trabajo final_ seleccion (1)

[ ] UPC - MBA Arequipa 2013

INDICE

Introducción

1. Antecedentes de la empresa 02

1.1 Información de la Empresa

1.2 Visión y Misión 04

1.3 Valores

1.4 Historia

05

1.5 Posicionamiento en relación a la competencia. Análisis del Sector. 06

2. Descripción del Sub Sistema de Selección 13

2.1 Reclutamiento

2.1.1 Definición

2.1.2 Importancia del proceso de reclutamiento

2.1.3 Tipos de Reclutamiento

2.2 Selección 16

3. Proceso de Reclutamiento y Selección de la Empresa Nuestra Gente 22

3.2 Descripción del Proceso 22

3.3 FODA 28

3.4 Estrategias 28

4. Propuesta de Mejora 29

4.1 Plan de Mejora 29

4.2 Costo 29

5. Conclusiones y Recomendaciones 30

6. Anexos 32

7. Bibliografia 38

1


2


INTRODUCCIÓN

Antecedentes de la Empresa

1.1 Información de la Empresa

Giro del Negocio

Empresa Financiera dedicada a la colocación de créditos en el sector de la micro y pequeña empresa.

Actividad Económica Principal (CIIU)

65994 - Otros Tipos de Intermediación Financiera

Número de personas

Al cierre del año 2012, el número de colaboradores en la empresa tuvo un incremento

de 26% respecto a diciembre del año 2011. Este aumento se ha originado por la

apertura de nuevas agencias y el incremento del staff de administración. Se espera

que para el año 2013 este número siga aumentando en armonía con los proyectos de

expansión de Financiera Nuestra Gente. Número de personas al 2012 es de 1511

colaboradores.

El objetivo de todas las actividades del área está centrado en la Persona y en la

difusión del sentido de propósito y mística. Es por ello que el bienestar de la persona

contribuye en gran medida al progreso y crecimiento de Financiera Nuestra Gente.

Asimismo se busca concientizar a los colaboradores para el cuidado del medio

ambiente, es por ello que se realiza una Campaña Ecológica para el reciclaje de papel.

3


Ubicación

Cobertura Geográfica

Financiera Nuestra Gente

actualmente cuenta con 34

agencias ubicadas en los

departamentos de Arequipa,

Cusco, Lima y Puno.

Con el objetivo de consolidarse

a nivel nacional, financiera

Nuestra Gente viene

emprendiendo un proceso de

expansión con la apertura de nuevas agencias en mercados aún no explorados por

la empresa. Es por esta razón qué durante el 2012 se logró la apertura de 8 nuevas

agencias:

- Los Incas (Arequipa).

- Huandoy (Lima).

- El Agustino (Lima).

- Pachacutex (Lima).

- Puno (Puno).

- Cusco (Cusco).

- Huachipa (Lima).

- Cerro Colorado (Arequipa).

4

Departamento Agencia

Arequipa

La MercedLa PampillaMollendoMiraflores

Santa MarthaCamanáCayma

PedregalCocachacra

MataraniPaucarpata

La JoyaSan Camilo

Alto Selva Alegre

Departamento Agencia

Lima

Los Olivos

El Agustino

Las Malvinas

Comas

Collique

San Martín de Porres

Independencia

Carabayllo

Puente Piedra

Ceres

Canto Grande

Proceres

Ventanilla

Santa Luzmila

Huandoy

Pachacutec

Santa Anita

Huachipa

Departamento

Agencia

Cusco CuscoPuno Puno


1.2 Misión

"Somos fa financiera que genera valor social, económico y humano”.

Estamos comprometidos con la persona, generamos oportunidades de desarrollo en

segmentos populares; estas oportunidades se basan en modelas innovadores y

eficientes a gran escala y en valores trascendentales que crean cultura externa e

interna, desarrollando relaciones de confianza permanentes y contribuyendo a la

creación de un mundo mejor"

Visión

"Contando con personas auto realizadas, ser la financiera líder en finanzas populares,

ofreciendo servicios de ahorro, crédito y seguros, ampliando las fronteras del sector

1.3 Valores

Persona

En Financiera Nuestra Gente buscamos que las personas sean mejores. Por ello,

fomentamos su desarrollo integral de acuerdo al modelo FISEP que considera

todas las dimensiones de la persona (Físico, intelectual, Social-Familiar, Espiritual y

Profesional).

Servicio

Nos damos a los demás porque tenemos un interés auténtico en la persona.

Responsabilidad

Cumplimos nuestros deberes con excelencia y asumimos las consecuencias de

nuestras acciones.

Pasión

Amamos lo que hacemos.

Trabajo en Equipo

Colaboramos con los demás, esforzándonos juntos para lograr más.

5


Rentabilidad

Hacemos más con menos, siendo productivos y eficientes.

1.4 Reseña Histórica de Financiera Nuestra Gente

Luego de 7 años de exitosa labor a favor de la microempresa, la ONG Hábitat Arequipa

Siglo XXI constituyó la institución financiera Nuestra Gente, el 5 de Noviembre de 1997

en la ciudad de Arequipa, bajo la denominación "Edpyme Créditos de Alcance Regional

Arequipa S.A."; posteriormente en Junta General de Accionistas de fecha 23 de julio de

1998 se acordó cambiar la denominación de la sociedad por “Edpyme Créditos

Arequipa S.A.”.

Mediante Resolución SBS N° 342-98 de fecha 3 de abril de 1998 la Superintendencia de

Banca, Seguros y AFP autorizó el funcionamiento de la sociedad, iniciando sus

operaciones el 13 de abril del mismo año, estableciendo como sede principal de

actividades, la ciudad de Arequipa.

El año 2001 se ampliaron las operaciones a la ciudad de Lima, constituyéndose en la

primera entidad microfinanciera de provincias, en alcanzar tal objetivo.

En el mes de setiembre del año 2005, mediante acuerdo adoptado por Junta General

Extraordinaria de Accionistas, se aprobó por unanimidad la conversión de la sociedad a

una Empresa Financiera, proyecto que consideró la inclusión como accionistas a las

instituciones internacionales BID- FOMIN, CAF y Fondo ASN-Novib administrado por

Triple Jump.

Con fecha 23 de agosto de 2007 y luego de haberse concluido la primera etapa del

proceso de conversión de EDPYME a Empresa Financiera, la Superintendencia de

Banca, Seguros y AFP, concedió la Autorización de Organización de “Financiera

Créditos Arequipa S.A.” mediante la Resolución SBS N° 1173-2007. Posteriormente el

18 de agosto de 2009, recibió la respectiva autorización de funcionamiento por

conversión a Empresa Financiera, en mérito de la Resolución SBS N° 11057-2009 de la

Superintendencia de Banca, Seguros y AFP. Finalmente en el mes de setiembre de

2010, el indicado ente supervisor autorizó la captación de depósitos del público

mediante Oficio N° 39790-2010-SBS.

6


El 16 de junio de 2011, Compartamos S.A.B de C.V., concretó la compra del 82.7% del

accionariado de Financiera Nuestra Gente, a través de la Bolsa de Valores de Lima.

1.5 Posicionamiento de la Empresa y Análisis de Competencia

Entorno Económico y Sector Financiera

La Economía Peruana en el 2012

En el ámbito internacional, el año 2012 vino marcado por' un crecimiento de la

economía mundial de 2,7% en el tercer trimestre. Sin embargo, a nivel regional se

aprecian disparidades. Por un lado observarnos la decidida intervención de los

principales bancos centrales, con el propósito de reducir la incertidumbre

concerniente a los problemas fiscales canto de la Eurozona como de Estados Unidos.

Por otro lado. China mostró ligeros signos de mejoría como resultado de las políticas

de expansión monetaria aplicado y que se caracterizaron con reducciones en el encaje

y en las tasas de interés; que unido a la expansión fiscal en los gastos de

infraestructura, ayudaron a la recuperación de un sector muy Importante en la

economía China como es el sector manufacturero.

En cuanto a la Economía Peruana, la desaceleración de nuestras exportaciones fue

compensada por la evolución de la demanda interna. En el tercer trimestre del 2012 se

aceleró el crecimiento del PBI, pasando de una tasa de 6,1 % en el segundo trimestre a

6,5 % en el tercero.

El principal soporte del crecimiento fue la demanda interna. La recuperación de la

Inversión privada del bache de fines de 2011, se dio en un contexto en el que

mejoraron las expectativas empresariales, mientras que el consumo de las familias

siguió mostrando solidez apoyado en la fuerte expansión del empleo de mayor calidad.

Con respecto a la tasa de interés de referencia, el Directorio del Banco Central

mantuvo la tasa en 4,25 % todo el 2012, nivel observado desde mayo de 2011. Esta

política se explica ya que los desvíos con respecto a la meta de inflación que se

observaron durante el 2012, se caracterizaron por ser de orden temporal dado su

origen en factores de oferta.

Con la finalidad de mantener el crecimiento del crédito en un ritmo sostenible, el

Banco Central ha incrementado los requerimientos cíe encaje en moneda nacional y en

7


moneda extranjera. Estos ajustes se efectuaron mediante aumentos de la tasa de

encaje medio. Así, el Banco Central incrementó la tasa del encaje medio en 0,5 puntos

porcentuales en setiembre y octubre del 2012, y en 0,75 puntos porcentuales en

noviembre del 2012. Con estas medidas el encaje medio en moneda nacional se elevó

de 16,9%, en setiembre, a 18,7% en noviembre y en dólares, de 38,3% en setiembre a

40,7% en noviembre.

Durante Enero a Setiembre del 2012, la inflación permaneció por encima del rango

meta (2%, +/-1 punto porcentual) y a setiembre se ubicó en 3,7%. Sin embargo, en el

último trimestre del 2012 se revirtieron los choques de oferta que venían afectando a

los productos agrícolas; es así como la inflación alcanzó una reducción importante que

la llevo a ubicarse en 2,66% a! cierre de Noviembre.

El tipo de cambio tuvo un comportamiento marcado a la baja durante el 2012. Entre

fines de agosta y noviembre, el tipo de cambio registró una apreciación nominal de

0,73%, pasando de S/. 2,599 a S/. 2,53 por dólar, menor a lo observado en el trimestre

anterior, cuando la apreciación fue de 2,5 %.

Al 31 de diciembre de 2012, las Reservas Internacionales Netas del Banco Central de

Reserva del Perú ascendieron 3 USS 63 991 millones, nivel que garantiza la solidez de

la economía peruana.

Perspectivas Económicas para el 2015

Para el año 2013 se espera una moderación del crecimiento de la demanda interna y

una recuperación de las exportaciones netas. El impulso que continuaría brindando el

sector construcción a la actividad económica está llevando a ajustar al alza la

proyección de P8Í de 2013 de 6,0% a 6,2%.

El dinamismo de la demanda interna continuará debido a les grandes proyectos ele

inversión pendientes y al inicio de otros nuevos. En el sector minero se iniciará la fase

de construcción de tres proyectos de gran magnitud (ampliación de Cerro Verde,

Quellaveco y Constancia), con una inversión total estimada en cerca de US$ 9 000

millones. Las Inversiones en este y en otros sectores seguirán impulsando la creación

de empleo adecuado, lo que favorecerá el consumo privado.

Continuará latente el riesgo a la presencia de presiones inflacionarias importadas,

debido a la posible alza de los precios internacionales del petróleo y sus derivados por

8


miedo a que las tensiones geopolíticas en el medio oriente se agudicen. En el ámbito

doméstico, se mantiene el riesgo de que condiciones climáticas podrían afectar el

normal desarrollo de la producción y el abastecimiento de productos alimenticios

(agrícolas, principalmente). Además, se considera el riesgo de ¡os límites en la

capacitad de generación eléctrica, que podría ocasionar problemas de racionamiento

de electricidad.

Se mantendrá alta la ¡¡'¡certidumbre en los mercadas internacionales, esto ocasionado

principalmente por los probables escenarios del abismo fiscal en Estada Unidos y de un

agravamiento de! problema de deuda en la Zona Euro.

Consecuencia de la alta ¡«certidumbre y liquide? en los mercados internacionales, se

darían escenarios en los que se promovería la entrada de capitales extranjeros a

economías emergentes como la peruana, Este posible escenario, aceleraría la

expansión del crédito, estimulando la demanda agregada y la inflación.

Sistema Financiero

A! cierre de Noviembre del 2012 el sistema financiero peruano estaba compuesto por

16 empresas de banca múltiple, 11 empresas financieras, 13 Cajas Municipales, 11

Cajas Rurales de Ahorro y Crédito, 10 entidades de Desarrollo a la Pequeña y

Microempresa (EDPYME), 2 empresas de arrendamiento financiero. Banco de la

Nación y del Banco Agropecuario.

Composición Sistema Financiero Peruano

N° de Empresas

Banca Múltiple

Empresas Financieras

Entidades Microfinancieras No Bancarias

Cajas municipales (CM).

Cajas rurales de ahorro y crédito (CRAC)

Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa

(EDPYME)

Empresas de Arrendamiento Financiero

Entidades Estatales

16

11

33

23

10

10

2

2

TOTAL 64

9


* Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

La composición de las colocaciones de créditos directos a Diciembre del 2012, refleja la

importante participación de la Banca Múltiple que desembolsó un total de S/.142 801

millones; con lo cual posee el 81,18% de las colocaciones totales. Muy por debajo de

estas cifras se encuentran las financieras y las entidades microfinancieras no bancarias

Cajas Municipales, Cajas Rurales y EDPYMES) las cuales desembolsaron S/.8,259

millones (4,7%) y S/.14,383 millones (8,18%) respectivamente.

Estructura de Créditos del Sistema Financiero (Diciembre 2012)


Al cierre del 2012, el total de captaciones del sistema financiero fue de S/. 175,919. En

la estructura de los depósitos, la Banca Múltiple posee un 79,50% al captar un total de

S/. 139,508 millones, las entidades micro financieras no sanearlas (Cajas Municipales y

Cajas Rurales) captaron un total de S/.11,58 millones que representa un 6,57% de

participación, las entidades financieras poseen una participación del 3,34% al captar

s/S 879 y el 10,89% fue captado por las entidades del estado participantes en el

sistema financiero como CORDE y Sanco de la Nación.

10

81.18%

4.70%

6.41%

1.17%0.60%3.76%0.24%

BancosFinancierasCMAC'SCRAC'SEDPYMEEntidades EstatalesEmpresas de Arrend. Financiero


Estructura de Créditos del Sistema Financiero (Diciembre 2012)


Sector Microfinanciero

Por quinto año consecutivo, el Perú ocupa el primer fugar en "El Microscopio Global

sobre el entorno de negocios para las microfinanzas 2012" debido a su sofisticado

marco legal y regulatorio, y su competitividad en el sector de las microfinanzas, Este

reconocimiento fue elaborado por "The Economist Intelligence Unit” apoyado por una

unidad de! Banco interamericano de Desarrollo (BID).

La competencia en el sector ha continuado aumentando. La cada vez mayor

incorporación de nuevos actores, por el lado de la oferta, en el mercado de

microfinanzas peruano, viene originando una fuerte competencia en el segmento, que

se ve reflejada en la saturación de los mercados tradicionales (urbanos y urbanos

marginales) y crecimiento lento en las carteras de créditos de los ofertantes.

El sector microfinanciero peruano se encuentra conformado por: 1. entidad que

pertenece a la Banca Múltiple, 11 Empresas Financieras especializadas, 13 Cajas

Municipales, 11 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito y 10 Empresas de Desarrollo de ¡a

Pequeña y Micro Empresa (EDPYMES). Asimismo, suman 15 las Cooperativas

agrupadas a través de la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito

(FENACREP), ente encargado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP para

11

81.18%

4.70%

6.41%

1.17%0.60%3.76%0.24%

BancosFinancierasCMAC'SCRAC'SEDPYMEEntidades EstatalesEmpresas de Arrend. Financiero


asumir roles de supervisión. Por último, existen un total de IS Programas de Crédito de

Organizaciones No Gubernamentales (ONGs), entre los que se encuentra una sociedad

anónima cerrada; estas últimas operan bajo un esquema de autorregulación

promovido por COPEME desde 1998.

Resulta relevante analizar el nivel de morosidad que han venido mostrando las

microfinancieras, ya que debido a la creciente competencia, se ha generado un mayor

riesgo de sobreendeudamiento en algunas zonas urbanas.

Financiera Nuestra Gente ha culminado el año 2012 con un indicador de morosidad del

4,55% (3,5896 en el año 2011), el mismo que se ubica debajo del promedio de las

entidades microfinancieras.

Morosidad del Sector Microfinanciero (%)

Diciembre 2012


Financiera Nuestra Gente ocupó el segundo lugar en monto de colocaciones en el

departamento de Arequipa al cierre del ejercicio 2012 con S/. 309.8 millones.

12

Mi banco

Empresas Financieras

Cajas Municipales

Cajas rurales

EDPYMES

4.49%

4.46%

5.18%

5.32%

4.79%


Ranking de Colocaciones de las Microfinancieras - Provincia de Arequipa

Diciembre 2012 (Miles de S/.)

CMAC Arequipa

Finan

ciera

Crear

Mi Ban

co

Credisc

otia Finan

ciera

Caja Nuest

ra Gen

te

Finan

ciera

Edyfi

car

Edpym

e Nuev

a Visió

n

CMAC Cuzco

CMAC Sulla

na

CMAC Tacn

a

Finan

ciera

Proem

presa

CMCP Lima

CRAC Señor d

e Luren

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1007571

309836 276370

176624139523

En la provincia de Lima, en comparación con las microfinancieras, Financiera Nuestra Gente

ocupó el séptimo lugar en cuanto al monto de colocaciones. El saldo de colocaciones en la

ciudad de Lima al cierre del ejercicio 2012 ascendió a S/. 279.5 millones.

Ranking de Colocaciones de las Microfinancieras - Provincia de Lima

Diciembre 2012 (Miles de S/.)

13

Mi Ban

co

Credisc

otia Finan

ciera

CMCP Lima

Finan

ciera

Edyfi

car

CMAC Sulla

na

Caja Se

ñor de L

uren

Finan

ciera

Crear

CMAC Huancay

o

CMAC Arequipa

CMAC Piura

Finan

ciera

Confianza

CMAC Trujill

o

CMAC Ica

Finan

ciera

TPC

Finan

ciera

Universa

l

Finan

ciera

Proem

presa

0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

2303773

1500662

5652201

518047319035 298452 279471


*Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

En los primeros siete meses de operaciones, la agencia Cusco logró colocaciones por el monto

de S/. 1.1 millones al cierre del ejercicio 2012 y la agencia ubicada en la provincia de Puno,

desembolsó la suma de S/. 784 mil al cierre del ejercicio 2012.

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Reclutamiento

2.1.1 Definición

Se define como el conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales y

capaces de desempeñar cargos dentro de una organización. Sistema de información mediante

el cual la organización divulga y ofrece al mercado recursos humanos. Este proceso termina

cuando se reciben las solicitudes de empleo de los interesados.

Es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, asimismo

atrae candidatos para el procesos de selección.

“Proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales, que

cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo, atrayéndolos en

cantidad suficiente, de modo que sea posible una posterior selección de algunos de ellos, en

función de las exigencias del trabajo y de las características de los candidatos; teniendo en

cuenta que el primer paso para atraer candidatos reside en conocer la empresa y sus

necesidades”, Cuervo García et al.(1994).

Ante un proceso de evolución de una empresa, esta requiere, ya sea por creación o expansión

de la misma, o también cualquier factor que deje disponible dicho puesto de trabajo (por

ejemplo, Despidos, jubilaciones, dimisiones, fallecimiento, maternidad, etc). Dicha necesidad

lleva al Departamento de Recursos Humanos a realizar el requerimiento para cubrir ese

puesto. Dicha área se encargara de verificar si la necesidad es real y no implicará un

sobredimensionamiento en la sección donde se requiere dicho puesto para lo cual revisará los

siguientes aspectos:

Si la creación o cobertura del puesto es necesaria

Si el Puesto va a ser una posición temporal o permanente

Se pueden modificar los procesos actuales para que la dimensión actual de

trabajadores realice dicha función

14


Se pueden trasladar trabajadores para suplir ese requerimiento

Si se requerida selección interna o externa.

2.1.2 Importancia del Proceso de Reclutamiento

Si el reclutamiento se realiza de manera eficiente, más y mejores candidatos se

presentarán para el proceso de selección.

Permite encontrar más y mejores candidatos; una de las capacidades de la empresa

para atraer buenos candidatos depende de la reputación de la empresa, el atractivo de

su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, etc.

Un buen proceso de reclutamiento, permite contar con una reserva de candidatos a

empleo; sin el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en

las empresas.

2.1.3 Tipos de Reclutamiento

Interno

Este proceso se aplica con la finalidad de brindar oportunidades a los colaboradores de

la empresa, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas y

motivadoras. Se lleva a cabo a través de ofertas de ascensos. Se pueden definir algunos

aspectos favorables el optar por este tipo de reclutamiento como por ejemplo, una

brecha mínima de aprendizaje sobre la empresa, se aprovecha el potencial humano

existente y ayuda a motivar el desarrollo personal de los demás colaboradores. Una

desventaja se puede puntualizar que bloquea el ingreso de nuevas ideas, experiencias

y expectativas.

Ventajas

– Sirve para impedir despidos

– Crea oportunidades de promoción

– Fomenta fidelidad de los colaboradores

– Provoca la competencia

– Mayor índice de seguridad, y validez

– Se aprovechan las inversiones de la empresa en la capacitación del personal

15


Desventajas

– Puede alentar el conformismo

– Limita las fuentes de talento disponibles para la organización

– Conflicto de intereses entre el personal

– Puede generarse un ascenso hasta la incompetencia de un empleado

competente

Externo

El reclutamiento externo es cuando al existir determinada vacante, una organización

intenta llenarla con personas o candidatos externos atraídos por las técnicas de

reclutamiento.

Técnicas

Avisos en periódicos y revistas especializadas

Contacto con escuelas y universidades

Consulta en los archivos de los candidatos

Carteles y avisos en algunos lugares públicos

Presentación de candidatos por recomendación de otros

Ventajas

– Introduce en la empresa, nuevas ideas, habilidades y expectativas

– Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización

– Renueva y enriquece los recursos humanos en la organización

Desventajas

– Afecta en la motivación de los colaboradores de la empresa

– Es menos seguro debido a que los candidatos externos son desconocidos y

provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en

condiciones de verificar con exactitud.

16


– Es más costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a

salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material

de oficina, formularios, etc.

– Puede ser percibido como una política de deslealtad hacia los colaboradores

– Por lo general afecta la política salarial de la empresa, sobre todo cuando hay

desequilibrio entre la demanda y la oferta de los RRHH

2.2 Selección

El proceso de selección se puede representar de acuerdo al esquema operativo:

Para poder trazar un perfil de lo que se requiere considerar los siguientes criterios:

Edad preferible (mínima y máxima)

Sexo (si existe preferencia)

Formación general y específica.

Titulación (con indicación de si es o no indispensable)

o Experiencia laboral general.

o Experiencia laboral específica.

o Experiencia en mando.

Conocimientos, destrezas particulares.

17

Descripcion de la funcion, elaboracion del Perfil

Reclutamiento de cantidatosPreseleccion

Fase Previa

Pruebas Profesionales (PSicotecnicas)Entrevistas

Comprobacionde ReferenciasToma de Decision

Fase Central

ContratacionAhdicion al centro de trabajo

Reconocimiento MedicoEntrenamiento

Periodo de Prueba

Fase Final


Aptitudes psicofísicas (sentidos, resistencia física a la fatiga, a la monotonía,

estabilidad emocional, coordinación viso manual, salud general, aspecto exterior...).

Inteligencia general

Inteligencia factorial

Razonamiento abstracto

o Razonamiento numérico

o Aptitud verbal

o Aptitud espacial

o Aptitud mecánica

Aspectos o rasgos de la personalidad

o Actitud ante el trabajo, ante la empresa

o Dotes de organización, de iniciativa, de reflexión

o Adaptación social (sociabilidad, colaboración, preferencia por el trabajo en

equipo o por el trabajo aislado, disciplina, firmeza de carácter,

extraversión/introversión

o Otros (sensatez, capacidad de análisis y síntesis, atención, dotes de

comunicación, liderazgo...)

Después de contar con la selección de candidatos se debe proceder con las pruebas para poder

realizar un filtro de los candidatos. Las pruebas en el proceso de selección son unas

operaciones por medio de las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candidato.

Existen tres pruebas que se realizan en este caso.

a) Pruebas profesionales

Las pruebas profesionales son ejercicios que, de una u otra forma, simulan las condiciones

reales de trabajo. las pruebas profesionales se aplican preferentemente para la selección de

obreros, administrativos y vendedores. Sin embargo, este tipo de pruebas es de difícil

aplicación para la selección de mandos intermedios, directivos y ejecutivos.

b) Las pruebas psicotécnicas (tests)

El test psicológico es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de conducta. Es

objetiva porque el resultado obtenido en el test es independiente del propio sujeto evaluado y

del psicólogo que realiza la aplicación. Por ejemplo tenemos las siguientes:

Pruebas de Aptitud

18


Evalúan la predisposición natural para determinada tarea, mediante comparaciones lo

que permite pronosticar el desempeño futuro del candidato.

o ABG: Aptitudes Básicas Generales (rasgos numerales y manejo de datos)

realización de tareas profesionales, hay dos tipos de AGB:

AGB1: bajo nivel cultural (ortografía, habilidad numérica e intelectual).

ABG2: nivel cultural medio (ortografía, nivel verbal y matemáticas) es

colectiva, mayor de 16 años.

o ABI: Aptitudes Básicas para La Informática se puede tomar para selección

de Programadores.

o BAC: Batería para la Actividad Comercial evalúa método, orden, comprensión

verbal, memoria, rapidez perceptiva. Selección de Agentes comerciales.

o BO:Batería para Operarios se evalúa aptitud mecánica, aptitud especial, prueba

colectiva mayores de 16 años, prueba de destreza motora evalúa psicomotricidad

oculo manual, (ej.: para cortar salmón)

o BPA: Batería De Pruebas Administrativas (nivel cultural medio bajo) Secretaria de

recepción. Contiene pruebas de conocimiento, de comprensión verbal,

conocimiento aritmético y pruebas de atención, resistencia a la monotonía,

método y orden.

o BS: Batería de Subalternos tareas administrativas, nivel medio bajo, incluye

instrucción general (atención comprensión y escrita)

o STROMBERG: Test de Destreza rapidez de movimientos de brazo y mano

o GATB: Test de Aptitudes Administrativas examina todas las aptitudes, tanto

generales como específicas; está formada por 12 pruebas: las 8 primeras son de

papel y lápiz y las 4 restantes de aparatos.

o PMA: Aptitudes Mentales Primarias (Thurstone): Razonamiento numérico y verbal

con elevado nivel de exigencia (Ejecutivos). Tiene 5 subpruebas con diferentes

tiempos de duración.

Pruebas de Inteligencia

o TEST DE DOMINÓ 48 (Edgar Anstey): Evalúa capacidad intelectual general, es una

prueba colectiva, dirigida básicamente al razonamiento lógico. Es exigente y sólo

sirve para determinar si el sujeto tiene la capacidad adecuada para el cargo que va

a ocupar. Está compuesta por una serie de secuencias lógicas y entrega resultado

en términos de CI. Se usa para cargos con exigencia.

19


o TEST DE OTIS: Mide capacidad intelectual general, es una prueba colectiva, dirigida

a la inteligencia funcional a nivel concreto por medio de la capacidad de lectura y

escritura. Tiene menor grado de complejidad que el dominó. Entrega resultados en

forma de CI y categorías.

o TEST DE INTELIGENCIA DE WAIS: Sirve para evaluar la inteligencia global,

entendida como concepto de CI, Es individual y consta de 2 escalas: verbal y de

ejecución

o Test Myers Briggs Type Indicator (MBTI) La idea central de esta teoría señala que

las variaciones del comportamiento no son debidas al azar y corresponden a

modalidades fundamentalmente diferentes de utilización de las funciones de

percepción y del juicio.

Este test consta de 70 preguntas. Cada una de ellas presenta una proposición

que el sujeto debe completar eligiendo una de dos - en algunos casos tres -

respuestas. La aplicación puede ser individual y colectiva, con un tiempo de

ejecución de variable, de 30 a 40 minutos. El MBTI se ha construido sobre

cuatro dimensiones que reflejan las cuatro preferencias básicas que orientan el

uso de la percepción y del juicio.

Se pueden identificar 4 tipos de comparaciones:

Extraversión – Introversión, Sensación – Intuición, Pensamiento -

Sentimiento, Juicio - Percepción

Entrevistas

Las entrevistas son un proceso clave del proceso de selección debido a que permite conocer de

manera directa las diferentes actitudes que tomara el candidato al puesto, es importante

saber que la persona que entrevista debe tener la experiencia para determinar todas las

variables que se puedan presentar, existen diferentes criterios de entrevista

Por el objeto:

Entrevista de selección: — de promoción, — de evaluación — de ayuda, — de

amonestación, — de atención de quejas y reclamaciones, — de información, — de

despido, — de salida, — etc.

Por la modalidad:

Entrevista estándar.

Entrevista libre

Por el momento:

20


Entrevista preliminar.

Entrevista de selección propiamente dicha.

Entrevista final.

Por el grado de tensión:

Entrevistas normales

Entrevistas tensas o duras

Por las personas que intervienen:

Entrevistas individuales

Entrevistas de panel.

Entrevistas de grupo.

Entrevistas sucesivas

Entrevistas aparentemente informales.

Selección por Competencias

Todo lo descrito previamente se basa en el proceso de selección tradicional en el cual es

utilizado aun por muchas empresas para realizar la selección de su personal, es importante

decir que algunas son vigentes y su utilización es validada para las empresas.

La Selección por competencias se basa en un conjunto de conocimientos, habilidades y

actitudes que se relacionan con el desempeño exitoso en un puesto o un área de trabajo

determinado. Se refieren a:

Conductas relacionadas con el puesto o área (Cómo actúa)

Conocimientos relacionados con el puesto o área (Qué sabe)

Actitudes relacionadas con el puesto o área (Cómo lo enfrenta)

21

Aplicable Comprensible Util Fiable Facil Manejo

Desarrollo profesional

por Competencias


Podríamos decir que las competencias no son notorias a primera vista, se encuentran más

ocultas que los títulos profesionales o técnicos, Todas las personas tienen un conjunto de

atributos y conocimientos que pueden ser adquiridos y estos definen sus competencias. Mas

es importante verificar si la persona puede ser valiosa y generar un valor agregado no

intrínseco en la verificación tradicional.

Ventajas.

- Integración de los equipos de trabajo

- Adaptabilidad a la cultura organizativa

- Apreciación del potencial

- Gestion del cambio

Características:

- Adecuadas al Negocio

- Adecuadas a la realidad actual

- Fácilmente identificables

- Operativas, confiables

-

22


-

3. Proceso de Reclutamiento y Selección de la Empresa Nuestra Gente

3.1 Descripción del Proceso

ÁREA RESPONSABLE ACTIVIDAD

Departamento

de Personas

Jefe Sección de

Reclutamiento

y/o Analista de

Reclutamiento

Sénior

1. Analizar el tipo de Reclutamiento a utilizar Interno y/o externo.Si se decide por el reclutamiento interno ir a la actividad N° 2, en caso contrario si es un reclutamiento externo ir a la actividad Nº 6.

Reclutamiento Interno

2. Analizar conjuntamente con el solicitante el ranking de resultados de las anteriores convocatorias internas.

Si es necesario iniciar una nueva convocatoria interna, ir a la actividad N° 3, en caso contrario ir a la actividad Nº 27.

Analista Sénior

de Reclutamiento

3. Realizar la convocatoria interna mediante correo electrónico dirigida a todos los colaboradores de la Financiera en función al formato establecido. Este comunicado deberá contener información relevante como: nombre del puesto, funciones, restricciones, fecha límite de recepción de currículum, forma de hacerlos llegar y a quién deberá dirigirse el curriculum vitae.

Externo Candidato 4. Enviar currículum al Analista de Reclutamiento.

Departamento

de Personas

Analista Sénior

de

Reclutamiento

5. Solicitar permiso del Jefe de Área de los candidatos, asegurando el reemplazo de la vacante antes de la promoción del candidato seleccionado. Ir a la actividad Nº 13.

Jefe de Sección

de Reclutamiento

Reclutamiento Externo

6. Verificar si se trata de un reclutamiento para puestos masivos, comerciales,administrativos.Si el reclutamiento es para puestos masivos ir a le actividad N045, caso contrario ir a la actividad Nº 7.

23


7. Analizar el motivo del reclutamiento y verificar si se requiere viajar para puestos generados en plazas sin personal de la Sección de Reclutamiento, en caso de aperturas de agencias y/o por la complejidad del puesto, el Analista de Reclutamiento Sénior y/o Júnior viajara a esa dudad para llevar a cabo el proceso de selección.

ÁREA RESPONSABLE ACTIVIDAD

Departamento

de Personas

Analista Sénior

de Reclutamiento

ó Analista Júnior

de Reclutamiento

Si se requiere viajar para realizar el reclutamiento. Ir a la actividad Nº 8, en casocontrario Nº 9.

8. Viajar a la plaza correspondiente a fin de poder contar con mayores recursos y agilizar el proceso solicitado.

9. Establecer fas fuentes de reclutamiento a utilizar en el proceso de selección^ como: universidades, institutos, bolsas de trabajo en Internet, así como red de contactos externos o head hunting.

10. Diseñar el aviso de la convocatoria.

Gerencias o

Jefaturas o

Agencias

Analista Sénior

de Reclutamiento

o Analista Júnior

de Reclutamiento

o Solicitante

11. Publicar en las diversas fuentes de reclutamiento ya identificadas.

Externo Candidato 12. Enviar curriculum vitae simple a la dirección especificada en el aviso de la convocatoria.

Gerencias o

Jefaturas o

Agencias

Analista Sénior

Reclutamiento o

Analista Júnior

de Reclutamiento

Selección

13. Realizar el filtro curricular.

14. Verificar el Nro. de DNI en Consultas en Línea de RENIEC.

15. Obtener calificación crediticia de centrales de riesgos

24


o Solicitante o

Personal

Encargado por la

Sección de

Reclutamiento

de los candidatos.

16. Realizar el filtro del rango remunerativo sí el puesto lo requiere.

Gerencias o

Jefaturas o

Agencias

Solicitante 17. Analizar la necesidad de un examen de conocimientos.

Sí es necesario un examen de conocimientos ir a la actividad Nº 18, en caso contrario ir a la actividad Nº 23.

Gerencias o

Jefaturas o

Agencias

Solicitante 18. Diseñar la evaluación de conocimientos específicos o solicitar al Departamento de Control Interno la elaboración del examen para los puestos a cubrir relacionados a agencias.

Departamento

de Personas

Analista Sénior

Reclutamiento o Analista Júnior

de Reclutamiento o Solicitante

19. Convocar a los candidatos, mediante unallamada telefónica, para las evaluaciones de conocimientos específicos.

20. Aplicar la evaluación de conocimientos específicos a los candidatos y enviar las pruebas al solicitante.

Gerencias o

Jefaturas o

Agencia

Solicitante 21. Calificar las evaluaciones.

22. Enviar los resultados al Analista Sénior y/o Júnior de Reclutamiento.

Analista Sénior

Reclutamiento o

Analista Júnior

de Reclutamiento

23. Convocar a los candidatos, mediante unallamada telefónica, para las evaluaciones psicológicas.

Externo Psicólogo 24. Entrevistar y aplicar las pruebas psicolaborales en función de la categoría del puesto

25


al cual este postulando el candidato.

25. Calificar las evaluaciones psicolaborales, elaborar Informe por competencias y presentar los resultados al Jefe de Reclutamiento y Analista de Reclutamiento Sénior y/o Júnior.

Departamento

de Personas

Analista Sénior

Reclutamiento o

Analista Júnior

de Reclutamiento

26. Realizar referencias laborales según Anexo

Nº 1 - Formato para Referencias Laborales,

Entrev ista con el Solicitante

27. Determinar los finalistas que se entrevistarán con el Solicitante.

Gerencias o

jefaturas o

Agencias

Solicitante 28. Establecer la fecha, hora y lugar para realizar las entrevistas con los finalistas.

Departamento

de Personas o

Gerencias o

Jefaturas o

Agencias

Analista Sénior

de Reclutamiento

o Analista Júnior

de Reclutamiento

o Solicitante

29, Comunicar la fecha de la entrevista, a los finalistas.

Si los candidatos se encuentran fuera de las plazas administrativas ir a !a actividad Nº 30 en caso contrario ir a la actividad Nº 33.

Departamento

de Personas

Analista Sénior

de Reclutamiento o

Analista Júnior de

Reclutamiento

o Personal Encargado por la

Sección de

Reclutamiento

30. Analizar la designación del puesto.

Sí el puesto es designado por gerencias o jefaturas que se encuentran fuera de la plaza, ir a la actividad Nº 32, en caso contrario ir a la actividad N° 31.

31. Realizar entrevistas telefónicas con los candidatos finalistas para darle seguimiento al proceso.

Externo Candidatos 32. Viajar a la plaza correspondiente para !a entrevista con el Jefe o Gerente del Área correspondiente.

Gerencias o Solicitante 33. Entrevistar a la terna finalista.

26


Jefaturas o

Agencias

34. Enviar los resultados de la entrevista al Analista de Reclutamiento. Para ello el Solicitante cuente con un plazo de A días. Los resultados de la entrevista final deberán ser registrados en el Anexo N^ 2 Formato de Entrevista Área Solicitante-Candidato.

Departamento

de Personas

Analista Sénior

de Reclutamiento

ó Analista Júnior

de Reclutamiento

35. Comunicar al(os) candidato(s)seleccionado(s), mediante una llamada telefónica la decisión tomada y la fecha para la entrevista de cierre.36. Enviar un correo de agradecimiento a los candidatos que fueron presentados en terna al Solicitante.

37. Elaborar un ranking de los candidatos para ser considerado a futuras posiciones.

Departamento

de Personas

Jefe de Sección

de Reclutamiento

y/o Analista

Sénior de

Reclutamiento

38. Enviar al Solicitante un consolidado con los resultados de la evaluación psicolaboral del colaborador calificado.

39. Comunicar al candidato seleccionado las condiciones del trabajo y los documentos que deberá presentar al área de contratación según la modalidad del trabajo según anexo N^l Requisitos a ser presentados por el nuevo colaborador del procedimiento FETH-S02-MP-GP--09 - Contratación de Personal.

40. Enviar a \q Sección de Compensaciones y Contratación y al Departamento de Administración la relación de personal a incorporarse.

Analista Sénior

de Reclutamiento

y/o Analista Júnior

de Reclutamiento

41- Armar el legajo del candidato seleccionado consignando los siguientes documentos:

Correo de requerimiento. Curriculum vitae. Centrales de riesgos. Informe psicolaboraira Formato de referencias laborales. Ficha de Solicitud de Entrevista-Solicitante

(llenada) y/o correo de parte del solicitante. Informe de la RENIEC y/o copia de DNl.

Jefe de Sección 42. Revisar el legajo del candidato de estarconforme, derivarlo a la Sección deCompensaciones y Contrataciones en un plazo

27


de Reclutamiento

y Analista Sénior

de Reclutamiento

Máximo de 2 días.

43. Informar vía email a! Solicitante respectivo la incorporación de personal nuevo a la institución.

44. Fin del procedimiento.

Analista Sénior

de Reclutamiento

y/o Analista Junior

de Reclutamiento

Reclutamiento y Selección de Puestos Masivo

45. Coordinar la ejecución de un Assesment Center con el Solicitante.

Departamento

de Personas

Analista Sénior

de Reclutamiento

y/o Analista

Junior de

Reclutamiento

46. Publicaría convocatoria masiva.

47. Informar a los candidatos sobre la empresa, el puesto y demás temas relevantes.

48. Conformar grupos, el tamaño dependerá del número de asistentes.

49. Sacar información crediticia de centrales de riesgos de los candidatos-

50. Realizar evaluaciones psicológicas. La calificación de estas evaluaciones se realizará tan pronto acabe el candidato.

51. Realizar una dinámica para evaluar las aptitudes necesarias para el puesto.

Gerencias o

Jefaturas o

agencias

Solicitante o

Analista Sénior

de Reclutamiento

y/o Analista

Júnior de

Reclutamiento

52. Realizar la entrevista grupa!.

53. De ser favorable los resultados en; laevaluación, dinámica y entrevista, seprocederá a seleccionar al candidato.

54. Solo se le entregara la lista de documentos solicitados a los candidatos que no hayan tenido experiencia laboral y en cuyo caso no es necesario realizar referencias laborales.

55. Fin del procedimiento.

3.2 ANALISIS PROCESO: MATRIZ FODA

28


FORTALEZAS DEBILIDADESSe tiene un proceso establecido de reclutamiento y selección

Dentro del proceso no existen tiempos establecidos para cada proceso y cubrir un puesto

Herramienta de registro de solicitud de personal No se cuenta con un plan de retención de talentosPlan de apertura de agencias lo cual conlleva a una planificación anticipada de personal

Dentro del proceso de selección no se toman pruebas de conoiemintos elaboradas por el jefe inmediato

Se tiene un clara línea de carrera y promocionesNo se desarrolla evaluacion selección de Analisis por competencias

Se tiene un departamento de selección con personal capacitado y suficiente para la atención de todos los requerimientos de la empresa

No se permite remitir freferencias de candidatos para cubir un proceso

OPORTUNIDAD AMENAZAS

Candidatos mejor capacitadosDebido a la demanda y oportunidades en el mercado del rubro existen alta rotación de personal

Percepcion por parte de los candidatos de poder ingresar a una empresa estable

Propuestas salariales atractivas de la competencia

Ampliacion constante de puestos de trabajo.Anali

sis ex

terno

Anali

sis In

terno

3.3 Estrategias

• Selección a través de la evaluación de desempeño.

• Bolsas de trabajo de las principales universidades e institutos.

• Proceso de selección basado en un perfil establecido de acuerdo a definiciones de

puesto, levantamiento de necesidades según proyecciones de las líneas de

negocio.

29


4. Propuesta de Mejora

4.1 Plan de Mejora

No. PLAN DE ACTIVIDADES Tiempo

1Considerar dentro del proceso de evaluación un examen realizado por el Jefeinmediato. para determinar si cuentan con los conocimientos necesarios parapostular al puesto.

1 mes

2Implementar nuevos canales que permitan aumentar el número de candidatospara cubrir las plazas que se presentan.

3 meses

3

Implementar un sistema de solicitud y seguimiento del proceso de selección delos puestos requeridos para detallar los plazos límites que se requieren paracontar con el nuevo personal, lo que permitirá al jefe del área conocer el statusde los candidatos.

3 meses

4Implementar el proceso de selección por competencias, para mejorar elproceso de selección tradicional actualmente establecido.

6 meses

4.2 Costo

ACTIVIDAD TiempoCosto

Promedio

Considerar dentro del proceso de evaluación un examen realizado por el Jefe inmediato. para determinar si cuentan con los conocimientos necesarios para postular al puesto. 1 mes 100Implementar nuevos canales que permitan aumentar el número de candidatos para cubrir las plazas que se presentan. 3 meses 100Implementar un sistema de solicitud y seguimiento del proceso de selección de los puestos requeridos para detallar los plazos límites que se requieren para contar con el nuevo personal, lo que permitirá al jefe del área conocer el status de los candidatos. 3 meses 3500Implementar el proceso de selección por competencias, para mejorar el proceso de selección tradicional actualmente establecido. 6 meses 6000TOTAL PROCESO S/. 9700(*)

(*)Monto basado en diferentes datos, incluido, Costos de Salarios de Analista de Reclutamiento y Selección, Costo de Analista de IT, de los Jefes de cada Area, Costo de Cursos de Gestion y capacitación, Ver cuadro 2 en Anexo

30


5. Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones

La empresa cuenta con un proceso de reclutamiento y selección, el cual puede ser más

eficiente, utilizando algunas herramientas de comunicación y seguimiento.

El personal de selección debe contar con mejores capacidades y mayores

conocimientos necesarios para realizar un proceso objetivo, rápido y eficiente.

El proceso de selección asegurará el propio desempeño de una empresa, debido a que

siempre dependerá de sus trabajadores. Esto conlleva la revisión periódica de

Recursos Humanos sobre los perfiles de puestos.

La selección eficaz también es importante porque el reclutamiento y la contratación de

empleados representan mucho dinero, cuando se toman en cuenta los costos de la

búsqueda, el tiempo de las entrevistas, la comprobación de las referencias y los gastos

de viajes y traslados, sobre todo en las agencias de provincias.

Recomendaciones

Establecer tiempos dentro del proceso de reclutamiento y selección con la finalidad de

cumplir con las necesidades del área solicitante.

Elaborar e implementar el nuevo proceso de selección por competencias, debido a que

permitirá contar con personal altamente calificado y competitivo, lo cual permitirá el

cumplimiento de las estrategias organizacionales.

Establecer un plan de reclutamiento y selección, en coordinación con las áreas

internas, con la finalidad de estimar el número de procesos a corto y largo plazo.

Asimismo, dicha información será de utilidad para la elaboración del presupuesto del

área.

Establecer bolsa de trabajo virtuales o a través de empresa dedicadas a la

administración de recursos humanos, tales como Adeco, Man Power, entre otros.

31


Implementar un reporte a fin de mantener informadas a las áreas con requerimientos

pendientes.

Asegurar que el personal del área de reclutamiento y selección, tenga los

conocimientos técnicos de Recursos Humanos, a través de cursos y seminarios de

actualización permanente.

Para lograr un proceso de reclutamiento y selección adecuado se deben fijar en la

empresa políticas claras, tanto de selección como de contratación, realizar un análisis

de puestos, realizando mejoras y actualizaciones periódicas.

Dimensionar el departamento de reclutamiento y selección de acuerdo a las

necesidades de la empresa, tercerizando ciertos procesos que demandan mayores

recursos de tiempo y personas, debido a la complejidad del puesto solicitado.

32


33

ANEXOS


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38

trabajo final_ seleccion (1)

Documents