guÍa para el diseÑo del manuales de funciones y …
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GLORIA ANGELICA GALEANO MUÑOZ
MAYRA ALEJANDRA ORTIZ MONTOYA
GUÍA PARA EL DISEÑO DEL MANUALES DE
FUNCIONES Y PERFILES POR COMPETENCIA PARA LA
EMPRESA REALIDAD COLOMBIA S.A.S. EN
DOSQUEBRADAS, RISALARALDA, AÑO 2020.
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GUÍA PARA EL DISEÑO DEL MANUALES DE FUNCIONES Y PERFILES POR
COMPETENCIA PARA LA EMPRESA REALIDAD COLOMBIA S.A.S. EN
DOSQUEBRADAS, RISALARALDA, AÑO 2020.
Autores
Gloria Angelica Galeano Muñoz
Mayra Alejandra Ortiz Montoya
Universidad Catolica de Pereira
Especialización Gestion Humana en las Organizaciones
Trabajo de grado
Pereira
2020
3
GUÍA PARA EL DISEÑO DEL MANUALES DE FUNCIONES Y PERFILES POR
COMPETENCIA PARA LA EMPRESA REALIDAD COLOMBIA S.A.S. EN
DOSQUEBRADAS, RISALARALDA, AÑO 2020.
Tutores
Eliana Quiroz Gonzalez
Psicologa, especialista y magister en Gerencia del Talento Humano
Juan Carlos Muñoz Montaño
Doctor en Administración
Universidad Catolica de Pereira
Especialización Gestion Humana en las Organizaciones
Trabajo de grado
Pereira
2020
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TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN .................................................................................................................................... 5
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 6
2. RESEÑA HISTORICA .............................................................................................................. 6
2.1. MISIÓN .............................................................................................................................. 6
2.2. VISIÓN ............................................................................................................................... 6
2.3. VALORES CORPORATIVOS ............................................................................................ 6
2.4. OBJETIVOS CORPORATIVOS ......................................................................................... 6
2.5. POLÍTICA INTEGRAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN ..................................................... 6
2.6. ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 6
2.7. MAPA DE PROCESOS ...................................................................................................... 6
3. DIAGNÓSTICO ........................................................................................................................ 6
3.1. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN ......................................................................................... 6
3.2. RESULTADOS ................................................................................................................... 6
4. IDENTIFICACIÓN Y/O PRIORIZACIÓN DE LA NECESIDAD ............................................. 6
5. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 6
6. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 6
7. INTERVENCIÓN ...................................................................................................................... 6
7.1. OBJETIVO GENERAL....................................................................................................... 6
7.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................... 6
8. TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS ................................................................................................. 6
9. GUÍA METODOLÓGICA ......................................................................................................... 6
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 6
5
RESUMEN
El diseño de la guía para la elaboración de los manuales de funciones y perfiles por
competencia para la empresa Realidad Colombia S.A.S.tiene como finalidad mejorar los
procesos administrativos que se desarrollan al interior de la organización, promoviendo el
conocimiento y generando herramientas didácticas que permitan documentar y organizar
adecuadamente el perfil que desempeña cada colaborador.
Se aplicó una encuesta con opciones de respuesta múltiple al personal
administrativo, donde se tuvo como finalidad identificar la necesidad y la importancia que
tiene para los empleados la estructuración de los manuales de funciones y perfiles en la
organización; de acuerdo a los resultados, se puede intuir que una gran parte de los
colaboradores desconoce las funciones para las cuales fue contratado, así mismo,
manifiestan que el no tener un manual estructurado ocasiona poca equidad en la
distribución de tares, promoviendo ambientes hostiles y desmotivadores para los
empleados.
Palabras claves: Manual de funciones, perfiles, competencia, organización, puestos de
trabajo.
6
ABSTRACT
The design of the guide for the elaboration of the functions and profiles by
competence manuals for the company Realidad Colombia S.A.S. has the purpose of
improving the administrative processes that are developed inside the organization,
promoting knowledge and generating didactic tools that allow to document and to organize
adequately the profile that each collaborator carries out.
A survey with multiple answer options was applied to the administrative personnel,
where the purpose was to identify the need and the importance that the structuring of the
functions and profiles manuals in the organization has for the employees; according to the
results, it can be intuited that a great part of the collaborators do not know the functions for
which they were hired, likewise, they state that not having a structured manual causes little
equity in the distribution of tasks, promoting hostile and unmotivating environments for the
employees.
Keywords: Manual of functions, profiles, competence, organization, jobs
7
Realidad Colombia S.A.S. es una constructora que se encuentra en crecimiento territorial y
empresarial, en sus inicios contaban con solo cinco personas, las cuales estaban distribuidas
en las áreas de contabilidad, comercial, marketing y calidad. Desde el 2018 empezaron a
estructurar las áreas administrativas y con ello fue creciendo el número de personal, en el
2019 se estructuró el departamento de Gestión Humana, siendo este un aspecto de
discusión, puesto que debía ser una de las primera áreas de trabajo por su gestión
administrativa con el personal, además de la organización y el cumplimiento de la
normatividad, sin embargo, hasta el año 2020 se han mejorado y establecido procesos que
permiten una mejora continua del grupo empresarial.
Al pasar de los años las industrias han ido modificando y modernizando sus estructuras
organizacionales, adaptándose a las nuevas necesidades que la sociedad actual genera. Los
empleados son actualmente considerados los activos más importantes de la organización,
siendo estos quienes impulsan y generan el cumplimiento de metas empresariales; por tal
motivo, es importante elaborar una guía para dar a conocer la forma en que se debe
desarrollar el diseño de los manuales de funciones y perfiles por competencias y de este
modo poder generar un adecuado desarrollo empresarial.
Las organizaciones se encuentran en la búsqueda del mejor personal y se sienten en la
necesidad de evaluar constantemente la eficiencia de sus colaboradores; es importante
poseer un adecuado proceso administrativo, que permita la correcta planeación y
1. INTRODUCCIÓN
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organización, además de contar con las herramientas necesarias para que los empleados se
desempeñen adecuadamente en su puesto de trabajo.
En el presente proyecto de grado se busca elaborar una guía para el diseño de los manuales
de funciones y perfiles por competencia de los empleados de la constructora Realidad
Colombia S.A.S. con el fin de minimizar la sobre carga laboral y realizar un adecuado
control y manejo de las actividades desempeñadas; no solo beneficiando al empleador, sino
también a los empleados, quienes en ocasiones sienten que desconocen su rol y terminan
cumpliendo con múltiples funciones que no son acordes a su perfil o realizando un
inadecuado manejo de las actividades.
Se realizó una encuesta la cual fue aplicada a un grupo de veintinueve personas que
actualmente se desenvuelven en cargos administrativos y que superan los seis meses de
vinculación laboral, el propósito de dicha encuentra, fue indagar la necesidad de la
organización y la percepción que tienen los colaboradores acerca de las funciones que
desempeñan actualmente.
Se debe tener en consideración que la organización no contaba con un área de Gestión
Humana, ocasionando reprocesos en muchas actividades de la empresa, además de la sobre
carga laboral y el bajo rendimiento en los empleados. El diseño de dicho documento
generará en los colaboradores, bienestar, compromiso e identificación con el rol,
permitiendo ser más productivos y eficientes en las tareas y funciones encomendadas.
9
En el año 2015 nació en Miami REALIDAD LATAM; una Compañía que surgió con la
idea de desarrollar proyectos de carácter social en los países de América Latina y cuyo
valor agregado es la construcción de espacios y estructuras cívicas para estratos
socioeconómicos bajos, con características de calidad similares a las de niveles económicos
superiores.
Después de estudiar las posibilidades que brindaban en términos de desarrollo social e
inversión estatal una gran cantidad de países latinoamericanos como: Nicaragua, Honduras,
Costa Rica, Panamá, y Colombia, entre otros, finalmente se escogió este último, gracias a la
iniciativa del gobierno nacional de promover el acceso a la vivienda para los sectores
poblacionales más desfavorecidos a través del programa de las 100 mil viviendas gratuitas.
A partir de ahí nace, en el año 2016, REALIDAD COLOMBIA.
Tras haber realizado un estudio de productividad laboral operativa por regiones, se
concluyó que la región Andina y en particular, el Eje Cafetero, cumplían con el mayor
índice de productividad, colocando a Risaralda como uno de los Departamentos más
productivos del país. Desde entonces, REALIDAD COLOMBIA inicia la estructuración de
su primer proyecto privado de Vivienda de Interés Social, TERRA GRATA
CONDOMINIO. Un complejo de 1009 apartamentos ubicado en el municipio de
Dosquebradas, en el sector de la Pradera y continuando con uno de los proyectos más
2. RESEÑA HISTORICA
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novedosos de Pereira, por su amplia tecnología y diseño como lo es LA QUINTA CLUB
HOUSE, ubicado en la avenida sur.
Realidad Colombia tiene como objetivo satisfacer las expectativas de nuestros clientes a
través de la prestación de servicios de gestión integral en el ámbito inmobiliario, buscando
permanentemente la excelencia en cada uno de los procesos que integran nuestra actividad,
para esto contamos con los recursos y tecnología adecuada y un equipo comprometido con
los valores corporativos, la preservación del medio ambiente y el desarrollo de social y
económico de las regiones donde desarrollamos nuestros proyectos.
Realidad Colombia será reconocida como una sociedad prestigiosa a nivel nacional, por
ofrecer a nuestros clientes productos y servicios inmobiliarios, cumpliendo los más estrictos
estándares de calidad, productividad y competitividad, dirigiendo sus esfuerzos
principalmente a la búsqueda de la plena satisfacción de nuestros inversionistas, clientes,
proveedores y colaboradores.
2.1. MISIÓN
2.2. VISIÓN
11
2.3. VALORES CORPORATIVOS
2.4. OBJETIVOS CORPORATIVOS
12
Realidad Colombia S.A.S dedicada a la prestación de servicios de estructuración,
promoción y ejecución integral de proyectos inmobiliarios, se compromete a implementar,
mantener y mejorar continuamente un sistema integrado de gestión que cumpla con los
requisitos legales vigentes y otros que suscriba la organización; garantizar la satisfacción
del cliente cumplimiento con las necesidades y expectativas de los mismos, prevenir
accidentes de trabajo, enfermedades laborales y el acoso laboral, que se pueden generar por
la operación propia de la organización; identificar los peligros, evaluar y valorar los
riesgos, establecer los respectivos controles y proteger la seguridad y salud de los
colaboradores, clientes externos, contratistas, subcontratistas, visitantes y partes
interesadas; mediante la asignación de recursos humanos, tecnológicos, financieros,
infraestructura, fortalecimiento de los valores organizacionales y la revisión periódica de
los objetivos y metas propuestas, la mejora continua en los procesos, la viabilidad
económica de la empresa y la eficacia del sistema integrado de gestión.
2.5. POLÍTICA INTEGRAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN
2.6. ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
13
2.7. MAPA DE PROCESOS
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Se desarrolló un Formulario/Encuesta por la plataforma de Google drive, donde se
estructuraron siete preguntas con opción de respuesta múltiple; las preguntas fueron
enfocadas en identificar la necesidad que tiene para los empleados la implementación de un
manual de funciones. A continuación, presentamos las preguntas:
1. ¿Conoce las funciones de su cargo?
2. ¿Se siente satisfecho con las funciones que desempeña?
3. ¿Considera que los manuales de funciones permiten un mayor rendimiento laboral?
4. ¿Las funciones que desempeña son acorde al proceso de selección y contratación
que realizó?
5. ¿Tiene claro los objetivos de su área de trabajo?
6. ¿Ha realizado funciones diferentes a su cargo?
7. Considera que al no tener claras sus funciones se podría presentar: (a. Sobrecarga
Laboral. b. Desmotivación. c. Bajo rendimiento laboral. d. Deserción laboral. e.
Todas las anteriores)
Con este instrumento se logró identificar la percepción que tienen empleados frente al
cargo que actualmente desarrollan y la necesidad que presenta la organización en la
3. DIAGNÓSTICO
3.1. TÉCNICA DE RECOLECCIÓN
15
implementación de procesos administrativos que permitan una identificación y un adecuado
desarrollo laboral de sus colaboradores.
A continuación, se explicará de manera detalladas los resultados obtenidos en la aplicación
del instrumento:
1. ¿Conoce las funciones de su cargo?
2. ¿Se siente satisfecho con las funciones que desempeña?
3.2. RESULTADOS
En esta primera pregunta, se puede
identificar que el 48.3% de personas,
manifiestan que desconoce las funciones
de su cargo, ocasionando en cierto modo
desorientación y poca identificación con el
rol, puesto que las actividades que se
realizan son las que a diario se van
generando. Este aspecto tiende a ser
negativo, dado que, si el empleado no tiene
conocimiento acerca de su rol y funciones,
la consecución de objetivos no se cumplirá
de manera oportuna, generando atrasos y
reprocesos en las actividades
organizacionales
Una gran parte de los empleados manifiesta
que se encuentran satisfechos con las
funciones que actualmente desempeñan, se
podría decir que este resultado se debe a
que los colaboradores a pesar de no conocer
de manera adecuada sus funciones, estas
mismas están acordes al perfil con el que
fueron evaluados. El 31% manifiesta no
estar satisfecho, podría ser el mismo
empleado al cual no se le brindo desde un
inicio claridad de su rol y no tuvo un
proceso de inducción adecuado.
16
3. ¿Considera que los manuales de funciones permiten un mayor rendimiento laboral?
4. ¿Las funciones que desempeña son acorde al proceso de selección y contratación
que realizó?
Los colaboradores en este aspecto
están de acuerdo en que la
organización debe gestionar el
diseño de un manual de funciones
que les permita tener claridad
acerca de su cargo y de esta manera
generar sentido de pertenencia con
el área y la organización, además de
permitir un adecuado cumplimiento
de tareas siendo efectivos en la
consecución de objetivos.
De acuerdo a lo manifestado en la anterior
gráfica, se podría inferir nuevamente que el
personal a pesar de no tener claridad de sus
funciones, siente que el perfil se encuentra acorde
a las tareas desempeñadas y esto tiene que ver
con la forma en que se realiza los procesos de
selección, donde el área de Gestión Humana debe
tener claridad del perfil que requiere la
organización.
Ahora bien, el 17.2% de empleados que afirmo
no estar satisfecho, podrían pertenecer al grupo
de trabajadores que ingresaron cuando no existía
un área de Gestión Humana que identificara de
manera adecuada las competencias de cada
candidato antes de ingresarlo a la compañía.
Aunque es poca la cantidad de empleados que
representa este aspecto, no deja de ser uno de los
factores más relevantes a tratar, puesto que se
debe hacer un plan de mejora frente al puesto de
trabajo o una reubicación de cargo que se
encuentre acorde con el perfil del colaborador.
17
5. ¿Tiene claro los objetivos de su área de trabajo?
6. ¿Ha realizado funciones diferentes a su cargo?
Al empleado no tener claridad acerca
del rol y de las funciones que debe
desempeñar dentro de la
organización, es muy probable que
también desconozca los objetivos
corporativos y del área, siendo este
un aspecto de intervención, puesto
que podría estarse presentando
despersonalización con el cargo, lo
que lleva al bajo rendimiento laboral
y finalmente la rotación de los
colaboradores.
El 89.7% de los empleados manifiesta
que ha realizado funciones que no
corresponden a su perfil o puesto de
trabajo.
El realizar funciones que son
diferentes al cargo que actualmente
desempeña el colaborador, genera que
los empleados no se sientan valorados,
ocasionando poca motivación.
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7. Considera que al no tener claras sus funciones se podría presentar:
De acuerdo a este último resultado y
relacionándolo con lo anteriormente
expuesto en la gráfica siete, se podría
afirmar que para los empleados de la
constructora Realidad Colombia
S.A.S. es importante la creación de
los manuales de funciones, puesto
que el no tenerlo genera en los
colaboradores comportamientos y
emociones negativas que pueden
llevar a una alta rotación laboral o a
generar riesgo para la organización
al realizar procesos para los cuales
no fue capacitado.
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4. IDENTIFICACIÓN Y/O PRIORIZACIÓN DE LA NECESIDAD
No se tiene claro cómo
realizar los
manuales de funciones y
perfiles
competencia
No se tiene
un bosquejo a seguir o
una guía
Falta de compromiso del personal para la
realización de los
manuales de funciones
perfiles por competencia
Mal ambiente
laboral
Falta de conocimiento
en el diseño de
la guía
Diseños no acordes
con las políticas de
la organización
Procrastinar la
realización de
los manuales
de funciones y perfiles por
competencias
Falta de protocolos,
procedimientos y/o
instrucciones
Desconocimie
nto de la estructura
organizacional
No se tienen
definidos los
manuales de
funciones
para los
procesos de
selección
Alta rotación
del personal
Problemas de
programación
y planificación
de las tareas
Cuellos de
botella en la
agilidad de
procesos
Lugares de
trabajos mal
distribuidos
Ausencia de la
guía para el
diseño del
manual de
funciones y
perfiles por
competencia
Método o
proceso
Maquinaria
y
herramienta
s
Mano de obra
o trabajador
Medio ambiente
o entorno de
trabajo
CAUSAS
EFECTOS
20
Con esta guía que se elaborará a partir del presente trabajo, la constructora contará con una
herramienta elemental para crear, fortalecer u organizar los manuales de funciones y
perfiles por competencia de la organización.
El instrumento servirá de guía especialmente al área de gestión humana o a quien haga sus
veces, puesto que permitirá conocer y realizar de manera más practica dichos manuales,
guiándose por los aspectos que actualmente son relevantes para la identificación de un
perfil.
Esta guía aportará al mejoramiento del ambiente de trabajo, puesto que al implementarla de
manera correcta, el personal podrá contar con un manual de funciones y perfiles por
competencia, donde tendrá claridad de sus actividades, permitiéndole comprender la
importancia que él tiene en la consecución de los objetivos organizacionales.
Este proyecto es importante para la empresa Realidad Colombia Construcciones S.A.S.,
porque brinda la posibilidad de que el área de talento humano y en sí, toda la organización
tenga a su disposición una guía sobre cómo realizar un manual de funciones y perfiles por
competencia de cada puesto de trabajo. Una vez realizada esta actividad se genera
seguridad a los empleados y al empleador, puesto que se podrán realizar funciones de
manera correcta, optimizando así los niveles de eficiencia y productividad, apuntando
siempre al fortalecimiento de competencias de su personal y, por ende, mejorando los
procesos que permitan una mayor economía y crecimiento organizacional.
Así mismo, permite fomentar el sentido de pertenencia y comunicación, además de
proporcionarle al área de gestión humana un documento que permite tener una orientación
5. JUSTIFICACIÓN
21
acerca de la elaboración y manejo de los manuales de funciones y perfiles por
competencias.
Las empresas han venido presentando cambios que generan en sus empleados una nueva
adaptación, que a su vez implica transformar aspectos psicológicos y físicos, con el fin de
moldearse a las nuevas realidades.
Desde el departamento de talento humano se hace necesaria la caracterización de cada
perfil de cargo, siendo este un constituyente para la productividad de la organización. Se
podría decir que este documento es uno de los más importantes para la gestión del talento
humano, dado que se genera mayor compromiso con la organización, permitiendo
eficiencia en los miembros del equipo de trabajo.
Para iniciar este abordaje teórico, se tomó el concepto de Hincapié, M. A et al. (2013) quien
describe los manuales de funciones como “Un instrumento de administración de personal a
través del cual se establecen las funciones, las competencias laborales de los empleos que
conforman la planta de personal de una entidad y los requerimientos exigidos para el
desempeño de estos” son entonces los manuales de funciones y perfiles una herramienta
que justifica la existencia de un cargo dentro de una compañía, es el documento por el cual
cada persona identifica y conoce el objetivo por el cual fue contratado.
Por otro lado, Chiavenato (2011) refiere que los manuales de funciones son un documento
que detalla las actividades a desempeñar, la prioridad de la ejecución y los objetivos del
6. MARCO TEÓRICO
22
cargo; así mismo, manifiesta que “los puestos y funciones tienen que definirse y redefinirse
continuamente en razón de los cambios del entorno y de la tecnología” (p.09) dado que,
esto implica estar atento a las demandas de los clientes internos y externos, permitiendo la
adaptación adecuada de los colaboradores y buscando siempre tener los perfiles apropiados
para cada cargo o rol que se ejerza en la compañía.
Prosiguiendo con Espinoza J. A. (2019) quien realiza un estudio donde se busca identificar
las diferencias entre los conceptos de Manuales de Organización de Funciones (MOF) y
Manuales de Perfiles de Puesto (MPP), describiendo el primero como “el instrumento de
trabajo legal, en la cual se desarrolla las funciones de los puestos, establecidos en los
documentos de gestión”(p.18) y los MPP como “el lugar del puesto dentro de una
organización, en la cual se aprueba los requisitos para la postulación; para que un
ciudadano pueda realizar adecuadamente las funciones asignadas” (p.18)
Estos documentos de gestión en la organización, son herramientas que permiten a los
trabajadores conocer el puesto de trabajo y tener una organización eficiente de sus
funciones a partir de la socialización del mismo.
Continuando con Espinoza J.A. Concluye diciendo que, MOF es un documento que genera
una adecuada ubicación dentro de una unidad orgánica de cada área de trabajo; por otro
lado están los MPP que permiten un mayor conocimiento de las funciones que va a
desempeñar el colaborador; siendo este último el más recomendado por su
contextualización del cargo.
Los manuales de funciones se han convertido en uno de los procesos administrativos más
importante de las empresas, la organización debe garantizar las herramientas pertinentes
23
para que el personal se encuentre en el cargo adecuado, de acuerdo al conocimiento,
experiencia, perfil físico y psicológico.
Se hace necesario tener en las organizaciones este tipo de herramientas, puesto que
minimizan el desconocimiento y la despersonalización del empleado con el cargo, además
de esto, fomenta el trabajo en equipo al dividir las funciones de manera equitativa, así
mismo, permite cumplir con responsabilidades que no generen una sobre carga laboral en
los colaboradores. (Febre Perez, et al. 2020)
Toda empresa tiene una misión y visión que se encuentra estructurado bajo objetivos, es
así como lo menciona Villafuerte, C. E. (2018) “Las organizaciones son unidades sociales
que tratan de alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es servir a estos objetivos. Un
objetivo de una organización es una situación deseada que se quiere alcanzar” (p.22) y para
el cumplimiento de estos objetivos, es necesario contar con el personal adecuado, que
posibilite el mejoramiento continuo de los procesos.
Es por este motivo que se deben estructurar desde un inicio las funciones y perfiles de cada
cargo, con la finalidad de que los empleados se identifiquen con el rol que desempeñan y
comprendan la razón o el motivo para el cual fue contratado; además de esto, la creación de
manuales de funciones genera en los empleados sentido de responsabilidad y organización,
permitiendo el cumplimiento total de actividades para lo cual fue contratado.
Armijos Marín, F. A. (2019) manifiesta que la falta de un manual de funciones ocasiona
“conflictos organizacionales, poca captación de responsabilidades de cargos, bajos
estándares de formación e información al personal trabajador en micro y pequeñas
empresas”. (p.110). En este artículo los autores permiten abordar el tema desde la necesidad
24
y la importancia que tienen los manuales de funciones en las organizaciones, permitiendo
general un mayor impacto en la administración de gestión del talento humano.
Del mismo modo Coronel D.A. et al (2018) Expone que “La carencia de un manual de
funciones da origen a desconciertos laborales, conflictos organizacionales, poca captación
de responsabilidades de cargos, bajos estándares de formación e información al personal
trabajador” (p. 110) de acuerdo a esto, es importante que el área de Gestión Humana realice
y haga uso de las herramientas de gestión como lo son los manuales de perfiles, puesto que
no hacerlo garantiza un desconocimiento de los objetivos que tiene que cumplir cada
empleado en su puesto de trabajo.
Continuando con Coronel D.A. (2018) El autor concluye su artículo argumentando que a
pesar de contar con el personal más calificado y eficiente, si no se cumple con la ejecución
y conocimiento de los manuales de perfiles, los colaboradores podrían presentar problemas
o falta de conocimiento en el que hacer de sus actividades.
Ahora bien, un importante cambio que han tenido las organizaciones y en especial el área
de gestión humana ha sido la incorporación de las competencias; generalmente las
empresas parten de los puesto de trabajo, suponiendo que con estos se podría identificar el
tipo de personalidad que debería tener cada empleado para desempeñar un rol especifico;
sin embargo, como lo menciona Gil Flores, J. (2007) Al referirse al termino competencia
“no se parte de los puestos de trabajo sino de las características y los comportamientos de
las personas que realizan con eficacia las tareas propias de un puesto de trabajo” (p.02)En
este sentido, las competencias no solo identifican rasgos psicológicos, sino que también,
25
predice la conducta que puede tener una persona frente a ciertas situaciones positivas o
negativas dentro de la organización.
Continuando con Gil Flores, J. (2007) refiere que, “las competencias consistirían en
motivos, rasgos de carácter, concepto de uno mismo, actitudes o valores, conocimientos,
capacidades cognoscitivas o de conducta que pueden ser asociadas al desempeño excelente
en un puesto de trabajo” Dichas competencias estarían vinculadas con el desempeño
laboral del empleado.
Por otro lado, la OIT (2012) define el término competencia como “Una capacidad efectiva
para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada”. En este
sentido, se podría decir que la implementación de competencias en los perfiles de cargo y
en los demás procesos de Gestión Humana permite obtener resultados más óptimos, dado
que a partir de dichas actitudes se podría proceder con la contratación del personal idóneo y
a partir de ello se desarrolla el plan de capacitación.
Continuando con el termino competencia, la autora Montañez I.A. (2020) define la misma
como “el conjunto de aptitudes mínimas necesarias para tener una gran probabilidad de
éxito en el desarrollo de las actividades diarias a las que se dedique una persona” de
acuerdo a esto, se podría encontrar similitud en los diferentes conceptos que se han
abordado, puesto que refieren que las competencias son el camino hacia el éxito laboral, sin
embargo, es importante fortalecer dichas competencias por medio de planes de formación y
evaluaciones que garanticen el cumplimiento de objetivos.
De acuerdo González. V. Et al. (2008) Las competencias se dividen en dos categorías:
Genéricas y Específicas, las primeras se podría decir que son los rasgo que distinguen a una
26
persona, como el conocimiento, las habilidades y la actitud frente a un puesto de trabajo;
las especificas se refieren al saber hacer, son las técnicas o conocimientos que se tiene
profesionalmente y que son necesarias para un cargo.
Teniendo presente lo anterior, es preciso decir que al proporcionar competencias en los
perfiles de cargo, se podrá identificar el personal adecuado para el cubrimiento de un cargo,
siendo este proceso útil para la selección de personal, así como también para el proceso de
inducción, formación y capacitación y evaluación.
Siguiendo al autor Vargas (2004) manifiesta que las competencias en la gestión del talento
humano, son un proceso que contribuye al desarrollo de la organización; expresa a su vez,
que este enfoque genera facilidad en la ejecución de tareas como las del proceso de
selección, puesto que inicialmente se realiza una identificación de competencias requeridas
para un cargo especifico, generando coherencia y efectividad.
Es importante que todo trabajador que ingrese a la organización conozca desde el momento
de la contratación las funciones que desempeñara y el objetivo del cargo, dado que de esta
manera el colaborador podrá tener conocimiento de lo que la empresa espera de él. Es de
este modo que se debe entregar el perfil de cargo, descrito por la organización y con un
enfoque por competencias de manera clara y detallada, es de este modo que se podría
generar un mayor éxito en la organización.
Finalizando con el autor Vargas (2004) este considera que para ejecutar un modelo de
selección basado en competencias, la empresa debe hacer que este sea un proceso explícito
y debe contar con la participación de la alta dirección, con el fin de que se convierta en un
lenguaje común entre el empleado y el empleador.
27
Es de este modo que se podría decir que el manual de funciones y perfiles por competencia
uno de los procesos administrativos más importante en el área de Gestión Humana, puesto
que permite la identificación y la selección adecuada del personal que ingresa a la
compañía; así mismo, también general ambientes de trabajo más equitativos y organizados,
proporcionando bienestar a los colaboradores y permitiendo un mayor éxito en la
compañía.
Elaborar una guía para el diseño de manuales de funciones y perfiles por competencia para
la empresa Realidad Colombia S.A.S, Dosquebradas, Risaralda, año 2020
.
•Analiza por medio de benchmarking diferentes manuales de funciones y perfiles por
competencia.
•Identificar los elementos que tiene un manual de funciones y perfil por competencias.
•Determinar los elementos relevantes se utilizaran en la guía del diseño de manuales de
funciones y perfiles por competencia.
7. INTERVENCIÓN
7.1. OBJETIVO GENERAL
7.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
8. TÁCTICAS Y ESTRATEGIAS
28
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
ESTRATEGIA TÁCTICA
Analiza por medio de
benchmarking diferentes
manuales de funciones y
perfiles por competencia.
Revisión documental
Realizar benchmarking con
el fin de compartir
conocimiento acerca de los
manuales de funciones y
perfiles por competencia
Identificar cuáles son los
elementos que tiene un
manual de funciones y perfil
por competencias
Evaluación e identificación
Evaluar los patrones a
utilizar para elaborar la guía
del manual de funciones y
perfiles por competencias
Determinar qué elementos
relevantes se utilizaran en la
guía del diseño de manuales
de funciones y perfiles por
competencia.
Elaboración de la guía
Diseñar a partir de los
patrones claves la guía
metodológica, en los que se
fundamentará la
elaboración de los manuales
de funciones y perfiles por
competencias.
9. GUÍA METODOLÓGICA
29
GUÍA PARA EL DISEÑO DE LOS MANUALES DE
FUNCIONES Y PERFILES POR COMPETENCIA
PARA LA EMPRESA REALIDAD COLOMBIA
S.A.S.
ESPECIALIZACIÓN: GESTIÓN HUMANA DE LAS ORGANIZACIONES
GLORIA ANGELICA GALEANO MUÑOZ
MAYRA ALEJANDRA ORTIZ MONTOYA
30
PRESENTACIÓN
Al pasar de los años las organizaciones han ido modificando y
modernizando sus estructuras organizacionales, adaptándose a las nuevas
necesidades que el entorno genera. Los empleados son actualmente
considerados los activos más importantes de la organización, siendo estos
quienes impulsan y generan el éxito de una compañía; por tal motivo, es
importante implementar en las organizaciones manuales de funciones que
describan de manera adecuada los perfiles, funciones y competencias
que requiere un cargo y de este modo generar un adecuado desarrollo
del talento humano.
Las organizaciones se encuentran en la búsqueda del mejor personal y se
sienten en la necesidad de evaluar constantemente la eficiencia de sus
colaboradores; es importante poseer un adecuado proceso administrativo,
que permita la correcta planeación y organización, además de contar
con las herramientas necesarias para que los empleados se desempeñen
adecuadamente en su puesto de trabajo.
Partiendo de la necesidad de la compañía en contar con personal
altamente competitivo, se estable la siguiente guía de diseño de manual
de funciones y perfiles por competencia, con el fin de que la empresa se
organice en términos administrativos y estratégicos, generando una gestión
de conocimiento y permitiendo la identificación de competencias claves
para el desarrollo de objetivos y metas.
31
OBJETIVO DE ESTA GUÍA
La presente guía es un instructivo que permite de manera sencilla dar a
conocer los pasos para la elaboración de un manual específico de
funciones y perfiles, basado en un modelo por competencias.
¿A QUIÉN VA DIRIGIDA ESTA GUÍA?
Este instrumento es dirigido a los gestores y responsables del área de
Talento Humano o a quienes hagan sus veces, así mismo a toda la
organización para generar conocimiento a la hora de desarrollar este
proceso documental.
¿DESDE DONDE SE DEBE PARTIR?
Es importante antes de iniciar con la construcción de este manual conocer
algunos aspectos de la organización como:
Mapa de procesos de cada área.
Objetivos organizacionales de la empresa
Estructura Jerárquica de la organización
Número de personal y puestos de trabajo.
Misión y Visión de la organización
¡IMPORTANTE!
Los perfiles de puestos son un
instrumento de gestión de Talento
Humano que genera y enlaza otros
procesos como: selección,
capacitación, inducción, evaluación
de desempeño, contratación, entre
otros.
32
FLUJOGRAMA DE ELABORACIÓN DE MANUALES DE FUNCIONES Y PERFILES DE
PUESTO POR COMPETENCIAS.
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
2. OBJETIVO O MISIÓN DEL CARGO
3. REQUISITOS ESENCIALES DEL
CARGO
4. COMPETENCIAS CLAVES DEL CARGO
5. IDENTIFICAR Y ESTABLECER
FUNCIONES DEL CARGO
6. VALIDAR DOCUMENTO
33
PASO # 1
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
En este primer punto, se presente identificar la denominación del cargo y
sus generalidades, a continuación se relacionan los puntos que se deben
tener presente:
Nombre de cargo
Área o unidad
Superior inmediato
Nivel de autoridad
A quien supervisa
Indique el nombre o denominación del cargo, de
acuerdo a como se encuentre en la planta de
Personal. Recuerde que este deberá estar alineado con
la estructura jerárquica de la organización y las
funciones que desempeña.
Escriba el nombre de la dependencia a la
que pertenece el puesto, por ejemplo:
Talento Humano, Calidad, Comercial, entre
otros.
Relacione el nombre del puesto del jefe
inmediato o del que ejerce autoridad
formal sobre sus funciones. En caso de
que el cargo sea global se podrá poner
lo siguiente: A quien ejerza la
supervisión directa.
Indique el o los cargos que se
encuentran bajo su supervisión o
responsabilidad inmediata
Señale de
acuerdo al
organigrama el
nivel de autoridad
que tiene el
cargo, ejemplo:
Bajo, Medio o Alto
34
PASO # 2
OBJETIVO O MISIÓN DEL CARGO
Es la Finalidad o razón de ser del cargo dentro de la organización, en este
campo se anexa lo que se quiere lograr y desarrollar al asignar este
puesto de trabajo, cumpliendo con las funciones y características
establecidas de la organización generando un mejor funcionamiento del
área.
El objetivo debe estructurarse de la siguiente manera:
Verbo
•Es la acción fundamental del empleo en función de los procesos en que participa y del área del desempeño específico
Objeto
• Los aspectos sobre los que recae su acción dentro de su área
de desempeño.
Condición
• Los requerimientos de calidad que se espera obtener en los resultados de su función esencial.
Compartimos
algunos verbos que
pueden servir de
apoyo en la
elaboración del
objetivo
35
•Nivel de estudio que deberia tener el cargo de acuerdo a las funciones establecidas: (Primaria, segundaria, técnico,universitario, posgrado)
EDUCACIÓN
•En este punto se indica si el cargo requiere algun tipo de capacitación o cual deberia ser la formación académica. Ejemplo (Psicologo, administrador, ingeniero civil)
FORMACIÓN
•Especificar los conocimientos que se debe tener frente a los instrumentos y herramientas que permiten la realización de las actividades
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
• Tiempo que se requiere en conocimiento y practica de una actividad para realizar una funcion acorde con el perfil propuesto EXPERIENCIA
PASO # 3
REQUISITOS ESENCIALES DEL CARGO
Esta información se basa en las
características y perfiles que debe
tener un puesto para que una
persona pueda lograr desempeñarse
adecuadamente y así contribuir al
logro de los objetivos de la empresa.
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PASO #4
COMPETENCIAS CLAVES DEL CARGO
Identifique las competencias comportamentales que debe poseer quien
sea llamado a desempeñar el empleo, de acuerdo con la naturaleza
funcional del empleo y su clasificación.
¿Cómo identificarlas?
Este procedimiento debe hacerse con base a las funciones y al perfil
establecido para cada cargo, requiere de los siguientes pasos para la
identificación de las mismas:
1. Conocer de manera adecuada el perfil de cargo que se tienen
establecidos en la organización.
2. Investigar antecedentes teóricos que permitan un abordaje amplio en
el conocimiento de las competencias.
3. Socializar con los líderes de cada área, para que entre todos se
puedan seleccionar las competencias más efectivas para cada
cargo.
Algunos textos recomendados:
120 competencias integrales https://futuramaster.com/descargas/120competencias.pdf
MARTHA ALLES
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO
Las competencias siempre
deben ser seleccionadas de
acuerdo a los perfiles
establecidos, no basándose en
la persona que ocupa el cargo
37
1. identificar las actividades que se desarrollan en el puesto de trabajo
2. seleccionar los verbos de acción que definen la actividad realizada. Ejemplo:
planificar, dirigir, asegurar, analizar, asesorar, organizar, controlar, coordinar,
establecer, entre otros.
3. Describir la función que se realiza, por ejemplo: capacitación depersonal,
nomina, presupuesto, limpieza, entre otros.
4. Anexar el resultado final que se espera conseguir. Por ejemplo: para minimizar los costos de producción, para lograr la cifra de ventas prevista en la zona, entre otros.
PASO # 5
IDENTIFICAR Y ESTABLECER FUNCIONES DEL CARGO
.
Las funciones son un
conjunto de
responsabilidades y
tareas que se
requieren para
cumplir con
determinado puesto
de trabajo.
ANTES DE ELABORAR LAS FUNCIONES SE
DEBE CUESTIONAR LO SIGUIENTE:
¿Qué actividades se realizan de forma
habitual, periódica u ocasional? ¿Con
qué frecuencia se realizan las mismas?
¿Cuánto tiempo dedica a cada una?
38
PASO # 6
VALIDAR DOCUMENTO
Para finalizar, se debe tener la aprobación por parte de la
gerencia, con el fin de que el documento sea normalizado
por el área de calidad. Es importante socializar con todos los
trabajadores este documento para que estos tengan
claridad de sus funciones y de esta forma contribuyan de
manera positiva a la consecución de objetivos.
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APENDICE
Páginas:
NOMBRE DEL CARGOÁREA O
UNIDAD:
ORGANOS EN
LOS QUE
PARTICIPA:
OBJETIVO DEL CARGO
REPORTA A: SUPERVISA A:
DOCUMENTO INTERNO
PERFIL DE CARGO - MAPA DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Fecha de emisión: Código: Versión:
DESCRIPCIÓN
II. REQUISITOS DEL CARGO
I. GENERALIDADES DEL CARGO
EDUCACIÓN
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
FORMACIÓN
III. COMPETENCIAS DEL CARGO
IV. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ESPECÍFICAS DEL CARGO
EXPERIENCIA
40
Hincapié, M. A, Zapata, A. V, & Agudelo, E. A. (2013). Análisis de cargas laborales y
actualización de los manuales de funciones y requerimientos Hospital San José de
Marsella (Doctoral dissertation, Universidad Tecnológica de Pereira. Facultad de
Tecnologías. Tecnología Industrial).
Espinoza, J. A. (2019). Manual de organización y funciones, manual de perfiles de
puestos Universidad Nacional de Ingeniería 2018. Recuperado de:
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/35350/Espinoza_NJA.pdf?se
quence=1&isAllowed=y
Herrera, H. (2007), Importancia de los Manuales Administrativos. Recuperado de:
[http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/importanciadelosmanualesadministrativos.htm].
Coronel Cruz, D. A., Saca Lucero, J. J., Cartuche Paqui, D., & Rodríguez Jiménez, L.
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orenses.
Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos. El capital humano de las
organizaciones. Mc Graw Hill.
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n_Vera%20Guivar%20Karina.pdf?sequence=6&isAllowed=y
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
41
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departamento administrativo de una empresa pública de servicios. (Bachelor's thesis,
Pontificia Universidad Católica del Ecuador).
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106.
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un análisis desde la docencia universitaria. Revista Iberoamericana de Educación. Cuba.
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Montevideo, Uruguay, Ediciones del Centro Interamericano para el Desarrollo del
Conocimiento en la Formación Profesional, Oficina Internacional del Trabajo.
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1133967433770_979963846_282/Competencias% 20Laborales% 20OIT. pdf.
Montañez, I. A. (2020). Evolución del concepto de competencia laboral en el siglo XXI.
(Bachelor's thesis, Fundación Universidad de América)