unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen...
TRANSCRIPT
Sveučilište u Zagrebu Fakultet strojarstva i brodogradnje
ZAVRŠNI RAD
Mate Sabol Zagreb, 2013.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
2
Sveučilište u Zagrebu Fakultet strojarstva i brodogradnje
ZAVRŠNI RAD
Mentor rada: Student: Prof. dr. sc. Nedeljko Štefanić, dipl. ing. Mate Sabol
Zagreb, 2013.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
3
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
4
Izjavljujem da sam ovaj završni rad izradio samostalno, svojim znanjem te uz pomoć navedene literature.
Zahvaljujem se mentoru prof. dr. sc. Nedjeljku Štefaniću i asistentu mag.ing. Miri Hegediću
koji su mi tijekom izrade rada pružili svoju nesebičnu pomoć i mnogo razumijevanja, a
uloženim trudom i savjetima pridonijeli izradi rada.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
5
Sadržaj: 1. Uvod ................................................................................................................................... 8
2. Procesni pristup proizvodnji ............................................................................................ 9
2.1. Definicija procesa ...................................................................................................... 9
2.2. Koncept, razvoj i važnost procesnog pristupa ........................................................ 9
2.3. Vrste gubitaka u procesu ........................................................................................ 11
2.4. Vrste aktivnosti u procesu ...................................................................................... 13
3. Metode za analizu proizvodnih procesa ........................................................................ 15
3.1. Kaizen metoda .......................................................................................................... 15
3.2. Metoda 5S ................................................................................................................. 23
3.3. 3 Mu popis ................................................................................................................ 29
3.4. Metoda 5Whys ......................................................................................................... 30
3.5. Metoda 5 Ws ............................................................................................................. 32
3.6. Ishikawa - dijagram ................................................................................................. 33
4. Kaizen tablice .................................................................................................................. 35
4.1. Plan kaizen radionice .............................................................................................. 35
4.2. Kontrolni popis ........................................................................................................ 37
4.3. Kontrolna tablica potrebnog pribora .................................................................... 38
4.4. Tablica novih ideja .................................................................................................. 39
4.5. Tablica za formaciju timova ................................................................................... 40
4.6. Izvješće o provedbi radionice ................................................................................. 41
5. Planiranje kaizen radionice ........................................................................................... 42
6. Implementacija 5S u poduzeće ...................................................................................... 47
6.1. Podaci o poduzeću „Županijske ceste Zagrebačke županije d.o.o.“ ................... 47
6.2. Provedba kaizen radionice ...................................................................................... 49
6.3. Implementacija 5S-a u odjel alatnice ..................................................................... 50
7. Zaključak ......................................................................................................................... 61
8. Literatura ......................................................................................................................... 62
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
6
Popis slika:
Slika 1. Procesno orijentirana organizacija – tijek poslovnog procesa [1] ......................... 9
Slika 2. Sedam vrsta gubitaka [3] ......................................................................................... 11
Slika 3. Tok vrijednosti u razvoju proizvoda [4] ................................................................. 14
Slika 4. Raspodjela vremena po aktivnostima ..................................................................... 14
Slika 5. Značenje riječi kaizen [6] ......................................................................................... 15
Slika 6. Prikaz poslovnih funkcija od strane Japanskih menadžera [6] ........................... 17
Slika 7. PDCA (Demingov) krug [7] ..................................................................................... 18
Slika 8. 5S metoda .................................................................................................................. 23
Slika 9. 5Whys metoda ........................................................................................................... 30
Slika 10. 5 Ws metoda ............................................................................................................ 32
Slika 11. Ishikawa – diagram ili Riblja kost – dijagram .................................................... 33
Slika 12. Županijske ceste zagrebačka županije d.o.o. ....................................................... 48
Slika 13. Početno stanje alatnice ........................................................................................... 50
Slika 14. Potrošni materijal ................................................................................................... 51
Slika 15. Nepotrebne stvari ................................................................................................... 53
Slika 16. Prostor za crvene oznake ....................................................................................... 53
Slika 17. Predmeti koji smetaju ............................................................................................ 54
Slika 18. Alat prema frekvenciji uzimanja .......................................................................... 55
Slika 19. Svaki alat ima svoje mjesto .................................................................................... 55
Slika 20. Primjer čistoće ........................................................................................................ 56
Slika 21. Pravilno označavanje ............................................................................................. 57
Slika 22. Završno stanje alatnice .......................................................................................... 58
Slika 23. Primjer kartice za zaduživanje alata .................................................................... 60
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
7
Popis tablica:
Tablica 1. Razlika između tradicionalnih i procesno orijentiranih poduzeća [2] ............ 10
Tablica 2. Plan kaizen radionice [13] ................................................................................... 36
Tablica 3. Kontrolni popis [13] ............................................................................................. 37
Tablica 4. Kontrolni popis potrebnog pribora [13] ............................................................. 38
Tablica 5. Tablica novih ideja [13] ....................................................................................... 39
Tablica 6. Tablica za formaciju timova [13] ........................................................................ 40
Tablica 7. Izvješće o provedbi radionice [13] ...................................................................... 41
Tablica 8. Plan kaizen radionice u poduzeću ....................................................................... 49
Tablica 9. Audit početnog stanja .......................................................................................... 52
Tablica 10. Audit završnog stanja ........................................................................................ 58
Tablica 11. Primjer 5S informativne ploče .......................................................................... 59
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
8
1. Uvod
Cilj je svakog proizvodnog sustava kontinuirano raditi na poboljšanju svojih procesa i
načina njihove organizacije. To je posebno važno jer se pri tome koriste resursi poput
vremena, sirovina, energije, materijala, kapitala i potrebno ih je koristiti na optimalan način.
Jedna od metoda unapređenja proces je kaizen metodologija. Kaizen je japanski pojam za
poboljšanje ili za promjene na bolje te se predstavlja metodologija koja sadrži postupke za
stalno poboljšavanje proces proizvodnje, konstruiranja, pružanja usluga, te upravljanja
organizacijama.
U današnje vrijeme suvremeni svjetski proizvodni sustavi se neprestano moraju
prilagođavati svakodnevnim promjenama koje su vidljive u sve većoj inovativnosti novih
proizvoda, te sve većim zahtjevima kupaca za kvalitetom. Da bi uspjeli zadovoljiti te kriterije
potrebno je kontinuirano poduzimati nove mjere kao što su povećanje produktivnosti,
smanjenje troškova proizvodnje, razvoj novih tehnologija, skraćenje protoka kroz proizvodnju
uz poboljšanje kvalitete proizvoda, uvjeta rada i života uopće te usklađivanje cijena sa
zahtjevima tržišta.
U ovom je završnom radu, čija je tema „unapređenje procesa poduzeća korištenjem
kaizen metodologije“ rad podijeljen u četiri dijela, u prvom dijelu objašnjen je procesni
pristup proizvodnji, u drugom dijelu su sistematizirane metode za analizu proizvodnih
procesa, zatim je 5S implementiran u tvrtku Županijske ceste zagrebačke županije d.o.o., te je
na kraju rada napravljena analiza implementacije uz predložena poboljšanja.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
9
2. Procesni pristup proizvodnji
2.1. Definicija procesa
Poslovni proces predstavlja skup poslovnih aktivnosti kombiniranih zajedno s ciljem
kreiranja vrijednosti kupcu. Procesno orijentirana organizacija najviše pažnje poklanja
ključnom pojmu organizaciji procesa poslovanja s ciljem povećanja efikasnosti i samim time
uspješnosti poslovnih rezultata. Sam uvid u upravljanje procesima daje najbolju sliku o
kvaliteti poslovanja poduzeća jer kvalitetnom definicijom se ubrzava sam proces realizacije
poslovnih strategija i omogućava izvršenje poslovnih ciljeva na najvišem nivou zadovoljstva
menadžmenta poduzeća. [1]
Slika 1. Procesno orijentirana organizacija – tijek poslovnog procesa [1]
2.2. Koncept, razvoj i važnost procesnog pristupa
Tijekom osamdesetih godina prošlog stoljeća u menadžmentu je prevladavala
funkcionalna tj. vertikalna perspektiva koja je naglašavala strogu menadžersku kontrolu.
Snažna funkcionalna struktura dovela je do stvaranja izoliranih odjela tzv. silosa poslovanja u
kompaniji. Poslovanje i poslovni rezultati praćeni su pojedinačno, na razini odjela i to je
dovelo do neefikasnog poslovanja. U ranim 1990-tim pažnju akademske zajednice i
poslovnog svijeta počeo je privlačiti koncept poslovnih procesa i pristupa na poslovne
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
10
procese. Prvotni teoretičari procesne filozofije su W.E. Deming, M.E.Porter, T.H. Davenport,
M.Hammer, J. Champy, R. Coombs, R.Hull. Prema procesnom tj. horizontalnom pogledu
poslovni procesi predstavljaju jezgru funkcioniranja određene organizacije zato što se
organizacija primarno sastoji od procesa, a ne proizvoda ili usluga. Tablica 1. prikazuje
razlike u nekim obilježjima između tradicionalnog i procesno orijentiranog poduzeća. Zbog
orijentiranosti na poslovne funkcije tradicionalno poduzeće nema jasno definiranu sliku
cijeloga procesa, slabo je fokusirano na kupce, postoje nepotrebna uska grla i barijere, loša
komunikacija i rivalstvo među organizacijskim jedinicama te konfliktni ciljevi i akcije između
različitih odjela. Kod procesno orijentiranih poduzeća usmjerenost na proces osigurava bolju
usmjerenost na kupca, utvrđivanjem granica procesa te kupaca i dobavljača procesa postiže se
bolja komunikacija, određivanjem vlasnika procesa koji su odgovorni za proces izbjegnuta je
tradicionalna rascjepkanost odgovornosti. [2]
Tablica 1. Razlika između tradicionalnih i procesno orijentiranih poduzeća [2]
Zbog neefikasnosti tradicionalnog pristupa, procesna orijentacija se pojavila sa svrhom
kreiranja efikasne organizacije. Ona razjašnjava prepreke i aktivnosti koje su nepotrebne
i predstavlja alat za buduće promjene i unaprjeđenja. Procesna orijentacija pomaže
kompanijama u promišljanju kako njihove aktivnosti i zadaci dodaju ili oduzimaju vrijednost
za potrošače i dodaje organizacijskim strukturama novu dimenziju. Važnost procesne
orijentacije najbolje odražava zaključak konzultantske kuće Gartner: Upravljanje poslovnim
procesima osvaja trostruku krunu: za uštedu vremena, za uštedu novca i za dodavanje
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
11
vrijednosti. Ona također širi poslovanje i ističe važnost tehnologije pri osmišljavanju
strategije koja osigurava konkurentsku prednost. Konačno, upravljanje procesima kompaniji
istovremeno donosi i kratkoročni povrat na investicije i dugoročnu vrijednost na uloženi
kapital“. [2]
2.3. Vrste gubitaka u procesu
Postoje 7 osnovnih tipova gubitaka koje su definirali menadžeri Toyote. Takva
sistematizacija se može primijeniti u bilo kojem poduzeću, za bilo koji proces i osnova je
LEAN koncepta – Poduzeće bez gubitaka. Definirano je sedam tipova gubitaka: [3]
Slika 2. Sedam vrsta gubitaka [3]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
12
1. Prekomjerna proizvodnja
- Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu
- Izvođenje operacija koje nisu neophodne
- Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja uopće neće kasnije koristiti
- Loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva tržišta
- Slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)
- Proizvodnja “za svaki slučaj”
2. Transport
- Nepotrebno kretanje materijala između operacija ili između skladišnih površina
- Korištenje starih, neučinkovitih rasporeda kretanja materijala
- Neučinkovit transport informacija
- Neuspješna komunikacija: gubitak podataka, nekompatibilnost, nepouzdanost
informacija
3. Čekanje
- Vrijeme čekanja materijala između operacija,
- Čekanje radnika na strojevima ili na materijal.(loše planiranje proizvodnje).
- Čekanje na podatke, rezultate testova, informacije, odluke, potpis, odobrenje i sl.
- Čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)
4. Prekomjerna obrada
- Predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća tehnološka oprema, pripremno-
završno vrijeme, čišćenje između obrade
- Loša konstrukcija proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (kompleksan
proizvod)
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
13
5. Zalihe
- Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu
- Izvođenje operacija koje nisu neophodne
- Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja uopće neće kasnije koristiti
- Loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva tržišta
- Slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)
- Proizvodnja “za svaki slučaj”
6. Nepotrebni pokreti
- Loš raspored strojeva- nepotrebno gibanje radnika
- Loša ergonomija radnog mjesta
- Ljudi s trebaju micati kako bi došli do informacija
- Ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu proizvodnje
7. Škart
- Prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i za analizu i otklanjanje.
- Nepotpune, netočne, nepravodobne informacije
2.4. Vrste aktivnosti u procesu
U procesima se pretežno javljaju tri oblika aktivnosti:
- Aktivnosti koje dodaju vrijednost proizvodu (VA ) transformiraju materijal,
informaciju i ljude u oblike koji imaju povećanu vrijednost. Kupac ih je spreman
platiti.
- Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu (NVA ) su aktivnosti koje se ne mogu
eliminirati iz procesa jer su nužne za provedbu procesa. Takve aktivnosti kupac
nevoljko plaća.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
14
- Aktivnosti koje predstavljaju čisti gubitak (WA ) su aktivnosti koje se nastoje u
potpunosti eliminirati iz procesa jer troše resurse, kupac ih ne želi platiti, a ne dodaju
apsolutno nikakvu vrijednost proizvodu.
Slika 3. Tok vrijednosti u razvoju proizvoda [4]
Na slici 3. ukazano je na to da rad predstavlja aktivnost koja dodaje vrijednost, a ostalo
predstavlja aktivnosti koje ne dodaju vrijednost i čisti gubitak.
Slika 4. Raspodjela vremena po aktivnostima
VAT 50%
WT 34%
NVAT 16%
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
15
3. Metode za analizu proizvodnih procesa
3.1. Kaizen metoda
3.1.1. Definicija procesa
Riječ kaizen dolazi od japanskih riječi „kai“ što znači promjena i „zen“ što znači
dobro. Kaizen označava japansku poslovnu filozofiju života i rada koje se fokusiraju na
kontinuiranom poboljšanju procesa u proizvodnji. Kaizen metoda prisutna je u najvećem
broju japanskih tvrtki i može bitno pridonijeti uspješnosti i konkurentnosti tvrtke. [5]
Slika 5. Značenje riječi kaizen [6]
Kaizen je nastao u Japanu u Toyoti prije 60ak godina, danas tu poslovnu strategiju
primjenjuju i giganti poput Simensa, Bosha, Mercedesa i Peugota. Osnovan je i kaizen institut
koji je otvorio podružnice širom svijeta i kompanijama nudi mogućnost obuke za novi pogled
menadžmenta.
Kaizen ne gasi radna mjesta i to je posebno važno za kompanije iz zapadne Europe gdje su
troškovi rada postigli 50 do 60 eura po satu. Toyota ne otpušta radnike, a ima troškove radne
snage veće nego Njemačka, koji iznose oko 70 eura na sat. Osim toga za uspješnu primjenu
kaizena nije bitno koju robu proizvodite.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
16
Kaizen primjenjuje Toyota, koja je proizvođač automobila i Japan tabacco, koji proizvodi
duhanske proizvode. Može se koristiti u automobilskoj industriji, industriji namještaja,
elektronskoj ili prehrambenoj industriji, bankama, hotelima, bolnicama.
Cilj kaizena je unaprjeđenje proizvodnih procesa i okoline za rad zaposlenih, a ne zahtjeva
velike investicije. Osnovna ideja je da standardizira radni proces odnosno da se zna tko radi,
što radi, gdje se nalazi alat, a uz to da se eliminiraju sve nepotrebne stvari i prepreke koje
ometaju proces proizvodnje.
Kaizen ne znači promjene samo za rukovodstvo kompanije već za svakog radnika. Osnovna
prednost leži u tome što i radnik svojim prijedlozima može sudjelovati u jačanju kompanije.
Kaizen znači stalno unapređivanje u svim segmentima rada, ne samo u proizvodnji. Od onoga
tko upravlja strojem pa do top menadžmenta. Što je glavna poruka kaizena? Kaizen eliminira
ono što je nije neophodno. Definira točno što je dodana vrijednost, što podiže vrijednost
proizvoda, kao i ono što ne treba.
To je filozofija koja se fokusira na eliminiranje sedam otpada u procesu proizvodnje, kao što
su transport, zalihe, višak proizvodnje, vrijeme čekanja, višak nepotrebnih radnji, oštećenja i
nepotrebna obrada proizvoda.
Višak proizvodnje može se naći u puno kompanija, odnosno da kompanije proizvode više
nego što je klijentima potrebno. To je zamrznut novac, koji je mogao biti investiran i
kompanije u zemljama sa visokim zaradama si to ne mogu priuštiti.
Kaizen se fokusira i na eliminiranje perioda čekanja u procesu proizvodnje. Kada dođe do
zastoja u proizvodnji, u prosjeku i do 70% zaposlenih nema što raditi, dok i u toku
proizvodnje mnogi gube vrijeme tražeći materijal, informacije, alat,…
Gubitak za kompaniju predstavlja i previše premještanja materijala, previše pokreta koje mora
da napravi radnik, nepotrebna obrada proizvoda od strane neadekvatnih strojeva, kao i
oštećenja na proizvodu prilikom neadekvatnog proizvodnog procesa. [6]
Kaizen vodi zaposlenike i prema osjećaju zajedništva u radnom sustavu.
Karakteristike kaizena: [6]
- Poboljšanja zasnovana na mnogim malim promjenama
- Ideje dolaze od samih radnika
- Mala poboljšanja ne zahtijevaju velike investicije
- Poboljšanja proizlaze iz sposobnosti postojeće radne snage
- Svi zaposlenici traže način da poboljšaju svoje sposobnosti
- Neprestano isticanje procesa
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
17
Kaizen i zaposleni
Uloga zaposlenih prema hijerarhijskom nivou: [6]
- top menadžment: - definiranje organizacije kaizena
- postavljanje ciljeva
- kreiranje kulture
- financijska podrška
- srednji menadžment: - osigurava logističku podršku
- osigurava potrebne materijale
- osigurava znanja i vještine
- upravitelji: - brinu se za provedbu na grupnom nivou
- radnici: - sudjeluju preko sistema prijedloga i aktivnosti malih grupa
- unaprjeđuju vještine, radni učinak i stručnost
Slika 6. Prikaz poslovnih funkcija od strane Japanskih menadžera [6]
Kaizen u praksi
1. Kaizen orijentiran prema menadžmentu:
- orijentiran prema najvažnijim logističkim i strateškim pitanjima
- osigurava potencijal za poboljšanje i održavanje radnog morala
2. Grupno orijentiran kaizen:
- članovi grupe rješavaju probleme u svom okruženju
- Prednosti malih grupa
3. Individualno orijentiran kaizen:
- odražava se u obliku prijedloga
- efikasno sredstvo za podizanje radnog morala
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
18
Demingov krug
U kaizen pristupu, osnovu za uspješno unapređenje kvalitete predstavlja Demingov
krug koji se sastoji od sljedećih faza: PLAN, DO, CHECK, ACT. PDAC krug predstavlja
neprekidni ciklus koji se stalno ponavlja i samim time poboljšanja postaju dio svakodnevnog
života. Organizacija na taj način bolje upoznaje vlastito funkcioniranje, samim time i zahtjeve
kupca. [7]
Slika 7. PDCA (Demingov) krug [7]
PLAN – Potrebno je definirati problem, odrediti uzroke problema i razraditi plan aktivnosti za
njegovo rješavanje, odrediti ciljeve kvalitete i kritične faktore uspjeha a analizirati potrebne
podatke, generirati moguća rješenja, izvršiti izbor odgovarajućeg rješenja i razraditi plan
implementacije.
DO – Provodi se provjera predloženih unapređenja i prikupljaju se dobiveni rezultati. Svi
zaposleni prolaze obuku koja se odnosi na primjenu metoda i tehnika u unapređenju kvalitete.
Odrediti osnovne pokazatelje uspješnosti u procesu unapređenja kvalitete i formirati projektni
tim koji će upravljati procesom.
CHECK – Izvršava se pilot projekt i prikupljaju se podaci o vrijednostima pokazatelja
uspješnosti. Analiziraju se prikupljeni podaci i izvode zaključci
ACT – Pristupa se implementaciji poboljšanja. Postoje dvije mogućnosti: prihvatiti ili odbiti
predloženo rješenje. Procedure rada prihvaćenog rješenja se standardiziraju i zaposlenici
moraju točno znati na koji način će ih primjenjivati u budućem radu. Ciklus je potrebno
ponoviti određeni broj puta pod različitim uvjetima u cilju utvrđivanja točnosti dobivenih
rezultata. [7]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
19
3.1.2. Deset pravila kaizena
1. Sumnjajte u status quo (sadašnje stanje)!
Može se reći, konvencionalno je razmišljanje da mišljenje može biti pogubno.
Pravi kaizen misaoni sklop s druge strane, zahtijeva da se misli iznad zdravog razuma. To
znači slijedeće: ako je nešto pokvareno, naravno da će se to popraviti. No, iako nešto radi,
potrebno je proučiti taj rad i vidjeti kako može biti još bolji. Mnogi bi na to rekli da
nije dobro prčkati, jer bi se mogao pogoršati rad koji je do sada bio dobar, no bez
unapređenja nema dugoročnog opstanka. [8]
2. Mislite „Kako nešto napraviti?“ umjesto „Zašto se ne može napraviti?“
Razlog tome je taj što je takvo mišljenje loše za napredak. Stoga je potrebno
prakticirati pitanje kako?, a ne zašto?. To je vrlo bitno ako želi ikakva ozbiljnija i dugoročnija
promjenu. Na taj način neće se „tražiti“ rješenja direktno, nego će se ona sama pokazati
indirektno. Ovo pravilo je isto teško za ostvariti kao i prvo. [8]
3. Prestanite se ispričavati! Počnite preispitivati trenutne navike!
Kada se otkrije pogrešku ili kvar, ne smije se ispričavati ili okrivljavati nekoga
drugoga. Umjesto toga, potrebno je otići do pravog izvora problema da se vid što se uistinu
događa, da li se to događa duže vrijeme ili je samo izolirani incident. Zna li radnik kako
ispravno obaviti posao? Jesu li kod njega prisutni valjani standardi rada? Jesu li svi
zaposlenici propisno obučeni? Kakav je radni prostor?
Ako ima propusta u jednom ili više područja, menadžment se mora ponijeti
odgovorno i otkloniti problem. Za takvo što bi, primjerice, dobro došla 5S metoda.
Čak iako se doima da je sve uredu, potrebno je shvatiti da niti jedan standard nije
nepogrešiv, pa bi možda trebalo poboljšati standarde navike i menadžmenta i
zaposlenika, jer prelazak u rutinsko obavljanje zadataka, to nije napredak. Trebali bi se
zapitati i pred japanskim hensei‐jem (odraz samoga sebe). [8]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
20
4. Ne tražite perfekciju „preko noći“!
Često za mnoge vrijedi da žele sve, i to odmah, što je posebno karakteristično za
vlasnike poduzeća. No traženje konstantne perfekcije nije po kaizen načelima. Dakako,
perfekcija u obavljanju zadataka je konačni cilj ali se nikad ne postiže jednim korakom.
Misija, ako se odlučimo za njezino prihvaćanje, su brzi mali napredci koji se događaju stalno
iznova, tj. kontinuirano. Takva brza poboljšanja dodaju zamah i teško ih je zaustaviti kad se
prakticiraju. A takav slučaj je onaj kad je kaizen u svojem najboljem izdanju. [8]
5. Ispravite pogreške odmah!
Hodajući uredom, fakultetom, tvornicom, kućom moguće je opaziti nepravilnosti,
potrebno je uložiti trud da se situacija otkloni što prije. Ne smije sečekati na sazivanje
sastanka ili oformljavanje plana i vijeća za poboljšanje. Kao što James Womack kaže i svojoj
knjizi – „Lean Thinking“ –„Just do it!“. Mnogo puta to znači implementaciju privremenog
rješenja prije nego što se može oformiti dugoročnije rješenje. Naravno, ako je problem
kompleksnije naravi, mora se pozvati pomoć ostalih i primjereno dokumentirati poteze.
No, potrebno je biti pažljivi i ne planirati postupke danima ili tjednima. To se može
poistovjetiti primjerice sa prvom pomoći. Dakle, zaustaviti krvarenje, a onda odvesti
pacijenta na operaciju. [8]
6. Ne trošite novac na kaizen!
Mnogo puta najbolje rješenje ne košta ništa. A posebno je lako upasti u zamku da će
nova oprema ili tehnologija obrisati sve probleme. No, ako se uzme vremena da za
proučavanje problema, moguće je doći u poziciju da se stvari poboljšaju bez dodatnih
troškova.
Dakako, ako nakon iscrpljivanja svih alternativa dođe do zaključka da je ipak
potrebno potrošiti novac, kapitalno ulaganje bi trebalo odobriti, a nakon iscrpnog
proučavanja problema i načina da se riješi neće biti teško obrazložiti odluku pred
odborom zaduženim za odobravanje sredstava. Ima puno lijepih primjera gdje je u kaizen
radionice i obuku potrošena određena svota novaca, a to se kasnije isplatilo višestruko,
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
21
stotina puta, što ukazuje da za kaizen nisu potrebna toliko materijalna sredstva, koliko
ljudi koji su spremni poboljšati sebe i svoju okolinu. [8]
7. Mudrost izvire kad se suoči s teškoćom.
Ovo pravilo Kaizena je možda malo teže shvatiti i sagledati, no zapravo je vrlo
prirodan zakon. Naime, ako se o ničemu ne razmišlja s ciljem da se riješi, neće se niti
riješiti. Dakle potrebno je imati i pravi problem oko kojega je moguće iskoristiti potencijale
kaizena. Dakako, to se odnosi većinom na kaizen radionice u kojima mora biti
postavljen cilj, da bi se mogao dostići. Generalno, u kaizenu nije potrebno imati
određene probleme, čak dapače treba i njih nadopunjavati tako da uvijek iznova ima
prostora za implementaciju kaizena i leana općenito. [8]
8. Pitajte se „zašto?“ nekoliko puta i tražite korijen problema!
Dakle, za svaki zašto? bi trebao postojati zato. Stoga za bilo kakav se problem može
postaviti par pitanja, ovisno o složenosti problema i tako doći do glavnog uzroka problema.
Bitno je reći da pitanja moraju na neki način biti povezana, kako bi se u što manje pitanja
došlo do glavnog uzroka svih pitanja. Jedini problem kod ovoga je da se s pitanjima može
zalutati i ne postići ništa, tj. odgovori mogu odvesti na neku nepredvidljivu stranu. [8]
9. Tražite mudrost deset ljudi radije neko znanje jednoga!
Svima je već valjda jasno da su usamljeni genijalci rijetkost. A i ako jesu
genijalci, ta genijalnost nije na svim područjima. Zato kaizen filozofija uvjerava da ma
koliko odlični bili, slušanje (i to pozorno) drugih osoba, mora polučiti dobar rezultat i
olakšati napore da se uspije u implementaciji kaizena. To je i jedna od značajki kaizena
da je potrebno uključiti sve ljude unutar organizacije jer oni znaju najbolje koji su
njihovi problemi u radu i zasigurno imaju vizije i rješenja kako bi ih otklonili. [8]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
22
10. Zapamtite da su mogućnosti za kaizen praktički beskonačne!
Nakon svih prijašnjih pravila, trebalo bi zasigurno zapamtiti i ovo zadnje, koje
kaže da kaizenu nema kraja, jer se nikad neće moći postići potpuno savršenstvo, no potrebno
mu je stalno približavanje. Naprosto, to nije jedan poduhvat koji će pomoći pa će se
dalje moći i bez njega, nego je to misaoni sklop i način razmišljanja koji bi najbolje bilo
poticati već u djetinjstvu, a s druge strane, za koji postoji i spremnost pod stare dane. [8]
Nakon ovih pravila koja uistinu izgledaju zdravorazumski, valja se zapitati:
zašto se to ne primjenjuje svugdje u svijetu? Odgovora može biti jako mnogo. Neki,
primjerice, smatraju da je to stvar kulture i odgoja iz kojeg proizlazi i način
razmišljanja i da to nije nešto što svatko može prihvatiti. No činjenica je da se kao
najveći problem kaizena i leana javlja upravo implementacija, jer ljudi nisu spremni mijenjati
sebe i svoj način razmišljanja. [8]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
23
3.2. Metoda 5S
Metoda 5S je izvorna japanska metoda koja je široko prihvaćena od strane globalne
auto industrije. Ukratko se može reći da je u pitanju takvo uređivanje poslovnih prostora da se
postigne njihovo optimalno prilagođavanje procesima, uz stalna unapređenja, promoviranja i
postizanje višestrukih koristi. Metoda 5S je počela kao 3S (sa prva 3 koraka), a postoji i
sljedeći model, i to kao 7S metoda. Slično kao i lean, i 5S metoda se izvorno primjenjivala u
japanskoj auto industriji, a potom se počela primjenjivati u zapadnoj auto industriji, da bi se
posljednjih godina počela primjenjivati kao alat unapređenja (ne samo) proizvodnih procesa i
u drugim privrednim granama, npr. u zračnoj industriji. Zapadne kompanije su imale
poteškoća prilikom preuzimanja sofisticirane 5S metode (zbog pretpostavljenih razlika u
pristupu i mentalitetu), pa je jedno od rješenja bilo da se zapadni stručnjaci prvo intenzivno
obuče u primjeni 5S metode, a potom da formiraju takve edukativne materijale koji bi bili
prilagođeni zapadnom ambijentu i profilu ljudi koji će je primjenjivati.[9]
Slika 8. 5S metoda
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
24
3.2.1. Tumačenje 5S metode
Proizvođačke kompanije se danas suočavaju sa velikim kupaca, koji se stalno
mijenjaju, sa skraćivanjem rokova isporuke i skraćivanjem životnog ciklusa proizvoda. Jedini
način da se opstane je da se inovira razvoj proizvoda i bude dovoljno fleksibilan u
proizvodnji. Većina današnjih tvornica se može podijeliti u dvije skupine: [9]
Prva skupina tvornica nema dobru unutrašnju organizaciju. Alati su razbacani okolo
bez oznake. Alati su zagubljeni godinama, a i kada se nađu ponovo se zagube. Vlasnik se
radije odlučuje, da umjesto da traži po tvornici alat koji je tu negdje zagubljen, ode i kupi alat
koji mu treba. Satima se alat može tražiti da bi se ispostavilo da je oštećen ili neupotrebljiv.
Alati koji nisu više za upotrebu su pomiješani sa onima koji jesu, a nije moguće odmah
ustanoviti koji su koji. [9]
Nasuprot prvoj skupini je druga skupina, npr. supermarket je interno dobro
organiziran. Police su jasno označene svojim adresama, pa možete odmah naći ono što tražite.
Ništa nije izgubljeno i nema trošenja vremena na traženje. Cijeli ambijent je čist i ugodan. Na
policama su samo potrebni artikli i sva roba kojoj je istekao rok je sklonjena. Svi predmeti su
izloženi kao javno dobro i mogu biti korišteni od strane drugih. [9]
Vizija supermarketa: [9]
- nema ničeg dodatnog i nepotrebnog
- izuzetno čist radni prostor
- rasipanja i nenormalnosti se odmah prepoznaju od bilo koga
- papirologija je minimalna i jednostavna
- radne stanice su takve da ljudi do potrebnog dolaze lagano
- vrata su skinuta sa ormara, sadržaj je otvoren, organiziran i etiketiran
- bilo tko može doći do opreme ili informacije za 30 sekundi ili manje
- dijelovi i roba se tako skladište da se automatski naručuju po postizanju određenog
nivoa
- standardne procedure se lako razumiju i vizualno su jasne
- na prvi pogled su jasni tokovi robe i modifikacije tokova
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
25
Kada vizija jednom postane stvarnost, radni prostor postaje ugodno i stimulativno
okruženje sa 0 škarta, 0 nenormalnosti i 0 incidenata. Ova vizija se ostvaruje primjenom 5S.
5S su grupa tehnika koja promovira organizaciju radnog prostora, privrženost standardima i
pojačava duh stalnih unapređenja. [9]
3.2.2. Priprema primjene 5S metode
Priprema primjene 5S metode se odvija u dvije faze. U prvoj fazi se formira odgovarajući
ambijent kroz prateći plan promocije, dok se u drugoj fazi organizira inicijalna provjera: [9]
1. Plan promocije
Ova promocija, u širem smislu, obuhvaća sljedeće aktivnosti:
- uspostavljanje 5S politike;
- uspostavljanje ciljeva organizacije;
- uspostavljanje grupa za razmatranje;
- obuka o svijesti za tehniku 5S;
- razvoj organizacijskih mapa radnog prostora
- razvoj sheme za prijedloge kompanije;
- razvoj skice za primjenu 5S i osiguravanje potrebnih resursa;
- obuka ljudi za primjenu 5S tehnike;
- usuglašavanje i određivanje područja primjene za 5S tehnike;
- razvijanje 5S podgrupa za savjetovanje.
Ustanovljeni su koraci usvajanje 5S politike, ciljeva, obuku svih uključenih, kampanju za sve
zaposlene i formiran multifunkcijski tim koji prikuplja prijedloge, mape, zapise itd. Ovdje
treba naglasiti nekoliko težišta. Prvo, govori se o stvaranju „okruženja bez krivice", čime se
svima stavlja do znanja da cilj nije potraga za krivcima za loše stanje, ali čime se svi
ohrabruju da daju pun doprinos. Drugo, postoji tim za razmatranje koji prikuplja prijedloge
zaposlenih (čemu se pridaje veliki značaj), sortira ih, ali i formira zapise, uključujući plan
primjene 5S. Treće, među zapisima se značajem izdvajaju mape prostora (sa težištem na
ilustriranju svih vrsta tokova) i karte sa pričom (u svrhu promoviranja metode, aktera i
rezultata). Nakon ovakve promocije postaje moguće realizirati inicijalnu 5S provjeru. [9]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
26
2. Inicijalne provjere
5S provjera podrazumijeva provjeru kroz svih 5 operativnih faza 5S metode, koje će se
opisati u 3.1.3. Ovdje je fokus na pojedinim područjima radnog prostora, i to primjenom dvije
vrste provjere: [9]
Provjera 5S koja sadrži:
- Listove 5S provjere
- Slike prethodnog i naknadnog stanja
Provjere unapređenja koje sadrže:
- Liste 30 problema,
- Plan unapređenja sa 5W (What, Where, Why, Who, When) i 2H (How, How much),
- Fotografije pojedinih spornih mjesta.
Rezultati ovih provjera se objavljuju na 5S tabli sa pričom. Preko table sa pričom se lako
kasnije prati napredak unapređenja radnog prostora.
Treba naglasiti da se listovi provjere koriste za dijagnostiku i da poseban značaj imaju
usporedne slike tj. fotografije prethodnog i naknadnog stanja. Provjerom unapređenja se
napadaju kritična područja, a sve se to oslikava i na 5S radar karti. Posebno je bitna i
redovitost gdje se preporučuje provjera svakih 3 mjeseca, uz vizualna predočenja sa
rezultatima prethodne provjere. [9]
3.2.3. Pet koraka primjene 5S metode
1. Sortirati: [10]
- osloboditi prostor od nepotrebnih stvari
- ukloniti sve zapreke i predmete koji smetaju
- vizualnim alatima omogućiti kontrolu predmeta u prostoru
- nepotrebne predmete označene crvenom oznakom premjestiti u prostor za crvene
oznake
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
27
Efekti primjene:
- smanjuje se mogućnost traženja izgubljenih predmeta
- povećava se sigurnost
- na radnom mjestu su ostali samo alati i naprave potrebni za rad
2. Postaviti na mjesto: [10]
- na radnom mjestu ostaviti samo predmete koji su potrebni
- predmete posložiti na način da se optimizira vrijeme njihova izuzimanja
- za sve predmete mora postojati mjesto i sve mora biti na svom mjestu
Efekti primjene:
- olakšava se pronalaženje, korištenje i vraćanje alata i materijala
- uklanja se frustracija nastala uslijed traženja predmeta
- radna okolina postaje ugodnija za rad
- smanjuje se broj ozljeda na radu
3. Očistiti: [10]
- potrebno je identificirati mjesta čišćenja
- odgovornost je svakog radnika da održava radno mjesto čistim
- potrebno je postaviti ciljeve i raditi na tome da ih se postigne
- radni prostor potrebno je konstantno održavati čistim i urednim
- čisto mora biti svagdje, čak i tamo gdje se ne vidi
Efekti primjene:
- lakše je otkriti greške
- prostor je više dopadljiv kupcu
- stvorena je bolja radna okolina
- povećava se efikasnost i smanjuju se nezgode
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
28
4. Standardizirati: [10]
- uspostaviti standarde i standardne procedure
- na radna mjesta uvesti vizualnu kontrolu
- održavati radno mjesto na nivou na kojem se lako otkrivaju problemi
- kontinuirano unapređenje kroz kontinuiranu provjeru i provođenje akcijskog plana
Efekti primjene:
- daje standarde po kojima se radi
- omogućava da prva 3S-a postanu navika
- promovira vlasništvo nad procesom
- osigurava raspored 5S aktivnosti
5. Održati: [10]
- ugraditi vizualnu komunikaciju umjesto verbalne
- osigurati da 5S postane rutina
- održavati sva uvedena unapređenja
- nadograđivati postojeća unapređenja
- održavati dogovorene procedure
Efekti primjene:
- osigurati da se ne vrati natrag na stari način rada
- potiču se zaposlenici da unapređuju trenutno stanje
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
29
3.3. 3 Mu popis
Za pronalaženje izvora rasipnosti ili otkrivanja uzroka problema, u kaizenu postoji
nekolicina popisa za provjeru i alata koji su od pomoći pri analizi. Jedan jednostavan primjer
je Popis za provjeru 3 Mu koji je dobio ime prema trima japanskim terminima: Muda
(rasipnost), Muri (preopterećenje) i Mura (odstupanje). U tim se trima kategorijama sustavno
otkrivaju sljedeći izvori rasipnosti ili problema (s primjerima): [11]
- zaposlenici: manjkavost znanja, loša izvedba;
- tehnika: neispravna;
- metoda: nejasna, nedostatna;
- vrijeme: nejasne norme ili upute, prekratak rok;
- mogućnosti: okviri za kreativnost nejasni, premali;
- oprema i alati: nedovoljni, neispravni, nedostaju;
- materijal: nedostaje, neispravan;
- proizvodni volumen: preopširan;
- protok robe: zalihe prevelike, ulaz i izlaz nije moguće planirati;
- mjesto: nepospremljeno;
- način razmišljanja.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
30
3.4. Metoda 5Whys
Metoda 5Whys koristi se za istraživanje odnosa između uzroka i posljedice. U
konačnici, cilj primjene 5Whys je utvrditi uzrok kvara ili problema. Sljedeći primjer pokazuje
osnovni proces: [14]
Moj automobil se neće pokrenuti. (Problem)
1. Zašto? - Baterija je prazna. (Prvo zašto)
2. Zašto? - Alternator ne funkcionira. (Drugo zašto)
3. Zašto? - Remen alternatora je slomljen. (Treće zašto)
4. Zašto? - Remen alternatora je bio van njegovog korisnog vijeka trajanja i nikada nije
bio zamijenjen. (Četvrto zašto)
5. Zašto? - Nisam održavao svoj auto prema preporuci proizvođača. (Peto zašto, uzrok)
Slika 9. 5Whys metoda
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
31
3.4.1. Povijest metode 5Whys
U ovom ispitivanju moglo se postaviti i šest, sedam ili više pitanja i to bi također bilo
jednako ispravno kao i ovih pet pitanja što je postavljeno, ali pretpostavlja se da je pet
ponavljanja pitanja zašto dovoljno da se dođe do uzroka. Ključ metode je potaknuti
otklanjanje poteškoća i izbjeći pretpostavke i logičke zamke te da trag lanca još uvijek ima
neke veze s izvornim problemom. [14]
Tehniku je izvorno razvio Sakichi Toyoda, a kasnije je korištena u Toyota Motor
Corporation tijekom evolucije njihovih proizvodnih metodologija. To je kritična komponenta
rješavanja problema razvijena kao dio ulaska u Toyota proizvodni sustav. Toyotin arhitekt
proizvodnih sustava, Taiichi Ohno, opisao je 5Whys metodu kao „ ... temelj Toyotinog
znanstvenog pristupa ... ponavljanjem pet puta zašto, priroda problema, kao i njegovo rješenje
postaje jasno. " Metoda danas ima široku primjenu izvan Toyote. [14]
3.4.2. Problem metode 5Whys
Dok je metoda 5Whys moćan alat mnemonički za inženjere ili tehnički pametne
pojedince da dođu do pravih uzroka problema, s druge strane kritizirana ja kao previše
osnovni alat za analizu uzroka do dubine koja je potrebna kako bi se osiguralo da su uzroci
fiksni. Razlozi za ove kritike su: [14]
- Sklonost da se čovjek zaustavi na temelju krivih simptoma, te ne ide na niže razine
uzroka problema
- Nemogućnost čovjeka da ide dalje od trenutnog znanja - ne mogu naći uzroke koji se
već ne znaju
- Pitanja su proizvoljna - rezultati nisu ponovljivi
- Ljudi koji koriste 5 Whys dolaze iz različitih područja
To mogu biti značajni problemi kad se metoda primjenjuje samo kroz odbitak.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
32
3.5. Metoda 5 Ws
5Ws metoda je također poznata kao 5Ws (i jedan H) ili jednostavno 6Ws. 5 Ws
metoda je popis za provjeru pitanja. Pri tome se misli na šest centralnih pitanja vezanih uz
djelatnost ili proces, koji također služe i za analizu procesa i djelatnosti. A to su: tko, što,
gdje, kada, zašto, čime.
Slika 10. 5 Ws metoda
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
33
3.6. Ishikawa - dijagram
Metoda za analizu uzroka je Ishikawa-diagram, koju je razvio profesor Kaoru
Ishikawa s tokijskog sveučilišta, koji je pionir procesa upravljanja kvalitetom u
brodogradilištu Kawasaki, te je jedan od utemeljitelja modernog menadžmenta.
Ishikawa-diagram je prvi put korišten 1960., a smatra se jednim od sedam osnovnih alata za
upravljanje kvalitetom, zajedno sa histogramom (histogram), pareto dijagramom (pareto
chart), ispitnim listom (check sheet), kontrolnim kartama (control chart), dijagramom
(flowchart) i dijagramom rasipanja (scatter diagram). Poznat je i kao riblja kost dijagram
zbog svog oblika. [12]
Slika 11. Ishikawa – diagram ili Riblja kost – dijagram
Uzroci u dijagramu su često temeljeni oko određene kategorije ili skup uzroka, kao što
su 6 m-a, 8 P-a ili 4 S što je opisano u nastavku. Uzročno-posljedični dijagrami mogu otkriti
ključne odnose među različitim varijablama, a mogući uzroci dodatni uvid u proces
ponašanja. [12]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
34
Uzroci u tipičnom dijagram obično su raspoređeni u kategorije: [12]
1. 6 M:
Stroj, metoda, materijali, mjerenje, čovjek i majka priroda (okoliš)
(preporučeno za prerađivačke industrije).
2. 8 P:
Cijena, promocija, ljudi, procesi, mjesto, politika, postupci i proizvod (ili
usluga) (preporučeno za administraciju).
3. 4 S:
Okolica, dobavljači, sustavi, vještina (preporučuje se za uslužne djelatnosti).
Zajedničko korištenje Ishikawa dijagrama je u dizajnu proizvoda, za identifikaciju
poželjnih čimbenika koji dovode do ukupnog efekta. Mazda Motors odlično koriste Ishikawa
dijagram u razvoju automobila miata sport, gdje potreban rezultat bio "Jinba Itaj" ili "Konj i
jahač kao jedan". Glavni uzroci uključuju aspekte kao "dodir" i "kočenje" i "mogućnosti da se
odmori lakat na vrhu vozačevih vrata". Svaki faktor identificiran u dijagramu je bio uključen
u konačni dizajn[8].
3.6.1. Izgled Ishikawa dijagrama
Većina dijagrama riblja kost imaju okvir na desnoj strani u kojem je napisan rezultat
koji će biti ispitan. Glavni dio dijagrama je horizontalna linija iz koje potječu opći uzroci,
predstavljeni kao "kosti". „kosti“ su privučene prema lijevoj strani papira, a svaka je označena
sa uzrokom koji se istražuje, često odabran unaprijed i na temelju glavnih navedenih uzroka.
Izvan svake velike kosti mogu postojati manje kosti, a ponekad može postojati treća razina
kosti ili više. To se može naći pomoću metode „5W“. Kada su najvjerojatniji uzroci su
identificirani, oni su napisani u kutiji zajedno s izvornim rezultatom. Grane sa više uzroka
moja dati više utjecajnih čimbenika. Daljnja analiza dijagrama se može postići s pareto
dijagramom. [12]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
35
4. Kaizen tablice
U svrhu uvođenja kaizena, svaka tvrtka u pravilu formira vlastite kaizen obrasce i
kaizen formulare prema kojima će se, ovisno o načinu implementiranja kaizena i o području
aktivnosti tvrtke, unositi podaci vezani uz kaizen. Ovdje je navedeno nekoliko vrsta tablica
koje se koriste pri planiranju kaizen radionica. [13]
4.1.Plan kaizen radionice
Kao što je navedeno, provedba kaizen radionice mora se početi planirati barem četiri
tjedna prije samo početka. Prvi korak u provedbi radionice je izrada osnovne tablice kaizen
radionice. Ona sadrži nekoliko osnovnih i najvažnijih informacija o radionici i načinu na koji
će se provoditi: [13]
- aktivnosti koje će kaizen tim provoditi tijekom radionice
- točna definicija područja unapređenja
- mjerljivi rezultati kojima će se postići unaprjeđenje
- granice unutar kojih će kaizen tim djelovati
- prepreke koje tim može susreti
- ljudi koji će biti uključeni u provedbu radionice
- termini održavanja kaizen radionica
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
36
Tablica 2. Plan kaizen radionice [13]
Može se uočiti kako je tablica podijeljena u tri stupca. Prvi krajnje lijevo, govori koji
su aspekti unaprjeđenja, zašto su baš oni odabrani. U njemu se nalaze podaci o trenutačnom
stanju problema koji se pokušava riješiti, ciljeve i granice unutar kojih se rješenje problema
mora nalaziti, te moguće prepreke i problemi koje se u realizaciji mogu pojaviti. Srednji
stupac prikazuje zaposlenike koji će obaviti planiranje i pripremu radionice, ispod kojih se
nalazi popis članova tima koji će provoditi kaizen radionicu, zaposlenika koje se po potrebi
može pozvati za dodatnu pomoć i na dnu popis odgovornih osoba koji plan radionice trebaju
potvrditi svojim potpisom. U posve desnom stupcu prikazan je vremenski raspored i termini
održavanja radionice. Sama tablica omogućuje i komunikaciju između kaizen tima i
cjelokupne organizacije. Pokazuje tko je odgovoran za određeni dio posla te jasno postavlja
granice unutar kojih timovi provode poboljšanje kako ne bi došlo do međusobnog uplitanja u
posao. Tablica određuje tko, gdje i kada treba biti i te bi se informacije trebale dostaviti
unaprijed kako bi se sudionicima omogućilo planiranje njihovog radnog vremena i
prilagodbi u skladu s provedbom kaizena.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
37
4.2.Kontrolni popis
Kontrolni popis sadrži popis koji je namijenjen kao pomoć pri planiranju kaizen
radionice ili pri njenom provođenju, a sadrži aktivnosti i vrijeme unutar kojih će se one
provesti. Popis omogućuje nesmetan početak provedbe kaizena i smanjuje rizike koji bi se
mogli dogoditi tijekom same provedbe. Na popisu se nalazi lista aktivnosti koje je potrebno
provesti u fazi planiranja/provođenja radionice i služi kao podsjetnik kojim se osigurava da
niti jedan korak u planiranju nije preskočen.
Tablica 3. Kontrolni popis [13]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
38
4.3. Kontrolna tablica potrebnog pribora
Za provođenje Kaizena je potreban određeni pribor i materijal koji se treba nabaviti
prije samog početka provođenja da ne bi došlo do zastajkivanja tijekom same provedbe. Tu
spada najosnovniji pribor kao što su digitron, papiri, olovke, ITT oprema, ali i alat potreban za
modifikaciju radnih mjesta ili strojeve za koje se odmah zna da će biti potrebni.
Tablica 4. Kontrolni popis potrebnog pribora [13]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
39
4.4. Tablica novih ideja
Tablica 5. Tablica novih ideja [13]
Ideje za poboljšanje procesa upisuju se u tablice. Tablica ima ulogu: [13]
- Eliminacije istih rješenja: dva tima mogu predložiti isti način poboljšanja
- Kombinira slične ideje
- Briše ideje koje nisu u skladu sa zakonom, sigurnosnim kriterijima ili ako nisu u
okvirima politike organizacije
- Briše ideje koje su izvan dosega kaizen događaja, briše ideje koje neće izravno
doprinijeti postizanju cilja
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
40
4.5. Tablica za formaciju timova
Formiranje kaizen tima je važno jer on ima veliku odgovornost u provedbi radionice.
Član tima može biti zaposlenik koji se samostalno prijavljuje, u kojem slučaju voditelj tima
na temelju preporuka i zapažanja odabire koji od prijavljenih zaposlenika će biti odabran.
Zaposlenici također mogu biti dodijeljeni kaizen radionici po naređenju nadređenih ili mogu
biti stručnjaci za kaizen ili dotično područje koje se za radionicu dodjeljuje kako bi se
osiguralo normalno funkcioniranje. Sama tablica sadrži ulogu određenog tima i odjel na
kojem tim djeluje.
Tablica 6. Tablica za formaciju timova [13]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
41
4.6. Izvješće o provedbi radionice
Svaki tim na kraju radionice mora objaviti rezultate svojih promatranja koja se unose
u tablicu. Takva tablica u zaglavlju sadrži ime događaja koji je razmatran, vrijeme odvijanja
radionice, te tim koji je promatranja izvršio. U tablici su navedeni ciljevi radionice koji su u
pripremnom razdoblju zadani te promjene koje su tijekom radionice uvedene. Uvedene
promjene se mogu prikazati slikama, grafovima ili tablicama koje točno brojčano pokazuju
unaprjeđenje. Tablica sadrži također podatke mjerenja prije i poslije radionice pa se napredak
može prikazati točno u postocima. Tablica sadrži i podatke kao što su broj koraka u procesu,
pređena udaljenost osoblja, broj pritužbi klijenata, ukupni trošak procesa i sl. Naravno broj
tih podataka nije određen i zavisi o tom što će se sve time mjeriti. [13]
Tablica 7. Izvješće o provedbi radionice [13]
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
42
5. Planiranje kaizen radionice
Planiranje kaizen radionice podijeljeno je u sedam cjelina: [13]
1. Osnovno planiranje
Benjamin Franklin je dobro rekao: „Ako se nedovoljno pripremiš, pripremi se na propast“.
Franklinova izjava je istinita i kada se planira kaizen radionica. Uspjeh radionice se često
izravno odnosi na kvantitetu i kvalitetu planiranja unaprijed. PCDA ciklus također naglašava
značaj planiranja, koje uključuje domet Kaizena, utvrđivanje potrebnih resursa, definiranje
ciljeva, raspoređivanje vodstva i radnu snagu koja će se pojaviti tijekom događaja. Adekvatno
planiranje štedi vrijeme definiranja tima, pretraživanje podataka ili pronalazak zamjene za
člana tima u zadnji tren ukoliko se pokaže potrebnim. Planiranje kaizen događaja mora početi
najmanje četiri tjedna prije samog događaja. Šest tjedana planiranja se preporučuje za
organizacije koji su nove u kaizenu ili one koje su na samom početku primjene kaizena u
njihovim uredima, servisima, ili tehničkim područjima. U samo dvije situacije treba manje od
četiri tjedna planiranja za provođenje kaizena, a to su kada:
- Organizacija ima iskustva održavanja visoko unakrsno funkcionalnih kaizen procesa
- organizacija održava kaizen u uskom djelokrugu s timom u kojem članovi imaju
fleksibilne rasporede
Kako organizacija sazrijeva sa kaizen radionicama, okvir planiranja vremenski se često može
skratiti, no četiri tjedna planiranja i dalje se preporučuju.
2. Vodstvo radionice i alati za planiranje
Većina kaizen događaja planira i provodi do pet osoba koje služe kao vođe i ispunjavaju
specifične djelatnosti: izvršni voditelj, menadžer financija, organizator, vođa tima,
koordinator. Ovisno o organizaciji, opsegu događaja, itd. nije nužno potrebno 5 osoba. Vođe
događaja trebaju u razdoblju planiranja od četiri do šest tjedana ocijeniti napredak i osigurati
završetak svih potrebnih djelatnosti.
Alati za planiranje su tablice preko njih se bilježi:
- Zašto je poboljšanje potrebno
- Poboljšanje Kaizen procesa
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
43
- Mjerljivi rezultati
- Granice unutar kojih će tim djelovati
- Prepreke koje tim može susreti
- Ljude koji će biti uključeni, gdje trebaju biti, i kada
3. Područje i način djelovanja radionice
Treba se definirati ono što se traži kako bi kaizen radionica to mogla i ostvariti.
Komunikacija u timu i organizaciji će nam pokazati područje događaja. Područje ima dva
elementa: cilj i vrijeme. U idealnom slučaju može se zakazati samo toliko vremena koliko je
timu potrebnu da ostvari ciljeve radionice. Drugi pristup je da se opseg događaja stavi u
određeno vremensko razdoblje. Prvi pristup je najbolja metoda određivanja područja, ali ako
su članovi tima zauzeti rasporedom bolje je uskladiti događaj s raspoloživim vremenom nego
odgoditi kaizen događaj. „Rim nije izgrađenu jednom danu" je izreka koju treba imati na umu
pri uspostavi ciljeva.
Područje djelovanja radionice:
- Tok vrijednosti – određivanjem toka vrijednosti tim će biti usmjeren na poboljšanje.
- Ime događaja – ime treba biti prepoznatljivo. Neke organizacije broje njihove kaizen
radionice. Ostala se odnose na tok vrijednosti (što više opisa – to bolje).
- Posebni uvjeti – kako procesi često variraju ovisno o uvjetima i okolnostima, ovo
područje obuhvaća najvažnije informacije. Događaj se može usredotočiti na jedno
zemljopisno područje, jednu skupinu kupaca, jedan područje rada ili na specifičan dio
tržišta.
- Okidač procesa rada – ovo je aktivnost koja pokreče prvi korak. Okidač procesa je
često primitak nečega (npr. Zahtjev, telefonski poziv, e‐mail...). Raspored aktivnosti,
kalendar ili formalni raspored je također često okidač.
- Prvi korak – prva aktivnost unutar kaizen radionice na koju će se tim usredotočiti.
- Posljednji korak – posljednja aktivnost unutar kaizen procesa na koji će se tim
usredotočiti.
- Granice i ograničenja događaja – Kaizen tim je ovlašten napraviti promjene unutar
utvrđenih granica.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
44
4. Formiranje tima
Formiranje Kaizen tima je strateška aktivnost, koja zahtjeva dobro promišljanje i
planiranje. Bez svih potrebnih znanja, tim će biti hendikepiran od početka, što može imati
velikog utjecaja na rezultate. No, napredak će biti spor ako tim ima previše „kuhara u
kuhinji." Formiranje tima je vođeno dvama ključnim razmatranjima, a to su: „Koje funkcije
trebaju biti zastupljene?“ i „Tko bi trebao predstavljati te funkcije?“. Područje Kaizen
događaja definira funkcije sudionika koji će izravno utjecati na poboljšanje i prema čemu će
se odrediti koji zaposlenici moraju obavezno biti uključeni u radionicu.
Timovi moraju biti strukturirani tako da se postignu dva željena ishoda: kraći rok izvedbe
poboljšanih rezultata s obzirom na trenutne i dugoročni razvitak radne snage. Tim mora
sadržavati i pravilnu kombinaciju pojedinaca koji mogu isporučiti brze rezultate. Pravilna
struktura osigurava da će tim kompletan događaj izvršiti uspješno i da će zaposlenike naučiti
primijeniti lean načela.
Smjernice za učinkovit tim:
- Minimalno vodstvo – najmanje 50 posto kaizen tima treba biti sastavljen od
zaposlenika koji obavljaju upravo taj posao. Ravnoteža tima obično uključuje
unutarnje i vanjske zaposlenike, kupce i dobavljače, stručnjake, predstavnici odjela
podrške itd.
- Tim bi idealno trebao sadržavati šest do osam ljudi, ne više od deset – kada je riječ o
kvalitetnom obavljanju poslova unutar tima, više sudionika nije uvijek bolje. Više od
10 ljudi u Kaizen timu značajno usporava napredak. Male radne skupine su bolje za
brzo donošenje odluka i punu provedbu poboljšanja do kraja radionice. Ako radionica
zahtijeva više od deset ljudi, potrebno je eliminirati bilo kakve suvišne predstavnike u
timu.
- Križanje funkcija tima – u uredu, servisu, tehničkom okruženju itd., kaizen je rijetko
kad zastupljen u samo jednom odjelu, ponekad je zastupljeno i više od pet
funkcionalnih područja. Ovisno o opsegu događaja i ciljeva, vanjski zaposlenici,
dobavljači i/ili kupci mogu također biti uključeni. Za izradu i provedbu
najučinkovitijih poboljšanja kaizen tim mora razumjeti sve relevantne ulaze i izlaze u
tom procesu.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
45
5. Logistika
Logističke komponente kao npr.: Gdje će se održavati radionica? Kada će početi i
završiti? Da li će se nuditi hrana? Koji materijali će biti potrebni? U obzir moramo uzeti i
manje detalje kao npr.: Koje tablice koristiti i/ili da li je timu potrebna pomoć pri
međusobnom upoznavanju. Iako bilo koji od vođa može obaviti planiranje logističkih
aktivnosti, koordinator često nosi najveću odgovornost.
Logistika (npr.) :
- odabir datuma – Najuspješnije kaizen radionice se održavaju cijele dane i to
uzastopno. Organizacije su ponekad u iskušenju da se raspored događaja ograniči na
pola dana ili da ne bude raspoređen na dane kako bi se postigao veći sklad u ključnim
odjelima ili kako bi se članovima tima omogućio rad i na drugim projektima.
- Odabir početka i kraja radnog vremena – Kako biste izbjegli prerade i maksimalnu
dinamiku tima, kaizen tim treba započeti i završiti svaki dan zajedno, što može
predstavljati izazov za organizacije s fleksibilnim radnim vremenom. Neke
organizacije su riješile taj problem stvaranjem pravila po kojemu se sve kaizen
radionice održavaju od 08:00 do 17:00h. Od članova tima se očekuje da rade od 8h do
17h tih dana, bez obzira na raspored rada pojedinih članova tima.
- Odabir lokacije – Iako naizgled jednostavna odluka, izbor odgovarajuće prostorije u
kojima se provodi središnja kaizen radionica može biti izazov, osobito ako
organizacija nema namjenski prostor za kontinuirano poboljšanje djelatnosti i/ili ima
ograničenu dostupnost dvorana. U organizacijama s težim korištenjem dvorane,
pokušava se rezervirati sobu pri samom početku planiranja radionice.
6. Komunikacija prije događaja
Na pitanje što žele oni učiniti drugačije u svom uredu i servisu na temelju kaizen
događaja, organizacija gotovo uvijek spominje bolju komunikaciju prije, za vrijeme i nakon
događaja. Tijekom procesa planiranja radionice, prije početka odvijanja same radionice,
komunikacija služi za nekoliko svrha:
- Objašnjenje važnosti razmatrane aktivnost u današnjim poslovnom potrebama i koje
će probleme radionica riješiti.
- Formiranje najjačeg mogućeg tima.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
46
- Za dobivanje legitimiteta tima, treba pokazati da članovi tima imaju punu podršku
vodstva tvrtke, te da su dodijeljene ovlasti za provođenje promjene.
- Kako bi se sve postavilo tako da tim može početi brzo raditi i održavati zamah u
cijelom događaju bez kašnjenja.
- Kako bi se osigurala pravilan odabir zaposlenika koji trebaju prisustvovati u ključnim
djelatnostima koje se javljaju tijekom radionice.
- Smanjenje glasina koje najava radionice može potaknuti.
7. Završne pripreme
Ovo razdoblje se fokusira na podatke, informacije i obuku tima koji će morati uspješno
analizirati trenutno stanje, izgled budućeg stanja i pripremati se za svoju ulogu pokretača
promjena. Ove aktivnosti su bitne za minimiziranje kašnjenja tijekom radionice. Za
utvrđivanje aktivnosti bitni su točni podaci o aktivnostima koji ne dodaju vrijednost, na
kojima se projektiraju poboljšanja lean procesa koji zadovoljava potrebe kupaca, te pružaju
uvid u polaznu crtu od koje se poboljšanja mjere. Zajednički podaci uključuju zahtjeve:
- Trenutna izvedba ‐ Koliko dugo treba da se objekt prolazi kroz proces ‐ npr.
informacija, materijal, unutarnjih i vanjskih korisnika?
- Tržišna očekivanja ‐ Koji su vaši industrijski standardi u pogledu očekivane kvalitete i
isporuke ? Koliko dobro se trenutno izvode u usporedbi sa vašom konkurencijom?
- Osoblje ‐ Koliko ljudi trenutno obavlja aktivnosti potrebne za premještaj objekta
procesa sa početne narudžbe ili zahtjeva do završnog koraka (obično isporuke kupcu)?
Koje su razine kvalitete vaših djelatnosti koje obuhvaćaju svaki korak procesa? Koji
postotak radnog dana se troši tim aktivnostima?
- Zadovoljstvo radnika i korisnika ‐ Ako su nedavni rezultati istraživanja dostupni, kako
su zadovoljni vaši klijenti (bilo unutarnji ili vanjski) i radna snaga? Korisno je dobiti
detaljne informacije o onome što će dovesti do poboljšanja iznad očekivanja kupaca.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
47
6. Implementacija 5S u poduzeće
6.1. Podaci o poduzeću „Županijske ceste Zagrebačke županije d.o.o.“ [15]
Županijske ceste Zagrebačke županije d.o.o., društvo za održavanje i zaštitu cesta,
građevinarstvo i projektiranje sa sjedištem u Donjoj Zelini, Goričica, Zagrebačka cesta 44/a
nastalo je temeljem Zakona o javnim cestama (N.N.br. 100/96), a pravni je slijednik Poduzeća
za ceste koje je osnovano 1962. godine, odnosno Javnog poduzeća Hrvatske ceste koje je
osnovano 1991. godine. Poduzeće je započelo s poslovanjem 1. veljače 1997. godine, a u 100
postotnom je vlasništvu Zagrebačke županije.
Osnovna djelatnost poduzeća obavljanje je ljetnog i zimskog održavanja državnih,
županijskih i lokalnih cesta na području Zagrebačke, Krapinsko-zagorske i dijelom Sisačko-
moslavačke županije. Održavanje se provodi preko terenskih operativnih jedinica
(nadcestarija i cestarija) koje su raspoređene po teritorijalnom principu.
Radovima koordiniraju stručne službe u upravi poduzeća. Službe u upravi poduzeća
provode pripreme u dijelu ugovaranja radova, nabave materijala, sredstava rada, ugovaranja
dodatnih kapaciteta mehanizacije te prate i analiziraju realizaciju radova na terenu.
Koordiniraju rad između terenskih operativnih jedinica. Djelatnici zaposleni u stručnim
službama u upravi poduzeća imaju najmanje srednju, odnosno višu stručnu spremu, a
zastupljeni su svi profili zanimanja (promet, građevinarstvo, strojarstvo i dr).
Sve službe i terenske operativne jedinice međusobno su povezane modernim
sredstvima komuniciranja te se na taj način brže pristupa otklanjanju nedostataka na javnim
cestama. Terenske operativne jedinice u svom radu surađuju sa susjednim operativnim
jedinicama radi eventualnog popunjavanja kapaciteta. Sve nadcestarije opremljene su
vozilima i mehanizacijom koja je dostatna za kvalitetno obavljanje redovnog održavanja
cesta. Za otklanjanje eventualnih kvarova na vozilima, strojevima i opremi zadužena je
centralna mehanička radionica u Goričici.
Za obavljanje pregleda i nadzora na javnim cestama poduzeće je opremljeno je
vozilima, sredstvima i djelatnicima koji stručno i kvalitetno obavljaju poslove ophođenja
stacioniranim u nadcestarijama Zabok, Zagreb, Vrbovec i Kutina. Podaci prikupljeni
temeljem "ophođenja" prosljeđuju se (dojavljuju) u mjesto stalnog dežurstva (centralna
dežurna služba) koja je locirana u Goričici, Zagrebačka 36 i dežurna je 24 sata dnevno.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
48
Slika 12. Županijske ceste zagrebačka županije d.o.o.
Osim radova na redovnom održavanju cesta poduzeće se bavi i:
- Izgradnjom, rekonstrukcijom te održavanjem nerazvrstanih cesta, ulica i ostalih
prometnih površina
- Izgradnjom nogostupa, propusta, mostova, sanacijom klizišta te ostalim radovima
niskogradnje
- Održavanjem horizontalne i vertikalne signalizacije na cestama.
- Proizvodnjom i distribucija svih vrsta asfaltnih mješavina,
- Organizacijom i vršenjem stručnog nadzora i kontrolom građenja; organizacijom
tehničkog pregleda i primopredaja javne ceste i dijelova javne ceste i objekata na
korištenje i održavanje; planiranjem održavanja i mjera zaštite javnih cesta i prometa
na njima;
- Pratećim, djelatnostima na javnim cestama; osiguranje uklanjanja oštećenih i
napuštenih vozila i drugih stvari s javne ceste; ophodnjom, obavještavanjem javnosti o
stanju prohodnosti javnih cesta, izvanrednim događajima na njima i o meteorološkim
uvjetima
- Prodajom asfalta i asfaltnih mješavina
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
49
6.2. Provedba kaizen radionice
Nakon čestih problema izazvanih lošom organizacijom alatnice provedena je kaizen
radionica kako bi se ustanovili problemi te našla rješenja kako da se poboljša organizacija
unutar alatnice.
Tablica 8. Plan kaizen radionice u poduzeću
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
50
6.3. Implementacija 5S-a u odjel alatnice
6.3.1. Plan uvođenja 5S-a
1. Ispunjavanje audita
2. Sve što se nalazi u alatnici se iznosi van iz nje, te se odmah okvirno sortira, a
nepotrebni dijelovi se stavljaju u „red tag area“ i na te predmete se lijepi napomena na
kojoj piše rok i osoba koja je odgovorna da se taj predmet zbrine u predviđenom roku.
3. Nakon što je sve izneseno počinje čišćenje prema slijedećem redoslijedu:
1. Čišćenje paučine iz ćoškova
2. Čišćenje polica odozgo prema dolje
4. Odlučivanje o načelnom rasporedu sortiranih elemenata uz savjetovanje sa
djelatnikom alatnice uzimajući u obzir:
1. Da na radnom mjestu ostaju samo dijelovi koji su potrebni
2. Da se predmeti slažu prema frekvenciji uzimanja
5. Slaganje dijelova s time da se svaki predmet očisti prije unošenja i stavljanja na
njegovo mjesto
6. Označavanje etiketama kako bih svatko mogao u kratkom vremenu naći potrebni
predmet
7. Pronalaženje prigodnog mjesta za ploču
8. Ispunjavanje audita
Slika 13. Početno stanje alatnice
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
51
Potrebni potrošni materijal:
1. Kutija za „red tag area“
2. Praško
3. Metla
4. Krpe za brisanje police, alata, poda
5. Blokovi u bojama za označavanje predmeta u „red tag area“
6. Etikete za označavanje
7. Trake za označavanje
8. Sredstvo za odmašćivanje
9. Kante
10. Markeri
11. Formular za audit
12. Ploča
13. Vreće za smeće
Slika 14. Potrošni materijal
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
52
Tablica 9. Audit početnog stanja
U audit formular za 5S upisuju se ocjene stanja odjela prije i poslije provedbe 5S kako
bi se prema postavljenim kriterijima pregledno vidjele razlike tj. poboljšanja. U tablici 8.
moguće je primijetiti puno ocjena nula. Ocjena nula znači da je razina problema vrlo visoka,
a u ovom slučaju to je zbog toga što je to prvi audit, tj. početno stanje.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
53
6.3.2. Rezultati po koracima
1. Sortiranje
Svrha sortiranja je osloboditi prostor nepotrebnih stvari, ukloniti alate koji smetaju, te
nepotrebne predmete označiti i premjestiti u prostor za crvene oznake.
Slika 15. Nepotrebne stvari
Slika 16. Prostor za crvene oznake
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
54
Slika 17. Predmeti koji smetaju
Na slikama 12, 13 i 14 prikazan je korak sortiranje. Na slici 12 vidi se kanister kojem
nije mjesto u alatnici te je on prebačen u prostor za crvene oznake. Na slici 13. Prikazan je
prostor za crvene oznake te način označavanja predmeta koji se nalaze u tom prostoru. Na
slici 14. prikazani su predmeti koji smetaju te kako to mora izgledati kada se sortiranje
provede.
2. Postaviti na mjesto
Svrha postavljanja na mjesto je to da na radnom mjestu ostaju samo alati koji su
potrebni, da se alati slože prema frekvenciji uzimanja i da svaki alat ima svoje mjesto.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
55
Slika 18. Alat prema frekvenciji uzimanja
Slika 19. Svaki alat ima svoje mjesto
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
56
Na slici 15. Prikazani su ključevi kuji su stavljeni na najbolju poziciju iz razloga što su
najčešće u upotrebi. Na slici 16. vidi se kako svaki alat ima svoje mjesto i ako nema mjesta
onda taj alat ne smije biti u alatnici.
3. Očistiti
Svrha koraka očistiti je da radni prostor bude čist, da se svaki radnik brine o čistoći
svog radnog mjesta.
Slika 20. Primjer čistoće
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
57
4. Standardizirati
Svrha koraka standardizirati je održanje radnog mjesta na nivou na kojem se lako
otklanjaju problemi, uvođenje vizualne kontrole te kontinuirano unapređenje kroz
kontinuiranu provjeru i provođenje akcijskog plana.
Slika 21. Pravilno označavanje
Uvođenjem ovog koraka daju se standardi po kojima se radi te se omogućava da prva
3S-a postanu navika
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
58
5. Održati
Svrha koraka održati je osigurati da 5S postane rutina, održavati sva uvedena
unapređenja te održavati dogovorene procedure.
Rezultate ovog koraka moguće je vidjeti nakon određenog vremena, kada će se opet
napraviti audit te će se usporediti sa auditom završnog stanja.
Tablica 10. Audit završnog stanja
Slika 22. Završno stanje alatnice
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
59
Na slici 19. Prikazano je završno stanje alatnice. Vidi se da su putovi očišćeni od
predmeta koji su se na njima nalazili, da sav alat ima svoje mjesto koje je točno označeno te
da je alatnica očišćena.
6.3.3. Prijedlozi za unaprjeđenje
Jedan od prijedloga je da se u alatnicu postavi 5S informativna ploča na kojoj bi se
nalazilo točan raspored svog alata u alatnici. Zatim poželjno bi bilo da se naprave kartice sa
imenima svih radnika koji koriste alatnica tako da radnik kada uzme neki alat na to mjesto
ostavi karticu tako da bi se u svakom trenutku znalo kod koga je alat. I zadnji od prijedloga je
da se voditelj proizvodnje zaduži da ispunjava audit jednom tjedno kako bi bilo lakše pratiti
promjene stanja u alatnici.
Tablica 11. Primjer 5S informativne ploče
Tablica 11. je primjer kako bih trebala izgledati 5S informativna ploča za alatnicu na
kojoj bi se nalazio kompletan raspored vrsta alata koji se nalazi alatnici tako da djelatnik
kojem je potreban alat iz alatnice ne mora po cijeloj alatnici tražiti alat već na ploči vidi točnu
poziciju potrebnog alata. Postavljanjem ove ploče dodatno bi se smanjilo vrijeme koje se
nepotrebno gubi
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
60
Slika 23. Primjer kartice za zaduživanje alata
Na slici 23. Prikazan je primjer kartice za zaduživanje alata. Temeljna boja kartice je
crvena, a plava i zelena boja na primjeru označavaju odjel i poziciju kako bi se pojednostavilo
traženje alata kod hitnih slučajeva. Uvođenjem ove kartice na jednostavan način bi se moglo
ustanoviti tko je zadužio alat te ga je nakon upotrebe vratio ne očišćenog, uništenog ili ga čak
i nije vratio.
Uvođenjem ranije nabrojanih prijedloga za unapređenje omogućila bi se lakša
kontrola, ali i bolji uvjeti za rad koji bi na kraju rezultirali zadovoljstvom radnika bez obzira
na početnu skeptičnost prema 5S-u i leanu općenito.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
61
7. Zaključak
Tema ovog završnog rada bila je „Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen
metodologije“ pri čemu je stavljen naglasak na metodu 5S. Metoda 5S predstavljena je na
primjeru alatnice u poduzeću „Županijske ceste zagrebačke županije“. 5S je uveden u alatnicu
te su na kraju slikama prikazana početna i završna stanja iz kojih se jasno vidi razlika tj.
poboljšanje. Ukupno 5S metoda se pokazala kao vrlo učinkovita metoda za organizaciju
radnog mjesta, za poboljšanje radnih uvjeta, motiviranost i zadovoljstvo radnika, i ono
najvažnije za smanjenje aktivnost koje predstavljaju čisti gubitak, a to znači i smanjenje
nepotrebnih troškova tj. povećanje onoga što je svakoj kompaniji u poslovnom svijetu
najvažnije, a to je povećanje dobiti.
Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol
62
8. Literatura
[1] Mr. sc. Marija Boban,Jasmina Sladoljev, dipl. oec.,Upravljanje kvalitetom, 2010.
[2] http://biblio.irb.hr/datoteka/448612.final.pdf, 2012
[3] Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić, Osnove_menadzmenta-LEAN, 2012
[4] Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić, Lean managment, 2009
[5] Ortiz Chris A., Kaizen Assembly-Designing, Constructing and Managing a Lean
Assembly Line, Taylor and Francis Group, 2006, Boca Raton, Florida
[6] Masaki Imaj, KAIZEN – Kljuc japanskog poslovnog uspeha, Mono i Manjana, 2008
[7] Puzić Branko, Ekonomika i organizacija poslovanja, seminarski rad, Beogradska
Akademija Računarskih Nauka, 2006, Beograd, Srbija
[8] Pereira Ron, Kaizen Rules – 1 & 2, LSS Academy, 22. srpnja 2007
[9] http://www.bqp.co.rs/radovi/5smetoda.html, 2012
[10] Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić, Lean meandžment priručnik, 2012
[11] http://www.bhfirme.com/savjet.aspx?id=16
[12] http://en.wikipedia.org/wiki/Ishikawa_diagram
[13] Martin Karen, Osterling Mike: The Kaizen Event Planner – Achieving Rapid
Improvement in Office, Service, and Technical Environments, Productivity Press,
2007, New York, NY
[14] http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys
[15] http://www.zczz.hr