Transformeren naareen Agile Organisatie

Transformeren naar een Agile OrganisatieAgile werken werkt. Wetenschappelijk bewijs hiervoor stapelt zich op. Uit onderzoekvan MIT blijkt dat Agile organisaties klantgerichter werken en innovatiever zijn. Hierdoor groeien Agile organisaties 37% sneller en maken ze 30% meer winst dan traditionele organisaties. Agile is dus goed voor de portemonnee, maar gaat verder dan dat. Zo tonen diverse studies aan dat medewerkers gelukkiger zijn wanneer er op een Agile manier wordt gewerkt. Logisch dus dat Agile populair is.

1. Wat zeg je eigenlijk als je zegt Agile te willen zijn?2. Hoe laat je een Agile transformatie slagen?3. Hoe ondersteunt MoFan een Agile transformatie met Team of Teams concept?

Maar naast de resultaten die Agile organisaties boeken gebied eerlijkheid ons te zeggen dat er veel verwarring bestaat over wat Agile is. Het doel van deze whitepaper is om deze verwarring weg te nemen door antwoord te geven op drie vragen:

Een Agile mindset gaat uit van vier belangrijke waarden:1. Samenwerken met de klant is essentieel voor succes2. Lever in kleine transparante stappen concreet zichtbaar of tastbaar resultaat3. Inspelen op veranderende prioriteiten is belangrijker dan het volgen van een plan4. Kortcyclische face-to-face interactie met collega’s met uiteenlopende expertise leidt tot succes

Wat zeg je eigenlijk als je zegt Agile te willen zijn? De hele wereld wil het: Agile worden. Maar wat betekent dat nu eigenlijk? Ben je Agile als je met Scrum werkt? Of ben je Agile als je zelforganiserende teams introduceert? Of als je snel bent ingesprongen op een nieuwe klantbehoefte?

Agile betekent letterlijk “behendig/ lenig/vlug”. In de kern is Agile een bepaalde mindset die onder woorden is gebracht in het Agile Manifesto (2001).

De Agile mindset is over de jaren heen gebruikt in de ontwikkeling van diverse Agile methoden, waarvan Scrum en Kanban het meest gebruikt worden. Wij vinden het belangrijk dat iedere organisatie het verschil snapt tussen “Doing Agile” en “Being Agile”. Het volgen van bijvoorbeeld het Scrum raamwerk (Doing Agile) zal voordelen brengen voor de organisatie, maar de echte winst zit in het creëren van de juiste mindset(Being Agile). Om dit te begrijpen definiëren we beiden. • Doing Agile: het volgen van Agilegebruiken zoals voorgeschreven inbijvoorbeeld Scrum of Kanban. DoingAgile is relatief makkelijk. Je start een

Kanban- of scrumteam en je doet Agile.• Being Agile: het eigen maken van de Agile mindset en bijbehorende waarden. Dit stelt je in staat de juiste Agile gebruiken voor jouw situatie op een effectieve manier in te zetten. Being Agile is lastiger. Een organisatie die echt Agile is organiseert zich rond de klant, kijkt naar de toekomst en innoveert.Dit vraagt om veel meer dan alleen “doingagile”. Being Agile gaat bovendien om een veilige werkomgeving waar vanuit vertrouwen wordt gewerkt en men continu leert en probeert. Hierdoor kunnen klantwensen worden overtroffen. Dit vraagt wat van alle medewerkers en van deorganisatie inrichting.

Hoe laat je een agile transformatie slagen?

Organisaties hebben hoge verwachtingen van hun agile transformatie. Maar na de eerste successen merken veel organisaties toch vaak dat hun agile transformatie vastloopt. Het enthousiasme bij werknemers, management en bij klanten verdwijnt. De verbetering stokt of de situatie wordt zelfs slechter.

Verticaal transformeren

Veel organisaties focussen ten behoeve van de transformatie op het inrichten van agile teams. In een paar maanden leren de teams van bijvoorbeeld ingehuurde coaches de basis van agile werkvormen als Scrum of Kanban. Daarna “werken we Agile”. De werkvloer doet nu toch alles wat in de Scrum guide staat?

Maar al zijn er dan op deze wijze wel operationele teams gevormd, in de besturing van de organisatie werden geen veranderingen doorgevoerd. Door de top blijven in beton gegoten jaarplannen gemaakt. Besluiten lopen nog steeds langs de lijn en worden genomen in stuurgroepen en vergaderingen buiten de teams om. Managers beschikken nog steeds over alle middelen en kunnen daarmee maximaal de richting bepalen. Projectleiders hebben een macht die die van product owners en scrummasters overruled. Architecten en andere specialisten nemen besluiten voor teams in plaats van met teams.

De gewenste snelle besluitvorming op de werkvloer komt maar heel weinig van de grond.

De besturing en management hiërarchie is nog ongewijzigd aanwezig. Naarmate de teams doorgroeien en al beter worden in het toepassen van agile werken, neemt deze spanning al verder toe. Zo geraakt men in het linksboven kwadrant in de tekening: een organisatie met agile teams maar met een hierop onaangepaste, nog hiërarchische besturing.

Dit leidt binnen de organisatie tot al meer frustratie en conflicten. Wat mag een team nou wel, wat niet? Wie gaat over wat? Hoeveel vrijheid is er nu echt? Nemen we teams en het zelf organiserend vermogen en agile waarden en principes wel echt serieus. Dit leidt tot al meer frictie tussen werken en besturen. De transformatie loopt vast, levert niet de gewenste snellere respons en de spanningen lopen op in de organisatie.

Horizontale transformatiesEen tweede transformatieaanpak is om juist heel snel “agile” te gaan sturen. Op basis van principes als faciliterend leiderschap wil management de werkvloer zo snel mogelijk gaan empoweren. Ze geven bewust heel veel vrijheid en schaffen de oude sturings-mechanismen snel af.

Wat gebeurt er? Architecten worden snel hun bevoegdheden afgenomen en de architectuurboard ontbonden, projectleiders worden omgeschoold en het management zegt voortaan bij elke vraag van teams “kom zelf maar met een voorstel” of “regel het maar zelf”. Maar … de verse agile teams zijn nog helemaal niet toe aan deze zelfstandigheid.

Wat is het gevolg? De teams ervaren een gebrek aan sturing. Wat moeten ze nou doen? Hoe moeten ze het nou doen? Er zijn plots geen kaders meer die richting geven, alles lijkt te mogen! Er zijn ook geen ondersteunende mensen meer die kwaliteit borgen, zaken coördineren of het geheel overzien. De teams gaan alle kanten op. Dit geeft misschien wel heel veel flexibiliteit, maar de kwaliteit van producten en diensten gaat achteruit. Er is weinig tot geen synergie. De inefficiëntie neemt met rasse schreden toe. Er is onrust omdat men een gebrek aan koers ervaart.

Deze tweede vorm van vastgelopen transformaties volgt juist de horizontale route in het figuur, dus transformaties die belanden in het kwadrant rechtsonder. Er is veel flexibiliteit, maar die wordt niet omgezet in productiviteit, kwaliteit en een gezamenlijke richting. De organisatie raakt het spoor bijster en dreigt “uit elkaar” te vallen.

Hoe transformeer ik dan wel succesvol?

Om een agile transformatie succesvol te doorlopen dient zowel het agile werken in teams als het agile besturen in verhouding tot elkaar aangepast te worden. De organisatie neemt steeds kleine stapjes die haar laten groeien in de beide richtingen. Verticaal: toenemend zelf organiserend vermogen van teams – verandering van hiërarchisch werken naar agile werkenHorizontaal: toenemend faciliterend leiderschap – van hiërarchisch besturen naar agile besturen.

Een Succesvolle Agile Transformatie heeft aandacht voor het handhaven van een continue balans tussen agile werken en het bijpassend agile besturen en maakt hier steeds stapjes in.

Makkelijk om te zeggen, maar zeker niet makkelijk om te doen.

Een goed begrip van verandermanagement, agile werken, agile besturen zijn essentiële ingrediënten voor een succesvolle agile transformatie. Ervaring van anderen helpt hierbij enorm, elke organisatie is uniek en moet anders alleen zijn pad vinden.

Enterprise

Stra

tegy

Solu

tio

n

Pro

gram

Team

Team of Teams

Pro

du

ct O

wn

erSc

rum

Mas

ter

Pro

du

ct E

ngi

nee

rP

rod

uct

Man

ager

Solu

tio

n E

ngi

nee

rP

roje

ct M

anag

er

Ch

ange

Man

ager

Agi

le C

oac

h

Mea

sure

able

Res

ult

s

MoFan Team of Teams

MoFan werkt met het Team of Teams concept. In elke laag van de organisatie werken 1 of meer ervaren professionals uit het MoFanTeam mee aan de verandering naar Agile.

Door naast uw eigen mensen te werken, gaat het Team of Teams dezelfde verandering door als uw personeel en daardoor kunnen zij sneller en beter reageren dan een Agile Coach.

Omdat zij onderdeel zijn van het bedrijf leveren de Professionals van MoFan

resultaten en verdienen zij zichzelf terug.

Er wordt “on the job” gecoacht, vragen beantwoord, methodes uitgelegd en worden uw mensen getraind binnen een Agile omgeving door het Team of Teams.

Weerstand tegen verandering neemt hierdoor significant af wat succes oplevert

Wil je meer weten over MoFan en wat Team of Teams voor jou organisatie kan betekenen?

Neem contact op: www.mofan.nl/agile-by-mofan