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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO
CONHECIMENTO
RODRIGO ROMÃO DO NASCIMENTO
UM FRAMEWORK DE DESIGN THINKING PARA A TRANSFERÊNCIA DE
CONHECIMENTO NO ÂMBITO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO
NATAL/RN
2018
RODRIGO ROMÃO DO NASCIMENTO
UM FRAMEWORK DE DESIGN THINKING PARA A TRANSFERÊNCIA DE
CONHECIMENTO NO ÂMBITO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Gestão da Informação e do
Conhecimento, da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, para fins de título de Mestre
em Gestão da Informação e do Conhecimento.
Área de concentração: Informação e
Conhecimento na Sociedade Contemporânea.
Linha de Pesquisa: Gestão da Informação e do
Conhecimento.
Orientadora: Profª. Drª. Andréa Vasconcelos
Carvalho.
NATAL/RN
2018
Catalogação da Publicação na Fonte.
Fernando Antonny Guerra Alves – Bibliotecário CRB/15-303
N244d CDU 65.016(043)
Nascimento, Rodrigo Romão.
Um framework de design thinking para a transferência de conhecimento no
âmbito da gestão da inovação. / Rodrigo Romão do Nascimento. – Natal/RN:
UFRN, 2018.
199 p.; il.
Orientadora: Profª Drª Andréa Vasconcelos Carvalho.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro
de Ciências Sociais Aplicadas. Programa de Pós-Graduação em Gestão da
Informação e do Conhecimento.
1. Design Thinking – Dissertação. 2. Gestão da Inovação – Mestrado. 3. Gestão
da Informação e do Conhecimento. 4. Transferência do conhecimento. 5. Interação
Universidade-Empresa. I. Carvalho, Andréa Vasconcelos. II. Universidade Federal
do Rio Grande do Norte. III. Título.
RODRIGO ROMÃO DO NASCIMENTO
UM FRAMEWORK DE DESIGN THINKING PARA A TRANSFERÊNCIA DE
CONHECIMENTO NO ÂMBITO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO
Dissertação apresentada como requisito para a
obtenção do grau de Mestre em Gestão da
Informação e do Conhecimento da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Aprovado em: 20 de agosto de 2018.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________
Profª. Drª. Andréa Vasconcelos Carvalho
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
(Orientadora)
___________________________________________
Profº. Dr. Wattson Jose Saenz Perales
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
(Examinador interno)
___________________________________________
Profº. Dr. William Barbosa Vianna
Universidade Federal de Santa Catarina
(Examinador externo)
Aos meus pais, Geraldo e Perpétua, por serem
meus grandes incentivadores. À minha esposa,
Rayssa, pelo companheirismo e apoio
incondicionais. E a todos os que assumiram a
partilha do conhecimento como a sua missão
para vida.
AGRADECIMENTOS
Esse é um momento ímpar em minha trajetória e o resultado de todo o esforço –
tangibilizado nesta dissertação – só foi alcançado porque várias pessoas o construíram comigo.
Gostaria de agradecer...
À Vida, traduzida nos seus mais puros sentimentos – Deus, o universo, o bem, a amizade
etc. – pela oportunidade que me foi dada de chegar até aqui.
À minha família que, mesmo geograficamente distante, foi fundamental para que esse
momento acontecesse. O apoio, a paciência e o respeito que recebi deles em relação às minhas
decisões, serviram de grande incentivo para me erguer nos momentos difíceis. Obrigado por
terem sido a minha maior escola!
À minha esposa Rayssa pelo companheirismo incondicional durante o (nosso) projeto e
por tê-lo sonhado junto comigo. Obrigado por estar ao meu lado!
Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Gestão da Informação e do
Conhecimento da UFRN, por todo o conhecimento transmitido. Obrigado por terem me tornado
um aprendedor melhor!
À minha turma, ou melhor, aos GRANDES AMIGOS que essa turma me concedeu.
Citar nomes é dispensável, pois todos – sem exceção – foram fonte de motivação durante todo
o mestrado. Todos os choros e todas as risadas que compartilhamos foram o melhor combustível
para alimentar o meu motor psicológico. Obrigado por me tornarem mais humano!
À minha orientadora, a Profª Drª Andréa Vasconcelos Carvalho, um ser humano
iluminado que a vida me apresentou. Com sua grande inteligência, simpatia e alegria, ela foi
fundamental para que esse projeto se realizasse. Obrigado por “comprar a briga” comigo!
À família BioME – seus pesquisadores e alunos – e, especialmente, aos professores
Sandro de Souza, João Paulo M. S. Lima e Rodrigo Dalmolin, por terem aberto as portas do
setor e terem acreditado no potencial do projeto que lá foi desenvolvido. Obrigado pela
oportunidade!
Enfim, agradeço a todos aqueles que, de forma direta ou indireta, contribuíram para a
construção deste projeto.
“A tarefa não é ver aquilo que ninguém viu ainda,
mas pensar o que ninguém ainda pensou sobre
aquilo que todo mundo vê.” (SCHOPENHAUER,
2010).
RESUMO
Apresenta um framework baseado no Design Thinking para promover a transferência de
conhecimento no âmbito da Gestão da Inovação, o qual foi concebido para aplicação no Centro
Multiusuário de Bioinformática (BioME) da Universidade Federal do Rio Grande do Norte
(UFRN). A construção do framework tem como fundamentação teórica a Tríplice Hélice, a
Gestão do Conhecimento, a Gestão da Inovação e o Design Thinking. O modelo da Tríplice
Hélice situa a universidade como principal agente da transferência do conhecimento para a
inovação, logo, a reflexão sobre a Gestão do Conhecimento e a Gestão da Inovação se mostra
necessária para analisar os pontos de convergência entre os seus respectivos objetos de estudo:
conhecimento e inovação. O Design Thinking, por sua vez, oferece uma abordagem que
objetiva a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, buscando a inovação por
meio da transferência de conhecimentos. Nesse sentido, o objetivo geral desta pesquisa foi:
propor e validar um framework de inovação baseado no Design Thinking para fomentar a
transferência do conhecimento no BioME/UFRN. Os objetivos específicos foram: i)
caracterizar, por meio de uma revisão de literatura, a interação Universidade-Empresa como
contexto da transferência do conhecimento; ii) estruturar um processo de Design Thinking
fundamentado na literatura e aplicável ao BioME; iii) legitimar, junto aos especialistas locais,
a adequação do framework ao processo de criação de um produto/serviço de sucesso do BioME
e; iv) validar institucionalmente o framework perante a coordenação do BioME. Trata-se de
uma pesquisa aplicada, de abordagem qualitativa e, quanto aos objetivos, tem finalidade
exploratória. Os procedimentos metodológicos foram estruturados pelo método Design
Research Methodology (DRM), apresentando as estratégias para cada objetivo da pesquisa. O
aprofundamento feito durante a revisão de literatura permitiu ao pesquisador desenvolver um
processo de Design Thinking e formata-lo dentro de um framework combinado com outros
elementos associados a métodos de inovação. A legitimação do framework ao processo de
criação de produtos/serviços do BioME, bem como a validação institucional junto aos
especialistas locais, foram realizadas por meio de entrevistas individuais e de um grupo focal,
respectivamente. Na discussão dos resultados se demonstra que o framework, originalmente
produzido, passou por modificações provenientes tanto da análise das entrevistas, como
também do grupo focal. O objetivo geral foi atingido e o construto final do framework – adotado
institucionalmente pelo BioME - foi composto por cinco etapas: problematização; definição;
ideação; prototipação e/ou teste; e realização. Nas considerações finais foi apontado que o
framework poderá ser usado tanto para orientar quanto para gerenciar o processo de inovação
dessa organização.
Palavras-chave: Design Thinking. Gestão da Inovação. Gestão da Informação e do
Conhecimento. Transferência do Conhecimento. Interação Universidade-Empresa.
ABSTRACT
It presents a framework based on Design Thinking to promote the knowledge transfer in an
Innovation Management scope, which was developed for Bioinformatics Multidisciplinary
Environment (BioME) of the Federal University of Rio Grande do Norte (UFRN). The
construction of the framework has as theoretical basis the Triple Helix, Knowledge
Management, Innovation Management and Design Thinking. The Triple Helix model places
the university as the main agent of the knowledge transfer for innovation, thus the reflection
about both Knowledge and Innovation Management is necessary to analyse the convergent
points between its respectives objects of study: knowledge and innovation. The Design
Thinking, in turn, offers an approach that aims to solve problems in a collective and
collaborative manner, searching for innovation through knowledge transfer. In this sense, the
general objective of this research was: to propose and validate an innovation framework based
on Design Thinking to promote the knowledge transfer in BioME/UFRN. The specific
objectives were to: i) characterize, through a literature review, the University-Industry
interaction as a context of knowledge transfer; ii) to structure a Design Thinking process based
on the literature and applicable to BioME; iii) to legitimize, with local experts, the framework
adequacy to the process of creating a successful product/service of BioME and; iv) to validate
the framework institutionally with the BioME’s coordination. This is an applied research, with
a qualitative approach and an exploratory purpose. Methodological procedures were structured
by the Design Research Methodology (DRM), presenting the strategies for each research
objective. The intense literature review allowed the researcher to develop a Design Thinking
process and format it within a framework combined with other elements associated to
innovation methods. The framework legitimation to BioME products/services creating process,
as well as the validation with the local experts, were carried out through individual interviews
and a focus group, respectively. During the results discussion, the framework originally
produced, showed modifications from both observations performed during the interviews and
the focus group. The general objective was reached at the end of the research and the final
construct of the framework - adopted institutionally by BioME - was composed of five stages:
problematize; define; ideate; prototype and/or test; and realize. In the conclusion chapter it was
shown that the framework can be used both to guide and manage the innovation process of this
organization.
Keywords: Design Thinking. Innovation Management. Information and Knowledge
Management. Knowledge Transfer. University–Industry Interaction.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Mecanismos de interação Universidade-Empresa ................................................. 26
Quadro 2 – Características da Universidade de Pesquisa e da Universidade Empreendedora . 30
Quadro 3 – Tipos e Definições de Empreendedores ................................................................ 39
Quadro 4 – Dados, informação e conhecimento....................................................................... 44
Quadro 5 – Modelos de Redes de Conhecimento..................................................................... 51
Quadro 6 – Abordagens formal e informal e conceitos de redes de conhecimento ................. 52
Quadro 7 – Características da transferência de conhecimento ................................................. 56
Quadro 8 – Fatores relevantes para a transferência do conhecimento ..................................... 58
Quadro 9 – Diferença entre as abordagens MVP e MVS ......................................................... 73
Quadro 10 – Características da exploração e da explotação .................................................... 78
Quadro 11 – Processos de criação do conhecimento .............................................................. 100
Quadro 12 – Tipos de pesquisa considerados na DRM .......................................................... 108
Quadro 13 – Técnicas de coleta de dados por objetivo da pesquisa....................................... 115
Quadro 14 – Técnicas de coleta de dados por objetivo da pesquisa....................................... 120
Quadro 15 – Processo de Design Thinking ............................................................................ 125
Quadro 16 – Produtos ou Serviços e Pesquisadores responsáveis ......................................... 140
Quadro 17 – Identificação dos núcleos analíticos .................................................................. 140
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Triângulo de Sábato ................................................................................................ 32
Figura 2 – Comparação do Modelo da Tríplice Hélice e a Dupla Hélice do DNA .................. 34
Figura 3 – Modelo Estadista ..................................................................................................... 35
Figura 4 – Modelo Laissez-faire ............................................................................................... 36
Figura 5 – Modelo social da Tríplice Hélice ............................................................................ 36
Figura 6 – Ba como contexto compartilhado em movimento .................................................. 43
Figura 7 – Modelo SECI de Gestão do Conhecimento ............................................................ 46
Figura 8 – Processo de Gestão da Inovação ............................................................................. 63
Figura 9 – Modelo simplificado do processo de inovação ....................................................... 64
Figura 10 – Dez tipos de inovação ........................................................................................... 66
Figura 11 – Ciclo de feedback Construir-Medir-Aprender ...................................................... 69
Figura 12 – O Modelo do MVS ................................................................................................ 73
Figura 13 – Funil do conhecimento .......................................................................................... 76
Figura 14 – Etapas do Design Thinking da IDEO .................................................................... 79
Figura 15 – Pessoa T ................................................................................................................ 80
Figura 16 – Critérios de restrições ............................................................................................ 81
Figura 17 – Estado de espírito do projeto ................................................................................. 83
Figura 18 – Pensamento divergente e convergente .................................................................. 84
Figura 19 – Design Thinking .................................................................................................... 86
Figura 20 – Modelo Favo de Mel ............................................................................................. 87
Figura 21 – Diamante Duplo .................................................................................................... 90
Figura 22 – Etapas do Design Thinking da D. School .............................................................. 91
Figura 23 – Etapas do Design Thinking da Frog Design .......................................................... 92
Figura 24 – Etapas do Design Thinking da IDEO .................................................................... 92
Figura 25 – Etapas do Design Thinking da LIVE|WORK ........................................................ 93
Figura 26 – Etapas do Design Thinking da MJV Tecnologia e Inovação ................................ 93
Figura 27 – Etapas do Design Thinking da Escola Design Thinking ....................................... 94
Figura 28 – Design Thinking para Educadores ......................................................................... 95
Figura 29 – Design Thinking para Educadores (modelo ampliado) ......................................... 98
Figura 30 – Pesquisa em design: intenção, objetivos e facetas do design .............................. 106
Figura 31 – Estágio da DRM .................................................................................................. 107
Figura 32 – Desenho metodológico baseado no DRM ........................................................... 109
Figura 33 – Possibilidade de criar um framework .................................................................. 123
Figura 34 – Pensamento divergente e convergente ................................................................ 124
Figura 35 – Processo de Design Thinking para o BioME ...................................................... 126
Figura 36 – Mindset aplicado ao processo de Design Thinking ............................................ 128
Figura 37 – Contribuições do framework ............................................................................... 129
Figura 38 – Logomarca do BioME ......................................................................................... 130
Figura 39 – Logomarca do Framework .................................................................................. 131
Figura 40 – Comparação entre logomarcas ............................................................................ 132
Figura 41 – Framework proposto ........................................................................................... 133
Figura 42 – Framework readequado a partir das entrevistas .................................................. 159
Figura 43 – Página de internet ABOUT BIOME ................................................................... 162
Figura 44 – Framework final validado pelos especialistas ..................................................... 164
Figura 45 - Resumo esquemático do framework validado ..................................................... 166
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Faixa etária dos entrevistados ............................................................................. 135
Gráfico 2 – Nível de escolaridade dos entrevistados .............................................................. 136
Gráfico 3 – Área de formação dos entrevistados .................................................................... 137
Gráfico 4 – Cargo/Ocupação dos entrevistados na UFRN ..................................................... 137
Gráfico 5 – Tempo de vínculo dos entrevistados na UFRN ................................................... 138
Gráfico 6 – Cargo/Ocupação dos entrevistados no BioME .................................................... 138
Gráfico 7 – Tempo de vínculos dos entrevistados no BioME ................................................ 139
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
10-TI Dez Tipos de Inovação
BioME Bioinformatics Multidisciplinary Environment
BTI Bacharelado em Tecnologia da Informação
BVP BioME Viable Paper
BVP BioME Viable Problem
BVP BioME Viable Process
BVP BioME Viable Product
BVS BioME Viable Service
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoa de Nível Superior
CEO Chief Executive Officer
CP Clarificação da Pesquisa
DH Dupla Hélice
DNA Ácido Desoxirribonucleico
DRM Design Research Methodology
DT Design Thinking
DTE Design Thinking para Educadores
ED-I Estudo Descritivo I
ED-II Estudo Descritivo II
EDT Escola Design Thinking
EP Estudo Prescritivo
GATC Gaze, Ask, Thinking, Cooperate
GC Gestão do Conhecimento
GI Gestão da Inovação
GIC Gestão da Informação e do Conhecimento
I2Bio Instituto de Bioinformática e Biotecnologia
IMD Instituto Metrópole Digital
LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
LS Lean Startup
MVP Minimum Viable Product
MVS Minimum Valuable Service
OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
PPg-BIOINFO Programa de Pós-Graduação em Bioinformática
RC Redes de Conhecimento
RS Redes Sociais
SECI Socialização, Externalização, Combinação e Internalização
SIGAA Sistema Integrado de Gestão das Atividades Acadêmicas
SIPAC Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos
TC Transferência do Conhecimento
TH Tríplice Hélice
UE Universidade Empreendedora
U-E Universidade-Empresa
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 16
1.1 Contextualização do tema -------------------------------------------------------------------- 17
1.2 Problema de pesquisa ------------------------------------------------------------------------- 20
1.3 Objetivos ----------------------------------------------------------------------------------------- 21
1.3.1 Objetivo Geral ----------------------------------------------------------------------------------- 21
1.3.2 Objetivos Específicos --------------------------------------------------------------------------- 21
1.4 Justificativa ------------------------------------------------------------------------------------- 21
1.5 Estrutura do estudo --------------------------------------------------------------------------- 23
2 INTERARAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA ................................................... 24
2.1 Universidade Empreendedora -------------------------------------------------------------- 27
2.2 Tríplice Hélice ---------------------------------------------------------------------------------- 31
2.3 Empreendedorismo Regional --------------------------------------------------------------- 38
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................................................... 43
3.1 Redes de conhecimento ----------------------------------------------------------------------- 48
3.2 Transferência de conhecimento------------------------------------------------------------- 53
3.2.1 Fatores relevantes para a Transferência do Conhecimento ------------------------------- 57
4 GESTÃO DA INOVAÇÃO ........................................................................................ 60
4.2 Método de aceleração da inovação: “lean startup” ------------------------------------ 67
4.2.1 Minimum Viable Product (MVP) ------------------------------------------------------------- 70
4.2.2 Minimum Valuable Service (MVS) ----------------------------------------------------------- 72
5 DESIGN THINKING ................................................................................................. 75
5.1 Os quatro estados mentais do design thinking ------------------------------------------- 82
5.2 Valores do Design Thinking ----------------------------------------------------------------- 85
5.2.1 Empatia ------------------------------------------------------------------------------------------- 86
5.2.2 Colaboração -------------------------------------------------------------------------------------- 88
5.2.3 Experimentação --------------------------------------------------------------------------------- 89
5.3 Exemplos do processo de Design Thinking ----------------------------------------------- 90
5.3.1 Design Thinking para Educadores ------------------------------------------------------------ 94
5.4 Design Thinking, Transferência do Conhecimento e Inovação ---------------------- 99
6 PERCURSO METODOLÓGICO ........................................................................... 103
6.1 Caracterização da pesquisa ----------------------------------------------------------------- 103
6.2 Metodologia de pesquisa em Design ------------------------------------------------------ 104
6.2.1 Clarificação da Pesquisa ---------------------------------------------------------------------- 110
6.2.2 Estudo Descritivo I----------------------------------------------------------------------------- 110
6.2.3 Estudo Prescritivo ------------------------------------------------------------------------------ 110
6.3 Campo de realização do estudo ------------------------------------------------------------ 112
6.4 Técnicas de coleta de dados ----------------------------------------------------------------- 114
6.5 Técnicas de análises de dados -------------------------------------------------------------- 119
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................. 122
7.1 Proposta do Framework --------------------------------------------------------------------- 122
7.1.1 O que é um framework? ----------------------------------------------------------------------- 123
7.1.2 O processo de Design Thinking -------------------------------------------------------------- 124
7.1.3 Mindset aplicado ao Design Thinking ------------------------------------------------------- 127
7.1.4 Contribuições teóricas, tecnológicas e híbridas -------------------------------------------- 128
7.1.5 Identidade visual do framework -------------------------------------------------------------- 130
7.1.6 Apresentação do framework proposto ------------------------------------------------------- 132
7.2 Legitimação do framework ------------------------------------------------------------------ 133
7.2.1 Caracterização dos entrevistados ------------------------------------------------------------ 134
7.2.2 Adequação do framework na perspectiva dos pesquisadores ---------------------------- 140
7.2.3 Readequação do framework com base nas entrevistas ------------------------------------ 158
7.3 Validação institucional do framework ---------------------------------------------------- 160
7.4 Framework validado -------------------------------------------------------------------------- 163
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 168
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 172
APÊNDICE A – TESES E DISSERTAÇÕES SOBRE DESIGN THINKING ------------ 185
APÊNDICE B – E-MAIL DE SOLICITAÇÃO DE INFORMAÇÕES -------------------- 187
APÊNDICE C – PORTFÓLIO DE PRODUTOS/SERVIÇOS DO BioME --------------- 188
APÊNDICE D – CARTA DE APRESENTAÇÃO ---------------------------------------------- 189
APÊNDICE E – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
(ENTREVISTA) --------------------------------------------------------------------------------------- 190
APÊNDICE F – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (GRUPO
FOCAL) ------------------------------------------------------------------------------------------------- 192
APÊNDICE G – TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA GRAVAÇÃO DE VOZ ------- 194
APÊNDICE H – ENTREVISTA ------------------------------------------------------------------- 195
APÊNDICE I – ROTEIRO DO GRUPO FOCAL ---------------------------------------------- 198
APÊNDICE J – RESUMO ESQUEMÁTICO DO FRAMEWORK PROPOSTO ------- 199
16
1 INTRODUÇÃO
A relevância do conhecimento no desenvolvimento da humanidade está presente em
textos literários de longa data. O filósofo Platão na Atenas Clássica – século IV a.C. – em suas
obras “Fédon” e “O Banquete” já trazia o conhecimento como mecanismo libertador do homem,
tirando-o das correntes mencionadas no Mito da Caverna1 (AMARAL; SANTOS, 2012).
Essa alegoria platônica instiga o pensamento acerca da evolução da sociedade e nos
remete a eventos de grande vulto na história do homem, como a Revolução Industrial, que
corroboraram com esse papel hegemônico do conhecimento, saindo do campo da filosofia,
adentrando o contexto das organizações e provocando poderosos impactos políticos ou
econômicos.
Nesse sentido, a própria história – enquanto disciplina – reconhece a existência de um
movimento fluido e perene das relações sociais. Quando o paradigma que rege essa dinâmica
passa por uma disruspção, dá-se o nome de “era”, cujos exemplos mais cotidianos são: Era
Industrial, Era da Informação e Era do Conhecimento. Em suma, esse conjunto de eras reflete
o percurso das estruturas de poder dominante em cada período: a detenção dos meios de
produção, o acesso a informação e o protagonismo do capital intelectual, respectivamente.
Gama et al. (2016, p. 3) trazem a seguinte contextualização para a Era Industrial: “A era
industrial [...] é caracterizada pela intensificação da industrialização em extensão mundial e por
um ambiente empresarial estável, previsível e conservador, no qual as pessoas, assim como
máquinas, equipamentos e capital são consideradas recursos organizacionais.”
Os mesmos autores denotam a informação como “um recurso importantíssimo para a
sobrevivência das organizações, pois possibilita a percepção das mudanças e das novas
necessidades do mercado de forma mais ágil e orienta na tomada de decisões” (GAMA et al.,
2016, p. 7).
Já a Era do Conhecimento para Chiavenato (2008) acontece de forma praticamente
concomitante à soberania informacional, pois a diferenciação não está na detenção da
informação propriamente dita, mas na capacidade de utilizá-la de forma eficaz.
Estamos vivendo em plena Era da Informação, na qual o recurso organizacional mais
importante – o capital financeiro – está cedendo o pódio para outro recurso
imprescindível – o capital intelectual. É o conhecimento e sua adequada aplicação que
permite captar a informação disponível para todos e transformá-la rapidamente em
1 É uma metáfora criada Platão na obra “A República”, que consiste na tentativa de explicar a condição de
ignorância em que vivem os seres humanos e o que seria necessário para atingir o verdadeiro “mundo real” – o
conhecimento.
17
oportunidade de novos produtos ou serviços, antes que os concorrentes consigam
fazê-lo. (CHIAVENATO, 2008, p. 41)
Esse cenário de coexistência de eras é corroborado pelo conceito de “Modernidade
Líquida” difundido por Bauman (2001). Em resumo, ele argumenta que as mudanças em nossa
sociedade não acontecem pela substituição abrupta de um processo sólido por outro também
sólido, mas pelo derretimento (movimento líquido) do fenômeno em alteração, que se torna
maleável a ganhar novas formas. Em outras palavras, a “Modernidade Líquida” significa a
convivência do velho com o novo, já que a matéria líquida, embora vá se reformatando com o
passar do tempo, conserva as características da sua antecessora. Um exemplo bem claro disso
é o grande recurso da Era Industrial – o capital financeiro – atualmente insuficiente para atestar
o sucesso de uma organização, entretanto, ele ainda existe (e precisa existir), apesar do advento
das demais eras.
Nesse ínterim, novas formas de analisar nosso sistema de convivência social e
econômica vêm surgindo, dentre os quais podemos citar a “Era da Experiência”. Essa nova
classificação foca no oferecimento de recursos memoráveis, encenados, pessoais e promotores
de sensações (PINE II; GILMORE, 1998). Prahalad e Ramaswamy (2003) colaboram com essa
visão da economia da experiência, afirmando que atualmente a base do valor da marca está na
cocriação, no engajamento e envolvimento do cidadão na concepção daquilo que ele receberá,
ou seja, a experiência é o objetivo e os produtos/serviços são meios para atingi-la. Conforme os
autores Pinheiro e Alt:
Essa é a Era da Experiência em que cada vez mais o cliente procura oportunidades de
experimentar novas emoções, de sentir-se especial e único. Portanto, as empresas
devem começar a estimular os seus clientes a tomarem decisões para alguns dos seus
produtos ou categorias pela vontade, pelo desejo e não apenas pela necessidade.
(PINHEIRO; ALT, 2011, p. 36).
É nesse cenário de empoderamento social, caracterizado por levar em consideração os
sentimentos, anseios e conhecimentos da coletividade, que essa pesquisa se concentra. Na
sequência, será delimitado o contexto pesquisado.
1.1 Contextualização do tema
Após abordar brevemente a relevância do conhecimento no desenvolvimento da
humanidade, cabe agora analisar os atores sociais de maior expressão nessa temática e, nesse
18
quesito, a Universidade é a grande protagonista por suas missões de: i) produzir o saber
(pesquisa) e; ii) disseminar o saber (ensino) (CASTRO, 2011).
Trazendo o tema para o cenário brasileiro, a Lei 9.394/1996 ou Lei de Diretrizes e Bases
da Educação Nacional (LDB) tem a seguinte definição para universidade:
Art. 52. As universidades são instituições pluridisciplinares de formação dos quadros
profissionais de nível superior, de pesquisa, de extensão e de domínio e cultivo do
saber humano, que se caracterizam por:
I - produção intelectual institucionalizada mediante o estudo sistemático dos temas e
problemas mais relevantes, tanto do ponto de vista científico e cultural, quanto
regional e nacional; [...] (BRASIL, 1996).
Contudo, inseridas nesse mundo líquido como já fora abordado, as universidades
brasileiras, sobretudo na esfera pública, vêm sendo requisitadas não apenas para cumprir o mero
repasse de conteúdo acadêmico, mas participar ativamente do desenvolvimento econômico e
social. É latente a necessidade das universidades disseminarem o conhecimento produzido e
atuarem para além das suas fronteiras prediais (PEDROSI FILHO; COELHO, 2013).
Esse engajamento da universidade para além do ambiente acadêmico foi definido por
Etzkowitz (1998) como “Empreendedorismo Científico” ou “Universidade Empreendedora”.
Esse mesmo autor também foi criador do modelo da Tríplice Hélice (TH), conceito amplamente
difundido para representar esse protagonismo da universidade, sobretudo na interação
Universidade-Empresa (U-E).
Tal modelo insere a universidade como a idealizadora das relações com as empresas e
com o governo, com a intenção de produzir novos conhecimentos, estimular a inovação
tecnológica e fortalecer o desenvolvimento econômico. Dessa forma, a universidade amplia
suas atividades para além da atuação tradicional, capitalizando os conhecimentos e os
pesquisadores, produzindo um ambiente no qual ela abrange a transferência de tecnologia, a
criação e o desenvolvimento de empresas e passa a ser vista como universidade empreendedora.
(ETZKOWITZ, 2009).
A formação desse ambiente voltado para a produção do conhecimento é chamada de ba:
um espaço compartilhado para relacionamento. “O conhecimento é incorporado em ba (nestes
espaços compartilhados), onde é então adquirido através da própria experiência ou reflexões
sobre as experiências dos outros” (NONAKA; KONNO, 1998, p. 40-41. tradução nossa2).
2 Knowledge is embedded in ba (in these shared spaces),where it is then acquired through one's own experience
or reflections on the experiences of others.
19
De acordo com o Araújo (2014, p. 134), o conceito do ba “tornou-se uma das
contribuições teóricas mais significativas, pois entende a importância dos contextos
interacionais para a explicitação de conhecimentos e também para a criação de conhecimentos”.
Com isso, uma forma de fazer o bom uso das informações e do conhecimento produzidos no
ba, é promover o seu gerenciamento, ou seja, estabelecer a Gestão da Informação e do
Conhecimento (GIC). “O conhecimento, uma vez registrado, transforma-se em informação e
esta, uma vez internalizada, torna-se conhecimento.” (BARBOSA, 2008, p. 21). Falando
especificamente da Gestão do Conhecimento (GC), que é menos tangível que a informação, a
maneira de perpetuar o conhecimento é transferindo-o.
Indo ao encontro dessa reflexão, um outro mecanismo para a universidade ampliar sua
atuação é a formação de Redes de Conhecimento (RC), definidas como espaços onde ocorrem
a troca de informações e experiências entre profissionais de diversas áreas. “Redes de
conhecimento são caracterizadas pelas relações desenvolvidas pelos atores que partilham
informação e conhecimento” (TOMAÉL, 2005, p. 7). Por meio das RC, portanto, a universidade
poderá engajar vários indivíduos em torno da busca e produção do conhecimento, de maneira a
fomentar ações empreendedoras para sociedade.
Esses arranjos voltados à produção do conhecimento se mostram como oportunidades
para a inovação acadêmica materializada. Em outras palavras, a transferência de conhecimento
produzido na universidade precisa ganhar tangibilidade e movimentar o mercado econômico
pela oferta de produtos, processos, serviços etc.
A transferência de conhecimento e tecnologia da universidade para aplicação pode se
dar através de muitos canais, tais como a livre disseminação do conhecimento através
do ensino e publicação, interação, cooperação e licenciamento para empresas
existentes e, finalmente, através de spin-offs. (PEDROSI FILHO; COELHO, 2013, p.
726).
Os vários mecanismos citados acima corroboram com a chamada 3ª (terceira) missão
da universidade: “a transferência de conhecimentos e a adequação e aproveitamento dos
recursos humanos que estão sendo formados” (CASTRO, 2011, p. 570), entretanto,
demonstram uma lacuna: eles representam estruturas prontas de como transferir o
conhecimento, mas não respondem a como pensar em soluções para demandas sociais com
possibilidade de se transformarem num negócio rentável.
O ato de pensar em soluções para algum tipo de problema, na literatura, remete ao
conceito de inovação que, de acordo com Schumpeter (1934) – pioneiro na definição – pode
ser: a introdução de um novo bem; introdução de um novo método de produção; abertura de um
20
novo mercado; uma nova forma de matérias-primas; e uma nova forma de empreender ou nova
empresa.
Embora seja uma definição quase centenária, ela ainda permanece vigente e foi muito
precisa ao vislumbrar que a inovação pode derivar da necessidade ou da oportunidade. Para
alcançar esse entendimento, é preciso estar plenamente engajado e atento aos complexos
problemas presentes ou em formação na sociedade.
Nesse sentido, levar o processo de inovação para o ambiente universitário - incluindo a
proposição de um framework3 - se configura como a grande inquietação desta pesquisa que será
demonstrada a seguir.
1.2 Problema de pesquisa
Inserida nesse ambiente de produção do conhecimento e de demanda por inovação, está
a Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) que, ratificando as diretrizes da LDB,
tem como missão educar, produzir e disseminar o saber universal, contribuindo para o
desenvolvimento humano, mantendo o compromisso com a justiça social, a democracia e a
cidadania (UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2010). É
importante destacar também um dos objetivos explícitos da UFRN: produzir e difundir o
conhecimento científico universal que promova o desenvolvimento econômico e social
(UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2010).
Nesse sentido, no âmbito da UFRN, destaca-se o Instituto Metrópole Digital (IMD),
fundado em 2011. Esse instituto atua na formação de pessoal de nível técnico, superior e na
pós-graduação, cujas ações integram a inclusão social e digital de jovens do ensino básico até
a pós-graduação (UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, [2017a]). É
exatamente neste último polo – a pós-graduação – que se encontra a organização para a qual se
almeja propor uma intervenção: o Bioinformatics Multidisciplinary Environment (BioME) –
que é o Centro Multiusuário de Bioinformática da UFRN.
O BioME é uma iniciativa em bioinformática na UFRN, criada em 2016, tendo por
missão promover a bioinformática no cenário regional e nacional, atuando em quatro diferentes
níveis: i) administração de curso de pós-graduação; ii) formação de grupos de pesquisa para
produzir ciência de ponta; iii) manutenção de um centro multiusuário para prover serviços de
bioinformática tanto na academia quanto na indústria; iv) estabelecimento de uma interação
3 Possibilidade de generalizar o ciclo comportamental de fenômenos observados num campo de pesquisa.
21
produtiva com a indústria de biotecnologia (UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE
DO NORTE, [2017b]).
Por essas características, nota-se que o BioME está vocacionado e inserido num
ambiente orquestrado para produzir inovação e demonstra, por seus objetivos, bastante
aderência com o conceito de universidade empreendedora. Nesse ínterim, pensando em
contribuir para o desafio contemporâneo de expandir a 3ª missão da universidade, surgiu a
questão norteadora desse estudo: Como fomentar a transferência de conhecimento no
BioME/UFRN?
Sob essa perspectiva, a seguir serão demonstrados os objetivos da presente pesquisa.
1.3 Objetivos
Diante do que fora até aqui exposto, os objetivos gerais e específicos são:
1.3.1 Objetivo Geral
Propor e validar um framework de inovação baseado no Design Thinking para fomentar
a transferência do conhecimento no BioME/UFRN.
1.3.2 Objetivos Específicos
I. Caracterizar, por meio de uma revisão de literatura, a interação Universidade-
Empresa como contexto da transferência do conhecimento.
II. Estruturar um processo de Design Thinking fundamentado na literatura e aplicável
ao BioME.
III. Legitimar, junto aos especialistas locais, a adequação do framework ao processo de
criação de um produto/serviço de sucesso do BioME.
IV. Validar institucionalmente o framework perante a coordenação do BioME.
1.4 Justificativa
A justificativa acadêmica para a presente pesquisa se baseia na percepção de que a
Ciência da Informação (CI) é uma área do conhecimento interdisciplinar e pela constatação de
que há oportunidade para inovar nesse campo pela produção de pesquisas sobre temas pouco
22
explorados na área. “A interdisciplinaridade traduz-se por uma colaboração entre diversas
disciplinas, que leva a interações, isto é, uma certa reciprocidade nas trocas, de modo que haja,
em suma, enriquecimento mútuo” (LE COADIC, 2004, p. 20).
Essa pesquisa está focada no processo de GC – mais especificamente na TC – dentro da
perspectiva da CI. “A Gestão do Conhecimento promove a inovação a partir do estímulo ao
potencial presente na organização e da circulação do conhecimento” (CANONGIA, et al.,
2004). Para Tidd e Bessant (2015) a inovação é a resposta a uma necessidade de mudança que
estimula a criação de conhecimento. Essa reflexão permite inferir que a representação concreta
de uma inovação deriva de um conhecimento que foi transferido. Dessa forma, abordar a TC
como um mecanismo relevante para os processos associados à inovação passa a ser o
compromisso científico perseguido por esta pesquisa e que a torna atrativa para área.
Ainda no tocante à importância acadêmica, esse estudo tem como propósito teórico
intercambiar conteúdos nativos do ramo da Ciência da Informação (GC e TC) com abordagens
ainda pouco utilizadas em pesquisas nessa área do conhecimento – tais como o Design
Thinking, a Gestão da Inovação e a interação Universidade-Empresa. Dessa forma, pelo atributo
da reciprocidade, a pesquisa oferecerá uma contribuição de natureza singular e bidirecional ao
traçar relações entre um campo e outro.
A relevância institucional advém do fato da UFRN ser um ambiente plural, formado por
vários setores e unidades acadêmicas que têm a missão de impactar o ensino, a pesquisa e a
extensão nos planos local e regional. O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da UFRN
enfatiza o apreço pela promoção de ações estruturantes para avançar na busca da qualidade e
na internacionalização, com desenvolvimento da ciência, inovação tecnológica, inclusão social
e o fortalecimento da interação com a sociedade e governos. (UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO GRANDE DO NORTE, 2010).
Nesse sentido, o framework proposto estimulará a empatia e colaboração entre os
pesquisadores do BioME, produzindo novas questões de pesquisa que poderão culminar no
crescimento da produção científica e no incentivo ao empreendedorismo acadêmico –
atividades relacionadas ao compromisso institucional de produzir inovação, definido no PDI da
UFRN.
O fato do BioME atuar tanto no ambiente acadêmico, quanto no setor produtivo, o
assemelha estruturalmente a outros segmentos dentro da universidade – como empresas
juniores, incubadoras de empresas etc. – portanto, o framework poderá ser adaptado e passível
de aplicação nesses demais contextos institucionais, potencializando o impacto da UFRN no
desenvolvimento local e regional.
23
Como justificativa social dessa pesquisa, apresenta-se a Universidade e a Empresa como
agentes de alta reverberação coletiva. Dessa maneira, a disseminação de uma mentalidade
empreendedora dentro da atividade acadêmica tende a modular positivamente a economia local
e, consequentemente, oferecer impactos diretos e indiretos no bem-estar social. Enquanto “a
universidade está adotando um formato empreendedor comum que incorpora e transcende suas
missões tradicionais de educação e pesquisa” (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017, p. 23) as
“empresas são meios eficientes pelos quais o conhecimento é criado e transferido” (OLIVEIRA
JUNIOR, 2010, p. 131).
Sob o espectro pessoal, além do desejo de poder contribuir para a formatação de um
ambiente inovador, evidencia-se que a formação acadêmica multidisciplinar do pesquisador –
Ciências Administrativas e Ciência da Informação – bem como o fato de exercer suas atividades
profissionais na organização foco do estudo, proporcionam exequibilidade à proposta. Também
prepondera a visão pessoal da importância de proporcionar maior tangibilidade à produção
acadêmica sob o olhar da sociedade, constituindo, portanto, o inquietante desafio de gerar um
estudo que contribua para a diminuição desse distanciamento entre a academia e a opinião
pública, permitindo ao pesquisador galgar alguns passos rumo à carreira docente que é uma
meta particular.
1.5 Estrutura do estudo
A pesquisa está estrutura da seguinte maneira: nos capítulos 2, 3, 4 e 5 será apresentada
a fundamentação teórica, descrevendo-se os conceitos e características da Interação
Universidade-Empresa, da Gestão do Conhecimento, da Gestão da Inovação e do Design
Thinking. O capítulo seguinte abordará o percurso metodológico adotado no planejamento e
execução do estudo. No capítulo 7 são apresentadas a análise e a discussão dos resultados. E,
por fim, no capítulo 8 são apresentadas as considerações finais do estudo, suas limitações e
sugestões de estudos futuros.
A partir do próximo capítulo se inicia a fundamentação teórica do presente estudo.
24
2 INTERARAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA
Conforme foi contextualizado na introdução desta pesquisa, o conhecimento é o ativo
contemporâneo de maior protagonismo. “Na sociedade do conhecimento, o saber não é
fragmentado, os conteúdos são utilizados de forma inter-relacionada, não existindo fronteiras
delimitadas para o conhecimento” (NASCIMENTO et al., 2016, p. 151).
Consequentemente, o crescimento da contribuição do conhecimento científico nos
processos de evolução social e tecnológica põe em evidência o papel desempenhado pelas
universidades, pois são elas a fonte primordial de geração desse conhecimento (RAPINI, 2007).
Por outro lado, a reverberação econômica desse conhecimento produzido na academia
só acontece mediante a apropriação por parte do setor produtivo. De acordo com Tarapanoff
(2006, p. 7), “entre a universidade e o mundo das empresas deve existir uma crescente interação
e diálogo, de forma a possibilitar que as pesquisas e os saberes produzidos na academia possam,
cada vez mais, concretizar-se em projetos e tecnologias que sejam relevantes para a sociedade”.
“A universidade é o princípio gerador das sociedades fundadas no conhecimento, assim
como o governo e a indústria são instituições primárias na sociedade industrial” (ETZKOWITZ,
2008, p. 1, tradução nossa4).
De acordo com Berni et al. (2015) cada vez mais ganham destaque as parcerias entre
instituições de ensino direcionadas à pesquisa científica e tecnológica e empresas privadas com
possibilidade de investimento de recursos para o desenvolvimento de soluções inovadoras para
a comunidade.
Na interação com as universidades, as empresas se interessam em atividades de
exploração vinculadas, tais como a descoberta de novas oportunidades para a geração de
riqueza, processos de inovação, invenção e pesquisa básica para construir novas capacidades,
além de permear novas linhas de negócios ou aumentar sua capacidade absortiva
(BARRINGER; HARRISON, 2000).
Em tais interações as empresas visam a absorção de tanto conhecimento quanto seja
possível, advindo das universidades e buscam como efeito adicional da interação o
desenvolvimento de novas competências empresariais que geram mais valor à
empresa. Visando aumentar as chances de absorver tais conhecimentos, as empresas
devem buscar repetidas interações com universidades e estabelecer uma vasta linha
de comunicação entre os especialistas envolvidos (SHERWOOD; COVIN, 2008 apud
BATISTA, 2013, p. 24).
4 The university is the generative principle of knowledge-based societies just as government and industry were the
primary institutions in industrial society.
25
O novo papel da informação e do conhecimento nas economias e no processo produtivo
tem levado a um reposicionamento do papel desempenhado pelas universidades, as quais não
apenas são responsáveis pelo treinamento, como passaram a fornecer conhecimento crucial para
a evolução de alguns setores industriais (RAPINI, 2007).
Para Bruneel, D’este e Salter (2010) a colaboração entre a indústria e as universidades
enfrenta desafios importantes, incluindo o fato de que essas organizações são impulsionadas
por diferentes sistemas de incentivo. As universidades são primordialmente criadas para criar
novos conhecimentos e educar, enquanto as empresas privadas estão focadas na captação de
conhecimentos valiosos que podem ser alavancados para obter vantagens competitivas.
“Um dos argumentos que têm sido construídos no meio acadêmico é o de que uma forma
utilizada para o desenvolvimento de inovações tecnológicas, nos países que se têm destacado
em inovar, é a cooperação entre a universidade e a empresa.” (NOVELI; SEGATTO, 2012, p.
82).
Chais et al. (2013) iniciam a análise da interação explorando a divisão de competências
entre eles:
Cabe à universidade a tarefa de criar fontes de novos conhecimentos e tecnologias,
estabelecer relações entre as empresas e os governos, criar novas áreas de atuação e
conduzir os processos de mudança [...]. Às empresas cabe desenvolver produtos e
serviços inovadores, promover a interação com os centros de transferência de
tecnologia da comunidade científica e guiar os processos de mudança (CHAIS et al.,
2013, p. 173).
As empresas possuem conhecimento das demandas de mercado, disponibilidade de
recursos para investimento em inovação e capacidade para implementar novas ideias com
finalidades práticas. A universidade, por sua vez, detém conhecimento científico, pesquisadores
e estrutura que podem contribuir de forma significativa para a evolução das técnicas aplicadas
no setor produtivo (BERNI et al., 2015).
Para que a inovação tecnológica aconteça está sendo necessário um conhecimento
científico mais denso e com isso a interação entre Universidade-Empresa é uma das
alternativas mais confiáveis. Com a interação se torna possível a união do
conhecimento gerado na universidade com a prática e experiência mercadológica das
organizações (CHAIS et al., 2013, p. 178).
Feitas as ponderações sobre a importância da interação Universidade-Empresa (U-E),
torna-se interessante relatar os mecanismos mais comuns desse tipo de cooperação. Perales
(2014) apresenta uma coletânea das atividades ou mecanismos da interação U-E. “No total
foram identificados 32 artigos que mencionam mecanismos de interação [...] e encontrados 47
26
mecanismo diferentes” (PERALES, 2014, p. 41). O Quadro 1, a seguir, apresenta o referido
levantamento.
Quadro 1 – Mecanismos de interação Universidade-Empresa
Mecanismo Nº citações
Consultorias 20
Patentes e licenciamento 16
Incubadoras 13
Cursos de extensão ou especialização (para capacitar funcionários de empresas) 13
Pesquisa contratada 11
Spin-offs 11
Pesquisa conjunta ou colaborativa (cooperação em pesquisa) 11
Interações informais 10
Uso de publicações 10
Conferências ou outros eventos (público da empresa e da universidade) 10
Contratação de egressos ou alunos (dos projetos de colaboração U-E) 9
Parques Tecnológicos e outros espaços dedicados 7
Assistência técnica e serviços especializados 7
Pesquisa patrocinada (subvenções públicas ou fundos privados) 6
Projetos de P&D 6
Intercâmbio temporário de pessoal 5
Parcerias interorganizacionais 5
Troca de ativos e serviços 5
Uso de instalações da universidade 4
Desenvolvimento de produtos, processos e software 4
Estudantes em estágio nas empresas 4
Compartilhar resultados de pesquisa 3
Financiamento de bolsas de pesquisa pela indústria 3
Compra de protótipos ou produtos 2
Orientação conjunta 2
Redes de profissionais 2
Comitês envolvendo profissionais das empresas locais 2
Empresas que pertencem à Universidade 2
Atividades de negócio 1
Concurso de planos de negócios 1
Copyright 1
Empreendimentos conjuntos ou cooperativos 1
Grupos de trabalho com usuários 1
Licenças sabáticas 1
Mobilidade de pesquisadores entre universidade e empresa 1
Oportunismo/sorte 1
Palestras ministradas pelo pessoal da empresa na universidade 1
Professores substitutos ou temporários 1
Programas de mentoria e clínicas para startups 1
Programa de relacionamento com empresas 1
Programas de trainees e transferências temporárias nas empresas 1
Publicação conjunta 1
Residência na empresa 1
Treinamento de alunos de pós-graduação nas empresas 1
Cursos de pós-graduação (strictu sensu) 1
Estudantes realizando atividades de pesquisa nas empresas 1
Trabalho de Conclusão de Curso apoiado pela empresa 1
Fonte: Adaptado de Perales (2014, p. 41-42).
27
“O potencial das parcerias entre universidades e empresas, nesse contexto, justifica a
importância que pesquisadores e empresários têm dado a essa forma de cooperação” (TESTA;
LUCIANO, 2012, p. 75).
Esses mecanismos de cooperação ou colaboração colocam em evidência uma nova
oportunidade para a atuação da universidade: o empreendedorismo. Afinal de contas, “há uma
forte corrente mundial popularizando e transformando as instituições em universidades
empreendedoras” (CHAIS et al., 2013).
Esse reposicionamento da universidade – a vertente empreendedora – é tratada no item
a seguir.
2.1 Universidade Empreendedora
A nova ordem econômica apresentou uma demanda por novos conhecimentos e
tecnologias, tendo como resultado a expansão das formas de atuar da universidade, que agora,
além do ensino e pesquisa, tornou-se vetor de desenvolvimento tecnológico, social e
econômico. Esse novo contexto desafiou as universidades a não somente produzir
conhecimento, mas, sobretudo, a transferi-lo. (SANTOS, 2014).
Essa discussão sobre a necessidade de participação mais ativa da universidade – e seus
membros – na atividade econômica vem de longa data. O pesquisador Henry Etzkowitz, em
1983, já trazia essa reflexão:
Oportunidades para a utilização comercial da pesquisa científica têm sido
frequentemente apresentadas aos cientistas, mas o modo tradicional da ciência não
permitiu que eles quebrem essa fronteira entre a ciência e a iniciativa privada - que
opera em busca de lucros. A novidade nesse cenário é que muitos cientistas e
pesquisadores acadêmicos já não encaram essas restrições como necessárias ou
corretas. Dessa forma, na ampla lacuna entre a descoberta científica e a sua aplicação,
as empresas já poderiam ter seus próprios cientistas industriais trabalhando em
pesquisa e desenvolvimento, o que seria uma atividade imprópria a cientistas
acadêmicos. No período mais recente, no entanto, esses cientistas acadêmicos estão
cada vez mais dispostos a dirigir ou participar de programas de pesquisa e
desenvolvimento, visando a sua aplicação comercial. (ETZKOWITZ, 1983, p. 198,
tradução nossa5).
5 Opportunities for commercial utilization of scientific research have been often available to scientists, but the
traditional ethos of science did not permit them to erode the boundary between science and private, profit seeking
business. What is new in the present situation is that many academic scientists no longer regard such constraints
as necessary or right. Heretofore, in the wide gap between scientific discovery and application, business firms
were expected to have their own industrial scientists conduct research and development which was an activity
presumed to be inappropriate for academic scientists. In the more recent period, however, academic scientists have
often been eager and willing to direct, or participate in, programmes of research and development, aiming at
commercial application.
28
À época, portanto, já se evidenciava a necessidade da universidade contribuir para o
desenvolvimento da sociedade, além da produção de conhecimento e da formação de pessoas,
mediante a ampliação de sua colaboração com o mercado, passando a se caracterizar como
Universidade Empreendedora (UE).
A Universidade tem estreitado seus laços com o mercado e o conhecimento produzido
deixa de ser encarado apenas como um bem público e passa a ser comercializado.
Nesse contexto de mudança institucional e alteração das demandas sociais, surge o
conceito de universidade empreendedora. (MARTINS, 2014, p. 30).
Etzkowitz (2013) apresenta três estágios e fases para representar o desenvolvimento da
universidade para uma vertente empreendedora. Na fase inicial, a instituição acadêmica tem
uma visão estratégica direcionada e estabelece suas próprias prioridades, angariando recursos
por meio de doações, taxas de matrícula e outros subsídios. Na segunda fase, a instituição
acadêmica desempenha um papel ativo na comercialização da propriedade intelectual resultante
das atividades de seus professores, funcionários, estudantes e, normalmente, estabelece suas
próprias capacidades de transferência de tecnologia por meio de contratos com empresas. Na
terceira fase, por sua vez, a instituição acadêmica é chamada a desempenha um papel proativo
na melhoria da eficácia do seu ambiente de inovação regional, muitas vezes em colaboração
com a indústria e os atores governamentais.
Universidades e organizações governamentais igualmente podem ser empreendedoras e
o empreendedorismo pode ser resultado da colaboração de indivíduos e organizações em várias
esferas institucionais. (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
As universidades são empreendedoras quando não tem medo de maximizar o potencial
de comercialização de suas ideias e criar valor na sociedade e não veem isso como uma ameaça
significativa para os valores acadêmicos (GIBB; HANNON, 2006). Além disto, é importante
que exista uma ponte entre o ambiente acadêmico e o ambiente comercial, a ser feito pela
universidade e institutos de pesquisa. (RASMUSSEN; MOSEY; WRIGHT, 2011 apud
SANTOS, 2014).
A UE é um fenômeno emergente resultante da mudança de uma lógica de
desenvolvimento acadêmico que passou a ser criadora de conhecimento. Ela promove a
transferência de tecnologia, a formação de empresas e o desenvolvimento regional, de modo
associado às atividades de ensino e pesquisa, ou seja, cumpre sua missão acadêmica e social de
modo integrado. (ETZKOWITZ, 2013).
29
Em relação à estrutura de atuação, Gibb e Hannon (2006) defendem que a UE deve ser
gerenciada para ser capaz de responder – de forma flexível, estratégica e coerente – às
oportunidades no ambiente em que está inserida.
Etzkowitz e Zhou (2017) corroboram com essa perspectiva ao dizerem que a academia
é assim inspirada a desempenhar um papel criativo no desenvolvimento econômico e social, a
partir de uma perspectiva independente no trato das prioridades do governo, da indústria e do
cidadão.
“Nessa teoria, a Universidade em si é vista como um ambiente de inovação em
potencial. Para desenvolver este potencial destaca-se a importância da institucionalização da
nova visão de Universidade, bem como da criação de mecanismos que a viabilizem.”
(MARTINS, 2014, p. 32).
Para Etzkowitz e Zhou (2017) esse empoderamento é um argumento fundamental para
envolver as instituições criadoras de conhecimento mais de perto no processo de inovação. E
continuam:
A Universidade Empreendedora [...] vai se tornando um formato acadêmico cada vez
mais significativo. À medida que a sociedade industrial é suplantada por uma era
baseada no conhecimento, o conhecimento avançado é cada vez mais expeditamente
traduzido em usos práticos, devido à sua natureza polivalente, simultaneamente
teórica e prática. Processos de transferência de tecnologia a partir de descobertas
teóricas que outrora levavam gerações para ocorrer agora transcorrem ao longo da
vida profissional de seus inventores, dando-lhe a possibilidade de participarem tanto
do processo de inovação como no de pesquisa. (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017, p. 23).
De acordo com Etzkowitz (2009), as universidades empreendedoras apoiam-se em
quatro pilares: 1º) Liderança Acadêmica capaz de formular e implementar uma visão
estratégica; 2º) Controle Jurídico sobre os recursos acadêmicos; 3º) Capacidade Organizacional
para transferir tecnologia através de patenteamento, licenciamento e incubação; 4º) Senso
empreendedor entre administradores, corpo docente e estudantes, respeitando o valor da
identidade social de cada um dos atores.
A Universidade Empreendedora é um motor-chave em uma economia baseada no
conhecimento e um importante tracionador do desenvolvimento social. Em uma sociedade
baseada no conhecimento, ela se tornou uma esfera institucional primária no mesmo nível que
a indústria e o governo. É uma peça fundamental para desenvolver o espaço do conhecimento
e, cada vez mais, os espaços de inovação e de consenso (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
30
Com intuito de fazer uma distinção entre a atuação tradicional da Universidade de
Pesquisa e o foco inovador da Universidade Empreendedora, o Quadro 2 oferece um síntese
comparativa entre os dois conceitos extraída do trabalho Guaranys (2006).
Quadro 2 – Características da Universidade de Pesquisa e da Universidade Empreendedora
ELEMENTO DE
ANÁLISE UNIVERSIDADE DE PESQUISA
UNIVERSIDADE
EMPREENDEDORA
Objetivo Ensino, pesquisa e extensão Idem + Desenvolvimento econômico
Formação de pessoas Para a academia e para as empresas
no mercado
Idem + Para gerar as empresas
egressas
Tipo de formação Especializada Idem + Áreas relacionadas à gestão
empresarial
Tipo de pesquisa
Fundamental, aplicada e tecnológica,
além de protótipos, processos ou
serviços para atender à demanda de
empresas
Idem + Para geração de empresas e
transferência de tecnologia para
empresas existentes
Resultados esperados Egressos qualificados para mercados
empresarial e acadêmico
Idem + Para gerar empresas + Geração
de empresas egressas dos grupos
Núcleo de
propriedade
intelectual
Unidade complementar opcional
Unidade complementar obrigatória,
articulada com os grupos de pesquisa e
laboratórios, com a incubadora de
empresas e com o parque tecnológico
Formação
empreendedora
Através de algumas disciplinas
eletivas
Articulada e abrangente, oferecida
como uma segunda área de
competência
Tipos de graduação Alunos Idem + Graduação de empresas
Incubadora de
empresas Unidade complementar opcional Unidade complementar obrigatória
Pré-incubação Atividade opcional relacionada à
incubadora de empresas
Atividade regular dos laboratórios de
pesquisa e da incubadora de empresas
Parque tecnológico Unidade complementar opcional
Unidade complementar obrigatória,
articulada com a incubadora de
empresas e com os grupos de pesquisa
e laboratórios
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Guaranys (2006, p. 271).
31
Para Martins (2014) essas transformações acarretam várias mudanças na estrutura e na
organização interna da Universidade, e provocam grande transformação na visão da forma de
fazer ciência.
O processo de implantação ou desenvolvimento de ações de empreendedorismo
inovador, no âmbito da universidade, agrega intensa participação dos agentes que
interagem no processo: professores, alunos e técnicos, contribuindo para o
desenvolvimento dessa mentalidade empreendedora em todos os níveis do ensino, da
pesquisa e da extensão. Assim sendo, um programa para o desenvolvimento de uma
universidade empreendedora deve estar centrado na capacidade de envolver as
pessoas e sistematizar iniciativas isoladas, melhorando a sua eficiência e os seus
resultados. Para tanto, torna-se necessário planejar a implementação, bem como
apoiar esse programa em bases e conceitos balizadores. (CASADO; SILUK;
ZAMPIERI, 2012, p. 642).
Etzkowitz e Zhou (2017, p. 31) enfatizam que “a presença de uma universidade
empreendedora, cujos professores e alunos buscam ativamente os resultados úteis de suas
pesquisas é um fator-chave da inovação regional”.
Os mesmos autores, ao analisar a característica da UE, a definem como o núcleo do
conceito intitulado Tríplice Hélice (TH):
Uma universidade empreendedora, comprometida com o desenvolvimento de sua
região, na qual um número significativo de professores encoraja seus graduados a
aproveitar e levar adiante a tecnologia desenvolvida em seus laboratórios bem
financiados, e podem, eles próprios, assumir papeis duais em formas de alta
tecnologia, é o núcleo de uma dinâmica à la Hélice Tríplice. (ETZKOWITZ; ZHOU,
2017, p. 29).
A TH será aborda com mais detalhes a seguir.
2.2 Tríplice Hélice
A relação entre universidades, empresas e governos – academicamente intitulada de
Tríplice Hélice e outras denominações semelhantes – não é tão recente. “O conceito da Hélice
Tríplice foi inicialmente pensado por Sábato, com o intuito de superar o subdesenvolvimento
da América Latina no fim da década de 1960.” (SANTOS, 2016, p. 52).
Superar o subdesenvolvimento da América Latina resultaria da ação simultânea de
diferentes políticas e estratégias. Em qualquer caso, e quaisquer que sejam os caminhos
escolhidos, o acesso a uma sociedade moderna – que é um dos objetivos a serem alcançados
32
pelo desenvolvimento – implica necessariamente uma ação decisiva no campo da pesquisa
científico-tecnológica. (SÁBATO; BOTANA, 1968)
Essa proposta ficou conhecida como “Triângulo de Sábato” (Figura 1) e a proposta é
estabelecer uma conexão entre governo, infraestrutura científica e tecnológica, além do setor
produtivo.
Figura 1 – Triângulo de Sábato
Fonte: Adaptado de Sábato e Botana (1968, p. 149).
O vértice da infraestrutura científica e tecnológica é explicado como o conjunto dos
elementos: sistema educativo; laboratórios de pesquisa; organizações científicas; mecanismos
jurídico-administrativos que regulam o funcionamento; e os recursos econômicos e financeiros
aplicados. A estrutura produtiva é o conjunto de setores produtivos que provêm os bens e
serviços demandados por uma sociedade. Já o vértice do governo compreende o arranjo
institucional existente para formular políticas e mobilizar recursos dos demais polos.
(SÁBATO; BOTANA, 1968).
Os argumentos utilizados por esses autores para defender sua tese, levaram em
consideração a necessidade de emplacar uma investigação científico-tecnológica séria,
sustentada e permanente. São eles:
a) Não importa o país, este deve estar preparado com uma robusta infraestrutura
científico-tecnológica, com vistas a aperfeiçoar a absorção de tecnologias importadas;
b) O uso inteligente dos recursos naturais, matérias-primas, mão-de-obra e capital, bem
como os problemas das economias de escala, exigem pesquisas específicas para cada país;
33
c) A latente necessidade de aumentar a exportação de bens com maior valor agregado
para alavancar o progresso tecnológico dos países latino-americanos;
d) Ciência e a tecnologia são os promotores da mudança social. (SÁBATO; BOTANA,
1968).
Ao analisarem a abordagem do Triângulo de Sábato, Matos e Kovaleski (2009)
consideram que muitos conceitos da abordagem ainda fazem parte da agenda da América
Latina:
Um deles é a necessidade vital de dinamizar as relações entre os atores (inter-
relações), e não apenas focalizar os esforços em cada vértice como entidade isolada
das demais. O outro é o reconhecimento da dificuldade de estabelecer as inter-relações
horizontais. Isso nos oferece uma pista sobre os motivos pelos quais, com as exceções
usuais, somente no final do século XX, a Cooperação Universidade-Empresa
começou a tomar fôlego em nosso país. (MATOS; KOVALESKI, 2009, p. 4).
Passadas algumas décadas, essa relação entre governo, setor produtivo e a infraestrutura
científico-tecnológica, originou o modelo Tríplice Hélice (TH) proposto por Etzkowitz e
Leydesdorff, nos anos 90. (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000).
O modelo de desenvolvimento econômico e social da Hélice Tríplice, proposto por
Henry Etzkowitz e Loet Leydesdorff, surgiu [...] para representar as três hélices, ou
esferas institucionais, governo, universidade e indústria, que, ao interagirem,
influenciam-se mutuamente, transformam-se e criam formatos organizacionais em
uma transição sem fim. (JAROSZEWSKI, 2018, p. 44)
O nome teve sua origem em uma analogia à Dupla Hélice (DH), usada na biologia
molecular para descrever a estrutura da molécula de ácido desoxirribonucleico (DNA). Na
molécula de DNA, a interação de diferentes pares de base química, expressa diferentes
características genéticas. Pela relação governo-indústria-universidade, os diferentes arranjos de
três elementos resultam em distintas formas de cooperação. Contudo, em contraste com a DH
biológica, a TH é essencialmente instável, porque ela repousa em arranjos trilaterais entre os
elementos dos quais emerge, justificando sua ação em termos do rearranjo de funções, que
favoreçam possibilidades de desenvolvimento complementar (LEYDESDORFF;
ETZKOWITZ, 2000).
Em um artigo no início de 1953, o prêmio Nobel Linus Pauling propôs uma Hélice
Tríplice como modelo do ácido desoxirribonucleico (DNA). No entanto, o modelo de
“dupla hélice” defendido por Francis Crick e James Watson [...] foi suficiente para
explicar o DNA. A sociedade, porém, é mais complexa que a biologia. As interações
e relacionamentos universidade-indústria-governo fornecem uma metodologia quase
34
ideal para o empreendedorismo e a inovação, movendo a pesquisa/conhecimento para
o campo da prática/uso. (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017, p. 44).
A Figura 2 ilustra essa comparação entre a DH – oriunda do DNA – e o modelo da TH
formatada por Etzkowitz e Leydesdorff.
Figura 2 – Comparação do Modelo da Tríplice Hélice e a Dupla Hélice do DNA
Fonte: Adaptado de D’avila (2016, p. 80).
Para Etzkowitz e Zhou (2017) as interações universidade-indústria-governo formam
uma TH de inovação e empreendedorismo, sendo chave para o crescimento econômico e o
desenvolvimento social baseados no conhecimento. Indo além da coevolução das instituições
mediante interações mútuas, trata-se da transição das principais esferas de dupla para tríplice
hélice.
Esses autores apresentam variantes do modelo de TH. O primeiro deles é a o modelo
Estadista (Figura 3) caracterizado pelo total controle do governo sobre a universidade e a
indústria. “Nesse modelo, espera-se que o governo assuma a liderança no desenvolvimento de
projetos e forneça recursos para novas iniciativas. A indústria e a academia são vistas como
esferas institucionais relativamente fracas, que exigem orientação forte ou mesmo controle”
(ETZKOWITZ; ZHOU, 2017, p. 35).
35
Figura 3 – Modelo Estadista
Fonte: Adaptado de Etzkowitz e Zhou (2017, p. 36).
O modelo seguinte é denominado Laissez-faire (Figura 4) em que a indústria, a
academia e o governo, separados uns dos outros, interagem apenas moderadamente por meio
de fronteiras fortes.
No modelo laissez-faire a universidade é uma provedora de pesquisa básica e pessoas
treinadas. Seu papel em relação à indústria consiste em fornecer conhecimento,
principalmente na forma de publicações e graduados que trazem consigo
conhecimento tácito para seus novos empregos. Cabe à indústria encontrar
conhecimentos úteis nas universidades, sem a expectativa de receber muita ajuda.
Também se espera que a indústria opere por conta própria, com empresas ligadas entre
si por relações de mercado de compra e venda. E espera-se que haja intensa
competição entre empresas – com proibição de que haja colaboração. (ETZKOWITZ;
ZHOU, 2017, 37-38).
36
Figura 4 – Modelo Laissez-faire
Fonte: Adaptado de Etzkowitz e Zhou (2017, p. 38).
Por fim, os autores apresentam o que seria a modelo de TH mais contemporâneo –
chamado de modelo social (Figura 5). O desenvolvimento da Hélice Tríplice pode mudar de
curso ao longo do tempo, sendo liderado pelo governo num dado momento, pela universidade
em outro e pela indústria em seguida – ou qualquer outra ordem. (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017).
Figura 5 – Modelo social da Tríplice Hélice
Fonte: Adaptado de Etzkowitz e Zhou (2017, p. 41).
Segundo Etzkowitz e Zhou (2017) as organizações híbridas do modelo social da TH são
os vetores da inovação.
37
À medida que aumenta o número de fontes e níveis de iniciativa entre os protagonistas
da Hélice Tríplice é criado um sistema de metainovação. A premissa para o
crescimento dessa dinâmica é uma sociedade civil ativa em que as iniciativas são
incentivadas por vários agentes sociais. A possibilidade de indivíduos e grupos se
organizarem livremente, debaterem e tomarem iniciativas é o pano de fundo essencial.
[...] A Hélice Tríplice identifica três atores primários certos e forma os atores
coadjuvantes, as organizações híbridas, por meio de interações universidade-
indústria-governo, dependendo das necessidades de cada região. (ETZKOWITZ;
ZHOU, 2017, p. 42-43).
Nesse sentido, para compreender o papel de cada um dos entes da TH, com o intuito de
entender quais são as interações mais propensas a produzir inovação.
A universidade é a instituição fundamental das sociedades baseadas no conhecimento,
assim como o governo e a indústria foram as principais instituições da sociedade industrial. A
indústria continua a ser protagonista no âmbito da produção e o governo ainda é a fonte das
relações contratuais que garantem interações e intercâmbios estáveis (ETZKOWITZ; ZHOU,
2017).
Depreende-se, portanto, que nessa estrutura o governo ocupa um lugar passivo, pois
atua no fomento da interação entre universidade e empresa. Em outras palavras, “a universidade
é o agente gerador do conhecimento, a empresa é o agente chave da produção e o governo é o
agente articulador das relações contratuais” (BATISTA, 2013, p. 25).
O papel do governo na Hélice Tríplice deve ser moderador, não controlador. Seu
objetivo é garantir que a Hélice Tríplice funcione bem [...] O governo pode ser o
melhor candidato para criar um “espaço de consenso” reunindo os protagonistas
relevantes para conceber e implementar projetos de inovação. (ETZKOWITZ; ZHOU,
2017, p. 33).
A produção do conhecimento constitui o elo entre os partícipes da TH, portanto,
estabelece entre eles uma Rede de Conhecimento, principalmente para fomentar a inovação e o
empreendedorismo.
A Hélice Tríplice tornou-se um modelo reconhecido internacionalmente, que está no
âmago da disciplina emergente de estudos de inovação, e um guia de políticas e
práticas nos âmbitos local, regional, nacional e multinacional. As interações
universidade-indústria-governo, que formam uma “hélice tríplice” de inovação e
empreendedorismo, são a chave para o crescimento econômico e o desenvolvimento
social baseados no conhecimento. (ETZKOWITZ; ZHOU, 2017, p. 47).
Dessa forma, considerando o papel de destaque que a universidade passou a ter na
promoção de ações de empreendedorismo, bem como o fato do produto desta dissertação ser
38
aplicado numa organização inserida em ambiente universitário compromissado com
desenvolvimento local e regional, o tópico a seguir se incumbe de apresentar as características
do empreendedorismo regional.
2.3 Empreendedorismo Regional
O processo de desenvolvimento econômico implica, necessariamente, na geração de
emprego e renda para a população. Nos países em desenvolvimento, o empreendedorismo pode
contribuir para a criação de novos empregos. (SLUSZZ; BASSI; SILVA, 2013).
Para Julien (2010, p. 13) “em quase todas as economias, pode-se encontrar territórios
que experimentam um desenvolvimento notável, em especial pela exploração de recursos
próprios ou durante períodos particularmente propícios ao seu crescimento econômico”.
De acordo com Brito, Pereira e Linard (2013) o termo empreendedor (entrepreneur) é
originário do idioma francês e significa assumir riscos e começar algo novo. Já o termo
empreendedorismo teve origem na economia com o pesquisador Richard Cantilon, que criou o
termo para diferenciar o perfil empreendedor (assumir riscos) do perfil capitalista (fornecer
capital).
Um empreendedor é capaz de conceder a algo já existente uma nova funcionalidade.
Constantemente empenha-se em descobrir oportunidades para inovar, sem medo de
assumir riscos. Aquele que empreende, além de ser capaz de detectar oportunidades
rentáveis, também busca informações e conhecimentos, pois entende que esse é o
caminho para o êxito do seu negócio. (BRITO; PEREIRA; LINARD, 2013, p. 16).
Dornelas (2007 apud ORSETTI, 2016) apresenta os dados de uma pesquisa feita com
399 empreendedores, pela qual foi possível se chegar ao resultado dos principais tipos e
definições para o termo empreendedor, apresentados no Quadro 3.
39
Quadro 3 – Tipos e Definições de Empreendedores
TIPO DEFINIÇÃO
O Empreendedor Nato
(Mitológico)
Geralmente são os mais conhecidos e aclamados. Suas histórias são brilhantes e, muitas
vezes, começaram do nada e criam grandes impérios. São visionários, otimistas, estão à
frente do seu tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referências e
exemplos a seguir são os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam se tornando
referência.
O Empreendedor que
Aprende (Inesperado)
É normalmente uma pessoa que, quando menos esperava, se deparou com uma oportunidade
de negócio e tomou a decisão de mudar o que fazia na vida para se dedicar ao negócio
próprio. É uma pessoa que nunca pensou em ser empreendedor e via a alternativa de carreira
em grandes empresas como a única possível. Quem está pensando em uma
alternativa à aposentadoria muitas vezes se encaixa nesse tipo.
O Empreendedor Serial
(Cria Novos Negócios)
O empreendedor serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas
principalmente pelo ato de empreender. Não se contenta em criar um negócio e ficar à frente
dele até que se torne uma grande corporação. Como geralmente é uma pessoa dinâmica,
prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na criação de algo novo a assumir uma postura
de executivo que lidera grandes equipes. Ao concluir um desafio, precisa de outros para se
manter motivado. Às vezes, se envolve em vários negócios ao mesmo tempo e não é
incomum ter várias histórias de fracasso. Mas estas servem de estímulo para a superação do
próximo desafio.
O Empreendedor
Corporativo
São geralmente executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento
de ferramentas administrativas. Têm ficado mais em evidência nos últimos anos, devido à
necessidade das grandes organizações de se renovar, inovar e criar novos negócios.
Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e
têm o desafio de lidar com a falta de autonomia, já que nunca terão o caminho 100% livre
para agir.
O Empreendedor Social
O empreendedor social tem como missão de vida construir um mundo melhor para as
pessoas. Suas características são similares às dos demais empreendedores, mas a diferença
é que se realizam vendo seus projetos trazerem resultados para os outros e não para si
próprios. Envolve-se em causas humanitárias com comprometimento singular. Tem um
desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que não têm acesso a
elas. Os empreendedores sociais são um fenômeno mundial e, principalmente em países em
desenvolvimento, como o Brasil, têm um papel social extremamente importante, já que por
meio de suas ações e das organizações que criam preenchem lacunas deixadas pelo poder
público.
O Empreendedor por
Necessidade
O empreendedor por necessidade cria o próprio negócio porque não tem alternativa.
Geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta outra opção
a não ser trabalhar por conta própria. É um grande problema social para os países em
desenvolvimento, pois apesar de ter iniciativa, trabalhar arduamente e buscar de todas as
formas a sua subsistência e a dos seus familiares, não contribui para o desenvolvimento
econômico.
O Empreendedor
Herdeiro
(Sucessão Familiar)
O empreendedor herdeiro recebe logo cedo a missão de levar à frente o legado de sua
família. O desafio do empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido e, com
isso, os próprios herdeiros e suas famílias, preocupados com o futuro de seus negócios, têm
optado por buscar mais apoio externo, com o objetivo de não tomar decisões apenas com
base na experiência e na história de sucesso das gerações anteriores.
O “Normal” (Planejado)
Toda teoria sobre o empreendedor de sucesso sempre apresenta o planejamento como uma
das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreendedores. O empreendedor que
“faz a lição de casa”, que busca minimizar riscos, que se preocupa com os próximos passos
do negócio, que tem uma visão de futuro clara e que trabalha em função de metas é o
empreendedor aqui definido como o “normal” ou planejado. Então, o empreendedor normal
seria o mais completo do ponto de vista da definição de empreendedor e o que a teria como
referência a ser seguida, mas que na prática ainda não representa uma quantidade
considerável de empreendedores.
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Dornelas (2007 apud ORSETTI, 2016, p. 35).
Nesse sentido, por empreendedorismo regional pode-se entender como a tentativa
perene de criação de novos valores nos mercados regionais ou externos, tais como novas
estruturas de produção e criação de novos bens ou novas localizações. Essa criação afeta as
40
outras empresas e os atores ou agentes econômicos da região ou do exterior, que se beneficiam
da evolução. Os novos valores provocam uma perturbação no mercado, impulsionando
rapidamente a evolução da região, com vistas a desenvolver e responder às necessidades de
seus cidadãos e de clientes externos. Com mais empresas e, consequentemente, mais empregos
e geração de riquezas, acontece o desenvolvimento regional.
Para a relação Tríplice Hélice e Empreendedorismo Regional, Etzkowitz e Zhou (2017)
enfatizam a existência de uma TH focada no plano de atuação regional:
Uma Hélice Tríplice regional para inovação e empreendedorismo pode ser criada de
acordo com os seguintes princípios:
1. A Universidade Empreendedora é um motor-chave em uma economia baseada no
conhecimento e um importante tracionador do desenvolvimento social. Em uma
sociedade baseada no conhecimento, ela se tornou uma esfera institucional primária
no mesmo nível que a indústria e o governo. É uma peça fundamental para
desenvolver o espaço do conhecimento e, cada vez mais, os espaços de inovação e de
consenso.
2. A formação e o desenvolvimento de firmas baseadas no conhecimento são os
resultados das interações entre os atores primários e secundários de uma Hélice
Tríplice. Os atores secundários variam de acordo com o ambiente local, ao passo que
os atores principais atores variam em sua força.
3. O papel do governo na Hélice Tríplice deve ser moderador, não controlador. Seu
objetivo é garantir que a Hélice Tríplice funcione bem, incluindo as hélices duplas
governo-universidade, universidade-indústria e indústria-governo, assim como as três
hélices simples. O governo pode ser o melhor candidato para criar um “espaço de
consenso” reunindo os protagonistas relevantes para conceber e implementar projetos
de inovação.
4. O capital de risco pode atuar como uma parceria ou como o braço de uma
corporação, governo, universidade ou fundação. O setor de capital de risco privado,
baseado em parcerias, foi formado pelas interações entre todos os protagonistas da
inovação e é um importante propulsor da formação e crescimento de empresas.
5. As atividades de inovação ocorrem principalmente no espaço da inovação, que
consiste em diversas organizações resultantes do esforço intelectual de uma “entidade
inovadora”, não de um único inventor. As entidades dentro e entre as esferas
institucionais da Hélice Tríplice que traduzem o conhecimento em atividade
econômica podem atuar como uma sequência integrada ou isoladas umas das outras,
unidas apenas pelos empreendedores que buscam seu apoio, consecutiva ou
simultaneamente. Incubadoras, aceleradores e escritórios de transferência de
tecnologia promovem startups e desenvolvimento inovador em uma determinada
região, apoiados por governos municipais, universidades e associações empresariais
setoriais, entre outros.
6. A inovação é um processo interminável. A Hélice Tríplice, como modelo para
manter e desenvolver o processo, é uma teoria universal de inovação e
empreendedorismo. No futuro, atuará com vistas não só ao crescimento econômico,
mas também ao desenvolvimento social, encorajando o mundo a transcender os
“ismos” e avançando para uma sociedade à la Hélice Tríplice. (ETZKOWITZ; ZHOU,
2017, p. 33-34).
Novamente o protagonismo da universidade como ente propulsor das relações é
destacado, pois afinal de contas, ela é a responsável pela formação acadêmica da força de
trabalho regional que movimentará a economia e atrairá investimentos. O governo deve ter o
papel de sustentar essas interações.
41
É importante ponderar que empreender não é um processo simples, que resulta da
simples observância de um conjunto de regras. Bessant e Tidd (2009, p. 60) ponderam:
Inovação e empreendedorismo não são apenas resultados de uma ideia brilhante. As
abordagens convencionais de empreendedorismo com frequência partem do princípio
de que o conceito e a ideia comerciais já foram identificados e que o principal trabalho
a executar é desenvolver um plano de negócio e levantar fundos para implementá-lo.
Entretanto [...] identificar, avaliar e refinar uma ideia, transformando-a em um
conceito de negócio, é a maior parte do problema.
“A presença do empreendedorismo não é suficiente para multiplicar empresas e criar
empregos e riqueza: ela deve estar apoiada por um ambiente favorável que toca tanto a cultura
empreendedora, estruturas e instituições como as capacidades em inovação e financiamento”.
(JULIEN, 2010, p. 96).
Para esse autor, as redes locais, regionais e extra regionais, são uma das bases da
dinâmica do meio. “Elas são o melhor meio de compartilhar informações no interior de uma
região e de buscar, selecionar e acumular informações vindas do ambiente externo. Assim, elas
são fundamentalmente disseminadoras e amplificadores de informações para as empresas.”
(JULIEN, 2010, p. 215).
E continua:
A depender das características das informações, os atores e principalmente os
empreendedores preferem obtê-las por meio de interação pessoal com pessoas que
conhecem ou de quem têm referências [...]. Esses encontros constituem o suporte
necessário ao desenvolvimento do conhecimento e são o instrumento-chave para
apoiar o aprendizado, criando sinergia na região. (JULIEN, 2010, p. 215).
Essa reflexão sobre a existência de um meio para proporcionar o intercâmbio de
conhecimento permite, oportunamente, resgatar o conceito de Ba (que pode ser traduzido como
lugar) disseminado por Nonaka e Konno (1998).
Ba pode ser pensado como um espaço compartilhado para relacionamentos
emergentes. Este espaço pode ser físico [...] virtual [...] mental [...] ou qualquer
combinação deles. O que diferencia o ba interação humana comum é o conceito de
criação de conhecimento. Ba fornece uma plataforma para o avanço do conhecimento
individual e / ou coletivo [...]. Ba também pode ser pensado como o reconhecimento
do eu em todos [...]. Assim, consideramos ba como um espaço compartilhado que
serve como base para a criação de conhecimento. (NONAKA; KONNO, 1998, p. 40,
tradução nossa6).
6 Ba can be thought of as a shared space for emerging relationships. This space can be physical [...] virtual [...]
mental [...] or any combination of them. What differenciates ba from ordinary human interaction is the concept of
knowledge creation. Ba provides a platform for advancing individual and/or collective Knowledge [...]. Ba may
42
Como foi visto, o empreendedorismo não é um fim em si mesmo e, para propagar-se
com sucesso, necessita de um ambiente culturalmente preparado para produzir conhecimento –
tal qual é demonstrado no conceito de Ba.
Neste sentido, o capítulo seguinte apresenta a Gestão de Conhecimento e suas
ramificações como um processo útil para a produzir o empreendedorismo e a inovação.
also be thought of as the recognition of the self in all [...]. Thus, we consider ba to be a shared space that serves as
a foundation for knowledge creation
43
3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Conforme demonstrado no final do capítulo anterior, o Ba (Figura 6) é definido como
um contexto em que o conhecimento é compartilhado, criado e utilizado (NONAKA;
TOYAMA; KONNO, 2000).
Figura 6 – Ba como contexto compartilhado em movimento
Fonte: Adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2000, p. 14).
A interação dinâmica dos indivíduos e da organização cria a síntese na forma de uma
equipe auto-organizada, que desempenha um papel central no processo de criação do
conhecimento. Ela proporciona um contexto compartilhado no qual os indivíduos
podem interagir uns com os outros. Os membros da equipe criam novos pontos de
vista e resolvem contradições através do diálogo. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p.
26).
Tratando a partir de agora, especificamente da Gestão do Conhecimento produzida neste
ambiente compartilhado, a produção literária possui uma corrente teórica muito bem aceita
pelos acadêmicos, na qual se estabelece uma hierarquia de conceitos quando se fala em
conhecimento. Davenport (1998) propõe uma divisão entre dado, informação e conhecimento,
conforme demonstra o Quadro 4.
44
Quadro 4 – Dados, informação e conhecimento
Dados, informação e conhecimento
Dados Informação Conhecimento
Simples observações sobre Dados dotados de relevância Informação valiosa da mente
o estado do mundo e propósito humana Facilmente estruturado • Requer unidade de Inclui reflexão, síntese,
• Facilmente obtido por análise contexto máquinas • Exige consenso em • De difícil estruturação
• Frequentemente relação ao significado • De difícil captura em
quantificado • Exige necessariamente a máquinas • Facilmente transferível mediação humana • Frequentemente tácito
• De difícil transferência
Fonte: Adaptado de Davenport (1998, p 18).
Cabe ressaltar que há um outro ativo informacional não relacionado na classificação de
Davenport: a inteligência competitiva. “A inteligência competitiva organizacional surge como
um processo estratégico que propicia converter dados, informações e conhecimento em
diferenciais competitivos para a organização” (TEIXEIRA; VALENTIM, 2015, p. 102). Nesse
sentido, a inteligência não é um atributo de produção informacional, mas de uso, sendo essa a
razão pelo qual essa pesquisa não a abordará.
Jamil (2014) ao explicar a abordagem de Davenport, afirma que seu estudo referenda a
maneira como se conduz tanto a reflexão orientada a estabelecer conceitos quanto à própria
observação do processo de gestão da informação e conhecimento, sobretudo pela
complementação dos conceitos.
Dessa tríade, podemos inferir que o dado é estrutura mais simples, uma representação
de signos sem contexto associado. Já a informação e o conhecimento são conceituações mais
elaboradas, podendo até se confundirem. Para Turban e Volonino (2013, p. 312) “ter
conhecimento significa que ele pode ser utilizado para resolver problemas, enquanto ter
informação não. A capacidade de agir é uma parte integrante de se ter conhecimento”.
Podem-se observar algumas características do conhecimento: ao contrário da
informação, o conhecimento envolve crenças e compromissos e está necessariamente
ligado à ação; por outro lado, à semelhança da informação, o conhecimento relaciona-
se com o significado de algo. (ALMEIDA; FREITAS; SOUZA, 2011, p. 4)
Ainda tratando sobre conhecimento, Nonaka e Takeuchi (2008) o divide em duas
classificações: conhecimento tácito e conhecimento explícito. A vertente explícita do
45
conhecimento pode ser expressa “em palavras, números, sons, e compartilhado na forma de
dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou
manuais” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 19). Aos conceituarem o conhecimento tácito,
esses autores não só revelam a dificuldade de formalizá-lo e transmiti-lo, como também o
dividem em duas dimensões:
A primeira é a dimensão “técnica”, que engloba as habilidades informais e de difícil
detecção, muitas vezes captadas pelo termo “know-how” [...]. O conhecimento tácito
também contém uma importante dimensão “cognitiva”. Ela consiste em crenças,
percepções, ideais, valores, emoções e modelos mentais tão inseridos em nós que os
consideramos naturais. Embora não possa ser articulada muito facilmente, essa
dimensão do conhecimento tácito dá forma ao modo como percebemos o mundo em
torno de nós. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 19).
A representação estrutural do processo de GC em forma de um modelo de gestão do
conhecimento foi objeto de estudo de alguns autores (CHOO, 2003; DAVENPORT, 1998;
NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Neste trabalho foi utilizado o modelo de Nonaka e Takeuchi
que, além de um dos mais clássicos, é o que apresentada o corpo teórico mais adequado à
finalidade da proposta.
O referido modelo é conhecido como SECI, sigla que representam os quatro processos
que o compõe: socialização, externalização, combinação e internalização, conforme demonstra
a Figura 7. Os autores não só mantêm a clássica divisão entre o conhecimento tácito e o
explícito, como também denominam as inter-relações existentes.
46
Figura 7 – Modelo SECI de Gestão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008, p. 24).
Choo (2003) – autor que resgata os conceitos de Nonaka e Takeuchi no momento de
propor o seu próprio modelo – faz a seguinte interpretação dos das etapas do modelo SECI:
Socialização é o processo de experiências compartilhadas que criar conhecimento
tácito, como por exemplo modelos mentais compartilhados e habilidades técnicas [...]
A externalização é [...] processo de construção do conhecimento, no qual o
conhecimento tácito torna-se explícito pelo compartilhamento de metáfora, analogias,
modelos ou histórias [...]. Combinação é o processo em que partes incompatíveis de
conhecimento explícito se combinam e levam à produção de novo conhecimento
explícito. Essa é a transferência típica da aprendizagem em escolas e programa de
instrução [...]. Internalização é o processo de aprendizagem e socialização mediante a
repetição de uma tarefa, a fim de que o conhecimento explícito de princípios e
procedimento seja absorvido como conhecimento tácito. (CHOO, 2003, p. 204-210).
A GC, portanto, é o gerenciamento dessa composição tácita e explícita do conhecimento
de um indivíduo ou de uma organização. De acordo com Lacombe (2009, p. 280), a GC é o
“conjunto de esforços ordenados e sistematizados visando a criar novo conhecimento, difundi-
lo na organização para os que dele precisam e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas, bem
como a protegê-lo contra o uso indevido”. Para Dalkir (2005) a perspectiva organizacional da
GC pressupõe dois aspectos primários: tratar o conhecimento como um componente explícito
47
da estratégia organização; e fazer uma conexão direta entre os ativos intelectuais da organização
– tanto explícitos, quanto tácitos – e os resultados organizacionais.
Promover o gerenciamento do conhecimento é fundamental numa organização, sendo
umas atividades mais valorizadas, pois fomenta a inovação e gera vantagem competitiva
sustentável ao negócio. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998)
Para Carvalho (2010) “a gestão do conhecimento tem como missão principal contribuir
para a realização dos objetivos organizacionais, dando condições para que seus membros
possam criar ou adquirir, compartilhar, divulgar e transferir esse conhecimento” (CARVALHO,
2010, p. 73, tradução nossa7).
Turban e Volonino (2013) oferecem tanto o conceito, quanto o objetivo da GC, a saber:
A gestão do conhecimento (GC) é um processo que a ajuda as organizações a
identificarem, selecionarem, organizarem, disseminarem e transferirem informações
importantes e experiências que fazem parte da memória organizacional. O objetivo
dos sistemas de GC é identificar, capturar, armazenar, manter e entregar
conhecimento útil de forma significativa a qualquer um que precise dele, em qualquer
lugar e a qualquer hora, dentro de uma organização. (TURBAN; VOLONINO, 2013,
p. 312).
A contextualização da GC aqui trazida ressalta bastante a aplicação dela a um contexto
organizacional, ou a um Ba. Entretanto, é necessário retomar o seu contexto de universalização,
ou seja, do conhecimento é não objeto de interação entre múltiplos indivíduos e organizações.
O conhecimento tornou-se principal fator de competitividade entre empresas e entre países,
devido à mudança do paradoxo econômico que relaciona escassez e abundância: nas economias
tradicionais, quanto mais escasso um produto, maior seu valor; por outro lado, na Sociedade do
Conhecimento, quanto maior a abundância, maior o valor. (FLEURY, 2003).
Nesse sentido, a seguir é apresentada a temática Redes de Conhecimento, definida como
espaços onde ocorrem a troca de informações e experiências entre profissionais e organizações
de diversas áreas.
7 Es decir, la gestión del conocimiento tiene la misión principal de contribuir a la consecución de los objetivos
organizacionales mediante la gestión de las condiciones y los medios mediante los cuales los miembros de la
organización crean o adquieren, comparten, difunden y transfieren ese conocimiento.
48
3.1 Redes de conhecimento
O conceito de Redes de Conhecimento é melhor compreendido quando se faz um
resgate conceitual mais amplo. Portanto, antes de se falar especificamente dessa modalidade de
rede, cabe fazer uma breve explanação sobre outra categoria: as Redes Sociais (RS).
Para Marteleto e Silva (2004, p. 41) “as redes são sistemas compostos por “nós” e
conexões entre eles que, nas ciências sociais, são representados por sujeitos sociais (indivíduos,
grupos, organizações etc.) conectados por algum tipo de relação.”
Na tentativa de tornar o assunto mais próximo do cotidiano, Elias (1994) apresenta um
exemplo do pensador Aristóteles para explicar as RS. Trata-se de uma analogia com a
construção de uma casa formada por pedras:
Esta realmente nos proporciona um modelo simples para mostrar como a junção de
muitos elementos individuais forma uma unidade cuja estrutura não pode ser inferida
de seus componentes isolados. É que certamente não se pode compreender a estrutura
da casa inteira pela contemplação isolada de cada uma das pedras que a compõem.
Tampouco se pode compreendê-la pensando na casa como uma unidade somatória,
uma acumulação de pedras; talvez isso não seja totalmente inútil para a compreensão
da casa inteira, mas por certo não nos leva muito longe fazer uma análise estatística
das características de cada pedra e depois calcular a média. (ELIAS, c1994, p. 14).
Em outras palavras, a finalidade da analogia é demonstrar que as Redes Sociais não são
a somatória de todas as características individuais, nem representação da individualidade dos
participantes, mas um arranjo social particular representativo da relação coletiva. “O todo é
diferente das partes que o compõem, e as leis que governam o todo não podem ser
compreendidas a partir de análise dos seus elementos isolados.” (MARTELETO; SILVA, 2004,
p. 42).
De acordo com Marteleto (2010), o conceito de RS permite a compreensão da sociedade
sob a ótica das estruturas ou vínculos relacionais entre indivíduos, enfatizando a capacidade
conjunta de atuar, compartilhar, aprender, captar recursos e mobilizar.
O enfoque das redes estabelece um novo paradigma na pesquisa sobre a estrutura
social. Para estudar como os comportamentos ou as opiniões dos indivíduos
dependem das estruturas nas quais eles se inserem, a unidade de análise não são os
atributos individuais (classe, sexo, idade, gênero) mas o conjunto de relações que os
indivíduos estabelecem através das suas interações uns com os outros.
(MARTELETO, 2000, p. 80).
Tomaél, Alcará e Di Chiara (2005, p. 94) definem RS como “uma estrutura não-linear,
descentralizada, flexível, dinâmica, sem limites definidos e auto-organizável, que se estabelece
49
por relações horizontais de cooperação”. Teixeira (2014, p. 17) complementa dizendo que “uma
rede social pode ser considerada uma estrutura social, composta por pessoas ou organizações,
conectadas por um ou vários tipos de relações, que compartilham valores e objetivos comuns”.
Marteleto (2010) apresenta dois tipos de RS sob o espectro das Ciências Sociais: as
redes primárias – relativa a processos informais de convivência - e as redes secundárias – mais
organizada em aspectos coletivos.
As redes primárias, relativas às interações cotidianas entre as pessoas (familiaridade,
parentesco, vizinhança, amizade, etc.) no processo de socialização. Trata-se de
processos autônomos, espontâneos e informais [...]. As redes secundárias, formadas
pela atuação coletiva de grupos, organizações e movimentos que defendem interesses
comuns e partilham conhecimentos, informações e experiências orientados para
determinados fins. (MARTELETO, 2010, p. 30-31).
Feita essa abordagem inicial sobre RS, passa-se agora à explanação acerca das Redes
de Conhecimento (RC), um dos tópicos centrais deste capítulo. Entretanto, para a efetiva
compreensão dos conceitos que virão a seguir, cabe antecipar dois elementos teóricos
essenciais: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito.
A construção explícita é representada pelo registro tangível do conhecimento (um
manual, por exemplo), ao passo que o conhecimento tácito está no plano pessoal do indivíduo
(sua experiência, costumes, valores, etc.). Ambos serão melhor aprofundados no subitem deste
capítulo que tratará da Gestão do Conhecimento, mas por hora, a definição dada será suficiente
para a fluidez do texto.
Entendido, portanto, que uma RS é a reunião coletiva de indivíduos com a finalidade de
compartilhar objetivos e valores comuns, Marteleto (2001) conclui que todo o movimento das
redes sociais corresponde, na verdade, à criação do conceito intitulado Redes de Conhecimento
(RC). “Os conhecimentos se constituem como matérias informacionais, que, pelas suas
qualidades imateriais, articulam entre si o que foi notado (observado) ou experimentado pelos
agentes nas suas práticas, dentro do ambiente da sociedade em que essas redes se movimentam.”
(MARTELETO, 2001, p. 80).
Nesse contexto, a RC pode ser definida como um espaço formulado para a troca de
informações e experiências de variados indivíduos, pertencentes ou não a uma mesma
organização (FLEURY, 2003). Tomaél (2008) aprofunda o assunto:
Redes de conhecimento compreendem o desenvolvimento de novas ideias e
processos, decorrentes da interação entre atores e fortalecem os estoques individuais
e coletivos de uma determinada perícia. São configuradas e reconfiguradas pelo
50
movimento da informação e pela construção do conhecimento. (TOMAÉL, 2008, p.
10).
O processo de exploração e explotação do conhecimento está demandando novas formas
de desenvolvimento de produtos e inovação, exigindo a criação de organizações, tais como,
grupos de pesquisa, comunidades de interesse, comunidades de práticas e outras estruturas de
compartilhamento (TAIFI, 2008).
Acerca da RC ser um vetor para a produção de inovação, Tomaél (2008) reitera que o
pertencimento a uma rede enseja à cooperação, ao estabelecimento de parcerias, ou seja,
mecanismos que contribuirão para uma interação entre os partícipes. “A interação leva ao
compartilhamento, impulsiona os fluxos de informação e de conhecimento que são decorrentes
do movimento de uma rede e determinados pelos vínculos que se configuram e reconfiguram.”
(TOMAÉL, 2008, p. 1). A autora continua:
Em um contexto de rede, criar e compartilhar conhecimento tácito requer a adoção de
técnicas de trabalho em colaboração e o estabelecimento de relacionamentos e de
confiança entre os atores. Vemos como incontestável esse fato, quando analisamos a
base de sustentação que acelera as inovações e as tornam mais profícuas. (TOMAÉL,
2008, p. 4)
De acordo com Jarvenpaa e Tanriverdi (2003 apud TOMAÉL, 2008), uma economia
estabelecida em rede é composta de nós e de elos. A estrutura em nós representa um repositório
de conhecimento único, ao passo que os elos representam vínculos econômicos e estratégicos
que oportunizam o fluxo de conhecimento entre os nós.
Os principais benefícios que as organizações obtêm pela atuação em rede incluem:
construção do conhecimento; desenvolvimento tecnológico; novos negócios e abertura de
mercado; aumento da qualidade e da produtividade de serviços, produtos e processos; ascensão
pela transferência de tecnologia e pela sistematização de processos. (GUIMARÃES,
GRAMKOW; FILIPON, 2003 apud TOMAÉL, 2005).
“As redes de conhecimento estão vinculadas ao contexto que as gera, sendo o ambiente
social e cultural no qual elas proliferam determinante para o seu direcionamento e evolução.”
(TOMAÉL, 2005, p. 114).
Nesse sentido, Creech e Willard (2001) estabelecem alguns modelos de RC. Para eles,
o termo “rede de conhecimento” é usado de forma muito generalista e abarca uma grande
variedade de modelos de colaboração. O Quadro 5 sintetiza a visão dos autores acerca da
classificação dos tipos de RC.
51
Quadro 5 – Modelos de Redes de Conhecimento
TIPOS DE REDE DESCRIÇÃO
1) Redes internas de gestão do
conhecimento
São redes estabelecidas pelo mapeamento do conhecimento dos
membros de uma organização, com a ação combinada de
criação de ambientes apropriados para o compartilhamento
desse conhecimento.
A finalidade é maximizar a aplicação do conhecimento
individual, com o intuito de atender os objetivos
organizacionais.
Essas redes quase sempre existem apenas no plano interno da
organização, embora possam ultrapassar até mesmo as
fronteiras nacionais.
2) Alianças estratégicas
Alianças são acordos de longo prazo entre organizações
distintas, mas que se relacionam para melhorar seus ganhos e
sustentar vantagem competitiva frente a concorrentes de fora a
rede.
3) Comunidades de práticas
É uma rede de participação puramente voluntária que visa o
ampliar o conhecimento dos participantes. A finalidade
precípua é capacitá-los.
As comunidades atraem indivíduos que são incentivados a
compartilhar seus conhecimentos em troca de obter outros.
O desejo de fortalecer suas próprias habilidades, com a
finalidade de alcançar seus objetivos pessoais, é o que move a
comunidade.
4) Redes de especialistas
Essas redes têm por finalidade a reunião apenas de indivíduos
(e não organizações).
A participação é baseada na experiência em uma área
específica.
5) Redes de informação
São redes cuja atividade é dar acesso e prover informações
geradas pelos seus membros. Em alguns casos, existe a
organização por assunto.
Entretanto, são estruturas fundamentalmente passivas, ou seja,
a iniciativa para participação na rede deve ser do usuário.
6) Redes de conhecimento
formal
Comparada às demais redes, esse modelo terá por diferencial a
essência puramente formal.
Consistem na reunião de organizações de conteúdo
especializado, de maior amplitude geográfica, com aparente
visibilidade estrutural e com um número maior de parceiros.
Essa soma de esforços proporcionará maior subsídio
informacional aos tomadores de decisão.
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Creech e Willard (2001)
A eficiência, a inovação e a satisfação decorrentes dessas redes possibilitam o
crescimento empresarial e o desenvolvimento de uma cultura de cooperação,
principalmente para as empresas baseadas em conhecimento que têm como foco
promover o conhecimento e a especialização dos empregados e criar redes internas
dessas fontes humanas do conhecimento. (TOMAÉL, 2005, p. 100-101).
Nota-se, portanto, que a organização em redes promove o compartilhamento do
conhecimento por estruturas plurais, sejam elas regidas por aspectos formais ou informais.
Acerca das estruturas informais, Marteleto (2001) pondera o seguinte:
52
Nos espaços informais, as redes são iniciadas a partir da tomada de consciência de
uma comunidade de interesses e/ou de valores entre seus participantes. Entre as
motivações mais significativas para o desenvolvimento das redes estão os assuntos
que relacionam os níveis de organização social-global, nacional, regional, estadual,
local, comunitário. Independentemente das questões que se busca resolver, muitas
vezes a participação em redes sociais envolve direitos, responsabilidade e vários
níveis de tomadas de decisões. (MARTELETO, 2001, p. 73).
E prossegue dizendo que as estruturas formais reúnem:
Indivíduos e grupos em associação cujos termos são variáveis e sujeito a uma
reinterpretação em função dos limites que pesam sobre suas ações. É composta de
indivíduos, grupos ou organizações, e sua dinâmica está voltada para a perpetuação,
a consolidação e o desenvolvimento das atividades dos seus membros.
(MARTELETO, 2001, p. 73).
Um outro autor a defender essa divisão entre abordagens formais e informações nas RC,
é Johnson (2011). O Quadro 6, proposto pelo autor, ajuda a elucidar a distinção entre os
conceitos:
Quadro 6 – Abordagens formal e informal e conceitos de redes de conhecimento
Conceito de redes de conhecimento Abordagem
Formal Informal
Conhecimento Uniforme Contextual
Fluxo do conhecimento De cima para baixo Multidirecional
Estrutura Explícito Tácito
Tecnologia Em papel Digital
Fator relacional dominante Autoridade Confiança
Funções do indivíduo Gestor Corretor
A quem beneficia? Sistemas Indivíduo
Fonte: Adaptado de Johnson (2011).
Redes de conhecimento acentuam capacidades individuais e desenvolvem
capacidades coletivas, que entram em interação com os atores na rede e com membros
de outros campos em que os atores desenvolvem, de igual modo, suas práticas e
habilidades, contribuindo, também, para a troca da informação e a disseminação do
conhecimento em outras esferas. (TOMAÉL, 2008, p. 10).
Essa mesma autora conclui que as redes de conhecimento derivam das redes sociais,
pois formam uma estrutura de cooperação e seus resultados podem ser benéficos a indivíduos
53
ou organizações externas a ela. “Isto significa que uma rede cria, naturalmente, as condições
necessárias para se projetar em territórios cada vez maiores [...] e sempre haverá novas
possibilidades e novas fronteiras a ultrapassar e novas oportunidades a buscar.” (TOMAÉL,
2008, p. 10).
Depreende-se, portanto, que uma das finalidades tanto de GC quanto das RC, é a
disponibilidade do conhecimento. Pode-se atribuir a ele características de mobilidade e de
transmissibilidade, o que a literatura acadêmica chama de compartilhamento ou transferência
de conhecimento. “Compartilhar significa trocar, difundir, combinar ou transferir
conhecimento produzido, tanto na esfera individual como na coletiva, em decorrência de
interações entre pessoas e grupos.” (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999 apud OLIVEIRA;
ALVES FILHO, 2008).
A relevância que a transferência tem nestes dois temas (GC e RC) é o motivo pelo qual
ela é tratada a seguir.
3.2 Transferência de conhecimento
O movimento do conhecimento dentro do processo da Gestão da Informação e do
Conhecimento (GIC) – tratando a temática sob a ótica da Ciência de Informação – recebe
diferentes terminologias. Ora é chamado de transferência, ora é chamado de compartilhamento.
A discussão epistemológica sobre qual delas é mais adequada não será objeto de estudo
desta pesquisa. A pretensão é esclarecer que a utilização de qualquer das terminologias ao longo
da progressão teórica utilizada para abordar o assunto, considerará ambas como sinônimos. Para
McInerney (2006, p. 60), no final das contas, o que se pretende é explicar a mesma coisa, ou
seja, “poderíamos também encarar a transferência do conhecimento como compartilhamento
de algo chamado objeto do conhecimento”.
Paulin e Suneson (2012) num artigo de revisão de literatura sobre transferência e
compartilhamento do conhecimento, chegaram à conclusão de que ainda é um tema confuso.
Na realidade, a observação desses autores foi de que a adoção de um termo ou outro estava
baseado na abordagem dada ao conhecimento:
Depois de ter analisado a literatura em GC, concluímos que os termos transferência
de conhecimento, compartilhamento de conhecimento e barreiras de conhecimento
estão obscuros. A falta de clareza está relacionada principalmente com a visão e
compreensão de como o conhecimento é usado. Quanto ao uso dos termos, existem
indícios claros de que os autores que utilizam o termo transferência do conhecimento
têm uma tendência para a perspectiva objetiva do conhecimento, e que os autores que
54
usam o termo compartilhamento do conhecimento estão mais voltados para a
perspectiva subjetiva. (PAULIN; SUNESON, 2012, p. 89, tradução nossa8).
Essas considerações iniciais são apenas para explicar que a opção em apresentar esse
subitem como transferência do conhecimento foi de livre deliberação do autor, sem qualquer
intenção de defender um posicionamento favorável a um e contrário ao outro. Caso fosse
utilizado compartilhamento em substituição a transferência, a finalidade da discussão não seria
prejudicada.
Feita essa introdução, se começará agora um breve resgate léxico.
De acordo com a Academia Brasileira de Letras (2008, p. 1248), o vocábulo “transferir”
tem a seguinte definição: “mudar(-se) de um lugar para outro; deslocar”. Houaiss (2004, p. 728)
complementa o significado: “transmitir (a outrem)”. Por meio dessas definições, fica bem claro
que o processo de transferência exige, portanto, um agente idealizador da transferência e um
outro receptor do componente transferido. Robredo (2003. p. 20) associa a isso o processo de
comunicação: “Assim sendo, conservemos [...] a ideia de que a comunicação é o processo
intermediário que permite, quando devidamente codificadas, a troca (comunicação recíproca)
ou o envio, transmissão ou transferência num único sentido (comunicação unidirecionada).”
Essa relação entre emissor-receptor permanece quando se atribui ao conhecimento a
capacidade de ser transferido, ocorrendo o processo de Transferência do Conhecimento (TC).
Para Duguid e Brown (2010), a visão de um mundo compartilhado é uma condição essencial
para a transferência das compreensões, dos insights, da informação e do conhecimento.
Inspirada na teoria de comunicação que descreve a comunicação entre duas pessoas
como um processo constituído de um emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação e
contexto, a transferência de conhecimento pode ser definida em função de cinco elementos: a)
valor percebido do conhecimento da fonte; b) disposição motivacional da fonte; c) existência e
riqueza dos canais de transmissão; d) disposição motivacional do receptor; e) a capacidade de
absorção do receptor. (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000 apud MENDES, 2015).
No ponto de vista de Alvarenga Neto (2008), a transferência de conhecimento depende
de intenso contato pessoal. Outros fatores citados pelo autor são: confiança mútua e linguagem
comum. “A natureza do conhecimento, e mais especialmente o nível em que pode ser
codificado, influi sobre a facilidade com que pode ser transferido” (ROBREDO, 2003, p. 20).
8 After having reviewed literature in KM, we conclude that the three terms knowledge transfer, knowledge sharing
and knowledge barriers are blurry. The blurriness is related mainly to which with what view and understanding of
knowledge that it is used. Regarding use of the terms, there are clear indications that authors who use the term KT
have a tendency towards the K-O perspective and that authors who use the term KS are drawn more towards the
K-SCC perspective.
55
Para Paulin e Suneson (2012, p. 83, tradução nossa9) a TC pode ser definida como um
processo de “intercâmbio de conhecimento entre dois indivíduos: um que comunica o
conhecimento e aquele que o assimila. No compartilhamento de conhecimento, o foco está no
capital humano e na interação de indivíduos”. Oliveira Junior (2010) corrobora dizendo que a
competência dos indivíduos – um saber agir responsável e reconhecido – é a responsável pela
qualidade do conhecimento transferido.
De acordo com Sveiby (1998), a TC é a principal atividade das organizações existentes
na Era do Conhecimento. Segundo o autor:
A competência, o mais importante dos ativos intangíveis, pode ser transferida de uma
pessoa para outra de duas maneiras diferentes: por meio da informação ou da tradição
(isto é, pela prática). Para gerenciar a competência, precisamos saber a melhor
maneira de transferi-la. (SVEIBY, 1998, p. 47).
O pensamento desse autor vai ao encontro que foi abordado sobre Redes de
Conhecimento, sobretudo nos modelos de RC, dentre os quais pode-se citar as redes de
informação e as comunidades de prática.
Para entender essas duas maneiras de TC, o autor define a informação como sendo um
mecanismo de articulação para a transmissão do conhecimento. “Em muitos casos, a
informação é ideal para transmitir o conhecimento explícito; é rápida, segura e independente de
sua origem” (SVEIBY, 1998, p. 47). Portanto, a informação seria o canal de comunicação do
conhecimento explícito.
Quando se tratar da transferência de atributos de competência, o mecanismo ideal de
TC é a tradição. Sveiby (1998, p. 51) afirma que “a pessoa necessita de métodos mais osmóticos
semelhantes à tradicional transmissão de conhecimento do mestre para o aprendiz”. Para ele,
as pessoas aprendem melhor por meio de exemplos, práticas e conversas. “A competência é
transferida com mais eficácia quando o receptor participa do processo” (SVEIBY, 1998, p. 52).
E continua:
Esse tipo de aprendizado pela prática ocorre em todas as profissões, e as regras são
mais ou menos universais. A tradição transcende as organizações e as nações; permite
que os profissionais conversem uns com os outros e, com isso, transfiram
conhecimento de forma eficaz [...]. Sabemos que o aprendizado prático é a melhor
forma de aprender no ambiente de trabalho. (SVEIBY, 1998, p. 53).
9 An exchange of knowledge between two individuals: one who communicates knowledge and one who assimilates
it. In knowledge sharing, the focus is on human capital and the interaction of individuals.
56
O Quadro 7 diferencia e sintetiza as características do aprendizado obtido por meio da
informação e da tradição.
Quadro 7 – Características da transferência de conhecimento
INFORMAÇÃO TRADIÇÃO
Transfere informações articuladas Transfere capacidades articuladas e não-
articuladas
Independente do indivíduo Dependente do indivíduo
Estática Dinâmica
Rápida Lenta
Codificada Não-codificada
Fácil distribuição em massa Difícil distribuição em massa
Fonte: Adaptado de Sveiby (1998, p. 54).
A transferência de conhecimento nas organizações requer esforço, pois depende do quão
facilmente o conhecimento (tácito) pode ser transmitido, interpretado e absorvido em uma
transação entre a fonte e o destinatário (AYRES; POPADIUK, 2016). “A transferência do
conhecimento é uma estratégia desejada e necessária para o desenvolvimento” (OLIVEIRA
JUNIOR, 2010, p. 137).
Nota-se, portanto, um forte apelo ao contexto prático como alternativa eficaz para a TC.
Dessa forma, é possível inferir que a eficácia da TC será visualizada na utilidade do
conhecimento transferido. O grande valor dado conhecimento nos modelos organizacionais
sugere que ele não é apenas um ativo propício a ser transferido, mas também capaz de
transformar conhecimento intangível em produtos concretos (RODRIGUES, 2010).
A TC na visão de Davenport e Prusak (1998) só pode ser considerada efetiva quando há
a apropriação e o uso por parte do receptor do conhecimento. Não adianta investir na criação
do conhecimento se não houver na organização uma cultura voltada para o aproveitamento e
utilização do conhecimento (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
Embora esteja de forma implícita, a TC pode ser observada em cada etapa do Modelo
SECI de Gestão do Conhecimento – já apresentado. O contexto de apropriação e uso do
conhecimento é bastante nítido na etapa de internalização.
57
A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no
conhecimento tácito e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”. Uma vez
internalizadas nas bases de conhecimento tácito dos indivíduos, sob variadas formas subjetivas
(modelos mentais ou know-how técnico compartilhado), as experiências através da
socialização, externalização e combinação tornam-se ativos e valiosos. (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997)
A seguir serão apresentados fatores relevantes para o processo de transferência do
conhecimento.
3.2.1 Fatores relevantes para a Transferência do Conhecimento
Sveiby (1998) destaca em sua obra a importância de construir uma estrutura interna para
sustentar a TC. “A estrutura interna é o fluxo de conhecimento dentro de uma organização – as
patentes, os conceitos, os modelos e os sistemas” (SVEIBY, 1998, p. 93). Para o autor, os
membros da organização se combinam com essa estrutura, portanto, o gerenciamento dela
reverbera no gerenciamento da própria organização.
Lemos e Joia (2012) produziram um estudo exploratório acerca dos fatores considerados
relevantes para promover a TC numa organização.
A pesquisa analisa parte relevante da bibliografa acerca da transferência de
conhecimento tácito em organizações e, usando abordagem quantitativa baseada em
análise fatorial exploratória, coleta evidências visando a identificar,
exploratoriamente, os fatores-chave de sucesso à transferência de conhecimento.
(LEMOS; JOIA, 2012, p. 233)
O Quadro 8 foi elaborado para sintetizar o trabalho desses autores.
58
Quadro 8 – Fatores relevantes para a transferência do conhecimento
FATOR INDICADOR OBJETIVO DO INDICADOR
IDIOSSINCRÁTICO
Depende mais de
características pessoais,
do que organizacionais.
Confiança mútua
Verificar a existência de uma relação de confiança
entre os indivíduos que permita a transferência do
conhecimento tácito na organização.
Tipo de conhecimento
valorizado
Verificar se os membros da organização aceitam
sugestões e ideias que não são suportadas por dados
e fatos.
Linguagem comum
Verificar se as pessoas na organização têm
facilidade em expressar, por linguagem comum, o
conhecimento que possuem.
Gerenciamento
individual do tempo
Verificar se as pessoas possuem tempo suficiente
para o compartilhamento de conhecimento na
organização.
ESTRATÉGIA DE
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Estão relacionados à
forma como a empresa
lida com a sua
estratégia de gestão de
conhecimento
Tipo de treinamento Verificar se a organização prioriza treinamentos
personalizados para seus membros.
Transmissão do
conhecimento
Verificar se a transmissão de conhecimento na
empresa ocorre majoritariamente pela interação
entre as pessoas.
Reconhecimento e
recompensa
Verificar se a organização recompensa a
transferência do conhecimento tácito entre seus
membros.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Relacionado à estrutura
de comando dentro da
organização.
Rede de
relacionamento
Verificar se na organização é possível identificar as
pessoas que possuem os conhecimentos de que se
necessita.
Hierarquia
Verificar se as pessoas que possuem conhecimento
na empresa são acessíveis, independentemente da
posição hierárquica que ocupam.
Poder Verificar se o conhecimento é visto como uma fonte
de poder na organização.
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Lemos e Joia (2012).
Embora o trabalho de Lemos e Joia (2012) não tenha esgotado todos os possíveis fatores
e indicadores para a TC, sua pesquisa se constitui um material de suma relevância para a
finalidade desta dissertação, na qual a transferência de conhecimento é um dos elementos
centrais do todo o arranjo teórico. Oliveira Junior (2010, p. 135) sobre o entendimento dos
mecanismos de transferência:
59
Assumindo o pressuposto de que o sucesso da organização está baseado em sua
capacidade de criar e transferir conhecimento de forma mais eficaz que seus
competidores, entender os mecanismos pelos quais o conhecimento pode ser criado e
transferido na organização é ponto de partida para um resultado superior. (OLIVEIRA
JUNIOR, 2010, p. 135).
Traçando um realinhamento conceitual de tudo o que já foi apresentado até o momento,
torna-se importante destacar a convergência dos temas.
Viu-se o papel fundamental da Universidade Empreendedora na promoção da relação
entre a academia, a indústria e o governo, formando assim, a chamada Tríplice Hélice que é
alavancadora do empreendedorismo e desenvolvimento regional. Destacou-se também que a
TH forma uma rede, cujo motor propulsor dessas interações é a necessidade de transferir e
compartilhar conhecimento, com o intuito de promover a inovação e o bem-estar social.
Na sequência, portanto, será iniciado o capítulo que abordará o processo da Gestão da
Inovação.
60
4 GESTÃO DA INOVAÇÃO
O desafio de desenvolver um negócio, avaliar e comprovar sua viabilidade e – o mais
importante – perpetuar sua sobrevivência, tem sido um desafio batalhado na vida dos
empreendedores contemporâneos, sobretudo pela coexistência numa sociedade cujo contexto
histórico se passar numa era que informação, conhecimento e experiência se revezam no papel
de hegemonia. A sociedade imergida em conteúdo high-tech exige conceitos inovadores para
consumo.
Esse é um erro comum ao se definir inovação: assumir que ela somente materializa-se
na oferta de um produto ou serviço. Schumpeter (1934) já indicava cinco modalidades para sua
aplicação:
• Introdução de um novo bem;
• Introdução de um novo método de produção;
• Abertura de um novo mercado;
• Uma nova forma de matérias-primas; e
• Uma nova forma de empreender ou nova empresa.
Dentro da mesma linha de raciocínio, porém com expressões mais modernas, Utterback
(1994, p. 96) elenca as possibilidades de inovação como sendo: “produto; processo;
organização; mercado e concorrência”.
A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), por meio do
documento denominado “Manual de Oslo”, oferece uma classificação de quatro modos de
inovação: de produto, de processo, de marketing e organizacional. (ORGANIZAÇÃO PARA
COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005).
• Inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou bastante melhorado
no que diz respeito a seus usos previstos. Utiliza conhecimentos ou tecnologias, sejam
eles novos ou já existentes. São consideradas inovações de produto aquelas que propõe
um novo uso para algo existente. Mudanças que não sejam significativas em suas
características funcionais são consideradas inovações de marketing.
• Inovação de processo é a implementação de um método de produção ou distribuição
novo ou significativamente melhorado, incluindo mudanças em técnicas, equipamentos
61
e softwares. O foco é na redução de custos ou melhorias na qualidade de produção e de
distribuição.
• Inovação de marketing é a implementação de um novo método de marketing com
mudanças significativas na concepção do produto (ou embalagem), no posicionamento
do produto, na sua promoção e na fixação de preços. Diferencia-se de mudanças de
marketing ou estratégias de marketing porque para ser uma inovação precisa ser um
método que nunca tenha sido utilizado pela empresa.
• Inovação organizacional é a implementação de um novo método organizacional nas
práticas de negócios da empresa, na organização de seu local de trabalho e em suas
relações externas. Tem por finalidade a redução de custos administrativos e de
transação, além do aumento da produtividade por meio de estímulos à satisfação no
trabalho. (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO, 2005).
Os autores Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) afirmam que, no contexto da inovação,
há três elementos das organizações que viabilizam o aproveitamento das oportunidades. São
eles: ambiente propício à inovação; pessoas criativas (empresários, colaboradores,
funcionários), preparadas e estimuladas para inovar; e processo (ou método) sistemático e
contínuo.
Para a OCDE (2005) é fundamental entender por que as organizações inovam:
Um novo produto ou processo pode ser uma fonte de vantagem mercadológica para o
inovador. No caso de inovações de processo que aumentam a produtividade, a
empresa adquire uma vantagem de custo sobre seus competidores permitindo uma
margem sobre custos mais elevado para o preço de mercado prevalecente ou,
dependendo da elasticidade da demanda, o uso de uma combinação de preço menor e
margem sobre custos maior em relação a seus competidores, para ganhar fatias de
mercado e aumentar os lucros. No caso da inovação de produto, a empresa pode
ganhar uma vantagem competitiva por meio da introdução de um novo produto, o que
lhe confere a possibilidade de maior demanda e maiores margens sobre custos.
As empresas podem também aumentar a demanda em virtude da diferenciação de
produto, objetivando novos mercados e influenciando a demanda por produtos
existentes. Mudanças nos métodos organizacionais podem elevar a eficiência e a
qualidade de suas operações e assim aumentar a demanda ou reduzir os custos.
A inovação pode também melhorar o desempenho da empresa pois ela faz aumentar
sua capacidade de inovar. Por exemplo, melhoramentos nos processos de produção
podem permitir o desenvolvimento de um novo leque de produtos, e novas práticas
organizacionais podem melhorar a capacidade empresarial de adquirir e criar novos
conhecimentos que poderão ser usados para o desenvolvimento de outras inovações.
(ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO, 2005, p. 36-37).
62
Para Julien (2010, p. 245) “a inovação é, na maior parte das vezes, pouco espetacular.
Ela é feita de pequenas diferenças no produto e nos materiais utilizados, no metier e na maneira
de produzir, na distribuição, portanto, na maneira de fazer o oferecer bens e serviços”.
Na opinião de Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) a inovação é a melhor alternativa
para as empresas melhorarem a competitividade e lucrarem mais. E continuam:
A inovação ganha importância em razão de sua estreita relação com a
competitividade. Normalmente, quanto mais inovadora uma empresa for, maior será
sua competitividade e melhor sua posição no mercado em que atua. Essa alta
capacidade para inovar transforma ideias em produtos, serviços e processos
inovadores de forma rápida e eficiente. (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011,
p. 11).
Nesse sentido, contextualizar as aplicações da inovação é importante, porém não é
condição suficiente: falta ainda abordar as barreiras que impactam negativamente sua aplicação.
Sheth e Ram (1987) listam cinco potenciais complicadores ao processo inovador:
• Expertise: risco de uma especialização maior que a necessária, que provoca a
permanência numa “zona de conforto”;
• Processos: pessoas tendem a valorizar demasiadamente os processos habituais, tendo
dificuldade ou mesmo se bloqueando a enxergar deficiências neles;
• Falta de recursos: inclui recursos financeiros para investimento em inovação, bem
como recursos humanos capazes de promovê-la.
• Legislação: normas técnicas ou regulamentações que impedem a alteração de um
produto ou processo, mesmo que impacte positivamente na produtividade e redução de
custos
• Barreira para novos entrantes: a entrada de novos produtos ou processos podem
tornar obsoletos os líderes de mercado.
A maneira para superar essas barreiras é aplicar a Gestão da Inovação (GI) na
organização. “Para as organizações terem longevidade e lançarem novos produtos e serviços de
maneira sistemática e contínua, precisam gerenciar bem a inovação.” (CARVALHO; REIS;
CAVALCANTE, 2011, p. 55).
Esses mesmos autores desenvolveram fluxo para a Gestão da Inovação baseado em
cinco etapas (Figura 8): levantamento, seleção, definição de recursos, implementação e
aprendizagem.
63
Figura 8 – Processo de Gestão da Inovação
Fonte: Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 57).
1) Levantamento: É o momento de buscar sistematicamente oportunidades de inovação
(ideias) com o objetivo de antecipar tendências de novos produtos, processos e serviços,
observando sinais de mudança no ambiente competitivo. As ações de prospecção
contínua de oportunidades com o cliente devem ser realizadas nessa etapa de
levantamento.
2) Seleção: Momento de analisar as opções de oportunidades de inovação, escolher uma
(ou mais) e definir a estratégia de inovação mais adequada. As ações de seleção
precisam envolver os colaboradores nos processos de tomada de decisão, destacando os
benefícios dos novos produtos e serviços e passando a visão do todo para a equipe.
3) Definição de recursos: ocorre a definição de recursos (humanos, financeiros, de
infraestrutura e tecnológicos) necessários para introduzir e/ou implementar as
oportunidades de inovação selecionadas. As ações dessa etapa precisam identificar as
formas de acesso (compra, desenvolvimento interno, entre outras) aos recursos mais
adequadas às oportunidades de inovação a serem desenvolvidas e/ou implementadas.
4) Implementação: ocorre a execução dos projetos de inovação, com o acompanhamento
de seu desenvolvimento em termos de prazo, custos e qualidade, sempre considerando
as integrações necessárias com outros setores da empresa (logística, marketing e vendas,
por exemplo). Nas ações dessa etapa, devem ser utilizados padrões de gestão e
ferramentas que apoiem o gerenciamento de projetos de inovação, garantindo o uso
64
eficiente de recursos, cumprimento de prazos e qualidade das oportunidades de
inovação a serem desenvolvidas e/ou implementadas.
5) Aprendizagem: É o momento de refletir sobre todo o processo, revisar etapas, ações,
ferramentas e registrar as lições aprendidas. O uso de mecanismo de apoio à
aprendizagem, em especial aqueles relacionados à gestão do conhecimento, são
recomendados. (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).
Outros autores a produzirem um fluxo para a Gestão da Inovação foram Tidd e Bessant
(2015). Para eles, a GI pode ser compreendida pelas etapas: busca, seleção, implementação e
captura de valor, conforme demonstra a figura 9.
Figura 9 – Modelo simplificado do processo de inovação
Fonte: Adaptado de Tidd e Bessant (2015, p. 47).
A fase de busca visa a gerar variedade ao portfólio levando novas ideias para dentro do
sistema organizacional. Várias são as fontes possíveis: P&D; indicadores de mercado;
regulamentações etc. Mas o grande ponto a almejado é estabelecer um processo de busca
eficiente para assegurar um fluxo estável e plural de oportunidades.
A seleção tem por objetivo capturar, dentre a lista de variáveis produzidas na busca,
aquelas que têm mais possibilidade de auxiliar no crescimento e desenvolvimento da
organização.
A etapa implementação, por sua vez, tem a desafiante finalidade de transformar as
ideias em realidade. Como a inovação pressupõe algo ainda nunca tentado, o grande desafio
da implementação é gerenciar a aplicação de recursos num contexto de incertezas, ou seja, sem
ter a noção se a ideia ser bem-sucedida ou não.
65
Por fim, o modelo de Tidd e Bessant (2015) finaliza com a fase captura de valor dos
esforços inovativos, ou seja, assegurar que os esforços depositados naquela inovação foram
justificáveis e produziram experiência e conhecimento útil para a organização.
Dessa forma, percebe-se a GI pode ser institucionalizada por meio de um processo. De
acordo com Julien (2010, p.247):
É por isso que se fala em processo de inovação ou em um movimento contínuo,
turbilhonar, que não se sabe quando começa nem quando termina, embora se possam
discernir pausas e acelerações de acordo com a multiplicação e a difusão das ideias
que tocam os diferentes elementos da cadeia de valor. Também se pede a um inovador
que chega com uma boa ideia de produto que a reelabore cem vezes para encontrar as
diversas ideias complementares sobre a maneira de produzi-lo e principalmente de
distribuí-lo, ideias que possibilitarão, portanto, que aquela primeira ideia possa atingir
o mercado e ser rentável.
A geração, a exploração e a difusão do conhecimento são fundamentais para o
crescimento econômico, o desenvolvimento e o bem-estar das nações. Assim, é fundamental
dispor de melhores medidas de inovação. (ORGANIZAÇÃO PARA COOPERAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, 2005, p. 11).
Em razão desse movimento cíclico característica da inovação, é natural que os processos
associados à sua gestão, à medida que vão amadurecendo, permitam inferir a categorização das
inovações baseada em sua finalidade. Foi exatamente isso o proposto pelos pesquisadores Larry
Keeley, Ryan Pikkel, Brian Quinn e Helen Walters, no ano de 2015, com a obra intitulada “Dez
Tipos de Inovação: a disciplina de criação de avanços de ruptura”. A expressão Dez Tipos de
Inovação será representada pela sigla “10-TI”.
A obra passou por um longo período de gestação. Em linhas gerais, os autores
codificam, estruturam e simplificam três décadas de trabalho realizado como consultores da
área de design. (KEELEY et al., 2015).
“Um pequeno grupo de pensadores proeminentes que veem a inovação como algo
urgente e essencial, que sabem que ela precisa ser decifrada como uma disciplina que tem
profundidade e está sujeita ao mesmo rigor aplicado a qualquer outra ciência de administração.”
(KEELEY et al., 2015, l. 156-159).
Estamos atravessando um dos períodos de mudança mais intensos que nosso pequeno
planeta azul já testemunhou. Durante esses períodos, a capacidade de inovar —
evoluir, adaptar e melhorar — é indispensável. Aliás, em meio à globalização
comercial, à mudança de normas culturais e sociais e à maior escassez de recursos
naturais, a continuidade de nosso sucesso enquanto espécie pode depender
especificamente da inovação. (KEELEY et al., 2015, l. 280-284).
66
A pesquisa produzida por Keeley et al. (2015) abarca três importantes dimensões. A
primeira delas diz respeito aos aspectos teóricos, para os quais foram feitas perguntas e se
procurou respostas reais a questões difíceis sobre a inovação. O segundo ponto refere-se ao
plano acadêmico, afinal, os autores atuam como docentes e isso exige uma explicação bastante
didática da pesquisa. O terceiro aspecto é caráter aplicado do estudo, uma vez que foram
analisados diversos empreendimentos, sejam eles consolidados ou em fase inicial (startups).
Em relação à quantidade de organizações analisadas, esclarecem que iniciaram o
trabalho em 1998. A partir daí:
Coletamos aproximadamente 2.000 exemplos das melhores inovações naquela época:
segmento de computadores da Dell; sistema de produção da Toyota; segmento de
barbeadores da Gillette; raquetes de tênis Prince acima do tamanho normal; a forma
como você podia entregar um carro alugado na Hertz e obter uma nota fiscal
instantânea de alguém com um dispositivo no cinto; e muitas outras. Chegamos até a
incluir sucessos históricos, como o modelo T da Ford e o sistema rodoviário nacional
dos EUA (sim, ele já foi inovador um dia, e não simplesmente um emaranhado de
tráfego). Em seguida, analisamos tudo e decompomos as inovações utilizando
técnicas de reconhecimento de padrões e gerenciamento de complexidade.
Trabalhamos para desmistificar nosso próprio trabalho enquanto inovadores. E nos
esforçamos para documentar nossos métodos e os respectivos resultados. Em 2011,
empreendemos uma iniciativa semelhante para testar e atualizar nossa análise, para
verificar se nosso trabalho continuava válido em um ambiente de negócios
extremamente diferente naquele momento. (KEELEY et al., 2015, l. 418-426)
Dessa análise surgiu a estrutura que constitui os 10-TI, conforme demonstra a Figura
10. Os tipos de inovação indicados são: Modelo de lucros; Rede; Estrutura; Processo;
Desempenho de Produto; Sistema de Produto; Serviços; Canal; Marca; e Envolvimento de
clientes.
Figura 10 – Dez tipos de inovação
Fonte: Adaptado de Keeley (2018).
67
A estrutura 10-TI está organizada em três categorias codificadas por cores. Os tipos
do lado esquerdo desse modelo são os mais enfatizados internamente e os que estão
mais distantes dos clientes; à medida que você se move para a direita, os tipos se
tornam cada vez mais nítidos e óbvios para os usuários finais. Utilizando uma
comparação com o teatro, o lado esquerdo da estrutura representa os bastidores; o
direito, o palco. (KEELEY et al., 2015, l. 485-489).
Os 10-TI de Keeley et al. (2015) estão, portanto, subdivididos nas três categorias:
configuração, oferta e experiências.
• Configuração: esses tipos de inovação concentram-se nos trabalhos mais internos de
um empreendimento e em seu sistema de negócio.
• Oferta: esses tipos de inovação concentram-se em um produto ou serviço central de um
empreendimento ou em um conjunto de produtos e serviços.
• Experiência: esses tipos de inovação concentram-se mais nos elementos de um
empreendimento e de seu sistema de negócio que estão voltados para o cliente.
A metodologia dos autores é interdisciplinar, associando ciências sociais, tecnologia,
estratégia, biblioteconomia e design para formar uma mistura efervescente que buscou
combinar a análise (a decomposição de coisas difíceis) com a síntese (a composição de coisas
novas). Para os autores a iniciativa de inovação eficaz necessita de ambos os processos em
abundância, sintonizado como um todo. (KEELEY et al., 2015).
Essa sucinta abordagem acerca do estudo de Keeley et al. (2015) tem o objetivo didático
de mostrar, de maneira estruturada, a possibilidade de representação visual de um mecanismo
se promover a Gestão da Inovação. Nesse ínterim, mostrando grande alinhamento com esse
pensamento de que a inovação requisita um método para ser bem gerida, será apresentado, a
seguir, a Lean Startup – uma metodologia criada para acelerar o processo de inovação.
4.2 Método de aceleração da inovação: “lean startup”
A relação entre inovação e empreendedorismo é um tema latente. Ela está no centro do
processo empreendedor e é o fator-chave que permite caracterizar o empreendimento.
A inquietação do empreendedor em relação ao sucesso ou insucesso da inovação é
bastante visível no discurso de Eric Ries (2012), autor do método intitulado Lean Startup (LS)
– ou a Startup Enxuta, em português. Ele menciona que, durante uma fase da sua vida
68
trabalhando na área de desenvolvimento computacional, conviveu com o fracasso de produtos
lançados no mercado e, por causa da sua formação bastante técnica, sempre achava que o
fracasso se devia a algum problema de ordem técnica.
Comecei a procurar ideias em iniciativas no exterior que pudessem me ajudar a
compreender minha experiência. Comecei a estudar outros setores, especialmente o
industrial, que origina a maioria das teorias modernas de administração. Estudei a
manufatura enxuta, processo que nasceu no Japão com o Sistema de Produção Toyota:
um modo totalmente novo de pensar acerca da manufatura de bens físicos. Constatei
que, ao aplicar ideias da manufatura enxuta aos meus desafios empresariais – com
alguns ajustes e mudanças –, eu tinha o começo de um arcabouço que fazia sentido
para eles.
Essa linha de pensamento evoluiu até a startup enxuta: a aplicação do pensamento
enxuto ao processo de inovação. (RIES, 2012, l. 207-213).
“O enfoque da startup enxuta está em testar o produto com os adotantes iniciais,
iterações constantes, práticas ágeis e ciclos curtos de desenvolvimento de produtos – os
chamados sprints”. (MELLO, 2017, p. 28).
A LS propõe um novo modo de pensar e de construir produtos e serviços inovadores
que levem a um negócio sustentável, demonstrando o quanto é relevante ter um novo método
para a inovação na economia moderna (RIES, 2012). Engloba, além dos princípios explícitos –
como a experimentação, a aceitação de imperfeições e o ciclo de interação com os clientes – os
princípios implícitos como a aceitação de risco e de falha ou insucesso do produto, a
colaboração e uma hierarquia mais horizontal. (HAINES, 2014).
Ries (2012) apresenta uma lista de cinco princípios norteadores da abordagem da LS.
São eles:
1. Empreendedores estão por toda parte. Você não precisa trabalhar numa garagem
para estar numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa que
trabalha dentro da minha definição de startup: uma instituição humana projetada para
criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Isso significa que
os empreendedores estão por toda parte, e a abordagem da startup enxuta pode
funcionar em empresas de qualquer tamanho, mesmo numa de grande porte, em
qualquer setor ou atividade.
2. Empreender é administrar. Uma startup é uma instituição, não um produto,
assim, requer um novo tipo de gestão, especificamente constituída para seu contexto
de extrema incerteza. De fato, como discutirei depois, acredito que “empreendedor”
deveria ser considerado um cargo em todas as empresas modernas que dependem da
inovação para seu crescimento futuro.
3. Aprendizado validado. Startups existem não apenas para fabricar coisas, ganhar
dinheiro ou mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a desenvolver um
negócio sustentável. Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio
de experimentos frequentes que permitem aos empreendedores testar cada elemento
de sua visão.
4. Construir-medir-aprender. A atividade fundamental de uma startup é transformar
ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e, então, aprender se é o caso de
69
pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser
voltados a acelerar esse ciclo de feedback.
5. Contabilidade para inovação. A fim de melhorar os resultados do
empreendedorismo e poder atribuir responsabilidades aos inovadores, precisamos
focar também em assuntos menos interessantes: como medir o progresso, definir
marcos e como priorizar o trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade
desenvolvida para startups e para as pessoas responsáveis por elas. (RIES, 2012, l.
245-262, grifo nosso).
Nota-se por essas características que realmente a LS foi pensada para produzir inovação,
pois:
A inovação se manifesta antes de tudo pela aprendizagem – portanto pela apropriação
e transformação, pelo empreendedor ou organização, de uma ou várias ideias vindas
principalmente de fora, mas também da empresa. Ela permite ao empreendedor
distinguir-se de seus concorrentes e assim se desenvolver (JULIEN, 2010, p. 242).
Para Ries (2012) o cerne de uma startup é transformar ideias em produtos. Dessa forma,
à medida que os clientes interagem com os produtos, geram feedbacks e dados. O feedback, por
sua vez, pode ser qualitativo (gostar ou não) ou quantitativo (quantos gostam ou não).
Para tanto, o autor desenvolveu o ciclo de feedback Construir-Medir-Aprender (Figura
11), que resume os principais pressupostos do mecanismo da LS.
Figura 11 – Ciclo de feedback Construir-Medir-Aprender
Fonte: Ries (2012, l. 1369).
A metodologia da Lean Startup compreende três estágios: build, measure e learn
(respectivamente construir, medir e aprender), visando à compreensão da equipe sobre
a importância de construir rapidamente, medir os resultados atingidos o mais rápido
possível e aprender o máximo durante o processo. (PINHEIRO, 2015, p. 77).
70
Ries (2012) resume que para iniciar o ciclo – fase Construir – é necessário idealizar algo
capaz de completar uma volta ao longo do ciclo. O autor denomina esse mecanismo de
Minimum Viable Product (MVP) – ou Produto Mínimo Viável – que será abordado
individualmente no subitem seguinte.
Em relação à fase Medir, o maior desafio é determinar se os esforços de
desenvolvimento do produto levarão a um progresso real. Sem demanda para o produto, não há
o que medir (RIES, 2012).
Ao final do ciclo se apresenta o contexto mais importante, “a questão mais difícil
enfrentada por qualquer empreendedor: pivotar a estratégia original ou perseverar” (RIES,
2012, l. 1403-1404). Pivotar aqui deve ser entendido como abandonar a ideia inicial que passou
pelo ciclo. Continua o autor: “se descobrirmos que uma das nossas hipóteses é falsa, será o
momento de realizar uma mudança importante, rumo a uma nova hipótese estratégica” (RIES,
2012, l. 1404-1405).
Depreende-se dessa abordagem que, seja qual for o resultado ao final do ciclo, algo
precisará ser aprendido – o que faz todo sentido para a inovação. Para Julien (2010, p. 244) ela
é o “resultado do processo de aprendizado interativo baseado em certa forma de tensão entre os
indivíduos e a organização, que suscita ideia vindas mais ou menos de toda parte, tensão
advinda de um pensamento lateral que conduz os funcionários a ver as coisas de outra forma.”
A seguir será o abordado, em mais detalhes, o processo do MVP.
4.2.1 Minimum Viable Product (MVP)
A finalidade do MVP é ajudar empreendedores a começar o processo de aprendizagem
o mais rápido possível. Entretanto, alerta Ries (2012, l. 1699-1703) “não é necessariamente o
menor produto imaginável; trata-se, apenas, da maneira mais rápida de percorrer o ciclo
construir-medir-aprender de feedback com o menor esforço possível”.
Na visão de Pinheiro (2015) o objetivo maior de uma equipe que utiliza o método da LS
é chegar ao MVP, definido como um protótipo piloto, para depois usar esse piloto para atrair
potenciais usuários.
Depois que se testa o MVP, a equipe de projeto volta ao laboratório e encara um
dilema. Por um lado, podem escolher perseverar e continuar seguindo na mesma
direção, melhorando o que já tem. A outra opção é pivotar, palavra que significa
transformar a solução existente em algo diferente, que possa gerar mais valor para
usuários e, claro, para o negócio. [...] É construído para servir de mecanismo de
71
aprendizagem, tomar uma surra da realidade e gerar feedback útil para a equipe.
(PINHEIRO, 2015, p. 91).
“Ao contrário do desenvolvimento de produto tradicional, que, em geral, envolve um
período de incubação longo e ponderado e aspira à perfeição do produto, o objetivo do MVP é
começar o processo de aprendizagem, não terminá-lo.” (RIES, 2012, l. 1703-1705).
E continua Ries:
Os produtos mínimos viáveis variam em complexidade, desde testes muito simples
(pouco mais do que um anúncio) até protótipos iniciais reais, incluindo problemas e
recursos ausentes. Uma decisão exata sobre a complexidade que um MVP precisa ter,
não pode ser tomada por meio de fórmulas. É necessário julgamento. Felizmente, esse
discernimento não é difícil de ser desenvolvido: a maioria dos empreendedores e do
pessoal de desenvolvimento de produtos superestima muito quantas funcionalidades
são necessárias em um MVP. Em caso de dúvida, simplifique. (RIES, 2012, l. 1737-
1741).
Pinheiro (2015) chama atenção para o fato do MVP, necessariamente, ter que validar
duas hipóteses. A primeira delas é a hipótese de valor, ou seja, testar se a oferta realmente
entrega valor aos clientes. A segunda se refere à hipótese de crescimento, representada pela
escalabilidade do produto – testar como novos clientes vão descobrir e potencialmente adquirir
o produto. Caso não haja validação de uma hipótese, ou de ambas, a equipe deve considerar
pivotar a ideia.
Esse mesmo autor, em sua obra intitulada “The Service Startup” (PINHEIRO, 2015),
embora apresente e valorize a contribuição de Ries no processo de empreendedorismo, chama
a atenção para algumas fragilidades da abordagem. Para ele o MVP sempre será um teste tardio,
pois é gerado de suposições apenas da equipe de projeto.
Essencialmente, o MVP consiste no que os designers chamam de prototipagem tardia,
um avatar para a solução que age como um piloto de entrada no mercado. [...]
“Prototipagem” é um termo bem querido por designers, pois é por meio da
prototipagem de soluções que conseguimos encontrar nossos caminhos e atingir o
nível de maturidade necessário para a criação inovadoras de alto impacto. Dito isso,
nenhum designer deseja lançar um protótipo final, antena de entrada no mercado,
baseando-se apenas em uma hipótese construída de dentro para fora, desenvolvida
considerando as ideias da equipe de projeto. (PINHEIRO, 2015, p. 91).
Baseado nisso, o autor defende que é preferível ao designer realizar uma prototipação
coparticipativa, que aconteça mais cedo, sendo uma antecessora do MVP e chamada de
prototipagem de experiência. Com isso, surge um novo conceito criado por Pinheiro (2015): o
Minimum Valuable Service (MVS) – traduzido como Serviço Mínimo de Valor.
72
“O MVS adiciona valores humanos necessários para fomentar a inovação de serviços
em rotinas de desenvolvimento que utilizam a abordagem científica, como é o caso da Lean
Startup”. (PINHEIRO, 2015, p. 14).
O MVS será abordado em mais detalhes a seguir.
4.2.2 Minimum Valuable Service (MVS)
O Minimum Valuable Service (MVS) é um conceito criado por Tennyson Pinheiro, que
tem por finalidade promover a inovação e o empreendedorismo por meio da visão do design.
De acordo com o autor, estamos passando por um período de transição da era industrial
para uma economia de compartilhamento, na qual as pessoas estão saindo de um modelo de
posse para um modelo de partilha. O design representa, portanto, um meio para promover essa
mudança. (PINHEIRO, 2015).
“O comércio baseado em acesso já é real em muitos setores da economia. Não há razão
em possuir algo desprovido de valor pessoal quando o que uma pessoa precisa realmente é de
acesso àquilo quando necessário.” (PINHEIRO, 2015, p. 24).
A grande diferença do MVS em relação ao MVP é a visão de que aprender sobre um
serviço difere muito de aprender sobre produtos. Serviços são jornadas, ou seja, constituem
uma espécie de relacionamento ao longo da interação entre fornecedor e cliente.
Para aprender sobre um produto, como um aparelho eletrônico, por exemplo, a pessoa
pode ler o manual e vasculhar o aparelho antes de utilizá-lo oficialmente. Isso é
garantido por conta de metodologia de produção que servem para diminuir a variação
e garantir a consistência. Consequentemente, um produto deve se comportar da
mesma maneira, não importa quantas vezes foi acionado. [...] Então, ao contrário de
produtos, que se comportam de forma consistente a maioria do tempo e podem seduzir
mais facilmente apenas em uma prateleira, além de poderem ser mais facilmente
avaliados por meio de experiências anteriores, serviço são espaços de tempo, ou
jornadas, que precisam ser experimentadas para serem realmente avaliadas.
(PINHEIRO, 2015, p. 31-32).
Para tratar da inovação aplicada ao MVS, Pinheiro (2015) apresenta o conceito da
Matriz Eise, resumida por uma fórmula “I = O + CH”. O significado da expressão é: Inovação
= Originalidade + Conexão Humana.
“Nada é mais disruptivo que um serviço capaz de combinar um alto nível de
originalidade (diferenciação) e conexão humana (relevância)”. (PINHEIRO, 2015, p. 56).
Para comparar, de forma prática, a aplicação do MVS e do MVP a um caso prático,
Pinheiro (2015) oferece um exemplo que será sintetizado no Quadro 9.
73
“Digamos que seu desafio seja dar um presente de aniversário para algum que você
acabou de conhecer”. (PINHEIRO, 2015, p. 96)
Quadro 9 – Diferença entre as abordagens MVP e MVS
Etapa MVP
Minimum Viable Product
MVS
Minimum Valuable Service
1 Pense em coisas que considera legais e que
você possa comprar
Obtenha um conhecimento mais
aprofundado sobre como essa pessoa vive,
trabalha e se relaciona com os outros
2 Escolha uma Agora pense em coisas que poderiam ser
úteis para ela e que você possa comprar
3
Experimente e observe se ele(a) gosta. Se
não, aprenda algo e volte para o primeiro
passo
Experimente e observe se ele(a) gosta. Se
não, aprenda e volte para o primeiro passo
Fonte: Adaptado de Pinheiro (2015, p. 94-95).
A Figura 12 ilustra a junção feita entre o MVS e o método da Lean Startup.
“O MVS foi dividido em dois momentos, cada qual representando um estado mental
que a equipe de projeto precisa adotar para tirar melhor proveito de suas ferramentas e
abordagens. Os dois momentos são: humanizar e cristalizar” (PINHEIRO, 2015, p. 125).
Figura 12 – O Modelo do MVS
Fonte: Adaptado de Pinheiro (2015, p. 126).
74
O momento humanizar propõe que o foco da equipe de projeto se afaste da tecnologia
e se volte para a busca de variáveis mais humanas [...]. Em humanizar, o grupo passa
a enxergar o mundo com o olhar de outras pessoas e desenvolve de forma colaborativa
perspectivas junto com stakeholders e usuários potenciais. Este é o momento de
construção de empatia e de desenvolvimento colaborativo [...]. Por outro lado,
cristalizar ocorre quando as variáveis de refinamento e restrições do negócio entram
no jogo. Lembre-se de que a equipe de projeto precisa estar no caminho certo para
criar algo de valor, que também possa ser cristalizado em uma solução real. O
momento cristalizar estimula a equipe a realizar sessões de prototipagem de
experiências objetivando fomentar discussões sobre valor e viabilidade. (PINHEIRO,
2015, p. 125)
Por fim, de acordo com o autor, a finalidade do seu método é fornecer um método
prático que explora como empreendedores e líderes de negócio, que não possuem formação em
design, podem integrar o design de serviços em seus ciclos de desenvolvimento de forma a criar
serviços mais sustentáveis, desejáveis e rentáveis.
O capítulo seguinte tratará do Design Thinking, que é a abordagem central da proposta
desta pesquisa.
75
5 DESIGN THINKING
O Design Thinking (DT) é uma tentativa de traduzir a maneira como grandes inovadores
e empreendedores pensam e sugere um desprendimento das soluções existentes, a fim de
desenhar futuros alternativos e significativos para as pessoas, que sejam válidos e relevantes.
(MARTIN, 2010)
Ainda de acordo com Martin (2010), o DT é uma demonstração prática de como o
método ou raciocínio não linear pode redesenhar um modelo de negócio por meio do
desenvolvimento de produtos e serviços inovadores, sendo uma alternativa eficaz para auxiliar
os modelos tradicionais. “As empresas mais bem-sucedidas no futuro equilibrarão o domínio
analítico com a originalidade intuitiva em um jogo dinâmico sobre o qual dou o nome de design
thinking” (MARTIN, 2010, p. 7). Nota-se, portanto, que é fundamental entender a distinção
entre o pensamento analítico e o pensamento intuitivo.
O pensamento analítico utiliza formas conhecidas de lógica para declarar verdades e
certezas acerca do mundo. “O objetivo desse modelo é o controle por meio de rigorosos
processos, continuamente repetidos” (MARTIN, 2010, p. 6). Em contraponto, o pensamento
intuitivo está centrado na primazia da criatividade e inovação. Trata-se do mundo da
originalidade e da invenção (MARTIN, 2010).
Por ser uma forma de pensar segura, baseada em números e apegada ao que foi
previamente testado e aprovado, o pensamento analítico terá baixa probabilidade de gerar
inovação, pois há pouca experimentação. O pensamento intuitivo, por sua vez, é um formato
que permite inovar de maneira mais rápida. Contudo, o uso exclusivo dele oferece um alto risco
já que pressupõe a inexistência de método anterior. (FRATIN, 2016).
Essa distinção subsidiará o entendimento do que Martin (2010) chama de “Funil do
Conhecimento”. É por meio dele que o problema será identificado e testes serão executados
com o intuito de se chegar a uma proposta de solução resultante de uma dinâmica interativa
entre os pensamentos analítico e intuitivo. O autor menciona que os elementos importantes
dessa marcha do conhecimento são “a redução das informações e a simplificação das
complexidades” (MARTIN, 2010, p. 16).
O Funil do Conhecimento é divido em três estágios: i) mistério; ii) heurística; e iii)
algoritmo, conforme demonstra a Figura 13.
76
Figura 13 – Funil do conhecimento
Fonte: Martin (2010, p. 9).
A etapa inicial “mistério” pode ser entendida como o problema em questão,
apresentando-se ainda de forma obscura e com uma variedade infinita de formas. Martin (2010)
define que o mistério é algo que desperta a nossa curiosidade, mas não somos capazes de
responder.
A segunda etapa, a “heurística”, entendida como “uma regra geral que ajuda a restringir
o campo de investigação e trabalhar o mistério até que tenha um escopo administrável.”
(MARTIN, 2010, p. 8). Configura-se como uma solução intermediária ou uma compreensão
simplificada do mistério (o problema em questão), caracterizada pela exploração organizada de
soluções possíveis que serão prototipadas e testadas, até que a melhor solução surja. “A
heurística representa uma compreensão incompleta, mas nitidamente avançada, do que era antes
um mistério.” (MARTIN, 2010, p. 12).
Por fim, o algoritmo – a terceira etapa do funil – decorre de uma heurística (solução
possível) exaustivamente testada, que será simplificada, estruturada e codificada de maneira a
ser usada por qualquer outro usuário, obtendo-se resultado mais ou menos igual. “À medida
que a organização coloca sua heurística em operação, estuda-se melhor sobre ela, pode
77
transformá-la de uma regra geral [...] para uma fórmula fixa.” (MARTIN, 2010, p. 10). O autor
continua: “Os algoritmos são processos certificados de produção. Garantem que, na ausência
de intervenção ou completa anomalia, seguindo-se determinada sequência de passos definidos,
será possível chegar a um resultado específico.” (MARTIN, 2010. p. 11).
Mansur (2017) colabora com esse entendimento ao dizer que a metodologia do DT
oferece protocolos repetíveis para a solução de problemas, capazes de serem utilizados por
qualquer negócio ou profissão para alcançar resultados relevantes.
Nesse sentido, Martin (2010) reitera que durante o processo de passar uma ideia pelo
funil, algumas informações vão sendo eliminadas.
À medida que a compreensão passa do mistério à heurística e da heurística ao
algoritmo, a quantidade de informações estranhas vai diminuindo; as complexidades
do mundo são dominadas por meio da simplificação. Por isso, minha representação
gráfica do avanço do conhecimento é um funil que se afina à medida que o
conhecimento vai sendo refinado. (MARTIN, 2010, p. 13).
O DT concentra-se nos casos em que ainda não se decidiu exatamente o que fazer.
Depois de realizar pesquisas, condensa-se os conhecimentos concretos recém-descobertos em
conceitos usando os processos abstratos de análise e síntese (KUNITAKE, 2017).
Para produzir inovação ao longo do funil do conhecimento, Martin (2010) destaca que,
além de compreender a progressão do conhecimento em cada um dos três estágios, é necessário
entender a possibilidade de também inovar pelo aperfeiçoamento e refinamento de um mesmo
estágio. Para Kunitake (2017) os processos relacionados ao DT poderão passar de uma fase a
outra por várias vezes, aumentando lentamente a qualidade da saída, portanto, é melhor pensar
no DT mais como uma bússola do que como um mapa. Martini et al. (2017) também contribuem
dizendo que, de modo geral, e em diferentes setores, o DT pode ser utilizado como uma possível
solução, inclusive, para aprimoramento de produtos e serviços.
O processo de progressão do conhecimento ao longo do funil, Martin (2010) denomina
de “exploração”, entendida como a busca por um novo conhecimento. Já o aperfeiçoamento e
refinamento num mesmo estágio tem o nome de “explotação”, significando a maximização da
recompensa do conhecimento existente.
O Quadro 10 resume as características de cada conceito.
78
Quadro 10 – Características da exploração e da explotação
Exploração Explotação
Foco organizacional Invenção do negócio Administração do negócio
Objetivo geral
Passar dinamicamente do atual
estágio do conhecimento para o
próximo
Ajustes e refinamento
sistemáticos dentro do atual
estágio de conhecimento
Forças propulsoras
Intuição, sentimento hipóteses
a respeito do futuro,
originalidade
Análise, ponderação, dados do
passado, controle
Orientação futura Longo prazo Curto prazo
Progresso
Irregular, disperso,
caracterizado por falsos
começos e significativos saltos
para a frente
Realizado por meio de etapas
incrementais medidas e
cuidadosas
Riscos e recompensas Alto risco, recompensa incerta,
mas potencialmente alta
Risco mínimo, recompensas
pequenas, porém previsíveis
Desafio Impossibilidade de consolidar e
explorar retornos Exaustão e obsolescência
Fonte: Adaptado de Martin (2010, p. 20).
O funil do conhecimento, portanto, é uma forma de representar graficamente o Design
Thinking, transformando-se, então, em processo e método de inovação centrado em aspectos
humanos, utilizando métodos como a observação, a cocriação, visualização, prototipação e
modelagem do negócio (MARTIN, 2010).
Outro teórico do Design Thinking é Tim Brown – Chief Executive Officer (CEO) da
empresa de inovação e design IDEO – para quem o DT é uma disciplina que usa a sensibilidade
e os métodos da área de design para suprir necessidades tecnologicamente factíveis por meio
de uma estratégia de negócio que seja viável que represente valor para o usuário (BROWN,
2010).
“O Design Thinking se baseia em nossa capacidade de ser intuitivos, reconhecer
padrões, desenvolver ideias que tenham um significado emocional além do funcional, nos
expressar em mídias além de palavras ou símbolos” (BROWN, 2010, p. 4). As soluções devem
ser apresentadas não só no contexto da tecnologia ou da lógica por trás do mercado comercial,
mas também tendo em mente o seu significado para o usuário (KUNITAKE, 2017).
Semelhante ao que Martin (2010) aponta como necessidade de inserir o pensamento
intuitivo como alternativa ao pensamento analítico na solução de problemas, Brown (2010)
79
chama atenção para o fato do DT ser um contraste contemporâneo para a administração
científica tradicional:
Em contraste com os defensores da administração científica do início do último
século, os design thinkers sabem que não existe uma “melhor forma” de percorrer o
processo. Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho, mas
o continuum da inovação pode ser visto mais como um sistema de espaços que se
sobrepõem do que como uma sequência de passos ordenados. (BROWN, 2010, p. 16).
Kunitake (2017) corrobora com essa perspectiva ao dizer que o DT pode ser utilizado
para resolver problemas de maior complexidade por meio das respostas dadas a problemas
menores, ou seja, há um processo contínuo de melhoramento da solução.
Em relação ao desenho do processo de DT, Brown (2010) estabelece o que ele chama
de três espaços da inovação: inspiração, idealização, implementação (Figura 14). Na
“inspiração” tem-se o problema ou a oportunidade motivadora da busca por soluções. A
“idealização” ocupa-se do processo de gerar, desenvolver e testar ideias. A “implementação”,
por sua vez, é a entrega ao usuário final da solução. “Os projetos podem percorrer esses espaços
mais de uma vez à medida que a equipe lapida suas ideias e explora novos direcionamentos”
(BROWN, 2010, p. 16), remetendo mais uma vez à característica não linear do DT.
Figura 14 – Etapas do Design Thinking da IDEO
Fonte: Adaptado de Pinheiro e Alt (2011, p. 45).
Brown (2010, p. 26) afirma que “todos nós somos todos mais inteligentes do que
qualquer um de nós” e reitera que as pessoas não devem se limitar a participar do processo
como especialista, mas atuar ativamente em todos os espaços de inovação mencionados. Além
80
de enfatizar a importância de formar boas equipes, o autor resgata o conceito de “Perfil T” ou
“pessoas em forma de T” (Figura 15), definindo-o como o ideal para a realização do DT. O eixo
vertical do “T” representa o conhecimento especializado em alguma área do conhecimento, cuja
contribuição será mais tangível. O eixo horizontal, por outro lado, representa o conjunto de
conhecimentos genéricos de diferentes disciplinas, proporcionando a análise de um problema
sob o foco multi e interdisciplinar.
Figura 15 – Pessoa T
Fonte: Stickdorn e Schneider (2014, p. 113).
Em que pese o fato de DT ser um processo ilimitado, neutro e iterativo, Brown (2010)
estabelece como um de seus fundamentos a disposição para trabalhar com restrições.
Novamente o autor estabelece uma tríade para representar os critérios de restrições, conforme
demonstra a Figura 16.
81
Figura 16 – Critérios de restrições
Fonte: Adaptado de Brown (2010, p. 19).
As restrições podem ser mais bem visualizadas em função de três critérios sobrepostos
para boas ideias: praticabilidade (o que é funcionalmente possível num futuro
próximo); a viabilidade (o que provavelmente se tornará parte de um modelo de
negócios sustentável); e desejabilidade (o que faz sentido para as pessoas. (BROWN,
2010, p. 18).
Evidentemente que tais critérios não precisam ser ponderados de forma necessariamente
igual. A depender da estratégia organizacional e do nicho ao qual ela pertence, o projeto pode
se concentrar mais num determinado critério em detrimento dos outros. O papel do Design
Thinker é coloca-los num equilíbrio harmonioso (BROWN, 2010). Para o autor, é fundamental
a trabalhar a ideia de mudar o foco do problema para o projeto, afinal, “um projeto de design
não é ilimitado e contínuo. Ele tem começo, meio e fim – e são essas restrições que o mantêm
com os pés no chão” (BROWN, 2010, p. 21).
Na visão do autor, a definição desses critérios deve acontecer numa etapa chamada por
ele de “briefing”.
O ponto de partida clássico de qualquer projeto é o briefing. Quase como uma hipótese
científica, o briefing é um conjunto de restrições mentais que proporcionam à equipe
de projeto uma referência a partir da qual começar, benchmarks por meio dos quais
será possível mensurar o progresso e um conjunto de objetivos a serem atingidos:
nível de preços, tecnologia disponível, segmento de mercado e assim por diante [...].
Da mesma forma que uma hipótese é diferente de um algoritmo, um briefing de
projeto não é um conjunto de instruções ou uma tentativa de responder a uma pergunta
antes de ela ser elaborada. Em vez disso, um briefing bem elaborado levará em conta
a sorte, a imprevisibilidade e os caprichos do destino, já que esse é o âmbito criativo
82
no qual surgem as ideias inovadoras. Se você já sabe o que quer, normalmente não faz
muito sentido procurar. (BROWN, 2010, p. 22)
Como isso, demonstrou-se alguns aspectos conceituais para a compreensão do Design
Thinking. O ponto de partida é existência de um problema complexo, com restrições muito bem
definidas, a ser analisado por um conjunto de pessoas de repertório multi e interdisciplinar, com
o intuito de produzir uma solução inovadora.
O DT ajuda o desenvolvimento das ideias através de processos formais. A equipe
multidisciplinar deve ser composta por pessoas formadas em ciências sociais, humanas e exatas.
Os engenheiros são tão importantes quanto os psicólogos, filósofos e escritores. (MANSUR,
2017)
O DT pode ser definido como um processo de pensamento orientado para melhorar a
eficácia e aumentar a inovação (CHUA; CHAN; INDRAJIT, 2017). O DT não é uma simples
ferramenta, pois considera uma perspectiva humanística no desenvolvimento de ideias e
soluções. (MARTINI et al., 2017). Em resumo, o DT é uma visão objetiva da oportunidade ou
problema que abraça as novas ideias e a mitigação dos riscos. (MANSUR, 2017).
A seguir, serão apresentados os estados mentais do DT.
5.1 Os quatro estados mentais do design thinking
Para Brown (2010), o Design Thinking só passa a ter sentido quando um “insight” é
alcançado na abordagem de um problema, ou seja, o conceito de insight será fundamental para
a compreensão da matriz mental do DT. “A missão do Design Thinking é traduzir observações
em insights, e estes em produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas” (BROWN, 2010,
p. 46, grifo nosso).
De acordo com Bock, Furtado e Teixeira (1999, p. 152) o insight acontece quando “o
método de apresentação do problema permite uma estrutura perceptual [...], isto é, a
compreensão interna das relações essenciais do caso em questão”. E continuam: “Por exemplo,
quando montamos um quebra-cabeça e “sacamos” o lugar de uma peça sem termos feito
tentativas anteriormente” (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 1999, p. 152).
Brown (2010) retoma a sua ideia dos espaços de inovação para vincular a relação do
insight dentro deles:
Uma equipe de design deveria esperar transitar por três espaços sobrepostos no
decorrer de um projeto: um espaço de inspiração, no qual os insights são coletados
de todas as fontes possíveis; um espaço de idealização, no qual esses insights são
83
traduzidos em ideias; e um espaço de implementação, no qual as melhores ideias são
desenvolvidas em um plano de ação concreto e plenamente elaborado (BROWN,
2010. p. 60, grifo nosso).
O autor conceitua um chamado “estado de espírito do projeto” (Figura 17) que
representa o ciclo do DT desde seu momento de nebulosidade até o de clareza. Se inicia o
projeto com a esperança de solução do problema, porém, é comum acontecer uma queda de
expectativa pelo fato da “Grande Ideia” se recusar a aparecer. Entretanto, no momento em que
surge o insight, o “espírito do projeto” se eleva e produz segurança para o grupo (BROWN,
2010).
Figura 17 – Estado de espírito do projeto
Fonte: Adaptado de Brown (2010, p. 61).
A percepção do insight no processo é fundamental para o entendimento da relação
proposta por Brown (2010) dos quatro estados mentais do DT: divergência, convergência,
análise e síntese.
O “pensamento divergente” e o “pensamento convergente” são os dois primeiros
estados mentais que representam construtos essenciais para a compreensão estrutural do DT. A
relação entre eles é demonstrada na Figura 18.
84
Figura 18 – Pensamento divergente e convergente
Fonte: Adaptado de Brown (2010, p. 63).
A fase divergente do pensamento visa a expandir e multiplicar as opções para criar
escolhas. “Ao testar ideias concorrentes comparando-as umas com as outras, são maiores as
chances de o resultado ser mais ousado, mais criativo e mais atraente. [...] Para ter uma boa
ideia, você antes precisa ter muitas ideias” (BROWN, 2010. p. 63). O DT é um processo criativo
baseado no crescimento e no fortalecimento das ideias. Não existe no estratagema DT
julgamentos prévios para as ideias e sugestões (MANSUR, 2017).
O pensamento convergente, por sua vez, é uma forma de decidir entre as alternativas
existentes. “A fase convergente da resolução de problemas é o que nos aproxima das soluções”
(BROWN, 2010. p. 62).
O processo do DT [...] se parece com uma transição rítmica entre as fases divergente
e convergente, com cada iteração subsequente menos ampla e mais detalhada dos que
as anteriores. Na fase divergente, surgem novas opções. Na fase convergente, o que
ocorre é o oposto: é o momento de eliminar opções e fazer escolhas. (BROWN, 2010,
p. 64).
Como complementos naturais ao pensamento divergente e convergente, Brown (2010)
apresenta os estados mentais da análise e síntese, cujas definições do autor se aproximam,
respectivamente, daquilo que foi discutido na parte introdutória deste capítulo sobre o
pensamento analítico e o pensamento intuitivo, tratados por Martin (2010). O primeiro diz
respeito a critérios mais voltado para a lógica, enquanto o segundo enfatiza aspectos ligados à
criatividade.
Sem formas analíticas de pensamento, poderíamos não ser capazes de operar grandes
empresas ou administrar orçamentos domésticos. Os designers também [...] utilizam
ferramentas analíticas para decompor problemas complexos, a fim de compreendê-los
85
melhor. O processo criativo, contudo, se baseia na síntese, o ato coletivo de juntar as
partes para criar ideias completas. Uma vez que os dados foram coletados, é
necessário analisa-los e identificar padrões significativos. A análise e a síntese são
igualmente importantes e cada uma desempenha papel essencial no processo de criar
opções e fazer escolhas. (BROWN, 2010, p. 64-65).
Nesse sentido, o insight será o percussor das várias ideias criadas do pensamento
divergente, cujo processo de seleção se dará na fase convergente, com interpretações
intercaladas entre momentos de análise e de síntese.
A seguir, serão abordados os valores do Design Thinking.
5.2 Valores do Design Thinking
Os brasileiros Tennyson Pinheiro e Luis Alt se destacam entre os autores que abordam
o Design Thinking. Para eles, o DT “resume o modelo de pensamento com o qual abordamos
problemas e conduzimos nossos projetos” (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 12). Eles destacam o
grande compromisso multidisciplinar da abordagem:
É muito importante esclarecer que o Design Thinking não é uma “coisa de designer”,
mas reflete a essência do Design, que é o foco nas pessoas. Ele pega emprestado do
Design o olhar necessário para criar coisas melhores para pessoas. Mas da mesma
maneira bebe de conceitos da Psicologia, Marketing, Branding, Neurociência,
Hipnose, Biologia, Matemática, Medicina e muitos outros. A sopa multidisciplinar
proposta pelo Design Thinking é suficientemente abstrata para nos permitir incluir os
melhores campos de expertise na equipe de projeto, e dessa forma garantir que
possuímos o pensamento holístico necessário para enfrentar problemas complexos.
(PINHEIRO; ALT, 2011, p. 13).
Esses autores colocam o DT como o conjunto intersecção de três elementos centrais
para o sucesso de produto ou serviço: ser rentável para o negócio; ser tecnicamente possível;
ser desejável para as pessoas. A Figura 19 ilustra essa relação:
86
Figura 19 – Design Thinking
Fonte: Adaptado de Pinheiro e Alt (2011, p. 41).
Para Pinheiro e Alt, esses pressupostos de DT podem ser representados por uma tríade
de valores: empatia; colaboração; e experimentação. “Ser mais empático, colaborativo e
incansavelmente curioso é a chave para navegarmos de maneira bem-sucedida no mundo atual”.
(PINHEIRO; ALT, 2011, p. 12).
“Empatia é o nome que se dá à habilidade que possuímos de compreender e vivenciar
os sentimentos de outras pessoas” (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 57). No que tange à colaboração,
o sucesso do DT está ligado à reunião de equipes multidisciplinares e do envolvimento delas
durante o ciclo de desenvolvimento de projetos, pois é pela colaboração que se fará a geração
e seleção de ideias. “A experimentação [...] nos permite externar ideias de maneira que possam
ser absorvidas e complementadas por outras pessoas enquanto são concebidas” (PINHEIRO;
ALT, 2011, p. 115).
A natureza intrínseca do DT centrado no ser humano nos leva ao próximo passo: usar
nossa observação, empatia e compreensão do público para projetar experiências que criem
oportunidades para ele (BETANCUR, 2017).
5.2.1 Empatia
Empatia é a arte de conhecer o público (PINHEIRO; ALT, 2011).
87
Não existe Design Thinking sem um grande esforço de observar, conhecer, entrevistar
e compreender as pessoas que você quer servir. A palavra-chave aqui é insight [...].
Insights são estímulos, pequenos fragmentos de informação coletados pela equipe, e
que sozinhos transmitem pouco significado, mas que quando são colocados juntos
contam histórias e ilustram cenários, esclarecendo pessoas, crenças, hábitos e valores.
(PINHEIRO; ALT, 2011, p. 53, 77, grifos nosso).
De igual maneira ao feito por Brown (2010), os autores Pinheiro e Alt destacam a
relevância do insight no processo do DT. É importante realçar que isso gera confiabilidade
teórica aos elementos trazidos por essa pesquisa até o momento.
O design começa com a empatia, estabelecendo uma compreensão profunda daquilo que
estamos projetando. Os gerentes que pensam como designers deveriam se colocar nos “sapatos
dos seus clientes” (LIEDTKA; OGILVIE, 2011), ou seja, se ver no lugar daquele para quem
vai produzir algo.
Pinheiro e Alt (2011) apresentam o “Modelo do Favo de Mel” (Figura 20) que estrutura
uma combinação de atributos a serem oferecidos na oferta de algo, garantindo uma conexão
dos aspectos emocionais das pessoas com a utilidade prática do produto ou serviço. Em outras
palavras, para ser empática ao usuário, a oferta deve ser: útil, utilizável, desejável, valiosa,
considerável, acessível e credível.
Figura 20 – Modelo Favo de Mel
Fonte: Adaptado de Pinheiro e Alt (2011, p. 87).
88
Os processos de DT buscam o desenvolvimento não linear das inovações pela
identificação e descoberta de novos atributos e funcionalidades para os projetos, serviços e
produtos. O desenvolvimento do pensamento integrado e saber profundo como ferramenta para
a criação de soluções (definitivas ou não) permite a identificação de alternativas holísticas
fundamentadas na experiência do usuário. (MANSUR, 2017).
Empatia é o processo de buscar mais perguntas do que respostas. “O olhar empático do
Design Thinking nos permite atacar um problema utilizando novos pontos de vista e com isso
trabalhar em ideias que, antes de mergulharmos na mente das outras pessoas, não estavam
disponíveis.” (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 59).
5.2.2 Colaboração
Uma frase atribuída a Charles Darwin diz que “na longa história da humanidade (e dos
animais), prevaleceram aqueles que aprenderam a colaborar e improvisar de maneira mais
eficiente”. A colaboração, portanto, é movimento de um grupo no sentido de promover
mudanças significativas para os que dele participam.
“É fato que a diversidade presente na coletividade gera um potencial criativo bem maior
do que um gênio sozinho [...]. O real valor de uma oferta também deixou, há algum tempo, de
ser aquele que é “gritado” pelo negócio e passou a ser o resultado do que é experimentado pelas
pessoas” (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 99). Ou seja, a colaboração evidenciar a chamada
cocriação, resultante da colaboração de produtor e consumidor.
Os autores destacam que muitos nichos do mercado atual se valorizam pela opinião dos
consumidores. Citam como exemplo sites da internet destinados à avaliação de rede hoteleiras,
tais como o TripAdvisor.com e o Booking.com. Por meio dessas ferramentas, os consumidores
colaboram uns com os outros, sendo que as avaliações registradas poderão influenciar a decisão
de compra de um novo usuário. “A transparência e o valor gerado por tais ferramentas
redefiniram de maneira expressiva o mercado de hotelaria, obrigando muitas redes a reverem
suas estratégias de posicionamento e competitividade” (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 100).
Na atual economia cocriativa, o que for importante para as pessoas, e não estiver
disponível, será cocriado e disponibilizado [...]. Nesse cenário é inocente o
pensamento de que será possível continuar intuindo valor a quatro paredes e do alto
de grandes torres. As empresas mais preparadas e competitivas serão, a partir de agora,
as capazes de descer do palco e se misturar com as pessoas. Passamos do momento
de ouvir o cliente e entramos na era de cocriar resultados com ele. (PINHEIRO; ALT,
2011, p. 100-101).
89
O DT permitirá que empresas e startups explorem oportunidades com base na
compreensão das necessidades dos consumidores que não atendidas (LING, 2015).
5.2.3 Experimentação
De nada adianta a constante busca por uma cultura de inovação se o ambiente não
fomentar uma paixão pelo risco e pelo erro (PINHEIRO; ALT, 2011). A experimentação dentro
do DT é comumente associada a um outro termo: a prototipação. Acerca disso, Pinheiro e Alt
(2011, p.115) refletem:
Apesar da palavra “protótipo” soar um tanto estranha para quem não é designer, a
verdade é que estamos experimentando o tempo inteiro em nossas vidas.
Uma mãe prototipa quando permite ao filho experimentar novos desafios, mesmo que
saiba que estes implicam riscos. Um executivo também prototipa quando cria um
cenário que prevê a melhor e a pior situação possível para o volume de vendas do
próximo trimestre. E o mesmo serve até para um sargento que executa simulações de
combate com seus soldados visando aperfeiçoar a sua batalha com base em
simulações.
Para Brown (2010, p. 84) “como a abertura à experimentação é a essência de qualquer
organização criativa, a prototipagem – a disposição de seguir adiantar e testar alguma hipótese
construindo o objeto – é a melhor evidência de experimentação”. E continua: “a prototipagem
permite a exploração de muitas ideias paralelamente” (BROWN, 2010, p. 86). O cerne da
experimentação, portanto, é prototipar o máximo de ideias de forma mais rápida, rudimentar e
barata possível.
Conclui Brown (2010, p. 86): “os protótipos só devem consumir o tempo, o empenho e
o investimento necessários para gerar feedbacks úteis e levar uma ideia adiante”.
A experimentação é, para nós, parte inseparável do processo de construção do
raciocínio. Ela nos permite externar ideias de maneira que possam ser absorvidas e
complementadas por outras pessoas enquanto são concebidas. [...] E os protótipos são
os meios que permitem que isso aconteça de maneira tangível e com a menor perda
de significado possível entre o que foi imaginado e o que está sendo comunicado.
(PINHEIRO; ALT, 2011, p. 115).
Para Martini et al. (2017) o DT é um processo que privilegia as testagens e as interações
na busca de soluções para as organizações. Além disso, o erro também é visto como parte do
processo de desenvolvimento e aplicação do método. Mansur (2017) também corrobora com
ao dizer que as etapas do DT ao passarem por fases de imersão, idealização, prototipação e
90
desenvolvimento permitem o desenvolvimento de inovações que complementam a visão do
mercado sobre necessidades e desejos.
Terminada a abordagem dos valores, o próximo tópico se incumbirá de apresentar
alguns exemplos do Processo de Design Thinking aplicado em algumas organizações.
5.3 Exemplos do processo de Design Thinking
O Design Council – órgão público do Reino Unido – foi um dos precursores da
estruturação do processo do DT. Em 2005, esse órgão realizou uma pesquisa com empresas de
grande porte, cujo foco era identificar como o pensamento do Design era tangibililizado em um
processo (PINHEIRO; ALT, 2011).
De acordo com a pesquisa, “o processo de condução de projetos na maioria dessas
empresas possui dois estados fundamentais: o de expandir o entendimento sobre o desafio
enfrentado e o de refinar o conhecimento adquirido para encontrar novas associações e
significados.” (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 43).
Esse processo ficou conhecido como Diamante Duplo (Figura 21) formado por uma
estrutura 4Ds: discover, define, design, deliver. Como forma de tradução do modelo para o
nosso idioma, mantendo-se a estrutura 4Ds, Pinheiro e Alt (2011) estabelecem as fases como:
descobrir, definir, desenvolver e deliverar (entregar).
Figura 21 – Diamante Duplo
Fonte: Adaptado de Pinheiro e Alt (2011, p. 44).
91
“As etapas ilustradas pelas linhas divergentes denotam o movimento de expandir o
conhecimento. Da mesma maneira as linhas convergentes marcam o momento de fazer escolhas
e refinar a informação.” (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 44). Tal conceito reforça o que Brown
(2010) chama de pensamento divergente e pensamento convergente.
“Durante as etapas de expandir o conhecimento sobre o desafio enfrentado não estamos
tentando criar uma lógica racional ou traçar uma rota de solução para o problema. Nessas etapas
procuramos gerar a maior quantidade possível de alternativas e contextos possíveis”.
(PINHEIRO; ALT, 2011, p. 44). Para Brown (2010, p. 67) é fundamental entender que
“indivíduos, equipes e organizações que dominaram a matriz mental do Design Thinking têm
em comum uma atitude de experimentação. Eles se mantêm abertos a novas possibilidades,
atentos a novos direcionamentos e sempre dispostos a propor novas soluções.”
Cabe destacar que o modelo do Duplo Diamante não tem a pretensão de ser um modelo
linear. Ao contrário, o processo de design é livre para seguir sua natureza de sua progressão,
seja por momentos de iteração (dinâmicos e aleatórios), seja por momentos cíclicos
(sequenciais) (PINHEIRO; ALT, 2011).
Esses autores apresentam em sua obra alguns processos de DT oriundos de consultorias
de inovação por meio do Design. As estruturas são conceitualmente similares à do Diamante
Duplo, reforçando a sua importância como referência na área.
A consultoria D. School apresenta o seu processo dividido em seis etapas (Figura 22):
compreender, observar, definir, idear, prototipar e testar.
Figura 22 – Etapas do Design Thinking da D. School
Fonte: Adaptado de Pinheiro e Alt (2011, p. 45).
Outra consultoria retratada pelos autores é a Frog Design (Figura 23). Nela, o processo
do DT é composto de três momentos: descobrir, projetar e entregar.
92
Figura 23 – Etapas do Design Thinking da Frog Design
Fonte: Adaptado de Pinheiro e Alt (2011, p. 45).
O processo de DT da consultoria IDEO (Figura 24) é retomado aqui para fins didáticos,
uma vez que também faz parte de modelos de processo apresentados por Pinheiro e Alt (2011).
O desenho do processo também é formatado em três fases: inspiração, ideação e
implementação.
Figura 24 – Etapas do Design Thinking da IDEO
Fonte: Adaptado de Pinheiro e Alt (2011, p. 45).
O último processo de DT relatado por Pinheiro e Alt é da própria consultoria deles: a
LIVE|WORK (Figura 25). Semelhante ao Design Council, eles apresentam quatro fases para
representar o processo: insights, ideias, protótipos e realização.
93
Figura 25 – Etapas do Design Thinking da LIVE|WORK
Fonte: Adaptado de Pinheiro e Alt (2011, p. 45).
Vianna et al. (2012), também pesquisadores brasileiros da área de Design Thinking,
apresentam o modelo da consultoria MJV Tecnologia e Inovação (Figura 26). Dividido em três
fases, o processo é composto da: imersão, ideação e prototipação.
Figura 26 – Etapas do Design Thinking da MJV Tecnologia e Inovação
Fonte: Adaptado de Vianna et al. (2012, p. 18).
A Escola Design Thinking (EDT) – de iniciativa dos brasileiros Ricardo Ruffo e Juliana
Proserpio – atua no ensino do DT em várias cidades do Brasil e também do mundo. Na EDT, o
processo do DT é formado por sete fases, sendo elas: entendimento, observação, ponto de vista,
ideação, prototipagem, teste e iteração, conforme demonstra a figura 27.
94
Figura 27 – Etapas do Design Thinking da Escola Design Thinking
Fonte: Adaptado de Escola Design Thinking (2012, p. 29).
Nota-se que não há uma estrutura rígida para esquematizar o processo do DT. O fato é
que ele terá tantas fases quantas forem necessárias, desde que faça sentido para a organização
que o utiliza.
5.3.1 Design Thinking para Educadores
Até agora foram apresentados diversos modelos aplicados do DT em várias
organizações. Cada qual é composto quantitativamente das mais variadas etapas, formando uma
estrutura de significado personalizado para a própria organização. Entretanto, não se
aprofundou em detalhes sobre o que cada uma das etapas componentes de cada modelo
representa.
Isso foi feito propositalmente, pois, a intenção desse tópico é apresentar e detalhar um
modelo de Design Thinking aplicado ao contexto educacional, portanto, mais aderente ao
objetivo geral desta pesquisa que é a proposição e validação de um framework de inovação
baseado no Design Thinking aplicado a um contexto de interação entre universidade e setor
produtivo. Dessa forma, levando-se em conta que o cerne de qualquer modelo de DT
fundamenta-se nos pressupostos do próprio método, torna-se desnecessário e repetitivo o
detalhamento de todos os modelos já apresentados.
95
O modelo a ser apresentado é o Design Thinking for Educators criado pela já
mencionada consultoria IDEO, em 2012. No Brasil, a ferramenta foi propagada pelo Instituto
Educadigital, que traduziu e adaptou a metodologia para uso na Educação e lançou o manual
“Design Thinking para Educadores”, em 2014. O material está disponível no livro “Design
Thinking para Educadores” (DTE), sob a licença de Creative Commons, tendo como intenção
disseminar a prática em instituições de ensino, e será utilizado neste trabalho como base para
adoção específica no contexto educacional. O DTE é composto por cinco etapas (Figura 28):
descoberta, interpretação, ideação, experimentação e evolução.
Figura 28 – Design Thinking para Educadores
Fonte: Instituto Educadigital (2014).
Para melhor entendimento da abordagem, cada uma das etapas será detalhada a seguir.
Fase 1: DESCOBERTA – significa estar aberto a novas oportunidades, inspirar-se e
criar novas ideias. Com a preparação correta, essa fase pode ser um abrir de olhos e vai
proporcionar um bom entendimento do desafio. São propostas cinco tarefas iniciais:
Revise o desafio: um desafio claramente definido vai guiar suas questões e ajudar a
manter o foco durante o processo. Dedique tempo para criar um entendimento comum
no grupo do motivo pelo qual se está trabalhando. [...]
Compartilhe o que você sabe: as chances de você já saber algo sobre o tema são
grandes. Compartilhe o que você sabe, para então poder construir sobre essa base e
focar-se nas descobertas do que você ainda não sabe. [...]
Monte sua equipe: muitas mentes brilhantes juntas são sempre mais fortes para
responder a um desafio. Centre esforços na compreensão das habilidades e motivações
de seus colaboradores para criar uma equipe forte. [...]
Defina seu público: uma compreensão profunda das motivações e necessidades das
pessoas é a melhor base para qualquer solução de design. Considere um espectro
amplo de pessoas que poderão se sentir tocadas pela sua proposta. O desafio escolhido
96
vai impactar diretamente a vida de quem? O público pode ser também o próprio grupo,
no caso de uma sala de aula. [...]
Refine seu plano: um plano sólido irá ajudá-lo a tomar decisões ao longo do caminho.
Você começou com um plano para o projeto, valide com sua equipe as metas e o prazo
para se certificar de que todo mundo está alinhado. Faça combinados para que todos
possam organizar o próprio tempo de maneira eficaz. (INSTITUTO
EDUCADIGITAL, 2014, p. 26-28, grifo nosso).
Fase 2: INTERPRETAÇÃO – transforma suas histórias em insights valiosos.
Observações, visitas de campo ou até uma simples conversa podem ser ótimas inspirações.
Nessa fase, o educador foi orientado para duas tarefas:
Documente seus aprendizados: Quando você sai de uma observação, é comum se
sentir inundado pela quantidade de informações que absorveu. Use a primeira meia
hora imediatamente após a sessão para começar a documentar o que aprendeu. [...]
Compartilhe histórias inspiradoras: Compartilhe o que você aprendeu durante sua
pesquisa como história, não apenas como afirmações genéricas. Isso criará um
conhecimento coletivo que seu grupo pode utilizar para imaginar oportunidades e ter
ideias. (INSTITUTO EDUCADIGITAL, 2014, p. 42, grifo nosso).
Fase 3: IDEAÇÃO – Ideação é a geração de várias ideias. Muitas vezes, as ideias mais
ousadas são as que desencadeiam pensamentos visionários. Além da geração de ideias, ocorre
a aplicação de conceitos, de maneira que todos os participantes ganhem uma visão do que deve
ser feito.
Nessa fase a palavra-chave é o brainstorming (tempestade de ideias), sendo essencial o
estabelecimento de sete regras para que ele funcione de maneira focada, eficaz e divertida.
Evite o julgamento: não há más ideias nesta altura. Haverá bastante tempo para
selecioná-las depois.
Encoraje as ideias ousadas: mesmo que algo não pareça realista, pode estimular uma
ideia em outra pessoa.
Construa em cima das ideias dos outros: acrescente às ideias utilizando “e”. Evite o
uso da expressão “mas”.
Foque o tópico: para aproveitar melhor a sessão, mantenha em mente a questão de
brainstorm.
Uma conversa de cada vez: Todas as ideias precisam ser ouvidas, para que se possa
construir em cima delas.
Seja visual: Desenhe suas ideias, em vez de só escrevê-las. Bonecos palito e esboços
simples podem dizer mais do que muitas palavras.
Quantidade é melhor que qualidade: defina um objetivo exorbitante – e o ultrapasse.
A melhor forma de encontrar uma boa ideia é ter várias ideias.
Erros são bem-vindos: Aceite erros e falhas – pense no exagero como parte do
processo. Não desestimule seu colega de grupo que apontou uma ideia equivocada.
(INSTITUTO EDUCADIGITAL, 2014, p. 51, grifo nosso).
Fase 4: EXPERIMENTAÇÃO – é dar vida às suas ideias. Construir protótipos
significa tornar as ideias tangíveis, aprender enquanto as constrói e dividi-las com outras
97
pessoas. Mesmo com protótipos iniciais e rústicos você consegue uma resposta direta e aprende
como melhorar e refinar uma ideia.
Esse é uma fase com basicamente uma tarefa: criar (ou prototipar). De acordo com
Brown (2010, p. 85), prototipar “é pensar com as mãos”. “A meta da prototipagem não é criar
um modelo funcional. É dar forma a uma ideia para conhecer seus pontos fortes e fracos e
identificar novos direcionamentos para a próxima geração de protótipos mais detalhados”
(BROWN, 2010, p. 86-87).
“Protótipos permitem que você compartilhe sua ideia com outras pessoas e discuta como
refiná-la. É possível prototipar praticamente qualquer coisa.” (INSTITUTO EDUCADIGITAL,
2014, p. 58). Exemplos de protótipos são os mais variados: storyboards (série de imagens);
diagramas; histórias; modelos; maquetes; encenações; mídias digitais etc.
Fase 5: EVOLUÇÃO – é o desenvolvimento do seu conceito no tempo. Ela envolve
planejar os próximos passos, comunicar a ideia às pessoas que podem te ajudar a realizá-la e
documentar o processo. A mudança muitas vezes acontece com o tempo, e é importante ter
lembretes dos sinais sutis de progresso.
Nessa fase as tarefas de ordem são: acompanhar (o resultado); e avançar (próximos
passos).
Com a evolução do seu projeto, você consegue começar a medir o impacto dele.
Defina uma série de critérios do que é sucesso para te ajudar a guiar e avaliar o
desenvolvimento do projeto conforme você constrói sua ideia. [...]
Acompanhe o que acontece depois: Pense sobre como medir o impacto. Você vai
ativamente perguntar às pessoas? É possível quantificar? Você vai contar com dados
dos outros? Planeje como acompanhar esses indicadores. Observe e tome notas sobre
o impacto ao longo do tempo, reconsiderando esses critérios periodicamente. [...]
Avance: Muitas vezes uma ideia muda substancialmente quando as pessoas começam
a usá-la e adaptá-la às suas necessidades. Considere essas adaptações mais uma
oportunidade de aprendizado. Construa um grupo forte e faça com que as pessoas se
sintam responsáveis por suas contribuições. (INSTITUTO EDUCADIGITAL, 2014,
p. 68-70, grifo nosso).
Feita a explanação detalhada de cada etapa, a Figura 29 será utilizada para elucidação e
também resumo da abordagem do Design Thinking para Educadores.
98
Figura 29 – Design Thinking para Educadores (modelo ampliado)
Fonte: Instituto Educadigital (2014, p. 15).
O sistema educacional, então, pode utilizar o design thinking em diversas etapas do
pensar a educação na contemporaneidade, seja na sala de aula seja fora dela. Pode-se então
pensar em temas ou temáticas a serem tratadas e desenvolvidas nestes ambientes, na sala de
aula enquanto um buscar de soluções e testagens pedagógicas orientadas em temáticas e no
ambiente organizacional envolvendo questões de planejamento de ações e melhores soluções
organizacionais (MARTINI et al., 2017).
99
5.4 Design Thinking, Transferência do Conhecimento e Inovação
Pelo que foi explanado até o momento, depreende-se dos mais variados conteúdos aqui
trazidos, que o Design Thinking é uma metodologia, um processo, uma mentalidade, voltada
para a solução de problemas complexos. Para Le Coadic (2004), ao encarar um problema, o
indivíduo é colocado num estado anômalo de conhecimento que o impulsionará a procurar por
um conjunto de informações para enfrentar a situação mediante a produção de novos
conhecimentos. Em outras palavras, esse estado o faz se deparar com a necessidade de busca e
aplicação do conhecimento, afinal, “conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e
habilidades que indivíduos utilizam para resolver problemas” (ALMEIDA; FREITAS;
SOUZA, 2011, p. 3-4). E dessa capacidade resolutiva, atestam Tidd e Bessant (2015), surge a
inovação.
A abordagem do DT – baseada nos valores da empatia, colaboração e experimentação
– utiliza a visão centrada no ser humano, a reunião de equipes multidisciplinares e o benefício
prático da prototipação para estudar o problema e estabelecer a melhor resposta momentânea
para ele. Novamente, Tidd e Bessant (2015, p. 102, grifo nosso) apresentam a coerência desse
conteúdo com a inovação:
Cada vez mais, a inovação tem a ver com trabalho de equipe e com a combinação
criativa de diferentes disciplinas e perspectivas. Seja ao projetar um novo carro na
metade do tempo usual, ao trazer um novo jogo de computador para o mercado, ao
criar novas formas de prestar serviços antigos como os de banco, seguros ou serviços
de viagem ou ao colocar homens e mulheres no espaço, o sucesso vem de pessoas
trabalhando juntas em equipe de alto desempenho.
Choo (2003) ao discorrer sobre o processo de criação do conhecimento, também oferece
um conteúdo capaz de conectar, com precisão, a relação entre o DT, Inovação e Conhecimento,
conforme demonstra o quadro 11 a seguir.
100
Quadro 11 – Processos de criação do conhecimento
PROCESSO DE
CONHECIMENTO
FASES DE
CONVERSÃO DO
CONHECIMENTO
ATIVIDADES DE
CONSTRUÇÃO DO
CONHECIMENTO
Processos gerativos geram novos
conhecimentos
Partilhar o conhecimento
tácito
Solução compartilhada de
problemas
Criar conceitos Experimentação e prototipagem
Processos produtivos
operacionalizam novos
conhecimentos
Justificar conceitos Implementação e integração de
novos processos e ferramentas Construir um arquétipo
Processos representativos
difundem e transferem novos
conhecimentos
Disseminar o
conhecimento Importação do conhecimento
Fonte: Choo (2003, p. 219).
De maneira bem correlacionada, o valor do Design Thinking denominado “colaboração”
pode ser observado na atividade “solução compartilhada de problemas”. O valor
“experimentação” mostra-se de forma bastante aparente na atividade “Experimentação e
prototipagem”. Já a “empatia” pode ser inferida como parte do processo, pois “as atividades de
compartilhamento de conhecimento [...] pedem a existência de muita confiança” (ALMEIDA;
FREITAS; SOUZA, 2011, p. 82).
Na construção desta pesquisa, o DT funciona como o elemento de coesão entre os
demais capítulos que fundamentam o referencial teórico apresentado, sobretudo no que diz
respeito à Transferência do Conhecimento. “A tarefa de transferência de conhecimento nas
organizações se resume simplesmente a descobrir maneiras eficazes de permitir que os
indivíduos conversem e escutem o que se tem a dizer” (ALVARENGA NETO, 2008, p. 119,
grifo nosso).
A transferência do conhecimento ocorre quando o conhecimento é difundido de um
indivíduo para outro ou para um grupo. Muito conhecimento é transferido, por
exemplo, por intercâmbio social e cultural. O conhecimento é transferido mediante
processos de socialização, educação e aprendizado. O conhecimento pode ser
transferido propositadamente ou pode acontecer como resultado de outra atividade.
Esses processos sociais de transferência de conhecimento são resultado, de uma forma
ou de outra, da codificação de conhecimentos individuais, de grupos e de
organizações, onde a codificação numa linguagem determinada, com níveis variáveis
de utilização de terminologias especializadas, dependerá das características do
público a que se destinam. (ROBREDO, 2003, p. 22).
Dessa forma, nota-se que o valor “colaboração” do DT possui forte ligação com todo o
conteúdo teórico deste estudo que trata sobre o conhecimento. As Redes de Conhecimento,
abordadas no Capítulo 3, são entendidas como um “sistema de nodos e elos; uma estrutura sem
101
fronteiras; uma comunidade não geográfica; um sistema de apoio ou um sistema físico que se
pareça com uma árvore ou uma rede.” (MARTELETO, 2001, p. 72). “As redes que constituem
espaços em que o compartilhamento da informação e do conhecimento é proficiente e natural
são espaços também de aprendizagem e, assim, tornam-se um ambiente para o desenvolvimento
e para a inovação.” (TOMAÉL; ALCARÁ; DI CHIARA, 2005, p. 102).
Os autores Duguid e Brown (2010, p. 62) reforçam que “contrariamente a muitas
suposições neoclássicas, o conhecimento, frequentemente, fundamenta-se não no indivíduo,
mas está distribuído entre um grupo de pessoas que trabalham juntos.”. Nesse sentido, a
colaboração é determinante para o sucesso do DT e acontece por meio da reunião de equipes
multidisciplinares e do envolvimento delas durante o ciclo de desenvolvimento de projetos, ou
seja, uma rede de pessoas dispostas a compartilhar conhecimentos para a geração, seleção e
aplicação de ideias.
Nessa rede vai se formando um ambiente propenso para a Gestão do Conhecimento que,
na visão de Almeida, Freitas e Souza (2011, p. 25) “requer a iniciativa dos colaboradores na
busca pelo próprio conhecimento, a disposição de aprender e de compartilhar o que sabe, e
principalmente a boa interação entre colegas”. Nota-se, portanto, que a GC só se consolida se
acontecer a Transferência do Conhecimento, e o Design Thinking se mostra como um
mecanismo para proporciona-la.
A TC na visão de Davenport (1998) só pode ser considerada efetiva quando há a
apropriação e o uso por parte do receptor do conhecimento. Beal, (2004, p. 31) afirma que o
uso “possibilita a combinação de informações e o surgimento de novos conhecimentos, que
podem voltar a alimentar o ciclo da informação corporativo, num processo contínuo de
aprendizado e crescimento”, demonstrando uma boa adesão ao pensamento divergente e
convergente do DT.
O compartilhamento e a distribuição do conhecimento são processos pelos quais as
informações de diferentes fontes são divididas e, portanto, geram a oportunidade para
o desenvolvimento e a compreensão de novos conhecimentos. A expansão do
aprendizado organizacional é vista quando os componentes de uma organização
adquirem novos conhecimentos e reconhecem que estes são úteis. (TIDD; BESSANT,
2015, p. 557).
Se a TC dentro de uma rede só acontece quando se observa o seu efetivo uso, faz-se
necessário um olhar empático para o usuário do conhecimento produzido. Mais uma vez o DT,
pelo seu valor da “empatia”, se mostra aderente à TC.
102
É perceptível, portanto, que o Design Thinking se mostra como um método abrangente,
não padronizado, cujos valores são aplicáveis a um ambiente formado por uma rede de
colaboradores de formação multidisciplinar, engajados na missão de produzir e transferir
conhecimento relevante (de valor) para a sociedade, o que pode ser entendido como uma
inovação – objeto de estudo do capítulo 4 – em amplo senso.
O melhor exemplo desse ambiente é a universidade que, na sua vertente conceitual
empreendedora (abordada no Capítulo 2), atua numa direção estratégica, formulando objetivos
acadêmicos claros e transformando o conhecimento gerado internamente em valor econômico
e social (MARTINS, 2014).
Com base nesses argumentos, é possível inferir que o DT demonstra alinhamento
conceitual com a missão de uma universidade empreendedora estabelecida num ecossistema de
inovação: transferir conhecimento de forma útil e socialmente relevante.
A seguir se dará início à descrição dos procedimentos metodológicos.
103
6 PERCURSO METODOLÓGICO
Neste capítulo será caracterizada a pesquisa e serão descritos os procedimentos
metodológicos utilizados.
6.1 Caracterização da pesquisa
Nesta seção se buscará enquadrar o estudo desenvolvido dentro das características
clássicas da Metodologia da Pesquisa Científica.
De acordo com (GIL, 2008), a pesquisa social pode ser dividida entre: pesquisa pura
(ou básica) e pesquisa aplicada. A primeira busca delas está vinculada ao desenvolvimento de
teoria e leis, sem muita preocupação com aplicação objetiva. Já a pesquisa aplicada, por sua
vez, atua exatamente numa perspectiva mais prática.
Para Gray (2012) a pesquisa básica é utilizada para: ampliar o conhecimento de
processos organizacionais; desenvolver princípios universais; e produzir conclusões
importantes e úteis para a sociedade. A pesquisa aplicada, por sua vez, tem como propósitos:
melhorar o entendimento de problemas organizacionais específicos; criar soluções para
problemas organizacionais; e desenvolver soluções de relevância prática aos stakeholders.
Sob essa ótica, portanto, o presente estudo tem uma finalidade prática, portanto, será
considerado um estudo aplicado. “Na pesquisa de ciência social aplicada, os problemas surgem
a partir de questões, dificuldades e práticas correntes.” (CRESWELL, 2007, p. 93).
Em relação às abordagens presentes na pesquisa científica, Sampieri, Collado e Lucio
(2013) apresentam a pesquisa qualitativa, a pesquisa quantitativa e a pesquisa mista. Outra
forma de caracterizar essa abordagem é pela denominação: pesquisa padronizada, pesquisa não-
padronizada e pesquisas complementares (FLICK, 2013).
“A pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificável, o que significa
traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las.” (SILVA;
MENEZES, 2005, p. 20). “Os estudos quantitativos em geral têm por objetivo testar uma
suposição já anteriormente formulada na forma de uma hipótese” (FLICK, 2013, p. 87).
Para Silva e Menezes (2005) a pesquisa qualitativa considera que há uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo
e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. Nesse sentido, a
interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são elementos básicos no processo
de pesquisa qualitativa. “O enfoque qualitativo utiliza a coleta de dados sem medição numérica
104
para descobrir ou aprimorar perguntas de pesquisa no processo de interpretação” (SAMPIERI;
COLLADO; LUCIO, 2013, p. 33).
Nessa perspectiva, esta pesquisa, quanto à abordagem, caracteriza-se como qualitativa.
Quanto aos objetivos da pesquisa, Gil (2008) apresenta três classificações: pesquisas
exploratórias, pesquisas descritivas e pesquisas explicativas, a saber:
Pesquisas exploratórias: têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e
modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos
ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. De todos os tipos de pesquisa,
estas são as que apresentam menor rigidez no planejamento [...] São desenvolvidas
com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de
determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema
escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e
operacionalizáveis [...].
Pesquisas descritivas: têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.
São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas
características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta
de dados. [...]
Pesquisas explicativas: têm como preocupação central identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Este é o tipo de
pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o
porquê das coisas. Por isso mesmo é o tipo mais complexo e delicado, já que o risco
de cometer erros aumenta consideravelmente. (GIL, 2008, p. 27-28, grifo nosso).
Depreende-se, portanto, que o presente estudo versa no campo exploratório, sobretudo
pela caraterística de intercambiar conceitos provenientes de múltiplas áreas do conhecimento e
por formular, mediante uma construção autônoma, um modelo representativo. De acordo com
Sampieri, Collado e Lucio (2013) os estudos de natureza exploratória acontecem quando o
objetivo é examinar um tema pouco estudado, do qual ainda se tem muitas dúvidas ou ainda
não foi abordado.
6.2 Metodologia de pesquisa em Design
Sendo o Design Thinking o conteúdo teórico mais relevante para a finalidade deste
projeto, buscou-se na literatura alguma proposta metodológica mais relacionada à temática do
Design. Foi escolhida a obra “DRM, a Design Research Methodology” (Metodologia de
Pesquisa em Design, em tradução livre) de autoria de Blessing e Chakrabarti (2009). De
maneira a preservar o nome original do método, ele será referido a partir de agora como DRM.
Um design é um plano pelo qual alguma realidade indesejada é transformada numa
realidade desejada. Constitui-se um plano para a criação de uma intervenção, com a qual se
pretende realizar a mudança desejada. O design ou o processo de design são considerados o ato
105
pelo qual algo é concebido e incorporado, começando pela percepção de sua necessidade.
(CHAKRABARTI, 2010). Para o autor, o objetivo da pesquisa em design é desenvolver o
conhecimento para tornar o design mais eficaz e eficiente e permitir que a sua prática
desenvolva produtos mais bem-sucedidos.
Blessing e Chakrabarti (2009) corroboram com essa visão ao afirmar que a pesquisa em
design integra as duas principais vertentes de pesquisa: o desenvolvimento de um entendimento
e o desenvolvimento dos suportes desse entendimento. Essas vertentes estão intimamente
ligadas e, portanto, devem ser consideradas em conjunto para alcançar o objetivo geral da
pesquisa de design: torna-lo mais efetivo e eficiente, tendo como resultado prático o
desenvolvimento de produtos de sucesso.
Para esses mesmos autores, a pesquisa em design tem dois objetivos (ilustrado na figura
29):
• Formulação e validação dos modelos e teorias sobre o fenômeno analisado pelo design,
podendo incluir várias facetas: pessoas; produtos; conhecimentos/ferramentas/métodos;
organizações; microeconomia; e macroeconomia (Figura 30);
• O desenvolvimento e validação dos suportes baseados nestes modelos e teorias, com o
intuito de aprimorar a prática do design, incluindo a educação e seus resultados.
(BLESSING; CHAKRABARTI, 2009)
106
Figura 30 – Pesquisa em design: intenção, objetivos e facetas do design
Fonte: Adaptado de Blessing e Chakrabarti (2009, p. 5).
Nesse sentido, com base em toda a revisão teórica utilizada para caracterizar o DT no
capítulo 5, percebe-se que ele pode ser considerado é um método para a alteração da realidade
indesejada.
A natureza multifacetada do design é uma das razões para a diversidade de tópicos e
métodos de pesquisa (BLESSING; CHAKRABARTI, 2009).
Baseado, então, nessa premissa de que a pesquisa em design é formada pelo
entendimento e o suporte dado a ele, a DRM é formada por um conjunto de 04 (quatro) estágios
utilizados para desenvolver uma pesquisa. São eles:
(1) Clarificação da pesquisa (CP), cuja finalidade é oferecer uma revisão de literatura
que suporte a pesquisa. É clarificar o que significa o objeto de pesquisa;
(2) Estudo Descritivo I (ED-I), que objetiva expandir o entendimento em nível mais
profundo. É entender aspectos relevantes do fenômeno estudado;
(3) Estudo Prescritivo (EP), no qual o pesquisador atua para melhorar o cenário atual
em busca do cenário ideal. É analisar quais aspectos podem ser melhorados e desenvolver
propostas para essa melhoria; e
(4) Estudo Descritivo II (ED-II), que irá avaliar o desempenho da solução oferecida no
estágio prescritivo. (CHAKRABARTI, 2010).
107
A Figura 31 sintetiza os estágios e as suas finalidades:
Figura 31 – Estágio da DRM
Fonte: Adaptado de Chakrabarti (2010, p. 320).
Para Blessing e Chakrabarti (2009), a DRM é uma metodologia essencialmente
abrangente, porém, uma pesquisa em design não precisa, necessariamente, produzir todos os
quatro estágios da metodologia. Os autores categorizaram três tipos de estudo que se
intercambiarão entre estágios da DRM. São eles:
(1) Review-based study, ou Estudo de Revisão de Literatura: naturalmente, será um
tipo de estudo baseado apenas na revisão de literatura existente;
(2) Comprehensive study, ou Estudo Abrangente: inclui revisão de literatura, bem
como outros dados produzidos pelo pesquisador (produções empíricas);
(3) Initial study, ou Estudo Inicial: finaliza o projeto e inicia a demonstração dos
resultados. (BLESSING; CHAKRABARTI, 2009).
Uma vez compreendidas essas categorias de estudos, Blessing e Chakrabarti (2009)
listam o que eles consideram ser os sete tipos possíveis de pesquisa em design com base no
estado da arte (Quadro 12). Para cada tipo de pesquisa, as categorias de pesquisa vão se
intercambiando para indicar o seu nível de profundidade.
108
Quadro 12 – Tipos de pesquisa considerados na DRM
Tipos de Pesquisa
Estágios do DRM
Clarificação de
Pesquisa
(CP)
Estudo
Descritivo I
(ED-I)
Estudo
Prescritivo
(EP)
Estudo
Descritivo II
(ED-II)
1. Estudo aprofundado baseado em
critérios
Revisão de
Literatura Abrangente
2. Estudo aprofundado baseado em
soluções existentes
Revisão de
Literatura Abrangente Inicial
3. Desenvolvimento de uma nova
solução
Revisão de
Literatura
Revisão de
Literatura Abrangente Inicial
4. Avaliação aprofundada Revisão de
Literatura
Revisão de
Literatura
Revisão de
Literatura
Inicial /
Abrangente
Abrangente
5. Desenvolvimento de uma nova
solução baseada no estudo
aprofundado de soluções existentes
Revisão de
Literatura Abrangente Abrangente Inicial
6. Desenvolvimento de uma nova
solução somada a uma avaliação
aprofundada
Revisão de
Literatura
Revisão de
Literatura Abrangente Abrangente
7. Projeto completo Revisão de
Literatura Abrangente Abrangente
Abrangente
Fonte: Adaptado de Blessing e Chakrabarti (2009, p. 18).
Com base nessa classificação dos tipos de pesquisa da DRM e, em função do escopo
proposto e do prazo disponível para desenvolvimento do presente estudo, optou-se por seguir a
segunda proposição do quadro acima – estudo aprofundado com base em solução existente
– abarcando os três primeiros estágios da DRM: Clarificação de Pesquisa; Estudo Descritivo I;
e Estudo Prescritivo.
A Figura 32 sintetizará o escopo da presente pesquisa considerando as prerrogativas do
tipo de aprofundamento escolhido na DRM.
109
Figura 32 – Desenho metodológico baseado no DRM
Fonte: Elaborado pelo autor, a partir de Rosa (2017, p. 63).
A ilustração demonstra os passos iterativos que compõem cada um dos estágios
propostos por Blessing e Chakrabarti (2009) para atender às necessidades desta pesquisa em
particular. Todas as etapas foram essenciais para desenvolver as entregas mais significativas
deste trabalho – destacadas nos retângulos pretos.
Os estágios e as atividades e entregas que os compõe serão explicados a seguir.
110
6.2.1 Clarificação da Pesquisa
O estágio de Clarificação da Pesquisa é a primeira etapa da metodologia DRM. É nele
que se busca definir um problema de pesquisa adequado, realista e relevante (BLESSING;
CHAKRABARTI, 2009).
Nesse sentido, conforme demonstrado na Figura 32, esse estágio foi composto das
etapas: (A1.1) Entender o problema de pesquisa; (A1.2) Definir objetivos; (A1.3) Definir
metodologia.
As entregas desta etapa, considerando a sua localização na estrutura da dissertação,
foram:
• (E1) Contexto e justificativa, nos itens 1.1, e 1.4, respectivamente;
• (E2) Objetivos da pesquisa, no item 1.3;
• (E3) Procedimentos metodológicos, no capítulo 6.
6.2.2 Estudo Descritivo I
O estágio Estudo Descritivo I foca em alcançar uma compreensão mais profunda da área
de pesquisa e da situação existente. A finalidade é dar validade aos pressupostos da etapa de
Clarificação da Pesquisa (BLESSING; CHAKRABARTI, 2009).
Na presente pesquisa esse estágio é composto das seguintes etapas: (A2.1) Revisar a
literatura acadêmica; (A2.2) Caracterizar a interação Universidade-Empresa como contexto da
transferência de conhecimento; (A2.3) Estruturar um processo de Design Thinking
fundamentado na literatura e aplicável ao BioME.
As entregas realizadas no estágio Estudo Descrito I estão descritas a seguir:
• (E4) Referencial teórico, nos capítulos 2, 3, 4 e 5;
• (E5) Framework Proposto, no item 7.1.
Cabe ressaltar que dois objetivos específicos da pesquisa serão atendidos nesse estágio.
6.2.3 Estudo Prescritivo
111
O estágio Estudo Prescritivo visa a apresentar uma melhoria com base no processo de
design aplicado, entendido como o “suporte pretendido”, ou seja, o que se pretende propor para
a solução do problema de pesquisa. (BLESSING; CHAKRABARTI, 2009).
Conforme já foi evidenciado anteriormente, a finalidade desta pesquisa é proporcionar
um estudo aprofundado baseado em soluções existentes (tipo de pesquisa 2 do Quadro 12),
portanto, o Estudo Prescritivo será inicial.
Esse estágio é composto de três atividades: (A3.1) Legitimar, junto aos especialistas
locais, a adequação do framework ao processo de criação de um produto/serviço de sucesso do
BioME; (A3.2) Validar institucionalmente o framework perante a coordenação do BioME;
(A3.3) Propor e validar um framework de inovação baseado no Design Thinking para fomentar
a transferência do conhecimento no BioME/UFRN.
As entregas realizadas no estágio Estudo Prescritivo estão descritas a seguir:
• (E6) Framework validado, item 7.4.
A seguir, será contextualizado o campo de realização do estudo.
112
6.3 Campo de realização do estudo
Esta pesquisa tem como unidade de estudo o Centro Multiusuário de Bioinformática
(BioME), um núcleo integrador de pesquisa e inovação do Instituto Metrópole Digital (IMD),
da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN).
Para melhor entendimento do problema de pesquisa a ser estudado, ou seja, em como
fomentar a transferência de conhecimento no BioME/UFRN, será feito um breve histórico da
unidade.
A bioinformática representa hoje um dos pilares das ciências da vida e da indústria que
mais cresce globalmente – a biotecnologia. Apesar de tamanha importância, existe uma carência
de profissionais na área, devido principalmente à sua natureza multidisciplinar e à competição
do mercado de tecnologia da informação. A carência de recursos humanos faz-se sentir em duas
frentes. Na academia a escassez de bioinformatas traz sérios prejuízos ao desenvolvimento das
outras áreas das ciências da vida, entre elas a medicina. A segunda frente representa o setor
produtivo onde a presença de profissionais de bioinformática faz-se cada vez mais necessária.
A bioinformática cresceu em importância nos últimos anos com o desenvolvimento das
tecnologias de sequenciamento de DNA e de proteômica e estima-se que o gargalo gerado pela
falta de recursos humanos se tornará ainda mais crítico nos próximos anos e décadas.
(UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2017c).
As discussões sobre a aplicabilidade da bioinformática no contexto da UFRN tiveram
início em 2014, culminando com a oferta de uma ênfase em Bioinformática no curso de
Bacharelado em Tecnologia da Informação (BTI), mantido pelo IMD. (UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2016).
Nesse ínterim, ao longo dos últimos anos, a UFRN tem investido no estabelecimento de
um núcleo de excelência em bioinformática através do recrutamento de docentes com
reconhecida capacidade na área. Isso possibilitou o estabelecimento de um Programa de Pós-
Graduação em Bioinformática (PPg-Bioinfo) – também lotado no IMD – aprovado no final de
2015 com o conceito 5 (cinco) na avaliação da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de
Nível Superior (CAPES), tanto para o mestrado quanto para o doutorado. Isso reforça o
contexto de excelência dos profissionais partícipes do projeto. (UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO GRANDE DO NORTE, 2016).
Os objetivos do PPg-Bioinfo são:
• Desenvolver projetos científicos de excelência
113
• Efetivar um ciclo produtivo entre o ambiente acadêmico e o setor produtivo do Rio
Grande do Norte e outros estados do Norte/Nordeste.
• Formar profissionais e/ou pesquisadores com perfil multidisciplinar.
• Fomentar o empreendedorismo em uma área crítica para o desenvolvimento do país.
Conforme dados disponibilizados pelo Sistema Integrado de Gestão das Atividades
Acadêmicas (SIGAA) da UFRN, em consulta realizada no dia 01 de junho de 2018, os
quantitativos do PPg-Bioinfo apresentavam:
• 23 (vinte e três) docentes
• 22 (vinte e dois) discentes de mestrado ativos
• 28 (vinte e oito) discentes de doutorado ativos
O estabelecimento do BioME foi uma consequência natural do PPg-Bioinfo, porém,
com uma finalidade que ultrapassa o contexto da universidade e visa a ajudar a comunidade a
resolver problemas de bioinformática através do provimento de serviços, tanto no meio
acadêmico como na indústria. (UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE,
2017c). A proposta inicial do BioME prevê atuação em três campos:
a) Análise de dados em diversas áreas incluindo: genômica, proteômica e biologia de
sistemas.
b) Computação de alto-desempenho.
c) Treinamentos.
No início de 2016, a UFRN cedeu uma área de 600m² para o BioME, atualmente
ocupada por docentes, pesquisadores, alunos e técnicos. A disponibilidade de espaço, de
programas de formação de recursos humanos e de uma infraestrutura computacional de alto
desempenho no IMD levou ao estabelecimento do BioME no início de 2016. Concluiu-se que
a existência de um centro multiusuário de bioinformática, prestador de serviços, iria tanto
alavancar os projetos acadêmicos da UFRN e do entorno, como também propiciar ao setor
produtivo um centro de excelência em uma área crítica da biotecnologia.
Os objetivos do BioME, enquanto prestador de serviços, são:
114
• Disponibilizar soluções em bioinformática e apoiar atividades de pesquisa nos níveis de
graduação e pós-graduação, apoiar atividades de ensino e extensão universitária, assim
como fornecer soluções para demandas do setor produtivo, da comunidade externa de
origem pública e privada, visando uma contribuição efetiva para o desenvolvimento
tecnológico regional e nacional.
• Gerar e estimular a criação de novos processos e produtos tecnológicos para a ciências
da vida.
• Otimizar os recursos financeiros, físicos e humanos para pesquisa científica e
desenvolvimento tecnológico, aproximando a comunidade acadêmica ao setor
produtivo.
• Agregar de forma operacional técnicas analíticas e equipamentos para condução de
pesquisa científica e tecnológica na área de bioinformática.
• Desenvolver estratégias para o desenvolvimento e aplicação de tecnologias voltadas
para o uso compartilhado de equipamentos computacionais avançados e de alto custo.
(UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2017c).
É importante ressaltar que o quantitativo de pesquisadores do BioME que ofertam
algum tipo de produto/serviço comercial ainda é pequeno. Atualmente, 11 (onze) docentes da
UFRN compõem o quadro de prestadores de serviço, sendo 8 (oito) deles também professores
do PPg-Bioinfo e outros 3 (três) integrantes dos departamentos de Engenharia Biomédica, de
Estatística e da Engenharia de Computação e Automação.
Dessa forma, como já atestado na introdução desta pesquisa, o BioME apresenta todos
os indicativos de representação do conceito Universidade Empreendedora, principalmente por
atuar nos planos acadêmico e industrial. Portanto, é uma organização passível de se
implementar a proposição deste estudo.
6.4 Técnicas de coleta de dados
Para alcançar os objetivos propostos por esta pesquisa, as técnicas para coleta de dados
incluem a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental, a realização de entrevista individual
e a realização de um grupo focal – ambos com especialistas do BioME. O quadro 13 apresenta,
dentro da proposta da DRM, a técnica de coleta utilizada para cada objetivo de pesquisa.
115
Quadro 13 – Técnicas de coleta de dados por objetivo da pesquisa
ETAPA DA
DRM
OBJETIVO DA
PESQUISA
TÉCNICA DE
COLETA RESULTADO
1. Clarificação da
Pesquisa (Estudo
de Revisão de
Literatura)
- - Entendimento do problema
de pesquisa.
- - Definição dos objetivos.
- - Definição da metodologia.
2. Estudo
Descritivo I
(Estudo
Abrangente)
(OE.1) Caracterizar a
interação Universidade-
Empresa como contexto
da transferência do
conhecimento.
Pesquisa bibliográfica Capítulos de referencial
teórico da pesquisa.
(OE.2) Estruturar um
processo de Design
Thinking fundamento
na literatura e aplicável
ao BioME.
Pesquisa bibliográfica
- Capítulos de referencial
teórico da pesquisa.
- Proposta de Framework
(Capítulo 7).
3. Estudo
Prescritivo (Estudo
Abrangente)
(OE.3) Legitimar, junto
aos especialistas locais,
a adequação do
framework ao processo
de criação de um
produto/serviço de
sucesso do BioME.
Pesquisa documental
Levantamento do portfólio
de produtos/serviços do
BioME e seleção daquele
com maior demanda
comercial.
Entrevista individual
Entrevista com o
pesquisador-líder do projeto
responsável pelo
produto/serviço.
(OE.4) Validar
institucionalmente o
framework perante a
coordenação do BioME
Grupo focal
Realização de grupo focal
com os pesquisadores com
cargo de coordenação dentro
do BioME.
(OG) Propor e validar
um framework de
inovação baseado no
Design Thinking para
fomentar a
transferência do
conhecimento no
BioME/UFRN.
- Apresentar o framework
validado.
Legenda: OE: Objetivo Específico OG: Objetivo Geral
Fonte: Elaborado pelo autor.
A pesquisa bibliográfica é explicada por Marconi e Lakatos (2003) como a técnica que
percorre a bibliografia já publicizada em relação ao tema de estudo, consultando diversas
fontes. “Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza,
há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas” (GIL, 2002, p. 44).
Dessa forma, para se alcançar os objetivos específicos 1, 2 e 3, o trabalho de busca e
recuperação das referências utilizadas neste estudo utilizou basicamente três bases de dados:
Banco de Teses e Dissertações do IBICT; Google Acadêmico; e Periódicos CAPES.
116
Considerando o Design Thinking como o conteúdo teórico de maior relevância para o
propósito deste trabalho, buscou-se contextualizá-lo a partir de um levantamento feito das teses
e dissertações que o abordassem. A opção por esse tipo de produção parte do princípio de que
o tema provavelmente será abordado com maior profundidade. O processo de busca será
descrito abaixo:
a) Banco de dados consultado: De forma a evitar grande dispersão e duplicação de
informações, optou-se pela pesquisa numa única fonte, o Banco de Teses e Dissertações do
IBICT10.
b) Tema(s) pesquisado(s): O procedimento de busca utilizou a seção “busca avançada”
da referida base de dados11. Na primeira caixa de critério foi digitado o termo “Design
Thinking” e selecionado o campo “título”. A pesquisa foi realizada no dia 11 de julho de 2018.
c) Delimitação temporal: Não se aplicou esse filtro.
d) Delimitação geográfica: Não se aplicou esse filtro.
e) Delimitação de natureza da atuação: Não se aplicou esse filtro.
A pesquisa na referida base de dados e com os filtros demonstrados retornou 39 (trinta
e nove) trabalhos, dos quais 07 (sete) são teses e 32 (trinta e dois) são dissertações. A lista
completa dos trabalhos recuperados é apresentada no “APÊNDICE A” e revelou algumas
características interessantes dos trabalhos produzidos sobre o Design Thinking no Brasil.
Das 39 (trinta e nove) produções recuperadas, 28 (vinte e oito) estão concentradas nas
universidades do sul e sudeste do Brasil. Dez estudos foram produzidos no Nordeste, dos quais
apenas um é da UFRN. O outro estudo foi realizado no Distrito Federal.
Outra constatação interessante é que, em relação à área de concentração dos programas
de pós-graduação, apenas 02 (duas) produções estão ligados à Gestão do Conhecimento,
embora seja para a área de Engenharia. Nenhum trabalho foi produzido no campo da Ciência
da Informação, o que revela um campo a ser explorado nesta área e gera relevância para o
presente estudo.
A partir da recuperação dessas produções, foi feita uma análise das referências utilizadas
e notou-se a prevalências de certas obras. A maior parte delas está sendo utilizada neste
trabalho.
Em relação aos demais conteúdos do referencial teórico desta pesquisa, foram utilizadas
referências clássicas apresentadas ao autor durante as disciplinas do mestrado, e buscou-se
ampliar o arcabouço teórico a partir de buscas nas bases de dados do Google Acadêmico e
10 Disponível em: http://bdtd.ibict.br/vufind/ 11 Disponível em: http://bdtd.ibict.br/vufind/Search/Advanced
117
Portal de Periódicos Capes. Utilizou-se termos de busca bem específicos, tais como:
“Universidade Empreendedora”; ‘Tríplice-Hélice”; “Universidade-Empresa”;
“Empreendedorismo Regional”; “Redes de Conhecimento”; “Gestão do Conhecimento”;
“Transferência de Conhecimento”; “Gestão da Inovação”. Primou-se por utilizar referências
produzidas nos últimos 05 anos.
Quanto à técnica de pesquisa documental, Gil (2008) explica que os dados são obtidos
de maneira indireta. “Para fins de pesquisa científica são considerados documentos não apenas
os escritos utilizados para esclarecer determinada coisa, mas qualquer objeto que possa
contribuir para a investigação de determinado fato ou fenômenos” (2008, p. 147). Marconi e
Lakatos (2003) ponderam ainda que, em pesquisas de natureza exploratória – como é o caso
desse estudo – essa coleta de dados, além do acesso a documentos, pode ser feita por contato
direto. “Os contatos diretos [...] são realizados com pessoas que podem fornecer dados ou
sugerir possíveis fontes de informações úteis.” (2003, p. 159).
Dessa forma, para se atingir parte do objetivo específico 3 – seleção de produto/serviço
de sucesso - foi realizado um contato com o e-mail oficial do BioME – [email protected] –
no dia 11 de maio de 2018. Neste contato utilizou-se o texto disponível no “APÊNDICE B”
para requisitar informações acerca do portfólio e demanda comercial dos produtos/serviços, de
maneira a permitir selecionar o mais requisitado.
O e-mail foi respondido no dia 11 de maio de 2018, acompanhado de um anexo com as
informações solicitadas e que foram sumarizadas no “APÊNDICE C”. Foram relacionados 10
(dez) produtos/serviços pertencentes ao portfólio, contudo, apenas 04 (quatro) deles com
alguma demanda comercial desde o início das operações do BioME: ViVa (Viewer of Variants)
com 13 (treze) solicitações; Análise Proteômica com 2 (dois) pedidos; Predição de Epítopos e
Modelagem e Simulação Molecular in sílico com 1 (uma) solicitação cada.
Diante dessa informação coletada, o ViVa (Viewer of Variants) – representando 76%
(setenta e seis por cento) de toda a demanda comercial – se enquadrou como o produto/serviço
de sucesso com o qual se faria o teste de adequação do framework. Entretanto, em razão dos
24% (vinte e quatro por cento) restantes corresponderem a apenas outros 3 produtos/serviços,
o pesquisador deduziu que seria possível ampliar a coleta de dados para 100% (cem por cento)
dos serviços demandados, gerando maior confiabilidade na análise de dados e
representatividade da proposta para o BioME.
Para complementar a coleta de dados destinada a cumprir o objetivo específico 3, foi
utilizada a técnica de entrevista individual. Sampieri, Collado e Lucio (2013) definem a
entrevista como uma reunião para conversar e trocar informações entre uma pessoa (o
118
entrevistador) e outra (o entrevistado). “Se o objetivo da pesquisa, por exemplo, for
majotariamente exploratório [...] as entrevistas podem ser a melhor abordagem” (GRAY, 2012,
p. 299). Flick (2013) complementa dizendo que o objetivo da entrevista é obter as percepções
individuais do entrevistado sobre um tema.
Foi utilizada a entrevista semiestruturada, na qual “são preparadas várias perguntas que
cobrem o escopo pretendido de entrevista” (FLICK, 2013, p. 115). “O entrevistador tem uma
lista de questões e perguntas a ser coberta, mas pode não usar todas elas em cada entrevista. A
ordem das perguntas também pode mudar, dependendo da direção que a entrevista tomar”
(GRAY, 2012, p. 302).
A entrevista foi preparada por um roteiro semiestruturado (APÊNDICE H). Ela foi
dividida em quatro blocos:
• Caracterização do informante: formada por 7 (sete) questões;
• Alinhamento sobre a proposta de pesquisa: composta por 4 (quatro) perguntas;
• Visão geral do produto/serviço: formada por 4 (quatro) questões;
• Análise de adequação do Framework de Design Thinking no processo de criação do
produto/serviço: composta por 14 (quatorze) questões.
Cabe destacar que algumas questões são apenas de confirmação, não demandando
respostas longas, tempo demasiado e com alto teor analítico.
Um pré-teste do roteiro da entrevista foi realizado no dia 12 de junho de 2018, com 01
(um) pesquisador do BioME, de maneira a avaliar a clareza e coerência das questões do roteiro
semiestruturado da entrevista, bem como do Resumo Esquemático da Proposta (APÊNDICE
J). O pré-teste indicou apenas a necessidade de corrigir uma questão do roteiro acerca da
caracterização do entrevistado que se apresentava dúbia (duas possibilidades de resposta). A
correção foi feita antes de aplicação real da entrevista.
Antes de se dar início à entrevista, de a maneira a esclarecer todos as implicações da
coleta de dados, foram entregues aos entrevistados os seguintes documentos: i) Resumo
Esquemático da Proposta (APÊNDICE J); ii) Carta de apresentação (APÊNDICE D); iii) Termo
de Consentimento Livre e Esclarecido para entrevista (APÊNDICE E) e; iv) Termo de
autorização para gravação de voz (APÊNDICE G).
Foram entrevistados os pesquisadores líderes do projeto de criação dos
produtos/serviços ViVa (Viewer of Variants), Análise Proteômica e Modelagem e Simulação
119
Molecular in sílico. No caso do produto/serviço Predição de Epítopos, a entrevista foi feita
com um pesquisador integrante da equipe de criação indicado pelo pesquisador-líder do projeto.
Essa alteração não comprometeu o resultado da entrevista, sobretudo pelo fato do pesquisador-
líder ter sido o mesmo do ViVa (Viewer of Variants). Dessa forma, o framework passou
efetivamente pela análise de quatro pesquisadores distintos do BioME.
As entrevistas aconteceram no período de 15 a 20 de junho de 2018 e tiveram a duração
média de 28 (vinte e oito) minutos. Foram gravadas e, posteriormente, transcritas para a
realização da análise.
O quarto e último objetivo específico da pesquisa – validar institucionalmente o
framework perante a coordenação do BioME. – foi alcançado por meio da realização de um
grupo focal, definido por (FLICK, 2013) como uma coleta de dados que se baseia na abertura
de uma discussão em grupo sobre um determinado fenômeno. O grupo focal “é conduzido pelo
pesquisador, que atua como moderador [...]. O assunto é introduzido com uma questão genérica,
que vai sendo detalhada até que o moderador perceba que os dados necessários foram obtidos”
(GIL, 2008). O roteiro utilizado pode ser visto no “APÊNDICE I”.
O grupo focal foi realizado no dia 25 de junho de 2018, com a participação de todos os
pesquisadores que ocupam cargos de coordenação ou vice-coordenação, tanto do BioME
quando do PPg-Bioinfo. A opção pelos coordenadores se deu em função de serem os tomadores
de decisão em última instância no local, portanto, o resultado produzido no grupo focal terá
maior chance de ser institucionalmente adotado. O grupo focal foi formado por três integrantes,
haja vista que um deles é, ao mesmo tempo, coordenador do BioME e vice-coordenador do
PPg-Bioinfo. A duração do grupo focal foi de 31 minutos.
Tal qual aconteceu durante a entrevista, de maneira a esclarecer as implicações da coleta
de dados, foram entregues aos participantes os seguintes documentos: i) Resumo Esquemático
da Proposta (APÊNDICE J); ii) Carta de apresentação (APÊNDICE D); iii) Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido para grupo focal (APÊNDICE F) e; iv) Termo de
autorização para gravação de voz (APÊNDICE G).
6.5 Técnicas de análises de dados
Para alcançar os objetivos propostos por esta pesquisa, a técnica para análise de dados
será a “Análise de Conteúdo” derivada do processo proposto por Bardin (2011). O quadro 14
apresenta, dentro da proposta da DRM, a aplicação da técnica de análise para cada objetivo de
pesquisa.
120
Quadro 14 – Técnicas de coleta de dados por objetivo da pesquisa
ETAPA DA
DRM OBJETIVO DA PESQUISA
TÉCNICA DE
ANÁLISE RESULTADO
1. Clarificação da
Pesquisa (Estudo
de Revisão de
Literatura)
- - Entendimento do problema
de pesquisa.
- - Definição dos objetivos.
- - Definição da metodologia.
2. Estudo
Descritivo I
(Estudo
Abrangente)
(OE.1) Caracterizar a interação
Universidade-Empresa como
contexto da transferência do
conhecimento.
- Capítulos de referencial
teórico da pesquisa.
(OE.2) Estruturar um processo
de Design Thinking fundamento
na literatura e aplicável ao
BioME.
-
- Capítulos de referencial
teórico da pesquisa.
- Proposta de Framework
(Capítulo 7).
3. Estudo
Prescritivo (Estudo
Abrangente)
(OE.3) Legitimar, junto aos
especialistas locais, a
adequação do framework ao
processo de criação de um
produto/serviço de sucesso do
BioME.
-
Levantamento do portfólio
de produtos/serviços do
BioME e seleção daquele
com maior demanda
comercial.
Análise de
conteúdo
Transcrição, leitura e
análise das entrevistas com
os pesquisadores líderes
dos produtos/serviços
demandados.
(OE.4) Validar
institucionalmente o framework
perante a coordenação do
BioME
Análise de
conteúdo
Transcrição, leitura e
análise do grupo focal com
os pesquisadores com
cargo de coordenação
dentro do BioME.
(OG) Propor e validar um
framework de inovação baseado
no Design Thinking para
fomentar a transferência do
conhecimento no
BioME/UFRN.
- Apresentar o framework
validado.
Legenda: OE: Objetivo Específico OG: Objetivo Geral
Fonte: Elaborado pelo autor.
O processo de análise de conteúdo da entrevista e do grupo focal, face ao número
reduzido de participantes (quatro participantes na entrevista e três participantes no grupo focal),
não necessitou passar por todo o processo de organização, codificação, categorização,
inferências e tratamento informático proposto por Bardin (2011).
Para os fins deste estudo, a análise foi derivada da proposição original de Bardin (2011),
da qual apenas parte do roteiro proposto na etapa Organização da Análise se mostrou
suficiente para processar e analisar todo o material coletado. De acordo com Bardin (2011), ela
121
é dividida em: pré-análise; exploração do material; e tratamento dos resultados, a inferência
e a interpretação.
Da “Pré-Análise” adotou-se a leitura flutuante – que consiste em estabelecer contato
com o material produzido e extrair impressões e orientações – e a preparação do material
exemplificada como a transcrição do conteúdo das entrevistas e do grupo focal na íntegra
(BARDIN, 2011).
A “Exploração do Material” não contém atividades específicas, mas Bardin (2011) a
coloca como consequência da pré-análise. “Se as diferentes operações da pré-análise foram
convenientemente concluídas, a fase de análise propriamente dita não é mais do que a
administração sistemática das decisões tomadas” (BARDIN, 2011, p. 101).
No que se refere ao “Tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação”, Bardin
(2011, p. 101) afirma que “os resultados brutos são tratados de maneira a serem significativos
e válidos”. Desta forma, “o analista, tendo à sua disposição resultados significativos e fiéis,
pode então propor inferências e adiantar interpretações a propósito dos objetivos previstos, ou
que digam respeito a outras descobertas inesperadas” (BARDIN, 2011, p. 101).
Desta forma, todas as falas foram analisadas com a finalidade de extrair do seu conteúdo
a percepção dos entrevistados sobre a adequação do framework ao processo de criação dos
produtos/serviços demandados no BioME, bem como a opinião dos coordenadores durante o
processo de validação do framework no grupo focal.
No próximo capítulo serão apresentadas a análise e a discussão dos resultados do estudo.
122
7 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentadas a análise e a discussão dos resultados no âmbito desta
pesquisa, de maneira a alcançar os objetivos propostos.
7.1 Proposta do Framework
Para iniciar a apresentação da proposta do framework produzido para estimular a
transferência de conhecimento no BioME, faz-se necessário retomar brevemente o
encadeamento lógico do referencial teórico construído para dar suporte à proposta.
Abordou-se – inicialmente, no capítulo 2 – o conceito da Universidade Empreendedora,
caracterizada por ultrapassar as fronteiras acadêmicas e ser uma protagonista da tangibilização
do conhecimento na sociedade. Essa relevância é confirmada na Tríplice Hélice, que é a
representação das interações da rede Universidade-Empresa-Governo. Foi possível notar que a
relação de maior impacto no empreendedorismo regional é a interação Universidade-Empresa.
Na sequência – no capítulo 3 – foi trazido à tona a reflexão acerca das Redes de
Conhecimento, tema bastante conectado ao anterior. As redes compreendem o desenvolvimento
de novas ideias a partir da interação de diferentes atores, fortalecendo os estoques individuais
e coletivos de conhecimento. Nesse sentido, elas possibilitam a implementação de práticas de
Gestão de Conhecimento que, por meio da Transferência do Conhecimento, permitem o
surgimento das ações de inovação.
Nesse ínterim, a Gestão da Inovação foi trabalhada no capítulo 4, sendo fundamental
resgatar o conceito da Lean Startup, sobretudo para os métodos de aceleração da inovação
denominados de Produto Mínimo Viável (MVP) e Serviço Mínimo de Valor (MVS).
Por fim, discorreu-se – no capítulo 5 – sobre como o Design Thinking pode ser um
mecanismo para proporcionar a transferência do conhecimento, sobretudo no contexto da
interação Universidade-Empresa.
Baseado no que a literatura aborda sobre o desenho dos modelos de implementação do
DT, nota-se que não há a proposição de um modelo fechado e rígido. “Mais do que uma
metodologia, Design Thinking é um novo jeito de pensar e abordar problemas. Um novo
modelo mental” (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 5). O que se nota em comum nos modelos é o
entendimento de que existe uma iteração constante entre momentos de divergência e
convergência.
A seguir será apresentada a composição do framework proposto.
123
7.1.1 O que é um framework?
Framework é um termo oriundo da Ciência da Computação – sobretudo das disciplinas
de programação – que, se analisado como uma construção teórica, tem muita relação com o
objeto de pesquisa deste estudo.
Para Fayad e Jonhson (1999), um framework é a representação de um conjunto de
classes que constitui um projeto abstrato para a solução de uma família de problemas. Oliveira
(2011, p. 22, grifo nosso) complementa:
Existe um mesmo conjunto de relações, restrições, regras e características mesmo em
projetos distintos. Esses projetos com padrões repetidos podem ser chamados de
aplicações que pertencem à mesma família de aplicação ou ao mesmo domínio de
negócio. É no conjunto dessas características de uma única família que se baseia um
framework.
Dessa forma, é factível admitir que o significado de framework, num senso mais amplo,
está relacionado à possibilidade de generalizar o ciclo comportamental de fenômenos
observados num campo de pesquisa.
A explicação de Sauvé [200?] ajuda a tornar essa definição mais consistente. Para ele,
um framework captura a funcionalidade comum a várias aplicações, conforme demonstra a
figura 33
Figura 33 – Possibilidade de criar um framework
Fonte: Sauvé ([200?]).
124
Nota-se, portanto, que o conceito de framework é aplicável quando várias situações num
mesmo ambiente apresentam características comuns.
É por essa razão que o objetivo geral desse estudo tem por finalidade propor e validar
um framework, ou seja, analisar se a percepção do pesquisador sobre aspectos de
verossimilhança nos projetos desenvolvidos no BioME – estruturados num construto de
representação – tem coerência com a realidade.
Os elementos que compõe o framework serão apresentando a seguir.
7.1.2 O processo de Design Thinking
O DT é uma abordagem que objetiva a solução de problemas de forma coletiva e
colaborativa, primando pela intercalação entre o pensamento divergente (expansão de ideias;
criar opções) e o pensamento convergente (o refinamento de ideias; fazer escolhas).
Dessa forma, de maneira a tornar didático o entendimento de um processo de DT,
quando se tratar de uma fase divergente do pensamento, essa pesquisa utilizará, a partir de
agora, o símbolo matemático “<” (menor que) para representa-lo. Ao passo que a fase
convergente do pensamento será representada pelo símbolo “>” (maior que). Esses símbolos se
assemelham graficamente ao que propõe Brown (2010), conforme a Figura 34 abaixo.
Figura 34 – Pensamento divergente e convergente
Fonte: Adaptado de Brown (2010, p. 63).
O Quadro 15 sintetiza todos os exemplos dos processos de DT apresentados no
referencial teórica desta pesquisa.
125
Quadro 15 – Processo de Design Thinking
ORGANIZAÇÃO
PROCESSO DE DESIGN THINKING
1ª ETAPA 2ª ETAPA 3ª ETAPA 4ª ETAPA 5ª ETAPA 6ª ETAPA 7ª ETAPA
DESIGN COUNCIL Descoberta
( < )
Definição
( > )
Desenvolvimento
( < )
Entrega
( > )
D. SCHOOL Entendimento
( < )
Observação
( > )
Definição
( > )
Ideação
( > < )
Prototipação
( < )
Teste
( > )
FROG DESIGN Descoberta
( < )
Desenvolvimento
( > < )
Entrega
( > )
IDEO Inspiração
( < )
Ideação
( > )
Implementação
( > )
LIVE|WORK Insight
( < )
Ideias
( > )
Protótipos
( < )
Realização
( > )
MJT Imersão
( < )
Ideação
( > )
Prototipação
( < )
ESCOLA DESIGN THINKING Entendimento
( < )
Observação
( < )
Ponto de Vista
( > < )
Ideação
( < )
Prototipação
( < )
Teste
( > )
Iteração
( > )
DESIGN THINKING PARA
EDUCADORES
Descoberta
( < )
Interpretação
( > )
Ideação
( < )
Experimentação
( > )
Evolução
( < )
Fonte: Elaborado pelo autor.
126
Conforme foi abordado no capítulo 5, não há uma estrutura rígida para representar o
processo do DT, podendo ele ter tantas fases quanto forem necessárias, desde que produza
significado para a organização que o utiliza.
Nesse sentido, inspirando-se nos vários modelos sintetizados no Quadro 15, propõe-se
para o BioME um modelo composto por cinco fases (Figura 36): problematização ( < );
definição ( > ); ideação ( > < ); prototipação/teste ( < ); e realização ( > ). Considerando que
a aplicação é voltada para uma organização atuante na interação entre academia e setor
produtivo, o Design Thinking para Educadores foi a referência mais considerada no momento
de definir a quantidade de etapas.
É importante destacar que se optou em produzir um framework na língua inglesa (figura
35) devido ao viés de internacionalização do BioME.
Figura 35 – Processo de Design Thinking para o BioME
Fonte: Elaborado pelo autor.
Seguindo o que determina a metodologia, o processo de DT pensando pelo BioME é
composto pela iteração de fases divergentes e convergentes, com as etapas seguintes em menor
amplitude quantitativa e maior detalhamento.
O processo do DT [...] se parece com uma transição rítmica entre as fases divergente
e convergente, com cada iteração subsequente menos ampla e mais detalhada dos que
as anteriores. Na fase divergente, surgem novas opções. Na fase convergente, o que
ocorre é o oposto: é o momento de eliminar opções e fazer escolhas. (BROWN, 2010,
p. 64).
Por visar à aplicação a um ambiente representante da interação Universidade-Empresa,
cuja natureza acadêmica privilegia o uso do método científico para validar suas produções, o
processo inicia-se com a “Problematização” – processo divergente – também chamado de
127
questões de pesquisa (FLICK, 2013). As fases seguintes são bastantes comuns a vários
desenhos de DT (BROWN, 2010; MARTIN, 2010; PINHEIRO; ALT, 2011).
Na fase “Definição” – processo convergente – se buscará, dentre as alternativas
levantadas na etapa anterior, aquela que representa um problema a ser analisado pela
organização.
Dando sequência, se passa para a fase “Ideação” – processo misto que intercala
convergência e divergência – que representa o pleno entendimento do problema e do que é
necessário para trata-lo.
A fase “Prototipação/Teste” – processo divergente – se incumbirá de gerar as mais
variadas alternativas para a solução do problema idealizado. Essas soluções serão testadas, até
que alguma gere melhor resposta à questão.
A última fase será a “Realização” – processo convergente – cujo papel é selecionar,
dentre as várias alternativas de solução para o problema – aquela que representa a resposta mais
viável.
7.1.3 Mindset aplicado ao Design Thinking
Mindset – ou mentalidade – está relacionado a como as pessoas se comportam frente a
situações, baseadas em suas próprias crenças (DWECK, 2017).
Em relação ao DT, Pinheiro e Alt (2011, p. 5) afirma que “mais do que uma
metodologia, Design Thinking é um novo jeito de pensar e abordar problemas. Um novo
modelo mental”. Nesse sentido, foi pensado para o Framework uma estrutura que representasse
uma mentalidade a ser incorporada na adoção do DT.
Associado ao processo do DT, portanto, o framework também é composto do GATC
Mindset (Figura 36). Esse conceito foi elaborado pelo próprio autor baseado no valor da
empatia, de maneira a tornar a proposta mais amigável ao BioME. O termo GATC em Biologia
(ramo que compõe a Bioinformática) forma o acrônimo para os nucleotídeos do DNA humano
(ácido desoxirribonucleico): guanina, adenina, timina e citosina.
Basicamente, o sequenciamento do DNA humano é representado por essas quatro letras.
Dessa forma, pensou-se em verbos iniciados por essas letras que tivessem alguma relação com
o processo do Design Thinking, de forma a associar uma mentalidade – necessária para a adesão
ao framework – com algo bem familiar aos membros do BioME. Os verbos escolhidos foram:
“Gaze” (olhar profundo, atento), “Ask” (perguntar, questionar), “Think” (pensar) e
“Cooperate” (cooperar).
128
Figura 36 – Mindset aplicado ao processo de Design Thinking
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.1.4 Contribuições teóricas, tecnológicas e híbridas
Pelo fato do BioME representar um ambiente que une o conhecimento acadêmico e o
desenvolvimento de soluções comerciais de bioinformática, imagina-se que o processo de DT
poderá gerar três possíveis resultados:
(1) Contribuições teóricas: tratam-se das problematizações relevantes sob a ótica da
bioinformática, cujas propostas de solução ou abordagem do problema possam produzir
algum tipo de inovação de cunho científico.
(2) Contribuições tecnológicas: referem-se às problematizações de ordem prática, pensadas
para resolver um problema de bioinformática com potencial mercadológico.
(3) Contribuições híbridas: são as problematizações que derivam tanto das necessidades de
ordem prática, como de cunho científico. Em outras palavras, seriam soluções que
agregam valor acadêmico e valor mercadológico.
A Figura 37 ilustra a representação dessas contribuições dentro da estrutura do
framework que será proposto.
129
Figura 37 – Contribuições do framework
Fonte: Elaborado pelo autor.
No capítulo 4 desta pesquisa, especificamente no item 4.2.1, apresentou-se o conceito
do Minimum Viable Product (MVP) – ou Produto Mínimo Viável – que será fundamental para
o entendimento das contribuições teóricas e tecnológicas.
O MVP tem como finalidade ajudar empreendedores a começar o processo de
aprendizagem o mais rápido possível. De acordo com Ries (2012), não é o menor produto
imaginável, mas a maneira mais rápida de percorrer o ciclo construir-medir-aprender de
feedback.
Inspirados, portanto, no conceito do MVP, foi estabelecido: i) para a contribuição
teórica o BioME Viable Problem or Paper (BVP); ii) para a contribuição tecnológica o BioME
Viable Product or Process (BVP).
Para a contribuição teórica se vislumbra que o framework gerará uma entrega viável
para BioME personificada em um “problema de pesquisa” melhor estruturado (problem) ou
uma proposta de “publicação científica” (paper). A contribuição tecnológica, por sua vez,
almeja o desenvolvimento de um “produto” (product) ou “processo” (process) de
bioinformática que sejam interessantes e viáveis para o BioME.
130
Em relação à contribuição híbrida, a lógica permanece a mesma, porém o fundamento
teórico é que muda. No capítulo 4, item 4.2.2, apresentou-se o conceito do Minimum Valuable
Service (MVS) – ou Serviço Mínimo de Valor – que é determinante para o entendimento da
contribuição híbrida.
A grande diferença do MVS em relação ao MVP é a visão de que aprender sobre um
serviço difere muito do que aprender sobre produtos. Serviços são jornadas, ou seja, constituem
uma espécie de relacionamento ao longo da interação entre fornecedor e cliente. “Nada é mais
disruptivo que um serviço capaz de combinar um alto nível de originalidade (diferenciação) e
conexão humana (relevância)” (PINHEIRO, 2015, p. 56).
Para a contribuição híbrida se propõe o BioME Viable Service (BVS). Neste caso,
optou-se por se manter o conceito de “viável” do MVP para se manter uma padronização. O
fato é que opção de um termo em detrimento do outro não prejudicará conceitualmente o
objetivo do framework.
A contribuição híbrida servirá para abarcar problematizações mais complexas, em que
as soluções exigirão produções teóricas e tecnológicas. Nestes casos, o BioME viabilizará
“serviços” (service) de bioinformática, tais como: treinamentos (training), consultorias
(consulting) e pacotes personalizados (custom packages).
7.1.5 Identidade visual do framework
Considerando que a identidade visual do BioME (Figura 38) já está bastante
consolidada na comunidade acadêmica local, é razoável deduzir que o framework poderá ser
melhor recebido pelos pares se for estruturado em harmonia com a logomarca existente. Nesse
sentido, a criatividade foi essencial para a proposição do que vem a seguir.
Figura 38 – Logomarca do BioME
Fonte: UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, (2017b).
131
O primeiro passo pensado foi a criação de um nome para a proposta. Esse nome deveria
ter uma relação visual com o BioME e uma relação semântica com a finalidade primária do
framework: ser um processo para promover a transferência de conhecimento e favorecer o
surgimento de inovações.
Após um processo de abstração por parte do autor desta pesquisa, chegou-se ao
acrônimo BIG: BioME Idea Generation (Geração de Ideais do BioME).
A palavra “big” (em inglês) significa “grande” e também tem relação com “coisas
importantes”, “relevantes”. Dessa forma, dentro do framework, ela não só apresenta a
formatação do acrônimo, mas carrega como mensagem o próprio significado original da palavra
com a finalidade de gerar algo grande, algo de valor para quem fizer uso.
O segundo passo estava ligado à formulação de uma logo. A ideia era produzir uma
logomarca que - num primeiro olhar - já remetesse ao símbolo original do BioME. Mas,
também, era necessário produzir autenticidade e relevância para o framework. Para Gomes,
Piris e Arieira (2015, p. 7), “mais do que uma simples proposta de logo, entendemos que a
comunicação visual transcende o sentido básico de sua identidade, carrega em si a
responsabilidade de transmitir não só o conceito técnico, mas a reflexão social.”
Para isso, se projetou que a letra “G” fosse construída repetindo o padrão de redes ou
grafos existentes na logo original (Figura 39).
Figura 39 – Logomarca do Framework
Fonte: Elaborado pelo autor.
A Figura 40 apresenta, lado a lado, a logomarca original do BioME e a logomarca
produzida para o framework.
132
Figura 40 – Comparação entre logomarcas
Fonte: Elaborado pelo autor.
A seguir será mostrada a composição completa do framework proposto e submetido à
análise dos especialistas do BioME.
7.1.6 Apresentação do framework proposto
A Figura 41 apresenta todos os componentes pensados para a composição prévia do
framework: Identidade visual; Mindset, Etapas do Design Thinking; e Contribuições.
133
Figura 41 – Framework proposto
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.2 Legitimação do framework
Para verificar a adequação do framework proposto à realidade da organização, foram
traçados dois objetivos específicos. O primeiro se incumbiu de legitimar, junto aos
especialistas locais, a adequação do framework ao processo de criação de um produto/serviço
de sucesso do BioME. O segundo, por sua vez, tratou de validar institucionalmente o
framework perante a coordenação do BioME. Para coleta de dados foram utilizadas as técnicas
de entrevista individual e grupo focal, respectivamente.
Como foi evidenciado no item 6.4, em que pese objetivo mencionar a legitimação da
adequação a um produto/serviço de sucesso – que seria o ViVa (Viewer of Variants) – essa
pesquisa cobriu todo o portfólio do BioME que apresentou alguma demanda desde a sua
criação. No total foram quatro produtos/serviços – que serão brevemente apresentados a seguir.
134
ViVa (Viewer of Variants): é uma ferramenta computacional que consiste em receber o
sequenciamento genético de um dado indivíduo e compará-lo com sequenciamentos genéticos
provenientes de bancos de dados públicos associados a variações genéticas que podem indicar,
por exemplo – no campo da saúde humana – predisposição para uma determinada doença ou
resposta a um tratamento farmacológico específico. A análise de variantes genéticos também
pode ser utilizada em processos ligados à agricultura e pecuária.
Análise Proteômica: da mesma forma que é possível extrair o DNA de um paciente para
fazer o genoma, é possível extrair a proteína e fazer o proteoma. A Análise Proteômica também
é uma ferramenta computacional que, tal qual o ViVa, faz um comparativo entre os dados
proteômicos de um indivíduo com um banco de dados carregado de informações sobre
anomalias proteômicas. A finalidade é verificar a predisposição para uma determinada doença
ou resposta a um tratamento farmacológico específico.
Modelagem e Simulação Molecular in sílico: tem a proposta de realizar uma simulação
in sílico (expressão usada para indicar algo ocorrido "em ou através de uma simulação
computacional") o comportamento de uma molécula modificada por uma proteína. A finalidade
é antecipar possíveis reações não esperadas ou não relatadas na literatura acadêmica num
ambiente in vivo (organismo vivo). Para isso, é criado um ambiente computacional que simula
um cenário de realidade biológica.
Predição de Epítopos: é uma estrutura de análise, formatada em ambiente
computacional, destinada a investigar respostas imunes de um paciente com câncer. Diferente
dos tratamentos convencionais para combater o câncer – que são drogas coadjuvantes e
quimioterapia – a Predição de Epítopos procura, no tumor cancerígeno, por partículas que
incitem resposta imune e, desta forma, o próprio organismo do paciente combate à doença. A
existência dessas partículas imunes permite a criação de vacinas para o câncer.
As subseções seguintes tratarão de apresentar os resultados decorrentes da entrevista
individual.
7.2.1 Caracterização dos entrevistados
Nessa seção será feita a caracterização dos entrevistados em relação à faixa etária,
escolaridade, área de formação, cargo exercido na UFRN, tempo de serviço na UFRN, função
exercida no BioME e tempo de vínculo junto ao BioME. Um ponto importante a se destacar –
embora não tenha sido uma pergunta objetiva da entrevista – todos os participantes são do sexo
masculino.
135
Em relação à faixa etária, o Gráfico 1 demonstra que, dos quatro entrevistados, 3 estão
na faixa etária de 20 a 40 anos. O outro entrevistado está na faixa de 41 a 60 anos. Isso, além
de indicar um perfil jovem dos pesquisadores, mostra um alinhamento geracional dos
integrantes do BioME.
Gráfico 1 – Faixa etária dos entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor.
O item seguinte utilizado para a caracterização dos entrevistados foi o nível de
escolaridade. Neste caso, três entrevistados possuem doutorado completo e um tem o título de
mestre (Gráfico 2).
De acordo com a Plataforma Lattes12, os doutores concluíram sua formação nos anos de
1993, 2004 e 2007, ou seja, são profissionais com mais de 10 anos de atuação – o que reforça
a experiência acadêmica do grupo.
O entrevistado com formação de mestrado logrou esse título em 2016, porém a descrição
do seu currículo revela atuação como bolsista de iniciação científica desde o ano de 2009.
12 Disponível em: http://lattes.cnpq.br/
3
1
Faixa etária
20 a 40 anos
41 a 60 anos
Mais de 60 anos
136
Gráfico 2 – Nível de escolaridade dos entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor.
No que se refere à área de formação dos entrevistados, embora tenham nomenclaturas
distintas, apresentam uma grande aproximação em relação a área do conhecimento. São elas:
Biologia Celular; Bioquímica; Genética e Biologia Molecular; e Bioquímica e Biologia
Molecular (Gráfico 3).
De acordo com Kumar e Chordia (2017) a bioinformática mescla biologia, ciência da
computação e tecnologia da informação para formar uma única disciplina. Abrange muitas
áreas da ciência biológica, especialmente da biologia moderna, como genômica,
transcriptômica, proteômica, genética e evolução. O objetivo final do campo é possibilitar a
descoberta de novos insights biológicos, bem como criar uma perspectiva global a partir da qual
os princípios unificadores da biologia possam ser reconhecidos.
Essa definição acima revela o quanto a formação dos entrevistados tem relação com o
campo objetivo da bioinformática, acentuando o preparo técnico da equipe do BioME.
3
1
Nível de escolaridade
Doutorado
Mestrado
137
Gráfico 3 – Área de formação dos entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor.
O próximo item que compôs a caracterização dos entrevistados foi o cargo ou ocupação
deles no âmbito da UFRN (Gráfico 4). Três deles são docentes ativos e um atualmente é discente
vinculado à universidade.
Dos entrevistados que são docentes, um ocupa o cargo de Professor Titular, outro de
Professor Associado e o último é Professor Visitante, porém passou recentemente num
concurso para Professor Adjunto da própria UFRN. O entrevistado discente é doutorando no
próprio PPg-BIOINFO, fazendo parte da 1ª turma criada em 2016.
Gráfico 4 – Cargo/Ocupação dos entrevistados na UFRN
Fonte: Elaborado pelo autor.
1
11
1
Área de formação do último nível de
escolaridade
Biologia Celular
Bioquímica
Genética e BiologiaMolecular
Bioquímica e BiologiaMolecular
3
1
Cargo/Ocupação na UFRN
Docente
Discente
138
Dando continuidade, o Gráfico 5 apresenta a caracterização dos entrevistados no que
tange ao tempo de vínculo junto à UFRN. O tempo de vínculo variou entre menos de 5 anos
(um entrevistado) e entre 5 e 10 anos (três entrevistados).
Gráfico 5 – Tempo de vínculo dos entrevistados na UFRN
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na sequência, os entrevistados foram caracterizados em relação ao cargo ou ocupação
no âmbito do BioME. Todos são pesquisadores do BioME, sendo um deles também membro
da coordenação (Gráfico 6).
Gráfico 6 – Cargo/Ocupação dos entrevistados no BioME
Fonte: Elaborado pelo autor.
1
3
Tempo de vínculo na UFRN
Menos de 5 anos
Entre 5 e 10 anos
Mais de 10 anos
1
3
Cargo / Ocupação no BioME
Pesquisador (membroda coordenação)
Pesquisador
Outro
139
O item final de caracterização dos entrevistados foi o tempo de vínculo junto ao BioME
(Gráfico 7). Todos estão no local desde a implantação, portanto, há mais de 2 anos.
Esse é um detalhe importante que demonstra o nível de envolvimento com a própria
idealização e implantação do setor. Estando no BioME desde o início, eles são vistos como os
integrantes de referência no local e, possivelmente, serão convidados a opinar, orientar e, até
mesmo, participar de projetos de futuros pesquisadores.
Gráfico 7 – Tempo de vínculos dos entrevistados no BioME
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na próxima seção será apresentada a análise referente às entrevistas realizadas com os
pesquisadores que lideraram ou participaram da criação dos produtos/serviços demandados no
BioME. De maneira a facilitar a distinção dos produtos/serviços e dos seus respectivos
pesquisadores responsáveis, serão adotadas as seguintes referências apresentadas no quadro 16:
4
Tempo de vínculo no BioME
Menos de 1 ano
Entre 1 e 2 anos
Mais de 2 anos
140
Quadro 16 – Produtos ou Serviços e Pesquisadores responsáveis
PRODUTO OU SERVIÇO
DO BioME
REFERÊNCIA DO PRODUTO
OU SERVIÇO
REFEÊNCIA DO
PESQUISADOR
ViVa (Viewer of Variants) Projeto ViVa PE1
Análise Proteômica Projeto Proteômica PE2
Modelagem e Simulação
Molecular in sílico Projeto Modelagem PE3
Predição de Epítopos Projeto Epítopos PE4
PE: Pesquisador Entrevistado
Fonte: Elaborado pelo autor.
7.2.2 Adequação do framework na perspectiva dos pesquisadores
O roteiro central da entrevista foi formulado em quatro blocos. O primeiro deles foi
destinado à caracterização dos informantes. Os outros três blocos de questões tiveram por
objetivo a validação do framework.
Para facilitar a compreensão da estrutura da entrevista, apresenta-se o quadro 17 no qual
se especifica os principais núcleos analíticos de cada bloco.
Quadro 17 – Identificação dos núcleos analíticos
BLOCO REFERÊNCIA NÚCLEO ANALÍTICO
Alinhamento sobre a proposta de
pesquisa Bloco 2
Certificar se o entrevistado possui dúvidas
sobre o framework proposto.
Visão geral do produto/serviço Bloco 3 Entender, de maneira sintética, a criação e
funcionamento do produto/serviço.
Adequação do framework ao
processo de criação do
produto/serviço
Bloco 4
Analisar se o construto do framework está
alinhado ao processo de criação do
produto/serviço.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A seguir serão apresentadas todas as questões do roteiro de entrevista (APÊNDICE H)
e os principais pontos extraídos das entrevistas.
O BLOCO 2 iniciou com a primeira questão: Tendo em vista a apresentação do
projeto de pesquisa “UM FRAMEWORK DE DESIGN THINKING PARA A TRANSFERÊNCIA
DE CONHECIMENTO NO ÂMBITO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO”, o elemento inicial do
141
framework é chamado de GATC Mindset. Você o compreendeu plenamente? Em caso negativo,
qual esclarecimento é necessário?
Todos os entrevistados relataram terem compreendido plenamente a finalidade do
elemento GATC Mindset. Isso demonstra que a proposta foi bastante clara tanto na forma de
exposição do conteúdo, como na alusão ao DNA humano e o raciocínio do Design Thinking.
Dando sequência, a segunda questão do bloco indagou: O processo de Design Thinking
que compõe o framework é formado por 5 etapas: PROBLEMATIZAÇÃO, DEFINIÇÃO,
IDEAÇÃO, PROTOTIPAÇÃO/TESTE e REALIZAÇÃO. Você compreendeu plenamente cada
etapa? Em caso negativo, qual esclarecimento é necessário?
De igual maneira, nenhum dos entrevistados apresentou dúvidas ou pontos a serem
esclarecidos quanto a finalidade de cada etapa. Mais uma vez a clareza da construção do
framework pode ser destacada e, principalmente por se tratar de Design Thinking, esse
entendimento pleno é uma condição essencial para o sucesso da proposta. De acordo com
Kunitake (2017), as soluções de DT devem ser apresentadas de maneira a ter significado para
o usuário.
A terceira questão foi: O framework prevê 03 (três) tipos de contribuições resultantes
da adesão do Design Thinking: TEÓRICA, TECNOLÓGICA e HÍBRIDA. Você compreendeu
plenamente cada contribuição? Em caso negativo, qual esclarecimento é necessário?
Novamente o entendimento de todos os entrevistados foi pleno quando perguntados
sobre a finalidade de cada contribuição. Isso demonstra a nitidez do encadeamento estrutural
do framework, haja vista as respostas positivas para as três perguntas relacionadas à
compreensão dos elementos formadores do construto.
A quarta questão do bloco interpelou: Em sua opinião, num espectro geral, a proposta
e a forma de construção do framework estão compreensíveis? Justifique sua resposta.
Os participantes foram unânimes no parecer: a proposta da pesquisa e a construção do
framework estavam compreensíveis. Os entrevistados PE1 e PE3 não teceram justificativas que
vão além de mencionar que o framework estava claro. Entretanto as colocações do PE2 e PE4
merecem destaque:
“Sim. Como eu acabei de te falar, eu acho que se você olhar do ponto de vista de
desenvolvimento de um método científico, ele encaixa certinho com o próprio método
científico.” (PE2, 2018).
Eu acho que estão compreensíveis, com a ressalva de algumas coisas que a gente
chegou a discutir sobre algumas etapas. Para quem vem do âmbito da pesquisa, elas
142
funcionam um pouco diferente. Mas, de forma geral, dá para ter uma ideia, uma noção
boa de como você dividiu e como o método funcionaria. (PE4, 2018).
O Bloco 2 foi encerrado nesta última questão. Ao se confrontar o resultado das
entrevistas com o núcleo analítico do bloco (certificar se o entrevistado possui dúvidas sobre o
framework proposto), conclui-se que a proposta foi plenamente entendida. A comparação da
proposta com o método científico feita pelo PE2, bem como o apontamento para alguma
ressalva a ser feita pelo PE4, demonstram que houve um tempo dedicado ao entendimento do
objeto de pesquisa.
A seguir são apresentadas as questões concernentes ao BLOCO 3, que tem por
finalidade ter uma visão geral de cada produto/serviço analisado.
Começando o bloco, a primeira pergunta deste bloco foi: Quando foi desenvolvido o
Projeto [nome]?
O PE1 destacou que o Projeto ViVa possui dois componentes e que eles foram
desenvolvidos em momentos distintos. “Uma parte que a gente chamada de back-end – que é
toda a parte de processamento do dado [...]. E depois, uma parte de front-end, que é uma parte
de visualização” (PE1, 2018).
A primeira parte foi originada de uma necessidade acadêmica de um grupo de pesquisa
do qual o PE1 participava – ainda não havia foco comercial. “É uma coisa que o grupo já faz
há muito tempo. Então, eu diria aí que a gente já fazia mesmo antes de eu vir aqui para a UFRN.
Então aí, certamente, perto de 10 anos” (PE1, 2018). A parte de visualização possui cerca de 3
ou 4 anos.
No que refere ao Projeto Proteômica, o entrevistado (PE2) relatou que o início do
projeto ocorreu antes dele atuar como docente na UFRN – quando trabalhava num laboratório
na Noruega.
Antes de me mudar para Natal, eu já era prestador de serviço. Eu era gerente de um
laboratório centralizado de proteômica. Eu recebia e-mail o tempo todo de pessoal
aqui do Brasil, de antigos colaboradores, ou até de ex-colegas de faculdade de 20 anos
atrás, que precisavam da análise e não tinham acesso aqui no Brasil. (PE2, 2018).
Os demais projetos surgiram a partir de demandas de trabalho requisitadas no ano de
2017. O responsável pelo Projeto Modelagem (PE3) relata que “o projeto foi desenvolvido por
volta de maio ou junho de 2017, e ele foi a partir de um problema enfrentado por um grupo de
pesquisa lá de São Paulo” (PE3, 2018). Já o Projeto Epítopos, de acordo com o entrevistado
143
(PE4), “ele surgiu em meados do ano passado, como efeito de uma pesquisa que a gente estava
elaborando aqui” (PE4, 2018).
Esses relatos apresentam uma característica interessante do BioME: a abertura para
projetos de variadas fontes. Para fazer parte do portfólio local não é necessário produzir um
produto/serviço nativo – como é o caso dos projetos Modelagem e Epítopos – pois o ambiente
incorpora experiências bem-sucedidas dos seus pesquisadores, ainda que anteriores ao seu
vínculo com o BioME - como pode ser visto nos projetos ViVa e Proteômica.
Passando para a pergunta seguinte – a segunda questão – indagou: Em sua opinião,
quais foram os facilitadores para o desenvolvimento?
O know-how ou expertise da equipe de criação foi um facilitador apontado por todos os
entrevistados, permitindo a eles responder imediatamente às oportunidades de oferta comercial.
Essa resposta vai totalmente ao encontro daquilo que foi refletido no referencial teórico deste
estudo sobre a importância de equipes multidisciplinares nos processos de inovação. O
chamado “Perfil T” (STICKDORN; SCHNEIDER, 2014) – a capacidade de combinar o
conhecimento profundo numa área do conhecimento com o entendimento geral em diversas
disciplinas – pode ser identificado nesta resposta.
Em seu relato, o entrevistado PE1 acrescentou: “Eu acho que a principal delas foi a
demanda, porque é uma ferramenta que os concorrentes são todos internacionais, com um custo
altíssimo.” (PE1, 2018). O PE2 reforçou que a sua experiência prévia foi um facilitador. “Ah,
com certeza o fato de eu já ter sido prestador de serviços [...]. Isso obviamente já me deu todas
as conexões que eu precisava para ter acesso a hardware [...] a equipamentos.” (PE2, 2018).
Dando continuidade à entrevista, a terceira questão foi: E quais foram as barreiras?
O PE3 apontou que, embora a prestação do serviço sem a interferência do cliente ofereça
mais confiabilidade aos resultados, a falta de contato presencial foi um problema. “A principal
barreira foi a gente não ter tido uma reunião com o grupo diretamente” (PE3, 2018). O PE4
aponta que no início do Projeto Epítopos, a principal barreira foi adquirir o conhecimento
(background) dos conceitos acadêmicos envolvidos.
Já para o Projeto ViVa, disse o entrevistado: “Eu acho que uma barreira - e que eu acho
que a gente ainda enfrenta – é a questão, apesar de existir uma demanda, nós não fizemos uma
ação de marketing muito agressiva”. (PE1, 2018). O responsável pelo Projeto Proteômica, por
sua vez, não apontou uma barreira especificamente, mas deixou a entender que o custo da
infraestrutura externa ao BioME para realizar parte do serviço é uma ameaça. “Se nós não
tivéssemos acesso à infraestrutura, com certeza seria. [...] A gente desenvolver a parte de
144
informática aqui, em vez de utilizar a infraestrutura e o serviço em outro lugar, seria muito mais
vantajoso.” (PE2, 2018).
Essas barreiras apontadas, de alguma forma, se alinham àquelas apontadas por Sheth e
Ram (1987) apresentadas no capítulo 4 deste estudo. A ausência do marketing relatada pelo
PE1 pode ser relacionada à “barreira para novos entrantes”. A barreira depurada da resposta do
PE2 – o custo – está intrinsecamente ligada à barreira “falta de recursos” dos autores. O
apontamento do PE3, que mencionou a falta de contato com o cliente como um problema, pode
ser representada pela barreira “processos”. Por fim, a necessidade de conhecimento mencionada
pelo PE4 é representada pela barreira “expertise” do estudo de Sheth e Ram (1987).
Prosseguindo, a quinta questão do bloco foi: Você poderia fazer uma breve descrição
de como funciona o Projeto [nome]? Se possível, cite um exemplo.
Essa questão foi utilizada apenas para se fazer a descrição dos produtos/serviços
realizada na seção 7.2. Basicamente, o Projeto ViVa faz associações entre variantes do genoma
de um indivíduo com variantes provenientes de bancos de dados públicos, com a finalidade de
prever doenças e resposta a fármacos. O Projeto Proteômica faz um trabalho parecido com o
proteoma. A finalidade do Projeto Modelagem é simular, em ambiente computacional,
possíveis reações de um organismo vivo a determinada alteração biológica. Finalizando, o
Projeto Epítopos investiga, num paciente com câncer, a possibilidade do seu próprio organismo
combater a doença.
Com isso, o Bloco 3 foi finalizado. Ao se comparar os relatos dessa parte com o núcleo
analítico do bloco (entender, de maneira sintética, a criação e funcionamento do
produto/serviço.), foi possível observar que os projetos se originaram tanto de inquietações
acadêmicas dos próprios pesquisadores, quanto de questionamentos, problemas ou lacunas de
pesquisa de uma demanda externa. Dois projetos existiam antes mesmo da instituição do
BioME e foram incorporados ao portfólio em razão de seus idealizadores estarem vinculados à
organização. Os outros dois surgiram em decorrência da própria expertise presente no grupo de
pesquisadores do BioME.
Ao falarem sobre os facilitadores, os entrevistados foram unânimes em apontar que o
conhecimento da equipe (know-how) foi o principal ponto favorável no desenvolvimento dos
projetos. No caso das barreiras ao desenvolvimento dos projetos, não houve similaridade nas
respostas.
Dando sequência, se passará agora às questões do BLOCO 4 (o último), que abordam
a visão dos pesquisadores quanto à adequação do framework ao processo de criação de cada
produto/serviço analisado.
145
A primeira questão do bloco foi: Como surgiu(ram) a(s) ideia(s) de criação do Projeto
[nome]?
De acordo com o entrevistado, o Projeto ViVa teve uma motivação acadêmica, no
primeiro momento, para uso apenas do próprio grupo de pesquisa. Após um tempo “surgiu um
pouco da demanda e nós avaliamos que a gente estava muito perto de ter uma solução para
essas demandas [...]. Esses testes genéticos estão se popularizando [...] a demanda por esse tipo
de serviço tende a aumentar.” (PE1, 2018).
O entrevistado do Projeto Proteômica foi categórico: “Com certeza foi com base,
assim... saber que existe a demanda [...]. Eu já tinha acesso à tecnologia e, por saber que já
existia demanda por essa tecnologia, por esse tipo de análise.” (PE2, 2018).
No Projeto Modelagem a ideia veio totalmente de uma provocação externa:
Surgiu, basicamente, a partir do problema que nos foi trazido. Então, esse grupo de
pesquisadores, eles tinham esse problema com uma modificação e disseram: ‘olha, a
gente fez uma modificação numa proteína e a gente está querendo saber, in sílico,
como é que ela se comportaria, para ver se a gente faz alguma previsão que a gente
poderia fazer in vitro, ou in vivo’. (PE3, 2018).
Por fim, o PE4 relatou que a ideia do Projeto Epítopos “surgiu dentro da demanda e a
partir de um projeto científico que a gente estava conduzindo. Então, aconteceu de um dos
nossos clientes pedir esse tipo de análise e a gente já estar apto a executá-la.” (PE4, 2018).
As respostas dos participantes remetem à etapa “levantamento” do ciclo de inovação
proposto por Carvalho, Reis e Cavalcante (2011). De acordo com os autores, nessa etapa se
busca sistematicamente por oportunidades de inovação (ideias) com o objetivo de antecipar
tendências de novos produtos, processos e serviços, observando sinais de mudança no ambiente
competitivo.
Dando continuidade à entrevista, a segunda questão indagou: Você considera que a
etapa PROBLEMATIZAÇÃO do framework é suficiente para representar a ideia de criação do
Projeto [nome]? Justifique.
Todos os entrevistados foram bastante enfáticos na concordância com a proposição da
etapa PROBLEMATIZAÇÃO para representar a fase de criação do projeto. A título de
exemplo, no Projeto Modelagem:
Quando problema chegou aqui para a gente, a gente teve que fazer... não sei se a
palavra é essa... a gente teve que destrinchar esses problemas em algumas
possibilidades de problemas adicionais. Então, eu acredito que o que chegou aqui,
depois que a gente começou, basicamente a gente trabalhou nessa parte de
problematizar. (PE3, 2018).
146
O PE4 também destacou:
Considerando que a problematização, ela está relacionada com o insight e com a
averiguação do problema em si, eu diria que sim. Principalmente, porque dentro da
metodologia científica é assim que funciona – que funciona para a gente: primeiro
surge a ideia, a hipótese a ser levantada... para depois começar a investigação sobre
ela. (PE4, 2018).
O responsável pelo Projeto ViVa (PE1) manifestou concordância, mas também teceu
algumas críticas ao modelo na relação prática entre a etapa PROBLEMATIZAÇÃO e a etapa
seguinte: a DEFINIÇÃO (objeto da pergunta seguinte).
Sem dúvida! Sem dúvida! Talvez aqui na questão da definição, que seria o segundo,
talvez tenha entrado aqui também, né? É que, no fundo, se me permite uma crítica no
modelo, essa borda aqui, essa fronteira ela não é tão claramente definida. Então
assim... à medida que você vai problematizando, você já vai fazendo algumas
escolhas. (PE1, 2018).
Quando se busca relacionar o conteúdo das respostas ao processo de Design Thinking,
o conceito de “mistério” apresentado por Martin (2010) se mostra relevante. Ele pode ser
entendido como o problema em questão, apresentando-se ainda de forma obscura e com uma
variedade infinita de formas. Para o autor o mistério é algo que desperta a curiosidade e a busca
por respostas.
Dentro do framework a PROBLEMATIZAÇÃO é uma etapa divergente, relacionada à
criação de opções. Sendo assim, o relato dos entrevistados permite deduzir que a proposta da
etapa PROBLEMATIZAÇÃO tem relação com o processo de criação dos projetos. Para Brown
(2010, p. 63) “ao testar ideias concorrentes comparando-as umas com as outras, são maiores as
chances de o resultado ser mais ousado, mais criativo e mais atraente. [...] Para ter uma boa
ideia, você antes precisa ter muitas ideias”.
A pergunta seguinte – terceira questão do bloco – faz a seguinte proposição: A partir
da(s) ideia(s) inicial(ais) do Projeto [nome], como aconteceu a decisão sobre o escopo do
projeto?
No ponto de vista do Projeto Proteômica, o PE2 declarou que “boa parte da definição
vem daquilo que a gente pode fazer aqui e daquilo que tem que ser feito em outro lugar” (PE2,
2018). E continuou: “Então, o que limita o que a gente faz e o que o grupo terceirizado ou
infraestrutura terceirizada faz, é aquilo que cada um pode fazer.” (PE2, 2018). Essa afirmação
traz à tona a fundamentação teórica sobre as Redes de Conhecimento, entendidas como espaços
147
formulados para a troca de informações e experiências de variados indivíduos, pertencentes ou
não a uma mesma organização (FLEURY, 2003)
Em relação ao Projeto Epítopos, argumenta o entrevistado:
Ah, dentro, especialmente, do Projeto Epítopos, o escopo ele foi definido pela
demanda, certo? A gente tinha alguns pontos que a gente gostaria de sanar e tinha,
dentro desses pontos, os mais requisitados pelo nosso cliente. Então, a gente primeiro
priorizou esses, para depois ir estendendo o projeto aos poucos (PE4, 2018).
No Projeto Modelagem o entrevistado disse que foram avaliadas todas as possibilidades
de resposta para o projeto com o intuito de, na sequência, fazer uma definição.
Por fim, o PE1 pondera que, no caso do Projeto ViVa, pesou o trabalho em equipe. “Eu
acho que aí, um ponto importante, foi o trabalho em equipe. Por exemplo: muitas dessas
decisões, elas tinham como base uma questão técnica. [...] Outras definições foram mais
baseadas, por exemplo, numa experiência mais minha” (PE1, 2018). Depura-se dessa reposta
uma forte ligação com referencial teórico que tratou dos fatores idiossincráticos e de estrutura
organizacional da transferência do conhecimento (capítulo 3) propostos por Lemos e Joia
(2012). Para os autores, a confiança mútua, a linguagem comum, a hierarquia e o poder são
indicadores relevantes para a TC.
Prosseguindo, a quarta questão do bloco arguiu: Você considera que a etapa
DEFINIÇÃO do framework é suficiente para representar decisão do escopo do Projeto
[nome]? Justifique.
O PE1 sinalizou concordância com a finalidade da etapa. Para ele, a proposta do
framework se parece muito com o método científico, porém, além de pensar no resultado
acadêmico, na DEFINIÇÃO é preciso valorizar as decisões de ordem técnica: “No fundo, isso
é muito parecido com o método científico [...] mas, ao mesmo tempo, você tem decisões
técnicas para fazer. Então, eu acho que é mais ou menos nessa linha.” (PE1. 2018).
Esses níveis de decisão encontram respaldo na abordagem do Design Thinking. Para
Pinheiro e Alt (2011) o DT é o conjunto intersecção de três elementos centrais para o sucesso
de produto ou serviço: ser rentável para o negócio; ser tecnicamente possível; ser desejável para
as pessoas. No ponto de vista de Kunitake (2017), o DT pode ser utilizado para resolver
problemas de maior complexidade por meio das respostas dadas a problemas menores, ou seja,
há um processo contínuo de decisões a serem tomadas.
Na perspectiva do Projeto Modelagem, o PE3 também concorda com a proposição da
etapa. “A gente tem o entendimento de como abordar o problema, botando de uma forma como
148
você está colocando” (PE3, 2018). Em relação à adequação da DEFINIÇÃO com o processo
de criação do projeto, ele pondera: “Como a gente não teve definições metodológicas, ela não
vai representar completamente, mas ela define em boa parte” (PE3, 2018).
A opinião do PE2 – em relação ao Projeto Proteômica – é parecida: “Com certeza
representa. Eu não sei se nesse meu projeto, especificamente, mas em outros projetos com
certeza, porque você tem mais amplitude.” (PE2, 2018).
Já o PE4 disse que etapa representa apenas em parte. “Eu diria que em parte [...]. A
definição está falando de como você representa o problema, certo? [...] O problema surgiu
dentro de uma demanda, então, ele meio que foi definido antes da parte de problematização.”
(PE4, 2018). Essa observação do PE4 foi importante no sentindo representar mais uma
característica do Design Thinking: a não linearidade. Para Martin (2010) é necessário entender
a possibilidade de também inovar pelo aperfeiçoamento e refinamento de um mesmo estágio.
A etapa DEFINIÇÃO é um processo convergente dentro do framework, vinculado ao
processo de fazer escolhas. Nesse sentido, o fato das respostas mencionarem várias vezes
termos relacionados a decisões e definições, mostra que a proposição desta etapa é coerente
com o processo de criação dos projetos.
Continuando a apresentação das entrevistas, a quinta questão do bloco 5 foi: Após
decidir sobre as diretrizes iniciais do Projeto [nome], como aconteceu o seu desenvolvimento
prático?
No caso do Projeto ViVa, o PE1 relatou ser muito comum que o desenvolvimento
prático de um projeto auxilie em alguns pontos de definição (a etapa anterior do framework).
Isso permitiu constatar que, nesse projeto, o processo de criação foi formado por caminhos ou
etapas cíclicas, ou seja, durante o seu desenvolvimento novas (re)definições foram
acontecendo.
Então, principalmente em Tecnologia da Informação, onde você desenvolve tudo
relativamente rápido, a execução te ajuda a definir. Então, você começa a fazer aqui
e, ao fazer, você fala: ‘Espera aí, nisso eu não tenho como usar aquilo, eu tenho que…’
isso já contribui. Então, você pode decidir avançar e voltar sempre que necessário.
(PE1, 2018).
Essa posição do PE1 encontra respaldo na literatura sobre o DT. “Os projetos podem
percorrer esses espaços mais de uma vez à medida que a equipe lapida suas ideias e explora
novos direcionamentos” (BROWN, 2010, p. 16). Os processos relacionados ao DT poderão
passar de uma fase a outra por várias vezes, aumentando lentamente a qualidade da saída,
149
portanto, é melhor pensar no DT mais como uma bússola do que como um mapa (KUNITAKE,
2017).
Para o PE2, no Projeto Proteômica o desenvolvimento prático demandou algumas
semanas de deliberação, principalmente no arranjo contratual com o cliente. Para ele, o fator
principal no desenvolvimento do projeto:
Foi construir, por exemplo, dentro do contrato do cliente, deixar criado bem obvio,
bem claro, as regras de manuseio, as regras de entrega. Então, boa parte do trabalho
que nós tivemos, depois que nós estávamos idealizando o serviço, foi com a
documentação (o disclaimer): o que era responsabilidade do cliente, o que era
responsabilidade da infraestrutura e o que é nossa responsabilidade. (PE2, 2018).
Em relação aos Projetos Modelagem e Epítopos, os relatos dos entrevistados foram
parecidos e se coadunam com a posição do Instituto Educadigital (2014) sobre a geração de
ideia. Muitas vezes, as ideias mais ousadas são as que desencadeiam pensamentos visionários.
Além da geração de ideias, ocorre a aplicação de conceitos, de maneira que todos os
participantes ganhem uma visão do que deve ser feito.
Então, o desenvolvimento prático mesmo... existiu... a gente fez algumas
metodologias onde, aproximadamente, metade dessas metodologias eu tinha
familiaridade devido a minha formação, e a outra metade estava bem dentro da área
de formação do outro pesquisador participante. (PE3, 2018).
A gente tinha alguns casos para avaliar, segundo a demanda. E, partir desses casos, a
gente foi selecionando quais seriam as melhores metodologias entre aquelas que a
gente dominava para poder responder isso de forma mais pragmática e assertiva. (PE4,
2018).
A pergunta seguinte da entrevista – sexta questão – foi: Você considera que a etapa
IDEAÇÃO do framework é suficiente para representar essa fase de desenvolvimento do Projeto
[nome]?
A opinião dos entrevistados foi unânime: o desenvolvimento prático dos projetos pode
ser representado pela etapa IDEAÇÃO.
A adequação da disposição gráfica da etapa, inclusive, foi observada pelo entrevistado
do Projeto ViVa. “Sim. Eu acho que uma coisa que representa bem é, realmente, o gargalo aqui.
Isso representa bem[...]. Certamente a sequência é corretíssima.” (PE1, 2018)
O responsável pelo Projeto Modelagem também enfatizou a relação entre as etapas: “Ela
consegue representar bem porque, basicamente, a gente fez as partes anteriores e decidiu: a
gente tem que fazer isso, isso e isso.” (PE3, 2018).
150
É interessante que dos 8 (oito) modelos de DT apresentados na fundamental teórica, 6
(seis) apresentam a etapa IDEAÇÃO, portanto, ela se mostra como um processo consolidado
na área. No framework proposto ela é um processo misto que intercala convergência e
divergência, representando o pleno entendimento do problema e do que é necessário para trata-
lo.
Diante disso, as respostas constatam que a proposta da etapa IDEAÇÃO tem
alinhamento com o processo de criação dos projetos.
A sétima questão do bloco indagou: O Projeto [nome] passou por testes e validações?
Como isso aconteceu?
Ao realizar essa pergunta, foi possível observar que os entrevistados já haviam
assimilado a construção lógica da entrevista, pois nas respostas eles já utilizaram palavras e
elementos da etapa do framework que representa os testes e validações (PROTOTYPE AND
TEST).
A menção sobre a pertinência dessa etapa foi ressaltada por todos os entrevistados,
entretanto, quando perguntados sobre os seus respectivos projetos, nem todos confirmaram que
ela aconteceu. Isso não representa um problema, pois o processo de design é livre para seguir
sua natureza de sua progressão, seja por momentos de iteração (dinâmicos e aleatórios), seja
por momentos cíclicos (sequenciais) (PINHEIRO; ALT, 2011).
O Projeto Proteômica no âmbito do BioME, conforme declarou o PE2, não passou por
testes e validações. Contudo, ele concorda que em algum momento da criação foi necessário
fazê-los. “Se você olhar esse projeto no BioME, eu diria que não, mas se eu considerar a etapa
anterior quando eu comecei a prestar o serviço, com certeza existiram” (PE2, 2018). Ainda de
acordo com o entrevistado, quando o projeto foi inserido no portfólio do BioME, o processo já
estava maduro. “O protótipo já estava bem definido quando a gente começou a desenvolver.
Mas, de novo, eu acho que é uma característica única desse projeto.” (PE2, 2018).
O apontamento feito pelo PE3 é muito parecido. Para ele, no caso específico do Projeto
Modelagem, não houve uma prototipação, pois já existia uma ferramenta desenvolvida que
responderia ao problema enviado pelo grupo de pesquisa de São Paulo.
Essa parte da etapa de PROTOTYPE AND TEST, o projeto teve uma parte de teste,
está entendendo? Não é bem um PROTOTYPE porque a gente já tinha o modelo e a
modificação que eles fizeram, era uma modificação que não deu tanto trabalho na
parte de modelagem dessa parte [...]. Se várias modificações fossem feitas – no caso
desse serviço foi só uma – se várias modificações fossem feitas, a gente teria que fazer
vários protótipos. (PE3, 2018).
151
Nos Projetos ViVa e Epítopos, por outro lado, a construção de protótipos e testes foi
frequente e presente durante o desenvolvimento.
De acordo com o PE1, para o atual estágio do Projeto ViVa foram realizados de 5 e 6
protótipos. Quanto aos testes e validações, ele declarou:
Dentro dos dois componentes, tinha testes para o primeiro componente
(processamento dos dados) e tinha testes para o segundo (visualização dos dados) [...].
Usamos dados em que os variantes já tinham sido utilizados por outras abordagens,
por outros grupos. Então, nós pegamos esses dados e usamos o nosso protocolo e
comparamos com esses dados que estavam já públicos [...]. O teste das
funcionalidades do sistema – da visualização - é uma coisa importante também. (PE1,
2018).
No caso do Projeto Epítopos, o PE4 – quando perguntado sobre a realização de teste e
validações – respondeu:
Perfeitamente. Como se trata de um produto, a gente precisava ter alguns. Como a
gente trabalha na pesquisa, a gente um termo chamado “controles”, que seria o
esperado... que seria os resultados que seriam esperados de um cenário. Então, quando
a gente foi para essa etapa de prototipagem e de testes, a gente usou esses controles
como referência para saber se as nossas predições estavam de acordo com o que era
esperado dentro da literatura. (PE4, 2018).
Corroborando com visão dos entrevistados, sobretudo do PE1 e PE4, um dos valores do
DT é a experimentação. Para Brown (2010) a abertura à experimentação é a essência de
qualquer organização criativa. A prototipagem – entendida como a disposição de seguir adiante
com a ideia e testar algumas hipóteses – é a melhor evidência dessa experimentação.
Na sequência, foi dado prosseguimento na entrevista com a oitava questão
perguntando: Você considera que a etapa PROTOTIPAÇÃO/TESTE do framework é suficiente
para representar essa fase de validação do Projeto [nome]? Justifique.
As respostas à questão anterior já foram positivas quanto à representatividade da etapa
no processo de criação de cada projeto. Especificamente naqueles projetos que afirmaram não
terem passado por prototipação e/ou testes, a pergunta foi ampliada para uma análise mais
global do framework.
No caso do Projeto Proteômica, respondeu o entrevistado: “Numa situação normal, com
certeza. Se nós estivéssemos, por exemplo, desenvolvendo um software específico, com certeza
teríamos que ter testado várias vezes.” (PE2, 2018).
No que se refere ao Projeto Modelagem, foi destacada a importância da etapa num
contexto geral:
152
Ela representa... ela representa a parte do projeto de uma forma mais geral.
Especificamente, nesse problema, a gente já foi direto para o teste, sem ter o protótipo.
Mas assim... se vier um outro tipo de problema nessa linha, que realmente necessite,
a gente vai ter que passar por “prototype”. (PE3, 2018).
A literatura acadêmica é bastante clara no sentido de dar importância ao processo de
prototipação e de teste, sobretudo valor “experimentação” do DT. “A prototipagem permite a
exploração de muitas ideias paralelamente” (BROWN, 2010, p. 86), porém, “os protótipos só
devem consumir o tempo, o empenho e o investimento necessários para gerar feedbacks úteis
e levar uma ideia adiante”.
Construir protótipos significa tornar as ideias tangíveis, aprender enquanto as constrói
e dividi-las com outras pessoas. Mesmo com protótipos iniciais e rústicos você consegue uma
resposta direta e aprende como melhorar e refinar uma ideia (INSTITUTO EDUCADIGITAL,
2014).
A finalidade da experimentação é prototipar o máximo de ideias de forma mais rápida,
rudimentar e barata possível. Isso valida a natureza divergente (criação de opções) da etapa
PROTOTIPAÇÃO dentro framework, denotando sentido à proposta.
Dando continuidade, a nona questão do bloco foi: Como aconteceu(ram) a(s)
primeira(s) entrega(s) do Projeto [nome]?
O PE1 relatou que, no caso do Projeto ViVa, os primeiros usos foram acadêmicos e o
feedback dos usuários dos dados gerados pela ferramenta foi importante para o aperfeiçoamento
do projeto.
No nosso caso, foram mais projetos em acadêmicos. Então, nós tínhamos alguns
projetos e a gente passou a usar.
Como nós interagíamos academicamente com muitos grupos, que não têm experiência
com bioinformática, o ViVa, especificamente, os ajudou muito, porque facilitou a
visualização dos dados por parte desses colaboradores.
Isso, no desenvolvimento da ferramenta, foi extremamente importante para a gente ter
o feedback desses colaboradores. Isso foi usado no aprimoramento da ferramenta.
(PE1, 2018).
O responsável pelo Projeto Proteômica, por sua vez, destacou que as peculiaridades
comerciais desse serviço contribuíram para o amadurecimento do BioME, enquanto prestador
de serviço, e deram segurança aos clientes. “Eu acho que a entrega assim, para o BioME, foi a
experiência de como fazer isso [...]. Para o cliente, assim - de novo - houve um pouco de
deliberação do trabalho: qual seria o formato de relatório mais adequado; que tipo de resultado
nós vamos passar para ele.” (PE2, 2018).
153
O PE3 pondera que a entrega do Projeto Modelagem foi importante para atestar a
validade da metodologia de trabalho adotada. Ele relatou que até a etapa de ideação, o projeto
foi concebido por toda equipe e, depois, cada um cuidou de produzir seus próprios dados para
evitar a interferência ou viés de interpretação dos resultados.
Isso aí foi uma coisa bem interessante [...]. A abordagem na parte de definição e na
parte de ideação, a gente definiu junto, na verdade, como uma equipe [...].
A partir dessa parte, em si, a gente teve uma independência um do outro, está
entendendo? Ele realizando a parte dele, e eu realizando a minha, sem a gente,
digamos assim... sem a gente trocar muitas ideias durante essa parte, porque,
justamente para aquela coisa de não ter o viés dos meus primeiros resultados
interferirem nos dele, ou os primeiros resultados dele interferirem na minha
interpretação dos resultados, está entendendo? [...].
Eu já tinha os meus resultados e ele já tinha os dele [...] e eu fiquei bastante feliz com
o resultado [...]. Então, assim... ficou uma coisa tão bem azeitada, que foi uma coisa
que, realmente, que foi muito complementar. Então, os resultados, eles realmente...
eles representavam o que realmente a gente esperava. (PE3, 2018).
Esse procedimento utilizado no Projeto Modelagem é definido por Creech e Willard
(2001) como uma Rede Interna de Gestão de Conhecimento, cuja finalidade é maximizar a
aplicação do conhecimento individual, com o intuito de atender os objetivos organizacionais.
A resposta do PE4 foi mais pragmática e bem fechada ao que foi perguntando na
questão: “Ah, normalmente quando a gente entrega essa demanda, a gente procura elaborar um
report científico explicando a metodologia que a gente definiu para aquela demanda, para
responder àquela pergunta.” (PE4, 2018).
De maneira geral, as respostas enfatizaram o ganho de experiência – da equipe e da
instituição – decorrente da realização dos projetos. É o que Tidd e Bessant (2015) denominam
captura de valor: assegurar que os esforços depositados naquela inovação foram justificáveis e
produziram experiência e conhecimento útil para a organização.
A pergunta seguinte – décima questão – indagou: Você considera que a etapa
REALIZAÇÃO do framework é suficiente para representar a entrega do Projeto [nome]?
Justifique.
Todos os entrevistados manifestaram concordância com a finalidade desta etapa e sua
representação dentro do processo de criação de cada projeto. As justificativas se limitaram a
reforçar a concordância e não apresentaram elementos que mereçam algum tipo de destaque.
A concordância dos participantes já é suficiente para validar a etapa, entretanto, outros
modelos de DT apresentados no referencial teórico também corroboram com a proposta.
O modelo da Design Council (2005) – pioneiro como um construto representativo –
denomina a última etapa como “entrega”, cuja finalidade é a mesma da etapa REALIZAÇÃO
154
do framework produzido neste estudo. Outros modelos de DT também apresentam a última
etapa com essa conotação de realização (de entrega).
Considerando que a etapa REALIZAÇÃO é convergente, ela é resultante de uma
escolha dentre todas as opções que foram prototipadas e testas na etapa anterior. Dessa forma,
há coerência com o processo de criação dos projetos do BioME.
Dando sequência à entrevista, a decima primeira questão do bloco perguntou: Em sua
opinião, as contribuições TEÓRICO, TECNOLÓGICA e HÍBRIDA se adequam ao “Projeto
[nome]? Em qual delas ele se enquadra?
Houve concordância de todos os entrevistados no sentido de que a classificação das
contribuições tem aderência com os projetos.
Os projetos ViVa, Proteômica e Epítopos foram classificados como contribuições
híbridas. “Totalmente híbrida. Totalmente híbrida. No caso do Viva, não faz diferença, pois não
há uma versão acadêmica e outra versão.” (PE1, 2018). “Eu acho que o projeto proteômica é
mais híbrido, né? Porque ela tem um perfil acadêmico bem forte e, geralmente, é o perfil
acadêmico que dá o aval da aplicação do produto. Então, eu acho que, neste caso, vai ser mais
uma contribuição híbrida.” (PE2, 2018).
Eu diria que o Projeto Epítopos, ele provavelmente estaria no meio termo. Ele seria
uma proposta híbrida, porque ele tem um appeal para pesquisa interessante, tanto que
a gente está com uma dissertação de mestrado dentro desse projeto. E, como a gente
conversou até agora, ele está servindo para solucionar uma demanda de clientes que
estão correndo atrás desse tipo de pesquisa (PE4, 2018).
É importante lembrar que a CONTRIBUIÇÃO HÍBRIDA do framework tem inspiração
no Minimum Valuable Service (MVS) – Serviço Mínimo de Valor – apresentado no capítulo
sobre Gestão da Inovação. A finalidade do MVS é demonstrar que a idealização de um serviço
deve levar em consideração a visão do usuário (ou cliente).
Ao longo da apresentação do processo de criação dos projetos ViVa, Proteômica e
Epítopos, foi possível notar que os clientes participaram de alguma forma, seja na própria
definição do problema, seja no feedback dado durantes os primeiros resultados. Para Pinheiro
(2015, p. 24) “o comércio baseado em acesso já é real em muitos setores da economia. Não há
razão em possuir algo desprovido de valor pessoal quando o que uma pessoa precisa realmente
é de acesso àquilo quando necessário”.
No ponto de vista do PE3, o Projeto Modelagem está mais voltado para uma
contribuição teórica.
155
Sim, sim... as contribuições se aplicam ao projeto [...]. Se a gente não tivesse essa
formação teórica para fazer isso, né, provavelmente...
E a gente teve que se aprofundar em algumas coisas, até para fazer esse tipo de serviço,
porque a proteína não era conhecida por nós... conhecida em detalhes por nós.
Toda as ferramentas já estavam disponíveis no dia-a-dia e, realmente, seria mais a
contribuição teórica. Também não seria a híbrida, porque a gente não desenvolveu
nada específico para esse projeto. (PE3, 2018).
O Minimum Viable Product (MVP), ou Serviço Mínimo de Valor também apresentado
no capítulo Gestão da Inovação, foi o que inspirou a CONTRIBUIÇÃO TEÓRICA. De acordo
com Ries (2012), a finalidade do MVP é construir uma solução, testá-la, medir seu resultado e
extrair o aprendizado no menor tempo possível.
Depura-se do relato do Projeto Modelagem que o problema apresentado pelo grupo de
São Paulo exigiu a imersão na literatura acadêmica para entender as situações desconhecidas.
A partir desse entendimento, os pesquisadores identificaram a existência de ferramentas
disponíveis seriam suficientes para responder ao problema, portanto, a grande contribuição do
projeto foi a produção de novos conhecimentos teóricos.
A décima segunda questão foi: Em sua opinião, o GATC Mindset (verbos Gaze, Ask,
Think e Cooperate) tem alinhamento com o processo de criação do Projeto [nome]? Justifique.
Quando perguntados sobre a relação entre o GATC Mindset e seus projetos, todos os
entrevistados responderam que há bastante sintonia. O PE2 reforçou que o framework
representa, como um todo, uma visão bastante inovadora do método científico.
Com certeza. É como eu falei para você, ele obedece ao típico método científico. Se
eu visse isso aqui antes... [...]
Eu tive aula de Filosofia da Ciência que não mostrava uma metodologia científica tão
bem quanto o seu modelo. Porque eu tive aula de Filosofia da Ciência que o professor
não conseguia fazer algo como isso aqui e dizer aos alunos de graduação o que é a
ciência aplicada. (PE2, 2018).
O PE3 relatou que o entendimento da proposta do framework foi favorecido quando ele
o analisou na perspectiva de criação do Projeto Modelagem.
Quando você falou do produto específico o qual você queria ver isso aí, está
entendendo? Aí eu vi: “Ah, agora tem relação”. Agora eu consegui enxergar uma
relação que não foi exatamente igual, mas teve muita coisa parecida.
A coisa mesmo da cooperação, né... que, no nosso caso, teve a cooperação do
resultado e tudo mais, né? Enfim, eu acho mesmo que os verbos, eles estão bem
adequados. Eu acredito que sim (PE3, 2018).
156
Essa ponderação do PE3 sobre a cooperação retoma vários pontos abordados no
referencial teórico, tais como as Redes de Conhecimento e a Transferência do Conhecimento,
bem como se remete diretamente a um valor específico do Design Thinking: a colaboração.
“É fato que a diversidade presente na coletividade gera um potencial criativo bem maior
do que um gênio sozinho” (PINHEIRO; ALT, 2011, p. 99). A colaboração é movimento de um
grupo no sentido de promover mudanças significativas para os que dele participam.
A penúltima pergunta – décima terceira questão – indagou: De maneira geral, você
acha que o Framework de inovação baseado no Design Thinking desenvolvido para o BioME
consegue representar o processo de criação do Projeto [nome]?
Todas as respostas foram positivas nesse sentido. A maioria apontou que,
desconsiderando questões particulares de cada projeto, o framework consegue representar bem
o processo de criação de cada um.
“Sim. Ele consegue representar sim. Talvez ele não consiga representar variações...
Algumas variações desse projeto vão depender do problema. Mas esse, especificamente, da
forma como ele foi conduzido, o framework consegue representar.” (PE3, 2018).
“De forma geral, tirando aquelas ressalvas que gente discutiu, eu acho que ele se
enquadra, não só no Projeto Epítopos, mas na maioria dos projetos.” (PE4, 2018).
Novamente é importante frisar que o DT não é uma metodologia fechada. O Funil do
Conhecimento proposto por Martin (2010) é o conteúdo teórico ideal para representar essa
característica do DT.
Para Martin (2010), o DT se inicia com um problema em questão, apresentando ainda
de maneira obscura. Depois, é necessário identificar uma regra geral que ajude a restringir o
campo de investigação. Por fim, chegasse a uma solução possível, exaustivamente testada,
passível de ser estruturada, codificada e aplicada novamente.
Mansur (2017) colabora dizendo que a metodologia do DT oferece protocolos repetíveis
para a solução de problemas, capazes de serem utilizados por qualquer negócio ou profissão
para alcançar resultados relevantes.
Nesse sentido, em que pese as peculiaridades de cada projeto, o framework consegue
representar – de forma generalizada – o processo de criação de cada um dos projetos analisados.
Por fim, na décima quinta e última questão, foi perguntado: Você sugere alguma
alteração/adaptação/adequação ao framework?
Algumas sugestões – bastante oportunas – foram feitas pelos entrevistados e serão
relatadas a seguir.
157
Para o PE1 seria importante representar no framework uma relação cíclica e de
sobreposição das etapas do Design Thinking. A pertinência dessa sugestão já foi ponderada na
quinta questão, pois uma das características do DT é ser iterativo e percorrer entre suas etapas
de maneira não-linear.
O modelo precisa ser ajustado para demonstrar que as etapas podem ser cíclicas. E
também as bordas não são tão bem definidas dessa forma. De certa forma [...], talvez
com cores. Aqui você tem uma cor mais forte, e aqui começaria a mesclar com outra.
A sobreposição escolhendo as cores. Que a sobreposição seja uma mescla das cores.
(PE1, 2018).
O PE2 não fez uma sugestão específica. Para ele, talvez por seu forte envolvimento com
o método científico, ele não vislumbra a existência de contribuições que sejam apenas teóricas
ou tecnológicas – todas seriam híbridas.
Assim, eu tenho um background acadêmico muito forte, né. Então eu fiquei um pouco
– na primeira vez que eu vi o seu modelo – eu fiquei um pouco confuso com a
contribuição teórica e contribuição tecnológica. Mas assim... eu acho que é mais um
viés do meu background, por ser muito mais acadêmico, do que de prestação de
serviço no sentido mais geral.
Mas eu acho assim... que o modelo é muito bom... bate certinho com o que o BioME
se propõe a fazer. (PE2, 2018).
O responsável pelo Projeto Modelagem fez a sugestão de alteração do nome da etapa
“PROTOTYPE AND TEST”. Para ele, elas podem acontecer de forma separada.
Visto pelo ponto de vista desse problema específico que a gente está tratando aqui,
seria “PROTOTYPE AND/OR TEST”. Está entendendo?
A gente não passou por prototipagem. Pode ter prototipagem, está entendendo? Pode
prototipar ou testar diretamente, o que foi o nosso caso. (PE3, 2018).
Por fim, o entrevistado do Projeto Epítopos, tal qual o PE1, mencionou que o processo
precisa apresentar movimentos cíclicos.
Dentro de pesquisas cientificas, a etapa de ideação é constante. Ela não seria uma
etapa para depois chegar na prototipagem. Ela é uma etapa que acontece quase que
concomitantemente com a prototipagem. A gente elenca um método, testa, vê se o
resultado é válido. Se o resultado não for válido, a gente volta para a etapa de ideação
para observar qual a outra abordagem que a gente... que poderia ser usada para o teste.
Então, ela seria meio que cíclica ali, até que você chega num momento que você
consiga acertar as variáveis para o que é esperado, para você passar para etapa de
realização. (PE4, 2018).
158
Dessa forma, após ouvir as sugestões dos entrevistados, o terceiro e último bloco, cujo
núcleo analítico pretendia analisar se o construto do framework está alinhado ao processo de
criação do produto/serviço, foi finalizado.
Cabe ressaltar que a finalidade do framework era oferecer uma representação
generalista de como os projetos são criados no âmbito do BioME. Portanto, já era esperado
que algumas peculiaridades - inerentes a cada projeto – poderiam não estar representadas no
construto produzido.
A resposta para o núcleo analítico do bloco foi positiva, afinal, todos entrevistados
concordaram que, de uma forma geral (representação generalista), o processo de criação de
cada projeto – no todo ou em grande parte - pode ser encaixado dentro da estrutura apresentada.
A seguir é demonstrada uma nova proposta do framework – readequado com base nas
sugestões apuradas durante as entrevistas – que foi submetida à análise do grupo focal formado
pelos pesquisadores do BioME que ocupam cargos de coordenação.
7.2.3 Readequação do framework com base nas entrevistas
Nesse momento, é importante resgatar o fato de que a primeira proposta do framework
foi uma construção autônoma do pesquisador deste estudo, baseado num profundo estudo de
revisão de literatura. A partir das respostas apuradas ao longo das quatro entrevistas, foi possível
analisar a adequação do framework à realidade de criação dos produtos/serviços (com demanda)
existentes no portfólio do BioME.
De maneira geral, depreende-se que o construto proposto se afeiçoou a todos os projetos.
Entretanto, três pontos críticos foram observados:
• O processo de criação dos projetos nem sempre segue uma sequência linear. Ou
seja, seria importante adicionar movimentos cíclicos ao framework (apontado por PE1
e PE4);
• As etapas do processo, na maioria das vezes, são sobrepostas. Dependendo da
natureza do projeto, podem acontecer avanços e retornos entres as etapas, bem como o
salto entre etapas (apontado por PE1);
• A prototipação e o teste são atividades separadas. A adequação do nome da etapa é
algo necessário (mencionado por PE3).
Após observados esses pontos críticos, se considerou pertinente a readequação do
framework antes mesmo de realizar o grupo focal. Afinal, desta última coleta de dados se
159
construirá o modelo final do framework validado pelos especialistas, portanto, era importante
que eles visualizassem o que foi observado pelos pesquisadores durante as entrevistas. A Figura
42 apresenta o framework readequado.
Figura 42 – Framework readequado a partir das entrevistas
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para solucionar o problema relacionado à demonstração de um movimento cíclico entre
as etapas, foram utilizadas setas. As da parte de cima indicam a relação sequencial entre as
etapas, ao passo que as setas da parte de baixo demonstram que podem ocorrer saltos entre as
etapas.
No que se refere à demonstração de sobreposição das etapas, se considerou a sugestão
do PE1 sobre utilizar cores. Nos pontos de encontro entre as etapas, foram utilizadas duas cores
160
azuis com atributos de transparência: uma mais escura, para identificar o possível ponto onde
se termina uma etapa e começa outra; e uma cor azul intermediária, indicando que a parte final
de uma etapa é semelhante à parte inicial da etapa seguinte. Esse efeito visual emite a ideia de
“mistura” de cores, ou seja, que uma etapa (ou cor) está sobreposta à outra.
Por fim, se considerou a alteração do nome da quarta etapa – conforme sugeriu o PE3 –
para “PROTOTYPE and / or TEST”. O autor deste estudo concluiu que, de fato, faz todo sentido
considerar para a etapa duas atividades distintas.
A seguir serão apresentados os resultados decorrentes do grupo focal.
7.3 Validação institucional do framework
A realização do grupo focal aconteceu no dia 25 de junho de 2018, na sala de reuniões
do BioME – um ambiente reservado, sem interferências externas e ruídos, de maneira a não
comprometer a qualidade do encontro. Além do próprio pesquisador, estavam presentes na
reunião mais três participantes: Coordenador do BioME, que também é Vice Coordenador do
PPg-BIOINFO; o Vice Coordenador do BioME e o Coordenador do PPg-BIOINFO.
Desta forma, o quarto objetivo específico (validar institucionalmente o framework
perante a coordenação do BioME.) poderia ser alcançado pela realização do grupo focal. Cabe
ressaltar que a opção por pesquisadores locais ocupantes de cargo de coordenação, se deu em
função do poder formal de tomada de decisão que eles possuem. Portanto, realizar a validação
junto a eles possibilita maior garantia de que a proposta seria adotada formalmente pela
organização.
O grupo focal foi guiado por um roteiro previamente estabelecido (APÊNDICE I). Os
termos de Consentimento Livre e Esclarecido (APÊNDICE F), bem como o de Gravação de
Voz (APÊNDICE G), foram entregues aos participantes para leitura e posterior assinatura.
Seguindo o roteiro proposto, o primeiro ponto tratado na reunião foi verificar o
entendimento dos participantes sobre a proposta. Todos os participantes alegaram
conhecimento da pesquisa e não demonstraram dúvidas em relação à estrutura apresentada
(APÊNDICE J).
O segundo ponto do grupo focal foi apresentar a análise do framework sob a
perspectiva de criação dos projetos “ViVa”, “Proteômica”, “Epítopos” e “Modelagem”.
Nesse momento, o pesquisador explicou aos participantes como aconteceram as entrevistas e
apresentou as principais considerações decorrentes da avaliação dos entrevistados: i)
161
demonstrar que o processo pode ser cíclico; ii) demonstrar que as etapas possuem momentos
de sobreposição; iii) demonstrar que a prototipação e o teste são atividades independentes.
Após apresentar essas considerações, foi exibida aos participantes a estrutura de
readequação do framework (ver Figura 41) em comparação com a primeira proposta feita
(APÊNDICE J).
O terceiro ponto do roteiro do grupo focal teve a finalidade de ouvir propostas de
melhoria/adequação do framework, considerando o construto readequado. Todos os
participantes concordaram com sugestões provenientes das entrevistas, entretanto, a construção
gráfica de algumas modificações foi criticada, sobretudo a estrutura das setas. O Coordenador
do BioME, por exemplo, questionou: “As setas são só ilustrativas ou representam algo? Você
mencionou sobre o processo ser cíclico, mas isso não está tão claro.” O Vice Coordenador do
BioME também ponderou: “É... a imagem me dá a impressão de que o processo só caminha
para frente”.
Essas observações levaram o terceiro participante – o Coordenador do PPg-BIOINFO
– a observar que apenas as setas da parte do baixo do framework apresentavam características
cíclicas. A partir dessa colocação, todos concordaram que as setas da parte de cima – cujo
objetivo era demonstrar a sequência das etapas – eram redundantes e só estavam poluindo
visualmente o modelo.
“O movimento cíclico [...] eu tenho mais a impressão de estar aqui em baixo, porque a
seta está clara que está indo e voltando [...]. Lá em cima me parece que está redundante até com
as etapas”, foi o relato do Coordenador do BioME. Corroborando com essa ideia, o Vice
Coordenador do BioME pontuou:
Se você quer deixar o modelo simétrico, tu podes inverter metade das setas. Por
exemplo, se tu tirares as setas da parte de cima, alguns dos passos de baixo você pode
botar em cima, daí fica mais simétrico. Por exemplo, da problematização para a
ideação e, daí, da definição para a prototipagem você pode fazer na parte superior.
Tem toda uma questão estética mesmo.
Em relação à alteração do nome de uma das etapas para “PROTOTYPE and / or TEST”,
e da sinalização das sobreposições entre as etapas por meio de cores, os participantes não
mostraram objeção e concordaram que estavam adequadas e bem representadas no framework.
Com isso, considerando que a readequação das setas para mostrar o caminho cíclico do
modelo seria feita, para cumprir o quarto ponto do grupo focal (validar o modelo final), os
participantes foram indagados sobre a concordância com todos os elementos de composição do
framework, a saber:
162
• Identidade visual: o nome BioME Idea Generation, a logo e as cores;
• GATC Mindset: a lista de verbos e a alusão ao DNA;
• Processo de Design Thinking; as etapas Problematização, Definição, Ideação,
Prototipação e/ou Teste e Realização; e
• As contribuições: teóricas, tecnológicas e híbridas;
Os participantes manifestaram concordância unânime com o conjunto global do
framework e enfatizaram a grande contribuição que ele daria à condução das pesquisas no
âmbito do BioME.
Por fim, se iniciou a discussão sobre o quinto e último ponto da reunião: a possibilidade
de inserção do framework na página do BioME (http://bioinfo.imd.ufrn.br/). Para isso, foram
apresentados aos participantes alguns exemplos de páginas de internet com estrutura similar ao
que se pretendia produzir.
Todos os participantes foram bastante favoráveis à inserção na página, inclusive
encorajando que fosse implementada de imediato. Após isso, ficou definido que no menu
“ABOUT BIOME” (Figura 43) seria inserido um campo BioME Idea Generation, que foi o
nome dado ao Framework.
Figura 43 – Página de internet ABOUT BIOME
Fonte: Imagem capturada da página www.bioinfo.imd.ufrn.br, 2018.
163
Ficou definido também que o pesquisador produziria um texto em língua inglesa
explicando, numa linguagem acessível, toda a construção do framework e a relevância dele para
as pesquisas desenvolvidas no âmbito do BioME. Após isso, o pesquisador deverá se reunir
com a equipe de TI responsável pela página e implementar o conteúdo.
Logo após isso, o pesquisador agradeceu aos participantes pela participação e encerrou
o grupo focal
A versão definitiva do framework, incluindo as observações coletadas na reunião com
os coordenadores, são demonstradas na seção a seguir.
7.4 Framework validado
O aprofundamento teórico nas temáticas do Design Thinking e nos métodos de Gestão
da Inovação serviu de inspiração para o autor deste estudo construir, de forma autônoma, a
primeira proposta de um framework. Em seguida, se foi a campo analisar – por meio de
entrevistas aos pesquisadores responsáveis – se o construto desenvolvido conseguia representar
o processo de criação de produtos/serviços existentes no portfólio do BioME. Todas as
sugestões coletadas nessas entrevistas foram incorporadas ao framework que – reformatado –
foi submetido à análise dos pesquisadores locais pertencentes às Coordenações do BioME e do
PPg-BIOINFO. Esses últimos também colaboraram com a pesquisa ao sugerirem adequações
que, da mesma forma, foram consideradas para formato final.
Nesse sentido, o framework de inovação baseado no Design Thinking para fomentar a
transferência do conhecimento no BioME/UFRN – validado por especialistas locais – é
apresentado a seguir.
164
Figura 44 – Framework final validado pelos especialistas
Fonte: Elaborado pelo autor.
É importante ressaltar que todas as modificações sugeridas, tanto das entrevistas quanto
do grupo focal, encontram respaldo na literatura.
Em relação à disposição cíclica entre as etapas, Brown (2010, p. 16) afirma que “os
projetos podem percorrer esses espaços mais de uma vez à medida que a equipe lapida suas
ideias e explora novos direcionamentos”.
No que se refere à sobreposição de etapas do Design Thinking, o próprio Brown reflete
sobre a diferença dessa abordagem em relação aos processos mais lineares, como é o caso da
Administração Científica.
165
Em contraste com os defensores da administração científica do início do último
século, os design thinkers sabem que não existe uma “melhor forma” de percorrer o
processo. Há pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho, mas
o continuum da inovação pode ser visto mais como um sistema de espaços que se
sobrepõem do que como uma sequência de passos ordenados. (BROWN, 2010, p. 16)
Até mesmo a sugestão da utilização de cores para representar os momentos de
sobreposição encontra reflexão teórica sobre o seu significado.
De acordo com Kulpa, Pinheiro e Silva (2011), a cor é manipulada pelo ser humano
desde as primeiras manifestações da atividade humana sendo utilizada como canal de
comunicação e de projeção dos conhecimentos e sentimentos, representando sempre uma
ferramenta que transmite ideias, promove a atenção e demonstra emoções. Essa definição vai
totalmente ao encontro da finalidade primária do framework desenvolvido: promover a
transferência do conhecimento.
Feitos esses apontamentos e levando-se em consideração que o Resumo Esquemático
do primeiro framework proposto (APÊNDICE J) foi bastante elogiado pelos participantes da
pesquisa, um novo resumo – desta vez com o framework validado – é apresentado na figura 45.
166
Figura 45 - Resumo esquemático do framework validado
Fonte: Elaborado pelo autor.
167
A seguir, no próximo capítulo, serão apresentadas as considerações finais do estudo, as
suas limitações e recomendações de estudos futuros.
168
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O problema de pesquisa que orientou o desenvolvimento deste estudo – Como fomentar
a transferência de conhecimento no BioME/UFRN? – surgiu de um desejo do autor em produzir
uma pesquisa que oferecesse sua contribuição ramificada em conteúdos de natureza
multidisciplinar.
Durante os primeiros contatos com a literatura sobre Gestão da Informação e do
Conhecimento na perspectiva da Ciência da Informação, a temática da Transferência do
Conhecimento se apresentou, na visão do autor, como o assunto de maior relevância acadêmica,
social e pessoal: afinal, diante da finitude da vida humana, uma das possibilidades de perpetuar
o conhecimento é transferindo-o a outrem.
Em seguida, a terceira missão de universidade – transferir conhecimento, tecnologia,
inovação e promover o empreendedorismo – foi mais um ingrediente preponderante no
momento de definir o local de aplicação do estudo. A escolha do BioME se deu por dois
motivos: primeiro por ser um ambiente representativo dessa missão universitária de empreender
e inovar; e, segundo, pelo fato do pesquisador desempenhar suas atividades profissionais como
servidor público nesse local.
Por fim, se projetou a possibilidade de contribuir com um estudo inovador para a
Ciência da Informação, trazendo novas perspectivas para a área, como é o caso do Design
Thinking, da Gestão da Inovação e da Interação Universidade-Empresa.
A construção e validação do framework de inovação baseado no Design Thinking foi o
que possibilitou alcançar o objetivo geral desta pesquisa: fomentar a transferência do
conhecimento no âmbito do BioME/UFRN. Para tanto, foi necessário projetar um desenho de
pesquisa composto por quatro objetivos específicos: i) caracterizar, por meio de uma revisão de
literatura, a interação Universidade-Empresa como contexto da transferência do conhecimento;
ii) estruturar um processo de Design Thinking fundamentado na literatura e aplicável ao BioME;
iii) legitimar, junto aos especialistas locais, a adequação do framework ao processo de criação
de um produto/serviço de sucesso do BioME e; iv) validar institucionalmente o framework
perante a coordenação do BioME.
A revisão de literatura levou ao entendimento de que o papel passivo da universidade
relacionado à oferta de ensino não tem sido suficiente para garantir a universalização do
conhecimento, sendo ela chamada a atuar num outro plano: a Universidade Empreendedora.
Essa temática foi muito nítida no conceito intitulado Tríplice Hélice, que é a relação interativa
entre três agentes independentes, porém economicamente colaborativos: Universidade,
169
Governo e Empresas. Esse tripé forma uma Rede de Conhecimento, no qual a universidade atua
como agente responsável por garantir a transferência do conhecimento e promover o
empreendedorismo a partir de métodos para produzir inovação. A opção pela interação
Universidade-Empresa, especificamente, se justifica pelo entendimento de que esses são os
atores com maior capacidade de geração de produtos, processos e inovações intercambiáveis,
enquanto o Governo atua com maior ênfase no fomento e financiamento dessas relações. Nesse
sentido, é salutar o desenvolvimento de mecanismos que facilitem a transferência do
conhecimento.
O Design Thinking – objeto de análise do segundo objetivo específico – nesta pesquisa,
foi usado para esse propósito, pois a revisão de literatura proporcionou vê-lo como uma
abordagem que objetiva a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, primando
pela intercalação entre o pensamento divergente (expansão de ideias) e o pensamento
convergente (o refinamento de ideias). Nesse processo iterativo o que se busca é a inovação por
meio da junção e troca de conhecimentos entre uma rede de conhecimento (formal ou informal)
composta por integrantes de formação multidisciplinar.
Esses elementos da literatura permitiram ao pesquisador desenvolver um processo de
Design Thinking e formata-lo dentro de um framework combinado com outros elementos
associados a métodos de inovação. A relação entre os elementos foi pensada, exclusivamente,
para a realidade do BioME.
A legitimação e adequação do framework – terceiro objetivo específico – foi realizada
em duas atividades. A primeira delas foi o levantamento do portfólio de produtos/serviços
existentes no BioME, bem como a demanda comercial deles. Num primeiro momento, se
imaginava selecionar apenas aquele de maior sucesso, porém, dado o fato de apenas quatro
deles terem sido requisitados desde a implantação do BioME, optou-se por analisar todos. A
segunda atividade foi a realização de entrevistas com os pesquisadores responsáveis por esses
produtos/serviços demandados. As entrevistas tiveram como finalidade verificar se o
framework proposto pelo autor deste estudo conseguia representar o processo de criação dos
referidos produtos/serviços.
Por fim, o quarto e último objetivo – validar institucionalmente o framework perante a
coordenação do BioME. – aconteceu durante a realização do grupo focal. Nele foi apresentado
aos tomadores de decisão (pesquisadores membros da coordenação) a proposta do framework
e as sugestões de melhoria apuradas durante as entrevistas. Do grupo focal também saíram
novas sugestões de adequação – prontamente cumpridas – culminando na versão final do
170
framework, que foi validado tanto pela realidade dos projetos criados no âmbito do BioME,
quanto pela visão dos especialistas e coordenadores locais.
A utilidade inicialmente projetada para o framework era proporcionar um alinhamento
entre os pesquisadores no momento de pensar e analisar os projetos – atuais e futuros –
desenvolvidos no BioME. Contudo, durante a conversa com os pesquisadores entrevistados e
os coordenadores, se identificou uma nova utilidade para o produto desta dissertação: a
possibilidade de gerenciar o desenvolvimento dos projetos.
Em termos práticos, diante de uma nova inquietação de pesquisa, o framework permitirá
ao pesquisador visualizar – de forma holística – todas as fases as quais seu projeto de inovação
precisará percorrer, bem como a categoria de contribuição na qual ele poderá se encaixar. Por
outro lado, levando-se em consideração que os pesquisadores atuam em diversos projetos que
acontecem de forma paralela (por exemplo: orientações de mestrado e doutorado), o framework
também o permitirá gerenciar o nível de desenvolvimento de cada projeto, facilitando sua
organização e as tomadas de decisão.
Dessa forma, o presente estudo apresentou múltiplas contribuições. Academicamente,
para a da Ciência da Informação, ele relacionou novos conteúdos teóricos com temas já
consolidados na área. Do ponto de vista institucional, o estudo ofereceu ao BioME um
mecanismo que proporcione criar e gerenciar inovações e, consequentemente, atender a
objetivos expressos no Plano de Desenvolvimento Institucional da UFRN. Por fim, no campo
pessoal, o estudo proporcionou o amadurecimento teórico do pesquisador e também provocou
a saudável sensação de que o esforço investido foi valorizado.
Obviamente – como é praxe em qualquer projeto de pesquisa – este estudo apresentou
limitações. A primeira delas – talvez a mais relevante – foi a ausência de pesquisas desta
natureza na área. Embora isso possa parecer um ponto positivo, em razão do ineditismo, a
construção da relação entre os elementos que compuseram o referencial teórico deste estudo
demandou muito tempo de abstração mental e também de redação do texto numa lógica
sequencial-causal, fazendo com que os procedimentos metodológicos e a análise e discussão
dos resultados precisassem ser feitas num curto espaço de tempo. Outra limitação, decorrente
também desse encurtamento temporal, foi a impossibilidade de ampliar o quantitativo de
indivíduos entrevistados e de participantes do grupo focal.
Finalizando, recomenda-se que estudos futuros testem a estrutura desse framework em
outros ambientes de inovação, tanto no contexto da interação universidade-empresa como em
outros. Caso ele responda positivamente a outros cenários, será possível readequá-lo para se
tornar um modelo de aplicação geral.
171
Também se recomenda, no âmbito da Ciência da Informação, a produção de mais
estudos que abordem a relação da área com os processos de inovação. Durante o
desenvolvimento deste estudo, as buscas em bases de dados apresentaram poucos trabalhos com
essa abordagem, portanto, é um campo amplo para novas pesquisa.
Dessa forma, esta pesquisa – que aqui se encerra – teve como compromisso a reflexão
de que a transferência do conhecimento e a inovação versam em caminhos muito próximo e,
quase sempre, intrinsicamente ligados. A inovação provém da combinação entre o repertório
de conhecimento prévio do indivíduo e do acesso a novos conhecimentos transferidos nos
múltiplos mecanismos de interação social nos contextos dos quais participa.
É uma relação apaixonante e, por conseguinte, interminável. Que esta pesquisa
represente o ponto de partida para novos estudos.
172
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185
APÊNDICE A – TESES E DISSERTAÇÕES SOBRE DESIGN THINKING
AUTOR TIPO ANO UNIVERSIDADE CIDADE PROGRAMA
DIEHL, C. C. Dissertação 2018 UCB Brasília Mestrado em Comunicação
KLOECKNER, A.
P. Tese 2018 UFRGS Porto Alegre
Doutorado em Engenharia
de Produção
LUZ, F. G. Dissertação 2018 Unisinos Porto Alegre Mestrado em Design
SILVA, R. H. Dissertação 2018 USP São Paulo
Mestrado
Profissionalizante em
Engenharia Automotiva
ANDRADE, V. C.
G. Dissertação 2017 UFF Niterói
Mestrado em Sistemas de
Gestão
CAVALCANTI
FILHO, A. M. Dissertação 2017 UFRPE Recife
Mestrado em
Administração e
Desenvolvimento Rural
FUNICELLI, V. B. Dissertação 2017 PUC-SP São Paulo
Mestrado em Tecnologia
da Inteligência e Design
Digital
GOÉS, R. S. Dissertação 2017 UNINOVE São Paulo Mestrado Profissional em
Administração
MAIARA, R. Dissertação 2017 UFSCar São Carlos Mestrado em Engenharia
de Produção
MARQUES, A. M. Dissertação 2017 FGV Rio de
Janeiro
Mestrado Profissional em
Administração Pública
MARTINS, F. O.
C. Dissertação 2017 PUC-RJ
Rio de
Janeiro Mestrado em Meteorologia
MISSANO, A. L. Dissertação 2017 UNINOVE São Paulo Mestrado Profissional em
Administração
SOUZA, L. L. Dissertação 2017 UFCG Campina
Grande Mestrado em Design
SPAGNOLO, C. Tese 2017 PUC-RS Porto Alegre Doutorado em Educação
FEOLA, J. L. M. T. Dissertação 2016 UNINOVE São Paulo Mestrado Profissional em
Administração
MARTINS FILHO,
V. Tese 2016 UFSC Florianópolis
Doutorado em Engenharia
e Gestão do Conhecimento
FRATIN, R. L. Dissertação 2016 Mackenzie São Paulo Mestrado em Educação,
Arte e História da Cultura
KAFENSZTOK,
M. Dissertação 2016 UFRN Natal Mestrado em Design
SANTOS, L. E. Dissertação 2016 UFPE Recife Mestrado em Ciência da
Computação
SÓTER, C. M. A. Tese 2016 UFPE Recife Doutorado em Design e
Ergonomia
STUBER, E. C. Dissertação 2016 Unisinos Porto Alegre Mestrado em Design
VALENÇA, M. C.
L. Dissertação 2016 UFPE Recife
Mestrado em Ciência da
Computação
BÜCKER, C. Dissertação 2015 PUC-RS Porto Alegre Mestrado em Educação
CAULLIRAUX, A.
A. Dissertação 2015 UFF Niterói
MESTRADO
PROFISSIONAL EM
SISTEMAS DE GESTÃO
DUTRA, D. L. Dissertação 2015 UFPE Recife Mestrado em Ciência da
Computação
186
JUNIOR, N. L. E. Dissertação 2015 Unisinos São
Leopoldo Mestrado em Educação
PAULA, D. F. O. Dissertação 2015 UFPE Recife Mestrado em Ciência da
Computação
REGINALDO, T. Dissertação 2015 UFSC Florianópolis Mestre em Engenharia e
Gestão do Conhecimento
SEGURA, C. Tese 2015 PUC-SP São Paulo
Doutorado em Design
Digital e Inteligência
Coletiva
TERRES, M. B. Dissertação 2015 Unisinos Porto Alegre Mestre em Gestão e
Negócios
VARGAS, V. C. L. Dissertação 2015 UFPE Recife Mestrado em Design
MELLO, D. Dissertação 2014 Unisinos Porto Alegre Mestrado em Design
MENDONÇA, B.
G. Dissertação 2014 UNIJUÍ Ijuí
Mestrado em Gestão de
Organizações e
Desenvolvimento
SOUZA, C. L. C. Dissertação 2014 UFPE Recife Mestrado em Ciência da
Computação
TEIXEIRA, C. C.
C. Tese 2014 PUC-RJ
Rio de
Janeiro Doutorado em Design
NOBRE FILHO,
W. Dissertação 2013 FGV São Paulo
Mestrado em
Administração de
Empresas
BOSCHI, M. T. Dissertação 2012 ANHEMBI São Paulo Mestrado em Design
CASAS, D. D. Dissertação 2012 UFSC Florianópolis Mestrado em Design e
Expressão Gráfica
DEMARCHI, A. P.
P. Tese 2011 UFSC Florianópolis
Doutorado em Engenharia
e Gestão do Conhecimento
187
APÊNDICE B – E-MAIL DE SOLICITAÇÃO DE INFORMAÇÕES
Ao Setor Comercial do Centro Multiusuário de Bioinformática (BioME) da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte
Assunto: Coleta de dados referente a pesquisa científica
Caro(a) Senhor(a),
Sou mestrando do Curso de Mestrado Profissional em Gestão da Informação e do
Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, oferecido pelo Programa de
Pós-Graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento (PPGIC) e servidor técnico-
administrativo desta instituição, realizando um estudo no BioME/UFRN, com o Título: UM
FRAMEWORK DE DESIGN THINKING PARA A TRANSFERÊNCIA DE
CONHECIMENTO NO ÂMBITO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO, sob orientação da
Professora Drª. Andréa Vasconcelos Carvalho.
A pesquisa em desenvolvimento tem como objetivo propor e validar um framework de
inovação baseado no Design Thinking para fomentar a transferência do conhecimento no
BioME/UFRN. Para alcançar esse objetivo é necessário descrever a percepção dos
pesquisadores sobre a adequação do framework produzido por essa pesquisa ao processo de
criação de um produto/serviço de sucesso do BioME/UFRN.
Nesse sentido, faz-se necessário obter, perante esta organização, a relação dos produtos
e serviços que fazem parte do portfólio do BioME/UFRN, bem com o nível de demanda de cada
um. Em posse desses dados, o pesquisador elegerá como produto ou serviço de sucesso aquele
mais demandado.
A sua participação contribuirá para se analisar e validar o construto produzido nesta
pesquisa a partir de um caso prático. O framework poderá vir a ser uma referência para a gestão
dos projetos de pesquisa desenvolvidos no âmbito do BioME.
Desde já agradeço sua valiosa participação e contribuição nesta pesquisa.
Rodrigo Romão do Nascimento
188
APÊNDICE C – PORTFÓLIO DE PRODUTOS/SERVIÇOS DO BioME
ITEM PRODUTO/
SERVIÇO INÍCIO DESCRIÇÃO COMERCIAL DEMANDA
%
Demanda
1 ViVa - Viewer
of Variants
Março
2017
Análise de variantes germinativos e
somáticos
- Identificação de variantes específicos de
amostras
13 76%
2 Análise
proteômica
Março
2017
Análise de proteínas
- Sequenciamento de peptídeos por
espectrometria de massas
- Análise bioinformática
- Expressão proteica diferencial
2 12%
3 Predição de
epítopos
Março
2017
Análise do padrão de expressão gênica e
predição de epítopos 1 6%
4
Modelagem e
simulação
molecular in
silico
Março
2017
Modelagem e simulação molecular
- Dinâmica e Atracamento molecular 1 6%
5 Análise
filogenética
Março
2017
Análise de distâncias genéticas e filogenia
- Matriz de distâncias; Árvore filogenética 0 0%
6
Computação de
alta performance
aplicada à
bioinformática
Março
2017
Uso de supercomputador para
processamento 0 0%
7
Desenvolvimento
de pipelines
customizadas
Março
2017
Desenvolvimento de estratégias de
bioinformática de acordo com a
necessidade do cliente
0 0%
8 Cursos in loco Março
2017
Realização de cursos de curta duração no
local do cliente 0 0%
9
Montagem e
anotação de
genoma
Março
2017
Montagem e anotação de genoma
- Filtragem de contaminantes
- Triagem dos reads
- Montagem "de novo"
0 0%
10 Análise
transcriptômica
Março
2017
Análise de RNA-seq
- Expressão gênica diferencial
- Alinhamento de reads
- Ontologia
0 0%
189
APÊNDICE D – CARTA DE APRESENTAÇÃO
Ao(À) Senhor(a)
Pesquisador(a) do Centro Multiusuário de Bioinformática (BioME) da Universidade Federal do
Rio Grande do Norte
Assunto: Coleta de dados referente a pesquisa científica
Senhor(a) Pesquisador(a),
Sou mestrando do Curso de Mestrado Profissional em Gestão da Informação e do
Conhecimento da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, oferecido pelo Programa de
Pós-Graduação em Gestão da Informação e do Conhecimento (PPGIC) e servidor técnico-
administrativo desta instituição, realizando um estudo no BioME/UFRN, com o Título: “UM
FRAMEWORK DE DESIGN THINKING PARA A TRANSFERÊNCIA DE
CONHECIMENTO NO ÂMBITO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO”, sob orientação da
Professora Drª. Andréa Vasconcelos Carvalho.
A pesquisa em desenvolvimento tem como objetivo propor e validar um framework de
inovação baseado no Design Thinking para fomentar a transferência do conhecimento no
BioME/UFRN.
Para alcançar esse objetivo é necessário descrever a percepção dos pesquisadores sobre
a adequação do framework produzido por essa pesquisa ao processo de criação de um
produto/serviço de sucesso do BioME/UFRN. Baseado numa consulta feita à Sra. Giselle
Tomazella, responsável pela parte comercial da organização, desde o início das operações
houve demanda por 04 (quatro) produtos/serviços disponíveis no portfólio do BioME: ViVa
(Viewer of Variants); Análise Proteômica; Predição de Epítopos; e Modelagem e
Simulação Molecular in silico. Todos estão sendo objeto de análise.
Dessa forma, sendo o(a) Senhor(a) o pesquisador(a) que liderou o processo de criação
de um dos referidos produtos/serviços, solicito sua participação voluntária numa entrevista, que
levará cerca de 30 minutos.
A sua participação contribuirá para se analisar e validar o construto produzido nesta
pesquisa a partir de um caso prático. O framework poderá vir a ser uma referência para a gestão
dos projetos de pesquisa desenvolvidos no âmbito do BioME.
Desde já agradeço sua valiosa participação e contribuição nesta pesquisa.
Rodrigo Romão do Nascimento
190
APÊNDICE E – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
(ENTREVISTA)
Título da Pesquisa UM FRAMEWORK DE DESIGN THINKING PARA A
TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO NO ÂMBITO DA GESTÃO DA
INOVAÇÃO.
Nome da Orientadora: Profª. Drª. Andréa Vasconcelos Carvalho
Nome do Pesquisador: Rodrigo Romão do Nascimento
1. Natureza da pesquisa: o(a) senhor(a) está sendo convidado(a) a participar desta pesquisa
que tem como finalidade analisar a adequação do framework de inovação baseado no Design
Thinking – desenvolvido nesta pesquisa – ao processo de criação de um produto/serviço no
âmbito do BioME.
2. Participantes da pesquisa: Os pesquisadores líderes dos projetos ViVa (Viewer of
Variants), Análise Proteômica, Predição de Epítopos, e Modelagem e Simulação Molecular in
silico.
3. Envolvimento na pesquisa: ao participar deste estudo o(a) senhor(a) permitirá que o
pesquisador Rodrigo Romão do Nascimento possa desenvolver um estudo que objetiva
contribuir para evolução das atividades de pesquisa e desenvolvimento acadêmico do Centro
Multiusuário de Bioinformática (BioME) da UFRN.
O(A) senhor(a) tem liberdade de se recusar a participar e ainda se recusar a continuar
participando em qualquer fase da pesquisa, sem qualquer prejuízo para a senhor(a). Sempre
que quiser poderá pedir mais informações sobre a pesquisa por meio do telefone e/ou e-mail
do pesquisador do projeto.
4. Sobre a entrevista: Será previamente agendada com o participante e seguirá um roteiro
semiestruturado, com duração média de 30 minutos.
5. Riscos e desconforto: a participação nesta pesquisa não traz complicações legais.
6. Confidencialidade: todas as informações coletadas neste estudo são estritamente
confidenciais. Somente o pesquisador e a orientadora terão conhecimento dos dados.
7. Benefícios: ao participar desta pesquisa o senhor(a) não terá nenhum benefício direto.
Entretanto, esperamos que este estudo colaborativo entre pesquisador e os membros do BioME
contribua para a criação, desenvolvimento e gestão dos projetos de pesquisa produzidos no
âmbito desta organização e, talvez, sirva de modelo para outras instâncias institucionais. O
pesquisador se compromete a divulgar os resultados obtidos e a discutir constantemente com
os participantes acerca da implementação do produto dessa pesquisa no contexto do setor.
Após estes esclarecimentos, solicitamos o seu consentimento de forma livre para participar
desta pesquisa. Portanto preencha, por favor, os itens que se seguem.
Obs: Não assine esse termo se ainda permanecer com dúvidas.
191
Consentimento Livre e Esclarecido
Tendo em vista os itens acima apresentados, eu, de forma livre e esclarecida, manifesto meu
consentimento em participar da pesquisa. Declaro que recebi cópia deste termo de
consentimento, e autorizo a realização da pesquisa e a divulgação dos dados obtidos neste
estudo.
___________________________
Nome do Participante da Pesquisa
______________________________
Assinatura do Participante da Pesquisa
__________________________________
Assinatura do Pesquisador(a)
___________________________________
Assinatura do Orientador(a)
Pesquisador: Rodrigo Romão do Nascimento
Telefone: 84 98175-0725
E-mail: [email protected]
192
APÊNDICE F – TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
(GRUPO FOCAL)
Título da Pesquisa UM FRAMEWORK DE DESIGN THINKING PARA A
TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO NO ÂMBITO DA GESTÃO DA
INOVAÇÃO.
Nome da Orientadora: Profª. Drª. Andréa Vasconcelos Carvalho
Nome do Pesquisador: Rodrigo Romão do Nascimento
1. Natureza da pesquisa: o(a) senhor(a) está sendo convidado(a) a participar desta pesquisa
que tem como finalidade analisar, junto aos especialistas locais, a adequação do framework de
inovação baseado no Design Thinking – desenvolvido nesta pesquisa – ao processo de criação
de um produto/serviço no âmbito do BioME.
2. Participantes da pesquisa: Pesquisadores do BioME ocupantes de cargo de coordenação.
3. Envolvimento na pesquisa: ao participar deste estudo o(a) senhor(a) permitirá que o
pesquisador Rodrigo Romão do Nascimento possa desenvolver um estudo que objetiva
contribuir para evolução das atividades de pesquisa e desenvolvimento acadêmico do Centro
Multiusuário de Bioinformática (BioME) da UFRN.
O(A) senhor(a) tem liberdade de se recusar a participar e ainda se recusar a continuar
participando em qualquer fase da pesquisa, sem qualquer prejuízo para a senhor(a). Sempre
que quiser poderá pedir mais informações sobre a pesquisa por meio do telefone e/ou e-mail
do pesquisador do projeto.
4. Sobre o grupo focal: Será previamente agendado com os participantes e seguirá um roteiro
semiestruturado, com duração estimada de 60 minutos.
5. Riscos e desconforto: a participação nesta pesquisa não traz complicações legais.
6. Confidencialidade: todas as informações coletadas neste estudo são estritamente
confidenciais. Somente o pesquisador e a orientadora terão conhecimento dos dados.
7. Benefícios: ao participar desta pesquisa o senhor(a) não terá nenhum benefício direto.
Entretanto, esperamos que este estudo colaborativo entre pesquisador e os membros do BioME
contribua para a criação, desenvolvimento e gestão dos projetos de pesquisa produzidos no
âmbito desta organização e, talvez, sirva de modelo para outras instâncias institucionais. O
pesquisador se compromete a divulgar os resultados obtidos e a discutir constantemente com
os participantes acerca da implementação do produto dessa pesquisa no contexto do setor.
Após estes esclarecimentos, solicitamos o seu consentimento de forma livre para participar
desta pesquisa. Portanto preencha, por favor, os itens que se seguem.
Obs: Não assine esse termo se ainda permanecer com dúvidas.
193
Consentimento Livre e Esclarecido
Tendo em vista os itens acima apresentados, eu, de forma livre e esclarecida, manifesto meu
consentimento em participar da pesquisa. Declaro que recebi cópia deste termo de
consentimento, e autorizo a realização da pesquisa e a divulgação dos dados obtidos neste
estudo.
___________________________
Nome do Participante da Pesquisa
______________________________
Assinatura do Participante da Pesquisa
__________________________________
Assinatura do Pesquisador(a)
___________________________________
Assinatura do Orientador(a)
Pesquisador: Rodrigo Romão do Nascimento
Telefone: 84 98175-0725
E-mail: [email protected]
194
APÊNDICE G – TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA GRAVAÇÃO DE VOZ
Eu,__________________________________________________________________,
depois de entender os riscos e benefícios que a pesquisa intitulada “UM FRAMEWORK DE
DESIGN THINKING PARA A TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO NO ÂMBITO
DA GESTÃO DA INOVAÇÃO” poderá trazer e, entender especialmente os métodos que serão
usados para a coleta de dados, assim como, estar ciente da necessidade da gravação de minha
voz, AUTORIZO, por meio deste termo, o pesquisador Rodrigo Romão do Nascimento a
realizar a gravação de minha voz sem custos financeiros a nenhuma parte.
Esta AUTORIZAÇÃO foi concedida mediante o compromisso do pesquisador acima
citado em garantir-me os seguintes direitos:
1. poderei ler a transcrição de minha gravação;
2. os dados coletados serão usados exclusivamente para gerar informações para a
pesquisa aqui relatada e outras publicações dela decorrentes, quais sejam: revistas científicas,
congressos e jornais;
3. minha identificação não será revelada em nenhuma das vias de publicação das
informações geradas;
4. qualquer outra forma de utilização dessas informações somente poderá ser feita
mediante minha autorização;
5. os dados coletados serão guardados por 5 anos, sob a responsabilidade do pesquisador
Rodrigo Romão do Nascimento e após esse período serão destruídos e,
6. serei livre para interromper minha participação na pesquisa a qualquer momento e/ou
solicitar a posse da gravação e transcrição de minha entrevista.
Natal, ____/____de 2018.
Assinatura do participante da pesquisa
Assinatura do pesquisador responsável
195
APÊNDICE H – ENTREVISTA
Roteiro de Entrevista Semiestruturada
1ª parte – Caracterização do informante
1. Faixa Etária:
( ) 20 a 40 anos ( ) 41 a 60 anos ( ) Mais de 60 anos
2. Nível de escolaridade:
( ) Mestrado
( ) Completo ( ) Incompleto
( ) Doutorado
( ) Completo ( ) Incompleto
3. Área de formação do último nível:
4. Cargo na UFRN
( ) Servidor Técnico Administrativo
( ) Pesquisador de Pós-Doutorado
( ) Docente
( ) Outro: _____________________
5. Função no BioME/UFRN
( ) Pesquisador (membro da coordenação)
( ) Pesquisador
( ) Outro: _____________________
6. Tempo na instituição (UFRN):
( ) Menos de 5 anos ( ) Entre 5 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos
7. Tempo no BioME (UFRN):
( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 2 anos ( ) Mais de 2 anos
2ª parte – Alinhamento sobre a proposta de pesquisa
8. Tendo em vista a apresentação do projeto de pesquisa “DESIGN THINKING: UM
MÉTODO DE TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO NA INTERAÇÃO
UNIVERSIDADE-EMPRESA”, o elemento inicial do framework é chamado de GATC
Mindset. Você o compreendeu plenamente? Em caso negativo, qual esclarecimento é
necessário?
9. O processo de Design Thinking que compõe o framework é formado por 5 etapas:
PROBLEMATIZAÇÃO, DEFINIÇÃO, IDEAÇÃO, PROTOTIPAÇÃO/TESTE e
196
REALIZAÇÃO. Você compreendeu plenamente cada etapa? Em caso negativo, qual
esclarecimento é necessário?
10. O framework prevê 03 (três) tipos de contribuições resultantes da adesão do Design
Thinking: TEÓRICA, TECNOLÓGICA e HÍBRIDA. Você compreendeu
plenamente cada contribuição? Em caso negativo, qual esclarecimento é necessário?
11. Em sua opinião, num espectro geral, a proposta e a forma de construção do framework
estão compreensíveis? Justifique sua resposta.
3ª parte – Visão geral do produto/serviço:
[1] ViVa (Viewer of Variants): será chamado de “Projeto ViVa”
[2] Análise Proteômica: será chamado de “Projeto Proteômica”
[3] Predição de Epítopos: será chamado de “Projeto Epítopos”
[4] Modelagem e Simulação Molecular in silico: será chamado de “Projeto Modelagem”
12. Quando foi desenvolvido o Projeto [ ]?
13. Em sua opinião, quais foram os facilitadores para o desenvolvimento?
14. E quais foram as barreiras?
15. Você poderia fazer uma breve descrição de como funciona o Projeto [ ]? Se possível,
cite um exemplo.
4ª parte – Análise de adequação do Framework de Design Thinking no processo de criação
do produto/serviço.
[1] ViVa (Viewer of Variants): será chamado de “Projeto ViVa”
[2] Análise Proteômica: será chamado de “Projeto Proteômica”
[3] Predição de Epítopos: será chamado de “Projeto Epítopos”
[4] Modelagem e Simulação Molecular in silico: será chamado de “Projeto Modelagem”
16. Como surgiu(ram) a(s) ideia(s) de criação do Projeto [ ]?
17. Você considera que a etapa PROBLEMATIZAÇÃO do framework é suficiente para
representar a ideia de criação do Projeto [ ]? Justifique.
18. A partir da(s) ideia(s) inicial(ais) do Projeto [ ], como aconteceu a decisão sobre o
escopo do projeto?
197
19. Você considera que a etapa DEFINIÇÃO do framework é suficiente para representar
decisão do escopo do Projeto [ ]? Justifique.
20. Após decidir sobre as diretrizes iniciais do Projeto [ ], como aconteceu o seu
desenvolvimento prático?
21. Você considera que a etapa IDEAÇÃO do framework é suficiente para representar essa
fase de desenvolvimento do Projeto [ ]? Justifique.
22. O Projeto [ ] passou por testes e validações? Como isso aconteceu?
23. Você considera que a etapa PROTOTIPAÇÃO/TESTE do framework é suficiente para
representar essa fase de validação do Projeto [ ]? Justifique.
24. Como aconteceu(ram) a(s) primeira(s) entrega(s) do Projeto [ ]?
25. Você considera que a etapa REALIZAÇÃO do framework é suficiente para representar
a entrega do Projeto [ ]? Justifique.
26. Em sua opinião, as contribuições TEÓRICO, TECNOLÓGICA e HÍBRIDA se
adequam ao “Projeto [ ]? Em qual delas ele se enquadra?
27. Em sua opinião, o GATC Mindset (verbos Gaze, Ask, Think e Cooperate) tem
alinhamento com o processo de criação do Projeto [ ]? Justifique.
28. De maneira geral, você acha que o Framework de inovação baseado no Design Thinking
desenvolvido para o BioME consegue representar o processo de criação do Projeto [ ]?
29. Você sugere alguma alteração/adaptação/adequação ao framework?
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APÊNDICE I – ROTEIRO DO GRUPO FOCAL
Grupo Focal nº 01: Validação institucional do Framework de inovação baseado no Design
Thinking desenvolvido para o BioME.
Etapas:
1. Verificar o entendimento dos participantes sobre a proposta.
2. Apresentar a análise do framework sob a perspectiva de criação dos projetos “ViVa”,
“Proteômica”, “Epítopos” e “Modelagem”.
3. Ouvir propostas de melhoria/adequação do framework
4. Validar o modelo final
5. Possibilidade de inserção do framework na página de internet do BioME
(http://bioinfo.imd.ufrn.br/).
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APÊNDICE J – RESUMO ESQUEMÁTICO DO FRAMEWORK PROPOSTO