Universidade Paulista Sorocaba

OPT - OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY

Curso: Engenharia de Produção Mecânica

Disciplina: APS 7º Semestre

RA Nome

A79595-2 JEAN CARLO MARIANO RIBEIRO

T990JE-4 ANTONIO DE JESUS PUPULIN

A80ABI-0 FELIPE DANILO LEITE

T974AH-8 HEBERT FERNANDO CARDOSO

B0744F-8 RAFAEL CUNHA DA SILVA

Sorocaba /SP - 2014

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 1

2. REGRAS DO OPT ........................................................................................................................ 2

3. MODO DE FUNCIONAMENTO ................................................................................................... 4

4. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................................... 5

5. SOFTWARE-COM A CHAVE DO OPT .......................................................................................... 5

6. CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 7

6.2 LIMITAÇÕES ............................................................................................................................. 8

7 ESTUDO DE CASOS ..................................................................................................................... 9

8 A META – UM ROMANSE QUE NARRA O OPT .......................................................................... 12

8.1 O ROMANCE DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ........................................................................... 13

9. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 19

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1. INTRODUÇÃO

A OPT é uma técnica computadorizada que auxilia a programação do sistema

de produção, tendo como referencia os pontos críticos ou restrições da

produção, ou seja, os gargalos. Definem-se como gargalos ou recursos cuja

capacidade de produção é igual ou menor do que a demanda do processo e

como recursos não gargalos qualquer outro recurso cuja capacidade de

produção é maior que a demanda colocada nela.

A ferramenta OPT foi desenvolvida na década de 70 por Eliyahu Goldratt,

enquanto estudante de física em Israel, a qual elaborou uma formulação

matemática para o planejamento de produção.

Segundo CORRÊA e GIANESI (1996, p.143) a OPT, apesar do nome pelo qual

ficou conhecido, “tecnologia de produção otimizada” não é uma técnica que

garante a otimização da produção, porque se baseia em uma serie de

procedimentos heurísticos que, muito deles, não são de domínio publico.

Para utilizar essa ferramenta, inicialmente procura-se conhecer os verdadeiros

objetivos da empresa. Esses objetivos geralmente são sobreviver no mercado

competitivo, crescer, produzir produtos com qualidade, mais vale destacar que

na realidade a finalidade principal de qualquer empresa privada é obter lucro.

As empresas para obterem lucratividade necessitam se preocupar com os

diferentes aspectos que envolvem a produção. Segundo GOLDRAT e COX

(1997, p.37): “A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima

de sua meta são produtivas”. Outro fato importante para que a empresa possa

sobreviver, segundo os autores é a necessidade de satisfazer as exigências do

cliente com o produto de qualidade.

As ferramentas OPT utilizam os seguintes elementos da manufatura para

verificar a desempenho da empresa: produto das vendas, estoques, despesas

operacionais.

Segundo a OPT, para empresa aumentar a sua lucratividade, é preciso que, no

nível da fabrica se aumente o fluxo e ao mesmo tempo reduzam os estoques e

as despesas operacionais.

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2. REGRAS DO OPT

Nessa metodologia é absolutamente necessário entender o relacionamento

entre os recursos gargalo e recursos não gargalo. Assim, dado que numa linha

de produção surge uma série de imprevistos, o importante é equilibrar o fluxo e

não a capacidade.Com base nesta premissa, surge a 1ª regra do OPT, e, a

partir desta todas as restantes.

Assim, as regras são:

1ª - Balancear o fluxo e não a capacidade – dado que, a capacidade está

sujeita a inúmeras “contrariedades”, o importante é conseguir fazer com que o

fluxo no sistema global.

2ª – O nível de utilização de um não gargalo não é determinado pelo seu

próprio potencial, mas por outras imposições do sistema – Um recurso não

gargalo pode ser restringido por recursos gargalo ou por imposição do

mercado.

3ª – Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos – Suponhamos

que um recurso não gargalo alimenta um recurso – gargalo. Aumentar a

capacidade do não gargalo iria utilizá-lo, criando-se, assim, estoques.

4ª – Uma hora ganha num recurso-gargalo é uma hora ganha para o sistema

global – Como são os recursos-gargalo que limitam a capacidade de fluxo do

sistema global, mantendo os lotes de produção elevados nestes recursos, faz

com que o tempo gasto na preparação destes recursos seja menor,

aumentando a capacidade do sistema.

5ª- Uma hora ganha num recurso não gargalo é um engano – Ganhando uma

hora num recurso deste tipo, apenas vai aumentar o estoque, dado que o

recurso-gargalo que este alimenta, não vai conseguir absorver esse ganho.

6ª – O lote de transferência não pode ser e, frequentemente não deveria ser

igual ao lote de processamento. O lote de processamento é analisado na

perspectiva do recurso, enquanto que o lote de transferência é o na perspectiva

do fluxo. Assim, o lote de transferência, emOPT é sempre uma quota parte do

lote de processamento. O lote de processamento é o tamanho de lote que vai

ser processado antes que seja novamente preparado para processamento de

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outro item. O lote de transferência é a definição do tamanho dos lotes que vão

ser transferidos para posteriores operações. Como estes lotes são iguais,

quantidades de material processando podem ser transferidas para uma

operação subsequente, mesmo antes de todo o material do lote de

processamento estar processado.

Esta regra é facilmente compreendida se tiver em conta que, como são os

recursos-gargalo que determinam o fluxo do sistema como um todo, é

impossível que tudo o que seja processado seja transferido.

7ª – O lote de processamento deve ser variável e não fixo – este lote está

dependente da situação da fábrica e, como tal, varia conforme esta.

8ª – Os recursos-gargalo além de definirem o fluxo do sistema, definem

também os seus estoques.

Os materiais são programados para chegarem ao gargalo um bocado antes

deste iniciar a sua atividade. Assim, um eventual atraso nos recursos que

alimentam o recurso-gargalo pode ser absorvido por esse tempo de segurança.

9ª – A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser

consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Os lead-times é um

resultado da programação e não podem ser assumidos à pior como os lead-

times é a subtração dos tempos gastos em cada um dos componentes para

chegar ás datas de inicio da produção, estes vão serem diferentes de

componente para componente. E, seo lead-time varia conforme a sequencia

das ordens, é mais fácil de analisa-los sob o ponto de vista de resultado, ao

contrario de em MRP.

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3. MODO DE FUNCIONAMENTO

Embora a estratégia e objetivos a atingir deste método já estejam definidos, a

aplicação deste terá sempre em consideração outros fatores completamente

distintos, que se relacionam com o universo particular de cada sistema.

Na necessidade de definir um plano de produção, o método OPT, procura

inicialmente identificar com clareza todos os recursos a serem utilizados nos

processos de produção, sejam eles externos ou não (por exemplo, matéria

prima, subprodutos, equipamentos, etc.) e quais as restrições existentes, quer

se refiram ao limite da capacidade de produção, quer à procura de mercado ou

até mesmo a restrições impostas pela própria empresa.

Este método evidência uma preocupação extrema na programação das

atividades de modo a conseguir uma maximização do fluxo, ou seja, a

passagem do material vendido pelo processo produtivo. Começando pelos

recursos críticos que existem no processo de produção, o OPT, identifica estes

recursos como os que ira definir o ritmo e volume de produção do sistema (é

nesta característica que surge a identidade de recursos críticos do sistema com

tambores que impõem o ritmo), assim, o primeiro passo será programar uma

produção máxima para estes de acordo com as necessidades existentes.

O segundo passo é tentar prever todos os acontecimentos possíveis de atrasar

a produção relacionada com os equipamentos existentesou com o

fornecimento das matérias, criando para efeito depósito de segurança assim

um fluxo continuo de modo a não existir paragens na linha de produção (os

chamados ¨buffes¨). Finalmente, um circuito virtual (como uma corda sem

pontas) de modo à sempre que sair uma unidade do deposito se inicie a

produção de outra; garantindo deste modo a produção continua e

consequentemente mantendo o estoque dessa matéria com o mesmo valor no

depósito de segurança.

São estes os três pontos principais para definir a técnica usada pelo método

OPT para programar as atividades de produção, tambor- depósito- corda

(Drum- Buffer- Rope).

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4. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

Existem dois algoritmos distintos para implementar a técnica aqui tratada.

Embora exista, por parte das empresas que utilizam estes tipos de produção,

certa reserva em os divulgar, as ideias principais são já conhecidas.

A razão de dois algoritmos é evidente: um referente aos recursos gargalos

designado por módulo OPT com uma lógica de programação finita para frente

definindo a sequencia de produção continua do recurso crítico, ou seja,

unidade seguida de unidade, de modo a não existir tempo morto, sem

preocupação como os restantes recursos do sistema; e outro, designado por

módulo SERVER referente recursos não gargalos com uma lógica de

programação infinita para trás, tendo em consideração as quantidades a as

datas de chegadas do material aos depósitos. Estes módulos vai exigir

coordenação entre chegada de material vindo do recurso gargalo e não gargalo

de modo a nãoexistirem pausas na produção.

5. SOFTWARE-COM A CHAVE DO OPT

O numero de industrias a utilizar esta técnica de gestão de produção é

relativamente escasso. Por essa razão o software utilizado tende a ser de

elevado valor (o que provoca uma escassez de possíveis clientes), sendo

normalmente atribuído às empresas todo o direito de utilização e

comercialização.

Outro aspecto importante a referir era a falta de atualização que provocada

pelo restrito número de proprietários levava a um elevado custo de

manutenção, criando assim insatisfação aos seus utilizadores. Novas versões

surgem que pela necessidade de atualização do sistema quer pela melhoria

dos aspectos ergonômicos na utilização destes sistemas.

Para otimizar o funcionamento deste software de produção é preciso identificar

claramente todos os recursos a serem utilizados nos processo de produção e

quais as restrições existentes. O primeiro passo será programar uma produção

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máxima, de acordo com as necessidades existentes. O segundo passo é tentar

prever todos os acontecimentos possíveis de atrasar a produção e o terceiro é

garantir a produção continua e manter o estoque de matéria com o mesmo

valor no depósito de segurança. Estes três passos definem a técnica usada

pela ferramenta OPT para programa as atividades de produção, tambor-

depósito- corda (Drum- Buffer- Rope).

A utilização deste software apresenta aspectos positivos e negativos. Dentre os

aspectos positivos podem-se destacar: a redução de 30% em lead- time e de

40% em estoque, além de que aempresa passa a refletir seus velhos

problemas da produção. Em relação aos aspectos negativos destaca-se que o

sistema computadorizado é centralizado, pouca aplicação histórica e em

função de utilizar procedimentos heurísticos para localizar as restrições da

produção, ou seja, os gargalos. Essa metodologia para resolver os problemas

da produção, pela falta de rigor, nem sempre facilita o processo de

identificação dos gargalos.

A OPT pode ser utilizada por diversos tipos de indústrias: aeroespacial,

alimentícia, automotiva, bombas hidráulicas, cerâmicas, confecções,

cosméticos, eletrônica, equipamentos, gráfica, manutenção, metal- mecânico,

moveleira, petroquímica, plástica, semicondutores, siderúrgica, têxtil e

tubulações, mas os clientes que utilizam, tem como característica serem

empresas de grande porte como: Eastman Kodak, Exxon, General Eletric,

Ingersoll Rand, General Motor, Perkins Engines, Rank Xerox, Volkswagen,

Volvo Trucks, em função do custo desse software elevado.

A empresa que utiliza a ferramenta OPT busca sanar problemas como: atraso

na produção, alto estoque global, utilização de horas para vencer os prazos de

entrega, paradas na produção por falta de esta ou matérias- primas e lead-time

elevado. Essa ferramenta esta focada na otimização e simulação do processo

produtivo, administração efetiva dos gargalos, planejamento fino da capacidade

produtiva, melhorias da capacidade de modelagem de sistemas complexos,

além de flexibilidade nas regras de priorização da produção e sua interface

com o ambienteMRPII ou Just-in time.

Os principais benefícios apresentado pelas empresas que utilizam a ferramenta

OPT esta relacionada com cumprimento dos pedidos nos prazos estabelecidos

pelos seus clientes, foco nas ações que envolvem processos de melhoria,

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sincronização e das compras com o mercado, além de diminuir o tempo de

atravessamento dos produtos, reduzir os estoques aumentar a produtividade

global do processo através da melhor utilização dos gargalos produtivos.

6. CONCLUSÃO

Em conclusão apresentamos algumas vantagens, limitações e aplicações do

método OPT.

6.1.VANTAGENS

O OPT para além de auxiliar as empresas na redução dos seus lead-time

(cerca de 30%) e dos estoques (cerca de 40% a 75%), também facilita a

flexibilidade do sistema produtivo para alterar o seu mix de produção.

O OPT considera os recursos-gargalo como merecedores de especial atenção,

porque são destes recursos que depende a produção da empresa. E são nesta

perspectiva que o OPT auxilia as empresas a focalizarem as suas atenções

nos problemas que possam comprometer o desempenho neste recursos-

gargalos.

Os resultados da implementação do OPT fazem- se notar rapidamente, pois o

esforço de implementação é menor devido à focalização da atenção em poucos

pontos considerando críticos.

O método pode ser usado como um simulador da fábrica. Perguntas do tipo. O

que aconteceria se...¨pode ser respondida com mais segurança com o auxílio

de uma ferramenta de simulação.

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6.2 LIMITAÇÕES

Como o OPT é um sistema computadorizado, e como tal,centralizado a tomada

de decisões.

Restam poucas áreas de manobra para os operários, o que pode dificultar um

maior comprometimento da força de trabalho com os objetivos da empresa.

Outra desvantagem é o elevado preço do software OPT, e por se tratar de um

software proprietário a empresa cria uma dependência com seu fornecedor ao

adapta-lo. Além disso, o software OPT não tem uma interface amigável para o

utilizador, apesar de o fornecedor se esforçar para resolver esse problema, ele

ainda está atrás da concorrência como o MRII.

Uma dificuldade do método OPT é a identificação dos recursos gargalos, já que

muitos fatores podem contribuir para mascarar gargalos verdadeiros, como

lotes excessivos, práticas tradicionais na produção, entre outros. Se o gargalo

for erradamente identificado, o desempenho do sistema fica comprometido.

OPT é um sistema que requer certa habilidade analítica do programador, o que

exige treino extensivo e perfeita compreensão dos princípios envolvidos.

O OPT como sendo um novo método, que vai implica nas mudanças, pode

levantar resistências à sua adoção por parte de pessoas mais resistentes a

elas.

Este método pode levar a que o nível de desempenho tradicional seja

prejudicado (por exemplo, o índice de ocupação de equipamento) ao melhorar

o desempenho do sistema nas novas medidas.

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7 ESTUDO DE CASOS

OPT – MANUFATURA OTIMIZADA

1.Uma hora ganha em um recurso-gargalo é uma hora ganha para o

sistema global;

2. Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não é nada, apenas

uma miragem;

3.Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos;

4. A utilização de recurso não-gargalo não é determinada por sua

disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema;

5. Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também

definem o volume dos estoques;

6.Balancear o fluxo e não a capacidade;

7. As restrições de capacidade e demais prioridades devem ser

consideradas simultaneamente, e não seqüencialmente;

8.A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global do sistema;

9.O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente, não deve ser

igual ao lote em processo;

10.O lote de processamento deve ser variável e não fixo.

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8 A META – UM ROMANSE QUE NARRA O OPT

A Meta é um Best-seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares

vendidos no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, o livro, adquirido pelo

grande público e homens de negócios, foi adotado por mais de 200 faculdades.

Escrito em forma de romance, o autor trata dos princípios de funcionamento de

uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de determinada forma e

como seria possível solucionar os problemas de empresas que estão com

atrasos na produção e baixa receita. Com resultados alcançados na prática, o

processo de melhoria contínua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em

outras organizações, como bancos, hospitais, seguradoras, e até no ambiente

familiar.

Este livro apresentou ao mundo o conceito da Teoria das Restrições (Theory of

Constraints) e os passos para implementação em um sistema de produção

desbalanceado e com pouca rentabilidade.

Titulo Original: The Goal: a process of ongoing improvement

Título Traduzido: A meta: um processo de melhoria continua

Autor: Eliyahu M. Goldratt & Jeff Cox, 1984

Editora: Nobel

Páginas: 336

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8.1 O ROMANCE DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

O livro “A Meta” trata das dificuldades enfrentadas pelo gerente de uma fábrica,

em administrar sua empresa, com o objetivo de evitar a falência.

Como tem um tempo limitado para melhorar o desempenho da fábrica, o

gerente não mede esforços em encontrar e descobrir procedimentos, para

tornar competitiva a fábrica sob sua responsabilidade. Vem então a evolução

do processo de raciocínio da teoria das restrições, que pode ser entendida

como uma ampliação do pensamento da tecnologia de produção otimizada,

atingindo, assim, a meta, que corresponde ao propósito global da organização.

O gerente da fábrica UniCo, Alex Rogo (personagem principal), trabalhava sob

pressão, sua unidade estava indo mal. Bill Peach (chefe direto de Alex rogo)

vice-presidente da divisão, estava lhe cobrando a entrega de um pedido

atrasado, para atender o referido pedido não mediu esforços, ultrapassou

limites e normas internas, agregando altos custos extras, estava nervoso e

aborrecido, nada funcionava, a vida conjugal também ia mal porque Alex não

tinha tempo para a família.

Vem a tona todo um pensamento da nomeação ao cargo, a vida como

trabalhador, o esforço, a análise da mudança, a insatisfação no despenho do

cargo.

Enfim, veio a comunicação da reunião e a notícia de melhoramentos na

produtividade em todos os locais para evitar a falência.

A chave era enfocar as restrições (gargalos) – fortalecer os elos fracos da

corrente melhorando assim o fluxo de resultados e aumentando o lucro.

Alex Rogo é estimulado por um mentor, Jonah, a conseguir tirar sua fábrica do

sufoco, descobre que para salvar sua empresa tem que ganhar dinheiro. Essa

era a meta.

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A meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de “ganhar dinheiro” tanto no

presente como no futuro.

O enfoque principal é a maximização do resultado da empresa, criando

mecanismos para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. Nem

sempre o lucro é diretamente proporcional à eficiência.

“A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta”

(Goldratt, 1997, p.37)

“A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário aumentando

simultaneamente o ganho” (Goldratt, 1997, p.99).

“Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas”

“Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que

ele pretende vender”.

“Despesa Operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de

transformar o inventário em ganho”.

Sempre com auxilio do mentor Jonah, Alex e sua equipe vão descobrindo

prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstáculos que não

permitem a empresa gerar lucro. No decorrer do processo verificaram que o

fato de dar aos robôs mais coisas para produzir aumentou sua eficiência, mas,

desde então, estavam terminando cada mês com excesso dessas peças.

Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso em tempo de

processo aumentando as pilhas de inventário e a despesa operacional.

“Existe uma prova matemática que mostra claramente que, quanto a

capacidade é diminuída exatamente até a demanda do mercado, o ganho cai e

o inventário aumenta até o teto.” (Goldratt, 1997, p.99)

“A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados

com outro fenômeno chamado flutuações estatísticas”. (Goldratt, 1997, p.116).

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Identificar as restrições do sistema e aprender como administrar a fabrica de

acordo com suas restrições era o objetivo.

“Seus gargalos não estão mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a

demanda e ganhar dinheiro” (Goldratt, 1997, p.173).

A teoria da fila

“Ron estava determinado o ritmo. Toda vez que alguém andava mais devagar

do que Ron, a fila ficava maior. Se um dos garotos desse um passo com um

centímetro a menos do que Ron o comprimento da fila inteira poderia ser

afetado”. (Goldratt, 1997, p.116).

Mas, o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que Ron? Os

passos mais longos ou mais rápidos não deveriam compensar os outros? As

diferenças não fazem as médias?

NÃO. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. Ela dependia

de todos os outros que estavam na frente.

Extensão da trilha – Inventário.

Despesa Operacional – Energia dos garotos para andar (qualquer coisa que

transformasse o inventário em ganhos)

O que deduz da excursão “é que não devemos olhar para cada área e tentar

ajusta-la. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro”.(Goldratt, 1997, p.158)

Dois tipos de recursos:

• Gargalos – é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a

demanda colocada nele.

• Não gargalos – qualquer outro recurso cuja capacidade é maior que a

demanda colocada nele.

O que temos de fazer é encontrar capacidade suficiente para que os gargalos

se tornem mais iguais à demanda de mercado. Estamos fazendo nossos

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gargalos trabalharem em peças que não contribuirão para o ganho. Tempo

perdido em um gargalo significa perda de ganho.

“Todas as vezes que um gargalo termina uma peça vocês estão tornando

possível a expedição de um produto acabado” (Goldratt, 1997, p.180).

Façam os gargalos trabalharem apenas no que contribuirá para o ganho hoje,

orientou Jonah, esta é uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos,

outra é tirar a carga dos gargalos passando-os para os não gargalos.

O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco

as restrições físicas existentes no processo produtivo, o que permite a redução

do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. A

técnica da combinação da produção denominada tambor-pulmão-corda que

forma um ritmo a toda linha de produção.

• O tambor – principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção.

• O pulmão – os estoques temporários colocados estrategicamente para o

abastecimento ser contínuo.

• A corda – obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo

determinado pelo tambor

Segundo Goldratt na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser

restrição, a qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca

do atingimento de sua meta.

A unidade de Alex Rogo encerrou o prazo com resultados inesperados, o

atraso de entrega nos pedidos desapareceu, o serviço ao cliente havia

melhorado, o ganho estava alto, conquistou a confiança do mercado e o

convite para gerenciar a produtividade em uma divisão da UniCo proporcionou

satisfação pessoal ao ser de certa forma reconhecido.

Ao atingir a meta da empresa identificou também a restrição no relacionamento

familiar e encontrou medidas para viver com tranqüilidade.

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Esse processo de otimização contínua é à base de todos os aplicativos da

teoria das restrições e, os cinco passos válidos a seguir segundo o livro a meta

são:

1. IDENTIFICAR a restrição do sistema

2. EXPLORAR a restrição do sistema

3. SUBORDINAR tudo o mais a decisão acima

4. ELEVAR a restrição do sistema

5. SE num passo anterior a restrição for quebrada, volte ao passo 1. MAS não

deixe que a INÉRCIA se torne a restrição do sistema.

Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos

de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e

assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo.

Restrição aqui quer dizer “qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um

desempenho maior em relação a sua meta”.

Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem uma restrição, caso

contrario, seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria

infinita).

“A Meta”, escrito na forma de romance, demonstra a dificuldade do gerente de

uma fábrica em administrar sua unidade, que está prestes a entrar em

processo de falência.

Alex Rogo, gerente, atormentado por tentar melhorar a eficiência de sua

fábrica, sendo que esta frustração atingia também sua vida conjugal, pois não

tinha tempo disponível para a família. Com a ajuda de um mentor, Jonah, Alex

é estimulado com o intuito de salvar sua empresa enfocando as restrições,

fortalecendo os elos fracos da corrente, melhorando o fluxo de resultado e

aumentando o lucro.

Descobriu que identificar as restrições do sistema e administrar a fábrica de

acordo com estas restrições era o objetivo.

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Através da técnica da combinação da produção, denominada tambor-pulmão-

corda, formou um ritmo para toda linha de produção. O tambor é o principal

recurso restrito, ditando o ritmo da produção; o pulmão, sendo os estoques

temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo e,

finalmente a corda, obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo

determinado pelo tambor.

A ênfase fundamental das idéias do autor é o alcance que ele denomina meta

da organização, ou seja, ganhar mais dinheiro através de uma adequada

gestão da produção. O ponto focal da sua teoria é que toda a empresa, no

processo de atingir a sua meta, apresenta sempre uma ou mais restrições. Se

assim não fosse, a empresa teria lucro infinito.

A restrição é definida como qualquer coisa que limita um melhor desempenho

de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou ainda, alguma coisa

que a empresa não tem o suficiente.

Agindo dessa forma, Alex Rogo conseguiu vencer o prazo com resultados

inesperados, conquistando a confiança do mercado e o convite para gerenciar

a produtividade em uma divisão da grande fábrica, proporcionando, inclusive

satisfação pessoal ao ser reconhecido.

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9. BIBLIOGRAFIA

Gestion de Production – Lidel, Edições Técnicas (1989)

Corrêa, H,L.; Gianesi,I,G.N

Just In Time, MRPII e OPT: Um enfoque estratégico - - Editora Atlas (1993)

Coutois A; Martin C.; Pillet.

A Meta - Um Processo de Melhoria Contínua

Goldratt, Eliyahu M.; Goldratt, Eliyahu M.; Cox, Jeff; Cox, Jeff - - Editora Nobel

(1984)