“uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale ... · per la crescita economica e...
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““Uguaglianze e merito Uguaglianze e merito per la crescita economica e socialeper la crescita economica e sociale””
Come gestire e valorizzare Come gestire e valorizzare le diversitle diversitàà in azienda e nella societin azienda e nella societàà
Milano, 5 giugno 2008Milano, 5 giugno 2008
Con il patrocinio di
“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
Le donne dirigentiLe donne dirigentidi Manageritaliadi Manageritalia
per tutte le donne del nostro Paeseper tutte le donne del nostro Paese
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In Italia, fino ad ora, interventi scarsi e frammentari
Serve continuitServe continuitàà, , non misure una tantumnon misure una tantum
“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
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“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
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Un insieme di misure…….
Voucher E-Work FlessibilitàImprenditoria
femminile
Leva Fiscale Quote Rosa
Monte oreMaternità Serviziinfanzia
Riconoscimentoal merito
“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
“Fare largo alle donneFare largo alle donne”” e promuoverne l’occupazione è diventato urgente non solo per ragioni di pari opportunità e di giustizia
sociale, ma soprattutto perché senza di loro l’Italia non cresce.
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“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
IL CONTRIBUTO DEL LAVORO IL CONTRIBUTO DEL LAVORO FEMMINILE ALLA CRESCITA FEMMINILE ALLA CRESCITA
ECONOMICAECONOMICA
Dr.Dr.ssassa Roberta Zizza, Economista Roberta Zizza, Economista Servizio Studi Banca dServizio Studi Banca d’’italiaitalia
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“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
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• Solo nel 40% delle aziende si affronta (spesso o a volte) l’argomento delle leggi sulle pari opportunità
• Se ne parla soprattutto in termini negativi:
– leggi 34%– discriminazione di posizione 47%– discriminazione di salario 38%– discriminazione in fase di assunzione 22%– differenze di trattamento su modalità contrattuali 13%
• L’80% degli intervistati sente l’esigenza di essere maggiormente informato sulle pari opportunità
Conoscenza e applicazione delle leggi
“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
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• Le donne dopo maternità hanno rinunciato al lavoro per
– 51% incompatibilità tra lavoro e famiglia– 18% incompatibilità degli orari– 14% mancanza di servizi sociali– 8% per evitare il mobbing– 7% costi baby sitter
Discriminazione
Discriminazione
“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
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• donne dopo la maternità discriminate con
- 58% demansionamento - 20% ritardi e sospensioni nell’avanzamento di carriera- 9% pregiudizi vari- 7% part time negato- 4% richiesta di dimissioni
CONOSCENZA ED APPLICAZIONE CONOSCENZA ED APPLICAZIONE DELLE LEGGI SULLE PARI DELLE LEGGI SULLE PARI
OPPORTUNITAOPPORTUNITA’’ IN AZIENDAIN AZIENDA
Prof. Mario DProf. Mario D’’Ambrosio, Presidente Ambrosio, Presidente Associazione Italiana per la Direzione Associazione Italiana per la Direzione
del Personaledel Personale
“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
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“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
RETRIBUZIONI E ORGANIZZAZIONE RETRIBUZIONI E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO : DALLA DEL LAVORO : DALLA
DISCRIMINAZIONE ALLA DISCRIMINAZIONE ALLA VALORIZZAZIONEVALORIZZAZIONE
Dr Renato Dr Renato DorrucciDorrucci, , PrincipalPrincipal Business Business HumanHuman Capital Capital MercerMercer
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Dr.Dr.ssassa Paola Paola ArtioliArtioliDirettore amministrativo ASO Direttore amministrativo ASO
SIDERURGICA SIDERURGICA srlsrl e Referente AIB e Referente AIB Femminile PluraleFemminile Plurale
“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
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Dr. Michele Dr. Michele RiccardiRiccardi
HR Manager ACCOR SERVICESHR Manager ACCOR SERVICES
“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
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Dr.Dr.ssassa Elena AlemannoElena Alemanno
StoreStore Manager IKEAManager IKEA
“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
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Proposte di Manageritalia a favore della famiglia
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astensione obbligatoria per maternità suddivisa tra padre e madreattivare un tavolo di lavoro ministeriale per una riforma del part-time che ne favorisca l’utilizzo
favorire l’imprenditoria femminile per i servizi alla persona
nelle aziende prevedere del coaching che accompagni il reinserimento professionale della donna dopo la maternità
Proposte di Manageritalia a favore della famiglia
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possibilità per la donna in maternità di partecipare a corsi di formazione
accelerare, finalmente, l’introduzione dell’e-work nelle aziende
introduzione delle "quota rosa" in ingresso e nelle fasi evolutive della carriera
Proposte di Manageritalia a favore della famiglia
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introdurre il quoziente familiare ma con adattamenti specifici all’Italiacreare il conflitto di interessi tra i contribuenti
trasformare le detrazioni in deduzioni
credito d’imposta per le spese familiari (con plafond),
oppure ampliamento delle detrazioni per le badanti
sia come limite di reddito sia estendendo
l’agevolazione anche alle spese per baby sitter
Proposte di Manageritalia a favore della famiglia
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migliorare la normativa sui congedi parentalipotenziare il numero degli asili-nido e migliorarne la
qualità
rendere detraibili le spese per l’istruzione
introdurre i buoni per l’acquisto di servizi alle
famiglie
“Uguaglianze e merito per la crescita economica e sociale”
Grazie per l’attenzione, arrivederci
Milano, 5 giugno 2008
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“Il contributo del lavoro femminile alla crescita economica”
Roberta Zizza – Banca d’Italia (*)
“Uguaglianza e merito per la crescita economica e sociale ”Milano, 5 giugno 2008
(*) Le opinioni espresse sono personali e non impegnano in alcun modo l’Istituto di appartenenza
Schema della presentazione
La partecipazione al mercato del lavoro delle donne italiane. Alcuni fatti stilizzati
Le caratteristiche del lavoro prestato. La segregazione occupazionale
Bassa partecipazione e segregazione. Quali cause?
Perché è importante la crescita dell’occupazione femminile?
L’occupazioneIl tasso di occupazione femminile in Italia è fra i più bassi inEuropa, superiore solo a quello di Malta. Nel 2007 si attestava al 46,6%, da 46,3 nel 2006; quello maschile è del 70,7%
È occupato solo il 31,1% delle donne del Mezzogiorno, contro il 55,3% nel Centro-Nord (rispettivamente 62,2% e 75,3% per gli uomini)
Le donne tra 25 e 54 anni hanno un tasso di occupazione che sfiora il 60%. È occupato invece solo circa il 20% delle più giovani (15-24) e delle ultra55enni <tavola>
I tassi di occupazione sono doppi o addirittura tripli per le donne con almeno la laurea rispetto a quelle con la scuola dell’obbligo, in tutte le fasce d’età <tavola>
Le giovani donne. Partecipazione e fecondità
Molte donne non rientrano nel mercato del lavoro dopo la maternitàNel 2007 il 19% delle donne tra 20 e 44 anni che ha lasciato il lavoro ha addotto quale motivazione la maternità o la cura di figli o altri familiari non autosufficienti (24% nel 2004). Interruzioni ancheindotte dai datori di lavoro (fenomeno delle “dimissioni in bianco”, contrastato con il Decreto 21 gennaio 2008)
La ridotta partecipazione delle donne non si associa a una maggiore propensione ad avere figliSi va affermando sul piano internazionale una relazione positiva tra occupazione e fecondità, con un’inversione di tendenza rispetto al trade-off tra maternità e lavoro che aveva caratterizzato la fase iniziale di crescita della partecipazione femminile
Le giovani donne. Partecipazione e fecondità
In Europa due “equilibri”: uno per i paesi mediterranei con basse partecipazione e fecondità, l’altro per i paesi nordici con partecipazione e fecondità elevate. Meccanismi auto-realizzanti possono spiegare l’emergere di equilibri multipli. Es. una minore occupazione femminile implica un minore gettito fiscale, che ostacola il finanziamento di politiche a supporto della famiglia
In Italia la bassa fecondità è riconducibile alla minore propensione ad avere più di un figlio, non alla scelta di non averne tout court; su tale propensione possono incidere gli incentivi di natura economica, specie per le famiglie più povere, e i fattori istituzionali (Rondinelli et al., 2006)
Le over 55. Da baby-pensionate….
Italiane in pensione prima che nel resto d’Europa. La diversa età pensionabile tra uomini e donne nel settore pubblico è motivo della procedura di infrazione da parte della Commissione europea per incompatibilità della nostra normativa con quella europea
Obiettivi di Lisbona conseguibili nei paesi dell’Europa meridionale se venissero conservati tutti gli attuali posti di lavoro fino al raggiungimento dei 65 anni da parte delle donne. Il nostro sistema pensionistico è generoso, sarebbe necessario riformarlo riducendo gli incentivi ad andare presto in pensione (Boeri et al., 2005)
Ma, al contempo, sarebbe opportuno riconoscimento del lavoro di cura (es. contribuzioni figurative legate alla maternità anche quando questa avvenga in periodi di non occupazione)
…… a baby-sitters?
Attualmente le “nonne” (e i nonni) costituiscono la rete informale cui le famiglie si appoggiano in mancanza di servizi all’infanzia o in via preferenziale rispetto ad essi
L’invecchiamento della popolazione fa prefigurare che nel prossimo futuro molte donne si troveranno schiacciate tra il ruolo di figlie di genitori anziani e quello di nonne di nipoti a cui badare. Per effetto del calo della fertilità, negli ultimi decenni si è ristretto il numero di adulti con cui spartire questo lavoro di cura (Sabbadini, 2005)
Segregazione orizzontale e verticaleOrizzontale concentrazione in attività a bassa remunerazione o in settori meno strategici all’interno delle aziende o in tipologie contrattuali meno favorevoliVerticale scarsa presenza delle donne in posizioni apicali, ostacoli alla progressione di carriera, presenza del cosiddetto “tetto di cristallo”
Ancora poche donne dirigente, ma la quota è in crescita
Il 17% delle donne ha responsabilità di supervisione, contro il 26% degli uomini (Indagine FL, 2007); il divario è invariato rispetto a 3 anni prima. Il divario è minimo per le fasce di età più giovani, ma si amplia all’aumentare del livello di istruzione
Le donne e il lavoro atipico
Le donne sono sovra-rappresentate nelle forme di lavoro atipico, specie le laureate <tavola>
Due tipi di flessibilità:
numerica/quantitativa (extensive margin): l’impresa può variare il numero di occupati a seconda della domanda
funzionale/qualitativa (intensive margin): capacità dell’impresa di mutare l’utilizzo della manodopera, specie l’articolazione di orari e salari, adattandosi alla domanda e alle esigenze dei lavoratori
Il primo tipo, che più si è affermato in questi anni, non favorisce l’occupazione femminile: può tradursi in precarietà, si associa spesso a salari bassi, a orari flessibili ma meno certi e dunque meno gestibili, e comporta poche tutele in caso di malattia e maternità
Le donne e il lavoro atipicoStenta invece ad affermarsi il secondo. È esso che la legge 53/2000 puntava a incentivare (es. finanziamenti per servizi di cura non erogati a fronte di orari di lavoro rigidi)
Nel 2007 il 27% delle occupate è in part-time; per molte di esse (37%) non rappresenta una scelta volontaria, ma l’unica opzione possibile non riuscendo a trovare un impiego a tempo pieno
Part-time utili per la conciliazione, ma in Italia rappresentano difatto dei “lavori di serie B”. Meglio il flexi-time (Ferrera, 2008)
Quasi il 40% delle donne lavora meno di 36 ore (10% degli uomini); riflesso delle preferenze individuali e della segregazione insettori/professioni con orari ridotti (Lucarelli e Ricci, 2007)
Il lavoro autonomo e di impresa
Altre modalità flessibili (lavoro autonomo, collaborazione in attività familiari) non sono molto amate dalle italiane
Nel 2007 il 17% delle donne ha un lavoro autonomo (28% uomini)Le imprese femminili sono 1/4 del totale (anni 2000-05; Lotti e Zizza, 2007)
Indagine MAP-Unioncamere (Lotti e Zizza, 2007)Quasi il 50% delle imprenditrici segue la tradizione familiare o la vocazione territoriale (10 p.p più degli imprenditori)Assistenza in fase di avvio principalmente dalla rete familiare (57% per imprese femminili, 42% per maschili)Famiglia come supporto e rete di protezione, ma anche come vincolo per la difficoltà di conciliazione con il lavoro
Le donne e il lavoro irregolareLe donne sono sovra-rappresentate nel settore irregolare dell’economia
Due stime disponibili- macro, sulla base dei conti nazionali (Isfol, 2007)- micro, sulla base dell’IBFI (Cappariello e Zizza, 2007)mostrano che il tasso di irregolarità è per le donne più alto di tre-quattro punti percentuali rispetto a quello degli uomini
Il 53% è irregolare per necessità, il 24% è in situazione transitoria, il 4% per convenienza, il 12% per motivi di conciliazione (Isfol, 2007; indagine su 1.000 donne)
Partecipazione femminile tratto distintivo che ha caratterizzato il mercato del lavoro delle economie occidentali nel secolo scorso.Favorita da fattori sia di domanda che di offerta
Terziarizzazione dell’economia e innovazioni tecnologiche mansioni lavorative meno legate alla forza fisica (Female biasedtechnological change; Galor&Weil, 1996) e lavori sempre meno “sporchi”, con conseguente minore stigma associato all’avere unamoglie lavoratrice (Goldin, 2006)
Crescita delle istituzioni scolastiche, che hanno fornito alle donne competenze spendibili sul mercato del lavoro
Contesto normativo favorevolefine dei marriage bars (licenziamento in caso di matrimonio)migliori condizioni di lavoro (ambientali, di orario)legalizzazione di strumenti contraccettivi e del divorzio
Al declino del vantaggio comparato maschile nel lavoro di mercato/produttivo si è accompagnato quello femminile nel lavorodomestico e di cura/riproduttivo (Albanesi&Olivetti, 2007; Cavalcanti&Tavares, 2007; Goldin&Katz, 2002; Greenwood et al., 2007)
disponibilità di prodotti sostitutivi del latte materno e di elettrodomestici (i cosiddetti engines of liberation)
avanzamenti nella medicina che hanno ridotto tempi e rischi associati alla funzione riproduttiva della donna (strumenti contraccettivi, antibiotici, banche del sangue, pratiche ostetriche)
A parità di caratteristiche le retribuzioni delle donne sono più basse di quelle degli uomini (16-25%; Isfol, 2005). Freno alla partecipazione, attuale e futura. Minore costo opportunità di restare fuori dal mercato, razionalità della scelta che sia la donna a farsi carico del lavoro domestico e di cura, minore investimento dei genitori nell’istruzione delle ragazze. La più importante fonte di vantaggio comparato delle donne nel lavoro domestico è il loro basso salario di mercato (Lommerud e Vagstad, 2000)
Venute sostanzialmente meno le istanze di vantaggio comparato, le cause sono da ricercare altrove. Bassa partecipazione e segregazione possono essere spiegate:
dalla diversa produttività e dalle diverse preferenze espresse dalle donne (lato dell’offerta) TEORIE DEL CAPITALE UMANO
dalle preferenze dei datori di lavoro/dei colleghi/dei clienti (lato della domanda) TEORIA DELLA DISCRIMINAZIONE STATISTICA
La decomposizione nei diversi motivi è operazione non elementare. L’investimento in capitale umano e le preferenze potrebbero essere endogene rispetto alla discriminazione
Le diverse preferenze di uomini e donne nella divisione del lavoro all’interno della famiglia e nell’offerta di lavoro sul mercato si riflettono in differenti investimenti in capitale umano e dunque in differenti produttività
Istruzione: spiegazione non più attuale. Ora le ragazze studiano più dei ragazzi e con migliore rendimento, è diminuita la segregazione formativa. Plausibilmente minore invece l'esperienza effettiva(versus potenziale) in conseguenza delle interruzioni per maternità e cura dei figliLe preferenze possono derivare anche da norme sociali. Gli uomini la cui madre lavorava tendono sia a preferire compagne lavoratrici, rendendo per queste il lavoro più attraente, sia ad avere una maggiore produttività nell’ambito domestico, rendendoli partner ideali per le donne lavoratrici (Fernandez et al., 2004)
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
AIDPper le Donne ed il Lavoro
Intervento del Prof. Mario D’AmbrosioPresidente Nazionale AIDP
Associazione Italiana per la Direzione del Personale
• La presenza delle Donne nei CDA delle Aziende italiane ètra il 4 ed il 5% (ricerca Egon Zhender) contro il 30% in Norvegia, tra il 25 ed il 20% in Svezia e Danimarca, il 12% in GB, il 10% in Austria, l’8,5% in Francia e Germania solo per restare nella nostra Europa.
• Tra le più grandi aziende del mondo troviamo nei Board una presenza di Donne del 30% in colossi come ATT eJohnson & Johnson, del 20% Bnp Paribas ed al 14 % inCarrefour e Auchan.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
• In Italia la Sda Bocconi ha rilevato in una sua ricerca che nelle Società quotate la presenza delle Donne nel CDA è in media del 5%.
• La Società che ha la presenza più elevata di Donne nel Board è l’AS Roma Calcio con il 36% di membri rappresentati dalle tre sorelle Sensi e dalla cognata del proprietario.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
Una ricerca Catalyst del 2006 basata sulle Fortune 500 ha rilevato che le imprese capolista nelle Pari Opportunità hanno rendimenti azionari maggiori del 53% e incrementi di fatturato superiori al 42%.
McKinsey: con tre o più donne nel top management i risultati sono migliori e il 57% dei dipendenti approva la visione strategica della Direzione contro il 51% delle altre aziende meno “illuminate”, il ritorno per gli azionisti è superiore del 34%.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
Uno sguardo all’Europa i dati Eurostat:
• Disoccupazione femminile al 9,6% contro il 7,6%;• Part-time femminile al 32% contro il 7,3% maschile;• Lo scarto remunerativo medio a parità di condizioni
è del 15%;• Le Donne manager rappresentano soltanto il
32,1% del totale.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
La road map della Commissione europea 2006-2010, revisione legislazione PO:
Uguaglianza economica;
Conciliazione famiglia-lavoro;Accesso livelli manageriali e board;Sradicamento delle prevaricazioni;Eliminazione degli stereotipi di genere.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
Alcune considerazioni
Nella grande maggioranza le aziende italiane non attuano comportamenti di discriminazione diretta nei confronti delle donne ma non hanno un approccio sistematico ne consapevole della legislazione vigente:
In generale non riconoscono il fenomeno o ne vedono solo gli impatti in termini di costi (logica elusiva).
Molte aziende di medie-grandi dimensioni nell’ultimo decennio hanno avviato iniziative di azione positiva (logica riparativa)
Ancora poco numerose sono le aziende (per lo più multinazionali o di grandi dimensioni) che riconoscono la rilevanza a fini organizzativi della differenza di genere e attuano policies specifiche mirate alla valorizzazione del segmento femminile della propria popolazione (logica di valorizzazione).
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
Ingresso Permanenza
Percorso della risorsa femminile all’interno dell’organizzazione:
Criticità preponderanti per segmento
Cultura MaschilistaPregiudizi
Cura della famiglia owner e di provenienza
Maternità
Cultura Maschilista Pregiudizi
Cura della famiglia owner e di
provenienza Maternità
Sviluppo
LL’’evoluzione del Modello di evoluzione del Modello di ““Gestione e Valorizzazione delle Gestione e Valorizzazione delle diversitdiversitàà: dove eravamo?: dove eravamo?
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
Interventi“in ingresso”
Interventi“in permanenza”
Interventi“in sviluppo”
Eguaglianza nell’inquadramento normativo e retributivo.
Organizzare i tempi dell’azienda considerando quelli della famiglia
Formazione per lo sviluppo,e-learning o modalità blended
Congedi di paternità favoriti dall’azienda
Sconti e convenzioni sui trasportiWorkbus e scuolabus aziendali
FAD in periodi di congedo “sabbatico”
“Banca delle ore” articolata secondo esigenze specifiche.
Servizi pre e post scuola gestiti inpartneriato da azienda-municipio-università
Interventi di crossing diversity
Orario flessibile, personalizzato, concentrato, part time reversibile,
Servizi di sostegno agli anzianiservizi di supporto al quotidiano
Tutoring e inserimento in gruppi di lavoro per siluppo.
Telelavoro temporaneo, al 50%, pomeridiano
Part time reversibile e temporaneobonus dei congedi di paternità
Coaching/tutoring al rientro dalla maternità
Architettura del Modello: perArchitettura del Modello: percorso ed interventi, alcuni esempicorso ed interventi, alcuni esempi
A. Diffondere conoscenza e consapevolezza.B. Condividere la Visione.C. Stabilire una Road Map.D. Definire le azioni.E. Riconoscere formalmente il successo.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
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L’AUDIT DONNE & LAVORO
Promuovere un Progetto di valorizzazione della componente femminile nelle organizzazioni del lavoro.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
IL Modello:IL Modello: ll’’Audit Audit Donne & Lavoro.Donne & Lavoro.
L’idea dell’Audit D&L muove come un’evoluzione dell’esperienza sperimentale, definita audit Famiglia & Lavoro, condotta nel 2004 in Alto Adige con un progetto transnazionale finanziato dalla Commissione Europea.
Il progetto riprende e adatta alle peculiarità locali le esperienze middle europee ( 1995 Germania-1998 Austria) e ancor primaamericana (Family Friendly Index).
L’Audit D&L si propone come un processo di miglioramento continuo in cicli triennali, applicabile da organizzazioni di qualsiasi dimensione e settore economico.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
Evoluzione del Modello:Evoluzione del Modello: ll’’Audit Audit D&LD&L
L’organizzazione che adotta l’Audit viene aiutata ad individuare le iniziative ed i Provvedimenti orientati al lavoro delle Donne ed alla Famiglia, attuati o potenzialmente attuabili a definire gli ambiti di miglioramento in alcune aree definite campi di azione, con riferimento a:
1. Orari di lavoro,2. Processi di lavoro,3. Luogo di lavoro,4. Politiche di informazione e comunicazione,5. Competenza dirigenziale,6. Sviluppo del personale,7. Componenti della retribuzione e fringe-benefit,8. Servizi per la famiglia9. Peculiarità dell’organizzazione.
Ma soprattutto “azioni formative” focalizzate e continuative sul corretto approccio culturale e manageriale alla valorizzazione del lavoro femminile
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
LL’’AuditAudit D&L: le fasiD&L: le fasi
Incontro
di
orientamento
Workshop
di baseElaborazione informazioni
Workshop
di
Presenta
zione
Valutazione finale
Riconoscimento Certificato
Base
Nuova verificaRiconoscimento
del
Certificato AuditD&L
Pianificazione del processo di audit, checkiniziale e verifica da parte degli auditori dei reali intendimenti aziendali
Individuazione, mezzo catalogo dei criteri (scheda che considera i campi d’azione precedenti), di potenzialiobiettivi e provvedimenti
Elaborando le informazioni del primo incontro e del workshop gli auditori formalizzanoi potenziali obiettivi
Il GdL: auditori e Dirigenza si accordanoSu obiettivi e provvediemnti di miglioramento
Il valutatore analizza la correttezzaDel processo e la congruità degli obiettivi individuati
Certifica la corretta applicazionedell’audit individuando le aree edil piano di azione: validità 3 anni
Report Intermedi sullo Stato di attuazione del piano di miglioramento ed eventuali incontri
L’azienda viene certificata dall’OrganoPreposto al rilascio del certificato,L’audit non può essere realizzato una tantum ma l’iter viene riproposto ogni 3 anni.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
LL’’AuditAudit D&L: i benefici di una Politica D&L: i benefici di una Politica ““consapevoleconsapevole”” per lper l’’Organizzazione e per le Persone.Organizzazione e per le Persone.
••accresce la motivazione e la soddisfazione dei lavoratori;accresce la motivazione e la soddisfazione dei lavoratori;
••diminuisce lo stressdiminuisce lo stress psicopsico--fisico dei collaboratori riducendo lfisico dei collaboratori riducendo l’’assenteismo;assenteismo;
••riduce il turn over e preserva ilriduce il turn over e preserva il know howknow how, vero patrimonio aziendale;, vero patrimonio aziendale;
••riduce i costi per la ricerca e lriduce i costi per la ricerca e l’’assunzione del personale;assunzione del personale;
••favorisce lfavorisce l’’inserimento delle risorse umane flessibili e multifunzionali; inserimento delle risorse umane flessibili e multifunzionali;
••incrementa la produttivitincrementa la produttivitàà e rafforza la capacite rafforza la capacitàà di soddisfare i clienti;di soddisfare i clienti;
••riduce i giorni di malattia e permessi;riduce i giorni di malattia e permessi;
••riduceriduce le assenze per maternitle assenze per maternitàà;;
••rende pirende piùù veloce il reinserimento postveloce il reinserimento post--congedo;congedo;
••migliora lmigliora l’’immagine aziendale e la possibilitimmagine aziendale e la possibilitàà di attrarre nuove risorse.di attrarre nuove risorse.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
LL’’AuditAudit D&L: una propostaD&L: una proposta
Piuttosto che proporre nuove leggi, le aziende moderne devono imPiuttosto che proporre nuove leggi, le aziende moderne devono imparare a collaborare parare a collaborare con le Istituzioni per richiedere, implementare e promuovere forcon le Istituzioni per richiedere, implementare e promuovere forti politiche di gestione ti politiche di gestione virtuose; al contempo si possono richiedere al Ministero di consvirtuose; al contempo si possono richiedere al Ministero di considerare la possibilitiderare la possibilitàà di di sgravi fiscali o risorse utili alla realizzazione di sgravi fiscali o risorse utili alla realizzazione di ““politiche positive per la famigliapolitiche positive per la famiglia”” per le per le aziende che applichino seriamente strumenti di conciliazione volaziende che applichino seriamente strumenti di conciliazione volti alla creazione di paritti alla creazione di paritààtra uomini e donne ed alla valorizzazione del lavoro femminile.tra uomini e donne ed alla valorizzazione del lavoro femminile.
In tal modo, si cerca di invogliare quelle organizzazioni distraIn tal modo, si cerca di invogliare quelle organizzazioni distratte, pigre o spaventate dai tte, pigre o spaventate dai costi di realizzazione di nuovi approcci lavorativi, dando loro costi di realizzazione di nuovi approcci lavorativi, dando loro quel riconoscimento quel riconoscimento formale ed economico per rimettere in moto il mercato del lavoroformale ed economico per rimettere in moto il mercato del lavoro ed il sistema Paese.ed il sistema Paese.
La formazione diLa formazione di auditorauditor ee valutatorivalutatori si ritiene debba essere gestita da enti accreditati in si ritiene debba essere gestita da enti accreditati in armonia con le linee guida europee, cosarmonia con le linee guida europee, cosìì come lcome l’’EnteEnte CertificatoreCertificatore èè opportuno sia opportuno sia individuato in un ente pubblico, prestigioso e competente, che dindividuato in un ente pubblico, prestigioso e competente, che dialoghi con lialoghi con l’’Europa: una Europa: una proposta proposta èè ll’’adozione da parte del Ministero delle Pari Opportunitadozione da parte del Ministero delle Pari Opportunitàà di tale incarico con la di tale incarico con la disponibilitdisponibilitàà di AIDP a collaborare per la parte tecnicodi AIDP a collaborare per la parte tecnico--professionale e divulgativa. professionale e divulgativa.
Milano 5 Giugno 2008 Donne manager“Uguaglianza e merito per la crescita
economica e sociale”
““Fornite alle donne occasioni adeguateFornite alle donne occasioni adeguate
e le donne potranno fare tutto e vi stupirannoe le donne potranno fare tutto e vi stupiranno””
OscarOscar WildeWilde
www.mercer.it
Retribuzione ed organizzazionedel lavoro dalla discriminazionealla valorizzazione
Renato Dorrucci, Principal
Milano, 5 Giugno 2008
1Mercer
Il significato di Diversity…
Le organizzazioni devono sia comprendere la “diversità” che dimostrare la volontà di “ingaggiare”
tutti i collaboratori, indipendentemente dalla loro cultura di provenienza (SAP)
Si tratta, in ultima analisi, di eliminare gli stereotipi: “l’ eccellenza non ha nulla a che fare con il genere o il passaporto – ha a che fare con le “chances” che si
danno alle persone, sin dal principio” (Schlumberger)
Nei team ricchi composti da persone “diverse” si mettono in discussione le
assumption, date per scontate da ciascun gruppo: ciò conduce in modo sistematico a soluzioni più creative
(UBS)
Ha a che fare con la consapevolezza di sè e con la fiducia in se stessi che si ha sia in
famiglia che nell’ambiente di lavoro
La valorizzazione delle diversità ha a che fare con la meritocrazia, e una
autentica MERITOCRAZIA non si consegue senza un
riconoscimento delle diversità”. (UBS)
2Mercer
Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: differenziali retributivi per genere Retribuzione Fissa (mediana) 1/4
All Male Female
€ 24.629
€ 37.933
€ 58.425
€ 89.987
€ 138.599
€ 191.622
€ 25.506€ 37.622
€ 55.493
€ 81.854
€ 120.737
€ 161.600
PC 46 PC 50 PC 54 PC 58 PC 62 PC 650
€ 20.000
€ 40.000
€ 60.000
€ 80.000
€ 100.000
€ 120.000
€ 140.000
€ 160.000
€ 180.000
€ 200.000L’indagine evidenza la presenza di ruoli al femminile fino alla position class 65 mentre per gli uomini i dati salgono fino alla position class 71
-9%
-13%
-16%
-5%
3Mercer
Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: differenziali retributivi per genere Retribuzione Fissa + Bonus/Premi (mediana) 2/4
All Male Female
€ 26.101
€ 42.015
€ 67.632
€ 108.867
€ 175.243
€ 250.437
€ 27.333 € 41.677
€ 63.548
€ 96.898
€ 147.749
€ 202.736
0
€ 20.000
€ 40.000
€ 60.000
€ 80.000
€ 100.000
€ 120.000
€ 140.000
€ 160.000
€ 180.000
€ 200.000
€ 220.000
€ 240.000
€ 260.000
PC 46 PC 50 PC 54 PC 58 PC 62 PC 65
-16%
- 6%
-11%
-19%
4Mercer
4
Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: % di donne membridel board per Paese 3/4
2004
2006
Source: EuropeanPWN BoardWomen Monitor 2004, 2006
(%)
Trailblazers Middle of the roaders Slow going
8.5 %
1.9%
0
10
20
30
Norway
Sweden
Finland
Denmark UK
Austria
Repof
Irelan
d
France
German
y
Netherl
ands
Switzerl
and
Belgium
Greece
Spain
Italy
5Mercer
05
10152025
Norway
Sweden
Finlan
dGerm
any UK
Switz NLAus
triaFran
ceDen
markSpa
inBelg
ium Italy
5
8%
5%
22
6
20
14
109 97 6
4 3 5
2
10118
4 57
52
35 3
0 0
(%)
Source: EuropeanPWN BoardWomen Monitor 2004
Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: … e le donneexecutive sono anche meno di quelle presenti nei board 4/4
% di donne nel board
% di donne nel top management
Il problema è nella pipeline…le donne vengono promosse in misura minore degli uomini…
6Mercer
PoliciesPractices
Sistemi HRComunicazioni
Aspettative
AttitudiniComportamenti
Aspettative
AttitudiniComportamenti
Aspettative
Livelli di fiduciaDefinizione di ciò che è possibile
Esperienza/Educazione
Barriere organizzative
Barriere manageriali
Barriere personali
Le potenziali barriere alla diversity
7Mercer
Fase I: Analisi dei fatti organizzativi
Il metodo di analisi
PoliciesPractices
Sistemi HRComunicazioni
Aspettative
AttitudiniComportamenti
Aspettative
AttitudiniComportamenti
Aspettative
Livelli di fiduciaDefinizione di ciò che è possibile
Esperienza/Educazione
Barriere organizzative
Barriere manageriali
Barriere personali
Leve Organizzative
Fase III: Survey + Focus Group su
percezioni vs aspettative
Fase II: Identificazione delle caratteristiche di
una Leadership inclusiva
8Mercer
PRO
MO
ZIO
NE
1
Età Titolo di studio Anzianità aziendale Valutazione
1
Valutazione
Gli uomini hanno una probabilità di ottenere la Promozione legata all’età, al titolo di studio e all’anzianità aziendale
La valutazione risulta incidere sugli uomini meno di quanto non incida sulla popolazione femminile.
L’unica variabile su cui le donne possono fare affidamento per l’ottenimento della promozione risulta essere la valutazione della performance.
UO
MIN
ID
ON
NE
Le barriere organizzative: i driver delle promotion 1/2
9Mercer
Le barriere organizzative: i driver delle promotion 2/2 le evidenze statistiche
Modelli di regressione: Promozione Target per Uomini = Istruzione + Performance + Circostanze/Opportunità e altre Condizioni + Età -Anzianità Aziendale
Promozione Target per Donne = Valutazione + Circostanze/Opportunità e altre Condizioni
1) Differenza significativa sulle variabili aventi un impatto sulla varianza totale spiegata dai singoli modelli di Regressione storica delle promozioni ottenute da impiegati di sesso maschile e femminile (∆ r2= 9%);2) Gli uomini possono raggiungere una promozione attraverso un più basso livello di performance rispetto alle donne, potendo contare anche sull’età, il livello di istruzione, con un effetto ancora superiore negli impiegati di minore anzianità aziendale (r2 =22,2%); 3) Le donne, ai fini della carriera possono fare affidamento solo su un alto livello di performance, di peso proporzionalmente maggiore che nei colleghi di sesso maschile (r2 =14%).
Età, 0.
8%Tit
olo di
Stu
dio, 1
0%Valu
tazione,
14%
Anz. Aziendale,
- 0.6%
Valu
tazio
ne, 1
2%-5.0%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0% UOMINI DONNE
10Mercer
Le barriere manageriali: esistono differenze di stile manageriale fra uomini e donne
MANAGER UOMINI SENIOR:focus sul contesto strategico e organizzativo anche in
logica di lettura dei trend evolutivi pensiero sistemico (focus sui processi organizzativi) –
approccio deduttivocostruzione di reti di relazioni strategichegestione prevalentemente one-to-onetratti di direttività
MANAGER DONNE SENIORfocus sul risultato di team vs individualeempatia e intelligenza relazionaleapproccio induttivo all’analisi del contestopredisposizione all’autodiagnositratti di affiliazione
MANAGER UOMINI YOUNGapproccio tendenzialmente strategico all’identificazione
delle azioni (non ancora del tutto maturo)propensione a proporsi e a proporre le proprie idee con
sicurezza all’interno del contesto organizzativofocus sulla crescita e lo sviluppo del team come parte
del proprio processo di maturazione manageriale personale (coaching)
ricerca attiva di opportunità da cogliere attraverso gioco di squadra
MANAGER DONNE YOUNGapproccio induttivo all’analisi del contestoricerca attiva di opportunità da cogliere attraverso
gioco di squadrapredisposizione all’auto-miglioramentoricerca del consenso e dell’accordo all’interno del teamfocus sullo sviluppo del senso di appartenenza e dello
spirito di squadra come leva motivazionale preferenziale
Forte focalizzazione e coinvolgimento sui Risultati
(Stile Battistrada) Mediante:
11Mercer
Le barriere personali: le differenze di aspettative 1/2
UOMINI
DONNE
Forte desiderio di autonomia
Meno bisogno di organizzazione
Riconoscimento mediante strumenti oggettivi di rilevazione di competenze maturate e obiettivi raggiunti
Importanza della lealtà personale
Più bisogno di organizzazione
Importanza della formazione per la crescita
Strumenti che valorizzino le caratteristiche individuali
12Mercer
Donne Uominiessere trattato con rispetto +14,1% essere trattato con rispetto +9,9%essere ascoltato +11,9% potermi fidare delle persone -8,9%potermi fidare delle persone +2,7% essere ascoltato +15,4%che si tengano in considerazione le mie esigenze di formazione e crescita nell'organizzare il mio lavoro +14,3%
avere ampia autonomia nell'organizzazione del mio lavoro -7,4%
lavorare in un ambiente organizzato +3,2% lavorare in un ambiente organizzato + 0,4%
Cosa è importante per me?
Analisi comparativa delle distanze fra aspettative e percezioni
Le barriere personali: le differenze di aspettative 2/2
Articolo di presentazione del Convegno uscito il 4 giugno 2008 su
13Mercer
In conclusione…
La valorizzazione delle donne nelle organizzazioni è, prima di tutto, un fatto di cultura manageriale, che ha a che fare con la Meritocrazia…
…intesa come capacità di riconoscere il merito, ovunque ed in qualunque forma si presenti…
Esistono differenze di genere nelle percezioni/aspettative di uomini e donne…
…che si traducono in stili di management, parzialmente differenti, ma, comunque, efficaci
Si tratta, dunque, di creare un ambiente organizzativo, che favorisca l’espressione di differenti stili ed aspettative, mediante:
– la promozione di modelli di leadership inclusiva– l’ascolto e lo sviluppo di prassi gestionali differenziate per segmenti di
popolazione, in funzione dei bisogni che questi esprimono– la misurazione di queste azioni all’interno dei sistemi di performance
(indicatori di clima, di sviluppo dei collaboratori, ecc)
Milano, 5 giugno 2008 - Convegno Manageritalia Milano
Uguaglianza e merito per la crescita economica e sociale
come gestire e valorizzare le diversità in azienda e nella società
Accor Services ItaliaM. RiccardiHR Manager
Accor Services Italia in numeri
le donne in AS Italia rappresentano:
il 40% dei lavoratori con mansioni direzionali o di coordinamento (Dirigenti, Quadri, primi livelli)
il 58,5% dei lavoratori nella fascia d’età tra i 20 ed i 39 anni (il 60% tra i 30 e i 39 anni)
il 62% dei lavoratori con anzianità aziendale tra i 6 mesi ed i 4 anni (il 57% tra i 4 e i 10 anni)
Progetto « Bollino Rosa »
BOLLINO ROSA – SONO
Stesse Opportunità Nuove Opportunità
PROGETTO PER L’ANNO EUROPEO 2007 CONTRO LE DISCRIMINAZIONI
LA DIFFICILE TRANSIZIONE VERSO LA PARITÀ: SUPERARE I DIFFERENZIALI
RETRIBUTIVI DI GENERE, SVILUPPARE PERCORSI DI STABILITÀ
OCCUPAZIONALE
si è da poco conclusa la fase sperimentale del modellodi certificazione, condotta dal Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale in una trentina di aziende, selezionate attraverso un Avviso pubblico di manifestazione d’interesse
ora il modello è stato costruito e sarà dunque spendibile da parte del Ministero per le aziende che su base volontaria vorranno certificarsi
Progetto « Bollino Rosa »
ha la finalità generale di comprendere il funzionamento del complesso fenomeno dei differenziali retributivi di genere e di valorizzare la presenza delle donne in contesti lavorativi, rendendo centrale il punto di vista di genere
a partire da quello dei differenziali retributivi, il progetto rilancia i temi dell’organizzazione del lavoro, delle transizioni nel mercato occupazionale, della stabilizzazione professionale e dei relativi percorsi di carriera
il progetto si propone di mettere a punto un sistema per la certificazione della qualità aziendale, basato sulla verifica della parità delle retribuzioni attribuite e sull’adozione, da parte delle aziende, di politiche non discriminatorie e di valorizzazione delle competenze femminili
Progetto « Bollino Rosa »
Le fasi della futura certificazione:
a.Compilazione di un questionario di autovalutazione;
b.Audit e definizione degli obiettivi (focus groups aziendali);
c. Accompagnamento alla certificazione (attraverso due visite semestrali) di minimo 1 anno;
d.Valutazione ed eventuale certificazione (in caso negativo si ripetono le fasi b. e c.);
e.Revisione della certificazione dopo 3 anni.
Progetto « Bollino Rosa »
Gli ambiti di valutazione:
a.Politica dell’orario di lavoro;
b.Politiche di reclutamento, assunzione, formazione, carriera, mobilità;
c. Politica retributiva e premiante;
d.Conciliazione come sitema di impresa;
e.Attività di informazione e comunicazione interna edesterna;
f. Sistema di salute e sicurezza sul lavoro.
Progetto « Bollino Rosa »
Il « costo » della certificazione è prevedibilemente simile a quelli normalmente sopportati per gestire un processo simile all’interno di una organizzazione.
Preferiamo intravvedere le ricadute sicuramente positive che abbiamo già consolidato dalle nostre attuali esperienze di certificazione di qualità (ISO 9001 e SA8000).
Progetto « Bollino Rosa »
….perchè abbiamo aderito alla sperimentazione?
siamo un’azienda in una fase evolutiva che necessitadi strategie di HR ancor più mature e valorizzanti per chi ci lavora;
siamo già un’azienda fortemente connotata alfemminile nei fatti, perchè non valorizzarlo;
crediamo nei sistemi di certificazione soprattutto se tradotti in piani di miglioramento continui;
crediamo nella diversità in azienda perchè portatrice di valore aggiunto;
prevediamo conseguenti azioni di marketing interno ed esterno (in particolare quelle interne dovrannoimpattare positivamente sul clima aziendale e dunque anche sulla produttività.
Progetto « Bollino Rosa »
Siamo in fase conclusiva dello studio di un progetto che ha la finalità di creare dei percorsi di supporto per madri e padri nella conciliazione dei tempi di lavoro e dei tempi della famiglia, sostenendoli nella ridefinizionedei propri molteplici ruoli attraverso:
Tavoli sulla maternità
Tavoli sulla genitorialità
Percorsi di Bilancio di Competenze
Colloqui di Counseling
la conciliazione - progetto
Favorire il benessere organizzativoe la qualità del lavoro
attraverso il supporto e lo sviluppo
degli aspetti soft dell’organizzazione
Qualità della vita professionale
Qualità della vita personale e familiareinterdipendenza
la conciliazione - progetto
Tavoli aperti sulla MaternitàUtenti:Gruppi di donne che si trovano in un periodo compreso tra il terzo mese di gravidanza e il compimento dei 3 anni del figlioObiettivi:Far emergere e condividere le esperienze di maternità con le relative difficoltà e incertezze. Individuare insieme, con il supporto di esperti sui temi della genitorialità, le modalità più efficaci per gestire e fronteggiare le difficoltà emerseModalità: La modalità utilizzata sarà quella dei colloqui di gruppo, ovvero di discussioni guidate intorno a dei temi stimolo fornitidai consulentiArticolazione:2 incontri annui (a cadenza semestrale) della durata di 4 ore ciascuno
Tavoli aperti sulla GenitorialitàUtenti: Gruppi di genitori (madri e padri) che hanno figli di età compresa tra i 2 anni e i 6 anni.Obiettivi: Far emergere e condividere le esperienze di maternità con le relative difficoltà e incertezze, Individuare insieme, con il supporto di esperti sui temi della genitorialità, le modalità più efficaci per gestire e fronteggiare le difficoltà emerse.Modalità: La modalità utilizzata sarà quella dei colloqui di gruppo, ovvero di discussioni guidate intorno a dei temi stimolo fornitidai consulenti.Articolazione:1 incontro annuo della durata di 4 ore
Il Bilancio di Competenze al rientro dalla maternità:Utenti:Donne che rientrano al lavoro in seguito ad un congedo per maternitàObiettivi:Il rientro al lavoro dopo un congedo per maternità è un momento particolarmente delicato per i vissuti di preoccupazione e disagio legati al distacco prolungato dal proprio figlio e alla necessità di ridefinire il proprio ruolo professionale all’interno dell’azienda; il percorso di Bilancio di competenze permette di:
ri-appropriarsi della propria professionalità attraverso un’analisiapprofondita delle proprie competenze professionali;
ri-acquisire consapevolezza del proprio ruolo all’interno dell’azienda;ri-motivarsi attraverso un nuovo esame della propria storia
lavorativa e la definizione di obiettivi di sviluppo professionale.Modalità e articolazione:Percorso strutturato in 5 colloqui individuali di 1 ora ciascuno più un colloquio di follow-up a distanza di alcuni mesi, da effettuarsi presso l’azienda
Colloqui di Counseling
Utenti:
- Donne che si trovano in un periodo compreso tra il terzo mese di gravidanza e il compimento dei 3 anni del figlio.- Donne che hanno vissuto l’esperienza di un’interruzione di gravidanza.- Uomini che hanno figli di età compresa tra 0 e 3 anni.Obiettivi:
Aiutare le persone che si trovano a vivere esperienze di disagioe di malessere ad analizzare le difficoltà e ad individuare possibili strategie risolutive.
Modalità e articolazione:
Il counseling è una metodologia d’intervento focalizzato su problematiche specifiche; ogni percorso si articola in massimo 6/8 colloqui individuali di 1 ora.
I colloqui possono essere effettuati presso la sede o telefonicamente.
IKEA e le PARI OPPORTUNITA’
Convegno Manageritalia Milano: "Uguaglianza e merito per la crescita economica e sociale"
Milano 5 giugno 2008
Le risorse umane
Alla base della crescita di IKEA si collocano tutti i suoi collaboratori, coloro che condividono con l’azienda valori, obiettivi ed entusiasmo.
L’idea di IKEA delle risorse umane
Dare a persone schiette e oneste la possibilità di crescere sia sul piano individuale, sia su quello professionale, con l’obiettivo di creare insieme una vita quotidiana migliore per se stessi e per i propri clienti.
Punti di forza di questa impostazione sono i valori e la cultura che arricchiscono l’ambiente di lavoro IKEA:
Collaborazione ed entusiasmoSemplicità e desiderio di rinnovamentoDisponibilità ad assumersi responsabilità e a imparare costantemente
In cambio IKEA si impegna a garantire:Un ambiente informale e piacevole con molte opportunità di collaborazione e socializzazione coi colleghiUn riconoscimento per il contributo prestatoL’occasione di mettersi in gioco e fare la differenza La possibilità di crescere ed acquisire competenze nuove
VALORIZZAZIONE DELLE PROPRIE RISORSE UMANE
Promuovendo le specifiche capacità di ognuno e credere profondamente nell’importanza di far emergere il contributo di etnie, sessi, età e culture differenti.
l’attenzione di IKEA al tema delle PARI OPPORTUNITA’ passa attraverso:
L’ETEROGENENITA’ dei collaboratori come un VALORE AZIENDALE
La FORTE ATTENZIONE al tema della MATERNITA’/PATERNITA’ e delle MAMME LAVORATRICI
Una presenza omogenea di DONNE e UOMINI sia fra il numero totale dei collaboratori che fra i MANAGER.
Sondaggio Voice ’07 fra i dipendenti:
Il 73% dei partecipanti ritiene che il suo reparto
sia “costitutito da un gruppo di persone con età, sesso, origini, culture ed esperienze diverse che ci aiutano a raggiungere gli obiettivi”
Report risorse umane
L’ETEROGENEITA’ come VALORE AZIENDALE:
IKEA e la MATERNITA’• Corsi di FORMAZIONE per le co-worker in gestazione (salute
e prevenzione dei rischi specifici sul luogo di lavoro)
• INFORMAZIONE DIFFUSA tra tutti i co-worker circa DIRITTI e doveri: congedo per maternità e paternità, congedi parentali, riposo giornaliero, congedo per malattia del figlio e retribuzione.
• Convenzioni con ASILI vicini alle sedi dei negozi studiandone in taluni casi la realizzazione (es. Genova).
• Ampia disponibilità di contratti PART-TIME per permettere di conciliare un lavoro stabile con gli impegni familiari :
– Donne Part-time: 77,4%– Donne Full time: 22,6%
IKEA ITALIA:
58% donne sul totale dei collaboratori
45% di donne sul totale dei MANAGER
Le DONNE in IKEA: una presenza significativa
IKEA Store di Corsico:
65% donne sul totale dei collaboratori
58% di donne sul totale dei MANAGER