiempo de permanencia en la egresa. Esta pregunta esta relacionada con la cuantificación del aumento, cuánto consideran que tiene que ser ese aumento para que esto influya. Lo interesante es que todos (el 100%) de los que consideran que el salario influye en su motivación, dicen que ese aumento tiene que ser de más del 25%.


Este valor hay que tomarlo de forma relativa, ya que habría que investigar un poco mas para saber cual es la razón y la causa del mismo. Si este porcentaje es debido a la inflación, nos indicaría que probablemente el aumento de salario no seria un factor de motivación en épocas no inflacionarias. O probablemente si. Pero no lo sabemos. Lo que si sabemos es que con la situación actual de las empresas, del país y de las personas, un aumento de más del 25%, influiría en que los empleados permanezcan más tiempo en las empresas. Esto fue mostrado a modo de ejemplo, lo que se pretende es mostrar es que este valor es relativo, pero es valido bajo el contexto actual. Crecimiento Dos tercios de los encuestados estarían dispuestos a permanecer más tiempo en las empresas ante un aumento del crecimiento en las mismas. El crecimiento se puede dar de varias formas diferentes. Una forma que hoy es muy bien vista por las empresas es la posibilidad de “hacer carrera” dentro de las organizaciones, beneficiando siempre a las personas que ya están trabajando en la empresa y tomando gente nueva solo en los casos en que no se puede encontrar personas preparadas para el puesto por dentro de la empresa. Trabajo desafiante Quizás los trabajos operativos sean desafiantes por si mismos para muy pocas personas. Probablemente la posibilidad de realizar que el trabajo sea más desafiante no radique en la esencia del trabajo, sino en la capacidad de los lideres de transformarlo. Si decimos que quizás el trabajo operativos no sea desafiante por si mismo, transformarlo significa cambiar el trabajo? No solamente, transformarlo es agregarle valor, es darle metas que sean desafiantes. No es lo mismo hacer la tarea A de forma repetitiva durante todo el mes, que saber que cada una determinada cantidad de veces se evalúa, se premia y hasta se cambia la tarea para que todos puedan realizar un poco de todo.


11 . Conclusión Como primer punto, es importante recalcar que los números estudiados son en algunos casos muy dispares, lo que nos enseña y muestra que las necesidades y las motivaciones de todas las personas no son las mismas, y en algunos casos son opuestas. El mismo factor puede afectar de forma positiva en la motivación de una persona, y ese mismo factor puede al mismo tiempo ser indiferente para otra persona. A pesar de que esto es así, la orientación que se va a tomar en el trabajo es analizar cuáles son aquellos que afectan a la mayor proporción de personas y analizar que se puede realizar al respecto en estos casos. Una política interesante para aplicar en estas empresas podría ser una que arme un mix de estos tres factores (salario, crecimiento y trabajo desafiante), que incluya una motivación tridimensional desde estos 3 ángulos. Esto no significa realizar aumento salarial inmediato con ascenso inmediato y cambiar el trabajo por lo que uno elija. Lo que esto significa es que la carrera de las personas dentro de la organización pueda ser tenida en cuenta desde estos 3 temas, no solo en un marco teórico, sino con una incidencia en la práctica. Se está trabajando con personas en un marco subjetivo. Esto que parece obvio es lo que permite orientar la política a cada persona. Es esa subjetividad la que nos va a obligar a realizar un trabajo de investigación dentro de las organizaciones para saber con qué gente contamos, para saber cuáles son los recursos, para saber qué quieren, qué necesitan. Esto generalmente se da por obvio, pero nunca se puede saber esto sin antes indagar de forma profunda. Probablemente lo mejor es que la política de recursos humanos de la empresa no sea estandarizada, sino que esté determinada por las motivaciones de cada persona, y que sus posibilidades de crecimiento personal estén armadas según sus propias motivaciones, ya que no hay nada más motivador que se tenga en cuenta a cada persona en forma individual y no en base a parámetros fijos, estables y estructurados. Existen en algunas compañías, una política de beneficios corporativos variable depende de los gustos y necesidades del empleado. La propuesta acá es replicar esto pero hacia la política general de recursos humanos, de forma tal que la política de motivación que se realiza puede depender de la persona. El desafío es poder armar políticas de recursos humanos a tengan en cuenta a cada persona de forma individual y poder analizar cuál es la mejor combinación de estos tres factores (salario, crecimiento y trabajo desafiante), para poder lograr que los empleados estén motivados de la mejor forma posible y puedan realmente sentir que tiene puesta la “camiseta de la empresa”.


12. Bibliografía Brian Becker, Mark Huselid, Dave Ulrich; Cuadro de mando de Recursos Humanos en la empresa; Ediciones Gestion 2000; 2000; Barcelona Stephen Robbins; Comportamiento organizacional; Ediciones Marisa de Anta; 1999; España Simon Dolan; La Gestion de los Recursos Humanos; Ediciones Mc Graw Idalberto Chiavenato; Administracion de recursos humanos; Ediciones Mc Graw Hill;1990; Mexico http://es.wikipedia.org

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