tình huống công ty deibold

Tình huống: Diebold và chiến lược kinh doanh quốc tế TrangNhóm thực hiện: Nhóm 10

DANH SÁCH NHÓM 10

STT Họ và Tên Lớp SĐT Email

1 Phạm Thị Thanh Bình QT7 [email protected]

2 Hoàng Gia Bảo QT7 0973.801.896 [email protected] Nguyễn Công Minh QT7 0169.505.14.48 [email protected] Lê Hiếu Nghĩa QT7 0902.556.189 [email protected] Bùi Công Thành QT7 0904.030.103 [email protected] Lê Văn Thao QT7 0169.203.84.35 [email protected] Đinh Văn Thịnh QT7 0989.730.369 [email protected] 8 Hoàng Minh Trung QT7 0168.996.44.36 [email protected] Nguyễn Văn Trọng QT7 0933.717.825 [email protected]

10 Trần Quốc Toàn QT7 0979.896.406 [email protected] Hồ Anh Na QT8 0977.297.322 [email protected] Danh Ngọc Hầu QT8 0122.886.76.41 [email protected] Chu Tiến Tuân QT8 0973.512.536 [email protected] Đỗ Thanh Bình QT9 0946.96.00.46 [email protected] Vy Thụy Chi QT9 0973.662.922 [email protected] Nguyễn Đàm Phúc QT9 0973.903.975 [email protected] Hồ Thị Mỹ Tiên QT9 09045.888.72 [email protected] Huỳnh Tấn Trung QT9 0907.535.397 [email protected]

1

1

mailto:[email protected]




















MỤC LỤC

PHẦN A: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...................................................................................................4I) CÁC HÌNH THỨC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ.......................................4

1) CÁC HÌNH THỨC QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:....................4a) Xuất khẩu:..................................................................................................................4b) Chuyển nhượng bản quyền (licensing)....................................................................5c) Cho thuê bản quyền (franchising)............................................................................6d) Sản xuất tại chỗ:.........................................................................................................7

2) CÁC HÌNH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA MNC:.........................................................8a) Sở hữu 100% vốn:.....................................................................................................8b) Liên minh chiến lược :.............................................................................................10c) Liên doanh:...............................................................................................................11d) Sát nhập và mua lại công ty (M&As).....................................................................13

II) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MNC :...........................................................141) CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ :..................................................14

a) Chiến lược quốc tế (International strategy)..........................................................14b) Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)............................................15c) Chiến lược toàn cầu (Global strategy)...................................................................16d) Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)...........................................17

2) ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA MNC..............19III) CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA................................................................................20

1) KHÁI NIỆM:................................................................................................................202) PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA:..........................................................20

a) Dựa vào mối liên hệ giữa lĩnh vực kinh doanh mới và lĩnh vực kinh doanh hiện tại ...................................................................................................................................20b) Dựa vào mối quan hệ giữa sản phẩm mới–sản phẩm hiện tại- thị trường tiêu thụ ...................................................................................................................................21

3) CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA:........................................................23a) Ưu điểm:...................................................................................................................23b) Nhược điểm:.............................................................................................................24c) Những cân nhắc khi chọn lựa chiến lược đa dạng hóa:.......................................24

Phần B: Tình huống.....................................................................................................................25I) Tóm tắt sơ lược về công ty Diebold................................................................................25II) Trả lời câu hỏi..............................................................................................................271) Câu 1: ..............................................................................................................................272) Câu 2:................................................................................................................................283) Câu 3:................................................................................................................................314) Câu 4:................................................................................................................................31

Phần C: Tài liệu tham khảo........................................................................................................32

2

2


PHẦN A: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I) CÁC HÌNH THỨC XÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ

Quyết định chọn lựa hình thức xâm nhập cũng là một vấn đề quan tâm đặc biệt của các công ty khi tiến hành kinh doanh quốc tế.Quyết định này bị chi phối bởi luật lệ của nước sở tại (Host Country),và nước chủ nhà (Home Country),loại hình kinh doanh của công ty,tiềm lực và các triết lý quản lý của công ty,đồng thời phụ thuộc vào ưu điểm của từng dạng sở hữu xâm nhập.

1) CÁC HÌNH THỨC QUỐC TẾ HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:

a) Xuất khẩu:

Khái Niệm :

Phần lớn các công ty bắt đầu mở rộng thị trường thông qua hoạt động xuất khẩu- đây là con đường truyền thống của sự bắt đầu quốc tế hóa.Đặc trưng của hình thức xuất khẩu đó là sản phẩm vật chất sẽ vượt ra khỏi biên giới quốc gia trong quá trình kinh doanh quốc tế.Phạm vi,mức độ xâm nhập vào thị trường nước ngoài cũng như việc những hoạt động chủ yếu của công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị trường nước ngoài, lệ thuộc vào hình thức xuất khẩu mà công ty cần phải điều chỉnh cho phù hợp với thị trường nước ngoài lệ thuộc vào hình thức xâm nhập mà công ty lựa chọn.

Trong trường hợp xuất khẩu gián tiếp,phần lớn các nhiệm vụ hoạt động quốc tế được thực hiện với đối tượng thứ ba(các đơn vị trung gian xuất khẩu) và các công ty kinh doanh này không thể naò biết được sản phẩm của mình được tiêu thụ như thế nào tại thị trường hải ngoại.

Trong trường hợp xuất khẩu trực tiếp,công ty sẽ tiến hành các chức năng marketing và bán hàng sẽ được thực hiện trực tiếp với đối tác nước ngoài.Điều này đòi hỏi cơ cấu tổ chức và chiến lược của công ty phải thay đổi cho phù hợp,và đáp ứng với nhu cầu riêng biệt của thị trường hải ngoại.

Ưu –Nhược điểm:

Ưu điểm:

Tránh được các vấn đề của chu kỳ kinh tế

Thu được ngoại tệ

Rủi ro thấp do các hoạt động ở nước ngoài là ít nhất

Là loại hình ít phải quản lý nhất

Là dạng tiếp cận thử nghiệm các hoạt động kinh doanh quốc tế

Không phải chuyển giao bí quyết công nghệ

Thu tiền ngay

3

3


Được sự ủng hộ của chính phủ chủ nhà vì quốc gia quan tâm tới cán cân thanh toán

Nhược điểm:

Vấp phải hàng rào thương mại

Chi phí vận tải cao

Bị ảnh hưởng mạnh bởi tỷ giá hối đoái

Bị phụ thuộc vào các nhà phân phối ở nước ngoài

Thu được ít những hiểu biết về thị trường

Thời gian phân phối dài

Lợi nhuận ít nhất

Do đó tiến hành xuất cần lưu ý:

Khi các công ty là nhỏ

Có thiên hướng né tránh rủi ro

Khi có lợi thế so sánh tại nước chủ nhà

Khi nằm trong khu vực mậu dịch tự do

Khi chưa sử dụng hết năng lực sản xuất

Và khi mới bắt đầu làm quen với kinh doanh quốc tế.

b) Cấp phép kinh doanh(licensing)

Khái Niệm :

Việc chuyển nhượng bản quyền được thực hiện bởi một hợp đồng trong đó người được chuyển nhượng mua quyền được sản xuất,kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ với một giá cả thỏa thuận nào đó.

Ưu–Nhược điểm:

Ưu điểm:

Tránh được hàng rào thương mại

Thu tiền ngay

Không phải tiến hành hoạt động đầu tư mới nên rủi ro thấp

Bảo vệ chống sự bắt chước

Xâm nhập nhanh,bao phủ rộng với tốc độ sản sinh lợi nhuận có thể nhanh hơn

Ít nỗ lực quản lý

Nhược điểm:

4

4


Phải chuyển giao bí quyết công nghệ.

Gặp các rắc rối với vấn đề luật pháp

Thiếu sự kiểm tra hoặc khó khăn trong việc kiểm tra. Người cho thuê bản quyền có thể làm tổn hại đến người cho thuê ở những khía cạnh như:làm rò rỉ bí quyết công nghệ hay làm tổn hại đến uy tín của người cho thuê khi họ sử dụng tên tuổi nhãn hiệu sản phẩm một cách không khôn ngoan và người thuê nhãn hiệu có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm năng với người cho thuê.

Lợi nhuận bị hạn chế,không phải là giải pháp dài hạn

Điều kiện sử dụng:

Đầu tư thấp nhưng mở rộng nhanh

Khi thị trường có nhiều khó khăn cho việc xâm nhập

Khi hàng rào thương mại cao

Khi người nhận công nghệ nhận thức rõ giá trị của công nghệ

Khi nhu cầu cao nhưng vốn đầu tư bị hạn chế

Khi tiến bộ công nghệ diễn ra nhanh

c) Cho thuê bản quyền (franchising)

Khái Niệm :

Công ty cho thuê bản quyền sẽ cho phép công ty nước ngoài sử dụng tên tuổi,nhãn hiệu sản phẩm để sản xuất và kinh doanh tại khu vực địa lý hay quốc gia trong một thời gian nhất định.

Những công ty tiến hành quốc tế hóa hoạt động kinh doanh theo hình thức cho thuê bản quyền thì hiếm khi trở thành một đơn vị kinh doanh quốc tế trọn vẹn theo ý nghĩa thực của nó,bởi vì hầu như không có hoạt động kinh doanh nào của nó cần phải điều chỉnh cho thích hợp với điều kiện ở thị trường nước ngoài.

Ưu - Nhược điểm:

Ưu điểm:

Xâm nhập nhanh với vốn đầu tư ít

Ảnh hưởng nhãn hiệu quốc tế mạnh

Kiểm soát tốt hơn về bán hàng và hoạt động so với xuất khẩu và bản quyền

Không bị phụ thuộc vào một nhà phân phối

Sự tích cực nhiệt tình của nhà đại lý với nhãn hiệu là cao hơn so với xuất khẩu và bản quyền

Đạt tới lợi thế kinh tế theo quy mô trong marketing,huấn luyện và thu mua nguyên liệu (tiêu chuẩn hóa cao)

5

5


Nhược điểm:

Các nhà đại lý tồi sẽ phá hủy khái niệm chung

Sự nhầm lãn của nước sở tại

Khó khăn trong việc chấm dưt hợp đồng

Có thể xảy ra xung đột về địa bàn giữa các nhà đại lý

Sự thích ứng của sản phẩm và dịch vụ bị hạn chế

Khi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp từ nước ngoài sẽ gặp khó khăn do hàng rào thương mại và rủi ro về tỷ giá hối đoái

Bí quyết công nghệ được chuyển giao tối đa có thể dẫn tới những nhà đại lý bỏ hợp đồng và như vậy tạo ra các nhà cạnh tranh mới

Điều kiện sử dụng:

Khi cần mở rộng nhanh nhưng vốn đầu tư bị hạn chế

Khi các khái niệm quản lý thành công và nhãn hiệu hàng hóa được vốn hóa

Khi các sản phẩm và dịch vụ là đơn giản và dễ hiểu

Khi muốn lợi nhuận cao hơn và muốn kiểm soát chặt hơn so với xuất khẩu và bản quyền

d) Sản xuất tại chỗ:

Khái Niệm:

Đặc trưng cơ bản của hình thức này đó là cơ sở sản xuất được dịch chuyển ra nước ngoài,chứ không phải chỉ là sản phẩm.

Có rất nhiều hình thức để tiến hành hoạt động sản xuất tại chỗ,chúng bao gồm:

Sản xuất theo dự án(Projects): Trong trường hợp này công ty kinh doanh quốc tế sẽ phái những đơn vị di động đến nước ngoài để thưc hiện những hợp đồng ngắn hạn

Hợp đồng sản xuất tại chỗ(Contract product): Đối với dạng này,công ty kinh doanh quốc tế sẽ tiến hành hợp đồng với công ty nội địa để sản xuất các mạt hàng mang nhãn hiệu và tên tuổi của mình.

Thiết lập cơ sở sản xuất mới tại nước ngoài: Đơn vị mới này có thể thuộc sở hữu 100% vốn củ công ty kinh doanh quốc tế hoặc ở dạng liên doanh.

Mua cổ phần : theo hình thức này, công ty kinh doanh quốc tế sẽ tiến hành việc mua cổ phần của một công ty nội địa hiện đang có sẵn.Thông qua việc nắm cổ phần chi phối,công ty kinh doanh quốc tế có thể đưa dần việc sản xuất các mặt hàng của mình đến thị trường của công ty nội địa.

6

6


Trong hình thức sản xuất tại chỗ, hàng loạt các hoạt động tạo giá trị gia tăng được thực hiện tại nước ngoài,điều này đòi hỏi công ty kinh doanh quốc tế phải có những sự thay đổi thích hợp trong cơ cấu tổ chức.

Ưu điểm:

Thuận lợi của hình thức này chính là việc giảm chi phi vận chuyển

Rút ngắn thời gian phân phối

Né tránh được rào cản đối với mậu dịch

Tạo lập được mối quan hệ với khách hàng và các kênh phân phối hàng hóa tại địa phương

Nhược điểm:

Sự phức tạp của cơ cấu tổ chức để thực hiện việc quản lý ra khỏi phạm vi quốc gia

Hiệu quả kinh tế theo quy mô

Mức độ rủi ro trong đầu tư có thể cao hơn

2) CÁC HÌNH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA MNC:

a) Sở hữu 100% vốn:

Đối với nhiều MNC giải pháp lập một chi nhánh 100% vốn là một giải pháp được nghĩ đến khi tiến hành hoạt động đầu tư trực tiếp.Điều này xuất phát từ một số lý do.

Tư tưởng vị tộc khi định hướng chiến lược kinh doanh

Vấn đề tài chính

Ví Dụ : Một số quản trị gia của IBM cho rằng nếu họ chia sẻ quyền sở hữu của họ cho phía đối tác nước ngoài,họ sẽ tạo ra một tiền lệ cho việc chia sẻ quyền sở hữu và kiểm soát với đơn vị kinh doanh bản xứ và điều này thường dẫn đến một sự gia tăng phí tổn cao hơn là những lợi ích có thể có đươc.

Có hai cách để sở hữu 100% vốn :

Sở hữu 100% vốn thông qua đầu tư mới :

Ưu điểm :

Tiềm năng lợi nhuận cao

Sự ủng hộ của nước sở tại

Kiểm soát tối đa hoạt động nươc ngoài

Ảnh hưởng động viên cao bởi sự bắt đầu đối với người lao động

Bảo vệ cao nhất bí quyết công nghệ

Tiết kiệm chi phí vận tải


7

7


Tránh được những rủi ro của biến động tỷ giá hối đoái

Nhược điểm :

Xâm nhập chậm vì cần thời gian hình thành

Bất lợi so với các nhà cạnh tranh địa phương về nguồn lực,vị trí và hiêu biết về thị trường

Tạo năng lực tăng thêm làm canh tranh căng thẳng hơn

Đầu tư vốn lớn ,đòi hỏi quản lý rất lớn

Rủi ro chính trị cao

Khi quá trình sản xuất đã được thiết lập có thể rất khó thay đổi vì thế là giải pháp thiếu năng động

Điều kiện sử dung :

Khi thị trường đầy hấp dẫn và tăng trưởng nhanh

Khi lợi thế về công nghẹ đòi hỏi phải tuyệt đối bí mật

Khi công ty có đủ vốn và khả năng quản lý

Khi công ty muốn tránh,muốn thoát khỏi quy định của nước chủ nhà

Sở hữu 100% vốn thông qua thôn tính đơn vị sẵn có ( mua lại công ty).

Ưu điểm :

Xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài

Nhãn hiệu và vị trí thị trường đã được thiết lập

Thôn tính được bí quyết công nghệ,hệ thống và nguồn nhân lực

Không tạo ra năng lực tăng thêm nên không làm cho cạnh tranh căng thẳng hơn

Có ảnh hưởng cộng đồng rất lớn

Tiềm năng lợi nhuận cao

Tiết kiệm chi phí vận tải


Tránh được những rủi ro của biến động tỷ giá

Nhược điểm

Đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn nhất

Rủi ro cao nhất

Rắc rối thôn tính và sát nhập

Đánh động các nhà cạnh tranh

8

8


Bán lại công ty sau khi mua là điều rất khó khăn

Thường không đủ thời gian để kiểm tra công ty bị thôn tính

Những rắc rối về sự chấp nhận về mặt chính trị

Điều kiện sử dụng :

Xâm nhập vào thị trường đãbão hòa

Đối tượng thôn tính được bán dưới giá

Xâm nhập vào những thị trường khó khăn với rào cản xâm nhập cao

Khi muốn tiếp cận những công nghệ quan trọng,vị trí ,địa điểm.hoặc những năng lực nghiên cứu phát triển

b) Liên minh chiến lược :

Khái Niệm :

Liên minh chiến lược là hình thức hợp tác chính thức hay phi chính thức giữa hai hay nhiều hơn hai công ty có cùng một mục tiêu kinh doanh. Liên minh chiến lược có thể thực hiện theo các mức độ từ phi chính thức cho đến việc cùng tham gia cổ phần.

Lý do để thực hiện một liên minh chiến lược cũng rất đa dạng:

Mong muốn xâm nhập và mở thị trường: tại Nhật Bản, Motorola đã phối hợp hoạt động với Toshiba trong việc sản xuất chip điện tử nhằm giành lấy một thị phần lớn hơn.

Nhằm bảo vệ thị trường nội địa: Ví dụ, do không có những đơn hàng xây dựng các nhà máy năng lượng hạt nhân, Bechtel Group đã liên kết với Siemens của Đức để cung cấp các dịch vụ cho các nhà máy hiện hữu tại Hoa Kỳ.

Chia sẻ các rủi ro trong những nỗ lực sản xuất và phát triển: Texas Intrument và Hitachi đã thành lập chung một nhóm phát triển những loại chip bộ nhớ thế hệ mới.

Thực hiện liên minh chiến lược nhằm ngăn chặn và vượt qua đối thủ cạnh tranh: Ví dụ, Caterpillar đã thiết lập một liên doanh với Mitsubishi trong việc sản xuất các thiết bị trong công nghiệp nặng đẻ phản công lại đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên toàn cầu của mình là công ty Komatsu ngay trên quê hương của nó.

Các hình thức liên minh chiến lược bao gồm:

Hợp tác phi chính thức: Theo hình thức này các đối tác sẽ làm việc với nhau theo một thỏa thuận ràng buộc. Thỏa thuận này có thể diễn ra theo hình thức trao đổi thông tin về sản phẩm mới, công nghệ, kỹ thuật, trao đổi chuyên gia. Sự hợp tác theo hình thức này thường thích hợp cho những đối tác thực sự không đe dọa lẫn nhau tại thị trường của mỗi nước và quy mô của những đối tác này ở dạng trung bình.

Hợp tác theo hợp đồng: Theo hình thức này, các đối tác có thể ký hợp đồng hợp tác trên lĩnh vực sản xuất hai loại sản phẩm Honey Nut cheerios và Golden Grahams tại nhà máy của General Mills tại Hoa Kỳ, các sản phẩm này sẽ được vận chuyển đóng

9

9


thành bao đến Châu Âu để đóng gói ở các nhà máy Nestle và sau đó sẽ được bán tại Pháp,Tây Ban Nha,và Bồ Đào Nha bởi hãng Nestle.Thỏa thuận này cho phép cả hai có thể thực hiện được các mục tiêu của cả đôi bên.Các công ty cũng có thể thực hiện các thoả thuận hai chiều để mỗi bên có thể khai thác thị trường của nhau.Ví dụ,AT&T và Olivetti đã có những thỏa thuận về marketing chéo cho nhau tại cả hai thị trường Hoa Kỳ và Châu Âu.Trong lĩnh vực dịch vụ,các hãng hàng không đã có những thỏa thuận cho phép đối tác sử dụng các trung tâm bay của nhau,phối hợp lịch bay,và sử dụng chung loại vé.

Mua cổ phần:Nhiều MNC đã thực hiện việc mua cổ phần thiểu số tại những công ty có tầm quan trọng chiến lược với họ nhằm đảm bảo việc gắn bó lợi ích với những nhà cung cấp.Ví dụ: IBM đã mua 12% cổ phần của InTel, Ford đã mua 25% cổ phần của Mazda.Các đối tác này vẫn tiếp tục hoạt động một cách riêng lẻ như thực thể độc lập nhưng sẽ thụ hưởng thế mạnh được cung cấp từ đối tác của mình.Ví dụ,nhờ vào sự hợp tác với Mazda,Ford đã có một sự hỗ trợ rất tốt trong việc thiết kế và sản xuất các loại xe,trong khi đó Mazda đã giá tăng khả năng thâm nhập thị trường tại Hoa Kỳ.Tương tự như vậy,trong lĩnh vực xe hơi,Mitsubishi đã sở hữu 10,2% cổ phần của Chrysler,Honda sở hữu 20% cổ phần của Rover(Anh)

c) Liên doanh:

Khái Niệm:

Liên doanh là một hình thức mà hai hay nhiều hơn hai công ty cùng góp vốn để hình thành nên một đơn vị kinh doanh,mức độ kiểm soát của mỗi bên tùy thuộc vào mức độ góp vốn của họ và họ sẽ chia sẻ rủi ro trong phạm vi phần góp vốn của mình.

Ưu –Nhược điểm:

Ưu điểm:

Có được những kỹ năng, nguồn lực bổ sung, tiếp cận tới hiểu biết thị trường, thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình thông qua tận dụng lợi thế của nhau.

Ví dụ : liên doanh giữa GMC (Hoa Kỳ) và Toyota trong việc thành lập nhà máy New United Motor đã cho phép Toyota có thể thâm nhập vào thị trường của Hoa Kỳ,ngược lại GMC có thể tận dụng được các kỹ thuật các cách tiếp cận trong quản trị từ phía đối tác Nhật Bản.

Chia sẻ rủi ro và đầu tư khi tiến hành kinh doanh tại thị trường mới


Giảm được chi phí vận tải

Được sự ủng hộ của nước sở tại

Tạo được hình ảnh đẹp với nước sở tại.Liên doanh cho phép MNC có thể thiết lập mối quan hệ tốt với nhà nước và các tổ chức sở tại( ví dụ công đoàn,các tổ chức tài chính).Đặc biệt những liên doanh được thiết lập giữa một MNC với một doanh

10

10


nghiệp thuộc sở hữu nhà nước thì liên doanh naỳ càng có những thuận lợi như được hưởng những ưu đãi về tài chính,sự hỗ trợ của chính phủ.

Nhược điểm :

Sự không ổn định về lâu dài

Những xung đột thường xuyên về quyền lợi,phân phối lợi nhuận,mối quan hệ truyền thông giữa các đối tác không tốt,tầm nhìn chiến lược khác nhau ,sự mâu thuẫn về phương diện văn hóa

Khó khăn cho việc chấm dứt

Cần một sự phối hợp ở mức độ cao

Phải phơi bày những thông tin cho phía thứ ba

Mở rộng hoạt động quốc tế chậm do phải quản lý nhiều

Khuyến cáo khi thiết lập liên doanh :

Phải tìm đúng đối tác để thiết lập liên doanh

Xác định rõ mục tiêu của liên doanh và thời hạn kéo dài của nó

Giải quyết và xác định rõ ràng quyền sở hữu ,kiểm soát và quản lý

Xác định rõ cấu trúc tài chính và chính sách tài chính

Xác định chính sách sử dụng nhân sự và đào tạo

Xây dựng nhiệm vụ sản xuất rõ ràng

Xác định rõ nội dung quan điểm của hoạt động marketing

Xác định hoạt động chuyển giao công nghệ theo mức độ nào và các ràng buộc của hoạt động này

Vấn đề hoạch toán và kiểm soát

Việc giải quyết các tranh chấp và bất đồng

Vấn đề bảo hộ trong ngành và lĩnh vực kinh doanh

Xác định ro các hỗ trợ tư phía nhà nước

d) Sát nhập và mua lại công ty (M&As) Theo báo cáo của Liên Hiệp Quốc năm 2005 thì xu hướng đầu tư ra nước ngoài của

các nước đang phát triển đang gia tăng nhanh chóng trong những năm gần đây. Thực ra thì hoạt động đầu tư ra nước ngoài của các công ty ở các quốc gia như Hàn Quốc, Singapore đã diễn ra từ những thập kỷ 70 hay 80 khi điều kiện kinh tế của các quốc gia đó gần như điều kiện của Việt Nam hiện nay. Bằng cách đầu tư trực tiếp ra nước ngoài mà các công ty như Daewoo, Huyndai, Samsung… từ các công ty nhỏ đã trở thành các tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh trên thế giới. Và hiện nay các công ty ở Trung Quốc

11

11


đang nổi lên bởi các hoạt động đầu tư trực tiếp ra nước ngoài khá táo bạo. Như công ty TCL không những xây dựng những nhà máy sản xuất Tivi ở nhiều nước đang phát triển mà còn là các mua lại các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như mua lại công ty Schnerder (một công ty truyền thông nổi tiếng lâu đời) của Đức và mua lĩnh vực điện thoại di động của Alcatel, Pháp, hay mới đây là Lenovo mua lĩnh vực máy tính xách tay của IBM. Các công ty thường kết hợp cả hai hình thức đầu tư: đầu tư mới và mua lại & sát nhập để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Hình thức mua lại và sát nhập còn được các công ty sử dụng nâng cao vị thế của mình như tiếp cận với công nghệ hiện đại hay có được thương hiệu nổi tiếng trên thế giới.

Mỗi hình thức đầu tư có những ưu nhược điểm riêng và áp dụng trong các trường hợp khác nhau. Mua lại và sát nhập có 4 lợi ích cơ bản so với đầu tư mới .

Thứ nhất, công ty có thể nhanh chóng để hiện diện tại một thị trường nước ngoài hơn là đầu tư mới.

Thứ hai, bằng hình thức này, công ty có thể ngăn cản các đối thủ cạnh tranh, nhất là trong các thị trường toàn cầu hoá nhanh chóng.

Thứ ba, công ty mua lại có thể tăng hiệu quả các công ty được mua lại bằng cách chuyển giao công nghệ, vốn và kinh nghiệm quản lý.

Cuối cùng, M&As có thể ít rủi ro hơn đầu tư mới và có thể tận dụng được các tài sản giá trị của công ty được mua như mối quan hệ khách hàng, hệ thống phân phối, nhãn hiệu, hệ thống sản xuất.

Tuy nhiên, hình thức M&As có nhược điểm là bên mua lại có thể đánh giá công ty được mua với giá quá cao, thường là do họ quá lạc quan về lợi ích do sự cộng hợp giữa công ty đi mua và công ty được mua. Ngoài ra sự khác biệt về văn hoá tổ chức và cách vận hành sẽ tạo ra sự mâu thuẫn dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp. Ngược lại, đầu tư mới có lợi thế hơn so với M&As là công ty có thể linh hoạt hơn để có thể tạo ra một công ty theo ý muốn; xây dựng văn hoá tổ chức cho một công ty mới dễ hơn là thay đổi văn hoá từ công ty khác

Để mua một doanh nghiệp một cách hiệu quả, công ty đi mua phải chú ý cả 3 giai đoạn: lựa chọn công ty mục tiêu, lựa chọn chiến lược mua lại thích hợp và hòa nhập hai tổ chức thành một. Lựa chọn công ty mục tiêu thường dựa vào (1) tình hình tài chính, vị trí sản phẩm của công ty đó trên thị trường, (3) môi trường cạnh tranh, (4) năng lực quản lý và (5) văn hóa doanh nghiệp.

II) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MNC :

12

12


1) CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ :Có 4 chiến lược kinh doanh quốc tế cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh trên thị trường

toàn cầu. Mỗi chiến lược có thuận lợi và bất lợi. Sự thích hợp của mỗi chiến lược khác nhau với sự mở rộng áp lực giảm phí và yêu cầu của địa phương.

Chiến lược quốc tế (International strategy)Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)Chiến lược toàn cầu (Global strategy)Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)

a) Chiến lược quốc tế (International strategy) Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách

chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, học cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.

Công ty quốc tế như Toys R Us, Mc Donald’s, IBM, Kellogg, Procter & Gamble, Wal-mart, và Microsoft. Microsofl phát triển sản phẩm ở cơ sở Redmond bang Washington và cũng viết một khối lượng lớn mã của máy tính ở đây. Tuy nhiên, công ty cho phép công ty con phát triển chiến lược marketing và phân phối và biến đồi các khía cạnh của sản phẩm với sự khác nhau căn bản của địa phương như là ngôn ngữ và kí tự. Procter & Gamble có các cơ sở sản xuất truyền thống ở thị trường chính ngoài Mỹ, bao gồm Anh, Đức, và Nhật. Sản phẩm của những cơ sở sản xuất khác nhau này được phát triển bởi công ty mẹ ở Mỹ và thường đưa ra thị trường sử dụng thông điệp phát triển ở Mỹ. Lịch sử cho thấy, sự đáp ứng yêu cầu địa phương ở P&G có giới hạn.

Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài thiếu, và nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí. Trong những tình huống như vậy, chiến lược quốc tế rất có giá trị. Tuy nhiên, công ty áp dụng chiến lược này nhấn mạnh vào sự tùy biến sản phẩm và chiến lược thị trường đối với điều kiện địa phương. Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao.

13

13


b) Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt đáp ứng

yêu cầu địa phương tối đa. Sự phân biệt giữa đặc điểm của công ty đa thị trường nội địa (multidomestic firms) là họ tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương. Như kết quả, họ thường không có khả năng để nhận ra giá trị từ tác động của đường công kinh nghiệm và kinh tế vùng. Nhiều công ty đa thị trường nội địa có cơ cấu chi phí cao. Họ thực hiện công việc cạnh tranh hạt nhân trong công ty. General Motor là ví dụ tốt về công ty đa thị trường nội địa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt động của châu Âu.

Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho đáp ứng địa phương và áp lực chi phí thấp. Cơ cấu chi phí cao ứng với thành lập một cơ sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược này thích hợp với ngành công nghiệp mà áp lực chi phí mạnh mẽ. Một điểm yếu nữa của chiến lược này là nhiều công ty đa thị trường nội địa đã phát triển liên hoàn không tập trung (decentralised federations) theo đó mỗi công ty con ở mỗi quốc gia sản xuất một bộ phận của xe hơi. Họ thường thiếu khả năng để chuyển những kỹ năng và sản phẩm thu được từ cạnh tranh hạt nhân đến công ty con. Điều này là ví dụ minh họa bởi sự thất bại của Philips NV thành lập VCR định dạng V2000 như là thiết kế độc quyền trong ngành công nghiệp VCR trong cuối thập niên 70. Công ty con của Philips ở Mỹ từ chối chấp nhận V2000 định dạng; thay vào đó họ mua VHS format VCRs của Matsushita và đính nhãn hiệu của họ lên đó.

Địa phương hóa sản phẩm.Địa phương hóa sản phẩm là một khía cạnh của chiến lược địa phương hóa, nó đòi

hỏi các MNC phải không ngừng hoàn thiện và cải tiến sản phẩm để thích nghi với nhu cầu đặc thù của người tiêu dùng tại địa phương. Sản phẩm ngoài những công dụng, đặc tính còn có những công dụng, đặc tính riêng để phù hợp với nhu cầu của từng địa phương khác nhau, nên việc nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm là cực kỳ quan trọng. Sản phẩm tạo ra ngoài “phần cứng” còn phải có thêm “phần mềm”, đó là giá trị, cảm nhận mà khách hàng kỳ vọng khi mua một sản phẩm. Các MNC thường thành công trong việc sản xuất sản xuất sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng trong nước nên khi mở rộng thị trường ra các nước khác thì họ thường gặp khó khăn, nhu cầu ở mỗi khu vực, mỗi quốc gia, mỗi địa phương là khác nhau. Ví dụ người tiêu dùng ở Bắc Mỹ thường sử dụng xe gắn máy như là một phương tiện thể thao và giải trí, do đó họ tìm kiếm những sản phẩm có công suất lớn và tốc độ nhanh. Còn ở Châu Á thì xe gắn máy thường sử dụng như một phương tiện vận chuyển nên họ đòi hỏi giá phí phải rẻ và dễ dàng sửa chữa, bảo trì.

Địa phương hóa lợi nhuận.Nó thể hiện việc tái đầu tư lợi nhuận vào thị trường địa phương. Các MNCs thực

hiện hoạt động này thông qua việc dùng lợi nhuận để mở rộng sản xuất kinh doanh tại địa phương, xây dựng nhà máy mới. Các nhà chức trách địa phương thường ủng hộ những hoat động này vì nó góp phần phát triển kinh tế địa phương và tạo công ăn việc

14

14


làm cho người dân bản xứ. Pepsico, công ty nước giả khát và thực phẩm lớn thứ hai thế giới. Pepsico vào VN khá sớm, xây dựng nhà máy ở Bình Dương, liên tục mở rộng thị phần và năm 2005 trở thành công ty có thị phần về nước giải khát lớn nhất VN. Công ty đã giành ra 73 triệu USD để đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất nước giải khát ở Bắc Ninh. PepsiCo gần đây đã quyết định đầu tư 250 triệu USD vào Việt Nam trong vòng ba năm kể từ năm 2011, đưa tổng số tiền đầu tư của họ lên hơn 500 triệu USD kể từ năm 1994 khi các sản phẩm của công ty lần đầu tiên được tung vào thị trường Việt Nam.

Địa phương hóa sản xuất.Địa phương hóa bao hàm việc sản xuất hàng hóa tại chỗ, nơi mà MNCs đang đầu

tư. Phần lớn MNCs bước vào thị trường quốc tế ở giai đoạn đầu chủ yếu là xuất khẩu. Nhưng đó là chiến lược trong ngắn hạn còn về dài hạn thì nó sẽ xây dựng nhà máy, thành lập chi nhánh để hoạt động tại nước đó. Nó sẽ tiến dần đến nội địa hóa sản phẩm đó. Công ty Hoàng Anh Gia Lai, giai đoạn đầu nó hoạt động chủ yếu trong lĩnh và chế biến gỗ xuất khẩu. Nó lấy nguồn từ Lào, Việt Nam đưa về nhà máy chế biến ở VN. Sau khi trở thành MNC nó tiến hành thành lập nhà máy, xí nghiệp, chi nhánh tại Lào. Tiến hành khai thác, chế biến để tiêu thụ ở Lào và xuất khẩu ra các nước khác.

Địa phương hóa quản trị.Có nhiều cách để một MNC địa phương hóa hoạt động quản trị. Họ có thể khuyến

khích các nhà quản trị đến từ nước mình học tập văn hóa địa phương, nơi mà công ty đang tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu cho thấy các nhà quản trị nhiều tuổi học tập, tiếp thu văn hóa địa phương tốt hơn các nhà quản trị trẻ. Các MNC có thể tuyển dụng, đào tạo, phân quyền cho các nhà quản trị bản xứ. Hỗ trợ họ trong công việc để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.

c) Chiến lược toàn cầu (Global strategy) Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm

chi phí từ các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng. Đó là họ áp dụng chiến lược giảm giá. Sản xuất, marketing, và hoạt động R&D của công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp. Công ty toàn cầu không biến đổi sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing theo điều kiện của vùng bởi vì sự biến đổi này tăng chi phí. Thay vào đó, công ty toàn cầu thích đưa ra thị trường sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu để gặt hái lợi nhuận tối đa từ qui mô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm. Họ cũng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ giá trên thị trường thế giới.

Chiến lược này cũng có ý nghĩa khi có áp lực mạnh để giảm phí và nơi mà nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương thấp. Những điều kiện này phổ biến ở nhiều ngành công nghiệp. Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuất hiện đối với sản phẩm chuẩn hóa toàn cầu. Những công ty như là Intel, Texas Instrument, và

15

15


Motorola áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, như chúng ta đề cập từ đầu, những điều kiện này không tìm thấy ở các thị trường sản phẩm tiêu dùng, nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Chiến lược này không thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao.

d) Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy) Christoper và Sumantra Ghoshal cho rằng môi trường ngày nay điều kiện cạnh

tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm tất cả để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác. Bartlett và Ghoshal đưa ra chiến lược áp dụng để đạt đồng thời tất cả mục tiêu như là chiến lược xuyên quốc gia (transitional strategy). Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa phương. Một công ty áp dụng chiến lược xuyên quốc gia cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ. Như đề cập từ đầu là áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó để đạt được. Làm thế nào để công ty có thể áp dụng chiến lược ?

Uniliver là một ví dụ về công ty đa thị trường nội địa chuyển về chiến lược này. Tăng cạnh tranh bằng chi phí thấp buộc Uniliver tìm cách hợp lí hóa kinh doanh bột giặt của họ. Trong thập niên 80 Uniliver có 17 cơ sở kinh doanh bột giặt độc lập ở Châu Âu. Sự giống nhau về tài sản và marketing là rất lớn. Bởi vì Uniliver quá phân tán, vì vậy tốn thời gian 4 năm để công ty giới thiệu sản phẩm mới ở Châu Âu. Bây giờ Uniliver cố gắng tập trung hoạt động kinh doanh ở Châu Âu, bột giặt được sản xuất ở nhà máy có chi phí hiệu quả và đóng góp tiêu chuẩn và quảng cáo sử dụng ở khắp Châu Âu. Theo công ty ước tính, tiết kiệm chi phí hàng năm là 200 triệu USD. Tuy nhiên, cùng lúc, theo sự khác nhau giữa các quốc gia về kênh phân phối và ý thức về nhãn hiệu. Uniliver nhận thấy rằng nó vẫn duy trì đáp ứng nhu cầu địa phương, ngay cả khi nó cố gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp nhất sản xuất và marketing ở thời điểm tối ưu.

16

16


BẢNG TÓM TẮT CÁC ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA 4 CHIẾN LƯỢC.

Chiến lược Ưu điểm Nhược điểmChiến lược toàn cầu

+ Khám phá tác động của đường cong kinh nghiệm+ Khai thác kinh tế vùng

Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương

Chiến lược quốc tế

Chuyển sự khác biệt cạnh tranh đến thị trường nước ngoài

+ Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương+ Không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương+ Thất bại trong khám phá tác động đường cong kinh nghiệm

Chiến lược đa thị trường nội địa

Biến đổi sản phẩm đề nghị và marketing thích ứng với yêu cầu của địa phương

+ Không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương+ Thất bại trong khám phá tác động đường cong kinh nghiệm+ Thất bại để chuyển cạnh tranh khác nhau đến thị trường nước ngoài

Chiến lược xuyên quốc gia

+ Khai thác kinh tế địa phương+ Khai thác tác động đường cong kinh nghiệm+ Biến đổi sản phẩm đề nghị và marketing thích ứng với yêu cầu của địa phương+ Thu lợi ích từ học tập toàn cầu

17

17


2) ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA MNC

Nhìn vào ma trân trên,chúng ta thấy có 4 tình huống thể hiện mối quan hệ về mức độ của cả hai tiêu thức: toàn cầu hóa và đáp ứng yếu cầu quốc gia.Trong ô (1) và (4) thể hiện 2 tình huống đơn giản nhất.Trong ô (1) nhu cầu đáp ứng riêng biệt quốc gia thì thấp.Xét về phương diện hiệu quả kinh tế theo quy mô,tình huống này sẽ dẫn đến chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở về giá.Trong tình huống này sự sát nhập và mua cổ phần thường diễn ra.Tình huống ngược lại được thể hiện trong ô (4),ở đây nhu cầu đa dạng hóa thì cao nhưng nhu cầu toàn cầu hóa thì thấp.Trong tình huống này các công ty phải điều chỉnh sản phẩm cho thích hợp với nhu cầu đa dạng hóa cao và không chú tâm vào hiệu quả kinh tế theo quy mô bởi vì sự hợp nhất là không quan trọng.

Ô thứ (2) và (3) thể hiện tình huống phức tạp hơn.Ô thứ hai thể hiện một tình huống mà ở đây nhu cầu hợp nhất và đáp ứng nhu cầu riêng biệt cho từng quốc gia đều thấp,cả hai tiềm năng: lợi ích thu được của từng quốc gia thì thấp nhất trong tình huống này.Trong trường hợp này,chiến lược cổ điển thường là việc gia tăng tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm và dịch vụ.Tình huống này có thể dẫn đến việc hạ thấp nhu cầu kiểm soạt chất lượng,và cả việc ra quyết định chiến lược một cách tập trung, đồng thời nó cũng xóa bỏ những đòi hỏi điều chỉnh hoạt động cho từng quốc gia riêng biệt.

Trong ô thứ (3),nhu cầu cho sự hợp nhất và sự khác biệt đều cao.Điều này đòi hỏi một nhu cầu rất mạnh cho sự hợp nhất trong sản xuất đồng thời với yếu cầu cao cho việc tạo sự phân biệt khu vực trong hoạt động marketing.Tình huống thứ (3) naỳ là một tình huống đầy thách thức và là một tình huống mà những MNC thành công thường tìm kiếm.Tuy nhiên,khó khăn cho nhiều MNC chính là những thách thức về văn hóa đi kèm với việc địa phương hóa hoạt động trên phạm vi toàn cầu.

(1)

(2) (4)

(3)

18

18


III) CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA

1) KHÁI NIỆM:

Đây là chiến lược đa dạng, mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh mới. Các lĩnh vực kinh doanh mới có thể có hoặc không gần gũi, liên quan với lĩnh vực kinh doanh hiện tại.

Yếu tố gần gũi,liên quan thường được xem như là những sự đồng nhất,giống nhau ở những khía cạnh sản xuất,marketing hoặc công nghệ giữa các lĩnh vực kinh doanh.Chẳng hạn, Philip Moris được xem như đã mở rộng hoạt động sang “lĩnh vực mới có liên quan “ khi tiếp nhận Miller Beer vì có sự đồng nhất,liên quan về yếu tố marketing giữa bia và thuốc lá-cả hai đều là sản phẩm tiêu dùng uy tín nhãn hiệu ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của sản phẩm.

Thông thường,các công ty nghĩ đến chiến lược đa dạng hóa hoạt động khi đã tạo ra nguồn lực tài chính dư thừa,vượt mức cần thiết để duy trì và tăng lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính.

2) PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA:

a) Dựa vào mối liên hệ giữa lĩnh vực kinh doanh mới và lĩnh vực kinh doanh hiện tại:

Đa dạng hoá liên kết (Related diversification):

Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt động hiện tại của tổ chức.

Đa dạng hóa liên kết được thực hiện chủ yếu thông qua phương thức chuyển giao kỹ năng (Sản xuất,marketing,hoặc bán hàng) và chia sẻ nguồn lực (thiết bị sản xuất,kênh phân phối,nghiên cứu và phát triển,quảng cáo…)

Mục tiêu của đa dạng hóa liên kết là nhằm đạt được lợi thế nhờ phạm vi (khi mà các nguồn lực được nhiều đơn vị kinh doanh cùng sử dụng) và đạt được lợi thế nhờ quy mô ( chẳng hạn một thiết bị nào đó có thể dùng để sản xuất các bộ phận cho hai dây chuyền sản xuất ở hai đơn vị kinh doanh khác nhau).Từ đó giúp giảm được chi phí đầu tư.

Một ví dụ về các tổ chức đã sử dụng chiến lược đa dạng hoá liên kết là tập đoàn Kierhoff gồm nhiều loại hình kinh doanh, bao gồm động cơ ô tô mang nhãn nhiệu hãng. Nó cũng chuyển sang sản xuất máy xén cỏ, máy sấy, các bộ phận hệ thống ống nước… Sự phù hợp chiến lược trong các ngành công nghiệp đó là công ty khai thác được các kỹ thuật chế tạo thương hiệu quả đã được phát triển trong lĩnh vực kinh doanh động cơ ô tô và sự chuyển giao các kỹ năng này cho tất cả các đơn vị kinh doanh khác.

Đa dạng hóa không liên kết (Unrelated diveification):

19

19


Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.

Chiến lược phát triển này đòi hỏi đưa tổ chức vào các ngành công nghiệp không khai thác được sự phù hợp chiến lược. Tại sao một số công ty vẫn thực hiện đa dạng hóa không liên kết ?

Trước hết, đa dạng hóa liên kết chỉ có thể thực hiện khi có sự tương đồng,giống nhau về những ký năng cần thiết giữa lĩnh vực kinh doanh hiện tại và lĩnh vực kinh doanh mới.Mà điều này không phải bao giờ cũng xảy ra,nhất là các công ty những lĩnh vực kinh doanh đặc biệt,phạm vi áp dụng hẹp.

Mặt khác, chi phí cao khi thực hiện đa dạng hóa liên kết cũng là một nguyên nhân.Chia sẻ nguồn lực, chuyển giao công nghệ kéo theo hàng loạt vấn đề phải giải quyết : khó khăn về mặt tổ chức,sự phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh độc lập,hạch toán giữa các đơn vị kinh doanh ,hoặc phấn phối chi phí,lợi nhuận.

Ví dụ : American Can là công ty nhiều ngành đĩa hát, thời trang, khai hoang đất, đồ nhựa và đóng hộp. Một ví dụ khác công ty CBS vừa làm ra và tiêu thụ máy biến thế, tủ lạnh, bóng đèn lại vừa phát sóng máy truyền thanh.

Tóm lại, công ty chỉ nên thực hiện đa dạng hóa liên kết khi:

Có sự giống nhau ,tương đồng đáng kể giữa các lĩnh vực kinh doanh

Chi phí thực hiện không vượt quá những lợi ích mang lại thông qua việc chia sẻ nguồn lực hoặc chuyển giao kỹ năng

b) Dựa vào mối quan hệ giữa sản phẩm mới–sản phẩm hiện tại- thị trường tiêu thụ:

Theo Miller và Dess (1996) có ba loại chiến lược đa dạng hóa:

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Diversification Strategy)

Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới( có liên quan tới sản phẩm,dịch vụ hiện tại) phù hợp với công nghệ hiện tại để cung cấp cho thị trường mới.

Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là những sản phẩm mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh. Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của công ty.

Các trường hợp sử dụng:

Công ty cạnh tranh trong ngành không phát triển hay phát triển chậm.

Ví dụ : Như sản phẩm bánh mặn của AFC của Kinh Đô, đầu tiên chỉ có một loại sản

phẩm bánh mặn, sau đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt và cạnh tranh không mạnh đã phát triển

ra rất nhiều các sản phẩm cùng loại. Đây chính là đa dạng hóa đồng tâm.

20

20

http://vi.wikipedia.org/wiki/S%E1%BA%A3n_ph%E1%BA%A9m



Khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh doanh

sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.

Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn, có thể cân bằng sự lên

xuống trong doanh thu của công ty.Đồng thời công ty sở hữu đội ngũ quản trị mạnh

Ví dụ : Với sản phẩm Surf của Unilever: đây là một phần chiến lược đa dạng hóa

của Unilever.Sản phẩm này làm tăng hình ảnh về sản phẩm chất lượng đối

với OMO là sản phẩm bột giặt chủ đạo của Unilever. Từ đấy sẽ làm tăng doanh

thu cho sản phẩm bột giặt OMO. Mặt khác, nó hướng tới đối tượng khách hàng là

những người có thu nhập trung bình và thấp, vừa làm tăng lợi nhuận vừa có thể cân

bằng sự lên xuống của doanh thu do ảnh hưởng giá cả của người tiêu dùng.

Khi sản phẩm dịch vụ hiện tại của công ty đang trong giai đoạn suy thoái (Decline

Stage)

Ví dụ : Các sản phẩm điện tử cá nhân như điện thoại di động hay laptop liên tục sản

phẩm mới ra đời với nhiều ứng dụng và hợp thời trang hơn sản phẩm cũ.

Chiến lược đa dạng hóa kết khối ( Conglomerate Diversification )

Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách sản xuất sản phẩm mới theo công nghệ mới để cung cấp cho thi trường mới.

Những sản phẩm mới trong chiến lược này có thể không liên quan gì với công nghệ ngành hàng sản xuất hiện tại của công ty và chúng được chào bán trên kênh phân phối riêng biệt, khác với kênh phân phối các sản phẩm hiện tại.

Khi thực hiện chiến lược này, các nhà quản trị cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực, dự

báo chính xác những diễn biến của môi trường bên ngoài có khả năng xảy ra, để lập kế

hoạch đề phòng chu đáo, thì mới hi vọng bảo đảm thực hiện có hiệu quả những ngành

kinh doanh mới.


Xây dựng lợi thế cạnh tranh.Công ty có vốn và khả năng quản lý cạnh tranh thành

công trong ngành mới.

Khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh

Ngành công nghiệp đang trong giai đoạn sụt giảm về doanh số và lợi nhuận.

Sản phẩm của công ty đã bão hòa trên thị trường.

Công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh có tiềm năng sinh lời nhưng không liên

hệ với ngành.

21

21


http://vi.wikipedia.org/wiki/Th%E1%BB%9Di_trang



http://vi.wikipedia.org/wiki/Doanh_nghi%E1%BB%87p

http://vi.wikipedia.org/wiki/D%E1%BB%8Bch_v%E1%BB%A5

http://vi.wikipedia.org/wiki/Doanh_thu

http://vi.wikipedia.org/wiki/L%E1%BB%A3i_nhu%E1%BA%ADn

http://vi.wikipedia.org/wiki/Thu_nh%E1%BA%ADp

http://vi.wikipedia.org/wiki/Kh%C3%A1ch_h%C3%A0ng

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=OMO&action=edit&redlink=1

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=B%E1%BB%99t_gi%E1%BA%B7t&action=edit&redlink=1




http://vi.wikipedia.org/wiki/Unilever

http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=B%E1%BB%99t_gi%E1%BA%B7t&action=edit&redlink=1


http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=OMO&action=edit&redlink=1





http://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Surf&action=edit&redlink=1









Cộng hưởng thuận lợi về tài chính khi đa dạng hóa kết khối( đa dạng hóa kết khối

chú trọng nhiều về lợi nhuận hơn tương đồng về thị trường,sản phẩm và công nghệ)

Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang (Horizontal Integration)

Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới theo

công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị trường hiện tại của công ty dựa

trên uy tín và lòng trung thành của khách hàng.

Những sản phẩm mới này có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại, nhằm đáp ứng các nhu cầu có liên quan với nhu cầu hiện tại của khách hàng trên các phân khúc thị trường mục tiêu. Vì vậy, sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá hàng ngang cần thích nghi với những mục tiêu kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.

Ví dụ: các công ty may Việt Nam có thể thực hiện chiến lược đa dạng hoá hàng ngang bằng cách tham gia vào những ngành sản xuất có công nghệ khác với công nghệ may, nhưng các sản phẩm có thể chào bán cùng kênh phân nphối như: hoá mỹ phẩm, đồ trang sức, các tạp chí thời trang…


Doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản

phẩm dịch vụ không liên quan

Công ty kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao, hoặc không tăng trưởng

Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng để tung sản phẩm mới cho các khách

hàng trung thành

Sản phẩm dịch vụ mới không tranh giành khách hàng với sản phẩm hiện hữu.

3) CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA:

a) Ưu điểm:

Mức độ an toàn trong đầu tư tăng cao (giảm độ rủi ro)

Giúp công ty giảm sức ép trong cạnh tranh

Khả năng tối đa hóa lợi nhuận.Công ty tập trung vào những sản phẩm đem lại lợi

nhuận cao,giảm những sản phẩm ít lợi nhuận

Củng cố uy tín thương hiệu của công ty

Khả năng khai thác cơ hội

22

22




http://vi.wikipedia.org/wiki/Kinh_doanh








Bên cạnh đó, các công ty trong ngành hàng có tính cạnh tranh cao hoặc đã bão hòa đa

dạng hóa sản phẩm mới nhằm tương hỗ cho các sản phẩm hiện tại

Ví dụ: Theo thống kê của IDC,quý 4/2008 hãng máy tính HP giữ vị trí dẫn đầu thị trường Việt Nam với 44% thị phần ,do HP đã không ngừng đổi mới và đa dạng hóa sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu và mức thu nhập của người dân Việt Nam.Bên cạnh đó, đa dạng hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp khai thác đầy đủ và hợp lí các nguồn lực, thúc đẩy sản xuất phát triển và tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững.

b) Nhược điểm:

Việc tạo ra quá nhiều loại sản phẩm sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất và tăng tính phức tạp của các hoạt động phân phối, dịch vụ… Trong nhiều trường hợp, thay vì gia tăng doanh số và thị phần, việc đa dạng hóa sản phẩm quá vội vàng lại đẩy doanh nghiệp đến những thiệt hại khôn lường về tài chính và thị phần, đồng thời doanh nghiệp còn phải đối diện với nguy cơ mất uy tín thương hiệu.

Quản lý phức tạp (mâu thuẫn và xung đột nội bộ)

Phát triển không có định hướng (mệnh ai nấy làm làm cho lợi ích chính của công ty bị

mất),đa dạng hóa quá lớn sẽ mất khả năng kiểm soát

c) Những cân nhắc khi chọn lựa chiến lược đa dạng hóa:

Giảm thiểu rủi ro

Duy trì mức tăng trưởng

Cân bằng các công việc

Chia sẻ cơ sở hạ tầng

Tăng trưởng sức mạnh thị trường

Tư bản hóa các năng lực cốt lõi

23

23


Phần B: Tình huống.

I) Tóm tắt sơ lược về công ty Diebold.

1) Thành lập: công ty Diebold được sáng lập vào 1859 bởi Carl (Charles) Diebold,cho đến nay công ty đã có hơn 150 năm trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp két sắt ngân hàng, máy ATM .

Ngày nay,Diebold còn cung cấp self-service, software, security/facility, những sản phẩm card-based ,cũng như tư vấn và hỗ trợ các dịch vụ cho khách hàng.

2) Tầm nhìnĐể được công nhận là đối tác quan trọng trong việc tạo ra và thực hiện những ý tưởng hiệu quả tối ưu, tiện lợi và an ninh.

3) Sứ mệnhChúng tôi cung cấp công nghệ tiên tiến và dịch vụ mà làm cho các doanh nghiệp tốt hơn thông qua sự kết hợp mạnh mẽ của:• Tư duy sáng tạo• Cộng tác chu đáo• kiến thức khách hàng

4) Giá trị• TRUNG THỰC : Chúng tôi đang công khai, trung thực và trách nhiệm thông qua các cam kết của chúng tôi.• KIẾN THỨC : Chúng tôi khuyến khích phát triển liên tục của các kỹ năng và chuyên môn của chúng tôi để phục vụ khách hàng tốt hơn • SỰ CỘNG TÁC : Chúng tôi tìm kiếm cơ hội hợp tác với khách hàông, đối tác và nhà cung cấp.• ĐỔI MỚI : Chúng tôi nuôi dưỡng tư duy sáng tạo làm tăng giá trị.

5) Khẩu hiệu

”Innovation Delivered “(Đạt được sự đổi mới)

“Nơi có những thách thức, chúng tôi đã gặp chúng. Khi những thị trường đã thay đổi, chúng tôi đã thay đổi với chúng. Khi những giải pháp sáng tạo, đổi mới được yêu cầu, chúng tôi đã phát triển chúng”

“Cống hiến không mêt mỏi của chúng tôi cho khách hàng, kết hợp với cải tiến công nghệ và sự khéo léo , cho phép chúng tôi cung cấp đến khách hàng những giải pháp thiết thực cho những nhu cầu của ngày hôm nay và các chiến lược khả thi cho các cơ hội của ngày mai.”

24

24


6) Vị lãnh đạo của DIEBOLD_Robert(Bob) Mahoney

Với sức lôi cuốn và tràn đầy năng lượng, Mahoney đã tham gia Diebold vào năm 1982 như là một phó chủ tịch cấp cao trong nhóm thiết bị điện tử. Ông là phó chủ tịch và giám đốc điều hành vào năm 1983, chủ tịch và giám đốc điều hành (CEO) vào năm 1985 , Chủ tịch và Giám đốc điều hành vào năm 1988.

Diebold may mắn là đã được lãnh đạo bởi một cá tính mạnh mẽ và có khả năng đưa nó lên đỉnh cao mới khi phải đối đầu với những làn sóng mạnh trong cạnh tranh.

Robert (Bob) Mahoney đã lãnh đạo công ty từ năm 1982 đến khi nghỉ hưu vào năm 2000 – khi mà công ty đã có kinh nghiệm cả về tăng trưởng mạnh quốc tế và phát triển sản phẩm mới phổ biến.

Trong 12 năm với cương vị chủ tịch, Mahoney đã giúp công ty thu được nhiều thành công, bao gồm:

1988: Nilson Báo cáo xếp hạng Diebold là nhà lãnh đạo thế giới trong sản xuất máy ATM

1990: liên doanh InterBold bắt đầu với IBM, mở ra thị trường mới cho Diebold

1991: InterBold giới thiệu iSeries ATMs cho phép khách hàng kiểm tra trực tiếp trên màn hình

1992: Đã tích hợp những trình chiếu hệ thống Campus Access Management

1993: Biometrics and Video conferencing được tích hợp vào các máy ATM, liên doanh ATM được thành lập ở Trung Quốc

1994: Diebold mua nhà phân phối ở Mexico và 50 phần trăm nhà phân phối tại Venezuela

1995: MedSelect-RX được thành lập; thẻ đọc thông minh được tích hợp vào một số máy ATM

1996: Diebold hỗ trợ thế vận hội mùa hè ở Atlanta, với 75 máy ATM tại nơi diễn ra Olympic, khái niệm Internet ATM được công bố

1997:nhà chế tạo giới thiệu thẻ Source Plus; Diebold mua mua lại phần còn trong liên doanh InterBold của IBM

1999: Diebold ra mắt máy ATM đầu tiên nhận dạng bằng mắt tại Hoa Kỳ; mua Procomp Amazon của Brazil và mở rộng sự hiện diện toàn cầu của mình thông qua liên doanh , liên kết

25

25


2000: Công ty mở rộng ở châu Âu với việc mua Getronics và Groupe Bull; Procomp thắng hợp đồng lớn cung cấp các máy bỏ phiếu ở Brazil

Nếu có một bí mật đằng sau thành công của công ty, Mahoney tin rằng đó là: "Điều quan trọng nhất là làm khách hàng hài lòng, nên việc thiết lập các mối quan hệ trực tiếp với khách hàng là rất quan trọng. Bằng cách đó chúng ta có thể biết những thách thức, vấn đề và cơ hội của họ và giúp họ thành công. "Mahoney, vẫn thường xuyên viêng thăm trụ sở chính của Diebold-niềm tự hào nhất cho các nỗ lực của ông để thúc đẩy mở rộng ra quốc tế của công ty. Ông đã từng nói với một phóng viên, ông đã viếng thăm mỗi châu lục ít nhất hai lần, sau đó ông nói thêm: "Mặc dù, tôi chưa bao giờ đi đến Nam Cực. Nhưng tôi cũng có thể đến đó, , nếu những chú chim cánh cụt mua máy ATM. "

7) Những tổ chức cho sản xuất và phát triển( Manufacturing/Development Operations) của Diebold

Asia-Pacific: Australia, China, Indonesia, Hong Kong, Kuala Lumpur, Phillipines , Singapore, Thailand, Taiwan

Latin America: Argentina, Colombia, México, Peru , Venezuela

North America: USA,India

Europe, Middle East, and Africa: Switzerland, Austria, France, Hungary, Italia, Luxembourg, Netherland, Poland,Portugal,Russia, Slovenia, Brazil

Manufacturing/Development Operations: Shanghai- China, Argentina,USA,India

Parts and Service Centers: với hơn 400 trung tâm dịch vụ ở Bắc Mỹ

II) Trả lời câu hỏi.

1) Câu 1: Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM. Bạn nghĩ tại sao Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và nhược điểm của cách thức này là gì?

Trả lời.

Diebold chưa đủ nguồn lực để thiết lập hệ thống phân phối cho riêng mình trên toàn thị trường thế giới. Mới bắt đầu gia nhập thị trường nước ngoài nên còn thiếu kinh nghiệm, thiếu am hiểu kiến thức về thị trường nước ngoài, không hiểu rõ nhu cầu cũng như thị hiếu người tiêu dùng,văn hóa và những quy định của những nước sở tại,cách thức tiếp cận quản trị... Do đó, trong thời gian đầu mới xâm nhập thị trường quốc tế công ty thực hiện phương thức sản xuất máy ATM tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc

26

26


tế qua các hợp đồng phân phối : hợp đồng phân phối với Philips( cách thức xuất khẩu gián tiếp), liên doanh InterBold với IBM (cách thức xuất khẩu trực tiếp)

Ưu điểm:

Đơn giản, ít tốn kém hơn so với các hình thức khác và mang lại tính chất tuần tự trong phát triển

Giúp công ty có thể thực hiện tập trung hóa sản xuất tại một quốc gia

Ít rủi ro vì hoạt động của công ty ở nước ngoài là ít( như DieBold chỉ xuất khẩu máy ATM đến khách hàng ở nước ngoài sau khi Philips thực hiện việc giao dịch máy) ,và chia sẻ bớt rủi ro với IBM trong liên doanh InterBold.

Học hỏi được các kỹ năng thông qua liên doanh InterBold với IBM (marketng toàn cầu,bán máy,và dịch vụ ) và tận dụng xuất khẩu máy ATM của mình qua mạng lưới phân phối của IBM

Nhược điểm:

Bị động trong việc bán máy

Cách thức xâm nhập này rất nhạy cảm với chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch và những rào cản mậu dịch khác

Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái cũng gây ra những tác động bất lợi cho hoạt động xuất khẩu

Sự cách biệt về khoảng cách địa lý giữa hai địa điểm sản xuất và phân phối sẽ làm gia tăng chi phí vận chuyển,gây khó khăn cho việc phân phối hàng hóa

Việc khác biệt về triết lý ,văn hóa sẽ dẫn đến việc khó khăn trong việc đáp ứng những nhu cầu của thị trường địa phương.

2) Câu hỏi 2: Bạn nghĩ cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường?

Trả lời:

Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường vì nhiều lý do chủ quan và khách quan trong đó có các lý do chính là:

Thất bại trong liên doanh InterBold

InterBold hoạt động như một phần của Diebold, nối ATM của Diebold vớii chuyên môn marketing toàn cầu và các nguồn lực kỹ thuật của IBM. Diebold bán sản phẩm của mình tại Hoa Kỳ. IBM không bán sản phẩm của mình tại Hoa Kỳ, nhưng bán máy móc của InterBold ở hầu hết các quốc gia ngoài Châu Mỹ.

27

27


Liên kết đã sản sinh một số kết quả tốt, tăng thị phần nội địa đáng kể. Nhưng có những cuộc đấu tranh gần như liên tục để đáp ứng những thách thức cả hai công ty đã thiết lập cho mình thông qua liên doanh này. Dave Wetzel, phó chủ tịch EMEA và người quản lý toàn Tây Âu và Nam Phi, đã có nhiều cố gắng làm cầu nối khoảng cách giữa hai tổ chức.

Wetzel nói "Đó là một thời gian thú vị". "Như những liên kết đã dịch chuyển cả IBM và Diebold vào InterBold, chúng tôi đã có được những hiểu biết đáng kể những tổ chức về thị trường và các yêu cầu để thành công. Chúng tôi nói về liên doanh này là 'quốc tế' về sự hiểu biết và "in đậm" trong tầm nhìn. Chúng tôi nhìn vào những cách để tạo ra lực bẩy cho cả hai công ty. Chúng tôi đã gửi Sales của Diebold tham gia các khóa huấn luyện bán hàng của IBM. Và những người cộng tác từ IBM cần hiểu được những thế mạnh các sản phẩm của chúng tôi. Diebold cần nắm bắt được các yêu cầu độc đáo của châu Âu và các khoản đầu tư cần thiết để thành công."Khó khăn là đang cố gắng để có được đà quốc tế, cái cần thiết cho thành công của chúng tôi," ông nói. "Diebold đã tích cực theo đuổi các mục tiêu kinh doanh toàn cầu và chúng tôi nỗ lực để đạt được những mục tiêu đó thông qua các kênh phân phối của IBM. R-út cuộc, IBM định nghĩa lại người mà họ muốn trở thành. Và, cuối cùng, chúng tôi quyết định rằng khoảng thời gian qua chúng tôi học được rất nhiều, nhưng liên doanh đã không cung cấp những gì cả hai công ty cần. "

Diebold mua lại 30% cổ phần của IBM trong liên doanh Interbold. Một phần, sự mua lại này là do Diebold không hài lòng với những nỗ lực bán máy không tận tâm của IBM, vì người bán máy là nhân viên của IBM, trong khi máy ATM của Diebold chỉ là một sản phẩm trong danh mục sản phẩm của họ và nó không nhất thiết phải được ưu tiên hàng đầu.

Doanh thu tại Hoa Kỳ đang giảm sút do thị trường trong nước bão hoà.Bằng cách thiết lập các cơ sở kinh doanh ở hải ngoại giúp DieBold có thể tránh được những rủi ro khi chỉ kinh doanh ở một thị trường, đây chính là hình thức đa dạng hóa hoạt động kinh doanh.

Đến năm 1997, doanh thu nước ngoài của Diebold tăng lên đến hơn 20% của tổng doanh thu.Điều này cho thấy sự tăng trưởng của các thị trương nước ngoài tăng mạnh.Việc nắm bắt và chinh phục các thị trường đang tăng mạnh trên thế giới là một việc làm cần thiết.Đây chính là một bộ phận của quá trình toàn cầu hóa.

Đặc biệt, Diebold tìm thấy sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu máy ATM ở một phạm vi rộng lớn của các thị trường đang phát triển và đã phát triển. Đặc biệt các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, và Brazil với tầng lớp trung lưu đang bắt đầu sử dụng hệ thống ngân hàng với số lượng lớn và nhu cầu máy ATM tăng cao đột ngột=> cơ hội tốt cho Diebold thâm nhập chiếm lĩnh thị phần ở các nước này,đây cũng là các quốc gia mới nổi của thế giới với tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng.

Năm1996, nhiều nỗ lực được thực hiện để thúc đẩy bán hàng và tăng doanh thu. Trong số những người được trích dẫn là: tiếp thị trực tiếp cho khách hàng quốc tế; tăng

28

28


doanh số bán hàng qua điện thoại và sự ra đời của Diebold công nghệ, hệ thống an ninh điện tử đặc biệt vào thị trường mới nổi.Làm cơ sở cho những nỗ lực đó đã được các chiến lược công ty để cải tiến sản phẩm và dịch vụ, hiện đại hoá cơ sở sản xuất của chúng tôi và đa dạng hóa các thị trường mới.

Và cuối cùng, Diebold cũng cảm thấy rằng trong suốt 15 năm qua, Diebold đã tích luỹ được những kinh nghiệm cần thiết cho kinh doanh quốc tế bảo.Các nhà quản trị của Diebold quyết định rằng ngoài hệ thống phân phối tại địa phương, họ cần hiện diện về mặt sản xuất tại nhiều vùng vì sự khác biệt của các máy ATM theo những yêu cầu sử dụng khác nhau. Chẳng hạn, đa phần ở Á Châu, nhiều khách hàng trả tiền các hoá đơn của họ bằng tiền mặt qua các máy ATM. Để chiếm lấy thị phần này Diebold phải thiết kế các máy ATM có thể chấp nhận và đếm những cọc tiền lên đến 100 tờ, và loại ra những tờ tiền giả. Ở những quốc gia khác, các máy ATM thực hiện đa chức năng từ việc sắp xếp bản khai báo lợi tức để đóng thuế đến việc phân phối các vé xem hát

Để thực hiện được mục tiêu xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia thì DieBold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức xâm nhập thị trường vì:

Tốc độ xâm nhập nhanh vào thị trường nước ngoài.Với việc tận dụng những cơ sở hạ tầng, nhà cung ứng,nguồn lực địa phương, mạng lưới phân phối đã sẵn có.

Các công ty Procomp Amazon Industria Electronia của Brazin,một công ty điện tử châu Mỹ La Tinh với doanh số 40 triệu đô la và đã tham gia sâu vào trong lĩnh vực máy ATM. Và công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính trên thị trường Châu Âu với doanh số 160 triệu đô la.Rủi ro đã được hạn chế và tiềm năng cho việc phân phối sản phẩm của DieBold là rất lớn.Và đây là những thị trường then chốt giúp cho công ty dễ dàng đáp ứng nhu cầu địa phương và gia tăng doanh số.

Ngoài ra, việc mua lại các công ty nội địa cũng không làm gia tăng thêm cạnh tranh ở thị trường nước ngoài.

Không phải đối mặt với những rào cản xâm nhập

29

29


3) Câu 3: Diebold xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia. Bạn nghĩ tại sao công ty này lại làm như vậy?

Trả lời:

Để có những bước nhảy vọt trong kinh doanh quốc tế, Diebold tiến hành hàng loạt hoạt động mua lại các công ty ở nước ngoài. Năm 1999, Diebold mua lại công ty Procomp Amazonia Industria Electronica của Bra-xin, một công ty điện tử ở Châu Mỹ La Tinh với doanh số 400 triệu đô la và tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy ATM. Kế tiếp, Diebold mua lại công ty Groupe Bull của Pháp và công ty Getronics của Hà Lan, đây là hai công ty chính trên thị trường Châu Âu với doanh số 160 triệu đô la.

Ta nhận thấy rằng, mua lại một doanh nghiệp có sẵn là sự đầu tư ít rủi ro hơn và mang lại lợi nhuận nhanh hơn so với việc tạo dựng một doanh nghiệp từ con số không, là con đường nhanh, rẻ và ít rủi ro hơn so với việc tự mở rộng chính cơ cấu công ty khi muốn chiếm lĩnh thị trường quốc tế. Nhưng nó cũng không phải hoàn toàn không có rủi ro, vẫn tiềm ẩn nhiều thách thức và không cần phải tiến hành mua lại khi không thực sự cần thiết.

Ở Trung Quốc, thị trường máy ATM mới bắt đầu phát triển, chưa có một đối thủ cạnh tranh tại chỗ nào đáng kể nào để mua lại, do đó Diebold tiến hành thiết lập một liên doanh sản xuất và phân phối mà Diebold nắm giữ quyền sở hữu chính.

Với hình thức này, Diebold tiết kiệm được chi phí khi không phải mua lại toàn bộ công ty, chia sẻ rủi ro, tận dụng được những lợi thế vốn có từ công ty địa phương. Đồng thời vẫn giữ được quyền kiểm soát công ty khi nắm giữ quyền sở hữu chính.

4) Câu 4: Diebold theo đuổi chiến lược địa phương hoá hoặc chuẩn hoá toàn cầu? Bạn nghĩ việc chọn lựa chiến lược này có ảnh hưởng đến việc chọn lựa hình thức xâm nhập thị trường hay không? Như thế nào?

Trả lời:

Công ty Diebold theo đuổi chiến lược địa phương hóa.

Nó thể hiện qua các khía cạnh như sau:

Về mặt địa phương hóa sản phẩm: Diebold đã có thời gian tìm hiểu, nghiên cứu và nhận ra nhu cầu của mỗi quốc gia, thị trường tiêu thụ riêng. Qua đó công ty đã nghiên cứu và thiết kế sản phẩm (ATM, máy bỏ phiếu bầu cử…) với những chức năng khác nhau để đáp ứng những nhu cầu của từng thị trường. Chiến lược này thực sự thể hiện rõ ràng kể từ khi Diebold chính thức rời khỏi liên doanh với IBM (bằng việc mua lại toàn bộ cổ phần của IBM tại liên doanh này vào năm 1997).

Về mặt sản xuất: Công ty đã tự đầu tư xây dựng nhà máy mới ở khu vực mà nó tiến hành hoạt động kinh doanh, nó tiến hành mua lại các công ty sản xuất cùng măt hàng như nó ở các quốc gia khác nhau và sản xuất các mặt hàng của nó.

Về mặt quản trị: Công ty liên minh với Philips và liên doanh với IBM nhằm mục đích tận dụng các nhà quản trị địa phương của các công ty này. Như vậy sản phẩm của nó sẽ dễ dàng

30

30


thâm nhập các thị trường quốc tế. Bên cạnh đó Diebold cũng muốn tận dụng cơ hội này để giúp các nhà quản trị của nó học hỏi văn hóa của các địa phương đó ( thông qua sự hợp tác với các nhà quản trị thuộc IBM phụ trách việc phân phối máy ATM cho nó). Một khía cạnh nữa là hoạt động mua lại các công ty là đối thủ cạnh tranh với nó, với việc mua lại nó thể tận dụng được nguồn nhân lực hiện có của công ty đó và giúp các nhà quản trị từ công ty mẹ học hỏi, hiểu biết hơn về văn hóa nơi công ty hoạt động.

Mối quan hệ giữa chiến lược địa phương hóa và việc lựa chọn hình thức thâm nhập: Có thể nói rằng chiến lược địa phương hóa sẽ là yếu tố định hướng cho việc lựa chọn hình

thức thâm nhập. Nó thể hiện qua hoạt động thâm nhập thị trường quốc tế của Diebold: Khi công ty Dibold muốn mở rộng thị trường ra nước ngoài, giai đoạn đầu, lúc chưa hiểu biết

gì về thị trường quốc tế nó đã sử dụng hình thức liên minh ( hợp đồng phân phối) với Philips. Sau khi hợp tác với Philips mà Diebold vẫn thấy chưa đat được hiệu quả mong muốn ( các nhân viên của nó không học hỏi được gì về kinh nghiệm làm việc quốc tế, đó là nhược điểm của hình thức liên minh) thì nó lại tiếp tục liên doanh với IBM với mục đích mở rộng thị trường và tạo điều kiện cho nhân viên, các nhà quản trị của nó am hiểu về văn hóa, nhu cầu, cách làm vệc quốc tế…

Sau khi đã am hiểu và có kinh nghiệm về hoạt động kinh doanh quốc tế nó đã dừng việc liên doanh với IBM, và chuyển sang hình thức thâm nhập là mua lại mua lại các công ty nôi địa ở thị trường Châu Mỹ La Tinh và Châu Âu như : Procomp Amazon Industria Electronica đã tham gia sâu rộng trong lĩnh vực máy ATM, và 2 công ty( Groupe Bull của Pháp,Getronics của Hà Lan), sử dụng nguồn nhân lực địa phương, sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu của đại phương đó. Ở những nước mà chưa có đối thủ, thì nó tiến hành liên doanh với công ty ở nước đó ( Trung Quốc nhằm tạo điều kiện cho các nhà quản trị tìm hiểu văn hóa và nhu cầu riêng biệt của địa phương đó nhằm san xuất những sản phẩm phù hợp với khu vực đó, bên cạnh đó nó còn sử dụng nhân lực địa phương để thuận lợi cho hoạt động kinh kinh doanh ở đó.

Thường thì các công ty đa quốc gia lựa chọn hình thức thâm nhập sau khi đã xây dựng xong chiến lược.

Phần C: Tài liệu tham khảo.http://subsidiarydevelopment.com/downloads/Globilization.pdfhttp://www.globalvis.com/downloads/strategy.pdfhttp://globalstandards.com.au/Giáo trình quản trị kinh doanh quốc tế của GV. Nguyễn Thanh TrungTư vấn giải đáp của GV. Nguyễn Hoàng Kiệt.Hoàng thị Hoàng An, Cần sớm hoàn thiện hệ thống pháp luật về đầu tư ra nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam, Nghiên cứu trao đổi, kỳ I tháng 4 năm 2005, http://irv.moi.gov.vn/sodauthang/nghiencuutraodoi/2005/5/14304.ttvnwww.dpconsulting.com.vn

31

31

http://www.dpconsulting.com.vn/

http://irv.moi.gov.vn/sodauthang/nghiencuutraodoi/2005/5/14304.ttvn

http://globalstandards.com.au/

http://www.globalvis.com/downloads/strategy.pdf

http://subsidiarydevelopment.com/downloads/Globilization.pdf

tình huống công ty deibold

Documents