UNIVERSITE CADI AYYADFaculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales Marrakech

Filière : Sciences Économiques et GestionDépartement des Sciences de Gestion

MARRAKECH

Mémoire présenté en vue de l'obtention du master recherche

Option « entrepreneuriat et stratégie des PME »

Par : MOUILEH Soukaina

Sujet   :

Impact du Management par la Qualité Totale sur la performance des entreprises

Cas de l’entreprise : « CBGS »

Directeur de recherche:

M.AZOUZOU Hammou, Professeur à la FSJES de Marrakech

Suffragants :

Mme. LEBZAR Bouchra, professeur à l’ENCG de Marrakech

M. OUAHI Houssein, professeur à la FSJES de Marrakech.

Février 2013

DEDICACES

Jamais ce mémoire n'aurait vu le jour, si dès ma plus tendre enfance mes parents ne m'avaient inculqué l'envie de savoir. Aussi, je ne cesserai jamais de rappeler toute la gratitude que je leur dois et tout l'amour et l'admiration que je leur porte.

Je tiens aussi à exprimer mon affection à mon mari pour m’avoir accompagné et encouragé pendant cette période. Il a su me rendre l'envie de sourire pendant les moments difficiles.

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REMERCIEMENTS

Je souhaite tout d’abord remercier mon encadrant, le professeur Mr Hammou AZOUZOU pour les nombreux conseils pertinents qu’il m’a donné tout au long du déroulement de ce mémoire, pour les observations précieuses et le suivi de mes avancements, ainsi que le soutien au cours des différentes étapes dont est passé ce travail en convenance avec la méthodologie de recherche.

Je souhaite également remercier la responsable qualité totale de l’entreprise « CBGS », madame Karima MAZOUNI qui m’a accueilli chaleureusement à l’entreprise, et qui m’a fourni toutes les données nécessaires pour accomplir la partie empirique de ce présent travail.

Enfin, j’exprime toute ma gratitude et toute ma reconnaissance aux personnes qui m’ont fourni leur soutien moral et matériel, mes parents, mon mari, mes frères et sœurs, et mes amis.

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SommaireINTRODUCTION GENERALE.............................................................................................5

PREMIERE PARTIE CADRE CONCEPTUEL...................................................................8

1ER CHAPITRE : PRINCIPES GÉNÉRAUX DES CONCEPTS : QUALITÉ ET PERFORMANCE.......10

Section 1 : Conceptualisation de la qualité :...................................................12Section 2 : Conceptualisation et mesure de la performance :...............................31

2ÈME CHAPITRE : L’IMPACT DU MANAGEMENT PAR LA QUALITÉ TOTALE SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE.........................................................................................54

Section 1 : Liens entre TQM et performance des entreprises : Etat de l’art :............55Section 2 : L’impact des facteurs du Total Quality Management sur la performance de l’entreprise :..........................................................................................59

DEUXIEME PARTIE ETUDE DE CAS AU SEIN DE L’ENTREPRISE CBGS............65

3EME CHAPITRE : MÉTHODOLOGIE SUIVIE ET PRÉSENTATION DU CONTEXTE GÉNÉRALE DE L’ÉTUDE..........................................................................................................................67

Section 1 : la méthodologie de recherche suivie :.............................................68Section 2 : présentation du terrain de recherche...............................................77

4EME CHAPITRE : IMPACT DU TOTAL QUALITY MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISE: CAS DE LA « COMPAGNIE DES BOISSONS GAZEUSES DU SUD (CBGS)»..............................................................................................................................90

Section 1 : Le système de management par la qualité totale au sein de la Compagnie des boissons gazeuses du sud « CBGS » :......................................................91Section 2 : L’impact du management par la qualité totale sur la performance de la « CBGS » :............................................................................................95

CONCLUSION GENERALE..............................................................................................100

TABLE DES MATIERES....................................................................................................111

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INTRODUCTION GENERALE

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Dans un environnement concurrentiel résultant de la mondialisation et de la libéralisation, les entreprises survivent avec beaucoup de difficulté, à moins qu'elles ne créent un avantage concurrentiel sur leurs concurrents (Adam et al1, 2001; Samson &Terziovski, 1999; Terziovski& Samson, 1999). Aussi avec l'augmentation de la concurrence, de la pression sur la survie de l'entreprise, ainsi que l'environnement orienté vers le client, le management par la qualité totale (TQM) a été reconnu comme l'une des thématiques importantes et a attiré l'intention des gestionnaires et des chercheurs.

Depuis les années 1980, le TQM a été considéré comme l'un des moyens efficaces pour l'amélioration des avantages compétitifs des entreprises(Kuei et al2, 2001).Les grands pionniers dans le domaine de la qualité, tels que Deming (1986) et Juran (1993), ont affirmé que l'avantage concurrentiel peut être acquis par la production de produits et services de qualité. En outre, Eng et Yusof3 (2003) ont fait valoir que la qualité tient la clé de la compétitivité sur le marché mondial d'aujourd'hui. Ainsi, le TQM a été largement considéré comme un outil de gestion efficace pour offrir aux entreprises la stabilité, la croissance et la prospérité (Issac et al4, 2004).

Les avantages de l'amélioration de la qualité ne peuvent se refléter uniquement sur la réduction des coûts, mais aussi sur la maximisation des profits des entreprises. Donc, en termes d'amélioration de la qualité, ce qui compte vraiment pour une entreprise n'est pas seulement la minimisation des coûts, mais l'effet d'une qualité supérieure sur la maximisation des profits (Freiesleben5, 2005).Ainsi, l'étude de la relation entre le management par la qualité totale et la performance est cruciale pour les entreprises et les chercheurs pour qu'ils puissent mieux comprendre et assimiler les effets du TQM sur les différents niveaux de performance de l'entreprise.

Et donc, afin d'accomplir les exigences de la qualité, les entreprises doivent consacrer du temps et des efforts pour la mise en œuvre du TQM. À cette fin, les entreprises doivent introduire des pratiques de gestion de la qualité en communiquant la philosophie du TQM accompagnée de principes efficaces. En outre, le TQM permet d’améliorer la relation entre les entreprises et leurs fournisseurs. De plus, le TQM peut également augmenter la satisfaction des clients en leurs fournissant des produits ou services prééminents.

Cette recherche vise à examiner la relation entre les pratiques TQM et les différents niveaux de performance de l'entreprise, avec un accent particulier sur le secteur agroalimentaire au Maroc. L'objectif de cette étude est de fournir des évidences empiriques sur si oui ou non la mise en œuvre des pratiques TQM affecte différents niveaux de performance de l'entreprise.

1 Adam, E.E., Flores, B.E. & Macias, A. (2001) Quality improvement practices and the effect on manufacturing firm performance: evidence from Mexico and the USA, International Journal of Production Research, 39, pp. 43-63.2Kuei, C., Madu, C. N. & Lin, C. (2001) The relationship between supply chain quality management practices and organizational performance, International Journal of Quality & Reliability Management, 16(8), pp. 864-872.3Eng, E.Q. &Yusof, S.M. (2003) A survey of TQM practices in the Malaysian electrical and electronic industry, Total Quality Management, 14(1), pp. 63-77.4Issac, G., Rajendran, C. &Anantharaman, R.N. (2004) A conceptual framework for total quality management in software organizations, Total Quality Management, 15(3), pp. 307-344.5Freiesleben, J. (2005) The economic effects of quality improvement, Total Quality Management, 16(7), pp. 915-922.

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PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE :

Nous proposons dans le cadre de cette recherche d’étudier les questions suivantes : Quel est l’impact du management par la qualité totale sur la performance de l’entreprise ? Existe-t-il un lien entre TQM et performance ?

STRUCTURATION DU MEMOIRE :

Ce mémoire est structuré de la manière suivante : Une partie conceptuelle avec un premier chapitre qui présente une revue de littérature du concept de management par la qualité totale et celui de la performance. Un deuxième chapitre qui tente d’établir une liaison entre le TQM et la performance des entreprises. Et une partie empirique aménagée comme suit : Un premier chapitre pour présenter notre méthodologie de recherche adoptée pour réaliser notre étude, et pour justifier notre choix du terrain. Et un autre chapitre pour exposer les résultats obtenus et les analyser de façon rigoureuse afin de répondre à notre question de recherche.

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PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL

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INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

La qualité représente un objectif important depuis que les besoins des consommateurs ont été intégrés dans la boucle de prise de décision, et elle devient un véritable outil stratégique et offensif pour faire face aux nouveaux enjeux de l’entreprise [Cattan et al, 6 2006]. Elle est actuellement considérée comme un des leviers principaux avec lesquels une entreprise peut augmenter sa position concurrentielle globale. La qualité est devenue essentielle pour s'assurer que les produits et services d'une entreprise satisferont les besoins des clients et ceci quelque soit leurs domaines d’activités ou leurs tailles. Ce constat requière ainsi de la part des entreprises une maîtrise et une amélioration continue de l’ensemble de leurs processus afin de garantir la performance attendue et la satisfaction de leurs clients pour assurer leur pérennité.

En l’occurrence, la qualité est considérée comme un processus clé de l’entreprise qui est intégré avec d’autres processus tels que le processus de maintenance, le processus de production,…Elle ne doit donc pas se limiter à une fonction particulière ou un seul département de l’entreprise.

Sur la base de ce constat, dans cette première partie, nous présentons dans un premier chapitre, plusieurs définitions de la qualité en mettant en évidence le concept de Total Quality Management (TQM), on exposera ses objectifs et principes, et on mettra l’accent sur les apports des principaux pionniers du domaine.Dans un deuxième chapitre nous essayerons de faire une tentative de définition de la performance, et veillerons à présenter les outils de sa mesure ainsi que les principaux indicateurs à identifier dans la fonction qualité.

6Cattan, M., N. Idrissi et P. Knockaert. (2006), Maîtriser les processus de l’entreprise. Editions d’Organisation.

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1erCHAPITRE : Principes généraux des concepts : qualité et performance

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Introduction du premier chapitre   :

Dans le contexte concurrentiel mondial d'aujourd'hui, la demande des clients ne cesse d’augmenter, exigeant ainsi une meilleure qualité de produits et services. L'amélioration continue, avec un accent sur le client dans toute l'organisation et l'importance accordée à la flexibilité et la qualité sont parmi les principaux moyens par lesquels les sociétés font face aux menaces de la concurrence. C'est pourquoi la gestion de la qualité ainsi que l'amélioration continue, sont considérées par de nombreuses organisations comme le moyen par lequel elles peuvent survivre dans des marchés de plus en plus agressifs et maintenir un avantage concurrentiel sur leurs rivaux, et plus particulièrement être performantes.

Feigenbaum (1999) souligne que: “Total Quality is a major factor in the business quality revolution that has proven itself to be one of the 20th century’s most powerful creators of sales and revenue growth, genuinely good new jobs, and soundly based and sustainable business expansion.”7

La première section portera sur : l’initiation aux fondements de base du total quality management, à travers la présentation des différentes définitions proposées par les chercheurs, sans pour autant oublier de citer les objectifs et les approches des gourous dans le domaine du TQM. Avec une présentation des étapes pour mettre en place un système TQM et les outils qui lui sont appropriés.

La deuxième section quant à elle, aura pour but d’exposer un état de l’art du concept de la performance, ainsi que de l’outil de sa mesure avec une présentation des principaux indicateurs de la fonction qualité.

7 BARRIE G. DALE (2003), "Managing Quality", Fourth Edition, Blackwell publishing.

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Section 1   : Conceptualisation de la qualité   :

Pour faire face à un environnement turbulent où la concurrence se voit de plus en plus acharnée, les entreprises sont amenées à se différencier en répondant à des exigences de qualité de plus en plus croissantes. L’objectif de cette section est d’établir un état de l’art des écrits qui se sont centrés sur le concept du Total Quality Management.

Paragraphe 1   : Définitions et objectifs du management par la qualité totale   :

Avant d’aller au cœur du concept TQM, il convient tout d’abord de faire un survol sur les définitions les plus pertinentes ainsi que les objectifs de ce dernier. Le but de ce paragraphe, est donc de dresser un état de l’art des écrits en matière de TQM.

a) Définitions du TQM   :

L’intérêt porté au TQM a considérablement augmenté ces dernières années. Selon Gunasekaran et al. (1998)8, le TQM a reçu une attention importante dans la littérature sur la gestion des opérations et du management stratégique. Ainsi, plusieurs discussions et publications ont vu le jour et leurs contenus diffèrent les unes des autres. A cet effet, plusieurs appellations et définitions du TQM ont été développées. Mais avant de la définir, quelques commentaires s’imposent. Il convient d’abord de briser un mythe. En dépit de ce que certains peuvent prétendre, les principaux gourous de la qualité, Deming, Shewhart et Juran, n’ont jamais utilisé dans leurs écrits, l’expression : Total Quality Management. Ils ont toujours et exclusivement été préoccupés par le contrôle statistique de la qualité. Aussi, il est difficile de retracer l’origine exacte de l’expression Total Quality Management d’après Giroux et Landry (1993). Selon eux, il existerait des problèmes de traduction des expressions américaines. C’est pour cela, et pour surmonter le problème de traduction, nous conservons l’acronyme anglo-saxon « Total Quality Management ».

Un autre problème qui surgit, est celui de cerner le concept TQM. D’après Cherfi (2001), dans son ouvrage « la Qualité : démarche, méthodes et outils », il a mis l’accent sur le problème d’imprécision du concept TQM. Malgré le fait que cette notion a été abordée dans plusieurs colloques, de manifestations, de remises de trophées et même des normes abordant le concept TQM, mais sa définition n’est ni claire ni figée. Chose qui peut être justifiée par la panoplie de définitions existantes dans la littérature. Ainsi, la liste est loin d’être exhaustive, nous pouvons citer les travaux les plus récents. A titre d’exemple, Grandzol et al. (1998), classent ces définitions par mode d’utilisation. Les définitions du premier groupe sont stratégiques telles que données par Garvin (1987). Celles du deuxième groupe, plus pragmatiques, et ont été proposées par Crosby (1979), Deming (1986), et Juran (1988). Et enfin nous trouvons les définitions descriptives d’Anderson et al. (1984). En revanche, Mohr-Jackson (1998), souligne qu’un nombre assez important de praticiens jugent qu’il n’y a pas une définition précise et complète du TQM.

Suite à une revue de la littérature, nous avons pu retenir les définitions suivantes : Nous commençons par la définition proposée par Jacques Chové et qui a été retenue par l’AFNOR : ainsi le TQM est : « un mode de management d’un organisme, centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour les membres de l’organisme et pour la société. »9

8Gunasekaran, A, Goyal, S.K, Martikainen, T. and Yli-Olli, P. (1998),Total quality management: a new perspective for improving quality and productivity. International Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 15, N°8/9

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Aussi, la « « La Qualité Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend à la mobilisation permanente de tous ses membres pour améliorer :

la qualité de ses produits et services ; la qualité de son fonctionnement ; la qualité de ses objectifs,

En relation avec l’évolution de son environnement. »10

Il apparaît donc clairement que l’on est dans une logique d’amélioration permanente et qu’elle concerne l’ensemble des services ou processus de l’entreprise même s’ils ne sont pas directement concernés par le produit. Cela va donc nettement au-delà de l’ISO11 9001:2008. Il est clair que l’ISO 9001, dans son contexte de certification, ne peut pas englober la totalité du domaine couvert par la qualité totale. Mais il faut noter que ce n’est pas une critique à son égard. Il n’y a de plus nulle opposition avec la norme ISO 9001 à laquelle nous ferons référence plus loin dans notre travail.

Boaden (1997, 161), quant à elle, voit le total quality management sous différents angles, ainsi elle donne les définitions suivantes: « The first definition focuses on the ‘soft’ aspects of TQM: customer orientation, a culture of excellence, the removal of performance barriers, teamwork, and employee participation. This definition regards TQM as consistent with open management styles delegated responsibility and increased autonomy to staff. The second definition focuses on the ‘hard’ aspects, such as systematic control and measurement of work, setting standards of performance and using statistical procedures to access quality, and this approach is seen by some as leading to less discretion for employees. The third definition is a mixture of the previous two, comprising an obsession with quality, the need for a scientific approach and the view that employees are all part of one team »12.

Pour Dale (1999, 9) le TQM sous entend « la coopération mutuelle de chacun dans une organisation ainsi que des processus d'affaires, associés pour produire des produits et services qui répondent et, espérons-le, dépassent les besoins et les attentes des clients. Le TQM est à la fois une philosophie et un ensemble de principes directeurs pour la gestion d'une organisation»13.

Le Total Quality Management est aussi défini dans la norme ISO 8402 (1994) comme un style de gestion d'une organisation ciblé sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et dirigé à aboutir au succès de l'organisation à long terme à travers la satisfaction des clients, apportant des avantages à tous les membres de l'organisation et à la société. La philosophie du TQM va beaucoup plus loin que celle que, traditionnellement avait la gestion

9 Roger Ernoul. (2010), Le grand livre de la qualité, « Management par la qualité dans l’industrie, une affaire de méthodes » Afnor Editions.10IDEM11 ISO (International Organization for Standardization/Organisation Internationale de Normalisation): Est une fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisation de quelques 140 pays, à raison d’un organisme par pays. Elle a pour mission de favoriser le développement de la normalisation dans le monde, en vue de faciliter entre les nations les échanges de biens et de services. Les normes de la famille ISO 9000 sont le fruit d’un consensus international sur les bonnes pratiques de management de la qualité. Leur objectif est d’assurer qu’une organisation peut régulièrement fournir des produits ou services qui répondent aux exigences de la clientèle en matière de qualité. Ces bonnes pratiques ont été formalisées en un ensemble d’exigences normalisées pour un système de management de la qualité, indépendamment de ce que fait l’entreprise, de sa dimension, de son appartenance au secteur privé ou public.12Boaden, R. J. (1997) What is total quality management…and does it matter? Total Quality Management, Vol. 8, N° 4, 1997, 153-171.13Dale, B. G (1999) Managing quality, 4rd Edition, Oxford, Blackwell.

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de la qualité ciblée sur le produit et limitée à l'inspection. Le TQM est un style de gestion globale basé sur la satisfaction du client et l'amélioration continue, qui combine de nouvelles techniques de gestion avec des outils traditionnels. Le TQM implique un changement d'attitudes, de croyances, de valeurs, et même de la propre culture de l'entreprise, et l'on s'oriente vers l'excellence.

Mais la qualité, c’est aussi un équilibre entre la satisfaction de l’entreprise et celle de ses clients.

Figure 1 : Qualité et satisfaction globale14

Source : Catherine DEMANGE (2007)

La qualité c’est aussi une boucle, notamment la roue de Deming, ou cycle PDCA qui décrit les quatre activités principales à maîtriser dans une démarche qualité, toujours dans une perspective d’amélioration continue.

Figure 2 : Roue de Deming15

14Catherine DEMANGE. 2007, COMMENT REUSSIR UNE DEMARCHE QUALITE A L’HOPITAL, APPLICATION A LA DISPENSATION INDIVIDUELLE ET NOMINATIVE DES MEDICAMENTS.15D. DURET, M. PILLET. 2005, Qualité en production « de l’ISO 9000 à Six Sigma ». Editions d’organisation-2005-3ème édition.

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Source : DURET et PILLET (2005)

Selon la notion du cycle de Deming, pour favoriser l'amélioration continue, la gestion devrait passer par un cycle comportant quatre étapes. La première étape (planifier) consiste à définir les objectifs à atteindre et à planifier la mise en œuvre d'actions pour les atteindre. La deuxième étape (faire) consiste à exécuter les actions planifiées. La troisième étape (vérifier) consiste à étudier les résultats des actions afin de mesurer les performances du système et vérifier l'atteinte des objectifs fixés. Finalement, la dernière étape (agir) consiste à prendre des actions, en fonction des résultats de la phase précédente, pour standardiser ou améliorer le processus selon les résultats. Cela permettrait de corriger les erreurs et d'éviter qu'elles se reproduisent. Lors de cette phase, une revue de direction serait effectuée pour réviser les objectifs en fonction des résultats du cycle de Deming et cibler les besoins d'amélioration. La boucle serait ainsi bouclée et un autre cycle de Deming prendrait alors naissance avec la fixation de nouveaux objectifs pour améliorer les performances.

En ce sens, selon Gunnigham et Johnstone (1999 : 41), « le TQM est une philosophie de gestion qui accorde une importance à la planification et à l'amélioration continue. Il ne spécifie pas seulement les objectifs qui doivent être atteints, mais également les activités qui doivent être conduites et la manière dont les accomplissements doivent être mesurés et maintenus »16.

b) Objectifs du TQM   :

Les objectifs du TQM sont d’optimiser le flux des activités pour réduire les temps de cycles, prévenir les défauts et favoriser les améliorations continues. Il constitue aussi une alternative au marketing pour écouter la « voix du client » (Griffin et Hauser 1993)17.Mayeur (2004)18, dans son ouvrage « Guide opérationnel de la Qualité : Faut-il tuer la Qualité Totale », avait souligné que le TQM désigne une démarche de progrès continu pour la performance, et la compétitivité des produits ou services, intégrant les aspects de qualité au sens technique et de services, de coûts, de délai mais aussi de management orienté vers la satisfaction du client. Sa finalité est la satisfaction de l’ensemble des parties prenantes de

16Gunningham, N., &Johnstone, R. (1999).Regulating workplace safety: systems and sanctions. Toronto, Oxford University Press.17 Griffin A. and Hauser J.R. (1993), The Voice of the Customer, Marketing Science, 12, 1, 1-27.18 Mayeur S. (2004), “Guide Opérationnel de la Qualité: Faut-il Tuer la Qualité Totale”, Les éditions Maxima.

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l’entreprise pour assurer son développement et sa pérennité. Un système de Total Quality Management, recouvre aussi des principes d’action et de mise en œuvre orientés vers la satisfaction et l’enchantement du client. Le TQM est une démarche d’amélioration continue qui mobilise l’ensemble des acteurs de l’organisation pour satisfaire ses clients et toutes les parties prenantes dans la durée et aux moindres coûts. Autrement, c’est une stratégie d’élimination systématique des gaspillages et des coûts de non qualité pour un emploi de plus en plus judicieux et efficace de toutes les ressources de l’entreprise en vue d’assurer sa performance et sa compétitivité.

Le TQM engendre des activités d’amélioration constante des processus en y associant tous les membres de l’entreprise dans un effort intégré d’amélioration de la performance globale orientée vers la satisfaction des clients au meilleur coût. Ainsi, le TQM consiste à placer le client au cœur des décisions et des actions de l’entreprise, à avoir un souci permanent de rigueur et d’efficacité, à s’appuyer sur la responsabilité individuelle et collective de l’ensemble des ressources humaines de l’entreprise, à combiner action de progrès continu et rupture.

Paragraphe 2   : Principes et approches du Total Quality Management   :

Cette partie sera consacrée essentiellement aux principes fondamentaux du TQM qui représentent les catalyseurs de sa réussite au sein de l’entreprise. Aussi, l’exposition des apports des gourous de la qualité totale, fera l’objet de la deuxième partie de ce paragraphe.

c) Principes du TQM   :

Le TQM se focalise sur les responsables du management et les collaborateurs dans le but d’une amélioration permanente de leurs performances. Il comprend également des éléments structurels, le principe d’une démarche systématique et d’une performance assurée. C’est pourquoi le TQM utilise aussi des systèmes ISO 9000, mais va plus loin.Le contenu d’un concept TQM se fonde sur une «philosophie» que l’on peut résumer en six points:

La satisfaction des besoins des groupes intéressés « clients, collaborateurs, public et propriétaires » prime, mais par dessus tout, celle des besoins des clients. L’orientation clientèle est donc l’objectif suprême de l’entreprise, elle vise à promouvoir la loyauté des clients, tant internes qu’externes à l’entreprise.

L’entreprise doit devenir une organisation «apprenante». La meilleure source d’apprentissage est « les erreurs ». Leurs causes doivent être éliminées ou anticipées. C’est pourquoi, toutes les erreurs pouvant survenir au cours de tâches répétitives doivent être évitées selon le principe du zéro défaut.

«Toujours mieux», telle est la devise de l’entreprise. Tous les collaborateurs doivent être impliqués dans des «actions d’amélioration», ce qui modifie leur attitude. Les Japonais lui donnent le nom de «kaizen19» qui est une démarché basée sur une philosophie d'amélioration continue. Ainsi, KAI = changement et ZEN = bon. Cette démarche consiste à effectuer une amélioration incrémentale n’induisant pas de gros

19Emmanuelle REYNAUD. 2005, STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE : A LA RECHERCHE D’UN COMPROMIS. W.P. n° 744

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moyens, impliquant tous les acteurs de l’entreprise et délibérément basée sur le bon sens.

Chaque collaborateur est responsable de la qualité. C’est pourquoi il faut maîtriser les processus et contrôler en permanence leurs résultats et leurs paramètres.

Le TQM n’est pas destiné à se substituer aux forces de l’entreprise, mais à construire un système de management bâti précisément sur ses forces.

Le TQM place l’être humain au centre de ses préoccupations. Mais pour que cet être humain puisse atteindre de bons résultats tout en étant satisfait de son travail, il est important que les systèmes, structures et processus fonctionnent bien. Tous aussi importants sont une culture d’entreprise adéquate, un bon style de management et une conscience généralisée de la qualité. Ce vaste objectif n’est réalisé que si la direction s’engage complètement dans le «Total Quality Management».

d) Les pionniers du TQM   :

Le but de cette partie est de montrer ce que les principaux représentants de TQM ont écrit sur le sujet et d'explorer, en bref, leurs enseignements et leurs conseils.

Dans le monde occidental, les cinq plus célèbres spécialistes de la gestion de la qualité sont tous des Américains : Shewhart (1931), Crosby (1979), Deming (1982), Feigenbaum (1983) et Juran (1988). Ces auteurs ont eu une influence considérable sur le développement de la qualité dans les organisations à travers le monde. En plus des approches et des philosophies de ces cinq experts, la culture japonaise de gestion de la qualité est également largement diffusée. Ces derniers temps, le travail et les idées d'un certain nombre d'experts japonais de qualité ont été publiés en anglais. Ils comprennent Imai (1986), Ishikawa (1985), Mizuno (1988), Nemoto (1987), Ozeki et Asaka (1990), Shingo (1986) et Taguchi (1986). Les idées de ces experts japonais sont toutes appliquées en Occident, mais peut-être le travail d’Ishikawa et Taguchi est le plus connu. C'est pour cette raison qu'il est brièvement passé en revue ici.

L’approche de Shewhart :

Walter Shewhart (18 Mars 1891 – 11 Mars 1967) était un physicien, ingénieur et statisticien Américain considéré comme le père du contrôle statistique de la qualité.

Shewhart qui travaillait en tant qu’ingénieur industriel chez la Western Electric Company dans la fabrication industrielle de grandes séries, avait remarqué que deux objets n’était jamais rigoureusement identiques. Quelles que soient les techniques utilisées pour fabriquer ces objets, si précis soient les outils, il existait toujours une variabilité dans tout processus de production.

Et comme tout industriel, son objectif était que cette « variabilité naturelle » demeure dans des bornes acceptables. C'était une préoccupation majeure dans l'amélioration de la qualité industrielle. Partant de là, il travailla sur l’outil qui lui permit de tendre vers cette qualité à savoir : la Maîtrise Statistique des Processus (MSP) qui a pour but de mettre en place des outils statistiques de surveillance des processus de fabrication. Et c’était en 1931 qu’il publia

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les conclusions de ses travaux dans son ouvrage : « Economic Control if Quality of Manufactured Product ».

En 1937, Shewhart et Deming étudient la théorie de la stabilité des systèmes qu‘ils conçoivent non seulement comme un support mathématique pour l‘étude des processus industriels, mais aussi comme une philosophie de management (Gogue, 1991)20. Pour Shewhart et Deming, la notion de variation est un aspect essentiel des systèmes naturels comme des systèmes industriels. La nature produit des variations et, plus encore, les processus naturels semblent varier dans certaines limites. Ainsi, le résultat d‘un processus naturel peut être prévisible mais seulement avec une certaine étendue et non avec la précision d‘une balle rencontrant une cible (Johnson, 2000)21. Aussi, les processus industriels doivent-ils être perçus de la même façon que les processus naturels. Par ailleurs, comme G. Bateson qui attribuait les problèmes humains à la différence « entre la manière dont les hommes pensent et la manière dont la nature fonctionne », Deming et Shewhart considèrent qu‘il faut penser les variations dans les systèmes humains de la même que nous les observons dans la nature. Il ne s‘agit pas, contrairement à une idée reçue, de réduire toutes les variations. Au contraire, il faut comprendre pourquoi elles existent et ce qu‘elles nous enseignent. Certaines variations dans les processus et les produits doivent être réduites pour tendre vers zéro tandis que les variations dans les processus naturels sont essentielles, notamment pour la survie des organismes (Johnson, 2000, Johnson, Broms, 2000)22.

L’approche de Crosby :

Le public de Philip Crosby est celui du Top management : il met l’accent sur l’augmentation de la rentabilité à travers l’amélioration de la qualité. Son argument est que la haute qualité réduit les coûts et augmente les bénéfices. Le programme de Crosby comprend 14 étapes 23 (Crosby 1979) qui se concentrent sur la façon de modifier l'organisation et ont tendance à être un plan d'action spécifique pour la mise en œuvre de la démarche qualité :

1. Engagement de la direction dans la démarche qualité ;2. L'équipe qui se préoccupe de l'amélioration de la qualité ;3. Mesurer la qualité, afin de fournir les rapports relatifs aux problèmes courants et

potentiels de non-conformité d’une façon objective ;4. Coûts de l’évaluation de la qualité, afin de définir ses différentes composantes et

expliquer son utilisation comme outil de gestion ;5. Sensibilisation des employés à la qualité ;6. Mesures correctives pour résoudre les problèmes identifiés ;7. Établir un programme pour atteindre le zéro défaut ;8. Formation et éducation des employés en matière de la qualité ;9. Créer une philosophie de conscience envers la qualité afin de développer les jours zéro

défaut ;10. L'établissement d’objectifs pour l’atteinte de la qualité ;11. Elimination des causes d'erreurs en développant des méthodes de résolution des

problèmes de qualité ;12. La reconnaissance de l’effort fourni dans le processus de qualité ;13. Organiser des rassemblements et des conseils réguliers pour le personnel de qualité ;14. L’amélioration de la qualité est un processus continu et permanent.

20 W. Edwards Deming. (1982), "Hors de la crise", Economica.21 JOHNSON H.T., (2000), Bringing Quality Management to Life: Variation and Sustainability in the Writings of W. Edwards Deming and Gregory Bateson‖, Journal of Management History.22 JOHNSON H.T., BROMS A., (2000), Profit Beyond Measure, The Free Press, New York, NY.23Dale, B. G (1999) Managing quality, 4rd Edition, Oxford, Blackwell.

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L’approche de Crosby est basée sur quatre principes24 absolus du management de la qualité, résumés comme suit:

o La qualité est définie comme la conformité aux exigences.o Le système pour la réalisation de la qualité est la prévention non l'évaluation.o La seule norme de performance est le zéro défaut.o La mesure de la qualité est le coût de la qualité.

Crosby a également produit un «vaccin de qualité » comprenant 21 zones réparties dans les cinq catégories, d'intégrité, de systèmes, de communication, d’opérations et politiques, qu’il considère comme une médecine préventive pour la mauvaise qualité. Il fait valoir que l'entreprise peut être vaccinée contre la non-conformité aux exigences de la qualité.

Approche de Deming :

L'argument de W. Edwards Deming est que la qualité, grâce à une réduction de la variation statistique25, améliore la productivité et la position concurrentielle. Sa pensée au début a été influencée par Shewhart. Shewhart est devenu professeur de Deming et son mentor. Deming est ensuite devenu l'évangéliste de la méthode statistique. Il définit la qualité en termes de qualité de la conception, la qualité de la conformité, et la qualité des ventes et de la fonction de service. Le principal argument de Deming est que par l'amélioration de la qualité, il est possible d'augmenter la productivité et de là, améliorer la compétitivité de l'organisation. Il n'accepte pas le compromis indiqué dans les modèles du «coût économique de la qualité» et estime qu'il n'y a aucun moyen de calculer le coût de livraison de produits défectueux aux clients, chose qu'il estime étant le coût majeur de la qualité. Deming prône la mesure de la qualité par des mesures directes de statistiques de performance du secteur manufacturier par rapport aux spécifications. Alors que tous les processus de production présentent des variations, l'objectif est de réduire la variation. L'approche de Deming est très statistique et il croit que tous les employés devraient être formés aux techniques de la qualité des statistiques. Une approche de 14 points26 (Deming 1986) résume sa philosophie de gestion pour améliorer la qualité et changer la culture de l'organisation. Et elle se présente comme suit:

1- Créer la constance des buts vers l'amélioration des produits et services, dans le but de devenir compétitif, rester en affaires, et fournir des emplois ;

2- Adopter la nouvelle philosophie « nous sommes dans une ère économique nouvelle ». Le management occidental doit se réveiller à ce défi, apprendre ses responsabilités et prendre le leadership pour le changement futur ;

3- Cesser la dépendance à l'égard de l'inspection pour assurer la qualité. Éliminer la nécessité d'une inspection sur une base de masse en construisant la qualité dans le produit en premier lieu ;

4- Mettre fin à la pratique d'attribution des affaires au prix. Au lieu de cela, réduire le coût total. Se déplacer vers un seul fournisseur pour une relation à long terme, de loyauté et de confiance ;

5- Améliorer constamment et toujours le système de production et de service, pour améliorer la qualité et la productivité, et donc constamment réduire les coûts ;

6- Etablir un système de formation ;

24 Crosby, P. B. (1979), Quality is Free. New York: McGraw Hill.25 MSP de Shewhart.26Dale, B. G (1999) Managing quality, 4rd Edition, Oxford, Blackwell.

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7- Instituer le leadership (voir point 12): le but de la supervision devrait être d'aider les gens, les machines et de gadgets pour faire un meilleur travail. Le contrôle de gestion, ainsi que la supervision des travailleurs de la production, a besoin de révision ;

8- Chasser la peur, afin que chacun puisse travailler efficacement pour l'entreprise ;9- Faire tomber les barrières entre les départements. Les gens dans la recherche, la

conception, les ventes et la production doivent travailler en équipe, pour prévoir les problèmes de production et des problèmes dans l'utilisation qui peuvent être rencontrés avec le produit ou service ;

10- Éliminer les slogans, les exhortations et les objectifs pour la main-d'œuvre qui demandent le zéro défaut et de nouveaux niveaux de productivité. Ces exhortations ne créent que des relations conflictuelles, comme la majeure partie des causes de la mauvaise qualité et de la faible productivité appartiennent au système et se situent donc au-delà de la puissance de la main-d'œuvre ;

11- Éliminer les normes du travail (quotas) dans l'usine, le leadership prend leur place ;12- Supprimer les obstacles qui privent les gens en matière de gestion et d'ingénie de leur

droit à la fierté du travail. Cela signifie, entre autres, la suppression de la notation annuelle ou le mérite, et de la gestion par objectifs ;

13- Instituer un programme vigoureux d'éducation et d'auto-amélioration ;14- Mettre tout le monde dans la compagnie pour travailler et accomplir la transformation.

La transformation est l'affaire de tous.

D'autres contributions de Deming comprennent le PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou le PDSA (Plan, Do, Study, Act) un cycle d'amélioration continue, que Deming appelle le cycle de Shewhart, et le repérage des sept «maladies mortelles»(manque de cohérence des objectifs; l'accent sur les bénéfices à court terme ; l'évaluation de la performance ; note de mérite, ou un examen annuel ; la mobilité de la gestion; gestion d'une entreprise se basant uniquement sur les chiffres visibles; excès de frais médicaux; et un coût excessif de la responsabilité), qu'il a utilisé pour critiquer la gestion occidentale et les pratiques organisationnelles.

Approche de Feigenbaum :

Feigenbaum est à l'origine du terme «contrôle de la qualité totale» défini en 1961 dans sa première édition « Total Quality Control » comme:

« Un système efficace pour intégrer le développement de la qualité, le maintien de la qualité, et les efforts d'amélioration de la qualité des divers groupes dans une organisation afin de permettre la commercialisation, l'ingénierie, la production et le service aux niveaux les plus économiques qui permettent la pleine satisfaction du client. »

La contribution majeure de Feigenbaum au sujet du coût de la qualité a été la reconnaissance que les coûts de la qualité doivent être classés s'ils doivent être gérés. Il a identifié trois grandes catégories: les coûts d'évaluation, les coûts de prévention et les coûts de défaillance (Feigenbaum 1956)27. Le coût de la qualité totale est la somme de ces coûts. Il a également été le premier des experts internationaux à identifier la folie de ce qui concerne les professionnels de la qualité comme étant seuls responsables des activités qualité d'une organisation.

Feigenbaum estime que la direction doit s'engager à:

Renforcer le processus d'amélioration de la qualité elle-même ; Faire en sorte que l'amélioration de la qualité devienne une habitude ; La gestion de la qualité et le coût sont des objectifs complémentaires.

27Feigenbaum, A. V. (1956), Total Quality Control. Harvard Business Review, 34(6), 93–101.

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En résumé, s'il n'épouse pas 14 points ou étapes comme Deming ou Crosby, il est évident que son approche n'est pas significativement différente: elle se résume simplement à la gestion du savoir-faire. Il mentionne cependant 10 points28 de repère pour le succès avec le TQM :

1- La qualité est un processus dans toute l'entreprise ;2- La qualité est ce que le client dit qu'elle est ;3- La qualité et le coût sont une somme, et non pas une différence ;4- La qualité exige à la fois le fanatisme individuel et par équipe ;5- La qualité est un moyen de gestion ;6- La qualité et l’innovation sont mutuellement dépendantes ;7- La qualité est une éthique ;8- La qualité nécessite une amélioration continue ;9- La qualité est plus rentable, mène à une forte intensité capitalistique et représente une

route vers la productivité ;10- La qualité est mise en œuvre avec un système global connecté avec les clients et les

fournisseurs.

Approche de Juran

Joseph Juran a fait peut-être une plus grande contribution à la littérature sur la gestion de la qualité que n'importe quel autre professionnel de la qualité. Comme Deming, il a eu une influence dans le développement de la gestion de la qualité dans les entreprises japonaises et a également travaillé avec Shewhart à l'usine de Hawthorn. Alors que Deming a fourni des conseils sur des méthodes statistiques à des spécialistes techniques à partir de la fin des années 1940, Juran au milieu des années 1950 s’est concentré sur le rôle des seniors dans la gestion de la qualité. Juran fut le premier à élargir la réflexion au contrôle de la qualité en mettant l'accent sur l'importance de la gestion et la nécessité d'une infrastructure de soutien. L'accent de ses cycles de conférences était que le contrôle de la qualité doit faire parti intégrante de la fonction de gestion et pratiquée dans toute l'organisation.

Une partie de son argument est que les entreprises doivent réduire le coût de la qualité. C'est radicalement différent de Deming. Deming ignore le coût de la qualité tandis que Juran, comme Crosby et Feigenbaum, prétendent que le réduire est un objectif clé de toute entreprise. Un plan en 10 points29 résume son approche, énuméré comme suit :

1- Construire une prise de conscience de la nécessité et la possibilité d'amélioration.2- Fixer des objectifs d'amélioration.3- Organiser pour atteindre les objectifs.4- Fournir la formation.5- Réaliser des projets pour résoudre les problèmes.6- Rendre compte des progrès.7- Donnez la reconnaissance.8- Communiquer les résultats.9- Conserver le score.10- Maintenir l'élan en faisant une amélioration annuelle du système régulier et des

processus de l’entreprise.

Approche d’Ishikawa :28Dale, B. G (1999) Managing quality, 4rd Edition, Oxford, Blackwell.29Juran, J. M. (1988), Quality Control Handbook, 4th edition. New York: McGraw Hill.

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La contribution Ishikawa fut dans trois domaines principaux: (1) la simplification et l'utilisation généralisée des sept outils de base de contrôle de qualité; (2) le large mouvement de la qualité de l'entreprise (3) et les cercles de qualité. Sa pensée couvre un certain nombre d'aspects de TQM moderne.

Un thème sous-jacent tout au long des travaux d'Ishikawa (Ishikawa 1979, 1985, 1991) était que les employés à tous les niveaux de l'organisation devraient utiliser des méthodes simples et de travailler ensemble pour résoudre les problèmes, ce qui élimine les obstacles à l'amélioration, la coopération et l'éducation ainsi que développement d'une culture qui est propice à l'amélioration continue.

Ishikawa a développé le schéma de cause à effet et a également été chargé de regrouper la sélection d'outils qui sont maintenant connues sous le nom des sept outils de base de contrôle de qualité30 et qui sont énumérés comme suit :

1- Histogramme ;2- Diagramme de cause à effet ;3- Relevé de données ;4- Stratification ;5- Diagramme de Pareto ;6- Graphique de contrôle ;7- Diagramme de corrélation.

Son argument était que ces sept outils, lorsqu'ils sont utilisés ensemble, pourraient aider à résoudre la plupart des problèmes.

Approche de Taguchi :

Les idées de Taguchi se répartissent en deux domaines principaux connus sous le nom «la fonction de perte» et «contrôle de la qualité hors ligne».

Dans ses idées sur la fonction de perte, Taguchi (1986) définit la qualité comme suit: "La qualité d'un produit est la perte conférée à la société à partir du moment où le produit est expédié"31. Parmi les pertes qu'il inclut : l'insatisfaction des consommateurs, les coûts de garantie, la perte de réputation et, en fin de compte, la perte de part de marché. Taguchi soutient que le produit ne commence pas seulement à causer des pertes quand il est en dehors des spécifications, mais quand il y a une déviation par rapport à la valeur cible. En outre, dans la plupart des cas, la perte pour la société peut être représentée par une fonction quadratique (c'est à dire la perte augmente comme le carré de l'écart de la valeur cible). Cela conduit à la conclusion importante que la qualité (tel que définie par Taguchi) est économiquement la plus obtenue en minimisant la variance, plutôt que par stricte conformité à la spécification.

Cette conclusion constitue la base pour des idées de Taguchi sur le contrôle de qualité hors-ligne. Le contrôle de la qualité hors ligne signifie l'optimisation du processus de production et les paramètres du produit de manière à minimiser les variations item-to-item dans le produit et ses performances. Il est donc clair que cela concentre l'attention sur le processus de conception. Taguchi favorise trois phases32 distinctes de la conception en qualité:

- La conception du système: la configuration de base du système est développée. Ceci implique le choix des pièces et matériaux et l'utilisation d'études de faisabilité et de

30Ishikawa.(1996), La gestion de la qualité, outils et applications pratiques, Dunod.31 Taguchi, G. (1986), Introduction to Quality Engineering. New York: Asian Productivity Organization.32Dale, B. G (1999), Managing quality, 4rd Edition, Oxford, Blackwell.

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prototypage. Dans la conception du système, les connaissances techniques et scientifiques sont essentielles.

- La conception des paramètres: les valeurs numériques pour les variables du système (paramètres du produit et du processus qui sont appelées facteurs) sont choisies afin que le système fonctionne bien, peu importe les perturbations ou les bruits (variables incontrôlables) rencontrés par ce dernier (c'est à dire qu'il est robuste). L'objectif est d'identifier les niveaux optimaux de ces facteurs de contrôle de telle sorte à ce que le produit et / ou le procédé soit moins sensible à l'effet des changements des facteurs de bruit. L’expérimentation localise cette combinaison de niveaux de paramètres produit / process. Le point le plus important dans la conception des paramètres, est l'utilisation de matériaux à faibles coûts et des processus dans la production du système. C’est l'étape clé de la conception en qualité.

- La conception de tolérance: si le système n'est pas satisfaisant, la conception de tolérance est alors utilisée pour améliorer les performances en serrant les tolérances.

Paragraphe 3   : Etapes d’implantation du TQM et outils de base   :

Ce paragraphe sera subdivisé en deux parties majeures, la première viendra d’une part, exposer les étapes essentielles pour la réussite d’instauration d’une démarche TQM, et d’autre part, la deuxième partie sera entièrement consacrée aux outils auxquels les entreprises pourraient avoir recours pour faire face aux problèmes et aussi garantir la satisfaction des clients.

e) Les étapes clés de l’implantation du TQM   :

Nous présenteront maintenant les étapes33 essentielles pour implanter un système de TQM, et qui constituent les points clés de la démarche. Elles sont donc énumérées comme suit :

1. Le diagnostic des dysfonctionnements de l’entreprise,

2. La sensibilisation et la formation à la qualité,

3. L’autocontrôle et la notion de relation client-fournisseur interne,

4. Le passage à l’assurance de la qualité,

5. La certification des systèmes qualité.

1. Diagnostique des dysfonctionnements   :

Le diagnostic qualité constitue une des premières étapes d’une démarche d’implantation de TQM. Il consiste en un examen méthodique des pratiques et des moyens mis en œuvre par l’entreprise pour maîtriser économiquement la qualité des produits et des services qu’elle commercialise. L’objectif de cette intervention est de mettre en relief les principaux dysfonctionnements de l’entreprise et d’apporter les informations financières nécessaires pour dresser un plan d’action destiné à combattre les sources de non-qualité. Le diagnostic de la qualité comprend deux étapes principales : l’analyse des moyens mis en place et l’évaluation des coûts liés à la non-qualité.

33Dhiaf. (2007), PROPOSITION D’UN MODÈLE DE MESURE DE L’IMPACT DU TOTAL QUALITY MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE GLOBALE : CAS DES ENTREPRISES TUNISIENNES DE TEXTILE-HABILLEMENT.

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1.1. Analyse des moyens mis en place   :

Lors de cette phase, l’entreprise doit examiner un certain nombre de points clés pour établir son diagnostic dans les normes. Nous nous contentons de les citer :

- La position de la fonction qualité dans l’organisation de l’entreprise,- Les interfaces clients/marketing et marketing/développement,- La production (ou l’ensemble des dispositions destinées à construire et à maîtriser la qualité des produits),- L’entreposage et la distribution (ou l’ensemble des dispositions destinées à assurer la conformité des produits à leur spécifications),- L’ensemble des dispositions destinées à repérer et éliminer les défauts de production,- Les réseaux d’information et de documentation mis en œuvre,- L’ensemble des systèmes permettant d’identifier, de documenter et de suivre les produits tout au long de leur cycle de vie (traçabilité des produits),- Le dossier des plaintes de la clientèle et des actions correctives mises en œuvre,- L’ensemble des actions de formation et d’entraînement du personnel.

1.2. Evaluation des coûts liés à la non qualité   :

Tout événement qui écarte l’entreprise de son fonctionnement idéal est source de non-qualité. La surconsommation de matières premières ou d’énergie, les rebuts et retouches, les retards ou les pertes de clientèle entraînent des coûts supplémentaires ou des manques à gagner. L’effet économique de ces dysfonctionnements est généralement mal connu par les entreprises car ni la comptabilité générale, ni la comptabilité analytique ou encore les tableaux de bord comptables ne sont conçus pour les mettre en évidence. Or, il est important de chiffrer ces coûts de non-qualité afin d’identifier des pistes potentielles de progrès tout en soulignant l’enjeu qu’elles représentent.Ces coûts de non-qualité sont notamment les coûts cachés, qui représentent des coûts non dénommés, non mesurés et non surveillés dans le système d’information comptable classique de l’entreprise.Et c’est en 1974 qu’Henri Savall fonda la théorie des coûts cachés. Ainsi, dans la théorie socio-économique des organisations, la performance économique est composée d’une part, des résultats immédiats caractérisés par la productivité, l’efficacité, la compétitivité actuelle, la rentabilité et l’autofinancement à court terme, d’autre part de création de potentiel grâce aux produits nouveaux, technologies nouvelles, comportement de perfectionnement permanent, compétences des hommes et compétitivité à long terme. « Nous avons défini les coûts cachés comme ceux qui ne sont pas repérés dans les systèmes d’information dont s’est dotée une entreprise, tels que budget, compte de résultat, comptabilité générale, comptabilité analytique, tableaux de bord. Par symétrie, les coûts visibles désignent toutes les rubriques des coûts qui apparaissent dans ces mêmes systèmes d’information34 » (Savall, 1974).

Le terme exact de coûts-performance cachés s’explique par le fait que la réduction d’un coût constitue une performance et la réduction d’une performance entraîne. Ainsi, les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation, le schéma est :

Dysfonctionnement à régulations à coûts cachés.

34Savall H. (1974), Enrichir le travail humain : l’évolution socio-économique, Dunod, Nouvelle édition augmentée Economica, Préface de Jacques Delors, 1989, 269p.

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Cela veut dire que lorsqu’un dysfonctionnement se produit dans l’entreprise, il est nécessairement régulé par quelqu’un, engendrant ainsi des coûts de surtemps par exemple. L’évaluation des coûts cachés se fait selon la méthode Social-Organisationnel-Financier (Tableau N°1). Le niveau social va permettre de détecter les dysfonctionnements en mettant en évidence les causes. Au niveau organisationnel, on va chercher les effets des dysfonctionnements en dressant un inventaire. Enfin, le niveau financier sert à quantifier les coûts unitaires des organisations et à évaluer les incidences économiques.

Tableau N°1 : La méthode SOF

Module ObjectifSocial -Détecter les dysfonctionnements élémentaires (inventaire des

dysfonctionnements).-Mettre en évidence les causes multiples des dysfonctionnements au moyen de la liaison : [Structure Comportement] à Dysfonctionnements

Organisationnel -Mettre en évidence les modes de régulations des dysfonctionnements : étude des effets.-Dresser l’inventaire des incidences économiques des régulations : quantité de temps, de consommation, de « pertes » de production.

Financier -Rechercher prix et coûts unitaires des composants des régulations.-Evaluer en unités monétaires les incidences économiques de régulations.

Source : Savall et Zardet (200035)

2. La sensibilisation et la formation à la qualité   :

2.1. La sensibilisation à la qualité   :

Selon Laboucheix (1990)36, la mise en pratique d’une méthodologie ne suffit pas à elle seule pour assurer la réussite d’une démarche TQM. Chaque action qui vise à l’amélioration de la qualité nécessite, pour être efficace, l’adhésion et la participation accrue de tous les individus qui opèrent au sein de l’organisation.La sensibilisation à la qualité constitue une des premières démarches de motivation et d’implication du personnel de l’entreprise. L’objectif de cette démarche est de faire comprendre à chaque individu que tous les maillons de la chaîne des activités de l’entreprise sont importants (de la prise de commande jusqu’au suivi de la clientèle) et que la défaillance d’un seul de ces maillons compromet les efforts réalisés par les autres.

2.2. La formation à la qualité   :

La formation est un autre élément essentiel de la démarche d’amélioration de la qualité. Elle constitue d’ailleurs une exigence importante dans le cadre contractuel d’un programme d’assurance de la qualité ou de conception. De plus, la formation doit s’adresser à tous les niveaux hiérarchiques et à toutes les fonctions de l’entreprise. Elle doit se faire d’un bout à

35Savall H. et Zardet V. (2000) « Maîtriser les coûts et les performances cachés », Ed. Economica, 1ère édition 1987, 3ème édition 2000, 405 p. 36Laboucheix V. (1990), Traité de la Qualité Totale : Les nouvelles règles de management des années 90, Dunod PARIS.

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l’autre de la ligne hiérarchique en commençant par le sommet, afin que chaque niveau puisse ensuite s’impliquer dans la formation du niveau hiérarchique inférieur.La formation est indispensable pour permettre à chaque employé de :

- S’imprégner de notions nouvelles et en particulier des aspects de la qualité qui le concernent le plus.- Comprendre la nouvelle organisation en place et le rôle qu’il (travailleur) est appelé à jouer dans cette organisation.- Se rassurer face à une évolution qui est susceptible de l’inquiéter.- Sentir que l’entreprise investit en lui et souhaite continuer à travailler avec lui.

Pour établir un plan de formation adéquat, il convient de bien identifier les besoins en formation (initiation ou sensibilisation, spécialisation, recyclage, …) et ce, pour toutes les catégories du personnel. Le contenu de la formation doit s’adresser de façon appropriée à chaque catégorie de personnel. La formation destinée aux cadres dirigeants portera plutôt sur les méthodes de communication et de motivation, les principes de base des concepts qualité concernés ou la façon de développer une action de changement dans l’entreprise.Celle destinée aux cadres moyens portera essentiellement sur les méthodologies et outils de la qualité, la rédaction de procédures ou le travail en groupe. La formation des opérationnels, enfin, portera principalement sur les finalités de l’entreprise, sur la qualité par rapport à ces finalités et sur le respect des procédures et instructions de travail.Les sessions initiales de sensibilisation et de formation ne constituent qu’un point de départ à la démarche de TQM. Elles doivent être relayées par des sessions de rappel et des formations spécifiques. L’objectif est de modifier les comportements de tous les membres de l’entreprise et de leur donner les moyens de devenir de véritables acteurs de la qualité. Il s’agit d’une démarche ambitieuse, et la permanence de la formation en est la seule garantie de succès.

3. L’autocontrôle et la relation client   /fournisseur interne   :

3.1. L’autocontrôle   : L’autocontrôle joue un rôle important dans la motivation et l’implication des travailleurs dans la démarche de progrès. La plupart des membres du personnel souhaitent, en effet, avoir la responsabilité et le contrôle de leur propre travail.La responsabilité finale du contrôle de la qualité reste entre les mains des dirigeants, mais les opérateurs, s’ils disposent de la formation et des informations nécessaires peuvent pratiquer l’autocontrôle avec un encadrement minimal. Les managers sont appelés de s’assurer que les travailleurs ont les connaissances, les outils et les moyens de prévenir les défauts de qualité ou d’apporter une solution aux problèmes qui pourraient survenir. Enfin, soulignons que le concept d’autocontrôle est étroitement lié à la notion de relation client/fournisseur interne dans l’entreprise.

3.2. La relation client/fournisseur interne   :

Ivancevich et al. (1994)37, considèrent que la relation client/fournisseur interne est une méthode qui stipule que chaque travailleur (ou chaque département), au sein d’une entreprise peut être considéré comme le fournisseur de produits ou de services d’un autre travailleur (ou département) de l’entreprise, dont il doit satisfaire au mieux les besoins. Chaque individu est donc, tour à tour, client ou fournisseur dans la chaîne des activités de l’entreprise, quel que soit sa position ou son niveau hiérarchique. La relation client/fournisseur interne permet aux

37Ivancevich J. M. et al. (1994), « Management: Quality and Competitiveness ». Burr Ridge, Irwin.

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individus de découvrir les aspects relationnels de leurs postes sous un nouvel angle. Elle constitue un excellent outil de sensibilisation à la notion de partenariat dans le travail. Par ailleurs, la connaissance de ses clients internes et de leurs besoins conduit chaque personne à se sentir responsable de la qualité de son travail et à prendre conscience de l’importance d’un autocontrôle rigoureux.

4. Le passage à l’assurance qualité   :

L’assurance qualité consiste essentiellement à formaliser la démarche d’amélioration de la qualité. L’objectif de cette étape est de garantir la fiabilité de l’ensemble des activités de l’entreprise.Les actions, les processus et les moyens nécessaires pour assurer la fiabilité des activités de l’entreprise se regroupent et s’articulent au sein du système d’assurance qualité.Celle-ci porte à la fois sur la formation du personnel, la structure et la gestion de la documentation, le rôle et les responsabilités des services qualité, l’étude et le développement des produits nouveaux, la production, les fournisseurs et sous-traitants, le contrôle, l’exploitation des défauts de qualité, etc.L’une des premières démarches d’assurance qualité consiste à organiser les dossiers et les documents relatifs aux activités de l’entreprise et à formaliser les règles de fonctionnement et les consignes à suivre dans le but d’éviter les erreurs et faciliter la tâche de chacun. C’est dans le manuel qualité38 que sont résumées les dispositions prises pour assurer et gérer la qualité. Il comprend une description générale de l’entreprise, de ses moyens et de son organisation, des mesures prises pour l’ensemble de l’entreprise afin d’assurer la qualité.Le manuel qualité sert à la fois à informer le personnel sur l’organisation et la politique qualité de l’entreprise et à résumer, vis-à-vis des clients, les mesures adoptées pour assurer la qualité des produits et des services fournis. Il est régulièrement procédé à des audits, internes ou externes, dans le cadre de la démarche d’assurance qualité. Ces audits qualité qu’ils soient internes ou externes visent à vérifier que le système d’assurance qualité de l’entreprise auditée est conforme au référentiel préalablement défini, à détecter les non-conformités et de mettre en place les améliorations nécessaires et de vérifier l’application des mesures correctives prédéfinies, dans le cas où un défaut de qualité se présente.Les audits internes sont, en général, menés par les responsables qualité de l’entreprise qui souhaitent évaluer l’efficience et la fiabilité du système mis en place et y apporter des améliorations. En outre, les clients ou donneurs d’ordres sont susceptibles de réaliser des audits externes de leurs fournisseurs. Leur objectif est d’obtenir une garantie aussi forte que possible que le fournisseur tiendra les performances attendues et les délais. Pour cela, ils vérifient, par des audits qualité périodiques, que le fournisseur applique bien les mesures destinées à empêcher la livraison d’un produit défectueux.

5. La certification des systèmes qualité   :

Mitonneau (1994), l’AFNOR (1992), Fontaine (1992), et Laboucheix (1990) partagent l’idée que la certification est une forme d’assurance de la qualité qui est reconnue comme objective et qui a une valeur sur le plan international. L’obtention d’une certification implique bien le respect d’exigences très strictes. Pour qu’une entreprise soit éligible à l’obtention d’une certification, son système doit être défini par rapport à un référentiel de normes officiellement reconnu. Il n’est donc pas suffisant que ce système qualité soit établi par rapport à des normes de qualité définies de façon interne, ni même par rapport à des normes définies en concertation avec les clients ou donneurs d’ordres. Il existe en matière de qualité, un

38http://www.qualiblog.fr (consulté le 28/08/2012)

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référentiel pratiquement universel reconnu sous le nom ISO 9000 (International Standard Organisation).La norme ISO 9001 : version 200839 qui fait partie de la famille ISO 9000 en est la plus récente, elle offre une meilleure compatibilité avec l'ISO 14001, et s'intègre plus facilement avec d'autres normes de systèmes de management comme la norme ISO 2200040 qui permet la mise en place d’un système de management de la sécurité des denrées alimentaires (SMSDA). On entend par sécurité des denrées alimentaires : « absence de dangers au moment de la consommation ».L’introduction de danger peut avoir lieu à n’importe quelle étape de la chaîne alimentaire. Il faut donc maîtriser l’intégralité de la chaîne. Et c’est bien tous les acteurs, qu’ils soient directs (producteurs, transformateurs, distributeurs) ou indirects (fournisseurs de matériaux d’emballages, distributeurs de produits de nettoyages) qui sont concernés par la dite norme.La norme ISO 22000 spécifie donc les exigences d’un SMSDA qui est un ensemble cohérent d’activités destiné à permettre à la direction d’un organisme de s’assurer de l’application efficace et effective de sa politique et de ses objectifs d’amélioration en termes de sécurité sanitaire.La norme ISO 9001 s’intègre aussi avec l’ISO 19011 version 2011 « Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management » qui fournit des lignes directrices non seulement pour la conduite d’audits, internes et externes, de systèmes de management, mais aussi pour la gestion de programmes d’audits. Cette Norme internationale cible les utilisateurs comme les auditeurs, les responsables d’équipes d’audit, les responsables du management de programmes d’audit, les organisations mettant en œuvre des systèmes de management, ainsi que les organisations ayant besoin de conduire des audits de ces systèmes à des fins contractuelles ou réglementaires.

Et donc, le but principal de l’ISO 9001 version 2008 se matérialise dans le renforcement de la conformité aux exigences du produit et permet une meilleure prise en compte des processus externalisés.Les exigences41 de l’ISO 9001 sont relatives à quatre grands domaines :

Responsabilité de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en tant que premier acteur et permanent de la démarche.Système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis. Exigence de prise en compte de la notion de système. Processus : exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus contribuant à la satisfaction des parties intéressées. Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance à tous les niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrès efficaces.

La mise en œuvre d’un système de gestion de la qualité selon les exigences de la norme ISO 9001-Version 2008 consiste à :

Démontrer l'aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du client et aux exigences réglementaires applicables.

39http://quali-conseil.com (consulté le 28/08/2012)40 SAVOIE. (2006), GESTION PREVENTIVE DU RISQUE SANITAIRE Mise en place de la Norme NF EN ISO 22000 Sur la station de Morsang-sur-Seine.41http://www.ode.ma (consulté le 28/08/2012)

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Chercher à accroître la satisfaction des clients par l'application efficace du système, et en particulier, mettre en œuvre un processus d'amélioration continue (selon le principe PDCA de Deming).

Elle est basée sur 8 principes42 de management :

L'orientation client ; Le leadership ; L'implication du personnel ; L'approche processus ; La gestion par approche système ; L'amélioration continue ; L'approche factuelle pour la prise de décision ; Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs.

Il faut noter que la norme ISO 9001 version 2008 remet le client au sommet de la pyramide. Le fournisseur, ayant une bonne métrise de son métier et de son produit, a un devoir de conseil auprès de son client. Il doit donc l'aider à identifier son besoin réel et s'assurer que ce besoin a été satisfait en mesurant le niveau de satisfaction de son client. Implicitement, cela conduit l'organisme à définir précisément son rôle (quel est son « métier » ?) pour identifier avec précision qui doivent être ses clients (et surtout qui ne doit pas être un client car on ne pourra pas le satisfaire) et pouvoir déterminer avec eux leurs besoins réels. Cette certification assure la qualité des produits et services de l'entreprise ainsi que son image.

6. Les sept outils du TQM   :

Pour assurer l’obtention et le maintien de la qualité, les entreprises disposent de différents outils pour organiser le travail et faire face aux problèmes qui peuvent surgir tout au long des phases d’exécution des processus ceci dit, pour garantir la satisfaction du client. Ces outils43 sont les suivants :

1. Diagramme d’affinités: ce type de diagramme a pour but de clarifier une discussion au cours d’une étude en mettant l’ordre dans des idées recueillies par écrit sous forme de brèves propositions. Il permet de mieux voir les propositions qui se ressemblent, celles qui se complètent, et celles qui sont en opposition avec d’autres.

2. Diagramme de relations : ce type de diagramme concerne un problème dans lequel de nombreuses relations présumées de type « cause à effet » sont enchevêtrées. Il a pour but de clarifier la structure du problème, et peut éventuellement conduire à le redéfinir. Il permet en général de réaliser un plan efficace pour le résoudre.

3. Arborescence : dans le management par la qualité totale, il est utilisé pour visualiser les relations entre les objectifs et les moyens, son principal champ d’application étant le déploiement de la fonction qualité.

4. Diagramme matriciel44 : ou matrice de sélection, est utilisé par un groupe de travail pour répondre à la question : COMMENT ? Les causes principales et importantes du problème initial ont été formulées à l’étape précédente (diagramme de relation) et il s’agit maintenant de trouver des solutions pour éliminer ces causes.

5. Analyse en composantes principales : cette méthode est une suite logique de la saisie de données sur un diagramme matriciel.

42http://www.moody-certification.fr (consulté le 28/08/2012)43 Jean-Marie Gogue (2000), Traité de la qualité, édition Economica44Mougin Y. (2004), Processus : les outils d’optimisation de la performance. Editions d’Organisation.

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6. Flugramme : un flugramme représente un processus, il a pour but de donner une vision complète du processus, ce qui ouvre de nouvelles perspectives d’amélioration. Le flugramme doit être considéré comme un cadre sur le cadre on inscrit les données du processus de façon cohérente. Ce sont des mesures physiques, des taux et des pourcentages. Il ne doit pas rester vide de chiffres : pour être efficace, il doit être complété par le maximum de données.

7. Diagramme PERT : la méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) a pour but d’optimiser le planning d’un programme complexe. Elle utilise un diagramme sur lequel les événements majeurs du programme sont reliés par des flèches. On identifie des chemins critiques qui permettent de porter une attention supplémentaire aux opérations qui risquent de retarder le programme.

Conclusion de la première section   :

L’excellence en matière de TQM pour un organisme, c’est la pleine satisfaction des besoins exprimés et implicites de tous ses clients et toutes les autres parties intéressées.Elle est de nature subjective, mais elle peut cependant faire l’objet d’une certaine évaluation par la mesure de plusieurs facteurs de management et de plusieurs résultats significatifs, par rapport à des critères d’excellence bien choisis. Curkovic (2000)45, souligne que l’utilisation de prix avait un impact majeur et important sur la performance des organisations. Cette évaluation de la performance dans une logique de TQM se traduit par une variété des critères touchant les objectifs du TQM. Mais avant d’entamer cette partie, il est souhaitable de préciser le concept de performance et d’étudier son évolution à travers un panorama de la littérature. Tout cela fera l’objet de la section suivante.

45Curkovic S., et al. (2000), “Quality and Business Performance: An Empirical Study of First – Tier Automotive Suppliers”, quality management journal, Vol. 6, N°2.

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Section 2   : Conceptualisation et mesure de la performance   :

La littérature de gestion, tant en management par la qualité totale que dans les domaines de la gestion des ressources humaines, de la finance et marketing, abonde d’interrogations sur ce qu’est une entreprise performante, sur les mesures de la performance et en particulier les mesures non financières de la performance. Le but de cette section est de faire un état de l’art sur les écrits élaborés pour étudier le concept de la performance.

Paragraphe 1   : Etat de l’art du concept performance   :

a) Concept de la performance   :

1.1. Définition de   la performance   :

Selon Lorino (1997)46, « est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, … à atteindre les objectifs stratégique ». Plus précisément, d’après Alain (1998, p.194)47, « la performance d’une entreprise de services, c’est la relation en chaîne d’une multiplicité de déterminants reliés à la qualité et la productivité. En réalité, ces derniers constituent « le miroir de la performance » et déterminent son degré de cohérence et de stabilité.

Selon Bourguignon (1995)48, « en matière de management, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété des objectifs ». Cette définition est déclinable au pluriel, sans modification de sens. Elle est nécessairement aussi floue que le concept qu’elle explicite, puisqu’elle contient de multiples sens.

Pour compléter la définition de Bourguignon, Lebas (1995)49 propose une définition plus opérationnelle de la performance et montre les enrichissements que celle-ci pourrait apporter à l’entreprise, parce que, d’après Lebas, Bourguignon se limite à définir les caractéristiques de la performance sans chercher à faire un outil opérationnel. Selon lui :

- La performance est un élément pour la prise de décision. Elle n’existe pas de façon intrinsèque. Elle n’est pas une simples constatation, elle se construit ;

- Elle est définie par les utilisateurs de l’information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par un domaine et un horizon-temps ;

- La performance ne peut s’exprimer que comme un ensemble « équilibré » de paramètres complémentaires, et parfois contradictoires, décrivant le(s) résultat(s) et le(s) processus d’atteinte de ce(s) résultat(s) ;

- La compréhension de la performance repose sur l’identification d’un modèle de causalité qui indique comment on peut agir sur les paramètres déterminants futures : chaque cause est elle-même sujette à une analyse de performance ;

46Lorino Ph. (1997), Méthodes et pratiques de la performance ; le pilotage par les processus et les compétences, édition d’Organisations, 2èmeédition, Paris.47Alain M. (1998), Réussir la qualité de service : plaidoyer pour la performance réalisée avec discipline et innovation, Edition Nouvelles. 48Bourguignon A. (1995), Peut-on définir la performance ?, Revue française de comptabilité, n°269, juillet-août, p 60-65.49Lebas M. (1995), Oui, il faut définir la performance, Revue française de comptabilité, n° 269, juillet – août, p.66-72.

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- La performance n’est pas ponctuelle, elle ne se comprend que de façon dynamique, dans le long terme. Une performance n’est qu’instantanée. Elle ne devient significative que si l’entreprise se donne la capacité à renouveler pour le future et façon récurrente ce résultat favorable. Le terme performance devrait être devrait être réservé à la description de l’évolution des résultats sur une période jugée assez longue par le preneur de décision ;

- La notion de performance est toujours attachée à la notion de responsabilité. Celui qui est responsable, est celui qui peut ou doit agir sur les paramètres de la performance et doit rendre des comptes sur sa performance et sur l’utilisation des moyens mis sous son autorité ;

- La performance n’existe que si on peut la mesurer, c’est-à-dire qu’on peut la décrire par un ensemble ou un vecteur de mesures (ou d’indicateurs) plus ou moins complexes. La mesure de la performance ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Il ne faut en aucun cas confondre la performance avec le(s) indicateur(s) ou la (les) mesure(s) qui la décri (ven) t ;

- Il n’y a pas de définition exhaustive et universelle de la performance. Elle appelle un jugement et une interprétation. Pourtant chaque entreprise doit définit le terme pour sa communication interne et externe.

Dans les définitions de performance, on trouve les points communs suivants (Lebas 1995)50 :

Accomplir, réaliser, donc faire la chose dans un but donné (créer de la « valeur ») ;

Réalisation, résultat ;

Aptitude à accomplir ou potentiel de réalisation ;

Comparaison d’un résultat par rapport à une référence (interne ou externe, choisie ou imposée) ;

Compétition ou application des concepts de progrès continu (faire mieux que le concurrent, ou que le référentiel, ou faire mieux que la dernière fois) ;

Jugement, comparaison (il faut savoir ici qui juge et par rapport à quels critères : l’actionnaire, le syndicaliste ou l’écologiste militant n’ont aucune raison de définir le mot performance de la même manière – ceci pose la question de qui définit le concept de « valeur » évoqué plus haut et indique qu’il y aura intrinsèquement besoin d’une approche multicritère de la performance) ;

Mesure par un chiffre ou expression communicable.

50 IDEM.

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1.2. La performance, un concept évolutif dans le temps :

La performance est une notion passe partout qui possède de nombreuse significations. Pour le manager, elle renvoie à l’idée de la réalisation effective d’une tâche ou à l’atteinte d’un objectif. Il s’agit aussi d’un jugement de valeur sur la qualité des résultats obtenus. Une lecture naïve de la performance amène à la considérer comme une mesure objective de l’efficacité et/ou de l’efficience d’une action. Elle comprend alors deux composants :51

Une mesure des résultats obtenus rapportés aux moyens utilisés pour l’obtenir : la rentabilité financière ;

Une relativisation de la mesure en fonction des contextes et/ou du niveau de risque pris : la relativisation de la mesure peut passer par une comparaison avec un référentiel.

La performance financière ou unidimensionnelle :

Est basée sur le droit des affaires des différents pays qui postulent généralement que l’objectif des firmes est de maximiser les intérêts des actionnaires assimilés à des créanciers résiduels. Dans cette perspective l’actionnaire doit être rémunéré d’une part pour son apport en capital et d’autre part pour la part de risque supplémentaire qu’il supporte en cas de faillite. Ce mouvement de fonds à connu son apogée avec la notion de valeur développée depuis les années quatre-vingt et généralisée durant les années quatre-vingt-dix. L’intitulé « création de valeur » est en effet de portée générale alors que dans les faits il signifie « création de valeur pour l’actionnaire ». On parle alors de création de valeur actionnariale. L’entreprise performante est une entreprise qui crée la valeur pour l’actionnaire. Le modèle de la création de valeur repose ainsi sur une définition particulière de la mesure de la performance et sur l’adoption d’un référentiel spécifique de comparaison.

La performance élargie ou multidimensionnelle

Comme nous l’avons signalé ci-dessus, les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de performance de nature généralement financière. La performance définie en terme financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 1996). À une ère où la concurrence s’exerce sur plusieurs facteurs et où les risques d’entreprise se multiplient, la réussite de l’entreprise ne se traduit plus strictement en termes d’augmentation du bénéfice ou du rendement sur capital investi. La performance devient multicritères et sa mesure doit tenir compte de cette caractéristique52.Les écrits sur le sujet abondent, tant sur le plan professionnel que scientifique. Les travaux de Kaplan et Norton (1992), réactualisent le sujet en présentant un modèle de mesure de la performance qui tient compte à la fois de la dimension financière et des dimensions liées aux opportunités de croissance de l’entreprise, tels les clients, les processus internes, l’apprentissage et l’innovation. L’ensemble des indicateurs visant à mesurer cette performance à plusieurs dimensions est maintenant largement connue sous l’appellation de «tableau de bord équilibré».

51M. BARABEL, et O.MEIER. (2006), «Piloter et évaluer la performance de son unité »Manageor, édition DUNOD, Paris.52H. BERGERON. (2000), « Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer? » ; Université du Québec à Trois-Rivières, 21eme Congrès de l'Association Française de Comptabilité, Angers.

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Le développement, l’implantation et l’évaluation de mesures de la performance innovatrices est un des grands défis auxquels doivent faire face les entreprises. Le développement pourrait se faire, d’une part, en se basant sur un cadre général d’analyse quant au contenu.D’autre part, la conception de mesures de la performance devrait suivre certains principes pour en assurer l’efficacité. En particulier, les objectifs et stratégies de l’entreprise devraient être pris en compte au moment de la conception.

Deux postures principales peuvent alors être adoptées :

L’analyse de la firme en termes de processus clé de création de valeur dont la performance conditionne l’ensemble des performances intermédiaires valorisées par les partenaires de la firme ;

La recherche d’un indicateur de performance complexe, multidimensionnelle, composé d’indicateurs partiels agrégés ou hiérarchisés entre eux. Cette approche vise ainsi à construire un outil de mesure directe de la performance organisationnelle.

La performance instrumentalisée :

La notion de la performance instrumentalisée comprend à la fois :

L’utilisation consciente de mesures de performance dans l’objectif de modifier les comportements individuels des différents partenaires de l’entreprise ;

Les dérivés associés à la recherche de l’optimisation de la performance mesurée au détriment de la performance réelle ;

Les dérivés associés à l’assimilation de la mesure de l’objectif : atteindre le niveau de performance mesuré devient l’objectif.

Donc il est essentiel de noter qu’il n’est pas possible d’éviter l’instrumentalisation de la performance. Observons par ailleurs que l’instrumentalisation de la performance est une des clés du pilotage puisqu’il s’agit aussi principalement de faire modifier certains comportements individuels dans l’objectif d’améliorer la performance de l’entité. Les indicateurs du tableau du bord doivent intégrer ces nuances qui entourent le terme de performance pour pouvoir rendre compte de la bonne exécution des missions qui sont réalisées dans l’entreprise.

Paragraphe 2   : Détermination de l’outil et des indicateurs de mesure de la performance   :

Ce paragraphe se distingue par son aspect déterminant de l’outil important pour mesurer la performance de l’entreprise, on présentera également et brièvement la fonction qualité. Et en dernier lieu, une partie sera consacrée aux indicateurs de mesure de la performance de la fonction qualité.

b) Le tableau de bord prospectif : un outil de mesure de la performance   :

2.1 Le cadre générale d’analyse de la conception des indicateurs de performance   :

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Un indicateur peut se définir comme : ‘’ une information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat’’ (Lorino, 2001)53.

Un indicateur est la réunion d’une série d’informations (Lorino, 1997)54, il est caractérisé par:

- Sa propre définition (description par un texte)

- Sa raison d’être : l’objectif auquel il se rattache, la cible chiffrée et datée qui lui est impartie,

- La désignation d’un acteur chargé de le produire,

- La désignation d’un acteur responsable de son niveau,

- La périodicité de sa production et de son suivi,

- Sa définition en extension : la formule et les conventions de calcul,

- Les sources d’information nécessaires à sa production,

- Les modes de segmentation, pour décomposer une forme agrégée de l’indicateur en formes plus détaillées,

- Les modes de suivi,

- Le mode de présentation,

- Une liste de diffusion.

Certaines études ont pu démontrer des liens entre l’utilisation d’un système d’information élargi (comprenant des indicateurs non financiers) et la performance. Par exemple, Mia et Chenhall (1994), qui ont étudié l’effet de l’utilisation d’un système élargi de contrôle de gestion sur la performance en tenant compte de la différenciation des fonctions (marketing et production), arrivent à la conclusion que plus on utilise un système de contrôle élargi plus la performance augmente dans le cas de la fonction marketing.

Dans un contexte d’incertitude perçue de l’environnement, Gul (1991) arrive à la conclusion que la performance est accrue lorsque l’incertitude perçue de l’environnement est élevée et que les gestionnaires utilisent un système de contrôle de gestion plus sophistiqué.ici on peut souligner que s’il existe peu de recherches empiriques sur le contenu des indicateurs de performance ou des systèmes de contrôle et de suivi de la performance, les écrits théoriques sur le sujet abondent cependant.

La plupart de ces écrits utilisent comme fondement le modèle de tableau de bord prospectif (TBP55) présenté par Kaplan et Norton dans un article publié dans Harvard Business Review (1992) et développé dans un ouvrage sur le sujet (1996).

Essentiellement, ces auteurs présentent le TBP comme un outil servant à formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des objectifs, à mettre en cohérence les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif commun et à renforcer le retour d’expérience et le suivi de la stratégie.

2.2 Le tableau de bord prospectif   :

53 C. Germain. (2002), Tableau de Bord ; E-thèque. 54 IDEM55 Tableau de Bord Prospectif

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Tableau de bord prospectif (TBP) ou "Tableau de bord équilibré" (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), est un concept de management qui se focalise sur la stratégie et la vision plutôt que sur le contrôle, fournissant les moyens de traduire la vision de l’organisation en actions concrètes.

En effet, en premier lieu, le tableau de bord prospectif est un tableau de bord, mais, et c’est là que cela devient intéressant, ce n’est pas uniquement cela. En fait c’est une méthode qui doit permettre à une entreprise de passer de la définition de sa stratégie, au pilotage de sa mise en œuvre concrète en passant par la définition, suivant quatre axes (finance, client, processus, apprentissage), des objectifs stratégiques associés, d’un arbre de causes à effets entre ces objectifs, d’actions à mettre en place... En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette stratégie à l’ensemble des collaborateurs de la société et ainsi de les rendre acteurs de sa réussite.

Les tableaux de bord prospectifs ont été conçus pour rééquilibrer l’approche traditionnelle de la performance en ajoutant à l’axe habituel de la performance financière ("Ce que voient les actionnaires" : rentabilité, valeur ajoutée, etc.) trois autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la performance ? En d’autre terme Il s’agit donc d’un outil de gestion qui ne vise pas seulement à contrôler des activités. Le TBP, dans son contenu, cherche aussi à saisir la réalité complexe de la performance des entreprises qui ne peut pas être strictement financière. Le modèle général, qui permet d’apprécier la performance dans quatre domaines, est présenté à la figure 3.

Figure 3 : Le Tableau de Bord Prospectif

Le modèle ci-dessus permet de regrouper l’ensemble des indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise en quatre grandes classes. Ces classes constituent l’essentiel des dimensions sur lesquelles il faut travailler pour réaliser une performance exceptionnelle du point de vue des clients et des actionnaires. Les dimensions sont construites sur la base de la vision et de la stratégie de l’entreprise et ne sont pas indépendantes les unes des autres. Par exemple, un processus permettant de répondre aux commandes des clients rapidement pourrait avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui à son tour permettra de les fidéliser. Cela devrait se traduire sur la performance financière de l’entreprise. Ainsi, construire des indicateurs de performance sur chacun des éléments des dimensions

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apprentissage, processus, clients et résultats financiers, fondés sur la stratégie de l’entreprise devrait permettre à celle-ci d’être guidée vers l’atteinte de la performance souhaitée.

Par ailleurs, selon Bouquin (1986), une mission importante du contrôle de gestion consiste à permettre une gestion des risques (stratégiques, opérationnels, financiers). Le TBP, dont le contenu se construit sur la stratégie et les facteurs clés de succès de l’entreprise, peut jouer un rôle dans le management de ces risques. Les indicateurs devraient informer, en temps opportun, les gestionnaires des événements susceptibles d’influencer défavorablement l’atteinte des objectifs. Ceux-ci devraient pouvoir réagir en temps opportun afin de contrôler ces risques. En ce début de 21e siècle, le TBP peut, en plus d’être un outil essentiel pour guider l’entreprise vers la performance souhaitée, devenir un instrument d’aide à la gestion des risques.

Les quatre axes du TBP ne constituent pas un modèle statique et universel. Ils forment plutôt une toile de fond ou un cadre général d’analyse qui permet d’appréhender le système d’indicateurs de performance de l’entreprise dans un contexte de plus en plus concurrentiel où la performance ne se traduit plus seulement en terme de rendement financier. Il fournit également une articulation autour de la stratégie, essentielle à l’efficacité du système de mesure. Évidemment, chaque entreprise aura des indicateurs qui lui sont propres en fonction de ses objectifs, de ses stratégies et des diverses caractéristiques de son environnement. Pour ces raisons, le modèle ne spécifie pas les indicateurs que l’on doit retrouver dans chacun des quatre axes puisque ceux-ci seront très variables d’une entreprise à l’autre. Cependant, pour chacun des axes, Kaplan et Norton proposent des éléments de contenu qui permettront d’orienter les concepteurs. Ils identifient de grandes classes de déterminants de la performance qui devraient conduire à l’identification d’indicateurs de performance. Le tableau 2 présente ces principaux déterminants et quelques exemples d’indicateurs.

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Tableau 256 : Les catégories d’indicateurs de performance selon les axes du TBP

Source : BERGERON (2000)

Pour relever le défi de la compétitivité, les entreprises reconnaissent, qu’il est essentiel de disposer d’un système de mesure de rendement multidimensionnel. La plupart des entreprises disposent déjà d’un système de mesure de la performance. La question est de savoir si ce système permet de saisir la performance à partir d’indicateurs essentiels et reliés à toutes les facettes de celle-ci. Le cadre d’analyse général du TBP apparaît suffisamment complet pour servir de point de départ pour évaluer les systèmes de mesure de la performance existants et proposer des pistes d’améliorations qui permettront éventuellement d’accroître la performance des entreprises.

c) La performance de la fonction qualité   :

Toute entreprise, lorsqu’elle parle de qualité, sait qu’elle va s’engager dans la recherche d’un difficile équilibre entre les parties prenantes, et cela sur la durée. Elle doit satisfaire ses clients bien sûr, mais aussi ses actionnaires et son personnel. La qualité doit aussi établir des relations mutuellement bénéfiques avec ses fournisseurs. Elle doit être un acteur majeur dans la prise en compte de l’environnement.

Se pose alors immédiatement la question du « comment » ? Comment réaliser chaque jour cet équilibre entre parties prenantes et, qui plus est, dans un contexte de plus en plus évolutif, voire turbulent ?

56H. BERGERON. (2000), « Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer? »; Université du Québec à Trois-Rivières, 21eme Congrès de l'Association Française de Comptabilité, Angers.

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1. Définition de la fonction qualité   :

La fonction qualité57 dans une entreprise participe à la recherche d’équilibre entre parties prenantes. Elle cherche à apporter de la valeur dans la relation d’échange entre ces parties prenantes.

Elle utilise les systèmes de management qui sont là pour aider à y répondre. Ces systèmes sont destinés à préciser et réguler cet équilibre. Ils offrent des cordes de rappel entre les parties prenantes. Ils donnent même, pour les plus sophistiqués d’entre eux, une vision pondérée des liens entre ces parties prenantes ; ils apportent surtout une vision dynamique de la qualité des organisations.

La fonction qualité intervient pour satisfaire les parties prenantes, en particulier :

Les clients externes au niveau des produits et ou services ; L’entreprise au travers du management des processus ; Les managers et actionnaires.

La qualité totale est un état de satisfaction globale qui caractérise une transaction entre diverses parties (les parties prenantes) qui participent directement ou indirectement à cette transaction. Celles qui participent directement sont les clients (le destinataire de la prestation), l’entreprise (les fournisseurs avec ses personnels et ses actionnaires, le cas échéant) et les fournisseurs. Celles qui participent indirectement (qui peuvent être impactées par une transaction) sont les citoyens soucieux d’équité, de protection de l’environnement, de développement durable, soucieux également de disposer de confort matériel et de protection sociale, etc.

La fonction qualité doit agir pour que chaque ressource humaine ou matérielle soit mise en œuvre à cette fin : assurer la satisfaction des parties prenantes, sachant que, s’il y a une hiérarchie dans l’inventaire de ces composantes, le client est en tête. « Pas de client, pas d’entreprise ».

La fonction doit agir dans ce sens au présent, dans le travail quotidien de chaque personne mais aussi au futur, en veillant à ce que les stratégies développées prennent compte des aspects fondamentaux de la qualité que sont la satisfaction des parties prenantes et le concept d’amélioration permanente (qui préserve de la dégradation insidieuse et sournoise des performances).

Les missions d’une fonction qualité sont essentiellement de faire faire. Les performances de cette fonction ne sont pas à rechercher dans ses propres résultats, mais dans les résultats de toutes les autres fonctions en matière de satisfaction des exigences de toutes les parties prenantes.

2. Les pratiques de la fonction qualité   :

La qualité n’est plus seulement une destination, mais d’abord un voyage58.

V comme « volonté » affichée par la direction de conduire une vraie politique qualité intégrée dans la politique générale de l’entreprise, et de démontrer son engagement. V comme

57 D. Autissier ; Y. Mougin ; J. Segot. (2010), Mesurer la performance de la fonction qualité. Editions d’Organisation.58 IDEM

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« valoriser » les raisons d’entreprendre une démarche qualité profitable à toute l’entreprise, ainsi que l’implication du personnel et les résultats obtenus.

O comme « objectifs » clairs et cohérents avec la politique d’entreprise, ils permettent d’en évaluer les performances. O comme « outils de management » permettant de suivre des performances et de revoir les objectifs, de conduire à l’optimisation des process et à l’ajustement des missions des équipes.

Y comme « y croire ». C’est la conviction de chacun qui constitue l’une des clés de la réussite de ce projet à la dimension de l’entreprise.

A comme « s’améliorer ». Une démarche qualité conduit à la capitalisation de l’expérience acquise, au développement du savoir-faire, au renforcement de l’image de l’entreprise et l’affirmation de sa culture qui lui confère sa personnalité. Se différencier par la qualité constitue une vraie valeur ajoutée.

G comme « garantie » pour les clients du savoir-faire et de la maîtrise des process.

E comme « efficacité » et « évolution » qu’apporte une démarche qualité bien menée.

La fonction qualité devient petit à petit une fonction qui aide à adapter les organismes aux nouvelles contraintes de leur environnement socio-économique. La fonction qualité devient en quelque sorte le vecteur de l’intelligence de son entreprise.

Le cœur de métier est constitué de pratiques : une pratique « générique » et d’autres pratiques « spécifiques » en fonction du modèle utilisé. Nous allons dans le cadre de cette recherche, développer ces pratiques.

Figure 4 : Les six pratiques de la fonction qualité59

Source : AUTISSIER, MOUGIN, SEGOT (2010)

La pratique « générique » de la fonction qualité : l’amélioration continue

59IDEM

40

La fonction qualité est une fonction « support » qui travaille essentiellement pour la direction au travers de la satisfaction des principales parties prenantes que sont les clients, les actionnaires, les actionnaires et le personnel, et accessoirement pour les autres besoins de l’entreprise.

La fonction qualité a pour mission de s’assurer que son organisme s’adapte en permanence aux évolutions de son environnement. Cela signifie que la fonction qualité doit aider la direction à identifier les tendances et les contraintes du futur, et elle doit aider les autres processus à intégrer de nouvelles pratiques permettant une adaptation à ces contraintes. La fonction qualité est l’agent du changement pour l’organisation. Elle s’assure que partout, à tous les niveaux, des méthodes sont mises en œuvre pour identifier les changements de l’environnement (percevoir les signaux faibles qui deviendront plus tard des contraintes économiques et sociétales), pour intégrer ces changements dans la stratégie de l’organisme, pour assurer que les composantes de l’organisme maîtrisent et améliorent leurs productions.

En effet, la fonction qualité a pour pratique « générique » la mise en œuvre de la dynamique d’amélioration continue ou par rupture. Cela se fait dans le cadre de l’amélioration continue par le biais de la boucle de la qualité immortalisée par Deming60 sous la forme du PDCA.

Les pratiques « spécifiques » de la fonction qualité

Nous distinguons cinq grandes pratiques « spécifique », il s’agit des fonctions liées à la création de la dynamique managériale de la performance durable, à la focalisation de la politique et de la stratégie sur les clients/parties prenantes, à l’accompagnement des projets auprès des salariés, à l’organisation des ressources et partenariats et enfin au management/déploiement des processus. Ces pratiques sont directement liées entre elles et à la réalisation des produits et/ou des services.

Création de la dynamique managériale de la performance durable :

Cela repose sur une vision et sur un management inspiré par cette vision, le tout étant couplé à un effort de continuité au regard des objectifs poursuivis. Dans les périodes où le changement se voit nécessaire, il faut demeurer constant dans les objectifs tout en étant capable d’infléchir les orientations de l’entreprise et d’inspirer le personnel pour qu’il adhère.

La focalisation de la stratégie sur les clients/parties prenantes :

Il s’agit avant tout de créer de la valeur durable pour le client et les autres parties prenantes. Il faut réaliser la mission en développant une stratégie centrée sur les parties prenantes en tenant compte du marché et du secteur dans lequel opère l’entreprise.

Le management/déploiement des processus :

Cela consiste à manager l’entreprise par le biais d’un ensemble de systèmes, de processus et de faits interdépendants et inter-reliés.

Le management par la qualité totale est basé sur le fait qu’un bon produit n’est que le résultat d’un travail bien fait. Il suffit d’organiser le travail pour aboutir à un produit qui n’aurait plus besoin d’être contrôlé car son processus de réalisation est maîtrisé.

L’accompagnement des projets auprès des salariés :

60 W. Edwards Deming. 1982, "Hors de la crise", Economica

41

Il s’agit de développer et libérer le plein potentiel du personnel, que ce soit à un niveau individuel, au niveau des équipes ou au niveau de l’entreprise. Il faut ainsi, promouvoir l’équité et l’égalité, impliquer le personnel et le mettre en situation de responsabilité et d’autonomie. Il faut être attentif aux personnes, communiquer, les récompenser et reconnaître leur apport.

Le management/organisation des ressources et des partenariats :

Cela consiste à manager les partenariats externes, les fournisseurs et les ressources humaines dans la perspective de soutenir la focalisation de la politique et la stratégie sur les clients/parties prenantes et d’assurer le fonctionnement effectif des processus.

3. Les indicateurs de performance de la fonction qualité   :

Les composantes mesurables et les indicateurs correspondants :

Les six composantes mesurables sont les suivantes : 1) les clients, leurs besoins et les demandes de services et les occasions d’intervention ; 2) les ressources (humaines, financières, informationnelles et matérielles) ; 3) les processus, les activités – le quoi – et les façons de faire – le comment ; 4) les résultats de production et les réalisations ; 5) les résultats d’effets spécifiques sur les clients, les retombées et les impacts plus généraux sur l’organisation et sur l’environnement ; 6) l’environnement en général (le contexte, les possibilités d’intervention et les facteurs externes).

Figure 561 : L’organisation décrite selon les composantes systémiques

Source : Voyer (2006)

Ce modèle peut être imaginé comme une boucle circulaire reliant l’environnement aux intrants. En effet, les clients et les ressources viennent de l’environnement et les résultats y retournent. La figure 6 illustre bien cette dynamique.

61 P. Voyer. 2006, « Tableaux de Bord de Gestion et indicateurs de performance », 2ème édition. Presse de l’université du Québec.

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Figure 662 : Les grands indicateurs dans l’organisation décrite comme un système

Sources : Adapté de P. Voyer, 1990, et inspiré du modèle du Conseil du Trésor du gouvernement du Canada (1979) et de Sink et Tuttle, 1989.

Les composantes mesurables et les indicateurs correspondants :

a. LES INTRANTS :

La composante mesurable n°1 : Les CLIENTS et leurs BESOINS et les OPPORTUNITES d’intervention.

La lecture de l’environnement, plus précisément la veille des clientèles potentielles et de leurs besoins de même que la veille des groupes cibles permet d’établir les profits précis des clientèles potentielles (des individus, des organisations, des groupes, etc.), facilite l’identification des possibilités d’intervention, du volume et du type de besoins de la gamme de services à offrir et assure donc une planification beaucoup mieux ciblée.

Le suivi des clientèles potentielles facilite la connaissance de l’achalandage prévu, c’est-à-dire du volume de clients et de leur localisation ; le type de demandes escomptées, le type d’organisations clientes utilisatrices des services de l’entreprise. Cela facilite aussi et surtout le suivi de la nature et du niveau de la demande, en relation avec l’état de ceux qui acquièrent le bien ou bénéficient du service.

62 IDEM

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La composante mesurable n°2 : Les ressources et les conditions structurelles.

Les ressources :

La mesure des ressources en input63 peut être effectuée dans le but de vérifier l’économie64 dans l’acquisition des ressources et de suivre la répartition (l’allocation) et l’utilisation (la dépense) des ressources à travers les opérations, les moyens et les efforts consentis par rapport aux objectifs, aux activités et au budget alloué.

De plus en plus, il faut considérer les partenaires, les bénévoles et les fournisseurs comme des ressources « partenariales ». Il faut les mesurer pour suivre, entre autres, leur disponibilité, le nombre d’ententes de partenariats conclues, le degré de participation et de contribution à la performance de l’organisation.

Les conditions structurelles :

Les conditions structurelles doivent être envisagées comme des moyens et des ressources mis à la disposition et des possibilités offertes à l’organisation, afin de mettre en perspective ce qui est réalisable par rapport à ce qui est souhaitable dans un contexte donné et avec les conditions initiales minimales de garantie de résultats. Ces conditions sont en général basées sur des liens causals statistiquement établis. Elles sont nommées « structures », dans le modèle système de Donabedian65 « Structures à Processus à Résultats », largement utilisé dans le secteur de la santé.

b. LES PROCESSUS :

La composante mesurable n°3 : Les processus : les activités et les façons de faire.

Cette composante mesurable concerne d’abord le fonctionnement de l’organisation : les activités et les opérations ainsi que les façons de faire (les processus et les méthodes).

Les processus de transformation :

Pour cette composante, l’entreprise analyse la façon dont la transformation est effectuée et soutenue. D’une certaine façon, elle choisit de cibler les indicateurs de fonctionnement se rapportant au volet de la mécanique intrinsèque des opérations de production et des activités de gestion et non à leur volet résultats. Ces indicateurs visent les aspects suivants :

- Les processus opérationnels et les méthodes utilisées, c’est-à-dire les indicateurs de temps et mouvement, les mesures d’opérations, l’indice d’équilibre des tâches et des charges de travail, le poids de l’encadrement et de la réglementation et l’indice d’application des processus « selon les règles » et les normes d’intervention, etc.

- Le degré d’équilibre dans le fonctionnement et le travail, c’est-à-dire la proportion des types d’emploi, etc.

63 Comme une ressource peut intervenir tout au long du processus, c’est-à-dire être disponible au début jusqu’à utilisée une fois le service ou le produit livré, on peut choisir soit de le mesurer en éléments distincts correspondant à chaque phase de la séquence système (la disponibilité des ressources serait alors considérée comme un intrant, l’utilisation des ressources comme un résultat, etc.), soit d’en mesurer toutes les facettes en un seul bloc.64Economie : l’acquisition, au meilleur coût, et en temps opportun, des ressources financières, humaines et matérielles, en quantité et en qualité appropriées.65 A. Donabedian. (1980), Explorations in Quality Assessment and Monitoring – Volume 1 – The Definition of Quality and Approaches to Its Assessment, Ann Arbor, Michigan, University of Michigan, 163 p.

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- Le degré de respect des valeurs de l’organisation dans les interventions professionnelles : par exemple, le respect des droits, la considération des besoins des partenaires, l’équité.

- Le degré d’équilibre de la logistique de fonctionnement, c’est-à-dire la mesure de disponibilité et d’accès aux équipements et aux outils.

- La qualité de la gestion d’encadrement et de coordination.

- Les activités de gestion de projets

- Les activités de développement et de transformation, de recherche et de développement, centrées sur l’amélioration de l’organisation

Les façons de faire :

L’entreprise peut aussi mesurer les façons de faire : par exemple, le degré de qualité dans une perspective d’amélioration graduelle des processus ou l’équilibre de la chaîne de valeur ajoutée dans une perspective de réingénierie, etc.

Le fait que l’entreprise mette plus l’accent sur le processus que sur le résultat n’est pas paradoxal mais complémentaire aux résultats, à la condition que l’on ne perde pas de vue que l’objectif final est le résultat produit et son effet sur le client. Ainsi, en considérant les opérations comme une chaîne qui possède la force de son maillon le plus faible, il est facile de comprendre l’importance d’aborder aussi les processus, parce que le résultat est tributaire d’un processus performant, en particulier en termes de qualité, de coûts et de délais.

c. LES EXTRANTS :

La composante mesurable n°4 : Les résultats de production directs, les réalisations.

Les résultats de production directs sont les interventions effectuées, les services rendus ou utilisés, et les produits. Le suivi des clientèles effectives facilite la connaissance et le suivi de l’achalandage. L’entreprise peut aussi identifier des résultats qui se présentent sous la forme de réalisations66. Même si ce sont ces résultats qui sont les plus fréquemment rapportés, leur valeur informative est limitée, à moins qu’ils ne soient comparés dans le temps ou mis en relation avec des objectifs de production, ou mieux, liés aux intrants pour donner un indicateur d’efficience.

Ainsi, l’entreprise mesure l’efficience du système de production et de ses activités en comparant les outputs produits aux ressources utilisées ou aux efforts fournis :

66 L’utilisation du terme « réalisation » permet de bien cerner à la fois l’aspect activité, en cours de préparation ou de réalisation, et l’aspect résultat, une fois l’activité terminée, la production concrétisée, la situation désirée atteinte.

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Selon Saucier67, l’efficience est une relation générique englobant les concepts de productivité et de rendement. La productivité, mesure plus particulièrement le rapport entre la quantité de produits ou de services et leurs facteurs de production, tandis que le rendement met en relation les résultats d’effets sur la clientèle et les moyens mis en œuvre. On remarque que les deux définitions visent des composantes mesurables différentes.

En fait, l’efficience peut se calculer selon diverses perspectives :

- En fonction des coûts, c’est-à-dire le coût unitaire de production du service, d’une intervention, etc.

- En fonction de la clientèle, soit le ratio du nombre de clients par intervenant, le nombre de clients servis par année-personne, etc.

- En fonction de la production comme telle, c’est-à-dire la quantité produite par unité de production, le nombre moyen de services rendus par intervenant, le délai de production ou de livraison du service, etc.

- En fonction de la capacité de production, c’est-à-dire le taux d’utilisation effective de la capacité disponible.

La composante mesurable n°5 : Les effets et les impacts des interventions et activités.

Les effets et les impacts des interventions et activités :

Les effets directs :

L’entreprise peut d’abord mesurer l’effet direct des interventions et des activités (des programmes ou des projets) sur les clients ciblés.

Les impacts :

Les interventions et les activités peuvent aussi avoir des impacts, des retombées plus larges sur la clientèle prise dans son ensemble et sur la population en général.

L’entreprise peut mesurer les apports de l’évolution de l’organisation « pour elle-même » et qui ne sont pas mesurés sous la forme d’efficience de processus, en particulier lorsqu’elle a procédé à une transformation des façons de faire.

L’efficacité : Les résultats produits au regard des objectifs et des besoins du client :

L’efficacité :

On mesure l’atteinte des objectifs de production fixés à l’aide du ratio général d’efficacité68 :

67P. Voyer. 2006, « Tableaux de Bord de Gestion et indicateurs de performance », 2ème édition. Presse de l’université du Québec.68 Efficacité : l’atteinte, au meilleur degré, des objectifs ou autres effets recherchés d’un programme, d’une organisation ou d’une activité.

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L’efficacité peut être orientée vers l’intérieur ou l’extérieur de l’unité. L’efficacité interne est mesurée par les résultats obtenus comparés aux objectifs que l’entreprise a fixé. Alors que l’efficacité externe est déterminée par les bons résultats obtenus, l’atteinte des objectifs en fonction de la cible et client et la production des effets voulus sur les cibles, en lien avec la mission.

Le rendement en évaluation de programmes :

Dans le cas de l’évaluation de programmes, l’entreprise peut utiliser les indicateurs d’effets au regard des inputs pour en mesurer le rendement absolu et relatif. De plus, la mesure de l’efficacité externe peut constituer une composante importante de la mesure de la pertinence d’un programme (ou d’un projet) en confrontant les résultats directs et indirects pour la clientèle avec la raison d’être d’un programme et sa cohérence dans le contexte de la mission. L’organisation peut aussi inclure ou mettre en parallèle, à la mesure de la pertinence, l’évaluation des impacts sur l’environnement en général et des effets secondaires sur la cible. Ces indicateurs peuvent être mesurés lors d’une évaluation de programme ou de projet, ou faire l’objet d’une étude d’impacts distincte.

L’efficacité en fonction du type de clients :

Une organisation peut servir plusieurs types de clients, chacun ayant des besoins particuliers auxquels elle doit répondre. Cela peut entraîner la détermination d’objectifs distincts, donc nécessiter plus d’un type d’indicateurs de résultats pour mesurer l’efficacité :

- Le client utilisateur de service ou de produit est surtout préoccupé par le résultat direct et la réponse à son besoin.

- Le client mandant, institutionnel, qui « passe la commande », est surtout préoccupé par les impacts sut la clientèle dans son ensemble, la pertinence du service par rapport à une mission ou un but.

- Le client payeur, le contribuable, est surtout préoccupé par la disponibilité du service et veut en « avoir pour son argent ».

- Le milieu, la communauté élargie, est principalement intéressé par tout type de retombées positives, comme la qualité de vie sous toutes ses formes ou les emplois créés par l’organisation et le moins possible de retombées négatives.

- Les organismes régulateurs tiennent au respect des règles et pratiques.- Pour l’intervenant professionnel auquel l’entreprise doit fournir un service de soutien,

ce sont les conditions et les moyens de produire qui compteront le plus.

La satisfaction : l’adéquation entre les résultats perçus, les attentes et les besoins :

La satisfaction est une mesure de résultats. Elle se distingue des autres résultats parce qu’elle constitue une recherche particulière d’adéquation entre les résultats perçus et les attentes des divers clients et participants à l’organisation, même si la mesure de satisfaction peut en être d’efficacité, surtout si le client a la possibilité de s’adresser ailleurs mais qu’il reste fidèle à l’entreprise. Plusieurs organisations orientent leur performance sur la satisfaction du client et se donnent des objectifs de qualité de service et de satisfaction. Et elles peuvent aussi avoir des préoccupations de satisfaction interne, visant ainsi la satisfaction des employés.

La satisfaction peut d’abord se mesurer par sondage qui donne un taux de satisfaction, habituellement une moyenne ventilée par dimensions, soit par regroupement de questions ou bien une répartition des répondants en pourcentage selon une échelle plus qualitative. L’organisation peut aussi connaître par approximation la satisfaction par la rétroaction des

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clients, par exemple, par le volume de réclamations des clients et, à l’interne, par le volume de griefs des employés, par le taux de participation aux activités, etc.

La satisfaction ne peut être correctement interprétée qu’en perspective relative, en comparant les facteurs de satisfaction aux attentes des clients ou des employés.

d. L’ENVIRONNEMENT :

La composante mesurable n°6 : Le CONTEXTE et l’ENVIRONNEMENT.

Cette composante peut être mesurée tant à l’interne qu’à l’externe. Mesurer des éléments de l’environnement externe permet d’abord de mettre les résultats en perspective, en relation avec les conditions prévalentes ou le contexte, de cerner les facteurs exogènes de performance, les déterminants qui peuvent influencer le déroulement d’un projet ou le fonctionnement de l’organisation, donc sa performance, son succès ou son échec, l’atteinte des objectifs ou l’utilisation des ressources et moyens, mais sur lesquels l’entreprise n’a aucun contrôle. Cette composante permet ainsi aux gestionnaires de monitorer autant les conditions critiques ou des facteurs de risque que les conditions favorables, en particulier de l’environnement externe (conditions climatiques, contexte politique, contexte économique, etc.). Il faut surveiller ces conditions et les documenter parce qu’elles peuvent représenter des forces motrices ou restrictives nécessitant des interventions connexes au fonctionnement normal, ou expliquer la non-atteinte des résultats attendus.

Mesurer des éléments de l’environnement organisationnel interne vise à cerner sa propension à favoriser ou à empêcher la performance, en relation avec les conditions structurelles existantes. Certaines conditions mises en place par les gestionnaires donneront inévitablement de mauvais résultats, quels que soient les processus d’intervention utilisés sur le terrain et la compétence des intervenants. Si les ressources nécessaires ne sont pas réunies, il ne sert à rien de mesurer la progression vers l’échec des autres facteurs de performance.

En plus de mesurer les aspects mécaniques du fonctionnement, l’entreprise pourrait s’intéresser à la mesure des facteurs suivants :

- La qualité de l’environnement physique et l’ergonomie du travail, qui peuvent avoir une incidence sur le taux de maladie du personnel et le taux d’accident de travail, le taux de présence, etc.

- Le climat de travail, qui peut influencer la participation aux activités, le taux de contestations (les griefs), etc.

- La capacité d’innover et de réaction au changement révélée par le taux de participation à un programme de boîte à suggestions, au développement de services ou produits novateurs, ou par le volume de brevets.

- La motivation à performer, c’est-à-dire le degré de prise en charge de sa performance par le personnel, le taux de participation à un programme de formation ou d’amélioration.

- La capacité d’effectuer une gestion performante révélée par le taux d’encadrement (le nombre de cadres par rapport au nombre d’employés), le nombre d’unités administratives ayant des objectifs explicites, le nombre d’unités à budget décentralisé, l’existence de programme de qualité, etc.

L’ADAPTABILITE et l’INNOVATION :

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L’adaptabilité et l’innovation représentent l’adéquation entre l’évolution des produits et services offerts et les façons de faire et <> l’évolution des besoins du marché et du contexte (adaptation) et <> l’évolution des occasions offertes (innovation).

Cette relation mesure en faite la capacité d’une organisation à offrir des produits et services qui s’adaptent pour correspondre aux besoins évolutifs du marché et à adapter ses façons de faire au milieu et selon le contexte. Si l’organisation ne se contente pas de se tenir le haut du pavé dans son secteur mais le devance, elle innove et devient un moteur de l’évolution du milieu.

Pour le volet innovation, l’entreprise peut suivre le volume des demandes et le type de besoins pour de nouveaux services ou utiliser ses indicateurs de veille pour déceler des tendances et des occasions d’intervention ou pour évaluer le potentiel de production ou d’amélioration offert par de nouvelles façons de faire. Et, en conjonction avec ce qui a été mentionné au sujet des apports à la composante n°5, il est aussi possible de mesurer les ressources, les activités et les résultats du volet recherche et développement : montants investis, nouveautés, brevets acquis, reconnaissance et prix gagnés, etc.

Exemples d’indicateurs par fonction 69   :

Fonction commerciale

- Nombre de clients visités chaque semaine.- Nombre de rendez-vous annulés chaque mois du fait du service (fiabilité)- Kilométrage moyen parcouru par visite.- Pourcentage de retard.- Bilan des négociations (taux de proposition, taux d'affaire, total d'affaires reçues et

traitées).- Taux de réussite des offres ou des prospects = nombre de prospects ou offres

transformés en commandes par rapport au nombre total des offres ou des prospects.

- Nombre d'affaires ou de clients perdus.- Chiffre d'affaires par mois et par vendeur.- Chiffre d'affaires et marge, par mois et par client.- Total des heures productions vendues. - Marge sur commandes/frais commerciaux engagés.- Taux de nouveaux clients.- Taux de renouvellement des commandes du même client.- Commandes-offres- Indice de satisfaction client après enquête (perception)- Réclamation sur des affaires (client) : nombre de réclamations pour l'activité

commerciale = Nombre de réclamations/nombre total d'interventions commerciales

- Réactivité du service commercial (heure de réception commande jusqu'à entrée de la commande dans le plan de production).

- Retard de mise à disposition au client- Montant des pénalités- Nombre de livraisons aux clients non conformes à leur demande (fiabilité)- Reprise faite au client dans le délai demandé (fiabilité)- Délai de livraison du client.

69http://www.bivi.qualite.afnor.org/ consulté le (26/10/2012)

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Fonction communication

- Informations périodiques : % de salariés bénéficiant d'une réunion d'information au moins une fois par an, % encadrement ayant communiqué les chiffres clés et les enjeux stratégiques de l'entité.

- Nombre d'informations écrites émises en interne.- Accueil des nouveaux embauchés- Information sur la marche de l'entité : communication visuelle

Fonction étude

- Nombre de modifications effectuées.- Nombre d'études débouchant sur des commandes de réalisations.

Fonction après-vente

- Nombre de retours.- Nombre de réclamations.- Nombre d'interventions après-vente.- Délais d'intervention.- Prévisions erronées du taux de défaillance en exploitation.- Coût des interventions.- Nombre d'incidents.

Fonction gestion des stocks

- Valeur du stock.- Délai de fourniture des articles aux utilisateurs.- Nombre de ruptures de stock par mois.- Nombre de références gérées.- Nombre d'articles perdus par accident de manutention.- Quantité économique de réapprovisionnement par article.- Nombre d'articles obsolètes en sortie de magasin.- Nombre de fois où le délai de fourniture convenu n'a pas été respecté.

Fonction production

- Dépréciation des stocks (processus).- Appareil de mesure en panne ou hors spécifications (processus).- Étalonnage des appareils de mesure (processus).- Conformité en fabrication (processus).- Rendement après mesure (processus).- Rendement d'assemblage (processus).- Nombre de pièces retouchées (processus).- Rendement de montage (processus).- Coût de fonction/valeur ajoutée.- Taux de non-conformités aux procédures (nombre de fiches de non-conformité).- Nombre de produits non conformes/Nombre de produits par catégorie ou par

poste.- Nombre de jours de retard/Nombre de produits.- Qualité produite/Capacité de production en nombre.- VA fonction/CA Entreprise.- Coût de la non-qualité/VA de la fonction.

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- Temps amélioration qualité/Temps passé par fonction.- Nombre d'heures passées en revues de projets/Nombre total d'heures passées en

revues de projets par entreprise.- Nombre d'heures de participation aux réunions qualité en interne et en externe.- Nombre de process sous contrôle/nombre total de process.- Nombre de fiches mal remplies/nombre de fiches émises.- Nombre (heures) productives/Nombre (Heures) disponibles.- Nombre d'heures sous-traitées/Nombre d'heures produites.- Temps de formation des opérateurs/Temps de travail.- Production par poste/Production prévue.- Temps d'arrêt machine/Temps de production.- Nombre d'heures réalisées/Capacité de production en heures.- Indice de qualité de l'atelier, du magasin (produit).- Indice de ponctualité des produits fabriqués (produit).- Qualité des produits sous-traités (produit).- Qualification des processus de fabrication.- Coût de la non-qualité.- Taux de service rendu aux clients internes entité.

Fonction contrôle

- Nombre de procédures erronées ou inadaptées.- Nombre de contrôles repris/Nombre de contrôles réalisés.- Fiches mal remplies/Nombre de fiches.- Nombre de produits retouchés/Nombre de produits.- Nombre de produits mis au rebut/Nombre de produits.- Nombre de produits déclassés/Nombre de produits.- Coût des produits non conformes/Coût total des produits.- Nombre de produits en dérogation/Nombre de produits.- Nombre de demandes d'information faites par les clients sur codification (confort).- Nombre de factures non réglées à échéance (fiabilité).- Temps moyen de rectification des factures (rapidité).- Coût moyen d'une facture.- Nombre de lignes d'écritures par mois.- Évolution du nombre de factures émises chaque mois.- Évolution du montant des pénalités de retard de paiement par rapport à l'année

écoulée (fiabilité).- Nombre de jours de dépassement du délai de règlement aux fournisseurs (fiabilité).- Nombre de demandes d'information faites par les clients sur codification.

Fonction Achats

- Nombre de commandes par acheteur.- Pourcentage du temps passé au téléphone par acheteur.- Non-respect des horaires de rendez-vous avec les fournisseurs.- Nombre de relances faites par les services suite à leurs demandes d'achat.- Évolution du temps moyen de traitement d'une demande d'achat.- Nombre de références chez chaque fournisseur.- Productivité des fournisseurs.- Disponibilité des directives d'achats (disponibilité).- Ponctualité des livraisons (fiabilité).

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- Délai de passation des commandes (rapidité).- Nombre mensuel de commandes non conformes aux demandes d'achat (fiabilité).- Respect du processus achats.- Assurance Qualité produit/processus.- Propositions de réduction de coûts émises par les fournisseurs.- Litiges sur les factures des fournisseurs (perception, fiabilité).- Nombre de réclamations des fournisseurs.- Pourcentage de références ayant au moins deux fournisseurs homologués.- Taux de service fournisseurs.- Retours vers les fournisseurs.- Ecart entre le prix réel et le prix estimé (perception).- Adaptation des services achats/clients.

Fonction Formation

- Temps passé avec l'encadrement à l'élaboration du plan de formation.- Part du budget confiée à des organismes extérieurs.- Utilisation des outils pédagogiques à disposition : mesure du respect du

programme (comptage des documents non utilisés) et mesure de la disponibilité du matériel pédagogique (nombre de défaillance/sessions de formation).

- Nombre de réclamations émises par l'animateur sur l'indisponibilité du matériel (confort).

- Nombre de journées annulées ou reportées (fiabilité).- Nombre de fois où les horaires convenus ne sont pas respectés (fiabilité).- Taux de satisfaction des participants lors des évaluations (perception).- Nombre de journées de formation par catégorie socioprofessionnelle.- Évolution du pourcentage de la masse salariale consacrée au budget formation.- Délai de décision suite à la demande d'inscription au stage (rapidité)

Fonction ressources humaines

- Nombre de candidats reçus chaque mois en entretien d'embauche.- Nombre de candidatures spontanées.- Nombre de demandes de stage.- Temps moyen de frappe d'une lettre de convocation.- Montant total mensuel des indemnités de transport.- Délai de distribution des bulletins de salaire.- Nombre d'appels téléphoniques reçus chaque jour.- Nombre d'erreurs dans les bulletins de salaire.- Effectif moyen de l'établissement sur 12 mois glissants.- Taux de réponse aux candidatures.- Nombre de dossiers individuels en retard de mise à jour.

Implication du personnel

- Accès à la formation professionnelle.- Encadrement formateur.- Polyvalence/poly-compétences.- Nombre de propositions d'amélioration émises.- Accident du travail : taux de fréquence.- Taux d'absentéisme.- Pourcentage de salariés participant chaque mois à un groupe de progrès.

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- Plan de développement.- Définition des objectifs.- Engagement pour la performance.- Responsabilisation.- Égalité des chances.- Equité.

Satisfaction personnel

- Nombre de plaintes et réclamations- Relations entre collègues (entretien individuel et entretien à 360°, enquête de

satisfaction du personnel, nombre de conflits internes ayant nécessité une intervention, taux de participation à des pots repas ou sorties collectives).

- Manifestation d'insatisfaction.- Taux de turnover.- Nombre d'accidents.- Taux de gravité des accidents.- Nombre de jours de formation/an.- Nombre de problèmes résolus/agent/an.- Taux de participation dans les actions d'amélioration.- Évolution de carrière.- Évaluations internes.

Conclusion du 1 er chapitre   :

Au cours de ce chapitre, nous avons défini le concept qualité, et nous nous sommes intéressés au management par la qualité totale plus particulièrement, et nous avons fait un survol sur ses objectifs et ses principes, pour enfin présenter ses outils. Nous pouvons donc dire qu’une entreprise qui mise sur la qualité totale se voit différenciée des autres et peut ainsi bénéficier d’avantages compétitifs par rapport à ses concurrents.

Il est aussi obligatoire de s’adapter aux normes internationales par une certification ISO pour pouvoir dire que l’entreprise a atteint un niveau de développement considérable et prouvant l’habilité de l’entreprise face à la concurrence.

Nous avons souligné aussi que le concept de performance s'avère complexe, qu’il regroupe certaines caractéristiques : elle se traduit par la réalisation, s’apprécie par une comparaison et la comparaison traduit le succès de l’action.

La performance de la fonction qualité repose sur différentes composantes ou indicateurs. En effet, cette fonction englobe tous les niveaux et tous les départements de l’entreprise, et on ne peut l’évoquer séparément. Ainsi, toutes les fonctions doivent opérer de façon cohérente pour garantir le bon fonctionnement de l’organisation et surtout la satisfaction et la fidélisation des clients.

Nous allons voir dans le chapitre suivant le lien qui peut exister entre le management par la qualité totale et la performance de l’entreprise.

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2ème CHAPITRE : L’impact du management par la qualité totale sur la

performance de l’entreprise

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Introduction du deuxième chapitre   :

Lors des dernières décennies, la qualité a pris une place très importante au sein des organisations. De nombreuses entreprises ont opté pour une démarche qualité dans le but d’améliorer la qualité de leurs produits et services. Cette tendance d’aller vers la qualité est justifiée par les objectifs suivants : la satisfaction des clients et des employés, la satisfaction de la collectivité ainsi que les actionnaires, etc. La réalisation de ces objectifs place l’entreprise dans une position de leader par rapport à ses concurrents. Et il faut noter aussi que les managers croient fortement qu’il existe une corrélation positive entre la qualité et la performance de l’entreprise.

En revanche, il existe déjà des travaux sur l’évaluation et le pilotage de la performance ; mais il en existe beaucoup moins sur l’évaluation de la relation entre la performance et le Total Quality Management. Aussi, les travaux de recherche en littérature managériale traitant cette thématique, n’ont pas pu aboutir à un constat sur la nature de la relation. La littérature nous dit que cette relation est floue et que les différents résultats des investigations empiriques sont contradictoires. Une revue de la littérature en la matière sera déployée afin d’exposer la divergence des opinions envers la relation entre le TQM et la Performance.

Ce deuxième chapitre sera subdivisé en deux sections principales :

La première sera mobilisée, dans le but de faire un état de l’art, pour exposer les études qui ont été réalisées dans le cadre de la vérification des liens qui naissent entre le Total Quality Management et la performance de l’entreprise.

Et en second rang, la deuxième section traitera l’impact des variables du TQM sur la performance de l’entreprise.

Section 1   : Liens entre TQM et performance des entreprises   : Etat de l’art   :

Cette section représente une revue de la littérature sur les principales études qui se sont penchées sur la thématique du lien entre le TQM et la performance. Et on peut résumer ce lien en trois catégories phares : la première est une relation positive, la deuxième est négative, et la troisième est neutre. Tout ceci sera exposé dans ce qui suit.

1. Les études soutenant une relation positive entre TQM et Performance   :

Les recherches en management qui ont tenté de vérifier le lien entre le TQM et la performance sont nombreuses, et leurs conclusions ont aboutit au résultat que, TQM et performance sont significativement liés. Je cite parmi les chercheurs qui ont étudié cette relation : Grant (1994), Mann et Kehoe (1994), Powell (1995), Forker (1997), Williams (1997), Hardie (1998), Grandzolet Gershon (1998), Simmons et White (1999), Milé (1999), Dick (2000), Zhang (2000), Curkovic (2000), Gavin (2000), Carmen et al. (2001), Wing et King (2001), Bush et Rivers (2001), Rodney et Brian (2002), Evans et Eric (2003), Visawan et Tannock (2004), Petrou et Daskalopoulou (2005), etc.… Et la liste est encore très longue.

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Dans les recherches menées par Buzzel et Wiersema70 (1981) dans le cadre du (PIMS) « Profit Impact of Market Strategy », ils soutiennent une relation positive entre la qualité du produit et la performance financière. Adam et al71. (1997) quant à eux, ont mené une étude internationale auprès de 977 entreprises localisées en Europe, en Asie et en Amérique du nord dans le but d’étudier les approches d’amélioration de la qualité et leurs effets sur la performance. Les résultats montrent que les approches d’amélioration de la qualité ont un effet statistiquement significatif sur la performance financière.En (2000) Curkovic et al72. Ont mené une étude en utilisant le modèle MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award), auprès de 526 managers du secteur automobile à travers les dimensions suivantes : (leadership, politique et stratégie, système d’information, satisfaction clients, gestion des ressources humaines, processus, résultats clés) pour pouvoir identifier quelle dimension du TQM est en relation avec la performance. Cette recherche a démontré qu’il existe une forte corrélation entre les dimensions du TQM et les mesures de la performance financière de la firme.Dans le même sens d’analyse, Chan et al. (2002), soulignent que le développement du TQM était toujours accompagné par une mesure de son degré de performance. Cette performance d’après les auteurs touche les dimensions suivantes :

- clients- fournisseurs- produits et services - processus.

Cette recherche a permis d’identifier une relation statistiquement significative entre le TQM et un ensemble d’indicateurs de la performance à savoir :

- la compétitivité- l’amélioration continue des produits et services- la réduction des coûts- l’amélioration de la productivité- l’amélioration remarquable de la satisfaction des clients.

Dans le même ordre d’idées, Hendricks et Singhal73 (1997), vérifient également que les entreprises ayant adopté les pratiques du TQM ont pu réaliser des améliorations très considérables aux niveaux de : la satisfaction des clients, l’amélioration de la part du marché, l’augmentation de la profitabilité, la réduction des coûts et l’amélioration des relations entre les employés.A travers les apports de ces chercheurs, Powell74 (1995) a constaté grâce à une étude auprès de 54 entreprises industrielles, que le TQM permet de produire une valeur économique pour l’entreprise. Dans la même logique, l’étude de Forker et al75. (1997) s’est penchée vers l’industrie des mobiliers, afin de vérifier la relation qui puisse naître entre les dimensions de la qualité et la performance. Les dimensions retenues au début sont:

70Buzzell R.D., Wiersema F.D. (1981), " Modeling changes in market share: a cross-sectional analysis ", Strategic Management Journal, vol. 2, n° 1, p. 27-42.71 Adam E. J. et al. (1997), “An International Study of Quality Improvement Approach and Firm Performance”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, No 9, p. 842-873.72Curkovic S., et al. (2000), “Quality and Business Performance: An Empirical Study of First – Tier Automotive Suppliers”, Quality Management Journal, Vol. 6, N° 2, pp.765-791.73Hendricks et V.R. Singhal. (1997), "Does implementing an effective TQM program actually improve operating performance? Empirical evidence from firms that have won quality awards", Management Science, Vol. 43, No 9.74 Powell T. C. (1995), “Total Quality Management as Competitive Advantage: A Review and Empirical Study”, Strategic Management Journal, Vol. 16, N°1, pp. 15-97.75Forker L. B. (1997), “Factors Affecting Supplier Quality Performance”, Journal of Operations Management, Vol. 15, N° 4, pp.243-269.

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- la qualité de la conformité- la fiabilité du produit- la durabilité du produit- la qualité du design- l’amélioration du produit- l’image de marque- la réputation de l’entreprise- le service client.

Mais les résultats exploratoires n’ont retenu que trois dimensions : qualité du design, amélioration du produit, et conformité du produit, et qui sont fortement corrélées avec la performance de l’entreprise.

Terziovski et Samson76 (1999), ont investigué auprès de 1300 entreprises opérant de différents secteurs, afin d’apporter des éléments de réponse aux questions suivantes :

- Les pratiques du TQM ont-elles un effet significatif sur la performance organisationnelle ?

- Cette relation peut-elle changer avec les paramètres suivants : la taille de l’entreprise, le type d’industrie, la certification de l’entreprise ?

Les réponses proposées par les deux auteurs sont synthétisées comme ci-après :

- Les pratiques du TQM ont un effet significatif et positif sur la performance financière et opérationnelle de l’entreprise.

- Il apparaît qu’il y a des différences entre les secteurs d’activités et la taille de l’entreprise en ce qui concerne cette relation.

Toujours dans le même sens, Hendricks et Singhal (1997), ont mis l’accent de leur recherche sur les entreprises qui ont obtenu des prix qualité, comme : le Prix de Deming, le Prix de Malcolm Baldrige, et le Prix Européen, afin d’examiner l’impact de TQM sur la performance opérationnelle de l’entreprise. Les résultats dégagés favorisent l’idée que les entreprises gagnantes des prix qualité améliorent d’une manière significative leur performance.

Dans une autre optique, Rahman (2001) indique que la certification ISO améliore la satisfaction des clients. Vloeberghs et Bellens (1996) stipulent que la certification permet de gagner un avantage compétitif. Scotto (1996), précise que la certification permet de hausser la profitabilité. Idris et al. (1996), indique que la certification procure une amélioration du produit ainsi que la qualité du service.

Aussi, l’étude menée par Ebrahimpour et al77. (1997), sur 362 entreprises soulève trois arguments pouvant motiver une entreprise d’être certifiée :

- L’augmentation de la part du marché.

76Terziovski M. et Samson D. (1999), “The Link Between TQM Practices and Organizational Performance”, International Journal of Quality Reliability Management, Vol. 16, N° 3, pp. 144-148.77Dhiaf. (2007), PROPOSITION D’UN MODÈLE DE MESURE DE L’IMPACT DU TOTAL QUALITY MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE GLOBALE : CAS DES ENTREPRISES TUNISIENNES DE TEXTILE-HABILLEMENT.

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- La satisfaction des exigences des clients.- L’amélioration de l’efficacité des processus.

Erel et Ghosh (1997), Williams (1997), Laszlo (1997) et Buttle (1997), Dick (2000),Tan et Sia (2001), Najmi et Kehoe (2001), Escanciano et al. (2001), Shams-ur (2001), ont étudié la relation qui peut exister entre les pratiques du TQM, la certification ISO 9000 etla performance de l’entreprise. Les recherches ont été réalisées dans des pays différents pour apporter des clarifications aux objectifs suivants :

- Mettre en évidence les relations pouvant exister entre la certification ISO 9000 et les pratiques du TQM.

- Identifier l’impact des pratiques du TQM sur la performance de l’entreprise.- Identifier l’effet d’une certification ISO 9000 dans une démarche du TQM sur la

performance de l’entreprise.

Les principaux résultats soutirés de ces études sont les suivants :

- La certification ISO 9000 est une source permettant à l’entreprise d’avoir un avantage compétitif. De plus, elle est considérée comme étant un excellent catalyseur pour la réussite d’un projet de TQM. Ceci veut dire que les entreprises certifiées ont plus de chances que les entreprises non certifiées de réussir la mise en place d’une démarche de TQM.

- Les pratiques du TQM sont positivement corrélées avec les mesures de la performance et surtout la performance financière.

- La certification ISO 9000 a un impact très fort sur la performance financière et opérationnelle de l’entreprise.

- L’analyse statistique montre une différence remarquable au niveau de la performance entre les entreprises certifiées et les entreprises non certifiées.

2. Les études soutenant une relation négative entre TQM et Performance   :

Une deuxième catégorie de recherches réalisées par les chercheurs et celle qui stipule que, le TQM est lié négativement à la performance. Les auteurs qui soutiennent ce constat sont :Wisner et Eakins (1994), Terziovski et al. (1997), Iris (1998), Hardie (1998), Iaquinto (1999), Martinez-Lorente et al78. (2000), Sim (2001), Chan et al. (2002), Gustafsson et al. (2003), Evans (2004), et bien d’autres.

Selon Druckman et al79. (1997), une étude réalisée conjointement par McKinsey et certaines entreprises américaines et européennes, a montré que 67% des programmes qualité implantés depuis plus de deux ans disparaissent pour le manque de résultats.

Hendricks et Singhal (1997), soulignent que certaines entreprises ayant gagné le prix Malcolm Baldrige de la qualité aux Etats-Unis ont souffert de difficultés financières énormes. Anderson et al. (1994) précisent que l’augmentation de la part de marché peut s’accompagner d’une perte d’efficacité due à l’hétérogénéité des besoins des clients. En effet, si l’entreprise décide de satisfaire les besoins de plusieurs clients ou de plusieurs segments en même temps,

78Mertinez-lorente A. R. et Dale B. G. (1998), “TQM: Origins and Evolution of the Term”, Total Quality Management, Vol. 10, N° 5.79 D. Druckman, J.E. Singer et H. Van Cott. (1997), "Enhancing organizational performance", National Academy Press Washington, D.C.

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elle risque une baisse de la qualité du service et par conséquent une baisse de son chiffre d’affaires.Postérieurement, Iaquinto80 (1999) a effectué une étude sur les entreprises japonaises ayant gagné le prix Deming de la qualité afin d’étudier l’impact sur la performance. La conclusion tirée de cette étude est qu’il y a une relation négative entre les pratiques du TQM et l’amélioration de la performance.

3. Les études soutenant l’inexistence de relation entre TQM et Performance   :

Cette troisième catégorie d’études de la relation entre le Total Quality Management et la performance des entreprises, essaye de démontrer que le lien est inexistant.

Parmi les chercheurs qui défendent cette idée, Cottrell81 (1992) qui montre dans son étude basée sur la perception des managers des entreprises que seulement 20% des chefs d’entreprises soutiennent l’existence d’une relation entre l’implantation de la démarche qualité et la réalisation de bénéfices tangibles.

Dans la même vision, Kelly (1992), stipule que plusieurs entreprises sentent que leurs efforts d’amélioration de la qualité ne sont pas accompagnés d’une meilleure compétitivité.

Plus tard, Deshpande et Golhar (1999) ont effectué une étude exploratoire sur échantillon de 138 entreprises afin d’étudier les résultats dégagés suite à la mise en place d’un management de la qualité par les entreprises nord américaines. Les résultats montrent pour le cas des entreprises canadiennes, l’inexistence de corrélations significatives entre l’orientation clients et les mesures financières.Simmons et White (1999) ont mené auprès de 126 entreprises (63 certifiées et63 non certifiées) une investigation qui a démontré que la relation entre la certification ISO 9000 et la performance organisationnelle est très complexe et floue.Aussi, plusieurs autres études ont été établies pour déterminer les retombées financières d’une démarche de certification, à titre d’exemple : l’étude de Terziovski et al. (1995) ; Dick (2000) et Romano (2000) prouvent l’idée qu’il n’ya aucun lien existant entre la certification ISO 9000, la performance financière et la satisfaction des clients.Après avoir établi une revue de la littérature, la section prochaine fera l’objet de l’impact des différentes variables ou facteurs du TQM sur la performance de l’entreprise.

Section 2   : L’impact des facteurs du Total Quality Management sur la performance de l’entreprise   :

Les avantages d'un système efficace de management par la qualité totale, peuvent être étudiés sous trois points de vue différents.

Tout d'abord, du point de vue opérationnel: ainsi la raison pour laquelle le TQM a été un sujet important dans l'industrie et dans le milieu universitaire est qu'il peut être appliqué pour améliorer / accroître la compétitivité mondiale (Flynn et al82, 1995; Samson and Terziovski, 1999). Les entreprises ayant un TQM efficient peuvent bénéficier d'avantages internes tels

80 A.L. Iaquinto. (1999), "Can winners be losers? The case of the Deming prize for quality and performance among large Japanese manufacturing firms", Managerial Auditing Journal, Vol. 14, No. 1, p. 28-35.81 J. Cottrell. (1992), "Favorable recipe", TQM Magazine, p. 17-20.82 Flynn, B.B., Schroeder, R.G. &Sakakibara, S. (1995) The impact of quality management practices on performance and competitive advantage, Decision Sciences, 26(5), pp. 659-691.

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que l'amélioration de la qualité, l'amélioration de la productivité, et la réalisation de profits meilleurs (Corbett et al, 2005; Hendricks and Singhal, 1997).

Deuxièmement, du point de vue financier: une conception soignée et une mise en œuvre consistante et formalisées des systèmes de gestion de la qualité, peut contribuer de manière significative à une performance financière supérieure (Corbett et al, 2005). En outre, les entreprises ayant un TQM efficace peuvent dépasser notablement les cours boursiers (Hendricks and Singhal, 2001).

Enfin, du point de vue knowledge management83 (KM), la mise en œuvre du TQM peut également augmenter et améliorer la connaissance de l'organisation, ce qui contribue à mieux comprendre comment les pratiques du management par la qualité totale peuvent affecter la performance de l'entreprise (Linderman et al84, 2004). En comparant le TQM et le KM, on peut constater qu'il existe beaucoup de similitudes entre ces deux philosophies de gestion. Et donc, si elles sont correctement planifiées, elles peuvent se compléter efficacement (Hsu &Shen85, 2005).

Des études récentes ont examiné la relation entre le management par la qualité totale et les différents niveaux de performance de l'entreprise (Das et al, 2000; Kaynak86, 2003; Mohrman et al, 1995). Bien que les résultats de nombreuses études antérieures ont appuyé les effets positifs du TQM sur la performance organisationnelle (Hendricks et Singhal, 1997; Kaynak, 2003; Madu et al, 1995; Sun, 2000; Terziovski& Samson, 1999), il y avait plusieurs recherches qui ont trouvé que la mise en œuvre du TQM pourrait conduire à l'inefficacité de la performance de l'entreprise (Choi &Eboch, 1998; Dale et al, 1998; Lemak et al, 1997; Reed et al, 1996).Kaynak (2003) a indiqué que les résultats de ces études susmentionnées sont différents, probablement à cause de la nature des modèles de recherche, tels que l'utilisation de pratiques de TQM et la performance opérationnelle comme un concept unique. Dans cette étude, nous examinons la relation entre sept variables importantes du TQM par rapports aux différents niveaux de performance de l'entreprise et de la façon dont chaque variable affecte l’autre.

Plus précisément, ces sept facteurs comprennent: l'orientation client, le management leadership, les ressources humaines, les données sur la qualité et le reporting, la gestion des fournisseurs, la gestion de la conception et la gestion des processus (Ahire et al87, 1995; Flynn et al, 1994; Kaynak, 2003; Samson &Terziovski, 1999; Sousa & Voss, 2002). Ces facteurs seront développés ci-dessous.

83Knowledge Management = Gestion des connaissances.84Linderman, K.R., Schroeder, G., Zaheer, S., Liedtke, C., Choo, A.S. (2004) Integrating quality management practices with knowledge creation processes, Journal of Operations Management, 22, pp. 589-607.85Hsu, S.H. &Shen, H.P. (2005) Knowledge management and its relationship with TQM, Total Quality Management, 16(3), pp. 351-361.86Kaynak, H. (2003) The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance, Journal of Operations Management, 21, pp. 405-435.87Ahire, S.L., Landeros, R. &Golhar, D. (1995) Total quality management: A literature review and an agenda for future research, Production and Operations Management, pp. 277-307.

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1. L'orientation client   :

Pour les entreprises, la force motrice significative pour établir les objectifs de qualité provient essentiellement des besoins des clients. De manière générale, les besoins des clients aident les entreprises à identifier leurs objectifs opérationnels. Aussi, ce type d'objectifs en qualité est considéré comme étant déterminé par le marché (Juran88, 1992). Oakland89 (2005) a mentionné que la qualité a commencé avec la compréhension des besoins des clients et a pris fin lorsque ces besoins sont satisfaits. Afin de répondre à l'exigence des clients, la direction devrait préciser les attentes de ses clients. En outre, la stratégie organisationnelle devrait également être développée en fonction des besoins des clients. Samson &Terziovski90 (1999) quant à eux, font remarquer que l'orientation client est le principe qui sous-tend les entreprises à mettre en œuvre des programmes de TQM.

2. Management leadership   :

Le management leadership est considéré comme un autre facteur important du TQM et il a une grande influence sur la détermination d'un système de TQM efficace (Soltani91, 2005). En effet, le management leadership, fait référence au niveau de management à adopter pour guider et superviser le personnel d'une manière appropriée. Le management leadership fournit les ressources nécessaires pour la formation des employés afin de répondre aux nouveaux besoins et / ou changements qui ont résulté de la mise en œuvre du TQM et, par conséquent, crée un environnement de travail qui est propice à la participation des employés dans le processus de changement (Kaynak, 2003; Wilson & Collier, 2000).En outre, un efficace management leadership est essentiel pour influencer la décision de sélection de fournisseurs qualifiés et d'autres certifiés, pour le choix de matériaux de qualité (Flynn et al, 1995; Trent & Monczka, 1999). La direction est également responsable de la conception des produits et doit prendre en compte la demande du marché et les besoins des consommateurs (Deming, 1986; Flynn et al, 1995.). En d'autres termes, l'objectif de la direction est essentiel pour les entreprises, afin qu'elles produisent des biens qui sont manufacturables et répondent aux besoins des clients (Flynn et al, 1995; Juran, 1981). En conclusion, le niveau de gestion joue un rôle important dans la conduite des opérations de l'organisation et influence fortement la prise de décision et l'affectation des ressources pour la gestion des fournisseurs et la gestion du design, respectivement.

3. Les ressources humaines   :

En termes de gestion de la qualité, les employés doivent être capables de mesurer et d'utiliser des données de qualité de manière efficiente et efficace (Ahire et Dreyfus92, 2000; Ho et al, 1999). Ainsi, la réussite d'un système de management par la qualité totale dépend en grande partie de la collaboration et la coordination du le personnel de l'entreprise. Une mise en œuvre efficace de TQM peut être déduite de la compréhension des employés de la philosophie et le principe de la mise en œuvre TQM. En outre, si les employés ont une conscience élevée du TQM, les données et les rapports de contrôle de qualité préparés par le personnel faciliteront 88Juran, J.M. (1992) Juran on quality by design: the new steps for planning quality into goods and services, The Free Press.89 Oakland, J. (2005) From quality to excellence in the 21st century, Total Quality Management, 16(8-9), pp. 1053-1060.90 Samson, D. &Terziovski, M. (1999) The relationship between total quality management practices and operational performance, Journal of Operations Management, 17, pp. 393-409.91Soltani, E. (2005) Top management: a threat or an opportunity to TQM?, Total Quality Management, 16(4), pp. 463-476.92Ahire, S.L. & Dreyfus, P. (2000),The impact of design management and process management on quality: an empirical examination, Journal of Operations Management, 18, pp. 549-575.

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la découverte la situation réelle de l'entreprise et, par conséquent, peuvent être utilisés pour corriger les défauts de qualité ou les erreurs immédiatement et efficacement.

4. Les données sur la qualité et le reporting   :

Les données sur la qualité et le reporting utilisent les rapports de qualité et les cartes de contrôle pour identifier les problèmes de qualité explicites et potentiels et fournissent des informations en temps opportun pour corriger et améliorer les problèmes rencontrés (Ho et al, 1999). En d'autres termes, un système de bonnes données et rapports peut refléter correctement en temps opportun la situation réelle. Il peut également fournir des informations sur le niveau de gestion approprié pour prendre des décisions en temps opportun. En ce qui concerne les données sur la qualité et le reporting, ils peuvent aider la direction ou l'employé à identifier et résoudre les problèmes découlant des matières premières qui sont fournies par les fournisseurs avec lesquels l'entreprise collabore (Adebanjo et Kehoe93, 1999). En outre, plusieurs études ont indiqué que les objectifs des entreprises qui ont mis en œuvre le TQM ont été principalement axés sur le renforcement de la qualité des produits plutôt que de se limiter à l'inspection de la qualité des produits finis ou de retirer les produits défectueux (Flynn et al, 1995; Handfield et al, 1999, Tan, 2001).Aussi, la qualité des données et le reporting peuvent fournir aux employés des informations en temps opportun pour traiter les changements ou les problèmes survenus et examiner les résultats des améliorations apportées (Flynn et al, 1995; Handfield et al, 1999; Ho et al, 1999). Ainsi, un système de données efficace aura des impacts positifs sur de la gestion des relations avec les fournisseurs, la gestion de la conception, et les aspects de gestion des processus (Kaynak, 2003).

5. La gestion des fournisseurs   :

En ce qui concerne ce facteur, une gestion efficace des fournisseurs renforcera la coopération entre ces derniers et les entreprises, leur permettant ainsi, l'implication et / ou la participation non seulement dans le processus de conception, mais aussi dans le processus de production, en facilitant l’achat des matières ou pièces pour répondre aux besoins de l'entreprise et être efficacement utilisées (Flynn et al, 1995; Shin et al, 2000; Tan, 2001). Les résultats de la recherche de Kaynak (2003) ont montré que la gestion des fournisseurs, qui est apparue comme un élément important dans la mise en œuvre du TQM, a eu des effets positifs sur la gestion directe de conception et de gestion des processus. En outre, la qualité des matériaux fournis par les fournisseurs est importante et représente le point de départ pour produire des produits de qualité. Éventuellement, une bonne qualité des matières premières va réduire les incidences de retravaille, de ferraille, et / ou de produits finis défectueuses. En fin de compte, il peut en résulter une bonne performance opérationnelle.

À partir de la discussion précédente, on peut déduire que, la gestion des fournisseurs peut être utilisée pour faciliter les tâches suivantes, telles que la gestion de la relation avec ces derniers, le développement d'alliances stratégiques avec les fournisseurs, la coopération avec eux pour assurer l'atteinte des besoins des clients, l'implication des fournisseurs dès le début du processus de développement des produits et l'amélioration de la gestion des processus (Flynn et al, 1995; Kannan &Tah, 2005).

93Adebanjo, D. & Kehoe, D. (1999),An investigation of quality culture development in UK industry, International Journal of Operations and Production Management, 19, pp. 633-649.

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6. La gestion de la conception   :

Une bonne gestion de la conception peut accroître l'efficacité de la gestion des processus et améliorer l'efficacité opérationnelle. L'étude d’Ahire et Dreyfus (2000) a montré que la gestion du design a un impact positif sur la gestion des processus, ainsi que la qualité interne et externe. Les résultats empiriques de Kaynak (2003) ont montré que la gestion des produits et services a eu des effets très positifs sur la gestion des processus et les performances de qualité, qui à leurs tours influencent la performance opérationnelle.

7. La gestion des processus   :

Une qualité inférieure des processus de fabrication se traduira par des taux élevés de ferraille et de retravaille, ce qui conduira à consommer plus de ressources pour produire des produits de qualité (Ahire et Dreyfus, 2000). L'objectif de la gestion des processus est de réduire la variation des processus en introduisant la qualité dans les processus de production (Flynn et al, 1995; Handfield et al94, 1999.). Les effets de la réduction de la variation des processus augmentera la qualité des produits et diminuera les occurrences des coûts inutiles tels que les coûts de reprise des déchets et les coûts de recherche et de correction des problèmes de qualité (Ahire et Dreyfus, 2000; Anderson et al, 1994; Forza & Flippini, 1998). Ainsi, l'efficacité de la mise en œuvre de la gestion des processus a été nommée comme l'une des dimensions majeures des efforts de qualité intégrés (Anderson et al95, 1995).

8. La performance de l’entreprise   :

Il existe des études abondantes qui ont étudié la relation entre le TQM et la performance des entreprises. Kaynak (2003) a indiqué que l'amélioration de la qualité a eu des effets positifs sur l'amélioration de la performance financière et commerciale des entreprises. Cependant, comme les effets du TQM ont des impacts différents sur la qualité interne et externe de l'organisation, la mise en œuvre du TQM qui, directement et positivement améliore les performances opérationnelles à travers l'augmentation de la performance de la qualité (Kaynak, 2003), a des effets indirects sur la satisfaction des clients ainsi que la domination des parts de marché (Handfield et al, 1998;. Hendricks et Singhal, 1997). Il faut aussi noter que la gestion de la qualité permet d'améliorer l'efficacité opérationnelle en réduisant les taux de défauts, les taux de rebut, et l'apparition de retravailler. L'amélioration de l'efficacité opérationnelle permettra d'améliorer la satisfaction des clients et, finalement, la performance financière de l'entreprise. En outre, l'amélioration de la satisfaction des clients et leur fidélisation peuvent maintenir ou augmenter les parts de marché, qui peuvent être éventuellement transformées en une meilleure performance financière de l'entreprise (Ahire et Dreyfus, 2000; Choi &Eboch, 1998).

Conclusion de la première partie   :

A partir des constats exposés tout au long de cette première partie, on peut dire que le TQM est un système qui peut s’avérer assez pertinent pour les entreprises. Puisqu’il s’appuie sur des principes éprouvés qui sont considérés comme des règles générales à suivre, sans lesquelles son implantation et son amélioration deviennent quasiment impossibles. Quelques auteurs, tels que Crosby (1980), Deming (1986), Juran (1990), et autres, proposent un certain

94Handfield, R., Jayaram, J. &Ghosh, S. (1999) An empirical examination of quality tool deployment patterns and their impact on performance, International Journal of Production Research, 37, pp. 1403-1426.95 Anderson, J.C., Rungtusanatham, M., Schroeder, R.G., Devaraj, S. (1995) A path analytic model of a theory of quality management underlying the Deming management method: preliminary empirical findings, Decision Sciences, 26(5), pp. 637-658.

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nombre de principes utiles à suivre et qui représentent un mode d’emploi pour sa réussite. Ils fournissent une tentative de synthèse des principes de base du TQM. Ceci nous permet de conclure que le TQM mène à un changement de fonctionnement nécessitant certaines prédispositions chez les dirigeants comme chez le reste du personnel de l’organisation.

Cependant, l’excellence en matière de TQM pour un organisme, c’est la pleine satisfaction des besoins et attentes de ses clients et de toutes les autres parties intéressées.

Elle est de nature subjective, mais elle peut cependant faire l’objet d’une certaine évaluation par la mesure de plusieurs facteurs de management et de plusieurs résultats significatifs, par rapport à des critères d’excellence bien choisis. Enfin, il faut souligner que le respect des bonnes pratiques du TQM et la mise en valeur de toutes les parties prenantes de l’entreprise, sert à conduire cette dernière vers une meilleure performance.

Après avoir fait un tour sur les aspects de la littérature concernant le TQM et la performance, cette deuxième partie sera entièrement consacrée à l’investigation et à la vérification des constats démontrés précédemment.

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DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE CAS AU

SEIN DE L’ENTREPRISE

« CBGS »

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INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE   :

Cette deuxième partie présente l’impact du management par la qualité totale sur la performance de l’entreprise de manière concrète.

Cette relation a été vérifiée théoriquement au niveau de la première partie ; les principes fondamentaux du management par la qualité totale représentent sa clé de réussite s’ils sont pris en compte correctement, constituant ainsi un facteur assurant une bonne gestion interne, une efficacité et une amélioration continue des processus, une meilleure satisfaction des clients, etc. … et donc favorisant la performance de l’entreprise.

Il s’agit maintenant de monter empiriquement cette relation. Pour ce faire, on a choisit de mener notre étude dans le secteur de l’industrie agroalimentaire (IAA).

Au niveau de cette deuxième partie, et afin d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés, deux chapitres ont été mobilisés ;Le premier met en évidence la méthodologie de recherche suivie, en proposant, d’abord, une posture épistémologique et la stratégie de recherche adoptée, pour ensuite présenter le terrain investigué en faisant une présentation du secteur de l’IAA et de l’entreprise qui a fait l’objet de notre étude.

Le deuxième, quant à lui, sera consacré à la présentation et l’analyse des résultats de l’étude empirique menée au sein d’une l’entreprise, mobilisant le TQM comme système de gestion et opérant dans le secteur de l’IAA. Il s’agit de la société « CBGS ».

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3ème CHAPITRE : Méthodologie suivie et

présentation du contexte générale de l’étude

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Introduction du troisième chapitre   :

Pour que le chercheur puisse asseoir la validité et la légitimé de son travail, il doit avant tout conduire une réflexion épistémologique consistant à s’interroger sur la nature et la finalité de la recherche qu’il souhaite entreprendre, et ce pour l’inscrire soit parmi l’un des trois grands paradigmes épistémologiques usuellement identifiés en sciences de l’organisation, ou encore procéder, à des aménagements de ces paradigmes pour se doter d’une proposition épistémologique qui lui sera propre.

Il doit ainsi, répondre à la question qui concerne sa conception de la réalité des phénomènes de management qu’il souhaite étudier ; est-ce une réalité objective, et donc il doit choisir les instruments de mesure adéquats. Ou bien s’agit-il d’une réalité construite, sans essence en dehors du chercheur ?

Une fois ce premier problème clarifié, le chercheur doit préciser l’objet de recherche qui correspond à ce qu’il souhaite entreprendre, c’est un objet mouvant, réactif et contingent de la conception et de la finalité de la recherche.

L’objet étant précisé, le chercheur doit faire un choix quant à la finalité poursuivie, à cette fin il dispose de deux grandes orientations, la première consiste à construire un nouveau cadre théorique à partir, entre autre, de ses observations. La deuxième est de tester une théorie à travers sa confrontation avec les observations empiriques.

Pour ce faire, il a le choix entre une approche qualitative ou quantitative ou encore d’un mélange entre les deux tout en effectuant des allers retours entre données primaires et secondaires.

Une fois les bases et les choix conceptuels faits, il s’agit ensuite de préparer la conduite de la recherche dans le concret, il est nécessaire de prévoir comment concrètement le lien entre monde théorique et empirique est fait.

La visée de ce troisième chapitre est de tracer une posture épistémologique pour notre recherche et aussi, de présenter le terrain objet d’investigation. Pour ce faire nous avons mobilisé deux sections.

La première consiste à faire inscrire la recherche dans l’un des paradigmes épistémologiques. Il s’agit de présenter la nature de la connaissance produite ainsi que le chemin poursuivi pour aboutir à cette connaissance et aussi le mode de collecte de données.

La deuxième quant à elle consiste en une présentation du terrain de recherche dans lequel on a mené notre étude empirique. L’accent est mis d’abord sur le secteur de l’industrie agroalimentaire, en faisant un aperçu sur ce secteur et identifiant sa place dans l’économie marocaine, pour enfin présenter l’entreprise qui a fait l’objet de notre recherche à savoir  : La « CBGS ».

Section 1 : la méthodologie de recherche suivie   :

Paragraphe 1 : positionnement épistémologique de la recherche

Qu’il soit sur le point de s’engager dans une recherche nouvelle ou qu’il soit en situation d’examiner une recherche déjà effectuée, le chercheur est amené à s’interroger sur un certain nombre de points pouvant porter aussi bien sur les données elles-mêmes que sur la valeur scientifique des résultats attendus ou obtenus. Un tel constat peut suffire à justifier la

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pertinence et l’importance de l’explicitation du positionnement épistémologique des travaux de recherche96.

Et donc, tout travail de recherche repose sur une certaine vision du monde, utilise une méthodologie, propose des résultats visant à prédire, prescrire, comprendre ou expliquer. Une explication de ces présupposés épistémologiques permet de contrôler la démarche de recherche, d’accroître la validité de la connaissance qui en est issue et de lui conférer un caractère cumulable (Thiétart, 1999)97.

Ainsi, l’enjeu de porter une posture épistémologique en gestion est d’affirmer l’identité scientifique des sciences de gestion et aussi l’identité épistémologique des connaissances de gestion. Qui permet d’orienter, de guider et de doter les chercheurs de principes, de paradigmes régulateurs de l’activité de recherche, de repères problématiques et méthodologiques dans la conduite du processus de recherche, et ceci afin de conférer à leurs démarches plus de cohérence et de rigueur (Cohen, 1996)98.

Et partant de là, on comprend qu’une question de recherche n’est pas limitée à un thème sans finalité ni démarche ; c’est une combinaison d’un thème (quoi étudier), d’une finalité (pourquoi) et d’une démarche (comment procéder).

Pour cette raison, Thiétart (1999)99 appelle tout chercheur à interroger sa démarche de recherche à travers quelques questions, à savoir :

- Quelle est la nature de la connaissance produite ? Est-elle objective, reflet d’une réalité qui existe indépendamment du chercheur ? Est-elle l’interprétation de la réalité par le chercheur ? Est-elle une construction de la réalité ? Il s’agira alors de s’interroger sur la vision du monde social qu’a le chercheur, sur la nature de lien sujet/objet et sur la nature de la réalité que le chercheur pense pouvoir appréhender ;

- Comment la connaissance scientifique est-elle engendrée ? Par un processus d’explication ? De compréhension ? De construction ? Il s’agira alors de s’interroger sur le chemin de la connaissance emprunté.

Cela revient à se positionner dans un paradigme épistémologique. En réalité, les paradigmes correspondent à des écoles de pensée ayant chacune une épistémologie et une méthodologie différentes pour aborder l’objet d’une recherche. En sciences de l’organisation, il existe trois grands paradigmes épistémologiques : le paradigme positiviste, le paradigme interprétativiste et le paradigme constructiviste.

En effet, pour Beatson, le paradigme est un filet de prémisses ex ante à toute attitude scientifique du chercheur. Le paradigme est un méta model de la recherche qui au delà de toute vérité ou fausseté devient en partie auto validant (Baston 1972). On ne peut donc prendre conscience de la nature d’une connaissance et de sa validité sans prendre en considération sa matrice scientifique. Avant qu’elle ne soit question de rationalité, le choix d’un paradigme est une action fondée sur une expérience de réussite perçue par le chercheur «le succès d’un paradigme est en grande partie au départ une promesse de succès révélée par des exemples choisis ou encore incomplets » (Lchunc1983).

96Ababacar Mbengue et al. (1999), POSITIONS ÉPISTÉMOLOGIQUES ET OUTILS DE RECHERCHE ENMANAGEMENT STRATÉGIQUE. VIIIème Conférence de l’AIMS du 26 au Mai 1999.97THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Méthodes de recherche en management ", Dunod.98Cité dans (BEN AISSA, H. 2001, « Quelle méthodologie de recherche appropriée pour une construction de la recherche en gestion ? » XIème Conférence de l’AIMS 13-14-15 juin 2001)99 THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Méthodes de recherche en management ", Dunod.

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Une rapide présentation des trois paradigmes nous aidera à prendre une décision.

Dans la tradition positiviste :

La réalité existe, et est exogène à l’observation. La réalité a une ontologie et subit des lois immuables. La connaissance selon les positivistes est objective.

Le projet de recherche pour un positiviste est de découvrir « le plan de câblage » ou les régularités prés existantes (le Moigne 1990). Il y a donc assujettissement des sujets à des lois qui transcendent le pouvoir des choses. Ce qui correspond à une vision déterministe du monde. La connaissance produite est supposée objective et contextuelle car elle est supposée extérieure à l’individu et indépendante du contexte d’interaction des acteurs.

Cette indépendance de l’objet par rapport au sujet permet aux positivistes de poser le principe d’objectivité selon lequel l’observation de l’objet extérieur par un sujet ne doit pas modifier la nature de cet objet. Popper définit ce principe en concluant que «La connaissance au sens objectif est une connaissance sans connaisseur, c’est une connaissance sans sujet connaissant» Popper (1991).

Dans la tradition interprétativiste :

Le monde social est fait d’interprétation. Tout en s’opposant au positivisme, ce paradigme se base sur l’hypothèse phénoménologique : Il est impossible de trouver une vérité absolue. Le sujet ne peut atteindre que ce qui se présente consciemment (Hegel 1807). La vérité n’est pas perceptible en tant que telle à cause de sa grande complexité et son caractère dynamique mais peut être perçue à travers l’étude des phénomènes. Les phénomènes selon les interprétativistes et les constructivistes sont tout ce que peut percevoir les sens humains. C’est le moyen de construire une perception sur la réalité.

Dans les sciences sociales et ceux de l’organisation, les interactions entre les acteurs sont les vecteurs de construction des interprétations. Ils permettent de développer une signification intersubjective partagée (Thiétart, 1999)100. Selon Berger et Luckman (1966) la réalité émerge de l’interaction entre acteurs sociaux.

L’attitude supposée être adaptée par un chercheur interprétativiste est l’empathie de telle façon à pouvoir comprendre la signification donnée par l’acteur dans son contexte d’origine. Le chercheur fait inéluctablement partie du processus de la recherche interprétative (la ville2000) car il est situé et engagé (Denzin et Lincoln 1998).

Tradition constructiviste :

C’est une rupture radicale avec le positivisme. La réalité est parfaitement construite (Glasersfeld 1987). Comme l’interprétativisme, le constructivisme réfute l’hypothèse ontologique et adopte la phénoménologie ; sauf que le constructivisme s’inscrit dans une démarche davantage pragmatiste et vise la production d’un savoir actionnable.

Ainsi, on ressort avec l’idée que le questionnement épistémologique vise à clarifier la conception de la connaissance sur laquelle le travail de recherche reposera et la valeur attendue des connaissances qui seront élaborées. C’est donc une partie intégrante de la construction d’un projet de recherche (Marie-Laure Gavard-Perret et al. 2008)101.

100THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Méthodes de recherche en management ", Dunod.101Marie-Laure Gavard-Perret et al. (2008), « Méthodologie de la recherche, Réussir son mémoire ou sa thèse en sciences de gestion », Pearson.

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a) La nature de la connaissance produite   :

Pour Raymond-Alain Thiétart et al. (1999), s’interroger sur ce qu’est la connaissance revient à s’interroger sur sa nature même, est-elle objective ? C’est-à-dire un reflet d’une réalité qui existe indépendamment du chercheur. Est-elle une interprétation de la réalité par le chercheur? Ou bien une construction de cette dernière? Il s’agit alors de s’interroger sur la vision du monde social qu’a le chercheur, sur la nature du lien sujet/objet et sur la nature de la réalité que le chercheur pense pouvoir appréhender à travers cette connaissance, c'est-à-dire sur la nature de la réalité connaissable102.

En résumé, la nature de la connaissance que l’on peut espérer produire va dépendre de la nature de la réalité que l’on espère appréhender, de la nature du lien sujet/objet que l’on retient et de la nature du monde social que l’on envisage.

La connaissance produite par les positivistes est objective et acontextuelle dans la mesure où elle correspond à la mise à jour des lois, d’une réalité immuable, extérieure à l’individu et indépendante du contexte d’interactions des acteurs.

Tandis que la connaissance produite par les interprétativistes et les constructivistes est subjective et contextuelle. Le monde social est fait d’interprétations qui se construisent grâce aux interactions entre acteurs dans des contextes toujours particuliers, ces interactions sont la source de la construction sociale de la réalité comme les défendent Berger et Luckman (1966).

b) Le chemin de la connaissance emprunté   :

Pour le chercheur, le chemin de la connaissance emprunté consiste à se positionner épistémologiquement c’est-à-dire de déterminer le paradigme auquel il appartient, également le chercheur est appelé à définir le processus de construction des connaissances choisi ainsi de préciser le mode de raisonnement suivi et l’approche adoptée.

Il s’agit donc de répondre essentiellement aux questions suivantes : Comment la connaissance scientifique est-elle engendrée ? Est ce par un processus d’explication ? De compréhension ? Ou de construction ?

Pour répondre à ces questions on va faire appel aux trois paradigmes épistémologiques. Pour les positivistes, l’objectivité, l’ontologie, l’indépendance et le déterminisme du monde social les conduit à chercher la réalité extérieure et les mécanismes qui la conditionnent. Voire même d’atteindre la loi universelle expliquant la réalité.

La vision déterministe de la réalité fait pencher la science vers la recherche d’explication, vers des réponses en termes de « pour quelles causes ». La démarche de causalité prend en considération le fait social qui est un fait extérieur aux individus.

Le chemin de la connaissance dans le paradigme positiviste reste largement guidé par l’idée que « la réalité connaissable a un sens en elle-même et que ce sens ne dépend pas nécessairement des préférences personnelles des observateurs qui s’efforcent de l’enregistrer sous formes de déterminations (qu’elles soient lois, principes, causes, conjectures ou théories)» le Moigne (1995).Pour les interprétativistes, Le processus de création de la connaissance passe par la compréhension du sens que les acteurs donnent à la réalité, de manière à ne plus expliquer cette réalité mais de la comprendre par les interprétations qu’en font les acteurs.

102THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Méthodes de recherche en management ", Dunod.

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En plus la démarche doit prendre en compte les intentions, les motivations, les attentes, les raisons, les croyances des acteurs qui portent moins sur les faits que sur les pratiques. Pour Pourtois et Desmet (1988) Interpréter un phénomène c’est comprendre et expliquer subjectivement une réalité.

Les constructivistes suivent la même approche de la recherche en termes de compréhension que les interprétativistes, mais s’en distinguent sur deux points à savoir :

La démarche de compréhension participe à la construction de la réalité des acteurs étudiés. Ainsi, le réel est construit par l’acte de connaître plutôt que donné par la perception objective du monde (Le Moigne 1994) ;

Le chemin de la connaissance n’existe pas à priori, il se construit en marchant, et il est nécessairement lié à la finalité du projet de la connaissance, comme le souligne Piaget, (1970).

Dans le cadre de notre recherche, il ne s'agit pas d'expliquer la réalité ou de la construire mais simplement de comprendre le sens que les acteurs lui donnent.

Et donc, pour pouvoir appréhender le phénomène du Total Quality Management au sein de l'entreprise marocaine, on est amené à cerner la réalité à travers les interprétations et les perceptions qu'en font les individus.

Partant de cela, le paradigme interprétativiste est celui qui a le plus retenu notre attention par rapport à notre projet de recherche. A cet effet, nous nous inscrivons dans une démarche interprétativiste, qui stipule que la réalité est évolutive et en constante structuration. Des lois immuables seront difficilement perçues. Ces éléments nous font dévier de l’hypothèse ontologique de la connaissance. D’autre part, notre travail ne cherche en aucun cas la construction de réalité sociale avec les acteurs ni à formuler des prescriptions. Donc on est loin d’être des constructivistes.

Quant à notre choix du processus de construction des connaissances, l’exploration répond parfaitement à nos orientations de recherche. Explorer en management consiste à découvrir ou approfondir une structure ou un fonctionnement pour servir deux grands objectifs : la recherche de l'explication et la recherche d'une compréhension : concrètement, il est clair que notre but est d'explorer ce que le Management par la Qualité Totale pourrait avoir comme impact sur la performance de l’entreprise.

Pour résumer, notre étude s’inscrit dans le paradigme interprétativiste avec une démarche de recherche exploratoire basée sur une approche qualitative.

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Paragraphe 2 : la méthodologie de recherche suivie

a) L’étude de cas   :

L’étude de cas est un moyen utilisé dans le cadre d’une approche qualitative, c’est un outil qui peut être fortement recommandé lorsque le chercheur aborde un champ nouveau ou complexe (Yin ; 1990).

Il s’agit d’une étude approfondie sur un cas en particulier, soit une personne, un groupe ou un sujet spécifique. C'est une démarche de recherche qui se situe dans l’horizon des méthodes qualitatives. C’est une méthode de recherche appropriée pour la description, l’explication, la prédiction et le contrôle de processus inhérents à divers phénomènes, que ces derniers soient individuels, de groupe ou d’une organisation (Woodside et Wilson, 2003).

D'autres chercheurs (La Ville 2000 ; Yin 1994 et al) présentent l'étude de cas comme une méthode de recherche passionnante pour observer, comprendre et expliquer des phénomènes complexes, englobant une multiplicité d'intervenants, dans différents niveaux d’actions.

Malgré ses mauvaises réputations citées dans la littérature managériale, l’étude de cas tient une place particulière (Hlady-Rispal, 2000). Elle reste un outil privilégié pour plusieurs chercheurs et ce pour sa polyvalence qui favorise une grande diversité d’application (Hlady-Rispal, 2000). Wacheux (1996, p.89) définit l’étude de cas «comme une analyse spatiale et temporelle d’un phénomène complexe par les conditions, les évènements, les acteurs et les implications ».

Quant à Yin (1994) : « une étude de cas est une recherche empirique qui examine un phénomène contemporain au sein de son contexte réel lorsque les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas évidentes et pour laquelle de multiples sources de données sont utilisées »103.

L’étude de cas en gestion peut être une stratégie de recherche partielle, notamment dans le cadre de phase exploratoire, mais également une stratégie de recherche à part entière. Elle peut être utilisée pour fournir une description, mais également tester ou générer une théorie (Eisenhardt, 1989).

La méthode de l’étude de cas vise l’étude en profondeur d’un ou plusieurs cas qui illustrent un phénomène que l’on veut étudier. Le chercheur peut alors observer l’unicité du phénomène et en préserver les particularités (Stake, 1998). Elle donne la possibilité d’être près des objets étudiés et permet une description riche (Halinen etTörnroos, 2005). Cette proximité de l’objet étudié permet que l’on étudie bien le phénomène choisi, on lui concède une validité interne forte.

Dans le cadre de notre analyse qualitative, l'étude de cas peut exposer le chercheur à un risque de subjectivité lors de son investigation empirique, pour cela, il est impératif de retranscrire la démarche suivie de la collecte des données jusqu'aux conclusions pour assurer la validité de l’étude.

Selon Ragin (1999) «L'objectif des investigations en profondeur par études de cas qualitatives est de développer des concepts, des explications théoriques qui aident à comprendre une perception, un comportement, une situation donnée».

103THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Méthodes de recherche en management ", Dunod.

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Cette méthode de recherche se distingue traditionnellement de l’enquête, de l’expérimentation, ou encore de l’étude historique. En effet, selon Yin (1994), l’enquête ou l’analyse documentaire s’intéressent aux questions de type « qui, quoi, où, combien » tandis que l’étude de cas est davantage axée sur une analyse en profondeur du « comment » et du «pourquoi». Si l’expérimentation s’intéresse à ces mêmes dernières questions, celle-ci cherche à dissocier le phénomène de son contexte. Par ses questions de recherche et son intérêt pour le contexte, l’étude historique est finalement proche de l’étude de cas, à la différence que l’une s’intéresse principalement à des faits passés et que l’autre se focalise essentiellement sur des évènements contemporains.

Dans ce sens, le choix d'un cas constitue pour nous, une stratégie de recherche en parfaite adéquation avec le questionnement sur les interactions qui peuvent être plus ou moins implicites liées à un phénomène, la concrétisation de cette stratégie consiste en le choix pertinent d'un cas parfaitement illustratif.

L'étude de cas s'impose donc, comme une méthode flexible et rigoureuse, qui assure la fiabilité et la validité des résultats, dans ce sens, c'est la méthode qui nous semble la plus appropriée à nos intentions de recherche.

b) Mode de collecte de données

La collecte des données est un élément crucial du processus de recherche en management. Elle permet au chercheur de rassembler le matériel empirique sur lequel il va fonder sa recherche.

L’utilisation des données secondaires déjà disponibles présente de réels avantages car le chercheur peut se dispenser de recueillir lui-même des données sur le terrain.

A défaut ou en complément de données disponibles, le chercheur peut s’engager dans la collecte des données primaires, qu’il va recueillir directement sur le terrain. Le recueil des données primaires offre de réelles opportunités au chercheur de se confronter directement à la réalité qu’il a choisi d’étudier104

a. Collecte des données secondaires.

Les données secondaires sont des données qui existent déjà. Il est conseillé de commencer systématiquement une recherche en s’interrogeant sur l’existence des données secondaires disponibles. Ces données peuvent être collectées en interne ou en externe.

Les données secondaires internes sont des informations déjà produites par des organisations ou des personnes privées. Elles constituent de véritables sources d’informations pour le chercheur qui les consulte. Pour collecter ces données, le chercheur doit entrer en contact avec les personnes se trouvant sur le terrain étudié.

Les données secondaires externes sont collectées en consultant les bibliothèques et les centres de documentation ayant un fonds d’ouvrages important dans le champ de recherche envisagé.

Dans le cadre de la présente recherche, la collecte des données secondaires a commencé par la consultation du site internet afin d’avoir une idée sur l’entreprise.

Ensuite, nous avons effectué plusieurs visites au terrain de recherche. Chose qui nous a permis d’avoir des contacts avec le terrain de recherche, ainsi que de pouvoir bénéficier de la

104THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Méthodes de recherche en management ", Dunod.

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documentation interne de cette entreprise. La collecte s’est appuyée également sur les articles de presse.

b. Collecte des données primaires.

La collecte des données primaires peut ne pas être une simple étape discrète du programme de recherche, en particulier dans les recherches qualitatives qui requièrent une investigation prolongés sur le terrain. Ce mode de collecte de données s’appuie sur des techniques telles que l’entretien individuel, l’entretien de groupe, ainsi que l’observation participante ou non participante.

L'entretien :

L'entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des individus. Selon (Blanchet), «l'entretien de recherche comporte trois dimensions: c'est un bon moyen de communication, c'est une pratique en situation, c'est un travail qui une fois préparé, doit être suivi».

Selon Pettigrew, «à travers les entretiens, on recueille des données sur la façon dont les individus ou groupes perçoivent et vivent leurs situations, sur leurs activités, leurs relations les uns avec les autres, l'évaluation qu'ils font de leurs activités, la façon dont ils voient leurs possibilités d'action».

L'entretien se traduit par une relation d'échange dans laquelle les deux intervenants acquièrent un rôle et un statut, c'est donc un moyen de communication, mais également une pratique en situations, dans la mesure où l'entretien de recherche est destiné à plusieurs personnes, donc il doit être basé sur des principes comme la confiance, la transparence et le respect des règles, et enfin, c'est un travail qui doit être suivi, autrement dit, l'entretien de recherche doit être complété par un suivi rigoureux et sérieux des informations recueillies.L’entretien peut être ainsi, soit individuel ou réalisé en groupe105.

L'entretien individuel :

Pour Thiétart (1999) «La notion d'entretien est fondée sur la pratique d'un questionnement du sujet avec une attitude plus ou moins marquée de non-directivité de l'investigateur vis-à-vis du sujet». C'est donc une situation de face à face entre un investigateur et un sujet.

Evrard, Pras et Roux (1993), stipulent que le principe de la non directivité repose sur une «attention positive inconditionnelle» de l'investigateur : le sujet peut tout dire et chaque élément de son discours a une certaine valeur car il renvoie de façon directe ou indirecte à des éléments analytiques de l'objet de recherche.

La notion de non-directivité implique une « attitude d'empathie » de la part de l'investigateur, c'est-à-dire l'acceptation du cadre de référence du sujet, en termes d'émotion ou de signification.

Partant de ce principe, deux types d'entretiens émergent, l'entretien non directif et l'entretien semi-directif.

105THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Méthodes de recherche en management ", Dunod.

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Dans le premier type, l'investigateur définit un thème général sans intervenir sur l'orientation des propos du sujet, ses interventions se limitent à une facilitation du discours de l'autre, à la manifestation d'une attitude de compréhension, à une relance fondée sur les éléments déjà exprimés par le sujet ou à un approfondissement des éléments discursifs déjà énoncés .

Pour le deuxième type, qui nous intéresse particulièrement et pour lequel nous avons opté, l'entretien semi-directif, ou l'entretien « centré » (Merton, Fiske et Kendal, 1990) oblige le chercheur à élaborer un guide structuré afin d'aborder une série de thèmes préalablement définis.

Le caractère semi directif de l'entretien va nous permettre également une adaptation instantanée avec la connaissance de la personne interviewée.

Le guide d'entretien :

Le guide d'entretien est un ensemble de thèmes bien structurés et préalablement définis qui a pour objectif de faire exprimer les interviewés sur un sujet bien précis.

Afin d'apporter des réponses aux questions de recherches issues de notre problématique de recherche, nous avons constitué un guide d'entretien que nous avons réparti en trois axes principaux de façon à ce qu'il soit en adéquation avec notre corpus théorique mais également avec nos perspectives de recherches :

- Le premier axe traite le concept du management par la qualité totale tout en essayant de voir sa représentativité, son rôle ainsi que son importance pour toutes les parties prenantes de l’entreprise interrogée.

- Le deuxième axe vise à dégager des informations sur ce que représente la performance pour l’entreprise et d’avoir une idée claire sur les indicateurs qu’elle utilise pour la mesurer.

- Le troisième axe quant à lui a pour objectif de lier entre le management par la qualité totale et la performance. Ainsi ce dernier axe nous permettra de répondre à notre problématique.

On a essayé d'élaborer notre guide d'entretien d'une façon simple et claire, de telle sorte à l'adapter à l’interlocuteur, dans le but de le rendre compréhensible et ainsi faciliter l'accès à l'information.

Une fois le guide d’entretien élaboré et approuvé par notre encadrant, nous avons entamé, dès la deuxième semaine de Novembre 2012 nos investigations auprès de l’entreprise « CBGS ».

L’entretien de groupe :

Consiste à réunir différents sujets autour d’un ou de plusieurs animateurs. Sa particularité est de placer les sujets dans une situation d’interaction. Le rôle de l’animateur est délicat car il consiste à faciliter l’expression des différents individus et à gérer la dynamique du groupe. L’entretien de groupe demande donc une préparation précise car les objectifs et les règles d’intervention des sujets, prise de parole et thèmes à aborder, doivent être clairement définis au début de l’entretien. Les avis sont divergeant à propos de son efficacité à collecter des données pertinentes (pour explorer une problématique, identifier des informateurs clés ou stimuler la réflexion sur le problème posé).

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L’observation

L’observation est un mode de collecte des données par lequel le chercheur observe lui même, des processus ou des comportements se déroulant dans une organisation, pendant une période de temps délimitée106. Considérée comme un mode de recueil alternatif à l’entretien, cette technique laisse au chercheur la possibilité d’analyser des données factuelles dont les occurrences sont certaines.

Deux formes d’observation sont à envisager : l’observation participante dans laquelle le chercheur adopte un point de vue interne. Et l’observation non participante où le chercheur conserve un point de vue externe.

Section 2 : présentation du terrain de recherche

Paragraphe 1 : présentation du secteur de l’industrie agroalimentaire (IAA)

a) Aperçu sur le secteur de l’IAA 107

Au Maroc, l'industrie agro-alimentaire (IAA) représente la deuxième branche industrielle avec près de 30% de la production industrielle totale. Il est à noter que 16 à 17% de la production de cette branche est exportée annuellement.

Le secteur agroalimentaire est l’un des secteurs moteurs qui occupe une place de choix dans l’économie marocaine. Il s’agit d’une industrie stratégique capable de répondre aux besoins alimentaires d’une population en croissance rapide et de générer une activité économique grâce à des exportations en croissance de 22,6% entre 2007(3,63 mds Dhs) et 2008 (4,45 mds Dhs). Il contribue et à la création d’emploi et de la valeur ajoutée à hauteur de : 35% du PIB industriel en 2009 et de 3.7% du PIB total, ainsi que de 15 à 25% des entreprises industrielles en 2009.

Ce secteur est en forte croissance grâce à la très bonne tenue de la demande aussi bien intérieure qu’à l’exportation. Ceci s’explique essentiellement par le changement des habitudes gastronomiques, induisant une amélioration du niveau de consommation nationale, mais qui demeure relativement bas par rapport aux pays à niveau économique comparable. Le secteur n’exporte que 17 % de sa production en raison notamment des difficultés à satisfaire les critères de qualité et des exigences sanitaires des pays développés108.

Cependant l’industrie alimentaire nationale reste dans son ensemble, un système productif fragile et structurellement faible. Si au niveau de plusieurs branches, quelques entreprises -généralement les entreprises de création ancienne ou relevant du grand capital- réalisent de bons résultats, les performances du secteur demeurent globalement modestes.

Les faibles taux d’investissement et le retard technologique, le sous-développement du capital humain et la prédominance du travail précaire, la faiblesse de l’innovation et de la qualité ainsi que les carences de l’organisation et de la gestion des entreprises, caractérisent l’évolution de cette industrie.

Le terme agroalimentaire comprend toutes les industries de transformation de produits issus de l’agriculture, de l'élevage ou de la pêche en biens alimentaires et produits destinés

106THIETART, R.A. ET COLL. (1999), " Méthodes de recherche en management ", Dunod.107Ministère de l’économie et des finances, 2008 « Performances et perspectives du secteur de l’industrie agro-alimentaire au Maroc ». Disponible sur le site www.finances.gov.ma (consulté le 29/11/12).108www.fellah-trade.com (consulté le 29/11/12).

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essentiellement à la consommation alimentaire. Les matières premières utilisées sont des produits d’origine animale ou végétale qui subissent des transformations plus ou moins complexes avant d’être mises sur le marché.

Sous le terme industrie agroalimentaire, sont rassemblées l’industrie des viandes, l’industrie du poisson, l’industrie des fruits et légumes, l’industrie des corps gras(huiles, margarines…), l’industrie laitière (fromages, yaourt, beurre…), l’industrie de travail du grain et des produits amylacés (farine, boulangerie…), la fabrication d'aliments pour animaux, l’industrie des boissons (alcoolisées ou non-alcoolisées) et les autres industries alimentaires (chocolaterie, confiserie, épices…).

On distingue alors huit grandes familles qui composent ce secteur :

o la fabrication de conserves, surgelés, plats cuisinés ;o la fabrication de produits à base de céréales : pain, pâtisserie industrielle, pâtes, etc. ;o la fabrication de produits alimentaires divers : chocolats, confiserie, herbes

aromatiques, aliments pour bébés, etc. ;o la fabrication d'huiles, de corps gras et margarines ;o l'industrie sucrière ;o l'industrie de la viande : abattage du bétail, charcuterie, etc. ;o la fabrication de boissons et d'alcools : vins, jus de fruit, etc. ;o l'industrie laitière : fabrication du lait, des yaourts, des fromages, etc.

Selon le Ministère de l’Agriculture et de la Pêche, dans la chaîne alimentaire, la fonction des IAA est essentielle. Elle consiste en :

o La production de produits alimentaires de qualité en termes de conservation, d’hygiène, de sécurité et de critères organoleptiques, répondant aux attentes du consommateur.

o La préparation, le conditionnement et l’expédition des produits vers les centres de distribution.

o La fabrication et la commercialisation de nouveaux produits issus de la recherche et de l’innovation.

o Des actions de promotion et d’information du consommateur.

Ainsi, pour renforcer le développement du secteur, les pouvoirs publics ont fourni d’énormes efforts dont notamment, la mise en place du Plan Maroc Vert (PMV), Halieutis, Emergence, la création d’un réseau d’Agropoles ainsi que la stratégie nationale de développement et de promotion.

b) La place du secteur agroalimentaire dans l’économie marocaine 109

Le secteur de l’IAA occupe une place stratégique dans l’économie nationale et compte 1981 entreprises (moyenne de la période 2002-2008) représentant 25% du total des établissements industriels constitués principalement de PMI à hauteur de95%.

Le secteur se trouve au centre de plusieurs tendances : l’ouverture de l’espace européen et l’élargissement des frontières… Par marché, l’Union européenne constitue le principal débouché à l’export pour le secteur agro-industriel national. En effet, ce marché a absorbé 78% des exportations totales en volume de produits végétaux transformés et ce, pour la 109Ministère de l’économie et des finances, 2008 « Performances et perspectives du secteur de l’industrie agro-alimentaire au Maroc ». Disponible sur le site www.finances.gov.ma(consulté le 29/11/12).

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période 1998-2003. Toutefois, cette part des exportations a diminué, durant la période 2003-2008, pour atteindre 74,4% des exportations totales en volume. Cette baisse s’est poursuivie en 2009 avec une part ne dépassant pas 72%.

Par pays, la France détient la plus grande part des exportations marocaines en produits végétaux transformés (en volume) soit 39% durant la période 1998-2003,suivie de l’Espagne (13,8%), des Etats-Unis (8,6%), de l’Italie (8%), de la Belgique (6,4%), de l’Allemagne (4,4%) et de la Hollande (2,8%). Durant la période 2003-2008, ces parts ont diminué respectivement à 3,8% pour l’Allemagne et 27,2% pour la France tout en enregistrant une augmentation pour l’Espagne (20%) et une légère augmentation pour les Etats-Unis (9,2%), l’Italie (8,9%) et la Belgique (7,9%).

Certes, si ce secteur présente des capacités de développement énormes vu les potentialités agricoles et agro industrielles du pays. Il reste Toutefois, dans son ensemble, caractérisé par un système productif fragile et structurellement faible, notamment au niveau des exportations.

c) Répartition régionale de la production des industries de l’agroalimentaire 110

L'industrie agro-alimentaire est généralement concentrée au niveau des zones où les superficies plantées sont importantes, c'est le cas par exemple de Marrakech, Fès, Meknès, Kenitra, Oujda et Agadir. Par contre, la concentration de cette activité, au niveau de Casablanca, est favorisée par la présence du port.

En effet, la répartition de la production des IAA par région montre la dominance du grand Casablanca qui s’accapare environ le tiers de cette industrie, suivi de la région de Souss-Massa-Draa avec 14%.

110Ministère de l’économie et des finances, 2008 « Performances et perspectives du secteur de l’industrie agro-alimentaire au Maroc ». Disponible sur le site www.finances.gov.ma(consulté le 29/11/12).

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Figure 7

d) Principaux atouts et contraintes du secteur 111

Les opportunités de l’IAA au Maroc

Le « Plan EMERGENCE », lancé en 2005 et ratifié en février 2009 sous l’appellation du Pacte pour l’Emergence Industrielle, constitue une nouvelle stratégie industrielle visant à canaliser les effets de l’ouverture et à dynamiser la mise à niveau du secteur industriel.

Ceci afin de permettre au Maroc de mieux se positionner dans les échanges mondiaux et résister face à la montée en puissance des pays asiatiques. Ce plan a identifié les industries agroalimentaires en tant que secteur à fort potentiel de croissance. La stratégie arrêtée préconise, à long terme, un changement profond du secteur à travers une meilleure valorisation des ressources agricoles et une offre exportable diversifiée et compétitive. Ce changement ne peut s’opérer qu’à travers la sécurisation de l’approvisionnement, le renforcement du tissu productif national permettant l’émergence de firmes industrielles compétitives et l’encouragement de la recherche et développement dans le secteur...

Le secteur agroalimentaire recèle des opportunités d’affaires très intéressantes, notamment pour la France qui est déjà bien présente dans le secteur au travers de filiales. Des branches entières sont au début de leur processus de développement. D’autres pistes restent insuffisamment exploitées (produits bio, huile d’argan, élevage de dindes…). D’autres sont encore inexploitées ou négligées comme l’alimentation des animaux domestiques. Le Maroc ne peut plus se concentrer uniquement sur les produits qui soutiennent l’effort d’exportation (agrumes, tomate) ; il devra désormais se diversifier et attaquer de nouvelles niches à plus forte valeur ajoutée112.

111 IDEM112www.casem-hortec.net (consulté le 30/11/12).

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Aussi, la libéralisation du commerce international et la mise en œuvre des accords de libre échange avec certains pays partenaires, offrent de réelles opportunités d’accès des produits agricoles transformés marocains en général et des conserves végétales en particulier à des marchés potentiels (marché américain, marché arabe…). Dans ce même sillage, l’ouverture sur le marché africain constitue l’une des priorités majeures de la nouvelle stratégie de promotion des exportations. Dès lors, le Maroc qui dispose d’une culture maraîchère et fruitière de bonne qualité, quoique irrégulière, et d’une expérience indéniable en matière de recherche est mieux positionnée pour saisir convenablement les opportunités offertes aussi bien au niveau international que régional.

D’autre part, l’urbanisation croissante de la population marocaine, le changement des habitudes alimentaires et l’augmentation subséquente de la demande en produits agricoles transformés corollaire à l’amélioration du niveau de vie des populations augurent d’un avenir meilleur pour l’industrie locale.

Enfin, la concession depuis 2005 des terres agricoles jusqu’alors gérées par la SODEA113et la SOGETA114 est de nature à booster l’industrie de la conserve végétale. Les pouvoirs publics ont privilégié dans cette opération des projets intégrés (production, transformation, commercialisation) et orientés essentiellement vers la culture d’oliviers, d’agrumes, de vigne ou de produits maraîchers. Ainsi, et avec un investissement d’environ deux milliards de dirhams, 142 unités industrielles seront créées dont notamment 36 unités pour les agrumes, 25 pour l’olivier et 13 pour la vigne.

Les faiblesses de l’IAA

L’industrie alimentaire nationale demeure dans son ensemble un système productif fragile et structurellement faible. Si au niveau de plusieurs branches, quelques entreprises généralement de création ancienne mieux intégrées ou filiales de multinationales, réalisent des résultats satisfaisants, les performances du secteur demeurent globalement en deçà de ses potentialités.

Les faibles taux d’investissement et le retard technologique, la sous qualification du capital humain et la prédominance du travail précaire, la faiblesse de l’innovation et de la qualité ainsi que les carences de l’organisation managériale des entreprises, caractérisent l’évolution structurelle de cette industrie.

Ainsi, les faibles taux de croissance de la productivité et des taux de valeur ajoutée sur une longue période témoignent des difficultés auxquelles sont confrontées les industries agro-alimentaires pour réaliser une mutation devant induire des changements importants au niveau de la fonction de production et un approfondissement de l’industrialisation du secteur avec leurs effets sur l’industrialisation de l’agriculture.

Si le tissu productif est constitué fondamentalement de PME, le secteur connaît un développement rapide du phénomène de concentration qui prend deux formes : d’une part, l’élargissement du poids des grandes entreprises dans la production globale de l’industrie en question et d’autre part, la constitution et l’extension des « groupes agro-alimentaires ».

De même, une grande partie des produits exportés sont de faible valeur ajoutée. L’industrie alimentaire nationale remplit, dans le cadre de son insertion dans l’économie mondiale (division internationale de travail) une fonction bien précise : celle de produire des produits

113Société de développement agricole114Société de gestion des terres agricoles.

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n’ayant subi qu’une simple transformation et mis à la disposition de firmes et capitaux internationaux qui en tirent le maximum de valeur ajoutée et de profit.

L’évolution indique donc que l’IAA marocaine est de plus en plus orientée vers une tendance à l’enclavement et non dans un processus de domestication ascendante de la valeur ajoutée. Depuis plusieurs années, cette industrie s’est inscrite dans une tendance à la perte de compétitivité non seulement sur les marchés extérieurs mais aussi au niveau du marché domestique.

Certes, les pratiques protectionnistes de l’Union Européenne qui constitue le principal débouché des produits ont contribué à cette situation. De même, la faiblesse de la qualité des produits, le niveau relativement élevé des coûts de production ainsi que l’incapacité des industriels à innover en matière de diversification des produits et des marchés ont été déterminants en matière de recul de la compétitivité externe des entreprises nationales.

Il reste à souligner que le caractère très contraignant de l’environnement interne dans lequel évolue les IAA explique à son tour, et dans une large proportion, leur faible performance : les difficultés d’approvisionnement des usines en matière premières agricoles, la faiblesse de la demande solvable, les problèmes du financement et particulièrement pour les petites et moyennes entreprises, le coût élevé du transport, de l’emballage et de l’énergie et la faiblesse de la recherche dans toute la sphère agro-alimentaire (au niveau de l’agriculture et de l’industrie de transformation). En somme, le processus d’accumulation propre à l’IAA souffre de défaillances et se trouve confronté à d’importantes contraintes au niveau de ses trois phases: la phase de mobilisation du capital, la phase de mise en valeur du capital et enfin la phase de réalisation.

Dans un contexte où le marché mondial agro-alimentaire est dominé par de grandes firmes multinationales, où les marchés européen et américain vivent depuis plusieurs années déjà une crise de mise en valeur du capital engagé dans l’alimentaire du fait de la surproduction et de la stagnation de la demande alimentaire et où la concurrence est de plus en plus acerbe entre les pays du Sud pour l’écoulement de leur production, la fragilité du système productif national exige une véritable stratégie de redressement et la mise en œuvre d’actions tendant à créer les conditions favorables à une dynamique de progrès au profit de cette industrie. Cela doit être l’œuvre aussi bien des pouvoirs publics que celle des entreprises elles mêmes.

Paragraphe 2 : présentation de l’entreprise   : «   CBGS   »

a) Historique de «   Coca Cola Company   »   115 :

Le 8 Mai 1886, le docteur John Styth Pemberton, pharmacien d’Atlanta, inventa une nouvelle boisson gazeuse. Il voulait trouver un sirop original et désaltérant. Il mit au point un mélange comprenant de l’extrait de noix de kola, du sucre, de la caféine, des feuilles de coca décocaïnées et un composé d’extraits végétaux.

Son comptable, Franck M. Robinson baptisa la boisson « Coca Cola » et dessina le premier graphisme, toujours utilisé aujourd’hui. La boisson fut mise en vente au « soda fountain » de la Jacob’s Pharmacy. Les serveurs diluaient le sirop avec de l’eau glacée. L’un eut l’idée d’employer de l’eau gazeuse et les consommateurs présents apprécièrent encore plus la formule. Le Coca Cola était né. Une banderole fut accrochée sur la façade de la pharmacie. Et le 29 Mai 1886, la première annonce publicitaire était publiée dans « The Atlanta Journal ».

115www.coca-cola.fr (consulté le 30/11/12).

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b) La présence de Coca Cola au Maroc   :

Coca Cola représente la boisson gazeuse la plus célèbre et la plus vendue au Maroc. Avec 130000 points de vente approvisionnés et une présence permanente à travers les médias et le sponsoring. Les marocains en consomment, en moyenne, 7.2 litres par habitant et par an. De nos jours, son activité au pays représente 1.5 % du PIB national et emploi 70000 personnes de façon directe et indirecte.

La présence de Coca Cola au Maroc remonte à 1947, autrement dit 61 ans après l’invention de sa recette secrète, par le docteur Pemberton. Introduite au Maroc pour répondre à des besoins précis. Initialement ramenée par des soldats américains, présents dans la zone internationale de Tanger et nostalgiques de leur mère patrie. Coca Cola sera cependant fabriquée dès 1947, avec l’ouverture d’une unité à Tanger, sans doute pour approvisionner les forces américaines installées localement.

Elle appartiendra à un Américain jusqu’à ce que Brahim Zniber décide de racheter l’unité en 1974. Les besoins nationaux furent également compensés par des importations d’Espagne.

La présence de Coca Cola est depuis assurée par plusieurs unités de productions et de distribution, à savoir :

SCBG CASABLANCA : Société Centrale des Boissons Gazeuses.

SCBG SALE: Société Centrale des Boissons Gazeuses.

CBGN: Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord.

CBGS MARRAKECH: Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud.

ABC TANGER: Atlas Bottling Company.

ABC OUJDA: Atlas Bottling Company.

CBGS AGADIR : Société des Boissons Gazeuses de Souss.

L’histoire continue avec la création de NABC (Nord Africa Bottling Company) qui vient consolider la présence de Coca Cola au Maroc suite à une série de rachats et d’absorptions, NABC se positionne aujourd’hui comme un pionnier dans la production et la commercialisation des boissons gazeuses avec 5 usines, 15 lignes de production et 23 centres de distribution qui alimentent un réseau de plus de 130000 clients.

NABC est un Holding du groupe Equatorial Coca Cola Bottling Company (ECCBC), détenu à 70% par le groupe industriel espagnol COBEGA et à raison de 30% par The Coca Cola Company, qui est présent sur 12 pays en Afrique dont le Maroc.

NABC rassemble les groupes suivants : SCBG (Société Centrale des Boissons Gazeuses), CBGS (Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud), CBGN (Compagnie des Boissons Gazeuses du Nord), COBOMI (Compagnie des Boissons Marocaines Internationales) et SOBOMA (Société Mauritanienne de Boissons).

Figure 8 : Filiales du groupe NABC

83CBGS (acquisition en 1999)

CBGN (acquisition en 2002)

Source : Département RH de la « CBGS »

c) Présentation de la CBGS Marrakech   :

La compagnie des boissons gazeuses du Sud de Marrakech était créée en 1968, faisant partie des principaux embouteilleurs du Royaume.

En 1978, et dans le but d’étendre sa capacité de production, la compagnie a construit une nouvelle usine à AZLI qui constitue en même temps son siège social. Depuis sa construction, cette dernière n’a pas cessé de progresser sur tous les plans pour répondre aux besoins croissants des consommateurs.

En 1997, l’acquisition de la SIM (Société Industrielle Marocaine), principal concurrent, lui permit d’augmenter sa capacité de production et d’élargir sa gamme de produits. Et en 1999, elle fut rachetée par The Coca Cola Holding.

La CBGS est donc, une usine avec 3 lignes de production (2 lignes verre, 1 ligne PET116). Et son territoire s’étend sur 7 centres de distributions : Marrakech, El Kelâa Sraghna, Beni-Mellal, Khouribga, Sidi-Bennour, Safi, Essaouira.

En 2008, la compagnie représentait 18% du volume de ventes national, soient 10 millions de caisses annuellement distribuées sur plus 231000 points de ventes.

116 PET = polyéthylène téréphtalate utilisé pour la fabrication des bouteilles en plastique.

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NABC 2004 COBOMI (acquisition en 2005)

SOBOMA Mauritanie (acquisition en 1996)

SCBG (acquisition en 2003)

6 Société 2 Pays 1 Management

a. Fiche signalétique de l’entreprise :

Nom ou Raison Sociale : Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud…………................

Secteur d’activité : Industrie Agro-alimentaire (IAA).........................................................

Forme Juridique : S.A .........................................................................................................

Siège Social : A.V El Moukawama Ain El Mouroudi Quartier Industriel………………..

R.C N° : 3301 Marrakech………………............................................................................

Date de création : 1968 …………………………. .............................................................

Effectif : 670 personnes (Dont 30 cadres et 50 cadres moyens et 210 agents qualifiés)….

Capital Social : 2.280.000 DH…………………………………………............................

Certification ISO 9001 : Version 2008 ...............................................................................

Date de renouvellement de la certification : Février 2012..................................................

Dirigeant : Employé ............................................................................................................

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b. Organigramme de l’entreprise117 :

Siège NABC

…………………………………………………………………………………………………...

Site CBGS

117 Source : département RH de la « CBGS ».

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Directeur industriel central

Directeur d’exploitation

Management qualité totale Assistance de direction

Directeur industriel centralContrôle porte

Système d’information Achats

Services techniques Ressources humaine Logistique

Maintenance

Production

Développement/Formation

Affaires sociale

Gestion paie/temps/effectif

Services généraux

Gestion stocks PF/Planification

Gestion stocks MP/Emballages

Gestion stocks PDR/Industriel/Park

auto/Froid

Park auto

d) Politique qualité de l’entreprise CBGS   :

Dans une optique de qualité totale, l’entreprise CBGS s’engage à mettre en œuvre toutes les ressources nécessaires afin que ses produits et pratiques respectent la qualité, la sécurité et l’environnement conformément aux normes organisationnelles, réglementaires et légales ainsi que la charte du groupe N.A.B.C.

Sa politique s’appuie sur les axes de développement suivants :

Satisfaire les attentes des clients et de la société civile ; Minimiser les risques professionnels et les accidents du travail ; Mettre en place une gestion rigoureuse des déchets ; Rationaliser les consommations en ressources naturelles (eau, énergie etc.) Produire au moindre coût et dans le respect des normes de la qualité, la sécurité et

l’environnement. Respecter la réglementation en vigueur ; Augmenter les ventes.

La CBGS assure une veille globale dans le but de revoir et suivre ses objectifs clés tout en se concentrant sur l’intégration, la cohérence, la mobilité, ainsi que la synergie afin de créer un environnement de processus continus, tout en insistant sur l’engagement de toutes les parties intéressées.

Ladite entreprise s’assure que des plans de secours, de prévention et de protection sont mis en place, une évaluation constante de ces plans se fait dans le but d’assurer le bien être du personnel, des clients, des voisins, celui des fournisseurs qui interviennent sur ses sites, ainsi que toute personne concernée par ses opérations.

Aussi, elle attire et fidélise un personnel de premier choix dans un environnement qui favorise le développement professionnel, qui valorise le talent individuel et qui reconnaît et récompense la contribution et les réalisations de chacun.

Dans la même perspective, la CBGS assure une communication franche et transparente tant en interne comme en externe avec toutes les parties concernées, et ce afin de consolider son image de marque et d’être crédible et responsable vis-à-vis de la communauté.

Elle veuille à ce que sa démarche qualité soit intégrée, documentée, mise en œuvre et constamment revue dans le respect des normes ISO 9001v2000, ISO 14001v2004, HACCP ALINORM 97/13A, OHSAS 18001v1999 et les normes de la compagnie.

e) Activités et produits de la CBGS   :

Les activités de la CBGS consistent en la mise en bouteille et la distribution gazeuse dans son territoire assigné.

Les produits   :

Boissons gazeuses commercialisées : Coca Cola, Coca light, Fanta orange, Fanta Foliz, Hawaï tropical, Hawaï, Hawaï-Mangue, Schweppes tonic, Schweppes citron.

Eaux commercialisées : Bonaqua (eau de table gazeuse), Ciel (eau de table).

Jus commercialisé : Miami.

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Boisson énergétique : Burn.

Tout un processus est mis en place, avant l’arrivée du produit au client. Ainsi, il existe un processus de production avec tout un cheminement d’étapes qui commencent par le contrôle à la réception des matières premières, la production, la maintenance préventive, le contrôle qualité et enfin la livraison du produit au département Gestion de stocks, qui se charge de distribuer les produits aux centres et dépôts, selon leurs besoins.

Actuellement, la CBGS dispose de deux systèmes de distribution différents :

Le système de distribution conventionnel où le vendeur prend la commande et la livre en même temps au client.

Le système pré-vent où le pré-vendeur prend la commande du client qui est livré le lendemain.

Les produits sont classés comme suit :

Les produits stratégiques : Coca-Cola, Fanta, Sprite, ce sont les produits qui doivent rapporter à la compagnie la majorité des bénéfices.

Les produits semi-stratégiques : Hawaï, Poms, ce sont les produits qui aident à vendre plus en touchant plus de consommateurs qui ont des goûts différents.

Les produits alliés : Ciel, Schweppes, ce sont des produits commercialisés uniquement par la CBGS qui reçoit en contrepartie une commission sur la vente de ceux-ci.

Les produits tactiques : Fanta des iles par exemple, ce sont les produits destinés à contrecarrer la concurrence, par la différenciation de l’arôme et du goût.

Le champ d’action   :

En plus de la zone de Marrakech et ses environs, la CBGS commercialise ses produits dans une zone très large regroupant les villes suivantes : Safi, Khouribga, Sidi Bennour, Essaouira, Marrakech, Kelaa d’Essraghna, Beni Mellal, Ouarzazat, Fkih Ben Saleh.

Marrakech est le centre de distribution des produits finis vers chacune des autres villes qui contiennent des dépôts de stockage afin de faciliter la commercialisation des produits.

f) Les certifications qualité de l’entreprise   :

Pour répondre aux besoins et exigences de ses clients, la CBGS s’est engagée dans une politique qualité bien déterminée à caractère évolutif continu.

Sa stratégie de qualité est appuyée par un historique de certifications datant de 2003 : en effet, la CBGS avait pu valider le HACCP118 par l’AFAQ119. Elle a pu obtenir d’autres certifications pour mettre en valeur son système de management par la qualité totale ; à savoir : l’ISO 9001v2000, l’ISO 14001120v1994 et enfin l’OSHAS12118001v1999.

118“Hazard analysis and critical control points” ou en français « Analyse des dangers et points critiques pour leur maîtrise » une méthode de maîtrise de la sécurité sanitaire des denrées alimentaires, elle permet une certaine vigilance en identifiant des étapes où il existe un danger de contamination.119 Association française pour l’assurance de la qualité.120 Elle permet à un organisme de formuler une politique et des objectifs prenant en compte les exigences législatives et les informations relatives aux impacts environnementaux significatifs.121Occupational Health and Safety Assessment Series ; Système de management de la santé et de la sécurité au travail.

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Quelques années plus tard, la société s’était re-certifiée pour pouvoir poursuivre les évolutions du marché et satisfaire les attentes en terme qualité de ses clients. Ainsi en 2008, elle a obtenu la certification ISO 9001v2008 par la SGS122, l’ISO 14001v2004 et l’OSHASv2007.Son désir d’amélioration continue lui a permit de se certifier en 2011 de l’ISO 22000. En 2012, l’entreprise s’est vue obtenir la certification FSSC123 22000 qui représente un nouveau standard de sécurité alimentaire.Toutes ces certifications et ces efforts montrent le grand engagement de l’entreprise en termes de qualité et de sécurité de ses produits et services, aussi, ces actions poussent le personnel à s’engager d’avantage et à partager la même culture, afin de maintenir et fidéliser la clientèle.

Conclusion du troisième chapitre :

Dans ce chapitre, nous avons présenté le positionnement épistémologique de notre recherche; notre but n’étant pas d’expliquer la réalité ou de la construire mais tout simplement de la comprendre à travers les interprétations qu’en font les acteurs.

Le terrain de recherche qu’on a choisie est le secteur agroalimentaire qui se développe de plus en plus, ainsi l’entreprise qui d’après notre estimation répond aux critères de notre présente recherche est la Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud (CBGS Marrakech).

Le recueil de données se fera à travers l’entretien semi-directif et une exploitation des documents de la CBGS.

Donc, notre recherche s’inscrit dans le paradigme interprétativiste, en adoptant une démarche exploratoire basée sur une approche qualitative et mobilisant l’étude de cas unique comme stratégie de recherche.

Notre étude essaie d’établir un lien entre deux concepts, qui sont le management par la qualité totale et la performance de l’entreprise. Le but de la vérification de cette articulation est qu’elle n’a pas fait l’objet de beaucoup d’études de recherche et ne représente pas un sujet trop épuisé.

C’est donc, dans le chapitre suivant qu’on va tenter de démontrer empiriquement l’impact du management par la qualité totale sur la performance de la« CBGS ».

122Société générale de surveillance123Food Safety System Certification 22000

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4ème CHAPITRE : Impact du Total Quality Management

sur la performance des entreprises: Cas de la «COMPAGNIE DES

BOISSONS GAZEUSES DU SUD (CBGS)»

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Introduction du quatrième chapitre   :

Ce chapitre sera consacré à l’analyse du système de management adopté par la compagnie des boissons gazeuses du sud « CBGS », et de voir son impact sur sa performance financière et organisationnelle.

Notre but principal est de vérifier l’influence que pourraient exercer les principes fondamentaux du management par la qualité totale sur le fonctionnement de l’entreprise « CBGS » afin de comprendre les facteurs qui impactent sa performance.

Pour ce faire, on a dû mobiliser deux sections :

La première présente d’abord, la présence et l’importance des principes fondamentaux du management par la qualité totale au sein de la « CBGS », ainsi que les effets de la certification ISO 9001v2008 sur l’organisation, et enfin on exposera les moyens mobilisés par l’entreprise pour évaluer sa performance.

La deuxième section quant à elle, sera entièrement dédiée à la l’interprétation de l’impact du système Total Quality Management sur la performance de l’entreprise qui a fait l’objet de nos investigations.

Section 1 : Le système de management par la qualité totale au sein de la Compagnie des boissons gazeuses du sud « CBGS » :

Paragraphe 1   : Le système Total Quality Management de la «   CBGS   »   :

Une stratégie TQM dans une organisation doit être fondée sur l'engagement continu de la direction aux questions concernant la qualité. Selon Bergman et Klefsjö124 (2003), la direction doit établir une politique qualité et des activités de soutien de la qualité économiquement, moralement et par gestion des ressources. Il faut noter que la direction doit également donner le bon exemple aux employés. Ainsi, si la direction ne montre pas, en actions réelles, que la qualité est au moins aussi important que, par exemple, les coûts et les délais de livraison, les coopérateurs ne le feront pas non plus (Bergman et Klefsjö2003). Et donc, un système réussi implique la participation de tous les acteurs de l’organisation.

a) L’engagement de la direction   :

La réussite du TQM et le maintien de l'amélioration de la qualité exige un engagement total de la direction (Dale et al, 1997; Abraham et al, 1999; Reed et al, 2000). La direction doit initier la planification et la mise en œuvre du TQM, et participer aux travaux y compris l'évaluation des processus et des résultats.

Le dirigeant de l'organisation doit opérer suivant les besoins des clients en définissant des valeurs de qualité clairs et visibles. Il doit aussi servir de modèle dans toute l'organisation, chose qui renforce les valeurs qualité à tous les niveaux de l'organisation et ceci en appliquant des techniques et des outils appropriés. Dans le cas de l’entreprise « CBGS », la responsabilité de la direction générale se matérialise en la personne du directeur d’exploitation qui comme il est indiqué dans l’organigramme est prêt hiérarchiquement de

124Bergman and Klefsjö. (2003), Quality from customer needs to customer satisfaction, Second éd. , McGraw-Hill, London.

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tous les responsables des autres départements, et c’est lui qui est chargé de prendre la décision finale et veiller à la diffusion et l’application des objectifs qualité au sein de l’organisation.

La direction de la « CBGS », met l’obtention de la qualité au centre de tous ses intérêts ; ainsi pour atteindre ses objectifs, elle inculque et communique à tout le personnel l’importance de leur engagement pour faire réussir leur système de management par la qualité totale afin de répondre aux exigences et attentes des clients. En outre, pour assurer l’amélioration continu des processus, elle établi régulièrement des réunions correctives des objectifs qualité.

b) L’orientation clients   :

Une parmi les valeurs fondamentales centrales dans un système TQM est que tous les produits et processus devraient toujours avoir une orientation client. La qualité devrait être appréciée par les clients et doit toujours être mise en relation avec leurs besoins et leurs attentes (Oakland, 1989; Tenner et DeToro, 1992;Shiba et al, 1993). Cela signifie que la qualité est un concept relatif, qui, entre autre, est défini par la concurrence sur le marché. Les organisations doivent se centrer vers la satisfaction des clients. Cet effort doit être à long terme et continu car la qualité d'un produit peut être fortement affaiblie si un produit compétitif avec de meilleures caractéristiques entre sur le marché. Ainsi, se concentrer sur le client signifie, par conséquent, que l'on cherche à connaître les besoins des clients et des valeurs en effectuant des analyses de marché et d'essayer de répondre aux attentes du marché systématiquement lors du développement et la fabrication du produit.

L'orientation client ne s'applique pas seulement aux clients externes. Chaque employé a des clients au sein de l'organisation, des clients internes, et afin de faire un bon travail, leurs besoins doivent aussi être satisfaits. Ainsi, afin de satisfaire les clients externes, les clients internes doivent également être satisfaits (Oakland, 1989; Tenner et DeToro, 1992; Shiba et al, 1993).

L’entreprise « CBGS » vise en permanence la satisfaction de ses clients ; pour ce faire, elle entreprend des relations de proximité avec eux et s’inspire d’eux pour pouvoir répondre à leurs exigences à travers des enquêtes réalisées pour identifier leurs besoins et attentes. L’entreprise prend aussi en considération les réclamations des clients pour pouvoir corriger ses façons de faire. Toutes ces actions faites pour qu’elle puisse fidéliser ses clients et garder une bonne image de marque.

Aussi, grâce aux efforts du top management, tous les employés et tous les départements de l’entreprise opèrent dans une ambiance de coopérativité et de convivialité chose qui facilite le travail et contribue ainsi à l’atteinte des objectifs de l’organisation.

c) Fonder les décisions sur des faits   :

Une parmi les valeurs importantes du TQM, est de prendre des décisions basées sur des faits qui sont bien fondées et de ne pas permettre à des facteurs aléatoires de les influencer. Ceci attire l'attention sur l'importance de la connaissance minutieuse des variations ainsi que la capacité de les gérer et contrôler.

Il faut aussi noter qu'il est important que les processus de production de l'entreprise ainsi que les procédés de développement de sa production soient basés sur des faits liés aux expériences des clients ainsi que leurs besoins actuels et futurs (Bergman et Klefsjö, 2003). Les différentes mesures nécessaires à l'obtention de ces faits peuvent être classées comme des mesures de la satisfaction du client, y compris la satisfaction des employés, des mesures de sa position sur le marché, mesures d'exploitation et de développement des produits.

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Lorsque l'organisation reçoit des informations, elle est en mesure de déterminer rapidement son niveau de performance, de le comparer à celui de l'organisation concurrente, et décider alors de l'action adéquate à entreprendre.

Dans le cas de la « CBGS », la prise de décision est fondée sur des faits résultant d’études rigoureuses établies et revues en permanence, ceci afin d’avoir une idée claire sur la situation globale de l’entreprise. Ses dispositifs sont très minutieux, et les actions entreprises sont basées sur des données précises.

d) Mettre l’accent sur les processus   :

Une grande partie du travail au sein d'une organisation peut être considérée comme un processus, c'est une séquence répétitive d'activités (Bergman et Klefsjö, 2003). L'objectif du processus est de produire des produits ou des services qui devraient satisfaire le client.

Le corollaire de mettre l'accent sur les processus est de ne pas se concentrer uniquement sur le résultat. Cela revient au fait qu'il représente la variable dépendante de plusieurs autres facteurs. Le résultat vient de n'importe quel processus, ainsi, un processus mène à un résultat (Shiba et al. 1993).

Le processus génère des données qui indiquent à quel point un processus satisfait les clients. Cela signifie que nous ne devrions pas considérer chaque élément de données, par exemple une plainte d'un client, comme quelque chose d'unique, mais plutôt comme une partie des statistiques, chose qui pourra donner des informations sur la façon dont le processus fonctionne et comment peut-il être amélioré (Bergman et Klefsjö, 2003).

Dans sa politique qualité, la compagnie des boissons gazeuses du sud insiste sur la bonne maîtrise des processus, ainsi ces derniers sont respectés et revus en permanence afin de prévoir et corriger toute non-conformité aux normes et aux réglementations de l’entreprise. Tous ces efforts sont mobilisés pour créer un bon climat de travail avec un niveau d’organisation élevé, et ainsi produire des produits qui vont satisfaire les clients.

e) Amélioration continue   :

Il ne suffit pas pour une organisation d'être mieux comme elle le faisait auparavant. Les demandes externes auxquelles elle est confrontée ne cessent d'augmenter. Par conséquent, une organisation doit continuellement chercher à améliorer la qualité de ses produits et services ainsi que ses processus (Imai, 1997; Bergman et Klefsjö, 2003). L'amélioration continue du processus conduit à la satisfaction du client, ce qui entraîne une amélioration de la qualité externe. L'amélioration continue du processus conduit également à moins de défauts, ce qui entraîne une amélioration de la qualité interne (Dahlgaard et al. 1994).

L’entreprise « CBGS» donne une grande importante à l’amélioration de pertinence de son système de management par la qualité totale à travers sa politique qualité qui est bien déterminée, ses objectifs qualité qui sont précis, l'analyse rigoureuse des données et des faits, ainsi que les actions correctives et préventives pour corriger toute anomalie au niveau de ses processus.

f) Engagement des parties prenantes   :

Pour que la stratégie qualité de l'organisation réussisse, l'ensemble des employés devraient être engagés pour satisfaire les clients avec une qualité toujours améliorée. L'engagement de tout le monde signifie que l'amélioration continue doit être pratiquée partout dans les

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processus et que la participation de tous les employés à tous les niveaux devrait être facilitée. Cette valeur de base comprend aussi les fournisseurs, qui au fil du temps deviendront des partenaires en travaillant avec les employés habilités afin de garantir l'atteinte des objectifs de l'organisation (Tenner et DeToro, 1992; Bergman et Klefsjö, 1994). Ce principe est basé sur les compétences et la participation de tous les employés et de leur compréhension de ce qui est requis. Éduquer et former tous les employés fournit les connaissances nécessaires sur la mission, la vision, l'orientation et la stratégie de l'organisation ainsi que les compétences dont ils ont besoin pour assurer l'amélioration de la qualité et de résoudre les problèmes (Tenner et DeToro, 1992). Pour aboutir à l'engagement de tous, trois éléments majeurs sont nécessaires, à savoir l'information, la délégation et la formation (Wruck et Jensen, 1998; Bergman et Klefsjö, 2003).

La direction de la « CBGS » veille à ce que ses ressources humaines soient satisfaites en son sein, puisqu’elles représentent une ressource importante pour la réussite de l’entreprise, ainsi elle met au point plusieurs procédés pour assurer leur engagement, comme l’instauration d’un climat social sain en respectant la législation et le règlement intérieur de l’entreprise, elle veille aussi à appliquer les procédures internes et enfin, elle mise sur la formation qui se matérialise par des cours réguliers permettant de développer les compétences et les connaissances du personnel.

La « CBGS » donne aussi de l’importance à ses relations avec ses fournisseurs avec lesquels elle entreprend de bonnes relations, chose qui lui permet de bénéficier d’avantages comme l’obtention de matières premières à de meilleurs coûts ainsi que des facilités de paiements.

Paragraphe 2   : L’impact de la certification sur le système de management par la qualité totale de la «   CBGS   »   :

L’entreprise « CBGS » comme toutes les entreprises du secteur agroalimentaire où la qualité joue un rôle important, cherche à garantir sa pérennité et de maintenir sa position dans le marché. Pour ce faire, elle s’est engagée dans une politique de management par la qualité totale afin de répondre aux exigences de ses clients.

Aussi, pour renforcer son système de management par la qualité totale, la « CBGS » s’est engagée dans une série de certifications. Parmi ces certifications, vient l’ISO 9001v2008.

Il faut noter que ce choix de certification était fait de façon volontaire, puisque la direction générale était convaincue de son importance pour qu’elle maintienne la pertinence de son fonctionnement. Et avec le temps, la « CBGS » avait prit conscience que la certification était devenue une clé de réussite et une preuve pour les clients que ses produits sont entièrement conformes aux normes.

La responsable qualité avait affirmé que leur but derrière la certification était de «satisfaire les clients et de leur offrir des produits saints, qui respectent les normes de sécurité des boissons ».

Pour aller plus loin dans sa politique qualité, la « CBGS » a veillé à se certifier d’avantage, visant ainsi l’excellence avec les normes HACCP, l’ISO 22000, el la FSSC 22000, afin de renforcer encore plus et de garantir à ses clients des produits de bonne qualité.

La responsable qualité nous a aussi indiqué que la « CBGS » dispose d’une culture qualité très forte, et qu’elle prête beaucoup d’attention à ses employés. Partant de là, l’entreprise a mis en place un projet de sensibilisation à la sécurité pour réduire les accidents de travail. Et

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grâce à tous ses efforts déployés la « CBGS » a pu se certifier de la norme OSHAS 18001v2007.

Paragraphe 3   : La performance au sein de la «   CBGS   »   :

L’entreprise « CBGS » dans sa politique de maintien de la qualité totale à tous les niveaux, dispose d’axes stratégiques qui sont déclinés en processus. D’après la responsable qualité totale : « la déclinaison de ces axes stratégiques en processus permet d’avoir des indicateurs fiables pour mesurer la performance de l’entreprise », donc ces indicateurs ne sont pas choisis de façon aléatoire mais sont basés sur des faits bien étudiés au préalable.

Ainsi l’entreprise consacre à chaque processus un tableau de bord contenant des indicateurs adéquats afin d’avoir une vision claire et continue de sa performance.

Comme exemple d’indicateurs on peut citer :

Pour la fonction production : Taux d’utilisation, dépréciation des stocks, conformité en fabrication…

Pour la fonction maintenance : Taux de panne…

Pour la fonction qualité : Indicateurs liés à l’indice produit, volume CO2, taux de saccharose…

Pour la fonction commerciale : Nombre d'affaires ou de clients perdus, chiffre d'affaires par mois et par vendeur, taux

de renouvellement des commandes du même client…

La responsable qualité totale nous a confié que tous les acteurs au sein de l’entreprise accordent une importance majeure à l’obtention de la qualité et à la sainteté des processus. Pour ce faire, ils suivent mensuellement les indicateurs de mesure de la performance de l’entreprise à travers des réunions d’exploitation. Et en cas de non atteinte des objectifs, ils mettent en place des plans d’actions pour redresser leurs indicateurs.

Cependant ces indicateurs peuvent être influencés par certains facteurs à savoir :

- La saisonnalité (activités saisonnières) - Les performances des lignes et des machines- Les capacités et performances des personnes (employés).

Section 2   : L’impact du management par la qualité totale sur la performance de la «   CBGS   »   :

Paragraphe 1   : Retour sur la problématique de recherche   :

Nous avons mobilisé cette deuxième section pour présenter les résultats de notre étude empirique que nous avons effectué au sein de la Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud (CBGS) qui opère dans le secteur agroalimentaire.

Notre objectif de base est d’essayer d’apporter des éléments de réponse à notre question de recherche, et de vérifier ainsi les constats et apports théoriques qu’on a abordé au niveau de notre partie conceptuelle à travers l’entretien mené auprès de la responsable qualité totale de

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l’entreprise « CBGS » et les documents utiles qu’elle nous a procuré, tout ceci nous a servit de répondre à notre problématique qui est : Quel est l’impact du management par la qualité totale sur la performance de l’entreprise ? Existe-t-il un lien entre TQM et performance ?

Ainsi dans le paragraphe suivant, nous allons présenter les réponses de la responsable qualité totale et essayer de les analyser et les interpréter afin de tenter de montrer le lien qui existe entre les deux concepts.

Paragraphe 2   : La relation entre le management par la qualité totale et la performance de la «   CBGS   »   :

a) Organisme à l'écoute du client (Customer focus) :

Ce principe consiste à ce que l’organisme dépende de ses clients, il convient donc qu'il comprenne leurs besoins présents et futurs, qu'il réponde à leurs exigences et qu'il s'efforce de dépasser leurs attentes.

Dans le cas de la « CBGS », l’écoute du client est son meilleur atout, puisque selon la responsable qualité totale : «nos clients représentent notre richesse, nous sommes donc très proches d’eux, leurs besoins et leurs exigences sont la source de notre inspiration pour leur offrir des produits de qualité qui vont en adéquation avec leurs attentes ».

L’entreprise considère ses clients non seulement comme des consommateurs mais surtout comme des utilisateurs des produits qui sont en adéquation avec les objectifs qualité de l'entreprise. La responsable qualité totale témoigne que : « nous mettons en place tout un mécanisme d'écoute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d'être toujours en mesure d'y répondre au mieux ».

Aussi, les responsables au sein de la « CBGS » font en sorte d'évaluer régulièrement le niveau de satisfaction du client afin d'être en mesure de détecter au plus tôt les opportunités ou les risques. Et ceci à travers des enquêtes, ou encore grâce aux réclamations des clients qui leurs permettent de corriger leurs façons de faire.

b) Leadership   :

Les dirigeants de l'organisation définissent de manière cohérente la finalité et les orientations de l'organisme. Ils créent et maintiennent l'environnement interne nécessaire pour que le personnel se sente pleinement impliqué dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Le but de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en définissant des objectifs motivants. Il s'agit de créer des valeurs partagées par tous afin de remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance.

La responsable qualité totale a affirmée que : « le top management est conscient de l’importance de la qualité, et est engagé à 100% pour faire réussir le système de management par la qualité totale, et il veille en permanence à ce que cette vision soit partagée par toutes les parties prenantes ».

Elle rajoute que tout un système de communication en interne est mis en place au sein de l’entreprise pour sensibiliser les employés de l’importance de la qualité et du management par la qualité totale : « tout un département de communication est consacré pour sensibiliser les parties prenantes vis-à-vis des objectifs de l’entreprise, via l’affichage, des réunions

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hebdomadaires et quotidiennes et bien d’autres moyens qu’elle juge sont efficaces pour cette fin ».

c) Implication du personnel :

Le personnel à tous les niveaux constitue l'essence même d'une organisation et leur implication permet de mettre leurs compétences au service de l'organisation.

L’entreprise fait comprendre à tout le personnel son rôle et son importance dans celle-ci et fixe avec lui des objectifs motivants tout en le responsabilisant. La responsable qualité totale nous a confié que : « nous faisons régulièrement des bilans de compétences et proposons des plans de formation afin de faire évoluer chacun dans son métier ».

Le personnel représente une ressource importante pour l’entreprise, donc d’après la responsable interrogée : « tout le top management fait en sorte à motiver le personnel de la CBGS et lui inculquer son importance dans la réussite de l’atteinte de ses objectifs, ceci nous a mené à avoir un personnel entièrement impliqué, chose qui marque notre performance à tous les niveaux ».

d) Approche processus   :

Un résultat escompté est atteint plus efficacement lorsque les actions et les ressources correspondantes sont gérées comme des processus.

Ainsi, l’entreprise identifie clairement, en tant que processus, les activités nécessaires qui lui permettent d'aboutir à un résultat et nomme un responsable pour chacune d'entres-elles.

Grâce à son système TQM, la « CBGS » réalise des résultats satisfaisants par sa bonne maitrise des processus. C’est ce que nous a confirmé la responsable qualité totale : « nous maitrisons très bien nos processus, et dans le cadre de notre politique qualité nous mettons en place des indicateurs avec des seuils à ne pas dépasser pour gérer la non-conformité de nos produits ».

e) Amélioration continue   :

L'amélioration continue devrait être un objectif permanent de l'organisation.

L’entreprise « CBGS » met sous contrôle ses différents processus, puis, de façon cyclique, analyse leurs performances, et fait en permanence des propositions d'amélioration et les met en œuvre. « Tous les responsables du top management se réunissent de façon continue pour exposer la situation des processus, et en cas d’anomalie ou de non atteinte des objectifs, des actions correctives et préventives sont mises en place » nous explique la responsable qualité totale. Elle rajoute que d’après les résultats satisfaisants, et les objectifs atteints dans les meilleures conditions, l’entreprise est très performante.

f) Approche factuelle pour la prise de décision   :

Les décisions efficaces sont basées sur l'analyse de données et d'informations tangibles.

La responsable qualité totale nous indique que le système de prise de décisions de l’entreprise se fait sur la base d'une analyse factuelle de l'information, corroborée par l'expérience et l'intuition. « Il nous est plus facile d'argumenter des décisions basées sur des faits bien analysés et bien documentés »explique-t-elle.

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Cela permet notamment de donner les moyens à l'ensemble des parties impliquées de comprendre la manière dont les décisions sont prises, et permettre d’atteindre le niveau de performance souhaité.

g) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs   :

Une organisation qui entreprend de bonnes relations avec ses fournisseurs arrive à améliorer sa capacité de créer de la valeur.

La responsable qualité totale nous a confirmé que « l’entreprise est à bons termes avec ses fournisseurs. On bénéficie de matières et pièces qui répondent à nos besoins et qui sont prêtes à être utilisées efficacement, ceci contribue à la production de produits de qualité, et nous évitent les incidences de produits défectueux. Nos bonnes relations avec nos fournisseurs ont un impact positif sur notre performance ».

Enfin à la question, pouvez-vous conclure que le TQM vous permet d’être une entreprise performante ? La responsable qualité totale a répondu : « oui, nos résultats satisfaisants et notre politique centrée sur la satisfaction du client nous mène à la performance, et notre position compétitive ainsi que notre part de marché élevées en sont des preuves aussi ».

Conclusion du quatrième chapitre   :

Dans ce quatrième chapitre, on a pu vérifier sur le terrain l’influence et l’impact du Management par la Qualité Totale sur la performance de la Compagnie des Boissons Gazeuses du SUD « CBGS » qui opère dans le secteur agroalimentaire.

Son but principal est la satisfaction et la fidélisation des clients, elle mobilise donc toutes ses ressources pour garantir l’obtention et le maintien de la qualité. Ainsi, le Top management joue un rôle médiateur pour diffuser la politique de la « CBGS » au sein de toute l’entreprise, et veille à ce que tout le personnel comprenne et soit impliqué dans sa démarche. Aussi, son système TQM est renforcé par une panoplie de certifications qui lui ont permis de fidéliser encore plus ses clients et d’améliorer d’avantage son image de marque dans le marché.

Il faut aussi noter que la « CBGS », s’est engagée à se certifier de façon volontaire, et avec le temps elle s’est rendue compte que cette action lui a permis de conquérir d’avantage de clients, et leur a donné un sentiment de confiance envers la qualité des produits qu’ils consomment.

On a pu comprendre que, dans le cas de la « CBGS », la mise en place du système de management par la qualité totale et son renforcement avec des certifications qualité, a eu un impact positif sur sa performance, chose qui se traduit par l’engagement de tous, et les résultats favorables réalisés.

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Conclusion de la deuxième partie :

Par le biais de cette deuxième partie, on a présenté l’impact du management par la qualité totale sur la performance de l’entreprise. On a tenté notamment de le vérifier empiriquement à travers une étude de cas menée au sein de la Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud de Marrakech « CBGS » qui opère dans le secteur de l’industrie agroalimentaire.

On a donc mobilisé deux chapitres pour cette fin ;

Le premier, présente la méthodologie de recherche qu’on a suivi, et a aussi exposé le terrain choisi pour notre investigation. Donc, notre recherche s’inscrit dans le paradigme interprétativiste, avec une posture exploratoire fondée sur une approche qualitative.

Alors que le deuxième a été consacré à la présentation et à l’analyse des résultats de l’étude empirique effectuée. On a donc abouti au fait qu’il existe un lien entre le management par la qualité totale et la performance de l’entreprise, et dans le cas de la « CBGS » où le TQM est mis en place de façon pertinente, la performance est atteinte dans les meilleures conditions.

99

CONCLUSION GENERALE

A travers notre travail de recherche, et avec les moyens dont nous avons disposé pour l’effectuer, nous avons tenté d’explorer les effets que pourraient avoir un système de management par la qualité totale sur la performance d’une entreprise opérant dans le secteur de l’industrie agroalimentaire au Maroc.

Cette conclusion générale nous servira de récapitulatif de l’ensemble de notre travail de recherche, en mettant l’accent sur les résultats qu’on a obtenu au niveau de notre étude empirique. Nous allons par la suite évoquer les principales limites auxquelles on a dû faire face dans notre travail et les perspectives de recherche qui en découlent.

Synthèse générale et enseignements tirés :

Notre recherche a été divisée en deux grandes parties principales :

La première a été consacrée à la présentation du concept du Total Quality Management en faisant ainsi une revue de la littérature de ses principes, ses objectifs et ses outils. Et en deuxième lieu non avons exposé le concept de la performance avec ses principaux indicateurs et moyens de la mesurer.

La deuxième partie a eu pour but de présenter les résultats de notre investigation empirique au sein de la Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud de Marrakech « CBGS », et on a aussi pu les analyser pour enfin répondre à notre problématique de recherche.

Notre but est de vérifier si les principes du Management par la Qualité Totale qui sont  : l’orientation clients, le leadership, l’implication du personnel, l’approche processus, l’amélioration continue, l’approche factuelle pour la prise de décisions ainsi que le maintien de bonnes relations avec les fournisseurs ; impactent la performance de l’entreprise.

En guise de conclusion, nous avons constaté que pour qu’une entreprise puisse maintenir sa position dans le marché et plus précisément dans le secteur de l’agroalimentaire, elle doit miser sur la qualité voire même la qualité totale et absolue. Ceci provient du fait que la concurrence est de plus en plus acharnée et les clients sont d’avantages soucieux de la qualité des produits qu’ils consomment, et cherchent ainsi la sécurité et la sainteté.

Par le biais du système de management par la qualité totale et son renforcement par différentes certifications, la « CBGS » se voit consciente de l’importante de la qualité de ses produits tout en respectant l’environnement. Ses clients approuvent des sentiments de confiance vis-à-vis des produits de la marque.

Aussi à travers la maîtrise de ses processus, l’engagement total de la direction générale et l’implication de tout le personnel, l’entreprise arrive à réaliser des résultats satisfaisants qui la mènent à être considérée comme étant une entreprise performante.

En effet, avec son système de management par la qualité totale pertinent, la « CBGS » bénéficie d’avantages concurrentiels divers, à savoir :

Détient des parts de marché importantes ; Attire et embauche des compétences de haut niveau ; Une bonne maîtrise des processus ;

100

Une implication totale des employés ; Une culture d’entreprise assimilée par tous ; Satisfaction des besoins des clients.

Comme tout travail de recherche, le nôtre a dû rencontrer certaines limites qu’on va présenter dans ce qui suit.

Limites de la recherche :

Notre première limite est d’ordre méthodologique, notre recherche souffre d’un problème relatif à sa validité externe, la généralisation des résultats obtenus de notre investigation au sein de la « CBGS » ne peut pas avoir lieu, puisque l’étude de cas a porté sur une seule entreprise, et celle ci n’est pas suffisamment représentative.

Une autre limite méthodologique est relative à la collecte des données. On n’a effectué qu’un entretien semi-directif avec la responsables qualité totale, et vu le règlement stricte de l’entreprise, nous n’avions pas pu interroger les responsables des autres départements ainsi que les employés. Leurs réponses auraient contribué d’avantage à notre analyse.

Aussi, nous étions ambitieux de réaliser une étude comparative entre d’autres entreprises opérant dans le même secteur, mais plusieurs d’entres elles centralisent leurs sièges dans d’autres villes, ou encore, on se retrouvait face un refus ou rejet de leurs part.

Et enfin, la responsable qualité totale, pour des raisons de confidentialité, a refusé de nous remettre des documents internes à l’entreprise pour pouvoir les analyser.

Perspectives de la recherche :

Pour donner plus de représentativité à notre travail de recherche, on peut :

L’effectuer suivant une démarche quantitative, ceci nous permettra d’avoir une meilleure vision de la performance et pouvoir la mesurer. On peut aussi étendre notre échantillon et aller vers d’autres entreprises pour faire une étude comparative et améliorer la validité externe de notre travail.

Par le biais d’une observation non participante au sein de l’entreprise, on peut soutirer des informations pertinentes évitant ainsi la subjectivité des répondants. On peut aussi, interroger les employés et responsables de départements, et si possible essayer d’interroger quelques fournisseurs de l’entreprise.

L’étude peut s’intéresser à la perception des clients, et on peut donc réaliser des questionnaires et essayer d’interroger des consommateurs ou des personnes sur leur avis vis-à-vis des produits de l’entreprise « CBGS ».

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quali-conseil.com

www.moody-certification.fr

www.bivi.qualite.afnor.org/

www.casem-hortec.net

www.fellah-trade.com

105

ANNEXES

106

Annexe 1 : Guide d’entretien

Identification de l’entreprise

Nom ou Raison Sociale : ...........................................................................................

Secteur d’activité : .....................................................................................................

Forme Juridique : ......................................................................................................

Entreprise indépendante :

Filiale d’un groupe national :

Filiale d’un groupe étranger :

Date de création : ......................................................................................................

Effectif : ....................................................................................................................

Cadres…………………………………………………………………

Employés……………………………………………………………...

Salariés………………………………………………………………...

Certification ISO 9001/2008 :

Oui : Non :

Date de certification : ................................................................................................

Dirigeant :

Salarié :

Propriétaire :

Fonction de la personne interrogée :

Directeur Général :

Responsable Qualité totale :

Autre à préciser…………………………………………………………………

107

AXE 1   : Le système de management par la qualité totale   :

1- Que signifie pour vous un système de management par la qualité totale ?

2- Appliquez-vous tous les principes fondamentaux du management par la qualité totale ?

3- Est-ce que toutes les parties prenantes de votre entreprise agissent suivant ces principes ?

4- Etes-vous certifiés ?

5- Votre entreprise s’est engagée à être certifiée de façon volontaire ou elle s’est certifiée suite à des facteurs externes (exigences des clients, la concurrence, etc.) ?

6- Avez-vous rencontré des problèmes lors de la mise en œuvre de la certification ?

7- Avez-vous opté à vous faire certifier pour renforcer votre système TQM (total quality management ou management par la qualité totale) ?

8- Les employés ainsi que la direction générale sont-ils impliqués pour faire réussir le management par la qualité totale ?

9- Existe-il une culture d’entreprise au sein de votre organisation ? pouvez-vous la décrire ?

10- Le management par la qualité totale fait-il partie de vos stratégies au sein de l’entreprise ?

AXE 2   : La performance de l’entreprise   :

1- Quels sont les indicateurs que vous mobilisez pour mesurer la performance financière et organisationnelle de votre entreprise ?

2- Ces indicateurs vous donnent-ils une bonne représentation de la situation de votre entreprise ?

3- Le choix des indicateurs dépend-il des buts et des stratégies de l’entreprise où sont-ils choisis de façon aléatoire ?

4- Quels sont les éléments qui influencent les indicateurs de mesure de la performance au sein de votre entreprise ?

108

AXE 3   : Le lien entre le management par la qualité totale et la performance de l’entreprise  

1- Le management par la qualité totale vous permet-il une meilleure satisfaction des besoins des clients ?

2- Quelle politique de communication adoptez-vous pour informer, en interne, vos collaborateurs sur votre système de management par la qualité totale ?

3- Maîtrisez-vous vos processus de production ? Quel est votre degré de maîtrise des produits non-conformes ?

4- Avez-vous de bonnes relations avec vos fournisseurs ?

5- Le management par la qualité totale vous permet-il d’améliorer la qualité de vos produits et services ? avez-vous pu fidéliser vos clients ?

6- Le TQM vous permet-il d’être plus compétitifs ? Comment ?

7- Grâce au TQM au sein de votre entreprise, veuillez préciser le degré d’impact de ce dernier sur les éléments suivants :

- L’engagement de la direction générale- L’implication du personnel- L’amélioration continue- La satisfaction des clients- Les relations avec les fournisseurs- L’amélioration de l’image de l’entreprise- La part de marché

8- Pouvez-vous conclure que le TQM vous permet d’être une entreprise performante?

109

Table des illustrations

Figure 1 : Qualité et satisfaction globale

Figure 2 : Roue de Deming

Figure 3 : Le Tableau de Bord Prospectif

Figure 4 : Les six pratiques de la fonction qualité

Figure 5 : L’organisation décrite selon les composantes systémiques

Figure 6 : Les grands indicateurs dans l’organisation décrite comme un système

Tableau n°1 : La méthode SOF

Table des abréviations

AFNOR : Association Française de Normalisation

CBGS : Compagnie des Boissons Gazeuses du Sud

HACCP: Hazard analysis and critical control points

ISO : International Organization for Standardization

MSP : Maîtrise Statistique des Processus

SOF : Social-Organisationnel-Financier

TBP : Tableau de Bord Prospectif

TQM : Total Quality Management

110

TABLE DES MATIERES

DEDICACES................................................................................2

REMERCIEMENTS........................................................................3

SOMMAIRE.................................................................................4

INTRODUCTION GENERALE..........................................................5

PREMIERE PARTIE CADRE CONCEPTUEL.......................................8

1ER CHAPITRE : PRINCIPES GÉNÉRAUX DES CONCEPTS : QUALITÉ ET PERFORMANCE

..............................................................................................................10Section 1 : Conceptualisation de la qualité :.....................................12

Paragraphe 1 : Définitions et objectifs du management par la qualité totale :...............................................................................12

a) Définitions du TQM :..........................................................12b) Objectifs du TQM :.............................................................15

Paragraphe 2 : Principes et approches du Total Quality Management :...............................................................................16

c) Principes du TQM :.............................................................16d) Les pionniers du TQM :......................................................17

Paragraphe 3 : Etapes d’implantation du TQM et outils de base : 23e) Les étapes clés de l’implantation du TQM :.......................23

1. Diagnostique des dysfonctionnements :......................241.1. Analyse des moyens mis en place :.........................241.2. Evaluation des coûts liés à la non qualité :..............24

2. La sensibilisation et la formation à la qualité :.............252.1. La sensibilisation à la qualité :.................................252.2. La formation à la qualité :........................................26

3. L’autocontrôle et la relation client /fournisseur interne :26

3.1. L’autocontrôle :........................................................263.2. La relation client/fournisseur interne :.....................27

4. Le passage à l’assurance qualité :................................275. La certification des systèmes qualité :.........................286. Les sept outils du TQM :...............................................29

Section 2 : Conceptualisation et mesure de la performance :...........31Paragraphe 1 : Etat de l’art du concept performance :.................31

a) Concept de la performance :.............................................311.1. Définition de la performance :.......................................311.2. La performance, un concept évolutif dans le temps :....33

Paragraphe 2 : Détermination de l’outil et des indicateurs de mesure de la performance :..........................................................34

b) Le tableau de bord prospectif : un outil de mesure de la performance :....................................................................35

2.1 Le cadre générale d’analyse de la conception des indicateurs de performance :................................................352.2 Le tableau de bord prospectif :.......................................36

c) La performance de la fonction qualité :.............................381. Définition de la fonction qualité :.................................39

111

2. Les pratiques de la fonction qualité :...........................393. Les indicateurs de performance de la fonction qualité :

42a. LES INTRANTS :........................................................43b. LES PROCESSUS :.....................................................44c. LES EXTRANTS :.......................................................45d. L’ENVIRONNEMENT :................................................48

2ÈME CHAPITRE : L’IMPACT DU MANAGEMENT PAR LA QUALITÉ TOTALE SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE....................................................................54

Section 1 : Liens entre TQM et performance des entreprises : Etat de l’art :..................................................................................................55

1. Les études soutenant une relation positive entre TQM et Performance :................................................................................552. Les études soutenant une relation négative entre TQM et Performance :................................................................................583. Les études soutenant l’inexistence de relation entre TQM et Performance :................................................................................59

Section 2 : L’impact des facteurs du Total Quality Management sur la performance de l’entreprise :............................................................59

1. L'orientation client :..............................................................612. Management leadership :.....................................................613. Les ressources humaines :....................................................614. Les données sur la qualité et le reporting :...........................625. La gestion des fournisseurs :................................................626. La gestion de la conception :................................................637. La gestion des processus :....................................................638. La performance de l’entreprise :...........................................63

DEUXIEME PARTIE ETUDE DE CAS AU SEIN DE L’ENTREPRISE « CBGS »..................................................................................65

3ÈME CHAPITRE : MÉTHODOLOGIE SUIVIE ET PRÉSENTATION DU CONTEXTE GÉNÉRALE DE L’ÉTUDE...............................................................................................67

Section 1 : la méthodologie de recherche suivie :.............................68Paragraphe 1 : positionnement épistémologique de la recherche 68

a) La nature de la connaissance produite :............................71b) Le chemin de la connaissance emprunté :........................71

Paragraphe 2 : la méthodologie de recherche suivie....................73a) L’étude de cas :.................................................................73b) Mode de collecte de données............................................74

a. Collecte des données secondaires...............................74b. Collecte des données primaires...................................75

Section 2 : présentation du terrain de recherche..............................77Paragraphe 1 : présentation du secteur de l’industrie agroalimentaire (IAA)....................................................................77

a) Aperçu sur le secteur de l’IAA............................................77b) La place du secteur agroalimentaire dans l’économie

marocaine..........................................................................78c) Répartition régionale de la production des industries de

l’agroalimentaire...............................................................79d) Principaux atouts et contraintes du secteur......................80

112

Paragraphe 2 : présentation de l’entreprise : « CBGS »................82a) Historique de « Coca Cola Company » :.............................82b) La présence de Coca Cola au Maroc :................................83c) Présentation de la CBGS Marrakech :................................84

a. Fiche signalétique de l’entreprise :..............................85b. Organigramme de l’entreprise :...................................86

d) Politique qualité de l’entreprise CBGS :.............................87e) Activités et produits de la CBGS :......................................87f) Les certifications qualité de l’entreprise :..........................88

CHAPITRE IV : IMPACT DU TOTAL QUALITY MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE DES ENTREPRISE: CAS DE LA «COMPAGNIE DES BOISSONS GAZEUSES DU SUD (CBGS)»..........................................................................................90

Section 1 : Le système de management par la qualité totale au sein de la Compagnie des boissons gazeuses du sud « CBGS » :.............91

Paragraphe 1 : Le système Total Quality Management de la « CBGS » :.....................................................................................91

a) L’engagement de la direction :..........................................91b) L’orientation clients :.........................................................92c) Fonder les décisions sur des faits :....................................92d) Mettre l’accent sur les processus :....................................93e) Amélioration continue :.....................................................93f) Engagement des parties prenantes :.................................93

Paragraphe 2 : L’impact de la certification sur le système de management par la qualité totale de la « CBGS » :......................94Paragraphe 3 : La performance au sein de la « CBGS » :..............95

Section 2 : L’impact du management par la qualité totale sur la performance de la « CBGS » :...........................................................95

Paragraphe 1 : Retour sur la problématique de recherche :.........95Paragraphe 2 : La relation entre le management par la qualité totale et la performance de la « CBGS » :.....................................96

a) Organisme à l'écoute du client (Customer focus) :............96b) Leadership :.......................................................................96c) Implication du personnel :.................................................97d) Approche processus :........................................................97e) Amélioration continue :.....................................................97f) Approche factuelle pour la prise de décision :...................97g) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs :

98

CONCLUSION GENERALE..........................................................100

BIBLIOGRAPHIE......................................................................102

ANNEXES................................................................................106

TABLE DES ILLUSTRATIONS.....................................................110

TABLE DES ABRÉVIATIONS......................................................110

TABLE DES MATIERES..............................................................111

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