três eras ao longo do século xx : industrialização
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Três eras ao longo do século XX :
• industrialização clássica •neoclássica
•era da informação
Trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas distintas:
• Relações industriais; • Recursos humanos e a • Gestão com pessoas.
As mudanças e transformações na função de RH
As Mudanças e as Transformações na Área de RH
Era da industrialização Clássica ( de 1900 a 1950)
Era da industrialização Neoclássica
(de 1950 a 1990)
Era da Informação (Após 1990)
Inicio da industrialização e formação do proletariado
Transformação das oficinas em fábricas
Estabilidade,rotina, manutenção e permanência
Estruturas convencionais, departamentalização
Modelo mecanístico e burocrático.
Pessoas como mão-de-obra
Expansão da industrialização e do mercado de candidatos
Aumento do tamanho das fábricas e do comercio mundial
Inicio do dinamismo dos ambientes, instabilidade e mudança
Adoção de estruturas híbridas e de novas soluções organizacionais
Modelo menos mecanistico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita.
Pessoas como Recursos Humanos
Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial
Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações
Dinamismo, turbulência e mudança
Necessidade de mudança Estruturas orgânicas Modelos ágeis e flexíveis. Pessoas como Parceiros
Departamento Pessoal
Departamento de Relações Ind.
Departamento de RH
Departamento de Gestão de Pessoas
Equipes de Gestão de Pessoas
Equipes de Gestão com Pessoas
As três etapas da Gestão de Pessoas
Características Relações Industriais Adm. De RH Gestão de Pessoas Formato do trabalho Centralização total das
operações no órgão de RH. Responsabilidade de linha e função de staff.
Descentralização rumo aos gerentes e as suas equipes.
Nível de atuação Burocratizada.Rotina. Departamentalizada e tática.
Focalização global e estratégica no negócio.
Comando de ação Decisões vindas da cúpula da organização e ações centralizadas no RH
Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas no órgão de RH.
Decisões e ações do gerente e de sua equipe.
Tipo de atividade Execução de serviços especializados. Centralização e isolamento da área.
Consultoria interna e prestação de serviços especializados.
Consultoria interna. Descentralização e compartilhamento .
Principais atividades Admissão, rotinas trabalhistas, relações sindicais, controle do ponto, etc.
Recrutamento, seleção, treinamento, salários, benefícios, higiene e segurança do trabalho, etc.
Como os gerentes e suas equipes podem escolher priorizam as atividades, de motivar, treinar, liderar, avaliar e recompensar.
Missão da área Vigilância, coerção, coação, punições.
Atrair e manter os funcionários
Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Administração de RH
Gestão de Pessoas Cinco fases evolutivas
ESTRATEGICA 1985 a hoje
Aumentar o envolvimento dos colaboradores e integrar sistemas de suporte
TECNICISTA 1950 a 1965
treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios
ADMINISTRATIVA 1965 a 1985
Foco: indivíduos e suas relações (sindicatos, sociedade)
CONTÁBIL Antes de 1930
Mão-de-obra era “comprada” – enfoque contábil
LEGAL 1930 a 1950
leis trabalhistas
PA
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de
RH
Fonte: Marras
O Trabalhador e seus Objetivos
Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no
trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidade de
crescimento Liberdade para trabalhar Liderança liberal
Orgulho da organização
A Empresa e seus Objetivos
Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos e
serviços Redução de custos Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado
Administração de Recursos Humanos
Desafio da Administração de Recursos Humanos
Como as pessoas são
chamadas e tratadas nas
empresas?
MÃO DE OBRA?
RECURSOS HUMANOS?
FUNCIONÁRIOS?
COLABORADORES?
TALENTOS HUMANOS?
CAPITAL INTELECTUAL?
Mão de Obra: as pessoas são pagas para produzir,
não para pensar.
Recursos Humanos: as pessoas são recursos
produtivos, assim como as máquinas e equipamentos,
estrutura física,...
Funcionários: as pessoas são remuneradas para
produzir, podem pensar, mas continuam sendo apenas
um numerário para empresa.
Talentos Humanos: tipo especial de pessoa, com
diferencial competitivo e dotadas de competências –
CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes).
Colaboradores: as pessoas já possuem um certo valor
para empresa, podem expor suas opiniões, tem maior
participação dentro da empresa.
Capital Intelectual: é invisível e intangível . São os
Conhecimentos de cada sujeito sobre a estrutura interna da
organização, seus saberes pessoais e suas relações com parceiros
e fornecedores.
• Colaboradores agrupados em equipe • Metas negociadas e compartilhadas • Preocupação com resultados • Atendimento e satisfação do cliente • Vinculação a missão e à visão • Interdependência com os colegas e equipe • Participação e comprometimento • Ênfase na ética e na responsabilidade • Fornecedoras de atividade • Ênfase no conhecimento • Inteligência e talento
ATIVIDADE
•Empregados isolados nos cargos • Horários rigidamente estabelecidos • Preocupação com normas e regras • Subordinação ao chefe • Fidelidade à organização • Dependência da chefia • Alienação à organização • Ênfase na especialização • Executoras de tarefas • Ênfase nas destrezas manuais • Mão-de-obra
Pessoas como recursos
Pessoas como parceiros
Trabalho
Grupo com 6 pessoas no
máximo.
Leitura do caso para discussão:
RH como carro-chefe da
mudança organizacional.
Entrega: nesta aula
Gestão por Competência
Visa aproximar os objetivos organizacionais e
os pessoais;
É uma sistema maior de gestão organizacional
que direciona recrutamento, seleção,
treinamento e outros processos para a
capacitação e desenvolvimento de
competências necessárias para atingir os
objetivos da organização;
Deve estar em sintonia com a estratégia
organizacional.
Gestão por Competência
Processo contínuo e articulado de
formação e desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes,
onde o indivíduo é responsável pela
construção e consolidação de suas
competências (autodesenvolvimento), a
partir da interação com outras pessoas
no ambiente de trabalho, familiar, em
grupos sociais. (Bitencourt, 2000)
CONCEITOS IMPORTANTES
COMPETÊNCIA
“A chave então é a ação. Não são as palavras, é a ação.
Não são as promessas, são os resultados. Não é aquilo que
você conhece, é o que você faz”. (Arthur Diniz)
CONHECIMENTOS (SABER)
Saber o porquê
Saber o quê
Saber quem
HABILIDADES (SABER FAZER)
Tecnologias
Técnicas
Práticas
ATITUDES (SABER AGIR)
Vontade
Identidade
Comportamento
Termo surgiu em 1996
Significa:
Desenvolver um conjunto de
habilidades, aptidões e
conhecimentos compatíveis com
as exigências do mercado de
trabalho com um perfil atraente
para os futuros empregadores.
Empregabilidade
Mecanização da agricultura: Mão-de-obra
deslocada para indústria
Serviços: tecnologia substitui mão-de-obra
industrial
Conhecimento: restrita a poucos especialistas.
Empreendedores, técnicos,cientistas,
consultores, programadores e educadores.
REDUÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO
Empregabilidade
O que os trabalhadores podem
fazer para adequar-se e mesmo
antecipar-se aos novos tempos?
O que as empresas podem fazer
para atrair e manter somente
profissionais altamente
qualificados?
PROFISSIONAL:
Busca pelo autoconhecimento
Busca individual por conhecimento
Curso superior – aprendizado constante
Mercado atual: é preciso ser altamente
flexível devido a constante mudança dos
perfis de cargos
EMPRESA:
Estratégias organizacionais que incluam:
planejamento do quadro de
pessoal/plano de carreira
aproveitamento do potencial humano
Auto-avaliar as competências
profissionais:
O que eu sei fazer realmente bem?
O que eu gosto de fazer, mas ainda
devo realizar alguns esforços para
meu próprio aperfeiçoamento?
O que realmente eu não consigo
aprender ou detesto fazer?
Quais meus pontos fortes e meus
pontos fracos?
Erros praticados que afastam a
empregabilidade:
Escolher profissão pensando apenas
no retorno financeiro;
Atender exigência dos pais ou
empregadores ;
Ir atrás de modismos
Dicas para aumentar a empregabilidade:
(Trevisan, 2000)
Desenvolver a flexibilidade;
Continuar estudando e aprendendo sempre;
Desenvolver múltiplas atividades e novos
relacionamentos;
Saber escrever bem e comunicar-se com
excelência;
Saber trabalhar em equipe;
Preocupar-se inicialmente com as
possibilidades de aprendizagem e de
crescimento
Os novos desafios da gestão de RH
aplicar
Agregar
recompensar
manter desenvolver
monitorar
D E S A F I O S
A E R H
Fonte: Idalberto Chiavenato, Gestão de Pessoas.
Processos de GP
GP
Agregando Pessoas
Aplicando pessoas
Recompensando pessoas
Desenvolvendo Pessoas
Mantendo Pessoas
Monitorando Pessoas
Recrutamento de pessoal Seleção de pessoal
O que elas devem fazer: Desenho de cargos e Avaliação do Desempenho
Recompensas e remuneração Benefícios e serviços
T&D Programas de mudanças Programas de comunicação
Relação com empregados Higiene, Segurança e QV
Sistemas de informação gerencial Banco de Dados
É o processo pelo qual a organização divulga no mercado suas oportunidades a fim de atrair candidatos do mercado para abastecer seu processo seletivo.
Funciona como um processo de comunicação:
comunica e divulga suas oportunidades de emprego ao mesmo tempo que atrai candidatos para o processo seletivo. (Chiavenato 2008)
RECRUTAMENTO
Recrutamento Interno: A organização procura preencher determinada vaga
através do remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). É a valorização dos recursos humanos internos.
RECRUTAMENTO
INTERNO E EXTERNO
Fontes de Recrutamento Interno
• Inventário de Talentos: ou
– Mapa, Banco, ...
– Objetivo: cadastrar todos as pessoas da empresa por cargo, qualificações, competências.
– Trabalhador contratado cadastra seu currículo, normalmente em formulário predeterminado.
– Trabalhadores atualizam seu currículo.
– Vale para todos os cargos e níveis.
• Quadros de Substituição ou Remanejamento:
– Aplicam-se somente para cargos específicos.
– Objetivo: plano de sucessão. Visa substituir rapidamente posições-chaves da organização.
– A posição/cargo-chave deve ter 2 possíveis sucessores.
– Categorias para sucessão:
• Candidatos aptos a assumir o cargo a curto prazo (imediatamente ou no máximo 1 ano);
• Candidatos aptos a assumir o cargo a médio prazo (em 1 ou 2 anos);
• Candidatos aptos a assumir o cargo a longo prazo (de 3 a 5 anos).
–
Exemplo de Quadro de Substituição
Diretora – Fátima Guedes
1. Priscila Gomes – CP
2. Fábio Augusto - MP
Gerente – Priscila Gomes
1. Fabio Augusto – CP
2. Tâmara Cunha - MP
Coordenador – José Gomes
1. Patrícia Santos – LP
2. Pedro Oliveira - LP
Coordenadora – Tamara Cunha
1. Susana Santos – MP
2. Cláudia Pádua - LP
Gerente – Fábio Augusto
1. Não há – CP
2. Não há - MP
Pearson Esucation do Brasil, 2010
• Anúncios Internos de Vagas:
– Locais:
• Intranet;
• Jornal Corporativo;
• Mural da empresa.
Recrutamento Externo
É atrair candidatos que não
pertençam ao quadro de funcionários da empresa e que atendem às necessidades apresentadas num dado momento.
QUAL O FORMULÁRIO UTILIZADO PARA DAR INICIO
AO PROCESSO DE RECRUTAMENTO?
Abertura formal da vaga:
setor requisitante cargo requisitado horário de trabalho requisitos do cargo motivo da requisição data
Formulário de Solicitação de Pessoal/ Requisição de Pessoal
Para uso do Recursos Humanos:
data recebimento salário data admissão
- Substituição de pessoal;
- Decisão estratégica da empresa na busca de novas competências;
- Expectativa de aumento de
produção/serviços.
Principais fontes de recrutamento
RECRUTAMENTO
- INTERNO: na própria empresa
- EXTERNO:
. Apresentação espontânea
. Através de funcionários/Indicações
- Banco de currículos
. Parceria com outras empresas
. Anúncio em jornais ou mídias
. Internet
. Placa na portaria da empresa
. Agências de emprego
RECRUTAMENTO INTERNO - Menor custo financeiro; - Mais rápido; - Probabilidade de melhor seleção, candidato já conhecido; - Fonte de motivação para os empregados; - Aproveita melhor o potencial humano da organização; - Incentiva a permanência e fidelidade dos funcionários à organização; - Não requer socialização organizacional de novos membros.
RECRUTAMENTO EXTERNO
- Introduz sangue novo na organização; - Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades e conhecimentos; - Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; - Incentiva a interação da organização com o mercado de RH; - Aproveita o investimento em treinamento.
- Não cumprir com as expectativas dos funcionários; - Conflito de interesses; - Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual, mantendo a cultura organizacional existente; - Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; Se mal administrado pode funcionar como um sistema fechado de reciclagem contínua.
- Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários, reduzindo a fidelidade dos funcionários; - Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários; É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
VA
NTA
GE
NS
D
ES
VA
NTA
GE
NS
SELEÇÃO
É a escolha, entre os vários candidatos recrutados, daqueles com perfil mais adequados aos cargos existentes na organização ou às competências necessárias;
A seleção é a comparação dos requisitos do cargo a
ser preenchido e o perfil dos candidatos. O selecionador não impõem o candidato aprovado, mas presta serviço especializado recomendando aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. A decisão final cabe ao requisitante. Os dois são indispensáveis, um pela técnica e outro pela decisão.
(Chiavenato 2008)
Etapas do processo de Seleção de Pessoal
CANDIDATOS
RECRUTADOS
Análise de Currículo
Ou
Entrevista
Decisão negativa
Possível aproveitamento do candidato em outros cargos ou Recusa por parte do candidato ou Recusa por parte da empresa
Decisão Positiva
TESTES
-Conhecimento
- Psicológicos Decisão negativa
Decisão Positiva
ENTREVISTA DE
SELEÇÃO Decisão negativa
Decisão Positiva
ENTREVISTA
TÉCNICA
EXAME
MÉDICO
Decisão negativa
Decisão Positiva
REFERÊNCIAS
DO
CANDIDATO Decisão negativa
Decisão Positiva
ADMISSÃO
Decisão negativa
Decisão Positiva
Possível aproveitamento do candidato em outros cargos ou Recusa por parte do candidato ou Recusa por parte da empresa
CURIOSIDADES
Vocês sabiam que uma empresa não pode exigir mais que 6 meses de experiência de um candidato a
emprego?
Seu objetivo é a confirmação das informações
colocadas no currículo. Aprofundar e conhecer
o candidato, sua atuação, competências,
motivação, verificar se atende o perfil que o
cargo exige;
Também temos condições de observar a
capacidade de comunicação, habilidade de
liderança, nível de ansiedade, capacidade de
argumentação, objetivos do candidato;
ENTREVISTA INDIVIDUAL/TÉCNICA
Fatores como postura, roupas e atitudes,
também contribuem para contratação;
A entrevista depende também dos métodos utilizados pelo entrevistador;
Na entrevista o entrevistador deve falar pouco, formulando perguntas de longa resposta e evitar emitir opiniões pessoais;
Deve-se cuidar com julgamentos a primeira vista, preconceitos pessoais.
Planejamento da Entrevista:
Boa entrevista começa antes da hora;
Devemos arrumar a sala, a mesma deve ter privacidade, cumprir o horário marcado com o candidato, analisar os requisitos da vaga e currículo para preparar o roteiro da entrevista;
Devemos ter em mãos o máximo de dados possíveis do candidato como currículo e testes já realizados.
Apresentação:
Cumprimentar o candidato, dizendo seu nome e cargo que ocupa na empresa;
Criar um clima propício para entrevista, deixar o candidato a vontade, fazer comentários antes do início da entrevista como por exemplo, comentários genéricos sobre tempo, oferecer água, café, estimular um pequeno diálogo informal;
Explique o tipo de atividade da empresa e a importância do cargo;
Antes de iniciar a entrevista esclareça o objetivo da entrevista, esclareça as dúvidas, explique a vaga, horário, salário e verifique se há interesse por parte do candidato;
Faça pequenas anotações, mas não a entrevista toda, explique ao candidato o que está fazendo;
Fique atento a comunicação não-verbal como postura, gestos;
Diga ao candidato se há mais pessoas sendo entrevistadas, quais são as etapas do processo e até quando será dado o feedback.
Tipos de entrevista:
Estruturadas: roteiro predefinido.
Semiestruturadas: roteiro predefinido mas permite improviso.
Não estruturadas: não tem roteiro predefinido.
Entrevista comportamental com foco em competência.
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
Explora os comportamentos e resultados passados, prevendo comportamentos e resultados futuros.
Investiga como o profissional se comportou em situações similares a da competência desejada para o exercício do cargo.
Investiga comportamento passado
Planejada com base no perfil de competências
Entrevista personalizada
DIFERENCIAIS:
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Toda a resposta da entrevista por competência pode ser desmembrada em três partes:
Contexto (tem um contexto compreensível) Ação (deixa claro qual a ação tomada) Resultado (informa os resultados obtidos com a ação)
CONTEXTO
AÇÃO
RESULTADO
Resposta Comportamental
Completa
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
O QUE UMA PERGUNTA COMPORTAMENTAL DEVE TER COMO RESPOSTA?
Exemplos reais da atuação passada descrita pela pergunta.
Deixar claro que é o autor da ação.
Relatar um comportamento contendo Contexto compreensível,
deixando clara a Ação que foi tomada e o Resultado obtido.
# Não aceite respostas inconsistentes #
EXEMPLOS
EXEMPLOS DE PERGUNTAS:
1. Fale-me sobre uma situação em que, durante a produção de um evento,
as coisa não ocorreram como o esperado.
2. Descreva uma situação, no seu emprego anterior, em que você teve um
problema com um de seus colegas e como lidou com isso.
3. Relate uma situação na qual, durante um trabalho em equipe, um dos
membros não participava com a parte dele. Como você se sentiu e o que fez
para resolver a questão?
4. Relate uma situação em que um projeto que você desenvolveu não obteve
o resultado esperado. Como administrou a situação?
Etapas da entrevista:
Quebra-Gelo
Histórico Profissional
Formação Escolar
Dados familiares
Dados sociais
Encerramento:
Verificar se há dúvidas e perguntas por parte do candidato, avisá-lo da próxima etapa;
Síntese da Entrevista (Parecer):
Descrever os aspectos relevantes da entrevista.
Atitudes Negativas do candidato:
Não olhar para entrevistador;
Olhar disperso;
Deixar celular ligado;
Chegar atrasado;
Esquivar-se das perguntas;
Falar mal da empresa anterior;
Mexer em objetos, demonstrando ansiedade.
Fatores de possível avaliação:
Aparência pessoal;
Facilidade de comunicação;
Experiência;
Intenções quanto ao emprego;
Conhecimento do trabalho;
Motivação; Organização e apresentação idéias; Interesses sociais e hobbies.
ATIVIDADE EM GRUPO
1.Realizar a leitura do texto; 2.Responder as questões.
Dinâmica de Grupo
Envolve jogos de grupo, com situações estruturadas,
relativas a um cargo ou não, em que os integrantes interagem;
Técnica muito utilizada, pois permite observar problemas de relacionamento, integração social, liderança, etc;
A prática apresenta diversos usos organizacionais, entre os quais:
levantamento de problemas
discussão e solução de questões polêmicas
seleção
treinamento
Objetivo: ter claro o que queremos alcançar.
Materiais-recursos: som, papel, revistas, tesouras, canetinhas, colas, cartazes,...
Ambiente – Clima: amplo, tranqüilo, apropriado ao trabalho que será desenvolvido, onde as pessoas consigam participar do que está sendo proposto.
Tempo determinado: devemos comunicar o tempo de duração para o candidato.
Número de participantes: evitar grupos grandes.
Perguntas: que permitam resgatar a experiência, avaliando os sentimentos, aprendizado.
Dinâmica de Grupo
Apresentação: horário de trabalho, atribuições, salário quando conveniente, benefícios...;
Jogo Quebra-Gelo: Para tirar as tensões do grupo, pode ser uma brincadeira para descontraírem, são recursos que aproximam as pessoas e facilitam o início da seleção;
Técnica de Apresentação: Possibilita descobrir quem é o candidato, de onde vem, o que faz, como e onde vive, o que gosta, pensa,...
Formação escolar: São as primeiras informações sobre o candidato;
Fases da Dinâmica
Atividade Principal: Jogos vivenciais específicos para cada função/cargo;
Dados familiares e sociais: com quem vive, laser...
Finalização: dúvidas ou perguntas dos candidatos, próximas etapas seletivas.
Saber ouvir a equipe;
Dividir materiais;
Organizar e planejar antes de execução da
tarefa;
Colocar as idéias e valores de forma clara e
objetiva;
Expor as opiniões com segurança e
fundamento.
Pontos de destaque na dinâmica
Não participar das atividades;
Mostrar arrogância;
“Atropelar” o grupo;
Fingir comportamento.
Pontos negativos na dinâmica
APLICANDO PESSOAS
Orientação das Pessoas: programas de
socialização e integração dos funcionários à
cultura organizacional.
Cargos e Salários: maneira de desenhar e
estruturar os cargos dentro da organização.
Avaliação do Desempenho Humano:
monitoração da performance das pessoas
em suas atividades.
“ Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa e integração interna que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado ( ensinado ) aos demais ( novos ) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas “
( Marras, 2000 )
“A Cultura organizacional é o sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se desenvolve numa organização e orienta o comportamento dos seus membros. No ambiente dos negócios, normalmente nos referimos a esse sistema como cultura corporativa. Assim como não há duas pessoas com a mesma personalidade, não existem duas culturas organizacionais perfeitamente idênticas.”
( Jr, Schermerhorn, 1999 )
Os elementos que compõe uma empresa
Estratégia
Estrutura
Sistemas
Pessoas
São elementos
norteadores da Cultura de
uma organização
A cultura de uma organização traduz de certa forma sua identidade e personalidade.
As empresas são verdadeiras comunidades de pessoas que fazem negócios para permanecerem vivas.
As organizações são constituídas de pessoas. São elas que tomam as decisões. Nada acontece numa organização até que as pessoas tomem
decisões e ajam em seu nome.
Segundo Darf (1999, p. 244), "a cultura de uma organização geralmente começa com
um fundador ou um líder pioneiro que articula e implanta idéias e valores
particulares como visão, uma filosofia ou uma estratégia comercial".
CULTURA ORGANIZACIONAL
ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS: • Estrutura Organizacional • Descrição de cargos • Objetivos e Estratégias • Métodos e procedimentos
Componentes Visíveis e
observáveis
ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS: • Percepções e atitudes das pessoas • Sentimento e normas de grupos • Valores e expectativas • Relações afetivas
Componentes Invisíveis, aspectos
emocionais
Orientação Pessoal
Organização
Pessoas que ingressam
Mudanças internas
Ambas situações, as pessoas precisam saber em que situação se encontram, que rumo seguir, metas e resultados a cumprir.
Ajustar-se a cultura da Organização
Socialização Organizacional
Seleção Novo Membro
Integração (explicar contexto, filosofias, integrar a cultura)
Maneira como a organização recebe os novos
funcionários e os integra à cultura para que
possam comportar-se de maneira adequada às
expectativas da organização.
Métodos de Socialização Organizacional
Processo Seletivo: entrevista onde o candidato conhece seu futuro ambiente de trabalho
Conteúdo do cargo: novo colaborador deve receber tarefas capazes de serem executadas no início, somente depois as mais complexas
Supervisor como tutor: tutor tem o papel de integrar o novo colaborador na organização
Equipe de trabalho: equipe de trabalho tem o papel de auxiliar na socialização. A aceitação grupal é muito importante
Programa de integração: treinamento inicial destinado a familiarização do novo membro na organização, também seus principais produtos e serviços, objetivos.
Programa de Orientação
objetivos:
Reduzir a ansiedade das pessoas
Reduzir a rotatividade
Economizar tempo – se os novos não ganham
orientação, gastam mais tempo para
conhecer a organização
Desenvolver expectativas realísticas: o que
se espera do novo colaborador e quais os
valores almejados pela organização.
Cargos e Salários
Antigamente Ser Humano: peça da
engrenagem da organização
Atualmente Ser Humano: fonte de
vantagem competitiva
Necessita de “valorização” , “recompensa” e
“remuneração”.
Salário:
Remuneração fixa, paga em dinheiro, geralmente mensalmente.
Remuneração:
Além do salário, tem a remuneração variável (participação nos lucros e resultados, participação acionária) e os benefícios (assistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo...)
A remuneração é uma forma de RECOMPENSA
O que é cargo?
Está relacionado as tarefas que as pessoas desempenham;
Para as pessoas: cargo é fonte de expectativa e motivação;
Para as organizações: cargo é a aplicação das pessoas nas tarefas;
O cargo é definido no organograma, o que possibilita definir seu nível hierárquico, a subordinação e subordinados.
Desenho de Cargos
O que significa?
Conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deve desempenhar;
Quais são os métodos e processos de trabalho a ser desempenhado;
A quem o ocupante deve se subordinar;
Quem o ocupante deve supervisionar ou dirigir.
Conteúdo do Cargo
O que faz Tarefa e atividade a executar
Quando faz
Periodicidade: diária, semanal, mensal, anual, esporádica
Como faz Através de: pessoas, máquinas e equipamentos, materiais, dados e informações
Onde faz Local e ambiente de trabalho
Por que faz
Objetivos do cargo, Metas e resultados a atingir
Gestão de Carreira
Carreira: sequência de atitudes e
comportamentos, associada com
experiências e atividades relacionadas ao
trabalho, durante o período de vida de uma
pessoa. (Hall, 1976)
Hoje – organizações tem seus níveis
hierárquicos reduzidos, com isso, a carreira
está se tornando horizontal
Algumas organizações adotam a Carreira em
Y
Carreira em Y?
Promoções ou substituições podem ser:
Verticais – cargos mais elevados
Horizontais – Cargos no mesmo nível ou
mais complexos
Autogerenciamento da Carreira:
O tradicional planejamento de carreira,
cede lugar para o autogerenciamento;
Quem deve administrar a própria carreira é
a pessoa e não mais a organização;
Cada pessoa deve procurar conhecer seus
talentos e saber como desenvolvê-lo e
aplicá-lo na vida profissional.
Planejamento, Desenvolvimento e Gestão
da Carreira:
Planejamento de carreira: a empresa
identifica futuras necessidades de
promoção e implementa meios de
preenchê-las;
Desenvolvimento da Carreira: envolve
planejamento e gestão da carreira, como
os meios e recursos para preparar as
pessoas;
Gestão da Carreira: organização seleciona,
avalia, da atribuições e desenvolve as
pessoas para obter um grupo qualificado
para atender necessidades futuras.
Autogerenciamento da carreira: cada
pessoa faz a gestão da sua carreira,
sendo responsável em se atualizar,
reciclar a fim de manter a
empregabilidade
Empregabilidade: condição de uma
pessoa manter-se sempre
empregada e constantemente
procurada e convidada pelas
organizações do mercado
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Objetivo: mudar positivamente a cultura
organizacional, tornando-a mais transparente,
dinâmica e alinhada;
Visa conhecer as diferenças entre os
colaboradores, diagnosticando e analisando o
desempenho individual e grupal, promovendo o
crescimento pessoal e profissional, bem como
melhor desempenho;
Importante insumo para:
Planejamento da organização e do RH;
Programas de T&D;
Programas de Remuneração Estratégica;
Programas de retenção, motivação e sucessão.
Avaliação Tradicional:
Antigamente avaliar era
responsabilidade somente das chefias
e realizadas sigilosamente.
Resultado ficava guardado e o
interessado somente tomava
conhecimento quando a promoção
acontecia.
O processo era vinculado a
remuneração.
Chefias nem sempre preparadas para
avaliar, gerando injustiças.
Avaliação Moderna:
Auto-avaliação já é considerada.
Chefias discutem sua percepção
com os empregados que
participam da decisão final.
Seu contexto é de
desenvolvimento e ampliação das
competências.
Benefícios e beneficiários da avaliação
Organização
-Dados sobre desempenho organizacional
- Dados de planejamento de RH
- Melhor comunicação
- Melhor motivação
- Melhor desempenho organizacional
Avaliado - Melhor compreensão
dos requisitos de desempenho, levando a
melhorá-lo
- Oportunidade para discutir
problemas/queixas
- Enfoque sobre si mesmo e necessidades
pertinentes
Avaliador - Melhor desempenho
da equipe
- Retificação de problema
- Retorno sobre si mesmo
Fonte: Gillen (2000, p.9) e Siqueira (2002, p.59)
Ferramentas para avaliar o desempenho
Testes de personalidade.
Entrevista comportamental.
Questionários: são mais tradicionais. Hoje utilizados por algumas empresas de forma informatizada através da intranet.
Técnicas vivenciais.
Estudos de caso.
Título > Subtítulo > Nome slide
Avaliação por parte do participante/colaborador
Top-down: modelo tradicional, cada colaborador é avaliado apenas pelo seu superior direto.
Autoavaliação
Avalição 180º: superior e colega avaliam.
Avaliação 360º: superior, colega, subordinados, clientes, fornecedores, parceiros.
Título > Subtítulo > Nome slide