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TQM im Krankenhaus – Zur Rolle von

Qualitätszirkeln im Einführungsprozeß

Steffen C. Schießer und Ingela Jöns

Inhalt

1 Einleitung............................................................................................................................... 49

2 Fragestellung und Arbeitsmodell........................................................................................... 50

3 Modellvariablen und Analysemethoden ................................................................................ 52

4 Ergebnisse.............................................................................................................................. 54

4.1 Einfache Zusammenhänge zwischen QZ und TQM........................................................ 55

4.2 Einfache Zusammenhänge zwischen Arbeitssituation und QZ / TQM ........................... 55

4.3 Multiple Zusammenhänge zwischen Arbeitssituation, QZ und TQM............................. 57

5 Schlußfolgerungen................................................................................................................. 59

6 Literatur ................................................................................................................................. 60

1 Einleitung

Nachdem andere Bereiche der Volkswirtschaft bereits seit längerer Zeit vor dem Problem

stehen, sich an ständig ändernde Marktbedingungen anzupassen, steht seit einigen Jahren

auch das bundesdeutsche Gesundheitswesen vor einer analogen Aufgabe.

So führen die in den letzten Jahren erlassenen Gesetze und Verordnungen zur soge-

nannten „Gesundheitsreform“ zu einem zunehmenden Kostendruck bei allen Anbietern

von Gesundheitsdienstleistungen. Insbesondere die Krankenhäuser sehen sich durch die

geänderten Modalitäten der Kostenerstattung (hierzu z.B. Schubert & Zink, 1995) vor die

Aufgabe gestellt, ihr Angebotsspektrum sowie ihre Organisationsstrukturen und Arbeits-

abläufe stärker an Kriterien betriebswirtschaftlicher Effizienz auszurichten. Eine weitere

Folge der sich ändernden Rechtslage sind die zunehmenden Eigenbeteiligungen der Pati-

enten an ihren Behandlungskosten, die erwarten lassen, daß konsequente Kundenorientie-

rung zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil eines Krankenhauses wer-

den dürfte. Ein spezifisches Problem der Krankenhäuser ist die Rekrutierung qualifizierter

und motivierter Mitarbeiter, insbesondere in den Pflegeberufen (Alber, 1990; Bartholo-

Steffen C. Schießer & Ingela Jöns 50

meyczik, 1993). Aus diesem Grunde gehört zu den Stärken eines erfolgreichen Kranken-

hauses immer mehr auch eine konsequente Mitarbeiterorientierung.

Um die skizzierten Ziele zu erreichen, bedienen sich immer mehr Krankenhäuser den in

anderen Wirtschaftsbereichen erprobten Modellen des Total Quality Management (TQM).

Das Städtische Klinikum in Ludwigshafen war eines der ersten Krankenhäuser in

Deutschland, das die Umsetzung von TQM im Klinikalltag in Angriff nahm. Unterstützt

wurde es dabei von der BHM-Unternehmensberatung in Dortmund. Die Diplomarbeit, de-

ren wichtigste Ergebnisse im folgenden kurz dargestellt werden, entstand im Rahmen der

Mitarbeit von Herrn Schießer in diesem Beratungsprojekt mit freundlicher Unterstützung

der BHM-Berater (Grundzüge des Projektes wurden in einem Sonderheft der Zeitschrift

„Management & Krankenhaus“ im Juli 1995 dargestellt).

2 Fragestellung und Arbeitsmodell

Ein zentrales Instrument im Rahmen des umfassenden TQM-Ansatzes sind die sogenann-

ten Qualitätszirkel (QZ), „kleine Gruppen von Mitarbeitern ..., die sich regelmäßig auf

freiwilliger Grundlage treffen, um Probleme aus ihrem Arbeitsbereich zu bearbeiten“

(Antoni, 1990, S. 26). QZ sind ein in der Industrie mittlerweile weitverbreitetes Instrument

(Antoni, Bungard & Lehnert, 1992) zur betrieblichen Effizienzsteigerung und zur Erhö-

hung der Partizipation der Mitarbeiter. Zur Frage, welche Folgen die QZ-Arbeit sowohl für

die Organisation als auch für den Mitarbeiter hat, existiert mittlerweile eine sehr umfang-

reiche, interdisziplinäre Literatur, die sich vielleicht am besten dahingehend zusammenfas-

sen läßt, daß QZ ein Instrument sind, mit dem sich sowohl unternehmens- als auch mitar-

beiterbezogene Ziele erreichen lassen. Vernachlässigbar ist dagegen die Litaratur zu der

Frage, welche Variablen vor der aktiven Teilnahme an einem QZ- oder TQM-Projekt die

Meinungsbildung zu diesen Projekten beeinflussen. Zur Klärung dieser Frage sollte die

Diplomarbeit einen Beitrag leisten.

Die Ausgangsbasis für die Analyse bildete eine zu Beginn des Projekts durchgeführte

Mitarbeiterbefragung. Der vorliegende Datensatz wurde einer Sekundäranalyse im Hin-

blick auf die skizzierte Fragestellung unterzogen wurde. Angesichts des defizitären For-

schungsstands konnte bei der Problemeingrenzung kaum auf bewährte Theorien zurückge-

griffen werden. So wurde die Arbeit als explorative Studie konzipiert, die empirisch vor-

Mannheimer Beiträge 1/98 51

handene Beziehungen aufdecken, aber nicht theoretisch postulierte Beziehungen prüfen

sollte.

Zur Strukturierung der Aufgabenstellung wurde aufgrund allgemeiner arbeits- und or-

ganisationspsychologischer Überlegungen folgendes Arbeitsmodell konzipiert (siehe

Abbildung 1), in welchem QZ als vermittelndes Instrument der umfassenderen TQM-

Philosophie betrachtet werden. Grundlegend war die Annahme, daß eine Teilnahme an QZ

- bei entsprechend positiven Erfahrungen - die Einstellung gegenüber TQM positiv beein-

flußt. Dabei galt es die Ausgangssituation der jeweiligen Mitarbeiter zu berücksichtigen,

von welcher direkte und indirekte Einflüsse auf die Einstellung gegenüber TQM erwartet

wurden.

Arbeits-zufriedenheit

Commitment

Führungs-kräfte-

bewertung

TQM

Interesse

Einstellung

QZTeilnahme

Einstellung

Kontroll-erwartung

Abbildung 1: Arbeitsmodell zur Rolle von QZ im TQM-Einführungsprozeß.

Die Konzeption des Arbeitsmodells, d.h. insbesondere die Auswahl der einzelnen Varia-

blen bzw. Konstrukte, erfolgte aufgrund des sekundäranalytischen Ansatzes unter der Re-

striktion, daß nur im Datensatz vorhandene Variablen untersucht werden konnten. Auf das

Erhebungsinstrument und die einzelnen Variablen wird im nächsten Abschnitt eingegan-

gen.

An dieser Stelle ist hervorzuheben, daß hinsichtlich der arbeitsbezogenen Situation die

Arbeitszufriedenheit, das Commitment (verstanden als Einstellung zu den Werten und

Zielen einer Organisation) und die Beurteilung der verschiedenen Führungsebenen aus


Sicht der befragten Mitarbeiter berücksichtigt werden konnten. Von diesen Aspekten der

Arbeitssituation ist die angeführte "Kontrollerwartung" abzugrenzen, da sich die ausge-

wählten Fragen explizit auf die QZ-Teilnahme beziehen. Hierbei handelt es sich um einen

spezifischen Teilsaspekt der Einstellung gegenüber QZ, d.h. um die Erwartung der Mitar-

beiter, durch die Teilnahme an QZ zu einem höheren Ausmaß an Kontrolle über die Ar-

beitssituation zu gelangen. In Anlehnung an Schultz-Gambard und Bungard (1992) wurde

vermutet, daß dieser "Kontrollerwartung" als Einflußfaktor auf die Bewertung von QZ und

TQM besondere Bedeutung zukommt, weshalb dieser Aspekt einer gesonderten Analyse

unterzogen wurde. Die Einordnung unter den arbeitsbezogenen Aspekten erfolgte vor dem

Hintergrund, daß hierdurch die subjektiven Erwartungen bezüglich des Einflusses von QZ

auf die eigene Arbeitssituation erfaßt wurden.

3 Modellvariablen und Analysemethoden

Die Mitarbeiterbefragung zu Beginn des TQM-Projektes erfolgte anhand eines umfangrei-

chen Fragebogens, durch welchen verschiedene Aspekte der Arbeits- und Führungssituati-

on im Klinikum erfaßt wurden. Darüber hinaus enthielt der Fragebogen zu den spezifischen

Themen, QZ und TQM, gesonderte Fragenblöcke. Die Tabelle 1 gibt einen Überblick über

die verwendeten Skalen bzw. die Operationalisierung der Modellvariablen.


Tabelle 1: Überblick über das Erhebungsinstrument bzw. die Modellvariablen.

1. Arbeitsbezogene Variablen

a. Arbeitszufriedenheit die ungekürzte „Skala zur Messung von Arbeitszufriedenheit“ (Fischer

und Lück, 1972)

b. Commitment eine ins Deutsche übersetzte Version des Fragebogens von Allen und

Meyer (1990)

c. Führungskräfte-

bewertung

eine unveröffentlichte, von BHM entwickelte Skala zur Bewertung der

oberen, mittleren und unteren Führungsebene

d. Kontrollerwartung drei Items zur Erwartung, durch die QZ-Teilnahme eine höhere

Kontrolle über die Arbeitssituation zu erhalten

2. QZ-bezogene Variablen

a. Teilnahme an QZ ein Item, ob ein Mitarbeiter „jetzt oder in Kürze“ an einem QZ teil-

nimmt.

b. Wissen über QZ Anzahl der „weiß nicht“ Antworten bei 21 Items, die sich explizit mit

QZ beschäftigten, als Indikator des Kenntnisstandes über QZ

c. Einstellung zu QZ 17 der 21 QZ-Items (Auswahl im Sinne des eindimensionalen Einstel-

lungsbegriffs von Tesser und Shaffer, 1990)

3. TQM-bezogene Variablen

a. Interesse an TQM zwei Items zum Interesse der Mitarbeiter an TQM.

b. Erwartungen an TQM 22 Items, für wie wahrscheinlich Verbesserungen in verschiedenen

Bereichen als Folge von TQM gehalten werden, als Operationalierung

der Erwartungen an TQM

c. Einstellung zu TQM 28 Items zum Qualitätsverständnis der Mitarbeiter als Skala zur Mes-

sung der Einstellung zu TQM (welche allerdings dem Einstellungsbe-

griff von Tesser und Shaffer, 1990, nicht genügen)

Als erster Schritt der Datenauswertung wurde zunächst die Reliabilität der verwendeten

Skalen überprüft. Hiervon ausgenommen wurden die Skalen zur Arbeitszufriedenheit und

zum Commitment, deren Reliabilität bereits vom jeweiligen Autor nachgewiesen wurde.

Für die übrigen Skalen wurden mindestens knapp befriedigende Reliabilitäten (Cronbachs

α) im Bereich von 0,93 (Führungskräftebewertung) bis 0,71 (Kontrollerwartung) ermittelt.

Im nächsten Schritt galt es, eine statistische Kenngröße festzulegen, die als Maß für die

Stärke des Zusammenhangs zwischen Variablen unterschiedlichen Skalenniveaus dienen


kann. Aufgrund der strukturellen Ähnlichkeit von Varianz- und Regressionsanalysen (vgl.

Moosbrugger & Klutky, 1987) bietet sich der bei beiden Analysemethoden anfallende De-

terminationskoeffizient (R²) an, der den durch die Variablen im Modell erklärten Varianz-

anteil angibt. Leider fehlen klare Interpretationsregeln für die Interpretation von R², wes-

halb das von Cohen (1977) vorgeschlagene Effektstärkemaß ES herangezogen wurde.

Wie Formel 1 zeigt, basiert ES auf R², bietet jedoch den Vorteil, daß Cohen (1977) klare

Interpretationsregeln nennt, ab welcher Stärke ein Effekt als „klein“, „mittel“ oder „groß“

einzuordnen ist.

In Abhängigkeit vom Skalenniveau der in die Analyse eingehenden Variablen wurden

Regressions- und Varianzanalysen durchgeführt und die so ermittelten Zusammenhänge

zwischen den beteiligten Variablen in ES umgerechnet. So war es möglich, die Zusam-

menhänge zwischen allen beteiligten Variablen darzustellen und zu vergleichen.

4 Ergebnisse

Im Anschluß an deskriptive Betrachtungen der Ergebnisse nach der Führungsebene der

befragten Mitarbeiter, worauf an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden soll, wurden

im Rahmen der statistischen Analyse im ersten Schritt die korrelativen Beziehungen zwi-

schen den Variablen des Arbeitsmodells bestimmt (einfache Zusammenhänge). Im zweiten

Schritt wurde untersucht, ob die simultane Verwendung von arbeits- und QZ-bezogenen

Variablen als Prädiktoren die Prognose der TQM-bezogenen Variablen signifikant verbes-

sert (multiple Zusammenhänge). Dabei erwies sich die überwiegende Mehrheit der insge-

samt 70 untersuchten Zusammenhänge als signifikant. Im Rahmen dieser Zusammenfas-

sung werden bei den einfachen Zusammenhängen diejenigen Ergebnisse wiedergegeben,

für welche sich zudem zumindest ein "kleiner" Effekt ergab. Hinsichtlich der multiplen

Zusammenhänge werden die Ergebnisse der Analyse am Beispiel der Arbeitszufriedenheit

zusammengefaßt.

Zur Darstellung ist anzumerken, daß die Tabellen neben den einfachen bzw. multiplen

Korrelationskoeffizienten (r bzw. R) und Determinationskoeffizienten (r² bzw. R²) sowie

dem Signifikanzniveau (p) des jeweiligen Zusammenhangsmaßes die Angaben zum ES

enthalten, dem nach der Formel 1 berechneten Effektstärkemaß. Dabei werden „kleine“

ESR

R=

−

2

21 (Formel 1)


Effekte dabei mit einem • gekennzeichnet, „mittlere“ mit zwei •• und „große“ mit drei •••

gekennzeichnet.

4.1 Einfache Zusammenhänge zwischen QZ und TQM

Bezüglich der einfachen Zusammenhänge zwischen den QZ- und den TQM-bezogenen

Variablen läßt sich zunächst feststellen, daß diese mit einer Ausnahme durchgängig signi-

fikant sind (Tabelle 2). Obwohl dies kaum überrascht, da QZ ein Instrument im Rahmen

des umfassenderen TQM-Programms darstellen, stützt dieses Ergebnis nochmals die zu-

grundeliegende Annahme, daß eine Vertrautheit der Mitarbeiter mit dem einfacheren QZ-

Konzept die Einführung von TQM erleichtern sollte. Sofern Mitarbeiter mit dem QZ-

Konzept bereits positive Erfahrungen machen konnten, stehen sie auch dem TQM-Pro-

gramm aufgeschlossen gegenüber, was sich vor allem in dem mittleren Effekt bei der Ein-

stellung zu QZ und TQM zeigt.

Tabelle 2: Einfache Zusammenhänge zwischen QZ- und TQM-bezogenenVariablen.

Zusammenhänge zwischen r = r² = p ≤≤ ES =

Wissen über QZ – Erwartungen an TQM -,096 ,009 ,051 ,096

Wissen über QZ – Interesse an TQM -,273 ,074 ,000 ,283 l

Wissen über QZ – Einstellung zu TQM -,157 ,024 ,000 ,158 l

Teilnahme an QZ – Erwartungen an TQM ,170 ,029 ,005 ,173 l

Teilnahme an QZ – Interesse an TQM ,349 ,122 ,000 ,373 ll

Teilnahme an QZ – Einstellung zu TQM ,182 ,033 ,001 ,185 l

Einstellung zu QZ – Erwartungen an TQM ,316 ,100 ,000 ,333 l

Einstellung zu QZ – Interesse an TQM ,305 ,093 ,000 ,320 l

Einstellung zu QZ – Einstellung zu TQM ,385 ,148 ,000 ,417 ll

4.2 Einfache Zusammenhänge zwischen Arbeitssituation und QZ /TQM

Betrachtet man nun die einfachen Zusammenhänge zwischen den arbeitsbezogenen und

den QZ- bzw. TQM-bezogenen Variablen, wobei in Tabelle 3 jeweils die Zusammenhänge

mit zumindest einem kleinen Effekt (ES) aufgeführt sind, dann stützen die Ergebnisse die


Annahme, daß die Einstellungen zu QZ und TQM ebenso wie die Erwartungen an TQM

von der subjektiven Beurteilung der Arbeits- und Führungssituation beeinflußt werden.

Tabelle 3: Einfache Zusammenhänge der arbeitsbezogenen Variablen und QZ bzw. TQM.

Zusammenhänge zwischen r = r² = p ≤≤ ES =

Arbeitszufriedenheit und QZ/TQM

AZ – Einstellung zu QZ ,267 ,071 ,000 ,277 l

AZ – Erwartungen an TQM ,297 ,088 ,000 ,311 l

AZ – Einstellung zu TQM ,479 ,229 ,000 ,545 ll

Commitment und QZ/TQM

OC – Teilnahme an QZ ,012 ,014 ,029 ,119 l

OC – Einstellung zu QZ ,179 ,032 ,000 ,182 l

OC – Erwartungen an TQM ,242 ,058 ,000 ,250 l

OC – Einstellung zu TQM ,273 ,074 ,000 ,283 l

Führungskräftebewertung und QZ/TQM

FKB – Einstellung zu QZ ,257 ,066 ,000 ,266 l

FKB – Erwartungen an TQM ,317 ,101 ,000 ,335 l

FKB – Einstellung zu TQM ,265 ,070 ,000 ,275 l

Kontrollerwartung und QZ/TQM

KE – Wissen über QZ -,253 ,064 ,000 ,262 l

KE – Teilnahme an QZ ,241 ,058 ,000 ,248 l

KE – Einstellung zu QZ (korrigiert) (*) ,639 ,408 ,000 ,830

lll

KE – Erwartungen an TQM ,409 ,167 ,000 ,448 ll

KE – Interesse an TQM ,352 ,124 ,000 ,376 l

KE – Einstellung zu TQM ,379 ,143 ,000 ,409 ll

(*) Die Skala „Einstellung zu QZ“ enthielt Items, die auch die Skala „Kontrollerwartung“ bilden.

Um die hierdurch bedingte artifizielle Erhöhung des Zusammenhangs zu eliminieren, gingen

die „kritischen“ Items in die Berechnung der „korrigierten“ Einstellungsskala nicht ein.

Bezüglich der „Arbeitszufriedenheit“ ist die Richtung des Zusammenhangs hervorzuheben,

wenn man berücksichtigt, daß die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit ein explizites Ziel des


untersuchten TQM-Programms ist: Die zufriedenen Mitarbeiter bewerten dieses Programm

besser und äußern höhere Erwartungen als die eher unzufriedenen Mitarbeiter.

Die Ergebnisse zum „Commitment“ deuten auf eine Problematik hin, die allgemein bei

verschiedenen Veränderungsansätzen immer wieder diskutiert wird: In Veränderungspro-

zessen engagieren sich vor allem diejenigen Mitarbeiter, die sich mit den Zielen und Wer-

ten der Organisation bereits identifizieren, während man durch solche Programme die auch

ansonsten eher passive Belegschaft nur schwer erreicht.

Ebenso wenig überraschend ist der Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit den

Führungskräften und den Einstellungen zu QZ und TQM. Dabei werden von Mitarbeitern,

die mit ihren Führungskräften zufrieden sind, auch höhere Erwartungen an das TQM-

Programm geäußert. Dies kann als empirisches Indiz für die in der Literatur zu TQM häu-

fig vertretene These, daß die erfolgreiche Einführung von TQM Vertrauen in die Führung

voraussetzt, verstanden werden.

Die Skala „Kontrollerwartung“ weist signifikante Zusammenhänge mit allen QZ- und

TQM-bezogenen Variablen auf. Bei der Betrachtung des Zusammenhangs mit den QZ-

Variablen ist einerseits zu berücksichtigen, daß es sich bei der Skala um einen spezifischen

Ausschnitt aus der QZ-Einstellungsskala handelt. Daher können insbesondere beim Ergeb-

nis zur Einstellung zu QZ neben der Identität des erfragten Einstellungsobjektes z.B. Kon-

texteffekte beim Antwortverhalten eine Rolle gespielt haben. Andererseits handelt es sich

um den höchsten einfachen Zusammenhang, der identifiziert werden konnte und der sich

zudem deutlich von allen anderen unterscheidet. Weiterhin wird die zentrale Bedeutung der

Erwartung, durch die eigene Teilnahme stärkere Kontrolle über die eigene Arbeit zu ge-

winnen, für die Einstellung, das Interesse und die Erwartungen an derartige Instrumente

und Programme durch die deutlichen und durchgängigen Ergebnisse bezüglich der ver-

schiedenen Variablen zu TQM untermauert.

4.3 Multiple Zusammenhänge zwischen Arbeitssituation, QZ undTQM

Im Hinblick auf die Rolle von QZ als vermittelndes Instrument der umfassenden TQM-

Philosophie wurden wie erwähnt die multiplen Zusammenhänge analysiert.

Als Beispiel für diesen Teil der Arbeit sind in der Tabelle 4 die Ergebnisse für die Va-

riable „Arbeitszufriedenheit“ wiedergegeben. Dabei wird unter dem Inkrement angege-

ben, ob die Hinzunahme einer QZ-bezogenen Variablen die Prädiktionsleistung der ar-


beitsbezogenen Variable signifikant verbesserte. Der Eintrag n.s. steht für einen nicht si-

gnifikanten, * für einen signifikanten (p ≤ 0,05), ** für einen höchst signifikanten (p ≤

0,01) Zuwachs an erklärter Varianz.

Vergleicht man die multiplen Zusammenhänge (Tabelle 4) mit den oben dargestellten

einfachen Zusammenhängen (Tabelle 3), dann wird deutlich, daß sich die Prädiktionslei-

stung deutlich steigert, wernn QZ-bezogene Variablen in die Gleichung mitaufgenommen

werden. Nur in einem Fall ist der Zuwachs an erklärter Varianz nicht signifikant.

Tabelle 4: Multiple Zusammenhänge: AZ – QZ-TQM bezogene Variablen.

Zusammenhänge zwischen AZ und R = R² = p ≤≤ ES = Inkrement

Wissen über QZ – Erwartungen an TQM ,305 ,093 ,000 ,320 l n.s.

Wissen über QZ – Interesse an TQM ,289 ,084 ,000 ,302 l **

Wissen über QZ – Einstellung zu TQM ,492 ,242 ,000 ,565 ll **

Teilnahme an QZ – Erwartungen an TQM ,324 ,105 ,000 ,343 l *

Teilnahme an QZ – Interesse an TQM ,395 ,156 ,000 ,430 ll **

Teilnahme an QZ – Einstellung zu TQM ,495 ,245 ,000 ,570 ll **

Einstellung zu QZ – Erwartungen an

TQM

,385 ,148 ,000 ,418 ll **

Einstellung zu QZ – Interesse an TQM ,308 ,095 ,000 ,324 l **

Einstellung zu QZ – Einstellung zu TQM ,548 ,301 ,000 ,655

lll

**

Ohne hier im einzelnen auf die multiplen Zusammenhangsergebnisse für die anderen ar-

beitsbezogenen Variablen einzugehen, sei angeführt, daß sich bei „Commitment“ und

„Führungskräftebewertung“ ähnliche Ergebnisse zeigten. Das heißt, jeweils deutlich Zu-

wächse an erklärter Varianz, die jeweils nur in einem Fall nicht signifikant war.

Bei der „Kontrollerwartung“ hingegen, für welche ja bereits bei den einfachen Analy-

sen deutliche Zusammenhänge mit TQM festgestellt werden konnte, ergab sich in vier

Fällen ein nicht signifikantes Inkrement. Signifikante Zuwächse ergaben sich durch die

Berücksichtigung des Wissen über QZ bezüglich des Interesses an TQM sowie der Ein-

stellung zu QZ bezüglich der Einstellung zu TQM. Hervorzuheben ist, daß sich bei der

Berücksichtigung der Teilnahme an QZ für alle drei TQM-bezogene Variablen signifikante


Zuwächse an erklärter Varianz ergaben. Dieses Ergebnis spricht dafür, daß eine auf der

eigenen Teilnahme an QZ beruhende Kontrollerfahrung einen noch deutlicheren positiven

Effekt auf die Einführung von TQM hat, als eine allgemeine, noch nicht selbst erlebte

Kontrollerwartung.

5 Schlußfolgerungen

Angesichts des explorativen Charakters der Studie und des weitgehend unstrukturierten

Problemfelds überrascht es nicht, daß die Fülle der erzielten statistischen Ergebnisse sich

oft einer klaren Interpretation entzieht. Dennoch legen sie einige interessante Schlußfolge-

rungen nahe.

An erster Stelle ist hier auf die hohen Zusammenhänge der „Kontrollerwartung“ mit

nahezu allen anderen untersuchten Variablen hinzuweisen. Dies ist um so beachtenswerter,

wenn man sich vor Augen hält, daß es sich hierbei um ein kaum hinreichend definiertes

theoretisches Konstrukt handelt – dies zeigt auch die recht niedrige Reliabilität der Skala.

Daß dennoch solche starken Effekte gefunden wurden, läßt jedoch vermuten, daß diesem

Konstrukt ein zentraler arbeitspsychologischer Sachverhalt zugrunde liegt. Das erzielte

Ergebnis stützt also das kontrolltheoretische Konzept von Schultz-Gambard und Bungard

(1992) und läßt vermuten, daß es lohnend sein könnte, kontrolltheoretischen Überlegungen

breiteren Raum einzuräumen.

Für praktische Anwendungen folgt hieraus, daß Mitarbeiter organisationalen Verände-

rungsprozessen aufgeschlossener gegenüberstehen, wenn die den Veränderungsprozeß be-

treffende Informations- und Beteiligungspolitik ihr Bedürfnis nach Kontrolle befriedigt.

Das heißt für die Informationsstrategie z.B., daß die Möglichkeit durch QZ, Einfluß auf

seine Arbeitsbedingungen und -abläufe zu nehmen, herausgestellt werden sollte. Besser

aber noch ist es, möglichst viele Mitarbeiter für die aktive Beteiligung an QZ oder ähnli-

chen Instrumenten zu gewinnen, vorausgesetzt natürlich, daß entsprechende Veränderun-

gen auch derart umgesetzt werden, daß die Mitarbeiter auch ein tatsächliches Kontrollerle-

ben erfahren.

Von theoretischem Interesse sind auch die referierten Ergebnisse zur Arbeitszufrieden-

heit (AZ). Die Ergebnisse zu AZ zeigen, daß nicht etwa die unzufriedenen Mitarbeiter die

größten Erwartungen in anstehende organisationale Veränderungen setzen, sondern im Ge-

genteil diejenigen, die bereits zufrieden sind. Besonders ausgeprägt ist dieser Zusammen-


hang im multiplen Modell, d.h. Mitarbeiter, die sowohl ihre Arbeit als auch QZ positiv

bewerten, stehen einer organisationalen Änderung wie z. B. TQM außergewöhnlich aufge-

schlossen gegenüber, aber auch mit entsprechend hohen Erwartungen. Theoretisch läßt sich

dies wohl am besten als „progressive Arbeitszufriedenheit“ (Bruggemann, 1974) interpre-

tieren.

Für die praktische Einführung von TQM legt dies nahe, daß mit ihrer Arbeit zufriedene

und in der QZ-Arbeit erfahrene Mitarbeiter sich besonders als Multiplikatoren für die Ein-

führung von TQM eignen. Gleichzeitig ist aber auch darauf zu achten, daß die hohen Er-

wartungen nicht enttäuscht werden. Hier gilt es durch eine realistische Informationspolitik

übersteigerten Erwartungen vorzubeugen, denn häufig sind die Veränderungen in derarti-

gen Prozessen zumeist geringer als in der Anfangseuphorie proklamiert, zumindest aber

stellen sie sich oft erst wesentlich langsamer oder später ein.

Zusammenfassend stützen damit die Ergebnisse den generellen Ansatz, daß die Einfüh-

rung von TQM durch QZ gefördert werden kann. Allerdings weisen die Ergebnisse ein-

schränkend auch auf die Problematik hin, daß bereits vergleichsweise zufriedene und enga-

gierte Mitarbeiter einer TQM-Einführung generell aufgeschlossener gegenüber stehen als

diejenigen Mitarbeiter, die man möglicherweise gerade durch einen solchen Veränderungs-

ansatz erreichen möchte.

6 Literatur

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