tesis inteligencia emocional y liderazgo directivo

7/25/2019 Tesis Inteligencia Emocional y Liderazgo Directivo

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ESCUELA DE POSTGRADO

Inteligencia emocional y liderazgo de los directores de lasinstituciones educativas del nivel secundaria de la red educativa

Jauja- 2012

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE:

MAGISTER EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

AUTORES:

Br. Aquino Hinostroza Rosana Marivel.

Br. Lpez Caballero Darwin John.

ASESOR:

Mg. Villacorta Valencia Henry

LINEA DE INVESTIGACINGestin y Calidad Educativa

JAUJA - PER2013


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DEDICATORIA

Con amor infinito a Dios, a mimadre, a mis hijas Nicol, Gabriela yValeria, energa y fuente infinita de

fortaleza e inspiracin, porbrindarme, su ternura y ensearmea ser valiente y perseverante en lavida.

Darwin.

A mis padres y hermanospor fortalecer mi espritupara lograr mi superacincomo maestra.

Rosana.


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AGRADECIMIENTO

Agradecemos de manera muy especial a la Universidad Cesar Vallejo por

brindarnos la oportunidad de forjarnos en sus aulas y superarnos constantemente

para servir mejor a nuestra sociedad en nuestra labor educativa, a los Directores

de la red educativa Nuevo Horizonte de Jauja, por apoyarnos incondicionalmente

en la aplicacin de los instrumentos pertinentes a nuestra investigacin.

Al Psiclogo Carlos Augusto, Agero Martnez, por brindarnos su apoyoeficiente y motivacin constante para cristalizar el presente trabajo de

investigacin.

Al asesor de tesis Mg. Henry, VILLACORTA VALENCIA por orientarnos en

la mejora para la culminacin de la tesis.

Los Autores.


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PRESENTACIN

Seores miembros del jurado evaluador:

Presentamos la Tesis titulada Relacin de la Inteligencia Emocional y el

Liderazgo en los Directores de las Instituciones Educativas del nivel primaria de la

red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012, para lo cual nos planteamos

el siguiente problema: Cul es la correlacin entre el nivel inteligencia emocional

y el nivel liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel

primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn - 2012?

El objetivo general: determinar la correlacin entre el nivel Inteligencia Emocional

y el nivel liderazgo en los Directores de las instituciones educativas del nivel

primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

Consideramos que la inteligencia emocional y liderazgo son temas de vital

importancia para la administracin de las instituciones educativas, frente a los

nuevos retos del mundo globalizado, ya que como lderes se exige tener una

ascendencia positiva frente a sus subordinados.

Las variables de estudio son; inteligencia emocional y liderazgo, las cuales se

basan en teoras psicolgicas y sociales enfocadas al campo educativo. El tipo de

estudio es descriptivo correlacional.

La hiptesis planteada es, conocer si existe correlacin significativa entre

inteligencia emocional y liderazgo, en los directores de las instituciones

educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn -

2012.

La muestra estuvo conformada por 15 directores de la red educativa Nuevo

Horizontede Jauja.

Los resultados obtenidos de nuestra investigacin muestran que existe

correlacin significativa, expresado en la r=0,73. Por lo que en el marco terico se


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expresa que la inteligencia emocional es importante para todo lder que administra

las instituciones educativas (director).

Esperamos aportes y sugerencias para mejorar el presente trabajo de

investigacin.

Los Autores.


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RESUMEN

La tesis Relacin de la Inteligencia Emocional y el Liderazgo en los

Directores de las Instituciones Educativas del nivel primaria de la red educativa

Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012, tuvo como objetivo principal determinar

la relacin de la Inteligencia Emocional y el Liderazgo en los Directores de las

Instituciones Educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte

Jauja - Junn - 2012, esta investigacin es de tipo descriptivo correlacional, la

cual nos permite describir cada una de las variables a travs de instrumentos deinvestigacin especficos, las mismas que han sido validados por expertos y

sometidos a un nivel de confiabilidad a travs del Alfa de Cronbach.

La tesis tuvo una muestra de estudio constituida por 15 directores del nivel

primaria de la red educativa Nuevo Horizonte, a travs de una tcnica de

muestreo no probabilstico. Los resultados mostraron que la correlacin es alta y

significativa de 0,73 a travs del coeficiente de correlacin de r de Pearson,aceptndose la hiptesis alterna a travs de la t de Student. 3,4 >1,74.

Se concluy, que existe correlacin entre inteligencia emocional y

liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la

red educativa Nuevo horizonte Jauja -Junn2012, expresado en la r = 0,73.

Palabras Claves: Inteligencia Emocional, Liderazgo, Emocin, lder, inteligencia.


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ABSTRACT

The thesis "Relationship of Emotional Intelligence and Leadership in Educational

Institutions Directors primary level education network "New Horizon" Jauja - Junn

- 2012, had as main objective to determine the relationship of Emotional

Intelligence and Leadership Directors of Educational Institutions primary level

education network "New Horizon" Jauja - Junn - 2012, this research is descriptive

correlational, which allows us to describe each of the variables through specific

research instruments, the same that have been validated by experts and subjected

to a level of reliability by Cronbach's alpha.

The thesis was a study sample consisted of 15 directors of primary level education

network "New Horizon", through a non-probability sampling technique. The results

showed that the correlation is high and significant through the 0.73 correlation

coefficient r of Pearson, accepting the alternative hypothesis through the Student t

test 3.4> 1.74.

It was concluded that correlation between emotional intelligence and leadership,

directors of educational institutions from primary level education network "New

Horizon" Jauja - Junn - 2012, expressed in the r = 0.73.

Keywords: Emotional Intelligence, Leadership, Emotion, head, intelligence.


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INTRODUCCIN

La presente investigacin denominada Relacin de la Inteligencia Emocional y el

Liderazgo en los Directores de las Instituciones Educativas del nivel primaria de la

red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012. Es un estudio que nos

permiti conocer una parte de nuestra realidad educativa local, concerniente al

manejo de la gestin educativa.

Como es de conocimiento, la crtica se concentra en las conductas y actitudes de

los directores, sealando que la labor que ejercen es poco eficiente.Indudablemente la crisis de la educacin peruana se debe a diversos factores,

siendo uno de ellos la baja inteligencia emocional y un liderazgo no muy

apropiado en los directores de la red educativa Nuevo Horizonte.

La situacin y experiencia en el campo educativo, nos motiv a realizar la

presente investigacin, razn por la cual se formul el problema: Cul es la

correlacin entre el nivel inteligencia emocional y el nivel liderazgo, en losdirectores de las instituciones educativas del nivel primaria de la red educativa

NuevoHorizonte Jauja - Junn - 2012?

El objetivo, fue determinar la correlacin entre el nivel de inteligencia emocional y

el nivel de liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel

primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn - 2012.

La hiptesis que se contrast fue: si existe correlacin significativa entre el nivel

inteligencia emocional y el nivel liderazgo, en los directores de las instituciones

educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja -Junn

2012.

Para el logro de los objetivos se aplic el mtodo descriptivo y el diseo

correlacional en una muestra de quince directores.


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El trabajo de investigacin est estructurado en V captulos:

Captulo I: Problema de investigacin; considera el planteamiento del

problema, la formulacin de la misma, la justificacin cientfica, pedaggica y

prctica. As como las limitaciones, el objetivo general y los especficos.

Captulo II: Marco terico; se basa en las teoras cientficas, psicolgica y

sociales de las variables de estudio inteligencia emocional y liderazgo, el

concepto e importancia de la mismas.

Captulo III: Marco Metodolgico; el trabajo se enmarca en la metodologa

cientfica, siguiendo la estructura de una investigacin no experimental,

observando en la hiptesis las variables de estudio para interpretar si existe

correlacin. Se trabaj con una poblacin y muestra de 15 directores, procesando

y contrastando la informacin a travs de estadgrafos como distribucin de

frecuencias, grficos de barras, medidas de tendencia central, la prueba r de

Pearson y la T de student.

Captulo IV: Resultados; muestra el proceso, anlisis e interpretacin de los

resultados de la aplicacin de los instrumentos y la discusin de los mismos.

Captulo V: Conclusiones y Sugerencias; se presenta las conclusiones del

trabajo de investigacin, los resultados finales, que nos indica si existe correlacin

entre inteligencia emocional y liderazgo en los directores segn la escala

Pearson.

As, por ltimo se sealan las referencias bibliogrficas y los anexos.


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INDICE

Dedicatoria . iiAgradecimiento . iiiPresentacin . ivResumen . viAbstrac . viiIntroduccin . viindice . xii

CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 Planteamiento del Problema 13

1.2 Formulacin del Problema 15

1.3 Justificacin 171.4 Limitaciones 18

1.5 Antecedentes 25

1.6 Objetivos

1.6.1 General 26

1.6.2 Especficos 26

CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1 Inteligencia Emocional . 27

2.1.1 Concepto 28

2.1.2 Importancia de la Inteligencia Emocional 29

2.1.3 Inteligencia Emocional en el Contrato de Personal .. 31

2.1.4 Lneas de Capacitacin 32


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2.1.5 Dimensiones de Inteligencia Emocional .. 36

2.1.6 Teoras de la Inteligencia Emocional 39

2.2 Liderazgo . 39

2.2.1 Concepto..... 40

2.2.2. Importancia de Liderazgo.. 40

2.2.3. Cualidades de un Lder 41

2.2.4. Dimensiones de Liderazgo .... 43

2.2.5. Teoras de liderazgo... 47

2.2.6. Lder con Inteligencia Emocional ... 48

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

3.1 Hiptesis 49

3.2 Variables 50

3.2.1 Definicin Conceptual 52

3.2.2 Definicin Operacional 52

3.2.3 Operacionalizacin de las Variables.. 56

3.3 Metodologa

3.3.1 Tipo de estudio 57

3.3.2 Diseo de estudio 57

3.4 Poblacin y Muestra 58

3.5 Mtodo de Investigacin 60

3.6 Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos .... 62

3.7 Mtodos de anlisis de datos 63

CAPTULO IV

RESULTADOS

4.1 Descripcin 64

4.2 Discusin 88


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CAPTULO V

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1 Conclusiones 89

5.2 Sugerencias 90

Referencias Bibliogrficas 91

Anexos 94


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CAPITULO I

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La investigacin realizada a nivel mundial por el consorte para la

inteligencia emocional en las organizaciones, arroj un resultado

sorprendente y vinculado a nuestro cociente de xito, se refiere a: Un 23%

a nuestras capacidades intelectuales, un 77% a nuestras aptitudesemocionales.

Como resultado de la inmersin preliminar se percibe que uno de los

problemas que hoy en da contina afrontando la educacin, son las malas

relaciones entre la administracin y docentes de las diferentes instituciones

educativas, segn comentarios manifestados al compartir con los

docentes, en los diferentes espacios que frecuentan, estos actores del

proceso de enseanza aprendizaje. Las prcticas de liderazgo son

inadecuadas; uno de los factores es la escasa formacin en el rea de

gestin administrativa, en muchos casos porque quien lo dirige no controla

sus emociones frente a sus maestros.

Goleman (1999:34) manifiesta Las competencias emocionales resultan

especialmente importantes en el campo del liderazgo, apuntan lograr a que

las personas lleven a cabo su trabajo ms eficaz posible.

Otros comentarios van ms all y manifiestan preocupacin porque, para

ellos las prcticas de liderazgo en el desarrollo de las funciones

administrativas son inadecuadas; debido a que las caractersticas

personales de los que integran la directiva docente no son apropiadas para

el cargo; uno de los factores es la falta de formacin en el rea


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administrativa; pues este personal solo cuenta con experiencia docente y

no cientfica sobre los temas de liderazgo.

Calero (1998) seala que el liderazgo magisterial en el Per al servicio del

estado se subvalora, el docente tiene una pobre apreciacin lo que

significa ser lder con una inteligencia emocional baja no tiene actitud justa,

coherente en el liderazgo que ejerce. Este tipo de manifestacin influye

negativamente impidiendo avanzar en la vida como lder competente por lo

que urge ayudar a desarrollar la inteligencia emocional del director y su

liderazgo.

A nivel nacional y en nuestra zona muchas instituciones educativas estnsiendo bastante cuestionadas en el servicio que brindan a nuestra

comunidad educativa pues manifiestan poca eficiencia especialmente por

parte de los directores y administrativos, son conocidos los conflictos en el

seno de las instituciones: celos profesionales, egosmo, represalias,

agresividad verbal, autoritarismo entre otros que dificultan un trabajo en

armona.

Estas afirmaciones son corroboradas por la UGEL Jauja (2012). Donde el

70% de los cargos directivos son por encargatura y la gran mayora son

cuestionados por su desempeo, llegndose al proceso administrativo en

algunos casos. Existen diversos factores que generan estos problemas,

entre ellos mencionaremos: falta de vocacin del director y maestro,

deficiente formacin profesional, la capacidad intelectual, liderazgo con

tendencia al autoritarismo, las bajas remuneraciones y un bajo nivel de

inteligencia emocional.

La realidad demuestra la existencia de diversos problemas que deterioran

la imagen del director y los docentes ,si sigue esta problemtica nos

alejara cada vez ms de lo que encierra en verdad la educacin y de la

calidad educativa en el Per.

Segn informe de la Direccin Regional de educacin Junn 2012, el

promedio de procesos administrativos al mes es del 6% y las faltas ms


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resaltantes son las agresiones fsicas, psicolgicas y el rompimiento de

relaciones entre Directores y personal docente.

A nivel de la Unidad de Gestin Local de Jauja mediante una entrevista al

responsable de la oficina de CADER, se observa que de cada 10 directores

delas instituciones educativas de diferentes niveles, 4 de ellos enfrentan

dificultades administrativas por motivos de autoritarismo, reacciones

violentas, rompimiento de relaciones, agresiones fsicas, psicolgicas entre

Directores, personal docente y personal administrativo.

La red educativa Nuevo Horizonte Jauja, constituida por varias

instituciones educativas del nivel primario no es ajeno a este problemadebido a que ha incrementado en un 3% los conflictos al interior de las

instituciones educativas, como por ejemplo; autoritarismo, intransigencia,

inoperancia, egosmo, represalias, agresividad verbal, entre otros que

obstaculizan la ptima administracin y las buenas relaciones en la

Institucin.

En esta perspectiva es que visitamos a las Instituciones educativas del

nivel primario de la red Nuevo Horizonte, en donde pudimos dialogar con

estudiantes, directivos, profesores, padres de familia encontrando

situaciones problemticas en cuanto a la falta de manejo de emociones y

falta de liderazgo de los directivos, por lo que pretendemos indagar la

relacin que existe entre la inteligencia emocional y la capacidad de

liderazgo de los directores de la red educativa Nuevo Horizonte de la

provincia de Jauja.

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.

1.2.1. Problema general

Cul es la correlacin entre el nivel inteligencia emocional y el nivel

liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria

de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn - 2012?


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1.2.2. Problemas especficos

Cul es correlacin entre el nivel de inteligencia intrapersonal y liderazgotarea en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de

la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012?

Cul es la correlacin entre el nivel de inteligencia interpersonal y

liderazgo relaciones, en los directores de las instituciones educativas del

nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn - 2012?

Cul es la correlacin entre el nivel de inteligencia de adaptabilidad yliderazgo comunicacin, en los directores de las instituciones educativas

del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn -

2012?

1.3. JUSTIFICACIN

La investigacin considera dos variables muy significativas que

corresponden a las habilidades personales y sociales que debe

manifestarse de forma desarrollada, madura y equilibrada en la persona

del director de una institucin educativa para ejercer su labor con eficiencia

frente a los docentes, padres de familia y pblico en general realzando su

imagen profesional.

El cambio y desarrollo progresivo del sistema educativo Peruano. El siglo

XXI, exige una educacin de calidad y por consiguiente se exige directoresde calidad.

Cuando los directores se encuentran en problemas, manifiestan una serie

de actitudes y decisiones incorrectas los cuales afectan su rol de lder,

mostrando de esta manera un liderazgo estril y hasta negativo.

Al respecto los investigadores sealan que esta deficiente actitud puede

ser mejorada y desarrollada. Cuando una persona controla su inteligencia


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emocional es capaz de reconocer sus deficiencias y utiliza los mejores

recursos o medios necesarios para solucionar sus problemas y superar sus

dificultades.

El liderazgo, es importante porque representa la imagen y modelo de

institucin, contribuye a su desarrollo o su deterioro, por la capacidad de

influencia y autoridad; cuando existe un correcto liderazgo se logran las

metas y los propsitos, mejora las relaciones interpersonales y la gestin

de los directores. El principal aporte de la inteligencia emocional al ejercicio

del liderazgo, radica en mostrarnos que los mejores lderes no se

distinguen por su talento innato, sino por su capacidad para inspirar

energa y entusiasmo.

La presente investigacin es viable porque nos permite conocer el nivel de

inteligencia emocional y liderazgo de los directores de las instituciones

educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte para

evitar enfrentamientos, mejorar las relaciones entre el personal directivo y

dems miembros de la comunidad y por ende mejorar la administracin de

sistema educativo. Por otro lado tiene un sustento cientfico, pues se

investig si es que existe relacin entre la inteligencia emocional y

liderazgo en los directores de las Instituciones Educativas, de manera que

los resultados nos sirvan para fortalecer a cada una de dichas instituciones,

haciendo que la gestin educativa sea participativa, compartida y

trascendente, es decir tener un liderazgo en la conduccin de la direccin.

Tambin desde el aspecto pedaggico, nuestra investigacin, busc

precisar la relacin entre inteligencia emocional y liderazgo del director enel aspecto institucional, pedaggico y administrativo. Tiene que ver con

buenos resultados y esto debe repercutir en la formacin integral de los

estudiantes en los aspectos, afectivo y cognitivo que desarrollen

capacidades, valores, actitudes en las ciencias y humanidades.

1.4. Limitaciones.


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Indiferencia de los directores del nivel primaria en la aceptacin para

desarrollar el test, por ello se coordin con el responsable la red educativa

Nuevo Horizonte Jauja, superndose este inconveniente, mediante

dialogo constante.

Temor a resolver el test y cuestionario. Se super mediante la

sensibilizacin, explicndoles la naturaleza de nuestra investigacin.

Escasa bibliografa relacionada con el tema de estudio. Se recurri a la

biblioteca especializada de maestra de la Universidad Nacional del Centro

del Per.

1.5. Antecedentes

En la revisin bibliogrfica realizada, muchos investigadores han dedicado

un especial inters en el estudio de la Inteligencia Emocional y Liderazgo

en distintos mbitos profesionales, poco en cuanto a estudios dirigidos a

Directores de Instituciones Educativas. A continuacin se detalla los

principales aportes realizados:

A Nivel Internacional

Cintrn, (2006). En su tesis titulada Los estilos de liderazgo de los

directores de las escuelas intermedias urbanas y el nivel de desarrollo de

su inteligencia emocional en el sistema educativo de Puerto Rico . El

estudio es de carcter descriptivo correlacional, la muestra fue aleatoria

con 15 directores y 100 maestros, donde se concluy que el 100% de los

directores de las escuelas intermedias urbanas, presentan un nivel deinteligencia emocional moderado. Ningn maestro respondi en la

categora de nivel de inteligencia alto. El 92.4% de los maestros consider

moderado el nivel de inteligencia emocional de los directores, slo un 7.6%

de los maestros percibe al director con un nivel de inteligencia emocional

bajo. No existen diferencias significativas entre los directores escolares y

los maestros de escuelas intermedias urbanas en sus percepciones

respecto a los estilos de liderazgo que los directores exhiben con su


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conducta administrativa. Por otro lado no existi diferencias significativas

de los directores y los maestros de las escuelas intermedias urbanas

respecto al nivel de desarrollo de la inteligencia emocional.

A nuestro criterio falta definir qu estilos de Liderazgo presentan los

Directores en su conducta administrativa.

Rincn, (2001). En su tesis "La inteligencia emocional en el personal

Profesional y Tcnico de la empresa TIVENCA". La investigacin se bas

en los postulados de Goleman (1998), El tipo de investigacin fue

descriptiva, de campo, prospectiva y aplicada. La poblacin estuvo

comprendida por 127 trabajadores de TIVENCA aplicndose un censopoblacional. La recoleccin de datos fue a travs de un cuestionario con

una escala tipo Likert. Los resultados indicaron que el nivel de inteligencia

emocional es medio alto, lo que indic que es medio alta la capacidad que

tienen los trabajadores de monitorear y regular los sentimientos propios y

ajenos, y de utilizar sus emociones para guiar el pensamiento y la accin.

En este nivel medio se mantuvieron tanto en las dimensiones de aptitud

personal, como comportamiento social, inclusive las sub dimensiones de

autoconocimiento, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades

sociales.

Vsquez, (2000). En su tesis Estilos de liderazgo e inteligencia emocional

en docentes de escuelas secundarias de la Universidad de Monterrey.

Est evaluacin se llev a cabo mediante el uso de una escala para medir

estilos de liderazgo, y otra escala para medir nivel de inteligencia

emocional. La muestra utilizada const de 30 profesores de escuelaspblicas y 30 docentes de escuelas privadas. Los resultados nos indican

que los maestros de escuelas pblicas, obtuvieron puntajes ms altos de

inteligencia emocional en los siguientes aspectos: grado de autonoma,

confianza en s mismos, actitud frente a los dems y en aptitud para

desenvolverse en grupo. Y en cuanto a estilos de liderazgo, se vieron ms

democrticos, competitivos y transformista. Por su parte, los docentes de

escuelas privadas obtuvieron mayores puntajes de inteligencia emocional


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en estos aspectos: Consciencia de s mismos, expresin emocional y

capacidad para escuchar y en cuanto a liderazgo, prefieren los estilos

autocrtico y permisivo.

Este trabajo remarca las dimensiones de Inteligencia Emocional y

Liderazgo de los docentes.

Prez, (2000). Realiz un estudio titulado "La inteligencia emocional y

estrs laboral en supervisores, subgerentes y gerentes que laboran en

diferentes entidades bancarias de Maracaibo.Esta se bas en las ideas de

Chiavenato (1998), Dessler (1996), y Goleman (1998). La investigacin fue

de campo, con diseo no experimental de tipo transaccional correlacional ysu propsito fue determinar si existe relacin entre la inteligencia emocional

y el estrs laboral en supervisores, subgerentes y gerentes que laboran

para el momento de estudio en las entidades bancarias de Maracaibo. El

muestreo fue no probabilstico, de tipo intencional, se aplicaron dos

instrumentos el test de inteligencia emocional y la escala de estrs en el

trabajo. Se comprob que el nivel de inteligencia emocional era promedio

en el personal, encontrndose necesario aplicar estrategias para mejorar la

misma y favorecer las metas laborales.

Este estudio nos permite visualizar la importancia que tiene la evaluacin

de la Inteligencia emocional como variable, a fin de identificar lineamientos

de accin en cuanto al manejo o la habilidad para manejar las emociones y

que aporten valor organizacional.

Goleman, (2005). En su libro Inteligencia Emocional en el trabajohizo unestudio de 2 aos en ms de 500 empresas del mundo, referente a

Inteligencia Emocional y Coeficiente Intelectual. Su conclusin es rotunda

en el mundo del trabajo, el xito depende tan slo en un 20% del

coeficiente intelectual y el 80% de las habilidades emocionales (inteligencia

emocional) las que hacen la diferencia. Por otro lado tras una investigacin

de 10 aos referente a inteligencia emocional en estudiantes de Harvard.

Concluye que las personas con personalidad tienen alto grado de


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inteligencia emocional y que ni el rendimiento acadmico ni el nivel

cognitivo determinan la inteligencia emocional.

Adems las personas ms brillantes pueden hundirse en los peligros de las

pasiones desenfrenadas y de los impulsos incontrolables, personas con un

coeficiente intelectual elevado pueden ser pilotos increblemente malos en

su vida privada.

Consideramos los estudios realizado por Goleman porque nuestra

investigacin se basa en su teora mostrndonos un trabajo en grandes

dimensiones en el tiempo, utiliz un muestreo muy amplio que conlleva a

conclusiones precisas sobre Inteligencia Emocional.

Bar-On, (2003). Llev a cabo una investigacin en Toronto Canad

referente a Inteligencia Emocional, considera a la Inteligencia Emocional

como un adecuado entendimiento de uno mismo y de los dems, as como

llevarse bien con las personas para lograr un mejor manejo de las

demandas del medio. Concluye que la inteligencia emocional puede ser

enseada mediante entrenamientos, programas o por medio de terapia.

A Nivel Nacional

Mansilla, (2007).En su Tesis Influencia del Estilo Directivo, el Liderazgo

Estratgico y Gestin Eficaz de tres Directores en el Rendimiento

Promedio de los Estudiante de la Cohorte Educativa 2001-2005 en la

Institucin Educativa Inmaculada para optar el Grado de Doctor en

Educacin en la UNMSM. El diseo metodolgico utilizado fue no

experimental de tipo longitudinal panel mixto. Las variables independientes

observadas fueron el estilo directivo, liderazgo estratgico y la gestin

eficaz de los tres directores que ejercieron sus cargos entre el 2001 y 2005.

Y cmo variable dependiente se observ el rendimiento acadmico

promedio de 78 alumnos entre 11 y 16 aos que estudiaron en ese mismo

periodo. Adems, participaron del estudio 78 padres de familia y 11

docentes. El estudio concluye que de los tres directores, el ltimo en la

gestin alcanz mayores puntajes que sus dos antecesores al demostrar


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un estilo directivo modal democrtico, liderazgo estratgico y gestin eficaz

en contraste con los estilos permisivos y autocrticos de sus antecesores.

Y que a su vez el alto puntaje alcanzado por el ltimo director corresponde

con los mejores promedios de rendimiento acadmicos alcanzados por los

alumnos del periodo 2001 al 2005.

La investigacin nos indica claramente la importancia de la Inteligencia

Emocional en los Directores ya que de ello depende segn nos muestra

este estudio el efecto que tiene en los estudiantes poseer un tipo de

Inteligencia.

Tecsi, (2006). En su tesis Inteligencia Emocional de los directores, y lacalidad de las relaciones humanas con los profesores de las instituciones

educativas del nivel primario UGEL Ventanilla, Callao. Su investigacin es

de tipo no experimental correlacional, la muestra estuvo conformada por 8

directores y 112 profesores. Concluye que los directores presentan un nivel

de inteligencia emocional de nivel medio (promedio). Para determinar la

relacin existente entre la inteligencia emocional de los directores, y la

calidad de las relaciones humanas con los profesores se utiliz el

coeficiente de correlacin de Sperman donde se hall relacin positiva

entre el comportamiento emocional, adaptabilidad de la inteligencia

emocional con el global de la calidad de las relaciones humanas.

De dicho anlisis concluimos que los resultados obtenidos pueden ser

cambiados en cuanto a Inteligencia Emocional con programas, terapias y

as mejorar la relacin Director - Docente.

Velsquez, (2003). En su tesis Doctoral Inteligencia Emocional y

Autoestima en estudiantes de la Universidad Nacional Mayor de San

Marcos estudi la relacin existente entre la inteligencia emocional y

autoestima con y sin participacin en actos violentos.

Es un tipo de investigacin no experimental, correlacional con una muestra

de 120 estudiantes, encontr diferencias significativas entre ambos grupos;

indicando que los alumnos que los alumnos que no participan en actos


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violentos son emocionalmente ms competentes, valoran sus cualidades y

talentos en contraste con los que s participan. Hall tambin diferencias en

funcin al sexo, que favorecen a las mujeres en las reas de

autoconocimiento emocional, empata y habilidades para relaciones

interpersonales.

Este estudio nos indica que la Inteligencia Emocional no solo est dirigido a

Directores, Docentes sino a los estudiantes quienes son muy vulnerables y

no saben cmo manejar sus emociones cuando de presentan situaciones

difciles.

lvarez, (2002). En su tesis de Maestra Estudio comparativo de gruposliderados y no liderados en el colegio Jorge Chvez del Distrito de Surco

Lima,estableci que existen diferencias claras entre un grupo liderado y

aquel en que se produce ausencia de liderazgo. Este ltimo acusa en su

funcionamiento los siguientes sntomas: aparecen situaciones de

discriminacin interna, se producen niveles, ms bajos de satisfaccin

profesional y de productividad, la imagen de organizacin es ms pobre y

tienen ms dificultades para desarrollar nuevos mercados .Por lo contrario

la presencia de un liderazgo asumido por la organizacin puede impedir la

discriminacin, incentiva los estados de nimo, crea mejor imagen pblica

de la organizacin, puede integrar a los renuentes en el proyecto comn y

crea condiciones de innovacin.

Por su parte el Ministerio de Educacin en los ltimos aos hizo muchas

investigaciones que consideramos necesario incluir en nuestro estudio, que

pasamos a detallar:

Gorrochtegui, (1995). Hizo un estudio del Director de la I.E 30450 de San

Juan de Miraflores referente a liderazgo. Para llegar a entenderlo de modo

real y profundo se analiz la naturaleza de la I.E y de su liderazgo.

De dicho anlisis se alcanzaron las siguientes conclusiones: Que la

escuela es una empresa de servicio de mejoramiento espiritual. El

liderazgo es una dimensin de la direccin cuya principal meta es


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establecer y enriquecer valores en la empresa, a travs del ejemplo

personal y del logro del mejoramiento continuo en relacin con la misin de

la escuela.

Podemos decir claramente que el xito o fracaso de una Institucin

Educativa depender de la forma del liderazgo que se ejerce.

Navas, (1990). Hizo una investigacin del lder prototipo en la Unidad de

Servicios Educativos N7, San Borja Lima. Concluye que el factor clave que

determina la favorabilidad o desfavorabilidad de las evaluaciones de un

lder no es origen de su autoridad, sino su pertenencia grupal y su

prototipo. Los sujetos prefieren como lder al miembro ms prototpico desu grupo.

Por lo tanto un lder no se mide por su autoridad sino por su relacin con

los dems, un liderazgo transformacional basado en valores, es el lder

quien debe prestar mayor atencin a sus seguidores en cuanto a sus

intereses y necesidades.

A Nivel Local

Coronel y aupari, (2011). Realizaron una investigacin sobre La

relacin entre la inteligencia emocional y desempeo docente en aula en la

Universidad Continental - Huancayo. Es un tipo de investigacin

correlacional con un diseo no experimental transversal, la muestra estuvo

conformada por 70 docentes. Utilizaron el inventario de Inteligencia

Emocional de Bar-On. Donde concluyeron que el 92.8% de docentes

tienen una Inteligencia Emocional en general muy desarrollada (alta) y un

80.5% un desempeo docente promedio segn las hojas de desempeo

docente 2010 y segn el coeficiente de correlacin de Pearson se

encontr una correlacin alta, directa y significativa entre las variables.

Rimari, (2009). En su tesis Inteligencia Emocional y Liderazgo en

Directores del nivel secundario de la provincia de Huancayo. De la

Universidad Nacional Del Centro del Per, es de tipo aplicado, se emple el


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mtodo descriptivo con un diseo correlacional, la muestra estuvo

conformada por 30 Directores y la tcnica de muestreo fue la no

probabilstica los resultados mostraron que el nivel de Inteligencia es

promedio y el nivel de Liderazgo es el moderado, mostrndose mayor

inclinacin hacia el estilo de liderazgo nfasis a la tarea, segn la escala de

correlacin de Pearson se determin que la correlacin es positiva y

considerable entre el nivel de Inteligencia Emocional y Liderazgo.

Es un estudio que se relaciona con nuestra investigacin por las variables

utilizadas, se puede apreciar conclusiones muy interesantes y que es muy

necesario desarrollar programas y talleres de Inteligencia Emocional y

Liderazgo hecho que significara un aporte para el avance personal yprofesional de los Directores.

Caldern, (2007). En su tesis Autoestima y Liderazgo en directores de

Instituciones Educativas de la provincia de Huancayo para obtener el

grado de maestra, es una investigacin de tipo correlacional, lo aplic a

una muestra de 25 Directores. Donde concluye que los directores de la

provincia de Huancayo en mayor proporcin tienen un nivel de autoestima

media baja y baja. En cuanto a liderazgo afirma que los directores

muestran mayor inclinacin hacia el tipo de liderazgo nfasis a la tarea y

que existe una correlacin moderada entre Autoestima y Liderazgo.

Observamos que esta investigacin relaciona el Liderazgo con otra variable

muy poco estudiada Autoestima en Directores, reflejando que presentan

una Autoestima muy baja esto nos debe hacer reflexionar sobre el tipo de

Directores que dirigen nuestras Instituciones Educativas.


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1.6. Objetivos

1.6.1. Objetivo General

Determinar la correlacin entre el nivel inteligencia emocional y el nivel

liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel

primaria de la red educativa Nuevo Horizonte JaujaJunn - 2012.

1.6.2. Objetivos especficos

a) Determinar la correlacin entre el nivel de inteligencia

intrapersonal y el nivel de liderazgo tarea, en los directores de

las instituciones educativas del nivel primaria de la red educativa

Nuevo Horizonte Jauja- Junn - 2012.

b) Determinar la correlacin entre el nivel de inteligencia

interpersonal y el nivel de liderazgo relaciones, en los directores

de las instituciones educativas del nivel primaria de la red

educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

c) Determinar la correlacin entre el nivel de inteligencia de

adaptabilidad y el nivel de liderazgo comunicacin, en los

directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la

red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn - 2012.


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CAPITULO II

MARCO TERICO

2.1. Inteligencia Emocional

En la actualidad ha surgido una gran cantidad de informacin con respecto al

rol que juegan las emociones en nuestro diario vivir, y es as como surge el

concepto de inteligencia emocional, para graficar lo esencial que estas

resultan ser. Hasta hace poco se valoraba a las personas en general por su

coeficiente intelectual, pero desde hace un tiempo la inteligencia emocional

se ha insertado en los diferentes aspectos de la vida diaria, como es el caso

de su influencia en las organizaciones. Es as, como en esta poca de

grandes y constantes cambios en todas las esferas de la existencia, se les

exige a los individuos tener que estar preparados para enfrentar nuevos

desafos, ms rpidos y ms violentos, principalmente motivado esto por el

efecto de la globalizacin, la cual impone todo tipo de exigencias a las

organizaciones, ocasionando riesgo a su personal.

Diversos autores han definido lo que es Inteligencia Emocional a travs de

las siguientes teoras.


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2.1.1. Concepto

Se asume la teora del psiclogo Daniel Goleman, concibindola

como un motor del desarrollo personal, como parte fundamental para

que el hombre alcance la plenitud y autorrealizacin en la salud

fsica y mental, productividad y creatividad, es decir, plena expresin

de s mismo y de sus subordinados.

Goleman (1999), afirma Las competencias emocionales resultan

especialmente importantes en el campo del liderazgo, apunta a

lograr que las personas lleven a cabo su trabajo del modo ms

eficaz posible, la ineptitud emocional de los jefes consume tiempo,genera roces, desalienta la motivacin y el compromiso, fomenta la

hostilidad y la apata en suma provoca un menoscabo en el

rendimiento emocional de los trabajadores. De este modo, las

fortalezas y debilidades de la competencia emocional de un jefe

pueden medirse, respectivamente, con el pleno aprovechamiento o

el mal uso del talento de sus subordinados.

Goleman (1999), dice Las personas que son capaces de liderar

poseen un elevado grado de inteligencia emocional.

Por lo tanto, un lder adems de tener una gama de conocimientos

para desempear su trabajo, ha de poseer inteligencia emocional y

se puede aprender, no es fcil, pero se puede conseguir.

En su investigacin sobre ms de 200 grandes empresas del mundo,

Goleman (1999), descubri que los lderes verdaderamente eficaces

se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional. Sin ella

una persona pude tener la mejor preparacin del mundo, una mente

incisiva y analtica, y un surtido infinito de ideas inteligentes, pero

aun as no ser un buen lder.

Se trata de un trmino que engloba habilidades muy distintas aunque

complementarias a la inteligencia acadmica, la capacidad


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exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual. En este

sentido, hay personas que son cognitivamente muy inteligentes pero

que, al adolecer de inteligencia emocional, terminan trabajando para

otros con cocientes intelectuales inferiores pero que poseen una

inteligencia emocional superior a la suya.

Estos dos tipos de inteligencia la intelectual y la emocional, expresan

la actividad de regiones diferentes del cerebro. El intelecto se basa

exclusivamente en el funcionamiento del neocrtex, el estrato

evolutivamente ms reciente que recubre la superficie del cerebro,

mientras que los centros emocionales ocupan un lugar inferior en la

regin subcortical ms antigua. La inteligencia emocional, por ltimo,est relacionada con el funcionamiento concertado y armnico entre

los centros emocionales y los centros intelectuales.

Por consiguiente las organizaciones ya no buscan al ms inteligente

o brillante, sino al ms apto emocionalmente hoy en da, el xito

laboral es caracterstico de quienes poseen un mayor ndice de

inteligencia emocional.

Entonces la pregunta es Cmo tener xito y progresar

laboralmente? Conocindote a ti mismo, controlando tus emociones

y manejando eficientemente tus sentimientos en la toma de

decisiones. (Goleman, 1999).

Poseer una buena Inteligencia Emocional contribuye a ms en la

realizacin de una persona ms all de lo que podra teniendo solohabilidades intelectuales (Goleman,1996b), esto es demostrado

nuevamente por Goleman al decir que las personas con un

coeficiente intelectual elevado suelen ser socialmente ineptos.

Podemos sealar que en estas y cualesquiera otras definiciones

sobre la inteligencia emocional, el centro radica en las emociones.

Todo gira alrededor de cmo se identifican, cmo se controlan y

cmo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro "interior", es


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decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro

comportamiento y en nuestras relaciones con los dems; as como lo

que podemos hacer con las emociones de los dems, es decir, las

que podemos identificar o generar en otros.

2.1.2 Importancia de la Inteligencia Emocional

De acuerdo a Goleman (1999). El estudio de la inteligencia

emocional resulta importante por lo siguiente:

1. La existencia de modelos de Cultura Organizacional dbiles,

pues los valores, hbitos y normas de una institucin no son los

adecuados ya que existe carencia de verdaderos lderes que

actan con Inteligencia Emocional.

2. Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y

resistencia al cambio por estar en una sociedad llena de

paradigmas. En E.E.U.U el 90% de los trabajadores tienen al

menos un comentario negativo acerca de su jefe.

3. Falta de comunicacin entre el empleado y sus empleados. En

E.E.U.U. el 46% de los que dejan un empleo lo hacen porque

sienten que no se les aprecia (secretaria de trabajo de los

E.E.U.U)

4. Necesidad de fomentar un real trabajo en equipo con el fin de

desarrollar y disear objetivos comunes, y para ello es necesario

conocer aspectos de la inteligencia emocional.

2.1.3. Inteligencia Emocional en el Contrato de Personal

Goleman (2005). Afirma que en las empresas, segn encuesta

nacional en USA, adems de tener aptitudes tcnicas en los

trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez, se busca

que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional,


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se puede decir que deben reunir tambin las siguientes

caractersticas.

1. Saber escuchar y comunicarse oralmente.

2. Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y

reveces.

3. Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para

trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera

y enorgullecerse de lo alcanzado.

4. Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y

de equipo, habilidad para negociar desacuerdos.

5. Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencialpara el liderazgo.

2.1.4. Lneas de Capacitacin para desarrollar la Inteligencia

Emocional

El xito de la capacitacin del personal de una empresa para

mejorar su inteligencia tiene las siguientes lneas:

Evaluar el trabajo: La capacitacin debe concentrarse en las

aptitudes que ms se necesitan para destacarse en un empleo o

trabajo dado.

Evaluar al individuo:Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y

dbiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar.

Comunicar las evaluaciones con prudencia: La informacin sobrepuntos fuertes y dbiles de una persona lleva una carga emocional.

Medir la disposicin: No todas las personas se encuentran en el

mismo grado de disposicin.

Motivar: La gente aprende en la medida en que se est motivada;

por ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para


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ejecutar bien su trabajo y si hace de esa aptitud un objetivo personal

de cambio.

Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige

a su programa de aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades,

circunstancias y motivacin, aprender es ms afectivo.

Concentrarse en objetivos claros y factibles: La gente necesita

saber con claridad en que consiste la aptitud y que pasos son

necesarios para mejorarla.

Evitar la recada: Los hbitos cambian con lentitud, las recadas y

los deslices no tienen por qu ser seal de derrota.

Brindar crtica constructiva sobre el desempeo: La crtica

positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo.

Alentar a la prctica: Un cambio duradero requiere una prctica

constante, el trabajo y fuera de l.

Buscar apoyo: Otras personas afines que estn intentando cambios

similares puede ofrecer un apoyo constante crucial.

Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto,

que se el eptome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el

cambio.

Dar aliento: El cambio ser mayor si el ambiente de la organizacin

sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura

para la experimentacin.

Apuntalar al cambio: La gente necesita reconocimiento, sentir que

sus fuerzas por cambiar tienen importancia.

Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver

si tiene efectos duraderos.


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2.1.5. DIMENSIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

A partir del concepto de inteligencia emocional Bar-On

construye el inventario del cociente emocional; y se adapt un

test de inteligencia emocional para nuestra investigacin.

a). Componente Intrapersonal

Ugarriza (2003), afirma que la inteligencia intrapersonal est

definida como la capacidad correlativa, pero orientada hacia

adentro, es la capacidad de formarse un modelo apropiado,

verdico de uno mismo y de ser capaz de usar este modelo

para desenvolverse eficazmente.

La inteligencia intrapersonal representa el autoconocimiento,

el acceso a los propios sentimientos, su discriminacin y

seleccin para orientar la vida, implica capacidad de

comprenderse as mismo, saber cmo se siente uno frente a

distintas situaciones, conoce el tipo de emociones que tiende

a experimentar, tener agudezas a cerca del por qu uno hacelas cosas, que hace y ser capaz de comportarse de acuerdo

con sus necesidades, objetivos y habilidades.

El conocimiento de la inteligencia intrapersonal, es

denominada por Ugarriza (2003), como componente

intrapersonal, que rene varios subcomponentes.

Siendo el primer a subcomponente la Compresin Emocionalde s mismos, que aborda la habilidad para percatarse y

comprender nuestros sentimientos y emociones, diferenciarlos

y conocer el porqu de los mismos.

El segundo subcomponente es la asertividad, que es la

habilidad que se tiene para expresar sentimientos, creencias y


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pensamientos sin daar los sentimientos de los dems y

defender nuestros derechos de una manera no destructiva.

El tercer subcomponente es el auto concepto, entendida como

la habilidad para comprender, aceptar y respetarse a s

mismo, aceptando nuestros aspectos positivos y negativos,

como tambin nuestras limitaciones y posibilidades.

El cuarto subcomponente es la Autorrealizacin que es la

habilidad para realizar lo que realmente podemos, queremos y

disfrutamos de hacerlo.

El quinto subcomponente es la independencia, entendida

como la habilidad para auto dirigirse, sentirse seguro de s

mismo en nuestros pensamientos, acciones y ser

independientes emocionalmente para tomar nuestras

decisiones.

Finalmente Ugarriza, (2003) nos refiere que la interpretacin

del cociente emocional del Componente Intrapersonal evalael s mismo, el yo interior. Los resultados altos en este

componente lo obtienen personas que estn en contacto con

sus sentimientos, se siente bien consigo mismos y se sienten

positivos con respecto a los que estn haciendo en su vida.

Tambin nos dice que esas personas son capaces de

expresar sus sentimientos, son fuertes e independientes y

experimentan confianza en la realizacin de sus ideas y

creencias. Concluye diciendo que un nivel alto en est

componente sera beneficioso para las personas involucradas

en las reas de ventas, relaciones pblicas y marketing.

b) Componente interpersonal


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Ugarriza (2003), menciona sobre este componente afirmando

que la inteligencia interpersonal est definida como la

capacidad para entender a las otras personas y lo que les

motiva a trabajar de forma cooperativa, supone el reconocer y

responder de manera apropiada a los estados de nimo,

temperamentos, motivaciones y deseos de los dems.

Es la capacidad para comprender a otros y actuar de acuerdo

con esa comprensin, tambin la capacidad para reconocer las

diferencias entre los dems y registrar sus estados se anim,

temperamento e intenciones, lo que permite comprender las

necesidades de una persona en un determinado tiempo y lugar.

Este componente contiene tres subcomponentes, siendo el

primero de ellos la empata, que es la habilidad de percatarse,

comprender y apreciar los sentimientos de los dems, el

segundo subcomponente son las Relaciones Interpersonales

que es la habilidad para establecer y mantener relaciones

mutuas satisfactorias que son caractersticas por una cercana

emocional e intimidad; finalmente el tercero en la

Responsabilidad Social, que comprende la habilidad para

demostrarse a s mismo como una persona que coopera,

contribuye y que un miembro constructivo del grupo social.

Ugarriza (2003), refiere que la interpretacin del cociente

emocional del componente Interpersonal abarca las habilidades

y el desempeo interpersonal. A la vez nos dice que lospuntajes altos en este componente, son alcanzados por

aquellas personas responsables y confiables que poseen

buenas habilidades sociales, es decir que comprenden,

interactan y se relacionan muy bien con las dems. Estas

personas se desenvuelven bien en empleos que requieren la

interaccin con otros y el trabajo en equipo.


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Las habilidades interpersonales bien desarrolladas son

importantes para las personas que se desempean en el rea

de servicio al cliente, gerencia y liderazgo.

c) Componente de adaptabil idad

Ugarriza (2003), manifiesta que este componente est referida

a proporcionarnos informacin sobre los siguientes

subcomponentes, primero la solucin de problemas, que es la

habilidad para identificar y definir los problemas como tambin

para genera e implementar soluciones efectivas, segundo la

flexibilidad, entendida como la habilidad para realizar un ajusteadecuado de nuestras emociones, pensamientos y conductas a

situaciones y condiciones cambiantes.

La interpretacin del consiente emocional del componente de

adaptabilidad nos permite apreciar cuan exitosa es la persona

para adecuarse a las exigencias del entorno, evaluando y

enfrentando de manera afectiva las situaciones problemticas.

Tambin nos explica que las personas que obtengan puntajes

altos en este componente poseen como caracterstica el ser

flexibles, realistas y efectivas para entender situaciones

adecuadas. Adems nos revela un buen manejo de las

dificultades diarias. Entendiendo que la adaptabilidad no es

solo una cualidad valiosa para la vida y el desempeo normal,

sino tambin en el centro de trabajo en los departamentos de

investigacin y desarrollo, as como el rea de soporte tcnico.(Ugarriza 2003).

2.1.6. TEORAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Teora Triquica


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Robert Sternberg (1985) En su teora trirquica considera a la

inteligencia como un autogobierno mental en este sentido, la

inteligencia organiza y gobierna las relaciones con nosotros mismos

y con los dems individuos.

Esta nos muestra una nueva concepcin sobre inteligencia, propone

un modelo tridimensional para comprender y desarrollar la

inteligencia. El modelo pone en relacin el mundo interno de la

persona o los procesos mentales que se llevan a cabo para

desarrollar una conducta inteligente; el papel mediador de las

relaciones que se establecen entre el mundo interno y el mundo

externo del individuo y la actividad mental en la vida diaria, pararesolver los problemas que el entorno plantea. Por lo tanto pretende

superar los modelos unidimensionales de la inteligencia y ofrecer

una teora ms integradora de la mente.

Teora de las Inteligencias Mltiples

Gardner (1983)desarroll el modelo de Inteligencias Mltiples,

donde propona una nueva visin de la inteligencia como una

capacidad mltiple, como un abanico de capacidades intelectuales,

reconociendo que existen otros tipos de inteligencia aparte de la

cognitiva. De los ocho tipos de inteligencias que defini Gardner,

introdujo la idea de incluir la inteligencia interpersonal y la

inteligencia intrapersonal.

La importancia de la definicin de Gardner, ampla el campo de lo

que es la inteligencia y reconoce lo que todos sabamos

intuitivamente, y es que la brillantez acadmica no lo es todo. A la

hora de desenvolvernos en esta vida no basta con tener un gran

expediente acadmico. Hay gente de gran capacidad intelectual pero

incapaz de, por ejemplo, elegir bien a sus amigos y, por el contrario,


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hay gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo de

los negocios o en su vida personal. Triunfar en los negocios, o en los

deportes, requiere ser inteligente, pero en cada campo utilizamos un

tipo de inteligencia distinto. No mejor ni peor, pero si distinto. Dicho

de otro modo, Einstein no es ms inteligente que Maradona, pero

sus inteligencias pertenecen a campos diferentes.

Gardner defini a ambas inteligencias como sigue:

La Inteligencia Interpersonal: Consiste en la capacidad de

comprender a los dems: cules son la cosas que ms les motivan,

como trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos.

La Inteligencia Intrapersonal: "Nos permite configurar una imagen

exacta y verdadera de nosotros mismos y que nos hace capaces de

utilizar esa imagen para actuar en la vida de un modo ms eficaz.

Teora de Peter Salovey y John Mayer

En 1990 ellos, definan la inteligencia emocional como: un

subconjunto de la inteligencia social, que comprenden la capacidad

de controlar los sentimientos y emociones propias, as como las de

los dems, de discriminar entre ellas y utilizar esta informacin para

guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones. Por otro lado

afirmaron que referirse a la Inteligencia Emocional, se debe incluir la

evaluacin verbal y no verbal, la expresin emocional, la regulacin

de la emocin de uno mismo y en los otros y la utilizacin del

contenido emocional en la solucin de problemas. Basndose en las

tesis de las inteligencias mltiples de Gardner, definen inteligencia

emocional en funcin de 5 dimensiones:

- Conocimiento de las propias emociones.

- Gestin de uno mismo.


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- Motivacin de un mismo.

- Comprensin de los dems.

- Gestin de las relaciones.

Teora de Daniel Goleman

Sin embargo, ha sido a raz de la publicacin en 1995 del libro de

Daniel Goleman, "La inteligencia emocional", es cunto mucha ms

atencin recibi en los medios de comunicacin y en el mundo

educativo y empresarial.

Actualmente ha surgido una mayor preocupacin e importancia

respecto como manejamos las emociones, principalmente en el

mbito laboral, antiguamente lo emocional era dejado de lado y era

mucho ms valorado poseer un amplio coeficiente intelectual, pero

hoy en da eso no es suficiente, es necesario contar con destrezas y

actitudes que van mucho ms all de lo racional, es decir concualidades y habilidades personales, podramos pensar que las

personas han debido desarrollar habilidades socio-emocionales para

adaptarse al medio, el cual le exige nuevos desafos y metas por

alcanzar.

Por su parte, para Goleman (1996) quien ha sido el escritor ms

influyente en este tema define la inteligencia Emocional como la

capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, lossentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente

las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros

mismo.

Por lo tanto se considera a la Inteligencia Emocional como el uso

inteligente de las emociones, hacer que estas trabajen para nosotros

con el fin de guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera

que mejoren nuestro desempeo.


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2.2. Liderazgo

Estamos en una poca en donde tenemos que lidiar con distintos factores

que existen alrededor nuestro, con sensaciones de inestabilidad, que en

ocasiones resultan difciles de manejar. Hoy, como quizs nunca antes, se

desarrolla la conciencia de que el xito de nuestras metas depender

directamente de la forma en que aprovechemos los recursos humanos,

reconozcamos nuestras debilidades y busquemos herramientas que nos

permitan lidiar y mejorar aspectos personales para alcanzar aquello que

deseamos.

El liderazgo hoy en da es un tema trascendental, las organizaciones yempresas han expandido sus fronteras debido a que permanentemente se

encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo

que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y

capaces de dar mucho de s, para el bienestar de la organizacin o

empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable

mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito

de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El

lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe

conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para

luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca

alcanzar con los dems para conseguir el xito.

2.2.1. Concepto

El liderazgo, se refiere al procedimiento que se utiliza para influirsobre un grupo determinado de personas, con el fin de lograr

objetivos comunes, as liderazgo es definido por Lepeley (1998)

como: La ciencia de conducir a una organizacin de la situacin

actual a una situacin futura comparativamente mejor, donde las

personas son el principal factor de cambio.

El liderazgo, entendido en el sentido amplio del trmino, incluye

cualquier aspecto de la vida social en el cual unas personas siguen a


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otras que asumen el papel de dirigir el grupo. Con esta amplitud de

miras, desde distintas disciplinas se ha tratado de identificar,

reconocer, y catalogar las caractersticas de los grandes lderes que,

excediendo el mbito concreto de las organizaciones, han liderado la

sociedad y son un hito de la historia.

Todo proceso de investigacin requiere una definicin inicial que

posea el alcance ms completo posible en relacin al objeto de

estudio. Tras la revisin bibliogrfica se puede comprobar que hay

mltiples definiciones y teoras de liderazgo.

2.2.2. Importancia del Liderazgo

El liderazgo es importante porque crea una comunidad humana

unida por el vnculo del trabajo encaminado a un propsito comn, al

desarrollo sostenido. Por consiguiente, las empresas y sus lderes

tienen que compartir valores, compromisos, convicciones y hasta las

pasiones son elementos bsicos de toda organizacin. Como quiera

que los lideres tratan como personas y no como objetos, el liderazgo

sin valores y conviccin, no puede ser sino inhumano y perjudicial.

1) Es importante porque constituye la capacidad de guiar y/o dirigir.

2) Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder

apropiado.

3) Es vital para la supervivencia de cualquier institucin u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacindeficiente y malas tcnicas de organizacin y control, han

sobrevivido a la presencia de un liderazgo dinmico.

2.2.3. Cualidades de un Lder

El lder empresarial se diferencia de un gerente normal por lo

siguiente:


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LIDER GERENTE

Estratgico, ve el conjunto Operativo

Visin de largo plazo Visin de corto plazo

Trabaja con la gente IndividualistaEs flexible Es inflexible

Ambicioso Metas normales

Anticipa Vive de urgencias

Tiene poder personal El puesto le da poder

Fuente: Druker, 1997.

2.2.4. DIMENSIONES DE LIDERAZGO

Para aplicar el cuestionario de liderazgo se adapt un test en base a

la teora de Hellriegel.

a) Liderazgo orientado a la tarea

Un lder orientado a la tarea adopta un comportamiento encaminado

a dirigir al grupo hacia un objetivo especfico. Es decir que dirige susesfuerzos a la consecucin del objetivo, a la ejecucin de las

actividades necesarias y al desarrollo de las capacidades tcnicas y

habilidades de los miembros. Esta funcin puede ejercerse de

manera autoritaria o democrtica, compartida o manipuladora. Lo

importante para el lder es adoptar el comportamiento ms adecuado

para alcanzar el objetivo. Este estilo, similar al liderazgo de creacin

de estructuras, se caracteriza por una activa planeacin,

organizacin, control y coordinacin de las labores de los

subordinados. Es un liderazgo centrado en la produccin y que es

una forma de gestin que establece normas, organiza y vigila

estrechamente el trabajo de los empleados, el cumplimiento de los

programas de produccin y estimula el logro de resultados. Son

conductas representativas de este estilo:

- La asignacin a los empleados de tareas particulares.


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- El establecimiento de normas de desempeo laboral.

- Informacin a los empleados de los requerimientos de sus labores.

- La programacin del trabajo de los empleados.

- El aliento del uso de procedimientos uniformes.

Un enrgico estilo de liderazgo tareas o de creacin estructuras,

provoca mayores ndices de conflicto y rotacin de empleados y menor

satisfaccin laboral, que un firme estilo considerado o con nfasis a las

relaciones. No obstante, las investigaciones indican que los lderes

eficaces pueden adoptar conductas tanto de consideracin como de

creacin de estructuras, aunque tambin, se descubrieron que el

desempeo de los equipos bajo la conduccin de lderes centrado arelaciones suele ser superior al de equipos con lderes centrados en la

tarea o produccin. La mayora de los lderes eficaces establecen

relaciones de apoyo con los miembros de su equipo, los alientan a

establecer y, cumplir sus metas.

b) Liderazgo orientado hacia las relaciones

El comportamiento del lder en este caso pretende fortalecer la

cohesin del grupo. Por lo tanto se orientar hacia las personas, sus

satisfacciones como individuos y como grupo, su pertenencia, adhesin

al grupo y sus objetivos.

Los lderes orientados a relaciones, se caracterizan por el inters en el

bienestar y comodidad de los empleados, buscan crear un ambiente de

trabajo amigable y placentero. Parte del presupuesto, de que sussubordinados desean hacer su mejor esfuerzo y de que su funcin

como lder es la de facilitar las cosas a los dems para que cumplan

con la suya. Un lder considerado deseara aceptacin de sus

subordinados, por lo tanto trata con respeto y dignidad y tiende a

prescindir el uso del poder legtimo y del poder coercitivo. La forma de

gestin que practican consiste en alentar a los trabajadores a participar


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en la toma de decisiones y en cerciorarse de que estn satisfechos con

su trabajo. Son conductas representativas de los lderes:

- La exhibicin de muestras de aprecio cuando los empleados hacen

bien su trabajo.

- Cuidado de no exigir de los empleados ms de lo que puedan hacer.

- La disposicin de ayudar a los empleados a resolver sus problemas

personales.

- La adopcin de una actitud amigable y accesible.

- La retribucin a los empleados por labores correctamente realizadas.

No es un asombro que por lo general los empleados acepten deinmediato un estilo de liderazgo considerado a relaciones; los

defensores de este estilo argumentan que genera buena voluntad y

produce satisfaccin laboral en los subordinados. Otros resultados

positivos son: una estrecha cooperacin entre lder y subordinados,

mayor motivacin grupos de trabajo ms productivos y menores ndices

de rotacin y conflictos laborales.

c) Liderazgo orientado a la comunicacin

(Hellriegel, 2004:299), es la transmisin y recepcin de pensamientos,

hechos, creencias, valores, actitudes y sentimientos, mediante una o

ms medios de difusin que generen una respuesta.

2.2.5. TEORAS DE LIDERAZGO

Teora Conductual

Intenta estudiar los comportamientos de los lderes, as como la influencia

de aqullos en el liderazgo efectivo (Blake y Mouton, &Yukl, 2002),

sostiene que los seguidores perciben la conducta del lder en virtud de dos

categoras independientes: la iniciacin de estructura y la consideracin. La

primera se refiere a comportamientos dirigidos al logro de metas, que

incluyen acciones de organizacin, estructuracin o definicin de roles, en


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tanto que la segunda engloba conductas cuya finalidad es el mantenimiento

o mejoramiento de las relaciones entre el lder y los seguidores.

Teora de los Rasgos

Esta teora fue unas de las primeras estudiadas sobre aspectos del

liderazgo, los autores que hablan de ella toman como referencia a su

mayor exponente, Collins. Seala que existen determinados rasgos o

atributos estables que distinguen a los lderes de sus seguidores.

Segn Abarca (2004), basndose en Collins, plantea que esta teora ha

tenido diferencias relevantes, ya que consideraban a los lderes como

superhombres, deban desempearse en una tarea especfica,

convirtindose en especialistas de stas, con bajo grado o ninguna falencia

en su desempeo, por lo que las competencias eran muy elevadas entre

lderes. Hoy este tipo de teoras va mayormente enfocado a la parte

humana de la persona, a su capacidad de relacionarse con el entorno y de

ver sus errores como una responsabilidad propia, puesta a disposicin de

mejorar en la prxima tarea a emprender, es lo que se llamara en otras

teoras que se conocern ms adelante, un Lder Carismtico.

La teora de los rasgos se centr bsicamente en estudios relacionados a

caractersticas intelectuales, emocionales y fsicas, otros aspectos

personales de los sujetos llamados lderes exitosos.

Teora Organizacional

Fundada por Drucker, considera al liderazgo de la organizacin como untodo, recae en el gerente general o el principal ejecutivo de la organizacin.

El lder, como complemento a su liderazgo formal, debe aadir aspectos

propios de su persona, esto con el objetivo de hacer del papel de lder tanto

un ejemplo, as como una institucin que puedan y deseen seguir los

diferentes individuos que laboran en la organizacin. La forma como los

lderes utilicen el proceso de liderazgo es fundamental para los tericos de


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la Gerencia Interactiva, ya que es nicamente bajo el proceso de liderazgo

como la organizacin puede sobrevivir y crecer.

Drucker (1996), menciona En estos tiempos se estn poniendo en

cuestin todas las teoras clsicas del liderazgo, ante los cambios

vertiginosos que se estn produciendo en las organizaciones humanas,

debido a la irrupcin de las nuevas tecnologas de la informacin que ha

desposedo de este elemento bsico a poder a los lderes tradicionales, la

demografa, la economa y los gobiernos Por lo tanto:

1) El liderazgo, es una cualidad innata.

2) No existe un estilo de liderazgo definido, considerando como vlido.3) No existen rasgos de liderazgo.

Continuando, seala que desde esta perspectiva el liderazgo puede

emerger de cualquier persona en el centro de trabajo, no se ve como una

cualidad que proviene del cargo o persona especfica, ms bien se deriva

del contexto y de las ideas de los propios individuos que se influyen

mutuamente.

As, un Director de una institucin educativa puede en ciertas ocasiones

liderar una situacin y en otros momentos ser liderado por un individuo que

funciona perfectamente en el nivel informal de la organizacin. Siguiendo

esta lnea consideramos las teoras de contingencia, que estn

relacionados al liderazgo situacional.

Segn Druker (1997), existen tres atributos del lder efectivo:

1. El liderazgo es un trabajo.

2. El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio.

3. Genera confianza en sus seguidores.

Por lo tanto, los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier

empresa. Actualmente Drucker considera que el lder debe crear un todo

que sea mayor que la suma de las partes. Una entidad que produzca ms


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que la suma de los recursos invertidos en ella. Se encarga de la direccin

del negocio, la direccin de los gerentes y la direccin del trabajador y del

trabajo. Fija objetivos. Organiza. Motiva y comunica.

La Teora de Douglas McGregor

Segn McGregor, postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado

humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la

cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de

evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as

evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean

seguridad.

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la

presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos

tienen tendencia natural al ocio y que como la labor est relacionada con la

accin de persistencia o ir indicndole permanentemente el trabajo es una

forma de castigo lo cual presenta dos necesidades urgentes para la

organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el

trabajoy lo evitar siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humanaal regir el trabajo la mayor parte de las

personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,

dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzoadecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.

Existe tambin otro grupo de trabajadores que realizan su funcin a travs

de la motivacin personal, porque les gusta su trabajo y la empresa a

travs de mecanismos refuerza esa motivacin con una poltica de

incentivos.


48/109

2.2.6. EL LDER CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

Son aquellas personas que articulan y despiertan entusiasmo en pos de

una divisin y una misin compartidas, es decir aquellas personas que

dentro de una organizacin motivan a sus compaeros para realizar su

trabajo diario (cumplir con su misin), para que maana la organizacin se

desarrolle y sea tan competitiva como lo deseamos (visin).

Se ponen a la vanguardia cuando sea necesario, cualquiera sea su cargo.

El lder est en constante crecimiento personal e informado de todo lo que

sucede a su alrededor.

Orienta el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad, el

trato de un lder en todo momento no deja de ser horizontal, respetando las

opiniones de sus compaeros.

Guan mediante el ejemplo, quiz esto sea lo ms importante, el ejemplo

positivo te hace merecedor de un verdadero respeto.

Goleman (1999) Menciona que los Lderes ms eficaces son cordiales,

sociables, expresivos, democrticos y honrados una impronta que llega a

afectar a todos sus subordinados. Por el contrario, los lderes menos

eficaces son ms duros, intransigentes, distantes, irritables, burocrticos y

menos cooperadores y tambin lo son sus subordinados.

Los lderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los

ms sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesndose por su

familia y sus cuestiones personales. Tambin destacan por su deseo demantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorece la

comunicacin.

Es por esto que la inteligencia emocional tambin es la vacuna que puede

preservar la salud y alentar el desarrollo de una empresa o institucin. En

este sentido, la empresa o institucin que se conozca y se regule a s

misma, que tenga la motivacin, la empata, la apertura al dialogo y el


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adecuado liderazgo, podr adaptarse con mucha facilidad a los cambios

que le depare el futuro. Los directores o gestores se convierten en lderes

garantes del buen funcionamiento de su Institucin y dispuestos a servir a

sus miembros e impulsar su desarrollo.

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

3.1. Hiptesis3.1.1. Hiptesis general

Existe correlacin significativa entre inteligencia emocional y

liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel

primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn2012.

3.1.2. Hiptesis especficos


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a) Existe correlacin entre el nivel de inteligencia intrapersonal y el

nivel liderazgo tarea en los directores de las instituciones

educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo

Horizonte Jauja- Junn - 2012.

b) Existe correlacin entre el nivel de inteligencia interpersonal y el

nivel liderazgo relaciones, en los directores de las instituciones

educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo

Horizonte Jauja - Junn - 2012.

c) Existe correlacin significativa entre el nivel de inteligencia

adaptabilidad y el nivel de liderazgo comunicacin, en los

directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la

red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

3.2. Variables

3.2.1. Definic in conceptual

Variable 1: Inteligencia Emocional

Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y de losdems para motivarnos y manejar adecuadamente las emociones,

tanto en beneficio propio y en nuestras relaciones. (Goleman, 1996).

Dimensiones:

- Intrapersonal

- Interpersonal

- Adaptabilidad

La Inteligencia Emocional se mide con un test y considera 45

tems.


51/109

Variable 2: Liderazgo

Definida comoel proceso de influir en las actividades de un individuo

o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situacin.

(Hellriegel, 1997)

Dimensiones:

- Orientados a tareas

- Orientado a relaciones

- Orientado a la comunicacin

El liderazgose mide con un test que considera 36 tems.


52/109

3.2.2. Operacionalizacin de Variables.

VARIABLES DIMESIONES INDICADORES REACTIVOSN DE

ITEM

CATEGORIA

NIVELPUNTAJES

Variable 1

InteligenciaEmocional

Es la capacidad dereconocer nuestrospropios sentimientosy de los dems paramotivarnos ymanejaradecuadamente lasemociones, tanto enbeneficio propio y en

nuestras relaciones.

Intrapersonal

Comprensinde

Sentimientos yEmocionesPersonales

Evaluacin deactitud

Personal

Control de

Emocionespersonales

- Reconozco con facilidad mis emociones- Me siento seguro(a) de m mismo(a) en

la mayora de situaciones.- Tengo problemas para controlarme

cuando me enojo.- Cuando trabajo con otros, tiendo a

confiar ms en sus ideas que en lasmas.

- No soy capaz de expresar mis ideas.- Me es difcil compartir mis sentimientos

ms ntimos con los dems.- Prefiero que otros tomen decisiones por

m.- Me tengo mucho respeto.- Soy impulsivo(a) y eso me trae

problemas.- Lo primero que hago cuando tengo un

problema es detenerme a pensar.- Soy consciente de cmo me siento.

- Soy impaciente.- Me resulta difcil escoger la mejor

solucin cuando tengo que resolver unproblema.

- Prefiero seguir a otros que ser lder.- Soy sensible a los sentimientos de otras

personas.

12

3

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Muy Alto

Alto

Promedio

Bajo

Muy Bajo

189 - 225

153 - 188

117 - 152

81 - 116

45 - 80


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Interpersonal

Comprensinde

Sentimientos yEmociones

Ajenas

Control deEmociones

Interpersonales

- Soy incapaz de demostrar afecto.- Me gusta ayudar a la gente.- Pienso bien de las personas.- Cuando estoy enojado(a) con alguien se

lo puedo decir.- Me resulta fcil hacer amigos(as).- Me resulta difcil cambiar de opinin.- A la gente le resulta difcil confiar en m.

- Me detendra y ayudara a un nio quellora por encontrar a sus padres, auncuando tuviese algo que hacer en esemomento.

- Mantengo buenas relaciones con losdems.

- Me importa lo que pueda sucederle a losdems.

- Puedo cambiar mis viejas costumbres.- Si pudiera violar la ley sin pagar las

consecuencias, lo hara en determinadassituaciones.

- Me es difcil hacer valer mis derechos.- Me resulta difcil decir NO aunque tenga

el deseo de hacerlo.-

Soy capaz de respetar a los dems.

16171819

202122

23

24

25

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30

Muy Alto

Alto

Promedio

Bajo

Muy Bajo

189 - 225

153 - 188

117 - 152

81 - 116

45 - 80


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Adaptabil idad

Adecuacin aExigencias del

Entorno

Solucin deProblemas

- Para superar las dificultades que se mepresentan acto paso a paso.

- Prefiero un trabajo en el que se me diga casitodo lo que tengo que hacer.

- Me resulta difcil comenzar cosas nuevas.- Cuando enfrento una situacin difcil me

gusta reunir toda la informacin que puedasobre ella.

- Me gusta tener una visin general de un

problema antes de intentar solucionarlo.- Me resulta fcil adaptarme a situacionesnuevas.

- Cuando intento solucionar un problemaanalizo todas las posibles soluciones y luegoescojo la que considero mejor.

- En general me siento motivado paracontinuar adelante incluso cuando lassituaciones se ponen difciles.

- En general me resulta difcil realizar cambiosen mi vida cotidiana.

- Para poder resolver una situacin que sepresenta, analizo todas las posibilidadesexistentes.

- Nunca he violado la ley.- Me resulta difcil cambiar mis costumbres.

- Considero que es muy importante serun(a) buen (a) ciudadano (a) que respetala ley.

- Creo en mi capacidad para manejar losproblemas ms difciles.

- Me es difcil ser realista.

31

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3334

35

36

37

38

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Muy Alto

Alto

Promedio

Bajo

Muy Bajo

189 - 225

153 - 188

117 - 152

81 - 116

45 - 80


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Variable 2

Liderazgo

Proceso deinfluir en lasactividades deun individuo ogrupo en losesfuerzos poralcanzar unameta en ciertasituacin.

LiderazgoTarea

Jerarqua depoderes

Control deltrabajo

centrado en laproduccin

Energa en lastareas

-Me tomo el tiempo necesario para explicar alos docentes como se debe realizar la labor,aun sabiendo que son profesionales.

- Explico a los trabajadores de la institucineducativa de forma insistente, la parte que lescorresponde desempear en el rea o comit.

- Establezco claramente de manera rigurosa lasreglas y procedimientos que los docentes ytrabajadores deben seguir estrictamente.

- De manera disciplinada organizo mis actividades

de trabajo en la institucin educativa con elcuidado minucioso que se requiere cada da.

- Les hago saber a los docentes y trabajadores quetan bien y excelente hacen su trabajo de maneraconstante.

- Les hago saber a los docentes y trabajadoreslo que espero de ellos en su trabajo en cadatrimestre o bimestre.

- Constantemente aliento el uso deprocedimientos ya conocidos en la realizacinde las actividades en la institucin educativa.

- Realmente explico a los docentes ytrabajadores mis actitudes y conductas deforma constante.

- Asigno a los docentes y trabajadores otrastareas particulares a parte de su labor normal.

- Organizo el trabajo en detalle para docentes y

trabajadores.- De manera reiterada les pido a los docentes y

trabajadores cumplir el reglamento interno ydisposiciones educativas con mucho msnfasis.

- Convenzo a otros de que mis ideas sonprovechosas para ellos.

1

2

3

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11

12

Muy alto

Alto

Moderado

Bajo

Muy bajo

152 - 180

123 - 151

94 - 122

65 - 93

36 - 64


56/109

LiderazgoRelaciones

Bienestar ycomodidad delos empleados

Retribuye altrabajador

Ambienteamigable en el

trabajo.

No exige al

tesis inteligencia emocional y liderazgo directivo

Documents