Transformaciónempresarial

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Competir en un nuevo escenario

Índice

Transformación, el camino hacia la competitividad

Las dificultades

Aspectos a considerar en una transformación exitosa

La transformación en la práctica

Los servicios de LKS para la transformación

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soluciones profesionalesa la medida de nuestros clientes

Mejorar el ServicioOptimizar el “Gobierno Corporativo”Eficiencia y reducción de costes en los procesos de la cadena de valorExpandirse a otros mercadosMejorar la capacidad de innovación. Acelerar el “Time to Market”Desinversiones en negocios, procesos de bajo valor añadido (outsourcing)Cambios organizativos y de liderazgoAlianzas estratégicas, fusiones y adquisicionesCambio cultural, nuevas formas de trabajo, orientación al cliente, participación, empoderamiento…Nuevo Modelo TIC’sFabricar en países de bajo coste, Global SourcingNuevas actividades en la cadena de valorDiversificación, nuevos negocios

Transformación, el camino hacia lacompetitividad

Saneamiento

Reposicionamiento

CrecimientoCreación sostenible de Valor

Frenar declive de ventas ybeneficios.Desinversiones - Reducción y/oreasignación de activos.Cierre de negocios.Reestructurar organización yliderazgo.Reducción drástica de costes.Refinanciación. Gestión delcirculante y la liquidez.

Innovación IncrementalPortafolio de Productos.Innovación parcial del Modelode Negocio.Incorporar nuevas actividadesen la cadena de valor.Nuevos Mercados.Internacionalización.Empresa orientada al cliente.Eficiencia y excelencia encostes.Outsourcing de procesos debajo valor añadido.

Empresa Global – Internacio-nalización extendida.Diversificación – NuevosNegocios.Innovaciones radicales enModelo de Negocio.Fusiones + Adquisiciones.Optimizar el GobiernoCorporativo.Excelencia en las CadenasLogísticas Globales.Cambio cultural, nuevas formasde trabajo.Dominio de la Transformación.

La transformación es un camino de diferentes etapas hacia la creación sosteniblede valor… y en el que las diferentes organizaciones se encuentran en diferentespuntos de partida

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Migración de Valor

Baj

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Alto

Asegurar el presenteProteger activos

Mejorar el RendimientoAdaptar el Negocio

Desarrollo y Sostenibilidaddel Negocio

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Transformación supone...

El contexto actual de crisis hahecho que la transformación, laadaptación y el cambio sean retosfundamentales de lasorganizaciones para asegurar sucompetitividad.Pero la transformación es unproceso complejo. De hecho,algunos estudios nos indican queel éxito de dichas transformacionesno es el esperado.

Las dificultades

CambioOrganizacionalComportamientos

42%

58%

Mejorar elrendimientoglobal

43%

57%

Mayor ROI

46%

54%Consideraciónde Éxito

Consideraciónde Fracaso

Nivel de Éxito en los Programasde Transformación

Barreras al cambio y errores comunes

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No entender la urgencia de lanecesidad de trasformación. Yque el contexto competitivo actualexige cambios continuos.

Poco análisis de las necesidadesdel mercado para preparar laTransformación. No involucraciónde los clientes y usuarios finales.

Falta de visión. Influenciaexcesiva del corto plazo.

Ruta de cambio no clara.Planificaciones no realistas.

Demasiadas iniciativas almismo tiempo. Sobrepasar lacapacidad de transformación.Muchos cambios bajo la mismaresponsabilidad (líderes-mandosintermedios…)

Impaciencia. Pensar que laorganización y las personascambian per se e inmediatamente.

Inconsistencia. Considerar quela transformación no necesita desoporte continuado.

Cambio de prioridades. Noorientación, focalización.Responsabilidades no claras.“Cierto nivel de caos”

Falta de direccionamiento,menajes confusos ycontradictorios.

Falta de liderazgo ycompromiso para el cambio y latransformación. Falta de soportede los líderes.

Experiencias de transformaciónanteriores con pobresresultados.

Falta de información.Comunicación pobre (objetivos,método, motivos,responsabilidades…)

Poca orientación a laimplantación, “nos quedamosmás en la estrategia”.

Planificaciones estáticas. Noentender que la transformaciónen un proceso dinámico querequiere de adaptaciones. Probary adaptar.

Insuficiente atención a la gestiónde los riesgos. No se evalúanadecuadamente y se planificanacciones para paliar su impacto.

No visualizar el progreso. Nodar importancia a la monitorización

y evaluación continua de latransformación a través deindicadores, panel de mando…para ajustar si los resultados novan siendo adecuados.

Frustración en el proceso por noconseguir resultadosintermedios.

No involucración. Algunasfunciones, departamentos puedenperder recursos, presupuesto,responsabilidades… o puedendesaparecer.

Miedo al cambio. ¿Cómo meimpactará la transformaciónpersonalmente? Posible pérdidade status. Miedo a las nuevasresponsabilidades y funciones.Miedo a perder el trabajo.

No se estructuran contextos quepermitan la participación, elempoderamiento, aspectosfundamentales para asegurar quelas personas impulsan el cambio.

Falta de reconocimiento y“celebración” de los éxitos.

Son múltiples laspreguntas que noshacemos antes deafrontar un proceso detransformación:

Aspectos a considerar en unatransformación exitosa

¿Cuánto de urgente es elcambio? ¿Tenemos quetransformarnos?

¿Cómo lo hacen otras empresaspara abordar un proceso detrasformación?

¿Cómo se evalúa el éxito de latrasformación, qué impacto tienenlas distintas iniciativas en elresultado y rendimiento de losnegocios? ¿Cómo puedo evaluaren fases intermedias? ¿Losbeneficios del cambio seránperdurables?

¿Tenemos los líderes, los perfiles,las capacidades y el talentoadecuado para garantizar eléxito? ¿Están los líderes y laspersonas convencidos de lanecesidad de transformación?

¿Tenemos una cultura deTransformación? ¿Existe ciertohábito? ¿Existen muchasbarreras al cambio? ¿Cómomantenemos la intensidad en elproceso?

¿Qué comportamientos tienenque cambiar en la organización?

¿Cuándo es el momentoadecuado para comunicar latransformación y cómocomunicamos a lo largo de todoel proceso?

Debemos construir claramente lavisión del cambio, identificandolas estrategias fundamentales quevan a direccionar la transformación:empresa global-internacionaliza-ción, eficiencia y excelencia opera-cional, innovación, empresa orien-tada al cliente..Hay que trasladar esa visión a unprograma de transformación, en elque se visualice cómo el cambiova a impactar en la organización yen las formas de operar, que integretambién aspectos como la comuni-cación, estrategias para superar lasbarreras del cambio, fórmulas parainvolucrar a las personas, el ritmomás adecuado ... Y todo ello, conuna visualización clara de los hitosintermedios.Tenemos que asegurar la orienta-ción continua al mercado del proce-so de transformación, como inputfundamental, como punto de con-traste en hitos intermedios,... Elmercado evalúa el éxito del proceso.Los líderes han de estar plenamen-te convencidos de la necesidad dela transformación, tienen que direc-cionar el cambio y trasladar la vi-sión. Nos tememos que preguntartambién si disponemos de los líde-res adecuados o tenemos que cam-biar alguno de ellos.Es necesario también generar unared para el cambio, líderes, respon-sables, agentes– espónsores (per-sonas sin responsabilidades direc-tas que por su ascendencia puedentraccionar de la transformación…)Hay que contemplar las diferenciasregionales y las adaptaciones ne-cesarias del Modelo de Transfor-mación, establecer el protagonismode la corporación para impulsar elcambio, considerar la utilización deciertas implantaciones como cen-tros de excelencia para

probar y trasladar las nuevas formasde trabajar…Es importante identificar y gestionarlos riesgos inherentes a una trans-formación, que pueden impactar enla consecución de los resultados:mercado, tecnológicos, financiación,capacidad de transformación de losproveedores, nuevas capacidadesa desarrollar, aceptación y compor-tamiento de las personas…En un proceso de transformaciónes muy necesario trabajar adecua-damente con el concepto de“pruebas piloto”, que sirven paraexperimentar, contrastar con el mer-cado, adaptar y redireccionar elcambio en función de los resultadosque se van obteniendo, marcar elritmo adecuado, orientarnos a laacción, crear “ganancias a cortoplazo” que sirven para generar unavisión positiva e impulsar el procesode transformación… Desde la pers-pectiva del ritmo se pueden con-templar diferentes enfoques:

Escala Secuencial: implantaciónsecuencial de las pruebas, facti-ble cuando no existe urgencia enel cambio o este afecta a pocasfunciones o existe una alta resis-tencia.Escala Geométrica: implantaciónpor oleadas, en la que cada olea-da es más amplia, impacta a másámbitos que las precedentes. Eneste caso existe una mayor ur-gencia y la organización tienemás capacidad para el cambio.Gran Escala: implantación en mu-chos ámbitos al mismo tiempo.Requiere muchos recursos en unperíodo más corto. La necesidadde cambio es urgente o se estimauna resistencia menor, existe ex-periencia en la organización o elcambio se puede replicar en di-ferentes ámbitos.

Para dar respuesta a estas preguntas conel objetivo de abordar un proceso detransformación con garantías, esfundamental contemplar las siguientesprácticas:

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Monitorizar la transformación, ana-lizando el nivel de cumplimiento delprograma, el impacto que está te-niendo en el rendimiento y resulta-dos empresariales, …

Se debe comunicar con frecuenciay evaluar el nivel de implantacióndel cambio y su grado de acepta-ción.

Igualmente, hay que estructurarfórmulas de participación y empo-deramiento para involucrar a laspersonas en la transformación, através de equipos autogestionadoscon responsabilidad en la consecu-ción de objetivos, en la planificacióny desarrollo de innovaciones y me-joras…

También, gestionar la emocionali-dad, trasladar positividad en la co-municación, evitar los rumores, ce-lebrar los éxitos y aprender de loserrores, promover el “feed-back”…Las personas necesitan creerse el

cambio y visualizar una actitud deapoyo de la organización y de loslíderes. Teniendo en cuenta tam-bién la evolución del posicionamien-to de las personas con respecto ala transformación (confusión, enten-der el cambio –posible percepciónnegativa, aceptación o no–, com-promiso e implicación)

Y, finalmente, crear una Oficina deTransformación, que se responsa-bilice de gestionar el cambio, deevaluar los recursos necesarios,planificar el desarrollo de nuevascapacidades y habilidades,… Estaoficina debiera de instalarse comouna competencia de la organizaciónnecesaria en un contexto turbulentoy configurarse incluso como unafunción, centro experto, que pudieraser incorporada en la estructuracorporativa.

Hay que monitorizar la transformación, analizandoel nivel de cumplimiento del programa, el impactoque está teniendo en el rendimiento y resultadosempresariales…

La Transformaciónen la prácticaEn LKS entendemos que paraalcanzar el éxito en los procesosde Transformación, estos se hande estructurar en un modelointegrado que contemple laspalancas necesarias desde unaperspectiva global y con unenfoque claro a la obtenciónde resultados y a consolidaruna competitividad sostenible.

Organizacióny Gobernanza Liderazgo

Participación Empodera- miento

Aprendizajey Mejora

Gestiónexcelente delos procesos de la Cadena de Valor

Comunicación

Evaluacióny Reconoci-miento

DesarrolloConocimiento

Alineamiento

Com

prom

iso

Capacitación

y excelencia

Despliegue

DesinversiónReducción drástica decostes.

Empresa GlobalInternacionalización

EmpresaOrientadaal Cliente

Eficiencia yExcelenciaOperacional

Innovación(Incremental / Radical)

Direccionamiento Adaptación

Pruebas Piloto Ajustar programaTransformacióna los cambios delentorno

Coordinación / Control

Gestiónde Riesgos

Panelde Mando de laTransformación

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La transformación es un proceso cons-tante, continuo, que afecta a múltiplesdimensiones de la empresa y del negocioy en el que hay que trabajar con numero-sas palancas. Requiere de un DIRECCIO-NAMIENTO claro, de una visión, y de unproceso de DESPLIEGUE orientado auna rápida implantación. Siendo nece-sario para ello, CONTROLAR y monito-rizar continuamente el cambio, de talforma que se pueda evaluar su idoneidady se vaya ADAPTANDO todo el programapara alcanzar los resultados esperados.

Monitorizar la transformación,analizando el nivel de cumpli-miento del programa y el impactoque está teniendo en el rendi-miento y resultados empresaria-les.

Crear un Panel de Mando de laTransformación, con indicadoresde rendimiento del negocio, delmercado, de capacitación parael cambio (recursos, desarrollo-entrenamiento, comunicación,desarrollo del liderazgo…), de losproyectos que configuran el pro-grama (plazos, inversiones, cos-tes, ROI, etc.)…

Incorporar en el Panel de Mandola identificación y gestión de losriesgos inherentes a la transfor-mación (mercado, tecnológicos,financiación, capacidad de trans-formación de los proveedores,nuevas capacidades a desarro-llar, aceptación del cambio…).Establecer y gestionar el planpara mitigar su impacto.

Coordinación / Control

Construir una visión clara delcambio, identificando las estra-tegias que van a direccionar latransformación (empresa global-internacionalización, innova-ción,…), y que deben ser trasla-dadas activamente a la organiza-ción por los líderes para crear elclima adecuado.

Trasladar la visión a un programade transformación, con objetivosclaros y compartidos, en el quese visualice como el cambio vaa afectar a la organización y alas formas de operar. Con unavisualización de hitos intermedios,que nos permitan evaluar cómoestá evolucionando el programacon respecto a los objetivos plan-teados.

Asegurar la orientación e iteracióndel proceso de transformacióncon el entorno, con los clientesy el mercado, con los proveedo-res y partners. Aprovechar tam-bién, para ello, las pruebas piloto.

Direccionamiento

Realizar pruebas piloto, necesa-rias para experimentar, orientarsea la acción, contrastar con el mer-cado, marcar el ritmo adecuado,crear “ganancias a corto plazo”y generar una visión positiva...

Tener en cuenta también cómose estructuran las pruebas, enlas primeras se dedica muchoesfuerzo y recursos para quesean exitosas, por lo que tambiénhay que plantear dichas pruebasen “contextos más normales”.

Ajustar de manera continua ydinámica el programa de trans-formación, en función de los re-sultados de las pruebas piloto,los cambios del entorno,… Elprograma no es estático, hay quededicar tiempo y esfuerzo paramantenerlo actualizado.

Adaptación

Diseñar la organización y mode-lo de gobernanza más adecua-dos para la nueva propuesta, es-tableciendo, los negocios, eldesarrollo de los procesos clavea través de las diferentes unidadesde gestión, los órganos de deci-sión, los mecanismos de coordi-nación, las unidades sinérgicas,las unidades enfocadas, los rolesy responsabilidades de equipos yfunciones,…

Tener en cuenta las diferenciasregionales. Es necesario realizaradaptaciones del modelo organi-zativo a la cultura, a la forma de

hacer de las diferentes regionesy también a las necesidades demercado.

Los líderes tienen un alto prota-gonismo en la transformación, hande estar plenamente convencidosde la necesidad de cambiar y tie-nen que direccionar a la organiza-ción hacia la visión del cambio.Sus responsabilidades sonmúltiples: generar dinamismo ycrear sensación de urgencia,identificar y construir la red parael cambio (responsables, agen-tes-espónsor,…), traccionar, im-plicarse y hacerse visibles en el

proceso, desarrollar una comuni-cación frecuente y promover elfeed-back, fomentar la experimen-tación.

La gestión del liderazgo es unaspecto clave del proceso detransformación.

Para asegurar el éxito en los procesos de Transformación escrítico alinear adecuadamente a toda la empresa hacia la visióndel cambio y la consecución de los resultados. Es fundamentalpor tanto, cómo se diseña y se estructura la organización paradesarrollar las actividades y procesos clave de la cadena devalor de la nuevas propuestas. Y desde la perspectiva internade la empresa, cómo los líderes impulsan a equipos y personashacia la visión del cambio y en la misma dirección.

Organizacióny Gobernanza Liderazgo

Alineamiento

Com

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Capacitación

y excelencia

Despliegue

Alineamiento

La organización incrementa sucompromiso para transformarsea través de la involucración y elrespeto hacia la capacidad de laspersonas. Las fórmulas de parti-cipación y empoderamiento sir-ven para: dotar a las personas deresponsabilidad y de protagonis-mo para construir el cambio, ge-nerar capacidad de equipo pararendir a alto nivel, envolver a loslíderes informales ...

Configurar Equipos Autodirigidospara los distintos procesos de lacadena de valor (diseño, fabrica-ción….), con el objetivo de satis-facer las necesidades derivadas

del cambio, de general valor através de la mejora de los procesosy actividades bajo su responsabi-lidad. Dotados de autonomía paragestionar su trabajo cotidiano yque comparten resultados y logros.

Diseñar un plan de comunicacióninterno y también externo, contem-plando aspectos como: la necesi-dad de que sea continuo, en cas-cada, que los mensajes seadecuen a las audiencias, que segeneren espacios para el fee-dback,... Los mensajes han deser relevantes, claros, consisten-tes, atrayentes, siendo muy impor-tante que se den a tiempo.

Utilizar diferentes canales parala comunicación, web, newsletters,focus groups para fomentar elfeedback…

Alinear los sistemas de gestiónde personas con los objetivos dela transformación, estableciendopara ello unos procesos de eva-luación y reconocimiento orien-tados a desarrollar las competen-cias necesarias para las nuevasformas de trabajar.

Compromiso

Para la transformación se lleve a la práctica es necesarioinvolucrar a todos los ámbitos de la organización y asegurarsu compromiso, a través del desarrollo de fórmulas departicipación y empoderamiento, una comunicaciónfrecuente que fomente el feedback y una evaluación yreconocimiento que motiven a las personas en laconsecución de los objetivos del cambio.

Participación Empodera- miento

Comunicación

Evaluacióny Reconoci-miento

Alineamiento

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Capacitación

y excelencia

Despliegue

Aprendizajey Mejora

Gestiónexcelente delos procesos de la Cadena de Valor

DesarrolloConocimiento

Alineamiento

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Capacitación

y excelencia

Despliegue

Todo programa de transformación ha de contemplarcómo se va a capacitar a la empresa, en el desarrollo delos conocimientos necesarios en líderes, equipos y personas,en unos modelos e infraestructuras que permitan una gestiónexcelente de los procesos de la cadena de valor para posicionaradecuadamente las nuevas propuestas en el mercado y en lageneración de una cultura de aprendizaje y mejora que nos permitaconstruir un expertise consolidado en transformación.

Establecer y gestionar el plan dedesarrollo para líderes, personasy equipos, siendo necesario, enprimer lugar, la evaluación del gapentre el conocimiento y las habili-dades existentes frente a las re-queridas para el cambio y paraoperar en el nuevo entorno.

Analizar si se dispone del talentonecesario y establecer y gestionarun plan para el tránsito de las per-sonas: retención, recolocación,desarrollo nuevas capacidades,retiro...

Analizar con detalle ese tránsitopara evitar pérdidas de producti-

vidad y que la operativa cotidianase vea altamente impactada.

Dotarse de unos modelos e infra-estructuras para alcanzar la ex-celencia en los procesos de lacadena de valor.

Para alcanzar esa excelencia esnecesario: diseñar la mejor red defabricación considerando las polí-ticas de servicio, la localización yroles de las distintas ubicacionesproductivas y del mercado de pro-veedores, trabajar con el conceptode plataformas de diseño parapoder personalizar los productosy servicios a bajo coste, determinar

qué productos se fabrican para elmercado global y cuáles para mer-cados regionales, implantar estra-tegias de outsourcing para los pro-cesos de bajo valor añadido...

Generar unos procesos de apren-dizaje y mejora y una cultura deinnovación y excelencia para ca-pacitar la empresa como expertaen transformación.

Crear un centro de excelencia enlas prácticas de transformación.Incorporar en la empresa la trans-formación como función.

Capacitación y excelencia

La transformación como función

La Transformación ha de ser con-siderada como una habilidad, unacapacidad, que ha de incorporarseen la organización.

Se configura como centro de exce-lencia, que asesora a los líderespara el cambio y gestiona la capa-citación de las personas.

Desarrolla, enfoques, herramientas,técnicas para la transformación ylas adapta y mejora.

Diseña y gestiona los procesos decomunicación.

Analiza el impacto de la transforma-ción y gestiona el tránsito de laspersonas: retención, recolocación,desarrollo nuevas capacidades, re-tiro,..

Los servicios de LKS para laTransformación

Para ayudar y acompañar a las empresas en sus procesosde Transformación, LKS presta sus servicios incorporandoun conjunto integrado de capacidades y actuaciones:

Direccionamiento Despliegue e Implantación

Monitorización y Gestión de la Transformación

Estrategia CorporativaCartera de Negocios

Empresa Global /Internacionalización

Mondragon Global Services

Desarrollo y Crecimiento.Fusiones y Adquisiciones

Organización y Gobernanza Corporativa

Gestión excelente de losprocesos de la cadena de valor.

Excelencia Operacional

Participación y empoderamiento.Equipos Autogestionados

Outsourcing

Innovación Modelo de Negocio(iMdN)

Cambio CulturalLiderazgo

Evaluación / Reconocimiento / Desarrollo

Empresa Orientadaal Cliente TIC’s para la Transformación

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LKS es una organización que prestaservicios profesionales avanzadose innovadores orientados a direc-cionar y gestionar los procesos detransformación de nuestros clientespara alcanzar una competitividadsostenida en contextos de mercadocambiantes y complejos.

La aportación de valor al cliente esuna de las máximas en las actua-ciones de LKS, siendo prioritario laconsecución de resultados tangi-bles. En este sentido, nos arriesga-mos con nuestros clientes en susprocesos transformación.

Para facilitar la toma de decisión yabordar el proceso de transforma-ción con garantías de obtener re-sultados, desde LKS hemos incor-porado una etapa previa, denomi-nada “Pre-Análisis”, que sirve paradimensionar la actuación.

Management de Transición

www.lks.es