tomada de decisão, planejamento, negociação e delegação
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Resolução de conflitos, tomada de decisão, negociação nas organizações. Negociação competitiva versus cooperativa. Poder pessoal e poder externo.TRANSCRIPT
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Decisão, planejamento, negociação e delegação
Profª LUDMILA DE MOURA
2014
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2
O trabalho em equipe, as relações interpessoais, os contatos cotidianos = deflagram resistências e conflitos.
relacionarmos com o outro = interesses opostos aos nossos = obstáculos = nossos objetivos.
interesses ou opiniões contraditórios = necessário negociar.
Quem negocia visa obter um resultado superior àquele que seria obtido, caso a negociação não tivesse ocorrido.
Introdução aos processos de negociação
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Mas, será que existe uma maneira especial de negociar?
Em que momentos a negociação é necessária? Existem técnicas que podem nos tornar bons
negociadores? Podemos encontrar tipos diferentes de negociação? José Carlos Martins F. de Mello define negociação
como: “[...] um processo social utilizado para fazer acordos
e resolver ou evitar conflitos. É utilizada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo já existente”.
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tipo de relacionamento que desejamos manter
X grau de conflito que estamos dispostos a
assumir. quatro tipos possíveis de estratégias: de competição; de cooperação; de relacionamentos; da indiferença.
Estratégias de Negociação
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Em uma estratégia de competição, a necessidade de obter ganhos econômicos é alta, bem como a disposição para assumir intensos conflitos.
No caso da estratégia de cooperação, as variáveis se encontram equilibradas. Por um lado, temos uma grande necessidade de manter o relacionamento, por outro, as necessidades de ganho mantêm os conflitos em níveis elevados.
Quando nosso objetivo principal é manter o relacionamento, então a estratégia de negociação é a da cooperação.
Finalmente, nos casos em que a expectativa por ganhos financeiros é pequena ou nula e a necessidade de manter o relacionamento é baixa, então poderemos nos valer da estratégia da indiferença.
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7
série de fatores decisivos para o sucesso: questão do poder. negociação competitiva = jogo de forças, o polo que melhor mobilizar suas forças = sair
vitorioso. O poder é a capacidade de fazer prevalecer
essa força. dimensão real + aparente do poder = é
instável e depende da percepção dos negociadores.
o poder – duas partes: pessoal e externo
Negociação Competitiva
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CompetênciasMotivaçãoPersistência Persuasão Aparência Vontade
PODER PESSOAL
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RiscoLegitimidadeInformaçãoTempoCompetênciaConcorrência
PODER EXTERNO
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disposição do negociador de correr riscos.
Quanto mais risco o negociador quiser, e puder correr, maior será o seu poder na negociação.
Poder do risco
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A legitimidade se baseia em normas e regras pré-estabelecidas, como: tabelas de preços, modelos de contratos, etc.
Muitas destas normas são arbitrárias e se modificam com o passar do tempo.
O negociador que aceita estes signos de legitimidade sem questioná-los perde poder no cenário da negociação.
Poder da legitimidade
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quanto mais for possível saber sobre as necessidades e desejos dos representantes da outra parte, maior será o poder do negociador.
Poder da informação
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O tempo pode ser utilizado a favor ou contra nós em uma negociação.
Caso estejamos pressionados pelo tempo seremos mais facilmente permeáveis às pressões de nossos oponentes.
Poder do tempo
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Quanto maior a competência apresentada (real ou ilusória) maior será a força de nossos argumentos.
Poder da competência
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Caso o objeto da negociação esteja sendo disputado por outros concorrentes, todas as questões anteriores ganham relevância.
Em especial as informações que podemos conseguir sobre esse concorrente.
Poder da concorrência
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Toda negociação=um processo de concessões mútuas.
Antes do acordo, as partes irão buscar obter o máximo de benefícios de suas contrapartes.
Saber quando e quanto conceder é importantíssimo para o negociador.
Concessões = planejando-as previamente. preparação da negociação: quais as concessões
que agradariam o outro lado? A lista de itens = agrupada em ordem crescente
das menos valiosas para as mais valiosas. Estabelecido o quanto devemos então determinar
o ritmo das concessões.
Concessões
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Apenas faça concessões quando receber algo em troca de sua contraparte e valorize suas concessões fazendo com que o outro batalhe por elas, jamais as conceda de graça.
nova negociação =estabelecer nossa oferta inicial e nossa oferta final (ponto no qual desistiremos).
Os parâmetros da oferta final = compostos pelos custos e pelo lucro mínimo almejado.
Já a oferta inicial depende mais de parâmetros subjetivos.
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Quanto mais ambiciosa for a proposta inicial, maiores as chances de se obter um acordo superior à proposta final planejada.
varia dependendo do mercado e da conjuntura.
Em mercados mais competitivos a proposta inicial ficará mais próxima da final.
O oposto ocorrerá em mercados novos, naqueles intensamente criativos.
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NEGOCIAÇÃO COMPETITIVA
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indispensável ao sucesso da negociação = merece tempo e esmero.
definimos os objetivos estabelecemos nossos limites e os riscos levantamento das informações daqueles
com quem iremos negociar, preparamos o ambiente de nossa empresa
para suportar o processo. preparamos a nós mesmos, o que vamos
falar no primeiro encontro e o estado psicológico que desejamos apresentar.
Preparação
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privilegiar o estabelecimento de uma interação com o outro negociador, no qual se destaquem os quesitos confiança e harmonia.
Algumas dicas importantes: troque informações, faça declarações sinceras, quebre a tensão.
Abertura
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buscar o máximo de informações acerca das necessidades do outro negociador,
depois apresentarmos nosso produto ou serviço, destacando suas características.
Teste
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etapa central da negociação e certamente a mais tensa.
Objetivo = conseguir o máximo de concessões do outro negociador, concedendo o mínimo necessário.
Devemos mobilizar todas as informações obtidas anteriormente a fim de fortalecer nossa oferta, só fazendo concessões com contrapartidas à altura.
Convicção
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consequência natural das fases anteriores. forma satisfatória = o fechamento - gerar um
compromisso entre as partes. Táticas que auxiliam no fechamento: apresente ao outro negociador um inventário dos
ganhos obtidos, deixando claro o que será perdido caso não se feche o acordo;
atenção nas ofertas finais, sempre poderá haver outra.
Só devemos oferecer a carta que guardamos na manga condicionada ao fechamento imediato.
(ganha-perde)
Fechamento
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Tática da intimidade: Indicada para negociações longas, o objetivo é tornar-se íntimo do outro
negociador, por exemplo, frequentando ambientes
sociais comuns.
Táticas da negociação competitiva
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Insinuar relações com pessoa que se encontram hierarquicamente acima do outro negociador, em especial quando estas são inacessíveis a ele.
Tática da conexão
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Fazer perguntas que possam auxiliar no futuro da negociação que podem se relacionar aos desejos do outro negociador, seu poder de decisão, quem o influencia, quem são os concorrentes, etc.
Tática da obtenção de informação
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A surpresa em uma negociação competitiva aumenta a tensão.
O lado surpreendido tende a se retrair e pode, em seguida, agir de forma agressiva ou suspender as negociações.
Por isso, evitemos surpresas. Quando formos surpreendidos, devemos
solicitar uma pausa, deixando claro o desconforto, transferindo o ônus deste tipo de ação para quem o provocou.
Táticas para surpreender
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Compara-se a situação atual a uma outra do passado cujo resultado tenha sido favorável ao enunciador.
Ou, ainda, mostra-se que as condições anteriores eram diferentes, por isso, aquele resultado.
Diante de novas condições os resultados deverão ser distintos.
Tática da comparação
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Consiste em apresentar exigências elevadas (mas não necessárias) no início da negociação e depois ir abrindo mão delas aos poucos de forma que o outro negociador perceba nossos recuos planejados como concessões conquistadas.
Tática do alívio induzido
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Apresenta-se um preço superior ao do mercado, obrigando o outro negociador a partir de um patamar elevado para obter concessões.
Tática da aposta alta
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Baseia-se nas possibilidades oferecidas pela concorrência.
Em geral o comprador alega que irá fechar com as melhores condições,
pressionando as partes vendedoras a cederem mediante a ameaça de perda o negócio para um concorrente.
Tática do Leilão
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Após extensa negociação, a parte compradora pode alegar que possui outras propostas melhores obrigando o vendedor a oferecer outros benefícios.
Neste caso, a parte vendedora pode ganhar tempo para averiguar se a oferta dos outros vendedores é verdadeira ou um blefe, decidindo depois se cede ou não às investidas do comprador.
Chance para melhorar
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Consiste em obter o máximo de concessões do outro negociador.
Em seguida, alegamos que a decisão não nos pertence,
neste momento um superior hierárquico assume a negociação, solicitando novas concessões para fechar o negócio.
Tática da autonomia limitada
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um dos negociadores alega não poder pagar mais que um determinado valor,
ou aceitar menos que um determinado preço.
Tática do orçamento limitado
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Os negociadores fundamentam suas posições em pareceres de especialistas de reconhecida reputação.
Tática do especialista
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Participa-se da negociação em dupla, um dos negociadores apresenta demandas elevadas (o mau) seu parceiro alivia as demandas (o bom) transformando-se no mediador da negociação, muito embora represente apenas uma das partes.
Tática do bom e do mau
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necessidade de manter e aprofundar o relacionamento com o outro negociador.
o mais importante é o relacionamento e não os ganhos imediatos,
o estilo da negociação = outra lógica com consequências nas atitudes dos negociadores.
a negociação cooperativa é um processo de criatividade e conhecimento mútuo.
Negociação cooperativa
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Atitudes fundamentais:
Troca transparente de informações; Construção de uma relação de confiança; Atenção às necessidades e percepções da
outra parte; Busca de resultados equilibrados. (ganha – ganha)
Negociação cooperativa
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NEGOCIAÇÃO COOPERATIVA
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Tem a mesma importância que a preparação no processo de negociação competitiva.
as negociações em geral se iniciam de forma competitiva, podendo evoluir para uma dimensão cooperativa,
portanto como a estratégia talvez não seja definida imediatamente será bom tomarmos cuidado redobrado na preparação de negociações cooperativas.
Preparação:
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Primeira reunião = quebrar o gelo - estabelecer pontos pessoais comuns, trocando informações sobre biografias etc.
oportunidade de tomarmos contato com as necessidades do outro negociador,
identificar se estamos diante de uma negociação competitiva ou cooperativa.
Abertura
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Esta etapa confirmará se estamos em uma negociação cooperativa.
Os graus de transparência e colaboração da outra parte = em qual das dimensões estamos.
não basta que queiramos negociar de forma cooperativa, pois caso a outra parte atue competitivamente ficaremos em uma situação vulnerável.
Troca de informações
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deveremos conhecer o parceiro com que vamos cooperar e também ser conhecidos por ele.
Isso envolve transparência pessoal das suas partes
pode encontrar obstáculos em tipos psicológicos mais fechados.
conhecimento mais íntimo é indispensável para que as negociações cooperativas evoluam, pois podem acelerar o processo de confiança que só será conquistado plenamente após um longo período de colaboração.
Conhecimento mútuo
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CONFIANÇA: Esta etapa decorre das anteriores, caso estas tenham sido levadas a cabo de forma cooperativa a confiança terá sido gerada e
o FECHAMENTO ocorrerá naturalmente subordinado as necessidades das partes.
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Comparação
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objetivos = fortalecer a interação e a confiança entre as partes
Colocar-se no lugar do outro: [EMPATIA] Ver o problema sob a ótica do outro é o
primeiro passo para quebrar resistências e ampliar a interação.
Muitas vezes a visão do outro poderá revelar-se mais interessante para a parceria, apresentando oportunidades negligenciadas.
Táticas da negociação cooperativa
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50
Não há como nos colocarmos no lugar do outro sem que conheçamos seus anseios e limitações,
e isso poderá ser conquistado através de um diálogo aberto, no qual prestamos genuína atenção naquilo que é dito e exploramos as informações com perguntas abertas.
Ouvir o outro lado
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Não basta ouvir, é imprescindível processar as informações e testar entendimento com a outra parte.
Somente assim conheceremos suas necessidades podendo atendê-las da melhor forma e com os melhores resultados para ambas.
Compreender o outro lado
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modelos de gestão e culturas diferentes, = necessário normatizar a relação para evitar conflitos (e confrontos):
Estabelecer horários, dinâmica de reuniões, conteúdos que serão compartilhados, espaços abertos e espaços vedados a cada
uma das partes poderão tornar mais ágeis e eficazes as
negociações cooperativas.
Criar normas de trabalho