UMBAU STATT ABBAUERFOLGSFAKTOREN FÜR NACHHALTIGE KRISENBEWÄLTIGUNG

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aller Studienteilnehmer rechnen im Fall einer erneuten Konjunkturkrise mit einem schärferen Verlauf als 2008/2009. Dafür spricht aus ihrer Sicht vor allem, dass die Verfügbarkeit von Krediten reduziert ist, die Auslandsmärkte, allen voran die BRIC-Staaten, weniger Ausgleich bieten, die Kostensenkungspotenziale in den Unternehmen ausgeschöpft sind und die Regierungen kaum noch helfen können.Seite 10: Die Berg- und Talfahrt geht weiter

91%

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EDITORIAL

die meisten deutschen Unternehmen haben die historische Krise von 2008/2009 erfolgreich gemeistert und konnten in den letzten Jahren hohe Wachstumsraten sowie eine gute Profitabilität erreichen. Dennoch stehen sie aktuell wieder vor großen Herausforderungen. Die Unsicherheit über die weitere konjunkturelle Entwicklung wächst, Märkte verschieben sich und die Wettbewerbsintensität nimmt zu. Zugleich führen die anhaltende Finanzmarktkrise und neue Regularien wie Basel III dazu, dass die Anforde-rungen für den Zugang zu Kapital immer höher werden – insbesondere für Unternehmen mit schlechten Geschäftszahlen, einem schwierigen Marktumfeld oder einem risikobehafteten Geschäfts modell. Was müssen Unternehmen jetzt tun, um eine drohende Krise zu vermeiden? Und wie kann dabei das Vertrauen ihrer Kapitalgeber sichergestellt werden?

Als weltweit tätige Managementberatung ist Oliver Wyman ständig in Kon takt mit Unternehmern und ihren Kapitalgebern. Wir helfen Unter nehmen nicht nur bei der Krisenbewältigung durch Kostensenkung und Restrukturierung, sondern unterstützen sie mit unserem Industrie- und Methodenwissen auch bei der langfristigen und nachhaltigen Wertsteigerung. Gleichzeitig beraten wir ihre Kapitalgeber bei der Bewertung von Unternehmen sowie der Validierung von Sanierungskonzepten und agieren damit oft als Vermittler zwischen Unternehmens- und Finanzierungsseite.

Mit der vorliegenden Studie integrieren wir die Sichtweisen beider Seiten zu möglichen Krisenursachen und leiten Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Krisenbewältigung ab. Unser wichtigster Input war die Einschätzung von Topentscheidern in Unternehmen und bei Kapitalgebern, die wir durch Analysen, Meinungen und Schlussfolgerungen ergänzt haben, um konkrete Anregungen zur erfolgreichen Krisenbewältigung zu liefern.

Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre.

Ihr

Lutz Jäde

Liebe Leserinnen und Leser,

DR. LUTZ JÄDE

Lutz.Jaede@oliverwyman.com

+49 89 939 49 440

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MANAgEMENT suMMAry

06 NEuE WEgE gEhEN Anforderungen von Kapitalgebern nehmen zu. Strategie und Geschäftsmodell von Unternehmen werden für die Kreditwürdigkeit immer wichtiger. Klassische Sanierungs instrumente reichen im Krisenfall nicht länger aus.

sTudiE

10 diE BErg- uNd TAlfAhrT gEhT WEiTEr Zyklische Schwankungen werden weiter anhalten und in Zukunft verschärfter wirken. Markt und Wettbewerb bringen große Herausforderungen. Der Refinanzierungsbedarf steigt.

16 dEr WEg W ird sTEi lEr Kapitalgeber werden risikobewusster und anspruchsvoller. Eine überzeugende Strategie und ein belastbares Geschäftsmodell sind entscheidend für den Zugang zu Kapital.

INHALT

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20 diE richTigE rOuTE fi NdEN Krisenvermeidung ist besser als Krisenbewältigung. Kurzfristmaßnahmen allein reichen nicht mehr aus. Zukunftsorientierung ist ein Muss.

24 sichErhEiT durch KOMpETENTE pArTNEr Krisenmanagement wird anspruchsvoller und vielfältiger. Das Anforderungsprofil an Sanierungsberater verändert sich.

27 fAziT: AgiErEN, NichT rEAgiErEN Frühes, umfassendes und proaktives Handeln ist notwendig.

hANdluNgsEMpfEhluNgEN

28 für uNTErNEhMEN uNd KApiTAlgEBEr

ihrE ANsprEchpArTNEr 30 rEsTruKTuriEruNg MiT OlivEr WyMAN

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NEuE WEgE gEhEN

pOsiTivE sTiMMuNg TrOTz ErsTEr KrisENsigNAlEDie anhaltende unsichere Konjunkturentwicklung sowie die Veränderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld erhöhen die Gefahr von Unternehmens-krisen in immer geringeren Abständen. Doch seit der guten Erholung nach den Krisenjahren 2008/2009 blicken die meisten deutschen Unternehmen zu versichtlich in die Zukunft. Zwar wird im Fall einer neuen wirtschaftlichen Flaute ein verschärfter Verlauf erwartet, zugleich aber werden Markt- und Wettbewerbsverschiebungen oftmals als Chance gesehen.

ANfOrdEruNgEN dEr K ApiTAlgEBEr sTEigENBei vielen Unternehmen ist in den kommenden Jahren mit einem signifikanten Kapitalbedarf zu rechnen. Unternehmensfinanzierungen folgen künftig allerdings anderen Gesetzen. Banken sind sensibler für Risiken geworden und haben die Messlatte für die Beurteilung der Kreditwürdigkeit von Unternehmen höher gelegt. Im Fokus stehen vor allem strategische Kriterien wie Markt- und Wettbewerbstrends, eine gute Positionierung im Wettbewerb und das richtige Geschäftsmodell.

Kapital bleibt weiterhin verfügbar. Doch gerade an Unternehmen mit schlechten Geschäftsaussichten steigen die Anforderungen von Banken und anderen Finanzierern. Darüber hinaus wird Basel III zu einem Anstieg der Kapitalkosten und zur Bindung von Sicherheiten bei Unternehmen führen. Gleichwohl wird der Kreis der Finanzierungsparteien größer. Neben den klassischen Geschäftsbanken gewinnen institutionelle Investoren an Bedeutung. Dazu gehören Versicherungen, Beteiligungsgesellschaften oder Hedge Fonds, die in Minderheitsanteile, Nachrangkapital oder Anleihen von Unternehmen investieren. Die Kreditvergabe hängt indes auch hier von einer intensiven Prüfung seitens der Kapitalgeber ab.

MANAGEMENT SUMMARY

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MANAGEMENT SUMMARY

Quelle: Oliver Wyman-Studie „Umbau statt Abbau“

unternehmen: 45 (41%)

Kapitalgeber: 64 (59%)

Unternehmenstyp In % aller Teilnehmer

Schwerpunktbranche In % aller Teilnehmer

Kredit-versicherer 4%

finanz-investor 6%

Bank 45%

Andere 4%

unternehmensleitung 35%Aufsichtsrat oder Beirat 3%

Andere 4%

Transport und logistik 3%

Andere 6%

Keine schwerpunkt-branche 36%

Automobil 21%

Maschinen- und Anlagenbau 14%

prozessindustrie 3%

renewables 7%

Telco, Medien und iT 4%

Elektronik 3%

Einzelhandel und Konsumgüter 3%

Wegen der nachrangigen Position – aber auch wegen der oft als Option eingeplanten Übernahme von Eigenkapital in einem späteren Schritt – legt dieser Typ von Investor bei der Kreditanalyse hohen Wert auf die Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfelds sowie das Vorhandensein einer schlüssigen Strategie und eines erfolgversprechenden Geschäftsmodells. Liegen diese nicht vor, steigen die Kapitalkosten oder die geforderten Sicherheiten exponenziell an. Insbesondere Unternehmen mit Kapitalbedarf stehen daher in der Pflicht, Strategien zu entwickeln, mit denen sich Risiken vermeiden und Chancen im spezifischen Marktumfeld nutzen lassen. Diese gilt es den Kapitalgebern offen und schlüssig zu kommunizieren.

uMfAssENdEs uNd zuKuNfTsOriENTiErTEs vOrgEhENVor diesem Hintergrund reichen die klassischen Sanierungsinstrumente wie Personalabbau und Working-Capital-Optimierung nicht länger aus. Um in Zukunft früher, ganzheitlicher und proaktiver auf drohende Krisen reagieren zu können, sind Maßnahmenpläne für unterschiedliche Konjunk-turszenarien vorzubereiten. Dabei gewinnen insbesondere Maßnahmen der strategischen und operativen Restrukturierung an Gewicht. Dies stellt aus Sicht der Studienteilnehmer neue Anforderungen an den Sanierungs-berater. Zusätzlich zu Know-how in Kostensenkung und Finanzierung benötigt er tiefgehendes Branchenwissen sowie methodische Expertise in der Strategieentwicklung und operativen Optimierung. Nötig ist zudem die Fähigkeit, die Interessenlagen der Finanzparteien zu moderieren. Sowohl Unternehmer als auch Kapitalgeber halten den Einsatz eines Chief Restructuring Officer (CRO) für die erfolgreiche Umsetzung komplexer

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MANAGEMENT SUMMARY

Eigentümerstruktur In % der befragten Unternehmen

Umsatzgröße In % der befragten Unternehmen, Umsatz 2011

Börsennotiertesunternehmen 29%

Tochter -unternehmen eines Konzerns 7%

familien-unternehmen 38%

im Besitz eines finanzinvestors 13%

im Besitz verschiedener gesellschafter 13%

< 100 Mio. € 11%

100 Mio. € bis 500 Mio. € 47%

> 2 Mrd. € 13%

500 Mio. € bis 2 Mrd. € 29%

Restrukturierungen für sinnvoll. Nach Meinung von 70 Prozent der Studien teil nehmer sollten jedoch CRO und Sanierungsberater nicht aus ein und demselben Unternehmen kommen, sondern als schlagkräftiges Team von unabhängigen Partnern fungieren.

Für den Erfolg von nachhaltigen Restrukturierungen sind künftig mehrere Faktoren entscheidend: eine schlüssige Strategie und ein tragfähiges Geschäfts modell, ein darauf klar abgestimmtes Finanzierungskonzept sowie gegebenenfalls eine externe Unterstützung, um die vielfältigen Kompetenzanforderungen abzudecken.

zur sTudiE: uMBAu sTATT ABBAu

Für die Studie „Umbau statt Abbau – Erfolgsfaktoren für nachhaltige Krisenbewältigung“ wurden im ersten Halbjahr 2012 im deutsch sprachigen Raum mehr als 100 Führungskräfte von Kapitalgebern und Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen sowie mit verschiedenen Eigentümerstrukturen befragt. Der Großteil der beteiligten Unter nehmen stammt aus dem Mittelstand und war 2011 profitabel. Zusätzlich zu den Angaben der befragten Kapitalgeber und Unternehmen enthält die Studie Analysen und Meinungen von Oliver Wyman. Das vorliegende Dokument ist also nicht eine reine Datenerhebung, sondern liefert Anregungen für die nachhaltige Bewältigung von Unternehmenskrisen.

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pOsiTivE gruNdsTiMMuNgDie meisten Branchen der deutschen Industrielandschaft haben sich über die Krisenjahre 2008/2009 hinweg gut entwickelt. Beim Umsatz wie bei der Profitabilität wurde das Vorkrisenniveau oftmals bereits 2010 wieder erreicht, teilweise sogar übertroffen. Einzelne Branchen wie der Maschinenbau haben unter der Krise allerdings stärker als andere gelitten. Der Grund: eine generelle Anfälligkeit dieser Branchen für Kon junkturschwankungen aufgrund eines starken internationalen Wettbewerbs, der Kapital intensität und eines hohen Fixkostenanteils.Auch die Entwicklung einzelner Unternehmen innerhalb einer Branche oder im internationalen Vergleich zeigt eine große Streubreite.

diE BErg- uNd TAlfAhrT gEhT WEiTEr

STUDIE

Konjunkturzyklen in Deutschland Umsatzveränderungen1 gegenüber Vorjahr in %

1 Zu jeweiligen Preisen / Quelle: Eurostat, Oliver Wyman-Analyse

Elektronik

Maschinenbau

Metall

chemie

Automotive

Bip

‘95 ‘00 ‘05 ‘10 0

-10

-20

-30

10

20

30

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Schlüsselbranchen in Deutschland sind seit jeher Konjunkturzyklen unterworfen. Ihre Ausschläge aber werden immer stärker, synchroner und unvorhersehbarer. Unternehmen müssen sich also auf unterschied-liche Szenarien einstellen. Thomas Kautzsch

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STUDIE

Dennoch ist die Stimmung in der deutschen Industrie insgesamt gut. Dies gilt auch für die Zukunft. So bewerten etwa 80 Prozent der in der Studie befragten Unter nehmen die nächsten Jahre grundsätzlich positiv – und dies sowohl in Bezug auf die Konjunktur als auch in Bezug auf die eigene Branche. Kapitalgeber sind dagegen verhaltener in ihrer Einschätzung.

zyKlischE schWANKuNgEN NEhMEN zuTatsächlich muss hinsichtlich des künftigen Konjunktur verlaufs berücksich-tigt werden, dass die Volatilität von wichtigen Branchen in Deutschland in den vergangenen Jahren gestiegen ist. Die zunehmende Globalisierung, aber auch die immer stärkere Vernetzung von Prozessen entlang der Lieferkette haben dazu beigetragen, dass zyk lische Schwankungen immer größer geworden sind. Eine Diversifizierung in verschiedenen Branchen schützt damit nicht mehr automatisch vor konjunkturellen Krisen. Darüber hinaus zeigen wichtige Konjunkturindikatoren wie IFO-Geschäftsklima-Index, Industrieproduktion und Auftragseingang im verarbeitenden Gewerbe nach der Erholung der letzten Jahre derzeit wieder eine negative Tendenz.

EurOKrisE ErhöhT KrisENpOTENziAlAlle Unternehmen, vor allem aber diejenigen in konjunk turanfälligen Branchen, sollten sich auf unterschiedliche Konjunkturszenarien vorbereiten. So betrachten fast 90 Prozent der befragten Unternehmen und Kapitalgeber die Eurokrise als Risiko für die konjunkturelle Entwicklung in Deutschland. Dabei befürchten sie vor allem die Ver schiebung oder gar den Stopp von staatlichen Investitionen, den Rückgang des privaten Konsums oder innereuropäischer Exporte sowie eine geringere staatliche Unterstützung im Fall einer Konjunkturkrise. Ein möglicher Austritt einzel-ner Länder aus der Eurozone könnte ebenfalls ein Risiko sein. Die sich daran anschließende Abwertung der lokalen Währung wäre ein Wettbewerbs-nachteil für deutsche Unternehmen. Allerdings könnte ein schwächerer Euro als Folge der Konjunkturkrise für stark exportorientierte Unternehmen auch von Vorteil sein. Mehr als 90 Prozent aller Studienteilnehmer rechnen im Fall einer erneuten Konjunkturkrise mit einem schärferen Verlauf als 2008/2009. Dafür spricht aus ihrer Sicht vor allem, dass die Verfügbarkeit von Krediten reduziert ist, die Auslandsmärkte, allen voran die BRIC- Staaten, weniger Ausgleich bieten, die Kostensenkungspotenziale in den Unter neh men ausgeschöpft sind und die Regierungen kaum noch helfen können.

pOsiTivE iMpulsE siNd MANgElWArETatsächlich sind von den wesentlichen Treibern, die für eine rasche Erholung aus der letzten Krise gesorgt haben, in Zukunft keine wesentlichen positiven Impulse mehr zu erwarten. Lieferten Staatshilfen und Konjunkturprogramme mit einem weltweiten Gesamtvolumen von zwei Billionen US-Dollar damals wertvolle Unterstützung, ist mit Hilfeleistungen in dieser Größenordnung künftig kaum zu rechnen, da die Haushalte durch die Schuldenkrise überlastet sind. Auch Zinsentwicklung, Wechselkurse, privater Konsum sowie die Konjunktur in den einst wachstumsstarken Schwellenländern werden keine nennenswerte Schubkraft mehr haben.

Wird eine mögliche neue Konjunktur-krise schärfer ausfallen als 2008/2009? Anteil Nennungen in %

Nein9%

Ja91%

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glOBAlE MArKTvErschiEBuNgMärkte und Wettbewerb unterliegen seit geraumer Zeit einem steten Wandel. Dies stellt viele Branchen vor große Herausforderungen. Dazu gehören zum Beispiel die erneuer baren Energien, die derzeit mit massiven Marktverschiebungen und Überkapazitäten kämpfen, der Maschinenbau und die Automobilindustrie, die durch die zunehmende Globalisierung und die stärkere Vernetzung der Lieferketten zyklischer geworden sind oder auch der Einzelhandel, dem durch neue Kanäle wie dem Internet immer mehr Konkurrenz erwächst, während die Kosten im klassischen Ladengeschäft permanent steigen. Bei der Bewertung der aktuellen Marktveränderungen sieht sich die Mehrheit der befragten Unternehmen einem verstärkten Preis-druck ausgesetzt. Auch die geografische Verschiebung – vor allem nach China und in die Emerging Markets – ist für sie ein wichtiger Trend. Dagegen sind Verände rungen im Produktangebot, sprich: neue Produkte und Techno-logien beziehungsweise die Standardisierung von bestehenden Produkten, nur für einen Teil der Unternehmen von Bedeutung. Bei Kunden und Vertriebskanälen sehen die meisten Studienteilnehmer keine wesentlichen Verschiebungen.

NEuE WETTBEWErBsfAKTOrEN NuTzENUm von den Marktverschiebungen profitieren zu können, sind die Steigerung der Produktivität, die Globalisierung der Wertschöpfungskette und Innovationsfähigkeit unverzichtbar. Gerade diese Faktoren ermöglichen es, den Marktzugang zu sichern, die richtigen Produkte anbieten zu können und preislich wettbewerbsfähig zu sein. Strukturelle Themen wie Low-Cost-Standorte beziehungsweise Geschäftsmodelle oder Skalen effekte durch Größe haben im Vergleich eine geringere Bedeutung, da viele Unternehmen diese bereits geschaffen haben. Für die befragten Unternehmen hat eine stärkere Konkurrenz durch spezialisierte Wettbewerber kaum Relevanz.

guTE pOsi TiONiEruNgGrundsätzlich begreifen etwa 60 Prozent der befragten Unternehmen die Veränderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld als Chance. Benchmarks im Rahmen der Studie zeigen, dass viele deutsche Unter-nehmen im internationalen Vergleich hervorragend im Markt positioniert sind und über eine gute Kapitalausstattung verfügen. Somit sind sie in der Lage, von den Verschiebungen zu profitieren. Lediglich ein Drittel der Unternehmen fühlt sich von den Veränderungen bedroht. Insgesamt sind diese Ergebnisse Beleg dafür, dass gerade deutsche Unternehmen mit einem guten Verständnis für Trends im spezifischen Markt- und Wett-bewerbsumfeld alle Möglichkeiten besitzen, um Risiken zu vermeiden und Chancen zu nutzen.

hOhEr rEfi NANz iEruNgsBEdArfDie Notwendigkeit der Refinanzierung nimmt zu. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen werden in den nächsten Jahren in dieser Hinsicht einen größeren Bedarf haben. In vielen Fällen geht es dabei um die Verlän-gerung oder Ablösung von klassischen Unternehmenskrediten. Besondere Bedeutung haben dabei hochverzinste Anleihen wie LBO-Kredite,

Insgesamt sind die deutschen Unter nehmen gut aufgestellt. In jeder Branche gibt es Gewinner und Krisenkandidaten. Dies macht eine differen-zierte Segmentanalyse und einen internationalen Wettbewerbs vergleich notwendig. Dr. Joachim Krotz

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Mezzanine-Programme oder High Yield Bonds. In den nächsten drei Jahren werden in Deutschland fast 50 Milliarden Euro solcher Kredite fällig, oft bei Unter nehmen im Besitz von Private-Equity-Gesellschaften, die den Unternehmenskauf mit LBO-Krediten finanziert und diese später durch High Yield Bonds ersetzt haben. Hochverzinste Anleihen werden in der Regel in größeren Paketen vergeben und sind nicht ohne Risiken. Die hohen Zinsen belasten die Liquidität insbesondere bei rückläufigem Geschäft. Auch lassen sich die Kredite aufgrund der heterogenen Gläubigerstruktur nur schwer restrukturieren, und wegen der Endfälligkeit entsteht ein punk-tueller, sehr hoher Finanzierungsbedarf, der vor allem bei Unternehmen in zyklischen Branchen zu einem existenziellen Problem werden kann.

ABlösuNg durch ähNlichE iNsTruMENTEWegen des Nachrangcharakters, der spezifischen Besicherungsstruktur und des geringen Mitspracherechts der Gläubiger erfordert die Ablösung dieser Kredite in der Regel ähnliche Finanzierungen wie Kapitalmarkt-anleihen, Individual-Mezzanine oder Minderheitsbeteiligungen. Das Kapital dafür wird hauptsächlich von institutionellen Anlegern oder Beteiligungs-gesellschaften bereitgestellt. Aufgrund des hohen Risikos und der geringen Einflussmöglichkeiten bei diesen Finanzierungs formen, aber auch wegen der zumindest als Option einkalkulierten Übernahme der Kontrolle über das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt („Loan to Own“-Strategie), betrachtet diese Art von Anlegern ihr Engagement oft wie ein Eigen-kapitalinvestment. Daher prüfen sie vor einer Kreditvergabe besonders kritisch und oft mit ausgeprägtem Sachverstand Marktumfeld, Strategie und Geschäftsmodell des Unternehmens. Darüber hinaus werden sie während der Laufzeit des Investments hohe Anforderungen im Hinblick auf die Transparenz stellen und im Krisenfall intensiv auf das Unternehmen einwirken.

STUDIE

Fälligkeitsstruktur verschiedener Finanzierungen In Mrd. €, Deutschland

hy Bonds

Mezzanine

lBO

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

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Der Kapitalmarkt für Unternehmensfinanzierung ist generell in Bewegung. Dies gilt für die Bandbreite der Finanzierungsoptionen wie für die Struktur der Kapitalgeber. Zwar bleiben klassische Finanzierungs-instrumente wie Bar-Linien, Leasing, Kredite oder Avale für die befragten Unternehmen wichtig. Doch bestimmte Kreditformen wie Projekt - finan zierungen, Kapitalmarktanleihen und Schuldscheindarlehen erhalten immer mehr Gewicht.

ANlEi hEN si Nd iM KOMMENGerade das Anleihesegment hat sich in Deutschland erst in den letzten 15 Jahren entwickelt. Im Vergleich zu Bankkrediten spielt es aber bislang nur eine untergeordnete Rolle. Der Anteil beträgt lediglich zwölf Prozent. Dadurch aber haben Anleihen für die Finanzierung in Deutschland großes Potenzial. Doch so attraktiv sie als alternative Finanzierungsquelle sind – die Anforderungen im Hinblick auf ein schlüssiges Geschäftsmodell, hohe Transparenz und Verlässlichkeit der Planung sowie intensive und proaktive Information der Investoren vor und nach Abschluss der Finanzierung sind hoch.

prOfis gEWi NNEN AN gEWichTBasel III und der veränderte Rechtsrahmen für Restruk turierungen könnten das Engagement von institutionellen Investoren verstärken, da Banken ihre Risk Weighted Assets reduzieren, indem sie nicht-strategische Portfolien ab- und Investorenbeziehungen aufbauen. Gleichzeitig sind Versicherungen und andere institutionelle Investoren liquide, haben Renditedruck und suchen nach alternativen Anlagemöglichkeiten. Zudem ermöglicht das Schuld verschreibungsgesetz die Restrukturierung von Anleihen auch ohne die Zustimmung aller Anleihegeber und das ESUG schafft für „aktive“ Gläubiger mehr Mitspracherecht sowie neue Möglichkeiten zur Wandlung von Fremd- in Eigenkapital. Deutschland wird als Markt für„aktive“ Investoren also attraktiver. Dementsprechend sammeln Finanzinvestoren mit Fokus auf „Distressed Assets“ derzeit massiv Mittel, um in europäische Unternehmen zu investieren, beispiels-weise durch den Erwerb von Unternehmensanteilen oder das Aufkaufen von Krediten oder Anleihen.

Unternehmen stehen heute viele Finanzierungsformen offen. Doch Vorsicht ist geboten. Die alter nativen Finanzierungs instrumente eignen sich nicht für jedes Unternehmen und können im Fall einer Krise wie ein Brandbeschleuniger wirken. Dr. Markus Mentz

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dEr WEg Wird sTEilEr

BANKEN WErdEN vOrsichT igErDie Bankenkrise hat Kapitalgeber sensibler für Risiken gemacht. Dies zeigt sich in ihrem Investitionsverhalten. So gibt es bei 64 Prozent der befragten Finanzierer anspruchsvollere Freigabeprozesse und bei 44 Prozent ist eine stärkere Besicherung von Krediten wichtig. Es hat aber auch einen Wandel bei der Art der Risikoanalyse gegeben. So investieren 54 Prozent der befragten Kapitalgeber mehr Zeit und Ressourcen in die Analyse des Marktumfelds und der Posi tionierung von Unternehmen und 46 Prozent nehmen eine mehr zukunftsorientierte Bewertung der Kreditwürdigkeit von Unternehmen vor. Eine Kreditklemme indes ist nicht sichtbar. Nur ein geringer Teil der befragten Kapitalgeber hat eine Reduzie-rung oder eine schnellere Beendigung von Investitionen beschlossen.

K Api TAlKOsTEN sTEi gENAuch Basel III bleibt nicht ohne Auswirkung. Auf die Unternehmen kommen höhere Kapitalkosten zu, da Banken ihre Kredite künftig mit mehr und teurerem Eigenkapital hinterlegen. Dadurch steigen die „Herstellkosten“ der Kredite, die die Banken möglicherweise in Form von höheren Zinsen an die Unternehmen weitergeben. Gleichzeitig wird die Kapitalverfügbarkeit für Unternehmen belastet, da mehr Sicherheiten gebunden werden, was den Spielraum für andere Finanzierungen verringert. Knapp 40 Prozent der befragten Kapitalgeber wollen die Kreditvergabe an Unternehmen sogar generell reduzieren. Dies jedoch ließe sich durch neue Anbieter oder alternative Finanzierungsformen wie Anleihen ausgleichen.

Banken werden sich wei-terhin im Kreditgeschäft engagieren. Allerdings sind sie aufgrund der neuen Regularien zu einer risikobewussteren Kredit-vergabe ge zwungen. Finja Carolin Kütz

Auswirkungen der Bankenkrise auf das Investitionsverhalten Anzahl Nennungen in % der befragten Kapitalgeber

Anspruchsvollere freigabeprozesse

intensivierung Markt-und unternehmensanalyse

stärker zukunftsorientierte Bewertung

stärkere Besicherung von Krediten

intensivierung der Kommunikation mit den unternehmen

steigende zahl von investments bzw. finanzierungen mit partnern

Anspruchsvollere covenants (fK) bzw. vorgaben an das Management

genereller rückgang der investments bzw. Kreditvergaben

schnellere Beendigung von investments/Engagements

64

54

46

44

34

33

31

15

15

Auswirkungen von Basel III auf die Kreditvergabe In % der befragten Kapitalgeber

Erhöhung von Zinsen bzw. Anpassung von Konditionen

Stärkere Forderung von Eigenkapitalmaßnahmen im Unternehmen

Forderung nach stärkerer Besicherung

Erhöhte Anforderungen im Hinblick auf Transparenz

Anspruchsvollere Freigabeprozesse für Kredite

Häufigere Konsortialfinanzierung / Club Deals

Reduktion Kreditvergabe an Unternehmen

Restriktivere Covenants

Keine Auswirkung

80

54

53

42

42

41

39

32

2

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schWAchE uNTErNEhMEN lEidEN BEsONdErsInsbesondere Unternehmen mit schlechter Bonität, einem risiko -haltigen Marktumfeld und einem wenig schlüssigen Geschäftsmodell werden unter den Folgen von Basel III leiden, denn sie schneiden im zukunfts orientierteren internen Rating der Banken schlechter ab. Dies könnte zu Liquiditätsproblemen führen. Die höheren Kapitalkosten belasten den Cashflow, der Zugang zu Kapital wird schwieriger und die Kapazität für neue Kredite sinkt.Basel III erhöht somit die Notwendigkeit, durch eine geeignete Kommunikation das Vertrauen der Kapitalgeber sicherzustellen.

Auch wenn die Kapitalgeber die Messlatte für die Beurteilung der Kreditwürdigkeit von Unternehmen höher gelegt haben – Kapital bleibt weiterhin verfügbar. Allerdings sind die Anforderungen an die Bereitstellung von Kapital noch stärker als in der Vergangenheit von der Meinung der Kapitalgeber über die Geschäftsaussichten des Unternehmens abhängig. So bestätigen 90 Prozent der befragten Kapitalgeber, dass sie an Unternehmen mit schlechten Aussichten höhere Anforderungen als in der Vergangenheit stellen, während dies bei Unternehmen mit guten Aussichten nur bei 47 Prozent der Kapitalgeber der Fall ist.

Anforderungen der Kapitalgeber Anzahl Nennungen in % der befragten Kapitalgeber

AN uNTErNEhMEN MiT schlEchTEN AussichTEN

geringer7%

unverändert46%

unverändert10%

höher47%

höher90%

AN uNTErNEhMEN MiT guTEN AussichTEN

STUDIE

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NEuE BEWErTuNgsKriTEriENInteressant sind dabei die Kriterien, die Kapitalgeber für die Bewertung der Geschäftsaussichten von Unternehmen ansetzen. Klassische Faktoren wie aktuelle oder historische Finanzdaten, Transparenz und Vertrauen in die Gesellschafter spielen zwar auch weiterhin eine wichtige Rolle. Doch bei mehr als 70 Prozent der befragten Kapitalgeber haben die Finanzplanung für die nächsten Jahre sowie Strategie und Geschäftsmodell der Unterneh-men im Markt- und Wettbewerbsumfeld die höchste Bedeutung.

OffENEr diAlOgDamit sind die Kriterien für die Bereitstellung von Kapital größtenteils zukunftsorientiert und basieren nicht allein auf Finanzdaten. In der Folge müssen Unternehmen Strategien zur Vermeidung von Risiken und zur Nutzung von Chancen in ihrem spezifischen Marktumfeld entwickeln sowie diese den Kapitalgebern offen und schlüssig kommunizieren. Allerdings ist die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kapital-gebern vielfach stark verbesserungswürdig. Historisch bedingt sehen Unternehmen Banken und andere Geldgeber nicht als ihren strategischen Partner an. Entsprechend messen sie Industrieverständnis und Interesse für Strategien im Dialog mit Finanzierern deutlich weniger Bedeutung bei als Kapitalgeber. Gleichzeitig bemängeln sie auch deren Qualität auf diesen Gebieten.

Kriterien zur Bewertung der Aussichten eines Unternehmens bei Kredit-/Investmententscheidungen Anzahl Nennungen in % der befragten Kapitalgeber

Finanzplanung für die nächsten Jahre

Strategie und Geschäftsmodell

Finanzdaten im aktuellen Geschäftsjahr

Marktumfeld und Wettbewerbsposition

Vertrauen zum Management

Finanzdaten aus Vergangenheit

Transparenz im Unternehmen

Vertrauen zu Gesellschaftern

Andere

27214 48

47 3617

5050

74252

72225

67312

679 222

3314 512

67249

1 – ohne Bedeutung 4 – sehr wichtig2 3

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diE richTigE rOuTE fiNdEN

gANzhE i TlichE ri s i KOANAlysEBedingt durch das spezifische Markt- und Wett bewerb s umfeld werden sich die Veränderungen in einzelnen Branchen sehr unterschiedlich auswirken. Auch kann die Entwicklung von Unternehmen innerhalb eines Industrie segments deutlich variieren. Deshalb darf die Betrachtung von Unternehmensrisiken keinesfalls aus reiner Branchensicht erfolgen.Für die Beurteilung des Krisenpotenzials eines Unter nehmens ist eine gestufte Sichtweise notwendig. Analysiert werden müssen makro -ökono mische Risiken wie Anfälligkeit für Konjunkturschwankungen und Abhängigkeit von staatlicher Unterstützung der jeweiligen Branche, Markt- und Wettbewerbsrisiken, sprich: der Grad der Herausforderungen durch Veränderungen innerhalb der Branche, sowie Unternehmensrisiken. Dabei sind die exogenen Krisentreiber im spezifischen Marktumfeld mit der Krisenresistenz des einzelnen Unternehmens zu vergleichen. Die Krisentreiber lassen sich anhand verschiedener Kriterien wie Volumen-/Wertverlust, Preisdruck oder Wettbewerbsintensität und Finanz kennzahlen bewerten. Die Beurteilung der Krisenresistenz wiederum basiert auf der Strategie, der operativen Performance sowie finanziellen Kennzahlen.

pAuschAl i EruNg uNzul ässi gDie Vielfalt der Einflussfaktoren, aber auch die Tatsache, dass es innerhalb jeder Branche Unternehmen mit hohem und geringem Krisenpotenzial gibt, macht die pauschale Bewertung einer Branche hinfällig. Das jeweilige Krisen potenzial ist unternehmensspezifisch und zukunfts orientiert zu beurteilen.

Heatmap zur Bewertung des Krisenpotenzials verschiedener Unternehmen

Hoch

Mittel

Gering

Hoch Mittel Gering

Maßnahmenprogramm zur Krisenvermeidung oder -bewältigung notwendig

Krisenresistenz (endogen) Leistungsfähigkeit, Flexibilität, finanzielle Stabilität etc.

Krisentreiber (exogen) Volumen-/Wertverlust, Preisdruck,

Wettbewerbsintensität etc.

Unternehmen 1

Unternehmen 2

Unternehmen 6

Unternehmen 4

Unternehmen 3

hohes Krisenpotenzial

Mittleres Krisenpotenzial

geringes Krisenpotenzial

Unternehmen 5

22

für dEN ErNsTfAll gEWAppNET sEi NKrisenvermeidung ist besser als Krisenbewältigung. Dies stellt Unternehmen gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten vor besondere Herausforderungen. Die Einschätzung der befragten Unternehmen zum Konjunkturverlauf ist stark uneinheitlich. Knapp 30 Prozent erwarten keine Krise. Mit einer Konjunkturkrise, der eine schnelle Erholung folgt, rechnen fast 40 Prozent. Mehr als 30 Prozent gehen von einer Krise mit langsamer Erholung aus. Auffällig ist dabei die Korrelation zwischen der Konjunkturer-wartung und den für 2012 geplanten Maßnahmen. Bei Unternehmen, die mit einer länger andauernden Krise in den nächsten Jahren rechnen, stehen vor beugende Maßnahmen wie Effizienzsteigerung, Strukturverände rungen und Absicherung der Finanzierung stark im Fokus. Unternehmen, die nicht von einer Krise ausgehen, investieren hingegen viel stärker in die Erschließung neuer Märkte und planen Mergers & Acquisitions. Die dafür eingesetzten Investitionsmittel könnten bei einer unerwartet auftretenden Krise jedoch die Liquidität dieser Unter nehmen belasten.

Angesichts der unklaren Konjunkturentwicklung scheinen ausgewo genere Maßnahmenpläne notwendig zu sein, um sich auf eine eventuell eintretende Krise vorzubereiten, ohne dabei die Investitionen in weiteres Wachstum zu unterlassen. Für die Vorbereitung solcher flexiblen Maßnahmenpläne sind geeignete Planungstools unverzichtbar. Tatsächlich verfügen Unternehmen über eine Vielzahl von Finanz- und Controlling-Tools, die der Unternehmenssteuerung dienen und

Ergriffene und geplante Maßnahmen zur Krisenbewältigung Anzahl Nennungen mit „wichtig“ oder „sehr wichtig“ in % der befragten Unternehmen

zur überwindung der letzten Krise zur Bewältigung einer erneuten Krise

strategische Neuausrichtung

partnerschaft/M&A

Aufgabe geschäftsfelder

verkauf von unternehmensteilen

portfoliooptimierung

34

19

21

13

41

45

33

19

10

64

umorganisation

Kapazitätsreduktion

produktionsverlagerung

standortkonsolidierung

prozessoptimierung

produktkostensenkung

Einkaufsoptimierung

senkung Overhead-Kosten

35

36

9

33

68

48

70

75

33

21

24

26

86

69

76

62

Kapazitive personalanpassung

Anpassung Arbeitstzeitmodelle

Abbau leiharbeiter

Working-capital-reduktion

60

84

63

74

67

83

63

76

Kurzfristiger TurnaroundOperative RestrukturierungStrategische Restrukturierung

STUDIE

23

Transparenz schaffen. Das wichtige Instrument der Szenarioanalysen aber wird bislang überraschend wenig genutzt. Es kommt bei weniger als 50 Prozent der befragten Unternehmen zum Einsatz. Hier besteht eindeutig Nachholbedarf.

Die Bewältigung einer Krise sollte möglichst frühzeitig beginnen, da zu diesem Zeitpunkt dem Unternehmensmanagement noch der größte Handlungsspielraum bleibt, um strategische und operative Restrukturie-rungsmaßnahmen in Kombination mit kurzfristig angelegten Maßnahmen anzugehen. Dabei haben sich aus Sicht der befragten Unternehmen und Kapitalgeber die Schwerpunkte aber deutlich verschoben.

KurzfrisTMAssNAhMEN rEichEN NichT AusUm die nächste Krise dauerhaft zu meistern, bleiben die Standardinstrumente für einen kurzfristigen Turnaround wie Personalabbau, Reduzierung von Working Capital oder Anpassung der Arbeitszeitmodelle weiterhin wichtig – doch allein mit solchen Kurzfristmaßnahmen ist aus Sicht der Studienteil-nehmer eine nachhaltige Sanierung nicht möglich. Während bei der letzten Krise überwiegend auf kurzfristige Maßnahmen zur Kostensenkung gesetzt wurde, werden in einer möglichen neuen Krise nachhaltig wirksame Maßnah-men ein deutlich höheres Gewicht haben. So halten 45 Prozent der befragten Unternehmen eine strategische Neuausrichtung und 64 Prozent eine Port-foliooptimierung für deutlich wichtiger als bei der Überwindung der letzten Krise. Bei der operativen Restrukturierung ist vor allem die Bedeutung von Produk tionsverlagerung, Prozessoptimierung und Produktkostensenkung gestiegen. Dies unterstreichen die Faktoren, die bei der Erstellung von Sanierungs konzepten eine besondere Rolle spielen. Ein ganzheitliches Maß-nahmenprogramm rund um Strategie, Operations und Finanzierung halten 84 Prozent der befragten Unternehmen und 92 Prozent der Kapital geber für wichtig. Zugleich haben schlüssige Strategien und Geschäftsmodelle auf Basis von Markt- und Wettbe werbs analysen hohes Gewicht. Analog zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit messen Kapitalgeber also auch beim Sanierungskonzept zukunftsorientierten Inhalten größte Bedeutung bei.

Unternehmen müssen künftig früher, ganz heit-licher und proaktiver auf Krisen reagieren. Das Standardprogramm der Restrukturierung stößt an seine Grenzen. Benötigt wird ein individuelles, schlüssiges und zukunfts-gerichtetes Sanierungs-konzept. Helmut Lodzik

unternehmer Kapitalgeber

Wichtigste Faktoren für ein Sanierungskonzept Anzahl Nennungen in % der befragten Unternehmen und Kapitalgeber

schlüssige strategie und geschäftsmodell auf Basis von Markt- und Wettbewerbsanalysen

ganzheitliches Maßnahmenprogramm (strategie, Operations, finanzierung)

integrierte finanzplanung mit klaren Aussagen zum „Worst case“ und „Best case“

86

92

85

93

84

84

verständnis der unternehmensstruktur (gesellschaften) und historischer finanzdaten

Möglichst detaillierte dokumentation des sanierungskonzepts

innovative finanzierungsvorschläge als Alternative zu vorschlägen der Eigenkapital- und fremdkapitalgeber

7

19

7

26

5

7

24

25

BrEiTErE KOMpETENzANfOrdEruNgENKrisenbewältigung bleibt eine anspruchsvolle Aufgabe. Rund 35 Prozent der befragten Unternehmen glauben sogar, dass eine neue Krise schwerer zu meistern ist als 2009. Als besondere Herausforderungen werden der stärkere Wettbewerb, das schwierigere Marktumfeld sowie die geringere Kapitalverfügbarkeit gesehen. Zugleich steigt die Komplexität der Prozesse für die erfolgreiche Bewältigung einer Krise, da immer mehr Kompetenz in unterschiedlichen Bereichen erforderlich ist. So sind Wissen über Markt- und Wettbewerbstrends und geeignete Strategien heute genauso nötig wie Reaktionsfähigkeit und effektive Führung sowie die Sicherung des finanziellen Spielraums und des Vertrauens der Kapitalgeber. Essenziell sind zudem Kommunikation und Moderation der Interessenlagen der Finanzierungsparteien.

i NdusTriEWi ssEN uNENTBEhrlichDies stellt aus Sicht der Studienteilnehmer auch den Sanierungsberater vor neue Herausforderungen. Angesichts der Bedeutung langfristig wirksamer Maßnahmen im Sanierungskonzept, die früh adressiert werden müssen, erwarten Unternehmen und Kapitalgeber von ihm vor allem Industriewissen, Methodenkompetenz sowohl hinsichtlich Strategien und

Das Profil des Sanierungsberaters ändert sich deutlich. Neben den „Grundfertig-keiten“ der Sanierung sind mittlerweile fundiertes Marktwissen, eine breite Methoden-kompetenz sowie Teamfähigkeit und Kommunikations geschick gefordert. Dr. Lutz Jäde

industrieexpertise (Markt- und Wettbewerbstrends)

Methodenkompetenz bei strategie und geschäftsmodell

Methodenkompetenz operative Optimierung

projektmanagement und projektreporting (pMO)

Erstellung von idW/Bgh gutachten

Bewertung von finanzierungskonzepten

Entwicklung eigener finanzierungsvorschläge

rechtsberatung

Abschlussprüfung

change Management

Kommunikation (intern und extern)

Management Assessment

verhandlungsführung mit externen stakeholdern

10

Wichtige Beiträge eines Sanierungsberaters Anzahl Nennungen in % der befragten Unternehmen und Kapitalgeber

55

48

55

26

7

36

21

2

43

33

10

17

75

54

70

37

44

46

17

17

7

29

44

7

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unternehmen Kapitalgeber

sichErhEiT durch KOMpETENTE pArTNEr

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STUDIE

Geschäftsmodell als auch operativer Optimierung sowie Kommunikations-fähigkeit gegenüber verschiedenen Stakeholdern. Klassische Fähigkeiten wie Projektmanagement, Erstellung von IDW-Gutachten oder Bewertung von Finanzierungskon zepten sind auch weiterhin von Belang, haben aber für die befragten Unternehmen und Kapitalgeber im Vergleich eine etwas geringere Priorität.

flExiBiliTäT gEhörT dAzuDer Sanierungsberater hat damit eine große Bandbreite an Leistungen zu beherrschen. Darüber hinaus muss er in der Lage sein, diese flexibel auf die jeweilige Fallsituation anzupassen. Insbesondere aus Sicht der Kapitalgeber gehört dazu auch die Zusammenarbeit mit spezialisierten Beratern bei Themen wie Finanzierung, Rechtsberatung oder Prüfungen – und dies in koordinierender Funktion. Es gilt, alle Beteiligten an einen Tisch zu bringen und den Prozess der Lösungsfindung zu moderieren. Die Restrukturierung von Unternehmen wird immer vielfältiger, komplexer und schwieriger. Um erfolgreich zu sein, sind neben Industrieexpertise und Methoden-wissen natürlich auch Umsetzungsfähigkeit und Führungsstärke wichtig, die oft durch einen dedizierten Chief Restructuring Officer (CRO) eingebracht werden.

crO isT sTANdArd gEWOrdENDie Rolle des CRO ist mittlerweile breit akzeptiert. In vielen Unternehmen hat das Management keine Erfahrung mit Sanierungen. Entsprechend wichtig ist ein sanierungserprobter Manager, der das Unternehmen durch diese Phase begleitet. Dieser kommt in der Regel von außen und hat die Aufgabe, die Realisierung der Sanierungsmaßnahmen zu steuern und zu reporten. In vielen Fällen erhält der CRO darüber hinaus eine Geschäfts-leitungsfunktion. Im Idealfall arbeiten Sanierungsberater und CRO eng zusammen. Der Sanierungsberater stärkt dem CRO methodisch-analytisch den Rücken. Der CRO wiederum validiert die vom Sanierungsberater vorgeschlagenen Maßnahmen und steuert ihre Umsetzung.

uNABhäNgigKEiT isT WichTigUnabhängigkeit ist dabei oberstes Gebot. Etwa 70 Prozent der befragten Unternehmen und Kapitalgeber halten es für wichtig, dass Sanierungs-berater und Restrukturierungsmanager nicht aus ein und demselben Unternehmen kommen. Sonst ist der Interessen konflikt vorprogrammiert und das Vier-Augen-Prinzip hat keine Gültigkeit mehr. Versierte Sanierungsberater verfügen jedoch über ein Netzwerk unab hängiger CROs mit spezifischer Branchenkompetenz und lang jähriger Sanierungserfahrung, die sie auf Wunsch dem Restrukturierungsprozess beistellen können.

unternehmen Kapitalgeber

unternehmen Kapitalgeber

Sollte der CRO aus dem gleichen Unternehmen wie der Sanierungsberater kommen? Anzahl Nennungen in %

Ja

Nein

Sollte die Restrukturierung durch ein dediziertes Mitglied der Geschäfts-leitung (CRO) geführt werden? Anzahl Nennungen in %

Nein

Ja,in beratender funktion

Ja,mit Organ- funktion

55

18

1628

9

72

28

70

30

76

27

Die historische Konjunkturkrise 2008/2009 haben die meisten Unternehmen in Deutschland gut überwunden. Seither sind sie wieder gewachsen und konnten größtenteils ihre Profitabilität verbessern. Die anhaltende wirtschaftliche Unsicherheit fordert aber die Vorbereitung auf verschiedene Konjunkturszenarien. Auch ist bei einer neuen Krise mit einem verschärften Verlauf zu rechnen. Dabei werden die Aus wirkungen auf einzelne Unternehmen bedingt durch das spezifische Markt- und Wettbewerbsumfeld sehr unterschiedlich ausfallen.

Neue Regularien wie Basel III und die gestiegene Sensibilität für Risiken bei Banken führen dazu, dass die Kapitalverfügbarkeit und Kapitalkosten für die Unternehmen stark davon abhängen, wie die Finanzierer die Zukunftsaussichten der Unternehmen einschätzen. Zukunftsorientierte Parameter wie Markt, Strategie und Geschäftsmodell rücken dabei stärker in den Fokus. Entsprechend müssen Restrukturierungsprogramme die strategische Neuausrichtung und die Optimierung des Geschäftsmodells als Rahmen für Kostensenkung und operative Verbesserungen berücksich-tigen. Eine rein kurzfristig angelegte Sanierung reicht für die nach haltige Krisenbewältigung nicht aus.

Vor diesem Hintergrund wachsen die Anforderungen an das Leistungsspektrum des Sanierungsberaters. Unverzichtbar sind heute Industriewissen und umfassende Methodenkompetenz. Darüber hinaus muss er über Kommunikationsvermögen und Moderationsfähigkeiten verfügen. Die Bandbreite seines Know-hows und die enge Zusammenarbeit mit einem unabhängigen Restrukturierungsmanager (CRO) in der Unternehmensleitung sind die Basis für den gemeinsamen Erfolg.

fAziT: AgiErEN, NichT rEAgiErEN

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29

FüR UnTERnEHMEn

1. Szenarien vordenken – Worst-Case-Szenario für die Konjunkturentwicklung im eigenen Branchenumfeld simulieren– Mögliche Gegenmaßnahmen bei Eintritt einer Krise durchspielen und bewerten– Stresstest für die Finanzierungsstruktur durchführen

3. Kommunikation mit Kapitalgebern suchen – Chancen und Risiken gezielt und zielgruppengerecht mit Kapitalgebern diskutieren– Stabilität der Finanzierungsstruktur sicherstellen (Fristenkongruenz, Gleichbehandlung, Club Deals etc.)– Neue Finanzierungsquellen nutzen, aber erst nach kritischer Analyse der Anforderungen und Risiken

4. Rechtzeitig handeln – Auf rückläufige Umsätze und Margen frühzeitig und entschlossen reagieren– Probleme in der Organisation und Führung lösen sowie notwendige Kompetenzen an Bord holen– Vertrauen der Kapitalgeber sichern – „Abwärtsspirale“ vermeiden

2. Den richtigen Mix aus Offensive und Defensive finden – Wettbewerbsfähigkeit im Kerngeschäft und operative Flexibilität (Senkung „Break-Even“) sicherstellen– Wachstumsstrategien fortsetzen (inklusive M&A), aber Zielmärkte kritisch prüfen und priorisieren– Möglichkeiten zur Kostensenkung und strukturellen Optimierung frühzeitig angehen

1. „Hot Spots“ erkennen – Unterschiedliche Konjunkturszenarien abbilden und Wirkung auf verschiedene Industriesektoren simulieren– Branchen/Segmente mit besonders hohem Konjunkturrisiko und geringer Flexibilität identifizieren– Unternehmen im Kreditbuch mit hoher Risikoanfälligkeit filtern (Leverage, Eigenkapitalquote, Profitabilität)

3. Restrukturierungen langfristig anlegen – Maßnahmen zur nachhaltigen strategischen und operativen Restrukturierung einfordern– Probleme der Finanzierungsstruktur zeitnah lösen und nicht in die Zukunft verschieben– Möglichkeiten alternativer Finanzierungsquellen kritisch prüfen und gegebenenfalls nutzen

4. Umsetzung möglich machen – Unterstützung des operativen Managements für die Krisenbewältigung sicherstellen (CRO, externe Experten)– Ausreichend finanzielle Flexibilität für operatives Geschäft gewährleisten– Offenen Dialog über Chancen und Risiken auch während der Restrukturierung fortsetzen

2. Differenziert und zukunftsorientiert analysieren – Mögliche Krisenkandidaten frühzeitig, proaktiv und konstruktiv ansprechen– Strategie, Geschäftsmodell und geplante Maßnahmen hinterfragen– Erfüllung der Erfolgsfaktoren im jeweiligen Markt- und Wettbewerbsumfeld prüfen

FüR K ApITAlGEBER

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

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rEsTruKTuriEruNg MiT OlivEr WyMAN

Das Selbstverständnis von Oliver Wyman als Managementberatung ist es, Unternehmen bei der Wertsteigerung zu unterstützen. Die Kombination aus tiefgehender Branchen expertise, lang jähriger Erfahrung bei Krisen-bewäl tigung und -vermeidung und einem umfassenden Verständnis der Interessenlage beziehungsweise Restriktionen verschiedener Kapitalgeber verschafft Oliver Wyman nicht nur einen spezifischen Zugang zu Unternehmen, sondern erlaubt auch die Entwicklung nachhaltiger Restruktu rierungs konzepte, die das Markt- und Wettbewerbs umfeld und die spezifischen Erfolgsfaktoren der Industrie berücksichtigen. Zudem versteht sich Oliver Wyman als Moderator des Restrukturierungsprozesses, das heißt als objektiver Experte und neutrale Instanz im Spannungsfeld zwischen Management, Shareholdern, Kreditgebern und weiteren Stakeholdern.

Restrukturierung mit hoher Industriekompetenz

Globales netzwerk

Komplettes Serviceportfolio

Verständnis der Kapitalgeber

Brand als Experten für Wertsteigerung

– Business plan Reviews

– Ausarbeitung von Restrukturierungs - konzepten

– Erstellung von qualifizierten Sanierungsgutachten (IDW/BGH)

– Methodische und fachliche Begleitung in der Umsetzung

– programm management und Reporting an Kapitalgeber

Kombination von tiefer industrieexpertise und umfangreicher restrukturierungs- erfahrung in einem Team

Wissen über Markttrends und Erfolgsfaktoren in den globalen Märkten durch international aufgestellte industrie-practices

Methodenwissen auch über restrukturierung hinaus (strategie, Operations, M&A, hr-Themen über schwesterfirma Mercer)

Netzwerk bei Banken und finanzinvestoren über „financial services“ und „corporate finance“ practices

reputation bei industrieunternehmen als industrieexperten und fachleute für nachhaltige Wertsteigerung

Wertbeitrag in restrukturierungsprojekten

differenzierung von Oliver Wyman in der restrukturierung

IHRE ANSPRECHPARTNER

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Thomas Kautzsch Partner

München +49 89 939 49 460 Thomas.Kautzsch@oliverwyman.com

Dr. Joachim Krotz Partner

München +49 89 939 49 462 Joachim.Krotz@oliverwyman.com

Dr. Romed Kelp Partner

München +49 89 24 268 485 Romed.Kelp@oliverwyman.com

Finja Carolin Kütz Partner

München +49 89 24 268 501 Finja.Kuetz@oliverwyman.com

Dr. Andreas Moritz Partner

Düsseldorf +49 211 89 87 688 Andreas.Moritz@oliverwyman.com

Dr. lutz Jäde Partner

München +49 89 939 49 440 Lutz.Jaede@oliverwyman.com

Dr. Tobias Eichner Partner

München +49 89 939 49 774 Tobias.Eichner@oliverwyman.com

Dr. Markus Mentz Partner

Frankfurt +49 69 955 1200 Markus.Mentz@oliverwyman.com

Helmut lodzik Partner

Düsseldorf +49 211 89 87 690 Helmut.Lodzik@oliverwyman.com

Wolfgang Weidner Partner

München +49 89 24 268 428 Wolfgang.Weidner@oliverwyman.com

Zusätzlich stehen weitere Industrieexperten und Partner aus internationalen Standorten als Teil eines integrierten Teams zur Verfügung.

ÜBER OLIVER WYMANOliver Wyman ist eine international führende Managementberatung mit weltweit 3.000 Mitarbeitern in mehr als 50 Büros in 25 Ländern. Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methoden-kompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign, Risikomanagement, Organisationsberatung, Restrukturierung und Führungskräfteentwicklung. Gemeinsam mit Kunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstumsstrategien. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Geschäftsmodelle, Prozesse, IT, Risiko strukturen und Organisationen zu verbessern, Abläufe zu beschleunigen und Marktchancen optimal zu nutzen. Oliver Wyman ist eine hundertprozentige Tochter von Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC). Weitere Informationen finden Sie unter www.oliverwyman.de.

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