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O verdAdeirO

poderVicente Falconi, o consultor mais testado e aproVado pelas organizaes brasileiras, antecipa com exclusiVidade um trecho de seu noVo liVro sobre prticas de gesto que conduzem a resultados extraordinrios, incluindo a agenda do lder

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O Verdadeiro Poder comea com um prefcio de Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano Papel e Celulose; pontuado por pequenos casos reais vivenciados por Falconi (destacados em itlico), alguns dos quais relatados pelos prprios revisores do livro, que foram gestores clientes do con-sultor; e termina com um valioso apndice, que traz modelos de anlise e sntese diversos. Toda a renda* obtida com o novo livro ser doada ao Instituto Social para Motivar, Apoiar e Reconhecer Talentos (Ismart), que tem como misso patrocinar o estudo de qualidade para crianas pobres com elevado potencial. Isso s faz confirmar a coerncia de Falconi, que j muito conhecido tan-to por seus esforos para melhorar a gesto do setor pblico e, assim, melhorar o Brasil como pelos saltos de desempenho que ajuda seus clebres clientes corporativos a dar.

Para a HSM Management, Vicente Falconi antecipou em primeira mo o segundo captulo do novo livro, que ele mesmo considera um dos mais fundamentais. publicado a seguir na ntegra.

* empresas podem adquirir o livro no indg.

oco. conceitos. Mtodo. Prtica. Aprendizado.esse o mapa do tesouro do conhecimento gerencial que o professor e consultor mineiro vicente Falconi desenha em seu novo livro, O verdadeiro Poder, com lanamento programado para o final de novembro,

durante a expoManagement 2009, e que antecipado com exclusividade por HSM Management.em 160 pginas, o livro extremamente objetivo e prtico, com o rico contedo correspondente aos cinco pontos do mapa enunciado acima, organizados em trs partes:

F

Fatores fundamentais gesto Abrange o foco da gesto e fornece a base conceitual que permite aos gestores explorar o mtodo, que consiste no co-rao da receita gerencial de Vicente Falconi. Trata ainda dos fatores que garantem resulta-dos (entre os quais se desta-cam a liderana e a agenda do lder), de mtodo e sistema, e de estrutura e gesto.

O mtodo gerencialAprofunda o mtodo em si, dando nfase cada vez mais importan-te anlise de informaes (seus captulos discorrem sobre o que , como conduzi-la, como en-volver as pessoas nela por meio da abordagem centrada no alvo etc.). Tambm descreve a prtica do mtodo, incluindo melhorias, escalabilidade e o gerenciamen-to da rotina propriamente dito.

O conhecimento na gesto Advoga que a prtica do m-todo necessariamente leva acumulao de conhecimento pelas pessoas e que esse pro-cesso pode e deve ser ge-renciado a fim de sistematizar o aprendizado por toda a orga-nizao e viabilizar a obteno de resultados que, em um pri-meiro momento, pareciam ser altamente improvveis.

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3 FAtOreS QUeGArAnteM reSUltAdOS

Poucas coisas so realmente importantes num negcio.

Sam Walton

Existem trs fatores fundamentais para a obteno de resultados em qualquer iniciativa humana: liderana, conhe-cimento tcnico e mtodo. Seja em empresas, seja em governos, foras de segurana, foras armadas, fundaes, escolas, hospitais etc., essas trs frentes devem ser constantemente cultivadas (cultivar tratar continuamente e com carinho para garantir o crescimento). Elas no so como um tapete que voc compra, instala e pronto. O desenvol-vimento das trs frentes um trabalho contnuo, para o resto da vida.

liderana: desenvolvendo o contedoEntre os trs fatores citados acima, a li-derana o que h de mais importante numa organizao. Sem ela nada acon-tece. De nada adianta mtodo ou conhe-cimento tcnico se no existe liderana para fazer acontecer.

Existe bibliografia ampla que tra-ta do tema da liderana, em grande parte relacionada figura do lder e como ele deve ser. No disso que se trata aqui. Neste texto, a liderana abordada quanto ao seu contedo, que deve ser continuamente cultiva-do (a palavra cultivada utilizada

neste texto em seu sentido especfi-co, para dar a ideia do esforo para fazer crescer).

A nica definio de liderana que interessa s organizaes : liderar bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo. Quem no bate metas no lder. Se ser um bom l-der conseguir resultados por meio das pessoas, ento a pessoa do lder deve investir uma parte substancial de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe. Portanto, o tema de re-cursos humanos central no desen-volvimento do contedo da lideran-a (leia-se agenda do lder).

Partindo do pressuposto de que a boa governana condio fundamental ao exerccio da liderana, desenvolver o contedo da liderana, de acordo com a figura acima, significa:

1. Criar um sistema que possa atribuir a todas as pessoas metas que sejam crveis e desafiadoras. Essas metas devem ser calculadas a partir de lacu-nas previamente identificadas.2. Promover o domnio do mtodo pela equipe com crescimento cons-tante nas tcnicas e recursos de anli-

se, bem como num perfeito gerencia-mento da rotina.3. Promover a aquisio de conheci-mento tcnico pela equipe.4. Garantir o estabelecimento e me-lhoria contnua de um sistema de recrutamento e seleo (padronizar o processo). Participar do recrutamen-to e seleo de sua equipe. Selecionar, entre os recrutados, pessoas excepcio-nais e garantir-lhes um crescimento mais rpido de acordo com seu po-tencial mental, como definido por Maslow [psiclogo norte-americano Abraham Maslow] algumas poucas pessoas excepcionais fazem a grande diferena em uma organizao.5. Participar das vrias formas de treinamento de sua equipe exercen-do a funo de professor em alguns casos. Estabelecer e melhorar conti-nuamente um treinamento especial para pessoas excepcionais. Reco-nhecer que entre as pessoas excep-cionais existem pouqussimas su-perexcepcionais. Essas pessoas so imperdveis e podem mudar a hist-ria de uma organizao. Entender o processo de aprendizado humano e que o aprendizado de uma empresa

liderana

liderana

Alcanar Metas

1. Atribuir metas baseadas em lacunas2. Promover o domnio do mtodo pela equipe3. Promover a aquisio de conhecimento tcnico do processo pela equipe

1. Recrutar2. Treinar3. Inspirar4. Fazer coaching5. Promover a meritocracia6. Tirar pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam7. Fazer uma avaliao de desempenho honesta e construtiva8. Demitir quando preciso9. Ter um sistema de incentivos alinhados com metas

1. Promover cultura nica2. Cultura de alto desempenho3. Cultura de fatos e dados4. Cultura de honestidade intelectual5. Cultura de enfrentamento dos fatos6. Alinhamento com valores da empresa

AGendA dO lder

com o time

Fazendo certo

Mtodo conhecimentodo Processo

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a somatria do aprendizado das pessoas. Entender o conceito de Po-tencial Mental Humano, como for-mulado por Maslow, e a necessidade de que as pessoas tenham condies de aprender continuamente. Esse aprendizado deve ser realizado, pre-ferencialmente, por meio do mtodo de soluo de problemas, com metas bem estabelecidas.6. Inspirar as pessoas. Ns no traba-lhamos somente pelo dinheiro que recebemos. O ser humano gosta de realizar um sonho. Sonhar grande, promover o sonho e inspirar as pes-soas. Sonhar grande d o mesmo tra-balho que sonhar pequeno.7. Fazer coaching. Supervisionar a maneira de trabalhar de sua equipe e aconselhar, fazendo ajustes de pro-cedimento. O coaching um treina-mento no trabalho.8. Promover a meritocracia. Garantir o estabelecimento e a melhoria con-tnua de um sistema de avaliao do desempenho (o que implica padroni-zar o processo). Promover uma ava-liao do desempenho de seu time de forma honesta e construtiva, dando feedback contnuo (pelo menos uma vez por ano). Demitir quando neces-srio. Afastar de 5% a 10% por ano daqueles mais mal avaliados do time, abrindo espao para novos valores e dando a oportunidade para que os de-mitidos possam encontrar tarefas que amem fazer e nas quais possam ser mais felizes e valorizados.9. Alinhar os interesses das pessoas com os da organizao por meio de um sistema de incentivos.10. Cuidar da cultura predominante na organizao, trabalhando no sen-tido de fixar valores que garantiro seu futuro. Esses valores devem estar includos nos quesitos da avaliao do desempenho.11. Promover uma cultura de alto desempenho, esticando as metas e atribuindo valor aos que as superam.12. Promover a cultura de tomar de-cises com base em fatos e dados. Incentivar a prtica da anlise e da sntese como elemento principal

do planejamento e fundamental no processo de aprendizado. Exigir a apresentao das anlises em suas reunies. Valorizar a honestidade in-telectual e a busca da verdade contida nos fatos e dados.13. Promover uma cultura de enfren-tamento dos fatos, que valoriza a ver-dade e no tem medo de ver os fatos como so. a cultura onde se espera que os gerentes comuniquem, para o time e para cima, no somente os bons resultados, mas tambm o que no est indo bem e precisa ser enca-rado como , de tal modo que possa ser consertado. Uma cultura onde se valorizam a busca de fatos e dados para analisar eventos e no somente opinio e intuio.

Essa agenda fcil de listar, mas nem sempre fcil de implementar. Um as-pecto importante que tais coisas levam tempo para serem conseguidas e por isso que penso que a liderana deve ser cultivada. Eis uma histria real:

Certa vez conheci um diretor de ven-das excepcional. Ele trabalhava em uma empresa brasileira e era verda-

deiro campeo de vendas, sendo re-conhecido como bom lder, benquisto por sua equipe e respeitado na em-presa. Essa pessoa recebeu convite de um concorrente e se transferiu para l, onde esperava conseguir os mesmos re-sultados que conseguia anteriormente. No entanto, isso no aconteceu e, aps um ano, saiu da nova empresa, tendo fracassado em sua misso. Ignora-va um conceito bsico: a liderana construda ao longo dos anos, estabe-lecendo processos confiveis e pessoas excepcionais, bem treinadas e felizes com seu trabalho. Ao chegar nova empresa, ele no encontrou equipe igual anterior e um ano no seria suficiente para formar uma nova. Fra-cassou. No havia na nova empresa o mesmo contedo da liderana que ha-via na empresa anterior.

O lder o nico agente de mudanas de uma organizao. No h outra opo. As reas de suporte ajudam na criao e divulgao de novos padres, a con-sultoria tambm auxilia nesse processo, alm de criar as sistemticas de verifi-cao que permitem ao lder atuar. No entanto, a implantao e a mudana so indelegveis.

E essa mudana vem por meio da ca-pacitao dos liderados, papel essencial do lder. Quem frequenta ou convive com vrias empresas percebe clara-mente a dificuldade de execuo que existe em algumas. As empresas com lideranas fracas so geralmente muito lentas e acabam por perder a luta pela competio no mercado.

Um aspecto que considero fundamen-tal no desenvolvimento do contedo da liderana e para o qual quero deixar uma considerao parte a questo da cultura interna. A avaliao do de-sempenho do tipo 360 graus leva em conta o alcance das metas num eixo e os fatores culturais em outro. Esses fato-res culturais desejados devem ser conti-nuamente discutidos e valorizados.

Um dos aspectos culturais que mais me encantam o esprito de exceln-cia. Tenho encontrado pessoas de dife-rentes origens e posies culturais com

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O lder O nicO agente de mudanas da OrganizaO. nO h Outra OpO. as reas de supOrte auxiliam na criaO de nOvOs padres. a cOnsultOria ajuda, mas a mudana indelegvel

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esse esprito, que considero fundamen-tal para construir algo extraordinrio. Resumiria esse aspecto cultural da se-guinte maneira: o esprito de excelncia ter a atitude, em tudo que se faz, de querer fazer o melhor do mundo (pode--se at no conseguir, mas vale tentar).

Lembro-me de um fato ocorrido h muitos anos. O chefe de um departa-mento havia solicitado a um engenhei-ro fazer um relatrio sobre determi-nado assunto. Veio uma coisa sucinta e de pouco contedo. O chefe leu, no gostou e devolveu, pedindo trabalho mais completo, citando inclusive par-tes faltantes. O engenheiro fez ainda de forma sucinta as partes faltantes e entregou o relatrio. O chefe leu de novo e no gostou. Devolveu, pedin-do mais contedo e dando exemplos. O engenheiro fez exatamente o que o chefe pediu e devolveu com a seguinte nota: Esta minha forma final. Fiz o mximo que pude.

Nunca me esqueci desse fato. Existem muitas pessoas que no gostam do que fazem e sua atitude se livrar da tarefa o mais rapidamente possvel. As chefias de tais pessoas deveriam fazer um favor: dar a elas a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as disposio de outro de-partamento ou ento, simplesmente, mandando-as embora. Nunca vi, em minha vida, uma pessoa de sucesso que no amasse o que faz. Amar o que se faz uma necessidade suprema do ser humano, de acordo com Maslow. Nas empresas brasileiras, no entanto, h certas dificuldades para selecio-nar equipes de pessoas que amam o que fazem. Isso ocorre, talvez, devido a um aspecto cultural do brasileiro de amizade e camaradagem, ou, talvez, a uma agenda prpria de no fazer inimizades com pessoas que podero ser necessrias no futuro, ou at, tal-vez, de no eliminar uma pessoa que no tem bom desempenho, mas que lhe d apoio incondicional. Tudo isso deletrio para a pessoa que est sendo mantida numa posio que prejudicar

seu futuro profissional, para o prprio lder, que no conseguir formar seu contedo da liderana, e para a em-presa, que ter seus resultados atuais e futuros prejudicados. Esses aspectos culturais devem ser questionados num projeto de excelncia, de meritocracia e de devoo ao desenvolvimento do ser humano e de suas organizaes. Sobre isso, eis o depoimento de um gestor que revisou o livro:

Onde o conceito de esprito de exceln-cia colocado, eu entendo isso como uma atitude de um dono do negcio, pois na minha viso esse comporta-mento que move as pessoas a se indig-narem com o que est errado, muda-rem a rota e agirem com mais veloci-dade. A questo de a cultura interna influenciar o lder, e vice-versa, pode ser, na minha opinio, o motivo pelo qual o diretor de vendas no exemplo citado tenha falhado. Ou seja, um am-biente onde voc fica falando sozinho deve ter sido o que ele encontrou. Como voc mesmo sabe, a AmBev faz questo de reafirm-lo a toda hora para seus funcionrios, por palavras ou por fa-tos concretos (remunerao, aes etc.), a importncia das pessoas agirem

sob uma norma de conduta (sonhar grande, foco no resultado, ser dono do negcio, gastar sola do sapato etc.). Tenho vivido em minha empresa essa dificuldade de criar uma cultura de excelncia ou o sentimento de dono, pois a cultura interna muito podero-sa. E, como se sabe, leva muito tempo, disciplina, consequncia nos resultados e uns grandes donos para garantir uma aderncia a esses valores em toda a organizao e finalmente estabelecer uma cultura interna forte. Entendo que o lder deveria ser um guardio do mtodo, dos valores, da cultura da empresa e, por consequncia, do capi-tal humano. Capital que vem a ser fun-cionrios excepcionais de alto desem-penho. Ou seja, um bom lder aquele que possui pessoas de alto desempenho (pessoas que usam o mtodo de forma disciplinada e tm grande aderncia aos valores da companhia).

A experincia da AmBev no Brasil mos-trou que so necessrios de cinco a sete anos para que se tenha um bom siste-ma de recursos humanos funcionando satisfatoriamente e com tempo para que os primeiros valores bem recruta-dos e treinados tenham chegado a um nvel gerencial elevado. Esse o tempo que necessrio para formar um bom contedo da liderana. Depois que o contedo da liderana chega a um es-tgio bom (aps cinco a sete anos), a presena de um lder carismtico perde sua importncia e a empresa passa a ter uma liderana institucionalizada, como sugerido por Max Weber [socilogo ale-mo]. Esse deveria ser o sonho de todos ns e um presente a nossos jovens.

Sobre essa demora inicial em obter uma cultura prpria para alcanar os resultados desejados, recebi o seguinte depoimento de outro dos revisores:

Eu trabalhava nas Lojas Americanas e buscava capturar, para o varejo, as tc-nicas desenvolvidas no ramo industrial. No Brasil no existiam experincias no setor de servios, e a resistncia dentro da empresa era imensa. Encontramos, na biografia de Sam Walton (fundador

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a experincia da ambev nO brasil mOstrOu que sO necessriOs de cincO a sete anOs para que se tenha um bOm sistema de rh funciOnandO satisfatOriamente

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do Walmart), elementos que nos per-mitiram fazer associaes com o M-TODO e, dessa forma, empacotar as tcnicas para uma melhor compreen- so das pessoas do varejo. Naqueles anos buscamos intensificar a educao das pessoas. No desenvolvimento de liderana valia tudo: filmes, palestras, livros e manuais de franquias. Eu, po-rm, nunca fiquei satisfeito com o nosso processo de evoluo. Certa ocasio, o professor Falconi me apresentou a um consultor japons, com 80 anos de ida-de, com quem tive o seguinte dilogo:

Eu: Incomoda-me que o MTODO no traga resultados de curto prazo e ns precisamos de resultados transfor-macionais.Consultor: A qualidade total leva cin-co anos para ser absorvida por uma organizao.Eu: No podemos esperar tanto.Consultor: A qualidade total leva cin-co anos para ser absorvida por uma organizao.Eu: No podemos esperar tanto.Consultor: A qualidade total leva cin-co anos para ser absorvida por uma organizao.Eu: Mas deve haver uma maneira mais rpida.Consultor (perdendo a pacincia): SO CINCO ANOS PORQUE AS PESSOAS LEVAM CINCO ANOS PARA MUDAR!!!

Ao longo da minha experincia vi exa-tamente isso: o processo de aprendiza-gem lento, existem ilhas de excelncia e ilhas de resistncia dentro das empre-sas, e pessoas que jamais a aceitaro. No entanto, a maioria adere e torna- -se mais feliz no trabalho. A liderana do topo da organizao, do CEO, fun-damental no processo. Passados cinco anos, o que era to difcil se tornou um padro de comportamento nas Lojas Americanas. Em outras empresas ocor-reu o mesmo. No interessa o ramo, a indstria ou o setor: a aplicao sem-pre possvel. Trata-se de mudana de comportamento e padro mental que, bem conduzida, vira cultura.

O trabalho com recursos humanos e com o desenvolvimento do contedo da liderana a essncia do papel do lder, sua verdadeira agenda.

conhecimento tcnico: a acumulaoFaz-se certa confuso entre conhe-cimento tcnico e conhecimento de mtodo. Conhecimento tcnico o conhecimento relacionado com o pro-cesso no qual o indivduo trabalha. Se algum trabalha em mar keting, deve ter conhecimentos pro fundos que so especficos dessa rea. Assim, tam-bm existem conhecimentos que so especficos da rea financeira, outros que so especficos da rea de recur-sos humanos, outros que so espec-ficos do processo de produo, tais como manuteno mecnica, equil-brio qumico etc. Toda organizao deve zelar para que esteja atuali-zada em conhecimento tcnico em nvel global.

Certa feita o diretor-geral de um cliente me pediu para ir a uma de suas fbri-cas, recentemente construda, para veri-ficar por que no se conseguia produzir no nvel projetado. Aps alguns dias cheguei concluso de que as pessoas tinham bom conhecimento de mtodo, mas no tinham conhecimento tcnico dos fatores de produo. Foi ento cria-do um programa especfico, no qual fo-ram trazidos vrios dos melhores tcni-cos estrangeiros aposentados para que passassem seu conhecimento tcnico de produo aos mais jovens. Foi um verdadeiro sucesso e a empresa, aps alguns anos, possua especialistas em vrias reas com conhecimento tcnico em nvel mundial.

A busca do melhor conhecimento tc-nico em todo o mundo deve ser uma prtica contnua para que se possa ter a garantia de que estamos em nvel mun-dial o tempo todo, pois nesse nvel que se compete nos dias de hoje. O conheci-mento tcnico pode ser adquirido. boa prtica trazer, como consultores tempo-rrios, os melhores tcnicos do mundo (pessoas que dominam o conhecimento

terico e prtico) para trabalharem com o pessoal da empresa na soluo de seus problemas.

Vale ressaltar que a absoro do co-nhecimento tcnico feita de maneira mais eficaz por meio da prtica do m-todo gerencial. Um dos pontos centrais da prtica do mtodo a agregao con-tnua de conhecimento tcnico por meio da anlise (veremos mais tarde neste texto o contedo de uma boa anlise). Para dar s pessoas uma medida do va-lor do conhecimento, costumo pergun-tar assim: Fulano, por que voc no tem um custo 10% inferior ao atual?. Depois de alguns segundos de choque, eu mesmo respondo: Porque ningum aqui sabe como fazer isso. A questo saber. conhecimento!

Mtodo: introduo ao conceitoMtodo uma palavra que se originou do grego e a soma das palavras gregas meta e hods. Meta significa resultado a ser atingido e hods significa ca-minho. Portanto, o mtodo pode ser entendido como o caminho para o re-sultado ou, ento, como uma sequn- cia de aes necessrias para atingir certo resultado desejado. Ora, se geren-ciar perseguir resultados, no existe gerenciamento sem mtodo. O mtodo ento a essncia do gerenciamento. Gesto mtodo.

O mtodo de que tratamos o mtodo cartesiano, proposto por Ren Descar-tes no sculo 17. Descartes, conhecido como o pai da filosofia moderna, dizia que, em sua poca, as obras de filoso-fia eram uma coletnea de opinies e que ele havia sado do conforto de seu quarto aquecido para viajar pela fria Europa buscando a verdade na reali-dade da vida das pessoas. Essa busca pela verdade, contida nas informaes organizacionais de hoje, que fornece a orientao necessria para a boa toma-da de deciso. Tomada de decises com base em opinies torna-se muito cara e, algumas vezes, desastrosa.

A essncia do trabalho numa orga-nizao atingir resultados e, portan-to, o domnio do mtodo, por todas as pessoas, fundamental. Isso vlido

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para todas as pessoas de uma empresa, desde seus diretores at os operadores, que devem ser envolvidos no mtodo de soluo de problemas para atingir os resultados necessrios. Qualquer que seja o nvel educacional do funcion-rio de uma organizao, o mtodo que usa o mesmo. Isso viabiliza criar uma linguagem gerencial comum e conduz a uma participao natural de todas as pessoas no gerenciamento da empresa. O mtodo prov uma maneira organi-zada e racional para essa participao. Passa ento a ser do interesse de toda a organizao elevar continuamente o nvel de conhecimento de todas as pes-soas de tal forma que possam atingir resultados cada vez melhores.

bvio que os operadores vo praticar um nvel de anlise e sn-tese bem mais simples que um tc-nico analista, que deve, no processo de anlise de informaes, ser capaz de utilizar os softwares modernos, inclusive os de estatstica, para ex-trair da informao disforme o co-nhecimento para atingir resultados excepcionais. Os diretores devem ter conhecimento do mtodo e pelo me-nos dos aspectos bsicos do processo de anlise de informaes. Hoje, no Brasil, certas empresas j possuem diretores formados em nvel black belt, o que significa que tm conheci-mento suficiente para analisar infor-maes com o pleno uso da estatsti-ca. No futuro, todos os profissionais devero ser preparados nesse nvel.

[O oficial de inteligncia Robert M.] Clark descreve uma abordagem de anlise praticada pela CIA [Cen-tral Intelligence Agency do governo dos EUA] muito semelhante ao que fazemos nas empresas e governos. A palavra inteligncia utilizada no s pelos rgos de segurana governamentais, mas tambm pelas reas de marketing das empresas como substituto de coleta e anlise de informaes. Todo o contedo deste livro til para todas as pes- soas que lidam com a anlise e snte-se de informaes na busca da verda-de ali contida. , portanto, um livro

sobre inteligncia, no significado dado por Clark. O mtodo adiciona inteligncia atividade gerencial.

Mais um fator primordial:escolha de gerentes e diretoresTenho visto, em vrias organizaes (empresas e governos), gerentes e di-retores serem escolhidos porque so bons tcnicos. Nada impede que sejam bons tcnicos. No entanto, o principal fator que deve nortear a escolha desses profissionais sua capacidade de lide-rana, sua dedicao na construo do contedo da liderana e seus valores comprovados na convivncia do dia a dia. Avaliando tudo que vi em minha vida, esses so os principais atributos de um lder devotado construo da empresa e a tornar dispensvel sua condio de liderana, fazendo de seu cargo algo institucional. Esse o pata-mar da verdadeira excelncia.

O processo de recrutamento e se-leo geralmente aumenta a proba-bilidade de que a empresa recrute e selecione os melhores valores para suas necessidades. No entanto, esse processo no perfeito e a verdadei-ra seleo feita ao longo dos anos pela observao de cada um em seu

trabalho. Essa observao registrada pelo processo de avaliao do desem-penho, que analisa a capacidade de cada pessoa de atingir suas metas e o alinhamento de cada um aos valores estabelecidos pela empresa. medida que a pessoa sobe na hierarquia da empresa, vai sendo avaliada e selecio-nada, at que a indicao dos gerentes e diretores da empresa possa ser feita com bastante segurana.

Essa crena leva a duas concluses:

1. Nada impede que se recrutem pes-soas de outras empresas para ocupar cargos com necessidades especficas; no entanto, a certeza de acerto s obtida promovendo valores internos.2. Os seres humanos tm velocidades de aprendizado diferentes e, portan-to, haver pessoas que devem ter um treinamento especial, mais concen-trado, e ser testadas em novas posi-es mais cedo.

A concluso que uma empresa deve montar uma fbrica de lderes para que possa crescer segura de que ter os valores de que necessita em cada expanso.

Na formao da InBev, e agora AB InBev, cem executivos da AmBev optaram por serem transferidos para a InBev e isso em nada atrapalhou o desempenho da AmBev. Isso acon-teceu porque desde 1990 j se traba-lhava na montagem da Fbrica de Lderes e havia mais de cem substi-tutos disponveis para promoo, no mesmo padro daqueles que saram. S uma competente fbrica de lderes permite tornar a liderana uma po-sio institucional e no pessoal (de-pendente do carisma do lder).

Para os bons tcnicos deve ser provida uma carreira de prestgio e bem re-munerada, mas no necessariamente de chefia.

Vicente Falconi/INDG

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tOdOs Os funciOnriOs de uma OrganizaO usam O mesmO mtOdO. issO viabiliza criar uma linguagem cOmum e estimula a participaO

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