the transfer of a diversity training to the work setting€¦ · particular, this study examines...
TRANSCRIPT
The transfer of a diversity training to the work setting:
A case study on the influence of training design, work environment and trainee characteristics
Master Thesis Human Resource Studies
School of Social and Behavioral Sciences | Tilburg University
Supervisor: M. van Engen
Second reader: M. van Woerkom
Student: Annick Smits
ANR: 451610
U-number: 1253773
Project theme: HRM & Diversity: Transfer of Diversity Trainings
Date: February 20, 2019
2
Abstract
This study adds to the stream of literature that aims to unravel ‘what works’ in the management of diversity
and inclusion in organizations, by investigating the transfer of a diversity training to the workplace. In
particular, this study examines how diversity training design, the work environment and trainee
characteristics affect the transfer of diversity training to the workplace. A qualitative, multiple methods
case study has been conducted amongst diversity training participants with various positions in a large
governmental organization. Data from observations during three training days, training evaluation forms
and fifteen interviews have jointly brought to light how diversity training transfer might be improved by
including more identical training elements and by emphasizing goals of the training content. Additionally,
factors in the work environment that help and hinder the diversity training transfer are unraveled, of which
some extend the Transfer Climate Framework (e.g., mindset, informative cues, and assistance from others).
Further, the study lists characteristics of jobs to consider or adjust when selecting diversity training
participants (e.g., decision-making power). Suggestions for further research, training development and
organizational implementation in relation to diversity training transfer are provided.
Keywords: diversity training, transfer, training design, work environment, trainee characteristics
3
Table of contents
Abstract ................................................................................................................................................................. 2
Table of contents ................................................................................................................................................... 3
1. Introduction ..................................................................................................................................................... 5
2. Theoretical framework ................................................................................................................................... 7
2.1 Diversity training ........................................................................................................................................ 7
2.2 Diversity training design ............................................................................................................................. 8
2.3 The work environment ................................................................................................................................ 9
2.4 Trainee characteristics .............................................................................................................................. 10
2.5 From training setting to work setting ........................................................................................................ 10
3. Methodology .................................................................................................................................................. 12
3.1 Research design and procedure................................................................................................................. 12
3.2 The research context ................................................................................................................................. 12
3.2.1 The organization ................................................................................................................................ 12
3.2.2 The diversity training......................................................................................................................... 12
3.2.3 The participants ................................................................................................................................. 14
3.3 Data collection procedure and instruments ............................................................................................... 14
3.3.1 Observations ...................................................................................................................................... 14
3.3.2 Secondary data ................................................................................................................................... 14
3.3.3 Interviews .......................................................................................................................................... 15
3.4 Data analysis ............................................................................................................................................. 16
4. Results ............................................................................................................................................................ 17
4.1 Diversity training design ........................................................................................................................... 17
4.1.1 Reactions of participants ................................................................................................................... 17
4.1.2 Intentions versus perceptions of training content .............................................................................. 17
4.1.3 Transfer behavior related to training content ..................................................................................... 19
4.2 The work environment .............................................................................................................................. 21
4.3 Trainee characteristics .............................................................................................................................. 24
5. Discussion & conclusion ............................................................................................................................... 26
5.1 Discussion ................................................................................................................................................. 26
5.2 Limitations & future research ................................................................................................................... 28
5.3 Practical implications................................................................................................................................ 29
5.4 Conclusion ................................................................................................................................................ 30
References .......................................................................................................................................................... 31
4
Appendices ......................................................................................................................................................... 34
Appendix A. Observation scheme .................................................................................................................. 34
Appendix B. Overview secondary data .......................................................................................................... 35
Appendix C. Interview questionnaire (participant) ........................................................................................ 36
Appendix D. Interview questionnaire (trainer) ............................................................................................... 40
Appendix E. Evaluation form data ................................................................................................................. 43
Appendix F. Perceived training goal related to evaluation ............................................................................. 44
Appendix G. Perceptions on training goal ...................................................................................................... 45
Appendix H. Perceptions on assignment with oranges ................................................................................... 47
Appendix I. Evaluation: points for improvement ........................................................................................... 49
Appendix J. Original passages of interviews .................................................................................................. 50
5
1. Introduction
As argued by amongst others Kalinoski et al. (2013) and Kulik (2014), the implementation of diversity
trainings in organizations has surpassed the pace at which researchers have been able to provide
practitioners with knowledge and tools to successfully implement diversity trainings. By now, researchers
have found multiple benefits of diversity trainings on post-training learning outcomes, such as motivation,
verbal knowledge and behavioral intentions (Fujimoto & Härtel, 2017; Kalinoski et al., 2013). Whereas
this is positive news with regards to diversity trainings, it does not tell whether and how diversity training
influences the actual behavior of training participants in the work setting (Roberson, Kulik, & Pepper, 2009).
Oftentimes the main goal of implementing diversity trainings is enacting change in work behavior, however,
few studies have focused on investigating the transfer of diversity training to the workplace (Roberson,
Kulik, & Pepper, 2009; Kulik & Roberson, 2008; Kalinoski et al., 2013). This gap in the research field was
underscored in the meta-analysis on diversity training outcomes by Kalinoski et al. (2013), who
subsequently called for more research on the issues of transfer, including the examination of “aspects of
the work environment that foster greater transfer gains from diversity training” (p. 1099).
Responding to the call of Kalinoski et al. (2013), this study aims to gain more knowledge on the
transfer of what has been learnt in a diversity training back to the workplace by doing in-depth, qualitative
research during and after diversity trainings in a Dutch governmental organization. The transfer of training
can be described as “the application of knowledge, skills and attitudes learned from training on the job and
subsequent maintenance of them over a certain period of time” (Cheng, & Ho, 2001: p. 103; Baldwin &
Ford, 1988; Xiao, 1996). Researchers have argued that the transfer of training is affected by three crucial
factors: the design of the training program, the work environment, and characteristics of the training
participant (Burke & Hutchins, 2007; Holton, 1996; Yamnill & McLean, 2001). Therefore, the current
study investigates these three factors in relation to diversity training, which in this context concerns a
training focused upon diversity-related improvement of selection and recruitment methods. In order to
understand the process of how this training is first perceived and then transferred by training participants,
this study sheds light on the perceptions of training participants by means of observations during the
trainings and interviews in the weeks after the training took place.
Kulik and Roberson (2008a) argued that “we need more diversity education evaluation research,
but we do not need more of the same kind of diversity education evaluation research” (p. 314). While the
current study already adds to existing knowledge on diversity training due to its focus on the transfer of the
diversity training to the workplace, this study extends on prior research in two other critical ways. First,
although research has examined input and output factors of diversity training (e.g., trainer characteristics
and learning outcomes), few studies have focused on the investigation of elements (e.g., assignments) in
6
the training itself that are essential or expendable (Bezrukova et al., 2016; Kulik & Roberson, 2008a). In
response, this study includes research on the perceptions of training participants on the training elements
and their perceived goals and usefulness for transfer. Second, the diversity training research field has been
criticized for its lack of diverse and sophisticated methodological tools (Alhejji et al., 2016). The tools that
have been used often lack a longitudinal feature, refrain from including multiple perspectives and involve
a small sample size in a narrow base of (often educational) organization types (Alhejji et al., 2016).
Consequently, Alhejji et al. (2016: p. 132) called for “greater use of qualitative research designs to capture
subtle dimensions of context and outcomes” in field settings, which is what this study engages in.
In order to shed light on perceptions of training participants regarding the transfer of a diversity
training, this study is led by the following main research question: How do the diversity training design,
work environment and trainee characteristics affect the transfer of knowledge, skills and abilities taught in
the diversity training to the participants’ workplace?
7
2. Theoretical framework
2.1 Diversity training
The concept of diversity training is defined as “a distinct set of programs aimed at facilitating positive inter-
group interactions, reducing prejudice and discrimination and enhancing the skills, knowledge and
motivation of people to interact with diverse others” (Bezrukova, Jehn, & Spell, 2012, p. 208). A diversity
training differs from many other human resource development initiatives due to the complexity of
attempting to address both the individual values and attitudes of participants (e.g., their biases) as well as
the organizational culture and structure (e.g., the inclusiveness of practices and policies; Hite & McDonald,
2006). Kulik and Roberson (2008a) categorize this diversity knowledge as respectively process
understanding and organization-specific understanding. Over the last decades, many organizations have
offered diversity trainings to improve the diversity knowledge of their employees (Hite & McDonald, 2006)
and researchers in their turn have attempted to investigate the effectiveness of these trainings.
Research on the effectiveness of the diversity trainings has shifted in its focus over the years. In
2006, Kalev et al. (2006) published the first systematic analysis of data on the effectiveness of programs to
promote diversity in the workplace. They found that, diversity trainings showed a marginal effect on the
distal outcome of minority representation in management ranks (Kalev et al., 2006). Ten years later, Alhejji
et al. (2016) published their systematic literature review on diversity training outcomes which included
more positive results. These positive results were found for more proximal learning outcomes of diversity
training, such as verbal knowledge, attitudes and behavioral intentions (Kulik & Roberson, 2008a;
Kalinoski et al., 2013; Bezrukova et al., 2016). These proximal learning outcomes have often been classified
according to the Kraiger et al.’s (1993) multidimensional model of cognitive, affective, and behavioral
training outcomes, of which cognitive outcomes showed highest scores (Kalinoski et al., 2013).
Having reached the point where it is possible to say that researchers found beneficial proximal
outcomes of diversity training, it is now time for researchers to move beyond the measure of direct learning
outcomes and make the connection between diversity training and the actualization of change in behavior
in the workplace (Fujimoto & Härtel, 2017; Kulik & Roberson, 2008). In order words, rather than focusing
on the first two levels (i.e., reactions and learning) or fourth level (i.e., distal results) of Kirkpatrick’s
evaluation model for trainings, research is needed on the third level of the model: transfer behavior
(Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2005). This study examines three crucial factors that can affect the transfer of
the diversity training back to the work setting: the training design (2.2), the work environment (2.3) and
trainee characteristics (2.4).
8
2.2 Diversity training design
This study focuses on design features of diversity training that are underrepresented in prior research.
Hitherto, design features such as training duration, training type (i.e., awareness only or awareness in
combination with skills), and training focus (i.e., differences or similarities plus differences) gained
attention in academic literature on diversity trainings (Kalinoski et al., 2013; Bezrukova et al., 2016).
However, in the case of trainings in general, Burke and Hudgins (2007) showed the relevance of many
other design features to increase training transfer. These features involved for instance assigned and
participative goal setting, instructional strategies (i.e., behavioral modeling and error-based examples) and
perceived content relevance (Burke & Hudgins, 2007). A specific call for the investigation of diversity
training design was generated by Kulik and Roberson (2008a), who requested research on content relevance.
More specifically, they requested research on different elements of a diversity training program, in order to
identify which elements are essential or expendable in relation to training transfer (Kulik & Roberson,
2008a).
To answer the call of Kulik and Roberson (2008a), the current research investigates the diversity
training content and transfer by addressing the intended and perceived goals of training elements (e.g.,
assignments), the reactions of participants and the transfer behavior of participants. The Process Model of
Strategic HRM (Wright & Nishii, 2007) indicates that an intervention as it is intended may differ from the
actual implemented practice and from the perceptions of participants who are confronted with it.
Consequently, the perceptions of participants may lead to different reactions and behavior than what was
initially intended (Wright & Nishii, 2007). In order to detect whether there are discrepancies in the process
chain, intentions of specific training elements are contrasted with perceptions and reactions of training
participants. Further, in order to detect which elements of the training content are most essential for the
transfer of the diversity training, transfer behavior is investigated in relation to the content.
Literature on the link between the training content and training transfer behavior presents a debate
on what type of content is best to include in trainings considering subsequent transfer of the training. On
the one hand, the identical elements theory emphasizes the importance of correspondence between the
elements in the training (i.e., the training setting stimuli, responses, and conditions) and the related topics
in the work setting where the performance takes place (Woodworth & Thorndike, 1901; Yamnill & McLean,
2001). When the characteristics of the task in the training setting and the work setting are the same or
somewhat different but the responses to the task are near to similar, the training participant will have the
ability to generalize the training from one setting to another (Yamnill & McLean, 2001). On the other hand,
the principles theory (Goldstein, 1986) trivializes the idea that the elements in the training should be close
to identical to the work setting and instead argues training content should focus on principles for
understanding. According to the principles theory, successful transfer occurs when elements of the training
9
teach underlying principles, show variety and explain the reasons behind responses to situations (Goldstein,
1986; Yamnill & McLean, 2001). These two transfer theories are not common in the research field of
diversity trainings. In the context of these trainings, where diversity knowledge is focused on both
organization-specific and process understanding, it can be questioned whether or not both theories apply.
In order to unravel which diversity training elements are playing an essential or expendable role in relation
to the training design and transfer, the study attempts to answer the following sub question (I): How does
the training design affect the transfer of the diversity training to the participants’ workplace?
2.3 The work environment
Research has indicated that, apart from the diversity training content, factors in the work environment have
a critical influence on the transfer of the training (Roberson et al., 2009; Tracey, Tannenbaum, & Kavanagh,
1995). The main concept mentioned in this regard is the impact of the transfer climate on the change in the
work behavior of training participants. Burke and Baldwin (1999) described a transfer climate as supportive
or unsupportive depending on factors that are available in the work environment, which either facilitate or
inhibit the use of learning outcomes in the workplace. The transfer climate framework (Rouiller &
Goldstein, 1993) makes a distinction between two dimensions of the transfer climate that influence the
transfer process: consequence cues and situation cues. Consequence cues refer to the positive or negative
feedback that training participants receive from their colleagues relating to their transfer attempts in the
work setting (Rouiller & Goldstein, 1993), which is also described as supervisor or peer support (Burke &
Hutchins, 2007). Situation cues involve task and social aspects of the work environment that remind training
participants of the training they attended and provide opportunities to apply what has been learned in the
work setting (Rouiller & Goldstein, 1993). Examples of situation cues are the change in behavior of other
colleagues who attended the training, chances to apply the training (i.e., the opportunity to perform) and
goals that have been set to encourage application of training content in the job and organization (Rouiller
& Goldstein, 1993; Burke & Hutchins, 2007).
While the transfer climate framework is useful for trainings in general, no framework has been
developed yet for diversity trainings in particular. The transfer climate framework has been used by
Roberson et al. (2009) in their quantitative study, however, that study did not measure all cues within the
two dimensions and did not investigate whether there were actually other factors in the work environment
that facilitated or inhibited the transfer of the diversity training. By means of a follow-up survey after a
four-hour diversity training, Roberson et al. (2009) found transfer of the diversity training knowledge was
highest for participants who work in a unit where the transfer is valued and enhanced by reactions from
supervisors and peers. In order to gather more information on the “aspects of the work environment that
foster greater transfer gains from diversity training” (Kalinoski et al., 2013; p. 1099), the current study aims
10
to find the cues in the work environment that are considered important for the transfer of diversity training
to the workplace, which possibly extends the transfer climate framework. This leads to the sub question
(II): What factors in the work environment help or hinder the transfer of knowledge, skills and abilities
offered in the diversity training according to training participants?
2.4 Trainee characteristics
Bezrukova, Jehn and Spell (2012) stated that “knowing more about participants’ characteristics will inform
issues such as selection of individuals to the training and understanding backlash of training” (p. 222). In
the field of diversity training outcomes, individual factors such as trainees’ ethnic background, type of
participant (student or employee) and motivation have been investigated (Bezrukova et al., 2016; Kalinoski
et al., 2013; Yamnill & McLean, 2001). These studies were however focused on direct post-training
learning outcomes, not on the transfer of the diversity training. When looking at the particular case of trainee
characteristics researched in relation to the transfer of diversity training, Roberson et al. (2009) found the
ethnic background of participants is a significant predictor of the transfer from diversity training content to
the work setting. This finding was explained by the idea that participants from an ethnic minority group
faced more diversity-related issues themselves and, therefore, were more motivated and better able to apply
the diversity training content to the job (Roberson et al., 2009).
King, Gulick and Avery (2010) underlined that “including employees from all levels” is one of the
benchmarks of diversity training (p. 894). In the context of this study, multiple actors with different jobs
on various levels of the organization (e.g., HR practitioners, managers, diversity-related employees) follow
the diversity training. This gives opportunity to investigate how characteristics of trainees’ jobs affect the
transfer behavior. Elangovan and Karakowsky (1999) did research on job characteristics in relation to
transfer of trainings in general and argued that the scope of the job, the responsibilities and the autonomy
in the job are highly related to the opportunities for transfer that an employee faces. To investigate whether
or not these characteristics also play a role in the transfer of a diversity training, the current study attempts
to answer the last sub question (III): How are characteristics of the job related to the transfer of the
knowledge, skills and abilities offered in the diversity training?
2.5 From training setting to work setting
This chapter started with an elaboration on what is known concerning diversity training and the outcomes
in general, after which it took a more focused view on the topic within this field that has hitherto gained
little research attention: the transfer of diversity trainings. Different factors that may affect the transfer of
the acquired knowledge, skills and abilities to the work setting are introduced, namely diversity training
design, the work environment, and trainee characteristics. Figure 1 presents an overview of the current
11
study, which aims to investigate how different elements in the training content are perceived and transferred,
which factors in the work environment hinder or help the transfer and how the transfer is related to particular
job characteristics of the training participant.
Figure 1. Conceptual framework of the current study.
12
3. Methodology
3.1 Research design and procedure
This qualitative, multiple methods case study investigates factors that possibly affect the transfer of the
training, namely content of the training program, the work environment and job characteristics. In order to
not overlook relevant occurrences in the process of transfer from the training setting to the work setting,
the data collection began from the moment that training participants attended the training and proceeded
with interviews in the weeks after the training. The research started with observations during three diversity
training days. At the end of each training day, participants filled out an evaluation form of the external
training organization, which is utilized to enrich the data that had been collected during the observations.
At least twelve days after participants had attended the training day, semi-structured interviews took place.
By means of this study design with a longitudinal feature, the experiences of participants both during the
training and in the period in which the participants ought to apply the training content are included in the
research.
3.2 The research context
3.2.1 The organization
This research is conducted in the context of a large Dutch governmental organization that aims for a diverse
workforce and inclusive climate. In order to work towards this goal, a diversity and inclusion (D&I)
program has been introduced with interventions such as diversity committee meetings, cross-mentoring,
networking events and diversity trainings on the recruitment and selection procedure. Within the
organization, the responsibilities and tasks in the recruitment and selection procedure are largely dispersed.
Each department in the organization has the ability to decide how to organize the procedure, as long as it
complies with the general (mainly administrative) rules that are set. Oftentimes managers lead the
recruitment and selection procedure from A to Z, but also HR practitioners and diversity-related employees
such as diversity recruiters might be involved.
3.2.2 The diversity training
The diversity training program offered by the organization is focused on prevention of stereotyping and
discrimination the recruitment and selection procedure and is taught by an external training organization.1
The training offers theoretical and practical information on possible problems in recruitment and selection
methods and offers insights on practices to improve the procedure. As described by the external trainer, the
1 Information is derived from grey literature and an interview with the trainer of the external organization.
13
goal of the training is twofold: (I) achieving awareness on stereotyping, prejudices and discrimination, and,
moreover, (II) learning how and inspiring to improve the recruitment and selection procedure in practice.
The training consists of different elements, such as videos that show alternative methods for recruitment
and selection procedures, a debate amongst participants on best practices in the organization’s recruitment
and selection procedure, the discussion of pitfalls in participants’ selection methods and tips on diversity-
related improvement of procedures. In addition, four training elements are described in Table 3.1. The
external training organization tailors the training length and content to the needs of their clients. In the
current case, one of the three trainings (offered to managers) was five hours while the other two consisted
of eight hours. The three trainings were taught by one trainer, with in two instances the assistance of a
second trainer.
Table 3.1
Description and goal of specific training elements
Training element Description and goal
Assignment with oranges The trainer offers all participants an orange and asks the participants whether they
will be able to find their orange back when all oranges are recollected and presented.
Trainer: “Then they [the participants] say no, because all oranges look like each
other. Eventually 90 percent of the people immediately finds their orange back
without a problem (15:4).” This indicates how people are inclined to perceive all
members of an outgroup as the same, while the members appear to be different when
one looks at the individual (which is called the homogenization effect).
Assignment with vacancies The trainers hand out printed (preferably recent) vacancies of the organization of the
training participants. The goal of this assignment is to critically assess the vacancies
on subjective and vague wording, which target group is actually addressed, what is
actually being asked from candidates, and how these criteria can be tested and
compared.
Implicit Association test
(IAT)
At least a week before the training, the IAT is send via email to the training
participants. This test “measures the strength of associations between concepts (e.g.,
black people, gay people) and evaluations (e.g., good, bad) or stereotypes (e.g.,
athletic, clumsy)” (https://implicit.harvard.edu/implicit/iatdetails.html). According
to the trainer, “the goal is to make people aware of their own prejudices (15:3)”.
During the training, the background of the test and outcomes are discussed. In case
the majority of the attendants did not do the IAT at home, a live version is performed
in the training session.
Presentation of theory Theory is presented on topics such as the importance of diversity in organizations,
the origin and effects of stereotyping, mechanisms confirming stereotypes,
stereotypes leading to discrimination and example cases of discrimination in
organizations. More or less half of the training session consists of the discussion of
theory, in small pieces as part of the interactive and multiform program.
14
3.2.3 The participants
The participants who attended the diversity trainings worked in different levels and departments of the
organization and had in common that they were all somehow involved in the recruitment and selection
procedure. In order to gain insights from multiple actors with different functions in the organization,
purposive sampling was used to decide which training participants to contact for interviews (Rudestam &
Newton, 2007). The aim was to select at least two participants per ‘function category’. These categories
consist of managers, HR practitioners (HR advisors and HR supporters) and other employees focused on
the topic of diversity and inclusion (i.e., diversity-related employees). Furthermore, the trainer who was
involved in the three training sessions was interviewed.
3.3 Data collection procedure and instruments
3.3.1 Observations
Observations took place during three training days. At least two weeks prior to the training, participants
were informed about my research and my presence as a researcher during the training session. Contact
details were provided so that participants were able to contact me in case of questions or remarks on my
presence. At the start of each training session, I introduced myself, provided information on the research
and asked orally if anyone prefers that I leave the session. At the end of each training, information and
informed consent forms were handed out to and signed by participants2.
During the training sessions, an observation scheme was used to structure the notes (see Appendix
A). This scheme consisted of three columns: (a) element of the training, (b) actions/reactions observed, and
(c) recapitulation/surprising. Per element of the training notes were taken on what the trainer or participants
commented, followed by a recapitulation of the general response and a short description of surprising
happenings. Because of this format, it was possible to detect which element of a training was actually (not)3
included in a training session, which was relevant for the selection of elements to discuss in the interviews.
At the end of each training, personal notes on the training were made with the purpose of enabling future
comparison between the three different training days.
3.3.2 Secondary data
Relevant secondary data of the external training organization and the governmental organization were
collected to enrich the understanding of training content and the intended goals of the training (see
Appendix B for details). Verification of the interpretation of these documents took place during the
2 No remarks on my presence were exclaimed to me before, during or after the training sessions. 3 Therewith, attempting to pinpoint what actually took place in the midst of intentions and perceptions (inspired by
Wright and Nishii’s (2007) Process Model of Strategic HRM).
15
interview with the trainer. Furthermore, data from evaluation forms filled out by training participants were
used to augment the notes and impressions derived from the observations. Due to the small number of
respondents and the fact that the questionnaire did not include validated measurement scales, data from
these evaluations were merely used as support and enrichment of other collected data.
3.3.3 Interviews
Semi-structured interviews were conducted with fourteen training participants and the trainer (see
Table 3.2). Participants that were purposively sampled received an email with the request for participation
(including relevant information on the research and privacy). If the participant was willing to participate4,
an appointment was set at least twelve days after the training took place. This time frame was chosen based
upon the indication of Roberson et al. (2009), who pointed out that follow-up evaluations in previous
training evaluation studies took place at least twelve days after the intervention. The time frame seemed
appropriate as it provided the time to internalize what had been learned and to apply elements of the training
in daily work activities. Participants were asked about current and future transfer of the training. All of the
interviews took place within meeting rooms of the governmental organization where no other people were
present or able to hear the conversation. After the participant was introduced to the research and she/he had
signed the informed consent form, the recording and interview started. The interviews were guided by a
structured interview questionnaire (see Appendix C), specifically developed for this research and structured
along the line of the four sub questions. The interview with the trainer was guided by a different
questionnaire (see Appendix D), which focused on the content of the training and on the differences
between the three training sessions (to verify interpretations from observations). All interviews were
conducted in Dutch and the duration of the interviews varied from 23 to 64 minutes (on average 42 minutes).
4 Two participants rejected the request due to time considerations.
16
3.4 Data analysis
The data that were gathered by means of observations during the training days functioned as a source for
discussion in the interviews. After the three training sessions had taken place, all notes taken during the
observations were read and compared in order to distinguish which elements should be incorporated in the
interview questionnaire. Elements of the training that had generated unexpected or questioning reactions
were elected as topic of discussion in section B of the interviews. Since the same interview questionnaire
was used during all interviews, an extra requirement for selection of the element was that the element had
been included in the program of all three training days. For the analysis of responses from the evaluation
forms, ANOVA was performed by means of IBM SPSS Statistics.
All interviews were recorded and the recordings have been transcribed ad verbatim. Content analysis
was used as a method to assess the transcripts, which was done in different steps to structure the qualitative data
(Silverman, 2000). First, open coding was performed in the software program Atlas.ti 8. The second round of
coding consisted of analyzing the attached codes and improving the application of codes (e.g., on the various
‘helping factors’). In the third step, by means of axial coding, the data was reviewed and restructured into relevant
subcategories and connected through the identification of relationships. The fourth and last step included the
answering of the sub questions by means of an elaboration upon the findings that emerged from the collected
data. Parts of transcripts are inserted as quotes in the running text to support the presentation of the data, joined
by a reference code (linked to original passages in Appendix J).
Table 3.2
Overview of training sessions, involved participants and interviews
Training session
(and duration)
No. of
participants
in training
Function of interviewed
participants
No. of days between
training and interview
Duration of
interview
(in minutes)
1 (8 hours) 13 HR 18 27
HR 21 52
Manager 21 35
HR 22 37
HR 22 34
HR 23 34
HR 23 23
2 (8 hours) 7 Diversity related 15 44
Diversity related 18 64
Diversity related 18 39
3 (8 hours) 17 Manager 13 52
Manager 13 63
Manager 14 50
Manager 15 50
1, 2, 3 - Trainer 20 30
17
4. Results In this chapter, the training design, work environment and trainee characteristics are elaborated upon in
relation to the transfer of the diversity training to the workplace. The results are presented in the order of
the sub questions.
4.1 Diversity training design
4.1.1 Reactions of participants
Training participants have rated the three training sessions remarkably positive in the evaluation forms,
with no significant difference in ratings between the three training days. An ANOVA test (see Appendix E)
indicated that on average per training session, participants indicated with a 4.6 or higher (on a 5-point Likert
scale) that the training was sufficiently interactive, the trainer explained the information well, and the
training was well organized. These positive evaluations of the training remained over time, as became clear
during the interviews. Participants described the training as “interesting” and “positive” (e.g., 7:5, 8:4,
10:4)5. The majority of the participants pointed directly to the positive experience with the trainer(s), the
interactivity and the multiformity of the training. Notwithstanding the positive ratings, during the interviews
three out of fourteen training participants from different organizational functions revealed less positive
evaluations of the training days. According to them, the training had not been relevant since they were
already knowledgeable or actively working on the topics discussed during the diversity training (see
Appendix F for their statements). In order to move beyond participants’ reaction, the following sections
zoom in on how the diversity training content relates to the transfer, by discussing intentions versus
perceptions (4.1.2), and transfer behavior (4.1.3) in relation to the diversity training.
4.1.2 Intentions versus perceptions of training content
Although the majority of the participants has a highly positive attitude towards the training, the analysis of
the intentions versus perceptions brought to light mismatches between intentions and perceptions. First,
almost half of the fourteen training participants perceived the overall training goal as one-fold instead of
two-fold, namely merely focused on creating awareness (see Appendix G). For instance, a participant
explained: “I think that it has the goal to make people aware that they… Get influenced in some way. By
everything around them, by media” (1:16). The mismatch occurred despite the fact that the trainer had
presented the twofold goal clearly during the training, stressing the intention to create awareness but,
moreover, to teach how to change the work behavior (i.e., process adaption) “because we know from
experience that only creating awareness does not make a difference” (trainer, 15:2).
5 References to the original passages displayed in Appendix J.
18
Next to a mismatch between the intended and perceived overall goal, mismatches have emerged
between intentions and perceptions on specific training elements6. The assignment with the oranges was
evaluated highly positive by most participants, who used indicators such as “very funny”, “brilliant”, and
“an eye opener” (e.g., 1:7, 13:11, 3:9, 8:7). However, as presented in Appendix H, almost half of the
participants perceived the goal of this assignment differently from the intended goal (i.e., to show the
homogenization effect). For instance, one participant responded: “Ehh yes well. Testing your own
distinctive ability? I do not know anymore. No, no. I do not know exactly anymore (4:10)”. This finding
shows that participants might experience the training element positively, while it has left some participants
unconsciously incompetent. In contrast, the assignment with vacancies, which gave insights on diversity-
related improvement of vacancy texts, has left participants consciously incompetent. Four participants
mentioned that they perceived this part of the training as having an open end, while they would have wanted
more information (e.g., a good example, concrete support) or help (e.g., by HR) on how to construct a
proper vacancy with attention for diversity.
In the case of the IAT and the presentation of the theory, most participants perceived the goals of
the training elements as how they were intended. However, participants had a hard time remembering
details on these elements of the training, especially when the IAT was not performed at home before the
training session and when the live version was performed during the training. For instance, a participant
who was asked to describe how the IAT was experienced, explained:
“Yes neutral, yes I do not have such a good memory of that discussion. At least I cannot remember well
what we have discussed, but you know that it is indeed that you have a tendency to link alpha professions
to the woman and that that became difficult, you know, when that was mixed” (2:9).
The same issue with recall was noticed on the theoretical element of the training, which was the only
element that was experienced negatively by the majority of the participants. Eight participants exclaimed
that they either did not remember anything from it or preferred to have less theory during the training
program. All participants were asked if they remember anything (specifically) of the theory that was
presented and the majority was not able to pinpoint any of the theoretical content, even when the
presentation of the theory was experienced positively:
“Look, I cannot reproduce it, I must say. But it was send with enthusiasm and persuasion, and with that
we have a positive turn with it. It will probably have lingered somewhere but I would not be able to
reproduce it now. Ehh... But it has a positive connotation and that is nice because, through the way of
presenting. It was not like oh god it had to happen or it was annoying or I have reluctantly [been
listening], because then it has a counterproductive effect and that was not at all the case. I enjoyed it, I
liked it, thought it was interesting” (13:13).
6 Table 3.1 contains descriptions of training elements.
19
Thus, although the participants might not actively remember specific details of the theory and it might not
have led to conscious competence, the presentation of the theory can still be experienced positively due to
the way in which it was presented. These findings show how the memory of the theory that is presented is
very limited amongst the training participants – two to three weeks after the training day.
4.1.3 Transfer behavior related to training content
This section sheds light on how the diversity training content relates to the transfer behavior of training
participants. Out of the fourteen participants, five participants indicated that they have applied nothing or
little from the diversity training to their workplace. In addition, their intentions for future transfer did not
differ largely from this. Reasons for the lack of transfer varied: some participants argued that they did not
learn anything new to apply, while others explained that they were not in the (job) position to transfer
anything from what they had learned during the training. These five participants were predominantly HR
practitioners and had one striking finding in common: they perceived the overall training goal as one-fold,
namely creating awareness.
Table 4.1 presents an overview of the actions that participants have undertaken or that they have in
mind for future transfer of the diversity training, categorized per element of the training. Most actions of
transfer are related to elements of the training that contained practical information, such as the assignment
with vacancies and tips that were shared on how to improve the selection procedure. Even though these
elements have led to change in work behavior, participants faced difficulties in the transfer, for instance
when working on a vacancy: “I am now working on a profile again and I do not get any further than what
this is. So there is still some work to do if we really want it to be different (11:12)”. Participants indicated
that the presentation of a good example (instead of merely a wrong example) during the training would
have helped them. This finding shows how some people are willing to transfer, but feel like they did not
have the competence to do so. This idea is enhanced by the noteworthy finding that the transfer actions
related to training insights on how to improve the selection procedure are predominantly intentions for the
future. During the training, tips were presented on possible improvements, however, these were not
embedded in the (identical) context of the workplace of participants. This makes the translation to practice
difficult, which leaves transfer merely an intention.
20
Table 4.1
Overview of what has been transferred from the training setting to the work setting
Actions (i.e., changes in work behavior) Transferred
(already)
Intention
(for future)
Function
1) Actions related to overall impression from training
Contact with diversity recruiter to help in process X HR
Diversity-related contact person invited for presentation in
department
X DR employee
Contact with HRM on offering help in selection procedure X DR employee
Actions related to assignment with vacancies (recruitment procedure)
Working on improvement of vacancy text
(e.g., shorter texts, careful with discriminating words)
X
X
X
X
X
Manager
DR employee
DR employee
Manager
Manager
Being more critical on checking vacancies X HR
Revision/discussion on improvement recruitment different groups
(with distance to labour market)
X
X HR
HR
Physical connection with different target groups to improve
recruitment (e.g., inhouse day, workshop)
X DR employee
Actions related to training insights on how to improve selection procedure
Revision/discussion on composition selection committees (e.g.,
more transparency, more diversity in committee, independent
‘control’ role)
X
X
X
X
HR
DR employee
DR employee
DR employee
Objectification/structuring in selection of letters X Manager
Objectification/structuring of interviews and subsequent selection
with forms/lists
X
X
X
X
DR employee
Manager
Manager
Manager
Consideration of assessments/cases in selection procedure X Manager
Orally asking critical questions on selection choices X HR
Revision/discussion on ‘nagesprek’ (after interview): discuss more
thoroughly instead of superficially and fast
X Manager
Revision/discussion on reconsidering ‘draagvlak/klik-gesprek’
(checking connection/fit)
X
X Manager
Manager
Actions related to other elements [see comment between brackets]
Overview of pitfalls in selection interview printed - to share
[related to: Theory on stereotyping pitfalls in interview]
X HR
Taking care of less-performing colleague instead of letting go
[related to: The assignment with oranges]
X HR
Extra attention for absenteeism related to issues on discrimination
/ diversity [related to: Insights on importance of diversity in org.]
X Manager
Extra attention for discrimination cases in organization
[related to: Discussion of discrimination cases]
X DR employee
Note. DR employee = Diversity-related employee.
21
4.2 The work environment
Table 4.2 presents an overview of the factors in the work environment that help and hinder in the transfer
of the diversity training to the workplace, from the perspective of the training participant. Since this study
aimed at unravelling whether participants face different helping and hindering factors in the transfer of a
diversity training in comparison with a training in general, the factors are categorized according to the
Transfer Climate Framework (Rouiller & Goldstein, 1993; Yamnill & McLean, 2001). The categorization
in Table 4.2 shows that besides the Transfer Climate Items additional factors play a facilitating or hindering
role in the transfer of the diversity training to the workplace.
In line with the goal cues from the Transfer Climate Framework, training participants have
indicated that it would help the process of transfer if more emphasis was laid on goal setting – both during
and after the training. A participant suggested:
“Let everyone say what they have learned from the training and what they are practically going to do
tomorrow, or what needs to be started as follow-up. That is what I had missed a little bit, because it was
a matter of ‘freedom and happiness’, speaking about how it was experienced, and then we just continued
doing other things” (11:18).
In addition, training participants mentioned social cues, for instance that it would help the process of transfer
if (close) colleagues in their work environment would have also followed the diversity training, which
would enable further discussion of training content and collaboration on improvements in the recruitment
and selection procedure. However, while close colleagues were gathered during training session 1, the
expected beneficial outcomes were not reached. None of them had discussed the training content with a
colleague. A reason provided for this was a lack of time: “at this moment, we all fly past each other.
Everyone has such a lot of work to do, so that [reflection upon training] just really does not happen (7:22)”.
This finding illustrates how one social cue (i.e., other colleagues following the training) cannot help the
transfer of the training without the presence of another social cue (i.e., time for reflection with colleagues).
Several self-control cues were mentioned as factors that hinder the transfer process, such as the
organizational administrative system for the recruitment and selection procedure. Some of the features of
the system are incongruent with recommendations for recruitment and selection procedures that are offered
during the training. For instance, performing internal recruitment is easier than external recruitment (which
hinders recruitment of a more diverse workforce) and the online format to create vacancies is described as
user-unfriendly, but also questionable with regards to its appropriateness for a diverse group of readers. A
participant explained how the system works from a ‘one size fits all’ perspective and that “it is equipment
from approximately 2010 or 2007. Well, then it is actually a white instrument of 45-year old men (13:32)”.
Thus, while the training participant might want to transfer the diversity training, the system does not permit
to apply what has been learned.
22
Table 4.2
Overview of factors that help or hinder the diversity training transfer in relation to Transfer Climate Items
Transfer Climate Items Factors helping Diversity Training Transfer Freq.
Goal cues
“These cues serve to remind
trainees to use their training
when they return to their
jobs”, e.g., managers set goals.
Discuss explicit actions, what to do next (goal setting) and trigger participants to
transfer.
Follow-up to discuss and check what is done and where help is needed (to enhance
feelings of responsibility); either meeting up, or measurement.
2
2
Social cues
“These cues arise from group
membership and include the
behavior and influence process
exhibited by supervisors,
peers, and subordinates.”
Other colleagues who have followed the training (especially selection committee).
Time for reflection upon training content with colleagues (e.g., discuss with
attendants, short presentation in team).
Organizational support and attention for topic (e.g., hiring employees for specific
D&I tasks, researches, words from top, workshops, policy, intranet posts).
5
4
6
Task cues
“These cues are concerned
with the design and nature of
the job itself.”
Currently involved in or close to recruitment & selection procedure.
Hindering | Busy working days: lack of time and space to work on subject (also in
the case of a new open vacancy).
4
3
Self-control cues
“These cues refer to various
self-control processes that
permit trainees to use what
they have learned.”
Hindering | The function itself (not involved in decision-making R&S procedure).
Hindering | The system (e.g., external recruitment is not self-evident; the system is
user-unfriendly and doubt on value of format).
Hindering | Lack of structure in R&S procedure: process differs per department,
lacks clarity and transparency on process and communication lines.
2
2
3
Feedback
(i.e., consequence cues). E.g.,
positive or negative feedback,
punishment or no feedback.
Colleagues who remind you of your prejudices/biases.
A supervisor who supports changes regarding the subject (e.g., giving feedback,
knowledgeable on subject).
1
2
Additional items Factors helping Diversity Training Transfer Freq.
The human mindset
w.r.t. diversity and inclusion.
Hindering | The mindset: the fact that change has to occur in the system thinking of
people themselves (people have biases that cannot easily be removed).
Hindering | The culture: people who are not open for change regarding this topic,
not open for feedback, not aware or knowledgeable regarding subject.
3
4
Informative cues During training: providing more concrete handles/tools/insights on how to construct
a proper selection procedure.
Instruments on paper (e.g., questions to check for errors in R&S procedure, tips for
and a good example of vacancy, quick reference cards, slides).
More training sessions / meetings on this subject.
Informative reminders (e.g., webinar to provide information, e-learning session).
2
4
3
2
Assistance from others Assistance in finding right communication channels to recruit other target groups.
Assistance in writing vacancies (help from e.g., HR).
Assistance in improving selection procedure (e.g., observer who gives feedback).
Information on contact persons with relevant knowledge on D&I in R&S procedure.
Top-down adjustment of procedures (e.g., less freedom in procedure).
1
3
1
1
1
Note. Helping and hindering factors in the transfer of a diversity training categorized according to the Transfer Climate Items
(Rouiller & Goldstein, 1993; p. 383; Yamnill & McLean, 2001). Three items that extend the Transfer Climate
Framework are added (lower part of Table). Freq. = Frequency that this factor is mentioned.
23
Some factors mentioned by training participants extended the Transfer Climate Framework for
trainings in general. First, participants indicated factors that relate to the human mindset with regards to
diversity and inclusion. This item of the (biased) human mindset seems some sort of counterpart of the
Transfer Climate item named social cue. According to participants, transferring the diversity training is
hindered by the fact that the context involves people working with people, and “the people themselves in
the work setting need to let go of the thinking in boxes (1:21)”. A participant argued:
“The whole training shows that people naturally work from stereotypes. And those stereotypes you -
you do not want them to play a role, but that is difficult for people of course. And... So that will… that
is another change. (…) Well, people need to want that, so that requires time” (14:26).
In addition, participants argued that people in the work environment (by some labeled as ‘the culture’) are
a barrier in the transfer process for several other reasons, such as the lack of open attitude towards change
and feedback regarding the subject, and the fact that some employees are not aware of (or have knowledge
on) the subject. For instance, a participant argued “I think the culture here, a part of the people, is not really
open yet for… yes, for all kinds of target groups (4:20)”. Another participant argued: “it is of course a
barrier if you have acquired an insight that is not shared by all people around you (8:26)” and “I do not see
any awareness on this theme in my own department, I mean, the fact that I am the only one of 100 people
who followed it [the open training] is obviously crazy (8:26)”. Interestingly, when participants mentioned
factors related to the (hindering) mindset of people, they pointed towards other colleagues and did not
include themselves. However, when analyzing the collected data, it became clear that also mindsets of
training participants themselves formed barriers in the process of transfer: in case training participants were
convinced that they themselves were already actively working or knowledgeable on the subject, they
transferred nothing from the training setting to the work setting
Further, training participants have indicated that they need more informative cues to enhance the
transfer, provided during the training, but especially after the training. For instance, participants argued that
it would have helped in the transfer process if the training had provided more concrete handles (i.e., tools,
insights) on how to create a proper selection procedure. This corresponds with the ‘points for improvement’
that were written down on the evaluation forms at the end of the training sessions, of which 14 of the 24
statements exclaimed a request for more concrete or practical insights (see Appendix I). In addition,
participants have stressed the importance of receiving facilitating instruments on paper for writing an
appropriate vacancy, but also the presentation slides of the training and a format with questions to check
for errors or pitfalls in the selection procedure. Up till this point, training participants did not receive tools
that helped them in this regard.
Lastly, participants have indicated a need for assistance from knowledgeable colleagues in the
transfer of the training. A participant aims to address different target groups with her vacancy and wondered
24
“how do I write my text or how do I get it placed? But that is perhaps, I think, something you should look
into with your HR advisor”. Another participant argued that “you would almost want to have a sort of
committee, something like that, someone who has a good eye for it (13:15)”. Another participant mentioned
it would help if contact details of colleagues with relevant knowledge regarding topics related to the training
content would be available, so that these persons can easily be contacted. This participant explained that it
is important that training participants “know who they can go to if they want to continue working on this,
who in the organization they can approach and who is involved in that. Because yes, you often have all
kinds of questions (4:27)”.
4.3 Trainee characteristics
In the current study, trainee characteristics related to the function position of the training participants (i.e.,
HR, manager or diversity-related) were investigated, which showed that decision-making power,
acknowledgement of the function, and responsibility play considerable roles in the transfer behavior.
HR practitioners have transferred less than managers and diversity-related employees, which seems
to originate from their lack of decision-making power in the recruitment and selection procedure. Managers
in their turn do have the decision-making power to make structural changes in the recruitment and selection
procedures. For instance, a manager explained his role as a manager in the transfer of the diversity training:
“I’m the one primarily in charge of this. I have to give the example, I have to show it, I have to do it (13:37)”.
Another employee also emphasized the decision-making power of the manager, by stating that “that is how
it works in a department. It is nice that you [as a subordinate] have an opinion on it, but yes that, that-
thereafter, the management team continues on its own path (8:22)”.
While all eyes might lay on the managers, some of the managers have pointed to the roles of others
in the process that they expect or desire to take. For instance, managers have discussed that they need HR
for help in writing vacancies but also in coordinating considerable changes in the recruitment and selection
procedures. Interestingly, within the organization people have been appointed to functions in order to
provide this help, whom amongst others are diversity recruiters. These roles are relatively new (less than a
year) in the organization, which has its disadvantages. While the diversity recruiters (or other professionals
on D&I) would be able to offer help, they are not able to offer the help in the desired way yet, which
according to them depends on two reasons. One, “the diversity recruiter is there, but does not have a role
yet (9:23)” and two, “if the manager does know that you are there, then one time you will be included [in
the recruitment and selection procedure] and the other time not (10:25)”. The diversity-related employees
thus aim to work on the topic of the diversity training, which perfectly fits the scope of their job. However,
their help is not yet a self-evident part in the work processes of others due to a lack of acknowledgement of
their function.
25
Lastly, the absence of another job characteristic has been mentioned by the participants, namely
the responsibility to perform. In the case of both the HR practitioners and the managers, the responsibility
to perform on the matter of D&I (and in particular this training) is not made explicit. Participants from
multiple functions have indicated that if this responsibility would be identified and underscored, the transfer
of the diversity training would be improved. Currently, actions are expected from others, while no clear
agreements are defined on tasks to perform. By giving voice to training participants from different functions
and different training days, it became clear how expectations on responsibilities are expected from others,
without communication with others.
26
5. Discussion & conclusion
5.1 Discussion
The current study has performed a thorough, multi-method analysis of the transfer process of a diversity
training, from the training setting to the work setting. Data gathered by means of observations, evaluation
forms and interviews provided insights that answered the main research question of the study, namely: How
do the diversity training design, work environment and trainee characteristics affect the transfer of
knowledge, skills and abilities taught in the diversity training to the participants’ workplace? The following
section states the academic relevance of the current study through comparing and contrasting the main
findings per sub question with findings from prior research.
Training participants were highly positive with regards to the diversity training design, whilst
investigation of the training content in relation to intentions, perceptions and behavior showed less positive
outcomes. The analysis of intended and perceived goals of the diversity training indicated mismatches as
predicted in the Process Model of Strategic HRM (Wright & Nishii, 2007). One mismatch gave a striking
insight: training participants who perceived the training goal as being merely focused on creating awareness
transferred less from the training setting to the work setting than training participants who perceived the
training goal as it was intended (i.e., for both awareness creation and change in process adaption). The
importance of moving beyond awareness creation with a diversity training becomes even more relevant
when considering the findings on the specific elements of the training content. Combining the insights has
raised the question: if participants perceive the goal of the training as being merely focused on creating
awareness, and many of the training elements are perceived differently from how they were intended, then
what kind of awareness is created? Further, zooming in on the training elements has brought to light how
the majority of the participants was not able to reproduce any of the theoretical insights of the training. This
forms a critical note to the recent academic literature wave in which is argued that cognitive training
outcomes of diversity trainings remain over time (and score higher in comparison with affective and
behavioral training outcomes; e.g., Kalinoski et al., 2013). Whereas verbal knowledge of the training might
be recognized in tests over time, this study illustrated how participants were unable to actively memorize
and reproduce it, two to three weeks after the training.
In addition, analysis of the training content in relation to the transfer behavior gave insight on the
academic debate on what type of content is best to include in trainings in order to reach effective transfer.
While the identical elements theory (Woodworth & Thorndike, 1901; Yamnill & McLean, 2001)
emphasizes the importance of correspondence between elements in the training and situations in the work
setting, the principles theory (Goldstein, 1986) argues in favor of discussing underlying principles for
understanding. Findings of the current study support the identical elements theory, since (a) most
27
transferred elements were related to practical information that was offered during the training, (b)
participants asked for even more practical information and tools, and (c) a recurrent comment on the
practical assignment with vacancies indicated that participants want to see a good example in front of them
(instead of merely a wrong example). Thus, in the case of diversity trainings, including elements that are
as identical as possible to situations and responses in the work setting benefits change in work behavior.
This finding might be explained by the idea that ‘diversity & inclusion’ is not yet a fixed subject in
contemporary Dutch organizations, which means that many employees might not yet have any experience
with incorporating the topic in their work and, therefore, employees need clear instructions to follow.
Research has indicated that, apart from the training content, factors in the work environment play
a critical role in the transfer of the training (Burke & Baldwin, 1999; Roberson et al., 2009; Tracey,
Tannenbaum, & Kavanagh, 1995). Analysis of the factors mentioned by diversity training participants
showed that the influential factors partly correspond to the transfer climate items (Rouiller & Goldstein,
1993) whilst three items extended the transfer climate framework: the human mindset, informative cues
and assistance from others. The influence of the human mindset is reflected in the words of Hite and
McDonald (2006) who already pointed out the complexity of a diversity training due to the attempt to
address both individual values (e.g., biases) of participants and the organizational culture and structure (e.g.,
policies). The current study underscores how the human mindset of colleagues is perceived as a hindering
factor in the transfer of the training, therewith underlining the importance of other diversity-related
initiatives and trainings over a large number of employees. Furthermore, the current study has shown that
training participants wish for aftercare not only in the form of informative cues, but also in the form of
assistance from knowledgeable colleagues in the transfer of the training. This wish might be caused by the
unfamiliarity with the subject, which lays in line with the earlier statement on the need for identical elements
in the training content to improve transfer of the diversity training.
The last factor that has been studied in relation to the transfer of the diversity training involves
trainee characteristics, with a focus on characteristics related to the job. Research on the role of job
characteristics in transfer of trainings in general has indicated that the scope of the job, the responsibilities
and the autonomy in the job are related to the transfer process (Elangovan & Karakowsky, 1999). Findings
from the current study show that these factors are also relevant for the transfer of diversity trainings.
Especially the importance of explicit responsibilities came to the front, supporting the finding of Kalev et
al. (2006) that organizations can expect better findings from diversity initiatives when responsibility is
established. Furthermore, the job characteristic of decision-making power played a significant role in the
transfer process. It made some training participants refrain from undertaking action, while it simultaneously
put high expectations on the role of managers – since they were perceived as having the dominant decision-
making power. Moreover, and specific for the case of diversity trainings, this study gave the insight that
28
relatively new functions of diversity-related employees need acknowledgement, which in turn can enhance
the overall transfer of the diversity training. This study has brought to light that in an organizational context
in which multiple actors from different functions and levels are involved in the recruitment and selection
procedure, the transfer of a diversity training requires close collaboration and communication between
involved employees – in order to prevent a breach between expectations based upon assumptions regarding
job roles, with otherwise inertia as a consequence.
5.2 Limitations & future research
Although this study has brought relevant insights for literature, the findings have to be considered in the
light of several limitations of the study. First, some may argue that the time span of two to three weeks
between the diversity training session and interview is too narrow for doing research on transfer of the
training. However, this potential limitation was taken into account beforehand by also including questions
in the interview questionnaire that asked for intentions regarding future transfer of the training. Therefore,
the transfer period under discussion was not limited to a few weeks, but stretched over a longer period of
time. Moreover, during the interviews became clear that even within this rather short period of time after
the training session, participants faced difficulties with actively remembering specifics from the diversity
training. This indicates that this time span does not necessarily needs to be shifted, though adding an extra
round of interviews several months later would clearly enhance the research findings.
Another limitation of the study considers the fact that this study has researched the third level of
Kirkpatrick’s model (i.e., behavior) by means of shedding light on the perspectives on transfer instead of
actual transfer behavior of training participants (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2005). This may limit the
strength of the findings, which could have been tackled by observations in the workplace or by interviews
with other people who are involved in the recruitment and selection procedure (e.g., applicants, or
colleagues of the training participant who are joining the selection committee). The addition of these
valuable data collection methods did not fit into the scope of the current research, but is recommended for
future research.
Lastly, a specific limitation concerns one of the questions in the interview questionnaire, namely:
“Are there factors/things in your work environment which form a barrier for transfer of what you have
learned (in the training) to the workplace? And if so, can you give examples of these factors/things?”. The
validity of this measurement instrument is questionable, since the question has led to moments of silence,
hesitations in responses and a rather limited amount of hindering factors (especially compared to the large
amount of mentioned helping factors) that was collected over all of the interviews. Possible explanations
for this occurrence are that (a) participants have difficulty with putting into words what hinders them in the
29
transfer process, (b) the time span is too narrow for detecting barriers, or (c) the participants do not want to
speak negatively about the organization. This limitation deserves attention in future research.
Further research is needed on striking findings of the current study, such as the causal relationship
between the perceived goal of the training (one- or twofold) and transfer of the training by a participant. In
addition, more research is needed on how cognitive learning outcomes relate to actively memorizing
information from the diversity training – in particular in an organizational context instead of an educational
context. In addition, the findings from this research could be used as a point of departure for future
quantitative research on aspects that foster greater transfer gains from diversity training. Whereas the open
research approach from the current study has led to a list of helping and hindering factors, incorporating
this list in a quantitative research will shed light on the generalizability of these findings over more than
fourteen participants. Ideally, this would lead to a guide for ‘best practices for successfully implementing
a diversity training’.
The current study has answered the call of Bezrukova et al. (2016) to investigate elements of
diversity training programs, which has proven relevant. Future researchers are invited to continue in this
line and investigate experiences with and perceptions on particular elements of diversity training content.
Ideally, this leads to a chain of studies on elements which can be combined into useful advice for training
organizations, consequently leading to improved training content. Furthermore, this research calls for a
focus on one of the helping factors that was mentioned my multiple training participants: the emphasis on
responsibility of training participants. Further research is needed to generate advice on how responsibility
taking relates to diversity training transfer and how it might best be incorporated in the training program,
e.g., by discussing future actions during the training, by facilitating a follow-up session, or by review
performed by a colleague or supervisor.
5.3 Practical implications
This study has generated practical suggestions for diversity training developers and for (especially large)
organizations that implement diversity trainings. In the context of training development, this study has
shown the need for ‘identical elements’ in the training content, meaning that trainings should display as
clearly as possible the proper responses to situations that take place in the work setting of training
participants. In addition, results from this study invite trainers to emphasize and verify the goal(s) of the
training and each element during the training session in order to prevent that participants leave the session
with different ideas and, subsequently, different changes in behavior from how it was intended. Furthermore,
giving voice to the perspectives of training participants has shed light on the importance of offering
‘aftercare’. Training organizations could increase transfer by offering practical tools during the training,
30
which participants can bring to their work setting: both as a reminder to the training and as a matter of help
during the process of transfer.
For organizations that implement diversity trainings, this study has generated one very prominent
suggestion: invest simultaneously in enhancing the helping factors and diminishing the hindering factors in
the organization (see Table 4.2). Examples of practical implementations of the findings are bringing close
colleagues together in the same training session to prevent misplaced expectations on task performance,
facilitating the discussion on the diversity training in the weeks after the training, and ensuring assistance
in transfer in the form of knowledgeable and findable colleagues. Furthermore, this study might count as
an inspiration for evaluative practices performed by organizations. Instead of basing judgement regarding
the success of trainings merely on reactions from evaluation forms immediately after the training,
organizations are advised to move towards evaluations on transfer – as done in this research – to detect
changes in work behavior and requests for further help in the transfer.
5.4 Conclusion
In summary, the current study has presented how transfer of diversity training might be improved by
including more identical elements in the training program and by emphasis and verification of training goals.
In addition, the study showed how according to training participants the supportive transfer climate items
of Rouiller and Goldstein (1993) in the work environment should be enhanced for better transfer, whilst
attention is also needed for the (biased) human mindset of colleagues, informative material and assistance
from others. Lastly, the study has listed characteristics of jobs to consider or adjust when selecting diversity
training participants. All in all, this study has taught that if an organization invests in a diversity training
and wants it to work, the organization needs to invest in a lot more than just the training day.
31
References
Alhejji, H., Garavan, T., Carbery, R., O'Brien, F., & McGuire, D. (2016). Diversity training programme
outcomes: A systematic review. Human Resource Development Quarterly, 27(1), 95-149. DOI
10.1002/hrdq.21221
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research.
Personnel psychology, 41(1), 63-105. DOI 10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x
Bezrukova, K., Jehn, K. A., & Spell, C. S. (2012). Reviewing diversity training: Where we have been and
where we should go. Academy of Management Learning & Education, 11(2), 207-227. DOI
10.5465/amle.2008.0090
Bezrukova, K., Spell, C. S., Perry, J. L., & Jehn, K. A. (2016). A meta-analytical integration of over 40
years of research on diversity training evaluation. Psychological Bulletin, 142(11), 1227.
Retrieved from:
https://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1973&context=articles
Burke, L. A., & Baldwin, T. T. (1999). Workforce training transfer: A study of the effect of relapse
prevention training and transfer climate. Human Resource Management: Published in
Cooperation with the School of Business Administration, The University of Michigan and in
alliance with the Society of Human Resources Management, 38(3), 227-241. DOI
10.1002/(SICI)1099-050X(199923)38:3<227::AID-HRM5>3.0.CO;2-M
Burke, L. A., & Hutchins, H. M. (2007). Training transfer: An integrative literature review. Human
resource development review, 6(3), 263-296. DOI 10.1177/1534484307303035
Cheng, E. W., & Ho, D. C. (2001). A review of transfer of training studies in the past decade. Personnel
review, 30(1), 102-118. DOI 10.1108/00483480110380163
Fujimoto, Y., & Härtel, C. (2017). Organizational diversity learning framework: going beyond
diversity training programs. Personnel Review, 46(6), 1120-1141. DOI 10.1108/PR-09-2015-
0254
Goldstein, I. L. (1986). Training in organizations: Needs assessment, development, and evaluation.
Pacific Grove, CA: Brooks/Cole.
Hite, L. M., & Mc Donald, K. S. (2006). Diversity training pitfalls and possibilities: An exploration of
small and mid-size US organizations. Human Resource Development International, 9(3), 365-
377. DOI 10.1080/13678860600893565
Holton, E. F. (1996). The flawed four‐level evaluation model. Human resource development quarterly,
7(1), 5-21. DOI 10.1002/hrdq.3920070103
Kalev, A., Dobbin, F., & Kelly, E. (2006). Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of
32
corporate affirmative action and diversity policies. American sociological review, 71(4), 589-617.
DOI 10.1177/000312240607100404
Kalinoski, Z. T., Steele‐Johnson, D., Peyton, E. J., Leas, K. A., Steinke, J., & Bowling, N. A. (2013). A
meta‐analytic evaluation of diversity training outcomes. Journal of Organizational Behavior,
34(8), 1076-1104. DOI 10.1002/job.1839
King, E. B., Gulick, L. M., & Avery, D. R. (2010). The divide between diversity training and diversity
education: Integrating best practices. Journal of Management Education, 34(6), 891-906. DOI
10.1177/1052562909348767
Kirkpatrick, D. L. & Kirkpatrick, J. D. (2005). Transferring Learning to Behavior: Using the Four Levels
to Improve Performance (1st Ed). Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers.
Kraiger, K., Ford, J. K., & Salas, E. (1993). Application of cognitive, skill-based, and affective theories of
learning outcomes to new methods of training evaluation. Journal of applied psychology, 78(2),
311-328. Retrieved from:
http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=65c4b56e-2883-42ba-8aee-
2e766649bed0%40sessionmgr101
Kulik, C. T. (2014). Working below and above the line: the research–practice gap in diversity
management. Human Resource Management Journal, 24(2), 129-144. DOI 10.1111/1748-
8583.12038
Kulik, C. T., & Roberson, L. (2008). Common goals and golden opportunities: Evaluations of diversity
education in academic and organizational settings. Academy of Management Learning &
Education, 7(3), 309-331. DOI 10.5465/amle.2008.34251670
Roberson, L., Kulik, C. T., & Pepper, M. B. (2009). Individual and environmental factors influencing the
use of transfer strategies after diversity training. Group & Organization Management, 34(1), 67-
89. DOI 10.1177/1059601108329732
Rouiller, J. Z., & Goldstein, I. L. (1993). The relationship between organizational transfer climate
and positive transfer of training. Human Resource Development Quarterly, 4(4), 377-399.
10.1002/hrdq.3920040408
Rudestam, K. E., & Newton, R. R. (2007). The method chapter: Describing your research plan. Surviving
your dissertation: A comprehensive guide to content and process, 87-117. Retrieved from:
https://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/14649_Chapter5.pdf
Tracey, J. B., Tannenbaum, S. J., & Kavanagh, M. J. (1995). Applying trained skills on the job:
The importance of the work environment. Journal of Applied Psychology, 80(2), 239-252.
Retrieved from: http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=1&sid=2e54cc96-
8e11-43a1-9668-2852a78981f6%40sessionmgr104
33
Woodworth, R. S., & Thorndike, E. L. (1901). The influence of improvement in one mental function
upon the efficiency of other functions. Psychological review, 8(3), 247-261. DOI
10.1037/h0074898
Wright, P. M., & Nishii, L. H. (2007). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple
levels of analysis. CAHRS working paper series, 468. Retrieved from:
https://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.nl/&http
sredir=1&article=1469&context=cahrswp
Yamnill, S., & McLean, G. N. (2001). Theories supporting transfer of training. Human resource
development quarterly, 12(2), 195-208. DOI 10.1002/hrdq.7
Xiao, J. (1996). The relationship between organizational factors and the transfer of training in the
electronics industry in Shenzhen, China. Human Resource Development Quarterly, 7(1), 55-73.
DOI 10.1002/hrdq.3920070107
34
Appendices
Appendix A. Observation scheme
OBSERVATION SCHEME DIVERSITY TRAINING | SYNOPTIC OVERVIEW
Date training:
Number of participants:
Trainer(s):
Element of the training Actions/reactions observed Recapitulation/surprising
35
Appendix B. Overview secondary data
Overview of secondary data
Related to Documentation Indication of content
External training
organization
Literature research Theoretical background information on e.g., stereotypes,
prejudices, discrimination and measures to prevent this in
R&S procedures.
Training presentation sheets PowerPoint sheets that have been used for the presentation
during the training sessions.
Assignments Papers that have been used as assignments during the
training (e.g., vacancies and questions on procedures).
Evaluation form The evaluation form that is handed out to participants at the
end of each training session.
Evaluation responses Evaluation responses in three forms: short evaluation
summary for organization, detailed Excel file and detailed
SPSS file.
Governmental
organization
Plan of action D&I Document that presents the plans for the D&I program in
the organization.
Strategic personnel plan Document that presents the plans regarding management of
personnel, including statements on D&I.
Appendix C. Interview questionnaire (participant)
Introductie
Allereerst, dank je wel dat je de tijd wilt nemen om dit gesprek te voeren. Mijn naam is Annick Smits en ik volg de masteropleiding Human Resource Studies aan Tilburg University. Tegelijkertijd loop ik stage bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Ik ben bezig met mijn masterscriptie schrijven en hierbij richt ik mij op het onderzoeken van de effectiviteit van diversiteitstrainingen, met nu in het bijzonder de training genaamd Selecteren Zonder Vooroordelen van het College voor de Rechten van de Mens. Voor dit onderzoek ben ik geïnteresseerd in hoe mensen de inhoud van de training hebben ervaren en hoe ze de inhoud van de training kunnen toepassen in de werk omgeving. In de maand november vonden er drie dezelfde diversiteitstrainingen plaats binnen het ministerie SZW. Ik ben aanwezig geweest bij alle drie deze trainingsdagen om te observeren hoe de inhoud van de trainingen wordt ontvangen door de aanwezigen. Nu wil ik graag met jou in gesprek gaan over de inhoud van de training en daarna over de toepassing van de training in je werk omgeving. Het interview duurt maximaal een uur en is volledig vrijwillig. Ik wil alvast even aangeven dat ik best wel vaak zal doorvragen. Ik zal je vaak vragen om voorbeelden te geven en om eventueel extra uitleg te geven. Mocht je een vraag liever niet willen beantwoorden, dan kun je dit aangeven. In dat geval slaan we de vraag over, dat is geen probleem. Er zijn geen goede of foute antwoorden, het gaat in dit interview om jouw ervaringen met dit onderwerp. Daarnaast is het handig om te weten dat het een gestructureerd interview met een vastgestelde vragenlijst is, wat ervoor zorgt dat ik kan vergelijken tussen de verschillende interviews. Ik wil benadrukken dat wat besproken wordt in dit interview anoniem verwerkt en gerapporteerd wordt. Je naam wordt niet aan het interview gekoppeld en de gegevens worden vertrouwelijk verwerkt. De informatie die je geeft wordt gebruikt voor onderzoeksdoeleinden en om uiteindelijk ook aanbevelingen te doen voor het toekomstig gebruik van diversiteitstrainingen in deze organisatie. Het is overigens ook van belang om te vermelden dat je vrij bent om, gedurende dit interview, je deelname aan het onderzoek op te zeggen. Ik zal dan alle informatie die je hebt verstrekt verwijderen. Ik zou graag het gesprek op willen nemen, zodat ik tijdens het gesprek niet alles hoef op te schrijven. Is dat akkoord wat jou betreft? Je kunt het op elk moment aangeven als je je niet meer prettig voelt bij de opname en het liever wilt stoppen.
Actie: geef informatie – en toestemmingsformulier
Ik zou je willen vragen of je het volgende toestemmingsformulier rustig zou willen doornemen. Hierin staat gedetailleerde informatie over wat ik zojuist ook heb besproken. Als je akkoord gaat, zou je dit willen tekenen?
Actie: Start opname
37
Sectie A. Algemene achtergrond (job characteristics)
Om te beginnen wil ik je vragen om iets over jezelf te vertellen. A1. Kun je mij een beschrijving geven van je huidige rol binnen deze organisatie? A2. Hoe lang werk je al binnen deze organisatie? A3. Hoe lang werk je al op je huidige positie? Indien het nog niet benoemd is: A4. Op welke manier heb je te maken met selectie en werving binnen de organisatie?
Sectie B. Inhoud van de training
Zoals ik eerder aangaf, wil ik het graag met je hebben over hoe de inhoud van de training ontvangen is. Naar aanleiding van de trainingsdagen die ik heb bijgewoond, bespreek ik graag bepaalde elementen uit de training om te kijken hoe je daarover denkt. B0. Zou je mij eerst willen vertellen hoe je de gehele training hebt ervaren? B1. Als je denkt aan het onderdeel uit de training waarbij de Implicit Association Test werd besproken, zou je dan kunnen vertellen hoe je dat hebt ervaren? {Probe: wat denk je dat het doel van dit onderdeel van de training was?} B2. Als je denkt aan het onderdeel uit de training waarbij de opdracht met de sinaasappels/mandarijnen werd uitgevoerd, zou je dan kunnen vertellen hoe je dat hebt ervaren? {Probe: wat denk je dat het doel van dit onderdeel van de training was?} B3. Als je denkt aan de presentatie van de theorie tijdens de training, zou je dan kunnen vertellen hoe je dat hebt ervaren? {Probe: is er nog iets specifieks van de theorie dat je je herinnert?} B4. Als je denkt aan het onderdeel uit de training waarbij de vacatures werden besproken, zou je dan kunnen vertellen hoe je dat hebt ervaren? {Probe: wat denk je dat het doel van dit onderdeel van de training was?} B5. Zijn er andere onderdelen in de training waarover je nog iets zou willen zeggen? B6. Welk onderdeel van de trainingsdag heb je als zeer positief ervaren? Waarom? B7. Welk onderdeel van de trainingsdag heb je als minder positief (of: negatief) ervaren? Waarom? B8. Kijkende naar de gehele trainingsdag, waren er naar jouw mening bepaalde onderdelen overbodig? B9. En wederom kijkende naar de gehele trainingsdag, is er iets dat je hebt gemist aan de inhoud van de training? B10. Wat denk je dat het doel van de gehele trainingsdag was? {Probe: is dat doel voor jou bereikt?}
38
Sectie C. Toepassing van de training
Ik wil nu graag een aantal vragen stellen over de toepassing van de inhoud van de training op de werkvloer. C1. Heb je wat je geleerd hebt tijdens de trainingsdag kunnen toepassen op de werkvloer?
Als de deelnemer ja zegt.. C2.a Zou je voorbeelden kunnen geven van wat je van de trainingsdag hebt meegenomen en hebt toegepast op de werkvloer? {Probe: kun je nog andere voorbeelden geven?} C2.b Denk je dat je wat je geleerd hebt in de toekomst ook nog op andere manieren gaat toepassen? Kun je hier voorbeelden van geven?
Als de deelnemer nee zegt.. C3.a Denk je wel dat je datgene wat je geleerd hebt in de toekomst toe kunt passen op de werkvloer? Indien ja: C3.b Zou je voorbeelden kunnen geven van wat je van de trainingsdag hebt meegenomen en toegepast zou kunnen worden op de werkvloer? Indien nee: C3.c Heb je met collega’s gesproken over de training? Vervolgens: ga verder met sectie D.
Sectie D. Werkomgeving
D1.a Zijn er factoren/dingen (Is er iets..) in jouw werkomgeving die geholpen hebben / zouden helpen om wat je geleerd hebt bij de training toe te passen op de werkvloer? En zo ja, kun je voorbeelden geven van deze factoren/dingen? {Probe: kun je nog andere voorbeelden geven?} D1.b Zijn er factoren/dingen (Is er iets..) in jouw werkomgeving waardoor je gestimuleerd bent om wat je geleerd hebt bij de training toe te passen op de werkvloer? En zo ja, kun je voorbeelden geven van deze factoren/dingen? {Probe: kun je nog andere voorbeelden geven?} D1.c Optioneel: * Heeft bijvoorbeeld een collega / je leidinggevende nog met je gesproken over de training? * Ben je nog vaak herinnerd aan de training?
D2. Zijn er factoren/dingen in jouw werkomgeving die een barrière vormen voor de toepassing van wat je geleerd hebt (in de training) op de werkvloer? En zo ja, kun je voorbeelden geven van deze factoren/dingen? {Probe: kun je nog andere voorbeelden geven?}
D3.a Wat zou volgens jou kunnen helpen om er in de toekomst voor te zorgen dat medewerkers wat zij leren bij deze diversiteitstraining nog beter kunnen toepassen op de werkvloer? {Probe: Antwoord over inhoud training? => vraag dan nog naar werkomgeving.} D4. Wat zou jij zelf nog goed kunnen gebruiken om ervoor te zorgen dat jij wat jij geleerd hebt bij de training Selecteren zonder vooroordelen nog beter kunt toepassen op de werkvloer? D5. Denk je dat de werving & selectie bij SZW verbeterd kan worden, en zo ja hoe?
39
Sectie E. Afsluiting
We zijn nu bijna klaar met het interview en ik wil je graag nog een paar laatste vragen stellen. E1. Kijkende naar in hoeverre je de diversiteitstraining kunt toepassen op de werkvloer, wat denk je dat de rol van jouw functie binnen deze organisatie hierin is? E2. Voor welke medewerkers van het ministerie zou je deze training aanraden? E3. Is er nog iets anders dat je kwijt wilt over de diversiteitstraining en de toepassing hiervan op de werkvloer?
Dank
Het interview zit er op. Ik wil je graag bedanken voor je tijd en voor het beantwoorden van de vragen. Heb je misschien nog vragen voor mij omtrent het onderzoek? Als je later nog vragen hebt dan kun je altijd nog naar mij mailen of bellen, bijvoorbeeld ook als je in de toekomst nog meer over mijn scriptie en de onderzoeksresultaten wilt horen. Nogmaals bedankt voor je deelname aan het interview.
40
Appendix D. Interview questionnaire (trainer)
Introductie
Allereerst, dank je wel dat je de tijd wilt nemen om dit gesprek te voeren. Mijn naam is Annick Smits en ik volg de masteropleiding Human Resource Studies aan Tilburg University. Tegelijkertijd loop ik stage bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Ik ben bezig met mijn masterscriptie schrijven en hierbij richt ik mij op het onderzoeken van de effectiviteit van diversiteitstrainingen, met nu in het bijzonder de training genaamd Selecteren Zonder Vooroordelen van het College voor de Rechten van de Mens. Voor dit onderzoek ben ik geïnteresseerd in hoe mensen de inhoud van de training hebben ervaren en hoe ze de inhoud van de training kunnen toepassen in de werk omgeving. Met jou als trainster wil ik graag in gesprek over de training, de verschillende onderdelen hiervan en het doel erachter. Ook wil ik even stil staan bij de drie verschillende trainingsdagen in November. Het interview duurt maximaal een uur en is volledig vrijwillig. Mocht je een vraag liever niet willen beantwoorden, dan kun je dit aangeven. In dat geval slaan we de vraag over, dat is geen probleem. Er zijn geen goede of foute antwoorden, het gaat in dit interview om jouw ideeën m.b.t. dit onderwerp. Daarnaast is het handig om te weten dat het een gestructureerd interview met een vastgestelde vragenlijst is, dus ik zal steeds weer terugvallen op de vragenlijst. Ik wil benadrukken dat wat besproken wordt in dit interview anoniem verwerkt en gerapporteerd wordt. Je naam wordt niet aan het interview gekoppeld en de gegevens worden vertrouwelijk verwerkt. De informatie die je geeft wordt gebruikt voor onderzoeksdoeleinden en om uiteindelijk ook aanbevelingen te doen voor het toekomstig gebruik van diversiteitstrainingen in deze organisatie. Het is overigens ook van belang om te vermelden dat je vrij bent om, gedurende dit interview, je deelname aan het onderzoek op te zeggen. Ik zal dan alle informatie die je hebt verstrekt verwijderen. Ik zou graag het gesprek op willen nemen, zodat ik tijdens het gesprek niet alles hoef op te schrijven. Is dat akkoord wat jou betreft? Je kunt het op elk moment aangeven als je je niet meer prettig voelt bij de opname en het liever wilt stoppen.
Actie: geef informatie – en toestemmingsformulier
Ik zou je willen vragen of je het volgende toestemmingsformulier rustig zou willen doornemen. Hierin staat gedetailleerde informatie over wat ik zojuist ook heb besproken. Als je akkoord gaat, zou je dit willen tekenen?
Actie: Start opname
Sectie A. Algemene achtergrond
Om te beginnen zou ik even kort willen stilstaan bij jouw werkzaamheden. A1. Zou je mij een beschrijving kunnen geven van jouw werk, zowel over het algemeen als voor SZW?
41
Sectie B. Inhoud van de training
Zoals ik al eerder aangaf wil ik het graag met je hebben over de training Selecteren zonder vooroordelen en verschillende onderdelen hiervan. Ik zal je vragen naar onder andere beschrijvingen en het doel erachter. B0A. Om te beginnen, zou je een omschrijving willen geven van de training Selecteren zonder vooroordelen? B0B. Wat is het doel van de gehele trainingsdag? B1A. In een bepaald onderdeel van de training wordt de Implicit Association Test besproken. Zou je dat onderdeel van de training kunnen beschrijven? B1B. Wat is het doel van dat onderdeel van de training? B2A. In een ander onderdeel van de training wordt een opdracht met sinaasappels of mandarijnen uitgevoerd. Zou je dit onderdeel van de training kunnen beschrijven? B2B. Wat is het doel van dat onderdeel van de training? B3A. In de training wordt ook tijd besteed aan presentatie van de theorie, zou je hier wat meer over kunnen vertellen? B3B. Zou je kunnen vertellen waarom jullie voor deze theorie hebben gekozen? (Wat is het doel?) B4A. In een ander onderdeel van de training worden vacatures besproken. Zou je dit onderdeel van de training kunnen beschrijven? B4B. Wat is het doel van dat onderdeel van de training? B5. Is er nog iets anders over de trainingsdag, of een ander onderdeel van de trainingsdag, waar je nog iets over kwijt wilt?
Sectie C. Drie trainingsdagen
Dan wil ik het nu graag hebben over de drie trainingsdagen. In de maand november vonden binnen SZW drie trainingsdagen plaats waarbij jij de training hebt gegeven, in twee gevallen met je collega B**. C1A. Als je terugdenkt aan deze trainingen, zou je dan kunnen vertellen of je deze trainingsdagen als verschillend hebt ervaren en zo ja, op wat voor manier? {Probe: Waardoor denk je dat dat komt?} C1B. Is je iets opgevallen door verschil in .. * Samenstelling van de groep? * De functie die de deelnemers hebben? * In discussies die worden gevoerd tijdens de training? * Motivatie? (ivm open inschrijving) C2. Denk je dat deze verschillen tussen de trainingsdagen ook samenhangen met de manier waarop de training vervolgens wordt toegepast? En zo ja, op wat voor manier? C3. Is er nog iets anders dat je kwijt wilt over de drie verschillende trainingsdagen?
42
Sectie D. Afsluiting
We zijn nu bijna klaar met het interview en ik wil je graag nog een paar laatste vragen stellen. D1. Voor welke medewerkers van het ministerie zou je deze training aanraden? D2. Is er nog iets anders dat je kwijt wilt over de training zelf of de drie verschillende trainingsdagen?
Dank
Het interview zit er op. Ik wil je graag bedanken voor je tijd en voor het beantwoorden van de vragen. Heb je misschien nog vragen voor mij omtrent het onderzoek? Als je later nog vragen hebt dan kun je altijd nog naar mij mailen of bellen, bijvoorbeeld ook als je in de toekomst nog meer over mijn scriptie en de onderzoeksresultaten wilt horen. Nogmaals bedankt voor je deelname aan het interview.
43
Appendix E. Evaluation form data
Statement Training 1
(N=13)
Training 2
(N=8)
Training 3
(N=15)
SS
MS
(df=2)
F
The training was
sufficiently interactive.
M
SD
5.00
0.00
4.88
0.35
4.67
0.62
.79 .40 2.10
The content of the
training was clear.
M
SD
4.77
0.44
5.00
0.00
4.80
0.56
.29 .15 .38
The trainer(s) explained
well.
M
SD
4.85
0.56
5.00
0.00
5.00
0.00
.19 .10 .88
The training was well
organized.
M
SD
5.00
0.00
4.88
0.35
4.93
0.26
.08 .04 .74
Note. Overview of evaluative statements of three trainings days: means and standard deviations per training
(Likert scales with 1 = totally disagree, 5 = totally agree, 6 = don’t know). Results from the ANOVA (F-
test): the sum of squares, degrees of freedom and F-value. P values are in all instances statistically
insignificant.
44
Appendix F. Perceived training goal related to evaluation
Code Perceived goal
2:19 Participant: Ja om mensen onbevooroordeeld selecteren. Om mensen ehh. Om de selecteurs of degene die
met werving zijn betrokken bewust te maken ehh.. Van het feit dat je niet op de eerste indruk moet afgaan
maar dat je... Gewoon goed moet, echt objectief moet zijn en kijken naar iemands kwaliteit en en
mogelijkheden om mensen in te zetten ondanks beperkingen of wat dan ook, of of afkomst. Nou ja noem
maar op. Leeftijd. Geslacht.. nouja dat soort dingen.
Interviewer: En is dat doel bereikt bij jou?
Participant: Nouja volgens mij deed ik dat al. Dus in dat opzicht ehh.
5:19 Participant: Nou, ik denk wel de bewustwording. Dus dat dat dat je dan dus moet zeggen over een vreemd
iemand van he wat deed de moeder en en en en dat soort dingen, heeft ze een relatie ja of de nee. En dat je
denkt ja inderdaad. Ik doe eigenlijk in een split second, stop ik iemand in een hokje. Zonder dat ik weet of
dat goed is of terecht of zo.
Interviewer: En is het doel voor jou bereikt?
Participant: Mmm. Nee ik denk wel dat het.. Dat het doel.. Dat dat het doel was maar. Het was niet mijn
doel. Nee want ik ben ja dat, nogmaals dat klinkt misschien. Kapsones maar ik ben daar echt wel.. Bijna
dagelijks mee bezig, maar omdat ik zie dat ik dat ook dagelijks doe, dat vooroordelen hebben naar mensen.
En ik wil daar van af of zo min mogelijk dus nee nee 't is niet echt, mijn doel is bereikt, omdat ik denk ook
niet dat je dat kan bereiken bij mensen want dat moeten ze zelf doen. Dat dat bewust worden van oh ja ik
stop 'm in een hokje of o ja ik heb mijn mening alweer klaar of- Weet je wel dan kun je wel zo'n training
nemen maar ik ken ook mensen die zeggen dat doe ik niet, nee dat dat doe ik niet. Dus dan kun je met die
mensen naar zo'n training gaan maar als ze denken dat ze dat niet doen, gaan ze daar ook niks in veranderen.
12:21 Participant: Ja bewust worden van je onbewuste. Van je onbewustzijn. Hè dat je onbewust toch wel
etiketten uitdeelt eh, dat je ergens een mening over hebt. Waarom je bepaalde voorkeur ergens voor hebt.
Het bewustmaken van wat wat je wat je in basis wat je weet, wie je bent hè dus wat wat er van maakt dat
je dingen zo ziet. Dat je dat best wel kan aanpassen of veranderen, sowieso door er wat meer bewuster van
te zijn.
Interviewer: En is het doel van die trainingsdag voor jou bereikt?
Participant: Nou ja ik vind dat ik dat al redelijk goed doe dus dat zei ik al.. Het werd meer bevestigd, het
was meer bevestiging van nou.. Volgens mij zijn we wel goed bezig bij *naam directie*.
Note. Answer to the question: Wat denk je dat het doel van de gehele trainingsdag was? En: is het doel
voor jou bereikt?
45
Appendix G. Perceptions on training goal
Goal training overall: Onefold goal Goal training overall: Twofold goal
Ik denk je dat het toch het doel heeft om mensen bewust
te maken dat ze.. Toch ergens op de 1 of andere manier
beïnvloed worden.. Door alles om zich heen media..
Door alles wordt je beïnvloed in je denken. In je
denken, over mensen over wat wel en niet bij iemand
past en - Ja je wordt daar toch onbewust door beïnvloed
door alles om je heen. Dus ik denk dat dat het doel is
van de training, om mensen daar bewust van te maken,
dat dat gebeurt. (1:16)
Nouja eh zorgen dat je tijdens je selectieproces niet.. Op
basis van al dan niet bewuste veroordelen al die
diversiteit aan de voorkant schrapt. Dus wel zorgen dat
als je.. Eigenlijk berhaupt zorgen dat je een grotere vangst
en als je die foto ziet dat je ook een eerlijke kans geeft
aan mensen van een andere achtergrond binnen binnen
die brievenvangst om het maar zo te zeggen. (3:20)
Ja om mensen onbevooroordeeld selecteren.. Om
mensen ehh. Om de selecteurs of degene die met
werving zijn betrokken bewust te maken ehh.. Van het
feit dat je niet op de eerste indruk moet afgaan maar dat
je... Gewoon goed moet, echt objectief moet zijn en
kijken naar iemands kwaliteit en en mogelijkheden om
mensen in te zetten ondanks beperkingen of wat dan
ook, of of afkomst. Nou ja noem maar op. Leeftijd.
Geslacht.. nouja dat soort dingen. (2:19)
Ja dan val ik een beetje in herhaling denk ik. Sowieso
bewustwording van van hoe hoe werkt dat nou eigenlijk
bij mezelf en in z'n algemeenheid qua, wat is de theorie
die er onder zit. Ik heb ook later die slides dus die die die
die vind ik ook fijn om te hebben want dan kun je het nog
eens nalezen van over de over de.. over de informatie, dus
dat. Dus dat kennisvergaring maar ook maar ook.
Bewustworden hoe je dat bij jezelf werkt en dat is het
begin om het ook met anderen.. om het met anderen op te
pakken. Daar zie ik ook wel een rol in voor de HRM
adviseurs om dat ook volgens weer door.. Door te geven
aan aan commissieleden waarmee je in.. In een
commissie zit. (6:18) Nou, ik denk wel de bewustwording. Dus dat dat dat je
dan dus moet zeggen over een vreemd iemand van he
wat deed de moeder en en en en dat soort dingen, heeft
ze een relatie ja of de nee. En dat je denkt ja inderdaad.
Ik doe eigenlijk in een split second, stop ik iemand in
een hokje. Zonder dat ik weet of dat goed is of terecht
of zo. (5:19)
Nou het doel van de hele trainingsdag is ehh.. Om mensen
bewust te maken van het belang van diversiteit en hoe je
dat ja ook in jouw organisatie en ook in jouw jouw
werving handen en voeten kunt geven. Ja, ja. (4:19)
Bewustwording. Ja. (8:20) Ik denk dat bewustwording 1 van de doelen is om ehh
nouja sowieso om om de doelen van sociale zaken te
behalen om voor ieder, iedereen op z’n eigen manier in
het arbeidsproces te hebben en te houden. Dus ik denk dat
dat de focus is. Ehm. En hoe doe je dat dan? (7:20)
Nou, wat ik zei, het bewustzijn vooral hè. Ja. Denk dat
dat het belangrijkste is. (11:21)
Ja dat je uiteindelijk selecteert zonder vooroordelen he.
En dat je bewust bent van je eigen vooroordelen impliciet
en expliciet. En. En dat je uiteindelijk op een inclusieve
manier kandidaten gaat ehh ja bekijken en ook
uiteindelijk tot een keuze komt. (10:16)
Ja bewust worden van je onbewuste. Van je
onbewustzijn. Hè dat je onbewust toch wel etiketten
uitdeelt eh, dat je ergens een mening over hebt.
Waarom je bepaalde voorkeur ergens voor hebt. Het
bewustmaken van wat wat je wat je in basis wat je weet,
wie je bent hè dus wat wat er van maakt dat je dingen
Ik denk dat het doel heel breed is maar ik ga ervan uit dat
het vooral de bewustwording is dat er verschillen bestaan
en dat we allemaal ehm wel eens in plaats van een kans..
Een.. Een hoe zeg je dat. Het is geen fout. Maar juist
omdat we de verschillen niet goed ehm weten te
begrijpen, he, nouja maken we allemaal wel een keer iets
46
zo ziet. Dat je dat best wel kan aanpassen of
veranderen, sowieso door er wat meer bewuster van te
zijn. (12:21)
mee dat we zeggen van oh shit dat was echt een gemiste
kans. Dat het talent daardoor ook gewoon niet, dat we het
niet binnen weten te halen, dat we ook gewoon talenten
missen. Dat we elkaar, dat we elkaar ook gewoon juist
door die bewustwording beter gaan begrijpen e ndat we
ook gaan voor, nouja voor het menselijk kapitaal die we
nu toch wel een beetje aan ons voorbij laten gaan.
Misschien diep gezocht maar. Dat dat denk ik. (9:17)
Het doel van de training was in mijn optiek.. ehh
Managers laten zien dat zij, dat iedereen van uit..
Patronen denkt, vanuit voordelen, vanuit hokjes, en dat
dat ook helemaal niet erg is, dat hoort er bij dat is
cultureel bepaald, maar dat je er wel bewust van moet
zijn. Doordat je er bewust van bent dat je er ook beter en
objectiever mee om kan gaan. Je kan proberen ze te
passeren, eroverheen te gaan, of methodes te hanteren
waardoor je dat voorkomt. Dat je daardoor minder
bevooroordeelt selectereert in dit geval. Werft, in al die
fases. Dan dat je het zou doen als je het laat op je
oorspronkelijke gevoel. (13:21)
Ehh.. Nou ik denk dat het heel erg zit op bewustzijn om
om managers te triggeren van.. Van hun eigen ehh.. Van
nou ja, tekortkomingen van mensen in of tenminste het is
een gegeven ik weet niet of ik weet niet of ik het
tekortkomingen moet noemen, maar het is in ieder geval
iets wat dus.. Eigenlijk een blinde vlek is voor een
persoon. Dat je als manager die ook werft en selecteert
daar dus.. dat dat dus een rol speelt. Dus die
bewustwording denk ik dat het belangrijkste doel is.
Uiteindelijk wil je natuurlijk bereiken dat die managers
daar dan ook iets mee gaan doen. Dus dat die dat ook gaan
toepassen. (14:20)
Note. Answers to the question: Wat denk je dat het doel van de gehele trainingsdag was?
47
Appendix H. Perceptions on assignment with oranges
Similar to the intended goal Different from the intended goal
Ik denk toch ook wel om te laten zien dat je.. Dat
iedereen z'n, z'n eigenheid heeft. Ja dat je niet dat onder
1 noemer weg kan zetten. (2:12)
Eh ja toch het testen van je eigen onderscheidend
vermogen? Ik weet het niet precies meer. Nee, nee. Ik
weet het niet precies meer. (4:10)
Ja, kijken naar het individu en niet mensen bij voorbaat
omdat ze onderdeel zijn van een van een groep groep
ouderen groep jongeren een groep marokkanen en weet
ik veel wat om ze weg te zetten alleen omdat.. Of of
tenminste allemaal over 1 kam te scheren, alleen op dat
thema. En dat iedereen een individueel mens is met
individuele kwaliteiten. En dat je daar ook gewoon naar
op zoek moet. (3:10)
Ja het doel daarvan is denk ik. Eh dat je toch breder kunt
kijken dan dat je zelf denkt. Dus dat je meer ziet en meer
terug herkent dan dat je zelf van tevoren, dat je van
tevoren dacht. Je hebt dus een bepaald beeld van jezelf
ook. Van dat kan ik niet of dat lukt niet. Ja. Maar dat lukt
dus toch wel. Dus dat vond ik wel grappig. En volgens
mij had iedereen de goeie sinaasappel. (1:8)
Nou dat je heel erg snel kijkt naar.. Iets wat je herkent.
Denk ik. Ja. En dat je dat dus laat meewegen. - Noujaaa
en ook zeg maar dat dus alle mandarijnen dus ongelijk
zijn hè dus ehh. Maar dat het wel allemaal mandarijnen
zijn. Dus dat die allemaal verschillende eigenschappen
hebben en wel.. allemaal de term mandarijn hebben.
(14:12)
Geen idee. Ik voel 'm ook niet, nee. Ja omdat ik ik had
ook het idee dat ook niet echt daarna nog werd uitgelegd.
We gingen daarna geloof ik met pauze. Nee nee. Het kan
aan mij liggen hoor heel goed maar.. (5:9)
Ja ik denk dat het doel was van als je naar een groep
kijkt en dan kan dat natuurlijk ook een groep mensen
zijn, dan lijken ze eigenlijk allemaal hetzelfde maar als
je er goed naar kijkt dan is iedereen natuurlijk gewoon
een uniek. Dat is denk ik de achterliggende boodschap.
(8:8)
Ehmm.. Dat moet ik weer even terughalen, wat was dat
ook al weer. Ik heb hier een mandarijn en die krijg ik
uitgereikt en.. wat was dat nou ook alweer. *toevallig ligt
een mandarijn op tafel, participant pakt deze op en bekijkt
deze* Ja je je je bent ervan overtuigd. Je bent er van
overtuigd dat je iets goed ziet. Was dat het niet? Dat je in
de scherpte waarneemt ehh dat je het goed ziet. Maar dat
uiteindelijk, blijkt dat dus helemaal niet zo te zijn. Want
er bleven ook een paar sinaasappels liggen waarvan
mensen zeiden ja die zeker niet van mij. Dus volgens mij
scherp observeren. Ja zoiets. (6:10)
Ja ik had er niet direct iets achter gezocht. Ik dacht oh
een leuk spelletje tussendoor, maar het heeft natuurlijk
wel te maken met ehm.. Met hoe je naar dingen kijkt
hoe je naar ehhm... Ja eh naar mensen kijkt, hoe je naar
zaken kijkt. Je hebt een bepaald idee in je hoofd. Ja ja.
In je mind. En. En je bent.. Zo zeker van je zaak. Het
was, soms kun je natuurlijk ernaast zitten. Ook een
stukje bewustwording, ook een stukje ehm goed kijken
naar de verschillen. Ja. (9:26)
Participant: Dat is een goeie vraag. Ja kijken of jij ehh.
Even denken. Ik kom er even niet op.
Interviewer: Dat is prima.
Participant: Dus als je echt bewust bezig bent met.. Met
het terugvinden van.. Maar in die zin dat je dan ehh.. Oh
ja. Dat je dus niet vergeet bij ehh dat het zeg maar, hoe
moet ik het zeggen. Sorry. Nee in die zin van. Dat je je
bewust bent van hoe je naar zaken kijkt. En dat je niet
snel ja dat dat het onbewuste raakt zeg maar. Begrijp je
wat ik bedoel.
Interviewer: Hmm niet helemaal, want hoe wordt dat dan
weergeven met die sinaasappels?
Participant: Ja dus als jij op een focuspunt gaat
aanbrengen van oké daar moet ik opletten want dit is mijn
sinaasappel. Dan ga je dat niet vergeten maar op het
48
moment dat dat je dat niet weet dat je 'm terug moet
vinden dan weet je het sowieso al niet dus dan ben je
bewust bezig met bijvoorbeeld kijken naar iemand of
naar ja... In dit geval een sinaasappel. (10:8)
Het bewust maken van je onbewuste. Je hebt een
vooroordeel, het vooroordeel is ik ga die van mij d'r
niet tussen uit halen, alle mandarijnen zijn hetzelfde.
Het tegendeel werd bewezen. Jouw mandarijn is wel
heel specifiek, elke elke mandarijn.. is uniek. (12:10)
Nou ik. Ik heb daar niet echt een boodschap per se
uitgehaald. Ik vond het wel fijn dat er gewoon
verschillende werkvormen in de training,e dat maakte 'm
afwisselender. Voor mij kwam een niet meer en niet
minder uit dan ehh.. Als je iets herkent dan dan voel je je
daar makkelijker bij thuis of zo, weet je wel zo'n soort
boodschap. (11:10)
Nou. Om te laten zien dat ieder een individueel is, ook
een mandarijn. Ook een oranje zak. (13:12)
(Twijfel: similar or different?)
Ehh ieder in ehh, dat ieder inderdaad gewoon zijn eigen
specifieke kenmerken heeft. Of je nou, of dat nou als
een beurze plek gezien wordt of als een, als een egaal
oranje. Dat wil nog niet zeggen dat die egaal oranje is.
In die zin, iets in die geest. Want het lijkt een hele mand
egale oranje sinaasappels, maar uiteindelijk hebben ze
allemaal zo hun plekje. Zoiets. (7:10)
Note. Answers to the question: Wat denk je dat het doel van dat onderdeel van de training was? Dit volgt
op de vraag: Als je denkt aan het onderdeel uit de training waarbij de opdracht met
sinaasappels/mandarijnen werd uitgevoerd, zou jij dan kunnen vertellen hoe je dat hebt ervaren?
49
Appendix I. Evaluation: points for improvement
Point for improvement (Dutch: verbeterpunten) Related to ‘concrete insights’
(i.e., practical information)
1. Bewustwording meer handen + voeten geven X
2. Duidelijkheid
3. Groepen mengen (nu alleen PSO) -> vergroot interactie wellicht
4. Het laatste deel met de praktijkopdracht was langdradig
5. Ik had rollenspellen verwacht. Was misschien leuk geweest? (Maar heb niet
gemist hoor)
X
6. Niet "te veel theoretisch" X
7. Oppepper na de lunchpauze
8. Follow up
9. Verbreden
10. Meer interactie in ochtenddeel
11. Wellicht rollenspellen toevoegen X
12. Variatie in aanpak/werkvormen - horen, beleven, doen, bespreken X
13. Meer dagen meer onderwerpen
14. Concrete tools meegeven X
15. Casuïstiek *naam organisatie* X
16. Gespreksoefening X
17. Kan iets dieper ingaan op good practices X
18. Langer of vervolgbijeenkomst welkom, terugkomdag na half jaar?
19. Meer specifieke casuistiek X
20. Meer tijd en dan de diepte in X
21. Tijd
22. Training met acteurs X
23. Vaardigheden, het ‘doen’ van een gesprek of het schrijven van een
vacaturetekst
X
24. Wellicht meer discussie over handvatten voor de praktijk X
Note. Points for improvement as written down in the evaluation form of the training sessions, at the end
of each training. 14 out of 24 points for improvement relate to ‘concrete/practical insights’ that are
requested.
50
Appendix J. Original passages of interviews
The Table in this Appendix presents the original passages of interviews from which quotes are derived.
Quotes from the running text of the study are referred to by the reference code, and categorized per sub
chapter. If only a particular part of the transcript is used as a quote, this part is indicated in italics. Asterisks are
utilized to cover names of persons or organizations.
Ch. 3.2.2 Speaker Transcript
15:4 Interviewer:
Participant:
In een ander onderdeel van de training wordt een opdracht met sinaasappels of met
mandarijnen uitgevoerd. Zou je dit onderdeel van de training kunnen beschrijven?
Ja. De sinaasappel test is een test om aan te tonen wat het homogeniseringseffect is.
Namelijk dat wij allemaal in ingroups en outgroups denken. Hè en je eigen groep..
Daar zie je heel veel verschillen in. Wij zijn als vrouw ja heel verschillend, andere
kleur haar, andere kleur ogen, noem maar op. Terwijl de outgroup, de mensen die
buiten jouw groep staan die scheer je over één kam, even heel kort door de bocht. Met
die sinaasappel test laten we mensen hun eigen sinaasappel uitkiezen. Die bestuderen.
Vervolgens gooien we ze weer op een hoop en vragen we mensen van goh zoek je
eigen sinaasappel uit. 90 procent van de mensen zal zeggen ja maar dat gaat niet
lukken. Dat vragen we ze van tevoren van kun je je eigen sinaasappel dadelijk
terugvinden? Dan zeggen ze nee want alle sinaasappels lijken op elkaar. Uiteindelijk
vindt juist weer 90 procent van de mensen hun eigen sinaasappel direct terug zonder
probleem. Dus dat homogenisering effect tonen we op die manier aan van nou je moet-
of he je je kan naar individuele verschillen kijken. Maar in de praktijk doen we dat
niet. We kijken naar een groep en we zien die als 1 groep en dat heeft alles te maken
met stereotypering.
15:3 Interviewer:
Participant:
Nou, in een bepaald onderdeel van de training wordt de association test besproken.
Zou je dat onderdeel van de training kunnen beschrijven?
Ja wij vragen van tevoren aan alle deelnemers of ze de IAT test willen maken. Het
liefst een aantal hè want je hebt een hele lijst van de test die je kan maken. En het doel
daarvan is mensen bewust laten worden van hun eigen vooroordelen. Het is een
wetenschappelijk bewezen test hè dus heel waardevol om te doen. En we bespreken
vervolgens de uitslag in die training. Als onvoldoende mensen hebben gemaakt doen
we de test live.. Op een bepaalde manier. Maar het liefst hebben we dat de mensen 'm
echt zelf doen zodat ze d'r bij na kunnen gaan denken van goh hoe hoe komt dat nou
waar komt dat nou vandaan? En dat dat is wel de grootste bewustwording, dat je zelf
vooroordelen hebt. Iedereen heeft die. En dat is niet goed of slecht. Maar die test helpt
om je daarvan bewust te laten worden zodat je er in de praktijk op kan gaan letten.
Ch. 4.1 Speaker Transcript
7:5 Interviewer:
Participant:
Maar als eerste zou ik willen vragen: hoe heb je de gehele trainingsdag ervaren?
Ik vond het heel erg interessant want wat je, je denkt dat je ehh ehh objectief selecteert
maar heel automatisch doe je dat dus niet.
8:4 Interviewer:
Participant:
Maar eerst wil ik je de vraag stellen, hoe heb je de gehele trainingsdag ervaren?
Ik vond het heel interessant en ook gewoon een leuke dag en ik vond het ook echt wel
een deskundige trainer. Ja.
10:4 Interviewer:
Participant:
Maar als eerste zou ik je willen vragen, zou je willen vertellen hoe je dat je de gehele
trainingsdag hebt ervaren?
Ja als positief. Ehh niet zozeer alleen inhoudelijk want dat is natuurlijk altijd mooi dat
je ook wel kennis meeneemt, maar in die zin ook van.. wie de trainer is en op wat voor
manier zij de training geeft, dat helpt ook wel een stuk aan die positieve ervaring.
15:2 Interviewer:
Participant:
Oké. En wat is het doel van de gehele trainingsdag?
Het doel van de trainingsdag is tweeledig. Eén, het bewust worden van de werking
van stereotypen en vooroordelen en discriminatie. En twee, hoe breng je dat dan in
de praktijk? Want we weten uit ervaring dat alleen bewustwording, zet nog geen zoden
51
aan de dijk. Dat is heel leuk in de praktijk hè omdat het eye openers zijn. Maar
daarnaast moet je gaan kijken naar het proces en moet je het gaan borgen in het proces.
Hoe kun je het nou voorkomen dat je vooroordelen een rol spelen bij werven en
selecteren? Dat is het doel. En het uiteindelijke doel is om natuurlijk die diversiteit te
vergroten en ervoor te zorgen dat je op een objectieve manier mensen selecteert,
waardoor de voordelen geen rol meer kunnen spelen in het proces, waardoor je - nouja
voor het *naam trainingsbureau* specifiek uiteindelijk - zaken voorkomt. Hè dat er
geen discriminatie zaken komen omdat het gewoon op orde is in het werving- en
selectieproces. Ehm. Hè waar het ** niet naar kijkt is de inclusie vervolgens in de
organisatie zelf. En daar zit natuurlijk ook nog een grote opgave. En daar is de training
niet voor bedoeld, dus het is echt alleen voor de werving en selectie.
1:16 Interviewer:
Participant:
Als je denkt aan de gehele trainingsdag, wat is naar jouw idee het doel van de gehele
trainingsdag?
Ik denk je dat het toch het doel heeft om mensen bewust te maken dat ze.. Toch ergens
op de 1 of andere manier beïnvloed worden.. Door alles om zich heen media.. Door
alles wordt je beïnvloed in je denken. In je denken, over mensen over wat wel en niet
bij iemand past en - Ja je wordt daar toch onbewust door beïnvloed door alles om je
heen. Dus ik denk dat dat het doel is van de training, om mensen daar bewust van te
maken, dat dat gebeurt.
1:7 Interviewer:
Participant:
En als je denkt aan het onderdeel uit een training waarbij de opdracht met de
sinaasappels werd uitgevoerd. Zou je dan kunnen vertellen hoe je dat hebt ervaren?
Dat vond ik echt wel heel grappig want we zeiden allemaal aan 't begin nou dat gaat
echt niet lukken. En toch herken je die sinaasappel haha. Op de 1 of andere manier zie
je toch iets terug dat je denkt oh wacht even ja dat is echt de mijne dus dat vond ik
heel leuk om te doen.
13:11 Interviewer:
Participant:
En als je denkt aan het onderdeel uit de training waarbij de opdracht met de
mandarijnen werd uitgevoerd. Zou je dan kunnen vertellen hoe je dat hebt ervaren?
Die vond ik onwijs grappig. Omdat ik had gedacht nou dat lukt je niet die mandarijnen
te onderscheiden. Terwijl iedereen, misschien 1 iemand niet, maar dat was
twijfelachtig.. Zijn eigen mandarijn er zo uit haalde. Ontzettend grappig, dat had ik
echt niet gedacht.
3:9 Interviewer:
Participant:
Als je denkt aan het onderdeel uit de training waarbij de opdracht met sinaasappels
werd uitgevoerd. Zou jij dan kunnen vertellen hoe je die hebt ervaren?
Ja die vond ik echt briljant. Omdat je aan de voorkant denkt, had ik zo, van ja weet je
je gaat nooit je eigen sinaasappel terugvinden. En daar zeg maar de boodschap,
ondanks dat je denkt dat de groep volledig hetzelfde heeft iedereen gewoon z'n
individuele kenmerken en dan kun je ook best wel snel zoeken, zeg maar, vinden ook
dus dat vond ik echt wel een hele voor de bewustwording ook echt een briljante
oefening.
8:7 Interviewer:
Participant:
En als je denkt aan het andere uit de training waarbij de opdracht met sinaasappels
werd uitgevoerd, zou je dan kunnen vertellen hoe je dat hebt ervaren?
Ja die vond ik heel leuk en dat vond ik wel een, een eye opener omdat je inderdaad
denkt van oh ik kan helemaal niet mijn sinaasappel herkennen in een berg maar als je
er dan even goed naar kijkt dan heb je toch allerlei unieke eigenschappen. Waardoor
je 'm eigenlijk heel makkelijk weer terug.. Terugvindt in zo'n stapel. Dus dat vond ik
weer een hele grappig. Grappig element.
4:10 Interviewer:
Participant:
En wat denk je dat het doel van dat onderdeel van de training was?
Eh ja toch het testen van je eigen onderscheidend vermogen? Ik weet het niet precies
meer. Nee, nee. Ik weet het niet precies meer.
2:9 Interviewer:
Participant:
En hoe heb je het toen ervaren, toen het werd besproken op de trainingsdag?
Ja neutraal, ja ik heb niet meer zo'n hele goede herinnering aan die bespreking.
Tenminste ik ik kan me niet meer goed herinneren wat we precies hebben besproken,
wel weet je dat het inderdaad dat je snel de neiging hebt om alpha beroepen aan de
vrouw te koppelen en dat dat lastig werd weet je.. Toen dat door mekaar heen
husselde. Dat is wel wat ik me kan herinneren. Maar nee dat heeft nou niet zo'n indruk
52
gemaakt dat ik denk oh ja. Het meeste indruk heeft eigenlijk die sinaasappel gemaakt
*lacht*.
13:13 Interviewer:
Participant:
En als je denkt aan de presentatie van de theorie tijdens de training, zou je dan kunnen
vertellen hoe je dat hebt ervaren?
Ik vond het niet altijd, met ver- kijk ik kan het niet reproduceren, moet ik zeggen.
Maar ik vond het met enthousiasme en verve gebracht en daarmee hebben we er een
positieve wending bij he, het zal vast wel ergens zijn blijven hangen maar ik zou het
niet kunnen reproduceren nu. Ehh ehh.. Maar het heeft een positieve connotatie en dat
is prettig omdat, door de manier van geven. Het was niet van oh god het moest weer
of het was vervelend of ik heb met tegenzin- He want dan heeft het een averechts
effect en dat had het helemaal niet. Ik heb er met plezier gezeten, ik vond het leuk,
vond het interessant.
Ch. 4.2 Speaker Transcript
11:12 Interviewer:
Participant:
En als je denkt aan het onderdeel uit een trainideng waarbij de vacatures werden
besproken, zou je dan kunnen vertellen hoe je dat hebt ervaren?
Ja, ehm. Dat was natuurlijk leuk. Dit zat voor mij breder dan alleen maar op op
vooroordelen selecteren want we hebben ook heel veel teruggekregen natuurlijk opdat
wij sowieso niet zo goed zijn in het schrijven van een vacature tekst, dat het allemaal
heel wollig en breed en vaag en. Dat soort dingen is dus. Hij past hier wel in maar hij
past ook breder in in.. Hoe je vacature teksten schrijft dus ik vond hem aardig, ik vond
het leuk om om zo'n tekst een keer te lezen. Wijkt niet zo veel af van de teksten die ik
zelf maak dus het was heel goed algemeen terug te krijgen van oké, hier zouden we
wat meer op moeten letten. Maarja. Kijk daar hebben we natuurlijk ook teruggegeven
help ons daarbij. Want ik heb daarna weer een- ik ben nu weer bezig met een profiel
en ik kom niet verder dan dan wat dit is. Dus daar daar is nog wel wat werk te doen
als we echt willen dat het anders is. En dat gaan we niet zelf doen.
Ch. 4.3.1 Speaker Transcript
11:18 Interviewer:
Participant:
En wederom kijkende naar de gehele trainingsdag, is er ook iets dat je gemist hebt
aan de inhoud van de training?
Zo heb ik er niet zo naar ehh, wat ik zeg, ik heb het natuurlijk laten gebeuren en ik
heb me niet van tevoren echt d'r op voorbereid. Ik denk dat, het heeft zijn doel heeft
bereikt namelijk aandacht en aan het denken zetten. Tenminste voor mij was dat het
doel. Misschien was het wel beter geweest om ook af te ronden met wat gaan we
hier nu aan doen? Laat iedereen uitspreken wat ze er uit hebben gehaald en wat ze
concreet morgen gaan doen hè of wat er in gang gezet moet worden aan vervolg.
Dus dat heb ik wel een beetje gemist want het was toch een beetje vrijheid blijheid
van hoe vond je 't en daarna gingen we gewoon mee door met andere dingen. Dan
heb je ook iets om op terug te pakken. Dus ik denk dat ik dat het meeste heb gemist
van deze training. Ja misschien dan dus ook wel van wat er nog meer is als mensen
geïnteresseerd zijn. Want er is natuurlijk meer in huis om hier op door te gaan.
7:22 Interviewer:
Participant:
Ehm heb je met collega’s gesproken over deze training?
Amper, we vliegen elkaar allemaal, langs elkaar heen. Op het moment. En iedereen
heeft het gillend druk, dus daar komt het niet echt van.
13:32 Interviewer:
Participant:
Mmm. Ja. Oké oké. En.. Ja oké oke das duidelijk voor mij, dus het is een, het zou een
barrière kunnen zijn bij de toepassing van de training dat je juist volgens dat stramien
moet werken?
Ja! Met voorgestelde competenties, met voorgestelde ehh bijbehorende, bijpassende
functiebeschrijvingen hè. Als je zegt one sits fits all en het is apparatuur van *** van
2010 ofzo, 2007 is het vastgesteld ongeveer. Nou dan is het eigenlijk een wit, blank
instrument van mannen van 45. Zoals de hele functiewaardering natuurlijk eigenlijk
een wit blank instrument is van mannen van 45, met een wetenschappelijk
onderbouwde opleiding. Dus alle andere, ja eigenlijk, dat zie je ook in de waardering
van de functie, die niet academisch zijn. He in de functiewaardering zit dat en dat ploft
weg, omdat dat eigenlijk gewoon onkunde is van wat er eigenlijk werkelijk allemaal
gebeurt... als je het model volgt.
53
Ch. 4.3.2 Speaker Transcript
1:21 Participant: Dat is een goeie. Ja ik denk gewoon de mensen zelf die daar zitten. Gek gezegd
omdat je dus toch allemaal je eigen manier van hokjesdenken hebt en er zitten
natuurlijk verschillende mensen die op een verschillende manier selecteren. Dus ik
denk toch dat als er een brief binnenkomt van klant A dat ie bij A, collega A, wel
doorkomt en bij collega B bijvoorbeeld niet en bij collega C op de reserve stapel. Ik
denk dat dat toch ehh mensenwerk is. En ik denk dat dat dus wel een barrière is, in
die zin, staan er zelf voor open om dat los te laten dat hokjesdenken en dus..
Neutraal ergens naar te kijken. Maar dat dat echt een grote barrière dat is natuurlijk
wel, ehh klinkt heel - Maar ik denk dat dat wel een punt is, dat het dus inderdaad de
mensen zelf op de werkvloer zijn die van dat hokjesdenken af moeten.
14:26 Trainer:
Participant:
En zijn er dingen in jouw werkomgeving die wellicht een barrière vormen voor de
toepassing van de training in je werk?
Ja mensen. Mensen die ehh. Ja, die hele training laat zien dat mensen natuurlijk
werken vanuit stereotypen. En die stereotypen die kun je, die wil je eigenlijk minder
een rol laten spelen maar dat is voor mensen natuurlijk lastig. En.. Dus dat zal.. Dat
is weer een verandering. Als je daar in je systeem- je moet in je systeem dingen
gaan veranderen. Nou dat moeten mensen willen, dus dat dat vraagt tijd, dat vraagt
wat obstakels dus in die zin. Dan denk ik dat het is ehh.. Om om om te proberen om
buiten die stereotypen naar mensen te kijken dat dat een lastige barrière is voor
mensen. Ook voor mezelf.
4:20 Participant: Ja de cultuur, kijk de nieuwe mensen zijn allemaal een stuk opener en verbindender,
daar hebben we ook op geselecteerd maar ik vind de cultuur hier of bij de ***, een
deel daarvan van de mensen, die nou die staan er nog niet echt voor open voor.. Ja.
Voor allerlei doelgroepen. Ik denk dat daar toch nog een lastige is.
8:26 Participant:
Interviewer:
Participant:
Ja ik vind dus dat er, ik ik zie helemaal geen bewustwording op dit thema in mijn
eigen directie dus.. Ja. Ik bedoel het feit dat ik de enige ben die 'm gevolgd heeft van
100 mensen is natuurlijk best wel gek eigenlijk. En ik geloof dat nu ook wel de
directeuren moet gaan doen omdat dat moet van de SG. Maar dan nog is het
natuurlijk heel beperkt. Ja.
En op wat voor manier is dat dan een barrière voor jou?
Nou ja het is natuurlijk altijd een barrière als jij een inzicht hebt verworven dat dat
niet gedeeld wordt door alle mensen om je heen. Ja dan is het natuurlijk heel
moeilijk om dat meer te implementeren hè dus ik ik zou me kunnen voorstellen dat..
Ja bijvoorbeeld een keer tegen mijn directie wordt gezegd van oké we hebben een
hele leuke cursus, er zijn 10 plekken en we willen die graag vullen met mensen van
deze directie. Hè.. dan heb je alweer. Dan heb je al weer 10 procent van de mensen
die het gevolgd heeft en dan heb je al weer veel meer impact denk ik.
13:15 Participant: Nou, zo'n scherpe analyse van je vacature kan geen kwaad. Je zou bijna een soort
commissie willen hebben, weet ik het, iemand die daar een goed oog voor heeft. En
misschien kijk ik dat zelf ook wel hoor, de volgende keer. Dat weet je gewoon nog
niet. Of je die scherper kan handhaven. Die daar mee kijkt, als je dan toch een leuk
enthousiast iemand zoekt.
4:27 Interviewer:
Participant:
Hmm-hm. En dit was meer diversiteit breed, en als je specifiek naar de training kijkt
die jullie hebben gevolgd.. Zou je dan ook nog voor in de toekomst als mensen die
training gaan volgen.. heb je dan nog aanraders voor wat zou helpen om die training
beter te kunnen toepassen in de werkzaamheden daarna?
Ja dat is toch toch dat dat ze weten bij wie ze terecht kunnen als ze dit, als ze
hiermee verder willen gaan, wie in de organisatie ze daarvoor ja kunnen benaderen
en wie zich daarmee bezighoudt want ja je hebt vaak allerlei vragen..
Ch. 4.4 Speaker Transcript
13:37 Interviewer:
Participant:
Kijkende naar in hoeverre jij de diversiteitstraining kan toepassen, wat is dan de rol
van jouw functie daar in?
Ik ben degene die gaat over de mensen die in mijn afdeling zitten. Dus ik heb er een
hele grote rol in, ik ben de primaire manager. En mensen kijken naar mij van wat
54
hebben we nodig. En ik ga er wel over in overleg, maar uiteindelijk ben ik degene die
het besluit. Eventueel met *** als het nodig is, maar dat weet ik ook niet, daar hadden
we ook een discussie over. Klikgesprekken en dergelijke. Maar vooruit. Ik ga er
primair over. Ik moet het voorbeeld geven, ik moet het laten zien, ik moet het doen.
Op alle manieren.
8:22 Interviewer:
Participant:
En.. als het over de toepassing ging ging het dan over vacatures of over de
selectiecommissie of?
Ja.. Meer in algemene zin van.. Nou ja hoe hebben we dat hier nu georganiseerd en is
dat eigenlijk wel goed. Maarja dat is natuurlijk heel vrijblijvend omdat mijn collegas
en ik uiteindelijk geen invloed hebben op.. Hoe dat gaat. En zo werkt het ook wel weer
op een directie. Ja is leuk dat je er een mening over hebt maar.. ja. Dat dat. Vervolgens
gaat het MT gewoon weer z'n eigen weg. Zeg maar. Dus ik ja wat dat betreft.. Je vroeg
aan het begin van vind je dan dat het top-down moet worden opgelegd, ook denk ik
toch echt hoor. Het is echt heel belangrijk dat die *top* heel duidelijk deze boodschap
uitzendt op allerlei momenten en manieren. Managers d'r ook echt op aanspreekt van
wat doe jij om dit te veranderen. Want ik denk dat je als medewerker en ook als HR
medewerker.. Daar niet heel veel invloed op hebt.
9:23 Interviewer:
Participant:
En je zegt vraagbaak. Op wat voor voor soort vragen dan?
(…) Kijk ik heb geen toverstokje, ik weet heel veel dingen wel, ik weet veel dingen
ook weer niet. Maar ik denk wel dat we van elkaar kunnen leren en dat we elkaar
kunnen aanvullen. En ik merk, wat ik nu nog gemerkt heb is maar het is natuurlijk
nog nieuw. Ik ja, recruiter diversiteit is er wel, maar het heeft nog geen rol. Het is
niet. Ze weten het wel.. Maar ik heb niet het idee dat er dat, ja. Dat er behoefte is om..
Mij dan.. Snel in te zetten op iets. Nog niet. Dus het is het het het kan natuurlijk dus
ik wil snel gevonden worden. Ik wil gewoon dat ze aan mij denken als het gaat om
diversiteit als ze eh ehm. Eh ja weet ik veel, iemand uit die doelgroep nodig hebben
wat onder diversiteit wat. Hè ehm dat ze zeggen van nou N**, laat haar maar komen.
10:25 Interviewer:
Participant:
Denk je dat de werving en selectie bij *** verbeterd kan worden en zo ja, heb je daar
al ideeën over?
En wat ik als advies zou willen meegeven is dat de vacature houder eigenlijk plaats
moet nemen bij de recruiter. In plaats van andersom. Want op 't moment dat je
andersom, zoals het nu eigenlijk, zoals het nu is, dan wordt het allemaal te
vrijblijvend. Dat betekent dat de vacature houder niet, soms niet weet dat je er bent.
En als die ie wel weet dat je er bent dan zal ie je de ene keer wel inschakelen en de
andere keer niet. Dan heb je ook nog dus als het andersom is dan is het net als ehm.
Heb je ook net zo een belangrijke rol als de HR adviseur.
Note. Overview of reference codes and original quotes in Dutch, categorized per section. If only a
particular part of the transcript is incorporated in the running text of the study, this part is
indicated in italics.