tesis propuesta para mejorar el liderazgo directivo 2013.pdf
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LAS ESCUELAS BÁSICAS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN EDUCACIÓN,
MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
Autor: Prof: Marco González C.I. 7.791.300 Tutora: Dra. Mercedes Carrasquero de P. C.I. 4.753.070
MARACAIBO, MAYO DE 2007
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LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LAS ESCUELAS BÁSICAS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
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FRONTISPICIO
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A Dios, guía espiritual de mi existencia… A ti Solange, esposa y compañera de luchas y sueño, fuente de inspiración, constancia, dedicación, esfuerzo, mi inmensa gratitud, eternamente es para ti… A mis padres y abuelos por sus enseñanzas rectas y sabias. A mis hermanos como ejemplo de trabajo, perseverancia y unión familiar… A mis sobrinos como muestra fidedigna de que con esfuerzo es posible llegar a la meta… A toda mi familia, simplemente gracias.
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A todas aquellas personas e instituciones que hicieron posible el logro de esta meta en especial. A mi esposa, Mg Solange González, su ayuda y apoyo fueron decisivos para alcanzar este gran logro. A la Dra. Mercedes Carrasquero de Pirela, ejemplo de constancia, trabajo, dedicación, mística profesional y excelencia académica… Para usted mi infinita gratitud. A las Doctoras María Escalona Fuenmayor y Mirian Escalona Fuenmayor, por su ayuda incondicional y calidad humana. A la prof. Virginia Pirela Salas, por su preocupación constante, asesoría académica y ejemplo de intachable trayectoria profesional. A la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, casa matriz donde se cristalizó mi formación profesional. A la Ilustre Universidad del Zulia, por permitirme completar mi formación profesional y ver mi sueño hoy hecho realidad. A todas aquellas personas que de alguna manera contribuyeron con la realización de esta investigación… simplemente gracias….
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ÍNDICE GENERAL
Pág. FRONTISPICIO......................................................................................................... iii VEREDICTO ............................................................................................................. iv DEDICATORIA.......................................................................................................... v AGRADECIMIENTO.................................................................................................. vi ÍNDICE GENERAL .................................................................................................... vii ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................. ix ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. x RESUMEN ................................................................................................................ xi ABSTRACT ............................................................................................................... xii INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1 CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema .................................................................................... 3 Formulación de Problema ......................................................................................... 8 Objetivos de la Investigación..................................................................................... 9 Objetivos Generales............................................................................................. 9 Objetivos Específicos ........................................................................................... 9 Justificación de la Investigación ................................................................................ 10 Delimitación de la Investigación ................................................................................ 11 II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación.............................................................................. 12 Bases Teóricas.......................................................................................................... 15
Liderazgo del Personal Directivo ......................................................................... 15 Estilos de Liderazgo ....................................................................................... 18 Liderazgo Autocrático .............................................................................. 18 Liderazgo Situacional .............................................................................. 20 Líder democrático o participativo............................................................. 21 Liderazgo Liberal o Permisivo (Laissez-faire).......................................... 22 Liderazgo Transformacional .................................................................... 23 Aspectos Estructurales del Liderazgo.................................................................. 25 Disposición Actitudinal.................................................................................... 26 Compromiso con el Desarrollo de la Escuela como Organización Inteligente ........................................................................................................... 27 Desarrollo del Talento Organizativo ........................................................ 29 La Comunicación como base de entendimiento ..................................... 31 Creación de Ambientes de Participación ................................................. 32 Gestión de Conflictos Organizacionales .............................................................. 33 Tipos de Conflictos Organizacionales ........................................................... 34 Conflictos Intrapersonales ....................................................................... 35 Conflictos Interpersonales ....................................................................... 35 Conflictos Intragrupales ........................................................................... 36
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Conflictos Personal-Funcional ................................................................. 37 Elementos focales de los Conflictos .................................................................... 38 Intervención de Áreas Conflictivas ................................................................. 38 Cumplimiento de Etapas de Intervención de Conflictos.................................. 42 Estrategias de Gestión para la Resolución de conflictos organizacionales ......... 43 Aplicación de la Reingeniería de Procesos Gerenciales ................................ 45 Manejo de la Negociación .............................................................................. 46 Uso de la Mediación ....................................................................................... 48
Sistema de variables ................................................................................................ 50 III. MARCO METODOLÓGICO
Enfoque de la investigación....................................................................................... 53 Tipo de investigación................................................................................................. 53 Diseño de la investigación......................................................................................... 54 Supuestos de la investigación ................................................................................... 54 Población y muestra................................................................................................. 55 Técnicas e instrumentos de recolección de datos..................................................... 56
Instrumentos ....................................................................................................... 57 Validez y Confiabilidad ............................................................................................. 57
Validez ................................................................................................................ 57 Confiabilidad ....................................................................................................... 58
Técnica de análisis de los datos................................................................................ 58 Procedimiento de la Investigación............................................................................. 60 IV. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Presentación, Análisis y Discusión de los resultados del Cuestionario Aplicado ...... 61 Análisis y Discusión de la Información obtenida de la Entrevista aplicada a Supervisores ............................................................................................................. 71 V. PLAN ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO ANTE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN LA ESCUELA BÁSICA
Intencionalidad de la propuesta................................................................................. 76 Justificación de la propuesta ..................................................................................... 76 Seguimiento y control del plan ................................................................................. 79
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones............................................................................................................. 80 Recomendaciones..................................................................................................... 82 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 84 ANEXOS ................................................................................................................... 88 A. Instrumento dirigido a los directores y docentes ................................................... 89 B. Instrumento dirigido a los supervisores................................................................. 98 C. Validación del Instrumento .................................................................................. 104 D. Confiabilidad del Instrumento .............................................................................. 114
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº Pág.
1. Operacionalización de las Variables ................................................................ 52 2. Distribución de la Población ............................................................................. 56 3. Baremo............................................................................................................. 59 4. Estructura Operativa ....................................................................................... 78 5. Seguimiento y control del Plan Estratégico para el fortalecimiento del liderazgo
directivo .................................................................................................................... 79
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº Pág.
1. Análisis Porcentual de la Dimensión Estilos de Liderazgo............................ 62
2. Análisis Porcentual de la Dimensión Aspectos Estructurales del Liderazgo ...................................................................................................... 63
3. Análisis Porcentual de la Variable Liderazgo del Personal Directivo ............ 65
4. Análisis Porcentual de la Dimensión Tipos de Conflictos Organizacionales .......................................................................................... 66
5. Análisis Porcentual de la Dimensión Elementos Focales para la Gestión de Conflictos Organizacionales..................................................................... 67
6. Análisis Porcentual de las Estrategias de Gestión para la Resolución de los Conflictos Organizacionales .................................................................... 68
7. Análisis Porcentual de la Variable Gestión de Conflictos Organizacionales . 70
8. Resumen de la Información obtenida de la Entrevista aplicada a los Supervisores ................................................................................................. 72
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González, Marco: Liderazgo del Personal Directivo de las Escuelas Básicas en la Gestión de Conflictos Organizacionales. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de estudios para graduados. Programa Educación, Mención: Planificación educativa. Maracaibo, Venezuela, 2007. p. 116.
RESUMEN La presente investigación se desarrolló sobre la base de dos objetivos generales: analizar el liderazgo del personal directivo en la gestión de conflictos organizacionales de las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia y proponer un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en la gestión de conflictos organizacionales. La investigación fue de tipo descriptivo con un diseño no experimental transversal-descriptivo. La población conformada por 60 docentes, 10 directores y 4 supervisores, ante este número de sujetos la muestra fue censal, para la recolección de información se aplicaron dos (2) instrumentos, una encuesta aplicada tanto a los docentes como a los directivos, y una entrevista focalizada que fue aplicada a los supervisores. Dichos instrumentos fueron sometidos a un proceso de validez a través del criterio de expertos. Para medir el nivel de confiabilidad se utilizó la fórmula de Alfa de Cronbach, el cual obtuvo un valor de 0.96. Se concluyó que el liderazgo del personal directivo es medianamente efectivo para la gestión de conflictos organizacionales de las escuelas básicas. Se recomendó la aplicación de un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo de la gestión de conflictos organizacionales en las escuelas estudiadas, y la divulgación de los hallazgos de esta investigación. Palabras clave: Liderazgo del Personal Directivo, Estilos de Liderazgo, Gestión de Conflictos Organizacionales, Tipos de Conflictos. Correo electrónico: [email protected]
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Gonzáles, Marco: Leadership of the Directive Personnel of the Basic Schools in the Management of Organizational Conflicts. University of Zulia. Ability of Humanities and Education. Division of Studies for Graduate. Program of Education, Mention: Educational planning. Maracaibo, Venezuela, 2007. p. 116.
ABSTRACT The present investigation was developed on the base of two general objectives: to Not analyze the directive personnel's leadership in the management of organizational conflicts of the basic schools of the School Circuit. 4 of the State Zulia and to propose a strategic plan for the invigoration of the directive personnel's leadership in the management of organizational conflicts. The investigation was of descriptive type with a non experimental traverse-descriptive design. The population conformed by 60 educational, 10 directors and 4 supervisors, before this number of fellows the sample was censual, for the gathering of information two (2) instruments were applied, an applied survey as much to the educational ones as to the directive, and a focuised interview that it was applied the supervisors. This instruments were subjected to a process of validity through the approach of experts. To measure the level of dependability the formula of Alpha of Cronbach it was used, which obtained a value of 0.96. You concluded that the directive personnel's leadership is fairly effective for the management of organizational conflicts of the basic schools. The application of a strategic plan was recommended for the position of the leadership of the director personnel of the management of organizational conflicts in the studied schools, and the popularization of the discoveries of this investigation. Key Words: Leadership of the Directive Personnel, Styles of Leadership, Management of Organizational Conflicts, Types of Conflicts.
INTRODUCCIÓN
La presente época de cambios en la vida de las organizaciones está signada por
un liderazgo que representa el eje impulsor de las diversas acciones gerenciales,
administrativas, y técnicas que se deben ejecutar para dar respuesta a las demandas
de la sociedad. Esto requiere implementar nuevos estilos de liderazgo para dirigir las
instituciones escolares en procura de lograr mayor efectividad en el personal directivo,
docente, administrativo, obrero y alumnado.
Dentro de este marco, el personal directivo de las escuelas básicas está llamado a
replantear su liderazgo de manera tal que le permita enfrentar los conflictos
organizacionales que suelen generarse en los propios recintos educativos. De allí que la
gestión juegue un papel fundamental para manejar asertivamente las situaciones
problemáticas que emergen de las relaciones humanas, que subyacen en el entorno
escolar. Bien es sabido que de una gestión de conflictos adecuada depende el éxito,
fracaso, y consecución de metas trazadas por el gerente educativo con una misión y
visión clara que apunta hacia la consolidación de escuelas inteligentes dirigidas y
orientadas por el verdadero líder que reclama la sociedad actual.
Desde esta perspectiva, la intencionalidad de analizar dicho liderazgo, pues la
educación se encuentra en el umbral de una revolución global, lo cual repercute en
todos los ámbitos de la estructura escolar; por consiguiente la pertinencia de propiciar
nuevos conocimientos, técnicas y habilidades cónsonas con los requisitos establecidos
por la sociedad.
Para ello se estructuró el trabajo en seis capítulos, el primero contiene lo referente
al planteamiento y formulación del problema, los objetivos del estudio, la justificación y
delimitación de la investigación.
En el segundo capítulo, se presenta el Marco Teórico, en el cual se plantean los
antecedentes de la investigación, las bases teóricas que fundamentan el estudio y la
definición y operacionalización de las variables.
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El tercer capítulo, relacionado con el Marco Metodológico, plantea el tipo y diseño
de la investigación, los supuestos de la investigación, la población y muestra, la técnica
e instrumentos utilizados en la recolección de la información, la validez y confiabilidad
de los instrumentos aplicados y el procedimiento desarrollado en el análisis de los
datos.
El cuarto capítulo, contempla la presentación, análisis e interpretación de la
información obtenida de la encuesta y la entrevista focalizada.
El capítulo V, presenta la propuesta de un plan estratégico para fortalecer el
liderazgo del personal directivo, tomando en cuenta la intencionalidad de la propuesta,
justificación, estructura operativa y el seguimiento y control.
En el capítulo VI, se presenta las conclusiones y recomendaciones de la
investigación. Finalmente, se muestran las referencias bibliográficas consultadas y los
anexos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El contexto de los avances científicos, tecnológicos y humanistas suscitados en el
siglo XX y el inicio del siglo XXI con significativos acontecimientos sociales, políticos,
religiosos, culturales, comunicacionales y económicos asociados a la globalización
mundial del conocimiento, plantean la revisión urgente del desarrollo del liderazgo y la
gestión de los conflictos organizacionales; por cuanto éstas son áreas que se
encuentran inmersas en un entorno competitivo en el cual se privilegian los procesos
sobre las funciones, el autocontrol sobre el control, el compromiso sobre el mundo y la
autoridad emanada del conocimiento sobre el poder. Ante este escenario se hace
conveniente tener un liderazgo revitalizador que asegure generar un clima de
aprendizaje y adaptación a los cambios que impone la propia realidad social.
Actualmente, lo que las organizaciones precisan es de un liderazgo proactivo, con
talento organizativo que emerge de la integración compartida de los talentos
individuales y colectivos, para anticiparse y encontrar la solución a situaciones
conflictivas o proporcionar mayor valor a los acontecimientos vinculados a su gestión.
Tal como lo expresa Bass (2000, p. 96) es necesario desarrollar la capacidad de
anticipar y adaptarse con rapidez a los posibles cambios, desarrollando programas de
productividad, planes organizativos de excelencia y calidad para estimular a la
organización y a los miembros para que logren involucrarse e identificarse con el medio
que los rodea y con la institución donde interactúa.
Es indudable que para los nuevos tiempos en el contexto anteriormente señalado,
la educación cobra un protagonismo sustancial a partir del modelo de gestión, que
desarrolle su personal directivo en y para la escuela, a fin de garantizar servicios
educativos de calidad y enfrentar los conflictos que limitan el progreso de la
institucionalidad escolar.
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Se plantea entonces el problema de revisar el liderazgo del personal directivo de
las escuelas básicas en la gestión de conflictos organizacionales. Ante ello, la
organización escolar debe crear condiciones para permitir que sus miembros sean más
creativos y asuman voluntariamente mayores responsabilidades de sus tareas guiadas
por la gestión del personal directivo como responsable ante los organismos
competentes.
El saber liderar proporciona mayor valorización a sus recursos intelectuales con la
participación del personal docente; en términos de facilitar el desempeño, la satisfacción
y por supuesto, el cumplimiento de competencias que les corresponde cumplir en el
aula y en el entorno escolar.
Al respecto, Senlle (1992, p. 27) considera que:
Toda organización es un sistema de fuerzas, cuya propia energía retroalimenta y del cual todo directivo, mando o colaborador forma parte. Esto permite entender la organización como un lugar donde se participa en las decisiones, teniendo muy claro que la organización es un ente que consta de partes dinámicamente interrelacionadas en las cuales cada persona es un importante cumplimiento sus responsabilidades precisas.
Esta afirmación admite la necesidad de desarrollar un liderazgo del personal
directivo capaz de estimular a los docentes y representantes para que realicen su mejor
esfuerzo y contribuyan al máximo a minimizar los conflictos que cotidianamente se
presentan en las escuelas básicas; para que de manera consciente, reconozcan que
son copartícipes de los logros educativos alcanzados.
Al respecto, Waterman (1999, p. 186) señala, que el gerente y las personas que
comparten la organización son el principal motor creador de la organización. En efecto,
el personal directivo es uno de los factores más preciados de cualquier organización
escolar por ser el encargado de tomar decisiones.
Lo anterior implica, para el personal directivo, conocer y desarrollar aún más
competencias gerenciales efectivas, que le permita poder conducir estratégicamente su
escuela; sin embargo, no se puede dejar de lado la afirmación que las organizaciones
son hechas por seres humanos, ellas constituyen un conglomerado de personas, status
e intereses, induciéndolos a oportunidades muy habituales, a diversas situaciones
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conflictivas y de discrepancias, que el gerente debe gestionar y resolver eficazmente,
para mantener sanas las relaciones interpersonales y laborales; aún después de que se
haya suscitado algún conflicto.
En la actualidad, se observa muchas veces al personal directivo de escuelas
básicas, en un estado de incertidumbre sobre la resolución de conflictos escolares, ya
que al no lograrlo por la vía de la negociación (porque no todo es negociable), siente
temor e inseguridad, porque como es ampliamente conocido, el servicio educativo
venezolano pareciera obedecer más a órdenes impositivas y no dialógicas, situación
que opera negativamente entre el personal directivo y los otros miembros de la
comunidad educativa como son el personal docente, administrativo, obrero, padres y
representantes.
En este escenario, la efectividad del liderazgo del personal directivo exige
contribución en términos de motivar, construir, ser responsable y trascender, para crear
condiciones pedagógicas que superen el clima escolar hostil o inestable. De este
modo, cabe repensar las competencias de los equipos directivos en el cumplimiento de
una gestión que asegure la conformación de una plataforma pedagógica con una
mediación dentro de una atmósfera escolar ordenada, de respeto, confianza y apoyo,
donde el liderazgo del director sea proactivo, pasando de un estilo de acompañamiento
débil e inestable a otro de acciones productivas y constructivas.
Es precisamente, por ello que el personal directivo debe desarrollar de manera
permanente un liderazgo transformacional que le permita mayores probabilidades
de agilizar trámites para minimizar el clima conflictivo, todo esto basado en una
gestión de calidad impregnada de seriedad, imparcialidad, inmediatez, eficiencia,
formación pedagógica y legal para la solución de los conflictos generados en el ámbito
escolar.
Se hace importante dejar claro que a nivel de las organizaciones escolares el
conflicto en si no representa el verdadero problema, porque él es parte integrante
dentro de la propia dinámica y el desarrollo de la escuela, la dificultad realmente se
presenta debido a la no resolución de los conflictos de la manera más óptima y viable
desde el punto de vista educativo, ya que es allí donde generalmente se originan los
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verdaderos daños profesionales e instruccionales, conduciendo inexorablemente a la
organización a un sin número de incertidumbres en lo humano, social, laboral,
económico, comunitario, entre otros.
Desde esta perspectiva, existen evidencias que hacen presumir la existencia de
nudos críticos relacionados con el desarrollo del liderazgo, por parte del
personal directivo para gestionar los conflictos organizacionales en las escuelas
básicas.
Según observaciones del investigador y en opinión de algunos docentes en el
desempeño del personal directivo durante el ejercicio el liderazgo, percibe que son
insuficientes las estrategias o mecanismos para gestionar conflictos, por cuanto
solamente cumplen con los requisitos formales de las posiciones que ocupan y no se
esfuerzan por la obtención de logros sobresalientes, en cuanto al seguimiento
sistemático y permanente del trabajo escolar. Por tanto, se evidencia pérdida del
liderazgo directivo, lo cual no logra inducir al personal docente hacia un proceso de
construcción escolar, prevaleciendo un estilo que en nada favorece la planificación y
administración de las actividades educativas.
Tal como lo refiere Gómez (2002), existen factores que fungen como obstáculos
hacia el cambio favorable de las actitudes y gestión de los directivos entre los cuales de
mencionan: distanciamiento entre el director y el docente, ausencia de un proceso
sistematizador del liderazgo directivo, la poca disposición de los diferentes actores
hacia las funciones que cumplen, y la ausencia de una gestión integrada de los
proyectos, prevaleciendo un estilo de baja calidad en la acción.
Este comportamiento parece indicar la prevalencia de estilos de liderazgo
autocrático, situacional y democrático sobre los de tipo carismático, participativo y
transformacional. Esto limita el desarrollo armónico e integral de la escuela al no
contarse con un personal directivo que fomente la credibilidad y la confianza como una
herramienta clave del éxito en la gestión.
El líder exitoso debe saber interpretar lo que en las organizaciones normalmente
ocurre; sin embargo, el proceso de lideranza se ve afectado por la poca disposición
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actitudinal para vencer la inercia y/o la resistencia a los cambios mediante un estilo de
actuación totalmente sincronizados con los objetivos estratégicos organizacionales y las
exigencias que ejercen sobre ello los diversos componentes de la situación: superiores,
colegas, subordinados, tecnología y por supuesto, la cultura de la organización.
De igual manera, el liderazgo del personal directivo de las escuelas básicas en cuanto a su gestión se ve afectado si no cuenta con aspectos estructurales como el compromiso con el desarrollo de la institución como organización inteligente y del talento de excelencia, y el manejo adecuado de la comunicación como base de entendimiento para buscar crear ambientes de participación que garantice dar soluciones a los conflictos escolares.
Este conjunto de aspectos han sido utilizados de manera inefectiva para garantizar
el logro de los fines de la educación, se observó un deterioro del liderazgo del personal
directivo, ya que generalmente asumen posturas inmediatistas al actuar como
solucionadores del día a día, con mucha indiferencia para generar espacios
académicos, en donde con el personal docente se esfuerce conjuntamente a fin de
lograr atender los conflictos organizacionales que bloquean la promoción de la
racionalidad y la cuidadosa solución de problemas.
La consideración de promover la atención de problemas laborales, obedece a la
presencia de diversos tipos de conflictos de carácter intrapersonales, interpersonales,
intergrupales y personal-funcional, producto de intereses individuales, imposiciones de
decisiones sin consultas, la diversidad de fines entre departamentos o dependencias,
para asumir responsabilidades e inclusive, ambigüedades de normas y resoluciones de
ordenamiento ministerial que incrementan la lucha entre grupos para obtener el control
del poder, los recursos y el territorio escolar.
En este contexto, se visualiza que los conflictos organizacionales representan una
amenaza para el desarrollo de la vida escolar por cuanto se generan dificultades
relacionadas con la naturaleza del conflicto, características, fuentes generadoras y
como se desarrollan en el ámbito escolar.
Ante este escenario del entorno escolar, los mecanismos gerenciales aplicados
con éxito en un contexto determinado, no siempre se pueden ejecutar en otras
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instituciones, pues las organizaciones cambian y con éstas sus sistemas, la
administración de recursos humanos, sus estructuras, los estilos de dirección; y por
consiguiente, la gestión de conflictos en su ámbito interno. Esto obliga a desarrollar
estrategias de gestión para facilitar la resolución de las situaciones conflictivas a través
de la aplicación de reingeniería de procesos, la intervención de áreas conflictivas, el
manejo de la negociación y el uso de la mediación.
Por ello, es importante que el personal directivo, desarrolle la capacidad de
detectar los conflictos latentes y resolverlos en el propio recinto escolar, porque
generalmente los desacuerdos o choques entre los miembros de la comunidad
educativa regularmente son ignorados u ocultados por las personas que ostentan la
dirección y el poder, evidenciándose un peligro claro de ineficacia que atenta contra la
organización escolar.
La situación antes planteada, pudiera estar presente en el personal directivo de las
escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Municipio Maracaibo, adscritas a la
Secretaría de Educación del Estado Zulia, con respecto a su liderazgo para gestionar
los conflictos organizacionales que emergen en su ámbito escolar, lo cual hace
imprescindible presentar un plan estratégico dirigido a fortalecer dicho liderazgo, para
poder enfrentar las situaciones críticas dentro de la institución y permita conducir de
manera efectiva las divergencias derivadas de la interacción humana y laboral, propia
de estos tiempos de grandes retos.
Formulación del Problema
De acuerdo a las ideas presentadas se sistematiza el estudio de la situación
problemática, a través de la siguiente interrogante:
¿Cómo se desarrolla el liderazgo del personal directivo para la gestión de
conflictos organizacionales en las escuelas básicas de Circuito Escolar Nº 4 del
Municipio Maracaibo, del Estado Zulia?
De esta formulación se generaron seis subinterrogantes a saber:
¿Cuáles son los estilos de liderazgo que prevalecen en el personal directivo de las escuelas básicas estadales del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia?
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¿Cuáles son los aspectos estructurales que sustentan el ejercicio del liderazgo del
personal directivo en las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Municipio
Maracaibo?
¿Qué tipos de conflictos organizacionales se presentan con mayor prevalencia en
las escuelas básicas?
¿Cuáles son los elementos focales que considera el personal directivo para la
resolución de los conflictos en las escuelas básicas?
¿Cuáles son las estrategias de gestión que aplica el personal directivo de las
escuelas básicas para la resolución de conflictos organizacionales?
¿En qué medida un plan estratégico puede fortalecer el liderazgo del personal
directivo de las escuelas básicas para la gestión de conflictos organizacionales?
Objetivos de la Investigación
Objetivos Generales
Analizar el liderazgo del personal directivo en la gestión de conflictos organizacionales de las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia.
Proponer un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal
directivo en la gestión de conflictos organizacionales.
Objetivos Específicos
- Determinar los estilos de liderazgo que prevalecen en el personal directivo de las
escuelas básicas.
- Identificar los aspectos estructurales del liderazgo que sustentan la gestión del
personal directivo de las escuelas básicas.
- Describir los tipos de conflictos organizacionales que se presentan en el contexto
de las escuelas básicas.
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- Especificar los elementos focales que gestiona el personal directivo para la
resolución de los conflictos organizacionales en el ámbito escolar.
- Determinar las estrategias de gestión que aplica el personal directivo para la
resolución de conflictos organizacionales en el ámbito escolar.
- Diseñar un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal
directivo en la gestión de conflictos organizacionales.
Justificación de la Investigación
Esta investigación se justifica desde el punto de vista científico, pues a través de la
misma se sistematizó un conjunto de conceptos y teorías que determinaron el
procedimiento a seguir para producir valiosos aportes y conclusiones producto de esta
investigación. Se trata de ofrecerle al personal directivo de las escuelas básicas
conocimientos y competencias que les permitan conocer tanto desde el punto de
vista pedagógico como gerencial, el manejo adecuado del liderazgo e
igualmente, proporcionar información sobre estrategias de gestión para facilitar la
resolución de los conflictos organizacionales que interfieren el desarrollo armónico de la
vida escolar.
Teóricamente este estudio se justifica, pues a través de la revisión de textos y
documentos, se recopiló material bibliográfico diverso, suficiente e importante, que
sirvió de sustento teórico a futuras investigaciones relacionadas con la temática del
liderazgo y los conflictos organizacionales.
Con respecto a la justificación metodológica, se diseñó y aplicó instrumentos los
cuales podrán ser utilizados en otras investigaciones que posteriormente
se efectúen relacionadas con las variables objeto de estudio. Del análisis que
se llevó a cabo y de sus resultados se pudo generar un plan estratégico para
lograr la efectividad del ejercicio del liderazgo del personal directivo para
gestionar los conflictos organizacionales en las instituciones educativas en procura de
resolverlos.
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Desde el punto de vista práctico, la presente investigación tiene gran
preeminencia por el hecho de aportar a las escuelas básicas del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia, una diagnosis para el personal directivo, la cual
sirve de apoyo a la planificación y organización gerencial en el entorno laboral, en
procura de facilitar la delegación de responsabilidades y administrar adecuadamente los
recursos a objeto de minimizar los desacuerdos para obtener en primer lugar, la
solución de problemas y, en segundo lugar, que los mismos no reaparezcan o en el
futuro se prevengan.
En la actualidad, es imprescindible que los gerentes educativos del contexto
escolar, se instruyan en cuanto al manejo efectivo de los conflictos, de tal forma que ello
permita lograr una mayor eficiencia profesional en las instituciones, con una
capacitación permanente, proporcionándole mayor seguridad y asertividad para cumplir
con sus responsabilidades laborales y competencias profesionales.
Delimitación del Estudio
La investigación se realizó en cuatro (4) escuelas básicas el Circuito
Escolar No. 4 del Municipio Maracaibo, adscritas a la Secretaría de Educación del
Estado Zulia. Se desarrolló en un período comprendido entre abril de 2005 hasta marzo
de 2007.
Desde el punto de vista teórico, se enmarca en el área de la Gerencia Educativa, en lo concerniente al ejercicio del liderazgo del personal directivo de las escuelas básicas y a la gestión de los conflictos organizacionales. Entre los autores que fundamentó la investigación, se pueden señalar: Gabaldón (2001 y 2003), Soler (2003), Decaro (2004), Villasmil (2006), Fleitman (2006), entre otros.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÒRICO
Toda investigación se fundamenta en una estructuración teórica-referencial que
responde al análisis e interpretación de investigaciones presentadas previamente y
argumentaciones o teorías formuladas por investigadores nacionales e internacionales,
que sirvieron de apoyo al desarrollo del presente estudio.
Antecedentes de la Investigación A continuación se presentan a algunas investigaciones que guardan relación con
las variables a investigar, siendo las siguientes:
Altuve (2001) efectuó un trabajo de maestría sobre la “Acción Gerencial del
Personal Directivo desde la perspectiva de un liderazgo transformador en las Escuelas
Básicas“, cuyo objetivo fue determinar si los directivos desarrollan el liderazgo
transformador en su acción gerencial. Desde el punto de vista metodológico el estudio
se enmarcó en un diseño de campo a través de una investigación descriptiva. La
muestra de estudio estuvo conformada por veintiséis (26) directivos y doscientos
veintinueve (229) docentes.
Como técnica de recolección de datos se utilizó un cuestionario denominado Gerencia Educativa y Liderazgo Transformador diseñado bajo una escala tipo Likert con cinco alternativas de respuesta, se construyó a partir de la operacionalización de las variables. Los resultados permitieron destacar que la gestión de los directivos se aleja en la práctica del deber ser con respecto al verdadero líder transformador, por cuanto las características que los perfilan están ausentes en ellos.
En vista de los resultados obtenidos en el estudio, se recomendó desarrollar con
los directivos un plan estratégico de acción gerencial basado en el estilo de liderazgo
transformador a fin de incrementar su eficiencia y así, contribuir al desarrollo efectivo de
las actividades planificadas.
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Igualmente los resultados obtenidos en la investigación permitieron inferir que si el
personal directivo no desarrolla un liderazgo transformador acorde con los postulados
teóricos, su acción gerencial es poco trascendental para propiciar porque no propicia la
participación de los docentes en las tareas clave propias de cualquier institución
educativa, entre ellas, la toma de decisiones consensuadas; lo cual es de vital
importancia para la solución de los problemas que se presenten en la investigación.
El estudio tiene relación con la presente investigación, por cuanto permitió
corroborar como en la gerencia la presencia del liderazgo transformador, puede
determinar la forma de cómo es que funcionan las instituciones, en cuanto a la
participación del personal y a la toma de decisiones que el director le dé al personal
que en ella labora, tomando aportes del marco teórico para sustentar la posible
propuesta.
Nava, G. (1999) desarrolló una investigación denominada “El estilo de liderazgo
del personal directivo y su influencia en la comunicación dentro de las instituciones
preescolares”. La investigación tuvo como objetivo principal determinar el estilo de
liderazgo del directivo en la comunicación dentro de las instituciones educativas del
nivel preescolar de la Parroquia Juana de Ávila del Municipio Autónomo Maracaibo, el
cual se apoya en el marco teórico de los enunciados de Likert (1986), Hersey y
Blanchard (1998) y Chiavenato (2001).
Dicho trabajo estuvo enmarcado como investigación de tipo descriptiva, lo cual
permitió describir situaciones o eventos. Con respecto al diseño de la investigación fue
no experimental y correlacional. La población estuvo constituida por 17 directivos y 91
docentes de las instituciones relacionadas. La técnica utilizada para recabar información
fue la encuesta para la cual se elaboró un cuestionario, validado por 6 expertos en el
área de recursos humanos y metodología, determinando su confiabilidad. Los
resultados fueron determinados por medio de análisis estadísticos tales como: mediana,
moda y la medida de dispersión a través de desviación, varianza, puntaje mínimo y
máximo, mientras que para la correlación de las variables se utilizó el coeficiente de
Pearson.
14
En consecuencia, los resultados indicaron una alta tendencia del estilo de
liderazgo democrático participativo con una adecuada comunicación, es decir, se dio
tanto de tipo formal como informal, con dirección ascendente, descendente y horizontal.
Asimismo, al efectuar la correlación se obtuvo un valor positivo medio, lo cual determinó
que el estilo de liderazgo influye directamente en la comunicación.
Sobre la base de las ideas expuestas, el aporte de este trabajo de investigación
radica en la discusión de los resultados, pues estos admiten la influencia del liderazgo
en la comunicación, permitiendo de esta manera, establecer los parámetros necesarios
para determinar el estilo de liderazgo en la organización.
De igual manera, Díaz, J. (2000) realizó un trabajo titulado El liderazgo situacional:
Una alternativa en gerencia educacional para mejorar las relaciones humanas en las
instituciones educativas" con el propósito fundamental de analizar la importancia del
liderazgo situacional como alternativa gerencial en los departamentos y coordinaciones
de los institutos de educación media, diversificada y profesional.
Para ello, organizó metodológicamente una descripción real de la situación que
viven las instituciones educativas en el ámbito administrativo; luego se hizo el análisis
documental que fundamentó teóricamente la investigación; tomó una muestra integrada
por ciento ocho docentes, directivos y jefes de departamentos, a quienes se le aplicó un
cuestionario. A estos se les administró una encuesta estructurada la cual permitió
confrontar sus opiniones entre ellos.
Los resultados señalaron que la actuación de los responsables de dirigir
administrativamente el proceso enseñanza-aprendizaje no es la más cónsona con las
necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad; en tal sentido, se
hace necesario establecer estrategias y poner en práctica teorías administrativas que
contribuyan a mejorar la situación de crisis que desde el punto de vista gerencial viven
las instituciones educativas del país.
Este antecedente aportó información sobre las demandas de lograr un liderazgo
efectivo del personal directivo, sustentado en una participación proactiva y
15
comprometida para conectar esfuerzos mancomunados a favor de una vida escolar de
calidad.
De acuerdo con los antecedentes expuestos, se logró visualizar el aporte del
liderazgo del personal directivo, dejando claro que este promueve la orientación y
confianza entre todos los miembros de la comunidad educativa y es quizás la
competencia de mayor fuerza dentro de la gerencia educativa, lo cual hace posible
intervenir los conflictos de manera armónica.
Bases Teóricas
En esta sección se analizan las diversas teorías, postulados y posiciones, de
autores con relación a las variables liderazgo del personal directivo y gestión de
conflictos organizacionales, que fundamentan el desarrollo de la investigación.
Liderazgo del Personal Directivo
El liderazgo hoy en día se ha considerado desde nuevos enfoques y perspectivas,
repercutiendo en la incidencia directa del recurso humano de una organización, a raíz
de esto, las bases teóricas planteadas se enfocará hacia la descripción de los aspectos
referidos al liderazgo y estilos del mismo, también se exponen la motivación, definición
y teorías que explican las variables de estudio de esta investigación.
Según Hersey y Blanchard (1998; 90) “el liderazgo es la actividad de influir en la
gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”. Mientras que
Tigani (2006; 10) señala que el liderazgo significa “la capacidad de medir con justicia,
sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos sin privilegios de ningún tipo.
Todo se debe medir con la misma vara”.
Por otra parte, Tannenbaum citado por Hersey y Blanchard (1998; 91) definen el
liderazgo como “la influencia personal ejercida en una situación y dirigida, mediante el
proceso de comunicación, a conseguir una o varias metas particulares”. Mientras, que
Koontz y Weihrich (2002; 95) afirman que “el liderazgo consiste en influir en la gente
para que se una en la consecución de cierta meta común”.
16
En efecto, el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de una persona o
un grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación. Dada esta
definición, el proceso de liderazgo está en función del líder, el seguidor y otras variables
situacionales. De ahí, que, debe tener el poder de simplificar situaciones difíciles para
la gente, y liberarlos de pesadas cargas.
Las primeras investigaciones realizadas sobre la teoría del liderazgo fueron las de
While y Lippitt en 1939, como lo señala Chiavenato (2001; 155). Esta teoría explica el
liderazgo, analizando lo que el líder “es” y lo que el líder "hace", según lo plantea
Echaniz (2001; 4) quien afirma “son comportamientos, acciones, formas de relacionarse
y eso es lo que determina el liderazgo”, relacionados con la participación, o mejor aún,
con la orientación hacia determinadas tareas y personas.
Desde esta perspectiva, para Robbins (1998; 45) “los líderes son capaces de
influir en otros y poseen autoridad gerencial. Por otro lado, Koontz y Weihrich (2002),
lo definen como el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con
buena disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales, siendo
considerado como un elemento fundamental del proceso de dirección, por cuanto
constituye una influencia de carácter interpersonal e intergrupal, lo cual ayuda a un
grupo a alcanzar objetivos mediante el desarrollo máximo de sus potencialidades
intrínsecas.
Las condiciones en las cuales emergen los liderazgos están ajustadas a los
grupos humanos. Es producto de un conjunto de condiciones y de factores
situacionales bien sean de carácter social, laboral, económico, entre otros, cuya
dinámica es una condición temporal conducente al surgimiento de un líder determinado
con visión de futuro, que transmita energía a las personas para traspasar barreras
políticas, burocráticas y organizacionales que se anidan en las instituciones.
En tal sentido, el liderazgo es un elemento clave de la administración o actividades
gerenciales de una organización, la habilidad de dirigir eficazmente es una de las claves
para ser un gerente eficaz y por otra parte, comprender los otros elementos básicos de
17
la administración, lo cual tiene un efecto importante para asegurar que un gerente sea
un líder eficaz. Los gerentes deben ejercer todas las funciones de su papel a fin de
combinar los recursos humanos, organizacionales y materiales para lograr los objetivos
propuestos.
Dentro de este marco, el liderazgo del personal directivo de las escuelas básicas
debe velar por que las personas que integran la comunidad educativa cumplan las
funciones que le competen. Busca sobre todo, que las personas desarrollen todo su
potencial y que interioricen la misión de la organización. En este sentido, se consolidará
un nuevo perfil de los directivos y la necesidad de mejorar las estrategias que permitan
desempeñarse dentro de un modo operativo que garantice el desarrollo de políticas,
establecimiento de prioridades, ejecución de planes y programas coherentes con los
requerimientos sociales, culturales, tecnológicos y científicos que exige la sociedad.
Al respecto, Álvarez, Cardona y otros (2002) destacan que el líder trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización, por ello, se preocupa por los problemas tales como el desarrollo del sentido de responsabilidad en su gente, que sean capaces de moverse por el sentido del deber y otros similares, intenta, en definitiva, enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones en cuanto éstas afectan a otras personas.
Por su parte, Koossen (1995) expresa que las organizaciones tienen la tendencia
a desarrollar líderes, esto es, gente que pueda influir en otras, por lo tanto, es difícil
imaginarse cumplir con las metas organizacionales si no hubieran individuos con la
autoridad y responsabilidad necesaria para planear, organizar, coordinar, dirigir y
controlar las actividades de la misma.
Esto significa ayudar a la gente a pasar por donde se encuentra (aquí), a algún otro lugar (allá). En este sentido, los líderes son capaces de definir la direccionalidad de los miembros de una institución, aunque también contemplan la necesidad de propiciar una ruta nueva a través de un territorio inexplorado. Además, perciben diferencias fundamentales entre las maneras de cómo las cosas son o la forma como deberían ser, es decir, reconocen las dificultades de cada situación actual y ofrecen una visión para superarlas.
18
Pues bien en el ámbito escolar, la estructura de desarrollo del liderazgo de los
directivos en el contexto de las escuelas básicas, se centra en los procesos ejecutivos y
de planificación, los cuales siempre han sido tradicionalmente creados e implementados
para desarrollar el logro de acciones institucionales. Esta propiedad de la realidad
escolar ha dificultado mucho el desarrollo eficaz de las competencias del liderazgo
directivo, lo cual requiere de programas de capacitación permanente a fin de revitalizar
sus conocimientos, actitudes, aptitudes, destrezas y habilidades profesionales.
En efecto, el líder directivo en las escuelas básicas debe ser capaz de administrar
con autonomía los planes y proyectos, centrando los objetivos de la organización y los
de la ciudadanía, racionalizando los recursos, centrado en la autosuficiencia
administrativa y del personal. Desde esta perspectiva debe, dejar de ser cabeza de la
pirámide como un modelo burocrático, para definirse dentro de un campo como
dinamizador de las relaciones interpersonales e intergrupales de la escuela
constituyéndose en agente de cambios y recursos, de allí que, de su estilo de liderazgo
dependerán muchos de los resultados de su desempeño profesional.
Estilos de Liderazgo
La realidad de las escuelas básicas está marcada por el liderazgo del personal
directivo. En este sentido, los directores educativos, deben convertir a la organización
escolar en un ente flexible y funcional con una comunidad coordinada, asertiva,
generadora de una actividad creativa y productiva, con amplia visión de los aspectos
pedagógicos y administrativos, promotora de cambios, democrática y participativa, ya
que ellas conforman el espacio en el cual transcurren los hechos más significativos
del proceso educativo en todas sus dimensiones. Desde esta perspectiva, el liderazgo
del personal directivo se manifiesta en diversos estilos, tal como se explica a
continuación:
Liderazgo autocrático
El líder autocrático, se define como aquel que ordena y espera el cumplimiento, es
dogmático, firme y dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas y castigos.
19
El líder autocrático es quien fija las directrices, brinda poca participación al grupo,
determina las acciones y técnicas para la ejecución de las tareas una a una en la
medida que le sean necesarias, además se presentan de modo imprevisible para el
grupo, este tipo de líder asume de forma personal los elogios, críticas, objeciones,
determina cuál es la tarea que cada quien debe realizar y con quién.
Según Robbins (1998) este tipo de líder impone y espera que todo se cumpla de acuerdo a sus directrices. Está caracterizado por concentrar todo el poder en su persona y es él quien marca las directrices y toma las decisiones. Para Koontz y Weihrich (2002; 32) el líder autocrático “ordena y espera obediencia, es dogmático y firme, y guía mediante el manejo de las recompensas y la imposición de castigos”; este tipo de líder vigila y controla a los que dependen de él (no los ve como colaboradores, sino como súbditos) utilizando en forma inadecuada el poder legítimo o formal. Mientras que este tipo de poder es definido por Chinchilla (2001; 14) como “…el que le confiere el puesto a una persona para hacer cumplir sus mandatos”.
Este estilo de líder en el ejercicio de sus acciones, lo lleva en muchas oportunidades a perder autoridad, lo cual se basa, según la autora antes mencionada "...en la libre aceptación, por parte de quienes obedecen, de las órdenes que formulan su superior jerárquico". En este caso, cuando el directivo con características de autocrático pierde autoridad, es muy difícil recuperarla, pues la principal causa de dicha pérdida es cuando usa incorrectamente el poder legítimo, lo cual se puede dar de la siguiente manera, como lo plantea Chinchilla (2001; p.37)
a) Uso injusto del poder: quitar a alguien algo que le pertenece.
b) No usar el poder cuando debe usarse: No utiliza el poder de que dispone el directivo, impidiendo la eficacia que le pueda permitir desarrollar productivamente la organización.
c) Uso inútil del poder: Establece restricciones innecesarias a la libertad de actuación de los subordinados.
Por otra parte, el liderazgo autocrático se caracteriza también por no fomentar el
trabajo en equipo, por el contrario, él se encarga de imponer los criterios sin ninguna
20
participación en el grupo, así lo plantea Chiavenato (2001; 156) "el líder autocrático
determina una a una las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas en la
medida en que se hacen necesarias, de modo imprevisible para el grupo", de acuerdo
con esto, el líder autocrático va a decidir el tipo de tarea que utiliza el subordinado, con
quien debe ejecutarlo, haciendo comentarios de manera personal de la forma cómo
cada persona se desempeña.
Liderazgo situacional
El liderazgo situacional se caracteriza por ser esencialmente de influencia, es
decir, este utiliza su capacidad para lograr que numerosas personas trabajen juntas y
realicen una tarea común. Según la teoría situacional o de contingencia propuesta por
Fiedler citado por Koontz y Weihrich (2002; 328) hay tres aspectos, que pueden
determinar el estilo de liderazgo más eficaz de acuerdo a la situación, dichas variables
son:
a. Poder del puesto: permite al líder hacer que los miembros del .grupo obedezcan
sus instrucciones, surge de la autoridad organizacional.
b. Estructura de tareas: los miembros del grupo pueden con mayor certeza, asumir
la responsabilidad por su desempeño, cuando las labores son debidamente explicadas.
c. Relaciones líder-miembro: es el grado de aceptación y confianza que los
miembros del grupo manifiestan hacia el líder, así como su disposición a seguirlo.
Estos aspectos son independientes y se les puede asignar tres valores a cada
una: poder del puesto, fuerte o débil; estructura de tareas, estructuradas o no; y la
relación con el líder, buena o mala. De esto se desprende que, los líderes orientados
hacia las tareas se desenvuelven mejor en situaciones muy favorables o muy
desfavorables, así como también, los líderes orientados a las relaciones tienden a
desempeñarse mejor en situaciones con un grado intermedio de favorabilidad. La parte
fundamental de este estilo es que hace énfasis en la cooperación y las buenas
relaciones entre los miembros de un grupo.
21
Líder democrático o participativo
El líder democrático no centra el poder en su persona, se caracteriza por actuar en
función del grupo, manteniéndolos informados sobre las directrices a seguir, así como
también, les permite la participación en la toma de decisiones, así lo plantean Koontz y
Weihrich (2002; 332), por cuanto "consulta con los subordinados sobre acciones y
decisiones propuestas, estimulando su participación". El trabajo llevado a cabo por este
tipo de líder con sus colaboradores no los ve como subordinados, es más de equipo,
que de grupo.
En tal sentido, Cardona (2001; 148) define equipo como aquel que "está
constituido por un número reducido de personas con capacidades complementarias que
tienen un propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente
responsables", cada uno de sus miembros están encargados de lograr un producto de
trabajo, cuyos resultados es producto de la unificación de todos los criterios expuestos
que comparten responsabilidades.
Al respecto, Chiavenato (2001; 156) plantea que "el propio equipo esboza las
acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es
necesario, éste propone dos o más alternativas para que el equipo escoja", por lo tanto,
las labores a cumplir se logran mediante un consenso y un respeto mutuo. Este líder al
actuar así, de manera objetiva en el momento de emitir algún tipo de juicio, se limita a
los hechos para poder dar un elogio o realizar una crítica constructiva sobre la labor de
alguno de sus empleados. Aún cuando realiza consultas y permite la participación en la
toma de decisiones, ello no indica que renuncia a su capacidad de influir en los demás,
basados en su competencia o en su habilidad para entablar relaciones o incluso a la
posibilidad que tiene de premiar siempre con equidad.
El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respecto de
acciones, y decisiones probables y alienta su participación. Este tipo de líder va desde
la persona que no emprende ninguna acción sin el concurso de sus subordinados hasta
dejar actuar libremente a los mismos sin aplicar ningún tipo de autoridad por parte del
22
gerente educativo. Para Robbins (1998) el líder democrático-participativo consulta con
los subordinados a las acciones y decisiones propuestas, estimula, orienta, apoya el
grupo, las tareas son determinadas en forma conjunta, hay libertad para escoger con
quien trabajar, el líder se integra al grupo, es objetivo, se limita a los hechos en sus
críticas y elogios.
Además delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, puede
decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer”, espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la
estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores, evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz, de esta manera, él tendrá un enfoque y un resultado final
satisfactorio.
Liderazgo liberal o permisivo (Laissez-faire)
El tipo de líder liberal no impone nada ni interviene, por lo tanto, deja que cada
persona actúe a su propio criterio, tal como lo plantean Koontz y Weihrich (2002; 332)
"utiliza su poder muy poco, o nada, dando a los subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones", esta actuación genera un elevado grado de
dependencia de los subordinados en el momento de establecer los objetivos, así como
también, la forma en que lo van a lograr, demostrando un problema de inseguridad ante
su personal, llevándolo en ocasiones esto a renunciar a sus responsabilidades.
Para Chiavenato (2001; 156) este tipo de líder tiene una participación limitada
"...sólo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar
información si la solicitan". El líder permisivo sería teóricamente el ideal, si a su vez los
integrantes del equipo también lo fuesen, por lo cual que la situación sería perfecta,
pero en la práctica, no se presenta tal escenario, los integrantes de un equipo requieren
de algún tipo de dirección en el momento de ejecutar acciones.
De acuerdo con lo planteado, el líder liberal confiere a los miembros de los
equipos la responsabilidad de organizarse en relación a la realización de tareas, como
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en la escogencia de sus compañeros, que es otra de las características de este tipo de
líder. En relación a la incapacidad que tiene este líder de evaluar las actividades
realizadas, se limita únicamente a realizar ciertos comentarios y cuando se lo solicitan.
Por lo anteriormente expuesto, este tipo de liderazgo suele generar resultados menos
productivos que los dos estilos anteriores.
Liderazgo transformacional
A partir de los años setenta, surge una nueva tendencia en lo concerniente al
liderazgo, se inicia un proceso de mayor cercanía, entre el líder y sus seguidores. Al
respecto, Álvarez y otros (2002) explican que en 1978, Burns analizó dicha relación y
definió el liderazgo transformador que más tarde sería modificado por Bass. A partir de
este nuevo enfoque, los subordinados son llamados colaboradores.
Esta nueva concepción de cambio del término, la resalta Álvarez (2002; 132)
cuando cita a Rost, quien enuncia "Liderazgo es una relación de influencia entre líderes
y colaboradores, los cuales intentan cambios reales que reflejan intereses mutuos".
Desde esta perspectiva, el liderazgo transformacional está orientado en particular a
inspirar a sus seguidores a que posean la capacidad de motivar, crear una cultura
organizacional y construir un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Según Villasmil (2006; 22) “los líderes deben poseer una característica: la
capacidad para desarrollar y compartir un sentido de dirección muy definido, una visión
del futuro deseado. En efecto, el liderazgo transformacional produce niveles de
esfuerzo, de desempeño de subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un
enfoque transaccional solamente”. Esta afirmación refleja que el liderazgo
transformacional es más que carisma, es el ejercicio de potenciar en los seguidores la
capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista ya establecidos, sino de vez en
cuando aquellos determinados por el líder.
El liderazgo transformacional se expresa con individuos capaces de estructurar
una visión, inspiran a los seguidores y saben lo que quiere su equipo, proyectan
entusiasmo y optimismo. Es por ello que Koontz y Weihrich (2002; 44) plantean "los
24
líderes transformacionales tienen la capacidad de motivar, moldear la cultura
organizacional y crear un clima favorable para el cambio dentro de la misma", por
cuanto que prestan atención personal a todos sus colaboradores contribuyendo a que
valoren la organización y su papel en el logro de las metas.
En razón de ello, dicho liderazgo suele ser ejercido por individuos que
proporcionan consideración individualizada y motivación intelectual, posesionado por un
claro interés; así lo plantea Bass (2000; 22) refiriéndose a la consideración
individualizada como "aquella atención personalizada que le dan a cada empleado,
permitiéndole aconsejarlo e instruirlo en determinadas actividades". Este tipo de líder
también se caracteriza por ser capaz de motivar adecuadamente a sus seguidores, así
como contribuir a la solución de sus problemas, pues posee una visión que induce a la
obtención de respeto y confianza de quienes trabajan con él.
De acuerdo con lo planteado, Álvarez y otros (2002; 133) expresan que el líder
transformador se caracteriza por "tener una visión radicalmente nueva, que es atrayente
y motiva a la gente, no es conformista y visionaria, transforma tanto el estado de las
cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores", por
lo tanto, es un líder que arrastra y convence debido a que posee una gran
seguridad en sí mismo y en su visión. Para el autor antes mencionado, este líder posee
cuatro características que coinciden con las presentadas por Bass (2000; 22), y ellas
son:
1. Influencia idealizada (o carisma). El líder transformador actúa de modo que sus
seguidores le admiren y le quieren imitar, posee una inusual personalidad, lo ven como
modelo.
2. Motivación inspiradora. Crea una visión estimulante y atractiva para sus
seguidores, es capaz de comunicar no sólo con palabras, sino con su propio ejemplo.
3. Estímulo intelectual. Promueve nuevos enfoques y soluciones a los problemas,
motiva a la realización de polémicas, cuestiona las formas habituales de hacer las
cosas, y permite errores.
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4. Consideración individualizada: Toma en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a cada una según su potencial, actúa como coach, abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo.
En suma, este líder tiene la capacidad de saber escuchar, así como también
práctica el delegar funciones y responsabilidades a su personal, realizando en todo
momento un acompañamiento que le va a permitir hacer un feedback constructivo a los
miembros de la organización. Además, es capaz de conseguir que sus colaboradores
asuman los objetivos planteados como retos personales, lo cual genera una actitud
proactiva ante el trabajo.
Aspectos estructurales del liderazgo
Si el líder es la persona posicionada en unos valores, lo cual hace que la gente los
descubra y se sientan identificados con la misión que están llevando a cabo ya se ve
que ese tipo de valores no pueden ser cualesquiera. Cuando Luís XIV decía: “El estado
soy yo”, esa misión pudo ser realmente poco identificante. En realidad, sólo hay un tipo
de valores identificantes basadas en Ias personas y su desarrollo siendo lo más
importante las relaciones humanas y la satisfacción de sus necesidades personales, del
grupo en general y por supuesto del entorno escolar donde los conflictos requieren ser
gestionados con efectividad.
En este sentido, el líder es estructuralmente constructivo, potencialmente capaz,
buen planificador y administrador, justo, organizado, entusiasta, talentoso y
comprometido con su organización. Dentro de este marco, el conjunto total de aspectos
estudiados de liderazgo, tal como es percibido por los empleados, las cuales varían,
según la motivación, el poder o la orientación del líder hacia las tareas y las personas,
en este sentido, el liderazgo es entendido como el comportamiento del gerente
identificado con un estilo particular de acción para gestionar los objetivos y actividades y
programas escolares. Para Guedez (2003; 57) “en este proceso lo que se busca es que
las personas asuman las actitudes disposicionales asociadas a un querer ver más lejos
de lo que indica el horizonte”. Esto significa que no es suficiente tener los conocimientos
para el fortalecimiento del liderazgo, los cuales se explican a continuación:
26
Disposición actitudinal
La disposición del personal directivo se enmarca en un estilo de profesionalización
permanente, donde se analice y reflexione, tanto de forma individual como en
colaboración con otros profesionales, sobre el sentido e implicaciones de las prácticas
educativas, de forma que tanto la teoría como la práctica se integren y se
complementen, con la intención de generar la construcción del conocimiento. De esta
forma, la reflexión sobre las conductas y acciones asume cambios positivos en sus
actitudes y comportamientos. La disposición actitudinal es un elemento de valor en el
colectivo de profesionales que trabajan en contextos escolares, sea su campo de
aplicación la docencia, el trabajo comunitario, la formación de equipos, la educación
extraescolar, entre otros, como una forma de perfeccionamiento y desarrollo
profesional.
Desde esta perspectiva, la actitud es entendida como la predisposición del
individuo para valorar de manera favorable o desfavorable alguna situación. Las
actitudes incluyen el núcleo afectivo o sensible de agrado o de creencias que describen
el efecto de la actitud, sus características y sus relaciones con otros objetos.
Las actitudes son concebidas por Alport (1998; 148) como "un estado mental y
neural de la disposición a responder a la organización a través de la experiencia y que
ejerce una influencia directa y/o dinámica en la conducta". Es decir, las actitudes son
determinantes de la conducta, por cuanto están ligadas a la percepción, la personalidad
y la motivación de las personas u organizaciones. Así mismo, constituye la parte
intrínseca de la personalidad del individuo, de allí, que, algunas teorías intentan explicar
la formación y el cambio a partir de las actitudes.
En este sentido, Rodríguez (2000; 11) señala que "las actitudes constituyen
valiosos elementos para la predicción de conductas". En otras palabras, el conocimiento
de las actitudes de una persona en o relación con determinados objetos, permite hacer
inferencias acerca de su comportamiento. De allí que, la formación actitudinal del
personal directivo debe abordarse desde su orientación crítica, en donde se destaque el
27
compromiso de la gestión con la sociedad, desarrollando una actitud crítica y dialéctica
con la realidad.
Para Vidal (2001) el proceso de disposición actitudinal del personal directivo debe
ir orientado a ayudarle a comprender que forma parte de una sociedad con cultura
diversa, concienciarle sobre el hecho que esta situación es enriquecedora para todas
las personas, y que, como profesional, ha de dar respuestas positivas a las demandas
del entorno.
Sin embargo, las necesidades de formación advertidas por cualquier otro
profesional, dependen de la capacidad de análisis crítico que posee, la cual, a su vez,
depende de la cantidad y profundidad de los conocimientos poseídos. Por ello, es
preocupación básica estudiar la disposición actitudinal del personal directivo, que
pretende, como objeto principal, la potenciación de sus estructuras cognitivas, afectivas
y conductuales, en términos de lograr un mejor aprovechamiento de sus
responsabilidades profesionales.
Compromiso con el desarrollo de la escuela como Organización Inteligente
El compromiso es un aspecto estructural que forma parte del ejercicio del liderazgo directivo, por cuanto soporta la capacidad de logros con respecto a los niveles de expectativas que poseen para lograr desarrollar la escuela como organización inteligente. Según Davis y Newstrom (2000; 279) el compromiso organizacional "es el grado en el que un empleado se identifica con la organización y desea seguir participando activamente en ella". Es una fuerza magnética que desarrolla el posicionamiento de las personas hacia la institución y la disposición que manifiestan para cumplir con sus responsabilidades.
Al respecto, Blake (2001; 16) plantea que:
El compromiso y la dedicación en ocasiones se dan cuando las personas sienten interés por el resultado de sus esfuerzos y su trabajo. Se sienten comprometidos con los objetivos y responsables con los resultados, reconocen que sus esfuerzos tienen un impacto y son los que hacen la diferencia.
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El compromiso es uno de los aspectos estructurales del liderazgo de mayor
significancia organizacional y desarrollo docente en el nivel de educación básica. Por cuanto,
genera vínculos estrechos entre los docentes, éstos y otros miembros de la comunidad intra
y extra escolar, con lo que permite gestionar todas las actividades escolares. Donde los
directores y docentes tienen la posibilidad de conocer por una parte, cuál es su contribución
al logro de los resultados y, por la otra parte, la recolección existente entre su propio
rendimiento y la recompensa a recibir reconocimientos académicos.
En este contexto de compromiso, la sociedad reclama de las instituciones
educativas y esencialmente del personal directivo y docente la ejecución de planes y
programas que proyecten la institución a nivel social, cultural, comunitaria, cognitiva,
vale decir, el desarrollo de la escuela como organización inteligente.
La escuela inteligente, propone una pedagogía de la compresión para que los
estudiantes puedan no solo entender los contenidos que los docentes son capaces de
producir o transferir; sino utilizar estos conocimientos en cualquier ámbito de su vida. En
tal sentido, plantea una serie de actividades, con las cuales se puedan generar
imágenes mentales que tengan como finalidad capacitar a los alumnos por medio de
docentes altamente eficaces y orientados hacia el bien, la calidad y autodesarrollo del
educando. La escuela inteligente tiene como objetivo crecer en valores y permitir al
individuo conocerse intrínsecamente y apreciar la libertad de aprender lo que desean y
cuando lo deseen; por que esto es una escuela constructiva y de calidad.
Según Martín (2001; 26) “lo inteligente porque está referido a la facultad de
entender, y entender implica creer en valores, conocerse internamente, tener claridad
de ideas, saber con perfección sobre algo, tener voluntad de hacer, y tener flexibilidad
para adaptarse a las circunstancias”. Convertir en realidad lo anteriormente expuesto,
implica en efecto mejorar continuamente y hacer del liderazgo un valor agregado para
garantizar el desarrollo de la escuela como organización inteligente, donde los alumnos
realicen una variedad de actividades de comprensión vinculadas con el contenido que
están aprendiendo y donde activen los procesos de explicación, resolución,
ejemplificación y generalización que exigen las tareas escolares.
29
Desarrollo del talento organizativo
El talento organizativo es la capacidad demostrable, producto del potencial
intelectual y emocional de una persona, que le permite asumir mayores
responsabilidades, decisiones, acciones, con respecto al resto del grupo de una
organización. En este marco, el talento constituye un conjunto de insumos que
intervienen en la producción de nuevos conocimientos y la posibilidad de fortalecer los
niveles de competencias profesionales.
De allí, que las organizaciones educativas sea cual fuera la naturaleza de los
objetivos que se propongan conseguir, sin duda deben desarrollar su talento
organizativo conforme a pautas establecidas en la distribución del trabajo educativo y
adecuación del trabajo escolar en los espacios que garantice la productividad del
desempeño del personal directivo y por ende de los docentes.
La pertinencia del talento organizativo se fundamenta en la definición de lo que se
pretende lograr hacia quiénes se dirige los servicios educativos, como se hacen las
cosas mejor. Por lo tanto, permite desarrollar los rasgos que unifican y dan vida a cada
estructura de la organización, transformándolos para beneficio académico y
administrativo, a objeto de vitalizar las diversas actividades y tareas que llevan a cabo
los miembros de la comunidad organizacional.
La naturaleza del talento organizativo trasciende a la mera acumulación de
talentos individuales. Tampoco puede entenderse el talento como la suma de una
brillante acumulación curricular de habilidades y conocimientos. Por el contrario, frente
a comportamientos individualistas que tratan de buscar de forma egoísta, la rentabilidad
del talento propio, lo trascendente es estar dispuesto a compartir solidariamente para
lograr el éxito colectivo. En consecuencia, emerge de la integración compartida del
trabajo individual, cuyas señales de identidad se centran en la capacidad de
compromisos, de aprendizajes permanentes y de adaptación. Compartir para
anticiparse, para encontrar la solución a situaciones que lo requieran o proporcionan
mayor valor a la institución.
30
En tal sentido, Sevilla (1999) señala que el talento organizativo implica un
crecimiento continuo de claridad y compromiso entre las personas, es la clave para
cualquier organización que desee alcanzar el éxito, porque es capaz de canalizar la
verdadera dirección que la gente debe seguir. Es importante que cada docente
construya su propio talento para que aprenda a reconocer sus capacidades e instaurar
una gestión capaz de promover y consolidar la vitalidad organizacional de las unidades
educativas.
Por otro lado, Butteriss (2001) señala que el desarrollo del talento organizativo,
permite identificar personas con potencial para asumir mayores responsabilidades en la
organización. Además, según este autor, los directivos evolucionan cuando identifican
aquellas situaciones apropiadas para impulsar el progreso dentro del marco
organizacional definido para fortalecer la vida institucional. De allí que, la agenda para
desarrollar el talento según Gento (2000) tiende a variar mucho, pasando de pocas o
ningunas acciones al uso cada vez más extendido de modelos de competencias
laborales clave para los líderes proactivos y transformadores.
En efecto, este proceso habitual de desarrollo del talento requiere centrar las
competencias del personal directivo, como una medida para potenciar la inteligencia, la
racionalidad y la resolución de problemas, sobre la base de las habilidades destrezas y
conocimientos que pueden mostrar durante su ejercicio profesional.
En este sentido la habilidad de un líder en opinión de Koontz y Weihrich (2002), es
una composición de al menos cuatro factores importantes: (a) la habilidad de utilizar el
poder eficientemente y de manera responsable, (b) la habilidad de comprender que los
seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación, según las ocasiones y la
situación, (c) la habilidad de inspirar y (d) la habilidad para actuar de tal forma que
desarrolle un clima conducente a responder a las motivaciones y suscitarlas. De
acuerdo con lo anteriormente expuesto, se deduce que el desarrollo del talento es
producto de las habilidades gerenciales particularmente en lo referente a la
comunicación como base de entendimiento.
31
La comunicación como base de entendimiento
De acuerdo con la postura de Álvarez y otros (2002) el liderazgo del personal
directivo posee la capacidad de comunicar ideas, objetivos complejos de manera clara,
convincente, de modo que todos, desde la alta dirección hasta las bases de la
organización, entiendan e identifiquen con su mensaje, sus maneras elocuentes,
imaginativas, expresivas aumentan los niveles emocionales de los seguidores y los
inspiran a sumarse a su visión. Los líderes aprovechan sus habilidades comunicativas
para estimular la satisfacción con el estatus quo, al tiempo que ganan apoyo para su
visión de construir un futuro mejor.
La comunicación como base del entendimiento se define como la forma
interaccional, de diálogo, conversaciones, informaciones y mensajes que se establecen
entre el líder y los subordinados para lograr acuerdos satisfactorios dentro del marco
institucional. Al respecto Koontz (2002) refiere que la comunicación es la base para
caracterizar las diferentes decisiones organizacionales.
En este orden, Berlo (2003) le confiere a la comunicación un valor trascendente en
el proceso de entendimiento de las personas, puesto que involucra la transmisión de
ideas de forma clara y precisa, Según esta afirmación, la comunicación trae consigo la
intención manifiesta de producir algo entre el emisor y el receptor, bien sea generar
cambios, modificar conductas, informar, entre otros.
Lo expresado en las líneas anteriores, reflejan que el manejo de la comunicación
es un aspecto estructural en el ejercicio del liderazgo del personal directivo de escuelas
básicas, aquí se reporta el engranaje del desarrollo de la vida escolar.
En ese mismo orden de ideas, cuando el líder busca la transformación,
resolviendo los conflictos de su personal para que todos trabajen y se sientan
satisfechos se hace necesario utilizar la comunicación. Por consiguiente, Covey (2000;
349), refiere "la comunicación opera en situaciones independientes con posibilidades
interactivas e informativas", en ese sentido, la comunicación es una de las acciones
gerenciales que permitiría en cada nivel jerárquico, desarrollar su trabajo eficaz y
32
eficientemente, basándose en un sistema orientado sobre la filosofía de la
organización.
Creación de ambientes de participación
Para visualizar las organizaciones educativas como estructuras que lideran el
desarrollo social es necesario saber en qué contextos existen y funcionan, pues no son
absolutas, ellas ocupan un espacio determinado, es decir, operan en un ambiente que
las envuelve; es el contexto dentro del cual existe la escuela. Este ambiente debe estar
centrado en la participación, en procura de generar las condiciones más idóneas para la
promoción de nuevos conocimientos y habilidades, lo cual permite relaciones armónicas
entre los miembros de la escuela y el desarrollo de estrategias que facilitan la
resolución de problemas bajo la conducción del liderazgo directivo.
En este sentido, Good y Brophy (1997; 320), “recomiendan al personal directivo
crear un ambiente de amistad, académico y de trabajo, pues consideran que el
ambiente psicosocial es más importante que el físico por cuanto puede generar
actitudes positivas hacia la participación”. Se deduce por tanto, la significancia de crear
y mantener un ambiente psicosocial agradable, cálido, positivo.
Davis y Newstrom (2000; 245), expresan que la participación “es el
involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que lo
estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir sobre ellas". Dicho
concepto contiene tres ideas importantes que son el involucramiento, la contribución y
la responsabilidad. Se deduce, que si la escuela posee un ambiente participativo,
cordial, el personal que allí labora se involucrará mental y emocionalmente más que en
simples actividades físicas, es decir, involucrará a la totalidad de los miembros de la
escuela, como una medida que coadyuvaría a minimizar los conflictos.
En suma, la creación de ambientes de participación contribuye a la mejora del
liderazgo para el beneficio de la organización, en términos de respeto a la naturaleza
humana de sus miembros, propiciar convivencias positivas y ampliar los grados de
libertad de manera conmensurada a objeto de minimizar los conflictos organizacionales.
33
Gestión de conflictos organizacionales
El proceso de gestión se desarrolla dentro de un sistema abierto que limita la
libertad de actuación pero a la vez, permite la utilización de los recursos externos, y la
vigilancia continua del entorno para detectar y prever los cambios en procura de
planificar, administrar y dar respuestas pertinentes. Hablar de gestión efectiva es
asegurar que el trabajo se realice mediante el esfuerzo de todas las personas con
capacitación, organización, mantenimiento y utilización de los recursos adecuados para
lograr los objetivos de la organización escolar.
Al respecto, Pérez (2003; 265) define la gestión como “el hecho de establecer los
objetivos de la organización y captar, organizar y utilizar los recursos necesarios para
alcanzarlos". La gestión es parte fundamental de cualquier tipo de gerencia. En este
sentido, el personal directivo, en su función como gerentes operativos, deben propiciar
el cambio, convirtiendo la organización en un ente flexible y funcional con una
comunicación coordinada y asertiva, generadora de una actividad creativa y
productiva, con amplia visión de los aspectos pedagógicos, administrativos, ambientales
y físicos, promotora de cambios, democráticos y participativos ya que las instituciones
escolares constituye el espacio por excelencia para desarrollar el proceso educativo en
todos sus ámbitos.
Pues bien, el personal directivo como máxima autoridad escolar, tiene la
competencia de ser el gestor esencial mediador de los conflictos que se generan en las
escuelas, pues de sus conocimientos, responsabilidad profesional y el interés por
atender las distintas situaciones conflictivas, dependerá asegurar la resolución de los
mismos.
Los conflictos forman parte de la vida de las organizaciones educativas, pueden
manifestarse de diferentes maneras en y entre individuos, aunque muchas veces puede
ser benéfico, si logra despertar en los miembros de la organización el interés de
mejorar sus estructuras y de asumir la resolución de los problemas desde diferentes
perspectivas.
34
Así Davis y Newstrom (2000; 337), señalan que “el conflicto es inherente a la vida
social definiéndolo como "toda situación en la que dos o más partes se sienten en
oposición". Por ende pueden surgir en las escuelas por los desacuerdos sobre las
metas por alcanzar o los métodos empleados para cumplirlas, por cuanto es un proceso
interpersonal que influye e incide en todo aquel que labora en el ámbito educativo. En
consecuencia los conflictos son inevitables en cualquier organización cuando existen
intereses diferentes entre el personal que en ellas laboran, pero en todo caso es
importante determinar los tipos de conflictos existentes en las fuentes que los producen
y las posibles estrategias para resolverlos.
Tipos de conflictos organizacionales
Planteada la definición del conflicto, como un fenómeno social considerado
negativo también posee potencialidades positivas, el mismo puede servir incluso para
fortalecer las relaciones en las escuelas, permite explorar la vida ulterior de directivos
y docentes, sus orígenes, tipos, creencias y posturas lo cual ayuda a la focalización de
los problemas. En este sentido, el conflicto no es necesariamente malo, pero hay que
saber gerenciarlo en el contexto que se manifieste.
Dentro de este marco, Adler y Marquardt (2005) refieren que los conflictos forman
parte de todos los trabajos. En otras palabras, son inevitables, desagradables y
contraproducentes, de allí la diversidad de cómo se manifiestan, pues en cada persona
es distinta su reacción ante una situación conflictiva.
Desde este punto de vista de sus orígenes, se puede comenzar reflexionando
sobre la clase de conflicto que prevalecen en las escuelas básicas, dado que pueden
ser una respuesta tanto a decisiones equivocadas como a diferencias individuales, por
lo cual las personas perciben las cosas y los hechos de diversas maneras, los juzgan
de acuerdo a diferentes paradigmas, escalas de valores, mostrando actitudes y
conductas que suelen entrar en contraposición.
Cabe resaltar que los conflictos emergen esencialmente por sus relaciones
inadecuadas entre los miembros de una organización. Según la Revista “Carrera
35
Profesional" (2004), la mayoría de los conflictos presentes en las escuelas suelen
manifestarse de cuatro tipos: intrapersonales, interpersonales, intragrupales y personal-
funcional, ya que estos emergen de las relaciones humanas y de las diferencias de
ideas, creencias y valores de los individuos inmersos en las instituciones educativas, de
allí que sea importante saber manejar efectivamente estos conflictos.
Conflictos Intrapersonales
Los conflictos intrapersonales, según Golembrimski (1999; 12), son "normalmente
causados por la supresión de las actitudes o tendencias conductuales naturales, o por
la existencia de las direcciones muy diferentes. De acuerdo con la experiencia, en forma
potencial, hasta un 95% de la población podría experimentar este tipo de conflictos”.
Los conflictos intrapersonales, son aquellos que presenta la persona en su yo
interno, es decir, constituyen problemas intrínsecos de la persona consigo misma,
causados por la detención de las actitudes o tendencias conductuales naturales, y/o por
la presencia de propensiones dificultosas que se orientan hacia direcciones diferentes.
Su raíz está en el interior de las personas, relacionado con los valores, principios,
circunstancias íntimas, entre otras, que sufre un individuo al no satisfacer sus
necesidades particulares. Situación ésta que genera ansiedad, inestabilidad,
desequilibrio e incluso, cuando se presentan en forma intensa y prolongada puede
atentar contra la salud mental.
Dentro de este contexto, se puede hablar de conflicto intrapersonal cuando surge
del interior de uno mismo, como resultado de la adopción de competencias y
responsabilidades contrapuestas, ante ellos se impone la necesidad de proteger la
identidad y autoestima individual contra los daños que los demás podrían provocar en
ellas.
Conflictos interpersonales
Cuando los conflictos se originan entre dos personas emergen los
llamados conflictos interpersonales, es decir, aquellos que afectan profundamente
36
las emociones, por ello se necesita preservar la autoimagen y autoestima,
contra el perjuicio que le pueda ocasionar a los demás, por lo cual si el concepto de sí
mismo se ve intimado, ocurre una molestia y la relación se deteriora ante el surgimiento
de problemas entre ambas partes. Desde esta perspectiva se debe buscar mejorar las
relaciones de convivencia que se ponen de manifiesto en la vida escolar, donde no solo
es importante cumplir con el trabajo asignado, sino también valorar el recurso humano
que trabaja en pro del logro de los objetivos propuestos por ellos mismos y por la
organización, de allí que tengan diferentes orígenes, como se observa a continuación:
Estos conflictos pueden surgir de varias fuentes: los cambios organizacionales, las
oposiciones de y entre personalidades, diferencias en los valores, intimidación
de status o por apreciaciones y puntos de vistas contradictorios, perjuicios, poder,
comunicación, liderazgo, competencias, rivalidad por oportunidades de ascenso, entre
otros.
Para Loverdos (2003), dentro de este tipo de conflictos se puede distinguir, una
lucha entre varias personas o individuos y un grupo o grupos, es decir, hay divergencias
entre los miembros del grupo de una institución, ésta situación suele ser inevitable por
los choques de personalidad, estereotipos, desacuerdos en métodos y procedimientos,
siendo algunos problemas comunes y de alguna manera dificultan las actividades de
coordinación de vida interna y externa escolar.
Trasladando esto al ámbito escolar esta manifestación conflictiva suele darse de
manera regular, se producen situaciones contraproducentes pues trata de satisfacer sus
propios intereses a costa de la otra persona, suele utilizarse cualquier tipo de poder que
le parezca “apropiado” para ganar en su postura e imponer sus argumentos o
lineamientos sin previo análisis y discusiones.
Conflictos intragrupales
Los conflictos intragrupales actualmente son hechos de las grandes
organizaciones, puesto que el choque de intereses, la falta de una comunicación abierta
e interactiva, y la práctica de competencias laborales desmedidas generan situaciones
37
de pugna entre los grupos de personas, allí subyacen posturas muy cerradas, los
grupos de personas que funcionan de manera monolítica y a menudo, prestan mayor
atención a las tareas del equipo que a las relaciones bidireccionales.
De acuerdo a Davis y Newstrom (2000; 339) los conflictos intragrupales son
"aquellos que se generan entre diferentes departamentos, donde cada grupo se
propone debilitar al otro, obtener poder y mejorar su imagen", En ese sentido, la vida
organizacional es cada vez más difícil en virtud de las exigencias competitivas de sus
miembros, dado que la mayoría de los grupos creen necesitar más poder y recursos,
así como también poner en práctica la lucha por la supervivencia en el ámbito laboral de
la institución.
Cabe resaltar que en las instituciones educativas, los conflictos en el personal
suelen ser variados, algunos superables si desarrollan la comunicación directa, con la
empatía necesaria para comprenderlos, pero otros generan faltas graves que deben ser
resueltos; de allí, la significancia que el gerente educativo sepa enfrentarlas y darles la
adecuada solución, para lo cuál, es importante conozca cuál es la fuente que los
ocasiona.
Conflictos personal-funcional
Según Gibson, Ivancevich y Donelly (2001; 256) el conflicto personal-funcional:
Es una confrontación entre grupos que realza y beneficia el rendimiento de la organización… sin este conflicto en las organizaciones existiría poco compromiso para el cambio, la mayoría de los grupos se volverían inactivos. De esta forma, se puede pensar que el conflicto funcional es un tipo de tensión creativa.
Los conflictos personal-funcional, desde el punto de vista organizacional conforma
un sistema muy elaborado y cohesivo, emergen de pugnas resultantes de un trasfondo
engañoso que son la génesis de los conflictos entre los grupos de una empresa, por
consiguiente lo más difícil de una organización es trabajar con personas, dado que ellas
38
pueden tener intereses, propósitos, valores individuales lo cual incide en las
asignaciones de trabajo y la distribución de sus recursos. Este comportamiento
organizacional ocurre de manera frecuente porque generalmente el personal docente
se centra principalmente en sus acciones laborales.
Elementos Focales para la Gestión Organizacionales
Los conflictos se vuelven visibles, de acuerdo a sus manifestaciones hacen difícil
el ocultamiento de situaciones problemáticas presentes en la vida de las escuelas
básicas. En éstas coexisten relaciones interpersonales e intergrupales acompañadas
por tensiones sutiles y fuertes, directas e indirectas, muy controladas que desestabilizan
el ambiente escolar. De esto suelen surgir huelgas, motines, paros, disputas que
impiden establecer un clima organizacional armónico entre sus miembros. En
consecuencia es significativo especificar los elementos focales de los conflictos, los
cuales se explican a continuación.
Intervención de áreas conflictivas
Ante distintos escenarios de conflictividad que suelen ocurrir en las organizaciones
bien sea de orden salarial o pugnas, no es fácil desarrollar un liderazgo para la
intervención de áreas conflictivas, debido a que en la interacción acción - reacción de
las partes en conflicto habrá acciones para destruir a la otra parte, ataques físicos y
agresivos, amenazas con ultimátum, disputas verbales no asertivos, cuestionamientos,
desafíos y desacuerdos o malos entendidos. Cabe resaltar que estos problemas se
encuentran ligados habitualmente a la rutina, tratándose por lo general de cuestiones
que requieren ser focalizadas con la intencionalidad de ser abordadas de manera
diligente y acorde con las normas establecidas lo cual evita incurrir en complicaciones
innecesarias, facilitando la labor de los responsables de gestionar los conflictos.
Frente a esta situación, Hax y Majluf (2004, p. 44) proponen un
conjunto de acciones para asegurar la intervención de áreas conflictivas, siendo las
siguientes:
39
a) Llevar a cabo una reunión cara a cara entre las partes en conflicto, a objeto de
focalizar los nudos críticos y resolverlos, a través de una discusión abierta y franca.
b) Establecer una meta compartida, donde cada una de las partes estén
debidamente comprometidas.
c) Establecer el principio "ganar - ganar' como un agente motivador para enfrentar
aquellas situaciones relacionadas con el dinero, oportunidades de ascenso, entre otros.
d) Allanar las diferencias mientras se aclaren los intereses comunes entre las
partes en conflicto. Es decir, minimizar las diferencias.
e) Llegar a acuerdos con concesiones, donde cada parte en el conflicto cede en
algunas de sus posiciones.
Por otra parte, Sandoval (2004) contempla focalizar en primer término elementos
relativos a la persona, la institución y los propios actores del problema. Es importante
conocer quiénes están directamente implicados; cuáles son los protagonistas, es
necesario precisar cuáles tienen interés o pueden influir en el resultado, de allí que en la
labor de mediación interesa tener claro si las partes que están sentadas con el
mediador son las protagonistas directas del conflicto o bien si quedan algunas personas
relevantes quedan al margen de al toma de decisiones.
Para Fleitman (2006) en los conflictos se involucran las emociones, los
sentimientos, las posiciones que en principio reclama cada parte, los intereses,
necesidades; los valores y principios relacionados con los elementos culturales e
ideológicos que justifican y sirven para argumentar los comportamientos de las
personas, los cuales también requieren ser considerados en cualquier caso según Diaz
y Col (2001; 95) “implica en cierto modo de encuadrar el problema a resolver…es el
momento de recabar los datos disponibles sobre los acontecimientos focalizados”.
Por ello, es significativo intervenir las áreas conflictivas con participación de todos
los actores. Cuando las partes se ven así mismo en la posesión de la razón y niegan a
40
la parte contraria algunos espacios, no se ven matices, todo es blanco o negro, sin
grises. Las partes no perciben intereses comunes y están totalmente instaladas en la
dinámica adversaria: yo gano-tú pierdes.
Desde esta perspectiva, la relación humana entre las partes implicadas en el
proceso de resolución del conflicto, es fundamental para promover la confianza,
entendimiento, respeto y amistad, lo cual puede hacer que cada situación que surja se
aborde de manera más fluida y eficiente. Por el contrario, si la relación está deteriorada,
basada en la desconfianza o en el desprecio (o menosprecio) será muy complicado
afrontar con éxito la resolución de un determinado conflicto.
En este marco, los individuos sostienen opiniones diferentes sobre la dirección a
seguir, cuales rutas adoptar y sus probabilidades de éxito, por lo cual surgen choques
de posturas, que de una u otra forma, se encuentran marcados por el sistema de
valores referidos a las filosofías de vida, de acuerdo a la ética. En muchas
oportunidades, salvar el honor se convierte en una poderosa fuerza impulsora en tanto
que un individuo se empeña en mantener una imagen deseada convirtiéndose en una
persona a la defensiva.
En consecuencia, cada quien percibe las cosas de manera diferente como
resultado de su experiencia previa y sus expectativas, creyendo que tales percepciones
deben ser igual de evidentes para los demás, siendo en ocasiones incapaces de
aceptar percepciones contrastantes; ello pudiese generar falta de confianza, obviando
la capacidad de depender de las palabras o acciones del otro, dejando de entender que
la confianza ofrece oportunidades de acción y enriquece el tejido social de una
organización.
Dentro del contexto educativo, los conflictos pueden generarse por incumplimiento
de deberes por parte del personal docente, bien sea por reclamar sus derechos, cuando
esto ocurre, el gerente educativo directivo se ve en la necesidad de intervenir y muchas
veces tiene que buscar el apoyo y la orientación del supervisor de la institución, de la
jefatura del circuito, así como, en ciertas ocasiones del jefe de la secretaria de
41
educación, aunado a que también intervienen los gremios o sindicatos, para apoyar a
las personas afectadas. La intencionalidad es darle solución a los conflictos
presentados, por lo cual implica estrategias o mecanismos de acción que permitan
intervenir las situaciones problemáticas.
Los conflictos cuando son emocionales se deben a los sentimientos de ira,
desconfianza, disgusto, temor y resentimiento, así también se comportan los conflictos
de personalidad. Esto suele darse por incompetencia de asignaciones y en
determinados cargos en el trabajo la falta de organigramas, descripción de puesto,
especificación de relaciones de información, autoridad, metas específicas que den vida
a puestos, entre otros.
Desde este ámbito, cuando no existe en la organización una estabilidad social
interna, se convierte en fuente para generar mayores conflictos. Estos se presentan de
innumerables maneras, por motivos diversos y con intensidades variadas, forman parte
de la vida de la gente y de acuerdo a la forma como se asumen, pueden emerger
nuevos caminos de entendimiento en procura de desarrollo social y personal, o, por el
contrario, vías de destrucción y desconocimiento de los derechos y necesidades que los
seres humanos tienen.
Al respecto Alarcón (1998; 96) afirma que los conflictos:
Surgen cuando dos o más actores tienen diferencias de opiniones o pensamiento, de sentimientos o de proyectos, más aún cuando esas opiniones, sentimientos o proyectos son o bien opuestos o bien divergentes y tengamos en cuenta que esta oposición o divergencia no necesariamente debe ser real u objetiva.
Esta tesis admite que los conflictos se manifiestan a través de aspectos positivos y
negativos. Con respecto a los primeros estimulan el cambio personal y organizacional,
pueden incrementar la motivación, la energía, la innovación y la creatividad, tanto de las
personas como de la organización, ayudan a conocer mejor la propia posición y
aumentar la comunicación entre las partes así como a aclarar aspectos de la relación
entre los contrincantes.
42
En cuanto a los aspectos negativos, se deben principalmente a la ruptura de la
comunicación, la coherencia y la cooperación, los individuos que se ven involucrados en
situaciones que experimentan tensiones nerviosas, frustraciones y ansiedad,
reduciendo la satisfacción en el empleo.
Cumplimiento de Etapas en la Resolución de Conflictos
El conflicto como proceso que evoluciona en el marco de las organizaciones, debe
ser manejado a través del cumplimiento de etapas para garantizar una intervención
segura, sistémica y orgánica. Esto significa afrontar los conflictos con asertividad como
el proceso de no esperar a que éstos se resuelvan solos, sino tomar una parte activa en
su solución. Además, enseñarle a la gente a adquirir habilidades para manejar
situaciones difíciles que les producen ansiedad, modificando sus paradigmas de
interacción humana.
Según Decaro (2004) existe un conjunto de etapas para gestionar los conflictos en
la organización, a saber:
Etapa 1. Conocimiento: las partes toman conocimiento de una confrontación,
siendo la primera indicación del conflicto. Se reconocen necesidades o valores
incompatibles, a través de un posicionamiento. Una parte confronta a otra parte, o toma
una posición que se opone a otra, emocional en el posicionamiento, miedo, agresión o
ataque, o una reacción paranoide de auto-defensa.
Etapa 2: Diagnóstico: esta fase envuelve la evaluación de las partes acerca de si
el conflicto es de necesidades o de valores. En este sentido hay afectación del tiempo,
la propiedad, el dinero o la salud de las partes, generalmente son sobre sus
necesidades. Las necesidades humanas están basadas en impulsos básicos de
supervivencia de las personas.
Etapa 3. Reducción del conflicto: esta fase induce a la reducción del nivel de
energía emocional y la comprensión de las diferencias, de manera que las partes en
disputa puedan manejar el conflicto. Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta
43
destructiva, las actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo
puede no ser definitivo, sino uno que habilite a las partes para explorar las diferencias y
generar respeto mutuo del uno hacia el otro. Aquí se produce la difusión de la energía
emocional de la primera fase, por lo cual hay mutua aceptación de las diferencias.
Etapa 4. Solución del problema: esta fase contempla el uso de los procesos de
solución de problemas que permite establecer un curso de acción efectiva, llegando a
una solución que satisfaga los intereses principales de las partes. Se hace a través de:
escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión; mantener la relación; distinguir
entre posiciones e intereses; y buscar resultados mutuamente beneficiosos.
Etapa 5. Construcción del acuerdo final: Se establecen acuerdos donde ambas
partes puedan aceptar e implementar, entonces se procura restaurar la relación
armónica, si esto es posible.
Lo analizado anteriormente, permite suponer que todo conflicto es
generador de un cambio organizacional, no debe ser implementado al azar, sino que
debe ser sistemáticamente planeado e involucrar a todas las personas pertenecientes a
la organización, por ello es necesario identificar qué aspectos requieren dicho cambio.
Estrategias de gestión para la resolución de conflictos organizacionales
En el proceso de ejecución de estrategias además de formularlas acertadamente,
es necesario, que toda la comunidad escolar se comprometa con la ejecución de las
mismas. Para ello, es importante fijar metas, políticas y asignación de recursos, para
facilitar su control y evaluación. En consecuencia, la gestión efectiva de estrategias
requiere de la retroalimentación oportuna y adecuada con el objeto de asegurar el
replaneamiento de las mismas en caso que se necesite.
Según Villasmil (2006) el propósito de la estrategia es poder alcanzar alguno o
algunos de los objetivos definidos, si un grupo establece la misión de impulsar cambios,
pues, entonces debe desarrollar, evaluar y ajustar una estrategia a largo plazo para
conseguir mejorar la organización. Dentro de estas estrategias se encuentran diversos
44
tipos de objetivos, como por ejemplo, desarrollar campañas específicas para fortalecer
la organización, de tal manera que enfrente los conflictos organizacionales, a través del
liderazgo y desarrollo del directivo, entre otros.
Partiendo de la posición teórica anteriormente señalada, el desarrollo de
estrategias para alcanzar un objetivo u objetivos requiere de múltiples niveles de
análisis o varios pasos que permite entender dónde están los nudos críticos, cómo se
manifiestan, de qué manera llegar hasta las metas y objetivos establecidos. De esto se
desprende la gran importancia consecuente de aplicación de las mismas para resolver
problemas.
Por consiguiente, la aplicación de estrategias en un conflicto organizacional debe
soportarse en una gestión integrada que permita articular con clara visión, la
importancia de determinar las necesidades y características resaltantes, luego se debe
construir un diseño de cambio apropiado sobre la base de la estructura básica de
trabajo, sustentado en la capacidad de liderazgo para generar capacidades de cambio
individuales e institucionales. En estos últimos tiempos, entre las estrategias que se han
venido aplicando para la resolución de conflictos organizacionales están la reingeniería
de procesos, la negociación y la mediación.
Cabe destacar que las situaciones conflictivas cuando ocurren en las instituciones
educativas a veces de fácil solución, se pueden complicar cuando hay la intervención
de muchas personas. Lo mejor es que el personal directivo a través de una
comunicación clara, sencilla, precisa pero asertiva que invite a los docentes a una
discusión abierta focalizando las oportunidades de enmendar los conflictos a través de
la aplicación de la reingeniería de procesos gerenciales.
Con base en lo expuesto anteriormente, se hace necesario exponer algunas
estrategias de gestión para la resolución de conflictos presentadas por Davis y
Newstrom (2000; 40) como son “evitación, suavizamiento, forzamiento, negociación y
confrontación". Es así como la evitación se considera el distanciamiento físico o mental
del conflicto, suavizar es la adaptación de los intereses de la otra parte, el forzamiento,
el uso de tácticas para obtener beneficios, este apoya la agresividad y el predominio
45
para la prosecución de metas personales; la negociación es considerado el punto medio
o disposición de renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa y la confrontación
atañe al enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solución mutuamente
satisfactoria.
Obviamente, el manejo de conflictos siempre debe basarse en la resolución de
problemas, buscando optimizar el cumplimento de la metas de las partes, en disputa lo
que deriva en un resultado de ganar-ganar, dependiendo si la falta es leve y puede ser
negociada con el jefe inmediato superior. Sin embargo, los métodos de evitar y suavizar
problemas son útiles básicamente para la conducción del proceso del conflicto si se
considera que pueden obviarse. Igualmente la idea de negociación es atractiva cuando
las dos partes negocian su posición con el propósito de llegar a una solución y en el uso
del forzamiento puede permitir el cumplimiento de una meta a corto plazo, siempre para
el bienestar de la organización y del personal que en esta labora.
De ese modo, es conveniente resaltar una afirmación realizada por Davis y
Newstrom (2000; 344), “sólo la estrategia de confrontación puede considerarse
efectivamente como un método de resolución, dado que aborda las diferencias básicas
implicadas hasta eliminarlas", este pretende resolver el conflicto por medio de la
resolución creativa de problemas, a través de la adopción de posiciones flexibles,
identificación de virtudes y defectos, reconocimiento de las necesidades de ambas
partes, manejar la franqueza, evitar discusiones, esfuerzos por comprender otros
puntos de vista, hacer preguntas significativas, cerciorarse que ambas partes buscan el
éxito de la organización.
Aplicación de la reingeniería de procesos gerenciales
De acuerdo a Alarcón (1998; 205) la reingeniería “no sólo consiste en los
procesos, sino que lleva también consigo un cambio en la manera de trabajar de las
personas y en los valores considerados por la institución, e incluidos en un sistema de
administración”. Según esta afirmación la reingeniería y la estrategia están
estrechamente unidas, pues la segunda marca los objetivos dentro de la situación
cambiante del mundo actual, usando a la reingeniería para alcanzarlos y una vez
46
conseguidos, ella misma ayuda a definir nuevos objetivos. En la medida que la
reingeniería define los objetivos y establezca comportamientos, planes y sistemas
administrativos de apoyo coherente, los miembros de una organización dispondrán de
la orientación adecuada para encaminar sus esfuerzos hacia los procesos responsables
de conseguir dichos objetivos.
La reingeniería por sí sola no supone la salvación de la institución o la
consecución de una ventaja competitiva insalvable por la competencia. Una auténtica
reingeniería supone una revisión exhaustiva del proceso y de la institución, de lo
contrario se transforma en un simple programa de reducción, más o menos grande; en
suma, la intencionalidad es mejorar la calidad del servicio educativo. El énfasis de dicha
estrategia está en los procesos y uso creativo de tecnologías, en especial la informática,
la automatización y las comunicaciones, apoyadas en la capacitación de las personas y
desarrollo de sus responsabilidades y habilidades.
Las consideraciones anteriores, evidencian la importancia de la reingeniería de
procesos en el desarrollo de las instituciones educativas, por cuanto es una estrategia
revitalizadora por excelencia, al ayudar al personal directivo y docente, a revisar las
oportunidades seguras y riesgosas, buscando reducir al mínimo la posibilidad de
errores; en consecuencia, la idea central es ofrecer las condiciones para formar equipos
autogestionarios de alto desempeño preparados para darle solución a los conflictos
organizacionales a través del manejo de la negociación.
Manejo de la negociación El manejo de la negociación en la actualidad es una de las estrategias de mayor
uso en los conflictos organizacionales, constituye un esfuerzo de colaboración, compromiso y respeto de las partes en disputa. De allí que el término negociación, según Gabaldón (2001; 86) se define como “el proceso en que dos partes o más intercambian bienes o servicios procuran llegar a acuerdos”. Para ello plantea que a estrategia de negociación, se basa en dos enfoques generales:
(a) Negociación distributiva: es la negociación que pretende dividir una cantidad
fija de recursos, una situación de ganador-perdedor. Su característica principal es la
47
condición de suma a cero, es decir todo lo que uno obtenga es a expensas del otro,
siendo el ejemplo más conocido la negociación de salario.
(b) Negociación Integradora: ésta pretende uno o varios arreglos a objeto de
encontrar una solución para ganar-ganar. Esta negociación es preferible que la
distributiva, porque produce negociaciones a largo plazo, integra a los negociadores y
permite que ambos salgan del negocio sintiendo ser ganadores. La negociación
distributiva por su parte hace que una de las partes salga perdiendo.
De esto se deduce, que la negociación es una estructura básica para
conseguir lo que se desea de otros; es una comunicación mutua diseñada para
llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses y otros que son
opuestos.
Para Soler (2003; 46) el proceso de negociación “comienza cuando a partir de una
situación negociable en donde las partes tienen intereses en común, se reconoce la
necesidad de llegar a un acuerdo. El potencial de llegar a este acuerdo depende
entonces preliminarmente de ese reconocimiento y de la disposición que manifiesten
para enfrentarlo el cual está determinado por la información que posee los participantes,
por la necesidad en admitir la urgencia de la situación o su solución, ante las
prioridades individuales de los participantes o partes interesadas, y por una actitud
personal evasiva o confrontadora, tímida o expresiva.
De esto se desprende, que el reconocimiento es el primer acuerdo al cual se debe
llegar en una negociación, aunque no siempre es posible alcanzarlo rápida o
claramente el hecho de discutirlo. Por ello, es importante el reconocimiento del
problema y voluntad de negociar, pues las partes negociadoras ignoran la situación
conflictiva, no habrá oportunidad de resolverla, con el riesgo probable consiguiente de
que se deteriore o agrave progresivamente. Un problema puede conducir por un lado, a
un acuerdo negociado, y por el otro, a una disputa, o peor aún a un litigio. Las
consecuencias de cada uno son de diferente impacto, ya que dependerá de muchos
factores, pero no tomar ninguno puede significar la peor de las decisiones.
48
En este comportamiento del entorno educativo priva muchas veces la oportunidad
de progresar y de fortalecer las relaciones, derivadas de una creativa negociación de
intereses y la búsqueda de la mutua satisfacción, lo cual es necesario considerar el
reconocimiento del problema y la voluntad de solucionarlo, a fin de evitar que la
situación negociadora tenga un desacuerdo posterior.
Para Soler (2003) el proceso de aceptación en las negociaciones se realiza y
constituye sobre la base de la confianza y credibilidad que las partes vayan
construyendo. Comienza desde el mismo momento que los participantes manifiestan su
voluntad de negociar y sentarse a discutir sus diferencias. La voluntad de negociar
implica la primera muestra de aceptación mutua: el primer resultado exitoso del
proceso.
En la medida que las concesiones se otorgan, se intercambia información, las
posiciones enfrentadas se relajan, se comparten los intereses comunes y los
participantes van convergiendo en un ambiente de aceptación y tal vez de cordialidad,
progresivamente se establecen acuerdo del compromiso final. Esto significa establecer,
el cierre es decir, la conclusión de todos los esfuerzos, la materialización y el
perfeccionamiento de un compromiso, convenio, o contrato. El producto de esta fase,
debe ser el resultado de la negociación y su perfeccionamiento. En suma, el acuerdo
es el objetivo de toda negociación: sin él no estaría concluido el proceso, allí convergen
los detalles, los términos y las condiciones finales que deben preservarse formal o
informalmente durante su vigencia temporal o indefinida, de no lograrse es pertinente
aplicar la mediación.
Uso de la mediación
Cuando no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociación, cabe solicitar o pedir asesoramiento a mediadores. La función del mediador es la misma que la del especialista externo, el cual alienta a las partes a llegar a un acuerdo. Esta estrategia cuenta con una perspectiva libre por lo cual puede proponer alternativas que anteriormente no han sido consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de ánimo tranquilo y utilizan la persuasión al intentar que las partes lleguen a un acuerdo definitivo.
49
Para Páez (2003) en gran parte de los procesos de negociación resulta
imprescindible la figura de un intermediario, normalmente una persona o una
organización, que es aceptada por todas las partes y actúa de forma imparcial y neutra,
ayuda a superar las diferencias y a encontrar los elementos puntuales en común u otras
perspectivas que permita avanzar hacia la consecución de compromisos y acuerdos
satisfactorios. La mediación, por tanto, es una extensión del proceso negociador el cual
busca una cooperación entre las partes para obtener un resultado donde todos ganan y
nadie pierde, mediante unas técnicas que permite abrir el proceso a nuevos
planteamientos y formas de encarar los temas, con la activa participación de las partes.
La mediación interviene más sobre las conductas de los actores que sobre la
estructura del conflicto por cuanto los cambios en ésta suelen relacionarse con las
actuaciones políticas, económicas, y sociales que se escapan del proceso negociador.
No obstante, los cambios psicológicos y conductuales que logra la mediación puede
capacitar a los actores a abordar mejor el tratamiento estructural del conflicto. La
mediación no es una solución automática a ningún problema, una panacea universal o
el cambio que asegura la finalización de un conflicto, posee muchas virtudes, e incluso
tiene también límites. El más evidente, y primero, es que necesita del concurso y la
participación de las partes enfrentadas; sin esta implicación, la mediación no puede
existir.
En suma, la mediación es una aproximación interactiva al conflicto, de principio a
fin, puesto que en la fase de pre-negociación puede ayudar a crear una atmósfera
psicológica y/o política conducente a garantizar el vencimiento de obstáculos para una
negociación productiva y asertiva mientras que en la fase de post-negociación se busca
contribuir a implementar acuerdos negociadores y a la solución de una paz duradera.
Los planteamientos teóricos anteriormente expuestos, ofrecen a los conflictos
organizacionales, algunos fundamentos que fortalecen el eje de gestión de desarrollo
institucional, contribuyendo de esta manera, al mejoramiento de la gerencia de todas
aquellas situaciones relacionadas con el desarrollo organizacional. En este sentido, es
necesario encaminar el liderazgo del personal directivo hacia una gestión institucional
participativa enmarcada en servicios escolares de calidad.
50
Sistema de Variables
Variable 1:
Definición Nominal: Liderazgo del Personal Directivo de las Escuelas
Básicas.
Definición Conceptual: El liderazgo directivo es la actividad de influir en la gente
para que se desempeñe de manera efectiva hacia el logro de los objetivos del grupo y
de la organización, en este sentido lo que se busca es lograr la calidad del servicio
educativo y establecer comportamiento o conducta necesaria que deben asumir los
miembros de la organización para alcanzar las metas organizacionales. (Villasmil J,
2006: 62).
Definición Operacional: Se medirá a través de un instrumento el cual tomará en
cuenta las dimensiones Estilos de Liderazgo con sus indicadores liderazgo autocrático,
liderazgo situacional, liderazgo democrático o participativo, liderazgo liberal o permisivo
y liderazgo transformacional y, la dimensión Aspectos Estructurales del Liderazgo con
los indicadores disposición actitudinal, compromiso con el desarrollo de la escuela como
organización inteligente, desarrollo del talento, la comunicación como base de
entendimiento y creación del ambiente participativo.
Variable 2:
Definición nominal: Gestión de Conflictos Organizacionales
Definición Conceptual: Es el hecho de establecer los objetivos de la organización,
y captar, organizar, y utilizar los recursos necesarios para gestionar situaciones
conflictivas por parte del gerente organizacional. (Pérez, 1997; 265).
Definición Operacional: Se medirá a través de un instrumento el cual tomará en
cuenta las dimensiones Tipos de conflictos organizacionales con los indicadores
conflictos intrapersonales, conflictos interpersonales, conflictos intragrupales y conflictos
51
personal-funcional; la dimensión Elementos Focales de los conflictos organizacionales
con los indicadores intervención de áreas conflictivas y cumplimiento de etapas en la
resolución de conflictos y, la dimensión Estrategias de Gestión para la Resolución de
conflictos organizacionales con sus indicadores aplicación de reingeniería de procesos
gerenciales, manejo de la negociación y uso de la mediación.
CUADRO 1 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMES
Determinar cuáles de los estilos de liderazgo prevalecen en el personal directivo de las escuelas básicas.
Estilos de Liderazgo
- Liderazgo autocrático - Liderazgo situacional - Liderazgo democrático o participativo - Liderazgo liberal o permisivo - Liderazgo transformacional
1,2,3 4,5,6 7,8,9
10,11,1213,14,15
Identificar los aspectos estructurales del liderazgo que sustenta la gestión del personal directivo de las escuelas básicas.
Liderazgo del Personal
Directivo de las Escuelas Básicas
Aspectos Estructurales del Liderazgo
- Disposición actitudinal - Compromiso con el desarrollo de la
escuela como organización inteligente - Desarrollo del talento organizativo - La comunicación como base de
entendimiento - Creación de ambientes participativos
16,17,18
19,20,2122,23,2425,26,2728,29,30
Describir los tipos de conflictos organizacionales que se presentan en el contexto de las escuelas básicas.
Tipos de Conflictos Organizacionales
- Conflictos intrapersonales - Conflictos interpersonales - Conflictos intragrupales - Conflictos personal-funcional
31,32,3334,35,3637,38,3940,41,42
Especificar los elementos focales que gestionan el personal directivo para la resolución de los conflictos organizacionales en el ámbito escolar
Elementos Focales para la Gestión de Conflictos
Organizacionales
- Intervención de Áreas Conflictivas - Cumplimiento de Etapas en la Resolución
de Conflictos
43,44,45
46,47,48
Determinar las estrategias de gestión que aplica el personal directivo para la resolución de conflictos organizacionales en el ámbito escolar.
Estrategias de Gestión para la Resolución de
conflictos organizacionales
- Aplicación de reingeniería de procesos gerenciales
- Manejo de la negociación - Uso de la mediación
49,50,5152,53,5455,56,57
Diseñar un plan estratégico para el fortalecimiento en la gestión de conflictos organizacionales
Gestión de Conflictos
Organizacionales
Fuente: González (2007) 52
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo contempla la presentación y explicación del proceso metodológico
aplicado durante el desarrollo de la investigación. El contenido esta estructurado por el
tipo de diseño investigado, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección
de datos, validez y confiabilidad de los instrumentos y el procedimiento utilizado en el
análisis de los datos.
Enfoque de la Investigación
El enfoque investigativo fue de carácter empírico inductivo, pues el estudio estuvo
centrado en el predominio de la experiencia y se abordó el problema a partir de una
realidad, el cual fue sometido a observaciones, reflexiones y análisis que permitió
determinar las inferencias pertinentes. Para Barrera (1999; 69) con el empirismo “la
razón puede elaborar teorías pero es la experiencia la que realmente determina la
verdad de los mismos… Esta concepción concibe la realidad como objeto y sujeto de la
experimentación”.
Tipo de Investigación
La investigación fue de tipo descriptiva y de campo. Descriptiva porque permitió
indagar el comportamiento de las variables, liderazgo del personal directivo y la gestión
de conflictos organizacionales en las escuelas básicas del Municipio Maracaibo. Al
respecto, Hernández, Fernández y Baptista (1999; 50) señalan que “los estudios
descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de las personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno sometido a análisis”.
Con respecto al estudio de campo, éste permitió obtener la información
directamente de los docentes y personal directivo, se realizó en las escuelas básicas
pertenecientes al circuito escolar Nº 4 adscritas a la Secretaría de Educación del Estado
54
Zulia. Al respecto, Bavaresco (1994; 26) expresa que “un estudio es de campo porque
se recoge la información donde se encuentra el objeto de estudio, lo que permite el
conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador y puede manejar los
datos con más seguridad”.
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación fue no experimental, transversal-descriptivo. Según
Hernández, Fernández y Baptista (1999; 205) “la investigación de tipo no experimental
se apoya en la observación de situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el observador, donde las variables ya han ocurrido y no pueden
ser manipuladas”.
En este tipo de investigación no hubo manipulación intencional ni asignación al
azar en el análisis de las variables de estudio. Igualmente, se considera transversal
porque todos los datos fueron recolectados en un solo instante o momento, en un
tiempo único; en donde su propósito fue describir las variables el Liderazgo del
personal directivo y la Gestión de Conflictos Organizacionales para analizar su
comportamiento en las cuatro escuelas básicas del Circuito 4 Escolar del Municipio
Maracaibo, dependientes de la Secretaría de Educación del Estado Zulia. Al respecto,
Hernández y otros (1999; 52) señalan “que el diseño se refiere al plan o estrategia
concebida para responder a las preguntas de la investigación”.
Supuestos de Investigación
En atención al desarrollo de los objetivos y variables se formularon los supuestos
siguientes:
- Entre los estilos de liderazgo autocrático, situacional, democrático, liberal y
transformacional cual prevalece con mayor peso en el personal directivo
de las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia.
55
- Existen aspectos estructurales del liderazgo que sustentan la gestión del
personal directivo en las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia.
- Los elementos focales como intervención de áreas conflictivas y cumplimiento de
etapas en la resolución de conflictos son gestionados por el personal directivo para la
resolución de conflictos organizacionales.
- Con la aplicación de estrategias como la reingeniería de proceso gerencial, la
intervención de procesos gerenciales, la intervención de áreas conflictivas, manejo de la
negociación y uso de la mediación permite desarrollar un liderazgo efectivo sobre los
conflictos organizacionales.
- El diseño y ejecución de un plan estratégico fortalece de manera efectiva la
gestión de conflictos organizacionales en la escuela básica.
Población y Muestra
Según Selltiz, citado por Hernández, Fernández y Baptista (1999; 211) una población es “el conjunto de todos los casos que concuerdan una serie de especificaciones”. La población que sirvió de base a la presente investigación estuvo conformada por dos segmentos.
Un primer segmento denominado docentes de educación básica constituido
por 60 docentes y 10 miembros del personal directivo de las escuelas estudiadas, y un
segundo segmento conformado por 4 supervisores. En suma, la distribución de la
población por segmentos quedó definida de la siguiente manera (ver cuadro 2).
Para ambos segmentos se utilizó el método del censo. Al respecto, Ary (1998,
p.63) dice que para poblaciones pequeñas se toma la totalidad de la población. Este
planteamiento permitió trabajar con la totalidad del personal directivo y docente, en este
caso, fueron 60 docentes, 10 personal directivo y 4 supervisores. Es decir, los cuatro
supervisores del Circuito Escolar sirvieron de apoyo para nutrir la información sobre la
temática que se investigó.
56
CUADRO 2 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN
Escuelas Supervisores Personal Directivo Personal Docente
U.E.E. Monseñor Helímenas Añez
1 2 15
U.E.E. El Rosario 1 2 16 E.Z.A. Gabriela Mistral 1 3 15
E.Z.A. Marco T. Andrade 1 3 14 Total 4 10 60
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos
El presente estudio utilizó dos técnicas, una fue la encuesta y la otra la entrevista
focalizada. Según Kerlinger y Lee (2002; 541) la encuesta se utiliza “para descubrir la
incidencia, distribución e interrelaciones relativas de variables sociológicas y
psicológicas”. En este sentido, la investigación por encuesta se refiere a los estudios de
campo.
Con respecto a la técnica de la entrevista focalizada, de acuerdo con Merton,
citado por Sierra Bravo (2001; 353) “este tipo de entrevista tiene por objeto o tema una
experiencia muy concreta. Por eso se llama focal”.
Las personas a quienes se entrevistan son las que han participado en una
situación específica que se va a investigar. Por ejemplo, han visto un espectáculo
determinado, han leído una obra, han vivido una aventura.
La misma se aplicó a los supervisores del Circuito Escolar 4. El número y
contenido de las preguntas se relacionaron con la identificación de las dimensiones,
en este sentido, el número de interrogantes fue de diez (10), dos por cada
dimensión, aproximadamente para ser respondidas de manera abierta, por cada
uno de los entrevistados, a fin de conocer la situación actual de las variables en
estudio.
57
Instrumentos
Según Perdomo (2006; 95) el instrumento “es el conjunto de elementos o medios
de que se sirve al investigador en su búsqueda del conocimiento. El instrumento
siempre es un medio para alcanzar un fin”. Continua afirmando este autor, que en todas
las investigaciones es necesario utilizar medios para recoger, medir, evaluar y
comunicar los resultados, todo depende del tipo de investigación o estudio que se esté
realizando. Se aplicaron dos instrumentos: el cuestionario y el cuadro de trabajo. El
primero sirvió de apoyo en la encuesta, estuvo constituido por 57 preguntas tomando
como referente ordinal cada indicador, en suma se construyeron tres interrogantes por
indicador.
En segundo lugar, se utilizó la técnica denominada cuadro de trabajo para las
entrevistas. De acuerdo a Sierra Bravo (2001; 292) el cuadro comprende “todas
las categorías sobre las que se va a recoger información en los documentos.
Cada categoría ha de tener los espacios necesarios para anotar en ellos la intensidad,
frecuencia y las características que se quieren registrar sobre cada una de ellas”.
La entrevista se construyó con base a diez (10) interrogantes a razón de dos por
cada dimensión.
Validez y Confiabilidad del Instrumento Validez
La adecuación del instrumento en cuanto a la pertinencia de los indicadores e
ítems, se determinó mediante la validez del contenido del mismo. Según Chávez (1994;
162) la validez “es la eficacia con que el instrumento mide lo que se pretende y la
confiabilidad es el grado de estabilidad que obtiene los resultados en distintas
aplicaciones”.
La validez de contenido midió la coherencia del instrumento en su contexto
teórico. Ésta se refiere a la consistencia del contenido de las preguntas para obtener la
58
información pertinente, a través del juicio de expertos. Para ello, se solicitó la
colaboración de seis profesionales universitarios en docencia e investigación quienes
revisaron y realizaron sugerencias, las cuales fueron consideradas para adecuar el
instrumento.
Confiabilidad
La confiabilidad, según Hernández, Fernández y Baptista (1999; 245) “es el
grado en el cual las mediciones de un instrumento son precisas, estables y libres de
errores”. En ese sentido, la confiabilidad del instrumento aplicado se determinó
seleccionando una muestra aleatoria de 15 sujetos fuera de la muestra, el mismo fue
sometido al cálculo del estadístico Alfa Cronbach a cada uno de ellos, dado las
características del instrumento.
Para la confiabilidad se aplicó el coeficiente de alfa Cronbach a través de la
fórmula:
rkk = =⎥⎥⎦
⎤
⎢⎢⎣
⎡−
−∑
2t
2i
SS
11k
k
Donde:
K = Número de ítems
S² i = Varianza de los puntajes de cada ítemes.
S² t = Varianza de los puntajes totales.
1 = Constante.
Una vez aplicada la confiabilidad y reemplazado los datos, se obtuvo un
coeficiente de 0.96, lo cual es altamente significativo.
Técnicas de Análisis de Datos
El análisis de los resultados se realizó de una manera cuanti-cualitativa. El análisis
se llevó a cabo a través del procesamiento de la información obtenida de las encuestas
aplicadas a docentes y personal directivo. El análisis tuvo como objetivo procesar e
59
interpretar los datos obtenidos de manera separada, los cuales luego fueron
confrontados entre ellos, tomando en cuenta la teorización de la
investigación. Para el procesamiento de la información de la encuesta se utilizó la
estadística descriptiva mediante la aplicación del cálculo de porcentajes. Los resultados
se presentaron en tablas.
Los hallazgos se analizaron utilizando las categorías: siempre, algunas veces y
nunca. A cada una de estas categorías le fue asignada una escala de valores
cuantitativos: 1-2-3, estos valores se corresponden a su vez con el número del índice de
la frecuencia de ocurrencia de cada ítem del cuestionario.
A estas categorías se les atribuyeron valores cualitativos, desde efectivo a lo
inefectivo de la situación que se estudió en las variables, dimensiones y en cada
indicador, lo cual facilitó el análisis e interpretación de la información que se obtuvo de los
encuestados. En consecuencia, a cada categoría de siempre, algunas veces y nunca le
fueron asignadas valoraciones cualitativas tomando en cuenta el dato ordinal de los
objetivos específicos de la investigación (ver cuadro 3).
Mientras que para el procesamiento de la información producto de la entrevista se
aplicó la técnica análisis de contenido, que en opinión de Sierra Bravo (2001; 288) es
“una técnica de investigación para la descripción objetiva y sistemática, cuyo objeto
consiste concretamente en observar y reconocer el significado de los elementos que
forman los documentos, palabras y frases y en clasificarlos adecuadamente para su
análisis y explicación posterior”.
CUADRO 3 BAREMO
ESCALA VALORACIÓN CUANTITATIVA
VALORACIÓN CUALITATIVA
Siempre 3 Efectivo Liderazgo del Personal Directivo Efectiva Gestión de Conflictos Organizacional
Algunas Veces 2 Medianamente Efectivo Liderazgo del Personal Directivo
Medianamente Efectiva Gestión de Conflictos Organizacional
Nunca 1 Inefectivo Liderazgo del Personal Directivo
Inefectiva Gestión de Conflictos Organizacional Fuente: González (2007)
60
Procedimiento de la Investigación
El procedimiento desarrollado en la ejecución del presente estudio fue el siguiente:
a. Construcción del planteamiento y formulación del problema estudiado, en este
caso relacionado con el liderazgo del personal directivo de las escuelas básicas en la
gestión de conflictos organizacionales. Esta actividad se soportó en la observación de la
realidad, revisión de referencias bibliográficas e investigaciones ejecutadas
bibliográficas e investigaciones ejecutadas sobre la temática.
b. Seguidamente se procedió a focalizar, recopilar y seleccionar el material
teórico-referencial pertinente a la investigación.
c. Luego, se establecieron los métodos lógicos seguidos en el estudio, en cuanto
a: tipo y diseño de investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos con su
respectiva validación y confiabilidad y el análisis de los datos.
d. Se aplicaron los instrumentos a la población seleccionada para la recopilación
de la información requerida, luego se tabularon los datos y posteriormente se realizó el
análisis cuantitativo y cualitativo de los resultados.
e. Finalmente, tomando como base los objetivos de la investigación y una vez
obtenidos los resultados, se realizó la discusión de datos; y se elaboraron las
conclusiones y recomendaciones, lo que permitió identificar los nudos críticos del
problema y diseño de un plan estratégico en pro del fortalecimiento del liderazgo del
personal directivo en la resolución de conflictos organizacionales.
61
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS El contenido de este capítulo contempla la presentación, análisis y discusión de
los resultados obtenidos del proceso de recolección de la información, los mismos son
expuestos siguiendo el orden de las variables Liderazgo del Personal Directivo y
Gestión de Conflictos Organizacionales con sus dimensiones y respectivos
indicadores.
El análisis se ejecuta mediante la interpretación de las respuestas
obtenidas de la aplicación de la encuesta y la entrevista, en primer término
se presenta por dimensión, la cual focaliza el comportamiento de sus indicadores a
través de tablas elaboradas para tal fin. Igualmente se expresa la opinión del
investigador con base a los fundamentos teóricos analizados, los cuales,
finalmente permitieron la formulación de conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
Presentación, Análisis y Discusión de los resultados de la Encuesta Aplicada
A través de tablas se presentan los resultados de manera porcentual, luego
el análisis con la respectiva discusión tomando como referente los objetivos
específicos.
Variable: Liderazgo del Personal Directivo
Dimensión: Estilo de Liderazgo
A partir de la tabla 1 se dio respuesta al primer objetivo en cuanto a determinar
cuáles de los estilos de liderazgo prevalecen en el personal directivo de las escuelas
básicas, con referencia a la dimensión estilos de liderazgo de la variable Liderazgo del
Personal Directivo de las Escuelas Básicas.
62
Tabla 1
Análisis Porcentual de la Dimensión Estilos de Liderazgo
Siempre Algunas Veces Nunca
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente Indicador
% % % % % %
Autocrático 5.5 8.5 51.3 56.2 43.2 35.3
Situacional 10.5 11.4 46.8 57.2 42.7 31.4
Democrático Participativo 100 2.10 0.0 40.4 0.0 38.6
Liberal o Permisivo 40.2 16.1 60.8 49.6 0.0 34.3
Transformacional 36.8 11.9 63.2 49.5 0.0 38.6
Promedio 38.6 11.8 44.4 55.6 17.0 32.6
Promedio Global 25.2 50.0 24.8 Fuente: González (2007)
En la tabla 1 se presenta la distribución porcentual de la dimensión Estilos de
Liderazgo, en donde se observa el análisis en conjunto de los indicadores liderazgo
autocrático, liderazgo situacional, liderazgo democrático participativo, liderazgo liberal o
permiso y liderazgo transformacional.
De los datos obtenidos se evidencia que el mayor porcentaje en cuanto a la
opinión del personal directivo y docente, se ubicó en la alternativa algunas veces con un
50%, le sigue siempre con un 25.2% y por último nunca con un 24.8%.
El comportamiento de estos resultados evidencia que el liderazgo del personal
directivo presenta signos de debilitamiento por cuanto el estilo autocrático parece
haberse posicionado en su comportamiento gerencial. Pues según la percepción tanto
del personal directivo como del personal docente admiten que su práctica es
permanente en el desempeño escolar.
Con respecto al estilo democrático, considerado positivo y proactivo, el primero es
asumido por los docentes como su ejercicio diario, mientras que los docentes visualizan
63
todo lo contrario y en cuanto al transformacional pareciera no ser parte del desempeño
del personal directivo.
Al visualizar el comportamiento en detalle de los porcentajes obtenidos el
procesamiento de la dimensión estilos de liderazgo se ubicará en la escala de mediana
efectividad de los estilos de liderazgo. En opinión del personal docente el liderazgo de
mayor prevalencia es el situacional y para el personal directivo es el democrático pero
al visualizar las cifras conjuntas de los sujetos poblacionales se evidenció que el estilo
con más alto índice porcentual es el autocrático, ya que está por encima de un
cincuenta por ciento (50%).
Dimensión: Aspectos Estructurales del Liderazgo
Tabla 2 Análisis Porcentual de la Dimensión Aspectos Estructurales del Liderazgo
Siempre Algunas Veces Nunca Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente Indicador
% % % % % % Disposición Actitudinal 10.5 9.6 89.9 60.5 8.6 30.0
Compromiso en el desarrollo de la escuela
como Organización Inteligente
6.0 5.9 55.0 44.9 39.0 49.2
Desarrollo del Talento organizativo 35.3 9.5 58.0 59.5 6.7 31.0
La comunicación como base de entendimiento 60.2 18.1 37.8 40.0 2.0 41.9
Creación de Ambientes Participativos 43.8 17.6 49.2 40.9 7.0 41.5
Promedio 31.1 12.1 57.2 49.1 11.4 38.8
Promedio Global 21.6 53.3 25.1 Fuente: González (2007)
64
En la tabla 2 se presenta la distribución porcentual de la dimensión Aspectos
Estructurales del Liderazgo, en donde se observa el análisis en conjunto de los
indicadores disposición actitudinal, compromiso del desarrollo de la escuela como
organización inteligente, desarrollo del talento organizativo, la comunicación como base
de entendimiento y creación del ambiente participativo.
De los datos obtenidos se evidencia, que el mayor porcentaje en cuento a la
opinión del personal directivo y docente se ubicó en la alternativa algunas veces con un
53.3%, le sigue nunca con un 25% y por último, siempre con un 21.6%.
De acuerdo a estas cifras se percibe que los aspectos estructurales del liderazgo
anteriormente señalados muestran una tendencia medianamente efectiva, lo cual
permite suponer que el personal directivo ha descuidado su gestión en cuanto a su
compromiso con el desarrollo de la escuela como organización inteligente
esencialmente; el uso de la comunicación como base de entendimiento y la creación de
ambientes participativos que coadyuven en el proceso interaccional entre los miembros
de la comunidad escolar.
Cabe destacar que entre el personal directivo y docente existen puntos de vista
diferentes pues el primero ubica mayormente en algunas veces y siempre, mientras que
el segundo se inclina hacia la alternativa nunca y algunas veces. Para los directivos
los aspectos estructurales de mayor posicionamiento en ellos es la comunicación como
base de entendimiento y la más negativa es su compromiso en la escala inteligente.
Por su parte, los docentes expresan que su aspecto estructural del liderazgo que
sustenta la gestión del personal directivo a nivel positivo admiten un debilitamiento, por
cuanto observan que han sido poco atendidos como el andamiaje del ejercicio
profesional.
Estos resultados no se corresponden con las posiciones teóricas de Vidal (2001),
quien destaca que en la gerencia educativa la disposición actitudinal del personal
directivo debe estar impregnada de un compromiso con la sociedad para dar respuestas
65
positivas a las demandas del entorno para lo cual se requiere el desarrollo de talento
organizativo en procura de instaurar y consolidad la vitalidad organizacional tal como lo
refieren Butteris (2001) y Gento (2000).
Variable: Liderazgo del Personal Directivo
La tabla 3 focaliza el comportamiento de la variable Liderazgo del Personal
Directivo medido a través de dos dimensiones.
Tabla 3
Análisis Porcentual de la Variable Liderazgo del Personal Directivo
Siempre Algunas Veces Nunca
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente Dimensión
% % % % % %
Estilo de Liderazgo 25.2 50.0 24.8
Aspectos Estructurales del Liderazgo 21.6 53.3 25.1
Promedio 23.4 51.6 25.0 Fuente: González (2007)
En la tabla y gráfico 3, se presenta la distribución porcentual de la variable
Liderazgo del Personal Directivo, en donde se concentra el análisis en conjunto de las
dimensiones Estilos de Liderazgo y Aspectos estructurales del Liderazgo.
De los datos obtenidos se evidencia, que el mayor porcentaje en cuanto a la
opinión del personal directivo y docente, se ubicó en la alternativa algunas veces con un
51.6%, le sigue nunca con un 25.0% y por último, siempre con un 23.4%. Infiriéndose
que el liderazgo del personal directivo es medianamente efectivo según la apreciación
de los propios directores y docentes.
Estos resultados se contraponen a las teorías de Hersey y Blanchard (1998),
Chiavenato (2001), Alvarez, Cardona y otros (2002) quienes destacan el extraordinario
66
valor que tiene el liderazgo para direccionar situaciones de carácter social y laborar,
igualmente constituyen el eje estratégico para la gestión de las diversas situaciones que
ocurren en el ambiente escolar.
Variable: Gestión de Conflictos Organizacionales
Dimensión: Tipos de Conflictos Organizacionales
Tabla 4
Análisis Porcentual de la Dimensión Tipos de Conflictos Organizacionales
Siempre Algunas Veces Nunca
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente Indicador
% % % % % %
Conflictos Intrapersonales 38.6 18.6 51.9 48.1 9.5 33.3
Conflictos Interpersonales 42.5 14.8 43.6 47.6 13.9 37.6
Conflictos Intragrupales 46.4 10.5 47.8 49.5 5.8 40.0
Personal-Funcional 41.7 6.7 52.5 61.0 5.8 32.3
Promedio 42.3 12.6 48.9 51.5 8.8 35.9
Promedio por alternativa 27.5 50.2 22.3 Fuente: González (2007)
En la tabla 4 se presenta la distribución porcentual de la dimensión Tipos de
Conflictos Organizacionales, en donde se observa el análisis en conjunto de los
indicadores Conflictos intrapersonales, Conflictos interpersonales, Conflictos
intragrupales y Conflictos personal funcional.
De los datos obtenidos se evidencia, que el mayor porcentaje en
cuanto a la opinión del personal directivo y docente, se ubicó en la alternativa algunas
veces con un 50.2%, le sigue siempre con un 27.5% y por último, nunca con
un 22.3%.
En atención a estos porcentajes la dimensión tipos de Conflictos Organizacionales
se ubica en la escala de valoración medianamente efectiva gestión de conflictos
organizacionales.
67
De este comportamiento se deduce que los distintos conflictos anteriormente
señalados están presentes en las escuelas básicas estudiadas, quizás estos surgen por
el desarrollo de relaciones inadecuadas entre sus miembros. En este sentido la revista
Carrera Profesional (2004) admite que en las instituciones escolares suelen darse
diferentes tipos de conflictos entre las personas y los grupos. Existe la percepción que
el conflicto personal se encuentra en una evolución ascendente, tal como lo refieren
Gibson, Ivancevich y Donelly (2001), quienes destacan su valor organizacional en
términos de que a pesar de emerger de pugnas resultantes de un trasfondo engañoso
crea expectativas para la revisión de propósitos y valores organizacionales a favor de
un desarrollo armónico de una organización.
Dimensión: Elementos Focales para la Gestión de Conflictos Organizacionales
Tabla 5
Análisis Porcentual de la Dimensión Elementos Focales para la Gestión de Conflictos Organizacionales
Siempre Algunas Veces Nunca
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente Indicador
% % % % % %
Intervención de áreas conflictivas 30.3 10.5 64.2 49.5 5.5 40.0
Cumplimiento de etapas en la resolución de
problemas 30.1 9.5 63.3 47.7 6.6 42.8
Promedio por población 30.2 10.0 63.8 48.6 6.0 41.4
Promedio 20.1 56.2 23.7 Fuente: González (2007)
En la tabla 5 se presenta la distribución porcentual de la dimensión Elementos
Focales para la Gestión de Conflictos organizacionales, en donde se observa el análisis
en conjunto de los indicadores intervención áreas conflictivas y cumplimiento de etapas
en la resolución de conflictos.
68
De los datos obtenidos se evidencia que el mayor porcentaje en cuento a la
opinión del personal directivo se ubicó en la alternativa algunas veces con un 56.2%, le
sigue nunca con un 23.7% y por último, siempre con un 20.1%. De estos porcentajes se infiere que los elementos focales que gestionan el
personal directivo para resolver conflictos organizacionales en la escuela han sido
medianamente efectivos con respecto a la intervención de áreas conflictivas y al
cumplimiento sistemático de las etapas para la resolución de problemas en el ámbito
escolar. Esto evidencia que en las escuelas estudiadas existen algunos escenarios de
conflictividad que de alguna manera interfieren en la relación humana y laboral entre las
partes implicadas en determinados conflictos.
Para Fleitman (2006), en los conflictos se involucran las emociones, los
sentimientos, las necesidades, intereses, valores y principios que sustentan el
comportamiento de las personas. Por su parte Decaro (2004), afirma que para la
gestión de Conflictos Organizacionales es necesario cumplir con un conjunto de etapas
relacionadas con el conocimiento, diagnóstico, reducción del conflicto y construcción del
acuerdo final.
Dimensión: Estrategias de Gestión para la Resolución de Conflictos
Organizacionales
Tabla 6 Análisis Porcentual de las Estrategias de Gestión para la Resolución de los
Conflictos Organizacionales
Siempre Algunas Veces Nunca
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente
Indicador
% % % % % % Aplicación de
reingeniería gerencial 35.5 10.6 58.9 13.2 5.6 76.2
Manejo de Negociación 53.0 13.3 43.6 21.2 3.4 65.5 Uso de la Medición 52.3 12.1 44.0 23.4 3.7 64.5
Promedio 47.0 12.0 48.8 19.2 4.2 68.8 Promedio Global 29.5 34.0% 36.5
Fuente: González (2007)
69
La tabla 6 muestra los resultados porcentuales con respecto a lo establecido en el
objetivo específico 5 en términos de analizar las estrategias de gestión que aplica el
personal directivo para la resolución de conflictos organizacionales en el ámbito escolar,
lo cual es muy importante para el manejo efectivo de las situaciones problemáticas
surgidas en el contexto escolar, y es el director el responsable de implementar
estrategias cónsonas con los requerimientos de los involucrados.
En la tabla 6 se presenta la distribución porcentual de la dimensión Estrategias de
Gestión para la Resolución de Conflictos Organizaciones, en donde se observa el
análisis en conjunto de los indicadores aplicación de reingeniería de procesos, manejo
de la negociación y uso de la mediación.
De los datos obtenidos se evidencia que el mayor porcentaje con respecto a la
opinión del personal directivo y docente, se ubicó en la alternativa nunca con un 36.5%,
le sigue algunas veces 34% y por último, siempre con un 29.5%.
Estos porcentajes denotan que las estrategias de gestión para la resolución de
conflictos organizacionales han sido de baja efectividad, lo cual se contrapone a la
posición de Villasmil (2006), quien manifiesta la fuerza que tienen las
estrategias para atender y darle solución a las diversas situaciones conflictivas que
ocurren en la institución escolar. De esto se deduce que existe deficiencia en la
capacidad gerencial del personal directivo para generar cambios individuales y
organizacionales.
Del mismo modo, Davis y Newstrom (2000) señalan que las estrategias son
métodos de resolución creativa de problemas mediante la adopción de posiciones
flexibles, el reconocimiento de virtudes defectos y necesidades.
Es significativo destacar que según la opinión de los docentes prácticamente la
aplicación de reingeniería gerencial nunca ocurre, igualmente el manejo
de negociación y uso de la medición son estrategias poco desarrolladas.
Mientras que el personal directivo admite que tanto el manejo de la negociación
como el uso de la mediación se lleva a cabo de manera permanente.
70
Variable: Gestión de Conflictos Organizacionales
A través de la tabla 7 se muestra el comportamiento de los
resultados obtenidos del estudio de sus dimensiones en atención a los objetivos
generales.
Tabla 7
Análisis Porcentual de la Variable Gestión de Conflictos Organizacionales
Siempre Algunas Veces Nunca
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente
Personal Directivo
Personal Docente Dimensión
% % % % % %
Tipos de Conflictos Organizacionales 27.5 50.2 22.3
Elementos focales para la gestión de Conflictos
Organizacionales 20.1 56.2 23.7
Estrategias de gestión para la resolución de
conflictos 29.5 34.0 36.5
Promedio 25.7 46.8 27.5 Fuente: González (2007)
En la tabla 7 se presenta la distribución porcentual de la variable Gestión de
Conflictos Organizacionales, en donde se observa el análisis en conjunto de las
dimensiones. Tipos de conflictos Organizacionales, Elementos Focales para la Gestión
de Conflictos organizacionales y Estrategias de Gestión para la Resolución de
Conflictos Organizacionales.
El análisis de esta variable registró el siguiente comportamiento: el mayor
porcentaje de acuerdo con la opinión del personal directivo y docente, se ubicó en la
alternativa algunas veces con un 46.8%, le sigue nunca con un 27.5% y por último
siempre con un 25.7%. Según estas cifras la gestión se conflictos organizacionales es
medianamente efectiva, lo cual indica que este proceso se desarrolla en escenarios que
71
limitan la libertad de actuación para detectar y prever los cambios requeridos a fin de
dar respuestas pertinentes y oportunas a las situaciones conflictivas.
Al respecto Pérez (2003) define la gestión como “el hecho de establecer los
objetivos de la organización, captar, organizar y utilizar los recursos necesarios”. En
este sentido el personal directivo debe entender que los conflictos forman parte de la
vida cotidiana escolar tal como lo expresa Adler y Marquardt (2005) quienes refieren
que los conflictos forman parte de todos los trabajos, son inevitables, de allí la
diversidad de cómo se manifiestan en cada persona, grupo u organización.
En suma el análisis e interpretación de los datos obtenidos tanto del personal
directivo como docente, refleja que el liderazgo del personal directivo en la gestión de
conflictos organizacionales de las escuelas básicas del circuito escolar número
cuatro (4) es medianamente efectiva, por lo cual surge la pertenencia de proponer un
plan estratégico para el fortalecimiento de dicho liderazgo para gestionar conflictos.
Análisis y Discusión de la Información obtenida de la Entrevista aplicada a
Supervisores
Mediante el cuadro de trabajo 1 que se presenta a continuación, se focalizan las
respuestas obtenidas de la entrevista aplicada a los supervisores, las cuales mostraron
el siguiente comportamiento.
Una vez observadas las respuestas, tomando como referente las dimensiones, se
obtuvo:
Dimensión: Estilos de Liderazgo
En atención a las interrogantes 1 y 2 que midieron el comportamiento de la
presente dimensión se logró determinar que el liderazgo autocrático es el de mayor
prevalencia pues según los entrevistados, el personal directivo suele imponer criterios y
decisiones de manera unilateral, no establece consultas con otros miembros de la
organización.
72
Tabla 8 Resumen de la Información obtenida de la Entrevista aplicada a los Supervisores
SUPERVISORES ENTREVISTADOS RESPONDE A INTERROGANTES
Sujeto 1 Sujeto 2 Sujeto 3 Sujeto 4 1. Entre los liderazgos autocrático, situacional, democrático liberal y transformacional, ¿cuál prevalece en el personal directivo? ¿Por qué?
Autocrático impone criterios y decisiones
Autocrático no consulta y
decide unilateralmente
Situacional, se desempeña de acuerdo a las circunstancias
Liberal muy permisivo no
supervisa
Dimensión 1 2. De los estilos de liderazgo enunciados anteriormente jerarquice el orden de prevalencia que tienen en el personal directivo, de mayor a menor ¿por qué?
El autocrático situacional y liberal porque se relaciona con las directrices
del MPPE
Autocrático situacional
liberal. Es una actitud
permanente
Autocrático situacional,
obedece a las políticas actuales
Autocrático situacional,
responde a los lineamientos del circuito escolar
3. Considera que el liderazgo del personal directivo está debidamente sustentado con base a los siguientes aspectos estructurales del liderazgo: compromiso con el desarrollo de la escuela como organización; disposición actitudinal; desarrollo del talento organizativo; la comunicación como base de entendimiento; creación del ambiente participativo. Explique por cuales:
No Porque el Personal
directivo a la planificación rígida, desatendiendo lo
que es el desarrollo organizacional
No Porque el Personal
directivo muestra poca disposición al desarrollo del
talento y el entendimiento
Sí Porque algunos
directores se siente
comprometidos con el
desarrollo de la escuela en todos sus aspectos
No Porque actúan sin
importarle las situaciones
escolares y no resuelven un caso
de conflicto Dimensión 2
4. ¿Cuáles de los aspectos estructurales del liderazgo mencionado en la pregunta anterior se manifiestan en el personal directivo de manera efectiva, medianamente efectiva e inefectiva?
Inefectiva: compromiso con la escuela inteligente
Inefectiva: No desarrolla la
comunicación con base de
entendimiento
Medianamente efectivo:
creación de ambientes
participativos
Inefectivo: Desarrollo de la escuela como organización
inteligente y una disposición
actitudinal liberal
5. Entre los conflictos intrapersonales, intragrupales, interpersonales, personal funcional ¿cuáles se presentan de manera frecuente en las escuelas básicas?
Todos, en mayor proporción los
interpersonales
Todos, el de mayor
prevalencia interpersonal y
los intragrupales
Todos, de mayor
frecuencia es el interpersonal
Todos, de mas prevalencia es el
interpersonal
Dimensión 3 6. Tomando en cuenta los conflictos mencionados anteriormente ¿cuál de ellos cree usted se presenta con mayor incidencia en las escuelas básicas?
interpersonales Interpersonales Interpersonales Interpersonales
7. El personal directivo en la gestión de los conflictos organizacionales intervienen aquellas áreas críticas del problema generado en el entorno escolar
Sí, siempre y cuando responde a
sus intereses
Depende pues si le conviene intervenir
Algunas veces, pues todo
depende de las características del problema
Dependiendo del tipo de conflictos que se presenten
Dimensión 4 8. El personal directivo gestiona los conflictos organizacionales a través del cumplimiento de un plan establecido mediante la ejecución de etapas que garanticen la resolución de los conflictos.
No muestra disposición para
diseñar algún plan para atender
conflictos
No desarrollan ningún plan por etapas, ni otras
estrategias
A veces cuando el conflicto es
de mucha magnitud
No, porque muestras
actitudes muy permisivas
9. ¿El personal directivo aplica algunas estrategias de gestión como la reingeniería, la negociación y la mediación para la resolución de conflictos organizacionales?
Rara vez, aplica la negociación
A veces, particularmente la negociación
Regularmente aplica la
negociación
Ninguna, suelen establecer
discusiones con determinadas
personas Dimensión 5
10. ¿Cuál de las estrategias nombradas anteriormente es aplicada por el personal directivo con mayor frecuencia para la resolución de los conflictos organizacional?
Con frecuencia ninguna
Con baja frecuencia la negociación
Con frecuencia la negociación
Con frecuencia ninguna
Fuente: González (2007)
73
Asimismo, destacan que los estilos de liderazgo situacional y liberal también se
manifiesta de manera permanente. De acuerdo al comportamiento de estas
respuestas, se evidencia que el personal directivo de las escuelas básicas ordena y
establece directrices de manera dogmática, brinda poca participación al grupo y es
denominador personal en cuanto a elogios, críticas u objeciones, según Robbins (1998),
Chichilla (2001), Chiavenato (2001), el liderazgo autocrático se encargta de imponer los
criterios y hace uso injusto del poder.
Cabe considerar que los estilos de liderazgo situacional y liberal también están
presentes por cuanto estos comportamientos guardan una estrecha relación con el
escenario educativo que actualmente viven las escuelas básicas en términos de hacer
que los miembros del grupo obedezcan sus instrucciones productos de la autoridad
organizacional a nivel de circuito escolar.
Dimensión: Aspectos Estructurales del Liderazgo
Al considerar las interrogantes 3 y 4 que midieron el comportamiento de la
presente dimensión se logró identificar que entre los aspectos estructurales;
disposición actitudinal, compromiso con el desarrollo de la escuela como organización
inteligente, desarrollo del talento organizativo, la comunicación como base de
entendimiento, creación de ambientes participativos, sustentan el liderazgo del personal
directivo, se manifiestan de manera inefectiva y medianamente efectiva, por cuanto
suelen atenderse a una planificación rígida desatendiendo lo que es el desarrollo
organizacional y la carencia de una plataforma gerencial, que oriente el liderazgo
directivo hacia las tareas y las personas. Para Guédez (2003:57) los aspectos
estructurales del liderazgo permiten que “las personas asuman las actitudes
disposicionales asociadas a un querer ver más lejos de lo que indique el horizonte.
En este sentido, dichos aspectos en opinión de Koontz y Weihirch (2002)
es una composición de las habilidades gerenciales, motivaciones y competencias
profesionales que deben mostrar y demostrar el personal directivo de las escuelas
básicas.
74
Dimensión: Tipos de Conflictos Organizacionales
A través de las interrogantes 5 y 6 se visualiza el comportamiento de la presente
dimensión determinándose que entre los conflictos intrapersonales, intragrupales,
interpersonales y personal-funcional y de mayor incidencia es el interpersonal, aunque
según los entrevistados todos se expresan. En este sentido, Adleer y Marquardt (2005)
refieren que los trabajos los conflictos son inevitables, de allí la diversidad de cómo se
manifiesta, pues cada persona es distinta y por ende su reacción ante una situación
conflictiva.
Dimensión: Elementos Focales para la Gestión de los Conflictos Organizacionales
A través de las interrogantes 7 y 8 se midió el comportamiento de la dimensión
elementos focales para la gestión de conflictos organizacionales, de cuyas respuestas
se logró especificar que la intervención de áreas críticas relacionadas con los conflictos
organizacionales se realizan con baja frecuencia, pues todo depende de las
características del problema y de quienes aparecen involucrados. De esto se deduce
que la gestión de los conflictos organizacionales no se está llevando a cabo de manera
efectiva debido a la carencia de un plan organizativo que guíe las decisiones sobre las
posiciones que en principio reclame cada parte; los intereses, necesidades, los valores
y principios.
Según Sandoval (2004) en la actualidad es necesario identificar cuáles son esos
elementos focales que permiten llegar a acuerdos con concesiones y el establecimiento
del principio ganar-ganar como un agente motivador para enfrentar aquellas situaciones
más negativas del contexto escolar.
Dimensión: Estrategias de Gestión para la Resolución de Conflictos
Mediante las interrogantes 9 y 10 se midió el comportamiento de la aplicación de
la reingeniería de procesos gerenciales, el manejo de la negociación y el uso de la
mediación, lográndose determinar que la negociación es la de mayor uso, mientras que
75
la mediación se practica esporádicamente y la reingeniería nunca. Esto hace suponer
que no existe un compromiso con la ejecución de herramientas que faciliten la
resolución de conflictos de manera oportuna y adecuada.
Según Villasmil (2006) el propósito de la estrategia es poder lograr alguno o
algunos de los objetivos y metas planteadas en la planificación escolar por lo cual el
conflicto organizacional debe soportarse en una gestión integrada que permita articular
con clara visión de cómo solucionar los distintos problemas que se presentan en la
cotidianidad escolar.
76
CAPÍTULO V
PLAN ESTRATÉGICO PARA EL FORTALECIMIENTO DEL LIDERAZGO DEL
PERSONAL DIRECTIVO ANTE LOS CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN LA ESCUELA BÁSICA
Con la finalidad de dar cumplimiento del sexto objetivo específico de esta
investigación, se procede a continuación a presentar la propuesta de un Plan
Estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo ante los conflictos
organizacionales en las Escuelas Básicas, la cual pretende establecer estrategias que
contribuyan a crear un marco operativo para el ejercicio del liderazgo directivo ante
situaciones problemáticas propias del acontecer escolar.
Intencionalidad de la Propuesta
En la actualidad el ejercicio del liderazgo a nivel directivo es quizás uno de los ejes
estratégicos de mayor peso dentro del ámbito escolar, pues allí subyace la autoridad
suprema de toda escuela y una gerencia centrada en logros cuyo desarrollo deber estar
sustentada en objetivos institucionales y apoyada en la confianza del personal docente
para atender de manera mancomunada los diversos conflictos que suelen presentarse
entre los miembros de la comunidad educativa y otras instancias u organizaciones que
de alguna manera se vinculan con el desarrollo de la vida escolar.
En virtud de este planteamiento se propone la formulación de un plan estratégico
con la intencionalidad de lograr mayor excelencia en la gestión del personal directivo
como los líderes clave para generar una estructura organizacional escolar que funcione
armónica y dinámicamente, en la cual se den a plenitud procesos humanos sociales y
educativos energizados por una gerencia capaz de resolver las diversas situaciones
conflictivas propias de la cotidianidad escolar.
El plan estratégico debe estar basado en una visión y compromiso compartido que
facilite su desarrollo en atención a los requerimientos y necesidades de cada institución
escolar.
80
Justificación de la Propuesta
Esta propuesta se justifica por cuanto: el desarrollo del liderazgo del personal
directivo incluye la elaboración de nuevas políticas y estrategias para garantizar la
implementación exitosa de cualquier plan o programa escolar. Dado que los líderes
directivos deben desarrollar el papel orientador e inspirador del comportamiento de los
docentes y otros miembros de la institución escolar, su influencia es fundamental para
generar cambios en el desarrollo organizacional y humano de la escuela.
Además los líderes son responsables de lograr la construcción de organizaciones
inteligentes en donde tanto ellos como el personal docente desarrollen continuamente
sus aptitudes, intereses, expectativas y para que puedan posicionarse de una visión
escolar compartida bajo los preceptos de objetivos claros, precisos y coherentes
consustanciados con la misión escolar en procura de minimizar aquellos nudos
problemáticos que limitan la labor educativa.
La propuesta plantea una estructura operativa que facilite el fortalecimiento de las
experiencias profesionales, la transformación del quehacer escolar y la orientación
pertinentes y permanentes de los conflictos organizacionales que ocurren en la escuela,
lo que se quiere es revitalizar las competencias profesionales del personal directivo y
lograr un cambio organizacional, donde todos los miembros de la comunidad educativa
asuman los objetivos de la organización como un reto personal, y todos trabajen
mancomunadamente para alcanzarlo desarrollando un trabajo de calidad como lo exige
los cambios sociales, políticos, culturales y educativos en el marco del desarrollo de la
escuela como organización inteligente.
Asimismo el liderazgo del personal directivo debe retomar el espacio social,
comunitario, cultural y educativo que en otros tiempos logró con respeto y dignidad
profesional, esta razón constituye una necesidad sentida tanto a nivel personal como
profesional por parte del directivo y de todos los involucrados en el proceso educativo,
de allí que se hace imprescindible presentar un plan estratégico para el fortalecimiento
del liderazgo del personal directivo en las escuelas básicas estudiadas.
81
Cuadro 4 Estructura Operativa
Indicador Estrategias Dinámicas de Trabajo
- Conformación de equipos de trabajo de alto desempeño que involucren la negociación y la mediación
- Implementar y promover un liderazgo con visión compartida, pensamiento sistemático y aprendizaje en equipo con una orientación hacia la resolución de conflictos organizacionales
- Talleres. Dos al año escolar sobre liderazgo y los conflictos organizacionales.
- Delegación y toma de decisiones en consenso para elevar la calidad de las relaciones interpersonales e intergrupales
- Desarrollar dinámicas de socialización para elevar el compromiso de los directores con al conducción y construcción de espacios de entendimiento y fraternidad entre los miembros de la escuela
- Dinámicas de grupo. Tres guiados por profesionales de orientación u otros expertos.
- Creación de estándar de apertura a los cambios planificados con la intención de innovar, integrar, humanizar la inercia y los climas de amenazas, los cuales han afectado la corresponsabilidad y el compromiso individual y colectivo
- Revitalizar la gestión del director como líder promotor de cambio en los proyectos educativos nacionales, regionales y locales
- Diálogos permanentes y abiertos.
- Liderazgo del personal directivo como consultor y gestor del desarrollo de la autonomía curricular organizativa y social
- Conciencia al personal directivo y docente sobre la importancia de su capacitación, actualización y desarrollo, a fin de que participen asertivamente en la resolución de conflictos organizacionales, con el involucramiento de alumnos, alumnas, representantes, padres y organizaciones de la comunidad, que cada situación así lo requiera.
- Constitución de un equipo de trabajo para la intervencion y resolución de conflictos de acuerdo a cada situación planteada en el entorno escolar.
- Focalización de la interrelación con los entes significativos de la comunidad dispuestos a colaborar en el logro de la calidad del servicio educativo que se presta
- Sensibilizar y concienciar a los miembros de la comunidad escolar y de su entorno mediante un proceso de comunicación afectiva y persuasiva que eleve las oportunidades de intercambio y entendimiento a objeto de minimizar los nudos focales que puedan generar situaciones de conflicto.
- Reuniones, visitas y comunicaciones dirigidas a los entes involucrados en el ámbito escolar, con el fin de alcanzar la excelencia del servicio académico que se presta.
Fuente: González (2007)
82
Seguimiento y Control del Plan
El seguimiento y control del plan estratégico debe realizarse de manera
permanente, para ello emerge la pertinencia de conformar un equipo de trabajo
consultor para garantizar que las estrategias propuestas u otras que pudieran surgir del
acontecer escolar puedan cumplirse de manera efectiva.
Este proceso se debe ejecutar mediante registros de las diversas situaciones
gerenciales a nivel directivo y los conflictos en los cuales estén inmersos los miembros
de la comunidad educativa. Cabe destacar que el seguimiento y control permite
focalizar aquellos aspectos críticos que interfieran en la consecución del presente plan,
se debe desarrollar paso a paso con definiciones precisas de su contexto, tal como se
visualiza en el siguiente cuadro:
Cuadro 5
Seguimiento y Control del Plan Estratégico para el Fortalecimiento del Liderazgo del Directivo
Fuente: González (2007)
El liderazgo del personal directivo
Qué tipos de estrategias deben aplicarse
Causas que generan el conflicto
Resolución de los conflictos organizacionales
Resultados esperados: escuelas básicas constructivas e inteligentes
CONTEXTO CONFLICTIVO
¿Quiénes están involucrados?
Consecuencias generadas del conflicto
83
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones Una vez analizados y discutidos los resultados obtenidos en el presente estudio se
emiten las siguientes conclusiones en función de los objetivos propuestos.
En atención al primer objetivo específico: Determinar los estilos de liderazgo que
prevalecen en el personal directivo de las escuelas básicas, relacionado con el
comportamiento de la dimensión estilos de liderazgo, se logró precisar que entre éstos,
el autocrático se manifiesta con mayor posicionamiento en el personal directivo. Con
respecto a su ubicación valorativa los estilos de liderazgo sólo se ubicarán en la
alternativa medianamente efectivo; esto muestra y demuestra que el liderazgo del
personal directivo no está respondiendo a los mandos de una gerencia educativa de
calidad.
Con respecto al segundo objetivo específico identificar los aspectos estructurales
del liderazgo que sustentan la gestión del personal directivo de las escuelas básicas,
concerniente al comportamiento de la dimensión aspectos estructurales del liderazgo se
pudo focalizar que la disposición actitudinal del personal directivo, su compromiso con
el desarrollo de la escuela como organización inteligente, el manejo de la comunicación
como base de entendimiento y la creación de ambientes participativos se ubican en la
tendencia medianamente efectiva.
De estos aspectos el mejor posicionado en los directores es la comunicación como
base de entendimiento y el menos es el establecimiento de un compromiso para
desarrollar la escuela de manera inteligente, mientras que los docentes consideran que
ninguno de los aspectos antes mencionados se manifiestan de manera efectiva sino de
manera medianamente efectiva e inefectiva, tales son los casos de la disposición
actitudinal para asumir la responsabilidad de un verdadero líder y la gestión del talento
organizativo. Se puede afirmar que el liderazgo del personal directivo de las esuelas
estudiadas no está respondiendo de una manera efectiva, con pertinencia social y
81
profesional en procura de responder a los nuevos tiempos de garantizar servicios
escolares de calidad.
En cuanto al tercer objetivo específico describir los tipos de conflictos
organizacionales que se presentan en el contexto de las escuelas básicas, referido al
comportamiento de la dimensión tipo de conflictos organizacionales, se pudo indagar
que tanto los intrapersonales como los interpersonales, intragrupales, personal
funcional, ocurren en las escuelas estudiadas, manifestándose con mayor tendencia los
interpersonales y los intragrupales. Esto vislumbra que en las escuelas estudiadas los
conflictos organizacionales que ocurren tienen visos de confrontaciones profesionales a
nivel individual y colectivo, lo que crea ambientes laborales poco propicios para el
entendimiento y la buena marcha de las relaciones entre los miembros de la comunidad
educativa para responder a las exigencias que impone la responsabilidad de un cargo
directivo.
En atención al cuarto objetivo específico, especificar los elementos focales que
gestiona el personal directivo para la resolución de los conflictos organizacionales en el
ámbito escolar referente al comportamiento de la dimensión elementos focales de los
conflictos organizacionales, se pudo focalizar que la intervención de áreas conflictivas y
el cumplimiento de etapas en la resolución de problemas ocurren de manera
medianamente efectiva, esto indica la falta de una gestión sólida para enfrentar los
diversos problemas que se dan en las escuelas estudiadas y permite concluir que la
autoridad del personal directivo presenta cierto debilitamiento, lo cual genera
incapacidad.
Con relación al objetivo específico cinco, determinar las estrategias de gestión que
aplica el personal directivo para la resolución de conflictos organizacionales en el
ámbito escolar concerniente al comportamiento de la dimensión gestión estrategias de
gestión para la resolución de conflictos organizacionales, se pudo concluir que la
aplicación de reingeniería gerencial, de la mediación han sido prácticamente inefectivas
para la resolución de los conflictos organizacionales que han ocurrido en las escuelas
82
estudiadas, pues sólo un 25.5% admiten que siempre, mientras un 70.5% según los
encuestados asume que dichas estrategias se aplican con una tendencia de nunca
hacia algunas veces. Esto significa que el personal directivo poco se desempeña con
amplia visión de los aspectos pedagógicos, administrativos, ambientales, promoción de
cambios democráticos y participativos a favor de construir espacios escolares de
calidad y no de contextos conflictivos.
En lo correspondiente al sexto objetivo específico, Diseñar un plan estratégico
para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en la gestión de conflictos
organizacionales, se formuló un plan estratégico para mejorar el liderazgo antes
mencionado el cual está señalado en el capítulo quinto.
Como conclusión de cierre para dar respuesta a los dos objetivos generales, se
logró, de acuerdo al análisis y discusión de los resultados, observar que el liderazgo del
personal directivo de las escuelas: Monseñor Helímenas Añez, El Rosario, Eza.
Gabriela Mistral, Marco T. Andrade, presenta rasgos débiles que limita al personal
directivo desarrollar competencias gerenciales, en términos de lograr mayor pertinencia,
eficacia, efectividad y eficiencia para atender las distintas situaciones conflictivas que
suelen darse en los ámbitos escolares a nivel de educación básica del sector público.
Recomendaciones
A partir de las conclusiones antes descritas, se recomiendan las siguientes
acciones:
- Mantener un perfecto equilibrio entre las responsabilidades que le competen y el
desenvolvimiento como líder, aprovechado la propia experiencia para evitar fracaso en
el logro de metas y objetivos de la organización escolar, asumiendo nuevos
compromisos dentro de un ambiente de apertura y aceptación a los cambios.
- Conformar espacios de intercambios donde destaque un clima relacional positivo
y constructivo, minimizando las áreas conflictivas, de manera que se acaten y se
83
cumplan las normas y directrices internas de cada escuelas como aquellas emanadas
de organismos superiores.
- Asegurar el desarrollo de estrategias que garanticen la resolución de los
conflictos organizacionales, mediante la constitución de equipos de trabajo, con el fin de
crear la plataforma gerencial de apoyo al liderazgo del personal directivo.
- Promoción de encuentros con participación de directores, docentes y autoridades
regionales para discutir agendas relacionadas con la vida escolar.
- Atención a los planteamientos de los miembros de la comunidad educativa sobre
las expectativas y preocupaciones que exponen en relación a aquellas áreas que sirven
de cultivo para generar situaciones conflictivas.
-Diseño de cursos y talleres sobre liderazgo del personal directivo y gestión de los
conflictos organizacionales.
-Discutir, coordinar y ejecutar la toma de decisiones sobre conflictos
organizacionales con participación proactiva de aquellas personas, organizaciones o
instancias involucradas de manera directa o indirecta.
-Difusión de los hallazgos de este estudio en las escuelas que fueron utilizadas
como unidades de investigación, con el propósito de informar sobre los resultados
obtenidos y las acciones a seguir para atender con eficiencia las situaciones
conflictivas.
-Por último, se recomienda la ejecución del Plan estratégico propuesto, el cual
aparece en el capítulo cinco del presente trabajo de investigación.
84
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88
ANEXOS
89
ANEXOS A
Instrumento dirigido a Directores y Docentes
90
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LAS ESCUELAS BÁSICAS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE Y DIRECTIVO Autor: Prof: Marco González C.I. 7.791.300 Tutora: Dra. Mercedes Carrasquero de P.
MARACAIBO, NOVIEMBRE DE 2006
91
Apreciado docente y directivo:
Con la finalidad de realizar la investigación denominada: “LIDERAZGO DEL
PERSONAL DIRECTIVO DE LAS ESCUELAS BÁSICAS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS
ORGANIZACIONALES”, se ha diseñado este instrumento, el cual pretende recabar
información que permita conocer la situación actual de las variables en estudio.
Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigación que se realiza para
optar el Título de Magister Scientiarium en Educación, Mención Planificación Educativa.
Su colaboración consiste en responder los ítems con la mayor sinceridad posible, no
tiene que identificarse y la información, que aporte sólo se utilizará como soporte al
trabajo.
Agradeciendo su solidaridad y receptividad, le saluda. Atentamente, Prof. Marco González
92
I N S T R U C C I O N E S
• Lea cuidadosamente cada uno de los ítems antes de responder. • Si se presenta duda con algún ítem por favor consulte con el encuestador. • Responda la totalidad de los ítems. • De las tres alternativas propuestas sólo puede elegir una por cada ítems. • Coloca una X en las alternativas que considere adecuadas.
93
INSTRUMENTO SIEMPRE ALGUNAS VECES
NUNCA
Variable: Liderazgo del Personal Directivo
Dimensión: Estilo de Liderazgo
El personal directivo de las Escuela Básicas:
Indicador: Autocrático
1. Fija las directivas con participación plena del personal docente
2. Concentra todo el poder de las decisiones en su persona
3. Permite al personal docente que ejecute tareas de manera libre, sin coacciones
Indicador: Situacional
4. Promueve la participación de todos los miembros de la escuela en actividades escolares
5. Hace énfasis en la cooperación entre los miembros de la institución escolar
6. Establece metas para el trabajo escolar
Indicador: Democrático o participativo
7. Actúa en función de los miembros de la escuela
8. Genera un ambiente escolar para que todos trabajen integrados
9. Consulta a sus subordinados respecto a las acciones a tomar sobre situaciones educativas
Indicador: Liderazgo Liberal o permisivo
10. Delega tareas a sus subordinados de manera orientada
11. Confiere a los docentes la responsabilidad de organizarse en relación a la realización de tareas
12. Cuando evalúa las actividades escolares emite algunos comentarios cuando se lo solicitan
Indicador: Liderazgo transformacional
13. Mantiene una motivación hacia los miembros de la escuela para crear un ambiente favorable escolar.
94
INSTRUMENTO SIEMPRE ALGUNAS VECES
NUNCA
14. Desarrolla esquemas de trabajo conjuntamente con los docentes con una misión del futuro deseado
15. Muestra una visión de trabajo constructiva con nuevos enfoques para dar soluciones a problemas escolar
Dimensión: Aspectos Estructurales del liderazgo
Indicador: Disposición actitudinal
16. Se enmarca en un estilo de profesionalización permanente de manera que la teoría y la práctica se integren
17. Muestra una actitud de compromiso de la gestión con la sociedad
18. Busca dar respuesta positivas a las demandas del entorno
Indicador: Compromiso con el desarrollo de la escuela como organización inteligente
19. Fundamenta el liderazgo en atención al compromiso de lograr el desarrollo de la escuela como organización inteligente.
20. Desarrolla el posicionamiento de los miembros de la escuela a objeto de aumentar su compromiso hacia ésta.
21. Genera vínculos estrecho entre docentes, alumnos y padres, representantes y el entorno
Indicador: Desarrollo del talento Organizativo
22. Desarrollar el talento para organizar el trabajo escolar conforme a las pautas de la gerencia educativa
23. Fundamenta la acción laboral en atención a servicios educativos de calidad
24. Instaura una gestión que promueve la vitalización organizacional de las escuelas básicas
Indicador: La comunicación como la base de entendimiento
25. Se comunica de manera clara con el resto del personal de la escuela
26. Muestra habilidades comunicativas que han logrado mejorar las relaciones entre los miembros de la escuela
95
INSTRUMENTO SIEMPRE ALGUNAS VECES
NUNCA
27. Utiliza la comunicación como una acción gerencial para incentivar el trabajo escolar
Indicador: Creación de ambientes participativos
28. Crear ambientes de trabajo de respecto académico
29. Promocionan espacios en la escuela para que todos participen proactivamente
30. Involucra la totalidad de los miembros de la escuela como una medida para minimizar los conflictos que se presentan
Variable: Gestión de Conflictos Organizacionales
Dimensión: Tipos de conflictos
Indicador: Conflictos Intrapersonales
31. Busca ayudar a las personas cuando se detecta que presenta problemas en su yo interior
32. Adopta medidas para fortalecer la autoestima individual de todos los miembros de la escuela
33. Ofrece la orientación permanente a todos los miembros de la escuela de ayudarlos a enfrentar situaciones que lesione su desarrollo personal
Indicador: Conflictos interpersonales
34. Estimula el desarrollo de relaciones armónicas entre los miembros de la escuela
35. Canaliza acciones para atender situaciones de conflictos entre el personal docente
36. Cuando se presentan conflictos entre el personal docente, la toma de decisiones se lleva a cabo conjuntamente con la participación de todos los involucrados
Indicador: Conflictos Intragrupales
37. Ejecuta acciones para atender los conflictos que se presentan entre grupos
38. Para enfrentar los conflictos entre los grupos investiga sobre las fuentes que los ocasiona
96
INSTRUMENTO SIEMPRE ALGUNAS VECES
NUNCA
39. Adopta un estilo comunicativo abierto e interactivo que se le permite atender de manera adecuada los conflictos entre grupos
Indicador: Conflictos Personal-Funcional
40. Considera los intereses individuales y profesionales de los miembros de la escuela con el fin de minimizar conflictos en la escuela
41. Coordina el trabajo de los docentes con la intención de lograr mayor cohesión entre todos
42. Delega las asignaciones a los miembros para que ejecuten su trabajo en menor tiempo y de manera efectiva.
Dimensión: Elementos focales de los conflictos organizacionales
Indicador: Intervención de áreas conflictivas
43. Permite que todos los miembros de la escuela desarrollen la capacidad crítica para buscar el origen de los conflictos
44. Busca el apoyo y la orientación del supervisor de la jefatura del Municipio para intervenir los conflictos que se generen
45. Supervisa de manera permanente todas las dependencias de la organización escolar con la finalidad de focalizar las situaciones problemáticas que subyacen en cada una
Indicador: Cumplimiento de etapas en la resolución de conflictos organizacionales
46. Utiliza el poder como un instrumento que se impone por encima de los intereses de las partes
47. Ejerce la autoridad de manera compartida a objeto de lograr la resolución de conflictos de manera consensuada
48. Respeta los derechos de las partes en conflictos para resolver las disputas
Dimensión Estrategias de gestión para la Resolución de Conflictos Organizacionales
Indicador: Aplicación de la reingeniería de procesos gerenciales
49. Aplica estrategias gerenciales que permite generar cambios en la manera de trabajar de las personas
97
INSTRUMENTO SIEMPRE ALGUNAS VECES
NUNCA
50. Encamina sus esfuerzos hacia los procesos de cambios constructivos a favor de una educación de calidad
51. Revisa de manera permanente la oportunidad que garantice las condiciones para darle resolubilidad a los conflictos propios del contexto educativo
Indicador: Manejo de la negociación
52. utiliza la negociación como una estrategia de gestión para lograr resolver conflictos en la escuela
53. Las estrategias que aplica en caso de conflictos ha logrado integrar a todos los miembros de la escuela
54. Respeta los acuerdos que se toman en las negociaciones.
Indicador: Uso de la mediación
55. Ayuda a todos los involucrados en los conflictos a mantener un estado de ánimo tranquilo para que las partes llegue a acuerdos satisfactorios
56. Desarrolla la cooperación como una estrategia de gestión que permite la participación activa de las partes
57. Ofrece mayor apoyo a un grupo que a otros cuando ocurren los conflictos
98
ANEXOS B
Instrumento dirigido a Los Supervisores
99
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LAS ESCUELAS BÁSICAS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS SUPERVISORES DEL CIRCUITO ESCOLAR No. 4 DEL MUNICIPIO MARACAIBO, DEPENDIENTE DE LA SECRETARIA REGIONAL DE
EDUCACIÓN DEL ESTADO ZULIA
Autor: Prof: Marco González C.I. 7.791.300
MARACAIBO, NOVIEMBRE DE 2006
100
Apreciado supervisor:
Con la finalidad de realizar la investigación denominada: "Liderazgo del Personal
Directivo de las Escuelas Básicas en la Gestión de Conflictos Organizacionales",
se ha diseñado esta entrevista, la cual pretende recabar información que permita
conocer la situación actual de las variables en estudio.
Esta entrevista forma parte de un trabajo de investigación que se realiza para optar el
Título de Magister Scientiarium en Educación, Mención Planificación Educativa. Su
colaboración consiste en responder las preguntas con la mayor sinceridad posible, no tiene
que identificarse y la información, que aporte sólo se utilizará como soporte al trabajo.
Agradeciendo su solidaridad y receptividad, le saluda.
Atentamente,
Prof. Marco González
101
ENTREVISTA A PROFUNDIDAD DIRIGIDA A LOS SUPERVISORES
1. Entre los liderazgos autocrático, situacional, democrático, liberal y transformacional
¿cuál prevalece en el personal directivo? ¿por qué?
2. De los estilos de liderazgos enunciados anteriormente jerarquice el orden de
prevalencia que tienen en el personal directivo, de mayor a menor ¿porqué?
3. Considera que el liderazgo del personal directivo está debidamente sustentado con
base a los siguientes aspectos estructurales del liderazgo:
- Disposición actitudinal
- Compromiso con el desarrollo de la escuela como organización inteligente _ft
- Desarrollo del talento organizativo
- La comunicación como base de entendimiento - Creación del ambiente participativo
Explique por cuáles:
102
4. ¿Cuáles de los aspectos estructurales del liderazgo la pregunta anterior se
manifiestan en el personal directivo de manera efectiva, medianamente efectiva e
inefectiva?
5. Entre los conflictos intrapersonales, intragrupales, interpersonales, personal
funcional ¿cuáles? se presentan de manera frecuente en las escuelas básicas
6. Tomando en cuenta los conflictos mencionados anteriormente ¿cuál de ellos
cree usted se presenta con mayor incidencia en las escuelas básicas?
7. El personal directivo para la gestión de los conflicto organizacionales intervienen
aquellas áreas crítica del problema generado en el entorno escolar.
103
8. ¿El personal directivo gestiona los conflictos Organizacionales través del
cumplimiento de un plan establecido mediante la ejecución de etapas que garanticen la
resolución de los conflictos?
9. ¿El personal directivo aplica algunas estrategias de gestión como la
reingeniería, la negociación y la mediación para la resolución de conflictos
organizacionales?
10. ¿Cuál de las estrategias nombradas anteriormente es aplicada por el personal
directivo con mayor frecuencia para la resolución de los conflictos organizacionales?
104
ANEXOS C
Validación del Instrumento
105
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Autor: Prof: Marco González C.I. 7.791.300 Tutora: Dra. Mercedes Carrasquero de P.
MARACAIBO, DICIEMBRE DE 2006
106
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
GUÍA PARA EVALUAR LA VALIDEZ DE CONTENIDO DEL INSTRUMENTO
Instrucciones Generales
1. A continuación encontrará algunos enunciados que corresponden a los objetivos generales
y específicos de la investigación, seguido de las variables y sus respectivos indicadores
2. Es importante analizar cada uno de los ítems que componen el instrumento y estudiar su
pertinencia.
3. Para emitir su juicio encontrará la Tabla de Evaluación Específica, donde Ud., anotará el
número de ítems de acuerdo con el criterio que más se ajuste a su análisis.
4. Luego encontrará la Evaluación General del Instrumento donde debe señalar todos aquellos
aspectos que a su juicio son importantes para la validación de su contenido.
5. Por favor, coloque todas las observaciones que pueda tener y recuerde evaluar cada ítems
teniendo presente el objetivo que se pretende lograr.
Gracias por su Colaboración
107
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
TITULO DE LA INVESTIGACIÓN
LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LAS ESCUELAS BÁSICAS EN LA
GESTIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivos Generales
Analizar el liderazgo del personal directivo en la gestión de conflictos organizacionales de las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia.
- Proponer un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal
directivo en la gestión de conflictos organizacionales.
Objetivos Específicos
- Determinar los estilos de liderazgo que prevalecen en el personal directivo de las
escuelas básicas.
- Identificar los aspectos estructurales del liderazgo que sustentan la gestión del
personal directivo de las escuelas básicas.
- Describir los tipos de conflictos organizacionales que se presentan en el contexto
de las escuelas básicas.
108
- Especificar los elementos focales que gestiona el personal directivo para la
resolución de los conflictos organizacionales en el ámbito escolar.
- Determinar las estrategias de gestión que aplica el personal directivo para la
resolución de conflictos organizacionales en el ámbito escolar.
- Diseñar un plan estratégico para el fortalecimiento del liderazgo del personal
directivo en la gestión de conflictos organizacionales.
VARIABLES Y DIMENSIONES A EVALUAR
Variable 1:
Definición Nominal: Liderazgo del Personal Directivo de las Escuelas
Básicas.
Definición Conceptual: El liderazgo es la actividad de influir en la gente para que
se desempeñe de manera efectiva hacia el logro de los objetivos del grupo y de la
organización. (Hersey y Blanchard, 1998; 90).
Definición Operacional: Se medirá a través de un instrumento el cual tomará en
cuenta las dimensiones Estilos de Liderazgo con sus indicadores liderazgo autocrático,
liderazgo situacional, liderazgo democrático o participativo, liderazgo liberal o permisivo
y liderazgo transformacional y, la dimensión Aspectos Estructurales del Liderazgo con
los indicadores disposición actitudinal, compromiso con el desarrollo de la escuela como
organización inteligente, desarrollo del talento, la comunicación como base de
entendimiento y creación del ambiente participativo.
Variable 2:
Definición nominal: Gestión de Conflictos Organizacionales
Definición Conceptual: Es el hecho de establecer los objetivos de la organización,
y captar, organizar y utilizar los recursos necesarios para alcanzarlos (Pérez, 1997; 265).
109
Definición Operacional: Se medirá a través de un instrumento el cual tomará en
cuenta las dimensiones Tipos de conflictos organizacionales con los indicadores
conflictos intrapersonales, conflictos interpersonales, conflictos intragrupales y
conflictos personal-funcional; la dimensión Elementos Focales de los conflictos
organizacionales con los indicadores intervención de áreas conflictivas y
cumplimiento de etapas en la resolución de conflictos y, la dimensión Estrategias de
Gestión para la Resolución de conflictos organizacionales con sus indicadores
aplicación de reingeniería de procesos gerenciales, manejo de la negociación y uso de
la mediación.
DIMENSIONES INDICADORES
Estilos de Liderazgo
- Liderazgo autocrático
- Liderazgo situacional
- Liderazgo democrático o participativo
- Liderazgo liberal o permisivo
- Liderazgo transformacional
Aspectos Estructurales del Liderazgo
- Disposición actitudinal
- Compromiso con el desarrollo de la escuela como organización inteligente
- Desarrollo del talento organizativo
- La comunicación como base de entendimiento
- Creación de ambientes participativos
Tipos de Conflictos Organizacionales
- Conflictos intrapersonales
- Conflictos interpersonales
- Conflictos intragrupales
- Conflictos personal-funcional
Elementos Focales para la Gestión de Conflictos Organizacionales
- Intervención de Áreas Conflictivas
- Cumplimiento de Etapas en la Resolución de Conflictos
Estrategias de Gestión para la Resolución de conflictos organizacionales
- Aplicación de reingeniería de procesos gerenciales
- Manejo de la negociación
- Uso de la mediación
110
EVALUACIÓN ESPECÍFICA
DIFICULTAD PERCIBIDA ITEMES N°
A I Identifíquelos
1. La redacción de los ítems induce y sugiere la (s)
respuesta (s) de los mismos.
2. La redacción es:
3. Son pertinentes con los objetivos formulados
4. Presentan congruencias con el indicador
5. Son pertinentes con la variable
6. Presentan confusión en su contenido
7. Presentan demasiada información.
8. Miden la variable señalada
9. Presentan una secuencia inadecuada
10. Se recomienda su eliminación
11. Su contenido es repetitivo
A = Adecuado
I = Inadecuado
Identifique el ìtem colocando su el número respectivo
EVALUACIÓN GENERAL
1. ¿Los indicadores y los ítems utilizados miden la variable y dimensiones señaladas?
2. ¿El instrumento, permite alcanzar el objetivo general de la investigación?
111
3. Recomendaciones generales para el instrumento elaborado
4. Recomendaciones generales para la investigación que se realiza
Nombre del Evaluador: ________________________________________ Título que posee: ____________________________________________ Institución donde Labora: ______________________________________ Área de Desempeño: _________________________________________ Fecha: ____________________________________________________
_________________________ FIRMA
Gracias Por Su Colaboración
112
JUICIO DEL EXPERTO
1. Considera que las preguntas tienen correspondencia con el título de la
investigación?.
Sí _____ No _____
En caso de ser No explique por qué?
2. Las preguntas focalizan la medición de cada una de las dimensiones?
Sí _____ No _____
Cuáles No?
3. La relación variable, dimensiones e indicadores es congruente, con los objetivos
planteados en la investigación
Sí _____ No _____
Por qué?
4. La formulación de las preguntas es clara y precisa?
Sí _____ No _____
Cuáles presentan dificultad?
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMES
Determinar cuáles de los estilos de liderazgo prevalecen en el personal directivo de las escuelas básicas.
Estilos de Liderazgo
- Liderazgo autocrático - Liderazgo situacional - Liderazgo democrático o participativo - Liderazgo liberal o permisivo - Liderazgo transformacional
1,2,3 4,5,6 7,8,9
10,11,12 13,14,15
Identificar los aspectos estructurales del liderazgo que sustenta la gestión del personal directivo de las escuelas básicas.
Liderazgo del Personal Directivo de las Escuelas
Básicas
Aspectos Estructurales del Liderazgo
- Disposición actitudinal - Compromiso con el desarrollo de la escuela como
organización inteligente - Desarrollo del talento organizativo - La comunicación como base de entendimiento - Creación de ambientes participativos
16,17,18
19,20,21 22,23,24 25,26,27 28,29,30
Describir los tipos de conflictos organizacionales que se presentan en el contexto de las escuelas básicas.
Tipos de Conflictos Organizacionales
- Conflictos intrapersonales - Conflictos interpersonales - Conflictos intragrupales - Conflictos personal-funcional
31,32,33 34,35,36 37,38,39 40,41,42
Especificar los elementos focales que gestionan el personal directivo para la resolución de los conflictos organizacionales en el ámbito escolar
Elementos Focales para la Gestión de Conflictos
Organizacionales
- Intervención de Áreas Conflictivas - Cumplimiento de Etapas en la Resolución de
Conflictos
43,44,45
46,47,48
Determinar las estrategias de gestión que aplica el personal directivo para la resolución de conflictos organizacionales en el ámbito escolar.
Estrategias de Gestión para la Resolución de conflictos
organizacionales
- Aplicación de reingeniería de procesos gerenciales - Manejo de la negociación - Uso de la mediación
49,50,51 52,53,54 55,56,57
Diseñar un plan estratégico para el fortalecimiento en la gestión de conflictos organizacionales
Gestión de Conflictos Organizacionales
Fuente: González (2007)
113
ANEXOS D
Confiabilidad del Instrumento
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 301 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 3 3 4 3 3 4 4 2 2 42 2 2 2 1 1 1 3 3 3 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 3 2 2 23 3 3 3 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 34 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 2 2 2 1 1 2 2 3 3 3 2 1 2 1 2 2 2 25 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 4 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 26 2 2 2 1 3 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 3 3 2 2 1 2 1 2 3 37 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 1 2 2 2 4 4 2 1 1 2 28 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 4 4 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 29 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 2 1 3 3 3 3 2 2 2 2 1 2 1 2
10 3 2 2 2 2 1 2 1 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 111 3 3 3 1 1 1 3 2 1 2 3 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 3 3 2 112 2 2 2 3 3 3 3 2 2 1 1 2 2 1 3 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 213 2 2 2 1 3 2 1 2 2 2 3 3 2 2 1 1 2 2 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 1 114 2 3 2 3 3 2 1 1 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 3 3 2 2 1 2 1 215 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2
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Conclusión: Instrumento Confiable rtt = 0,96
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10 1 2 2 3 3 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 4911 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 5612 2 1 1 1 1 3 3 2 2 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 4713 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 4514 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 3 3 3 3 2 2 1 1 4815 2 2 2 1 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 1 1 2 2 3 3 2 2 1 1 2 2 53
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