udhëzues për mësimdhënës -...

Udhëzues për mësimdhënës

për

Nivelin V

Technical Assistance for Further Modernisation of Kosovo’s Vocational Education Training System, Phase IIIAn EU-funded project managed by the European Agency for Reconstruction

Publikimi është përpiluar me ndihmën e Bashkimit Evropian. Përmbajtja e publikimit ështëpërgjegjësi vetëm e kontraktuesit, PEM GmbH dhe në asnjë mënyrë nuk pasqyronpikëpamjet e Bashkimit Evropian.

PËRMBAJTJA

Kapitulli 1: Vendosni si do t’i shisni dhe ofroni në treg produktet dhe shërbimet tuaja 3

NJËSIA MËSIMORE 1 5




Kapitulli 2: Vendosni si t’i shfrytëzoni standardet e cilësisë në biznesin tuaj 52



Kapitulli 3: Vendosni për politikën tuaj rreth përkujdesjes për konsumatorë 106




Kapitulli 4: Gjeni lokalet për biznesin tuaj 134




Kapitulli 5: Vendosni se si do t’i siguroni pajimet,veglat dhe materialet 180



Kapitulli 6: Punësoni personelin e duhur për biznesin tuaj 201



3

Kapitulli 1: Vendosni si do t’i shisni dhe ofroni në treg produktet dhe

shërbimet tuaja

Gjithsej sasia kohore: 900 minuta/ 20 Orë kredi

65% f2f / 35% online

Njoftim me përmbajtjen e kursit

Përkufizimi i ndërmarrësisë

Kohët e fundit, fjala “ndërmarrësi” po përdoret më shpesh. Po, çfarë do të thotë ndërmarrësia?

Komisioni Evropian përdor përkufizimin në vijim1:

Ndërmarrësia konsiderohet si një kapacitet, që do të thotë se ndërmarrësia mund të zhvillohet,edhe pse ndërmarrësia varet nga aftësitë e ndryshme. Kapaciteti për ndërmarrësi mund tëpromovohet në mënyra të ndryshme, siç janë:

Puna në projekte, luajtja e roleve, rastet studimore dhe vizitat që u bëhen ndërmarrjevelokale.

Të gjitha këto veprimtari promovuese përfshijnë, jo vetëm përmirësimin e njohurisë, porgjithashtu ofrojnë shkathtësi dhe aftësi për t’u bërë ndërmarrës.

1 Diskutimi kritik i ndërmarrësisë në përkufizime të ndryshme do të jetë pjesë e njësisë mësimoret 3.Burimi: Komisioni Evropian: Ndërmarrësia në Evropë, Letra e Gjelbërt e komisionit e datës 21 janar 2003mbi Ndërmarrësinë në Evropë [COM (2003) 27 përfundimtar online:http://europa.eu/scadplus/leg/en/lvb/n26023.htm, last updated: 23.6.2006.

Ndërmarrësia është kapaciteti kreativ i individit, në mënyrë të pavarur apo brenda njëorganizate, për të identifikuar një mundësi dhe për ta ndjekur atë për të prodhuar vlerë të reapo arritur sukses ekonomik.

Kreativiteti është vital për konkurrencën e ndërmarrjeve në tregjet ekzistuese, apo tregjet qëformohen në çfarëdo lloj sektori. Iniciativat e reja të ndërmarrësisë rrisin produktivitetin.Duke i detyrauar firmat e tjera për të reaguar në përmirësimin e efikasitetit të organizatës sëtyre, prodhimit, shërbimeve apo tregjeve, ata rrisin presionin konkurrues. Rezultati idobishëm është rritja e përgjithshme e konkurrencës në ekonomi. Përveç kësaj, ndërmarrjete reja dhe posoçërisht ndërmarrjet NVM krijojnë një numër të punëve të reja dhe kështuzvogëlojnë shkallën e papunësisë.

4

Mësimi i ndërmarrësisë dhe metodat

Grupi Punues Europian për shkollim në ndërmarrësi është pajtuar në përkufizimin e mësimit tëndërmarrësisë dhe objektivave të tij në nivele të ndryshme të shkollimit & trajnimit.

VIZIONI

Inkurajimi i frymës së ndërmarrësisë është thelbësore në krijimin e punëve dhe në përmirësimine konkurrencës dhe zhvillimit ekonomik në Europë. Rëndësia e ndërmarrësisë është gjerësishte pranuar sot si shkathtësi thelbësore, që duhet të zhvillohet gjatë tërë jetës.

QËLLIMET

Mësimi i ndërmarrësisë në të gjitha nivelet ka tri objektiva kryesore:

Vetëdijesimin e nxënësve për vetëpunësim si mundësi e karrierës (mesazhi është që jumund të bëheni jo vetem nëpunës, por gjithashtu ndërmarrës)

Promovimin e zhvillimit të cilësive personale, të cilat janë të rëndësishme për ndërmarrësi,si kreativiteti, marrja e rreziqeve dhe përgjegjësia.

Ofrimin e shkathtësive afariste dhe teknike që janë të nevojshme për të filluar dheudhëhequr një biznes të ri.

Të mësuarit për ndërmarrësi përfshinë zhvillimin e njohurive, shkathtësive,këndvështrimeve dhe cilësive personale, përkatëse për moshën dhe zhvillimin enxënësit nga shkolla fillore dhe më vonë.

5

NJËSIA MËSIMORE 1

Ekzaminimi i tregut për produktet apo shërbimet tuaja

LO 1 Nxënësi duhet të jetë në gjendje të ekzaminojë tregun për produktet aposhërbimet e biznesit të tij.

Përmbajtja:- Informacionet për tregun e tij (ku mund të marr informacione dhe sa do të kushtojë

marrja e tyre, si mund të kuptojë se çfarë dëshirojnë konsumatorët, si mund tëkuptojë se çfarë po bëjnë konkurrentët e tij).

- hulumtimet e tregut (çmimin, produktin apo shërbimin që ofrohet, si do ta promovojëproduktin apo shërbimin tek konsumatorët, produkti apo shërbimi vet, cilat janënevojat e konsumatorëve të tij, cilat trende të tregut ekzistojnë që mund të ndikojnënë biznesin tuaj).

Vlerësimi bëhet përmes detyrave në bazë të detyrave të bëra nga nxënësi individual. Secilinxënës duhet të përpilojë një portfolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portfolioduhet të përmbajë shembuj të raporteve hulumtuese të tregut, detajet e informacioneve tëshfrytëzuara apo anketimet e bëra me konsumatorët e mundshëm të rinj. Vetëvlerësimi përmësim on-line/me kompjuter ofrohet.PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të shfrytëzojë informacione të publikuara për të kuptuar tregun për afarizmin e tij/saj• Të vendosë nëse ai/ajo vet ka nevojë për të gjetur ndonjë informatë shtesë• Shpjegojë tregun, për produktet apo shërbimet e afarizmit të tij/saj dhe cilat segmente

ekzistojnë në treg• Të përfshijë nevojat e konsumatorëve të tij për produktet apo shërbimet në hulumtimin e

tij/saj• Të shohë se çfarë janë dukë bërë konkurrentët e tij/saj dhe të mendojë se si do të

ndikojnë aktivitetet në afarizmin e tij/saj• Të vendosë nëse hulumtimi i tij/saj ka treguar se ka mundësi për të bërë produkte apo

shërbime të reja• Të shqyrtojë çfarë është gjetur dhe të krahasojë atë më qëllimet e përcaktuara për

afarizmin e tij/saj

Metodologjia

Nxënësit duhet të përshkruajnë idenë apo biznesin i cili do të jetë, apo tashmëofrohet. Këto duhet të përfshijnë të gjitha produktet dhe gjithashtu shërbimet shtesë të cilat itakojnë biznesit të synuar/ofruar. Përpos kësaj duhet të shënohen aspektet e tjera financiaredhe çmimet.

Analiza e tregut

Para fillimit të një biznesi duhet të analizohet tregu i shënjestruar për produktet/shërbimet dhekonsumatorët e tyre. Analiza e tregut fillon me përcaktimin e tregut dhe hulumtimin e akterëve tëtregut. Për këtë analizë ekzistojnë metoda të ndryshme në dispozicion. Metodat më tërëndësishme do të prezantohen në vijim.

6

Analiza e Porte-its2

Për analizën e tregut ndihmon analiza e Porter-it për të strukturuar informacionin.

Porter-i definon pesë forca në treg të cilat duhet të analizohen. Ai gjithashtu jep shëmbuj përfaktet që duhet të hulumtohen si shpenzimet ndryshuese apo kapaciteti, barrierat për hyrje etj.

Informacionet e analizës së Porter-it duhet të japin një pasqyrë të tregut dhe të tregojnë se cilëtjanë faktorët kryesorë që ndikojnë në të. Pas strukturimit të tregut, konsmuatorët duhet tëanalizohen dhe të definohet tregu i shënjestruar. Për analizën e segmentimit të jashtëm mëposhtë, rekomandohet që të shikohen produktet zëvendësuese (p.sh. kamerat- kamerat nëtelefonat celularë.)

2 Burimi: http://home.att.net/~nickols/five_forces.htm

Analiza e industrisësipas PORTER-it

Blerësit

(FUQIA EMARRËVESHJES)

Këta faktorë synojnë të ngrisinbarriera në hyrjen e tregut tëhyrëve të rinj.

Konkurrentët eindustrisë

Zëvendësimet

Shtimi i rivalitetit në mesine konkurrentëve

Rritja e marrëveshjesme blerës

Furnizuesit

(FUQIA EMARRËVESHJES

Shtimi i fuqisë sëmarrëveshjes me

furnizues

Hyrësit

(BARRIERAT)

Të koncentruar Blerje në sasi Artikuj të shtrenjtë Produkte të standardizuara apo të

padalluara Kosto të ulëta ndryshuese Marzha të ulëta të fitimit Kërcënim I integrim prapa Blerja nuk është e rëndësishme

për blerësin Blerësi I ka të gjitha informacionet

e rëndësishme

Rival të shumtë Njëlloj të balancuar Rritje e ngadalshme Kosto fikse të larta Dallim i ulët Shpenzime të ulëta ndryshuese Shtim i lartë i kapacitetit Konkurrentë të ndryshëm Rrezikime të larta

Shkallët e ekonomive Dallimi Kërkesat e kapitalit Kostot ndryshuese Qasje në distribuim Mospërparësitë e kostos përveç atyre të

shkallës Politika qeveritare

I dominuar nga disa furnizues Furnizuesit janë më të

koncentruar se blerësit Pa zëvendësime Furnizuesi ka konsumatorë më të

rëndësishëm Inputet e frunizuesit janë të

rëndësishme Produkti i dalluar Shpenzime të larta ndryshuese Kërcënimi i integrimit të

përparshëm

7

Nxënësit duhet të gjejnë mundësitë për të marrë informacione ngadiskutimi.Rezultatet duhet të shënohen në dërrasë apo në fletat në mur. Shpenzimet emundhsme duhet të përmenden dhe të zbulohen alternativat.

Ku të mirren informacionet për tregun?3

Ekzistojnë dy lloje kryesore për informacionet e tregut: të dhënat parësore dhe dytësore:

Informacione dytësore të tregut mund të merren nga:

Statistikat qeveritare Asociacionet tregtare Shërbimet komerciale/publikojnë raporte të hulumtimit të tregut (janë në shitje) Insititucionet vendore dhe ndërkombëtare siç janë hulumtimet ekonomike

bankare, raportet hulumtuese të universitetit, gazetat dhe artikujt, agjencitëndërkombëtare, BB, FMN, IFAD, UNDP, ITC, FAO dhe OPN

Informacionet parësore të tregut merren përmes pyetësorëve apo intervistave nga të cilatinformacionet e nevojshme merren drejtpërdrejt nga konsumatori apo ekspertët e tjerë.

Në vijim janë dhënë disa metoda për hulumtim parësor dhe karakteristikat e tij:

Çështjet për zgjedhjen e hulumtimeve cilësore apo sasiore që varen nga:

Karakteristikat, Përfitimet Pengesat Anketim sasior postar

Anketimi postar - Sasior Kostoja është e ulët Shkalla e përgjigjeve mund të jetë e pamjaftueshme Përgjigjet mund të jenë të pakompletuara Përgjigjet janë të para-koduara dhe duhet të jenë të thjeshta në mënyrë që njerëzit t’i

kuptojnë – ngandonjëherë kjo do të thotë që cilësia e informacionit të dhënë është më eulët se sa ajo që merret përmes metodave tjera

Anketimi përmes telefonit –Sasior Metodë që nuk është e shtrenjtë për të marrë një model të fuqishëm që mundëson

bërjen e gjeneralizimeve Përgjigjet janë të para-koduara, grupet të caktuara nuk kanë qasje në telefon kështu që

mund të përjashtohen nga modeli Ëshët vështirë të parashtrohen pyetje të ndieshme përmes telefonit Është efikase me punëdhënës

Ballë-për-ballë – Sasior Mund të përfshijë pyetjet e hapura dhe ta para-koduara Mund të arrijë model të fuqishëm që mundëson gjeneralizime, nëse njerëz të

mjaftueshëm anketohen I shtrenjtë dhe merr shumë kohë për ta administruar Ideal për mbledhjen e informacineve të ndieshme apo hulumtimin e çështjeve të

komplikuara

3 Burimi: http://www.elwa.ac.uk/elwaweb/elwa.aspx?pageid=2097

8

Intervistë gjithëpërfshirëse - cilësore E pasur dhe mund të grumbullohen informacione të detajuara Intervistuesit kanë më shumë fleksibilitet Përgjigjet e pyetjeve të hapura mund të jenë të vështira dhe të marrin kohë për t’u analizuar I, e shtrenjtë dhe merr kohë për t’u administruar

Grupet e fokusuara - cilësore Diskutim në grupe me rreth 8-12 njerëz Zakonisht zgjat ndërmjet 1 dhe 3 orë Përqendrohet në ndërveprim ndërmjet pjesëmarrësve Pjesëmarrësit nuk janë përfaqësues të popullatës së gjerë dhe prandaj nuk mundëson

gjeneralizim E vlefshme për grumbullimin e të dhënave të ndieshme Kërkon analizë të kujdesshme dhe të paanshme

Rasti studimor - cilësore Hulumtuesi merr njohuri të përvojës specifike të personit përmes intervistës

gjithëpërfshirëse Ofron të dhëna të pasura Mund t’i gjallërojë hulumtimet e tjera siç është hulumtimi i të dhënave Të gjeturat nuk mund të gjeneralizohen për popullatën më të gjerë

Për informacione shtesë:

http://www.fao.org/docrep/W3241E/w3241e05.htm#TopOfPage

http://en.wikipedia.org/wiki/Market_research

https://owl.english.purdue.edu/owl/resource/559/01/

http://www.ryerson.ca/~mjoppe/ResearchProcess/PrimaryResearch.htm

Analiza e konsumatorëve4

Analiza e konsumatorëve fillon me definimin e tregut të shënjestruar. Në analizën e tregut,vendi gjeografik, çështjet demografike, nevojat e tregut dhe specifikat janë në përqendrim.Është e rëndësishne që të dimë çka në të saktësisht janë konsumatorë – kjo shpesh nuk është itërë qyteti sepse jo të gjithë do të jenë konsumatorët tuaj. Për të kuptuar këtë, tregu duhet tësegmentohet në mënyrë të duhur dhe madhësia e tregut duhet të vlerësohet. Segmentimi itregut është ndarja e tregut të madh heterogjen në nëntregje më të vogla homogjene të cilatndikojnë ndryshe në aktivitetet e marketingut.

Tregu mund të segmentohet sipas variableve në vijim:

Tregjet e konsumatorve Gjeografike: siç janë vendet, rajoni, pikat kulmore, etj.. Demografike: siç janë mosha, gjinia, të ardhurat, edukimi, klasa sociale etj. Psikografike: siç janë mënyra e jetesës, personaliteti, interesimet, etj.. Bihevioriste: siç janë shfrytëzimi i produkteve, levërdia, shkalla e shfrytëzimit, besnikëria

ndaj markës, etj.Tregjet afariste Demografike: siç janë amadhësia e kompanisë, dega, rajoni etj. Variablet operuese: siç janë teknologjia, statusi i aplikimit etj. Qasjet blerëse: centralizimi i vendimit blerës, kriteret blerëse, marrëdhëniet etj. Faktorët e situatave: siç janë urgjenca e shfrytëzimit, madhësia e porosisë etj. Krakteristikat personale: kulturë bashkëpunimi etj.

4 Burimi: http://www.netmba.com/marketing/market/segmentation/, http://www.udel.edu/alex/chapt9.html,http://www.businessplans.org/Segment.html

9

Për më shumë informacione, shihni në internet: p.sh:

http://www.businessplans.org/Segment.html

http://www.netmba.com/marketing/market/segmentation/

Pas segmentimit të tregut, tregu duhet të jetë mjaft i madh, substancial, i matshëm, të ketëqasje si dhe të jetë i dallueshëm dhe të ketë mundësi për veprim përsa i përkëet aktiviteteve tëmarketingut. Duhet të jeni të vetëdijshëm që shpenzimet e segmentimit të mos jenë më të lartase shfrytëzimin.

Ekzistojnë dy strategji kryesore të segmentimit:

Variabli i vetëm—arrihet me shfrytëzimin e vetëm një varibli për të segmentuar

Multi-variabli—më shumë se një karakteristikë për ta ndarë tregun.

Qasja e qepës (shembujt në treg të telefonave celular të kombinuar me kamera) tregonmarrdhëniet e mundshme të segmentimit multi- variabël.

Disa prej pyetjeve në vijim mund të ndihmojnë në segementimin e tregut:

Çfarë moshe janë? Të çfarë gjinie janë? Ku jetojnë? Çfarë është struktura e tyre familjare (numri i fëmijëve, familja e zgjeruar, etj.)? Çfarë janë të ardhurat e tyre? Me çka merren? Çfarë është mënyra e jetesës së tyre? Si u pëlqen ta kalojnë kohën e lirë? Çka i motivon ata? Sa është madhësia e tregut tuaj të shënjestruar?

Tregu i pjesshëmpër grupin eproduktit X (p.sh.konsumatorët tëinteresuar nëteknika, llog.80%=1.6 million)

Tregu i pjesshëm për produktinZ (p.sh. telefonat, llog90%=1.44 million)

Tregu i shënjestruar (p.sh.konsumatorët e interesuar përtelefona celularë, llog.60%=0.864 million)

Tregu i pjesshëm për produktinY (p.sh. kamerat fotografike,llog. 40%=0.64 million)

I gjithë tregu (p.sh.Kosova, 2 Milion)

10

Instrumentet e segmentimit të brendshëm

Analiza-ABC5

Kjo është metoda e segementimit të brendshëm. Analiza ABC përdoret për t’i diferencuar gjëratnë një numër të kufizuar të kategorive, duke i ranguar ato në bazë të kriterit të dhënë siç ështënumri i urdhëresave të konsumatorëve, shitjet, fitimi, pjesa e tregut, konkurrenca, apo numri iprishjeve kur artikulli përdoret si pjesë rezervë. Zakonisht një numër i vogël i artikujvekontribuojnë në proporcionin e lartë të vëllimit të shitjes.

Ky disproporcionalitet ndërmjet përqindjes së artikujve dhe përqindjes së shitjes ngadonjëherënjihet si parimi 80-20, edhepse rrallë që 20 përqindëshi i artikujve përfaqëson 80 përqind tëshitjes. Artikujt "A" janë zakonisht lëvizësit e shpejt, artikujt "B" lëvizës mesatar dhe artikujt "C"lëvizës të ngadalshëm.

Në rangimin e analizës ABC, dy kategori shtohen "N" dhe "D".

Kategoria N prezanton artikujt e paraqitura para pak kohësh, të cilët ekzisojnë për më shkurtërse një vit. Kategoria D prezanton artikujt me kurrfarë lëvizje apo zero lëvizje, apo qarkullimin për12 muajt e fundit.

Standardi që përdoret në klasifikim me kërkesën e shpejtësisë apo numrin e porosive tëkonsumatorëve dhe vlerën e qarkullimit bashkë me vlerat e papaguara që paraqiten më poshtë:

A Së pari 80 % e vlerës së mbledhur. B Pastaj 15 % e vlerës së mbledhur. C Së fundi 5 % e vlerës së mbledhur. N Të paraqitura para pak kohësh, më pak se një vit. D Nuk lëvizin, vlera e kriterit zero.

Pas rangimit, mostra në grupe (p.sh. kriteret e përgjithshme së pari 1%, pastaj 1% e kësëhtume radhë) dhe llogaritni distribuimin komulativ.

Nëse të gjithë anëtarët janë të barabart, njëri merr pas rangimit vlera të njejta të kritereve, sëpari 80% = 80% pastaj 15% = 15% dhe së fundi 5% = 5%.

Nëse anëtarët nuk jaën të barabartë, njëri pas rangimit kupton se 80 % është arritur në 5% e tëgjithë anëtarëve.

Së pari 5% = 80% kriteri i ardhshëm 15% = 15% kriteri i fundit 80% = 5%

Analiza ABC mund të përdoret për një varg të gjerë të qëllimeve: disa shembuj jepen mëposhtë.

5Burimi: http://ais.web.cern.ch/ais/apps/lims/documentation/operations.html ,

http://www.focusmag.com/back_issues/issue_03/pages/vbm+abc.htm,http://www.emeraldinsight.com/fig/0680060102004.png, http://www.indoition.com/en/003.html

11

XYZ-Analza

E ngashme me analizën ABC, por koncentrohet në inventar për të përmirësuar menaxhimin edepos.

për më shumë informacione, shih në internet:

http://www.erpweb.com/shared/invanalysis/help.htm

Përqindja e qarkullimit

Përqindja e produkteve

Kostoja

Numri i pjesëve

12

Metodologjia

Nxënësit tani duhet të shkojnë në terren pët ‘I mbledhur informacionet e nevojshme përbiznesin e tyre. Ata duhet ta bëjnë një listë me të gjitha informacionet e nevojshme dhe tevlefshme rreth konsumatorëve të tyre përkatës për biznesin e tyre. Segmentimi I tregut është iDOMOSDOSHËM dhe informacionet e marra shtesë përmes analizës së Porter-it duhet tëshkruhen në një dokument të shkurtër i cili duhet të mbështetet me grafiqe përshkruese. Këtoduhet t’i jepen mësimdhënësit me kohë.

Produktet dhe shërbimet e synuara/ofruara duhet tani të krahasohen me nevojat ekonsumatorëve. A ekzistojnë dallime? Nëse po shkruani ato.

Nevojat e konsumatorëve Dallimet

Nxënësit duhet t’i mbledhin të gjitha aspektet e rëndësishme të cilat duhet tëdihen për konkurrentët. Kjo duhet t’i bëjë nxënësit të vetëdijshëm për gjërat e rëndësishme qëduhet t’i shikojnë. Për ndërmarrësit të cilët tashmë janë në biznes kjo duhet t’u japë më shumëinformacione për ta përmirësuar biznesin e tyre dhe për t’i ofruar produktet dhe shërbimetpërkatëse sipas nevojës së konsumatorëve dhe të jenë në gjendje që t’i dallojnë ofertat ekonkurrentëve për ta bërë biznesin të suksesshëm.

Çka duhet të dirreth konkurrentëve?Çka tashmë di rreth konkurrentëve të

mij

13

Analiza e konkurrentëve6

Për të bërë planin e marketingut, është me rëndësi të dihet për konkurrentët ekzistues. Ështëme rëndësi të zgjidhen të gjithë konkurrentët në segmentet shënjestruara. Të gjithë do të thotëtë gjithë, sepse shitësit online apo shitësit me pakicë janë gjithashtu konkurrentë. Përpos kësaj,ekzistojnë edhe konkurrentë të tërthortë për të cilët duhet të hulumtoni. Konkurrentët e tërthortëjanë ata të cilët nuk janë në biznesin e njëjtë por në atë të ngjashëm (p.sh. dëshironi të shesnifoto aparate, ata që shesin telefona celularë me kamera janë konkurrentë të tërthortë) apoofrojnë produkte zëvendësuese (p.sh. aplikimi skype zëvendëson telefonat).

Për të marrë informacione parësore dhe dytësore rreth konkurrentëve është e nevojshme që tëhulumtohen për shembull librat e telefonave, bazat e të dhënave të industrisë, ueb-faqet dheinterneti, gazetat lokale apo duke i pyetur konsumatorët.

Informacionet në vijim duhet të mblidhen.

Emri, adresa: Cilat tregje apo segmente të tregut i shërbejne konkurrentët tuaj; Çfarë beneficione ofron konkurrenca juaj; Pse konsumatorët blejnë prej tyre; Dhe sa më shumë që të jetë e mundur informacione rreth produkteve apo shërbimeve,

çmimeve, kanaleve të promovimit dhe distribuimit, pikat e shitjes Informacione për strategjinë e tyre Informacione për produktet e konkurrentëve (përmirësimet, dobësitë, dhe trendet e

cilësisë) Furnizuesit dhe shitësit e konkurrentëve

Është mirë të gjitha të dhënat të mblidhen në një fletë të excelit. Këto mund të aktualizohen dheinformacionet e reja lehtë mund të futen. Përpos kësaj, të dhënat mund të grumbullohen mëlehtë.

Pas mbledhjes së informacioneve, ato duhet analizuar. Klasifikoni konkurrentët sipas kriterevetë zgjedhur; konkurrentët më të mëdhenj/ më të vegjël apo shitësit përmes internetit/lokal nëmënyrë që të gjeni informacionin kryesor për zhvillimin e strategjisë së marketingut. Provoni tëgjeni informacione rreth përparësive dhe dobësive të konkurrentëve dhe tregjeve të mundshëmqë mund të shërbehen. Shembull:

A ekziston shërbim për të cilin konsumatorët apo klientët dëshirojnë që të mos e ofrojëkonkurrenti i juaj? Çka nëse ju dëshironi të filloni një biznes që ofron riparime tëkompjuterit dhe zbuloni se asnjëri nga bizneset e tjera qe ofrojnë riparime të kompjueteritnuk ofrojnë shërbime në shtëpi? Pronarët e kompjuterëve mund të kenë dëshirë përshëbime të ieparimit në shtëpi të cilët ju mund t’i ofroni.

Qëllimi e analizës së konkurrentëve është njiohja e konkurrentëve tuaj dhe identifikimi i tyre përtë qenë në gjendje që përparësitë konkurruese t’i vëni në pah në mënyrë përkatëse në mënyrëqë të përfitoni.

6 Burimet: http://www.fao.org/docrep/W5973E/w5973e0a.htm#TopOfPage,http://sbinfocanada.about.com/cs/businessplans/a/bizplancompanal_2.htm,http://www.zionsbank.sbresources.com/SBR_template.cfm?DocNumber=P03_2011.htm, Credite Suisse– Der Businessplan, 2006.

14

Nivelet e konkurrentëve

Niveli i parë: tregjet specifike të cilat janë konkurrentë të drejtpërdrejtë të produktit aposhërbimit tuaj në vendin tuaj gjeografik. Në shumë raste, këta konkurrentë ofrojnë njëprodukt apo shërbim, i cili është i nduarnduarshëm me të juajin në sytë e konsumatorit(edhepse natyrisht ju shpresoni se keni përparësi me cilësi më të mirë me distribuim mëtë leverdishëm dhe karakteristika të tjera speciale). Për shembull, nëse keni një qendërlokale kopshtare, ju mund t’i konkurroni qendrat e tjera kopshtare brenda hapsirës prej10 milash.

Niveli i dytë: konkurrentët që ofrojnë produkte të ngjashme në kategori të ndryshme tëbiznesit, apo që janë më të largët gjeografikisht. Duke e pasur parasysh shembullin eqendrës kopshtare, një zinxhir i diskonteve që shet paisje të kopshtit dhe lule në sezonëështë gjithashtu konkurrenti i juaj, siç është kontraktori i peisazheve i cili ofron dhe mbjelllulet, dhe shtëpia që shet veglat kopshtare dhe farët e luleve përmes porosisë postare.Asnjëri prej këtyre konkurrentëve nuk ofron saktësisht miksin e njejtë të produkteve aposhërbimeve si të tuajin, por ata mund t’i zgjedhin pjesët më fitimprurëse të biznesit.

Niveli i tretë: konkurrentët që konkurojnë për dollarët e “rastit të njejtë”. Përderisakopshtaria është hobi, konkurrentët e nivelit të tretë mund të jenë kompanitë që ofrojnëlloje të tjera të pajimeve apo për hobi; derisa kopshtaria është lloj i përmirësimit tështëpisë konkurrentët mund të jenë ofrues të pajimeve të tjera dhe shërbimeve përpërmirësimin e shtëpisë.

Zgjedhja e konkurrentëve është një sfidë, por për të gjetur më shumë të dhëna të ndieshme juduhet të luftoni me pengesat. Informacionet e ndieshme janë ato të cilat askush nuk dëshiron t’itregojë, por janë më të rëndësishmet për strategji:

Tregu i secilit konkurrent dhe qarkullimi (krahasuar me tuajin) Si i përceptojnë apo gjykojnë produktet dhe shërbimet e konkurrentëve blerësit Përparësitë financiare të konkurrentëve tuaj të cilat ndikojnë në mundësinë e tyre për të

shpenzuar para në reklamime dhe promovime Aftësia e secilit konkurrent dhe shpejtësia e inovacionit për produkte dhe shërbime të

reja

Përderisa këto informacione japin pasqyrë të mirë të konkurrentëve, informacionet shtesë janëtë vlefshme për të pasur një pasqyrë gjithëpërfshirëse dhe të thellë për konkurrencën dhezhvillimin e saj për ta përcaktuar strategjinë e duhur.

Ato informacione shtesë duhet të merren gjithashtu parasysh, siç janë forcat që ndikojnë nëkonkurrencë.

15

Nxënësit tani duhet të dalin në terren për të mbledhur informacionet e nevojshme përbiznesin e trye. Ata duhet ta bëjnë një listë me të gjitha informacionet e nevojshme dhe tëdobishme rreth konkurrentëve të tyre. Informacione shtesë të analizës së konkurrentëve duhett’i jepet mësuesit në kohë.

Konkurrenti Informacionet rreth konkurrentit

Shembull konkurrenti 1

Ofron auto larje, riparim, …

Çmimet: …

…

Nxënësit duhet t’i analizojnë informacionet e mbledhura dhe duhet të mësojnë nëseekzistojnë informacione që i mungojnë. Nëse po, ata duhet t’i sigurojnë këto. Pasi që të gjithainformacionet e nevojshme të jenë mbledhur, analiza duhet të fokusohet në në nevojat ekonsumatorëve dhe në konkurrentët për të gjetur strategjinë më të mirë të promovimit tëbiznesit tuaj. Si rezultat biznesi duhet të ketë pika unike të shitjes dhe duhet të ketë strategjinë ecila dallon mjaft nga konkurrentët. Detyra me shkrim duhet t’i jepet trainuesit.

Hapi i ardhsëm është të zbuloni trendet dhe ndikimin në biznes. Nxënësit duhet të mundohen tëvlerësojnë të gjitha trendet të cilat mund të kenë ndikim në biznes dhe të përcaktojnë efektin.Produktet e pretenduara/ofruara dhe shërbimet duhet të konsiderohen nën efektin e trendeve.Dokument i shkruar rreth këtyre aspekteve duhet t’i jepet trainuesit.

16

NJËSIA MËSIMORE 2

Bërja e planit të marketingut

LO 2 Nxënsit duhet të jenë në gjendje që ta bëjnë planin e marketigut.

Përmbajtja:- Përcaktimi i qëllimeve për marketing (psh.:poziciocioni juaj në treg, shitja dhe marzhi

bruto dhe marzhi i fitimit, rrjedha e keshit produktet apo shërbimet, aktiviteti ikonkurrentit, moda dhe trendet e konsumatorëve, imazhi i afarizmit, shfrytëzimi iburimeve, ndryshimet në teknologji)

- Përpilimi i planit të marketingut (psh.: çka është tregu, për çka kanë nevojëkonsumatorët dhe çka dëshirojnë; parashikimi i juaj për afarizmin tuaj, çfarë lloji tëmarketingut do të shfrytëzoni; sa do të kushtojë marketingu; cilat janë produktet dheshërbimet dhe sa kushtojnë; kush do të angazhohet në marketing; si do t’ia jepniproduktin apo shërbimin konsumatorit)

Vlerësimi bëhet përmes detyrave në bazë të detyrave të bëra nga nxënësi individual. Secilinxënës duhet të përpilojë një portfolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portfolioduhet të përmbajë planin e marketingut. Vetëvlerësimi për mësim on-line/me kompjuterofrohet.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Shpjegojë çka ai/ajo shpreson të arrijë përmes marketingut dhe të krahasje atë me

qëllime e përcaktuara për afarizmin e tij/saj• Të përgatitsë parashikime për marketing dhe llogarisë koston e aktivitetve të marketingut• Të përcaktojë kohë të arsyeshme për t’i arritur qëllimet e marketingut• Të përgatisë buxhet të detajuar për marketing dhe të vendosë se çfarë do të jenë

përfitimet për afarizmin e tij/saj• Të vendosë so do të merret me gjërat të cilat nuk shkojnë sipas planit• T’i shfrytëzojë të gjeturat e tij/saj për të bërë planin e marketingut dhe t’i përfshijë të

gjitha informacionet për të treguar se si ka ardhur deri tek vendimet

17

Nxënësit duhet të mësojnë për strategjinë e marketingut. Paragrafet në vijim do t’i japininformacionet e nevojshme.

Strategjia e përgjithshme e marketingut7

Nëse ka pyetje që kanë lidhje me termet, shih në:

http://www.majon.com/search_engine_marketing_glossary_terms.html

Marketingu është proces përmes të cilit biznesi vendos se çka do të shesë, kujt do t’i shesë, kurdhe si. Marketingu shpiegon se çfarë jeni duke bërë dhe me cilat instrumente, për t’i fituarkonsumatorët. Strategjia e përgjithshme përbëhet nga katër elemente:

Produktet dhe/apo shërbimet dhe propozimi juaj unik i shitjesCili është malli apo shërbimi të cilin biznesi i juaj do ta ofrojë? Në çfarë mënyre është aiprodukt më i mirë se sa ata kundër të cilëve ai do të konkurrojë? Psë do ta blejnënjerëzit atë?

Çmimi/strategjia e çmimitSa mund të jetë çmimi? Si e bëni balancimin ndërmjet vëllimit të shitjes dhe çmimit për t’irritur në maksimum të hyrat

Vendi/shitjet/plani i distribuimitCilat kanale të shitjes do t’i përdorni? A do të shisni përmes telefonit apo produktet tuajado të dërgohen në shitore me pakicë? Cili kanal do t’ju lejojë që ta arrini ekonomikishtaudiencën tuaj të shënjestruar?

Promovimet dhe plani i reklamimitSi do të pozicionohet produkti apo shërbimi i juaj në treg? A do të ketë produkti i juajimazh stimulues me një çmim që i përshtatet? A do të jetë jo i shtrenjt, pa alternativë tëofertave të ngjashme nga bizneset e tjera? Çfarë lloje të reklamimit do të përdorni? Kurdo të bëhen rekalmimet? Si do të paketohet produkti?

Plani i biznesit mund të ndahet në sektorët e mëlartëpërmendur. Informacioni në vijim është idobishëm për realizimin e qëllimeve, për informimin e investitorëve potencial të kapitalit apopartneërëve të tjerë me planin e biznesit.

7Burimet: http://sbinfocanada.about.com/cs/businessplans/a/bizplanmarkplan.htm,

http://www.zionsbank.sbresources.com/SBR_template.cfm?DocNumber=P02_5401.htm,http://www.hcmc-consulting.de/b2b/en/consulting.htm,http://www.businessballs.com/freebusinessplansandmarketingtemplates.htm,http://www.businessballs.com/freebusinessplansandmarketingtemplates.htm,http://www.teialehrbuch.de/MMU/15278-Teilbereiche-der-Preispolitik.html,http://www.existenzgruender.de/marketingplaner/hintergrundinfos/preis/index.php

18

Produket dhe/apo shërbimet

Në këtë pjesë të planit të marketingut, duhet të përshkruhet pika unike e produkti apo shërbimittë ofruar. Duhet të shpiegohet si do të përfitojë konsumatori nga oferta. Përveç kësaj,atributet/karakteristikat kryesore dhe dallimet e tjera nga konkurrentët e tjerë do të jenë pjesë ekëtij seksioni.

Propozimi unik i shitjes (PUSH) – mesazhi kryesor që konsumatorët marrin për produktin aposhërbimin duhet të përshkruhet– cila është zemra e planit të marketingut. Pyetjet në vijim mundtë udhëzojnë:

Cilat janë karakteristikat e shërbimit apo produktit tuaj? Si do të jetë produkti, apo shërbimi i juaj i dobishëm për konsumatorin? Cili është propozimi unik i shitjes?

Dobitë mund të jenë të ndryshme (të prekshme dhe të paprekshme) për shembull: nëse një baru ofron konsumatorëve leverdi nga pijet, ata shkojnë atje por gjithashtu shkojnë për shkak tëatmosferës, e cila mund të jetë relaksuese. Është me rëndësi të gjenden sa më shumë dobi dhetë theksohen së pari më të fuqishmet.

Çmimi/strategjia e çmimit

Pjesa e strategjisë së çmimit të planit të marketingut përfshin përcaktimin të çmimit të produktitapo shërbimit; çmimi duhet të jetë konkurrues, por duhet të mundësojë fitim të arsyeshëm.Ekzistojnë dy strategji kryesore, sipas Porter-it të cilat premtojnë sukses për sa i përket kthimittë investimeve apo fitimit nga tregu:

Përqendrim në dallim – i cili mundëson çmime më të larta Përqendrim në kosto – i cili ka të bëjë me përcaktimin e çmimeve sa më të ulëta që

të jetë e mundur

Ndërmarrjet e vogla dhe të mesme nuk kanë ekonomi të shkallës (p.sh. prodhim masiv). Kjoështë arsyeja pse ato zgjedhin të dallohen dhe kërkojnë tregje të nxehta. Sipas Porter-it “ingujuar në mes” duhet të shmanget. Por është një tendencë që gjithnjë e më shumë firmashkojnë në atë rrugë dhe zgjedhin një strategji e cila është ndërmjet çmimit të ulët dhestrategjisë së dallimit. Këto raste shpesh janë në vendet e nxehta të tregut.

Kurba e Porter-it

Përqendrimi nëdallim

“I ngujuar në mes”

Ndraja e tregutShare

Kostoja e lidershipit

ROI

19

Fotografia në vijim tregon strategji të ndryshme:

Për informacione të mëtejme, shihni:

http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies

Nëse një person është për herë të parë në treg, atëherë këshillohet të shikojë çfarë kanëkonkurrentët e tjerë apo të ngjashëm. Një person mund të vë çmimin të cilin ai dëshiron, por përçdo produkt apo shërbim ekziston kufiri të cilin konsumatori mund ta paguajë. Strategjiaçmimore duhet ta marrë pragun e konsumatorit parasysh. Zakonisht, është mirë që çmimi tëpërcaktohet përmes procesit të llogaritjes së kostos duke i paraparë dobitë e konsumatorëvedhe duke i krahasuar produktet, shërbimet dhe çmimet me të tjerëve që janë të ngjashme.

Përcaktimi i çmimeve duke e llogaritur koston dhe analizën e rentabilitetit është mënyrë e mirë.Për të filluar me llogaritje, personi duhet të fillojë me një çmim (i ngjashëm me atë që ka qenëmë parë – veja apo pula). Pastaj të fillohet me llogaritjen me përsëritje derisa çmimi i arsyeshëmtë gjendet i cili mbulon shpenzimet dhe i cili është i pranueshëm për treg. Pyetjeve në vijimduhet përgjigjur në planin e marketingut.

Sa është kostoja e produktit apo shërbimit tuaj? Sigurohuni që t’i përfshini tëgjitha shpenzimet fikse dhe të ndryshueshme kur e bëni llogaritjen e kësaj;kostoja e punës dhe e materialeve janë të dukshme, por mund t’i përfshini edheshpenzimet e transportit, shpenzimet administrative dhe/ose shpenzimet eshitjes, për shembull.

Si krahasohet çmimi i produktit apo shërbimit tuaj me çmimin e tregut tëprodukteve apo shërbimeve të ngjashme?

Çfarë lloji (të kthimit në investimeve) prisni nga strategjia çmimore dhe brenda sakohe?

Një shpjegim duhet të përfshihet mënyra se si do të jetë çmimi apo i shërbimi konkurrues. Përshembull, nëse çmimi është më i ulët, pyetjes: pse jeni në gjendje ta bëni këtë? Duhet dhënëpërgjigje. Nëse është më i lartë, pse konsumatorët do ta paguajnë më tepër? Kjo është kur“strategjia”, pjesë e strategjisë çmimore vihet në shprehje.

STRATEGJIA E SEGMENTIMIT

STRATEGJIA EDALLIMIT

KOSTOJA ELIDERSHIPIT

Shtrirja engushtë etregut

Shtrirja egjerë e tregut

Kompetenca e unicitetit(veçantisë)

Kosto e ulët e kompetencës

20

Çmimi është një gjë, por kushtet e pagesës janë diçka tjetër. Gjithashtu, një përkufizim ikushteve të pagesës të cilat gjithashtu ndihmojnë në fitimin e konsumatorëve duhet tëpërfshihet.

Aspektet në vijim duhet pasur parasysh:

Çmimi Rabati dhe zbritjet në kesh Dërgesa dhe kushtet e pagesës Financimi dhe dhënia e kredive

Për përcaktimin e çmimeve dhe të strategjive, efektet në vijim duhet të merren parasysh:

Efekte të menjëhershme: Konsumatori blen produkte të shtrenjta sepse ai dëshiron që tëtjerët ta shohin se ai blen gjëra të shtrenjta.

Snob-efekti: Konsumatori blen produkte të shtrenjta sepse dëshiron të ketë më shumë,më të mira dhe më të shtrenjta se të tjerët.

Efekti ndjekës: Konsumatori blen produkte të shtrenjta sepse dëshiron të ketë të njëjtëngjë sikurse të tjerët që kanë në shoqërinë.

Çmimi i standardit të cilësisë: konsumatori konkludon nga çmimi për cilësinë 0- çmim ilartë = cilësi e lartë.

Për strategjitë e çmimit, aspektet në vijim janë të rëndësishme:

Politika e çmimeve përherë të larta/çmimeve të ulëta

o Çmimet stabileo Varësiht nga konsumatori dhe përfitimet që ofroni (cilësia e lartë – imazh i mirë =

është i mirë për njerëzit e pasur-apo-produktet e thjeshta me çmime të ulëta përnjerëzit e varfër

Politika e depërtimit (penetrimit)o Filloni me çmime të ulëta, fitojeni tregun dhe largoni konkurrentët (p.sh. hapja e

një shitoreje të re) –vetëm për një kohë të caktuaro Më vonë me çmime normale, kostoja e promovimit duhet të realizohet më së

voni, tani përmes shitjeve më të larta Politika e absorbimit

o Filloni me çmime të larta – sepse produkti është i rio Nëse konkurrentët shesin më lirë-zbritni çmimet

Vendi/shitja dhe plani i distribuimit

Pjesa e shitjes dhe distribuimit të planit të marketingut detajon si do të arrijë produkti aposhërbimi tek konsumatorët. Tradicionalisht, ekzistojnë tri pjesë në seksionin e shitjes dhedistribuimit të planit të marketingut, edhepse të tri pjesët mund të mos aplikohen në secilinbiznes.

1) Përvijim i metodës së distribuimit që duhet të përdoret.

Si do të arrijë produkti apo shërbimi juaj tek konsumatorët? Për shembull, a do tadistribuoni produktin apo shërbimin tuaj përmes ueb site=it, përmes postës, përmespërfaqësuesit të shitjes apo përmes shitjes me pakicë?

Cili kanal i distribuimit do të shfrytëzohet?

Në kanalin e distribuimit të drejtpërdrejtë, produkti apo shërbimi shkon drejtpërdrejt ngaprodhuesi tek konsumatori. Në kanalin e distribuimit një fazësh produkti shkon nga prodhuesitek shitësi me pakicë dhe të konsumatori. Kanali tradicional i distribuimit është nga prodhuesitek shitësi me shumicë, tek shitësi me pakicë, tek konsumatori. Duhet të shtohet një përvijim ikompanive të ndryshme, njerëzve dhe/apo teknologjive që do të jenë të përfshira në procesin eofrimit të produktit apo shërbimit te konsumatori.

21

Çfarë janë shpenzimet e ndërlidhura me distribuim? Si do të ndikojnë metodat e disitribuimit në prodhim në kohë apo shpërndarje? (Sa kohë

do të nevojitet për t’ia ofruar produktin apo shërbimin konsumatorit tuaj?)

Për shitjen e produktit, mund të përfshihen më shumë informacione. Për shembull:

Si do të paketohen produktet tuaja për dhe ekspozohen? A i përmbush paketimi kërkesat rregullatore (siç është etiketimi)? A është paketimi i koduar në mënyrë të duhur, me çmim dhe në përputhje me produktin? Cilat nivele minimale të inventarit nevojiten për të siguruar se nuk ka humbje të shitësve

për shkak të problemeve siç janë dërgesat e vonuara dhe kthimi i porosive?

2) Përvijim i procesit të transaksionit ndërmjet biznesit dhe konsumatorëve tuaj.

Çfarë sistemi do të shfrytëzohet për procesimin e porosive, dërgesën dhe faturimin? Çfarë mënyra të pagesës do të jenë në gjëndje t’i shfrytëzojnë konsumatorët? Çfarë kushte kreditore do t’u ofrohen konsumatorëve? Nëse do të ofroni zbritje për

pagesë të hershme apo do të vëni dënime për pagesa të vonuara, këto duhen tëpërmenden në këtë pjesë të marketingut.

Çfarë është poltika e juaj e kthimit? Çfarë garancione do t’u ofrohen konsumatorëve? Përshkruani këto çdo garancion tjetër

për shërbim. Çfarë mbështetje pas shitjes do t’u ofroni konsumatorëve dhe me çfarë çmimi (nëse

kërkoni) për këtë mbështetje? A ekziston sistem për vërejtjet e konsumatorëve në mënyrë që vërejtjet e

konsuamtorëve të mund të adresohen?

3) Nëse është e aplikueshme për biznesin, përvijim i strategjisë së shitjes.

Çfarë lloje të shitesve do të përfshihen (shitës të autorizuar, demonstrues të produkteve,përmes telefonit etj.)?

Një përshkrim i pritjeve të këtyre shitësve dhe mënyra se si do të maten efikasiteti i shitjes ështëinformacion i vlefshëm. A do të ofrohet ndonjë program i trajnimit të shitësve? Gjithashtupërshkrim i stimulimeve të shitësve që do të ofrohet për t’i inkurajuar arritjet e tyre (siç ështëmarrja e llogarive të reja, porositë më të mëdha etj.) mund të shtohen.

Promovimi dhe plani i reklamimit

Zakonisht pjesa e reklamimit dhe e promovimit e planit të marketingut përshkruan si të ofrohetpropozimi unik i shitjes konsumatorëve të synuar. Mesazhi kryesor të cilin një person dëshiront’ua dërgojë konsumatorëve duhet së pari të zhvillohet dhe pastaj të vlerësohen mundësitë epromovimit. Në fund, një ide duhet të theksohet në planin e marketingut:

Reklamimi – Qasja më e mirë për reklamim është që të mendohet për media dhe cilatmedia do të jenë më efikase në arritjen e tregut të shënjestruar. Pastaj duhet të merretvendim lidhur me sasinë e buxhetit vjetor që do të shpenzohet në reklamim, duke isqaruar shpenizmin për secilin medium.

Çfarë përqindje të buxhetit për reklamim vjetor do të investohet në këto që vijojnë:

Interneti televizori radio

22

gazetat revistat librat e telefonave stendat reklamat në banka/autobusa/metro postare reklamime në bashkëpunim me shitësit me shumicë, shitësit me pakice apo me

biznese të tjera?

Promovimi i shitjes – Nëse është e nevojshme për biznesin, mund t’i përfshiniaktivitetet e promovimit të shitjes në planin e reklamimit dhe promovimit, siç janë:

ofrimi i mostrave falas kuponat pikat e blerjes demonstrimet e produkteve

Materialet e marketingut – Çdo biznes duhet të përfshijë disa prej këtyre në planet etyre të promovimit. Materiali më i zakonshëm i marketingut është karta e biznesit,broshurat, pamfletet, fletushkat e informacioneve dhe fletat e shërbimit.

Publiciteti – Pjesë e këtij seksioni është përshkrimi i planifikimit të publicitetit.Komunikatat për shtyp janë mënyra e vetme që njerëzit ta hapin fjalën rreth biznesit, porekzistojnë edhe mënyra të tjera:

lansimi i produktit ngjarjet e posaçme duke përfshirë komunitetin shkrimi i artikujve marrja dhe shfrytëzimi i dëshmive

UEB-site i biznesit – Nëse biznesi ka apo do të ketë UEB-site, duhet dhënë njëpërshkrim se si UEB-site përshtatet në reklamim dhe të tregohet plani i promovimit.

Ekspozimet tregtare – ekspozimet tregtare mund të jenë promovim i shkëqyeshëm dherast për shitje.

Veprimtaritë e tjera promovuese

Veprimtaritë promovuese nuk kanë kufij. Veprimtaritë e tjera siç është mbajtja e kursit,sponsorimi i një ngjarjeje të komunitetit apo bërja e kampanjës përmes imejllave janë gjithashtutë mundshme. Qëllimi është që të planifikohen dhe të realizohen një sërë veprimeshpromovuese, të cilat do të komunikojnë me konsumatorët potencial. Promovimi efikas nuk duhettë jetë i shtrenjtë!

Strategjia e hyrjes në treg8

Për strategjinë e hyrjes në treg shikoni gjithashtu NJM 4 Njësia mësimore 5.

Për ndërtimin e strategjisë e hyrjes në treg, koha është faktorë tejet i rëndësishëm. Disa ngafaktorët që janë të rëndësishëm në vendosjen e qëndrueshmërisë së hyrjes në një treg tëcaktuar, janë dhënë më poshtë:

8Burimi: http://www.mybusiness.co.uk/YTeT-jBone4LcQ.html,

http://qdistrategies.com/qthework/newmarket.htm

23

Barrierat: A ekzistojnë barriera ligjore që duhet të tejkalohen për të hyrë në treg? Përshembull, ju nevojitet licencë për të hyrë në biznesin e pijetoreve. Duhet pasur parasysh,nëse do të keni nevojë për licencë eksporti për të hyrë në një treg të caktuarndërkombëtar. Cilat janë kufizimet në tregti, siç janë nivelet e larta të tarifave dhekuotave? A keni njohuri dhe trajnim përkatës në procedurat e eksportimit?

Produkti apo shërbimi: Merrni parasysh pyetjet në vijim:

A ka kërkesë të kufizuar? Nëse po, a do ta pranojë tregu i ri? A është produkti i kufizuar jasht vendit? (p.sh. tarifat, kuotat apo barrierat jo-

tarifore) A kërkohen modifikime të produktit?

Burimet: Një përvijim i shumës së burimeve të kompanisë që mund t’i dedikohen hyrjesnë tregun e ri – faktori kohor dhe çështjet organizative, marketingu dhe shkathtësitëteknike të nevojshme. Është më mirë që një numër i vogël i konsumatorëve të jetë ikënaqur se sa të mos jetë i kënaqur një numër i madh i konsumatorëve.

Konkurrenca: A është konkurrenca agresive? A janë shumica e furnizuesve të tregut eshënjestruar vendor apo ndërkombëtar? A do të ndikojë kjo në sukses?

Politika shtetërore: A ofron qeveria subvencione apo merr taksa nga tregu?. A kastimulime qeveritare për eksportues?

Tregjet ndërkombëtare: Ekzistojnë disa metoda të hyrjes në tregje ndërkombëtare. Këtopërfshijnë:

Exportimi (drejtpërdrejt apo tërthort)Ekzistojnë dy mënyra për të eksportuar: shitja e produktit apo shërbimit në mënyrë tëdrejtpërdrejt kompanisë ndërkombëtare apo konsumatorit dhe në mënyrë të tërthortpërmes ndërmjetësimit të eksportit. Këta janë agjentë të autorizuar, distributorë dhekompani të menaxhimit të eksportit apo tregtare

Licencimi Ndërmarrje e përbashkët

Ndërmarrja e përbashkët me një biznes tashmë të themeluar mund të jetë mënyra mëefikase për të hyrë në treg. Ata tashmë e njohin tregun, kanë kornizën e dsitribuimitdhe më pak capital nevojitet. Ndërmarrjet e përbashkëta ndërkombëtare shpesh hrërealzohen përmes licencimit apo prodhimit jasht vendit, e cila kërkon ndërtimin eobjektit tuaj apo nën kontraktimin e prodhimit të produktit tuaj tek operatori ipërbashkët.

Prodhimi jasht vendit

Çmimi: Çfarë çmimi do të ketë produkti apo shërbimi? Duhet të merren parasyshshpenzimet në vijim:

Prodhimi Paketimi Transportimi Promovimi

Gjithashtu duhet të merren parasysh strategjitë çmimorë (të përmendura më parë)!

24

Nxënësit tani duhet t’i shënjestrojnë strategjitë e tyre të marketingut. Ata duhet të gjithainformacionet për mundësitë e tregut në dispozicion ( në rajon qytet). Detyra me shkrim duhet t’idorëzohet trainuesit.

Nxënësit duhet t’i analizojnë mënyrat më të mira për t’i shitur produktet dhe shërbimet etyre. Ata duhet të përfshijnë në punën e tyre efektete e modës dhe trendet e konsumatorëve,sjelljet e konsumatorëve dhe aktivitetet konkurruese ( vlerësimi, shih mësimin 1). Përpos kësaj,ndryshimi i teknologjisë duhet të kihet paraysh. Pas kësaj, nxënësit duhet të mendojnë përimazhin e biznesit të cilin ata dëshirojnë t’ua dërgojnë konsumatorëve dhe mënyrën emarketingut.

Kostoja për secilin aktivitet të marketingut duhet të hulumtohet dhe të merret parasysh. Prandaj,nxënësit duhet të shfrytëzojnë excelin për t’i mbledhur llogaritjet. Shitjet konsidrohen soi qëllime(shitja, profiti, etj) të cilat mund të emërohen në planin e marketingut por janë vetëm orientimstrategjik. Një shqyrtim i këtyre aaspekteve fuqimisht rekomandohet pas llogaritjes së shitjeve,që është pjesë e mësimit të ardhshëm. Detyra me shkrim duhet t’i jepet trainuesit.

25

Modeli për strategjinë e tregut 9

Përmbledhje ekzekutive

Fokusi i strategjisë sonë të re të marketingut që shpiegohet në mënyrë eksplicite në këtëplan, rifreskon vizionin dhe fokusin strategjik në shtimin e vlerave në segmentet e treguttonë të shënjestruar, biznesin e vogël në tregun tonë lokal.

Teknogjia amerikane do ta ndërrojë fokusin e saj për ta dalluar veten nga shtyrësit epaketave dhe për ta përmirësuar biznesin duke e përmbushur nevojën reale të biznesittë vogël për një teknologji të besueshme të informacionit duke përfshirë hardëare,softëare, dhe të gjitha shërbimet e ndërlidhura me to. Sfida jonë e marketingut është qëta vendosin produktin apo shërbimin tonë si produkt apo shërbim i cilësisë së lartë,alternativë e shtuar me vlerë të lartë, krahasuar me atë të shtyerjes së paketës nëvakuum.

9Burimi: http://www.morebusiness.com/templates_worksheets/bplans/printpre.brc

Product 1-12 / 1997

GEN €1,372,500

Sistemet €3,293,500

Shërbimet €380,000

Softëare €799,250

Trajnimi €113,000

Gjithsej €5,958,250

SHITJET E PLANIFIKUARA NË MUAJ: 1-12/1997

26

Vizioni

AMT bazohet në supozimin se menaxhimi I teknologjisë informative për biznesin ështësikur këshilla ligjore, kontabiliteti, artet grafike dhe segmentet e tjera të njohurisë, në atëmënyrë që nuk është në mënyrë inherente prospekt që duhet të bëhet vetË. Njerëzit emençur në biznes të cilët nuk janë të shkathtë në kompjuter duhet të gjejnë shitëscilësorË të hardëare-it softëare-it, shërbimit dhe përkrahjes. Ata duhet t’I shfrytëzojnëkëta shitës cilëor ashtu siç I shfrytëzojnë furnizuesit e tjerë profesional të shërbimeve sialeat të besuar.

AMT-ja është shitës I tillë. Ajo I konsideron klientët e saj si aleat të besueshëm duke uaofruar atyre besnikëri të partneritetit afarist dhe ekonomi të shitësit të jashtëm.Sigurohemi që klientët tanë të kenë atë që kanë nevojë, për ta udhëhequr biznesin etyre sa më mirë që të jetë e mundur me efiçiencë maksimale dhe të besueshme. Shumëprej aplikacioneve të informacionit janë tejet të rëndësishme për misionin, prandaj ne ujapim klientëve sigurinë se ne do të jemi atje kur ata të kenë nevojë për neve.

Objektivat

1. Rritja e shitjes deri 20%

2. Rritja e marzhës bruto në më shumë se 25%.

3. Rritja e shitjeve që nuk janë tëndërlidhura me hardëare deri ne 65% nga totali.

Tregjet e shënjestruara

AMT përqendrohet në biznese të vogla në tregun lokal, me përqendrim të posaçëm nëzyrën në shtëpi dhe në zyrën e vogël biznesore me 520 njësi.

Tregu 1997 1998 1999 2000 2001 Gjithsej

Zyrakryesore

€25,000,000 €27,500,000 €30,250,000 €33,275,000 €36,602,500 €152,627,500

Biznesi Ivogël

€50,000,000 €52,500,000 €55,125,000 €57,881,250 €60,775,313 €276,281,563

Gjitsej €75,000,000 €80,000,000 €85,375,000 €91,156,250 €97,377,813 €428,909,063

Përkufizimi i tregut dhe segmentimit

Ne i kemi ndarë tregjet tona në grupe sipas klasifikimeve standarde që bëhen ngakompanitë hulumtuese të tregut: zyrat kryesore dhe bizneset e vogla.

Përkufizimet e sakta të këtyre segmenteve të tregut nuk janë të nevojshme përplanifikimin e tregut këtu; do të mjaftojnë përkufizimet e përgjithshme. E dimë sekonsumatorët e zyrës sonë kryesore synojnë të jenë shfrytëzues të mëdhenj qëdëshirojnë sisteme të larta, njerëz që dëshirojnë të bëjnë llogaritje dhe të punojnë nëkompjuter. Njerëzit blejnë diku tjetër. Ne gjithashtu e dimë se konsumatorët e biznesittonë të vogël nuk janë aq të shkathët në kompjuterë, ata më shumë kanë nevojë përpërkrahje dhe kanë gjasë që ta paguajnë këtë përkrahje .

27

Strategjia e segmentit të tregut të shënjestruar

Ne nuk mund të mbijetojmë vetëm duke pritur që konsumatori të vijë tek ne. Prandaj, ne duhettë bëjmë më shumë duke u fokusuar në segmentet specifike të tregut nevojat e të cilave ipërshtaten ofertave tona. Fokusi në segmentet e shënjestruara është çelësi i ardhmërisë sonë.

Prandaj, ne duhet ta fokusojmë porosinë e marketingut dhe ofertat e produkteve tona. Ne duhetta zhvillojmë mesazhin tonë, ta komunikojmë atë dhe të përfitojmë nga ai.

Tregu i shënjestruar: Zyrat kryesore

Janë një segment i rëndësishëm i rritjes së tregut në qytetin Tin. Në nivel nacional, përafërsishtekzistojnë 30 milion zyra kryesore, dhe numri i tyre rritet në 10% në vit. Vlerësimi jonë në këtëplan për zyrat kryesore në fushën e shërbimeve të tregut bazohet në një analizë që u publikuapara katër muajsh në një gazetë lokale.

Zyrat kryesore përfshijnë lloje të ndryshme. Për planin tonë, më të rëndësishmet janë zyratkryesore që shërbejnë si zyra të vetme të firmave profesionale. Këto mund të jenë shërbimetprofesionale siç janë artistët grafikë, shkrimtarët dhe konsulentët, disa kontabilistë dhe avokatët,mjekët apo dentistët. Ekzistojnë gjithashtu individë të cilët mbajnë zyra kryesore për shfrytëzimme orar të shkurtër, duke përfshirë "anëtarë të shoqërive" dhe njerëzit me hobe. Ky segmentnuk është ajo që AMT-ja dëshiron t’i shesë; përqendrimi jonë i marketingut përbëhet ngaprofesionistët dhe ndërmarrësit të cilët mirëmbajnë zyrën me orar të plotë. Në këtë plan, ne dot’u referohemi konsumatorëve në segmentin e zyrës kryesore si zyra kryesore.

Nevojat dhe kërkesat

Zyrat kryesore të shjënestruara janë mesatarisht të varura nga teknologjia e besueshme einformacionit si çdo ndërmarrje tjetër. Ata kujdesen më shumë rreth shërbimeve të besueshmedhe të sigurta se sa rreth çmimit më të ulët. Ata nuk dëshriojnë të mbështeten në ekspertizën etyre, kështu që ata zgjedhin që të bashkëpunojnë me ne për ta pasur premtimin tonë tëshërbimit dhe mbështetjes kur paraqitet nevoja.

Zyrat kryesore tona standarde do të jenë instalime një sistemëshe, pa rrjetëzime dhe sistemeshumë më të fuqishme se biznesi i vogël mesatar. Modemët e faksit, email-i me zë dhe printerëte mirë përdoren. Ata synojnë të interesohen në publikime, kontabilitet, internet, dhe softëare-ine administrimit si dhe në nevojat e tyre specifike të punës së softëare-it.

Është e rëndësishme që të dimë se ne nuk do të shesim me çmim të orientuar të blerësve tëzyrës kryesore. Ne do të jemi në gjendje të ofrojmë propozim tërheqës vetëm për blerësit eorientuar në shërbim dhe siguri.

Tregjet e shënjestruara në 1997

Zyra kryesore Bizneset e vogla

28

Kanalet e distribuimit

Fatkeqësisht blerësit e shënjestruar të zyrës kryesore mund të mos blejnë tek ne. Shumë prejtyre përnjëherë u kthehen shitoreve të mëdha (pajimet e zyrës, veglat e zyrës, dhe elektronika)dhe bëjnë porosi për të kërkuar çmimin më të mirë, pa vërejtur se ekziston një mundësi që I jepvlerë më të madhe për para.

Forcat konkurruese

Sesionet e grupeve të fokusuara kanë treguar se zyrat tona kryesore të shënjestruara kanëparasysh çmimin, por gjithashtu do të blejnë mbi bazën e cilësisë së shërbimit nëse oferta jepetnë mënyrë korrekte. Çmimi është porosia të cilit ata i ekspozohen gjithmonë; ata janë trajnuarpër të blerë mbi bazë të çmimit. Ne kemi indikacione të besueshme se ata mund të paguajnë10-20% më shumë për marrdhënie me një shitës afatgjatë që ofron mbështetje, ndihmë dhecilësi të shërbimit; ata përfundojnë në kanale të shtyrjes së paketave sepse nuk janë tëvetëdijshëm për mundësitë e ndryshme.

Të qenit në dispozicion, gjithashtu është shumë e rëndësishme. Blerësit e zyrës kryesoresynojnë të dëshirojnë zgjidhje të menjëhershme në probleme. Rrjedhimisht, ata i nënshtrohenpresionit të lartë, njerëzve që nuk janë të trajnuar për shitje, të cilët mund të mos jenë nëgjendje t’i përmbushin të gjitha nevojat e konsumatorëve.

Komunikimet

Njëri ndër vendet me të mira për ta arritur ZK –të është gazeta lokale. Fatkeqësisht, ky mediumështë i përmbushur me mesazhe të çmimeve të ulëta dhe ne duhet të sigurohemi që mesazhijonë te jepet në mënyrë të duhur.

Radio është mundësi e mirë. Blerësit tonë të ZK-së i dëgjojnë lajmet lokale, bisedat e tëftuarëve dhe lajmet për sport. Mundësi e mirë është që të sponsorohet diskutim iteknologjisë/ose bisedë me të ftuar.

Seminaret janë shitje e vështirë. Blerësit e shënjestruar të ZK-së rrallë që kanë kohë përseminare. Ata mendojnë se pjesa më e madhe e seminarëve nuk janë mjaft përmbajtësorë përtë ndihmuar në shitje dhe shumë herë ata kanë të drejtë. Sfida këtu është për të komunikuar sesi informacioni jonë i shton vlerë ndërmarrjes duke e shitur organizatën në një mënyrë të butëdhe të tërthortë.

Çelësi i suksesit

Çështja kryesore për sukses me blerësit e ZK-së është pozicionimi i qartë i produktit dhemarketingut. Shumë blerës potencial më shumë do ta preferonin ofertën tonë nga ofertat eshitoreve zinxhirore dhe burimeve të porosive përmes internetit, vetëm nëse ata do të kenëinformacione përkatëse për të bërë vlerësimin e kostos së shtimit të vlerës/analizën e përfitimit.

Fjala është tejet e rëndësishme në këtë segment. Ne duhet të sigurohemi që pasi ta fitojmë njëkosnuamtor të mos e humbim atë kurrë. Për të na ndihmuar në arritjen e kësaj ne duhet tëpunojmë për të riforcuar marrdhëniet përmes marketingut të suksesshmë të bazës së tëdhënave.

Duhet gjithmonë të kemi parasysh që ta shesim kompaninë e jo produktin. Ata duhet tëkuptojnë se kanë marrdhënie me AMT-në dhe jo thjesht vetëm blerjen e paketave.Ata mund t’iblejnë paketat më lirë diku tjetër.

Tregu ishënjestruar: Biznesi ivogël

Biznesi i vogël në tregun tonë përfshin çdo biznes me lokacion të shitjes me pakicë, zyrë,lokacion profesional apo industrial jashtë shtëpisë së dikujt dhe më pak se 30 të punësuar. Nevlerësojmë që të kemi 45,000 biznese të tilla në tregun tonë.

Zbritja në 30 të punësuar është arbirtrare. Ne mendojmë se kompanitë më të mëdha u kthehenshitësve të tjerë, por ne mund t’u shesim departamenteve në kompanitë më të mëdha dhe nukduhet që t’i lëshojmë ata kur t’i fitojmë.

29

Nevojat dhe kërkesat

Bizneset tona të vogla të shënjestruara janë shumë të varura nga teknologjia e besueshme einformacionit. Ato shfrytëzojnë kompjuterë për një sërë funksionesh duke filluar meinformacionin thelbësor të administratës, siç është kontabilitetiti, dërgesa dhe inventari. Atagjithashtu i shfrytëzojnë ato për komunikim brenda biznesit dhe jashtë tij si dhe për produktivitetpersonal. Bizneset e vogla, megjithatë, nuk mund të kenë personel të përkushtuar të tëtekonoligjisë së informacionit siç janë departamentet e tilla në bizneset e mëdha. Në rastet mëtë mira, ata vijnë tek ne për një lidhje afatgjate, duke kërkuar shërbim të besueshëm dhembështetje për zëvendësimin e njerzve që i kanë në biznes.

Këto nuk janë biznese që dëshirojnë të blejnë me çmime më të ulëta përmes shitorevezinxhirore apo porosive përmes internetit. Ata dëshirojnë të sigurohen që kanë ofrues të sigurtëtë ekspertizës.

Bizneset e vogla tona standarde do të jenë instalime të 520 njësive që varen në rrjetet e lokale.Ndihmesa, trajnimi, instalimi dhe mbështetja e vazhdueshme është shumë e rëndësishme. Atokërkojnë softëare të bazës së të dhënave dhe administratë si gjërat më të rëndësishme tësistemit të tyre.

Kanalet e distribuimit

Blerësit në biznesin e vogël janë të mësuar që të blejnë nga shitësit të cilët i vizitojnë zyrat etyre. Ata i presin shitësit e makinave fotokopjuese, shitësit e produkteve për zyrë dhe tëmobilieve të zyrës si dhe artistët lokal grafik, shkrimtarët apo kushdo tjetër që të vinë tek zyra etyre për t’i kryer shitjet.

Zakonisht ka dobësi të mëdha në blerjen e menjëhershme përmes shitoreve zinxhirore lokaledhe porosove përmes internetit. Shpesh administratorët provojnë që të diskurajojnë këtë pornuk janë gjithmonë të suksesshëm.

Forcat konkurruese

Blerësit e bizneseve të vogla e kuptojnë konceptin e shërbimit dhe mbështetjes dhe janë tëprirur që të paguajnë për shërbimin apo produktin kur oferta i jepet në mënyrë të qartë.

Padyshim se ne konkurrojmë më shumë kundër shtyrësve të paketave se sa nga ofruesit e tjerëtë shërbimeve. Ne duhet të konkurrojmë kundër idesë që biznesi duhet të blejë kompjuterë,zemra e biznesit të tyre, siç janë veglat të cilat nuk kanë nevojë për shërbime, mbështetje dhetrajnim të vazhdueshëm.

Komunikimet

Njëri ndër vendet me të mira për ta arritur ZK është gazeta lokale. Fatkeqësisht, ky mediumështë i përmbushur me mesazhe të çmimeve të ulëta dhe ne duhet të sigurohemi që mesazhijonë te jepet në mënyrë të duhur.

Radio është mundësi e mirë. Blerësit tonë të ZK-së i dëgjojnë lajmet lokale, bisedat e tëftuarëve dhe lajmet për sport. Mundësi e mirë është që të sponsorohet diskutim Iteknologjisë/ose bisedë me të ftuar.

Seminaret janë miundësi e mirë e marketingut. Nëpunësit shpesh janë të gatshëm që t’i lënërutinat e tyre normale për një ditë dhe të mësojnë diçka të re.

Çelësi i suksesit

Çështja kryesore për sukses është pozicionimi i qartë i produktit dhe marketingut. Shumë blerëspotencial më shumë do ta preferonin ofertën tonë nga ofertat e shitoreve zinxhirore dheburimeve të porosive përmes internetit, sikur t’i dinin spekulimet.

Fjala është tejet e rëndësishme në këtë segment. Ne duhet të sigurohemi që pasi ta fitojmë njëkosnuamtor të mos e humbim atë kurrë.

Duhet gjithmonë të kemi parasysh që ta shesim kompaninë e jo produktin. Ata duhet tëkuptojnë se kanë marrdhënie me AMT-në dhe jo thjesht vetëm blerjen e paketave.Ata mund t’Iblejnë paketat më lirë diku tjetër.

30

Strategjia e planit të marketingut

AMT-ja do të ndërrojë fokusin e vet për ta diferencuar veten nga kutishtyrësit dhe për tëpërmirësuar biznesin duke i përmbushur bnevojat e vërteta të bizneseve dhe zyrave kryesorepër teknologji të lartë informative duke përfshirë, hardëare, softëare, dhe shërbimet e ngjashme.

Theksimi i shërbimit dhe mbështetjes

Ne duhet të dallohemi nga shtyrësit e paketave. Ne duhet ta bëjmë ofertën e biznesit tonë si njëalternativë të qartë dhe të qëndrueshme për tregun tonë të shënjestruar në çmimin e llojit tëvetëm të blerjes.

Theksimi i marrëdhënieve

Ne duhet t’i përqendrojmë ofertat tona në bizneset e vogla si segemente kryesore të tregut tëcilët duhet t’i posedojmë. Kjo do të thotë se sistemi i 520 njësive i lidhur në rrjetin lokal në njëkopmani me 550 të punësuar. Vlerat e tona, trajnimi, instalimi, shërbimi, mbështetja dhenjohuria dallohen më qartë në këtë segment.

Si ndërlidhje, tregu i zyrës kryesore është gjithashtu përkatës. Ne nuk dëshirojmë tëkonkurrojmë për blerësit të cilët shkojnë në shitore zinxhirore apo porosive përmes internetit porne dëshriojmë përfundimisht që të jemi në gjendje që t’I shesim bizneset individuale blerësve tëZK-së të cilët dëshriojnë një blerës të besueshëm dhe që ofron të gjitha shërbimet.

Theksoni shërbimindhe mbështetjen

Ekspertizae rrjetëzimit

Trainim ishkëlqyeshëm

Ofertëpronësise

Trainimi,shërbimipostierët listae çmimeve

Trainimi ipostierëveçmimi,shitjet,promovimi

Trainimi itrainuesëve

Theksonishërbimin dhembështetjen

Theksonishërbimin dhembështetjen

31

Modeli për buxhetin e shpenzimeve 10

Buxheti i marketingut në vijim vjen me gjithsej me pak se €600K. Kjo është aktualisht zvogëlimnga €569K të cilën ne e kemi shpenzuar këtë vit në buxhetin e marketingut. Ne besojmë semund të kemi marketing më efektiv me më pak para sepse jemi duke e menaxhuar marketingunmë mirë me softëare-in Marketing Plus nga Palo Alto Software.

10 Burimi: http://www.morebusiness.com/templates_worksheets/bplans/printpre.brc

Theksonimarrëdhëniet

Marketingui kompanisë

Kontakt mëtë rregullt

Rritja eshitjesvepërkonsumator

Literaturë ere

Dërgesat

Dërgesa tërregulltaseminaremenaxhimi ishitjes

Trainim ilartë

32

Buxheti i shpenzimit nga menaxheri

Buxheti nga menaxheri: Siç tregon tabela dhe diagrami vijues, buxheti më I lartë është€286K (gati krejtësisht buxhet I reklamimit) menaxhuar nga Ralph.

Lloji i shpenzimeve tëplanifikuara

1997

Reklama €285,000

Katalogu €25,000

Posta €113,300

Promo €16,000

Ekspozimet €20,200

Literatura €7,000

PR €1,000

Seminare €31,000

Shërbime €10,250

Trajnime €60,000

Gjithsej €568,750

Shpenzimet e planifikuara ngamenaxheri

1997

Ralph €286,000

Casey €65,700

Leslie €75,000

Sonny €111,050

Jan €31,000

Gjithsej €568,750

33

Buxheti i shpenzimit sipas tregjeve

Pjesa më e madhe e buxhetit tonë bie në kategorinë e përgjithshme që aplikohet për tëdy tregjet e shënjestruara. Kjo është për shkak se shpenzimet më të mëdha ështëvështirë të ndahen në kategori specifike të tregut. Në pjesën e buxhetit që është specifik,pjesa më e madhe bie në tregun e biznesit të vogël sepse kjo synon që të udhëheqëtregun.

Buxheti i shpenzimit sipas tregjeve 1997

GEN €414,200

BV €118,550

ZK €36,000

Gjithsej €568,750

Buxheti i shpenzimit sipas llojeve

Buxheti sipas llojit: Shpenzimi më i madh është vija e reklamimit në €285K Kjo ështëaktualisht €30K më pak se do të kishim harxhuar këtë vit. E dyta pas kësaj ështëdërgesa përmes postës e cila është prioritet për shkak të rëndësisë së strategjisë sëmarketingut të bazës së të dhënave.

34

Buxheti i shpenzimit sipas produktit

Buxheti sipas produktit: Shpenzimet e paspecifikuara të produktit në totalin më të lartë,€371K nga totali €569K. Shpenzimi më i ulët është ai i trajnimit që është vetëm €22K.Shpenzimi i pasfecifikuar në produkte ka kuptim sepse ai ndërlidhet me trajnimin epërgjithshëm dhe zhvillimin e ekpertizës sonë të binzesit.

Lloji i shpenzimeve të planifikuara 1997

Reklamat €285,000

Katalogu €25,000

Posta €113,300

Promo €16,000

Ekspozimet €20,200

Literatura €7,000

PR €1,000

Seminaret €31,000

Shërbime €10,250

Trajnimi €60,000

Gjithsej €568,750

Produkti 1997

GEN €371,200

Sistemet €90,000

Shërbimi €59,750

Trajnimi €22,000

Softëare €25,800

Gjithsej €568,750

35

Identiteti i korporatës11

Në marketing, identiteti i koorporatës (IK) është "persona" e korporatës i cili është i disenjuarpër të ndihmuar realizimin e objektivave të biznesit dhe zakonisht vizuelishty manifestohet mebrendingun dhe markën e vet.

Identiteti i korporatës vie në shprehje kur ekziston pronësi e përbashkët e një filozofieorganizative e cila manifestohet në një kulturë të dallueshme të korporatës – personalitet ikorporatës. Në thellësinë e tij, publiku ndjen se kanë pronësi (kuptojnë) të filozofisë. (Balmer,1995).

Përkufizimi i menaxhimit të identitetit vizuel të korporatës (Van den Bosch, 2005) është:

Menaxhimi i identitetit vizuel të korporatës përfshin mirëmbajtjen e planifikuar, vlerësimindhe zhvillimin e identitetit vizuel të korporatës si dhe mjetet e bashkuara dhembështetjen duke parashikuar zhvillime brenda dhe jashtë organizatës dhe dukeangazhuar nëpunës në jetësimin e tyre, me qëllim të dhënies të kontributit nëidentifikimin e nëpunësve me zhvillime dhe njohjen e organizatës si dhe pranim dhemirënjohje në mesin e aksionerëve të jashtëm.

Në përgjithësi, prej kësaj vjen deri tek llogoja (lloji i llogos dhe/apo llogogrami) dhe mjetetmbështetëse që zakonisht përmblidhen brenda një sërë udhëzimesh. Këto udhëzime rregullojnëmënyrën se si aplikohet identiteti dhe konfirmojnë ngjyrën e miratuar të paletave, llojit të dukjes,shtrirjes së fletës dhe metodave të tjera të mbajtjes së vazhdimësisë vizuele dhe njohjes sëmarkës përmes të gjitha manifestimeve fizike të brendit (markës).

Për fillim, është me rëndësi të dihet se identiteti I korporatës mu sikur ai i personalitetit tëindividit, është imazhi me të cilin kompania juaj mund të identifikohet. Identiteti i korporatësështë një grup atributesh dhe vlerash të cilat i ka kompania: ‘’personaliteti’’ i saj, arsyet eekzistimit, fryma dhe shpirti. Imazhi i reflektuar nga ‘’personaliteti I kompanisë’’ do ta bëjëkompaninë të identifikueshme dhe të dallueshme nga të tjerat dhe gjithashtu do ta përcaktojërëndësinë e saj në botën e biznesit. Identiteti iikorporatës është një grup I pjesëve, aspekteve,ideve, metodave dhe teknikave të cilat i nevojiten markës suaj për të qenë e identikueshme.Identiteti i korporatës mund të formohet nga shumë pjesë që formojnë një stil komunikues:llogoja, titulli në krye të letrës, kartat e biznesit, folderët, shtesat, zarfet, etj.

Programi i identiteit të korporatës është një sistem i shenjave që përfshin një kod kombinimieshdhe kriteresh të cilat bashkarisht formojnë strukturën e identitetit. Kjo do të thotë se është edomosdoshme që të formohet një rregullim i saktë për programin që duhet të shtohet nëmbështetjet e ndryshme të komunikimit. Identiteti i fuqishëm forcon brendin tuaj, duke u bërë injohur për audiencën e shënjestruar. Këshillohet që të fillohet me krijimin e llogosë apo brendittë kompanisë, meqë zhvillimi i identitetit do të varet nga to. Llogoja do të jetë e pranishme në tëgjitha pjesët që formojnë sistemin e identitetit të korporatës.

Identiteti i korporatës është sistem i komunikimit që inkorporohet në strategjinë globale tëkompanisë dhe është i pranishëm në të gjitha manifestimet e saja, prodhimet, pasuritë dheaktivitetet.

Qëllimi i komunikimit të korporatës është që të rrisë vetëdijsimin e imazhit së kompanisë suajdhe të themelojë empati ndërmjet kompanisë dhe audiencës së shënjestruar. Komunikimi ikorporatës duhet të jetë dinamik, korrekt dhe i planifikuar, i cili duhet t’i tregojë audiencës sëshënjestruar planet e përgjithsme të kompanisë. Komunikimi i korporatës do të thotë tëtransmetosh identitetit e kopanisë apo organizatës, duke e bërë të kuptueshme dhe tëpërshtatshme dhe duke i dhënë komunikimit imazh të caktuar. Identiteti i korporatës është qeniee kompanisë dhe thelbi i saj.

11Burimi: Van den Bosch, A.L.M., (2005). Menaxhimi i identiteti visual të korporatës: praktikat aktuale, ndikimi dhe vlerësimi.

Disertacion i doktoraturës, University of Twente, Enschede, The Netherlands., http://en.ëikipedia.org/ëiki/Corporate_identity,http://www.corporateidentitydesigner.com/WhatIsCorporateIdentity.html, http://www.guenter-kuster.ch/browse.php?cont=12010&lang=en, http://www.2dfx.com/portfolio.asp?categoryID=42, http://www.mcdonalds.com/

36

Identiteti i korporatës është integrimi në mendjen e audiencës së shënjestruar i të gjithaporosive që jepen nga kompania apo organizata.

Shumë kompani, siç është McDonald's dhe Electronic Arts kanë identitetin e tyre i cili paraqitetnë të gjitha produktet e tyre. Shenja dalluese llogoja "M" me ngjyrë të verdhë dhe të kuqevazhdimisht paraqitet në të gjitha paketimet e McDonald's dhe shpalljet e tyre. Shumë kompanipaguajnë shuma të mëdha parash për identitet që është jashtëzakonisht i dallueshëm nëmënyrë që të mund të tërheqë më tepër audiencën e saj të shënjestruar.

Identiteti i korporatës (IK) shpesh konsiderohet se përbëhet nga tri pjesë:

Disenji i korporatës - vizualizimi (DK, llogotë, uniformat, etj.)

Komunikimi i korporatës – porosia (KK< reklamat, marrëdhëniet publike, informimi, etj.)

Sjellja e korporatës – sjellja (SK, vlerat e brendshme, normat, etj.)

[IK] Identiteti I korporatës

Portreti i planifikuar në mënyrë strategjike dhe operacionale dhe sjellja e kompanisë ndajatyre që punojnë në të dhe atyre që janë jashtë. Një meta-strategji e përbërë nga triinstrumente (shih më lartë)

[DK] Disenji i korporatës

Transporton identitetin e kompanisë dhe objektivat strategjike përmes burimeve vizuele.

[KK] Komunikimi I korporatës

Transporton identitetin e kompanisë dhe mesazhin përmes naturës së komunikimit tësaj.

[SK] Sjellja e korporatës

Transporton identitetin e kompanisë dhe qasjen përmes sjelljes së saj.

Imazhi i kompanisë korporate është ai që bota përcepton përmes të gjithainstrumentyeve të IK-së bashkarisht.

37

Modelet

Për më tepër informacione shikoni gjithashtu faqen në vijim.

http://desktoppub.about.com/cs/thingstodesign/p/idsystems.htm

Gjatë shkrimit të pjesëve të kërkuara (shih më lartë) të planit të marketingut duhetpërfshirë planifikimin e kujdesshëm. Përpos kësaj nxënësit duhet të mendojnë për identitetin ekorporatës dhe mënyrën se si do ta realizojnë atë për biznesin e tyre. Kjo pastaj duhet t’ishtohet dokumenteve të përfunduara.

38

NJËSIA MËSIMORE 3

Bërja e planit të shitjes

LO 3 Nxënësit duhet të jenë në gjendje të bëjnë planin e shitjes.

Përmbajtja:

- Përcaktimi i qëllimeve për shitje (p.sh.: vëllimi i shitjes, marzhat e profitit,rrjedha e keshit, ofrimi i shërbimit për konsumator, përsëritjen e biznesit,cilësia e produktit dhe shërbimit, a e meritojnë klientët kredinë)

- Bërja e planit të shitjes (psh.: cili është tregu, për çka kanë nevojëkonsumatorët dhe çka dëshirojnë, numri i shitjeve që synoni t’i arrini dhe ciliështë profiti, kush do të angazhohet në shitje, parashikimi i shitjeve tëproduktit dhe shërbimeve nga secili shitës, si do t’i jepet produkti apo shërbimikonsumatorit, çfarë do të jetë kostoja e shitjes, si do të kontribuojnë shitjet nësuksesin e afarizmit.)

Vlerësimi bëhet përmes detyrave në bazë të detyrave të bëra nga nxënësiindividual. Secili nxënës duhet të përpilojë një portfolio të detyrave dhe taprezantojë atë për vlerësim. Portfolio duhet të përmbajë planin e shitjes.Ofrohet vetëvlerësim për mësim on-line/me kompjuter.

PC Nxënësit duhet të jenë në gjendje që:• Të sigurohet se qëllimet për shitje përputhen me qëllimet e përcaktuara të

afarizmit• Të shkruajë planin e shitjes në bazë të hulumtimit të tij/saj të tregut dhe të

përfshijë metodat e shitjes të cilat ai/ajo do t’i shfrytëzojë• Të përcaktojë kohë të arsyeshme për t’i realizuar qëllimet e shitjes• Të përgatisë buxhet të detajuar për shitje dhe të shikojë se çfarë ndikimi do

të ketë realizimi i qëllimeve të shitjes në afarizëm Të përpilojë planin e shitjes dhe të përfshijë të gjitha informacionet për të

treguar se si i ka marrë vendimet

39

Projeksionet e tregut të konsumatorëve të shënjestruar12

Pasi që të kuptohet se kush janë konsumatorët dhe sa janë ata në secilin segment, është erëndësishme që të planifikohet sa prej tyre do ta blejnë produktin apo shërbimin tuaj. Është merëndësi të kuptohet se çka, tashmë kanë blerë konsumatorët potencial (p.sh. x aparatefotografike të markës Canon apo Casio, HP, Fujifilm etj. dhe telefona celularë të markësSiemens apo Panasonic, Samsung, Nokia etj.) dhe sa shpesh kanë blerë. Nga ky informacionmund të nxirret potenciali i tregut.

Ky projektim duhet të përfshijë zhvillimet e ardhshme siç janë zhvillimet ekonomike, trendet,politikat etj. Për të kuptuar cilat janë ndikimet më të rëndësishme, hulumtimi është edhe me këtërast i nevojshëm, (shih gjithashtu analizën e Porter-it).

Pyetjet në vijim mund të ndimojnë (shih gjithashtu informacionet mbi trendet në NJM3):

Çfarë përpjestimi i tregut tuaj të shënjestruar ka shfrytëzuar më parë produktin tëngjashëm me tuajin?

Sa produkte apo shërbime mund t’i blejë tregu juaj i shënjestruar? (Llogaritni këtënë shitjet bruto dhe/apo në njësi të produkteve/shërbimeve të shitura.)

Çfarë përpjestimi e tregut tuaj të shënjestruar mund të jenë konsumatorë tëmëparshëm?

Si mund të ndikohet tregu i juaj i shënjestruar nga ndërrimet demografike? Si mund të ndikohet tregu i juaj i shënjestruar nga ngjarjet ekonomike (p.sh një

fabrikë lokale që mbyllet apo një hapje lokale e një këndi të madh me pakicë)? Si mund të ndikohet tregu i juaj i shënjestruar nga trende më të mëdha socio-

ekonomike? Si mund të ndikohet tregu i juaj i shënjestruar nga politikat qeveritare (p.sh.

rregulloret e reja apo ndryshimet në tatim)?

Projekcioni duhet të jetë realist. Kjo është baza kryesore e pasqyrës suaj financiare të fitimit dhehumbjes. Nëse ai është optimist dhe tejet pozitiv, rezultatet janë të tilla që çojnë sipas të gjithagjasave në bankrotimin e kompanisë së re. Përpos kësaj, investitorët janë të njohur me tregjetdhe nuk do t’ju japin kreditë e nevojshme nëse vërejnë se plani i biznesit është më shumëëndërr se sa plan.

Këshilla për zgjedhjen e segmenteve të shënjestruara:

Madhësia dhe segmentet e tregut (qarkullimi dhe sasia e shitjes) Rritja dhe profitabiliteti Epërsia e produktit/shërbimit për sa i përket përmbushjes së nevojave dhe

pritjeve të konsumatorëve Mundësi e qëndrueshme për t’u dalluar me produktin/shërbimin nga konkurrentët Mendoni në mënyrë të tërthortë dhe ndërdisciplinore (p.sh. HP ka vërejtur se

madhësia e kopjuesit është e rëndësishme për konsumatorët dhe i ka prodhuarata – ata ishin të parët në këtë segment të ri të tregut)

Zgjedhni ato segmente të cilët kanë gjasë të jenë profitabil dhe të qëndrueshëmgjatë kohës

12 Burimi: http://sbinfocanada.about.com/cs/businessplans/a/bizplanmarkanal.htm

40

Gjatë diskutimit nxënësit duhet t’i mbledhin informacionet e nevojshme për bërjene planit të shitjes për pesë vitet e ardhshme në periudha tremujore dh për vitin e parë nëperiudhë mujore. Pas përfundimit të tij dhe shënimit të rezultateve çdo pjesëmarrës duhet tëpërpilojë një listë rreth informacioneve të cilat tashmë I kanë dhe rreth atyre që u nevojiten t’isigurojnë.

Çka kam për pargatitjen e planit tëshitjes?

Çka më nevojitet për përgatitjen e planittë shitjes?

Model për planin e shitjes

Parashikimi i shitjes

Parashikimi I shitjes për $6 milion tregohet në detaje në tabelat e diagramit në vijim. Kjo tregon20% rritje gjatë vitit aktual. Ne besojmë se është një parashikim konzervativ dhe jemi të sigurtëse mund t’I arrijmë kësaj në këtë vit si rezultat i një marketingu më efikas.

Parashikimi i shitjes nga menaxheri

Shitjet nga menaxheri: Siç mund të pritet, Leslie dukshëm ka sasinë më të madhe të shitjes përtë menaxhuar. Kjo I përshtatet strategjisë sonë që Lesli të jetë përgjegjës I fuqisë shitëse dhegjurmimit të shitjeve përmes fuqisë shitëse. Vijojnë detajet.

Parashikimi i shitjes ngamenaxheri

1997

Ralph €1,372,500

Leslie €4,100,750

Sonny €110,000

Jan €272,500

Casey €102,500

Totals €568,750

41

Parashikimi i shitjes sipas tregut

Shitjet nga tregu: Tregu jonë më i rëndësishëm, dukshëm, është tregu i biznesit të vogël.Parashikimi i shitjes i treguar në tabelën dhe diagramin vijues është një përkujtues ishkëlqyeshëm që tregon pse duhet të përqëndrohemi në tregjet specifike të shënjestruara.

Parashikimi i shitjeve sipas llojit

Të dhënat tregojnë se ne ende nuk jemi në gjendje që t’i atribuojmë shitjet në asnjë mënyrë tërëndësishme në programin e shitjes dhe marketingut. Lloji i ‘’shitjes’’ që tregohet këtu ështëshitje e përgjithshme që tregon se nuk është i lidhur me ndonjë program të posaçëm të llojit. Kjoështë pa dyshim pjesa më e madhe e shitjeve të projektuara. Reklamimi vjen i dyti. Kjo nuktregon ndonjë problem me planin apo implementimin; ai është vetëm një fakt jetësor. Shumëprej aktiviteteve tona të marketingut gjenerojnë shitje në mënyra të cilat nuk na lejojnë që t’ilidhim ato në një program specifik.

Parashikimi i shitjessipas tregut

1997

GEN €2,543,000

BV €3,133,750

ZK €281,500


Parashikimi i shitjevesipas llojit

1997

Reklamat €1,372,500

Posta €427,750

Promo €100,000

Shitjet €3,693,000

Seminare €272,500

Ekspozime €82,500

Shërbime €0

Katalogu €10,000


42

Parashikimi i shitjeve sipas Produktit

Shitjet sipas produktit: Parashikimi I shitjes për $6 milion tregohet në tabelën dhe diagraminvijues. Si gjithmonë, gjëja më e madhe e vetme e shitjes është sistemi I shitjes. Gjëja tjetër erëndëishme është shitja e përgjithshme, shitja e paspecifikuar, e cila natyrisht kryesisht do tëjetë shitje e sistemeve. Detajet vijojnë.

Matja dhe krahasimi

Në përgjithësi, ne planifikojmë të shpenzojmë 7.28% të shitjes në shpenzime të shitjes dhemarketingut, të cilat duket të jenë në vijë me planin tonë dhe industrinë tonë. Kjo ndan 3.78% tëshitjeve për zyrat kryesore, 12.79% për bizneset e vogla dhe 10.98% për shpenzimet që nuklidhen me asnjërën prej këtyre. Siç tregohet sipas produkteve, ne shpenzojmë rreth 3% tëshitjes në softver dhe sisteme, 16% në shërbime dhe 23% në trajnim. Kjo ndarje është earsyeshme për marketingun tonë për shkak të ndikimit në softver dhe sisteme të trajnimit më tëmirë dhe shërbimit më të mirë.

Për planifikimin e rrjedhës së keshit nxënësit duhet të njoftohen për klientët tëbesueshëm për kredi dhe për mundësinë që pagesat do të vonohen apo madje t’i ekspozohenmospagesës. Këto aspekte duhet të përfshihen në planin e rrjedhës së keshit. Ata duhet tëmendojnë rreth besueshmërisë për kredi të klientëve dhe si ta menaxhojnë atë për të qenë nëgjendje që t’u shmangen rasteve të mospagesës së faturave të konsumatorëve kryesor.(Menaxhimi I rrezikut)

Rreziqet e Besueshmërisë për kredi dalin nga humbja totale apo e pjesërishme e palës tjetër,për shembull në rastet e bankrotimit.

Kontrollimi i besueshmërisë për kredi 13

• profili i kompanisë

• informacion gjeografik për kompaninë

• struktura e kapitalit / bordi / aksionarët

• informacionet bankare

• informacionet e kontabilitetit

• të dhënat kryesore financiare

• informacione të çmimeve

Më shumë informacione për besueshmërinë për kredi dhe si të menaxhohet ajo, është nëdispozicion në dokumentin vijues:

19Credit.pdf14

13Burimi: http://www.indo-german.com/igcc_de_international.htm

Produkti 1-12 / 1997

GEN €1,372,500

Systemet €3,293,500

Shërbimet €380,000

Sofveri €799,250

Trainimi €113,000


43

Marzha e fitimit 15

Shkalla e fitimit e llogaritur si të hyra neto e pjestuar me të hyrat, apo me fitimin neto, e ndarësipas shitjeve për një periudhë të caktuar ku fitimi neto (apo të hyrat neto) është fitim paszbritjes së shpenzimeve siç është reklamimi, marketingu, pagesat e interesit dhe pagesat eqirasë. Ajo matë sa mbetet fitim nga për çdo shitje në vlerë të një dollari. Ajo e tregon aftësinë eentitetit për të gjeneruar fitime në një nivel të caktuar të shitjeve.

Marzha e fitimit është shumë e vlefshme kur të krahasohen kompanitë në industri të ngjashme.Marzha më e lartë e fitimit tregon kompaninë më profitabile që ka kontroll më të mirë përshpenzimet e saja krahasuar me konkurrentët e saj. Marzha e fitimit tregohet si përqindje;marzha e fitimit prej 20%, për shembull, do të thotë se kompania ka të hyra neto prej $0.20 përçdo shitje në vlerë të një dollari. Me ekzaminimin e marzhës së fitimit të kompanisë për vitetparaprake dhe me normat e industrisë, njeriu mund të vlerësojë efiçiencën e kompanisë dhestrategjinë çmimore si dhe statusin konkurrues me kompanitë e tjera në industri.

Imagjinoni një kompani që ka të hyra neto prej $10 milion nga shitjet prej $100 milion, qëka marzh të fitimit prej 10% ($10 milion/$100 milion). Nëse në vitin e ardhshëm të hyratneto rriten në $15 milion në shitjet e $200 milion, marzha e fitimit të saj do të zbres në7.5%. Pra përderisa kompania ka rritur të hyrat e saja neto, ajo e ka bërë këtë duke Izbritur marzhat e fitimit.

(2) Marzha e fitimit bruto është e barabartë me fitimin bruto të pjestuar me shitjet neto ku fitimibruto është totali i parave që mbetet pas shitjeve dhe shitjet neto janë të hyrat e përgjithshme.Marzha e lartë e fitimit është e dëshirueshme, meqë ajo tregon se kompania është duke fituarmirë në shitjen e gjërave të saj. Për të gjeneruar një marzhë të fitimit të madhe, kompania duhettë operojë në mënyrë efikase për t’i rikthyer jo vetëm shpenzimet e e produktit apo shërbimit tëshitur, shpenzimet operuese, koston e borxhit, por gjithashtu për t’i kompensuar pronarët e sajsi këmbim i pranimit të rrezikut nga ana e tyre.

Prodhuesi me kosto të ulët në një industri zakonisht dp të ketë marzh më të lartë të fitimit. Meqëfirmat synojnë ta shesin produktin në një çmim përafërsisht të njëjtë (që I përshtatet dallimevenë cilësi), kostot më të ulta do të reflektoheshin në një marzh më të lartë të fitimit. Firmat mekosto më të ulët gjithashtu kanë një përparësi strategjike në luftën konkurruese për çmime,sepse ato kanë mundësi që të shesin me çmime më të ulëta për të fituar tregun dhe kështukanë mundësi që t’I largojnë firmat me kosto më të lartë nga biznesi.

Është e qartë se firmat egzistojnë për ta rritur fitimin e tyre. Por përderisa rritja e shumësabsolute të fitimit të dollarit është e dëshirueshme, kjo ka rëndësi minimale nëse nuk ndërlidhetme burimin e tij. Kjo është arsyeja pse firmat shfrytëzojnë masat siç është marzha e fitimit dheshkalla e fitimit. Marzha e fitimit matë rrjedhën e fitimi për një periudhë të caktuar që krahasohetme shpenzimet, shitjet e bëra gjatë periudhës së njëjtë. Kështu, njeriu mund ta llogarisëmarzhën e fitimit në shpenzime (fitimet të pjestuara me shpenzimet), apo marzha e fitimit nëshitje (marzha e fitimit pjestuar me shitjet).

14Burimi: http://www.businesseye.org.uk/2315.html

15Burimi: http://www.incademy.com/courses/Using-ratios-to-analyse-companies/Profit-

margin/5/1029/10002, http://www.answers.com/topic/profit-margin?cat=biz-fin

44

Përkufizim: Fitimi operues si përqindje e shitjeve (apo qarkullimit)

Rëndësia:

Marzha e fitimit ju tregon për fitimin e aktiviteteve tregtare të kompanisë, jo nëseaktualisht është duke fituar para për aksionarët.

Llogaritja:

Shumëzoni fitimin operues me 100, dhe pjestoni rezultatin me qarkullimin.

Shembull

M&S ka bërë fitim operues prej £897m. në qarkullimin prej £6,806m.

Marzha e fitimit prandaj ishte (897 x 100) / 6,806= 13.18%

Çështjet që duhet vërejtur:

Marzha e fitimit llogaritet para llogaritjes së pagesave të interesit apo tatimit.

Kuti:

Marzhat e zakonshme dallojnë prej një biznesi në tjetrin, kështu përderisa 15% mund tëjetë I mirë në një industri ai mund të konsiderohet I keq në tjetrën.

Llogaritësit e marzhës së profitit:

http://www.bankrate.com/brm/news/biz/bizcalcs/ratiogross.asp

http://www.online-calculators.co.uk/business/grossprofitmargin.php

http://www.incademy.com/courses/Using-ratios-to-analyse-companies/Profit-margin/5/1029/10002

Bazuar në produktin: http://www.dinkytown.net/java/ProfitMargin.html

Llogaritësi i marzhës së fitimit

Emri Çmimi ishitjes meshumicë

Rritja epërqindjes

Çmimi ishitjes

Marzhabruto €

Marzhabruto %

Produkti 1: XX €100.00 50% €150.00 €50.00 33.33%

Produkti 2: YY €80.00 20% €96.00 €16.00 16.67%

Produkti 3: ZZ €300.00 80% €540.00 €240.00 44.44%

Produkti 4:

Produkti 5:

Produkti 6:

Produkti 7:

Produkti 8:

Produkti 9:

Produkti10:

Mesataret : €160.00 50% €262.00 €102.00 31.48%

45

Përkufizimet

Emri i produktit

Emri I produktit për këtë vijë hyrëse. Kjo do të paraqitet në raportin e shtypur merezultatet tuaja.

Kostoja e shitjes me shumicë

Gjithsej kostoja e shitjes me shumicë e produktit të cilin ju do ta rishesni.

Rritja e përqindjes

Përqindja e kostos së shitjes me shumicë që çmimi I produktit rritet për të përcaktuarçmimin e shitjes për konsumatorët tuaj. Për shembull, nëse I keni 50% rritje në njëprodukt me kosto të shitjes me shumicë prej €10, çmimi I shitjes do të jetë €15.00.

Çmimi i shitjes

Ky është çmimi ju e vëni për konsumatorët tuaj. Kjo shumë gjithmonë llogaritet duke ubazuar ose në përqindjen e marzhës bruto apo rritjes së përqindjes.

Dollarët e marzhës bruto

Kjo është marzha bruto totale në dollarë për produktin tuaj. Për shembull, nëse kenikosto të shitjes me shumicë prej €10 dhe çmimin e shitjes prej €15, marzha bruto është€5.00.

Përqindja e marzhës bruto

Kjo përqindje është fitimi bruto për produktin tuaj. Për shembull, nëse keni një produktqë ka kosto të shitjes me shumicë prej €10 dhe çmimin e shitjes prej €15, marzha brutoështë 33.33%.

Për lexim të mëtejmë në analizën e kompanisë nxënësi mund të lexojë në UEB faqenvijuese:

http://beginnersinvest.about.com/cs/investinglessons/l/blnetprofitmarg.htm

http://beginnersinvest.about.com/cs/investinglessons/l/blgrossmargin.htm

Nxënësit duhet të përgatitin për idenë e tyre të biznesit planin e shitjes për pesëvitet e ardhshme në bazë tre mujore dhe për vitin e parë në bazë mujore. Plani i marketingutdhe i shitjes duhet t’i shtohet një tregu dhe duhet të tregojë cili është tregu, çfarë ju nevojitetkonsumatorëve dhe çka dëshirojnë ata, numri i shitjes që dëshrion t’i realizojë dhe cila ështëmarzha e profitit, kush do të përfshihet në shitje, parashikimi i shitjes sipas produktit, shërbimitdhe sipas çdo shitësi, si do t’i ofrohet konsumatorit produkti apo shërbimi, çfarë është kostoja eshitjes dhe si do të kontribuojnë në shitjet në suksesin e biznesit (krahasimi I marzhës).Dokumenti tashmë i përfunduar mund të përdoret.

46

NJËSIA MËSIMORE 4

Vlerësimi i sukesit të planit të marketingut dhe shitjes

LO 4 Nxënësit duhet të jenë në gjendje të gjykojnë suksesin e marketingut dhe shitjes.

Përmbajtja:- Realizimi I marketingut dhe shitjes (p.sh. si të gjykohet nëse qëllimet e shitjes dhe

marketingut janë realizuar, sit ë përfshihet fleksibilitet në gjykimin e suksesit, si tërregullohet biznesi për t’u siguruar se informacionet rreth shitjes dhe marketingutmerren lehtësisht).

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të bëra nga nxënësi individual. Çdo nxënës duhet tëpërpilojë një portofolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portofolio duhet tëpërmbajë masat e realizimit për shembull, shitjet dhe marzhat bruto. Vetëvlerësimi për mësimonline/në kompjuter ofrohet.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të vendosë cilat gjëra duhet të shikohen për ta parë nëse marketingu ishte i

suksesshëm• Të vendosë cilat gjëra duhet shikuar për të parë nëse plani i shitjes ishte i suksesshëm• Të vendosë cilat informacione do të shfrytëzohen për të gjykuar perfomancën e

marketingut dhe shitjes• Të vendosë sa shpesh ta rishikojë performancën e marketingut dhe shitjes për të parë

nëse nevojitet ndonjë ndryshim i qëllimeve• Të mendojë ku mund të ndryshojnë gjërat nga plani dhe të mendojë për mënyren se si

të merret me këtë

47

Analiza e rentabilitetit

Analiza e rentabilitetit përcakton në cilin vëllim të shitjes firma e juaj do të fillojë të fitojë paradhe prandaj është metodë e mirë për vlerësimin e suksesit.

Formula e rentabilitetit: Kostot fikse

(Të hyrat për njësi – Kostoja variabile për njësi)

Kostot fikse: Kostot që duhet të paguhen pamarrë parasysh nëse prodhohen ndonjënjësi apo jo. Këto shpenzime janë fiksë vetëm për një periudhë të caktuar kohore apopër një varg të prodhimit.

Kostot variabile: Kostot që dallojën drejtpërdrejt me numrin e produkteve të prodhuara.(Zakonisht: materialet, puna që bëhet për t’I prodhuar njësitë, përqindja e lartë)

SHEMBULL:

Kostoja fikse = €50,000/viti

10,000-30,000 vargu i prodhimit të njësisë

Kostoja variabile = €1.60 materialet

3.00 puna

0.60 të tjera

€5.20

10,000-30,000 vargu i prodhimit të njësië

Çmimi i shitjes = €9.00/njësi

Nr. i njësive = €50.000/viti

($9.00/njësi-$5.20/njësi)

= 13,160 njësi/vit

Në këtë shembull, 13,160 njësi duhet të shiten me çmim prej €9.00 para se fitimi të fillojë tërealizojë fitim.

Analiza e rentabilitetit më qartësisht ilustrohet në diagramin siç tregohet këtu.

Ju mund ta shfrytëzoni analizën e rantabilitetit për të përcaktuar si ndryshojnë çmimet,ndryshimet e nivelit të shitjes apo rritjet dhe zvogëlimet e kostos të cilat ndikojnë në fitim.

Modeli i analizës së rentabilitetitPër të parë një shembull të analizës së rentabilitetit, shihni www.bidata.net.

KOMPANIA ABC

ANALIZA ERENTABILITETIT

€0

€100

€200

€300

€400

€500

Vija e të hyrave

Vija e kostos totaletotaleCost Line

Vija e kostos fikse

Pika e rentabilitetit

48

PASQYRA E RRJEDHËS SË KESH-IT

ÇKA ËSHTË PASQYRA E RRJEDHËS SË KESH-IT?

Pasqyra e rrjedhës së kesh-it tregon të hyrat dhe daljet mujore të kesh-it. Ajo zbulon nësekompania do të ketë para të mjaftueshme për t’I përmbushur nevojat e saja në bazëmujore.

SI PËRGATITET PASQYRA E RRJEDHËS SË KESH-IT?

Pasqyra e rrjedhës së kesh-it vendoset në formatin vijues. Ju mund të shtoni fatura tëndryshme apo pagesa të cilat janë të duhura për biznesin tuaj.

Faturat në kesh për secilin muaj të vitit të parë duhet të jepen. Shënimet në krye, data efundit të periudhës së mbuluar me pasqyrën e rrjedhës së kesh-it.

KOMPANIA ABCParashikimi i rrjedhës kesh-it

Për vitin që mbaron në 31 dhjetor, 2007

Hapja e bilancit të kesh-it JAN SHK MARS

RECEIPTS

Llogarite e pagueshme***PajimetQirajaShërbimetVlerja e aseteve fikseSigurimiPagesat profesionaleReklamimi & PromovimiMëditjetPagatBorxhi afatgjatëTatimet(specifikoni tjerët...)GJITHSEJ SHUMA E PAGUAR

TEPRICA (DEFICITI)

*Metoda për regjistrimin e shitjeve

Disa shitje bëhen në kesh ndërsa të tjerat mund të bëhen me kredi. Për shkak se shitjet që jepenme kredi nuk kanë pranim të kesh-it deri në datë të fundit, ato nuk regjistrohen deri në muajin kurkesh-i aktualisht pranohet. Prandaj, përqindja e shitjes që bëhet në kesh dhe përqindja në krediduhet të llogaritet. Përqindja e shitjeve me kredi duhet më tej të zbërthehet në bazë të periudhavetë ndryshme të akordimit (30, 60 ditë etj).

49

Shembulli në vijim do ta ilustrojë këtë. Shitjet e kompanisë ABC janë 10% i kesh-it që pranohetmenjëherë, 65% që pranohet brenda 30 ditëve, dhe 25% që pranohet brenda 60 ditëve.

1. Shitjet e janarit pritet të jenë $100,000.

$10,000 (10% of 100,000) regjistrohet në janar, në kolonën "Kesh-I I pranuar nga shitjet". $65,000 (65% of 100,000) regjistrohet në shkurt, në kolonën "Kesh-I nga pagesat e

mbledhura". $25,000 (25% of 100,000) regjistrohet në kolonën "Kesh-I I pranuar nga pagesat e

mbledhura" në mars.

JAN SHKURT MARS PRILL

Keshi- i pranuar nga shitjet 10,000 0 0 0

Keshi-i nga pagesat e mbledhura 0 65,000 25,000 0

2. Shitjet në shkurt priten të jenë $200,000.

$20,000 (10% of 200,000) regjistrohet në "Kesh-in e pranuar nga shitjet" në shkurt. $130,000 (65% of 200,000) regjistrohet në mars "Kesh-in e pranuar nga pagesat e

mbledhura". $25,000 nga shitjet e janarit tashmë janë regjistruar në mars, kështu që të dyshumat mblidhen dhe regjistrohet totali (25,000 + 130,000 = 155,00. Prandaj, $155,000regjistrohet në mars në kolonën "Kesh-I nga pagesat e mbledhura". $50,000 nga shitjet eshkurtit regjistrohet në prill në kolonën "Kesh-i nga pageat e mbledhura".

JAN SHKURT MARS PRILL

Kesh-i nga shitjet 10,000 20,000 0 0

Kesh-i nga pagesat e mbledhura 0 65,000 155,000 50,000

**Përpunimi i kredive

Kur paraqitet deficit në vijën përfundimtare, shuma e deficitit duhet të huazohet. Shënoni shumënqë paraqitet në vijën e deficitit në vijën e kredive pastaj ndryshojeni deficitin në zero. Kjo u tregoninvestitorëve kur do të keni mungesë të kesh-it të cilin do ta kërkoni për të huazuar para shtesë.

***Metoda për regjistrimin e "Llogarive të pagueshme"

Llogaritë e pagueshme duhet të zbërthehen sipas afateve të furnizuesve tuaj të pagesës. Përshembull, artikujt e blerë në janar mund të paguhen brenda 30 ditësh apo 60 ditësh, që do të thotëse pagesa aktuale e kesh-it nuk do të paraqitet deri në mars respektivisht prill. Llogaritë epahueshme regjistrohen në muajin në të cilin aktualisht do të paguhen.

50

KOMPANIA ABCYParashikimi i rrjedhës së kesh-it

Për vitin që mbaron më 31 dhjetor, 2007

Jan Skurt Mars Prill Maj Qershor Korr Gusht Shtato Tet Nën Dhjet GJITHSEJ

HAPJA E BILANCIT TËKESH-IT

$15,000 $10,040 $3,440 $0 $710 $3,050 $5,290 $8,930 $17,670 $26,540 $29,270 $35,900

FATURAT

Kesh-i i regjistruar ngashitjet

0 900 1,000 1,200 1,200 1,800 1,900 1,600 1,200 1,600 1,400 1,000 14,800

Kesh-i nga pagesat 0 0 2,700 8,400 9,600 10,800 12,600 16,500 16,200 10,800 14,400 13,800 115,800

Procedurat e kredisë 0 0 660 0 0 0 0 0 0 0 0 0 660

GJITHSEJ FATURAT 0 900 4,360 9,600 10,800 12,600 14,500 18,100 17,400 12,400 15,800 14,800 131,260

Shpenzimet

Llogaritë e pagueshme 0 2,500 2,500 3,500 3,500 5,500 6,000 4,500 3,500 4,500 4,000 2,500 42,500

Qiraja 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800

Pajimet 120 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 450

Shërbimet 190 190 190 180 150 150 150 150 150 180 180 180 2,040

Telefoni 50 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 380

Sigurimi 150 0 0 0 0 0 0 0 70 80 80 80 460

Reklamimi& promo 500 500 400 500 400 400 400 400 500 400 400 300 5,100

Mirëmbajtja & reparimi 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600

Mëditjet 1,800 1,600 2,000 2,000 1,700 1,600 1,600 1,600 1,600 1,800 1,800 1,600 20,700

Pagat 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 16,500

Tatimet 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Pagesa e kredisë 0 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5,500

Të ndryshme 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2,400

PAGESAT EPËRGJITHSHME

4,960 7,500 7,800 8,890 8,460 10,360 10,860 9,360 8,530 9,670 9,170 5,870 101,430

TEPRICË (DEFICIT) $10,040 $3,440 $0 $710 $3,050 $5,290 $8,930 $17,670 $26,540 $29,270 $35,900 $44,830

Nxënësit tani duhet të jenë në gjendje të vlerësojnë suksesin e marketingut tëtyre. Së pari, mësimdhënësi duhet të tregojë kontributin në sukses në shembullin vijues tëdiagramit të rrjedhës së kesh-it (si të gjykohet nëse qëllimet e shitjes dhe të marketingut janërealizuar, sit ë përfshihet fleksisbilitet në gjykimin e suksesit (menaxhimi I rrezikut p.sh. duke epërfshirë llogaritjen me vonesë pagese prej 90 ditësh dhe shkallën shtesë të humbjes prej10%).

Mësimdhënësi duhet t’I informojë nxënësit për nevojën që biznesi të marrë lehtë informacionetpër shitjen dhe marketingun. Për këtë qëllim, çdo pjeëmarrës duhet të llogarisë dhe zhvillojëplanin e marketingut duke shfrytëzuar programin MS Ëord (apo program të ngjashëm) përplanin me shkrim dhe të plotë të marketingut dhe MS Excel (apo program të ngjashëm) përllogaritjet e domosdoshme. Të gjitha dokumentet e përfunduara duhet të përfshihen në këtëdokument final. Secili nxënës duhet t’I dorëzojë dokumentet me shkrim dhe llogaritjet digjitale.

51

Mësimdhënësi duhet të shpenzojë ca kohë bashkë me të gjithë nxënësit në dhomën ekompjuterëve. Çdo nxënës duhet t’I sjellë llogaritjet e tij me vete dhe mësimdhënsi duhet t’Itregojë ndryshimet dhe efektet e këtyre ndryshimeve në suksesin e aktiviteteve të marektingutdhe të biznesit. Pas kësaj secili nxënës duhet të ndryshojë në llogaritjen e tyre variablet epërcaktuar nga mësimdhënsi dhe pastaj duhet t’I vlerësojë efektet. Ndryshimet duhet të ruhennë skedarë të posaçëm të cilët pastaj duhet t’I jepen mësimdhënësit bashkë me deklaratën evlerësimit dhe gjykimin e ndryshimeve të bëra.

Për mësimdhënësin është nën Markplan.pdf16 është një udhëzues I vlefshëm për

mësimdhënës i cili mund të shfrytëzohet përpos këtyre informacioneve. Përveç këtyre, linqetvijuese mund të ndihmojnë për burime shtesë:

http://strategis.ic.gc.ca/epic/site/mfbs-gprea.nsf/en/lu00015e.html

http://www.rbcroyalbank.com/RBC:RopC8o71JscAGMC4Vcw/sme/index.html

16Burimi: http://www.acoa.ca/e/business/marketing_plan/index.shtml#analysis

52

Kapitulli 2: Vendosni si t’i shfrytëzoni standardet e cilësisë nëbiznesin tuaj

Gjithsej sasia kohore: 900 minuta/ 20 orë të kredisë


NJËSIA MËSIMORE 1

Rëndësia e cilësisë 17

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje ntë vendosin nëse cilësia është e rëndësishmepër biznesin e tyre.

Përmbajtja:- Menaxhimi I cilësisë (p.sh. si ndihmon cilësia në qëllimet dhe synimet e biznesit; për tëshpjeguar ka janë cilësia dhe menaxhimi I cilësisë; cilët janë mënyrat e ndryshme që esjellin cilësinë në biznes; dhe si të vendosim cila është më e mira për biznesin tuaj)- Përmirësimi I cilësië (p.sh. ku mund t’I merrni informacionet rreth cilësiisë dhe

sistemeve rë cilësisëcilat informacione nga biznesi I juaj janë të vlefshme kur shikohetcilësia; si mund të kuptoni farë presin konsumatorët tuaj për sa I përket cilësisë; si mundtë kuptoni se çfarë bëjnë konkurrentët tuaj rreth cilësisë)- Përfshirja e cilësisë (p.sh. çfarë skemash ekzistojnë për cilësinë, cilat janë më tërëndëishme për biznesin tuaj, çfarë përfitime ekzistojnë për biznesin tuaj nga përdorimi Istandardeve të cilësië të përcaktuar nga organizatat e tjera; si do t’I prezantoni sistemete cilësisë në biznesin tuaj për procedurat dhe politikat e organizatës suaj).

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të bëra nga nxënësi individual. Çdo nxënës duhet të hartojënjë portofolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portofolio duhet të përmbajëpërshkrimin e çështjeve të cilësisë, mënyrën e vënies së tyre në praktikë, apo një vëzhgim tëshpenzimeve dhe përfitimeve nga vënia e tyre në praktikë. Vetvlerësimi ofrohet për mësiminonline/kompjuter.PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të kuptojë se si cilësia mund të ndihmojë synimet e përgjithshme të biznesit dhe në

suksesin e tij• Të vendose se si të përfshihet cilësia në të gjitha aktivitetet e biznesit• Të kuptojë se çfarë cilësië presin konsumatorët dhe nëse dëshirojnë qe biznesi të

ketë cilësi• Të kuptojë se çfarë bëjnë konkurrentët e tyre për cilësinë• Të shfrytëzojnë këshilla profesionale për të vendosur nëse cilësia do të ndihmojë

biznesin

17 Burimet: http://www.asq.org/glossary/q.html, http://www.tuta.hut.fi/units/Teta/ Quality%20Management.pdf,http://www.existenzgruender.de/imperia/md/content/pdf/publikationen/gruenderzeiten/gz_47.pdf,http://www.date.hu/efita2003/centre/pdf/121.pdf, http://en.wikipedia.org, http://www.gcio.nsw.gov.au/documents/Quality_Man.pdf,http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/layer?topicId=1074003281&r.l1=1074404796&r.l3=1074431977&r.t=RESOURCES&r.i=1074432115&r.l2=1074446322&r.s=e#,http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/detail?r.l1=1074404796&r.l3=1074431977&r.t=RESOURCES&type=RESOURCES&itemId=1074432115&r.i=1074433178&r.l2=1074446322&r.s=sc, http://www.extension.iastate.edu/ames/qms.htm,http://www.deltwn.ec.europa.eu/EN/whattheeudoes/whattheeudoes_overviewofeupolicies.htm,http://www.nepcon.net/?nodeid=22&lang=en, http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/3/4613/lcg1959i.pdf,http://www.ogc.gov.uk/delivery_lifecycle_quality_management.asp,http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=431032,http://dspace.stir.ac.uk/dspace/bitstream/1893/101/1/Final+Thesis+19+Sep+06.pdf,http://www.business.vic.gov.au/BUSVIC/STANDARD//pc=PC_50336.html, http://ëëë.ëmo.ch/pages/prog/amp/pësp/pdf/TD-1256.pdf, http://ëëë.mastercontrol.com/PDF/lit/aberdeen-quality-report.pdfhttp://www.amadeussolutions.com/english/practices/bp_iso.htmhttp://www-935.ibm.com/services/us/imc/pdf/g510-3956-challenges-automotive-on-demand.pdfhttp://www.qmul.ac.uk/~bsë019/dobosz-bourne.pdfhttp://www-935.ibm.com/services/us/imc/pdf/g510-3956-challenges-automotive-on-demand.pdf,http://www.isixsigma.com/library/content/c031008a.asp

53

Ueb faqja në vijim mund të shfrytëzohet për përcaktimin e kushteve tëcilësië dhe diskutimit të mëtejmë.

http://www.qualityresearchinternational.com/glossary

Hyrje në menaxhimin e cilësisë

Përpos përpjekjeve për të rritur fitimet, organizatat sipas këndvështrimit të Peter Druckersynojnë në ofrimin e produktiti apo shërbimit të cilin konsumatorët e dëshirojnë. Atë qëkonsumatorët e dëshirojnë është cilësia, d.m.th. që produkti/shërbimi t’I përmbushe nevojat dhepritjet e tyre. Për ta arritur dhe shtuar kënaqshmërinë e konsumatorit, organizatat aplikojnësistemet e menaxhimit të cilësisë siç janë:

a) Besnikëria e konsumatorit

b) Vazhdimi i biznesit dhe rekomandimet për organizatën

c) Fitimet e shtuara dhe ndarja e tregut

d) Reagim i shpejt dhe fleksibil në mëundëisitë e tregut

e) Kostot dhe ciklet kohore përmes shfrytëzimit efektiv dhe efficient të burimeve

f) Krijimi i proceseve të cilat çojnë në realizimin e reziltateve të dëshiruara

g) Përparësitë konkurruese përmes aftësitë të përmirësuar organizative

h) Kuptimi dhe motivimi i njerëzve për sa i përket qëllimeve të organizatës dhepjesëmarrjes së tyre në përmirësim të vazhdueshëm

i) Krijimi i bësimit tek palët e interesuara për sa i përket efikasitetit dhe efiçiencës sëorganizatës e cila shprehet nga vlefshmëira financiare dhe sociale e perferomancës sëorganizatës, ciklit jetësor të produkteve dhe eputacionit të tyre

j) Aftësia për të krijuar vlerë për organizatën dhe furnizuesit e saj përmes shpenzimeve mëtë favorshme dhe burimeve dhe duke reaguar bashkërisht në mënyrë të shpejt dhefleksibile në rrethanat ndryshuese

Cilësia

Cilësia është term subjektiv për të cilën çdo person apo sector ka përkufizimin e vet, Nëaspektin teknik, cilësia mund t’I ketë dy kuptime: 1. karakteristikat ë një produkti/shërbimi qëkonfirmojnë aftësinë e tyre për t’I përmbushur nevojat e deklaruara; 2. produkti apo shërbimi qëështë pa defekte. Sipas Joseph Juran, cilësia do të thotë “përshtatshmëira për shfrytëzim;”sipas Philip Crosby, ajo do të thotë “përshtatshmëria në kërkesa.”

Menaxhimi i cilësisë

Menaxhimi I cilësë është “aplikimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë në menaxhimin e procesitpër të arritur kënaqshmërinë maksimale të konsumatorit në kosto më të ulët të përgjithshme përorganizatën duke vazhduar në përmirësimin e procesit.”

“Cilësia si koncept përkufizohet si aftësi e produktiti apo shërbimit për të përmbushur pritjet epërcaktuara nga kosnumatorët”18. Parakusht për krijimin e cilësisë është kontrolli i cilësisë qëpërfshin një numër të metodave statistikore të përmirësimit të cilësisë, sistemet e cilësisë dhesistematizimi. Për të krijuar përparësi të qëndrueshme konkurruese nga cilësia operative ekrijuar, në anën tjetër kërkon mendim ekonomik dhe strategjik. “Nëse mallërat përmbushinkërkesat e konsumatorit dhe procesi shkon pa gabime, personi duhet të jetë në gjendje që këtëaftësi ta kthejë në fitim”.

18 Profesor i menaxhimit të cilësisë, Paul Lillrank

54

Përkufizimi i cilësisë detyrimisht do të përcaktohet nga secila industri. Për shembull, ekzistojnëpërkufizme me ligj të detyrueshme për cilësinë në industrinë ushqimore (Pikat Kritike tëKontrollit të Analizës së Rreziksshmërisë) apo standardet e cilësisë së lartë të industrisëautomobilistike (p.sh. në Gjermani Standards of Verbands der Automobilindustrie (VDA 6) aponorma ISO TS 16949, e cila përcakton standardet e industrisë automobilsitike Europiane dheAmerikane. Ekzistojnë edhe të tjera në disë vende, ciç janë normat e definuara nga kodi ipunimeve me dorë. Në këto kode, njeriu mund ndonjëherë të gjejë përshkrime relativisht tësakta siç janë ato të rregullave teknike. Është e rëndësishme që prodhuesi t’i respektojëstandardet përgjithësisht të prabuara të cilësië. Përndryshe, është shumë e mundshme seprodhuesi do të përjashtohet nga tregu. Slogani duhet të jetë: Konsumatori duhet të kthehet e joprodukti.

Menaxhimi i cilësisë ka të bëjë me bërjen e gjërave në mënyrë të duhur. Ai mund të jetë tejet irëndësishëm për t’i shmangur mundësit e gabimeve- apo mund të jetë i pranueshëm për tëofruar produktin apo shërbimin që është 'mjaft i mirë'. Për shembull, në ndërtimtari, është merëndësi që komponentët e përpunuara të përshtateten me njëra-tjetrën saktësisht kur ndërtohetnjë ndërtesë; cilësia në këtë kontekst ka të bëjë me bërjen e punëve në mënyrë të duhur.Megjithatë, për disenjimin e një shërbimi të ri, mund të ketë një numër prototipesh të cilatgradualisht përmirësohen me rritjen e kutpimit të kërkesës së konsumatorit-kjo ka të bëjë mearritjen e cilësië që i përshtatet qëllimit ku vërehet se përsosshmëria nuk mund të arrihet me njëhap. Ky diskutim është në draft formën e saj dhe aktualisht përqendrohet në sistemet emenaxhimit të cilësisë. Në versionin e ardhshëm, aid op të përfshijë kontekst më të gjerë tëmenaxhimit të cilësisë.

Ekzistojnë shumë përkufizime për cilësinë, siç janë "përshtatshmëria për shfrytëzim",“përshtatshmëria për qëllim, “kënaqshmëira e kosnumatorit", “përshtatshmëria në kërkesa".Secila nga këto përfaqësojnë tregojnë një fytyrë të cilësisë dhe inkoporohen në përkufiziminndërkombëtar që i jepet më poshtë:

"Totalitteti i vijave dhe karakteristikave të një produkti apo shërbimi që kanë aftësinë përt’i përmbushur nevojat e deklaruara apo të kutpuara." ISO8402 -1986.

Cilësia e shërbimit, prandaj, është cilësi e cila i përshtatet qëllimit të saj dhe e cila përmbushkërkesat e deklaruara dhe të kuptuara të kosnumatorit.

Nevojat e deklaruara janë ato të cilat përcaktohen në kërkesat e konsuamtorëve. Ato duhet tëpërfshinë një sërë kërkesash të plota, konsistente dhe të qarta, funksionale dhe jofunksionaleqë janë të domosdoshme për përmbushjen e nevojëssë konsumatorit. Kërkesat jofunksionalezakonisht përfshijnë karakteristikat e shërbimit si: disponueshmëira, besueshmëria,përshtatshmëria , mirëmbajtja, pasiguria, nivelet e mbështetjes dhe pengesat. Të gjitha kërkesate shërbimit duhet të definohen qartë në aspektin e karakteristikave të vëzhgueshmë të cilatmund të vlerësohen nga konsuamtori. Këto zakonisht përfshihen në marrëveshjen e nivelit tëshërbimit që negociohet ndërmjet kosnumatorit dhe ofruesit të shërbimit.

Cilësia e produktit mund të definohet si përshtatshmëria për shërbim, zero defekte apopërputhshmëri me specifikacionet; megjithatë, është treguar se për komponentet fizike tëcilësisë factor I rëndësishëm është si prodhohet diçka se sa vet produkti actual. Ky përqendrimnë proces është adoptuar për shërbime, me nocionin e cilësisë së përgjithshme brenda njëorganizate, d.m.th. një organizate që përqendrohet në:

Nevojat e konsumatorëve Proceset që prodhojnë artikujt apo shërbimet Përmirësim i vazhdueshëm i proceseve dhe shërbimeve

Ë. Edëards Deming ka vërejtur se të gjitha proceset janë të rrezikuara nga humbja e cilësiëpërmes variacionit; prandaj menaxhmenti duhet të jetë ivetëdijshëm për këto dhe t’i menaxhojënivelet e mundshme të variacionit në mënyrë që ato të zvogëlohen dhe të rritet cilësia. Airekomandoi një qasje të thjeshtë por praktike të kontrollit të cilësië të njohura si cikli imenaxhimit të: planifikimit, implementimit, kontrollit dhe veprimit.

55

Aktualisht, Menaxhimi i cilësisë (MC) ka tri qëllime kryesore:

• Jetëgjatësia dhe besueshmëria (fokusi i produktit)• Cilësia e përceptuar dhe kënaqshmëria e konsumatorit (fokusi I konsumatorit)• Produktet e reja me orientim në cilësi dhe përmirësimi I vazhdueshëm (fokusi I

prodhimit dhe procesit).QM nuk është më vetëm një aktivitet ndërfunksional që udhëhiqet nga cilësia dhebesueshmëria e organizatës, por është gurthemeli kryesor për të gjitha pjesët, dhe akterët nëzinxhirin e furznizimit. POP (Pajimet origjinale të prodhuesit, duke e definuar cilësinë simundësinë e tyre për të krijuar kënaqshmërinë e konsumatorit adoptojnë menaxhimin e cilësisëtotale (MCT) si qasje gjithëpërfshirëse nga lartë-poshtë.

Deming-u gjithashtu vërejti se cilësia ka të bëjë me njerëzit e jo me produktet. Ky besim ështëpërfshirë në një numër parimesh të menazhmentit, duke përfshirë:

Krijimin e vazhdimësisë së qëllimit për përmirësim të vazhdueshëm të produkteve dheshërbimeve

Futja e cilësië në produkt Shmangien e kontratave të ulëtatë tenderëve, synimi për masa kuptimplote të cilësisë

bashkë me çmimin Shfrytëzimi i metodave moderne të trajnimit për të gjithë, duke përfshirë menaxhmentin Pëcaktimi i lidershipit që ka për qëllim ndihmesën e njerëzve për punëmë të mirë Inkurajimin e komunikimeve efikase në dy drejtime Themelimi i përkushtimit të përhershëm të menaxhmentit të lartë për përmirësim të

cilësisë

Çka është menaxhimi i cilësisë?

Menaxhimi i cilësisë është mënyrë sistematike për t’u siguruar se aktivitetet e domosdoshmepër të disenjuar, zhvilluar dhe ofruar produktet dhe shërbimet të cilat kanë më shumë gjasë përtë qenë të përshtatshme për qëllimin e synuar, të realizohen sipas planifikimit dhe realizohen nëmënyrë efikase dhe efiçiente.

Ekzistojnë tri aspekte kryesore që kërkojnë menaxhim pro-aktiv, të cilat janë:

Çfarë do të ofrojë apo do të bëje biznesi; Si do të bëhet kjo Vlerësimi çfarë mund të bëhet për të përmirësuar proceset dhe ofertat e shërbimit apo

produktit

Apsketi I tretë ndihmon për të adresuar problemin e nevojave të kuptuara, meqë mendimet ekonsumatorëve duhet të mbrohen; fusha e ankesave dhe zhgënjimeve gjithmonë do të jetë endërlidhur me nevojat e kuptuara.

Mënyra përmes të cilës një organizatë planifikon ta menaxhojë biznesin e vet është që ajo tëofrojë produktet dhe shërbime cilësore siç specifikohet me Sistemin e Menaxhimit të Cilësisë(SMC). SMC-ja është mjet për ofrimin e menaxhimit të cilësisë; ajo definon strukturënorganizative, përgjegjësitë, politikat, proceset, standaret dhe burimet e kërkuara për të ofruarprodukte dhe shërbime cilësore. Megjithatë, SMC-ja nuk duhet të kosniderohet si model statik,por si system veprues dinamik njerëzor i cili do të funksionojë vetëm siç synohet nësemenaxhmenti dhe stafi janë të përkushtuar në realizimin e objektivave.

SMC-ja ka dy aspekte të ndërlidhura, nevojat e furnizuesve dhe interesat e tyre, dhe nevojat ekonsumatorëve dhe pritjet e tyre. Nevojat e furnizuesve për të realizuar dhe pasur cilësinë edëshiruar me një shpenzim të favorshëm. Nevojat e konsumatorëve për të pasur besim nëaftësinë e furnizuesit për të ofruar dhe mbajtur atë cilësi. Të dy aspektet kërkojnë që të mbahetvidencë objektive dhe ato ta analizohen për të treguar se cilësia e kërkuar planifikohet dherealizohet.

Prandaj, rëndësia e realizimit të disenjeve përkatës, implemtimi dhe mbështetja e SMC-së janëtë nevojshme për të dhënë kontribut të rëndësishëm në përmirësimin e efiçiencës dheefikasitetit të procesve të biznesit.

56

Sistemi i menaxhimit të cilësisë

Cilësia e produkteve dhe shërbimeve është njëri ndër faktorët kryesor që ndikojnë nëperformancën e biznesit të çdo organizate. Nevojat e gjëra biznesore të sotme, veçanërisht atoqë kanë të bëjnë me cilësinë janë gjithnjë e më shumë kërkuese. Është e mundur që këtonevoja të përmbushen dhe të përmirësohet situata ekonomike në të njëjtën kohë përmespërmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë. Sistemi i menaxhimit të cilësisë (SMC) mund tëdefinohet si një sërë politikash, procesesh dhe procedurash që kërkohen për planifikim dheekzekutim (prodhim/zhvillim/shërbim) në thelbin e fushës së biznesit të një organizate. Sistemi imenaxhimit të cilësisë është mjet i fuqishëm i cili i mundëson çdo organizate rritjen e cilësisë sëprodukteve dhe/apo shërbimeve që ofrohen përmes proceseve të vazhdueshmë tëpërmirësimit. Sipas standardit ISO 9001, sistemi i menaxhimit të cilësisë është ajo pjesë esistemit të menaxhimit të organizatës që fokusohet në arritjen e rezultateve për sa i përketobjektivave të cilësisë, për t’i përmbushur nevojat, pritjet dhe kërkesat e palëve të interesuaranë mënyrë përkatëse.

Cilësia është një koncept që mund të definohet si diçka që ndërtohet në mënyrë procedurale nëprocess të prodhimit. Sistemi është I disenjuar në atë mënyrë që parandalon paraqitjen edefekteve dhe ndërron përgjegjësinë për gabime nga individët në system. Theksi i vihetkonsumatorëve të jashtëm dhe të brendshëm, dhe në parandalimin e defekteve të mundshme.

Ekzistojën tri komponente kryesore të cilësisë:

1. cilësia e sistemit;

2. cilësia e produktit përfundimtar, siç definohet nga kosnumatori, dhe

3. cilësia e mjeshtrisë (punës).

Cilësia e produktit përfundimtar është gati e njejtë me pritjet e konsumatorëve. Është produktiqë shihet në sytë e konsumatorit. Prandaj, kënaqshmëria e konsumatorit qëndron në thelbin eçdo përkufizimi të ‘cilësisë së mirë’.

Cilësia e sistemit përbëhet nga meknaizmat që u mundësojnë nëpunësve që të ofrojnë njëproduct me cilësi të lartë. Ideja e krijimit të një sistemi që ‘automatikisht’ çon në cilësi të mirëquhet cilësi e ndërtuar dhe është përkufizim I cilësisë I cili u mësohet nëpunësve. Sistemi Isigurimit të cilësisë i cili i jep cilësi ‘të ndërtuar’ produktit, mbështetet nga një numër teknikash,siç janë:

• Teknikat e zgjidhjes së problemeve (p.sh. Teknika e Zgjidhjes së Problemit Praktik),

• Strategjitë për parandalimimin e defekteve (p.sh. automatizimi, Andon),

• Teknikat që rrisin motivimin e nëpunësve (p.sh. performanca e ndërlidhur me pagesën,punën ekipore, fuqizimin përmes Kaizen),

• Standardizimi I mbështetur nga menaxhimi vizuel.

Fusha e fundit e cilësisë është cilësia e mjeshtërisë që shpesh përshkruhet si pjesë më erëndësishme e cilësisë. Cilësia e njerëzve dhe mjeshtëria e tyre konsiderohet si faktoriabsolutisht më thelbësor që përcakton cilësinë e përgjithshme të rezultateve të arritura në njëimpiant. Këto tri elemente – cilësia e produktit përfundimtar, sistemi dhe mjeshtëria funskionojnënë mënyrë të pavarur dhe krijojnë një system të tërë të cilësisë së ndërtuar I cili kuptohet siqasje e përgjithshme duke angazhuar çdlo anëtar të organizatës në krijimin e produkteve tëcilësisë së lartë dhe të përmbushjes të dëshirave të konsumatorëve, të jashtëm dhe tëbrendshëm.

SMC-ja integron proceset e ndryshme të brendshme brenda organizatës. SMC-ja mundëson qëorganizata të identifikojë, masë,kontrollojë, dhe përmirësojë proceset thelbësore dhe tëndryshme të cilat përfundimisht çojnë në performancën e përmirësuar të biznesit. Sistemi Imenaxhimit të cilësisë i cili përmbush kërkesat e ISO 9001 siguron pozitë stabile në treg,progress të vazhdueshëm dhe zhvillim në cilësi. Ai mund të arrihet përmes planifikimit,mirëmbajtjes dhe përmirësimit të vazhdueshëm të të gjitha proceseve që çojnë në fitim më tëlartë, efikasitet dhe kënaqshmëri të konsumatorëve.

57

Objektivat e cilësisë plotësojnë objektivat e tjera të organizatës, siç janë ato që kanë të bëjnëme zhvillimin, financimin, profitabilitetin, mjedisin dhe shëndetin dhe sigurimin. Pjesët endryshme të sistemit të menaxhimit të një organizate mund të integrohen bashkë me sistemin emenaxhimit të cilësisë në një system të thjesht të menaxhimit duke shfrytëzuar elemente tëpërbashkëta. (burimi: ISO 9000:2000 Sistemet e Menaxhimit të Cilësisë – Çështjet themeloredhe fjalori). Për më tepër, certifikata që tregon përputhshmërinë e sistemit të menaxhimit tëcilësisë me kërkesat e standardit ISO 9001 mund të jetë mjet efikas I marketingut.

Cilat janë standardet e menaxhimit të cilësisë dhe si mund të jenë të dobishme për ju?

Standardet e menaxhimit të cilësisë (SMC) themelojnë kornizën për mënyrën se si një biznes imenaxhon proceset e tij kryesore. Atom und të ndihmojnë nëse një organizatë ofron produkteapo shërbime pa marrë parasysh madhësinë apo industrinë. Atom und të ndihmojnë gjithashtubizneset për të filluar punën në mënyrë të duhur duke u përkujdesur që proceset t’i përmbushinstandardet e pranuar duke i qartësuar kështu objektivat e biznesit dhe duke u shmangur ngagabimet e shtrenjta.

Standardet mund të ndihmojnë për t’u siguruar se produktet, shërbimet apo sistemet e biznesit Ipërmbushin specifikacionet e fiksuara apo standardet e cilësisë. Shfrytëzimi I tyre ështëvullnetar, por mund të sjellë një sërë përfitimesh biznesore. Ato mund të ndihmojnë në:

ndërtimin dhe rritjen e tregut për produktet dhe shërbimet tuaja

produktet tuaja të jenë kompatibile dhe të funskionojnë me produktet e tjera të ngjashme

rritjen e kredibilitetit me konsumatorë dhe furnizues

menaxhimin e biznesit në mënyrë efektive

shfrytëzimin maksimal të inovacioneve

Adoptimi i standardeve të caktuara mund të sjellë një varg përfitimesh të cilat ju ndihmojnë në:

dallimin eprodukteve, shërbimeve dhe biznesit tuaj

qasjen e tregjeve të reja

rritjen e efiçiencës dhe përmirësimin e cilësisë së produkteve dhe shërbimeve

përputhshmëri më rregulloret

menaxhimin e biznesit tuaj në mënyrë efikase

Dallimi i produktit dhe biznesit

Standardet mund të rrisin vlerën e përceptuar të produkteve dhe shërbimeve për konsumatorëtë cilët shpesh vërejnë vlerën e produkteve që janë sipas standardeve të njohur.

Nëse klienti i ri nuk e din saktësisht çfarë dëshiron nga ju, tregimi i standardit përatës dherealizimi i tij është mënyrë e shkëlqyeshme e ndërtimit të besimit me konsumatorin që nga fillimii marrdhënieve.

Fitimi i biznesit

Në disa tregje blerësit shfrytëzojnë standarde për të dhënë siguri se furnizuesit ofrojnë produktedhe shërbime të mira. Ata mund të parashohin standarde si kërkes kundër të cilëve I ftojnëbizneset për të konkurruar. Në këto tregje konsumatorët mund të bëjnë parakusht standardinpërkatës para se ta blejnë produktin nga ju.

58

Kostoja dhe efikasiteti kohor

Duke e shfrytëzuar njohurinë që përmbahet në standarde, mund të kursehet kohë dhe paragjatë hulumtimit të produktit dhe zhvillimit të tij. Kjo gjiithashtu zvogëlon rrezikun për tëpërfunduar me product inferior apo të pasuksesshëm. Nëse të gjithë furnizuesit tuaj dhekonsumatorët punojnë sipas standardeve të specifikuar, do të ketë më pak keqkuptime, do tëkursehet kohë dhe para në të gjitha aspketet.

Përputhshmëria ligjore

Puna sipas standardeve mund t’ju ndihmojnë që të jeni në përputhje me një varg të gjerë tëobligimeve ligjore në fushat siç është siguria e produktit dhe menaxhimi mjedisor.

Shëndeti dhe siguria

Standardet në fushën siç është cilësia dhe menaxhimi i shëndetit dhe sigurisë mund t’jundihmojnë në menaxhimin e biznesit tuaj më me sukses dhe në zvogëlimin e gabimeve dheproblemeve.

Eksportimi I produkteve

Numri gjithnjë në rritje i standardeve bazohen në standardet Europiane dhe ndërkombëtare, tëcilët mundësojnë qasje më të lehtë në tregjet e eksportit që kanë standarde të njejta.

Nxitësit për ndryshim

Ekziston numër i madh pyetjesh organizative të cilave, nëse u përgjigjemi, mund të çojnë nëvendim strategjik për të themeluar apo përmirësuar cilësinë e organizatës. Madhësia dhe fushae çdo iniciative të cilësisë do të varet nga efikasiteti I organizatës ezistuese, politikat, proceduratdhe metodat që përdoren për të ofruar shërbimet apo produktet.

Çështjet kyçe që duhet të merren parasysh përfshijnë, nëse:

menaxhmenti i lartë e drejton organizatën për të arritur kërkesat e konsumatorëve dherregullative në mënyrën që i kënaq të gjithë aksionarët

menaxhmenti i lartë i vëren aftësitë dhe burimet e kërkuara për t’i realizuar objektivat eorganizatës

procedurat ekzistuese sigurojnë që organizata të mos hyjë në detyrime të cilat nuk ështënë gjendje t’I përmbush

proceset e biznesit janë disenjuar për t’i arritur qëllimet organizative

organizata vazhdimisht vlerëson proceset e biznesit

devijimet nga produkti dhe shërbimet zbulohen dhe largohen

organizata ka proces efektiv të menaxhimit të problemit për t’u siguruar se problemetzgjidhen menjëherë dhe parandalohen nga riparaqitja

ka masa adekuate të përformancës dhe nëse ato përdoren për marrejn e vendimeve tëmenaxhmentit

nevojat e konsumatorit dhe pritjet e tij vazhdimisht vlerësohen për të siguruarknaqshmëri më të lartë të konsumatorit.

59

Organizatatat që synojnë përputhshmëri më të lartë në menaxhimin e projekteve mund tëmbështeten në zhvillimin e SMC-së për të mbështetur menaxhimin e cilësisë në mënyrë që tëfitojnë si në vijim:

dukshmëri më të mirë të projektit

përkufizim më të mirë dhe efikasitet të pjesëmarrjes së konsumatorit në proceset eprojektit

befasi më të vogla për menaxherët e projektit, menaxhmentin e lartë dhe konsumatorët.

Ekziston një nevojë e njohur për arritje më të parashikueshme për programet dhe projektet qëçojnë në ofrime të produkteve më të suksesshme. Menaxhimi I cilësisë mund të ndihmojë këtëarritje si pasojë e kontrollave më të mira të cilësisë dhe performancës me periudhat kohore dheobjektivat e kostos në veçanti, kështu duke kontribuar në kënqshmëri më të mirë tëkonsumatorit.

Standardet europiane dhe produktet tuaja

Shumë produkte duhet të përmbushin një varg kërkesash të përcaktuara në udhëzimet eUnionit Europian (UE) para se të shiten në Mbretërinë e Bashkuar (MB) apo diku tjetër në UE.Kërkesat janë disenjuar për të mbrojtur shëndetin dhe sigurinë e shfrytëzuesve tyë produktit.

Standardet e Harmonizuara Europiane japin informacione të detajuara teknike të cilatmundësojnë që prodhuesit të jenë në pajtim më kërkesat e udhëzimeve.

Standardet ndihmojnë për t’u siguruar se ju jeni në përputhje me ligjin kur prodhoni një productpër shitje në UE. Por standardet nuk janë të obligueshme – mund të shfrytëzoni mënyrë tëndryshme të përmbushjes së kërkesave ligjore, nëse dëshironi.

A është kjo e rëndësishme për produktin tim?

Standardet mund të ndihmojnë që të jemi në përputhje me udhëzimet e BE-së duke mbuluar njëvarg të gjërë produktesh, përfshirë:

aplikimin e lëndëve djegëse

produktet e ndërtimit

aparatet elektrike dhe elektronike për sa i përket përpuethshmërisë elektromagnetike

pajimet dhe sistemet mbrojtëse në mjediset e mundshme eksplozive

aplikimet e gazërave

veglat shtëpiake për sa I përket zhurmës të cilën e emitojnë

ashensorët

pajimet me voltazhë të ulët

pajimet mekanike dhe të makinerisë

pajisjet mjekësore

ngrohësit e ujit (bojler) që ndizen me lëndë të lëngëta apo të gazëta

instrumentet matëse jo-automatike

ndërtimi i jashtëm dhe pajimet e kopshtarisë për sa i përket zhurmës të cilën e prodhojnë

pajimet personale mbrojtëse si dorëzat, helmetat dhe rrobat mbrojtëse

pajimet siç janë kanalet industriale dhe kontejnerët akumulues me presion

pajimet terminale të radio-së dhe telekomunikacionit

veglat për rekreacion

lodrat

60

Menaxhimi mjedisor

Seria ISO 14000 është familje e standardeve të menaxhimit mjedisor që ështrë zhvilluar ngaISO. Ato u ofrojnë organizatave mjete për të vlerësuar dhe kontrolluar ndikimin mjedisor tëaktiviteteve, produkteve apo shërbimeve të tyre. ISO 14001 ëshët standard ndërkombëtar qëspecifikon një process për kontrollimin dhe përmirësimin e performancës mjedisore të biznesit.

Sistemi I menaxhimit mjedisor mund t’ju ndihmojë në menaxhimin e përgjegjësive mjedisore nëmënyrë më efikase dhe t’ju sigurojë që ju jeni në përputhje me kërkesat ligjore.

Për lexim të mëtejmë shihni këto burime:

Politikat për mjedisin duke përfshirë standardet mund të gjenden këtu:http://ec.europa.eu/environment/policy_en.htm.

Gjithashtu OBEZH-i ofron informata mbi atë temwë:http://www.oecd.org/department/0,3355,en_2649_34281_1_1_1_1_1,00.html.

The Institutes for European Environmental Policies offers divers publications to that topic:

http://www.ieep.eu/publications/publications.php?search=latest&Submit=Submit.

BE-ja ka miratuar mbi 200 urdhëresa të mbrojtjes së mjedisit të cilataplikohen në të gjitha shtetet anëtare. Shumë prej urdhëresave janëdisenjuar për të parandaluar ndotjen e ajrit dhe ujit dhe për të inkurajuarhedhjen e mbeturinave. Çështjet e tjera kryesore përfshijnë ruajtjen enatyrës dhe mbikqyrjen e proceseve të rrezikshme industriale. BE-jadëshiron që transporti, industria, bujaqësia, peshkataria, energjia dheturizmi të organizohen në atë mënyrë që të mos i shkatërrojnë burimetnatyrore-shkurt zhvillim i qëndrueshëm. Për më shumë informacione

lidhur me këtë çështje rekomandohet ky libër.

Environmental Policy in the European Union: Actors, Institutions and Processes (Earthscan Reader) (Paperback) byAndreë Jordan (Author)

Menaxhimi i shëndetit dhe sigurisë

Të gjitha bizneset duhet të jenë në përputhje me një sërë rregulloresh mbi shëndetin dhesigurinë në vendin e punës – dhe menaxherët e lartë mund të mbajnë përgjegjësi ligjore përkëtë. Një mënyrë për t’u siguruar se ju I përmbushni këto kërkesa është që t’i respektonistandardet për shëndetin dhe sigurinë profesionale http://osha.europa.eu/ të cilar japinudhëzime për praktikat më të mira në këto fusha.

ANALIZA E RREZIKSHMËRISË DHE PIKA E KONTROLLIT KRITIK, ARRPKK: një system qëndihmon në parandalimin e kontaminimiy të ushqimit duke identifikuar lidhje potenciale tëpasigurisë në zinxhirin e përpunimit të ushqimit.

Menaxhimi I informacioneve

Informacionet – pamarrë parasysh nëse mbahen në kopje të shtypura apo në pajime të TI-sëjanë thelbësore për çdo biznes. Pra, është me rëndësi që të dhënat të ruhen për biznesin dhepër konsumatorët tuaj. Sistemi I menaxhimit të sigurisë së informacioeve ofron një qasjesistematike në menaxhimin dhe sigurimin e informacioneve. Ligjet të cilat mund të gjenden nëfaqen e BE-së: http://ec.europa.eu/justice_home/fsj/privacy/ që janë standare kyqe në këtëfushë.

61

Menaxhimi i cilësisë

Seria e standardeve ISO 9000 është pakoja kryesore e standardeve ndërkombëtare e cilaaplikohet në menaxhimin e sistemeve të cilësisë. Ajo përfshinë ISO 9001, standardi kryesorndëërkombëstarisht I njohur për sistemin e menaxhimit të cilësisë. (SMC, shih më poshtë).Bizneset mund të certifikohen me këtë standard ku i përmbushin kërkesat.

ISO 9001:2000 është standard ndërkombëtarisht i njohur për menaxhimin e cilësisë tësistemeve të biznesit. Ai është i dobishëm për biznese duke u ndihmuar atyre në përmirësimin ekënqshmërisë së konsuamtorëve, efikasitetit të brendshëm dhe përfshirjes së nëpunësve.

Arritja e ISO 9001 mund ketë kuptim të biznesit të ri. Jo vetëm që mund të ndihmojë që të bëjëdallimin nga konkurrentët – shumë biznese të mëdha dhe organizata të sektorit publik kërkojnëqë furnizuesit të jenë të certifikuar sipas ISO 9001. Është standard I pranuar globalisht, kështuqë mund të çojë në profil më të lartë dhe në rritjen e biznesit jashtë shtetit. Ekzistojnë standardetë cilat ndihmojnë për të arritur praktika më të mira në një varg të gjerë të aktiviteteve afariste sidhe në menaxhimin e cilësisë. Këto përfshijnë standardet mjedisore, të shëndetit dhe sigurisëdhe të menaxhimit të informacionit.

Për të arritur standardin e cilësisë, së pari duhet të implementohet SMC në biznes. Implentimi iSMC-së mund ta ndihmojë biznesin tuaj:

për të arritur vazhdimësi më të madhe në aktivitetet duke që kanë të bëjnë me ofrimin eprodukteve apo shërbimeve

për të zvogëluar gabimet e shtrenjta për të shtuar efikasitetin duke përmirësuar shfrytëzimin e kohës dhe burimeve për të përmirësuar kënaqshmërinë e konsumatorit për ta rekamaur biznesin tuaj në mënyrë efektive për të shfrytëzuar sektoret e reja të tregut dhe territoret për të menaxhuar zhvillimin në mënyrë më efektive duke e lehtësuar integrimin e

nëpunësve për t’i përmurësuar vazhdimisht produktet, proceset dhe sistemet

Për shembull, sistemi I cilësisë I një biznesi prodhues mund të përfshijë çështjen proceve mëefikase të prodhimit apo shpejtimin e distribuimit.

Dobitë e tjera të ISO 9001 që bazohen në sistemin e menaxhimit të cilësisë

Ndër benefitet më të rëndësishme të zbatimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë dhecertifikimit, duhet të përmenden çështjet në vijim:

Pozita më e mirë në tregun konkurrues kombëtar dhe global si dhe qasje në tregjet ereja,

Kosto më e ulët e prodhimit për shkak të joorigjinalitetit të prodhimeve më pak ripunime,shkallë e ulët e refuzimit, procesve të standardizuara dhe gabimeve më të vogla,

Besim më i lartë dhe gadishmëri e bashkëpunimit nga ana e klientëve, kontraktuesvedhe palëve të tjera të treta,

Efikasitet më i lartë i brendshëm, Proces i vazhdueshëm dhe efikas i përmirësimit që kursen kohë dhe para dhe

përmirëson cilësinë, Angazhim më të lartë, vet-kontroll, dhe motivimi i nëpunësve, Përputhshmëri me kërkesat rregullative rregullative.

Megjithatë, studimi i Kee-hung Lai dhe T.C. Edëin Cheng sugjeron se thjesht vetëm zbatimi isistemit të menaxhimit të cilësisë siç është seria ISO 9000 pa zërin e konsuamtorëve dhelidhjeve tregtare (p.sh. sistemi i menaxhimit të cilësisë i bazuar në procedura që i vënë interesate konsumatorëve në prioritet më të ulët) nuk duket të jetë aq gjithëpërfshirës për të fituarpërparësi konkurruese.

62

Përkundrazi formulimi i strategjisë së cilësië me pjesëmarrjen e tërë organizatës për përmirësimtë vazhdueshëm, me interesat e konsuamtorëve të vëna në qendër të biznesit, duhet të ofrojnënjë udhëzim më koherent dhe më gjithëpërfshirës për zbatimin e marketingut efektiv.Pqërendrimi i gjerë i organizatës në qasjet e biznesit të menaxhimit të cilësisë dhe tëmarketingut duhet të adresohet dhe mënyrat që menaxhimi i cilësisë dhe marketingut mund dheduhet t’i udhëzojë vlerat dhe qasjet dhe përfundimisht aktiviteteet dhe performanca e tërëorganizatës duhet të vërehet.

Nxënësi duhet së pari, në grupe të vogla të diskutojnë fushën relevante të cilësiëdhe si ndikon ajo në biznesin e tyre.

Rezultatet duhet të mblidhen nga të gjithë. Së fundi nxënësit duhet të bëjnë një hulumtim tëthukët në grupe. Grupet duhet të përbëhen nga ata që kanë ngjashmëri për sai I përketproduktit të cilin e ofrojnë (p.sh. shërbimet apo konsulenta apo prodhimi.). Rezultatipërfundimtar duhet të jetë një listë e të gjitha ligjeve, rregullave dhe rekomandimeve përsa Ipërket cilësië e cila është/mund të jetë e rëndësishme për procesin e prodhimit të tyre. .

Informacione mbi standaret e cilësisë: Familja e ISO-s

Përputhshmëria me ISO nuk është më çështje e zgjedhjes për kompanitë konkurruese. Njëhulumtim i paradokohshëm tregon se kompanitë e akredituara me ISO kanë një teh të theksuarnë konkurrimin e tyre për biznes ndërkombëtar dhe në sigurimin e besimit të konsuamtorëve.Përputhshmëria me ISO përceptohet më shumë si një shtim i rëndësishëm i vlerës nga blerësittë vetëdijshëm për cilësinë. Në veçanti, seria e standardeve të ISO 9000 është modeli mëgjerësisht i pranuar për sigurimin e cilësië në botë. Sot ISO 9000 mburret me mbi 500,000regjistrime, të lëshuara nga 149 vende dhe ekonomi sipas hulumtimit të ISO-s të ISO9001:2000 dhe ISO 14001 Certifikata—2003.

Qëllimi I këtyre standardeve është që të zvogëlojnë mbeturinat dhe të sigurojnë dallim nëkarakteristikat e prodhimit dhe parametrat e procesit, të adresojnë çështjet e gjurmimit dhe tëpromovojnë përmirësim të vazhdueshëm të efikasitetit të sistemeve të menaxhimit të cilësisë.Aderimi në standardet ISO 9001 mund të jetë mjeti më efektiv i menaxhimit të riskut, të cilënorganizatat mund ta shfrytëzojnë për të parandaluar, zbuluar apo kontrolluar produktet dheshërbimet joorigjinale, dhe kështu të rrisin përputhshmërinë e qëndrueshme.

Standardet e ISO-s kategorizohen në disa ‘’familje’’ të dallueshme standardesh. Familja emenaxhimit të cilësisë definohet nga ISO 9000. Ky trup standardesh adreson të gjithastandardet e menaxhimit të cilësië dhe përmirësimit të vazhdueshëm për të siguruarpërputhshmëri me standardet rregullative dhe udhëzimet të cilat përfundimisht ndihmojnë nështimin e kënaqshmërisë së kosnuamtorit.

Menaxhimi mjedisorë adresohet përmes familljes së ISO 14000. Qëllimi i këtij trupi standardeshështë të ndihmojë në minimizimin e efekteve të dëmshme në ambient të shkaktuara ngaaktivitetet e prodhimit dhe në arritjen e përmirësimit të vazhdueshëm të performancësmjedisore.

Për të arritur përputhshmëri me udhëzimet e ISO-s organizatat duhet të themelojnë sistemefektiv për të lehtësuar menaxhimin e procesve të tyre kryesore. Proceset siç ështëkënaqshmëria e konsumatorit, cilësia e produktit, përputhshmëria apo çështjet mjedisorekërkojnë kontrolle efikase për t’I përmbushur standardet e ISO-s. Shumë kompani të përparuarakanë miratuar procedura të rëndësishme për të ndihmuar në rritjen e efikasitetit operacional dhenë zvogëlimin e gabimeve, duke shfrytëzuar teknologjinë më të fundit që ekziston në treg

63

Praktikat më të mira të ISO-s

Për të arritur përputhshmërinë me udhëzimet e ISO-s, praktikat më të mira në vijim duhet tëformojnë bazën e të gjitha programeve të ISO-s:

1. Themelimi i proceseve të biznesit të definuara në mënyrë të qartë. Hapi i parë në përputhshmërinëme ISO është që të definohen qartësisht proceset e biznesit që janë thelbësor për kontrollin ecilësië. Pasi që këto procese të identifikohen dhe dokumentohen, mund të ndërmirren hapa përoptimizimin e proceseve për efikasitet maksimum.

2. Bërjen e auditimeve të brendshme të detajuara dhe identifikimin e zbrastërirave.Auditimi I tërëcilësië dhe procesve të biznesit është hapi I parë I bërë në arritjen e përputhshmërisë me ISO.Auditimi do të zbulojë zbarstërat e cilësisë dhe do të identfikojë proceset joefikase. Pasi që ky happroaktiv të merret, është me rëndësi të mere veprime korrigjuese për t’u siguruar që të gjithaçështjet që dalin nga auditimi të adresohen me kohë.

3. Auditimet e jashtme të cilësisë. Auditimet e jastme shërbejnë si vlerësim I pavarur dhe verifikim Iprocesve tuaja të cilat janë thelbësore për përputhshmëri me ISO.

4. Themelimi I procesve efikase korrigjuese dhe parandaluese. Pasi që proceset të themelohen,proceset korrigjuese dhe prandaluese duhet të zbatohen për rezultatete optimale. Natyra e eproceseve siguron që të gjitha çështjet të adresohen dhe mbyllen.

5. Definimi dhe publikimi i të gjitha procedurave të kontrollit të cilësië. ISO obligon procedura meshkrim të kontrollit të cilësisë. Këto procedura duhet të shkruhen, miratohne dhe të shpërndajnënë organizatë për të siguruar përputhshmëri.

6. Definimi i proceseve të monitorimit të cilësië. Asnjë process i ISO-s nuk është i përfunduar pa njëmënyrë efikase të monitorimit të proceseve. Monitorimi është kërkesë thelbësorë për ISO sepse aisiguron që udhëzimet të përmbushen vazhdimisht.

7. Themelimi i procedurave dhe udhezimeve për përmirësim të vazhdueshëm. Procesi i monitorimitdo të zbulojë nevojën për përmirësim të vazhdueshëm të produktit apo udhëheqjes së procesit.Udhëzimet e vazhdueshme për përmirësim duhet të sigurojnë që çështjet të adresohen nëmënyrën më përkatëse. Këto udhëzime duhet të publikohen dhe shpërndahen për të siguruarpërputhshmëri.

8. Themelimi dhe realizimi i programit trajnues efektiv. Përputhshmëria me ISO-n gjithashtu obligonqë të gjithë njerëzit brenda një organizate të marrin trajnim përkatës. Kjo është thelbësorë nësigurimin e cilësisë dhe zvogëlimin e riskut. Është praktika më e mirë aktuale për të filluar procesine trajnimit dhe gjurmimin për të siguruar përputhshmëri me kërkesat trajnuese të deklaruara.Shumë organizata shfrytëzojnë teknologji të gjurmimit të trajnimit për t’i adresuar këto kërkesa

9. Implementimi i automatizimit të procesit të cilësisë. Me pjekurinë e organizateve përsa I përketqasjes së tyre në drejtim të përputhshmërisë me ISO, ato kërkojnë t’I automatizojnë proceset qëkanë të bëjnë me ISO-n. Ajo që është më e rëndësishme, organizatat kërkojnë që ta bëjnë këtë pasoftëare të shtrenjta dhe shërrbime profesionale të cilat janë të metat e industrisë. Zgjedhjetamedeus fuqizojnë organizatat që të arrijnë përputhshmërinë me ISO përmes zgjedhjeve qëadresojnë këro kërkesa në mënyrën më gjithëpërfshirëse. Zgjedhja amadeussiane paraqet(praktikën më të mirë) si mënyrën më të mirë për ta arritur përputhshmëri të qëndrueshme dhe përtë themeluar qasje të vazhdueshme në organizatë.

10. Cilësia nga lart poshtë. Cilësia ndikon në çdo aspket të biznesit dhe përfundimisht [prek klientindhe shfrytëzuesin e fundit. Prandaj, praktika aktuale më e mirë për t’i nisur iniciativat e ISO-s ngapjesa më e lartë e organizatës për të siguruar alokim përkatës të burimeve dhe zbatim tëpolitikave të ISO-s..

64

Sistemi i menaxhimit të cilësisë ISO 9000

Sistemi i menaxhimit të cilësisë ISO 9000 është një proces që fokusohet në sistemin emenaxhimit. Të gjitha aktivitetet dhe operacionet e organizatave të cilat tregojnë inpute dheautpute konsiderohen si process.

Fig. 1: Model i procesit të menaxhimit të cilësisë ISO 9001 (BRAUER 2002: 25).

Organizata Ndërkombëtare për Standardizim (ONS - ISO) krijoi standardet e menaxhimit tëcilësisë (SMC) më 1987. Këto ishin seritë e standardeve ISO 9000:1987 që përbënin ISO9001:1987, ISO 9002:1987 dhe ISO 9003:1987; të cilët aplikoheshin në lloje të ndryshme tëindustrive në bazë të llojit të aktivitetit: disenjimit, prodhimit apo ofrimit të shërbimeve.Standardet janë rishikuar rregullisht për çdo katër vite nga Organizata Ndërkombëtare përStandardizim. Versioni më 1994 quhej ISO 9000:1994 seri; që përbëhej nga versionet ISO9001:1994, 9002:1994 dhe 9003:1994. Rishikimi I fundit u bë më 2000 dhe seritë u quajtënseria ISO 9000:2000. Megjithatë standardet ISO 9002 dhe 9003 u integruan dhe u krijua njëstandard I certifikueshëm nën ISO 9001:2000. Që nga dhjetori 2003, standardet ISO 9002 dhe9003 nuk janë valid dhe organizatat që më parë kanë mbajtur këto standarde duhet të kalojnënga standardet e vjetra në ato të reja. Dokumenti ISO 9004:2000 jep udhëzime përpërmirësimin e performancës të standardit bazik (d.m.th. ISO 9001:2000).

Standardet e Sistemit të Menaxhimit të Cilësisë të krijuar nga ISO kanë për qëllim të certifikojnëproceset dhe sistemin e organizimit dhe jo produktin apo shërbimin. Standardet ISO 9000 nukcertifikojnë cilësinë e produktin apo shërbimit.

Përgjegjësia emenaxhimit

Menaxhimi iburimeve

Analiza ematjes dhe

përmirësimet

Realizimi iproduktit

Konsumatorët

Kërkesat PRODUKTI

Konsumatorët

Kënaqëshmëria

Rezultati

Përmirësim i vazhdueshëm i sistemit të menaxhimit tëcilësisë

65

Para do kohësh Organizata Ndërkombëtare lëshoi një standard të ri, ISO 22000, që I dedikohetindustrisë së ushqimit. Ky standard përfshinë vlerat dhe parimet e ISO 9000 dhe standardetARRPKK (Analiza e Rrezikshmërisë dhe Pika Kritike e Kontrollit) – ARRPKK (Hazard Analysisand Critical Control Point). Kjo jep një standard të vetëm të integruar për industrinë e ushqimitdhe pritet që të bëhet më i popullarizuar në të ardhmen në këtë industri.

Brenda Certifikimit të ISO-së auditime të vazhdueshme të cilësisë duhet të bëhen në mënyrë qëndërmarrjet të kenë mundësi për të dëshmuar përmbushjen e standardeve. Përsa i përket rritjessë kërkesës së konsumatorëve si dhe potencialeve ekonomike, rëndësia e Sistemeve tëMenaxhimit të Cilësisë në sektor të ndryshëm është në rritje.

Koncepti më i elaboruar dhe më i pranuar i menaxhimit të cilësisë ëshët modeli i FEMC(Fondacioni Evropian për Menaxhimin e Cilësisë) Modeli i Përsoshmërisë).

Fër më shumë informacione lidhur me këtë temë lexoni:

http://en.wikipedia.org/ëiki/EFQM_Excellence_Model

http://www.efqm.org/

Parimet e menaxhimit të cilësisë

Ideja kryesore e serisë ISO 9000 bazohet në tetë parimet e menaxhimit të cilësisë.

1. Përqëndrimi në konsumator

2. Lidershipi

3. Involvimi i njerëzve

4. Qasja në proces

5. Qasja e sistemit në menaxhim

6. Përmirësimi i vazhdueshëm

7. Qasja faktuale në vendim-marrje

8. Marrëdhëniet reciproke të dobishme të furnizuesve

Menaxhmenti I lartë nuk është gjithmonë I qartë rreth rëndësisë së rolit të tij në promovimin dhembështetjen e cilësisë të një projekti/biznesi afarist. Megjithatë menaxhimi i Cilësisë ështëfunksional vetëm nëse menaxhmenti qëndron prapa skemës, menaxhmenti kuptondomethënien e cilësisë dhe e merr këtë si çështje serioze dhe së fundi ofron mjetet edomosdoshme për këtë skemë.

Menaxhimi I cilësisë është pjesë integrale e të gjitha bizneseve/projekteve. Ai nuk ështëprocess I ndarë apo funksion, por është element thelbësor I çdo aktiviteti të biznesit/projektit përët cilin duhet të bëhen përgatitje dhe jo të lihet rastësisë.

66

Kush është i involvuar?

Iniciativa e cilësisë brenda çdo organizate zakonisht kërkon një Sponzor Ekzekutiv I cilinormalisht është pjesë e ekipit të Lartë të Menaxhmentit të një organizate. Nëse organizatasynon të implementojë ISO9001 sipas SMC, atëherë Sponzori Ekzekutiv ka gjasë të bëhetpërfaqësuesi i menaxhmentit, që siguron se kërkesat e Standardit do të zbatohen dhemirëmbahen.

Fig 2: Menaxhimi i cilësisë

Sponzori Ekzekutiv do të themelojë Komitetin Drejtues të Cilësisë për të vepruar si bordmenaxhues për prezantimin, zhvillimin dhe zbatimin të çfardo iniciative të cilësisë. Anëtarikryesor i Komitetit Drejtues është Menaxheri i Cilësië, që zakonisht emërohet për të qenëmenaxher i programit/projektit për zbatimin e SMC-së dhe gjithashtu është përgjegjës përsigurimin e përputhshmërisë me kërkesat e SMC-së. Auditimet aktuale zakonisht ndërmirrennga personeli për Sigurim të Cilësisë, i cili ndërmerr kontrollime të cilësisë të (themi) produktevetë projektit që prodhohen nga anëtarët e ekipit të projektit.

Anëtarët e ekipit të projektit, pronarët dhe njerëzit që kanë ndonjë rol në biznes janëpjesëmarrësit kryesor në menaxhimin e cilësisë; ata jën shfrytëzuesit kryesor të SMC-së nëushtrimin e roleve të tyre dhe prodhimin e produkteve të kërkuara.

Auditon përpërputhshmëri

ShfrytëzonCertifikon

Shqyrtim

Produktet

GMS

Menaxhmenti iLartë

Ekipi iprojektit

PRODUKTET

STANDARDET E APLIKUESHME

Organi iJashtëm

Cerifikues

Menaxhimi iCilësisë

Sigurimi icilësisë

Zhvillon dheMirëmban

Referencat

Rishikon dhe vlerëson

67

Fig 3: Shfrytëzimi i MC-së për të rritur integrimin e partneritetit

Integrimi i partneritetit mund të shtohet më tej përsa I përket ndërveprimit, organizimit, procesitdhe TI-së. Me integrim kompania do të jetë në gjendje që vazhdimisht të përmirësojë cilësinë eprodukteve të saj.

Nëse organizata kërkon certifikim të SMC-së, për shembull sipas standardeve ndërkombtare,atëher një trup I jashtëm certifikues mund gjithashtu të involvohet.

Faktorët e suksesit

Ëshët vërejtur se menaxhimi i ‘faktorit njeri’ është tejet i rëndësishëm për suksesin e menaxhimittë cilësisë. Shkathtësitë komunikuese dhe menaxhimi i marrëdhënieve prandaj kanë shkallë tëlartë të rëndësisë, për shembull ndërmjet menaxhmentit të lartë, ekipeve për sigurimin e cilësisëdhe ekipeve të ndryshme të projektit. Këto shkathtësi janë gjithashtu të rëndëishme kur kihetparasysh mënyra se si duhet të punohet me partner dhe furnizues bashkarisht për t’ipërmirësuar proceset e biznesit.

Suksesi i SMC-së mund t’i atribuohet:

- sigurimit të qasjes participuese për prodhimin e dokumenteve të sistemit të cilësisë, p.sh.involvim i hershëm i shfrytëzuesve të dokumentacionit

- zbatim në faza – nga proceset e përgjithshme në procese më specifike dhe nga baza e ulët eshfrytëzuesit në bazën më të madhe të shfrytëzuesite

- përkushtimi i menaxhmentit – jo thjeshtë një deklarim fillestar i përkushtimit, por një kuptim ivërtetë i menaxhmentit për sistemin e cilësisë

- mbështetja e menaxhmentit të cilësisë – në udhëzimin e rritjes së SMC-së, në ndihmesënpër zbatimin e tij dhe sigurimin e përputhshmërisë

- Përceptimi i stafit – mbështetja e stafit në terren përmes familjarzimit të hershëm dhe rritjesmë të mëdha të përfitimeve

Ndërveprimi:Përgjegjësie qartëe saktë

Organizimi:InovativeElastikPerformacë e lartë

Procesi:i ndryshëmi shpejtëSiguria e lartë

TI:IntegruarE hapurPërshpejtuese

Burimi: IBM Business Consulting Services analysis, 2004.

68

Së fundi, të gjitha aktivitet njerëzore mund të jenë të vështira për tu futur dhe institucionalizuar;njohja proaktive dhe zgjidhja e problemeve dhe çështjeve është gjithashtu faktor i rëndësishëm isuksesit. Çështjet që kanë nevojë për menaxhim proaktiv përfshijnë:

- vështirësitë në zbatimin e standardit, ndoshta kur ekziston ndjenja se nuk është praktike përndonjë arsye

- mos-rrespektimi i sistemit të cilësisë nga disa menaxher të projektit në favor të planeve tëtyre, veçanërisht kur planifikimi dhe menaxhimi i riskut është i dobët dhe konsiderohet si njëdetyrë e njëhershme

Mënyrat e sjelljes së cilësisë në sistem

Proceset e përgjithshme

Zbatimi i parimeve të menaxhimit të cilësisë dhe implementimi i sistemeve të menaxhimit tëcilësisë mund të dallojnë prej organizatës në organizatë. Megjithatë, Menaxhimi i cilësisë kaqëllimin e përbashkët që:

Organizatat t’I disenjojnë dhe menaxhojnë proceset e tyre në mënyrë efikase për t’Iarritur objektivat dhe për t’ju shmangur gjërave që garojnë për burime

Organizatat të zgjedhin aktivitetet përkatëse dhe masat në bazë të analizës objektive tëmjedisit të tyre operacional dhe afarist

Menaxhmenti të krijojë një mjedis në të cilin njerëzit janë të motivuar, dhe iniciativa dhekreativiteti të mos anashkalohen.

Është me rëndësi që kohë e mjaftueshme dhe burime të përshtatshme t’i përkushtohen testimitdhe komisionimit për të siguruar suksesin kryesor të çdo projekti, përfshirë iniciativat e cilësisë.

Standardet e sigurimit të cilësisë specifikojnë kërkesat që një system i cilësisë duhet tëpërmbushet, por nuk diktojnë se si duhet të arrihen. Kërkesat kryesore janë se një organizatëduhet të:

Përcaktojë nevojat dhe pritjet e konsumatorëve dhe palëve të tjera të interesuara

Themelojë politika, objektiva dhe mjedis pune të nevojshëm për të motivuar organizatënnë përmbushjen e këtyre nevojave

Disenjojë dhe menaxhojë një sistem të proceseve të ndërlidhura që janë të nevojshmepër të zbatuar politikën dhe realizuar objektivat

Masë dhe analizojë përshtatshmërinë, efiçiencën dhe efikasitetin e çdo procesi nëpërmbushjen e qëllimit dhe objektivave të tij

Kërkojë përmirësim të vazhdueshëm të sistemit përmes vlerësimit objektiv tëperformancës së tyre.

Një process tipik për disesnjimin, planifikimin dhe implementimin e sistemit të cilësisë mund tëpërfshijë:

Planifikimin e iniciativës së cilësisë dhe sigurimin e sponzorit ekzekutiv

Themelimin e politikës së cilësisë për organizatën

Disenjimin dhe planifikimin e SMC-së, zakonisht sipas standardeve ndërkombëtare

Themelimin e organizimit të cilësisë dhe zhvillimin e doracakut të cilësisë dhe strukturëne të dhënave të cilësisë

Përcaktimin e fushës së implementimit

Sigurimin e planeve të cilësisë

Kontrollimin e produkteve dhe përcaktimin e veprimeve

Auditimi I shënimeve të cilësisë

Përcaktimin e fushave për përmirësim të procesit

Menaxhimi i programit të përmirësimit

69

Diagrami në vijim përshkruan si mund të aplikohet aspektet e ndryshme të SMC-së në njëprojekt që ndërmerret nga organizata.

Fig. 4: Aspektet SMC-së

Informacione shtesë:

Shih Project Management workbook Për qasjen më të detajizuar hap-pas-hapi në menaxhimin e projektit

ISO 9000: 2000 Sistemet e menaxhimit të cilësisë - Fundamentalet dhe fjalori

ISO 9000: 2000 Sistemi i menaxhimit të cilësisë - Kërkesat

ISO 9004: 2000 Sistemi i menaxhimit të cilësisë - Udhëzuesit për përmirësimet e performancës

ISO9000 Forumi informativ, http://www.iso9000.co.uk/

The W. Edwards Institute, http://www.deming.org/

Fondacioni Evropian për menaxhimin e cilësisë, http://www.efqm.org/

Sigma e gjashtë: The breakthrough management strategy.Mike J. Harry. 1999. Bantam Doubleday DellBooks.

Menaxhimi i cilësisë Standardet dheMetodat

Planet Specifike tëProjektit, siç janëPlanet e Testimit

Produktet eProjektit

ÇKA SI

Referohet

Plani i Projektit dhePlani i Cilësisë

Projcedurat e projektit

Rrjedh Rrjedh

Definon & ireferohet

SpecifikonUdhëzon

prodhimin e

Menaxhonprodhimin e

70

Si ta implementoni sistemin e cilësisë në biznesin tuaj

Ekzistojnë pesë hapa kryesorë në implementimin e sistemit të menaxhimit të cilësisë (SMC):

1. Analizoni biznesin tuaj duke e zberthyer atë në fusha kryesore. Këto do të jenë ato qëjanë kryesore për kënaqshmërinë e konumatorëve. Stafi I lartë duhet të përcaktojënevojat e biznesit dhe të disenjojë sistemet.

2. Planifikoni qasjen tuaj duke vendosur cilat burime ju nevojiten dhe dule diskutuarefikasitetin e proceseve ekzistuese me stafin.

3. Vendosni nëse proceset e reja të domosdoshme dhe tregoni stafit për ato, ofrono trainimenëse është e nevojshme.

4. Kontrolloni që proceset të funksionojnë duke emëruar dikend që të jetë përgjegjës përsistemin dhe për t’u sigururar që të respektohen procedura përkatëse. Duhet tëpërcaktohen qëllimet për secilin process që duhet të kontribuojë në suksesin e qëllimeveafariste.

5. Rishikim I rregullt i proceseve aty ku është e domosdoshme.

Është thelbësore që menaxherët e lartë të jenë të përkushtuar në implemntimin e SMC-së. Pakëtë mbështetje do të jetë shumë vështirë që nëpunësit të binden për benefited.

Gjithashtu kërkohet që të krijohet një doracak i cilësisë që do të përmbajë dokumentacion përmënyrën se si duhet të ndiqen proceset. Doracaku duhet të specifikojë si do të ndiqet SMC dhetë theksojë përkushtimin e biznesit për cilësi dhe përmirësim të vazhdueshëm.

SMC-ja mund të ndihmojë për të prezantuar dhe mirëmbajkur ndryshime më të gjera në biznes.Për dallim nga iniciativa ISO 9000, i cili zakonisht është i kufizuar në procese të specifikuara tëbiznesit, sistemi i menaxhimit të cilësisë totale aplikohet për tërë biznesin. Ky sistem adresonkulturën e punës, mjedisin e punës dhe etikën e biznesit. Ai synon të sigurojë kënaqshmërinë eplotë të konsumatorit.

71

Sa do të kushtojë?

Edhepse, kostoja e implementimit të sistemit të menaxhimit të cilësisë (SMC) mund të jetë elartë, duhet shqyrtuar koston me kujdes në krahasim me kursimet dhe përmirësimet emundshme të cilat mund t’i bëjë biznesi dhe përparësitë e tjera që mund t’i sjellë.

Implementimi i SMC-së gjithashtu do të marrë kohë. Duhet konsultuar nëpunësit për metodataktuale të punës, duhet mbledhur ide për përmirësim dhe përfshirë nëpunësit në trajnim.Përfshirja e nëpunësve në proces mund të ndihmojë në sukses të sistemit. Kosoto tjetër do tëjetë disenjimi I suksesit.

Kategoria eqarkullimit(million U$)

Numri inëpunësve

A KlasikimiKoha mesataree implementimit

(muaj)

Totali mesatar iimplementimitKostoja (U$)

B

Nr. inëpunësve përtë mirëmbajtur

sistemin

< 1111 – 2526 – 50

51 – 100101 – 200201 – 500500 – 1000> 1 Billion

< 150150 – 500150 – 500

500 – 1500500 – 1500500 – 1500

> 1500>1500

E mesmeE mesme – E

madheE mesme – E

madheE madheE madheE madheE madheE madhe

1415151516171515

71,000102,000121,000147,000216,000271,000274,000409,000

0 në 20 në 21 në 21 në 41 në 4

1 në > 51 në > 51 në > 5

Burimi: Irwin Publishing “The ISO 9000 Survey, comprehensive data and analysis of registeredcompanies in the United States and Canada”. Burrkidge, Illinois, 1996.A Lidhur me numrin e nëpunësve, distribuimi i respondentëve të anketës është si në vijim:

23% (më pak se 150); 29% (150 – 500); 20% (500 – 1500); 23% (më shumë se 1500);dhe 5% (pa përgjigje).

B Kostoja mesatare e implementimit dhe kursimet bazohen në mesataren e pikës së mesmeqë tregohet nga respondentët. Në mënyrë statistikore kjo nuk është korrekte. Numratduhet të shikohen si indikative dhe duhet të shfrytëzohen vetëm për qëllime të krahasimit.

Është e qartë se kostoja e implementimit të sistemit të cilësisë varet nga qarkullimi I organizatësdhe numri I nëpunësve. Të dhënat përputhen me të dhënat e anketës nga Australia (ISO 9000Neës, 1995a). Atje, mesatarja e implemtnimit të sistemit të cilësisë ISO 9000 dhe kostoja ecertifikimit dhe koha është sin ë vijim:

Kompanitë e vogla (më pak se 50 nëpunës): U$55,000 dhe 7-12 muaj;

Kompanitë e mesme (50-350 nëpunës): U$83,000 dhe 10-16 muaj;

Kompanitë e mëdha (më shumë se 350 nëpunës): U$144,000 dhe 13-18 muaj.

Nëse një kompani nuk ka ekspertizë të brendshme në këtë lëmi mjaft të specializuar, ajo duhettë marrë ndihmë nga jasht. (Duhet pritur që të paguhet së paku 500 euro në ditë për njëkonsulent të mirë dhe rreth 800€ për një vlerësues të certifikuar për të audituar sistemin para setë bëhet certifikimi). Kompania gjithashtu duhet të paguajë për regjistrimin fillestar në standard(rreth 1300€), për vizita periodike mbikqyrëse (rreth €850 në ditë) për tu siguruar se sistemiende e përmbush standardin dhe regjistrim pasues në sistem.

72

Ekziston një numër gjërash që mund të bëhen lidhur me koston:

1. Të pyeten disa organe certifikuese për t’iu dhënë çmimet e plota, duke përfshirë kostone vizitave mbikqyrëse, dhe të bëhet krahasimi I kostove.

2. Ta pyetni organin tuaj certifikues nëse ai ofron çmime të posaçme për biznese më tëvogla.

3. Të minimioni sasinë e punës me letra në sistemin tuaj.

4. Të porositni një kopje të standardit relevant në mënyrë që punën që e bëni në drejtim tëarritjes së këtij standardi t’I plotësoj kërkesat. Çmimet fillojnë prej rreth 100 €.

5. Të shihni nëse sistemi I juaj kualifikohet për grant.

KOSTOJA MESATARE VJETORE E IMPLEMENTIMIT SI PËRQINDJE E QARKULLIMIT,KOSTOJA E CERTIFIKIMIT SI PËRQINDJE E KOSTOS SË PËRGJITHSHME TË

IMPLEMENTIMIT

Qarkullimi mesatar(milion U$)

Kostoja mesatarevjetore e

implementimit(U$)A

Kostoja e % sëqarkullimit

Kostoja e certifikimit si% e kostos sëpërgjithshme

517.537.575150250750

1 Bilion

61,00080,00097,000

126,000159,000198,000215,000325,000

1.20.50.30.30.10.080.030.03

1615151211997

Burimi: Irwin Publishing, “The ISO 9000 Survey, comprehensive data and analysis of registeredCompanies in the United States and Canada”, Burrkidge, Illionois, 1996.A Kostoja mesatare e implementimit dhe kursimet bazohen në mesataren e pikës së mesme

që tregohet nga respondentët. Në mënyrë statistikore kjo nuk është korrekte. Numratduhet të shikohen si indikative dhe duhet të shfrytëzohen vetëm për qëllime të krahasimit.

Një studim I Kombeve të Bashkuara më 1997 zbuloi se nuk ishte raportuar ndonjë ndryshim Igjerë në shkallën ndërmjet kostos së brendshme dhe të jashtme për kategori të ndryshme tëqarkullimit të kompanisë. Të gjitha kompanitë pjesëmarrëse kanë shpenzuar në mesatare 73%në kosto të brendshme dhe 27% në kosto të jashtme. Rreth 40% të kostos së jashtme janëshpenzuar në certifikim, ndërsa rreth 38% të kompanive nuk kanë shfrytëzuar asnjë shërbim tëjashtëm përveç agjencionit të certifikimit gjatë implementimit të ISO 9000. Kolona e fundit tregonse kostoja e certifikimit të ISO 9000 (si përqindje e kostos së përgjithshme të implementimit)rritet me zvoglimin e qarkullimit të kompanisë. Thënë shkurt, implementimi i ISO 9000 dhecertifikimi është relativisht më i shtrenjtë me rënien e qarkullimit të kompanisë.

73

Përfitimet e prekshme të ISO 90001

Rritjet në

Profitabilitet 8%, 15%

Produktivitet 6% 4% për vit

Shfrytëzimi i kapaciteteve 30%,43%

Shitjet 11%

Koha e procesimit të porosisë 43%

Koha e ofrimit 10%

% e konsumatorëve të kënaqur 70 deri 100%

Rëniet në

Inventar 40%, 80%, 50%

Kostoja e lëndës së parë 4%, 12%

Gjenerimi I mbeturinave 10-15%

Koha e udhëheqjes së prodhimit 46%

Defektet e komponentave 99%

Ripunimi 51%, nga 15% deri1-2%

Largimi I ngarkesave 10%

Ankesat e konsumatorëve 40% deri 60%

Kursimet në

Kostoja e cilësisë 5% (5 të shitjes)

Shpenzimet e drejtëpërdrejta 27%

Kostoja e ndryshueshme 15%

Pagesat e sigurimit variabile

Cilat janë përfitimet?

a) Përfitimet e prekshme

Përfitimet e prekshme të implementimit të sistemit ISO 9000 zvogëlojnë koston fikse dhevariabile të brendshme të një organizate përmes efikasitetit të shtuar dhe cilësisë sëpërmirësuar të operimeve të kompanisë. Shembuj të kutisë së hijëzuar 2. Këto indikacionecilësore janë raportuar nga një numër I gjerë I kompanive të madhësive dhe aktiviteteve tëndryshme.

b) Përfitimet e paprekshme

Përfitimet e paprekshme përfshijnë çështjet strategjike që kanë të bëjnë me konkurrencën erritur në tregjet e reja dhe ekzistuese, motivimin e shtuar të nëpunësve në kulturën emenaxhimit të cilësisë, kushtet e përmirësuara të punës për shkak të themelimit të sistemit tëcilësisë dhe iniciimin e përmirësimeve të vazhdueshme sistematike pasi që certifikimi të jetëbërë.

Konsideratat strategjike (tregjet).Njëri ndër përfitimet më tërëndësishme të paprekshme tësistemit të cilësisë ISO 9000shpesh përfshijnë qasjen e shtuarnë treg dhe efikasitet të brendshëmpërmes të cilit kompania është nëgjendje të arrijë një përparësikrahasuese mbi konkurrentët e saj.Kuptohet, kompanitë hezitojnë qëlavdëratën për tregun epërmirësuar t’ia japin sistemit tëcilësisë ISO 9000. Megjithatë,shumë organizata e shohinimplementimin e sistemit të cilësisëISO 9000 si një element tëplanifikimit strategjik në planifikimafatmesëm dhe afatëgjatë.

Hyrja në treg lehtësohet kurimplementimi I standardeve tëcilësisë së brendshme rezulton nëbesimin e shtuar të agjentëve aporregullatorëve ekonomik. Hyrja nëtregjet e reja ndihmohet nëseorganizatat tani më veprojnë nëpërputhje me kërkesat emundshme duke treguar praktika tëmira dhe duke i tejkaluar pengesatteknike në treg. Aktivitetet emarketingut lehtësohen sepseblerësit dhe klientët më lehtë mundtë binden për cilësinë e produktevedhe shërbimeve. Për shembull, nëindustrinë kimike shumica efurnizuesve dhe blerësve i japinrëndësi të madhe cilësisë dhe sigurisë. Çmimi i produktit mund madje edhe të rritet si rezultat ibesimit të shtuar të klientëve. Përgjigje më fleksibile në kërkesat e tregut krijohen përmesndërkombëtarizimit të koncëeptit të kënaqëshmërisë së konsumatorit i cili mund të arrihetpërmes sistemit të cilësisë ISO 9000. Përmes themelimit të procedurave lidhur me disenjinefikas dhe prodhimin, llojllojshmërinë e produktit dhe monitorimin e performancëes së tregutdhe konkurrentëve, kompania do të ketë përparësi më të madhe të mundësive të tregut.

74

Motivimi i shtuar i të punësuarve: Standardet ISO 9000 ofrojnë kornizën bazë përimplementimin e kulturës së menaxhimit të cilësisë në të cilën përgjegjësia e kompanisë përnëpunësit dhe klientët e vet si dhe brenga e saj për ndikimin e saj në shoqëri janë tejet tërëndësishme. Duke e themeluar kulturën e cilësisë, kompanitë krijojnë një organizim në të cilinaktiviteti I punës nuk definohet aq shumë në aspektet e strukturës kierarkike të organizatës sanë aspekt të kontributit të personit në ekip (seksion, divizion, kompani). Një studim Iparadokohshëm nga Brazili tregon se implementimi I ISO 9000 synon t’I favorizojë aspektet endërlidhur me inputet e punës në funksionin e prodhimit të një kompanie. Udhëzuesi 4.18kërkon që kompania të identifikojë, përmbushë dhe vlerësoj nevojat e trajnimit të nëpunësve tësaj. Zhvillimi i burimeve njerëzore, bashkë me përgjegjësitë e deleguara motivon personelin përtë marrë pjesë në punët e kompanisë.

Motivim i shtuar i punëtorëve: ka implikacione pozitive për risinë e proceseve të kompanisëdhe aktiviteteve të cilësisë (p.sh. përmirësim i vazhdueshëm dhe qasje shoqërore mekonsumatorët) dhe për produktivitetin e kompanisë. 20 procedura të përmirësuara të punës.Përmes implementimit të kërkesave të ndryshme të standardeve të ISO 9004, kompaniaqartësisht definon dhe dokumenton “mënyrën e bërjes së gjërave”. Themelimi i dokumentimit tësistemit të cilësisë përfshin vlerësimin e të gjitha operacioneve të kompanisë të cilat mund tëndikojnë ën cilësi. Kjo mund të rezultojë në përfitimet në vijim.

Vendimmarrja lidhur me çështjet e cilësisë është më lehtë të kontrollohet dhe përfshin mëshumë aspekte të menaxhmentit. Procesi i vendimmarrjes është më i formalizuar në sistemin ecilësisë për shkak të themelimit të komitetit të kontrollimit dhe indikatorëve të sistemit të cilësisë.Komunikimi ndërmjet lëmive të ndryshme funksionale mund dukshëm të përmirësohen kurpërgjegjësitë e nëpunësve, njësive të punës dhe divizioneve organizaohen në mënyrë të qartënë proceset e cilësisë që përshkruhen në doracakun e cilësisë. Gjithashtu, trajnimi i njoftonnëpunësit me parimet e MCT-së. Rregullat dhe kushtet e punës mund të bëhen më efektive,efiçiente dhe të sigurta. Nëse ISO 9000 është kombinuar me delegimin dhe shtimin epërgjegjësive, shumë prej problemeve që paraqiten tani zgjidhen në shkallë të zbatimit dhe nukshkojnë më në tavolinën e menaxherit. Në procesin e dolumentimit, të metat e kompanisëzbulohen dhe eliminohen. Konsideratat kontraktuale me klientë dhe furnizues mund tëpërmirësohen thelbësisht përmes kontrollit të shtuat dhe procedurave të vlerësimit, veçarisht atoqë kërkohen nga modeli ISO 9001. Administrimi i zyrës mund të përmirësohet dukshëm ngasepërgjegjësitë dhje sistemet e punës janë definuar në mënyrë të qartë. Pak kohë humbet kurzbulohen mospërputhjet dhe përsëritja e punës shmanget. Obligimet legjislative të kompanisëbëhen më të lehta për t’u iidentifikuar kur proceset materiale dhe organizative janë qartësisht tëpërshkruara dhe të dokumentuara.

c) Përfitimet e post-certifikimit

Para implementimit të sistemit të cilësisë, kompanitë mund të kenë pasur pak apo aspak iderreth kostos që rezulton nga mospërputhjet me cilësinë. Pasi që të merret certifikimi dhepërfitimet e prekshme dhe të paprekshme të jenë bërë të dukshme, kompanitë kanë një sërëindikatorësh të kontrollit të cilësisë përmes të cilave mund të promovojnë përmirësim të mëtejmtë sistemit të cilësisë, siç është kontrolli i inventarit, zbritja e kostos së cilësisë, riorganizimi,riinxhineringu dhe optimizimi i brendhsëm i proceseve. Sistemi i cilësisë ISO 9000 i definuarmirë dhe operacional ofron kornizën themelore për inkorporimin e risive që çojnë nëmospërputhje më të vogla brenda dhe jashtë kompanisë. Përmirësimet e tilla të vazhdueshmepërfundimisht mund të çojnë në adoptimin e menaxhimit total të cilësisë (MCT). Në përfitimtjetër i post-certifikimit përfshin përvojën që kompania fiton nga implementimi i suksesshëm iISO 9000 sistem i menaxhimit të cilësisë. Kjo përvojë shpesh shfrytëzohet për të implementuarmë lehtë ISO 9000, më shpejtë, më lirë në aktivitetet e tjera të kompanisë, në degët e saja tëtjera, në rrjetin e saj të furnizuesve dhe palët e treta. Departamentet qendrore të kontrollit tëcilësisë shpesh ofrojnë këtë lloj të shërbimit të konsultimit. Ndërmjet degëve, qasja uniforme eISO 9000 mund të ofrojë kornizën për arritjen e standardeve të përbashkëta.

75

0% 20% 40% 60% 80%

Pw

rfit

imet

ep

rog

ram

ittw

cilw

siw

Pwrqindja e Respondentwve

Kohw mw e shkurtwr pwrpwrputhshmwri

Zvoglim i kohws dhe shpeshtwsiswsw auditeve

Ndryshim efikas dhe menaxhim ikomunikimit

Kontroll mw i madh i kostos

Mundwsi pwr t'i identifikuar rreziaqete mundhsme mw herwt

Promovim i programev e twvazhdueshme tw pwrmirwsimit

Efikasitet dhe produktivitet mw imadh

Mundwsia pwr t'i zbuluar problemetnw burim

Fig. 5: Përfitimet e SMC-së të zbuluara nga Aberdeen Group

Tabela në vijim tregon kursimet mesatare financiare.

KURSIMET MESATARE VJETORE NJËHERËSHE PERIUDHA E PAGESËS, SIPASQARKULLIMIT TË KOMPANISË

Kategoria eqarkullimit

(milion të US)

Kostoja mesataree implementimtiA

Kursimetmesatare nëvitin e parë

Kursimetmesatare vjetore

Periudha epagesës(vitet) B

<1111 – 2526 – 50

51 – 100101 – 200201 – 500

500 – 1000> 1 bilion

71,000102,000121,000147,000216,000271,000272,000409,000

14,00031,00048,00068,000102,000118,000139,000164,000

23,00057,00072,000102,000167,000123,000193,000291,000

3.1 – 5.11.8 – 3.31.7 – 2.51.4 – 2.31.3 – 2.12.2 – 2.31.4 – 2.01.4 – 2.5

Burimi: Irëin Publishing, “The ISO Survey, comprehensive data and analysis of registeredcompanies in the United States and Canada”, Burrkidge, Illiniois, 1996.A Kostoja mesatare e implementimit dhe kursimet bazohen në mesataren e pikës së mesme

që tregohet nga respondentët. Në mënyrë statistikore kjo nuk është korrekte. Numratduhet të shikohen si indikative dhe duhet të shfrytëzohen vetëm për qëllime të krahasimit.

B Llogaritja e periudhës së pagesës bazohet në rreth 60% të numrit të përgjithshëm tërespondentëve.

76

Si ta implementoni cilësinë në organizatën tuaj (Koncepti i cilësisë)Për një biznes/projekt të suksesshëm, duhet të bëhet balanca ndërmjet fushëveprimit, kostos,planit dhe nivelit të besimit në cilësinë e produkteve. Niveli i besimit në cilësinë e produkteveështë i ndërlidhur drejtëpërdrejtë në investimin në procesin e menaxhimit të cilësisë.

Për shembull, një biznes/projekt mund të kompletohet shpejtë me një investim minimal nëmenaxhimin e cilësisë, por niveli i besimit në cilësinë e produkteve mund të preket.

Sponzori i biznesit/projektit, komiteti drejtues dhe të gjitha e tjera të menaxhmentit që janë tëpërfshira në biznes/projekt duhet të punojnë bashkarisht për të definuar dhe për tu pajtuar përnivelin e besimit që kërkohet në cilësinë e produkteve të biznesit apo projektit. Niveli i besimit qëkërkohet do të varet nga disa faktor duke përfshirë:

Rëndësinë e produkteve/projektit për organizatën;

Madhësinë e rrezikut të dështimit të biznesit/projektit;

Koston për organizatën nëse biznesi/projekti dështon;

Pasi që niveli i besimit të jetë arritur, shkalla e investimit që kërkohet në procesin e menaxhimittë cilësisë mund të përcaktohet. Aplikacione të rëndësishme të biznesit normalisht do tëkërkojnë investim në:

Definimin gjithëpërfshirës dhe strikt të procedurave të kontrollit tëcilësisë;

Përpjekje në performimin e atyre procedurave të kontrollit të cilësisë;

Fig. 6: Elementet kyçe të procesit të menaxhimit të cilësisë

1. Sigurimi i cilësisë:

Definoni dhe themeloni procesin dheprocedurat (duke përfshirë kontrollin ecilësisë) të cilat ndiqen për tu siguruar seekziston shkallë e duhur e besimit nëproduktet e projektit.

2. kontrolli i cilësisë:

Ekzekutimi i procedurave të identifikuara në(1). Kjo vërteton se produktet janë nëpërputhje me specifikacionet dhe standardetdhe se i përmbushin kërkesat e biznesit.

3. Veprim korrigjues dhe reagimi

Hapat e ndërmarrë për të adresuar defekte,mospërputhshmëri, çështje apo probleme qëidentifikohen përmes procesin e kontrollit tëcilësisë (2).

77

Siç tregon figura 1, tri elemente kryesore të procesit të menaxhimit të cilësisë janë:

1. Sigurimi i cilësisë;

2. Kontrolli i cilësisë;

3. Veprimi korrigjues dhe reagimi.

Koncepti i MCT-së (Menaxhimi i cilësisë totale)

Menaxhimi i cilësisë totale është qasje e menaxhmentit që doli në vitet e 1950' dhe u bë epopullarizuar deri në vitet e hershme të 1980'. Cilësia totale është një përshkrim i kulturës,qasjes dhe organizimit të një kompanie që përpiqet t’u ofrojë konsumatorëve produktet dheshërbimet që i përmbushin kërkesat e tyre. Kultura kërkon cilësi në të gjitha aspektet eoperacioneve të kompanisë me procese që bëhen në mënyrë të duhur për herën e parë dhedefektet dhe mbeturinat largohen nga operacioni.

Menaxhimi i cilësisë totale, MCT, është metodë përmes së cilës menaxhmenti dhe nëpunësitmund të përfshihen në përmirësim të vazhdueshëm të prodhimit dhe shërbimeve. Është njëkombinim i cilësisë dhe mjeteve menaxhuese që ka për qëllim rritjen e biznesit dhe zvoglimin ehumbjeve për shkak të praktikave jopërkatëese.

Disa prej kompanive të cilat implementuar MCT-në janë Ford Motor Company, PhillipsSemiconductor, SGL Carbon, Motorola and Toyota Motor Company.

MCT-ja i definuar

MCT-ja është filozofi e menaxhimit që përpiqet t’i integrojë të gjitha funksionet organizative(marketingun, financat, disenjin, inxhinieringun, prodhimin dhe shërbimin e konsumatorëve etj.)për tu përqëndruar në përmbushjen e nevojave të konsumatorit dhe objektivave organizative.

MCT e konsideron organizatën si një përmbledhje të proceseve. Ajo synon që organizatat duhettë përpiqen vazhdimisht t’i përmirësojnë këto procese duke e inkorporuar njohurinë dhepërvojën e punëtorëve. Objektivi i thjeshtë i MCT-së është ‘’Bëri gjërat e duhura, që nga fillimi,secilnë herë". MCT-ja është e ndryshueshme në pakufi dhe e adaptueshme. Edhe pse fillimishtaplikohej në operacionet e prodhimit, dhe për disa vite u shfrytëzua vetëm në atë fushë, MCT-jatani po bëhet gjithnjë e njohur si mjet gjenerik i menaxhimit, njësoj i aplikueshëm në organizatatë shërbimeve dhe të sektorit publik. Ekziston një numër i pengesash, ku sektor të ndryshëm qëkrijojnë versionet e tyre që dallojnë nga paraardhësi i përbashkët. MCT-ja është baza përaktivitetet, të cilat ëprfshijnë:

• përkushtimin e menaxhmentit të lartë dhe të gjithë nëpunësve

• Përmbushja e kërkesave të konsumatorit

• Zvoglimi i cikleve zhvillimore

• Saktësisht në kohë/kërkesë e rrjedhës së prodhimit

• Ekipet e përmirësimit

• Zvoglimi i kostos së produktit dhe shërbimit

• Sisteme për të mundësuar ëprmirësimin

• Pronësia e menaxhmentit të linjës

• Përfshirja e nëpunësve dhe fuqizimi

• Vlerësimi dhe festimi

• Sfidimi i qëllimeve sasior dhe arritja e standardeve

• Përqëndrimi në procese/plane përmirësimi

• inkorporim specifik në planifikimin strategjik

Kjo tregon se MCT-ja duhet të ushtrohet në të gjitha aktivitetet, nga i tërë personeli, në prodhim,marketing, inxhiniering, H&ZH, Shitje, Blerje, burime njerëzore, etj.

78

Fig. 8: Korniza e MCT-së

Thelbi i MCT-së është ndërlidhja e konsumatorit-furnizuesit, e jashtme dhe e brendshme dhe nësecilën ndërlidhje ekziston një numër procesesh. Ky thelb duhet të rrethohet me përkushtiminnë cilësi, komunikimin e mesazhit të cilësisë dhe njohjen e nevojës për të ndryshuar kulturën eorganizatës për të krijuar cilësi totale. Këto janë bazat e MCT-së dhe këto mbështeten ngafunksionet kryesore të njerëzve, proceseve dhe sistemeve në organizatë.

Parimet e MCT-së

Parimet kryesore të MCT-së janë si në vijim:

• Përkushtimi i menazhmentit

1. Plani (realizimi, drejtimi)

2. Bërja (pozicionimi, mbështetja, pjesëmarrja)

3. Kontrollimi (shqyrtimi)

4. veprimi (njohja, komunikimi, korrigjimi)

• Fuqizimi i nëpunësve

1. Trajnimi

2. Skema sygjeruese

3. Matja dhe pranimi

4. Ekipet e përsosura

Njerëzit

ProcesetSistemet

Konsumatori

Furnizuesi

KulturaKomunikimi

Përkushtimi

79

• Vendimmarrrja e bazuar në fakte

1. KPS (Kontrolli i proceseve statistikore)

2. DOE, FMEA

3. 7 mjetet statiskore

4. ZPOL (FORD 8D – Zgjidhja e problemit me orientim ekipor)

• Përmirësimi i vazhdueshëm

1. Matja sistematike dhe përqëndrim në CONQ

2. Ekipet e përsosura

3. Menaxhim i procesit të tërthort funksional

4. Arritja, mirëmbajtja, përmirësimi i standardeve

• Përqëndrimi në konsumator

1. Partneriteti me furnizues

2. Marrëdhënie me konsumator të brendshëm

3. Mosbërja e kompromisit për cilësi

4. Standardet me orientim kah konsumatori

Koncepti i Përmirësimit të Vazhdueshëm sipas MCT-së

MCT-ja kryesisht ka të bëjë me përmirësimin e vazhdueshëm në të gjitha punët, nga niveli ilartë i planifikimit strategjik dhe vendimmarrjes, deri në realizimin e detajuar të elementeve tëpunës në dyshemenë e dyqanit. Buron nga besimi që gabimet mund të shmangen dhe defektetmund të parandalohen. Çon në përmirësimin e vazhdueshëm të rezultateve, në të gjithaaspektet e punës, si rezultat i përmirësimit të vazhdueshëm të shkathtësive, njerëzve,proceseve, mundësive teknologjike dhe makinerike.

Përmirësimi i vazhdueshëm nuk duhet të mirret vetëm me përmirësimin e rezultateve, por duke idhënë rëndësi më shumë përmirësimit të shkathtësive për të dhënë rezultate më të mira në tëardhmen. Pesë fushat kryesore të përqëndrimit për përmirësimin e shkathtësive janë kërkesapër gjenerim, furnizimi i gjenerimit, teknologjia, zhvillimet dhe shkathtësitë e njerëzve.

Parimi kryesor i MCT-së është se gabimet mund të bëhen nga njerëzit, por shumica e tyreshkaktohen, apo së paku lejohen, nga të metat e sistemeve apo proceseve. Kjo do të thotë qëshkaku i gabimeve të këtilla mund të identifikohet dhe eliminohet, dhe përsëritja e tyre mund tëparandalohet duke ndryshuar procesin.

Ekzistojnë tri mekanizma kryesor të parandalimit:

1. Parandalimi i gabimeve (defekteve) nga paraqitja (Gabimi – dëshmimi apo Poka-Yoke).

2. Kur gabimet nuk mund absolutisht të parandalohen, zbulimi i tyre i hershëmparandalon ata nga mospërfshirja në zinxhirin e shtuar të vlerave (Inspektimi nëburim apo nga operacioni i ardhshëm).

3. Kur gabimet përsëriten, ndalimi i prodhimit derisa të mund të rregullohet procesi,për të parandaluar paraqitjen e më shumë defekteve. (Ndal në kohë).

Baza për implementimin e MCT-së është themelimi i një sistemi të menaxhimit të cilësisë i cilipërshinë strukturën organizative, përgjegjësitë, procedurat dhe proceset. Udhëzuesit më tëshpeshtë të përdorur për sistemet e menaxhimit të cilësisë janë standardet ndërkombëtare tëISO 9000, të cilët theksojnë themelimin e sistemit të dokumentuar mirë, sistemin estandardizuar të cilësisë. Roli i standardeve të ISO 9000 brenda ciklit të MCT-së të përmirësimittë vazhdueshëm është dhënë në figurën vijuese.

80

Diagnostifikimi Planifikimi dhe implementimi Vlerësimi

Menaxhimi i cilësisë Siguria e cilësisë Kontrolli i cilësisë

Identifikimi se çka tëpërmirësohet

Zgjedhja e mënyrëspër ndryshimetorganizative

(MCT, ri-inxhinieringu,standardet, etj.)

Standardizimi iproceseve kryesore tëcilësisë

Zhvillimi dhemirëmbajtja e sistemittë cilësisë

Dokumentimi

Trajnimi

ISO 9000

Matja dhe monitorimi

Inspektimi

Auditimi

Certifikimi

Inspektimi imenaxhmentit

Reagimi dhe përshtatja

Përmirësimi i vazhdueshëm është një proces qarkor që lidh diagnostifikimin, planifikimin,implementimin dhe fazat e vlerësimit. Brenda procesit qarkor, standardet ISO 9000 zakonishtaplikohen në fazën e implementimit. Sistemi i cilësisë ISO 9000 gjithashtu kërkon themelimin eprocedurave që standardizojnë mënyrën se si organizata trajton diagnostifikimin dhe fazën evlerësimit. Megjithatë, standardet ISO 9000 nuk përshkruajnë teknika të posaçme të menaxhimittë cilësisë apo metoda të kontrollit të cilësisë. Për shkak se është standard gjenerik organizativ,ISO 9000 nuk definon cilësinë apo nuk ep ndonjë specifikacion të produkteve apo proceseve.Certifikimi ISO 9000 vetëm siguron se organizata ka në funksion sistemin e cilësisë që është nëpajtim me standardet ISO 9000. Si pasojë e kësaj organizata mund të certifikohet por endemund të prodhojë produkte të cilësisë së dobët.

Parimet e implementimit dhe proceset

Hap fillestar në implementimin e MCT-së është të vlerësoj realitetin aktual të organizatës.Parakushte të rëndësishme kanë të bëjnë me historikun e organizatës, nevojat aktuale të saja,ngjarjet që çojnë në MCT dhe cilësinë e punës e të punësuarve ekzistues. Nëse realiteti aktualnuk i përmban parakushtet e rëndësishme, implementimi i MCT-së duhet të shtyhet deri atëherëkur organizata të jetë në gjendje në të cilën suksesi i implementimit të MCT-së është imundshëm.

Nëse një organizatë mban shënime të përgjegjësive efektive të mjedisit dhe nëse ka qenë nëgjendje që në mënyrë të suksesshme të ndryshojë mënyrën e operimit kur është shfaqurnevoja, MCT-ja do të jetë më lehtë që të implementohet. Nëse një organizatë historikisht kaqenë reaktive dhe nuk ka pasur aftësi në përmirësimin e sistemeve operuese, do të ketëskepticizmin e nëpunësve dhe mungesën e ndryshimit të agjentëve të aftë. Nëse mbizotëron kjogjendje, një program gjithëpërfshirës i zhvillimit të menaxhmentit dhe lidershipit mund të krijohet.Auditimi i menaxhmentit është një mjet kontrolli i mirë për të identifikuar nivelet e organizimit tëfunksionimit aktual dhe fushat në të cilat nevojitet ndryshimi. Një organizatë duhet të jetëkryesisht e qëndrueshme para fillimit të implementimit të MCT-së. Nëse ka probleme tërëndësishme siç është baza shumë jostabile e financimit, sisteme të dobëta administrative,mungesë të aftësive menaxheriale apo moral të dobët të nëpunësve, MCT-ja nuk do të jetë epërshtatshme.

Megjithatë, një nivel i caktuar i stresit ndoshta është i dëshirueshëm për të iniciuar MCT-në.Njerëzit ndjejnë nevojën për ndryshime. Kanter (1983) i adresohet këtij fenomeni si përshkrim iblloqeve të godinave të cilët janë të pranishëm në ndryshimin efikas organizativ. Këto forcapërfshijnë shmangiet nga tradita, krizat apo rastet e galvanizimit, vendimet strategjike, “lëvizësitkryesor” individual dhe mjetet e veprimit. Shmangiet nga tradita janë aktivitet, zakonisht nënivele më të ulta të organizatës, të cilat ndodhin kur ndërmarrësit dalin jashtë mënyravenormale për të zgjidhur një problem.

81

Një krizë, nëse nuk është shumë e madhe, gjithashtu mund të ndihmojë të krijohet një arësyepër urgjencë e cila mund t’i mobilizojë njërëzit për të vepruar. Në rastin e MCT-së, kjo mund tëjetë një zvoglim apo kërcënim i financimit, apo kërkesa nga konsumatorët apo aksionarët tëtjerë për përmirësimin e cilësisë së shërbimit. Pas krizës, lideri mund të ndërhyjë në mënyrëstrategjike duke qartësuar vizionin e ri për të ardhmen për të ndihmuar organizatën.

Plani për implementimin e MCT-së mund të jetë një vendim strategjik. Lideri i tillë mund të bëhetlëvizësi kryesor, i cili merr përgjegjësinë të mbrojë idenë e re dhe t’i tregojë të tjerëve se si do t’indihmojë atyre për të arritur atje ku dëshirojnë. Përfundimisht, makina të veprimit janë tënevojshme, dhe mekanizma apo struktura, për të mundësuar që ndryshimi të bëhet dhe tëinstitucionalizohet.

Blloqet e ndërtimit të MCT-së: proceset, njerëzit, sistemet e menaxhimit dhe matja eperformancës.

Çdo gjë që bëjmë është një Proces, i cili është transformimi i një sërë imputesh, i cili mund tëpërfshijë veprimin, metodat dhe operacionet, në autpute të dëshiruara, të cilat kënaqin nevojatdhe pritjet e konsumatorëve. Në çdo fushë apo funksion brenda një organizate do të ketëshumë procese që do të ndodhin, dhe secili mund të analizohet nga një kontrollim i inputevedhe autputeve për të përcaktuar veprimin e nevojshëm për përmirësimin e cilësisë. Në çdoorganizatë ekzistojnë disa proceseve më të mëdha, të cilat janë grupe të proceseve të vogla, tëquajtura procese kryesore apo thelbësore të biznesit. Këto duhet të realizohen mirë nëseorganizata dëshiron që ta përmbush misionin dhe objektivat e veta. Seksioni mbi Procesetdiskuton proceset dhe si të përmirësohen ato, dhe Implementimi mbulon se cilat kanë përparësidhe të zgjedhen proceset e duhura për përmirësim.

Fig. 9: Blloqet e MCT-së

Pika e vetme në të cilën mund të bie përgjegjësia e vërtet për performancën dhe cilësinë janëNjerëzit të cilët aktualisht e bëjnë punën apo i bëjnë proceset, ku secili prej tyre ka disafurnizues apo konsumator.

Procesi

Furnizuesit Konsumatorët

Materialet

ProceduraesMetodat

Informacioni

Njerëzit

Aftësitë

Njohuria

Trajnimi

Fabrika &Pajisjet

Produktet

Shërbimet

Informacioni

Puna meletra

INPUTET

OUTPUTET

Zëri i konsumatorit

Reagimi

Zëri i procesit:

Reagimi

82

Një mënyrë efikase dhe efektive për të realizuar proceset apo përmirësim të cilësisë ështëpërmes punës ekipore. Megjithatë, njerëzit nuk do të angazhohen në aktivitetet e përmirësimitpa përkushtim dhe vlerëm nga liderët e organizatës, një klimë për përmirësim dhe strategji qëimplementohet me mendësi dhe në mënyrë efikase. Seksioni mbi Njerëzit shtrihet në këtoçështje, duke përfshirë rolet brenda ekipit, zgjedhjen e ekipit dhe zhvillimin dhe modelet përpunë të suksesshme ekipore.

Sistemi i menaxhimit të cilësisë i përshtatshëm do ta ndihmojë një organizatë jo vetëm nëarritjen e objektivave të përcaktuara në politikën dhe strategjinë e saj, por gjithashtu, dhe njëlloje rëndësishme, mbështetjen dhe ndërtimin në të. Është e domosdoshme që liderët të marrinpërgjegjësitë për adoptimin dhe dokumentimin e një sistemi të përshtatshëm të menaxhimit nëorganizatën e tyre nëse ata janë serioz rreth cilësisë së rrugëtimit. Seksioni i Sistemevediskuton për përfitimet e posedimit të një sistemi të tillë, si të bëhet një sistem dhe suksesshëmtë implementohet.

Pasi që udhëheqja strategjike për rrugëtimin cilësor të organizatës të jetë përcaktuar, i nevojitetMatja e Performancës për të monitoruar dhe kontrolluar rrugëtimin, dhe për t’u siguruar seniveli i dëshiruar i performancës është duke u arritur dhe mbështetur. Ata mund, dhe duhet, tëthemelohen në të gjitha nivelet në organizatë, më së miri të kaskadohen dhe më me efikasitet tëndërmirren si aktivitet të ekipit, dhe kjo diskutohet në seksionin mbi Performancën.

Hapat në menaxhimin e Tranzicionit

Beckhard dhe Pritchard (1992) kanë nënvizuar hapat themelor në menaxhimin e tranzicionit nënjë sistem të ri siç është MCT-ja: identifikimi i detyrave që duhet bërë, krijimi i strukturave tënevojshme të menaxhimit, zhvillimi i strategjive për përkushtim, disenjimin e mekanizmave përtë komunikuar ndryshimin dhe ndarjen e burimeve.

Identifikimi i detyrës do të përfshijë një studim të kushteve aktuale (duke vlerësuar realitetinaktual, siç përshkruhet më lartë); duke vlerësuar gatishmërinë, si përmes analizës së fuqisë nëterren; krijimin e modelit të gjendjes së dëshiruar, në këtë rast, implementimi i MCT-së; shpalljae ndryshimit të qëllimeve të organizatës; dhe përcaktimi i përgjegjësive dhe burimeve. Hapipërfundimtar të përfshijë sigurimin e konsultimit të jashtëm dhe trajnimin dhe caktimin endonjërit brenda organizatës për t’i mbikëqyr arritjet. Kjo duhet të jetë përgjegjësi emenaxhmentit të lartë. Në fakt, hapi i ardhshëm, disenjimi i strukturave të menaxhimit tëtranzicionit, gjithashtu është përgjegjësi e menaxhmentit të lartë. Në fakt, Cohen dhe Brand(1993) dhe Hyde (1992) vlerësojnë se menaxhmenti duhet të jetë i përfshirë me të madhe siliderë e jo të mbështeten në person të posaçëm të stafit apo funksion për të mbikëqyr arritjet.Një organizatë me komitet të gjërë drejtues për të mbikëqyr arritjet mund të jetë i duhur.Zhvillimi i strategjive të përkushtimit është diskutuar më lartë në seksionin mbi rezistencën dhelidershipin vizionar.

Për të komunikuar ndryshimin ndryshimin, mekanizma përveç proceseve ekzistuese duhet tëzhvillohen. Mbledhje e të gjithë stafit që do të ndiqen nga ekzekutivët, ndonjëherë të disenjuarasi inpute apo sesione dialogu, mund të përdoren për vënien e procesit, dhe buletini informativ iMCT-së mund të jetë mjet njoftimi efektiv për t’i mbajtur nëpunësit të informuar për aktivitetetdhe arritjet.

Menaxhimi i burimeve për arritjen e ndryshimit është i rëndësishëm me MCT-në sepsekëshilltarët e jashtëm gati gjithmonë do të kërkohen. Zgjedhni këshilltarët bazuar në përvojën etyre të rëndësishme paraprake dhe përkushtimin e tyre për të përshtatur proceset në përputhjeme nevojat e organizatës. Derisa këshilltarët do të jenë të paçmueshëm me trajnimet fillestaretë stafit dhe disenjimin e sistemit të MCT-së, nëpunësit (menaxhmenti dhe të tjerët) duhet tëjenë aktivisht të përfshirë në implementimin e MCT-së, ndoshta pas trajnimit në ndryshimin emenaxhimit, të cilin ata mund t’ia përcjellin nëpunësve të tjerë. Një marrëdhëniebashkëpunuese me këshilltarët dhe qartësim i definimit të roleve dhe specifikimi i aktiviteteveduhet të themelohet.

83

Si përmbledhje, vlerësimi i parakushteve dhe gjendjes aktuale të organizatës për t’u siguruar senevoja për ndryshime është e qartë dhe se MCT-ja është një strategji e përshtatshme. Stilet elidershipit dhe kultura organizative duhet të jetë në përputhje me MCT-në. Nëse nuk janë, nëkëtë duhet të punohet apo implementimi i MCT-së duhet të shmanget apo të shtyhet derisa tëarrihen kushtet e favorshme.

Mbani në mend se kjo do të jetë e vështirë, gjithëpërfshirëse, dhe proces afatgjatë. Liderëtduhet, ta ruajnë përkushtimin e tyre, ta mbajnë procesin të dukshëm, të ofrojnë përkrahjen enevojshme dhe t’i mbajnë njerëzit përgjegjës për rezultate. Shfrytëzoni inpute nga aksionarët(klientët, agjencitë referuese, burime financiare, etj.) sa të jetë e mundur; dhe, natyrisht, rritnipërfshirjen e nëpunësve në disenjimin e sistemit.

Gjithmonë keni parasysh se MCT-ja duhet të jetë e orientuar në qëllim. Bëhuni të qartë nëvizionin e organizatës për të ardhmen dhe përqëndrohuni në të. MCT-ja mund të jetë teknikë efuqishme për dhënien e potencialit dhe kreativitetin e nëpunësve, duke reduktuar burokracinëdhe koston, dhe duke përmirësuar shërbimet për klientë dhe për komunitetin.

Përfundim

MCT-ja inkurajon pjesëmarrjen ndërmjet punëtorëve dhe menaxherëve. Nuk ekziston asnjëformalizim teorik i cilësisë totale, por Deming, Juran dhe Ishikaëa ofrojnë thelbin e supozimit, sinjë "...disciplinë dhe filozofi e menaxhimit e cila institucionalizon përmirësimin.....e planifikuardhe të vazhdueshëm.... dhe pretendojnë se cilësia është rezultat i të gjitha aktiviteteve brendaorganizatës; se të gjitha funksionet dhe të gjithë nëpunësit duhet të marrin pjesë në procesin epërmirësimit; se organizatat kanë nevojë për sistemet e cilësisë dhe kulturën e cilësisë.".

Skemat e çmimit MCT-së si Malcolm Baldridge Aëard përqëndrohet në konkurrencën përmespërmirësimit të vazhdueshëm dhe kënaqëshmërisë së konsumatorëve. Kjo pak adresohet nëISO 9000. Synimi i serive të ISO 9000 është që të themelojë dhe mirëmbajë një sistem bazik tëcilësisë për t’i siguruar klientët se organizata ka kapacitet të prodhojë dhe ofrojë produktedhe/apo shërbime cilësore. Si i tillë, qëllimi kryesor i ISO 9000 është të lehtësojë dhe rrit tregtinë(Rheimann, 1993). Menaxhimi i cilësisë është përgjegjësi e të gjithë pjesëmarrësve dheaksionarëve në biznes/projekt. Ekipi i biznesit/projektit dhe biznesi duhet të bashkëpunojnëngusht për t’u siguruar se ekziston një nivel i përshtatshëm i besueshmërisë në cilësinë emallërave.

Rolet kryesore të menaxhmentit dhe përgjegjësitë e tyre kryesore janë:

Menaxhmenti i lartë, i cili duhet që fuqishëm të mbështet veprimet të cilat kërkohen që tëmirëmbahet cilësia e biznesit/projektit dhe të sigurohet që të gjithë aksionarët dhepjesëmarrësit në biznes/projekt t’i mbështesin ato veprime.

Sponzori i biznesit/projektit, i cili është përgjegjës për: sigurimin se burimet e kërkuara janë në dispozicion; sigurimin se ekziston pjesëmarrje aktive në procesin e menaxhimit të cilësisë nga të

gjithë aksionarët në biznes/projekt; monitorimin e efikasitetit të kornizës së sigurimit të cilësisë;

Menaxheri i biznesit/projektit, i cili është përgjegjës për: udhëheqjen dhe menaxhimin e të gjitha aspekteve të cilësisë së biznesit/projektit; planifikimin e cilësisë dhe zhvillimin dhe implementimin e kornizës së sigurimit të

cilësisë; monitorimin e vazhdueshëm të efikasitetit të kornizës së sigurimit të cilësisë; raportimin e rregullt të progresit të biznesit/projektit sponzorëve dhe komitetit

drejtues; Përfaqësuesi i njësisë së biznesit, i cila duhet të mbështet implementimin e veprimeve

dhe proceseve që janë adoptuar për kornizën e sigurimit të cilësisë; Anëtarët e ekipit të biznesit/projektit, të cilët janë përgjegjës për: rrespektimin e udhëzimit të përcaktuar në kornizën e sigurimit të cilësisë; udhëheqjen e aktiviteteteve të kontrollit të cilësisë;

84

Disa biznese/projekte mund gjithashtu të tregojnë sigurimin e cilësisë dhe t’i kontrollojnëburimet. Këto burime mund t’i caktohen ekipit të biznesit/projektit apo mund të kërkohen që tëveprojnë si një funksion i jashtëm i auditimit të cilësisë.

MCT-ja është një qasje për përmirësimin e konkurrencës, efikasitetit dhe fleksibilitetit të njëorganizate për të mirën e të gjithë aksionarëve. Është mënyrë e planifikimit, organizimit dhekuptimit të çdo aktiviteti, dhe e largimit e të gjitha përpjekjeve të kota dhe energjisë që zakonishtshpenzohen në organizatë. Siguron që liderët të adoptojnë një këndëvështrim strategjik tëcilësisë dhe të përqëndrohen në parandalimin dhe jo në zbulimin e problemeve.

Përderisa duhet të përfshijë çdonjërin, për të qenë i suksesshëm, ai gjithashtu duhet të fillojënga lart me liderët e organizatës. Të gjithë menaxherët e lartë duhet të demonstrojnëseriozitetin e tyre dhe përkushtimin për cilësi, dhe menaxherët e mesëm duhet, përveçdemonstrimit të përkushtimit të tyre, të sigurojnë komunikimin e parimeve, strategjive dhepërfitimet e njerëzve për të cilat ata kanë përgjegjësi. Vetëm atëherë qëndrimet e drejta do tëpërhapen kudo në organizatë.

Një kërkesë fundamentale është politika e qëndrueshme e cilësisë, e mbështetur nga planetdhe mjetet për ta implementuar atë.

Liderët duhet të marrin përgjegjësinë për përgatitjen, rishikimin dhe monitorimin e politikave,plus të marrin pjesë në përmirësimet e rregullta të saj dhe të sigurojnë që të jetë e kuptueshmepër të gjitha nivelet e organizatës. Lidershipi efektiv fillon me zhvillimin e deklaratës së misionit,që pasohet nga strategjia, e cila përkthehen në planet e veprimit në organizatë. Këto, tëkombinuara me qasjen e MCT-së, do të duhej të rezultonin në organizatë cilësore, mekonsumator të kënaqur dhe rezultate të mira të biznesit.

Detyra e implementimit të MCT-së mund të jetë sfiduese. Në vijim është një listë e pikave qëliderët duhet t’i kenë parasysh; ato janë distilim i besimeve të ndryshme për cilësinë:

Organizata ka nevojë për përkushtim afatgjatë për përmirësim të vazhdueshëm.

Të adoptojë filozofinë e zero gabimeve/defekteve për të ndryshuar kulturën që nga herae parë

Të trajnojë njerëzit të kuptojnë marrëdhëniet konsumator/furnizues

Të mos blejnë produkte apo shërbime në çmim të vetëm – të shikohet kostoja epërgjithshme

Të pranoj se përmirësimet e sistemeve duhet të menaxhohen

Të adoptojë metoda moderne të mbikëqyrjes dhe trajnimit – të eliminojë frikën

Të eliminojë barrierat ndërmjet departamenteve duke menaxhuar procesin – tëpërmirësojnë komunikimet dhe punën ekipore

Të eliminojë qëllimet pa metoda, standardet e bazuara vetëm në numra, barrierat ekrenarisë së mjeshtërive dhe trillimeve – të ketë fakte duke studiuar proceset

Vazhdimisht t’i edukojë dhe ritrajnojë – të prodhojë ekspertë në organizatë

Të zhvillojë një qasje sistematike për të menaxhuar implementimin e MCT-së

85

Aktivitetet

Ekzistojnë katër aktivitete kryesore të cilat duhet të realizohen për të promovuar cilësinë ebiznesit apo biznesin/projektin dhe produktet:

1) Realizimi i planifikimit të cilësisë: Planifikimi për cilësinë është elementi kyç i zhvillimittë planit të biznesit/projektit dhe është përgjegjësi e menaxherit të biznesit/projektit.

2) Implementimi i kornizës së sigurimit të cilësisë: Korniza e sigurimit të cilësisëpërcakton si të menaxhohet cilësia e biznesit/projektit dhe përfshinë metodologjitë ebiznesit/projektit, standardet dhe udhëzimet, dhe strukturën e organizimit tëbiznesit/projektit.

3) Realizimi i aktiviteteve të kontrollit të cilësisë: Këto aktivitete përfshijnë kontrollimindhe testimin e produkteve të biznesit/projektit. Ky duhet të jetë një proces ivazhdueshëm, me theks të veçantë në pikat e para-përcaktuara të kontollit të kontrollit tëcilësisë ku produktet nga një apo më shumë biznese/projekte ekzaminohen në detale.

4) Implementimi i veprimeve korrigjuese: Hapat ndërmirren për t’i adresuar çdo defekt,mos-përshtatjeve, çështje apo probleme që janë identifikuar nga procesi i kontrollit tëcilësisë. Veprimi korrigjues mund të përfshijë ndryshimet në planin e biznesit/projektit,kornizën e sigurimit të cilësisë, metodologjitë, standardet apo udhëzuesit (veprimiparandalues).

Objektivat dhe natyra e secilit prej këtyre hapave është përshkruar në detale në seksionetvijuese.

Realizimi i planifikimit të cilësisë

Plani i menaxhimit të cilësisë mund të jetë i përfshirë në planin e biznesit/projektit. Cilësia duhettë jetë një fushë e fokusuar në të gjitha aspektet e planit të biznesit/projektit, dhe dokumenti qëshumë menaxher të biznesit/projektit e quajnë plan të cilësisë është efektivisht plan ibiznesit/projektit.

Pyetjes kryesore që duhet t’i jepet përgjigje gjatë planifikimit të biznesit/projektit është “çkaështë e përshtatshme, dhe me kosto të justifikueshme, nivelin e menaxhimit të cilësisë për këtëbiznes/projekt?” Niveli i besimit që kërkohet në cilësinë e produkteve të biznesit/projektit duhettë bëhet në pajtim me sponzorët e biznesit/projektit dhe me aksionarët kryesor.

Planifikimi i cilësisë është përgjegjësi e menaxherit të biznesit/projektit. Burimet e cilësisë sëveçantë si menaxheri i cilësisë së agjencisë apo burimet nga ndonjë agjenci tjetër mund tëofrojnë udhëzim të rëndësishëm dhe mbështetje për menaxherin e biznesit/projektit gjatëplanifikimit për cilësi. Megjithatë, përgjegjësia për menaxhimin e cilësisë të biznesit/projektit,dhe produkteve të tij, duhet të mbetet tek menaxheri i biznesit/projektit.

Dy komponentet kryesore të planifikimit të cilësisë janë:

• Zgjedhja e kornizës së sigurimit të cilësisë e cila do të ndiqet. Kjo kornizë përfshinëstandardet dhe udhëzimet që do të shfrytëzohen për të planifikim, menaxhuar, punësuar,kontrolluar dhe për të ofruar në mënyrë efikase biznesin/projektin (normalisht ato bazohennë standardet e agjencisë për menaxhimin e biznesit/projektit).

• Komunikimi me anëtarët e ekipit të biznesit/projektit dhe aksionarëve të tij për mekanizmate cilësisë që do të adoptohen dhe rolin i tyre në sigurimin e cilësisë së produkteve.Veçanërisht është e rëndësishme se procesi i planifikimit qartësisht i përshkruan mënyratpër të gjithë aksionarët me të cilat do të arrihet cilësia.

Aftësia dhe përvoja e individëve të cilët planifikojnë për cilësinë është një element irëndësishëm për efikasitetin e këtij procesi. Menaxheri i biznesit/projektit duhet të ketë përvojëtë madhe në planifikim, dhe menaxhimin e cilësisë apo burimeve të cilësisë së veçant epërcaktuar në biznes/projekt, dhe nivele të ngjashme të aftësive dhe përvojës.

86

Derisa menaxhimi i cilësisë është proces i vazhdueshëm, pika kryesore të kontrollit nëbiznes/projekt ku produktet kryesore do të testohen duhet të jetë qartësisht e identifikuar. Seciliproces apo fazë brenda biznesit/projektit duhet të strukturohet për të lejuar matje më të lehtë tëprogresit sipas specifikimeve.

Kjo do të mundësojë identifikimin e hershëm të devijimeve nga specifikimet. Nëse është evështirë të matet progresi ndaj specifikimeve, risku lidhur me biznesin/projektin do të eskalojë.

Elementet kryesore kur planifikohet për cilësinë janë:

Identifikimi i objektivave të cilësisë së biznesit/projektit; Shmnagia e zhvillimit të ‘’planit të cilësissë’’ të ndarë; Menaxheri i biznesit/projektit mban përgjegjësi për cilësinë; Planifikimi për kontrollin e cilësisë të bëhet vazhdimisht me kontrolle të detajuara në

pikat kryesore të kontrollit;

Implementimi i kornizës së sigurimit të cilësisë

Sigurimi i cilësisë përfshinë monitorimin e efikasitetit të planifikimit të cilësisë, kontrollit tëcilësisë dhe proceset të cilat ndiqen për të prodhuar produkte. Korniza e sigurimit të cilësisëështë pjesë përbërëse e menaxhimit efikas të biznesit/projektit.

Ai mund të përfshijë:

• Sigurimin e metodologjive të biznesit/projektit, standardet dhe udhëzimet që janëidentifikuar në planin e biznesit/projektit se janë të përshtatshëm dhe të arsyeshëm përmjedisin e biznesit/projektit;• Sigurimin se proceset dhe standardet e identifikuara në planet e detajuar të punës janëtë përshtatshme dhe të arsyeshme për arritjen e objektivit të çdo produkti;• Sigurimin se struktura e organizimit të biznesit/projektit qartësisht identifikon rolet dhepërgjegjësitë;• Definimin e natyrës dhe shpeshtësinë e raportimit që kërkohet mbi cilësinë. Kyraportim duhet të jetë pjesë e ciklit raportimit të përgjithshëm të biznesit/projektit dheështë përgjegjësi e menaxherit të biznesit/projektit;• Sigurimin se të gjithë pjesëmarrësit e biznesit/projektit kanë nivele të njëjta të aftësivedhe përvojës dhe se mangësitë të adresohen me trajnim të përshtatshëm apo përcaktimii burimeve shtesë në biznes/projekt;• Vlerësimin e përshtatshmërisë, dhe rrespektim, kontrollave të përgjithshme tëbiznesit/projektit si zhvillimi i metodologjive softverike dhe ndryshimin e procedurave tëkontrollit;• Sigurimin se aktivitetet e kontrollit të cilësisë janë bërë në mënyrë të vazhdueshme dhenë kohën e duhur;• Analizimi i gabimeve dhe defekteve për të ofruar bazën për përmirësim;• Cilësinë e mallërave të biznesit/projektit;• Planifikimin e cilësisë, kontrollin e cilësisë dhe proceset zhvillimore;

Korniza e sigurimit të cilësisë duhet të ketë fleksibilitet që të kujdeset për ndryshimet e paprituratë biznesit/projektit siç është fushëveprimi, numri i të punësuarve, supozimet dhe vështirësitë.

Struktura e organizimit të biznesit/projektit duhet të promovojë cilësinë dhe ekzistonë një numëri çështjeve që përcaktojnë strukturën më të përshtatshme për biznesin/projektin, duke përfshirë:

• Shkallën dhe kompleksitetin e biznesit/projektit;• Nivelin e riskut të ndërlidhur me biznesin/projektin;• Mundësinë e sigurimit të burimeve të veçanta të cilësisë;• Nivelet e aftësive dhe përvojës së ekipit të biznesit/projektit;

Nëse stafi i sigurimit të cilësisë së veçantë është përcaktuar në biznes/projekt, nivel i shtuar ibesimit në biznes/projekt mund të fitohet duke përfshirë raportet e progresit të cilat i prodhonstafu në kuadër të raporteve të rregullta të biznesit/projektit që u dërgohen sponzorëve dhekomitetit drejtues.

87

Projektet/bizneset e mëdha, komplekse apo me risk të lartë gjithashtu mund të kërkojnëfunksionin e jashtëm të sigurimit të cilësisë që ofrohet nga stafi i agjencive të specializuara aponga pala e tretë. Në fakt ky ka rolin e auditimit të biznesit/projektit dhe përfshinë kontrollet erregullta për të vlerësusar në mënyrë të pavarur efikasitetin e kornizës së sigurimit të cilësisë tëbiznesit/projektit.

Menaxheri i biznesit/projektit duhet të ketë mundësinë për të komentuar mbi raportet e pavarurapara se ato t’i jepen sponzorëve apo komitetit drejtues.

Derisa mbetet i pavarur, funksioni i jashtëm i sigurimit të cilësisë duhet t’i shtojë vlerën cilësisësë produkteve dhe nuk duhet të jetë i disenjuar për të ‘’kap’’ menaxherin e biznesit/projektit apoekipin e biznesit/projektit.

Konsideratat kryesore për implementimin e kornizës së sigurimit ët cilësisë të biznesit/projektitjanë:

• Të sigurojë metodologjitë e biznesit/projektit, standardet & udhëzimet përkatëse;

• Të mos e ndërtojë funksionimin e sigurimit të cilësisë në rolin e ‘’hartimit tëpolitikave’’;

• Të përfshijë raportimin mbi cilësinë si pjesë e rregullt e cikli të raportimit tëbiznesit/projektit;

Realizimi i aktiviteteve të kontrollit të cilësisë

Kontrolli i cilësisë është proces që mat cilësinë e produkteve të biznesit/projektit. Kontrolli icilësisë është përgjegjësi e të gjithë aksionarëve duke përfshirë anëtarët e ekipit tëbiznesit/projektit dhe njësinë biznesore të cilës i takon biznesi/projekti.

Kontrolli i cilësisë bëhet në tërë biznesin/projektin, me një numër të përcaktuar të pikave tëkontrollit ku progresi dhe cilësia e produkteve aktuale kontrollohet në detale.

Shembuj të metodave për kontrollin e cilësisë përfshijnë:

Kontrollin e produkteve përmes mekanizmave si vetkontrolli, kontrolli i detajizuar dheecje e strukturuar;

Testimin e produkteve për të përcaktuar nivelin e tyre të përputhshmërisë me kërkesat eshrytëzuesve;

Vlerësimin e kënaqëshmërisë së aksionarëve me produktet kryesore të biznesit/projektit.

Bizneset/projektet që kanë funksionin e pavarur të sigurimit të cilësisë do të kenë nivelin e dytëtë kontrollit të cilësisë. Stafi i pavarur i sigurimit të cilësisë duhet:

Të kontrollojë shënimet e kontrollit të cilësisë të biznesit/projektit për të përcaktuar nëseaktivitetet e planifikuara të kontrollit të cilësisë janë duke u zbatuar;

Të realizojë aktivitetet e veta të kontrollit të cilësisë në zgjedhjet e rastësishme tëproceseve të biznesit/projektit dhe produkteve për të vlerësuar cilësinë e tyre.

Sponzorët dhe komiteti drejtues i biznesit/projektit duhet të pranojnë raporte të rregullta ngamenaxheri i biznesit/projektit, dhe nga funksioni i pavarur i sigurimit të cilësisë (nëse aplikohet)që përmbledh rezultatet e procesit të kontrollit të cilësisë të biznesit/projektit. Këto raporte mundtë përfshijnë informacione statistikore si dhe një numër të incidenteve që janë identifikuarpërmes testimit dhe numrin e atyre që janë zgjidhur dhe qartësuar nga ekipi i biznesit/projektit.

88

Shkurtimisht, aspektet kryesore të kontrollit të cilësisë janë:

Kontrolli i cilësisë është përgjegjësi e tërë ekipit të biznesit/projektit;

Kontrolli i cilësisë duhet të bëhet në tërë biznesin/projektin, me një theks të veçantë nëpikat kryesore të kontrollit të biznesit/projektit;

Nëse përdoret, funksioni i pavarur i sigurimit të cilësisë do të ofrojë nivel të dytë tëkontrollit të cilësisë;

Rezultati i aktiviteteve të kontrollit të cilësisë duhet të jetë pjesë e procesit të raportimit tëbiznesit/projektit;

Implementimi i veprimeve korrigjuese

Menaxheri i biznesit/projektit duhet që rregullisht t’i mbledhë dhe analizojë rezultatet e aktivitetittë kontrollit të cilësisë dhe informatat e tjera të rëndësishme rreth biznesit/projektit. Këto analizado t’ju shtyjnë në identifikimin e trendeve të përgjithshme apo çështjeve dhe lejojnëimplementimin e hershëm të veprimeve korrigjuese.

Aktivitetet e kontrollit të cilësisë normalisht do të identifikojnë një numër të incidenteve dheështë e rëndësishme të vlerësohet nëse një incident është:

Rast i izoluar; apo

Pjesë e modelit i cili do të rezutojë në riparaqitjen e problemit;

Veprimet realiste të korrigjimit duhet të bëhen nga ekipi i biznesit/projektit për ta adresuarçështjen apo problemin. Nëse kostoja e veprimit të korrigjimit i tejkalon përfitimet e tij, atëherëmenaxheri i biznesit/projektit duhet të identifikojë alternativa më të pranueshme, e cila mund tëjetë mos marrja e asnjë veprimi.

Nëse problemi është identifikuar nga funksioni i jashtëm i sigurimit të cilësisë, stafi i jashtëmduhet të punojë me ekipin e biznesit/projektit në mënyrë konsultative për të identifikuar veprimine përshtatshëm korrigjues.

Shembujt e veprimit korrigjues mund të përfshijnë:

Ripunimi i produkteve;

Ndryshimi i metodave apo standardeve;

Përmirësimi i strukturës së biznesit/projektit, i cili mund të përfshijë caktimin e resursevemë me përvojë në ekipin e biznesit/projektit;

Ndryshimet e planit të biznesit/projektit apo kornizës së sigurimit të cilësisë siç ështëplanifikimi i kontrolleve më të shumta të produkteve.

Veprimi i korrigjimit efektiv varet nga shënimet e mira të aktiviteteve të kontrollit të cilësisë.Shënimet gjithëpërfshirëse i ndihmojnë menaxherit të biznesit/projektit për të ndjekur dheidentifikuar burimin e defekteve. Shënimet gjithashtu janë të nevojshme për të demonstruar semekanizmat e kontrollit të cilësisë janë themeluar dhe funksionojnë përmes kontrollimit efektivtë planifikuar të cilësisë.

Raportimi i rregullt i biznesit/projektit duhet të përfshijë përmbledhjet e veprimeve që janëndërmarr për t’i adresuar incidentet gjatë kontrollit të cilësisë. Raportet gjithashtu duhet tëdemonstrojnë se efikasiteti i veprimeve korrigjuese është shqyrtuar për t’u siguruar që problemiapo defekti në mënyrë të suksesshme është korrigjuar dhe se nuk do të riparaqitet.

Hapat që duhet ndërmarr për të implementuar veprimin e korrigjimit përfshijnë:

Mbledhjen, sistemimin dhe integrimin e të dhënave dhe statistikave të kontrollit tëcilësisë;

Identifikimin dhe kategorizimin e defekteve dhe papajtueshmërisë për të përcaktuar nëseproblemet janë unike (të njëhershme) apo të përsëritshme;

Analizimin e të dhënave të kategorizuara për të identifikuar herët trendet;

89

Identifikimin e veprimeve të korrigjimit real dhe zgjedhjen e zgjidhjeve më të efektshme;

Implementimin e zgjidhjes dhe matjen e rezultateve;

Mirëmbajtja e shënimeve të aktiviteteve të kontrollit të cilësisë;

Përcjellja dhe monitorimi i efikasitetit të veprimeve korrigjuese.

Për NVM-në rekomandohrt të shfrytëzohet udhëzuesi në vijim për implementimin e ISO9000:

ISO9000workbook for SMEs.pdf

Si të tregohet që produktet i përmbushin kërkesat ligjore

Produktet që duhet t’i përmbushin kërkesat të përcaktuara nga udhëzimet e Unionit Evropian(UE) duhet normalisht të mbajnë shenjën CE nëse shiten në UE. Standardet e HarmonizuaraEvropiane ofrojnë rrugën më të thjeshtë për të demonstruar se produktet janë në përputhje mestandardet. Vënia e shenjës CE në produkte, është deklaratë se produkti i përmbush kërkesatrelevante ligjore.

Si veproni për marrjen e shenjës CE dhe vënien e saj në produktet varet nga produkti dhedirektiva në fjalë e UE-së. Mësoni për shenjën CE në sajtet e Departamentit për Biznes,Ndërmarrje dhe Reforma Rregullative (BNRR).

Testimi dhe certifikimi

Secila direktivë përgjithësisht specifikon si duhet të tregohet se produkti i përmbushë kërkesatrelevante. Biznesi duhet të:

1. jep vet-deklaratën se produkti është në përputhje – zakonisht i mbështetur nga vet ju,apo nga rezultatet e testimit të pavarur

2. inspektoni apo testoni produktet tuaja nga një organ i autorizuar i pavarur për testim – jumund ta merrni listën e plotë të organeve të pavarura të testimit nga vebsajti i Evropës

Nxënësit tani duhet të zhvillojnë planin e veprimit për implementimin e sistemit tëmenaxhimit të cilësisë. Dokumenti duhet të përbëhet nga:

1. Cilat sisteme do të shfrytëzohen?

2. Cilat janë faktet kryesore të sistemit, cilat janë veprimet kryesore që do tëndërmirren dhe si ndikojnë ato në procesin e prodhimit dhe në cilësi?

3. Kush është i përfshirë në atë proces dhe kush është përgjegjës?

4. Si do të monitorohet cilësia?

5. Nëse, për cilat certifikata planifikohen të kërkohen?

6. Çfarë është plani për të arriturat e mëdha?

Dokumentet duhet t’iu shpërndahen trainuesve. Trainuesit duhet të diskutojnë SMC-në e synuarbashkarisht me nxënësit dhe duhet t’i japin informacione secilit.

90

Difuzioni i standardeve të ISO 9000

Kompanitë evropiane i kanë marrë seriozisht standardet, dhe mijëra kompani janë dukeshpenzuar burime të konsiderueshme për të themeluar sistemet e cilësisë që i përmbushinkërkesat e ISO 9000. Më shumë se 70% e të gjitha certifikimeve të ISO 9000 janë lëshuar nëEvropë. Derisa standardet së pari ishin miratuar nga industritë në sektorin kimik dhe mekanik,miratimi i tyre tani është i zakonshëm për tërë sektorin e industrisl. Organi kryesor certifikues iISO 9000, Société Générale de Surveillance (SGS), gjithashtu vëzhgon ndërrimin në drejtim tëmiratimit të ISO 9000 në sektorët e shërbimit (ISO 9000 Neës, 1995d). Komisioni Evropian kalëshuar direktiva të ndryshme teknike të cilat kanë bërë shfrytëzimin e standardevefundamentale të cilësisë të pranuara për bërjen e biznesit në Unionin Evropian. I dokumentuarmirë dhe i implementuar mirë sistemi i menaxhimit të cilësisë ISO 9000 kështu është bërë ipërbashkët, ndonëse përgjithësisht jo i obligueshëm, në mjedisin e biznesit Evropian. Drafti iPolitikës Evropiane për Promovimin e Cilësisë, megjithatë, argumenton se certifikimi ISO 9000duhet të aplikohet vetëm atëher kur mjetet e tjera me më pak barrë nuk mund të shfrytëzohenpër të fituar sigurimin (Komisioni Evropian, 1995). Është diçka e rastësishme se unifikimi iEvropës në një treg të vetëm ka shkuar paralelisht me futjen në përdorim të standardeve ISO9000. ISO 9000 është një mjet për lehtësimin e harmonizimit dhe, si i tillë, është shfrytëzuar përpërparësinë e saj të plotë. Integrimi ekonomik rajonal dhe harmonizimi i cilësisë dhe çështjevetë sigurisë shpjegon numrin e madh të kompanive të certifikuara në Evropë me ISO 9000 (CBI,1994). Disa qeveri evropiane kanë themeluar programe që ofrojnë përkrahje financiare përimplementimin e sistemit të cilësisë ISO 9000 në sektorët industrial. Veç kësaj, kombet nëUnionin Evropian duhet të themelojnë infrastrukturën nacionale të besueshme që mund t’iperformojnë aktivitete të vlerësimit të përputhshmërisë.

Difuzioni në Kosovë

Standardet e cilësisë janë duke u bërë gjithnjë e më të rëndësishme për Kosovën.

Në 2002 Ditët e para të Cilësisë Evropiane në Kosovë“, u mbajtën nga 27 deri 28 shtator nëPrishtinë, Kosovë. Megjithëse Kosova është në fillimin e implementimit të menaxhimit të cilësisënë biznesin ditor së shpejti do të bëhet shumë e rëndësishme siç thonë komunikatat përmedia19:

Projekti hulumtues: Themelimi i sistemit të menaxhimit të cilësisë sëqëndrueshme për përpunimin e patateve në KOSOVË në pajtim me standardetndërkombëtare

LUKO SH. A. është një fabrikë e vogël me 25 të punësuar në veriperëndim të Kosovës,e cila prodhon çipsa nga patatet vendore dhe tani njihet me emrin «LUKO». Kompaniaështë themeluar nga agjencia e Zvicrës Agentur IDEAS (Asociacioni i Ekspertëve përzhvillim të Pavarur) në 2003. Brenda fushëveprimit të temës së diplomës do tëinstalohen SMC-ja bazik dhe praktik.

Në fillim është ndërtuar laboratori, kriteret e cilësisë ishin definuar dhe nëpunësit ishinmësuar. Në fazën e dytë problemet e cilësisë ishin identifikuar dhe analizuar. Veç kësajprocesi i prodhimit ishte rritur dhe përshkrimi i ri i rrjedhës së punës ishte implementuar.Në fund menaxheri i cilësisë ishte rekrutuar dhe trajnuar në punë. Me implementimin estandardeve dhe normave ndërkombëtare LUKO SH. A. do t’i përkas në të ardhmenkompanive më moderne në Kosovë. Mundësia e prodhimit të çipsave me cilësi tëpandryshueshme ofron tregje të reja dhe është një hap i madh drejtë zhvillimit industrialtë Kosovës.

19 http://www.ear.europa.eu/publications/main/pub-press_release_kos_20061207.htm,http://www.ebrd.com/apply/tambas/news/060803.htm,http://hsw.ch/doc/doc_doënload.cfm?uuid=4C4ACD3DEB39E90E2FC3129FF146C394&&IRACER_AUTOLINK&&

91

BAS Programi në Kosovë: Kompania e parë që mori certifikatën e pranuarndërkombëtarisht ISO 9001:2000

3 gusht 2006

Më 6 korrik 2006, Progresi Sh.p.k, kompani që prodhon kabllo elektrike, ishte kompaniae parë në Kosovë që mori certifikatën e pranuar ndërkombëtarisht të ISO 9001:2000. Kjoerdhi si rezultat i projektit të implementuar nga EBRD BAS Programi në Kosovë dhefinancuar nga Agjencioni Evropian për Rindërtim (AER). Me këtë rast, drejtori iTAM/BAS, Charlotte Salford vizitoi kompaninë i shoqëruar nga kolegët e TAM/BAS;Vittorio Mattiuzzi, Svend Vestergaard-Jensen, Ekrem Hoxha, Leonora Kusari dheQendresa Rugova. Gjithashtu prezent në këtë ngjarje ishin dhe Drejtuesit eOperacioneve të AER-it në Kosovë, Odran Hayes, Jens Bastien dhe Anne-MarieJepsen. Rëndësi të madhe iu dha kësaj ngjarje në televizionet lokale, radio dhe gazeta.

Kompania Progresi ishte themeluar më 1990 duke punuar fillimisht në distribuimin ekabllove shtëpiak elektrik dhe tregtinë e kabllove shtëpiak elektrik dhe për qëllimekomerciale. Në 2005, kompania filloi procesin e prodhimit të kabllove elektrik me mbi 30lloje të ndryshme. Për të siguruar ciklin e duhur të prodhimit për produkte me cilësi tëpranuar ndërkombëtarisht dhe për zhvillim të mëtejshëm të kapaciteteve të prodhimit përtë rritur eksportin, Progresi vendosi për ta marr certifikatën e standardeve të ISO-së përMenaxhimin e Cilësisë. Për ta arritur këtë qëllim, Progresi është ndihmuar nga BASProgrami në Kosovë, i financuar nga AER-i. Pas katër muajsh sesione konsultash meAgjencinë Biro Q Zajcar, dhe veprimet e rekomanduara nga këshilltarët, Progresit iuështë dhënë më 6 gusht certifikata ndërkombëtarisht e pranuar ISO 9001:2000, duke ubërë kompania e parë në Kosovë që e ka këtë certifikatë.

Menaxhmenti i Progres-it fuqishëm beson se kjo do të hap mundësi të reja përkompaninë dhe produktet e saj, meqë kjo do të rris eksportin e ardhshëm në regjion, i cilivërtet do t’i ndihmonte Kosovës në zbutjen e varësisë nga importi. Përpos kësaj, kjocertifikatë i ka dhënë Progresi-t besim në zhvillimin e mëtejshëm të biznesit dhemirëmbajtjes së cilësisë së produkteve.

Që nga 2002, AER ka qenë përkrahës i fuqishëm i Programeve të EBRD TAM/BAS,duke ofruar afër 9.7€ milion për aktivitetet e TAM dhe BAS. Gjatë Komitetit Drejtues tëparadokohshëm, AER-i tha se ishte shumë i kënaqur me progresin e bërë me këtoprograme, për sa i përket fillimit të projektit dhe cilësisë së lartë të ndihmës që po iofrohet ndërmarrjeve lokale.

Grupi i parë i kosovarëve certifikohet në menaxhimin e cilësisë

7 Dhjetor 2006

Prishtinë – Në një ceremoni sot në Prishtinë, 15 Kosovarët e parë zyrtarisht u certifikuansi menaxher të cilësisë nga Organizata Evropiane për Cilësi dhe Deutsche Gesellschaftfür Qualität, pas përfundimit të kursit mbi sistemet e menaxhimit të cilësisë. Kursi ështëpjesë e një programi më të gjërë, i financuar nga Unioni Evropian dhe i implementuarnga Banka Evropiane për Rindërtim dhe Zhvillim, për të ofruar shërbime konsultative përbiznes.

Kursi përbëhet nga katër module, secili zgjatë një javë, i cili i përgatit pjesëmarrësit në tëgjitha fushat e menaxhimit të cilësisë dhe i familjarizon ata me të gjitha komponentat efamiljes së ISO Standardeve. Kandidatët e trainuar përfaqësonin sektorin e shërbimevekonsulente (36%), sektorin e biznesit (32%) dhe sektorin publik (32%).

“Për herë të parë në Kosovë kandidatët e kualifikuar do të jenë në gjendje të ofrojnëekspertizën e tyre në biznes për të miratuar dhe implementuar standardetndërkombëtare të cilësisë për menaxhimin dhe sigurimin e cilësisë në kompanitë” thaAnnemarie Jepsen i Agjencionit Evropian për Rindërtim, i cili menaxhon projektin.“Implementimi i standardeve të tilla shpesh është parakusht për eksportimin e mallëravedhe shërbimeve, dhe si i tillë ka një rol të rëndësishëm në zhvillimin e sektorit privat nëKosovë,” shtoi ajo.

92

Kërkesa për ekpertizë në menaxhimin e cilësisë vazhdimisht është rritur në Kosovë,meqë kompanitë kanë nevojë për t’i përmbushur standardet ndërkombëtare, sfidojnëkonkurrencën vendore dhe ndërkombëtare dhe të përmirësojnë efikasitetin e tyrepërmes mjeteve të menaxhimit të lartë. Mbushja e zbraztësirës ndërmjet kërkesës lokaledhe kapacitetit në këtë fushë është qëllimi kryesor i programit i financuar nga UE. Nga60 projekte të inicuara përmes programit të shërbimeve këshillluese të biznesit, nëKosovë, që nga marsi i vitit 2005, 11 kanë qenë në sistemet e menaxhimit të cilësisë(ISO 9001 dhe të tjera).

“Kemi pritur një kohë të gjatë për të pasur kësi lloj programe trajnimesh të specializuarame vlerë të madhe. Menaxherët e sistemit të cilësisë do të japin mbështetjen enevojshme bizneseve për të përmirësuar performancën dhe cilësinë e produkteve dheshërbimeve” tha Butrint Batalli, drejtor ekzekutiv i qendrës për zhvillim të qëndrueshëmnë Gjakovë/Djakova .

Ekspertët gjerman nga Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) kontribuan nëorganizimin dhe implementimin e kurseve të financuara nga UE dhe UniversitetiAmerikan në Kosovë i ka vënë në dispozicion objektet e veta moderne për trajnim.

Duke folur në ceremoni zëvendësministri i Tregtisë dhe Industrisë, Kadri Kryeziu, iufalënderua Agjencionit Evropian për Rindërtim për mbështetjen e këtij projekti tërëndësishëm për të ngritur kapacitetin.

Sesione të ngjashme trajnuese do të vazhdojnë të organizohen në këtë program përzhvillim të mëtejshëm të sektorëve të shërbimeve lokale për të mirën e komunitetit tëbiznesit dhe konsumatorëve.

“Zhvillimi i një sektori privat shprehësdhënës dhe konkurrues është një nga prioritetet eqeverisë, dhe fuqimisht përkrahet nga UE. Sektori i fortë privat krijon vende pune,gjeneron pasuri – dhe paguan taksa,” tha Annemarie Jepsen.

Deri tani, UE ka ofruar më shumë se 60€ milion ndihmë për të mbështetur zhvilliminekonomik në Kosovë.

Përmirësimi i cilësisë

Diagrami vijues është cikli i Sheëhart (PDCA) për përmirësimin e cilësisë, i popullarizuar ngaDeming.

Fig. 10: Cikli i Sheëhart-it

VEPRO: PLANIFIKO:Si të përmirë- Çka/Si tësohet herën bëhet?e ardhshme

KONTROLLO: BËJE:A kanë Bëjë çkandodhur ngjarjet ishte plani-sipas planit? fikuar?

93

Filozofia është që të vazhdohet përmirësimi i cilësisë së një organizate. Është përcaktuar ngakatër çështje:

Kjo fazë e konsolidimit i mundëson organizatës që të shohë se çfarë është bërë dhe për t’usiguruar se cilat procese kërkojnë dokumentim (për të lejuar që proceset të përsëriten dhe tëndihmojnë realizimin e standardit të cilësisë).

SMC-ja e Coca cola-së është prezantuar në dokumentin vijues. Duhet tëshfrytëzohet për të parë si duket SMC-ja dhe si implementohet:

Coca Cola QualityManagementSystem.pdf

Veç kësaj, mësuesi mund t’i shfrytëzoj rastet vijuese studimore për të treguar ndikimet e SMC-së.

Efektet e Sistemit të Menaxhimit të Cilësisë ISO 9000 mbi Kënaqshmërinë e Konsumatorit të KompaniveSllovene

5_045-061.pdf or http://www.fm-kp.si/zalozba/ISSN/1581-6311/5_045-061.pdf

Efektet e certifikatës ISO 9000 mbi Praktikat e Menaxhimit të Cilësisë në Tajlandë

hong010605.pdf or http://nait.org/jit/Articles/hong010605.pdf

“Planifiko” Disenjimi apo rishikimi i komponentëve të procesit të biznesit dhethemelimi i objektivave dhe proceseve të nevojshme për të dhënërezultate në pajtim me kërkesat e klientëve dhe politikat e organizatës;

“Bëje” Implementimi i planit dhe matja e performancës së procesit tëimplementimit;

“Kontrollo” Monitorimi dhe procesi i matjes dhe produkti kundrejtë politikave,objektivat dhe kërkesat për produktin. Vlerësimi i matjeve dheraportimi i rezultateve vendimmarrësve

“Vepro” Ndryshimet e nevojshme për të përmirësuar procesin. Ndërmrrja eveprime për performancë të procesit të përmirësimit të vazhdueshëm;”

94

NJËSIA MËSIMORE 2

Përcaktimi i qëllimeve të cilësisë

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje që të përcaktojnë qëllime të cilësisë përbizneset e tyre.

Përmbajtja:- Kontrollimi i cilësisë (psh.: si duhet të tregoni detajet e cilësisë në produkte,

shërbime dhe procese; si të shikoni në gjërat të cilat ndikojnë në cilëi; si t’ikrahasoni produktet, shërbimet dhe proceset për t’i bërë kontrollimet e cilësisë;çfarë është efekti i rregullimit të këtyre gjërave; si e shikojnë konsumatorëtcilësinë e dobët)

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të bëra nga nxënësi individual. Çdo nxënës duhet tëpërpilojë një portofolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portofolio duhet tëpërmbajë politikën e cilësisë për biznesin, procedurat për mbajtjen e cilësisë, seksionin ecilësisë në planin e biznesit, udhëzimet që do t’i jepen stafit. Vetëvlerësimi për mësimonline/në kompjuter ofrohet.PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të vendosë se cilat qëllime për cilësi duhet të përcakltohen për të gjitha pjesët e

afarizmit• Përcaktojë qëllimet e cilësisë të cilat përfshojnë pritjet e konsumatorëve• Të vendosë si të gjykojë se produktet apo shërbimet i përmbushin nivelin e cilësisë

të cilin ai/ajo e ka përcatuar• Të vendosë cilat sisteme do të shfrytëzohen për të kontrolluar dhe përmirësuar

cilësinë• Të përkujdeset që sistemet e cilësisë të përfshijnë mënyra për t’u marrë me gabime

dhe ankesa të konsumatorëve

95

Kontrolli i cilësisë20

Cilësia mund të kontrollohet lehtë në disa sfera. Më të rëndësishmet janë:

Detyra që kanë të bëjnë me cilësinë e produktit:

• Cilësia e furnizuesve (certificatat, specifikimet e produkteve, inspektimi/testimi iprodukteve dhe mbajtja e shënimeve për produktet e shpërndara, kontrollet e cilësisë,zgjedhja dhe klasifikimi i furnizuesve)• Cilësia e produktit (specifikimet e produktit, kërkesat dhe qëllimet, inspektimet/testimetdhe regjistrimet e produkteve të brendshëm dhe të jashtëm, kontrollin e cilësisë,certifikatat (p.sh. TÜV):

1. Identifikoni defektet prioritare të shpërndarjes së konsumatorëve për të zvogluarkostot e procesit (proaktiv, pqrfitimi afatshkurt) dhe eliminoni nevojën për kthimine kostos (proaktive, përfitimi afatgjatë)

2. Identifikoni produktet me defekte pas dërgesës tek konsumatorët për t’izvogëluar shpenzzimet (reaktive, përfitim afatshkurtër)

• Analiza e gabimit

Detyrat e cilësisë me orientim në konsumator

Prioriteti kryesor është që të sigurohet kënaqëshmëria e konsumatorit. Kjo është bazë përshitjet dhe të ardhurat e kompanisë. Prandaj nevojitet të arrihet një bashkëpunim i mirë dheafatgjatë bashkë me këshilltarët individual dhe profesional dhe mbështetja përveç cilësisë edhee shpërndarjes në kohë.

• Menaxhimi i marrëdhënieve me konsumatort• Përmirësimi i cilësisë nëpërmjet analizës së kënaqëshmërisë së konsumatorit• Menaxhimi i ankesave të konsumatorit• Përmirësimi i cilësisë përmes analizës së ankesave të konsumatorëve• Përmirësimi i cilësisë përmes propozimeve të konsumatorit

Detyra e cilësisë me orientim në sistem

• Kënaqëshmëria e nëpunësveSuksesi i tregut shumë varet nga cilësia e cila ndikohet nga nëpunësit. Nëpunësitduhet të motivohen dhe kualifikohen, të cilët do ta identifikojnë vetveten e tyre mekompaninë. Trajnimi i vazhdueshëm dhe edukimi në vendin e punës.

• Këshila planit të kompanisë/këshilla planit nga nëpunësit• Produktiviteti dhe efikasiteti

Teknologjia moderne është me rëndësi për cilësi të lartë.• Përgjegjësia ekologjike

Përgjegjësia ekologjike dhe konsiderata në marrëdhënie me ambientin dhe burimetnatyrore është një përkushtim i veçantë.

Detyra e cilësisë me orientim në menaxhim:

• Kulturë e daptuar e korporatës dhe udhëzime• Sistemi i informimit të cilësisë (çdo person duhet të jetë i vetëdijshëm për qëllimet e

cilësisë dhe duhet t’i ndjekë ato)• Manuali i menaxhimit të cilësisë• Instruksione të procesit të MC-së• Raportet e cilësisë• Rezultatet e auditimit të brendshëm dhe të jashtëm

20http://www.shb-schotter.de/downloads/shb_qmh_4.pdf,

http://www.ugs.com/products/tecnomatix/docs/wp_traceability_imperative.pdf

96

Auditimi21

Pjesë e menaxhimit të cilësisë është procesi i auditimit për të siguruar se nivelet e cilësisë janëshfrytëzuar. Definicioni më i përgjithshëm i një auditimi është vlerësimi i personit, organizatës,sistemit, procesit, projektit apo produktit.

Universiteti i Aberdeen (2002) i barazon auditimin me proceset e jashtëm:

Auditimi cilësor: Ekzaminimi sistematik dhe i pavarur për të përcaktuar nëse kontrolli icilësisë dhe sigurimi i cilësisë janë të kënaqshëm, i implementuar me efikasitet, dhenëse janë të përshtatshër për t’i arritur qëllimet.

Tempus (2001) definon auditimin cilësor si një proces të jashtëm dhe të brendshëm:

Auditimi i sistemit të cilësisë – shqyrtimi sistematik dhe i pavarur me qëllim të përcaktimitnëse veprimet dhe rezultatet referuese të cilësisë janë në pajtim me rregulloret, nësekëto rregullore janë të përshtatshme për arritjen e objektivave të dhëna dhe nëse ato metë vërtetë janë implementuar. Mund të jetë auditim i brendshëm apo i jashtëm.

Auditimet kryhen për të përcaktuar validitetin dhe sigurinë e informacionit, dhe gjithashtu ofronnjë vlerësim të sistemit të brendshëm të kontrollit. Prandaj auditimi është pjesë e disacertifikimeve të kontrollit të cilësisë siç është ISO 9000. Auditimi bazohet në marrjen e mostravetë rastit dhe nuk është e sigurt se deklaratat e auditimit janë të pagabueshme. Megjithatë qëllimiështë që të minimizohet ndonjë gabim, prandaj e bën informacionin valid dhe të besueshëm.

Tradicionalisht auditimet ishin kryesisht të lidhura me mbledhjen e informatave rreth sistemevefinanciare dhe shënimeve financiare të kompanisë apo biznesit (shih auditimin financiar).Megjithatë, auditimi i kohëve të fundit ka filluar të përfshijë informacione tjera rreth sistemit, siçjanë informacionet rreth performancës së mjedisit. Si rezultat tani ekzistojnë profesione qëudhëheqin auditimet mjedisore. Në llogaritjet financiare, auditimi është një vlerësim i pavarur ipaanshëm me të cilin deklaratat financiare të kompanisë prezantohen nga menaxhmenti i saj.Performohet nga personi apo personat kompetent, të pavarur dhe objektiv, të njohur si auditorapo kontabilist, të cilët nxjerrin raportin mbi rezultatet e auditimit.

Sistemet e tilla duhet të mbështeten tek standardet e përgjitshme të pranuara, të dhëna ngaorganet qeveritare të cilat e rregullojnë biznesin. Thjeshtë ajo ofron sigurinë për palën e tretëapo shfrytëzuesit e jashtëm që me deklaratën e tillë prezantojnë ‘’haptas’’ kushtet financiare tëkompanisë dhe rezultatet e operacioneve.

Parimi i auditimit të cilësisë

Parimet e auditimit të cilësisë, në kuptimin që e kemi këtu, bazohen në llojin e standardeve tëcilësisë që shfrytëzohen në disa standarde nacionale dhe ndërkombëtare siç janë standaredet ecilësisë ndërkombëtare ISO-900x. Këto standarde në vetvete nuk krijojnë cilësi. Logjika ështëme sa vijon.

Çdo organizatë duhet të përcaktojë procedurat gjithëpërfshirëse me të cilat produktet e tyre aposhërbimet mund të shpërndahen në mënyrë të vazhdueshme me nivelin e cilësisë së dëshiruar.Siç ishte diskutuar në seksionin mbi Menaxhimin e Cilësisë, cilësia maksimale rrallë ështëobjektivi i dëshiruar nëse kushton shumë dhe zgjatë shumë. Produkti apo shërbimi mesatarofron një kompromis të arsyeshëm ndërmjet cilësisë dhe kostos. Ekziston treg legjitim përproduktet që janë me kosto të ulët dhe me cilësi të ulët.

21 http://en.wikipedia.org/wiki/Internal_auditor, http://www.epmbook.com/qualityaudit.htm,http://isotc.iso.org/livelink/livelink/3553587/APG-QualityPolicyandObjectives.doc?func=doc.Fetch&nodeid=3553587,http://www.qualityresearchinternational.com/glossary/, http://www.uni-weimar.de/medien/marketing/mitarbeiter/tht_pdfs/%5BI1%5D_Hennig-Thurau_Klee_P&M_1997.pdf,

97

Autoritetet e standardeve nuk kërkojnë të bëjnë gjykime të biznesit dhe t’ua imponojnë atyre,përveç në rastet ku standardet të caktuara minimale duhet të përmbushen (p.sh. të gjithëautomobilët duhet të kenë rrypat e sigurisë që i përmbushin standardet minimale të sigurisë, pornuk ka përpjekje për të definuar sa elegante apo të rehatshme janë ata).

Parimi është se çdo organizatë duhet të krijojë përmes procedurave të kontrolluara të çdoprocesi të saj. Ato procedura duhet t’u ofrojnë cilësinë që kërkohet. Auditimi i cilësië, prandajvetëm duhet të sigurojë që procedurat janë definuar, kontrolluar, komunikuar dhe shfrytëzuar.Proceset do të merren me veprime korrigjuese në rastet kur paraqiten devijime. Ky parim mundtë aplikohet në operimet e vazhdueshme të procesit të biznesit apo në punën që rishfaqen nëprojekt. Nuk do të ishte normale që të përcaktohet një pako e procedurave të kontrolluara tëcilësisë për situatë të njëhershme meqë theksi është në vazhdimësi.

Ky parim mund të aplikohet pamarra parasysh nëse organizata kërkon të themelojë apomirëmbajë certfikim të cilësisë që pranohet nga jashtë siç është ISO-900x. Për të arriturcertifikimin, procedurat do të drejtohen në vështrim të brendshëm dhe të jashtëm.

Metodat e audtimit duhet të përfshijnë:

Intervistimi i menaxhmentit të lartë për të kuptuar qasjen dhe përkushtimin e tyre nëcilësi; (klikoni këtu për t’u lidhur me udhëzimin e proceseve të menaxhmentit të lartë)

Evaluimi, përmes shënimeve të kontrolleve të menaxhmentit, përkushtimi dhe përfshirjae menaxhmentit të lartë në themelimin, implementimin, monitorimin dhe përditësimin epolitikave të cilësië;

Vlerësimi nëse menaxhmenti i ka “përkthyer” politikën e cilësisë në mënyrë efikase nëfjalë të kuptueshme dhe udhëzime në të gjitha nivelet e organizatës, me objektivakorresponduese në çdo funksion/nivel të zbatueshëm;

Intervistat me personelin për të vërtetuar nëse ata e kanë vetëdijën e kërkaur, kuptimindhe njohurinë për mënyrën në të cilën politika e cilësisë ndërlidhet me aktivitetin e tyre,pamarrë parasysh kushtet që shfrytëzohen nga ata njerëz për ta shprehur kuptimin etyre:

Kërkimi i dëshmisë për njoftim efikas të politikës së cilëisisë përmes komunikimit.

Auditmi i bojektivave të cilësisë

Auditorët duhet të vërtetojnë se objektivat e përgjithshme të cilësisë të organizatës janëidentifikuar, reflektojnë politikën e cilësisë, janë substancialisht koherente, të ndërlidhura dhe nëpërputhje me objektivat e përgjithshme të biznesit duke përfshirë përpjekjet e konsumatorëve.Nëse kjo nuk bëhet auditorët duhet të vlerësojnë përkushtimin e menaxhmentit të lartë në cilësi.

Përmbushja e objektiavave të cilësië duhet të jetë e matshme dhe e dokumentuar.

Nuk ekziston mënyrë e veçantë e identifikimit apo dokumentimit të objektiave të cilësisë, meqëkëto mund të paraqiten përmes planeve të biznesit, rezultateve të shqyrtuara të menaxhmentit,buxhetev vjetore, etj. Kjo varet nga auditorët për ta kënaqur vetveten se objektivat janëdokumentuar në mënyrë adekuate.

Auditorët duhet të sigurojnë dëshmi për mënyrën e objektivave të cilësië përmes së cilësshpërndahen në strukturën e organzatës dhe procese, duke i lidhur objektivat e përgjithshmestrategjike me objektivat e menaxhmentit dhe deri në aktivitetet e posaçme operacionale.

Rekomandohet se objektivat e cilësisë të dokumentuara duhet të ekzaminohen në fazën ekontrollimit të dokumentacionit të auditorit.

Para përfundimit të auditimit, auditorët duhet ta kënaqin vetveten se objektivat e cilësië janëreale dhe relevante dhe se organizata i ka përcaktuar burime personleit përgjegjës përrealizimin e këtyre objektivave. Për këtë duhet të merret dëshmi nga të gjitha nivelet eorganizatës.

98

Objektivat e cilësisë nuk janë statike dhe duhet të përditësohen në vazhdën e klimës aktuale tëbiznesit dhe në kërkesë për përmriësim të vazhdueshëm. Auditorët duhet të vërtetojnë seperformanca e përgjithshme e organizatës reflektton qëllimet e politikës së cilësië dhepërmbushë objektivat e cilëisisë.

Auditorët duhet të kenë parasysh se përmbushja e objektivave mudn të matet në mënyrësasiore apo cilësorë. Ata duhet të kenë ndërmend se ekziston një lidhje e qartë ndërmjetaspekteve dinamike të shqyrtimit të politikës së cilësisë dhe objektivave të saj dhe përkushtimittë organizatës për përmirësim të vazhdueshëm.

Përgatitja e auditimit të cilësisë

Procedura të plota duhet të definohen, kontrollohen, komunikohen dhe shfrytëzohen.

Procedura të plota duhet t’i mbulojnë të gjitha aspektet e punës ku përputhshmëria dhestandardet kërkohen për të arritur nivele të dëshirueshme të cilësisë. Për shembull, dikushmund të vendosë që të kontrollojë testimin e programit formal por ta lë testimin preliminar tëprototipit në besim të programerit.

Procedurat: Çdo aspekt i punës që riparaqitet mund të meritojë rregullim. Stili dhe thellësia epërshkrimit do të ndryshojë sipas nevojave dhe preferencave, me kusht që të jetë mjaft i qartëpër t’u përcjellur.

Të definuara: Parimi kryesor është se procedurat e definuara janë të mira dhe do të çojnë nënivelet e dëshirueshme të cilësisë. Duhet të mendohet, bëhen konsultime dhe trajnime për t’idefinuar procedurat përkatëse. Procedurat gjithashtu do të kërkojnë formular të definuar tësoftverit.

Të kontrolluara: Si me çdo menaxhim të mirë të cilësisë, procedurat duhet të kontrollohen nëmënyrë të duhur për sa i përket qasjes, kontrollit të versionit dhe përditësimit të autoriteteve etj.

Të komunikuara: Të gjithë pjesëmarrësit duhet të dijnë për procedurat e definuara – se atoekzistojnë, ku të gjenden ato, çka mbulojnë ato. Kontrolluesit e cilësisë mund të ontrollojnë nëseanëtarët e ekipit i kuptojnë procedurat.

Të shfrytëzuara: Procedurat e definuara duhet të ndiqen. Kontrollimet do të bëhen për t’usiguruar se kjo po ndodh. Veprimi korrigjues do të ndërmerret për tu marr me mangësitë.Zakonisht, veprimi korrrigjues do të jetë mësimi për herën tjetër, apo ripunimi i artikullit nëseështë i rëndësishëm.

Standardet e cilësisë mund të jenë themeluar si pjesë e certifikimit të cilësisë. Në situataekstreme kjo mund të çojë në procedura plotësisht jopërkatëse të cilat i imponohen ekipit, përshembull, shfrytëzimi i analizës dhe disenjit të strukturuar tradicionalisht në stil të ujëvarës përçka më mirë do të ishte shfrytëzimi i prototipit përsëritës. Menaxheri i projektit mund të ketënevojë t’i ri-negociojë standardet e cilësisë me menaxherin e cilësisë të një organizate.

Funksionimi i auditimit të cilësisë

Qasja e auditimit të cilësisë ndikon në tërë ciklin jetësor të punës:

Standardet e para-definuara do të ndikojnë në mënyrën se si planifikohet projekti

Kërkesat e cilësisë për paketime të posaçme dhe produkte do të identifikohenparaprakisht

Procedurat e posaçme do të ndiqen në të gjitha fazat

Metodat e cilësisë duhet të definohen dhe ndiqen

Puna e përfunduar dhe produktet duhet të kontrollohen për përputhshmëri.

Kjo duhet të shihet si kornizë kryesore dhe si pako rregullash që duhet të zbatohen në procesete menaxhimit të cilësisë.

99

Kontrollet e auditimit të cilësisë

Megjithëse ndikimi i auditimit të cilësisë do të duket në të gjitha pjesët e ciklit jetësor aktivitetet eposaçme të auditimit të cilësisë synojnë të aplikohen si kontrollime retrospektive se kompania ika ndjekur në mënyrë të duhur procedurat e saja të definuara. Theksi shpesh është në mësimete mësuara dhe në rregullimin e çështjeve administrative. Në shumë mënyra, qëllimi i kontrollitështë që të inkurajojë përputhshmërinë nga kërcënimi i përvojës së keqe që pason me politikëne cilësisë.

Politika e cilësisë dhe jetësimi i saj efikas mund të vlerësohen realisht vetëm në bazë tërezultateve të përgjithshme të auditimit. Si autput nga procesi i kontrollimit të menaxhimit, duhettë ketë dëshmi lidhur me:-

ndryshimin e politikës së cilësisë dhe objektivave,

planet dhe veprimet e mundshme për përmirësime,

ndryshimi i burimeve,

rishikimi i planeve të biznesit,

buxhetet

Procesi i kontrollimit të menaxhimit mund të përfshijë gjithashtu elemente të planifikimit tësistemit të menaxhimit të cilësisë ku ndryshimet në procese dhe sisteme merren parasysh. Kurkemi të bëjmë me këtë, auditorët duhet të shohin nëse pikat në vijim janë marr parasysh:-

A do kenë ndikim ndryshimet në sistemin e menaxhimit apo biznesit në tërësi në pjesëte tjera të sistemit apo biznesit?

A janë vlerësuar ndryshimet e propozuara para implementimit?

Në përgatitjen e planeve strategjike, a janë marr parasysh çështjet si ato në 4.1 rrethstandardeve?

A janë identifikuar kontrollet e nevojshme para se procesi të fillojë?

Ekzistojnë dy llojë të auditorëve:

1. Auditorët e brendshëm janë nëpuënsit e kompanisë që angazhohen për ët vlerësuarsistemin e saj të kontrollit të brendshëm. Për ta ruajtur pavarësinë, ata i prezantojnëraportet e tyre drejtëpërdrejtë Bordit të Drejtorëve apo menaxhmentit të lartë. Ata ofrojnëoperacion funksional për një problem. Auditorët e brendshëm janë nëpunësit ekompanisë dhe kështu ata shumë lehtë mund t’i gjejnë mashtrimet dhe gabimet.

2. Auditorët e jashtëm janë nëpunës të pavarur të cilët caktohen nga një firmë e auditimitpër t’i vlerësuar pasqyrat financiare të klientëve të tyre apo për të bërë ndonjë vlerësimpër ët cilin merren evsh paraprakisht. Shumica e auditorëve punësohen nga firmat ekontabilitetit për angazhime vjetore. Ata ftohen nga kompania e jashtme.

Auditimi i brendshëm

Auditimi i brendshëm është profesion dhe aktivitet që merret me këshillimin e organizatavelidhur me mënyrën se si t’i realizojnë më mirë objektivat e tyre. Auditimi i brendshëm përfshinëshfrytëzimin e metodologjisë sistematike për analizimin e proceseve afariste apo problemeveorganizative dhe me rekomandimin e zgjidhjeve. Auditorët e brendshëm punësohen ngaorganizatat për të bërë aktivitet të auditimit të brendshëm. Fushëveprimi i auditimit tëbrendshëm brenda një organizate është i gjërë dhe mund të përfshijë çështje të kontrollit tëbrendshëm siç janë efikasiteti i operacioneve, besueshmëria e raportimit financiar, zbulimi dhehulumtimi i mashtrimeve, ruajtja e aseteve dhe përputhshmëria me ligjet dhe rregulloret.Auditorët e brendshëm nuk janë përgjegjës për ekzekutimin e aktiviteteve të kompanisë; atakëshillojnë menaxhmentin dhe bordin e drejtorëve (apo organin e ngjashëm mbikqyrës) lidhurme mënyrën se si t’i ekzekutojnë përgjegjësitë e tyre më mirë. Si rezultat i fushëveprimit të tyretë gjërë, auditorët e brendshëm mund të kenë nivele të ndryshme të shkollimit profesional tëlartë.

100

Pavarësia e organizatës

Për ta kryer rolin e tyre në mënyrë efikase, auditorët e brendshëm kërkojnë pavarësiorganizative nga menaxhmenti për të mundësuar vlerësim të pakufizuar të aktiviteteve tëmenaxhmentit dhe personelit. Megjithëse auditorët e brendshëm janë pjesë e menaxhmentit tëkompanisë dhe paguhen nga kompania, klienti i tyre kryesor i aktivitetit të auditimit tëbrendshëm është entiteti i ngarkuar me mbikqyrjen e aktiviteteve të menaxhmentit. Për të ofruarpavarësi, shumë auditor ekzekutiv i raportojnë kryesuesit të komitetit të auditimit dhe mund tëzëvendësohen vetëm me marrëveshjen e atij individi.

Roli në kontrollin e brendshëm

Aktiviteti i auditimit të brendshëm kryesisht ka për qëllim përmirësimin e kontrollit të brendshëm.Sipas kornizës së COSO-së, kontrolli i brendshëm zakonisht definohet si një proces që ndikohetnga bordi i një entiteti të drejtorëve, menaxhmentit dhe personelit tjetër, që ka për qëllim tëofrojë siguri të arsyeshme lidhur me arritjen e objektivave në kategoritë vijuese:

Efikasiteti dhe efiçienca e operacioneve.

Besueshmëria e raportimit financiar.

Përputhshmëria me ligjet dhe rregulloret.

Llojet e auditimeve të brendshme

Ekzistojnë pesë lloje të auditimeve të brendshme të cilësisë të cilët mund të ndahen si në vijim:

• Auditimet e sistemeveVlerësojnë efikasitetin e sistemit të MC-së si tërësi.

• Auditimet proceduraleElementet e ndryshme të sistemeve të MC-së do të gjykohen për sa i përketprocedurave.

• Auditimet e produktit/shërbimitElementet e sistemeve të MC-së vlerësohen në bazë të produkteve/shërbimeve.

Përpos këtyre, ekzistojnë auditime të rregullta dhe të paplanifikuara. Auditimet e planifikuarajanë të përcaktuara në aspekt të afateve dhe fushave që duhet të auditohen si dheshpeshtësinë e tyre.

Artikulli në vijim mund të shfrytëzohet për t’i treguar pfaktet për dhekundër lidhur me auditimet e brendshme dhe për ët treguar si të shfrytëzohenauditimet e brendshme për të përmirësuar biznesin dhe për të qenë i suksesshëmnë treg.http___www.emeraldinsight.com_Insight_ViewContentServlet_Filename=_published_emeraldfulltextarticle_pdf_1050040305.pdf

Auditimi i jashtëm

Monitorimi i cilësisë nga jashtë është komponentë e rëndësishme e menaxhimit të cilësisë. Ajo iofron bordit dhe grupeve të tjera që mbështeten në punën e auditorit të jashtëm konfirmim tëpavarur të cilësisë së punës së kryer. Monitorimi i cilësisë nga jashtë duhet të bëhet ngapersona të kualifikuar të cilët janë të pavarur nga organizata dhe të cilët nuk kanë konflikt tëinteresit.

Auditorët e jashtëm mund të angazhohen, por kjo mund të kushtojë shtrenjtë për një biznes tëvogël. Auditorët e brendshëm të zgjedhur me kujdes janë shumë efikas në mbajtjen esistemeve dhe në funksionimin e tyre të duhur.

Zgjedhja e stafit nga biznesi konsiderohet të jetë më efikas se sa të merret nga seskioni iauditimit. Kjo mudëson kuptimin e procesit të menaxhimit të cilësisë në biznes, ofron mundësipër sektor të ndryshëm që ta auditojnë njëri tjetrin dhe largon qasjet ‘na dhe ata’’.

101

Përpos kësaj, kjo është më efikase nëse auditorët nuk janë pjesë e menaxhmentit. Kjo e bënëtë qartë se vlerësimi ka të bëjë me sistemin e jo me nëpunësit.

Auditorët e trajnuar mirë do të kujdesen që koncepti i auditimeve të brendshme të shtojë vlerënë biznes, e jo të gjejë gabime tek personat apo funksionet që auditohen.

Nxënësit duhet të kërkojnë vebsajtin në vijim për të gjetur më shumë informacionerreth menaxhimit të cilësisë, normave të ISO Norms, sigurimti të cilësisë dhe auditimeve të çdostandardi. Duhet gjithashtu të shikoni Vijën e Sistemit të Menaxhimit në www.quality.co.uk/, përinformacione shtesë lidhur me sistemet e menaxhimit të cilësisë.

Ndikimi i cilësisë së dobët22

Kënaqëshmëria e konsumatorit është njëri ndër elementet kryesore në menaxhimin e cilësisë (MC), një qasje që thekson kënaqëshmërinë e përgjithshme përmes përmirësimit tëvazhdueshëm të produkteve. Kënaqëshmëria e konsumatorit është masa përfundimtare ecilësisë së produktit apo shërbimit. Reagimi i konsumatorëve mund të jetë i menjëhershëm apo ivonuar. Konsumatorët rrallë japin vlerësimin e tyre vullnetarisht. Konsumatorët e pakënaqurshpesh nuk i shfrytëzojnë apo blejnë shërbimet pa pritur veprime korrigjuese ngaorganizata. Cilësia e dobët zakonisht do t’i largojë shitjet e ardhshme dhe zvogëlojë tregunnë të ardhmen.

Ekziston dëshmi e fortë për efektin e përceptimit të cilësisë së dobët në besnikërinë ekonsumatori dhe mbështetje të pjesërishme për efektin e kënaqëshmërisë së shërbimit, ssiç kazbuluar studimi i Devaraj, Sarv23 . Megjithatë, shërbimi i dobët për konsumatorë shpesh ështëarsyeja kryesore që konsumatorët i ndrrojnë ofruesit e shërbimeve, siç ka treguar studimi iAccenture-s. Gati gjysma (49%) e më shumë se 2000 konsumatorëve të SHBA-së dhe MB-sëtë anketuar kanë thënë se shërbimi i dobët i ka shtyrë ata për t’i ndrruar ofruesit e shërbimevenë së paku një industri, në vitin e kaluar. Kur janë lutru që të shpiegojnë më tej arsyet për kalimtek tjetri ofrues, numri më i mad hi këtyre respondentëëve (61%) kanë identifikuar cilësinë eshërbimit të dobët apo produktit, arsyen e çmimit më të ulët (46%) mungesa e njohurisë sëpërfaqësuesit të shërbimit për shërbimet apo produktet e ofruesit (39%), mungesa e zgjidhjevetë përshtatshme (22%), politikat e kompanisë që krijojnë byrokraci (195) dhe teknologjitë qëvonojnë apo ndalojnë shërbimin ( 19%).

Kënaqëshmëria e konsumatorëve gjithashtu mendohet se prek mbajtjen e konsumatorëve dhekështu profitabilitetin dhe konkurrencën. Kënaqëshmëria e plotë e konsumatorëve është çelësi isigurimit të besnikësirë së konsumatorëve dhe i performancës financiare afatgjate.Kënaqëshmëria e konsumatorëve është funksion i cilësisë së përceptuar dhe mosvërtetimit –shkalla në të cilën cilësia e përceptuar dështon t’i krahasojë pritjet e blerjes. Konsumatorëtkrahasojnë performancën e përceptuar të produktit apo shërbimit (shërbimi, mallrat) me një llojtë standardit të perfomancës. Konsumatorët janë të kënaqur kur perfomanca e përceptuar ështëmë e madhe se standardi (pozitivisht e pavërtetuar), ndërsa moskënqëshmëria paraqitet kurperformance dështon në arritjen e standardit (negativisht e pavërtetuar).

22 http://www.hjharrington.com/html/body_poor_quality_cost.html,http://ablursspot.blogspot.com/2006/11/future-business-quality-customer.html,http://www.msi.org/publications/publication.cfm?pub=889,http://www.autonews.com/assets/html/gmltease.html,http://www.paconsulting.com/de/neës/by_pa/2006/by_pa_innovation+article+in+manufacturing+engineer.htm, http://www2.wiwi.hu-berlin.de/institute/im/publikdl/00-1.pdfhttp://web.bi.no/forskning/imp2001papers.nsf/38aab1bcd5118c1bc1256ab7003d9a1a/b6a32e22104bbceac1256aae006c43b1/€FILE/veludo_purchase_macbeth.PDF,23 http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3796/is_200101/ai_n8941261/print

102

Fig. 11 Marrëdhëniet ndërmjet kënaqëshmërisë së konsumatorëve, cilësisë sëpërtgjithshme ( produkti/shërbimi) përceptimit dhe mbajtjes së

konsumatorëvePërceptimet e konsumatorëve për cilësinë e produktit – në kundërshtim me ciulësinë objective-lëviz preferencat dhe rrhedhimisht kënaqshmërinë, besnikërinë, shitjet dheprofitabilitetin, por përceptimet e konsumatorëve mbi cilësinë nuk janë të përsosura dhe tëngadalshme për t’i marrë parasysh ndryshimet në cilësinë objective. Cila, atëherë, ështëmarrëdhënia ndërmjet cilësisë dhe përceptimeve të konsumatorëve? Si ndikojnë përmirësimetapo rëniet në cilësi në përceptimet e konsumatorëve? Dhe si ndikon reutacioni i markës në këtopyetje? Ato janë disa nga pyetjet të cilat Debanjan Mitra dhe Peter Golder i parashtruan për tupërgjegjur me studimin e tyre longitudinal të marrëdhënies ndërmjet objektivit dhe cilësisë sëpërceptuar për 241 produkte në 46 kategori të produkteve për një periudhë prej 12 vitesh.

Mesatarisht, ata vinjë në përfundim se efekti i ndryshimit në cilësinë objektive nukreflektohet plotësisht në përceptimet e konsumatorit për cilësinë deri rreth gjashtë viteve. Nëvitin e parë pas ndryshimit të cilësisë, vetëm rreth 20% të reagimit të përgjithshëm tëkonsumatorëve realizohet. Këto reagime janë dukshëm më të mëdha dhe paraqiten më shpeshpër zvoglim në cilësi se sa për rritje ekuivalente. Është interesant të theksohet se ata gjithashtukuptojnë se reputacioni i markës ka përparësi të dyfisht. Markat e reputacionit të lartëshpërblehen tri vite më herët se sa markat e reputacionit të ulët për një rritje në cilësi dhedënohen një vit më ngadal për rënien më cilësi. Këto dallime në kohën e përgjigjes janë masakuptimplote të ekuitetit të markës.

Shembull:

Pas Opel-it, dega gjermane e General Motors përjetoi probleme të mëdha të cilësisë sëproduktit në vitet e 1990-ta, reputacioni i saj ra nga niveli më i lartë në nivelin më të ulëtnë vitin 1998. Jose Ignacio Lopez besohet të jetë origjina e problemeve të cilësisë me tëcilat u përball GM në vitet e hershme të 1900-ta. Programi i tij i zvoglimit të kostosdështoi me GM dhe pati ndikim të madh në cilësi. Përveç kësaj, Opel-i në Gjermaniende po vuan nga problemet e cilësisë dhe imazhi i dëmtuar që u krijua në vitet e 1990-ta. Sa kohë ka punuar Opel-i në përmirësimin e imazhit të tij të dëmtuar? Megjithësestudimet e pavarura të GM-së kanë dëshmuar cilësinë që kompania po e arrin, sigurishtse do të nevojiten vite para se kjo të futet në mendjen e konsumatorëvety.

Fjala e gojës nga konsumatorët e kënaqur do ta zvoglojë koston e tërheqjes sëkonsumatorëve të rinj dhe do të ketë efektin e njejtë t kundërt me konsumatorët e pakënaqur.Kostoja e cilësisë së dobët mund të ndahet si në vijim:

Elementet e kostos së cilësisë së dobët (KCD)

I kostoja e drejtëpërderjtë e cilësisë së dobët

A. Kostoja e kontrollueshme e cilësisë së dobët

(1) Kostoja parandaluese

(2) Kostoja e vlerësimit

(3) Kostoja pa vlerë të shtuar

Kënaqshmëria e

konsumatorëve

Cilësia epërgjithshme

Ruajtja ekonsumatorë

ve

103

B. Kostoja që rezulton në cilësinë e dobët

(1) Kostoja e gabimeve të brendshme

(2) Kostoja e gabimeve të jashtme

C. Kostoja e pajimeve të cilësisë së dobët

II Kostoja e tërthort e cilësisë së dobët

A. Kostoja e shkaktuar nga konsumatorët

B. Kostoja e pakënaqëshmërisë së konsumatorëve

C. Kostoja e humbjes së mundësisë

D. Kostoja e humbjes së reputacionit

Duke punuar në zvoglimin e kostos së cilësisë së dobët, prodhuesit do ta rrisin reputacionin emarkës, do të fitojnë tregjet dhe do të gjenerojnë profite (Taguchi).

Rëndësia e këtyre elementeve të KCD-së në modelin e Dr. Harrington-it është vërtetuar nëshumë organizata gjatë viteve të fundit. Kur organizata e Saab H&ZH i shikoi kostot e cilësisësë dobët, qe habitur kur gjeti se 78 përqind e buxhetit të H&Zh ishte klasifikuar si kosto ecilësisë së dobët. Ngjashëm në organizatat e marketingut dhe shitjes, kostoja e cilësisë sëdobët është shpesh më e madhe se 100% e buxhetit të marketingut dhe shitjes kur merretparasysh kostoja e humbjes së mundësisë.

Të kesh një biznes të suksesshëm dhe afatgjatë do të thotë se duhet të punosh zellshëm për tambajtur tehun më mirë, më lirë ose më shpejtë. Mënyra më e mirë që kjo të ndodh ështëmbajtja e fokusit në cilësi me konsumator si prioritet. Konsumatorët do t’i japin informacione tëcilat do ta çojnë përpara biznesin. Në mënyrë që kjo të funksionojë biznesi duhet t ‘i dëgjojëkonsumatorët dhe tu përshtatet nevojave të tyre. Ndjekja e këtyre praktikave zgjeron tregun dhesjell referenca. Nuk duhet lejuar që konkurrenca t’iu largojë nga biznesi. Është e rëndësishmeqë të kuptohet se çka dëshirojnë konsumatorët dhe tu jepet atyre produkti me cilësi që ipërmbush nevojat e tyre. Njeriu kurr nuk duhet të ndalet së pyeturi konsumatorët se çka atadëshirojnë. Gjithmonë pyetni nëse ata e njohin dikend tjetër që mund të shfrytëzojnë atë që juofroni. Nëse ndiqen këto rregulla themelore, kompania do të jetë në biznes të suksesshëm përnjë kohë të gjatë.

Reagimet e konsumatorëve janë metodat më të lehta për të mësuar rreth cilësisë. Është njënjohuri që mblidhet nga konsumatorët brenda një kohe të shkurtër të shitjes. Ky reagim mund tëshfrytëzohet për të përcaktuar në mënyrë sistematike nëse:

(1) Kompania prodhon produkte apo ofron shërbime të cilat konsumatorët vërtet idëshirojnë (biznes i qëlluar) apo

(2) kompania prodhon produkte apo ofron shërbime të cilat sigurojnë blerje tëpërsëritshme me kosto më të ulët për firmën (biznes i bërë drejtë).

Nxënësit duhet të lexojnë këtë rast studimor me kujdes dhe t’i diskutojnë efektet nëklasë. Ata duhet t’i shënojnë faktet më të rëndësishme në tabelë dhe t’i shënojnë pikat të cilatdo të jenë më të rëndësishme për sistemin e tyre të menaxhimit të cilësisë.

ServiceTraqCaseStudy-chq.pdf

104

Përfitimet e implementimit të cilësisë24

Implementimi i cilësisë çon në përmirësimin e cilësisë dhe kënaqshmëri më të madhe tëkonsumatorëve. Matja e kënaqëshmërisë së konsumatorit është si përcaktim i cilësisëgjithashtu ka disa përfitime për organizatën, për shembull, në përmirësimin e komunikimitndërmjet palëve, mundësimi i marrëveshjeve të dyanshme, vlerësimi i progresit në realizimin eqëllimit dhe monitorimi i rezultateve të arritura dhe ndryshimet. Organizatat japoneze ishin tëparat që filluan me implementimin e strategjisë së shfrytëzimit të cilësisë për dominim në treg.Sipas këtij modeli, implementimi i strategjisë së cilësisë çon në një rreth virtuoz me disa ndikimepozitive.

25

Fig.: 12. Ndikimet e strategjisë Japoneze të cilësisë

1. Përmirësimi i cilësisë zvoglon koston

Parimi i parë i kësaj strategjie është aplikimi i cilësisë dhe i “politikës së zero efekteve”. Kyparim, bazohet në faktin se përmirësimi i cilësisë çon në kosto më të ulët të prodhimit. Kyndikim, megjithatë, është afatgjatë për shkak të kohës që merr për të përmirësuar cilësinë.

2. Kostoja më e ulët lejon çmime më të ulëta

Organizatat kursejnë nga zvoglimi i kostos që rezulton nga përmirësimi i cilësisë. Një pjesë tëkëtyre kursimeve organizatat e mbajnë për vetvete në form të fitimeve, ndërsa pjesën tjetër uakalojnë konsumatorëve të tyre në form të zvoglimit të çmimeve.

3. Çmimet më të ulëta sjellin tregje të shtuara

Si rezultat i cilësisë së përmirësuar dhe çmimeve të ulëta kërkesa e tregut rritet. Rritja ekërkesës së tregut rezulton nga përceptimi i vlerës. Rrjedhimisht, organizatat që ofrojnë cilësimë të mirë dhe çmime më të ulëta më mirë i përmbushin nevojat dhe pritjet e konsumatorëve tëtyre. Kjo rrit besnikërinë e konsumatorit dhe shton përparësinë e tyre konkurruese e cilapërkthehet në treg të rritur.

4. Tregu i rritur sjell përfitime

Rritja e tregut rezulton në disa përfitime për organizatën. Së pari, ajo çon në ekonomitë eshkallës si rezultat i rritjes së nivelit të prodhimit. Rritja e tregut nënkupton se organizatat duhettë rrisin nivelin e shfrytëzimit të kapaciteteve të tyre prodhuese, d.m.th. të mund plotësisht t’ishfrytëzojnë kapacitetet prodhuese dhe kështu t’i shpërndajnë kostot fikse në një bazë më tëgjerë. Si pasojë e kësaj, kostoja mesatare e prodhimit zvoglohet.

24 http://mts.fgi.fi/njsr/special/2004/s2004_1_karna.pdf,

25 Burimi: Churril, C andledolter, J, “Achieving Quality Through Continual Improvement”

Kërkesa eshtuar

Çmimi mëi ulët

Shkalla epërfitimeve

Kostojamë e ulët

Profit më ilartë

Cilësia epërmirësuar

105

Përfitimi i dytë që rrjedh nga rritja e tregut është “mësimi i efektit të kurbës”. Rritja e vlerës sëprodhimit nënkupton që njerëzit fitojnë përvojë më të mirë të procesit të prodhimit. Rrjedhimisht,nëpunësit mësojnë si të prodhojnë produktin më me efikasitet dhe efiçiencë. Kështu, atokursejnë kohë dhe burime të cilat rezultojnë në zvoglimin e kostos. Duke pasur parasysh semësimi është funksion i përvojës dhe e fundit funksion i sasisë së prodhimit, pra sa më e madhetë jetë sasia e prodhimit aq më shpejtë ndodh procesi i mësimit, me fjalë të tjera, sa më ishpejtë te jetë rritja e sasisë së prodhimit aq më i shpejt do të jetë zvoglimi i kostos.

5. Përfitimet e shkallëzore gjenerojnë zvoglime të mëtejme të kostos

Organizatat zvoglojnë koston e tyre me rritjen e tregut dhe kursimet nga përmirësimi i cilësisë.Rrjedhimisht, organizatat mund të ofrojnë çmime më të ulëta të cilat në kombinim me cilësinë epërmirësuar brenda cilkit virtuoz shtojnë kënaqëshmërinë e konsumatorëve dhe rrisinpërparësinë konkurruese të organizatës.

6. Disenji i cilësisë rrit kërkesën

Sipas këtij parimi, organizatat përpiqen për të ofruar produkte që përmbushin kërkesat reale tëkonsumatorëve. Në këtë kuptim, organizatat, përveç prodhimit të produkteve pa të meta,provojnë ta disenjojnë produktin në përputhje me kërkesat e posaçme të konsumatorëve të cilatpërmblishen si “karakteristika të posaçme të produktit” përmes kërkesave të konsumatorit.

Rasti studimor në vijim jep një shembull të mirë mbi faktin se si ndihmon cilësia përtë qenë i suksesshëm dhe si duket qasja e cilësisë në realitet.

Case Study-CiscoSystems.doc

Nxënësit tani duhet të fillojnë implementimin e sistemit të menaxhimit të cilësië nëudhëheqjen e biznesit të tyre apo për biznesin e synuar. Pyetjet në vijim26 duhet t’i udhëzojnëata:

1. Çfarë cilësie dhuet të ketë produkti im (që del nga qëllimet e kompanisë dhedëshirat e konsumatorit)?

2. Si duhet të organizaohet firma ime për t’i arritur qëllimet e cilësisë?3. Si mund të përcaktojë apo mas nëse qëllimet e cilësisë janë realizuar?4. Cilët janë proceset kryesore që përcaktojnë cilësinë e prodhimit (p.sh. procesi i

prodhimit, prokurimi, shërbimi)?5. Cilët janë faktorët e jashtëm nga të cilët varet cilësia e produktit (p.sh. lënda e

parë, puna e jashtme)?6. A është e mundur që vazhdimisht të përmirësohet cilësia e proceseve dhe

faktorëve të më lartë përmendur?7. A arrihen vazhdimisht qëllimet e cilësisë (auditimet e brendshme)?8. A përmbushen kërkesat për MC-në e DIN EN ISO 9001?9. A është i njohur dhe i pranuar sistemi i përshkruar i MC-së nga nëpunësit dhe a

mund ta shohin atë?10. A i takon kompania ndonjë industrie në të cilën certifikimi është praktikë e

zakonshme?11. Cilat detyra planifikohen për t’i informuar konsumatorët rreth (certfikimit eventual)

të sistemit të MC-së?Lista vijuese mund gjithashtu të ndihmojë në implementimin e SMC-së.

qmp-checklist.pdf

26 http://www.arimo.de/Qualitaetsmanagement.html

106

Kapitulli 3: Vendosni për politikën tuaj rreth përkujdesjes përkonsumatorë

Gjithsej sasia e kohës: 900 minutes/ 20 Orë të kredisë


NJËSIA MËSIMORE 1

Analiza e nevojave të konsumatorit

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje që t’i analizojnë nevojat e konsumatorëve.

Përmbajtja:- Nevojat e konsumatorëve (psh.: si të kontrollohen nevojat e kosnumatorëve; si të

përputhen nevojat e konsumatorëve me qëllimet e afarizmit; pse duhet të keni kuptimtë plotë të nevojave të konsumatorit; si duhet t’i shfrytëzoni nevojat e konsumatorit nëplanifikimin tuaj të afarizmit; si të merrni dhe shfrytëzoni informacione ngakonsumatorët e rinj; pse disa informacione janë konfidenciale dhe si duhet të merrenime to; ku të merrni informacionet që ju nevojiten).

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të bëra nga nxënësi individual. Çdo nxënës duhet tëpërpilojë një portofolio të detyrave dhe t’i prezantojë ato për vlerësim. Ky portfolio duhet tëpërmbajë shënimet e hulumtimit dhe të gjeturat, shënimet e diskutimeve me këshilltarë afarist,apo përvijim të çështjeve kryesore që do të përfshihen në politikën e shërbimit tëkonsumatorit. Për nxënësit që mësojnë on-line/me kompjuterë ofrohet vetëvlerësim.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të shfrytëzojë informacione të besuseshme lidhur me faktin se çka do t’u nevojitet

konsumatorëve të tij/saj• Të sigurohet dhe të marrë mendime lidhur me konsumatorët e mundshëm të vërtetë• Të mendojë si ta përmirësojë shërbimin ndaj konsmuatorit të cilin e ofrojnë

konkurrentët,T’i krahasojë nevojat e konsumatorit me qëllimet e afarizmit të tij

107

Hyrje në menaxhimin e marrëdhënieve me konsumatorë27

Menaxhimi i marrëdhënieve me konsumatorë është themelimi, zhvillimi, mirëmbajtja dheshfrytëzimi i marrdhënieve afatgjata me vlerë të dyanshme ndërmjet konsumatorëve dheorganizatave.

Çka do të thotë kjo? Le ta zbërthejmë përkufizimin. Çelësi i këtij përkufizimi është marrdhëniaafatgjate e vlefshme e ndërthort. Kjo bazohet në përkufizimin e marketingut që konsideron semarketingu si sistem i dyanshëm i këmbimeve (për shembull Baker 2002). Pra MMK-ja ështëndërtimi dhe mirëmbajtja afatgjate e marrdhënieve me konsumatorë. Marrdhënia i shton vlerëkonsumatorëve dhe profite kompanive. Kjo marrdhënie mbështetet (por nuk udhëhiqet) me TI tëpërsosur. Strategjia e biznesit bazohet në rekrutimin, ruajtjen dhe zgjerimin e produkteve,shërbimeve, zgjidhjeve apo përvojave të konsumatorëve. Ky është thelbi i MMK-së.

MMK-ja (menaxhimi i marrdhënieve me konsumatorë) është term i gjerë që mbulon konceptet eshfrytëzuar nga kompanitë për t’i menaxhuar marrdhëniet e tyre me konsumatorë, dukepërfshirë sigurimin, grumbullimin dhe analizën e informacioneve të konsumatorëve. Përshembull, një ndërmarrje mund të krijojë një bzë të të dhënave për konsumatorët e saj qëpërshkruan marrdhëniet në detaje të mjaftueshme në mënyrë që menaxhmenti, njerëzit qëpunojnë në shitje, njerëzit që ofrojnë shërbime dhe ndoshta konsumatorët drejtpërdrejt të mundtë kenë qasje në informacione, krahasojnë nevojat e konsumatorëve me planet e prodhimit dheofertat, t’i përkujtojnë konsumatorët për kërkesat e shërbimit, të dijnë çfarë produkte të tjera kablerë konsumatori, etj.

Sipas pikëpamjes së një industrie, MMK përbëhet prej:

Ndihmë e një ndërmarrjeje për të mundësuar që departamentet e saj të marketingut t’iidentifikojnë dhe shënjestrojnë konsumatorët e tyre më të mirë, t’i menaxhojnëkampanjat e marketingut me qëllime dhe objektiva të qarta dhe të gjenerojnë cilësi përekipin e shitjes.

Ndihmë e një organizatë për të përmirësuar shitjen, kontabilitetin dhe menaxhimin eshitjeve përmes shfrytëzimit të informacioneve që vijnë nga shumë nëpunës dhe duke ibërë efikas sistemit ekzistuese (për shembull, marrja e porosive përmës telefonavmobil).

Lejimi i formimit të marrdhënieve të individualizuara me konsumatorë, me qëllim tëpërmirësimit të kënaqshmërisë së konsumatorëve dhe rritjes së profitit; identifikimi ikonsumatorëve më profitabil dhe ofrimi i shërbimeve në nivelin më të lartë për ta.

Njoftimi i nëpunësve me proceset e nevojshme për t’i njohur konsumatorët e tyre,kuptuar nevojat e tyre dhe për t’i ndërtuar marrdhëniet e duhura ndërmjet kompanisë,konsumatorëve dhe partnerëve të distribuimit.

Si pjesë e strategjisë të MMK-së, biznesi mund të shfrytëzoje bazën e të dhënave tëinformacioneve të konsumatorëve për të krijuar një hulumtim rreth kënaqshmërisë apo për tëvendosur për cilin produkt mund të jenë të interesuar konsumatorët e tij.

27Burimi: http://searchcrm.techtarget.com/sDefinition/0,290660,sid11_gci213567,00.html,

http://sbinfocanada.about.com/cs/marketing/g/crm.htm,http://www.marketingteacher.com/Lessons/lesson_crm.htm,http://en.wikipedia.org/ëiki/Customer_relationship_management

108

Aspektet e MMK-së

Ekzistojnë tri aspekte të MMK-së dhe secili prej tyre mund të implementohet pavarësisht ngatjetri:

1. MMK-ja operacionale-automatizim apo mbështetje e proceseve të konsumatorëve qëpërfshijnë përfaqësuesin e shitjes apo shërbimit të kompanisë

2. MMK-ja bashkëpunuese – komunikim i drejtpërdrejt me konsumatorë që nuk përfshinëpërfaqësuesin e shitjes dhe shërbimit të kompanisë (“vetëshërbim”)

3. MMK-ja anlitike- analiza e të dhënave të konsumatorëve për një varg të gjerë qëllimesh

META Group (realizuar nga Gartner në prill 2005) zhvilloi këtë arkitekturë konceptuale në vitet e1990 dhe e pagëzoi “Ekosistemi i MMK-së”

MMK-ja operacionale

MMK-ja operacionale ofron përkrahje “zyrës kryesore” procesve të biznesit, duke përfshirëshitjet, marketingun dhe shërbimet. Çdo ndërveprim me konsumatorë zakonisht futet nëhistorinë kontaktuese të konsuamtorit dhe punëtorët mund t’ shfrytëzojnë ato informacione përkonsumatorë nga baza e të dhënave.

Njëri prej përfitimeve kryesore të kësaj historie të kontaktit është se konsumatorët mund tëndërvrpojnë me njerëz të ndryshëm apo përmes “kanaleve” të ndryshme të kontaktit në njëkompani pa qenë të obliguar për ta përsëritur historinë e tyre të ndërveprimit me njëri tjetrin.

Rrjedhimisht, shumë qendra kontaktuese shfrytëzojnë një lloj të softëare-ittë MMK-së për t’imbështetur agjentët e qendrave të tyre kontaktuese.

MMK-ja bashkëpunuese

MMK-ja bashkëpunuese mbulon bashkëveprimet e drejtpërdrejta me konsumatorët. Kjo mundtë përfshijë kanale të ndryshme, siç është interneti, imejlli, telefonat e automatizuar (Përgjigja eAutomatizuar me Zë PAZ0. Kjo zakonisht barazohet me “vetëshërbim”.

Objektivat e MMK-së basgkëpunuesë mund të jenë të gjera, duke përfshirë reduktimin e kostojdhe përmirësimet e shërbimit.

109

Emri kompanisë suaj këtuAnaliza e profitabilitetit

Çelësi i modelitNumrat e hujëzuar brenda kutive të bardha janë inputet

Numrat me italic në kutitë e murrme janë llogaritjet që nuk duhet të ndryshohen.

<SegmentA>

<Segment B> <SegmentC>

Overall

Aktiviteti i konsumatorit:

Numri i konsumatorëve aktiv 5 8 8 21

Numri i konsumatorëve tështuar

2 4 4 10

Numri konsumatorëve tëhumbur /të larguar

(1) (2) (2) (5)

Numri i konsumatorëve aktiv-periudha përfundimtare

6 10 10 28

Analiza e profitabilitetit

Të hyrat për segment €1.500.000 €1.800.000 €2.500.000 €5.800.000

Shtimi 25.9% 31.0% 43.1%

Kostoja e shitjes:

Kostoja e vazhdimit tëshërbimeve dhe mbështetja

€1.000.000 €1.400.000 €1.400.000 €3.800.000

Kosto tjera të drejtpëdrehta tëkonsumatorëve

€200.000 €100.000 €100.000 €400.000

Gjithhsej kostoja e shitjeve €1.200.000 €1.500.000 €1.500.000 €4.200.000

Marzha bruto €300.000 €300.000 €1.000.000 €1.600.000

Shtimi 13.8% 13.8% 62.5%

Kosto tjera:

Përfitimi i konsumaatorëve €105.000 €120.000 €235.000 €460.000

Marketingu i konsumatorëve €150.000 €125.000 €275.000 €550.000

Largimi i kosumatorëve €80.000 €190.000 €140.000 €1.420.000

Profiti i konsumatorit sipassegmentit

(€35.000) (€135.000) €350.000 €180.000

Shtimi -19.4% -75.4% 194.4%

Metrixat përmbledhës:

Kostoja mesatare përkonsumator të fituar

€52.500 €30.000 €58.500

Kostoja mesatare përkonsumator të humbur

€30.000 €95.000 €70.000

Marketingu mestar përkonsumatron aktiv

€25.000 €12.500 €27.500

Profit mesatar (humbja) përkonsumator

(€5.833) (€13.500) €35.000

110

MMK-ja analitike

MMK-ja analitike analizon të dhënat e konsumatorit për qëllime të ndryshme duke përfshirë:

1. disenjimin dhe ekzekutimin e kampanjave të synuara të marketingut për të rriturefikasitetin e marketingut

2. disenjimin dhe ekzekutimin e kampanjave të posaçme për konsumatorë, dukepërfshirë arritjen e konsumatorëve, shitjen kryqëzore, shitjen e zakonshme dhembajtjen

3. analizat e sjelljes së konsumatorëve për t’i shtuar marrjen e vendimit rrethproduktit dhe shërbimit (p.sh. çmimi, zhvillimi i produktit të ri, etj.)

4. vendimet e menaxhmentit, p.sh. parashikimi financiar dhe analizat e profitabilitetittë konsumatorit

5. parashikimi i probabilitetit të dështimit me konsumatorë.

MMK-ja analitke zakonisht shfrytëzon shumë analizat parashikuese.

Strategjia

Disa pako softëerike komerciale të MMK-së janë në dispozicion dhe dallojnë në qasjen e tyreme MMK-në. Megjithatë, MMK-ja nuk është vetëm teknologji por një qasje gjithëpërfshirëse efilozofisë së organizatës në veprimin e tyre me konsumatorë. Kjo pëfshinë politikat dheproceset, shërbimin e konsumatorëve, trajnimin e nëpunësve, marketingun, sistemet dhemenaxhimin e informacioneve. Kështu, është e rëndësishme se çdo implementim i MMKsë nukmerr parasysh vetëm teknologjinë por kërkesat më të gjera organizative.

Objektivat e strategjisë të MMKsë duhet të kenë parasysh situatën specifikë të kompanisë dhenevajat dhe pritjet e konsumatorëve.

Konsiderimet teknologjike

Kërkesat teknologjike të strategjisë të MMK-së mund të jenë komplekse dhe vështirë të arritura.Blloqet kryesore përfshijnë:

1. Bazën e të dhënave për t’i ruajtur informacionet e konsumatorëve. Kjo mund të jetë bazae të dhënave specifike e MMK-së apo depoja e të dhënave të ndërmarrjes.

3. MMK-ja operacionale kërkon sofëare-in mbështetës të agjentëve tëkonsumatorëve .

4. MMK-ja bashkëpunuese kërkon sistemet e ndërveprimit me konsumatorë, p.sh.ueb site ndërveprues, sistemet atuoamtike të telefonave

5. MMK-ja analitike kërkon analizë statistikore softëarike si dhe sofëare qëmenaxhon çdo kampanjë specifike të marketingut.

Secila prej këtyre mund të implementohet në mënyrë të thjeshtë apo në instalime komplekse.

Sukseset

Përderisa ekzistojnë raportë të shumta të implementimeve “të dështuara” të llojeve të ndryshmetë projekteve MMK, këtu shpesh janë rezultat e pritjeve jorealiste dhe deklaratave tëekzagjëruara të shitësve të MMK-së.

Përkundër asaj që u tha, numri i sukseseve është gjithnjë në rritje. Një shembull është BankaNacionale Australiane (BNA) e cila ka siguruar strategjinë MMK që përmë shumë se dhjetë vitëdhe ka fituar shpërblime të shumta për përpjekjet e saja.

111

1. MMK-ja nga perspektiva e teknologjisë informative

Nga perspektiva e teknologjisë, kompanitë zakonisht blejnë softëare që do t’i ndihmojë nëarritjen e qëllimeve të biznesit. Për shumë, MMK-ja është më shumë një paketim softëare-ik i ri,në riemërimin e shërbimeve tradicionale të konsumatorit apo TI e bazuar në sistemin emenaxhimit të konsumatorit për t’i mbështetur njerëzit e shitjes. Megjithatë, TI-ja ështëthelbësore meqë ajo mbështet MMK-në dhe ka një fitim të shoqëruar me teknologjinë moderne,siç është shpejtësia, shfrytëzimi i lehtë, fuqia dhe memoria dhe kështu me radhë.

2. MMK-ja nga perspektiva e ciklit jetësor të konsumatorit (CJK)

Cikli jetësor i konsumatorit (CJK) ka ngjashmëri të dukshme me ciklin jetëosr të produktit (CJP).Megjithatë, CJK fokusohet në krijimin dhe ofrimin e vlerës për konsumatorë d.m.th. i shikonproduktet dhe shërbimet të cilat konsumatorëve u nevojiten gjatë jetës së tyre. Është e orientuarnë treg e jo në produkt. Kryesisht CJK është përmbledhje e fazave kryesore në marrdhëniet mekonsumatorë brenda një organizate. Më shumë . .

3. MMK-ja nga perspektiva e strategjisë së biznesit

Perspektiva e strategjisë së biznesit ka shumë të përbashkët me shumë prej mësimeve dhetemave që janë në këtë eubsite dhe që kanë të bëjnë me fushën e marketingut. Diagrami mëposhtë tregon modelin e mësimit të marketingut të MMK-së dhe strategjisë së biznesit. Modeli ijonë përmbanë fazat kryesore - përfitimin e konsumatorëve, mbajtjen e konsumatorëve dhezgjerimin e konsumatorëve dhe tre faktorë kontekstual – orientimi i marketingut, krijimi i vlerësdhe TI inovative. Më shumë . .

Nxënësit duhet të shfrytëzojnë dokumentin në vijim për të notuar orientimin ekonsumatorëve në biznesin e tyre të ardhshëm apo ekzistues:

Notimi i orientimit të konsumatorit.doc

Për lexim të mëtjemë shihni këto burime:

http://whatis.techtarget.com/definition/0,,sid9_gci788453,00.html

http://www.brillianceweb.com/betterwebdesign/tips_48.aspx

http://strategis.ic.gc.ca/epic/site/mfbs-gprea.nsf/en/lu00015e.html#customer

Nxënësit duhet ta lexojnë dhe diskutojnë rastin studimor më poshtë. Pyetjet nëvijim duhet ta udhëzojnë diskutimin.

1. Çfarë do duhej ytë priste një person si konsumator i një studio të tatusë?

2. Pse është e vlefshme marrdhënia me konsumatorë?

3. Pse është e rëndësishme të dihet çka dëshirojnë konsumatorët dhe të dihet ku tëmerren informacionet?

4. Cilat janë qëllimet e pronarit të studios të tatusë?

5. Si ia ka arritur t’i realizojë qëllimet?

6. Si i përfshinë ai nevojat e konsumatorëve?

7. Çka ishte ndryshe nga pritjet fillestare të studios të tatusë?

8. Çfarë e bën atë ndërmarrës?

112

Rast studimor – marrdhënia me konsumatorë dhe cilësia e shërbimit28

Në kohë të fundit i kam zgjeruar horizontet e mija të ndërmarrësisë duke takuarndërmarrës në biznese të cilët kurrë më parë nuk i kisha takuar. Mësova se ka shumëlloje të ndërmarrësve dhe secili prej tyre vallëzon sipas daullës së tij. Disa e bëjnë këtënë mënyrën e duhur ndërsa të tjerët e bëjnë ashtu siç u pëlqen. Unë kam kuptuar seqëndrimi i tyre ëprcakton cilësinë e punës të cilën ata e bëjnë dhe me gjasë sa gjatë dotë qëndrojnë në biznes.

Rasti ne fjalë: vajza ime tetëmbëdhjetë vjeçare, Chelsea, vendosi se do t’i vinte fundibotës nëse nuk do ta shponte kërthizën. Po, i thashë, shpuarja e kërthizës, e cila përmua tingëllonte njësoj sikurse ta dyllosësh kokën tënde, por unë kam dëgjuar seshpuarja e kërthizës është në modë, madje edhe për vajzat të cilat kurrë nuk do taekspozonin kërthizën për shkak të dënimit me ligj (ju e dini kush jeni, zonja).

Unë personalisht nuk shoh logjikë që të shpohen vrima në trupin tuaj përpos atyre tëcilat Zoti i vuri në radhtë të parë, por sipas vajzës sime, babi, të gjitha vajzat po i shpojnëkërthizat e tyre.

Të cilës unë i’u përgjigja, sikur të gjitha vajzat t’i dyllosnin kokët e tyre dhe t’i ngjyrosninme kaltër, a do të dëshirojë ta bëjë këtë gjithashtu?

Të cilës ajo i’u përgjegj, baba, ti je një idiot. Kur ajo ndërron prej Babi në Baba unë e dise jam në telashe.

Biseda filloi të bie poshtë sepse si zakonisht unë e humba argumentin kur ajo shfrytëzoifjalët magjike, Mami tha se është në rregull për të nëse do të ishte në rregull edhe për ty.

Njeri, i urrej kur topi më kthehet prapa në fushën time dhe nuk di si ta shqelmoj atë.

Kështu unë i’u përgjigja, sikur Mami ta dylloste kokën e saj dhe të ngjyroste kaltër...

Tani nëse kam mësuar diçka në këtë jetë, ajo është kjo:kur Mami thotë është në rregullkjo do të thotë ose është me të vërtetë në rregull apo nuk është me të vërtetë në rregulldhe ajo maq hedh kapelën mua dhe unë duhet të këmbëngul dhe të them jo. Meqë nënae saj nuk ishte aty të më jeptë sinjale me duar dhe sikur ta thërrisja atë për të vërtetuartregimin nënkuptontë se unë nuk i bësoja vajzës sime të dashur (kështu më është thënë)duhej t’i besoja asaj. E dhashë bekimin tim për shpimin në fjalë dhe i dëshirova çdo tëmirë..

Pastaj, edhe më keqkur tha “Dhe mami tha se duihet të vish me mua për ta bërë këtë.”

Unë isha me këtë fëmij kur ajoo e ngau bicikletën e saj të parë, kur i mbathi patinat epara, kur vallëzoi vallëzimin e parë me djalin (ende e urrej atë djal), dhe kur e bleujelekun e parë, por kurrë nuk kam menduar se do të duhej t’ia mbaja duart asaj derisaasaj t’i shpohej kërthiza. Nuk isha i sigurtë se mund ta shikoja një gjë të tillë pa i bërëdiçka të dhunshme personit që po i shkaktonte parehati vajzes sime, por detyrat e babaitmodern kurrë nuk kanë fund.

Kështu u nisëm për në lokalin e tatusë/shpimit. Më duhet të jem i sinqertë, unë vërtetëprisja që të hyjë në një vend të ndytë dhe të lagësht në mënyrë që të kisha bazë që tarefuzoja këtë punë të shpimit të kërthizës. Për befasinë time hymë në një objekt që ishtei dekoruar mirë dhe i ndriçueshëm dhe sigurisht i udhëhequr më profesionalisht seshumë nga spitalet.

U përshendetëm ngrohtësisht nga djaloshi i ri që kishte tatu dhe shpime sikurse njëstendë që shëtistë në industri. Kihste një rreth të trashë që zvarriteshin nga vrimat e tij tëhundës, për të cilat po supozoj gruaja e tij i ka shfrytëzuar për ta lidhur konopin dhe përtë tërhequr atë sikurse kur e udhëheqë një buaj të ngjyrosur në të bardhë. Përshtypjet epara shkojnë në dy anë: unë jam i sigurtë se ai po çuditej se çka dëshrionte në shitorëne tij ky katundar që kishte të veshur një këmishë të Haëajit, gjinse të shkyera, çizme tëkaubojve.

28Burimi: http://www.articlemaniac.com/article/41431/entrepreneurs-on-the-inside.html

113

Pastaj unë vërejta se ai ishte ndërmarrës (mund ta njollosim njëri tjetrin) dhe unëmenjëherë nxorëm mikroskopin tim për ta inspektuar atë dhe biznesin e tij. Tatutë dhehallkat e hunës anash, ai ishte i shoqërueshëm, i dijshëm, profesional dhe i mbështestenevojat e konsumatorëve të tij.Duke shikuar vendin e pritjes mund të thoja se biznesi i tijudhëhiqej mirë dhe ishte i disenjuar që konsumatorët e tij të ndjeheshin të rehatshëmdhe konfident në të njëjtën kohë.

Vajzal (një nëpunëse aq e shoqërueshme sa edhe shefi i saj) e cila aktualisht bënteshpimin ishte me e përpiktë dhe tejet e trajnuar, shpenzoi më shumë kohë se çdo mjekduke u konsultuar me vajzën time. Ajo u sigurua që Chelsea dhë unë ta kuptojmë tërëprocesin dhe formën. Vetëm atëherë kur u bind se Chelsea ishte e kënaqur mezgjedhjen e saj ajo fillor shpimin.

Në fund, Chelsea e vuri unazën e saj në kërthizë dhe unë pata ekspozimin tim të parë tënjë lloji tjetër të ndërmarrësit. Ndoshta do ta shpoj edhe unë kërthizën. Do të dukeshamirë me njërën nga ato kokat e vjetra të luanëve sikur ata që i shihni në dyert e kishave.

Metodologjia

Pas prezantimit të menaxhimit të MMK-së nxënësit duhet të shënojnë çfarë dinëpër konsuamtorët dhe çfarë dëshirojnë të mësojnë.

Nevojat e konsumatorëve Dëshirohet të dihet

Metodat themelore për marrjen e informacioneve nga konsumatorët29

Shumë shpesh, menaxherët mendojnë se e dijnë çka mendojnë kosnumatorët e tyre. Gabim!Bizneset nuk mund të jenë të suksesshme nëse nuk vazhdojnë me përmbushjen e nevojave tëkonsumatorëve të tyre. Pak aktivitete duhet të jenë aq të rëndësishme sa të kuptuarit se çkadëshirojnë konsumatorët për produktet dhe shërbimet dhe të kuptuarit se çka mendojnë ata.Fatmirësisht, ekzistojnë metoda praktike të ndryshme të cilat bizneset mund t’i shfrytëzojnë përtë marrë informacione nga konsumatorët.

Metodat që një person i zgjedh dhe si i shfrytëzon ato varen nga lloj i informacionit që aidëshiron të marrë nga konsumatorët, për shembull, për të kuptuar nevojat e tyre për prodhimedhe shërbime, çka mendojnë ata për produktet dhe shërbimet tuaja, etj.

29Burimi: http://www.managementhelp.org/mrktng/mk_rsrch/needs.htm, Written by Carter McNamara,

MBA, PhD, Authenticity Consulting, LLC. Copyright 1997-2007.

114

Nëpunësit

Nëpunësit tuaj, zakonisht njerëzit që më së shumti kontaktojnë me konsumatorët tuaj,janë nëpunësit tuaj. Pyetni ata për produktet dhe shërbimet për të cilat interesohenkonsumatorët. Pyetni nëpunësit për çka ankohen konsumatorët

Kartat për komente

Ofroni karta për komente të shkurtëra në të cilat ata mund të përgjigjen pytetjevethemelore si: A jeni të kënaqur me shërbimet tona? Si mund të opfrojmë shërbime tëpërsosura? A ekziston ndonjë shërbim që ju do ta dëshironi por i cili nuk ekziston ende?

Konkurrenca

Çka është duke shiturkonkurrenti i juaj? Pyetni njerëzit që blejnë atje? Shumë njerëz nuki vërejnë zbritjet apo artikujt më kryesorë në shitore. Filloni t’i mësoni ata rreth jush për tëvërejtur se çka po ndodh me konkurrncën tuaj (Shih analizën konkurruese.)

Konsumatorët

Njëra prej mënyrave më të mirë për të kuptuar se çka dëshirojnë konsumatorët është qëata të pyeten. Bisedoni me ta kur ata e vizitojnë objektin tuaj apo ju i vizitoni të atyre.

Dokumentimi dhe shënimet

Vëreni se çka blejnë dhe nuk blejnë konsumatorët nga ju. Nëse tashmë e dini se çkablejnë konsumatorët, etj. Atëherë kjo duhet të shkruhet dikund. Kjo duhet të bëhet ashtuqë ju të mos harroni veçanërisht gjatë kohës së stresit apo kur provoni që ta trajnonipersonelin për t’ju ndihmuar.

Grupet e fokusuara

Diksutimet me grupet të fokusuara zakonisht përbëhen pre 8-10 njerëz të cilët i ftoni përt’i marrë përshtypjet e tyre rreth produktit apo shërbimit apo për të marrë ndonjë ide.

Anketimet përmes postës

Ju mund yë urreni përgjigjen më këto gjëra, pir shumë njerëz nuk e urrejnë këtë – dhedo t’i plotësojë pyetësorët veçanërisht nëse marrin diçka për kthim. Premtoni atyre lirimnëse e kthejnë formularin e kompletuar në objektin tuaj.

Anketat përmes telefonit

Punësoni studentë gjatë verës apo njerëz me gjysmë orari për çdo 6 muaj për të bërëanketime përmes telefonit.

Ankesat e konsumatorëve: Mund të jenë të mira apo të këqija për biznesin30

Kërkesa për kënaqsghmëri 100% të konsumatorit është sikur kërkesa për shumë forma tëpërsosshmërisë - pak jorealiste. Problemet shpesh ndodhin sepse mjedisi në të cilin funksiononbiznesi i juaj ndryshon me ndryshimin e dëshirave dhe nevojave të konsumatorëve, tregjet ekështu me radhë.

Çdo biznes duhet të ketë procese për të identifikuar kënqshmërinë e konsumatorit për t’iparashtruar problemet në mënyrë të duhur, për të ofruar shërbime dhe produkte cilësore dhepër të ndërtuar marrdhënie më të mira afariste. Më së miri investohet në proceset e marrjes meankesa duke e vërejtur shpërblimin e kuptimit të plotë të nevojave të konsumatorëve,besnikërinë dhe ruajtjen e shtuar të konsumatorëve, fjalën e mirë të gojës të reklamimit dhenjoftim rreth problemeve të mundshme të shërbimeve, dështimeve apo mospërputhshmërisëme rregulloret dhe legjislacionin.

Më jep kontaktin!

30Burimi: http://customerfocusconsult.com/articles/articles_template.asp?ID=42

115

Shumë biznese inkurajojnë kontakte nga konsumatorët dhe stafi në një formë apo tjetrën.Monitorimi i kontakteve është tejet i rëndësishëm për menaxhim efikas të përformancës dhe nëprodukte dhe shërbime më të mira. Njeriu pranon sugjerime, kompliemente, pyetje dhe ankesapër produktin apo shërbimin.

Qasjet në ankim në biznes për mjedisin e biznesit

Anketa e Kulturës së Ankesave Nacionale 2000 mblodhi mendimet e konsumatorëve dhe disabiznese. Anketa se 44% e njerëzve tani do të ankohen pjesën më të madhe të kohës kurndeshin ndonjë problem për shërbimin apo mallërat e blera. Ankimi për mjedisin e biznesitështë më i madh se sa ankesat e konsumatorëve. Mesatarja e vetëm 25-30% e konsumatorëvetë biznesit nuk bëjnë ankesë krahasuar me 56% të konsumatorëve që nuk bëjnë përpjekje.Është interesant të ceket se konsumatorët kanë më shumë synim që ankesën ta bëjnë tekmenaxheri apo shefi i zyrës. Vetëm 45% e konsumatorëve ankohen në atypëraty – por 75% tëkonsumatorëve ankohen të anëtari i stafit të vijës së parë. Shpesh, ankesat e bëra në vijën eparë mbeten të pashënuara – informacione të rëndësishme për produktin apo shërbiminhumben.

Numri i ankesave gjithashtu preket nga humbja e përceptuar. Humbja e lartë mund të rezultojënë 75% të ankesave të konsumatorëve ndërsa humbja e ulët mund të zvogëlojë këtë numër në5% apo më pak.

Konsumatorët ngadonjhëherë dëshirojnë vërtetim me shkrim për veprimin e ndërmarrë, por73% e njerëzve do të dëshironin një lloj kontakti personal përmes telefonit apo ballëpërballë përtë zgjidhur shpejt problemin.

Njeriu duhet të vvërejë se Anketa e Kulturës së Ankesave Nacionale 2000 gjeti se 58% enëpunësve kanë shprehur pakënaqësi me nivelin e fuqizimit që u është dhënë atyre për tëzgjidhur një ankesë. Nëpunësit shprehen brengën e tyre për të mos qenit të trajnuar në marrjenme ankesa dhe për faktin se janë të lënë pa mbështetje. Shumë thanë se se organizata e tyreaktivisht i ka diskurajuar ata në zgjidhjen e ankesave. Një ankesë e pazgjidhur në biznes përmjedisin e biznesit mund të jetë veçanërisht e dëmshme për biznesin tuaj…

Ankesat mund ta përmirësojnë besnikërinë e konsumatorëve (…apo t’i largojnë ata!)

Konsumatorët e biznesit të cilën ankohen zakonisht janë shfrytëzues të rregullt të shërbimit apoprodukteve. Një ankesë e zgjidhur mirë në fakt mund të rrisë besikërinë e konsumatorit:

Konsumatorët më shumë kanë gjasë t’i shfrytëzojnë shërbimet tuaja përsëri apo më tejblejnë produktet në të ardhmen (dhe gjithashtu t’ju japin lavdërata)

Shfrytëzimi i numrave 0800 (thirrje falas) për raportimin e ankesave të problemeve tëkonsumatorëve por gjithashtu u tregon konsumatorëve se ju jeni të sinqertë në dëshirëntuaj për yë dëgjuar për probleme (përmirësimi i imazhit)

Një studim i bërë nga shkolla e biznesit Ëarëick zbuloi se 53% e shembujve tëshërbimeve të dalluara kanë rezultuar nga ankesat e zgjidhura mirë nga biznesi

Ankesa e zgjidhur mirëë gjithashtu:

Mëson konsumatorin për punët në biznesin tuaj

E siguron konsumatorin se në të ardhmen do të jetë më lehtë që të merret me to

Është rast që konsumatorit tuaj t’i tregoni përgjegjësinë tuaj për biznesin

Ndikimi që ankesa e zgjidhur keq mund të ketë në biznes. Konsumatori që ka vështirësi nëarritjen e zgjidhjes do të shpërndajë lajme të këqija për biznesin:

Konsumatori i pakënaquru tregon 10 deri 25 njerëzve të tjerë për përvojën e keqe

Konsumatorët e internetit po bëhen gjithnjë e më tepër të vetëdijshëm ëpr mundësitë ezbehjes së imazhit tuaj pas një ankese të zgjidhur keq (shfrytëzimi i imejllave, bisedatme kolegët dhe partnerët e tjerë të biznesit)

116

Ankesa e zgjidhur keq a mund të krijojë konsumatorë që janë:

Të informuar keq për biznesin tuaj

Ju marrin kohë apo shkojnë diku tjetër

Lehtësia e raportimit yë ankesës mund të jetë njësoj e rëndësishme për t’u siguruar sekonsumatorët ankohen në mënyrën më efikase. Nëse një person ka një proces tëankesës, ajo është e vështirë për të pasur qasje do të mendojë se procesi:

Është i qasshëm vetëm për konsumatorët e njohur

Krijon konsumatorë të rëndë të cilët mund të:

Refuzojnë apo vonojnë pagesat

Të shkojnë diku tjetër

Bëjnë kontakte të njëpasnjëshme (që kushtojnë) me njerëziot në biznesin tuaj

Humbë infromacione të rëndësishme për biznesin tuaj

Kostoja e fitimit të biznesit të ri krahasuar me mbajtjen e biznesit ekzistues mund të jetëaq e lartë sa 20 me 1. Procesi efikas i ankesave do të jetë i gjerë në tërë biznesin – që prekpjesët të cilat sistemet e mbajtjes së konsumatorëve dështojnë t’i prekin! Proceset duhet të jenëmë të fokusuara në konsumatorë, me ndihmën e tyre në biznes përmes raportimit të shpejtë tëproblemeve të mundshme. Me këtë rast merren burime të vlefshme të informacionit për shenjate mundshme të problemeve – ideale për të ushqyer proceset e sigurimit të cilësisë dhe për tëtestuar përputhshmërinë me ndonjë rregullore të rëndësishme dhe legjislacion.

Kur zhvillohet apo shqyrtohet procesi i ankesave, duhet siguruar që gjërat të shtrohen mirë.Qasje e lehtë në rpoces është gjithmonë e rëndësishme. Njeriu duhet të ketë parasysh:

Vijën falas telefonike për raportimin e ankesave

Publiciteti – pse të mos jepen informacione për mënyrën e ankesës në fatura apo nëdokumentet të kontraktimit

Mos i kufizoni konsumatorët për mënyrat e komunikimit të problemeve – jepni kontaktete faksit dhe imejllit dhe keni parasysh nevojat e ndryshmë të konsumatorëve në vendin eposaçëm të tregut – a ju nevojitet të keni formularë të posaçm në ueb site për t’iraportuar problemet?

Komunikimi i qartë është përparësi– mbajtja ndërmend e ankesës është rast për t’i njoftuarkonsumatorët për produktet dhe shërbimet. Ankesa mund të tregojë se partneei i biznesit nukështë duke shfrytëzuar kapacitetet e plota të një produkti të caktuar – ndoshta konsumatori kanevojë të blejë diçka shtesë. Ankesa është rast për biznesin t’i shesë benefitet të cilët mund t’ioffrojë biznesi i tij. Komunikimi i dobët mund të shkaktojë që këto të humben.

Leximi i rekomanduar për thellimin e njohurive për MMK:

Strategjia e marrdhnieve me konsumatorë: CRS.pdf

Shfrytëzimi i të dhënave si metodë: crm-dm.pdf

Arkimi i MMK-së: AchievingCRM_WhitePaper_5.pdf

Nevojat e konsumatorit:

http://www.roundtable.com/Event_Center/CustNeeds/CustNeeds07_keynotes.html

117

Metodologjia

Nxënësit duhet të lexojnë dokumentin ën vijim për mënyrën se si t’i krahasojnënevojat e konsumatorit me shënjestrat e biznesit:

Praktika më e mirë e MMK-së.pdf

Nxënësit duhet tani të zhvillojnë një plan strategjik si ta menaxhojë MMK-në në bizneset e tyre.Detyra me shkrim duhet t’i jepet trajnuesit.

Privatisiteti dhe siguria31

Nëse mblidhen informacione për konsumatorë të biznesit, duhet krijuar një deklaratë tëprivatisitetit. Gjithashtu kërkohet që konsumatorëve t’u jepet mundësia për të “zgjedhur” apo“moszgjedhur” mundësinë e dhënies së informacioneve. Udhëzimi 95/46/EC i Parlamentit dheKëshillit Evropian që zbatohet në çdo organizatë kur informacionet personale mblidhen,shfrytëzohen apo tregohet gjatë aktvitetit komercial.

Njëra nga investimet më të rëndësishme dhe më efikase nuk ka nevojë që të mbajë etiketën efuqishme të çmimit. Investimi është koha, përpjekja dhe përkushtimi për të mbrojtur privatisitetine konsuamatorit përderisa nuk kërkon investim financiar të madh, mbrojtja e privatisitetit mundtë prodhojë kthim shumë të lartë në investim.

Brengat rret privatisitetit janë të mëdha në mesin e konsumatorëve të sot. Arritja e lëhtë dhe eshpejtë e të dhënave në internet ka rritur vetëdijën e privatisitetit personal onlone dhe offline. Nëanketën e paradokohshme të Forrester të konsumatorëve online, mbi 65% ishin shumë apoekstremisht të brengosur për mbajtjen e privatisitetit të tyre pas dhëniës së informacionevepërmes internetit. Nëse brengat e privatisitetit nuk adresohen plotësisht dhe hapët, besimi nëkompani mund të zvogëlohet apo madje edhe krejtësisht të humbet.

Konsumatorët janë asetet më të mëdha dhe duhet të ruhen me kujdes. Mbrojtja e privatisitetit tëinformacioneve të konsumatorit është komponentë kyçe në ruajtjen e atyre aseteve ngakonkurrenca. Kjo gjithashtyu ndërton besim dhe ëkshtu krijon atmsferë ta favorshme për dialogme konsumatorët (shih kolumnenë tonë 2001). Derisa të fitohet besimi i konsumatorëve, njeriunuk mund t’i kapitalizojë në të gjitha programet e marketingut të cilat sistemet e sofistikuar tëMMK-së që mund të ofrojë. Kjo do të thotë se duhet pasur kujdes të madh me privatisitetin –informacionet e konsumatorit nuk shiten apo nuk tregohen. Derisa të dhënat e konsumatoritmund të jenë përrua i të hyrave aktuale, mbrojtja e këtyre informacioneve mund të rrisë besimine konsumatorit, dhe kështu përgjithmonë të rrisë vlerën e atyre konsumatorëve dheprofitabilitetin tuaj në aspektin afatgjatë.

31Burimi: http://www.e-future.ca/pdf/efc_customer_relationship_management.pdf,

http://www.dmreview.com/article_sub.cfm?articleId=3014, Pwrmbajtja direktivës 95/46/EC është nëdispozicion këtu:Data protection in Europe.doc, Directive 95-46-EC.docKomisioni Evropian > Çështjet e brendshme http://ec.europa.eu/justice_home/fsj/privacy/index_en.htmKëshilli I Evropës: http://www.coe.int/T/E/Legal%5Faffairs/legal%5Fco%2Doperation/Data%5Fprotection/http://www.coe.int/T/E/Legal_affairs/Legal_co-operation/Data_protection/Documents/International_legal_instruments/1Treaties.asp#TopOfPageKëto përfshijnë informacionet vijuese: Traktati I Këshillit të Evropës

Konventa për mbrojtjen e individëve në lidhje me përpunimin automatik të të dhënvave (ETSNo.108, 28 Janar 1981, Hyrja në fuqi: 1.10.1985) dhe raporti shpjeguesAmendmenti i Konventës ETS No.108 qw lejon Komunitetin Evropian qasje (e adoptuar më 15Qershor 1999; Hyrja në fuqi: pas pranimit nga të gjitha palët) dhe Memorandumi shpjeguesProtokolli shtesë në Konventë ETS No.108 mbi Autoritet Mbikqyrëse dhe rrjedhën e informacionitndërkufitar dhe raporti shpjegues (ETS No. 181, I hapur për nënshkrim më 8 Nëntor 2001)

http://www.dca.gov.uk/ccpd/dataexp.htm

118

Mbrojtja e privatisitetit të konsumatorëve shkon matanë deklaratës së privatisitetit. Më poshtëështë dhënë plani hap-pas-hapi për bërjen e investimit më htë mirë në MMK:

1. Zhvilloni procedura dhe politika të privatisitetit. Këto janë baat e mbrojtjes së privatisitetittë konsumatorëve. Këto nuk janë deklarata me shkrim që ju i shkruani në ueb site apo nëbuletinët e kompanisë. Veçanërisht duhet të përcaktoni si ta mbroni privatisitetin ekonsumatorit në shpërndarjen, grumbullimin dhe shfrytëzimin e informacioneve. Kjopërfshinë:

Kush është përgjegjës për privatisitetin dhe sa autoritet ka ai?

Masat teknike dhe operacionale të sigurisë që aktalisht ekzistojnë.

Njoftim i konsumatorit për informacionin e mbledhur dhe mënyra se si shfrytëzohet ajo.

Praktikat më të mira të zgjedhjes.

Shfrytëzim përkatës i informacionit.

Bartja e informacionit tek palët e treta. (Cili është qëllimit? Kontratat a përfshijnë kushtete privatisitetit?)

Shkollimi dhe trajnimi i nëpunësve lidhur me procedurat e privatisitetit të kompanisë.

Metodat e komunikimit të politikës së privatisitetit për konsumatorë.

Procedurat e zgjidhjes së konflikteve në rast të shkeljes së politikës së privatisitetit.

2. Implementoni procedurat dhe politikat e zhvilluara në hapin një duke themeluar standardeformale të privatisitetit, duke gjetur çdo zgjidhje teknike të mundshme, duke bërë auditimetë sigurisë dhe privatisitetit dhe më e rëndësishmja duke i edukuar nëpunësit.

Në këtë fazë e shkruani deklaratën e privatisitetit bazuar në procedurat dhe politikat eprivatisitetit. Deklarata nuk duhet të shkruhet derisa të ketë koncensus për standardetkryesore. Deklarata e privatisitetit do të jetë manifestim publik i procedurave dhepolitikave tuaja të brendshme.

Duhet të sigurohet teknologji e re për të qenë në përputhje me politikën tuaj tëprivatisitetit. Për shembull, mund të keni nevojë për të përmirësuar sofëare-in e sigurisësë të dhënave apo përmirësimin e teknologjisë.

Siguria dhe privatisiteti i auditimeve përfshijnë shqyrtimin e çdo hapi të rrjedhës sëinformacionit për t’u siguruar se informacioni është duke u ruajtur në secilën fazë; ngambledhja e të dhënave deri në shfrytëzimin e të dhënave. Kjo mund të performohet ngabrenda apo nga firmat e secializuara të auditimit të privatisitetit.

Është tejet e rëndësishme që çdo nëpunës të jetë i vetëdijshëm për mënyrën se sipolitikat e privatisitetit të kompanisë i mbrojnë konsumatorët dhe si puna e tij specifikendikohet. Mbrojtja e privatisitetit të kompansië kërkon sjellje të ndryshme nga çdo fushëe kompanisë.

3. Komunikojeni deklaratën tuaj të privatisitetit konsumatorëve tuaj. Për të përfituar ngainvestimi që keni bërë në hapin 1 dhe 2 konsumatorët duhet ta kuptojnë dhe besojnëdeklaratën tuaj të privatisitetit. Ky është një rast i shkëlqyeshëm për të ndërtuar besim mekonsumatorë. Ka shumë mënyra për ta komunikuar deklaratën e privatisitetit-UEB site,imejll, letër e drejtpërdrejt, ftesat e shitësve dhe buletinët. Mesazhi duhet të jetë i thjeshtë,të përqendrohet në benefitet e konsumatorëve tuaj dhe të theksojë se ju i kuptoni brengate privatisitetit të konsumatorëve tuaj dhe vlerësoni biznesin e tyre.

4. Vazhdimisht monitoroni politikat dhe procedurat e privatisitetit. Bëni kontrollime periodiketë sigurisë dhe privatisitetit për të mirëmbajtur sistemin dhe integritetin e nëpunësve. Nëmënyrë që investimi në privatisitet të realizohet, ai duhet të bëhet pjesë e kulturës sëkompanisë dhe procedurë standarde, e jo projket afatshkurtër që harrohet menjëherë paslëshimit të raportit përfundimtar.

119

Hapat më lartë përfshijnë shpenzim të substancial, por ato me të vërtetë kërkojnë përkushtim tëbrendshëm. Për të shtuar investimin e përgjithshëm që kompania ka bërë në MMK, bëniinvestim në politikë të privatisitetit të fuqishme plotësisht të implementuar dhe të dokumentuarmirë.

Për lexim të mëtejmë për inkorporimin e privatisiteiti në marketing dhe nëMMK, burimet vijuese fuqishëm rekomandohen:

223586CRMPaper.pdf

http://retailindustry.about.com/od/crm_privacy/Customer_Privacy_and_CRM_Etiquette_Issue.htm

Data protection in Europe.doc, Directive 95-46-EC.doc

http://www.gartner.com/it/products/research/asset_129491_2395.jsp

Metodologjia

Tani nxënësit duhet të krahasojnë atë që kanë mësuar deri tani për menaxhimin emarrdhënieve të mira me konsumatorë dhe çka duhet të bëhet ende. E njëjta listë duhet tëdorëzohet për mbrojtjen e privatisitetit si pjesë e MMK-së së mirë.

E bërë Duhet të bëhet

120

NJËSIA MËSIMORE 2

Zhvillimi i politikës për nevojat e konsumatorit

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje që të hartojnë politika për t’i përmbushurnevojat e konsumatorëve.

Përmbajtja:- Politika për shërbime të konsumatorëve (psh.: si duhet ta përshkruani politikën tuaj

për shërbim të konsumatorëve;si të komunikoni me konsumatorët; si të mësoni seçka u nevojitet konsumatorëve; cilat informacione mund t’i merrni dhe si t’i kontrolloniato që janë të besueshme dhe të përditësuara; si t’i krahasoni nevojat e konsumatoritme qëllimet e afarizmit tuaj)

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të bëra nga nxënësi individual. Çdo nxënës duhet tëpërpilojë një portofolio të detyrave dhe t’i prezantojë ato për vlerësim. Ky portfolio duhet tëpërmbajë arsyetimet pse nxënësi ka politikën e caktuar dhe cilat procedura të përditshmeshfrytëzohen për t’u siguruar se konumatorët kanë trajtim të duhur; dhe si të merren meankesat. Për nxënësit që mësojnë on-line/me kompjuterë ofrohet vetëvlerësim.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të identifikojë qëllimet e politikës së tij/saj për t’u marrë me konsumatorët• Të sigurohet që politika e shërbimit të konsumatorëve përputhet me qëllimet e afarizmit• Të përshkruajë kush është përgjegjës për pjesë të ndryshme të shërbimit të

konsumatorit në afarizëm• Të vendosë si t’ua shpjegojë politikën konsumatorëve• Të përshkruajë mënyrën e përdorur për të realizuar shërbimin e konsumatorit në të gjitha

pjesët e afarizmit• Të përshkruaje si të veprojë me ankesat e konsumatorëve

Si të gjykojnë besueshmërinë e informacionit32

Kompanitë shpesh nuk mund t’u besojnë informacioneve që shërbejnë si bazë kryesore ebiznesit të tyre të aplikoacioneve të biznesit. Të dhënat e pasakta dhe dhe jokonsistente mundtë pengojnë kompaninë tuaj për të kuptuat problemet e saja aktuale dhe të ardhshme. Kjo çonnë vendime të këqija që mund të shkaktojnë një mori rezultatesh negative, duke përfshirëprofitet e humbura, vonesat operacionale, pakënaqshmërinë e konsumatorëve dhe shumë mëshumë.

Ekziston një numër i kornizave teorike për kuptimin e cilësisë së të dhënave. Një kornizëpërpiqet ta integrojë perspektivën e produktit (përputhshmërinë me specifikacionet) dheperspektivën e shërbimit (përmbushja e pritjeve të konsumatorit). Korniza tjetër bazohet nësemiotikët për të vlerësuar cilësinë e formës, kuptimin dhe shfrytëzimin e të dhënave. Një qasjemjaft teorike analizon natyrën ontologjike të sistemeve të informacionit për të definuar cilësinë etë dhënave në mënyrë strikte.

Një sasi e mjaftueshme e hulumtimit të cilësisë së të dhënave përfshijnë hulumtimin dhepërshkrimin e kategorive të ndryshme të atributeve të dëshirueshme (apo dimensioneve) të tëdhënave. Këto lista zakonisht përfshijnë përpikërinë, saktësinë, aktualitetin, plotësinë dherëndësinë. Rreth 200 terme të tilla janë identifikuar dhe ende ka pak pajtim për natyrën e tyre (ajanë këto koncepte, qëllime apo kritere),definicione apo masa.

32Burimi: http://www.mhhe.com/mayfieldpub/webtutor/judging.htm,

http://en.wikipedia.org/wiki/Data_quality

121

MIT ka programin e menaxhimit të ciklësisë totale të të dhënave, që udhëhiqet nga ProfesorRichard Ëang, i cili shkruan shumë punime dhe është nikoqir i konferencës ndërkombëtare nëkëtë fushë.

Në praktikë, cilësia e të dhënave është brengë për profesionistët që merren me një varg të gjerësistemesh informative, që radhiten nga ruajtja e të dhënave dhe intelegjenca e biznesit deri nëmenaxhimin e marrdhënieve me konsumatorë dhe furnizimin e menaxhmentit zinxhiror. Njëstudim i industrisë në SHBA vlerësoi koston e përgjithshme të ekonomisë së SHBA-së ngaproblemet e cilësië së të të dhënave në mbi US600 billion në vit. Në fakt, problemi është i tillëqë kompanitë kanë filluar të themelojnë ekipe të udhëheqjes së të dhënave, roli i vetëm i tëcilëve është për të qenë përgjegjës për cilësinë e të dhënave. Në disa organizata, ky funksion i iudhëheqjes së të dhënave është themeluar si pjesë e funksionit më të madh tëpërputhshmërisë rregullative-njohjen e rëndësisë së cilësisë së të dhënave/informacioneve ngaorganizata.

Problemet me cilësinë e të dhënave nuk dalin vetëm nga të dhënat e pasakta. Të dhënatjokonsistente paraqesin problem gjithashtu. Eliminimi i sistemeve të të dhënave të errëta dhecentralizimi i të dhënave në një bazë është nëjra nga iniciativat të cilat kompania mund t’indërmarrë për të siguruar përputhshmëri të të dhënave.

Tregu në një mënyrë do të ofrojë sigurim të cilësisë së të dhënave. Një numër i shitësve bëjnëmjete për analizimin apo rregullimin e të dhënave të cilëisisë së dobët, ofruesit e shërbimevemund t’i pastrojnë të dhënat në bazë të kontratës dhe konsulentët mund të këshillojnë përrregullimin e proceseve apo sistemeve për t’ju shmangur problemeve të cilësisë së të dhënave.Shumë mjete të cilësisë së të dhënave ofrojnë një sërë mundësish të përmriësimit të tëdhënave, të cilat mund të përfshijnë disa apo të gjitha pikat në vijim:

1. Profilimi i të dhënave – fillimisht vlerësimi i të dhënave për t’i kuptuar sfidat ecilësisë së lartë

2. Standardizimi i të dhënave – rregullat e biznesit që sigurojnë se të dhënat janënë përputhje me rregullat e cilësisë

3. Geo-kodimi – për emrin dhe adresën e të dhënave. Korrigjon të dhënat sipasstandardeve botërore

4. Përshtatja apo lidhja – mënyrë për t’i krahasuar të dhënat në mënyrë qëshënimet e ngjashme por me një dallim të lehtë të mund të bashkohen.Përshtatja mund të shfrytëzojë “logjikën” për t’i gjetur duplikatet në të dhëna. Ajoshpesh njeh se 'Bob' dhe 'Robert' mund të jetë i njejti individ. Mund të jetë nëgjendje të menaxhojë ‘mbajtjen e shtëpisë’ apo gjetjeb e linqeve ndërmjetbashkëshortit dhe gruas në të njëjtën adresë për shembull. Përfundimishtshpesh mund të zhvillojë shënime ‘të llojit më të mirë’, duke i marrë komponentëtmë të mira nga burime të shumta të të dhënave dhe ndërtimin e një pakoje tëvetme të shënimeve.Monitorimi – përcjellja e cilësisë së të dhënave dhe raportimi i ndryshimeve nëcilësinë e të dhënave.

5. Grumbulli dhe koha e vërtetë – Pasi që të dhënat fillimisht të jenë pastruar,kompanitë shpesh dëshirojnë që t’i ndërtojnë proceset në aplikacionet endërmarrjes për t’i mbajtur ato të pastra.

Ekzistojnë disa autorë dhe ekspertë me stil të vetin, Larry English ndoshta mësuesi më ipopullarizuar. Përveç kësaj, Asociacioni Ndërkombëtar për për informacione dhe cilësi të tëdhënave (ANICDH) që u formua në vitin 2004 për të ofruar pikë folkale për profesionistët dhehulumtuesit në këtë fushë.

Përgjithësisht të dhënat e mbledhura vet mund të llogariten si të besueshme nëse i përmbushinstandardet për mbledhjen e të dhënave. Burimet e tjera, veçanërisht burimet e internetit nuk ipërmbushin këto standarde automatikisht ato duhet të kontrollohen nga shfrytëzuesi përbesueshmëri. Në vijim do të jepen rreth kontrollimit të disa informacioneve në internet.

122

Nxënësit të cilët janë të mësuar të bjën hulumtime në biblioteka gjejnë çështje të reja kur fillojnëtë bëjnë hulumtim në internet. Para se një libër apo një gazetë të paraqitet në bibliotekën euniversitetit zakonisht ajo ka kaluar përmes një numri kontrollimesh për t’u siguruar seinformacioni është i besueshëm. Për shembull, nëse e gjeni një kopje të Moby Dickut nëbibiliotekën e universitetit, mund të jeni të sigurtë se e keni versionin përgjithësisht të pranuar.Por, nëse e merrni një kopje të Moby Dickut në internet, duhet të mendoni për faktin se ku ekeni gjetur atë, nëse personi që e ka shkruar në internet është autoritet i besueshëm (dikush qëmund të jetë i besueshëm për të mos i futur animet e tij personale, politike apo shkollore nëtekst), dhe nëse profesori do ta pranojë gjykimin tuaj të besueshmërisë të atij materiali.

Nuk ka organ rregullativ që monitoron besueshmërinë e informacioneve në internet.

Me argumente, studentët hulumtues duhet gjithmonë t’i marrin këto vendime madje edhe përmaterialet që i gjejnë në bibliotkën e universitettit. Megjithatë, gjykimi i besueshmërisë sëburimeve të gjetura në internet është krucial sepse nuk ka organ rregullativ që monitoroninformacionet në internet. Megjithëse, ka aq shumë informacione në internet që saqë mund tëduken si bibliotekë e universitetit, aktualisht janë sikurse një treg shumë i madh në fushë. Nënjë kënd mund të ketë burime të bësueshmë nhga i cili mund të merrni informacione tëvlefshme por në tjetrin kënd mund të ketë individë të paszakonshëm dhe eksentrik nga të cilëtçdo gjë që merrni është e dyshimtë. Problemi është se në internet nuk ekziston mënyra për tëbërë dallime. Dikush që dëshrion ta kthejë Moby Dickun në glorifikim të sporteve apo të drejtavetë kafshëve mund ta shkruajë një version të rishkruar me asnjë indikacion të dallimeve ngaorigjinali i Melvilit. Është një thënie latine, caveat emptor, apo "lëre blerësin t’ hap sytë." Kurduhet të bëni hulumtim në internet, thënia duhet të jetë ‘caveat internauta’, apo "le t’i hapë asytësurferi."

Çështjet kryesore që duhet pasur parrasyh kur gjykohet besueshmëria

Këtu është një listë e çështjeve që duhet të mirren parasysh kur provoni ta gjykonibesueshmërinë e informacioeneve kur provoni ta gjeni në internet:

Kush është autori apo sponsori i faqës? Në faqen në të cilën e shikoni apo faqën në tëcilën lidhet me të se individi apo organizata duhet të identifikohet, se kualifikimet eindividit duhet të dihen dhe mjetet e tjera të verifikimit duhet të jenë të hapura për ju. Përnjë shembull të mirë të burimir të besueshëm, shih vërejtjet rreth këtij dokumenti përversionin hipertekstual të Krenarisë dhe Paragjykimit nëhttp://www.pemberley.com/janeinfo/pridprej.html.

Në anën tjetër, faqja e krijuar nga një person apo një organizatë që nuk jep këtëinformatë nuk është burim i mirë për t’u cituar.

A ekzistojnë arsye të dukshme për anim? Nëse faqja prezantohet nga konzorciumi ikompanisë së duhanit, ju duhet të jeni të dyshimtë për raportet e saj lidhur meadiktivitetin e nikotinës. A ka ndonjë reklamim? Nëse faqja sponsorohet nga Acme TrackShoes, ju duhet të jeni të dyshimtë nëse deklaron për performancën e këpucëve Acme.

A jepet informacioni për kontaktim? Nëse i vetmi identifikim është diçka si “Society forFerruginous Retorts," dyshoni për besueshmërinë e faqës. Nëse faqja sponsorohet nganjë person apo organizatë me reputacion, duhet të ekzistojë mënyrë tjetër për tëverifikuar atë reputacion, sikurse përmes imejllit apo adresës postale. (Vëreni se tilda [~]në adresën e faqës zakonisht tregon faqën personale dhe mund të kërkojë kërkim tëmëtejmë për besueshmëri.)

A ka shenjë të drejtës së autorit në faqe? Nëse po, kush e mbanë të drejtën e autorit?

A është kjo faqe “zombie” apo një që konsiderohet e "vdekur" sepse personi që e kapostuar atë nuk e mirëmbanë apo përditëson atë? Edhpse informacioni është i “gjallë”në atë që ende mund të shikohet, ai është ”i vdekur” në atë që mund të jetë i vjetër disavite!

123

Cili është qëllimi i faqës? Pse informacioni që vendoset si një informavion, si shërbimpublik, si burim i lajmeve, si vegël hulumtuese për akademikët, si llomotitje personaleapo si mënyrë për të fituar vëmendje?

Sa mirë është e organizuar faqja? A është faqja e lehtë për t’u gjetur? A është epërfunduar? Kur është përditësuar për herë të fundit? A është informacioni në të aktual?Sa të besueshëm janë linqet të cilat i jep?

A është infomacini në faqe parësor apo dytësor? Pra, a është raport i fakteve siç ështëartikull i hulumtuesit mjekësor që numëron rastet sëmundjes “lopëve të tërbuar” në Angli1997, kështu që e bën informacionin parësor apo a është diskutim i një grupi në internetrreth sëmundjes “tërbimi i lopëve” dhe ëkshtu e bën informacionin dytësor. Letrat dheraportet të cilat u’a shkruani kolegëve të fakultetit duhet të bazohen në informacioneparësore kudo që të jetë e mundshme. Sa më larg që të jeni nga burimet parësore aqmë pak të besushme informacionet do të jenë.

A mund ta verifikoni informacionin në UEB faqe në mënyrë tjetër? Për shembull, a mundta kontrolloni bibliografinë e faës (nëse ka një) duke e krahasuar me bibliotekën tuaj apoduke i krahasuar me ato të burimit të bibliotekës?

Nëse brengoseni se informacioni mund të mso ketë kredibilitet, provoni me burimin përtë cilin e dini se ka reputacion. Për shembull, nëse doni të bëni një projekt përhulumtimet e fundit rreth kancerit, ju mund të filloni të kërkoni institutet kryesore përhulumtim të kancerit siç është Mayo Clinic në Rochester, Minnesota.

Së fundi, t’ju përkutjojmë se edhepse faqja mund të mos i përmbushë standardet tuaja siburim i besueshëm ajo mund t’ju ndihmojë ju në dhënien e ideve të mira apo t’ju tregojëpër burime të yjera të shfrytëzueshme. Gjithashtu, mos u ndalni në faqen e parë që egjeni—shikoni edhe faqet e tjera në mënyrë që të bëni krahasimin dhe kështu të kenipika të referencës.

Keni kujdes nga thashëthënat!

Përfundimisht, problemi me besueshmërinë e informacioneve në UEB është sikurse loja epëshpëritjes të cilën e luajnë fëmijët. Dikush ia përshpëritë një mesazh fëmijës së parë, i cilipastaj ia përshpëritë të dytit dhe kështu me radhë. Deri në kohën kur arrinë fëmija i funditmesazhi është krejtësisht i shtrembëruar. UEB faqet mund të funksionojnë në të njëjtën mënyrëkur nejrëzit i marrin informacionet nga ueb faqet e e njerëzve të tjerë: Personi i parë i cili eshkruan informacionin mund të bëjë disa gabime të vogla; i dyti pa qëllim i përsëritë ato dhe ibën një apo dy më shumë; i treti bën pak më shumë dhe kështu me radhë. Për kërkuesit einformacioneve, mund të jetë e pamundur për të ditur prej ku vjen informacioni në këtë zinxhir,por kjo e bën dallimin ne besueshmërinë e informacionit. Pra, kurrë nuk është tepr tëkontrollohen me referencat e bibliotekës.

124

Metodologjia

Nxënsit duhet ta lexojnë rastin studimor në vijim:

Casestudydaimlerchrysler.pdf

Pas kësaj ata duhet ta diskutojnë rastin studimor dhe të tregojnë se çfarë është e rëndësishmenë informimin e konsumatorëve.

Kënaqshmëria e konsumatorit, besnikëria dhe profiti – kuptimi i lidhjeve33

Konsumatorët po bëhen gjithnjë e më kërkues dhe në shumë tregje kanë më shumë mundësipër të zgjedhur se më parë. Në të njëjtën kohë “barrierat ndërruese” , të përceptuara, telashet endërrimit të furnizuesit janë duke u zvogëluar. Një ilustrim i mirë i efektit të këtyre ndryshimeveështë në tregun financiar, ku zhvillimi i internetit dhe telephone banking u ka prezantuarkonsumatorëve një sërë alternativash të reja në kohën kur po ndërmerren masa për tëlehtësuar barrierat tradicionale ndërruese siç është transferi i porosive të parealizuara dhe tëdebive të drejtpërdrejta.

Tregje të ndryshme tregojnë profile të ndryshme të bësnikërisë së konsumatorëve. Përvoja elidershipit ka treguar se për shembull, në disa sektorë të prodhimit konsumatorët mund të kenëshumë pak zgjedhje lidhur me faktin se cilin furnizues duhet ta shfrytëzojnë. Kjo mund të çojënë vetëkënaqësi dhe në ndjenjën se besnikëria e konsumatorit është e parëndësishme sepseata nuk kanë mundësi tjetër por të kthehen përsëri. Arsyetimi i tillë arsyetim ka dy akuza. 1)Besnikëria e konsumatorit shkon matanë mbajtjes së tyre në vargun e qasjeve dhe sjelljeve,diçka që do të përfshihet në më shumë detaje më vonë. 2) Konsumatorët me të vërtetë kthehenkur nuk kanë zgjedhje tjetër por ata do të shkojnë diku tjetër nëse paraqitet një konkurrent nëskenë. Kompanitë të ciat janë në situatë të monopolit virtual mund të jenë të rrezikuara me këtëmënyrë të menduarit.

Dallimi ndërmjet tregjeve është për shkak të kombinimit të faktorëve – niveli i konkurrencës,sofistikimi i konsumatorëve dhe barrierat ndërruese të përceptuara. Sikur të gjithë konkurrentëttë ishin njësoj të lehtë për shfrytëzim atëherë do të kishim gati korelacion të përsosur ndërmjetkënaqshmërisë së konsumatorit dhe besnikërisë.

Pse është e rëndësishme besnikëria e konsumatoritr?

Çka nënkuptohet me besnkërinë e konsumatorit? Është një frazë që mund të përdoret për tëpërfshirë një sërë kënvështrimesh dhe sjelljesh të konsumatorëve. Në shumë anketat efaktorëve të lidershipit besnikëria e konsumatorit matet në dy mënyra: sjellja e besnikërisëllogaritet si masë e mbajtjes apo synimit për të blerë përsëri; këndvështrimet e besnikërisë janëpërkushtime.

Pse duhet të brengoseni për mbajtjen e konsumatorëve?

Vlera e përhershme e konsumatorit: Kjo frazë ka të bëjë me një koncept shumë tëthjeshtë. Çdo veprim që këni me konsumatorin duhet të bëhet mbi bazën se vlera e tyrepër ju është totali i të gjitha blerjeve të cilat ata mund t’i bëjnë jo vetëm në një shitje. Përshembull, konsumatorët tuaj më të çmueshëm sigurisht nuk janë ata që bëjnë blerjet mëtë mëdha, me të çmueshmit janë ata që vijnë gjithmonë. Kjo mënyrë e të menduaritgjithashtu i’u mundëson që t’i keni parasysh qasjet e marketingut të cilat nuk kërkojnë qëta ktheni koston e fitimit të konsumatorit në një shitje të vetme.

Kostoja e përvetësimit: Është treguar se është deri në 20 heë më shtrnjtë që tëpërfitohet një konsumatorë se sa të mbahet ai ekzistues. Qasja tradicionale e shitjesmund të krahasohet me derdhjen e konsumatorëve në një kovë me vrimë në fund – samë e dobët që te jetë niveli i mbajtjes së klosnumatorit aq më e amdhe do të jetë vrima.

33Burimi: http://customerfocusconsult.com/articles/articles_template.asp?ID=3

125

Pse duhet të brengoseni për përkushtimin e konsumatorit?

Konsumatorët e përkushtuar tregojnë një numër të sjelljeve të mira, për shembull, kosnumatorëte përkushtuar synojnë të:

Të vijnë tek ju. Njëri prej benfiteve kryesor i themelimit të nivelit të mirë të besnikërisë sëkonsmatorit është ai që ju nuk duhet t’u shesni atyre, ata do të vijnë tek ju kur kanënevojë për produktin apo shërbimin dhe madje ata mund të vijnë për të parë nëse kenindonjë produkt të ri.

Blejnë më shpesh. Konsumatorët besnik vijnë shumë më shpesh, meqë u pëlqenshërbimi të cilën e marrin nga ju. Nëse konsumatori është i detyruar që të vijë tek jupërkundër dëshirës së tij, ai do të vijë sa më rrallë që të jetë e mundur.

Provoni produkte të reja. Nëse konsumatorët janë të kënaqur me atë që kanë blerë ngaju më parë, ata do të vijnë më me ëndje për të provuar produkte të reja. Ndoshta atamadje do t’ju besojnë juve që ju t’u propozoni produktet të përshtatshme për ta.

Ju rekomandojnë juve. Edhe një benefit kryesor – konsumatorët besnik mund të bëhenmjete më efikase të marketingut (shumë më të besueshëm se shitësit në sytë ekonsumatorëve tjerë) dhe janë të lirë.

Blejmë vetëm nga ju. Marrdhëniet e fuqishme të besimit nënkuptojnë se konsumatorëtdo t’ju preferojnë juve madje edhe nëse është më vështirë apo më shtrenjtë që t’jushfrytëzojnë jive se sa konkurrentin tuaj.

Ju shikojnë vetëm juve. Morali i shenjtë i besnikërisë së konsumatorit. Konsumatorët nëkëtë fazë ju besojnë juve që ofroni produkte, shërbime në çmim të arsyeshëm dhe nukdo të shkojnë për të blerë diku tjetër.

Çëshjta kryesore për këto është themelimi i besimit që bazohet në shërbim të mirë, reputaciondhe imazh. Për të ilsutruar këtë, imagjinoni se sapo keni filluar me një furnizues. Për të filluarme ju sigurisht se do të kontrolloni çdo faturë me kujdes por pas një kohe (nëse ato kanë qenënë rregull) ju do të sugjeroni se faturat do të jenë në rregull. Në fund, ju ndoshta nuk do të t’ikontrolloni faturat nëse diçka nuk ju bie në sy. Natyrisht, në momentin kur diçka nuk shkon mirëju athëherë e kontrolloni çdo gjë. Ngjashem, nëse dikush tjetër ju tregon një problem besimi ijuaj në furnizuesin do të jetë i dëmtuar

Pse duhet ta monitoroni kënaqshmërinë e kosnumatorit?

Çdo dëmtim e këtij besimi mund seriozisht t’i dëmtojë marrdhëniet që i keni ndërtuar. Pse ështëthelbësore të monitorohet kënaqshmëria e konsumatorit dhe të korrigjohen problemet. Aty kusistemi i ankesave ju lejon që të shihni pse disa konsumatorë (ata që ankohen) nuk janë tëkënaqur programi i matjes së kënaqshmërisë së konsumatorëve (MKK) lejon që aktivisht t’iidentifikoni fushat specifike të problemeve në bazë të informacioneve statistikore dhemundësinë që t’i korrigjoni ato.

Kjo gjithashtu do t’ju mundësojë që t’i jepni prioritet përmriësimit në bazë të kuptimit të“shtyesëve kryesorë” të kënaqshmërisë, fushat që do të kenë ndikimin më të madh nëpërmirësimin e përceptimit të përgjithshëm të kosnumatori për juve. Pasi që programi i MKK-sëtë jetë themeluar, ai mund të monitorohet dhe t’i referohet konsumatorëve gjatë kohës dukeinformuar ata për veprimet të cilat ju jeni duke i ndërmarrë dhe duke dërguar mesazh tëfuqishëm të përkushtimit tuaj për shërbimin e konsumatorit.

Ndërtimi i besnikërisë së konsumatorit

Si ilustrim i mënyrës se si mund të funksionojë ndërtimi i procesit të besnikërisë, figura 2 tregonpër një klient përqindjen e konsumatorëve që kanë kërkuar çmimet nga kompanitë e tjera tëndara nga fakti nëse i kanë shfrytëzuar klientët më parë apo jo. Ajo tregon se performanca efuqishme e kësaj kompanie do të thotë se konsumatorët e kaluar më pak kanë gjasë të blejnëtëk të tjerët. Kompania është duke ndërtuar bazë shumë besnike me konsumatorë.

126

Fig. 2 Blejra në vend tjetër?

Po Jo Nuk e di

E shfrytëzuarmë parë?

Po 60.6% 39.0% 0.4%

Jo 70.9% 28.3% 0.8%

Totali 67.5% 31.8% 0.7%

Çka e përbën bësnikërinë e konsumatorit?

Studimet kanë treguar vazhdimisht korrelacione shumë të fuqishme ndërmjet kënaqshmërisë sëkonsumatorit hde besnikërisë. Puna e jonë dhe ajo e agjencive të tjera sugjeron se besnikëria ekonsumatorëve arrihet me kombinimin e përceptimeve të konsumatorit siç është kënaqshmëria,imazhi dhe vlera e përceptuar dhe më pastaj i nënshtrohet diçka që quhet ‘personalitet ibesnikërisë’. Personaliteti i besnikërisë i referohet dallimeve të lindura në mënyrën qëkonsumatorët i formojnë mendimet e tyre. Zakonisht këto dallime mund të parashikohen nga njënumër faktorësh jeodemografike siç është mosha, gjinia, profesioni dhe lokacioni.

Ndarjet e zakonshme të personalitetit të besnikërisë mund të përfshijnë:

Kundërshtimi i inovatorëve/rrizqeve. Dida njerëzz gjithmonë do të jenë në kërkim tëproduktit apo trendit ë të fundit dhe do të synojnë që të provojnë diçka vetëm për shkakse është e re. Nëse nuk bëni produktin më të fundit mund të rrezikoni që t’i humbni këtakonsumatorë, pamarrë parasysh sa i mirë është shërbimi. Jeni të sigurt, megjithatë, seata më nuk do të jeni besnik konkurrentit tuaj dhe synojnë të jenë më pak profitabil nëkuptimin afatgjatë nga konsumatorët që kërkojnë arsye për ndërrim. Konsumatorët tëcilët shkuan në telefon banking kur së pari u paraqit bien në këtë kategori-sa prej tyrejane dhe duke i shfrytëzuar llogaritë e telefon baking dhe sa prejt tyre kanë kaluar nëinternet baking.

Niveli i angazhimit. Disa tregje janë më shumë 'të anagazhuar' se të tjerët që reflektojnërëndësinë për konsumatorët për të marrë vedime të duhura për blerje. Përveç, trendevetë gjera të tregut, megjithatë, dallimi më i theksuar është sa të angazhuar ndjehenkonsumatorët me ju.

Përceptimi barrierave ndërruese. Barrierat ndërruese janë pengesat e përceptuara nëndërrimin e furnizuesit. Fjala kyqe këtu është ‘i përceptuar’. Për shembull, sa vështirëështë që ta ndërroni bankën? Sigurisht jo aq vështirë sa njerëzit mendojnë, por është nëinteres të bankave që gjenden në rrugë kryesore ta mbajnë këtë përshtypje.

Një mesazh që shpesh herë mungon është ai që mund të jetë përkatës. Ekzistojnë disakonsumatorë të cilët nuk mund të mbahen besnik, njësoj sikurse që ka disa që nuk mund tëmbahen të kënaqur . Koncepti i ‘largimit’ të konsumatorëve është në rritje dhe është një ide evlefshme. Gjëja e rëndësishmë që të sigurohuni që të fokusoheni në mbajtjen e konsumatorëvetë duhur. Konsumatori më i dëmshëm është ai që i merr burimet tuaja dhe nuk prodhon fitime.Ajo që është më e keqja ata mund tyë jenë të dëmshëm ëpr ju kur e kritikojnë performancëntuaj. Këta ‘terroristë’ janë konsumatorët pa të cilët jeni më mirë sepse ata i shkaktojnë humbjebiznesit tuaj.

Përparësitë konkrete

Krejtësisht në fund, çka përmbanë kjo? Ju i keni studiuar nivelet e kënaqshmërinë ekonsumatorëve, jeni fokusuar në përmirësimet e shtyesëve të kënqashmërisë dhe besnikërisëdhe i keni parë këto shigjeta, dhe i keni larguar terroristët tuaj. Çfarë dallimi ekziston? Përgjigjae sinqertë është se nuk jemi të sigurtë. Ne besojmë se gati për çdo organizatë që përmirësonkënaqshmërinë e konsumatorit do ta përmirësojë besnikërinë e konsumatorit e cila në kthim dota përmirësojë profititn. Por, ne nuk mund të dëshmojmë se kjo ndodh me çdo organizatë dhenuk mund të predikojmë. Për të predikuar çfarë do të jetë përmirësimi në kënaqshmëri përsa ipërket besnikërisë dhe proftitit, e keni modelin e marrdhnieve dërmjet këtyre çështjeve.

127

Vetëm një numëri i vogël i kompanive në nivel të lartë të hulumtimit të konsumatorëve tëstudimit ia kanë dalur që t’i dallojnë lidhjet ndërmjet kënaqshmërisë, besnikërisë dhe profitit.Përceptimi duket të jetë që procesi është shumë kompleks dhe kërkon të dhëna enorme.Natyrisht, sa më shumë të dhëna që të jenë në dispozicion aq më i besueshëm dhe i saktëmodeli do të jetë, por mundësia është që të filloni me të dhënat ekzistuese financiare.

Me fjal të thjeshta, modelimi i marrdhënieve nuk është më kompleks se vizatimi i një vije nëdiagramin e shpërndarë. Nëse e shikojmë figurën 1 është e qartë se me ngritjen ekënaqshmërisë ngritet edhe besnikëria. Kuptimi i specifikave të kësaj marrdhënie dhe kuptimisa i besueshëm është barazimi kërkon njhuri statistikore, megjithatë, nëse nuk keni përvojë nëstatistikë është më mirë që të lejohet që një agjenci e jashtme për të bërë punën për ju.Agjencia e tillë duhet që gjithashu të jetë e aftë që të fusë teknike më të avancuara siç ështëmodelimi i barazimit struktural dhe regresioni i klasës latente të cilat janë në dispozicion vetëmnë softëare-in e specializuar.

Si mendim përfundimtar për ata që ende nuk janë të bindur për përfitimet konkrete tëkënaqshmërisë së konsumatorëve dhe besnikërisë së tyre, keni parasysh këtë: tregjet po bëhengjithnjë e më tepër konkurrues dhe kosnumatorët po bëhn gjithnjë më kërkues. Nëse keniqarkullim të lartë të konsumatorëve por konkurrentët tuaj i mbyllin konsumatorët duke eshnjëstruar besnikërinë, së shpejti do të mbeteni pa perspekt që të derdhni në majën e kokës.

Lexim të mëtejmë për këtë çështje mund të gjenden këtu:

http://customerfocusconsult.com/articles.htm

Metodologjia

Tani lexuesit duhet t’i lexojnë faktet për dhe kundër MMK-së:

CRM Facts.pdf

Kjo duhet të përcillet me një diskutim me pjesëmarrësit/nxënësit moderuar nga trajnuesi.Trajnuesi duhet t’i mbledhë pyetjet paraprakisht për t’i këshilluar nxënësit rreth çështjev tërëndësishme dhe si të shfrytëzohet sistemi efikas i MMK-së dhe si duhet të komunikojëdnërmarrësi me konsumatorët. Pasojat dhe përfundimet kryesore duhet të vërehen më parëdhe të mblidhen gjatë diskutimit. Gjatë diskutimit çdo nxënës duhet të theksojë për pikat më tërëndësishme të informacionit për biznesin e tij.

Pas përfundimit të diskutimit të më lartë përmendur, çdo nxënës duhet ta shkruajëpolitikën e tij për biznes përsa i përket nevojave të konsumatorit. Kjo duhet të përfshijëpërshkrimin e politikës së shërbimit të konsumatorit dhe mënyrën e komunikimit mekonsumatorë.

Dy shembujt e politikës me konsumatorë:

1. Customer%20Service%20Policy.pdf (burimi:http://www.edgehill.ac.uk/Sites/LearnServ/HelpSup/Customer%20Service%20Policy.pdf )

2. Our Customer Policy legalsmart.com.au.doc (burimi:http://www.legalmart.com.au/customer_pol.asp)

128

Hapat e implementimit të menaxhimit me konsumatorë34

1. ThjeshtëMos e komplikoni tepër menaxhimin e konsumatorëve. Menaxhimi i konsumatorëve ka të bëjëme:

Gjetjen e kosnumatorëve të duhur Njohjen e tyre Rritjen e vlerave të tyre për kompaninë dhe vlerës së kompanisë për ata Mbajtjen e biznesit në mënyrë me efiçiente dhe më efektive.

2. Pasqyrë e qartë e konsumatorëve më të mirë dhe mënyra e bisedimit me ta Kuptoni mundësitë e vërteta për profit – ajo që disa konsumatorë mund të bëjnë një

thyerjë dhe një Brand. Hulumtoni nevojat e tyre, motivacionet dhe si do të dëshironin të angazhohen – mos e

nënvlerësoni besnikërinë emocionale – besnikëria bihejviorale shpesh fsheh inercionindhe pakënaqshmërinë.

3. Këndvështrim i gjerë i ndërmarrjesKonsumatorët nuk menaxhohen në funksionin e quajtur ‘konsumatorë’. Ata menaxhohennga shitjet, shërbimi, marketingu, prodhimi, logjistika, stafi mbështetës, kompanitë partnere,burimet njerëzore, financat dhe tjerat. Qasja e arritjes së menaxhimit të mirë tëkonsumatorëve përfshinë ekzaminimin e kuptimit të plotë të ndërmarrjes së menaxhimit tëkonsumatorit (p.sh. aktivitetet e tërësishme që mbulohen nga modeli CMAT™ qëpërshkruhet me vonë) dhe dhënia e prioriteteve për njuë sërë veprimesh që kanë për qëllimpërmirësimin e modelit të menaxhimit të konsumatorit.

4. Zhvilloni procese dhe sisteme të TI-së për të mbështetur modelin e biznesit jo tëkundërtënFokusohuni në zhvillimin e procesit dhe përmirësimin e fushave të cilët kanë ndikim në përvojëne konsumatorit. Këtu duhet pasur kujdes. Projektet formale të procesit të riinxhenjeringut mundtë shkaktojnë fokusin organizativ që të ndërrohet nga këndvështriimi i jashtëm i konsumatorit nëdrejtim të fokusit të brendshëm i cili shpesh mund të ndrydhë praktikat e mira të biznesit dhe tëobsorbojë ‘energji organizative’. Në të shumtën e rasteve kompanitë duhet të përqendrohen mëshumë në ofrimin e transaksioneve themelore pa gabime ëpr kosnumatorë dhe gjithashtu nëthjeshtëzimin e asaj që e bëjnë dhe në mënyrën si e bëjnë. Kompanitë duhet të zhvillojnë dheprezzantojnë sisteme të menaxhimit të konsumatorëve për të:

Mbështetur modelin e biznesit të integruar (Menaxhimi i konsumatorit)l Mundësuar njerëit e mirë, duke përfshirë vetkonsumatorët për të kryeer aktivitetet e

menaxhimit të konsumatorëve Menaxhuar konsumatorët të cilët duhet t’i menaxhojnë Ofron masat për të treguar nëse sjellja e konsumatorit profitabil është duke u ndikuar.

Kur gjiothçka është thënë dhe është bërëMenaxhimi i konsumatorit është shumë i thjesht,madje edhe banal,kir kihet parasysh sa mir i kuptonidhe i trajtoni konsumatorët tuaj,kudo që i takoni ata.”

34Burimi: http://www.ogilvy.com/viewpoint/pdf/v5_whitepaper.pdf

129

5. Përpiloni një udhëzues të arsyeshëm dhe me prioritetShumica e projekteve kanë gjasë të dështojnë për shkak të mungesës së informacioneve dheplanifikimit përkatës.

Arsyet kryesore pse kompanitë dështojnë: Nuk kanë menduar për strategjinë dhe modelin e biznesit. Fokusohen tepër në teknologji dhe investojnë më pak në të dhëna dhe shkathtësi. Përcaktojnë objektiva pa bazë të shëndoshë përsa i përket realitettut të organizatës sot,

aftësisë së saj për të ndryshuar dhe pranimit të konsumatorëve në mënyra të ndryshme. Nuk kanë shklathtësi për t’i bashkuar të gjitha gjërat (shpesh sepse këtë nuk e kanë

bërë më parë, kështu që nuk dijnë si dhe nga t’ia fillojnë) Zgjdhin partnerë të gabuar për ta mbështetur projektin Provojnë të bëjnë shumë brenda një kohe të shkurtër.

Për t’ju shmangur kësaj: Zhvilloni model të menaxhimit të konsumatorit të qartë dhe të detajuar si dhe kërkesat e

biznesit Angazhoni menaxhmentin e lartë dhe sigurojeni përkushtimin e tyre të fuqishëm për të

ndryshuar Ndërtoni një udhëzues praktik për menaxhimin dhe ekzekutimin e programit për

konsumatorë Jepni prioritet aktiviteteve për të bërë progres të qëndrueshëm, të planifikuar dhe të

kontrolluar – një udhëtim të një progresi të qëndrueshëm e jo qasje ‘big bang’ Angazhoni sasinë e duhur dhe cilësinë e duhur për t’ju ndihmuar, veçanërisht në lëminë

e programit të menaxhimit të konsumatorëve (jo vetëm menaxhimin e projektit).Përfundimisht, çdo kompani duhet të dijë prej nga fillon – nuk ka kuptim të ndërtohet vizioni nëbaza të cilat nuk janë të shëndosha.

Metodologjia

Hapi tjetër, nxënësit duhet t’i lexojnë POLITIKAT DHE PROCEDURAT.doc për tëparë si mund të implementohet MMK-ja dhe si të komunikohet me konsumatorë në media tëndryshme.

130

NJËSIA MËSIMORE 3

Si të vihet në praktikë politika e konsumatorit

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje të vendosin si do ta vënë politikën e shërbimit tëkonsumatorit në praktikë..

Përmbajtja:- Vënia e gjërave në praktikë (psh.: si t’ia shpiegoni politikën e shërbimit

konsumatorëve stafit tuaj; pse duhet t’i tregoni konsumatorëve për përfitimet eshërbimit të cilin e ofron afarizmi juaj; si dhe kur të kontrollohen aktivitetet për t’usiguruar se politika e shërbimit të konsumatorit po shfrytëzohet; si të ndërmerrenhapa për të korrigjuar diçka që nuk shkon mirë).

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të bëra nga nxënësi individual. Çdo nxënës duhet tëpërpilojë një portofolio të detyrave dhe t’i prezantojë ato për vlerësim. Ky portfolio duhet tëpërmbajë politikën e shërbimit të konsumatorit me një seksion që shpjegon si të vihet nëpraktikë politika. Për nxënësit që mësojnë on-line/ me kompjuterë ofrohet vetëvlerësim.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të vendosë si ta vë në praktikë politikën e shërbimit të konsumatorit• T’u shpjegojë njërëzve të angazhuar në shërbimin e konsumatorit se çfarë ai/ajo pret që

ata të bëjnë• Të identifikojnë çdo trajnim për të cilin njerëzit kanë nevojë për t’u ndihmuar atyre që ta

vënë politikën në praktikë• Të vendosë si dhe kur të kontrollojë që politika e shërbimit të konsumatorit po

funksionon• Të vendosë si të veprojë me ankesa

Rast studimor: Shërbimi i konsumatorit nuk është përvoja e konsumatorit35

Para do kohësh porosita një kabinet për skedar (kabinet) nga një shitore e furnzimit të pajimevetë zyrës më pak të njohur. Pak minuta pas kësaj kabineti më erdhi, gjeta se sirtari i lartë nukmbyllej si duhej dhe konstruktimi përgjithësisht ishte i joserioz.

Kur zyra ime e ftoi kompaninë, arritëm të kontaktonim me telefon shumë lehët me një njeri; iashpieguam atij situatën; dhe në mënyrë të (mjaft të sjellshme) na informoi se kompania nuk ikthen paratë madje edhe për produktet me defekte, vetëm këmbimet.

Pra, natyrisht ne nuk e shfrytëzojmë këtë kompani më kurrë dhe do të duhet që ta thërrasimbankën me të cilën e kemi kartelën e kredisë për të anuluar porosinë. Në fjalë të tjera, ishte njëpërvojë e keqe e konsumatorit.

Por këtu është ironia: shërbimi i konsumatorit ishte mjaft i mirë. Kurrë nuk humbëm në librin etelefonit, përgjigja nuk ishte e keqe dhe morëm një përgjegje shpejt.

Shërbimi i konsumatorit nuk është i njejtë sikurse përvoja e konsumatorit.

Shërbimi i konsumatorit është punë e punëtorëve të vijës së parë, kërkesat për shërbimin ekonsumatorëve për ndihmë, përmes numrit 800, imejllit apo tavolinës për ndihmë. Është merëndësis që të investohet në shërbim të mirë të konsumatorit, por ajo është pjesa më e vogël epërvojës së konsumatorit.

Përvoja e konsumatorit është punë e çdo njërit në kompani. Pëvoja ime e konsumatorit ishte ekeqe sepse produkti dhe politika e kthimit të parave ishin të këqija.Çdo njeri nga CEO dhe CFOderi në disenjuesit e produktit dhe mjeteve të prodhimit kontribuan në këtë përvojë të keqe të

35Burimi: http://www.goodexperience.com/blog/archives/000433.php

131

konsumatorit; dhe si rezultat ata kanë humbur një konsumator dhe kanë nxitur fjalë të këqija tëgojës. Shërbimin e konsumatorit të cilin unë e pranova nuk e rregulloi përvojën e përgjithshme.

Shërbimi i konsumatorit nuk është e njejtë sikurse përvohja e konsumatorit.

Investoni në përvojën e konsumatorit në të gjitha aspketet e organizimit dhe kjo natyrisht do tëpërfshojë përmirësimin e shërbimit të konsumatorit. Por ende është punë e çdo njërit që tëmendojë për përvojën e konsumatorit.

Metodologjia

Nxënësit duhet ta diskutojnë rastin e përmendur mbi BLOG mbi dallimet ndërmjetpërvojës dhe shërbimit. Ajta duhet të jenë të vetëdijshëm se çka do të thotë të implenmentoshnjë MMK të mirë dhe efikase. Duhet të jenë të vetëdijshëm se ky nuk është vetëm shërbim porëshët synim i cili duhet të fillojë nga menaxhmenti deri tek vija e shërbimit. MMK-ja duhetgjallërohet në kompaninë. Nxënësit gjithashtu duhet të diskutojnë për fitimet e shërbimit tëofruar, pse kjo duhet të dihet nga konsumatorët dhe si t’u dërgohet ky mesazh konsumatorëve.

Para se të kalohet në praktikë, një folës duhet të ftohet (profesionist apo ndërmarrës) i cili do tëdiskutojë për informacionet me nxënës që do të përcillet me diskutm të hapur

Nxënësve duhet t’u jepet detyrë. Në atë detyrë ata duhet të përcaktojnë si ta vënë në praktikëpolitikën e shërbimit të konsumatorit, si t’ia mësojnë secilit punësotrë idenë e MMK-së dhe si t’ishpiegojnë njerëzve të përfshirë në shërbimin e konsumatorit, çka presin nga ata të bëjnë dhenë fund të vendosin si të merren me ankesa. Përpos kësaj, ata duhet të identifikojnë çdo trajnimpër të cilin do të kenë nevojë për t’u ndihmuar që ta vënë politikën në praktikë. Përveç kësaj,detyra duhet të përfshijë benefitet e shërbimit të ofruar, pse kjo duhet të dihet nga konsumatorëtdhe si duhet t;u dërgohet jy mesazh atyre.

DHHS POLICIES AND PROCEDURES.doc dhe pyetjet në vijim mund të ndihmojnë në zhvillimin epolitikës së shërbimit të konsumaorit36:

Pyetjet e intervistimit: Si merreni me reagimet negative nga klientët shumë të hidhëruar? Si ipërgjigjeni atij/asaj?

Udhëzim i përgjigjeve të intervistës: Aplikanti duhet të jetënë gjendje t’i menaxhojëankesat e konsumatorit duke mos lejuar që të jetë i dominuar nga ai; nuk duhet të jetë ihetuar nga konsumatori mospajtues.

Pyetjet e intervistës: A mund të më tregoni për një kohë kur keni bërë diçka shtesë, që nuk kaqenë pjesë e aktivitetit tuja të përditshëm që u është caktuar, por ju e keni bërë këtë për tëmirën e konsumatorit?

Udhëzimi i përgjigjes së intervistës: Kandidati duhet të dëshirojë të tregojë përpjekjeshtesë për të ofruar më shumë shërbime dhe më të mira për konsumatorët.

Pyetje e intervistës: Shpiegoni me një shëmbull, si do të merreshit me një situatë kurkonsumatori kërkon diçka, që nuk është në interesin e kompanisë apo e cila do ta shkeltepolitikën e kompanisë?

Udhëzim i përgjigjeve të intervistës: Aplikanti duhet të tregojë se ata janë në gjendje tëmbajnë balancin ndërmjet politikës së kompanisë dhe interesit të konsumatorëve; të jetëmjaft i kujdesshëm që mos zihet në të ardhmen për shkak të ndonjë komunikimi të tij qëka bërë me konsumatorët.

36Burimi:

http://www.jobbankusa.com/intervieë_questions_ansëers/free_samples_examples/customer_service.html

132

Pyetjet e intervistës: a keni menduar ndonjëherë, gjatë punës suaj se sistemet ekzistuesedhe zgjidhjet nuk janë të mjaftueshme për t’i përmbushur nevojat e konsumatorëve nëmënyrë të duhur dhe/apo a keni menduar se duhet të ndryshohen? Nëse po, më tregoni mëshumë.

Udhëzim për përgjigjet e intervistës: Kandidati duhet të tregojë se ata marrin iniciativa,janë në gjendje për ndërrimin e sistemve aktuale për të përmirësuar kënaqshmërinë ekonsumatorit.

Pyetje e intervistës: A mund të shpiegoni si kontaktoni apo iniconi komunikime mekonsumatorë?

Udhëzim për përgjigjet e intervistës: Aplikanti duhet të tregojë se ka aftësi për të ndërtuarmarrdhënie të qëndrueshme dhe profesionale me konsumatorë dhe kolegë, duhet të jetëentuziast për të ndërtuar një bazë më të gjerë me konsumatorët.

Pyetja e intervistës: Nëse do të duhej ta refuzoni një kërkesë të një klienti të vlersuar, çfarëdo të bënit?

Udhëzim për përgjigje të intervistës: Të jetë i mirësjellshëm; të provojë të shpiegojësituatën e klienitit; të respektojë politikat e kompanisë, të provojë të mbetet i besueshëmpër konsumatorin.

133

Metodologjia

Pas përfundimit të këtyre detyrave, çdo nxënës duhet të përpilojë një listë ku tëtregojnë se si dëshirojnë ta vlerësojnë sistemin e MMK-së si dhe kur të kontrollojnë se sistemi ipolitikës së shërbimit të konsumatorëve është duke funksionuar dhe si të korrigjohet diçka qëshkon keq.

Kjo duhet të mbahet me detyrën me shkrim duke përfshirë orarin dhe listën e gjërve që duhet tëbëhen.

Shembull i planifikimit të etapave37:

9.2 Etapat për prioritetin 1 –Përmirësimi i shërbimit të konsumatorit

Qëllimi i jonë është që deri në mars 2007 konsumatorët do të përjetojnë një nivel më tëmirë të shërbimit, që do të dëshmohet me indikatorë më të mirë të performancëspërmes: qendrës për kontaktim, ndikimit të prezantimit të standardeve për shërbim tëkonsuamtorit dhe UEB faqës së përmirësuar.

# EtapatDerikur

PFHNëpunësipërgjegjës

1Përfundimi i IEG për 100% BV157 dhe realizimi i rezultatevetë prioritetit të kërkuar.

Q1 06 RSI&CSSteve

Rayment

2Qendra e kontaktit – përfundimi i fazës 1 dhe 2 meintegrimin me MMK-në

Q2 06 RSI&CSSteve

Rayment

3Publicitet për shërbimet transaksionale që kemi UEB faqëntonë (me fillimin e standardeve të shërbimit të konsumatorit)

Q2 06 RSI&CS

SteveRayment,

SteveHampson,

Sally Carroll

4Shërbimi i parë – lansimi publik i standardeve të reja tëshërbimit të konsumatorit

Q2 06 RSI&CSSteve

Hampson

5Shërbimi i parë - Raporti monitorues për gjashtë muajt eparë i integruarnë standardet dhe ankesat e shërbimit tëqytetarëve

Q3 06 RSI&CSSteve

Hampson

6Shërbimi i parë: Miratimi i strategjisë së qasjes sekonsumatorëve

Q3 06 RSI&CSSteve

Hampson

Tabela 17 – Përmirësimi i etapave të shërbimit të konsumatorëve

Gjithashtu, raporti i këshillit Gateshead council Report imp7.pdf mund të lexohet për tëparë si mund të vlerësohet procesi i implementimit.

37Burimi: http://www.scambs.gov.uk/bvpp06/section_19.html

134

Kapitulli 4: Gjeni lokalet për biznesin tuaj

Gjithsej sasia kohore: 900 minuta/ 20 orë të kredisë


NJËSIA MËSIMORE 1

Vendosja mbi zotërimin e lokaleve

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje që të vendosin nëse afarizmi i tyre kërkon lokal.

Përmbajtja:- Planfikimi i lokaleve (p.sh.: çfarë lloji i vendit nevojitet për t’i përmbushur qëllimet e

afarizmit dhe cili është i përshtatshëm për llojin tënd të afarizmit; çfarë efekti do tëketë lokali në afarizmin tuaj, përsa i përket kostos,tregtisë dhe lokacionit; dhe cilatligje dhe rregullore të tjera do të ndikojnë në vendimin tuaj, duke marrë parasyshçështjet si shëndeti dhe siguria sikurse edhe ligjet mbi pronën dhe kontratat)

- Gjërat që duhet pasur parasysh (p.sh.: pse një vend i caktuar është i rëndësishëmpër afarizmin tuaj; pse duhet ta shikoni madhësinë dhe llojin e lokalit për të vendosurcili është më i miri për ju dhe afarizmin tuaj; sigurimi i lokalit si do të ndikojë në kostone fiksuar, rrjedhën e keshit dhe profitabilitetin e afarizmit tuaj; dhe cilat ligje dherregullore zbatohen për llojin tuaj të afarizmit).

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të bëra nga nxënësi individual. Çdo nxënës duhet tëpërpilojë një portofolio të detyrave dhe t’i prezantojë ato për vlerësim. Ky portfolio duhet tëpërmbajë listën e detajuar të nevojave të nxënësit për lokalin e biznesit, që do të përfshijëgjërat si: madhësia, vendi, cilat shërbime nevojiten, sa afër konsumatorit duhet të jetë lokaliapo kanalet e distribuimit; dhe kostoja. Për nxënësit që mësojnë on-line/ me kompjuter ofrohetvetëvlerësim.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që të tregojë:• Cilat jane nevojat për lokalet e afarizmit• Të mësojë për kërkesat ligjore që duhet të merren parasysh kur vendoset për nevojat e

lokalit afarist• Të mësojë se çfarë do të jenë efektet e lokalit të posaçëm në afarizëm• Të vendosë nëse sigurimi i lokalit të posaçëm do të jetë përfitues për afarizëm

135

Kriteret e lokacionit38

Jepni nxënësve shembullin në vijim të zgjedhjes së vendit. Pastaj pyteni nxënësitpse është e rëndësishme të analizohen kriteret e lokacionit për secilin biznis veçmas.

Shembull: Në shumë vende, ka shumë restorante që e vështirësojnë suksesin e tyre. Nëvend që vetëm të gjeni një lokacion ideal dhe të filloni me shërbimet ushqimore, duhetpasur kujdes për të gjetur një vend i cili i përshtatet nevojave të operacioneve.

Zgjedhja e vendit të duhur kërkon kohë dhe para. Kjo ëhtë arsyeja pse shumë njerëz nuk bëjnëpërpjekje për këtë. Ekziston një tendencë që zakonisht shkohet në vende të reja dhe në trendapo shkohet ku mund të marrin çmim më të ulët. Gjithashtu ekziston tendencë që dikush tjetërtë kërkojë dhe thjeshtë të shfrytëzojë atë pa bërë hulumtim legjitim. Porblemi me këtë metodëështë se zinxhirat e mëdhenj të themeluar bëjnë gabime por ata zakonisht kanë xhepa më tëthellë për ta përballuar një vendim të keq se sa operatorët e pavarur. Nuk ka zëvendësim përhulumtimin dhe ecjen në këmbë për të gjetur një lokacion të suksesshëm.

Parimet kryesore

1. Njohja e veprimtarisë suaj2. Përcaktimi i porfilit të konsumatorit tuaj3. Themelimi i kriteriev të lokacionit4. Mbledhja e të dhënave të lokacionit5. Qasshmëira / Dukshmëria

Njohuria për veprimtarinë

Një person duhet hollësisht t’i kuptojë ndërlikueshmëritë e biznesit të tij para se të vendosë qëta zgjedhë vendin. Pyetjet si cili është tregu i juaj i shënjestruar apo grupi i njerëzve të cilëplanifikoni ta tërheqni në biznesin tuaj, çfarë është struktura demografike, siç është mosha,niveli i të hyrave, të hyrat në dispozicion, modelet blerëse, etj. janë shumë të rëndësishme përtë gjetur pozitën e cila do të rrisë në maksimum mundësinë për sukses të biznesit. Personimund të dëshirojë të zgjedhë vendin që është afër dhe i përshtatshëm për llojin e klientëve që aidëshiron t’i tërheqë. Për t’u përgatitur për këtë, nxnësit duhet ta pyesin vetveten: Çfarë niveli tëbiznesit do të më nevojitet për ta mbajtur biznesin tim? Vendi i propozuar a më jep rrjedhë tëmjaftueshme të konsumatorëve për ta arritur këtë?

Nëse ata planifikojnë që të funksionojnë vetëm online, siç është Ebay, vendi nuk luan aqë rol tërëndësishëm. Është vetëm e rëndësishme që të gjendet një vend i duhur prej nga mund tëoperohet dhe ku mund t’i presin aksionarët.

Përcaktimi i kritereve të lokacionit

Në botën që gjithnjë e më tepër po bëhet konkuruese, kriteret e lokacionit janë bërë më tërëndësishme, së paku në disa industri. Kriteret e lokacionit janë gjëra siç janë popullsia eqytezës apo qytetit, lëvizja (trafiku) gjatë ditës apo gjatë pjesëve të caktuar të ditës, afërsia elinjave kryesore, dukshmëria dhe qasja, etj. Këta faktorë sikurse edhe të tjerët mund të kenëndikim të rëndësishëm në suksesin e biznesit dhe prandaj duhet të mos anashkalohen.

38Burimi: http://jan.ucc.nau.edu/~wlr2/ha442/class/concept/location/,

http://www.myownbusiness.org/s6/index.html,http://www.smetoolkit.org/smetoolkit/en/content/en/222/Location-and-Leasing,http://entrepreneurs.about.com/od/gettingstarted/a/chooselocation.htm,http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=85136,

136

Për shembull (shembull restoranti) shpesh herë konsumatorët nuk dëshirojnë të bëjnëlakesë të rrezikshme në anën e majtë në trafik kur një biznes i shërbimit të ushqimitështë i krahasueshëm me atë që gjendet në anën e djathtë. Kur vlerësohen vendet,është mirë që të përcaktohet cili vend i shërben nevojave të cilës kategori, dukepërcaktuar se si përshtaten me kriteret e lokacionit.

Zinxhirët me njësi të shumta kanë gjetur kritere të lokacioneve që janë më të suksesshëm përta. Kompanitë e pavarura të restoraneve nuk kanë histori të cilën e kanë njësitë multi-zinxhirore.Vlerësimi i suksesit dhe dështimeve të bizneseve të krahasueshëm është thelbësor derisa tëpërcaktohen kriteret që janë më të mirë për biznesin e tij të posaçëm.

Megjithatë, lista vijuese mund të jetë pikë fillestare për të rishikuar:

o Lokacioni & Qasshmëriao Lokaleo Mjedisio Komoditetet & Cilësiao Furnizuesit lokalo Kostot

Mbledhja e të dhënave të tregut

Informacionet e sakta janë tejet të rëndësishme për planifikimin e biznesit. Gjërat siç janë numrii popullatës në zonë si dhe çka bëjnë dhe çka shpenzojnë është fakt shumë i rëndësishëm nëpërcaktimin e lokacionit. Të dhënat e tjera të tregut janë gjërat si mënyra e jetesës, shpenzimetmesatare në restorante, numri i njerëzve në familje etj. ndihmojnë në planfikimin e procesit.Është tejet me rëndësi që të mos shikohet vetëm numri i njerëzve në zone, por gjithashtu tëshikohet kush janë njerëzit dhe çka shpenzojnë.

Qasja/dukshmëria

Suksesi i vendndodhjes mund të varet në mënyrë të theksuar nga fakti sa mundësi për qasje kadhe sa i dukshëm është vendi për mysafirët potencial. Është e thjeshtë, nëse një mysafir nukmund ta shohë, apo të shkojë në vendin, ata thjesht shkojnë te konkurrenti. Mysafirët duhet tëjenë në gjendje që të arrijnë atje lehtë.

Imagjinoni një lokacion ku mysafiri i restorantit mund ta shohë biznesin tend, por nërrugën njëkahëshe që shkon kundër drejtimit në të cilën ata vozisin.

Është me rëndësi që të shikohen pikat e trafikut sipas orëve e jo për tërë ditën. Sa më idukshëm që të jetë lokacioniaq më shumë të mëdha janë mundësitë për të tërhequrkonsumatorët, thjesht duke vozitur te poshtë si dhe të bëhet lehtësim në gjetjen e biznesit përkonsumatorët.

Faktorët e rinj që ndikojnë në zgjedhjen e vendit

TË PREFERUARAT E VJETRA, LOKACIONET E REJA

Më shumë restorane që shërbejnë ushqim të shpejt po shfaqen në lokacionet më tëçuditshme. Caesars është tani në K-Mart dhe McDonald's është tani në Ëal-Mart. Kytrend do të vazhdojë përderisa konkurrenca e shtuar dhe tregjet e ngopura t’ishtyjnë kompanitë e ushqimit të shpejtë të bëhen më kreativ në zgjedhjen elokacioneve të tyre.

137

TË PREFERUARAT E VJETRA, LOKACIONET E NJEJTA

Shfrytëzimi i” llojeve të shumta"; - përmes të cilëve disa restorante zinxhirorfunksionojnë në lokacionin e njejtë – është një përpjekje për të tërhequr më shumëkonsumatorë, duke ofruar një numër të madh artikujsh për zgjedhje. Zinxhirat qëangazhohen në lloje të shumta mund t’i absorbojnë më mirë shpenzimet fikse tëoperimit, siç është qiraja. Pepsico, pronari i Taco Bell, KFC dhe Pizza Hut, ka filluarbashkëpunimin ku do të shihni kioskën e Taco Bell në shitoren e KFC-së.

Të dy këto ndryshime të më lartëpërmendura që tregojnë ndryshimet në industri e cila do t’indryshojë kriteret e zgjedhjes së vendit në të ardhmen dhe bizneset zinxhirore përpiqen tëkonkurrojnë.

Koha dhe përpjekjet që bëhen në analizimin e vendit para se ai të blehet shpaguhet shumëherë në funksionimin e biznesit të ardhshëm. Në fakt, ai mund të jetë investimi më i mire, të cilinpronari e bën në planifikimin dhe themelimin e biznesit të tij. Ekzaminimi i faktorëve tëlartpërmendur do të ndihmojë në rritjen e mundësive për sukses të biznesit.

Ekzistojnë gjëra tjere që duhet shqyrtuar jo vetëm koston

Lokacioni ka domethënie dhe thjeshtë vetëm zgjedhja e ndërtesës. Shqytoni këto çështje sikryesore:

Shteti – Tatimi në të ardhura dhe në shitje dallon dukshëm, siç dallojnë kërkesatrregullative. Aa është qyeteti në të cilin jetoni i miqësor për ndërmarrësinë dhe për llojine posaçëm të biznesit të cilën dëshironi ta realizoni? Tani mund të jetë koha të mendonilëvizjen, nëse kjo nuk është e përshtatshme për këtë qytet, në një qytet të afërm.

Qyteti – Kostoja e qirasë dhe të tjerët, punësimi, taksat, rregulloret dhe stimulimetqeveritare ekonomike gjithashtu mund të dallojnë prej qytetit në qytet, madej brenda njështeti të njejtë. Ndoshta një qyetet i vogël ëshë vend i përsosur pqr qytetin tuaj.

Pjesa e qytetit – Çfarë lloj i komunitetit ekziston? A është pjesa e qytetetit në përputhjeme imazhin e biznesit tuaj? Qiraja dallon dukshëm në bazë sips lokacioneve.

Lokacioni i lidhur me rrugë, parking dhe biznese tjera – A duhet të jeni të dukshëmapo të keni qasje të lehtë për këmbësorët dhe njerëzit me automobila? A do të ndihmojëqë të jeni afër biznesit me klintelë të ngjashme? Për shembull, shitorja e gjërave sportiveapo e ushqimit të shëndetshëm mund të përshtaten shumë mirë afër palestrës përgjimnastikë.

Lloji i lokacionit A ju nevojitet hapësirë për zyrë, për shitje me pakicë apo depo? Shitjame pakicë është zakonisht më e shtrenjta ga të trijat.

Ekzistojnë shumë faktorë që duhet pasur parasysh në zgjedhjen e lokacionit për biznes.Përderisa kostoja është padyshim konsiderata kryesore, gjithashtu duhet menduar edhe përgjërat të ndryshme. A është lokacioni i rëndësishëm për:

Ju? Hapësira duhet të punojë për ju, apo nuk do të punojë. Mbajeni ndër mend, se jujeni ai që duhet të punojë atje çdo ditë.

Konsumatorët tuaj? Duhet gjithashtu të punojë për konsumatorët tuaj, apo nuk do tëpunojë. Pa konsumatorë = pa biznes.

Nëpunësit tuaj? Kjo çështje mund të mos jetë e rëndësishme në fillim veçanërisht nësenuk keni të punësuar ende. Por, aftësia për të tërhequr dhe mbajtur punëtorë të mirë dotë varet nga lokacioni juaj.

Partnerët strategjik? Përderisa kjo mund të mos duket çështje e rëndësishme, realitetiështë se partneritetet strategjike ndodhin më lehtë kur partnerët janë të një vendi. Psemendoni se disa vende të caktuara bëhen shumë të popullarizuara për llojë të caktuaratë biznesit siç është lugina e silikonit për industrinë teknike?

Investitorët e mundshëm apo blerësit? Mund të mos mendoni për këtë akoma, porinvestitorët e mundshëm si vlerë afatgjatë e biznesit do ta shikojë lokacionin si faktorë tërëndësishëm.

138

Secila prej këtyre grupeve ka brenga të ndryshme rreth lokacionit:

Kostoja – Më e rëndësishmja, a mund të t’ia delni? Gjithashtu mendoni nësekonsumatorët dhe nëpunësit tuaj kanë llogari. Për shembull, a ka parking falas, apo aështë i shtrenjtë? Qiraja më e lartë a do t’ju shtyjë që të vëni çmime më të larta përkonsumatorët tuaj. Kjo nuk është patjetër gjë e keqe, por është një faktorë që duhetshqyrtuar. Si është gjendja me tatimin? Tatimi në ta ardhura dhe në shitje dallondukshëm prej një shteti në tjetrin dhe në rastet kur bleni pasuri,

Përshtatshmëria – Është lehtë për tu gjetur?A është parkingu afër? Keni parasyshklientët tuaj.Nëse keni të bëni me nënat shtatëzene dhe të moshuarit, ata mund të kenëkoncept tjetër të “përshtatshmërisë”.

Siguria – Kjo është shum çështje e rëndësishme për konsumatorët dhe nëpunësit.Aështë parkingu afër? A është mirë i ndriçuar? A ka siguri në lokal??

Prestigji – A do të shtojë besuashmëri vendi në qendër të qytetit?Klientët e pasur a dot’a pëlqejnë biznesin në fqinjësi të tyre? Disa vende gjithashtu ofrojnë zyra virtuale meadresa prestigjioze siq është Beverly Hills, Silicon Valley apo Manhattan.

Trafiku – Shitësit me pakicë dhe restorantet e pëlqejnë trafikun, puntorët në zyrë nuk epëlqejnë.

Kerkesat e objektit- A keni ndonjë nevojë te posaçme, siq është: shpenzimi i lartë irrymës apo tela të posaçem? A keni nevojë për hapsirë të mbledhjeve por vetëm kohëpas kohe? Mund të keni parasysh një suitë të zyrës që do t’a ndani me dikend( shpesh equajtur suitë ekzekuutive) në atë rast.

Zona – Shumë qytete kanë kërkesa strikte që vlejnë për zona të caktuara. Sigurohuni qëbiznesi juaj të jetë i lejuar në atë zonë para se t’a nënshkruani kontratën!

Siq mund të shihet, një vendim plotësisht i informuar përfshin një mori çështjësh komplekse.Përcaktimi i prioriteteve dhe kujdesi për mundësitë janë aspektet kryesore përveç aspektit tjetërtë kërkimit të kujdesshem.Së fundi, duhet qenë i gatshem për të marrë njërin ndër vendimet mëtë rëndësishme per biznesin.

Kategoritë e zonave

Çdo qytet ka departamentin e planifikimit në bashkinë e qytetit. Personi do të merret me këtëdhe me departamentet e tjera komunale dhe agjencitë që kanë autoritetin për të miratuar aporefuzuar planin tuaj të synuar. Personi nuk mund të mbeshtetet në kodet e zonës për tëpërcaktuar se cilat janë rregullat në lokacionin e dëshiruar. Lokacioni i synuar shpesh do t’inënshtrohet “planit” të saktë që duhet të aprovohet, vlerësimin e ndikimit mjedisorë dhe çështjete tjera rregullative. Mund të kërkohet që personi të paraqitet para bordit shqyrtues i cili shpeshmund të jetë i paarsyeshëm në vendimet e tij. Shumë qytete kanë agjenci të autorizuara për tëimponuar kushte edhe më strikte se sa ato të themeluara me ligje lokale. Një zhvillues i qendresblerëse ishte aq shumë i fustruar me kërkesat e agjensive të qytetit saqe në fundë i çoi duartnga kërkesat e agjensive të qytetit për të drejtën në pronësi. Pronari i ri pati sukses nërregullimin e çështjes së pronësisë. Fshehtesia e tij ,”Shkova në bashkësinë e qytetit dhe uthashë se do të bëja gjithqka që ata dëshirojnë nga unë- dhe e bëra”.Tani padyshim se do tëketë momente kur kushtet e paarsyeshme e bëjnë lokacionin jo tërheqës. Në raste të tilla duhetkërkuar vend tjetër pa emocione.

Kriteret e bizneseve për në shtëpi

Është me rëndësi të siguroheni që biznesi në shtëpi është i lejuar dhe të keni lejen e kërkuarnga qyteti.Shum shtëpi kanë asociacion me rregullore për pronarët . Duhet siguruar që të jeninë përputhje me rekomandimet.

139

Kriteret për prodhim, deponim apo biznes industrial

Hapësirë për zgjerim në të ardhmen I përshtatshëm për nëpunësit Qasje e mirë Fuqi punëtore në dispozicion Shërbime të duhura

Kriteret për biznes me pakicë

Çdo biznes me pakicë dhe komercial ka kriteret e veta. Për shembull, shitorja e donerëve duhettë jetë e vendosur në anën “ duke shkuar në punë” të rrugës. Në anën tjetër shitorja e lëngjeveduhet të jetë në anën e rrugës me trafik që kthehet në shtëpi nga puna. Zgjedhja e lokacionit tëparë do të ketë ndikim te madh në shancet për sukses.

Duhet gjithashtu analizuar bizneset e ngjashëm. A keni analizuar ku janë të vendosur dhe pse?

Zgjedhni llojin e duhur të qendrës (moll strip mening). Disa biznese kanë më shumsukses në qendër të madhe, por disa si minimarketet, shitoret e vidiove dhe lavanderiajanë më të suksesshëm në qendra më të vogla. Të tjerat sikur se shitorja e luleve oseshitoret e anticiteteve janë më të suksesshme në rrugë kryesore.

Të dhënat demografike do t’ju japin informacione për fqinësinë. Ato do t’ju informojnëpër popullatën, numrin e familjeve, popullatën sipas racës, moshës, nivelit të tëardhurave me radius prej një deri në 5 milash. Mund të gjeni firma që ofrojnë këtoinformacione në internet.

Ecni dhe bisedoni. Do të befasoheni sa shum do të mësoni duke biseduar mekonsumatorë, nëpunës dhe pronarë.

Marrja parasyshë e trafikut është shumë e rëndësishme sepse do t’ju japë numrin eautomobilave në pikën më të madhe të qarkullimit. Gjithashtu mund të merrni edhenumrin e këmbësorëve i cili është i rëndësishëm për kthim apo ardhje në lokal. Ky raportmund të merret nga departamenti lokal i trafikut.

Dukshmëria dhe shenjat: Konsumatorët duhet ta dinë se ju jeni atje.Ata duhet të jenë nëgjendje ta shohin shitoren tuaj. Zakonisht lokacioni në kënd apo në fund është më i mirë,dhe kjo është arsyeja pse qiraja për këto vende është më e lartë. Siguroni shenjën më tëmadhe që mundeni.Tregoni qartazi publikut çfarë shisni. Shembull: Udhëtim, dhurata,tregoni produktet. Kontrata juaj dhe rregulloret e qytetit kanë kufizime për sa i përketshenjave .

Çasja dhe parkingu: Sigurohuni që të keni parking adekuat dhe të përshtatshëm .Largojuni rrugëve me ndarëse apo me trafik një kahësh. Konsumatorët i pëlqejnëshitoret të cilat kanë parking përpara.

Përafrimi me konkurrencën: Mësoni ku janë të vendosur konkurrentët tuaj. Mund t’imerrni emrat dhe adresat nga faqet në internet . Mësoni çka janë duke bërëkonkurrentët dhe si janë duke e bërë atë.

Gjaneratorët: Këto janë shitoret e mëdha nacionale në qendrat tregtare. Për shembullAlbertson's, Nordstrom, Ëal-Mart dhe/ ose McDonald mund të ndihmojnë në sjelljen ekonsumatorëve në qendër. Sa më afër gjenratorëve, zakonisht është më mirë për një biznes qëvaret nga modeli i biznesit dhe vet biznesi.

140

Metodologjia

Skedari:

LocationCriteriaforBrothels.pdf

Përmban një listë të kritereve të zgjedhura të lokaleve publike. Nxënësit mund të lexojnë përkëtë dhe mund të diskutojnë nevojën e këtyre kritereve.

Për lexim të mëtejmë: cedwards04.pdf dhe 2997.pdf që rekomandohet për thellimin e njohurive.

Skedari SampleRetailerLocationCrite.pdf tregon tabelën si krahasim të kritereve të ndryshme tëlokacionit dhe rezultatet e hulumtimeve. Ky është një shembull që tregon si të mblidheninformacionet për të përgatitur vendimin.

Kriteret e vendndodhjes së lokacionit

Një person mund t’a krijojë modelin e tij të vendndodhjes për të pasur objektivitet kur bënvlerësimin e lokacionit për biznes. Kjo mund të bëhet duke i caktuar vlera të ndryshme faktorëveqë janë më të rëndësishëm për biznesin e caktuar. Pastaj sacili lokacion mund të vlerësohetme këto masa. Disa gjëra që duhet pasur parasysh në zgjedhjen e vendndodhjes:

Nuk ekziston lokacion si “ lokacioni më i miri”

Kopjimi i kritereve të vendndodhjes të konkurrentit tuaj më të suksesshëm mund t’jundihmojë në mosbërjen e gabimeve.

Nëse ndërtoni një zinxhir shitoresh, kurr mos nënshkruani kontratën e qirasë përlokacionin e dytë deri sa lokacioni i parë të jetë profitabil dhe i dëshmuar.

Është më mirë të paguani qira të mirë në lokacion të shkëlqyeshëm se të paguani qira tëshkëlqyeshme në lokacion të mirë.

Mos u mbështetni në agjentët e marrjes me qira për të vendosur për vendndodhjen.

Vozitja nëpër rrugë dhe shetitja nëpër lagje është mënyrë e mirë për të gjetur lokacione.

Formulari në vijim u ofron ndërmarrësve qasje metodike për vlerësimin e përparsive dhedobësive të çdo lokacioni të mundshëm.

1. Vlerësoni vendndodhjen e lokacionit tuaj për secilin faktorë në shkallën prej 1 deri në 10,numri 10 është më i larti.

2. Vendosni për rëndësinë e secilit faktorë për biznesin tuaj të caktuar në shkallën prej 1deri 5, numri 5 është më i rëndësishmi.

3. Shumëzoni numrat për të përcaktuar pikat për secilin faktorë. Mblidhni pikat për të marrërezultatin përfundimtarë. Përsëritenikëtë proces për secilën vendndodhje për të fituaranalizë komparative objektive.

141

Tabela e kritereve të vendndodhjes

Faktorët Nota 1-10 Pesha 1-5 Pikët

Trafiku: automobilat apo këmbësorët

Dukshmëria, qasja

Përafrimi me konkurrencën

Zona

Parkingu (Përfshijë parkingun jasht rrugës)

Gjendja e lokaleve

Afëria me gjeneratorët e konsumatorëve

Niveli i të ardhurave në fqinjësi

Dendësia e popullatës

Përbërja etnike e fqinjësisë

Faktori i moshës

Zhvillimi i zonës

Përmirsimi apo prishja e zonës

Shkalla e krimit/ vjedhja e dyqaneve

Nëpunësit e kualifikuar

Shkallët e pagesës

Afëria me furnizues

Kushtet dhe çmimi i qirasë

Përshtatshmëria e shërbimeve , gazi&uji

Qasja në transport

Gjithsej pikët

Nxënësit duhet të fillojnë tani të krijojnë një listë për kriteret e rëndësishme tëlokacionit që janë të rëndësishme për biznesin e tyre. Lista duhet t’i jepet trajnuesit. Rezultatetpastaj duhet të diskutohen në grupe për të parë nëse diçka mungon në matjen e kritereve aponëse diçka nuk është shqyrtuar me kujdes. Nxënësi duhet ta shfrytëzojë këtë diskutim për t’arregulluar listën e tij.

!:Aspektet e tjera duhet të merren parasysh: çështjet e siguris , shëndetit dhe të mjedisit. Nësenjë person zgjedh një lokacion, kjo mund të mos jetë e rëndësishme që tani, por në UnioninEvropian ekzistojnë disa detyra për t’i harmonizuar ligjet për sa i përket mbrojtjes së mjedisitdhe çështjeve të sigurisë dhe shëndetit. Ky trend do të arrijë në Kosovë së shpejti, nëse tashmënuk është i pranishëm. Është gjiothmonë më lirë të planifikohet për këtë më parë se sa tërindërtohen konstruksionet që tanimë ekzistojnë. Përpos kësaj, kjo është një përparsi për planine marketingut i cili mund të promovohet tek konsumatorët për të treguar përgjëgjësi dhe cilësiqë me vonë arsyeton çmime më të larta.

Nxënësit tani duhet të njoftohen me rregulloret dhe ligjet që janë faktorë tërëndësishëm për lokacionin. Prandaj, nxënësit duhet të shikojnë dokumentin në vijim për tëmarrë ide lidhur me për çka duhet mendohet dhe çka duhet të merret parasysh.

9-2_comparison_of_sandwich_board_regulations.pdf

142

Ekzistojnë mënyra të ndryshme të marrjes së lokaleve: Marrja me qira apo blerja

A duhet t’i bleni apo merrni me qira lokalet?

Kur puna vie në detyrimin financiar, pa marrë parasysh nëse njëri blen apo merr me qira lokalet,kjo do të jetë njëra nga vendimet më të mëdha financiare që ai mund të marrë. Të dy opsionetkërkojnë vëmendje të njejtë dhe palnifikim, është me rëndësi të kuptohet çka përfshin seciliopcion.

Rekomandohet që vendimi për të marrë me qira apo blerë të merret para se të fillohet mekërkimin e lokaleve.Në këtë mënyrë personi do të dijë se çka është duke kerkuar për sa ipërket investimit financiar në lokalet e biznesit. Kjo gjithashtu do të ndihmojë të injorohen atolokale që nuk i përshtaten kërkesave.Për shembull, duke vendosur që të merrni më qira lokaletdo të jeni në gjendje që të mos i perfillni lokalet për shitje dhe kështu t’a orientoni kërkimin tuajdhe procesin e planifikimit lidhur me lokacionin e duhur të biznesit. Në anën tjetër personi mundtë vendosë t’i blejë lokalet dhe nuk do të shpenzojë kohë duke kërkuar lokale që janë vetëm përdhënje me qira.

Çka është kontrata e qirasë?

Kontrata e qirasë është një marrëveshje ligjore detyruese ndërmjet qiradhënësit dheqiramarrësit. Qiratë janë zakonisht zgjedhjet më të popullarizuara me rastin e fillimit të biznesittë ri. Kontraktimi i lokaleve i lejon pronarit të ri të biznisit që të marrë me qira një shitore apohapsirë për biznes në bazë të obligimeve dhe kushteve të caktuara nga qiradhënësi nëmarrëveshjen e qiras, që i nënshtrohet rregulloreve qeveritare të shtetit dhe territorit.

Shteti i Kosovës (momentalisht Be-ja) dhe qeveritë lokale janë përgjegjëse për rregullimin eqiramarrjeve komerciale. Ky legjislarnments are responsible for regulating commercialtenancies. This legjislacion ekziston për t’i mbrojtur qiramarrësit. Në shum shtete asnjëri (qiramarrësi apo qiradhënësi) nuk mund të zbatojnë diçka në kontratë që është në kundërshtimme legjislacionin.

Pse të merret me qira?

Marrja me qira domosdoshmërisht nuk është detyrim afatgjatë financiar, kjo është epërshtatshme nëse personi sapo fillon biznesin. Deri sa personi lidh marrëveshjen për qira e cilado të ketë afatin kohorë, pas kalimit të afatit të kontratës ai mund ta lë lokalin. Kjo mund të jetëe nevojshme nëse biznesi është në rënie apo nëse personi dëshiron të rivendoset në njëlokacion më të mirë. Me qira personi ka një “jasht “ nëse biznesi perpiqet të gjenerojë nivelin etë ardhurave të cilat do t’i mbulojnë shpenzimet. Personi mund t’i negociojë kushtet dhe afatet iqirasë që ofrohen nga qiradhënësi.Qiradhënësit dëshirojnë të hyra gjithashtu dhe këtë e arrijnëme dhënien e lokaleve të tyre. Ata i vlerësojnë qiramarrësit e mundshëm për këtë arsye dhe kjoështë pika e vlefshme e negociimit. Nëse personi i pranon kushtet e kontratës pa diskutim ai ika pranuar kushtet e qiradhënësit.

Rekomandohet që t’i analizoni kërkesat e tuaja hollësisht para hyrjes në procesin e negociatës.Kur negocioni me qiradhënësin/ agjentin, personi duhet të pyes për shtesa ose renovime qëduhet të bëhen me shpenzime të qiradhënësit si kusht për lidhjen e kontratës.Nëse qiradhënësinuk pajtohet më këtë, duhet provuar negociimin për të marrë me qira pa kohë të caktuar i cili dotë përfshijë edhe pjesë të shpenzimeve për rregullimin e shitores apo përmirsimit. Gjatëperiudhës së negociimit është mënçuri që të mos jepet ndonjë premtim dhe gjithmonë tëmbahen shenime mbi diskutimet.

Vërejtje: Meqë lidhjet dhe rregulloret qeveritare që kanë të bëjnë me qiratë dallojnëdukshëm me kohë, rekomandohet fuqishëm që personi të sigurojë këshilla profesionalepara hyrjes në ndonjë marrëveshje ligjore.

143

Shqyrtoni me kujdes periudhat kohore të kontratës

Është me rëndësi t’i shqyrtoni me kujdes afatet kohore për të cilat pajtoheni të futen nëkontratë.Nëse njeriu nënshkruan kontratën për 4000 euro në muaj për periudhë një vjeçae ai nëfakt pajtohet të paguaj 48.000 euro pa marrë parasysh çka ndodh me biznesin e tij. Kshilltarëtme përvojë rekomandojnë negociimin e kontratave me afat më të shkurtër derisa personi t’aketë themeluar biznesin dhe t’i ketë identifikuar kërkesat afatgjata të lokalit.

Kontrata prej një viti deri në pesë vite me mundësinë e zgjatjes për dy afate tjera, të themi pesëvite të qirasë është mundësia e preferuar për një biznes të ri. Periodat e kontratës ju japinfleksibilitet për të lëvizur tek lokalet tjera në fund të afatit fillestar, ose për të marrë edhe njëperiudhë në të njejtin lokal. Megjithatë, nuk do të jetë e mundshme që të merren me qira lokaletnë periudhë të shkurtër ose për një periudhë të cilën perosni e dëshiron. Personi kurrë nukduhet ta ndjejë vetën të obliguar për të pranuar kushtet e kontatës së parë. Nëse lokalcioni ipërshtatet, ai duhet të negociojë afatet më të mira të mundshme. Gjithmonë ka edhe lokacionetë tjera.

Këshilla është e thjeshtë: bëni detyrat e shtëpisë. Llogaritni të gjitha shpenzimet emundshme të cilat mund t’i bëni për një periudhë të gjatë dhe të shkurtër dhe izolonibiznesin sa më shumë që të jetë e mundur nga problemt që mund të dalin nga të qenit imbyllur në një kontratë afatgjate.

Blerja e lokaleve

Blerja e lokaleve është mundësi tjetër për të shqyrtuar kur filloni biznesin. Njësoj sikurse memarrjen me qira, ajo i ka përparësitë dhe mospërparësitë e veta. Blerja e lokaleve është detyrimi madh financiar. Posedimi i lokaleve zakonisht e lidhë kapitalin i cili më mirë do të ishte iinvestuar diku tjetër në biznesi. Gjithashtu, njeriu kurrë nuk e din kur ta fillojë biznesin sa isukesshëm do të jetë ai. Rrethanat mund të ndryshojnë shumë shpejt dhe kështu gjithashtuedhe niveli i të ardhurave të cilin e gjenerin biznesi. Të qenit i mbyllur në pagesën e një shumeafatgjate për lokale mund të vë presion mbi pronarin e biznesit të vogël. Për këtë arsye marrjame qira më shumë ka kuptim. Megjithatë, varësisht nga rrethanat tuaja individuale ju mund tëjeni në pozitë të bëni një iinvestim të tillë.

Blerja e lokaleve për biznesin tuaj do t’ju japë siguri dhe liri për udhëheqjen e biznesit, i cili përndryshe do të mund të kishte pasur pengesa për shkak të marrëveshjes së qirasë. Kurvendoset nëse të blehen lokalet për biznes, njëri prej faktorëve kryesor që duhet pasurparasysh është afati i gjate dhe mundësia e kthimit të investimit. Për shembull, njeriu duhet tëshqyrtojë mundësinë e blerjës së lokalit e cila është më e madhe se sa i nevojitet, kështu qënjeriu ka mundësinë e marrjes me qira të hapësirës së lirë si burim i të hyrave shtesë.

Një çështje që ia vlenë të shqyrtohet është zhvillimi i biznesit afatgjatë. Kur ndokush merr meqira një lokal, është relativisht lehtë ta rivendosësh biznesin nëse tregu kthehet apo biznesi kanevojë për lokal më të madh. Mirëpo, kur blehen lokalet, kjo nuk është aq e thjeshtë. Duhetplanifikuar për çdo zgjerim dhe për t’u siguruar se lokali mund t’i përmbushë nevojat eardhshme të biznesit. Meqë këto lokale do të bëhen asete, është gjithashtu shumë erëndësishme që gjithashtu të bëhen kontollimet e nevojshme të ndërtimit. Përkundërmarrëveshjes së qirasë, ku qiramarrësi nuk është gjithmonë përgjegjës për riparime dhemirëmbajtje, me lokalet tuaja ju do të jeni përgjegjës. Riparimet dhe mirëmbajtja mund të jenë tështrenjta, kështu që sigurohuni që t’i keni bërë detyrat me kujdes kur flitet për gjendjen e lokalit.Mbajeni ndërmend që duhet të keni parasysh mundësitë kur vendosni për të blerë lokalin. Përtë kërkuar këshilla të këshilltarit financiar, kontabilistit apo menaxherit të bankës për ta vlerësuarpozitën financiare para lidhjës së kontratës është shumë e rëndësishme.

144

Konsiderata për dhe kundër për marrjen me qira të hapësirë për zyrë apo blerjes

Kjo pyetje ka shumë faktë për dhe kundër. Për të marrë vendimin më lehtë, më poshtë janëdhënë disa informacione - faktet kryesore për marrjen me qira dhe blerjes së hapësirës përzyrë. Është e pasigurt se çfarë do të sjellë e ardhmja. Pronari i biznesit të vogël duhet mekujdes t’i shqyrtojë faktet për dhe kundër marrjes me qira apo blerjes së hapësirës për zyrë.

Për blerjen e hapësirës për zyrë

Kostoja fikse: Mbyllja në hipotekë komerciale afatgjate i ofron biznesit tuaj kosto tëqartë dhe fikse.

Zbritja e tatimit: Kostoja e ndërlidhur me posedimin dhe udhëheqjen e hapësirëskomerciale mund të ofrojë zbritje të shpenzimeve në formë të interesit të hipotekës,tatimit në pronë dhe çështjeve të tjera.

Të hyrat shtesë: Posedimi i zyrës mund të ofrojë përparësinë e dhënies me qira të njëhapësire shtesë të zyrës që shton burim tjetër të ardhurave.

Fondi i pensionimit: I lejon pronarit që ta fnancojë pensionimin e tyre.

Kundër blerjes së hapësirë për zyrë

Mungesë e fleksibilitetit: Biznesi i ri apo ai në rritje mund të përjetojë nevoja tëpapritura në të ardhmen. Nëse biznesi i juaj vazhdon të rritet, hapësirë e juaj e zyrësmund të bëhet joadekuate dhe ju shtynë ta shesni pasurinë.

Shpenzimet anësore: Blerja e hapësirës komerciale do të kushtojë më shumë.Ekzistojnë shpenzime të pasurisë, të vlerësimit dhe të mirëmbajtjes bashkë me pagesëne madhe dhe shpenzimet e përmirsimit të lokalit.

Për marrjen me qira të hapësirë për zyrë

Pasuri primare: Marrja me qira e hapësirës për zyrë i jep mundësi biznesit që të marrëme qira në lokacion të mirë dhe me imazh të lartë. Nëse biznesi i juaj i vogël varet ngalokacioni dhe imazhi siç është shitja me pakicë apo restorantet, mundësia e marrjes meqira është më e kapshme.

Lirimi i kapitalit të punës: Me paratë tuaja që nuk janë të lidhura në pasuri tëpaluajtshme, biznesi i juaj mund t’i përgjigjet mundësivë në treg. Përveç kësaj, mundësiapër të marrë hua nuk do të jetë aq e kufizuar sikur në rastin e blerjes së hapësirës përzyrë.

Më shumë kohë: Çdo lloj i pronësisë vjen me kokëdhembje. Opcioni i marrjes më qiranuk merr shumë kohë dhe mundëson që të përqendroheni vetëm në udhëheqjen ebiznesit.

Kundër marrjes më qira të hapësirës për zyrë

Shpenzimet variabile: Me mundësinë e marrjes me qira ju mund t’i nënshtroheni rritjessë qirasë dhjetore dhe kostos më të lartë kur kontrata skadon.

Jo ekuitet: Në marrjen me qira ju e financoni pensionimin e dikut tjetër me pagesat eqirasë. Megjithatë, pronësia kërkon që ju të përfshiheni në biznesin e menaxhimit tëpasurisë.

Përgjigja rreth asaj se a duhet të merret me qira apo të blehet hapësira për zyrë nuk është qartëe prerë. Vendimi i juaj do të varet nga çështjet financiare, tatimore dhe personale. Mos e shikonikëtë vendim si të vogël. Silleni kontabilistin dhe planifikuesin financiar për t’ju dhënë këshillatmë të mira.

Pasi që t’i shikoni faktet për dhe kundër, mësuesi duhet t’i theksojë efektet ekostosë (të cilat janë fikse, variabile, të cilat do të paraqiten njëherë vs. Konsekutive dhe ato qëjanë të fshehura). Përpos kësaj, efektet duhet të jenë të dukshme në diagramin e rrjedhës sëkesh-it dhe në bilancin dhe duhet të diskutohet.

145

Çështjet e shënuara kuq që do të ndikohen me marrjen me qira apo dhënien me qira.

Shembull i dhënies së kesh-it(ekstrakt 6 mujor)

January February March April May June TotalBilanci fillestar i kesh-it 12,319 8,224 529 864 (1,621) 7,024Të hyrat në kesh (tëhyrat)Kredia 2,000 3,000 5,000Shitjet(Dredhëzat 5,500 9,000 14,500Shitjet (Boronica) 6,500 7,800 14,300Shitjet (Domatet) 5,200 6,500 9,500 13,000 34,200Gjithsej të hyrat në kesh 0 2,000 8,200 6,500 21,500 29,800 68,000Bilanci i kesh-it nëdispozicion

12,319 10,224 8,729 7,364 19,879 36,824

Të dalat në kesh (shpenzimet):Reklamimi 250 250 250 250 250 250 1,500Sigurimi 125 125 125 125 125 125 750Blerja e inventarit 2,000 1,500 1,500 1,500 900 7,400Të ndryshme: Riparimi iveglave

350 750 1,100

Paga 1,000 1,000 2,000 3,000 4,000 4,000 15,000Taksat e pagave 120 120 240 360 480 480 1,800Tarifat profesionale 100 100 100 100 100 100 600Qiraja 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 1,400 8,400Pajimet 300 700 1,250 1,250 1,250 1,250 6,000Taksat dhe licencat 300 300Shërbimet & Telefoni 100 100 100 100 100 100 600Shpenzimet e tjera tëlokalit

100 100 250 300 300 300 1,350

Nëntotali 3,795 5,895 7,565 8,385 10,255 8,905 44,800Të dalat e tjera në keshBlerjet kapitale 3,500 3,500Kredia principale 2,000 3,000 5,000Tërheqja e pronarit 300 300 300 600 600 600 2,700Nëntotali 300 3,800 300 600 2,600 3,600 11,200Gjithsej të dalat në kesh 4,095 9,695 7,865 8,985 12,855 12,505 56,000Bilanci përfundimtar ikesh-it

8,224 529 864 (1621) 7,024 24,319

146

EMRI I BIZNESIT TUAJ

PASQYRA E BILANCIT

(MMMM,DD, 200X)

Asetet

Asetet aktuale

Kesh-i

Llogaritë e pranuara

Më pak: rezervë për borxhet epapaguara

Blerja e inventarit

Shpenzimet e parapaguara

Njoftimet e pranuara

Njoftimet e pranuara

Gjithsej astete aktuale

Asetet fikse:

automjetet

Më pak: Zhvlerësimi iakumuluar

Mobiliet dhe instalimet

Me pak: Zhvlerësimi iakumuluar

Pajimet


Përmirësimet e kontratës sëqirasë

Ndërtesat


Gjithsej toka, asetet fikse

Asetet e tjera

Dëshira e mirë

Gjithsej asetet e tjera

GJITHSEJ ASETET

147

Detyrimet dhe kapitali

Detyrimet aktuale:

Pagesa e llogarive

Pagesa e interesit

Pagesa e tatimit

Pagesa e tatimit në shitje

Pagesa e tatimit në rroga

Pagesa e shtimit të rrogave

Të hyrat e pafituara

Pagesa me njoftim të shkurtër

Pagesa e kredisë bankareafatshkurtër

Gjithsej detyrimet aktuale

Detyrimet afatgjata

Pagesa e kredive bankare

Pagesa e hipotekës

Gjithsej detyrimet afatgjata

GJITHSEJ DETYRIMET

Kapitali:

Ekuiteti i pronarit

Profiti netot

Gjithsej kapitali

Gjithsej detyrimet dhekapitali

148

Përparësitë dhe mospërparësitë

Të kuptuarit e përparësive dhe mospërparësive për çdo opcion është gjithashtu e rëndësishmenë procesin e vendimmarrjes. Tabela në vijim shkurtimisht i thekson përparësitë dhemospërparësitë e përgjithshme të marrjes me qira dhe blerjes së lokaleve.

QIRAJA BLERJA

Përparësitë Mospërparësitë Mospërparësitë Mospërparësitë

Nuk kërkohet kapital. Për shkak se merrnime qira, i nënshtrohenindryshimeve të qirasë,duke përfshirë rritjen.Kjo ndodh pamarrëparasysh sa mirëshkon biznesi.

Në kohë tëinflacionit, pasuria epaluajtshme ështëinvestim i mirë.Rritja e qirasë bëhetaset e jo rrezik përpronarin.

Pronësia mbi lokalinzakonisht e lidhë kapitalini cili më mirë do tëinvestohej diku tjetër.

Nëse biznesipërfundohet,qiramarrësi mund tëjetë në gjendje që tajapë përsëri me qirakështu që humbjafinanciare minimizohet.

Qiradhënësi mund tëvendosë që ta shesëlokalin. Si rezultat ikësaj mund tëdetyroheni që ta leviznibiznesin diku tjetër.Ndërprerje dhe humbjee konsumatorëvemund të pasojë.

Çdo përmirësim që ibëhet lokalit bëhetpasuri e pronarit dhee shton vlerën einvestimit tëpronarit.

Jeni të lidhur në një pikë.Nuk mund të lëvizni lehtë,veçanërisht nëse tregunuk është atje apo vendindryshon.

Qiramarrësi nuk ështëpërgjegjës për tatiminnë pronë, siguriminkundër zjarrit,mirëmbajtje dheriparime.

Ju nuk keni investimnë pasuri.

Huatë me hipotekëmund tëshfrytëzohen përblerje, kështu qëkesh-i mujor qënevojitet nga biznesinuk mund të jetë mëi madh se qiraja.

Nëse lokali bëhet ipapërshtatshëm, aimund të lëshohet meskadimin e kontratës,pa kurrfarë obligimi tmëtejmë.

Pronari mund t’izbresë shpenzimetkapitale në ndërtesësi dhe nëshpenzimet emirëmbajtjes dheriparimit.

149

Lista kontrolluese e qirasë

Shumica e kontratave të qirasë të shitorëve me pakicë janë kontrata Neto, Neto, Neto(NNN) konratë (a.k.a., Neto e Trefishtë) që do të thotë se ju si qiramarrës do të paguanitaksa, sigurimin, kopshtin, komunalitë, sigurinë, mbeturinat dhe kanalizimi, bërllogu,heqjen e grafiteve dhe riparimet. Kjo pagesë bazohet në metrat katorë të hapësirës suaj.Pagesat e mirëmbajtjes mund të jenë të shtrenjta kështu që mësoni për shpenzimetmujore para se ta nënshkruani kontratën. Pagesat e zakonshme për mirëmbajtje mundtë ndryshojnë por zakonisht përfshijnë vendparkimin, pastrimin dhe riparimin dhe tëgjitha aspektet e zakonshme të mirëmbajtjes.

Kërkoni opcione. Në fund të afatit tuaj bazë, ju mund ta përtërini kontratën ose largoheni.Provoni që afatin fillestar ta keni të shkurtër. Ekzistojnë disa arsye detyruese që të keninjë kontratë afatshkurtër me opcione:

Biznesi i juaj mund të mos jetë i suksesshëm në lokacionin fillestar. Kontrataafatshkurtër do t’i zvogëlojë obligimet e përgjithshme të qirasë.

Ju nevojitet fleksibilitet në kushtet e kontratës për të akomoduar zhvillim.Bizneset fillestare shpesh përballen me shkallë të rritjes më të shpejt se saështë e pritur.

Shqyrtoni mundësinë se për nevojën e zgjerimit të biznesit tuaj dhe më shumë hapësirë.Për të ofruar këtë, kontratë mund të parashohë që nëse ju nevojitet më shumë hapësirë,ajo mund të zgjerohet, ju mund të shkoni në lokacion tjetër në qendër apo mund taanuloni kontratën tuaj.

Mos nxitoni me vendimin tuaj. Nuk ekziston lokacioni më i përsosur. Mos gjykoni krejtësisht në qira. Paguani qira të mirë për lokacion të shkëlqyeshëm. Mos

lejoni që qiradhënësi t’i diktojë të gjitha kushtet e kontratës. Vegla e marketingut në internet tani është në dispozicion që t’i gjeni të gjithë

konkurrentët e mundshëm: linku “lokal” dhe kërkim. Për të demonstruar fuqinë e këtijmjeti shkoni në kërkim si Google apo Yahoo dhe shkruajeni llojin e biznesit që planifikonita filloni. Pastaj, klini në linkun “lokal” në këndin e lartë të faqës dhe shkruajeni zip kodintuaj. Kojnkurrenca e juaj lokale do të tregohet në hartë bashkë me linqet e UEB faqeve.

Çështjet që duhet pasur parasysh para nënshkrimit të kontratës apo blerjes së pasurisë

A është lokacioni më i miri në zonën ku dëshironi të jeni?

A i përmbushë ai kriteret e juaja specifike? A janë shërbimet dhe përmirësimet e qiradhënësit adekuate?

Dispozitat themelorë të kontratës:

Trajnues, gjeni një kontratë mbi qiranë nga një gjykatës lokal apo një ndërmarrës aktual..

Qiraja: Është qiraja që krahasaohet me qiratë e tjera në lokacionin e njejtë?

Afati: Është kontrata e juaj për afat të-shkurtër (një vit apo më pak) apo afat-gjatë?

Sipërfaqja e dyshemesë: Sa metra katrorë të hapësirës? Qiraja dhe pagesat e zakonshme tëmirëmbajtjes bazohen në metrat katrorë të hapësirës.

Pagesat e mirëmbajtjes: Cilat janë pagesat e llogaritua për një vit?

Opcionet: A keni opcione për ta përtërirë kontratën pas skadimit të afatit të parë?

Rrijta e qirasë: A është qiraja fikse apo bazohet në (indeksin e çmimeve të konsumimit) nësejanë në ineksin duhet të negocioni.

150

Përqindja e qirasë: Disa qiradhënës do të kërkojë qiranë fikse plus një përqindje (shitjeve tuaja).Kjo është një çështje që të negociohet.

Përmirësimet e qiramarrësit: Marrëveshjen bëjeni me shkrim përsa i përket përgjegjësive tëqiradhënësit dhe përgjegjësive tuaja lidhur me përmirësimet e domosdoshme që hapësira tëhapet për biznes. Eksponati i ndërtimit i qiradhënësit "C" duhet të jetë pjesë e kontratës. Luteniqë t’i referoheni modelit të eksponatit që sigurohet në këtë sesion.

E drejta për të transferuar apo dhënë me nënqira: Pajtimi i qiradhënësit "që nuk duhet tërefuzohet pa arsye."

Shenjat: Jeni specifik me eksponat dhe përshkrim.

Dispozitë për kërkesat e zgjerimit: Nëse mendoni se biznesi i juaj do të zgjerohet, parashikonidispozita në kontratën tuajpër nevojat e parashikuara të ardhshme.

Të drejtat për parkim: Sigurohuni se hapësirë adekuate e parkimit ju ofrohet. Në shumë qendratë shitjes me pakicë qiramarrësit kanë të drejta të përbashkëta në vende për parkim.Restorantet në afërsi apo teatrot mund t’i monopolizojnë hapësirat e parkimit të cilat i kërkoni.

Garancion personal: Duhet t’i shmangeni kësaj, nëse është e mundur. Nëse kërkohet, luteniavokatin tuaj që ta shqyrtojë këtë pikë me kujdes.

Ekskluzive: Kërkoni që asnjë biznes tjetër i ngjashëm me të juajin të mos lejohet në qendërnëse është e mundur.

Të gjitha kontratat kanë eksponate: Trajnues, gjeni një shembull të eksponatit nga një avokatlokal për t’u treguar nxënësve.

1. Plani i venddodhjes, që ëshët skicim i brendisë së shitorës, tualeteve, dritareve, dyerëve, daljeve dhe pajimeve.

2. Kriteri i shenjës, të vëna në skicë, llojin e shenjës të cilën ju e dëshironi,sigurohuni që të tregoni ngjyrën dhe madhësinë.

3. Obligimet e ndërtimit: tregoni saktësisht çfarë do të bëjë qiradhënsi dhe çfarëdo të bëni ju.

4. Kërkesat e posaçme të qiramarrësit

Konsiderata për të marrë me qira apo për të blerë

Për fillim të biznesit, konsiderata që kapitali nevojitet për biznes. A do të ndryshojnë kërkesat? Nëse po, marrja me qira sigurisht është e preferueshme. A ka stimulime në tatim apo huazim nëse bleni? Disa japin më shumë në pasuri të paluajtshme se sa në biznes. Bisedoni me

Departamentin Zhvillimor të Komunitetit. Pronësia rregullon koston e ardhshme dhe posedimin e lokacionit.

151

Dhjetë çështjet për dhe kundër

DHJETË ÇËSHTJET PËR

1. Bisedoni me departamentin e planifikimit zonal të bashkisë së qytetit përt’u sigurar se lokacioni i juaj i siguruar është me të gjitha kërkesat ligjore.

2. Krijoni kriteret e modelit të vendndodhjes për biznesin tuaj të caktuar.3. Shikoni shumë lokacione për të themeluar vlera krahasuese për qira dhe

potencial të lokacionit.4. Porositni të dhëna demografike për t’ju ofruar informacione për

konsumatorë.5. Siguroni avokat të pasurisë së paluajtshme për t’ju ndihmuar në

negociimin e kontratës suaj apo blerjes.6. Për ta minimizuar rrezikun, negocioni për kontratë afatshkurtër me

opcione.7. Parashikoni kohën në kontratën tuaj për zgjerim të mundshëm.8. Çdo marrëveshje të bëhet me shkrim.9. Kërkoni që asnjë biznes tjetër i ngjashëm të mos lejohet në qendrën

tregtare tuajën.10. Shfrytëzoni shenjat që janë më të mëdhatë dhe qartë tregoni çka jeni

duke shitur.

DHJETË ÇËSHTJET KUNDËR

1. Mos nxitoni në marrjen e vendimit për pasuri të paluajtshme. Mosmendoni se ky është lokacioni më i mirë .

2. Mos gjykoni lokacionin vetëm mbi qira.3. Mos lejoni qiradhënësin t’i diktojë të gjitha kushtet e kontratës.4. Largojuni garantimeve personale në kontratë, sipas mundësisë.5. Kurrë, kurrë mos nënshkruani dokumentin e blerjes apo qirasë pa

miratimin e avokatit tuaj.6. Mos jeni të varur nga këshillat e agjentit të qiradhënësit tuaj. Mbajuni

kritereve tuaja.7. Mos u dorëzoni kushteve ta paarsyeshme-kërkim joemocional për

lokacion tjetër.8. Mos u mbështetni në ndonjë marrëveshje verbale me qiradhënësit apo

shitësit-marrëveshja të jetë me shkrim.9. Mos hapni shitorën e dytë derisa e para të jetë dëshmuar dhe profitabile.10. Mos nënshkruani kontratën pa kushtin se ajo i nënshtrohet sigurimit të të

gjitha lejeve dhe licencave.

Nxënsit mund të marrin pjesë në një kuiz (Lokacioni dhe Qiraja) i ciliështë në dispozicion në skedarin:

Quiz Location and Leasing.doc

152

Plani mësimor shtesë nëse është e nevojshme

Aspktet e planifikimit të kapaciteteve në vijim mund të përmenden nëseështë e nevojshme, por normalisht mund të përcaktohet si njohuri ekzistuese.

Planifikimi i kapacitetit39

Planifikimi i kapacitetit është proces i përshtatjes së kapacitetit të një organizate për ta bërëpunën në përgjigje të kërkesave të ndryshuara dhe parashikuara. Kapaciteti i pamjaftueshëmmund shpejt të çojë në performancë të keqe, rritje të panevojshme të procesit në punë dhefrustrimin e personelit të shitjes dhe atyre në prodhim. Megjithatë, kapacitet i tepërt mund të jetëi shtrenjtë dhe i panevojshëm. Paaftësia për ta menaxhuar kapacitetin nëmënyrë përkatësemund të jetë barrierë në arritjen e maksimumit të performancës së qëndrueshme. Përpos kësaj,kapaciteti është faktor i rëndësishëm në zgjedhjen e teknologjisë në një organizatë.

Kapaciteti zakonisht supozohet të ketë kuptimin e shkallës maksimale në të cilën sistemi itransforimit prodhon apo përpunon inpute. Ngadonjëherë, kjo shkallë mund aktualisht të jetë "egjithë përnjëherë"—si me kapacitetin e aeroplanit. Përkufizim më i shfrytëzueshëm i kapacitetitdo të jetë vëllimi i outputeve për kohën e kaluar dhe aftësinë prodhuese të mjetit. Apo me fjalëtë tjera, kapaciteti do të thotë sasia maksimale e punës të cilën organizata është e aftë ta bëjënë një periudhë të dhënë kohore. Në një model të thjeshtë ai mund të llogaritet si (numri imakinave dhe/apo punëtorëve) x (numri i punëtorëve) x (shfrytëzimi) x (efikasiteti).

Planifikimi i kapaciteve është proces që shfrytëzohet për të përcaktuar sa kapacitet nevojitet(dhe kur) për të prodhuar një produkt apo për të filluar me prodhimin e një produkti të ri. Njënumër faktorësh mund të ndikojnë në kapacite—numri i punëtorëve,aftësia e punëtorëve, numrii makinave, mbeturinat, defektet, gabimet, produktiviteti, furnizuesit, rregulloret qeveritare dhemirëmbajtjen parandaluese. Planfikimi i kapaciteteve ndikon në disa fusha, p.sh. kërkesa ematerialit, dërgimi, planfikimi i burimeve njerëzore apo rrjedhës së prodhimeve. Shembull idërgesës:

Në rast se dëshironi të bëni porosi për artikuj të shumtë në një konteiner, llogaritja mundtë bëhet si në vijim

20 metra kapacitet = 28 metra kubik 40 metra kapaciteti kontenier = 57 metra kubik

Caktoni sasinë e porosisë për dërgesën e sasisë së paketave Merreni vëllimin e paketës që të dërgohet për secilin artikull nga diagrami më

lartë. Vëllimi i paketave të transportimit ndryshon për disa artikuj. Llogaritni vëllimin e përgjithshëm për secilin artikull si në vijim

(Vëllimi i paketës) X (numrit e përgjithshëm të paketave) = vëllimi i secilitartikull

Mblidhni vëllimet e të të gjitha artikujve për të arritur në vëllimin e përgjithshëm Është e këshillueshme për të pasur ngarkesë konteineri meqë shpenzimet e

transportimit për ngarkesa të vogla zakonisht janë shumë të lartë.

39Burimi: http://en.wikipedia.org/wiki/Capacity_planning,

http://www.mrkhealthcare.com/container_capacity_calculation_d.htm,http://www.simulationdynamics.com/PDFs/Papers/olive.pdf, http://www.bookrags.com/research/capacity-planning-eom/,

153

Kërkesa për punë, të cilën një organizatë e përjeton ndryshon nën rrethana të shumta. Ngjarjete rëndësishme që mund të shkaktojnë kërkesë për punë dallojnë shumë që janë tëndryshueshmë shumë përfshijnë fillimin e një organizate të re, zgjerimin e operacioneve tëbizndesit ekzistues, shqyrtimi i shtesave apo modifikimeve në linjat e prodhimit dhe prezantimi iteknikave të reja, pajimeve dhe materialeve. Planifikimi i kapacitetit është i rëndësishëm përplanifikimin afatgjatë dhe afatshkurtër

Planifikimi afatgjatë i kapacitetit

Gjatë planifikimit afatgjatë, planifikimi i kapaciteteve kryesisht ka të bëjë me çështjet strategjikeqë përfshijnë objektet kryesore të firmës për prodhim. Përveç kësaj, çështjet e kapaciteteveafatgjate janë të ndërlidhura me vendimet e lokacionit. Teknologjia dhe mundësia e transferit tëprocesit në produktet e tjera është gjithashtu i ndërlidhur me plnaifikimin e kapaciteteveafatgjata. Planifikimi i kapaciteteve afatgjate mund të dalë kur ndryshimet afatshkurtëra nëkapacitete janë të pamjaftueshme. Për shembull, nëse ndërrimi i tretë shtesë i firmës në planine saj aktual me dy ndërrime nuk prodhon përsëri rezultate dhe nuk mund të bëhen aranzhmanenën-kontraktuese, një alternativë e realizueshme është që të shtohen pajimet kapitale dhe tëmodifikohet fabrika (veprimet afatgjate). Mund të jetë e vlefshme për të shtuar hapësirën efabrikës apo për të ndërtuar një object të ri (alternativat afagjate).

Planifikimi i kapaciteteve afatshkurtëra

Në planifikimin e kapaciteteve afatshkurtëra, planifikimi ka të bëjë me orarin, ndërrimet e punësdhe kapacitetin e balancimit të burimeve. Qëllimi i planifikimit të kapaciteteve afatshkurtëraështë që të rregullohen ndërrimet e papritura në kërkesë në mënyrë efikase ekonomike. Kornizakohore për planifikimin afatshkurtër shpesh është vetëm disa ditë por mund të shkojë edhe derinë gjashtë muaj.

Alternativat për bërjen e ndryshimeve afatshkurtëra në kapacitete janë mjaft të numërta dhemund të përfshijnë madje edhe vendimin që të mos përmbushet kërkesa. Metoda më e lehtëdhe metoda më e zakonshme për t’i rritur kapacitetet në afat të shkurtër është puna jashtë orarittë punës. Kjo është alternativë fleksibile dhe jo e shtrenjt. Përderisa firma duhet të paguajëshkallën normale të punës për një dhe një herë e gjysmë ajo heq dorë nga shpenzimet epunësimit dhe pagesave të beneficioneve shtesë. Kur kjo nuk shfrytëzohet në mënyrë abuzive,shumicës së punëtorëve u pëlqen mundëisa që të fitojnë paga shtesë. Nëse puna jasht oraritnuk ofron kapacitet të mjaftueshëm afatshkurtër, ekzistojnë alternative tjera të ngritjes sëburimeve. Këto përfshijnë ndërrimet shtesë, punësimin e punëtorëve me orar jo të plotë,shfrytëzimin e punëtorëve fluturues, punësimin e punëtorëve me kontrata dhe nënkontraktimi iobjekteve.

Firmat mund t’i rrisin kapacitetet duke përmirësuar burimin e shfrytëzimit të tyre. Alternativat mëtë zakonshme në këtë kategori janë trajnimet e punëtorëve dhe ndërrimet që mbulohen menjëra tjetrën apo futja e ndërrimeve. Shumë firma prodhuese të inventarit kanë disa rezultatepara kërkesës kështu që çdo nevojë për ndërrimin e kapaciteit absobohet nga amortizimi iinventarit. Nga këndvështrimi teknik, firmat mund të inicojnë disenjin e procesit që synon rritjene produktivitetit në vendet e punës. Prodhuesit gjithashtu mund të ndërrojnë kërkesën për t’jushmangur lëkundjeve të kapaciteteve duke mos I bërë punët, duke e radhitur kërkesën apoduke e zgjstur kohën e firmës. Firmat që ofrojnë shërbime realizojnë të njejtat rezultate përmescaktimeve të takimeve dhe rezervimeve.

Një qasje më kreative është të modifikohen autputet. Standardizimi i prodhimeve apo ofrimi ishërbimeve plotësuese janë shembujt të kësaj qasjeje. Në shërbime, një person mund t’i lejojëkonsumatorëce që ata vet ta bëjnë një process të punës (p.sh. pompat e benzinësvetshërbyese dhe restorantet që shërbejnë ushqim të shpejt). Alternativë tjetër—zvogëlimi icilësisë—është e padëshirueshme, por taktikë që ka shansë për sukses.

154

Së fundi, firma mund të provojë ta modifikojë kërkesën. Është e zakonshme që të ndryshohetçmimi dhe bëhet promovimi i produktit. Alternativë tjetër është ndarja e kërkesës duke inicuarsistemin e menaxhimit të ardhurave. Shërbimet gjithashtu flasin për suksese në ndërrimin ekërkesës me shfrytëzimin e çmimeve “jo të larta”. Qëllimet kryesore të planifikimit tëkapaciteteve janë që të gjenden rrugët dhe të minimizohen mospërputhjet. Mospërputhjandërmjet kapacitetit të një organizate dhe kërkesave të konsumatorëve të saj rezulton nëjoefikasitet, ose në shfrytëzimin e ulët të burimeve ose të msopërmbushjes së kërkesave tëkonsumatorëve. Qëllimi i planifikimit të kapaciteteve është të minimizohet kjo mospërputhje.

Megjithatë, duhet të theksohet se firmat nuk mund të kenë material të balancuar në mënyrëperfekte dhe planet e kapaciteteve që lehtësisht u përshtaten porosive emergjente. Nësefleksibiliteti është prioritet konkurrues i firmës, kapaciteti i tepruar mund të jetë i përshtatshëm.Kategoritë e gjera të planifikimit të kapaciteteve janë strategjia udhëheqëse, strategjia ezmbrapsjes dhe strategjia e përshtatjes.

Strategjia e kapacitetit udhëheqës është shtimi i kapacitetit në parashikimin e rritjes sëkërkesës. Strategjia udhëheqëse është strategjia agresive me qëllim të tërheqjes sëkonsumatorëve nga konkurrentët e kompanisë. Mospërparësia e mundshme e kësaj strategjieështë që ajo shpesh rezulton në inventarë të tepërt i cili kushton shumë dhe shpesh herë është ikotë.

Strategjia zmbrapjes i referohet shtimit të kapacitetit vetëm pasi që kompania të funskionojëme kapacitete të plotë apo të tejkaluar, për shkak të rritjes së kërkesës (North Carolina StateUniversity, 2006). Kjo është një strategji më konzervative që zvogëlon rrezikun e shpenzimevetë kota, por mund të rezultojë në humbjen e konsumatorëve.

Strategjia e përshtatjes (gjithashtu e njohur si strategjia e gjurmimit) është shtimi i kapacitetitnë sasi të vogla në përgjigje të ndryshimit të kërkesës në treg. Kjo strategji është më mesatare.Para se të filloni me planifikimin e kapacitetit duhet të zhvilloni planin e procesit.

Free calculators are available here:http://www.purchasingdoënload.com/inventorycontrolsoftware/inventorycontrolsoftware.htm

Përpunimi Gropimi Klasifikimi

Mbushësi 1

Mbushësi 2

BrinerëtShtresa 1

Shtresa 2

Shtresa 3

Furnela evazhdueshme

Përgjigje e qetë

155

NJËSIA MËSIMORE 2

Zgjedhja e lokalit

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje që të zgjedhin lokalin për afarizmin e tyre.

Përmbajtja:- Zgjedhja e lokalit (p.sh. sa i përshtatshëm është lokali dhe çfarë kompromisesh duhet

të bëni; çfarë efekti do të ketë në afarizmin tuaj lokali; sa do të kushtojë ai dhe a kandonjë grant apo mbështetje tjetër që ju mund të merrni;çfarë këshilla dhe mbështetjeekzistojnë për t’ju ndihmuar; cilat kërkesa ligjore prekin lokalin të cilin e keni shikuar;dhe çfarë ndikimi do të ketë ndonjë ndryshim i lokalit në afarizmin tuaj)

- Gjërat që duhet pasur parasysh (psh.: pse një vend i caktuar është i rëndësishëm përafarizmin tuaj; pse duhet të shikoni shumë mundësi për të vendosur cila është më emira për afarizmin tuaj; sa do të ndikojë sigurimi i lokaleve në koston e fiksuar,rrjedhën e keshit dhe profitabilitetin e afarizmit tuaj; ku të merren informacione përlokalet e përshtatshme; si të vërtetoni se informacionet janë të sakta dhe tëpërditësuara; si të merreni me pronën dhe këshilltarët profesional dhe çfarëdomethënie kanë kushtet dhe afatet për afarizmin tuaj)

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të bëra nga nxënësi individual. Çdo nxënës duhet tëpërpilojë një porofolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portofolio duhet tëpërmbajë shënime për lokalet që nxënësi i ka parë, këshillat që i ka marrë dhe si ka vendosurse cilat duhet t’i zgjedhë. Parashihet vetëvlerësimi për mësimin online/me kompjuterë.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të marrë informacione të reja për lokalet e mundshme nga burimet e besueshme• Të marrë këshilla rreth lokaleve nga këshilltarët të përshtatshëm• Të krahasojë lokalet në dispozicion me nevojat e afarizmit të tij• Shqyrtojë nevojat e afarizmit varësisht nga lokalet në dispozicion• Të shqyrtojë kushtet e lokaleve dhe të mendojë për efektin e tyre në afarizmin e tij• Të shqyrojë lokale të ndryshme dhe të marrë parasysh ndryshimet që duhet të bëhen

lokaleve për t’iu përshtatur afarizmit të tij

156

Metodologjia

Në diskutime grupore nxënsit duhet të diskutojnë rezultatet ehulumtimit në terren. Ata duhet t’i diskutojnë pikat në vijim:

Rëndësinë e shikimit të disa lokacioneve

Cilat lokacione e vlejnë të shikohen për biznesin e synuar?

Ku të merren informacione për lokale?

Si të kontrolloni informacionin e marrë nëse ai është i bësueshëm, i saktë dhe aktual?

Si të merreni me këshilltarët e pronësisë dhe ata profesional?

Çfarë ndikimi kanë afatet dhe kushtet në biznesin e synuar?

Të gjeturat kryesore duhet të mblidhen dhe të shkruhen në dërrasë për t’u vërejtur nga të gjithënxënësit.

Nxënsit tani duhet të shkojnë në terren dhe të kërkojnë lokale tëpërshtatshme për biznesin e tyre. Ata duhet të mbledhin të gjitha informacionet nëdispozicion në një listë me përmbajtjen në vijim:

Blerje apo qira

Emri i lokacionit

Çmimi

Madhësia/kapaciteti

Afatet dhe kushtet

Në rast të marrjes me qira: koha e kontratës

Kur është në dispozicion

Lista duhet të përmbajë së paku tri lokacione të mundshme dhe duhet t’i jepet trajnuesit mekohë.

Pas kërkimit të lokaleve të përshtatshme, nxënësit duhet të fillojnë tëllogarisin dhe t’i parashikojnë efektet në biznesin e tyre siç janë: ndryshimet eidesë së parë (kompromiset), ndikimin në rrjedhën e kesh-it dhe profitabiliteti,marketingu i produktit në këtë lokacion.

Kjo duhet t’ju ndihmojë nxënësve për të vendosur dhe zgjedhur lokacionin më të mirë.Rezultatet duhet të shkruhen në një fletëz (pikat kryesore për secilin lokal i cili është endeopcion për biznes).

Nxënësit tani duhet të shkojnë në terren dhe të kërkojnë mundësitë përgrante dhe mbështetje tjetër që është në dispozicion. Përpos kësaj, ata duhet tëkërkojnë këshilltar të cilët mund të jenë të nevojshëm si: avokatë, juristë,konsultim qeveritar dhe konsulent tjerë. Nxënësi duhet të shfrytëzojë një listë në tëcilën shënojnë në cilat aspekte kanë nevojë për ndihmë dhe ku të gjendet ajo. Enjëjta gjë duhet të bëhet me grantet dhe mbështetjen tjetër në dispozicion.

157

Ndihmë shtesë mund të nevojitet Ku të gjendet

p.sh. kontrata e qirasë Avokati: Agim Yusufi në Prishtinë, ???rruga, i specializuar në …

Emri i grantit dhe mbështetjes Përmbajta dhe efekti

p.sh. granti i BE-së për zhvillim rural Mbështetje financiare prej 5000 Euro nëvit dhe konsultim falas

Disa grante dhe mbështetëse për ndërmarrësin

Titulli i grantit: Kosovo Youth Development Grant

Agjenica ekxekutive: Kosova - GTZ

Vendi: Kosovo

Rajoni: ECA

Granti sipas temës: Parandalimi i konfliktit/ndërmjetësim/Sektorët social

http://wbln0018.ëorldbank.org/essd/sdv/pcf.nsf/7790befafeedaf8685256c9100708780/5db6b505fd0785fe85256f3800499410?OpenDocument

Përshkrim i shkurtër i aktivitetit të propozuar:

Zhvillimi i biznesit për ndërmarrësit e rinj

Qëllimi i ofrimit të trajnimit për ndërmarrësit e rinj është që t’u ndihmohet të rinjëve në gjentjen emundësive dhe burimeve të të hyrave për të jetesë. Në kurset trajnuese ata do të mësojnë që t’izhvillojnë idetë e tyre afariste, t’i përpilojnë planet e biznesit të tyre dhe t’i përfitojnë shkathtësitëe nevojshme për të udhëhequr një biznes me sukses. Në fillim analiza e tregut do të hulumtojëmundësitë dhe kushtet për ndërmarrjet mikro dhe të vogla në Kosovë dhe do t’i identifikojësektorët për aktivitete të suksesshmë të biznesit. Analiza do të bazohet në materialin ekzistues(hulumtimin, statistikat, instrumentet, etj.) të përpunuar nga organizata të ndryshmëndërkombëtare dhe lokale dhe institucione (Zyra Statistikore e Kosovës, ONP, USAID, Riinvest,FAO, Ministria e Tregtisë dhe e Industrisë et,). Kurset trajnuese do të realizoheshin në qendratrinore apo shkolla (apo objekte të tjera të përshtatshme) për të garantuar qasje të lehtëgjithashtu për të rinjtë nga vendet rurale.

158

Kurset trajnuese do t’i adresonin nevojat dhe llojllojshmërinë e gjerë të ndërmarrësve tëmundshëm të rinjë, të interesuar në zhvillimin e ideve afariste në zeje, shërbime, prodhimebujqësore dhe përpunim ushqimor. Trajnimi do të ofrohej nga OJQ-të e trajnuarandërkombëtarisht (p.sh. REA) dhe do të mbikqyreshin nga ekspertët ndërkombëtar. Përveçkësaj, mbështetje e posaçme (trajnim dhe mësim) që do t’u ofrohej mikro-ndërmarrësveekzistues për t’i mbështetur përpjekjet e tyre në mbajtjen dhe zgjerimin e aktiviteteve të tyreafariste. Banka Botërore së pari mendoi të japë grante për fillim të biznesit (deri në 6,000 euro),por pas informacioneve që mori nga ekspertët e zhvillimit të sektorit privat, u vendos që kjokomponentë të fokusohet ekskluzivisht në ngritjen e kapaciteteve për zhvillim afarist, nga i cilido të përfitoninn bizneset që do të fillonin dhe firmat mikro dhe të vogla që udhëhiqen ngandërmarrësit e rinj (nën 30 vjet).

Fondi për Agro-Përpunim &Rivitalizim Industrial (APRI)

http://www.fairkosovo.org/eng.php?category=1&number=1

Çka është projketi i APRI-së?

Projekti –Fondi për Agro-procesim&Rivitalizim Industrial (APRI) financohet nga BashkësiaEvropiane përmes Agjencionit Evropian për Rindërtim (AER), bashkëfinancohet nga GrandDuchy i Luxembourg-ut dhe implementohet nga Organizata Ndërkombëtare për Migrim (ONM).

Projekti i APRI-së i kushtohet mbështetjes të zhvillimit ekonomik lokal dhe krijimit të punësimit tëri në pjesën veriore të Kosovës. Projekti APRI ofron mbështetje financiare dhe mbështetjeteknike për ndërmarrësit të cilët zgjidhen përmes procesit të konkurrimit i cili ndodh dy herë nëvitin 2007.

Ndërmarrësit ekzistues ap të rinj mund të aplikojnë për grantin APRI për të blerë pajimedhe/apo teknologji të nevojshme për të filluar, përmirësuar apo zgjeruar biznesin.

Çka janë grantet APRI?

Granetet APRI kanë për qëllim të mbështesin bizneset në prodhim,agro-përpunim dhe sektorëte shërbimit. Vetëm investimet tregatare dhe propozimetbujqësore nuk do të merren në shqyrtim.

Grantet APRI mund të shfrytëzohen për fillimin apo zgjerimin e biznesit përmes blerjes sëpajimeve, makinerisë, hardëare dhe softëare që mbulojnë koston e plotë të blerjes së makinavedhe pajimeve dhe sjelljen e tyre ne vendndodhjen e biznesit. Kjo përfshinë ngarkesën,dërgesën dhe rregullimin e doganës, sigurimin, etj. Granete e APRI-së nuk mund tëshfrytëzohen për blerjen e tokës, ndertimin apo riparimin e objektit/strukturës, apo për të paguarqiranë apo pagat e punëtorëbe – megjithatë kjo llogaritet si kontribut i vet aplikantit.

Grantet APRI radhiten prej 50,000 deri në 200,000 EURO dhe nuk mund të tejkalojnë 75% tëkostos së përgjithshme të investimit të ri. Aplikanti duhet të kontribuojë së paku 25% ngaburimet e tij (kapitali, kreditë e siguruara, shpërblim në mall), të cilat duhet të tregohen nëaplikacion. Kontributi i aplikantit mund të përfshijë tokën, ndërtesat apo përmirësimin endërtesave për biznesin e ri apo të agjruar.

Grantet nuk do t’u paguhen aplikantëve por drejtpërdrejt furnizuesëve të pajimeve, teknologjisëapo shërbimeve të kërkuara.

Përveç mbështetjes financiare, pranuesit e miratuar të APRI grantit do të marrin ndihmë teknikepër t’i mbështetur operacionet e biznesit dhe për të siguruar përputhshmëri mekërkesat/rregulloret financiare dhe të mjedisit.

Zvogëlimi i varfërisë përmes punësimit: BE-ja fillon projektin e ri për gjenerim të hyrave nëdhjetë komuna të Kosovës

Fillimi i projektit (nga e majta në të djathtë): Shef i Misionit Enrico Ponziani, Ministri i Tregtisëdhe Industrisë Bujar Dugolli, Shefi i Agjencisë për Operime Odran Hayes dhe Bali Lestrani,nënkryetar i komunës së Gllogovcit

159

Fillimi i projektit (nga e majta në të djathtë): Shef i Misionit Enrico Ponziani, Ministri i Tregtisëdhe Industrisë Bujar Dugolli, Shefi i Agjencisë për Operime Odran Hayes dhe Bali Lestrani,nënkryetar i komunës së Gllogovcit

Gllogoc – Bashkësia Evropiane filloi projektin e ri €3.1 mil. Për të mbështetur zvogëlimin evarfërisë në komunat e margjinalizuara, në ceremoninë e mbajtur në qytetin e Gllogovcit.

I financuar nga BE dhe i menaxhuar nga Agjensioni Evropian për Rindërtim, projekti i njohur meshkurtesat PAMM – do të ofrojë grante individuale dhe të nivelit të komunitetit për të mbështeturzhvillimin në sektorët e prodhimit dhe zejëve, bujqësi, agro-përpunim,hortikulturë si dhe nëshërbime.

Ndërmarrësit ekzistues dhe aspirues, kryesisht prej 10 komunave më të varëfëra të Kosovës dotë marrin ndihmë të vogël që radhitet prej €5,000 deri në €8,000. Përveç kësaj, ndihma PAMMprej €10,000 dhe €40,000 mund të jepet për projektet e shkallës së lartë që promovojnë zhvillimekonomik në aspekt më të gjerë.

“Ky projekt do të ndihmojë në zvogëlimin e varfërisë dhe nxitjen e zhvllimit ekonomik nëkomunat e Kosovës,” tha Odran Hayes, Shef i Operacioneve në Zyrën e Agjencisë Evropianepër Rindërtim në Prishtinë. “Ndërmarrësit gjithashtu do të marrin këshilla profesionale dheshërbime për t’u ndihmuar atyre në udhëheqjen e biznesit të tyre përmes tri qendrave rajonaletë biznesit,” ai shtoi.

Duke folur në këtë ceremoni, Bujar Dugolli Ministër i Tregtisë dhe Industrisë falënderoiBashkësinë Evropiane për ndihmën e saj, duke shtuar se qeveria e Kosovës bashkë me miqëte saj në BE, do të vazhdojnë të mbështesin zhvillimin ekonomik.

Mbështetja e ndërmarrësisë: qendra e re e biznesit regjional në Gllogoc.

Nënkryetari i komunës së Gllogocit, Bali Lestrani, shprehi falënderimin e tij për faktin që komunaështë përfshirë në këtë program, duke thënë se komuna e Gllogocit me shkallën më të lartë tëpapunësisë në Kosovë (e vlerësuar me 60%), tani ka qendrën e saj të biznesit. “Kemi besim seky projekt do të kontribuojë në krijimin e vendeve të reja të punës dhe në zvogëlimin e nivelit tëpapunësisë.”

”’Hapja e dyerëve’ është saktësisht imazhi që tregon për qëllimin e këtij projekti," tha shefi iMisionit të Organizatës Ndërkombëtare për Migrim (ONM) Enrico Ponziani. “Projekti PAMM ikushtohet hapjes së dyerëve për komunitetin për të krijuar dhe ndjekur lloje të tjera tëaktiviteteve të gjenerimit të hyrave,” ai tha. ONM-ja e implementon këtë projekt në emër të BE-së.

Me këtë projekt, dy qendra të ngjashme të biznesit janë hapur në Vushtri dhe Prizren. Të gjithaqendrat do të identifikojnë nëse komunitetet lokale kanë traditë të posaçme e cila mund tëmbështetet për të stimuluar biznes. Kjo mund të jetë tradita për punime të dorës, për prodhimine specialiteteve ushqimore, për keramikë apo për ndonjë punë tjetër. Programet e trajnimit dhetë marketingut do të jenë në dispozicion për t’i mbështetur biznismenët ekzistues dhe aspiruesnë krijimin e vendeve të punës dhe të hyrave – programi PAMM do të japë grante përpropozimet afariste më premtuese përsa i përket krijimit të vendeve të punës dhe të hyrave.Qendra gjithashtu ofrojnë burime të marketingut, intretnet dhe shërbime me imejll falas.

Mbështetje nga projekti PAMM do të jepet në tërë Kosovën, por prioriet do t’i jepet propozimevenga Dragashi, Gllogoci, Malisheva, Mamusha, Novobërda,Podujeva, Rahoveci, Shtime,Skenderaj, Vushtrri.

Për më shumë informacione, shih http://ëëë.pammkosovo.org/

http://www.ear.europa.eu/publications/main/pub-press_release_kos_20070516_2.htm

160

Qendra për Ndërmarrje Private Ndërkombëtare

€130,246

Qëllimi i organizatës është të promovojë qeverisje të shëndoshë në kompanitë publike nëKosovë. QNPN (Qendra për Ndërmrje Private Ndërkombëtare) do të punojë me nstitutin eRiinvest-t për Hulumtim zhvilimor per të disenjuar dhe implementuar qeverisje të mirë nëkompanitë publike në Kosovë të cilat do të riforcojnë procesin e reformave. Riinvest-i do tëpromovojë parimet e përbashkëta të qeverisjes së mirë siç është transparenca, përgjegjësiadhe qasja në informacione dhe sundimit të ligjit duke i angazhura kompanitë aktuale publike,qeverinë dje shoqërinë civile.

http://www.ned.org/grants/05programs/grants-cee05.html

EBRD - proprogram i Fondeve për bashkëpunim teknik

PËRMBLEDHJE

Ebrd-i menaxhon një numër aktivitetetsh të bashëkunimit teknik të cilat financohen përmesgranteve të shumë donatorëve bilateral dhe multirateral.Kjo mbështetje nuk i shënjestrohetvetëm ndihmës mjedisore por mund të adresojë edhe çështje të tilla. Deri sot kjo mbështetja kapërfshirë:

Programi i Menaxhimit të Ndryshimit (MMN): i cili zhvillon njohuri komerciale dhe teknike tëmenaxhmentit të lartë të ndërmarrjeve të vogla dhe të mesme duke u ofruar këshillim specifik.TACIS, Phare dhe EAR (i ri në 2003) ofrojnë para për këtë. Projekti TAM realizohet nga një ekipspecialistësh të udhëhequr nga një këshilltar i lartë industrial (KLI) i zgjedhur nga sektori i njejtëi industrisë si kompani përfituese. KLI ndihmon ndërmarrjet për t’i kutpuar problemet e tyre dhepër t’i bërë ndrushimet kulturore dhe të menaxhimit që janë të nevojshme për të krijuar njëndërmarrje private profitabile dhe të vetëqëndrueshme. Këto ndryshime implementohen ngamenaxhmenti i ndërmarrjes. Ekipi i TAM punon zellshëm për t’i transferuar shkathtësitë dhenjohurinë e tyre në mënyrë që t’u shmangen varësisë. Për një ndërmarrje të zakonshme ekipi iTAM-it zakonisht ka një plan të punës prej 60 ditësh për periudhën 12-18 muaj. KLI ofron sëpaku këshillim për 32 ditë të punës, zakonisht duke përfshirë 6 deri në 8 vizita në ndërmarrje.

Qeveria e Japonisë para do kohësh i ka ndarë një find TAM-it për të filluar programinmjedisor, për të shtuar elemente specifike të mjedisit në projektin standard të TAM-it.Qëllimi është që të ofrohet këshillim praktik si të bëhen përmirësimet pa u imponuarbarrë të rëndë ndërmarrjeve.

Ai do të adresojë çështjet siç është mbrojtja e mjedisit, efikasiteti i energjisë dheshëndeti dhe siguria në vendin e punës. Zhvillimet e fundit përsa i përket kësaj mund tëshikohen në sajtin e EBRD-së përmes detajeve të kontaktit më poshtë.

Programi për Shërbime të Këshillimit Afarist (BAS): zhvillon kapacitete të konsulentëvelokal, të cilët pastaj u ofrojnë shërbime NMV. Është një program i posaçëm i AzisëQëndrore (shih ueb linkun më poshtë) që financohet nga Agjencioni SECO i Zvicrës. Më2003 dhe 2004 zyrat e reja të BAS-it u hapën në Azerbejxhan, Armenia, Xhiorxhia, Rusi(Kaliningrad dhe Vladivostok), Sërbi dhe Mal të Zi. Zyra në St Petersburg ekziston përdisa vite.

Trajnim tjetër mjedisor: Mbështetja paraprake ka përfshirë: pjesëmarrjen publike,programin për informim dhe trajnim, punëtoritë e trajnimit në investim mjedisor, punëtoripër trajnim mbi mjedisin për specialitët e transportit. Projektet aktuale janë: trajnimmjedisor për ndërmjetësit financiar dhe trjanim i konsulentëve mjedisor; këtu janëaktualishtnë shqyrtimin e financimit dhe mund të absorbohen në programet e ndihmësteknike që udhëheqen e tjera nga ekipet bankare.

Joint Vienna Institute: që zhvillon aftësitë menaxhimit të klientëve ekzistues dhe tëmundshëm. Këto përfshijnë menaxherët e dërmarrjeve, ndërmarrësit, trajnuesit dhezyrtarët e qeverisë nga vendet e EBRD-së. Për detaje më të hollësishme, shihhttp://jvi.null2.net/.Kjo nuk është dusktuohet në këto faqe.

161

Kush, ku dhe çka financohet

PRANUESIT

Pranuesit me të drejtë: Qeveria

Joqeveritare Po

RAJONI DHE VENDET

Azia qendrore Kazakhstan Republika e Kyrgyz Tajikistan Uzbekistan

Kaukazi Armenia Azerbejxhan Gjeorxhia

Evropa Lindore Belarusia Moldova Federata ruse Ukraina

Evropa JL Bosnia & Herzegovina Kosova Maqedonia Sërbia Mali i Zi

Kandidatët e BE-së Bullgaria Kroacia Romania

http://www.ppcenvironment.org/assets/resources/ebrd-tcfp.html

Gratë për gratë, Ëashington, DC - €20,000

Në mbështetje të Projekt Kosova, një iniciativë e re që përfshinë trajnim në shkathtësi teknikedhe në punë, trajnim të grave dhe ndërmarrësisë dhe rolit të grave në rindërtimin e shoqërisëcivile për të mbijetuarat e luftës së grave kosovare.

http://womenforwomen.org/

http://foundationcenter.org/grantmaker/grnville/internat.html

Hapjet e programit BAS – Shqipëri, Sërbi dhe në Rumani dhe vazhdimi i BAS Kosovo

Programi i shërbimeve të këshillimit afarist i EBRD-së filloi punën më 1995 dhe deri tani karealizuar 5, 200 projekte përmes 27 zyrave në 19 shtete me mbi €56.75 million financim. BASka rolin e dyfishtë të ndihmesës së NMV-ve për ta zhvilluar dhe rritur efikasitetin dhekonkurrencën si dhe për të kontribuar në ngritjen profesionale të konsulentëve lokal afarist përt’i përmbushur nevojat e ardhshme të NMV-ve. Disa muaj përpara, duke iu falënderuarfinancimit të Holandës dhe Austrisë, Programi BUS ka hapur tri zyra të reja lokale në Shqipëri,Sërbi dhe Rumani si dhe ka siguruar vazhdimin e punës në Kosovë.

162

Drejtoresha e Programit TAM/BAS, Charlotte Salford, zyrtarisht japi zyrat e reja në ceremonialetme prani të ministrave, donatorëve dhe përfaqësuesve të shumë ndërmarrjeve dhe e ndjekurnga shumë përfaqësues të mediave. Këtu është një përmbledhje e këtyre ngjarjeve.

Vazhdimi i BAS-it në Kosovë

Një konferencë për media u organizua për të shpallur vazhdimin e Projektit BAS Kosovofinancuar nga Holanda, në shtatr të këtij viti. Charlotte Salford, Hans Sprokkreeff, Frans van derËel (Ministria e Punëve të Jashtme, Holandë), Margariet Struijf (ShefEe e Misionit, RoyalNetherlands Shefe e zyrës në Prishtinë), Vittorio Mattiuzzi (Drejtor Regjional i Programit BAS)dhe Ekrem Hoxha (Drejtor Nacional i Programit BAS) ishin folësitë në këtë ngjarje. Zt. BedriDrini (Kryetar i Këshillit për Konsulencë Afariste – Asociaoni i konsuletëve kosovarë) epërshkruajti programin BAS si “njërin nga katalizatorët krysorë në promovimin e konsulentëvelokal në Kosovë dhe në vetëdijësimin e ndërmarrësve kosovarë mbi rëndësinë e konsulencësnë biznes”. Zt. Besim Beqaj (Kryetar i Odës Ekonomike të Kosovës) komentoi për ndikiminpozitiv që ka pasur programi BAS përmes punëtorive mbi sistemet e menaxhimit të cilësisë, jovetëm që ka bërë të mundur punën e hyrësve në këtë lëmi por gjithashtu në zvogëliminpotencial të kostos të menaxhimit të cilësisë. Pas konferencës për media ceremoniali i prerjessë shiritit në zyrën BAS. Të arriturat e programit BAS u theksuan nga Ekrem Hoxha i cili theksoirëndësinë e projekteve të fundit të relizuara nga BAS kosovo në organizimin e punëtorive mbisistemet e menaxhimit të cilësisë, që u ndoqën nga 25 njerëz.

http://www.ebrd.com/apply/tambas/news/061127.htm

Nxënësit duhet të dorëzojnë një dokument që përbëhet nga kërkesat ligjore.Lokacionet më të mira duhet të analizohen hollësisht. Aspektet ligjore dhe financiare tëlokacioneve duhet të mblidhen dhe ekzaminohen. Nxënsit duhet të thonë çka kuptojnë dhe çkanuk kuptojnë. Nëse ka aspekte të paqarta, nxënësut duhet ta pyesë konsulentin (p.sh. avokatin)për t’i qartësuar këto aspekte. Nxënsi duhet të jetë i vetëdijshëm për efektet e lokaleve dukepasur parasysh ndryshimet dhe alternativat që ekzistojnë.

163

NJËSIA MËSIMORE 3

Afatet dhe kushtet për lokalet

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje që të pajtohen me afatet dhe kushtet e lokalit.

Përmbajtja:- Afatet dhe kushtet për lokalet (p.sh. nëse e bleni apo e merrni me qera; cilat shërbime

ofrohen dhe kush i paguan ato; cilat rregullime përfshihen;kush është përgjegjës përmirëbajtje dhe dekorim dhe cilat pagesa duhet të bëhen.)

- Gjërat që duhet pasur parasysh (p.sh. pse duhet të përcaktosh qëllimet e negociatavepara se të fillosh diskutimet; si të përfitosh më shumë për afarizmin tuaj; pseshkathtësitë e negociimit janë të rëndësishme, pse duhet të shënosh çfarë ështëdiskutuar dhe për çka jeni pajtuar; cilat ligje dhe rrregullore aplikohen për lokalettuaja; pse është e rëndësishme që të merren këshilla ligjore para se të nënshkruhetkontrata )

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të kryera nga nxënësi individual. Secili nxënës duhet tëpërpilojë një portofolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portofolio duhet tëpërmbajë kontratën, nëse nuk është aritur marrëveshje, përshkrimin e qëllimeve të negocimit,përshkrimin sa fleksibil ai/ajo është gati të jetë; apo pse ai/ajo mendon se ka gjasë që ai/ajo tëpajtohet për një kontratë të favorshme. Vetëvlerësimi për mësim onlione/kompjuter ofrohet.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të vlerësojë kushtet që ofrohen për lokalin e zgjedhur• Të tregojë kushtet të cilat afarizmi i tij/saj duhet të ketë• Të tregojë kufijtë e negociimit të cilat ai/ajo do t’i përcaktojë• Të llogarisë koston e plotë për sigurimin dhe udhëheqjen e lokalit para marrëveshjes për

diçka në mënyrë formale• Të sigurohet se kontrata i tregon në mënyrë të qartë rolet dhe përgjegjësitë e atyre që

janë të përfshirë• Të marrë pajtim nga mbështetësit e tij/saj para nënshkrimit të kontratës për lokal

164

Metodologjia

Nxënësit tani duhet të përgatiten për t’i pranuar afatet dhe kushtet përlokale. Rezultati përfundimtarë duhet të jetë kontrata e nënshkruar apo përshkrim inegociatave në fjalë; përshkrim mbi gatishmërinë për të qenë fleksibil dhe pse ai/ajo mendon se do të ketë një kontratë të favorshme.

Kuptimi i afateve dhe kushteve të kontratës40

Lloji i kontratës të cilën personi e nënshkruan, varet nga një numër faktorësh duke përfshirëlokalin dhe për ka dëshiron t’a shfrytëzojë atë. Gjithashtu do të ketë ndërnduarrshmëri afateshdhe kushtesh të cilat mund të futen në kontratë. Këto afate dhe kushte duhet të themelohengjatë negociatave fillestare ndërmjet qiradhënësit dhe qiramarrësit.

Është imperativ që njeriu të jetë i vetëdijshëm për të gjitha afatet dhe kushtet e marrëveshjes sëkontratës. Pasi që dokumenti i kontratës të jetë nënshkruar, ndërmarrësi i nënshtrohet të gjithakushteve të kontratës për gjith periudhën e saj.Nëse ndërmarrësi e nënshkruan kontratën pa ekuptuar plotësisht ai mund të gjendet në situatë të vështirë. Pasi që ndërmarrësi të ketënënshkruar kontratën, do të jetë vështirë të dalë nga ajo dhe nëse nuk ka qenë i vetëdijshëmpër kushtet kur e ka nënshkruar atë p, pastaj kjo mund t’i kushtojë me para. Nëse personi nukkupton ndonjë pikë të kontratës ai duhet t’a konsultojë avokatin, t’a dërgojë kontratën tek ndonjëprofesionist pra asociacionin e biznesit. Është një gabim i zakonshëm, por pronarët e rinjë tëbizneseve lidhin kontrata duke besuar se ata janë përgjegjës vetëm për qiranë bazë. Në tëshumtën e rasteve, megjithatë, qiramarrësi është përgjegjës për një numër shpënzimesh dhepërgjegjësish të cilat përfshijnë:

Interesi dhe taksat

Sigurimi

Tarifat e menaxhimit

Pastrimi

Riparimet dhe mirëmbajtja e gjërave të tjera.

Shqyritimet e qirasë

Njëri ndër kushtet kryesore që përfshihet në kontratë është që të shqyrtohet qiraja periodikisht.Periudhat mund të ndryshojnë në shqyrtim vjetorë deri në shqyrtim dy apo tri vjetorë varësishtnga kushtet e negociuara në kontratë.Shqyrtimi i kontratës mund të bazohet në njërën ngametodat në vijim:

1. Rritja e indeksit të qmimeve – Kjo është rritja në përqindje në bazë të rritjes sëkostos së jetesës.

2. Qiraja tregtare e drejtë – Kjo metodë krahason qiranë e lokalit tuaj me qiratë elokaleve të ngjashme që shfrytëzohen për qëllime të ngjashme. Nëse përshumën e qirasë nuk arrihet marrëveshje ndërmjet qiradhënësit dhe qiramarrësit, ekziston një dispozitë në kontratë që qiraja të përcaktohet nga arbitrimiapo vlerësues i licencuar. Duhet theksuar se shumica e kontratave përmbajnëpika që thonë se qiraja e re nuk duhet të jetë më e ulët se qiraja e paguar nëperiudhën paraprake.

3. Përcaktimi i rritjes së përqindjes – Kjo përcakton minimunin e rritjes sëpërqindjes në qira që hyn në fuqi në secilën periudhë të shqyrtimit.

40 http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=82698,http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=157971

165

4. Rritjet fikse – Këto përcaktohen në kontratë psh. €120 për metër katror viti e 1,€140 për metër katror në vitin e 2-të.

Një qështje tjetër për t;a shqyrtuar kur kemi të bëjmë me shrytimet e qirasë është qarkullimi iqirasë. Marrëveshja e tillë përcakton minimunmin apo qiranë bazë që duhet të paguhet nëpërqindje të qarkullimit të përgjithshëm. Cila do shumë që të jetë më e lartë është pagesa eqirasë. Kjo metodë mund të mos jetë ligjore në Kosovë, por në disa vende zakonishtshfrytëzohet për shtëpitë e mallërave, super marketet etj.Nëse përballeni me një mundësi të tillëduhet parë nëse është ligjore në Kosovë.

Transferimi apo nënqiraja

Personi mund të jetë në situatë që të dëshirojë t’a lejojë dikend tjetër të shfrytëzojë një pjesë tëhapsirës të cilën e ka me qira. Kjo zakonisht quhet nënqira apo transferim.Kjo mund të bëhet sipjesë e afatevedhe kushteve në kontratë. Zakonisht kontratat thonë se personi duhet t’a pyesqiradhënësin për leje.

Kontrata e mirë, nga këndvështrimi i qiramarrësit, është ajo që lehtësisht mund t’i transferohetqiramarrësit tjetër në rast se personi e shet biznesin e tij/saj, nëse e rivendos atë apo embyll.Shumë kontrata nuk do t’a lejojnë këtë a miratimin paraprak të qiradhënësit, kështu qëpersoni duhet të sigurohet se kontrata përmban dispozitat për transferim apo nëndhënie meqira.

Duhet kërkuar informacione nga legjislacioni i kontratave me pakicë. Ky legjislacion mund tëpërcaktojë hapat që qiramarrësi dhe qiradhënësi duhet t;i ndjekin, kushtet të cilat qiradhënësimund t’i imponojë për këtë qështje etj. Nëse kjo mbase mund të jetë opcioni, ndërmarrësi duhett’i bëj detyrat e shtëpisë, pra të këshillohet dhe ta ngrisë këtë qështje me qiradhënësin gjatënegociatave

Përmirsimet e kontratave të qirasë

Një qështje tjetër që duhet pasur parasysh është përmirsimi i kontratave të qirasë. Lloji i lokalittë cilin personi e mer me qira, i ri apo i ndërtuar, do të përcaktojë sa shpenzime bëhen nëpërmirsime. Për shkak se kostoja e përmirsimeve dallon me të madhe, personi duhet t’ahulumtojë këtë me kujdes.Disa ndërtimtarë do t’a rregullojnë plotësisht apo pjesërisht lokalin përndërmarrësin dhe pastaj do të kërkojnë pagesa më të larta të qirasë për të paguar shpenzimet.

Deklarata e fshehtësisë

Deklarata e fshehtësisë është deklaratë që jepet nga qiradhënësi qiramarrësit e cila përmbandetaje të rëndësishme për lokalin, llogaritjen e pagesave nga qiradhënësi dhe qfarë janëkontributet e qiramarrësit në këto pagesa. Kur meren me qira lokalet është mirë që të merretdeklarata e fshehtësisë nga pronari apo agjenti.

Për informacione të mëtejme mbi marrjen me qira dokumentet në vijim në pdf mund tëndihmojnë:

Kosovofactsheet.pdf

Regulation_2003_12_On_Land_Use_%20Rights_09_MAY_03_Signed.pdf

Agricultural_Credit_in_Kosovo.pdf

http://www.ifimes.org/default.cfm?Jezik=En&Kat=09&ID=308

Sajti në vijin ofron korrnizë ligjore mbi pronësinë:

http://www.kpaonline.org/framework.asp

166

Emri i ligjit Gazetat zyrtare Hyrja në fuqi

Mbledhja e teksteve bazike, UN-HABITAT, edicioni i 2

Mars 2000

Ligji mbi marrdhëniet e pronësisëbazike

(Gazeta zyrtare RSFJ,Nr.6/80)

1 Shtatorë1980

Ligji mbi ndërtimin e anekseve dhekonvertimin e lokaleve tëzakonshme në apartamente

(Gazeta zyrtare Provincaautonome e Kosovës,

Nr. 14/88)7 Qershor 1988

Ligji i kontratave dhe dëmeve(Gazeta zyrtare RSFJ

, Nr. 5/861 Mars 1986

Ligji mbi bashkëpronësinë eapartamentit

(Gazeta zyrtareRSFJ ,Nr. 31/93)

Ligji mbi ekspropriimin

(Gazeta zyrtare ekrahinës autonome

socialiste të Kosovës,Nr. 43/80 dhe 22/87)

5 Dhjetorë1980

Ligji pyjet(Gazeta zyrtare e RSFJ,

Nr. 21/78 dhe 46/86)6 Maj 1979

Ligji mbi mbi marëdhëniet estrehimit

(Gazeta zyrtare e KAS,Nr. 46/86 dhe 10/87)

28 Shkurt 1986

Ligji mbi tokën për ndërtim(Gazeta zyrtare KAS e

Kosovës, Nr. 11/83,29/86 dhe 42/86)

5 Prilll 1983amended 1 Nëntor 1986

Ligji mbi regjistrimin e paluajtshmenë pronësinë shoqërore

(Gazeta zyrtare KAS eKosovës, Nr. 14/80 dhe

42/86)25 Prill 1986

Ligji mbi transferin e pasurisë sëpalujatshme

(Gazeta zyrtare KAS eKosovës, Nr. 37/71)

1 Janar 1972

Rregullorja e UNMIK-ut2006/10 4 Mars 2006

Rregullorja e UNMIK-ut 2006/50 16 Tetor 2006

Rregullorja e UNMIK-ut2006/33

Ligji mbi proceduratadministrative

13 Maj 2006

167

Udhëzimi i FAO-s për marrjen me qira të tokës bujqësore jep informacione mbimarrjen me qira në formë që mund të shfrytëzohet nga organizata bazë që punojnë me fermertë vegjël dhe të tjerë në komunitetet rurale. Marrëveshje të drejta që balancojnë interesat eqiramarrësit dhe të pronarit të tokës mund të rrezultojnë në përmirsime që qasjes në tokë përfermë, prodhim më të mirë bujqësor dhe qasje më të mirë në ushqim.

Në qendër të marrëveshjeve të shumta të dhënies me qira të tokës ekzistojnë tri çështjekryesore që janë të përbashkëta për qiramrrësin dhe pronarin e tokës: rreziku, siguria dhebesimi.

Suksesi i marrdhënie pronar toke-qiramarrës varet nga niveli i besimit që mund të ndërtohetndërmjet tyre. Marrëveshja e mirë mund t’i parashotrojë bazën për besim të tillë përmesfleksibilitetit për pronarin e tokës dhe sigurinë për qiramrrësin. Në këtë mënyrë, shumëprobleme të mundhsme apo konflikte mund të largohen. Udhëzimi jep infromacione përqiramarrësit dhe pronarët e tokës të cilër janë të interesuar të përfitojnë nga kontrata e qartë.Ajo mbështetë përgatitjen e kontratave të dobishme për të dy anët duke identifikuar vijatkryesore që i bëjnë kontratat efektive për pronarin dhe qiramarrësin.

Ky dokument në .html-format (Anglisht):

http://www.fao.org/documents/show_cdr.asp?url_file=/docrep/007/y5513e/y5513e00.htm

Si .pdf-file (Anglisht):

ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/007/y5513e/y5513e00.pdf

Më shumë informacione:

http://www.fao.org/sd/dim_in1/in1_050101_en.htm

Dhënia me qira e tokës bujqësore. FAO – shënime për zotërim të tokës. Vërejtje 1. Publikuarnga Organizata për Ushqim dhe Buqjësi Agrokulturë. Rome, 2004.

ISBN 92-5-105167-4

Përgatitja e dokumentacionit të qirasë

Kontratta formale duhet të përgatitet pasqë ndërmarrësi të ketë vendosur për ta marrë lokalin.Kostoja e këtij dokumentacioni zakonisht bartet nga qiramarrësi, edhepse është praktikë ezakonshme që avokati i qiradhënësit t’i përgatisë dokumentet.

Kostoja e kontratës dallon në mënyrë enorme, kështu që marrja e një numri ofertash në mënyrëqë të zgjedhet personi që do ta përgatisë kontratën. Tarifat e avokatëve bazohen në shkallën epagesave të cilët dallojnë në bazë të llojit të kontratës. Përpos kostos së dokumentit formal,tatimi i pullave paguhet nga (qiramarrësi). Shuma e pagesës dallon.

Përderisa këto kontrata bazike nuk i kanë detajet të cilat i ka kontrata formale, nëse ato janë tëpranueshme për qiradhënësin dhe qiramarrësin, ato mund të kursejnë shumë para nëshpenzimet e përgatitjes së kontratës.

168

Para se të nënshkruani

Nëse personi arrinë në fazën përfundimtare ku ai/ajo duhet ta nënshkruajnë kontratën, ështëedhe një çështje e cila është e pazgjidhur – Mos nënshkruaj! Personi duhet të sigurohet 100%dhe të jetë i rehatshëm dhe i sigurt për detajet e kontratës para se të marrë përsipër kushtetligjore për kontratën. Personi duhet të jetë i sigurt dhe të ketë pasur mjaft kohë për ta lexuartërë dokumentin. Drafti i kontratës përfundimtare duhet t’i dërgohet ndërmarrësit paranënshkrimit për t’i dhënë kohë që t’i “bluar” kushtet.

Sigurohuni që premtimet që janë bërë te jenë paraqitur në dokument.

Inspektoni lokalin dhe merrni shënime dhe bëni fotografi. Nuk dëshrioni që tëargumentoni për gjendjen pas pesë viteve.

Bisedoni me qiramarrës tjerë – shihni si kalojnë ata me qiradhënësin.

Kërkoni deklaratat e audituara siç është kopshtaria, mirëmbajtja dhe reklamimi

Sigurohuni që të qartësoni se kush do ta mbajë marrëveshjen dhe ku. Mund të pyesnikush do të marrë interesin. Merrni me shkrim.

Konfliktet e kontratës

Nëse personi e gjenë veten në situatë në të cilën ai/ajo nuk është i kënaqur me kontratën eqirasë apo me sjelljen e qiradhënësit ai mund të ndërmarrë veprim.

Ka ndihmë në dispozicion për t’i zgjedhur konfliktet e qirasë. Kjo ndihmë mund të merret ngaAgjencioni Kosovar i Pronave.

Dhjetë kushte për t’i përshirë në kontratë

Kontrata e marrjes apo dhënies me qira duhet të përfshijë dhjetë kushte.

1. Emrat e të gjithë qiramarrësve.

2. Kufizimet në zotërim.

3. Afati i qirasë.

4. Qiraja. Marrëveshja e dhënies apo marrjes me qira duhet të tregojë shumën e qirasë, kurduhet të bëhet pagesa (zakonisht me të parin e muajit) dhe si duhet të paguhet, siç ështëpërmes postës në zyrën tuaj. Për t’ju shmangur konfuzionit dhe konflikteve me qiramarrës,detajet të shkruhen si:

Metodat e pranimit të pagesës (si për shembull çeku personal)

Nëse tarifa duhet të paguhet nëse qiraja nuk paguhet me kohë, sasia e tarifës dhe nëseka ndonjë periudhë të tolerancës, dhe

Ndonjë pagesë nëse çeku i qirasë kthehet prap.

5. Depozitet dhe pagesat. Shfrytëzimi dhe kthimi i depozitave është burim i shpeshtë imosmarrëveshjeve ndërmjet qiradhënësve dhe qiramarrësve. Për t’ju shmangur konfuzionit dheproblemeve ligjore një kontratë e dhënies me qira apo marrjes me qira duhet të jetë e qartë për:

Shumën ne euro të depozitit të sigurisë (sigurohuni që të jeni në përputhje me ligjetshtetërore që përcaktojnë shumat maksimale)

Si mund ta shfrytëzoni depozitin (për shembull për riparimin e dëmeve) dhe si nuk mundt’i shfrytëzojë qiramarrësi (siç pagesa e muajit të fundit të qirasë)

Kur dhe si do ta ktheni depozitin dhe llogarinë për zbritje pasiqë qiramarrësi të largohet,dhe

Çdo tarifë ligjore a pakthyeshme, siç është për pastrim etj.

Gjithashtu është ide e mirë për të përfshirë detajet mbi vendin e mbajtjes së depozitit dhe nëseinteresi i depozitit të sigurisë do t’i paguhet qiramarrësit.

169

6. Rregullimet dhe mirëmbajtja.

P.sh. përgjegjësi e qiramarrësit për të mbajtur të pastër lokalin e marrë dhe për tëpaguar për çdo dëm të shkaktuar nga ai

Kërkesa që qiramarrësi të jetë vigjilent për kushtet defektive apo të rrezikshme në lokaline marrë me detaje të specifikuara mbi procedurat për marrjen me ankesa dhe kërkesatpër riparim, dhe

Ndalesat për riparime nga qiramarrësi dhe ndryshime, siç është shtimi i enëlarëses nëmurë, instalimi i sistemit alarmues kundër vjedhjes apo lyerja e mureve pa leje.

7. Hyrja në pasurinë e marrë me qira.

8. Ndalesat mbi aktivitetin joligjor të qiramarrësit.

9. Kafshët shtëpiake..

10. Ndalesat e tjera. Sigurohuni që marrëveshja e marrjes apo dhënies me qira të jetë nëpërputhje me të gjitha ligjet relevante, duke përfshirë dekretet e kontrollit të qirasë, kodet eshëndetit dhe sigurisë, rregullat e zotërimit dhe ligjet jodiskriminuese. Ligjey janë veçanërisht tërëndësishëm meqë mund të përcaktojnë kufizime të depozitit të sigurisë, të paraqesin kërkesapër hyrje në lokalin e marrë me qira, të drejtat e qiramarrësit për të dhënë me nënqira apo për tësjellur njerëz të tjerë në lokal, rregulla për ndryshimin apo përfundimin e qirasë dhe kërkesa tëtjera specifike nëse ka ka pasur vërshim në të kaluarën në njësinë e marrë me qira.

Çdo kufizim tjetër ligjor siç është kufizimi mbi llojin e biznesit të cilin qiramrrësi mund ta bëjë ngashtëpia, gjithashtu duhet të futet në marrëveshjen e marrjes apo dhënies me qira. Regullat erëndësishme dhe rregulloret që përfshijnë parkingun dhe shfrytëzimin e sipërfaqeve tëpërbashkëta duhet veçnërisht të përmenden në marrëveshjen e dhënies apo marrjes me qira.

Shkathtësitë e negociimit41

Negociimi zakonisht konsiderohet si kompromis për të rregulluar një argument apo çështje përtë përfituar sa më shumë që të jetë e mundur. Komunikimi është gjithmonë lidhja që do tëshfrytëzohet për ta negociuar çështjen/argumentin, pamarrë parasysh a bëhet ballë-për-ballë etelefon apo me shkrim. Ai mund të përfshijë disa anëtarë nga të dy palët.

Pse të negociohet?

Nëse arsyeja për negociim shihet si ‘rrahje' e opozitës. Ai njihet si ‘negociim distributiv’. Në këtëmënyrë, personi duhet të jetë i përgatitur të shfrytëzojë taktika bindëse dhe të dijë se nuk mundtë përfuundojë me përfitim maksimal. Kjo është për shkak se marrëveshja nuk drejtohet nëkompromis të caktuar dhe të dy palët dëshirojnë rezultat të ndryshëm.

Nëse personi e ndjenë negociimin si 'miqësore' për të dy palët që synojnë të arrijnëmarrëveshje, ai njihet si 'Negociim integrues'. Kjo mënyrë zakonisht sjellë rezultat ku të dy palëtpërfitojnë.

Negociimi, në kontekstin afarist, mund të përdoret për shitje, blerje, staf (p.sh. kontratat), përhuazim, (p.sh. kreditë) dhe transaksionet dhe me gjithçka tjetër që ju mendoni se duhet tënegociohet lidhur me biznesin tuaj.

41 http://strategis.ic.gc.ca/sc_mangb/stepstogroëth/engdoc/skills/skill-3-2.php,http://www.crnhq.org/ëindskill10.html, http://ëëë.bizhelp24.com/employment-and-personal-development/negotiation-skills-5.html

170

Planfikimi dhe si të negociohet

Përgatitja për negociim

Para se personi të vendosë të negociiojë është ide e mirë që të përgatitet. Çka është ajo qësaktësisht dëshironi ta negocioni? Përcaktimi i qëllimeve (p.sh. dua më shumë kohë për tapaguar kredinë) është shumë e rëndësishme. Personi duhet të ketë parasysh se si do tëpërfitojë pala tjetër duke ofruar ndonjë lloj shpërblimi apo stimulimi (shpiegohet më vonë).

Çka përfshihet (para, shitja, koha, kushtet, lirimet, afatet, etj)? Dini qëllimet tuaja: sa më shumëmund të lejoni për të arritur marrëveshjen? Edhepse personi nuk ka qëllim që të ofrojëmaksimumin është mirë të dihet në mënyrë që të mos kalohen kufizimet.

Personi duhet të dijë çka dëshiron të arrijë pala tjetër përmes negociimit. Kjo është e vlefshmeqë mund të shfrytëzohet për përfitim dhe për të arritur marrëveshjen përfundimtare. Personiduhet të mendojë çka është e vlefshme për biznesin, të mos mendojë për kosto. Mund tëhumbet diçka në negociim që është më e vlefshme për biznesin se paratë. Ajo mund tëjetëklineti i besueshëm apo reputacioni i kompanisë.

Negociimi

Është e rëndësishme që personi t’i qaset palës tjetër drejtpërdrejt për të caktuar një takim dhepër të negociuar pa marrë parasysh nëse nëse kjo bëhet personalisht, me shkrim apo metelefon (jo përmes operatorit të telefonit, recepcionistit apo asistentit etj) meqë kjo do të lejojë qëtë caktohet agjenda paraprakisht dhe të përmirësojë mundësitë e palës tjetër për t’u përgatiturmjaftueshëm për ta marrë vendimin në atë ditë. Personi duhet të provojë të jetë mjaft i hapurpër arsyen e kontaktit sepse mund ta humbin interesin dhe të mos takohen. Personi duhet t’iruajë të gjitha dokumentet për takimin aktual-mos jepni diçka se kjo do t’i japë ras palës tjetërpër t’u përgatitur më mirë: nuk është luftë, por biznes!

Çka tjetër duhet të ketë personi? Dy gjëra: vetëbesim dhe fuqi. Fuqia do të vijë nga aftësia përtë ndikuar.

Për shembull, ju mund të jeni blerësi (por jo gjithmonë pozicion i fuqishëm), apo kenidiçka të cilën pala tjetër e dëshiron, apo keni synim që të paditni nëse pala tjetërdështon ta përmbushë marrëveshjen (siç ndodh me ndërtim).

Siç u përmend shkurtimisht më lartë, perosni mund të jetë në gjendje të japë shpërblim apostimulim. Për shembull, një person mund të shesë thika kuzhine dhe si pjesë e pakos ai jepmprehësen e thikës dhe njësinë depos falas si stimulim.

Është gjithmonë e rëndësishme që personi ta mbajë procesin e negociimit nën kontroll. Kjo dotë thotë brenda kornizës së çmimit, kohës së dërgesës apo marzhës së profitit. Nëse personidështon të veprojë kështu, ai/ajo do të përfundojë në anë të gabueshme të marrëveshjes dheme asgjë tjetër nga negociimi përveç mbajtjes së marrdhënieve tregtare.

Kur bëhen negociimet, personi duhet të synojë sa më shumë në mënyrë që të fitojë pjesën mëtë mirë për vetveten. Pala tjetër mund ta hedhë këtë por kjo është taktikë e mirë sepsegjithmonë është më lehtë të minimizosh se sa të fitosh.

Personi duhet të jetë fleksibil gjatë negociimit në rast se pal tjetër vendosë ta ndryshojëdrejtimin e marrëveshjes (ata dëshirojnë stimulime tjetra apo madje edhe ndryshimin eqëllimeve). Ky është momenti kur përgatitja vjen në shprehje: duke i ditur kufizimet dhe nevojate palës tjetër. Nëse personi është mendon shpejt ai ka përparësi. Personi duhet të kthehetshpejt nëse gjërat shkojnë kundër tij pa i vënë qëllimet në rrezik.

Besimi vjen nga njohja e biznesit, produkti, vlera e tij dhe nga të qenit në gjendje ta komunikojëkëtë mirë tek pala tjetër: këtë njerëz jaën të pamundshëm për të marrë më të mirën meqë disado të dijnë tepër mirë.

171

Arritja e marrëveshjes përmes negociimit

Pasi që personi të ketë arriur marrëveshjen përfundimtare, është me rëndësi që këtë ta shkruajëdhe t’i ketë nënshkrimet e të dy palëve: kjo nuk është gjithmonë e mundur apo praktike. Para setë nënshkruhet ajo apo formalisht të rregullohet, është mençuri që të mos thuhet asgjë rrethkushteve të pajtuara sepse fjalia tjetër mund ta prishë marrëveshjen: shitësit më të mirë kurrënuk shesin tepër-pra, jo nëse nuk janë të obliguar!

Nëse personi shet/blen atëherë zyrtarisht, nuk është shitje derisa ju/ata ta bëjnë porosinë eproduktit/shërbimit. Zakonisht, kjo bëhet përmes formularit të porosisë. Në shumë negociata tëtjera, njëra palë që dërgon letër apo faks palës tjetër në të cilën theksohet marrëveshja (nëshkallë të mjaftueshme) do të formojë bazë ligjore. Nëse pala tjetër pastaj ndryshon kushtet nëmarrëveshje duke shkruar ndërmarrësit, ato kushte të ndryshuara pastaj bëhen pjesë emarrëveshjes nëse pala tjetër pajtohet me shkrim e kështu me radhë…

Përmbledhje

Ne bëjmë negociata në gjithçka por personi duhet të jetë i sigurt që negociata të bëhet nëmënyrën më të mirë për të përfituar maksimalisht. Pjesa më e rëndësishme është planfikimi:përgatitja e mirë do t’i japë përarësi personit gjatë negociimit.

Personi duhet ta shfrytëzojë vetëm njohurinë dhe përvojën për t’i arritur qëllime: pronari ibiznesit që negocion furnizimin e lapsave nuk është në pozitë të lakmueshme dhe ka shumëpak hapësirë për të arritur marrëveshje me të njëjten kompani të furnizimit kur personi dëshirontë furnizohet me fotokopjues me ngjyrë.

Vetëbesimi dhe mbajtja e kontrollit është shumë e rëndësishme. Është me rëndësi që synonilartë por mos e nënvlerësoni. Ata gjithashtu mund ta kenë lexuar të njejtën këshillë. Nësepersoni shet diçka, ai duhet të jetë bindës dhe të ofrojë stimulim për ta mbajtur partnerin tëinteresuar. Personi kurrë nuk duhet ta mbyllë marrëveshjen derisa të jetë i kënaqur. Kjo mund tëjetë e vështirë nëse perosni është vënë “në kënd” por kjo ndoshta do të jetë efekti i përgatitjessë keqe.

Përmirësoni shkathtësitë tuaja të negociimit: hyrje

Gjatë negociatave partnerët do të kërkojnë përqindje të kthimit, strategji dalëse dhe kushte tëtjera në bazë të asaj se si ai/ajo vlerëson potencialin e mundësisë së tij. Në të njëjtën kohë ju dotë intresoheni për kushtet të caktuara që nevojiten për të mbajtur kontrollin e biznesit. Për shkakse të dy palët do të kenë këndvështrime të ndryshme përleshje mund të paraqiten gjatënegociatave. Por nëse personi merret me efikasitet me këto dallime ai mund të ndikojë nërezultatet e negociimit për të marrë se çfarë ai dëshrion dhe për të arritur marrëveshjen qëështë e mirë për të dy palët.

Ekziston një numër rezultatesh që mund të paraqiten nga negociata. Varësisht ngakëndvështrimi si i adreson negociatat:

Fito –Fito .

Të dy palët I arrijnë qëllimet e tyre dhe janë të kënaqur me rezultatin. Për shembull,edhe ju edhe investitori jeni të kënaqur me kushtet e negociimit të kontratës.

Fito- Humb.

Njëra palë arrin qëllimin në shpinë të palës tjetër. Për shembull, investitori është Ikënaqur me kushtet e kontratës, por ju besoni se ai do të ketë shumë kontroll mbibiznesin tuaj.

Humb- Humb.

Të dy palët nuk janë të kënaqura me kushtet e kontratës së arritur. Për shembull, jumendoni se investitori kërkon kthim shumë të lartë, ndërsa investitori mendon sevlerësimi juaj I dëshirës së mirë është I tepruar. Asnjëri prej jush nuk mund të pajtoheninë këto pika, por ato janë pikat e vetme të cilat ju parandalojnë në nënshkrimin emarrëveshjes, kështu që e leni dhe e mbyllni procesin.

172

Nëse personi dëshiron të ndërtojë marrëdhënie të gjata dhe të suksessshme, ai duhet të synojëpër marrëveshje fito-fito në mënyrë që të dy palët të ndjejnë se nevojat e tyre janë plotësuar.

Fokusohuni në ndërtimin e marrdhënieve të qëndrueshme të biznesit

Përendrimi në marrdhënie të qëndrueshme afariste ndihmon në arritjen e marrëveshjes fito-fito.Duke e ditur se personi është në biznes për një periudhë të gjatë, pala tjetër do të duhej të ishtefleksibile, e hapur dhe me mirëkuptim. Personi duhet të dëgjojë më me kujdes, të përpiqet t’ikuptojë këndvështrimet e investitorit dhe të miratojë qasjet të cilat janë të favorshme përmarrëveshjen fito-fito.

Mendoni për adoptimin e disa prej këtyre qasjeve.

Përdorni taktikë pozitive të negociimit.

Qartësoni pritjet

Ndani njerëzit nga çështjet.

Përqendrohuni në interesa.

Krijoni zgjidhje pre të cilës përfitojnë të dy palët.

Shfrytëzoni mënyrë të zakonshme për të llogaritur projeksionet financiare dhe të tregut

Komunikoni në mënyrë efektive

Komunikimi është njëri ndër elementët më të rëndësishme të procesit të negociimit. Ai ndihmonnë ndërtimin e besimit, lirimin e tensionit dhe kuptimin e partnerit. Më poshtë janë dhënë disakëshilla që do të ndihmojnë për të komunikuar më mirë.

Inkurajoni dialog.

Shfrytëzojeni zërin tuaj në mënyrë përkatëse.

Shfrytëzoni komunikimin joverbal.

Dëgjoni me kujdes.

Shkruani pikat e marrëveshjes.

Ndonjëherë, personi duhet ta vë vetveten në lëkurën e personit tjetër. Duke provuar që gjërat tëshihen nga këndvështrimi tjetër, personi mund të dijë cilat çështje janë të rëndësishme opërpersonin tjetër dhe pse.

Zgjidheni konfliktin me sukses

Konflikti padyshim do të jetë pjesë e procesit të negociimit sepse ndërmarrësi dhe partnerikontraktual kanë këndvështrime të ndryshme, qëllime dhe interesa. Për ta arritur marrëveshjefito-fito personi duhet ta adresoje konfliktin në mënyrë konstruktive.

Të qenit i durueshëm, kontrollimi i stresit dhe emocioneve është thelbësore për negociim tësuksesshëm. Personi duhet të ketë tolerancë të lartë për frustrim dhe të shpenzojë aq kohë sanevojitet për të arritur marrëveshje. Negociatat e gjata, proceset e lodhshme, konflikti dhengjarjet e papritura do ta rrisin nivelin e stresit. Është me rëndësi që emccionet të mbahen nënkontroll. Është e shëndetshme që personi të shpreh atë që ndjenë, por ao kurrë nuk duhet tëlejojë që emocionet ta errësojnë gjykimin apo negativisht të ndikojnë në marrdhëniet afariste mepartenrin kontraktual.

Jeni fleksibil dhe kreativ

Personi duhet të kërkojë alternativa kreative të cilat janë të dobishme për të dy palët; partnerinkontraktual dhe ndërmarrësin. Nëse ndonjëri arrinë në rrugë qorre ai duhet të mendojë “çkatjetër”? dhe mund të jetë në gjendje t’i zgjidhë mundësitë paraprakë të paeksploruara. Jenifleksibil; mos refuzoni alternativat e investitorit shumë të shpejt. Largojuni dëshirës për të marrëgjithçka dhe për të mos lëshuar asgjë. Pranimi se personi nuk di diçka apo që e kishte gabimështë thelbësorë. Më saktësisht, përgjigja e partnerit kontraktual në propozimin dhe përgjigjen endërmarrësit është hapi i parë i negociimit. Personi duhet të shfrytëzojë listën e kushteve siudhëzues e jo si listë hap pas hapi për të cilën duhet të bëhet pazar.

173

Kuptojeni fuqinë dhe shfrytëzojeni në mënyrë efikase

Megjithëse, personi mund ta përceptojë partnerin kontraktual si të fuqishëm sepse ai kakontrollë të madh, edhe pala tjetër ka fuqi. Fuqia mund të vijë nga burime të ndryshme, si:

Të pasurit e mundësisë së dytë nëse nuk mund të arrini marrëveshje me investitorin;

Themelimi i komunikimit dykahësh;

Respektimi i investitorit;

Shqyrtimi i arsyejeve të pozicionit të investitorit;

Kërkimi i alternativave të dobishme për të dy palët; dhe

Shfrytëzimi i metodës për vlerësimin e vlerës së elementeve të propozimit të investimit.

Personi nuk duhet të vë theks të posaçëm vetëm në njërin apo dy prej këtyre burimeve tëfuqisë. Ai duhet të përpiqet që të ketë balanc të mirë të të gjitha burimeve.

Zbuloni informacionin në mënyrë efektive

Kur dhe si zbulohet informacioni mund të ketë ndryshim në rezultatet e negociimit. Kryesisht,ekzistojnë dy qasje kryesore te zbulimit të informacionit.

Zbulimi i të gjitha informacioneve zvogëlon kredibilitetin tuaj

Qasja e parë nënkupton tregimin e të gjithave pa ndonjë ndërprerje apo pauzë. Fakti qëju po jepni aq shumë informacione në rastet kur investitori pyet pak mund të duket edyshimtë dhe të zvogëlojë kredibilitetin e informacionit tuaj.

Zbulimi i informacionit pak nga pak rrit kredibilitetin tuaj

Qasja e dytë përfshinë më shumë ndërveprim me investitorin. Në fakt, ju zbuloniinformacionin nga pak secilën herë. Për shkak se investitorët mendojnë se e kontrollojnërrjedhën e informacioneve, ata mund të jenë më të sigurt për besueshmërinë einformacionit. Zbulimi duhet të jetë proces dykahësh, e jo njëkahësh. Bëhuni të hapur nëpauza apo qetësi gjatë bisedës.

Qasuni nëgociatave logjikisht

Çdo çështje duhet të diskutohet. Janë dy qsje thelbësore të cilat mund t’i zgjedhë personi.

Qasja e parë përbëhet nga së pari adresimi i pikave të lehtë për të themeluar shpejtësi.Zakonisht është më lehtë për të t’i filluar negociatat me arritjen e marrëveshjes përçëshjt të vogla.

Qasja e dytë përbëhet nga shqyrtimi i çështjeve që janë më të rëndësishmë për të dypalët dhe pastaj shqyrtimi i çështjev të vogla për ta ëmbëlsuar marrëveshjen. Nësevendosni të shfrytëzoni këtë qasje, duhet të keni kujdes që t’i prezantoni çështjet për tëcilat fuqimisht nuk pajtoheni. Në këtë rast, mund të jetë mirë që të filloni me përkujtimin epikave të takimieve të kaluara, bisedave, vendimeve dhe dokumenteve të dorëzuara. Kjodo të shërbejë që zhvillimet paraprake të bëhen të njohura për momentin e negociimit.Gjithashtu kjo do t’ju mundësojë juve dhe investitorit për ta shpieguar situatën meperspektivat tuaja përkatëse dhe për të shprehur mendimin tuaj.

Shfrytëzojeni konfliktin për përparësinë tuaj

Konflikti që nuk zgjidhet si duhet, është njëri nga thyesit më të mëdhenj të marrëveshjes nëprocesin e kontraktimit. Gjatë negociatave, palët kanë faktë të ndryshme (p.sh. njëra palëfshehë informacione nga tjetra), qëllime të ndryshme (p.sh. të dy palët kërkojnë rezultategaruese për strategji dalës) apo madje edhe vlera të ndryshme (partneri dëshrion më shumëkontroll të biznesit se sa ndërmarrësi dëshiron të japë). Ky kombinim shpesh rezulton nëkonflikt.

Konflikti është pjesë thelbësore e procesit të intervistimit. Personi mund të përgatitet për të dheta shfrytëzojë si përparësi për të dëshmuar aftësinë si person kompetent afarist dhe për tësiguruar që investitori është ai të cilin duhet ta dëshriojë ndërmarrësi si partner.

174

Zgjidhja e konfliktit mund t’ju bëjë që të dukeni mirë

Disa konflikte mund të rregullohen shpejt dhe lehtë. Me zgjidhjen e problemeve gjatënegociatave, personi do të ketë treguar kreativitet dhe shkathtësi komunikimi si dhe aftësi për tëzhvilluar marrdhënie afariste për të cilat pajtohen të dy palët. Investitori duhet të jetë iimpresionuar me aplikimin e aftësive të menaxhimit.

Paaftësia për të agjidhur konfliktin mund të jetë mësim i vlefshëm

Disa konflikte do të rezultojnë në dallime të papajtueshme ndërmjet ndërmarrësit dhe partneritkontraktual. Kjo mund të mos jetë e qartë, por ky skenar është shumë i rëndësishën në arritjene marrëveshjes më të mirë të mundshme.

Të themi se e godisni murin me tulla gjatë negociatave me investitorin. Ju të dytë aspaknuk pajtoheni me njëri tjetrin dhe në bazë të asaj që keni përjetuar me këtë investitor tëcaktuar, vendosni se kurrë nuk mund të formoni marrdhënie punë pozitive.

Në këtë rast, prania e konfliktit ka theksuar papajtueshmërinë e dyanshme para se të bëhenpartnerë afarist. Kjo mund të jetë koha kur duhet të largoheni nga tavolina. Është më mirë që tëkuptohen këto faktë para se të dy palët ta nënshkruajnë marrëveshjen e detyrueshme me ligj.

Rezultatet e tjera pozitive

Fjala konflikt trazon imazhet e njerëzve të përfshirë në një argument me tensione të larta.Konflikti na bën të parehatshëm dhe shpesh herë ne largohemi nga ai për t’ju shmangureksponimit në sjellje të caktuara negative siç është hidhërimi dhe stresi. Duke u marrë nëmënyrë përkatëse me konfliktin, disa situata pozitive mund të paraqiten.

Këndvështrime të ndryshme shprehe dhe rrisin gjasat e arritjes së një vendimi tëmirëfillt. Kjo është e rëndësishme sepse alternativat më të dobëta do të diskutohen dherefuzohen me arsye.

Shkathtësitë e zgjidhjes së problemit mund të shtohen. Pjesëmarrësit inkurajohen për tëeksploruar alternativa të ndryshme.

Diskutohen çështje të rëndësishme të cilat mund të mos jenë didkutuar më parë. Nëseçdo njëri pajtohet gjatë tërë kohës, atëherë anëtarët e grupit fillojnë të besojnë se nukmund të dështojnë. Ata nuk e shfrytëzojnë kohën për t’i vlerësuar strategjitë dhe mund tëbëjnë vendime të panevojshme dhe të rrezikshme.

Kuptoni stilet e zgjidhjes së konfliktit

Kuptimi se si njerëzit merren me konflikte mund ta ndihmojë personin që të shihë konfliktin dheta zgjidhë atë në mënyrë më efikase. Ekzistojnë disa stile të zakonshme, por shumë njerëzmbështeten në një stil të caktuar nga shprehia. Shpesh ne në mënyrë të pavetëdijshmereagojmë shumë negativisht në stilin tjetër vetëm pse ai nuk është qasja jonë e preferuar.Personi duhet të jetë i kujdesshëm që të mos e shtyjë në kafaz të pëllumbit personin tjetër gjatënegociatës. Mënyra se si një individ adreson konfliktin mund të ndryshojë në bazë të situatës sëdhënë. Reagimet dhe sjellja mund të ndikojë në personin tjetër për të marrë stil tjetër.

Kontrolloni stilin dhe reagimet tuaja

Personi duhet t’ ketë parasysh stilet në vijim për zgjidhjen e konfliktit.

A mund ta idenndtifikoni qasjen tuaj të preferuar? Nga qasjet të cilat ju zakonisht nuk ishfrytëzoni, cila prej tyre ju bën më të parehatshëm? Nëse investitori ka njërin prejkëtyre stileve, si do t’i kontrolloni reagimet tuaja negative? Çka do të bëni për të ushtruarndikim pozitiv në situatë?

175

Stilet e konfliktitStilijuaj?

Reagimijuaj?

Largohuni(Ikni) Ju plotësisht tërhiqeni nga konflikti, sikurtë mos ekzistonte.

Përshtatuni(Unë po dorëzohem, le ta bëjmë sipas jush). Ju ileni anash qëllimet tuaja dhe dorëzoheni,edhepse në brendi jeni i frustruar dhe ihidhëruar.

Impononi(Mënyrën time apo ndryshe nuk bën) Juimpononi pikat tuaja deri sa tjetri në fund tëdorëzohet.

Bëni kompromis(Meet you in the middle.) You give up somethingand so does the investor, but neither of you istotally satisfied.

Bashkëpunoni(le ta bëjmë bashkarisht) Ju dhe investitoripunoni bashkë për të gjetur zgjidhjen që jukënaq të dyve.

Bashkëpunimi shpesh rekomandohet

Përderisa secili stil ka përparësitë dhe të metat e veta, stili i bashkëpunimit shpeshrekomandohet meqë ai u lejon palëve përfitimin e benefiteve maksimale nga ndërveprimi. Stilitë cilin një person përdor do të ndikohet nga motivacioni momental, gjendja emocionale,rrethanat që kanë ndikuar në konflit, presonaliteti juaj, gatishmërinë e parnerit për të marrëpjesë në shumë çështje të tjera. Megjithëse metoda e bashkëpunimit është e preferuar, kjo nukështë gjithmonë lehtë për t’u arritur. Kuptimi i mirë i stileve të ndryshme dhe shfrytëzimi i tyre dotë ndihmojë që personi ta sajojë strategjinë e vet për të zgjedhur konfliktin.

Një përshkrim i përparësive dhe mospërparësive të secilit stil gjendet në ConflictResolution Styles Tool.

176

Shfrytëzoni qasje të strukturuar

Qasja e strukturua në zgjidhjen e konfliktit mund të ndihmojë në arritjen e marrëveshjes Fito-Fitogjatë negociatave. Qasja në vijim është e thjeshtë, e lehtë për t’u implementuar dhe elogjikshme. Personi duhet ta aplikojë atë gjatë negociatave kur paraqiten situata të tilla. Kjo dotë nxis vetëbesim tek partneri se ai është biznismen I përkushtuar për gjetjen e zgjidhjeve nëbashkëpunim.

Sikur çdo qasje tjetër, qasja në vijim është disenjuar si udhëzues. Aplikimi i saj jo vetëm gjatënegociatave por edhe në punët ditore është i rekomandueshëm. Diagrami më poshtë tregonqasjen pesë-fazëshe:

Qasja pesë-fazëshe

Diskutim i hapur i problemeve

Gjatë kësaj faze, të dy palët duhet të ndjehen të lirë për t’i shprehur shqetësimet qëmund t’i kenë, pa frikë nga përqeshja apo gjykimi. Nuk mund të presni që të merreni mebrengat tuaja nëse nuk i diskutoni ato pavarësisht nga rëndësia relative e tyre.Komunikoni plotësishtë. Kjo qasje mund të jetë proces i gjatë.

Mbani ndërmend që personi percakton tonin për ndonjë takim të ardhshëm apotransaksion, kështu që ai dëshiron të formojë mjedis të hapur dhe të ndershëm. Kjogjithashtu do të ndihmojë ndërtimin e besimit me partnerin kontraktual.

Identikoni dallimet

Imagjinoni sikur marrëveshja të dështojë sepse ju dhe investitori keni menduar se kenipasur qëllime të papërputhshme, por në realitet, nuk ka qenë kështu. Kjo është arsyejapse është e rëndësishme që të ndahen dallimet reale nga ato të përceptuara nëmendime. Jeni të përgatitur për t’i shpejguar arsyet e kërkesës suaj në mënyrë qëinvestitori të përcaktojë nëse ju keni interese të tjerë (konflikt i vërtetë) apo vetëmmënyra të ndryshme për arritjen e rezultateve të njejta (konflikt i përceptuar).

Konflikti shfaqet nga dallimi në mendim apo vlera. Gurëthemeli i marrjes me konfliktinkupton zbraztësirat ndërmjet dëshirave tuaja dhe atyre të partnerit kontraktual. Ju duhetta bëni këtë para se t’i mënjanoni këto zbraztësira.

Kuptimi i pikëpamjeve

Ju duhet t’i kuptoni nevojat e partnerëve dhe të përkujdeseni që partneri t’i kuptojëpikëpamjet tuaja. Teknikat e zgjidhjes së konfliktit që përqëndrohen në rezultate pozitivetë konfliktit mund t’ju ndihmojnë që t’i qaseni çështjes nga një kënd më të mirë. Në vijimjanë dhënë disa teknika të intervenimit të cilat mund t’i shfrytëzoni.

Provoni t’i kuptoni pikëpamjet e personit tjetër. Dëgjojeni partnerin pa provuar qëtë mendoni çfarë do të thuani pastaj. Përqëndrohuni në atë që thotë partneri meplotë vëmendje.

Diskutim ihapur i

problemeve

Identifikonidallimet

Kuptimi përpikëpamjet

Zvogëlonimbrojtjen

Fillonizgjidhjen e

ndërsjellë tëproblemit

177

Pranoni se partneri ka një pikëpamje. Bëni këtë madje edhe nëse nuk pajtohenime të.

Shfrytëzoni gjuhë të hapur trupore. (Mbani kontaktin me sy, tundni kokën kurpajtoheni). Fizikisht tregojeni vullnetin tuaj për të qenë i arsyeshëm dhe i hapurnë diskutim. Pa marrë parasysh nëse jeni duke folur apo duke dëgjuar, ju endejeni duke komunikuar me investitorin përmes gjuhës trupore. Audienca juaj mëshumë sheh çfarë thotë trupi juaj se sa dëgjon çka thuani ju, kështu që provoni t’isinkronizoni veprimet tuaja me fjalë. Bashkë ato mund të transmetojnë mesazhintuaj shumë më qartë se sa që ai mesazh të jepet individualisht.

Fillimisht përqëndrohuni në pikat me të cilat ju dhe partneri juaj pajtoheni. Nëkëtë mënyrë ju nuk do të humbni kohë me diskutimin e atyre pikave. Tregoniinvestitorit me cilat pikat pajtoheni dhe pse. Kërkoni nga partneri që ta përsërisëprocesin për ju.

Zvogëloni mbrojtjen

Kur ndonjëri prek “pullët e nxehta” emocionale, përgjigja jonë instinktive është që tambrojnë vetëveten duke kundërsulmuar. Kur jemi në mbrojtje, është vështirë që situatatë shihet në mënyrë objektive – logjika jonë është e errësuar me emocione. Kjo mund tëkrijojë një cikël të vicioz të këmbimit të egër me palën tjetër duke provuar ajo të mundet.

Mbrojtja mund të jetë e dëmshme në marrëdhënie sepse fokusi kalon prej qëllimeve tëpërbashkëta në interesa individuale. Ekzistojnë shumë mënyra me të cilat personi mundta thejë ciklin e mbrojtjes.

Mosangazhimi. Tërhiquni për pak.

Empatizoni. Shprehni mirëkuptim për këndëvështrimin e anës tjetër.

Pyetni. Parashtroni pyetje rreth situatës, jo mbi njerëzit e përfshirë.

Zbuloni. Shfrytëzoni fjali që fillojnë me “Unë” për t’i treguar palës tjetër se si ju iinterpretoni gjërat.

Mospersonalizoni. Ndajeni identitetin tuaj nga detyrat /puna; ju nuk jeni kompani,ju jeni nëpunës i kompanisë.

Kur sfidoheni gjatë negociatave, ju sigurisht do të ndjeheni personalisht i sulmuar.Shumë prej çështjeve që shkaktojnë dallim në mendim janë bazuar në vendimet tuajaparaprake për biznesin; të njejtat për të cilat keni menduar se janë të shkëlqyeshme nëatë kohë. Mos i merrni gjërat personalisht. Minimizoni mbrojtjen tuaj. Sigurohuni që tëmos e humbni qetësinë tuaj dhe përqëndrohuni në qëllimin: negociim i suksesshëm imarrëveshjes për investim.

Filloni zgjidhjen e ndërsjellë të problemit

Lidhësja kryesore e të gjitha teknikave të menaxhimit të konfliktit është besimi. Nësekeni marrëdhënie të mira me partnerin, të dytë do të dëshironi të punoni në drejtim tëmarrëveshjes së ndërsjellë nga e cila do të përfitoni të dytë. Ju do të ndjeni më ëtrehatshëm me shfrytëzimin e disa prej strategjive të përmendura në këtë hap, siç ështëtë dugjuarit me kujdes dhe gjuhë trupore e hapur për të arritur kuptim të plotë. Shumëprej kësaj do të bëhet me nënkoshiencë pasi që marrëdhëniet me partnerinpërmirësohen dhe shkathtësitë e komunikimit rriten.

Kontrolli i shkathtësive

Faza e ngociimit është thelbësore për mirëqenien e ardhshme të biznesit dhe për vazhdimin emarrëdhënieve të mira me partnerin. Personi duhet të sigurohet se shkathtësitë e tij janë më tëmirat në këtë fushë dhe se që ai të mos ndjehet i pasigurt për disa nga shkathtësitë e tij, ai/ajoduhet të shqyrtojnë mundësinë e mbajtjes së një eksperti për ta mbështetur dhe udhëzuar atëgjatë negociatave.

178

Kontrolli i shkathtësive të negociimit

A = Shkathtësi e lartë B = Ka nevojë për pak ndihmë

C = ka nevojë për ndihmë të ekspertit

A mund të...Klasifikonivetëveten

Komunikoni me sukses?

Mbeteni fleksibil dhe kreativ në situata të presionit?

Vëreni ku qëndron forca juaj dhe ta shfrytëzoni atë si duhet?

Të zbuloni informacione selektivisht për të përfituar më shumë?

Të mbeteni logjik madje edhe kur emozionet ngriten lartë?

Merreni me konfliktin në mënyrë efikase?

Shfrytëzoni qasje të strukturuar për t’u përgatitur dhe menaxhuar procesin enegociimit?

Shfrytëzoni kuptimin tuaj të stileve të konfliktit pozitivisht?

10. Shkathtësitë e negociimit

Pesë parimet kryesore

Bëhuni i ashpër për problemin dhe i butë për personin

Përqëndrohuni në nevoja, jo në pozicione

Theksoni bazën e përbashkët

Jeni inventiv rreth opcioneve

Bëni marrëveshje të qarta

Ku të jetë e mundur përgatituni paraprakisht. Mendoni se cilat janë nevojat dhe cilat janënevojat e personit e tjetër. Shqyrtoni rezultatet të cilat do t’i adresonin shumicën prej asaj që tëdy duan. Përkushtimi i vetëvetes për qasjen fito-fito, madje edhe nëse taktika e shfrytëzuar ngapersoni tjetër është e padrejtë. Kjo është strategjia më e mirë. Personi duhet ta ketë të qartë sedetyra do të jetë për të drejtuar procesin e negociatave në drejtim pozitiv. Për ta bërë këtë,personi mund të veprojë në vijim:

Ripërpilimi

Parashtroni pyetje për të ripërpiluar. (p.sh. “Nëse ia arrijmë ta zgjidhim këtë problem,çfarë ndryshimesh do të vëreni?”). Kërkoni kontrollimin e kuptimit. (“Ju lutem më tregoniçka më dëgjove që thash.”) Kërkoni diçka që ai/ajo thotë për t’i riformuluar mëpozitivisht, apo sikur në fjalinë që fillon me “Unë”. Riinterpretoni sulmin mbi personin sisulm mbi çështjen.

Përgjigjuni mos reagoni

Menaxhoni emocionet tuaja.

Lërini disa akuzime, sulme, kërcënime apo ultimatume të kalojnë.

Mundësoni për palën tjetër që të tërhiqet duke mos e ndjerë vehten të turpëruar(p.sh. duke identifikuar rrethanat e ndryshuara të cilat mund të arsyetojnëpozicionin e ndryshurar mbi çështjen.)

179

Ripërqëndrohuni në çështje

Mirëmbani marrëdhënie dhe provoni ta zgjidhni çështjen. (p.sh. “Çka është e drejtë përtë dytë?”) Përmlidhni deri kur keni arritur. Shqyrtoni bazën e përbashkët të marrëveshjesderi tani. Përqëndrohuni në të qenit partner për zgjidhjen e problemit, e jo kundërshtar.Ndajeni çështjen në pjesë. Adresoni aspektin më të lehtë kur ngujoheni. Kërkoni ndërrim(“Nëse ju do të..., atëherë unë do të...”). hulumtoni alternativat më të mira dhe më tëkëqija për të negociuar marrëveshjen e pranueshme për të dytë.

Identifikoni taktikat e këqija

Emëroni sjelljen si taktikë. Adresoni motivin për shfrytëzimin e taktikës. Qëlloni rrethanatfizike. Bëni pushim. Ndërroni lokacionin, vendet ku uleni etj. Shkoni në grupe më tëvogla. Takohuni privatisht. Kërkoni që takimi të përfundojë tani dhe t’i ktheheni më vonëndoshta, “për t’i dhënë rast për reflektim".

Metodologjia

Nxënësit tani duhet t’i vlerësojnë kushtet e lokacionit më të përshtatshëm tëzgjedhur për sa i përket qëllimeve të tij dhe informacioneve ligjore të cilat ai/ajo i ka mbledhur.Nxënësi duhet t‘i shënojë të gjitha përparësitë dhe të metat e kushteve dhe duhet t’i përcaktojëqëllimet e negociimit duke përfshirë kufizimet e negociimit në fjalë. Ata duhet të jenë tëvetëdijshëm për koston, kufizimet dhe efektet në këtë aspekt. Të gjeturat e mësimit duhet tëshfrytëzohen për këshillë profesionale në marrjen e vendimit.

Gjatë procesit të negociimit, nxënësi duhet t’i qartëojnë rolet dhe përgjegjësitë e atyre që janë tëpërfshirë. Mbështetësitë duhet të pajtohen për kontratë para se ta nënshkruajnë atë.

180

Kapitulli 5: Vendosni se si do t’i siguroni pajimet,veglat dhe materialet

Sasia e përgjithshme e kohës: 900 minuta/ 20 Orë të kredisë


NJËSIA MËSIMORE 1

Vendosja mbi pajimet, veglat dhe materialet42

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje që të vendosin çfarë pajime, vegla dhe materialeu nevojiten atyre për afarizëm.

Përmbajtja:- Pajmet, veglat dhe materialet e nevojshme (psh.: cilat pajime ju nevojiten për

afarizëm; cilat vegla dhe materiale ju nevojiten; si të bëni analizën e përfitimit tëkostos për pajime, vegla dhe materiale të ndryshme; si do ta grumbulloni materialin;si do ta grumbulloni dhe mirëmbani pajimet dhe makineritë; si do ta kontrollonicilësinë e pajimeve për afarizmin tuaj; çka duhet të keni për ta mbështetur afarizmintuaj; për shembull mbajtja e shënimeve; si do ta menaxhoni rezervën dhe çfarë do tëjetë kohëzgjatja e pajimeve tuaja, si të zvogëlohen mbeturinat dhe si të liroheni ngaproduktet e mbetura; si do t’ia dërgoni produktet konsumatorit)

- Gjërat që duhet marrë parasysh (psh. si të zvogëlohen shpenzimet nga makineriadhe pajimet; dhe si do ta shfrytëzoni karburantin dhe ujin në mënyrë efikase).

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të bëra nga nxënësi individual. Çdo nxënës duhet tëpërpilojë një porofolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portofolio duhet tëpërmbajë listën e pajimeve, materialeve dhe veglave të nevojshme për biznes; dhepërshkrimin e gjërave që do të sigurohen dhe si do të mirëmbahen. Parashihet vetvlerësimipër mësimin online/me kompjuterë.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të dijë cilat pajime, vegla dhe materilale nevojiten për të filluar dhe udhëhequr afarizimin• Të krahasojë nevojat për pajime, vegla dhe materiale me qëllimet e afarizmit• Të vendosë sa shpesh dhe kur i nevojiten veglat dhe t’i krahasojë ato me planifikimin

financiar• Të vendosë si të mbajë shënime dhe ta kontrollojë cilësinë e veglave

42 Burimi: http://management.about.com/cs/money/a/CostBenefit.htm .http://fp.tm.tue.nl/ecis/Working%20Papers/eciswp56.pdf,http://www.entrepreneur.com/encyclopedia/term/82116.html

181

Metodologjia

Nxënëxit tani duhet të fillojnë me mbledhjen e të gjitha informacioneve përmaterialet e nevojshme për biznesin e tyre. Prandaj, nxënësit duhet të përpilojnënjë listë tëveglave, pajimeve dhe materialeve të domosdoshme për filluar dhe mirëmbajtur biznesin e tyre.Ata gjithashtu duhet t’i përfshijnë në këtë listë materialet që tashmë i kanë dhe ato që inevojiten.

Materialet e kërkuaraMaterialet e zotëruara/materialet e

nevojshme

Analiza e kostos së benefitit

Përkufizimi: Procesi përmes të cilit personi vlerëson koston e pritur me benefitet e pritura për tëpërcaktuar rrugën e veprimit më të mirë (apo më profitabile).

Analiza e kostos së benefitit bëhet për të përcaktuar sa mirë apo sa keq një veprim i planifikuardo të rezultojë. Edhe pse analiza e kostos së benefitit mund të shfrytëzohet gati për gjithçka, ajomë së shumti bëhet për çështje financiare. Meqë analiza e kostos së benefitit mbështetet nështimin e faktorëve pozitiv dhe në zbritjen e atyre negativ për të caktuar rezultatin neto, kjogjithashtu njihet edhe sikur udhëheqja e numrave.

Analiza e kostos së benefitit kuantifikon dhe shton të gjithë faktorët pozitiv. Këto janë benefite.Pastaj, ajo i identifikon, kuanitfikon dhe zbrit të gjitha kostot negative. Dallimi ndërmjet këtyretregon nëse veprimi i planifikuar është i këshillueshëm. Fshehtësia e bërjes së analizës sëkostos së benefitit mirë është që personi të sigurohet se i ka përfshirë të gjitha kostot dhebenefitet dhe se i ka kuantifikuar ato në mënyrë të duhur.

A duhet të punësojmë një person shtesë për shitje apo ta caktojmë një me orar shtesë?A është ide e mirë që të blejmë një makinë të re stampimi? A do të jemi ne më mirënëse rrjedhën e keshit të lirë e vëmë në letra me vlerë se sa në investim të pajimeveshtesë kapitale?

Secila prej këtyre pyetjeve mund të përgjigjet me bërjen e analizës përkatëse të benefitit. Kurkemi të bëjmë me përcaktimin e qëllimeve apo vendosjen e planit më të mirë, analiza e kostossë benefitit do të ndihmojë për të treguar cila rrugë është më e mirë. Analiza e kostos sëbenefitit nuk duhet të jetë e komplikuar.

Thjeshtë vizatojeni një vijë në mes të një letre për t’i krijuar dy kolona. Në anën e majtë shënonibenefitet e arritjes së qëllimit të dhënë. Në anën e djathtë shënoni koston për të arritur atje. Pasiqë ta keni bërë këtë, thjeshtë mund t’i shtoni kolonat e benefiteve dhe kostos dhe të shihni cilaka më shumë, apo caktoni pikat e vlerësuara për secilën kolonë dhe mblidhni në fund tëkolonës. Natyrisht, mund të mos dëshironi që kjo analizë e shpejtë dhe e lehtë të ndikojë nëmarrjen e vendimit përfundimtar për ju. Ndonjëherë mund t’i paraqitet nevoja për të hedhurmonedhën kokë-a-pilë (turr a jazë). Por, madje edhe nëse analiza e thjeshtë e kostos sëbenefitit mund t’ju japë një ide nëse për qëllimin e parashturar ia vlen të investohet më tej.

182

Shembull është drejtori i shitjes i cili duhet të vendosë nëse duhet të implementojë sistemin e rinë kompjuter të menaxhimit të kontakteve dhe përpunimit të shitjeve. Departamenti i shitjesaktualisht ka vetëm disa kompjuter dhe njerëzit e shitjes nuk dijnë të punojnë me kompjuter.Çdo sistem më i lartë do të kërkonte trajnim të gjërë të nëpunësve. Kompania ka gjasë tëpërjetoj rënie në shitje gjatë periudhës së tranzicionit. Përderisa shpenzimet e përgjithshme,përfshirë pajimet, instalimin dhe koston e trajnimit, plus produktivitetin e humbur vlerësohen tëjenë 55,800€, analiza e kompanisë zbulon se sistemi i ri kompjuterik do të rriste kapacitetin eshitjes, do të forconte efikasitetin dhe do të shtonte shërbimet për konsumator dhe benefitetfinanciare në 90,000€ në vjet. Bazuar në vlerësimet e kostos së benefitit, kompania do të shihtekthim në investimet e saj brenda tetë muajve. (Koha e shpagimit: 55,800€ ? 90,000€ = 0.62 tënjë viti)

Shembull i analizës së kostos së benefitit

Si menaxher i prodhimit, ju propozoni blerjen në vlerë prej 1 milion € të makinave tëstampimit për të rritur rezultatet.

Para se t’ia prezantoni propozimin nënkryetarit, ju e dini se nevojiten disa fakte për tambështetur sugjerimin tuaj dhe kështu vendosni që t’i bëni disa llogaritje të numrave dhebëni analizën e kostos së benefitit.

Ju i numëroni benefitet. Me makinën e re, mund të prodhoni 100 njësi më shumë në orë.Të tre punëtorët që aktualisht e bëjnë stampimin me dorë mund të zëvendësohen.Njësitë do të jenë të cilësisë më të lartë sepse do të jenë uniforme. Ju jeni i bindur sekëto e tejkalojnë koston.

Ekzistojnë shpenzime për të blerë makinën dhe për të shpenzuar rrymë elektrike. Çdoshpenzim tjetër do të jetë i parëndësishëm.

Ju llogaritni çmimin e shitjes së 100 njësive shtesë në orë shumëzuar me numrin eorëve të prodhimit në muaj. Kësaj ia shtoni 2 përqind për njësitë që nuk refuzohen përshkak të cilësisë së makinës. Ju gjithashtu i shtoni pagat mujore të tre puëtorëve. Mekëtë arrini tek benefiti i përgjithshëm.

Pasraj i llogaritni shpenzimet mujore të makinës, duke e pjestuar çmimin e blerjes me 12muaj në vit dhe ndarë atë për 10 vjet që duhet të funksionoj makina. Specifikacionet eprodhuesit ju tregojnë për shpenzimin e energjisë elektrike të makinës kështu që jumund t’i llogaritni shpenzimet e energjisë elektrike të cilave ia shtoni koston e blerjes përtë fituar shumën totale.

E zbritni koston totale nga vlera e benefitit të përgjithshëm dhe kështu analiza juaj tregonprofit të qëndrueshëm. Gjithçka që duhet të bëni është që t’ia prezantoni tani propoziminnënkryetarit. Mirë? Keq? Ju e keni idenë e qëlluar, por keni lënë shumë gjëra jo tëdetajizuara.

Llogaritja e numrave nënkupton llogaritjen e të gjithë numrave

Le të shikojmë benefitet së pari. Mos e shfrytëzoni çmimin e shitjes së njësive për tëllogaritur vlerën. Çmimi i shitjes përfshinë shumë faktor shtesë që domosdoshmërishtkomplikojnë analizën tuaj nëse e përfshini atë. Në vend të kësaj, merreni vlerën enjësive të bazuar në aktivitet nga kontabiliteti dhe shfrytëzojeni atë. Keni mbajtur nëmend për ta shtuar vlerën e cilësisë së lartë nga zvoglimi i shkallës mesatare tërefuzimit, por mund të dëshironi që ta zvogëloni atë pak sepse edhe makinat nuk do tëfunksionojë gjithmonë në mënyrë perfekte. Së fundi, kur llogaritni vlerën e zëvendësimittë tre punëtorëve, përveç pagave të tyre sigurohuni që t’i shtoni edhe shpenzimet endryshme të tyre, shpenzimet e benefiteve të tyre etj., të cilat mund të jenë prej 75-100%të pagës së tyre. Kontabiliteti mund të japë numrat e saktë për këtë.

183

Përveç kuantifikimit të benefiteve në mënyrë të duhur, sigurohuni që t’i keni përfshirë tëgjitha. Për shembull, mund të bleni materiale harxhues për makinën në pako të mëdhanë vend të fletave individuale që nevojiten për punën që duhet të bëhet me dorë. Kjodhuet të zvogëlojë koston e materialit – edhe një benefitt.

Përsa i përket kostos së makinës, përveç çmimit të blerjes dhe tatimit që duhet tapaguani për të, ju duhet të shtoni koston e interesit në paratë e shpenzuara për blerjen esaj. Kompania mnud ta blej atë me kredi dhe të paguajë interes në pagesat e saj apomund ta blej atë përnjëherë. Megjithatë, madje edhe nëse blehet makina përnjëherë,duhet të përfshini pagesat e interesit të barazvlershme me atë që kompania ka mund tëketë në interes sikur të mos i kishte shpenzuar paratë.

Shihni në financa për periudhën e amortizimit. Vetëm për shkak se makina mund tëfunksionojë 10 vite, nuk do të thotë që kompania do ta mbajë atë në libra aq gjatë. Ajomund ta amortizojë blerjen për 4 vite nëse konsiderohet pajim kapital. Nëse kostoja emakinës nuk mjafton për t’u kualifikuar si kapitale, kostoja e plotë do të shpenzohet nënjë vit. Rregullojeni koston e blerjes mujore të makinës për t’i reflektuar këto çështje. Ju ikeni përfshirë shpenzimet e rrymës elektrike por janë edhe disa shpenzime të cilat nuk ikeni përfshirë.

Kostot tjera

Dështimi i zakonshëm në analizën e kostos së benefitit është mospërfshirja e të gjithakostove. Në rastin e makinës së stampimit, në vijim janë dhënë disa kosto të tjera:

* Hapësira e dyshemesëA do të mund të vendoset makina në hapësirën e njejtë aktualisht të zënë nga trepunëtorët?

* InstalimiSa do të kushtojë largimi i stamperëve të dorës dhe instalimi i makinës së re? Aduhet të shponi vrimë në mur për ta vendosur atë apo do të futet përmes derës?A do t’ju nevojiten makinista me shkathtësi të specializuara për ta instaluar atë?

* Operatori?Dikush duhet të punoj me makinën. A ka nevojë ky person për trajnim ëtspecializuar? Sa do të jetë paga e këtij puëntori, duke i përfshirë shpenzimetshtesë?

* MjedisiA do të jetë e zhurmshme makina e re saqë do të duhej të instaloni sistem izolimitë zhurmës rreth saj? A do t’i rrisë makina çmimet e pagesave për sigurim?

184

Analiza e saktë e kostos së benefitit

Pasi që t’i keni mbledhur të GJITHË faktorët pozitiv dhe negativ dhe t’i keni kuantifikuar ata,mund t’i vëni të gjitha në një analizë të kostos së benefitit.

Disa njerëz dëshirojnë t’i mbledhin të gjithë faktorët pozitiv (benefitet), t’i mbledhin të gjithëfaktorët negativ (kostot) dhe të gjejnë dallimin ndërmjet këtyre dyjave.

Juve mund t’ju pëlqejë që t’i gruponi faktorët. Kjo është më e lehtë për ju dhe për çdonjërin qëshqyrton punën tuaj, për të parë se i keni përfshirë ët gjithë faktorët nga të dy anët të cilëtpërbëjnë analizën e kostos së benefitit. Për shëmbullin e më lartë përmendur, analiza jonë ekostos së benefitit mund të duket si kjo:

Analiza e kostos së benefitit – Blerja e makinës së re për stampim

(Kostot e treguara në muaj dhe ët amortizuara për katër vite)

1. Blerja e makinës .................... -€20,000

duke përfshirë interesin dhe tatimet

2. Instalimi i makinës ..................... -3,125

duke përfshirë mbulesën & largimi i stamperëve ekzistues

3. Shtimi i të hyrave .......................... 27,520

vlera neto e 100 njësive shtesë në orë, 1 ndërrim/ditë, 5 ditë/javë

4. Të hyrat nga rritja e cilësisë ..................... 358

Të llogaritura në 75% të shkallës së refuzimit

5. Zvoglimi i kostos së materialeve ...................... 1,128

blerja sasisë së madhe zvogëlon koston në 0.82€ për njëqind

6. Kosto e zvogëluar e punës ....................... 18,585

pagat e 3 punëtorëve plus puna p/h

7. Operatori i ri ................................. -8,321

paga plus shpenzimet e tjera përfshirë trajnimin

8. Komunalitë ............................................ -250

rritja e shpenzimit të rrymës për makinën e re

9. Sigurimi ......................................... -180

çmimi i rritur

10. Hapësira ...................................... 0

nuk nevojitet hapësirë shtesë

11. Kursimet neto në muaj ........................... €15,715

Analiza e kostos së benefitit qartësisht tregon se blerja e makinës së stampimit është earsyetuar. Makina do ta kursejë kompaninë tuaj për mbi 15,000€ në muaj, gati 190,000€në vit.

185

Rasti studimor në vijim mund të shfrytëzohet për t’i treguar efektet e analizës tëkostos së benefitit:

eciswp56.pdf

Nxënësit duhet të dijnë si t’i deponojë dhe menaxhojnë pajimet, veglat dhe materialet.Informacioni mbi planifikimin e kapacitetit mund të gjendet në Kapitullin 4 Mësimi 1. Kostoja përkapacitetin etj., duhet të përfshihet në analizën e kostos së benefitit. E njejta vlen për koston emirëmbajtjes të pajimeve. Prandaj nxënsit duhet të marrin informacione për mirëmbajtjen epajimeve. Çka është e nevojshme dhe kostoja e mirëmbajtjes.

Pajimet Kostoja e mirëmbajtjes

Si të kontrollohet cilësia e artikujve?43

Për informacion të mëtejmë lidhur me këtë temë, luteni t’i referoheni Njësië 2!

Në tregun botëror aktual, edhe prodhuesit edhe konsumatorët kërkojnë garancione për cilësinëe produkteve dhe shërbimeve. Tani nuk mjafton të ofroni produkte dhe shërbime të cilat janë nëpërputhje me standardet e caktuara, por të gjithë prodhuesit dhe organizatat që ofrojnëshërbime duhet të demonstrojnë aftësinë e tyre për të ofruar cilësi të vazhdueshme tëprodukteve dhe shërbimeve të tyre. Kjo është arsyeja pse të gjitha bizneset dhe organizatatpublike duhet t’i ndërtojnë sistemet e cilësisë që u mundëson garantimin e cilësisë së kërkuarme kosto përkatëse duke i marr parasysh brengat ekologjike.

Kontrolli i cilësisë, sistemet e menaxhimit dhe të sigurisë, akreditimi dhe certifikimi, markat ecilësisë, standardizimi, metrologjia, etj., shpesh konsiderohen si barriera teknike për tregti,veçanërisht përsa i përket konkurrencës ndërkombëtare dhe globalizimit. Por ato janë gjithashtunjë lloj garancioni për blerësin. Standardet ndërkombëtare kanë ndikimin më të madh në tregtikur janë pjesë e një pakoje të vetme dhe koherente të normave. Për t’iu shmangur konfuzionitdhe pasigurisë, standardet nacionale konfliktuoze duhet të tërhiqen menjëherë pas paraqitjessë alternativave ndërkombëtare. Standardet, që janë vullnetar, ofrojnë mundësi për ri-rregullimmeqë ata zvogëlojnë nevojën e intervenimit qeveritar. Megjithatë, ata nuk mund t’izëvendësojnë përgjegjësitë qeveritare për ruajtjen e shëndetit, sigurisë dhe mbrojtjes sëmjedisit. Cilësia paraqet një filozofi të re strategjike të menaxhimit të ndërmarrjes që bazohet nëpërkushtimin e përgjithshëm të menaxhmentit dhe nëpunësve në drejtim të kënaqëshmërisë sëkonsumatorëve dhe përmirësimit të vazhdueshëm të produkteve, prodhimit dhe shërbimeve.Cilësia është pjesë përbërëse e konkurrencës ndërkombëtare në tërë botën. Certifikimi isistemeve të cilësisë për ndërmarrjet, në veçanti për NMV-të, është një mënyrë e rëndësishmepër të treguar se ato i përmbushin kërkesat e ekonomive të tregut të porsalindura.

43 Burimi: http://www.unece.org/indust/sme/quality.html,http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/design/graphics/evaluationictrev3.shtml, http://www.design-technology.org/CDT10qualitycontrol.htm

186

Përkufizimi i cilësisëCilësia është “shkallë mbi të cilën një pako e karakteristikave të qenësishmepërmbush kërkesat”. Standardi ndërkombëtar ISO 9000:2000

Cilësia, si koncept, përshkruan marrëdhënien ndërmjet pritjeve dhe rezultateve dhe ështëgjithmonë pjesë e transaksioneve ekonomike. Mirëpo, menaxhimi sistematik ka ndryshuarcilësinë nga praktika para-industriale në metodologji të bazuar në shkencë, duke nxjerr teori tëstatistikave, dinamikës së sistemeve, mësimit, strategjisë dhe sjelljes organizative. Cilësia ështëkoncept i fuqishëm sepse ajo integron inxhinieringun rigoroz me konceptet e vlerës,kënaqëshmërisë njerëzore në përpjekjet për përsosshmëri në të gjitha llojet e punës.

Cilësia paraqitet në marrëdhënie të ndryshme ku kërkesat bëhen dhe përmbushen. Disamarrëdhënie të tilla mund të ilustrohen me shembuj; por marrëdhëniet kryesore të rëdnësisë sëmadhe janë si në vijim:

1. Konsumatori – prodhuesi (Cilësia komerciale)Cilësia ekonomike dhe komerciale kryesisht ka të bëjë me rezulatte të ndryshme, siçjanë produktet dhe shërbimet që i nënshtrohen këmbimit në tregje;

2. Qytetarët – autoritetet (Cilësia e qeverisjes)Cilësia e qeverisjes kryesisht ka të bëjë me përmbushjen e misioneve politikisht tëdefinuara dhe realizimin e vlerave të përgjithshme sociale, siç është siguria, sundimii ligjit dhe barazia.

3. Organizatat apo pjesët e tyre – mjedisi i tyre (Cilësia organizative)Që ka të bëjë me mënyrën se si gjërat bëhen dhe si organizohen proceset dhesistemet, shpesh në kuptim të shfrytëzimit të burimeve dhe përgjegjësive.

Koncepti i cilësisë

'Cilësia' mund t’i referohet ndonjërës prej dy gjërave: cilësisë së disenjit – d.m.th. si i përmbushprodukti nevojat e shfrytëzuesit; dhe cilësisë së prodhimit – d.m.th sa i mirë është bërë produkti.Është plotësisht e mundur që produkti të jetë disenjuar mirë, por të jetë prodhuar keq, ose i bërëmirë por i disenjuar keq.

Për shembull, një libër i shtypur mund të duket i shkëlqyeshëm në raft të librave (idisenjuar mirë) por ka prerje të pasakta të pjesëve lëvizëse, skajet e fletës të jenë tëvrazhda dhe lidhjet e fletëve të këqija (keq të bëra). Në anën tjetër, ai mund të jetë bërëmirë, por ka një madhësi shumë i hollë për t’i qëndruar lëvizjeve të shpeshta dheshfrytëzimin të tij nga lexuesit. (i disenjuar keq).

Kontrolli i cilësisë (KC) është teknikë që përdoret në të gjitha fushat e prodhimit. Është teknikëqë përdoret për të kontrolluar cilësinë sipas standardeve apo specifikacionit. Mnud të përdoretpër t’i kontrolluar dimensionet e produktit apo komponentës. Themi se komponenta ështëkontrolluar për t’u siguruar se është sipas tolerancave të pranueshme (bdryshimet epranueshme të madhësive të cilat humben nga madhësia optimale). Kontrolli i cilësisë kërkoninspektim të vazhdueshëm gjatë procesit të prodhimit për t’i zbuluar produktet që nuk janë sipasstandardeve të kërkuara. Këto inspektime gjithashtu bëhen nga inspektorët e trajnuar paspërfundimit të produktit. Për ndërmarrësit, kur produkti të shpërndahet ai duhet të ketë cilësi.Nëse cilësia nuk i përmbush nevojat, produkti duhet të kthehet dhe produkti më i mirë duhet tëdërgohet, sipas kontratës! Prandaj është e rëndësishme që cilësia të përfshihet në kushtete kontratës.

Sigurimi i cilësisë (SA) është garancioni i kompanisë që produktin apo shërbimin që e ofron ipërmbush standardet e pranuara të cilësisë. Procedurat kontrolluese të planifikuara ndodhin‘para, gjatë dhe pas’ dhe qëllimi është që të bëhen ‘mirë herën e parë çdoherë’. Sigurimi icilësisë duhet të jetë përgjegjësi e çdonjërit të përfshirë në krijimin e produktit apo shërbimit.Sigurimi i cilësisë duhet të realizohet në çdo fazë të zhvillimit të produktit dhe të procesit tëprodhimit.

187

Lista kontrolluese e cilësisë së produktit:

A i përmbush produkti nevojat e shfrytëzuesit?

A janë përdorur materialet e përshtatshme?

Sa lehtë është të mirëmbahet apo zëvendësohet produkti?

Sa lehtë që të lirohemi nga produkti duke mos e ndotur ambientin?

Mbajtja e shënimeve dhe raportimi44

Deklarata e aktiviteteve

Bizneset shfrytëzojë një formë të vetme, të quajtur deklaratë e aktiviteteve për t’i raportuar dhepaguar kistet dhe ndalesat, obligimet tatimore dhe pagesat e kompanisë në fondin përpensionimin e parakohshëm.

Buxhetimi për të paguar tatime

Buxhetimi për obligimet tatimore është i njejtë si buxhetimi për çdo shpenzim tjetër të biznesit.Ndërmarrësi duhet të llogarisë sa tatim duhet të paguhet dhe pastaj të ndajë para tëmjaftueshme për tëi paguar tatimin kur është e detyrueshme.

Mbajtja e shënimeve të biznesit

Sipas ligjit mbi tatimin, personi që drejton biznesin duhet të mbajë shënime që tregojnë dheshpjegojnë të gjitha transaksionet. Çdo libër i kontabilitetit, regjistrimit apo dokumenteve qëkanë të bëjnë me përgatitjen e kthimit të tatimit në të hyra, duhet të mbahen për një periudhëprej së paku pesë deri në dhjetë vite.

Tregtia e stokut

Nëse personi ka një biznes, e gjithë vlera e stokut tregtar që ai/ajo ka në fillim të vitit dhe nëfund të vitit merret parasysh në llogaritjen e tatimit për një vit. Nëse vlera e stokut në fund të vititështë më e madhe se në fillim të vitit, personi duhet t’i përfshijë dallimet si pjesë e të hyrave tëvlerësueshme kur regjistron kthimin e tatimit. Nëse vlera e stokut në fund të vitit është më evogël se në fillim të vitit, të hyrat e vlersueshme do të zvoglohen me këtë dallim.

Adoptimi i praktikave më të mira të blerjes së stoqeve45

Krahasoni çmimet

Kur doni të bleni një artikull lehtë të definuar, shikoni në shumë vende. Kjo shpesh mund tëbëhet përmes telefonit edhe pse disa biznese refuzojnë t’i tregojnë çmimet përmes telefonit.Është me rëndësi që të krahasohen vetëm “mollat me molla”. Në qëftëse diçka tingëllon shumëmirë për të qenë e vërtetë kjo zakonisht kështu edhe ndodh. Për shembull, një shitore mepakicë e pajimeve të zyrës mund t’i zbres çmimet e faksit shumë më poshtë nga konkurrentët esaj. Blerësit në fund zbulojnë se ngjyra e faksit harxhohet në ditën e dytë të shfrytëzimit sepseshitësi ka futur ngjyrë në sasi më t vogël dhe më të lirë për ta zbritur çmimin. Ishte tregti egabuar për të blerë produktin më të lirë. Është me rëndësi që të jesh i kujdesshëm.

Shfrytëzoni rastin

Bizneset ndonjëherë bëjnë oferta të posaçme, apo edhe humbin për t’ju sjellur në shitore. Tëgjitha bizneset duhet t’i shfrytëzojnë këto raste nëse munden, por me kujdes që të mos bleniartikuj tjerë në të njëjtën kohë të cilët nuk janë në lirim. Kjo është arsyeja pse bizneset lëshojnëjapin zbritje. Disa kompani ofrojnë lirime të aksionarëve.

44 Burimi: http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=8292945 Burimi: http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=82750

188

Nëse një person është aksionar, kjo mund t’i fitojë atij/asaj një zbritje shtesë madje edhe nëartikuj e reklamuar. Përderisa kjo praktikë është më e zakonshme në mesin e shitësve dhekonsumatorëve të mallërave, gjithashtu është e zakonshme edhe për kompanitë që ofrojnë lirimkur bëjnë tregti biznes me biznes.

Negocioni në mënyrën tuaj

Gati gjithmonë ia vlen që të negocioni për çmimin, veçanërisht nëse porosia është e madhe.Madje edhe për artikuj me shuma të vogla ia vlen që të kërkohet “lirim tregtar” apo lirim përpagesë në kesh, por kjo gjithmonë duhet t’i propozohet dikujt me autoritet të mjaftueshëm për tëmarr vendime rreth çmimit. Personi duhet të jetë i kujdesshëm megjithatë që të mosarmiqësohet me bizneset në të cilat ai/ajo mbështeten për shërbime me taktika të ashpërta tënegociimit.

Klienti që paguan më shumë gjithmonë do të marr shërbime superiore, mallëra të cilësisë më tëlartë, vëmendje më të mirë dhe afate më të gjata të kredisë kur ekziston mungesë e furnizimit.Është rregullë që të synohet ndërtimi i marrëdhënieve të mira me furnizues nga të cilët ai varetdhe të negociojë ashpër me bizneset të cilat pak kanë gjasë t’i nevojiten përsëri. Ka arsye tëmirë për biznesin që të negociojë seriozisht për gjëra të mëdha siç është pasuria e paluajtshme,por gjithashtu është mirë që personi të negociojë edhe për pajimet siç është faksi apo mobilet ezyrës.

Rekomandohet të shqyrtohet mundësia e blerjes në sasi të madhe apo formimin e grupitkoperativ të blerjes me bizneset e tjera të ngjashme për të pasur qasje në materialet apo pjesëte tjera të rëndësishme që nevojiten në baza ditore.

Sa duhet të paguani?

Furnizuesit mund të adoptojnë njërën nga tri metodat për të përcaktuar çmimin e produkteve tëtyre. Këto janë “kosto plus”,”rritja e shkallës” apo “çmimet e larta fleksibile”. Është erëndësishme që të keni ide për qasjen të cilën ata e kanë kur negocioni çmimet e furnizimit.Kosto plus do të thotë që shitësi vlerëson koston e prodhimit dhe pastaj shton marzhën për tëmbuluar atë që konsiderohet profit i arsyeshëm.

Në anën tjetër është qasja e shkallës së rritjes e cila vjen nga nevoja për të qenë përgjegjësndaj kushteve të tregut, siç përcaktohet nga kërkesa e konsumatorëve dhe konkurrenca. Këtashitës janë marrësit e çmimeve. Megjithatë, kostot nuk mund të injorohen në vendimet e tyrepër çmime sepse kostoja është ajo e cila përcakton nëse biznesi do të mbijetojë dhe kështumerr apo lë çmimin e ofruar në treg.

Ngritja e çmimeve vjen nga përzierja e këtyre dy qasjeve. Ngritja e çmimeve i shtohet bazës sëkostos që konsiderohet përkatëse (kostoja e plotë, kostoja e shitjes me shumicë, etj.) nëmënyrë fleksibile për të reflektuar kërkesën dhe kushtet e konkurrimit. Kjo i lejon menaxherit qëtë kuptojë tregun kur i jep çmimet, por gjithashtu të kuptojë se nëse çmimet janë më poshtë sekostoja, atëherë profitabiliteti i biznesit mund të pësojë.

Mundësia për të bërë tregti është shumë e gjërë. Shumë faktor që ndihmojnë për të vendosurse në çfarë rangu biznesi dëshiron t’i pozicionojë produktet e tij në kohë të caktuar përfshijnë:

Politikën e biznesit lidhur me marzhën dhe qarkullimin. Bizneset mund të kërkojnëmarzhë më të lartë/qarkullim më të ulët apo në ekstremin tjetër marzhë të ulët/qarkullimtë lartë.

Situata konkurruese për çdo produkt. Nëse produkti të cilin ju dëshironi ta bleni ështënën presion më të vogël të konkurrencës, shitësit do të kërkojnë çmime më të larta. Kyështë zakonisht rasti kur produkti ka karakteristika të posaçme (cilësinë,qëndrueshmërinë, teknologjinë e fundit, etj.) apo kur është ekskluziv.

Produktet e standardizuara që janë në dispozicion të gjërë mund të lirohen nën normëne marzhës për të gjeneruar shitje, veçanërisht në vendet kur mund të bleni diku tjetërapo t’i krahasoni çmimet.

189

Metoda e zgjedhur për lansimin e produktit të ri gjithashtu përcakton çmimin. Kur shitësit nukjanë të sigurt për kohëzgjatjen e kërkesës për produktin e ri, ata mund të shfrytëzojnë rastin ekërkesës së hershme për shkak të risisë dhe përcaktojnë çmime në marzha të larta dhe profitetë shpejta para se konkurrentët të hyjnë në treg apo tregu të ngopet.

Në anën tjetër, aty ku produkti pritet të ketë jetë të gjatë dhe përsëritja e biznesit është erëndësishme për mirëmbajtjen e vëllimit të shitjes, mund të kërkohen pagesa më të ulta. Kjo dotë kishte vetëm marzha modeste, por shitjet do të mund të ngriteshin më shpejtë dhe të krijoninbesnikërinë e konsumatorit.

Kur kërkesa për produkte ndryshon gjatë sezonit ngritjet e çmimeve mund të gjenden në fillim tësezonit dhe zbritjen e çmimeve në fund të sezonit kur interesimi i konsumatorëve zbehet.

Ndonjëherë mund të jetë e mundur për ti planifikuar blerjet me kohë dhe për të shfrytëzuarçmimet e ulta sezonale, por para marrjes së këtij vendimi, ndërmarrësi dhuet ta marr parasyshkoston e mbajtjes së këtyre mallërave deri në momentin e nevojshëm.

Ai gjithashtu duhet të ketë parasysh që kur biznesi mund ta rrisë qarkullimin e tij duke efurnizuar ndërmarrësin, kostoja e çdo artikulli shtesë të furnizuar mund të jetë më e ulët se sapër rezultatin ekzistues. Personi nuk duhet të turpërohet që ta theksojë këtë gjatë negociimit tëçmimit.

Një pikë përfundimtare për negociimin – Nëse dikujt i jepet një çmim i mirë në besim, nuk ështëetike që të shkoni tek furnizuesi tjetër dhe të kërkoni çmim më të mirë se ky. Kjo mund të jetëmirë në periudhë afatshkurte, por në të ardhmen furnizuesit nuk do t’ju ofrojnë çmime më tëulëta.

Mbajtja e librave në shtëpi – rast studimor46

Peytja

Unë po filloj me biznesin tim të mbajtjes së librave në shtëpi. Unë kam punuar më parë nëmbajtjen e librave dhe në menaxhimin e zyrës për 11 vite dhe tani kam vendosur që të jem shefi vetëvetes. Gjithmonë kam shfrytëzuar sistemin MYOB. Puna nga shtëpia do të jetë pakndryshe. Unë jam mësuar të bëjë gjithçka dhe nuk e di si t’i kufizojë shërbimet e mia. I kam disapyetje:

Mbajtësi i librave(llogarive) a i mbledh dokumentet e klientëve të tij/saj dhe i çon nështëpi për përpunim?

Cilat fusha i përfshinë mbajtësi i librave në shërbimet e tyre ditore: lista e pagave,pranimi i pagesave, faturat për t’u paguar, BAS, TMSH, etj

A është mbajtësi i librave përgjegjës për plotësimin e atyre dhe mbajtjen e tyre nështëpi?

Mbajtësi i librave a i paguan faturat e klientëve dhe kontrollon dërgesat, apo thjeshtë i futtë dhënat?

Mbajtësi i librave a paguhet kur dërgohet malli apo u dërgon atyre faturën e tatimit mekohën e caktuar për t’u paguar?

A dini ku mund të gjejë informacione për biznesin e mbajtjes së librave nga shtëpia?

Përgjigja

Përvoja juaj në mbajtjen e librave dhe menaxhimin e zyrës është bazë e shkëlqyeshme për tëfilluar biznesin tuaj. Duhet të provoni ët bisedoni me dikend që ka biznes të ngjashëm jashtëterritorit tuaj – pini një kafe me të dhe mbledhni disa të dhëna. Punëtorët nga shtëpia do tamirëpresin mundësinë për t’i dhënë idetë e tyre. Unë kam disa përgjigje të përgjithshme por potheksoj se ju duhet vet të hulumtoni para se të veproni.

46 Burimi; http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=263734

190

Një shërbim i mabjtjes së librave thotë se ai është i specializuar në ndihmesën e bizneseve tëvogla dhe të mesme në përmbushjen e obligimeve të tyre TMSH dhe BAS, si dhe në ofrimin eshërbimeve të plota (llogaritë që duhet të paguhen dhe të pranohen, lista e pagave, fundi imuajit dhe raportimet e fundit të vitit financiar). Shërbimet e balancuara të mbajtjes së libravegjithashtu ofrojnë shërbime - sekretarie nga shtypja e letrave, shkrimi i raporteve të biznesit dhepropozimeve dhe punë të përgjithshme të zyrës.

Ata ose shkojnë në zyrën e klientëve të tyre ose i marrin librat në shtëpi, zakonisht një herë nëjavë por edhe më tepër nëse kërkohet. Biznesi tjetër ofron mbajtjen e librave nëvendndodhje/jashtë vendit të ndodhjes, futjen e të dhënave dhe barazimin, themelimin sistemitMYOB apo Qucikbooks të klientëve, përgatitjen e BAS-it, përpunimin e listave të pagave dhepërmbledhjet tjera, raportimin e rregullt të menaxhmentit, fitimin dhe humbjen, shtimin e softveritdhe të dhënat, sistemet dhe procedurat e auditimit. Përsa i përket pagesës me të cilën ingarkoni klientët, unë mund t’ju them se disa kompani cilësore në industri të tjera i ngarkojnë sëpaku tri herë para se të kërkojnë që klientët e tyre të plotësojnë aplikacionin për kredi dukekërkuar dy referenca tregtare. Pasi të vlerësohet gjendja e tyre mund t’i futni ato në llogari. Kjodo të duket profesionale për ju që të jeni strikt.

Menaxhimi i mbeturinave47

Çka janë mbeturinat?

Mbeturinat përfshijnë çdo substancë që përbën një copë të materialit, rrjedhje apo një tepricëtjetër e padëshiruar që del nga aplikimi i ndonjë procesi, substance apo artikulli që kërkon tëhidhet i cili është thyer, i dal nga përdorimi, i kontaminuar apo i prishur; kjo plotësohet me çdogjë që hidhet, apo veprohet sikur të ishte mbeturinë, supozohet të jetë mbeturinë derisa ekundërta të mos dëshmohet.

Llojet e mbeturinave

Pas definimit se materiali ka qenë mbeturinë; legjislacione të ndryshme duke përfshirë Aktin përMbrojtjen e Mjedisit 1990, Rrregulloret për Kontrollimin e Mbeturinave 1992 dhe Rregulloret eLicencimit të Menaxhimit të Mbeturinave 1994 kërkojnë që mëtej të definohen llojet embeturinave meqë janë me ligj të definuara sipas proceseve apo premmisave nga të cilatprodhohen.

Deponia e kontrolluar përfshinë mbeturinat shtëpiae, industriale dhe komerciale.

Mbeturinat shtëpiake janë ato të cilat dalin nga vendbanimet e llojeve të ndryshme, dukepërfshirë shtëpitë, dhomat e rimorkueshme, varkë-shtëpitë, kampingjet, burgjet apombeturinat nga shkollat, kolegjet apo universitetet.

Mbeturinat komerciale vijnë nga lokalet që shfrytëzohen plotësisht apo kryesosht përtregti, biznes, sport, rekreacion apo argëtim; me përjashtim të mbeturinave shtëpiakedhe industriale.

Mbeturinat industriale janë mbeturinat nga fabrikat apo proceset industriale; këtopërjashtojnë mbeturinat nga minierat dhe guroreve dhe mbeturinave bujqësore.

Mbeturinat e kontrolluara quhen kështu sepse ato kontrollohet me legjislacion dhe me mënyrëne deponimit të tyre, transporti dhe largimi i tyre duhet t’i përmbush disa kërkesa të caktuaraligjore. Mbeturinat e tjera që përfshijnë mbeturinat bujqësore, radioaktive, të minierave dhe tëguroreve, edhe pse nuk janë të përcaktuara si mbeturina të kontrolluara megjithatë kanërestriksionet e tyre.

Disa mbeturina të kontrolluara më tej klasifikohen dhe i nënshtrohen rregullimit të mëtejmë ligjorpër shkak të natyrës së mbeturinave dhe nevojës për t’i trajtuar ndryshe.

47 Burimi: http://en.wikipedia.org/wiki/Waste_management, http://www.ciwm.co.uk/pma/1384

191

Mbeturinat e rrezikshme/të posaçme janë të rrezikshme për një sërë shkaqesh përfshirëtoksicitetin, ekspozivitetin etj. Ato gjithashtu duhet trajtuar ndryshe nga mbeturinat e tjera.

Menaxhimi i mbeturinave

Menaxhimi i mbeturinave është mbledhja, transporti, përpunimi, riciklimi apo largimi imaterialeve të mbetura, zakonisht të prodhuara nga aktiviteti njerëzor në përpjekje për tëzvogluar efektin e tyre në shëndetin njerëzor, estetikës apo komoditetit. Në dekadat e fundit iështë dhënë rëndësi zvoglimit e efekteve të materialeve të mbetura në botën natyrore dhemjedisin dhe në gjetjen e përfitimeve nga ato.

Menaxhimi i mbeturinave mund të përfshijë substancat e ngurta, lëngëta dhe gazta me metodatë ndryshme dhe fusha të posaçme për secilën.

Praktikat e menaxhimit të mbeturinave dallojnë në vendet e zhvilluara dhe në në vendet nëzhvillim, për vendet urbane dhe rurale, dhe për prodhuesit rezidencial, industrial dhe komercial.Menaxhimi i mbeturinave për mbeturinat jo të rrezikshme rezidenciale dhe institucionale nëmetropole zakonisht është përgjegjësi e autoriteteve të qeverisë lokale, ndërsa menaxhimi imbeturinave jo të rrezikshme komerciale dhe industriale është përgjegjësi e atij që i gjeneron.

Konceptet e menaxhimit të mbeturinave

Ekziston një numër konceptesh për menaxhimin e mbeturinave të cilat dallojnë në përdorimin etyre në vende dhe rajone të ndryshme. Në vijim janë dhënë disa nga konceptet më tëpërgjithshme dhe më gjërësisht të përdorura.

Kierarkia e mbeturinave

opsionimë i parandalimimirë

minimizimi

rishfrytëzimi

riciklimi

opsionimë i përpunimikeq

hedhja

Kierarkia e mbeturinave i referohet “3 R-ve” reduktim, rishfrytëzim dhe riciklim, që klasifikonstrategjinë e menaxhimit të mbeturinave sipas dëshirueshmërisë përsa i përket minimizimit tëmbeturinave. Kierarkia e mbeturinave mbetet gurëthemeli i shumë strategjive për minimizimin embeturinave. Qëllimi i kierarkisë së mbeturinave është nxjerrja e benefiteve praktike ngaproduktet dhe gjenerimi minimal i sasisë së mbeturinave. të minihe ëaste hierarchy remains thecornerstone of most ëaste minimisation strategies.

Përgjegjësi e shtuar e prodhuesit

Përgjegjësi e shtuar e prodhuesit (PSHP) është strategji e disenjuar për të promovuar integrimine kostove të mjedisit të ndërlidhura me produktet gjatë ciklit të tyre jetësor në çmimin e tregut tëprodukteve. Përgjegjësia e shtuar e prodhuesit nënkupton përgjegjësinë për tërë ciklin jetësor tëprodukteve dhe paketimin e tyre në treg. Kjo nënkupton që firmat që prodhojnë, importojnëdhe/ose shesin produkte duhet të jenë financiarisht apo fizikisht përgjegjëse për produktet e tillapas shfrytëzimit të tyre.

192

Parimi i pagesës së ndotësit

Parimi i pagesës së ndotësit është parimi ku pala ndotëse paguan për dëmin që i shkaktonmjedisit. Përsa i përket menaxhimit të mbeturinave, kjo zakonisht i referohet kërkesës qëprodhuesi të paguajë për hedhjen e mbeturinave.

Metodat e hedhjes së mbeturinave

Metodat e hedhjes së mbeturinave dallojnë shumë, varësisht nga fusha dhe lloji i materialit i ciliparaqet mbeturinën. Për shembull, në Australi, metoda më e zakonshme e hedhjes sëmbeturinave shtëpiake të ngurta është groposja, meqë është vend i madh me dendësi të ulët tëpopullatës. E kundërta, në Japoni është më e zakonshme që mbeturinat të digjen sepse vendiështë më i vogël dhe ka pak sipërfaqe. Llojet e ndryshme të mbeturinave (siç janë kanalizimet)hidhen në mënyra të ndryshme në të dy vendet.

1. Groposja

2. Djegia

3. Përpunimi

193

4. Riciklimi

5. Konsumatori vs. Ndarja e mbeturinaveme makinë

Në shumë vende, materiali për riciklim mblidhet veçmas nga mbeturinat epërgjithshme, me kova të caktuara dhe automjete mbledhëse. Proceset e tjera tëmenaxhimit të mbeturinave i përpunojnë këto materiale nga mbeturinat e përgjithshme.Kjo zakonisht rezulton në nivele më të larta të përpunimit nga mbledhjet e ndara tëkontejnerëve të konsumatorëve, por janë më komplekse dhe më të shtrenjta.

Kur ndarja e mbeturinave për riciklim nga kosnumatorët është kërkesë e qeverisë,mbeturinatt shpesh nuk ndahen mirë për shkak të injorimit apo mospërfilljes sërregullave. Kjo rezulton në kontejnerët e qelqit që mund të kenë pjesë metalike dheushqim të futur brenda, kanaqet e aluminit plot me shpuzë dhe bishta të cigareve, letratë ndrydhura të kutive me vajra, tretësa, ushqim i kalbur dhe përfshirjen e llojeve tëplastikave inkompatibile në shportat e riciklimit të plastikës. E gjithë kjo mund të çojë nëprocesin e kontaminimit, ndaljen e punës, boshatisjen e sistemit dhe groposjen egrumbullit të kontaminuar të materialeve të reciklueshme. Ri-klasifikimi i mbeturinave tëndara nga konsumatorët shpeshherë është i nevojshëm për të parandaluarkontaminimi e procesit të riciklimit.

Një metodë e zakonshme e klasifikimit me makinë të materialeve komplekse ështëcoptimi i mbeturinave në pjesë të vogla të madhësisë së njejtë. Shiriti magnetik itransportit largon metalet e hekurta nga ky lloj dhe ndarja ciklonike ngreh lartë objektete ndara nga rrjedha e mbeturinave. Rrezatimi i spektrave me rreze X mund mëtej tëndajë qelqin dhe metalet e ndryshme nga shiriti qarukullues i mbeturinave me skenimpër absorbimin e rrezeve X dhe largimin në mënyrë të saktë në shportat e caktuara.

Pjesa e mbetur e materialit të paklasifikuar njihet si material që përmbajnë kryesihtplastikë, letër dhe materiale të tjera organike. Kur automjetet coptohen dhepërpunohen në këtë mënyrë për riciklim, shpeshherë masë e madhe e shkrirje rezultonnga plastika e ulësve, mbrojtëser a baltës, plastikës në pjesën e sipërme të makinës,tepihave e kështu me rradhë. Nuk ka procese të themeluara për ndarjen e mëtejmedhe riciklimin e shkrirjes, përveç djegies.

6. Plehërimi dhe tretja anaerobe

Mbeturinat organike në natyrë, siç janë materialet bimore, ushqimore dhe prodhimet eletrës gjithnjë e më tepër janë duke u ricikluar. Këto materiale vihen përmes sistemit tëplehërmit dhe të tretjes për të kontrolluar proceset biologjike dhe për të dekompozuarlëndën organike për eliminimin e lëndëve patogjene. Materiali i stabilizuar organik,pastaj riciklohet si si plehë për qëllime bujqësore.

194

Ekziston një numër metodash të plehrimit dhe tretjes dhe teknologji, që ndryshojnë përnga kompleksiteti nga plehëra të thjeshtë të copëtuara të materialeve bimore deri tektretja automatike e mbyllur e enëve të mbeturinave të përziera shtëpiake. Këto metodatë dekompozimit biologjik janë dallohen si të qenurit aerobik në metodat edekompozimit apo anaerobik në metodat e tretjes, megjithëse gjithashtu ekziston njëpërzierje e këtyre dy metodave.

7. Trajtimi mekanik biologjik

8. Piroliza & Gazifikimi

Udhëzim: Mënyrat për të reduktuar mbeturinat

Ndryshoni procedurat e operacioneve të fabrikës dhe/apo duke përmirësuaradministrimin e firmës dhe trajnuar nëpunësit rreth mënyrave për të reduktuarmbeturinat.

Zëvendësoni materialet jo toksike në procesin e prodhimit. Përmirësoni (ricikloni) materialet gjatë procesit të prodhimit. Modifikoni pajimet për të përmirësuar efikasitetin. Ri-disenjoni produktin përfundimtar për të elimuar proceset që krijojnë mbeturina. Standardizoni materialet apo përdorni numrin minimal të llojeve në përpunim. Kjo rrit

potencialin për riciklim dhe redukton mbeturinat që duhet të hidhen. Ofroni hapësirë adekuate të korridoreve për transferimin e kontejnerëve dhe për hyrje

më të lehtë për inspektime.

Nxënësit të cilët janë të interesuar në themelimin e një sistemi të menaxhimit tëmjedisit rekomandohen ta lexojnë dokumentin vijues:

Creating an Environmental Management System – EMS.doc

Gjithashtu në dispozicion online nën:

http://www.smetoolkit.org/smetoolkit/en/content/en/279/Creating-an-Environmental-Management-System-EMS-

Udhëzues shumë i mirë për menaxhimin e mbeturinave dhe reduktimin e tyre mund të gjendetnë këtë dokument:

BREW%20Report. pdf

Një rast studimor për t’i treguar nxënësve efektet e reduktimit të mbeturinave dhe tëarsyeshmërisë, nxënësit për këtë temë mund të gjejnë këtu:

case of Africa.doc

Nxënësit tani duhet të diskutojnë në grupe si munden ata të reduktojnë kostot përtë cilat duhet të shpenzojnë për pajimet, mjetet dhe makineritë. Rezultati duhet të përmblidhetdhe të shkrhuet.

195

NJËSIA MËSIMORE 2

Vendosja se ku të mirren pajimet dhe materialet

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje që të vendosin ku ti marrin pajimet, veglat dhematerialet për afarizmin e tyre duke e marrë parasysh ofertën më të mirë, cilësinë dhekohën e dërgesës .

Përmbajtja:- Punët përgatitiore (psh.: listat e çmimeve të pajimeve, veglave dhe materialeve; orari

që tregon se kur ju nevojiten ato cilat pajime ju nevojiten vetëm njëherë dhe çka dot’ju nevojiten më shpesh; nëse gjërat siç janë kërkesat stinore do të ndikojnë nënëvojat tuaja për pajime; dhe cilat janë mundësitë për sigurimin e pajimeve dheefektet e mundësive të ndryshme)

- Gjërat që duhet të meerren parasysh kur zgjedhen veglat (psh.: çmimi, kostoja efshehur, cilësia,besueshmëria, sasia minimale e porosisë, koha e dërgesës dhekushtet e pagesës; si do t’i gjykoni pajimet dhe perfomancën e tyre dhe pse është erëndësishme që të kontrolloni cilësinë e pajimeve dhe perfomancën e tyre për t’usiguruar që i përmbushin nevojat tuaja për cilësi, sasi dhe për kohën e dërgimit.)

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të kryera nga nxënësi individual. Secili nxënës duhet tëpërpilojë një portofolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portofolio duhet tëpërmbajë shënimet për gjithçka që është paramenduar, vendimin ku të merren pajimet; dhenjë plan që tregon se si do të përmbushen e kërkesat e konsumatorëve; si do të përdorenmaterialet; dhe si do të përdoren veglat. Vetëvlerësimi për mësim on-line/kompjuter ofrohet.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të vendosë si t’i marrë pajimet, veglat dhe materialet e nevojshme• Të mendojë cilat vegla do të mjaftojnë dhe si do të merren pajimet, veglat dhe materialet• Të mendojë kur dhe në çfarë radhitje nevojiten pajimet, veglat dhe materialet• Të mendojë se sa do të kushtojë secila prej mënyrave të sigurimit të pajimeve, veglave

dhe materialeve• Të mendojë so do të ndikojë kostoja e veglave në marrëzhin e profiti• Të mendojë kur nevojiten gjërat; për të filluar dhe për muajt e parë të funksionimit• Të mendojë se çfare efekti do të ketë në rrjedhën e parasë së gatshme, pagesa e

veglave dhe parashikimi i huazimeve• Të mendojë cilat vegla nevojiten shpesh dhe cilat më pak• Të vendosë si të mbajë shënime dhe të kontrollojë perfomancën e veglave

196

Blerja përballë marrjes me qira të pajisjeve të biznesit48

Marrja me qira e pajisjeve mund të jetë opsion më i mirë për pronarët e biznesve të cilët kanëkapital të kufizuar apo të cilët kanë nevojë për pajisje që mund të përmirësohen për disa vite,derisa blerja e pajisjeve mund të jetë një opsion më i mirë për biznesin e themeluar apo përpajisjet të cilat përdoren për kohë të gjatë. Situata e secilit pronar të biznesit është unike,megjithatë, vendimi për të blerë apo për të marr me qira pajisjet duhet të bëhet në bazë të rastit.Këtu është një vështrim në të dy opcionet.

Marrja me qira e pajisjeve

Marrja e pajisjeve të biznesit me qira dhe mjetve ruan kapitalin dhe ofron fleksibilitet, por mundt’ju kushtojë më shumë në periudhë të gjatë.

Përparësitë e marrjes me qira të pajisjeve

Përparësia kryesore e marrjes me qira të pajisjeve është se ajo lejon personin të sigurojë asetetme shpenzime minimale. Sepse marrja me qira e pajisjeve rrallë herë kërkon paradhënie,personi mund t’i sigurojë të pajimet që atij/asaj i nevojiten pa pasur ndikim të madh në rrejdhëne keshit.

Një përfitim financiar i marrjes me qira të pajisjeve është se pagesa e marrjes me qira zakonishtmund të zbritet si shpenzime të biznesit në pagimin e taksës, duke reduktuar koston neto tëmarrjes me qira. Përveç kësaj, marrjet me qira zakonisht janë më të lehta për t’u marrë dhekanë kushte më fleksibile se sa kreditë për blerjen e pajisjes. Kjo mund të jetë një përparësi erëndësishme nëse ndonjëri ka kredit të keqe apo ka nevojë të negociojë për planin afatgjatë tëpagesës për t’i ulur kostot.

Marrja me qira gjithashtu i lejon bizneseve t’i adresojnë problemet e vjetërimit. Nëse personimerr me qira gjërat që në aspektin teknologjik vjetërohen brenda një periudhe të shkurtër, siçjanë kompjuterët apo pajisjet e tjera të teknologjisë së lartë, përgjegjësia e vjetërimit bie mbiqiradhënësin dhe personi mund të marrë me qira pajime të reja dhe të teknologjisë së lartë paskalimit të kontratës.

Mangësitë e marrjes me qira të pajisjeve

Marrja me qira e pajisjeve të biznesit ka dy mangësi kryesore: koston e përgjithshme dhemungesën e pronësisë. Në lidhje me koston, marrja me qira e një gjëje gati gjithmonë është mëe shtrenjtë se sa blerja e saj.

Për shembull, qiraja trevjeçare e ompjuterit mm vlerë prej US€4,000, me shkallënormale prej US€40/muaj për US€1,000, do t’ju kushtojë gjithsej US€5,760. Po ta kishitblerë krejtësisht, ju do të paguanit vetëm US€4,000. Përveç kostos më të lartë, nuk kenias ekuitet në komjuter. Po të mos ishte vjetëruar kompjuteri në fund të kontratës sëmarrjes me qira; kjo mungesë e pronësisë është një mangësi e rëndësishme.

Tjetër anë e dobët e marrjes me qira është se personi është i obliguar të bëjë pagesat për tërëperiudhën e marrjes me qira edhe nëse ai/ajo nuk e përdor pajisjen. Disa kontrata të qiramarrjesi ofrojnë ndërmarrësit opcionin që ta anulojnë qiramarrjen nëse biznesi ndryshon drejtimin dhepajisja që ishte marr me qira nuk është më e nevojshme, por pagesë e lartë e përfundimit tëhershëm gjithmonë aplikohet.

Blerja e pajisjes

Pronësia dhe zbritja tatimore e bëjnë blerjen e pajisjeve më tërheqëse, por kostoja fillestare elartë nënkupton se ky opsion nuk është për çdokend.

48 Burimi: http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=181980

197

Përparësitë e blerjes së pajisjes

Përparësia më e dukshme e blerjes së pajisjes së biznesit është ajo se, pasi që pajisja të jetëblerë, blerësi fiton pronësinë e saj. Kjo veçanërisht është e vërtetë kur pajisja ka jetë të gjatëdhe të shfrytëzueshme dhe ka gjasë se nuk do të bëhet teknologjikisht e vjetruar në të ardhmene afërt, siç janë mobiljet e zyrës apo makineria e fermave.

Stimulimet tatimore janë arsye tjetër e mirë të konsideroni blerjen e pajisjes së biznesit. Edhepse jo të gjitha pajisjet e blera janë të pranueshme për zbritje, ende është e mundur të merrnikursimet e tatimit për pothuajse çdo pajisje të biznesit nëpërmjet zbritjeve të zhvlerësëmit.

Mangësitë e blerjes së pajisjeve

Për disa njerëz, blerja e pajisjeve të biznesit mund të mos jetë një opcion sepse shpenzimifillestar i keshit është shumë i lartë. Edhe nëse ndërmarrësit planifikojnë marrjen e kredisë dhebërjen e pagesave mujore, shumica e bankave kërkojnë paradhënie për rreth 20%. Marrja ehuasë mund t’i ngatërrojë kufijtë e kredisë dhe huadhënësit mund të vendosin restriksione nëoperacionet e ardhshme financiare për t’u siguruar se ndërmarrësi është në gjendje ta paguajëkredinë.

Edhe pse pronësia ndoshta është përparësia më e madhe e blerjes së pajisejve të biznesit, ajogjithashtu mund të jetë mangësi. Nëse është blerë pajisja e teknologjisë së lartë, ndërmarrësimerr rrezikun për pajisjen e cila mund të vjetrohet teknologjikisht dhe ndërmarrësi mund tëdetyrohet të riinvestojë në pajisjet e reja më herët se sa ka planifikuar. Disa pajisje të biznesitkanë vlerë shumë të vogël të rishitjes. Sistemi kompjuterik i cili sot kushton US€5,000, përshembull, mund të ketë vlerë vetëm US€1,000 apo më pak, tri vite më vonë.

A duhet të bleni apo merrni me qira?

Kur vendosni nëse të bleni apo të merrni me qira pjesë të veçanta të pajisjeve së biznesit,personi duhet të mundohet të llogarit përafërsisht koston neto të aseteve. Personi duhet të jetë isigurtë për rrethanat e stimulimeve tatimore dhe vlerën e rishitjes kur bëhet kjo llogaritje. Paspërcaktimit se cili opcion është me kosto më efektive, ndërmarrësi duhet të ketë parasysh edheçështjet e paprekshme siç është mundësia që produkti të bëhet i vjetruar (nëse kihet parasyshblerja) apo nevoja për produktin do të përfundojë para se të përfundojë kontrata e qirasë (nëseqiramarrja kihet parasysh).

Burimet nga jashtë: a janë për ju?49

Premtimi i kursimit të kohës dhe parasë duke shfrytëzuar teknologjinë dhe fuqinë punëtore tëjashtme të lirë është parim i vjetëruar. Gjigantët me zyrat e zgjeruara si General Electric dheAmerican Express janë përgjegjës për shumë ndërrime, por më shumë biznese të vogla pokalojnë në fitime duke i shfrytëzuar burimet nga jashtë çdo ditë. Nëse kompanitë tjera e bëjnëatë dhe e ulin koston, ju duhet ta bëni atë, apo do të jeni jashtë biznesit. Kjo nuk është për tëthënë se shumica e ndërmarrësve të cilët marrin burime nga jashtë bëjnë mirë – veçanërishtkompanitë e vogla me burime të kufizuara të procesit të menaxhimit dhe sigurimit të kontrollit tëcilësisë.

Gjërat që mëtej krijojnë konfuzion, një numër vendesh që kërkojnë punë po zgjerohet duke ifalenderuar lojtarëve të rinj si Argjentina, Ghana dhe Vietnami. Përderisa kompanitë e mëdhamund të jenë në gjendje për të nxjerrë ddobi nga këto vende ekzotike, kompanitë e vogla mëmirë e kanë me qendrat e themeluara më mirë, veçanërisht me Indinë.

49 Burimi: http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=87711,http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=122663

198

Si të gjindet çështjet kryesore të burimeve të jashtme? Ndjekni këto hapa.

1. Vendosoni çfarë të merrni nga burimet e jashtme.

Filloni duke përcaktuar, në mënyrë të qartë, përparësitë dhe dobësitë e biznesit tuaj. Mbanipërparësitë në shtëpi dhe përqendrohuni në dobësitë tuaja. Pastaj, ndani projektet e biznesit nënën-projekte.

Një klient, për shembull, duhej të krijonte një Vebsajt të ri. Klienti e dinte se ishte i mirë nëdisenjim por ndoshta do t’i duhej ndihmë me programim. Duke e ndarë atë që e ka bërë mirëdhe atë që tregtari Indian do të mund ta bënte më mirë dhe më me efikasitet, klienti menaxhoikursimin e 60% të kostos së projektit.

2. Zgjedhni tregtarin – me kujdes.

Zgjedhja e tregtarit është mjaft e vështirë për kompanitë e mëdha me buxhete të mëdha përudhëtime dhe hulumtime, politikë e mosndërhyrjes në mjetet e vogla. Keni parasysh India: rreth20 firma me burime të jashtme përbëjnë 55% të aktiviteteve të burimeve të jashtme atje,përderisa rreth 3,000 punojnë për pjesën tjetër të 45%, sipas Asociacionit Nacional të Indisëpër Softver dhe Kompanitë e Shërbimit.

3. Përpiloni kontratë të qëndrueshme.

Të gjithë tregtarët – pa marrë parasysh sa është i aftë dhe i besueshëm – duhet tënënshkruajnë kontratën. Meruni vesh me shkrim për arbitrim (të themi, firmë ligjore) para se tëshfaqen mosmarrëveshjet (dhe do të shfaqen). “Planifikoni tani apo do të paguani më vonë,”.

Kur përpiloni një kontratë, qartësoni jo vetëm shërbimet e veçanta që pritni t’i merrni, por edhecilësinë e artikujve gjithashtu. Për shembull, nëse merrni burime të jashtme në shtëpi përrregullimin e qendrës për pranimin e thirrjeve, sigurohuni që tregtari e din që ju pritni që, tëthemi, 98% e thirrjeve që vijnë t’iu jepet përgjigja brenda pesë cingërrimave të telefonit. Apo,nëse tregtari juaj ka marrë për detyrë të mirëmbajë serverin tuaj, shkruane në kontratë seserveri juaj të jetë në gjendje të punojë në 99% të kohës.

Udhëzuesi i bizneseve të vogla duhet të ketë parasysh se pala shitëse fiton shumë para nëofrimin e shërbimeve për të cilat keni menduar se është dashur të përfshihen.

Më në fund, bëhuni strategjik rreth asaj se si t’i paguani shërbimet – nëse do të jetë me orë tëpunëtorit, pagesë sipas performancës, apo pagesë e njëhershme. Për shembull, një vijë evogël ajrore mund të marrë nga jashtë njësinë për shërbim të konsumatorëve me çmim tëoperatorit telefonik, ndërsa banak mund të marrë funksionin e përpunimit të kredisë dhe tëpaguajë sipas numrit të kredive të përpunuara. Duhet qartësuar kushtet e pagesës, jeni tësigurtë t’i eksploroni të gjitha opsionet që janë relevante për gjendjen financiare të kompanisë.

Synimi që të kurseni para duke dalur jashtë, pa planifikim të mirë, marrja e shërbimeve ngajashtë mund t’i thithë profitet- mos paguani shumë pë to. “ Mos e bëni shkel e shko këtë" thotëSimon Bell, drejtor i A.T. Kearney's Global Business Policy Council, i cili publikon indeksin vjetortë kompanive më të përshtatshme për të marrë burime nga jashtë. “ kaloni kohë pë tëkomunikuar në mënyrë që të bëni tranzicion pa telashe”

199

Burimet e jashtme e ndihmojnë rritjen e bizneseve të vogla.....................

Pronarët e bizneseve të vogla shpesh ankohen rreth ngarkesës administrative dhe punës meletra, por NMV-të e mençura marrin burime të jashtme për funksionet e tyre financiare nëmënyrë që të përqëndrohen në shitje. Kjo merr sasi të madhe kohore për t’i menaxhuar nëmënyrë të duhur financat e bizneseve të vogla. Pronarët e NVM-ve zakonisht janë ekspertëteknik në fushën e tyre dhe shpesh nuk kanë kohë apo shkathtësitë e nevojshme t’imenaxhojnë kërkesat administrative dhe financiare në mënyrë të duhur. Dhe njohja e vlerave tëfunksioneve të tila i ka ndihmuar rritjes së kompanisë me një shkallë mesatare prej 123 përqindpër 3 vite të njëpasnjëshëm.

Kontrolluesi financiar nga burimet e jashtme, llogaritësi apo mbajtësi i librave mund t’indihmojnë pronarëve të biznesit drejtë binarëve dhe përmirësimit të performancës së tyre dukekrijuar sistemet e kontrollit të cilësisë, siç është parashikimi i rrjedhës së keshit, parashikimi ishitjeve dhe buxhetimi. Por, burimet nga jashtë nuk nënkuptojnë larg-syve dhe larg-zemrës.NMV-të kanë nevojë të mbesin të përqëndruara në pozicionin e tyre financiar dhe tëkomunikojnë për burimet e jashtme për punë efektive. Ekzistojnë hulumtime të shumta qëtregojnë se marrja e burimeve nga jashtë është e mirë për biznesin, me 93 përqind tëkompanive në listën e atyre që marrin burime nga jashtë. NMV-të me rritje të shpejtë dijnë qëmarrja e administratorit nga burimet e jashtme i lejon ata të përqëndrohen në shitje dhe profite.Por, një studim nga CPA Australia, gjeti se vetëm një në tre biznese merr ndonjë burim ngajashtë. Kjo u mbështet nga Terra Cresta Business Solutions, e cila realizoi hulumtimin e vet mbiNCM-të në një seri të industrive që kanë punësuar më pak se 10 njerëz dhe kanë pasur njëqarkullim mesatar prej 1.8 milion €. Gjeti se pronarët/menaxherët ishin përgjegjës përmenaxhimin financiar në 62 përqind të bizneseve por vetëm 3 përqind kishin departamentin ekontabilitetit. Shefat Financiar (SHF) gjithashtu ishin të pakët në këtë fushë, të punësuar nëvetëm 15 përqind në bizneset e hulumtuara. Hulumtimi gjeti se burimet e jashtme më tëzakonshme ishin funksionet për përgatitjen e deklaratës BAS, rrjedhës së keshit dhe raportimittë menaxhimit. Terra Cresta Business Solutions paralajmëron kundër besimit të tepërt nëshfrytëzimin e lehtë të softverit të kontabilitetit. Zt. Myers (Terra Cresta Business Solutions)thotë, "Softveri i kontabilitetit është vetëm aq i mirë sa personi që i fut të dhënat."

Zt. Myers ofron një numër të udhëzimeve financiare për pronarët e NMV-ve:

Sigurohuni që operacionet tuaja financiare janë të dokumentuara dhe të kuptueshme.Shumë biznese të vogla mbështeten vetëm në një person që ai të menaxhojë gjithçkadhe nëse papritur ata largohen, pronarët e biznesit mund ta gjejnë veten e tyre plotësishttë humbur.

Hartoni qëllimet e biznesit tuaj. Dështimi për të planifikuar është planifikimi i dështimitpër mundësitë siç janë humbja e klientëve kryesor dhe pakësimi i shitjes.

Kuptoni dallimin ndërmjet profitit dhe keshit në bankë

Hapeni një llogari të bankare të ndarë për kërkesat tatimore dhe të pensionimit tëparakohshëm dhe jepni kontribute javore. Kjo do t’ju ndihmojë të keni buxhet për shumatë mëdha të pagesave.

Bëni planet financiare të thjeshta dhe efektive. Parashikimi i rrjedhjes së keshit dhebuxhetit janë mjete të rëndësishme të menaxhmentit.

Sigurohuni që i kuptoni obligimet ligjore dhe rregullative. Juve ju nevojitet gjithashtu tëplanifikoni lëviajet e rrjedhës së keshit rreth këtyre të dhënave kryesore.

200

Nxënësit tani duhet të shtojnë në listën e përfunduar (Mësimi 1) kostot ematerialeve të klasifikuara nga furnizuesi, veglat dhe pajisjet për të cilat kanë nevojë. Ata duhettë kenë parasysh opcione të ndryshme (p.sh. marrja me qira, blerja, burimet e jashtme etj.) përtë zvogëluar kostot dhe për të qenë efikas.

Pas kryerjes së kësaj detyre, nxënësit duhet të përcaktojnë kur i nevojiten materialet, veglat dhepajisjet dhe sa shpesh do t’ju nevojiten (njëherë, disa herë, sezonal etj.).

Opcionet e ndryshme për pajisjet, materialet dhe veglat duhet të shkruhen brenda kësaj listë.Nëse është e nevojshme ata duhet të apikojnë analizën e kostos së benefitit për t’i kuantifikuaropcionet. Ata duhet të konsiderojnë opcionet e ndryshme (p.sh. blerja e shumave të mëdha,blerja vetëm një herë në vit, kushtet e pagesës etj.) për të zvogëluar kostot dhe për të qenëefikas.

Në lidhje me mësimi 1, nxënësit gjithashtu duhet t’i konsiderojnë gjërat siç janë: çmimi, kostojae fshehur, cilësia, siguria, sasia minimale dhe maksimale e porosisë, koha e dërgesës dhekushtet e pagesës; si do ta gjykojnë performancën e furnizuesve dhe furnizuesit; dhe, pse ështëe rëndësishme të kontrollojnë cilësinë e furnizuesve dhe performancën e furnizuesit për t’usiguruar se i përmbushin kërkesat e tyre për cilësi, sasi dhe kohë të shpërndarjes. Në lidhje mecilësinë, ata duhet të zgjedhin një sistem të përshtatshëm të mbajtjes së shënimeve për ëtkontrolluar performancën e furnizuesve dhe për cilësinë e dërgesave.

Lista duhet të përpunohet dhe të llogariten në mënyrë të përshtatshme efektet e ndryshme nërrjedhën e keshit dhe në marzhën e fitimit. Variacionet e ndryshme siç janë kushtet e ndryshmetë pagesës duhet të llogariten dhe duhet të mirret vendimi për më të mirën.

201

Kapitulli 6: Punësoni personelin e duhur për biznesin tuaj

Sasia e përgjithshme e kohës: 900 minuta/ 20 orë kredie


NJËSIA MËSIMORE 1

Vendosja mbi shkathtësitë e nevojitura50

LO 1 Nxënësit duhet të jenë në gjendje që të vendosin se si t’i marrin shkathtësitë që inevojiten afarizmit.

Përmbajtja:- Nevojat për shkathtësi (psh.: shkathtësitë tuaja; të gjitha shkathtësitë që i nevojiten

afarizmit; përparësitë dhe të metat e punësimit të stafit, në vend se të bësh gjithçkavet dhe burimet nga jashtë)

- Kushtet e punësimit dhe statusi (psh.: ligji i punësimit, ligji i kontratave, ligji ishëndetësisë dhe i sigurisë apo ligji për mundësi të barabarta; sa shpesh dhe për sakohë duhet t’i punësoni njerëzit; çfarë kushte pune do të ofroni; mund të punësoninjerëz me orar të plotë dhe me orar të shkurtër, me kohë të pacaktuar dhepërkohësisht; duke shfrytëzuar profesionistë dhe këshilltarë të afarizmit etj. Dhe tësiguroheni që i përmbushni te gjitha kërkesat ligjore).

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të kryera nga nxënësi individual. Secili nxënës duhet tëpërpilojë një portofolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portofolio duhet tëpërmbajë shënimet për nevojën e numrit të stafit që i nevojitet afarizmit; shkathtësitë eauditimit të nxënësit dhe stafit ekzistues; dhe analizën e trajnimit të nevojshëm për njerëzit qënxënësi duhet t’i punësojë. Vetëvlerësimi për mësim on-line/kompjuter ofrohet.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të vendosë cilat shkathtësi nevojiten për afarizmin• Të vlerësojë cilat shkathtësi i kanë njerëzit që tanimë janë të angazhuar në afarizëm dhe

të vendosë nëse ekziston ndonjë e metë• Të llogarisë sa do të kushtojë trajnimi i stafit ekzistues apo pranimi i stafit me

shkathtësitë e nevojshme• Të vendosë për mënyrën më të mirë të sigurimit të shkathtësive të cilat i nevojiten

afarizmit• Të krahasojë përparësitë dhe mospërparësitë e punësimit të njerëzve• Të vendosë cilat mënyra të punësimit më së miri i përshtaten afarizmit• Të vendosë çfarë efekti do të ketë punësimi në qëllimet e afarizmit• Të vendosë si t’i trajnojë nëpunësit e rinj• Të mendojë si të sigurohet që të gjitha kerkesat ligjore rreth punësimit të përmbushen

50 Burimi: http://www.zeromillion.com/business/starting/entrepreneur.html,http://www.extension.iastate.edu/AgDM/wholefarm/html/c5-07.html,http://www.powerhomebiz.com/vol69/entreskills.htm,http://betweenseeing.typepad.com/between_seeing/files/7_skills_on_a_wheel.pdf

202

Çka është ndërmarrësi?

Shumë është shkruajtur rreth ndërmarrësve. Shumë nga ato i përshkruajnë ndërmarrësit si gatikaraktere mitike të cilët i fitojnë shkathtësitë e tyre nga një kombinim i veçantë gjenetik.Megjithatë, hulumtimet na tregojnë se ndërmarrësia mnud të mësohet. Informatat më poshtëofrojnë karakteristika dhe shkathtësi që ju mund t’i mësoni për të përmirësuar aftësitë tuaja tëndërmarrësisë.

Në kontekstin e vlerës së shtuar të biznesit, ndërmarrësi është ndonjëri që identifikonmundësinë e tregut për artikuj bujqësor të përdorimit të gjërë, produktet dhe krijon organizatën ebiznesit për të kërkuar mundësinë.

Për t’ju ndihmuar t’i kuptoni ndërmarrësit, këtu janë katër karakteristika të ndërmarrësve tësuksesshëm.

Karakteristikat e ndërmarrësve të suksesshëm *

1. Ndërmarrësit e suksesshëm janë në gjendje të identifikojnë mundësinë potenciale për biznesmë mirë se shumica e njerëzve. Ata përqëndrohen në mundësi – jo probleme – dhe mundohentë mësojnë nga dështimet.

2. Ndërmarrësit e suksesshëm janë të orientuar në veprim. Kjo vjen nga arësyeja e urgjencës.Ata kanë nevojë për arritje të mëdha, e cila i motivon ata t’i kthejnë idetë e tyre në veprim.

3. Ndërmarrësit e suksesshëm kanë njohuri të detajizuara të faktorëve kryesor që iu nevojitenpër sukses dhe kanë qëndrueshmërinë fizike të nevojshme për ta përkushtuar jetën e tyre nëpunën e tyre.

4. Ndërmarrësit e suksesshëm kërkojnë ndihmë të jashtme për t’i plotësuar shkathtësitë,njohuritë dhe aftësitë e tyre. Përmes entuziazmit ata janë në gjendje t’i tërheqin investitorëtkryesor, partnerët, kreditorët dhe nëpunësit.

Marrësit e rreziqeve

Përgjithësisht besohet se ndërmarrësit janë marrës të rreziqeve. Megjithatë, të dhënat tregojnëse ata janë kundërshtues të rreziqeve sikurse ju dhe unë. Ndërmarrësit e suksesshëm përpiqentë zvogëlojnë ekspozimin e tyre ndaj rrezikut kurdo qoftë që është e përshtatshme. Ata e bëjnëkëtë duke vlerësuar me kujdes marrëdhënien e rrezikut/shpërblimit të veprimit të tyre. Rrezikukonsiderohet vetëm kur mundësia për shpërblim është mjaft e madhe për të justifikuar rrezikun.

Ndjenja e kufizimeve

Në moshën shumë të re, nga prindërit tanë, shokët dhe mësuesit, ne fillojmë të zhvillojmëndjenjën e kufizimeve. Këto janë kufizimet e atyre se çka mundemi dhe çka nuk mundemi tëbëjmë dhe çka mundemi dhe çka nuk mundemi të përmbushim. Manifestohet në shumë mënyrasiç është “nuk jemi mjaft të mirë, mjaft të mençur apo nuk kemi aftësi të mjaftueshme”. Kjondjenjë e kufizimeve bazohet më shumë mbi emocionet se sa logjikën.

Ndërmarrësit ose nuk e kanë këtë ndjenjë të kufiziimeve apo luftojnë kundër saj. Të gjitha gjëratjanë të mundshme. Largimi i ndjenjës së kufizimeve liron mundësinë për kreativitet dheinovacion që janë të nevojshme për ndërmarrësin e suksesshëm.

Ndjenja e kontrollit

Ndërmarrësit janë të prirur të kenë ndjenjë të fuqishme të kontrollit. Ndjenja e kontrollit është njëkoncept që përcakton nëse personi beson se ai/ajo është në kontroll të së ardhmes së tij/sajapo dikush tjetër kontrollon atë. Për shembull, të gjithë njohim njerëz të cilët besojnë se nukkanë kontroll mbi jetërat e tyre. Ata besojnë se çfardo që i ndodhë atyre është e diktuar ngaforcat e jashtme. Njerëzit që ndjejnë se ata janë viktima të forcave të jashtme kanë ndjenjë tëkontrollit të jashtëm – “nuk është faji im që më ndodhi kjo mua”. Përkundrazi, ndërmarrësit ekanë ndjenjën e kontrollit të brendshëm shumë të fortë. Ata besojnë se e ardhmja e tyrepërcaktohet nga zgjedhjet që ata i bëjnë.

203

Kontrolli i së ardhmes së tyre

Ndërmarrësit dëshirojnë të jenë të vetë-drejtuar. Ata dëshirojnë të jenë në kontroll të aktivitetevetë tyre. Kjo është e lidhur me “ndjenjën e kontrollit” të diskutuar më lartë. Ndërmarësit shpeshnuk përshtaten mirë me pozicionet e punësimit tradicional. Ata nuk dëshirojnë t’i thuhet çka tëbëjnë. Ndërmarrësit e dinë se çka dëshirojnë ata të bëjnë dhe si ta bëjnë atë.

Krijuesit

Ndërmarrësdëshirojnë të krijojnë gjëra. Ndërmarrësit e biznesit dëshirojnë të krijojnë biznesetdhe organizatat. Shpesh biznese më unike më shumë u pëlqejnë ndërmarrësve. Ata dëshirojnëta sfidojnë të ardhmen me zgjidhje të reja.

Ndërmarrësit mund të mos jenë menaxherët më të mirë. Pasi që organizata të jetë ngritur atamund ta humbin interesimin apo nuk kanë shkathtësitë e nevojshme për të menaxhuar biznesin.Vetëm sepse ata janë të mirë në krijimin e bizneseve nuk do të thotë se janë të mirë nëudhëheqjen e një biznesi.

Dhjetë D-të të ndërmarrësitë

Më poshtë janë dhjetë D-ja që ndihmojnë të përcaktohet një ndërmarrës. Nëse dëshironi të jenindërmarrës, ju duhet të keni shumë nga këto sjellje. Siç e lexoni mbi listë, krahasoni veten tuajme këto sjellje. Si përshtateni? Çka duhet të ndryshoni?

1. Ëndërra – Ndërmarrësit kanë vizion se si mund të jetë e ardhmja për ata dhe përbizneset e tyre. Dhe, më me rëndësi, ata kanë aftësi t’i realizojnë ëndërrat e tyre.

2. Vendosmëria – Ata nuk zvarrisin gjërat. Ata marrin vendime shpejtë. Shpejtësia ështëfaktori kryesor në suksesin e tyre.

3. Njerëz dinamik – pasi të kenë vendosur mbi drejtimin e veprimit, ata e implementojnëatë sa më shpejtë që është e mundur.

4. Përcaktimi – Ata i implementojnë projektet e tyre me përkushtim të plotë. Ata rrallëdorëzohen, madje edhe kur konfrontohen me pengesat që duken të pakapërcyeshme.

5. Përkushtimi – Ata plotësisht i përkushtohen bizneseve të tyre, ndonjëherë me kosto tëkonsiderueshme për marrëdhëniet e tyre me shoqërinë dhe familjet. Ata punojnë nëmënyrë ta palodhshme. Dymbëdhjetë orë në ditë dhe shtatë ditë në javë nuk janë tëpazakonshme kur një ndërmarrës përpiqet ta bëjë një biznes që përpiqet të ketë sukses.

6. Devotshmëria – Ndërmarrësit e dojnë atë që e bëjnë. Ajo është se dashuria që i mbanata kur vazhdimi bëhet i vështirë. Dhe kjo është dashuria për produktet apo shërbimet etyre që i bënë ato aq efektive në shitjen e tyre.

7. Detajet – Thuhet se djalli gjendet në detajet. Kjo kurr nuk është më e vërtetë se sa nërastet kur fillohet dhe zhvillohet biznesi. Ndërmarrësi duhet t’i kushtojë rëndësi të madhedetajeve.

8. Fati – Ata dëshirojnë të jenë përgjegjës për fatin e tyre se sa të varur nga puëndhënës.

9. Dollarët – Pasurimi nuk është motivimi kryesor i ndërmarrësve. Paratë më shumë simatje e suksesit të tyre. Ata supozojnë se nëse janë të suksesshëm do të shpërblehen.

10. Distribuimi – Ndërmarrësit distribuojnë pronësinë e bizneseve të tyre tek nëpunësitkryesorë të cilët janë tejet të rëndësishëm ëpr suksesin e biznesit të tyre.

204

Ndërmarrësi duhet të ketë shkathtësi ...................................................

Nëse jeni duke menduar të filloni një biznes, do të keni nevojë për një grup të gjërë tëshkathtësive të ndërmarrësisë për të pasur sukses në tregun e sotshëm konkurrues. Ju duhet t’ikeni shkathtësitë themelore të nevojshme për t’ju mundësuar të filloni, zhvilloni, financat dhereklamoni ndërmarrjet tuaja shtëpiake. Ekziston një numër i cilësive dhe shkathtësive që juduhet t’i keni, duke përfshirë atributet personale, shkathtësitë për biznes dhe aftësia emenaxhimit. Përderisa ju mund të mos i keni të gjitha këto tani, ekzistojnë pesë shkathtësithemelore të cilat ju vërtet duhet t’i keni për të udhëhequr çfardo lloji të biznesit.

Këto pesë shkathtësi janë:

1. Shkathtësitë e shitjes dhe marketingut. Shitjet dhemarketingu janë dy shkathtësitë më tërëndësishme që duhet t’i keni kur planifikoni të filloni biznesin tuaj. Biznesi nuk ështëasgjë nëse nuk ka konsumator. Ju mund ta keni kompjuterin më të mirë me softverin efundit të grafikës, por nëse askush nuk ju troket në derë për t’ju punësuar si disenjator igrafikës, atëherë ju më mirë mendoni edhe njëherë pse jeni në biznes. Ndoshta jeni mëi mirë si i punësuar i firmës. Për të pasur të ardhura dhe profite, së pari ju duhet të kenikonsumator. Për të pasur konsumator, ju duhet të jeni në gjendje të reklamoni biznesintuaj dhe të keni shkathtësi për shitje.Kur e planifikoni biznesin tuaj, ju duhet të filloni të mendoni si të arrini tek audienca eshënjestruar dhe njerëzit të cilët mund të kenë nevojë për produktet apo shërbimet tuaja.Kjo ju detyron që të kuptoni konceptin e marketingut dhe shfrytëzimin e mjeteve që julejon buxheti juaj. Ju duhet të keni sens për të kuptuar se çka dëshirojnë njerëzit, juduhet të jeni në gjendje t’i dëgjoni nevojat e tyre dhe të bashkëveproni mirë me njerëzittjerë.Do të ishte shumë e dobishme nëse keni shkathtësi të shkëlqyeshme në të shkruar dhekomunikime gojore për t’ju ndihmuar t’i shisni produktet apo shërbimet (më shumë, nësejeni ndërmarrës i vetëm i cili vetë do të bëjë çdo gjë). Ju duhet të krijoni lëvizje rrethbiznesit tuaj duke biseduar me njerëz dhe duke i prezantuar produktet tuaja. Ju duhet t’ishkruani reklamat, publikoni promovimet, komunikatat për shtyp dhe idetë për biznesintuaj. Fillimi i biznesit është koha ta largoni ndruajtjen(turpërimin) nga vetja dhe të filloninë mënyrë energjike ta reklamoni biznesin tuaj. Kjo është mënyra e vetme që mund tëkeni sukses.

2. Njohja e financave. Ju jeni në biznes për të fituar para. Prandaj, shkathtësia më erëndësishme që duhet ta keni është aftësia për të manovruar me para. Kjo përfshinnjohjen si ta shtrini kapitalin për fillim që e keni, duke shpenzuar vetëm kur është enevojshme dhe ta bëni atë të funksionojë me pajisjet dhe furnizuesit që momentalisht ikeni. Ju gjithashtu duhet ta identifikoni strukturën më të mirë të çmimeve për biznesintuaj në mënyrë që të merrni llojin më të mirë të fitimit për produktet apo shërbimet tuaja.Suksesi në biznes nuk është i kufizuar vetëm për ata që kanë tonelata të kapitalit nëfillim. Shihni dështimin e dot-coms-it me financimin e gati 100 milion €. Edhepse atakanë shumë kesh, ata megjithatë përfunduan në dështim, sepse nuk ishin në gjendje t’imenaxhojnë mirë paratë e tyre. Ata ishin dorëlirë me vetëveten me mobiljet tëteknologjisë së lartë në zyrë dhe u mundësuan fluturime CEO-ve, vetëm për ta zbrazurrrjedhën e keshit në më pak se një vit.Nëse jeni në gjendje ta menaxhoni mirë rrjedhën e keshit kur fillon biznesi, ju do të mundt’i mbijetoni baticave dhe zbaticave të vetëpunësimit. Gjë e rëndësishme është qëgjithmonë të përqëndroheni në vijën e fundit. Për çdo shpenzim, gjithmonë pyetne veten:“Sa do të kontribojë kjo në vijën time të fundit?” Nëse nuk do t’i jep asgjë biznesit tuaj nëkthim financiar, më mirë mendoni dy herë para se ta hapni kuletën.

3. Shkathtësitë e vetëmotivimit. Si ndërmarrës, ju nuk do të keni luksin e shefave dheburokracisë për t’ju thënë juve se çka duhet të bëhet. Gjithçka qëndron në supet tuaja –që nga mendimi se ku të gjenden paratë për financimin e biznesit, deri te zhvillimi iprodukteve, përcaktimi se si të arrihen konsumatorët dhe kështu me rradhë. Vetëm ju dot’i krijoni planet dheduhet t’i ndryshoni ato kur ndryshon situata. Ju duhet të jeni mjaft imençur për të ditur kur duhet të vazhdoni dhe kur të ndaloni. Për të pasur sukses nëbiznes, ju duhet të jeni njeri me iniciativë me qëllime e dëshiruara të qarta në mendjen

205

tuaj. Ju duhet të keni besim në vetëvete dhe në ëndërrat tuaja (si mund t’ia shitni idetëtuaja tjerëve nëse ju vet nuk besoni në to?). Më shumë e rëndësishme, ju duhet të jeni igatshëm ta përqëndroni energjinë dhe punën tuaj drejt çdo dhe secilit hap që do tabënte biznesin tuaj të suksesshëm. Veçanërisht nëse punoni në shtëpi, është dyherë mëvështirë për të hyrë në punë me mendje të hapur: ndonjëherë, televizioni është shumëtërheqës për t’i zhveshur pizhamet tuaja dhe të filloni punën me kompjuter. Ju prandajduhet të keni nxitje shtesë dhe përkushtim për t’u siguruar se jeni duke i bërë hapat enevojshëm për ta bërë ëndërrën tuaj një realitet të biznesit të suksesshëm.

4. Shkathtësitë e menaxhimit të kohës. Aftësia për të planifikuar ditën dhe menaxhuarkohën është veçanërisht e rëndësishme për biznesin në shtëpi. Kur zgjoheni nëmëngjes, ju duhet të keni ide të qarta se çfarë duhet patjetër të bëni gjatë ditës.Veçanërisht nëse biznesi juaj realizohet vetëm me nga person, ju duhet të keni aftësi përshumë detyra – të jeni sekretar/e në fillim të ditës duke shtypur të gjitha leërkëmbimetdhe e-mejllat, të bëheni person i marketingut duke shkruar komunikata për media paramesditës dhe të bëheni mbajtës i librave para përfundimit të orëve të punës. Imagjnoninëse shesni produktet dhe juve akoma ju duhet për t’i krijuar ato, për t’i shpërndar dhepër t’i përmbushur kërkesat, nxitimi për në bankë për të marr keshin nga çeqet. Shumëpunë për një biznes të vogël në shtëpi! Jo, ju nuk duhet të jeni supernjeri (superman). Juthjeshtë duhet të dini si ta menaxhoni kohën dhe t’i klafifikoni detyrat tuaja.

Një vështirësi e punës nga shtëpia se mund t’ju duket se kurr nuk do të ndalojë.Ekzistojnë shumë gjëra të thjeshta për t’u bërë, sikur që puna kurr të mos ndalej (edhenuk ndalet!). Pjesë e posedimit të shkathtësive të menaxhimit të mirë të kohës ështënjohja se kur të ndalet dhe të lihet puna, dhe të filloni rolet tjera që i keni në familje – siburr, grua, motër apo baba. Ju duhet të jeni në gjendje të dini se si duhet të mbani tëndarë jetën tuaj në shtëpi me jetën e punës dhe të siguroheni që të ekzistojë balansindërmjet këtyre dyjave.

5. Shkathtësitë administrative. Nëse jeni në gjendje të puënsoni një asistent i cili do taorganizojë hapësirën e zyrës tuaj dhe dosjet e letrave dhe i-mejllave, i lumi ti! Megjithatë,shumica e ndërmarrësve në fillimin e tyre nuk janë në gjendje të kenë lukse të tilla.Detyrat e lartëpërmendura të menaxhimit, marketingut dhe planifikimit të biznesit tuaj, jugjithashtu duhet të keni shkathtësi të larta për t’u marrë me shkathtësitë administrative.Ju duhet t’i leni në dosje faturat kështu që koha për tatim nuk do të jetë rruga për ferr. Juduhet t’i kryeni të gjitha punët e faturave, shtypjen e faturave, mbledhjen e pagesavedhe menaxhimin e atyre që duhet të mirren.

Fillimi i biznesit kurr nuk është i lehtë, edhe nëse ndonjëri ka sfond të mrekullueshëm dheposedon të gjitha shkathtësitë e lartëpërmendura. Duke i pasur të gjitha këto shkathtësi dhecilësi të nevojshme nuk do të sigurojnë suksesin tuaj. Por posedimi i këtyre shkathtësiveelementare, të paktën, e zvogëlojnë vuajtjen e procesit të fillimit, duke i dhënë ndërmarrësitshansë më të madhe duke parë që biznesi po rritet dhe po përparon.

206

Listë vlerësuese

Më poshtë është lista vlerësuese për të ndihmuar ndërmarrësin potencial për të përcaktuarnëse ata kanë atë çka nevojitet për ta bërë biznesin e tyre të suksesshëm. Në këtë listëvlerësuese, ndërmarrësit potencial duhet të shkruajnë "Y" nëse ai/ajo beson në paraqitjen epërshkruar; dhe "N" nëse nuk beson; dhe "U" nëse nuk mund të vendosë. Ndërmarrësitpotencial duhet ta bëjnë këtë ushtrim para se ata ta lënë punën, të investojnë para, apo tëharxhojnë kohë në fillimin e biznesit të ri:

Kam dëshirë të madhe që të jem i pavarur dhe të jem vetëshef, të mos marr urdhëra ngatë tjerët dhe të mbështetem në talentin tim. Mund të vazhdoj vetë pa pasur nevojë qëdikush të më japë shtytje.

Fitim, humbje apo tërheqje, unë dëshiroj që të jem pronar i fatit tim financiar. Dua të kemrastin të punoj në diçka që më pëlqen, për shkak të dëshirës së sigurimit të të ardhuravenë mënyrë të rregullt.

Kam aftësi të veçanta për biznes, bazuar në edukimin dhe përvojën time. Gjithashtu mëpëlqen sfida e hulumtimit të burimeve dhe aftësive të mia përkundrejt mjedisit.

Jam i gatshëm të marr rreziqe të arsyeshme dhe t’i bëj ball presionit që rezulton ngashkalla e pasigurisë.

Kam aftësi ta konceptualizoj tërë biznesin; jo vetëm pjesë idviduale të saj, por si janë tëlidhura ato dërmjet veti. Jam një person që gjithmonë vjen me ide të reja.

Kam të zhvilluar ndjenjën e qenësishme se çka është “e qëlluar” për një biznes dhe kamkurajo ta ndjek atë. Besoj në dhënien e prioriteteve për ta kryer punën.

Njëri apo të dy nga prindërit e mi kanë qenë ndërmarrës; kam përvojë në marrjen dhellogaritjen e llogaritjen e rreziqeve në familje.

Jeta ime karakterizohet nga gatishmëria dhe aftësia për këmbëngulje. I mirëprespërgjegjësitë për zotërimin e një biznesi.

Pranoj se shumë nga suksesi im do të varet nga ajo se si sillem me njerëzit.

Kam nivel të lartë të energjisë, i/e qëndrueshëm për orë të shumta, për ta bërë biznesine suksesshëm.

Energji të fuqishme për të akumuluar pasuri dhe mundësi për të fituar më shumë se saqë ndonjëherë do të fitoja duke punuar për të tjerët.

Jo secili pronar i biznesit familjar fillon me përgjigjet "Pse" në të gjitha këto pyetje, sepse nukekzistojnë gjëra për një ndërmarrës si “i përsosur”. Shumë pronarë të cilët kanë mungesa nëdisa aspekte të ndërmarrësisë kërkojnë trajnime shtesë dhe mbështetje nga ekipet e aftësuaratë këshilltarëve të biznesit, siç janë kontabilistët, bankierët dhe përfaqësuesit ligjorë. Gjëjakryesore është kuptimi në mënyrë reale i përparësive dhe dobësive. Megjithatë, katër apo pesë"Ns” dhe "Us” duhet të jenë arsye e mjaftueshme për ndërmarrësin potencial të ndalet dhe tëmendojë edhe njëherë nëse dëshiron të shkojë vetë.

Nëse njëri është mjaft me fat dhe ka nivel më ta lartë se mesatarja e vetëbesimit; ai/ajo mund tëmendojnë pozitivisht rreth (dhe nuk mbyllen) mundësisë së punës së vështirë, orëve të gjatadhe përgjegjësië së madhe; secili problem i ri i sfidon ata të ballafaqohen me atë në të gjithamënërat, atëherë zotërimi i një biznesi mund të jetë rruga e duhur për sukses.

207

Vlerësimi i aftësive51

7 aftësitë e ndërmarrësisë

I. Ndërtimi i Vizionit, Besimit & Përkushtimit

Qartësia dhe besimi në vizionin tuaj dhe njohuria se ky është shtegu që përmes përkushtimit tabëni real para atyre të cilët dyshojnë, apo pyesin se çka je duke krijuar (veçanërisht ju) – ështëthelbësore për ta bërë vizionin tuaj real.

1. Krijimi i vizionit

2. Besimi se puna është thirrja juaj

3. Posedimi i vetëbesimit dhe besimit në vetveten tuaj

4. Kontribuimi në diçka më të madhe se vetvetja

II. Shfrytëzoni përparësitë tuaja

Duke i ditur dhe njohur përparësitë, ju mundësohet që të fokusoheni në atë që e bëni më së mirinë shërbimin e vizionit tuaj, qëllimit dhe gjetjes së rrugëve për të mbështetur fushat jashtëkompetencave tuaja kryesore.

1. Përparësitë dhe pasionet

2. Pranimi i dobësive

3. Përkushtimi në zhvillimin profesional

III. Krijimi i tregut të specializuar

Duke krijuar treg të specializuar përmes zgjedhjes, ju mund të fokusoni energjitë dhe burimettuaja në një fushë, kështu që njerëzit mund të identifikojnë me kend jeni dhe kujt i shërbeni.

1. Gjetja e një gjëje që e doni dhe të qenit më i miri në të

2. Të mbeteni i qartë, imponues në fokusimin e tregut të shënjestruar

3. Të bëheni i ngritur si një ekspert – krijimi i emrit për vetvete

IV. Planifikimi & Përcjelllja

Rregullisht të keni kohë për planifikim, krijimin e qartë të planit të biznesit që përfshin projektetfinanciare, dhe përcjelljen e tyre me përgjegjësi vetvetes suaj dhe të tjerëve, sjell jetësimin evizionit.

1. Planifikimi i rregullt i kohës për planifikim

2. Krijimi i një plani të biznesit me qëllimet e shkruara

3. Përkushtimi në fjalën përmes vazhdimësisë

4. Krijimi i përgjegjësië për vetveten dhe të tjerët

V. Ballafaqimi me Riskun & Realitetin

Pranimi i riskut pa vlerësimin e realitetit është vetëm një çmenduri apo naivitet. Përpjekjet për tavlerësuar realitetin me saktësi të plotë janë recept për paralizën. Nuk ka garancione. Ju duhet tëballafaqoheni me riskun dhe realitetin në të njëjtën kohë për të vendosur balanc që jumundëson të shkoni përpara me besim.

1. Praktikimi i disciplinës financiare

2. Përfshirja e dështimit

3. Besimi në brendësinë tuaj

51Të gjitha elementet e këtij cikli janë diskutuar më tej në këtë njësi .

208

VI. Partneriteti

Mundësia për të kërkuar ndihmë dhe për të krijuar marrëdhënie sinergjetike është thelbësorepër të qenë ndërmarrës i suksesshëm – suksesi i biznesit tuaj varet nga rrjeti i lidhjeve.

1. Ndërtimi i lidhjeve 3. Të qenit burim

2. Kërkimi dhe marrja e ndihmës

VII. Negociimi

Të qenit i qartë rreth vlerës së shërbimeve tuaja dhe aftësia për ta kërkuar atë pa hezitim, janëthelbi i mundësisë për të negociuar.

1. Njohja e vlerës së propozimit tuaj

2. Krijimi i marrëveshjeve fitim-fitim

3. Njohja e vijës së fundit/të qenit i gatshëm për t’u larguar

Metodologjia

Nxënësit duhet t’i vlerësojnë aftësitë e tyre dhe duhet t’i shfrytëzojnë listatvlerësuese në dispozicion në këtë fajll:

Assessment7skills.pdf

Aftësitë menaxheriale

Aftësitë e ndërmarrësië janë një pjesë. Për të qenë i suksesshëm, gjithashtu nevojiten aftësi përbiznes. Nëse nuk janë në dispozicion nga burimet tuaja, ndërmarrësi duhet të mendojë rrethblerjes së këtyre aftësive p.sh. përmes mëpunësve apo burimeve të jashtme.

Si mund të di nëse kam aftësitë e nevojshme për biznes?

Personi mund të vlerësojë aftësitë për biznes duke vlerësuar punët e kaluara, punën vullnetare,pozitat në organizata dhe veçoritë personale. Marrja parasysh e përvojës dhe kualifikimeve nënsecilin nga titujt vijues është një mënyrë tjetër.

1. Organizimi dhe planifikimi: përcaktimi dhe arritja e qëllimeve, menaxhimi i kohës sëpërkushtimit dhe kryerja e punës së planifikuar.

2. Veprimi me para: përcaktimi i buxheteve, sigurimi i kredive, rritja e fondeve, mbajtja eshënimeve financiare dhe kompletimi i formularëve të tatimit në të ardhura.

3. Shitja e ideve dhe produkteve: përcaktimi dhe projektimi i çmimit të shitjes; prezantimi iprojekteve për komitete, organizata dhe/apo grupe administrative; shitja e drejtëpërdrejtëtek konsumatorët apo klientët; pranimi i kritikës dhe refuzimi.

4. Menaxhimi: përvoja në menaxhimin e të gjitha apo një pjese të një biznesi të vogël apoagjencie, duke shërbyer si drejtor apo nëpunës i lartë i një organizate.

5. Puna me njerëz: ndërmjetësimi apo gjykimi ndërmjet njerëzve me pikëpamje tëndryshme kur e kërkon situata; organizimi dhe planifikimi i ngjarjeve të mëdha publike;marraja e pozitave të nënpunësit apo sekretarit ekzekutiv në një organizatë dhe/apomarrja me ankesat për organizatën apo kompaninë; t’ia çojë mirë me shumicën enjerëzve.

6. Aftësia për të marrë risqe: marrja e riskut mesatar të llogaritur në situata të ndryshme(situata ku shansa për fitim nuk ishin aq të vogla sa për të qenë një “lojë bixhozi” apo joaq të mëdha sa për të qenë një “gjë e sigurt” – situatat kur ekzistonte një shansë earsyeshme dhe sfiduese për sukses).

209

7. Gatishmëria për të udhëhequr dhe për të punuar i vetëm: të qenit i vetëdisciplinuar;marrja me situata të të errëta dhe plotë paqartësi siç janë kërkesat e punës; puna e qetëdhe me efikasitet në mes të ndonjë rasti emergjent apo krize.

8. Veçoritë e personalitetit: marrja e iniciativave në situatat kur kërkohet; pranimi dhepërmbushja e më shumë punëve se pjesa e punës suaj; gatishmëria për të punuarzellshëm edhe nëse shpërblimet financiare janë të ngadalshme; krijimi i standardeve tëlarta të performancës dhe rritja e tyre pas përmbushjs së tyre.

9. Njohja e produkteve dhe/apo shkathtësive në shërbimin e ofruar nga biznesi juaj, apo nëprodhimin e produktit tuaj: gatishmëria për të bërë vetë studime, hulumtime dheplanifikimin e përmirësimit të operacioneve të biznesit.

A kam nevojë për të gjitha këto shkathtësi?

Jo të gjitha këto përvoa janë të nevojshme për çdo biznes. Disa, nëse ndonjë, persona të cilëtfillojnë një biznes janë ekspert në gjithçka. Ju duhet të jeni në gjendje që t’i vlerësonipërparësitë dhe dobësitë tuaja para se të vendosni nëse mund të keni kohë për të mësuargjërat që ju nevojiten, apo nëse do keni nevojë të paguani për punëtor shtesë apo këshilltar.Ekspertiza në disa biznese është më e rëndësishme se në disa tjera. Vetëm atëherë, ju mundtë vlerësoni nëse keni ekspertizën e duhur për të pasur sukses.

Si mund t’i vlerësoj shkathtësitë e mia?

Secili nxënës duhet ta bëjë listën e përvojës së punës, hobeve, interesimeve dheshkathtësive të fituara. Ata e përgatitin “rezymenë” e tyre, kështu që ata duhet të jenë tëkujdesshëm që të mos ekzagjerojnë dhe gënjejnë vetveten rreth gjërave në këtë listë. Ata duhettë jenë të sinqertë dhe objektiv. Pas kompletimit të listës, do të jetë mjaft evidente se çka mundata t’i sjellin biznesit të tyre të ri dhe ku është interesimi i tyre.

Përvoja e punës etj. Shkathtësitë e fituara

Nxënësit gjithashtu mund t’i shfrytëzojnë listat vlerësuese në vijim për t’i vlerësuar shkathtësitëe tyre:

Managerskillsetassessment.xls

Rasti studimor në vijim është i vlefshëm për të qartësuar pyetjen nëse ndërmarrësit lindinapo bëhen?

Entrepreneurs born or made.doc

210

Për mësime shtesë burimi vijues mund të shfrytëzohet:

http://www.nesta.org.uk/mediaplayer/index.aspx?id=45

Ky është një fajll i mjeteve të komunikimit në të cilën pytjet; Cilat janë shkathtësitë dhepozicionet që nevojiten për të qenë një ndërmarrës i suksesshëm apo biznes i ri?. Prandaj,zgjedhja e bizneseve të reja, ndërmarrësve dhe ekspertëve të tjerë ishte intervistuar teNESTA's Biotechnology Diagnostics Exhibition (May 2007). Ky përpilim thekson përgjigjet e tyrelidhur me atë se çka e bën një ndërmarrës të suksesshëm.

Për qartësimin se si është një ndërmarrës dhe çka do të thotë ndërmarrës i pavarur shihnë:

http://www.powerhomebiz.com/vol13/areyou.htm

Nxënësit tani duhet të vlerësojnë se cilat shkathtësi dhe njohuri i mungojnë për të qenë isuksesshëm. Për ta bërë këtë, ata duhet të përpilojnë një listë të shkathtësive dhe njohurive tërëndësishme që u nevojiten. Pas kësaj, duhet t’i krahasojnë shkathtësitë dhe njohuritë që mundt’i marrin dhe cilat ende i mungojnë.

Shkathtësitë dhenjohuria në dispozicion

KuShkathtësitë dhe njohuria e

kërkuar

Kjo listë gjithashtu do të ishte një ndihmë për shfrytëzimin e saj për punësimin e stafit nësenevojitet.

211

Punësimi i stafit52

Ndërmarrësi mund të nisë biznesin vetë dhe të konsiderojë sigurimin e ndihmës me zgjerimindhe rritjen e sasisë së punës. Një pyetje e madhe me të cilën ballafaqohen shumë pronarë tëbizneseve është se kur të punësohen anëtarët e stafit me orar të plotë dhe kur të mirrenparasysh opsionet tjera, si të punësuarit me orar të pjesshëm, kontraktorët e pavarur apopartneriteti me bizneset e tjera të vogla. Përgjigja varet shumë nga vetë biznesi, nevojat eveçanta dhe njohuria e kërkesave rregullative.

Aftësia për të qenë kreativ dhe fleksibil është një përparësi tjetër e një ndërmarrjeje të vogël tëpavarur. Ekzistojnë disa shembuj se si ky fleksibilitet mund të tregohet. Ajo apo ai mund të futennë biznes si nën-kontraktorë për biznesin tjetër dhe të shqyrtojnë mundësinë e marrjes sëndihmës kur lejojnë kushtet e biznesit. Mobilizimi i njerëzve për të ndihmuar biznesin do tëpërfshijë kompenzimin e atyre njerëzve me paga të arsyeshme, që korrespondon mepërshtatshkmërinë (kualifikimet) për punën dhe numrin e orëve, ditëve, javëve apo muajve qëdo të punojnë.

Punësimi

Para se punësohen punëtorët, biznesi ka nevojë që të identifikojë qartësisht natyrën e punës qëduhet të bëhet dhe kualifikimet profesionale dhe shkathtësitë e personit i cili duhet ta bëjë këtëpunë. Stafi mund të ketë nevojë për trajnim kur të nisë punën dhe pastaj përsëri gjatë punës sëtij në biznes. Trajnim i rëndësishëm mund të kontribuojë në motivimin e stafit dhe në bërjen etyre më produktiv. Produktiviteti është sasia e punës që e bën personi në periudhën e caktuarkohore.

Ndërmarrësi duhet ta ketë parasysh se paga nuk është kostoja e vetme lidhur me punësimin enjerëzve për t’i ndihmuar biznesit. Mund të ketë shuma që duhet t’i paguhet qeverisë nacionaledhe/apo autoritetit lokal në formë të sigurimit social, pagesat për përfitime shëndetësore dhetrajnimin.

Punëtorët mund të puësohen në biznes për të kryer funksionet në vijim:

prodhimin

kontrollin e cilësisë

administratën

transportin

marrëdhëniet me konsumatorë, etj.

Përparësitë e të punuarit me stafin tuaj të brendshëm janë mjaft të dukshme. Duke pretenduarse nivelet e shërbimit janë ekuivalente, ofruesit e brendshëm të shërbimeve zakonisht kanëpërparësi të rëndësishme në çmim. Edhe atëherë kur çmimet janë të krahasueshme, ekzistojnëdy arsye kryesore pse të brendshmit kanë përparësi mbi ata të jashtmit: kontinuiteti dheintereset.

Kontinuiteti: Stafi i brendshëm ka një histori me firmën që u ofron atyre kuptimin më të mirë tëbiznesve të klientëve, strategjive, njerëzve, kulturave dhe politikave. Me pritjen e kontinuitetit,njerëzit e dijnë se do të jenë aty për t’u marrë me konsekuencat e veprimeve të tyre. Kjorezulton në partneritetin e përmirësuar, që i jep fryte të dyjave; kënaqëshmërisë më të madhe tëklientit dhe strategjisë së përmirësuar.

Përkundrazi, tregtarët e jashtëm mund ta çojnë stafin e tyre tek firmat e tjera kështu, duke ilidhur besnikëritë e individëve me tregtarët e jashtëm në vend që t’i lidhin me firmën ku punojnë.

52 Burimi http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001449/144933e.pdf,http://entrepreneurs.about.com/cs/beyondstartup/a/uc080703.htm,http://www.sourcingmag.com/content/c051011a.asp,http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=85138

212

Burimet e jashtme

Tregtarët nga jashtë mund të jenë të padjallëzuar rreth partneritetit, por në fund të fundit atapunojnë për aksionarë të ndryshëm dhe sipas etikës duhet (dhe do t’i) vendosin së pariinteresat e tyre të ngushta.

Për shembull, në vlerësimin e nevojave biseda me një klient, çka do të ndodhë nëseprofesionisti i TI-së sheh një mundësi për ose aplikim administrativ 2,000,000€ që do tëkursente koston administrative, apo vegël prej 2,000€ e cila do ta rriste efikasitetinpersonal të ekzekutivit në strategjinë e kompanisë? Derisa zgjedhja e dytë ofron shumëmë tepër fitim dhe vlerë më të madhe strategjike, tregtari i jashtëm ka një nxitje të fortë(dhe obligim etik) të rekomandojë më të shrenjtën (për tregtarin, më fitimprurës), fitim mëi vogël i projektit administrativ. .

Biznesi mund të zgjedhë të mos punësojë nëpunës për t’i bërë disa nga punët. Ai mund t’ia japëpunën një personi apo agjencie jashtë biznesit dhe të paguajë vetëm për punën e caktuar. Përshembull, shumë biznese nuk kanë staf të përheshëm të pastrimit. Në vend të kësaj, ataangazhojnë biznese tjera që ofrojnë shërbimet e pastrimit. Një përparësi e burimeve të jashtmeështë se biznesi mund të zgjedhë që të ndërprejë shërbimet e personit apo agjencisë sëkontraktuar, nëse performanca e tyre nuk është e kënaqshme apo shpenzimet e tyre janë tëtepruara. Biznesi atëherë mund të angazhojë person tjetër apo agjncion tjetër që i përshtatetmë mirë nevojave të tij. Dobësia e burimeve të jashme është se personi apo agjencioni ikontraktuar nuk do të ndjejë lojalitet të rëndësishëm apo përkushtim në biznes dhe nuk do tëjetë pjesë e punës së biznesit si tërësi.

Tregtarët dhe kontraktorët gjithashtu ofrjnë përfitime të mëtejme të veçanta, kur shfrytëzohendhe menaxhohen në mënyrë të duhur: kursimi i parave, ndarja e riskut, akomodimi i ngarkesavekulmore dhe zhvillimi e stafit të brendshëm.

Përparësia #1: Burimet e jashtme mund të kursejnë paratë tuaja.

Për të qenë specifik, ekzistojnë tri kushte që duhet përmbushen para se burimet e jashtme tëkursejnë para:

1. Ekonomitë e shkallëve duhet të ekzistojnë. Kjo do të thotë, duhet të ketë disa përparësiekonomike për madhësi më të madhe, apo numër më të madh para se të mund tëshpaguhen burimet e jashtme; për shembull, kostoja e njësisë duhet të zbresq me rritjene vëllimit.

2. Ekonomitë duhet të jenë të arritshme matanë kufijëve të organizatës. Kjo do të thotë,kursimet ndodhin vetëm nëse burimet e jashtme mund të kombinojnë vëlimin e klientëvetë shumtë. Për shembull, është lehtë për shumë kompani ta ndajnë koston e lartë tëinfrastrukturës së telekomunikacionit që zotërohet nga bartësit e distancave të mëdha.Kontraktimi i kanalit privat satelitor nuk ka gjasa të jetë ekonomik, kështuqë marrja ngajashtë është zgjedhje e logjikshme. Megjithatë, angazhimi i një qendre kompjuterike tëTI-së mund të mos funksionojë më së miri, meqenëse hardveri mund të mos ofrojëekonomi të shkallës dhe shumë licenca të softverit janë specifika të korporatës.Ekzistojnë shumë raste kur ndarja ndër-organizative është e mundur, por secili rastduhet të analizohet me kujdes.

3. Kursimet duhet të jenë të mjaftueshme që ta kalojnë koston shtesë të pagesës së fitimitaksionarëve tjerë. Disa ekzekutiv kanë thënë se së paku 20% e kursimeve (pas marzhëstë fitimit është e nevojshme t’i kompenzohet firmës për çështjet legale dhe riskut tëvarësisë afatgjate në njerëzit që nuk mund t’i kontrollosh.

Përparësia #2: Burimet nga jashtë mund t’ju ndihmojnë në ndarjen e riskut

Përparësia #3: Burimet nga jashtë mund t’ju ndihmojnë në akomodimin e ngarkesave kulmore

213

Përparësia #4: Burimet nga jashtë mund t’ ju ndihmojnë ta zhvilloni stafin e brendshëm

1. Kontraktorët mund të shfrytëzohen për t’u liruar nga “komoditet” apo për t’u marrë mengarkesat kulmore. Kjo lejon stafin që lirshëm të gjurmojë mundësitë e reja zhvillimore.

2. Këshilltarët dhe tregtarët mund të shfrytëzohen të sjellin ide të reja dhe të trajnojnë stafine brendshëm.

Ekzistojnë më shumë mundësi për të marrë punë në biznesin e bërë, përveç punësimitapo burimeve të jashtme. Për më shumë informacione, dokumenti në vijim është i vlefshëm tëlexohet:

Alternatives to Hiring Full-Time Employees.doc

A duhet ta punësoni dikend me orar të plotë, orar të pjesshëm apo në bazëtë rastit?

Vendimi për ta punësuar dikend me orar të plotë, orar të pjesshëm apo në bazë të rastit ështëçështje e menaxhmentit, duke përfshirë ligjin industrial dhe çështjet e listëpagesës. Ju duhet tëkonsideroni:

vendimet dhe marrëveshjet relevante

kontratat e punësimit

titullin e të punësuarit

punën dhe kërkesat e punës

Obligimet për të punësuarin

Në ligj, shumë obligime duken nga fakti se personi është punëdhënës. Obligimet që janë tërëndësishme për ty përfshijnë:

pagimi i pagës së dakorduar dhe benefiteve, nëse i punësuari është i gatshëm dhe nëdispozicion ta bëjë punën e dakorduar

ndoshta zbritjen e tatimit

kontributet për skemën e sigurimit të kompenzimit të punëtorëve

ndoshta pagesa e kontributeve të pensionit

kompensimi i të punësuarit për shpenzimet që ndodhin në emër të biznesit tuaj

sigurimi (dëmshpërblimi) për të punësuarin për humbjet apo detyrimet që ndodhin gjatëkryerjes së punës së autorizuar

Për të gjetur vlerën e drejtë të pagesës dhe të titullit për çdo nëpunës, ju duhet, si një detyrëfillestare, që t’i kategorizoni saktësisht nëpunësit në pyetje. Kategoria në të cilën bie nëpunësipërcaktohet nga:

natyra e punës

periudha e rregullt kohore

kur kryhet puna (p.sh. gjatë ditës apo natës)

Kategoria më e zakonshme e nëpunësve janë nëpunësit e përhershëm – ata të cilët e kanëpunën e garantuar. Llojet e nëpunësve të përheshëm janë:

nëpunësit me orar të plotë

nëpunësit me orar të pjesshëm

nëpunësit me orar të plotë në ndërrime të vazhdueshme të punës

nëpunësit me orar të plotë në ndërrime jo të vazhdueshme të punës

214

Kush është nëpunës me orar të plotë?

Nëpunësit me orar të plotë janë nëpunës të përhershëm, të cilët punojnë shumën e plotë tëorëve standarde. Nëpunësit me orar të plotë bien në tri kategori kryesore:

nëpunësit e përhershëm me orar të plotë punojnë brenda shpërndarjes së zakonshme tëorëve të ofruara në vendim apo në marrëveshje relevante

punëtorët që punojnë me ndërrime një javë të plotë jashtë shpërndarjes së orëve, e cilapërfshin punëtorët e përhershëm me orar të plotë në ndërrim të vazhdueshëm të punës,i cili nënkupton ndërrimet e punës që vazhdimisht bien jashtë orëve të zakonshme tëndërrimit të ditës (këta nëpunës ndonjëherë quhen nëpunës të ndërrimit shtatë-ditor)

nëpunësit e përhershëm me orar të plotë në ndërrimin jo të vazhdueshëm të punës, ecila nënkupton ndërrimet e punës që rregullisht bien jashtë orëve të zakonshme tëndërrrimit të ditës

nëpunësit menaxherial të cilët nuk paguhen jashtë orarit apo ndërrimeve

Detajet e sakta të kohës aktuale të punës nga punëtorët me orar të plotë janë të rëndësishme,në mënyrë që të veçohet koha e zakonshme nga puna jashtë orarit. Kjo veçanërisht është erëndësishme kur nëpunësit janë duke punuar sipas skemës së shpërblimeve apo marrëveshjesindustriale, si puna e ndërmarrë në kohë të ndryshme mund të tërheqë shkallë më të larta tëpagesës.

Orët e punës oër nëpunësit me orar të plotë

Gjykatat industriale ende insistojnë se standardet e orëve të punës për nëpunësit me orar tëplotë janë 40 orë për javë. Puna mbi orët e zakonshme do të paguhet në punën jashtë oraritapo shkallën e ndëshkimit, p.sh. një herë e gjysmë për dy orët e para dhe dyfish herë mëshumë andej e tutje. Shumica e vendimeve ofrojnë për ndëshkim shkallën në fundjavë apofesta publike.

SHËNIM:

Me ndërrimin e fuqisë punëtore më pak të rregulluar, nëpunësit në shumë industri, si në,tregtinë me pakicë, spitale dhe miniera, punojnë të shtuneve dhe të dielave të cilat tanikonsiderohen të jenë brenda periudhës së orëve të zakonshme. Nëpunësit mund të paguhen nëshkallë më të madhe të pagesës së “zakonshme” për t’i kompenzuar ata – por ata nuk paguhen“jashtë orarit” për këto orë.

Punëdhënësi ka të drejtë të përcaktojë fillimin dhe përfundimin e kohës brenda limiteve tëpërshkruara në vendimet apo marrëveshjet relevante, por zakonisht është e ndaluar tandryshojë atë përderisa nëpunësit nuk iu është dhënë lajmërimi një javë më përpara. Dështimipër të dhënë njoftimin e kërkuar mund të tërheqë ndëshkim për prishjen e vendimit apomarrëveshjes. Shumë shpërblime jepen për punë në ndërrime si një alternativë e asaj tëmëlartëshënuar.

Leni të drejtat për punëtorët me orar të plotë

Kombinimi i vendimeve federale dhe shtetërore dhe ligjeve të ofruara ofrojnë lejimin ebeneficioneve për të punësuarit. Elementet standarde të dispozitave për pushim dhe ligjeve tëaplikueshme për punëtorët me orar të plotë përfshihen në vijim.

Pushimi vjetor

Të gjithë të punësuarit me orar të plotë kanë të drejtë në periudhë minimale prej katër javëshpushim të paguar pas çdo viti të punësimit.

Pushimi pas shërbimit të gjatë

Nëpunësit me orar të plotë jkanë të drejtë të marrin 13 javë pushim pas 15 viteve të shërbimitnë Victoria, Queensland, Australinë Perëndimore dhe Tasmania. Në Neë South Ëales dhe ACTdispozitat i japin nëpunësve dy muaj pushim pas shërbimit prej 10 viteve. Në Australinë e Jugutdhe territoret perëndimore dispozitat i japin nëpunësve me orar të plotë 13 javë pushim pas 10vite shërbim.

215

LISTA VLERËSUESE

A është kjo pozitë me orar të plotë?

Pyetjet në vijim do t’ju ndihmojnë në përcaktimin, nëse një nëpunës hyn brenda përkufizimit të“nëpunësit me orar të plotë” sipas ligjit industrial.

Çfarë është natyra e punës?

Çfarë është koha (periudha) e rregullt e cila punohet?

Cilat janë kohët (dhe ditët e javës) gjatë të cilave kryhet puna, p.sh. a është kryer punabrenda orëve të zakonshme të biznesit apo jo?

Tani, referohuni vendimeve apo marrëveshjeve relevante të industrisë për të parë nësenëpunësi është me orar të plotë apo nuk është.

Kush janë nëpunësit e lirë nga shpërblimi?

Shprehja “ nëpunës i lirë nga shpërblimi” do të thotë se një nëpunës i caktuar apo një grupnëpunsish nuk mbulohet me shpërblimin industrial ( Federal apo shtetëror). Pagat dhe kushtet eperonit në këtë kategori përcaktohen fillimisht në kontratën e punësimit ndërmjet punëmarrësitdhe punëdhënësit.

Zakonisht janë katër arsye pse presoni mund të bie në kategorinë e “lirë nga shpërblimi”:

1. Tribunali industrial vendos që një kategori e caktuar e nëpunësve nuk duhet t’inënshtrohet shpërblimit ( as plotësisht e as pjesërisht)

2. Nëpunësi i caktuar është i angazhuar në një profesion që nuk është i sindikalizuar aspak(p.sh. menaxhmenti lartë)

3. Një kategori e caktuar e nëpunësve rastësisht lihet jashtë shpërblimit apo nuk ështëpërfshirë brenda sferës së shpërblimit ( zakonisht për disa arsye ligjore)

4. Personi i caktuar apo kategoria e personave nuk janë nëpunës sipas ligjit ( dhe prandajnuk mbulohen me skemën e shpërblimit).

Kategorizimi i nëpunësve si pa të drejtë shpërblimi ka më pak ndikim në sistemin e ndërtuarrreth marrëveshjeve të ndërmarrjs. Marrëveshjet e ndërmarrjes, sipas natyrës, merren mevendet ku bëhen punët apo çështje të ndërmarrjeve. Termi “ marrëveshje e ndërmarrjes”zakonisht aplikohet për marrëveshjet . Si plotësim i marrëveshjeve kolektive, marrëveshjetindividuale mund të negociohen për t’i përfshirë nëpunësit që nuka mbuluar me marrëveshjekolektive.

VËRETJE:

Një numër i kufizuar i kushteve për shpërblim ( p.sh. pushimi) mund të aplikohet për nëpunësitqë përndryshe nuk kanë të drejtë në shpërblim siç janë disa zyrtarë në pozita mbikqyrëse.

Cilët janë nëpunësit me orar të pjesshëm?

Akti për marrëdhëniet në vendin e punës 1996, definon nëpunësit e rregullt me orar tëpjesshëm ata të cilët:

punojnë më pak se orari i plotë i orëve të zakonshme

kanë orë të punës të parashikuara nëmënyrë të arsyeshme; dhe

në bazë të pagës së caktuar, kanë pagë dhe kushte të njejta me vendimet e specifikuarapër nëpunësit me orar të punësuar në mënyrë të ngjashme. Kjo do të thotë se nëpunësi icili punon 20 orë në javë do të ketë gjysmën e të drejtave që i ka punëtori që punon 40orë si nëpunës me orar të plotë.

Nëpunësi me orar të pjesshëm punon numër të rregullt të orëve në periudhën e dhënë dhepaguhet në shkallën e zakonshme për orë. Numri maksimal i orëve zakonisht caktohet përpunën me orar të pjesshëm.

216

Të drejtat për shpërblim

Akti Federal për Vendin e Punës, 996, lejon për më shfrytëzim më të madh të punës me orar tëpjesshëm në krahasim me të kaluaraën. Akti inkurajon shpërndarjen e punës së regullt me orartë shkurtaur përmes shpërblimeve; Marrëveshjet e Certifikuara apo Marrëvshjet Australiane përVendin e Punës. Në rastet kur shpërblimi nuk parashihet për punën e regullt me orar tëshkurtuar, marrëveshje fleksibile me orar të shkurtuar mund të arrihen përmes Marrëveshjeve tëCertifikuara.

Dispozitat e posaçme

Akti Federal për Marrëdhëniet në Vendin e Punës 1996 nuk përmban ndonjë dekret të veçantëpër punësimin me orar të pjesshëm. Megjithatë, ekzistojnë dekrete të veçanta për prindërit që tënegociojnë me punëdhënësit e tyre marrëveshjen për punë me orar të pjesshëm. Shih zgjidhjene CCH-së në pyetjen “Çka është pushimi prindëror” për më shumë informata.

Neni mbi "kontraktimin i punësimit" apo "kushtet e angazhimit" që gjendet në shumicën eskemave së shpërblimeve, zakonisht është tejet kryesore nëse ekziston dispozita për punësiminme orar të pjesshëm. Nëse nuk ekzistojnë dispozita dhe skema të shpërblimeve dhe shparblimilejohet vetëm për angazhime javore apo të rastit dhe përshkruan vetëm minimumin e pagesavebazuar në javën e “plotë” punuese, nëpunësi me orar të pjesshëm nuk mund të angazhohet.Nëse asnjë skemë e shpërblimeve apo marrëveshje nuk ekziston, atëherë punëdhënësi mundtë punësojë nëpunës me orar të pjesshëm.

Marëveshja duhet t’i referohet të drejtës së nëpunësve për të punuar me orar të pjesshëmdhe përfshin:

numrin e orëve që do të punohen nga i punësuari

ditët në të cilët do të punohet

koha e fillimit dhe përfundimit në të cilën ato orë do të punohen klasifikimi i punës qëduhet të bëhet

E drejta e nëpunësit për t’u kthyer në punë me orar të plotë.

Një kopje e marrëveshjes me orar të pjessshëm duhet:

T’i jepet nëpunësit

mbahet nga punëdhënësi

dërgohet në registrin industrial

VËREJTJE:

Periudha e punës me orar të pjesshëm nuk e prish vazhdimësinë e shërbimit së nëpunësve.

Orët e zakonshme për nëpunësit me orar të pjesshëm

Orët e zakonshme duhet të caktohen për nëpunësit me orar të pjesshëm dhe ata duhettë kenë kohën e fillimit dhe mbarimit, nëse nuk aplikohen dispozita për kohë fleksibile.Skema e shpërblimeve shpesh përcakton numrin minimal dhe maksimal të orëve në javëqë mund të bëhen nga nëpunësit me orar të pjesshëm. Për shembull, minimumi prej 20orëve dhe maksimumi prej 30 orëve në javë mund të specifikohen.

Nëpunësit me orar të pjesshëm kanë të drejtë për pagesë jashtë orarit për orët epunuara më tepër se sa orët e zakonshme. Megjithatë ata nuk duhet të punojnërregullisht më shumë se sa numri i përshkruar i orëve në javë. Nëse ata punojnë, ataduhet të ri-klasifikohen si nëpunës të përhershëm me orar të plotë.

Shumica e skemave të shpërblimeve konstatojnë se nëpunësi me orar të pjesshëm nukmund të fitojë më shumë para se sa punëtori me orar të plotë javor.

217

Dalja në pension para kohe

Nëpunësit me orar të pjesshëm përfshihen në legjislacionin për Sigurrimin e largimit tëparakohshëm me përjashtim të:

Nëpunësve, paga e të cilëve është më e vogël se 450€ në muaj

nëpunësit që janë më të moshuar se 65 vite

nëpunësit nën moshën 18 vjecare që punojnë 30 orë në javë apo më pak

E drejta për pushim

Nëpunësit me orar të pjesshëm zakonisht kanë të drejtë në të njëjtat kushte si nëpunësit meorar të plotë në kushtet e pushimit vjetor, pushim pas shërbimit të gjatë dhe pushim mjekësor,por në shkallë proporcionale. Për shembull, nëpunësi me orar të pjesshëm që punon 20 orë nëjavë do të ketë të drejtën e pushimit vjetor prej 4 javësh pas një viti por do të paguhet vetëm për80 derisa është në pushim.

Tatimi i nëpunësve me orar të pjesshëm

Pagat që u paguhen nëpunësve me orar të pjesshëm tatimohen në mënyrë të njëjtë sikur ata tëjenë nëpunës me orar të plotë.

VËREJTJE:

Ndryshimi nga statusi me orar të plotë në statusin me orar të pjesshëm apo status të nëpunësitsipas rasti (dhe e kundërta) do të vlerësohet në përfundimin e kontratës së punësimit dhe fillimine kontratës së re. Pasojë e kësaj është se dispozita për të drejtën e pagesës shtesë, p.sh.pushimi vjetor dhe pushimi pas shërbimit të gjatë, apo transferet mbi ndonjë të drejte, p.sh.ndoshta pushimi mjekësor apo pushimi pas shërbimit të gjatë, si edhe marrëveshjet përpensionim të parakohshëm, duhet të mirren në konsideratë.

Nëpunësit sipas rastit

Nëpunësit e rastit janë ata punëtorë të cilët punësohen në baza ditore. Orët e punuara janë jo tërregullta dhe shpesh ndryshojnë nga dita, java apo muaji. Zakonisht nuk ekzistojnë modele tëpunësimit sipas rastit dhe zakonisht nuk ka garancion se puna do të jetë e vazhdueshme.Punësimi sipas rastit nuk ka kushte të përhershme të punësimit, p.sh. pushimi mjekësor apopushimi vjetor. Nëpunësit sipas rastit paguhen sipas orëve të punuara. Restorantet, shitja mepakicë, ndërtimi, konstruktimi, turizmi dhe industria e fermave kanë përqindje të madhe tënëpunësve sipas rastit.

VËREJTJE:

Nëse një nëpunës sipas rastit bëhet nëpunës i përhershëm, ai apo ajo do të kenë tëdrejtë që i gëzojnë nëpunësit e përhershëm. Në këto situata, nëpunësi do të ketë tëdrejtë në pushim mjekësor, pushim vjetor, pushim pas shërbimit të gjatë, pensionim tëparakohshëm si dhe beneficionet e tjera që i gëzojnë nëpunësit e përhershëm.

Kur nëpunësi sipas rastit, i cili bëhet nëpunës i përhershëm nuk ka pasur ndërprerje tëgjatë në punësim, kushtet e punësimit mund të numërohen për pushimin pas shërbimittë gjatë dhe të drejtën e pensionimit të parakohshëm.

Marrëveshjet e punësimit

Efektet e ligjit të nëpunësve sipas rastit ndryshojnë në akte, skema të shpërblimeve dhemarrëveshje. Fushat që duhet të mirren në konsideratë janë:

vlera e pagesës

orët e punës

kushtet jashtë orarit

218

ndërrimi i punës

vlera e gjobitjeve

lejimet

të drejtat e ndryshme të pushimit

llojet e nëpunsve që i përfshin

Shumë skema të shpërblimeve kanë neglizhuar nëpunësit sipas rastit dhe nuk kanë përmendurnë mënyrë të posaçme, apo nuk kanë parashikuar ndonjë dispozitë për ata. Këto skema tëshpërblimeve që i përmendin nëpunësit sipas rastit shpesh i definojnë nëpunësit sipas rastit sinëpunës të cilët “janë angazhuar dhe paguhen si të tillë” dhe “të cilët paguhen sipas orëve”.

Nëpunësit sipas rastit nuk kanë garancion në vazhdimin e punës nga punëdhënësi. Ndonjëmarrëveshje duhet të jepet verbalisht sepse:

Nëpunësit kërkohen sipas çastit dhe largohen pa njoftim (apo brenda një ore)

Nëse jeni përpjekur t’i përfshini disa periudha të punësimit, nëpunësi do të shohë vetensi “nëpunës i rregullt sipas rastit” dhe ka pritje të arsyeshme për vazhdimin e punësimit.

VËREJTJE:

Informoni nëpunësin se punësimi është në bazë të rastit.

Konfirmoni statusin e tyre sipas rastit në intervalet e rregullta.

Informoni nëpunësin për procedurën e përfundimit të punësimit dhe të drejtave qëaplikohen.

Kur punësimi nuk është i rregullt, informoni nëpunësin se nuk ka punë. Ftojeninëpunësin që të aplikojë për punësim të mëtejshëm në datën e caktuar të mëvonshme.Mos i thoni se puna për nëpunësin është e në dispozicion në datën e caktuar.

Nëse nëpunësit fitojnë statusin "nëpunës i rregullt sipas rastit", këshillohet që t’iinformoni ata për pozitën e tyre dhe kushtet e të drejtës së pushimit.

Pagesa për nëpunësit sipas rastit

Me përkufizim, nëpunësit sipas rastit janë nëpunës të "paguar sipas orëve". Çmimi i orëve inëpunësve sipas rastit përgjithësisht “rëndojnë” me një mesatare prej 25% mbi atë të pagës sëpunëtorëve të përhershëm. Ngarkesa është kompenzimi kryesor për orët jo të rregullta tëpunuara dhe mungesës së beneficioneve që janë në disfavor të punëtorit sipas rastit.

Llogaritja e pagesës

Kur llogaritet pagesa për nëpunësit e rastit, ju duhet të dini:

numrin e saktë të orëve të punuara nga nëpunësi i rastit (kjo është me rëndësi sepunëdhënësi mund të ndryshojë orët e punuara nga nëpunësi i rastit me një vërejtje tëvogël, p.sh. largimin e nëpunësit pasi orët minimale të angazhimit të jenë punuar)

shumicën e informatave aktuale mbi vlerën e shpërbimit të pagesës

219

Fletëpagesa

Nëpunësit sipas rastit duhet të pranojnë fleëtpagesat me detaje të pagesës bruto dhe ndonjëndalese të bërë.

Fletëpagesat duhet të përfshijnë të gjitha gjërat në vijim:

emri dhe klasifikimi i nëpunësit

çmimi i orës

orët e punuara në periudhën që paguhet

paga bruto

ndalesat e taksave

ndalesa shtesë si pjesë nga taksa e PAGESËS, që duhet të specifikohet

pagesa neto

Raporti i pagesës

Nëpunësit sipas rastit duhet të marrin Raportin e Pagesës në fund të vitit financiar. Nëse dini qënëpunësi është ri-vendosur apo nuk do të punojë më për biznesin tuaj këtë vit, atëherë,lëshoniRraportin e Pagesës me përfundimin e marrëdhënies së punësimit.

VËREJTJE

Keni obligim ligjor që të mbani shënime për nëpunësit sipas rastit, pavarësisht numrit të orëve tëpunuara nga nëpunësit e rastit. Pjesët në vijim të dokumentacionit lidhur me nëpunësit e rastitjanë të rëndësishme:

mbajtja e shënimeve për pagën dhe kohën

kartë të historisë së të punësuarit, e cila është e dobishme për nëpunësit sipas rastit nëafat të gjatë.

Pushimi

Në rrethana të caktuara, një nëpunës sipas rastit mund të ketë të drejtë për pushim passhërbimit të gjatë pas periudhës së shërbimit të zgjatur të punësimit të vazhdueshëm me njëpunëdhënës. E drejta varet nga faktorët e veçantë nëse nëpunësi sipas rastit:

ka pasur punë të rregullt periodike

ka pasur kontratë të shërbimit të pandërprerë

Kërkesat tjera për nëpunësit sipas rastit:

Përfundimi i punësimit

Shumica e nëpunësve sipas rastit nuk janë të përshtatshëm të pranojnë ndonjë pagesë tëpërfundimit, përveç pagesës së të gjitha orëve të punuara deri në përfundim.

Informacionet e rëndësishme vijuese duhet të ruhen në fajll kur përfundon punën nëpunsi sipasrastit:

kur dhe pse pozita e nëpunësit është përfunduar

detajet e vërejtjes që i është dhënë nëpunësit

detajet e pagesës së përfundimit, kur është e rëndësishme

periudha(t) e punësimit

vlera e pagesës

pozita(t) e mbajtura

detajet e kontaktit të nëpunësit

220

Aspektet ligjore të punësimit

Një nga çelësat e biznesit të suksesshëm është punësimi dhe ruajtja e njerëzve të duhur.Megjithatë, punësimi i stafit gjithashtu sjell obligime ligjore, duke përfshirë:

Dispozitat e sigurisë së vendit të punës si Akti mbi Shëndetin Profesional dhe Sigurisë;

Nevoja që të ketë një politikë që mirret me diskriminimin dhe shqetësimet në vendin epunës;

Pagesa e pagave minimale dhe kushtet e dispozitave.

Informata të vlefshme lidhur me aspektet ligjore në Kosovë mund të gjenden brendadokumentit vijues:

LaborLawKosovo.pdf

employment and worker protection in Kosovo.pdf(http://www.ceeol.com/aspx/getdocument.aspx?logid=5&id=480A7C0F-D985-40E4-95B8-3367CA10CD3B)

Anti-Discriminiation-Laë-in-Kosovo-2004.pdf

http://unjobs.org/duty_stations/prn/topics/employment

Në rast të planifikimit të angazhimit të njerëzve, nxënësit tani duhet t’i vlerësojnë cilatshkathtësi dhe njohuri janë të vlefshme për biznesin e tyre derisa bëhet punësimi i tyre përpozitat e planifikuara. Ata duhet ta bëjnë një listë e të gjitha shkathtësive dhe njohurive tënevojshme të klasifikuara sipas rëndësisë për biznesin e tyre. Pas kësaj, duhet t’i krahasojnëshkathtësitë dhe njohuritë që mund t’i marrin dhe të cilat u mungojnë.

Shkathtësitë dhenjohuritë e kërkuara

RëndësiaShkathtësitë dhe

njohuritë në dispozicion

Në rastet e njerëzve tanimë të angazhuar, nxënësit duhet të vlerësojnë se cilat shkathtësi dhenjohuri janë të vlefshme për pozitat për biznesin e tyre. Ata duhet ta bëjnë një listë tëshkthtësive dhe njohurive të nevojshme, duke i klasifikuar sipas rëndësisë për biznesin e tyre.Pas kësaj, duhet t’i krahasojnë shkathtësitë dhe njohuritë që mund t’i marrin dhe të cilat umungojnë.

221

Shkathtësitë dhenjohuritë e kërkuara

RëndësiaShkathtësitë dhe

njohuritë në dispozicion

Nëse ekziston mospërpuethshmëri, nxënësit duhet të llogarisin koston e trajnimit të stafit apoangazhimin e stafit të ri. Prandaj, nxënësit duhet të dalin në terren për ta marrë këtë informatë.

Kostoja për trajnim Kostoja për angazhime

Pastaj ata duhet të vendosin cila është më e mira për biznesin e tyre në aspektin afatshkurtërdhe afatgjatë.

Si të identifikohen rreziqet kryesore të vendit të punës53

Vendi i sigurtë i punës është vendi me më pak gjasa për aksident. Mund të bëhet një investimfillestar financiar në periudhën afatshkurtër në mënyrë që të arrihen standardet e sigurisë nëvendin e punës. Megjithatë, veprimi mund të kursejë paratë tuaja në periudhën afatgjatë, sirezultat i disa aksidenteve dhe kërkesës për kompenzim.

Niveli i sigurisë në vendin tuaj të punës gjithashtu do të ketë lidhje të drejtëpërdrejtë mbisigurimin tuaj. Për shembull, çmimet e sigurimit do të ndryshojnë varësisht nga kushtetshëndetësore të vendit të punës dhe procedurat për siguri që i adopton biznesi. Në disa raste,biznesi i cili ka qasje joserioze për shëndetin dhe sigurinë mund madje të jetë nën presion tëmadh të gjejë që ofrues të sigurimit t’u ofrojnë atyre mbulim.

Duke i pasur parasysh këto lloje të statistikave, punëdhënësi nuk do të mund të jetë ivetëkënaqur kur janë në pyetje praktikat e sigurimit në vendin e punës si pjesë e operacioneveditore të biznesit.

53 Burimi: http://smallbusiness.ninemsn.com.au/article.aspx?id=82768

222

Qëllimi i shëndetit profesional dhe autoriteve të sigurimit është të zvoglojnë riskun e shëndetitdhe sigurisë lidhur me mjedisin e vendit të punës duke implementuar programe, duke bërëkampanja të të vetëdijësimit dhe duke ofruar stimulime.

Punëdhënësit gjithashtu janë të inkurajuar të dijnë përgjegjësitë e tyre kur kanë të bëjnë mekërkesat morale dhe ligjore të sigurisë në vendin e punës.

Parandalimi është më i mirë se shërimi dhe punëdhënësit duhet të ndërmarrin hapaparandalues për t’i zvogluar dhe minimizuar rreziqet në vendin e punës. Kjo është njëdomosdoshmëri ligjore në disa raste. Derisa pronarët e biznesit mund ta mbrojnë biznesin etyre duke bërë sigurimin e pengesave në vendin e punës, është kursim dhe me kosto mëefektive adoptimi i praktikave të sigurimit të vendit të punës që nga fillimi.

Secili vend i punës në industri i ka nevojat specifike për siguri. Derisa çështja e sigurisë mund tëndryshojë nga njëri vend i punës në tjetrin, secili biznes ka nevojë ta vlerësojë rrezikun e vet. Sirezultat, ata duhet të dinë çka të kërkojnë dhe çfarë masa parandaluese të ndërmarrin.Me planifikim dhe parashikim të drejtë, vendi i punës nuk do të presë që të ndodhin aksidente.Dhe nëse keni nëpunës, është me rëndësi të siguroheni se ata janë të vetëdijshëm për rrezikundhe janë të informuar për procedurat e nevojshme që duhet të ndiqen në rastet e aksidentit nëvendin e punës.

Niveli i sigurisë në vendin e punës gjthashtu do të ndikojë në politikat dhe çmimet e sigurimit.Ju, si punëdhënës, keni detyrë të përkujdeseni, dhe në disa raste, ju gjithashtu jeni të obliguarme ligj të veproni në përputhje me standardet e caktuara të sigurisë.

Kujdesi që i kushtoni sigurisë në vendin e punës sot do të mbrojë të ardhmen e biznesit tuaj.Aksidenti në vendin e punës mund të ketë efekt të rëndësishëm në qëndrueshmërinë financiaretë biznesit, nëse nuk keni planifikuar diçka të tillë përmes sigurimit dhe mbrojtjes në vendim epunës. Standardet e sigurisë jo vetëm që mund të mbrojnë jetesën tuaj, në raste ekstreme, atomund të shpëtojnë jetën e nëpunësit, konsumatorit, familjes apo madje edhe vetëvetës.

Identifikimi i rreziqeve

Të fillojmë nga ju, ju duhet të dini cili është rreziku ne vendin e punës. Përgjigja në këtë pyetjedo të varet nga natyra e biznesit tuaj. Natyrisht, detyrat që do t’i marrë biznesi juaj do tëdiktohen nga llojet e rreziqeve që mund të ndodhin në vendin tuaj të punës.

Duke ditur me çfarë rreziku përballeni ju në vendin e punës, stafi juaj dhe konsumatorët do tëtregojë se është shumë e rëndësishme nëse i ndërmerrni masat parandaluese. Në vijim ështëlista e metodave me të cilat mund t’i identifikoni rreziqet në vendin e punës.

Pyetni nëpunësit tuaj: Varësisht nga natyra e biznesit tuaj, stafi juaj do të jetë burimi më i madh iinformacionit. Ata janë përgjegjës për kryerjen e detyrave të veçanta në bazë ditore dhe do tëjenë të vetëdijshëm për përfshirjen e rreziqeve në ato punë.Kontrollimet e sigurisë së punës: Duke qenë i vetëdijshëm për detyrat e përfshira në punë tëveçanta, do t’ju ndihmojë ta zvogloni çdo rrezik potencial në punë. Ju duhet të vlerësoni detyrate përditshme të kryera si pjesë e biznesit tuaj dhe të vlerësoni secilin hap për rreziqe tëmundshme. Duke kontrolluar sigurinë e punës, ju do të jeni në gjendje t’i tregoni stafit tuaj apotë jeni të vetëdijshëm se çfarë janë rreziqet dhe si të kryhet një detyrë e veçantë për të zvogluarrrezikun e lëndimit në vendin e punës.

Historia e lëndimit dhe sëmundjes: Ju duhet t’i kontrolloni llojet e lëndimeve dhe sëmundjeve,shpeshtësinë dhe ashpërsinë e tyre në vendin e punës. Ju mund ta bëni këtë duke e pyeturndonjë nëpunës dhe duke monitoruar raportet e ndihmës së parë apo ndonjë kërkesë përkompenzim.

Auditimi i sigurisë: Reazimi i auditimit të sigurisë në intervale të rregullta do t’ju ndihmojë t’iidentifikoni rreziqet potenciale. Është me rëndësi nëse problemet apo rreziqet e vendit të punësidentifikohen, ju duhet të veproni menjëherë duke vlerësuar nivelin e rrezikut që përfshijnë.Auditimet e sigurisë do të jenë shumë të dobëta nëse ju i identifikoni rreziqet, por dështoni që tëveproni. Ju nuk dëshironi da shihni veten duke u përballur me kërkesën për kompenzim për njëaksident që ju e dinit se do të ndodhte, por nuk bëtë asgjë për ta parandaluar.

223

Pasi që të keni ngritur sigurinë e vendit personal të punës, rreziqet duhet t’i shikoni në njëkëndvështrim më të gjerë. Mund të ekzistojë rrezik potencial i strehuar në vendin tuaj të punësqë ende nuk është identifikuar.

Njohuria do të jetë kryesorja kur kemi të bëjmë me përgatitjen dhe kuptimit çka në të vërtetmund të ndodhë në vendet e punës. Kjo do t’ju ndihmojë të përgatitni planin e veprimit mbi atëse si të merreni me shëndetin në vendin e punës dhe çështjet e sigurisë dhe skenarët eaksidentit.

Cilat janë rreziqet kryesore në vendin e punës?

Derisa shumë biznese kanë shëndetin në vendin e punës dhe çështjet specifike të sigurisë nëindustrinë e tyre, ekzistojnë shqetësime të cilat janë të zakonshme për shumicën e bizneseve.Për shembull, rrëshqitjet, marrjet në thua, rëniet, zjarret dhe rreziqet elektrike janë ndër rreqiqetmë kryesore dhe përgjithësisht janë çështje të sigurisë të cilave duhet adresuar.

Ju gjithashtu keni detyrë të përkujdeseni që të ofroni standard të vërtetë të sigurisë në vendin epunës dhe të mbroni shëndetin dhe sigurinë e punëtorëve tuaj.

Si pjesë e kësaj detyre të përkujdesit, ju duhet të ofroni:

Vend të sigurtë të punës dhe praktika të sigurisë së punës.

Të gjitha pajisjet, mjetet, makinerinë dhe substancat në gjendje të sigurtë.

Mjete higjienike dhe të sigurta duke përfshirë toaletet, vendet për ngrënien e ushqimitdhe ndihmën e parë.

Informata, trajnime dhe mbikëqyrje për të gjithë punëtorët.

Procese për t’i informuar dhe përfshirë punëtorët dhe përfaqësuesit e tyre në vendimetqë mund të ndikojnë në shëndetin dhe sigurinë e tyre në punë.

Proceset për identifikimin e rreziqeve, vlerësimin e rreziqeve dhe kontrollimin e atyrerreziqeve.

Mënyrat për t’i regjistruar lëndimet dhe sëmundjet.

Rrëshqitjet, marrjet në thua dhe rëniet

Mbi një e treta e të gjitha lëndimeve kryesore të raportuara çdo vit shkaktohen si rezultat irrëshqitjeve apo marrjes në thua. Ato janë shkaku më i zakonshëm për lëndime në punë.Rrëshqitjet dhe marrjet në thua janë një nga shkaqet më të shpeshta të lëndimeve kryesore jo-fatale në industritë e prodhimit dhe të shërbimit dhe llogariten për më shumë se gjysma elëndimeve të raportuara.

Paditë e paraqitura për shkak të lëndimeve mund të jenë tejet të dëmshme për biznesin,veçanërisht në rastet kur publiku është i përfshirë. Sigurimi i përgjegjësisë publike mbulonvetëm një pjesë të shpenzimeve.

Punëdhënësit mund të zvoglojnë rreziqet e rrëshqitjeve dhe marrjes në thua përmesaranzhmaneve të mira të shëndetit dhe sigurisë. Të gjithë puëndhënësit duhet të vlerësojnërreziqet për nëpunësit dhe të tjerët që mund të preken. Kjo ndihmon për të gjetur çka duhet tëbëhet për të qenë në përputhje me ligjin.

Shikoni për rreziqe të rrëshqitjes dhe marrjes në thua rreth vendit të punës, siç ështëdyshemeja jo e rrafshët, kabllot e zvarritura, hapësirat që ndonjëherë janë tërrëshqitshme gjatë derdhjeve. Ato përfshijë hapësirat e jashtme.

Shikoni kush mund të dëmtohet dhe si. Kush vjen në vendin e punës? A janë ata nërrezik?

Merrni parasysh rreziqet. A janë ndërmarrë mjatt masa paraprake për t’u marrë merreziqet?

Shënojni të gjeturat tuaja, nëse keni pesë apo më tepër të punësuar.

Rregullisht rishqyrtoni vlerësimin. Nëse ndryshon diçka, sigurohuni që masat parapraketë jeën ende të përshtatshme për t’u marrë me rreziqet.

224

Mos harroni t’i keni parasysh nëpunësit të cilët punojnë larg vendit të punës. Shikoni rreziqetdhe riskun nëpër të cilët ata mund të kalojnë, kështu që trajnime dhe pajisje të duhura mund t’uofrohen.

Zvoglimi i rreziqeve

Derdhjet e lagështisë dhe thatësisë së substancave pastroni derdhjetmenjëherë. Nëse lëngu është vajor, sigurohuni që mjeti i përshtatshëm për pastrim tëjetë përdorur.

Pasi pastrimit të dyshemesë, ajo mund të jetë e lagur për një kohë. Shfrytëzoni shenjatë përshtatshme për t’i paralajmëruar njerëzit se dyshemeja ende është e lagur dhecaktoni rrugë anësore të përshtatshme.

Kabllot zvarritëse. Vendosni pajisjet që t’i shmangeni kabllove që kalojnë rrugën përkëmbësorë. Shfrytëzoni mbuluesit e kabllove për të mbuluar sipërfaqen. Kufizoni hyrjenpër të parandaluar kontaktin.

Largoni mbeturinat nga rruga ku kalohet dhe mbani hapësira të pastërta.

Sigurohuni që qilimi/hasra të jenë vendosur mirë dhe të mos kenë skaj të dredhur.

Nëse dyshemeja ka pjerrësi, ofroni mbajtëse anësore apo vendosni shenja për t’iparalajmëruar njerëzit.

Kur vijnë në vendin e punës me këpucë, sigurohuni që punëtorët e dijnë çka është epërshtatshme dhe çka nuk është. Lloji i këpucëve do të varet nga natyra e biznesit tuaj,kështu që sigurohuni që tëë keni vlerësuar riskun dhe që stafi është duke i përdorurkëpucët e duhura. Nëse biznesi juaj kërkon këpucë speciale mbrojtëse, ju, sipunëdhënës, sipas ligjit duhet t’ia ofroni ato falas.

Risku i zjarrit dhe siguria

Zjarri mund të jetë shkatërrues në biznes dhe është rrezik serioz për sigurinë dhe mirëqenien estafit tuaj dhe konsumatorëve. Është një ngjarje për të cilën vendi i punës duhet të ketë tëcaktuar një plan të veprimit. Ky plan duhet të përfshijë evakuimin dhe daljet e sigurimit. Në rasttë zjarrit, përgatitja është çelësi për mbijetesë. Kur vjen deri te zjarri në vendin e punës mund tëketë një numër të shkaktarëve dhe varësisht nga natyra e biznesit tuaj zjarri mund të fillojë përshkak të:

Makineria e zyrës elektrike mund të tejnxehet dhe të ndezet

Yndyra që shfrytëzohet për gatim mund të ndizet

Zjarrëvënësit ndezin mbeturinat në godinën tjetër.

Nëse zjarri ndezet në godinën tuaj, është me rëndësi që ju dhe çdonjëri në godinë, sikonsumatorët dhe nëpunësit, të largoheni sa më shpejtë që të jetë e mundur. Keni parasysh setymi lartësohet, kështu që plani më i mirë i veprimit është të zvarriteni ku do të jetë më e lehtëfrymëmarrja dhe nëse është e mundur, mbani pëlhurë frenuese të tymit në gojën për tëzvogluar inhalimin e tymit.

Ju duhet të keni përcaktuar lokacione të pikave të zjarrit dhe daljet nga godina juaj. Lokacionete pikave të zjarrit duhet të njihen lehtësisht dhe të kenë qartësi të dukshmërisë nga hapësira qëpretendohet ta mbulojë. Kjo mund të bëhet duke ngjyrosur hapësirën apo duke instalizuarshenjën e ndriçuar të daljes.

Në shumë raste, objektet komerciale kërkohet të kenë pika të alarmit manual të zjarrit,udhëzime për mbrojtje kundër zjarrit, plane për evakuimin nga zjarri dhe lloje të ndryshme tëmjeteve kundër zjarrit, varësisht nga lloji i zjarrit që do të mund të ndodhë.

Grupimi i pajisjeve të zjarrit në "pikat e zjarrit" ofron pikë fokale lehtë të identifikueshme përqasje në pajimet kundër zjarrit dhe gjithashtu e bën servisimin rutinor të pajisjeve shumë më tëlehtë.

225

Në rastet kur kemi të bëjmë me rreziqe të posaçme, për shembull, pajimet elektrike, kuzhinatfurnizuese, lëngjet e ndezshme, mjetet e përshtatshme duhet të vendosen në mënyrëstrategjike në afërsi të këtyre vendeve.

Lokacionet e pikave të zjarrit

Çështjet në vijim duhet të konsiderohen për vendosjen e pikave të zjarrit:

Pikat e zjarrit duhet të jenë në lokacione të dukshme dhe nuk duhet të jenë më shumëse 30m më larg nga njëra tjetra

Është më mirë që të ëkzistojnë disa pika të zjarrit me disa vegla, në vend që tëkoncentrohen të gjitha pajimet kundër zjarrit në një lokacion

Pikat e zjarrit duhet të vendosen sa më afër të jetë e mundur dyerve të daljes, varësishtnga madhësia e lokalit dhe distanca deri në pikën e zjarrit. Ato duhet të vendosenpërgjatë rrugëve kryesore të ikjes nga zjarri.

Në disa raste, mund të jetë i përshtatshëm kombinimi i pikave të zjarrit me pajimet etjera d.m.th veglat për shpërndarjen e kemikalieve, në raste të emergjencës, pajimet endihmës së parë, aparati për frymëmarrje, etj.

Është thelbësore që qasje e papenguar në pikën e zjarrit të ekzistojë gjithmonë.

Rreziqet elektrike

Zyrat, në veçanti, janë të prirura në gabime elektrike, aksidentët dhe zjarret si kompjuterët dhemakineritë tjera elektrike mund të tejnxehen dhe të ndizen. Lokalet me pakicë, megjithëse nëpërgjithësi përmbajnë më pak pajime elektrike, mund të jenë të prirura të ndizen nga gabimetgjatë ngrohjes.

Lëndimet elektrike përfshijnë goditjet, elektrizimin dhe djegiet elektrike. Shumica e këtyre llojevetë aksidenteve përfshijnë situata kur:

Pajisjet e furnizimit elektrik nuk janë izoluar apo fikur në mënyrë të duhur

Puna në pajimet që punojnë me energji elektrike.

Kur punohet me energji, është e rëndësishme të jenë ndërmarrë masat parandaluese tënevojshme. Mirëmbajtja e rregullt dhe e saktë e prizave elektrike dhe furnizuesve luan rol tëmadh në minimizimin e shansave për aksidente elektrike; megjithatë, ekziston një numër ikëtyre masave parandaluese që duhet të konsiderohen.

Duke u bazuar në Shëndetin & Sigurinë, sistemet e sigurisë së punës lidhur me shfrytëzimin eelektricitetit përfshijnë:

Veglat bartëse elektrike me tokëzim apo me izolim të dyfishtë

Ndalimin e adapterëve të dyfishtë

Largimin e menjëhershëm të pajimeve elektrike të holluara, apo të dëmtuara nga vendi ipunës për riparim

Sistemi i lejës së punës për të siguruar lokacionin i kabllove (lartë, nën tokë, nëndysheme dhe anët e tjera të murit) është përcaktuar para gërmimit, shpimit etj.

Procedurat e shënimit dhe izolimit të jenë bërë

Vetëm pajimet pa tela përdoren në kushtet e lagështisë

Shkallët e metalit nuk shfrytëzohen për punët elektrike

Të gjitha pajimet elektrike të jenë disenjuar dhe të prodhuar në pajtim me standardetAustraliane AS3000 dhe AS3100

Të gjithë elektricistët të jenë trajnuar për ndihmën e parë të trajtimit të goditjes elektrike.

226

Në rastin e ndodhjes së një goditje elektrike:

Gjeni dikend që ta thërrasë ambulancën

Ndaleni burimin e energjisë së pajisjes së dëmtuar

Nëse nuk është e mundur, mundohuni ta zhvendosni nga personin burimi i energjisëduke përdorur material jo të përçueshëm, ndoshta litar të thatë, pjesë të drurit të thatëapo gypa plastik

Në voltazhin 1000 V apo më shumë mos u ofroni më shumë se 1.5 metër

Pasi që personi është larguar nga burimi, kontrollo frymëmarrjen e tij dhe nëse nuk merrfrymë fillo me dhënien e frymës artificiale. Kontrolloni pulsin dhe nëse nuk ka puls, filloringjalljen kardio pulmonare (RKP)

Për djegiet elektrike, aplikoni kompresë të ftohtë dhe kërkoni përkujdesjen mjekësore.

Pasi që ligji në Kosovë nuk është mirë i zhvilluar dhe shumë ndryshimendodhin, është e rekomansueshme për të marrë këshilla nga profesionistët dhe këshilltarët ebiznesit për të përmbushur kërkesat ligjore. Nxënësit duhet ta diskutojnë këtë çështje në grupedhe një profesionist duhet të thirret për të qartësuar ndryshimet dhe ligjet.

Nxënësit duhet ta vlerësojnë biznesin e tyre, të paraqesin rreziqetpotenciale për ata dhe nëpunësit e tyre. Ata duhet t’i klasifikojnë rezultatet sipas rëndësisë dhetë mundohen t’i eliminojnë rreziqet të cilat pastaj duhet t’i shënojnë në listë. Për rreziqetekzistuese duhet të shënohet mënyra për t’i eliminuar ato dhe kur ky proces planifikohet tëpërfundojë.

227

NJËSIA MËSIMORE 2

Planfikimi si të punësohet satfi, si të trajnohen dhe vlerësohet puna etyre54

LO 2 Nxënësit duhet të jenë në gjendje që të planifikojnë si ta punësojnë stafin,trajnojnë dhe vlerësojnë punën e tyre.

Përmbajtja:- Procedurat e punësimit (psh.: aspektet ligjore që kanë të bëjnë me punësimin e

njerëzve; si të disenjojnë dhe shfrytëzojnë punën dhe karakteristikat e njerëzve dheplanin trajnues)

- Rangimi i perfomancës (psh.: çfarë do të presin njerëzit, të cilët i punësoni, nga judhe dhe nga afarizmi; si t’i mbani ata të përkushtuar në suksesin e afarizmit tuaj; dhesi të përcaktoni dhe shfrytëzoni sistemet e vlerësimit)

- Procedurat disciplonore dhe të ankesave (psh.:çfarë procedura discplinore dhe tëankesave duhet të keni; dhe aspektet ligjore).

Vlerësimi bëhet përmes detyrave të kryera nga nxënësi individual. Secili nxënës duhet tëpërpilojë një portofolio të detyrave dhe ta prezantojë atë për vlerësim. Portofolio duhet tëpërmbajë planin e detajuar për punësimin e njerëzve i cili do të përfshijë specifikacionet ehartuara paraprakisht. Përveç kësaj, ai duhet të përfshijë politikën për stafin dhe qëndrimin enxënësve ndaj tyre; politikën e shpërblimit të stafit për punën dhe përkushtimin e tyre përafarizëm. Vetëvlerësimi ofrohet për mësimi online apo me kompjuter.

PC Nxënësi duhet të jetë në gjendje që:• Të llogarisë cilët njerëz nevojiten• Të planifikojë si t’i shpallë vendet dhe si të vendosë kend ta punësojë• Të vendosë sa t’i paguajë ata dhe ta krahasojë atë me qëllimet e afarizmit• Të vendosë për planet e trajnimit për njerëzit që do t’i punësojë• Të mendojë se çka pret ai/ajo nga stafi dhe si do të ndihmojë kjo në ofrimin e produkteve

apo shërbimeve• Të vendosë se si do të kontrollojë punën e stafit• Të mendojë si t’i përmbushë të gjitha kërkesat ligjore për punësimin e stafit

54 Burimi:http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/detail?r.l1=1073858787&r.l3=1074207535&r.t=RESOURCES&type=RESOURCES&itemId=1073793824&r.i=1073793823&r.l2=1073858914&r.s=sc,http://www.business.gov.au/Business+Entry+Point/Business+Topics/Employing+people/,http://www.business.vic.gov.au/BUSVIC/STANDARD//pc=pc=PC_50093.html,http://www.insolvencyhelpline.co.uk/business_advice/employing_people/improving_performance/incentives.htm

228

Punësimi i njerëzve

Nëse dëshironi ta punësoni dikend, ju duhet të vendosni mbi statusin e tyre të punësimit dhe tëgjeni kërkesat që ekzistojnë për secilin status. Ekziston një numër i obligimeve dhe ligjeve për tëcilët duhet të jesh i vetëdijshëm kur punëson njerëz.

Rekrutimi

Nëse keni nevojë për të punësuar dikend, konsideroni se çka dëshironi të bëjë nëpunësi dheçfarë shkathtësi kërkohen. Gjithashtu konsideroni rrethanat e punësimit, nivelin e pagesës dhekostot tjera të punësimit, duke përfshirë akomodimin psikik të punëtorit.

Përgatitni përshkrimin e punës që përcakton përgjegjësitë dhe funksionet e punës. Kjo do t’jundihmojë juve në identifikimin e njohurive, përvojës dhe shkathtësive që i kërkon puna.

Kur shpallni një vend pune mbani në mend se, me ligj, ju nuk duhet të përdorni gjuhëdiskriminuese që mund të përjashtojë nëpunësit potencial në bazë të racës, moshës, gjinisë,statusit familjar, apo shtatëzënisë, besimit religjioz dhe politik, paaftësisë, historisë gjinore apoorientimit seksual.

Procesi i rekrutimit do të shkojë më lehtë nëse dini si të:

njoftoni

intervistoni

zgjedhni aplikantët e duhur

hartoni dhe dokumentoni ofertën zyrtare të punësimi

Statusin e punësimit të punëtorëve

Vënien e taksave –përcaktoni statusin e punëtorëve

Njerëzit që punojnë në biznesin tuaj mund të bien në një varg të kategorive të punësimit. Secilika obligime të ndryshme për ty, punëdhënësin, dhe për njerëzit që punojnë për ty. Kategoritëjanë :

Nëpunësit me orar të plotë

Nëpunësit me orar të pjesshëm

Nëpunësit sipas rastit

Nëpunësit npunë provuese (kreyjnë stazhin)

Nëpunësit për kohë të caktuar.

Është me rëndësi që qartësisht të dallohet nëse punëtorët tuaj janë nëpunës apo të kontraktuartë pavarur, kështu që ju mund të përcaktoni në mënyrë të drejtë pagesat dhe kushtet e tjera tëpunësimit të punëtorëve tuaj.

Mundësi e barabartë për punësim & kundër – diskriminimit

Në Kosovë ligjet nacionale dhe lokale përfshijnë mundësinë e punësimit të barabartë dhekundër diskriminimit në vendin e punës. Nga të gjithë punëdhënësit kërkohet, me këto ligje, tëkrijojnë vende pune pa diskriminim dhe ngacim. Është me rëndësi që ju, si punëdhënës, tëkuptoni të drejtat dhe përgjegjësitë tuaja, sipas ligjit, për të drejtat e njeriut dhe kundër –diskriminimit.

Duke i vënë procedurat efektive kundër – diskriminimit dhe kundër – ngacmimit në biznesin tuaj,ju mund të përmirësoni produktivitetin dhe rritjen e efikasitetit. Të Drejtat e Njeriut dheKomisioni Për Mundësi të Barabarta (DNJKMB) ka një sërë dokumentesh dhe broshurash që jundihmojnë të zhvilloni politika efikase dhe udhëzime për praktika më të mira.

229

Rekrutimi dhe intervistimi

Kur pranoni staf të ri, identifikimi i kërkesave tuaja dhe planifikimi se si të plotësohet vendi i lirë ipunës janë të rëndësishme për t’u siguruar se pranoni personin më të mirë në punë.

Ky udhëzues ju tregon se çka duhet të mendoni para dhe gjatë procesit të rekrutimit, duke filluarnga vendimi se çka ju nevojitet dhe ku do të shkoni për të rekrutuar përmes intervistimit dheofertës. Gjithashtu do t’ju rikujtoj se ju duhet t’i trajtoni të gjithë kandidatët në mënyrë të drejtëdhe të shmangni diskriminimin – për shembull në fushën e gjinisë apo racës, orientimit seksual,religjionin apo besimin apo sepse kanë aftësi të kufizuara.

Shkruarja e specifikimeve dhe përshkrimi i punës

Vendet e lira të punës nuk mund të plotësohen në mënyrë të suksesshme përveç nëse ështëdefinuar puna në mënyrë të saktë në radhë të parë. Kjo është e dobishme si për ju,punëdhënësin, ashtu edhe për kandidatët potencial. Mendoni për shkathtësitë, njhuritë dhepërvojën të cilën e kërkoni tek kandidatët.

Shkruarja e përshkrimit të punës

Përgatitja e përshkrimit të punës nuk është kërkesë ligjore, por mund të jetë e vlefshme përvendosjen e qëllimit të punës, shpalljen e punës dhe qartësimin se çka duhet të bëjnë aplikantëtnë punë. Gjithashtu mund të ndihmojë për vlerësimin e performancës së rekrutëve të rinj dhepërcaktimin e trajnimit të nevojshëm.

Përshkrimi i punës duhet të përfshijë:

titullin e punës

pozita në kompani, duke përfshirë titullin e punës të personit të cilit do t’i raportojënëpunësi dhe të atyre që do ti’i raportojnë atij, nëse ka

lokacioni i punës

përmbledhje e natyrës së përgjitshme dhe objektivave të punës

listën e punëve dhe detyrave kryesore të nëpunësit

Përshkrimi i detyrave

Përshkrimi i detyrave nuk është kërkesë ligjore por do të jetë e dobishme kur shkruhet shpallja epunës dhe përcaktohen cilësitë të cilat i kërkoni tek një kandidatë. Përfshinë njohurinë, përvojëndhe shkathtësitë që dëshironi t’i kenë, duke i ndarë ato që janë esenciale për punën nga ato tëdëshirueshme. Është me rëndësi të mos ketë diskriminim – shih udhëzuesin tonë mbiparandalimin e diskriminimit dhe vlerësimin e diversitetit.

1. Menaxherët

Nëse rekrutoni menaxher, ju duhet të identifikoni çfarë niveli të përgjegjësisë do të kenë dheskiconi përshkrimin e punës për ta pasqyruar atë.

Procesi i rekrutimit duhet të strukturohet për t’ju ndihmuar të identifikoni kandidatët më tëmundshëm për ta bërë punën e këtij niveli, p.sh. nëse ata demonstrojnë lidership dhe mendimstrategjik.

2. Drejtorët (ekzekutiv dhe jo ekzekutiv)

Drejtorët e parë janë caktuar kur kompania është regjistruar. Drejtorët pasues duhet tërekrutohen bazuar në transparencë dhe meritë.

Sigurohuni të zgjedhni drejtorin në bazë të meritës dhe jo për shkak të marrëdhënievepersonale apo pjesës së pronësisë në kompani.

Për kompanitë në listë, Kodi i Kombinuar mbi Korporata të Këshilli të Raportimit Financiarrekomandon që këshilli i nominuar duhet të mbikëqyrë rekrutimin e drejtorëve të rinjë.

230

Ku dhe si të gjendet stafi – shpallja

Për të gjetur punëtorë, ju mund të shpallni në shtypin nacional, regjional, lokal apo të tregtisëapo në një nga shumë sajtet e internetit të MB-së apo shfrytëzoni agjencionin e punësimit, apoqendërn e punës për rekrutim.

Shpallja e vendit të lirë të punës

Pasi të keni vendosur të shpallni vendin e lirë të punës, mendoni për atë se ksuh dëshiron talexojë shpalljen, sa do të zgjasë, sa shpejtë dëshironi përgjigje dhe sa dëshironi të paguani.Opcionet përfshijnë:

gazetat dhe revista – mund të arrijnë te audienca specifke brenda sektorit apo lokalitetit

sajtet e internetit – mund të arrijnë shpejtë te audienca e gjërë, dhe disa kanë të dhënatë kandidatëve që mund t’i kërkoni

Kontrolli dhe kostoja – sajtet e internetit mund të jenë më të lira se sa shpallja në gazetë – dhekoha e shpalljes të bëhet me kujdes, d.m.th shmangiuni periudhave të pushimit. Mbani në mendtë planifikoni se si do të merreni me përgjigjet.

Shpallja e mirë e punës duhet:

të jetë koncize, por të japë informacione të mjaftueshme, p.sh. tregoni lokacionin dhepagesën

qartësisht të tregojë për shkathtësitë dhe përvojën e duhur bazuar, në specifikacionet epersonit dhe përshkrimit të punës

të jetë mirë e disenjuar

të mos jetë diskriminuese

të shpjegojë se si duhet t’i përgjigjen aplikantët shpalljes, d.m.th duke dërguar CV apoduke mbushur formularin e aplikacionit

Agjencitë e punësimit

Agjencitë e punësimit kanë të dhënat e kandidatëve potencial dhe mund të shpallin në emrintuaj.

Burimet tjera

Këto përfshijnë:

kolegjet dhe shkollat

njoftimet e brendshme në tabela

fjala e gojës

këshilltarët e rekrutimit

shpallja lokale, d.m.th agjentët e lajmeve apo jashtë lokalit tuaj

radio lokale: Kur dhe si të gjeni stafin – agjencitë për punësim

Nëse vendsoni të shfrytëzoni ndonjë agjenci, duhet të mirreni vesh për pagesë – duke përfshirëkoston e shpalljes – dhe kushtet para se të përcaktoheni. Jini të qartë nëse dëshironi tërekrutoni punëtor të përhershëm apo të përkohshëm dhe kohëzgjatjen e nevojshme.

Agjencitë kanë të dhënat e kandidatëve dhe mund të shpallin në emër tuajin. Nëse nukpërcaktoheni, zakonisht nuk duhet të paguani.

231

Çka ti tregohet agjencisë

Emri dhe struktura e organizatës suaj.

Data e fillimit të punës dhe kohëzgjatja.

Pozita dhe lloji i punës.

Lokacioni, kushtet dhe kushtet e punës.

Rreziqet për shëndetin dhe sigurisë e njohura për ju dhe masat parandaluese.

Përvojën, trajnimin, kualifikimet dhe autorizimet e nevojshme apo të kërkuara me ligj apondonjë organ profesional.

Shpenzimet të paguara nga apo për punëtorin.

Kohëzgjatja e lajmërimit që punëtori do të jep apo do ta pranojë

Kriteret e zgjedhjes.

Nëse emri i kompanisë suaj mund të përdoret në reklama në fazat e hershme tërekrutimit

Përparësitë e shfrytëzimit të agjencive për puësim:

Kursen kohë.

Mund të provoni me nëpunës të përkohshëm para se t’i punësoni ata si të përhershëm.Megjithatë, ju ndoshta duhet të paguani një shumë nëse transferohet nga nëpunës ipërkohshëm në nëpunës të përhershëm.

Nuk ekzistojnë pagesa për transferin nga të përkohshmit në të përhershmit nësepunësoni punëtorin në bazë të përhershme pas tetë javëve që kur ka përfunduarkontrata e përkohshme, apo 14 javëve nga fillimi i asaj kontrate, e cila është me evonshme.

Agjencia do t’i paguajë nëpunësit e përkohshëm dhe do të kujdeset për çështjet etaksave.

Shpesh mund të keni zbritje për kandidatët jo të përshtatshëm (brenda periudhave tëveçanta) apo ofrohet kandidatë tjetër.

Mbron anonimitetin kur bëhet rekrutimi për punë të ndieshme.

Mospërparësitë e shfrytëzimit të agjencive për punësim:

Humbja e kohës nëse ata nuk janë në gjendje të gjejnë kandidatët e përshtatshëm.

Shpenzimi – ju mund të duheni që ti paguani agjencisë deri 30 përqind të pagës vjetoretë nëpunësit (apo ekuivalente për punëtorin e përkohshëm).

Punëtorët e përkohshëm të cilët punojnë vazhdimisht mund të konsiderohen si nëpunëstuaj. Kjo mund të jetë e rëndësishme në rastet e gjykatave.

Procesi i aplikimit

Ju duhet të qartësoni në shpalljen tuaj, apo përmbledhurazi agjencisë tuaj, si dëshironi qëkandidatët të aplikojnë. Ju mund të merrni informata nga aplikantët duke:

ofruar form të aplikacionit – e disenjuar nga punëdhënësi apo e blerë nga furnizuesi istacionuar

kërkuar CV-në me letrën shoqëruese apo i-mejll – përmbledhje e shkurtër e edukimit tëpersonit, kualifikimet dhe përvoja paraprake e punës

232

Përparësitë e formave të aplikacionit

Ju mund të vendosni saktësisht çfarë informata ju duhet t’i dini.

Është më lehtë të krahasohen shkathtësitë dhe përvoja e aplikantëve të ndryshëm.

Ju mund ta ri-shfrytëzoni formën për vendet e ardhshme të punës.

Mospërparësitë e formave të aplikacionit

Marrin kohë dhe mund të jetë i ndërlikuar disenjimi i tyre, meqë ato duhet të jenë të lehtapër t’u plotësuar dhe të kenë udhëzime të qarta.

Ju paguani koston e prodhimit dhe dërgimit të tyre aplikantëve.

Forma mund t’i përjashtojë disa aplikantë.

Çka të përfshihet në një form të aplikacionit

Emri dhe adresa e organizatës.

Puna për të cilën aplikohet.

Emri, adresa, numri i telefonit dhe i-mejlli i kandidatit.

Kualifikimet edukative dhe profesionale.

Përvoja e punës.

Informacionet e tjera të rëndësishme dhe shkathtësitë, d.m.th gjuhët, leja e vozitjes.

Emrat dhe adresat për referenca.

Jini të kujdesshëm që t’iu shmangeni pyetjeve të mundshme diskriminuese d.m.th. duke ipyetur ata të tregojnë nëse kanë përgjegjësi ndaj fëmijëve. Shih udhëzuesin tonë mbiparandalimin e diskriminimit dhe vlerësimin e diversitetit. Ju do të mund të dëshironitinformacione shtesë, d.m.th. interesimet në kohën e lirë.

Përparësia e kërkimit të CV-së

Nuk duhet të prodhohet dhe t’i dërgohet forma secilit aplikantë.

Ju mund të thoni diçka rreth aftësive të kandidatëve nga mënyra se si e kanë prezantuarCV-në e tyre.

Letra shoqëruse mund t’ju japë informata për përshtatshmërinë e tyre në punë.

Mospërparësitë e kërkimit të CV-së

Është shumë më vështirë të krahasohen shkathtësitë dhe përvojat e kandidatëve tëndryshëm se sa me shfrytëzimin e formave standarde të aplikacionit.

Boshëllëku i edukimit dhe përvojës mund të fshihet më lehtë.

Bërja e listës së ngushtë dhe thirrja e kandidatëve për intervistim

Kur të përgjigjen në shpalljen tuaj:

krahasoni aplikacionet sipas përshkrimit të punës dhe specifikacionet e personit dukepërvijuar shkathtësitë dhe përvojën për të cilën keni nevojë

eliminoni aplikantët të cilët nuk i përmbushin kërkesat themelore për punë

bëni listën e ngushtë – lista e kandidatëve për t’u intervistuar – bazuar në aplikantët tëcilët më shumë i përmbushin nevojat tuaja

konsideroni që t’i njoftoni kandidatët që nuk do të ftohen në intervistë

233

Si të bëhet lista e ngushtë?

Përfshni numrin e vetëm atyre aplikantëve të cilët keni kohë t’i intervistoni – zakonisht jomë shumë se tre apo katër njerëz në ditë. Llogaritni kohë për përgatitje dhe diskutimpara dhe pas intervistës.

Vizatoni një tabelë duke shënuar secilin kandidatë sipas kërkesave thelbësore për punë.Ata të cilët i përmbushin të gjitha kriteret thelbësore personale mund ta formojnë listëntuaj të ngushtë.

Nëse ekzistojnë shumë kandidatë të mundshëm, atëherë ju mund t’i vlerësoni ata sipascilësive të dëshirueshme të cilat gjithashtu jeni duke i kërkuar.

Mos i diskriminoni aplikantët në bazë të gjinisë, racës, moshës apo aftësisë së kufizuar,religjionit apo besimit – shih udhëzuesin tonë mbi atë se si të parandalohet diskriminimidhe vlerësimi i diversitetit.

Sigurohuni të jeni konsekuent në mënyrën se si i shfrytëzoni të dhënat personale për tabërë listën e ngushtë.

Anagazhoni më shumë se një person për ta përpiluar listën e ngushtë për t’iu shmangurparagjykimeve.

Thirrja e kandidatëve për intervistë

Thirrni kandidatët më të përshtatshëm për intervistë me letër, telefon apo i-mejll – për dy tëfundit, vërtetoni marrëveshjen me shkrim.

Ju duhet të thoni:

ku, kur dhe sa gjatë do të zgjasë intervista

si të arrihet atje – ofroni një hartë nëse është e nevojshme – dhe nëse ju do t’i paguanishpenzimet e udhëtimit

çfarë dokumente duhet të sjellin kandidatët

cilët kandidatë duhet të pyeten

emri dhe titujt e punës së njerëzve të cilët e realizojnë intervistën

nëse duhet të mbahet test, apo prezantim apo ngjashëm, llojin dhe kohëzgjatjen

Ju gjithashtu duhet t’i pyesni kandidatët t’ju tregojnë nëse kanë ndonjë nevojë të veçantë për tëcilën ju duhet të kujdeseni.

Përgatitja për intervistë

Sa më shumë përgatitje që bëni për intervistë, më lehtë do të jetë për të dy; ju dhe kandidatin.

Planifikoni pyetjet

Shfrytëzoni informacionet nga forma e aplikacionit apo CV-ja e kandidatit për tëpërgatitur pyetjet.

Shikoni për ndonjë boshllëk në edukim apo punësim, apo gjëra që duket se nuk janë tëpërputhshme.

Keni kujdes për mundësinë e diskriminimit në pyetjet që i bëni, që do të mund tënënkuptonte se do ta humbni kandidatin më të mirë dhe mund të jetë e paligjshme. Shihudhëzuesin tonë mbi atë se si të parandalohet diskriminimi dhe vlerësimi i diversitetit.

Dini shumë mirë përshkrimin e punës dhe specifikacionet e personit shumë mirë kështuqë pyetjet mund t’ju ndihmojnë t’i krahasoni kandidatët.

Nëse dy apo më tepër njerëz intervistojnë, vendosni cili do të mirret me cilat tema.

Mendoni për informacionet që mund t’i dëshirojnë kandidatët për punën dhe organizatëntuaj.

234

Përgatitni disa pyetje për hapje-mbyllje – disa për të cilat nevojitet më shumë se “po” apo “jo” –për të gjithë kandidatët, për shembull:

Cilat ishin/janë përgjegjësitë tuaja kryesore në punën e mëparshme?

Pse e keni lënë punën tuaj të mëparshme?

Ku e shihni veten në periudhën pesëvjeçare?

Duke shikuar mbrapa në karrierën tuaj, çka do të bënit ndryshe?

Bërja e përgatitjeve për intervistë

Sigurohuni që dhoma e intervistës është e përgatitur në mënyrë të duhur, me pije dheletër shkrimi.

Nuk është më mirë që të mbahet intervista duke u ulur pas tavolinës, apo dukeshfrytëzuar karrigë më ta lartë se sa e personi që intervistohet – uluni rreth një tavolinetë rrumbullakët nëse është e mundur.

Shihni nëse ndonjëri nga kandidatët ka ndonjë nevojë të veçantë para se të arrijë.

Sigurohuni se nuk do të ketë ndërprerje, për shembull, fikni telefonat mobil.

Njoftoni anëtarët tjerë të stafit, si recepcionistët, për t’i pritur kandidatët.

Lejoni kohë të mjaftueshme për intervistën kështu që nuk ju duhet të nguteni.

Ejani në çdo intervistë me mendjkthjelltësi.

Realizimi i intervistës

Përgatitni pyetjet tuaja përpara intervistës. Qëllimi juaj është të merrni informacione ngakandidatët kështu ju mund t’i vlerësoni ata në mënyrë të drejtë dhe plotësisht sipas nevojavetuaja.

Mirëpritni kandidatin – mundohuni ta lironi atë.

Prezantoni veten dhe njerëzit e tjerë prezent.

Shpjegoni strukturën e intervistës.

Skiconi sfondin dhe rolin e kompanisë dhe ku gjendet puna.

Inkurajoni kandidatët për të folur se si shkathtësitë dhe përvoja e tyre mund tëshfrytëzohet në punë.

Pyetni pyetje të hapje-mbylljes – të cilave nuk mund t’iu përgjigjet me po apo jo.

Lejoni kohë për kandidatin që të mendojë dhe të përgjigjet.

Mbani kontrollën e intervistës. Nëse ndjeni se kandidati ka dalur jashtë temës, kthenibisedën në informacionin që ju nevojitet.

Në fund të intervistës, pyetni kandidatin nëse ka ndonjë pyetje.

Informoni ata për fazën e ardhshme të procesit të rekrutimit, p.sh. takimet, intervista edytë, testet dhe koha e llogaritur.

Falënderoni kandidatin për kohën.

Mbajtja e shënimeve gjatë procesit

Mbështetni intervistat me shënime të detajizuara të procedurave, të shkruara sa mëshpejtë të jetë e mundur pas intervistës.

Shënoni vetëm se çka është thënë në intervistë dhe si është marrë vendimi, jo besimintuaj apo mendimin rreth kandidatit.

Jeni të vetëdijshëm se kandidati i cili më vonë mund të ankohet në gjyqin e punësimit katë drejtë t’ju kërkojë kopjet e shënimeve të bëra gjatë intervistës dhe se ju mund të keninevojë për ato për mbrojtjen e ndonjë rasti të mundshëm të diskriminimit lidhur meprocesin.

235

Vetëm shënoni apo mbani të dhënat personale pas intervistës nëse është e nevojshme dhe erëndësishme për procesin e rekrutimit, apo përsa i përket kundërshtimit të diskriminimit. Tëdhënat duhet të mbahen në vend të sigurtë.

Përdorimi i metodave të tjera të zgjedhjes

Përveç intervistës, ekzistojnë edhe mënyra tjera për të zgjedhur kandidatin më të mirë.Opcionet përfshijnë:

testet praktike

testet psikometrike

qendrat e vlerësimit

bio-data

Testet mund të bëhen para apo pas intervistës, por nuk duhen të shfrytëzohen si metodë evetme për zgjedhjen e kandidatit. Keni parasysh se testet e tilla gjithashtu mund të jenë tëjashtëligjshme nëse diskriminojnë kandidatët e racës, gjinisë apo moshës së veçantë aponjerëzve me aftësi të kufizuara. Ju duhet t’i shfrytëzoni testet e tilla vetëm nëse ato janë :

të rëndësishme për punën

mirë të disenjuara

Kur mendoni për shfrytëzimin e ndonjë lloji të testit, ju duhet gjithashtu të vlerësoni përfitimet përsa i përket kostos së organizimit të tyre.

Testet praktike

Këto teste janë të mundshme dhe zakonisht bëhen për:

punëtorë krahu – shkathtësi tregtare

punë të sekretarisë – procesimi i shkathtësive të të folurit

ata që punojnë në qendrat e thirrjes apo në shitjet e telefonave – shkathtësitë telefonike

Testet psikometrike

Testet psikometrike mund të jenë të dobishme kur zgjedhim kandidatë nga grupi i njerëzveshkathtësitë apo përvoja e të cilëve nuk mund lehtësisht të krahasohen. Këto më shumeëpërdoren kur kërkohet menaxher. Testet psikometrike mund të shfrytëzohen për të vlerësuarintelegjencën, personalitetin apo aftësitë për detyra të veçanta, si:

arsyeshmëria e zgjiedhjes së problemit

vendimmarrja

shkathtësitë ndërpersonale

besimi në vetvete

Ju duhet të kuptoni se këto teste:

nuk janë gjithmonë indikator i mirë për performancën e ardhshme

nuk duhet të shfrytëzohen përderisa të ekzistojë nevoja e vërtetuar dhe personi mekualifikim të përshtatshëm t’i drejtojë

shpesh kërkohet pagesë kur i shfrytëzoni ato

Qendrat e vlerësimit

Këto përgjithësisht shfrytëzohen nga organizatat e mëdha, veçanërisht kur bëhen takime tëlarta. Caktohen detyra individuale dhe grupore, ndonjëherë mbi disa ditë, shpesh duke përfshirëintervistimin, testet psikometrike, detyrat dhe diskutimet grupore, detyrat e shkruara dheprezantimet. Mund të jenë të shtrenjta dhe të shpenzojnë kohë.

236

Bio-data

Ky test ka formën e një pyetësori me shumë-zgjedhje biografike dhe më shumë shfrytëzohetnga organizatat e mëdha. Keni kujdes që mos t’i theni mbrojtjen e të dhënave dhe ligjet ediskriminimit.

Obligimet ligjore

Obligimet tuaja ndaj nëpunësve dhe punëtorëve të tjerë vijnë nga burime të ndryshme –federale, ligjet shtetërore/territoriale, skemat e shpërblimeve industriale dhe marrëveshjet,vendimet e gjyqit dhe kontraktorët e punësimit (qoftë të shkruara apo verbale).

Disa nga obligimet tuaja si punëdhënës janë:

pagesa e drejtë e pagave

kompenzimi për nëpunësit tuaj apo shpenzimet lidhur me punën

sigurimi i mjedisit të sigurtë të punës

mosveprimi në mënyrën që mund ta dëmtojë seriozisht reputacionin e nëpunësve apo t’ishkaktoni shqetësim mental apo poshtërim

mosveprimi në mënyrën që dëmton besimin apo vetëbesimin e nevojshëm përmarrëdhëniet e punësimit

të mos ofrojë referenca false apo mashtruese

Dërgimi i tatimit në zyrën e tatimit

Bëni pagesën e përshtatshme sipas legjislacionit e Garantimit të lëshimit tëparakohshëm

Mbajtja e shënimeve

Shënimet e mira të biznesit ju ndihmojnë të menaxhoni biznesin tuaj dhe ti bëni vendimet tuajatë zëshme. Gjithashtu janë të dobishme nëse dëshironi ta shitni biznesin tuaj.

Shënimet e punësimit

Nëse punësoni njerëz sipas skemës së shpërblimeve dhe marrëveshjes federale juve jukërkohet që në mënyrë të ligjshme të mbani shënime të sakta dhe të përfunduara në kohë dheshënime mbi pagat dhe fletëpagesat për secilin punëtor. Ju duhet që gjatë gjithë kohësshënimet e pagës së secilit nëpunës për së paku disa vitet e fundit. Këto shënime duhet qëlehtësisht të jenë të lexueshme.

Shënimet e tatimit

Sipas ligjit të tatimit, nëse udhëheqni një biznes ju duhet të mbani shënimet që shënojnë dheshpjegojnë të gjitha transaksionet.

Shëndeti & siguria e stafit

Si pronar i një biznesi të vogël ju keni kërkesa dhe përgjegjësi lidhur me shëndetin dhe sigurinënë biznesin tuaj. Duke ditur dhe kuptuar Shëndetin Profesional dhe Sigurinë (SHP&S) ligjet dot’ju ndihmojnë t’iu shmangeni kostove të panevojshme dhe dëmtimit të biznesit tuaj për shkak tëlëndimeve dhe sëmundje në vendin e punës.

237

Rëndësia e shëndetit, sigurisë & mjedisit për biznesin tuaj

Secili biznes ka përgjegjësi ligjore për të siguruar shëndetin dhe sigurinë e nëpunësve dhenjerëzve të tjerë që preken nga aktivitetet e biznesit, siç janë konsumatorët dhe furnizuesit. Atogjithashtu janë të obligueshme t’i përmbushin kërkesat ligjore të disenjuara për të mbrojturmjedisin. Por rruga e drejtë nuk është vetëm rreth bërjes së minimumit për të qenë në përputhjeme kërkesat ligjore. Gjithashtu mund të përfitojë biznesi juaj.

Shëndeti dhe siguria e varfër shpiejnë në sëmundje dhe aksidente dhe kosto të rëndësishmepër biznesin tuaj. Konsumi i tepërt i energjisë dhe prodhimi i plehrave nuk e dëmton vetëmmjedisin; i dëmton edhe përfitimet tuaja gjithashtu.

Shëndeti i mirë, siguria dhe praktikat mjedisore shpaguhen. Ato mund ta përmirësojnëreputacionin tuaj me konsumatorët, komunitetin lokal dhe nëpunësit tuaj.

Pajtueshmëria me rregullat për shëndetin, sigurinë dhe mjedisin

Ju keni përgjegjësi ligjore për shëndetin dhe sigurinë e secilit që preket nga biznesi juaj. Detyrattuaja përfshijnë:

kryerjen e vlerësimit të plotë të situatës shëndetësore dhe të sigurisë

politikat e shëndetit dhe sigurisë

sigurimin se vendi i punës i përmbush standardet minimale të komoditetit dhe pastërtisë

mbajtjen e shënimeve të lëndimeve serioze, sëmundjeve apo aksidenteve të rrezikshmenë një libër të aksidenteve – dhe në disa raste raportimin e tyre tek autoritet relevante

Ju duhet të veproni në pajtueshmëri me legjislacionin e disenjuar për të reduktuar dëmet qëbiznesi juaj mund t’i shkaktojë mjedisit. Këto mbulojnë fushat duke përfshirë:

lëshimet e ajërit – shih udhëzuesin mbi atë se si të mbrohen nëpunësit dhe mjedisi ngapluhuri dhe tymi

ruajtjen e duhur dhe largimin apo përpunimin e plehrave të biznesit

largimin apo përpunimin e plehrave të rrezikshme apo toksike

lëshimin e ujrave të zeza

paketimin

Dështimi për t’i zbatuar rregullat e shëndetit, sigurisë dhe mjedisit mund të kenë disa pasoja. Jumund të gjobiteni apo madje të dënoheni me burgim. Në disa raste, biznesi juaj mund të mbylletpër t’ju ndaluar të veproni legalisht.

Shmangiuni kostove të sëmundjeve, aksidenteve dhe incidenteve në punë

Dështimi për të krijuar dhe implementuar politika të mira për shëndetin, sigurinë dhe mjedisin sidhe procedurave do të ishte një gabim i shtrenjtë. Sëmundjet dhe aksidentet që rrezikojnëmund të sjellin një varg të kostove, duke përfshirë:

pagat e njerëzve të cilët janë të sëmurë apo lënduar, plus kostoja e mbulimit të punëvetë tyre

humbja e produktivitetit si shkak i përçarjes së biznesit tuaj dhe zëvendësimet me njerëzpa përvojë

dëmtimi i produkteve, pajimeve apo godinës

koston e hulumtimit dhe përmirësimit të problemit

gjobat dhe kostot ligjore nëse ndiqeni penalisht

Në bizneset e vogla, kostoja mund të jetë veçanërisht e lartë. Për shembull, nëse një punëtor irëndësishëm është në pushim për shkak të sëmundjes, ju mund që të mos e kryeni porosinë nëkohë. Ju madje mund ta humbisni edhe konsumatorin.

Megjithëse ju duhet ta keni sigurimin, vështirë se ai do t’i mbulojë të gjithë koston që rezultonnga incidenti. Dhe çmimi i sigurimit tuaj me gjasë do të rritet nëse ju duhet të bëni kërkesë.

238

Praktika e mirë e mjedisit gjithashtu mund të reduktojë koston tuaj. Është një vlerë e madhe qëtë dini si mund të rritni profitabilitetin duke reduktuar sasinë e lëndës së parë që humbet dheshfrytëzimin e energjisë, ujit dhe paketimit. Mbani në mend, gjithashtu, se drejtorët e kompanisërrezikojnë duke e mbajtur personalisht përgjegjësitë për incidentet mjedisore.

Mos harroni edhe koston e paprekshme. Nëse fitoni reputacion të keq, ju mund t’i humbnikonsumatorët dhe të keni vështirësi t’i tërheqni nëpunësit.

Përmirësoni reputacionin tuaj përmes praktikave për shëndetin, sigurinë dhe mjedisin

Reputacioni i juaj mund të jetë një vlerë e rëndësishme në biznesin tuaj. Reputacioni i mirë jundihmon t’i tërheqni dhe mbani konsumatorët. E bën më të lehtë rekrutimin e nëpunësve të rinjëdhe mund ta përmirësojë motivin e nëpunësit. Kjo inkurajon furnizuesit të kenë dëshirë të jenëtë lidhur me juve.

Qasja e juaj ndaj shëndetit, sigurisë dhe mjedisit është me rëndësi. Disa biznese e kanë arritursuksesin në reputacion për bërjen e gjërave të duhura. Të tjerët kanë vuajtur si konsumatorët,komuniteti lokal dhe madje edhe nëpunësit e tyre janë kthyer kundër tyre.

Është vlerë e mirë që t’i informoni konsumatorët, nëpunësit dhe komunitetin lokal përpërkushtimin tuaj ndaj mjedisit. Për shembull, ju mund t’i theksoni hapat që i keni ndërmarrë përtë reduktuar ndotjen e ajrit, ujit dhe zhurmës dhe për të zhvilluar riciklimin e më shumëmaterialeve.

Performanca juaj mjedisore është e mundur të jetë interesi i konsumatorëve. Për shembull, atamund të jenë të interesuar në:

si i minimizoni dhe i vendosni plehrat

çka keni bërë rreth energjieë elektrike dhe ujit në biznesin tuaj

letrat kredenciale mjedisore të lëndëve të para

Stafi mund të fitojë motivim shtesë nga fakti se ata punojne për një biznes që ka përgjegjësindaj mjedisit. Kjo mund të jetë atraktive për rekrutët potencial. Përfshini nëpunësit në diskutimetpër shëndetin, sigurinë dhe mjedisin. Ata kuptojnë më mirë se ju rreziqet dhe problemet. Atagjithashtu do të shohin se ju i vlerësoni opinionet e tyre dhe se po ndërmerren hapa për t’imbrojtur interesat e tyre.

Paraqitni reduktimet e kostos së mjedisit

Minimizimi i plehrave, nga reduktimi i shfrytëzimit të lëndës së parë deri tek shkurtimi ikonsumimit të energjisë, është nja nga hapat më të efektshëm që mund t’i ndërmerrni për tëmbrojtur mjedisin. Gjithashtu redukton kostot tuaja.

Ju mund të jeni në gjendje t’i reduktoni humbjet pa shpenzime dhe me një përpjekje minimale.Për shembull, hapat e thjeshtë si fikja e pajimeve natën mund të reduktojnë ndjeshëm vlerën efaturës së energjisë. Nëpunësit tua mund të vijnë me disa sygjerime për kursimin e të hollave.

Gjithashtu mund të jetë e vlefshme logjika pak shpenzim për të kursyer më shumë. Përshembull, është pagesë e vlefshme pagesa për inspektimin e rregullt dhe mirëmbajtjen epajimeve. Kostoja mund të mbulohet duke përmirësuar efektshmërinë e energjisë, apo ndoshtaduke reduktuar shfrytëzimin e lëndëve të para dhe shmangien e shkatërrimeve.

Për aktivitet të cilat shfrytëzojnë shumë energji apo ujë mund të jetë i vlefshëm investimi më irëndësishëm në reduktimin e humbjeve. Për shembull, kostoja vjetore e funksionimit të njëpajisjeje elektrike siç janë motorët elektrik mund të jetë dhjetë herë më e lartë se sa çmimi ishitjes. Ju mund të kurseni të holla duke harxhuar më shumë në radhë të parë për të blerë njëmodel më efikas të enegjisë.

Praktikat për shëndetin, sigurinë dhe mjedisin dhe kostot e sigurimit tuaj

Problemet e shëndetit, sigurisë dhe mjedisit kanë kosto marramendëse. Për shembull, nëseshkaktoni vdekjen e dikujt ju mund të paditeni për miliona funta. Ngjashëm, ju mund të jenipërgjegjës për dezinfektimin e tokës së prekur nga rrjedhjet e substancave të rrezikshme ngalokali juaj.

239

Sigurimi ofron disa mbrojtje, ndonëse rrallë e mbulon të gjithë koston e aksidenteve aposëmundjeve. Si një minimum ligjor, ju duhet të keni përgjegjësi të punëdhënësit për siguriminnëse punësoni njerëz.

Por nga këndëvështrimi i biznesit, ju gjithashtu mund të keni nevojë për sigurimin kundërrreziqeve tjera, siç është ndotja graduale e mjedisit për disa vite, kostot e pastrimit apodetyrimet e produktit.

Të qenit në gjendje për të treguar se biznesi është i qëndrueshëm në politikat e sigurisë dhemjedisit dhe procedurat, është thelbësore nëse dëshironi të merrni çmime konkurruese përsigurim.

Siguruesit do të dëshirojnë të vlerësojnë masat që i keni ndërmarrë për të minimizuar rrezikun endodhjes së aksidentit. Kjo mund të përfshijë një auditim lokalit tuaj. Nëse ata nuk janë tëkënaqur me qasjen ndaj shëndetit, sigurisë dhe mjedisit, çmimet tuaja do të jenë të larta.

Në më të keqen, ju nuk do të mund të gjeni sigurues i cili është i përgatitur t’ju përfshijë juve.Dhe kjo do t’ju bëjë të pamundur vazhdimin e tregtisë.

Nëse mund të tregoni se e keni marrë seriozisht menaxhimin e rrezikut, ju mund të jeni nëgjendje që t’i ulni çmimet.

Plani i ardhshëm i masave të duhura për shëndetin, sigurinë dhe mjedisin

Qasja më e mirë për menaxhimin e çështjeve të shëndetit, sigurisë dhe mjedisit është t’i keniprocedurat e duhura nga fillimi – dhe atëherë monitorimi i rregullt i tyre për t’u siguruar se janëndërmarrë dhe akoma janë të përshtatshme. Sipas ligjit, juve ju kërkohet të bëni vlerësimin eplotë të rreziqeve të shëndetit dhe sigurisë.

Pasi të keni realizuar vlerësimin, mund të dëshironi të:

Vlerësoni të gjitha rreziqet e tjera të mundshme për mjedisin.

Përditësoni vlerësimet tuaja kurdoherë që ndonjë gjë ndryshon – për shembull, nësebleni pajime të reja, punësoni anëtar të ri të stafit apo ndryshoni praktikat e punës.

Bëni mini-vlerësimin rutinor – shikoni për probleme potenciale për shëndetin, sigurinëdhe mjedisin. Ju gjithashtu mund të shfrytëzoni interaktivin tonë mjetet treguese tëperformancës së Shëndetit & Sigurisë për të parë se sa mirë jeni duke e menaxhuarshëndetin dhe sigurinë tuaj.

Mbani një sy të hapur për burimet potenciale të humbjeve që mund t’i reduktoni.

Përfshini nëpunësit dhe inkurajoni ata t’ju japin ide për përmirësime – opcionet përfshijnëkomitetin e sigurisë apo skemën e sygjerimeve.

Jini në hap me kohën me teknologjitë e fundit për t’ju dhënë ide të reja për mënyrat epërmirësimit të performancës së shëndetit dhe sigurisë dhe për të reduktuar përplasjet ebiznesit tuaj me mjedisin.

Kontrolloni se pajisja e re është e përshatshme për detyrën e cila do të kërkohet ta kryej.A ka roje apo pajisje të tjera mbrojtëse, nëse janë të nevojshme? Konsideroni nësepajimet elektrike apo të ujit janë të përshtatshme – çdo shpenzim shtesë do tëkompenzohet me kursime afatgjata.

Bëni mirëmbajtjen e rregullt për ta mbajtur funksionimin e pajisjes në efikasitetin e plotëpër të reduktuar rrezikun e shëndetit, sigurisë dhe ndotjes.

Konsideroni si produktet e reja mund të shfrytëzojnë disa materiale dhe konsumojnë mëpak energji.

Bëni kontrollime të rregullta për t’u siguruar se stafi është duke i ndjekur procedurat esigurisë.

240

Indikatorët e performancës së shëndetit & sigurisë

Ky është mjet i vetë-vlerësimit për t’ju ndihmuar të gjeni sa mirë jeni duke e trajtuar shëndetindhe sigurinë tuaj.

Praktikat e mira të shëndetit dhe sigurisë mund të kenë ndikim pozitiv në kërkesën tuaj përsigurim dhe gjithashtu përmirësojnë reputacionin tuaj me konsumatorët, komunitetin lokal dhenëpunësit tuaj.

Ky mjet do t’ju:

ndihmojë të kuptoni se sa mirë i identifikoni dhe i menaxhoni rreziqet e shëndetit dhesigurisë

ofrojë me udhëzimet e shënjestruara për t’ju ndihmuar të përmirësoni menaxhimin eshëndetit dhe sigurisë

mundësojë të krahasoni performancën anonime tuaj tuaj nëpër sektorët dhe madhësitë

Duhet të marrë rreth 15 minuta kohë për t’u përfunduar.

http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/haspiSector

241

Metodologjia

Nxënësit tani duhet të diskutojnë metodat e ndryshme e angazhimit tënjerëzve. Atëherë, ata duhet të shkruajnë kostot për metodat e ndryshme të angazhimit (nëmesatare). Gjatë këtij diskutimi ata duhet të njoftojnë cila do të jetë baza për biznesin e tyre.

Nxënësit tani duhet të mbledhin informacione për koston e angazhimit të nëpunësve përbiznesin e tyre (duke shënuar koston për metodën e zgjedhur dhe zgjedhja e më të mirëspërfshirë një shpjegim të shkurtër pse). Ky dokument duhet t’i dorëzohet mësuesit në kohë.

Në përgatitjen e procesit të punësimit ata duhet të formulojnë përshkrimin e punës mekërkesat për secilin vend të lirë të punës i cili duhet t’i dorëzohet mësuesit në kohë.

Nxënësit duhet të dalin në terren të mbledhin informacione mbi kohën epagesës për vendet e ndryshme të punës që i kanë. Për më tepër ata duhet të mendojnë rrethalternativave nëse nëpunësi nuk pajtohet me ato apo biznesi nuk i lejon.

Kushtet e përgjitshme të pagesës Alternativat

Kostoja

Pushimet

Etj.

Nëse informacioni nuk është në dispozicion apo ndodhin probleme të tjera, ata duhet t’idiskutojnë këto probleme me mësuesin dhe nxënësit e tjerë.

242

Nëse është e mundur, procesi i punësimit duhet të fillojë dhe ata duhet të mbledhin tëgjitha informacionet e nevojshme të aplikanëtve për zgjedhjen e stafit më të mirë për bizneset etyre.

Të gjitha aplikacionet duhet të klasifikohen dhe për secilin aplikant një listë e shkurtër epërmbushjes së kërkesave të pozitës së synuar duhet të shkruhet.

Kërkesat e pozitës Shkalla e përmbushjes nga aplikanti

Kostoja e trajnimit nëse i mungojnë disa shkathtësi apo njohuri duhet të bëhet dhe të shënohet.Kjo duhet të jetë përgatitje për vendimin përfundimtar për stafin që të punësohet. Rezultatet ekëtij procesi duhen të shkruhen dhe t’i dorëzohen trajnuesit.

Performanca e nëpunësit

Skemat e stimulimit të stafit

Duke futur një sistem efikas të stimulimit dhe shpërblimit, mund t’ju ndihmojë të rekrutoni dhe tëmbani stafin e vlershëm, shpërblimi i performancës dhe produktivitetit dhe nxjerrja e më të mirësnga nëpunësit tuaj. Stimulimet janë shpërblime lidhur me qëllimet e vërteta. Shpërblimet janëpërfitime në ngritjen e pagës. Stimulimet dhe shpërblimet mund të jenë financiare dhe jo-financiare. Ju gjithashtu mundeni të keni stimulime individuale, grupore dhe ekipore.

Benefitet e stafit nga skemat stimuluese

Stimulimet – si bonuset lidhur me performancën – mund të inkurajojnë për nivelet më të larta tëperformancës së stafit. Shpërblimet zakonisht lidhen me arritjet e qëllimeve të vërteta, osepersonale, ekipore të organizatës, apo lobinimi i të gjithave. Shpërblimet janë përfitime të dhënasi shtesë në pagë si domethënie e rritjes së kënaqëshmërisë në punë. Pagesa shpesh ështëmotivimi kryesor i stafit dhe stimulimet dhe shpërblimet nuk duhet të shihen si zëvendësim iskemës së mirë të pagesës. Megjithatë, jo gjithmonë janë të shrenjta për biznesin dhe disa janëpa tatim.

Përfitimet e biznesit

Një sistem efektiv i stimulimit mund të ndihmojë:

bind stafin të lidhet me biznesin tuaj

mban stafin ekzistues

rrit motivin e stafit, moralin dhe lojalitetin

rrit produktivitetin

ndërlidh performancën individuale dhe të biznesit

fokuson nëpunësit në arritjen e qëllimeve

ndërton punën ekipore

243

Disa stimulime dhe shpërblime mund të jenë të dobishme për biznesin tuaj në mënyrë tëtërthortë, p.sh. kontrollime mjekësore falas mund të çojnë në mungesat të zvogluara.

Përfitimet e stafit

Shpërblimet dhe stimulimet mund të përbëjnë një element atraktiv të një pakoje të punësimitduke:

rritur cilësinë e punës

shpërlyer përpjekjet e stafit

shtuar vlerë kontratës së punës

Çka i bën skemat efektive?

Shpërblimet dhe stimulimet duhet të jenë të realizueshme, transparente dhe të përshtatshmepër biznesin tuaj dhe me punën që janë të lidhur. Paraqitja e tyre duhet të bëhet pas konsultimitme stafin apo sindikatat.

Ju duhet të shihni nëse stimulimet tjera do ta rrisin motivimin e stafit. Për shembull, në hapësirate shitjes punëdhënësi mund të ofrojë ekstra pagesë apo përfitime kur janë arritur qëllimet.

Shpërblimet dhe stimulimet funksionojnë më së miri pranë skemave të mira të pagesës,kushteve të mira të punës dhe praktikave tjera të mira të menaxhimit, vlerësimet, komunikimet epërshtatshme dhe programet trajnuese.

Skemat e stimulimit dhe opcionet

Ekziston një numër i madh i skemave të stimulimit, secila me kosto të ndryshme. Ato përfshijnëskemat financiare dhe jo-financiarem skemat individuale dhe grupore, skemat afatgjata dheafatshkurta.

Opcionet

Stimulimet financiare janë të dobishme për përmirësimin e performancës dhe mund të jenëvetë-financuese.

Shembujt përfshijnë:

skemat e ndërlidhura me profit dhe aksione

bonuset

përqindje

Stimulimet jo-financiare (dhe financiare të tërthortë) janë:

mirënjohje zyrtare/shpërblime

dëftesa

pushime shtesë

dhuratat

makinat e kompanisë

Skema e stimulimti mund të ofrojë nëpunësve pagesë shtesë bazuar në performancënindividuale apo grupore. Stimulimet gjithashtu mund të ofrohen në baza afatshkurtëra dheafatgjata, p.sh. bazuar në qëllimet javore apo objektivat e gjëra të biznesit.

244

Përparësitë dhe mospërparësitë e skemave të stimulimit

Stimulimi Përparësitë Mospërparësitë

Financiare

Fokusohet në arritjen e qëllimit

Arritjes i jepet vlerë

Shpërblimet ndonjëherë janë tëvogla

Mund të demoralizojë nëse nukfitohet

Jo-financiare

Mund t’i vlerësojnë prioritetet e nëpunësitdhe stilin e jetës

Mund ta inkurajojë lidhjen me biznesin

Mund të merren për dhuratë

Mund të jetë e papërshtatshme

Individuale

Fokuson individët në arritje

Lidhen pagesa shtesë dhe prodhimi shtesë

Mnd të jetë ndarëse

Paga individuale mund të luhatet

Grupore

Puna-ekipore

Mund ta përmirësojë nën-performancënindividuale

Shkathtësitë individualenënvlerësohen

Nën-kontribuesit mund të jenëdetyruar

Konsideratat tjera

Disa biznese i lejojnë stafit që vet të zgjedhin benefitet, d.m.th stafi mund të zgjedhë midispushimit apo veturës së kompanisë, apo sigurimit shëndetësor dhe anëtarësisë në palestrënpër ushtrime. Mundësitë e promovimit dhe trajnimit nuk janë saktësisht stimulime sa janëmënyra të përmbushjes së nevpojave të biznesit.

Stimulimet negative, d.m.th kërcënimi për shkarkim, mund të funksionojë në kohë afatshkurtëqr,por mund ta zvogëlojë moralin dhe lojalitetin.

Stimulimet mund të shfrytëzohen për t’i shpërblyer qëllimet të cilat mund të jenë cilësore,sasiore apo të dyja.

Shpërblimet dhe opcionet

Shpërblimet përgjithësisht janë metodë e mirë për t’i joshur nëpunësit e rinj dhe për ti mbajturpunëtorët kur nuk janë të lidhur me produktivitetin. Shpërblimet mund ta inkurajojnë lidhjen estafit me biznes.

Opcionet

Ekzistonë një numër i gjërë i shpërblimeve, duke përfshirë:

pensionet profesionale

pushimi më i gjatë se pushimi minimal i përcaktuar me ligj

dhuratat, d.m.th në datëlindje apo në fund të vitit

përfitimet shëndetësore, d.m.th sigurimi shëndetësor/vlerësimet

balansa e përfitimeve familje-shoqëri dhe punë-jetë, d.m.th. orë të punës fleksibile,subvencionimi i bufesë së stafit, pajisjet e bërjes së çajit/kafesë dhe tëmirave/shërbimeve, d.m.th pushimet, biletat e kinemasë, qasje në palestrat për ushtrimeapo ndërtesat sportive

huadhënia, d.m.th. bileta për gjithë sezonin, ngjarjet shoqërore, d.m.th ahengjet përkrishtlindje, ekskurzioni apo anëtarëësimi në klube.

trajnime shtesë – d.m.th. e cila shkon përtej shkathtësive të nevojshme për punë

245

Pikat kryesore për tu konsideruar në lidhje me shpërblimet janë:

punëtorët duhet të mendojnë se vërtetë e kanë merituar

nuk duhet t’i kushtojnë punëdhënësit me shumë se ssa do t’i kushtonin nëpunësit

duhet të jenë më të vlefshme për nëpunësin se sa pagesa e ndonjë tatimi që do ipaguhet

Sigurohuni se shpërblimet i zgjedhura janë të rëndësishme si për juve ashtu edhe për stafin.Jini të kujdesshëm kur ofroni apo ndryshoni ndonjë nga shpërblimet e ofruara. Nëse janë pjesëe kontratës së nëpunësve ju duhet ta merrni pëlqimin e tyre.

Ngritja e skemës së shpërblimeve për nëpunësit

Mbani në mend se përfitimiet e pagesës dhe financiare nuk janë motivimi i vetëm përperformancën e stafit. Motivime tjera të rëndësishme përfshijnë sigurinë e punës, kushtet e miratë punës dhe trajnimet e përshtatshme.

Hapat për ngritjen e skemës së shpërblimeve – Skema e shpërbilmeve shpesh është rruga mëe ndershme për motivimin e stafit:

Identifikoni objektivat e skemës. Këto mund të konsiderohen në mënyra të ndryshme.Mund të jetë e dëshirueshme inkurajimi për rekrutim apo mbajtjen e stafit, për tëndryshuar strukturën organizative të vendit të punës apo për të zvogluar fushat emundshme të konfliktit. Alternativë, mund të jetë e preferueshme për të inkurajuar punënekipore dhe motivimin, apo për t’i bërë qëllimet e veçanta të prodhimit/financiare.

Konsultohuni me stafin dhe sindikatat mbi atë se ku synohen shpërblimet, p.sh. i tërëbiznesi, menaxherët, apo grupet e punëtorëve, cilin stimulim apo shpërblim do tavlerësonin më shumë stafi juaj dhe trajnimet e kërkuara për pritjet e stafit tuaj.

Lidheni skemën me sistemin e shpërblimeve të biznesit. A duhet stimulimi të jetëfinanciar apo jo-financiar? Gjithashtu mendoni për lidhjen e stimulimeve të propozuarame përfitimet tjera të pagesës dhe si çfarë efekte mund të ketë në administratë skema etillë.

Sigurohuni që skema e planifikuar është konkurruese. Shihni në skemat e ngjashmebrenda bizneseve dhe implikacionet tatimore për stafin tuaj duke pasur shumë kujdesme kostot dhe financimet.

Vendosni matjet e performancës për stafin tuaj, d.m.th qëllimet e performancës, cilësia epunës dhe kohëzgjatja e shërbimit.

Filloni një pilot skemë dhe vlerësoni rezultatet -

Rregullisht shqyrtoni skemën tuaj dhe merrni reagimet. Sigurohuni që ju do t’i merrnidokumentet, komunikatatat dhe reagimet nga stafi juaj gjatë gjithë kohës.

Ju gjithashtu mund t’i konsideroni ofruesit komercial të paketave të përfitimit të cilët, për njëpagesë, mund të menaxhojnë skemën për ju.

Sigurimi se skema e stimulimeve është e suksesshme

Ju mund të bëni matje kur ndritni skemën e shpërblimeve për t’u siguruar suksesin e saj. Këtopërfshijnë:

udhëzime për fuqinë puntëore

trajnimin e mbikëqyrësve për t’iu përgjigjur pyetje të nëpunësve apo sindikatave

dokumentimin se si do të funksionojë skema për t’i shmangur keqkuptimet.

fillimi i pilot skemës për të parë nëse duhet të bëhet ndonjë përshtatje

Monitorimi i sistemit është një proces i vazhdueshëm, fushat problematike duhet të theksohendhe të adresohen me shpejtësi.

246

A është duke funksionuar skema?

Krijoni një sistem që mban shënimet e objektivave dhe qëllimeve. Mbani në mend se disastimulime/shpërblime në mënyrë të tërthortë mund t’i sjellin përfitim biznesit.

Shqyrtoni stimulimet dhe mësoni përmes reagimeve nëse stafi i juaj i vlerëson ato.

Stimulimet nuk duhet të jenë diskrimunuese ndaj stafit të caktuar, d.m.th. anëtarësia vetëm emeshkujve në klubin e golfit.

Vlerësimi i skemës

Caktoni kohën për vlerësimin e skemës dhe përfshini përfaqësuesit e stafit apo sindikatave.

Një skicë udhëzuese duhet ta bëni për të raportuar mbi çështjet vijuese:

nëse skema i ka arritur qëllimet e veta

nëse skema është e drejtë në relacioni se kush përfiton

nëse stimulimet e lidhur me performancën me të vërtetë e motivojnë stafin

si është promovuar skema, sa mirë stafi e kupton dhe e pranon, informacionet dhtrajnimet e nevojshme.

Si krahasohet skema me ato të konkurrentëve dhe normat industriale

Shembull

Një biznes futi subvencionimin e sigurimit shëndetësor dhe anëtarësinë në palestrën përushtrime për të rritur lojalitetin dhe përkushtimin dhe për të tërhequr staf të mirë.

Gjatë një viti biznesi:

Filloni monitorimin me stafin ekzistues

Krahasoni me vitin paraprak qakullimin mujor të stafit

Shihni reagimet duke i intervistuar nëpunësit

Dhe në fund të vitit biznesi vlerësoni skemën duke:

matur dallimin në mbajtjen e stafit

shqyrtuar joshjen e kandidatëve dhe krahasuar kostot e rekrutimit, krahasuar me vitinparaprak.

Shfrytëzoni vlerësimin për të menaxhuar performancën

Duke rënë dakord për objektivat dhe efikasitetin shfrytëzimi i vlerësimit mund ta përmirësojperformancën e biznesit tuaj dhe ju ndihmon të vlerësoni se sa mirë nëpunësit tuaj janë dukepunuar. Themelimi i qartë, i definuar i objektivave i ndihmon nëpunësve të fokusohen në detyrate veçanta dhe qëllimet e kompanisë. Një sistem i strukturuar i vlerësimit mund të ndihmojë qënëpunësit të ndiejnë se punë e mirë e tyre është parë dhe se do të vlerësohet. Gjithashtu mundtë ofrojë mundësitë për të diskutuar dobësitë apo problemet që mund t’i kenë dhe të vijnë mezgjidhje.

Çfarë qëllime të performancës dhe vlerësime mund të arrihen

Për të monitoruar dhe vlerësuar se si nëpunësit tuaj janë duke performuar, është e dobishme tëbëhen objektivat e qarta, më së miri me qëllime të numrueshme të performancës, kështu qënëpunësit tuaj do të dijnë se çka pritni ju nga ata.

Përcaktimi i qëllimeve të performancës për nëpunësit mund t’ju ndihmojë të:

siguroheni se kontributi e secilit nëpunës përputhet me qëllimet e përgjithshme tëbiznesit

ndihmojë nëpunësit individual të kuptojnë më mirë qëllimin dhe rolin e tyre brendabiznesit

ndihmon nëpunësit të ndihen të vlerësuar

247

krijon standardet për matjet e cilësisë dhe sasisë së punës së nëpunësve

monitoron suksesin e biznesit

identifikon mënyrat që biznesi të funksionojë më me efikasitet

identifikon mënyrat për zgjerimin e biznesit

Vlerësimet

Një sistem efikas i vlerësimit do t’ju ndihmojë të vlerësoni stafin tuaj përkundrejtë objektivave tëdefinuara. Ju jep shansin të jepni reagimin konstruktiv dhe ta lavdëroni stafin për punën e mirëtë tyre, e cila do t’i bëjë ata të ndjehen se vlerësohen. Gjithashtu ofron mundësinë për:

adresimin e çdo problemi

diskutimin e dobësive të dukshme

gjetjen e zgjidhjeve

Përfundimisht, do t’ju japë shansin për të përcaktuar objektivat e mëtejshme për nëpunësit tuaj.

Ngritni menaxhimin e performancës dhe sistemin e vlerësimit

Ekzistojnë katër elemente kryesore në performancën e mirë dhe sistemin e vlerësimit:

1. Bërja e objektivave – vendosni çka dëshironi nga nëpunësit dhe pajtohuni për objektivatme ata.

2. Menaxhimi i performancës – i jep nëpunësve tuaj mjetet, burimet dhe trajnimet për të cilatkanë nevojë që të performojnë mirë. .

3. Bërja e vlerësimit – monitoroni dhe vlerësoni performancës e nëpunësve tuaj, diskutoniato vlerësime me ata dhe pajtohuni për objektivat e ardhshme.

4. Ofroni shpërblime/sanimet – konsideroni shpërblimet e pagesës dhe/apo promoviminbazuar në vlerësimin dhe vendosni si ta ndaloni performancën e dobët. Megjithatë, mundtë ketë rreziqe përveç përfitimeve të lidhjes së shpërblimeve me performancën.

Sa shpesh duhet të bëhen vlerësimet?

Shumë biznese bëjnë vlerësim pas një periudhe për nëpunësit e rinj apo për ata që e kanëndërruar vendin e punës brenda kompanisë. Pas kësaj, vlerësimet një herë apo dy herë në vitdo të jenë të mjaftueshme.

Të bëhet që nga fillimi

Sistemi i performancës do të funksionojë vetëm nëse e planifikoni dhe implementoni në mënyrëtë duhur. Konsideroni pikat vijuese:

Sigurohuni që ta dini se çka përfshin puna e nëpunësit. Përshkrimet e vendit të punësjanë të dobishme. Realizimi i vlerësimeve të punës, apo analizimi dhe klasifikimi brendakompanisë tuaj, mund t’ju ndihmojë të fokusoheni në atë se si kyerësi i punës teoritikishtduhet të performojë.

Mundohuni ta mbani sistemin e vlerësimit të thjeshtë, për të kursyer kohë dhe para

Sigurohuni që të gjithë menaxherët janë të bindur për sistemin.

Informoni nëpunësit. Diskutoni me nëpunësit, apo sindikatat nëse është e përshtatshme,para se të implementoni ndonjë sistem të vlerësimit.

Ju duhet të jeni të vetëdijshëm për Rreugulloren për Informim dhe Konsultim 2004, e cilaaplikohet për bizneset me më shumë se 150 nëpunës dhe e cila do të aplikohet për tëgjitha bizneset me më shumë se 50 nëpunës nga muaji prill i vitit 2008. Rregulloret ijapin të drejtë nëpunësve për të qenë të informuar dhe të konsultohen rreth ndryshimevenë punësimin e tyre.

Pasi të jetë vendosur sistemi i performancës, tregoni nëpunësve tuaj rreth tij me shkrim.Shpjegoni qëllimet e tij dhe çka do të thotë për ata. Përfshini informacionet rreth sistemittë vlerësimit në fillim të çdo informacioni të ri.

248

Pajtohuni për objektivat

Kur pojtoheni për objektivat e performancës me nëpunësit tuaj, së pari shikoni qëllimet ekompanisë si tërësi. Disa biznese bëjnë dallime ndërmjet qëllimeve, të cilat aplikohen në tërëbiznesin, dhe objektivat, të cilat aplikohen individualisht. Qëllimi mund të jetë rritja e shitjeve menjë përqindje të caktuar gjatë periudhës 12 mujore. Objektivi i nëpunësit mund të jetë ta sjellë,të themi, një klient të ri në muaj gjatë asaj periudhe 12 mujorëshe.

Hapat në vijim mund t’ju ndihmojnë për t’i bërë objektivat e performancës:

Ndane biznesin në pjesë, siç janë shitja, prodhimi dhe administrata. Këto shpesh quhenfushat kryesore të rezultatit (FKZ).

Studjoni me kijdes përshkrimin e punës së nëpunësit dhe vendosni FKZ-në e punës qëpërshtatet – mund të mbulojë një numër të ndryshëm.

Në çdo FKZ të rëndësihme, gjeni numrit e objektivave të rëndësishme të nëpunësit.

Pajtohuni përqëllimet e mençura

Për t’u siguruar që objektivat janë të dobishme, ju duhet të shfrytëzoni sistemin vijues. Kjo do tëthotë sigurimi se objektivat janë:

Specifike

Të matshme

Të arritshme

Realizueshme

Bazuara në kohë

Për shembull, në vend të “rritjes së shitjeve” si objektiv, ju mund ta bëni: “Rritja e shitjes tekonsumatorët e rinjë gjatë gjashtë muajve të ardhshëm." Ky shënjestron konsumatorët e rinjënë veçanti. Kërkesa për rritjen e përqindjes e bën të matshme. Ekziston brenda rolit tënëpunësit, pra është e arritshme, dhe, varësisht nga biznesi dhe kushtet e tregut, duhet të jetë erealizueshme. Dhe limiti gjashtë mujor është i bazuar në kohë.

Kur performanca është vështirë të matet

Nëse rezultatet nuk janë lehtësisht të numrueshme, provoni një sistem që i llogarit (klasifikon)nëpunësit nga një deri në gjashtë, varësisht nga kompetencat e tyre në fushat e caktuara. Këtomund të përfshijnë:

shkathtësitë e lidershipit

puna ekipore

iniciativa

fleksibiliteti

Bëni vlerësimin

Menaxheri profesional i nëpunësit e bënë vlerësimin. Ata me gjasë kanë kontakt ditë-për-ditëdhe janë të vetëdijshëm për performancën e nëpunësit. Shumë biznese gjithashtu preferojnëanëtarët e lartë të menaxhmentit t’i shohin rezultatet e vlerësimit. Kështu që ato mbahen tëpërditësuara për progresin e stafit.

Opocioni tjetër është sistemi i vlerësimit 360 – shkallë, ku njerëzit të ndryshëm të cilët vijnë nëkontakt me nëpunësin japin reagim të shkruar mbi performancën e tyre. Kjo mund të përfshijëmenaxherët profesional, kolegët, stafin që punon nën përgjegjësinë e tyre në disa raste madjeedhe konsumatorët dhe furnizuesit. Mund të japin një pasqyrim të gjërë se si janë dukeperformuar nëpunësit, po kjo gjithashtu merr kohë dhe e kushtueshme për t’u implementuar dheduhet të bëhet ndjeshmërisht.

249

Përgatitja

Kur plotësohen formularët e vlerësimit, mundohuni të mos përqëndroheni në të kaluarën e afërt.Mbani shënimet e performancës për gjithë vitin, duke përfshirë rastet kur nëpunësi ka marrlavdërata, apo kur i janë adresuar probleme. Sigurohuni që nëpunësit e dijnë çka të presin ngaavancimi dhe lutni ata të përgatiten më mirë.

Intervista

Për ta bërë mbledhjen vlerësuese sa më produktive:

ndani kohë të mjaftueshme për intervistën e vlerësimit

sigurohuni që dhoma që e shfrytëzoni është e përshtatshme dhe se nuk do të ndërpriteni

hapeni me komente pozitive

shfrytëzoni formularët e vlerësimit si udhëzues gjatë takimit

diskutoni ndonjë objektiv të bërë në vlerësimin e fundit dhe sa janë arritur ato –sigurohuni që të jetë diskutim në dy drejtime

mbani në mend se çdo kritikë duhet të jetë konstruktive

pajtohuni së bashku për objektivat e mëtejshme

sigurohuni se nëpunësi i kupton hapat e ardhshëm, siç është shqyrtimi i pagesës dhepragrami i trajnimit

Mbështetja

Jepni nëpunësve një kopje të shkruar të objektivave të tyre të reja, dhe gjithashtu mbani një nëfajllin e tyre personal. Disa kompani gjithashtu i japin nëpunësve të tyre një kopje të komentevetë vlerësimit. Në çdo rast, nëpunësit tuaj kanë të drejtën e qasjes në shënimet e vlerësimit aposhqyrtimit të performancës. Është praktikë e mirë që nëpunësit t’i jepet e drejta apelimit nëseata nuk pajtohen me vlerësimin dhe nëe nuk kanë mundësinë ta kenë këtë të shënuar në fajllete tyre.

Vlerësimi i performancës

Ekzistojnë një numër i madh i metodave të ndryshme për vlerësim dhe është me rëndësi që jutë zgjedhni atë që më së miri i përshtatet nevojave të nëpunësve tuaj dhe biznesit tuaj. Disabiznese vlerësojnë performancës përkundrejtë objektivave, disa shfrytëzojnë kritere tjera. Jumund të zgjedhni një apo një kombinim nga shembujt vijues.

Rangimi

Me këtë metodë bëhet një listë e elementeve të veçanta të punës që duhet vlerësuar. Pastajvlerësimi i nëpunësve për secilin element me numër nga, të themi, një deri gjashtë, me njëështë i shkëlqyeshëm dhe gjashtë i papranueshëm.

Ky sistem është i thjeshtë për t’u bërë dhe i lehtë për t’u kuptuar. Megjithatë, ekziston rreziku sevlerësuesit rregullisht do t’i vlerësojnë nëpunësit përreth numrave të mesit: duke pasur mëshumë numra në shkallën e vlerësimit (për shembull 0 deri 100) mund të zvoglohet rreziku indodhjes së kësaj.

Ngjarjet e rëndësishme

Vlerësuesit mbajnë shënime për ngjarjet e rëndësishme, d.m.th dukuritë e veçantë tëperformancës së mirë apo të keqe, gjatë gjitha vitit. Ata i diskutojnë këto incidente me nëpunësitedhe atëherë kur ato ndodhin, por në fund të vitit këto shënime paraqesin bazën e vlerësimit.

Kjo metodë e largon tendencën për t’u përqëndruar në të kaluarën e afërme në vlerësimetvjetore dhe do të thotë se nëpunësit janë gjykuar mbi ngjarjet më tepër se sa me sisteminsubjektiv të vlerësimit. Suksesi i saj varet, mbi, nëse ekzistojnë ngjarje të mjaftueshme për tabërë vlerësimin e dukshëm dhe mund të mos përfshijë disa lloje të punës.

250

Krahasimi me objektivat

Në çdo vlerësim, nëpunësi dhe vlerësuesi duhet të pajtohen për objektivat e reja për periudhënvijuese. Vlerësimi i ardhshëm pastaj bëhet mbi atë se sa janë realizuar ato objektiva. Nësenëpuënsi ka rënie të vogël në ndonjë nga to, vlerëësimi oforn mundësinë për të kuptuar pse dhepër të kërkuar zgjidhjet për ndonjë problem, siç është nevoja për trajnim të mëtejshëm.

Shpërblimi i performancës së mirë

Sistemi i mirë i vlerësimit mund të jetë mjaft për t’i motivuar nëpunësit tuaj. Motivimi i stafit mëshumë është si të punosh shumë dhe me më shumë efikasitet. Por ju gjithashtu mund tëvendosni të lidhni sistemin tuaj të vlerësimit me vendimet për pagesën, bonuset dhe stimulimete tjera si pjesë të skemës

Sistemet e vlerësimeve dhe shpërblimeve janë variabla shumë ngushtë të lidhura, por shpeshështë ide e mirë të bëhen si intervista ët ndara. Përndryshe, pyetja e parasë mund të errësojëçështjen e performancës.

Zgjedhja e metodës

Si i strukturoni shqyrtimet e shpërbliemve nevojitet të lidhet em sistemin tuaj të vlerësimit. Njënga pagesat e bonueseve – bazuar në kombinimin e përqindjes së pagës dhe arritjes sëobjektivave të nëpuësit gjatë vitit. Rritja e pagesës – bazuar në nivelin e performancës sëpërgjithshme – për shembull :

performancë nën mesatare – pa rritje të pagesës

performancë mesatare - 2 përqind rritje të pagesës

performancë mbi mesatare - 3 përqind rritje të pagesës

performancë e shkëlqyeshme - 5 përqind rrritje e pagesës

Ju gjithashtu mund të konsideroni shpërblimet e nëpunësve me aksione në kompani – më emirë performanca e tyre, sasi më e madhe e aksioneve . Kjo do të thotë se është në interesin etyre financiar që të punojnë mirë për kompaninë dhe të rrisin çmimin e aksioneve. Performancae qëndrueshme e mirë dhe gatishmëria për të marrë më shumë përgjegjësi mund t’ju bëjnë takonsideroni nëpunësin për shpërblim.

Shqyrtimet e shpërblimeve mund të jenë një mënyrë e shkëlqyeshme për t’i motivuar nëpunësit.Megjithatë, mund të dështojnë nëse nuk është ndërmarrë kujdesi i duhur. Mund të jetë shkakpër konflikte nëse nëpunësit zbulojnë se disave iu është dhënë shpërblim më i madh se tëtjerëve. Ju duhet ta monitoni me kujdes programin e shpërblimeve për t’u siguruar se ështëduke e pasur efektin për të cilin keni shpresuar. Duhet të jenë të drejta dhe të gjithë nëpunësitduhet të trajtohet në mënyrë të njëjtë. Keni kujdes të veçantë që shpërblimet të mos jenëdiskriminuese ndaj nëpunësve të veçant.

Disa kompani gjetën se shfrytëzimi i vlerësimit të punës i ndihmon për të bërë strukturën epagesës më të qartë duke e ranguar secilën punë në tabelën e kategorive dhe duke i caktuarnë mënyrë të përputhshme grupet e pagave.

Udhëzues shumë i mirë mbi performancën e menaxhimit dhe për listat vlerësuese etj.Mund të gjindet në këtë dokument:

managing_performance.pdf

Metodologjia

Nxënësit duhet të mendojnë rreth metodave për monitorimin e performancës sëstafit. Ata duhet t’u shkruajnë metodat e ndryshme dhe t’i diskutojnë përparësitë dhemospërparësitë në grupe. Rezultati përfundimtar duhet të jetë që secili nxënës duhet të zhvillojënjë plan të vetin se si të monitorojë performancën duke përfshirë metodat e përdorura.

251

Çështjet disciplinore dhe të ankesave

Probleme me nëpunësit mund të dalin nga koha në kohë madje edhe në rrjedhën më të mirë tëbiznesit. Nganjëherë ju ndoshta duhet të ndërmerrni veprime disciplinore ndaj nëpunësve apotë mirreni me ankesat e tyre pasi i keni mënyrat e dobëta të parandalimit të problemeve që tëdalin në vendin e parë.

Nëse dalin probleme, mirruni me ato më mirë se t’i leni të acarohen në dorëheqje dhe/apoankesa gjyqësore. Procedurat disciplinore dhe procedurat e ankesave duhet të jenë një ndihmëpër menaxhimin e mirë.

Të gjithë punëdhënsit kërkohen me ligj që të bëjnë rregullat e shkarkimit, disciplinore dhe tëankesave në formë të shkruar për nëpunësit e vet. Dështimi për ta bërë këtë apo për t’i ndjekurkëto procedura kur shkarkohet një nëpunës do të rezultojë në kompenzim shtesë për nëpunësindhe automatikisht ekzistimin e shkarkimit jo të drejtë.

Procedurat disciplinore dhe të ankesave dhe kontrata e punësimit

Ju mund të zgjedhni t’i përfshini procedurat disciplinore dhe të ankesave në kontratën epunësimit. Megjithatë, nëse e bëni dhe dështoni t’i ndjekni procedurat, do ta prishni kontratën.Procedurat duhet të përfshihen në formulime të shkruara, apo në një dokument të ndarë – simanuali i stafit – i cili duhet t’iu referohet formulimit të shkruar.

Pozicioni ligjor

Tani është kërkesë ligjore që t’ia jepni nëpuënsve tuaj në formë të shkruar procedurat eshkarkimit, disciplinore dhe të ankesave. Këto procedura duhet t’i reflektojnë kërkesat minimaletë parashikuara me ligj. Dështimi për t’i ofruar këto dokumente nëpunësve tuaj mund të rezultojënë shpërblimin e nëpunësit për pagesë për dy apo katër javë nëse ka sukses në gjyqin epunësimit në kërkesën kundër jush.

Kur mendoni për shkarkimin apo veprimet e rëndësishme disciplinore ju duhet t’i ndjekniprocedurat ligjore. Dështimi për të vepruar kështu zakonisht do të rezultojë në një nga këto:

shkarkimi që mund të bëhet të jetë automatikisht si jo i drejtë

rritje e mundshme e kompenzimit nëse është ndërmarrë veprim disciplinor i ndryshëmnga shkarkimi ndaj një nëpunësi

Ju gjithashtu duhet:

Të përfshini në formulimin e shkruar të punësimit të nëpunësit emrin e personit që duhett’i drejtohen nëse nuk janë të kënaqur me vendimet rreth disciplinës, shkarkimit apoankesës.

Lejoni që punëtori që duhet apoështë ftuar të marrë pjesë në procedura disciplinore apoankesë të shoqërohet nga një punëtor tjetër, person tjetër nga fuqia punëtore e juaj,zyrtar i sindikatës së pavarur, ssipas zgjedhejs së tyre. Kjo është e drejtë statutore dhenëse nuk e respektoni këtë, atëherë punëtori mund të paraqesë ankesë në tribunalin epunësimit.

252

Rregullat dsiciplinore

Hartoni rregullat për t’i bërë standardet e realizimit dhe performancës së kërkuar. Sigurohuni qërregullat tuaja janë të drejta, qartësisht të shkruara dhe reflektojnë nevojat e biznesit tuaj.Rregullat mund të ndihmojnë:

fuqinë tuaj punëtore të kuptojnë se çka pritni nga ata

çështjet e përmbajtjes dhe zgjidhjes

shmangien e ankesave potenciale në gjyqin e punësimit

Ju nuk mund t’i shënoni të gjitha gjërat që mund të çojnë në veprime disciplinore, por ju mund tëmbuloni:

mungesën

diskriminimin, frikësimet dhe ngacmimet

shëndetin dhe sigurinë

paraqitjen personale

aktivitetet e ndaluara

pirjen e duhanit

standardet e punës

kohëmatjen

shfrytëzimin e mjeteve dhe pajisjeve të kompanisë

Rregullat gjithashtu duhet të përfshijnë mënyrën e sjelljes e cila do të trajtohet si sjellje shumë ekeqe – sjellja e keqe gjykohet aq seriozisht sa mund të çojë në shkarkim pa paralajmërim. Ështëe rëndësishme të jepen shembuj së çka do të llogaritet si sjellje shumë e keqe, si:

frikësimi

dehja/abuzimi i drogës

rrahja në punë

mashtrimi

neglizhenca e madhe/mosbindja

cenimi serioz i shëndetit dhe sigurisë

vjedhjet

dëmtimi i pronës me paramendim

Bëne të qartë në procedurat disciplinore se lista nuk është paramenduar të jetë e detajizuar.Çka llogaritet si sjellje shumë e keqe ndryshon varësisht nga lloji i biznesit dhe roli i punëtorit.

253

Procedurat disciplinore dhe të shkarkimeve

Nëse performance e nëpunësit apo sjellja nuk i përmbushin standardet tuaja, ju duhet tëprovoni t’i ndihmoni atij nëpunësi për t’u përmirësuar. Bëni një diskutim joformal me nëpunësinme shfaqjen e problemeve, shpjegoni dhe pajtohuni me të për veprimet. Ky lloj i komunikimitjoformal nuk është pjesë e procedurave zyrtare disciplinore. Nëse vazhdon sjellja apoperformanca e dobët, ju ndoshta duheni të merrni veprime zyrtare disciplinore. Në rastet esjelljes së keqe, një numër vërejtjesh duhet t’i jepet para se mendohet për masa disciplinoreapo shkarkim. Ju duhet të filloni nga takimi me nëpunësin për t’i shpjeguar procesin dhe arsyettuaja. Pas kësaj, ju mund të lëshoni:

vërejtje me shkrim, dhe ndonjëherë vërejtjen e dytë me shkrim

vërejtjen e fundit, nëse është e nevojshme

Pas dhënies së vërejtjes, ju duhet t’i lejoni kohë nëpunësit për t’u përmirësuar. Ju duhet tëkaloni në fazën tjetër të procedurave nëse vërejtja e mëparshme nuk ka pasur efekt. Në raste tëcaktuara të sjelljes së keqe serioze, mund të jetë e përshtatshme kapërcimi i fazave në mënyrëqë të mirreni me problemin shpejtë.

Në rastet e performancës së dobët, procedura është e ndryshme. Si hap i parë, takohuni menëpunësin për t’u pajtuar për një plan të përmirësimit. Ky duhet të përfshijë afatin real përpërmirësim, detajet e mbështetjes që duhen t’i jepen nëpunësit – p.sh. trajnimi – dhe data përshqyrtimin e performancës. Mbani shënime për çka jeni pajtuar, për ta shfrytëzuar si agjendëpër shqyrtimin e performancës.

Është me rëndësi që të ndjekni Kodin e praktikës mbi procedurat disciplinore dhe ankesat, pasiqë kodi mirret parasysh nga gjyqet kur mirren me ankesat. Nëse dështoni t’i ndjekni procedurate duhura kur disciplinoni dikend, ju mund të rrezikoni kërkesë për shkarkim jo të drejtë.

Nëse sjellja e nëpunësit nuk është përmmirësuar pas shkrimit të vërejtjes së fundit, apoperformanca e tyre vazhdon të dështojë në përmbushjen e standardeve të kërkuara, ju keni tëdrejtë të konsideroni shkarkimin. Kur mendoni shkarkimin është e domosdoshme që t’i ndjekniprocedurat e reja të përcaktuara me ligj të shpjeguara më poshtë.

Procedura standarde disciplinore dhe e shkarkimit

Procedura standarde disciplinore dhe e shkarkimit ka tri faza:

1. Shkruani pakënaqësinë dhe caktoni një mbledhje, duke i dhënë nëpunësit kohë tëmjaftueshme për përgatitje. Ofroni nëpunësit kopje të ndonjë shënimi që do të mund tëshfrytëzohet në atë mbledhje. Jeni të vetëdijshëm se nëpunësi ka të drejtë të jetë ishoqëruar në mbledhje nga kolegu apo nga përfaqësuesi i sindikatës.

2. Mbane mbledhjen me nëpunësin. Informoni nëpunësin për vendimet e marra pasmbledhjes dhe informoni ata për të drejtat e tyre për apel.

3. Nëse nëpunësi dëshiron të apelojë kundër veprimit disciplinor për të cilin është vendosur,ju duhet ta ftoni nëpunësin në një mbledhje tjetër. Shih faqen në këtë udhëzues mbiapelet kundër vendimeve disciplinore/ankesat.

Procedurat e modifikuara të shkarkimeve

Në disa raste të sjelljes shuëm të keqe punëdhënësi mund të arsyetohet në shkarkimin emenjëhershëm pa hulumtim. Në këto raste dy hapa të “procedurave të modifikuara tëshkarkimit” do të duhet të ndiqen; përndryshe automatikisht do të jetë jo i drejtë.

1. Deklarata e shkruar – punëdhënësi duhet t’i jep nëpunësit deklaratën e shkruar duketheksuar sjelljen e cila ka rezultuar në shkarkim dhe informoni nëpunësin për të drejtën eapelit kundër vendimit për shkarkim. Nëpunësi duhet të apelojë për të përmbushurprocedurat ligjore.

2. Takimi i apelimit – nëse nëpunësi dëshiron të apelojë ata duhet ta informojnë personin eemëruar në procedurë. Mbledhja duhet të mbahet. Punëdhësni duhet ta informojënëpuënsin për vendimet e tyre gjatë vazhdimit të mbledhjes.

254

Hulumtimi i çështjeve disciplinore

Kur ballafaqoheni me çështje disciplinore, bëni një hulumtim të plotë para se të merrni vendime.Konsideroni:

prishjen e supozuar të disciplinës, rrethanat dhe pasojat e prishjes

punën e nëpunësit, përvojën, kohëzgjatjen e shërbimit dhe shënimet disciplinore

të dhënat e dëshmitarëve

ndryshimet e fundit në punës

ndonjë incident i kaluar

nëse nëpunësi ka pasur një këshillim të përshtatshëm apo tarjnim

rethanat lehtësuese, d.m.th. probleme shëndetësore apo shtëpiake, apo provokim

Pasi që të mirren parasysh këta faktore, shqyrtoni të dhënat për të përcaktuar nëse ekziston:

rast , apo rasti është mjaft serioz për masat disciplinore

një alternativë për veprimin disciplinor, d.m.th. një bisedë joformale apo rirreshtim

Suspendimi i nëpunësit derisa të bëhen hulumtimet

Për shkelje të caktuara serioza ju mund të keni nevojë ta suspendoni nëpunësin derisa bëhenhulumtimet e plota. Nëpunësi duhet të vazhdojë ta pranojë pagën e plotë. Nëse dëshironi tasuspendoni nëpunësin pa pagesë, ju do të duhet ta ofroni këtë në kontratën e tyre. Megjithatë,mundohuni t’iu shmangeni suspendimit si ndëshkim i nëpunësit para se ndëgjimi disciplinor tëjetë bërë.

Ndjekja penale

Mos e shkarkoni dikend thjeshtë sepse është akuzuar apo fajësuar për vepër penale, në punëapo jashtë. Ju duhet të hulumtoni çfarë veprimi është i justifikueshëm për rolin e nëpunësit dhekonsideroni nëse dëmton përshtatshmërinë për vazhdimin e detyrës. Nëse po, shfrytëzonirregullat normale disciplinore. Nëse jo, vendosni nëse mund ta mbani pozitën e tyre të hapurgjatë një periudhe të mungesës. Bazojeni vendimin tuaj në besimin e e arsyeshëm pas hetimittë bërë lidhur me rrethanat. Megjithatë, nëse është bërë padi penale, mos u vonohuni nëndërmërrjen e masave përkatëse dhe disciplinore vetëm pse rrjdha e gjykimit nuk dihet ende.

Përpagitja për ndëgjim disciplinor

Përgatituni me kujdes për dëgjimin disciplinor:

Bëni hulumtimin e plotë. Shih në faqen e këtij udhëzuesi mbi hulumtimin e çështjevedisciplinore.

Sigurohuni që keni të gjitha faktet dhe dokumentet relevante (duke përfshirë detajet endonjë veprimi diciplinor të ndërmarr në të kaluarën kundër nëpunësit) të gatshme përdëgjim.

Caktoni kohën e përshtatshme, datën dhe vendtakimin për dëgjim.

Informone nëpuënsin për kohëzgjatjen kështu që ata mund të përgatiten për rastin etyret dhe të konsultojnë përfaqësuesit e tyre. Jepni atyre detajet e pakënaqësive,procedurat që do të ndiqen, nevojën që ata të jenë në dëgjim disciplinor, të drejtat e tyretë jenë në dëgjim të shoqërim me kolegë apo zyrtarë të sindikatës, të drejtën që mund tashtyjnë dëgjimin deri në pesë ditë nëse shoqëruesit e tyre të zgjedhur nuk mund të jenëprezent në kohën e caktuar, dhe teksti i ndonjë deklarate të dëshmitarëve është tejet erëndësishme. Ju gjithashtu duhet të ofroni kopje të dokumenteve në të cilat pretendonitë mbështeteni si prova kundër nëpunësit.

Informoni menaxherin apo dëshmitarët që duhet të jenë prezent.

Merrni deklaratat nga dëshmitarët të cilët nuk mund të vijnë në dëgjim.

255

Caktoni dikë që të mban shënime.

Caktoni një tjetër menaxher të merr pjesë në dëgjim të shërbejë si dëshmitar përrealizimin e duhur të dëgjimit.

Nëse nëpunësi është zyrtar i sindikatës, këshillohet ta diskutoni rastin me nëpunësin esindikatës apo me përfaqësuesit e lartë të sindikatës.

Mbatja e dëgjimit disciplinor

Kur mbahet dëgjimi disciplinor:

prezantoni të gjithë dhe shpjegoni pse janë aty

shpjegoni se dëgjimi bëhet për të konsideruar nëse duhet të ndërmirren veprimedisciplinore kundër nëpunësit

shpjegoni se si do të realizohet dëgjimi

përshkruani natyrën e saktë të pakënaqësisë dhe shkoni përmes shënimeve

lejoni nëpuësin që t’i sheh deklaratat e dhëna nga dëshmitarët nëse nuk i kanë parë atoakoma

jepni rast nëpunësit ta tregojë rastin dhe t’i përgjigjet ndonjë deklarate të dhënë

sigurohuni që i keni të gjitha faktet lidhur me pakënaqësinë dhe mbani shënime përrrethanat të veçanta

përmbledhni pikat kryesore të bëra nga të dyja palët dhe theksoni ndonëj çështje e cilaka nevojë të hulumtohet edhe më tej

Përfundoni takimin për të marrë vendoimin

thirreni përsëri nëpunësin tuaj që të dijë për vendimin që keni marrë dhe sigurohuni që eka të qartë se çka me gjasë do të ndodhë pas kësaj

Nëse bëhet e qartë gjatë dëgjimit se npunësi ka shpjegim të kënaqshëm përsjelljen/performancën e tyre, dëgjimi duhet të ndalet dhe të mos ndërmirren veprime të mëtejmedisciplinore. Ekzitojnë situata tjera kur dëgjimi mund të pezullohet, p.sh. nëse nëpunësi ështëshumë i shqetësuar për të vazhduar apo hulumtimi i mëtejshëm duket i nevojshëm. Ju mund tëlexoni rreth rregullave mbi disciplinën dhe ankesat në punë në vebsajtin Acas.

Informimi i nëpunësit për vendimin disciplinor

Folloëing dëgjimin disciplinor, ju duhet ta informoni nëpuënsit sa më shpejtë të jetë e mundurme shkrim për:

rezultatin e dëgjimit – shih faqen në këtë udhëzues mbi llojet e veprimeve disciplinore

arsyetimi i vendimit të marrë

çfarë përmirësime të veçanta kërkohen – nëse ka

sa gjatë do të mbetet në fuqi paralajmërimi

pasojat e mundshme të sjelljes së keqe

të drejtën për apel dhe si duhet të bahet ajo

Llojet e veprimeve disciplinore

Pas dëgjimit disciplinor, ju mund:

Ndrëpreni procedurën

të ofroni këshillim apo trajnim për të ndihmuar në zgjidhjen e çështjes

të ndërmerrni veprime disciplinore

256

Kini parasysh faktorët siç janë shënimet e mëparshme për nëpunësin dhe rrethanave tëveçanta gjatë marrjes së vendimit tuaj. Për listën e faktorëve të mundshëm për t’u marrparasysh shih faqen në këtë udhëzim mbi hulumtimin e çështjeve disciplinore.

Sanksionimet tjera

Kur sjellja e keqe është serioze por nuk bie në sjellje tejet të këqija, opcionet tjera – të ofruaranë kontratën e nëpunsit lejojnë – duke përfshirë:

transferimin e nëpunësit në një punë tjetër

uljen në pozitë

mospagesa e bonuseve

Për t’i shmangur ankesat potenciale në ndonjë gjyq të puënsimit, për sanskionet e ndërmarra juduhet të ofroni qartë në kontratën e punësimit. Shih udhëzuesin tonë mbi kontratën e punësimit.

Shkarkimi

Sanksionimi më i rëndë është shkarkimi. Bëne të qartë në paralajmërimet tuaja se nëse shkeljapërsëritet, do të rezultojë në shkarkim. Nëse parashikoni shkarkimin, ju duhet t’i ndjeknistandardet ligjore të procedurave discplinore dhe të shkarkimit. Dështimi për ta bërë këtë do tërezultojë në shkarkim automatikisht jo të drejtë.

Për sjelljen shhumë të keqe ju mund ta shkarkoni nëpunësin pa i dhënë vërejtje, por ju duhet t’indiqni procedurat e duhura. Ju mund ta suspendoni nëpunësi mbi pagën e plotë gjatëhulumtimit. Duke pasur një dispozitë, në kontratën e punësimit, që ju lejon suspendimin ështëide e mirë. Ju duhet të siguroheni që suspendimi ka shkak të arsyeshëm dhe të duhur dhe se ikeni konsideruar veprimet alternative, psh. transferimin.

Një pjesë e rëndësishme përfundimtare e procedurave disciplinore është e drejta për apel.

Procedura e ankesave

Ndonjë nëpunës mund të ketë shqetësim apo ankesa rreth punës së tyre, kushteve tëpunësimit, kushteve të punës apo relacionet me kolegët që kanë dëshirë t’i diskutojnë apo t’isjellin në vëmendjen tuaj. Ata do të dëshiirojën t;i adresojnë, nëse është e mundur, zgjidhin këtoankesa.

Të gjithë punëdhënësit duhet të ofrojnë nëpunësve të tyre me shkrim procedurën e ankesës nëpërputhje me procedurën standarde sipas ligjit, e dhënë më poshtë. Dështimi do të rezultojë nëshpërblimin shtesë të pagesës për katër javë për nëpunësin i cili ka pasur sukses në gjyqin epunësimit në ankesën kundër juve.

Procedura standarde e ankesës

Procedura standarde e ankesës ka tri faza të cilat duhet të ndiqen:

Nëpuënsi bën deklaratën e shkruar të ankesës - nëpunësi duhet të shpjegojë ankesënnë formë të shkruar. Kur ankesa është kundër lmenaxherit të linjës manager çështjaduhet të ngrihet në përfshirjen e më shumë menaxherëve të lartë, nëse ekzistojnë.

Mbledhja është mbajtur dhe punëdhënësi informon nëpunësin për rezultatin come – emban mbledhjen me nëpunësin dhe nëse është e rëndësishme, me kolegët e tyre.Informoni nëpunësin për ndonjë vendim të marrë dhe informoni ata për të drejtat e tyrepër ankesë. Nëpunësi duhet të apelojë për të përmbushur procedurat ligjore.

Apeloni nëse është e nevojshme – nëse nëpunësi dëshiron të apelojë kundër veprimitdisciplinor për të cilën është vendosur, ju duhet ta thirrni nëpunësin për një tjetërmbledhje. Nëse në mënyrë të arsyeshme është praktike, atëherë menaxher më të lartëtë cilët nuk kanë qenë deri tash të përfshirë në procedurat e ankesës duhet të mirren meapelin. Pas mbledhjes ju duhet ta informoni nëpunësin për vendimin i cili është marr.Shih faqen në këtë udhëzues mbi apelet kundër vendimeve disciplinore/ankesave.

257

Procedura e modifikuar e ankesës

Procedura e modifikuar e ankesës do të aplikohet në lidhje me ankesën vetëm nëse:

nëpunësi më nuk punon për punëdhënësin

është pajtuar në mënyrë të shkruar se ajo do të aplikohet

nëpunësi e ka ngritur ankesën para se të shkojë, por procedura standarde nuk ishtepërfunduar, apo nëpunësi nuk e ka ngritur atë deri pasi ka shkuar

Ekzistojnë dy hapa brenda procedurës së modifikuar për ankesa:

1. Deklarata e shkruar e ankesës – nëpunësit duhet ta bëjnë ankesën e tyre nëformë të shkruar dhe t’ia dërgojnë një kopje punëdhënësit.

2. Punëdhënësit i japin përgjigje në formë të shkruar – ju duhet ti shkruani përsërinëpunësit duke i dhënë përgjigje në pikat të cilat ata i kanë ngritur.

Duhet të jeni të vetëdijshëm se në çfarëdo ankese në gjyq, gjyqi do ta marrë parasysh nëse ju ikeni ndjekur rregullat.

Marrja me ankesa

Kur mirreni me ankesë:

sigurohuni që të jeni familjarizuar me procedurat dhe i aplikoni ato në mënyrë të drejtë

mbani ndonjë dëgjim privat pa pengesa

kur ankesa ka të bëjë menaxherin elinjës të personit, sigurohuni që nëpunësi mund tëngrit ankesë me ndonjë tjetër

dëgjoni me kujdes shpjegimin e problemit të personit dhe konsideroni nëse ekzistonndonjë çështje më e thellë e cila mund të jetë shkaku i rastit

dëgjoni çfardo pikëpamje kontradiktore

llogaritni të gjitha të dhënat për të parë nëse ekziston një çështje të cilës nevojitet t’iadresoheni

vendosni çfarë veprimi të ndërmerrni, duke u munduar ta balanconi drejtësinë përpersonin pa rrezikimin e biznesit apo nëpunësve tjerë

informoni të gjitha palët e interesuara për vendimin tuaj dhe procesin e apelit

sigurohuni që t’i zgjidhni problemet që kanë të bëjnë me politikat, procedurat apo sjelljenkur procedura e ankesës i thekson këto

mbani procesin sa më konfidencial që është e mundur

Mirruni me ankesat në mënyrë të kujdesshme, veçanërisht kur ato i shqetësojnë edhenëpunësit e tjerë. Zhvilloni procedura të veçanta për secilën çështje të ndieshme duke përfshirëtrajtimin jo të drejtë, p.sh. diskriminimin, detyrimin apo ngacmimin. Shih udhëzuesin tonë mbidetyrimin dhe ngacmimin.

Konsideroni gjithashtu të keni të ndarë një procedurë për ankesa , kështu që nëpunësit tëinkurajohen përtë ngritur ankesa për gjërat e bëra keq, p.sh. mashtrimi, këto duhet të bëhen nëmënyrë interne dhe të mos zbulohen. Jeni të kujdesshëm që legjislacioni t’i mbroje ata që bëjnëankesa.

Në qoftë se punëtori ngrit një ankesë të posaçme gjatë dëgjimit disciplinor, është praktikë e mirëqë dëgjimi të përfundohet derisa të rregullohet nga ankesë.

Duke u marrë me ankesa në mënyrë të drejtë dhe të arsyeshme më shumë do të keni gjasë qëtë humbni punëtorë të shkathtë dh të vlefshëm përmes dorëheqjeve. Kjo gjithashtu do t’jundihmojë që t’i mbroni në mënyrë konstruktive ankesat e largimit – shih udhëzuesin tonë mbishkarkimin.

258

Është thelbësore që ta ndiqni procedurën statutore mbi ankesën. Dështimi për ta bërë këtëmund të rezultojë në 10 deri në 50% të ngrijes së kompenzimit për një nëpunës i cili la suksesnë tribunalin e punësimit kundër jush.

Ankesat kundër vendimeve disciplinore

Në procedurat tuaja disciplinore dhe të ankesave duhet të parashihni të drejtën për ankesë.Vendimi me shkrim duhet ta tregojë të drejtën për ankesë.

Procesurat statutore për vendimet disciplinore dhe largimet nga puna parashohin ankesa përkëto raste. Çdo vendim me shkrim disciplinor që i jepet punëtorit duhet të ketë të drejtën përankesë.

Procedurat duhet të:

specifikojnë kohën për parashtimin e ankesës

të parashohin (kur është e mundur) që një menaxher i papërfshirë ta dëgjojë ankesën

tregojë të drejtat që punëtori mund tëshoqërohet nga kolegu apo nga zyrtari i sindikatëssë pavarur

Përveç kësaj, procedura për ankesë disciplinore duhet të shpiegojë cilat veprime mund tëmerren dhe apelimi kundër ankesës duhet të thotë se rezultati është përfundimtar.

Përgatituni për dëgjimin diciplinor apo të ankesës:

merruni me këtë menjëherë

jepni kohë të arsyeshme nëpunësit në mënyrë që ai të mund t’i informojë dhe tëkonsultohet me përfaqësuesit e tij

sigurohuni që të gjitha faktet dhe dokumentet të jenë në dispozicion

informoni ndonjë dëshmitar apo menaxher

caktojeni procesmbajtësin

siguronm një menaxher tjetër si dëshmitar të procedurës përkatëse të dëgjimit

Në dëgjimin e ankesës, merrni parasysh:

arsyetimin e ankesës

ndonjë dëshmi nga vendimi i hershëm

Duhet t’i shkruani nëpunësit për arsyen e vendimit sa më shpejt që të jetë e mundur pasankesës. Bëjeni të qartë, nëse ky është rasti, se vendimi është përfundimtar.

Gjatë të fazave të hershme duhet të provoni që të përfshini më shumë menaxherë të lartë meçështjen në fjalë në mënyrë që ata të ta dëgjojnë ankesën. Kur nuk keni mundësi ta bëni këtë,personi që e dëgjon ankesën duhet të veprojë në mënyrë të drejtë dhe të sigurohet që e kashqyrtuar vendimin me kujdes.

Arbitrimi si mjet i ankesës

Kodi i praktikës mbi procedurat disciplinore dhe të ankesës sugjeron se një arbitrim i pavarurmund të jetë metodë e duhur për zgjidhjen e konflikteve. Nëse të gjitha palët pajtohen, kjo mundtë jetë faza përfundimtare.

Ankesat që u parashtrohen organeve të jashtme

Disa industri, p.sh. industrria ndërtimore ka procedura për marrjen me ankesa ndërmjetorganeve të punësimit dhe të sindikatave të pavarura. Kjo duhet të tregohet gjatë procedurësdisciplinore.

259

Nxënësit duhet të ndërmarin veprime për të përmirësuar biznesin. Prandaj, nxënësitduhet të mendojnë për trajnim dhe rezultatet e synuara dhe pritjet për stafin e tyre. Bashkë mestafin ata duhet të bëjnë një listë të performancës me metodë të vlerësimit, rezultate të synuaradhe pasojat. Këto marrëveshje duhet të shkruhen dhe veprimet e performancës duhet të arrihennga punëdhënësi dhe nëpunësi.

Nxënësit tani duhet të ahvillojnë një plan trajnimi për stafin e tyre(p.sh. në Excel) dhe tëparaqesin të arriturat për secilin punëtor. Kjo duhet të shoqërohet me shpenzimet dhe rezultatine synuar.