u6. la comunicacion en los procesos de coaching empresarial

8/7/2019 U6. LA COMUNICACION EN LOS PROCESOS DE COACHING EMPRESARIAL

1/24

SUMARIO: 4. LA COMUNICACIN EN LOS PROCESOS DE COACHINGEMPRESARIAL. 1. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES. 1.1ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN UN PROCESO DE COMUNICACIN. 1.2 TIPOS DE COMUNICACINEN LAS ORGANIZACIONES. 2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN ELCOACHING EMPRESARIAL. 3. LA COMUNICACIN VERBAL Y EL COACHING.

3.1 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN VERBAL. 3.2 LAS PREGUNTAS. 4. LACOMUNICACIN NO VERBAL. 5. SABER ESCUCHAR.

4. LA COMUNICACIN EN LOS PROCESOS DE COACHING EMPRESARIAL

1. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

La Real Academia de la Lengua Espaola dice que comunicar es: a) hacer a otroparticipe de lo que uno tiene; b) describir manifestar o hacer saber a alguien algunacosa; c) conversar, tratar con alguien de palabra o por escrito; y d) transmitirseales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor.

Todos los seres humanos nos comunicamos, ya sea de una forma correcta oincorrecta, voluntaria o involuntariamente. La comunicacin es una cuestin deadaptacin al medio ya que cumple diversas funciones que son primordiales para elindividuo entre las que se encuentra, especialmente, el hecho de que es una fuentebsica de interaccin para la satisfaccin de necesidades sociales.

Desde un punto de vista tcnico, han sido muchas las definiciones que se hanrealizado sobre el concepto de comunicacin. Una de esas definiciones, es larealizada por R. Hofstadt y C.J. Van Der (2005) quienes apuntan que lacomunicacin o mejor dicho el acto de comunicar, es un proceso ms o menoscomplejo en el que dos o ms personas se relacionan y, a travs de un intercambiode mensajes con cdigos similares, tratan de comprenderse e influirse de forma

que sus objetivos sean aceptados en la forma prevista, utilizando un canal queacta de soporte en la transmisin de la informacin.

En primer trmino, hay que tener claro que la comunicacin no es una meratransmisin de informacin. Las diferencias entre comunicacin y transmisin de lainformacin se basan en los objetivos de cada uno:

Con la comunicacin buscamos: transmitir, buscar la cooperacin, estructurarnuestra organizacin, intercambiar ideas, conocer si la persona que recibe lainformacin ha comprendido nuestro mensaje (feedback), etctera. Con la transmisin de informacin buscamos: facilitar el acceso dedeterminados datos que adquieren un significado sin preocuparnos de si han sidointerpretado acordes a nuestros objetivos.

Un proceso de comunicacin s incluye la transmisin de informacin pero latransmisin de informacin no incluye comunicacin. La transmisin de informacinsera solamente un paso para llegar a la comunicacin pero no la lleva implcita, nila produce automticamente. Para N. Luhmann (1995), la informacin, laexpresin comunicativa y la comprensin seran los tres elementos necesarios paraque se de el fenmeno comunicativo. Por consiguiente, para que se desarrolle unproceso de comunicacin la informacin ha de ser expresada y esta expresincomunicativa ha de ser comprendida.

En el mbito empresarial estamos constantemente involucrados en un proceso decomunicacin y de intercambio de ideas. La comunicacin cuando se aplica en las

empresas y en las organizaciones en general es denominada comunicacinorganizacional. Esta comunicacin se da naturalmente en toda organizacin,


2/24

cualquiera que sea su tipo o su tamao y en consecuencia no es posible imaginaruna organizacin sin comunicacin. La importancia de la comunicacinorganizacional radica en que sta se encuentra presente en toda actividadempresarial y por ser adems el proceso que involucra permanentemente a todoslos empleados.

Tanto a nivel organizacional como desde una perspectiva general, la comunicacines un proceso que bsicamente se desarrolla en seis pasos. Los tres primeros estndirectamente relacionados con el emisor, y el resto con el receptor. An asdebemos procurar ser conscientes de todo el proceso, ya que nuestros objetivosdentro de una organizacin estn constantemente relacionados con nuestrosreceptores: clientes, proveedores, compaeros de trabajo, etctera.

Pasos de la comunicacin

1. Elaborar la idea o pensamiento que se quiere comunicar.2. Traducir esa idea a palabras, imgenes y/o a gestos, por ejemplo: un guin deuna reunin de trabajo, un esquema de nuestro plan de empresa, el informe de

anlisis de nuestras necesidades respecto a proveedores, etctera.3. Transmitir el mensaje a travs de una reunin, una demostracin, etctera.4. Recibir el mensaje.5. Traducir y comprender el mensaje.6. Utilizar el mensaje.

En cualquier organizacin, la comunicacin se rige por una serie de principiosbsicos que debe tener en cuenta cualquier coach que trabaje en esta rea. Para G.M. Goldhaber (1998), las definiciones, los modelos y las percepciones de lacomunicacin en las organizaciones estn determinadas por los siguientesaspectos:

1. La comunicacin organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que esinfluenciado e influencia al medio ambiente.2. La comunicacin organizacional implica mensajes, su flujo, su propsito, sudireccin y el medio empleado.3. La comunicacin organizacional implica personas, sus actitudes, sussentimientos, sus relaciones y habilidades.1.1 Elementos que intervienen en un proceso de comunicacin

Tanto en una empresa como en cualquier otro contexto social, los elementos msrelevantes que intervienen en un proceso de comunicacin son:

1. EMISOR: persona que emite la informacin.2. RECEPTOR: persona que recibe la informacin.3. MENSAJE: contenido de la comunicacin, de la informacin.4. CDIGO: lenguaje o sistema de signos determinado: palabras, signos escritos,gestos....5. CANAL: vehculo que transporta el mensaje entre el emisor y el receptor.6. BARRERAS: aspectos que dificultan la comunicacin: actitudes personales,prejuicios, ruidos, no ser el momento adecuado, etctera.7. FEEDBACK: mensaje de vuelta para confirmar que la comunicacin va bien.

Vamos a hacer ahora una breve descripcin de cada unos de ellos:

1. EMISOR: Es el sujeto con un objetivo y una razn para ponerse en

comunicacin, es la fuente de comunicacin de la cual parte un mensaje oinformacin. El emisor es el productor del mensaje, el encargado de expresar las


3/24

ideas en un cdigo determinado. En nuestro caso, el emisor podra ser el directivo-coach que quiere comunicar algo a un subordinado sobre el trabajo que ste harealizado. En cualquiera de sus formas, la fuente del mensaje ha de reunir unaserie de caractersticas:

Credibilidad: el emisor ha de tener crdito ante el receptor, para lo cual sonfactores importantes la personalidad o la experiencia. Ser atractivo: cuanto ms "atractiva" es la imagen del coach para el pupilo,mayor efectividad tendr el mensaje en ste ltimo. Servimos de modelos para elresto de personas con las que trabajamos, por tanto debemos cuidar ese modelo. Persuasin: el emisor ha de ser tambin lo suficientemente persuasivo(emocional o racionalmente), para que el receptor haga suyo el contenido delmensaje.

A lo largo de un mismo acto de comunicacin, el emisor se convertir en receptor yel receptor se convertir en emisor. Ambos intercambiarn sus papeles en unnmero indeterminado de ocasiones.

2. RECEPTOR: Es quien recibe el mensaje y el encargado de su decodificacin. Hayque tener en cuenta que el receptor slo puede captar una cantidad determinadade informacin en un tiempo determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer loposible para mantenerse dentro de esos lmites y no sobrecargar al receptor conmensajes que excedan de su capacidad de atencin.

En el proceso de comunicacin el emisor determina el tipo de comunicacin quedebe utilizarse: determinar el mensaje, su estructura y los medios a utilizar.

3. MENSAJE: Es la informacin que el emisor transmite al receptor. La va por laque ese mensaje circula es lo que se llama canal o va de comunicacin, y siemprees una forma de conexin entre la fuente u origen de la comunicacin y el receptor

de la misma.El proceso de comunicacin lleva siempre consigo un intercambio de mensajes, a lolargo del cual, el emisor y el receptor se van cambiando de papel sucesivamente.Esto hace que a veces no est claro quin es la fuente originaria y quin era alprincipio el receptor, y hay que hablar de cada uno de ellos como defuente/receptor simultneamente. Fomentando el feedback o la retroalimentacinconseguimos que coach y pupilo intercambien los roles de emisor y receptor.

Al explicar la transmisin de un mensaje de una fuente a un receptor, se hacenecesario introducir los conceptos de codificacin y descodificacin del mensaje.Estos son los procesos de transformacin del mensaje que hacen posible que estese acerque desde la fuente al receptor, y ste a su vez pueda entenderlo tal comoera en su origen. En este sentido se entiende por:

Codificacin: proceso mediante el cual el emisor convierte sus ideas en signosfsicos que puedan ser recibidos por el receptor, es decir, la conversin de la ideaen lenguaje. Podemos codificar nuestras ideas en imgenes, gestos, sonidos,etctera, siempre adaptados a las posibilidades del receptor. Decodificacin: proceso mediante el cual el receptor transforma el cdigosimblico enviado por el emisor en ideas. Es la interpretacin de los smbolos.

Para que un mensaje sea eficaz debe responder a unos requisitos fundamentales:

Claridad: los mensajes deben ser claros, comprensibles e inequvocos. Precisin: la informacin transmitida tiene que ser completa y precisa, de formaque no cree en los receptores desconfianza y sospecha.


4/24

Objetividad y veracidad: la informacin debe ser verdadera, autntica,imparcial y esencialmente objetiva. Oportuno: el mensaje ha de emitirse en el momento en que es til y necesario,y no antes ni despus. Por ejemplo: no podemos hablar de dinmicas de grupo sinintroducir antes el concepto de grupo, si lo hiciera sera poco oportuno. Interesante: el mensaje ha de crear en el receptor una reaccin positiva y esoslo es posible si es interesante.

4. CDIGO: Es el lenguaje determinado que usaremos para transmitir el mensaje,por ejemplo: palabras, signos escritos, gestos, etctera.

Segn el cdigo utilizado por el emisor para transmitir el mensaje la comunicacinse clasifica en verbal y no verbal:

Comunicacin verbal: Se realiza mediante el lenguaje articulado, es decir, conpalabras, y puede ser oral y escrito. Comunicacin no verbal: Se lleva a cabo sin palabras mediante otro tipo delenguaje o sistema de signos, como miradas, gestos, movimientos imgenes, luces,

colores, seales, caricias, etctera.

El lenguaje que usemos, indistintamente de su formato, debe partir de lasposibilidades que nos ofrece el receptor. Por ejemplo, si en una empresa trabaja unempleado que no sabe leer, no podremos utilizar la escritura sin tenerles en cuenta,buscaremos un lenguaje ms grfico, oral, etctera.

5. CANAL: Es el medio a travs del cual se emite el mensaje del emisor alreceptor. Todos los mensajes deben ser transmitidos a travs de un canal y, dadoque el contenido, el cdigo y el tratamiento de un mensaje estn ntimamenterelacionados con el canal que se utilice, la eleccin de ste es fundamental ydeterminante en la eficiencia y efectividad de la formacin. Debemos elegir un

canal que veamos que nos ofrece resultados y se adapta a las posibilidades quetenemos.

6. BARRERAS: Se pueden definir como cualquiera de los factores que distorsionala intencin que persegua el mensaje y puede producirse en todos los elementosde la comunicacin. Un coach necesita ser consciente de la existencia de lasposibles barreras que pueden dificultar la comunicacin y debera saber hacerlesfrente. Las barreras pueden ser debidas a:

Factores del entorno (ruidos sonoros molestos, temperaturas demasiado altas,etctera). Factores del emisor (actitud negativa hacia el interlocutor, ambigedad delmensaje, falta de un cdigo comn, etctera). Factores del receptor (prejuzgar el mensaje, no escuchar atentamente alemisor, etctera).

7. FEEDBACK: En Psicologa de la Comunicacin, el feedback es, en sentidoestricto, la informacin que recoge el emisor de una comunicacin sobre losefectos de la misma en el sujeto que la recibe. Esta informacin recibida permiteal emisor saber si su mensaje ha sido comprendido correctamente y qurepercusin ha tenido en el sujeto que la recibe, con lo cual puede modificar losprximos mensajes que emita.

La falta de feedback sobre la interpretacin del mensaje es una de las principalesbarreras de la comunicacin, ya que frecuentemente el emisor supone unos

conocimientos que el receptor no posee.


5/24

La capacidad para facilitar feedback y para recibirlo es una cuestin fundamentalpara el xito de cualquier intervencin de coaching. El feedback puede estarperfectamente organizado en la comunicacin. Nos podemos basar en laobservacin estructurada, en pequeas reuniones con los coachees, y tambin enpequeos sistemas para provocar el feedback.

Veamos ahora como interactan los distintos elementos en el siguiente esquema:

1.2 Tipos de Comunicacin en las Organizaciones

Cindonos al mbito organizacional, la comunicacin segn Fernndez (1999)puede dividirse en:

Comunicacin interna: Esta es la comunicacin que se lleva a cabo entre elpropio personal de la organizacin (directivos, gerencia media, empleados yobreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquierorganizacin para la creacin y mantenimiento de buenas relaciones con y entresus miembros, a travs del uso de diferentes medios de comunicacin que los

mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo allogro de los objetivos organizacionales. Comunicacin externa: Esta es la comunicacin que se dirigen a los diferentespblicos externos de la organizacin (accionistas, proveedores, clientes,distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicacin, etc.). Sedefine como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia susdiferentes pblicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones conellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.

Dentro de la Comunicacin interna de la empresa se dan, a su vez, dos tipos decomunicacin: la comunicacin vertical y la comunicacin horizontal.

ASCEDENTE: Fluye del gerente a los subordinadosVERTICAL DESCENDENTE: Fluye de los subordinados al gerente

TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL (Segn la direccin en la quefluye la comunicacin):

HORIZONTAL. Fluye entre los miembros de un mismo nivel jerrquico. El criterioutilizado para realizar esta clasificacin es la direccin en la que fluye lacomunicacin entre los diferentes niveles jerrquicos que componen laorganizacin.

Pasamos ahora a explicar cada una ms detalladamente:

1. La comunicacin vertical es la que se produce entre los miembros de laempresa con distinto nivel jerrquico, por ejemplo, entre el gerente y losempleados. Esta comunicacin puede ser ascendente o descendente.

La comunicacin vertical descendente es la que fluye del jefe o gerente a lossubordinados. Permite la regulacin y control de la conducta de los trabajadores, talcomo: Instrucciones sobre la tarea. Comprensin de la tarea y su relacin con otras tareas: justificacin del trabajo. Informacin sobre procedimientos y prcticas. Informacin al empleado, sobre su rendimiento y ejecucin. Informacin ideolgica: poltica de nuestra empresa.


6/24

Para que la comunicacin descendente sea aceptada sin problemas, deben darseciertas condiciones:

Que quien enva la comunicacin sea aceptado legtimamente como jefe o jefa. Que quien enva la comunicacin sepa de lo que est hablando tengacompetencia sobre ello.

Que quien reciba la comunicacin crea en el mensaje recibido porque confe en laautoridad y conocimientos de quien lo/la enva. Que quien reciba el mensaje acepte las tareas y objetivos que dicha comunicacintrata de transmitir.

Antes de enviar ningn mensaje descendente, los emisores deben saber queaudiencia quieren tener y cmo llegar hasta ella. Por ello deben saber elegir elcanal de comunicacin ms apropiado. Los canales de comunicacin ms utilizadosen la comunicacin descendente son de tipo formal: cartas, reuniones, telfono,manuales, y guas.

Las reuniones permiten un contacto interpersonal cara a cara, que junto con el

telfono constituyen los llamados canales orales. Estos medios son ms eficacesporqu facilitan el feedback de manera instantnea.Otros medios que se suelen utilizar en las empresas para llevar a cabo lacomunicacin vertical descendente son:

Circulares. Carteleras. Correo electrnico. Boletines. Intranet. Reuniones colectivas. Reuniones privadas.Telfono.

Los superiores deben desarrollar una actitud positiva de comunicacin, mejorandola confianza de los empleados, obteniendo informacin necesaria para ello a travsde la informacin ascendente.

En la comunicacin vertical ascendente fluye la informacin del subordinadoal jefe o gerente lo que permite: Saber cmo han recibido los trabajadores y trabajadoras los mensajesdescendentes (instrucciones e indicaciones de la direccin). Medir el nivel de satisfaccin de los trabajadores en sus puestos de trabajo. La mayor participacin del trabajador en la toma de decisiones. Diagnosticar problemas que puedan ser tratados a tiempo. Facilitar la aceptacin de las rdenes superiores. Mejorar el conocimiento de los subordinados y subordinadas.Los medios o canales de comunicacin que suelen utilizar con mayor frecuencia lasgrandes empresas por la va ascendente son:

Reuniones peridicas: Con los distintos departamentos donde se comenta laevolucin de los objetivos, etctera. Fomentando las encuestas: Es el mtodo que da la oportunidad a las personas,para expresar sus puntos de vista en relacin con distintos temas. Sistemas de sugerencias: Como los buzones, cartas al director/a etctera.Ayudan a crear un buen clima dentro de la empresa.


7/24

Son pocas las empresas que fomentan situaciones que facilitan la comunicacin oque brindan oportunidad a sus empleados de comunicarse con sus superiores pormedio de conversaciones directas. Por si fuera poco, el flujo vertical en algunasocasiones es percibido por los trabajadores como potencialmente amenazador loque tiene como consecuencia una menor participacin del empleado en lacomunicacin ascendente.

2. La comunicacin horizontal es la que se produce entre miembros de unmismo nivel jerrquico de la organizacin. Por ejemplo, entre miembros del mismogrupo de trabajo, entre distintos grupos de trabajo o entre distintosdepartamentos.

El principal objetivo de la comunicacin horizontal es coordinar actividadeslaborales y solucionar problemas que puedan surgir en el trabajo sin tener quellegar a consultar a un nivel superior.

Adems, permite relacionarse con personas similares en la organizacin, lo que sehace muy importante para la satisfaccin en el trabajo ya que permite a los

empleados satisfacer su necesidad de interaccin social.

Caractersticas de la comunicacin horizontal son:

Los individuos se comunican ms abierta y efectivamente con sus compaeros eiguales que con sus superiores. Los intercambios entre iguales en una organizacin estn sujetos a menordistorsin. En el flujo horizontal predomina la comunicacin informal con mensajeshumanos. Los canales informales son generalmente ms rpidos y fciles ya que no tienennecesidad de un mecanismo de verificacin.

La retroalimentacin suele ser mayor en la comunicacin horizontal. La inteligencia emocional se manifiesta con mayor facilidad en los mensajestpicos de la comunicacin horizontal.

Es necesario fomentar la comunicacin horizontal cuando hay que coordinartrabajos de distintas personas para alcanzar objetivos comunes o para apoyarsocial y emocionalmente al personal de la organizacin.

La comunicacin vertical se realiza fundamentalmente de manera formal mientrasque la comunicacin horizontal se realiza fundamentalmente de manera informal.

2. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL COACHING EMPRESARIAL

En todo proceso de coaching (sea en el rea empresarial, ejecutiva o personal) lacomunicacin entre coach y coachee es un elemento indispensable.

La forma que tiene el coach de ayudar al coachee a lograr sus objetivos y mejorarsu rendimiento es precisamente a travs de la utilizacin de la comunicacin. Deesta manera, el coach da un uso de la comunicacin que le permite al coachee iridentificando los aspectos sobre los que es conveniente trabajar, desarrollar planesde accin, trabajar sobre los problemas y valorar los resultados obtenidos.

Cindonos al mbito organizacional, el coach empresarial tiene que ser un expertoen comunicacin y su trabajo, en relacin a esto, tiene que estar dedicado a:

Establecer una relacin abierta y clara de comunicacin e interaccin con el/loscoachee/s.


8/24

Fomentar la comunicacin y, en consecuencia, las relaciones entre los miembrosde la organizacin. Favorecer el flujo de comunicacin en todas direcciones de la organizacin(comunicacin descendente y ascendente).

La comunicacin en el Coaching Empresarial es especialmente importante

principalmente por dos razones:

1. Porque la comunicacin es un instrumento indiscutible de cambio. El cambioque es a lo que pretende llegar todo proceso de coaching y supone una necesidadde adaptacin al entorno voluble en el que vive la organizacin. En este contexto, lacomunicacin permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de losvalores y pautas de actuacin y de gestin que acompaan el desarrolloorganizacional.

2. Porque una buena comunicacin entre los miembros de una organizacin y entresus diferentes niveles jerrquicos proporciona grandes ventajas a la empresa:

Permite a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes. Laaccin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sininteraccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivosestratgicos. Se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal paralos trabajadores ya permite incrementar la posibilidad de participacin, favorece lasiniciativas y moviliza la creatividad.

La buena comunicacin, tanto vertical ascendente y vertical descendente comohorizontal, tiene mucha importancia para la eficacia de cualquier empresa ya que esel vehculo donde los miembros de la organizacin lograrn el entendimiento, lacoordinacin y la cooperacin que posibilitan el crecimiento y desarrollo. Una

organizacin que no acepte la relevancia de la comunicacin difcilmente conseguircrear un ambiente de informacin y relacin entre los miembros lo suficientementerico como para que cada nivel jerrquico, equipo y colaborador tenga una idea clarade lo que la propia organizacin quiere lograr y el papel de cada una de estasinstancias e individualidades en dicho esfuerzo.

En cuanto a la comunicacin vertical, en algunas empresas sigue predominando unclima de presin y desconfianza en el que no permite a los trabajadorescomunicarse de manera natural y, en consecuencia, les privan de desenvolverse deuna manera flexible y creativa. En estas empresas la comunicacin fluyefundamentalmente de una manera descendente desde los jefes/gerentes a lossubordinados/empleados sin brindar oportunidad a stos ltimos para expresarse.Desde este punto de vista, se da un uso lineal y unidireccional de la comunicacin:

Quin transmite la informacin, el emisor, es el protagonista principal del procesolo que le coloca en un lugar privilegiado. El emisor no tiene ninguna consideracinpor el receptor y no se favorece una comunicacin ascendente. Aqu, ms que decomunicacin, hablaramos de mera transmisin de la informacin.

Perspectiva lineal Transmisin de la informacin.Por si fuera poco, la mayora de las veces el contenido de la comunicacindescendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado especfico quetransmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin de la tarea,

rdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, laslneas de accin que conviene respetar y el nivel de cumplimiento de la tarea, sin


9/24

fomentar de ninguna manera, el feedback e imposibilitando as que se produzcauna comunicacin ascendente natural y fluida. Este tipo de comunicacin intentadar prioridad nicamente a los intereses de la organizacin, que son bsicamenteconseguir un determinado nivel de productividad y descuida la comunicacindestinada a conseguir una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores.

Frente a este estilo de comunicacin lineal nos encontramos con un estilo decomunicacin dinmico. En este sentido, la comunicacin dinmica es la que seproduce cuando el emisor tiene en cuenta al receptor y se preocupa porque seproduzca una comprensin adecuada. Aqu el receptor tiene un papel tanimportante como el emisor y se tiene en cuenta tanto su forma de procesar lainformacin como su situacin en el momento de la comunicacin. El punto centralde la perspectiva dinmica de la comunicacin de que el receptor tiene unacapacidad de retroalimentacin hacia su emisor. Se fomenta, desde este punto devista, la importancia del feedback: el receptor puede convertirse en emisor y elemisor se convierte en receptor cuando este le retroalimenta. Aqu ya podemoshablar de un proceso real de comunicacin.

Perspectiva dinmica ComunicacinDesde la perspectiva de la comunicacin dinmica se le da tanta importancia a lacomunicacin vertical descendente como a la comunicacin vertical ascendente.Precisamente, muchas de las deficiencias o puntos dbiles de la comunicacindescendente podran evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten elfeedback. La comunicacin ascendente se convierte, de este modo, en unaherramienta que proporciona un retroalimentacin importante sobre la efectividadde las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organizacin.Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solucin de problemas opropuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el

descontento.Adems de esta perspectiva dinmica de la comunicacin, podemos hablar de untercer modo o nivel que se conoce como comunicacin productiva. Esta perspectivanace de la inmersin de la empresa en un ambiente globalizado y es la que mstiene en cuenta a la organizacin como un sistema complejo y abierto que esinfluenciado e influencia al medio ambiente. En la comunicacin productiva ademsde concederle la misma importancia a emisor y receptor, la funcin que desempeael emisor con respecto al receptor y la funcin del receptor con respecto al emisordefinen un sistema y ambas partes son responsables de ese sistema. El buendesempeo de emisores y receptores se define por el buen desempeo del sistemay viceversa. El buen desempeo del sistema implica que tanto los emisores comolos receptores estn cumpliendo su papel para el buen funcionamiento del mismo.Esto significa que se tiene en cuenta a los directivos/jefes/gerentes, a loscolaboradores/empleados/subordinados y tambin a la empresa en s.

Esta perspectiva productiva hace de la comunicacin un elemento realmenteproductivo para la empresa.

Perspectiva productiva Comunicacin productivaNo slo se tienen en cuenta las intenciones de emisor y receptor sino tambin lasconsecuencias que las acciones comunicativas tienen para ambos y para el sistemade cual forman parte.


10/24

Aplicar esta visin, proveniente de la perspectiva sistmica, a la prctica delcoaching empresarial es muy til ya que al fijar la atencin tanto en la accincomunicativa como en las consecuencias existen dos implicaciones por parte de lossujetos: responsabilidad y aprendizaje.Al aceptar que existen consecuencias y que algunas pueden ser no deseables eincluso perjudiciales, las personas se sentirn ms responsables de sus acciones

comunicativas y estarn ms predispuestas al aprendizaje de nuevas estrategias decomunicacin que sean ms efectivas.

La responsabilidad y el aprendizaje nos llevan a intentar distintos cambios en lasacciones de comunicacin en la organizacin en un intento por mejorarlos yinconsecuencia, mejorar el sistema.

3. LA COMUNICACIN VERBAL Y EL COACHING

Centrndonos en el lenguaje verbal, puede resultar obvio decir que ste es una delas grandes caractersticas de la comunicacin humana y algo que nos diferencia delresto de los animales. Es una capacidad de ndole tanto fisiolgica y psquica que

nos capacita para abstraer, conceptualizar y comunicar y que pertenece tanto aldominio individual como al social. El ser humano difcilmente podra comunicar susexperiencias sin la utilizacin de palabras. Sin embargo, el lenguaje verbal esesttico y lineal mientras que el mundo en el que vivimos es dinmico y circular.Esto lleva a una paradoja: no podemos expresarnos realmente con palabras perotampoco podemos expresarnos sin ellas.

Las palabras que utilizamos para expresarnos en una conversacin nunca sonexactamente lo que hemos visto, escuchado u odo sino sencillamente unarepresentacin de lo que hemos vivido. El lenguaje verbal traduce nuestrasexperiencias sensoriales y emocionales generalmente de forma poco precisa. Hayque tener claro que el lenguaje verbal slo es una traduccin convencional y

aproximada de la realidad. Esto hace que, incluso en su apariencia ms descriptivay neutra, el lenguaje verbal est cargado de connotaciones. Por eso, las palabraspueden alcanzar en el receptor un nivel diferente al que nosotros queremosexpresar ya que en cada individuo estn asociadas a experiencias muy diferentes.Esto lo podemos observar a menudo en la vida cotidiana cuando debemos pedirle alinterlocutor que clarifique el sentido de las palabras que est utilizando a fin de quelas relacionemos mejor con la experiencia a la que se est refiriendo. Esto es unsigno de que las palabras no tienen un sentido absoluto, sino un sentido relativoque depende, nicamente, tanto de la persona que las recibe como del contexto enel que se emplean. Un buen comunicador trata de ajustarse al nivel decomunicacin de su interlocutor cuando emite un mensaje y har preguntas parasaber qu le est queriendo decir el otro cuando est en el papel de receptor.

Muy a menudo dos personas pueden estar usando las mismas palabras y losreceptores le estn dando sentidos diferentes a ambos discursos. A la inversa,podemos emplear trminos diferentes para hablar de la misma cosa. Las palabrastienen tanto sentidos como personas las pronuncian y las escuchan.

Todo este fenmeno del significado relativo del lenguaje verbal puede constituirverdaderas barreras a la comunicacin. Cuanto ms se aleje el lenguaje verbal dela descripcin fctica y sensorial de la realidad para ir hacia una abstraccin ygeneralizacin, mayores sern la imprecisin y la incomprensin y, enconsecuencia, aumentarn los malos entendidos. Por esta razn, el coach debe serconsciente de la manera en que utiliza su lenguaje verbal.

3.1 Estrategias de Comunicacin Verbal


11/24

Como decamos al principio de este tema la comunicacin es el instrumento decambio por excelencia. Las palabras son transmisoras de emociones y provocansiempre una reaccin.Pueden generar en nosotros motivacin y ser un motor para la accin y tambinpueden provocar pasividad y paralizarnos. Segn el significado que les atribuyamoslas palabras pueden tanto limitar como ampliar nuestras formas de pensar y

nuestras posibilidades de actuar.

Puesto que las palabras son un potente instrumento de influencia, al tiempoportador e inhibidor del cambio, parece conveniente cambiar lenguaje cuandovemos que este produce un bloqueo de cara a la accin. La solucin no sera, pues,hablar ms, sino aprender a utilizar mejor el lenguaje del otro.

Vamos a ver ahora como podemos utilizar el lenguaje de manera ms apropiada:

1. En las empresas se emplean frecuentemente palabras y expresiones que puedenbloquear cualquier dinmica de cambio, como por ejemplo hay que cambiar o notenemos eleccin.

Inducir un proceso de cambio no pasa solamente por convencer a las personasimplicadas.

Motivar es mucho ms eficiente que convencer, pues el lenguaje afectivodinamiza mucho ms que el de la razn. Tanto en una empresa como en otroscontextos de la vida cotidiana que alguien te responda: S, es evidente quedebemos cambiar es muy insuficiente para arrastrar una dinmica de cambio. Encambio, un deseo cambiar constituye en verdadero compromiso con el cambio.De manera general, una decisin formulada en trminos de necesidad, como porejemplo, Debo hacer esto o Hay que hacer esto, es ms difcil de concretarseque una decisin expresada en trminos de preferencia, deseo o de habilidad.

El discurso sobre el cambio en las empresas est, muy a menudo lleno deexpresiones que pretenden ser tranquilizadoras, pero estn formuladas de maneranegativa. Algunas muy utilizadas son No se inquiete, no vamos a... o No creaque... o En este proyecto no es cuestin de.... Todas estas formas negativas deexpresin consiguen inducir justamente lo contrario de lo que se pretende, es decir,generan desconfianza y resistencia. As, por ejemplo, al anunciar a personaspreocupadas una prxima reestructuracin dicindoles No tendremos que recurrira despidos, en realidad lo que hace es evocar ese miedo entre los trabajadores. Esms apropiado decir Les garantizamos sus empleos. Del mismo modo, es mseficaz decir Trabajesobre lo que le propuse antes que No se olvide de trabajaren lo que le propuse, si deseamos aumentar las oportunidades de que ese trabajose realice pronto. Formulando nuestros objetivos negativamente disminuiremosnotablemente nuestras posibilidades de alcanzarlo.

2. Adems de procurar utilizar un lenguaje positivo, otra cosa que debemoshacer es evitar son las generalizaciones. Por ejemplo, los trminos "siempre" y"nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir:"ltimamente te veo algo ausente" que "siempre ests en las nubes". Para serjustos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan msefectivas expresiones del tipo: La mayora de veces..., En ocasiones..., Algunasveces..., Frecuentemente.... Son formas de expresin que permiten al otrosentirse correctamente valorado.Una manera bastante peligrosa de realizar generalizaciones es mediante lautilizacin del verbo ser. El verbo ser es el que mejor pone en evidencia la

inadecuacin entre el lenguaje y la realidad en la medida en que el lenguajetraduce la realidad en su aspecto esttico, mientras que la realidad es dinmica.


12/24

En el lenguaje cotidiano utilizamos el verbo ser para expresar esencia, naturaleza yexistencia.

As, la utilizacin del verbo ser en la oracin el caballo es un mamfero, noplantea muchos inconvenientes. En cambio, la utilizacin del verbo ser en su

funcin de atribucin de cualidades o como definicin de identidad de una personaes un poco ms peligrosa. Por ejemplo, cuando alguien dice "Jorge es unmentiroso" le est atribuyendo a Jorge una cualidad que lo define como persona. Aldecir Jorge es un mentiroso, lo que estoy haciendo es pasar de un aspectoconcreto de esa persona, que probablemente se de en una situacin determinada, auna afirmacin universal sobre la esencia de esa persona. Utilizar la expresinJorge ha dicho una mentira es mucho ms adecuado y seguro que se correspondemejor con la realidad ya que, el hecho de que Jorge haya mentido en algnmomento no le convierte en un mentiroso, ya que habr muchos aspectos de suvida en los que no dice mentiras. En ese sentido, el verbo ser distorsiona nuestrapercepcin de las personas y, lo que es peor, tiende a juzgar y a etiquetar. Laspersonas tenemos cierta propensin a ajustarnos a los juicios y a la identidad que

nos atribuye el entorno.

Los juicios de los otros y, particularmente, los de nuestras figuras de autoridad(padres, profesores, jefes, etctera) a menudo han empaado, para bien o paramal, la percepcin que tenemos de nosotros mismos y, en consecuencia, la visinque tenemos de nuestras posibilidades. Dejar de utilizar el verbo ser evitahacer juicios y generalizaciones y nos obliga a utilizar verbos de accin.

Cuando no se utiliza el verbo ser en una conversacin, nos damos cuenta de quetenemos que buscar significados concretos y directos, estableciendo quin dice quo quin hace qu. De esta forma, las nominalizaciones tambin pierden su espacioy las palabras abstractas se convierten obligatoriamente en cosas sensoriales.

3. El lenguaje sensorial es el lenguaje mejor comprendido ya que es el msprximo a la realidad, a la experiencia vivida. Las palabras sensoriales suelencobrar ms sentido en las personas receptoras del mensaje ya que emanan denuestros sentidos y eso hace que ejerzan una funcin de motores que ponen enmarcha la reflexin y la accin.

Dentro del lenguaje sensorial cada individuo le concede mayor protagonismo a unosregistros sensoriales que a otros, segn sus contextos de experiencia. Esto es unacuestin que ha sido estudiada por la teora de la Programacin Neurolingstica(PNL), en la cual se desarroll toda una concepcin interesante sobre los procesosde percepcin y representacin de la realidad.

Segn esta teora la realidad es percibida por nuestros sentidos a travs de trescanales fundamentales, el auditivo, el visual y el kinstsico, a los que denomina"canales o sistemas de representacin sensorial" y estos canales presentan ciertaspredominancias entre unas personas.

De esta forma, para describir una misma situacin, una persona ms receptiva allenguaje de las imgenes utilizar ms frecuentemente trminos visuales. Otra, afnal lenguaje de los sonidos usar ms trminos auditivos, mientras que un tercero,que tenga preferencia por las sensaciones, se expresar por medio de registroskinestsicos. Un coach puede utilizar ms unos tipos de palabras u otrasdependiendo del sistema de representacin sensorial preferente por elcoachee. El mensaje ser comprendido tanto mejor cuanto ms se adapte al

contexto de la experiencia de aquel a quien se dirige. A este respecto, existenformar de valorar las preferencias del coachee las cuales veremos ms adelante.


13/24

Aqu tenemos una lista de ejemplos de palabras con base sensorial de tipo visual,auditivo y kinstisico:

Ejemplos de palabras visuales

Ver

Mostrar

visualizarmirara primera vistaevidentementevisiblementeclaroconfusoluminoso

aclarar

Clarificar

iluminarobjetivoflash

Perspectiva

horizontepintoresco

imagenfotogrficoresplandorradiantediscernirdistinguirpercibirsealarespectculo

Vistazo

ilustrarluzinspeccionar

Signo

fachadademostrarntidocoloreado

Ejemplos de palabras auditivas

orest claro


14/24

estar atentohacer eco

Amplificar

anunciar

articularexclamarvozruidosollamarcomentarproclamarproferirrumorsugerirsonidoagudo

disparadorinterferenciasestruendogritoconversacinarmonamelodiosoritmoacuerdocharlarcontardesacuerdo

pronunciardeclararinauditopalabrasilenciocharlatn

Ejemplos de palabras kinestsicas

tocarcalortibiezafrialdadchoqueagarrarsentirconectarpresinslidoligerodescargarrelajartomarunircerrado

suavetensin


15/24

flotantecreceresfuerzoconfortabletangibleimpacto

confortableprobarherirmoverempujarcargaentraartrastornarmantenerconcretoactivoenrgico

4. Otra de las cosas que debemos hacer para aprender a utilizar nuestro lenguajede manera efectiva es aprender a elegir un estilo de formulacin apropiado almensaje que queremos transmitir. Todo contenido verbal puede expresarse bajodiferentes estilos de formulacin: una afirmacin, una sugerencia, unainterrogacin, una generalizacin, un juicio, etctera. La forma de decir las cosasexpresa el sentido del mensaje a veces ms que las palabras seleccionadas paradecirlo. En la prctica del coaching, el estilo de formulacin del lenguaje que serealiza es principalmente a base de formulacin de preguntas y a modo de dilogodonde el coach no pretende traspasar ciencia ni conocimiento sino hacer reflexionaral coachee.

3.2 Las Preguntas.La forma fundamental de interaccin y comunicacin verbal de un buen coach es eldilogo y dentro de este las preguntas.

El mtodo del dialogo se remonta como mnimo a la poca clsica de la antiguaGrecia y a los dilogos socrticos escritos por Platn. El filsofo y sus alumnosutilizaban el dilogo para buscar respuestas a cuestiones ticas y morales.

La formulacin de preguntas en el coaching es algo imprescindible porque stashacen pensar al coachee y son una manera efectiva de desarrollar la consciencia yla responsabilidad. Adems, las preguntas atraen la atencin de la otra persona yestimulan una actitud de resolucin de problemas. Todo esto, siempre y cuando serealicen las preguntas adecuadas que provoquen la reflexin del receptor. Unejemplo muy grfico es el que propone Whitmore referido al mundo del deporte.Con l podemos caer en la cuenta de la efectividad de los diferentes tipos depreguntas:

En cualquier deporte en el que se usa la pelota, por ejemplo en el tenis, una de lasinstrucciones ms comunes y que ms se repiten es no pierda de vista la pelota.Realmente la orden de mirala pelota no consigue lo que se propone y no haceque el tenista mejore. Ordenarle a una persona que haga lo que necesita hacer noproduce el efecto deseado. Qu pasara si se intentara mejorar el rendimiento deltenista por medio de la formulacin de preguntas?

Esta mirando la pelota? o Por qu no estas mirando la pelota? probablemente dencomo resultado respuestas defensivas que no produzcan la reflexin del tenista.


16/24

Pero y estas preguntas:

En que direccin gira la pelota cuando viene a usted? A que altura cruzo la red? Giro ms rpido o ms lento despus de rebotar?Estas preguntas provocan un efecto completamente diferente porque tienen 4caractersticas muy prcticas segn Whitmore:

1. Este tipo de preguntas obliga a que el jugador observe la pelota por de otramanera no podra responderlas.2. Para dar una respuesta a cualquiera de estas preguntas el tenista tendra queconcentrarse a un nivel profundo ya que se le pide una informacin mucho masprecisa.3. Cualquiera de estas preguntas intentan ser descriptivas sin pretender juzgar demanera que no hay riesgo de que la persona a quien va dirigida se sienta criticadacomo poda suceder con las anteriores preguntas.

4. Tiene la ventaja de establecer un circuito de feedback con el coach de forma quese puede verificar la respuesta del jugador y as tambin su nivel de concentracin.

Cuales son las preguntas ms efectivas que podemos formular para obtener losmejores resultados en coaching? Hay dos cuestiones muy importantes: Una es elhecho de elegir entre formular preguntas abiertas o cerradas y otra es la manerade empezar a formular las preguntas.

1. Preguntas abiertas y preguntas cerradas

Hay preguntas abiertas y cerradas y cada una de ellas proporciona una respuestadiferente. Las preguntas cerradas tienen por respuesta un s o un no y se usan

para: Centrar la respuesta. Por ejemplo: Est satisfecho con la realizacin de estatarea? Confirmar lo que el interlocutor ha dicho. Por ejemplo: O sea que su problemaes que no se organiza? Mantener el acuerdo entre ambas partes. Por ejemplo: Estamos de acuerdo enque su rendimiento actual no le permitir alcanzar estos objetivos?

Las preguntas abiertas, en cambio, generan participacin e intercambio de ideasy se usan para:

Explorar alternativas. Por ejemplo: Qu pasara si...? Descubrir actitudes y necesidades. Por ejemplo:Que siente con los progresosque ha dado esta ltima semana? Solicitar una respuesta ms elaborada. Por ejemplo: Cul piensa usted quepuede ser el problema de...?

Las preguntas abiertas son mucho ms eficaces en el proceso de coaching.Debemos recurrir a ellas cuando queramos averiguar informacin sobre lossentimientos y las motivaciones del interlocutor. Si adems las preguntas abiertasdemandan por parte del empleado una respuesta descriptiva, como los ejemplosanteriores, propiciaremos en l el desarrollo de la consciencia y conseguiremos quesolucione el problema por si mismo y que encuentre el camino que la lleve a unarespuesta satisfactoria.

Por el contrario, las preguntas cerradas son demasiado limitadas. Una respuesta desi o no, no obliga a nadie a realizar una reflexin para poder dar una respuesta.


17/24

Ante una pregunta como esta: Te ha resultado difcil el trabajo que te heencomendado?, es mejor preguntarle: Qu es lo que te ha resultado ms difcil deltrabajo que te he encomendado?

2. Cmo empezar las preguntas?

Con respecto a la manera de empezar a formular las preguntas, las ms eficaces enel coaching son las que comienzan con palabras como qu..., cuando...,quin..., cuanto... o cuantos... ya que con este tipo de preguntas seintenta cuantificar o deducir hechos.

Preguntar por qu....? no es aconsejable porque puede ser interpretado por elpupilo como una crtica y ponerlo a la defensiva. En lugar de preguntar por qu...es mejor decir: Cules fueron las razones de qu...?

Tambin es ms adecuado preguntar Cules son los pasos/medidas para...? enlugar de preguntar Cmo...? ya que se consiguen respuestas ms concretas y,

por lo tanto, en el interrogado se suscita una informacin mas precisa de loshechos.

Otros consejos que es recomendable seguir cuando sea oportuno son:

Las preguntas deberan ir de lo general a lo particular. Comenzando de unamanera ms general y luego ir concentrndose en los detalles. De esta forma semantendr el inters y la concentracin coachee. Un tipo de preguntas que no deberan tener cabida en el coaching son laspreguntas que insinan respuestas. Cuando el coach tiene una sugerencia quehacerle al subordinado-alumno es preferible que lo haga directamente en lugar deintentar llevar las repuestas por la direccin que a el le conviene. Hacerlo de esta

ltima forma afecta a la confianza del alumno ya que este lo percibirperfectamente. Algunas preguntas que suelen ser muy tiles en el proceso de coaching sonlas siguientes: Y que ms?, usado al final de las respuestas del alumno. El silencio absolutotambin invita a hablar ms y le da al coach tiempo para pensar. Cules son las consecuencias de eso para usted o para los otros? Qu criterios est aplicando? Qu situaciones suponen un desafo para usted? Cul piensa que es el aspecto ms difcil o el mayor reto de esto? Qu consejo le dara a un amigo en su situacin? Imagnese que mantuviera un dilogo con la persona ms inteligente que ustedconoce, qu piensa que dira esa persona? No se me ocurre otra idea al respecto, y a usted? Qu puede ganar al hacer o decir eso? O por el contrario, Qu puede perder alhacer o decir eso? Si alguien le dijera o le hiciera eso qu sentira, pensara o hara usted?Normalmente en las situaciones de la vida diaria hacemos preguntas cuandoqueremos obtener informacin sobre algo. En el coaching las respuestas son deimportancia secundaria para el coach en el sentido en que no son para un usopersonal ni para resolver un problema propio. La funcin que tienen las respuestasde cara al coach son:

Descubrir si el pupilo tiene en sus manos la informacin necesaria y estsiguiendo una meta productiva o en consonancia con los objetivos de la empresa.


18/24

En segundo lugar, pero no menos importante, las respuestas le indican al coachla lnea a seguir con las preguntas siguientes.

Si el coach no escucha las preguntas de sus alumnos no puede saber quepreguntarle a continuacin. Las siguientes preguntas no deben ser pensadas deantemano. Deben de realizarse de manera espontnea. De lo contrario, se estar

interrumpiendo el flujo de comunicacin. Si mientras el pupilo habla, el coach yaest pensando la pregunta siguiente, aquel notar que ste no est escuchandorealmente y perder credibilidad.

Lo recomendable es esperar hasta que la persona acabe de hablar y despus, si esnecesario, se realice una pausa mientras se piensa en la siguiente pregunta. Elsaber escuchar es una de las caractersticas que tiene que tener un buen coach.

Una vez que sabemos que tipo de preguntas son las ms efectivas en el coachingdebemos determinar sobre qu hacer las preguntas y en que secuencia.

4. LA COMUNICACIN NO VERBAL

Otro aspecto a tener en cuenta en el tema de la comunicacin humana es que stano se refiere nicamente al lenguaje oral. La comunicacin humana es un sistemaglobal que integra una parte verbal con gran cantidad de elementos paralingsticoscomo pueden ser los gestos y las posturas corporales, que constituyen el lenguajeno verbal.

El estudio de la comunicacin humana se redujo durante mucho tiempo al dellenguaje verbal, dejando a un lado el anlisis del lenguaje no verbal, al que, sinembargo se encuentra inevitablemente asociado. Esto puede estar explicado por elhecho de que este ltimo tipo de lenguaje es un modo de comunicacin menosestructurado y de ms difcil interpretacin. En cualquier caso, la importancia de la

comunicacin no verbal es universalmente reconocida y conocida por todosnosotros de manera inconsciente.

El lenguaje no verbal es un modo de comunicacin en parte innato y en parteaprendido. Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicacin verbal,diversas investigaciones han demostrado que entre un 65 % y un 80 % del total denuestra comunicacin con los dems la realizamos a travs del lenguaje no verbal,es decir, mediante gestos, apariencia, postura, mirada y expresin. Esto hace quese convierta en algo muy importante en los procesos de comunicacin entre coachy coachee.

Muy a menudo, el efecto del lenguaje corporal tiene lugar a nivel inconsciente, demanera que, despus de estar slo un par de minutos conversando con alguien aquien acabamos de conocer, podemos llegar a la conclusin de que esa persona noes de fiar o no nos gusta sin que podamos explicar el motivo exacto. Lo ms quepodemos decir es "tiene algo que no me gusta". Ese "algo" procede, casi con todaseguridad, de lo que su lenguaje corporal nos ha transmitido. Y, a la inversa,cuando hablamos con alguien es posible que le estemos diciendo mucho ms de loque creemos. De este modo, nuestras emociones se ven influidas por otraspersonas sin necesidad de decir una sola palabra, pues puede bastar unadeterminada postura, mirada y gesticulacin para hacernos sentir incmodos,nerviosos o enfadados, o bien alegres, joviales y optimistas. Por supuesto, esto noquiere decir que nuestro interlocutor vaya a captar toda la informacin que estamostransmitiendo; el grado en que lo haga depender de lo bueno que sea a la hora deinterpretar este lenguaje y de la atencin que nos est prestando.


19/24

A veces es posible enviar mensajes contradictorios, como cuando alguien estcontando una ancdota divertida pero la expresin de su cara es triste. Esto puedeser debido, por ejemplo, a que mientras habla est pensando en otra cosa, tal vezen lo siguiente que va a decir, y la expresin de su cara se corresponde con lo queest pensando y no con lo que est diciendo. La incongruencia entre lo que unoexpresa verbalmente y el lenguaje no verbal puede ser un factor de malestar y

bloqueo para el pupilo. Cuando las seales no verbales estn en contradiccin conel mensaje verbal, es preferible apoyarse en las seales no verbales. Las personasque inspiran confianza son, habitualmente, aquellas cuyo comportamiento no verbalconfirma y refuerza el contenido de su expresin verbal. Slo basta conimaginarnos el efecto que puede producir una persona que diga: Le escuchomientras est rebuscando continuamente entre sus papeles.

Podemos mentir con las palabras con bastante facilidad pero es mucho ms difcilhacerlo con nuestro lenguaje del cuerpo pues nuestros gestos, las entonaciones, lasinflexiones de voz, los cambio de ritmo respiratorio, etctera, nos traicionan. En elcoaching esto es un aspecto a tener muy en cuenta. Un buen coach tiene queasegurar la claridad y la consistencia en sus comunicaciones y, por esa razn, tiene

que haber concordancia entre lo que comunica verbalmente y lo que comunicamediante cdigos de ndole no verbal. Adems, el coach debe saber escuchar e interpretar los aspectos no verbales que le est transmitiendo su pupilo.

Vamos a pararnos ahora en algunos comportamientos que forman parte dellenguaje no verbal:

1. La mirada: La mirada cumple varias funciones en la interaccin, las msrelevantes son estas:

Regula el acto comunicativo: con la mirada podemos indicar que el contenido deuna interaccin nos interesa. El feedback es muy importante cuando dos personas

hablan entre s. Los que hablan necesitan tener la seguridad de que alguien losescucha, y los que escuchan necesitan sentir que su atencin es tenida en cuenta yque el que habla se dirige directamente a ellos.Ambos requisitos se cumplen con un adecuado uso del contacto ocular. Fuente de informacin: la mirada se utiliza para obtener informacin. Laspersonas miran mientras escuchan para obtener una informacin visual quecomplemente la comunicacin verbal. Expresin de emociones: podemos leer el rostro de otra persona sin mirarla a losojos, pero cuando los ojos se encuentran, no solamente sabemos cmo se siente elotro, sino que l sabe que nosotros conocemos su estado de nimo. Asociamosdiversos movimientos de los ojos con una amplia gama de expresiones humanas. Comunicadora de la naturaleza de la relacin interpersonal: al encontrarse lasmiradas se dice el tipo de relacin que mantienen, del mismo modo que la intencinde que no se encuentren.

2. La expresin facial: La expresin facial es el medio ms rico e importante paraexpresar emociones y estados de nimo, junto con la mirada. Principalmente, yaparte de la expresin de emociones, la expresin facial se utiliza para dos cosas:para regular la interaccin, y para reforzar al receptor. No toda la comunicacin quese transmite a travs de la expresin facial es susceptible de ser percibida por elinterlocutor conscientemente; sin embargo, s se sabe que las impresiones queobtenemos de los otros estn influidas tambin por los movimientos imperceptiblesde la comunicacin verbal del otro. As observamos que tienen tanta importanciapara la transmisin emocional y la captacin de impresiones del otro, losmovimientos faciales perceptibles (cambio de posicin de las cejas, de los msculos

faciales, de la boca, etctera) como de los imperceptibles (contraccin pupilar,ligera sudoracin, etctera).


20/24

3. Hablar con la cabeza: Los movimientos afirmativos de cabeza revelanmensajes diferentes segn su ritmo. Las inclinaciones rpidas de cabeza llevan elmensaje de apresurarse y acabar de hablar, mientras que las moderadas piden queel interlocutor contine e indican al oyente que le parece interesante y le gusta loque se est diciendo. Cuando los movimientos son lentos pueden significar

"comprendo pero estoy un poco confundido" o "no estoy del todo convencido".

La inclinacin de cabeza es otra pista que podemos interpretar de diferentesformas. Una inclinacin hacia delante y a un lado significa "te escucho". Y cuandova acompaada de una sonrisa y contacto visual aumentan los sentimientos desimpata hacia esa persona y tiene ms probabilidades de recibir apoyo ycooperacin. Cuando la inclinacin se produce hacia un lado y hacia atrs puedequerer decir "estoy pensando tu pregunta".

4. La postura corporal: Las posiciones corporales se definen por la disposicin delcuerpo y se habla de posiciones ms abiertas o ms cerradas.

Una posicin abierta implica que brazos y piernas no separan a un interlocutor deotro. Esto indica que estamos dispuestos a interaccionar con la otra persona. Porotra parte, la posicin cerrada implicara utilizar las piernas, brazos o manos bienen forma de proteccin o bien de forma que sirvan de barrera para la interaccinque mantenemos (por ejemplo, es una posicin cerrada el cruzarse de brazos).

El movimiento del cuerpo puede transmitir energa y dinamismo durante lainteraccin, si bien cuando este movimiento es incongruente con el contenidoverbal o el contexto comunicacional, normalmente tiene el efecto de distraer laatencin del interlocutor. En este sentido, un exceso de movimiento incongruentepuede producir impresin de inquietud, o nerviosismo, mientras que la escasez demovimiento incongruente puede transmitir una impresin de excesiva formalidad.

5. El espacio personal: La proxmica es la ciencia que estudia el empleo y lapercepcin que el ser humano hace de su espacio fsico en relacin a su intimidadpersonal. El antroplogo Edgard T. Hall notaba que la distancia social entre lagente est generalmente correlacionad con la distancia fsica y, de esta manera,describi cuatro diferentes tipos de distancia:

1. La distancia ntima: Nuestro espacio personal ntimo est formado por nuestrocuerpo y una zona a su alrededor de unos 15 a 45 centmetros. En ese espacio slopermitimos que entren los amigos ms ntimos, parejas y familiares.2. La distancia personal: Un poco ms lejos, entre unos 46 y 120 centmetros, sesita la distancia personal, en la que slo dejamos entrar a amigos y compaeroscon quienes mantenemos una buena relacin.3. La distancia social: Este espacio se da entre 120 y 360 centmetros. Es ladistancia que nos separa de los extraos. Se utiliza con las personas con quienes notenemos ninguna relacin amistosa, la gente que no se conoce bien.4. La distancia pblica: Por ltimo, la distancia pblica se da a ms de 360centmetros y no tiene lmite. Es la distancia idnea para dirigirse a un grupo depersonas. El tono de voz es alto y esta distancia es la que se utiliza en lasconferencias, coloquios o charlas.

Generalmente no permitimos que los extraos nos toquen o se siten demasiadocerca de nosotros y si invaden nuestro espacio ntimo sentimos nerviosismo,enfado, irritacin o temor. A veces, sin embargo, no tenemos ms remedio queaguantar esa invasin, como sucede al viajar en metro o autobs. En el caso de la

invasin de la distancia personal, suele retrocederse un paso para evitarla. As, esposible encontrarse a veces con situaciones en las que dos personas, una de las


21/24

cuales no respeta el espacio de la otra, se van moviendo por toda la habitacin enuna especie de baile en la que uno retrocede para poder respirar y el otro avanzaporque siente que est demasiado lejos. En otros casos la invasin tiene lugarconscientemente para intimidar a la otra persona o ponerla nerviosa y hacer queretroceda mostrando as sumisin. La mejor manera de separarse de estaspersonas es dar un paso hacia un lado en vez de hacia atrs.

Respecto a todo lo que hemos visto hasta ahora sobre la comunicacin no verbal,un coach no debe olvidar las siguientes cuestiones en su interaccin con el/loscoachee/coachees:

1. Mantener el contacto visual con el coachee cuando estemos interactuando conste.2. Mantener expresiones faciales relajadas y amistosas.3. Demostrar confianza en s mismo movindose nicamente cuando existe unpropsito.4. Mantener las manos arriba de la cadera y utilizarlas para acompaar el discurso.5. Acompaar la expresin y el lenguaje verbal con movimientos de la cabeza.

Tambin en los momentos en los que escuchamos al coachee.6. Respetar la distancia ntima y la distancia personal si no se tiene demasiadaconfianza con el coachee.7. Evitar cruzar los brazos ya que esto puede indicar una actitud defensiva ynegativa o a lo mnimo puede transmitir incertidumbre o inseguridad.

5. SABER ESCUCHAR0.

Resulta interesante que, en investigaciones realizadas sobre habilidades dedirectivos exitosos, junto con la de ser buen comunicador, aparece la de saberescuchar. El saber escuchar en el mbito empresarial tiene grandes ventajas:reducir situaciones potenciales de conflicto, al lograr una mayor comprensin en las

relaciones interpersonales, ahorro de tiempo y de energas, al evitar aclaracionespor malos entendidos, mayores niveles de productividad, al lograr un climalaboral de mayor satisfaccin, etctera. En resumen, el saber escuchar nos brindams opciones para solucionar problemas.

Entre los beneficios de saber escuchar se encuentran los siguientes:

Eleva la autoestima del que habla, pues le permite sentir que lo que dice esimportante para el que lo escucha y, con esto, la comunicacin y la interrelacin sehacen ms fluidas, respetuosas y agradables. Le permite al que escucha identificar intereses y sentimientos del que habla y, deesta forma, puede ser ms efectivo en la comunicacin con su interlocutor. Se reducen las potencialidades de conflictos por malas interpretaciones en lascomunicaciones. Se aprende de los conocimientos y percepciones del otro. Amplia el marco de referencia, cultura e intereses del que escucha. El que escucha con atencin, proyecta una imagen de respeto e inteligencia.Cuando el coach hace gala de unas buenas tcnicas de escucha la alianza delcoaching se potencia. En general, se puede decir que toda sesin de coachingimplica entre un 60 y un 80 por ciento de escucha. Aunque todos creemos serbuenos escuchadores, la mayora de las personas, incluyendo los gerentes, sloescucha cerca de un 25% de lo que dicen los dems. Entre otras cosas, sloescuchan palabras, y no los sentimientos expresados o el verdadero significado delo que el interlocutor trata de decir.


22/24

Existen mltiples motivos por los que esto ocurre. En la lista siguiente seencuentran algunas de las razones por las que las personas y, en concreto, losgerentes y directivos, no practican una buena escucha, las cuales, suponen grandesobstculos a la comprensin de lo que la otra persona est diciendo:

Porque ya han tomado una decisin antes de or los argumentos. Porque tienen prejuicios sobre lo que les dirn. Porque tienen expectativas sobre lo que quieren que nos digan. Porque les falta concentracin. Porque pierden el inters. Porque hay ruido en el ambiente. Porque hay demasiadas presiones de trabajo y de tiempo. Por temor a ser influidos. Por pensar que son los poseedores de la verdad. Por pensar que el otro est equivocado.Escuchar activamente es un proceso comunicacional que involucra tanto al quehabla como al que escucha, en el que quien escucha trata de entender lo que la

otra persona siente o lo que realmente quiere decir.

En la obra Los7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva", uno de los best-seller ms populares de los ltimos aos, S. Covey incluye como subttulo:Procure primero comprender, y despus ser comprendido. Covey platea losiguiente:

Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo. Peroa menudo no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar acomprender profunda y realmente el problema.... Si yo tuviera que resumir en unasola frase el principio ms importante que he aprendido en el campo de lasrelaciones interpersonales, dira: procure primero comprender, y despus ser

comprendido. Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva...La aptitud para la comunicacin es la ms importante de la vida. Dedicamos a lacomunicacin la mayor parte de nuestras horas de vigilia... pasamos aosaprendiendo a leer y a escribir, a aprender a hablar. Y a escuchar? Quadiestramiento o educacin nos permite escuchar de tal modo que comprendamosreal y profundamente a otro ser humano en los trminos de su propio marco dereferencia individual?....

Segn Covey, cuando otra persona habla, por lo general, la escuchamos en uno delos cuatro niveles siguientes:

1. Podemos estar ignorndola, no escucharla en absoluto.2. Podemos estar fingiendo que escuchamos. S. Ya, Correcto.3. Podemos practicar la escucha selectiva, oyendo slo ciertas partes de laconversacin.4. Finalmente, podemos brindar una escucha atenta, prestando atencin ycentrando toda nuestra energa en las palabras que se pronuncian.

Segn Covey, adems de estos cuatro niveles existe un quinto nivel en el que muypocas personas se sitan y que representa la forma ms eficiente de escucha. Esequinto nivel seria la escucha emptica, que Covey identifica como escuchar conla intencin de comprender.

Si queremos practicar la escucha emptica, tambin llamada activa, debemosentrar en el marco de referencia de la otra persona, intentar ver las cosas a travs

de su mundo, como lo ve la otra persona e identificar lo que ste siente.


23/24

La esencia de la escucha emptica no consiste en estar de acuerdo sino queconsiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tantoemocional como intelectualmente, incluye mucho ms que registrar, reflejar eincluso comprender las palabras pronunciadas.

Resulta un hecho evidente que cada persona desea o necesita ser escuchado con

respeto y cortesa. Puede decirse que todos queremos expresarnos, y obteneratencin y reconocimiento.Sin embargo, tendemos a sentirnos frustrados, pues son pocos los que puedenostentar algn dominio notable en el arte de saber escuchar.

La escuchar activa o emptica es una actividad exigente, que no slo requiere demucha habilidad, sino que exige responder con el nivel emocional adecuado.Requiere ser capaces de controlar las emociones propias que le pueden producirescuchar cosas que no resulten de su agrado o no coincidan con sus opiniones. Noes una habilidad sencilla; requiere de aprendizaje, tiempo, paciencia y muchotrabajo.

En la bibliografa especializada se describen numerosas tcnicas para desarrollar yaplicar la habilidad de saber escuchar, o para la escucha activa o emptica.

Algunos consejos que el coach debera seguir si quiere mejorar sus estrategias deescucha activa son:

1. Poner mucha atencin: Dejar de lado lo que se est haciendo y demostrar alpupilo que se desea escucharlo. No hablar, mantener la mano lejos del telfono,soltar el bolgrafo, etctera. Seguir escuchando a la persona aunque le parezcaequivocado o irrelevante.2. Relajarse y dejar a la otra persona que se relaje: Si se logra que el coachee serelaje, uno tiene la mitad del camino recorrido. Eso ayudar a decir mejor lo que

vena a decir. No se debe hacer uso de su autoridad si se est jerrquicamente porencima del individuo.3. Utilizar lenguaje corporal: Expresar inters en lo que dice, asintiendo, sonriendoo con gestos similares. Como expusimos anteriormente debemos cuidar lacomunicacin no verbal.4. No interrumpir: Escuchar detenidamente sin interrumpir. De esta manera, elcoachee sentir que tiene alguien en quien puede confiar, y revelar sussentimientos reales. Edgar Schein, especialista en estos temas le otorga especialimportancia a este punto enfatizando ...interrumpir a los dems es uno de loscomportamientos de comunicacin ms comunes y destructivos. La mayora de lagente suele tener poca conciencia de cun frecuente y groseramente interrumpe alos dems, convencida de que tiene que decir algo ms importante que aquello queva a decir el que estaba hablando...5. Mostrar simpata: Dejar bien claro que se est interesado. Pedirle al pupilo quenos ayude a entender su problema, su peticin, su opinin, etc...6. No temer a los silencios: El silencio permite reflexionar sobre lo que la otrapersona ha dicho. Aunque parece incmodo, no debemos temerle.7. Centrarse en el problema, no en la conducta: Las emociones pueden distorsionarcualquier situacin.8. Tratar de ser emptico con el otro: Tratar de ponerse en su lugar, de maneraque pueda comprender su punto de vista.9. Poner atencin a la actitud: Cualquier gesto, sentimiento o temas que evada elinterlocutor pueden dar claves acerca de lo que realmente quiere decir.10. Ser paciente: Dedicarle al pupilo el tiempo necesario, no interrumpirle.

Adems de seguir estas recomendaciones es muy importante tambin la utilizacinde tcnicas de feedback para garantizar una escucha efectiva. Como decamos,


24/24

cuando explicbamos los elementos que componen la comunicacin, laretroalimentacin o feedback nos sirven para confirmar que la comunicacin va bieny si por el contrario, no hemos captado el mensaje adecuadamente, sirve como unaoportunidad para aclarar las cosas.

Algunas tcnicas de feedback que puede utilizar el coach con su pupilo son:

1. Estimular: Emitir palabras de refuerzo. Demostrar inters durante laconversacin para lograr que la persona siga hablando. Conteste "entiendo...", "yaveo...", "a-ha...", o "eso es interesante...".2. Reformular: Demostrar que se est escuchando y que se entiende. Para ello, esadecuado repetir lo que la persona dijo. Se puede expresar con las propias palabrasde uno mismo, haciendo nfasis en los hechos. Algunos ejemplos seran:Entonces, segn veo, lo que pasaba era que...o "si entiendo correctamente, tuidea es...".3. Resumir: Se puede hacer un breve resumen de los hechos importantes,enfatizando el progreso hasta el momento, y estableciendo las bases para seguirhablando. Esto puede ayudar a la otra persona a moverse a una nueva idea o

asunto. Por ejemplo: Al parecer ests confrontando dificultades en tu trabajo y tegustara hacer algo sobre esto.4. Hacer preguntas: Adems de ser una herramienta esencial en el coaching quenos sirve para estimular a la otra persona para reflexione, la utilizacin de laspreguntas tambin nos sirve para mostrar al interlocutor que deseamoscomprender lo que est diciendo. Entonces, lo que me estas diciendo es quetienes un problema con esta tarea? o Cul crees que puede ser la causa de lo queme cuentas?.

u6. la comunicacion en los procesos de coaching empresarial

Documents