thư tòa soạn

thư tòa soạnLàm giàu giải pháp - Gia tăng giá trị

CHUOÃI CUNG ÖÙNG VIEÄT NAM

Tòa soạn62/5 Thạch Thị Thanh, P. Tân Định, Quận 1,

TP. Hồ Chí Minh

Tổng Biên TậpTh.S PHẠM NGỌC DƯỠNG

Phó Tổng Biên Tập TS. LÊ ĐỨC THỌ

Hội Đồng Biên TậpĐỖ HUY BÌNH

TS. LÊ ĐỨC THỌTS. ĐẶNG VŨ THÀNH

Ban Cố VấnBà PHẠM CHI LAN, nguyên Phó Chủ Tịch, VCCI

TS. LÊ ĐĂNG DOANH Ông LÝ TRƯỜNG CHIẾN, chuyên gia kinh tế cao cấp về tái cấu trúc, quản trị chiến lược và phát triển nguồn nhân lực

Ông VÕ NHẬT THĂNG, Luật sưÔng TRẦN DŨNG KHÁNG, Chủ Tịch VISABA

Ông HÀ CẨM KHẢI, Phó Chủ Tịch VISABABà NGUYỄN TRẦN HOÀNG YẾN, Giám Đốc Cung Ứng,

công ty Nestle Việt NamÔng NGUYỄN ANH NGUYÊN, nguyên Phó Chủ Tịch phụ

trách chuỗi cung ứng, công ty Unilever Việt NamTS. ĐINH THẾ PHONG, Bộ Khoa Học Công NghệGS.TS VÕ THANH THU, Đại Học Kinh tế TP. HCM

GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN, Đại Học Kinh tế TP. HCM

Cộng Tác Nội DungTS. LÊ ANH TUẤN, Th.S TĂNG TRÍ HÙNG

TS. ĐINH THẾ PHONG, TS. LÊ HỒNG NHẬTTh.S NGUYỄN HỮU DUY

Th.S NGUYỄN HOÀNG DŨNGTh.S NGUYỄN ANH DŨNG, TIELMAN NIEUWOUDT,

STEVE NOVAK, Th.S ĐỖ ĐÌNH NAM PHẠM THANH DIỆU, Th.S TRẦN VIỆT DŨNG

TS.ECKART DUTZ, TRẦN DUY KHIÊM VIỆT KHA, Th.S VÕ ĐÌNH NHẬT QUANG

NGUYỄN HOÀNG SANG, LÊ QUỐC HÙNGHOÀNG TRUNG KIÊN, VŨ THANH BÌNH,

LÊ HOÀNG NHI

CopywriteMKAD

Thiết kếMỹ thuật SUPPLY CHAIN INSIGHT JSC

www.supplychaininsight.vnTrình bày: Kiều Vi

Liên hệ thư từ-bài vở[email protected]

Liên hệ quảng cáo63 Trường Sơn, P. 2, Q.Tân Bình, TP.HCM

Tel: (84.8)629.44.357 – Fax: (84.8)3991 4745Tạ Thị Mỹ Phương

Handphone: 0918.470.479 [email protected]@supplychaininsight.vn

Đặt báo dài hạnNguyễn Trần Thanh ThanhHandphone: 0945.321.191

Tel: (84.8)[email protected]

PHÁT HÀNH NGÀY 25 HÀNG THÁNGGiá: 25.000 Đồng

Giấy phép xuất bản số 801/GP-BTTTT cấp ngày 12/6/2009

In tại Công ty CP IPN19/1 Đường 28, P. Linh Đông, Q. Thủ Đức, TP. HCM

Nghiêm cấm sao chép dưới mọi hình thức

ISSN 1859-2988

Thưa Quý Độc giả,

Vây la đa 3 thang trôi qua - 3 thang không bình yên cua nên kinh tê. Môi doanh nghiêp đêu co một cach thức “chưa chay” khac nhau, nhưng nêu không cân thân, họ se găp phải cai bây “mọi thứ thương se trơ nên tôt hơn trước khi trơ nên tôi tê”. Điêu đang lo ngại la nhiêu doanh nghiêp đang đem chuôi cung ứng cua mình ra lam vât thi nghiêm cho nhưng hanh động thiêu tinh hê thông. Sô nay VSCI tâp trung vao chu đê vô cùng quan trọng trong hoan cảnh hiên nay cua nên kinh tê: tâm nhìn cua doanh nghiêp trong cơn bao.

Môi trương kinh doanh đang trơ nên bất ôn, biên động, phức tạp va mơ hô hơn bao giơ hêt. Khung tư duy rằng Viêt Nam la một quôc gia đây tiêm năng va đang tăng trương mạnh me đa đên lúc cân đươc thay đôi. Đa đên lúc nhìn nhân đa chiêu hơn va đăt tiêm năng phat triển cua Viêt Nam dưới goc độ phức tạp va cưc ky thach thức cua môi trương kinh doanh - môi trương VUCA (Volatility-Biên động, Uncertainty-Bất ôn, Complexity-Phức tạp, Ambiguity- Mơ hô).

Vây thì trong VUCA, tâm nhìn cua chúng ta la gì? Công cu nao giúp chúng ta tìm ra tâm nhìn đo? Mô hình hoạch đinh kich bản (scenario planning) la một trong nhưng mô hình xuất săc va hưu hiêu nhất trong viêc giúp doanh nghiêp nhìn ro nhưng vấn đê ma trước đây đươc cho la bất khả tri.

Nhưng vấn đê nêu trên se đươc truyên tải trong loạt bai Câu chuyên trang bìa: “Chuôi cung ưng trong bao: song ca co nga tay cheo”, “Chuôi cung ưng cua tương lai”, “Liêu cac nha lanh đao co đang lam hong chuôi cung ưng cua minh”.

Giưa lý thuyêt, ý tương va hanh động la một khoảng cach rất xa. Thâm chi kêt quả cua hanh động con vươt ra ngoai mong đơi cua doanh nghiêp theo hai chiêu hướng tôt hoăc xấu. Nhưng trên hêt, thay đôi tư duy một cach hê thông co thể giúp doanh nghiêp nhanh chong “di bất biên, ứng vạn biên” một cach hiêu quả.Chúng tôi luôn mong moi la một canh tay đăc lưc giúp cho chuôi cung ứng cua doanh nghiêp vươn sâu va rộng một cach bên vưng.

Hay chia se với chúng tôi quan điểm cua cac bạn để tạp chi cua chúng ta ngay cang tôt hơn, sâu săc va thông thai hơn.

Trân trọng,Ban biên tâp.

w w w . s u p p l y c h a i n i n s i g h t . v n

2 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 18/2011

25LIỆU CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO CÓ LÀM HỎNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA MÌNH?Tạo câu nôi giưa nhưng nha quản lý cấp cao la một bước rất quan trong trong viêc xây dưng chuôi cung ứng cho tương lai. Nhưng thach thức vê măt tô chức hiên nay đang bi ảnh hương bơi nhiêu yêu tô, vây giải phap la gì?

04 TIN TỨC

XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG ĐÀN HỒI: SẴN SÀNG CHO MỌI SỰ CỐ28 Nhưng môi nguy cho chuôi cung ứng như thiên tai, rui ro, sư pha hoại – đang xảy ra ngay cang thương xuyên va với hâu quả ngay cang năng nê đôi với nhưng chuôi cung ứng toan câu bi kéo dan, vong đơi sản phâm ngay cang ngăn, nhưng thi trương bất ôn đinh va kho dư đoan. Vây chuôi cung ứng cua bạn đa sẵn sang?

XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TƯƠNG LAI20 Xây dưng chuôi cung ứng cho tương lai đông nghia với viêc chúng ta cân phải khoan sâu khôi chuôi cung ứng cứng

nhăc bấy lâu nay thanh nhưng mảng nho đông thơi giúp loại bo sư phức tạp va xây mạng lưới sản xuất để kiểm soat rui ro. Vây chuôi cung ứng toan câu cân đươc đươc trang bi gì để vân hanh trong bôi cảnh kinh tê hiên nay?

SỰ TRỖI DẬY CỦA MÔ HÌNH DỊCH VỤ LOGISTICS THỨ 5 (5PL)34 Khi nhưng chuyên gia vê quản tri chuôi cung ứng đang nhấn mạnh đên tâm quan trọng ngay cang tăng cua

dong thông tin so với dong di chuyển cua sản phâm thì cac nha nghiên cứu đa xây dưng khai niêm 5PL nhằm kêt hơp lơi ich cua nhưng nha cung cấp dich vu 3PL va 4PL. Vây mô hình dich vu logistics thứ 5 la gì?

NHỮNG PHÉP TÍNH CƠ BẢN: GIÁ DẦU CAO ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁCH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

31 Nhưng vấn đê như dơi nha may ra nước ngoai nơi co nguôn nhân lưc gia re va sản xuất nhanh, giao hang thương xuyên đên cac nha ban le để giư mức tôn kho thấp – đa không con nhiêu ý nghia nưa khi môi thùng dâu tăng 10 USD se lam tăng chi phi vân chuyển thêm 4 cent môi dăm vân chuyển. Vây chiên thuât va chiên lươc lâu dai để sản xuất va đưa hang hoa ra thi trương la gì?

06CHUỖI CUNG ỨNG TRONG BÃO: SÓNG CẢ CÓ NGÃ TAY CHÈO?Bao gia, siêt chăt tin dung, lạm phat, bất ôn nguôn cung nguyên nhiên liêu, động đất tại Nhât Bản, chiên tranh tại Lybia … đang lam thay đôi một cach sâu săc cach cac doanh nghiêp Viêt Nam vân hanh mô hình kinh doanh va chuôi cung ứng cua mình. Vây tâm nhìn cua doanh nghiêp trong cơn bao la gì? Công cu nao giúp tìm ra tâm nhìn đo?

3VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 18/2011

4E SIMON & SCHUSTER IMPLEMENTS WAREHOUSE CONTROL SYSTEM (WCS)

Phân lớn nhưng nha cung cấp dich vu logistics đươc đanh gia không thể vươt ra ngoai nhưng dich vu côt loi cua mình dân đên viêc họ không thể tạo thương hiêu va phân khúc ro rang cho thi trương cua mình trong khi viêc thuê ngoai dich vu logistics trơ thanh một trong nhưng xu hướng chu đạo, vây nhưng lâm tương đa sinh sôi nảy nơ quanh trao lưu nay la gì?

7 ẢO TƯỞNG THUÊ NGOÀI DỊCH VỤ LOGISTICS44

Măc dù bôi cảnh kinh tê đa co nhưng chuyển biên tôt nhưng hâu hêt cac nước đang phat triển ơ Châu Á vân phải tiêp tuc chiu ảnh hương cua cơ sơ hạ tâng kém phat triển. Câu hoi hiên nay cho cac quỹ toan câu la lam thê nao để xac đinh cơ hội, giảm thiểu nhưng rui ro chu yêu va lam thê nao để phat triển nhưng chiên lươc tiêp cân phù hơp?

CƠ HỘI 1 NGÀN TỶ USD CHO CƠ SỞ HẠ TẦNG Ở CHÂU Á

48

Trong phân phôi – ban le, đăc biêt la cac măt hang cao cấp như mỹ phâm, nước hoa, hang thơi trang,… co nhiêu yêu tô quyêt đinh viêc chiêm linh thi trương va đanh bại đôi thu cạnh tranh. Vấn đê đăt ra la công cu quản lý nao se giúp cho nha phân phôi đạt đươc tôi đa doanh thu ban hang?

GIẢI PHÁP BÁN LẺ CHO MẶT HÀNG CAO CẤP

52

CRUDE CALCULATIONS: WHY HIGH OIL PRICES ARE UPENDING THE WAY COMPANIES SHOULD MANAGE THEIR SUPPLY CHAINS

1E

THE EMERGING 5TH PARTY LOGISTICS (5PL)8E

TRIÊN KHAI HỆ THỐNG KIÊM SOÁT TRUNG TÂM PHÂN PHỐI (WCS)

38 Môi trung tâm phân phôi đêu co một câu chuyên để kể, đăc biêt la khi đa trải qua nhưng qua trình phat triển vê công nghê. Vây đằng sau nhưng câu chuyên ấy la gì?

SIMON & SCHUSTER VIẾT SÁCH VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

41 Hê thông kiểm soat trung tâm phân phôi cùng với nhưng ứng dung công nghê mới đa trơ thanh ngươi anh hùng ơ trung tâm phân phôi New Jersey cua Simon & Schuster. Vây họ đa co nhưng cải tiên kho hang như thê nao để đạt đươc điêu đo?

7E SIMON & SCHUSTER WRITES BOOK ON DISTRIBUTION

NEWSTrì Toàn Diện, Nâng Cao Năng Suất Chất Lượng, Cải Tiến Kỹ Thuật, An Toàn & Sức Khỏe Nghề Nghiệp, Quản Trị Nguồn Nhân Lực trong Chiến Lược Sản Xuất Mới…

Hội thảo có sự tham dự và phát biểu của Ông Nguyễn Anh Tuấn, Giám Đốc Trung Tâm Năng Suất Việt Nam (VPC); Thạc sỹ Đường Võ Hùng, Chủ Nhiệm Bộ Môn Quản Lý Sản Xuất, Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Trường Đại Học Bách Khoa TP. Hồ Chí Minh; Ông Roberto Santos Castillo, nguyên Giám Đốc Sản Xuất và Cung Ứng Công ty Unilever Việt Nam…

COFFEE TALK THÁNG 4: SỨC MẠNH CÔNG NGHỆ TRONG QUẢN TRỊ LOGISTICSCó thể nói Công nghệ thông tin là linh hồn của tất cả hoạt động quản

trị doanh nghiệp trong đó bao gồm cả quản trị chuỗi cung ứng và logistics. Công nghệ sẽ tối ưu được quá trình vận chuyển, rút ngắn thời gian giao hàng, thông tin và dữ liệu được truyền nhanh chóng và chính xác,…đó là yếu tố quan trọng thúc đẩy việc bán hàng, giúp doanh nghiệp được tối đa hóa lợi nhuận,…

“Sức mạnh công nghệ trong quản trị logistics” là đề tài sẽ được chia sẻ trong chương trình Coffee Talk lần thứ 5 được tổ chức vào ngày 10.4.2011 tại TP. HCM. Chương trình sẽ dành cho 40 bạn đọc đăng ký sớm nhất và trước ngày 4.4.2011. Chi phí tham dự là 150.000 VND/người. Thông tin đăng ký và liên hệ: Ms. Nguyễn Trần Thanh Thanh, Tel: (84.8) 629.44.357 Ext 201/0945.321.191

HỘI THẢO “ĐỊNH HƯỚNG HẢI QUAN ĐIỆN TỬ GIAI ĐOẠN 2011-2015”Theo Báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2010-2011 của Diễn đàn

kinh tế thế giới (WEF), tháng 9/2010, Việt Nam là quốc gia được xếp hạng thứ 50/139 về năng lực cạnh tranh với những điểm mạnh được đánh giá như dân số trẻ (thứ 30) , tính đổi mới (thứ 49), thị trường xuất khẩu lớn (thứ 35). Tuy nhiên, Việt Nam vẫn còn có những điểm yếu được đánh giá và cần cải thiện như cơ sở hạ tầng (thứ 117), công nghệ (thứ 65), thủ tục hành chính (thứ 120), rào cản thuế quan (thứ 112), sở hữu trí tuệ (thứ 109),…và chi phí Logistics tại Việt Nam rất cao so với các nước trong khu vực. Chính những lý do trên, dự kiến vào ngày 19.4.2011, tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam và Tổng Cục Hải Quan Việt Nam đồng tổ chức Hội Thảo ĐỊNH HƯỚNG HẢI QUAN ĐIỆN TỬ GIAI ĐOẠN 2011-2015.

Hội thảo sẽ cung cấp nhiều thông tin hữu ích như việc định hướng triển khai thủ tục hải quan điện tử trong thời gian tới, lợi ích của việc tham gia thủ tục hải quan điện tử và sự chuẩn bị của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Hội thảo sẽ giới thiệu nhiều giải pháp công nghệ thông tin hiện đại hỗ trợ doanh nghiệp trong việc khai quan điện tử.

Hải quan điện tử sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam được thuận lợi hơn cho hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất; rút ngắn thời gian đi qua chuỗi hàng hóa quốc tế, giảm giá thành sản phẩm và bảo đảm an toàn thông tin cho các giao dịch, tạo tiền đề cho việc xây dựng các trung tâm Logistics tại Việt Nam. Song song đó, việc hải quan điện tử được thực hiện sẽ giúp các cơ quan quản lý thuận lợi trong việc quản lý, đạt mục tiêu hiện thực hóa thương mại điện tử và tăng khả năng cạnh tranh của ngành Hải quan Việt Nam - một bước tiến quan trọng trong chiến lược thu hút đầu tư của chính phủ Việt Nam. Thông tin đăng ký và liên hệ: Ms. Nguyễn Trần Thanh Thanh, Tel: (84.8) 629.44.357 Ext 201/0945.321.191.

ỨNG DỤNG LEAN TRONG SẢN XUẤTTrong thực tế, doanh nghiệp nào

cũng muốn sản xuất hoặc thực hiện dịch vụ đạt năng suất và chất lượng cao nhất, thời gian thực hiện ngắn nhất, chi phí thấp nhất, đảm bảo an toàn và môi trường để phát triển bền vững. Nhưng làm sao để đạt được là một thách thức!

Ngày 13.3.2011 vừa qua, tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam đã tổ chức chương trình Coffee Talk lần 4 với chủ đề “Ứng dụng Lean trong sản xuất” với sự tham dự của gần 30 độc giả đến từ các công ty sản xuất và dịch vụ logistics như Bayer, BV Pharma, Vilube, TNT… Đây là hoạt động định kỳ được tạp chí tổ chức vào ngày chủ nhật thứ 2 mỗi tháng.

Với hơn 2 giờ chia sẻ của ông Phạm Thanh Diệu - chuyên gia tư vấn Lean6sigma với người tham dự, nhiều vấn đề thực tế doanh nghiệp đang gặp phải được thảo luận sôi nổi như: Làm thế nào để loại trừ lãng phí và các hoạt động không mang lại giá trị, giảm chi phí, cải thiện thời gian quy trình, cải tiến năng suất chất lương và doanh số bán hàng . . .tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua các dự án cải tiến.

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT TRONG BỐI CẢNH MỚI

Ngày 25.3.2011, Tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam tham gia bảo trợ thông tin hội thảo “Chiến lược sản xuất trong bối cảnh mới: Hướng tới sản xuất hiệu quả toàn diện với chi phí tối ưu” tại TP. HCM do công ty Dòng Kẻ tổ chức.

Hội thảo chia sẻ các vấn đề về Bảo


TIN TÖÙC

LÀM THẾ NÀO ĐÊ XÂY DỰNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI HIỆU QUẢ TẠI VIỆT NAM?Việc mở rộng mạng lưới phân phối để bao phủ thị trường, đánh chiếm thị

phần là ước mơ của tất cả các DN, đặc biệt là hàng tiêu dùng với mức tăng trưởng nhanh trên 2 con số. Sức mua hiện nay tập trung ở khu vực thành thị và tăng trưởng bình quân 30-40% dự báo sẽ là thị trường tiềm năng của ngành bán lẻ. Vậy làm thế nào để xây dựng hệ thống phân phối (HTPP) hiệu quả là điều không dễ dàng. Ngày 15.3.2011 vừa qua, Tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam đã tổ chức thành công hội thảo “Làm thế nào để xây dựng HTPP hiệu quả tại Việt Nam” với sự tài trợ của công ty Jebsen & Jessen Communication Việt Nam và công ty Netika Việt Nam thu hút hơn 130 DN tham dự. Hội thảo đã giúp cho người tham dự có được những thông tin hữu ích về việc xây dựng HTPP hiệu quả,

Ông Lý Trường Chiến, Chuyên gia kinh tế cao cấp về tái cấu trúc, quản trị chiến lược và phát triển nguồn lực đã chia sẻ giải pháp để hài hòa lợi ích trong quản trị quan hệ sản xuất và phân phối.Bên cạnh đó, ông còn cung cấp một bức tranh toàn cảnh về thị trường, về định vị, về kiến thức nền tảng,…để tự tin bước vào 1 sân chơi lớn để hội nhập toàn cầu.

Ông Lê Quốc Hùng, GĐ chuỗi cung ứng công ty Nutifood chia sẻ các thách thức lớn như: Việt Nam chưa có bản đồ phân phối cho từng vùng miền, hàng hóa gây khó khăn cho các DN xác định kênh phân phối thích hợp. Sự phân bổ hàng hóa giữa các vùng không đều chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn gây nên việc khan hiếm vận chuyển, khó khăn khi muốn phát triển HTPP các vùng miền trên toàn quốc. Bên cạnh đó, hệ thống vận chuyển phát triển không đồng bộ giữa đường bộ, đường thủy, đường biển gây cản trở việc mở các TTPP. Thiếu sự liên kết giữa các DN sản xuất kinh doanh và DN cung cấp dịch vụ Logistics nên sự đầu tư phát triển HTPP còn hạn chế. Việc thiếu đội ngũ có kinh nghiệm vận hành các TTPP chuyên nghiệp cũng là một vấn đề thách thức. Ngoài ra, việc ứng dụng hệ thống ERP trong quản lý HTPP còn rất hạn chế tại các DN Việt Nam.

Với hơn 20 kinh nghiệm trong việc quản lý và phát triển HTPP, ông Vũ Thế Dự, Managing Partner công ty tư vấn bán lẻ Athena chia sẻ các yếu tố: vốn, con người, quản lý, hệ thống thông tin, sự hợp tác,.. ảnh hưởng đến ngành trong tương lai gần và giải pháp cho những vấn đề trên.

Dòng chảy thông tin xung quanh kho hàng rất quan trọng và đang gia

tăng vì ngày càng có nhiều dữ liệu hơn phải nắm bắt bởi lượng nhân viên lớn, nhà cung cấp thứ 3 và khách hàng ở nhiều nơi khác nhau, nên việc truyền thông trong thời gian thực (real time), thích ứng và linh hoạt là nhân tố cốt lõi giúp cho việc quản lý thông tin tốt, tăng doanh thu bán hàng, tối đa hóa lợi nhuận. Ông Kirk Schulz Utermoehl, Regional Director – Business Solutions công ty Jebsen & Jessen chia sẻ các giải pháp cho nhu cầu truyền thông của DN được hiệu quả hơn thông qua các giải pháp di động. Các giải pháp truyền thông hiện đại sẽ giúp DN làm được điều đó một cách dễ dàng và nhanh chóng.

Ông Nguyễn Thanh Sang, GĐ dự án công ty Netika chia sẻ việc những giải pháp giúp cho các nhà sản xuất – phân phối thiết lập được một hệ thống kết nối thông suốt, liền lạc “rộng” và “xa” trong toàn chuỗi cung ứng. Tích hợp và tối ưu hóa các quy trình hoạt động từ tất cả các thành phần trong chuỗi cung ứng nhằm tăng hiệu quả hoạt động, cắt giảm chi phí và tăng mức độ dịch vụ khách hàng, thiết lập được cơ sở dữ liệu sạch, đồng bộ phục vụ việc phân tích, ra quyết định kịp thời và chính xác sẽ giúp quản lý hiệu quả các dự án triển khai hệ thống khi xây dựng HTPP.


Ảnh cac diễn giả, đại diên nha tai trơ va ban tô chức tại Hội thảo

CHUOÃI CUNG ÖÙNGSoùng caû coù ngaõ tay cheøo?

TRONG BAÕO

Kurt Binh

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

logi

stics

management

management

tiêu điểm


“BẤT ÔN”, “ĐÔ VƠ”, “RỦI RO”… CÓ LE LÀ NHỮNG TƯ KHÓ NGHE NHẤT ĐỐI VỚI BẤT KY DOANH NGHIỆP NÀO. NHƯNG TRONG THẾ GIỚI ĐẦY BIẾN ĐỘNG HIỆN NAY, CÓ LE CHUNG TA CŨNG CẦN LÀM QUEN VỚI CHUNG. BÀI VIẾT DƯỚI ĐÂY CHIA SẺ CÁCH THỨC DOANH NGHIỆP NHÌN NHẬN, CŨNG NHƯ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN VÀ XỬ LY VẤN ĐỀ NÀY.

Ảnh:

ngu

ôn in

tern

et

Bão giá, siết chặt tín dụng, lạm phát, bất ổn nguồn cung nguyên nhiên liệu, động đất tại Nhật Bản, chiến tranh tại Lybia … đang làm thay đổi một cách sâu sắc cách các doanh nghiệp Việt Nam vận hành mô hình kinh doanh và chuỗi cung ứng của mình. Chưa bao giờ “họa vô đơn chí” đến như vậy, nhưng như người xưa thường nói, “trong họa có phúc”… Khảo sát mới đây của tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam - Vietnam Supply Chain Insight cho thấy phần lớn các CEO chưa thực sự “để mắt” một cách có hệ thống đến việc quản trị chuỗi cung ứng doanh nghiệp cũng như chuỗi cung ứng mở rộng. Có lẽ một phần vì tính chất đa ngành đã làm lu mờ vai trò của chuỗi cung ứng. Một phần khác, nhiều doanh nghiệp đang thiếu một công cụ để hiểu toàn diện về chuỗi cung ứng.

Chung ta đang sông trong môi trương VUCA.

Dầu đột ngột tăng giá từ đầu năm 2010, và vẫn như mọi lần, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam lại giật mình và cuống cuồng tìm mọi cách điều chinh giá. Mặc dù cú shock giá dầu không phải lần đầu tiên diễn ra, nhưng dường như chúng ta chưa chuẩn bị cho tình huống đó, hoặc chúng ta đang bị các vấn đề khác làm cho lu mờ. Với P&G thì lại khác, họ đã có hăn một kịch bản dành cho bối cảnh đó. Chia sẻ tại hội nghị chuỗi cung ứng và logistics 2010 tổ chức bởi CSCMP, P&G cho biết họ đã săn sàng cho một thế giới “VUCA” (biến động, không chắc chắn, phức tạp và cực kỳ mơ hồ). Với P&G , VUCA là một loại tương lai có thể dự đoán được và điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc thiết kế và hoạch định chuỗi cung ứng của mình. Được xây dựng và phát triển bởi quân đội Mỹ vào những năm 1990 trong việc đào tạo huấn luyện quân nhân, VUCA đã trở thành một khung tư duy phản ánh đúng thực tế của nền kinh tế thế giới hiện nay mà Việt Nam chưa bao giờ là ngoại lệ. VUCA là bốn từ viết tắt trong tiếng Anh: Volatility (Biến động), Uncertainty (Bất định), Complexity (Phức tạp) và Ambiguity (Mơ hồ). Theo đó, các doanh nghiệp hiện nay giống như

Kurt Binh

Bieát ngöôøi bieát ta, traêm traän traêm thaéng.

Dó baát bieán öùng vaïn bieán.Chu tich Hô Chi Minh

Tôn tư

đang tham gia vào một trận chiến, và phải đối diện với một môi trường biến hóa nhanh, cực kỳ bất định, vô cùng phức tạp và rất mơ hồ. Chăng nói đâu xa, ngay những tháng đầu năm 2010 chắc chắn ít doanh nghiệp Việt Nam lại có thể mường tượng mình phải đối diện với quá nhiều biến động (giá dầu, giá nguyên vật liệu), sự bất định (Động đất tại Nhật Bản, khủng hoảng tại Bắc Phi), sự phức tạp (Môi trường kinh doanh) và sự mơ hồ về hướng đi trong tương lai (đâu là cơ hội, đâu là thách thức…).

V = Volatility (Biến động nhanh). Đó là việc doanh nghiệp đang đối diện với rất nhiều biến động, với tốc độ và cường độ liên tục thay đổi, khó lường. Những biến đổi ấy có thể là thời cơ hoặc thách thức. Tuy nhiên điều quan trọng là nó xuất hiện và biến mất để rồi lại xuất hiện dưới một hình thái khác một cách vô cùng mau le.

U = Uncertainty (Không chắc chắn). Tình trạng thiếu khả năng dự báo trong bối cảnh có rất nhiều đột biến. Việc thay đổi liên tục đã tạo sự thiếu chắc chắn về tương lai. Đặc biệt là khi chúng ta ngày nay vẫn dựa rất nhiều vào quá khứ để dự báo tương lai. Sự kiện 11 tháng 9 tại Mỹ là một trường hợp như thế.

C = Complexity ( Sự phức tạp). Là tình trạng doanh nghiệp phải đối diện với rất nhiều nguồn lực tác động, những yếu tố đôi khi cực kỳ hỗn độn xoay quanh tổ chức. Việc một doanh nghiệp cứng nhắc khi chi xây dựng một chuỗi cung ứng duy nhất đã gặp phải rất nhiều vấn đề với khách hàng, với chủng loại sản phẩm đang ngày càng sinh sôi nảy nở, với việc đối thủ đang tung ra rất nhiều chiến dịch làm rối loạn thị trường.

A = Ambiguity (Tình trạng mơ hồ). Sự kết hợp của ba yếu tố trên (biến động, không chắc chắn, phức tạp) làm cho tình hình ngày càng trở nên mơ hồ. Mặc dù ai cũng hiểu rõ rằng cần phải đánh giá rõ cơ hội và thách thức nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng chọn đúng cơ hội, xác định rõ thách thức của mình.

Nếu tưởng tượng doanh nghiệp như một con thuyền đang vượt đại dương, mà bờ chính những gì thuộc về ngày hôm qua, vậy thì tương lai là vô cùng bất định, biến đổi rất nhanh, vô cùng phức tạp và rất mơ hồ. Chúng ta đang ngày một tiến sâu vào vùng đất lạ. Liệu ngày mai có giống ngày hôm qua? Liệu khách hàng vẫn luôn trung thành với chúng ta? Liệu chi phí có còn tiếp tục thay đổi? Nếu thay đổi thì thay đổi theo hướng nào? Liệu có một cơn bão nào nữa đang ập đến?… Một chủ doanh nghiệp chia sẻ với chúng tôi: “hãy thấm nhuần câu nói của chủ tịch Hồ Chí Minh “Di bất biến ứng vạn biến”... Theo anh, những khó khăn của nền kinh tế là một quy luật tất yếu, điều cốt lõi bất biến là triết lý, tầm nhìn của doanh nghiệp. Khi đã có định hướng rõ ràng, doanh nghiệp có thể xoay sở nhanh chóng trước khó khăn, trong đó điều mấu chốt khi xảy ra khủng hoảng là khả năng xây dựng một tinh thần đoàn kết - từ sếp đến lính - đồng lòng đồng sức hướng về một mục tiêu chung. Một chủ doanh nghiệp khác gặp vấn đề giá vật tư tăng đột ngột đã vội vàng tìm ngay đến một nhà cung cấp khác có giá thấp hơn, tuy nhiên chính cái vội vàng ấy đã hại doanh nghiệp này bởi lẽ vấn đề chất lượng vật tư đã thực sự gây ra khủng hoảng còn lớn hơn ban đầu. Và quan trọng hơn nữa doanh nghiệp này đã đánh mất đi một nhà cung cấp uy tín bấy lâu nay. Doanh nghiệp này đã đi một nước cờ vô cùng tai hại lấy chính cái “vạn biến” này đối phó với cái “vạn biến” khác tức là tự mình đặt vào thế trận phức tạp hơn ban đầu gấp nhiều lần. Chúng ta đang sống trong một môi trường VUCA, vậy chúng ta cần đối phó với chúng ra sao? Có những cách thức nào giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức ấy?

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

s

chain

logi

stics

management

management

tiêu điểm


Sau đây là những chia sẻ của những chuyên gia hàng đầu trên thế giới. Khi bạn đối diện với tình trạng biến động nhanh (Volatility) thì điều đầu tiên bạn cần làm là:• Hay cô găng thu thâp thông tin liên quan

càng nhiều càng tốt. Nhưng lưu ý thông tin khác với dữ liệu. Do đó cần tránh quá nhiều dữ liệu thô để rồi làm chậm quá trình ra quyết định. Làm việc nhóm sẽ giúp giải quyết bài toán quá nhiều dữ liệu thô.

• Truyênđatthôngtinrorang,đơngiantranhhiểu nhầm. Điều này giúp toàn bộ nhân viên hiểu rõ thông tin cần truyền đạt.

• Đam bao moi quyêt đinh va kê hoach cuadoanh nghiệp đều được mọi người hiểu rõ và nhanh nhất có thể. Ở đây xây dựng tư duy lãnh đạo nhanh nhạy, linh hoạt sẽ cực kỳ hữu ích.

Còn khi gặp phải tình huống bất định (Uncertainty), không chắc chắn thì doanh nghiệp cần:• Haylammơilaitâmnhinvatưduycuaminh.

Rất đơn giản, những gì trong quá khứ sẽ không giúp gì doanh nghiệp khi đối phó với tình huống bất ổn. Khủng hoảng năm 2008 là một ví dụ, bởi lẽ nếu nhìn các dữ liệu quá khứ rất ít người có thể tiên đoán được nó. Vậy cũng là lúc chúng ta thay đổi cách chúng ta nhìn sự vật khác với trước đây.

• Hay luôn linh hoat. Câu noi nôi tiêng cuaDwight Eisenhower “ Plan is nothing but planning is everything“. Cho dù bạn có một kế hoạch chi tiết đi chăng nữa nhưng khi đối diện với tình huống bất ổn, bạn cần nhanh chóng có những kịch bản khác phù hợp hơn.

• Xâydưngchuôicungưngtưcương,cokhanăng đàn hồi, di chuyển linh hoạt. Khi gặp phải những yếu tố bất ổn như thiên tai, động đất, hỏa hoạn, nguồn cung bất ổn, chắc chắn sẽ tác động rất lớn đến chuỗi cung ứng của bạn. Do đó hãy luôn săn sàng cho một chuỗi cung ứng linh hoạt, có khả năng đàn hồi cao. Lúc này hãy gạt bỏ nhanh chóng những triết lý tinh gọn, JIT mà thay vào đó là chiến lược Just-In-Case sẽ có tác dụng rất lớn. (Đọc thêm bài “Xây dựng chuỗi cung ứng đàn hồi: săn sàng cho mọi sự cố” trong số này).

Với tình huống phức tạp (Complexity) thì doanh nghiệp hãy:

• Lamrotinhhuôngđểphânbiêtrođâulayêutố có ảnh hưởng nhất. Hãy chú ý đến nguyên tắc chia để trị. Sự phức tạp của chuỗi cung ứng toàn cầu là một ví dụ. Khi đối diện với một chuỗi cung ứng phức tạp, nhiều doanh

nghiệp đã tiến hành chia nhỏ chuỗi cung ứng theo những phân khúc phù hợp với khách hàng, sản phẩm và đặc điểm của nguồn cung. (Đọc thêm bài “Xây dựng chuỗi cung ứng của tương lai” trong số này).

• Phathuysưcôngtacnhombêntrongvabênngoaidoanhnghiêp.Sưcộng tác sẽ giúp doanh nghiệp thấu hiểu tình huống nhanh chóng hơn. Nguyên tắc quan trọng là hãy tận dụng trí tuệ đám đông.

• Tândungnhântaitrongnhưngtinhhuôngphưctaplamôtgiaiphaphữu hiệu. Bởi lẽ họ sẽ là những người có khả năng nhìn rõ vấn đề nhanh nhất.

Tình trạng mơ hồ (Ambiguity) phát sinh khi xuất hiện ba yếu tố kể trên do đó doanh nghiệp cần:• Lăngnghemôtcachthôngthaihơn.Nhưngquanđiểmvacachthưc

tiếp cận khác nhau sẽ xảy ra trong tình huống này đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng nghe một cách thông thái.

• Tưduynhiêuchiêu.ĐâylalucmôhinhsauchiêcmutưduycuaEdwardDe Bono phát huy tác dụng. Nhưng trên hết người lãnh đạo phải có khả năng tư duy mở săn sàng tiếp nhận một tình huống đối lập.

• Đitưngbươcnho.Trongbôicanhmơhô,nhưngbươcđinhovưngchắc sẽ giúp doanh nghiệp mỗi lúc sẽ định hình rõ tương lai của mình trong sương mù dày đặc. Câu nói của Lão Tử “Vạn dặm bắt đầu từ những bước đi nhỏ” sẽ kim chi nam hữu ích trong trường hợp này.

Tuy nhiên những lời khuyên trên mới chi giúp chúng ta giải quyết những vấn đề nhất thời. Nếu nhìn xa hơn về tương lai của một thế giới VUCA, rõ ràng doanh nghiệp cần một chiến lược dài hạn hơn. Hình trên đây mô tả cách thức giúp các doanh nghiệp có thể định hình cho mình một cách đi đúng và dài hạn trong môi trường VUCA. Trước hết doanh nghiệp cần phải có một tầm nhìn với khả năng viễn kiến. Liệu trong tương lai đâu là yếu tố sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Hãy đừng quên sử dụng mô hình hoạch định theo kịch bản (scenario planning) để tìm ra viễn cảnh cho mình. Tiếp theo cần phải có sự thấu hiểu sâu sắc các viễn kiến ấy. Đâu là yếu tố có thể xảy ra trước, đâu là yếu tố có thể xảy ra sau. Và cuối cùng là trả lời câu hỏi: hành động phù hợp nhất của chúng ta là gì? (Đây là lúc rất cần đến tư duy cộng tác và phối hợp).


storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

logi

stics

management

management

tiêu điểm

Ảnh: nguôn internet

Hoạch định kịch ban: bạn đa săn sang cho tương lai

Được phát triển bởi tập đoàn Shell, đến nay Scenario planning trở thành công cụ vô cùng hữu ích cho các công ty khi xây dựng tầm nhìn cho công ty mình. Tuy nhiên theo khảo sát của chúng tôi, rất ít doanh nghiệp Việt Nam sử dụng công cụ này. Khi được hỏi thì phần lớn doanh nghiệp nhầm lẫn với cái gọi là kịch bản mà doanh nghiệp vẫn đặt ra khi đối phó với một tình huống nào đó trong dự án phân tích. Nhưng đó mới chi là một phần câu chuyện mà thôi, bởi lẽ phần lớn trong số đó, kịch bản được tạo ra bởi một số ít những lãnh đạo ngồi phòng lạnh hơn là sức mạnh trí tuệ của cả doanh nghiệp. Hoạch định theo kịch bản nhấn mạnh khả năng trực giác, yếu tố định tính trong trí tuệ nhóm, cách họ tư duy về tương lai. Cha đẻ của hoạch định kịch bản là nhà tương lai học Herman Kahn - người được ví von có khả năng “nghi được những điều bất khả tri” - khi ông sử dụng lối kể chuyện để mô tả những tình huống khả di khi công nghệ vũ khí hạt nhân rơi vào tay quốc gia thù địch. Nhưng hoạch định kịch bản chi thăng hoa khi Pierre Wack, trưởng bộ phận hoạch định của Shell tại Pháp phát triển mô hình này và dự báo thành công cuộc khủng hoảng dầu mỏ những năm 1970 tại Trung Đông. Ban đầu những giả định và ý tưởng đến từ nhóm hoạch định của Pierre Wack bị các nhà lãnh đạo của Shell coi như chuyện hoang đường. Bởi lẽ với họ những ý tưởng ấy trái ngược rất nhiều so với kinh nghiệm của họ và như Wack mô tả trong bài báo nổi tiếng (Uncharted Waters Ahead- Phía trước đại dương chưa khám phá) của mình trên tạp chí Harvard Business Review rằng “các kịch bản đề xuất của chúng tôi đối với họ [những nhà lãnh đạo] chăng khác gì nước đổ đầu vịt”. Ông cũng phát hiện ra rằng sứ mệnh của nhóm hoạch định không phải là viết ra kịch bản về tương lai nữa mà thay vào đó hãy từng bước thay đổi mô hình tư duy của nhà lãnh đạo - những người ra quyết định trong doanh nghiệp. Và từng bước một nhóm hoạch định của Wack đã cắt bỏ từ từ các lối tư duy hiện tại thay vào đó là một lối tư duy mới - bằng cách luôn đặt họ phải suy nghi kỹ về một trật tự mới trong một thế giới mới. Như việc cần mở rộng thăm dò dầu mỏ sang những nước mới ngoài khu vực Ả Rập - nơi đang bắt đầu có rất nhiều bất ổn, rằng quá trình xây dựng nhà máy lọc dầu cần đủ chậm do giá cao hơn dẫn tới nhu cầu tăng chậm hơn, đồng thời do yếu tố địa phương khác nhau trong kiểm soát thị trường dầu lửa nên mô hình kinh doanh cũng cần linh hoạt hơn. Các nhà lãnh đạo của Shell đã dần dần nhận ra các kịch bản mới này. Đột nhiên lệnh cấm vận dầu mỏ do nhóm OPEC thực hiện năm 1973-1974 đã trở thành hiện thực, Shell đã phản ứng theo cách khác biệt với các công ty dầu mỏ khác. Họ đã nhanh chóng thích nghi bằng việc mở rộng đầu tư sang khu vực ngoài OPEC, cắt giảm đầu tư vào nhà máy lọc dầu, thiết kế các nhà máy có khả năng thích nghi với mọi loại dầu thô đồng thời tăng việc phân quyền chủ động cho các công ty con. Từ chỗ bị tạp chí Forbes coi là “cô em gái xấu xí nhất” trong nhóm bảy bà chị lớn trong linh vực dầu mỏ, Shell đã vươn mình trở thành công ty lớn nhất mà sánh vai với Shell chi có thể là Exxon mà thôi.

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

s

chain

logi

stics

management

management

tiêu điểm

Nhöõng cuoäc khuûng hoaûng nhö giai ñoaïn 1920-1921 laø raát hi höõuHarvard Economic Society, 16 thang 11 năm 1929 (chi vai tuân trước khi xảy ra đại

suy thoai)

Toâi nghó thò tröôøng theá giôùi chæ caàn 5 caùi maùy tính laø ñuûThomas J Watson, Chu tich IBM, năm 1943


storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

s

chain

logi

stics

management

management

tiêu điểm

khủng hoảng Châu Á năm 1997, khủng hoảng năm 1987 tại Mỹ, sụp đổ của Dot com năm 2000, và mới đây là khủng hoảng năm 2008, thử hỏi các nhà hoạch định tài chính xem những dữ liệu lịch sử của họ có chứng minh được điều này hay không? Hoạch định kịch bản cho phép công ty mở rộng phạm vi những kết quả khả di cũng như tìm ra những động lực đằng sau nó một cách phù hợp. Nó buộc các công ty phải luôn đặt câu hỏi “Liệu điều gì sẽ mở đường cho những kết quả sau trở thành hiện thực?” Vậy nên họ phải luôn tìm kiếm rất nhiều giả thuyết, động lực liên quan đến các kết quả ấy.

Phat hiên nhưng gì không thể tranh đươc trong tương lai gân va xa Khi xây dựng mô hình hoạch định kịch bản, bạn sẽ phát hiện ra những động lực có ý nghia đằng sau mỗi sự thay đổi. Những động lực này đổi lại sẽ tạo ra những kết quả không thể tránh được trong tương lai. Shell, công ty tiên phong trong hoạch định kịch bản đã mô tả việc này là “những kết quả đã được dự tính trước” và nắm bắt ý tưởng này với câu nói nổi tiếng “Nếu có mưa trên núi, ắt hăn nó sẽ làm lụt cánh đồng”. Nói rộng ra, có bốn loại kết quả định săn mà doanh nghiệp cần lưu ý: xu hướng

Hoạnh định chiên lươc chuôi cung ưng theo mô hinh hoạch định kịch ban

Doanh nghiệp sử dụng mô hình tư duy nhóm để hình thành chiến lược giúp tăng giá trị cho cổ đông, kết hợp với sức mạnh này với các nhóm hoạch định chuỗi cung ứng - những người dựa trên mô hình tính toán - để đánh giá các giải pháp về chuỗi cung ứng

Nhom hoạch định kịch ban chiên lươc Nhom hoạch định chuôi cung ưng

Giai đoạn 1

Xây dưng kịch ban

• Xác định các kết quả khả di, vấn đề, những động lực chính và các nhân tố gây ra bất ổn

• Xây dựng bản sơ đồ các kịch bản• Làm mới lại các kịch bản

• Xây dựng mô hình tối ưu cho chuỗi cung ứng (bao gồm hoạch định nguồn cung, sản xuất và phân phối)

• Kiểm định lại mô hình với nhóm hoạch định kịch bản

Giai đoạn 2

Lâp kịch ban

• Đánh giá những hành động khả di (chiến lược và chiến thuật) đối với mỗi kịch bản để xem chúng ta tác động ra sao

• Điều chinh các hành động đã được lựa chọn• Lặp lại quá trình đánh giá càng nhiều càng tốt

• Đối với mỗi kịch bản, xây dựng các mô hình tính toán chuỗi cung ứng riêng rẽ

• Đánh giá những quyết định nào là tốt nhất cho mỗi mô hình chuỗi cung ứng trong từng kịch bản

• Phối hợp với nhóm hoạch định kịch bản để đánh giá các lựa chọn

• Điều chinh mô hình theo các lựa chọn gợi ý

Giai đoạn 3

Kiểm nghiêm vơi môi trương kinh doanh

• Xác định những nhân tố nổi bật và tiến hành quan sát những thay đổi trong môi trường kinh doanh để có thể đưa ra những đánh giá sớm về khả năng kịch bản nào sẽ được mở ra trước.

• Đánh giá và điều chinh lại mô hình sao cho phản ánh đúng hơn với những quan sát ban đầu

Nguôn: “How To Do Strategic Supply-chain planning”, ManMohan S. Sodhi, MIT Sloan Management Review , Fall 2003

Đến nay rất nhiều công ty trên thế giới đã ứng dụng và phát triển mô hình này như là một cách định hướng tầm nhìn, chiến lược cho công ty mình. Thậm chí chúng ta cũng cần biết rằng hoạch định kịch bản đã được áp dụng cho trong quá trình chuyển giao quyền lực tại Nam Phi từ chế độ apartheid sang một chính quyền đa chủng tộc. Kinh nghiệm của các công ty hàng đầu trên thế giới cho thấy hoạch định kịch bản đặc biệt hữu hiệu trong bối cảnh của những sự kiện bất ổn cao độ mà các doanh nghiệp đã chứng kiến gần đây. Ma trận dưới đây tổng hợp cách thức doanh nghiệp cần đối phó với những sự kiện có tính VUCA cao. Tuy nhiên nếu sự bất ổn là có thể kiểm soát được, thì doanh nghiệp cần định hướng đến một chiến lược linh hoạt cao hơn, có khả năng nắm bắt nhanh nhạy và điều chinh mô hình hoạt động cho phù hợp hơn.

VU

CA

Co thể kiểm soát Mưc độ kiểm soát Không thể kiểm soát

Cao

Thấp

Quản lý nhanh nhạy Hoạch định kịch bản

Quản lý tối ưu hóa Phòng ngừa rủi ro

Nguôn: Scenario Planning: a Tool for Conservation in an Uncertain World, Garry D. Peterson, Graeme s. Cumming, va Stephen R. Carpenter

Theo McKinsey, hoạch định kịch bản giúp doanh nghiệp:Mơ rộng khả năng va lôi tư duy vê tương lai Thay vì bó hep dưới góc nhìn của tài chính, của chuỗi cung ứng, của marketing trên cơ sở các dữ liệu quá khứ thì hoạch định kịch bản mở rộng phạm vi tư duy hướng đến tương lai. Nếu nhìn nhanh về các sự kiện như

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

logi

stics

management

management

tiêu điểm storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

logi

stics

management

management

tiêu điểm


nhân khẩu học, các hành vi kinh tế, sự đảo ngược của các xu hướng không chắc chắn, và các sự kiện/kế hoạch đã định trước (đôi khi vượt ra ngoài kế hoạch đã đặt ra).

Tranh đươc tư duy nhom lơi ich Thông thường, cơ cấu quyền lực trong doanh nghiệp sẽ cản trở dòng chảy thảo luận tự do. Hăn ai cũng rõ, trong phòng họp chúng ta thường có xu hướng đồng thuận theo những gì lãnh đạo nói. Hoạch đinh kịch bản cho phép doanh nghiệp phá vơ cái bẫy “an toàn” trong thảo luận và mở đường cho những tư duy đa chiều.

Hoạch đinh kich bản cung giúp chúng ta thach thức cach tư duy truyên thông. Trong các tổ chức lớn thường có xu hướng ngại thay đổi. Suy cho cùng áp lực cổ đông, những khoản đầu tư vào chiến lược hiện tại, sự nghiệp của nhà lãnh đạo đã trói buộc chúng ta vào những tư duy đã rồi. Các kịch bản hoạch định sẽ đưa ra những phương án tương lai đôi khi đối lập với những giả định trong hiện tại. Vậy sử dụng hoạch định kịch bản như thế nào và nó phối hợp với hoạch định trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp ra sao? Bảng dưới đây thể hiện ba bước quan trọng để hỗ trợ hoạch định kịch

ĐA ĐẾN LUC CẦN THAY ĐÔI MÔ HÌNH TƯ DUY

Hoạch định kịch bản đã đạt một điều tối thượng là buộc các nhà ra quyết định phải thay đổi cách họ tư duy, cách họ giả định về thế giới hiện tại, mô hình kinh doanh hiện tại. Hăn chúng ta còn nhớ vào những thập niên 1970, ngành công nghiệp xe hơi Mỹ đã giật mình khi chứng kiến các đối thủ Nhật ở bên kia đại dương đang từng ngày chiếm linh hết phân khúc này đến phân khúc khác. Thậm chí khi đến thăm nhà máy của một công ty xe hơi Nhật, một nhà quản trị công ty xe hơn lớn tại Detroit đã phàn nàn rằng “Họ không cho chúng tôi tham quan các nhà máy thực sự. Tôi chăng thấy nguyên vật liệu tồn kho ở bất kỳ nhà máy nào. Họ đang dàn cảnh để chúng tôi tham quan” Thật ra chính vì tư duy quản trị lỗi thời đã ăn sâu vào trong cung cách vận hành của mình đến nỗi không nhận ra rằng người Nhật đã xây dựng mô hình quản lý JIT nhiều năm rồi. Người Mỹ đã từ lâu tư duy rằng xe hơi là ngành sản xuất ra tiền, chứ không phải xe và rằng xe hơi là biểu tượng về địa vị do đó kiểu dáng quan trọng hơn chất lượng…Lối tư duy đóng khung đã làm hại họ nhiều năm trước khi thốt ra rằng “một công thức thần kỳ để thành công chi hiệu quả trong một thời điểm nhất định.”

Ở Việt Nam cũng không hề kém cạnh, phần lớn các doanh nghiệp gần đây đã ồ ạt cho triển khai cái gọi là mô hình thần kỳ tinh gọn, JIT. Nhiều doanh nghiệp ào ạt cắt giảm tồn kho – một thứ dư thừa đáng ghét. Họ tự hào rằng đã cắt giảm 50% hoặc hơn nữa lượng tồn kho. Họ từ hào rằng mình đã học được Lean (Tinh gọn), được JIT. Nhưng có vẻ có gì đang bất ổn ở đây. Một doanh nghiệp tôi biết đã hào hứng triển khai JIT, lean, họ liên tục ép nhà cung cấp triển khai cùng với mình. Họ ép buộc mọi nhân viên cùng tham gia cắt, cắt và cắt. Hậu quả là khi có một sự biến động về giá, và đối thủ, nhà cung cấp đã nhanh chóng chọn đối tác khác.

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

s

chain

logi

stics

management

management

tiêu điểm

bản cũng như mô hình chuỗi cung ứng tương ứng cho mỗi kịch bản.

Vai lơi kêt Trong muôn trùng khó khăn, sẽ luôn có giải pháp. Vấn đề là điều đó phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo doanh nghiệp - những người cần có bản linh, tầm nhìn và tư duy mở rộng để cùng cộng sự của mình vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay. Điều quan trọng hơn cả, môi trường VUCA sẽ tiếp tục gắn với doanh nghiệp không chi hiện tại mà trong tương lai. Hãy tận dụng nó như là cơ hội để trỗi dậy.

Nguôn tham khảo: Hbr.org, Wikipedia.org, Sloan.mit.edu, Mckinsey Quarterly.

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

s

chain

logi

stics

management

management

tiêu điểm


Còn nhân viên, bản thân không ý thức một cách toàn diện, áp dụng một cách máy móc đã làm quá trình đem sản phẩm ra thị trường còn tệ hại hơn. Lối tư duy đóng khung máy móc đã hại họ. Họ cũng dường như quên rằng để đạt được cái JIT/Lean thì cần nhiều hơn là những công thức máy móc, đó chính là văn hóa. Người Nhật làm được bởi vì họ được truyền cảm hứng, bởi vì tinh thần ky luật và dám dấn thân của mình. Chăng đâu xa, với trận động đất 9 độ richte mới đây, chúng ta đã chứng kiến tinh thần tự cường của người Nhật. Chi trong vòng 7 ngày họ đã hoàn tất con đường cao tốc bị phá nát bởi động đất. Một yếu tố khác chính là lối tư duy đóng khung rằng tồn kho là nguy hiểm. Nhưng thứ khác còn nguy hiểm hơn chính là việc mất khách hàng.

Vậy để xây dựng mô hình tư duy một cách hiệu quả chúng ta cần làm gì? Theo Peter Senge, cha đẻ mô hình học tập có hệ thống cho rằng chúng ta cần phát triển hai loại kỹ năng chính : kỹ năng suy ngẫm (reflection) và kỹ năng tìm hiểu (inquiry). Kỹ năng suy ngẫm liên quan đến việc làm chậm quá trình tư duy để chúng ta có thể nhận thức rõ hơn về cách thức hình thành mô hình tư duy của mình và cách chúng ảnh hưởng đến hành động của chúng ta. Kỹ năng tìm hiểu liên quan đến cách chúng ta tương tác với nhóm trong giải quyết các loại vấn đề phức tạp.


VSCI: Thưa cac anh, nên kinh tê Viêt Nam đôi diên với nhưng bất ôn co tinh hê thông không chi tư nội tại ma con tư cac yêu tô bên ngoai, cac anh co thể chia se với độc giả kinh nghiêm đôi pho với tình huông hiên nay? Cach thức nao theo anh se giúp doanh nghiêp vươt qua cơn bao nay?

Ông Phạm Ngoc An: Khó khăn lớn nhất là sự biến động của giá nguyên vật liệu. Có những mặt hàng giá tăng đến 50% chi sau một thời gian ngắn. Chăng hạn, giữa năm ngoái giá bột sữa gầy khoảng $2.800/tấn thì hiện nay đã là $4.200, giá dầu bơ tăng từ $4.200 lên $6.800 cũng trong khoảng thời gian trên. Một nguyên liệu quan trọng khác mua ở trong nước là đường mía cũng tăng giá từ 15.000đồng/kg lên 20.000 đồng/kg. Đối với vấn đề này, cách tốt nhất chúng tôi có thể làm là dự báo thị trường thật tốt để có những quyết định sáng suốt trong việc chọn thời điểm để ký kết hợp đồng. Ngoài ra, chúng tôi cũng tùy theo diễn biến của thị trường để điều chinh chính sách dự trữ tồn kho hợp lý nhằm giảm thiểu chi phí vốn lưu động. Khó khăn tiếp theo là sự khan hiếm ngoại tệ và tăng vọt của ty giá. Tuy được các ngân hàng hết sức hợp tác, nhưng chúng tôi cũng phải nỗ lực tối đa trong việc tối ưu hóa kế hoạch nhập khẩu, đàm phán với nhà cung cấp nước ngoài để giãn thời hạn thanh toán, thay đổi đồng tiền thanh toán khi cần thiết. Cuối cùng là về logistics. Do lãi suất vốn vay ngân hàng quá cao, các doanh nghiệp vận tải phải hạn chế đầu tư xe cộ, dẫn đến việc thiếu phương tiện vận chuyển. Ngoài ra, giá nhiên liệu tăng cao đã làm cước vận chuyển vượt quá khả năng của một số doanh nghiệp nhỏ, điều này càng làm cho thị trường logistics thêm căng thăng. Trong bối cảnh đó, chúng tôi buộc phải tính toán lại các cung đường một cách hợp lý để giúp nhà vận tải tiết kiệm chi phí, và như vậy hạn chế mức tăng giá cước vận chuyển đối với các sản phẩm của công ty. Di nhiên để thực hiện điều này chúng tôi phải chọn các nhà cung cấp có năng lực cao để ký kết hợp đồng.

Ông Nguyễn Trương Hai: Trước hết, chúng ta phải thừa nhận rằng, trong bối cảnh tình hình kinh tế hiện tại đúng là thách thức lớn về chi

Viêt KhaSAÜN SAØNG

Caùc nhaø laõnh ñaïo chuoãi cung öùng Vieät Nam

ÑOÁI DIEÄN VÔÙI KHOÙ KHAÊN

TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY, NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM ĐÃ VÀ ĐANG LÀM GÌ ĐÊ HÓA GIẢI KHÓ KHĂN? TRAO ĐÔI VỚI TẠP CHÍ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM (VSCI), ÔNG NGUYÊN TRƯƠNG HẢI, PHÓ CHỦ TỊCH PHỤ TRÁCH SẢN XUẤT VÀ CHUỖI CUNG ỨNG, TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP VINH TƯƠNG (VTI) VÀ ÔNG PHẠM NGỌC AN, GIÁM ĐỐC CHUỖI CUNG ỨNG, CÔNG TY FRIESLAND CAMPINA VIỆT NAM ĐÃ CÓ NHỮNG NHẬN ĐỊNH SÂU SĂC VỀ THÁCH THỨC NÀY VÀ CHIA SẺ MỘT SỐ GIẢI PHÁP VƯỢT QUA KHÓ KHĂN.

Ông Phạm Ngọc An, Giam đôc chuôi cung ứng, công ty Friesland Campina Viêt Nam

phí của nguyên vật liệu đầu vào tăng cao chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm của rất nhiều doanh nghiệp, trong đó có VTI. Cho đến nay, hàng loạt những biện pháp đang được toàn bộ ban Giám đốc chúng tôi lên kế hoạch và thực hiện nghiêm túc. Tôi cũng cho rằng giai đoạn này chúng ta cũng cần nhìn nhận vấn đề một cách hệ thống hơn. Chiến lược và mô hình vận hành doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào cách doanh nghiệp nhận định và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài ra sao. Hình vẽ dưới đây là cách mà chúng tôi lựa chọn đánh


storage

marketingst

orag

e planningsocial

retail

reta

il

information

Economic

interview

management

inve

ntor

y

analysis

reta

iler

orde

r

logistics

logistics

business focu

s

logi

stic

ian

logistics

professional

strategic

strategicdistributionm

anuf

actu

ring

supplier

supp

ly

chainplan

plan

resource

inventory

inve

ntor

y economicmanagementphỏngvấn


Ông Nguyễn Trương Hải, pho chu tich phu trach sản xuất va chuôi cung ứng, tâp đoan công nghiêp Vinh Tương (VTI)

giá các yếu tố có tác động đến việc ra quyết định trong chuỗi cung ứng.

Trên cơ sở các phân tích ấy, chúng tôi đã đưa ra một loạt các giải pháp có tính thực tiễn và đặc biệt luôn săn sàng cho giai đoạn sau bão. Cụ thể là:

• Thưnhât,chungtôiđanhgia laimôtcachtoàn diện hiệu quả hoạt động của các nhà máy & đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất, cung ứng thông qua hệ thống KPI thống nhất. Kết quả đạt được thật khích lệ khi các chi số KPI giúp nhận diện những khu vực trong nhà máy, vận chuyển hay công tác hoạch định cung cầu cần cải tiến.

• TrêncơsơđochungtôicoiInternal&Externalbenchmarking (lập chuẩn so sánh nội bộ và với bên ngoài) là hoạt động thường xuyên giúp xây dựng một văn hóa cạnh tranh nội bộ trong công ty và cải tiến liên tục về an toàn, môi trường, chất lượng & hiệu suất máy móc cũng như năng suất hoạt động.

• Chungtôixâydưngdưancaitiênhiêuquahoạt động và tiết kiệm chi phí 5% ngân sách hoạt động, đây là dự án cấp công ty với chi tiêu rõ ràng và cam kết của tất cả giám đốc phòng ban.

• Đăc biêt chung tôi phat huy sư tham giacủa toàn bộ nhân viên thông qua kênh phát huy sáng kiến (suggestion system) kèm mức tưởng thưởng cho các sáng kiến hay.

• Chiêndich“phukín&lâpđây”ladưanvơisự quyết tâm từ marketing tới sản xuất về việc xem xét đánh giá lại sản phẩm hiện tại nhằm nâng cao tính cạnh tranh và nâng cao các đường giá trị của chuỗi cung ứng. Bên cạnh đó việc đẩy nhanh tiến độ của sản phẩm mới ra thị trường giúp “lấp đầy” các phân khúc sản phẩm trên thị trường.


VSCI: Vây theo kinh nghiêm cua cac anh thì nhân tô quan trọng nao giúp chuôi cung ứng doanh nghiêp vươt qua bao hiên nay?

Ông Phạm Ngoc An: Trong quản lý chuỗi cung ứng, sự cải tiến tăng tính hiệu quả và tiết kiệm chi phí ở bất kỳ hoạt động nào cũng sẽ góp phần tăng tính cạnh tranh của sản phẩm tương ứng trên thị trường. Tuy nhiên, theo tôi trong bối cảnh hiện nay thì hoạt động dự báo thị trường là quan trọng hơn cả.

Ông Nguyễn Trương Hai: Theo tôi trước hết phải có một Chiến lược tinh thông trong xây dựng thương hiệu, tạo sự khác biệt hóa xung quanh năng lực cốt lõi.Thứ hai cần chú trọng đến việc tối ưu hóa năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp bao gồm:• Quymôsanxuâtnhằmgiupđatchiphícanhtranhtrênthitrương• Tôiưuhoahoatđôngsanxuâtvacungưngbaogôm:- Tận dụng tối đa các ưu thế về công nghệ giúp công tác thông tin dự

báo tốt hơn- Tinh gọn và đẩy nhanh tốc độ xử lý đơn hàng và sản xuất- Giảm tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm- Nâng công tác dịch vụ bán hàng và sau bán hàng nhằm làm tăng sự

thỏa mãn của khách hàng- Đầu tư vào việc làm mới sản phẩm

Thứ ba, cực kỳ quan trọng là đầu tư vào nguồn nhân lực chuẩn bị cho thị trường sau suy thái. Hiện tại công ty chúng tôi đang tăng cường ngân sách về đào tạo chuyên môn cũng như kỹ năng. Bên cạnh đó đây cũng là giai đoạn có thể thu hút được nguồn nhân lực giỏi. Cuối cùng vẫn phải là tiếp tục xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo một nền móng phát triển bền vững và lâu dài.

Xin cảm ơn cac anh

storage

marketing

stor

age planningsocial

retail

reta

il

information

Economic

interview

management

inve

ntor

y

analysis

reta

iler

orde

r

logistics

logistics

business focu

s

logi

stic

ian

logistics

professional

strategic


anuf

actu

ring

supplier

supp

ly

chainplan

plan

resource

inventory

inve

ntor



VSCI: Co thể noi nhanh rằng chúng ta hiên nay đang sông trong một thê giới VUCA (Biên động, Bất đinh, Phức tạp va mơ hô). Chuôi cung ứng cua cac doanh nghiêp Viêt Nam đang dân trơ nên nhạy cảm hơn bao giơ hêt. Vây ông co thể chia se một sô quan điểm vê vấn đê nay?

Ông Gabriel Tan: Đúng là chúng ta đang sống trong một thế giới VUCA. Nhưng bạn có thể học ngay từ cuộc khủng hoảng động đất và sóng thần mới đây của Nhật Bản. Nhật Bản là quốc gia đã luôn săn sàng đương đầu với một thế

CÓ LE CHƯA BAO GIƠ VIỆC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIÊN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ LOGISTICS LẠI TRỞ NÊN CẤP BÁCH NHƯ BÂY GIƠ. MỘT PHẦN NĂM Ở CHÍNH THÁCH THỨC CỦA DOANH NGHIỆP ĐANG ĐỐI DIỆN VỚI MUÔN VÀN KHÓ KHĂN, NƠI MÀ CHUỖI CUNG ỨNG ĐÓNG VAI TRO CỰC KY QUAN TRỌNG TRONG SỰ ÔN ĐỊNH VÀ TỐI ƯU. MỘT PHẦN KHÁC NĂM Ở NHẬN THỨC CỦA CHÍNH CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP, HỌ ĐÃ TƯNG BƯỚC HIÊU RĂNG MỘT DOANH NGHIỆP VỮNG MẠNH ĐỒNG NGHIA VỚI MỘT CHUỖI

CUNG ỨNG VỮNG MẠNH, TỐI ƯU VÀ CÓ TÍNH HỌC HỎI CAO. TRAO ĐÔI VỚI TẠP CHÍ VSCI, ÔNG GABRIEL TAN KEE HUAT, ĐIỀU PHỐI VIÊN TÔ CHỨC ITC/UN/WTO (TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ/LIÊN HIỆP QUỐC/TÔ CHỨC THƯƠNG MẠI THẾ GIỚI), CỰU CHUYÊN GIA BỘ PHẬN MUA HÀNG VÀ CUNG ỨNG, TẬP ĐOÀN SHELL ĐỒNG THƠI LÀ GIẢNG VIÊN CHƯƠNG TRÌNH QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG (THUỘC TRƯƠNG ĐÀO TẠO QUẢN LY DOANH NGHIỆP-CBAM) TẠI VIỆT NAM ĐÃ CHIA SẺ MỘT SỐ QUAN ĐIÊM VỀ VẤN ĐỀ NÀY.

giới VUCA đầy bất ổn nhưng có lẽ thảm họa mới đây nhất vượt quá mọi sự chuẩn bị của họ. Nhưng nước Nhật rất kiên cường, không hề có một sự hoảng loạn nào xảy ra. Tôi nghi kinh nghiệm tốt nhất mà các doanh nghiệp cần học đó chính là làm thế nào xây dựng chuỗi cung ứng của mình có tinh thần tự cường và khả năng phục hồi nhanh chóng sau mỗi khủng hoảng.

VSCI: Để xây dưng một chuôi cung ứng tư cương ro rang doanh nghiêp Viêt Nam phải cân hiểu ro hơn va lam chu chuôi cung

Tuân Nguyên

storage

marketingst

orag

e planningsocial

retail

reta

il

information

Economic

interview

management

inve

ntor

y

analysis

reta

iler

orde

r

logistics

logistics

business focu

s

logi

stic

ian

logistics

professional

strategic


anuf

actu

ring

supplier

supp

ly

chainplan

plan

resource

inventory

inve

ntor



Ông Gabriel Tan, điêu phôi viên tô chức itc/un/wto

ñaøo taïo con ngöôøiPHÁT TRIÊN CHUỖI CUNG ỨNG

BẮT ĐẦU TỪ

Nội dung đao tạo khoa MLS-SCM Module 1 Tìm hiểu về môi trường doanh nghiệpModule 2 Xác định nhu cầu khách hàng & lập kế hoạch cung ứngModule 3 Phân tích thị trường cung ứngModule 4 Phát triển chiến lược cung ứng Module 5 Đánh giá và lựa chọn nhà cung ứngModule 6 Tiếp nhận và lựa chọn đơn chào hàngModule 7 Thương lượng - Đàm phánModule 8 Chuẩn bị hợp đồngModule 9 Quản lý thực hiện hợp đồng & quan hệ nhà cung ứngModule 10 Quản lý Logistics trong chuỗi cung ứngModule 11 Quản lý hàng tồn khoModule 12 Ghi nhận và đánh giá hoạt độngModule 13 Vấn đề môi trườngModule 14 Hoạt động thu mua theo nhóm Module 15 Hoạt động thu mua qua mạng điện tửModule 16 Quản lý quan hệ khách hàngModule 17 Quản trị điều hànhModule 18 Quản trị tài chính trong chuỗi cung ứng

storage

marketing

stor

age planningsocial

retail

reta

il

information

Economic

interview

management

inve

ntor

y

analysis

reta

iler

orde

r

logistics

logistics

business focu

s

logi

stic

ian

logistics

professional

strategic


anuf

actu

ring

supplier

supp

ly

chainplan

plan

resource

inventory

inve

ntor


ứng cua mình. Nhưng đây lại la điểm thiêu va yêu tại Viêt Nam, dưới quan điểm cua ông họ nên băt đâu va tâp trung tư đâu? Ông Gabriel Tan: Quản trị chuỗi cung ứng đúng là rất mới đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Do đó để có một chuỗi cung ứng vững mạnh (đảm bảo sự tối ưu, hiệu năng, chất lượng dịch vụ khách hàng cao nhất cũng như chi phí thấp nhất) để cạnh tranh các doanh nghiệp cần bắt đầu với việc tâp trung phát triển các quy trình chính của chuỗi cung ứng cũng như giải pháp công nghệ đi kèm với chúng. Chúng ta có thể kể nhanh ra ở đây như quy trình Hoạch định nguồn cung ứng, Phân tích, đánh giá nhà cung ứng, phát triển thị trường cung ứng, quy trình quản trị logistics, tồn kho cũng như hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng. Thực tế cho thấy việc bắt đầu cải tiến các quy trình chủ chốt trên sẽ giúp doanh nghiệp nhanh chóng gặt hái được những thành quả ban đầu.Tôi cũng xin chia sẻ một số lời khuyên mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các giám đốc có thể bắt đầu gầy dựng hệ thống chuỗi cung ứng của mình: Trước hết các nhà lãnh đạo cần phải hiểu và hỗ trợ trong quá trình xây dựng nhân thức về tầm quan trọng của chuỗi cung ứng. Thực ra hiện tại có rất nhiều nguồn để giúp nhà lãnh đạo có thể nhanh chóng tìm ra thông tin cần thiết nhất . Tạp chí VSCI là một ví dụ (cười). Tiếp theo là tìm kiếm người lãnh đạo phù hợp để quản trị chuỗi cung ứng. Bạn hãy bắt đầu bằng những nhân viên hoặc nhà quản lý tiềm năng ngay trong công ty mình. Ngoài ra bạn có cũng có thể nhờ đến các nhà tư vấn quản trị chuỗi cung ứng. Nên nhớ tư vấn trong linh vực này có rất nhiều điểm khác biệt so với tư vấn quản lý nói chung, một phần vì tính khoa học nên bạn yên tâm rằng nhà tư vấn sẽ giúp bạn có những lời khuyên hợp lý và có thể chuyên thành hành động đem lại kết quả rõ ràng. Từ đó bạn có thể bắt đầu xây dựng chuỗi cung ứng của mình, cải tiến và phát triển chúng. Trong trường hợp hạn chế về tài chính, bạn có thể tập trung vào một số quy trình chính thông qua việc đào tạo và tái đào tạo các nhà quản lý tại các quy trình ấy. Ví dụ như giám đốc mua hàng, giám đốc logistics và giám đốc sản xuất.

VSCI: Nhưng Viêt Nam cung đang rất thiêu nhưng chương trình đao tạo quản tri chuôi cung ứng bai bản va chuyên nghiêp. Vây với tư cach la cô vấn va giảng viên chương trình Quản tri chuôi cung ứng tại trương CBAM, ông co thể chia se với độc giả vê chương trình nay? Đâu la sư khac biêt ma chương trình nay mang lại ?

Ông Gabriel Tan: Bạn nói hoàn toàn đúng. Tôi quan sát thấy có rất ít chương trình đào tạo hoàn thiện về quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Đối với chương trình quản trị chuỗi cung ứng của trường CBAM thì đây là một chương trình mang tầm quốc tế đã được cấp phép đào tạo và khảo thí chương trình từ năm 2004 bởi Trung tâm thương mại quốc tế (ITC) thuộc Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và Liên Hiệp Quốc (UN). Chúng tôi đem đến Việt Nam một chương


Chị NGUYỄN THỊ HỒNG HƯƠNGTông giam đôc hê thông Vinatex-Mart – Tâp đoan Vinatex

Trong thời gian 3 tháng từ những ngơ ngàng của những buổi học đầu tiên về Quản trị Chuỗi cung ứng, chúng tôi đã tập quen dần với sự hướng dẫn rất tận tình và rất xác thực của các giảng viên qua các buổi học. Chúng tôi được trang bị kiến thức rất cơ bản và cần thiết giúp cho công việc của mình hiệu quả hơn, nhất là trong điều kiện hiện nay, môi trường kinh doanh cạnh tranh rất quyết liệt cũng như quy mô kinh doanh phát triển sâu rộng của các đơn vị cũng như của Tập đoàn Dệt may vinatex, chương trình được đào tạo bài bản theo chương trình quốc tế. Quản trị chuỗi cung ứng là nội dung mong muốn hình thành nên các liên minh, các liên kết giữa các DN mà hình thành nên giá trị gia tăng kết nối với nhau thành chuỗi giá trị sản phẩm cuối cùng. Nếu kg có liên kết, kg có phối hợp chặt chẽ với nhau, kg có kế hoạch gắn kết định hướng dài hạn, kg

Ngöôøi trong cuoäc noùi gì?

có đặt hàng với nhau, kg có sản xuất lớn thì năng suất cũng sẽ hạn chế, kg khai thác được công suất và thế mạnh của mình đặc biệt trong các nhóm làm nguyên liệu sẽ kg khai thác được trong khi vẫn phải đi mua, vẫn phải rất khó khăn khi nhập khẩu thì cái chúng ta có bên trong còn khó khăn nhưng trước hết phải hình thành tư tưởng Chuỗi cung ứng. Đó là lý do lãnh đạo tập đoàn lựa chọn chương trình này đào tạo cho CB tập đoàn. Ít nhất cũng đã hình thành nên 1 làn sóng mới, tôi hy vọng sẽ lan tỏa ngày càng rộng hơn trong các doanh nghiệp về khái niệm Supply Chain vì quan điểm phải tìm những người hình thành chuỗi của mình, 1 chuỗi cho phù hợp như 1 dàn nhạc mà mọi người có thể cùng hòa tấu với nhau Vì trưởng thành từ những kinh nghiệm thực tế, và khi thông qua khóa học bài bản như thế này, chúng tôi đang có những thay đổi rất lớn trong Vinatex Mart về khai thác và cung ứng hàng hóa.

storage

marketingst

orag

e planningsocial

retail

reta

il

information

Economic

interview

management

inve

ntor

y

analysis

reta

iler

orde

r

logistics

logistics

business focu

s

logi

stic

ian

logistics

professional

strategic


anuf

actu

ring

supplier

supp

ly

chainplan

plan

resource

inventory

inve

ntor



trình Quản trị Chuỗi cung ứng theo tiêu chuẩn quốc tế . Chương trình này đã được giảng dạy tại hơn 150 tổ chức trên 61 quốc gia và 5 châu lục. Đấy là điểm khác biệt đầu tiên. Điểm quan trọng thứ hai là giáo trình được xây dựng với chất lượng rất cao và bài bản bao gồm cả những kiến thức thực tiễn từ nhiều doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới. Thứ ba, chương trình này cung cấp chứng chi quốc tế giúp bạn có thể làm việc tại bất kỳ quốc gia nào trên thế giới. Đặc biệt sau khi hoàn thành chứng chi bạn có thể theo học tiếp để lấy bằng MBA về Quản trị Chuỗi cung ứng. Một điểm không kém phần quan trọng chính là chúng tôi luôn săn sàng xây dựng những chương trình đào tạo nội bộ phù hợp với điều kiện từng doanh nghiệp. Mà mới đây chúng tôi đã hoàn tất chương trình đào tạo nội bộ cho Cán bộ Nhân viên tập đoàn VINATEX tại ba cơ sở chính Hà Nội, Đà Năng và TP Hồ Chí Minh thông qua video conference và Sắp tới chương trình nội bộ cho Liên doanh Nhà máy Bia Việt nam (Vietnam Brewery Ltd.).

VSCI: Ông co thể chia se thêm vê tương lại phat triển cua chương trình nay tại Viêt Nam? Ông Gabriel Tan: ITC-nơi sở hữu bản quyền chương trình MLS-SCM tại CBAM-luôn luôn nỗ lực cải tiến, phát triển và cập nhất tài liệu của chương trình. Hàng năm chúng tôi thường tổ chức hội nghị thương niên với tất cả đại diện của tổ chức được ủy quyền để giúp các trainer gặp gơ, trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm nhằm đưa chương trình lên một tầm cao hơn. Đây là nền tảng đảm bảo cho sự phát triển một cách chuyên nghiệp, đặc biệt nó hương tới hỗ trợ doanh nghiệp tại các nước đang phát triển quản trị chuỗi cung ứng của mình tốt hơn.

Xin cảm ơn ông va chúc cho chương trình MLS-SCMè ngay cang phat triển va hô trơ tôt cac doanh nghiêp Viêt Nam !

Tel: (84.8) 629 44 357www.vietnamlogso.com

MO

VE

SM

AR

T

V i s i o n . I n n o v a t i o n s . S o l u t i o n s

INT’L EXPO 2011

Thông tin về Chương trình:Đây là cuộc bình chọn hàng năm do tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam tổ chức để tôn vinh các doanh nghiệp, các dự án trong năm có những đóng góp thiết thực và hiệu quả cho sự phát triển của chuỗi cung ứng Việt Nam. Đó là những giải pháp, những sáng kiến giúp chuỗi cung ứng nối liền mọi miền đất nước, nâng cao năng suất và hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam.

Đơn vị tổ chức- Tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam

Đơn vị hỗ trợ tổ chức:- Bộ Khoa Học Công Nghệ- Bộ Giao Thông Vận Tải - Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam

Các hạng mục bình chọn:- 3 nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng xuất sắc nhất năm (CSCO)- 3 nhà cung cấp dịch vụ logistics tốt nhất trong năm (2PL, 3PL, 4PL) (*)- 3 doanh nghiệp tư vấn và triển khai ERP được tin tưởng nhất năm (*)- 3 doanh nghiệp ứng dụng Lean và 6Sigma tốt nhất- 3 doanh nghiệp có chuỗi cung ứng sáng tạo nhất- 3 dự án cộng đồng vì sự phát triển của chuỗi cung ứng Việt Nam(*) Nhóm sẽ có thêm hạng mục do khách hàng – bạn đọc bình chọn

Đối tượng tham gia được bình chọn:- Các công ty sản xuất- Công ty cung cấp dịch vụ Logistics, vận chuyển, phân phối bán lẻ, tư vấn,..- Công ty cung cấp giải pháp công nghệ thông tin- Các tổ chức, dự án phát triển cộng đồng doanh nghiệp- Các dự án phát triển cơ sở hạ tầng (các tuyến đường, kho bãi,…)- Dự án cải thiện có lợi cho việc giảm chi phí và thời gian của chuỗi cung ứng- Dự án nâng cao năng suất chất lượng trong sản xuất- Dự án thiết kế các giải pháp sáng tạo trong vận chuyển và phân phối hàng hóa

Thời gian tổ chức:- 1.4.2011: Công bố chương trình bình chọn- 1.4.2011 – 29.4.2011: Nhận hồ sơ đăng ký đề cử- 15.5.2011: Thông báo danh sách Top 10 bình chọn cho mỗi nhóm đề cử- 16.5.2011 – 31.5.2011: Thẩm định đề cử- 3.6.2011: Buổi chia sẻ kinh nghiệm tốt nhất của những doanh nghiệp được đề cử- 4.6.2011: Lễ trao giải tại Trung Tâm Hội Nghị White Palace

2011

2011

AwardLEADING SUPPLY CHAIN EVOLUTION

Hội đồng bình chọn và cố vấn dự kiến:Cơ quan lãnh đạo Ngành – Hiệp Hội:1. Đại diện Bộ Khoa Học và Công Nghệ2. Đại diện Bộ Giao Thông Vận Tải3. Đại diện Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam4. Ông Cao Sĩ Kiêm, Chủ Tịch, Hiệp Hội Doanh Nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam5. Bà Vũ Kim Hạnh, Sáng lập – Giám Đốc, Trung tâm nghiên cứu kinh doanh và hỗ trợ doanh nghiệp – BSA6. Ông Phạm Ngọc Tuấn, Phó Chủ Tịch, Hội Cơ Khí TP.HCM7. Ông Cao Tiến Vị, Chủ Tịch, Hội Doanh Nghiệp Trẻ TP.HCM8. Ông Trần Dũng Kháng, Chủ Tịch, Hiệp Hội Đại Lý và Môi Giới Hàng Hải Việt Nam9. Ông Trần Huy Hiền, Tổng Thư Ký, Hiệp Hội Giao Nhận và Logistics Việt Nam10. Bà Phạm Chi Lan, chuyên gia kinh tế, nguyên Phó Chủ Tịch Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam11. Ông Lý Trường Chiến, Chuyên gia kinh tế cao cấp về tái cấu trúc, quản trị chiến lược và phát triển nguồn lực12. Ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, chuyên gia về Quản lý Chất lượng13. Ông Phạm Thanh Diệu, chuyên gia tư vấn Lean6sigma14. Ông Quang Nguyễn, chuyên gia tư vấn độc lập15. Ông Lê Đức Thọ, Phó Tổng Biên Tập, Tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam16. Ông Vivek Sood, Giám Đốc Điều Hành, Global Supply Chain Group17. Ông Gopal R, Phó Chủ Tịch, Frost & Sullivan’s Transportation &

Head, Malaysia18. Ông James Cooke, Senior Editor , Supply Chain Quarterly Magazine, Hội Đồng Chuyên Gia Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Mỹ - CSCMP19. Ông Steve Novak, Sáng lập – Chủ Tịch, PPR Management20. Ông Albert Tan, Phó Giám Đốc, Viện logistics Châu Á-Thái Bình Dương, Trường đại học Quốc gia Singapore

VIETNAM

Supply Chain InsightAwards

17VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 18/2011Tel: (84.8) 629 44 357www.vietnamlogso.com

MO

VE

SM

AR

T


INT’L EXPO 2011

Thông tin về Chương trình:Đây là cuộc bình chọn hàng năm do tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam tổ chức để tôn vinh các doanh nghiệp, các dự án trong năm có những đóng góp thiết thực và hiệu quả cho sự phát triển của chuỗi cung ứng Việt Nam. Đó là những giải pháp, những sáng kiến giúp chuỗi cung ứng nối liền mọi miền đất nước, nâng cao năng suất và hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam.

Đơn vị tổ chức- Tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam

Đơn vị hỗ trợ tổ chức:- Bộ Khoa Học Công Nghệ- Bộ Giao Thông Vận Tải - Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam

Các hạng mục bình chọn:- 3 nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng xuất sắc nhất năm (CSCO)- 3 nhà cung cấp dịch vụ logistics tốt nhất trong năm (2PL, 3PL, 4PL) (*)- 3 doanh nghiệp tư vấn và triển khai ERP được tin tưởng nhất năm (*)- 3 doanh nghiệp ứng dụng Lean và 6Sigma tốt nhất- 3 doanh nghiệp có chuỗi cung ứng sáng tạo nhất- 3 dự án cộng đồng vì sự phát triển của chuỗi cung ứng Việt Nam(*) Nhóm sẽ có thêm hạng mục do khách hàng – bạn đọc bình chọn

Đối tượng tham gia được bình chọn:- Các công ty sản xuất- Công ty cung cấp dịch vụ Logistics, vận chuyển, phân phối bán lẻ, tư vấn,..- Công ty cung cấp giải pháp công nghệ thông tin- Các tổ chức, dự án phát triển cộng đồng doanh nghiệp- Các dự án phát triển cơ sở hạ tầng (các tuyến đường, kho bãi,…)- Dự án cải thiện có lợi cho việc giảm chi phí và thời gian của chuỗi cung ứng- Dự án nâng cao năng suất chất lượng trong sản xuất- Dự án thiết kế các giải pháp sáng tạo trong vận chuyển và phân phối hàng hóa

Thời gian tổ chức:- 1.4.2011: Công bố chương trình bình chọn- 1.4.2011 – 29.4.2011: Nhận hồ sơ đăng ký đề cử- 15.5.2011: Thông báo danh sách Top 10 bình chọn cho mỗi nhóm đề cử- 16.5.2011 – 31.5.2011: Thẩm định đề cử- 3.6.2011: Buổi chia sẻ kinh nghiệm tốt nhất của những doanh nghiệp được đề cử- 4.6.2011: Lễ trao giải tại Trung Tâm Hội Nghị White Palace

2011

2011


Hội đồng bình chọn và cố vấn dự kiến:Cơ quan lãnh đạo Ngành – Hiệp Hội:1. Đại diện Bộ Khoa Học và Công Nghệ2. Đại diện Bộ Giao Thông Vận Tải3. Đại diện Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam4. Ông Cao Sĩ Kiêm, Chủ Tịch, Hiệp Hội Doanh Nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam5. Bà Vũ Kim Hạnh, Sáng lập – Giám Đốc, Trung tâm nghiên cứu kinh doanh và hỗ trợ doanh nghiệp – BSA6. Ông Phạm Ngọc Tuấn, Phó Chủ Tịch, Hội Cơ Khí TP.HCM7. Ông Cao Tiến Vị, Chủ Tịch, Hội Doanh Nghiệp Trẻ TP.HCM8. Ông Trần Dũng Kháng, Chủ Tịch, Hiệp Hội Đại Lý và Môi Giới Hàng Hải Việt Nam9. Ông Trần Huy Hiền, Tổng Thư Ký, Hiệp Hội Giao Nhận và Logistics Việt Nam10. Bà Phạm Chi Lan, chuyên gia kinh tế, nguyên Phó Chủ Tịch Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam11. Ông Lý Trường Chiến, Chuyên gia kinh tế cao cấp về tái cấu trúc, quản trị chiến lược và phát triển nguồn lực12. Ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, chuyên gia về Quản lý Chất lượng13. Ông Phạm Thanh Diệu, chuyên gia tư vấn Lean6sigma14. Ông Quang Nguyễn, chuyên gia tư vấn độc lập15. Ông Lê Đức Thọ, Phó Tổng Biên Tập, Tạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam16. Ông Vivek Sood, Giám Đốc Điều Hành, Global Supply Chain Group17. Ông Gopal R, Phó Chủ Tịch, Frost & Sullivan’s Transportation &

Head, Malaysia18. Ông James Cooke, Senior Editor , Supply Chain Quarterly Magazine, Hội Đồng Chuyên Gia Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Mỹ - CSCMP19. Ông Steve Novak, Sáng lập – Chủ Tịch, PPR Management20. Ông Albert Tan, Phó Giám Đốc, Viện logistics Châu Á-Thái Bình Dương, Trường đại học Quốc gia Singapore

VIETNAM

Supply Chain InsightAwards


TÔN VINH CỐNG HIẾNVÌ SỰ PHÁT TRIỂN CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM

2011

2011


MO

VE

SM

AR

T


INT’L EXPO 2011

Doanh nghiệp ứng dụng Lean và 6Sigma tốt nhất

Doanh nghiệp có chuỗi cung ứng sáng tạo nhất

Dự án cộng đồng vì sự phát triển của chuỗi cung ứng Việt Nam

(*) Nhóm sẽ có thêm hạng mục do khách hàng – bạn đọc bình chọn

Nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng xuất sắc nhất năm (CSCO)

Nhà cung cấp dịch vụ logistics tốt nhất trong năm (2PL, 3PL, 4PL) (*)

Doanh nghiệp tư vấn và triển khai ERP được tin tưởng nhất năm (*)

Nhoùm ñeà cöû

Yogesh Malik va Brian Ruwadi

Xaây döïng chuoãi cung öùng cuûa

TÖÔNG LAIẢn

h: n

guôn

inte

rnet

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

logi

stics

management

management

tiêu điểm



Xây dựng chuỗi cung ứng cho tương lai đồng nghia với việc chúng ta cần phải khoan sâu khối chuỗi cung ứng cứng nhắc bấy lâu nay thành những mảng nhỏ đồng thời giúp loại bỏ sự phức tạp và xây mạng lưới sản xuất để kiểm soát rủi ro. Rất nhiều chuỗi cung ứng toàn cầu hiện không được trang bị để vận hành trong bối cảnh kinh tế hiện nay. Hầu hết những chuỗi cung ứng đó được thiết kế gần như hoàn hảo để vận hành khi sản xuất ổn định với quy mô lớn ở Trung Quốc và những nước có chi phí thấp khác. Tuy nhiên trong tương lai, khi mức độ hấp dẫn ở những khu vực như vậy thay đổi nhanh chóng thì cách vận hành chuỗi cung ứng hiện tại cũng lộ ra nhiều sơ hở nghiêm trọng. Đó là tương lai kết hợp với sự bất ổn và phức tạp ngày càng tăng của nền kinh tế thế giới, sẽ đến sớm hơn dự kiến. Một vài trong số những thách thức ấy (bất ổn thương mại và dòng vốn toàn cầu) đã làm chuỗi cung ứng phải chịu áp lực nặng nề. Ngoài ra các làn sóng khác như vấn đề tăng trưởng của những nước đang phát triển và sự trỗi dậy của những nhà cung cấp trong những khu vực đó sẽ làm ảnh hưởng đến sự vận hành của chuỗi cung ứng trong nhiều thập ky sau. Trong hoàn cảnh như vậy, một số tổ chức có chuỗi cung ứng dẫn đầu đang chuẩn bị theo hai cách. Đầu tiên họ sẽ chia chuỗi cung ứng truyền thống của mình thành những chuỗi nhỏ hơn, linh hoạt hơn để tăng khả năng kiểm soát đến mức độ chi tiết hơn. Tiếp theo họ sẽ sử dụng chuỗi cung ứng như một cách phòng ngừa rủi ro bằng cách xây dựng lại mạng lưới sản xuất có thể vận hành trong những hoàn cảnh khác nhau. Chúng ta sẽ nghiên cứu cách những đơn vị dẫn đầu đang thay đổi thiết kế chuỗi cung ứng của họ để hiểu thêm về mô hình của chuỗi cung ứng trong những năm tiếp theo.

Thách thưc kép Theo lời ông Jim Owens, CEO và cựu Chủ tịch của hãng chế tạo thiết bị xây dựng Caterpillar thì trong nền công nghiệp của chúng ta hiện nay, doanh nghiệp nào có thể quản lý tốt chuỗi cung ứng của họ sẽ là doanh nghiệp thành công nhất. Đó chính là điều kiện tiên quyết để thành công. Tuy nhiên những chuỗi cung ứng cứng nhắc hiện nay của các doanh nghiệp toàn cầu hiện đang chưa được trang bị để đối phó với bối cảnh nền kinh tế phức tạp và thay đổi nhanh chóng sắp tới.

Một thê giới ngay cang bất ôn Tất cả 68% những nhà quản lý trả lời khảo sát gần đây nhất của McKinsey cho rằng rủi ro của chuỗi cung ứng sẽ tăng trong 5 năm tới. Và không nghi ngờ gì nữa, cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 đã làm gia tăng thêm những bất ổn từ lâu đã tiềm tàng trong chuỗi cung ứng – đặc biệt là vòng tuần hoàn thương mại, dòng vốn cũng như giá trị tiền tệ - và thậm chí cuộc khủng hoảng đã làm gia tăng những lo lắng về mức độ ổn định của hệ thống tài chính trên thế giới cũng như mức độ thiệt hại và thời gian của những lần suy thoái. Trong khi những bất ổn đó vẫn tồn tại, chúng ta cũng cần phải nhận thức được là chuỗi cung ứng sẽ vẫn liên tục bị sự ép do dịch chuyển liên tục xu hướng kinh tế thế giới rất lâu, sau khi nền kinh tế có dấu hiệu khởi sắc rõ rệt hơn. Đứng đầu danh sách những bất ổn này chính là sự trỗi dậy của những thị trường mới nổi. Kinh tế phát triển sẽ thúc đẩy mức tiêu dùng năng lượng của những thập ky tiếp theo lên hơn 1/3. Trong khi đó, mức độ tiêu thụ dữ dội những tài nguyên như quặng sắt và các hàng hóa nông

nghiệp của Trung Quốc và các nước đang phát triển sẽ tiếp tục đẩy giá tăng cao và làm tình hình khó khăn hơn khi muốn cấu trúc chuỗi cung ứng của mình. Những lo ngại về vấn đề môi trường cũng sẽ tiếp tục tăng cùng với sự bất ổn về quy mô và sự thay đổi thường xuyên của các quy định bảo vệ môi trường. Những xu hướng dài hạn đó sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến những nguyên nhân gây bất ổn trên thế giới. Sự phát triển của những nước đang phát triển làm gia tăng sự biến động của thị trường tiền tệ thế giới và hình thành tâm lý bảo hộ ở những nước phát triển. Hơn nữa, tốc độ tăng trưởng khác nhau của thị trường đồng nghia với việc chi phí nhân công thường xuyên biến đổi và điều này ảnh hưởng đến mức độ hấp dẫn của từng thị trường khi doanh nghiệp quyết định xây dựng nhà máy. Ví dụ như tình hình hè năm ngoái tại Trung Quốc, những mâu thuẫn về nhân sự đã làm giá nhân công tăng lên 20% tại một số thành phố ở Trung Quốc và tình hình cũng xảy ra tương tự ở Bangladesh, Campuchia và Việt Nam.

Va sư phức tạp ngay cang lớn hơn Những người phụ trách lập kế hoạch sản xuất và chuỗi cung ứng đồng thời cũng phải đối mặt với sự phức tạp ngày càng gia tăng trên thị trường. Đối với nhiều doanh nghiệp, điều này nghia là cần phải tập trung vào đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và càng đa dạng của khách hàng. Lấy ví dụ một đơn vị sản xuất điện thoại cầm tay trong năm 2009 đã giới thiệu nhiều hơn 900 mẫu thiết kế khác nhau so với năm 2000. Việc liên tục tung ra sản phẩm mới cũng ảnh hưởng đến cả những nhóm sản phẩm từng được coi là bão hòa: số mặt hàng thực phẩm, đồ uống và bánh keo tăng 25% trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2006 và số lượng sản phẩm tại các siêu thị ở Bắc Mỹ đã vượt hơn con số 100,000 vào năm 2009.Trong khi đó, toàn cầu hóa cũng làm cho thị trường phức tạp hơn vì thu nhập ngày càng tăng của những quốc gia đang phát triển khiến khu vực này được nhắm tới như thị trường tiêu thụ tiềm năng chứ không chi dừng lại ở những địa điểm sản xuất tiết kiệm chi phí. Việc xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả ở những khu vực này đòi hỏi nhiều sự sáng tạo vì loại hình bán lẻ ở đây rất đa dạng, từ hệ thống bán lẻ hiện đại đến những cửa hàng tiện lợi truyền thống rải rác khắp nơi. Ví dụ ở Brazil, Néstle đang thí điểm mô hình sử dụng thuyền để trực tiếp bán

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

s

chain

logi

stics

management

management

tiêu điểm


thành những bộ phận nhỏ hơn. Những chuỗi cung ứng mới này có thể được tận dụng trên cùng một hệ thống tài sản và nguồn lực như hệ thống cũ, nhưng chúng sẽ sử dụng dòng thông tin khác nhau, điều này giúp doanh nghiệp có thể tận dụng sự phức tạp trong khi vẫn phục vụ tốt cho khách hàng.Cách thứ hai, những doanh nghiệp dẫn đầu xem chuỗi cung ứng của họ như những công cụ phòng ngừa rủi ro bằng cách chủ động kiểm tra thường xuyên, thậm chí thiết kế lại hoàn toàn hệ thống cung ứng mở rộng với tầm nhìn nền kinh tế trong 5 tới 10 năm tới. Bằng cách làm như vậy, những doanh nghiệp này sẽ xây dựng được một danh sách hệ thống tài sản đa dạng và linh hoạt phù hợp hơn để doanh nghiệp phát triển trong bối cảnh kinh tế này.

Chia nhỏ chuôi cung ưng của bạn Việc chia nhỏ chuỗi cung ứng hiện nay thành những chuỗi nhỏ hơn, linh hoạt hơn sẽ giúp chế ngự sự phức tạp, tiết kiệm chi phí và phục vụ khách hàng tốt hơn. Hãy xem ví dụ dưới đây:

Môt trương hơp chia nho chuôi cung ưng Một doanh nghiệp sản xuất hàng hóa tại Mỹ đã đánh mất thị phần của mình vào tay đối thủ vì những vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng. Nhiều năm trước đây, cũng như những

Những bât ổn khac: chu nghĩa bao hô cũng co thể thay đổi sự vận hanh cua cac chuôi cung ưng. Theo nghiên cưu cua chúng tôi, tổng chi phí san xuât những san phẩm điên may như may giặt tai những khu vực đang phat triển co thể khac nhau đến 20% tuy theo những mưc thuế khac nhau ơ tưng quôc gia.

đơn vị sản xuất hàng quốc tế, doanh nghiệp đã chuyển phần lớn bộ phận sản xuất của mình sang Trung Quốc trong khi chi giữ lại rất ít công việc ở Bắc Mỹ để gần gũi với khách hàng. Kết quả của việc này là tất cả các cơ sở của công ty đều phải dựa vào quy trình hoạch định sản xuất thống nhất và đều sản xuất cùng nhóm các sản phẩm và linh kiện của mình. Tuy nhiên, hiện nay mức độ biến động nhu cầu khách hàng ngày càng tăng cùng với sự sinh sôi nảy nở của hơn hàng trăm mặt hàng mới mỗi năm đã tạo sức ép lên chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đến mức độ những vấn đề về dự báo cung cầu và dịch vụ khách hàng đều làm thất vọng các khách hàng chủ chốt. Để đối phó với tình trạng ấy, doanh nghiệp đã xem xét lại danh mục hàng hóa và các bán thành phẩm của mình theo 2 tiêu chí: sự biến động nhu cầu của từng SKU và tổng số lượng hàng hóa của mỗi SKU sản xuất được trong một tuần. Dựa theo kết quả được thể hiện dưới đây, doanh nghiệp bắt đầu tư duy việc cấu trúc chuỗi cung ứng của mình.

Để tối ưu nhất, doanh nghiệp bắt đầu chia nhỏ chuỗi cung ứng chung thành 4 phần. Đối với những sản phẩm có sản lượng lớn và nhu cầu ổn định, doanh nghiệp tiếp tục gia công ở Trung Quốc. Trong khi đó nhà máy ở Mỹ phụ trách những mặt hàng còn lại, bao gồm những SKUs có sản lượng cao và thấp nhưng có biên độ biến động nhu cầu lớn và những sản phẩm có sản lượng lẫn biên độ biến động nhỏ. Đặt nhà máy sản xuất ở khu vực có chi phí cao như Mỹ hợp lý hơn ngay cả đối với những sản phẩm có số lượng thấp vì công ty có thể chủ động tung sản phẩm ra thị trường nhanh hơn, và giữ hàng tồn kho ở mức thấp hơn cho những mã hàng có sản lượng ít. Hơn nữa những sản phẩm đó thường đòi hỏi quy trình sản xuất chuyên biệt mà những công nhân kỹ thuật cao ở Mỹ thành thạo hơn và vì thế tạo cơ hội cho doanh nghiệp có thể khác biệt hóa sản phẩm so với thị trường. Tuy nhiên công ty không chi tái phân bổ bộ phận sản xuất mà thay đổi hoàn toàn dòng chảy thông tin và quy trình lên kế hoạch. Đối với những SKU có biến động nhiều nhất (mà hiện đang được sản xuất ở Mỹ), doanh nghiệp sẽ không cần phải dự đoán nhu cầu người dùng mà thay vào đó chuyển sang hình thức sản xuất theo đơn đặt hàng.

hàng cho đối tượng khách hàng có thu nhập thấp dọc theo 2 nhánh của dòng sông Amazon.

Đôi diên vơi thử thách Trong thế giới như vậy, ý tưởng một doanh nghiệp có thể tối ưu hóa chuỗi cung ứng cho tất cả các tình huống và tất cả khách hàng là câu chuyện hoang đường. Nhận thức rõ được điều này, một số doanh nghiệp dẫn đầu đang chuẩn bị theo hai cách. Đầu tiên, họ sẽ chia mô hình chuỗi cung ứng truyền thống của mình

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

logi

stics

management

management

tiêu điểm


Và đối với những nhà máy ở nước ngoài, doanh nghiệp tiếp tục sử dụng nhà máy ở Trung Quốc để sản xuất theo kế hoạch đã được dự báo từ trước. Kết quả dự báo này đã được cải thiện hơn rất nhiều, vì những người lập kế hoạch đã sử dụng những mô hình dự đoán đơn giản hơn và họ không cần phải phân tâm bởi những sản phẩm có nhu cầu không ổn định nữa. Đồng thời, những thay đổi đó giúp doanh nghiệp giảm được sự phức tạp trong việc thuê ngoài của mình và giảm tổng giá vốn hàng bán xuống khoảng 15%. Ngoài ra doanh nghiệp có thể cải thiện dịch vụ khách hàng và thu ngắn thời gian tung sản phẩm ra thị trường từ 10 ngày xuống thành 3 ngày. Chất lượng sản phẩm cũng được cải thiện vì dây chuyền sản xuất đã được chuyên biệt hóa hơn trước đây.

Chia chuôi cung ưng bao nhiêu phân thi vưa? Câu hỏi đầu tiên mà những doanh nghiệp vận hành nhiều chuỗi cung ứng phải đối mặt là số lượng chuỗi cung ứng được chia nhỏ bao nhiêu thì đủ. Để trả lời được câu hỏi đó cần phải xem xét lại từng tài sản được doanh nghiệp dùng để sản xuất và phân phối hàng hóa và sự phù hợp của chúng với từng chiến lược phân phối cho từng sản phẩm và từng nhóm khách hàng. Điều đó xem ra có vẻ hiển nhiên nhưng trên thực tế một số doanh nghiệp chi xem xét nửa sau của vấn đề, họ có thể xác định sản phẩm (hay nhóm sản phẩm) có chi phí thấp nhất hay sáng tạo nhất hoặc cả hai, chi một số ít quan tâm đến những vấn đề về sản xuất ẩn sau những nhận định đó, đừng nói đến việc xây dựng chuỗi cung ứng dựa trên những thông tin đó. Thông thường, nên bắt đầu bằng việc phân tích biên độ biến động nhu cầu khách hàng của một sản phẩm cụ thể dựa trên dữ liệu sản xuất trong quá khứ và so sánh kết quả đạt được với tổng chi phí ở tất cả các địa điểm. Thông tin này cung cấp cho chúng ta một cái nhìn khái quát về mối liên hệ giữa tốc độ và chi phí; nó còn có thể đề xuất một số địa điểm để đặt nhà máy. Ví dụ, những nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng nhanh đã nhanh chóng nhận ra rằng 2/3 nhu cầu liên quan tới một dòng sản phẩm chính (khoảng 40% danh mục sản phẩm) có thể được chuyển sang

những nước có chi phí thấp hơn mà không ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Di nhiên, doanh nghiệp buộc phải xem xét cẩn thận những phân tích đó. Ví dụ như một công ty sản xuất hàng tiêu dùng phát hiện ra rằng ý tưởng đóng gói sản phẩm có thể là một sự khác biệt cho những sản phẩm của mình và vì thế đã lập một dây chuyền sản xuất ở một địa điểm mới, chi phí thấp để đóng gói và đưa ra thị trường với thời gian nhanh nhất. Ngược lại, đối với một doanh nghiệp lắp ráp ôtô và những sản phẩm dây chuyền, chúng tôi lại thấy là phản ứng của khách hàng và sự phức tạp của từng sản phẩm là những thông tin rất hữu ích để quyết định nên chia nhỏ chuỗi cung ứng ở đâu.

Lơi ích thư hai Trong khi việc chia nhỏ chuỗi cung ứng có vẻ phức tạp, nhưng cách tiếp cận này sẽ giúp doanh nghiệp giảm tính phức tạp của chuỗi cung ứng và quản lý chúng một cách hiệu quả hơn vì những tài sản hiện có có thể tập trung để vận hành theo đúng chuyên môn của chúng. Và trong khi đó thông tin có được từ những chuỗi cung ứng đã được chia nhỏ sẽ giúp những nhà quản lý cấp cao có thể tận dụng những công cụ cải tiến truyền thống mà trước đây không sử dụng được vì sự phức tạp quá mức của chuỗi cung ứng. Một ví dụ khác của doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng lâu bền đã chia nhỏ chuỗi cung ứng của họ. Công ty này bắt đầu có thể sử dụng phương pháp trì hoãn (postponement) trước đây (hoãn thời gian sản xuất đến đúng thời

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

s

chain

logi

stics

management

management

tiêu điểm


điểm khách hàng yêu cầu để giảm chi phí lưu kho). Nhà máy ở Mỹ của họ hiện nay đang kết hợp nhiều SKU thành những bán thành phẩm để có thể tiếp tục sản xuất thành thành phẩm bất cứ lúc nào để đáp ứng đơn đặt hàng (xem hình 2). Và như vậy chi phí tồn kho thấp đã bù đắp được chi phí nhân công cao ở những nhà máy ở Mỹ.

Sử dung mạng lươi chuôi cung ưng như công cu phong ngưa rủi ro Lợi thế của việc xây dựng đa chuỗi cung ứng sẽ còn hữu dụng hơn nếu như doanh nghiệp nhìn chúng theo hướng linh động hướng tới sự kiên cường của toàn bộ chuỗi cung ứng dưới những biến động cao. Liệu những bộ phận khác nhau của chuỗi cung ứng toàn cầu có ý nghia gì không khi đồng Nhân dân tệ tăng 20%, giá dầu là 90 đô la Mỹ và những tuyến đường biển vượt khả năng 25%? Điều tối quan trọng là các tổ chức phải xác định được chính xác vấn đề nào cần đặt câu hỏi và nên đầu tư thời gian tìm hiểu xu hướng toàn cầu xung quanh chúng. Ví dụ như Nike, một trong những doanh nghiệp đã suy nghi trước thời cuộc, khi lần đầu tiên vào năm 2010 có sản lượng sản xuất giày ở Việt Nam nhiều hơn ở Trung Quốc. Thật ra, chúng tôi tin rằng khả năng đứng vững của chuỗi cung ứng trong mọi trường hợp sẽ ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp trong khoảng thời gian không xa. Hiểu được điều này, doanh nghiệp nên thiết kế mạng lưới các hệ thống nhà cung cấp và sản xuất của mình để giảm thiểu rủi ro trong những hoàn cảnh khác nhau. Cách này sẽ giúp doanh nghiệp thay đổi hoàn toàn suy nghi của mình không chi với những giám đốc sản xuất mà cả CEO và những người quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Tại một doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng lâu bền, những nhà quản lý cao cấp lo lắng rằng sự trỗi dậy của Trung Quốc có thể tác động xấu đến doanh nghiệp. Kết quả là ban quản lý bắt đầu nhìn lại cấu trúc chi phí và xem xét xu hướng tiền lương và ty giá trong 5 đến 10 năm tới. Họ cũng xem xét xem doanh nghiệp bị ảnh hưởng thế nào bởi những yếu tố như biến động giá nguyên vật liệu và chi phí logistics.

Trong khi Trung Quốc vẫn được xem là nhà sản xuất hấp dẫn nhất trong ngắn hạn, rủi ro liên quan đến sự tăng giá nhân công và ty giá tiền tệ thay đổi khiến Mexico trở thành địa điểm thay thế trong một vài trường hợp. Kết quả là doanh nghiệp bắt đầu xây dựng hệ thống nhà cung cấp của mình để có thể chuyển dây chuyền sản xuất từ Trung Quốc sang Mexico khi tình hình thay đổi. Tương tư như vậy, các đơn vị sản xuất hàng tiêu dùng xem xét khả năng các nước có chi phí thấp khác có thể giúp họ phòng ngừa sự gia tăng chi phí nhân công, thuế và tình hình ty giá tiền tệ. Doanh nghiệp cũng nên xem xét các vấn đề làm gián đoạn nguồn cung cấp như hỏa hoạn, động đất và những xung đột về nhân sự. Các nhà sản xuất ở Bắc Mỹ thường chọn Brazil hay Mexico để giảm các vấn đề về biến động ti giá ngoại tệ. Cụ thể là một số doanh nghiệp đầu tư để tạo ra những ý tưởng sản phẩm mới mà trước đây chi có thể sản xuất ở châu Âu và Mỹ vì sự đòi hỏi công nghệ và nhân sự kỹ thuật cao. Khoản đầu tư đó đã giúp doanh nghiệp chống lại sự biến động ty giá rất nhanh bằng cách chuyển dây chuyền sản xuất của các bộ phận xung quanh hệ thống toàn cầu của nó để phù hợp với tình hình kinh tế. Di nhiên, tiến hành những thay đổi hoàn toàn không dễ dàng khi bất kỳ sự thay đổi nào lên chuỗi cung ứng cũng sẽ ảnh hưởng rất sâu đến những bộ phận khác trong doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp mới bắt đầu, những thay đổi đó đòi hỏi rất nhiều sự phối hợp và thông tin chia sẻ giữa các chi nhánh và các đối tác. Thật vậy, những thách thức về mặt quản lý thường rất quan trọng và những cố gắng từ CEO và các nhà quản lý cấp cao nhất sẽ rất cần thiết để doanh nghiệp có thể đi đến thành công. (mời bạn đọc tham khảo tiếp bài viết tiếp theo: Liệu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có đang làm yếu chuỗi cung ứng của mình?) Tuy nhiên, phần thưởng khi làm được việc đó sẽ rất lớn. Bằng cách tạo ra những chuỗi cung ứng đủ tập trung và năng động để tồn tại và phát triển tốt giữa bối cảnh kinh tế bất ổn và phức tạp này, doanh nghiệp sẽ có thể có được nhiều lợi thế quan trọng trong những năm đầy biến động tiếp theo.

Vê tac giaYogesh Malik va Brian Ruwadi la chu tich cua chi nhanh Cleveland cua công ty McKinsey, Alex Niemeyer la giam đôc chi nhanh Miami.

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

logi

stics

management

management

tiêu điểm

Christoph Glatzel, Jochen Großpietsch va Ildefonso Silva

LIEÄU CAÙC NHAØ LAÕNH ÑAÏO COÙ ÑANG

của mình và đặt cược vào những quyết định chiến lược có liên quan đến những rủi ro về sản xuất và nguồn cung. Những thách thức về mặt tổ chức cũng cần phải được tính đến vì những quyết định trong chuỗi cung ứng đều ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi đội ngũ bán hàng, tiếp thị và nhóm phát triển sản phẩm,... Kết quả sẽ là sự cân bằng của những lựa chọn trái ngược nhau trong

doanh nghiệp. Ví dụ như liệu doanh nghiệp nên chuyển nhà máy của mình sang những khu vực có chi phí thấp nếu việc đó sẽ kéo dài thời gian đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng? Sẽ ra sao nếu như việc doanh nghiệp rút ngắn danh mục sản phẩm của mình để giảm tính phức tạp và chi phí trong sản xuất lại làm tăng chi phí tiếp thị và tiếp cận khách hàng mới? Liệu khi nào thì những lợi ích của việc cung cấp dịch vụ

Ảnh:

ngu

ôn in

tern

et

CHUOÃI CUNG ÖÙNG CUÛA MÌNHlaøm hoûng?

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

s

chain

logi

stics

management

management

tiêu điểm


Để tạo ra một chuỗi cung ứng toàn cầu được hỗ trợ đầy đủ để phát triển trong một thế giới phức tạp và nhiều biến động này không chi dừng ở chỗ xem xét lại toàn bộ tài sản hoạt động

TẠO CẦU NỐI GIỮA NHỮNG NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO LÀ MỘT BƯỚC NGOẶC QUAN TRỌNG TRONG VIỆC XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG CHO TƯƠNG LAI

khách hàng tốt đảm bảo bù đắp phần chi phí tăng thêm của chính nó? Những người quản lý chuỗi cung ứng, bán hàng, hay tiếp thị sẽ nhìn những lựa chọn này theo lăng kính trách nhiệm của mình và thường những cách nhìn nhận vấn đề khác nhau này sẽ gây ra bất đồng và hiểu lầm. Thật vậy, những kết quả khảo sát mới nhất của McKinsey đối với những nhà quản lý toàn cầu đã chi ra rằng những sự bất đồng của những bộ phận chức năng có thể trở thành rào cản thường xuyên nhất khiến doanh nghiệp không thể đưa ra quyết định lớn trong chuỗi cung ứng. Sự cộng tác kém hiệu quả đã từ lâu trở thành vấn đề đáng lo ngại. Nếu doanh nghiệp gặp khó khăn khi đối phó với những vấn đề hiện nay, tình hình sẽ khó khăn hơn rất nhiều khi phải đối mặt với những chuỗi cung ứng khác nhau. Và trong lúc phải cân nhắc giữa những chọn lựa trong ngắn hạn và dài hạn, nhà quản lý cũng phải cân bằng khi trong thời gian tới một dây chuyền sản xuất phải dời về nơi có chi phí sản xuất cao hơn vì chi phí nhân sự và vận chuyển tại những nước hiện tại đang tăng lên. Để hiểu được cách giải quyết những bài toán chuỗi cung ứng nói trên, các CEO và cấp quản lý phải cùng tham gia rất sâu vào hoạt động của chuỗi cung ứng. Bây giờ hãy cùng nhìn vào 3 căng thăng lớn nhất mà chúng ta thường xuyên gặp phải và quan sát cách những công ty lớn cùng kết hợp các chi nhánh của họ lại để tạo nên chuỗi cung ứng linh hoạt và tốt hơn như thế nào. Căng thẳng 1: Chuỗi cung ứng vs. Bán hàng Chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp thường xuyên phải chịu sức ép của sự bất ổn nhu cầu. Ví dụ như sự tăng đột biến đơn hàng dẫn đến việc tăng chi phí nhân sự và phân phối. Tương tự như vậy, dư đoán nhu cầu không chính xác có thể dẫn đến việc thiếu hàng, mất doanh thu hay ngược lại, hàng tồn kho quá mức phải bán với giá thấp hơn. Bộ phận bán hàng và quản trị chuỗi cung ứng thường rất nỗ lực xây dựng những

mô hình hoạch định và dự báo phức tạp với hi vọng có thể dự đoán chính xác hơn - và họ thường đỗ lỗi cho nhau khi kết quả không như mong đợi. Khi hai nhóm này cùng làm việc với nhau thân thiết hơn, họ có thể thoát ra khỏi việc đỗ lỗi cho nhau, tìm ra được nguyên nhân chính để bắt đầu tác động vào chúng. Cách này sẽ sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả nhanh chóng từ sự hợp tác, và về lâu dài, hai nhóm này có thể phát triển khả năng phản ứng nhanh chóng khi tình hình thị trường có biến động. Và kỹ năng này là rất cần thiết khi nền kinh tế đang ngày càng phức tạp như hiện nay. Lấy ví dụ của nhà cung cấp phụ tùng ôtô, đội ngũ bán hàng của họ luôn tập trung vào doanh số để đạt được những khoảng thưởng lớn vào cuối quý. Khách hàng nhận ra điều này và trong một vài trường hợp thường đợi đến gần cuối quý mới ký hợp đồng để có những khoảng giảm giá lớn và điều này làm những người phụ trách chuỗi cung ứng đau đầu. Phó chủ tịch phụ trách bán hàng và người đồng sự phụ trách chuỗi cung ứng đã cùng hợp tác để giải quyết vấn đề và đưa nhu cầu về mức có thể dự báo được. Kết quả là doanh nghiệp đã loại bỏ việc giảm giá vào cuối tháng và thay vào đó là lộ trình giảm giá dựa vào doanh số, độ trung thành của khách hàng. Doanh nghiệp đồng thời cũng tạo ra nhiều chương trình thưởng để đội bán hàng trải đều hợp đồng trong cả quý. Ví dụ thứ hai liên quan đến một doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng nhanh. Công ty này phát hiện ra rằng hoạt động khuyến mãi cho năm khách hàng thôi cũng đã gây biến động rất mạnh về nhu cầu. Mặc dù đã tính toán rất kỹ chương trình khuyến mãi để tối đa hóa doanh thu nhưng dường như nhân viên marketing của họ lại chăng chú ý đến tác động về mặt chuỗi cung ứng. Bằng việc bố trí xen kẽ các chương trình khuyến mãi trải đều qua các tháng trên cơ sở tính toán mô hình nhu cầu đã giúp công ty giảm được 25% mức độ biến động. Những vấn đề tương tự như vậy

xảy ra rất thường xuyên và bằng cách cùng phối hợp để giải quyết nó, doanh nghiệp có thể thấy ngay lợi ích thu được.Căng thẳng 2: Chuỗi cung ứng vs. Dịch vụ khách hàng Mối căng thăng thứ hai cũng rất quan trọng, đã và đang trở nên ngày càng nặng nề khi doanh nghiệp phải liên tục xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu và phục vụ khách hàng toàn cầu. Những đơn hàng cần được giao nhanh bao nhiêu? Liệu có cần phải giao hàng trước cho một số khách hàng nhất định không? Doanh nghiệp nên giữ bao nhiêu hàng tồn kho? Theo kinh nghiệm của chúng tôi, doanh nghiệp thường để bộ phận bán hàng quyết định mà không cân nhắc đến những vấn đề về sản xuất và chi phí. Một bài học được rút ra khi chúng ta quan sát một doanh nghiệp sản xuất hóa chất. Đội ngũ bán hàng của họ buộc bộ phận logistics phải giao hàng trong 2 ngày thay vì 3 ngày như trước đây. Doanh nghiệp đạt được mục tiêu này nhưng lại sử dụng nhiều không gian nhà kho hơn, nhiều nhân sự hơn, chở ít hàng trên xe tải hơn và kết quả là chi phí phân phối tăng lên 5%. Trong khi lựa chọn này có thể được chấp nhận trong một vài trường hợp nhưng thực tế một cuộc khảo sát của trưởng hai bộ phận cho thấy là khách hàng không để ý nếu hàng hóa được giao trong 2 ngày hay 3 ngày hay thậm chí 5 ngày. Khách hàng chi thực sự quan tâm khi thời gian giảm xuống còn 24h. Và với kết quả này, công ty đã sử dụng lại phương thức giao hàng cũ và ra mắt thêm 1 chương trình mới “Giao hàng nhanh trong 24h” đối với những đơn hàng quan trọng. Chương trình đã khiến doanh nghiệp giảm một phần nhỏ chi phí của mình nhưng lại có thể thu hút được nhiều đơn hàng hơn.Khi chuỗi cung ứng được chia nhỏ và doanh nghiệp đa dạng hóa sản xuất để phòng ngừa sự bất ổn, việc chọn lựa thông minh các mức độ dịch vụ khách hàng sẽ trở nên ngày càng quan trọng. Các công ty khi phải đối diện với thách thức này cần tăng cường hơn nữa mối quan hệ hợp tác giữa bán hàng, dịch vụ

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

logi

stics

management

management

tiêu điểm


trách nhiệm khuyến khích và dẫn dắt những thảo luận có ý nghia về những vấn đề liên bộ phận. Trong một số trường hợp chuỗi cung ứng xuất sắc nhất mà chúng tôi thường thấy, CEO thường khuyến khích sự hợp tác với quyết tâm cao độ. Như trong trường hợp vị CEO của một doanh nghiệp hàng thời trang, trong những chuyến thăm cửa hàng của ông, ông luôn luôn hỏi những nhân viên bán hàng của mình hoạt động của cửa hàng đã tác động như thế nào sau những quyết định ở văn phòng chính. Và ông sẽ là người đưa những thông tin đó phản hồi với phòng mua hàng và bộ phận quản trị chuỗi cung ứng để họ cùng làm việc với nhân viên bán hàng trong những quyết định như vậy. CEO có thể bắt đầu bằng cách đặt 5 câu hỏi, những câu hỏi này sẽ giúp họ nhận thấy những vị trí hiện đang chưa phối hợp chặt chẽ với nhau và đã ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng:

1. Liệu năng lực sản xuất đã được xây dựng đúng vị trí chiến lược chưa? - cho cả hiện tại và tương lai?

2. Đội ngũ bán hàng có đang cố gắng để nhu cầu được rõ ràng và dễ dự báo chưa?

3. Liệu khách hàng có được phục vụ đúng mức họ muốn hay không?

4. Phòng marketing có đang thiết kế quá nhiều sản phẩm mới và tốn kém không cần thiết không?

5. Những vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng có được cân nhắc khi doanh nghiệp đưa ra quyết định mua hàng và thuê ngoài sản xuất?

Hợp tác kém từ lâu rồi đã vô hình chung xóa sạch mọi nỗ lực xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả. Trong tương lại gần khi bối cảnh kinh tế ngày càng phức tạp và thường xuyên biến động, doanh nghiệp có thể giải quyết được những vấn đề đó sẽ không những hoạt động hiệu quả hơn mà còn dành được nhiều lợi thế cạnh tranh hơn.

Vê tac giaChristoph Glatzel hiên đang la trương chi nhanh Cologne cua công ty McKinsey, Jochen Großpietsch la trương chi nhanh Barcelona va Ildefonso Silva la trương chi nhanh Sao Paulo.

khách hàng và chuỗi cung ứng. Căng thẳng 3: Chuỗi cung ứng vs. danh mục sản phẩm đa dạng Bộ phận bán hàng và marketing phải làm việc rất vất vả để liên tục đưa ra sản phẩm mới, thâm nhập vào những thị trường mới và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Khi làm như vậy, sản phẩm ngày càng đa dạng và họ góp phần tạo ra danh mục sản phẩm rất dài với những sản phẩm rất ít người sử dụng. Ví dụ một doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng mà chúng tôi biết gần đây đã thấy là gần 1/3 trong số 6,400 mã hàng trong danh mục sản phẩm của họ chi đạt 1% tổng doanh thu. Sự phức tạp này đã làm tăng chi phí vì những sản phẩm sản lượng thấp có đơn giá cao hơn sản phẩm có sản lượng cao. Doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng đó thấy rằng chi phí sản xuất cho những sản phẩm số lượng ít cao hơn 129% so với những sản phẩm bán chạy. Những sản phẩm có doanh số thấp cũng làm nỗ lực bán hàng và chi phí quản lý tăng lên. Cuối cùng chúng làm tăng chi phí chuỗi cung ứng: doanh nghiệp phải nắm giữ nhiều hàng tồn kho cho một danh sách dài các sản phẩm doanh số thấp. Khi tất cả các chi phí cộng lại, chúng ta có thể

thấy rõ vấn đề, và một doanh nghiệp đã nhận ra rằng 25% số sản phẩm của họ thật ra đang lỗ. Khi đối diện với những con số như vậy, doanh nghiệp phải có thể dứt khoát cắt danh mục sản phẩm của mình. Tuy nhiên hành động ấy chi dựa vào thông tin doanh số bán hàng lại có thể gây ra thiệt hại nhiều hơn. Một vài sản phẩm số lượng ít có doanh thu có thể bù đắp chi phí của họ và chi khi các bộ phận cùng phối hợp chặt chẽ doanh nghiệp mới có thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Toan canh vấn đề Các nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp là nơi đầu tiên doanh nghiệp có thể thảo luận về những lựa chọn mà chúng tôi đã liệt kê ở trên. Nhưng thực tế các nhà quản lý cấp cao lại thường ít để tâm đến những vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng. Trong quá trình nghiên cứu những căng thăng đó, chúng tôi nhận thấy chi khoảng 26% trả lời quá trình ra quyết định của họ bao gồm việc phối hợp và đồng ý của những bộ phận khác. Hơn nữa, 38% cho biết rằng CEO rất ít khi trực tiếp tham gia vào việc thiết lập chiến lược chuỗi cung ứng. Điều này thật sai lầm. CEO lên lịch cho đội ngũ quản lý của họ và phải có

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

s

chain

logi

stics

management

management

tiêu điểm


XÂY DƯNG CHUÔI CUNG ƯNG ĐAN HÔI

Yossi Sheffi

Saün saøngSÖÏ COÁ

cho moïi



storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

logi

stics

management

management

tiêu điểm

Ảnh:

ngu

ôn in

tern

et

Những mối nguy cho chuỗi cung ứng của bạn như thiên tai, rủi ro, sự phá hoại – đang xảy ra ngày càng thường xuyên và với hậu quả ngày càng nặng nề đối với những chuỗi cung ứng toàn cầu bị kéo dãn, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn, những thị trường bất ổn định và khó dự đoán. Không có liều thuốc tối ưu có thể giúp doanh nghiệp hoàn toàn tránh khỏi tất cả những rủi ro đó, nhất là những sự kiện ít khi xảy ra nhưng tác động lại vô cùng khủng khiếp như sự bùng phát SARS và bệnh chân tay miệng, hoặc khủng bố. Lý do là vì hiện nay chúng ta không có số liệu quá khứ để có thể dùng những phương pháp thống kế dự đoán tình hình tương lai. Một số doanh nghiệp lại có khả năng thích ứng với rủi ro tốt hơn hăn những doanh nghiệp khác. Họ không có một bí quyết thành công nào thậm chí những quy trình xử lý rủi ro đều giống nhau, tuy nhiên họ có một thứ vũ khí tối thượng: độ đàn hồi cao của cả tổ chức. Khái niệm về tính đàn hồi trong tổ chức không mới: đó là khả năng doanh nghiệp có thể ứng phó với những tình huống không được dự tính trước. Nhưng vì số lần cũng như số loại rủi ro ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng đang ở mức cao nhất từ trước tới nay nên sự đàn hồi của chuỗi cung ứng cũng trở nên cực kỳ quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng. Thế nên các doanh nghiệp dẫn đầu đã quyết tâm hiểu rõ những yếu tố tạo nên doanh nghiệp đàn hồi và do đó xây dựng nên một kho kiến thức và kinh nghiệm mà những doanh nghiệp khác có thể học hỏi. Tính đàn hồi trong chuỗi cung ứng không chi đơn giản được dùng để ám chi khả năng kiểm soát rủi ro. Nó mang hàm ý rằng khả năng kiểm soát rủi ro nghia là phải luôn trong trạng thái chuẩn bị săn sàng giỏi hơn đối thủ để giải quyết và thậm chí thu lợi từ những rủi ro đó. Nói đến đây hăn bạn đã từng nghe đến câu chuyện hai người vào rừng gặp con sư tử. Người thứ nhất vội vàng bỏ chạy, còn người thứ hai chạy theo và hỏi rằng “dù anh có chạy thì anh cũng có nhanh hơn con sư tử đâu?” và các bạn cũng biết người thứ nhất trả lời thế nào “Tôi không chạy nhanh hơn con sư tử, tôi chi chạy nhanh hơn anh.” Điều đó có ý nghia rất lớn trong việc xây dựng một tổ chức đàn hồi bao gồm khả năng nhanh nhạy hơn hăn đối thủ. Trong dự án nghiên cứu 3 năm của tôi tại trường MIT (Học Viện Công Nghệ Massachusett) về sự đàn hồi trong tổ chức bao gồm phỏng vấn nhiều doanh nghiệp và phân tích hàng trăm sự cố, kết quả đã lộ ra phương pháp các doanh nghiệp tạo tính đàn hồi cho tổ chức của họ. Dưới đây là những chia sẻ tổng quan về các phương pháp ấy. Bạn đọc có thể tìm hiểu sâu hơn qua cuốn sách được xuất bản năm 2005 có tựa The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage (Được bình chọn cuốn sách kinh doanh hay nhất năm 2005 của tạp chí Business Week). Để đạt đươc sư đan hồi Trong vật lý, tính đàn hồi là khả năng một vật liệu có thể

quay trở lại hình dạng ban đầu sau khi bị biến dạng. Trong doanh nghiệp, tính đàn hồi chi khả năng một doanh nghiệp có thể bật dậy từ những biến cố lớn – điều này bao gồm tốc độ doanh nghiệp có thể vận hành lại như cũ (cả khả năng sản xuất, dịch vụ, lẫn mức độ cung cấp hàng hóa,…) Doanh nghiệp có thể phát triển tính đàn hồi theo ba cách: tăng sự dư thừa, nâng cao tính linh hoạt và thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Phương pháp đầu tiên có nhiều hạn chế, trong khi 2 phương pháp còn lại là rất quan trọng. Sư dư thưa Về lý thuyết, một doanh nghiệp đàn hồi có thể được xây dựng bằng cách nắm giữ nhiều hàng tồn kho hơn, duy trì mức sản xuất thấp, có nhiều nhà cung cấp,… Tuy nhiên mặc dù sự dư thừa có thể giúp doanh nghiệp có thể vận hành sau khi khủng hoảng xảy ra nhưng đây chi là phương pháp tạm thời và rất tốn kém. Doanh nghiệp phải trả thêm chi phí cho số tồn kho dư thừa, hơn nữa, những sự dư thừa đó thường khiến doanh nghiệp hoạt động tùy tiện, chất lượng kém và mức chi phí lại tăng đáng kể. Những chiến lược chuỗi cung ứng đáng ngương mộ như hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota và ứng dụng tốt 6Sigma đã xây dựng được một doanh nghiệp cực kỳ tối ưu – khi chi vận hành với mức tồn kho rất ít mà vẫn có thể cung cấp những sản phẩm chất lượng cao vào đúng thời điểm. Tập trung vào sự dư thừa sẽ hạn chế doanh nghiệp đạt được sự tối ưu như vậy. Tính linh động Ngược lại, khi doanh nghiệp tăng sự linh động trong chuỗi cung ứng, nó có thể đứng vững trong những lúc khủng hoảng và phản ứng tốt hơn với sự biến động nhu cầu.Để đạt được tính linh động thường trực như vậy, doanh nghiệp cần tiến hành những công việc sau:- Sử dụng những quy trình chuẩn: hoàn thiện khả năng

chuyển sản xuất từ nhà máy này sang nhà máy khác bằng cách sử dụng những bộ phận chung và hoán đổi với nhau được trong nhiều sản phẩm, hay việc thiết kế các nhà máy và các quy trình gần giống hoặc tương tự nhau, luân chuyển đào tạo nhân viên. Những bộ phân có thể thay thế nhau, các nhà máy sản xuất và con người cho phép doanh nghiệp phản ứng nhanh khi rủi ro xảy ra bằng cách phân bổ lại nguồn lực nơi cần thiết nhất. Ví dụ Intel xây dựng nhà máy chế tạo chất bán dẫn với cùng một thiết kế vị trí máy móc và cùng các quy trình sản xuất. Vì quy trình chế tạo được thiết kế chuẩn, Intel có thể hoán đổi hoạt động sản xuất giữa các nhà máy khi nhu cầu tăng.

- Xây dựng những quy trình đồng thời thay vì những quy trình nối tiếp nhau: Ứng dụng những quy trình đồng thời này cho các bộ phận quan trọng như phát triển sản phẩm và sản xuất/phân phối sẽ làm tăng tốc độ phục hồi sau khi có rủi ro và tăng sự phản hồi thị trường. Lucent Technologies đã tạo ra được sự đồng thời giữa các hoạt động chuỗi cung ứng tập trung trải rộng nhiều bộ phận

VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 18/2011 29

storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

s

chain

logi

stics

management

management

tiêu điểm

Southwest Airlines và Hải quân Mỹ có thể không có nhiều điểm chung, nhưng những tổ chức đàn hồi cao này đều chia sẻ một vài yếu tố văn hóa giống nhau:

- Giao tiếp liên tục giữa những nhân viên: họ luôn truyền thông cho nhân viên các mục tiêu chiến lược, những yếu tố chiến thuật và tình hình hằng ngày, thậm chí hằng phút của doanh nghiệp. Nhân viên DELL có khả năng truy cập liên tục vào số liệu sản xuất, giao hàng và phần lớn những thông tin khác. Do đó, khi sự cố xảy ra, nhân viên luôn biết tình hình của doanh nghiệp mình: sản phẩm nào đang được bán, nguyên vật liệu là gì, doanh nghiệp đang định làm gì trước khi sự cố xảy ra… Họ có thể sử dụng kiến thức đó để ra những quyết định tốt hơn khi đối mặt với những biến cố không lường trước được.

- Phân chia quyền lực, để các nhóm và cá nhân được trao quyền thực hiện một số hành động cần thiết: Công nhân trong dây chuyền của Toyota có thể dừng sản xuất bằng cách nhấn nút báo động đặt biệt, thành viên trong đội vận chuyển máy bay có thể dừng hoạt động nếu họ phát hiện ra trường hợp khẩn cấp. Ngay trước khi quản lý thấy được sự cố tiềm ẩn, những nhân viên được trao quyền có thể trực tiếp thực hiện những hành động cần thiết. Hơn nữa, họ cũng có thể phản ứng nhanh chóng, tăng khả năng loại trừ sự cố từ rất sớm.

- Đam mê công việc: Những doanh nghiệp thành công đem lại cho nhân viên của mình ý thức về một kết quả lớn lao hơn. CEO Herb Kelleher của Southwest Airlines thuật lại lời nói của một trong những người quản lý của ông: “Vấn đề quan trọng là làm cho người lát gạch hiểu rằng ông đang xây một căn nhà, chứ không chi đặt những viên gạch gần nhau”.

- Luôn săn sàng cho mọi sự cố: Các công ty đàn hồi cao luôn săn sàng cho mọi sự cố dù nhỏ nhất, bởi đôi khi chính những số cố nhỏ có thể gây ra ảnh hưởng lớn. Albert Wright khi nói về điều kiện làm việc tại UPS đã cho rằng “Sự cố là rất bình thường.” Vì hoạt động phụ thuộc vào tình hình khí hậu khác nhau, tắc nghẽn giao thông và những đoạn đường bị chặn và nhiều vấn đề khác gây chậm trễ, khả năng hồi phục của doanh nghiệp cần được kiểm chứng hằng ngày.

Sư đan hồi lam tăng tính cạnh tranh Phần thưởng cho những doanh nghiệp có khả năng phục hồi nhanh là rất lớn. Doanh nghiệp không chi có khả năng đứng vững qua tất cả các sự cố mà còn có thể tăng tính cạnh tranh của mình. Những sự cố không lường trước được thường không khác mấy so với tình hình nhu cầu tăng đột biến do sự mất cân bằng cung cầu; do đó, những doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi thị trường có thể vượt qua đối thủ của mình.

Yossi Sheffi la giao sư môn thiêt kê hê thông tại MIT, nơi ông la giam đôc TT MIT vê Vân tải va Logistics. Liên lạc: [email protected].

bao gồm thiết kế và bán hàng. Bằng cách ứng dụng những hoạt động này trong chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể cùng một lúc nhìn mỗi bộ phận và có thể nhanh chóng đánh giá tình trạng của chúng mỗi khi có sự kiện khẩn cấp.

- Kế hoạch trì hoãn: Thiết kế sản phẩm và những quy trình sao cho tối đa hóa khả năng trì hoãn ra quyết định chuỗi cung ứng. Giữ sản phẩm ở dạng bán thành phẩm cho phép linh hoạt vận chuyển sản phẩm từ khu vực dư thừa sang thiếu hụt. Điều đó cũng cho phép tăng mức độ đáp ứng các đơn hàng đa dạng và tăng dịch vụ khách hàng mà không cần phải tăng thêm chi phí tồn kho vì sản phẩm có thể hoàn tất sau khi có những thông tin chính xác về thị trường và nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp sản xuất và phân phối quần áo ở Y Benetton đã thiết kế lại quy trình sản xuất của họ để một số sản phẩm chọn lọc – thường là những sản phẩm có nhu cầu biến đổi rất lớn – được sản xuất giống nhau và sẽ được hoàn thiện sau khi doanh nghiệp có thêm thông tin chính xác về nhu cầu khách hàng.

- Đồng bộ chiến lược mua hàng và các mối quan hệ với nhà cung cấp: Nếu doanh nghiệp phụ thuộc vào một số ít những nhà cung cấp quan trọng, thì cần phải xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với từng nhà cung cấp. Những nhà cung cấp như vậy rất quan trọng đối với doanh nghiệp vì sai lầm của một trong số họ cũng có thể gây thảm họa cho doanh nghiệp. Bằng cách gần gũi từng đối tác giao dịch, doanh nghiệp có thể giám sát họ tốt hơn và phát hiện ra những vấn đề tiềm ẩn, và phụ thuộc vào họ để ứng phó với những tình hình không được dự đoán trước.

Mặt khác, nếu doanh nghiệp không kết hợp gần gũi với nhóm nhỏ nhà cung cấp của mình, họ nên xây dựng hệ thống nhà cung cấp đa dạng hơn nếu như họ muốn có độ đàn hồi cao và khả năng phản ứng tốt với thị trường. Doanh nghiệp có mối quan hệ hời hợt với nhà cung cấp thường có ít thông tin và thường không có khả năng cảnh báo nhà cung cấp về những vấn đề có thể xảy ra. Vì thế, duy trì một hệ thống nhà cung cấp lớn sẽ giúp phân bổ rủi ro khi những sự cố xảy ra. Không có chiến lược nào là hoàn toàn đúng; vấn đề là phải lựa chọn cách tiếp cận phù hợp để phối hợp mối quan hệ với nhà cung cấp và chiến lược thu mua hàng hóa của doanh nghiệp. Việc không thường xuyên giám sát nhà cung cấp khiến Land Rover có nguy cơ phá sản khi UPF-Thompson, nhà cung cấp khung xe duy nhất cho dòng Discovery đột nhiên phá sản vào tháng 12 năm 2001. Land Rover hoàn toàn không có chuẩn bị gì và cuối cùng phải trả một số nợ cho UPF để bảo đảm nguồn cung cho mình. Mối quan hệ sâu sắc hơn với UPF đã có thể đã giúp Land Rover nhìn trước được tình hình. Thay đổi văn hoa Sau mỗi sự cố đổ vơ, một yếu tố đã phân biệt rõ rệt

những doanh nghiệp phục hồi nhanh và thậm chí thu lợi với những doanh nghiệp nản chí chính là yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Bề ngoài, Nokia, Toyota, UPS, Dell,


storage

info

rmat

ion

stor

age

storagesupply chain

information

warehousing

warehousing

inventory

inventoryinventory

inve

ntor

y

origin

orig

in

orde

rfunctions

logi

stic

s

logistics

logi

stic

s

logi

stic

s

consumption

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

logi

stics

management

management

tiêu điểm

QUAÛN TRÒ CHUOÃI CUNG ÖÙNG

David Simchi-Levi, Derek nelson, Narendra Mulani vaf Jonathan Wright

Ảnh:

ngu

ôn in

tern

et

storage

marketing

stor

age planningsocial

retail

reta

il

information

Economic

interview

management

inve

ntor

y

analysis

reta

iler

orde

ror

der

logistics

logistics

business

focus

logi

stic

ian

logisticsprofessional

strategic

strategic distributionman

ufac

turin

g

supplier

supp

ly

chai

n

plan

plan

chuỗicungứng

inventoryinve

ntor

y

economicmanagementchiênlươc

giaù daàu cao AÛNH HÖÔÛNG ÑEÁN CAÙCH



GIÁ DẦU CAO LIÊN TỤC BUỘC CÁC DOANH NGHIỆP PHẢI SUY NGHI LẠI CHIẾN LƯỢC LÂU DÀI MÀ HỌ ĐANG DÙNG ĐÊ SẢN XUẤT VÀ ĐƯA HÀNG HÓA RA THỊ TRƯƠNG.

Những chiến thuật chuỗi cung ứng trong những năm trở lại đây đang được đánh giá rất quan trọng đối với thành công – những vấn đề như dời nhà máy ra nước ngoài nơi có nguồn nhân lực giá rẻ và sản xuất nhanh, giao hàng thường xuyên đến các nhà bán lẻ để giữ mức tồn kho thấp – đã không còn nhiều ý nghia nữa khi mỗi thùng dầu tăng 10 USD sẽ làm tăng chi phí vận chuyển thêm 4 cent mỗi dặm vận chuyển. Mặc dù giá dầu hiện đang có dấu hiệu chững lại thì một số ngân hàng đầu tư vẫn dự đoán nó sẽ tăng lên hơn 100 USD/ thùng trong năm sau. Để vẫn giữ được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ cần phải liên tục đánh giá lại thiết kế và hoạt động của chuỗi cung ứng của họ, ngay cả khi cần phải hủy bỏ chiến lược vừa mới được xây dựng. Điều này là cực kỳ quan trọng đối với những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có biên lợi nhuận thấp và vòng đời dài – ví dụ như những sản phẩm hàng tiêu dùng hay hóa chất. Chi phí vận chuyển cao sẽ ảnh hưởng tới họ mạnh hơn những doanh nghiệp sản xuất điện thoại hoặc máy tính cá nhân, những sản phẩm có dòng đời ngắn và biên lợi nhuận cao hơn. Sau đây là một phân tích sâu về những thay đổi trong chuỗi cung ứng đã diễn ra cũng như những xu hướng sắp tới:

Giá cao hơn, tồn kho nhiều hơn Khi giá dầu thấp hơn hiện tại, doanh nghiệp có xu hướng dời nhà máy sản xuất ra nước ngoài và giữ lượng tồn kho thấp vì chi phí liên quan tới sản xuất và dự trữ vượt qua chi phí vận chuyển. Giá dầu liên tục tăng đã làm thay đổi chiến lược này. Khi phí vận chuyển ngày càng chiếm ty lệ cao, thì việc giảm thiểu quãng đường vận chuyển từ trung tâm phân phối tới nhà bán lẻ và vận chuyển với số lượng lớn trở nên quan trọng hơn. Để thực hiện được việc này cần phải xây thêm những nhà kho to hơn, tồn kho nhiều hơn và chi phí cao hơn.Dữ liệu từ báo cáo thường niên có tên Tình Trạng Hoạt Động Logistics (State of Logistics Report), được tài trợ bởi Hiệp hội chuyên gia quản lý chuỗi cung ứng, Mỹ (Council of Supply Chain Management Professionals), cho rằng xu hướng này đang diễn ra. Báo cáo cho thấy rằng chi phí logistics ở Mỹ, bao gồm những khoảng chi liên quan đến hàng hóa vận chuyển đã tăng 52% từ năm 2002 đến 2007, trong đó bao gồm mức tăng 47% của phí vận chuyển và 62% phí dự trữ hàng tồn kho. Giữ mức tồn kho cao có thể sẽ rất rủi ro vì sản phẩm có thể mất giá trị nếu nhu cầu hay giá cả giảm xuống. Nhưng lợi ích đem lại sẽ lớn hơn rủi ro này khi chi phí vận chuyển trở thành gánh nặng hơn so với chi phí hàng tồn kho. Một vài doanh nghiệp đang cố gắng cắt giảm số lần vận chuyển và chi phí bằng cách dời nhà máy đến gần thị trường tiêu thụ hơn. Điều này chi có ý nghia khi chi phí vận chuyển có thể bù đắp cho phần tiết kiệm được từ việc sản xuất sản phẩm ở những nước có chi phí thấp. Những nhà sản xuất thường dời nhà máy của mình lại càng gần khi sản phẩm to lớn, đắt đỏ khi vận chuyển, khi các thiết bị nhà máy và cơ sở hạ tầng dễ di chuyển hoặc khi việc tung sản phẩm ra thị trường sớm cho phép doanh nghiệp định mức giá cao hơn. Ví dụ như đồ gỗ, đồ dùng gia đình, ti vi màn hình phăng, phù tùng xe hoặc đồ chơi. Tập đoàn Sharp bắt đầu dời phần lớn nhà máy sản xuất ti vi màn hình phăng từ Châu Á sang Mexico để gần khách hàng ở Bắc và Nam Mỹ hơn. Giá cả những chiếc tivi đó thường giảm rất nhanh, và việc rút ngắn thời gian tung sản phẩm ra thị trường khoảng 5 tuần có thể giúp Sharp định giá tốt hơn. Việc chuyển nhà máy lại gần sẽ không tạo được nhiều lợi ích khi việc vận

chuyển các thiết bị và cơ sở hạ tầng tốn nhiều chi phí hơn. Điện thoại di động và máy tính là những ví dụ cho trường hợp này vì những thành phần như con chip thường cần những máy móc rất nặng để sản xuất.

Xu hương san xuất linh động sẽ tăng Khi ngày càng nhiều doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của thị trường từ những nhà máy gần nhất, chúng tôi cho rằng sẽ có một bước chuyển từ chiến lược sản xuất chuyên môn sang sản xuất linh động. Trong chiến lược sản xuất linh động này, mỗi nhà máy có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm, trong khi trong chiến lược sản xuất chuyên môn, mỗi nhà máy chi chuyên sản xuất một vài sản phẩm. Trong khi chiến lược chuyên môn hóa giúp giảm chi phí sản xuất bằng việc sản xuất với số lượng lớn và số lần lập trình lại máy móc ít, nó có thể khiến chi phí vận chuyển cao hơn bởi vì doanh nghiệp không thể luôn luôn phục vụ thị trường từ những nhà máy gần nhất. Trong chiến lược sản xuất linh động thì ngược lại, chi phí sản xuất cao, nhưng chi phí vận chuyển sẽ giảm.

Một bước chuyển sang sản xuất linh động sẽ giúp doanh nghiệp quản

storage

marketing

stor

age planningsocial

retail

reta

il

information

Economic

interview

management

inve

ntor

y

analysis

reta

iler

orde

ror

der

logistics

logistics

business

focus

logi

stic

ian


strategic


ufac

turin

g

supplier

supp

ly

chai

n

plan

plan

chuỗicungứng

inventoryinve

ntor

y



storage

marketing

stor

age planningsocial

retail

reta

il

information

Economic

interview

management

inve

ntor

y

analysis

reta

iler

orde

ror

der

logistics

logistics

business

focus

logi

stic

ian


strategic


ufac

turin

g

supplier

supp

ly

chai

n

plan

plan

chuỗicungứng

inventoryinve

ntor

y


lý tốt chi phí khi giá dầu tăng mạnh. Trong những nghiên cứu gần đây diễn ra ở những hệ thống sản xuất và phân phối ở Châu Âu, chúng tôi đã nghiên cứu tổng chi phí tăng do giá dầu tăng từ 100 USD/thùng đến 200 USD/thùng, và chúng tôi nhận thấy là mức tăng 14% có thể giảm thành 3.5% bằng việc chuyển sang sản xuất linh hoạt.

Chiên lươc vân chuyển sẽ thay đổi Khi giá dầu thấp hơn hiện nay, nhiều doanh nghiệp giao hàng thường xuyên và nhanh chóng hơn đến các điểm bán lẻ thông qua đội vận chuyển chuyên biệt. Nếu giá dầu vẫn giữ ở mức cao như hiện nay, chúng tôi tiên đoán là 3 xu hướng vận chuyển sau sẽ trở nên thông dụng hơn:• Đâu tiên, doanh nghiêp sẽ vân

chuyển những đợt hàng lớn hơn và ít thường xuyên hơn hoặc cố gắng đóng gói hiệu quả hơn để tối ưu hóa xe tải. Như báo cáo trên tạp chí CFO, nhà sản xuất sản phẩm gia đình và chăm sóc cá nhân S.C.Johnson & Son ở Racine năm ngoái đã tiết kiệm được 1,6 ty USD và giảm được việc sử dụng 168,000 gallon dầu bằng cách kết hợp nhiều đơn hàng và sản phẩm của nhiều khác hàng để tối ưu hóa xe tải nhất có thể.

• Thư 2, doanh ngiêp sẽ phai vândụng những phương thức vận chuyển rẻ hơn và có thể sẽ chậm hơn. Do đó, chúng tôi cho rằng nhiều chuyến hàng sẽ chuyển từ đường hàng không thành đường bộ, chuyển từ xe tải thành xe lửa để giảm tiêu thụ nhiên liệu. Xu hướng này đồng thời cũng sẽ giúp giảm khí carbon thải ra môi trường, và như vậy khi giá dầu tăng, những sáng kiến bảo vệ môi trường trở

nên hữu ích hơn.• Thư3,cacnhasanxuâtcothểsẽphuthuôcnhiêuvaocacdoanhnghiêpcung

cấp dịch vụ logistics. Những nhà cung cấp dịch vụ logistics có thể phối hợp các chuyến hàng từ nhiều doanh nghiệp khác nhau để đảm bảo xe tải của họ được chất đầy hàng hóa trước khi lên đường, điều này sẽ giúp giảm chi phí vận chuyển. Tương tư như vậy, nhà cung cấp dịch vụ logistics giữ vai trò quan trọng giúp loại bỏ những chuyến xe trống khi xe tải phải quay đầu về.

Đẩy vs. Kéo Có những phương pháp khác doanh nghiệp có thể áp dụng để giảm ảnh hưởng của giá dầu tăng cao, và chúng tôi hi vọng những chiến lược này sẽ tạo được sức kéo cho doanh nghiệp

Nut thắt trong chuôi• Tình hình: Giá dầu tăng cao khiến doanh nghiệp phải suy nghi lại chiến lược

chuỗi cung ứng• Chi tiêt: Để giảm tiêu thụ nhiên liệu, doanh nghiệp dời nhà máy về gần thị

trường tiêu thụ hơn, giao những chuyến hàng lớn hơn, ít thường xuyên hơn và sử dụng thêm nhiều nhà kho hơn

• Nghia la: Với mức chi vận tải đang ngày càng trở thành rào cản lớn nhất, một vài doanh nghiệp bắt đầu cho phép mức tồn kho nhiều hơn và chi phí cao hơn

Một vài nhà sản xuất có thể dịch chuyển từ chuỗi cung ứng “kéo” sang “đẩy”, nghia là họ sẽ đưa ra những quyết định sản xuất và phân phối dựa trên những dự báo lâu dài thay vì chi đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chiến lược “đẩy” trở nên hấp dẫn hơn khi doanh nghiệp cần vận chuyển với số lượng lớn. Vận chuyển những chuyến hàng lớn nghia là doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu trong khoảng thời gian dài hơn và do đó cần thiết phải dựa vào những dự báo dài hạn. Doanh nghiệp cũng có thể thử giảm chi phí bằng cách không giao hàng cấp tốc. Bằng cách quản lý tốt hơn hàng tồn kho để đảm bảo doanh nghiệp bán lẻ có đủ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp có thể giảm sự thiếu hụt bằng cách buộc họ phải tích cực hơn với những bộ phận hoặc sản phẩm từ những nhà máy hoặc nhà kho ở xa. Tương tự, sự phối hợp chặt chẽ hơn giữa những bộ phận trong chuỗi cung ứng cũng có thể giúp nhà sản xuất tối ưu khả năng vận chuyển hàng hóa. Chia sẻ thông tin về những sản phẩm hiện đang bán chạy trên kệ, những chương trình đơn vị bán lẻ đang lên kế hoạch và mức giảm giá nhà phân phối đang sử dụng có thể hạn chế việc doanh nghiệp phải dùng phương thức giao hàng cấp tốc để giao hàng cho họ.

Vê tac giaDr. Simchi-Levi la chuyên gia hê thông cua học viên công nghê MIT ơ Cambridge, va la trương phong khoa học tại ILOG, một doanh nghiêp phân mêm ơ Phap. Ông Nelson hiên đang la quản lý marketing sản phâm tại ILOG ơ Chicago. Ông Mulani va Ông Wright la đông nghiêp tại công ty tư vấn công nghê Accenture đăt tại Chicago va London. Thông tin liên lạc [email protected]


SƯ TRÔI DÂY CUA MÔ HINH DICH VU LOGISTICS THƯ 5

Tiến sĩ Peter Hosie va Tiến sĩ Albert TanCộng tac viên nước ngoai

Ảnh:

ngu

ôn in

tern

et

5PL

storage

information

goods

stor

age

storage

flow

VMIoutsourcing

information

warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

productionorde

ror

derfunctions

industries

focu

s

focus

logi

stic

ian

logistician

professional

technological

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

Lean

Revolution

management

xuhương


KHI NHỮNG CHUYÊN GIA VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐANG NHẤN MẠNH ĐẾN TẦM QUAN TRỌNG NGÀY CÀNG TĂNG CỦA DONG THÔNG TIN SO VỚI DONG DI CHUYÊN CỦA SẢN PHẨM, CÁC NHÀ NGHIÊN CỨU ĐÃ XÂY DỰNG KHÁI NIỆM 5PL NHĂM KẾT HỢP LỢI ÍCH CỦA NHỮNG NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ 3PL VÀ 4PL.

Nhưng thay đổi của nganh dịch vu logistics Xu hướng chuyển giao việc quản trị chuỗi cung ứng cho những công ty cung cấp dịch vụ 4PL sẽ tiếp tục giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trở nên hiệu quả hơn trong thế ky 21. Hoạt động phân phối và vận chuyển, giống như mua hàng và dịch vụ khách hàng, là những bộ phận có ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc của chuỗi cung ứng trong những năm vừa qua. Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt này, việc quản trị chuỗi cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ và điển hình là ở khâu dịch vụ được thiết kế cho từng cá nhân khách hàng. Một câu hỏi vẫn còn gây tranh cãi, ai sẽ là người có những hiểu biết tường tận nhất về những yêu cầu của khách hàng, trong khi vẫn đảm bảo thực hiện đầy đủ trách nhiệm của mình? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải sở hữu và liên tục đề cao tính đột phá trong dịch vụ khách hàng.

Nhưng hạn chê của nha cung cấp 3PL va 4PL Nhà quản lý chuỗi cung ứng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ phải phát triển khả năng phối hợp và tương tác với các đối tác 3PL và 4PL của họ. Mặc dù mức độ phối hợp ngày càng cao, những vấn đề tương tác này vẫn là vấn đề rất thử thách. Vấn đề này cũng tỏ ra rất khó khăn đối với những doanh nghiệp thuê ngoài dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng vì sự liên kết đòi hỏi là quá lớn và vì sự cần thiết phải chia sẻ những thông tin nhạy cảm của doanh nghiệp. Các nhà quản lý cũng cần phải nhận thức rõ ràng những rủi ro khi thuê ngoài dịch vụ logistics:

- Mất khả năng kiểm soát: Những thông tin nhạy cảm phải được chia sẻ.

- Không có thước đo hiệu quả hoạt động: Cần phải đo lường yếu tố gì và xem trọng những lợi ích gì?

- Thiếu chuyên môn trong doanh nghiệp: Mối quan hệ với 4PL cần phải được quản lý hiệu quả. Các nhà quản lý thường không thấu hiểu hết bản chất của những mối quan hệ như vậy.

- Phụ thuộc chặt chẽ vào nhau: Khó thay đổi đối tác khi sự hợp tác không thành công.

Thông thường các nhà cung cấp dịch vụ 4PL có xuất thân từ các doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ 3PL. Mặc dù doanh nghiệp cung cấp dịch vụ 4PL được xem như những đơn vị trung lập nhưng một số trường hợp vẫn xảy ra mâu thuẫn lợi ích vì họ thường liên kết với nhà cung cấp dịch vụ 3PL cùng hệ thống với mình. Nhìn chung hệ thống có thể sẽ được quản lý hiệu quả hơn so với khi thuê ngoài, nhưng đây có thể không phải là phương pháp tối ưu nhất. Những rủi ro này đòi hỏi các nhà quản lý có ý định thuê ngoài dịch vụ hậu cần cần phải có mức độ tin tưởng hợp lý đối với các đối tác cung cấp dịch vụ, phải đồng ý chia sẻ những thông tin nhạy cảm, phải quản lý hiệu quả mối quan hệ có nhiều đối tượng và nhiều văn hóa khác nhau này và quan trọng nhất là phải có kế hoạch chấm dứt hợp tác nếu như sự hợp tác không thành công. Sự thay đổi trong cách phân bổ công việc và lợi ích đòi hỏi các đối tác phải có sự hợp tác và mối quan hệ chặt chẽ hơn nữa đối với các nhà cung cấp dịch vụ 4PL của mình.

Sư trôi dây của mô hinh 5PL Gần đây, nhà cung cấp dịch vụ 5PL được đánh giá như một thành viên ảo nhằm quản trị chuỗi cung ứng ở mức độ chiến lược. Những công việc chính của 5PL bao gồm vẽ và tái cấu trúc lại chuỗi cung ứng, các hoạt động của 4PL (sự tích hợp và quản lý vận chuyển, giao hàng, kho vận,…) cũng như cung cấp hệ thống thông tin tích hợp để đảm bảo dòng thông tin liên tục và tăng khả năng kiểm soát toàn bộ chuỗi cung ứng. 5PL hoạt động trên nền tảng hoàn thiện dòng di chuyển của nguyên vật liệu tại tất cả các điểm trên toàn bộ chuỗi cung ứng. Các tổ chức 5PL gần như hoàn toàn “ảo”. Điều này nghia là những đối tác dạng này thường không sở hữu bất kỳ tài sản nào và kỹ năng chính của họ là quản lý và điều phối hoạt động của những nhà cung cấp dịch vụ khác thông qua những giải pháp thông tin liên quan đến cung và cầu trên thị trường dịch vụ logistics điện tử. Và mục tiêu chính là phát triển và ứng dụng những chuỗi cung ứng linh hoạt nhằm thỏa mãn nhu cầu của tất cả các đối tác bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp, doanh nghiệp vận chuyển và người tiêu dùng.

3PL 4PL 5PL

Tài sản Dựa trên tài sản Phi tài sản Không rõ ràng

Vai trò Dịch vụ logistics cơ bản tích hợp Phối hợp đầu cuối Dịch vụ logistics tích

hợp và sáng tạo

Tác động mặt kinh doanh

Tối đa hóa nguồn lực Đảm bảo tính tin cậy Sử dụng các giải pháp

đổi mới để tối ưu

Chi số đo lường chính Chi phí Độ tin cậy Năng suất/ chi phí

Một tổ chức 5PL không có địa điểm hoạt động cụ thể nhưng thay vào đó là hệ thống trên nền internet nhằm cung cấp thông tin cho những thành viên trong chuỗi vào tầm kiểm soát của nó. Các thành viên quản lý những chuỗi cung ứng khác nhau trong hệ thống theo thông tin thời-gian-thật nhận được từ những nhà cung cấp dịch vụ 5PL với mục đích đạt được những giải pháp tối ưu nhất trong các dịch vụ như vận chuyển, giao nhận, kho bãi,…Sự phát triển và liên kết giữa những chuỗi cung ứng cụ thể và chuyển hóa thành hệ thống cung ứng đòi hỏi phải có sự thành lập của những tổ chức ảo. Những thành viên đã gia nhập hệ thống có thể nhận được những lợi ích lớn hơn từ khả năng kiểm soát thông tin dòng

storage

information

goods

stor

age

storage

flow

VMIoutsourcing

information

warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

productionorde

ror

derfunctions

industries

focu

s

focus

logi

stic

ian

logistician

professional

technological

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

schain

Lean

Revolution

management

xuhương


sản phẩm thực sự để đạt tới mức độ hiệu quả và cắt giảm chi phí cao hơn so với sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ 3PL

5PL quản trị hệ thống

logistics

4PL đơn vị kết nối chuỗi cung ứng

3PL doanh nghiệp cung cấp dịch vụ 3PL và giao nhận

2PL nhà cung cấp dich vụ logistics

1PL bộ phận hậu cần trong doanh nghiệp

ab. 2005

ab. 2000

ab. 1980

ab. 1960

Giá

trị t

ăng

thêm

Năn

g lự

c cố

t lõi

Nhưng ưng dung trong quan lý thưc tê Một số những vấn đề hiện tại như an ninh, môi trường và năng lượng đã và sẽ tiếp tục là những vấn đề quyết định gây ảnh hưởng ngày càng tăng đến chi phí và hiệu quả của hệ thống logistics. Kết quả của những mối lo ngại về an ninh, môi trường công với những đổi mới công nghệ khiến việc quản trị chuỗi cung ứng trở nên ngày càng phức tạp, và vì thế, ngày càng thách thức cho các nhà quản lý. Dân số ngày càng tăng và sự phát triển của các nền kinh tế đã gây sức ép lên nhu cầu về năng lượng, vận chuyển và kết quả là ảnh hưởng xấu đến môi trường sống xung quanh. Lợi ích từ mô hình 5PL có được là nhờ sự đột phá trong dịch vụ, hiệu quả hoạt động, chi phí và những giá trị chia sẻ trong chuỗi cung ứng, những vấn đề thường bị hạn chế đối với những dịch vụ 4PL.Những vấn đề xoay quanh việc điều hành các nhà cung cấp 4PL sẽ được giải quyết khi suy nghi về 5PL. Tuy nhiên cũng như dịch vụ 4PL, 5PL vẫn cần phải có khả năng thích nghi với nhu cầu của khách hàng và mối quan

hệ giữa nhà cung cấp dịch vụ 5PL và khách hàng sẽ quyết định liệu 2 bên có thể chia sẻ thành công những nguồn lực hiện có của mình hay không.Hợp tác, mua bán và sáp nhập giữa những nhà cung cấp 5PL và giữa khách hàng sẽ tiếp tục với một tốc độ nhanh. Khi kết hợp với mức độ cạnh tranh ngày càng tăng giữa các doanh nghiệp, điều này sẽ tạo sức ép lên tốc độ hình thành và sự đột phá trong những ý tưởng xoay quanh chuỗi cung ứng và theo đó là sức ép lên chi phí và hiệu quả của toàn hệ thống.

Kêt luân Khái niệm 5PL sẽ phụ thuộc vào năng lực dịch vụ có khả năng phát triển và ứng dụng chuỗi cung ứng kết nối và linh hoạt, những chuỗi có thể liên tục phối hợp và đáp ứng nhu cầu khách hàng bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp, các công ty vận chuyển và đơn vị phân phối. Phần năng suất tăng thêm đó chính là kết quả của những đột phá về công nghệ giúp kết nối và tái cấu trúc lại tất cả các khía cạnh trong việc quản trị chuỗi cung ứng. Cuối cùng, các tổ chức cung cấp dịch vụ 5PL sẽ cần phải xây dựng và quản lý được những chuỗi cung ứng sáng tạo để đạt được lợi thế cạnh tranh vượt trội cho khách hàng của họ.

Vê tac giả:Bai viêt bơi Tiên si Peter Hosie, Trương đại học Wollongong, Dubai va Tiên si Albert Tan, học viên logistics Châu Á-Thai Bình Dương, Trương đại học Quôc gia Singapore.

storage

information

goods

stor

age

storage

flow

VMIoutsourcing

information

warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

productionorde

ror

derfunctions

industries

focu

s

focus

logi

stic

ian

logistician

professional

technological

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

Lean

Revolution

management

xuhương



storage

information

goods

stor

age

storage

flow

VMIoutsourcing

information

warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

productionorde

ror

derfunctions

industries

focu

s

focus

logi

stic

ian

logistician

professional

technological

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

schain

Lean

Revolution

management

xuhương


VOSA CORPORATIONVOSA HAIPHONG

VOSA Haiphong was established in 1957 as a subsidiary company of VOSA Corpora-tion. With over 50 years of operation, we have continously improved and developed our business w ith aim at p roviding best s ervices to our customers. Our motto is “Quality and reliability” which looks upon as a fundamental factor for development. VOSA H aiphong today i s recognized not only as being one o f the best choices for shiping agent but also sea & air cargoes, logistics services in Vietnam. When coming to VOSA Haiphong, the clients would be served with the best quality of services and most competitive prices.

Add: 25 Dien Bien Phu Str, Ngo Quyen Dist, Hai Phong City, Viet Nam Tel : (84.31) 3551032/3551275/3855846 | Fax: (84.31) 3859915/3859842Email: [email protected]

Business Activities: Shipping Agency for all types of vessels

including dry carriers, bulkers, reefers,

tankers, passenger ships, containerships.

Ship Broking and

Chartering.

Tug boat services.

Freight forwading, logistics,

warehouse services.

Trading

Please Contact

84.8. 629 44 357

(WCS)Bob Trebilcock, Executive Editor

HỆ THỐNG KIÊM SOÁT TRUNG TÂM PHÂN PHỐI CÙNG VỚI NHỮNG ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI ĐÃ TRỞ THÀNH NGƯƠI ANH HÙNG Ở TRUNG TÂM PHÂN PHỐI NEW JERSEY CỦA SIMON & SCHUSTER. MỖI TRUNG TÂM PHÂN PHỐI ĐỀU CÓ MỘT CÂU CHUYỆN ĐÊ KÊ, ĐẶC BIỆT LÀ KHI ĐÃ TRẢI QUA NHỮNG QUÁ TRÌNH PHÁT TRIÊN VỀ CÔNG NGHỆ. VẬY ĐĂNG SAU NHỮNG CÂU CHUYỆN ẤY LÀ GÌ?

TRIÊN KHAI HỆ THỐNG KIEÅM SOAÙT TRUNG TAÂM

PHAÂN PHOÁI

Câu chuyện của trung tâm phân phối sách rộng 60.000 m2 của Simon & Schuster ở Riverside, N.J gần giống như một tiểu thuyết lịch sử, được mở ra một cách cẩn thận theo thời gian với nhiều chương qua các năm. Ngày nay, trung tâm vận chuyển hơn 135 triệu cuốn sách một năm, dựa vào sự kết hợp của thiết bị và công nghệ vận hành hàng hóa được tối ưu hóa theo sự linh hoạt và hiệu năng. Gần đây nhất, Simon & Schuster đã thực hiện một hệ thống kiểm soát kho hàng (WCS-Warehouse control System mới để đồng bộ hóa các quy trình thủ công, như việc lấy hàng nguyên pallet, với hệ thống soạn và lấy hàng sử dụng giọng nói cũng như hệ thống băng truyền phân loại hàng tự động. WCS cũng đã hỗ trợ cập nhật vào hệ thống

quản trị kho hàng (WMS) dựa trên thời gian thực, đảm bảo rằng tất cả các thành phần của một đơn hàng được xuất đúng thời gian để đảm bảo mọi tựa sách bán chạy nhất đều săn sàng trên kệ của các cửa hàng và nhà sách.Các cải tiến trên đã giúp cho Simon & Schuster hợp nhất các hoạt động xử lý đơn hàng vốn được thực hiện trên suốt 1.2 triệu m2 ở hai kho hàng ở hai nơi khác nhau về một trung tâm phân phối chi khoảng 60 ngàn m2 ở Riverside. “Chúng tôi đã vận chuyển nhiều hơn 50 triệu sách và đia CD so với năm ngoái với chi với một trung tâm phân phối với ít nhân công hơn so với trước đây”, Dave Schaefer – Phó chủ tịch phụ trách phân phối và hoàn thiện đơn hàng chia sẻ: “Như đã nói, chúng tôi tăng khối lượng giao hàng lên hơn 50% trong khi cần

hơn 20% nhân công”. Nhưng đó mới chi là một phần của câu chuyện.

Thiêt lâp giai đoạn để cai thiên Simon & Schuster, bộ phận xuất bản của tập đoàn CBS, và là một trong những tên tuổi nổi tiếng nhất trong việc xuất bản đại chúng, được thành lập vào năm 1924 bởi Richard L. Simon và M. Lincoln Schuster. Nhà xuất bản phát hành sách dưới tên Simon & Schuster cũng như thông qua các dấu ấn danh tiếng như Pocket Books, Scribner, Free Press, Atria, Touchstone, Gallery Books, Howard Books, Threshold Editions, Atheneum Books for Young Readers, Little Simon và Simon Spotlight, và audio dưới tên Simon & Schuster Audio. Xuất bản gần 2,000 đầu sách mỗi năm, phân phối ở hơn 100 quốc gia, với hàng

Ảnh:

ngu

ôn in

tern

et

storage

cross docking

goods

stor

age storageflow

retail

information

warehousing

warehousing

inventory

inve

ntor

y

inve

ntor

y

retailer

reta

iler

orde

r

chan

nel

logi

stic

s

logistics

just in time

focu

s

stor

e

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

distributionman

ufac

turin

g

supplier

good

s

chainstor

eresource

man

agem

ent

phânphôi


loạt tác giả bao gồm Stephen King, Jodi Picoult, Glenn Beck, Vince Flynn, David McCullough, Mary Higgins Clark và Bob Woodward. Simon & Schuster cũng cung cấp dịch vụ phân phối cho các nhà xuất bản độc lập khác. Hiện nay, khoảng 70% số lượng đầu sách hằng năm được vận chuyển từ Riverside; phần còn lại được vận chuyển đến trực tiếp khách hàng từ xưởng in. Cơ sở này hỗ trợ nhiều kênh phân phối bao gồm các khách hàng bán lẻ lớn như Borders và Barnes & Noble, nhà bản lẻ trên mạng như Amazon.com; các nhà phân phối si, các hiệu sách độc lập, các câu lạc bộ chiết khấu; cũng như một phần trực tiếp đến người tiêu dùng. Điều đó không phải lúc nào cũng như vậy. Cơ sở ở Riverside đầu tiên được xây dựng vào năm 1950 bởi công ty xuất bản Macmillan, nhà xuất bản có một lượng đáng kể sách giáo trình và sách tham khảo trong kinh doanh. Khi Simon & Schuster mua Macmillan vào 1995, họ cũng đã có một trung tâm phân phối rộng 600,000 m2 ở Bristol, Pa. Qua nhiều năm, Schaefer cho biết, công ty này vẫn vận hành phân phối cả hai cơ sở trên. Bởi vì hai cơ sở được bố trí riêng biệt để hỗ trợ việc kinh doanh khác nhau. Cơ sở Simon & Schuster ở Bristol được xây dựng cho thị trường đại chúng. Cơ sở này thực hiện phần lớn danh sách các đầu sách nhỏ hơn với vòng đời ngắn – các cuốn sách bán chạy nhất được chuyển đến Bristol từ xưởng in và sau đó nhanh chóng được chuyển đến các cửa hàng có nhu cầu. Cơ sở ở Riverside trong chức năng ban đầu thì ngược lại: Nó chi thực hiện một số lượng nhỏ của một lượng lớn SKU còn lại là lưu kho trong nhiều năm. Bởi vì các đầu sách tham khảo có thể có vòng đời nhiều năm. “Khi tôi bắt đầu làm việc ở đây, chúng tôi có một đầu sách chúng tôi chi vận chuyển hai lần trong hai năm,” Schaefer nói. Ban đầu, Simon & Schuster cũng muốn hợp nhất hai cơ sở thành một cơ sở ở Riverside, nơi có khoảng 48,000 vị trí chứa hàng (pallet). Vấn đề là các cơ sở sử dụng các pallet có kích cơ khác

nhau, có nghia là hàng tồn kho ở Bristol không phù hợp với các chỗ trống ở Riverside. “Chúng tôi liên tục theo đuổi điều đó và thật sáng suốt bởi lẽ số lượng sách không ngừng tăng lên và cơ cở ở Riverside cũng chưa hiệu năng về mặt không gian như nó cần phải có”, Schaefer nói. Bắt đầu từ năm 2000, tuy nhiên Simon & Schuster bắt đầu viết nên một chương mới về phân phối thông qua hàng loạt các bước cải tiến. Mỗi cải tiến hiệu quả mang lại khả năng mới cho Riverside và đặt nền móng cho chiến lược hoàn thành đơn hàng mới và hợp nhất hai cơ sở.

Viêt nên một chương mơi Bước đầu tiên của các bước trên liên quan đến tăng khả năng lưu trữ. Trong năm 2000, các pallet di động truyền thống ở Riverside được chuyển sang hệ thống lưu trữ có hành lang rất hep (VNA) và các xe nâng được kết hợp vào hệ thống. Thay đổi trên đã tăng khả năng lưu giữ của kho hàng lên đến 45%, Schaefer chia sẻ. Năm tiếp theo, Schaefer đã thuê ngoài quy trình xử lý thu hồi cho nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba, giải tỏa khoảng 25,000 feet vuông ở Riverside. Tổng cộng, hai dự án trên đã giải phóng khoảng 50% không gian lưu trữ. Các sáng kiến tiết kiệm không gian được thực hiện bởi ba bước cải tiến cơ bản. Trong năm 2004, Simon & Schuster đã hợp nhất hoạt động kho hàng ở Canada vào cơ sở ở New Jersey, tăng số lượng xử lý lên 10%. Để đáp ứng số lượng sách trên cộng với sự tăng trưởng nội tại, sáng kiến ba ca làm việc đã được bổ sung vào. Khi ca làm việc thứ ba đã săn sàng, Simon & Schuster đã thực hiện nâng cấp hàng loạt công nghệ và thiết bị ở kho hàng đã có 50 năm tuổi.

Vào năm 2005, hệ thống quản trị kho hàng WMS cũ được thay thế bởi gói hệ thống WMS Tier 1.

Vào năm 2007, băng chuyền và thiết bị phân loại để vận chuyển được nâng cấp với tốc độ cao và thiết bị phân loại trượt. Sự kết hợp

trên đã đã tăng gấp đôi tốc độ xử lý thùng carton từ dưới 60 thùng carton lên đến 120 thùng carton một phút.

Cùng năm đó, khu vực kiểm hàng và xuất hàng đã được tái sắp xếp để bổ sung thêm bốn máy quấn màng co. Diện tích khu vực palletize được tăng lên gấp ba từ việc có diện tích đóng 120 pallet lên đến 384. Và, công ty cũng tạo thêm diện tích để chứa khoảng 1,000 pallet để xuất hàng. “Chúng tôi chi có 11 cửa ra vào kho hàng, do đó chúng tôi cần khu vực chứa tạm các pallet, đặc biệt vào các ngày cao điểm”, Schaefer nói.

Thiêt kê cho sư linh hoạt Mặc dù đã có các thay đổi, nhưng kho hàng vẫn bị thiếu diện tích. Ví dụ, có thể có khoảng 25 trailer trong bãi vẫn chưa được bốc dơ. “Mặc dù chúng tôi còn trống đến 48,000 pallet tại thời gian nào, nhưng chi có 100 vị trí là săn sàng nhận hàng”, Schaefer nói. “Khi chúng tôi phát hành khoảng 50 đến 100 đầu sách một tuần, nếu chúng tôi không vận chuyển trong ngày hôm nay, ngày mai chúng tôi không thể nhận thêm hàng”. Thêm vào đó, việc khối lượng thông qua kho hàng này cũng rất biến động. “Do chúng tôi không sở hữu các cửa hàng riêng, chúng tôi phải đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng và mọi sự thay đổi đều phụ thuộc vào các đầu sách đang bán trên thị trường”, Schaefer nói. “Số lượng các đơn hàng nhập cũng biến động rất lớn, vào các ngày kinh doanh cao điểm số lượng đơn hàng gấp năm lần so với các ngày kinh doanh thấp điểm.” Để có thể đáp ứng với những thay đổi đột ngột về số lượng đơn hàng dẫn đến nhiều thay đổi trong mục tiêu xây dựng một hệ thống chính xác, hiệu quả và linh hoạt, đặc biệt liên quan đến việc lấy hàng theo món nhỏ. Bắt đầu vào năm 2008, Simon & Schuster đã tái cấu trúc lại khu vực lấy hàng lẻ chọn riêng lẻ, thay thế hệ thống xoắn truyền thống, nơi một nhân viên

storage

cross docking

goods

stor

age storageflow

retail

information

warehousing

warehousing

inventory

inve

ntor

y

inve

ntor

y

retailer

reta

iler

orde

r

chan

nel

logi

stic

s

logistics

just in time

focu

s

stor

e

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

distributionman

ufac

turin

g

supplier

good

s

chainstor

e

resource

man

agem

ent

phânphôi


kho chọn các pallet và làm theo cách của mình ở khu vực đóng hàng, tập trung hóa khu vực khu vực chọn riêng lẻ trực tiếp bằng bộ đàm thông qua một máy lắp ráp tự động và một băng chuyền và máy phân loại tương tự như phân loại khi vận chuyển. Để tăng diện tích, một tầng lửng được bổ sung. Điều này tạo nên không gian để tổng hợp các đầu sách chi được chuyển đến từ Bristol. Cuối cùng, dự án bao gồm một hệ thống kiểm soát nhà kho mới (WCS). Hệ thống cung cấp tính chính xác và tìm kiếm dễ dàng các thùng carton luân chuyển trong kho. “Với hệ thống mới này, chúng tôi có thể ghi nhận nhiều thông tin hơn cho việc kiểm soát chất lượng”, Schaefer nói. “Với hệ thống cũ, nếu một đơn hàng bị từ chối, chúng tôi phải kiểm tra lại với rất nhiều công việc giấy tờ. Trong hệ thống mới, chúng tôi chi cần quét mã số ISBN để kiểm tra đơn hàng, điều đó giúp chúng tôi tự động hóa quy trình kiểm soát chất lượng”

Quy về một môi Một khi tất cả các cải tiến đã được thực hiện, Simon & Schuster có thể xây dựng một chiến lược phân phối mới. Với quy trình hợp nhất thực hiện đơn hàng ở Riverside, cơ sở ở Bristol bây giờ phục vụ hai chức năng khác. Thứ nhất, nó cung cấp khả năng lưu trữ và dự phòng cho Riverside khi Riverside đầy hàng. Nếu tồn kho của một đầu sách dưới 90 ngày cung cấp ở Riverside, các pallet hàng tồn kho sẽ được vận chuyển từ Bristol để bổ sung đầu sách đó. Thêm vào đó, cơ sở Bristol cũng phục vụ các mặt hàng có tính thời vụ như lịch. Cơ sở ở Riverside cũng bị ảnh hưởng bởi một ngành công nghiệp đang có những thay đổi lớn khi ebook (sách điện tử) trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Như vậy, Schaefer thấy rằng doanh thu sẽ tăng trưởng khiêm tốn, nhưng lại có sự gia tăng mạnh trong số lượng sách và đầu sách được được bán ra. Thu hút thêm các nhà xuất bản độc lập như là khách hàng phân phối tiếp tục là mục tiêu chiến lược. Trong tương lai, Simon & Schuster sẽ vận chuyển một

số lượng nhỏ hơn các đơn vị sách trên mỗi đầu sách, nhưng số đầu sách nhiều hơn so với trước đây. Trong khi các pallet đầy và hoạt động xếp đầy pallet và carton chi được thực hiện trực tiếp bởi RF và mã quét, thì việc kết hợp của hệ thống mới WCS, lắp ráp thùng carton tự động, băng chuyền và thiết bị phân loại cũng như kỹ thuật nhận dạng giọng nói đã tăng năng suất và tính chính xác ở khu vực lấy hàng. “Trước đây để lắp ráp các carton, chúng tôi làm thực hiện tất cả bằng tay trong khu vực soạn hàng”, Schaefer nói. “Bây giờ, hệ thống WCS trực tiếp thực hiện di chuyển các thùng carton từ khu vực này đến khu vực khác”. Hệ thống cũng đồng thời cân bằng khối lượng công việc bằng cách di chuyển các thùng carton từ khu vực quá tải sang khu vực khả năng săn có. “Nếu khu vực tiếp theo vẫn không đáp ứng được, hệ thống WCS sẽ chuyển thùng carton đó sang khu vực khác rảnh rỗi để tối ưu hóa dòng lưu thông trong cơ sở,” Schaefer nói. “Trước đây, tốc độ nhanh nhất của chúng tôi cũng chi tương đương với băng chuyền chậm nhất mà thôi”. Kết quả là, thay vì mất đến 7 giờ để di chuyển một thùng carton xuyên suốt băng chuyền vào một ngày bận rộn, hiện nay điều đó chi mất khoảng 2.5 giờ. Trong khi phương pháp lấy hàng dựa trên giấy tờ cũ vẫn chính xác, thì với phương pháp lấy hàng bằng giọng nói đã mang đến các cải tiến về năng suất và độ tin cậy. Ví dụ, hệ thống liên kết trong soạn và lấy hàng. Nếu có vấn đề gì với một đơn hàng, “chúng tôi có thể xác định ai là người xử lý đơn hàng và xem xét điều gì đã xảy ra”, Schaefer nói.Simon & Schuster cũng thực hiện một chương trình khuyến khích nhân viên, thưởng cho các nhân viên vượt năng suất so với một tiêu chuẩn định trước. Chìa khóa quan trọng nhất để thành công là tất cả mọi người trong trung tâm phân phối, từ các quản lý đến nhân viên nhân sự và các lãnh đạo công ty, đều luôn thuần thục cách công nghệ soạn hàng bằng giọng nói. “Mọi người trở thành fan của phương pháp soạn hàng bằng giọng nói từ các

HỆ THỐNG ĐƯƠC SƯ DUNG TẠI TRUNG TÂM PHÂN PHỐI CUA SIMON & SCHUSTERHệ thống kiểm soát kho hàng và nhận dạng giọng nói (Warehouse control system and voice recognition system): AL SystemsPhần mềm nhận dạng giọng nói (Voice recognition engine): Voxware Thiết bị nhận dạng giọng nói (Voice recognition devices): LXEHệ thống thông tin quản lý kho hàng (Warehouse management system): Manhattan AssociatesHệ thống băng chuyền và phân loại tự động (Conveyor system and sorter): HytrolPushback, carton flow, pallet flow, drive-in and bin rack systems: Frazier IndustrialXe nâng đặc thù khu vực lối đi nhỏ (Narrow aisle (VNA) lift trucks): Landoll (Drexel)Xe nâng (Pallet handling lift trucks): HysterThiết bị quét mã vạch di động và cố định (Mobile and fixed bar code scanning devices): PsionMáy in (Printers): Zebra TechnologiesHệ thống cân đo (Weighing and dimensioning): Quantronix

quản lý cấp cao đến nhân viên tại băng chuyền”, Schaefer nói. Ngoài việc cải thiện công suất và năng suất, hợp nhất hoạt động ở Riverside đã tiết kiệm tiền cước phí, khi hai đơn hàng đến cùng một cửa hàng có thể phải vận chuyển từ hai kho hàng khác nhau như trước đây, và cải thiện chất lượng dịch vụ. “Chúng tôi thường xuyên nhận các phàn nàn từ khách hàng bởi vì họ nhận hàng trong hai lần hàng và hai ngày khác nhau,” Schaefer nói. “Hiện nay, đơn hàng của họ được chuyển đi trong một lần”. Mặc dù với các bước tiến trên, chương cuối của câu chuyện phân phối ở Riverside vẫn chưa được viết. “Bước tiếp theo của chúng tôi sẽ là thực hiện một hệ thống quản lý nhân công trên toàn bộ trung tâm phân phối,” Schaefer nói. “Với tiêu chuẩn lao động kỹ thuật, chúng tôi tin tưởng rằng chúng tôi có thể đạt được năng suất và tốc độ hơn nữa”.

storage

cross docking

goods

stor

age storageflow

retail

information

warehousing

warehousing

inventory

inve

ntor

y

inve

ntor

y

retailer

reta

iler

orde

r

chan

nel

logi

stic

s

logistics

just in time

focu

s

stor

e

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

distributionman

ufac

turin

g

supplier

good

s

chainstor

eresource

man

agem

ent

phânphôi



Nhöõng caûi tieán kho haøng giuùp cho Simon & Schuster ñoàng boä hoùa quy trình thuû coâng

Simon Schuster

& VIEÁT SAÙCH VEÀ HEÄ THOÁNG PHAÂN PHOÁI

đồng bộ hóa các lần chọn trên do đó tất cả các thành phần của đơn hàng sẽ được vận chuyển đến khu vực vận chuyển (7) gần như cùng thời điểm bằng việc sử dụng hệ thống kiểm soát kho hàng (WCS) với các thùng carton được ghi nhận cho đơn hàng đó. Hệ thống WCS sẽ theo dõi các thùng carton và cập nhật tình trạng của đơn hàng cho hệ thống WMS dựa trên thời gian thực. Soạn va lấy hang theo nguyên pallet: Đây là cách chọn nhanh nhất. Hệ thống WMS chi định một nhân viên kho đến vị trí lấy hàng (pick location) (3). Khi nhân viên kho đó xác định lần chọn bằng cách quét một mã vạch, anh ta được chuyển đến khu vực xếp dơ hàng (8) ở cửa ra vào kho . Lấy hang theo thùng carton (carton picking): Cơ sở ở Riverside lưu kho một vài đầu sách bán chạy quanh năm. Các đầu sách đó được lưu kho ở một khu vực đặc biệt (9) do đó các đầu sách có thể được chọn một cách trực tiếp đến băng chuyền. Với các đầu sách còn lại, các hướng dẫn chọn được chuyển đến nhân viên kho bằng hệ thống WMS thông qua một thiết bị RF. Các thùng carton được chọn vào một pallet (5), và một nhân viên kho có thể thực hiện nhiều đơn hàng cho nhiều khách hàng. Khi pallet đã đầy, nhân viên kho chuyển đến khu vực băng chuyền, nơi các thùng carton được vận chuyển trên băng chuyền (6). Các thùng carton đó được đưa đến kho vực kiểm soát chất lượng, nơi các thùng carton được cân và so sánh với trọng lượng kỳ vọng đã được tính toán. Sau khi quét mã vạch, mỗi thùng carton được phân loại (10) chuyển đến khu vực đóng pallet (11) gần bến cảng. Khi pallet được đóng xong, nó được bọc nhựa và chuyển đến khu vực chuyển hàng đi (8) ở cửa ra vào kho . Lấy hang theo tưng mon nhỏ (Split carton picking): Để bắt đầu lấy ở khu vực chứa các thùng carton chưa lắp ráp (4), các thùng carton được lắp ráp với hai mã vạch để có thể quét ở hai bề mặt. Thùng carton rỗng sau đó được phân loại bởi hệ thống WCS đến đúng khu vực để bắt đầu việc chọn. Việc chọn được chi thị bằng hệ thống giọng nói. Khi tất cả các cuốn sách cần thiết trong khu vực đầu tiên được chọn, hệ thống WCS sẽ chuyển các thùng carton bằng băng chuyền (6) đến các khu vực khác cho đến khi tất cả các cuốn sách cần thiết cho thùng carton được chọn. Nếu việc chọn không hoàn thành, thùng carton đó sẽ lưu chuyển cho đến khi một một đầu sách được lấp đầy hoặc được chuyển đến khu vực kiểm soát chất lượng để hoàn tất. Khi tất cả các cuốn sách cần thiết cho thùng carton được chọn thành công, thùng

Hệ thống xử lý dữ liệu mới của Simon & Schuster, một hệ thống kiểm soát và quản trị kho hàng (WMS) kết hợp với kỹ thuật quét mã vạch và nhận dạng giọng nói để quản trị hàng tồn kho và đơn hàng. Nhân đơn hang: Simon & Schuster nhận trước gần như 100% thông báo chuyển hàng (ASNs) từ máy in của mình. Nhập hàng vào được thiết lập bằng cách chi định và được ưu tiên theo các tiêu chuẩn như làm thế nào một mặt hàng được bán ra. Ví dụ, một lô hàng vận chuyển của một đầu sách bán chạy, sẽ được ưu tiên nhập hàng. Khoảng 80% hàng tồn kho được nhận ở Riverside là các pallet đầy hàng, mặc dù cơ sở này cũng nhận các lô hàng bị trả lại và một vài đầu sách in theo nhu cầu với các đơn vị dự trữ trong các pallet. Các pallet được xếp dơ bằng xe nâng. Những đầu sách mới sẽ không bao giờ được đưa vào lưu trữ trước khi được cân và tính toán bởi hệ thống xác định kích thước và thể tích để tạo ra một cơ sở dữ liệu trong WMS. Mặt khác, một mã vạch sẽ đính kèm với pallet được quét để xác định vị trí lô hàng ở khu vực mà nó sắp xếp (2) để lưu giữ vào kho. Lưu trư: Khi hàng hóa được sắp xếp ở cửa ra vào kho, các lô hàng sẽ được đưa vào lưu kho trong vòng 24h. Các pallet sẽ được nâng lên ở khu vực xếp dơ bằng xe nâng linh hoạt có thể hoạt động ở các lối đi rất hep trong kho (3) và sau đó được điều khiển bởi WMS đến vị trí lưu trữ (putaway location). Nhân viên kho sẽ quét một mã kiểm tra để xác định vị trí lưu trữ và bây giờ pallet đó đã săn có trong hệ thống. Theo cấu hình của hệ thống các pallet đầy sẽ được lấy (picked) ở vị trí lưu trữ thấp còn các vị trí cao sẽ dành cho lưu trữ. Bổ sung hang: Lấy hàng theo đợt (pick waves) được thực hiện hàng ngày trong hệ thống WMS đòi hỏi việc bổ sung hàng cũng được thực hiện để đáp ứng các khu vực lấy hàng lẻ (4) và nguyên pallet (5). Thùng carton được dán nhãn, đưa vào hệ thống băng chuyền (6) và được vận chuyển đến phía sau khu vực cần bổ sung. Soạn va lấy hang: khi đến phần lấy hàng, một đơn hàng có thể được thực hiện bằng một pallet đầy (3), một số sản phẩm lẻ trong thùng (case pick) (4), nguyên thùng lẻ (full case pick), hoặc kết hợp cả ba. Khi hệ thống WMS nhận một đơn hàng, hệ thống sẽ tạo ra các tác vụ (task) ở ba cấp. Ví dụ, nếu một khách hàng yêu cầu 1,057 cuốn sách, và ở đây một pallet chứa 1000 cuốn, 10 cuốn trong một thùng carton, hệ thống sẽ tạo ra một đơn hàng gồm một pallet, năm thùng carton và bảy lần lấy từng cuốn sách lẻ. Hệ thống sau đó sẽ

storage

cross docking

goods

stor

age storageflow

retail

information

warehousing

warehousing

inventory

inve

ntor

y

inve

ntor

y

retailer

reta

iler

orde

r

chan

nel

logi

stic

s

logistics

just in time

focu

s

stor

e

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

distributionman

ufac

turin

g

supplier

good

s

chainstor

e

resource

man

agem

ent

phânphôi



carton được chuyển đến khu vực cân và tính toán kích thước. Một nhân viên phân loại (12) ở giữa khu vực chọn và khu vực bến cảng sẽ chuyển thùng carton cuối cùng của mỗi đơn hàng đến khu vực mà các chứng từ vận chuyển được thêm vào. Thùng carton được chuyển đến khu vực đóng pallet (11). Đây là nơi pallet được đóng, bọc nhựa và đính kèm với các thành phần khác của đơn hàng ở cửa ra vào kho (8). Xuất hang: Khi tất cả các thành phần của một đơn hàng được lắp ráp ở cửa ra vào kho, chúng được chuyển lên một xe tải để chuyển đi (7). Nguôn: Logistics Management

storage

cross docking

goods

stor

age storageflow

retail

information

warehousing

warehousing

inventory

inve

ntor

y

inve

ntor

y

retailer

reta

iler

orde

r

chan

nel

logi

stic

s

logistics

just in time

focu

s

stor

e

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

distributionman

ufac

turin

g

supplier

good

s

chainstor

eresource

man

agem

ent

phânphôi

Tôi muốn đặt mua tạp chí Vietnam Supply Chain InsightVui lòng liên hệ với tôi để thanh toán

Chữ ký của bạn:

Họ và tên: Nghề nghiệp:Địa chỉ người mua:

Tel:Email:Hoặc tặng cho:Địa chỉ nhận tạp chí:

PHIEÁU ÑAËT BAÙO

10%Giá bán lẻ tạp chí là 25.000đ/cuốn, nếu đặt dài hạn bạn có thể:

tiết kiệmXin vui lòng gửi Phiếu đặt báo tới địa chỉ:Phòng Phát HànhTạp chí Quản Trị Chuỗi Cung Ứng Việt Nam63 Trường Sơn, P.2, Q.Tân Bình, TP.HCMTel: (84.8) 629.44.357 - 0945.321.191 (Ms. Thanh)Fax: (84.8) 39.115.189Email: [email protected]

Chuyển khoản:Công Ty Cổ Phần Hiểu Thấu Chuỗi Cung ỨngSTK: 72305019 - Ngân Hàng Á Châu - Chi Nhánh Hàng Xanh

Bạn đọc ở ngoài TP.HCM xin vui lòngtrả thêm cước phí bưu điện nếu gửi đảm bảo: 105.000đ/năm

Vivek Sood, Chris Merritt, Don Cooper, Rob Sayre, Vikas DhawnCộng tac viên nước ngoai

7aûo töôûng

TƯ KHI BĂT ĐẦU THỊNH HÀNH TƯ GIỮA THẾ KỈ 17, VIỆC THUÊ NGOÀI DỊCH VỤ LOGISTICS ĐÃ CÓ NHỮNG BƯỚC TIẾN XA. TRONG KHI MỘT VÀI DOANH NGHIỆP ĐÃ CHUYÊN TẤT CẢ HOẠT ĐỘNG LOGISTICS CHO ĐỐI TÁC THỨ 3, ĐA SỐ VẪN CHỈ MỚI THUÊ NGOÀI MỘT PHẦN – HOẶC VẬN CHUYÊN, KHO BÃI HOẶC CÁC DỊCH VỤ LOGISTICS GIÁ TRỊ GIA TĂNG. TUY NHIÊN NHỮNG NHÀ CUNG CẤP DỊCH VỤ LOGISTICS LẠI KHÔNG THÊ VƯỢT RA NGOÀI NHỮNG DỊCH VỤ CỐT LÕI CỦA HỌ DẪN ĐẾN VIỆC HỌ KHÔNG THÊ TẠO THƯƠNG HIỆU VÀ PHÂN KHUC RÕ RÀNG CHO THỊ TRƯƠNG CỦA MÌNH. TRONG VONG 30 NĂM TRỞ LẠI ĐÂY, TRONG KHI VIỆC THUÊ NGOÀI DỊCH VỤ LOGISTICS TRỞ THÀNH MỘT TRONG NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ ĐẠO, NHIỀU LẦM TƯỞNG ĐÃ SINH SÔI NẢY NỞ QUANH TRÀO LƯU NÀY. BÀI VIẾT NÀY SE GIỚI THIỆU VÀ PHÁ GIẢI 7 ẢO TƯỞNG THƯƠNG THẤY NHẤT

DÒCH VUÏ LOGISTICSẢn

h: n

guôn

inte

rnet

THUEÂ NGOAØI

storage

information

goods

stor

age

storage

resources

information

warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

originorde

ror

derfunctions

logi

stic

s

logistics

consumption

focu

s

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

poin

tmanagement

management

Logistics

44VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 18/201144 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 18/2011


DÒCH VUÏ LOGISTICS

1

2

Nêu thuê ngoai không thanh công, bạn luôn co thể xây dưng lại bộ phân logistics nội bộ Lầm tưởng này tràn ngập suy nghi của đội ngũ lãnh đạo, dựa vào giả thuyết là các quyết định thuê ngoài không chi dễ tiến hành, mà còn dễ rút lại. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp điều này hoàn toàn không đúng. Thuê ngoài là một quyết định chiến lược, không phải chi là chiến thuật. Doanh nghiệp đang đưa ra một cam kết kéo dài nhiều năm liền, không phải chi vì thời hạn hợp đồng mà để cải thiện tình hình tài chính và các chi số về hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp ngoài ra còn phải giải tán PP&E (Tài sản, cơ sở hạ tầng và trang thiết bị), hệ thống và nhân sự mà bạn đã xây dựng trong nhiều năm. Để rút lại những quyết định đó, doanh nghiệp phải xây dựng lại cơ sở hạ tầng, và thường quyết định tự tiến hành hoạt động logistics sẽ gặp khó khăn hơn quyết định thuê ngoài rất nhiều lần.

Nhưng ngươi thông minh nhất lam viêc ở các công ty 3PLs Suy nghi này với suy nghi tiếp theo nghe như trái ngược hoàn toàn với nhau. Lầm tưởng này bắt nguồn từ những ngày đầu của công việc quản lý vận tải và kho bãi khi tài chính, bán hàng và tiếp thị là các ngôi sao trong tập đoàn, trong khi bộ phận kho bãi bị coi thường như những ngôi nhà tạm. Đã từng có một câu ngạn ngữ được nhắc đến là “Nếu anh ta biết đếm thì hãy chuyển anh ta tới nhà kho”. Những nhà 3PLs thường tận dụng cái lối suy nghi này bằng việc tuyên bố rằng họ có thể cho nhân viên nhiều cơ hội thăng tiến ở những bộ phận chủ chốt và điều này giúp thu hút những nhân viên thông minh nhất mà các bộ phận quản lý chuỗi cung ứng nội bộ không thực hiện được. Di nhiên tình hình hiện giờ đã khác hăn và theo kinh nghiệm của chúng tôi, hiện nay người tài ở cả hai phía (và họ liên tục chuyển đổi giữa 2 phía)

Nhưng ngươi thông minh nhất lam viêc ở phía khách hang Ngược lại với suy nghi ở trên, suy nghi thường xuyên gần đây cho rằng 3PLs không đem lại được được sự thỏa mãn công việc và cái nhìn toàn diện về doanh nghiệp hoặc tổ chức mà họ hỗ trợ. Điều này dẫn tới suy nghi thiển cận rằng trong bộ phận logistics của doanh nghiệp là “những người có thể hiểu và làm tốt” và những ai không thể, thường sẽ ở phía 3PL. Một lần nữa, những nhận định này là không chính xác và những nhân viên logistics giỏi không những làm việc trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, rất chuyên nghiệp trong công việc của mình mà còn giữ được một tầm nhìn rộng và sâu về các về đến hoạt động logistics của các khách hàng của mình. Điều này cũng khá phổ biến ở các doanh nghiệp tại Việt Nam, nơi họ khá nghi ngờ về khả năng của các 3PL tại Việt Nam. Vấn đề đặt ra liệu các 3PL có thể chứng minh điều ngược lại?

Một khi đa thuê ngoai, doanh nghiêp co thể thư gian va để ho xử lý hêt các công viêc

Đây gần như là một lầm tưởng có sức lan tỏa mạnh nhất giữa các cấp bậc trong doanh nghiệp hiện nay. Thậm chí một số doanh nghiệp xuất sắc nhất cũng có lúc tin vào điều này (khi logistics không phải bộ phận cốt lõi được coi trọng trong doanh nghiệp). Tuy nhiên, trong thực tế, nhận định như vậy có thể rất nguy hiểm. Quyết định thuê ngoài không thể giải quyết triệt để tất cả các vấn đề liên quan đến logistics mà thực ra là sự chuyển đổi vấn đề này để nhận lấy vấn đề khác – quản lý các vấn đề logistics nội bộ so với quản lý mối quan hệ với công ty cung cấp dịch vụ logistics! Trong khi vấn đề này có thể cần cả một bài viết chuyên sâu, chúng ta hãy lướt sơ qua các vấn đề có thể xảy ra ngay sau khi hợp đồng thuê ngoài vừa mới bắt đầu: những ngạc nhiên khó chịu (như chi phí quá cao, chuyên môn công nghề không cao như mong đợi, chậm chạp trong quá trình thích nghi với sự thay đổi, chi phí vượt ngoài dự đoán do các khoản chi phí lầm tưởng đã bao gồm trong giá thành, mất khả năng kiểm soát hoạt động…) Sự thật là ngay cả sau khi thuê ngoài, đội ngũ quản lý vẫn phải làm tiếp tục làm việc chăm chi với các bộ phận được thuê ngoài, sự khác biệt duy nhất là thời gian quản lý hoạt động logistics được rút ngắn sẽ dành để quản lý mối quan hệ với đối tác

Đây la môi quan hê đôi tác win-win Lại một lầm tưởng khác, thường do các nhà cung cấp dịch vụ gây ra. Một mối quan hệ thực sự được xác định bằng mức độ phụ thuộc lẫn nhau của hai bên và mức độ thiệt hại của mỗi bên khi đối phương không hoàn thành tốt công việc của mình. Sự thật là trong đa số các trường hợp thuê ngoài, thiệt hại của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ là không nhiều!Hầu hết các doanh nghiệp 3PLs đều dàn trải rủi ro của mình ở nhiều nơi và họ đã học được một điều là không nên phụ thuộc vào một vài khách hàng của họ. Theo cách nhìn của họ nếu một vài khách hàng kết thúc hợp đồng, họ luôn có những kế hoạch linh hoạt để tối ưu sử dụng tài sản của mình. Ngay cả từ cái nhìn của khách hàng, với việc môđun hóa ngày càng tăng trong quản lý chuỗi cung ứng, hầu hết các nhà dịch vụ 3PL đều cung cấp các dịch vụ ngày càng phổ thông hóa (commoditized service), bất kể những sự cường điệu xung quanh, sự liên kết công nghệ, quy trình và cơ sở hạ tầng cho hoạt động logistics. Và điều này đúng cho tất cả các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bất kể họ lớn hay nhỏ. Cuối cùng, thậm chí mối quan hệ thật sự là win-win, như trong một cặp bạn nhảy, một người chủ động cải tiến kết quả chung, thì thường doanh nghiệp thuê ngoài sẽ là người chủ động vì kết quả của việc kinh doanh của họ. Chi có những tổ chức liều linh mới để đơn vị mình thuê ngoài nắm thế chủ động.

Công ty cung cấp dịch vu phai chịu trách nhiêm cho lôi của ho Hầu hết các giám đốc và các nhân viên đều phân biệt rõ

3

4 6

5

storage

information

goods

stor

age

storage

resources

information

warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

originorde

ror

derfunctions

logi

stic

s

logistics

consumption

focu

s

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

good

schain

poin

t

management

management

Logistics


ràng trách nhiệm và nghia vụ được giao cho họ bởi các nhà quản lý, và các đại lý của họ. Tuy nhiên, vì một vài lý do nào đó, một số người vẫn nghi là nếu doanh nghiệp 3PL mắc lỗi liên quan đến hiệu quả hoạt động, an toàn hoặc thậm chí cả những quyết định thương mại, doanh nghiệp khách hàng sẽ miễn nhiễm. Tuy nhiên, cả luật và môt số tập quán cũng có nhiều cách giải quyết khác nhau. Khách hàng bắt doanh nghiệp 3PL phải chịu trách nhiệm và có thể phải đền nếu họ không nhận được sản phẩm trong thời hạn ghi trong hợp đồng. Trong trường hợp sản phẩm dễ hư hay những sản phẩm nguy hiểm, các nhà chức trách sẽ truy trách nhiệm trở lại người bán hàng. Và sau đó, các vấn đề về luật lệ và an ninh sẽ tiếp tục là trách nhiệm của bên bán, bất kể họ đã giao trách nhiệm cho bên phụ trách vận chuyển. Trong hầu hết các trường hợp, thiệt hại về thương hiệu, mối quan hệ, uy tín với chính quyền và thậm chí những điều tệ nhất sẽ xảy đến với bên bán – nhiều hơn rất nhiều so với đơn vị thầu vận chuyển. Và điều này có hiệu lực bất kể doanh nghiệp logistics lớn như thế nào và bảo hiểm đã được mua cơ bao nhiêu.

Ghi tất ca vao hơp đồng va ép nha cung cấp dịch vu đên tưng đồng xu Lầm tưởng cuối cùng và cũng là dai dăng nhất là tiến hành xây dựng hợp đồng thuê ngoài dịch vụ logistics càng chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được càng nhiều. Trong khi điều quan trọng là các hợp đồng phải cụ thể và ghi rõ các điều khoản liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm của cả hai bên, rất hiếm khi các điều khoản giống nhau từ năm này qua năm khác. Những biến số này không thể được đoán trước cũng như quy định đầy đủ trong hợp đồng vì bối cảnh thị trường đang rất năng động và thường xuyên thay

đổi. Vậy cuối cùng, giải pháp sẽ nằm ở đâu? Trong khi hợp đồng là rất quan trọng, cũng giống như việc tìm kiếm đúng nhà cung cấp dịch vụ logistics và việc phối hợp công tác, yếu tố quan trọng nhất vẫn là phương thức và công cụ để quản trị mối quan hệ. Những phương thức và mối quan hệ này phải đảm bảo kết hợp chặt chẽ các yếu tố cốt lõi trong hợp đồng, đồng thời phải có thể xây dựng môi trường để mối quan hệ thương mại này có thể thành công tốt đep.

Vê nhom tac gia:Vivek Sood: Giam đôc điêu hanh cua Global Supply Chain Group co tru sơ tại Sydney, nha tư vấn chiên lươc vê chuôi cung ứng. Thông tin vê Vivek co thể tìm thấy ơ www.linkedin.com/in/vivek va thông tin vê Global Supply Chain Group ơ www.globalscgroup.com.Chris Merritt: COO trước đây cua Liberty Medical, Chris hiên đang tư vấn vê thương mại điên tư va ban le. Thông tin vê Chris Merritt co thể tìm thấy ơ www.linkedin.com/in/ChrisMerritt.Don Cooper: Ông đa tưng lam viêc với vi tri giam đôc cao cấp, quản lý dư an cho DHL va Exel với hơn 15 năm kinh nghiêm lam viêc ơ nhưng doanh nghiêp thuộc nhom Fortune 50. Ông đa chứng minh khả năng giải quyêt cac vấn đê phức tạp mang tâm chiên lươc lân chiên thuât.Rod Sayre: Giam đôc cua Supply Chain Strategy for Life Fitness (thang 7/’07), ông đa tưng lam viêc ơ vi tri quản lý cấp cao cho Supply Chain Operations at Life Fitness, giam đôc thuê ngoai cho Philips Lighting Electronics ơ Băc Mỹ. Ông đa co bằng Six Sigma Black Belt ơ Philips va la chuyên gia phân tich kinh doanh quôc tê ơ Philips, Giam đôc quôc tê ơ Logistics for C. H. Robinson (a 3PL). Vikas Dhawan: chuyên vê cac dư an tôi ưu hoa cac phân khúc chuôi cung ứng liên kêt giưa cac nước khac nhau. Thông tin vê ông co thể tìm ơ http://www.linkedin.com/in/vikasd va blog cua ông vê xu hướng quản lý chuôi cung ứng toan câu http://scmprimer.blogspot.com/

Ảnh:

ngu

ôn in

tern

et

7

storage

information

goods

stor

age

storage

resources

information

warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

originorde

ror

derfunctions

logi

stic

s

logistics

consumption

focu

s

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

good

schain

poin

tmanagement

management

Logistics

At a

gla

nce

MO

VE

SM

AR

T

Vis

ion

. In

no

va

tio

ns.

So

luti

on

s

INT’L

EXPO

2011

June

4th

, 201

1

8h30

- 12

h00

Conf

eren

ce: S

uppl

y Ch

ain

tech

nolo

gy -

new

com

peti

tive

wea

pon

- W

hat’s

new

in S

uppl

y ch

ain

and

logi

stic

s IT

in V

ietn

am?

- Co

nsum

er-d

riven

sup

ply

chai

n w

ith IT

inno

vatio

n

- W

MS

and

TMS:

How

to im

prov

e yo

ur w

areh

ouse

- Su

pply

cha

in S

yste

m Im

plem

enta

tion:

Bes

t pra

ctic

es in

Vie

tnam

- RF

ID u

pdat

es

Educ

atio

nal W

orks

hop:

Sup

ply

chai

n ba

sics

- Es

sent

ial S

uppl

y Ch

ain

Man

agem

ent i

n Ba

sics

- Su

pply

cha

in im

prov

emen

t pro

ject

- H

ow to

mak

e co

ntin

uous

impr

ovem

ent

- SC

OR

from

bas

ic to

pra

ctic

es

- Pa

nel d

iscu

ssio

n

12h0

0 - 1

3h00

Lunc

h

13h0

0 - 1

7h30

Conf

eren

ce: L

ogis

tics

ser

vice

dia

log

- wor

king

toge

ther

- G

loba

l Log

istic

s M

arke

t: D

ynam

ics

and

tren

ds

- Vi

etna

m L

ogis

tics

Mar

ket

- D

eliv

er g

oods

in ru

ral:

mis

sion

impo

ssib

le?

- Cr

oss-

dock

ing:

the

trut

h be

hind

con

cept

-Be

st-c

lass

War

ehou

se: J

ourn

ey to

exce

llenc

e

-Lo

gist

ics

Out

sour

cing

in V

ietn

am: w

hat’s

next

?

Educ

atio

nal W

orks

hop:

Ope

rati

on m

anag

emen

t for

SM

Es

- -

Supp

ly c

hain

Gam

es

18h3

0 –

20h3

0

Sum

mit

: Sup

ply

Chai

n In

sigh

aw

ard

cele

brat

ion

- - - -

June

3rd

, 201

1

09h0

0 - 0

9h30

Logs

o 20

11 O

peni

ng C

erem

ony

10h0

0 - 1

3h00

VIP

tour

:

- Ex

hibi

tion

tour

- CE

O ta

lks:

Wea

ther

ing

the

stor

m -

how

the

smar

t

com

pani

es o

verc

ome

turb

ulen

t

econ

omy

and

build

sus

tain

able

adva

ntag

e

- Lu

nch

13h0

0 - 1

7h30

Conf

eren

ce:

How

the

smar

t

com

pani

es d

eplo

y th

eir s

uppl

y ch

ain

- Su

pply

cha

in im

prov

emen

t:

from

str

ateg

y to

tact

ics

- W

hy s

ome

have

exc

elle

nt

supp

ly c

hain

whi

le o

ther

don

’t?

- Ke

y be

st p

ract

ices

from

our

Awar

d w

inni

ng e

xcel

lent

sup

ply

chai

n : 3

bes

t Vie

tnam

cas

e

stud

ies

-

Cons

ulti

ng s

ecti

on

- Bu

sine

ss R

e-en

gine

erin

g

- Le

an 6

Sig

ma

impl

emen

tatio

n

- - -

Top

3 - 2

Pls,

3PLs

, 4PL

s be

st lo

gist

ics

serv

ices

Top

3 - C

SCO

exc

elle

nt in

the

year

Top

3 - E

RP tr

uste

d co

nsul

ting

com

pani

es

Top

3 - L

ean

and

6sig

ma-

impl

emen

ted

com

pani

es

- -

Top

3 - I

nnov

ativ

e su

pply

cha

ins

in V

ietn

am

Top

3 - P

roje

cts

for t

he S

ocia

l Im

prov

emen

t

Ope

ratio

n m

anag

emen

t:

cont

rol

ERP

impl

emen

tatio

n

Supp

ly c

hain

man

agem

ent

New

tren

ds in

sup

ply

chai

n

man

agem

ent

Pane

l dis

cuss

ion

- -

Fore

cast

ing

and

dem

and

plan

ning

in

smal

l siz

e bu

sine

ss

Coop

erat

ive

Supp

ly c

hain

: why

not

?

Tel:

(84.

8)62

9.44

.357

- w

ww

.vie

tnam

logs

o.co

m


At a

gla

nce

MO

VE

SM

AR

T

Vis

ion

. In

no

va

tio

ns.

So

luti

on

s

INT’L

EXPO

2011

June

4th

, 201

1

8h30

- 12

h00

Conf

eren

ce: S

uppl

y Ch

ain

tech

nolo

gy -

new

com

peti

tive

wea

pon

- W

hat’s

new

in S

uppl

y ch

ain

and

logi

stic

s IT

in V

ietn

am?

- Co

nsum

er-d

riven

sup

ply

chai

n w

ith IT

inno

vatio

n

- W

MS

and

TMS:

How

to im

prov

e yo

ur w

areh

ouse

- Su

pply

cha

in S

yste

m Im

plem

enta

tion:

Bes

t pra

ctic

es in

Vie

tnam

- RF

ID u

pdat

es

Educ

atio

nal W

orks

hop:

Sup

ply

chai

n ba

sics

- Es

sent

ial S

uppl

y Ch

ain

Man

agem

ent i

n Ba

sics

- Su

pply

cha

in im

prov

emen

t pro

ject

- H

ow to

mak

e co

ntin

uous

impr

ovem

ent

- SC

OR

from

bas

ic to

pra

ctic

es

- Pa

nel d

iscu

ssio

n

12h0

0 - 1

3h00

Lunc

h

13h0

0 - 1

7h30

Conf

eren

ce: L

ogis

tics

ser

vice

dia

log

- wor

king

toge

ther

- G

loba

l Log

istic

s M

arke

t: D

ynam

ics

and

tren

ds

- Vi

etna

m L

ogis

tics

Mar

ket

- D

eliv

er g

oods

in ru

ral:

mis

sion

impo

ssib

le?

- Cr

oss-

dock

ing:

the

trut

h be

hind

con

cept

-Be

st-c

lass

War

ehou

se: J

ourn

ey to

exce

llenc

e

-Lo

gist

ics

Out

sour

cing

in V

ietn

am: w

hat’s

next

?

Educ

atio

nal W

orks

hop:

Ope

rati

on m

anag

emen

t for

SM

Es

- -

Supp

ly c

hain

Gam

es

18h3

0 –

20h3

0

Sum

mit

: Sup

ply

Chai

n In

sigh

aw

ard

cele

brat

ion

- - - -

June

3rd

, 201

1

09h0

0 - 0

9h30

Logs

o 20

11 O

peni

ng C

erem

ony

10h0

0 - 1

3h00

VIP

tour

:

- Ex

hibi

tion

tour

- CE

O ta

lks:

Wea

ther

ing

the

stor

m -

how

the

smar

t

com

pani

es o

verc

ome

turb

ulen

t

econ

omy

and

build

sus

tain

able

adva

ntag

e

- Lu

nch

13h0

0 - 1

7h30

Conf

eren

ce:

How

the

smar

t

com

pani

es d

eplo

y th

eir s

uppl

y ch

ain

- Su

pply

cha

in im

prov

emen

t:

from

str

ateg

y to

tact

ics

- W

hy s

ome

have

exc

elle

nt

supp

ly c

hain

whi

le o

ther

don

’t?

- Ke

y be

st p

ract

ices

from

our

Awar

d w

inni

ng e

xcel

lent

sup

ply

chai

n : 3

bes

t Vie

tnam

cas

e

stud

ies

-

Cons

ulti

ng s

ecti

on

- Bu

sine

ss R

e-en

gine

erin

g

- Le

an 6

Sig

ma

impl

emen

tatio

n

- - -

Top

3 - 2

Pls,

3PLs

, 4PL

s be

st lo

gist

ics

serv

ices

Top

3 - C

SCO

exc

elle

nt in

the

year

Top

3 - E

RP tr

uste

d co

nsul

ting

com

pani

es

Top

3 - L

ean

and

6sig

ma-

impl

emen

ted

com

pani

es

- -

Top

3 - I

nnov

ativ

e su

pply

cha

ins

in V

ietn

am

Top

3 - P

roje

cts

for t

he S

ocia

l Im

prov

emen

t

Ope

ratio

n m

anag

emen

t:

cont

rol

ERP

impl

emen

tatio

n

Supp

ly c

hain

man

agem

ent

New

tren

ds in

sup

ply

chai

n

man

agem

ent

Pane

l dis

cuss

ion

- -

Fore

cast

ing

and

dem

and

plan

ning

in

smal

l siz

e bu

sine

ss

Coop

erat

ive

Supp

ly c

hain

: why

not

?

Tel:

(84.

8)62

9.44

.357

- w

ww

.vie

tnam

logs

o.co

m

CÔ SÔÛ HAÏ TAÀNG ÔÛ CHAÂU AÙ

Naveen Tahilyani, Toshan Tamhane, va Jessica Tan

1Cô hoäi ngaøn tyû USD cho

Ảnh:

ngu

ôn in

tern

et

storage

information

goods

stor

age

storage

storage

resources

informationinformation

warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

origin

originorde

rfunctionslogistics

logistics

consumption

focu

s

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

focu

s

focu

s

chain

poin

tsupply chain

management

beyond


NHỮNG NHÀ KINH DOANH NƯỚC NGOÀI ĐANG KHÔNG NGƯNG TÌM KIẾM NHỮNG CƠ HỘI ĐẦU TƯ, NHƯNG CON ĐƯƠNG PHÍA TRƯỚC VẪN CON CHƯA RÕ RÀNG.

Mặc dù bối cảnh kinh tế đã có những chuyển biến tốt nhưng hầu hết các nước đang phát triển ở Châu Á – Trung Quốc, Ấn Độ và các nước ASEAN – vẫn phải tiếp tục chịu ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng (CSHT) kém phát triển. Tại Ấn Độ, năng lượng điện luôn thiếu hụt từ 16% - 20% so với nhu cầu sử dụng ngày càng tăng, do không được đầu tư và bảo trì tốt. Tại Indonesia, đầu tư cho cơ sở hạ tầng giảm từ mức 5% đến 6% vào những năm đầu thập niên 90 xuống còn 2% đến 3% GDP trong 10 năm trở lại đây. Chúng tôi ước lượng những thiệt hại do thiếu hụt năng lượng, giao thông, nhà ở, thiết bị truyền thông và nước khiến GDP nền kinh tế mất đi 3% đến 4% điểm tăng trưởng mỗi năm. Chúng tôi tin rằng tình hình kể trên sẽ sớm thay đổi. Xuyên suốt châu Á, chúng tôi thấy khoảng 8 ngàn ty sẽ được đầu tư vào các dự án về CSHT trong thập niên tiếp theo để bù đắp cho những thiếu hụt trước đây và đáp ứng cho sự bùng nổ nhu cầu trong những năm sắp tới. Theo truyền thống, hầu hết các dự án CSHT ở châu Á được đầu tư bởi chính phủ và các ngân hàng trong nước. Những nhà đầu tư nước ngoài gần như bị loại khỏi cuộc chơi. Những người được cho phép tham gia thường phải đối mặt với rất nhiều luật lệ khắc nghiệt, bao gồm khung luật lệ, pháp lý phức tạp, không công bằng và thường xuyên bị tác động bởi các thế lực chính trị. Tuy nhiên, sau cuộc khủng hoảng tài chính, chúng tôi đã bắt đầu thấy những dấu hiệu chứng tỏ những quỹ đầu tư tư nhân toàn cầu đang ngày càng được hoan nghênh. Sự kết hợp giữa kích cầu và giảm thuế làm ngân sách các nước thiếu hụt, và kết quả là những ràng buộc đối với đầu tư nước ngoài đang trở nên ít đi và ngày càng nhiều dự án được tiến hành dưới danh nghia các đối tác công - tư (PPP). Chúng tôi đã ước lượng được trong vòng khoảng 10 năm tới, 1 ngàn ty USD trong tổng số 8 ngàn ty USD của các dự án phát triển CSHT sẽ được giao cho các nhà đầu tư nước ngoài dưới danh nghia PPP đó. Câu hỏi hiện nay cho các quỹ toàn cầu là làm thế nào để xác định cơ hội, giảm thiểu

những rủi ro chủ yếu và làm thế nào để phát triển những chiến lược tiếp cận phù hợp?

Nhu cầu nguồn vôn quôc tê ngay cang tăng Hơn 80% nhu cầu đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng ở các nước Châu Á trong vòng 10 năm tới sẽ tập trung xoay quanh vấn đề về năng lượng, vận tải, những ngành quan trọng để hỗ trợ những nền kinh tế đang bùng phát này Từ những phân tích cho thấy rằng những khoản đầu tư mới sẽ tập trung vào các ngành công nghệ cao. Ví dụ, châu Á có thể vượt qua mặt của các nước đang phát triển trong việc ứng dụng những công nghệ năng lượng sạch nhờ vào mức chi phí giảm và tính hiệu quả ngày càng tăng.

Một số nước như Trung Quốc và Malaysia có nguồn lực tài chính đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu của những dự án đó. Những nhà đầu tư nước ngoài, do đó, nền cần tập trung vào các nước như Ấn Độ, Indonesia, Thái lan, Việt Nam và Philippines, nơi thị trường tài chính còn non trẻ hơn.

storage

information

goods

stor

age

storage

storage

resources


warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

origin

originorde

rfunctionslogistics

logistics

consumption

focu

s

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

focu

s

focu

s

chain

poin

t

supply chain

management

beyond


Mặc dù môi trường đang thay đổi, thậm chí tại những nước này, những dự án đầu tư cơ sở hạ tầng có thể vẫn được bảo vệ khỏi các quỹ đầu tư tư nhân. Những trở ngại thường rất đa dạng. Nhiều chính quyền có những quy định không rõ ràng về PPP khiến các nhà đầu tư không hăng hái tham gia trong khi những chính sách kiểm soát vốn lại thường xuyên khiến các nhà đầu tư nhụt chí và lo lắng rằng họ không thể hoàn vốn. Hệ thống luật pháp và luật lệ yếu làm rủi ro tăng và thị trường tài chính cạn, không có tính thanh khoản cao lại khiến cho việc kết thúc dự án sau khi hoàn thành lại càng trở nên phức tạp hơn. Bất kể những trở ngại đó, châu Á vẫn là nơi rất thú vị để đầu tư vào các dự án cơ sở hạ tầng trong vòng 10 năm tới. Chi riêng Ấn Độ đã dự định chi 500 ty USD cho những dự án từ 2001 đến 2011 khiến tổng đầu tư cho cơ sở hạ tầng từ 4% lên đến 8% GDP mỗi năm. Thị trường vốn trong nước có thể đáp ứng được nhu cầu nhưng không phải tất cả, những nhà đầu tư quốc tế có thể có cơ hội lấp chỗ trống này.

Nhưng rủi ro chủ yêu cần đươc kiểm soát Một khi đã quyết định đầu tư, những tổ chức nước ngoài phải vượt qua một vài rủi ro quan trọng. Do các vấn đề về sức ép chính trị, mối quan ngại về môi trường và những vấn đề riêng của từng nước, thời gian để dự án được chấp nhận thường bị kéo dài rất lâu và điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất sử dụng vốn. Dự án cầu Hangzhou ở Trung Quốc cần 10 năm và đường nối biển BandraWorli ở Mumbai Ấn Độ mất 20 năm trước khi nhận được chấp thuận cuối cùng. Cũng giống như những khu vực khác trên thế giới, những nhà đầu tư cơ sở hạ tầng ở Châu Á nên có tầm nhìn đầu tư dài hạn và nên chuẩn bị giữ vốn trong vài năm. Họ cần phải thận trọng và luôn phải đảm bảo thường xuyên xem xét lại các thỏa thuận hợp tác, vì chúng thường xuyên được phác thảo sai do sự thiếu kinh nghiệm và kỹ năng của các tổ chức nhà nước. Họ cũng cần phải lên kế hoạch đối phó với sự thay đổi thường xuyên của các vấn đề chính trị, luật pháp và quy định liên quan đến sở hữu nước ngoài, quản lý vốn và những điều khoản hợp tác khác. Trong năm 1997, trong cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, một vài nước đột ngột áp đặt những quy định quản lý vốn mà cho đến vài năm sau mới được gơ bỏ.

Thị trường tài chính của những nước này thường không có đủ những công cụ tài chính để phân tán rủi ro, và những nhà đầu tư quốc tế cần phải làm quen với việc này. Thị trường ngoại hối tại một số nước châu Á đang phát triển thường không có tính thanh khoản cao đủ để đảm bảo an toàn cho tiền tệ, và những công cụ tài chính phái sinh lại không đủ đề bù đắp cho những rủi ro đó. Những nhóm sản phẩm kỳ hạn offshore ở những trung tâm tài chính như Singapore hoặc Hồng Kông có thể là giải pháp khi tiền tệ ở địa phương không thể thanh khoản được. Một ví dụ là doanh nghiệp có thể sử dụng quỹ đồng đôla Singapore để đầu tư vào các tài sản hạ tầng ở Việt Nam. Rủi ro tiền tệ giữa đồng Việt Nam và đồng Singapore giảm nhe qua những hợp đồng kỳ hạn được gia hạn thường xuyên. Trong khi việc này có thể không làm mất đi hoàn toàn các rủi ro về tiền tệ, nó cũng giúp giảm biến động một cách rõ ràng. Một phương pháp khác là có thể lập một doanh nghiệp ở khu vực có môi trường thuế thuận lợi thay vì đầu tư bằng tài sản của doanh nghiệp có mục đích đặt biệt (SPV) trong nước. Tổ chức để góp vốn tham gia vào các hợp đồng ở nước ngoài, điều này sẽ giúp giảm những rủi ro chủ quyền. Phương pháp thứ 3 là hãy tạo mối quan hệ đối tác giữa những doanh nghiệp nước ngoài và các tổ chức nổi bật trong nước - quỹ SBI-Macquaire ở Ấn Độ và quỹ CIMB-Principal của ASEAN là 2 ví dụ

Lưa chon phương thưc tham gia thích hơp Ngoài việc phải loại bỏ rủi ro, các nhà đầu tư cần chọn đúng hình thức tham gia phù hợp nếu họ muốn tối đa hóa lợi ích. Các nhà đầu tư nước ngoài và các định chế thông thường sẽ theo chiến lược dựa trên quỹ vốn trong những năm đầu tiên, vì bảng cân đối tài chính tại địa phương chưa đủ để tiến hành chiến lược dựa trên nợ. Những ngân hàng trong nước và trong vùng, ngược lại, thường sử dụng bảng cân đối mạnh của họ để tiến hành vay nợ. Trong những năm gần đây, những tổ chức tài chính khôn ngoan đã bắt đầu làm theo những mô hình kết nối cho các khoản đầu tư cơ sở hạ tầng. Ví dụ như ngoài việc đầu tư xây dựng sân bay, một doanh nghiệp kết nối có thể cung cấp dịch vụ ngân hàng và bảo hiểm cho đơn vị vận hành sân bay. Việc giao dịch qua lại như vậy tạo ra nhiều giá trị quan trọng, theo những nghiên

storage

information

goods

stor

age

storage

storage

resources


warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

origin

originorde

rfunctionslogistics

logistics

consumption

focu

s

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

gsupply

focu

s

focu

s

chain

poin

tsupply chain

management

beyond


cứu của chúng tôi cho rằng gần 40% doanh thu tiềm năng của những dự án cơ sở hạ tầng đến từ những nguồn khác ngoài dịch vụ cho vay. Thậm chí, những cơ hội để tạo ra giá trị tăng thêm này lại đi kèm với những rủi ro khá thấp. Tuy nhiên việc quan trọng là phải biết những dự án cơ sở hạ tầng đòi hỏi sự cống hiến rất cao về thời gian, nguồn lực và sự tập trung của cả tổ chức. Ví dụ về tổ chức Macquarie là một ví dụ rất tốt về cách các doanh nghiệp đầu tư cho các dự án cơ sở hạ tầng toàn cầu nên được xây dựng. Đầu tiên Macquarie phát triển chuyên môn của mình về cơ sở hạ tầng bằng cách tận dụng làn sóng tư nhân hóa của các cơ sở hạ tầng công ở Uc những năm 1990s. Được trang bị đầy đủ kinh nghiệm, Macquaire sau đó tiến hành mở rộng ra toàn tế giới. Tuy nhiên, dù với chuyên môn của mình, Macquaire vẫn phải mất hơn 6 năm để thành doanh nghiệp nổi bật

trên thị trường quốc tế. Cùng lúc đó, Macquaire tập trung phát triển các kỹ thuật quản lý rủi ro phức tạp để giám sát các hoạt động đầu tư ở những thị trường khác nhau. Bất kể những thử thách và rủi ro, sự phát triển về cơ sơ hạ tầng ở Châu Á trong 10 năm tới là một cơ hội rất hấp dẫn cho những nhà đầu tư toàn cầu và các tổ chức tài chính. Trong tương lai sẽ có những dự án cơ sở hạ tầng với tổng giá trị hơn 1 ngàn ty USD cho các nhà đầu tư nước ngoài, và những giá trị tăng thêm có thể được tạo ra từ việc cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính ngoài dịch vụ cho vay. Để tiếp cận được với tốc độ tăng trưởng này, những tay chơi quốc tế sẽ phải chọn lựa những mô hình tham gia phù hợp và cam kết cống hiến đủ nguồn lực để phát triển chuyên môn cũng như hiểu biết của họ về thị trường cơ sở hạ tầng ở Châu Á.

Nguôn: Financial Services Practice

Về tác gia:Naveen Tahilyani la trương văn phong ơ Mumbai cua McKinsey nơi ToshanTamhane la đông sư, Jessica Tan la trương văn phong ơ Singapore.


storage

information

goods

stor

age

storage

storage

resources


warehousing

warehousing

inventory

inventory

inve

ntor

y

origin

originorde

rfunctionslogistics

logistics

consumption

focu

s

focu

s

logi

stic

ian

logistician

professional

transportation

manufacturingman

ufac

turin

g

supply

focu

s

focu

s

chain

poin

t

supply chain

management

beyond


CHO MAËT HAØNGCAO CAÁP

qua trong phân phôi – bán lẻ: Quản lý số lượng hàng hóa dự trữ tốt

giúp đảm bảo đủ lượng hàng cần thiết điều này sẽ tăng doanh số bán. Thêm vào đó, khả năng nhận biết sự khác biệt về số hàng cần thiết cho mỗi điểm bán là rất quan trọng.

Quản lý nhân viên bán hàng – tối ưu khả năng của nhân viên, giảm thiểu những tiêu cực (mất cắp, gửi quà tặng sai mục

Giaûi phaùp baùn leû

Trong phân phối – bán lẻ, đặc biệt là các mặt hàng cao cấp như mỹ phẩm, nước hoa, hàng thời trang,… có nhiều yếu tố quyết định việc chiếm linh thị trường và đánh bại đối cạnh tranh. Để đạt được điều đó, các qui tắc thông thường là quản lý được số lượng hàng tồn, giảm chi phí logistics, nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng, linh hoạt và uyển chuyển trong các chiến dịch giảm giá hay khuyến mãi và tạo điều kiện tốt cho nhân viên chăm sóc khách hàng thay vì chi thực hiện nhiệm vụ bán hàng đơn thuần.

Xác định các quy tắc quan trong sẽ anh hưởng chính đên hiêu

Ảnh:

ngu

ôn in

tern

et

storage

software

plan

stor

age solutionsenterprise

retail

information

warehousing

warehousing

inventory

inve

ntor

y

inve

ntor

y

retailertechnology

orde

r

chan

nel

logi

stic

s

logistics

solutions

solutions

focu

s

stor

e

logi

stic

ian

logistician

professional

technology

distributionman

ufac

turin

gsupplier

chainERP

resource

man

agem

ent

công nghê



đích – thường xảy ra, nhân viên chiết khấu nhiều hơn hay gửi quá số lượng quà cho người thân hay bạn bè) và phân bố hiệu quả số lượng nhân viên làm việc tại điểm bán trong các giờ cao điểm.

Nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng – nếu nhân viên bán hàng có đầy đủ thông tin về khách hàng đang được phục vụ, thì họ có thể tiếp cận tốt hơn và tư vấn những sản phẩm thích hợp và cũng có thể giới thiệu sản phẩm mới.

Làm thế nào thu hút khách hàng hiện có và khách hàng mới qua những chương trình giảm giá và khuyến mãi.

Giảm chi phí logistics và cắt bỏ chi phí nhân công cho việc quản lý số lượng hàng dự trữ.

Kinh nghiêm L’Oreal tại Thái Lan Tháng 11 năm 2003, L’Oreal Thái Lan đã đưa giải pháp Winparf đầu tiên vào việc quản lý hệ thống phân phối – bản lẻ của mình. L’Oreal khởi đầu với 39 điểm bán lẻ ứng dụng giải pháp này cho mặt hàng mỹ phẩm Lancome và hiện nay số điểm bán tăng tới 48. Đến 2007, Biotherm và Shu Uemera xâm nhập thị trường này với số điểm bán không ít, lần lượt Biotherm là 21 và Shu Uemera là 9, hiện tại số điểm bán của hai mặt hàng tăng trưởng là 23 và 15. Dưới đây là những yếu tố ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh số và điểm bán.

Quản lý hàng tiết kiệm được 45% chi phí Tăng doanh thu lên 4.2% Tổng giá trị biên 2.1% Giảm chi phí vận chuyển xuống 15% Hiệu quả tiếp thị đạt 17% Tiết kiệm 19% thời gian cho việc hoàn tất

một quá trình mua hàng cho khách hàng và nhân viên bán hàng

Các báo cáo từ những thông tin quan trọng thông qua việc bán hàng giúp cho việc có kinh doanh có kế hoạch, doanh thu tăng 73%

Ngăn chặn các hành động tiêu cực, giao tặng các phần quà và giảm giá sai ảnh hưởng khá lớn là 95%

POS cho phân phôi – bán lẻ măt hang cao cấp Hiện nay trên thị trường đã có săn giải pháp POS và một giải pháp tốt nhất phải đáp ứng được đầy đủ các yếu tố cần cho việc phân

phối. Riêng cho các linh vực mặt hàng cao cấp thì không có nhiều giải pháp cho nhu cầu này. Winparf được sử dụng rộng rãi, phân bổ khắp hơn 30 quốc gia, thật ra Winparf không chi đơn thuần là công cụ POS mà được đi kèm theo các công cụ như CRM, quản lý kho và phân tích hiệu quả số hàng bán được. Mặt hàng mỹ phẩm và dầu thơm được xem khá phức tạp và đa dạng để quản lý và Winparf đã đáp ứng được những yêu cầu này. Vì thế Winparf không có gặp khó khăn trong việc triển khai quản lý phân phối cho những mặt hàng cao cấp khác. Gần đây, trong linh vực thời trang đã bắt đầu triển khai giải pháp Winparf.

Chưc năng săn co của Winparf Winparf được thiết kế hai phần, phần dành cho điểm bán (có thể tại các Shopping Mall hoặc điểm bán Boutique) và phần dành cho đội ngũ tiếp thị và quản lý. Phần dành cho điểm bán, lại được phân chia ra làm hai, WPTll được chạy trên môi trường PC hay máy tính xách tay. WinparfMobile là phần có thể lựa chọn thêm cho điểm bán bận rộn và cần có nhiều nhân viên bán hàng cùng một thời điểm. Phiên bản của WinparfMobile thì được đơn giản hóa chức năng so với WPTill và chạy trên các thiết bị PDA và điện thoại thông minh.

Thực hiện bán hàng Hiển thị quá trình mua hàng của khách hàng Hỗ trợ tư vấn cho khách hàng Tăng hiệu quả chăm sóc khách hàng Giám giá tăng trưởng của số lượng bán Quản lý nhân viên và phân bổ hợp lý nhân viên tại điểm bán vào giờ

cao điểm Trợ giúp cập nhật hàng, tối ưu hóa số hàng tồn kho cho phép, hay theo

mùa trong năm và số lượng hiện có tại các điểm bán được hiển thị Khả năng chuyển sản phẩm giữa các điểm bán khi có yêu cầu. Săn có các bản báo cáo để cho nhân viên bán hàng tiện theo dõi

Các tiện ích chức năng của phần Backoffice dành cho nhân viên quản lý, đội ngũ tiếp thị được phân theo hai phần Winparf Office và Winparf Client. Quản lý sản phẩm, Quản lý mua hàng, các báo cáo định dạng trước và báo cáo tạo theo yêu cầu riêng biệt đều săn có trong Winparf Office. Winparf Client dùng hỗ trợ chính cho công việc CRM, các đội ngũ tiếp thị và chiến lược hiểu được xu hướng của khách hàng, phong cách tiêu dùng và nắm bắt thời điểm mà số bán đạt cao nhất để có những kế hoạch thực thi các chương trình giảm giá hay đợt khuyến mãi mục đích đạt tối đa doanh thu. Quan trọng hơn nữa, công cụ này sẽ tạo điều kiện tiếp cận và chăm sóc gần gũi hơn đến các khách hàng hiện có và cũng đạt hiệu quả thu hút khách hàng mới. Việt Nam có thị trường bán lẻ có tiềm năng tăng trưởng tốt, việc các thương hiệu cao cấp đã xuất hiện sẽ là áp lực không nhỏ cho các nhà sản xuất trong nước. Vậy làm thế nào để tối đa được khả năng phục vụ khách hàng, quản lý hệ thống phân phối hiệu quả và đạt lợi nhuận ở mức cao nhất? Thực tế đã cho thấy giải pháp Winparf được sử dụng rộng rãi tại rất nhiều quốc gia nên có đầy đủ các chức năng chuẩn mực cần thiết để đáp ứng nhu cầu đa dạng trong việc quản lý phân phối hàng cao cấp. Winparf cũng dễ dàng thiết kế theo nhu cầu sử dụng của khách hàng. Để làm cho công việc này, Winparf luôn săn có một đội ngũ phát triển các chức năng ứng dụng mới và kỹ thuật tiên tiến nhằm đáp ứng sự cạnh tranh.

storage

software

plan

stor

age solutionsenterprise

retail

information

warehousing

warehousing

inventory

inve

ntor

y

inve

ntor

y

retailertechnology

orde

r

chan

nel

logi

stic

s

logistics

solutions

solutions

focu

s

stor

e

logi

stic

ian

logistician

professional

technology

distributionman

ufac

turin

g

supplier

chainERP

resource

man

agem

ent

công nghê

thư tòa soạn

Documents