uf0517 organizacion empresarial y de rrhh

Operaciones Auxiliares de servicios administrativos y generales

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INDICE

PGINAS 1.- La organizacin de entidades pblicas y privadas ................................................. 3

1.1.- Empresa pblica y empresa privada ................................................................................................................... 3

1.1.1.- Empresa pblica .................................................................................................................................................. 3

1.1.2.- Empresas privadas ............................................................................................................................................. 3

1.1.3.- Principales diferencias entre la empresa pblica y la privada ....................................................... 4

1.2.- Elementos de la empresa ......................................................................................................................................... 4

1.3.- Clases de empresa ....................................................................................................................................................... 5

1.3.1.- Segn la propiedad del capital ...................................................................................................................... 5

1.3.2.- Segn su tamao .................................................................................................................................................. 5

1.3.3.- Segn el sector donde realice su actividad .............................................................................................. 6

1.3.4.- Segn su forma jurdica .................................................................................................................................... 7

1.3.5.- Segn su mbito de aplicacin ...................................................................................................................... 9

1.4.- Funciones de las empresas. Jerarqua ................................................................................................................ 9

1.5.- La funcin administrativa ..................................................................................................................................... 10

1.5.1.- Definicin y objetivos ..................................................................................................................................... 10

1.6.- La estructura de la empresa ................................................................................................................................. 12

1.6.1.- Concepto de organizacin ............................................................................................................................ 12

1.6.2.- Principios de organizacin. .......................................................................................................................... 13

1.6.3.- La organizacin formal e informal ........................................................................................................... 14

1.7.- Los departamentos .................................................................................................................................................. 15

1.7.1.- Tipos de departamentos ............................................................................................................................... 15

1.7.2.- Criterios para la asignacin de actividades a los departamentos ............................................. 15

1.7.3.- Relacin interdepartamental ...................................................................................................................... 16

1.8.- El organigrama: requisitos, descripcin y objetivos ................................................................................. 17

1.8.1.- Clases de organigramas ................................................................................................................................. 17

1.8.2.- Ventajas e inconvenientes de los organigramas ................................................................................ 18

1.9.- Organizacin del entorno fsico del espacio de acogida .......................................................................... 19

1.9.1.- Condiciones medioambientales ................................................................................................................. 19

1.9.2.- Disposiciones y tipos de materiales auxiliares ................................................................................... 21

1.9.3.- Mobiliario ............................................................................................................................................................ 22

1.10.- Organizacin bsica del Estado y la Unin Europea ............................................................................... 23

1.10.1.- Administracin Central o General del Estado ................................................................................... 23

1.10.2.- Administracin autonmica ..................................................................................................................... 24

1.10.3.- Administracin local .................................................................................................................................... 25

1.10.4. Unin Europea. Referencia histrica y fundamentos ..................................................................... 27

2.- La organizacin de los recursos humanos ........................................................... 30

2.1.- La organizacin en actividades de apoyo administrativo ....................................................................... 30

2.1.1.- Criterios de organizacin y coordinacin ............................................................................................. 30


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2.1.2.- Procedimientos de trabajo ........................................................................................................................... 31

2.1.3.- Indicadores de calidad de la organizacin ............................................................................................ 32

2.1.4.- Pautas para la obtencin de resultados ................................................................................................. 32

2.2.- Los grupos .................................................................................................................................................................... 33

2.2.1.- Elementos y estructura de los grupos de trabajo .............................................................................. 35

2.2.2.- Clasificacin de los grupos ........................................................................................................................... 37

2.3.- Fases y comportamientos del trabajo en equipo o en grupo ................................................................ 37

2.3.1.- La identificacin del grupo: el ideal del grupo .................................................................................... 38

2.3.2.- Las normas del grupo de trabajo ............................................................................................................... 38

2.3.3.- Los papeles en el grupo: los roles. Funciones del coordinador del grupo, nivel de tarea y

de relacin ......................................................................................................................................................................... 39

2.3.4.- El poder y la cohesin del grupo ............................................................................................................... 42

2.3.5.- Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo .............................................................................. 42

2.3.6.- Finalidad de las tcnicas de dinmica de grupo ................................................................................. 43

2.3.7.- Factores que modifican la dinmica de grupo .................................................................................... 44

2.4.- El trabajo en grupo en actividades de apoyo administrativo ................................................................ 45

2.4.1.- Caractersticas y funciones de un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo. Grado

de participacin .............................................................................................................................................................. 45

BIBLIOGRAFA ................................................................................................... 47

ENLACES DE INTERS .......................................................................................... 47


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1.- La organizacin de entidades pblicas y privadas

1.1.- Empresa pblica y empresa privada

En la actualidad, conviven distintos tipos de empresa, en funcin de diversas va-riables de anlisis, que constituyen el pilar fundamental para el desarrollo econmico de un pas. No obstante, los dos grandes grupos que coexisten son las empresas pblicas y privadas, aunque cabe hacer mencin a un grupo minoritario, que engloba a ambas y que se conoce como empresas mixtas.

1.1.1.- Empresa pblica

Se pueden definir las empresas pblicas como aquellas que son creadas por el Es-tado y son de su propiedad, ya sea en un mbito nacional, regional o local. La Unin Europea afina ms el concepto de empresa pblica, definindola como cualquier empre-sa en la que los poderes pblicos realicen de forma directa o indirecta una influencia dominante sobre la propiedad, la participacin financiera o las normas.

Algunas de las principales empresas pblicas nacionales

El objetivo principal de las empresas pblicas es conseguir que, mediante el desa-rrollo de su actividad, logren un bien social para la poblacin.

1.1.2.- Empresas privadas

Por el contrario, una empresa privada es una organizacin de duracin desconoci-da cuya finalidad es la obtencin de beneficios monetarios tras satisfacer mediante ser-vicios o productos las necesidades de los consumidores.

Algunas de las empresas privadas ms conocidas a nivel mundial


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Las caractersticas principales de la empresa privada son:

Es una entidad autnoma que se caracteriza por crear bienes y servicios a partir de la combinacin de distintos elementos (factor humano, materia prima, etc.), to-do ello bajo la direccin y supervisin del empresario.

Es una entidad compleja en la que se combinan un conjunto de bienes, derechos y obligaciones con la finalidad inmediata de producir bienes y servicios para lucrar-se con su venta.

1.1.3.- Principales diferencias entre la empresa pblica y la privada

La principal diferencia entre una empresa pblica y privada radica en que la em-presa pblica pertenece al sector pblico, mientras que la privada pertenece a una per-sona fsica o jurdica.

A diferencia de la empresa privada, la pblica no pretende maximizar sus benefi-cios, sino que busca el inters general de la poblacin.

En cuanto a la toma de decisiones, en la empresa pblica, las decisiones las impo-ne el Estado y, en la privada, el empresario. No obstante, una empresa privada puede pasar a ser pblica, mediante la nacionalizacin, y viceversa, mediante la privatizacin. En la actualidad, a causa de la crisis, los pases tienden a privatizar empresas pblicas con el fin de aminorar su endeudamiento.

1.2.- Elementos de la empresa

Independientemente de que una empresa sea pblica o privada, cualquier organi-zacin est compuesta por unos elementos.

Dichos elementos componen el conjunto de herramientas que le facilitan a la em-presa cumplir sus objetivos y desarrollar su actividad. Se dividen en dos grandes gru-pos: Factores activos y Factores pasivos.

Los pasivos de la empresa se corresponden a aquellos cuya caracterstica es la es-casez o la disposicin limitada y que normalmente identificamos como capital. Dentro de esos elementos pasivos se puede incluir el capital financiero (recursos financieros) y el capital tcnico, este ltimo comprende las inversiones tcnicas, bienes de equipo, materiales, mercancas o la tecnologa que posee la empresa.

En cuanto al activo de la empresa, est formado por el capital humano. En prin-cipio, los factores activos son menos limitados al poder desarrollarse mejor con una


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correcta direccin de esos recursos humanos e incluyen a todos aquellos que de una u otra manera forman parte de la empresa (propietarios, directivos, empleados, ...)

Hay un tercer tipo de factor que sirve de complemento a los dos anteriores, la or-ganizacin. La organizacin es el conjunto de relaciones de autoridad, de coordinacin y de comunicacin entre los valores activos y los pasivos de la empresa y es la clave que determina el idneo aprovechamiento de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

1.3.- Clases de empresa

Aunque se han analizado dos tipos de empresa, existe una diversidad ms amplia en funcin del criterio que se utilice papara su clasificacin. Por ello, hay tantas empre-sas como criterios se usen. Los criterios ms utilizados para clasificar las empresas son:

Segn la propiedad del capital: pblica, privada y mixta.

Segn su tamao: microempresa, pequea empresa, mediana empresa y gran empresa.

Segn el sector donde realice la actividad: primaria, secundaria y terciaria.

Segn su forma jurdica: individual o societaria. Segn su mbito de actuacin: internacional, nacional, regional y local.

1.3.1.- Segn la propiedad del capital

Como se ha visto, en funcin de que el capital est en manos pblicas o privadas existen:

Empresas pblicas: el capital pertenece al Estado, las Comunidades Autno-mas, los Ayuntamientos, etc.

Empresas privadas: la propiedad de la empresa est en manos privadas, que corresponde con una persona fsica o jurdica.

Empresas mixtas: la propiedad de la misma est compartida entre particulares y organismos pblicos.

1.3.2.- Segn su tamao

Se puede hacer una distincin segn el tamao de la empresa entre microempresa, pequea, PYME y gran empresa. El tamao de la empresa se puede establecer en fun-cin de los criterios de cifra de negocio anual, nmero de trabajadores y volumen de activo anual.


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1.3.3.- Segn el sector donde realice su actividad

Existen tres tipos de actividad econmica en una sociedad: primaria, secundaria y terciaria. Cuanto ms desarrollada es una economa, ms importancia abarca el sector terciario. La clasificacin de una actividad en un determinado sector viene determinada por la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas (CNAE), quedando de la si-guiente manera:

Sector primario: comprende aquellas actividades que se dedican a la extrac-cin de los recursos naturales, destinndolos al consumo o a la comercializa-cin. Este grupo estara compuesto por la agricultura, la ganadera, la pesca, la minera, etc.

Sector secundario: hace referencia a las actividades ligadas con la industria y la produccin, es decir, las empresas que transforman los recursos del sector primario.

Sector terciario: formado por aquellas empresas que prestan servicios tales como el trasporte, el turismo, etc.

En la actualidad se est incluyendo un nuevo sector formado por los servicios al-tamente intelectuales, tales como innovacin, desarrollo, investigacin, etc. Dicho sec-tor es conocido como sector cuaternario.

El siguiente grfico muestra la evolucin de la poblacin ocupada por sectores de actividad entre los aos 1900 y 2010.

Se observa que la ocupacin en el sector primario ha ido en detrimento a favor de la del sector terciario. En la actualidad, la ocupacin del sector primario no alcanza el 10%, mientras que el sector terciario supera el 70%.


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El sector secundario alcanza su punto mximo en el ao 1970, a causa de las revo-luciones industriales.

1.3.4.- Segn su forma jurdica

Segn su forma jurdica, existen empresas individuales (formadas por personas fsicas que responden de manera ilimitada con su patrimonio) y societarias (formadas por personas jurdicas, tales como las sociedades annimas, limitadas, etc.).

Con la entrada en vigor de la Ley 14/2013, el emprendedor persona fsica, podr limitar su responsabilidad por las deudas que traigan causa del ejercicio de su actividad empresarial o profesional, mediante la asuncin de la condicin de , tal como se regula en los artculos 7 al 12 de la citada Ley. A continuacin, se muestra un esquema con los tipos ms frecuentes de empresa individual y societaria.


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PER

SON

ALI

DA

D F

SIC

A

El propio empresario propietario adquiere bienes, responde ante las deudas con todo su patrimo-nio personal. Debe ser mayor de 18 aos y no estar incapacitado.

Empresario individual: Es una persona (empresario-propietario) que realiza de forma habitual, bajo su propia direccin y organizacin, una actividad comercial, industrial o profesional. La constitucin y la ges-tin de la empresa recaen sobre una persona. Responde ante las deudas con todo su patrimonio personal.

Sociedad Civil: Esta forma jurdica se basa en un contrato establecido entre los socios que forman la sociedad, por el cual se obligan a poner en comn dinero, bienes o industria con el objetivo de repartirse las ga-nancias. Tanto las ganancias como las prdidas se reparten entre los so-cios en la proporcin acordada por los mismos (generalmente segn la aportacin de cada socio).

Comunidad de bienes: Esta forma jurdica de personalidad fsica se basa en un contrato por el cual dos o ms personas comparten exclusi-vamente una determinada propiedad, pero no aportan ni dinero ni traba-jo a la empresa.

PER

SON

ALI

DA

D JU

RD

ICA

La empresa adquiere plena capa-cidad para poseer bienes, con-traer deudas, etc. Debe ser inscri-ta en el Registro Mercantil o en el Registro de Sociedades Coope-rativas (en el caso de Cooperati-vas), o en el Registro Adminis-trativo de Sociedades Laborales.

Sociedades mercantiles

Sociedad Colectiva: Es una sociedad mercantil cuyos socios aportan capital y trabajo. Las caractersticas de este tipo de sociedades son:

La gestin recae en alguno de los socios colectivos y las decisiones suelen adoptarse de comn acuerdo.

Los socios, tanto colectivos como industriales, parti-cipan de los beneficios segn la aportacin de capital y el trabajo realizado. En las prdidas solo participan los socios colectivos, salvo pacto expreso.

La sociedad se disuelve tras el fallecimiento de al-guno de los socios.

Sociedad Comanditaria: Sociedad mercantil en la que se identifican dos tipos de socios:

Socios colectivos: aportan capital y gestionan la so-ciedad, al igual que en la S. Colectiva.

Socios comanditarios: aportan capital exclusiva-mente y no intervienen en la gestin.

Sociedad de Resp. Limitada: Sociedad mercantil de carcter capitalista, constituida con aportaciones en dinero de los so-cios. El capital social de la empresa est dividido en partici-paciones.

Sociedad Annima: Sociedad mercantil de carcter capitalis-ta, constituida con aportaciones en dinero de los socios. Se dirige a medianas y grandes empresas, sin lmite de socios. El capital social de la empresa est dividido en acciones

Sociedades mercantiles especiales

Sociedad Laboral: Sociedades mercantiles caracterizadas fundamentalmente por que al menos el 51% del capital social es propiedad de los trabajadores que prestan en ellas servi-cios retribuidos en forma personal y directa.

Sociedad Cooperativa: Las Cooperativas de trabajo son aquellas empresas que asocian autnomamente a personas fsicas o jurdicas, que se han unido de forma voluntaria para crear, mantener o mejorar puestos de trabajo, a tiempo com-pleto o parcial, para los socios, mediante la organizacin en comn de la produccin de bienes o servicios.


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1.3.5.- Segn su mbito de aplicacin

Este criterio de clasificacin se realiza en base a la zona geogrfica donde la em-presa opera. As pues, segn la zona geogrfica donde la empresa opera, se encuentran las siguientes empresas:

Local: la empresa realiza su actividad en un determinado municipio o ciudad.

Regional: la empresa realiza su actividad dentro de una regin determinada.

Nacional: la empresa realiza su actividad dentro de todo el territorio espaol.

Multinacional: rebasa los lmites de actuacin nacionales por dos o ms pa-ses.

1.4.- Funciones de las empresas. Jerarqua

Cualquier tipo de empresa, en una economa de mercado y como consecuencia de la ejecucin de la actividad econmica, cumple distintas funciones que pueden ser de carcter genrico o especfico.

Las funciones genricas ms importantes son:

Organiza y dirige el proceso de elaboracin de productos o servicios y, por consiguiente, contribuye a la satisfaccin de las necesidades de los consumido-res.

Asume riesgos tcnicos y econmicos como consecuencia de la puesta en marcha de la actividad econmica. Cuando se habla de riesgos tcnicos, se est haciendo referencia a la evolucin de las tecnologas, pudiendo la empresa quedar obsoleta. Los riesgos econmicos los asume la empresa cuando adelan-ta el salario al trabajador o paga al proveedor sin que se haya vendido su pro-ducto en el mercado.

No obstante, de forma especfica, en el desempeo de la actividad empresarial se realizan muchas labores que han pasado a ser de mbitos especficos de conocimientos que se conocen tambin como funciones empresariales. Jerrquicamente, se pueden clasificar dichas funciones de la siguiente manera:

Precisar los objetivos, los recursos y la organizacin de la empresa a corto, medio y largo plazo; estas acciones son propias de la direccin de la empresa. Funcin administrativa.


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Gestin de la contabilidad y las finanzas de la empresa, propias de los depar-tamentos econmico y financiero.

Comercializacin e investigacin de mercados. Departamento de Marketing

Diseo del producto, as como su elaboracin. Direccin de produccin.

Seleccin del personal y gestin de los recursos humanos.

Control de toda la documentacin de la empresa.

Cada empresa establece una manera distinta de realizar dichas funciones, por ejemplo una empresa grande tendr un departamento para gestionar cada funcin y, por otra parte, en la empresa pequea, una sola persona puede encargarse de varias funcio-nes.

1.5.- La funcin administrativa

La administracin es una de las actividades ms importantes en la empresa, ya que el resultado de una empresa depende de cmo se dirigen las personas y los recursos de manera eficaz y eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos y sin dejar de lado los cambios externos provocados por la tecnologa, la legislacin, los competido-res, etc.

Por tanto, una empresa que est bien administrada es aquella que realiza su activi-dad de manera eficaz y eficiente mediante el uso de personas para poder lograr los obje-tivos determinados.

1.5.1.- Definicin y objetivos

La funcin administrativa, por tanto, es la manera de gestionar una organizacin. Dicho proceso implica el desarrollo de cuatro grandes objetivos: planificar y desarrollar una estrategia, organizar, dirigir o liderar y controlar y tomar decisiones. Dichos objeti-vos se desarrollan en los distintos niveles de la empresa.

Planificacin y desarrollo de estrategias

La funcin de planificacin analiza el entorno (externo e interno) de la empresa para fijar los objetivos a realizar, as como para organizar las actividades y los planes necesarios para alcanzar dichos objetivos. Dicho anlisis del entorno se puede valorar a travs del anlisis de la matriz DAFO (valoracin de fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades).


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En la matriz DAFO, se valora lo siguiente:

Debilidades (puntos dbiles): elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin.

Amenazas: situaciones negativas, externas a la empresa, que pueden perjudi-carla, por lo que puede ser necesario disear una estrategia adecuada para po-der afrontarlas.

Fortalezas (puntos fuertes): elementos internos y positivos que diferencian a la empresa de otras del mismo sector.

Oportunidades: situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Organizacin

Se corresponde con la funcin de la administracin que establece cmo se dirigen y coordinan los recursos en la empresa para llevar a cabo las tareas que permitan alcan-zar los objetivos.

Organizar, por tanto, implica establecer y definir la funcin de cada persona en la empresa, concretar las tareas, ordenar y fijar los recursos y determinar las prioridades en la empresa.

Direccin

Esta funcin activa y anima a los elementos humanos en la empresa a favorecer con lo mejor de s (colectivamente e individualmente) a alcanzar los objetivos.

Dirigir, por tanto, implica comunicar de manera clara al personal los objetivos de la empresa, adems de motivar, guiar y coordinar al componente humano de la organi-zacin.


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Control y toma de decisin

Mide el resultado a travs de la comparacin con los objetivos anteriormente pro-puestos. Si el resultado no es el esperado, se establecen los cambios necesarios para ajustarse a los propsitos propuestos. Por tanto, su fin es comprobar que las actividades realizadas se ajustan a las metas planeadas, para detener y corregir posibles desviacio-nes. Una herramienta fundamental para determinar estas posibles desviaciones es la retroalimentacin o feedback, (que se corresponde con el conjunto de respuestas que manifiesta un receptor respecto a la actuacin del emisor).

1.6.- La estructura de la empresa

La estructura de una organizacin la define Mintzbert como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en las diferentes tareas, teniendo posteriormente en cuenta la coordinacin de las mismas. Para poder estructurar una empresa, es im-prescindible conocer la divisin del trabajo en la empresa, as como la coordinacin de las distintas tareas. La estructura de una empresa debe estar pensada o planificada para que ayude a conseguir los objetivos que la empresa se ha marcado.

Distintas estructuras de la empresa segn diversos criterios:

1.6.1.- Concepto de organizacin

En el mbito empresarial, organizar significa ordenar bajo un mismo plan de ac-tuacin todos los recursos productivos de la empresa, tanto las personas y sus responsa-


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bilidades como los objetivos programados y los procedimientos de control diseados para su adecuado cumplimiento.

Los modelos de organizacin que predominan son la jerrquica y la funcional, aunque existen otros como staff and line, centralizada, matricial, etc.

1.6.2.- Principios de organizacin.

Los tipos de organizacin no son ms que las distintas formas que puede adoptar la estructura de la empresa para alcanzar los fines perseguidos. En la prctica no suelen darse casos concretos que se adapten exactamente a cada tipo de empresa.

Los principios generales para definir la organizacin de las empresas son:

Unidad de mando. Cada empleado no debe tener ms que un jefe y cada jefe tiene que saber exactamente quines son sus subordinados.

Fijacin de los objetivos. Se deben definir con claridad y precisin los objeti-vos que se pretenden alcanzar.

Simplicidad. Se debe suprimir toda actividad que no sea necesaria, ya que cuanto ms sencillo sea el trabajo a realizar, ms fcil ser llevarlo a la prcti-ca.

Divisin del trabajo. Cada persona tiene que conocer cul es el trabajo con-creto que ha de realizar. Con la divisin del trabajo se consigue la especializa-cin.

Control. Se debe ejercer el control de los trabajos por un superior cualificado. Coordinacin. Se deben coordinar las fases de trabajo que se han asignado a

los diferentes empleados por un superior.

Jerarqua. En la empresa se debe delimitar una lnea jerrquica para saber en cada momento quin da una orden y quin debe ejecutarla.

Funcionalidad. Cada persona ocupar aquel puesto para el cual est mejor ca-pacitada.

Responsabilidad. Cada persona es responsable de su trabajo. Esta responsabi-lidad ser proporcional a sus atribuciones.

Justicia. Se debe lograr que los ascensos o retribuciones se hagan con toda jus-ticia y que exista lo que podramos denominar proporcionalidad entre trabajo y salario, as como entre responsabilidad y consecuencias..


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1.6.3.- La organizacin formal e informal

Como se ha visto, la empresa se rige segn una jerarqua y unos mecanismos de coordinacin. No obstante, las personas de la empresa se relacionan a travs de esta estructura oficial y al margen de esta. As nacen la organizacin formal y la informal. Cualquier empresa u organizacin est compuesta por una organizacin formal e infor-mal.

Organizacin formal La organizacin formal es la estructura planificada de manera deliberada por la al-

ta direccin, definiendo las tareas que se tienen que desempear por los trabajadores de la empresa, la jerarqua en la empresa, la coordinacin entre las distintas labores y los canales de distribucin. En este tipo de organizacin, el liderazgo lo establece la empre-sa.

El siguiente esquema refleja a modo de ejemplo la organizacin formal de una empresa que se constituye con las lneas formales de autoridad y control.

Organigrama de una organizacin formal

Organizacin informal La organizacin informal surge como consecuencia de las relaciones no oficiales

que nacen espontneamente por gustos entre personas, afinidades o intereses personales. El liderazgo en este caso emerge de los grupos informales en cuestin.

El siguiente esquema refleja las relaciones que se generan en la empresa de forma informal, es decir, de manera no oficial.


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Organigrama de una organizacin informal

1.7.- Los departamentos

La funcin de organizacin supone dividir la empresa en estructuras ms peque-as que se van a especializar en una o ms tareas concretas con el fin de alcanzar los objetivos planificados. A estas unidades se las denomina departamentos.

Las tareas que se desarrollan en cada departamento suelen ser supervisadas por el responsable de dicho departamento.

1.7.1.- Tipos de departamentos

En general, se suelen establecer los departamentos segn las funciones que tengan encomendadas. As, son cuatro los departamentos ms habituales.

1.7.2.- Criterios para la asignacin de actividades a los departamentos

La asignacin de actividades a los distintos departamentos hace referencia a esta-blecer las tareas de cada puesto de trabajo, ya sean nuevas o existentes.


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Existen diferentes criterios para asignar dichas actividades:

Homogeneidad: criterio fundamental, se relacionan unidades con funciones parecidas.

Mximo uso: una actividad puede fijarse sobre la unidad que ms demande su uso.

Oposicin de inters: si existe una unidad que controle a otra, la actividad no se le asigna a la unidad controladora.

Coordinacin: actividades que se asignan a unidades que no son semejantes, pero que necesitan su coordinacin para realizarla.

Inters de un directivo: un alto cargo determina que una determinada activi-dad, por las circunstancias que crea, debe asumirla una unidad concreta.

1.7.3.- Relacin interdepartamental

La departamentalizacin o, lo que es lo mismo, la agrupacin de unidades, ayuda a que la empresa alcance sus objetivos o metas. Por tanto, cuanto mejor est organizada y coordinada la estructura de la empresa, sea esta pequea, mediana o grande, mayor rendimiento obtendr.

La coordinacin implica establecer unos procedimientos que permitan la transmi-sin de la informacin entre los diferentes departamentos de la empresa y con el exte-rior. Se dan tres casos de transmisin de la informacin:

Se puede originar en el ncleo, sin proyeccin exterior, con lo que estaramos ante una informacin interna, por ejemplo un cambio de horario de entrada al trabajo.

Puede nacer en la empresa y salir al exterior. Un ejemplo de este caso es la trans-micin por parte de la empresa de las altas de los trabajadores en la Saguridad Social.

Puede surgir fuera de la empresa, en su entorno, y ser esta su destinataria, por ejemplo en el pedido de un cliente o en la oferta de un proveedor.

En cualquier caso, esa informacin afectar a varios departamentos, por lo que tendr que haber una relacin entre ellos y una transmisin de datos fluda. El grado de conexin entre departamentos y su rapidez en la comunicacin tambin variar depen-diendo del nivel de informatizacin que tenga la empresa.

Relacin interdepartamental de una operacin de venta


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1.8.- El organigrama: requisitos, descripcin y objetivos

Los organigramas son una representacin grfica de la estructura de la organiza-cin que aporta de manera esquemtica informacin referente a la posicin de las reas que integran la empresa, los niveles jerrquicos y las lneas de autoridad.

El objetivo principal del organigrama es plasmar y transmitir de manera grfica, como ya se ha visto, la composicin de una organizacin o empresa.

Es preciso tener en cuenta una serie de aspectos o requisitos para poder elaborar un organigrama eficiente:

1.8.1.- Clases de organigramas

En cuanto a los tipos de organigramas que pueden elaborarse, varan en funcin del criterio escogido, tal como mostramos en la siguiente tabla:


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De manera generalizada podemos resear a continuacin algunas de las conven-ciones ms comunes que se utilizan para el diseo de organigramas segn establecen Ricardo F. Solana y Aroldo A. Pienovi:

La direccin se dibuja en la parte superior. Los niveles de igual jerarqua se ubican a la misma altura. Se suele dibujar generalmente mediante rectngulos. En los mismos figura el nombre del departamento al igual que el nombre de la

persona responsable.

Las lneas de autoridad-dependencia son horizontales y verticales, trabajndose en ngulos rectos.

Siempre se trata que la distribucin de los rectngulos correspondientes a las posiciones de un nivel se hallen simtricamente dispuestas con respecto de la posicin del nivel superior del cual dependen, de manera que el grfico tenga un aspecto equilibrado.

Las relaciones de autoridad funcional se marcan con lneas punteadas o de guiones.

El dibujo debe ser resuelto con la mayor sencillez, evitando en lo posible las complejidades.

1.8.2.- Ventajas e inconvenientes de los organigramas

El uso de organigramas en la actualidad se ha disparado, ya que, como se ha visto, es una herramienta de administracin para representar la empresa de manera grfica.

Aunque los organigramas presentan multitud de beneficios, tambin poseen in-convenientes.


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El objetivo principal del organigrama es plasmar y transmitir de manera grfica la composicin de una organizacin o empresa.

Entre las ventajas que una empresa obtiene por la utilizacin de los organigramas, destacan las siguientes:

Son de uso universal, es decir, se pueden aplicar a cualquier tipo de organiza-cin.

Concretan las funciones y tareas, as como los diferentes puestos de trabajo y las lneas de autoridad.

Dan una visin general y amplia de la forma interna de la empresa.

Ofrecen las relaciones entre los distintos elementos de la empresa.

Entre los inconvenientes, destacan los siguientes:

Tienen que ser continuamente revisados ante los distintos cambios en la em-presa.

No muestran las relaciones informales de la empresa, sino que se limitan a las formales.

Si su diseo no es correcto, son poco representativos de la empresa.

1.9.- Organizacin del entorno fsico del espacio de acogida

Como norma general, la idea de trabajo de oficina de una empresa se relaciona con una actividad laboral cmoda y sin ningn tipo de riesgos. No obstante, en la actua-lidad, en las oficinas, adems de los accidentes ms comunes (golpes, cadas, incendios, etc.), se producen otros ms infrecuentes, pero no por esto menos importantes. En las oficinas, aunque no haya herramientas peligrosas, nunca se est exento de los acciden-tes laborales. Cuando se habla de este tipo de riesgos laborales, se hace alusin a dolo-res musculares, estrs, problemas en la vista, fatiga fsica y mental, etc. Por ello, es ne-cesario adaptar el entorno fsico de la empresa para intentar disminuir o erradicar este tipo de riesgos.

1.9.1.- Condiciones medioambientales

Existen numerosos agentes que rodean la actividad laboral de una empresa y que la condicionan. Por ello, es imprescindible, para evitar riesgos en el trabajo, adoptar las medidas correspondientes para minimizar el efecto de dichos riesgos.


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Se puede establecer la siguiente clasificacin sobre los condicionantes ambienta-les que afectan al trabajador: Ruido

El grado de ruido de una empresa y, en concreto en una oficina, contribuye al de-terioro de labores como la vigilancia, tareas mentales difciles y actividades que requie-ran habilidades psicomotrices complejas.

Segn numerosos estudios, las exhibiciones prolongadas a escenarios ruidosos debilitan las defensas del organismo.

A rasgos generales, el nivel de ruido en una oficina puede incluso alcanzar hasta los 75 dB. Para confeccionar el puesto de trabajo de tal forma que minimice el efecto de dicho riesgo, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

Es necesario colocar un sistema de climatizacin para que se puedan cerrar las ventanas.

Se pueden instalar en ventiladores, impresoras, etc., carcasas de proteccin que minimicen los ruidos.

Si en la oficina se hace uso de ventiladores, estos deber ser lo ms silenciosos posible.

De todas formas, tambin existen elementos individuales para combatir el ruido, tales como:

Tapones.

Orejeras. Clima

Si la temperatura en el lugar de trabajo no es la idnea, puede provocar ansiedad, palpitaciones, somnolencia, sequedad en las mucosas y en los ojos, etc. Por esto y segn las normas ISO 7730 y EN-27730, la temperatura ideal en una oficina para cada poca del ao es:

Invierno: de 20 a 24 C.

Verano: de 23 a 26 C.

Emisiones Las radiaciones que emiten los las pantallas del ordenador deben reducirse me-

diante elementos protectores.


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Fatiga mental El trabajador, en la oficina, sufre fatiga mental cuando se produce una carga men-

tal a causa del alto nivel de concentracin que exige la tarea o por sobrecarga de trabajo.

1.9.2.- Disposiciones y tipos de materiales auxiliares

En una oficina, existen multitud de elementos que ayudan a gestionar de forma ms eficaz y eficiente la labor en la empresa. Estos materiales no componen el objeto de produccin de la empresa, por lo que se conocen como materiales auxiliares.

Existen multitud de elementos auxiliares en una empresa en funcin de la caracte-rstica del trabajo, aunque, en una oficina, las ms comunes son:

Equipos informticos.

Telfono.

Fax.

Fotocopiadora.

Destructora de papel.

En este sentido y para garantizar la salud del trabajador en la empresa, es necesa-rio situar estos elementos en un sitio accesible e idneo para el trabajador. Para el buen uso de dichos equipos auxiliares es aconsejable seguir una serie de consejos:

Utilizar herramientas de calidad.

Usarlas segn sus instrucciones y para el trabajo que han sido diseadas. Utilizar guantes si son cortantes.

Realizar mantenimientos, revisiones peridicas y adecuadas.

Almacenamiento correcto.

Es necesario seguir estas recomendaciones, ya que la maquinaria presenta los si-guientes peligros:

Peligros mecnicos: producidos por aplastamiento, corte, etc.

Peligro elctrico: debido a fenmenos electroestticos o por contacto directo con conductores de electricidad.

Peligro trmico: debido a quemaduras como consecuencia de llamas, explo-siones o radiacin de fuentes de calor.


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Peligro por vibraciones y ruidos: como se ha visto, el ruido y las vibraciones pueden provocar sordera, nerviosismo, bajada de defensas, etc.

Peligros producidos por materiales o sustancias: peligro higinico resultante del contacto o inhalacin de materiales o sustancias peligrosas, peligro de in-cendio y explosin, virus, bacterias, etc.

Peligros debidos a efectos ergonmicos: producidos por la no adaptacin de la herramienta al trabajador.

1.9.3.- Mobiliario

En el lugar de trabajo, es necesario realizar un buen diseo del espacio para que el mobiliario se site de forma correcta. En los trabajos sedentarios, es conveniente dejar un espacio detrs de al menos 115 cm para facilitar el movimiento del trabajador. Las medidas ms adecuadas para establecer el mobiliario en una oficina son las que apare-cen en la siguiente imagen.

Medidas adecuadas para el mobiliario

Tambin hay que tener muy en cuenta la iluminacin para evitar deslumbramien-tos y reflejos que interrumpan el buen desempeo de la actividad laboral. Por ello, es preciso situar el mobiliario de modo que las ventanas queden situadas en los laterales, tal y como aparece en la siguiente imagen.

Condiciones de iluminacin


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Otros aspectos que es conveniente tener en cuenta con respecto al espacio y la

disposicin del mobiliario son:

Las paredes deben estar pintadas con colores suaves y poco brillantes.

Las lmparas del techo no deben estar colocadas encima del trabajador. La lnea visual del trabajador a la pantalla del ordenador tiene que ser paralela

a las lmparas del techo.

La silla debe tener reposabrazos y reposaespalda.

El mobiliario tiene que ser lo suficientemente amplio para que el trabajador pueda moverse sin impedimentos.

1.10.- Organizacin bsica del Estado y la Unin Europea

Todo el entramado normativo que rige y gua a toda la sociedad espaola tiene dos vertientes distintas, una nacional y otra internacional. Cuando se habla de la vertien-te nacional, se hace alusin a la Administracin General del Estado, la Administracin Autonmica y la Administracin Local. Por otra parte, la vertiente internacional hace referencia a la Unin Europea y sus organismos.

1.10.1.- Administracin Central o General del Estado

La Administracin Central o General del Estado se extiende por todo el territorio nacional y se divide en organizacin central y perifrica.

La Administracin General del Estado se fragmenta segn las funciones en depar-tamentos ministeriales.

Los rganos superiores y directivos de la administracin tienen la condicin de al-to cargo, salvo los subdirectores generales y asimilados.

Los rganos superiores establecen los planes de actuacin de la organizacin y los rganos directivos ejecutan y desarrollan esos planes.

La administracin central se divide territorialmente en Delegaciones del Gobierno en las Comunidades Autnomas.

En la organizacin territorial de la Administracin General del Estado, son rga-nos directivos:

Los Delegados del Gobierno en las Comunidades Autnomas, que tienen rango de subsecretario.


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Los Subdelegados del Gobierno en las provincias, que tienen rango de subdi-rector general.

La Administracin General del Estado en el exterior cuenta como rganos directi-vos con:

Los embajadores. Representantes permanentes ante organizaciones internacionales.

1.10.2.- Administracin autonmica

La administracin autonmica compone todo aquel territorio del Estado espaol que se divide por comunidades. Espaa cuenta con un total de 17 Comunidades Aut-nomas y 2 Ciudades Autnomas.

Las Comunidades Autnomas son una entidad territorial (dentro del espacio espa-ol) que posee autonoma legislativa y competencia ejecutiva. Adems tienen facultades de autoadministracin a travs de sus propios representantes.

Los rganos bsicos comunes a todas las Comunidades Autnomas son:


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La Asamblea Legislativa, elegida por sufragio universal.

Un Consejo de Gobierno, cuyas funciones son la administracin civil y ejecuti-va y la legislacin.

Un Presidente de la Comunidad Autnoma, elegido por la Asamblea Legislati-va de entre sus miembros, que ostenta la ms alta representacin de la Comu-nidad.

1.10.3.- Administracin local

La administracin local es una tipologa de administracin que tiene como princi-pal elemento el territorio donde ejerce sus competencias.

A su vez, la administracin local se divide entre provincias (que ejercen sus com-petencias en un territorio provincial) y municipios (que ejercen sus competencias en un territorio municipal). Provincias

En la actualidad, existen en el territorio nacional cincuenta y dos provincias. Es-tas, junto con las ciudades autnomas de Ceuta y Melilla, comprenden la totalidad del territorio espaol.

Con carcter ordinario, el gobierno y la administracin autnoma de cada provin-cia corresponden a su Diputacin Provincial.

La Diputacin Provincial es la institucin a la que corresponde el gobierno y la administracin autnoma de una provincia. Hoy en da, todas las provincias espaolas cuentan con este rgano de gobierno, excepto las que se corresponden con una comuni-dad autnoma uniprovincial (Comunidad de Madrid, Murcia, Cantabria, Asturias, Nava-rra y La Rioja), las provincias vascas y las insulares, segn lo dispuesto en la Ley Regu-ladora de las Bases del Rgimen Local y en los respectivos estatutos de autonoma.

La funcin primordial de las diputaciones es la de participar en la gestin de la ac-tividad municipal. La diputacin provincial est compuesta por los siguientes integran-tes:

El presidente.

Uno o varios vicepresidentes.

La junta de gobierno. El pleno.


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No existe diputacin provincial en aquellas comunidades autnomas uniprovincia-les, ya que las competencias y funciones de la diputacin las realiza la misma comuni-dad. En los territorios histricos del Pas Vasco (lava, Guipzcoa y Vizcaya), la dipu-tacin provincial se conoce como diputacin foral.

Las diputaciones provinciales son rganos de eleccin indirecta. La composicin de su pleno se realiza a partir de los resultados en las elecciones municipales en cada provincia.

Municipio Definido en la Ley Reguladora de las Bases del Rgimen Local como la entidad

local bsica de la organizacin territorial del Estado.

La misma ley indica que el municipio tiene personalidad jurdica y plena capaci-dad para el cumplimiento de sus fines y que sus elementos son el territorio, la pobla-cin y la organizacin.

El municipio est tutelado por un rgano colegiado denominado ayuntamiento, municipalidad, o alcalda, dirigida por la figura del alcalde.

El siguiente organigrama explicativo muestra la estructura organizativa del Esta-do. El Estado se organiza en funcin de la poltica y del territorio.

Polticamente, se encuentran las distintas instituciones polticas (Jefe de Estado, Gobierno, Parlamento, jueces y tribunales). Territorialmente, se hace alusin a la admi-nistracin (central o general, autonmica y local).


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Organigrama de la organizacin del Estado

1.10.4. Unin Europea. Referencia histrica y fundamentos

Tras la abolicin del Rgimen nazi, el 9 de mayo de 1950, Robert Schuman pro-pone a Alemania Occidental y al resto de pases europeos que quisiesen unificar bajo una autoridad comn la administracin de la produccin del carbn y el acero. Se firma pues en Pars el tratado que institucionaliza la Comunidad Europea del Carbn y del Acero (CECA) en 1951. Alemania, Francia, Italia, Pases Bajos, Blgica y Luxemburgo (coloquialmente conocidos como los seis) logran un entendimiento que favorece el intercambio de las materias primas necesarias en la siderurgia.

Un gran avance llega a la Comunidad Europea en 1957 con la firma del Tratado de Roma, que unifica la cooperacin econmica, poltica y social gracias al plantea-miento del mercado comn, que facilita la circulacin de mercancas, capitales o perso-nas en los pases miembros.

Tras el Tratado de Roma, la Comunidad Econmica Europea (CEE) tiene capaci-dad de autofinanciacin institucionalizada.

En febrero de 1986, se firma el Acta nica Europea, pero no entra en vigor hasta julio de 1987. Su objetivo era reanimar la construccin europea, permitiendo la libre


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circulacin igualmente de capitales y servicios. Tambin destaca la creacin del Conse-jo Europeo, que rene los Jefes de Estado y Gobierno e impulsa una iniciativa comn en materia de poltica exterior, as como una cooperacin en materia de seguridad.

En febrero de 1992, se firma el Tratado de Maastricht, que entra en vigor en 1993.

En 1999 entra en vigor el Tratado de msterdam, que ratifica los principios de li-bertad, democracia y respeto a los derechos humanos.

El tratado crea la ciudadana europea y permite circular y residir libremente en los pases miembros, as como el derecho de votar y ser elegido en un Estado de residencia para las elecciones europeas o municipales. Se decide la creacin de una moneda nica europea, el Euro, que entrara en circulacin en 2002 bajo control del Banco Central Europeo.

En el ao 2002, se firma el Tratado de Niza, que entrara en vigor en 2003 y cuya funcin era reformar la estructura institucional para afrontar la ampliacin de la Unin Europea.

Por otro lado, en el ao 2002, se extingue la CECA y su mbito de actuacin que-da englobado en el de la Comunidad Europea.

Veintiocho pases soberanos independientes forman la Unin Europea. Se les co-noce como los Estados miembros.

Por ltimo Croacia se uni a la UE en el ao 2013.


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Para unirse a la UE, un pas debe satisfacer los criterios de Copenhague, definidos en 1993 en el Consejo Europeo de Copenhague. Estos exigen una democracia estable que respete los derechos humanos y el Estado de derecho, una economa de mercado viable capaz de competir dentro de la UE y la aceptacin de las obligaciones de la adhe-sin, incluida la legislacin de la UE.


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2.- La organizacin de los recursos humanos

En este captulo, se estudiar de manera ms precisa la parte de la organizacin que se corresponde con los recursos humanos. Primeramente, se ver la organizacin en actividades de apoyo administrativo y, en este sentido, se analizarn los criterios de coordinacin y organizacin, los indicadores de calidad de la organizacin, donde se destacarn los procedimientos de trabajo, y las pautas a seguir para la obtencin de re-sultados. Adems, se profundizar y distinguir entre los grupos y los equipos de la em-presa. Asimismo, se conocer todo lo referente a las caractersticas de ambas figuras, desde sus elementos hasta las funciones para coordinarlos. Por ltimo, se analizar el trabajo en grupo, pero apoyando esta vez a actividades administrativas, viendo en este sentido las caractersticas y funciones de un grupo de trabajo de apoyo administrativo y su grado de participacin.

2.1.- La organizacin en actividades de apoyo administrativo

La organizacin en tareas de apoyo administrativo tiene como principal finalidad orientar a todas las partes de la empresa para lograr obtener los objetivos. Cuando se habla de orientar a las partes, se hace alusin al modo en que se distribuyen las activi-dades a ejecutar.

Una empresa bien administrada necesita de un diseo organizacional, es decir, es-tablecer una estructura. Gracias al establecimiento de la estructura en la empresa, la actividad administrativa se podr desarrollar eficaz y eficientemente, incluidas sus ta-reas ms relevantes, la organizacin y la coordinacin. El diseo organizacional es de vital importancia para cualquier organizacin y para cualquier actividad administrativa.

2.1.1.- Criterios de organizacin y coordinacin

La organizacin es la ordenacin sistemtica de personas con alguna finalidad concreta. Organizar, por tanto, es crear una estructura y, para ello, hay que tener en

cuenta una serie de criterios:

La divisin del trabajo de la organizacin que conforma los puestos y los de-partamentos.

Las lneas de autoridad formal.

Los mecanismos utilizados para coordinar los diversos puestos y tareas en la organizacin.


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En una estructura, para enlazar e integrar las actividades de manera que todo el conjunto trabaje en concordia, es necesario que se establezcan unos mecanismos de coordinacin. La coordinacin tambin tiene como finalidad unir los objetivos de los distintos departamentos con los objetivos de la empresa para evitar cualquier tipo de desviacin. Existen distintos criterios o herramientas para lograr una buena coordina-cin en la empresa:

Reuniones.

Sistemas de recompensa para toda la organizacin.

Grupos y equipos de actuacin rpida, que tienen como finalidad solventar cualquier tipo de problema de la empresa.

Rol de enlace: personas cuya finalidad es unir equipos o grupos de trabajo dife-rentes para realizar una tarea puntual.

Directivos integradores.

Cultura organizacional.

2.1.2.- Procedimientos de trabajo

Para la ejecucin de actividades dentro del proceso productivo de la empresa, es necesario establecer unos planes que muestren los pasos que se deben seguir para la realizacin de dichas actividades. El establecimiento de dichos planes se conoce como procedimientos de trabajo. Segn Melinkoff: los procedimientos consisten en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en el proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminucin de errores. Todo procedimiento de trabajo posee las siguientes caractersticas:

Cada empresa tiene un procedimiento de trabajo individualizado. Su uso es muy recomendable para trabajos repetitivos. Se adaptan a las distintas situaciones que se le presentan a la empresa.

El uso de procedimientos de trabajo reporta multitud de beneficios, entre los que destacan:

Aumento de rendimiento en el trabajo. Hacen posible adecuar la mejor solucin a los problemas. Coordinan y ordenan todas las tareas de la empresa.


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Adems, los procedimientos de trabajo presentan la siguiente estructura: Fecha y lugar de elaboracin.

Unidades a las que afecta.

Contenido del documento.

Alcance de los procedimientos.

Normas operativas.

2.1.3.- Indicadores de calidad de la organizacin

En cualquier organizacin, se establecen una serie de herramientas para controlar la calidad de sus actividades. La calidad se refleja en el producto o servicio final, ya que este es la consecuencia de todas las actividades de la empresa. En la actualidad, el con-cepto de calidad es muy importante y es uno de los objetivos primordiales en cada acti-vidad de la empresa.

Factores sobre los que influye la calidad

Algunos de los indicadores que muestran el buen nivel de calidad de la empresa son, entre otros:

Aumento de la demanda.

Quejas de los clientes. Fallos en el producto o servicio.

Conflictos laborales.

2.1.4.- Pautas para la obtencin de resultados

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

DISMINUCIN DE COSTES

DISMINUCIN DE PRECIOS

AUMENTO DE LA SATISFACCIN DEL

CLIENTE

AUMENTO DE LOS BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIN


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La obtencin de resultados como consecuencia de la consecucin de los objetivos es la finalidad por la que se constituye una organizacin o empresa. Existen una serie de pasos que facilitan llegar a alcanzar los resultados que la empresa establezca. Estos pa-sos emanan de la direccin estratgica de la empresa, que incluye las principales deci-siones, elecciones de negocios y acciones que marcan el curso de la empresa y los resul-tados que esta obtenga. Los pasos que una empresa debe realizar para la consecucin de sus objetivos son los recogidos en el siguiente esquema.

2.2.- Los grupos

Actualmente, las empresas se reestructuran y organizan en grupos, que constitu-

yen as la unidad bsica de trabajo. Por grupo empresarial se entiende aquel conjunto de empleados de una empresa que se constituyen de manera voluntaria, real y natural y cuyas caractersticas son:

Entidades inmersas en otras ms grandes, la empresa.

Los miembros externos reconocen y diferencian al grupo.

Los individuos que lo componen se sienten parte del mismo.

Conviven en un contexto real.

Se forma para lograr alcanzar unos objetivos comunes. Los crea un sujeto superior. Realizan tareas similares.

Los miembros del grupo poseen objetivos diferentes.

Anlisis externo e interno de la empresa

Definicin del propsito y la misin

Formular las estrategias

Implantar dichas estrategias

Evaluar los resultados obtenidos


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Estas caractersticas son genricas y no permiten distinguir un grupo de otro den-tro de la empresa.

En la empresa, junto con el grupo, conviven los equipos, que se definen como un conjunto de personas con habilidades complementarias que estn ligadas a un proyecto comn, adems, usan indicadores de desempeo y reglas estructuradas y son mutua-mente responsables de su ejecucin. De esta definicin, destacan varios puntos:

Tienen un objetivo comn. Los miembros del equipo necesitan unos de otros.

Si el equipo es eficiente, los resultados son superiores al trabajo individual. (si-nergia)

Los miembros del equipo son responsables de sus actuaciones y de los resulta-dos que se obtengan.

Las principales diferencias entre un grupo y un equipo de trabajo son: El equipo de trabajo responde de manera global, es decir, todos los miembros

del equipo, mientras que, en el grupo de trabajo, los miembros responden de manera individual.

En el grupo, sus integrantes no son complementarios, es decir, poseen conoci-mientos similares, mientras que los miembros de un equipo tienen conocimien-tos que se complementan.

En un grupo de trabajo cada integrante acta de una determinada manera, mientras que el equipo acta mediante la coordinacin de sus miembros.

Aunque puede parecer que ambos trminos son sinnimos, la realidad es que son conceptos muy distintos.

Diferencias entre grupos y equipos de trabajo


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Ejemplo: Grupo de trabajo En una empresa, en el departamento de administracin y contabilidad, puede que

un contable realice un trabajo fantstico y el departamento sea un desastre. En un grupo de trabajo, los integrantes no dependen directamente unos de otros Ejemplo: Equipo de trabajo Un ejemplo de equipo de trabajo se encuentra en los garajes de un equipo de au-

tomovilismo, ya que lo forman desde ingenieros hasta mecnicos.

En el equipo de trabajo, unos dependen de otros

2.2.1.- Elementos y estructura de los grupos de trabajo

Todo grupo, independientemente de su tipologa, se define como un sistema social abierto que est compuesto por elementos de funcionamiento o dinmicos y elementos de estructura o estticos. Ambos elementos se relacionan entre s en el tiempo y el espa-cio.

Por sus caractersticas, aunque cualquier grupo tiene una determinada configura-cin, los grupos formales poseen una mejor estructura que los grupos informales.

La estructura de un grupo de trabajo viene definida por quienes lo forman y por su organizacin, de modo que la estructura de un grupo puede dividirse en elementos est-ticos y dinmicos.

Dentro de los elementos estticos (por quin est formado el grupo), se encuen-tran diversas variables a tener en cuenta:

Tamao: en las empresas, suelen darse una serie de circunstancias a causa del aumento del tamao del grupo, como:

Cuando el esfuerzo de un individuo se disuelve en el grupo sin que se ma-nifieste.

Predisposicin por parte de los individuos a ser ms eficaces si trabajan en grupo que individualmente.

Que se produzca una desmotivacin para alcanzar los objetivos del grupo. Homogeneidad/heterogeneidad: es necesario establecer una homogeneidad u

heterogeneidad en el grupo para que se adapte mejor a los objetivos finales.


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Caractersticas de los miembros que integran el grupo: dentro del grupo, adems, es importante para la cohesin del mismo conocer a cada individuo, desde sus actitudes hasta sus prejuicios.

Posicin social y estatus: cuando se habla de posicin social, se est haciendo alusin al lugar que ocupa un individuo dentro de la empresa. Por otra parte, el estatus es el prestigio que otorga una determinada posicin social.

Normas grupales: las normas dentro de un grupo son muy importantes, ya que son la herramienta que marca las pautas y las reglas que guan la conducta de sus integrantes.

Dentro de los elementos dinmicos (cmo se organiza el grupo), se encuentran di-versas variables a tener en cuenta:

Cohesin del grupo: grado en que un individuo se siente miembro del grupo y se interrelaciona con el resto de individuos. Segn las caractersticas que pre-senten los miembros del equipo, as ser el grado de cohesin.

Afiliacin grupal: nivel de identificacin de un individuo con su grupo.

Rol: conducta que se le asocia a un individuo dentro del grupo.

Sistema de comunicacin: tipo de estructura comunicativa que se aplica en la empresa.

Sistema ideolgico: el grupo est inmerso en un marco ideolgico, es decir, el grupo est constituido por un conjunto de valores, preferencias, comportamien-tos, etc.

Naturaleza de las tareas: la realizacin de las tareas dentro del grupo da lugar a una serie de estructuras.

A continuacin, se muestra un cuadro con los tipos de tareas y la estructura de grupo ms adecuada.


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2.2.2.- Clasificacin de los grupos

Las cinco dimensiones de grupos de trabajo que pueden darse normalmente en una empresa se establecen segn su duracin, el nivel de formalidad, su finalidad, el nivel jerrquico y la estructura del mismo. En el siguiente cuadro, se explican las carac-tersticas y la tipologa de cada uno de ellos.

2.3.- Fases y comportamientos del trabajo en equipo o en grupo

Como se ha visto anteriormente, que en la empresa existan grupos de trabajo no implica que haya equipos de trabajo.

En la mayora de las empresas, los empleados se estructuran en grupos de trabajo y solo si la actividad lo requiere se forma un equipo de trabajo, que presenta las caracte-rsticas que ya se han comentado.


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No es fcil constituir un equipo de trabajo a partir de un grupo, pues los indivi-duos tienen que pasar de pensar individualmente a pensar colectivamente. En un equipo de trabajo, no cabe el pensamiento individualista

2.3.1.- La identificacin del grupo: el ideal del grupo

Dentro de la empresa, es fcil identificar un grupo de trabajo, pues es un subsis-tema especializado en un tipo de tarea rutinaria dentro de una empresa. No obstante, existe el grupo ideal dentro de la empresa, que tiene que cumplir una serie de caracters-ticas, tales como:

Deben existir una serie de normas que regulen el comportamiento de sus miembros.

Es necesario renovar a los individuos o las tareas que realizan cada cierto tiem-po para evitar la desmotivacin o la falta de inters.

Es importante que sus integrantes posean conocimientos multidisciplinarios pa-ra que la resolucin de problemas sea ms fcil.

Debe tener un lder que facilite la buena comunicacin dentro del grupo para favorecer el trabajo en el mismo.

2.3.2.- Las normas del grupo de trabajo

En los grupos de trabajo, es necesario establecer una serie de normas que regulen el comportamiento de sus integrantes y lograr as la buena ejecucin de la tarea y el cumplimiento de determinados objetivos.

Las normas son creencias compartidas que regulan el comportamiento de un indi-viduo. Existen distintos tipos de normas en funcin a las diferentes variables que afec-tan a los miembros del grupo o equipo de trabajo, tales como:

Normas que regulan la produccin.

Normas que regulan la consecucin de objetivos. Normas que regulan el comportamiento.

Destacan las normas de comportamiento, ya que son las encargadas de ayudar al grupo a que funcione de forma fluida con un comportamiento apropiado que facilita que el grupo perdure y sobre el que se crea una base de valores. Las normas de comporta-miento se utilizan para:


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Funcionamiento fluido: los miembros de un grupo o equipo de trabajo no in-terrumpirn su trabajo si minimizan las dudas o el desconocimiento.

Comportamiento apropiado entre los miembros: es necesario que los inte-grantes de un grupo o equipo tengan un buen ambiente fomentado por no usar expresiones dainas u ofensivas para el resto de miembros.

Perduracin del grupo: si los integrantes de un equipo o grupo de trabajo se preocupan por la permanencia en l, se tiende a proteger dicho grupo o equipo, logrando as una gran unin de sus miembros.

Creacin de una base de valores: dicha base se crea gracias al nombramiento de un conjunto de acciones que se pueden o no hacer. Dicha base hace que se aumente la conciencia de pertenencia en el grupo o equipo. Algunos de estos valores son:

Separar el trabajo de los posibles problemas externos al grupo. Ser puntuales en las reuniones de grupo o equipo.

En ningn caso interrumpir a alguien que est hablando.

Analizar todas las ideas por el grupo.

No realizar crticas personales a los integrantes del grupo.

Los problemas o conflictos internos entre integrantes del grupo o equipo se solucionan en su interior.

Las decisiones se tomarn de manera democrtica.

Colaborar con el resto de miembros. La colaboracin entre miembros de un equipo de trabajo es fundamental para su buen funcionamiento.

2.3.3.- Los papeles en el grupo: los roles. Funciones del coordinador del grupo, nivel de tarea y de relacin

Es importante conocer los roles que tienen los integrantes de un grupo o equipo de trabajo a lo largo de la ejecucin de la actividad laboral. Se puede definir el rol como el papel que un miembro de un equipo o grupo de trabajo asume y desempea.

Para que un grupo o equipo de trabajo dentro de la empresa tenga un rendimiento eficaz, es necesario que los individuos asuman dos tipos de roles:

El de facilitador de tarea.

El de relaciones.


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El papel de facilitador de tarea tiene como principal cometido ayudar y guiar al grupo o equipo a cumplir sus objetivos de tareas. Este papel lo desempea el coordina-dor del grupo o equipo a travs de las siguientes vas:

Facilitar direccin: identificacin de recorridos para alcanzar los objetivos. Buscar informacin: formular cuestiones con la finalidad de identificar falta

de conocimiento y solicitar las opiniones a los integrantes.

Suministrar informacin: proporcionar a los miembros del grupo o equipo de acontecimientos y datos, adems de celebrar juicios.

Coordinar: trabajar las ideas en conjunto con la finalidad de facilitar la com-presin para el resto de integrantes y lograr opiniones o sugerencias.

Resumir: estudiar las sugerencias u opiniones que lanzan los miembros de los grupos o equipos de trabajo y realizar las conclusiones pertinentes.

El rol de relaciones tiene como finalidad que exista armona entre los integrantes del grupo o equipo de trabajo. Este tipo de papel permite mejorar las relaciones y soste-ner la moral del grupo o del equipo. Dicho rol involucra:

Apoyar: alabar las ideas de los miembros del grupo o equipo y reconocer sus contribuciones.

Armonizar: minimizar las diferencias que puedan existir entre los integrantes de un grupo o equipo de trabajo.

Aminorar tensiones: mediante el humor, para lograr la empata.

Suministrar energa: dar buen nimo a los integrantes del grupo o equipo para favorecer a la motivacin.

Facilitar la comunicacin entre los miembros.

Adems de estos dos roles, que normalmente realiza el coordinador del grupo o equipo, existen roles estructurales, que hacen referencia a la estructura interna dentro del grupo o equipo, y roles personales, que aluden a la actitud que tienen los miembros en la ejecucin de las tareas.

De los roles estructurales, cabe destacar:

Los lderes: cabezas visibles del grupo, adems organizan y coordinan activi-dades, tareas, etc.


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Los notarios: su funcin es documentar las decisiones y los acuerdos que se dan dentro del grupo o equipo.

Los animadores: motivan, dan apoyo, relajan al resto de miembros. Los miembros activos: aportan ideas y forman parte del trabajo en grupo o

equipo.

Los integrantes puntuales: personas que de manera espordica se unen al grupo para aportar conocimientos, ideas, etc.

En cuanto a los roles personales, destacan:

El jefe: este papel no debe ser confundido con el del lder, ya que lo puede rea-lizar otra persona del grupo. Se encarga del control y coordinacin de todo lo relacionado con el trabajo en grupo o equipo.

El activador: tiene como funcin mantener la eficacia y energa del grupo.

El retador: hace alusin al integrante que cuestiona todo lo que se dice en el grupo o equipo de trabajo.

El investigador: tiene como principal cometido la actualizacin continua de toda la informacin interna del grupo.

El examinador: observa desde la distancia todos los acontecimientos que ocu-rren en el equipo o grupo de trabajo.

El detallista: integrante minucioso con su trabajo, se preocupa de cada detalle en el equipo o grupo, aunque tiende a pararlo.

El integrado: miembro al que no le gusta el cambio, encargado de poner en prctica los planes y estrategias que previamente el equipo ha diseado.

El trabajador en grupo o equipo: gracias a l, se mantiene la buena comuni-cacin en la empresa.

No todos los papeles que puede adjudicarse un integrante de un grupo o equipo de trabajo son buenos. En este sentido, tambin cabe hacer mencin a los conocidos como roles negativos, ya que este tipo de roles deben corregirse o evitarse para el buen fun-cionamiento del grupo.


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2.3.4.- El poder y la cohesin del grupo

La cohesin y el poder en un equipo o grupo de trabajo son muy importantes. Si un grupo tiene una buena cohesin, sus integrantes se interesan por el bienestar del gru-po y por el funcionamiento del mismo.

Los equipos o grupos de trabajo con una buena cohesin son ms eficientes y efi-caces. La cohesin no es algo innato de las personas, ya que el ser humano es individua-lista. Por ello, para lograr cierto grado de cohesin, es necesario tener en cuenta los si-guientes factores:

La composicin del grupo o equipo de trabajo: dependiendo de las caractersti-cas de los integrantes, podr realizarse la cohesin del grupo o del equipo o no.

La existencia dentro del grupo o equipo de personas que favorezcan el buen ambiente har ms fcil la cohesin y el grupo o equipo tendr ms poder.

En el lado opuesto, se encuentran aquellos equipos en los que la cohesin no es visible. Los grupos o equipos con un bajo grado de cohesin tienden al fracaso. Dentro de este conjunto, se encuentran:

Grupos o equipos de trabajo disgregados: cada integrante acta por su cuenta sin tener en cuenta a los dems miembros.

Grupo o equipo de trabajo relativamente unido, ya que alguno de sus integran-tes estn separados: si el lder no acta y mitiga el conflicto, puede llegarse al caso de que el grupo o equipo de trabajo se disgregue.

2.3.5.- Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Poderoso: a toda costa se impone al grupo

Opositor: se opne siempre a cualquier iniciativa

Censurador: se dedica a buscar los errores de los dems

Manipulador: utiliza al resto de integrantes

Chistoso: llama constantemente la atencin

Egocntrico: reclama la atencin constantemente para demostrar su mrito

Evasivo: no acepta ningn tipo de responsabilidad

Roles negativos


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Cualquier grupo o equipo de trabajo presenta ventajas e inconvenientes. En las si-guientes tablas, se van a tratar de manera separada las ventajas e inconvenientes, tanto del grupo como del equipo de trabajo.

2.3.6.- Finalidad de las tcnicas de dinmica de grupo

Las tcnicas de dinmica de grupos son un conjunto de procedimientos y procesos con una estructura lgica, que se utilizan para facilitar el funcionamiento de un grupo para el logro de un objetivo concreto. Cuando se habla de tcnicas de dinmica de gru-pos, se est haciendo referencia a cmo se desarrolla el trabajo en el grupo o equipo de trabajo.

Las tcnicas de grupo tienen como finalidad implcita los siguientes factores:


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Desarrollan el sentimiento del nosotros.

Ensean a pensar activamente.

Desarrollan capacidades de cooperacin, intercambio, responsabilidad, auto-noma, creacin y consenso.

Ensean a escuchar de modo positivo y comprensivo.

Crean sentimiento de seguridad, vencen temores e inhibiciones.

Favorecen las relaciones personales, permitiendo el desarrollo social del indi-viduo.

2.3.7.- Factores que modifican la dinmica de grupo

Los factores que pueden afectar al buen o mal funcionamiento de la dinmica de grupo son:

Fomento de la participacin: lo ideal para un grupo o equipo de trabajo es que todos sus integrantes participen tanto en las actividades como en la toma de decisiones.

Fomento del entendimiento: el lder debe procurar mantener el buen enten-dimiento entre todos los miembros.

Fomento de la atencin: mantener la atencin fija en un punto no es bueno para el grupo, es necesario que los integrantes sepan desviar la atencin en otro tema que tambin puede ser importante.

Implantar la retroalimentacin: mantener una comunicacin constante per-mite retroalimentar a los componentes del grupo o equipo para que no se pierda de vista el objetivo principal.

Implantar el registro: es necesario que exista una herramienta que recoja to-das las decisiones que ha tomado un grupo con respecto a una tarea.

Fomento de la autogestin: para el funcionamiento eficaz de un grupo o equi-po de trabajo, es necesario que cada miembro sea autosuficiente.

Eliminar la unicidad de criterios: a la hora de solucionar un problema, es ne-cesario generar varias ideas y no solo quedarse con la primera que se lance.

Procesar los errores: es importante que un miembro del grupo o equipo sepa solventar los errores que cometa.


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Superar los puntos muertos: en cualquier toma de decisiones, es importante eliminar el caso de punto muerto, es decir, que, por ejemplo, en una decisin, la mitad del grupo est de acuerdo y la otra mitad no. Esta situacin se elimina con debates continuos.

Entrenamiento en accin: el lder del grupo o equipo de trabajo tiene que en-trenar las capacidades del resto de miembros, dichas capacidades pueden ser de comunicacin, estmulo de la participacin, etc.

2.4.- El trabajo en grupo en actividades de apoyo administrativo

Como se ha venido apuntando, el trabajo en grupo o equipo reporta multitud de ventajas, por lo que, para el buen funcionamiento del departamento administrativo, se le asigna ayuda en la realizacin de las tareas por parte de los grupos o equipos de trabajo.

2.4.1.- Caractersticas y funciones de un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo. Grado de participacin

Las principales actuaciones dentro de la empresa implican el cumplimiento de cuatro grandes funciones: planificar y desarrollar una estrategia, organizar, dirigir o liderar y controlar y tomar decisiones. Todas estas actividades se realizan en diferentes niveles de la organizacin, pero cabe destacar que aumenta su eficacia si se realizan por un grupo o equipo de trabajo.

Adems de las caractersticas que por s presenta un grupo o equipo de trabajo, para apoyar en labores administrativas, es necesario que el grupo o equipo adquiera las siguientes habilidades:

Habilidades estratgicas: el grupo o equipo de trabajo debe saber centrarse en los objetivos claves.

Habilidades relativas a las tareas: el grupo o equipo de trabajo debe saber cul es el mejor camino para poder lograr los objetivos.

Habilidades relativas al trato con el resto de miembros del grupo: este tipo

de habilidades hace referencia a saber motivar, solucionar conflictos que se produzcan en el seno del grupo o equipo de trabajo, etc.

Habilidades de autoconocimiento: si individualmente un integrante conoce sus cualidades, sabr qu puede aportar al grupo o equipo de trabajo.

El grupo de trabajo, al ser apoyo en las actividades administrativas, tendr las si-guientes funciones:


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Contables: dentro de este mbito, se encuentran tareas tales como llevar la contabilidad financiera y de costes, elaborar balances, confeccionar la cuenta de resultados, etc.

De correspondencia: tareas tales como la confeccin y redaccin de las co-municaciones internas y externas a la empresa, el registro y la distribucin del correo que llega a la empresa, etc.

De archivado: tareas relativas a clasificar los documentos de la empresa, guar-dar dicha documentacin el tiempo que sea necesario, etc.

De comunicacin y secretara: tareas que ayudan a que las relaciones de la empresa fluyan correctamente, tales como la realizacin de reuniones, la elabo-racin de circulares, informes o cualquier tipo de documento con tal fin, la ela-boracin de comunicados, concretar entrevistas, etc.

Por ltimo, en cuanto al grado de participacin en la empresa, hay que hacer alu-sin a la capacidad, por parte de los trabajadores, de opinin, accin o decisin sobre algn aspecto administrativo presente o futuro en la empresa.

Por tanto en tareas administrativas, se podr ejercer la participacin en temas con-tables, de archivo, de correspondencia, de secretariado y de comunicacin.


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2012.Eduforma

PAVA Sanchez, Inmaculada: Organizacin empresarial y de recursos humanos. , 2012. IC Editorial

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ENLACES DE INTERS Bsqueda de leyes: Unin Europea, de: .

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uf0517 organizacion empresarial y de rrhh

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