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Escuela de Graduados
Trabajo final para optar por el título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
Título:
Diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño del Personal de la Empresa
Leterago, S. R. L., en el Año 2014
Sustentante:
Dorvi Alexandra Familia Rodríguez 2012-0983
Asesor: Edda Freites Mejía
Distrito Nacional, República Dominicana, Abril, 2014.
ii
RESUMEN
La presente investigación muestra el diseño de un sistema de evaluación de desempeño de personal para la empresa Leterago en el año 2014, la misma comercializa productos en el sector farmacéutico y centros de salud del país y nos contrató para el diseño de ese sistema. El área de Recursos Humanos que ya tiene establecidas diversas políticas en materia de administración de personal, ofreció informaciones sobre manejo de la evaluación de desempeño que hasta el momento es informal, lo cual ha generado inconvenientes graves que impactan la motivación y satisfacción laboral general. Para complementar esos datos y como parte de la metodología, se aplicó una entrevista a una selección de personal y luego de analizar se pueden identificar los conflictos que ha desatado el manejo actual, lo más característico, es que los entrevistados alegaron que reciben sus asignaciones de trabajo y que sus supervisores le ofrecen retroalimentación solo cuando el resultado es desfavorable, tipo “ensayo y error” , no tienen idea que como va el resto del trabajo, este análisis nos llevó a concluir que la empresa aprovecharía al máximo la implementación de un sistema de evaluación del desempeño que se ajuste a sus necesidades inmediatas. La propuesta presentada a la empresa, fue elaborada tomando cuenta las competencias requeridas en los grupos de puestos de trabajo, para brindar flexibilidad y facilidad en su aplicación, además, ofrece una serie de parámetros que agregan objetividad y justicia al proceso, para su efectividad.
INDICE
RESUMEN .............................................................................................................. II
INTRODUCCION .................................................................................................... 1
CAPITULO I
EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y SU APLICACIÓN
1.1 Definición .................................................................................................. 3
1.2 Objetivos ................................................................................................... 3
1.3 Beneficios de la evaluación del desempeño ............................................. 4
1.3.1 Para los supervisores ............................................................................... 4
1.3.2 Para los supervisados .............................................................................. 4
1.3.3 Para la empresa ....................................................................................... 4
1.4 Métodos tradicionales de la evaluación del desempeño ........................... 5
1.4.1 Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas ........... 5
1.4.1.1 Ventajas y desventajas ............................................................................ 7
1.4.2 Método de elección forzosa ...................................................................... 8
1.4.2.1 Ventajas y desventajas ........................................................................... 10
1.4.3 Método de evaluación del desempeño mediante investigación de
campo ..................................................................................................... 10
1.4.3.1 Ventajas y desventajas ........................................................................... 10
1.4.4 Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos ...... 12
1.4.5 Método comparación de pares ............................................................... 12
1.4.6 Método de frases descriptivas ................................................................ 13
1.5 Nuevas tendencias de la evaluación del desempeño ............................. 13
1.5.1 Método de Evaluación 360 grados ......................................................... 15
CAPITULO II.
MEDICION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
LETERAGO
2.1 Presentación, historia, misión, visión valores de la empresa .................. 17
2.1.1 Presentación ........................................................................................... 17
2.1.2 Historia.................................................................................................... 17
2.1.3 Misión ..................................................................................................... 17
2.1.4 Visión ...................................................................................................... 18
2.1.5 Valores.................................................................................................... 18
2.2 Características y estructura organizacional ............................................ 18
2.2.1 Características ........................................................................................ 18
2.2.2 Estructura organizacional ....................................................................... 19
2.3 Políticas de recursos humanos ............................................................... 19
2.4 Manejo del desempeño del personal ...................................................... 21
2.5 Opinión del personal sobre el manejo de la evaluación de su
desempeño ............................................................................................. 22
CAPITULO III.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL
PERSONAL DE LA EMPRESA LETERAGO AÑO 2014
3.1 Objetivo................................................................................................... 25
3.2 Alcance ................................................................................................... 25
3.3 Responsabilidades ................................................................................. 25
3.4 Definiciones ............................................................................................ 26
3.5 Descripción del sistema .......................................................................... 27
3.5.1 Consideraciones generales .................................................................... 27
3.5.2 Sobre las fases de aplicación ................................................................. 29
3.5.3 Sobre la clasificación de la fuerza laboral y formularios de
evaluación ............................................................................................... 29
3.5.3.1 Operativo-Técnico .................................................................................. 30
3.5.3.2 Administrativo ......................................................................................... 30
3.5.3.3 Mandos Medios – Gerencial ................................................................... 31
3.5.3.4 Comercial ................................................................................................ 31
3.5.3.5 Período probatorio ................................................................................. 31
3.5.4 Sobre la evaluación por objetivos ........................................................... 49
3.5.5 Sobre la entrevista de evaluación ........................................................... 50
3.5.6 Sobre los errores a evitar en el proceso de evaluación .......................... 50
3.5.7 Proceso de evaluación ........................................................................... 51
CONCLUSIONES .................................................................................................. 53
REFERENCIAS .................................................................................................... 55
ANEXOS
LISTA FIGURAS
Figura No. 1 Evaluación del desempeño por el método de escalas gráficas ........6 Figura No. 2 Evaluación del desempeño con el método de elección
forzosa .............................................................................................9 Figura No. 3 Orden de la entrevista del método de evaluación del
desempeño mediante investigación de campo .............................. 11 Figura No. 4 Evaluación del desempeño con el método de incidentes
críticos ............................................................................................ 12 Figura No. 5 Evaluación mediante el método de comparación de pares ............ 13 Figura No. 6 Método de las frases descriptivas .................................................. 13 Figura No. 7 Evaluación grupo operativo-técnico ............................................... 32 Figura No. 8 Evaluación grupo administrativo .................................................... 35 Figura No. 9 Evaluación de desempeño por objetivos ........................................ 40 Figura No. 10 Evaluación de desempeño grupo comercial .................................. 43 Figura No. 11 Evaluación probatoria .................................................................... 47
1
INTRODUCCION Hoy en día la evaluación de desempeño como herramienta para el cambio
de las culturas organizativas, aporta valor al desarrollo profesional y personal,
además de que dinamiza los resultados de la empresa en términos de calidad y
eficiencia, porque se aprovecha la oportunidad que ofrece de establecer una
comunicación formal, entre los supervisores y supervisados.
Dado lo anterior, la investigación se orientó en diseñar un sistema de
evaluación de desempeño del personal para la empresa Leterago, S. R. L en
este año 2014. La empresa interesada en aprovechar las oportunidades de
cambio que ofrece a las organizaciones el manejo de esta poderosa
herramienta, nos contrató para desarrollar una propuesta que brinde soluciones
a sus necesidades.
En reunión sostenida con el Gerente de Recursos Humanos de la empresa
para afinar detalles nos ofreció información de los inconvenientes que a diario se
registran por diferencias entre supervisores y supervisados en el intento de
comunicarse, para tratar aspectos relacionados a los resultados obtenidos en el
desarrollo del trabajo. Reciben quejas constantes del personal por ausencia de
herramientas que muestren la objetividad de sus supervisores, ya que solo
reciben retroalimentación de sus juicios y valoraciones.
Además de apoyarnos en los datos generales de la empresa y de la realidad
que vive la empresa, suministrados por el área de Recursos Humanos, se utilizó
el método de la entrevista para el levantamiento de datos. Se aplicó una
selección de 6 personas, distribuidos en diferentes niveles jerárquicos que la
empresa tiene establecidos en su estructura, con la finalidad de realizar un
análisis de sus opiniones con respecto al manejo de la evaluación de su
desempeño y que oportunidades de mejora han detectado, toda la información
2
recibida, fue muy útil en la elaboración de una propuesta que brinde flexibilidad y
facilidad a las necesidades de la empresa en este aspecto.
La metodología de investigación combinó los siguientes métodos:
exploratorio, descriptivo, analítico y deductivo, se levantan datos que serán
descritos, analizados para llegar a una conclusión o resolución. Para la
recolección de información, se consultaron varios libros de autores reconocidos
y experimentados en el área de Recursos Humanos.
La investigación abarca 3 capítulos con sub-temas integrados que permitirán
al lector lograr una comprensión certera de la misma. El capítulo I, muestra el
concepto de evaluación del desempeño, su objetivo, beneficios y métodos
tradicionales usados, nuevas tendencias y procesos para llevar a cabo una
evaluación eficaz de personal.
En el capítulo II, ofrecemos una descripción de la empresa Leterago: su
misión, visión, valores, historia, elementos culturales, estructura y muestra las
principales políticas de recursos humanos, manejo actual del desempeño del
personal y también se ofrece un informe de la opinión del personal con respecto
a dicho manejo.
Por último, el Capítulo III, que presenta el sistema de evaluación de
desempeño diseñado para la empresa Leterago, S. R. L. con una descripción de
la política, defiendo una serie de pautas para regular las evaluaciones, el
proceso para aplicarlas y los formularios o herramientas a utilizar por los
evaluadores.
3
CAPITULO I EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y SU APLICACIÓN
1.1 Definición
Según Chiavenato1, la evaluación de desempeño es una apreciación
sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su
potencial de desarrollo futuro.
Explica que la evaluación del desempeño no comienza por la apreciación
del pasado, sino por la preparación para el futuro. Está más orientada a la
planeación del desempeño futuro que a juzgar el desempeño pasado. Esto no se
limita sólo a ello, sino que también procura orientar el desempeño hacia los fines
previamente negociados y establecidos, con base en todos los recursos
necesarios para su adecuada consecución, con mediciones adecuadas y
comparativas y, sobre todo, con la solidez proporcionada por la
retroalimentación y evaluación continua.
Afirma además, que es lo mejor para asegurar un desempeño conforme a
las necesidades de la organización y a los objetivos del plan de vida y carrera
del evaluado.
La evaluación de desempeño es un medio para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la organización, comparando el desempeño que ha
demostrado el personal en sus puestos de trabajo con el esperado.
1.2 Objetivos
Chiavenato2, resume los objetivos de la evaluación del desempeño en tres:
1. Medir el rendimiento del recurso humano en su puesto de trabajo.
1Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, Octava Edición, McGraw-Hill/
Interamericana Editores, S.A. de CV. pág. 243. 2 Idalberto Chiavenato, op.cit., P.247
4
2. Proveer herramientas para tratar a los recursos humanos como una
importante ventaja competitiva de la organización y marcando pautas de
administración orientadas al desarrollo de su productividad.
3. Brindar oportunidades de crecimiento y realidad efectiva de participación
a todos, tomando en cuenta los objetivos de la empresa y los individuales.
1.3 Beneficios de la evaluación del desempeño
Cuando las empresas cuentan con un programa de evaluación de
desempeño los beneficiarios principales son los trabajadores, los supervisores,
la empresa.
1.3.1 Para los supervisores
Podrán evaluar el desempeño y comportamiento de los supervisados con
un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Ofrecer pautas con el propósito de mejorar el estándar de desempeño de
sus subordinados.
Le permite comunicarse efectivamente con los colaboradores, con la
finalidad que reciba la retroalimentación de manera objetiva sobre su
desempeño.
1.3.2 Para los supervisados
Les permite conocer los aspectos del comportamiento y desempeño que la
organización valora.
Recibe información sobre sus fortalezas y debilidades laborales y por ende,
tendrán ideas sobre las expectativas de los supervisores.
Para desarrollar su productividad, recibe oportunidades de formación.
Se autoevalúa a nivel personal, desarrollando el autocontrol.
1.3.3Para la empresa
Definir la contribución del personal, es decir, evalúa su potencial humano.
Potenciar comportamientos adecuados y hace que prevalezcan los valores
de la organización.
5
Fundamentar criterios de ascensos y transferencias, con base en el
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad.
1.4 Métodos tradicionales de la evaluación del desempeño
Los métodos tradicionales ofrecieron soluciones a las empresas para la
evaluación de grandes grupos laborales. Las empresas adaptan estos métodos
a los niveles laborales existentes (de gerentes, empleados por mes, o por hora,
vendedores, personal técnico y operativo). Se ajustan características y
competencias del puesto, para que la evaluación pueda generar resultados.
Chiavenato I. describe en su libro Administración de recursos humanos, 2007,
los principales métodos de evaluación del desempeño.
1.4.1 Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas
Evalúa el desempeño y las competencias de las personas mediante
factores de evaluación previamente definidos y graduados. Estos son elegidos
tomando en consideración las características del puesto de trabajo.
Cada factor es dimensionado para describir un desempeño deficiente hasta
uno sobresaliente.
Utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales
representan los factores de evaluación del desempeño y las verticales
representan los grados de variación de esos factores.
Los factores son seleccionados y escogidos previamente a efecto de definir
las cualidades que se pretende evaluar en el caso de cada persona o puesto de
trabajo.
6
Figura No. 1. Evaluación del desempeño por el método de escalas gráficas Nombre del trabajador: ____________________________________ Fecha:__________ Departamento: ____________________________Puesto: ________________________
Factores Optimo Bueno Regular Tolerante Malo
Producto
Volumen y cantidad de
trabajosejecutados normalmente.
Siempre va más allá de lo exigido. Muy rápido
Con
frecuencia va mas allá
de lo exigido
Satisface lo
exigido
A veces está por
debajo de lo exigido
Siempre está por debajo de
lo exigido. Muy lento
Cualidad
Exactitud, esmero y orden en el trabajo
ejecutado
Siempre superior.
Excepcionalmente exacto en su trabajo
A veces superior. Bastante exacto en su trabajo
Siempre
satisfactorio. Su exactitud es regular
Parcialmente
satisfactorio. En ocasiones
presenta errores
Nunca
Satisfactorio. Presenta gran
cantidad de errores
Conocimiento del Trabajo
Grado de conocimiento
e todo lo necesario y no cesa de
aumentar sus conocimiento
s
Sabe lo
necesario
Sabe
suficiente del trabajo
Sabe parte del
trabajo. Necesita capacitación
Sabe poco del
trabajo
Cooperación
Actitud ante la empresa, el jefe y
sus colegas.
Tiene un excelente espíritu de
colaboración. Gran
empeño
Funciona bien en el trabajo en
equipo. Procura
colaborar
Normalmente colabora en el
trabajo en equipo
No demuestra
buena disposición.
Solo colabora cuando es muy
necesario
Es reticente a
colaborar
Características individuales: Considerar tan solo las características individuales del evaluado y su
Comportamiento funcional dentro y fuera de su función.
Comprensión de las situaciones
Grado en que percibe la esencia de un problema.
Capaz de plegarse a situaciones y de aceptar tareas
Optima
intuición y capacidad de percepción
Buena
intuición y capacidad
de percepción
Satisfactoria intuición y
capacidad de percepción
Poca intuición y capacidad de percepción
Ninguna
intuición y capacidad de percepción
Creatividad
Empeño. Capacidad para
crear ideas y proyectos.
Siempre
tiene ideas óptimas. Tipo
creativo y original
Casi
siempre tiene
buenas ideas y
proyectos
Algunas veces
presenta sugerencias
Levemente
rutinario. Tiene pocas ideas
propias.
Tipo rutinario. No tiene ideas
propias
Capacidad de realización
Capacidad para poner en práctica ideas y proyectos
Capacidad óptima para
concretar nuevas ideas
Buena
Capacidad para
concretar nuevas ideas
Realiza y pone
en práctica nuevas ideas con habilidad satisfactoria
Tiene dificultad para concretar
nuevos proyectos
Incapaz de poner en
práctica una idea o proyecto
cualquiera.
Nota. Tomado del libro Adminsitración de recursos Humanos,(p.251) Por I. Chiavenato, 2007,Mexico: Mc Graw Hill
7
El método de evaluación del desempeño mediante escalas graficas se debe
emplearse con sumo cuidado para evitar desviaciones como:
1. Criterios nebulosos: dado que los factores permiten distintas interpretaciones,
resulta necesario emplear frases descriptivas que definan con precisión cada
factor de la evaluación.
2. Efecto de halo: es la influencia que produce la impresión general que se tiene
de un evaluado. Este efecto hace que el evaluador considere esta impresión
general cuando evalúa cada factor.
3. Tendencia central: Se refiere a la tendencia a evaluar todo los factores de la
misma manera, provocando que todos merezcan la misma calificación.
4. Benevolencia frente a rigor exagerado: Algunos evaluadores son
benevolentes, mientras que otros son rigurosos. Esto implica subjetividad en
la evaluación.
5. Prejuicios: es la tendencia de evaluar diferencias individuales, como edad,
raza o sexo, que afectan la evaluación de las personas.3
1.4.1.1 Ventajas y desventajas
Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y
sencillo de aplicar.
Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación y de los
factores que son más importantes para la empresa y la situación de cada
evaluado ante ellas.
No brinda flexibilidad al evaluador, quien se debe ajustar al instrumento, en
lugar de que este se ajuste a las características del evaluado.
Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las evaluaciones.
Necesita de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones, así como la influencia personal de los evaluadores.4
3Idalberto Chiavenato, op. cit., P. 253.
4 Idalberto Chiavenato, op. cit., P. 251.
8
1.4.2 Método de elección forzosa
Evalúa el desempeño de las personas por medio de frases alternativas que
describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por
dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger solo una o dos
de las que explican mejor el desempeño de la persona evaluada.
Las frases varían bastante y se componen de dos formas:
a) Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado,
escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño
del evaluado.
b) Los bloques están formados por cuatro frases de significado positivo. El
supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge las frases que más
se aplican al desempeño del evaluado.5
Según Chiavenato6, las frases que componen los conjuntos o bloques, se
seleccionan mediante un procedimiento estadístico, que se ajustan a los criterios
existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, basados en dos
índices:
El índice de aplicabilidad: mide la medida en que la frase se aplica al
desempeño.
El índice de discriminación: este mide la medida en que la frase identifica el
desempeño.
5Idalberto Chiavenato, op. cit., P. 256.
6Idalberto Chiavenato, op. cit., P. 256.
9
Figura No. 2 Evaluación del desempeño con el método de elección forzosa
Evaluación del Desempeño Trabajador: _____________________________________________________________________ Puesto: ________________________________ Sección/Departamento: _________________ A continuación encontrara frases del desempeño combinadas en bloques de cuatro. En las columnas laterales, anote una “X” debajo del signo “+” para indicar la frase que mejor describe el desempeño del empleado y del signo “-” para la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin marcar dos veces.
Núm. + - Núm.
+ -
Solo hace lo que le mandan
01 Tiene miedo de pedir ayuda 41
Comportamiento irreprochable
02 Siempre tiene su archivo en orden
42
Acepta críticas constructivas
03 Baja producción 43
No produce cuando esta bajo presión
04 Es dinámico 44
Cortes con terceros 05 Interrumpe constantemente el trabajo
45
Duda para tomar decisiones
06 No se somete a influencias 46
Merece toda la confianza 07 Tiene buen potencial para ser desenvuelto
47
Tiene poca iniciativa 08 Nunca es desagradable 48
Caprichoso al brindar el servicio
33 Nunca hace buenas sugerencias
73
No tiene formación adecuada
34 Se nota que “le gusta lo que hace”
74
Tiene buena apariencia personal
35 Tiene buena memoria 75
En su servicio siempre hay errores
36 Le gusta reclamar 76
Se expresa con dificultad 37 Impone su criterio al tomar decisiones
77
Conoce su trabajo 38 Se le debe llamar la atención regularmente
78
Cuidadoso con las instalaciones de la
empresa
39 Es rápido 79
Siempre espera obtener un premio
40 Es de naturaleza un poco hostil
80
Nota. Tomado del libro Adminsitración de recursos Humanos,(p.256) Por I. Chiavenato, 2007,Mexico: Mc Graw Hill
10
1.4.2.1 Ventajas y desventajas
Aporta resultados confiables y libres de influencias subjetivas y personales
porque descarta el efecto de la generalización (efecto de halo).
Es simple de aplicar y no exige preparación previa de los evaluadores.
Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los
evaluados tan solo en buenos, medios y malos, sin mayor información.
No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación.7
1.4.3 Método de evaluación del desempeño mediante investigación de
campo
Se basa en entrevistas de un experto en evaluación con el superior
inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el desempeño de éstos,
se registran las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, con base
en el análisis de hechos y situaciones. Ofrece la posibilidad de planear con el
superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la empresa.
Este método ofrece una gama de aplicaciones, ya que permite evaluar el
desempeño y sus causas, planear, con el supervisor inmediato, los medios para
su desarrollo y dar seguimiento al desempeño del empleado de forma más
dinámica que otros métodos de evaluación de desempeño existentes, ver figura
no. 3.
1.4.3.1 Ventajas y desventajas
Permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos que están bajo su
responsabilidad, asimismo, de las habilidades, capacidades y conocimientos
que exigen.
Favorece una relación beneficiosa con el especialista en evaluación, el cual
ofrece al supervisor asesoría y entrenamiento de alto nivel para la evaluación
de personal.
7 Idalberto Chiavenato, op. cit., P. 256
11
Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y
detecta causas de su comportamiento y fuentes de problemas.
Permite una planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y de
mejorar el desempeño.
Permite ligarlo a la capacitación, al plan de vida y carrera y las demás áreas
de actuación de la administración de Recursos Humanos.
Tiene un costo elevado, ya que requiere de un especialista de evaluación.
Su proceso es lento, ya que se tienen que realizar entrevistas de una en una
a los trabajadores dependientes al supervisor.
Figura No. 3 Orden de la entrevista del método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo
Orden de Entrevista del método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo
1. ¿Qué podría decirme usted sobre el desempeño del trabajador (nombre)? 2. ¿Su desempeño fue satisfactorio? 3. ¿Su desempeño fue insatisfactorio?
Evaluación Inicial
4. ¿Porqué su desempeño fue insatisfactorio? 5. ¿Qué razones pueden justificar ese desempeño? 6. ¿Qué responsabilidades, de su descripción del puesto, dejo de cumplir?. ¿por
qué? 7. ¿Le fueron atribuidas otras responsabilidades al trabajador? ¿Cómo las cumplió? 8. ¿Por qué el trabajador tuvo que asumir esas responsabilidades? 9. ¿La persona poseía las cualidades para hacerlo?
Análisis Complementario
10. ¿Qué tipo de ayuda recibió el trabajador? 11. ¿Cuáles fueron los resultados? 12. ¿Ha recibido capacitación? 13. ¿Necesita recibir capacitación?
Planeación
14. ¿Qué otros aspectos le gustaría analizar en relación con el desempeño y el potencial del trabajador?
15. ¿Qué plan de acción recomienda para el trabajador? 16. ¿por qué recomienda ese plan? 17. ¿Está seguro de que esa es la mejor recomendación? 18. Indique, por orden de prioridad, dos posibles sustitutos para ese trabajador 19. ¿Hubo cambio de sustitutos en relación con la evaluación anterior?¿por qué?
20. Después de ese análisis del desempeño, ¿Qué evaluación dará a ese trabajador? (El asesor debe pedir al supervisor que lea los conceptos de desempeño al revés del cuestionario)
Seguimiento
21. ¿El desempeño del trabajador está por debajo de la norma? 22. ¿Este desempeño ha sido una característica típica del trabajador? 23. ¿Se le aviso al trabajador de sus deficiencias? ¿Recibió una oportunidad para
mejorar? 24. ¿Está seguro de que esa es la mejor recomendación? 25. Indique, por orden de prioridad, dos posibles sustitutos para ese trabajador 26. ¿Hubo cambio de sustitutos en relación con la evaluación anterior?¿por qué?
Nota. Tomado del libro Administración de recursos humanos,(p.258) Por I. Chiavenato, 2007, Mexico: Mc Graw Hill
12
1.4.4 Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos
Es una técnica que permite al supervisor inmediato observar y registrar los
hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del
desempeño de sus subordinados. Este método gira en torno a las excepciones
(tanto positivas como negativas) del desempeño de las personas. Las
excepciones positivas deben ser destacadas y empleadas con mayor frecuencia,
mientras que las negativas deben ser corregidas o eliminadas. Como se puede
visualizar en la figura no. 4
Figura No. 4 Evaluación del desempeño con el método de incidentes críticos
Lado Rojo: Lado Azul:
Fecha del
hecho
Elemento Incidente Crítico
negativo
Fecha del
hecho
Elemento Incidente Crítico
Positivo
Factor de Evaluación: Productividad
Elemento:
A. Trabajo con lentitud.
B. Perdió tiempo en el período de trabajo.
C. No inició su tarea con celeridad.
Elemento:
A. Trabajo con lentitud.
B. Perdió tiempo en el período de trabajo.
C. No inició su tarea con celeridad.
Nota: Tomado del libro Administración de recursos humanos,(p.260) Por I. Chiavenato, 2007, Mexico: Mc Graw Hill
1.4.5 Método comparación de pares
Compara a los empleados de dos en dos, se anota en la columna de la
derecha al que es considerado mejor en relación con el desempeño. Con este
método también se pueden utilizar factores de evaluación.
13
Figura No. 5 Evaluación mediante el método de comparación de pares Comparación de los empleados en cuando al productividad A B C D
A y B X
A y D X
C y D X
A y C X
B y C X
B y D X
Puntuación 2 3 1 0
Nota. Tomado del libro Administración de recursos humanos,(p.261) Por I. Chiavenato, 2007, Mexico: Mc Graw Hill
Este método es un proceso simple y poco eficaz, solo es aconsejable
emplearlo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear
procedimientos de evaluación más completos.
1.4.6 Método de frases descriptivas
En este método el evaluador señala las frases que caracterizan el
desempeño del sujeto subordinado y aquellas que muestran el desempeño
contrario.
Figura No. 6 Método de las frases descriptivas
Núm. Factores de evaluación del desempeño Si
(+)
Si (-
)
1. ¿Tiene estudios suficientes para desempeñar el puesto?
2. ¿Acostumbra estar alegre sonriente?
3. ¿Tiene experiencia en las actividades que está realizando?
4. ¿Se opone a los cambios y no le interesan las ideas nuevas?
5. ¿Tiene conocimiento de información y de procesos de
producción que no deben llegar a terceros?
6. ¿Desarrolla un trabajo complejo y presta atención a las
instrucciones recibidas?
7. ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?
8. ¿Manifiesta interés para aprender cosas nuevas?
9. ¿Su trabajo no requiere de más escolaridad?
14
10. ¿Puede planear, ejecutar y controlar él solo las tareas?
11. ¿Su aspecto, en general, es bueno y agradable frente a los
contactos?
12. ¿Exhibe concentración mental en sus actividades?
13. ¿La atención en el trabajo exige que el esfuerce la vista?
14. ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, principalmente
al arden?
15. ¿El resultado del trabajo tiene errores y no es satisfactorio?
16. ¿Se recomienda un curso de especialización para que
progrese en el trabajo?
17. ¿Fuma?
18. ¿Es desaliñado en su presentación personal y su forma de
vestir?
19. ¿Se cuida durante su trabajo y hace lo mismo con sus
compañeros?
20. ¿Si tuviera más conocimiento de los trabajos podría rendir
más?
21. ¿Observa con cuidado el desempeño de las máquinas con las
que trabaja?
22. ¿No se esfuerza demasiado al realizar las tareas?
23. ¿Su producción es loable?
24. ¿A pesar de que siempre hace lo mismo, no le molesta la
repetición?
25. ¿Tiene fama de que nunca tiene dinero en el bolsillo?
Nota. Tomado del libro Administración de recursos humanos,(p.261) Por I. Chiavenato, 2007, Mexico: Mc Graw Hill
1.5 Nuevas tendencias de la evaluación del desempeño
Según Chiavenato8, la era de la información trajo dinamismo, cambio y
competitividad, la única alternativa de supervivencia que tienen las
organizaciones es buscar la excelencia sustentada. Esta es la base de la
rentabilidad.
8 Idalberto Chiavenato. Op. Cit. 262
15
También dice que las organizaciones buscan la excelencia por medio de las
personas, hoy consideradas talentos humanos, que deben ser estimulados y
desarrollados, y no sólo recursos parcialmente disponibles; pero de nada sirve
educar, capacitar y desarrollar a las personas, sino se cuenta con un sistema de
evaluación del desempeño adecuado y capaz de indicar si las medidas tomadas
son acertadas o no; es decir, que muestre si se está siguiendo la senda elegida
y si ésta conducirá a los objetivos deseados. En un contexto ambiental en
constante cambio y transformación, la evaluación del desempeño resulta mucho
más necesaria para constatar continuamente los caminos para poder aplicar las
eventuales correcciones o alteraciones.
1.5.1 Método de Evaluación 360 grados
Consiste en tomar datos proporcionados por diversas personas que
incluyen, además del jefe, compañeros, subalternos, clientes internos y
externos; que tengan interés o se vean afectados por el rendimiento de alguien.9
Para esto se deben inicialmente definir unas competencias criticas
interpretadas y explicadas con claridad por las personas que van hacer la
evaluación.
Este tipo de evaluación permite que los jefes sean más productivos y
gentiles, el personal más cooperativo y diligente. Se enfatiza también la
responsabilidad mutua y estimula la labor de equipo.
1.5.1.1 Ventajas y desventajas
Requiere mayor capacitación.
Intervienen muchas personas en el proceso.
Permite que los Jefes sean más productivos y gentiles.
Su periodo de máximo para la evaluación formal escrita es cada año.
9MORALES ARRIETA, Juan Antonio, VELANDIA HERRERA, Nestor Fernando, Salarios,
Estrategia y sistema salarial o de compensaciones, Mc Graw Hill Interamericana, Colombia, 1999. P. 287.
16
1.6 Proceso para aplicar las evaluaciones de desempeño
El proceso para aplicar evaluaciones de desempeño puede variar
dependiendo de la cultura de la empresa. Nos pareció muy ajustado a la realidad
el proceso señalado por Valverde Rivas L. (2010) en su material de apoyo del
Diplomado en Gerencia Sistémica de Recursos Humanos, de la Universidad
Apec, que describe que existen 3 importantes fases:
Fase 1.-Planificación y organización de la evaluación:
En esta primera fase se debe ejecutar:
Descripción y análisis del puesto o cargo,
Desarrollo de criterios de evaluación.
Elaboración de formularios
Entrenamientos de quienes participaran en la evaluación y establecimiento
de un plan de acción para organizar la evaluación.
Fase 2.Ejecución de la evaluación:
Aplicación de los formularios,
Recopilación de datos respecto a la evaluación mediante uso de formularios.
Investigaciones de campo.
Entrevistas diversas,
Esquema integral de evaluación,
Análisis de datos y de los resultados de la evaluación
Establecimiento de medidas administrativas y de capacitación y desarrollo
del personal.
Fase 3. Retroalimentación:
Entrevista con los subordinados para informarles sobre los resultados de la
evaluación.
Establecer programas de mejoramiento del desempeño y de las
competencias, así como programas de capacitación y desarrollo.
Adopción de decisiones administrativas de salario, motivación, recompensas,
ascenso, traslados, disciplina y despidos.
17
CAPITULO II. MEDICION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
DE LA EMPRESA LETERAGO
2.1 Presentación, historia, misión, visión valores de la
empresa
2.5.1 Presentación
Leterago es una empresa del sector farmacéutico dedicada a la
importación, representación y distribución de productos para salud y afines,
desde hace más de 60 años en la República Dominicana.
Cuenta con una gran variedad de productos tratantes en la mayoría de
enfermedades que afectan la salud humana, y una fuerza laboral que trabaja
sinérgicamente con dinamismo en la entrega de un servicio orientado a
satisfacer y superar sus expectativas. Siendo estos los factores principales que
la han ubicado en la posición número uno del sector, en variedad de productos,
cobertura territorial y servicio más completo del país.
2.5.2 Historia
Fue fundada el 24 de abril de 1964 y desde sus inicios se dedicó a la
importación y distribución de medicamentos en el país. Su nombre es una
combinación de los apellidos de sus primeros propietarios: LEbrón-TEjada-
RAmos-GOmez (LETERAGO).
2.5.3 Misión
Leterago, es una empresa dedicada a la comercialización y distribución
de productos farmacéuticos y afines en todo el territorio nacional, por medio
de un servicio a la vanguardia de las exigencias del mercado, que mantiene
altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad; generando valor
para nuestros clientes, accionistas, colaboradores y proveedores.
18
2.5.4 Visión
Su visión es la siguiente: “Ser la empresa líder a nivel nacional en
servicios de distribución y representación exclusiva de productos
farmacéuticos y afines; distinguiéndonos por el profesionalismo y calidad de
nuestros servicios”
2.5.5 Valores
Sus valores instituciones son los siguientes y cada uno tiene una
descripción que lo conceptualiza:
- INTEGRIDAD. Aseguramos relaciones duraderas basadas en el
compromiso, responsabilidad y honestidad.
- SINERGIA. Multiplicamos la iniciativa y creatividad con trabajo en
equipo, enfrentando retos y desafíos que se presentan en el entorno.
- DINAMISMO. Tenemos la capacidad de combinar fuerza, energía y
velocidad necesarias para responder con entusiasmo a nuestros
clientes.
- SERVICIO. Trabajamos para dispensar a nuestros clientes un servicio
personalizado, con valores agregados orientados a satisfacer sus
necesidades y superar sus expectativas.
- RESPONSABILIDAD SOCIAL. Todas nuestras actividades
comerciales están basadas en la ética y en agregar valor a la
sociedad.
2.2 Características y estructura organizacional
2.6.1 Características
Ritos, rituales y ceremonias: celebran los cumpleaños cada mes, cada año
la apertura de la navidad con la decoración acorde a la ocasión, actividades
recreativas y educativas integrando a los colaboradores con sus hijos.
El eslogan de la empresa cita “Un aliado Estratégico en distribución
farmacéutica”. El personal se expresa usando un lenguaje coloquial.
19
En las instalaciones de las oficinas administrativas hay fotos de los
atractivos turísticos y paisajes más destacados de nuestro país, para atraer un
ambiente de la naturaleza dentro de la oficina, haciendo el ambiente más
relajado, agradable, cómodo, refrescante y acogedor para nuestros
colaboradores, lo que les permite desempeñar mejor sus labores.
2.6.2 Estructura organizacional
La estructura de Leterago es formal conformada por roles oficialmente
designados, por supuesto, sin dejar atrás algunas informalidades que se pueden
apreciar en la operatividad, debido a las características personales de los
colaboradores que ocupan los puestos.
Las políticas se implementan bajo los lineamientos del Gerente General
que se reporta a su vez a la Junta de Accionistas.
El proceso de toma de decisiones es descentralizado, reduciendo la carga
sobre la alta dirección, esto puede ser posible gracias a diversos lineamientos
y/o empoderamiento que se disponen en las políticas y procedimientos
establecidos.
Actualmente se está llevando a cabo el proceso de formalización,
estableciéndose estándares mediante procesos escritos para brindar sus
servicios con calidad y eficiencia.
2.3 Políticas de recursos humanos
El departamento de Recursos Humanos de la empresa Leterago,
actualmente está manejando las siguientes políticas relacionadas al personal:
- Política de Captación de Talentos que define los criterios para reclutar,
seleccionar, contratar e integrar talentos adecuados para la construcción una
fuerza de trabajo orientada a la calidad y eficiencia dando pasos firmes para
alcanzar los objetivos organizacionales propuestos.
20
- Política de Organización de Personal que contempla la descripción de
cada puesto que conforma la estructura de la empresa y establece las
funciones, principales actividades a desempeñar, el perfil de los ocupantes
que describe su formación académica, complementaria, experiencia,
competencias y habilidades necesarias, condiciones y otros, además la
ubicación del puesto en la estructura jerárquica. Esta política contiene el
organigrama que representa la estructura, la frecuencia de actualización del
mismo y su control.
- Reglamento interno que ofrece a los colaboradores una idea general de
cómo conducirse y usar las instalaciones, como canalizar vacaciones,
permisos remunerados, licencias y otros, cuales serán consideradas
acciones indebidas y cuales merecen sanción con respecto a su
comportamiento en la jornada laboral.
- Leterago para retener a los colaboradores extiende compensaciones y
beneficios, basándose en la valoración de puestos y tomando en cuenta el
movimiento del mercado. Adicional a su salario, aplican beneficios como
almuerzo, cobertura de seguro de salud, de vida y otros.
- Cada año se efectúan actividades motivacionales para promover la
integración entre los colaboradores y otras para aportar soluciones a posibles
necesidades que representan un valor agregado para ellos. Una de esas
actividades es “Vive Saludable” que se organiza con el auspicio de la ARS
que contratada. En la actividad, los colaboradores tienen la oportunidad de
consultarse con profesionales de la salud de diversas especialidades:
cardiología, nutrición, salud visual, odontología, entre otros.
- Actualmente se están dando pasos firmes en la formalización de una política
de salud y seguridad en el trabajo, que tiene como propósito asegurar que
los colaboradores ejecutando sus actividades laborales tengan cubiertos
estos importantísimos aspectos.
21
- Política de capacitación y desarrollo de personal. Identificando
necesidades de formación la empresa elabora un presupuesto y programa la
capacitación del personal, con el fin garantizar la calidad de los servicios que
ofrecen a sus clientes.
2.4 Manejo del desempeño del personal
Actualmente Leterago, SRL, no cuenta con un sistema evaluación del
desempeño de personal estandarizado que brinde herramientas formales y
objetivas a los responsables de supervisar personal en las diferentes áreas.
Los encargados de Área y realizar evaluaciones partiendo de sus juicios y
valoraciones personales, lo cual ha registrado las siguientes circunstancias:
1. Dificultades en la supervisión del personal, no existe un registros que avalen
el curso o avance de las acciones o métodos de trabajo demostrados.
2. Lo anterior evidencia la falta de orientación al logro de los objetivos de las
diferentes unidades.
3. Falta de retroalimentación oportuna, de doble vía, que facilite la reorientación
de planes de trabajo y reingeniería de procesos.
4. Comunicación inadecuada en supervisores y supervisados. Se presentan
casos de discusiones por la aparente evidencia de juicios y valoraciones
alejadas de la realidad de trabajo de ambas partes.
5. Los colaboradores constantemente cuestionan sobre los criterios usados
para definir promociones y ascensos de personal.
Este desacuerdo ha generado una desmotivación a nivel general, pues los
tiempos han cambiado y es igual que ofrecer un servicio de la misma forma cada
día. La fuerza de trabajo necesita además de conocer los objetivos que debe
alcanzar, que se efectúe la comparación de lo que ha demostrado y tener la
oportunidad de expresar su opinión y aportar su granito de arena en la mejoría
de procesos.
22
Los colaboradores que reciben retroalimentación clara y basada
objetivamente en reglas y normas de desempeño requeridas en los puestos de
trabajo, tienden a realizar el trabajo orientando sus esfuerzos en mantener sus
fortalezas y controlar sus debilidades.
2.5 Opinión del personal sobre el manejo de la evaluación de
su desempeño
Realizamos varias entrevistas al personal de la empresa, como medio para
levantar información sobre la opinión del mismo sobre el manejo actual de la
evaluación de su desempeño. La entrevista como herramienta para la obtención
de datos cualitativos, ofrece la opinión de los entrevistados.
Para la aplicación de las entrevistas se coordinó directamente con
Recursos Humanos, quiénes nos contrataron para diagnosticar y recomendar
soluciones viables en el manejo de personal. Nos permitieron aplicar en total 6
entrevistas a los ocupantes de los puestos, clasificados por agrupación de:
1. Nivel operativo: Auxiliar de Almacén, Chofer Distribuidor
2. Nivel apoyo administrativo: Analista de Contabilidad
3. Nivel comercial: Representante de Ventas
4. Nivel mandos medios: Encargado de Logística, Contralor
Las entrevistas fueron realizadas a todos los empleados de la empresa
previo coordinación directa en horas de la mañana el día 21 de marzo.
La misma cuenta con 8 preguntas y a continuación se presenta un breve
resumen y análisis de las coincidencias y diferencias de los entrevistados con
respecto al manejo de la evaluación de su desempeño.
Las 3 primeras preguntas están orientadas a obtener datos generales sobre
el nombre del puesto, área en que la labora el entrevistado y la fecha en que
ingresó a la empresa.
23
De los entrevistados 4 contestaron que si conocen los objetivos y
resultados que se esperan de ellos en sus puestos de trabajo y los dos
restantes, comentaron que no reciben información de parte del supervisor
inmediato, solo reciben asignaciones y elaboran un plan de trabajo con
actividades o necesidades detectadas en el área.
En total cinco de los entrevistados afirmaron que son evaluados los
resultados de su desempeño y solo uno respondió que no. Los que afirma que si
son evaluados los resultados de su desempeño, comentaron que reciben
retroalimentación de parte de su supervisor cuando los resultados no son
favorables, es decir, insatisfactorios y que en ese momento es que logran
identificar cuáles son los resultados que deben alcanzar.
Los entrevistados que brindaron su opinión sobre el sistema de evaluación
del desempeño usado en la empresa coincidieron en que no es adecuado, lo
clasificaron de informal y se aplica solo cuando lo considera el supervisor. Todos
coincidieron en que el sistema de la empresa debe mejorar, por las diferentes
razones que cada uno aportó, a saber:
1. No entiende lo que comunica a su supervisor, siempre le expresa
disgusto con el trabajo que realiza.
2. No existe una evaluación formalizada que ofrezca además de orientación,
motivación, que ayude a los evaluadores a ser objetivos.
3. Cuatro de los entrevistados consideran que debe crearse un sistema de
evaluación formal, de los cuales señalaron específicamente que este
sistema debe desarrollarlo el área de Recursos Humanos de la empresa.
Esto evitaría inconvenientes que actualmente no son evaluados a
profundidad y de una forma adecuada.
Luego de analizar las respuestas de los entrevistados, es obvio que el
desempeño se evalúa partiendo de los resultados obtenidos, sin establecer
primero los resultados esperados. Los supervisores solo abordan al personal
24
para compartir información de las actividades efectuadas de manera
desfavorable, es decir, no reciben retroalimentación sobre gestiones de trabajo
que han aportado cambios importantes en el desempeño organizacional. Lo nos
lleva a deducir que la empresa atraviesa un clima laboral con rasgos de
insatisfacción.
Hoy en día los empleados tienen otras expectativas que van más allá de la
remuneración, están muy interesados en su desarrollo profesional, en hacer
carrera, en sentir orgullo por ser parte de una organización aportando algún
valor.
La motivación es un estimulo para lograr resultados eficientes en los
recursos humanos con los que cuentan las organizaciones, por esa razón, en la
actualidad se han enfocado en adoptar practicas que impacten positivamente la
motivación de sus empleados. Por ejemplo, un programa de reconocimientos
ayudaría a impulsar creatividad, innovación mejora de procesos y otros.
Para concluir, consideramos que Leterago requiere de un sistema de
evaluación del desempeño de personal, para reorientar sus actividades y
proveer retroalimentación adecuada a través de una serie de lineamientos o
parámetros, que se ajusten a sus necesidades de gestionar recursos humanos
eficientes y muy dispuestos asumir los desafíos que enfrenta la organización.
25
CAPITULO III. DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA
LETERAGO AÑO 2014
Luego de presentar los resultados del estudio al área de Recursos
Humanos de la empresa Leterago, se solicitaron informaciones sobre las los
perfiles de puestos, competencias y habilidades requeridas para su desempeño
que se utilizaron para definir las dimensiones que permitirán evaluar el
desempeño del personal.
Dentro de las dimensiones se definieron las escalas para calificar tanto
competencias y habilidades como objetivos.
A continuación presentamos el sistema de evaluación del desempeño del
personal del empresa Leterago, S. R. L.
3.1 Objetivo
Establecer un sistema de evaluación del desempeño del personal con el
que cuente la empresa, como un medio para identificar sus capacidades
productivas con la adecuada retroalimentación y orientar el desarrollo de todos
hacia la mejora continua de Leterago SRL.
3.2 Alcance
Este procedimiento abarcará desde el inicio de la evaluación desempeño
hasta la entrega final de los reportes de desempeño del personal que forma
parte de Leterago SRL.
3.3 Responsabilidades
Gerente General: indicar cambios en el procedimiento siempre que lo
considere necesario.
26
Gerente de Recursos Humanos: implementar, ejecutar cambios mejoras y
velar por el cumplimiento del procedimiento.
Responsables de Área: evaluar a cada colaborador con funciones bajo su
responsabilidad, apegado a los términos de este procedimiento. Retroalimentar y
orientar su desempeño al futuro.
Colaborador: comprender este procedimiento, dar cumplimiento al mismo
conjuntamente con su supervisor inmediato.
3.4 Definiciones
- Período probatorio: período durante el cual un empleado, de nuevo
ingreso o nuevo ocupante en un puesto, es sometido a un proceso de
seguimiento y evaluación para validar si tiene los conocimientos técnicos
y las competencias para desempeñar con eficiencia las tareas y
responsabilidades del mismo.
- Evaluación de desempeño: es realizar una comparación entre la
ejecución esperada y la consumada por el colaborador en su puesto de
trabajo, en un período de tiempo determinado.
- Calificación del desempeño: se refiere a la calificación final que recibe el
colaborador en forma global.
- Competencias laborales: son conocimientos, habilidades, destrezas y
motivaciones del personal que generan un desempeño superior. Las
mismas permiten saber con precisión cuáles son las características más
importantes para tener éxito en el desempeño de un puesto. En detalle
algunas competencias laborales generales:
27
Intelectuales: habilidades mentales relacionadas con raciocinio,
asociación de ideas, análisis lógico, solución de problemas y toma
de decisiones.
Personales: condiciones particulares de cada persona que se
relacionan con la idiosincrasia, adaptación, determinación y pro
actividad.
Interpersonales: capacidad de comunicación, conducta social,
trabajo en equipo, cooperación, manejo del liderazgo y uso del
poder y la autoridad.
Organizacionales: habilidades para el uso de recursos y el empleo
de la planificación, organización, integración, dirección y control.
Tecnológicas: conocimientos y habilidades tecnológicas e
informáticas para el uso de equipos y programas automatizados y
computarizados.
Emprendedoras: capacidad para la creatividad, innovación,
iniciativa, desarrollo de ideas, aporte de soluciones e identificación
de oportunidades.
- Objetivos: son metas de desempeño que se desprenden de los
indicadores, que son los aspectos que será necesario hacer bien para
lograr la visión de la empresa.
3.5 Descripción del sistema
3.5.1 Consideraciones generales
- Se dispone la evaluación del desempeño de los colaboradores basándose
en los términos descritos en la presente política.
- La evaluación del desempeño es considerada una herramienta para:
Orientar a los colaboradores sobre la forma en que deben
desempeñar su trabajo, para que éste satisfaga las expectativas de la
organización.
28
Para hacer reconocimiento formal de los métodos demostrados por los
colaboradores desempeñando sus labores.
Propiciar el establecimiento de incentivos, no necesariamente
salariales, destinados a satisfacer las expectativas y aumentar el
grado de motivación de los colaboradores en el trabajo.
Determinar necesidades de capacitación y desarrollo de los
colaboradores.
Sustentar criterios de reubicación de los colaboradores para la mejor
utilización de sus conocimientos, destrezas, habilidades y
potencialidades.
- Recursos Humanos, se encargará de liderar los procesos de evaluación,
para garantizar una justa, ética y transparente evaluación del desempeño de
los colaboradores apegándose a los términos de este procedimiento.
- Los Responsables de Área deberán evaluar el desempeño de los
colaboradores individualmente, completando el formato de acuerdo al nivel
laboral al que pertenecen. Deben preparar las evaluaciones antes de realizar
las entrevistas.
- En caso de que algún colaborador manifieste disconformidad en relación a
los resultados, el Gerente de Área deberá proveer apoyo al supervisor
inmediato y en caso de ser necesario también un Representante de
Recursos Humanos.
- Los Responsables de Área contarán con 15 días laborales para realizar todo
el proceso de evaluación, después de recibir todas las herramientas
(informaciones y formularios) que les proveerá Recursos Humanos.
- Los Responsables de Área deben entregar copia de la evaluación realizada a
cada colaborador y el original con las firmas debe ser enviado a Recursos
Humanos.
- Recursos Humanos se encargará de elaborar el reporte consolidado de las
evaluaciones intermedia y anual, con la notas de las propuestas de planes de
mejora y cambios que luego se presentarían a la Gerencia General.
29
- Todas las evaluaciones cuentan con una sección de plan de desarrollo donde
además de señalar acuerdos de desempeño arribados con el colaborador,
se deben especificar las necesidades de capacitación detectadas, lo cual
será usado por Recursos Humanos para preparar el programa y presupuesto
general de capacitaciones tanto internas como externas.
3.5.2 Sobre las fases de aplicación
- El proceso de evaluación del desempeño estará dividido en dos fases y cada
una de estas cubre un período de seis meses:
- Evaluación Intermedia: Deberá realizarse en el mes de Febrero y comprende
el período de Septiembre del año anterior a Febrero del año actual.
En esta evaluación se deben monitorear y proporcionar orientaciones
que requieran los colaboradores con respecto a los acuerdos o
compromisos de desempeño, tratados en la anterior evaluación anual.
En esta evaluación no se deben fijar objetivos, solo deben revisarse
los avances y planes de acción a implementar para logros los fijados
en la evaluación anual.
- Evaluación anual: Deberá realizarse en el mes de Agosto comprendiendo el
período Marzo– Agosto de ese mismo año. deben ser fijados los objetivos de
desempeño para el año siguiente.
En cualquiera de estos dos procesos se evaluarán los colaboradores
que tengan al menos 5 meses o más, de haber aprobado la
evaluación probatoria. Esto abarcará los colaboradores que han sido
transferidos o promovidos a nuevos puestos dentro de la empresa.
3.5.3 Sobre la clasificación de la fuerza laboral y formularios de
evaluación
- Se establece una distribución de los colaboradores en grupos laborales
según sus funciones para cada tipo de evaluación. La misma es
30
independiente del sistema clasificado de puestos y solo aplica para efectos
del presente procedimiento.
- De acuerdo a los grupos laborales se establecen los formatos de evaluación
del desempeño, como sigue:
3.5.3.1 Operativo-Técnico
Incluye los colaboradores que tienen a su cargo trabajos básicos
relacionados con la distribución de los productos y servicios, cuya realización
debe seguir determinadas rutinas y procedimientos programados con
regularidad y continuidad. Contempla el personal de almacén, mantenimiento,
limpieza, vigilancia, mensajería, entre otros.
Este formato contiene la evaluación de las competencias y habilidades
necesarias para el desempeño del puesto y se usará el formulario de
“Evaluación grupo operativo-técnico”. Ver figura no. 7.
3.5.3.2 Administrativo
Comprende al personal con labores de rutina administrativas que requieren
una ejecución operativa, analítica, con cierto grado de complejidad,
seguimientos indicadores de gestión, reportes y procesos. Agrupa las siguientes
áreas: contabilidad, tesorería, créditos y cobros, facturación, servicio al cliente,
Recursos Humanos, compras, entre otros.
Se usará el formulario de “Evaluación grupo administrativo”, ver figura no. 8
que contiene además de la evaluación de las competencias críticas de los
puestos del grupo laboral una sección de evaluación por objetivos.
Para la fijación de objetivos que solo aplica en la etapa de evaluación
anual, debe usarse el formulario “Evaluación de desempeño por objetivos, ver
figura no. 9.
31
3.5.3.3 Mandos Medios – Gerencial
Este grupo tiene a su cargo labores con un alto grado de complejidad, toma
de decisiones moderadas-altas, administración de proyectos, desarrollo de
políticas y procedimientos, responsabilidad de supervisión de personal y otros.
Este tipo de evaluación, es aplicable los Gerentes/Jefes/Responsables de
área.Se usará el formulario “Evaluación desempeño por objetivos”, ilustrada en
figura No.9, que será aplicada en la evaluación anual.
3.5.3.4 Comercial
Este grupo laboral, comprende solo al personal con labores de
presentación y venta de los productos y servicios por medio de técnicas de
negociación, recogida de pedidos, seguimiento a los cobros. En este grupo
fueron contemplados los Representantes de Ventas y Supervisores de Ventas.
Serán evaluados mediante el formulario de “Evaluación grupo comercial
“ver figura no. 10, que incluye la evaluación por objetivos y una sección con
competencias de desempeño relacionadas al puesto de trabajo. Por la
naturaleza del trabajo que tiene a cargo el personal de ventas, serán evaluados
por objetivos desde su ingreso a la empresa.
3.5.3.5 Período probatorio
Se evaluará el desempeño de los colaboradores al cumplir los 3 meses que
según la ley corresponden al periodo de prueba. Los Responsables de área
deben evaluar la ejecución de las labores realizadas, inmediatamente ha
recibido su entrenamiento y la adaptación a su nueva gestión. Se usará el
formulario de “Evaluación período probatorio”, ver figura no.
En el caso de que la puntación obtenida sea menor a los 2 puntos procede
la desvinculación del colaborador.
32
Figura No. 7 Evaluación grupo operativo-técnico
EVALUACION GRUPO OPERATIVO-TECNICO
Página 1 de 3
INSTRUCTIVO Se evaluará el desempeño de los colaboradores bajo el grupo laboral operativo-técnico. Tanto el evaluador como el evaluado deben recordar que la evaluación del desempeño es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. Este grupo laboral será evaluado en las dos etapas establecidas: Etapa intermedia.-La evaluación ayudará a monitorear y proporcionar orientaciones que requieran los colaboradores para avanzar las metas o compromisos de desempeño que fueron acordados en la anterior evaluación. Se realizará en el mes de Febreroy comprende el período de Septiembre del año anterior a Febrero del año actual. Etapa anual.-Se realizará en el mes de Agosto comprendiendo el período Marzo – Agosto de ese mismo año. Este formulario cuenta con 4 secciones: Sección 1.Datos Generales: El evaluador debe registrar los datos generales necesarios y el período de revisión al que se refiere. Sección 2.Competencias: Comprende la evaluación de las habilidades necesarias para el desempeño del puesto. Después de leer la descripción de cada factor, asigne una calificación utilizando la escala de puntuación. Al terminar de valorar cada competencia, se ejecutará una sumatoria automática y luego el resultado se dividirá entre el número de competencias, para obtener un promedio de calificación de la evaluación en general. Sección 3.Resultados de la Evaluación: Tanto el evaluador como el colaborador comentarán sobre los resultados de la evaluación en general. Sección 4. Plan de Desarrollo: Se deben citar las áreas a mejorar por el colaborador y en adición a esto las medidas o planes de acción para desarrollar su desempeño, así como las capacitaciones que debe cursar para reforzar sus conocimientos en determinadas tareas. Proceso de Evaluación.- El evaluador debe tener en cuenta al momento de realizar la evaluación los siguientes puntos: - Programar la entrevista en un lugar adecuado y donde no hayan distracciones. - Información e instrumentos necesarios para realizar la evaluación. - Al iniciar la entrevista, el evaluador debe informar al colaborador cual es el objetivo de la misma, hablarle de los aportes positivos que ha hecho, dejarle saber sobre los resultados de su desempeño tomando como base cada factor y por último conversar con él sobre las áreas a mejorar. -Motivar al colaborador a que exprese su opinión y luego ambos proceden a registrar las firmas. -Ambos deben establecer por escrito el plan de acción o desarrollo para la mejora del desempeño. -El evaluador debe entregar una copia de la evaluación al colaborador evaluado y el original a Gestión Humana.
33
34
Gerente de Área
Comentarios del Evaluador:
Comentarios del Colaborador:
Supervisor Inmediato
Sección 4. Plan de desarrollo
Por la firma del presente formulario, el colaborador confirma que ha tratado esta revisión en detalle con su supervisor. La
firma del presente formulario no indica necesariamente su conformidad con esta evaluación.
Firma Fecha
Colaborador
La calificación general del desempeño del colaborador es:
35
Figura No. 8 Evaluación grupo administrativo
EVALUACION GRUPO
ADMINISTRATIVO Página 1 de 4
INSTRUCTIVO
Se evaluará el desempeño de los colaboradores bajo el grupo laboral administrativo. Tanto
el evaluador como el evaluado deben recordar que la evaluación del desempeño es una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. Este
grupo laboral será evaluado en las dos etapas establecidas:
Etapa intermedia.-La evaluación ayudará a monitorear y proporcionar orientaciones que
requieran los colaboradores para avanzar los objetivos y compromisos de desempeño que
fueron acordados en la anterior evaluación. Se realizará en el mes de Febreroy comprende
el período de Septiembre del año anterior a Febrero del año actual. No se fijan objetivos
en esta etapa.
Etapa anual.-Se realizará en el mes de Agosto comprendiendo el período Marzo – Agosto
de ese mismo año.
Este formulario cuenta con 5 secciones:
Sección 1-Datos Generales: El evaluador debe registrar los datos generales necesarios y
el período de revisión al que se refiere.
Sección 2 - Evaluación de objetivos. Cuenta con dos partes la primera es la
programación, donde debe definir los objetivos y asignar los pesos porcentuales y la
segunda abarca la revisión, donde debe describir los logros y calificar de acuerdo a la
escala establecida.
Sección 3-Competencias: Comprende la evaluación de las habilidades necesarias para el
desempeño del puesto. Después de leer la descripción de cada factor, asigne una
calificación utilizando la escala de puntuación. Al terminar de valorar cada competencia, se
ejecutará una sumatoria automática y luego el resultado se dividirá entre el número de
competencias, para obtener un promedio de calificación de la evaluación en general.
Sección 4.Resultados de la Evaluación: Tanto el evaluador como el colaborador
comentarán sobre los resultados de la evaluación en general.
Sección 5. Plan de Desarrollo: Se deben citar las áreas a mejorar por el colaborador y en
36
adición a esto las medidas o planes de acción para desarrollar su desempeño, así como las
capacitaciones que debe cursar para reforzar sus conocimientos en determinadas tareas.
Proceso de Evaluación.- El evaluador debe tener en cuenta al momento de realizar la
evaluación los siguientes puntos:
Programar la entrevista en un lugar adecuado y donde no hayan distracciones.
Información e instrumentos necesarios para realizar la evaluación.
Al iniciar la entrevista, el evaluador debe informar al colaborador cual es el objetivo
de la misma, hablarle de los aportes positivos que ha hecho, dejarle saber sobre los
resultados de su desempeño tomando como base cada factor y por último
conversar con él sobre las áreas a mejorar.
Motivar al colaborador a que exprese su opinión y luego ambos proceden a registrar
las firmas.
Ambos deben establecer por escrito el plan de acción o desarrollo para la mejora
del desempeño.
Fijar nuevos objetivos y hacerlos constar en el formulario.
El evaluador debe entregar una copia de la evaluación al colaborador evaluado y el
original a Gestión Humana.
37
Nombre: Fecha:
Posición: Supervisor:
Departamento: Posición:
Período de revisión:
Descripción
5 Logrado de un 111% en adelante.
4 Logrado entre 101 a 110%
3 Logrado entre 76 a 100%
2 Logrado entre 51 a 75%
1 Solo alcanzó la meta igual o por debajo de un 50%
No Peso Valoración
Peso
Ponderado
50% 3 1.5
25% 3 0.75
25% 5 1.25
0
0
Sub-Totales 100% 3.5
3.5
Sección 1. Información del colaborador
Sección 2. Evaluación de Objetivos
Escala
Sobresaliente
Muy Bueno
Bueno
Necesita mejorar
Deficiente
Programación
Objetivo Logro
Pagina 2 de 4
EVALUACION GRUPO ADMINISTRATIVO
Resultado final
Revisión
Programación:
-El evaluador y el colaborador deberán definir los objetivos en consenso, encaminados alcanzar la visión y metas específicas deldepartamento.-Plantee objetivos realizables, medibles y cuantificables. Describa el objetivo señalado el qué, el cuándo y el dónde.
-Asigne pesos porcentuales sobre un total de 100%, de acuerdo con la importancia de cada objetivo.
Revisión:Para su revisión el evaluador deberá realizar un doble click dentro del recuadro para señalar el logro de cada objetivo y calificar de acuerdo
a la siguiente escala en el renglón de valoración:
Al final se realizará una sumatoria automáticamente y se obtendrá el resultado de la evaluación de objetivos en general.
38
1 Deficiente
2 Necesita Mejorar
3 Bueno
4 Muy Bueno
5 Sobresaliente
Sobresaliente Muy Bueno BuenoNecesita
MejorarDeficiente
No 5 4 3 2 1
1
٠x
٠
x
2
٠ x
٠x
3
٠
x
٠ x
4
٠x
٠x
5
٠
٠x
6
٠
x
٠x
7
٠x
٠x
8
٠x
٠x
Planteamiento de soluciones no practicadas anteriormente en su
entorno, que suponen una manera de innovación.Habilidad para llevar las ideas creativas a la practica, logrando los
resultados esperados.
Capacidad para participar activamente en las labores del equipo para
alcanzar objetivos del área y la empresa. Preocupación por un buen clima de trabajo, la interposición del logro
compartido ante el logro individual.
Habilidad para desarrollar relaciones con los clientes, proactividad en
respuesta, nivel de implicación y compromiso demostrados al cliente.
Anticipación a las necesidades del cliente, desarrollando y ofreciendo
nuevos productos/ servicios y alternativas.
Comunicación
Habilidad para escuchar, comprender y transmitir información con
efectividad, cortesía, tacto y respecto.
Expresión clara de ideas en forma escrita y verbal. Redacción y
ortografía adecuadas en la comunicación.
Trabajo en equipo
Orientación al cliente interno/externo
Habilidad para programar de forma oportuna el trabajo.
Administración del tiempo estableciendo objetivos y plazos para
realización de tareas en cumplimiento.
Capacidad de análisis
Capacidad para obtener información relevante, relacionar y comparar
datos de diferentes fuentes.
Percepción de la esencia de un problema, interpretación y
presentación de los datos. Iniciativa
Habilidad para reconocer los problemas que puedan surgir y actuación
para enfrentarlos en ausencia de instrucciones. Planteamiento de mejoras con efectiva instrumentación sin la
existencia de problema concreto.
Innovación y creatividad
Frecuentemente excede el nivel requerido
Siempre excede el nivel requerido.
Competencias
Calidad del trabajo
Conocimiento de los temas a desarrollar en su trabajo, interés en el
aprendizaje continuo.
Orientación a la calidad cuidando el discernimiento, precisión y
cumplimiento de requisitos que exige el trabajo.
Sección 3. Evaluación de competencias
EVALUACION GRUPO ADMINISTRATIVO
Pagina 3 de 4
Planificación y organización
Escala Descripción
Nulo
No siempre alcanza el nivel requerido.
De acuerdo al nivel requerido
Comprende la evaluación de las habilidades necesarias para el desempeño del puesto. Después de leer la descripción marque una X para
asignar la calificación utilizando la siguiente escala:
39
9
٠
٠
10
٠
٠
Sub-Totales
0.00
1 Deficiente
2 Necesita Mejorar
3 Bueno
4 Muy Bueno
5 Sobresaliente
Tipos de Evaluación Peso Resultados
Calificación
Final
Evaluación de objetivos 30% 0.00 0.00
Competencias 70% 0.00 0.00
Total 100% 0.00
Entonces, la calificación del desempeño general es:
Gerente de Área
Firma Fecha
Colaborador
Supervisor Inmediato
#N/A
Comentarios del Evaluador:
Comentarios del Colaborador:
Sección 5. Plan de desarrollo
Nivel de cumplimiento en la asistencia, puntualidad, código de
vestimenta y arreglo personal.
Puntuación General (Pondere en promedio)
Sección 4. Resultados de Evaluación General
En este renglón se consolidan las calificaciones de las secciones anteriores y de acuerdo a la siguiente escala se describe la valoración del
rendimiento general.
Por la firma del presente formulario, el colaborador confirma que ha tratado esta revisión en detalle con su supervisor, no indica
necesariamente su conformidad con esta evaluación.
Nulo
No siempre alcanza el nivel requerido.
De acuerdo al nivel requerido
Ocasionalmente excede el nivel requerido
Siempre excede el nivel requerido.
EVALUACION GRUPO ADMINISTRATIVO
Pagina 4 de 4
Escala Descripción
Identificación con la empresa
Compromiso con objetivos y valores organizacionales. Demostración
de sentido de pertenencia a la entidad.Colaboración y el nivel de implicación en los proyectos de mejora y
cambios llevados a cabo en la empresa.
Disciplina
Cumplimiento de las políticas, procedimimientos y programas de
desarrollo de la empresa.
40
Figura No. 9 Evaluación de desempeño por objetivos
EVALUACION DE DESEMPEÑO POR
OBJETIVOS Página 1 de 1
INSTRUCTIVO
Se evaluará el desempeño de los colaboradores bajo el grupo laboral mandos medios-
gerencial Tanto el evaluador como el evaluado deben recordar que la evaluación del
desempeño es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la
empresa.
Este grupo laboral será evaluado solo en la etapa anual en el mes de Agosto
comprendiendo el período Marzo – Agosto de ese mismo año.
Este formulario será usado para la fijación de objetivos del grupo laboral administrativo en la
etapa anual, específicamente deben completar los campos de programación, firmas y
comentarios. En la próxima etapa de evaluación, los objetivos fijados deben transcribirse
en el Formulario de Grupo Administrativo, para ser evaluados.
El mismo cuenta con 2 secciones:
Sección 1-Datos Generales: El evaluador debe registrar los datos generales necesarios y
el período de revisión al que se refiere.
Sección 2 Evaluación de objetivos. Cuenta con dos partes: la primera es la
programación:, donde debe definir los objetivos y asignar los pesos porcentuales y la
segunda abarca la revisión, donde debe describir los logros y calificar de acuerdo a la
escala establecida.
41
Proceso de Evaluación.- El evaluador debe tener en cuenta al momento de realizar la
evaluación los siguientes puntos:
- Programar la entrevista en un lugar adecuado y donde no hayan distracciones.
- Información e instrumentos necesarios para realizar la evaluación.
- Al iniciar la entrevista, el evaluador debe informar al colaborador cual es el objetivo
de la misma, hablarle de los aportes positivos que ha hecho, dejarle saber sobre los
resultados de su desempeño y las áreas a mejorar.
- Motivar al colaborador a que exprese su opinión y luego ambos proceden a registrar
las firmas.
- Ambos deben establecer por escrito el plan de acción o desarrollo para la mejora
del desempeño.
- Fijar nuevos objetivos y hacerlos constar en el formulario.
- El evaluador debe entregar una copia de la evaluación al colaborador evaluado y el
original a Gestión Humana.
42
Nombre: Fecha:
Posición: Supervisor:
Departamento: Posición:
Período de revisión:
Escala Descripción
1 Solo alcanzó la meta igual o por debajo de un 50%
2 Logrado entre 51 a 75%
3 Logrado entre 76 a 100%
4 Muy Bueno Logrado entre 101 a 110%
5 Sobresaliente Logrado de un 111% en adelante.
No Peso Valoración
Peso
Ponderado
50% 0
25% 0
25% 0
0
0
Sub-Totales 100% 0
0
El resultado de evaluación general es:
Gerente de Área
Resultado final
Firma Fecha
Colaborador
Sobresaliente
Por la firma del presente formulario, el colaborador confirma que ha tratado esta revisión en detalle con su supervisor, no indica necesariamente su
conformidad con esta evaluación.
Comentarios del Evaluador:
Comentarios del Colaborador:
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO- OBJETIVOS
Página 2 de 2
Revisión
Objetivo Logro
Necesita mejorar
Deficiente
Programación
Sección 1. Información del colaborador
Sección 2. Evaluación de Objetivos
Bueno
Programación:-El evaluador y el colaborador deberán definir los objetivos en consenso, encaminados alcanzar la visión y metas específicas del departamento.-Plantee objetivos realizables, medibles y cuantificables. Describa el objetivo señalado el qué, el cuándo y el dónde.-Asigne pesos porcentuales sobre un total de 100%, de acuerdo con la importancia de cada objetivo.
Revisión:Para su revisión el evaluador deberá realizar un doble click dentro del recuadro para señalar el logro de cada objetivo y calificar de acuerdo a la siguiente escala
en el renglón de valoración:
Al final se realizará una sumatoria automáticamente y se obtendrá el resultado de la evaluación de objetivos en general.
43
Figura No. 10 Evaluación de desempeño grupo comercial
EVALUACION DE DESEMPEÑO
GRUPO COMERCIAL Página 1 de 4
INSTRUCTIVO
Se evaluará el desempeño de los colaboradores bajo el grupo laboral comercial. Tanto el
evaluador como el evaluado deben recordar que la evaluación del desempeño es una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa.
Este grupo laboral será evaluado solo en la etapa anual en el mes de Agosto
comprendiendo el período Marzo – Agosto de ese mismo año.
Este formulario cuenta con 5 secciones:
Sección 1-Datos generales: El evaluador debe registrar los datos generales necesarios y
el período de revisión al que se refiere.
Sección 2 - Evaluación de objetivos. Cuenta con dos partes la primera es la
programación , donde debe definir los objetivos y asignar los pesos porcentuales y la
segunda abarca la revisión, donde debe describir los logros y calificar de acuerdo a la
escala establecida.
Sección 3-Competencias: Comprende la evaluación de las habilidades necesarias para el
desempeño del puesto. Después de leer la descripción de cada factor, asigne una
calificación utilizando la escala de puntuación. Al terminar de valorar cada competencia, se
ejecutará una sumatoria automática y luego el resultado se dividirá entre el número de
competencias, para obtener un promedio de calificación de la evaluación en general.
Sección 4.Resultados de la evaluación: Tanto el evaluador como el colaborador
comentarán sobre los resultados de la evaluación en general.
Sección 5. Plan de desarrollo: Se deben citar las áreas a mejorar por el colaborador y en
adición a esto las medidas o planes de acción para desarrollar su desempeño, así como las
capacitaciones que debe cursar para reforzar sus conocimientos en determinadas tareas.
44
Proceso de evaluación.- El evaluador debe tener en cuenta al momento de realizar la
evaluación los siguientes puntos:
- Programar la entrevista en un lugar adecuado y donde no hayan distracciones.
- Información e instrumentos necesarios para realizar la evaluación.
- Al iniciar la entrevista, el evaluador debe informar al colaborador cual es el objetivo
de la misma, hablarle de los aportes positivos que ha hecho, dejarle saber sobre los
resultados de su desempeño tomando como base cada factor y por último
conversar con él sobre las áreas a mejorar.
- Motivar al colaborador a que exprese su opinión y luego ambos proceden a registrar
las firmas.
- Ambos deben establecer por escrito el plan de acción o desarrollo para la mejora
del desempeño.
- Fijar nuevos objetivos y hacerlos constar en el formulario.
- El evaluador debe entregar una copia de la evaluación al colaborador evaluado y el
original a Gestión Humana.
45
1
2 Necesita Mejorar
3
4
5 Sobresaliente
Sobresaliente Muy Bien BuenoNecesita
MejorarDeficiente
5 4 3 2 1
٠x
٠x
٠
x
٠
x
٠
x
٠
x
٠
x
٠x
٠x
٠
x
٠
x
٠x
5 24 15 0 0
3.67
Aptitud de colaboración para alcanzar los objetivos comunes a
través del trabajo propio.
Comportamiento mostrado en la interacción con sus supervisores,
compañeros, clientes (internos y externos). Respeto, tacto y
cortesía.
Compromiso Organizacional
Asume y transmite el conjunto de valores organizacionales que
caracterizan la empresa. Sentido de pertenencia a la organización.
Cumplimiento del conjunto de políticas, normas, reglas y
procedimientos establecidos en la empresa.
Sub-Totales
Orientación al cliente
Habilidad para desarrollar relaciones con los clientes, proactividad
en respuesta, nivel de implicación y compromiso demostrados al
cliente.
Puntuación General (Pondere en promedio)
Negociación y persuasión
Capacidad para convencer a los clientes en la aceptación de un
acuerdo, plan, actividad o venta a través de sus argumentos.
Dominio de la táctica ganar/ganar fidelizando y vinculando clientes
a largo plazo.
Trabajo en equipo y comunicación
Anticipación a las necesidades del cliente desarrollando y
ofreciendo nuevos productos/ servicios y alternativas.
Orientación a la calidad cuidando el discernimiento, precisión y
cumplimiento de requisitos que exige el trabajo.
Planificación y organización
Habilidad para programar de forma oportuna el trabajo y el nivel de
supervisión que requerido.
Conocimiento de los temas a desarrollar en su trabajo, interés en
el aprendizaje continuo.
Administración del tiempo estableciendo objetivos y plazos para
realización de tareas en cumplimiento.
No siempre alcanza el nivel requerido.
Muy Bien Frecuentemente excede el nivel requerido
Siempre excede el nivel requerido
Competencias
Calidad del trabajo
Bueno De acuerdo al nivel requerido.
Sección 2. Evaluación de competencias
EVALUACION GRUPO COMERCIAL
Página 3 de 4
Escala Descripción
Deficiente Nulo
Comprende la evaluación de las habilidades necesarias para el desempeño del puesto. Después de leer la descripción de
cada competencia, asigne una calificación utilizando la siguiente escala:
46
1 Deficiente
2 Necesita Mejorar
3 Bueno
4 Muy Bueno
5 Sobresaliente
Peso Resultado
Calificación
Final
50% 0.00 0.00
50% 0.00 0.00
100% 0.00 0.00
Valoración general del desempeño:
Fecha
Por la firma del presente formulario, el colaborador confirma que ha tratado esta revisión en detalle con su supervisor. La
firma del presente formulario no indica necesariamente su conformidad con esta evaluación.
Firma
Colaborador
Supervisor Inmediato
Gerente de Área
Frecuentemente excede el nivel requerido.
Siempre excede el nivel requerido.
Tipos de Evaluación
Evaluación Logro de Objetivos
Competencias
#N/A
Comentarios del Evaluador:
Comentarios del Colaborador:
Sección 5. Plan de Desarrollo
EVALUACION GRUPO COMERCIAL
Página 4 de 4
Total
Sección 4. Resultados de evaluación general
Escala Descripción
Nulo
No siempre alcanza el nivel requerido.
De acuerdo al nivel requerido.
En este renglón se consolidan las calificaciones de las secciones anteriores y de acuerdo a la siguiente escala se describe la
valoración del rendimiento general.
47
Figura No. 11 Evaluación probatoria
Nombre colaborador: Fecha:
Posición: Supervisor inmediato:
Departamento: Posición:
Sub-departamento: Período de evaluación:
Despues de leer la descripción de cada factor a evaluar indicar la puntuación a calificar segun la siguiente escala:
Escala Calificación
1Deficiente
2 Necesita mejorar
3 Adecuado
4 Sobresaliente
La evaluación debe ser realizada por el supervisor inmediato tomando en cuenta lo siguiente:
-Evitando tomar en cuenta hechos aislados.
-Debe ser tratada con el colaborador y ademas ambos deberán registrar sus firmas.
-Luego deberá entregar el documento a Recursos Humanos para que continue con el proceso.
De obtener el colaborador una puntuación entre 2 y 2.9 se analizará el caso con la Gerencia del Área y Recursos Humanos
para establecer si es conveniente idear un plan de mejora para adecuar el colaborador al puesto.
En el caso de que la puntación obtenida sea menor a los 2 puntos se procederá con la desvinculación del colaborador.
Competencias Sobresaliente (4) Adecuado (3) Necesita mejorar (2) Deficiente (1)
1. PRODUCCION
Volumen y cantidad de trabajo
efectuado normalmente.
Siempre excede lo esperado. Es
muy rapido en las labores y las
ejecuta correctamente.
Efectua normalmente lo
esperado.
Frecuentemente ejecuta por
debajo de lo esperado.
Siempre ejecuta por debajo
de lo esperado.
Puntuación 3
2. CALIDAD
Exactitud, esmero, orden,
presencia de errores y su
frecuencia en el trabajo
ejecutado.
Es bastante cuidadoso y presta
mucha atención al detalle.
En general trabaja con
cuidado, es preciso y
confiable.
Parcialmente satisfactorio.
Comete errores
frecuentemente.
Desempeño pobre.
Constantemente comete
errores.
Puntuación 2
3. CONOCIMIENTO DEL
TRABAJO
Conocimientos, técnicas,
destrezas y habilidades,
mostradas en el desempeño
del trabajo para el cual ha sido
contratado
Posee total dominio de los
conocimientos requeridos y los
aplica con gran eficacia.
Posee los conocimientos
básicos requeridos y la
aplicación es satisfactoria.
Escaso nivel de conocimientos
requeridos y tiene dificultades
para aplicar las tecnicas y
procedimientos requeridos.
Carece de los conocimientos
necesarios. No puede aplicar
las técnicas y procedimientos
requeridos.
Puntuación 3
4. RESPONSABILIDAD
Dedicación al trabajo, respeto
a los plazos establecidos,
seguimiento necesario para el
logro de las tareas.
Planificación y organización del
trabajo.
Optimo cumplimiento en tiempo
y forma de todas las tareas con
excelentes resultados.
Normalmente cumple en
término sus tareas y logra
resultados adecuados.
Los resultados no se ajustan
frecuentemente a lo esperado.
Ocasionalmente entrega a
tiempo asignaciones.
Requiere mucho seguimiento.
Requiere constante
supervisión y seguimiento.
Muestra una actitud
negligente frente a nuevas
tareas y nunca cumple con los
plazos negociados.
Puntuación
5. INICIATIVA
Capacidad para plantear,
analizar y solucionar
dificultades para el logro de los
objetivos o tareas. Considere
su nivel de proactividad .
Siempre toma acciones
efectivas, aunque no reciba
instrucciones precisas.
Frecuentemente identifica
problemas y presenta
propuestas para su solución
Con cierta frecuencia toma
acciones adecuadas en
ausencia de instrucciones
precisas.
Necesita instrucciones
específicas con mucha
frecuencia. Se muestra
dispuesto a realizar tareas
luego de que le son requeridas
Requiere mucho seguimiento
y que le sean asignadas las
tareas que va a realizar.
Puntuación 2
De acuerdo al nivel requerido.
Supera Siempre el nivel requerido.
Sección 2. Evaluación de competencias
Sección 1. Instructivo.-La presente evaluación se aplica a los colaboradores al cumplir el periodo de prueba que consta de 3 meses. Al agotar este período se realiza una evaluación
del desarrollo de la labor y adaptación del colaborador al puesto. La evaluación del período de prueba, es un análisis de los servicios prestados por el
colaborador y su finalidad es calificar objetivamente el desempeño mostrado por este basándose en los resultados obtenidos y el comportamiento del mismo.
Descripción
No realiza las tareas requeridas. Supervisión constante.
No siempre alcanza el nivel requerido.
EVALUACION PROBATORIAPagina 1 de 2
48
Competencias Sobresaliente (4) Adecuado (3) Necesita mejorar (2) Deficiente (1)
6.TRABAJO EN EQUIPO
Actitud hacia la organización,
niveles de dirección y
compañeros de trabajo
Adaptación a la organización sus
procedimientos y respeta las
politicas. Se integra de manera
ejemplar al equipo de trabajo,
siempre colabora.
Adaptación normal a la
organización, colabora y
cuando se le requiere está
disponible. Se integra con
facilidad.
Le cuesta comprender la
organización y dar
cumplimientos a las politicas y
procedimientos. Presenta
algunas difilcutades para
acoplarse al trabajo en equipo.
No comprende la
organización, no cumple las
politicas y procedimientos
establecidos. Tiene dificultad
para acoplarse al trabajo.
Puntuación 3
7. CAPACIDAD PARA
APRENDER NUEVAS
TAREAS Intinterés
de adquirir conocimiento
técnico necesario y
competencias, para realizar el
trabajo de manera más
efectiva y eficiente.
Explora constantemente
oportunidades de adquirir más
conocimiento y experiencia.
Muestra habilidad a la hora de
captar instrucciones y las realiza
correctamente. Solicita
retroalimentación sobre su
desempeño al supervisor.
Identifica con frecuencia
oportunidades para aprender
nuevas tareas. Abierto a
recibir retroalimentación sobre
su desempeño por parte del
supervisor.
No domina las tareas
asignadas hasta el momento.
No busca ayuda cuando tiene
dudas sobre la asignación, lo
que le lleva a cometer errores.
Es lento en el proceso de
aprendizaje. Domina menos
de un 50% de las tareas
asignadas. Al asignarle una
nueva tarea es necesario
monitorear de cerca la
ejecución de la misma. No
busca ayuda y no muestra
interes en recibir explicación
de la asignación nuevamente.
Puntuación 2
Puntuación final #¡REF! El desempeño mostrado: #¡REF!
Favor marque con una x según su elección.
Continuar Contrato Finalizar Contrato
Firma del evaluador / fecha Firma del colaborador / fecha
Sección 4. Decisión Final.-
Sección 5. Comentarios del colaborador.-
EVALUACION PROBATORIAPagina 1 de 2
Puntuación final: se promedian los resultados entre los factores. El resultado debe estar entre 1 y 4
Sección 3. Comentarios del evaluador.-
49
3.5.4 Sobre la evaluación por objetivos
Los objetivos ayudan a orientar la atención de los empleados hacia los
elementos de mayor importancia para empresa, alentar la mejor planeación y
asignación de recursos fundamentales (tiempo, dinero y energía), estimulando
planes de acción para alcanzarlos.
Características de los objetivos: Los objetivos a fijar deben reunir las
siguientes:
- Deben ser definidos en consenso, es decir, con la participación del
supervisor y colaborador.
- Deben significar un reto alcanzable e implicar un reto para la persona
de manera que permita desarrollar todas sus capacidades y
habilidades en el logro del mismo.
- Ser específico y claro. Debe tener una redacción que pueda ser
entendible.
- Ser congruente y coherente con la misión y visión de la organización.
Alineado y enfocado al fortalecimiento de éstas.
- Ser medible. Deber ser susceptible de medirse, es decir deberá tener
un indicador claro que permita posteriormente medir el cumplimiento
logrado. Por ejemplo, “Reducir a un 5% los errores en facturación”.
- Establecer un plan de acción para su cumplimiento. Es indispensable
definir el cómo y cuales actividades va realizar al responsable para
lograrlo y qué recursos necesitará.
- Definir fecha límite de cumplimiento. Fortalece el sentido de
responsabilidad y disciplina, por consiguiente, obliga a efectuar una
planeación adecuada para su cumplimiento.
- Deben ser revisados de forma sistemática. El supervisor debe dar
seguimiento a los planes trazados, ya sea revisando el grado de
avance, sugiriendo ajustes o apoyando actividades, para evitar que los
responsables sean distraídos por las rutinas diarias y normales de
trabajo, que pudieran impedir el logro de las metas propuestas.
50
3.5.5 Sobre la entrevista de evaluación
Luego de calificar las evaluaciones por colaborador el
Gerente/Jefe/Encargado de Área deberá programar una entrevista con el mismo
tomando en consideración los siguientes puntos:
- Programar la entrevista en un lugar adecuado y donde no hayan
distracciones.
- Tener a la mano la información e instrumentos necesarios para realizar la
evaluación.
- Al iniciar la entrevista, el evaluador debe informar al colaborador cual es
el objetivo de la misma, hablarle de los aportes positivos que ha hecho,
dejarle saber sobre los resultados de su desempeño en detalle y por
último conversar con éste sobre las áreas a mejorar.
- Motivar al colaborador a que exprese su opinión y luego ambos proceden
a registrar las firmas.
- Ambos deben establecer por escrito el plan de acción o desarrollo para la
mejora del desempeño del colaborador.
3.5.6 Sobre los errores a evitar en el proceso de evaluación
- El evaluador debe evitar los siguientes errores al evaluar:
- Tendencia central: es la tendencia a evaluar a una persona en el
punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente más
alto o más bajo. Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña
desviación típica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los
evaluados. Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.
- Efecto de Halo: es la tendencia a generalizar la evaluación de una
persona en un factor positivo, a todos los aspectos del desempeño de
esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones
en varios factores tienden a correlacionar altamente.
- Benevolencia: es cuando se asume la postura del “buena gente” y
entonces solo otorgan puntajes en los niveles altos de la calificación,
51
sin discriminar adecuadamente los factores o características del
puesto que tienen bajo puntaje.
- Parcialidad: es cuando los evaluadores califican tendenciosamente
para favorecer a algunos puestos, que son de su área o lo ocupan
personas con vínculo de amistad, esta puede ser un sobre o infra
calificación.
- Proximidad: es cuando algún acontecimiento reciente ya sea positivo
o negativo afecta a la evaluación, olvidando su desempeño general a
lo largo del periodo de evaluación.
- Error Aleatorio: calificar al azar.
- Similitud y familiaridad: parecido con el evaluador o algún familiar.
- Edad y antigüedad: cuando se usan estos parámetros para evaluar.
- Valoración del carácter: evalúa el tipo de persona.
- Comparación: Hacer comparaciones con otras personas.
3.5.7 Proceso de evaluación
Analista de Recursos Humanos
1. Prepara comunicado sobre el inicio del proceso de evaluación de desempeño y divulga por los siguientes medios: correo electrónico y murales informativos.
2. Envía a cada Responsable de Área los formularios de evaluación, según corresponda, incluyendo una tabla de Excel con los siguientes datos de los colaboradores a evaluar: nombre del colaborador, puesto que ocupa, fecha de ingreso, tipo de evaluación aplicar.
Responsable de Área-Gerente, Jefe, Encargado-
3. Revisa y califica el desempeño de cada colaborador usando el formulario correspondiente y de manera individual.
4. Presenta las evaluaciones al Gerente de Área para revisión.
5. Realiza la entrevista de entrega de evaluación por colaborador, tomando en cuenta lo siguiente:
- Contesta dudas y entrega evaluación
52
al colaborador para registro de comentarios.
- Solicita firma y fecha de la evaluación, como constancia de recepción y conocimiento.
- Entrega copia de la evaluación. - Entrega las evaluaciones realizadas al
Analista de Recursos Humanos. Analista de Recursos Humanos 6. Prepara reporte consolidado con las
evaluaciones recibidas por departamento y colaborador por año, con los siguientes datos:
- Datos del colaborador: Nombre, puesto, fecha ingreso y tipo de evaluación.
- Evaluación por objetivos intermedia y anual: Describir cada objetivo y su calificación.
- Evaluación de competencias intermedia y anual, calificación.
- Resultado general evaluaciones intermedia y anual.
- Resultado promedio evaluaciones intermedia y anual.
- Necesidades de capacitación. - Entrega reporte a la Gerente de
Recursos Humanos. Gerente de Recursos Humanos
7. Presenta reporte a Gerencia General,
adjuntando planes de mejora propuestos. Da seguimiento aprobación e implementación.
Analista de Recursos Humanos 8. Entrega los registros de evaluaciones a la Recepcionista “responsable de archivo”.
Archivista 9. Archiva los documentos en los expedientes de personal según corresponda.
53
CONCLUSIONES
En el desarrollo de la investigación se hace referencia al existencia de
mecanismos formales de evaluar el desempeño y se estudió el caso de la
empresa Leterago que no cuenta con sistema organizado. Luego analizar la
información, se puede apreciar que el hecho de que no exista una política con
procedimientos formales en una empresa para evaluar el desempeño de
personal puede generar diversas situaciones:
1. Una comunicación inadecuada entre supervisores y supervisados, limita
la posibilidad de que se detecten anticipadamente algunas mejoras en los
procesos de trabajo.
2. Como los supervisores no tienen herramientas que de alguna forma les
sirva de guía para realizar una evaluación del desempeño de forma
objetiva, podrían consumar una evaluación basada en juicios de valor o
caracterizada por sus intereses personales, que no acogería como válida,
el personal evaluado.
3. Otra situación que pondría en tela de juicio la transparencia de
administración de personal en una empresa, sería no comunicar en
principio a los ocupantes de los puestos, los resultados que deben
alcanzar y que reciban el apoyo y los recursos o herramientas necesarias
para lograrlo.
4. No podría fácilmente identificarse causas de bajo rendimiento que a
tiempo pueden ser mejoradas, estas causas pueden ser necesidades de
capacitación, reorientación, de motivación, entre otros.
Las situaciones expuestas impactan las empresas en términos de eficiencia
organizacional, restando dinamismo a sus procesos y limitando sus intentos para
establecer la cultura de la mejora continua.
54
Evaluar el desempeño del personal, debe ser una preocupación general de
todas las empresa, pues los trabajadores ya no se motivan con recompensas
económicas, cada día, se están inclinando al desarrollarse a nivel profesional,
aumentar sus capacidades organizativas, a obtener más responsabilidad y
compromiso en sus gestiones y que estas les permitan agregar cambios
transcendentales, es decir, cambios a nivel de resultados favorables a la
organización.
Esta herramienta es usada para valorar los intereses de los principales
actores de la empresa “los trabajadores” y generar un estímulo que los impulse a
perseguir los resultados esperados en sus puestos de trabajo, además de que
ayudaría a formar y a desarrollar conductas y comportamientos que fortalecerán
su gestión, lo cual de manera integrada se traduce en una gran mejora continua.
55
REFERENCIAS
Chiavenato, Idalberto. (2007).Administración de Recursos Humanos. Mc
Graw Hill Interamericana, 8va. Edición, México.
Davis, Keith, Newstrom, W. John. (2003)Comportamiento Humano en el
Trabajo, Mc Graw Hill Interamericana, 11va. Edición, México, 2003.
EVANS R. James y Lindsay M. William, (2008).Administración y Control
de la Calidad, Cengage Learnnig, 7ma. Edición, México.
Morales Arrieta, Juan Antonio, Velandia Herrera, Nestor Fernando.
(1999)Salarios, Estrategia y sistema salarial o de compensaciones, Mc
Graw Hill Interamericana, Colombia.
PEREZ Montejo Anna (2009). Evaluación del Desempeño Laboral.
Extraída el 25 de Marzo 2014. Desde:
http://www.repositoriodigital.ipn.mx/bitstream/ handle/123456789/5384/50-
51-2.pdf?sequence=2
Agora Social. (2007) Informe sobre Evaluación del Desempeño. Extraído
el 15 de Febrero 2014 desde:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/301505/documentos
/EVALUACION_DESEMPENO.pdf
56
ANEXOS
57
Anexo A- Entrevistas
58
Monográfico de Maestría Gerencia y Productividad
Tema:“ Diseño de un sistema de evaluación del desempeño del personal de la
empresa Leterago, S. R. L. en el año 2014.”
Entrevista al personal para levantar datos sobre el manejo de la evaluación del
desempeño en distintos niveles laborales.
1. ¿En qué puesto y área de la empresa labora?
Contraloría
2. ¿Desde cuándo y cómo llegó a esa área?
Diez anos
3. ¿Conoce los objetivos y los resultados que se esperan de usted en
el puesto?
En la empresa no se establecen objetivos por departamento, cada encargado hace un programa de trabajo independiente.
4. ¿Son evaluados los resultados de su desempeño?
No son evaluados de forma paramétrica sino que según los requisitos o necesidades que surgen el área el encargado hace su programa de trabajo y si se cumplen estos objetivos entonces el jefe del área utiliza este desempeño como el logro del mi gestión.
5. ¿De qué forma y con qué frecuencia?
Cada ano para hacer ajuste de sueldo
6. ¿Se le permite expresar su opinión?
Bueno no preguntan cuál es tu opinión a menos que no estés conforme y
hables directamente con el encargado.
7. ¿Qué opina sobre el sistema de evaluación usado en la empresa?
Que denota que no existe un departamento de recursos humanos realmente organizado y por ende no cumple con las normas establecidas para esa área.
59
8. ¿Entiende usted que el sistema actual debe mejorar y porqué?
Si debe mejorar pues al no tener objetivos establecidos cada aérea hace
el trabajo a su mejor parecer por lo que no se sabe si es beneficioso para la
empresa y por supuesto las evaluaciones se miden por criterios personales no
por los resultados eficientes según los objetivos planteados; además esto
desmotiva a los encargados de área pues no se toma en cuenta es esfuerzo y la
calidad con que hizo su trabajo.
60
Monográfico de Maestría Gerencia y Productividad
Tema: “Diseño de un sistema de evaluación del desempeño del personal de la
empresa Leterago, S. R. L. en el año 2014.”
Entrevista al personal para levantar datos sobre el manejo de la
evaluación del desempeño en distintos niveles laborales.
1. ¿En qué puesto y área de la empresa labora?
Encargado de Logística/ del área de Operaciones
2. ¿Desde cuándo y cómo llegó a esa área?
Desde Febrero del año 2005,
3. ¿Conoce los objetivos y los resultados que se esperan de usted en
el puesto?
No se describen formalmente, aunque las necesidades y actividades del
puesto los van generando.
4. ¿Son evaluados los resultados de su desempeño?
Si cuando los procesos no resultan favorables, su supervisor le aborda
para conocer la situación a profundidad.
5. ¿De qué forma y con qué frecuencia?
Solo cuando no se responde con la misma eficiencia.
6. ¿Se le permite expresar su opinión?
Siempre que quiero expresarla, su supervisor le escucha.
7. ¿Qué opina sobre el sistema de evaluación usado en la empresa?
Realmente el sistema es informal y la orientación llega en el momento
que el supervisor lo cree conveniente.
8. ¿Entiende usted que el sistema actual debe mejorar y porqué?
Si debe mejorar se han presentado muchos inconvenientes que no son
tratados de la forma adecuada, por esa razón, pienso que el área de Recursos
Humanos debe trabajar para implementar un sistema que funcione mas
organizado.
61
Monográfico de Maestría Gerencia y Productividad
Tema: “Diseño de un sistema de evaluación del desempeño del personal de la
empresa Leterago, S. R. L. en el año 2014.”
Entrevista al personal para levantar datos sobre el manejo de la evaluación del
desempeño en distintos niveles laborales.
1. ¿En qué puesto y área de la empresa labora?
Chofer Distribuidor, laboro en el área de Despacho –Almacén.
2. ¿Desde cuándo y cómo llegó a esa área?
Desde el año 1995.
3. ¿Conoce los objetivos y los resultados que se esperan de usted en
el puesto?
Solo sé que debo entregar todos los pedidos a los clientes.
4. ¿Son evaluados los resultados de su desempeño?
Si no cumplo la ruta y encima un cliente se queja, el jefe me llama la
atención.
5. ¿De qué forma y con qué frecuencia?
Cuando no puedo cubrir la ruta.
6. ¿Se le permite expresar su opinión?
No, solo recibo información, no me conceden la palabra, sólo exigencias
para cumplir con el trabajo.
7. ¿Qué opina sobre el sistema de evaluación usado en la empresa?
Quisiera saber a nivel general como es mi desempeño, como estoy
realizando el trabajo y que debo hacer mejor.
8. ¿Entiende usted que el sistema actual debe mejorar y porqué?
Pienso que debe crearse uno, ya no existe y los evaluadores siempre dicen lo
malo lo bueno nunca lo dicen.
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Monográfico de Maestría Gerencia y Productividad
Tema: “Diseño de un sistema de evaluación del desempeño del personal de la
empresa Leterago, S. R. L. en el año 2014.”
Entrevista al personal para levantar datos sobre el manejo de la evaluación del
desempeño en distintos niveles laborales.
1. ¿En qué puesto y área de la empresa labora?
Analista de Contabilidad del área de Contabilidad
2. ¿Desde cuándo y cómo llegó a esa área?
Ingresé en el 2009, luego de que me evaluarán.
3. ¿Conoce los objetivos y los resultados que se esperan de usted en
el puesto?
No.
4. ¿Son evaluados los resultados de su desempeño?
Cuando algo no sale bien, recibo la retroalimentación.
5. ¿De qué forma y con qué frecuencia?
Solo cuando algo no sale bien.
6. ¿Se le permite expresar su opinión?
Si normalmente sobre el trabajo.
7. ¿Qué opina sobre el sistema de evaluación usado en la empresa?
No funciona, no hay un sistema.
8. ¿Entiende usted que el sistema actual debe mejorar y porqué?
Como existe un sistema sería prudente que se implemente alguno,
porque no tengo datos como está siendo evaluado mi trabajo y como lo
menciona en su pregunta, tampoco sé cuáles son los resultados esperados.
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Monográfico de Maestría Gerencia y Productividad
Tema: “Diseño de un sistema de evaluación del desempeño del personal de la
empresa Leterago, S. R. L. en el año 2014.”
Entrevista al personal para levantar datos sobre el manejo de la evaluación del
desempeño en distintos niveles laborales.
1. ¿En qué puesto y área de la empresa labora?
Oficial de Seguridad del área de Seguridad
2. ¿Desde cuándo y cómo llegó a esa área?
Ingresé en el mes de Marzo del año 2010, por recomendación de un
amigo.
3. ¿Conoce los objetivos y los resultados que se esperan de usted en
el puesto?
No.
4. ¿Son evaluados los resultados de su desempeño?
Mi supervisor, me comunica pero no entiendo y me siento muy mal
cuando me llama la atención.
5. ¿De qué forma y con qué frecuencia?
Por teléfono, no llevo la frecuencia.
6. ¿Se le permite expresar su opinión?
Debo pedir la palabra pero no creo que tomen en cuenta mi opinión.
7. ¿Qué opina sobre el sistema de evaluación usado en la empresa?
No me siento cómodo, solo te llaman la atención y ya.
8. ¿Entiende usted que el sistema actual debe mejorar y porqué?
Claro que sí, mi supervisor al parecer está disgustado con mi trabajo y no
me lo dice claramente. No lo entiendo.
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Monográfico de Maestría Gerencia y Productividad
Tema: “Diseño de un sistema de evaluación del desempeño del personal de la
empresa Leterago, S. R. L. en el año 2014.”
Entrevista al personal para levantar datos sobre el manejo de la evaluación del
desempeño en distintos niveles laborales.
1. ¿En qué puesto y área de la empresa labora?
Representante de ventas, de la unidad de negocios I
2. ¿Desde cuándo y cómo llegó a esa área?
Ingresé en el año 2006, luego de participar en la evaluación de un grupo
de candidatos, fui seleccionado.
3. ¿Conoce los objetivos y los resultados que se esperan de usted en
el puesto?
No de manera formal, pero en el área de ventas siempre se espera un
crecimiento que es planificado cada año.
4. ¿Son evaluados los resultados de su desempeño?
El supervisor argumenta sobre situaciones que le parecieron mal
manejadas con los clientes, pero la explicación no me convence.
5. ¿De qué forma y con qué frecuencia?
Cuando ocurre una situación y dependiendo de las circunstancias, en
reuniones frente a sus compañeros, se muestra muy molesto.
6. ¿Se le permite expresar su opinión?
No muchas veces por la aptitud, tomo las observaciones como un
reproche. Como no se me ofrece la oportunidad no opina.
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7. ¿Qué opina sobre el sistema de evaluación usado en la empresa?
No es adecuado, solo recibo retroalimentación cuando algo no sale bien
en el trabajo.
8. ¿Entiende usted que el sistema actual debe mejorar y porqué?
Si debe mejorar, porque no existe una evaluación formalizada que ofrezca
orientación, motivación, que ayude a los evaluadores a ser objetivos.