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1
UFSM
Dissertao de Mestrado
FATOR HUMANO COMO DETERMINANTE NO
PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA:
ESTUDO DE CASO
___________________________________________
Faltemara Forsin Tessele
PPGEP
Santa Maria, RS, Brasil
2001
2
UFSM
Dissertao de Mestrado
FATOR HUMANO COMO DETERMINANTE NO
PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA:
ESTUDO DE CASO
___________________________________________
Faltemara Forsin Tessele
PPGEP
Santa Maria, RS, Brasil
2001
3
FATOR HUMANO COMO DETERMINANTE NO
PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA:
ESTUDO DE CASO
__________________________________
por
Faltemara Forsin Tessele
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo, rea de Concentrao em Qualidade e Produtividade, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obteno do
grau de Mestre em Engenharia de Produo.
PPGEP
Santa Maria, RS, Brasil
2001
i
i
Universidade Federal de Santa MariaCentro de Tecnologia
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
A Comisso Examinadora, abaixo assinada,aprova a Dissertao de Mestrado
FATOR HUMANO COMO DETERMINANTE NO
PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA: ESTUDO
DE CASO
elaborada porFaltemara Forsin Tessele
como requisito parcial para obteno do grau deMestre em Engenharia de Produo
COMISSO EXAMINADORA:
__________________________________________Joo Helvio Righi de Oliveira
(Presidente/Orientador)
__________________________________________Adriano Mendona Souza
__________________________________________Jorge Orlando Cuellar Noguera
Santa Maria, 21 de maio de 2001.
ii
Pensamento
iii
Dedico este trabalho a todas as pessoas e formas de energias que de
alguma forma contriburam para sua realizao e a quem venha a utiliz-lo.
iv
AGRADECIMENTOS
Muitas pessoas, instituies e formas de energias de forma direta ou
indireta contriburam para a realizao desta obra, portanto gostaria de
registrar minha gratido a todos.
Porm, no poderia deixar de citar alguns nomes que foram alm
das fronteiras da amizade e vnculos hierrquicos formais, pessoas estas
que se configuram verdadeiros orientadores informais, so elas:
Adriano Mendona Souza
Aliana Fagundes Paim
Claudia Sarzi Sartori
Denise M. M. Paz
Ermeto Jos Meller
Ildomar Schneider Tavares
Jorge Orlando Cuellar Noguera
Luis Bortolotto Tessele
Roseni Abreu Rodrigues.
v
SUMRIO
LISTA DE TABELAS........................................................................... viii
LISTA DE QUADROS ........................................................................ ix
LISTA DE FIGURAS .......................................................................... x
LISTA DE ABREVIATURAS .............................................................. xii
LISTA DE ANEXOS ........................................................................... xiii
RESUMO ............................................................................................ xiv
ABSTRACT ........................................................................................ xv
1. INTRODUO ................................................................................ 1
1.1Objetivo geral ............................................................................... 2
1.2 Objetivos especficos ................................................................. 2
1.3 Metodologia ................................................................................. 3
1.4 Estrutura ...................................................................................... 4
2. REVISO DE LITERATURA .......................................................... 5
2.1 Qualidade ..................................................................................... 5
2.1.1 Noes de qualidade ................................................................. 5
2.1.2 Evoluo da funo e conceito de qualidade ............................. 7
2.1.3 Precursores da qualidade total .................................................. 10
2.1.4 Prtica da qualidade .................................................................. 15
2.1.5 A qualidade total na atualidade .................................................. 15
2.1.6 Gesto da qualidade total ........................................................... 17
2.1.7 Certificao ISO ......................................................................... 21
2.1.8 Enriquecimento: foco e instrumentos ......................................... 23
2.1.9 Ferramentas da qualidade total e a melhoria contnua .............. 24
2.1.10 O mtodo de gerenciamento .................................................... 28
2.1.11 Roteiro da qualidade na melhoria contnua .............................. 31
2.2 Relacionamento interpessoal .................................................... 32
2.2.1 O processo de comunicao na organizao ............................ 42
vi
2.3 Motivao .................................................................................... 44
2.3.1 Evoluo das principais teorias e abordagens motivacionais .... 44
2.3.2 Motivao para a qualidade total .............................................. 47
2.3.3 Origem e importncia da motivao para a qualidade total ....... 48
2.4 Estresse no trabalho .................................................................. 51
2.4.1 Definio .................................................................................... 52
2.4.2 Fases e formao do estresse ................................................... 54
2.4.3 Mecanismos de formao dos sintomas .................................... 54
2.4.4 Fatores que influenciam, determinam e caracterizam o
estresse .............................................................................................. 55
2.4.5 Fatores estressantes no trabalho ............................................... 58
2.4.6 Cultura organizacional diante do adoecer................................... 59
2.4.7 Qualidade como desafio da modernidade .................................. 59
2.4.7.1 Outras condies clnicas relacionadas ao estresse e ao
trabalho ............................................................................................... 60
2.4.7.2 Crises de condies de vida no trabalho ................................ 62
2.4.8 Sintomas do estresse ................................................................ 63
2.4.9 Enfrentamento do estresse ........................................................ 64
2.4.10 Tipos de adaptao ao estresse no trabalho ........................... 64
2.4.11 Recursos para lidar com o estresse ......................................... 65
3 APRESENTAO DO CASO EM ESTUDO ................................... 66
3.1 Histrico da empresa em estudo ............................................... 66
3.1.1 Histrico da franqueadora (Panvel) ........................................... 70
3.2 Informaes legais ..................................................................... 71
3.3 Localizao da empresa ............................................................. 71
3.4 Perfil da organizao .................................................................. 73
3.4.1 Descrio bsica do negcio ..................................................... 73
3.4.1.1 Porte ....................................................................................... 73
3.4.1.2 Origem dos clientes ................................................................ 73
3.4.1.3 Aspectos competitivos ............................................................ 74
3.5 Histrico da qualidade na empresa ........................................... 74
vii
3.5.1 Misso ........................................................................................ 75
3.5.2 Viso .......................................................................................... 75
3.5.3 Metas ......................................................................................... 75
3.6 Dados relevantes sobre as estatsticas de empresas brasileiras
e do RS .............................................................................................. 77
3.6.1 Mortalidade de micros e pequenas empresas ........................... 77
3.6.2 Dados estatsticos sobre porte e setor de empresas no cenrio
nacional e estadual em seus principais aspectos ............................... 78
4. APRESENTAO DOS DADOS ................................................... 83
4.1 Apresentao dos dados de acordo com o Questionrio
(Anexo A) ........................................................................................ 83
4.1.1 Dados pessoais ......................................................................... 83
4.1.2 Princpios da prtica de gesto AQRS (Associao Qualidade Rio
Grande do Sul) baseado nos VII Critrios da QT ............................. 86
5. PROPOSIES DE MELHORIA PARA ALGUNS FATORES
DETERMINANTES DO AMBIENTE DE TRABALHO ........................ 96
5.1 Relacionamento Interpessoal e Comunicao ......................... 96
5.2 Motivao ..................................................................................... 102
5.3 Estresse ....................................................................................... 109
5.4 Proposio para auxiliar no processo de melhoria contnua em
prol da qualidade total ...................................................................... 110
5.4.1 Liderana ................................................................................... 110
5.4.2 Planejamento estratgico ........................................................... 110
5.4.3 Foco no cliente e mercado ......................................................... 111
5.4.4 Informao e anlise .................................................................. 111
5.4.5 Gesto de pessoas .................................................................... 112
5.4.6 Gesto de processos ................................................................. 112
5.4.7 Resultados do negcio ............................................................... 113
5.4.8 PDCA ......................................................................................... 113
6. CONCLUSO ................................................................................. 123
6.1 Recomendaes ......................................................................... 124
REFERNCIAS BIBLIOGRFICA ..................................................... 125
ANEXOS ............................................................................................ 129
viii
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 A Escala Holmes Raher de ajustamento social .......... 56
TABELA 2 Nmero de estabelecimentos no Brasil em 1998
(RAIS) .................................................................................................. 79
TABELA 3 Participao dos estabelecimentos por porte Brasil, 1998
(%) (RAIS)............................................................................................ 79
TABELA 4 Nmero de funcionrios por porte nos setores de atividade
econmica Brasil, 1998 (RAIS) ......................................................... 80
TABELA 5 Nmero de estabelecimentos e representatividade nos
setores de atividade econmica, por porte RS (1998) (RAIS) ......... 80
TABELA 6 Nmero de funcionrios nos setores de atividade econmica,
por porte da empresa RS (1998) (RAIS)........................................... 81
TABELA 7 Participao dos setores no total de estabelecimentos RS,
1998 (%) (RAIS) .................................................................................. 81
TABELA 8 Mtodo de Soluo de Problemas QC STORY (Campos,
1992).................................................................................................... 115
ix
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Evoluo da funo da qualidade (Paladini, 1995) ....... 8
QUADRO 2 Evoluo do conceito da qualidade (Contador, 1997) .. 9
QUADRO 3 Pioneiros e suas abordagens (Contador, 1997)............ 14
QUADRO 4 Os prmios da qualidade: Deming, Boldrige e
Europeu (Grando, 2000) ................................................................... 18
QUADRO 5 Estgios, ferramentas, procedimentos (Contador,
1997) ................................................................................................... 24
QUADRO 6 Esquema comparativo das teorias da administrao
(Chiavenatto, 1993) ............................................................................ 30
QUADRO 7 Roteiro da qualidade .................................................... 32
QUADRO 8 Nomenclatura (proposta por Lopes, apud Grohmann,
1999) ................................................................................................... 44
QUADRO 9 Diviso cronolgica das teorias motivacionais (Grodmann,
1999).................................................................................................... 45
QUADRO 10 Aspectos principais das teorias e abordagens
motivacionais (Grodmann, 1999) ..................................................... 46
x
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Leiaute esquematizado da estrutura da loja ................... 68
FIGURA 2 Vista da faixada da loja .................................................. 69
FIGURA 3 Vista parcial do interior da loja ....................................... 69
FIGURA 4 Cargos existentes na empresa e sua subordinao direta e
indireta ................................................................................................ 76
FIGURA 5 Percentagem da situao dos funcionrios quanto
escolaridade ........................................................................................ 84
FIGURA 6 Percentagem de funcionrios nos respectivos cargos ... 84
FIGURA 7 Percentagem do tempo de atuao dos funcionrios na
empresa .............................................................................................. 85
FIGURA 8 Indcios de liderana na empresa em estudo ................. 86
FIGURA 9 Indcios de planejamento estratgico na empresa em
estudo ................................................................................................. 88
FIGURA 10 Indcios da prtica do critrio: Foco no cliente e no mercado,
na empresa em estudo ....................................................................... 89
FIGURA 11 Indcios de informao e anlise na empresa em
estudo ................................................................................................. 90
FIGURA 12 Avaliao do sistema informativo da empresa em
estudo .................................................................................................. 91
FIGURA 13 Indcios de desenvolvimento de gesto de pessoa na
empresa em estudo ............................................................................ 92
FIGURA 14 Avaliao, pelos funcionrios, do estilo gerencial na
empresa em estudo ............................................................................ 93
FIGURA 15 Indcios de gesto de processos na empresa em
estudo ................................................................................................. 94
FIGURA 16 Indcios dos resultados do negcio, na empresa em
estudo ................................................................................................. 95
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
AQRS Associao Qualidade Rio Grande do Sul
ANSI Instituto Americano de Normas Tcnicas
BSI Instituto Britnico de Normas Tcnicas
CCQ Crculo de Controle da Qualidade
CQTE Controle da Qualidade por Toda a Empresa
CWQC Controle da Qualidade por Toda a Empresa
EFQM Fundao Europia para Gerenciamento de Qualidade
ISO Organizao Internacional de Normas Tcnicas
MASP Mtodo de Avaliao e Soluo de Problemas
PDCA Planejar, Implementar, Verificar, Agir
PGQP Programa Gacho de Qualidade e Produtividade
PNQ Prmio Nacional de Qualidade
QT - Qualidade Total
TQC Controle de Qualidade Total
TQM Gerenciamento de Qualidade Total
RAIS Relatrio Anual de Informao Social
xii
LISTA DE ANEXOS
Anexo A Questionrio ....................................................................... 129
xiii
RESUMO
Dissertao de MestradoPrograma de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Universidade Federal de Santa Maria, RS, Brasil
FATOR HUMANO COMO DETERMINANTE NO
PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA: ESTUDO DE CASO
AUTORA: FALTEMARA FORSIN TESSELEORIENTADOR: JOO HLVIO RIGHI DE OLIVEIRA
Data e Local da Defesa: Santa Maria, 21 de abril de 2001.
Este trabalho apresenta um estudo de caso de uma micro empresa que
atua no comrcio de medicamentos e aplica Princpios da Qualidade
Total, conforme Associao Qualidade Rio Grande do Sul (AQRS),
enfocando o fator humano na sua evoluo. O estudo compe-se
basicamente de referencial terico sobre Qualidade Total e alguns fatores,
tais como: relacionamento interpessoal, comunicao, motivao e
estresse no trabalho. A pesquisa foi efetuada atravs da observao
direta e aplicao de questionrio e inventrio. As informaes foram
tabuladas e encontram-se em apresentao do caso e dos dados.
Posteriormente lanaram-se algumas proposies para auxiliar na
melhoria contnua de alguns fatores determinantes do ambiente de
trabalho (relacionamento interpessoal e comunicao, motivao,
estresse e qualidade total baseada na AQRS, no trabalho). Concluiu-se
que o padro de relacionamento interpessoal, comunicao, motivao e
certo grau de estresse (corretamente canalizado) so determinantes nos
resultados da empresa. Tambm constatou-se que a referida instituio
pratica princpios de QualidadeTotal, porm pode aprimora-los em prol da
melhoria contnua.
xiv
ABSTRACT
Dissertao de MestradoPrograma de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
Universidade Federal de Santa Maria, RS, Brasil
FATOR HUMANO COMO DETERMINANTE NO PROCESSO
DE MELHORIA CONTNUA: ESTUDO DE CASO
(THE HUMAN FACTOR AS A DETERMINANT IN THE PROCESS OF
CONTINUOUS IMPROVEMENT: A CASE STUDY)
AUTHOR: FALTEMARA FORSIN TESSELESUPERVISING PROFESSOR: JOO HLVIO RIGHI DE OLIVEIRA
Date and place of defense: Santa Maria, April 21st 2001.
This paper presents the case study of a small company which works in
medicine trading and applies Principles of Total Quality, according to
Quality Association of Rio Grande do Sul (AQRS), focusing on the human
factor for its development. The study comprises basically theoretical
background on Total Quality and some factors such as: interpersonal
relationship, communication, motivation, and stress at work. The research
was implemented through direct observation and application of
questionnaire and inventory. The data were tabulated and can be found in
the section of case and data presentation. Moreover, some propositions
were launched to support the continuous improvement at some important
sectors of the work environment (interpersonal relationship,
communication, motivation, and stress at work, Total Quality based on
the AQRS at work).It can be concluded that the pattern of interpersonal
relationship, communication, motivation, and, to some extent, stress at
work (properly oriented) are determinant for the results in the company. It
was also verified that although the referred institution conducts principles
of Total Quality, it can make them more effective towards continuous
improvement.
1
1 INTRODUO
O interesse em analisar o processo de melhoria contnua, em uma
empresa de porte micro e familiar, que atua no setor do comrcio de
medicamentos e perfumarias se d pela importncia expressiva em vista
do cenrio nacional e estadual, contrastando com o desinteresse por
parte dos governantes. Na UFSM (Universidade Federal de Santa Maria),
felizmente est fazendo sua parte, quanto ao resgate da interao
Academia/Comunidade, o que permite que este importante trabalho seja
realizado.
Atravs deste documento pretende-se estabelecer formas de
melhoria contnua, enfocando principalmente os sete critrios da
qualidade (Associao Qualidade RS) e alguns fatores determinantes
como: relacionamento interpessoal, motivao, comunicao e estresse
no trabalho.
preciso valorizar e avaliar as instituies de porte pequeno e
micro, principalmente no setor de comrcio, uma vez que movimentam a
maior parte da economia nacional, sendo necessrio, portanto, investigar
as estratgias de sobrevivncia e crescimento destes estabelecimentos e
propor formas de melhoria e crescimento destes seguimentos
indispensveis e praticamente abandonados pela nao para assim evitar
quebra, que, por sua vez, so muito freqentes.
Para melhor compreender a necessidade desse estudo foi preciso
conhecer algumas consideraes sobre o tema. Desta forma, num
primeiro momento procurou-se conhecer as teorias e os estudos j
existentes nas reas administrativas, da qualidade, relacionamento
interpessoal, comunicao e estresse no trabalho. Cabe mencionar que
se procurou referncias bibliogrficas sobre melhoria contnua em
2
empresas de micro e pequeno porte no setor de comrcio, porm o
resultado no foi o esperado, em funo da carncia do material
disponvel.
Portanto, compreender, avaliar e propor formas de melhoria para a
empresa de micro e pequeno porte, tornou-se um desafio fundamental,
diante de tanto abandono e falncia de tais instituies.
1.1 Objetivo geral
Investigar; analisar; apresentar indcios de melhoria contnua que
levaram a Farmcia Panvel (Camobi) situao atual, atravs de coleta e
mensurao de dados e propor solues para continuar evoluindo
positivamente.
1.2 Objetivos especficos
a) Realizar pesquisa de anlise histrica para visualizar os passos
seguidos pela empresa.
b) Investigar subsdios, atravs de anlises que permitam avaliar se
no gerenciamento da farmcia existem princpios de: liderana,
planejamento estratgico, foco no cliente, informao e anlise,
desenvolvimento de pessoas, gesto de processos, resultados do negcio
(referentes aos sete critrios da qualidade: Associao Qualidade Rio
Grande do Sul AQRS).
c) Propor aes que levem o relacionamento interpessoal,
comunicao, motivao e estresse no trabalho nveis cada vez
melhores.
3
d) Apresentar sugestes de gerenciamento pela Filosofia da
Qualidade Total, que procure corrigir ou atenuar as possveis falhas, em
prol da melhoria contnua.
1.3 Metodologia
Para se atingir os objetivos propostos o projeto foi desenvolvido
atravs de uma metodologia do tipo indutiva e dedutiva, que constou das
seguintes fases:
FASE 1 - Preparao e planejamento do projeto. Esta fase
compreendeu as seguintes etapas: reviso bibliogrfica; definio da
empresa a ser estudada; na fase 2; procura de novos estudos na rea de
melhoria contnua em empresa de pequeno e micro porte. Isto permitiu
formular com mais claridade o problema, planejar uma apropriada
investigao, bem como formular melhor os questionrios e esquema
geral para obter as informaes.
FASE 2 - Investigao de campo. Nesta fase, foi realizado o estudo
de casos, coletou-se o mximo de informaes sobre melhoria contnua
usada pelas empresas e analisou-se a eficcia deles, para assim dar
continuidade ao estudo.
FASE 3 - Esta fase consistiu-se em organizar e analisar as
informaes obtidas, tanto no referencial terico, como na investigao de
campo. Dando seqncia, atravs da sistematizao do estudo, foi
possvel estabelecer proposies direcionadas a melhoria contnua
levando em conta os sete critrios da qualidade total: AQRS (Associao
Qualidade Rio Grande Sul), apresentados no item 2.1.5 - p. 19 e p. 20,
alm de outros fatores indispensveis ao bom andamento da
organizao, tipo: relacionamento interpessoal e comunicao, motivao,
e nvel de estresse no trabalho.
4
Para o estudo e anlise da organizao, sobre o processo de
melhoria contnua, utilizou-se fundamentalmente a tcnica de registro
documental-bibliogrfico, aplicao de questionrios, observao direta e
entrevistas a populao da empresa.
1.4 Estrutura da dissertao
No primeiro captulo encontra-se a introduo, objetivos,
metodologia e estrutura da dissertao.
No segundo, referente reviso bibliogrfica, pode ser visto a
qualidade total quanto evoluo conceitual, precursores, prticas,
atualidade, ferramentas, melhoria contnua e alguns fatores determinantes
no ambiente de trabalho, sendo eles: relacionamento interpessoal e
comunicao, motivao e estresse.
No terceiro captulo apresenta-se o caso em estudo
No quarto tem-se os dados estatsticos, entrevistas e respectivas
interpretaes.
O captulo cinco trata das proposies para que a empresa continue
seu processo de melhoria contnua.
O captulo seis, se compem de concluses e recomendaes.
Para finalizar, encontra-se as Referncias Bibliogrficas e anexos.
5
2 REVISO DE LITERATURA
2.1 Qualidade
2.1.1 Noes de qualidade
O presente trabalho apresenta alguns subsdios para compreenso
e reflexo sobre: a evoluo do conceito, estgios, ferramentas,
procedimentos, precursores e prticas da Qualidade, Gesto/ ISO e
Qualidade Total (QT) na atualidade.
Os principais pesquisadores de destaque na rea de QT, enfocados
neste documento so: Deming, Juran, Armand Feigenbaum, Philip
Crosby, Kaour Ishikawa. Estes personagens, vm contribuindo para o
esclarecimento da QT em instituies de micro, pequeno, mdio e grande
porte.
Nos ltimos anos, presenciou-se o crescimento da Qualidade Total
nas instituies, pois o consumidor tornou-se mais exigente quanto
qualidade de produtos e servios que so consumidos. Portanto, o termo
qualidade evolui conforme o contexto, passando a fazer parte do dia a dia
das organizaes competitivas. Atualmente, para a instituio permanecer
com uma fatia do mercado, necessita passar por mudanas em busca da
racionalidade, o que representa, em termos mundiais, um esforo no
sentido de mudar prticas gerenciais inadequadas e conceitos
ultrapassados, na busca de um novo modelo capaz de suportar as
rpidas transformaes e exigncias do meio.
No que se refere QT, todavia o problema crucial no Brasil para
implantar programas de gerenciamento, parece ser de natureza cultural,
6
onde valores, vcios, lideranas apresentam um movimento de resistncia
s prticas da Qualidade.
A melhoria da qualidade dos produtos industrializados cresce dia a
dia. Os servios devem ser gerenciados por um programa que
acompanhe as mudanas e necessidades dos clientes, identificando
desvios da qualidade do produto e servio, resultando assim, na
oportunidade de reduzir os custos e automaticamente elevar os lucros.
Gerenciar para a qualidade garantir a satisfao das pessoas,
identificando e atendendo as suas necessidades e expectativas, fazendo
isso de forma cada vez melhor e com menos custo. Na qualidade em
servios e comrcio importante investir em treinamento, porque as
pessoas so a verdadeira fora, patrimnio de uma organizao na
obteno de seus objetivos. Para isso deve-se ter uma cultura que vise
maximizar a energia existente em tudo e em todas as pessoas,
explorando-a ao mximo, conquistando o comprometimento dos sujeitos
para com programas de QT.
Com a implantao de um programa de QT a organizao almeja
aumentar a lucratividade, na medida em que os recursos so utilizados
com maior eficincia, evitando o desperdcio e retrabalho.
O atual estgio da QT, descende das quatro principais etapas
utilizadas para conseguir produtos e servios de qualidade, sendo elas:
a) Inspeo: Barante, apud Alberton (1999), no incio deste sculo,
enfatizou a conformidade nos produtos, segundo Taylor atravs
da Administrao Cientfica. Com a industrializao, criou-se um
sistema baseado na inspeo, onde um ou mais atributos eram
examinados, medidos ou testados pelo supervisor ou inspetor da
qualidade, que separava os produtos bons dos ruins. A
racionalizao e padronizao, de Henry Ford, puseram em
prtica, princpios da administrao que tambm, foram
marcantes nesta fase;
7
b) Controle Estatstico da Qualidade: conforme o autor citado
anteriormente, com vistas variabilidade inerente aos processos,
tcnicas estatsticas foram desenvolvidas para controlar a
qualidade, objetivando atender s reais necessidades dos
clientes. Criou-se como conceitos: risco do produtor e
consumidor, probalidade de aceitao, nvel de qualidade
aceitvel. (Paladini, 1995, p.33);
c) Garantia da Qualidade: neste estgio surgiram procedimentos de
execuo e controle, objetivando prevenir erros. Para Barante,
apud Alberton (1999), este perodo foi marcado pela quantificao
dos custos e controle da Qualidade, atravs de tcnicas
desenvolvidas por indstrias aeroespaciais, eletrnica e militar e
tambm pelo programa de Zero Defeito;
d) Gesto da Qualidade: nesta fase da QT, a qualidade extrapolou a
rea industrial, indo todas as organizaes, reas e pessoas.
De acordo com Cerqueira (1994, p. 15), gerenciar a QT agir de
forma planejada e sistmica para implantar e implementar um
ambiente no qual, em todas as relaes fornecedor-cliente da
organizao, sejam elas internas ou externas, exista a satisfao
mtua. A gesto da QT envolve, planejamento, controle e
aprimoramento contnuo do processo, visando satisfao dos
clientes.
2.1.2 Evoluo da funo e conceito da qualidade
A funo e conceito da qualidade apresentam evoluo constante e
histrica, conforme Quadro 1.
8
QUADRO 1 Evoluo da funo da qualidade (Paladini, 1995, p. 31-40)
PERODO DESENVOLVIMENTOS OBSERVADOS
Antiguidade
Egito: Desenvolvimento em matemtica fundamental (rea do crculo, clculo de pi), sistema decimal, calendrio;Grcia: Alta qualidade e padres para artes em geral, arquitetura de alta preciso; Roma: arquitetura, alta qualidade em construes de alvenaria, engenharia de estruturas (concreto, espaos interiores, cidades, estradas e pontes); Operaes rudimentares de inspeo de materiais e produtos acabados.
Idade MdiaOperadores de Controle de Qualidade; Associao de Artesos na Europa: economia regulamentada, comrcio organizado, preos pr-fixados, padres rudimentares para bens e servios, padres de desempenho da mo-de-obra, definio de condies gerais para o trabalho humano, proteo contra o governo e instituies estrangeiras e regulamentao de detalhes da manufatura.
Incio do Sculo XXSurgimento do Journal of the American Statistical society, Aparecimento dos supervisores de Controle de Qualidade (Avaliao da qualidade de conformao).
Dcada de 20Estruturao de Tcnicas de Inspeo; surgiram os primeiros grficos de controle (Shewhart); estruturao de conceitos relevantes (exemplos.: risco do produtor e consumidor, probabilidade de aceitao de defeito e elaborao de sistemas de demritos).
Dcada de 30Desenvolvimento de Aplicaes Estatsticas nos Processos Produtivos (grficos de controle, aceitao por amostragem...); desenvolvimento de padres (Inglaterra) e regulamentao de produtos (USA); Estruturao de planos de amostragem por variveis Criaes de processos motivacionais.
Dcada de 40
Fixao das bases do Controle Estatstico de Qualidade Elaborao e Utilizao Efetiva da Tabelas de Inspeo (Dodge-romig, MIL-STD; inspeo retificadora, amostragem seqencial, inspeo por amostragem em geral); novos desenvolvimentos em teoria da amostragem (por atributos, variveis e seqncias); fixao de padres e desenvolvimentos de tcnicas acelerados pela II Guerra Mundial; Fundao da American Society for Quality Control.
Dcada de 50Solidificao dos sistemas MIL-STD-105, MIL-STD-414 e H107/108; avanados no Controle Estatsticos da Qualidade (Grficos CUSUM, planos de amostragem para a inspeo contnua e por variveis...); advento do controle de Qualidade no Japo.
Dcada de 60Estruturao do conceito de Controle de Qualidade Total; programa Zero-defeito; publicao de revistas como Quality Progress, Quality e do Journal os Quality Technology; aparecimento dos crculos da qualidade; Regulamentaes de produtos alimentcios (USA) entre outros procedimentos visando a segurana do consumidor.
Dcada de 70Categorias de custos fixadas em nvel da ASQC; Credenciamento de laboratrios (USA); Abordagem sistmica da qualidade; Diagrama de causa-efeito (Ishikawa); metodologia Taguchi; abordagem participativa da qualidade; Controle de Qualidade - Amplo Empresarial; Conceito de qualidade e aspectos correlatos; crescente envolvimento dos trabalhadores no esforo pela qualidade.
Dcada de 80 Popularizao do conceito de qualidade (ex.: slogans, informtica - software e hardware em projetos de sistemas de qualidade).
Desenvolvimentos recentesGarantia de qualidade em nvel de projeto do produto; efetivao de tcnicas e mtodos para a Garantia da Qualidade; ao de produtos e servios sobre o meio-ambiente; estruturao das auditorias de qualidade; abordagem sistmica da qualidade com o uso de computadores e outros recursos da informtica.
TendnciasO consumidor requer maior qualidade; ajuste das empresas crescente demanda por qualidade; impacto dos custos nos projetos de sistemas de qualidade; novos meios de produo e avaliao da qualidade com auxilio de novas tecnologias; abrangncias maiores do conceito de qualidade.
9
As mudanas econmicas, sociais, desequilbrios, crises,
inovaes tecnolgicas..., ocorridas principalmente depois da Segunda
Guerra Mundial levou as naes e empresas a enfrentar a necessidade
de conquistar novos mercados e criar maior quantidade e qualidade de
empregos, produtos e servios.
Ao longo do tempo, as organizaes envolvidas na competio
comercial foram enriquecendo o conceito da qualidade, conforme o
contexto. Contador (1997), aponta cinco estgios da evoluo do conceito
da qualidade (Quadro 2) .
QUADRO 2 Evoluo do conceito da qualidade (Contador, 1997)
Conceito da Qualidade
Direo Linhas Mestras
1. Adequao ao padro.
Definir qualidade como o produto que faz o que os projetistas pretendem que ele faa.
Padronizao atendendo aos interesses do produto e controle do produto.
2. Adequao ao uso.
Definir qualidade como o produto que pode ser usado exatamente como os clientes querem utiliz-la.
Padronizao atendendo aos interesses do consumi-dor e controle do produto.
3. Adequao de custo.
Acrescentar adequao do produto sua obteno a custos competitivos.
Deslocamento do controle do produto atravs da ins-peo para o controle dos processos. Remoo de bar-reiras funcionais e hierrqui-cas.
4. Adequao s necessidades latentes
Atender s necessidades dos clientes antes que eles estejam cnscios dessas necessidades.
Integrao com os clientes atravs de sistemtica reviso e analise critica de suas necessidades.
5. Adequao s expectativas dos acionistas e de mercados madu-ros e saturados.
Satisfazer o cliente atra-vs do reconhecimento do valor do produto, com melhor utilizao das van-tagens competitivas.
Desenvolvimentos de planos da qualidade orientados pelo planejamento estratgico e de gesto.
10
2.1.3 Precursores da qualidade total
Segundo Contador (1997), alguns dos pioneiros da qualidade so,
respectivamente:
Deming que popularizou o controle de qualidade no Japo no inicio
dos anos 50. Desenvolveu um sistema para controle estatstico da
qualidade, enfatizou o comprometimento e as aes da gerncia das
organizaes, sustentou que todas as empresas deveriam adotar seu
sistema em todos os nveis.
Criou o mtodo Deming, atravs de 14 princpios que preconizam a
buscar a qualidade passo a passo. Segundo Godoy (1999), o Mtodo de
Deming considerado, por especialistas em qualidade, como base da
filosofia moderna da qualidade.
Segundo Brocka/Brocka, apud Godoy (1999, p. 56), em 1990,
Deming apresentou os 14 princpios (uma vez que a instituio siga seus
propsitos firmemente, conduzem a motivao e maior segurana dos
funcionrios), sendo eles:
1. Crie Constncia de propsitos para melhoria do produto e dos
servios;
2. Adote a nova filosofia;
3. Cesse a dependncia da inspeo em massa;
4. Acabe com a prtica de aprovar oramentos apenas com base
no preo;
5. Melhore constantemente o sistema de produo e de servio;
6. Institua treinamento;
7. Adote e institua liderana;
8. Afaste o medo;
9. Rompa as barreiras entre os diversos setores de pessoal;
10. Elimine slogans, exortaes e metas para a mo-de-obra;
11
11. Elimine as cotas numricas para a mo-de-obra e os objetivos
numricos para o pessoal de administrao;
12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho
pelo trabalho bem executado;
13. Estimule a formao e o auto-aperfeioamento de todos;
14. Tome iniciativas para realizar a transformao.
Juran e Deming atuaram no Japo a partir de 1954. Seus trabalhos
davam conta dos mecanismos gerenciais de planejamento, organizao e
controle. Enfatizavam a responsabilidade da gerncia para atingir as
metas da qualidade, a necessidade de medir resultados alcanados e
uma metodologia para solucionar problemas. Promoveu a integrao
entre as funes como tcnica para o aprimoramento da qualidade e
pregou a necessidade de promover rupturas, melhorias significativas, em
padro de resultados.
Armand Feigenbaum, como Deming e Juran, destacou-se atravs de
seus trabalhos no Japo. Usou a abordagem abrangente: Controle da
Qualidade, desenvolveu um sistema para integrar os esforos,
desenvolver, manter e aprimorar a qualidade, ainda contemplou a inibio
do programa das falhas.
Conforme Feigenbaum, apud Brum (1999), o controle da qualidade
na dcada de 90 , orienta-se por dez princpios, sendo eles:
1. Qualidade um processo extensivo a toda organizao.
2. Qualidade o que o consumidor julga ser para si.
3. Qualidade e custo so soma e no diferena.
4. Qualidade exige zelo individual e conjunto.
5. Qualidade um modo de gerenciamento.
6. Qualidade e inovao so mutuamente dependentes.
7. Qualidade tica.
8. Qualidade exige aperfeioamento contnuo.
12
9. Qualidade o caminho mais efetivo em custo e menos intensivo
em capital rumo a produtividade.
10. Qualidade implementada com sistema total associado a
clientes e fornecedores.
Segundo Brum (1999), h vrios aspectos que so considerados
mandamentos da qualidade. Entre eles encontram-se: total satisfao dos
clientes, gerncia participativa, desenvolvimento de recursos humanos,
constncia de propsitos, aperfeioamento contnuo, delegao, gerncia
de processos, disseminao de informaes, garantia de qualidade, no
aceitao de erros. O uso correto destes elementos, pode levar a
instituio a um efetivo processo de qualidade.
Philip Crosby obteve maior sucesso comercial promovendo seus
pontos de vista sobre a qualidade. Enfatizou que um sistema para
alcanar melhores nveis de qualidade, deve ser principalmente
preventivo e estabeleceu o zero-defeito como uma direo a seguir.
Destacou a importncia da motivao e do planejamento e no se
aprofundou na utilizao do controle de processos e da metodologia de
soluo de problemas. Trabalhou a idia de que os custos de preveno
sempre seriam inferiores aos custos de deteco, correo e falhas.
Segundo Brocka/Brocka, apud Godoy (1999, p. 54-55), a sua maior
contribuio para a melhoria da qualidade so os 14 passos de Crosby:
1. Esteja certo de que o gerenciamento est comprometido com a
qualidade;
2. Forme equipes de melhorias da qualidade com representantes de
cada departamento;
3. Determine como medir onde esto os problemas correntes e
potenciais com a qualidade se apresentam;
4. Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilizao como uma
ferramenta de gerenciamento;
13
5. Faa surgir s advertncias a respeito da qualidade e o interesse
pessoal de todos os empregados;
6. Efetive aes formais para corrigir problemas identificados por
meio dos passos anteriores;
7. Estabelea um comit para o programa zero defeito;
8. Treine todos os empregados para carregarem ativamente as
suas partes no programa da qualidade;
9. Estabelea um dia do Zero defeito para permitir que todos os
empregados realizem o que tem sido uma mudana;
10.Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si
mesmas e seus grupos;
11.Encoraje os empregados a comunicar gerncia os obstculos
encontrados em face dos objetivos de melhoria;
12.Reconhea e d apreo a quem participa;
13.Estabelea conselhos de qualidade para comunicao sobre uma
base regular;
14.Faa tudo novamente para enfatizar que o Programa de Melhoria
da Qualidade nunca termina.
Kaoru Ishikawa reconheceu que o controle da qualidade havia sido
uma inveno americana, porm, chamava a ateno para o fato de que
no Japo sua prtica, era devido a participao de todos, desde chefes
at os operrios da linha de produo. E ainda, podia ser atribudo ao fato
de que a prtica de qualidade havia sido delegada a especialistas e a
consultores.
Para melhor entender a contribuio destes pioneiros do movimento
da qualidade Contador (1997 p. 181), pode-se comparar os enfoques,
entendimentos, sistemas da qualidade e a influncia do fator humano,
conforme pode ser visualizado no Quadro 3.
14
QUADRO 3 Pioneiros e suas abordagens (Contador, 1997)
FEIGENBAUM CROSBY JURAN DEMING ISHIKAWA
Viso da Qualidade Qualidade que os clientes exigem, retratada atravs das especificaes em todas as fases, com qualidade de processos compatveis com tais especificaes.
Cumprimento das especifi-caes estabelecidas para alcanar a satisfao dos clientes.
Adequao ao uso atravs da percepo das necessidades dos clientes e aperfeioa-mento introduzidos a partir de patamares j alcanados.
Perseguio s necessida-des dos clientes, homoge-neidade dos resultados do processo, previsvel e reduo da variabilidade.
Rpida percepo e satis-fao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos e homogenei-dade nos resultados do processo.
Caractersticas do Sistema da Qualidade
Baseado em uma forte infra-estrutura tcnica e administrativa, com procedi-mentos detalhados integrados a estrutura organizacional, gerenciados por especialistas em qualidade dando apoio a assistncia a todos os departamentos de modo a assegurar uma integrao em torno da funo qualidade.
Construdo atravs do envolvimento de toda a organizao em torno de metas da qualidade fir-memente estabelecidas e periodicamente avaliadas, atravs de dados confiveis de custo, como elementos indicadores de necessidades de rea de concentrao.
Retratado atravs de caractersticas do produto que garantam a satisfao do cliente (adequao ao uso) e aprimorando, projeto a pro-jeto, por equipes interfun-cionais com rupturas, critrios de priorizao e com a garantia de que nveis de qualidade j atingidos sero mantidos.
Inspirado pelas necessidades do cliente e desenvolvido atravs do aprimoramento dos processos apoiado em uma postura de melhoria continua dos mesmos e conseqente transferncia dos resultados aos clientes.
Instalado desde o projeto e desenvolvimento de novos produtos e servios e aperfeioado atravs da estrutura da empresa com o apoio de uma cadeia de relaes de modo a permitir que o cliente perceba que a qualidade esperada e prometida esteja garantida.
Fator Humano Conscientizao em torno da contribuio de cada um para com a funo qualidade.
Comprometimento, conscienti-zao, comunicao e moti-vao via recompensas.
Compreenso da qualidade como uma das principais responsabilidades gerenciais.Comprometimento da orga-nizao com a qualidade em todos os nveis e envol-vimento.
Comprometimento e consci-entizao, motivao pela integrao dos objetivos de desenvolvimento individual atravs do desenvolvimento da empresa.
Compreenso da qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do trabalho.Comprometimento com a construo da qualidade de vida de cada um e da sociedade.
Foco de Ateno Gerncia: responsabilidade de linha pela qualidadeFerramentas: sistema de qua-lidade altamente estruturado.
Mecanismo de planejamento e controle da qualidade alimentada por esquemas eficientes de comunicao.
Gerncia: funo da gerncia em qualidade (planejamento, controle e melhoria).Ferramentas: metodologia para soluo de problemas.
Gerncia: responsvel pela liderana e coordenao.Ferramentas: Controle estatstico do processo.
Trabalhador: valorizao do homem.Gerncia: funo de ensinar e orientar.Ferramentas: ferramentas bsicas.
15
2.1.4 Prtica da qualidade
Na prtica da qualidade destacam-se: o envolvimento das pessoas,
equipes e grupos de empresas e em segundo lugar as condies
necessrias para o sucesso na utilizao da qualidade.
Segundo Contador (1997), possvel reconhecer quatro nveis na
prtica da QT: blocos (regies, grupos de empresas), empresa, grupo de
trabalho e indivduo. Tambm, se pode relacionar as principais aes e
objetivos associados, respectivamente, a cada um dos nveis.
De acordo com a evoluo do conceito de qualidade e as
colocaes dos pioneiros da qualidade pode-se reconhecer cinco fatores
de sucesso que na prtica, so: rupturas, cadeia cliente/fornecedor,
melhoria contnua, competncia automtica e foco no cliente.
Os fatores de sucesso so condies necessrias para a prtica do
conceito mais amplo e atual da qualidade. Os processos para alcan-la
so mecanismos que foram sendo desenvolvidos por especialistas ao
longo das necessidades contextuais.
2.1.5 A qualidade total na atualidade
Atualmente, com o processo de globalizao em pleno
funcionamento, a qualidade parece ser uma necessidade de
sobrevivncia, no um mero diferencial, em outras palavras, se constitui
numa condio necessria para as instituies manterem-se vivas e
competitivas. Neste contexto o cliente a majestade, sendo um dos
objetivos bsicos da QT satisfaze-los. Para atingir tal fim, necessrio
utilizar princpios, procedimentos e modelos administrativos coerentes
com as necessidades e possibilidades de cada instituio.
16
A gesto da qualidade possui vrios princpios, e procedimentos
para implantar melhorias como: TQM (Total Qualit Management), ciclo do
PDCA (Planejar, Desenvolver, Conferir e Agir) e o MASP (Mtodo de
Avaliao e Soluo de Problemas)..
O TQM, o TQC (Total Quality Control), o CWQC ( Company Wide
Quality Control) e o CQTE (Controle da Qualidade por Toda Empresa),
so expresses basicamente sinnimas, que tem a permanente evoluo
como referncia bsica. A sigla o que menos interessa, pois o que
realmente importa que o gerenciamento da QT um sistema utilizado
para melhorar o desenvolvimento das instituies, que utiliza metodologia
prpria e cientfica, envolvendo todas as pessoas e departamentos da
organizao.
O Controle de QT mais conhecido mundialmente por TQM,
conforme Grohmann (1999), consiste-se em um modelo administrativo
criado no Japo, basicamente utilizado para medir os resultados obtidos
nos processos organizacionais para saber se os objetivos foram ou no
alcanados, detectar quais as causas dos maus resultados e procurar
sanar as variveis que levam ao desempenho negativo. Seu objetivo
bsico melhorar, continuamente, a qualidade de produtos e servios em
cada nvel de operao e em cada rea de funcionamento da instituio.
Conforme coloca a autora supra citada, o enfoque do TQM so as
teorias comportamentais de base humana Maslow (Teoria das
Necessidades Humanas), Herzberg (Teoria das Satisfaes Humanas),
McGregor (Teoria da Liderana), as Cincias da Qualidade e Controle
Estatstico introduzidas por Deming e Juran.
Para a melhor compreenso de como o TQM trata do Fator Humano
o conhecimento dos seguintes aspectos, segundo Grohmann (1999), so
fundamentais:
17
a) O TQM baseado, essencialmente, num programa de educao
e treinamento, atravs do qual todas as pessoas da empresa
devem mudar a sua maneira de pensar;
b) O TQM trabalha, atravs de mtodos gerenciais, para o
desenvolvimento de um clima que conduz a emoo pelo
trabalho;
c) O TQM um programa centrado nas pessoas, portanto, torna-se
fundamental aprimorar o recrutamento e a seleo, educar e
treinar as pessoas, reter os indivduos na empresa de tal forma
que a empresa faa parte da vida de cada funcionrio e criar
condies para que cada empregado tenha orgulho de sua
empresa e um forte desejo de lutar pelo futuro da mesma.
O TQM, na opinio da autora, colabora para a melhoria e
crescimento das empresas atravs do desenvolvimento e respeito a
capacidade humana e da criao e manuteno de um ambiente de
trabalho saudvel, para todos.
2.1.6 Gesto da qualidade total
Os esforos na busca pela Qualidade Total vm sendo reconhecidos
pelas diversas formas de premiao, visando uma conscientizao
generalizada pela qualidade e promovendo o TQM.
H basicamente trs estruturas nas quais as demais se baseiam,
conforme Licks apud Grando (2000): Prmio Baldrige, Prmio Deming e
Prmio Europeu. No Quadro 4, a seguir, esto representadas as
caractersticas e critrios da avaliao.
18
QUADRO 4 Os prmios da Qualidade: Deming, Baldrige e Europeu
EntidadePromotora Objetivos
Critriosde
Premiao
Critrios de Avaliao (excelncia)
JUSE
Ano de implantao: 1951 Japo
1984 aceita empresa do exterior
Premiar em-presas, que so reconhe-cidas por ter aplicado com sucesso o (CWQC) ba-seado no controle esta-tstico da Qualidade e que prova-velmente o mantero no futuro
Empresas que satisfa-am um dado nvel de per-formance
1. Poltica2. Organizao e ge-renciamento3. Educao e dis-seminao4. Coleta, dissemina-o e uso de informa-es relativas a qualidade5. Anlise 6. Padronizao7. Controle/Gerenci-amento8. Garantia da quali-dade9. Resultados10. Planos para o futuro
B
A
L
D
R
I
G
E
U.S.DepartamentOf Commerce
Ano de im-plantao: 1987
Prover a competitividade atravs do TQM
Os dois me-lhores em ca-da categoria desde que satisfaam um dado n-vel de perfor-mance
1. Liderana2. Informao e an-lise3. Planejamento es-tratgico4. Desenvolvimento e gesto de recursos humanos5. Gesto da Quali-dade de processos6. Resultados obti-dos quanto qualida-de e as operaes7. Focalizao no cliente e sua satisfa-o
E
U
R
O
P
E
U
EuropeanFoundationForQualityManagement(EFQM)
Ano deImplantao:1992
Promover a identidade Europia atravs da excelncia no gerenciamen-to
European Quality Prize para empre-sas que satis-faam um da-do nvel de performance European Quality Award para o me-lhor concor-rente
1 Liderana2 Poltica e estrat-gias3 Gerenciamento de recursos humanos4 Recursos5 Processos6 Satisfao do Cli-ente7 Satisfao dos empregados8 Impacto na socie-dade9 Resultado dos ne-gcios
Fonte: Licks, apud Grando, 2000, p. 27.
19
Conforme Silva, apud Grando (2000), o Prmio Baldrige, criado em
1987, para encorajar as empresas americanas a serem mais competitivas
nos mercados globais, tem sido reconhecido como influenciador na
reformulao do pensamento e comportamento empresarial americano.
O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), segundo Campos (1992),
usurio dos critrios do Prmio Baldrige (o vencedor possui no mximo
dois prmios por categoria ao ano, caracterizado pela competitividade
com nfase nos resultados), que desde o primeiro processo de
premiao, no ano de 1992, at hoje evolui inserindo alteraes
decorrentes de outros prmios, porm sua estrutura permanece, sendo
composta pelos seguintes critrios: 1. Liderana; 2. Planejamento
estratgico; 3. Foco no Cliente; 4. Informao e anlise; 5. Gesto de
pessoa; 6. Gesto de processos; 7. Resultado da organizao.
Segundo Grando (2000), os critrios contribuem com o
fortalecimento da competitividade, atravs do: auxilio melhoria das
prticas de gesto, do desempenho e da capacitao das organizaes;
facilitao da comunicao e o compartilhamento das melhores prticas
entre as organizaes e serve de modelo para melhorar o entendimento
e a aplicao das prticas de gesto.
No Brasil, a Fundao Christiano Ottoni conhecida como ponto de
referncia em nvel nacional como pioneira no desenvolvimento de
Programas de qualidade. O trabalho inicial tinha o objetivo de ajudar as
indstrias brasileiras a enfrentar a crise econmica nacional e a
competitividade internacional.
Conforme Godoy (1999), no Brasil, atualmente, a implantao de
Programas de QT constitui-se na atividade responsvel pelo maior volume
de investimentos no meio empresarial, sendo que as empresas privadas
passam por mudanas em busca da racionalidade, que representam, em
termos mundiais, um esforo, no sentido de mudar prticas gerenciais
inadequadas e conceitos ultrapassados, na busca por um novo modelo
20
gerencial, que suporte as rpidas transformaes que ocorrem e que
atenda s necessidades dos consumidores, cada vez mais exigentes.
Juran J. M. (1989), trabalha o conceito da Trilogia da Qualidade,
afirmando que a administrao para a qualidade se faz com a utilizao
dos processos administrativos do planejamento, controle e
aperfeioamento.
Entre as inmeras definies de Qualidade, a definio de Juran
(1990), tem maior aceitao, torna a qualidade mais aplicvel no mbito
empresarial. Para o autor, qualidade sinnimo de adequao ao uso e
desdobra-se em duas direes: qualidade como ausncia de deficincia e
como caracterstica de produtos que atendem as necessidades dos
clientes.
Conforme Godoy (1999), no contexto da Qualidade Total, h o
envolvimento de todas as pessoas, reas e setores da organizao, com
objetivo de direcionar produtos e servios para satisfazer as necessidades
de seus clientes e antecipar-se a elas. Para tanto, necessrio focalizar
os fatores mais significativos referentes aos seres humanos, que so:
motivao, educao, treinamento e as condies de trabalho.
Na prtica brasileira percebe-se dificuldades em integrar interesses
(institucionais, grupais e pessoais), mltiplos e o envolvimento total passa
a ser uma meta constante a ser atingida. Godoy (1999, p. 65) diz-nos que:
no Brasil o excesso de burocracia, conflito de interesses entre grupos
que compem a sociedade e a viso do sistema social, dificulta a criao
de condies para oferecer um padro de vida mais elevado aos seus
cidados. Para a autora burocracia , na viso da teoria estruturalista a
forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos fins, para garantir a mxima eficincia possvel
no alcance destes objetivos. O homem concebido como organizacional
e o ocupante do cargo.
Para um processo de Qualidade induzir mudanas positivas, deve
ser implantado como Programa de Qualidade, Mudana Cultural e
Treinamento com novos conceitos e mtodos de
gerenciamento e deve seguir as caractersticas prprias da
21
organizao, exigindo adaptao do processo de Qualidade Total e
respeito s peculiaridades.
No Rio Grande do Sul a Qualidade Total foi impulsionada pelo
esforo de empresrios, entidades e do governo Estadual, atravs do
(antigo) Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP), (atual)
Associao Qualidade RS (AQRS), que visa promover e divulgar
iniciativas voltadas ao aprimoramento da qualidade na busca da
competitividade dos produtos e servios das empresas gachas e da
melhor qualidade de vida da populao, colocando o mercado em lugar
de destaque, com a finalidade de enfrentar a competitividade nacional e
internacional, oportunidades oferecidas principalmente pelo Mercado
Comum Europeu.
A Comisso da Qualidade constituda pelo Conselho Estadual de
Desenvolvimento e integrada pelos seus membros e demais entidades
especialmente convidadas. Foi criada em 03 de agosto de 1992, com o
objetivo de orientar e planejar a estratgia de ao do programa. Na
comisso esto sendo representados os trabalhadores, os consumidores,
a iniciativa privada, o governo e as universidades.
A mudana cultural e a liderana dos recursos humanos na
administrao so ferramentas capazes de levar a organizao a oferecer
servios com qualidade, garantindo a lealdade aos seus clientes,
legitimando sua presena na comunidade e assegurando sua prpria
sobrevivncia, de acordo com Godoy (1999).
A necessidade de adaptao permanente e renovao constante
dos servios oferecidos, que derivam da sociedade que sofre e promove
alteraes nas formas tradicionais e exigem inovaes, oportunizam
novos servios.
2.1.7 Certificao ISO
O advento da globalizao, apresenta dificuldade especialmente
para as pequenas e mdias empresas competir, em funo disso,
22
impem-se, especialmente a estas, novas formas de organizao para
garantir sua sobrevivncia no mercado.
No atual ambiente empresarial as estratgias competitivas para as
empresas, constituem uma necessidade, uma vez que os clientes esto
cada vez mais exigentes, em busca de preo, prazo, qualidade,
variedade, etc. A QT e a Certificao de Conformidade (ISO),
representam estratgias importantes para a manuteno e crescimento
das instituies.
Para a implantao da qualidade preciso saber o porque da
qualidade, seus principais instrumentos, conhecimento das normas ISO,
planejamento e formao de um comit de Gesto da Qualidade Total,
implantao de um programa simples mas eficiente, como por exemplo: o
5s, constitui o primeiro passo para facilitar o alcance das metas e
objetivos em Gesto.
O fato da QT ter os seguintes objetivos: 1) participao do cliente,
2) participao total, e 3) melhoria continuam e a ISO 9000 possuir
objetivos similares como: 1) satisfao do cliente e 2) melhoria continua,
torna-se mais fcil adquirir a certificao, mediante a aplicao do
processo de QT.
ISO a sigla de uma organizao que elabora normas internacionais
(International Standardization Organization, que traduzida para o
portugus significa: Organizao Internacional das Normas), visando
estabelecer normas mundiais que garanta a conformidade de produtos e
servios, sendo formada por entidades nacionais de normalizao. O
Brasil participa da ISO atravs da ABNT (Associao Brasileira de
Normas Tcnicas).
A ISO utilizada para certificar um sistema de garantia da qualidade
que fornea produtos e servios com qualidade, subdividindo-se em
grupos, para facilitar o tipo de certificao a ser realizado, como por
exemplo: Famlia das Normas NBR ISO 9000: Diretrizes para Seleo e
Uso; 9001, 9002 e 9003: Modelo para Garantia da Qualidade; 9004:
Gesto da Qualidade e Elementos do Sistema de Qualidade; 8402:
23
Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade Terminologia e Srie
10000: Normas de Suporte.
A certificao emitida por uma entidade independente, que aps
realizar auditoria da qualidade na empresa, verificando os requisitos da
ISO, pode vir a certific-la.
Conforme a ABNT, so avaliados basicamente 20 requisitos (da
responsabilidade administrativa e tcnicas estatsticas), do sistema da
qualidade para obteno da certificao ISO, no caso, 9001/9002.
A freqncia da reviso de manuteno semestral , realizada pela
entidade que emite a certificao, que se constitui num reconhecimento
de conformidade que torna os produtos e servios competitivos, nacional
e internacionalmente em funo da alta qualidade conferida.
2.1.8 Enriquecimento: foco e instrumentos
Nos Estados Unidos, na dcada de 20, foram desenvolvidos os
primeiros passos do movimento da qualidade, prximo ao que se tem
hoje. Significativas contribuies surgiram como resultado de
pesquisadores, tcnicos e estatsticos que elaboraram e divulgaram seus
trabalhos, voltados para qualidade.
Na dcada de 40, aproximadamente entre 44/45, o conceito de
qualidade sofreu mudanas expressivas.
Contador (1997), relaciona o perodo em que o enriquecimento do
conceito de qualidade ocorreu, razes e as principais ferramentas e
procedimentos que passaram a ser utilizadas, conforme Quadro 5.
24
QUADRO 5 Estgios, ferramentas, procedimentos (Contador, 1997)
Conceito da Qualidade
Dcada FocoRazoes da mudana.
Principais ferramentas e procedimentos
1. Adequao ao padro.
50 Empresa Produo em massa.
Padronizao (pro-cessos de produo) Controle estatstico de processos Inspeo
2. Adequao ao uso.
60 Cliente Revoluo do consumidor.
Pesquisa de mercado Envolvimento interfun-cional
3. Adequao de custo.
70 Empresa Crise do petrleo.
Crculos da Qualidade (CCQ) Mtodos para melhorias: Sete passos do CQ Sete ferramentas do CQ (velhas) Gerenciamento do co-tidiano
4. Adequao s necessida-des latentes.
80 Cliente Competio com as no-vas naes industrializa-das.
Desdobramento da funo da qualidade (QFD) Sete ferramentas ge-renciais Gesto vista Sistemas de garantia da qualidade
5. Adequao s expectati-vas dos acio-nistas e de mercados ma-duros e satura-dos.
90 Empresa Economia global.
Alianas estratgias Parcerias com clientes e fornecedores Gerenciamento por polticas Rupturas dos padres de resultados
2.1.9 Ferramentas da qualidade total e a melhoria contnua
Todo o produto ou servio resultado de um processo, o meio
efetivo de elevar a qualidade melhorar o processo usado para fabricar o
produto ou servio (Shiba et al., apud Grando (2000 p. 56)).
25
Conforme Grando (2000), a definio de processo pode ser
entendida como uma srie de atividades encadeadas, que utilizam
recursos para agregar valor ao produto ou servio.
A melhoria contnua consiste em uma srie de procedimentos que
levam a empresa a se desenvolver, sendo as ferramentas da QT,
mtodos significativos, se no, indispensveis, para tal evoluo.
As sete ferramentas estatsticas foram desenvolvidas buscando
facilitar a melhoria contnua. A instituio que busca a qualidade deve
utilizar alguma(s) desta(s) ferramenta(s) ou criar novas formas de
controle.
As sete ferramentas da QT de Kaorus Ishikawa, prometem
solucionar cerca de 95% dos problemas de uma organizao, segundo
Vieira (1999). provvel que o nome sete ferramentas, tenha suas
razes na cultura oriental, onde os samurais aprendem a lutar com sete
armas.
No caso as armas referem-se as seguintes ferramentas
estatsticas: 1) Folha de Verificao, 2) Estratificao, 3) Diagrama de
Pareto, 4) Histograma, 5) Diagrama de Causa e Efeito, 6) Grfico de
Controle e 7) Diagrama de Disperso. Estes instrumentos merecem uma
ateno especial no que tange seu significado e aplicabilidade, ver item
5.4.8, ainda que este assunto vem sendo trabalhado de forma exaustiva
em inmeras obras.
a) Ferramenta: Folha de verificao.
Significado: Planilha para o registro de dados, facilita o trabalho da
coleta e reduzem a variabilidade dos dados, uniformizando os aspectos
da pesquisa, contedo e formato das respostas.
Constituio: Folha com o layout condizente com seu uso, registro
do local, data, coleta de dados e responsvel.
26
Aplicabilidade: Para investigar a proporo de itens no-
conformes;
inspecionar atributos;
estabelecer localizao de defeitos no produto
final;
estudar a distribuio de uma varivel e
monitorar processo industrial.
b) Ferramenta: Estratificao.
Significado: Processo de dividir o todo heterogneo em subgrupos
homogneos.
Constituio: Medidas com base em amostras estatsticas,
indicadas por letras do alfabeto latino.
Aplicabilidade: Com amostra casual;
amostra sistemtica e
amostra estratificada.
c) Ferramenta: Diagrama de Pareto.
Significado: Figura que demonstra diversos elementos de um
problema e o estabelecimento de prioridades.
Constituio: Uma espcie de grfico de barras que estabelece a
ordem em que as causas devem ser sanadas.
Aplicabilidade: Na produo de itens com defeito de retrabalho,
nas despesas extraordinrias,
nos acidentes de trabalho, quebra de
equipamento, furto,
na falta de estoque, demora de entrega, erros na
entrega,
na mo-de-obra (experincia, idade...),
na mquina (ferramentas e equipamentos),
27
na matria-prima (fornecedores, partidas)
em mtodos (tcnicas, condies de trabalho)
d) Ferramenta: Histograma.
Significado: So grficos de colunas que descrevem dados
mostrando a forma como se distribuem a tendncia central dos valores e
sua variabilidade ou disperso, facilita a visualizao rpida e objetiva das
informaes (por amostra) tabeladas.
Constituio: Esta ferramenta revela a quantidade de variao que
todo processo traz dentro de si (deve ter: forma simtrica, disperso
pequena e centralizao na mdia).
Aplicabilidade: Na produo de qualquer item, registrado numa
tabela de distribuio de freqncia.
e) Ferramenta: Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido por
Espinha de Peixe e Diagrama de Ishikawa.
Significado: Instrumento utilizado para investigar provveis causas
de um problema de qualidade.
Constituio: Diagrama em forma de espinha de peixe, contendo o
problema, causas primrias e secundrias.
Aplicabilidade: Na produo de itens defeituosos.
f) Ferramenta: Grfico de Controle (atributos e outras variveis).
Significado: Demonstram o desempenho do processo (sob ou fora
de controle).
Constituio: Exibe trs linhas paralelas: Central e limites superior
e inferior de controle.
Aplicabilidade: No controle do processo.
g) Ferramenta: Diagrama de Disperso.
Significado: Instrumento que estuda a relao entre duas variveis.
28
Constituio: Instrumento composto por vrios pontos que podem
ter a direo e a disperso varivel.
Aplicabilidade: Verificar o grau do coeficiente de correlao entre
duas variveis.
E ainda, tm-se o Fluxograma que uma das mltiplas
ferramentas utilizadas para a melhoria da Qualidade Total, proposta por
Ishikawa.
2.1.10 O mtodo de gerenciamento
A empresa que adota o gerenciamento da qualidade, utiliza tcnicas
da Qualidade Total, objetivando aplicar conhecimentos para adequar seu
modo de gesto, conforme sua realidade e metas. As inmeras tcnicas,
foram a familiarizao com expresses tais como:
Controle de Qualidade: verifica-se se o produto atende as
especificaes estabelecidas.
Sistema da Qualidade: a estrutura organizacional,
procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a
Gesto da Qualidade (Norma ISO 9004-1/1994). Na prtica o Sistema da
Qualidade implica na elaborao de documentos que orientam a
execuo das atividades; definio de processos, responsabilidades e
manuteno de registro das atividades.
Tcnicas da Qualidade: conjunto de instrumentos, conceitos e
ferramentas utilizadas para adequao do modo gerencial, contribuindo
29
para a construo do modelo de gesto mais adequada s necessidades
e objetivos institucionais.
Programa da Qualidade: visa adequar o modo de gesto
empresarial, utilizando conceitos e tcnicas da qualidade.
Entende-se por administrao, no presente trabalho, a conduo
racional das atividades de uma organizao, lucrativa ou no. A
administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da
direo e do controle das atividades diferenciadas pela diviso de
trabalho que ocorrem dentro de uma organizao. (Chiavenato, 1983, p.
1).
Por ser a administrao de um conjunto de atividades humanas ela
afetada pelas mudanas na forma de pensar a agir da sociedade. Ao
longo do tempo mudanas ocorrem nas formas de pensar, agir e produzir,
portanto as teorias se moldam neste contexto instvel procurando dar
conta das necessidades do momento.
No existe teoria melhor nem pior, h sim uma busca evolutiva pela
melhoria contnua, que utiliza conhecimentos prvios para determinar
novas tendncias ditadas pelo contexto.
O presente trabalho no se prope a realizar um estudo profundo de
todas as teorias administrativas e sim apresentar uma sntese
esquemtica comparativa das mesmas, para no se perder a noo do
todo. Assim recomendado que se observe o esquema comparativo das
teorias da administrao de Chiavevenato, 1993 (Quadro 6).
30
QUADRO 6 Esquema comparativo das teorias da administrao (Chiavenato, 1993. p. 845 e 846)
ABORDAGENS PERSCRITIVAS E NORMATIVAS ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVASAspectos Principais
Teoria
Clssica
Teoria das Relaes Humanas
Teoria Neoclssica
Teoria da Burocracia
Teoria EstruturalistaTeoria
ComportamentalTeoria
dos SistemasTeoria da
Contingncia
nfase: Nas tarefas e es-trutura organiza-cional
Nas pessoas No ecletismo:tarefas, pessoas e estruturas
Na estrutura e no ambiente
Na estrutura e no ambiente
Nas pessoas e no ambiente
No ambiente No ambiente e na tecnologia, sem des-prezar as tarefas, pessoas e estrutura
Abordagem da organizao:
Organizao formal
Organizao informal
Organizao formal e informal
Organizao formal
Organizao formal e informal
Organizao formal e informal
Organizao como um sistema
Varivel dependente do ambiente e da tecnologia
Conceito de organizao:
Estrutura formal como conjunto de rgos, cargos e tarefas
Sistema social como conjunto de papeis
Sistema social com objetivos a alcanar
Sistema social como conjunto de funes oficia-lizadas
Sistema social intencionalmente construdo e re-construdo
Sistema social coope-rativo e racional
Sistema aberto Sistema aberto e sistema fechado
Principais representantes:
Taylor, Fayol, Gibreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson
Mayo, Follett, Roethisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin
Drucker, koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Scheh, Dale
Weber, Merton, Selznick, Gouldner, Michels
Etzioni, Thompson, Blau, Scott
Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyert, Bennis, Schein, Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard, March
Katz, Kahn, Johson, Kast, Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Tris, Hicks
J. D. Thomps, Lawrence, Lorsch, Perrow
Caractersticas bsicas da administrao:
Engenharia Humana/Produo
Social Aplicada Tcnica social b-sica e administrati-va por objetivos
Sociologia da Burocracia
Sociologia de Organizaes e AbordagensMltiplas
Cincia comporta-mental Aplicada
Abordagem sistmica: administrao de Sistemas
Abordagem Contingencial: Administrao Contingencial
Concepo de homem:
Homo Economius Homo Social Homem Organizacional e Administrativo
Homem Organizacional
Homem Organizacional
Homem Administrativo
Homem Funcional Homem Complexo
Comportamento organizacional do indivduo:
Ser isolado que reage como in-divduo (atomismo tayloriano)
Ser social que reage como membro de grupo social
Ser racional e so-cial voltado para o alcance de obje-tivos individuais e organizacionais
Ser isolado que reage como ocu-pante de cargo e posio
Ser social que vive dentro de organi-zaes
Ser racional tomador de decises quanto participao nas or-ganizaes
Desempenho de papis
Desempenho de papis
Sistema de in-centivos:
Incentivos mate-riais e salariais
Incentivos sociais e simblicos
Incentivos mate-riais e salariais
Incentivos so-ciais e simbli-cos
Incentivos mistos, materiais e sociais
Incentivos mistos Incentivos mistos Incentivos mistos
Relao entre objetivos organi-zacionais e indi-viduais:
Identidade de inte-resses. No h conflito perceptvel
Identidade de in-teresses. Todo conflito indese-jvel e deve ser evitado
Integrao entre objetivos organiza-cionais e indivi-duais
No h conflito perceptvel. Prevalncia dos objetivos da organizao
Conflitos inevit-veis e mesmo de-sejveis que levam inovao
Conflitos possveis e negociveis.Relao e equilbrio entre eficcia e eficincia
Conflito de papis Conflitos de papis
Resultados almejados:
Mxima eficincia Satisfao do operrio
Eficincia e efic-cia
Mxima eficin-cia
Mxima eficincia Eficincia satisfatria Mxima eficincia Eficincia e eficcia
31
2.1.11 Roteiro da qualidade na melhoria contnua
Conforme Miranda (1999), o ciclo PDCA (Plan - Do Check - Action),
Planejar - Executar - Verificar Agir, constitui-se na base do mtodo
cientifico da Gesto da Qualidade Total, implementado de forma
constante num processo de trabalho, onde proporciona altos nveis de
melhoria contnua de desempenho organizacional, sendo este mtodo
composto basicamente pelas seguintes etapas:
Planejar tem como objetivo criar um plano, que inclui a viso de
excelncia, objetivos e os meios necessrios para viabilizar a
melhoria contnua.
Executar tem como objetivo implementar as solues propostas
no plano elaborado, na etapa anterior, com: treinamento,
comprometimento e criatividade.
Verificar vistoria a validade das solues implementadas,
fundamentando o planejamento e decises em fatos e dados,
bem como, utiliza indicadores da qualidade para comparar o
desempenho dos processos, produtos ou servios.
Agir leva em conta a necessidade de identificar e eliminar causas
bsicas da ineficincia do desempenho, padronizar mtodo de
melhoria, evitando possvel crises de gerenciamento.
O PDCA, um mtodo apresentado por um crculo e representa a
continuidade da melhoria, processo criado por W. A. Shewart, aplicado
por e Deming. A gesto da Qualidade Total utiliza esta ferramenta, para
buscar a melhoria contnua no desempenho organizacional para: manter o
nvel do controle e em melhorias
32
O roteiro da Qualidade um desdobramento do ciclo PDCA, objetiva
proporcionar uma viso mais clara da metodologia cientfica de gesto,
aplicada aos processos em busca da melhora contnua (Quadro 7).
QUADRO 7 Roteiro da Qualidade
PDCA
PLANEJAR EXECUTAR AVALIAR AGIR
selecionar pro-cesso (s);
analisar proces-so (s);
desenvolver vi-so de exce-lncia;
levantar dados; definir Plano (s),
para melhorar; definir estrutura.
formar equipe de gesto;
desenvolver sis-temas da quali-dade;
formar equipes de melhoria;
treinar pessoal; institucionalizar.
avaliar metas; avaliar a rela-
o custo x be-nefcio;
avaliar desem-penho alcana-do.
estabelecer no-vos procedi-mentos e/ou polticas;
administrar a mudana;
assegurar a melhoria con-tnua/aes nos processos.
Para o controle ser exercido de forma plena, o gerenciamento, deve
ser desdobrado para todas as pessoas em suas funes. Os
trabalhadores devem avaliar a qualidade do seu trabalho e identificar as
no conformidades, corrigir as falhas e restituir a normalidade do
processo (neste estgio a padronizao indispensvel). Os padres da
empresa devem ser estabelecidos por todos envolvidos no processo.
2.2 Relacionamento interpessoal
Segundo Simoni (1996), a Engenharia de Produo tem como uma
de suas especialidades o fato do seu campo de estudos dispensar
importncia primordial ao trabalho humano. Em vista disso pode-se
afirmar que, das vrias habilitaes de engenharia, a rea da produo
uma das nicas que estuda o trabalho humano com suas inter-relaes,
33
tendo como objetivo incorpor-las nas suas atividades de projeto,
implantao e gerncia de sistemas de produo.
Nas principais teorias administrativas, pode-se verificar a crescente
preocupao com o ser humano, no ambiente das empresas. Nos
primeiros estudos de Taylor, as preocupaes estavam voltadas para a
qualificao e especializao da mo-de-obra, homo economus", sem se
preocupar com o bem-estar dos trabalhadores. Com a evoluo dessas
teorias, os estudos ampliaram-se para os aspectos psicolgicos,
sociolgicos, teorias de liderana, necessidades e valorizao do homem,
o homem social.
Levando a viso de grupo para as empresa, constata-se que estas
esto embebidas em modelos de administraes antigas e novas,
estando ao mesmo tempo perdidas e entusiasmadas com os grandes
avanos, utilizando-se de vrios modelos que contemplem e ampliem
seus lucros e bem estar dos clientes.
Conforme Dias (1998), as organizaes so constitudas de pessoas
e para que haja um crescimento e melhoria da competitividade, existe a
necessidade da participao efetiva de todos. Para isso ocorrer,
necessrio que exista cooperao, motivao e valorizao integral do
indivduo dentro das organizaes.
No basta falar, preciso fazer. No basta fazer sozinho preciso
aprender a trabalhar em grupo. (Gayotto & Domingues, 1997, p. 19).
O maior desafio das empresas o trabalho em grupo e o
gerenciamento com liderana de qualidade. Este, por sua vez, deve gerar
um clima onde todos participem eficazmente e com verdadeira vontade,
com interesse de aprender recursos tcnicos e tericos para resolver os
problemas e efetuar melhorias.
Segundo Dias (1998), atualmente o sucesso dos programas de
qualidade, so dirigidos s mudanas de comportamento das pessoas, a
utilizao do potencial criativo, a gesto participativa com nfase no
desenvolvimento motivacional e comportamental das pessoas.
34
Gayotto & Domingues (1997, p.21), diz que: grupo um conjunto de
objetos que se vem de uma vez, reunio de coisas que formam um todo,
ou reunio de pessoas unidas para um fim comum. Para Satre, apud
Gayotto & Domingues (1997), antes da construo efetiva de um grupo,
h apenas uma juno de pessoas annimas, aglomeradas sem interao
entre si, com objetivos em comum, mas no com objetivos comuns. Mas,
na medida que os componentes vo tomando conscincia dos interesses
comuns e no reconhecimento da existncia da interdependncia, forma-
se um grupo.
Grupo um conjunto restrito de pessoas que, ligadas por constantes de tempo e espao, e articuladas, por sua mtua representao interna, se propem de forma explcita ou implcita uma tarefa, que constitui sua finalidade, interatuando atravs de complexos mecanismos de assuno e atribuio de papis (Pichon-rivire, apudGayotto & Domingyes, 1997, p. 22).
Desde o nascimento, o ser humano se torna membro de um grupo,
estando os efeitos desta participao refletidos por toda a vida. Depende-
se dos outros por um longo perodo de tempo, at atingir a maturidade.
Pois, a bagagem que se traz ao nascer, no serviria de nada se no
houvesse o auxlio do adulto para desenvolv-las.
Segundo Gayotto & Domingues (1997), h grupos operativos e ao
educativa. O aprender em grupo constitui-se no produto da aprendizagem
e, principalmente, com o processo que possibilita a mudana dos
indivduos, formando o sujeito para a vida, fazendo-o um ser crtico e
transformador da realidade. Sendo que o grupo operativo no est
centrado nas pessoas individualmente, e nem no grupo, mas no processo
de insero do sujeito com o grupo.
Um sistema de aes, que surge a partir das necessidades dos integrantes, o que determina a existncia de objetivos, e de uma tarefa em marcha para alcana-las. Sendo tarefa, o conjunto de aes destinadas conquista de objetivos comuns, e o caminho em direo finalidade
35
estabelecida em um determinado grupo. Assim, antes que ocorra a produo grupal, no podemos falar em tarefa, isso se os integrantes do grupo no estiverem articulados para alcanar o objetivo desejado. (Pichon-Rivire, apudGayotto & Domingues, 1997, p. 30).
A realizao da tarefa essencialmente grupal, pondo em
movimento uma dinmica de relaes intra e interpessoais a servio da
produo conjunta, que concretize os objetivos estabelecidos pelo grupo.
A dinmica mobilizada na organizao grupal, pode ser visvel ou
invisvel, desenvolvendo-se no interjogo de processos conscientes ou
inconscientes de seus integrantes. Isto significa que realizar a tarefa,
demanda a compreenso da relao entre seus aspectos manifestados,
objetivos e aspectos subliminares a esta realizao que se referem s
necessidades e conflitos a servio da resistncia mudanas.
A resistncia mudanas de procedimentos e de enfoque, segundo
Moscovici (1997), precisa ser trabalhada desde o comeo, pois, faz parte
inevitvel de qualquer processo de mudana psicossocial, tem que ser
reconhecida e no pode ser tratada como algo culposo. Sendo que, na
maioria das vezes, a resistncia significa uma reao sadia ao
desequilbrio, a ruptura homeosttica, podendo ser um sintoma expressivo
de que algo est acontecendo com as pessoas, naquele contexto.
A realizao da tarefa ocorre a partir de um conjunto de
experincias, afetos e conhecimentos, com os quais os integrantes de um
grupo pensam, sentem e agem em nvel individual e grupal, envolvendo
criao, aprendizagem, operao e mudana. Sendo que, a operao da
tarefa pode mobilizar ansiedades que podem provocar resistncias,
estancamento do novo conhecimento e paralisao da ao, colocando
em movimento uma dinmica visvel e outra invisvel.
A dinmica visvel uma tomada de conscincia da prpria ao, o que implica em atitudes e comportamentos eficazes e satisfatrios para si e para os demais membros do grupo,
36
em direo aos objetivos comuns. (PIchon-Rivire, apud Gayotto & Domingues, 1997, p.43).
Para isso ocorrer, tambm necessria a compreenso da
dinmica invisvel e de como desvend-la a servio da operatividade do
grupo. Esta surge quando, o conjunto comea a produzir, a compartilhar
um outro aspecto da tarefa, que lhe implcito e que se evidencia pela
maneira como as pessoas assumem papis decorrentes da dinmica
grupal.
Quando os membros juntam esforos para resolver os problemas
identificados, a integrao e o fortalecimento do prprio grupo estaro
igualmente sendo trabalhados. Sendo que a resoluo grupal de
problemas difere da individual no sentido de requerer conjugao de
energias, habilidades de comunicao e cooperao. preciso ouvir
verdadeiramente o outro, compreender e ponderar pontos de vista
diferentes, discutir objetivos, meios e responsabilidade. Os participantes
devem desenvolver habilidades de anlise de problemas e de
planejamento de aes destinadas a corrigir desvios, superar entraves e
minimizar consequncias prejudiciais da situao. Uma pessoa pode, por
exemplo, permanecer calada durante algum tempo, pois os eventos
vividos no grupo atingem cada um de maneira diferente e provocam
reaes pessoais, manifestas o interiorizadas, de tipo e durao varivel.
Partindo para a dinmica das relaes de trabalho, Gayotto &
Domingues (1997), dizem haver dois ritmos que os exemplificam. Seja, o
Trio-eltrico no carnaval, onde cada um est na sua, apenas
compartilhando o clima, no havendo preocupao com o outro nem com
o grupo como um todo. E o Calado em cidade grande onde todos
correm, ningum sabendo porque correm tanto, mas h uma
contaminao geral. Cada um na sua, querendo chegar ao prprio
destino.
Sobre os estilos de participao em grupos de trabalho, Gayotto &
Domingues (1997), dizem existir dois tipos, o tarefista e o academicista,
37
onde no funcionamento do grupo, diversos papis so desempenhados
por seus membros, com maior ou menor constncia. O primeiro refere-se
quele que realiza a tarefa pela tarefa, onde h um movimento que
parece garantir a sensao de empenho no trabalho. No segundo, a
participao do tipo inteligente, ficando aprisionado na onipotncia,
complicando-se na tomada de decises, tornando-se inseguro na ao.
No se tornando vivel uma planificao global com estes estilos, o que
dificulta atitudes de mudana, elaborao das resistncias mudana e,
menos ainda, transformao compartilhada por todos.
Os indicadores da escala de avaliao do processo grupal, ou seja,
da operatividade do grupo, foram descritas por Pichon-Ri