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UNA APROXIMACIÓN A LOS MANUALES DE FUNCIONES, PROCESOS OPERATIVOS, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS PARA EL ÁREA DE
ALMACÉN DE LA EMPRESA REPRESENTACIONES IP LTDA.
IVÁN ROBERTO ROMERO GUERRERO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI PROGRAMA DE CIENCIAS ECONÓMICAS
FACULTAD DE CONTADURÍA SANTIAGO DE CALI,
2012
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UNA APROXIMACIÓN A LOS MANUALES DE FUNCIONES, PROCESOS OPERATIVOS, PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS PARA EL ÁREA DE
ALMACÉN DE LA EMPRESA REPRESENTACIONES IP LTDA.
IVÁN ROBERTO ROMERO GUERRERO
Monografía para optar al título de Contador Público
Director GHERSON GRAJALES LONDOÑO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI PROGRAMA DE CIENCIAS ECONÓMICAS
FACULTAD DE CONTADURÍA SANTIAGO DE CALI,
2012
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Nota de aceptación
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad de San Buenaventura de Cali para optar al título de Contador Público. Jurado Jurado
Santiago de Cali, Junio de 2012
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A mis padres los cuales son mi mayor
inspiración y desafío para salir adelante.
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AGRADECIMIENTOS
A Dios primeramente que me dio la vida la salud y la perseverancia para poder concluir y finiquitar este trabajo, en segunda instancia a mis padres Martha Cecilia Guerrero Triana y Roberto Romero Charria que fueron aquellos pilares en mi carrera desde el inicio, y que sin su apoyo no hubiera podido lograr finalizar mi carrera.
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CONTENIDO
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RESUMEN 13 INTRODUCCIÓN 14 1. JUSTIFICACIÓN 15 2. OBJETIVOS. 16 2.1 OBJETIVO GENERAL. 16 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 16 3. MARCO DE REFERENCIA. 17 3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. 17 3.1.2 La estructura organizacional de la empresa comprende. 17 3.1.2.1 Área administrativa. 17 3.1.2.2 Área contable. 17 3.1.2.3 Área de almacén. 17 3.2 CONTROL ORGANIZACIONAL 18 3.2.1 Escuela latina. 19 3.2.1.1 Francesco Villa. 19 3.2.1.2 Fabio Besta. 19 3.2.1.3 Vicenzo Masi. 19 3.2.1.4 Gino Zappa. 19
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3.2.2. Escuela Anglosajona. 19 3.3 EL CONTROL INTERNO EN COLOMBIA. 21 3.4. MARCO INTERNACIONAL DEL CONTROL INTERNO 23 3.4.1 Informe COSO 1. 23 3.4.1.1 Elementos principales de control interno. 24 3.4.1.2 Limitaciones del control interno. 26 3.4.1.3 Responsables del control interno. 26 3.4.2. Informe COSO 2 26 3.4.3. Informe COCO. 27 3.4.4 El informe COBIT. 28 3.4.5 Informe CADBURY. 30 3.4.6 Informe MECI. 32 3.4.7 ISO 27000. 33 3.4.8 ISO 31000. 34 3.5. CUADRO COMPARATIVO MODELOS DE CONTROL. 38 3.5.1 Informe coso 1 y 2. 38 4. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL. 41 4.1 BALANCE GENERAL COMPARATIVO. 41 4.2 SITUACIÓN ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA. 43 5. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS DEL ÁREA DE ALMACÉN. 45 5.1. MISIÓN 45 5.1.1 Visión. 45 5.2 ORGANIGRAMA 45
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5.2.1 Justificación de mejoras. 46 5.2.2 Paralelo. 46 5.3. PERFILES Y CARGOS DEL ÁREA DE ALMACÉN 47 5.3.1 Planta cargos. 47 5.4. MACRO PROCESOS - MANUAL DE FUNCIONES. 48 5.4.1 Diccionario de competencias por cargos. recomendado para la empresa 56 5.4.2 Mapa de procesos. 69 5.5. PROCESOS OPERATIVOS. 70 5.5.1. Diagrama de procesos del almacén. 70 5.5.2 Manual de procesos 72 5.5.3. Matriz de riesgos. 77 5.6. PROCEDIMIENTOS O SUBPROCESOS. 79 5.6.1. Plan de mejoramiento 94 5.6.1.1 Plan de mejora continua institucional 96 5.6.1.2 Plan de mejora continua de procesos. 97 5.6.1.3 Plan de mejora continua individual. 98 5.7. INSTRUCTIVOS O MICRO PROCESOS. 98 5.7.1. Formatos de control interno. 98 6. CONCLUSIONES. 100 7. RECOMENDACIONES. 101 BIBLIOGRAFÍA 102 ANEXOS 104
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LISTA DE CUADROS
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Cuadro 1. Características escuelas de control 20 Cuadro 2. Tipos de control en Colombia. 22 Cuadro 3. Características de modelos de control interno. 38
Cuadro 3. Planta de cargo área almacén 47
Cuadro 4. Manual de funciones jefe de almacén 48 Cuadro 5. Para el área de almacén en la empresa manual de funciones auxiliar de contabilidad 50 Cuadro 6. Manual de funciones auxiliar de bodega 52 Cuadro 7. Diccionario de competencias cargo jefe de almacen 65
Cuadro 8. Diccionario de competencias auxiliar de contabilidad 66
Cuadro 9. Diccionario de competencias cargo auxiliar de bodega 67
Cuadro 10. Diccionario de competencias auxiliar de despacho 68 Cuadro 11. Manual de procesos jefe de almacèn 72 Cuadro 12. Manual de procesos auxiliar de contabilidad 74 Cuadro 13. Manual de procesos auxiliar de bodega 75 Cuadro 14. Manual de procesos auxiliar de despacho 76
Cuadro 15. Matriz de riesgos 78 Cuadro 16. Manual de procedimientos jefe de almacén 80 Cuadro 17. Plan de mejoramiento riesgos ciclo de inventarios año 2012 96
Cuadro 18. Plan de mejora continua de procesos 97 Cuadro 19. Plan de mejora continua individual. 98
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LISTA DE TABLAS
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Tabla 1. Balance general Representaciones IP LTDA. 41 Tabla 2. Relación año 2011-2010 42 Tabla 3. Estado de resultados Representaciones IP LTDA. 42
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LISTA DE GRÁFICAS
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Gráfica 1. Componentes claves del ERM. 27 Grafica 2. Estructura COBIT. 29 Gráfica 3. Relación de principios de gestión, marco de referencia, proceso de gestión del riesgo desarrollado 36
Gráfica 4. Esquema ISO 31000 36 Gráfica 5. Organigrama actual de la empresa 45
Grafica 6. Organigrama recomendado para el área de almacén en la empresa 46 Gráfica 7. Mapa de procesos 70
Gráfica 8. Diagrama procedimientos de compras en la empresa 71
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LISTA DE ANEXOS
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ANEXO A. FORMATO DE REMISIÓN A CLIENTES INVENTARIOS 104 ANEXO B. CONSUMO INTERNO DE ARTICULOS DE INVENTARIO 105 ANEXO C. FORMATO REMISION A PROVEEDORES 106
ANEXO D. FORMATO DE ENTRADA DE ALMACÉN Y SUMINISTROS 107 ANEXO E. FORMATO DE CONTROL EXISTENCIAS DE ALMACEN 108 ANEXO F. PLANILLA DE ENTREGA DE PEDIDOS 109 ANEXO G. PLANILLA DE SALIDA DE MERCANCIA Y SUMINISTROS 110 ANEXO H. INSTRUCTIVO FORMATO REMISIÓN CLIENTES 111
ANEXO I. INSTRUCTIVO CONSUMO INTERNO ALMACÉN 113
ANEXO J. INSTRUCTIVO REMISIÓN A PROVEEDORES 115
ANEXO K. INSTRUCTIVO FORMATO DE ENTRADA DE ALMACÉN Y SUMINISTROS 117
ANEXO L. INSTRUCTIVO FORMATO DE CONTROL EXISTENCIAS DE ALMACÉN 119 ANEXO M. INSTRUCTIVO PLANILLA DE ENTREGA DE PEDIDOS 120 ANEXO N. INSTRUCTIVO PLANILLA DE SALIDA DE MERCANCIA Y SUMINISTROS 121
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RESUMEN La propuesta tiene como fin suministrar a la empresa REPRESENTACIONES IP LTDA unas aproximaciones referentes a manuales de funciones, procesos operativos, e instructivos para el área de almacén. Esto basado en estándares internacionales de control interno, otorgando a la empresa una herramienta que ayuda al mejoramiento continuo de sus procesos organizacionales referente al área de almacén. Palabras Claves. Manuales de funciones, procesos operativos, procedimientos e instructivos, ISO 9000, ISO 27000, ISO 31000 SUMMARY The proposal aims to provide the IP REPRESENTATIONS LTDA., company approximations concerning operating manuals, operating procedures, and instructions for the storage area. This is based on international standards of internal control, giving the company a tool that helps the continuous improvement of organizational processes relating to the storage area. Keywords. Operating manuals, processes, procedures and instructions, ISO 9000, ISO 27000, ISO 31000
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INTRODUCCIÓN En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgo que amenazan su oportuno cumplimiento, este elemento (riesgo) resulta de gran importancia en la identificación de los cambios en la efectividad de los controles internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseñados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en otras circunstancias. Teniendo en cuenta la necesidad de la empresa de contar con una herramienta efectiva que permita describir las funciones propias de cada cargo y cada proceso existentes de la empresa, se han diseñado los siguientes manuales, instructivos y recomendaciones sobre algunos aspectos del proceso con el fin de garantizar un flujo de información constante y veras en el departamento de almacén que permita identificar en un momento determinado algún problema y dar posibles soluciones oportunamente. Partiendo de este concepto nos hemos dado a la tarea de realizar un trabajo de campo cuyo principal objetivo es el diseño de los manuales de funciones y de procedimientos para el proceso de almacén en la empresa “REPRESENTACIONES IP LTDA.”, dedicada a la comercialización de productos marca SIKA.
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1. JUSTIFICACIÓN Dentro del desarrollo de las actividades de la empresa analizada se reconocieron falencias y carencias de control interno, al igual que la inexistencia de manuales de políticas y procedimientos para afianzar la razonabilidad de las cifras arrojadas en los ciclos de los inventarios. La falta de confianza en las cifras del inventario generó un alto grado de incertidumbre en la razonabilidad de los saldos en sus estados financieros, por ende se decide establecer una aproximación a la documentación de procesos en aras de ir consolidando el sistema de control interno, inicialmente en el área de almacén, pero sólo con manuales de políticas y procedimientos. Otra razón se deriva por los problemas asociados al clima organizacional donde existen indolentes y la falta de responsables frente a las inconsistencias reportadas en los inventarios. Ante las situaciones enunciadas se tomó conciencia de la importancia de establecer la segregación de funciones, en los términos que se indiquen en esta investigación, en la cual se deberán observar las características del proceso y los ajustes y mejoras que se deben realizar. Inicialmente con esta aproximación se busca mitigar algunos riesgos que sean documentados para ser controlados y generar certeza y razonabilidad en el momento de incorporar la valoración de los inventarios en los estados financieros.
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2. OBJETIVOS. 2.1 OBJETIVO GENERAL. Recomendar a la empresa con base a las normas ISO 9000, 27000, y 31000 una aproximación a los manuales de funciones, procesos, procedimientos e instructivos que permita mejorar la eficiencia de los procesos inherentes al área de almacén. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. Identificar el organigrama de la empresa y proponer mejoras en el área de almacén. Documentar los macro procesos de la empresa a través de los manuales de cargos y funciones con base en el ISO 9001/2008. Documentar los procesos operativos y subprocesos de la empresa por medio de manuales de procesos y procedimientos con base en el ISO 31000/2008. Documentar micro procesos de la empresa en manuales de instructivos con base al ISO 27000/2008.
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3. MARCO DE REFERENCIA. 3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. En Año 2006 el mejor vendedor de productos SIKA Carlos Alberto Muñoz decide montar una empresa la cual en concordancia con su jefe inmediato crea una alianza para que la empresa SIKA le provea una cantidad en inventario considerable para que este vendedor constituyera su propia empresa que en sociedad con su esposa el 15 de marzo del 2006 se crea la empresa REPRESENTACIONES IP LTDA., y desde entonces la empresa ha tenido un comportamiento ascendente en los últimos años a nivel de ventas e infraestructura hasta el día de hoy. REPRESENTACIONES IP LTDA. Es una empresa constituida como una sociedad civil identificada bajo el Nit. 900.110.378-5, con domicilio social en la ciudad de Cali, ubicada en la transversal 29 No 17bis-110. La empresa tiene por objeto social la comercialización de insumos de uso industrial al por menor y al detal representando la marca SIKA. 3.1.2 La estructura organizacional de la empresa comprende. 3.1.2.1 Área administrativa. La administración de la empresa Representaciones IP se extiende a su 3er nivel de consanguineidad debido a que la empresa es de índole familiar por ende los administradores son la hija del dueño, su esposo y su hijo, quienes se ocupan de la ejecución de todos lo procesos administrativos. 3.1.2.2 Área contable. Está área está conformada por el contador y un auxiliar contable. 3.1.2.3 Área de almacén. Está constituida por la asistente administrativa (sobrina de la dueña) que es la encargada de reportar lo relacionado con el stock de inventario almacenado en bodega. En el proceso de despacho está encargado el hijo de la dueña, en conjunto con una persona que cumple el cargo como asistente administrativa.
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3.2 CONTROL ORGANIZACIONAL Hablar de control abarca una gran variedad de conceptos dependiendo desde el punto de vista en que se mire ya sea político, contable, administrativos, de calidad entre otro por ende es importante demarcar un marco de referencia que nos ayude a connotar un definición común. Ahora bien si todas las actividades de una organización están sometidas de forma permanente a una serie de amenazas, lo cual las hace altamente vulnerables, comprometiendo su estabilidad. Accidentes operacionales, enfermedades, incendios u otras catástrofes naturales, originando confusión entre las personas de los negocios estableciendo malas comunicación y eso sin olvidar las amenazas propias de cada negocio. En consecuencias sobre un sistema, que intervienen para todos los riesgos en una organización se formalizo y se ha ido implementando por medio de diferentes publicaciones por entidades de todo el mundo el concepto de control interno en las empresas.
Definición del control interno. El Control Interno se define como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos. La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, además, siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes. Se modifican, también, las categorías de los objetivos a los que está orientado este proceso. “El control interno comprende la planeación de la organización, métodos coordinados y normas adoptadas en el negocio para salvaguardar sus activos, verificar la confiabilidad de sus datos contables, promover eficiencias
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operacionales y estimular la adherencia a las políticas gerenciales prescritas.1” 3.2.1 Escuela latina. La escuela latín de control organizacional es derivada de la corriente intervencionista del estado, en vías de desarrollo de la economía y la escuela anglosajona de control, proviene de la corriente liberadora de la economía en donde el estado tiene moderada intervención. Dentro de sus autores se encuentran. 3.2.1.1 Francesco Villa. Considerado el padre moderno de la contabilidad italiana sus teorías basados en principios económicos administrativos permitieron establecer un marco sistemático de desarrolló, estableciendo un estudio profundo de la empresa desde el punto de vista de la organización, la división del trabajo, los objetivos perseguidos, y los principios administrativos que deben orientar la manera de llevar los libros. Publicó el autor milanés muchas otras obras, no sólo sobre temas contables y Murió en el año 1884. 3.2.1.2 Fabio Besta. El impulsor de la escuela veneciana, Fabio Besta analiza las partidas del patrimonio desde el enfoque económico logrando proponer un marco de referencia donde la contabilidad debe ser utilizada para la medición del patrimonio económico. 3.2.1.3 Vicenzo Masi. Impulsor de la escuela patrimonialista Vicenzo Masi donde considera y define su investigación desde un punto de vista estático, dinámico, cualitativo y cuantitativo. 3.2.1.4 Gino Zappa. Perteneciente a la llamada escuela materialista o del control económico, cuyo principal representante fue Fabio Besta, dio un nuevo sentido a los estudios de contabilidad, preocupándose más por el lucro o rédito empresarial que por su situación patrimonial. Sus estudios abarcan la subordinación para atender la problemática contable y que todo fin de una organización debe de ser es el rédito. 3.2.2. Escuela Anglosajona. En este modelo se nota la ausencia del método científico y la no identificación del objeto del conocimiento contable, se mantiene el empirismo y la ausencia de la investigación científica. Surge de un proyecto de opinión de las empresas sobre la teoría fundamental de la contabilidad donde se
1 Comité del instituto Americano de Contadores Públicos- AICPA.
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establecen las características de la información contable (Utilidad, relevancia, objetividad, oportunidad, precisión, integridad, claridad, suficiencia). La escuela anglosajona por su parte se centra más a los procesos de revelación de estados financieros dirigidos a los mercados de valores y otros indicadores estratégicos de las organizaciones. La revisoría fiscal se inscribe en la escuela de control latino pero armonizado con el control anglosajón, que es el modelo imperante en nuestra economía. La escuela latina se caracteriza fundamentalmente por su orientación forense y la construcción de evidencias del proceso de la información facilitando así los procesos de control organizacional. A continuación se expondrá por medio de un cuadre comparativo las características de cada una de las escuelas de control describiendo sus concepciones y enfoques. Cuadro 1. Características escuelas de control
ESCUELA LATINA. ESCUELA ANGLOSAJONA.
Es originada en base de un programa investigativo que contiene la fundamentación de una epistemología como paso previo y seguido a una formulación de una teoría.
Se originó de un proyecto donde la opinión de las empresas sobre la teoría contable se establece en la característica y revelación de la información.
Este modelo connota el conocimiento contable como la actividad económica-social encontrando tres elementos esenciales los cuales son: el estado, las organizaciones y la comunidad en general.
En este modelo se connota la ausencia del método científico y la no definición del objeto sobre el conocimiento contable
Su formulación científica considera: En esta escuela de control se elimina la expresión "principios de contabilidad generalmente aceptados" y se constituyen dos categorías sobre las normas contables las cuales son: Cualidades de la información y las reglas contables.
A. los métodos, inductivos, deductivo, y, histórico y sintético.
B. los enfoques dialecticos que permiten un tratamiento acorde con la situación de cambio en la realidad contemporánea.
C. la importancia de la sistematización de los métodos de los conocimientos de los especificados de la contabilidad.
Fuente: El autor.
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3.3 EL CONTROL INTERNO EN COLOMBIA. Dentro del desarrollo de las actividades de cada empresa es importante diseñar e implementar normas, políticas, guías que ayuden que proporcione a la entidad herramientas para mitigar los riesgos en sus procesos organizacionales para esto se han decretado y emitido varias leyes entre los cuales se tienen: la ley 60 de 1993 en su artículo 45, ley 142 de 1994 en lo relacionado al control administrativo, la ley 87 de 1993 como marco de referencia de control fiscal. Para que las empresas puedan realizar sus logros u objetivos, debe observar los siguientes objetivos:
Proteger recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles riesgos;
Garantizar eficacia, eficiencia y economía en todas las operaciones promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la misión institucional;
Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos de la entidad;
Garantizar de manera correcta la evaluación y seguimiento de la gestión organizacional;
Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros
Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de sus objetivos:
Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios mecanismos de verificación y evaluación;
Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo organizacional, de acuerdo con su naturaleza y características.
El Sistema de Control Interno forma parte integrante de los sistemas contables, de planeación, de información y operacionales de la respectiva entidad;
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Este Corresponde a la máxima autoridad del organismo o entidad, la cual establece, mantiene y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización;
En cada área de la organización, el funcionario encargado de dirigirla es responsable por control interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en cada entidad;
La Unidad de Control Interno o quien haga sus veces es la encargada de evaluar en forma independiente el Sistema de Control Interno de la entidad proponiendo las respectivas recomendaciones al representante legal. En consecución de lo planteado anteriormente se establece la necesidad de adoptar un sistema adecuado para llevar a cabo los planes operativos, que marquen las pautas que permitan establecer mecanismos que faciliten el control en las entidades. El establecimiento de mecanismos que permitan monitorear y evaluar hace parte importante de este contexto, ya que en ejecución de las normas de auditorías generalmente aceptadas que permitan medir el desempeño del mismo. Cuadro 2. Tipos de control en Colombia. TIPO DE CONTROL QUIENES LO EJERCEN
DISCIPLINARIO PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACION PERSONERIAS CONSEJO SUPERIO DE LA JUDICATURA
CONSTITUCIONAL CORTE CONSTITUCIONAL
ADMINISTRATIVO CONSEJO DE ESTADO TRIBUNALES ADMINISTRATIVOS
SOCIAL JUNTAS ADMINISTRADORAS LOCALES COMITES DE DESARROLLO SOCIAL COMISIONES CIUDADANAS DE LUCHAS CONTRA LA CORRUPCION
TECNICO SUPERINTENDENCIAS
FISCAL COMISIONES DE REGULACION
MACROECONOMICO CONTRALORIA DENERAL DE LA REPUBLICA MINISTERIO DE HACIENDA Y CREDITO OUBLICO BANCO DE LA REPUBLICA
POLITICO CONGRESO DE LA REPUBLICA ASAMBLEA DEPARTAMENTALES CONCEJOS MUNICIPALES Y DISTRITALES
Fuente. GRANADA, Rubén Darío. Manual De Control Interno. Pág. 61.
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3.4. MARCO INTERNACIONAL DEL CONTROL INTERNO 3.4.1 Informe COSO 1. C.O.S.O. que bajo sus siglas quiere decir (Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway) redactó un informe que tiene como fin orientar a las organizaciones y gobiernos sobre el control interno, gestión del riesgo, fraudes, ética empresarial, entre otras. Dicho documento es conocido como “Informe C.O.S.O.” y ha establecido un modelo común de control interno con el cual las organizaciones pueden verificar sus sistemas de control. Se mencionará una breve reseña histórica sobre el Informe C.O.S.O. y se describirán sus partes, a saber: los objetivos primarios y componentes esenciales del sistema de control interno de acuerdo a este modelo. Se explicará la razón por la cual es necesario tener un sistema de control interno y quiénes son los principales responsables de asegurarlo. Luego de describir y explicar estos aspectos introductorios, nos abocaremos a describir las normas generales de control interno indicadas en este informe. Entre estas explicaremos la consideración de la integridad y valores éticos del personal responsable, la necesidad de contar con un adecuado clima laboral, personal competente y responsable que asegure la sustentabilidad de los controles internos. Por último haremos una conclusión final sobre la importancia de la implementación de los principios descriptos en el Informe C.O.S.O. El “Informe C.O.S.O.” es un documento que especifica un modelo recomendado común de control interno donde las empresas pueden decidir implantar, gestionar y verificar sus sistemas de control interno, verificando que éstos se mantengan funcionales, y eficientes. Si se tuviera que caracterizar el entorno económico en el que está expuesta cada organización se podría describir con una sola palabra: dinamismo. Cada situación a las que se enfrentan las empresas las obliga a implementar diferentes dispositivos de adaptación y buscar nuevas maneras de operación que les permitan sobrevivir en un entorno dinámico y competitivo.
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Estos diferentes problemas de una empresa tienden a diluirse a medida que se incrementa el número de empleados, las cifras de ventas y la complejidad de algunas de sus operaciones y procesos. Hasta esta etapa el control interno solo se limitaba al ámbito financiero-contable, de tal forma que pudiera brindar una veracidad y seguridad razonable en las operaciones. La necesidad que las empresas tienen para la implantación de un sistema de control interno ha adquirido especial importancia ya que esta ha ido aumentando sus ámbitos de aplicación a diferentes niveles de la organización debido a que, a medida que la empresa crece, los propietarios se alejan del control rutinario de las operaciones frecuentes. Hasta ese entonces la estructura organizativa de la empresa se caracterizaba por que su propiedad y dirección coincidían en la misma persona Estos acontecimientos generaron como consecuencia un mayor grado de confusión en las operaciones por lo que se necesito adaptar el proceso administrativo para establecer ciertos parámetros o etapas la cual les pudiera hacer frente. Por ende se adaptaron 4 etapas las cuales son: planificación, organización, dirección y control. Para esto Se comenzó a reclutar personal capacitado el cual permitiera garantizar una correcta implementación y sostenimiento referente a las normas de control interno también en el ámbito de la gestión, el cual permitiera asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización. El cual solo se logra implementando mecanismos que permitan detectar desvíos para luego poder aplicar acciones correctivas. 3.4.1.1 Elementos principales de control interno. El Informe C.O.S.O. está constituido por cinco elementos todos ellos esenciales dentro de un sistema de control interno eficaz el cual pueda ser implementado en todas las áreas de las compañías en base a las características y especificaciones tanto administrativas como operacionales de la organización. Estos componentes son: ambiente de control, valoración de riesgos, actividades de control, información y comunicación y finalmente monitoreo o supervisión.
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Estos componentes representan las herramientas necesarias para la consecución de los objetivos citados anteriormente. Estableciendo una relación directa entre los componentes y los objetivos organizacionales. Estos componentes son:
Ambiente o entorno de control: Este componente es considerado el cimiento de los demás componentes ya que tiene una influencia profunda en cómo se estructuran las actividades del negocio proporcionando estructura y disciplina fundamentales.
Verificación del riesgo: Esta etapa identifica y establece un análisis categorizando por parte de la conducción administrativa los riesgos y sus estrategias para adminístralos.
Actividades de control: Esta etapa se ejecuta las estrategias para la administración del riesgo y está compuesta por las políticas, procedimientos y prácticas que aseguran el logro de los objetivos de la conducción y que se cumple con las estrategias para mitigar los riesgos.
Información y comunicación: la información se requiere en todos los niveles de la organización abarcando los otros componentes del control comunicando las responsabilidades a los empleados y brindándoles información en tiempo y forma que les permita cumplir con sus funciones.
Supervisión: Todo sistema de control necesita ser supervisado monitoreando y en determinado caso cubriendo los descuidos externos de los controles internos por parte de la conducción o terceros externos al proceso.
La supervisión corresponde al control que se realiza sobre el propio control, por lo que conceptualmente se puede entender como un meta control. Los citados componentes serán descriptos y desarrollados con más detalle en secciones posteriores. En síntesis, el control interno NO ES UNA OPCIÓN ES UNA NECESIDAD ya que su correcta administración puede ayudar a la empresa al a realización de los objetivos organizacionales.
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3.4.1.2 Limitaciones del control interno. El control interno ha sido visto por algunos observadores como la garantía de que una empresa siempre conseguirá sus objetivos organizacionales pero hay que discrepar en sentido que puede existir el caso de que este mismo no permita el crecimiento. De hecho, el fin del control interno no siempre es lograr crecimiento, sino asegurar que las actividades se realicen de la manera prevista. Todo procedimiento de control en ocasiones tiene restricciones que reconocen ciertos eventos o condiciones que están simplemente por fuera del control administrativo no permitiendo asegurar la efectividad de las operaciones donde los objetivos organizacionales se catalogan como mal definidos. 3.4.1.3 Responsables del control interno. Cada persona en una organización tiene alguna responsabilidad en el sistema del control interno, entre los principales responsables del control interno destacamos la alta gerencia, los auditores y el personal, estando sobre todos estos el Consejo de Administración, el que fija las pautas y la visión global de la organización. Los empleados tienen la responsabilidad de participar en el esfuerzo de aplicar el control interno, cuyos detalles deben ser incorporados a la descripción de los puestos de trabajo. Comunicando en los diferentes niveles organizacionales los desvíos que detecten con respecto a los códigos de conducta, a las políticas establecidas o a la legalidad de las acciones realizadas. El Consejo de Administración establece las pautas y visión global del negocio. Asegurando establecer diferentes vías de comunicación efectivas con la Alta Dirección y las áreas financieras, legales y de auditoría interna para garantizar que dichos sectores comprendan los lineamientos. 3.4.2. Informe COSO 22. Con el objeto de seguir implementando y mejorando un marco global que le permita a la administración lograr la consecución de sus objetivos organizacionales y el mejoramiento de sus procesos en septiembre de 2004 se publica el informe denominado Enterprise risk management-integrated framework, el cual incluye el marco global para la administración general de riesgos.
2 Informe coso 2. Disponible en Internet: http://es.scribd.com/doc/13374090/INFORME-COSO-II.
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Para ilustrar de mejor manera la diferencia entre el informe coso 1 y el informe coso 2 de manera gráfica se establecerá la estructura de cada informe mostrando y haciendo evidente su diferencia. Gráfica 1. Componentes claves del ERM.
Fuente: http://www.cancer.gov.co/contenido/contenido.aspx?catID=-1&conID=760
3.4.3. Informe COCO. Este modelo fue publicado por el instituto canadiense de contadores certificados CICA encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales de control. Este modelo fue derivado a diferentes inconvenientes que tuvieran muchas empresas en la implementación de Informe coso. Por ende se emitió un informe que describiera de una manera más practica proporcionar un entendimiento y dar respuesta tendencias tales como:
Impacto de las tecnologías y el recorte de las estructuras organizacionales.
La creciente demanda para informar públicamente acerca de la eficacia de los controles.
El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste que en lugar de conceptualizar al proceso de control como una pirámide de componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia a través de20
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criterios generales, que el personal en toda la organización puede usar para diseñar, desarrollar, modificar o verificar el control3. 3.4.4 El informe COBIT. COBIT (Objetivos de Control para Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas), lanzado en 1996, es una herramienta de gobierno de la tecnología de la información (TI) establece la forma en que trabajan los profesionales de la tecnología de la información(TI). Estableciendo de una manera directa la tecnología informática y prácticas de control, COBIT consolida estándares de diferentes fuentes globales consolidando una herramienta para la gerencia en la gestión de sus controles organizacionales y la tecnología de la información. En un mundo donde la tecnología se está volviendo una prioridad para la sistematización de los procesos COBIT es la respuesta para las organizaciones referentes a los sistemas de información incluyendo dispositivos móviles. La filosofía de este informe está basado bajo el esquema y la necesidad que los recursos de TI necesitan ser administrados por un conjunto de procesos naturalmente agrupados ya armonizados que puedan establecer y proveer de manera sistemática y continua una información pertinente y confiable que es lo que normalmente requiere una empresa para la toma de sus decisiones la alta gerencia para alcanzar sus objetivos organizaciones. Características. - Orientado al negocio - Alineado con estándares y regulaciones "de facto" - Basado en una revisión crítica y analítica de las tareas y actividades en TI - Alineado con estándares de control y auditoria (COSO, IFAC, IIA, ISACA, AICPA) Principios: COBIT se lleva a cabo el soporte de los procesos del negocio considerando el ámbito de la información como un resultado de aplicaciones que se combinan con recursos relacionados y que necesitan ser administrados por procesos sistemáticos (TI) visualizando la información necesaria para dar soporte a los procesos de negocio. El COBIT establece un marco de referencia que auditar la gestión y control de los sistemas de información y la tecnología, orientando a todos los sectores de una organización, (es decir, administradores IT, usuarios y por supuesto, los auditores
3 Disponible en Internet: http://www.cica.ca/
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involucrados en el proceso) a una armonización de un conjunto de practicas con la tecnología informática. COBIT propone un marco de acción donde se evalúan los criterios de información, auditando todos los recursos que comprenden la tecnología de información (TI), como por ejemplo el recurso humano, sistemas, entre otros, donde finalmente se realiza una evaluación sobre los procesos involucrados en la organización. En el siguiente grafico se establece el marco de trabajo de COBIT. Grafica 2. Estructura COBIT.
Fuente: http://cs.uns.edu.ar/~ece/auditoria/cobiT4.1spanish.pdf
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3.4.5 Informe CADBURY. El modelo de CADBURY, es un informe basado en una políticas de gobierno donde se analiza el código ético permitiendo un aporte sobre las derivaciones de las operaciones y los principios de actuación derivados de ellos. Estableciendo como los valores éticos como una herramienta primordial en la consecución de los objetivos. Los valores éticos son los cimientos para la implementación de este modelo en una organización, Debido a que estos son altamente seleccionados teniendo en cuenta la ética corporativa como un intento de explicar qué significa “buen” gobierno y justificar la elección de valores realizada. Para ello es importante demandar la conceptualización de los valores éticos entre ellos tenemos: VALORES ÉTICOS. Son aquellos que guían tanto el código de procedimientos óptimos como las recomendaciones que el comité hace para el mejoramiento de todas las sociedades enmarcada en el mismo sector: CONFIANZA. La necesidad de este valor ético es indispensable para cualquier empresa. La empresa de nuestros días es una institución la confianza puede constituir como capital activo de la empresa, logrando reducir costes de coordinación interna y externa, aumentando la contribución entre sus miembros y con sus diferentes relaciones establecidas (sean externas, o internas) disminuyendo y mitigando los riesgos e incertidumbres, mejorando la competitividad, entre otros. Aquellas sociedades que definen con claridad sus responsabilidades establecen confianza en sus actividades representa una mayor seguridad para los accionistas de la compañía que se consideran una pieza de gran valor, es decir que una mayor claridad y responsabilidades de los miembros del consejo refuerza la confianza en el sistema empresarial en sus diferentes niveles de la empresa Logrando establecer un atractivo para inversores en la gestión del desarrollo de los negocios, es decir que este valor ético (confianza) constituye el pilar de un buen gobierno empresarial. Estos valores básicos que deben guiar la actividad de la institución son la franqueza, la integridad y la responsabilidad. FRANQUEZA. Un valor destacado dentro del funcionamiento empresarial destacando este valor como un a priori a una mayor confianza entre los accionistas y la sociedad la cual
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permite a ambos expresar y generar una veracidad y seguridad en sus informes debido a que este valor genera una racionalización de ambas partes en establecer de manera más clara e inequívoca la necesidad de establecer un grado de confianza en el informe presentado.. INTEGRIDAD. Entendida como el comportamiento sincero y completo en cada una de las acciones y decisiones, tanto de los miembros de modo individual como de los miembros en su conjunto. Es importante connotar que la integridad debe guiar a la elaboración del informe que llevan a cabo las sociedades, pues como señala el comité: “La información financiera tiene que ser honrada y presentar una imagen equilibrada del estado de los negocios de la sociedad”. RESPONSABILIDAD. La demarcación inicial de unas respectivas responsabilidades de los implicados constituye una pieza básica en un buen de sociedades. El comité expresa la importancia de claridad, conocimiento y comprensión de las responsabilidades de cada uno de los grupos de la empresa así como un planteamiento franco respecto a la forma en que deben ser desempeñadas sus funciones. De esta manera no es suficiente exponer el código con los valores organizacionales anteriormente expuesto, si no que se debe verificar cual es el nivel de cumplimiento del mismos y establecer las áreas en las que no se cumple e indagar por que no se está cumpliendo. LA TRANSPARENCIA. Esta representa en la información uno de los problemas más relevantes que se enfrentan hoy los gobiernos en las empresas debido a que la necesidad de corregir la información incide en un aumento de los costos e incertidumbre de las funciones que se desempeña en el mercado. CLARIDAD. Esta hace referencia a la información esperada por parte del consejo de la administración como el de sus auditores. Una explicación clara de las cuentas
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representa una ventaja para los usuarios de estas informaciones aunque influye en la marcha futura de la sociedad. Respetando tanto el fondo como la forma de las normas sobre la declaración financiera. Teniendo en cuenta que estos valores anteriormente enunciados representan un horizonte normativo de actuación, no siempre se cumplirá íntegramente, es necesaria esta revisión o balance del mismo pues facilitará a la empresa el mejoramiento de la organización al conocer qué puntos son los más difíciles de cumplir por la misma. Estas revisiones deberán ser estudiadas por los auditores antes de su publicación, en su parte referente a las disposiciones del código cuyo cumplimiento pueda comprobarse. 3.4.6 Informe MECI. El modelo estándar de control interno para el estado colombiano- MECI- 1000:2005 se constituye en una herramienta gerencial de gestión, que permite al gobernante o gerente público, establecer las acciones, políticas, los métodos, los procedimiento y mecanismos de prevención, control y evaluación de mejoramiento continuo para alcanzar los fines esenciales del estados consagrados en el artículo 2 de la constitución política de Colombia que claramente anota: Son fines esenciales del estado servir a la comunidad, promover la prosperidad general y garantizar la efectividad de los principios, derechos y deberes consagrados en la constitución; facilitar la participación de todos en las decisiones que los afectan y en la vida económica, política, administrativa y cultural de la nación; defender la independencia nacional, mantener la integridad territorial y asegurar la convivencia pacífica y la vigencia de un orden justo. Es oportuno aclarar que este modelo, debe ser desarrollado mediante las metodologías, procedimientos e instructivos que el departamento administrativo de la función pública- DAFP, establezca, y que oportunamente distribuirá para todas las entidades y organismos del estado. PRINCIPIOS DEL MODELO – MECI. Los principios del modelo estándar de control interno- MECI- 1000:2005 se enmarcan, integran, complementan y desarrollan en 3 principio constitucionales, uno a nivel individual y 2 a nivel institucional esto son: A nivel individual:
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AUTOCONTROL: Capacidad que ostenta cada servidor público para controlar su trabajo, detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento en el ejercicio de sus funciones. A nivel institucional: AUTOREGULACION: Capacidad institucional para aplicar de manera participativa, los métodos y procedimientos establecidos en la normatividad que permiten el diseño, implantación, implementación, mantenimiento, evaluación y fortalecimiento del sistema del control interno-SCI- bajo en un entorno de integridad, eficiencia y transparencia en la actuación publica. AUTOGESTION: Es la capacidad institucional de toda entidad u organismo para interpretar, coordinar, aplicar y constatar de manera efectiva, eficiente y eficaz, la función administrativa que le ha sido asignado por la constitución política de Colombia y su normatividad en general. OBJETIVOS DEL MODELO – MECI. Se han identificado cinco (5) objetivo específicos en el modelo –MECI- a saber: de cumplimiento, de control estratégico, de control de ejecución, de control de evaluación, de control de información. MARCO ESTRUCTURAL DEL MODELO MECI. Con base en los artículos 3 y 4 de la ley 87 de 1993 el modelo estándar de control interno_ MECI- está integrado por subsistemas (3), componentes (9) y elementos (29) con sus respectivos productos. A continuación nos referimos a cada uno de ellos. - Subsistema de control estratégico - Componente ambiente de control - Acuerdos compromisos o protocolos éticos. 3.4.7 ISO 27000. Con el fin de gestionar y proporcionar un marco de referencia de seguridad de la información se estableció ISO/IEC 27000 (International Organization for Standardization) e IEC (International Electro technical Commission).
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En semejanza de otras normas la ISO 27000 representa una serie de estándares. Los rangos de numeración reservados por ISO van de 27000 a 27019 y de 27030 a 27044. La ISO 27001 tiene como fin llegar a formar parte de los requisitos a cumplir, por parte de las organizaciones, para garantizar un adecuado tratamiento de la información que estas manejan asegurándolas a niveles concretos y adecuados de la seguridad. LA implantación de sistemas de gestión relacionados con aspectos de seguridad empresarial se considera con la seriedad y rigurosidad que esta se merecen tanto a corto como largo plazo. Por ellos las empresas deben encargarse de realizar implantaciones de auditorías para el SGSI liderado y asesorado por consultores externos especializados en seguridad informática. La Protección de Datos y Sistemas de Gestión oscila entre los seis y los doce meses, en función dependiendo del alcance, y su grado de avance en materia de Seguridad. 3.4.8 ISO 31000. Con el fin de ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamaño a gestionar el riesgo con efectividad se publicó La nueva norma denominada ISO 31000:2009, Risk management- principles and guidelines, de la international organization for standardization (ISO) Para contextualizar de una manera más clara esta norma es importante connotar que todas las organizaciones sin excepción gestionan el riesgo en cierta medida, la norma ISO 31000:2009 propone y establece una serie de principios que deben ser satisfechos para hacer una gestión eficaz del riesgo. Para ello es importante desarrollar, implementar y establecer de manera continua un marco de trabajo internacional donde se pueda integrar el proceso de gestión de riesgo en el gobierno corporativo de la organización llevando a cabo una planificación y estrategias de procesos, políticas, valores y culturas. La norma ISO 31000:2009 puede ser utilizada por cualquier organización ya sea entidad pública, privada, organización, sin fines de lucro, o individuo ya que no especifica algún sector en especial.
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La norma ISO 31000:2009 se puede aplicar a cualquier tipo de riesgo cualquiera sea su naturaleza, causa u origen, tanto que estas sean positivas como negativas para la organización. El nuevo estándar ISO provee un marco de trabajo destinado a gestionar cualquier tipo de riesgo de una manera transparente y sistemática dentro de cualquier alcance o contexto. PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA GESTIÓN DE RIESGO De acuerdo a La norma ISO 31000:2009 esta establece los principios y directrices de carácter genérico sobre la gestión del riesgo. Estos principios son:
Crear valor
Está integrada en los procesos de la organización.
Forma parte de la toma de decisiones
Trata explícitamente la incertidumbre
Es sistemática, estructurada y adecuada
Está basada en la mejor información disponible.
Está hecha a medida.
Tienen en cuenta factores humanos y culturales
Es transparente e inclusiva
Es dinámica, iterativa y sensible al cambio.
Facilita la mejora continua de la organización. Está estructurado en tres elementos claves para una efectiva gestión de riesgos:
Los principios de gestión del riesgo.
El marco de trabajo (framework) para la gestión del riesgo.
El proceso de gestión del riesgo. La relación entre los principios de gestión, el marco de referencia, así como el proceso de gestión del riesgo desarrollado se resume en la gráfica siguiente:
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Gráfica 3. Relación de principios de gestión, marco de referencia, proceso de gestión del riesgo desarrollado
Gráfica 4. Esquema ISO 31000
Fuente: http://es.scribd.com/doc/47376008/ISO-31000
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La norma ISO 31000 está diseñada para ayudar a las organizaciones a:
Aumentar la probabilidad de lograr a los objetivos
Fomentar la gestión proactiva
Ser conscientes de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en toda la organización.
Mejorar en la identificación de oportunidades y amenazas
Cumplir con las exigencias legales y reglamentarias pertinentes a las normas internacionales.
Mejorar la información financiera
Mejorar la gobernabilidad
Mejorar la confianza de los grupos de interés (stakeholder internos y externos)
Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificación.
Mejorar los controles
Asignar y utilizar con eficacia los recursos para el tratamiento del riesgo
Mejorar la eficacia y eficiencia operacional
Mejorar la salud y de seguridad, así como la protección del medio ambiente.
Minimizar las perdidas
Mejorar el aprendizaje organizacional.
Mejorar capacidad de recuperación de la organización. asi como una variada gama de actividades
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3.5. CUADRO COMPARATIVO MODELOS DE CONTROL. Cuadro 3. Características de modelos de control interno.
Fuente: El autor.
De acuerdo a los modelos anteriormente planteados estableceremos algunas diferencias entre las diferentes normas y modelos: 3.5.1 Informe coso 1 y 2. COSO está enfocado a toda la organización, y su objetivo es el de establecer un nuevo marco conceptual de control interno capaz de integrar un nuevo marco conceptual de control interno capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema. Y consta de cinco componentes y de 17 factores. COCO a diferencia de COSO este fue publicado en Canadá y pretende plantear un informe más sencillo y comprensible que el informe COSO ante las dificultades que en la aplicación de este enfrentaron así que este es un informe más sencillo y conciso, consta de 4 etapas que contiene 20 criterios generales.
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COBIT Tiene 34 objetivos nivel altos que cubren 215 objetivos de control clasificados en cuatro dominios: El plan y Organiza, Adquiere y Pone en práctica, Entrega y Apoya, y Supervisa y Evalúa. Enfatiza el cumplimiento normativo, ayuda a las organizaciones a incrementar el valor de TI., apoya el alineamiento con el negocio y simplifica la implantación del COBIT. COBIT se centra en el entorno IT. Contempla de forma específica la seguridad de la información como uno de sus objetivos, cosa que COSO no hace. el modelo de control interno que presenta COBIT es más completo, dentro de su ámbito, que el de COSO, ya que contempla políticas, procedimientos y estructuras organizativas además de procesos para definir el modelo de control interno. CARDBURY es un modelo enfocado al gobierno corporativo que abarca un conjunto de relaciones entre la administración de la empresa, su consejo de administración, sus accionistas y otras partes interesadas. También proporciona la estructura a través de la que se fijan los objetivos de la compañía y se determinan los medios para alcanzar esos objetivos y supervisar el desempeño así que podemos decir que el enfoque de este modelo es más administrativo. MECI consiste en una adaptación que ha hecho el Estado Colombiano del modelo de control COSO para su aplicación en los organismos y en las entidades públicas colombianas, como medio para fortalecer sus sistemas de control interno. A su vez, al MECI puede integrarse con otros estándares internacionales de gestión que han sido probados con éxito en diversos tipos de organizaciones en el mundo, siendo totalmente compatibles entre sí. ISO 27000 son estándares internacionales que proporcionan un marco de gestión de la seguridad de la información utilizable por cualquier tipo de organización, pública o privada, grande o pequeña. Esta norma se enfoca principalmente a la seguridad de la información proveyendo un marco de buenas prácticas para garantizar la seguridad de la misma. ISO 31000 Esta norma enmarca de manera mas concisa y formal la unión de diferentes marcos de fines organizativos, de gobierno corporativo, valores y culturas y básicamente toma conceptos de cada marcos antes mencionados
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proporcionando a la empresa herramientas una guía de buenas prácticas que ayuden al mejoramiento de sus procesos y procedimientos en la organización. Por ende se ha establecido que para la implementación del trabajo a desarrollar se trabajara bajo este marco conceptual ISO 31000.
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4. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL. 4.1 BALANCE GENERAL COMPARATIVO. De acuerdo a las cifras emitidas de los estados financieros del último año el rubro de inventario tiene una incidencia del 39% sobre el total de sus activos, demarcando su importancia y relevancia dentro de la compañía, como se puede analizar en el siguiente balance. Tabla 1. Balance general Representaciones IP LTDA.
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Tabla 2. Relación año 2011-2010
CUENTA VARIACIONES RELEVANTES
INCIDENCIA TOTAL ACTIVOS
BANCOS 93% 3%
CLIENTES 91% 11%
INVENTARIOS 84% 39%
La tabla anterior muestra de manera resumida las cuentas con mayor variación relacionado a los activos totales de los años 2011-2010 y su incidencia en los estados financieros, por consenso administrativo se escogió el rubro de inventario como objeto de investigación que representa dentro del total de los activos en un 39% logrando ser el más incidente. Tabla 3. Estado de resultados Representaciones IP LTDA.
La empresa ha tenido un comportamiento decreciente en cuestión de rentabilidad en comparación del año 2010, y esto se debe a la disminución de las ventas, y a la omisión de recortes de gastos administrativos reduciendo su nivel de utilidad.
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En el año 2011 la empresa tuvo una disminución abrupta en sus ventas debido a varios factores entre ellos el más importante discusiones familiares (los dueños se divorciaron). En el siguiente cuadro anexo muestra los mayores rubros e incidencias que estos han tenido en los estados financieros. 4.2 SITUACIÓN ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA. Realizar este proyecto se derivó en primera instancia por la necesidad de la empresa establecer herramienta administrativas que le permitan optimizar la gestión del proceso de almacén, minimizando los riesgos que en la actualidad se presentan, logrando así alcanzar un desempeño optimo y el cumplimiento de sus objetivos. Comprender el concepto, características y los fundamentos de los sistemas de embarcación del proceso de almacén puede ser de gran utilidad para la empresa, ya que son estos lo que realmente fijan el punto de producción que se pueda tener en un periodo. El administrador financiero debe tener la información pertinente que le permita tomar decisiones sobre el manejo que se le debe dar a este rubro del activo organizacional. Sin embargo se han tenido diferentes variables para lo cual se escogió de manera específica este proceso (almacén) dentro de lo cual se encuentra:
Facilitación de la información del proceso: Debido al interés que causo la propuesta en la alta gerencia sobre el proyecto, de manera fortuita se ofrecieron a suministrar lo necesario para llevar a cabo esta investigación.
Conocimiento del proceso: Debido a que actualmente laboro de manera directa con el proceso, conozco de manera detallada ciertos aspectos que resultaron de gran importancia en e transcurso y desarrollo de este trabajo.
Consenso administrativo: De acuerdo a entrevistas realizadas con los ejecutivos, gerentes y director financiero estuvieron de acuerdo en que debido a la naturaleza del negocio y la actividad económica es relevante implementar de
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manera formal y proponer mejoras sobre el proceso, ya que otorgaría mayor veracidad en las cifras emitidas en los estados financiero de este rubro y sus operaciones derivadas.
Clima organizacional: debido a las carencias de protocolos formales dentro del proceso de la organización ha generado inconsistencias a la hora de poner en práctica las funciones a desempeñar en cada cargo, estableciendo en muchas ocasiones un ambiente hostil para los trabajadores no solo del proceso si no los de la compañía en general.
Entre otras. Lo anterior mencionado expone alguna de las razones por la cual se escogió la documentación del proceso de almacén para el desarrollo del trabajo, pero debido a la naturaleza de las operaciones implícitas que se encuentran en este proceso también se tendrán otras cuentas y procesos inherente a las diferentes actividades que se presentan dentro del proceso de almacén en la empresa “REPRESENTACIONES IP LTDA.”. Aunque la empresa dentro de la realización de las actividades maneja de manera inherente no formal la estipulación de funciones y políticas para el proceso de almacén la carencia de las mismas han otorgado un flageló al resultado de las operaciones presentadas logrando que en más de una ocasión no se haya llevado a cabo el logro de sus objetivos.
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5. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS DEL ÁREA DE ALMACÉN. Para direccionar el trabajo se realizan las siguientes sugerencias sobre misión, visión y organigrama para la empresa. 5.1. MISIÓN Prestar un buen servicio y asesoría sobre los insumos que se venden, dando una completa satisfacción al cliente. 5.1.1 Visión. Ser líder en ventas de productos SIKA en los siguientes 5 años. 5.2 ORGANIGRAMA Es importante connotar que el organigrama siguiente es basado de lo visto desde la experiencia laboral hasta el momento, ya que la empresa no posee de manera oficial y escrita esta representación gráfica de la estructuras organizacionales. Gráfica 5. Organigrama actual de la empresa
Fuente: La empresa
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5.2.1 Justificación de mejoras. Inicialmente las mejora recomendadas tienen como fin establecer de manera formal los esquemas sobre las relaciones jerárquicas y competencias de vigor para la organización que servirán como base para las mejoras expresada en el transcurso de la investigación sobre el proceso. La implementación formal de un organigrama es necesaria para la organización ya que aparte de servir como un rol informativo establece datos sobre las características generales de la información sobre la compañía. Grafica 6. Organigrama recomendado para el área de almacén en la empresa
Fuente: El autor.
5.2.2 Paralelo. A diferencia del anterior organigrama esta recomendación presenta algunas alteraciones a nivel organizacional empezando con el nombre del cargo ya que el encargado de este departamento a diferencia del anterior no es el gerente administrativo si no que se recomienda establece un responsable directo (jefe de almacén) sobre las diferentes operaciones que se deriven de este proceso. El auxiliar contable está localizado en un departamento independiente ya que el inicio del proceso de salida de la mercancía del almacén inicia con él, por ende es necesario establecer esta relación con el directo responsable del proceso. El auxiliar de bodega es apoyo para el gerente del almacén logrando establecer una autoridad jerárquica sobre los encargados de despachó 1 y 2.
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Cabe connotar que para esta recomendación no se solicita contratar o despedir algún empleado, solo se modifica la estructura y se expone las autoridades correspondiente en cada cargo. Lo que se espera al realizar las modificaciones recomendadas es una descentralización de las cargas del proceso hacia los diferentes cargos generando Responsabilidad y eficiencia en la segregación de las funciones para cargo. 5.3. PERFILES Y CARGOS DEL ÁREA DE ALMACÉN Toda empresa posee gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un grado de dificultad o complejidad diferente, por consiguiente, es necesario elaborar un manual de funciones que permita a la empresa o institución funcionar de forma de engranaje. Más sin embargo la empresa carece de estos manuales y perfiles de cargos por ende se le recomienda el siguiente manual de funciones para la empresa referente al almacén. 5.3.1 Planta cargos. La planta de personal se define como el conjunto de los empleos permanentes requeridos para el cumplimiento de los objetivos y funciones asignadas a una institución, identificados y ordenados por niveles jerárquicamente acorde con el sistema de nomenclatura, clasificación específica y grados de asignación básica. Cuadro 3. Planta de cargo área almacén
PLANTA DE CARGOS DEL ALMACEN
No. Denominación Jefe Inmediato Asignación Salarial
1 JEFE DE ALMACÉN GERENTE GENERAL *
2 AUXILIAR CONTABLE GERENTE GENERAL *
3 AUXILIAR DE BODEGA GERENTE DE ALMACEN *
4 AUXILIAR DE DESPACHO 1 AUXILIAR DE BODEGA *
5 AUXILIAR DE DESPACHO 2 AUXILIAR DE BODEGA *
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* El cuadro de planta de cargos establece una estructura diseñada en la norma Iso 9001, sin embargo el campo relacionado a la asignación salarial por políticas de confidencialidad la empresa se decidió no exponerlo. 5.4. MACRO PROCESOS - MANUAL DE FUNCIONES. INFORMACIÓN DEL CARGO. Nombre del cargo: JEFE DE ALMACÉN. Puesto del que depende Jerárquicamente: GERENTE GENERAL Puesto(s) que supervisa Directamente: AUXILIAR DE BODEGA, AUXILIAR DE DESPACHO. DESCRIPCIÓN DEL CARGO. Cuadro 4. Manual de funciones jefe de almacén
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: JEFE DE ALMACEN
JEFE INMEDIATO N/A
ÁREA: ALMACEN
OBJETIVO DEL CARGO:
Recibir del departamento de contabilidad facturas para anexar a la planilla de salida
Coordinar con el auxiliar de bodega las rutas para despachar los pedidos.
verificar la correcta entrega del pedido de acuerdo a la planilla de salida
Actualizar de manera periódica el kardex de inventario
FUNCIONES
1 Revisión Factura
2 Verificación existencia de mercancía
3 Revisión Rutas que conforma la planilla de salida de pedidos.
4 Confirmación con el cliente que el pedido haya sido entregado.
5
Monitorear, Reportar al gerente administrativo todo lo relacionado a los procesos del almacén y actualizar de manera periódica el kardex de inventario, coordinar con el auxiliar de bodega las rutas para despachar pedidos.
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DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES. PERFIL DE CONTRATACIÓN. Educación formal necesaria: Contador titulado ó estudiante universitario de últimos semestre de ingeniería industrial. Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios: Microsoft Windows y Microsoft Office. Manejo de programa contable Uno pyme. Experiencia laboral previa: Tecnólogo o mínimo dos Tres (3) años de experiencia progresiva de carácter operativo y supervisora en el área. Conocimientos necesarios: Conocimientos sobre marcos Normatividad de inventarios, almacenamiento de mercancías, Amplios de contabilidad. Elaboración y control de inventarios. Técnicas de almacenamiento de materiales y equipos. Habilidades y Destrezas: Organizar el trabajo. Establecer relaciones interpersonales. Supervisar personal. Realizar cálculos numéricos. Redactar informes. Negociar y analizar información. Tomar decisiones oportunas. Facilidad de expresión. Planificar sistemas de registros. Manejar y suministrar existencias de almacén.
Elaborado (Actualizado):
Aprobado: Aceptado:
2012-06-12.
Mónica Puentes
Gerente General Jefe de almacén
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MANUAL DE FUNCIONES. INFORMACIÓN DEL CARGO. Nombre del cargo: AUXILIAR DE CONTABILIDAD Puesto del que depende Jerárquicamente: Contador. Puesto(s) que supervisa Directamente: Ninguno. DESCRIPCIÓN DEL CARGO. Asistir al Contador en el control, organización y contabilización de las diferentes operaciones financieras de la empresa. DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES. Cuadro 5. Para el área de almacén en la empresa manual de funciones auxiliar de contabilidad
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: AUXILIAR CONTABILIDAD
JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL
ÁREA: ALMACEN
OBJETIVO DEL CARGO:
Suministrar de manera certera las factura de los clientes al área de almacén
Ingresar factura proveedor al sistema
Conciliar de manera periódica el formato de kardex del gerente de almacén
FUNCIONES
1 Elaboración de factura autorizada por la gerencia
2 Remisión de facturas al almacén
3 Conciliación del kardex suministrado por el gerente del almacén con el sistema
4 Revisión factura del proveedor
5 Actualización Base de datos clientes
6
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PERFIL DE CONTRATACIÓN. Educación formal necesaria: Auxiliar contable del SENA o estudiante universitario de primeros semestres de Contaduría. Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios: Microsoft Windows y Microsoft Office. Experiencia laboral previa: Bachiller comercial o mínimo dos (2) años de experiencia en puestos similares. Conocimientos necesarios: Conocimientos sobre marcos normativos tributarios, fiscales, régimen contable y plan de cuentas. Habilidades y Destrezas: Planificador, metódico, ordenado, organizado. Capacidad de análisis y de síntesis Excelentes relaciones interpersonales
.Elaborado (Actualizado):
Aprobado: Aceptado:
2012-06-12.
Mónica Puentes García
Gerente Auxiliar Contable
INFORMACIÓN DEL CARGO. Nombre del cargo: AUXILIAR DE BODEGA Puesto del que depende Jerárquicamente: GERENTE DE ALMACEN Puesto(s) que supervisa Directamente: AUXILIAR DE DESPACHO. DESCRIPCIÓN DEL CARGO. Verificar de manera periódica existencia de mercancía, Revisar inconsistencias de mercancía, Supervisar ingreso y salida de mercancía al almacén, Monitorear, servir de apoyo a la gerencia para aportar ideas y soluciones según el caso.
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DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES. Cuadro 6. Manual de funciones auxiliar de bodega
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: AUXILIAR DE BODEGA
JEFE INMEDIATO GERENTE ALMACEN
ÁREA: ALMACEN
OBJETIVO DEL CARGO: Verificar existencia de mercancía
Revisión de inconsistencias mercancía
supervisar subida de mercancía al almacén
FUNCIONES
1 Revisión periódica y constante de mercancía.
2 Confirmación ingreso de mercancía al camión de transporte.
3 Recepción de mercancías
4 Notificación inconsistencias con Gerencia de almacén o general dado el caso
5
PERFIL DE CONTRATACIÓN. Educación formal necesaria: BACHILLER ACADEMICO. ESTUDIANTE DE TECNOLOGIAS. Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios: Microsoft Windows y Microsoft Office. Manejo de programa contable Uno pyme. Experiencia laboral previa: Tecnólogo o mínimo 6 MESES de trabajo previo en almacenamiento y bodegaje Conocimientos necesarios: Conocimientos amplios de Contabilidad referente a inventarios. Elaboración y control de inventarios. Técnicas de almacenamiento de materiales y equipos.
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Habilidades y Destrezas: Organizar el trabajo. - Fijar metas y aceptar riesgos calculados . -Realizar actividades que le permitan utilizar y mejorar las habilidades, conocimientos y capacidades personales. -Redactar informes. Negociar y analizar información. -Acatar, reconocer y aceptar decisiones de personas investidas de autoridad dentro de la Organización
Elaborado (Actualizado):
Aprobado: Aceptado:
2012-06-05.
Mónica Puentes
Gerente General Auxiliar de bodega
INFORMACIÓN DEL CARGO. Nombre del cargo: AUXILIAR DE DESPACHO 1 Puesto del que depende Jerárquicamente: GERENTE DE ALMACEN, AUXILIAR DE BODEGA Puesto(s) que supervisa Directamente: NINGUNO DESCRIPCIÓN DEL CARGO. Atender las órdenes emitidas por la autoridad correspondiente respectivos al proceso, descargar mercancía al almacén, cargar mercancía al transporte, transportar la mercancía a la dirección especificada por la planilla de salida.
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DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES. CUADRO No 8: MANUAL DE FUNCIONES AUXILIAR DE DESPACHO
MANUAL DE FUNCIONES
CARGO: AUXILIAR DE DESPACHO
JEFE INMEDIATO AUXILIAR DE BODEGA
ÁREA: ALMACEN
OBJETIVO DEL CARGO:
atender las ordenes emitidas por la autoridad correspondiente respectivo al proceso
descargar mercancía al almacén
cargar mercancía al transporte
transportar la mercancía a la dirección especificada
FUNCIONES
1 organización de la mercancía
2 revisión del vehículo de transporte para la mercancía
3 coordinación rutas de los pedidos con el auxiliar de Bodega
4 ejecución de los pedidos a los diferentes clientes según la planilla de salida
PERFIL DE CONTRATACIÓN. Educación formal necesaria: BACHILLER ACADEMICO. ESTUDIANTE DE TECNOLOGIAS. Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios: Microsoft Office. Experiencia laboral previa: 6 MESES de trabajo previo en almacenamiento y bodegaje Conocimientos necesarios: Conocimientos básicos de Contabilidad referente a inventarios. Técnicas de almacenamiento de materiales y equipos. Habilidades y Destrezas: Organizar el trabajo. -Realizar actividades que le permitan utilizar y mejorar las habilidades, conocimientos y capacidades personales. -ubicar de manera efectiva las rutas mas eficientes para entregar pedidos.
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-Redactar informes. -Acatar, reconocer y aceptar decisiones de personas investidas de autoridad dentro de la Organización
Elaborado (Actualizado):
Aprobado: Aceptado:
2012-06-05.
Monica Puentes
Gerente General Auxiliar de Despacho
INFORMACIÓN DEL CARGO. Nombre del cargo: AUXILIAR DE DESPACHO 2 Puesto del que depende Jerárquicamente: GERENTE DE ALMACEN, AUXILIAR DE BODEGA Puesto(s) que supervisa Directamente: NINGUNO DESCRIPCIÓN DEL CARGO. Atender las órdenes emitidas por la autoridad correspondiente respectivos al proceso, descargar mercancía al almacén, cargar mercancía al transporte, transportar la mercancía a la dirección especificada por la planilla de salida, servir de apoyo para el diligenciamiento al auxiliar de despacho uno. DESCRIPCIÓN DE TAREAS O FUNCIONES.
Organización de la mercancía.
Revisión vehículo de transporte para la mercancía.
Coordinación rutas de los pedidos con el auxiliar de bodega.
Ejecución de la entrega de los pedidos a los diferentes clientes establecidos.
Estableciendo apoyo para la entrega de los pedidos.
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PERFIL DE CONTRATACIÓN. Educación formal necesaria: BACHILLER ACADÉMICO. ESTUDIANTE DE TECNOLOGÍAS. Educación no formal necesaria: Manejo de paquetes utilitarios: Microsoft Office. Experiencia laboral previa: 6 MESES de trabajo previo en almacenamiento y bodegaje Conocimientos necesarios: Conocimientos básicos de Contabilidad referente a inventarios. Técnicas de almacenamiento de materiales y equipos. Habilidades y Destrezas: Organizar el trabajo. -Realizar actividades que le permitan utilizar y mejorar las habilidades, conocimientos y capacidades personales. -ubicar de manera efectiva las rutas más eficientes para entregar pedidos. -Redactar informes. -Acatar, reconocer y aceptar decisiones de personas investidas de autoridad dentro de la Organización. Tener conocimientos de rutas geográficas en la ciudad.
Elaborado (Actualizado):
Aprobado: Aceptado:
2012-06-05.
Monica Puentes
Gerente General Auxiliar de Despacho 2
5.4.1 Diccionario de competencias por cargos. recomendado para la empresa DICCIONARIO DE COMPETENCIAS Genéricas y Específicas EMPRESA REPRESENTACIONES IP LTDA.
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El documento que se presenta a continuación define el significado de las competencias identificadas, tanto genéricas como específicas. Asimismo, se definido el significado de cada nivel para cada una de dichas competencias: Nivel A, Nivel B, Nivel C. El diccionario está organizado de la siguiente manera: COMPETENCIA GENÉRICAS.
Adaptación al Cambio.
Creatividad e innovación
Lealtad y sentido de pertenencia
Orientación al cliente
Trabajo en equipo COMPETENCIAS ESPECÍFICAS.
Compromiso.
Credibilidad técnica.
Dinamismo.
Don de mando.
Liderazgo.
Pensamiento Estratégico.
Precisión.
Relaciones públicas.
Tolerancia a la presión.
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COMPETENCIAS GENÉRICAS ADAPTACIÓN AL CAMBIO
Definición
Se define como la habilidad de enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas aceptando los cambios de forma positiva y constructiva. Esta competencia es identificada porque los trabajadores de la empresa REPRESENTACIONES IP LTDA deben aceptar y adaptarse a los cambios, teniendo en cuenta el factor que la empresa se encuentra en una etapa de crecimiento. Niveles: A. Se tiene una alta capacidad para enfrentar situaciones versátiles y renovadoras, relacionando con un gran dominio estas variables. B. Se demuestra abierto a enfrentar situaciones diferentes a las que comúnmente no se encuentra dentro de su rutina de trabajo. C. Se le dificultad enfrentar situaciones que les son desconocidas. Aunque se adapta de manera lenta los cambios. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
Definición:
Se define como la habilidad que deben poseer los trabajadores de para presentar recursos e ideas concretándolas en acciones. Niveles:
A. Propone formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Es recursivo, innovador y práctico. B. De cuando en vez Propone ideas creativas que no son aplicables a las de su cargo y tiende a realizar cambio que no rompan su esquema de trabajo.
C. Prefiere no tomar riesgos en cuanto a métodos para resolver su trabajo. Se
rige por ideas y patrones tradicionales.
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LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA
Definición:
Hace alusión de la identificación de cada trabajador con la organización, implicando conocer los valores y elementos culturales de la empresa, asumirlos, y defenderlos como si fueran propios, comprometiéndose a la consecución de los logros organizacionales. Niveles:
A. El trabajador tiene conocimiento sobre los elementos que conforman la cultura de la empresa: lenguaje, símbolos, valores; y los promulga como propios defendiendo los intereses de la empresa, dentro y fuera de ella. B. El trabajador Conoce el lenguaje, símbolos y valores de la empresa. Promulgándolos de cuando en vez más no muestra una fuerte iniciativa por ello. C. No Demuestra interés sobre el conocimiento del lenguaje que se maneja en la empresa, y considera acertada Anteponer Sus intereses personales a los intereses de la organización. ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Definición:
Es la actitud para realizar un trabajo en base a los conocimientos de la necesidad del cliente. Implica preocuparse por entender las necesidades de los clientes y dar solución a sus problemas. Niveles:
A. Sus acciones demuestran interés en satisfacer las necesidades del cliente brindando asesoramiento personalizado. Considera la satisfacción del cliente como un criterio esencial para la planificación de futuras actividades. Realiza esfuerzos con el fin de lograr mejorar la calidad de vida de sus clientes y lograr obtener su aprobación y/o admiración por el trabajo realizado. B. Explora las necesidades e inquietudes del cliente eventualmente y solo a
medida que ello resulte esencial para establecer criterios que le permitan evaluar las necesidades y niveles de satisfacción de los clientes de forma general, sin enfatizar. Realiza esfuerzos eventuales para intentar mejorar la calidad del servicio prestado al cliente.
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C. Se preocupa en explorar las necesidades del cliente solo a medida que esto resulte estrictamente necesario. TRABAJO EN EQUIPO
Definición:
Es la habilidad y actitud de cada trabajador para establecer relaciones con sus compañeros a fin de que cada uno pueda desempeñar las funciones de su cargo. Estableciendo entre los miembros de la organización una colaboración mutua para establecer y conseguir las metas organizacionales. Logrando la consecución de las metas comunes. Niveles:
A. El trabajador muestra una gran preocupación por conseguir los objetivos de su cargo y por qué sus compañeros consigan los suyos, para así poder llegar a una meta en común. Demostrando un fuerte sentido de colaboración para con sus compañeros. B. Eventualmente antepone sus objetivos personales, sobre las metas de sus compañeros, pero si se ejerce alguna presión sobre él podría demostrar cierta iniciativa. C. No Demuestra colaboración para con el trabajo de compañeros. Sólo apoya al resto del equipo cuando es obligado a ello o cuando ve que, de lo contrario, su permanencia en la empresa está en peligro. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS COMPROMISO
Definición:
Es el reconocimiento que tiene el trabajador para tomar conciencia de la importancia que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha estipulado. Este trabajo debe ser aceptado con responsabilidad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de calidad, que satisfaga y supere las expectativas de los clientes.
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Niveles:
A. Muestra un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, se caracteriza por cumplir con los estándares de calidad, superando las expectativas de los clientes. Cumpliendo responsablemente su trabajo dentro de los plazos establecidos. B. Alcanza los estándares de calidad requeridos. Y en ocasiones demorar en entregar su trabajo dentro del plazo que se le estableció. C. Es consciente de la importancia de su trabajo, pero su desempeño puede no
alcanzarlos estándares de calidad requeridos.
CREDIBILIDAD TÉCNICA
Definición:
Esta competencia tiene como fin generar credibilidad sobre los conocimientos técnicos de su especialidad. Niveles: A. El referente técnico es la clave en relación a las labores que realiza y es habitualmente consultado para la toma de decisiones. B. Participa en discusiones sobre aspectos importantes en la organización. Goza de cierta credibilidad y ello lo convierte en uno de los referentes técnicos de la Empresa.
C. Demuestra tener ciertos conocimientos técnicos sobre el servicio que presta. No es considerado al tomar decisiones clave en la empresa. DINAMISMO
Definición:
Es la habilidad de trabajar arduamente en situaciones cambiantes y volubles, que cambian en cortos espacios de tiempo sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad y efectividad.
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Niveles:
A. Demuestra capacidad para adaptarse a los cambios para Trabajar enérgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del entorno. B. Usualmente demuestra capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar enérgicamente. Responde a las variaciones del entorno C. Posee baja predisposición para ser enérgico en situaciones en las que el trabajo sea duro. Su rendimiento puede verse seriamente afectado en situaciones de cambio. DON DE MANDO
Definición:
Se define como la capacidad del individuo de organizar al equipo de trabajo que tiene bajo su responsabilidad, brindarles las herramientas y lineamientos explicando cómo deben realizar su trabajo, Estableciendo parámetros, para que dichas pautas sean comprendidas y acatadas por el personal. Niveles:
A. Demuestra una capacidad para organizar a su equipo de trabajo. Brindando
de forma clara y convincente los guías para que el ppersonal a su cargo
comprenda bajo qué parámetros se debe realizar el trabajo. Acatando dichas pautas, logrando así brindar un servicio de calidad.
B. Su capacidad de organización y planificación del trabajo es óptima.En ocasiones se podrían presentar dificultades en el acatamiento delas indicaciones por parte de su personal. C. Demuestra dificultad para organizar a su personal. No brinda pautas precisas, lo cual impide que sus colaboradores acaten como se realizar el trabajo. LIDERAZGO
Definición:
Es la capacidad del trabajador para ejercer influencia sobre su equipo, logrando en ellos una motivación para conseguir cada objetivo en su trabajo, estableciendo el planteamiento de metas para la organización conllevando consecutivamente al logro de ellos, creando en ellos un compromiso
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genuino. Niveles:
A. posee una fuerte influencia en todos los miembros logrando persuadirlos y promover en ellos una fuerte motivación logrando que se comprometan con la empresa en todos los sentidos y se esfuercen por brindar un servicio de gran calidad
B. El trabajador usualmente es persuasivo y ocasionalmente logra promover en sus compañeros una mayor motivación en sus labores del trabajo; sin embargo, en ocasiones no logra influir sobre Trabajadores que se encuentran en un nivel funcional distinto al suyo. C. En escasas ocasiones logra influir sobre el resto de sus compañeros. Posee escasas habilidades para fomentar en ellos una mayor motivación por su trabajo. Tiene dificultad para comunicarse con personal de un nivel funcional distinto al suyo. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Definición:
Se define como la Habilidad para asimilar rápidamente los cambios del entorno, oportunidades y amenazas, identificando las características propias de la organización, debilidades y fortalezas. Traduciendo estos cambios y características a la ejecución de acciones y planes concretos que permitan el desarrollo de la empresa. Niveles:
A. Entiende rápidamente los cambios del entorno, logrando establecer las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización. Identificando la mejor propuesta estratégica. Se adapta rápidamente a los cambios y para trabajar enérgicamente. Anticipa y responde positivamente a las variaciones del entorno. Comprendiendo las implicaciones y consecuencias de los cambios. B. Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta oportunidades del negocio y crea alianzas estratégicas siempre que sean de fácil acceso.
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C. Se le dificulta al tratar de percibir los cambios del entorno. No se encuentra en la capacidad de proponer acciones o programas para que la organización se adecue al medio. PRECISIÓN
Definición:
Es realización de las tareas asignadas con alto grado de fidelidad. Implicando una insistencia por la exactitud en cada tarea que involucre la labor a realizar. Niveles:
A. Busca asegurar la veracidad de la información resultante de su trabajo. Se
orienta por plasmar su obra de manera que refleje la realidad con un alto nivel de precisión. B. Está orientado a realizar tareas con precisión, una vez que considere ha logrado no insistirá en superar los niveles establecidos. . C. Es poco preciso en los resultados de tareas que requieren niveles altos de destreza. RELACIONES PÚBLICAS
Definición:
Capacidad de establecer redes complejas de personas ya sean clientes proveedores o la comunidad en general planificando un esfuerzo sostenido que mantenga la buena voluntad y la compresión mutua entre la organización y sus clientes internos/externos, consolidando así la imagen de la empresa. Promoviendo y haciendo conocer aspectos determinados de la misma. Niveles: A. El trabajador posee las herramientas para consolidar la imagen de la empresa, comunicando las distintas etapas a diversos receptores: clientes internos y externos, proveedores, y comunidad. B. El trabajador posee recursos para dar a conocer las facetas e imagen de la empresa sólo a ciertos receptores. C. Se le dificulta dar a conocer a los receptores y al mercado la imagen de la
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empresa, ya que no posee las habilidades suficientes para establecer las relaciones interpersonales requeridas. TOLERANCIA A LA PRESIÓN
Definición:
Es la habilidad de continuar actuando eficazmente aún en situaciones de presión de tiempo, oposiciones y diversidad.. Niveles:
A. Alcanza los objetivos en situaciones de presión de tiempo, oposición y
diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia. B. Alcanza los objetivos aunque esté presionado por el tiempo y su desempeño es usualmente bueno en situaciones de exigencia.
C. Alcanza pocas veces sus objetivos y Su desempeño se ve menguado en situaciones de presión de tiempo, oposición y diversidad.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS POR CARGO EMPRESA REPRESENTACIONES IP LTDA.
Cuadro 7. Diccionario de competencias cargo jefe de almacen
CARGO: JEFE DE ALMACÉN
COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO CRITERIOS DE DESEMPEÑO REQUERIDO
Adaptación al cambio.
A Posee una alta capacidad para enfrentar situaciones cambiante e innovadora conjugando dominio y estabilidad
Trabajo en equipo A
El trabajador logra un alto nivel de desempeño articulando sus propias funciones con las funciones de sus compañeros de equipo. Demuestra una fuerte preocupación por conseguir los objetivos de su cargo y por qué sus compañeros consigan los suyos para llegar una meta en común.
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Cuadro 7. (Continúa) COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO CRITERIOS DE DESEMPEÑO REQUERIDO
Compromiso. A
Demuestra un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, el cual se caracteriza por cumplir con elevados estándares de calidad, llegando a superar las expectativas de los clientes. Cumple responsablemente con realizar su trabajo dentro de los plazos establecidos
Credibilidad A Es considerado el referente técnico clave en relación a las labores que realiza es habitualmente consultado para tomar decisiones.
Don de mando A
Demuestra una amplia capacidad para organizar a su equipo de trabajo. Brinda de forma clara y convincente las pautas para que el personal a si cargo comprenda bajo que parámetros se debe realizar el trabajo. Ello permite que sus subordinados puedan acatar dichas pautas.
Pensamiento estratégico
A
Comprende Rápidamente los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. amenazas competitivas y fortalezas de su propia organización al identificar la mejor estrategia.
Cuadro 8. Diccionario de competencias auxiliar de contabilidad
CARGO: AUXILIAR DE CONTABILIDAD
COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO CRITERIOS DE DESEMPEÑO REQUERIDO
Adaptación al cambio.
A Se muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaba acostumbrado dentro de su rutina de trabajo
Trabajo en equipo A
Apoya a sus compañeros en el desarrollo de sus trabajos. Con frecuencia antepone sus objetivos personales, pero si se ejerce alguna presión podría demostrar cierta iniciativa para colaborar.
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Cuadro 8. (Continúa)
COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO CRITERIOS DE DESEMPEÑO REQUERIDO
Credibilidad Técnica
A Demuestra tener dominio sobre temas y es considerado en la toma de las decisiones.
Dinamismo A
Demuestra capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar enérgicamente. Responde Positivamente las variaciones del entorno. Su nivel de rendimiento no se ve afectado por los cambios.
PRECISION A Sus tareas están orientadas a buscar cada vez mayor exactitud. Busca asegurar la veracidad de la información resultante de su trabajo.
Compromiso A Demuestra un alto compromiso en el desarrollo de su trabajo, el cual se caracteriza por cumplir con altos estándares de calidad.
Cuadro 9. Diccionario de competencias cargo auxiliar de bodega
CARGO: AUXILIAR DE BODEGA
COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO CRITERIOS DE DESEMPEÑO REQUERIDO
Adaptación al cambio.
A Se muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaban acostumbradas dentro de su rutina de trabajo.
Trabajo en equipo A
Apoya a sus compañeros en el desarrollo de sus trabajos. Con frecuencia antepone sus objetivos personales, pero si se ejerce alguna presión podría demostrar cierta iniciativa para colaborar.
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Cuadro 9. (Continúa)
COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO CRITERIOS DE DESEMPEÑO REQUERIDO
Creatividad e innovación
A
Propone ideas creativas cuando las tradicionales no son aplicables a su trabajo. Tiende a realizar cambios que no rompan por completos los esquemas de trabajo.
Dinamismo A
Demuestra capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar enérgicamente. Responde Positivamente las variaciones del entorno. Su nivel de rendimiento no se ve afectado por los cambios.
PRECISION A Sus tareas están orientadas a buscar cada vez mayor exactitud. Busca asegurar la veracidad de la información resultante de su trabajo.
Pensamiento estratégico
A
Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta oportunidades de hacer negocios y crear alianzas estratégicas siempre que sean de fácil acceso.
Cuadro 10. Diccionario de competencias auxiliar de despacho
CARGO: AUXILIAR DE DESPACHO
COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO CRITERIOS DE DESEMPEÑO REQUERIDO
Lealtad y sentido de pertenencia
A Se muestra abierto a enfrentar situaciones distintas o las que no estaban acostumbradas dentro de su rutina de trabajo.
Trabajo en equipo A
Apoya a sus compañeros en el desarrollo de sus trabajos. Con frecuencia antepone sus objetivos personales, pero si se ejerce alguna presión podría demostrar cierta iniciativa para colaborar.
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Cuadro 10. (Continúa)
COMPETENCIA NIVEL REQUERIDO CRITERIOS DE DESEMPEÑO REQUERIDO
Creatividad e innovación
A
Propone ideas creativas cuando las tradicionales no son aplicables a su trabajo. Tiende a realizar cambios que no rompan por completos los esquemas de trabajo.
Compromiso A
Demuestra capacidad para adaptarse a los cambios y trabajar enérgicamente. Responde Positivamente las variaciones del entorno. Su nivel de rendimiento no se ve afectado por los cambios.
PRECISION A Sus tareas están orientadas a buscar cada vez mayor exactitud. Busca asegurar la veracidad de la información resultante de su trabajo.
Tolerancia a la presión
A Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión tiempo, oposición, y adversidad con un desempeños alto.
Para atender los requerimientos de las directrices es relevante establecer un manual de funciones que permita establecer las condiciones para compartir el mismo objeto de servicio. 5.4.2 Mapa de procesos. El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión. En el se presentan los procesos que componen los sistemas y sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de información.
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Gráfica 7. Mapa de procesos
5.5. PROCESOS OPERATIVOS. 5.5.1. Diagrama de procesos del almacén.
ENTRADA SALIDA RECEPCION
INVENTARIO
MOVIMIENTO INVENTARIO INVENTARIO FISICO
Control de existencia
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Gráfica 8. Diagrama procedimientos de compras en la empresa
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5.5.2 Manual de procesos OBJETO: Establecer de eficiente un modo en la cual la gerencia actualiza y mejora los procedimientos del área de inventario. ALCANCE: Este manual abarca a todas aquellas personas que incurren de manera directa sobre el ciclo de inventario. Los siguientes manuales de procesos se elaboraron con base en el ISO 9000 - 2008, que comprende el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar) y son concordantes con cada función asignada a los cargos. Cuadro 11. Manual de procesos jefe de almacèn
MANUAL DE PROCESOS CARGO: JEFE DE ALMACEN
JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Revisión Factura
PROCESOS Ciclo PHVA
1 solicitar factura del área de gerencia Planear
2 conciliar factura y remisión de pedido Hacer
3 notificar inconsistencia verificar
4 verificación de ajustes Actuar
5
6
73
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: JEFE DEL ALMACEN
JEFE INMEDIATO
GERENTE GENERAL
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Verificación existencia de mercancía
PROCESOS Ciclo PHVA
1 consultar con auxiliar de bodega existencia de mercancía Planear
2 solicitar mercancía a proveedor Hacer
3 notificar al auxiliar de bodega el día y la hora de la entrada de la mercancía Verificar
4 confirmar mercancía a la hora de llegada Actuar
MANUAL DE PROCESOS CARGO: JEFE DEL ALMACEN
JEFE INMEDIATO
GERENTE GENERAL
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Revisión Rutas que conforma la planilla de salida de pedidos.
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Revisar planilla de salida Planeación
2 Consultar auxiliar de inventario Rutas de cada pedido Hacer
3 ajustar ruta de los pedidos Verificar
4 establecer ruta fija de los pedidos Actuar
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: JEFE DE ALMACEN
JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Confirmación con el cliente que el pedido haya sido entregado.
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Revisar planilla de salida pedidos entregados Planear
2 Confirmar que el pedido haya sido diligenciado Hacer
3 Confirmar con el Cliente que efectivamente recibió el pedido Verificar
4 Realizar ajustes necesarios Actuar
5
74
CARGO: AUXILIAR CONTABILIDAD
JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Elaboración de factura autorizada por la gerencia
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Revisar Remisión del cliente Planear
2 Verificar existencia en el programa Hacer
3 Digitar Factura Verificar
4 Imprimir factura Actuar
5
Cuadro 12. Manual de procesos auxiliar de contabilidad
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: AUXILIAR CONTABILIDAD
JEFE INMEDIATO
GERENTE GENERAL
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Conciliación del kardex suministrado por el gerente del almacén con el sistema
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Solicitar al sistema Reporte de estado actual de inventario Planear
2 Solicitar al gerente del almacén el kardex de inventario actual Hacer
3 Conciliar ambos informes Verificar
4 Reportar inconsistencia Actuar
5
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: AUXILIAR CONTABILIDAD
JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Revisión factura del proveedor
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Recibir factura de proveedor Planear
2 Revisar Orden de compra enviada al proveedor Hacer
3 Conciliar factura de proveedor con la cotización enviada Verificar
4 realizar ajustes necesarios Actuar
5
75
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: AUXILIAR CONTABILIDAD
JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Actualización Base de datos clientes
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Solicitar sistema base de datos de los clientes planear
2 Ingresar pagina de supe sociedades hacer
3 Confirmar datos del sistema Verificar
4 Ajustar cambios actuar
5
Cuadro 13. Manual de procesos auxiliar de bodega
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: AUXILIAR DE BODEGA
JEFE INMEDIATO GERENTE DE ALMACEN
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Revisión Constante de mercancía
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Revisar Estado físico de la mercancía planear
2 Categorizar mercancía por estado hacer
3 Notificar inconsistencias al gerente del almacén verificar
4 Realizar ajustes necesarios actuar
5
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: AUXILIAR DE BODEGA
JEFE INMEDIATO
GERENTE DE ALMACEN
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Confirmación ingreso de mercancía al camión
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Revisar factura del cliente Planear
2 Solicitar auxiliar de despacho ingreso de mercancía según la factura al camión Hacer
3 inspeccionar que no haya inconsistencias con la mercancía Verificar
4 realizar ajustes necesarios Actuar
5
76
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: AUXILIAR DE BODEGA
JEFE INMEDIATO
GERENTE DE ALMACEN
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Recepción de mercancías
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Solicitar autorización de gerente planear
2 descargar a mercancía al auxiliar de despacho Hacer
3 revisión que la mercancía no presente deterioro u otras inconsistencias Verificar
4 ubicación de mercancía de acuerdo a sus componentes químicos Actuar
5
Cuadro 14. Manual de procesos auxiliar de despacho
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: AUXILIAR DE DESPACHO
JEFE INMEDIATO AUXILIAR DE BODEGA
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Organización de la mercancía
PROCESOS Ciclo PHVA
1 categorizar mercancía por composición planear
2 ubicar mercancía hacer
3 reportar ubicación de la mercancía verificar
4 realizar ajustes actuar
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: AUXILIAR DE DESPACHO
JEFE INMEDIATO
AUXILIAR DE BODEGA
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Revisión del vehículo de transporte para la mercancía
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Verificar estado del vehículo Planear
2 Revisar que tenga los insumos necesario para cargue de mercancías Hacer
3 Reportar inconsistencia Autoridad Competente Verificar
4 realizar ajustes Actuar
77
CARGO: AUXILIAR DE DESPACHO
JEFE INMEDIATO
AUXILIAR DE BODEGA
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Coordinación rutas de los pedidos con el auxiliar de Bodega
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Revisar Facturar Planear
2 Organizar facturas por ubicación geográfica Hacer
3 Notificar al auxiliar de bodega las rutas planteadas Verificar
4 realizar ajustes Actuar
MANUAL DE PROCESOS
CARGO: AUXILIAR DE DESPACHO
JEFE INMEDIATO
AUXILIAR DE BODEGA
ÁREA: ALMACEN
FUNCIÓN: Ejecución de los pedidos a los diferentes clientes según la planilla de salida
PROCESOS Ciclo PHVA
1 Transportar pedidos Planear
2 Descargar mercancía localidad del cliente Hacer
3 solicitar Firma de recibido al cliente Verificar
4 Notificar inconsistencias autoridad competente Actuar
5.5.3. Matriz de riesgos. Por cada proceso se identificaron las factores que inducen al riesgo como se analiza en la siguiente matriz.
78
Cuadro 15. Matriz de riesgos
MATRIZ DE RIESGOS ARÈA DE ALMACEN
AL
MA
CE
N
PROCESO RIESGO POR PROCESO
ingreso de mercancía de almacén Ingresar cantidades incorrectas
Recibir elemento de mala calidad
Entrega de Mercancía inconsistente la factura
Mal cuidado de la mercancía
Ingreso/ salida mercancías almacén Robo de mercancía
Salida mercancía almacén Daño de la mercancía
Desviación de mercancía
La matriz de riesgo es aquella herramienta que le permite a la gerencia de la empresa identificar y conocer los riesgos a lo cual están expuesto sus procesos. Para consecutivamente establecer las estrategias correspondientes que permitan la mitigación de estos riesgos organizacionales. Este instrumento informativo permite un análisis más a fondo y descriptivo sobre el origen de los riesgo en determinadas zonas de la empresa, logrando así la oportuna programación de su respectivo plan de prevención. Para establecer las variables que determinaron la presente matriz se llevaron a cabo entrevistas, encuestas y se indago sobre acontecimientos históricos a nivel del proceso en la empresa estipulando los riesgos mas comunes que ha tenido el proceso desde la creación de la empresa teniendo en cuenta factores internos y externos categorizando de manera estadística el numero de incidencias periódicas que se han tenido descartando algún patrón común que comprometa a los diferentes miembros de la organización.
79
5.6. PROCEDIMIENTOS O SUBPROCESOS. Los manuales de procesos o de procedimientos describen en detalle de los procedimientos que se realizan en una organización. Contribuyen a uniformizar la acción del personal, al establecimiento de medidas de calidad y facilitan la racionalización de los procesos. Según las características y necesidades de cada empresa es posible encontrar manuales que describen los procedimientos, los procesos o ambos. Sin perjuicio de otros aspectos que sea pertinente incluir, es recomendable que un manual de procesos o de procedimientos contenga, como mínimo: Mapa general de procesos o cuadro índice de los procedimientos incluidos, según corresponda, de forma de poder apreciar en forma global la interrelación entre los diferentes procesos y procedimientos que se realizan en la organización.
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Cuadro 16. Manual de procedimientos jefe de almacén
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89
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5.6.1. Plan de mejoramiento
Propuestas a los procedimientos organizacionales existentes. Antes de mencionar las propuestas de mejora para cada proceso es relevante connotar que como primera instancia, el diligenciamiento de la formalización del manual de procedimientos es la primera recomendación que se le efectúa a la empresa debido a que la empresa no cuenta con formatos estructurados como los anteriormente emitidos, por lo tanto se sintetizara de manera textual las modificaciones expuestas a cada proceso organizacional de cada índole:
- PROCESO DE INICIO Uno de los principales Inconvenientes que se modificaron en las actividades del proceso de inicio era la lentitud de los procesos debido a que no existían responsabilidades u cargas decretadas concretamente, la nueva propuesta abarca que cada actividad de inicio tenga un responsable predeterminado hasta el final del proceso., estableciendo una mejor segregación de funciones dentro del área del almacén. La dinámica utilizada permite generar un ámbito que fomenta el intercambio de ideas y la participación, con el objetivo maximizar la efectividad desde el inicio de los procedimientos inherentes al departamento de inventario. - PROCESOS DE ENTRADA En este rubro dentro de los procedimientos organizacionales se estableció todo proceso de entrada como el documento durante el cual se le va a desarrollar una serie de actividades que nos permitan llegar al insumos final. En este apartado según el marco de procedimiento dentro del área de almacén son:
FACTURAS
PLANILLAS
REMISIONES
PLANILLAS DE ENTRADA
PLANILLAS DE SALIDA
PLANILLA DE ACTUALIZACION DE MERCANCIAS Y SUMINISTROS. Estableciendo inicialmente insumos que la empresa no tenia de manera formal (se les aporto y recomendó).
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- PROCESOS DE OPERACIÓN Estos procesos de operación hacen referencia a la consecución de actividades continuas y de forma congruente que le permita al responsable obtener un insumo terminado. La mejora que se aportó en este departamento a parte de la inicial recomendación de los manuales, es de notificar cada actividad de acuerdo cargo, y funciones del cargo de cada empleado, obteniendo así un mayor grado de seguridad y afirmación sobre la ejecución de los procedimientos aplicados para las diferentes actividades del área de almacén. - PROCESOS DE SALIDA Los procesos de salida dentro del ciclo organización representa el saldo de una serie de actividades y operaciones realizados anteriormente por unos respectivos responsables asignados. La modificación realizada a este tema fue la concertación de insumos terminados que la empresa no tenia de manera formalizada y el establecimiento de objetivos de los mismos. Los documentos establecidos y propuestos dentro de las propuestas son: Archivos verificados, modificados y rectificados por su responsable asignado. - PROCESOS DE CONCATENACIÓN, DIRECCIONAMIENTO O TERMINACIÓN. Como su nombre lo indica es el proceso de terminación del insumo, en lo referente a este tema se estableció parámetros y resultados que servirán como referencia para hacerles una evaluación y monitoreo cuando la parte administrativa de la empresa así lo decida Para las acciones correctivas la administración debe tomar con base en las recomendaciones dadas en auditorías anteriores para corregir situaciones observadas en al auditoría interna. A continuación se sugieren los siguientes formatos para seguimiento a las no conformidades identificadas en los memorandos e informes de auditoría:
96
5.6.1.1 Plan de mejora continua institucional Cuadro 17. Plan de mejoramiento riesgos ciclo de inventarios año 2012
PLAN DE MEJORA CONTINUA INSTITUCIONAL
Nombre del proyecto
Equipo responsable Fecha de elaboración
Objetivos del proyecto
Alcance del proyecto Número de plan
Indicador Inicial de Mejora del Proyecto Seleccionado
Meta Deseada Tiempo Deseado para Lograr la Meta
PLANEACIÓN (P) EJECUCIÓN (H)
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
FECHA COMPROMI
SO
GRADO DE AVANCE
1 OBSERVACIONES
2
3
4
5
6
7
8
9
VERIFICACIÓN (v)
SE A CUMPLIDO CON LOS COMPROMISOS EN
ACCIONES NECESARIAS PARA EL CUMPLIMIENTOEN TIEMPO DEL PROYECTO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
97
SI NO
SI NO
CIERRE DE PROYECTO
CONCLUSIONES AL CIERRE DEL PROYECTO:
INDICADOR INICIAL DE MEJORA DEL PROYECTO SELECCIONADO
5.6.1.2 Plan de mejora continua de procesos. Cuadro 18. Plan de mejora continua de procesos
FORMATO PLAN DE MEJORAMIENO POR PROCESO
NO HALLASGO PROCESO CAUSA EFECTO
ACCION DE MEJORAMIENTO
1 INGRESO DE MERCANCIA
INCORRECTAS
UNA MALA SEGREGACIO
N DE FUNCIONES
PERDIDAS DE
MERCANCIA
REDISEÑAR LA PARTE OPERATIVA DEL
PROCESO ESTABLECIENDO UNA MEJOR SEGREGACION
DE FUNCIONES
2 ROBODE
MERCANCIAS Y SUMINISTROS
LA FALTA DE PREVENCION
ES DE LOS TRABADORES
PERDIDAS DE
MERCANCIA
ADQUIRIR POLIZAS DE SEGUROS DE MERCANCIAS
3 DETERIORO DE
MERCANCIA
UBICAR DE MANERA
INCORRECTA LOS INSUMOS
PERDIDAS DE
MERCANCIA
INDUCCION MAS A FONDO CON LOS
EMPLEADOS SOBRE EL MANEJO DE LA
MERCANCIA
EMPRESA REPRESENTACIONES IP
PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL AREA DE ALMACEN
98
5.6.1.3 Plan de mejora continua individual. Cuadro 19. Plan de mejora continua individual.
CUADRO :23 FORMATO PLAN INDIVIDUAL DE MEJORA
NOMBRE DEL EVALUADO
JEFE INMEDIATO FECHA
AREAS EN LAS QUE NECESITA MEJORAR
ACCIONES A SEGUIR
METODOLOGIA SUGERIDA
RESPONSABLE
FECHA PROXIMA REVISION
STATUS
FIRMA EMPLEADO
FIRMA JEFE INMEDIATO
5.7. INSTRUCTIVOS O MICRO PROCESOS. 5.7.1. Formatos de control interno. Los documentos de control interno utilizado en el área de almacén para controlar los insumos, las operaciones y hacerle seguimiento a los resultados inherentes a los objetivos y metas. (Ver anexos A-G) 5.7.2. Manual de instructivos. Antes de proceder a declarar el instructivo para diligenciar cada uno de los formatos sugeridos se debe hacer previamente en el sistema de la empresa la creación de los siguientes datos:
99
OBJETIVO:
Identificar los pasos necesarios para diligenciar correctamente la remisión a clientes en los artículos de los inventarios correspondientes. ALCANCE
Aplicara para diligenciamiento de remisión a clientes para ingresar cantidades en artículo de inventario. ROLES QUE PARTICIPAN:
GERENTE DE ALMACEN
AUXILIAR DE CONTABILIDAD DESARROLLO
Ingresar al sistema Contabilidad Uno Pyme ingresar la contraseña respectiva por la gerencia.
Ingresar al módulo de inventarios.
Ingresar remisión a clientes
100
6. CONCLUSIONES.
Los manuales de procesos propuestos con base a marcos internacionales se diseñaron con el objeto de establecer controles a las funciones para un óptimo control y desarrollo de estos.
El desarrollo del presente trabajo constituye una propuesta encaminada al mejoramiento de los procesos y controles propios del área de almacén, los cuales permitirán de esta manera contribuir con su desarrollo administrativo y crecimiento organizacional.
Para una adecuada segregación de funciones es importante establecer una clasificación de actividades para ser asignadas respecto a los cargos en el área de almacén, evitando la concentración de procesos y responsabilidades en una sola persona y eludiendo así los posibles fraudes.
Si se hace una exhaustiva análisis a los estados financieros se podrá dilucidar que el origen de las limitaciones y restricciones financiera en ningún momento obedecen a la falta de control en los procesos de inventarios.
101
7. RECOMENDACIONES. Es importante concientizar inicialmente a la parte administrativa que el control interno es una cultura que debe extenderse hacia todas las áreas y empleados de la organización de manera constante, permanente y continúa para dar claridad y delimitar las responsabilidades de cada uno de los cargos involucrados dentro de la estructura organizacional. Se le recomienda a la empresa llevar a cabo la ejecución, revisión, mantenimiento de los manuales, políticas y procedimientos propuestos para garantizar su vigencia en el tiempo. De manera permanente se deben hacer auditorias internas, cuyas no conformidades darían lugar a capacitaciones de mejoras continuas realizadas a los manuales en aras de lograr su mayor comprensión y aplicación. Cuando se considere conveniente por costo-beneficio se podrá solicitar una revisión de los resultados de los controles establecidos. Dada las variaciones abruptas de los estados financieros se recomienda hacer un análisis financiero con flujos de efectivo que determine la veracidad de los saldos de pasivos financieros y de proveedores.
102
BIBLIOGRAFÍA 1. Arens. A. Alvin. Auditoria un enfoque integral Decimo primera edición. págs. 1, 67, 68,69. 2. Kohler Erick. Diccionario de contadores, Uteha México-1991 pág. 115 3. Dariò Granda Rubén Manual de control interno págs. 61, 62,63, 110. 4. Consejo técnico de la contaduría pública. Pronunciamiento 4 5. Decreto Ley 87 de 1993 establecimiento y desarrollo del Sistema de Control Interno en los organismos y entidades públicas, Republica de Colombia. 6. Decreto 2649 de 1993. Contabilidad Legislación Colombiana, Republica de Colombia 7. International organization for standardization (ISO) 3100:2009 Risk management- principles and guidelines. 8. Whittington Pany Principios de Auditoria. Ed McGraw Hill. Decimo cuarta edición págs. 442, 443, 448, 465,467 9. Estupiñan Gaitán Rodrigo. Pruebas selectivas en Auditoria. Editorial ECOE. págs. 35, 36,37. 10. Romero Javier. Principios de contabilidad. Ed McGraw Hill. págs. 379, 380,381. 11. mantilla Alberto Samuel. Control interno Informe coso. Editorial ECOE págs. 39, 40,41 12. Bernstein A. Leopol. Análisis de Estados Financieros. Ed McGraw Hill págs. 140, 141,142. 13. Horngreen T. Charles Contabilidad de costos. Ed Pearson. Decimos segunda edición Pág. 201, 202,203. 14. Wild J. John Análisis de Estados Financieros. Ed McGraw Hill. Novena edición págs. 156, 152,153. 15. Gonzales. Eugenia. María Administración de proyectos. Ed Trillas pág. 53, 54,57.
103
16. Anderson. R. David Métodos cuantitativos para procesos de los negocios. EDi Thomson. Novena edición. pág. 525, 526,527. 17. Bishop. Dorf. Sistema de Control Moderno. Edi Pearson education. Decima edición pág. 261,262. 18. Lozano. Jiménez. Álvaro. Estatuto tributario 2012. 19. Malhotra.Manoj. Administración de Operaciones. Edi Pearson education. Octava edición ediciones. pág. 168 20. Gido. Jack Administración Exitosa de proyectos. Ed McGraw Hill.tercera edición pág. 134,137 21. R. Alonso. Sebastián Introducción a la Contabilidad Financiera. Edi Pearson pág. 119, 120,121. 22. Restrepo. García. Javier Estados Financieros. Edi ECOES segunda edicion. Pág. 137 CIBERGRAFÍA. Disponible en internet: http://es.scribd.com/doc/68541426/34/La-Escuela-Anglosajona Disponible en internet: http://cs.uns.edu.ar/~ece/auditoria/cobiT4.1spanish.pdf Disponible en internet: http://www.cica.ca/ Disponible en internet: http://responsabilidadintegral.org/administracion/circulares/archivos/21_Gestion_Riesgo_ISO_31000.pdf Disponible en internet: http://www.coso.org/documents/coso_erm_executivesummary.pdf Disponible en internet: http://www.monografias.com/trabajos42/componentes-control-interno/componentes-control-interno.shtml
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ANEXOS
ANEXO A. FORMATO DE REMISIÓN A CLIENTES INVENTARIOS
Con el diligenciamiento de este formato la empresa lo utiliza para enviar mercancía a clientes u en determinadas ocasiones en que cliente solicite mercancía el documento habilita para dar salida a las mercancías, después incorporando sus valores y diligenciamiento para elaborar la respectiva factura.
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ANEXO B. CONSUMO INTERNO DE ARTICULOS DE INVENTARIO
Este formato es diligenciado para ser utilizado en aquellas ocasiones done la empresa necesita usar de sus insumos para la empresa ya sea en proyectos, construcciones adecuaciones o modificaciones. También es utilizado para dar muestras de mercancías para la ejecución de estrategias de mercadeo establecida por los vendedores de la empresa, para la consolidación de nuevos clientes. Para el diligenciamiento de este documento sistematizado es necesario contar con la respectiva autorización de alguna autoridad dado el caso seria el de un integrante de la alta gerencia administrativa o el presidente de la compañía.
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ANEXO C. FORMATO REMISION A PROVEEDORES
Este formato es el que diligencia la empresa en el momento que el auxiliar de bodega requiere o notifica falta de existencia de mercancía, la cual habilita a la gerencia la autorización de la remisión emitida al proveedor para elaborar la respectiva orden de compra. a. Mejoras propuestas a los formatos de papelería. Cabe connotar que como todos los procesos del proceso son sistematizados al hacer una modificación a los formatos parame trizados del sistema se incurriría en una falta legal que podría implicar el pago de una sanción onerosa a la empresa por ende se decidió, recomendar algunos formatos para el área de almacén que permita a los actúan de manera activa en el proceso una mayor organización y efectividad en los procesos concernientes del proceso los siguientes formatos son:
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ANEXO D. FORMATO DE ENTRADA DE ALMACÉN Y SUMINISTROS
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ANEXO E. FORMATO DE CONTROL EXISTENCIAS DE ALMACEN
El siguiente formato es diseñado y recomendado para establecer de manera periódica una actualización del almacén concerniente al proceso de inventario. Para llevarse acabo se recomienda establecer una periodicidad y una consecución de su diligenciamiento con el auxiliar contable que permita una colaboración y actualización de existencias en el almacén.
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ANEXO F. PLANILLA DE ENTREGA DE PEDIDOS
El siguiente formato es diseñado y recomendado para diseñar una eficiente planilla de entrega que permita de acuerdo a la ubicación geográfica establecer una entrega de los pedidos, logrando la agilización de los procesos de entrega de mercancía.
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ANEXO G. PLANILLA DE SALIDA DE MERCANCIA Y SUMINISTROS
El siguiente formato es diseñado en base a mejorar la salida de las mercancías y suministros para el área de almacén.
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ANEXO H. INSTRUCTIVO FORMATO REMISIÓN CLIENTES
REMISION: Diligencie esta casilla de acuerdo a la parametrizacion ya sea manual o automática. FECHA: Diligencie en base día de elaboración C.COSTO: Registre El centro de costo de acuerdo los centros parame trizado y actualizado por la empresa. CLIENTE: Diligencie de acuerdo al cliente de la remisión. BODEGA: Diligencie en base a la parametrizacion de almacenes que tenga actualizado y registrado. DIVISION: Diligencie de acuerdo al división que tenga el sistema. VENDEDOR: presione F2 y diligencie el nombre del vendedor correspondiente.
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ORDEN DE COMPRA: Registre en base a la enviada por el cliente. SECCION: Diligencie de acuerdo los campos que parametrizacion del sistema. AGREGAR ITEM: presione esta opción antes de ingresar cada articulo permitiendo la habilitación del sistema para diligenciar dicho campo. ID ARTICULO: Seleccione el artículo en base al id que el sistema asigna. NOMBRE: Selecciones Nombre del id del articulo UNI: Detalle la unidad de medida del producto. VR UNITARIO: Detalle valor de la mercancía. IVA Y RFE: diligencie en base a la parametrizacion fiscal de los artículos. VALOR: Verifique la correcta operación aritmética que realiza el sistema automáticamente en base a los artículos seleccionados. CLIENTE: Detalle cliente al que se le está haciendo la remisión. CIUDAD: Diligencie la localidad del cliente DEPARTAMENTO: Diligencie el que aparezca en la base de datos del sistemas PAIS: Diligencie con la base de datos del sistemas OBSERVACIONES: Notifique alguna connotación en especial. GRABAR: Diligencie para asegurar los datos de las operaciones en el sistema. IMPRIMIR: Diligencie para solicitar al sistema el proceso en formato físico realizado. CANCELAR: Realice esta opción en caso de cualquier modificación en los datos de la remisión.
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ANEXO I. INSTRUCTIVO CONSUMO INTERNO ALMACÉN
CONSUMO INTERNO: Diligencie en base a la consecución del sistema ya sea manual o automática. CCOSTO: Registre El centro de costo de acuerdo los centros parame trizado y actualizado por la empresa. FECHA: Diligencie en base día de elaboración DIVISION: Diligencie de acuerdo al división que tenga el sistema. Usualmente esta parame trizado de acuerdo al ccosto. BODEGA ORIGEN: Diligencie en base a la parametrizacion de almacenes que tenga actualizado y registrado. ID ARTICULO: Seleccione el artículo en base al id que el sistema asigna. NOMBRE: Selecciones Nombre del id del artículo.
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UNI: Detalle unidad de medida del producto. VR UNITARIO: Detalle valor establecido por el sistema. IVA Y RFE: diligencie en base a la parametrizacion fiscal de los artículos. VALOR: Verifique la correcta operación aritmética que realiza el sistema automáticamente en base a los artículos seleccionados. OBSERVACIONES: notifique alguna connotación en especial. GRABAR: para establecer de manera segura los datos de las operaciones en el sistema. IMPRIMIR: Diligencie para asegurar los datos de las operaciones en el sistema. CANCELAR: Realice esta opción en caso de deshacer cualquier modificación en los datos de la remisión. .
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ANEXO J. INSTRUCTIVO REMISIÓN A PROVEEDORES
REMISION NO: Diligencie en base a la consecución de la última remisión enviada. FECHA: Diligencia de acuerdo al día de consumo. CCOSTO: Verifique C de costo correspondiente PROVEEDOR: Detalle proveedor al cual va la remisión (normalmente SIKA) ORDEN DE COMPRA: Detalle orden de compra de la remisión DIVISION: Registre la división correspondiente BODEGA: Diligencie De acuerdo al nombre de bodega que salga la mercancía. ID ARTICULO: Detalle el id que el sistema le asigno al artículo NOMBRE ID: Detalle Nombre del id del articulo
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UNI: Detalle unidad de medida del producto. CANTIDAD: detalle cantidades a reportar. VR UNITARIO: Detalle valor establecido por el sistema IVA Y RFE: diligencie en base a la parametrizacion fiscal de los artículos . VALOR: Rectifique correcta operación aritmética que realiza el sistema automáticamente en base a los artículos seleccionados. OBSERVACIONES: Notifique alguna connotación en especial. GRABAR: Asegure los datos de las operaciones en el sistema. IMPRIMIR: Establecer de manera física lo realizado. CANCELAR: Diligencie esta opción en caso de cualquier modificación en los datos de la remisión.
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INSTRUCTIVO K. INSTRUCTIVO FORMATO DE ENTRADA DE ALMACÉN Y SUMINISTROS
MANUAL DE INSTRUCTIVOS FORMATOS DE RECOMENDADOS
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No: diligencie casilla en base a la última planilla. REMISION NO: Diligencie en base a la consecución de la última remisión enviada. FECHA: Diligencia de acuerdo al día de consumo. CODIGO DEL PROVEEDORCOSTO: detalle proveedor. PROVEEDOR: Detalle Nombre proveedor al cual va la remisión (normalmente SIKA) ORDEN DE COMPRA: Detalle orden de compra de la remisión DIVISION: Registre la división correspondiente DESCRIPCION: Detalle descripción del articulo. ID ARTICULO: Detalle el id que el sistema le asigno al artículo NOMBRE ID: Detalle Nombre del id del articulo UNI: Detalle unidad de medida del producto. CANTIDAD: detalle cantidades a reportar. PRECIO UNITARIO: Detalle valor establecido por el sistema VALOR TOTAL: Rectifique correcta operación aritmética que realiza el sistema automáticamente en base a los artículos seleccionados. CANCELAR: Diligencie esta opción en caso de cualquier modificación en los datos de la remisión.
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ANEXO L. INSTRUCTIVO FORMATO DE CONTROL EXISTENCIAS DE ALMACÉN
REPRESENTACIONES IP LTDA
NIT: 900110378-5
FECHA
CONTROL DE EXISTENCIA
No
No
CODIGO ARTICULO DESCRIPCION
UNI MEDIDA CANTIDAD
PRECIO UNITARIO VR TOTAL
TOTAL
ENTREGADO POR: RECIBIDO POR
CONTROL DE EXISTENCIA NO: Diligencie en base a la consecución de la ultimo planilla de existencia. CODIGO ARTICULO: Diligencie en base a los datos suministrados por el sistema. DESCRIPCION: Registre descripción del artículo. PRECIO UNITARIO: Detalle valor establecido por el sistema VALOR TOTAL: Rectifique correcta operación aritmética que realiza el sistema automáticamente en base a los artículos seleccionados. ENTREGADO POR: Registre persona que entrega la planilla. RECIBIDO POR: Registre persona que revisa dicha planilla.
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ANEXO M. INSTRUCTIVO PLANILLA DE ENTREGA DE PEDIDOS
REPRESENTACIONES IP LTDA
nit: 900110378-5
PLANILLA DE ENTREGA DE PEDIDOS No
PEDIDO No
FACTURA NO
CLIENTE
DIRECCION CLIENTE
VR TOTAL FECHA DE ENTREGA
RESPONSABLE:
1
2
3
4
5
6
ENTREGADO POR: RECIBIDO POR
PLANILLA ENTREGA DE PEDIDOS: PEDIDO No: registre el pedido que se va a notificar. FACTURA: Diligencia en base a la factura de los pedidos correspondientes. CLIENTE: Detalle cliente del pedido DIRECCION: detalle su dirección. VR TOTAL: verifique Valor total de la operación. FECHA DE ENTREGA: Diligencie en base a la fecha de elaboración de factura. RESPONSABLE: Diligencia en base a la autoridad correpondiente autorización de salida de pedido.
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ANEXO N. INSTRUCTIVO PLANILLA DE SALIDA DE MERCANCIA Y SUMINISTROS
REPRESENTACIONES IP LTDA
nit:900110378-5
PLANILLA DE SALIDA DE MERCANCIA Y SUMINISTROS
PLANILLA No
CODIGO ARTICULO
DESCRIPCION CLIENTE
UNI MEDID
A CANTIDA
D
PRECIO UNITARI
O
VR TOTAL
ENTREGADO POR: RECIBIDO POR
PLANILLA NO: Diligencia de acuerdo a la última planilla de salida de mercancía y suministro. CODIGO ARTICULO: Diligencie en base a los datos suministrados por el sistema. DESCRIPCION: Registre descripción del artículo. CLIENTE: Detalle cliente del pedido UNI: Detalle unidad de medida del producto. CANTIDAD: detalle cantidades a reportar. PRECIO UNITARIO: Detalle valor establecido por el sistema VALOR TOTAL: Rectifique correcta operación aritmética que realiza el sistema automáticamente en base a los artículos seleccionados.