tesis josefina hernandez
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA,
Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
E INVESTIGACIÓN
“UN DIAGNÓSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL EN
UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA: EL CASO DE LA SEPI-UPIICSA”
T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
M A E S T R O E N C I E N C I A S
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A:
JOSEFINA HERNÁNDEZ JAIME
DIRECTOR DE TESIS:
M. en C. Armando Morales Marín
México, D.F. 2007
AGRADECIMIENTOS
A Erick, el más especial de mis agradecimientos, amor sincero y profunda admiración, porque junto a él he encontrado la felicidad y la plenitud en todos los aspectos de mi vida.
A mi pequeño Carlos Iván, porque ha dado un sentido muy especial a mi vida y por ser mi fuente inagotable de felicidad, inspiración
y satisfacción.
A la bebé que en estos momentos llevo en mi vientre, por la dicha e ilusión que representa su llegada y, por el sentimiento tan maravilloso e inigualable de volver a ser mamá.
Mi amor y agradecimiento infinito a Doña Magil y a Don Rafiel, por todo el amor y apoyo incondicional
que aún me siguen brindando. Mi más sincero cariño y agradecimiento a Aby, porque si todas las personas fueran como ella, el mundo sería diferente.
Mi eterno cariño y agradecimiento al Apá, porque durante muchos años ha sido mi Ángel de la Guarda y por todo el apoyo y confianza
que siempre me ha brindado.
ÍNDICE
Pág.
Introducción…………………………………………………………………………… 1
CAPÍTULO 1
LA ORGANIZACIÓN Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 Las organizaciones……………………………………………………………. 4
1.1.1 Principales elementos y características de las organizaciones…………... 6
1.1.2 El cambiante panorama organizacional………………………………… 8
1.1.3 Importancia de las organizaciones………………………………………. 10
1.2 La cultura organizacional………………………………………………........... 12
1.2.1 ¿Qué es la cultura?..................................................................................... 13
1.2.2 ¿Qué se entiende por Cultura Organizacional?......................................... 16
1.2.3 Tipos de Cultura Organizacional………………………………………... 18
1.2.4 Niveles de la Cultura……………………………………………………. 21
1.2.5 Elementos medulares de la Cultura Organizacional…………………….. 25
1.2.6 Importancia de la Cultura Organizacional………………………………. 30
1.2.7 Límites y alcances de la Cultura Organizacional……………………….. 33
1.2.8 Presencia de múltiples culturas (sub-culturas) en la organización y su
impacto en la gestión empresarial…………………………………….. 34
1.2.9 El cambio cultural………………………………………………………. 37
1.2.10 El papel de la Administración en la Cultura Organizacional………….. 38
CAPÍTULO 2
LA CULTURA DEL MEXICANO
2.1 Los orígenes de la cultura nacional mexicana…………………………………….. 41
2.2 Principales características de la cultura del mexicano……………………………. 46
2.3 Los aspectos positivos de la cultura del mexicano……….……………………….. 56
2.4 Importancia de la cultura nacional en la Administración y el impacto de los
rasgos culturales del trabajador mexicano en las empresas……………………….
59
CAPÍTULO 3
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E
INVESTIGACIÓN (SEPI) DE LA UPIICSA.
3.1 El Instituto politécnico Nacional (IPN)………………………………………….... 63
3.1.1 Antecedentes históricos del Instituto Politécnico Nacional …….……….. 63
3.1.2 Marco legal y jurídico del Instituto Politécnico Nacional …….…………. 65
3.1.3 Finalidades del Instituto Politécnico Nacional………………………….... 66
3.1.4 Estructura organizacional del Instituto Politécnico Nacional……............. 70
3.1.5 Estructura general, características y funciones del IPN………………….. 72
3.2 La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas (UPIICSA)…..……………………………………………….... 74
3.2.1 Antecedentes históricos de la UPIICSA………………………………….. 74
3.2.2 Misión de la UPIICSA………………………………………………….... 75
3.2.3 Visión de la UPIICSA……………………………………………………. 75
3.2.4 Objetivos de la UPIICSA……………………………………………….... 76
3.2.5 Estructura organizacional de la UPIICSA………………………………... 77
3.3 La SEPI de la UPIICSA…………………………………………………………... 80
3.3.1 Objetivos de la SEPI de la UPIICSA…………………………………….. 81
3.3.2 Principales productos de la SEPI de la UPIICSA………………………... 81
3.3.3 Estructura organizacional de la SEPI de la UPIICSA y descripción de
áreas……………………………………………………………………... 84
3.3.4 Planta docente…………………………………………………………….. 85
3.3.5 Evolución de la matrícula……………………………………………….... 86
CAPÍTULO 4
DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA SECCIÓN DE
ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN (SEPI) DE LA UPIICSA.
4.1 Metodología utilizada……………………………………………………………... 90
4.2 Aplicación del guión de entrevista………………………………………………... 97
4.2.1 Niveles de cultura en la subcultura ocupacional de docentes de tiempo
completo de la SEPI de la UPIICSA……………………………………. 99
4.2.1.1 El nivel externo (artefactos, signos y símbolos) de la cultura en la
SEPI de la UPIICSA………………………………………………. 99
4.2.1.2 El nivel intermedio (perceptible) de la cultura en la SEPI de la
UPIICSA………………………………………………………….. 109
4.2.1.3 El nivel que corresponde al núcleo (supuestos básicos) de la
cultura en la SEPI de la UPIICSA………………………………… 120
CAPÍTULO 5
PROPUESTAS DE MEJORA, PARA FORTALECER LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE LA SEPI DE LA UPIICSA………………………………. 141
Conclusiones…………………………………………………………………………... 148
Bibliografía…………………………………………………………………………… 150
ANEXO 1. Formato del guión de entrevista …………………………………………. 156
ANEXO 2. Respuestas del guión de entrevista……………………………………….. 160
RESUMEN
La cultura organizacional, es un tema que en los últimos años ha captado la atención de los
dirigentes empresariales, por lo que ha cobrado gran importancia y, definitivamente constituye
uno de los factores que intervienen para lograr el éxito empresarial. En este sentido, es
importante mencionar que este tema no es exclusivo de las empresas, es extensivo a cualquier
tipo de organización.
El objetivo de este trabajo fue: elaborar un diagnóstico de la Cultura Organizacional de la
SEPI de la UPIICSA, para identificar puntos fuertes y puntos débiles y así proponer algunas
alternativas de mejora, que permitan el futuro desarrollo de la Sección.
Previo a la realización del diagnóstico de la Cultura Organizacional de la SEPI, se revisaron se
analizaron y se presentaron algunos aspectos teóricos propuestos por estudiosos de las
organizaciones y de la cultura organizacional; ésta se ve afectada por la cultura nacional de los
miembros que la integran, por lo que también a partir de las percepciones de diferentes autores
se expusieron las características más relevantes de la cultura del mexicano, dado que son
aspectos que influyen en la forma de comportamiento dentro de las organizaciones; y
posteriormente se describió el objeto de estudio, que para este trabajo es la SEPI de la
UPIICSA.
Cabe resaltar que los teóricos que consultamos coinciden en que la cultura está compuesta por
tres niveles (externo, intermedio y núcleo), y cada uno de estos abarca aspectos específicos a
los que hemos denominado variables o dimensiones.
El diagnóstico de la cultura organizacional de la SEPI se hizo a través del análisis de los
niveles antes mencionados, así como de cada una de sus respectivas variables o dimensiones.
Para recabar la información se realizó una investigación de campo, partiendo del significado
de cada uno de los niveles de la cultura se diseñó un guión de entrevista con un total de 40
preguntas, aplicado únicamente al personal docente de tiempo completo de la SEPI de la
UPIICSA. Las respuestas proporcionadas nos permitieron conocer las diferentes percepciones
que tiene el personal docente acerca de la cultura organizacional de la Sección. Con el análisis
de esta información fue posible realizar algunas conclusiones, y finalmente con base en estas
se propusieron posibles alternativas de solución, que ayudarán a fortalecer la cultura
organizacional de la SEPI.
ABSTRACT Organizing culture is a Topic that´s recently caught the businessmen´s attention, that´s why
it´s become so important, and for sure, it´s one of the key points to get busness success. In this
sense, it´s good to tell you that such topic is not just a businessmen´s issue, but also any other
kinds of organizations´.
The main goal in this job was to make a diagnosis of the organizing culture in the SEPI of the
UPIICSA, so as to detect strength as well as weakness to then be able to propose some ways to
improve, ways which allow the correct future development of the section to happen. Before
making the diagnosis of the organizing culture of the SEPI, some theoritical issues were
discussed and then proposed by the experts in the organizations and the organizing culture
itself. This one is affected by the national culture of the team members, so after some different
authors´ points of view were shown, the mexicans´ distinguishing characteristics were sown,
because of their being aspects that influence on the behavior in the organizations, then the
objective of this study was described, this is the concerning goal of the SEPI of the UPIICSA.
I want to point out that the experts interviewed agreed with having three levels of which
culture consists of ( the external, the internal and the core) and each one incluyes specific
issues we call them eaither variables or dimensions. The diagnostic of the organizing culture
of the SEPI was got by analizing the aforementioned levels and their regarding variables or
dimensions so as to compile such information, research on this field was done, certain
questions, 40 of them were asked when interviewing the teaching personnel of the SEPI of the
UPIICSA working there permanently, these questions took into account the meaning of each
of the levels of the designing culture. Their answers let us know the teaching personnel´s
several points of view on the organizing culture of the section.
By analizing this information it weas feasible to reach some conclusions, and based on them,
posible alternative solutions were proposed, such solutions are the ones to strengthen the
organizing culture of the SEPI.
INTRODUCCIÓN.
Las organizaciones son parte fundamental de nuestra vida, y ésta a su vez gira en torno a los
beneficios y los perjuicios que se obtienen o emanan de ellas. Dada la importancia que
representan para el ser humano, a través de los años el hombre ha realizado diversos estudios e
investigaciones para encontrar la manera de tener organizaciones más productivas, más
competitivas y más rentables.
Es importante recalcar que el estudio de las organizaciones es bastante complejo, por tratarse
de entes muy dinámicos, con cambios y en constante evolución.
En diferentes épocas, estudiosos de la administración trataron de simplificar el fenómeno
empresarial en un sólo componente (al que llamaron paradigma dominante) que en teoría
podía explicar y ayudar a resolver todos los problemas de una organización. Los diferentes
paradigmas dominantes que han surgido en la historia del campo administrativo son: La
organización en los años 50, la estrategia en los años 60 y 70, la cultura organizacional y la
calidad total en los 80 y, finalmente en los 90 el empowerment. Sin embargo, el pensamiento y
el actuar administrativo han evolucionado. En la actualidad es imposible considerar que sólo
alguno de los paradigmas mencionados anteriormente nos va a dar la pauta o fundamento
suficiente para poder explicar y resolver todos los problemas a los que se enfrenta una
organización. De tal forma que el estudio de cada uno de los paradigmas ya mencionados así
como de los nuevos que van surgiendo contribuyen en gran medida a explicar, estudiar,
investigar y resolver los asuntos relacionados con la vida de una organización, en busca de que
ésta logre sus objetivos, sea exitosa, productiva, competitiva y rentable.
En este trabajo se aborda y se estudia el tema de la cultura organizacional de la Sección de
Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de
Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA). Institución perteneciente al
Instituto Politécnico Nacional (IPN).
Se eligió el tema de cultura organizacional en relación a algunos de los problemas a los que
actualmente enfrenta la SEPI como son: la división del cuerpo académico en dos grupos que
no son compatibles; todos los docentes trabajan, pero no hacia un objetivo en común; algunos
profesores tienen muchos años de experiencia en la Sección, acercándose el día de su
jubilación, mientras que otros son muy jóvenes y de recién ingreso; existe una exigencia
moderada hacia los alumnos; y en general se percibe como una Sección muy pasiva.
1
El objetivo de nuestra investigación es elaborar un diagnóstico de la cultura organizacional de
la SEPI de la UPIICSA, para poder identificar puntos fuertes, puntos débiles y así proponer
algunas alternativas de mejora para el futuro desarrollo de la Sección; traducido éste en
proporcionar productos y servicios de mejor calidad; fortalecer las actividades de
investigación y difusión; identificar y aprovechar las capacidades, conocimientos, habilidades,
valores y actitudes del personal académico. Lo anterior será un importante y definitivo apoyo
para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Este trabajo consta de cinco capítulos. En el primero de ellos se presentan algunos aspectos
básicos acerca de la organización y de la cultura organizacional. En relación a esta última
primeramente presentaremos los niveles de la cultura, para posteriormente continuar con otros
puntos de interés como: los elementos medulares de la cultura organizacional, su importancia,
límites y alcances y el papel de la Administración entre otros.
La cultura organizacional (vigorosa o no) se hace presente en todas las organizaciones; sin
embargo, cada uno de sus integrantes tiene rasgos culturales muy particulares y arraigados (de
los cuales algunas veces resulta muy difícil desprenderse) en función del lugar en donde se
nace, crece y desarrolla. Algunos autores como Eva S. de Kras, recomienda que las empresas
– sobre todo si son extranjeras- consideren e incluyan en su cultura organizacional los aspectos
medulares de la cultura en donde se establecen.
Es por esto que en el segundo capítulo se exponen algunos puntos acerca de la cultura del
mexicano como son: sus orígenes, características principales, aspectos positivos y negativos
así como su importancia e impacto en la Administración de las organizaciones. Cabe
mencionar que el desarrollo de este capítulo está fundamentado en las opiniones de algunos
escritores clásicos y reconocidos como son: Octavio Paz y Samuel Ramos, así como algunos
contemporáneos tal es el caso de Eva S. De Kras, Alan Riding y Sam Quinones entre otros.
En el tercer capítulo se describe el objeto de estudio, que en este caso está representado por la
SEPI. Como la Sección de Posgrado es parte de la UPIICSA y, ésta a su vez es una Unidad
Académica que forma parte del Instituto Politécnico Nacional (IPN). En este capítulo también
incluimos una breve descripción y reseña histórica, tanto del IPN como de la UPIICSA.
Posteriormente en el cuarto capítulo se presentan: la metodología empleada para la
investigación y la descripción de los elementos que conforman cada uno de los niveles de la
cultura de la SEPI. Cabe señalar que los resultados que se presentan en este trabajo son fruto
de una investigación documental, bibliográfica y de campo. Para poder describir los niveles de
la cultura nos apoyamos en las teorías de estudiosos en el área, principalmente de Edgar
Schein, Consuelo García de la Torre y Richard Daft. Por otro lado, es a partir del
conocimiento de los niveles de la cultura que fue posible emitir un diagnóstico de la cultura
organizacional de la SEPI, el cual también se presenta en este capítulo.
Finalmente, en el capítulo 5 y, con base en los puntos fuertes y débiles detectados, estamos
presentando algunas posibles propuestas de mejora, para fortalecer la cultura organizacional
de la SEPI de la UPIICSA.
3
CAPÍTULO 1
LA ORGANIZACIÓN Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En este primer capítulo se presentan algunas investigaciones, estudios, así como resultados,
reflexiones y conclusiones a los que han llegado algunos estudiosos de las organizaciones;
específicamente, en lo que se refiere al tema de la cultura organizacional.
Antes de abordar este interesante tema, que constituye la parte teórica fundamental de este
trabajo y, cuyo campo de estudio y aplicación es la organización, consideramos importante y
necesario presentar también un marco de referencia en relación a las organizaciones; es decir,
a su estructura, su funcionamiento, su evolución, así como algunas repercusiones en beneficio
o perjuicio de la sociedad.
1.1. Las organizaciones.
El aspecto social es inherente a todo ser humano, es parte fundamental de su naturaleza. El
hombre tiene múltiples necesidades tales como la alimentación, el vestido, la vivienda, la
seguridad, la afiliación; así como necesidades de tipo afectivo, de reconocimiento y de
autorrealización, entre otras. La única manera en que el hombre puede satisfacer sus
necesidades es a través de las organizaciones. Gracias a éstas se obtiene una gran cantidad de
satisfactores en forma más efectiva y eficiente. Es así que se puede decir que uno de los
mayores logros del hombre ha sido su capacidad para formar organizaciones y administrarlas.
Las primeras organizaciones, y por tanto las más antiguas, fueron la familia y las tribus
nómadas. Las familias son consideradas como la base y piedra angular de toda sociedad. Día
con día el hombre sigue creando una gran cantidad de organizaciones de diferentes formas
constitutivas, estructuras, tamaños, giros, y que persiguen diferentes objetivos. Las
organizaciones siempre han sido indispensables, inseparables e inevitables en la vida del ser
humano. “vivimos en un mundo de organizaciones. Prácticamente todos nosotros nacemos en
una organización – un hospital – y una dependencia gubernamental ratifica nuestra existencia,
expidiendo un acta que certifica nuestro nacimiento. Al morir, otra burocracia pública
expedirá un certificado de defunción. La mayor parte de las personas se ganan la vida
trabajando para una organización”1.
1 PFEFFER, Jeffrey. Nuevos rumbos en la teoría de la organización. Oxford University Press, 1997. p. 50
4
El papel que desempeñan las organizaciones en la sociedad es crucial, porque además de
proporcionar bienes y servicios para consumo y uso de la sociedad, también cubren
necesidades de otra índole –sobre todo a los individuos que forman parte de ellas – nos
referimos al sentimiento de pertenencia que conlleva a la protección y seguridad, aspectos
básicos para la supervivencia humana. De las organizaciones se obtienen un sin número de
cosas positivas y en beneficio de la humanidad, sin ellas estaríamos muy lejos de alcanzar los
avances en ciencia y tecnología que se tienen hasta este momento. Sin embargo, no todo lo
que emana de las organizaciones es positivo, también existe el otro lado de la moneda; es
decir, casi todos (por no decir todos) los problemas y muchos de los conflictos que aquejan a
la sociedad contemporánea son producto las organizaciones. Un ejemplo de ello es la manera
en que éstas impactan al medio ambiente, específicamente hablando de la contaminación y el
uso desmedido e inconsciente de los recursos naturales renovables y no renovables. Cabe
mencionar que muchos de los severos problemas sociales también tienen su origen en algunas
organizaciones, afectando en forma negativa a la mayor parte de la sociedad –aunque algunos
grupos salen beneficiados - tal es el caso de aquellos cuyas actividades son ilegales y que están
relacionadas con el crimen, delincuencia y prostitución.
Las organizaciones siempre actúan buscando su propio beneficio, puede darse el caso que una
decisión que resulta favorable para una organización, no necesariamente sea favorable para
otra o para la sociedad; en otras palabras, no siempre hay compatibilidad con el bien común.
Las organizaciones impactan de manera trascendental en todos los niveles de la vida humana:
individual, comunidad, nacional, llegando al ámbito internacional. Al respecto Richard H. Hall
dice que “Las comunidades son un reflejo de las organizaciones que tienen”2.
En el transcurso de este trabajo se encontrará frecuentemente el término organización, por lo
que es importante proporcionar algunos conceptos:
“La organización implica actividades estructuradas e integradas; es decir individuos que
trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación
supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en: 1)
arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales,
individuos que trabajan en grupo; 3) sistemas tecnológicos, individuos que utilizan
2 HALL, Richard H. Organizaciones, estructuras y procesos. México: Prentice Hall,1986. p. 10
5
conocimientos y técnicas, y 4) una integración de actividades estructuradas, individuos que
trabajan juntos en relaciones estructuradas.”3
Por otro lado, Richard Hall puntualiza que “una organización es una colectividad con unos
límites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de
comunicación, y sistemas de pertenencia coordinados; esta colectividad existe de manera
relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionadas, por lo
general, con un conjunto de objetivos”4
Del mismo modo James Gibson define a una organización como “una unidad coordinada
formada por un mínimo de dos personas que trabajan para alcanzar un objetivo o conjunto de
objetivos comunes.”5
Solamente se está haciendo referencia a tres de las definiciones de organización; sin embargo,
existen muchas otras, empero todas ellas contienen algunas semejanzas y elementos en
común:
Un grupo de personas con una meta o finalidad que constituye la razón de ser de la
organización, esta finalidad varía de acuerdo al tipo de organización de que se trate y,
por supuesto a los intereses de sus miembros fundadores e integrantes.
Un sistema administrativo que conlleva a la creación y seguimiento de planes,
programas, métodos y procedimientos.
Líderes o administradores que coordinan y dirigen a los miembros de la organización
hacia el logro de objetivos.
1.1.1 Principales elementos y características de las organizaciones
Hoy día existen varios estudios acerca de las organizaciones, uno de los autores reconocidos
que ha hecho contribuciones importantes en esta materia es Richard H. Hall. Este autor
argumenta que las organizaciones están al servicio de los intereses individuales o grupales,
siendo éstos los que definen el rumbo o dirección que se habrá de seguir; constituyen una
fuente de estabilidad social, dada la función que tienen al estructurar las posiciones, los roles
y papeles que desempeñan los individuos tanto dentro como fuera de la organización. Para el
3 KAST, Fremont E. y James E. Rosenzweig. Administración en las organizaciones. 2ª. Ed. México: Mc Graw Hill, 1988. p.5 4 HALL, Richard H. Op cit. p. 33 5 GIBSON, James L. et. al. Las organizaciones. México: Mc Graw Hill, 1996. p. 6
6
cumplimiento de los objetivos y para la realización de actividades según los requerimientos de
la organización, ésta se ve en la necesidad de establecer un sistema de normas, expectativas y
valores que deberán seguirse por sus integrantes. Para que esto sea posible la organización
capacita y entrena a sus miembros para conseguir en la medida de lo posible que estos se
adapten al sistema organizacional.
Un punto importante es el hecho de que las organizaciones tienen personalidad propia, se
institucionalizan, es decir, pueden existir independientemente de quienes sean o hayan sido sus
fundadores e integrantes; esto es evidente en las organizaciones que han perdurado a lo largo
del tiempo, en las que indudablemente se ha presentado el fenómeno de la movilidad y el
reemplazo de personal, lo que significa que la existencia de la organización no depende de
algún individuo en particular.
Por otro lado, las organizaciones son verdaderos agentes de cambio. Intentan y algunas veces
consiguen realizar cambios tanto internos - refiriéndose a sus miembros o integrantes- así
como cambios externos influyendo en el sistema social. En este orden de ideas, las
organizaciones pueden contribuir o bien pueden oponerse al cambio social. Se tiene éxito en
alguna de estas dos posiciones cuando se cuenta con el poder y la aprobación social suficiente
para tal fin.
Uno de los principales objetivos de toda organización es sobrevivir, para lo cual trata de
protegerse a sí misma, buscando constantemente el respaldo y la aprobación de la comunidad.
Los asuntos que no son importantes para la organización no serán tomados en cuenta por ésta
y, por tanto no generarán una respuesta organizacional. Las organizaciones impactan de
manera voluntaria e involuntaria al medio ambiente y, a su vez éste también impacta a las
organizaciones, por lo que hay una relación recíproca. Las organizaciones pueden tener una
estructura formal o bien informal, como ejemplo de las primeras están las instituciones
gubernamentales, educativas, religiosas, militares, comerciales y de servicios, en donde en
teoría deberían estar bien definidas las líneas de autoridad y de responsabilidad. El hecho de
tratarse de una organización formal no significa que las relaciones humanas que en ella se
entablan sean únicamente del tipo formal derivadas de la estructura organizacional. Es
frecuente, común y bastante normal que dentro y fuera de las organizaciones formales se
conformen grupos de personas cuya convivencia y reunión se da en forma voluntaria, dado
que sus integrantes tienen cierta afinidad en cuanto a ideología, intereses, gustos y
7
preferencias, dando origen a las organizaciones informales cuyas actividades pueden ser
recreativas, filantrópicas o una combinación de ambas.
1.1.2. El cambiante panorama organizacional.
A través del tiempo la sociedad ha sufrido cambios sorprendentes, en sus inicios estaba
formada por pequeñas comunidades cuya actividad económica principal era la agricultura, en
nuestros días predominan las actividades industriales, a raíz de las cuales han surgido
organizaciones grandes, complejas, y dinámicas. Tal como lo expresa Gareth Morgan “Si
verdaderamente se desea comprender una organización, es mucho más exacto, empezar desde
la siguiente premisa: que las organizaciones son complejas, ambiguas y paradójicas.”6
La existencia del hombre y de las organizaciones es casi paralela, no hace más de un siglo las
organizaciones estaban menos presentes en la sociedad, había menos organizaciones y no eran
tan grandes, por tanto su funcionamiento y dinámica no eran tan complejos. También era
frecuente que las organizaciones - específicamente las empresas- contrataran personal no
especializado y sin o con muy poca formación académica. Dadas las características y
circunstancias de aquella época, tal vez no era tan necesaria la realización de estudios
organizacionales. Sin embargo, años más tarde se incrementan los requerimientos y las
necesidades de la población, dado que ésta empezó a crecer sin control y a pasos agigantados
y con ella el número, tamaño y complejidad de las organizaciones. Es entonces, que surge la
imperiosa necesidad de buscar la manera para conseguir que las organizaciones estén mejor
organizadas, administradas y con estructuras mucho más sólidas que sus antecesoras.
Sin duda, las características particulares de una organización están directamente relacionadas
con algunos aspectos como: su tamaño o dimensiones, su giro; de igual forma su complejidad,
diferenciación de puestos, número y tipo de empleados, así como la forma en que éstos son
contratados; tecnología empleada, condiciones de mercado y otros factores del medio
ambiente.
En los últimos años se han presentado cambios importantes y relevantes en el mundo de las
organizaciones, siempre considerando y sin perder de vista el objetivo de hacer organizaciones
más productivas, competitivas y rentables. Dando lugar a diferentes retos y exigencias, una de
ellas es el hecho de que las empresas quieren tener menos gastos y hacen todo lo que está a su
6 MORGAN, Gareth. Imágenes de la Organización. México: Alfaomega ra-ma 2001. p. 310
8
alcance para lograrlo, es así que actualmente algunas organizaciones –empresas- han dado un
cambio radical en cuanto a sus políticas de contratación de personal. Ejemplo de ello, y que
hoy día nos resulta muy familiar, es que la mayoría de las empresas principalmente medianas
y grandes, han optado por la contratación de personal mediante la utilización de servicios
externos “outsourcing” o por agencia, lo que les origina reducción de costos; pero, al mismo
tiempo ha ocasionado una disminución en el tamaño de las organizaciones centrales. Otro
aspecto importante, es la transformación de las relaciones laborales, actualmente se ha dado
mucho énfasis en que las personas – empleados o colaboradores – son la principal fuente de
ventaja competitiva, por lo que es importante y valiosa la relación laboral. Hoy día en las
empresas existe un marcado interés por contar con capital humano de calidad, por lo que hay
mayor preocupación por preparar, capacitar y entrenar al personal según las exigencias y
expectativas del mercado.
Por otro lado, generalmente el tamaño de la organización se relaciona en forma positiva en
beneficio de los trabajadores, porque se tienen más posibilidades de otorgar: prestaciones
adicionales a las establecidas por ley; más y mejor preparación y formación de empleados
(cursos de capacitación); mejores ingresos, mayores oportunidades de ascenso, mejor
tecnología para el desempeño de las labores. Sin embargo, también el tamaño de la
organización se relaciona en forma negativa con la autonomía en los puestos y la
burocratización.
Un cambio más en el contexto organizacional lo constituye la globalización, que ha tenido un
fuerte impacto en el mundo contemporáneo y en sus organizaciones. La apertura de mercados
internacionales ha traído consigo una marcada competencia sin precedentes. Ahora bien, por
las condiciones que imperan, sí las empresas quieren sobrevivir y permanecer tendrán que
cubrir la demanda de un mercado cada vez más exigente el cual tiene una vertiente muy
amplia de posibilidades para adquirir sus satisfactores.
A través del tiempo la composición en cuanto al número y el tamaño de las organizaciones ha
cambiado. Las estadísticas han demostrado que en nuestros días existe un mayor número de
organizaciones pequeñas que las que había en antaño. En este sentido, actualmente las
denominadas pequeñas y medianas empresas (PyMES) tienen un papel crucial en la actividad
económica de la mayor parte de los países del orbe, en pocas palabras constituyen la verdadera
espina dorsal de la mayor parte de las economías. Un dato interesante es que “…Entre el 90 y
9
99% del sector empresarial latinoamericano está constituido por pequeñas y medianas
empresas.”7 Es importante mencionar que en el caso de México, en cuanto a la contribución
en la economía nacional la micro empresa representa el 95% de la economía nacional; las
pequeña empresas el 3.5%; las medianas en solo 1% y las grandes representan tan solo el
0.5%.8
Vale la pena resaltar que las organizaciones son entes en constante cambio y evolución, lo que
funciona hoy para una organización tal vez no le funcione el día de mañana y mas aún, lo que
da resultados en una organización no necesariamente dará los mismos resultados si se aplica
en otra organización.
1.1.3 Importancia de las organizaciones.
Durante la mayor parte de nuestra vida somos miembros de organizaciones, empezando por la
familia, escuela, religión, equipos deportivos, grupos musicales, grupos políticos, empresas
entre otras.
Hoy día se sabe que las organizaciones interactúan con factores o variables tanto internas
como externas, que funcionan en un ambiente muy dinámico. El resultado de esa interacción
puede aportar beneficios o perjuicios a la organización y a la sociedad.
Muchas organizaciones contribuyen al bienestar y desarrollo individual, colectivo y nacional.
En su cometido desean funcionar adecuadamente, por lo tanto hay un interés por determinar el
desempeño organizacional, para lo cual se recurre a la medición y evaluación de resultados.
Así se tienen algunos indicadores de desempeño como son la productividad, la participación
en el mercado y las utilidades entre otros. Sin embargo, hay otros aspectos en las
organizaciones que no resulta sencillo medir, un ejemplo de ello está en la satisfacción de los
clientes tanto internos como externos.
Si bien es cierto, que a través de las organizaciones obtenemos un sin número de beneficios y
satisfactores de diversa índole, también es cierto que, a través de ellas estamos en posibilidad
de realizar y obtener cosas en forma más efectiva y eficiente, que de manera individual sería
imposible alcanzar. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, también gracias a las
7 Biblioteca de consulta en línea de Microsoft Encarta 2004 8 www.minegocioexitoso.com COPROPEC Consultoría Profesional del Pequeño Comercio. 07.03.05
10
organizaciones tenemos el otro lado de la moneda; es decir, éstas causan muchos de los males
o perjuicios que aquejan a la sociedad contemporánea.
Las organizaciones impactan, en mayor o menor medida, en todos los aspectos de la vida del
hombre. En cuanto a este impacto Hall asegura “no se conoce su dirección exacta y la medida
del impacto organizacional.”9 Por tal motivo, es importante saber y entender cómo funcionan
las organizaciones y de qué manera poder estudiarlas y analizarlas para poder intervenir en
ellas y así tener una mayor probabilidad de lograr los resultados esperados.
Por otro lado, las organizaciones tienen un efecto en el comportamiento y actitudes de los
individuos que las conforman. El hecho de pertenecer a una organización que tiene
reconocimiento y prestigio también confiere estas cualidades a sus integrantes, de la misma
manera una organización que tiene buenas utilidades es más probable que haga participe de
mayores beneficios financiaros a sus colaboradores.
Las organizaciones también proporcionan diferenciación y estratificación, es una de las bases
para determinar el estatus social, categorías ocupacionales así como diferentes niveles de
ingresos que finalmente reflejan y refuerzan las divisiones sociales que se presentan en la
sociedad.
Dada la importancia de las organizaciones en nuestra vida, a lo largo de la historia se han
estudiado los diferentes problemas a los que éstas se enfrentan tanto en forma interna como
externa. A finales del siglo XIX el estilo de administración era individualista y dependía por
completo del criterio y personalidad del empresario. En esa época aún no se desarrollaba un
cuerpo de conocimientos organizacionales relativamente estructurado y definido. Sin
embargo, a raíz de la Revolución Industrial, y la producción masiva del siglo XX, nació el
interés de estudiar a la organización en forma sistemática, es entonces que se da el primer paso
mediante la recopilación de información, basada principalmente en experiencias de dirigentes
de empresa, de esta manera se empieza a formar un cuerpo de conocimientos organizacionales
que han apoyado y enriquecido en gran medida a los estudios subsecuentes. Existen algunos
conceptos, teorías y principios en materia de Administración que realmente no han pasado de
moda que fueron aplicados por los administradores del pasado y siguen aplicándose por los
actuales administradores. Empero, como es de esperarse, otros conocimientos administrativos
han resultado obsoletos, por lo tanto han sido completamente descartados y erradicados,
9 HALL, Richard H. Op cit. p.18
11
mientras que otros tantos se han mejorado radicalmente adaptándose a las condiciones,
características y circunstancias actuales.
En años recientes se ha notado un creciente interés por el funcionamiento y la vida de las
organizaciones. La teoría organizacional existente es herencia de muchas fuentes, es un tanto
arbitraria y subjetiva en cuanto a su alcance y contenido. Sin embargo, gracias a las
observaciones, conocimientos y experiencias se han podido estructurar y desarrollar modelos
que han sido de gran utilidad para intervenir en las organizaciones sin tener que empezar de
cero.
El estudio de las organizaciones constituye un campo muy interesante y extenso, razón por la
cual es muy difícil delimitarlo. Lo que ha llevado a poner especial atención en temas
específicos y de gran interés para las organizaciones, por ejemplo: el desempeño, el liderazgo,
el poder, la cultura, y la estructura entre otros. El presente trabajo se centra específicamente en
lo que se refiere a la cultura organizacional, a continuación se desarrollan algunos puntos en
torno a este tema.
1.2. La cultura organizacional.
Como ya se mencionó anteriormente, el estudio de las organizaciones es muy complejo por
todos los elementos que involucra y además por tratarse de entes muy dinámicos en constante
movimiento, cambio y evolución.
A lo largo de la historia los estudiosos de los aspectos administrativos han tratado de dar
solución a los diversos problemas y amenazas a los que se enfrentan las organizaciones, así
como de buscar los mecanismos para ser más eficiente y eficaz en el aprovechamiento de los
recursos y las oportunidades. Todo esto con el único objetivo de hacer organizaciones más
productivas, y sí esto se logra entonces existe la posibilidad de que la organización sea
competitiva y sí la organización es competitiva posiblemente sea rentable. En cada época se ha
tratado de hacer más fácil y sencillo el fenómeno empresarial, por tanto éste se englobaba o
resumía en un solo aspecto o componente que en teoría podía explicar y resolver todo acerca
del acontecer de las organizaciones, al cual se le denominó paradigma dominante. Es así como
en los años 50 surge el paradigma de la organización; en los años 60 y 70 el de la estrategia;
en los 80 el de la cultura organizacional y calidad total y en los 90 el empowerment.
12
En la actualidad es imposible considerar que sólo alguno de estos paradigmas nos de la pauta o
fundamentos suficientes para explicar y resolver todos los problemas que acontecen en una
organización. Hoy día el pensar y el actuar administrativo han evolucionado, de tal forma que
se considera que cada uno de los paradigmas anteriores contribuye en gran medida a explicar,
a estudiar, a investigar y a resolver asuntos relacionados con la vida de una organización.
En este capítulo únicamente se analiza lo que en su momento fue un paradigma dominante“la
cultura organizacional”, por ser el tema central de este trabajo.
Previo a este análisis-síntesis, es fundamental e indispensable hablar un poco acerca del origen
del término cultura, por lo que a continuación se comentan algunos aspectos de interés al
respecto.
1.2.1. ¿Qué es la cultura?
Desde los albores de la humanidad el ser humano ha vivido en sociedad, el hombre convive e
interactúa con sus semejantes. Con el fin de buscar el bien común, adaptarse al medio, hacer
su vida mas llevadera y dar solución tanto a los problemas comunes y cotidianos como a los
complejos, se ha dado a la tarea de crear y establecer un sistema de reglas y normas (que
encuentran su fundamento en los valores) que rigen y hasta cierto punto controlan el
comportamiento de los miembros de un grupo determinado.
Normalmente nacemos y crecemos en el seno de una familia, ésta se encarga de inculcar
normas de conducta que regulan y rigen el comportamiento. A medida que transcurre el
tiempo se van aprendiendo qué cosas son consideradas – para el grupo al que se pertenece -
como buenas y aceptables o como malas e inaceptables. Se puede decir, que todo habitante se
ve inmerso en un proceso que es cotidiano, continuo y algunas veces inconsciente de
adquisición, práctica e inculcación de determinadas formas de actuar, de pensar y de sentir que
son muy similares a las de los miembros de la comunidad en la cual vive.
Por otro lado, el medio en el que se crece y todo lo que de él se aprende da pauta a la
formación de la idiosincrasia e influye invariablemente en los valores, objetivos, metas y
ambiciones personales.
Ahora bien, en el mundo existe una gran diversidad de comunidades, entre las cuales se
pueden apreciar marcadas diferencias en cuanto a formas de vivir. Cada una de ellas tiene y
comparte un sistema de valores, ideas, costumbres, creencias, normas y símbolos específicos,
13
producto tanto de las necesidades de sus habitantes, como del medio ambiente y de las propias
circunstancias.
Las diferentes formas de vida y sus características más sobresalientes han sido de gran interés
para los antropólogos de todos los tiempos, por tanto han realizado investigaciones al
respecto, a este objeto de estudio le han denominado cultura. Es así que “la palabra “cultura”se
empleó originalmente en Alemania a finales del siglo XVIII en estudios de historia,
utilizándose para describir un tipo de evolución en el progreso de la humanidad…”10 En el
transcurso del tiempo se han propuesto numerosas definiciones acerca de este término.
El término cultura surge en el campo de la antropología, se han estudiado y presentado varias
teorías en torno a este concepto. Como es de esperarse existen diferentes puntos de vista, no
todas las teorías coinciden. Sin embargo, presentan algunas semejanzas y elementos en
común. Cabe mencionar que todas estas teorías se han resumido y clasificado en diferentes
escuelas o corrientes de pensamiento.
El término cultura puede tener múltiples significados, uno de los más comunes es cuando la
empleamos como atributo o cualidad de una persona, decimos que se es culto cuando se tiene
buen gusto en cuanto a literatura, arte, música, gastronomía entre otros.
Por otro lado, el autor Antonio Leal Millán cita la opinión de H.C. Lindgren: “… la cultura
consiste en inadvertidos sistemas de valores, ideas, creencias, normas, dispositivos, símbolos y
artefactos que han sido generados o creados por una sociedad determinada y que vienen a ser
compartidos por las personas que la forman. El desarrollo de una cultura es por tanto una
creación de los hombres para interpretar, dar sentido, e incluso adaptarse a su entorno o medio
ambiente externo.”11
Para Leal Millán la cultura es el conjunto de cosas hechas por el hombre con las cuales entra
en contacto, además de ser un sistema compartido de antecedentes históricos, perspectivas,
ideas y valores similares entre sus integrantes, pero que difieren a las de otros grupos y,
concluye que la cultura le lava el cerebro al hombre, controla su comportamiento sin que éste
se dé cuenta de ello.
10 PARIENTE Fragoso, José Luis. Teoría de las Organizaciones un enfoque de metáforas. México: Editorial Miguel Ángel Porrúa, 2001. p.262. 11 LEAL Millán, Antonio. Conocer la cultura de las organizaciones: una base para la estrategia y el cambio. Madrid, España: Actualidad editorial, S.A., 1991. p. 13
14
“cultura es todo lo que no es naturaleza y hasta el extremo opuesto, en donde podemos
englobar en el concepto de cultura toda una serie de fenómenos u objetos que son creados o
fabricados por el hombre…”12
Por otro lado, la autora Consuelo García de la Torre dice que cultura es “Un conjunto
dinámico, más o menos (pero jamás perfecta) coherente y más o menos homogénea. Los
elementos que componen una cultura, porque ellos provienen de fuentes diversas en el espacio
y en el tiempo, no son jamás totalmente integrados los unos con los otros.”13 En su ensayo esta
autora cita el concepto de Malinovski, quien consideraba la cultura “como aparato material,
humano y espiritual que permite al hombre responder colectivamente y de manera original a
sus necesidades.”14
Se puede considerar que la cultura es una parte fundamental de los individuos, constituye la
esencia tanto individual como grupal, es un factor determinante en la vida de todo ser humano.
Las personas con el mismo código cultural hablan el mismo idioma; por decirlo de alguna
manera están en la misma frecuencia; responden en forma similar – aunque nunca igual - y
natural ante una situación determinada, lo que da pauta para poder en cierto modo, predecir
formas de pensar y de actuar de los individuos que pertenecen a una cultura determinada. En
este sentido es importante mencionar que en cada ambiente se desarrolla una cultura
específica, por lo que los mismos hechos se observan de diferentes ángulos o puntos de vista
dependiendo del medio cultural.
El hombre de todos los tiempos ha intentado reducir la incertidumbre que existe en su entorno,
busca que éste sea más predecible y manejable y, en virtud de la cultura a la que pertenece ha
generado algunos instrumentos o artefactos para tal fin.
Cabe resaltar que si la dinámica de la sociedad y su entorno no presentaran cambios relevantes
por largos períodos de tiempo, su cultura permanecerá relativamente estable. Un cambio en
algún o algunos de los aspectos culturales no se podrá dar de la noche a la mañana, solamente
se podría dar a largo plazo.
Por último, la cultura tiene lugar en toda sociedad; la conforman aspectos ideológicos,
sociológicos, tecnológicos, de actitud, de conocimientos, de tradiciones; se caracteriza por ser
12 PARIENTE Fragoso, José Luis. Op cit. p. 262. 13 GARCÍA De la Torre, Consuelo. “Una aproximación a los estudios interculturales en la Administración.” Administración y Organizaciones. No. 6 julio 2001. UAM. México. p. 73 14 Ibid. p. 55
15
aprendida, compartida y trasmitida en forma continúa y evidentemente se manifiesta en el
lenguaje, los hábitos alimenticios, la vestimenta, en el tipo de construcción de viviendas y
edificios, en los ritos, las costumbres y tabúes, entre otros.
Así se puede concluir que la cultura tiene rasgos propios y distintivos en sus diferentes
niveles: nacional, sociedad, organizacional, e individual. La cultura es un tema extenso e
interesante; que tiene mucho que ver con las diferentes creencias y comportamientos grupales,
por lo tanto es imprescindible en la organización de los individuos; por su contenido y por lo
que éste implica, quienes se han dedicado al estudio de las organizaciones han extendido el
campo de aplicación de la cultura al mundo organizacional, es así que surge el concepto de
cultura organizacional, del cual se hablará a continuación.
1.2.2. ¿Qué se entiende por Cultura Organizacional?
Como ya se mencionó la cultura invariablemente tiene origen en toda sociedad. A lo largo de
la historia las sociedades han dado una gran importancia a este tema, con frecuencia se
escucha que se habla de “la cultura occidental” o la “cultura oriental”, estos términos se
emplean para hacer referencia a culturas en un nivel macro; sin embargo, también
escuchamos hablar de “la cultura griega”, “la cultura japonesa”, “la cultura mexicana”, por
mencionar algunas, en referencia a un nivel nacional. En cambio las organizaciones no le
habían dado importancia a su cultura empresarial o corporativa. Es a partir de los años 80 que,
en los Estados Unidos los administradores empiezan a preocuparse tanto por el
comportamiento de los miembros de la organización como por los aspectos que rigen ese
comportamiento y, que tienen relación en gran medida con las condiciones de trabajo y el
ambiente laboral; es decir, se empezó a dar suma importancia a la cultura organizacional.
Hoy día hay tantas definiciones de cultura organizacional como estudios al respecto. En la
actualidad no existe un significado claro, exacto, universalmente aprobado y aceptado de tan
controvertido término.
A continuación se citan algunas definiciones que se encuentran en diversas fuentes
bibliográficas, para posteriormente presentar el concepto de cultura organizacional que se
manejará en el presente trabajo.
En este sentido, uno de los investigadores más reconocidos en materia de cultura
organizacional ha sido Edgar Schein, quien desarrolló un modelo teórico y coherente para el
16
estudio cultural de las organizaciones. Este autor define la cultura organizacional como “Un
patrón de suposiciones básicas compartidas, que el grupo aprende en la medida que da
solución a sus problemas de adaptación externa e integración interna, que han funcionado lo
suficientemente bien para ser consideradas válidas, y por lo tanto, enseñarse a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas.”15
De manera similar Antonio Leal Millán expresa que “la cultura organizativa es el conjunto de
creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos, compartidos por los miembros
de una organización. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que
configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la organización, y de esta
forma la diferencia de otras organizaciones.”16 En este sentido, también el autor cita en su
obra la definición proporcionada por Ouchi “la cultura de la organización consta de una serie
de símbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los valores y
creencias más arraigadas dentro de la organización. Estos rituales concretan lo que serían ideas
vagas y abstractas, haciendo que cobren vida y significado para que un nuevo empleado pueda
percibir su influencia”17
Por otro lado, José Luis Pariente expresa que la cultura organizacional es un “Sistema
simbólico creado, aprendido y trasmitido internamente en la organización, con objeto de
enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de su misión.”18
En lo que respecta a Consuelo García de la Torre expone que cultura organizacional es “Un
sistema de valores compartidos y de creencias en interacción con la población de una empresa,
sus estructuras organizacionales y sus sistemas de control para producir normas de
comportamiento”19
Como se puede apreciar las definiciones presentadas anteriormente tienen algunos elementos
en común, y lejos de contradecirse se complementan. Después de conocer – según los autores
antes mencionados- los elementos medulares que conforman a la Cultura Organizacional, el
concepto que se manejará en el presente trabajo es:
15 SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass Publishers, 1992. p.12 16 LEAL Millán, Antonio. Op. cit. p. 19 17 Idem. 18 PARIENTE, José Luis. Op cit. p. 262 19 GARCÍA De la Torre, Consuelo. Op cit. p. 58
17
CULTURA ORGANIZACIONAL: Es el conjunto de creencias, valores, costumbres,
tradiciones, conocimientos, políticas, reglas, normas y expectativas que tienen la peculiaridad
de ser compartidos, aprendidos y trasmitidos (perpetuados) por sus integrantes de generación
en generación; tienen un singular significado e interpretación para los miembros de la
organización; están muy arraigados y son relativamente duraderos; y cuya función esencial es
la de guiar, moldear, dirigir y hasta cierto punto controlar el comportamiento de los miembros
del grupo hacia el logro de los objetivos institucionales.
1.2.3 Tipos de Cultura Organizacional.
Desde que apareció el paradigma de la cultura organizacional, se ha notado un marcado interés
en torno a este tema. Tan es así, que se ha estudiado la cultura de diversas organizaciones -
sobre todo estadounidenses- además de reunirse información acerca de algunas de las
experiencias de dirigentes de empresas en relación a los éxitos o fracasos que sus compañías
han logrado debido en gran medida al tipo de cultura organizacional que poseen. De esta
manera, los estudiosos y expertos de las organizaciones hasta el momento han podido
identificar algunos tipos de cultura organizacional. En este sentido Fred Luthans expresa “que
existen las culturas fuertes y las culturas debilitantes”20; Gareth Morgan habla de “las culturas
fuertes y robustas y de las culturas malas”21; Deal y Kennedy explican que “existen las
culturas fragmentadas o débiles y las fuertes, cohesivas o vigorosas”22; estos autores
profundizan en el tema cultural, estudiaron y analizaron a varias organizaciones hecho que los
lleva a identificar también otros cuatro tipos de cultura: la cultura del hombre duro y macho, la
cultura trabaje mucho, juegue mucho, la cultura apueste a la compañía y la cultura del proceso.
Por otro lado, Antonio Leal Millán nos habla de varios tipos de cultura organizacional: a)
fragmentada o dividida, b) inmovilizada o inactiva, caracterizada por falta de motivación, la
apatía donde nada parece importar, este tipo de cultura es la cuna de las conductas no
deseables; c) en contra de los intereses organizacionales en la cual sus miembros toman
direcciones malas o no deseadas por la organización y d) anticuada o retardada, en donde la
cultura organizacional no es acorde ni con su realidad empresarial ni con su medio ambiente;
20 LUTHANS, Fred. Organizacional Behavior. New York: Mc Graw Hill, 1995. p. 500 21 MORGAN, Gareth. Op. cit. pp. 125, 126 22 DEAL, T.E. y A.A. Kennedy. Culturas corporativas, ritos y rituales de la vida organizacional.. México: Fondo Educativo Interamericano, 1985. p. 4
18
una cultura que ya se quedó en el pasado; que en su momento tal vez fue útil y dio resultados,
pero que dejó de ser funcional dadas las nuevas condiciones sociales y económicas del entorno
nacional e internacional. En otras palabras se trata de organizaciones que viven en el pasado e
ignoran tanto el presente como los retos de futuro.23
En términos generales la mayor parte de los autores apoyan la tesis de que existen las culturas
bien encauzadas, fuertes y sólidas a las que comúnmente denominan como vigorosas y por
otro lado están las culturas fragmentadas o débiles. En relación a estos tipos de cultura, es
importante mencionar algunas de sus características más sobresalientes. Una cultura vigorosa
hace mucho énfasis en sus valores; impulsa constantemente a la organización al éxito; esta
bien orientada y relativamente se mantiene intacta; la empresa existe en la mente y los
sentimientos de sus integrantes representando para éstos algo muy importante; el empleado
siente verdadero cariño por el lugar de trabajo, se siente seguro, a gusto, y con deseos de
trabajar, hay un fuerte sentido de lealtad, unión, responsabilidad y respeto; en este ambiente
es muy probable que el empleado haga todo lo que esté en sus manos para que la organización
tenga éxito; y en general los miembros de la organización están plenamente identificados con
ésta, con sus productos y con sus servicios. Quienes son parte de una organización que tiene
una cultura vigorosa, normalmente piensan y sienten que los intereses de la compañía y los
intereses de los trabajadores son inseparables y equilibrados. “Se entiende por cultura vigorosa
la integración de los miembros de una organización que de manera entusiasta y permanente
trabajan para alcanzar objetivos comunes, conocidos y aceptados por todos. La cohesión entre
las personas que forman parte de la organización tiene como resultado una cultura fuerte, cuya
influencia es fundamental para el buen funcionamiento de la organización”24
Lograr una cultura vigorosa no es tarea fácil, varios autores coinciden con la idea de que la
alta gerencia dedica por lo menos la mitad de su tiempo a capacitar y comunicar la filosofía
de la compañía.
“Mientras más vigorosa es la cultura y más complejo y rico el sistema de valores, más larga es
la cadena de evidencias de que estos valores realmente producen resultados.”25
23 LEAL Millán, Antonio. Op. cit. pp.19,20 y 27 24 RODRÍGUEZ Perego, Nicolás. “Cultura laboral-cultura empresarial”. Ciencia, Arte, Cultura. Nueva Época, Año 3, número 17, enero-febrero 1998, México. 25 DEAL, T.E. y A.A. Kennedy. Op cit. p. 32
19
En relación a las culturas fuertes Stephen P. Robbins argumenta que una cultura fuerte no se
documenta, no está formalizada; sin embargo, sí puede actuar como sustituto de la
formalización y expone “debemos visualizar la formalización y la cultura como dos caminos
diferentes para un destino común. Mientras más fuerte es la cultura de una organización,
menos necesidad tiene la administración de preocuparse por formular reglas y reglamentos
formales para dirigir el comportamiento de los empleados. Estas directrices se incorporan en
los empleados cuando aceptan la cultura de la organización.”26 Gareth Morgan también apoya
la tesis de que “… la naturaleza fundamental de una organización descansa tanto en la cultura
corporativa como en los procedimientos formales…”27
Lo que es cierto es que las empresas con culturas vigorosas tienen más posibilidades de
reaccionar y estar más preparadas para adaptarse y alinearse a las exigencias del medio
ambiente tan cambiante y cada vez más globalizado.
Por otro lado, cuando los empleados no saben lo que deben hacer, cómo y cuándo deben
hacerlo; a menudo desperdician mucho tiempo tratando de deducir de que manera actuar ante
un problema o situación determinados por lo que se encuentran en un estado constante de
inseguridad, de incertidumbre y de confusión, estamos ante uno de los indicadores más
notables de una cultura organizacional débil. Otra de las manifestaciones de este tipo de
cultura es cuando las organizaciones tienen empleados que no conocen los valores de la
organización, o bien pueden conocerlos pero no necesariamente compartirlos, por lo tanto no
apoyan a la organización en el cumplimiento de sus objetivos. Las personas que no aprenden
la cultura de la organización, normalmente no están interesadas en perpetuarla, generalmente
abandonan en forma voluntaria a la organización aunque también puede darse el caso que por
su inconformidad y rebeldía puedan ser expulsadas de la organización.
Otros autores coinciden en que realmente es imposible lograr una cultura homogénea, en
cambio están de acuerdo en que en toda organización existen: una cultura dominante y varias
subculturas. La cultura dominante expresa los valores centrales y básicos que comparten la
mayor parte de los empleados, mientras que las subculturas pueden o no tener los valores
esenciales de la cultura dominante, más otros valores adicionales específicos que las distingue
e identifica como subculturas.
26 ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México: Prentic Hall, 1996. p. 686 27 MORGAN, Gareth. Op. cit. p. 111
20
“Entre más sea el número de miembros que acepten los valores centrales de la organización y
mayor sea su apego a ellos, más fuerte será la cultura y viceversa: entre menos seguidores
existan, será más débil.28”
En este sentido Selznick citado en Abravanel “divide las organizaciones en dos grupos con
marcadas diferencias: las que son herramientas racionales que exigen poca inversión personal
y que son siempre fáciles de dejar y aquellas con las cuales los miembros llegan a
institucionalizarse porque la organización exige de ellos una gran consagración y una gran
identificación”29
Deal y Kennedy apoyan la teoría de que todas las empresas podrían tener una cultura vigorosa,
para ello el gerente tendría que empezar diagnosticando qué tipo de cultura tiene la empresa
– aunque ésta sea débil- para posteriormente darle forma y adecuarla a las necesidades del
medio ambiente específico de la empresa. Debe recordarse que cada organización se enfrenta a
una realidad diferente en función de los bienes y servicios que produce, clientes, número y
tipo de empleados, tecnología, reglamentación gubernamental, competencia, sociedad en la
que está establecida. Las variables que conforman este medio ambiente son determinantes y
ejercen la mayor influencia para la formación de la cultura corporativa.
1.2.4 Niveles de la cultura.
En materia de Cultura Organizacional “el psicólogo y catedrático Edgar Schein ha sido uno
de los autores más reconocidos y prestigiados por sus investigadores y aportaciones a esta
materia”30. Para ayudar a entender y analizar la cultura propuso un útil e interesante modelo
que consta de tres niveles, a los que llamó artefactos, valores y supuestos básicos. En cuanto a
los artefactos dice que corresponde al nivel más superficial de la cultura, en el cual se incluyen
todos aquellos fenómenos que pueden ser observados, escuchados y sentidos, de tal manera
que una persona ajena al grupo puede percatarse con facilidad de su existencia. En este sentido
Schein enfatiza que los artefactos son fáciles de observar, pero difíciles de interpretar, esto
debido al significado específico que les es conferido por el grupo u organización que los crea y
los usa. En lo que se refiere al nivel intermedio de la cultura el autor expone que está
28 OLIVARES, Socorro y Martín González. Comportamiento Organizacional. México: Edit. Banca y Comercio. p. 5. 29 ABRAVANEL, et al. Cultura Organizacional aspectos teóricos, prácticos y metodológicos. Colombia: Fondo Editorial Legis, 1992. p.20 30 PARIENTE, José Luis. Op. cit. pp. 264 y 265
21
conformado por los valores, que son el conjunto de convicciones, ideas y aspiraciones
aceptadas por consenso y por tanto son consideradas como válidas. Al respecto habla de los
“valores en uso” y de los “valores expresados”, los primeros corresponden a los valores y
acciones que realmente se practican o llevan a cabo por el grupo o colectividad y los segundos
corresponden a lo que debería de ser con fundamento en la filosofía, misión y objetivos del
grupo. Los valores se inculcan, se practican, se fomentan y se conocen por los miembros del
grupo, Schein explica que son transformados en presunciones, postulados trascendentales o
supuestos básicos. Estos últimos son el nivel más profundo, la esencia, el núcleo y corazón de
la cultura, por tanto forman el primer nivel de su modelo; en otras palabras, determinan y
explican la forma en que piensan y actúan los miembros de un grupo que tienen una cultura en
común. El autor argumenta que los supuestos básicos se forman cuando un problema (interno
o externo) y la solución a éste se presentan en forma repetitiva y cotidiana, es entonces que se
empiezan a considerar por el grupo como parte de su realidad. En este sentido, Schein31
considera seis supuestos básicos:
1.- Naturaleza de la realidad y la verdad. Conforma todo aquello que la organización admite
como verdadero, sin buscar su confirmación, es el resultado de su aprendizaje. El autor afirma
que lo real corresponde a los hechos y la verdad se refiere a la percepción y a la interpretación
o juicio que cada colectividad hace de lo real.
2.- Naturaleza del tiempo. Se refiere a la orientación, inclinación o preferencia que
manifiestan los miembros de la organización en relación al presente, pasado y futuro de ésta.
Principalmente contesta a la pregunta ¿en qué forma se trabaja? la respuesta puede ser a
corto, mediano o largo plazo.
3.- Naturaleza del espacio. Es la manera de concebir el espacio con un significado tanto
físico como social. El autor argumenta que para que ocurra una acción social las personas
deben compartir significados de lo que es deseable en función de los objetos físicos o del
medio ambiente, y desde luego conocer la orientación que tienen los miembros del grupo
acerca del espacio.
31 SCHEIN, Edgar. Op. cit. pp. 85 a 111
22
4.- Naturaleza del género humano. Supone una concepción o significado del individuo, su
rol en la empresa, sus obligaciones y derechos. Este concepto es definido en las teorías X y Y
de Mc Gregor.
5.- Naturaleza de la actividad humana. Considera el papel que juega la organización en
relación a su medio ambiente y entorno, es decir describe la forma apropiada en cómo los
seres humanos actúan ante los retos que su medio ambiente les impone. Este postulado pone
de manifiesto lo que debe y puede hacerse dentro de la organización, lo que da lugar a lo que
podría llamarse “buenas” y “malas” formas de actuación.
6.- Naturaleza de las relaciones humanas. Corresponde a las formas de dirigirse unos a
otros, de qué manera se lleva a cabo la convivencia formal e informal dentro de la
organización. En este sentido Schein sugiere la división: individualismo y grupismo.
Cabe mencionar que muchos de los estudios que existen hoy día acerca de la cultura
organizacional han considerado las valiosas aportaciones que Schein ha hecho en esta materia.
Uno de los investigadores que se apoyó en los postulados de este autor fue Trompenaars32,
reconocido investigador Holandés quien para representar y explicar los niveles de la cultura
desarrolló un modelo muy parecido al de Schein. Para Trompenaars también existen tres
niveles culturales que a diferencia de Schein identifica como nivel externo, intermedio y
núcleo, enfatiza que estos niveles ponen de manifiesto los aspectos medulares y esenciales de
toda cultura. Al respecto, vale la pena mencionar que Consuelo García de la Torre realizó una
interesante analogía entre estos niveles culturales con la metáfora de la cebolla. Donde el nivel
externo de esta metáfora lo representan todas aquellas manifestaciones o resultados culturales
observables, tales como el lenguaje, la alimentación, las herramientas, las vestimentas, la
arquitectura, las obras de arte y literarias, entre otros. En cuanto al nivel Intermedio, la autora
dice que éste se puede percibir, y abarca el conjunto de valores, normas y reglas que son
creadas por el ser humano, cuyo fin último es hacer más sencilla su adaptación al medio
ambiente. Y por último, el nivel conformado por el núcleo, que bien se podría decir que es el
punto de partida, pero también es el punto final, es decir al que se llega, corresponde a lo que
da identidad y verdadero sentido a la cultura, contiene todos aquellos aspectos básicos,
trascendentes, fundamentales y muy arraigados en la colectividad que cuentan con la
32 Citado por García De la Torre, Consuelo. p. 62
23
aprobación del consenso. Dadas estas características se deduce que el núcleo es muy fuerte y
relativamente estable y duradero. En relación a la analogía de los niveles de la cultura con la
metáfora de la cebolla Consuelo García de la Torre, expresa que cuando hay un acercamiento
o una interrelación entre culturas es imposible confundir sus núcleos, ya que éstos sólo se
modificarán o alterarán cuando se presente un cambio trascendente en la dinámica social. Vale
la pena mencionar que este cambio no se verá en el corto plazo, para que un cambio cultural se
dé y pueda ser percibido tal vez tendrán que transcurrir varias décadas. Como se puede
apreciar, desde la perspectiva de esta autora, cuando existe contacto entre dos o más culturas
los núcleos de éstas no se tocan, permanecen intactos, por tanto no se alteran. Sin embargo, el
contacto cultural definitivamente traerá en consecuencia una serie de interacciones e
influencias entre culturas, cuyo resultado se podrá apreciar tanto en las manifestaciones de la
cultura como en el sistema de normas y valores, es decir, de acuerdo a la metáfora de la
cebolla en los niveles culturales externo e intermedio. En este sentido Consuelo García de la
Torre afirma que ninguna cultura existe “al estado puro” idéntica a ella misma desde siempre,
sin haber conocido jamás la menor influencia exterior. Toda cultura es un proceso de
permanente construcción, deconstrucción y reconstrucción.33
Por otro lado, es bien conocido que a lo largo de la historia de la humanidad se ha dado un
acercamiento y contacto entre culturas tanto en aspectos económicos, políticos y sociales. La
medida e intensidad de este contacto han determinado las características de cada época. En
nuestros días con el fenómeno de la globalización se han superado todos los obstáculos de
comunicación e intercambio con todo el mundo.
Figura No.1 Los niveles de la cultura.
Nivel observable (Traducciones y signos) Nivel perceptible (Normas y valores) Postulado trascendente (Identidad) Fuente: García de la Torre, Consuelo. “Una aproximación a los estudios interculturales en la Administración.” Administración y organizaciones. Núm. 6, julio 2001. México: UAM. p. 62
33 GARCÍA De la Torre, Consuelo. Op.cit. p.73
24
Por otro lado, la cultura es un fenómeno que no se puede observar tan fácilmente. José Luis
Pariente34 cita a Richard Daft quien considera que la cultura tiene dos niveles, -como una
especie de iceberg- un nivel visible y uno invisible. El primer nivel se puede observar, es muy
pequeño en relación con el segundo, las ceremonias, lema, vestuario, lenguaje y el
comportamiento son parte de este nivel. En tanto que las creencias, los valores, actitudes y
sentimientos no pueden ser percibidos con facilidad por un observador externo, este nivel está
conformado por lo que el autor llama valores subyacentes.
Figura No. 2 Los niveles de la cultura
Fuente: Pariente, Fragoso José Luis. Teoría de las organizaciones: un enfoque de metáforas. México: Miguel Ángel Porrúa, 2001. p. 265
1.2.5 Elementos medulares de la cultura organizacional.
Por otro lado, Antonio Leal Millán refiere que los elementos que forman la esencia de la
Cultura organizacional son invisibles e intangibles35. De la misma manera Stephen P.
Robbins afirma “… la cultura es intangible, implícita y se da por establecido.”36 En efecto la
cultura organizacional no se puede ver, tampoco se puede tocar, sin embargo existe y está
presente en toda organización afectando todos los aspectos de la misma.
Al respecto es importante resaltar que la Cultura Organizacional aún con las características
antes mencionadas, da algunos productos o resultados que sí se pueden observar como por
34 PARIENTE Fragoso, José Luis. Op. cit. p.265 35 LEAL Millán, Antonio. Op. cit. p.21 36 ROBBINS, op. cit. p. 687
25
ejemplo el desempeño y la productividad. De esta manera la Cultura Organizacional se
manifiesta en el tipo de edificio, de instalaciones, de maquinaria y equipo, y tecnología
empleada e inclusive en las relaciones laborales y formas particulares y especificas de
lenguaje.
Creencias.
Son percepciones que se dan por hecho, que son aceptadas por la colectividad, por lo tanto se
consideran como válidas constituyendo verdaderas guías de acción. “Determinan lo que se
acepta como “cierto” en la organización, sin someterlo a ningún tipo de discusión o
análisis”.37
El comportamiento humano está regido por las creencias. Las organizaciones esperan que las
acciones de sus integrantes obedezcan en todo momento a una determinada serie de valores,
sin embargo, siempre existen desviaciones entre lo que es y lo que se espera o desea, con
specto a los valores.
uesto espera que sus integrantes también sean afines con ellos y por lo tanto
proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices
re
Valores.
Toda sociedad tiene una cultura y toda cultura tiene un sistema de valores, éstos constituyen la
base, el alma, esencia y médula de la cultura. Los valores están enfocados hacia lo que se
considera como lo más importante, por lo tanto son muy específicos, claros y ricos en su
contenido. Están constituidos por las creencias primordiales o metas de tipo cualitativo de
rango superior, permanecen intactos aún en las situaciones más difíciles y críticas. Tienen un
gran alcance, afectan, influyen e impactan en todos los aspectos de la vida organizacional y
con frecuencia no están expresados por escrito.
La organización hace suyos los valores con los que está de acuerdo, defendiéndolos a capa y
espada y por sup
los compartan.
Los valores tienen una función crucial de orientación, regulación y facilitador de las relaciones
humanas, dado que guían en forma común e indistinta a todos los empleados en su
comportamiento diario generando un clima de estabilidad. Para Deal y Kennedy “los valores
37 PARIENTE, José Luis. Op. cit. p.267
26
para su comportamiento diario.”38 De esta manera los valores justifican tanto las acciones
como los pensamientos, el no ajustarse a las normas sociales aceptadas trae consigo penas y
castigos morales y legales.
Para que los valores tengan vida y poder, y realmente cumplan su cometido primeramente
deben de ser considerados como lo más importante por los miembros de la organización,
además de ser conocidos, compartidos y practicados por éstos. Cabe mencionar que los
valores no son simplemente palabras o frases que “suenan bien”, requieren atención,
concentración y sobre todo que se pongan en práctica o en acción, de nada servirá tener un
sistema rico en valores si éstos se quedan únicamente en el tintero. De igual manera no es
suficiente que únicamente se den a conocer a través de tableros, boletines, camisetas, gorras e
incluso de manera verbal o a través de cursos de capacitación, lo verdaderamente importante
es ponerlos en acción, en operación.
Al conjunto de estructuras o sistemas de valores se le llama ideología, o también denominado
por algunos autores como filosofía. La filosofía fundamental de la organización da origen a la
misión y ésta define la razón de ser de la organización - su tarea principal - y refleja lo que una
organización se dice capaz de hacer o de proporcionar o bien lo que se puede esperar de ella.
La misión es un importante elemento que apoya en gran medida a que la organización
sobreviva, en la medida que defiende los intereses y el bienestar de la sociedad.
Algunos ejemplos de valores son la responsabilidad, solidaridad, superación continua, respeto,
justicia, equidad, reconocimiento al trabajo, alta calidad en la producción, bajo ausentismo,
alta eficiencia y eficacia en el trabajo, calidad en el servicio al cliente.
Actitudes. Una actitud es la posición que se toma ante una determinada situación o evento,
originando una acción, un sentimiento o bien un estado de ánimo, dicho de otra manera es la
respuesta a un determinado estímulo. Tiene una función primordial en la forma en que se
direcciona y canaliza la conducta. Las actitudes dependiendo si son buenas o no, son una base
determinante para el logro del éxito o bien del fracaso.
“Las actitudes son los sentimientos y creencias que determinan en gran medida la manera en
que los empleados percibirán su ambiente de trabajo. Las actitudes son un conjunto mental
38 DEAL, T.E. y A.A. Kennedy. Op cit. p.21
27
que afecta la forma en que una persona verá lo que le rodea de la misma manera en que una
ventana nos ofrece un marco de referencia para ver dentro o fuera de una edificación.”39
Héroes. En la cultura organizacional no pueden faltar los héroes. Se llama héroe a la persona
que no se rinde ante nada, que es digna de admiración y muchas veces es fuente de inspiración
para otras personas, además de ser sumamente reconocido por sus logros. Un héroe es
portador y promotor de cualidades y actitudes muy especiales, impacta y ejerce influencia
duradera en los miembros de la organización, por lo tanto representa un ejemplo o modelo a
seguir; es la viva imagen de lo que todo empleado quisiera ser, éstos tratarán de imitar el
comportamiento del héroe, porque ante la vista de los demás éste es una persona exitosa. Los
héroes desempeñan un papel muy importante en la cultura corporativa porque promueven,
representan y dan vida a los valores organizacionales. Algunas veces en las organizaciones
existen los héroes natos o también llamados visionarios, y en ausencia de éstos las
organizaciones los pueden crear, es decir “los hacen” y los denominan “héroes situacionales.”
Dudamos que estos héroes logren los mismos resultados que logran los héroes natos.
Sencillamente los héroes visionarios son personas diferentes, muchas veces hacen cosas y
actúan en contra de toda lógica convencional, son muy persistentes, tienen un gran sentido de
responsabilidad y compromiso, sus acciones fortalecen el éxito de la organización. Deal y
Kennedy expresan que “los héroes representan lo mejor que un ser humano puede llegar a ser,
son la materia prima y la esperanza de la cultura … nada en la organización ejerce tanta
influencia como un héroe, son los actores principales en una cultura organizacional
vigorosa.”40
Ritos, rituales y ceremonias.
Los rituales son las rutinas programadas que muestran cómo deberá ser el comportamiento de
los empleados en la vida cotidiana de la organización. En la actualidad en muchas
organizaciones se utiliza con frecuencia el término “buenas prácticas”en las que se especifica
el tipo de comportamiento que se espera de los colaboradores.
39 KEITH, Davis y John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc Graw Hill, 1994. p. 202 40 DEAL, T.E y A.A. Kennedy. Op. cit. p.62
28
Los rituales abarcan las políticas, normas y procedimientos formales así como los aspectos
informales (cómo se llevan a cabo las juntas, de qué manera se dan los estímulos y
reconocimientos, estilo de redacción, forma de hablar y de vestir, festejos etc).
En tanto, para las ocasiones clave o importantes están las ceremonias que propician la
comunicación informal, los festejos y la convivencia de todos los empleados. “Si se llevan a
cabo correctamente, las ceremonias mantienen muy presentes los valores, los héroes y las
creencias en la mente y el corazón de los empleados.”41 Las ceremonias son acontecimientos
que ponen en relieve las características de una cultura. Sin ceremonias y sin rituales los
valores no tendrían ningún impacto y la cultura podría morir.
Las fiestas de fin de año y las convenciones en las cuales normalmente se da información de
los resultados obtenidos; se dan a conocer los nuevos objetivos y se otorgan reconocimientos a
quienes han hecho un buen esfuerzo y una labor sobresaliente en la empresa.
Es importante señalar que los rituales son exclusivos de cada organización, es decir los rituales
que funcionan para una organización no necesariamente van a funcionar en otra dado los
diferentes ambientes en que cada una opera.
Reglas y Normas. Son las directrices acerca de cómo se debe trabajar y especifican los
lineamientos de conducta que la empresa espera de sus empleados. Así, la empresa establece
normas acerca de lo que es aceptable y está permitido o no, con respecto al leguaje y en
general a los modales o comportamiento en el desempeño de las actividades
La comunicación42
Para Deal y Kennedy el principal y muy poderoso medio de comunicación dentro de la
organización es lo que denominan como la red cultural, que no es otra cosa que la
comunicación de tipo informal que circula en los diferentes departamentos indistintamente de
puestos y jerarquías. Este tipo de comunicación es posible gracias a los distintos personajes
que intervienen en el escenario de la red cultural. Deal y Kennedy se refieren a estos
personajes como los espías, narradores, sacerdotes, murmuradores, cábalas, chismosos. Estos
41 DEAL, T.E y A.A. Kennedy. Op. cit. p. 68 42 Ibid. p.89
29
personajes desde luego, no figuran en el organigrama de la organización, sin embargo los
papeles que juegan y que desempeñan cada uno son muy importantes culturalmente hablando.
El gerente no debe de perder de vista la existencia e importancia de la red cultural y al mismo
tiempo ser hábil en su utilización y manejo, cultivando los contactos apropiados e
interviniendo y formando parte de la red.
En una cultura vigorosa la red cultural es muy importante y poderosa porque puede difundir,
reforzar y mantener vivos los valores, creencias y hazañas heroicas, en cambio en una cultura
débil podría tener resultados no deseables.
1.2.6 Importancia de la Cultura Organizacional.
Varios estudios acerca de la Cultura Organizacional han revelado que ésta es una de las
herramientas administrativas que existen en la actualidad y de la que se puede hacer uso para
conocer e intervenir en las organizaciones. Definitivamente constituye uno de los apoyos para
lograr una mejor gestión organizacional que conlleve al éxito empresarial. Los autores que han
investigado y estudiado este tema han coincidido en que la Cultura Organizacional tiene una
relevante e indiscutible importancia. En este sentido, algunos dirigentes de empresas que han
llevado a sus organizaciones al éxito refieren que el contar o no con una cultura organizacional
vigorosa, marca la diferencia entre el éxito y el fracaso
Algunas de las razones que exponen y que justifican tal aseveración se mencionan a
continuación.
La Cultura Organizacional es importante porque:
Crea todo un sistema de significados profundos, que son parte fundamental de los
cimientos organizacionales, cuya función primordial es la de guiar, dirigir, moldear y
hasta cierto punto controlar y en un momento dado restringir la conducta y
comportamiento de los miembros de una organización hacía lo que a ésta le interesa y
quiere.
“Son las reglas del juego, proporciona significado, dirección y movilización, es la
energía social que mueve a la organización hacía la acción”43.
43 LEAL Millán, Antonio. Op. cit. p. 19
30
Es una de las principales fuentes de respuesta para la solución de problemas comunes y
cotidianos, con lo que se reduce la ambigüedad y es un importante apoyo de seguridad
y estabilidad social.
Proporciona un marco de referencia, con el que se pretende que los integrantes del
grupo entiendan, asimilen, interpreten y representen de manera similar los estatutos
fundamentales de la organización.
Tiene una función vital para la adaptación externa (asimilación, adaptación y
sobrevivencia al medio ambiente externo) y también para la integración interna
(asignación de roles, relaciones internas, asimilación e interiorización de experiencias
y aprendizajes con respecto a los retos que impone el entorno. La integración interna
también define los criterios de inclusión o pertenencia y de identidad, es decir, se
puede identificar y percibir qué personas están dentro del grupo.
Crea límites, lo que marca la diferencia entre una organización y otra. Cada
organización responde de manera diferente en función de su cultura.
Proporciona un panorama de la organización; al conocer la cultura de ésta, se puede
obtener información acerca del pasado, presente y de alguna forma se puede tener una
idea o pronosticar – más no asegurar- su futuro.
Cuando los miembros de la organización llegan a identificarse plenamente con la
cultura organizacional, se puede decir que se enamoran de la organización, se
apasionan en el desempeño de sus funciones –trabajo- y hacen todo lo posible por
conservar su empleo. Son personas “sanas” para la organización o como escuchamos
frecuentemente “traen bien puesta la camiseta de la empresa”, desafortunadamente esto
no ocurre en todas las empresas ni con todos los empleados.
Cuando verdaderamente la organización logra sensibilizar a sus integrantes y además
satisface algunas de las necesidades primordiales de sus miembros como la de
identidad, estabilidad y realización entre otras, normalmente se da un importante
vínculo afectivo y de compromiso del colaborador hacia la organización, con lo que se
puede decir que, sin lugar a dudas la cultura organizacional como lo expresa Antonio
Leal Millán “…es un vínculo emocional que une a la organización, que la
cohesiona…”44, al respecto se puede agregar que además fortalece tanto las relaciones
44 LEAL Millán, Antonio. Op. cit. p.19
31
humanas como las relaciones laborales que se dan entre empleado - cliente (tanto
interno como externo), y empleado-organización.
Una cultura Organizacional bien encauzada o como le llaman algunos autores vigorosa
elimina la apatía, depresión, falta de ánimo y genera un compromiso compartido e
influye considerablemente en la efectividad organizacional y en la satisfacción del
participante.
La cultura determina las estrategias, los procedimientos, las políticas, también define la
tendencia a correr riesgos, la libertad que se le da a los subordinados, así como las
concesiones, sanciones, incentivos, reconocimientos e influye considerablemente en la
percepción y sentimientos de sus miembros.
Conforma el carácter de la organización, proporciona un sentido de orden, consistencia
y predictibilidad.
Es uno los tantos factores que ejercen una influencia en la vida y funcionamiento de las
organizaciones, aunque esta influencia no se puede conocer y determinar con exactitud,
dado que no en todas las organizaciones funciona de la misma manera.
Influye en el comportamiento de los miembros de la organización, tanto dentro de ésta
como en el exterior. La cultura organizacional influye de tal manera en los individuos
que estos pueden llegar a modificar algunas actitudes y conducta en su vida personal.
En palabras de Hall “No es claro que la actitud de una persona hacia el trabajo
modifique o no su visión de la vida o viceversa aunque existe alguna relación.” 45
A este respecto, Antonio Leal expresa “La cultura organizativa caracteriza pues el conjunto
de maneras tradicionales y habituales de pensar, sentir, decidir y reaccionar ante amenazas,
oportunidades y problemas a los que se enfrenta una organización.”46
45 HALL, Richard H. Op. cit. p. 11 46 LEAL Millán, Antonio. Op. cit. p.19
32
1.2.7 Límites y alcances de la Cultura Organizacional.
“La cultura es la fuerza poderosa que guía la conducta, proporciona significado, dirección y
movilización, es “la energía social”, que mueve mueve a la organización hacia la acción.”47
Ahora bien, lo realmente difícil y que constituye todo un reto para los dirigentes de las
organizaciones es saber y determinar de qué manera y cuáles mecanismos se deben emplear
para conseguir despertar, activar, y en todo caso reactivar, captar, dirigir y en cierto modo
controlar la voluntad colectiva de los integrantes de la organización. Esta tarea se complica
más, con el hecho de que todas las personas somos diferentes, nos conducimos en base a
diferentes escalas de valores y por tanto nos interesan diferentes cosas y en diferentes grados.
Por otro lado, no todos los integrantes de la organización participan y se comprometen con
ésta en la misma forma e intensidad. “… un individuo puede invertir una parte más grande de
su comportamiento en una determinada estructura colectiva si la preservación de ésta ha
llegado a ser esencial para la promoción de sus intereses personales.”48 Aunque se puede decir
que generalmente se percibe una relación importante entre la participación y el grado en que
se comprometen los empleados, en la medida en que la organización constituya un medio
para lograr intereses personales, así como de satisfacer necesidades en el orden material, social
y cultural. Como lo expresan Abravanel et al “ las organizaciones construyen herramientas
con las cuales los participantes tratan de alcanzar sus metas personales.”49
En este orden de ideas, continuamos con el tema de límites y alcances pero ahora en relación a
la cultura organizacional en las empresas mexicanas. Empezaremos por decir que el escenario
y entorno económico actual esta muy lejos de ser alentador, lo que implica serias dificultades
para las empresas y constituye una constante amenaza para su subsistencia.
Por otro lado, existen profundas diferencias financieras, tecnológicas y culturales con respecto
a los países desarrollados o de primer mundo; México no es capaz de explotar sus recursos
naturales; se encuentra en un rezago competitivo en varios de los sectores económicos; la
mayor parte de la población se encuentra sumergida en la pobreza; el nivel de vida de la clase
media cada día se deteriora más; las estadísticas en cuanto al cierre de empresas van en
aumento; existe un incremento de las tasas de interés y, por si esto fuera poco, con frecuencia
escuchamos en los diferentes medios informativos que día con día se incrementa el desempleo
47 Ibid. p. 20 48 ABRAVANEL, op. cit. p.20 49 Idem.
33
ante la incapacidad de las empresas por seguir manteniendo su fuerza laboral o bien por la
necesidad de reducir hasta donde sea posible sus costos de operación. La situación económica
orilla, y obliga a las empresas a tomar ciertas medidas y a realizar algunas modificaciones en
la forma en la que están operando.
Cabe mencionar que la economía mexicana se sustenta gracias a las denominadas pequeñas y
medianas empresas (PyMES) quienes se enfrentan a una serie de problemas y obstáculos,
muchos de ellos derivados de la situación económica nacional, aunado a los problemas y
deficiencias tecnológicas y administrativas que la mayoría de ellas presentan. Es claro que las
PyMES no cuentan con los recursos suficientes para poder competir, por lo menos a nivel
nacional. Definitivamente el medio ambiente descrito anteriormente influye en los patrones de
conducta de la población en general y por tanto de los miembros de las empresas (empresarios
y trabajadores). Por un lado, la clase económicamente activa tiene pocas oportunidades de
empleo dada la demanda de fuerza de trabajo. Por otro lado, el empresario también vive en la
incertidumbre y encuentra un importante apoyo y respaldo en las condiciones económicas del
país, por lo tanto ofrece al trabajador remuneraciones y prestaciones insuficientes y en lo
posible evade su compromiso con el bienestar de los trabajadores, generalmente actúa con
desinterés, en forma arbitraria y abusando del poder, no genera un clima de respeto y
confianza, en cambio esperan y exigen resultados, productividad, incondicionalidad,
compromiso y creatividad por parte de los trabajadores.
En este escenario, y en forma general ¿será posible hablar de una cultura organizacional
vigorosa en la empresa mexicana?, ¿Qué tipo de cultura organizacional caracteriza a la
empresa mexicana?
1.2.8 Presencia de múltiples culturas (sub-culturas) en la organización y su impacto en la
gestión empresarial.
Los seres humanos presentamos semejanzas en cuanto a nuestro funcionamiento biológico, no
así en las características físicas y no se diga en la forma de concebir el mundo. Todas las
personas pensamos y actuamos de manera distinta, de acuerdo a los patrones de
comportamiento –aceptables o no - que hemos aprendido en los diferentes grupos (familia,
escuela, comunidad, grupos religiosos y deportivos etc.) con los que interactuamos en el
transcurso de nuestra vida. Por tanto, se deduce que cada individuo tiene un origen cultural
34
diferente del cual no se puede desprender por completo, que forma parte de su personalidad y
que invariablemente está presente e influye en todos los procesos de socialización que entabla
en los diferentes ámbitos de su vida, incluyendo desde luego su incorporación a las
organizaciones. Las diferencias culturales siempre han existido “…la diferenciación por la
cultura se remonta a la era del establecimiento de las grandes civilizaciones”50
Como se detallará más adelante la diversidad cultural de los integrantes de las organizaciones
es uno de los factores que dan lugar a la formación de subculturas o microculturas
organizacionales. A este respecto, Antonio Leal Millán argumenta que en algunas
organizaciones se pueden identificar por lo menos dos sistemas culturales a los cuales ha
llamado formal e informal.51 El sistema cultural formal corresponde a un ideal de cultura
organizacional, es decir lo que debería de ser la cultura, busca que sus integrantes tengan un
sistema homogéneo de creencias, valores y patrones de comportamiento. Sin embargo, esta
cultura ideal o formal y la realidad cultural o cultura informal existente en la organización
suelen ser diferentes.
Es interesante conocer acerca del papel que juega la cultura informal y el impacto que ésta
tiene en las organizaciones. El sistema de cultura informal puede estar conformado por una o
por varias culturas informales dentro de la organización, a las cuales se les denomina
subculturas. La existencia de estas subculturas está supeditada a varios factores como:
Al grado de afinidad e identificación de sus miembros, que se da principalmente por
que hay cierta similitud en cuanto a: tipo de motivaciones, situación familiar, status
social, vivencias, anécdotas, preparación académica, nivel jerárquico dentro de la
organización entre otras.
A la formación de equipos de trabajo o departamentos, cuyos integrantes interactúan
en función de las tareas o actividades que realizan y de quienes la organización
requiere, exige y espera estándares similares de desempeño y cumplimiento.
50 GARCÍA De la Torre, Consuelo. Op. cit. p. 52 51 LEAL Millán, Antonio. Op. cit. p. 25
35
A las diferencias interculturales, cuando en la organización existen empleados que
pertenecen a diferentes poblaciones o incluso a diferentes países. La creación y
establecimiento de empresas trasnacionales y multinacionales nos han permitido
percibir aún más las diferencias culturales en cuanto a lengua, escritura, religión, raza,
y forma de vida entre otras, de los integrantes de las organizaciones. Cuando
individuos de diferentes culturas entran en contacto directo y continuo invariablemente
se da la transculturación. Según Consuelo García de la Torre la transculturación es un
proceso complejo de trasmisión de una cultura, que va en dos sentidos, por un lado
incluye el adquirir o asimilar una cultura (aculturación) y por el otro la pérdida o
extirpación de características de una cultura precedente (deculturación)52. En otras
palabras es el proceso de trasmisión, asimilación, imposición, e influencia de rasgos
culturales entre individuos de diferentes culturas. Es cierto que las diferencias
culturales muchas veces se presentan como una barrera, obstáculo o limitante, pero
también pueden ser una importante área de oportunidad. Razón por la cual las
diferencias culturales han sido reconocidas y estudiadas en el campo de la
Administración, ésta ha tratado de conciliarlas, de encaminarlas y en todo caso busca
en la medida de lo posible moldearlas y cambiarlas hacia una misma dirección. Esta
tarea constituye un gran reto y desafío en la gestión de las organizaciones. En este
sentido Consuelo García de la Torre cita la opinión de Tylor “si los comportamientos
pueden adquirirse y aprenderse, éstos pueden ser también modificados.”53 Sin
embargo, hasta este momento no se ha encontrado una fórmula o receta para empatar
o conciliar de manera ideal las necesidades y expectativas de la organización con las
necesidades y expectativas de cada uno de sus miembros.
Un cambio de cultura organizacional. Cuando se pretende un cambio cultural dentro de
la organización, inevitablemente surgen dos grupos antagónicos, por un lado está el
grupo que tiene una actitud de apoyo y compromiso con respecto al cambio, y por otro
lado, se tiene a un grupo conservador que se opone y se resiste al cambio.
52 GARCÍA De la Torre, Consuelo. Op. cit. p. 74 53 Ibid. p. 57
36
Es importante mencionar que la existencia de subculturas o múltiples culturas dentro de la
organización puede tener un doble efecto: tanto positivo como negativo.
El hecho de que haya subculturas implica que entre estas van a surgir diferencias. Cuando
estas diferencias o desacuerdos se dan sin conflictos, en forma sana, es decir buscando la
conciliación, la cohesión de grupos, el bienestar común, y cuya finalidad es la de intervenir en
la solución de problemas, estamos frente al efecto positivo y enriquecedor de las subculturas.
Sin embargo, también existen subculturas que son nocivas y destructivas que se caracterizan
por su falta de coordinación y compromiso, lejos de buscar la unión de los miembros de la
organización los dividen, están en constante conflicto con la organización y con los objetivos
de ésta, entre sus integrantes predominan actitudes de confusión, frustración, descontento,
desconfianza, con lo que perjudican y debilitan severamente a la organización. Si la dirección
de la organización no vigila y controla la formación y el crecimiento de las subculturas
nocivas, éstas pueden cobrar fuerza y predominar sobre la cultura global, para finalmente
convertirse en subculturas vigorosas, dando lugar a una cultura organizacional fragmentada.
Antonio Leal Millán nos dice que una cultura fragmentada es aquella en donde no existe una
cultura común o globalmente compartida en lo esencial por la colectividad.54
Tras lo descrito anteriormente, bien se podría entender a la cultura organizacional como un
conjunto de subculturas.
1.2.9 El cambio cultural.
Como ya se mencionó anteriormente las culturas surgen de manera paulatina y de esta misma
manera también pueden desvanecerse, las culturas no pueden desaparecer o cambiarse de la
noche a la mañana, requiere de varios años y tal vez de varias décadas. Definitivamente el
cambio cultural se puede dirigir, sin embargo, se tiene que estar conciente de que es un
proceso muy complicado, riesgoso, largo y bastante costoso, y no solo eso, en el ámbito
emocional puede ser desgastante porque también se involucran sentimientos y estados de
ánimo.
El cambio cultural es una decisión importante, en este sentido Stephen P. Robbins hace énfasis
en que es muy posible que un cambio cultural tenga lugar cuando prevalecen todas o la
mayoría de estas condiciones a) una crisis dramática “En el caso poco usual en que una
54 LEAL Millán, Antonio. Op. cit. p. 27
37
organización enfrente una crisis que amenaza su supervivencia – una crisis que se reconoce
universalmente como una verdadera situación de vida o muerte- , …es poco posible que algo
que no sea una crisis sea eficaz para logra el cambio cultural”55; b) rotación en el liderazgo, es
decir, cuando entran a la organización nuevos líderes con nuevas ideas y valores y c) cuando
se trata de una organización joven y pequeña, ya que su cultura no está tan arraigada y en este
ambiente es más sencillo que la administración comunique los nuevos valores.
Por otro lado Deal y Kennedy opinan que para que se dé un cambio cultural se requiere una
razón verdaderamente importante y de mucho peso o bien cuando la cultura está fuera de lugar
dado su medio ambiente.56
No hay una fórmula con la que se obtenga toda la efectividad en el cambio cultural, pero para
que éste tenga mayores probabilidades de éxito, se tendrán que identificar, enfrentar, debilitar,
neutralizar o bien vencer varios obstáculos, uno de los más fuertes es precisamente la
resistencia al cambio. Nos acostumbramos a hacer las cosas de acuerdo como lo marca la
tradición, llega el momento en que se actúa por inercia, el hecho de cambiar significa
modificar la manera en que se hacen las cosas y realizar nuevos esfuerzos para aprender y
adaptarse a las nuevas circunstancias.
El cambio cultural es un reto, y puede ser que éste sea más difícil en una institución pública,
porque muchos de sus actos están regidos por un reglamento, en otras palabras muchas
actividades para realizarse necesitan ser documentadas y establecerse por escrito, es decir se
cae en la burocratización. Además en este tipo de instituciones existen grupos con intereses
especiales que se oponen al cambio y hacen todo lo posible por impedirlo.
1.2.10 El papel de la Administración en la cultura organizacional.
Empezaremos por decir que la cultura organizacional no se da por casualidad o por accidente,
tampoco está determinada por el azar. “… las normas de conducta que constituyen una cultura
particular no están genética ni biológicamente determinadas…”57 Como comenta G.M. Foster
“la cultura es un todo lógicamente integrado, funcional y razonable. No es un conjunto
55 ROBBINS, op. cit. p. 704 56 DEAL T.E. y Kennedy A.A. Op. cit. p.188 57 FOSTER, George .M. Las culturas tradicionales y los cambios técnicos. México: Fondo de Cultura Económica, 1980. p.23
38
accidental de costumbres y hábitos reunidos al azar.”58 Bajo esta perspectiva, la cultura inicial
de toda organización se deriva y se abre paso a partir del sistema ideológico de sus
fundadores, que con el deseo de mantener la cultura, seleccionan e integran a la organización a
personas (empleados) que suponen serán afines y estarán de acuerdo con la cultura
organizacional de ésta. “Se pueden encontrar muchas personas competentes… el punto
número uno es si se ajustan a la forma como llevamos a cabo el negocio…”59 En este orden
de ideas Keith Davis y John W. Newstrom afirman “La cultura se perpetúa entonces, porque
la organización tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y
creencias…”60
La Administración superior desea e intenta lograr homogeneidad en su personal, sin embargo
la realidad nos muestra que todas las personas son completamente diferentes. Por lo tanto, uno
de los grandes retos para la administración es primeramente lograr captar el interés de los
participantes para posteriormente estar en posibilidades de dirigir sus voluntades, es decir
lograr que quieran y deseen lo mismo que le interesa a la organización. Ésta espera que
individuos de diferentes personalidades, antecedentes y distintos niveles jerárquicos tiendan a
percibir y a sentir la cultura organizacional en términos similares. Lo que representa una tarea
sumamente difícil, porque definitivamente no todos los miembros de la organización están
comprometidos con los intereses y objetivos de ésta.
La cultura corporativa está muy ligada con el estilo de dirección, o dicho de otra manera la
cultura corporativa debería de determinar el estilo de dirección –situación que no siempre
ocurre-, cabe mencionar que en la organización existen líderes formales que por su posición
jerárquica y de poder tienen ventajas especiales que les permiten influir fuertemente en la
cultura organizacional. Ésta también se ve influenciada de manera informal por otras personas
que forman parte de la organización, en este sentido deberá recordarse que la cultura no se
impone, normalmente se percibe como un proceso voluntario que se va desarrollando
paulatinamente a través de la interacción social y una vez establecida difícilmente
desaparecerá o se desvanecerá.
La Administración tiene un papel primordial tanto en la creación, en el desarrollo, en la
afinación, así como en el mantenimiento de la cultura organizacional. “El gerente cuya
58 Ibid. p. 24 59 ROBBINS, op. cit. p.691 60 KEITH, op. cit. p. 70
39
función primaria es promover y desarrollar modelos deseables de significado.61” Además tiene
también el compromiso de proteger a toda costa la cultura organizacional. En este sentido en
la organización pueden cambiar muchas cosas, sin embargo su filosofía fundamental deberá
permanecer intacta. Por tal motivo, es importante que la Administración esté convencida de
los valores que está promoviendo y no solo eso, el administrador no importando la situación o
el acontecimiento, deberá actuar con congruencia y total apego a los valores organizacionales.
Porque si bien es cierto, que las palabras empujan, pero los ejemplos arrastran.
También existen los casos en que el administrador se integra a la organización cuando ésta ya
tiene una cultura consolidada, en esta situación es recomendable que el administrador estudie
con cuidado la cultura en la que va a interactuar. Podría empezar haciéndose la siguiente
pregunta ¿Qué es lo que más interesa y a lo que se le da mayor valor?. Estudiar la cultura le
permitirá aprovechar oportunidades que de otra manera no vería y tampoco tomaría en cuenta,
y por supuesto evitaría – en materia cultural - tomar decisiones inadecuadas y muchas veces
contraproducentes.
En muchas organizaciones aún no hay una verdadera conciencia de la importancia que tiene la
cultura organizacional “Muy pocos gerentes tienen la convicción necesaria para establecer
normas de comportamiento. Como resultado, las culturas de las compañías de ahora van y
vienen con las modas cambiantes de la sociedad”.62
Para finalizar este rubro es importante resaltar que la administración influye fuertemente en la
cultura organizacional, pero en el sentido estricto de la palabra nunca podrá controlarla.
Por otro lado, las organizaciones implican la reunión de personas que forman parte de una
cultura determinada y de la cual es muy difícil desprenderse, por lo que para empezar a
edificar una cultura organizacional es recomendable que la Administración considere algunos
aspectos medulares de la cultura del lugar donde la organización se establece. Como ya se ha
mencionado, en este trabajo se estudiará la cultura organizacional de una Institución de
Educación Superior establecida en la Ciudad de México, motivo por el cual en el siguiente
capítulo se presentarán algunos aspectos de la cultura del Mexicano.
61 MORGAN, op cit. p. 122 62 DEAL, T.E y A.A Kennedy. Op. cit. p. 84
40
CAPÍTULO 2
LA CULTURA DEL MEXICANO
En este capítulo se analizan algunos aspectos de interés acerca de la cultura del mexicano. La
información que aquí se presenta, considera algunas de las aportaciones que, en materia de
cultura han hecho algunos autores como Samuel Ramos, Octavio Paz, Eva S. de Kras, Alan
Riding y Mauro Rodríguez, entre otros.
En opinión de estos autores la cultura Mexicana ha sido el resultado de los diferentes
acontecimientos históricos por lo que el país ha atravesado y en los cuales encuentra su
explicación. De esta manera, a continuación abordaremos los siguientes rubros: Los orígenes
de la cultura nacional mexicana, principales características de la cultura del mexicano y la
importancia e impacto de la cultura nacional en la Administración de las organizaciones.
2.1 Los orígenes de la cultura nacional mexicana.
La cultura mexicana tiene rasgos muy peculiares que nos identifican y nos distinguen de las
culturas de otros países. Algunos autores que han investigado y escrito acerca de la cultura
mexicana, han coincidido en que México no ha tenido una cultura propia o auténtica, porque
ha tenido la influencia de otras culturas principalmente la española, posteriormente la Francesa
y la Estadounidense63. A raíz de lo cual, las características más sobresalientes de la cultura
mexicana han tenido su origen en los diferentes momentos históricos por los que ha atravesado
el país.
A continuación se mencionan muy brevemente algunas de las características más notables de
las etapas históricas que se han vivido en México así como de su resultado cultural.
Empecemos por la cultura indígena. Compuesta por varias culturas, muy inteligentes,
trabajadores y muy organizados política, económica y socialmente. Eran pueblos demasiado
bélicos con una diferenciación de clases muy marcada. Desde entonces existía la
discriminación, un ejemplo de ello es que los hijos de los tlatoanis y los hijos de los nobles
asistían a diferentes centros educativos en donde se les preparaba para los papeles – según su
clase social - que habrían de desempeñar más tarde en la sociedad. En lo que se refiere a las
mujeres, carecían de valor alguno, sus funciones únicamente giraban en torno al cuidado de
los hijos y del hogar, las “decisiones importantes” era tomadas por los hombres. La prioridad
63 RAMOS, Samuel. El perfil del hombre y la cultura en México. México: Colección Austral, 2001. pp. 20 y 23.
41
de estos pueblos era la religión, ésta era la directriz para todos los aspectos de su vida.
También se caracterizaban por ser sumamente supersticiosos, y creían que para mantener a
sus dioses contentos era necesario ofrecerles sacrificios humanos. Su tecnología no estaba
muy desarrollada, sin embargo, poseían conocimientos astronómicos importantes.
Por otro lado, el vehemente apetito de poder económico por parte de los españoles los lleva a
buscar metales preciosos y oportunidades de comercio en otros lugares, llegando
accidentalmente a América. Se encontraron con un pueblo azteca muy supersticioso, que
cuando vieron a Hernán Cortés, lejos de defenderse lo recibieron con múltiples regalos de oro
y plata, jade y telas bordadas, temerosos de que éste pudiera ser el Dios Quetzalcoatl que
regresaba64. Los historiadores consideran que este acontecimiento fue determinante para la
conquista de la Gran Tenochtitlán. Es entonces que los españoles someten a los Aztecas
tratándolos como esclavos e imponiéndoles religión, lengua, valores, costumbres y en general
toda una forma de vivir. Al proliferar la cultura europea se va reduciendo el número de
indígenas porque inevitablemente se da la mezcla de razas cuyo resultado fue el mestizo que
prevalece hasta nuestros días. De esta manera los nuevos habitantes (mestizos) tienen un
conflicto de identidad, Santiago Ramírez comenta que el mestizo es un ser dividido que no se
sabe ni se siente español pero tampoco indígena.
En esta época España explota los recursos minerales y saquea inconmensurablemente al país.
Surge una nueva división de clases sociales: peninsulares, criollos, mestizos e indígenas.
Como es de esperarse surgen inconformidades en el grupo de los criollos al verse afectados en
sus derechos, así como en su posición económica y social – discriminados para puestos
importantes en la política de aquéllos tiempos - en relación con los peninsulares. Los criollos
se rebelan surgiendo así el movimiento de Independencia, cuando este movimiento se ve
amenazado, acuden como último recurso al indígena utilizando la religión como bandera. Se
intenta reorganizar al país, así como buscar de una identidad nacional, esta última imitando a
países extranjeros principalmente Francia, por lo que se adoptan modelos no acordes con la
realidad nacional. Posteriormente, con la Reforma se pretende una transformación social, se
crean dos partidos políticos, surge una clase de intelectuales preocupados por la situación del
país y por la cultura. Porfirio Díaz critica fuertemente a Juárez por sus reelecciones como
Presidente de la República y una vez en el poder manipula las elecciones para quedar como
64 RIDING, Alan. Vecinos distantes un retrato de los mexicanos. México: Joaquín Mortiz, 2003. p. 39
42
presidente alrededor de 30 años. Con el gobierno de Díaz se intensifica la injusticia social, este
período se caracterizó por propiciar la inversión extranjera directa, dando facilidades y
concesiones a extranjeros para que intervinieran en la actividad productiva del país. Surgen las
grandes haciendas y con éstas la esclavitud en por lo menos 10 estados de la República
Mexicana65. Con el porfiriato se logra – a un precio muy alto – un período de estabilidad y
crecimiento. La política de Díaz causa inconformidades dando origen al movimiento
Revolucionario. Como resultado de este movimiento se da una reforma agraria, se expropian
las haciendas y se reparten tierras al campesino.
En la etapa de la Institucionalización surge el Partido Nacional Revolucionario como partido
oficial, se busca desarrollo económico, se expropian el petróleo y los ferrocarriles, en los años
1940 a 1946 el país empieza a abrirse al exterior dándose un crecimiento por exportaciones.
En el México moderno se presenta un descontrol del crecimiento demográfico
(sobrepoblación), en consecuencia los servicios públicos para la sociedad se vuelven
insuficientes y se incrementan los problemas sociales. Esta etapa se caracteriza por la
existencia del liberalismo económico, industrialización masiva, miseria en el campo,
emigración, endeudamiento, y globalización. Existe un alto índice de corrupción e impunidad
originando desconfianza en las instituciones66.
Y, finalmente, el México contemporáneo o democrático se ha caracterizado por un robusto e
ineficiente aparato burocrático que no puede controlar y mucho menos resolver los problemas
más urgentes de la sociedad, agravándose cada día más. Así, diariamente los principales temas
en los medios informativos giran en torno al desempleo, la inseguridad, la injusticia, la
violencia y el crimen organizado entre otros. En general continúa proliferando la cultura de la
ilegalidad. Existe una economía de libre mercado, un bajo crecimiento económico y cuarenta
millones de mexicanos en marginación y pobreza extrema.
A continuación se presenta una tabla donde se específica el acontecimiento histórico, así como
algunas de las características culturales que de éste se originan, es decir de su producto o
resultado cultural.
65 TURNER, John Kenneth. México bárbaro. 3a. reimpresión. México: Editores Unidos, S.A., 2001. p. 89 66 LÓPEZ Leal, María Concepción. “Cultura Nacional y Administración.” Para obtener el grado de Maestro en Ciencias con especialidad en Administración. UPIICSA. IPN. México, 2004. p.53
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Cuadro No. 1 Acontecimientos históricos y su resultado cultural.
ACONTECIMIENTO ALGUNAS CARACTERÍSTICAS RESULTADO CULTURAL
HISTÓRICOCultura Indígena Composición pluricultural. Religiosidad.(antes de 1521) Dominación militar. Mentalidad mística.
Rebeldía contra grupo dominante. Actitud fatalista, resignada.La vida giraba en torno a la religión y lo místico. Servilismo.Débil desarrollo tecnológico. Cultura represiva y represora.Descubrimientos astronómicos importantes. MachismoSociedad fuertemente jerarquizada.
Pasión.Ambición.
Cultura española Conquistadores con objetivos económicos y Pragmático.religiosos. Represión.
Individualismo.Los indígenas reciben a Cortés con doncellas y regalos creyendo que se trataba de su Dios Quetzálcoatl. Losespañoles aprovechan la Imposición de creencias y valores.confusión y los someten en forma violenta. CatolicismoConquista de tipo militar y religioso. El disimulo.Se da un proceso de transculturación. Sumisión, servilismo y adaptabilidad
Conquista Destrucción y saqueo. Conflicto de identidad.Abuso, prepotencia y excesos Sentimiento de inferioridad étnica.La sociedad dividida en: peninsulares, criollos, Sentimiento de inseguridad.mestizos e indígenas. Machismo.Mestizos: conflicto de identidad, no son y no Prepotencia y excesos.se sienten indígenas, pero tampoco españoles.La mujer devaluada tanto por el español comopor el indígena.
Colonia Imposición religiosa y militar por parte de los Dominación española.300 años de españoles. Corrupción.
dominio español Elite española poderosa, se reducen los indígenas y Servidumbre. los mestizos se convierten en el grupo mayoritario. Mala concepción acerca del trabajo.México fuente de riqueza para España: en minería, Fatalismo.comercio, agricultura, y en mano de obra barata.Fraude a la Corona de España, tráfico de puestos.Conflictos de poder entre criollos y peninsulares.
Independencia Intento de reorganización, planes idealistas Mimetismoy México independiente no realistas. Centralismo
(Adolescencia de México) Se busca identidad nacional,se tiende a admirar Irrealidad(1810-1848) y a imitar a países extranjeros principalmente a Sentimiento de inferioridad
Francia. Se adoptan modelos no acordes con la Impotenciarealidad nacional. CatolicismoMéxico pierde la mitad de su territorio.
La Reforma Se busca una transformación social. Escisión.Separación de la Iglesia y el Estado. Inestabilidad.Surgen las corrientes del idealismo y el positivismo Inseguridad.
(1867-1876) Se forman los partidos liberal y conservador. Negación del pasado.Represión de la religiosidad.
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Acontecimientos históricos y su resultado cultural (continuación)
ACONTECIMIENTO ALGUNAS CARACTERÍSTICAS RESULTADO CULTURALHISTÓRICO
PorfiriatoIntensa injusticia social (riqueza para la aristocracia ymás miseria para los pobres). Se valora lo extranjero, negando
(1876-1910) Se abrieron las puertas del país al extranjero. lo nacional.Inversión extranjera importante. Mimetismo.Surgen las grandes haciendas (algunos de sus Sentimiento de inferioridad.propietarios eran extranjeros). Servilismo.Esclavitud en por lo menos 10 Estados de la República Mexicana.Adquisición de deuda externa. En general período de estabilidad y crecimiento
Revolución Consolidación nacional Inestabilidad.(1910-1928) política económica nacionalista Inseguridad.
Surge el Partido Liberal Mexicano. Sentimiento de nacionalismo.Aislamiento del exterior.
Institucionalización PNR Partido Nacional Revolucionario como (1929-1945) partido oficial. Reafirmación de identidad.
Desarrollo económico: Reforma Agraria, expropiación petrolera y ferrocarrilera.
México moderno Partido Revolucionario Institucional.Sobrepoblación, insuficiencia de servicios públicos Desconfianza en las instituciones
(1946-1999) e incremento de problemas sociales. corrupciónLiberalismo económico. Impunidad
Reforma Social Industrialización masiva.Desarrollo económico. Crédito externo.
Miseria en el campo, emigración.Auge económico, petróleo.Globalización.
México contemporáneo Ineficiencia de las instituciones gubernamentales."democrático" Escaso desarrollo social: inseguridad, injusticia,
(2000 a la fecha) violencia, crimen organizado, desempleo, ciudades Impunidadmarginadas y abandonadas. InseguridadBajo crecimiento económico Desconfianza en las institucionesClases sociales: capitalista, media, obrera. Impotenciacarencia de planes integrales y a largo plazo40 millones de mexicanos en marginación y pobreza extrema.
Fuente: Elaboración propia, tomando como referencia a López Leal MARÍA Concepción “Cultura Nacional y Administración”, Inédita, México, 2004, Tesis presentada para aspirar al grado de Maestro en Ciencias con especialidad en Administración, UPIICSA, IPN. pp. 72 a 78.
Es cierto que la historia de México, con sus implicaciones económicas, políticas, demográficas
y tecnológicas, ha tenido un peso importante y ha influido en gran medida en los aspectos
culturales de ideología y de conducta de sus habitantes. Como se puede apreciar en la tabla
anterior, la mayor parte de esos aspectos culturales (resultado cultural) son considerados
como “no deseables”, dado que no aportan beneficio alguno y en cambio si están
obstaculizando el crecimiento y el desarrollo no solo a nivel individual y colectivo sino
también a nivel nacional.
45
Desafortunadamente, el mexicano sigue inculcando, practicando y fomentando esos vicios del
pasado. No existe una conciencia nacional y nadie se ha preocupado porque México dé el
primer paso para modificar o erradicar todos aquellos rasgos culturales que pareciera son
eternos y que se llevan como una marca o sello y tanto afectan en todos los aspectos de la vida
nacional. Así, se puede decir que las características de la cultura nacional es uno de los
factores que ha ocasionado que México no avance, no progrese y no se desarrolle.
Al respecto, el autor estadounidense John Kenneth Turner escribe en su libro México Bárbaro:
“México tiene 2 000 000 k2. Hectárea por hectárea es tan rico, si no más, que los Estados
Unidos, tiene buenas bahías en ambas costas; se halla casi tan cerca de los mercados
mundiales como Estados Unidos. No hay razón natural o geográfica para que su pueblo no sea
tan próspero y feliz como cualquier otro del mundo.”67
2.2 Principales características de la cultura del mexicano.
En toda sociedad tiene lugar la cultura, cuya esencia la constituye el conjunto de creencias,
valores, y costumbres que son inculcados, compartidos y preservados entre sus integrantes
generación tras generación. Así, de niños se aprende y se practica tanto lo que se observa
como lo que es inculcado por los padres y en general por el núcleo familiar. Posteriormente, el
pensamiento y comportamiento se ve influido y complementado mediante la interrelación con
otros núcleos sociales distintos al familiar, como la escuela, la iglesia y clubes deportivos o
filantrópicos entre otros.
La cultura mexicana y sus principales características ha sido un tema que ha llamado la
atención, al mismo tiempo que ha atraído el interés tanto de escritores mexicanos como de
extranjeros. Estos últimos, sin ser parte de la cultura mexicana han aportado valiosos puntos
de vista acerca de cómo se ve y se percibe desde fuera al mexicano y a su cultura.
Cabe mencionar que México como nación no tiene una cultura homogénea. Al respecto Carlos
Monsiváis dice: “México no es una sola cultura, sino un mosaico de culturas que deben
aprender a respetarse y a trabaja en equipo.”68
67 TURNER, John Kenneth. Op. cit. p. 96 68 Tomado de OLIVARES, op. cit. p.17
46
No todos los mexicanos se parecen, se podría dividir al país en zonas o regiones – Norte, Sur,
Altiplano central y Costa - y en cada una de ellas se pueden observar notables diferencias en
cuanto a características físicas, actitudes, vestimenta, comidas, bailes, lengua etc. El estudio de
cada una de estas regiones merece un capítulo aparte, en este trabajo sólo se tratarán las
características culturales comunes del mexicano típico.
Ahora bien, un recorrido por algunas de las obras que abordan el tema de la cultura mexicana,
nos permite observar que los autores tienen opiniones muy similares en cuanto a algunas de
las características más sobresalientes de la cultura del mexicano. Es de esperarse que sus
puntos de vista no coincidan del todo, de tal manera que cada uno de ellos identifica un
conjunto diferente de características culturales atribuibles al mexicano. Cada autor agrega
algo, con lo que sin lugar a duda se va enriqueciendo el conocimiento que se tiene en torno a
este tema.
Analizando la perspectiva de los autores, se realiza una síntesis de lo que podrían ser las
características más notables y generalizadas de la cultura del mexicano. Desde luego, esto no
significa que todos y cada uno de los mexicanos presenten los mismos rasgos culturales. De
esta manera en términos generales se tiene que el mexicano:
Nace y normalmente crece en una familia, generalmente, muy unida dando lugar a lazos
afectivos muy sólidos, con lo que también se propicia una fuerte dependencia y protección
entre sus miembros, extendiéndose incluso a lo que suele llamarse la familia extendida (tíos,
primos, abuelos etc.). Es por todos sabido que la prioridad y valor máximo del mexicano es su
familia, en la cual existe supremacía del padre y muchas veces abuso de autoridad (machismo)
por parte de éste, dejando el papel de sacrificio y abnegación para la madre. Es un hecho que
la familia es la principal preocupación del mexicano, por lo tanto evita a toda costa alejarse de
ella, al grado de llegar a rechazar toda oportunidad de crecimiento y desarrollo laboral o
académico, aún cuando esto implique una mejor posición económica y un mejor status. El
mexicano es capaz de conformarse con lo que tiene siempre y cuando permanezca cerca de su
familia. La concepción y el apego que el mexicano tiene hacía su familia representa un
obstáculo en cuanto a la movilidad laboral. En este sentido “…los ejecutivos mexicanos no
destacan por ocupar la dirección general de compañías extranjeras. Los exportamos poquito.
47
La falta de orientación hacia los logros económicos y la dependencia familiar impiden a los
jóvenes convertirse en cabezas de las multinacionales.”69
Es importante resaltar, que el mexicano puede alejarse de su núcleo familiar siempre y cuando
sea estrictamente necesario y de ello dependa el bienestar de su familia. Cuando vive una
situación económica muy difícil muchas veces se ve obligado a aceptar un trabajo lejos de su
familia. Un claro ejemplo de esto son cerca de 400 000 a 500 000 migrantes mexicanos, que
año con año cruzan la frontera de México buscando un ingreso con el que puedan satisfacer las
necesidades familiares más urgentes
Por otro lado, el ambiente familiar es muy buscado en el ámbito laboral, por tanto el mexicano
no repara en recomendar a sus familiares. Con respecto a la familia mexicana Alan Riding70
manifiesta que en México la familia es una institución muy fuerte que constituye el principal
valor de los mexicanos, y gracias a la cual se ha mantenido la estabilidad política, es decir el
“sistema” no ha visto su caída.
Otro aspecto que caracteriza al mexicano es la importancia que le da tanto a la vida social, así
como a la armonía y al consenso de grupo. Para relacionarse con los demás ha desarrollado
formas o modales como la cortesía, la amabilidad y en algunos casos la ceremoniosidad. La
falta de estos modales se considera como irrespetuoso, descortés, y de mala educación. En este
sentido, Octavio Paz dice que el ser cortés es una manera para eludir a los demás. El mexicano
es muy dado a respetar los formalismos sin hacer cuestionamiento alguno y más aún, si éstos
son impuestos por alguien que es considerado superior o de mayor jerarquía a quien se le
profesa sumisión. Así, el mexicano prefiere un ambiente amistoso, relajado y sin conflictos,
por lo tanto evita la confrontación, y en su afán de quedar bien en todo momento, de no
contradecir y de no lastimar a alguien, miente frecuentemente y con toda naturalidad, no es
sincero. La mentira también es una manera de ocultar y negar una realidad que no es deseable,
con la que no se está conforme. “mentimos por placer y fantasía pero también para ocultarnos,
engañamos a todos pero también a nosotros mismos, nuestras mentiras reflejan nuestras
carencias y nuestros apetitos, lo que no somos y lo que deseamos ser.”71 El mexicano es
alegre, es ocurrente y gusta por bromear y contar chistes. Antonio Oriol y Francisco Vargas
69 GÓMEZ, Guadalupe. “¿México sin líderes?. ” Expansión. Agosto 18, México 2004. p.43 70 RIDING, Alan. Op. cit. p. 286 71 PAZ, Octavio. El laberinto de la soledad, Postdata, Vuelta al laberinto de la soledad. México: Fondo de Cultura Económica, 1994. p. 44
48
opinan que el mexicano tiene un gran sentido del humor, tan es así, que estos autores
argumentan que el relajo es una de las invariantes de la cultura mexicana. Entendiéndose por
invariante aquello que es relativamente constante, que se maneja a través del tiempo y en
todos los niveles.
La inseguridad, el recelo y la desconfianza son también rasgos característicos de la cultura
del mexicano. Entre algunas de las manifestaciones de la inseguridad se encuentran las
actitudes y el afán de querer sobresalir; el de necesitar el aplauso o la admiración de los
demás; así como resaltar el sentido nacionalista o patriota. Para Santiago Ramírez las actitudes
machistas reflejan claramente esa inseguridad y afirma “el machismo del mexicano no es en el
fondo sino la inseguridad de su propia masculinidad…”72
En cuanto a la desconfianza, se puede decir que el mexicano no confía en nada ni en nadie. A
este respecto, Octavio Paz opina que el miedo se refleja en actitudes de desconfianza y ésta es
el resultado del maltrato que ha sufrido el mexicano a lo largo de su historia. “La
desconfianza, el disimulo, la reserva cortés que cierra el paso al extraño, la ironía, todas en fin,
las oscilaciones psíquicas con las que al eludir la mirada ajena nos eludimos a nosotros
mismos, son rasgos de gente dominada, que teme y que finge frente al señor… Todas sus
relaciones están envenenadas por el miedo y el recelo. Miedo al señor, recelo ante sus iguales.
Cada uno observa al otro, porque cada compañero puede ser también un traidor.”73 Al ser
desconfiado, quiere proteger sus sentimientos y emociones, trata de ser impermeable ante el
medio ambiente duro y hostil. Se oculta tras de una máscara o disfraz para no darse a conocer
tal cual es, y para comunicarse utiliza un lenguaje elusivo, oscuro y en doble sentido como un
importante medio para defenderse del exterior. En relación a este punto Alan Riding expresa
que “el lenguaje formal y oscuro probablemente sea el arma principal de autodefensa del
mexicano.”74
Ahora bien, curiosamente y en contradicción con la importancia que el mexicano da a la vida
social, éste es sumamente individualista. Hace cosas en beneficio propio, sin tomar en cuenta
el bien común; este individualismo se ve reflejado por ejemplo en la escuela y en algunas otras
organizaciones, en donde no se ha desarrollado la cultura de trabajar en equipo, y únicamente
se aboga por los intereses particulares. De esta situación se deriva la premisa de que el
72 RAMÍREZ, Santiago. El mexicano psicología de sus motivaciones. México: Grijalbo, 1977. p. 62 73 PAZ, Octavio. Op. cit. p. 78 74 RIDING, Alan. Op. cit. p.22
49
mexicano no es jugador de equipo. Geert Hofstede considera que las determinantes de toda
acción humana se basan en cuatro “dimensiones.” Una de estas dimensiones es precisamente
el individualismo “El individualismo describe la relación entre el individuo y la colectividad
que prevalece en una sociedad dada. Es reflejado en la forma en que la gente vive junta… En
algunas culturas, el individualismo es visto como una bendición y una fuente de bienestar; en
otras, es visto como una alienación… El índice de individualismo está negativamente
correlacionado con el índice de distancia del poder…”75 Este autor no relaciona el
individualismo con el sentido de colaboración, lo relaciona con el grado de dependencia en
cuanto al logro de objetivos que las personas tienen con respecto al grupo o grupos a los que
pertenecen. Es decir, a mayor independencia se es más individualista. En cambio Octavio Paz
y Samuel Ramos cuando hablan del individualismo, se refieren a una actitud que no permite la
cooperación, “abrirse” o mostrarse tal cual es ante los demás. Ramos puntualiza que México
es débil en colaboración.
Como se puede notar estos autores tienen un concepto diferente en cuanto al término
individualismo, sin embargo en ningún momento se contradicen.
Otro de los aspectos que no es nada favorable, es el arraigo de lo que Samuel Ramos define
como el sentimiento de inferioridad. Este autor se apoyó en los estudios psicológicos de
Adler, en términos generales argumenta que el mexicano independientemente de la clase y
condición social a la que pertenece tiene un complejo de inferioridad – el burgués tiene más
elementos “educación”, por tanto trata de disimularlo - cuyo producto es una deficiente
valoración de sí mismo, manifestándose en actitudes negativas. El autor toma el complejo de
inferioridad como punto de partida para decir que éste determina o es el origen de muchas
características del carácter del mexicano. Éste, en su afán de sobresalir o de demostrar que no
es inferior, trata de conseguir reconocimiento social, ocultando su realidad y aparentando lo
que no tiene y lo que no es, ambicionando tener poder. En cuanto al complejo de inferioridad
Paz difiere de Ramos. Para Paz la conducta negativa del mexicano no se debe a un sentimiento
de inferioridad, opina que se debe a la soledad que define como un sentimiento que se
encuentra en lo más profundo del ser, lo que hace que se tenga una actitud hermética,
encerrándose en sí mismo. Por otro lado, Antonio Oriol y Francisco Vargas apoyan a Paz y
75 HOFSTEDE, Geert. Culture´s Consequences. Washington: SAGE Publications, 1982. p. 148
50
manejan a la soledad como una de las invariantes de la cultura del mexicano, por supuesto
otros autores también apoyan la postura de Ramos.
El sentimiento de poca valía o de autodevaluación también se ve reflejado en las
conversaciones cotidianas, en el lenguaje popular mexicano se abusa del uso de diminutivos
rebajando las cosas, aunque las personas lo utilizan como sinónimo de humildad y sencillez,
por ejemplo: “tengo una casita”, “te invito, voy a hacer una comidita” etc. – aunque algunos
diminutivos se usan también de cariño -. En relación al lenguaje autodevalorativo también el
ninguneo aparece constantemente en escena. “Cuenta Octavio Paz una simpática anécdota: en
cierta ocasión trabajaba él en su estudio, pensando estar solo en la casa, cuando de pronto oyó
un ruido y preguntó “¿quién es?” (Había olvidado que la familia tenía una criada llegada poco
antes de un pueblo, parece que del estado de Oaxaca). La chica contestó: “No es nadie, señor,
soy yo”. Como quien dice: yo no soy nadie.”76 Otra de las cosas que llama la atención es el
uso de algunos despectivos como por ejemplo términos relacionados con el pobreteo “pobre
de ti no quisiera estar en tu lugar”, “Aquí tienes tu pobre casa” etc.
Es una realidad que el mexicano no tiene plena confianza en sí mismo, no cree en sus
habilidades y capacidades. Ante personas de otras nacionalidades o con una mejor posición
económica y social se siente “pequeño”, inferior, no considera estar a la altura. Esto se refleja
claramente en las actitudes de sumisión y servilismo. “Cualquier europeo, norteamericano,
canadiense o japonés que viene a México, al poco tiempo está mandando a los mexicanos”77
Octavio Paz enfatiza que el mexicano se siente sólo espiritualmente hablando, para superar su
vida sin sentido necesita de las reuniones públicas y de la fiesta. Cualquier motivo es bueno
para festejar y con mayor razón si se trata de un evento de tipo religioso. Muchas veces se
llega al exceso y al abuso. Como ya se mencionó con anterioridad, el mexicano es por
naturaleza desconfiado e introvertido, no expresa abiertamente sus pensamientos, sentimientos
y emociones. Sin embargo, en las fiestas, una vez que consume bebidas alcohólicas se
transforma, y es entonces el momento propicio para revelar cualquier cantidad de
confidencias, formas de sentir y de pensar, es decir “se abre”. Por otro lado, la fiesta
necesariamente implica gastos, pero como el mexicano típico no tiene la cultura del ahorro, se
ve obligado a adquirir deuda, solicitando algún préstamo a una persona física o moral (Monte
76 RODRÍGUEZ Estrada, Mauro. Psicología del mexicano en el trabajo. México: Mc Graw Hill, 1992. pp. 59,60 77 Idem. p. 59. 60
51
de Piedad o alguna otra institución crediticia) que muy probablemente tardará años en liquidar.
“…contraste de la gente pobre, que gasta cantidades excesivas para conservar su categoría y
su posición social en la comunidad.”78
Otro de los factores que está muy presente en la cultura mexicana es el fatalismo, el cual está
íntimamente ligado a la religión. Desde siempre el mexicano ha tenido una actitud de
resignación, así como la creencia de que tanto su vida como su destino no le pertenecen.
Piensa que el futuro está predeterminado y al mismo tiempo también es controlado a voluntad
de un ser superior (Dios). Suelen depositar todas sus esperanzas en este ser supremo, y por
tanto no intervienen en el curso que van tomando los acontecimientos, denotando una actitud
de conformismo e irresponsabilidad. Todavía en algunas regiones, está muy marcado el hecho
de dejar en manos de Dios algunas decisiones importantes tales como: el número de hijos que
se desea tener, así como su educación y por qué no, también su futuro. Lo que nos hace pensar
que el mexicano se resiste a hacer frente a su realidad, no es responsable de sí mismo y por
tanto tampoco lo es de sus actos. Se tiene una actitud pasiva, únicamente de esperar a que los
acontecimientos lleguen y ocurran por sí solos, lo que significa que ve el futuro con cierto
fatalismo. En este contexto la mayoría de las cosas se consideran como inevitables. “El ni
modo, con su connotación de mala suerte, o de que no había forma de prevenir el revés, es la
respuesta normal ante un error o accidente. Las derrotas físicas incluso sirven para realzar el
valor de los triunfos espirituales y subrayar la supremacía del espíritu sobre el cuerpo.”79 Así
la actitud fatalista conduce a tener poco o ningún interés por el futuro, éste no tiene cabida en
su mente, de tal manera que no existe la preocupación ni ocupación por la planeación a largo
plazo, enfocándose únicamente a los fines más próximos e inmediatos. “Los empresarios
pretenden obtener utilidades rápidas y abundantes, en lugar de intentar la expansión del
mercado a largo plazo… Los departamentos de planificación han existido desde hace mucho
tiempo en el gobierno, pero sus planes pertenecen al reino de la fantasía, y hacen las veces de
manifestaciones idealistas de buenas intenciones, en lugar de serios objetivos por alcanzar”80
Muchos autores coinciden en que el mexicano tiene un concepto muy raro acerca del tiempo,
dado que éste no es considerado como algo importante y sumamente valioso. Tan no lo
valoran que la tardanza e impuntualidad se ven como algo muy común y normal. Desde el
78 FOSTER, op. cit. p.59 79 RIDING, Alan. Op. cit. p. 17 80 Ibid. p. 16
52
momento en que se pacta una cita o compromiso a futuro, en la mente de los involucrados
existe la premisa de que es muy poco probable que haya cumplimiento por las partes en cuanto
a la fecha y la hora acordadas. Finalmente, para justificar la tardanza, la impuntualidad o bien
el incumplimiento de algún otro tipo de compromiso, existe todo un repertorio de pretextos y
excusas. Sin lugar a duda hay una despreocupación total por el factor tiempo, éste no se
escatima, se derrocha sin reserva alguna. En lo que se refiere a la tardanza pareciera que está
muy ligada con el poder. En otras palabras, cuando una persona se encuentra en una posición
privilegiada o de poder, se da el placer y el lujo de hacer esperar - muchas veces sin alguna
razón de peso, sino simplemente porque así se desea - a quienes quieren tratar un asunto
determinado. “Se diría que los funcionarios mexicanos miden su propia importancia por la
cantidad de tiempo que pueden tener esperando – matando el tiempo- a sus subalternos o al
público. Hay detrás de esto un mensaje, muy enmascarado; no somos importantes. Yo no soy
importante y tengo que hacerte sentir mi valor y mi poder con este recurso artificial.”81
A diferencia de la cultura mexicana, otras culturas consideran la impuntualidad como una
falta de respeto absoluta y el tiempo es tan importante y valioso que se ha llegado a considerar
como sinónimo de dinero.
En torno al factor tiempo, Alan Riding82 percibe que en las empresas mexicanas el ausentismo
después de un fin de semana ya se ha hecho una costumbre. En su libro, saca a relucir la frase
de “San Lunes” que es una de las más conocidas y escuchadas en el ambiente laboral. El autor
también nos habla del “síndrome del mañana” comentando que no es un síntoma de
ineficiencia o pereza crónicas, sino que es la evidencia de una concepción del tiempo
totalmente diferente al que tienen otras culturas. En este sentido es cierto que el mexicano con
la mayor tranquilidad puede posponer sus compromisos algunas veces sin el respaldo de una
razón lo suficientemente poderosa que lo justifique.
Para el mexicano “El pasado está seguro, el presente se puede improvisar y el futuro vendrá
por sí mismo.”83 Esta aseveración resulta totalmente aplicable, porque efectivamente se
desperdicia una gran cantidad de tiempo recordando el pasado en el que ya nada se puede
hacer; mientras que el presente se improvisa, según el curso que vayan tomando los
81 RODRÍGUEZ Estrada, Mauro. Op. cit. p. 61 82 RIDING, Alan. Op. cit. p.17 83 Idem. p.17
53
acontecimientos; y con respecto al futuro sencillamente se espera a que llegue. Sin embargo,
el mexicano sueña con un futuro ideal y prometedor, pero no hace nada para conseguirlo.
En general, existe desagrado por el riesgo y por la incertidumbre y un profundo agrado por la
estabilidad y la seguridad. Muchas veces esto constituye un obstáculo para la innovación,
creatividad o para realizar un cambio favorable. Así, la improvisación es su mejor aliado,
tiene mucha imaginación como comúnmente se dice “se las ingenia” o se las “arregla” para
salir eventualmente de los problemas.
Otros aspectos culturales son adquiridos o bien son reafirmados en las instituciones
educativas. Durante la formación académica de los educandos, a estos no se les enseña a
analizar, a criticar, a debatir, solo se practica la memorización y la repetición, no hay lugar
para los cuestionamientos. “La pedagogía mexicana se basa en el antiguo sistema francés,
cuyo fundamento consiste en el aprendizaje memorizado de conceptos abstractos.”84 Lo que
da lugar a un pensamiento limitado y un tanto cerrado. El haber copiado el modelo educativo a
los franceses, ha originado que los conocimientos que se adquieren en las escuelas sean muy
teóricos y por supuesto muy alejados de la realidad nacional mexicana. Cuando un niño
mexicano muestra una notable inteligencia, una mente ágil y además cuestiona,
inmediatamente es controlado y reprimido por sus padres y sus maestros, hasta el punto de
llegar a obligarlo a entrar al molde del modelo educativo nacional. Por otro lado, en general el
mexicano da mucha importancia a lo estético y a lo que a simple vista resulta atractivo “es
romántico, artístico, musical, místico. En situaciones de trabajo disfruta presentaciones
artísticas, discursos, despliegues decorativos, pomposidad y ceremonia.”85 Tanto en el ámbito
laboral como en el educativo, se puede observar claramente una preferencia extrema por la
forma y la presentación de tareas y trabajos. Éstos son muy poco valorados en cuanto a su
forma y contenido. Es evidente que México tiene un grave problema en materia de educación.
Es importante resaltar, que a la fecha no se ha sabido de algún país en el mundo que haya
alcanzado su crecimiento y desarrollo sin los cimientos de una buena educación.
Uno más de los aspectos que figuran como parte de la cultura del mexicano es la
susceptibilidad. El mexicano es muy sensible y vulnerable, un claro ejemplo es la no
aceptación de la crítica, aunque ésta sea constructiva y enriquecedora. Ante cualquier clase de
84 KRAS, Eva S. de. Cultura Gerencial guía para la comunicación empresarial multinacional. México: Grupo Editorial Iberoamérica, 1990. p. 21 85 Ibid. p. 55
54
crítica se siente sumamente atacado, lastimado y ofendido, quedándole un resentimiento que
no olvida tan fácilmente y en la menor oportunidad regresa el agravio. En forma muy atinada
Mauro Rodríguez comenta que muchos mexicanos parecen llevar prendida la etiqueta de
“manéjese con cuidado.”86
Ahora bien, otra de las características de la cultura en cuestión, es el nacionalismo el cual se
trató de acentuar a parir de la Revolución Mexicana. El mexicano se dice patriota, sintiéndose
muy orgulloso por su historia y por sus tradiciones. Sin embargo, en nuestros días existe un
falso nacionalismo, éste sólo es un buen pretexto para festejar, sin saber a ciencia cierta qué es
lo que realmente se festeja, dado que la mayoría de los mexicanos desconoce la historia de su
país.
Hay cierto descontento por lo que se es y por lo que se tiene, se quisiera ser otra persona y
vivir otras cosas. Se valoran y se aprueban las cosas que existen y que se hacen en otras
culturas, es así que surge una fuerte tendencia por el mimetismo.
“El ejemplo que debíamos haber imitado de los países más cultos, es el único que no
imitamos: que allá, la educación, desde la escuela primaria hasta la Universidad, tiende a dar a
los educandos el conocimiento de su país.”87
El mexicano discrimina, una de sus manifestaciones es el racismo “… un menosprecio por los
indígenas puros y un respeto especial por los güeros o blancos… Es más, este sentido también
condujo a la autodenigración y a la inseguridad, las que, a su vez, fueron ocultadas, aunque no
borradas, por las máscaras del machismo y la conducta bravucona.”88
Por otro lado, la mujer mexicana vive bajo la premisa sociocultural de que debe ser dócil y
obediente al hombre, y éste por supuesto se considera superior a ella, las mujeres con el fin de
conservar el núcleo familiar y la “seguridad” aceptan el “machismo.” Actualmente y a medida
que va pasando el tiempo esta premisa sociocultural está cambiando, hoy día las mujeres
tienen voz y voto, un mayor número de ellas se integran a centros educativos y de trabajo,
realizando labores y aportaciones no menos importantes que las realizadas por el sexo
masculino.
86 RODRÍGUEZ Estrada, Mauro y Patricia Ramírez Buendía. Psicología del mexicano en el trabajo. México: Mc Graw Hill, 1992. p.63 87 RAMOS, Samuel. El Perfil del hombre… p. 115 88 RIDING, Alan. Op. cit. p. 18
55
México es un campo propicio donde muy fácilmente germina la ilegalidad y de la mano la
impunidad, existen muchas leyes pero no se cumplen. Desafortunadamente uno de los
aspectos por los que México es más reconocido e identificado en el exterior es precisamente
por su alto índice de corrupción en casi todas las esferas de la sociedad.
Es cierto que muchos de los rasgos culturales anteriormente descritos son desfavorables,
constituyen el obstáculo que hay que brincar para dejar atrás el subdesarrollo.
Afortunadamente no todo en la cultura del mexicano es negativo, también existen algunas
características que le son muy favorables y que si se aprovechan podrían constituir una fuerte
ventaja competitiva y así tener un México mejor. En el siguiente rubro se mencionan algunos
de los aspectos más positivos de la cultura mexicana.
2.3. Los aspectos positivos de la cultura del mexicano.
Anteriormente se mencionó que el valor máximo del mexicano es su familia, ésta y la religión
constituyen una fuente importante de seguridad emocional, que proporciona aspectos muy
importantes para el desarrollo individual y colectivo como son la tranquilidad, alegría,
confianza, amor y satisfacción entre otros. La importancia que le da a su familia quizá sea la
causa de que el mexicano se distinga por ser cálido y sentimental, noble y con un gran sentido
humano.
La familia y la fé hacen del mexicano un ser portador de una gran fortaleza interior, esto
unido con otras características de su carácter como el ser alegre, sociable y tener sentido del
humor, lo que indudablemente le ayuda a relacionarse con los demás y a superar las
dificultades con relativa facilidad. “…Puede enfrentar el caos externo siempre y cuando sus
preocupaciones espirituales sean atendidas… Como portador de las creencias, costumbres y
pasiones acumuladas a lo largo de los siglos, el mexicano es dueño de una enorme fuerza
interior..”89
Algo por lo que el mexicano es sumamente reconocido en el exterior, es por el hecho de que
es muy trabajador y como se diría coloquialmente también es “muy aguantador”, siempre está
dispuesto a trabajar, no se niega a realizar trabajo alguno independientemente de las
condiciones que imperen para tal efecto – no es tan exigente -, y además es capaz de adaptarse
89 RIDING, Alan. Op. cit. pp. 15 y 16.
56
a diversas circunstancias y exigencias, haciéndolo un trabajador muy flexible y versátil
(importante en la producción diferenciada).
México es una nación que en todo momento está en desacuerdo y por tanto no apoya los
aspectos bélicos o guerrilleros, en cambio está a favor de la paz, la cordialidad, la armonía y
en general de un ambiente amistoso, esos aspectos son considerados como positivos.
Por otro lado, el mexicano muestra un profundo agrado por lo artístico, lo estético, lo bello, en
sí las cosas bien hechas, por lo mismo, se preocupa por tener la pericia suficiente para la
realización de su trabajo, aspecto que podría ser aprovechado para obtener una buena calidad
en la producción de bienes y servicios.
Cuando al mexicano se le proporciona un buen ambiente laboral con condiciones favorables,
dirección adecuada, buen trato, capacitación, entrenamiento, satisfacción de sus necesidades
materiales más elementales y se siente aceptado, apreciado y valorado, puede ser un excelente
trabajador, dispuesto a dar todo y desempeñarse con entusiasmo, con lo que se pueden obtener
altos niveles de satisfacción, eficiencia y productividad.
Una de las debilidades de la cultura del mexicano es el marcado individualismo, trabajar en
equipo no es su fuerte, sin embargo, dadas algunas características positivas de su carácter se
puede obtener su colaboración, por tanto el mexicano es un buen candidato para realizar
trabajos en equipo, lo que verdaderamente hace falta es una dirección y coordinación
adecuadas, además de proporcionar condiciones laborales más favorables.
Por otro lado, el mexicano de ninguna manera es inferior, “se siente inferior”, pero es tan
inteligente y productivo como cualquier habitante de otro país, y además tiene a su favor una
característica muy peculiar que lo hace diferente es “muy ingenioso.” Esta cualidad bien
encauzada puede ser muy favorable, porque sin utilizar herramientas sofisticadas y haciendo
uso de los recursos con los que cuenta y están a su alcance, el mexicano busca la manera de
dar soluciones prácticas y casi instantáneas a los problemas, es decir, no ve obstáculos
tampoco limitantes, en este sentido tiene un pensamiento muy amplio, utilizando su
imaginación y su creatividad. Por citar un ejemplo: con un simple clip puede hacer que una
máquina no deje de funcionar y por tanto no se detenga el proceso productivo. Por supuesto el
tener “ingenio” también tiene sus implicaciones negativas como el hecho de que el mexicano
confía en la improvisación y muchas veces no está lo suficientemente preparado para hacer
57
frente a situaciones futuras. Continuando con el ejemplo de la maquinaria ¿cuántas veces nos
hemos encontrado con que no se les da mantenimiento preventivo y correctivo?.
Por otro lado, cabe mencionar que en situaciones extremas – por ejemplo en las catástrofes –
el mexicano es muy solidario, sin embargo, no se puede decir que actúa de la misma manera
en las situaciones individuales y un tanto aisladas.
“México no tiene gran poder económico, político y militar, pero ha sabido conservar valores
espirituales que otros nos envidian. El mexicano es un pueblo humano, cálido, afectuoso,
sentimental y emotivo; tiende a ser amable, generoso y cortés, con sentido del humor,
adaptable e inclinado a la belleza y a lo estético.”90
Con anterioridad se habló de la sensibilidad del mexicano como un aspecto negativo, sin
embargo los autores Socorro Olivares y Martín González argumentan que “la sensibilidad bien
encauzada puede favorecer que el gerente se convierta en un líder de las relaciones, lo cual
encausaría la plena satisfacción del empleado y de él mismo.”91
En lo que se refiere al nacionalismo del mexicano, estos autores refieren que “el amor al país
puede ser una poderosa arma para hacer de las empresas mexicanas, empresas productivas,
sobre todo si se favorece un adecuado ambiente laboral, lo cual motivará al trabajador a
laborar con esmero y dedicación y a permanecer en su empleo.”92
Como se puede percibir, es indudable que los mexicanos son portadores de algunos valores
muy importantes y bastante apreciados, por lo que conviene no sólo reforzarlos sino también
preservarlos, ya que tanto de manera individual como organizacional constituyen una fuente
más de ventaja competitiva.
90 Rodríguez Estrada, Mauro. Op. cit. p. 121 91 OLIVARES, op. cit. p.20 92 Ibid. pp.19 y 20
58
2.4. Importancia de la cultura nacional en la Administración y el impacto de los rasgos
culturales del trabajador mexicano en las empresas.
Con anterioridad se mencionaron, lo que para algunos autores conforman los principales
rasgos culturales del mexicano, desde luego hablando de la generalidad, es decir, no significa
que todos y cada uno de los mexicanos presenten esos rasgos.
Algunos autores han estudiado la cultura mexicana para tratar de entenderla y explicarla,
actualmente no existen muchos estudios acerca de la cultura nacional, sin embargo ésta resulta
determinante en todos los niveles de organización:
a) En el nivel individual, la cultura nacional influye en las características que integran la
personalidad, en la escala de valores, actitudes y en los patrones de conducta de los individuos.
b) En el nivel grupal o sociedad, la cultura nacional afecta la interrelación con los demás, así
como todas las formas de organización: económica, política y social.
c) En el nivel organizacional. Cada organización tiene influencia y por lo tanto también refleja
y manifiesta aspectos culturales de la nación, región e industria en la que opera. Esto de
ninguna manera significa, que la cultura de la organización va a ser idéntica a la cultura
nacional. Sin embargo, es indudable que la cultura nacional o nativa influye de alguna manera
en el comportamiento de los individuos, repercutiendo para bien o para mal dentro de las
organizaciones. El individuo o trabajador (mexicano) trae inherentes una serie de patrones
similares de conducta, de los que no se puede desprender tan fácilmente y lo que es peor, la
mayoría de las veces no se da cuenta y tampoco está conciente de que muchos de esos rasgos
culturales se podrían describir como “indeseables”, porque representan un obstáculo para el
desarrollo y el progreso tanto individual como colectivo.
“…la cultura nacional tiene mayor impacto sobre los empleados que la cultura de su
organización… la cultura nacional es mucho más influyente…”93
Es importante que las empresas que operan en México, ya sean nacionales o extranjeras,
tomen en cuenta los aspectos culturales del país, para así poder aprovechar y sacar una
ventaja competitiva de todos aquellos aspectos que se consideran positivos y fuertes, y por
supuesto erradicar o modificar (por lo menos dentro de las empresas) los aspectos culturales
“indeseables” que afectan severamente el crecimiento y desarrollo productivo de las
93 ROBBINS, op. cit. p.686
59
organizaciones, lo que definitivamente repercute en sus utilidades, siendo éstas el principal
objetivo de toda empresa.
En el siguiente cuadro se muestra de qué manera los principales rasgos culturales del
mexicano impactan o repercuten en forma positiva o negativa a las organizaciones.
Cuadro No. 2
Rasgos culturales del mexicano y su impacto en las organizaciones
Rasgo cultural Negativo Positivo
La familia No movilidad,el empleado es dependiente de lafamilia, prefiere permanecer cerca de ella.
Disminuye la rotación de personal, el empleadocuida su trabajo, por que de ello depende elbienestar de su familia, siendo ésta es la base de lasociedad mexicana.
Trabajo como una necesidad
El trabajador piensa que el único beneficiado esel dueño, se siente explotado, lo que provoca unambiente de trabajo desagradable, ansiedad yestrés. Trabaja para vivir y sostener a su familia.
Sentimiento de inferioridad
El sentimiento de poca valía del empleado,propicia que la organización invierta más tiempoy recursos para su motivación. Y muchas veces,por más esfuerzos que se hagan, no se consigueque el personal se supere y sea más productivo,llegando al grado de reesmplazarlo
Desconfianza
El miedo a los superiores (jefes) y recelo antelos iguales, propicia la mala comunicación,repercutiendo en el logro de los objetivosorganizacionales.
Sensibilidad
La no aceptación a la crítica anula lasposibilidades de mejorar. Tomar la crítica comoalgo personal, deteriora la comunicación y lasrelaciones humanas en el trabajo, afectando a laorganización en general.
Seguimiento de lineamientos y
fórmulas
Originan un pensamiento y actuación limitados.Erosionan la creatividad, la participación y latoma de decisiones.
Tendencia a respetar las reglas, políticas yprocedimientos (cuando están muy bien definidos)dentro de las organizaciones.
Individualismo
No hay un verdadero trabajo en equipo. En eltrabajo se anteponen intereses personales a losorganizacionales. Los empleados no participanactivamente en la organización, lo que repercutea ambas partes.
Tradicionalismo Rigidez, resistencia al cambio, poca aceptaciónde otros puntos de vista.
Impacto en la organización
60
Rasgos culturales del mexicano y su impacto en las organizaciones (continuación)
Rasgo cultural Negativo Positivo
Poca valoración del tiempo
Impuntualidad aunada a un desperdicio detiempo en las horas de trabajo (charlan, y seatienden otros asuntos distintos a los deltrabajo), ocasionando trabajos terminados adestiempo y la pérdida de oportunidades: comolo es el caso de una buena venta orecomendaciones para futuros clientes.
Machismo
Pocas oportunidades para las mujeres (conmayor razón si están embarazadas o tienenhijos). Los hombres ocupan los puestos másaltos y mejor pagados. Las empresasdesaprovechan a mujeres talentosas que podríanaumentar la productividad y utilidades de laempresa.
Sumisión Existe la lealtad al jefe, más no a laorganización. Ideas y trabajo cuentan poco.
Sin dificultad aceptan y respetan la autoridad, losmexicanos son fácilmente gobernables.
No planeación
El futuro no tiene mucha importancia. Sólointeresan los fines a corto plazo, se vive el día adía. No es previsor sino reactivo. Sin embargo,para las empresas es muy importante el largoplazo.
La verdad vista como algo relativo
El mexicano miente con toda naturalidad, a basede verdades a medias evita conflictos y quiereconservar su trabajo. Las mentiras hacen que sepierda la efectividad de los cursos de acción,dan pistas equivocadas al tomador de decisionesy por lo tanto los resultados pueden llegar a sercatastróficos.
Religiosidad
Existe pérdida de tiempo y de productividad. Unfestejo religioso, implica varios días deorganización previos al evento, se pierde tiempoy se afecta la productividad.
Los símbolos religiosos son importantes yfrecuentes en algunos centros de trabajo. Cuandohay algún festejo relacionado con la religión,existe unión y en general se tienen contentos a lostrabajadores, ya que consideran que la empresa lostoma en cuenta.
Miedo a equivocarse
El miedo al error condena la iniciativaindividual, se prefiere: no actuar, y no tomardecisiones propias, por sencillas que éstas sean.Depende por completo del jefe.
Corrupción
Se llega al soborno para conseguir algo de unamanera relativamente fácil. Un empleadocorrupto puede hacer malos manejos e incurriren abusos, afectando de sobremanera a laorganización.
Algunas organizaciones ven la corrupción comoun mal necesario, que les representa ahorros entiempo y dinero.
La fiesta
El abuso y los excesos son nocivos. El estado deebriedad y sus secuelas provocan ausentismo.Acudir a trabajar en ese estado es totalmenteinconveniente.
El buen humor y la convivencia fortalecen lasrelaciones humanas en el trabajo
Impacto en la organización
61
Rasgos culturales del mexicano y su impacto en las organizaciones (continuación)
Rasgo cultural Negativo Positivo
El "ingenio"
Una implicación del "ingenio" consiste en que eltrabajdor confia en la improvización. Ejemplo:no da mantenimiento al equipo y maquinaria,solamente resuelve el problema eventualmente yno de raíz.
Con los recursos disponibles, es capaz de darsoluciones rápidas y prácticas ante un problemaespecifico. No ve obstáculos.
Cortesía y amabilidad
Se mejoran las relaciones humanas en el trabajo,logrando un ambiente de mayor armonía y respeto.
Solidario en catástrofes
importantes.
Si no hay una situación de catástrofedifícilmente se conseguiría la solidaridad delmexicano.
Si la organización o empresa pasara por unmomento crítico, seguramente el empleado sesolidarizaría.
Impacto en la organización
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la mayor parte de los rasgos culturales del
mexicano tienen un impacto negativo en las organizaciones, mientras que los rasgos que se
consideran positivos realmente son muy pocos. La situación es preocupante, porque no se ha
llegado al menos al nivel de conciencia individual y mucho menos de conciencia colectiva en
cuanto a las repercusiones nocivas derivadas de una cultura como la nuestra. Mientras se
continúe con estas vendas culturales, no se podrá ser un país próspero. Para que México se
coloque en una posición favorable y competitiva a nivel nacional e internacional tendrá que
empezar a cambiar y modificar muchos aspectos culturales que son negativos y le están
perjudicando. El cambio de actitud y de conducta podrá darse en la medida en que se ponga
primordial atención en la educación, tanto familiar como escolarizada.
Cerraremos este capítulo con la siguiente cita: “Dice Ackoff: sostenemos que los principales
obstáculos que se oponen al desarrollo de los países subdesarrollados son de carácter cultural,
y no económico o tecnológico… los principales obstáculos culturales en México son:
corrupción, paternalismo, compadrazgo, conformidad y pérdida de tiempo.”94
Una vez presentados algunos de los rasgos más sobresalientes de la cultura del mexicano, en el
siguiente capítulo se realizará una descripción del objeto de estudio que, en este caso lo
constituye la SEPI de la UPIICSA.
94 PARIENTE, op. cit. p. 276
62
CAPÍTULO 3
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E
INVESTIGACIÓN (SEPI) DE LA UPIICSA.
En este capítulo se describe a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) de la
UPIICSA. Abarcando algunos aspectos de interés tales como: antecedentes históricos,
objetivos, principales productos, estructura organizacional, su planta docente y la evolución de
la matrícula.
Es importante destacar que la SEPI de la UPIICSA, es parte y depende del Instituto
Politécnico Nacional, por lo tanto se rige por su Ley Orgánica y los diferentes ordenamientos
que de él emanan. Derivado de ello y previo a la descripción de la SEPI de la UPIICSA, es
necesario presentar brevemente algunos aspectos relevantes en relación con el Instituto
Politécnico Nacional.
3.1. El Instituto politécnico Nacional (IPN).
3.1.1. Antecedentes históricos del Instituto Politécnico Nacional.
“El Instituto Politécnico estuvo asistido en su nacimiento por dos hombres cuya conducta
moral y actitud revolucionaria dictaron el código institucional – no escrito- de responsabilidad
social e identidad nacionalista para esta casa de estudios, hija legítima, en lo educativo, del
movimiento emancipador. Estos hombres fueron, son y seguirán siendo: Lázaro Cárdenas y
Juan de Dios Bátiz.”95
Es así que el 1 de enero de 1936 se da a conocer “La creación del Gran Instituto Politécnico
Nacional en México.”96 Con un claro objetivo de responsabilidad social para lograr la
transformación que el país requería, es este sentido se pretendía una educación técnica en
diversas especialidades, con la finalidad de sustentar el desarrollo industrial de la nación y al
mismo tiempo también desarrollar las capacidades individuales, así como el interés de los
educandos en los problemas y en las necesidades del país para así estar en posibilidades de
subsanarlas. Con este tipo de estudios técnicos también se tenía contemplado el hecho de que
95 Ley Orgánica del IPN. Serie legislación educativa. p.3 96 Agenda del directivo politécnico, 2006. p.5
63
si un estudiante por la razón que fuera ya no continuaba con sus estudios a nivel superior,
pudiera encontrar empleo como técnico especializado.
“… Conforme con las ideas fundamentales que motivaron la creación del Instituto Politécnico
Nacional, tendientes primordialmente a procurar que la educación que se imparte en las
escuelas que lo integran, orienta todas sus enseñanzas en preparar a los estudiantes a contribuir
al bienestar y progreso de la comunidad mexicana, precisa que desde la escuela el educando se
interese por la vida del país, por sus necesidades y por los problemas que conmueven la
conciencia pública.”97
Cabe mencionar que desde el siglo XIX ya existían en México algunas instituciones
educativas como la Escuela Nacional de Medicina Homeopática, la Escuela Nacional de
Ciencias Biológicas, la Escuela Superior de Comercio y Administración, la Escuela Superior
de Ingeniería Mecánica y Eléctrica, y la Escuela Superior de Construcción entre otras. Estas
escuelas fueron acogidas por el Instituto Politécnico Nacional. El primer edificio que albergó
al IPN se construyó en el Casco de la Exhacienda de Santo Tomás. El instituto empezó con
dos niveles de enseñanza: nivel superior y preparatoria técnica, esta última con dos niveles:
prevocacional y vocacional. “El primer año de operación del Instituto se registraron 13 mil
103 alumnos para los tres niveles.”98 Actualmente el Instituto Politécnico Nacional tiene dos
niveles educativos: medio superior y superior, “en promedio cuenta con 265,000 estudiantes y
14,000 docentes e investigadores.”99
Año con año el Instituto Politécnico Nacional se ha expandido tanto en infraestructura física
como en el desarrollo de servicios educativos. De esta manera es en los años 70 que el IPN
presenta un crecimiento extraordinario en cuanto a la creación de unidades académicas. Es así
que el 6 de noviembre de 1971, se funda la UPIICSA.
Es Importante resaltar que en cuanto a las instituciones de educación de tipo técnico, “el
Instituto Politécnico Nacional constituye el organismo más importante en México, ya que
actualmente tiene la responsabilidad de formar el mayor número de profesionales en el país
bajo su modelo educativo.”100
97 Ley Orgánica del IPN. Serie legislación educativa. pp. 6 ,7 98 Agenda del directivo politécnico. p. 5 99 URBANO Sánchez, Dely Karolina. “Modelo de planeación estratégica en instituciones de educación superior: caso: IPN”. Tesis presentada para obtener el grado de Maestro en Ciencias con especialidad en Administración. UPIICSA, IPN. México, 2002. p. 42 100 Ibid. p. 34
64
3.1.2 Marco legal y jurídico del Instituto Politécnico Nacional.
“El Instituto Politécnico Nacional es un órgano docente que tiene como función conducir los
estudios que llevan a la formación de profesionistas en las carreras que en el tipo
esencialmente técnico, necesita nuestro país … los elementos que debe producir la Institución
Politécnica Nacional, en cualquiera de sus peldaños, desde el inicial hasta el pos-profesional,
deben ser de una calidad tal que puedan incorporarse a las industrias del país, ya sea como
obreros manuales o como directores técnicos. Esto por lo que respecta a las enseñanzas
calificadas, el mismo organismo debe producir elementos capacitados para incorporarse en la
vida esencialmente económica y mercantil de la Nación.”101
Cabe mencionar que todas las instituciones educativas de carácter público tienen como
sustento principal el artículo tercero de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos. La fracción quinta de este artículo, establece que el Estado promoverá y atenderá
todos los tipos y modalidades educativas incluyendo la educación superior necesarios para el
desarrollo de la nación.
En Instituto Politécnico Nacional se rige por una Ley Orgánica expedida por el Congreso de la
Unión en 1980, esta ley sigue vigente y define de manera más precisa a la institución,
dotándola de personalidad jurídica y otorgándole un patrimonio propio. El artículo 1º. de la ley
en cuestión declara que “el Instituto Politécnico Nacional es la Institución educativa del
Estado, creada para consolidar, a través de la educación, la independencia económica,
científica, tecnológica, cultural y política para alcanzar el progreso social de la nación, de
acuerdo con los objetivos históricos de la Revolución Mexicana, contenidos en la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.102”
El artículo 2º de la Ley Orgánica establece que “el Instituto Politécnico Nacional es un órgano
desconcentrado de la Secretaría de Educación Pública, cuya orientación general corresponde al
Estado; con dirección en el Distrito Federal y representaciones en las entidades de la
República donde funcionen escuelas, centros y unidades de enseñanza y de investigación que
dependan del mismo.”103
101 Definición del Instituto Politécnico Nacional y del perfil del egresado, elaborada en el año 1935 por el Departamento de Enseñanza Técnica dependiente de la Secretaría de Educación Pública bajo la supervisión de Juan de Dios Bátíz con base en el Plan Sexenal de Gobierno del período 1934-1940. Tomado de URBANO Sánchez, Dely Karolina. Op. cit. p. 32 102 Ley Orgánica, Reglamento Interno. Cuadernos de Legislación Politécnica 1. IPN. México, 2001. p. 34 103 Ibid. p.34
65
El IPN no disfruta de autonomía funcional una vez que depende de la Administración Central.
“…la ausencia de autonomía se infiere de la falta de su reconocimiento legal y se manifiesta
en que el nombramiento de su máxima autoridad recae en el Presidente de la República.”104
Sin embargo, posee una estructura directiva propia, cuya mayor parte es elegida en forma
interna y a través de sus propios órganos.
En cuanto a la contratación de personal en esta institución, la Ley Orgánica en su artículo 33
establece que “El personal del Instituto Politécnico Nacional queda sujeto al régimen de la Ley
Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, reglamentaria del apartado b) del artículo
123 constitucional y al de la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios sociales de los
trabajadores del Estado.105”
3.1.3. Finalidades del Instituto Politécnico Nacional:
La Ley Orgánica106 en su artículo 3º establece como finalidades del IPN:
I. Contribuir a través del proceso educativo a la transformación de la sociedad en un
sentido democrático y de progreso social, para lograr la justa distribución de los
bienes materiales y culturales dentro de un régimen de igualdad y libertad;
II. Realizar investigación científica y tecnológica con vista al avance del
conocimiento, al desarrollo de la enseñanza tecnológica y al mejor
aprovechamiento social de los recursos naturales y materiales;
III. Formar profesionales e investigadores en los diversos campos de la ciencia y la
tecnología, de acuerdo con los requerimientos del desarrollo económico, político y
social del país;
IV. Coadyuvar a la preparación técnica de los trabajadores para su mejoramiento
económico y social;
V. Investigar, crear, conservar y difundir la cultura para fortalecer la conciencia de la
nacionalidad, procurar el desarrollo de un elevado sentido de convivencia humana
y fomentar en los educandos el amor a la paz y los sentimientos de solidaridad
hacia los pueblos que luchan por su independencia;
104 RODRÍGUEZ Perego, Nicolás. La Administración educativa pública mexicana en el nivel superior. México: ANUIES, 2005. p.167 105 Ley Orgánica, Reglamento Interno. Op. cit. p. 52 106 Ibid. pp. 35,36
66
VI. Promover en sus alumnos y egresados actitudes solidarias y democráticas que
reafirmen nuestra independencia económica;
VII. Garantizar y ampliar el acceso de estudiantes de escasos recursos a todos los
servicios de la enseñanza técnica que preste el instituto;
VIII. Participar en los programas que para coordinar las actividades de investigación se
formulen de acuerdo con la planeación y desarrollo de la política nacional de
ciencia y tecnología, y
IX. Contribuir a la planeación y al desarrollo interinstitucional de la educación técnica
y realizar la función rectora de este tipo de educación en el país, coordinándose con
las demás instituciones que integran el consejo del Sistema Nacional de Educación
Tecnológica, en los términos previstos por la ley para la coordinación de la
educación superior y de conformidad con los acuerdos que se tomen en el propio
consejo.
Por otro lado, el artículo 4 de la misma ley, trata acerca de las atribuciones con las que cuenta
el Instituto para el cumplimiento de las finalidades mencionadas anteriormente. Una de dichas
atribuciones es “Impartir educación de tipo medio superior, de licenciatura, maestría y
doctorado, cursos de capacitación técnica y de actualización, especialización y superación
académicas, en sus modalidades escolar y extraescolar, y establecer opciones terminales
previas a la conclusión de cada tipo educativo.”107
Ahora bien, de acuerdo a la ley orgánica del Instituto Politécnico Nacional y al Reglamento de
Condiciones Interiores de Trabajo del Personal Académico del mismo Instituto, las principales
funciones del personal académico, que se traducen en objetivos generales del IPN son:
1) Docencia. Corresponde al conjunto de actividades que el personal académico
desempeña en el aula, el laboratorio o taller; para planear, programar, llevar a efecto el
proceso de enseñanza-aprendizaje, conforme a los planes y programas de estudio
aprobados y de acuerdo a las actividades que correspondan a su categoría académica.
Además, el desarrollo de esta función incluye la preparación de clases, atención a
alumnos, preparación de prácticas, aplicación y evaluación de exámenes.
107 Ibid. p.36
67
2) Investigación científica. Se define como el conjunto de actividades que el personal
académico realiza en programas de investigación científica, tecnológica o educativa,
previamente aprobados por el IPN, y en el marco de actividades que se le asignen.
3) Desarrollo tecnológico. Se integra con el conjunto de actividades técnicas y
profesionales de apoyo a las funciones fundamentales de enseñanza e investigación;
pueden ser actividades de servicio o bien, actividades operativas directas o de
investigación y desarrollo experimental accesorio (diseño, construcción, instalación,
operación, conservación de sistemas, procesos, equipos y dispositivos asociados a las
diversas especialidades que se atiendan).
4) Difusión de la cultura. Se refiere a las acciones destinadas a promover y difundir los
avances tecnológicos y científicos, y las manifestaciones artísticas, deportivas y
recreativas; de tal manera que se propicie la formación integral del educando.
5) Superación académica. Es la participación del personal académico en todas aquéllas
actividades aprobadas por el IPN, que tiendan a la elevación de su nivel académico y
capacidad.
6) Actividades complementarias a la docencia y la investigación. Estas comprenden la
revisión, actualización y elaboración de planes y programas de estudio, apuntes, notas
o textos de asesorías; revisión de tesis, revisión de prácticas profesionales;
coordinación de actividades de servicio social; asistencia a reuniones de academia y de
departamento, a exámenes; impartición de cursos, seminarios, conferencias y foros
académicos; supervisión de la enseñanza y otros similares; así como actividades de
apoyo al personal académico y de investigación en la operación y manejo de equipos y
materiales didácticos y en general a todas aquellas que contribuyen al mejoramiento de
la enseñanza.108
También son actividades complementarias:
108 Gaceta Politécnica. “Reglamento de las Condiciones Interiores de Trabajo del Personal Académico del IPN.” Noviembre, 1988.
68
La prestación de servicios de asesoría a los sectores público, social y privado, estados y
municipios que lo soliciten.
Promover el intercambio científico, tecnológico y cultural con instituciones educativas
y organismos nacionales, extranjeros e internacionales.
Establecer comunicación permanente con sus egresados y promover su participación en
las actividades del Instituto.
Patrocinar y organizar la realización de congresos, asambleas, reuniones,
competencias, concursos y otros eventos de carácter educativo, científico, tecnológico,
cultural y deportivo.
69
3.1.4 Estructura organizacional del Instituto Politécnico Nacional.
La Dirección General es la máxima autoridad del Instituto Politécnico Nacional. También son
autoridades del Instituto el Secretario General, los Secretarios de área, los directores de
coordinación, los directores adjuntos y subdirectores de escuelas, centros y unidades de
enseñanza y de investigación.
Los órganos consultivos del Instituto son: el Consejo General Consultivo y los Consejos
Técnicos Consultivos Escolares.
Del Instituto dependen dos órganos de apoyo: La estación de televisión XEIPN canal 11 del
Distrito Federal y el Centro Nacional de Cálculo.
Los organismos auxiliares del Instituto son: El Centro de Investigación y Estudios Avanzados
del IPN, La Comisión de Operación y Fomento de Actividades Académicas del IPN y el
Patronato de Obras e Instalaciones del IPN. 109
109 Ley Orgánica y Reglamento Interno. Op. cit. p. 39 a 41
70
3.1.5. Estructura general, características y funciones del IPN.
El Instituto Politécnico Nacional es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Educación
pública. En cuanto a su estructura orgánica cuenta con autoridades, organismos auxiliares,
órganos de apoyo, Escuelas, Centros y Unidades.
El IPN es una Institución que se rige por los siguientes principios: Ofrecer a la sociedad el
servicio de educación pública, laica y gratuita.
Para cumplir con su cometido el IPN cuenta con un total de 60 Unidades Académicas
distribuidas en 16 entidades. Tiene capacidad para aproximadamente 265,000 estudiantes y
14,000 docentes e investigadores.
Actualmente ofrece dos niveles educativos: Medio Superior y Superior, en el primero se
imparten 32 carreras, para lo cual cuenta con 16 planteles; el segundo nivel incluye estudios
de licenciatura y posgrado. Existen 59 carreras de nivel licenciatura distribuidas en 24
planteles, para impartir estudios de posgrado cuenta con 27 planteles.
Las funciones principales del Instituto Politécnico Nacional son:
Docencia; Investigación Científica y Tecnológica; Extensión y Difusión; Vinculación; Apoyo
Académico y; Administración, Financiamiento e Infraestructura.110
110 URBANO Sánchez, Dely Carolina. Op. cit. pp. 41 a 43
72
Cuadro No. 3 Estructura general, características y funciones del IPN.
Fuente: URBANO Sánchez, Dely Carolina. “Modelo de Planeación estratégica en instituciones de Educación Superior: Caso IPN”. Para obtener el grado de Maestro en Ciencias con especialidad en Administración. UPIICSA. IPN. México, 2002
73
3.2 La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas (UPIICSA).
Previo a la descripción de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI) de la
UPIICSA, es importante destacar algunos aspectos importantes de esta última, como son: sus
antecedentes históricos, visión, misión, principales objetivos y su estructura organizacional.
3.2.1. Antecedentes históricos de la UPIICSA.
Una vez creado el Instituto Politécnico Nacional éste empezó a tener una demanda cada vez
más creciente. A finales de los años 60, las carreras impartidas por la ESIME eran de las más
demandadas, llegó el momento en que la capacidad de sus instalaciones se tornaron
insuficientes. En estas circunstancias el Presidente Luis Echeverría giró instrucciones para que
se preparara una propuesta para la creación de una escuela que ofreciera estudios a nivel
licenciatura de Ingeniería Industrial y de Administración Industrial con la idea de que estas
tuvieran un enfoque interdisciplinario para mejorar, en el sector productivo, la comunicación
entre el personal técnico y el personal administrativo.
Es así que el 31 de agosto de 1971, se expide el decreto de su fundación publicándose dos
meses después en el Diario Oficial. Sin embargo, sus actividades académicas se inician el 6 de
noviembre de 1972, con las licenciaturas en Administración Industrial e Ingeniería
Industrial.111
En esta Institución actualmente se ofrecen las carreras de Administración Industrial, Ciencias
de la Informática, Ingeniería Informática, Ingeniería Industrial e Ingeniería del Transporte; a
nivel posgrado se imparten las maestrías en Administración, en Informática y en Ingeniería
Industrial.
Cabe mencionar que las creencias, los valores, las aspiraciones y los principios filosóficos de
la UPIICSA y por tanto de la SEPI se derivan de la filosofía del IPN; con fundamento en una
idea nacionalista y popular que considera el proceso educativo como el medio para lograr una
sociedad democrática. El Instituto Politécnico Nacional permite el acceso a estudiantes de
bajos recursos económicos y tiene una imagen pública que se manifiesta en la frase “La
técnica al servicio de la patria.”
111 ROSALES González, Manuel. “Apuntes para la crónica de la creación de la UPIICSA”. Revista: UPIICSA, México 1997, núm. 14 p.3
74
3.2.2. Misión de la UPIICSA.
Recordemos que la misión de una organización refleja su razón de ser. La misión de la
UPIICSA está muy apegada a la misión del Instituto Politécnico Nacional, por lo que
contempla algunos principios irrenunciables como son: formar profesionales en los niveles
licenciatura y posgrado, contribuir al desarrollo nacional del país, y tener un gran compromiso
social. De esta manera la misión de la UPIICSA está escrita como sigue:
“La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
es una Unidad Académica del Instituto Politécnico Nacional, que ofrece estudios superiores y
de posgrado, en las áreas de la Ingeniería, Administración e Informática, teniendo como
principio rector contribuir al desarrollo de las potencialidades, estimular los procesos de
pensamiento participativo, crítico y propositivo de sus estudiantes, dotándoles de una sólida
formación educativa interdisciplinaria para reforzar sus habilidades, destrezas, actitudes y
valores, que les haga sensibles a las necesidades de la sociedad y les permita mantener una
estrecha vinculación con el sector productivo, así como lograr un buen posicionamiento en el
ámbito laboral.”112
3.2.3 Visión de la UPIICSA.
De la misma manera que la misión, la visión de la UPIICSA se deriva de la visión del Instituto
Politécnico Nacional. Pone de manifiesto lo que se pretende que la UPIICSA sea en un futuro,
sin embargo, no se define la fecha estimada en la que se alcanzarán tales proyecciones.
De manera general la visión de la UPIICSA contempla las siguientes aspiraciones:
Será una institución de calidad y líder por su oferta académica; ofrecerá un modelo educativo
flexible, inter y multidisciplinario que haga posible el aprendizaje teórico y práctico; contará
con una planta docente de excelencia; incorporará tecnologías educativas de las más
avanzadas, además de una infraestructura moderna y formará de manera integral a
profesionales con diversas habilidades y capacidades que les permitan responder eficaz y
eficientemente a las necesidades y exigencias del sector productivo coadyuvando al desarrollo
del país. También se contempla la necesidad de tener una relación permanente con el entorno
fomentando la conciencia social y el sentido humano en sus estudiantes y egresados.
112 www.upiicsa.ipn.mx. Marzo, 2007
75
“La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
aspira a ser una Unidad Académica del Instituto Politécnico Nacional, líder por su oferta
académica, con calidad y pertinencia, en las áreas de la Ingeniería, la Administración y la
Informática, que posibilite al estudiante el acceso a un modelo educativo flexible, inter y
multidisciplinario, para aprender teórica y prácticamente, con una planta docente de un perfil
de excelencia, una moderna infraestructura y un uso intensivo de las tecnologías educativas
más avanzadas, para formar generaciones de profesionistas con capacidades propositivas,
analíticas y con conciencia social y concepción humanística que les permitan responder, con
fundamentos científicos y tecnológicos, a los retos de su práctica profesional, estableciendo
una relación permanente con su entorno y las necesidades del sector productivo, participar en
la construcción de un país más democrático y justo, además de entender los desafíos que
plantea un mundo globalizado. La UPIICSA se propone, además, hacer coincidir las tres
modalidades del proceso de enseñanza-aprendizaje para apoyar la implantación del nuevo
modelo educativo, haciendo coincidir de forma simultánea a los tres enfoques en torno a las
funciones y líneas de acción institucionales, en constante cambio y adecuación y en la
búsqueda permanente de las mejores opciones educativas.” 113
3.2.4 Objetivos de la UPIICSA.
Los principales objetivos de la UPIICSA son:
La formación de profesionistas a nivel licenciatura y posgrado con un enfoque
interdisciplinario, en las áreas de Ingeniería, Ciencias Sociales, Administración e
Informática.
Promover la investigación y el desarrollo científico y tecnológico, a fin de satisfacer
las necesidades del país.114
113 Idem. 114 Memoria histórica de la UPIICSA 1972-2002. p. 256
76
3.2.5. Estructura organizacional de la UPIICSA.
La máxima autoridad de la UPIICSA recae en la Dirección. El Consejo Técnico
Consultivo Escolar y el Comité Interno de Proyectos funcionan como staff, apoyando a
las Unidad de Asistencia Técnica y a la Unidad de Informática, quienes dependen
directamente de la Dirección.
Existen cuatro áreas que tienen igual nivel jerárquico y que de igual manera reportan y
desde luego apoyan a la Dirección de la UPIICSA: la Subdirección Académica, la
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación, la Subdirección de extensión y apoyo
académico y la Subdirección Administrativa.
La Subdirección académica cuenta con el staff de las Jefaturas de Carreras y tiene a su
cargo seis departamentos:
Departamento de Ciencias Básicas
Departamento de Ciencias Sociales y Administrativas
Departamento de Ciencias de la Ingeniería
Departamento de Ciencias Aplicadas
Departamento de Control y Apoyo a las Actividades Docentes
Departamento de Control de Actualización Profesional y Desarrollo Docente.
La Sección de Estudios de Posgrado e Investigación tiene el staff del Colegio de
Profesores, además de tener a su cargo dos departamentos:
Departamento de Estudios de Posgrado
Departamento de Investigación
La Subdirección de Extensión y Apoyo Académico tiene a su cargo cinco
departamentos:
Departamento de Control Escolar y Titulación
Departamento de Servicio Social y Prestaciones
77
Departamento de Difusión Cultural y Servicios Bibliotecarios
Departamento de Actividades Deportivas y Servicios Médicos
Departamento de Vinculación
Finalmente, la Subdirección Administrativa que, en función de las líneas de autoridad
presentadas en el organigrama tiene a su cargo tres departamentos:
Departamento de Recursos Humanos
Departamento de Recursos Financieros
Departamento de Recursos Materiales y Servicios Generales.
78
Organigrama de la UPIICSA
Fuente: www.upiicsa.ipn.mx. Consultado en enero de 2007.
79
3.3 La SEPI de la UPIICSA
Con la creación de la UPIICSA, se empezó también el proceso de gestación de una sección de
posgrado. Es así como en noviembre de 1973 se formó un comité asesor integrado por
representantes de la comunidad académica, del sector de servicios públicos y de la industria
privada, con el objetivo de crear la sección de posgrado, que inicialmente se llamó Sección de
Estudios de Graduados e Investigación (SEGI). Esta sección se formó con la idea de preparar
recursos humanos con conocimientos, habilidades, destrezas que hicieran posible un desarrollo
tanto individual como colectivo a nivel nacional. De esta manera la SEGI abre sus puertas en
mayo de 1974 e inicia su primer programa de docencia interdisciplinario en febrero de 1975,
con la Maestría en Administración con especialidad en Análisis de decisiones, posteriormente
en febrero de 1980 se comienza a impartir la Maestría en Informática y en febrero de 1983 la
Maestría en Ingeniería Industrial.
En enero de 1977, dado el crecimiento de la Sección, se inaugura un nuevo edificio con un
área de 800 metros cuadrados, con más de 200 cubículos individuales destinados al personal
académico y al alumnado, un auditorio que en su momento contaba con las más modernas
instalaciones audiovisuales y cupo para 140 personas, una biblioteca y un centro de cómputo,
varias salas de juntas, y un centro de reunión para uso tanto de maestros como de alumnos.
En 1991 se modifica el nombre de la Sección de Posgado, y desde entonces hasta la fecha se
ha denominado Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI), que con la finalidad
de cumplir con su objetivo inicial ha implantado y desarrollado diferentes programas de
Maestría en las áreas de Administración, Informática e Ingeniería Industrial.
El área responsable de coordinar todas las Secciones de Posgrado del Instituto Politécnico
Nacional es la Secretaría de Investigación y Posgrado.115
Los estudios de Posgrado están definidos en el artículo 4º. del Reglamento como “…aquellos
que se realizan después de la licenciatura y se imparten por las unidades académicas de
acuerdo a lo establecido en el presente Reglamento y en las políticas y lineamientos que para
tal efecto emita la Secretaría, cuya finalidad es la de formar recursos humanos del más alto
nivel científico y tecnológico en los niveles de especialidad, maestría y doctorado…”116
115 De reciente creación que sustituye a la Dirección de Estudios de Posgrado y a la Coordinación General de Estudios de Pogrado. 116 Acuerdo por el que se expide el Reglamento de Estudios de Posgrado del IPN. Junio, 2006. p. 3
80
3.3.1 Objetivos de la SEPI de la UPIICSA.
Existe un objetivo general para todos los programas de Maestría impartidos por el Instituto
Politécnico Nacional. El reglamento de Estudios de Posgrado del Instituto Politécnico
Nacional en su capítulo primero artículo 7, expresa que “ Los programas de Maestría en
ciencias y en ingeniería con orientación científica tendrán por objeto ampliar los
conocimientos del alumno en un campo o disciplina, habilitándolo para iniciar actividades de
investigación, la aplicación innovadora del conocimiento científico o técnico, así como para el
ejercicio de la práctica académica o profesional con alto nivel y conferirán el grado académico
de maestro en ciencias o maestro en ingeniería según sea el caso. Los programas de maestría
en ingeniería con orientación profesional y de maestría en Administración, que conferirán el
grado de maestro en ingeniería o maestro en Administración, según sea el caso, tendrán por
objeto proporcionar al alumno una formación actualizada, amplia y sólida en la disciplina y
estrechamente vinculada al ejercicio de la profesión, de acuerdo con las condiciones que deben
prevalecer en el ambiente laboral del campo y área de estudios correspondiente, mediante la
adecuada aplicación del análisis formal.”117
En función de este objetivo, la SEPI de la UPIICSA siguiendo el mismo lineamiento y dadas
las características y objetivos de la propia Institución, establece el siguiente objetivo:
“…lograr una preparación interdisciplinaria de alto nivel en Administración, Informática e
Ingeniería Industrial y, en lo que se refiere al campo específico de sus maestrías, pretende
preparar profesionales en la docencia, la investigación y la Dirección de Empresas y
Organizaciones, con un amplio conocimiento de la problemática nacional y una clara
conciencia social.”118
3.3.2 Principales servicios de la SEPI de la UPIICSA
Como ya se ha mencionado con anterioridad, los objetivos tanto de la UPIICSA como de su
Sección de Posgrado están estrechamente relacionados con los objetivos centrales que
persigue el Instituto Politécnico Nacional.
En este sentido en los artículos 3 y 4 del capítulo primero de la Ley Orgánica del IPN, se
detallan tanto las finalidades como las atribuciones del instituto. Algunas de las cuales
117 Idem. pp. 3 y 4 118 www.upiicsa.ipn.mx. Marzo, 2007
81
coinciden con las funciones del personal académico, establecidas en el capítulo segundo del
Reglamento de las Condiciones Interiores de Trabajo del Personal Académico del mismo
Instituto.
De esta manera y de acuerdo a la Ley Orgánica y al Reglamento antes mencionados, podemos
mencionar los principales servicios que ofrece la SEPI son:
1) El aspecto académico. Desde sus inicios el interés académico de la Sección, se ha
centrado en impartir sus programas de Maestría (actualmente son tres). Dado este
interés, la Sección está en una constante búsqueda de calidad no sólo en sus programas
y planes de estudio, también en su planta docente y de esta manera poder ofrecer a sus
estudiantes una enseñanza de alto nivel, capaz de permitirles desarrollar actividades de
docencia e investigación así como la práctica gerencial, de asesoría o consultoría en
organizaciones públicas y privadas.
2) Investigación. La Sección de posgrado se creó con el propósito fundamental de
ofrecer estudios de posgrado, así como de diseñar y desarrollar proyectos de
investigación. Esta actividad se vio fortalecida con la creación de un departamento de
Investigación, que es el encargado de llevar el control y el seguimiento de los
proyectos de investigación así como la gestión y seguimiento de los alumnos que
participan en el Programa Institucional de Formación de Investigadores (PIFI).
3) Difusión. Consiste en dar a conocer la publicación de cuadernos de investigación así
como de artículos en forma cuatrimestral en la revista UPIICSA. “Con el propósito de
continuar con la difusión y promoción de las actividades de investigación… a partir de
1993 la SEPI se responsabilizó de elaborar y publicar en forma periódica la revista
UPPICSA, Tecnología, Ciencia y Cultura.”119
4) Servicio externo. Este servicio se da principalmente a través de la prestación de
diversos servicios de asesoría y consultoría a empresas que lo soliciten, en esta
119 Memoria histórica de la UPIICSA 1972-2002. p. 135
82
importante actividad participan tanto los profesores investigadores como algunos
alumnos.
5) Intercambio científico, tecnológico y cultural. En este rubro la Ley Orgánica en su
capítulo primero, artículo 4 fracción XVII dice: “Promover el intercambio científico,
tecnológico con instituciones educativas y organismos nacionales, extranjeros e
internacionales.”120
En este sentido existió un Convenio entre el Instituto Politécnico Nacional y el
Instituto Técnico de Holguín (República de Cuba).
Cabe mencionar que a lo largo de más de 25 años, la Sección de Posgrado en cuestión,
ha ofrecido cursos de especialización, de actualización y de capacitación, en tópicos
relacionados con las áreas del conocimiento que se imparten e investigan.
De esta manera los profesores adscritos a la Sección de Estudios de posgrado han
impartido cursos, conferencias a diversas organizaciones como son: la Confederación
de Cámaras Industriales, la Universidad Autónoma de Chapingo, el Instituto Mexicano
del Petróleo, la Compañía de Luz y Fuerza, la empresa Química Hoechst de México, la
empresa Helados Holanda, el Instituto Mexicano del Seguro Social, la Universidad de
Aguascalientes, la Cámara Nacional de la Industria Farmacéutica, el Centro
Interamericano de la Industria Farmacéutica, el Centro Interamericano de Estudios de
Seguridad Social, la Universidad Obrera, el Instituto Superior Técnico de Olguín en la
República de Cuba, la Asociación Mexicana de Informática para la Ingeniería, la
Universidad de Guerrero, la Universidad de Zacatecas, la Fundación de Konrad
Adenauer, y los Institutos tecnológicos de la ciudad de Orizaba, Jipilpan, Mérida,
Durango, Puebla, Oaxaca, Zacatecas, Tehuacán, San Andrés, Tuxtla y Villahermosa.121
120 Ley Orgánica, Reglamento Interno. Op. cit. p.36 121 RODRÍGUEZ Perego, Nicolás. “El posgrado en la UPIICSA” Revista: UPIICSA, II: 1997, núm. 14. México D.F. p. 36
83
3.3.3 Estructura organizacional de la SEPI de la UPIICSA y descripción de áreas.
SEC. ESTUDIOS DE POSGRADO E INV.
SEGUIMIENTO DEEGRESADOS
BIBLIOTECA
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE POSGRADO
COLEGIO DE PROFESORES
DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN INFORMÁTICA
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
CENTRO DECÓMPUTO LABORATORIO CNC
APOYO ADMINISTRATIVO
PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN
PROMOCIÓN YSEGUIMIENTO DEL PIFI
CONTROL ESCOLAR CONTROL DERECURSOS
-----------------------
Fuente: Elaboración propia, con información proporcionada por la SEPI de la UPIICSA
En la SEPI, se diseñan, se evalúan y se actualizan los tres programas de maestría que se
imparten en la Sección.
Previo a la descripción de las áreas que conforman la SEPI, es importante mencionar que la
responsabilidad en cuanto a la organización, desarrollo y supervisión de los Estudios de
Posgrado recae en el Director General del IPN, quien además tiene la facultad de nombrar – en
función de una terna que propone el colegio de la escuela o unidad – al Jefe de la SEPI.
En lo que se refiere al Jefe de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación (SEPI), tiene
una jerarquía igual a la de un subdirector y entre sus funciones están la de planear, organizar,
vincular, supervisar, coordinar, vigilar, evaluar y controlar los estudios de posgrado, es decir
tiene a su cargo la Administración de la Sección.
Ahora bien, la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación, como su nombre lo indica
está formada por dos departamentos: El de estudios de posgrado y el de Investigación. El
84
primero tiene a su cargo la coordinación y desarrollo de las maestrías que se imparten en la
sección: Administración, Informática e Ingeniería Industrial, en tanto que el segundo tiene una
labor importante en cuanto a la promoción y seguimiento de los proyectos de investigación así
como de formación de investigadores.
En lo que se refiere a la Maestría en Informática tiene a su cargo el Centro de Cómputo, en
tanto que la Maestría en Ingeniería Industrial tiene al laboratorio de Control Numérico
Computarizado (CNC).
Los principales órganos colegiados encargados de decidir, regular, y evaluar las actividades y
funciones de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la UPIICSA son: El
Consejo Académico de Estudios de Posgrado (es la máxima autoridad académica de carácter
consultivo, para la organización y desarrollo de los estudios de posgrado) y el Colegio de
Profesores de la Sección (máximo organismo del posgrado de la unidad).
Finalmente la Oficina de control escolar es la encargada de realizar los diversos trámites
académicos y administrativos.
3.3.4 Planta docente.
De acuerdo a la información encontrada en la página de la UPIICSA consultada en mayo del
2007, la planta docente de la SEPI de la UPIICSA está conformada por 40 profesores, de los
cuales 26 son de tiempo completo y 14 son de tiempo parcial. El 46% de los profesores de
tiempo completo y el 7% de los profesores de tiempo parcial tienen estudios de Doctorado.
Es importante mencionar que el 38% de los profesores de tiempo completo tienen en promedio
22 años trabajando en la SEPI.
85
3.3.5 Evolución de la matrícula.
A continuación se presentan datos estadísticos en cuanto a la evolución de la matrícula (de las
tres maestrías que se imparten en la SEPI) en los últimos 16 años.
Es evidente que la maestría que tiene más demanda es la de Administración, siguiéndole la de
Ingeniería Industrial y finalmente la de Informática.
Considerando las tres maestrías, se tienen los siguientes datos: en 14 años (de 1992 a 2005)
han ingresado un total de 1,035 alumnos, en promedio 74 alumnos por año; han egresado 651
alumnos (el 63% de los que han ingresado), dando un promedio de 47 alumnos por año; y se
han graduado 164 alumnos, en promedio 12 alumnos por año.
86
AÑO INGRESO EGRESO GRADUADOS1992 31 20 51993 25 17 31994 40 27 91995 40 26 61996 33 27 111997 35 23 81998 39 24 91999 32 17 82000 31 26 72001 55 40 152002 74 52 122003 32 25 32004 47 36 42005 35 7 12006 232007 13
TOTAL 585 367 101
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
No. DE ALUMNOS
M
01020304050607080
1,99
2
NO
. DE
ALU
MN
OS
ATRÍCULA DE LA MAESTRÍA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN
1,99
3
1,99
4
1,99
5
1,99
6
1,99
7
1,99
8
1,99
9
2,00
0
2,00
1
2,00
2
2,00
3
2,00
4
2,00
5
2,00
6
2,00
7
AÑO
INGRESOEGRESO
GRADUADOS
Fuente: Elaboración propia, tomando como base la estadística proporcionada por la SEPI.
Del año 1992 al 2000 el número de alumnos que ingresan a la Maestría en Administración
tiene sus altibajos, en estos 9 años el promedio de ingreso anual es de 34 alumnos. En la
gráfica se ve claramente que en los años 2001 y 2002 esta Maestría empezaba a tener mayor
demanda, en razón de que ingresan 55 y 74 alumnos respectivamente. Sin embargo, para el
2003 nuevamente desciende el número de alumnos que ingresan, en 2004 la situación mejora
dado que ingresan 47 alumnos. A partir del 2005 el número de alumnos que ingresan a esta
maestría ha descendido considerablemente es así que en el año 2007 sólo ingresan 13
alumnos.
Considerando los años de 1992 a 2004, se tiene la siguiente estadística: de los alumnos que
ingresan, sólo concluyen los créditos aproximadamente entre el 70% y de éstos únicamente el
29% obtiene el grado.
87
AÑO INGRESO EGRESO GRADUADOS1992 13 5 11993 15 9 21994 10 7 11995 12 6 21996 25 12 51997 18 10 21998 15 11 41999 15 12 22000 12 82001 25 23 32002 17 102003 25 15 12004 8 52005 122006 72007 7
TOTAL 236 133 23
MAESTRÍA EN INFORMÁTICA
No. DE ALUMNOS
MATRÍCULA DE LA MAESTRÍA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN INFORMÁTICA
05
1015202530
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
AÑO
NO
. DE
ALU
MN
OS
INGRESOEGRESOGRADUADOS
Fuente: Elaboración propia, tomando como base la estadística proporcionada por la SEPI.
En la gráfica podemos observar que en los años 1996, 2001 y 2003 es cuando han ingresado a
esta Maestría el mayor número de alumnos, que fue de 25.
La demanda de esta Maestría ha tenido sus altibajos, sin embargo, los años más críticos han
sido el 2006 y el 2008 dado que en cada uno de ellos sólo han ingresado 7 alumnos.
Considerando los años de 1992 a 2004 tenemos que de los alumnos que ingresan
aproximadamente el 62% terminan los créditos y de estos, en promedio 17% obtiene el grado.
Las generaciones que ingresaron en 1996 y 1998 son las que han tenido el mayor número de
graduados 5 y 4 respectivamente.
88
AÑO INGRESO EGRESO GRADUADOS1992 14 6 01993 15 4 01994 25 12 21995 22 13 51996 49 36 131997 13 8 11998 10 8 11999 9 7 12000 10 5 42001 24 19 72002 11 6 22003 15 9 32004 28 18 12005 192006 82007 8
TOTAL 280 151 40
No. DE ALUMNOS
MAESTRÍA EN ING. INDUSTRIAL
MATRÍCULA DE LA MAESTRÍA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ING. INDUSTRIAL
0102030405060
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
AÑO
NO
. DE A
LUM
NO
S
INGRESOEGRESOGRADUADOS
Fuente: Elaboración propia, tomando como base la estadística proporcionada por la SEPI.
Al igual que las Maestrías en Administración y en Informática, la Maestría en Ingeniería
Industrial ha tenido sus altibajos. El mayor registro de alumnos que ingresan por año ha sido
de 50 y corresponde al año 1996.
Los años 2006 y 2007, han sido los más difíciles en relación al número de alumnos que
ingresan a esta Maestría, en virtud en que se han registrado 8 ingresos en cada uno de estos
años.
Considerando los años de 1992 a 2004 tenemos que de los alumnos que ingresan
aproximadamente el 60% terminan los créditos y de estos, en promedio 25% obtiene el grado.
La información presentada hasta este momento, fue el fundamento para realizar un diagnóstico
de la cultura organizacional de la SEPI de la UPIICSA, el cual se presenta en el siguiente
capítulo.
89
CAPÍTULO 4
DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA SECCIÓN DE
ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN (SEPI) DE LA UPIICSA.
En este capítulo se elabora un diagnóstico de la Cultura Organizacional de la SEPI de la
UPIICSA. Este diagnóstico se realiza tomando en cuenta algunos aspectos teóricos
presentados por algunos autores como: Cosuelo García de la Torre, Edgar Schein, y Richard
Daft, quienes argumentan que la cultura consta de tres niveles, donde cada uno de ellos
contiene una serie de variables o dimensiones. Para conocer estos niveles y a cada una de sus
variables, se recurrió a la investigación documental y a la investigación de campo, esta última
se realizó a través de un guión de entrevista. Una vez analizada la información obtenida, se
pudo emitir un diagnóstico de Cultura Organizacional el cual se presenta al final de este
capítulo.
4.1 Metodología utilizada.
Para realizar el diagnóstico de la Cultura Organizacional de la SEPI de la UPIICSA se recurrió
a la investigación cuantitativa y cualitativa, la primera porque consideramos que es importante
obtener algunos datos estadísticos y la segunda por tratarse de un instrumento útil y valioso
que nos permitió conocer y comprender una realidad social específica, que para efectos de este
trabajo esa realidad se refiere al tópico de la Cultura Organizacional de la SEPI.
Es importante recalcar que en los últimos años la investigación cualitativa, ha tenido una gran
aplicación y aceptación por quienes se dedican a estudiar las ciencias humanas (ciencias de la
conducta y ciencias sociales), motivo por el cual nos inclinamos por este tipo de investigación.
De acuerdo a Juan Luis Álvarez122 la investigación cualitativa parte de la premisa de que las
ciencias humanas nunca podrán ser objetivas y exactas, por lo que no concibe una realidad
estática, su objeto de estudio lo constituye la gente. Se trata de una investigación flexible, que
estudia a las personas en el contexto de su pasado y de su presente, permite al investigador
tener contacto directo con la situación o campo de estudio y de esta manera se obtiene
información y datos ricos y variados en cuanto a formas de pensar y de sentir, así como de
experiencias vivenciales y formas de interacción entre las personas.
122 Álvarez, Juan Luis. Cómo hacer investigación cualitativa, fundamentos y metodología. Paidós, 2003.
90
La investigación cualitativa se vale de varios métodos, en el caso particular de este trabajo
para realizar el diagnóstico de la Cultura Organizacional de la SEPI de la UPIICSA se
utilizaron dos de dichos métodos:
a) La observación. Se llevó a cabo mediante la obtención de datos en forma visual de la
estructura e infraestructura de la SEPI, así como de obtener información mediante el
contacto personal con cada uno de los integrantes del equipo de trabajo que conforma
la SEPI. Es importante recalcar que el método de la observación no implica
únicamente obtener datos visuales, en tanto que también se pueden obtener muchos
otros datos, gracias a que participan todos los sentidos.
b) Guión de entrevista. El guión de entrevista de aplicó en los meses de septiembre a
diciembre del 2006. En términos generales toda entrevista debe de tener un propósito y
una estructura. En cuanto al propósito buscó obtener información acerca de las
principales características que identifican a la Cultura Organizacional de la SEPI de la
UPIICSA y así poder emitir un diagnóstico. En lo que se refiere a la estructura del
guión de entrevista, éste se diseñó con fundamento en las teorías de algunos autores
consultados. Nos referimos principalmente a: Consuelo García de la Torre, Edgar
Schein y Richard Daft. Recordemos que los dos primeros autores consideran que la
cultura tiene tres niveles (cada autor denomina de diferente manera a cada uno de los
tres niveles, pero, en esencia el significado y contenido de cada nivel es el mismo); en
tanto que el tercer autor toma los mismos elementos que los dos anteriores y,
argumenta que la cultura tiene un nivel visible y uno invisible. Ahora bien,
considerando los diferentes aspectos que manejan cada uno de los autores
mencionados en cuanto a cultura se refiere, podemos recapitular que la cultura consta
de tres niveles, cada nivel tiene determinadas características y elementos logrando
manifestarse de manera muy particular en diversas variables o dimensiones, tal como
se muestra en el siguiente cuadro:
91
Cuadro No. 4 Niveles de la cultura NIVELES DE LA CULTURA VARIABLES O DIMENSIONES CARACTERÍSTICAS
Corresponde a un nivel visible, superficialArquitectura/instalaciones o de manifestación de la cultura, estáHerramientas/Tecnología constituido por fenómenos que se puedenProductos y servicios de la organización observar, escuchar, oler o tocar.Obras de arte y literarias Este nivel es fácilmente observable, peroVestimenta muy difícil de interpretar, en razón de que
Externo (Artefactos, signos Lenguaje el grupo que crea y usa los artefactos,y símbolos) Ritos, rituales y ceremonias confiere a éstos un significado específico y
Formas de comportamiento único.Valores Se pueden percibir, sin embargo, no son
Intermedio (Valores) Normas directamente observables.Reglas Facilitan la integración interna y
la adaptación al medio ambiente.Creencias fundamentales en relación a Este nivel no es visible y corresponde a los fundadores y los héroes. los postulados trascendentes que tocanLa naturaleza de la realidad y la verdad la existencia colectiva.La naturaleza del tiempo Es lo que se podría llamar el cuadro básico
Núcleo (Supuestos básicos) La naturaleza del espacio de representaciones e interpretaciones del La naturaleza del género humano grupo.La naturaleza de la actividad humana En resumen, es la forma de pensar y de La naturaleza de las relaciones humanas sentir de la colectividad.
Fuente: Elaboración propia, tomando como base a Consuelo García de la Torre, Edgar Schein y Richard Daft.
La información contenida en la tabla anterior fue la base fundamental sobre la cual se
construyó el guión de entrevista, con cuyos resultados fue posible emitir un diagnóstico de la
Cultura Organizacional. Como se puede observar se parte de la premisa de que la cultura tiene
tres niveles. Cada nivel posee sus propias características y está conformado por algunas
variables o dimensiones.
De esta manera, para diseñar el guión de entrevista, se estructuraron preguntas específicas para
lo cual nos basamos en la información presentada en el capítulo 1 del marco teórico, en
relación a lo que significa cada nivel cultural y cada una de sus dimensiones o variables.
El guión de entrevista consta de un total de cuarenta preguntas, de las cuales cuatro son de
opción múltiple, ocho son preguntas cerradas y veintiocho son preguntas abiertas.
92
Las preguntas cuyas respuestas nos permitieron obtener información del nivel externo de la
cultura son:
VARIABLES O DIMENSIONES
EN EL GUIÓN DE ENTREVISTA SE CONOCERÁ MEDIANTE LAS RESPUESTAS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
Arquitectura/ Instalaciones
23.- De los siguientes aspectos ¿Cuál (es) le ocasiona (n) molestia en su lugar de trabajo
a) Lugar muy cerradob) Falta de ventilación / estancamiento de airec) Calor extremo d) Frío extremoe) Polvo excesivof) Escasa iluminacióng) Espacio insuficienteh) otra ___________i) Ninguna
24.- ¿Cómo le gustaría que fuera su área de trabajo?
29.- ¿Considera que los recursos humanos y tecnológicos con los que cuenta la SEPI son suficientes?
Herramientas/ Tecnología
30.- ¿Los Recursos Humanos y tecnológicos son debidamente aprovechados?
31.- ¿Sus compañeros de trabajo cuidan y hacen buen uso de los recursos y herramientas que les son proporcionados por el Instituto para el desarrollo de su trabajo?
Productos de la organización 13.- ¿Cómo describiría en este momento a la SEPI?
Trabajos publicados
17.- ¿Cuáles son las principales actividades que usted desarrolla en la SEPI?
6.- ¿Qué significa para usted trabajar en la SEPI?
11.- ¿Específicamente para la Sección, qué características debe de tener una conducta laboral adecuada o correcte?
Formas de comportamiento 15.- ¿Cuáles son los objetivos de la SEPI?
25.- ¿Qué lo motivo a trabajar en la SEPI?
26.- Desde su percepción, menciones algunas de las actitudes que más prevalecen entre sus compañeros de trabajo?
NIVEL EXTERNO DE LA CULTURA
93
Las preguntas cuyas respuestas nos permitieron obtener información del nivel intermedio de la
cultura son:
VARIABLES O DIMENSIONES
EN EL GUIÓN DE ENTREVISTA SE CONOCERÁ MEDIANTE LAS RESPUESTAS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1.- En cuanto a los valores de la SEPI, ¿Están definidos por escrito o simplemente se dan por entendidos?
2.- ¿Cuáles son las cosas que más le agradan tanto de su empleo como de la SEPI?
3.- ¿Cuáles son las cosas, hechos o situaciones que le producen insatisfacción en la SEPI?
4.- ¿En qué forma se reconoce y se valora el esfuerzo y los logros de los integrantes de la SEPI?
VALORES, NORMAS Y
REGLAS5.- ¿En qué grado la SEPI satisface sus siguientes espectativas?
ProfesionalEconómicaSocial
6.- ¿Qué significa para usted trabajar en la SEPI?
7.- ¿Cuáles son la cosas, hechos o situaciones que más admira en la SEPI?
10.- ¿Cómo ha sido su estancia en la SEPI?
11.- Específicamente para la Sección ¿qué características debe de tener una conducta laboral adecuada o correcta?
NIVEL INTERMEDIO DE LA CULTURA
94
Y finalmente, las preguntas cuyas respuestas nos arrojaron información del nivel de la cultura
que corresponde al núcleo son:
VARIABLES O DIMENSIONES
EN EL GUIÓN DE ENTREVISTA SE CONOCERÁ MEDIANTE LAS RESPUESTAS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
Creencias fundamentales en
relación a los fundadores y
héroes.
12.- En lo que se refiere a la historia de la SEPI, ¿Podría decirme en qué circunstancias se fundó y quiénes participaron en su creación?
Naturaleza de la realidad y la
verdad.
7.- ¿Cuáles son la cosas, hechos o situaciones que más admira en la SEPI?
13.- ¿Cómo describiría en este momento a la SEPI?
14.- ¿Qué beneficios ha encontrado al trabajar en la SEPI?
15.- ¿Cuáles son los objetivos de la SEPI?
16.- En su opinión ¿En qué grado estima que se cumplen los objetivos de la SEPI?
Naturaleza del tiempo
3.- ¿Cuáles son las cosas, hechos o situaciones que le producen insatisfacción en la SEPI?
8.- Considera que la SEPI ha enfrentado momentos difíciles? a) Si b) No
9.- ¿Cómo se han superado dichas dificultades?
15.- ¿Cuáles son los objetivos de la SEPI?
18.- ¿Cuál periodo ha sido el más próspero para la SEPI?
19.- ¿Cuál es el año o periodo en el que usted ha disfrutado más su estancia en la SEPI?
20.- ¿Qué factores favorecen o favorecieron que usted se sienta o se sintiera agusto?
21.- ¿Qué periodo considera que ha sido el menos favorable y por qué?
22.- En su opinión ¿Cómo se perfila la SEPI dentro de 10 años?
27.- ¿Qué compromiso o qué papel está jugando la SEPI ante el entorno?
34.- ¿Podría mencionar algo de la SEPI que es de su especial preocupación?
NIVEL QUE CORRESPONDE AL NÚCLEO DE LA CULTURA
95
VARIABLES O DIMENSIONES
EN EL GUIÓN DE ENTREVISTA SE CONOCERÁ MEDIANTE LAS RESPUESTAS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
Naturaleza del espacio
23.- De los siguientes aspectos ¿Cuál (es) le ocasiona(n) molestia en su lugar de trabajo?
24.- ¿Cómo le gustaría que fuera su área de trabajo?Naturaleza del
género humano 25.- ¿Qué lo motivo a trabajar en la SEPI?
26.- Desde su percepción, mencione algunas de las actitudes que más prevalecen entre sus compañeros de trabajo
Naturaleza de la actividad humana
27.- ¿Qué compromiso o qué papel está jugando la SEPI ante el entorno?
28.- Actualmente, ¿cuáles son los retos a los que se enfrenta la SEPI?
32.- En su opinión, ¿será necesario realizar algunos cambios o reformas en la SEPI?
33.- ¿De qué tipo serían esos cambios o reformas?Naturaleza de las
relaciones humanas.
35.- ¿Qué tipo de relaciones humanas predominan en la SEPI?
36.- ¿Son frecuentes los conflictos y desacuerdos en la SEPI?
37.- ¿En la SEPI, se ponen de acuerdo fácilmente?
38.- ¿Se ponen de acuerdo fácilmente? a) Si b) No
39.- ¿En la SEPI es fácil trabajar en equipo?
40.- ¿En qué forma se trabaja?
NIVEL QUE CORRESPONDE AL NÚCLEO DE LA CULTURA (continuación)
De esta manera y de acuerdo a los tres cuadros anteriores, el nivel externo de la cultura se
conocerá con las respuestas a las preguntas 6, 11, 13, 15, 17, 23, 24, 25, 26, 29, 30 y 31; el
nivel intermedio con las respuestas de la pregunta 1 a la 7, 10 y 11; en tanto que las respuestas
de las preguntas 3, 7, 8, 9 y de la 12 a la 41 nos arrojarán información que corresponde al
núcleo también llamado de los supuestos básicos. En cuanto a este último nivel se diseñaron
preguntas específicas para tener información más amplia de cada uno de los supuestos básicos,
de tal manera que la respuesta de la pregunta 12 está enfocada a conocer aspectos relacionados
96
con los fundadores de la SEPI; las respuestas de las preguntas 7, 13, 14, 15, 16, 18 y 19 nos
proporcionaron información acerca del supuesto básico denominado la naturaleza de la
realidad y la verdad; la respuestas de las preguntas 3, 8, 9, 15, 18, 19, 20, 21, 22, 27 y 34, se
refieren al supuesto básico de la naturaleza del tiempo; las respuestas de las preguntas 23 y 24
nos proporcionaron información acerca de la naturaleza del espacio; las preguntas 25 y 26
están enfocadas a conocer la naturaleza del género humano; las preguntas 27, 28, 32 y 33 están
orientadas a obtener información acerca de la naturaleza de la actividad humana; la respuesta a
las preguntas y por último las preguntas 35 a la 40 nos dieron un mejor panorama de la
naturaleza de las relaciones humanas.
Como se puede apreciar en el guión de entrevista hay preguntas cuyas respuestas nos
proporcionaron información de por lo menos dos niveles de la cultura.
El guión de entrevista se presenta en el Anexo 1.
4.2 Aplicación del guión de entrevista. Una vez diseñado el guión de entrevista, el siguiente paso consistió en su aplicación de manera
personal a cada uno de los colaboradores del grupo que se eligió para tal fin. En este sentido,
es importante recalcar que de las 54 personas que integran la SEPI, sólo se entrevistó al grupo
de docentes que tienen base con modalidad de tiempo completo (independientemente a la
maestría a la que están asignados), sin olvidar que algunos de ellos también desempeñan
actividades administrativas.
Recordemos que el propósito del guión de entrevista fue: Conocer las principales
características que identifican a la “Cultura Organizacional” de la SEPI de la UPIICSA. La
información obtenida se usó para dos fines: a) emitir un diagnóstico de la cultura
organizacional y b) presentar algunas propuestas de mejora.
Como se mencionó anteriormente, para el presente estudio se eligió únicamente al personal
docente de tiempo completo en función de lo siguiente:
a) Se trata de personal cuyas funciones en la SEPI son muy similares y, que por sus
actividades se encuentran en un lugar fijo, es decir en un cubículo de trabajo o bien en
una oficina. Ésta última se asigna cuando además de ser docente se tiene un cargo
como funcionario, desempeñando actividades administrativas para la Institución. El
97
hecho de que el personal docente sea de tiempo completo y esté concentrado en un
solo lugar (en este caso la SEPI) propicia una convivencia constante, razón por la cual
se consideró a este grupo como el más indicado para poder estudiar a la “cultura
organizacional” y así emitir un diagnóstico de ésta.
b) Personalmente, por tener un panorama general de la Sección y por conocer a la
mayoría de los profesores de la SEPI, lo que sin duda dará facilidades en cuanto a la
aplicación del guión de entrevista.
Es importante mencionar que la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación está
conformada por 54 personas, distribuidas de la siguiente manera:
CARGO No. DE INTEGRANTES
Personal docente de tiempo completo 21
Personal docente de tiempo completo con actividades de funcionario 5
Personal docente de tiempo parcial 14
Personal administrativo y de apoyo 14
Total: 54
El guión de entrevista se aplicó durante los meses de septiembre a diciembre del año 2006. Se
entrevistó a todos los profesores de tiempo completo, incluyendo a los docentes que tienen un
cargo administrativo; tal es el caso del Jefe de la SEPI, del coordinador de la Maestría en
Administración, del coordinador de la Maestría en Informática, del coordinador de la Maestría
en Ingeniería Industrial y del Jefe del departamento de Investigación. En total fueron 24
docentes entrevistados.
Con argumento en la información obtenida mediante la aplicación del guión de entrevista, a
continuación describiremos cada uno de los tres niveles de la cultura (de acuerdo a la figura
No. 7, presentada en la página 93), para finalmente emitir un diagnóstico de la Cultura
organizacional de la SEPI de la UPIICSA.
98
4.2.1 Niveles de cultura en la subcultura ocupacional de docentes de tiempo completo de
la SEPI de la UPIICSA.
En el marco teórico de este trabajo se habló acerca de las subculturas ocupacionales, que en el
caso particular de la SEPI en primera instancia se pueden identificar dos subculturas
ocupacionales: una de ellas corresponde al personal docente y la otra corresponde al personal
administrativo y de apoyo. Sin embargo, dentro de la subcultura ocupacional del personal
docente se pueden observar otras subculturas tal es el caso de:
Tiempo completo Tiempo parcial
a) Personal docente para la Maestría en Administración
Tiempo completo Tiempo parcial
b) Personal docente para la Maestría en Ingeniería Industrial
Tiempo completo Tiempo parcial
c) Personal docente para la Maestría en Informática Como se mencionó anteriormente el grupo en estudio lo constituyen los profesores de tiempo
completo, independientemente de la Maestría a la que atienden.
Ahora bien, iniciaremos nuestra descripción a partir del primer nivel que corresponde al de
artefactos, es decir del nivel externo y observable de la cultura.
4.2.1.1 El nivel externo (artefactos, signos y símbolos) de la cultura en la SEPI de la
UPIICSA.
Los artefactos, tal como lo señalamos en el marco teórico, representan el primer nivel en que
la cultura puede ser observada, desde luego incluye a todos aquéllos fenómenos que pueden
ser observados, escuchados, tocados o sentidos. En otras palabras, los artefactos se encuentran
en el nivel más superficial de la cultura, que corresponde a la forma en cómo ésta se
manifiesta, por ejemplo a través del significado que el grupo da a sus instalaciones; la
99
tecnología que utilizan; el significado que el grupo confiere a los productos de la organización,
que en este caso son los alumnos egresados de las diferentes maestrías así como los proyectos
de investigación que se realizan; las características de la vestimenta que utilizan; el lenguaje
empleado; los ritos, rituales y ceremonias que llevan a cabo y finalmente su forma de
comportamiento.
Para describir este primer nivel, empezaremos haciendo una remembranza de lo que son las
instalaciones de la UPIICSA y después haremos un recorrido por la SEPI narrando e
interpretando nuestra impresión de lo que observamos.
a) Las Instalaciones.
Previo a la descripción del edificio que alberga a la Sección de Estudios de Posgrado e
Investigación (SEPI), es importante presentar de manera muy general una breve descripción
de la arquitectura de la UPIICSA, dado que el edificio de graduados pertenece a esta Unidad y
en consecuencia tiene una construcción acorde con todo el conjunto arquitectónico de la
misma.
La UPIICSA está construida en una superficie de 125,000 m2, en terrenos que fueron
expropiados de la Delegación Iztacalco. El diseño arquitectónico de la Unidad estuvo a cargo
del Arquitecto David Muñoz Suárez, quien expuso que el conjunto arquitectónico representa
una perspectiva visual inspirada en nuestros antepasados prehispánicos, cuyas construcciones
se caracterizaban principalmente por tener amplios espacios abiertos, plazas y patios interiores
con un extraordinario sentido de la proporción y un manejo preciso del claro oscuro.
La UPIICSA tiene un diseño arquitectónico muy particular, bonito y bastante funcional,
cuenta con 9 edificios construidos con material de concreto aparente, con lo que se logró
reducir costos no sólo de construcción, sino también de mantenimiento.
“…El conjunto arquitectónico de la UPIICSA representa una perspectiva visual inspirada en
nuestros antepasados, expresando en todos sus rincones la arquitectura de las ciudades
prehispánicas caracterizadas por grandes espacios abiertos, monumentales plazas y patios
interiores con un extraordinario sentido de la proporción y un manejo preciso del claro oscuro.
Estas ciudades fueron creadas con una marcada idea de permanencia, de lo eterno e
inagotable, para soportar con absoluta dignidad el paso del tiempo… en una vista aérea se
puede observar la figura de Quetzalcoatl (Serpiente Emplumada) envolviendo a la Unidad. La
100
Serpiente está representada por los pasillos techados y cuyo recorrido inicia por la parte
oriente de la Unidad, donde nace el sol, como haciendo referencia al ciclo de formación del
hombre. De esta manera se empieza con la instrucción práctica (Departamento de Ciencias
aplicadas) recorre los demás edificios hasta llegar al conocimiento máximo y generación del
mismo, con el edificio de graduados en el ocaso del día, es decir el lado poniente donde se
oculta el sol, y no por ello el final, pues aquí mismo se desarrollan las técnicas y mecanismos
para la educación continua, la vinculación institucional con los sectores público, privado y
social y el impulso al servicio externo…”123
La SEPI es un edificio como todos los edificios de la UPIICSA de concreto aparente, en la
parte de la entrada hay grandes ventanales de cristal (que pareciera que es espacio abierto,
porque no tan fácilmente se alcanza a distinguir que es cristal) y dos puertas, en una de las
cuales hay un pequeño y desgastado tapete verde que dice UPIICSA, justamente a unos pasos
de la entrada se encuentra el Auditorio “G” (de graduados), en cuya pared de enfrente hay una
vitrina de pared en la cual se coloca información y avisos que se consideran importantes para
la comunidad de la SEPI.
La Sección está albergada en un edificio es forma de cuadro que cuenta con una planta baja y
dos pisos, en cuyo contorno están los cubículos y algunas oficinas (para los docentes que
desempeñan funciones administrativas). Al interior del edificio hay dos patios al aire libre, en
el centro de uno de ellos (el principal) hay un árbol. En cuanto a las escaleras del edificio están
hechas de tal forma que representan la trompa de una serpiente, haciendo alusión a
Quetzálcoatl.
Viendo de frente a la entrada del edificio y en la parte izquierda están concentrados la mayoría
de los cubículos. Se pueden apreciar dos hileras (una frente a otra) de cubículos divididos por
un pequeño pasillo. Aunque hay otros cubículos que tienen poca comunicación porque están
más aislados.
El tamaño de los cubículos y de las oficinas no es uniforme. Hay cubículos muy pequeños y
otros muy grandes. En lo que se refiere a las oficinas, se puede apreciar que la más grande es
la destinada a la Jefatura de la SEPI, le sigue en tamaño la de la Coordinación de la Maestría
en Informática, después la de la Jefatura del departamento de Investigación, la de la
Coordinación de la Maestría en Administración y finalmente la Coordinación de la Maestría
123 Memoria histórica de la UPIICSA 1972-2002.
101
en Ingeniería Industrial. Por lo antes descrito podemos inferir que el tamaño de las oficinas es
signo de nivel jerárquico. En lo que respecta a los cubículos de los docentes el más grande es
el cubículo No. 5.
Los cubículos están divididos por muros de madera de color café oscuro. Cabe mencionar que
cada uno de ellos difiere en cuanto a su decoración interior, ésta es a gusto del docente que lo
ocupa. En lo que respecta al mobiliario, ya no es muy moderno y tampoco hay uniformidad,
existen escritorios y sillas de diferente material y tamaño; 3 profesores comentaron que
llevaron una silla más cómoda; en cada cubículo hay credensas y archivos. Parece que este
mobiliario no es suficiente o no es el más adecuado. Tal vez sea por esto que en muchos
cubículos hay libros, revistas y periódicos dispersos dando la apariencia de desorden.
En forma contigua a la Jefatura de la Sección, existe una sala de juntas124 carente de
tecnología y ocupada casi en su totalidad por una gran mesa; sin embargo parece que el
espacio es insuficiente porque cuando se tiene juntas de colegio se opta por realizarlas en uno
de los salones de la planta baja.
El edificio de graduados es un lugar limpio, tranquilo y muy grande. La sección de posgrado
sólo ocupa aproximadamente el 30% de las instalaciones, por lo que el 70% restante es
aprovechado por otras áreas de la UPIICSA.
Para conocer qué tanto influyen las características de las instalaciones de la SEPI en la
realización del trabajo del personal docente, les preguntamos ¿cuáles son los aspectos que le
ocasionan molestia en su lugar de trabajo? 9 docentes que representan el 37.5% contestaron
que no hay algo que les ocasione molestia; 7 (29.16%) manifestaron que en sus cubículos
tienen escasa iluminación; y 6 (25%) que el espacio del cubículo es muy reducido. Sin
embargo, los docentes también aclararon que las carencias antes mencionadas no interfieren
en lo absoluto en la realización de sus actividades.
En complemento a la pregunta anterior también preguntamos ¿Cómo le gustaría que fuera su
área de trabajo? 7 docentes que representan el 29% contestaron que su área de trabajo les
agrada tal como está; a 7 profesores (29%) les gustaría tener un cubículo más amplio; a 4
(17%) les agradaría contar con mejor iluminación en sus cubículos y finalmente a 3 (12.5%)
les gustaría contar con instalaciones eléctricas, telefónicas y de red bien localizadas.
124 Actualmente se ha acondicionado un salón del 2do. Piso del edificio de graduados, en el cual se realizan reuniones del personal académico y del Colegio de Profesores.
102
Por lo antes descrito podemos concluir que para el personal docente de la SEPI, las
instalaciones como artefactos pueden mejorarse (cubículos más amplios, mejor iluminación e
instalaciones eléctricas, telefónicas y de red bien localizadas), pero hasta el momento no han
repercutido en la realización y desarrollo de sus actividades, tampoco influyen en la
satisfacción en su trabajo.
b) Herramientas, tecnología.
Las herramientas que más se utilizan en la SEPI para el desarrollo de las actividades por parte
del personal docente son las computadoras personales y algunas veces los cañones.
De los profesores entrevistados 15 que conforman el 62.5%, consideran que los recursos
tecnológicos que se tienen en la Sección no son suficientes, comentan que hacen falta algunos
aparatos e instrumentos simuladores y de medición; software especializado para impartir
algunas materias; y salones debidamente equipados con los nuevos avances tecnológicos.
El otro 37.5% conformado por 9 profesores, opinan que los recursos tecnológicos que se
tienen en la SEPI son suficientes. Incluso un profesor comenta: “para lo poco que hacemos,
posiblemente hasta estamos sobrados en recursos materiales y tecnológicos.” Otro de los
profesores coincide con la opinión anterior y dice: “en este momento los recursos tecnológicos
son suficientes, creo que en Informática se requerirían equipos más especializados, digo con
una mejor maestría y líneas de investigación con intenciones claras… los de Ingeniería
Industrial ocuparían equipos simuladores, pero nuevamente eso sale de las necesidades de
investigación, porque si no hacemos investigación para que quiero equipo si no lo conozco y
no lo sé usar.”
Por otro lado, los 24 profesores entrevistados perciben que sus compañeros de trabajo cuidan
los recursos tecnológicos y, que en general hacen buen uso de ellos; sin embargo, consideran
que hace falta capacitación para poder usarlos y explotarlos en forma más óptima. De esta
manera 17 profesores que representan el 71% de los profesores entrevistados consideran que
los recursos tecnológicos con los que cuenta la SEPI no son debidamente aprovechados, que
hay un nivel de desperdicio muy grande. En este sentido afirman que muchos profesores no
saben utilizar la computadora y que únicamente la ocupan como procesador de texto y para
correo electrónico y algunos otros desperdician mucho tiempo navegando en Internet. Así un
profesor comenta: “Los recursos tecnológicos no son debidamente aprovechados, tenemos
103
cañones, laptops, computadoras y he visto que muchos de mis compañeros pierden el tiempo
en las computadoras…tenemos muchos salones y un auditorio que casi nunca se utiliza, no
hay conferencias, debates, entonces está mal aprovechado…menos de la mitad de los
profesores prepara clases en cañón, hay quien no sabe preparar material y saca acetatos,
inclusive de la misma copia del libro, es la libertad de cátedra. Sí tenemos los recursos
deberíamos de aprovecharlos”
c) Los servicios de la organización: proporcionados a los alumnos de las diferentes
maestrías y la realización de proyectos de investigación.
Tanto los alumnos como los proyectos de investigación cobran una gran relevancia, dado que
constituyen la razón de ser de la SEPI. Todos los docentes participan en mayor o menor
medida en el proceso de formación de los futuros Maestros en Ciencias, sin embargo no
ocurre lo mismo en lo que se refiere a los proyectos de investigación, en razón de que no todos
los profesores le dan la misma importancia.
La SEPI ofrece y aporta ambos servicios a su medio ambiente o entorno, por lo que es
importante conocer cómo describen los docentes a la SEPI.
En este sentido 20 docentes que representan el 83.3 % del total de los profesores entrevistados
en forma general describen a la SEPI como un centro académico que ofrece tres opciones de
maestría, que funciona pero, que podría funcionar mucho mejor, que cumple parcialmente con
las actividades asignadas según el Reglamento de estudios de Posgrado; 11 de los profesores
antes mencionados también opinan que la SEPI es una organización en proceso de
transformación, con grandes oportunidades y retos muy importantes; 2 (8.3%) docentes
argumentan que es simplemente un lugar en donde cada quien hace la lucha por lo que le
interesa; 2 profesores que también representan el 8.3% opinan que es una organización que
cuenta con estabilidad.
Hay diferentes argumentos de cada uno de los 20 profesores que describen a la SEPI como un
centro académico que cumple parcialmente con las actividades establecidas en el Reglamento
de Estudios de Posgrado, únicamente citaremos a tres de ellos:
“Es un círculo vicioso si no hacemos investigación, no hay ambiente académico. La mayoría
de los profesores se la pasan encerrados en sus cubículos leyendo literatura y repetimos lo
104
mismo, no se está oxigenando el proceso, la oxigenación es el ambiente académico, no hay
eso, entonces se va deteriorando, estancando, y hay mediocridad”
“Me parece que la Sección no tiene un nivel académico sobresaliente, ni lo que hacen los
alumnos es sobresaliente, ni su desempeño es sobresaliente… decir que hay profesores muy
competentes en su área tampoco. Hay cualidades que hacen que uno se sienta muy bien al
trabajar aquí, pero no porque haya gente de gran nivel de competencia. Me sorprende que la
competencia científica de los compañeros es bastante limitada. También hay un nivel de
tolerancia muy grande para el rigor académico que se les impone a los alumnos, muy flexible
y eso hace que los estudiantes no sientan la presión de pertenecer a un Posgrado.”
“Es una Sección con muchas bondades y potencial mal aprovechado.”
Y así como estos puntos de vista hay muchos otros, en términos generales la SEPI en estos
momentos es percibida por 17 (71%) profesores como una Sección en donde se está
desperdiciando el potencial que existe, ya que comentan no se están aprovechando
debidamente tanto los recursos humanos como los recursos tecnológicos con los que cuentan.
Consideran que hay elementos y condiciones para poder lograr un mejor nivel académico y,
dicen que tal vez lo que hace falta es ganas de hacer e interés por la Sección. Sin embargo, los
11 profesores que perciben que la SEPI se encuentra ante un momento interesante y decisivo
en un proceso de transformación con oportunidades y retos muy importantes, argumentan que
el hecho de que se haya incorporado personal docente joven a quienes llaman comúnmente
“los jóvenes” constituye una esperanza de que en un futuro empiecen a dar frutos y la SEPI
sea otra, de tal manera que se logre un alto nivel académico y de investigación. En tanto, 2
profesores opinan que hasta este momento no se ha visto esa revolución que normalmente
causan los jóvenes y permanecen incrédulos a que éstos transformen a la SEPI, un comentario
en este sentido es “se va a continuar con la misma inercia de “los maestros” que han estado
durante años, es decir que pasará el tiempo se harán viejos y finalmente actuarán como
nosotros, por lo que la SEPI permanecerá igual y no habrá ningún cambio.
105
d) Obras literarias (en el caso de la SEPI se refiere a los trabajos publicados)
En cuanto a los trabajos publicados de la Sección, se pueden considerar tanto los artículos
como los libros escritos por los docentes de la SEPI.
En lo que se refiere a los artículos normalmente se escriben de manera individual, aun cuando
también pueden ser escritos por dos o más profesores. En tanto que los libros representan un
trabajo invariablemente personal125. Los temas que se abordan son muy variados y la mayoría
de las veces están en función del área de interés o competencias de los autores.
Por la información recabada durante la entrevista nos percatamos de que los profesores que
han escrito libros y artículos conservan algún ejemplar, pero no hay un lugar físico asignado
en donde alguien más pueda consultar este material, de tal manera que el único que cuenta con
la información es el propio autor.
Anteriormente no había un listado en donde aparecieran los títulos de artículos, libros y algún
otro material que se haya escrito por parte del personal docente, en la actualidad todos los
títulos de los documentos que tienen que ver con la producción académica se pueden consultar
en la página de internet de la UPIICSA en su Sección de Posgrado.
Por otro lado, preguntamos a los profesores cuáles son las principales actividades que
desarrollan en la SEPI y las respuestas fueron: 12 (50%) docentes se dedican a la docencia e
investigación, 5 (21%) a la docencia y a otras actividades diferentes de la investigación, 3
(12.5%) a la docencia, investigación y escribir artículos, 3 (12.5%) a la docencia,
investigación, escribir libros y artículos.
e) Vestimenta, lenguaje y forma de comportamiento
Continuando con la descripción de artefactos, ahora hablaremos algunos aspectos en torno a la
vestimenta, al lenguaje y formas de comportamiento. Pudimos observar que la mayor parte de
los docentes visten de manera informal, el lenguaje que emplean es el propio de un académico,
en general se saludan con respeto y su trato es amable. Generalmente (sobre todo en presencia
de los alumnos) se hablan de usted y se dirigen unos a otros haciendo mención al título de
Maestro o de Doctor según sea el caso.
125 Últimamente con la participación de 6 docentes, se publicó un libro titulado Introducción a la Ingeniería Industrial. México: Grupo Editorial Patria, 2007.
106
En la Sección se puede percibir un ambiente tranquilo, de no problemas, hasta cierto punto
relajado, armónico; se observa que en general los docentes están contentos con las actividades
que realizan e inclusive es evidente que muchos de ellos permanecen en la Sección mucho
más tiempo del establecido dadas sus horas de nombramiento. En este sentido 15 (62.5%) de
los docentes manifestaron su gusto por la docencia y 6 (25%) su deseo de superación.
Para determinar qué es lo que los docentes perciben como una conducta laboral adecuada en la
SEPI, realizamos la siguiente pregunta: específicamente para la Sección ¿qué características
debe de tener una conducta laboral adecuada o correcta? 12 (50%) de los docentes consideran
que para la Sección una conducta laboral adecuada o correcta consiste en el cumplimiento de
las funciones propias de un académico, en tanto que otros 12 (50%) docentes consideran que
es actuar conforme a algunos valores y entre los más mencionados están la honestidad, la
transparencia, el respeto, la labor académica de grupo, dedicación y compromiso, ética,
responsabilidad, actitud, disponibilidad y libre expresión.
Por otro lado, los objetivos establecidos por las organizaciones tienen implícitas ciertas pautas
de comportamiento, de tal manera que hicimos la siguiente pregunta: ¿Cuáles son los objetivos
de la SEPI? 17 (70.83%) de los profesores argumentan que en la SEPI no hay objetivos
establecidos por escrito, de tal manera que no están claros y bien definidos, sin embargo aún
cuando dicen que no están por escrito 1 de estos profesores infiere que algunos objetivos
podrían ser: ofrecer programas de Posgrado en las áreas del conocimiento que se ofrecen en la
Licenciatura, hacer investigación y difusión, en tanto otros 2 profesores consideran que el
objetivo de la SEPI es graduar a un mayor número de alumnos.
Por otra parte, fueron 5 (20.83%) los profesores que no mencionaron si los objetivos de la
SEPI están o no por escrito. Para 2 de estos profesores el objetivo de la SEPI es cumplir con
las labores académicas de docencia, investigación y difusión; para otro profesor es graduar un
mayor número de alumnos y mantener a la vanguardia los planes y programas de las
maestrías, para otro de los profesores es impartir clases de maestría y mejorar la educación y
para otro es: graduar más alumnos y que haya más planta docente con estudios de Doctorado.
Como podrá observarse no hay uniformidad en las respuestas, sin embargo las que más se
mencionaron (3 y 4 veces respectivamente) como objetivo son: graduar a un mayor número
de alumnos y cumplir con las labores académicas de docencia, investigación y difusión.
107
También como parte del comportamiento del grupo pudimos observar que la mayor parte de
los cubículos de trabajo están muy cerca unos de otros; sin embargo, no se observa una
interacción continua o de frecuente comunicación y convivencia entre todos los profesores.
Como en toda organización en la SEPI existen grupos informales, de esta manera se observan
relaciones interpersonales más cercanas y afectivas al interior de cada uno de los grupos, por
lo que también en estos salen a relucir algunas expresiones coloquiales y con buen sentido del
humor.
Así a nivel de artefactos, uno de los significados del grupo es el respeto hacia los demás, pero
también el marcado “individualismo”, se comenta que de manera personal se hacen muchas
cosas y se siguen superando académicamente. Los miembros del grupo perciben que los
intereses individuales tienen mucho más peso que los intereses colectivos.
Se pidió a los docentes que mencionaran algunas de las actitudes que más prevalecen entre sus
compañeros de trabajo y las percepciones son las siguientes: 13 (54%) de los profesores
argumentan que en la Sección hay mucho conformismo, encasillamiento e inercia, 7 de estos
profesores también comentan que el egoísmo y recelo profesional de algunos de sus
compañeros impiden llegar a acuerdos; 4 (16.66%) opinan que hay actitudes de protagonismo
en algunos profesores; 6 (25%) opinan que sólo hay compañerismo entre grupos.
Otras opiniones menos generalizadas en cuanto a las actitudes que perciben en los miembros
del grupo son: tratar de buscar acuerdos en forma democrática, en general son buenos
compañeros, falta interés por formar grupos de investigación, compromiso, ganas de progresar
y hacer las cosas, se busca reconocimiento de los demás compañeros entre otras.
f) Ritos, rituales y ceremonias.
Recordemos que el Colegio de Profesores es la máxima autoridad de carácter consultivo para
la organización y desarrollo de los estudios de posgrado de las unidades académicas. De esta
manera en el Reglamento de Estudios de Posgrado en su artículo 82 establece que “el colegio
académico, los colegios de profesores y los cuerpos académicos celebrarán sesiones ordinarias
una vez al mes y extraordinarias cuando su presidente o al menos una tercera parte de los
miembros respectivos lo soliciten.”
108
También se deja de manifiesto que el quórum se integrará con la asistencia de la mitad más
uno de los miembros y las decisiones se tomarán por mayoría de votos. En caso de empate, el
presidente tendrá el voto de calidad.
En lo que se refiere a las convocatorias serán expedidas por el presidente con por lo menos
setenta y dos horas de anticipación para las sesiones ordinarias y con veinticuatro para las
extraordinarias.
Si en una sesión ordinaria no pudiera llevarse a cabo por falta de quórum, el presidente
convocará a una segunda reunión que tendrá carácter de extraordinaria.
En cada sesión se levantará un acta en la que se asienten los acuerdos de estos órganos
colegiados.
Como se puede observar las juntas de colegio corresponden a los ritos, rituales y ceremonias
del tipo formal; sin embargo también los hay del tipo informal como los festejos por
cumpleaños y los desayunos y comidas por motivo de algún nombramiento o reconocimiento.
4.2.1.2 El nivel intermedio (perceptible) de la cultura en la SEPI de la UPIICSA.
Después de describir los elementos que conforman el nivel artefactos, continuaremos con el
segundo nivel que corresponde a los valores, normas y reglas.
a) Valores.
Recordemos que los valores son las convicciones, las ideas, las aspiraciones que son lo
suficientemente aceptadas por consenso, para ser consideradas como válidas en la cultura de
un grupo. El conocimiento de los valores nos permite identificar o saber lo que es deseable o
no deseable para los miembros de un grupo y de la organización en general.
Los valores se traducen en filosofías, que conllevan a tener un patrón de comportamiento y en
cierta forma definen cuál es la mejor forma de conducirse y de trabajar en un grupo.
De esta manera haremos una descripción de este segundo nivel, de acuerdo a los valores que
identificamos al aplicar nuestro guión de entrevista.
Para identificar los valores se preguntó a los profesores si los valores de la SEPI están por
escrito o si simplemente se dan por entendidos. De los 24 profesores entrevistados, 15 (12.5%)
dicen que los valores de la SEPI no están por escrito que simplemente se dan por entendidos; 3
(12.5%) comentan que se encuentran implícitos en la Ley Orgánica del Instituto; 2 (8.33%)
109
profesores afirman que están por escrito en algún lado (pero no saben en donde); 1 (4.16%)
opina que están definidos en el código de conducta; 1 (4.16%) que están en el reglamento y 2
(8.33%) profesores desconocen si están por escrito o si se dan por entendidos. Al respecto, uno
de los profesores dice “yo creo que los valores se dan por entendidos, a mi me ha costado
trabajo, en cuanto voy platicando con mis compañeros me voy enterando, ellos me van
diciendo”. Otro profesor comenta: “los valores están escritos en el reglamento, aun cuando la
mayoría no los conocemos” un profesor más opina: “Los valores existen a nivel Politécnico,
pero no a nivel SEPI UPIICSA.”
La mayor parte de los profesores (62.5%) coincide en que los valores no están por escrito que
simplemente se dan por entendidos. En parte tienen razón; sin embargo, los valores
institucionales se encuentran implícitos en la Ley Orgánica del Instituto y explícitos en el
Código de Conducta del IPN. Podemos deducir que a excepción de 4 profesores no se tiene un
conocimiento claro de la existencia por escrito de los valores así como los documentos en los
que se encuentran.
Los 24 profesores entrevistados afirmaron que la SEPI como tal no cuenta con un manual o
documento específico en donde estos valores se expresen por escrito.
Por otro lado, el autor Mauro Rodríguez Estrada en su libro los valores, clave de la excelencia
argumenta: “Todo lo bueno y aceptable puede ser un valor … es por ello que la lista puede ser
interminable”126. En este sentido y particularmente hablando de la SEPI, nos percatamos tanto
por la observación como por la información obtenida mediante el guión de entrevista de los
diversos valores en uso y que de alguna manera son compartidos por la mayor parte de los
integrantes del grupo. De esta manera nos percatamos que una de las cosas que más agrada y
se percibe como buena por el grupo es el grado de libertad que se tiene para trabajar. Al
respecto la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en su artículo 3º fracción
VII establece “ Las universidades y las demás instituciones de educación superior a las que la
ley otorgue autonomía, tendrán la facultad y la responsabilidad de gobernarse a sí mismas;
realizarán sus fines de educar, investigar y difundir la cultura … respetando la libertad de
cátedra e investigación y de libre examen y discusión de las ideas…”127 En cuanto a este
valor los 24 profesores entrevistados expresaron con mucha satisfacción que ejercen
126 Rodríguez Estrada, Mauro. Los valores, clave de la excelencia … p12 127 Agenda de Amparo. Compendio de leyes, reglamentos y otras disposiciones conexas sobre la materia. 2003, p.5
110
plenamente la libertad de cátedra, que existe y ante todo se respeta la libertad de expresión, y
en general se tiene libertad para dedicarse (dentro de las actividades académicas) a lo que más
les gusta e interesa. También aclaran que esta libertad y en general el ambiente es mucho
mejor que en otras instituciones del IPN, e inclusive mejor que en el nivel licenciatura de la
propia UPIICSA, este último comentario lo hicieron 5 profesores que dan o han dado clases en
otros planteles del IPN incluyendo el nivel licenciatura de la UPIICSA. Este grado de libertad
se percibe como parte inherente al trabajo propio de un académico, el cual tiene características
muy particulares.
En relación a este punto, un profesor afirma: “puedo hacer lo que yo quiera…puedo estar
dando clases, investigar o escribir artículos”; Otro profesor opina: “me agrada la libertad
para hacer mi trabajo, en lo que se refiere a la SEPI pienso que en general hay un buen
ambiente de trabajo, agradable, no hay obstáculos, no tengo restricciones, sólo las que yo me
pueda imponer”; en tanto un profesor más dice: “ puedo hacer mi trabajo, sin tener un
capataz atrás de mi”; otro de los comentarios es:“El tipo de trabajo académico tiene
características especiales con condiciones de mucha libertad para ejercerlo, pocas
limitaciones e influencias de autoridades o de otro tipo de restricción” Otra opinión es: “El
trabajo académico tiene sus características diferentes a las de un administrador o a las de un
taxista, cada trabajo tiene sus peculiaridades, yo creo que éste está peleado con el reloj
checador, fuera de tus clases y reuniones es así, pero para lo cotidiano no deberíamos checar,
debería haber trabajo y autosupervisarnos colectivamente hacia delante y no con un reloj
checador, me parece antiacadémico”.
Otro comentario en este sentido es: “tengo libertad plena para hacer lo que yo quiero, hay
muy poca intervención de las autoridades, en cuanto a nuestro trabajo aquí haces casi lo que
te gusta, uno se desarrolla como quiere. Pero esta libertad no es en toda la escuela está más
particularizado en la SEPI”.
Cabe resaltar que en cuanto al grado de libertad que se tiene en la Sección, hay algo que nos
llama la atención y es el hecho de que 12 (50%) docentes de la SEPI consideran que hay muy
poca o mejor dicho casi nula autoridad en el estricto sentido de lo que la palabra significa. Los
profesores sienten que en general hay una mínima intervención de las autoridades, en este
sentido un profesor comenta “Si cumples con tu trabajo tú eres tu propio jefe, el jefe es un
facilitador, es el que trabaja”, otro de los docentes comenta: “Me parece que la jefatura de la
111
Sección en particular si puede alterar el trabajo, creo que está entendido que el Jefe de la
SEPI no es un jefe nuestro, no es alguien que te diga hoy tienes que hacer esto y mañana otra
cosa, al contrario es alguien que uno le plantea la necesidad que tiene y él parece que busca
la manera de resolverlo, y a mi me parece que así debe de ser, no alguien que diga este es el
plan que vamos a seguir y si no se hace castiga. Aquí cada quien vemos qué vamos a hacer y
le planteamos a él las necesidades. Hay cosas en las que si lo respetamos como jefe, por
ejemplo si necesitas salir, licencias, permisos y cosas de ese tipo, él tiene esas atribuciones y
capacidades. Yo sé de Secciones donde los Jefes utilizan su puesto como de control, y aquí yo
no sé de nadie a quien se le haya negado la asistencia a un evento, el desarrollar un trabajo o
no. Ni siquiera me imagino que quiera imponer algo. Parece que aquí ya se aceptó que el jefe
no tiene esas características, a mi me parece que en las condiciones en las que trabajamos
tener un jefe que quiera imponerse genera más conflictos, porque el tipo de trabajo que
desempeñamos nos hace autónomos”
Otro docente opina: “con las atribuciones que tiene el jefe de la SEPI tendría que hacer algo,
por el cargo y ponerlo a discusión y comentarlo”.
Como se puede observar estos dos últimos comentarios denotan un punto de vista
completamente opuesto a los anteriores. Es interesante, pero las opiniones de los docentes
están muy divididas en cuanto a la posición que debe o no asumir la persona que ocupe la
jefatura de la Sección.
Por otro lado, 3 (12.5%) profesores afirman que aunque están muy conformes con el grado de
libertad éste no ayuda a la Sección, porque argumentan que propicia incurrir en los abusos,
favoritismos y complacencias. Sin embargo, aunque este último comentario parezca
contradictorio, se puede observar que el grado de libertad es un valor practicado y muy
apreciado por los 24 docentes entrevistados, por lo que se trata evidentemente de un valor
compartido.
Otros valores que se pueden identificar en la Sección son el respeto y la diplomacia. En
cuanto al respeto el Código de Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública
Federal lo define así: “El servidor público debe dar a las personas un trato digno, cortés,
cordial y tolerante. Está obligado a reconocer y considerar en todo momento los derechos,
112
libertades y cualidades inherentes a la condición humana.”128 En la SEPI se percibe un alto
grado de respeto entre los profesores, se respeta el trabajo y el espacio de cada uno de ellos,
así como las diversas opiniones (se esté o no de acuerdo), y en cuanto a las interrelaciones
personales se observa que en general son cordiales y diplomáticas, e inclusive, normalmente
cuando un profesor se dirige a otro hace alusión al grado académico, que bien puede ser de
Maestro o de Doctor. Esta forma de actuar contribuye en gran medida para mantener la
armonía que hasta el día de hoy se tiene en el ambiente laboral. En este sentido, un profesor
comenta: “el respeto se da y a veces demasiado, deberíamos de ser más proactivos y
autocríticos, más sociables, organizar y desarrollar trabajo en equipo”. Ahora bien, en
cuanto a la diplomacia otro profesor opina: “los profesores con más tiempo en la Sección no
actuamos por impulso, pensamos para decir algo, en este sentido a los “jóvenes” les falta un
poco de experiencia, aun cuando considero que hay apertura y honestidad.”
Continuando con los valores, la honestidad y la transparencia también están presentes en la
SEPI. En relación a la honestidad el Código de Ética de los Servidores Públicos de la
Administración Pública Federal dice: “El servidor público debe actuar con honestidad,
atendiendo siempre a la verdad. Conduciéndose de esta manera, el servidor público fomentará
la credibilidad de la sociedad en las instituciones públicas y contribuirá a generar una cultura
de confianza y de apego a la verdad.”129 ” En cuanto a la transparencia el mismo Código dice:
“El servidor público debe permitir el acceso a la información gubernamental, sin más límite
que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad de los particulares
establecidos por la ley.”130 En relación a estos valores los 24 profesores entrevistados opinan
que los miembros de la SEPI actúan con honestidad, porque comentan que hasta este
momento no se tiene conocimiento de algún profesor que esté o haya estado involucrado en
alguna situación de corrupción o ilegal. En este sentido uno de los profesores comentó “una
de las cosas de las que uno se siente orgulloso y tranquilo es que en la SEPI no hay
situaciones ilegales, en ningún caso es gente que haga o incurra en cosas irregulares o
ilegales.” En apoyo a esta opinión otro de los profesores dice: “En la SEPI hay un código no
128 Código de Ética de lo Servidores Públicos de la Administración Pública Federal, incluido en el Código de Conducta de los trabajadores del Instituto Politécnico Nacional. Secretaría de Administración. Dirección de Recursos Humanos. p.25 129 Ibid. pp. 22, 23 130 Ibid. p. 23
113
escrito que exige nunca faltar a clases, hasta el momento no ha habido un caso de corrupción
(que se sepa) hay ética y responsabilidad”.
Otro valor que se hace presente en la Sección es el desarrollo profesional y la superación
académica que en el Código de Conducta del IPN está escrito de la siguiente manera “ debo
procurar mi actualización, formación y capacitación integral, así como la de mis compañeros,
para obtener una cultura de servicio y propiciar la innovación en el ámbito laboral …
mantener actualizados mis conocimientos y fortalecer mis actitudes para cumplir las funciones
encomendadas y orientar el trabajo al logro de los objetivos y metas institucionales ...brindar
al personal las facilidades necesarias para asistir a cursos de capacitación, actualización,
siempre que no afecte al desempeño laboral.”131 En cuanto a este valor a continuación
citaremos algunos comentarios interesantes hechos por los profesores:
“Me agrada que uno se puede desarrollar independientemente, que realmente aquí trabaja y
se sigue preparando el que así lo desea.”
“La SEPI es un lugar donde cada quien hace la lucha por lo que le interesa”; “En la SEPI
para la superación académica y desarrollo profesional no hay obstáculos, todo depende de
cada uno.”
Por las opiniones antes descritas es evidente que cada uno de los profesores busca su propio
desarrollo de manera independiente y, el hecho de que no haya obstáculos o limitaciones,
aunado al apoyo que reciben del Jefe de la Sección para su superación y desarrollo, hace
posible que los profesores escalen hasta el nivel que desean. Por otro lado, es muy notorio el
marcado interés que se tiene por mejorar de manera individual, al respecto 15 (62.5%)
docentes comentaron que buscar la superación académica es importante porque en base a ésta
se obtienen puntos y así se mejora económicamente; es decir, a mayor número de puntos
acumulados hay más becas y en consecuencia un mayor ingreso económico. En general, se da
prioridad a los intereses individuales, y se deja en segundo término el bienestar colectivo.
131 Código de Conducta de los Trabajadores del Instituto Politécnico Nacional. Secretaría de Administración. Dirección de Recursos Humanos. p. 21
114
Cabe mencionar que quien tiene un ingreso económico bajo trata de trabajar más para obtener
puntos y percibir un ingreso mayor; sin embargo, hay quienes ya tienen resuelta su situación
económica porque a través de su esfuerzo de varios años han acumulado puntos y han
obtenido la categoría más alta que da el Instituto.
En cuanto al valor de desarrollo profesional y superación académica 15 de los profesores
que representan el 62.5 % de los docentes entrevistados opinan que en general no se busca el
bienestar colectivo de la SEPI, algunos comentarios en este sentido son:
“entramos a la etapa de sobrevivir con el mínimo esfuerzo”; “se mantiene un patrón de
trabajo en donde cada quien encuentra su confort, se quedan en la hamaca.”
“En el sentido negativo me admiro de uno que otro profesor de ¿cómo es posible que ande por
aquí, es decir que pertenezca al Posgrado?.”
“Si tú me preguntas como te ves a largo plazo yo te lo puedo decir, pero si me preguntas de la
SEPI no sabría contestarte.”
Otro de los valores que se perciben en la SEPI es el de seguridad en el empleo, que a
diferencia de la iniciativa privada el personal docente no está preocupado por la posibilidad de
perder su empleo, y en cambio se tiene una mayor tranquilidad en el trabajo, estabilidad y
permanencia, con lo que se logra trabajar más a gusto y con un menor nivel de estrés. De igual
manera, este valor es un valor compartido, dado que los 24 profesores entrevistados
argumentan tener seguridad y tranquilidad en lo que a su empleo se refiere.
Al trabajar en la SEPI se ha desarrollado otro valor que es el de la satisfacción profesional,
económica y social. 16 (66.66%) de los 24 profesores entrevistados están totalmente
satisfechos de la manera en que la SEPI ha cubierto con su expectativa profesional; mientras
que 8 (33.34%) no están satisfechos. 15 (62.5%) profesores consideran que también la SEPI
cumple completamente con su expectativa económica, en tanto que los 9 (37.5%) restantes
comentan que dicha expectativa está cubierta sólo de manera parcial; y en cuanto a la
expectativa social los 24 profesores se encuentran totalmente satisfechos, sobre todo por el
grado de flexibilidad que se tiene, comentan que es un trabajo bastante noble, no esclavizante,
115
en donde cada uno puede organizar su tiempo de la manera que le parezca más adecuada. Un
profesor opina “el horario que tengo me permite mantener mi vida social y familiar.” Otro
profesor dice: “El horario nos lo ponemos nosotros, seguramente estamos más tiempo del que
estrictamente se requiere, pero inclusive es un buen indicador.”
El reconocimiento es otro de los valores organizacionales en la SEPI, se les preguntó a los
profesores ¿En qué forma se reconoce o se valora el esfuerzo y los logros de los integrantes de
la SEPI?. A esta pregunta 14 (58%) docentes respondieron que dentro de la SEPI no hay nada
establecido (mecanismos específicos) con los que se reconozca el esfuerzo y los logros, opinan
que el reconocimiento se da a nivel Instituto, por los resultados alcanzados (medidos en
número de puntos, debidamente documentados) y se otorga un apoyo económico en forma de
becas. Por otro lado 10 (42%) docentes opinan que el reconocimiento al esfuerzo y al logro se
hace de manera informal y pública en las Juntas de Colegio.
Algunos comentarios en cuanto a este valor son:
“se reconoce en el nivel de ingreso, en forma estrictamente económica el sistema dice que
quien mas puntos haga tiene becas de mayor monto.”
“yo creo, que en forma específica no existe eso, en forma implícita si existe sobre todo en las
reuniones de colegio si alguien tiene éxito en algo se dice en el colegio y es un reconocimiento
público. Cuando ocurre algo que es importante para el profesor y para la SEPI se dice en el
colegio.”
“No hay un reconocimiento explícito, no hay expresión positiva o negativa hacia el trabajo, el
problema es que quien ostenta el puesto somos compañeros y entonces hay complacencia.”
“Depende del tipo de logro, en realidad yo no diría que hay grandes logros, yo creo que el
respeto es el más importante, hay a quien se le reconoce porque ha hecho algo, es distinto por
ejemplo no se toma en cuenta de la misma manera la opinión de alguien que merece respeto,
que de los demás. Se asume ciertos méritos y el trato es diferente. Hay otros estímulos se dan
felicitaciones públicas en el Colegio para quien ha hecho algo. No podría hablar de
privilegios pero el reconocimiento no es similar, hay diferencias.”
116
“Yo creo que es relativo, no es que se obstaculice porque también es cierto que si se
reconoce, pero se podría reconocer más. Ejemplo: En la SEPI hay un profesor que es el que
tiene más libros publicados en editoriales reconocidas. Si tú vas a eventos nacionales el
profesor que reconocen de la UPIICSA inmediatamente es a él, y aquí dentro de la Sección no
se ha dado un reconocimiento, no para que te pongan en un pedestal sino por lo menos para
que los alumnos sepan que tienen profesores que publican.”
“A través de mecanismos institucionales como becas, todos los esfuerzos deben de estar
documentados, es un trámite burocrático, dentro de la SEPI no hay tal reconocimiento.”
“No hay un estándar, no hay algo regular, no hay la palmadita algo estructurado ni siquiera
cuando revelan los resultados por evaluación de los profesores, mejor algunos de tus
compañeros se dan cuenta y te lo dicen.”
Con fundamento en las opiniones de los docentes podemos deducir que dentro de la SEPI no
hay mecanismos establecidos de tipo formal para reconocer el esfuerzo y el logro de los
integrantes del grupo. 10 (42%) de los profesores comentan que dependiendo del tipo de logro
se hace un reconocimiento de tipo informal que se hace público en el Colegio. De los 10
profesores en cuestión 6 perciben que el reconocimiento no es igual ni con la misma
intensidad para todos, en razón de que manifiestan que hay preferencias y favoritismos. 14
opiniones que representan el 58% consideran que el reconocimiento oficial al trabajo, esfuerzo
y logros es el que se da a nivel Instituto Politécnico Nacional, el mecanismo a través del cual
se proporciona es mediante un estímulo económico a través de diferentes becas. “El Instituto
Politécnico Nacional cuenta con un reglamento de distinciones al mérito politécnico mediante
el cual se establecen los requisitos y procedimientos para otorgar reconocimientos a lo más
destacado de su comunidad.”132
Otro de los valores en la SEPI es la democracia que invariablemente se practica en las Juntas
de Colegio. En estas juntas se tratan todos aquellos asuntos que tienen que ver con el
funcionamiento de la Sección. Como en todo grupo de trabajo se discuten diferentes temas
relacionado con el trabajo que se lleva a cabo y, desde luego se manifiestan diferentes puntos
132 Memoria Histórica de la UPIICSA 1972- 2002. p.63
117
de vista, posturas y argumentos lo que hace difícil llegar a un consenso. Para resolver estas
controversias se recurre a la votación y es así como se toman muchas decisiones.
Los 24 profesores entrevistados manifiestan un completo agrado por los valores descritos
anteriormente; consideran que tienen un buen trabajo, que éste es serio y; en general cuentan
con condiciones materiales aceptables para desarrollarlo, 6 (25%) de ellos dicen que si les
pagaran un poco más sería “el trabajo perfecto”.
Cabe mencionar que 18 (75%) de los 24 profesores entrevistados expresan que en términos
generales su estancia en la SEPI ha sido agradable, placentera y en algunos casos muy
interesante y satisfactoria por los logros y enriquecimiento académico obtenidos; para 1 (4%)
de los profesores su estancia ha sido regular porque dice ha tenido altibajos y, 2 (8%) docentes
expresan que su estancia en la SEPI ha sido un poco decepcionante, que no es lo que ellos
esperaban y para 3 (13%) su estancia en la SEPI en un principio fue difícil y últimamente es
más relajada.
En general los profesores manifiestan estar satisfechos tanto con el ambiente de trabajo como
con las actividades que realizan.
Normas y reglas.
De igual forma que los valores, las normas y las reglas también son elementos del nivel
intermedio de la cultura. Como hemos mencionado las normas y reglas hacen posible el dirigir
la conducta de los miembros de la organización, a lo que ésta considera indispensable (en el
marco de la legalidad) para guardar el orden interno y cumplir con sus objetivos. Desde luego,
las reglas y las normas regulan la conducta individual y colectiva, y en gran medida
contribuyen a lograr una convivencia humana armónica, en el entendido que sí se desea
pertenecer a una organización hay que sujetarse a sus lineamientos, de lo contrario será
acreedor a algún tipo de sanción o bien dejará de pertenecer a ésta.
En la SEPI la conducta del personal docente esta regulada por:
• La Ley Orgánica del IPN.
• El Reglamento Interno del Instituto Politécnico Nacional.
• El Reglamento de Estudios de Posgrado del IPN.
118
• El Reglamento de las condiciones interiores de trabajo del personal académico del
Instituto Politécnico Nacional.
El artículo 7 del Reglamento Interno del IPN dice: “La Ley Orgánica, el presente Reglamento,
así como los reglamentos específicos, acuerdos y demás disposiciones, que en el ejercicio de
sus atribuciones emita el director general, constituyen el orden normativo interno del Instituto.
El incumplimiento de estas disposiciones generará la aplicación de las sanciones establecidas
en cada caso.”133
En lo que respecta al Reglamento de Estudios de Posgrado del IPN en sus artículos primero y
segundo establece: “ El presente Reglamento tiene por objeto establecer las normas para la
planeación, coordinación, organización, operación y desarrollo de los estudios de posgrado
que se imparten en el Instituto Politécnico Nacional, así como de aquellos que se imparten de
manera conjunta con otras instituciones educativas del país o del extranjero. Las disposiciones
de este Reglamento son de observancia obligatoria en el Instituto Politécnico Nacional y su
aplicación y vigilancia corresponde a la Secretaría de Investigación y Posgrado del propio
Instituto, quien emitirá las políticas, programas y lineamientos necesarios para la aplicación,
interpretación y cumplimiento del mismo”134
En lo que respecta al Reglamento de las condiciones interiores de trabajo del personal
académico del Instituto Politécnico Nacional es muy específico en cuanto a los lineamientos
que contiene; sin embargo, para efectos de este trabajo los vamos a mencionar a grandes
rasgos: Definición y funciones del personal académico; personal académico, clasificación y
requisitos; admisión, nombramiento y adscripción; derechos y obligaciones; jornadas y
horarios de trabajo; promoción; año sabático; salario; descansos y vacaciones; licencias y
permisos; cambio de adscripción, permutas y comisiones; sanciones, estímulos y recompensas;
suspensión y terminación de las relaciones laborales y el recurso de reconsideración.
133 Ley Orgánica y Reglamento Interno. Cuadernos de Legislación Politécnica 1. IPN. p. 67 134 Acuerdo por el que se expide el Reglamento de Estudios de Posgrado del IPN, Junio 2006.
119
4.2.1.3 El nivel que corresponde al núcleo (supuestos básicos) de la cultura en la SEPI de
la UPIICSA.
Una vez hecho el análisis de los niveles externo e intermedio de la cultura en donde
explicamos cada uno de sus elementos, ahora examinaremos el último nivel que corresponde a
los supuestos básicos o también llamado por algunos autores como el núcleo de la cultura.
Según los autores Edgar Schein y Consuelo García de la Torre corresponde al nivel más
profundo de la cultura o como argumenta Richard Daft 135 es el nivel invisible de la cultura.
Los tres autores argumentan que este nivel corresponde a la manera de pensar, de sentir y de
actuar del grupo, que es lo que verdaderamente les da identidad. En otras palabras, de acuerdo
a las creencias el ser humano crea un cuadro de representaciones y de interpretaciones que
ante el grupo se pueden calificar como correctas e ideales. Por otro lado, como ya se mencionó
en el marco teórico, las ideas y las creencias se derivan de la solución continua de los
problemas del grupo; es decir, son respuestas que se han repetido continuamente y por tanto ya
no son cuestionadas o debatidas por el grupo considerándose como correctas y válidas. Es por
esto que los supuestos básicos corresponden a la esencia de la cultura.
De tal forma, que con base en los supuestos básicos (Cuadro No. 4 presentado en la página
92) los individuos perciben a la organización y a su entorno de acuerdo a 7 categorías
principales: Creencias fundamentales en relación a los fundadores, la naturaleza de la realidad
y la verdad, la naturaleza del tiempo, la naturaleza del espacio, la naturaleza del género
humano, la naturaleza de la actividad humana y finalmente la naturaleza de las relaciones
humanas. En este orden de ideas los supuestos se convierten en lo que se denomina como
patrón de comportamiento organizacional.
A continuación describiremos a cada uno de los supuestos básicos:
135 Citado por PARIENTE Fragoso, José Luis. Teoría de las organizaciones: un enfoque de metáforas. México: Miguel Ángel Porrúa, 2001.
120
1) Creencias fundamentales en relación a los fundadores y héroes.
En relación a los fundadores podemos decir que los miembros de la SEPI no tienen un claro
conocimiento en relación a quién o quiénes la fundaron y las circunstancias de su creación. De
los 24 profesores entrevistados sólo 8 (33%) conocen esta información, 5 (21%) tienen una
idea y 11 (46%) desconocen quiénes fueron los fundadores y las circunstancias en que se creó
la SEPI.
En función de los resultados anteriores se deduce que para 16 (67%) profesores estos datos y
acontecimientos no son importantes.
En lo que respecta a los héroes Deal y Kennedy136 argumentan que en la cultura
organizacional vigorosa no pueden faltar los héroes. Dado que estos desempeñan un papel
muy importante en la cultura corporativa porque promueven, representan y dan vida a los
valores organizacionales. Recordemos que el héroe es una persona que por sus actitudes y
logros llega a ser admirada y respetada por sus compañeros; impacta y ejerce una fuerte
influencia en los demás, representando un ejemplo o modelo a seguir.
Por la información recabada mediante el guión de entrevista nos pudimos percatar que en la
SEPI hay profesores que por su desempeño y logros son admirados por 8 de sus compañeros;
sin embargo, no al grado de identificarlos como héroes. En la SEPI no hay héroes.
2) La naturaleza de la realidad y la verdad.
En este punto describiremos cómo los miembros del grupo perciben a la SEPI. A continuación
presentamos únicamente 5 comentarios, dado que estos engloban las diferentes opiniones de
los profesores.
“La SEPI es un posgrado del Politécnico que cumple parcialmente con las actividades
asignadas según el reglamento general del Politécnico, que tiene muy poca relación con el
exterior, la única relación que tenemos con el exterior son los alumnos, no hay investigación
de las empresas reales y así va a seguir …”.
“ Lugar muy agradable para trabajar, es un organismo que no tiene filtros exigentes en
cuanto a perfiles, vocación, pero definitivamente con mejores posibilidades que en la
136 Deal T.E. y A.A. Kennedy, op. cit. p. 63
121
licenciatura de la UPIICSA porque hay mayor número de buenos elementos, no hay
obstáculos los resultados dependen de ti.”
“La SEPI está en un momento interesante, que yo diría decisivo y lo digo por los “jóvenes” si
logramos como SEPI que los jóvenes echen raíces, la SEPI tiene futuro de lo contrario la
SEPI no tiene futuro… los jóvenes son la esperanza, la renovación. Pero a largo plazo, si
sigue igual no se va a caer, pero seguiremos estancados.”
“La SEPI es una Sección carente de muchas de las actividades que debe de desarrollar, pero
con mucho potencial no aprovechado, el hecho de que seamos Politécnicos y tengamos tanto
talento reunido aquí, y que por historias entre los profesores no se pueda dar esa sinergia
para desarrollar algo, a veces es triste.”
“En estos momentos no hay diferencia con otros momentos es simplemente un lugar donde
cada quien hace la lucha por lo que le interesa.”
En resumen 20 (83.3%) de los docentes perciben a la SEPI como un centro académico que
ofrece tres opciones de maestría, que funciona, pero que podría funcionar mucho mejor, es
decir, comentan que la SEPI trabaja con algunas deficiencias. Sin embargo 11 de estos 20
docentes también opinan que la SEPI es una organización que está en un momento interesante,
decisivo y en proceso de transformación, con grandes retos y oportunidades. Los comentarios
en este sentido son:
La SEPI es un centro académico que ofrece tres opciones de maestría, que funciona,
pero que podría funcionar mucho mejor.
La SEPI cumple parcialmente con las actividades asignadas de acuerdo al Reglamento
de Estudios de Posgrado del Instituto.
La SEPI es un Posgrado con muy poca relación con el exterior, no existe la vinculación
con las empresas.
La SEPI es una Sección con muchas bondades y potencial mal aprovechado.
La SEPI es simplemente un lugar donde cada quien hace la lucha por lo que le interesa.
La SEPI es un organismo que no tiene filtros exigentes en cuanto a perfiles y vocación
de su planta docente.
122
En tanto 2 profesores que representan el 8.33% perciben a la SEPI como una organización que
cuenta con estabilidad, otros 2 (8.33%) profesores opinan que es un lugar donde cada quien
hace la lucha por lo que le interesa.
Como se puede observar los profesores están concientes de que la SEPI no funciona de
manera adecuada, y tienen confianza en que el futuro será mucho mejor, en que la Sección va
a cambiar y, agregan que en este proceso de mejoría es vital la participación de los docentes
“jóvenes”.
En general se concibe al Instituto Politécnico Nacional como una Institución noble y
particularmente a la SEPI como un lugar en donde no hay obstáculos, sino al contrario el Jefe
de la Sección se mantiene abierto y flexible para apoyar y brindar oportunidades al personal
para que se siga superando y desarrollando. En este sentido 18 (75%) de los profesores
comentan que el principal beneficio que han encontrado al trabajar en la SEPI es la superación
académica y el desarrollo profesional; en tanto 6 (25%) consideran que las buenas condiciones
laborales ha sido el principal beneficio.
En lo que se refiere a los objetivos de la SEPI, 17 docentes que representan el 70.83%
argumentan que no hay objetivos escritos, por lo que no están claros y bien definidos; 5
docentes mencionaron diversos objetivos. En este sentido también 22 (91.66%) de los
docentes perciben que es difícil estimar el grado en el que se cumplen los objetivos porque
afirman que no hay estándares establecidos para poder medir los resultados.
3) La naturaleza del tiempo.
Los supuestos sobre la naturaleza del tiempo se refieren a la orientación que tiene cada cultura,
grupo u organización en relación al presente, pasado o futuro. Antes de determinar qué
orientación en cuanto al tiempo tiene la SEPI en este momento, haremos algunas reseñas de la
SEPI de antes, es decir de lo que fue en el pasado; de lo que es en el presente; y de lo que se
espera sea en el futuro. 3 (12.5%) de los profesores con más antigüedad en la SEPI nos
platicaron que en sus inicios la SEPI pasó por momentos muy difíciles, uno de estos
profesores comentó “Los años de 1983 a 1985 y de 1987 a 1990 fueron años especialmente
tormentosos para la Sección, porque quienes ocuparon las Jefaturas de la SEPI eran muy
propensos por los barberos y tomaban decisiones que no eran lo mejor para la Sección.” Otro
profesor nos dijo “los primeros años fueron difíciles, de integración, algunos docentes no
123
duraron mucho tiempo, el propio fundador duró un año. En el año 1990 comienzan a
implantarse medidas que mejoraron el funcionamiento de la SEPI y empezaron a verse
resultados más concretos… durante los primeros diez años de la Sección hubo demasiada
rotación de profesores” Un profesor más comentó: “Antes de 1990 no había mucho interés
por la Sección, es decir la cabeza estaba más interesada en sus proyectos de investigación
personales. Hubo una época en que los jefes no se interesaban mucho, aunque estaban aquí
todo el día y veían la cosas que salían y las resolvían pero nada mas... los últimos jefes han
estado aquí pendientes.”
De acuerdo a las opiniones anteriores podemos notar que 3 (12.5%) de los docentes con más
antigüedad en la SEPI perciben que los primeros años (1973 a 1990) de la Sección fueron
difíciles, sobre todo porque comentan que fueron años de integración, años en que los jefes
mostraban desinterés por la Sección y por tanto no la apoyaban, se hacía muy evidente que
sólo se preocupaban por sus intereses personales. En cuanto a la planta docente de ese
entonces, 2 (8%) profesores (que en aquélla época no formaban parte de la planta docente de
la SEPI) se refieren al pasado de la SEPI como la “época de gloria” porque consideran que
había más calidad en las maestrías y algunas opiniones en este sentido son:
“una de las cosas que admiro de la SEPI es su pasado, su historia, tuvo a grandes
investigadores y académicos, lo que deseamos es que se replique de alguna u otra forma para
alcanzar la grandeza que tuvo alguna vez, se desea que se alcance ese nivel, al menos es mi
deseo.”
“Antes las maestrías de la SEPI tenían un gran reconocimiento y prestigio, tenían una planta
académica muy competente, estudiar una maestría aquí era verdaderamente difícil.”
Ahora bien, de acuerdo a los comentarios del personal docente, ubican que el pasado de la
SEPI termina en el año de 1990, comenzando un nuevo período en donde dicen se empiezan a
dar algunos cambios importantes. De 1990 a la fecha, la Jefatura de la Sección ha sido
ocupada por tres personas. A continuación haremos un breve resumen de cómo los miembros
de la SEPI perciben la gestión de cada una de estas últimas tres administraciones, y cómo ha
repercutido en el ambiente laboral.
Empezaremos con la Administración que comprende los años de 1990 a 1997, 5 (21%) de los
profesores comentan que esta Administración se caracterizó por tener una filosofía de dejar
124
hacer, no había limitantes tampoco imposiciones, se trabajaba a gusto, había un buen ambiente
de trabajo, había un marcado interés por el aspecto académico, preocupación por el número de
estudiantes y por tanto entraban más alumnos a estudiar la maestría, se daba suma importancia
a la organización interna y a la participación en proyectos de investigación.
En cuanto a la Administración que abarca los años de 1997 a 2002 se comenta que se dio un
mayor interés a los programas de maestría, en razón de que se definía un poquito más el
rumbo de cada maestría; con respecto a esta administración un profesor dice: “El Jefe tenía
mayores iniciativas para generar trabajo, tenía la capacidad para dar alternativas y
soluciones a los coordinadores de las maestrías.” Otro profesor comenta que había una clara
preocupación por la relaciones con el exterior, sin embargo 4 (17%) profesores opinan que el
período en cuestión fue muy difícil, lo catalogan como un período “negativo para la Sección”,
argumentan que se rompió la armonía, que el ambiente era de mucha tensión, e incluso se
llegó (particularmente con uno de los profesores) a las faltas de respeto; también manifiestan
que hubo algunos obstáculos para el desarrollo del trabajo, uno de ellos era que toda la
documentación tenía que ser revisada por el Jefe antes de ser turnada a otros departamentos, lo
que ocasionaba que muchas veces los departamentos involucrados no tuvieran la información
oportunamente.
Finalmente en cuanto a la Administración del año 2002 a la fecha, 11 (46%) de los profesores
perciben que se trata de un periodo próspero, de dejar hacer, sin imposiciones de alguna
índole, hay apertura para el cambio, se escucha al personal y se le brinda todo el apoyo, y ha
habido una preocupación constante por la sistematización de la información, así como un gran
interés por la calidad del egresado; en lo que se refiere a este último aspecto se ha implantado
un filtro de selección de aspirantes a la maestría, el cual consiste en un examen que aplica el
CENEVAL. 4 (17%) de los profesores comentan que en la actualidad las relaciones humanas
entre los profesores han mejorado mucho, pero que todavía no se llega al nivel de armonía que
se tenía en el periodo que comprende aproximadamente los años 1990 a 1997. También 2
(8%) de los profesores comentaron que “el año 2003 a 2004 fueron años muy difíciles,
pesados, problemáticos, de crisis en todos los aspectos, la política de la Institución afectó el
funcionamiento académico, se contaminaron algunas actividades académicas por cuestiones
de política interna.” Por otro lado, 6 (25%) de los profesores consideran que en fechas
recientes la SEPI sigue enfrentando momentos difíciles, principalmente debido a la crisis en
125
las maestrías de Ingeniería Industrial e Informática. En la primera se ha reducido
considerablemente la matrícula, en el último año ha tenido entre 3 y 4 alumnos, por lo que en
fechas recientes hay más profesores que alumnos. En la segunda también ha decrecido la
matrícula aunado a que hay carencia de profesores de tiempo completo.
En lo que se refiere al tiempo presente, no hay uniformidad en cuanto a las preocupaciones de
los docentes, a 11 (46%) profesores les preocupan cosas completamente diferentes entre si; a 4
(16.66%) profesores les preocupa la poca demanda de la maestría en Ingeniería Industrial, a 3
(12.5%) la edad de la planta docente y la administración del conocimiento, a 3 (12.5%) la
planeación estratégica y para otros 3 (12.5%) profesores no hay algo de la SEPI que sea de su
preocupación.
Para tener más información acerca de cómo los docentes perciben el presente de la SEPI,
también preguntamos ¿cuáles son los objetivos de la SEPI?. La respuesta de 17 (71%)
profesores fue que no hay objetivos claros y tampoco están definidos por escrito, no existe una
planeación estratégica, se trabaja al día, las cosas se van resolviendo como van surgiendo; en
tanto que 7 (29%) docentes mencionaron objetivos diferentes, por lo que podemos deducir que
efectivamente no hay objetivos homogéneos.
En cuanto a los profesores que opinan que en la SEPI no hay objetivos bien definidos, también
comentan que ésta es la razón de que no estén caminando hacia una misma dirección, por lo
que cada quien hace lo que puede y lo que cree que es lo más correcto.
En relación a los objetivos de la SEPI a continuación mencionamos sólo 5 de los comentarios
hechos por los docentes:
“Los objetivos no están claros, tal vez los de corto plazo si, es decir cuándo iniciamos el
semestre, qué vamos a hacer en él, cuántos proyectos están caminando, incrementar la
matrícula de graduados etc. Pero no ocurre lo mismo para los objetivos de mediano y largo
plazo”.
“En la SEPI trabajamos al día, nuestro trabajo es de apaga fuegos, tenemos el problema que
nos ha hecho falta una planeación a corto, mediano y largo plazos. Hemos trabajado en
algunas cuestiones pero no le hemos atinado, no hemos llegado al fondo de los problemas.
Existen pocos alumnos y una baja tasa de graduación. Creo que el primer paso es la
planeación”.
126
“Cuando llegué a la Sección, empecé a trabajar como yo quise sin ninguna meta,
colectivamente no sabemos a dónde queremos llegar, yo individualmente si sé a dónde quiero
llegar”.
“Yo creo que los objetivos no están claros o escritos, pero pienso que esos objetivos se
derivan de los tres programas de maestría…”.
“Aquí nunca ha habido planeación a largo plazo, debemos enfocarnos a ello, es
responsabilidad de todos, no nada más del Jefe… no es fácil porque el futuro de la SEPI a
largo plazo implica que todos tenemos que hacer algo … porque la SEPI somos todos, es por
eso que debe haber consenso, votación y decidir nos vamos por aquí y, eso no es sencillo ni
aquí ni en ningún lado”.
En relación a los objetivos organizacionales Mauro Rodríguez en su libro los valores clave de
la excelencia dice: “Las empresas sanas no sólo tienen objetivos claros, sino también las
estrategias y técnicas que los llevarán a la práctica. Los objetivos son el “qué” las estrategias y
tácticas el “cómo”. Y además, los tienen por escrito”137
Ahora bien, en relación a las tres administraciones antes descritas un profesor comenta “No
hay un administrador perfecto, cada jefe ha tenido una debilidad.” en tanto otro profesor
dice: “ha habido cambios de estilo, pero nunca ha habido dirección.”
Los profesores coinciden en que en la SEPI nunca ha habido un proyecto a largo plazo, no se
sabe hacia donde se dirigen los esfuerzos. Al respecto un profesor opina “no veo mucha
diferencia entre cada uno de los periodos, algunas veces creo que hay un poco de retroceso.”
Por otro lado, 7 (29%) docentes no opinaron acerca de cuál ha sido el periodo más favorable o
desfavorable para la SEPI, porque argumentan no conocer los indicadores (número de
graduados, artículos publicados, libros escritos, proyectos de investigación etc.) y tampoco
tienen información estadística al respecto.
137 RODRÍGUEZ Estrada, Mauro. Los valores clave de la excelencia. México: Mc Graw Hill, 1992. p. 57
127
10 (41%) de profesores los profesores expresan que siempre han disfrutado su estancia en la
SEPI, independientemente de quien esté a cargo de la Jefatura, en este sentido aseguran que
sus actividades no se ven afectadas de ninguna manera. Mientras que 11 (46%) docentes
consideran que el periodo que más han disfrutado es aproximadamente del año 2002 a la
fecha, 3 (13%) han disfrutado más su estancia en el periodo que comprende los años de 1990 a
2007. Cada profesor mencionó los factores que contribuyeron para que su estancia sea
agradable, entre los principales se mencionaron: El ambiente y las condiciones de trabajo,
libertad para trabajar y las actividades desarrolladas.
En cuanto a las situaciones que actualmente producen algún tipo de insatisfacción entre los
docentes, se encuentran las siguientes opiniones: 11 consideran que existe división porque hay
grupos de profesores; 15 de las opiniones coinciden en que no hay ambiente de trabajo
académico colectivo; 3 dicen que hay abusos y complacencias y 4 argumentan que no hay algo
de la Sección que les produzca insatisfacción.
En lo que se refiere al papel que la SEPI está jugando ante el entorno, 18 (75%) opiniones
consideran que el rol de la Sección es importante, pero que no se está desempeñando
adecuadamente; los fundamentos para esta aseveración son: no se conocen las necesidades del
sector productivo, es decir no hay vinculación; y ha descendido la demanda de las maestrías.
En cuanto a la percepción que se tiene acerca del futuro (a 10 años) también hay diversas
opiniones, hay 3 (12%) profesores que afirman que la SEPI ya no tiene solución, que en el
futuro permanecerá igual como hasta ahora, sin ningún cambio; 2 (8%) profesores perciben
que de no corregirse algunos problemas y no tomarse las medidas necesarias la situación se
vislumbra muy difícil y, tal vez la SEPI para entonces esté rezagada; 4 (17%) profesores
consideran que hay un futuro incierto, sobre todo porque no se sabe el rumbo y dirección que
habrá de tomar la Sección, por la inexistencia de un plan estratégico; en tanto que 15 (63%)
profesores tienen confianza en que el futuro de la SEPI será mucho mejor, en forma general
comentan que en 10 años habrá un mejor nivel académico y de investigación, vinculación con
la industria, tal vez se ofrezca un doctorado, será uno de los mejores posgrados del Instituto,
consolidada y dentro del padrón de excelencia y con una visión y rumbo fijos. Estos 15
profesores tienen plena confianza en que estos cambios se van a dar por la planta académica
conformada por “los jóvenes” para entonces esté dando frutos.
128
En resumen, la mayor parte de los docentes coinciden que en general el período más próspero
para la Sección ha sido de 1990 a la fecha; sin embargo, se tiene confianza en que el futuro
será mucho mejor. Por todo lo descrito anteriormente, es claro que la SEPI tiene una
orientación muy marcada hacia los retos del futuro, en otras palabras se encuentra arraigada a
su futuro, con base en esta orientación es que se justifica que la SEPI debe cambiar.
4) La naturaleza del espacio.
El espacio se concibe como un significado físico y social. Para que ocurra una acción social,
las personas deben compartir supuestos acerca del significado de lo que es deseable en función
de los objetos físicos y del medio ambiente y, además conocer cómo se orienta el espacio en
relación con otros miembros del grupo. De esta manera, en cuanto al espacio físico se tiene
que 9 (37.5%) profesores están satisfechos con las condiciones físicas de su área de trabajo; 6
(25%) profesores consideran que sus cubículos son muy reducidos, argumentan no tener
espacio suficiente para acomodar mobiliario de oficina y para atención de alumnos; 7 (29%)
profesores consideran que también hay una escasa iluminación en sus lugares de trabajo.
Con el fin de identificar algunas de las necesidades que se tienen en cuanto a las condiciones
físicas del área de trabajo se les hizo la siguiente pregunta ¿Cómo le gustaría que fuera su área
de trabajo? 7 (29.16%) profesores contestaron que su área de trabajo les gusta tal como está,
de tal manera que no le modificarían nada; y los 17 (70.84%) profesores restantes
manifestaron diferentes necesidades en cuanto a sus áreas de trabajo, en este sentido las
principales respuestas fueron: más amplia, con mejor iluminación, más cómoda y confortable,
con muebles más nuevos y adecuados; con pizarrón blanco, repisas y libreros; con
instalaciones eléctricas, telefónicas y de red adecuadas y bien localizadas; con aire
acondicionado; con un color diferente en las paredes y muros que dividen los cubículos,
porque el color que actualmente tienen es oscuro y un tanto triste, es decir le falta vida; con
una sala de juntas adecuada138; el piso necesita una renovación, ya está muy deteriorado; un
profesor comenta: “tal vez con música de fondo general, a determinada hora un rock y en
horas de trabajo música suave, tranquila, relajante”
138 En los últimos meses se ha acondicionado una sala de juntas especial en el 2do. Piso de la SEPI, para las reuniones académicas y del Colegio de Profesores.
129
Finalmente un profesor dice:“las instalaciones son austeras pero adecuadas, se podrían
mejorar”.
Por otro lado, en cuanto al espacio socialmente hablando no tienen ningún problema, cada uno
de los profesores respeta el espacio de los demás.
5) La naturaleza del género humano.
En este supuesto se definen los atributos que son considerados intrínsecos a la naturaleza
humana, es decir define el significado del ser humano. Se busca una respuesta a la pregunta
¿Los seres humanos son buenos, malos o neutrales?. Este supuesto está muy relacionado con
los valores que están latentes y se practican en el grupo. Particularmente hablando de la SEPI,
los docentes manifiestan gusto por el deseo de superación, la docencia y en sí por el trabajo
académico.
13 (54%) de los miembros del grupo perciben que en la Sección se ha llegado a un nivel de
conformismo, encasillamiento o inercia, ocasionando que se sigan haciendo las cosas como
siempre se han hecho; por lo que se infiere que existe una resistencia al cambio; 7 (29%) de
los docentes consideran que actitudes como el egoísmo y el recelo profesional de algunos
profesores han impedido que se lleguen a acuerdos y lo que es más grave han obstaculizado el
trabajar en conjunto hacia un mismo objetivo organizacional; 4 (17%) profesores afirman que
“existe un marcado protagonismo por parte de uno que otro profesor”.
Pese a las opiniones en cuanto a algunos aspectos de actitud y de desempeño, también se
piensa que en general los docentes son buenos compañeros, son amables, tienen una actitud
positiva, son trabajadores, hacen posible que impere un ambiente de mucho respeto.
En renglones anteriores hemos definido en forma general las percepciones que los docentes
tienen de sus compañeros de trabajo. Sin embargo, bajo este supuesto (la naturaleza del género
humano) también se busca determinar cómo los subalternos definen a los Jefes y viceversa.
Por los comentarios de los profesores podemos apreciar que la autoridad de la SEPI en estos
momentos es calificada en términos generales de manera positiva, porque desde el punto de
vista del personal docente el Jefe en turno de la Sección siempre los ha apoyado, respeta la
libertad en cuanto a formas de trabajar que cada uno tiene, ha logrado la sistematización y
actualización de la información que en la SEPI se utiliza de manera cotidiana.
130
En esta organización en particular, se vive bajo el supuesto que la autoridad no tiene injerencia
sobre el trabajo de cada uno de los docentes, que no puede o no debe controlar la conducta de
los miembros del grupo. En este sentido las palabras de un profesor son: “aquí trabaja el que
así lo desea.” Existe completa libertad para desarrollar el trabajo y no hay sanciones o
represalias de algún tipo, en este sentido 2 profesores comentan que tal flexibilidad hace que
se incurran en abusos.
En lo que se refiere al Jefe de la SEPI, también él define de manera favorable al grupo de
trabajo y opina: “En general el trabajo que se hace es un trabajo serio, resultado de mucha
experiencia, estamos orientados más a la calidad que a la cantidad de alumnos; en la SEPI
no hay situaciones ilegales, en ningún caso es gente que haga o incurra en cosas
irregulares”.
A partir de estos supuestos se puede concluir que en general hay una percepción positiva del
Jefe hacia los subalternos y viceversa, lo que ha hecho posible tener un buen ambiente de
trabajo, que ellos califican como positivo y muy agradable.
6) La naturaleza de la actividad humana.
Los supuestos acerca de la naturaleza de la actividad humana ayudan a definir lo que se
considera como bueno y que los seres humanos pueden realizar en relación con su medio
ambiente. De esta manera las preguntas a contestar son: ¿La actividad humana es activa o es
pasiva? y a nivel organizacional nos podríamos preguntar cuál es la relación con el medio
ambiente, es decir ¿Qué compromiso o papel está jugando la organización ante el entorno? y
¿Cuáles son los retos a los que la organización se enfrenta en la actualidad?.
Esta dimensión busca analizar cuáles son los supuestos que describen la forma apropiada en
cómo los seres humanos actúan ante los retos que el medio ambiente les impone. Lo cual se
convierte en una forma de concebirse a si mismos como una colectividad en relación a su
entorno.
De este modo 15 (62.5%) de los 24 profesores entrevistados consideran que el compromiso o
papel que juega la SEPI ante el entorno es prácticamente nulo, en razón de que argumentan
que no existe vinculación con la industria y por tanto se desconocen las necesidades del sector
productivo, comentan que los alumnos son el único acercamiento que se tiene con la industria.
De esta manera, algunos de los comentarios de los docentes son:
131
“No se toma en cuenta al entorno, no veo reciprocidad empresa-SEPI, el único acercamiento
es el alumno que trabaja, no hay una relación directa, no se han institucionalizado las
asesorías”
“No me parece que demos beneficios a la sociedad, y en el ambiente académico a veces no se
dan cuenta de nuestra existencia”
“Nos hace falta considerar más al entorno, que se escuche a las empresas ¿qué es lo que
quieren las empresas?… en este momento hay una comunicación unidireccional, es decir la
SEPI envía productos (egresados) pero no recibe nada, no trae información de afuera, no hay
retroalimentación.”
“Es difícil ver el grado de compromiso, no hay vinculación muy continua con las empresas, la
única vinculación son nuestros alumnos, no perseguimos a las empresas como algo a lo que
necesitamos responder, ni las empresas se acercan a nosotros”
Por otro lado, de acuerdo a las opiniones de los docentes son muchos los retos a los que se
enfrenta actualmente la SEPI, entre los principales se encuentran: incrementar el número de
graduados, incrementar la demanda y matrícula de alumnos, realizar una planeación
estratégica, buscar la vinculación con el sector productivo, empezar con la cultura del trabajo
en equipo, tener contacto y convenios con universidades de otros estados o países, acreditar
al menos alguna de sus tres maestrías, impartir mejores clases (de calidad), entrar al padrón de
excelencia del CONACYT, crear un programa de Doctorado, entrar a la era del posgrado a
distancia, terminar con la inercia y el conformismo buscando más capacitación para producir
más y con mejores resultados.
Las palabras de un profesor son: “los grandes retos son: escuchar a las empresas y diseñar
programas, cursos, y todos los productos educativos que requieran esas empresas. Conlleva
a mucho más investigación, actualización de su profesorado y crear y ser consciente de su
visión a futuro. Estamos apegados a la supervivencia del semestre, pero no nos hemos sentado
a planear a largo plazo, es decir ¿qué queremos que sea la SEPI en el año 2020 o 2025”
132
Las preocupaciones que en forma tiene el personal docente son: La inexistencia de una
planeación estratégica, que no hay trabajo colectivo, ha bajado el número de aspirantes en
todas las maestrías y es más evidente en la maestría de Ingeniería Industrial, encontrar la
forma de incrementar el índice de graduación, la vinculación con el exterior específicamente
con el sector productivo, que no hay grupos de investigación, y los contenidos y actualización
de los planes y programas de estudio.
Otras preocupaciones menos generalizadas consisten básicamente en: la edad de la planta
docente con experiencia y la Administración del conocimiento; es decir, cuando los profesores
de la SEPI se jubilen, se llevarán todo lo que saben; otra preocupación es el nivel de las
maestrías porque comentan que no es muy bueno; que dentro de 10 años la SEPI siga igual y,
lo que más preocupa en particular a un profesor es que muchos alumnos e incluso algunos
profesores no se forman un sentido de identidad con la Sección.
En función del compromiso que la SEPI tiene ante el entorno, a los grandes retos a los que se
está enfrentando y, a las principales preocupaciones de los docentes, es que 22 (92%) de 24
docentes están conscientes y justifican que la SEPI debe de cambiar, que es urgente y
necesario hacer algunas reformas. En tanto para 2 (8%) profesores “no existe una
preocupación específica, consideran que todo marcha bien, y que no es necesario realizar
ningún cambio.”
Son 11 (45.83%) los profesores que opinan que el principal cambio o reforma debe consistir
en hacer un plan o proyecto de trabajo colectivo; 4 (16.66%) opinan que hay que investigar
cuáles son los temas que más interesan a los alumnos y a la industria y, en función de esto
replantear los programas de estudio; 3 (12.5%) consideran que debe haber más diálogo
académico.
Por lo antes descrito se considera y se justifica que la SEPI no ofrece mejores servicios al
entorno, por todas las cosas que no se hacen o se hacen parcialmente.
133
7) La naturaleza de las relaciones humanas
Este postulado nos permite identificar el tipo de relaciones humanas que prevalecen dentro de
la organización, la forma en que los integrantes del grupo se dirigen unos a otros, es decir, de
qué manera se lleva a cabo la convivencia formal e informal al interior de la organización.
Para saber de qué manera el personal docente percibe este tipo de relaciones en la SEPI,
realizamos la siguiente pregunta: ¿Qué tipo de relaciones humanas predominan en la SEPI?
14 (58.33%) docentes consideran que predominan las relaciones humanas por grupos y 7
(29.16%) opinan que las relaciones entre el personal docente son estrictamente laborales.
En relación a las respuestas del personal docente en cuanto a la convivencia formal, en la SEPI
se pueden identificar que existen las relaciones estrictamente laborales, de respeto, de
diplomacia y de armonía; sin embargo, en lo que se refiere a la convivencia informal se tiene
conocimiento de por lo menos la existencia de dos grandes grupos a los que comúnmente
llaman “los jóvenes” y “los maestros”, y también hay alrededor de 11 profesores que no están
afiliados a ninguno de los dos grupos. Cabe mencionar que al interior de los grupos antes
mencionados las relaciones humanas se caracterizan por ser solidarias y de compañerismo.
Por otro lado, a la pregunta ¿En qué forma se trabaja en la SEPI? 22 (92%) de los 24
profesores entrevistados afirman que en la SEPI se trabaja en forma individual. De estos 22
profesores 5 opinan que algunas veces también se trabaja en grupos.
Los comentarios en este sentido son: “el aislarnos es una forma muy particular de trabajar,
nos protege ante los embates del ambiente, no nos arriesgamos, no hacemos mejoras, hay
proteccionismo, confort”
“no me imagino trabajando con profesores que no son de mi equipo.”
De igual manera 22 (92%) afirman que en la SEPI no es fácil trabajar en equipo y 11 de estos
docentes argumentan que hay poca o nula comunicación en lo que se refiere al trabajo
académico. En relación a este punto el comentario de un profesor es “Hay de todo, pero en
general yo veo gente trabajadora, el problema es que no hay ambiente académico, entonces
estas ganas como que se desperdician. Hay un buen ambiente de trabajo, pero no significa
que se estén haciendo bien las cosas que se esté trabajando como debería.” Otra de las
134
opiniones es: “No hay ambiente académico colectivo, entonces no sabemos lo que hace el
compañero de enfrente, aunque me lo imagino; por ejemplo, yo no sé que hacen los demás, y
los demás no saben que hago yo, cualquiera diría: pregunta, pero no se trata de eso, se trata
de que haya un ambiente académico para lograr el intercambio de conocimientos.” En este
sentido, otro profesor afirma: “Definitivamente hay quien tiene buenas ideas, el problema es
que no hay comunicación y tampoco intenciones de hacer.”
En la SEPI como en todos los lugares de trabajo existe la presencia de conflictos y
desacuerdos, 10 (42%) profesores afirman que estos se presentan de manera frecuente; 7
(29%) dicen que no son frecuentes; 5 (21%) comentan que en el día a día normalmente no hay
conflictos y desacuerdos, conciben que estos se presentan invariablemente en las juntas de
colegio y 2 (8%) aseguran que hay desacuerdos, pero no conflictos.
Al respecto algunos de los comentarios son:
“sólo en las Juntas de Colegio se presentan discusiones y conflictos, ya afuera no nos
pelamos.”
“A veces hay enfrentamientos, no siempre pero no llegamos a construir, hay roces, puntos de
vista diferentes y cada quien sigue haciendo lo suyo.”
También 18 (75%) docentes opinan que en la SEPI no es fácil llegar a acuerdos, 7 de estos
identifican que los problemas personales de antaño entre algunos profesores dificultan o no
hacen posible llegar a acuerdos. “Nos reunimos, medio debatimos, medio discutimos y así van
saliendo las cosas, pero no siempre salen bien, debido a la existencia de problemas
personales y riñas ancestrales”
“Es evidente que hay profesores que no se caen bien, el hecho de que seamos Politécnicos y
se tenga tanto talento aquí reunido, y a veces es triste que por historias entre los profesores
no se pueda dar esa sinergia para desarrollar algo.”
135
De esta manera se puede concluir que la cultura está impregnada de fuertes impulsos hacia la
defensa de intereses individuales.
Ahora bien, las respuestas proporcionadas a nuestro guión de entrevista por parte del personal
docente, nos permitieron describir y analizar cada uno de los niveles de la cultura y con base
en los principales resultados fue posible identificar los siguientes puntos fuertes y puntos
débiles de la SEPI.
Puntos fuertes:
Buen ambiente de trabajo y buenas condiciones laborales.
Para 18 docentes que representan en 75% del personal entrevistado, su estancia en la
SEPI ha sido agradable, placentera y en algunos casos muy interesante y satisfactoria.
9 (37.5%) docentes también expresaron estar satisfechos con las condiciones físicas y
ambientales de su área de trabajo; 16 (62.5%) manifestaron algún tipo de carencia (las
más mencionadas fueron espacio insuficiente y escasa iluminación) en su lugar de
trabajo, sin embargo argumentaron que estas condiciones no repercuten en la
realización de sus actividades.
Satisfacción profesional, económica y social.
En cuanto al grado en que la SEPI satisface las expectativas profesionales, económicas
y sociales de su personal docente se tiene que:
A 16 (66.66%) docentes, la SEPI satisface completamente su expectativa profesional; a
15 (62.5%) también satisface su expectativa económica; y los 24 (100%) profesores
están completamente satisfechos con la forma en que la SEPI satisface su expectativa
social.
No hay obstáculos o restricciones para el desarrollo profesional.
Los 24 docentes entrevistados opinan que en la SEPI no hay limitaciones para el
desarrollo y superación personal, y en este sentido el nivel que se alcanza depende
completamente de cada uno de los profesores.
136
Apoyos para la investigación.
Los 24 profesores entrevistados argumentan que en la SEPI no hay obstáculos ni
restricciones de ningún tipo y, cuentan con el apoyo permanente del Jefe de la Sección.
Algunos profesores muy competentes y con mucha experiencia.
8 (33%) de los docentes entrevistados expresaron que lo que más admiran de la SEPI
es a algunos de sus compañeros por su capacidad y profesionalismo.
Inexistencia de cosas o situaciones ilegales.
Los profesores de la SEPI expresaron que hasta el momento en la SEPI no se ha tenido
conocimiento de la presencia de cosas o situaciones ilegales.
Existencia de algunos valores compartidos.
Entre los valores más arraigados están: plena libertad al realizar el trabajo académico,
el respeto, la diplomacia, la honestidad, la transparencia, la dedicación, la ética, la
puntualidad, buena actitud y el reconocimiento académico que se da tanto a nivel
Instituto como a nivel SEPI, éste último se da de manera informal y pública en las
Juntas de Colegio
Existe permanencia, seguridad y tranquilidad en el empleo.
Los 24 docentes expresan con satisfacción que tienen un trabajo seguro, permanente, y
con mucha estabilidad, que en ningún momento se trata de un trabajo estresante.
137
Puntos débiles:
No hay un proyecto de planeación a mediano y largo plazos.
17 (70.83%) de los docentes expresaron que los objetivos de la SEPI no están
establecidos por escrito, por tanto no se trabaja hacia un objetivo en común, bien
definido, conocido y aceptado por todos los integrantes de la SEPI. En este sentido 22
(91.66%) de los profesores opinaron que los objetivos no se cumplen al 100% y
también manifestaron desconocer y no poder estimar el grado de su cumplimiento,
porque argumentan que no existen estándares de medición y de control.
Por otro lado, la falta de planeación estratégica es uno de los factores que causan
insatisfacción a 9 (37.5%) de los docentes; y para 3 de ellos constituye una de sus
principales preocupaciones.
Inexistencia de un ambiente académico colectivo.
15 (62.5%) de los docentes argumentan que no existe ambiente y trabajo académico
colectivo; 22 (92%) expresan que en la SEPI no es fácil trabajar en equipo, 7 de estos
docentes opinan que los problemas personales de antaño entre algunos profesores
dificultan llegar a acuerdos; 22 (92%) docentes manifiestan que se trabaja en forma
individual y 18 (75%) dicen que en la SEPI no es fácil ponerse de acuerdo.
La Administración del conocimiento.
Los profesores que tienen más experiencia, en pocos años se jubilarán y se llevarán con
ellos todo el conocimiento que han generado durante su estancia en la SEPI. Cada uno
de los profesores investigadores resguarda el material que produce.
La falta de vinculación con el sector productivo.
15 (62.5%) de los profesores opinan que existe poca o nula vinculación con el sector
productivo. Afirman que es importante el papel que juega la SEPI ante su entorno, sin
embargo no se está desempeñando adecuadamente, porque se desconocen las
necesidades del sector productivo, no hay proyectos con las empresas ni consultorías
externas.
138
No se hace mucho énfasis en los valores del Instituto y en especial de la SEPI.
15 (62.5%) de los docentes expresaron que los valores de la SEPI se dan por
entendidos. Se desconocen los valores del Instituto y por tanto no se comparten.
No hay un fuerte sentido de unión o cohesión entre los docentes.
La división en grupos produce insatisfacción a 11 (45.83%) de los docentes; estos
docentes más otros 3 (12.5%) también consideran que las relaciones humanas por
grupos son las que más predominan en la SEPI
La SEPI se percibe por sus integrantes como una Sección estancada.
20 (83.3%) de los docentes perciben a la SEPI como un centro académico que ofrece
tres opciones de Maestría; que cumple parcialmente con las actividades señaladas en el
Reglamento de Estudios de Posgrado del Instituto; con poca demanda en sus maestrías;
sin un buen nivel académico y de investigación; que funciona pero que podría
funcionar mucho mejor. 11 de los 20 profesores antes mencionados también consideran
que la SEPI es una organización en proceso de transformación, con grandes
oportunidades y retos muy importantes. Por otro lado, 13 (54%) docentes manifiestan
que en la SEPI se ha llegado a un nivel de encasillamiento, conformismo e inercia; 17
(71%) opinan que tanto los recursos humanos como los tecnológicos no son
debidamente aprovechados. Por todas las áreas de oportunidad que existen en la SEPI
es que 22 (92%) de los profesores consideran que es necesario realizar algunos
cambios y reformas.
Insuficiencia de recursos tecnológicos.
15 (62.5%) de los docentes consideran que los recursos tecnológicos con los que se
cuentan en la SEPI no son suficientes, sin embargo también consideran que los
recursos existentes no son debidamente aprovechados porque se desconoce su
funcionamiento.
139
Finalmente y, de acuerdo al marco teórico que presentamos en relación a los tipos de cultura
organizacional, recordemos que existe la cultura organizacional vigorosa y la cultura
Organizacional débil o fragmentada.
En relación a las debilidades de la SEPI es que podemos argumentar que la Sección tiene una
cultura organizacional débil o fragmentada.
En este capítulo se presentaron a detalle los elementos que conforman cada uno de los niveles
de la cultura, con esta información fue posible emitir un diagnóstico de la Cultura
Organizacional de la SEPI. Este diagnóstico fue la base para proponer algunas
recomendaciones; con el fin de fortalecer y consolidar a la Cultura Organizacional, las cuales
se detallan en el siguiente capítulo.
140
CAPÍTULO 5
PROPUESTAS DE MEJORA, PARA FORTALECER LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE LA SEPI DE LA UPIICSA.
En el capítulo anterior a medida que se describía cada uno de los niveles de la cultura
enfocándolos a la realidad de la SEPI, se hacían presentes algunos factores que bien se pueden
considerar como fortalezas o debilidades. Dentro de las primeras se identificaron: la armonía
en el ambiente de trabajo, 22 de los 24 profesores entrevistados manifestaron que su estancia
en la SEPI ha sido agradable; Satisfacción profesional, económica y social por parte del
personal docente; la experiencia y conocimientos de muchos profesores; el apoyo que brinda
el Jefe de la Sección a todos los colaboradores y la existencia de algunos valores compartidos.
En lo que se refiere a las debilidades se identificaron las siguientes:
La inexistencia de planeación a mediano y largo plazos, la falta de objetivos claros; la
inexistencia de un ambiente académico colectivo; la Administración del conocimiento, una
vez que se jubilen los profesores de más experiencia se van a llevar con ellos sus
conocimientos; no hay vinculación con el sector productivo; desconocimiento de los valores y
filosofía fundamental del Instituto Politécnico Nacional; división de la Sección en
principalmente dos grupos de profesores; la SEPI se concibe por sus integrantes como una
Sección estancada, que cumple parcialmente con las actividades asignadas según el
Reglamento de Estudios de Posgrado; también se percibe que se ha llegado a un nivel de
encasillamiento, conformismo e inercia y que los recursos Humanos y tecnológicos que se
tienen no son debidamente aprovechados.
Tomando en cuenta tanto las debilidades como las fortalezas, a continuación se enlistan
algunas propuestas que pueden contribuir a fortalecer la Cultura Organizacional de la SEPI.
141
a) Planeación a mediano y a largo plazos.
Para la mayor parte de los docentes de la SEPI la planeación a mediano y largo plazos de la
Sección constituye una de las preocupaciones principales y, por tanto una necesidad urgente
por resolver. En este sentido se recomienda realizar un proyecto de trabajo colectivo, en el
cual se defina el rumbo de la Sección y lo que se espera que ésta sea en el mediano y largo
plazos.
Como parte fundamental de la Planeación es importante definir por escrito y en forma clara
los objetivos por programa de Maestría y, desde luego hacerlos del conocimiento de todos los
docentes involucrados y lo que es aún más difícil lograr que todos estén comprometidos para
su consecución y logro. También es importante realizar un seguimiento de objetivos
informando acerca de los resultados y nivel de cumplimiento de cada uno de ellos e ir
tomando las medidas correctivas necesarias.
Muchos de los profesores entrevistados están de acuerdo en que la SEPI cuenta con la materia
prima necesaria: recursos humanos y materiales para el desarrollo de sus actividades, por lo
que la Planeación ayudaría a resolver muchos de los problemas que se tienen en la actualidad,
con lo que sin duda se lograrán más y mejores resultados. Dada la importancia de la
planeación de los estudios de posgrado, el Reglamento estipula “Es necesario adecuar el
marco normativo del Instituto a las condiciones imperantes en la actualidad, estableciendo
normas modernas para la planeación, coordinación, organización, operación y desarrollo de
los estudios de posgrado que se imparten en esta casa de estudios, fundando los principios de
movilidad, flexibilidad, aprendizaje autónomo e intercambio académico.”139 Del mismo modo
el artículo 88 Fracción XXIII del Reglamento de Estudios de Posgrado establece como una de
las funciones del Jefe de la Sección la de “Participar, en el ámbito de su competencia, en la
elaboración del programa operativo anual y los planes de trabajo de mediano plazo de la
unidad académica, estableciendo los objetivos y metas que corresponda y proponiendo y
justificando los requerimientos necesarios.”140 Sin embargo, la actividad de planeación de los
estudios de posgrado no es exclusiva del Jefe de la Sección. El artículo 75 del mismo
reglamento establece “Las funciones inherentes a las actividades generales y específicas de
139 Acuerdo por el que se expide el reglamento de estudios de posgrado del IPN. Junio 2006. pág. 1 140 Idem. p. 28
142
coordinación, organización, operación y desarrollo de los estudios de posgrado se ejercerán
por conducto de:
I. La Secretaría;
II. Los directores de las unidades académicas;
III. Los Jefes de Sección y los subdirectores académicos, cuando corresponda, y
IV. Los coordinadores de programa.”
b) Desarrollar un ambiente académico colectivo.
El nivel de estudios de posgrado tiene varias exigencias e implica un ambiente académico
propicio para la convivencia, la interacción y el intercambio de conocimientos y experiencias
entre docentes y alumnos. El posgrado debe de tener actividades diversas; rico en
investigación, en conocimientos, en habilidades, en experiencias y en actitudes; muy
dinámico, y de vanguardia. Sin embargo, en la actualidad la SEPI es percibida por sus
miembros como una Sección muy pasiva, estática y sin cambios. Esto en razón de que
algunos docentes argumentan que se siguen haciendo las mismas cosas de la misma manera
como se hacían hace algunos años. En apoyo a esta aseveración un profesor dice: “Me han
comentado mis alumnos que algunos profesores no utilizan la bibliografía adecuada, porque
muchas clases se dan con bibliografía de los años 80 y 90. Esta situación es para admirarse
en un posgrado. Estoy de acuerdo que algunas veces es necesario utilizar teóricos básicos de
los años 40, pero no para todo un curso.”
Cabe mencionar que algunos de los profesores de la Sección son admirados por 8 de sus
compañeros, por el nivel de conocimientos y especialización que tienen en algunos temas o
materias, por lo que consideran que hay mucho potencial humano en la Sección. Sin embargo,
no hay comunicación y tampoco diálogo académico entre los profesores, se trabaja en forma
individual y aislada, de tal manera que los docentes no tienen un claro conocimiento del
trabajo que cada uno de sus compañeros realiza.
Es importante desarrollar un ambiente académico que implique trabajo grupal y, por supuesto
correr el riesgo y empezar a realizar actividades y eventos tales como: conferencias, mesas de
debate y de discusión, seminarios, escribir más artículos y libros en conjunto, realizar
consultorías externas, impartir cursos, dar a conocer y en su caso aplicar los resultados de los
143
proyectos de investigación. Inclusive para realizar algunas de estas actividades se podría
invitar a académicos de otras Universidades expertos en algún tema y, de esta manera realizar
intercambios académicos y mantenerse actualizados.
Es bien sabido que el trabajo colectivo siempre resulta enriquecedor tanto para el grupo como
para cada uno de sus integrantes haciendo posible lograr más y mejores resultados en menos
tiempo y, desde luego esto sería de gran apoyo para la Sección y se incrementaría en gran
medida el nivel académico del que tanto se habla. Además habría más posibilidad de cubrir
con una de las obligaciones de los profesores colegiados (de acuerdo a el artículo 99 del
Reglamento de Estudios de Posgrado) “En posgrados con orientación científica, publicar dos
artículos científicos o de desarrollo tecnológico en revistas especializadas con arbitraje
internacional o cuatro trabajos en revistas especializadas con arbitraje nacional de publicación
periódica, cada tres años.”
El propiciar y desarrollar un ambiente académico colectivo también podría ayudar a lograr
una mayor integración de los miembros de la SEPI e ir atenuando la marcada división en
grupos que existe en la actualidad.
De hecho muchos docentes afirman que existen las condiciones y los elementos para empezar
un ambiente académico, sólo falta disposición y apertura para hacer. Entre los docentes hay
conciencia de la importancia de tener un ambiente académico. Sin embargo, existen barreras
de comunicación que lo están impidiendo.
c) Asignar a una persona la actividad de resguardar y controlar el material que
contenga la producción intelectual de los profesores.
Otra de las preocupaciones en la SEPI es la edad de muchos profesores, el 62% de ellos
tienen entre 50 y 67 años, lo que significa que en los próximos años se jubilarán. De tal
manera que se llevarán el conocimiento y muchas de las cosas que han hecho a lo largo de su
estancia en la Sección. Es por esto que es necesario que en la Sección se asigne un lugar en el
cual se resguarde, organice y controle todo el material y documentos que correspondan a la
producción intelectual y científica del personal docente. Esta área podría funcionar de manera
similar a una biblioteca, es decir, documentar adecuadamente tanto el ingreso del material
como los préstamos del mismo.
144
Consideramos que esta iniciativa sería de gran utilidad para la SEPI, porque en la medida que
se vaya generando material, éste estaría al alcance de todos y serviría de base para estudios
posteriores. Por tanto, sería posible construir nuevos conocimientos sobre los ya existentes y
no partir de cero, como ocurre en la actualidad. Con esto sin duda, se lograría un mayor
progreso en menos tiempo.
d) Crear un departamento de vinculación con el Sector Productivo.
Es bien conocido que dentro de las finalidades del Instituto se encuentran las de formar
profesionales e investigadores en los diversos campos de la ciencia y la tecnología de acuerdo
con los requerimientos del desarrollo económico, político y social del país.
Tal vez lo ideal sería que la producción científica y tecnológica que se genera en las
Instituciones de Educación Superior (IES) se pudiera trasladar a la realidad y operación de las
empresas, sin embargo, parece que ocurre al revés. Esto en razón de que casi no hay
vinculación de las IES con el sector productivo del país y, por tanto, una gran parte de
organizaciones sobre todo algunas medianas y todas las grandes empresas están a la
vanguardia y rebasan por mucho la tecnología y el conocimiento generado e impartido en las
IES y, la SEPI no es la excepción.
Por la importancia que representa el sector productivo en el país, es necesario investigar sus
necesidades y expectativas para poder responder a éstas en forma adecuada. Para lo cual es
indispensable tener una constante comunicación e interacción con este sector. En este sentido,
un área de oportunidad la representan las llamadas pequeñas y medianas empresas (PyMES),
a las cuales se podría proporcionar un servicio externo mediante el diseño e impartición de
cursos de capacitación. Además la relación con este tipo de organizaciones permitiría que
muchos de los proyectos de investigación que se realizan en la Sección tengan una aplicación
y utilidad y no sólo queden en papel y sigan representando un desperdicio de recursos para el
Instituto – aunque cabe aclarar que son de mucha utilidad para que los docentes acumulen
puntos de promoción-.
Aunado a lo anterior, el contacto recíproco SEPI- Sector productivo hará posible redefinir
objetivamente los planes y programas de estudio en función de las necesidades, interese y
exigencias del sector productivo, que finalmente también representan el interés de muchos de
los alumnos de la Maestría.
145
e) Solicitar o en su caso diseñar un curso cuyo contenido sea la filosofía
fundamental del IPN y en especial de la SEPI.
Son muy pocos los docentes que conocen la filosofía fundamental del IPN, y la conocen
porque a lo largo de su estancia en el Instituto han escuchado algunas anécdotas de otros
profesores. Sin embargo, consideramos que es muy importante que los docentes conozcan en
el menor tiempo posible a la Institución y Unidad Académica en la cual prestan servicios. Por
lo que es recomendable que invariablemente a todos los profesores que se integren a la
Sección se les dé un curso de inducción para que conozcan al Instituto en lo que se refiere a
objetivos, valores, misión, visión entre otras cosas.
También se recomienda poner por escrito y en un lugar visible la filosofía fundamental de la
SEPI, es decir, la visión, misión, valores y objetivos.
El que los docentes conozcan la filosofía del Instituto y de la SEPI no es garantía que se
conseguirá que todos y cada uno de ellos estén comprometidos con la Institución, pero por lo
menos conocerán algo más acerca del lugar donde trabajan.
f) Tomar acciones para eliminar la resistencia al cambio.
La mayor parte de los docentes tienen en promedio 20 años trabajando para la Sección. Todos
estos años les han permitido tanto conocer su trabajo como a la organización. Es de esta
manera que la mayoría de los docentes han realizado las mismas actividades durante muchos
años, se han familiarizado con ellas, situación que ocurre inevitablemente cuando se llega a
dominar las actividades inherentes a un puesto de trabajo.
Sin embargo, actualmente se puede percibir que la conducta de muchos docentes se ha vuelto
rutinaria, se ha llegado a un estado de confort, de seguridad, de inercia y de relativa facilidad
al desarrollar el trabajo.
Por naturaleza al ser humano le agradan las cosas fáciles y con el “mínimo esfuerzo”, el
cambiar la forma de hacer es quizá una de las cosas más difíciles de conseguir, además que
implica una gran inversión de tiempo, esfuerzo, trabajo y dedicación. Por lo que es importante
que se encuentren los mecanismos que terminen con esa pasividad y se logre más movimiento
y dinamismo, es decir, darle vida a la Sección.
146
g) Promover el intercambio de docentes con una Universidad extranjera.
Es importante promover programas de intercambio académico que permitan la movilidad y
cooperación interdisciplinaria en áreas de Administración, ingeniería industrial e informática.
Como ya se mencionó con anterioridad los docentes de la SEPI han caído en un estado de
inercia y de confort. Tal vez con un intercambio de docentes con una Universidad extranjera
se logre motivarlos y así conseguir un mayor dinamismo y movilidad.
h) Cursos de computación para algunos docentes.
Es una realidad que varios de los docentes no explotan algunos de los recursos tecnológicos
que les son proporcionados, específicamente nos referimos al equipo de cómputo. Esto ocurre
básicamente por desconocimiento en cuanto a su funcionamiento. En una Sección de posgrado
no deberían presentarse estas situaciones, estamos hablando de un lugar que ofrece
preparación y formación de alto nivel. Entonces es importante hacer esfuerzos para
mantenerse a la vanguardia en los adelantos tecnológicos que están a su alcance.
Por lo descrito anteriormente, es recomendable solicitar o diseñar cursos de computación para
los profesores que no tienen el conocimiento en la utilización de tan importante herramienta.
i) Empezar con la práctica de algunos valores que en la actualidad no existen en la
SEPI.
De acuerdo a los resultados de nuestro guión de entrevista, pudimos identificar algunos de los
valores que actualmente no existen en la SEPI. Los cuales se mencionan a continuación:
La comunicación académica.
La identificación y el interés por la Sección.
La fama. (Sobresalir y contar con renombre no es una prioridad para la mayor parte de
los docentes y, por tanto tampoco lo es para la Sección en general).
Tomar en cuenta las ideas, no a quien las dice. Entre los docentes hay algunas
opiniones en este sentido, porque afirman que algunas veces hay buenas ideas pero que
si provienen de “x” profesor (es), entonces ni siquiera se discuten y analizan.
Apertura al cambio. Es importante intentar hacer algunos trabajos y actividades de
otra manera, al principio implica tiempo y esfuerzo, pero vale la pena.
147
CONCLUSIONES
El objetivo de este trabajo fue: elaborar un diagnóstico de la cultura organizacional de la SEPI
de la UPIICSA. Y de esta manera identificar puntos fuertes, puntos débiles y proponer
alternativas de mejora para lograr el desarrollo futuro de la Sección.
Una vez terminado el trabajo se puede decir que el objetivo de investigación se cumplió en su
totalidad. En este sentido, no se tuvo problema alguno durante la investigación documental,
bibliográfica y de campo. En cuanto a ésta última, el instrumento o herramienta utilizado para
tal efecto fue un guión de entrevista con un total de 40 preguntas.
Afortunadamente el Jefe de la SEPI de la UPIICSA, nos brindó todas las facilidades, no tuvo
inconveniente en que su grupo de colaboradores nos dedicaran parte de su valioso tiempo y
contribuyeran a nuestra investigación con sus opiniones y respuestas.
De un total de 26 docentes de tiempo completo, sólo se entrevistó a 24, no fue posible
entrevistar a 2 de los integrantes por estar de año sabático.
En cuanto a los principales resultados obtenidos mediante la investigación de campo se
encuentran: Hay un buen ambiente de trabajo, aun cuando La Sección está dividida en
principalmente dos grupos; no se tiene la cultura del trabajo en equipo; predominan los
intereses individuales sobre los colectivos e institucionales, se tiene conocimiento de los
problemas de la SEPI pero, no se han tomado acciones de mejora; la Sección no tiene
objetivos claramente definidos, cada quien trabaja en función de sus objetivos individuales; se
trabaja al día, porque no se ha planeado el rumbo que habrá de seguir la Sección en el mediano
y largo plazo y, no hay ambiente académico colectivo. Por lo descrito anteriormente y por
otros aspectos que se presentaron con mayor detalle en el capítulo 4 de este trabajo,
argumentamos que la SEPI tiene una cultura organizacional débil o fragmentada.
Consideramos que los resultados de nuestra investigación serán especialmente útiles para la
Dirección de la UPIICSA, la Jefatura de la SEPI y para el Colegio de Profesores. Dado que
esta información proporciona un panorama más objetivo y certero de la situación actual de los
docentes en cuanto a la cultura organizacional se refiere.
Las aportaciones principales de nuestro trabajo se centran en la necesidad de:
Realizar planeación a mediano y a largo plazos.
Desarrollar un ambiente académico colectivo.
148
Asignar a una persona la actividad de resguardar y controlar el material que contenga
la producción intelectual de los profesores de la Sección.
Crear un departamento de vinculación con el Sector Productivo.
Solicitar o en su caso diseñar un curso cuyo contenido sea la filosofía fundamental del
IPN y en especial de la SEPI.
Tomar acciones para eliminar la resistencia al cambio.
Promover el intercambio de docentes con una Universidad extranjera.
Cursos de computación para algunos docentes.
Empezar con la implementación y práctica de algunos valores que en la actualidad no
existen en la SEPI.
El Instituto Politécnico Nacional se ha preocupado por estar a la vanguardia para lo cual
cuenta con diversas áreas especializadas que se encargan de realizar investigaciones y estudios
para estructurar, reestructurar y mejorar diversos aspectos en beneficio del Instituto. Sin
embargo, a la fecha no hay antecedente de que se haya realizado un trabajo similar, referente a
la cultura organizacional.
En este trabajo sólo se analizó y se hizo un diagnóstico de la cultura organizacional tomando
únicamente a la población de tiempo completo de la SEPI de la UPIICSA; como se pudo
observar los resultados obtenidos proporcionan datos interesantes.
Para tener una visión más clara, amplia y objetiva sería necesario realizar un estudio similar,
pero abarcando a todo el personal de todas las áreas que conforman a la UPIICSA.
Por el momento se tiene sólo un punto de referencia, que sí logra generar inquietud e interés
en las autoridades correspondientes, no dudamos que en un futuro se realice un estudio mucho
más profundo relacionado con el tema de cultura organizacional.
149
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ROSALES González, Manuel. “Apuntes para la crónica de la creación de la UPIICSA”.
Revisa: UPIICSA, México 1997, núm. 14.
153
REFERENCIAS DE INTERNET:
COPROPEC Consultoría Profesional del Pequeño Comercio.
www.minegocioexitoso.com Consulado el 07.03.05
ESPINOSA, Mónica y César Medina. Cultura organizacional: dos caras de un mismo
servicio. http://site.ebrary.com/lib/uisantafe/Doc?id=10090769&ppg=1. Consultado el 10 de
agosto de 2006.
GALVIS, Maurillo y Sandra Milena. Cultura organizacional y bienestar laboral.
http://site.ebrary.com/lib/uisantafe/Doc?id=10110029&ppg=1. Consultado el 10 de agosto de
2006.
www.upiicsa.ipn.mx
LEYES Y REGLAMENTOS:
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
Código de conducta de los trabajadores del Instituto Politécnico Nacional.
Ley Orgánica y Reglamento Interno del Instituto Politécnico Nacional.
Reglamento de las condiciones interiores de trabajo del personal académico del Instituto
Politécnico Nacional.
Acuerdo por el que se expide el Reglamento de estudios de Posgrado del IPN. Junio 2006.
TESIS:
LÓPEZ Leal, María Concepción. “Cultura Nacional y Administración”. Para obtener el grado
de Maestro en Ciencias con especialidad en Administración. UPIICSA. Instituto Politécnico
Nacional. México, 2004.
URBANO Sánchez, Dely Carolina. “Modelo de Planeación estratégica en instituciones de
Educación Superior: Caso IPN”. Para obtener el grado de Maestro en Ciencias con
especialidad en Administración. UPIICSA. Instituto Politécnico Nacional. México, 2002.
154
MÁRQUEZ Sánchez, Alejandra. “Diagnóstico Organizacional: El caso de la UPIICSA”. Para
obtener el grado de Maestro en Ciencias con especialidad en Administración. UPIICSA
Instituto Politécnico Nacional. México, 2002.
OTRAS FUENTES DE CONSULTA:
Memoria Histórica de la UPIICSA 1972-2002. Instituto Politécnico Nacional.
Biblioteca de consulta en línea de Microsoft Encarta 2004
155
ANEXO No. 1
Guión de entrevista
156
GUIÓN DE ENTREVISTA
Objetivo: Conocer las principales características que identifican a la “cultura organizacional
de la SEPI de la UPIICSA.
FECHA: ______________
Nombre: _______________________________________________________________
Edad: __________________ Antigüedad en el IPN:______________________
Antigüedad en la SEPI:__________________
1.- En cuanto a los valores de la SEPI ¿Están definidos por escrito o simplemente se dan por entendidos? 2.- ¿Cuáles son las cosas que más le agradan tanto de su empleo, como de la SEPI? 3.- ¿Cuáles son las cosas que le disgustan o le producen insatisfacción en la SEPI? 4.- ¿En que forma se reconoce o se valora el esfuerzo y los logros de los integrantes de la SEPI? 5.- En que grado la SEPI satisface sus siguientes expectativas:
Expectativas Totalmente Parcialmente En forma nulaSocialesProfesionalesFamiliaresEconómicas
GRADO DE SATISFACCIÓN
6.- ¿Qué significa para usted trabajar en la SEPI? 7.- ¿Cuáles son las cosas, hechos o situaciones que más admira de la SEPI? 8.- Considera que la Sección ha enfrentado momentos difíciles
Si No 9.- ¿Cómo se han superado dichas dificultades? 10.- ¿Cómo ha sido su estancia en la SEPI? 11.- Específicamente para la Sección, que características debe de tener una conducta laboral adecuada o correcta.
157
12.- En lo que se refiere a la historia de la SEPI, ¿Podría decirme en qué circunstancias se fundo? y ¿quiénes participaron en su creación? 13.- ¿Cómo describiría en este momento a la SEPI? 14.- ¿Qué beneficios ha encontrado al trabajar en la SEPI? 15.- ¿Cuáles son los objetivos de la SEPI? 16.- En su opinión, ¿En qué grado estima que se cumplen con los objetivos de la SEPI?. 17.- ¿Cuáles son las principales actividades que usted desarrolla dentro de la SEPI? Considerando su estancia en la SEPI: 18.- ¿Cuál período ha sido el más próspero para la Sección? 19.- ¿Cuál es el período en el que usted ha disfrutado más su estancia en este lugar? 20.- ¿Qué factores favorecen o favorecieron para que usted esté o estuviera a gusto? 21.- ¿Qué período considera que ha sido el menos favorable? ¿Por qué? 22.- En su opinión ¿Cómo se perfila la SEPI dentro de 10 años? 23.- De los siguientes aspectos ¿Cuál (es) le ocasiona (n) molestia en su lugar de trabajo?
a) Lugar muy cerrado b) Falta de ventilación / estancamiento de aire c) Calor extremo d) Frío extremo e) Polvo excesivo f) Escasa iluminación g) Espacio insuficiente h) Otra _________________
24.- ¿Cómo le gustaría que fuera su área de trabajo? 25.- ¿Qué lo motivó a trabajar en la SEPI? 26.- Desde su percepción, mencione algunas de las actitudes que más prevalecen entre sus compañeros de trabajo. 27.- ¿Qué compromiso o qué papel está jugando la SEPI ante su entorno?
158
28.- Actualmente, ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta la SEPI? 29.- ¿Considera que los recursos humanos y tecnológicos con los que cuenta la SEPI son suficientes?
Si No 30.- ¿Los recursos humanos y tecnológicos con los que cuenta la SEPI son debidamente aprovechados? Si No 31.- Sus compañeros de trabajo cuidan y hacen buen uso de los recursos y herramientas que le son proporcionadas por el Instituto para el desarrollo de su trabajo.
Si No 32.- En su opinión será necesario realizar algunos cambios o reformas en la SEPI? Si No 33.- ¿De que tipo serían esos cambios o reformas? 34.- ¿Podría mencionar algo de la SEPI que es de su especial preocupación? 35.- ¿Qué tipo de relaciones humanas predominan dentro de la SEPI? a) Estrictamente laborales b)Solidarias y de compañerismo c)Por grupos d) Participativas y de involucramiento e)otra________ 36.-¿Son frecuentes los conflictos y desacuerdos en la SEPI?
Si No 37.- ¿Se ponen de acuerdo fácilmente?
Si No 38.- ¿Cuál es su postura ante un conflicto o desacuerdo entre sus compañeros? 39.- ¿En la SEPI es fácil trabajar en equipo?
Si No 40.- ¿En que forma se trabaja? a) En forma individual b) Existe competencia c) Por grupos d) Otra__________
159
ANEXO No. 2
Respuestas al guión de
entrevista
160
PREGUNTA TOTAL
1.- En cuanto a los valores de la SEPI ¿Estándefinidos por escrito o simplemente se dan porentendidos?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Están por escrito. * *Se dan por entendidos. * * * * * * * * * * * * * * * 15Están implicitos en la Ley Orgánica del Instituto. * * * 3No lo sé. * 1Existen a nivel Politécnico, a nivel UPIICSA y SEPI no. * 1Están definidos en el Código de conducta * 1Están escritos en el reglamento, pero la mayoría no losconocemos. * 1Tal vez haya un manual. * 1
PREGUNT
2
A TOTAL2.- ¿Cuáles son las cosas que más le agradan tantode su empleo como de la SEPI?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Puedes investigar el tema que te interesa. * * * * 4Puedes programar tu tiempo. * 1La docencia. * * * * * * * * 8La investigación. * * 2Escribir artículos (difusión). * 1Libertad de cátedra. * * * 3Es un trabajo que hago con gusto. * * * 3Tengo espacio libre para hacer lo que yo quiero. * * * 3La libertad para trabajar y dedicarse a lo que uno legusta y le interesa. * * * * * * * * * 9El trabajo académico. * 1Ser académico de Posgrado alimenta mi ego. * 1El contacto con los alumnos. * * * 3Muy poca intervención por parte de las autoridades. * * * * * * * * * * * * 12El ambiente de trabajo. * * * * * * * 7El desarrollo independiente (trabaja y se prepara el queasí lo desea). * * * * * * * 7Cuento con condiciones materiales aceptables paratrabajar. * * * * * 5Tenemos apoyos para la investigación. * 1El ambiente es relajado no es tenso. * * * 3El nivel de respeto y de inteligancia de la gente con laque tratas. * 1El ambiente es mejor que el de licenciatura es más ético, de más altura. * *El ambiente es diferente a otros lugares del Instituto. * 1No hay obstáculos o restricciones, sólo las que yo me me pueda imponer. * * * 3El Jefe es sólo un facilitador * 1
PROFESORES
PROFESORES
* * 4
161
PREGUNTA TOTAL
3.- ¿Cuáles son las cosas, hechos o situaciones quele producen insatisfacción en la SEPI?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
No se quiere abordar temas de vanguardia, estamos estancados en temas que ya no tienen reelevancia. * * 2Algunas actitudes de algunos compañeros y diferencias con uno o dos de ellos. * * * 3Nos falta vinculación, proyectos con las empresas. * * * 3Cubículos pequeños, porque el edificio de graduados alberga a otras áreas diferentes a las de la Sección. * 1No hay algo que me produzca insatisfacción. * * * * 4La inexistencia de ambiente y trabajo académico colectivo. * * * * * * * * * * * * * * * 15No damos a conocer lo que hacemos (no hacemos difusión). * 1El Instituto Politécnico Nacional no tiene revistas científicas. * 1Falta material para poder hacer investigación, no se cuenta con libros, revistas recientes y sofware especializado. * * * 3No hay un proyecto de Planeación de la SEPI. * * * * * * * * 8
Existe resistencia al cambio, tenemos mucha inercia. * * 2Se consiente mucho a los alumnos. * *No somos muy estrictos en el contenido ni en el sustento de los temas de los programas de estudio. * 1Las discusiones. * 1Los malos alumnos. * 1Las reuniones de Colegio, se pirde mucho tiempo discutindo cosas intrascendentes. * 1Excesiva burocracía (rigidez en la estructura). * * *Hay que sujetarse a ciertos parámetros para no salir mal en las evaluaciones que nos realizan los alumnos a quienes les disgusta que se les exija * 1La existencia de grupos de profesores * * * * * * * * * * * 11Los abusos por la libertad que tenemos * * 2Existen favoritismos y complacencias * *
PREGUNT
2
3
2
A TOTAL4.- ¿En qué forma se reconoce y se valora el
esfuerzo y los logros de los integrantes de la SEPI?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONES
El reconocimiento se da a nivel Instituto, por losresultados alcanzados (medidos en número de puntos,debidamente documentados) se otorga un apoyoeconómico en forma de becas.
* * * * * * * * * * * * * * 14
Dentro de la SEPI no hay nada establecido(mecanismos específicos) con lo que se reconozca elesfuerzo y los logros.
* * * * * * * * * * * * * * 14
Se reconoce públicamente y de manera informal en las Junta de Colegio * * * * * * * * * * 10
PREGUNTA5.- ¿En qué grado la SEPI satisface sus siguientes expectativas ? S P F E S = SocialTotalmente 18 16 23 15 P = ProfesionalParcialmente 5 8 0 9 F = FamiliarEn forma nula 1 0 1 0 E = Económica
TOTAL 24 24 24 24
PROFESORES
PROFESORES
EXPECTATIVA
162
PREGUNTA TOTAL
6.- ¿Qué significa para usted trabajar en la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Libertad para trabajar. * * *Mucho orgullo. * * *Tener un status de reconocimiento. * * * * * * 6Oportunidad de desarrollo y realización profesional. * * * * * 5Desarrollar actividades que me gustan. * * * * * * * * * 9La convivencia con mis compañeros es enriquecedora. * 1
Trabajar como en cualquier otro lado. * 1
Trabajar con jóvenes profesistas de los que se aprende. * 1
Estabilidad. * 1Estar en contacto con tecnología actualizada (cada unolo hacemos con diferente intensidad). * 1
Mucho compromiso, dedicación y trabajo. * 1Es el lugar donde he hecho mi trayectoria. * 1Satisfacción plena por tener el respaldo de unaInstitución educativa importante. * * *
Me he ido adaptando. * 1Tener un buen trabajo. * 1
PREGUNTA TOTAL7.- ¿Cuáles son las cosas hechos o situaciones que másadmira de la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Que puedes formar recursos humanos de alto nivel, y con ellodar pauta para un cambio en las organizaciones.
* 1
A muy poquitos de mis compañeros, por su don de gente,capacidad y profesionalismo, los respeto y los admiro.
* * * * * * * * 8
No creo sentir admiración (en el estricto significado de la palabra) por algo en la SEPI. * * * * *
Admiro que sin formar grupos de investigación, muchos profesores hayan salido adelante en sus investigaciones.
* 1
Que algunos profesores utilicen como base (para impartir su cátedra) bibliografía de los años 80 y 90. * 1
Que no tenemos software para impartir clases. * 1Admiro a algunos de mis alumnos por ser personas muypreparadas. * * *
El buen ambiente laboral. * * 2Que el Jefe de la Sección procura tener todo lo querequerimos para el desarrollo de nuestras funciones. * 1
La libre expresión. * 1La cantidad de cosas básicas que nos faltan por hacer encuanto a estructura, objetivos, misión, visión. * 1
En el sentido negativo, admiro a uno que otro profesor ¿cómoes posible que pertenezca al Posgrado?. * *
La inexistencia de cosas o situaciones ilegales. * 1La competencia científica de los compañeros es bastantelimitada. * 1
El pasado de la SEPI, porque tuvo a grandes académicos einvestigadores. * *
Que no haya un proyecto de planeación. * 1La existencia de un reloj checador en una Sección dePosgrado. * * 2
A un grupo de profesores que terminaron su doctoradodespués de los cincuenta años de edad. * 1
La fortaleza de la SEPI, porque ha sufrido varios embates ysigue. * 1
PROFESORES
PROFESORES
33
3
5
3
2
2
163
PREGUNTA TOTAL8.- ¿Considera que la SEPI ha enfrentado momentosdifíciles? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
19 docentes contestaron que SI 5 docentes constestaron que NOLos que contestaron que SI, dieron las siguientesrazones: No tenemos muchos alumnos (poca demanda) * * * * * * * * * * * 11
No hay planta docente de tiempo completo en Informática * * 2
En algún momento se tuvo carencia de herramientas ytecnología. * 1
Cuando una candidata a directora de la escuela, tomórepresalias con las personas que no la apoyaban. * 1
A finales de los años 70, el nombramiento del jefe produjodescontentos y muchos profesores de fueron * * *
No ofrecemos programas de interés para los alumnos * * * 3El bajo índice de graduación * * * * * 5No tenemos una orientación hacia la investigación, por eso notenemos éxito * 1
La baja productividad * *No hay investigación colectiva * 1Cuando hubo problemas de uno de los jefes con uno de losprofesores * * 2
La existencia de grupos * 1
PREGUNTA TOTAL9.- ¿Cómo se han superado esas dificultades?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Se está en proceso * *No se han superado * * * * * * * * * * * * 12Cuando se fueron los primeros jefes y algunos profesores * * *
Equipando a la Sección con herramientas, cañones, lap tops. * 1
PREGUNTA TOTAL10.- ¿Cómo ha sido su estancia en la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Agradable. * * * * * * * * * * * * * 13Muy interesante y satisfactoria. * * * * *Regular, he tenido algunos altibajos. * 1Divertida. * 1Un poco decepcionante. * * 2Bien. * *Al principio dicifil, últimamente más relajado. * * * 3
PREGUNTA TOTAL11.- ¿Específicamente para la Sección, que características
debe de tener una conducta laboral adecuada o correcta?1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Libre expresión. * * 2Respeto. * * * * * * 6Honestidad, transparencia . * * * * * * * * 8Dedicación y compromiso. * * *Trabajar. * *Cumplir con las funciones propias de un académico descritasen el reglamento de estudios de posgrado en función del tipode nombramiento.
* * * * * * * * * * * * 12
Hacer labor académica de grupo. * * * * * * 6Orientar y respetar a los alumnos. * *Tener vocación. * 1Los buenos valores: ética, participación, responsabilidad,actitud y disponibilidad. * * * 3
Puntualidad. * * 2
PROFESORES
PROFESORES
PROFESORES
PROFESORES
3
2
2
3
5
2
32
2
164
PREGUNTA TOTAL12.- En lo que se refiere a la historia de la SEPI, ¿Podríadecirme en qué cirdunstancias se fundo? Y ¿quiénesparticiparon en su creación?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
De los 24 profesores entrevistados, solamente 8 tienenconocimiento en que circunstancias se fundo la SEPI ytambién saben quienes participarón en su creación; 5 tienenuna idea y 11 desconocen esa información.La fundó el Dr. Talán y el maestro Gabriel Careaga * * * * * * * * 8Tengo una idea, porque los profesores con más años en laSEPI me han platicado al respecto * * * * * 5
Desconozco esa información * * * * * * * * * * * 11
PREGUNTA TOTAL13.- ¿Cómo describiría en este momento a la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESOrganización en proceso de transformación, con grandesoportunidades y retos muy importantes. * * * * * * * * * * * 11
Centro académico que ofrece tres opciones de maestría, quefunciona, pero que podría funcinar mucho mejor.
* * * * * * * * * * * 11
Posgrado del IPN que cumple parcialmene con las actividadesasignadas según el reglamento de estudios de Posgrado delInstituto.
* * 2
Un Posgrado con muy poca o nula relación con el exterior, noexiste la vinculación con las empresas. * * * * * * * * * * 10
Una Sección con muchas bondades y potencial noaprovechado * * * 3
Es simplemente un lugar donde cada quien hace la lucha porlo que le interesa. * *
Una organización que cuenta con estabilidad * *Es una parte de la UPIICSA que trabaja mejor, en formageneral se ve mucho compromiso. * 1
Un organismo que no tiene filtros exigentes en cuanto aperfiles y vocación de su planta docente. * 1
PREGUNTA TOTAL14.- ¿Qué beneficios ha encontrado al trabajar en la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESSuperación académica y desarrollo profesional, no hayobstáculos para ello, todo depende de cada uno. * * * * * * * * * * * * * * * * * * 18
Permanencia, seguridad y tranquilidad en el trabajo. * *La retroalimentación con los alumnos. * *
El tiempo que tengo disponible para hacer lo que me gusta. * 1
Flexibilidad en el horario, me permite mantener mi vida socialy familiar. * * * 3
Buenas condiciones laborales (cubículo, equipo, te tratanbien, privacidad y lo que solicitas te lo dan). * * * * * * 6
Libertad para trabajar y un buen ambiente de trabajo. * * 2
PREGUNTA TOTAL
15.- ¿Cuáles son los objetivos de la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
No hay objetivos definidos y claros, tampoco están por escrito. * * * * * * * * * * * * * * * * * 17
Ofrecer programas de Posgrado en las áreas delconocimiento que se ofrecen en la licenciatura, además hacerinvestigación y difusión.
* * 2
Graduar a un mayor número de alumnos. * * *Cumplir con las labores académicas de docencia,investigación y difusión. * *
Ser una de las mejores escuelas públicas en el área deAdministración, Ingeniería Industrial e Informática a nivelposgrado.
* 1
Mantener a la vanguardia los planes y programas de estudiode las maestrías que ofrecemos. * 1
Impartir clases de maestría y mejorar la educación. * 1
Que haya mas personal con doctorado en la planta docente. * 1
PROFESORES
PROFESORES
PROFESORES
PROFESORES
2
2
* 32
3
2
165
PREGUNTA TOTAL16.- En su opinión ¿En qué grado estima que se cumplen los objetivos de la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESEn un 50%. * 1Entre un 60 y 70 %. * * * *Aproximadamente en un 85%. * 1Se cumplen al 100%. * *En forma óptima no es, podría decir que de manerasatisfactoria. * 1
Un indicador claro es el porcentaje de graduación seencuentra en un 20%. * 1
Realizamos actividades de docencia con nuestras respectivaslimitaciones y con respecto a la investigación y difusiónestamos mal.
* 1
Es dificil estimarlo, pero definitivamente no se cumplen al100% * * * *
Como no se tienen claros, no te puedo decir. * * * *Los cumplimos, pero podemos mejorar mucho. * * * *No sé como se podría medir, pero en cuanto a produccióncientífica es realmente miserable. * 1
En cuanto a la formación de maestros es aceptable. * 1
PREGUNTA TOTAL17.- ¿Cuáles son las principales actividades que usted
desarrolla en la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Docencia. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 23Investigación. * * * * * * * * * * * * * * * * * 17Difusión. * *Visitas a empresas. * * 2Asesorar y dirigir tesis. * * * * * * 6Asistencia a reuniones. * * * * 4Participación en congresos. * * * * * 5Asistencia a encuentros universitarios. * 2Escribir artículos. * * * * * * 6Atención de alumnos. * * * * 4Escribir libros. * * *
PREGUNTA TOTAL
18.- ¿Cuál periodo ha sido el más próspero para laSEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Desconozco los indicadores para poder opinar. * * * * * *El período que comprende los años de 1997 a 2002. * 1De 1990 a la fecha. * * * 3A mediados de los años 90. * 1De 1990 a 1997. * *De 2004 a la fecha. * * 2En la actualidad (2006). * * * * 4
En el año 2005 se logro el récord en número de graduados. * * * * * 5
No creo que haya un año en particular en el que hayansumado varias cosas (han pasado cosas importantes pero enaños diferentes).
* 1
No veo mucha diferencia entre los diferentes períodos,algunas veces creo hay un poco de retroceso.
* 1
PREGUNTA TOTAL19.- ¿Cuál es el año o período en el que usted ha disfrutado más su estancia en la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESNo hay un período en particular, ha sido indistnito. * * *Siempre he disfrutado mi estancia en la SEPI. * * * * * * 6Los últimos años (independientemente de quien sea Jefe dela Sección). * *
De 2005 a la fecha. * * * * * * 62006 * * 22002 a 2003. * 1De 2000 a 2001. * 1De 2004 a la fecha. * 1De 1990 a 1999. * 1Desde 1990 a la fecha. * 1
PROFESORES
PROFESORES
PROFESORES
PROFESORES
4
2
4
44
2
3
6
2
3
2
166
PREGUNTA TOTAL20.- ¿Qué factores favorecen o favorecieron para que usted se sienta o se sintiera a gusto? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESEl ambiente y las condiciones de trabajo. * * * * * * 6Me llevo bien con mis compañeros y algunos los consideromis amigos. * 1
Por las actividades desarrolladas. * * * * * * * * 8Nos dieron el tiempo completo. * * * * * 5La libertad para trabajar. * * * * * 5Los cambios que se están dando. * 1Que mis opiniones son tomadas en cuenta. * 1
PREGUNTA TOTAL21.- ¿Qué período considera que ha sido el menos favorable y por qué? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONES
Necesitaría conocer los indicadores y datos estadísticos. * * * * * * *Actualmente, por las crisis que se están presentando en lasMaestrías de Ingeniería Industrial e Informática. * * *
De 1997 a 20002, por la gestión administrativa. * * * *De 1973 a 1980, por la rotación de profesores y por el pocointerés de los Jefes de la Sección. * *
De 2000 a 2004, para mí fue un período de adaptación. * * 2En estos momentos porque considero que hay grupos deprofesores con diferentes puntos de vista y valores. * 1
Los últimos 5 años por la caída de la matrícula y la bajatitulación. * 1
Julio de 2003 a junio de 2004, la Dirección de la escuela noapoyaba a la Sección, etapa de muchos conflictos.
* 1
Dos administraciones la de 1983 a 1985 y la de 1987 a 1990,porque se tomaban decisiones que no eran lo mejor para laSección.
* 1
No ha habido. * 1El año 2003 y 2004 crisis en todos los aspectos. * 1
PREGUNTA TOTAL22.- En su opinión, ¿cómo se perfila la SEPI dentro de 10 años? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESCon un mejor nivel académico y de investigación. * * * * * * * *Vinculada con la industria. * *Espero que todavía existan las tres maestrías. * 1Tal vez ofreciendo un doctorado. * * * * * 5Si no se toman las medidas necesarias, tal vez rezagada. * *Si la "nueva planta docente" permanece, para entoncesestará dando frutos. * * * * *
Como SEPI es difícil saberlo, no tenemos un plan a largoplazo. * * * 3
Se perfila para ser una de las mejores del Instituto, tenemosun gran potencial sólo falta ponernos de acuerdo.
* *
Si no se corrigen algunos problemas, veo muy díficil lasituación. * 1
Habrá cambiado mucho, todos los maestros que el día de hoyrepresentan la experiencia se habrán ido y todos los queahora son jóvenes tal vez tendrán un doctorado.
* *
Consolidada y dentro del padrón de excelencia delCONACYT. * 1
Con una visión y un rumbo fijo. * 1Igual, no veo ningún cambio. * * * 3
PROFESORES
PROFESORES
PROFESORES
7
3
4
2
82
2
5
2
2
167
PREGUNTA TOTAL23.- De los siguientes aspectos ¿Cuál (es) le ocasiona (n) molestia en su lugar de trabajo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESa) Lugar muy cerrado.b) Falta de ventilación / estancamiento de aire. * 1c) Calor extremo.d) Frío excesivo. * * * * * * 6e) Polvo excesivo. * * * 3f) Escasa iluminación. * * * * * * * 7g) Espacio insuficiente. * * * * * * 6h) Otra Hace falta pintura y mantenimiento a las instalaciones * 1 Que el piso está muy deteriorado * 1 El color oscuro de las divisiones de los cubículos * 1 Hay profesores que tienen a varios alumnos afuera de su cubículo como si fuera "sala de espera" * 1 Los maestros que fuman * 1i) Ninguna * * * * * * * * * 9
PREGUNTA TOTAL
24.- ¿ Cómo le gustaría que fuera su área de trabajo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Tal como está. * * * * * * * 7Más cómoda y confortable. * * * 3Mas amplia. * * * * * * * 7Con mas espacio, para poder atender a los alumnos. * 1Con mejor iluminación. * * * * 4Con muebles mas nuevos. * 1Con instalaciones eléctricas, teléfonicas y de red adecuadas ybien localizadas. * * * 3
Con aire acondicionado. * * 2
Que las instalaciones tuvieran un poco mas de color, de vida. * * 2
Con una extensión de teléfono. * 1Con un pizarrón blanco, repisas y libreros. * * 2La lozeta del piso necesita una renovación. * 1Con una sala de juntas adecuada. * 1Con más ventilación. * * 2Con un escritorio más pequeño. * 1Las instalaciones son austeras pero adecuadas, se podríanmejorar. * *
PREGUNTA TOTAL
25.- ¿Qué lo motivo a trabajar en la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Me invitarón a trabajar aquí. * * *El gusto por la docencia. * * * * * * * * * * * * 12Deseo de superación. * * * * * * 6Porque es un terreno fértil para hacer investigación. * 1Pertenecer al IPN y ser parte del proceso de desarrollo. * 1El gusto por el trabajo académico en su totalidad. * * * 3Las circunstancias. * 1Impartir clases a un nivel más alto. * 1Llevar a la maestría al padrón de excelencia. * 1
PROFESORES
PROFESORES
PROFESORES
2
3
168
PREGUNTA TOTAL26.- Desde su percepción, mencione algunas de las actitudes que más prevalecen entre sus compañeros de trabajo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
El Debate y la discusión de temas. * *Tratar de buscar acuerdos en forma democrática. * 1
El egoísmo y recelo profesional impiden llegar a acuerdos. * * * * * * * 7
Prepotencia. * 1Coordialidad. * 1Respeto. * * * * *Tolerancia. * *Cooperación. * 1El algunos protagonismo. * * * *Actitud positiva. * * * 3Responsabilidad. * 1Seriedad en su trabajo. * 1En general, son buenos compañeros. * * * 3Falta de interés por formar grupos de investigación. * 1Amables. * 1Encasillamiento, conformismo, inercia. * * * * * * * * * * * * * 13Individualismo, aislamiento. * * * * 4Compromiso. * 1Ganas de progresar y de hacer cosas. * 1Libertad. * 1Son trabajadores. * 1El gusto por lo teórico y no por lo práctico. * 1Sinceridad. * 1Necesidad de afiliación (en los que tienen mas años). * 1Se busca el reconocimiento de los demás compañeros. * * 2Compañerismo solo entre grupos. * * * * * * 6
PREGUNTA TOTAL27.- ¿Qué compromiso o qué papel está jugando la SEPI ante el entorno? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESPoca o nula vinculación con el sector productivo * * * * * * * * * * * * * * * 15Desconocemos las necesidades del sector productivo * * * * * 5No hay comunicación con el exterior * 1Académicamente tiene impacto, porque ofrece tres maestríasa costos muy bajos. * * * * *
Impartir educación de calidad. * * * * *Es crítico, jugamos un papel importante, pero no lodesempeñamos adecuadamente. * * 2
Complicado, porque no tenemos claro qué tipo deespecialistas queremos formar. * 1
No tenemos mucha demanda. * 1Ser más apreciada por los profesores de licenciatura. * *
PREGUNTA TOTAL28.- Actualmente, ¿cuáles son los retos a los que se enfrenta la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESBuscar la vinculación con el sector productivo. * * * *Acreditar al menos alguna de sus tres maestrías. * *Que los programas de maestría sobrevivan. * * *Que todos los maestros obtengan el grado de Doctor. * 1Tener contactos y convenios con universidades de otrosestados y países. * * *
Renovar la planta académica, para mantener y reforzar lasactividades de investigación. * *
Incrementar el número de graduados. * * * * * * * * * * 10Lograr que los alumnos no abandonen sus estudios, queterminen. * * 2
Mejorar nuestras clases (dar clases de calidad). * 1Hacer más ambiente en líneas de investigación. * * * *Ligar las tesis a los trabajos de investigación. * 1Realizar planeación estratégica. * * * * * 5Trabajar en equipo y ponernos de acuerdo. * * * 3Incrementar la demanda y matrícula de alumnos. * * * * * * * * 8Lograr los objetivos con calidad y eficiencia. * *Entrar al Padrón de excelencia del CONACYT. * *Entrar a la era del Posgrado a distancia. * 1Integración de los maestros jóvenes. * 1Crear un programa de Doctorado. * *Terminar con la inercia, capacitarnos y producir más. * * * 3Qué las evaluaciones que nos hacen los alumnos sean másobjetivas. * 1
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PROFESORES
PROFESORES
2
52
4
5
5
2
423
3
2
4
22
2
169
PREGUNTA TOTAL
29.- Considera que los recursos humanos y tecnológicoscon los que cuenta la SEPI son suficientes?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
a) Si * * * * * * *b) No * * * 3Los recursos tecnológicos si son suficientes, los recursoshumanos no lo son. * *
Los recursos humanos si son suficientes, los tecnológicos no. * * * * * * * * * * * * 12
PREGUNTA TOTAL 30.- Los recursos humanos
7
2
y tecnológicos sondebidamente aprovechados? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESa) Si * * * * 4b) No * * * * * * * * * * * * * * * * * 17Los recursos humanos si son debidamente aprovechados, lostecnológicos no. * 1
Los recursos humanos no son debidamente aprovechados,los tecnológicos si. * * 2
PREGUNTA31.- ¿Sus compañeros de trabajo cuidad y hacen buenuso de los recursos y herramientas que les sonproporcionados por el Instituo, para el desarrollo de sutrabajo?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 TOTAL DE OPINIONES
a) Si * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 24b) No
PREGUNTA TOTAL 32.- En su opinión ¿Será necesario hacer algunoscambios o reformas en la SEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESa) Si * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 22b) No * *
PREGUNTA TOTAL
33.- ¿De qué tipo serían esos cambios o reformas? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
Investigar cuáles son los temas que más interesan a losalumnos y a la industria y replantear los programa deestudios.
* * * * 4
Hacer un plan o proyecto de trabajo colectivo. * * * * * * * * * * * 11Hace falta más variedad de materias optativas con temas devanguardia. * 1
Mejorar el rendimiento y la eficiencia terminal de los alumnos. * 1
Reformas académicas (la forma de dar clases, de hacerinvestigacion y difusión). * 1
Más diálogo académico (no sabemos qué hacen y qué piensalos demás profesores). * * *
Empezar a trabajar en equipo. * 1Implementar una reglamentación más estricta tanto adocentes como a los alumnos. * 1
El proceso que conlleva a obtener el grado. * *Tener procesos mas formalizados: escribir documentos ydejar memoria de algunas cosas que se discuten o analizan(documentar las cosas que hacemos).
* 1
Todo esta bien, no hace falta ningún cambio. * *Integrar las tres maestrías en un solo programainterdisciplinario, con materias de tronco común y asignaturasde especialidad.
* 1
Tener alumnos de tiempo completo. * 1Que los docentes cumplan con sus obligaciones y coloquenen lugar visible su horario. * 1
Que se implemente una descripción de puestos y se ponga enél al recurso humano que cumpla con el perfil requerido.
* 1
PROFESORES
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2
3
2
2
170
PREGUNTA TOTAL 34.- ¿Podría mencionar algo de la SEPI que es de suespecial preocupación? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONES
La poca demanda en la maestría de Ingeniería Industrial. * * * *La edad de la planta docente con experiencia y laadministración del conocimiento, cuando los profesores sejubilen se llevarán todo lo que saben.
* * *
Ha bajado el número de aspirantes a las maestrías. * 1No hay suficiente colaboración (artículos) para la publicaciónoportuna de la revista UPIICSA. * 1
Que no tenemos contacto con el exterior y no hacemosinvestigación. * 1
Que en 10 años la Sección siga igual (sin cambios). * 1Los contenidos y la actualización de los programas deestudio. * 1
Las evaluaciones que nos hacen los alumnos, por las quedejamos de ser objetivos y actuamos a gusto del alumno.
* 1
La planeación estratégica. * * * 3Que muchos alumnos e incluso algunos profesores no seforman un sentido de identidad con la SEPI. * 1
No hay algo en especial que me preocupe. * * *El nivel de las tres maestrías (no es muy bueno). * 1El contacto con la industria. * 1Encontrar la manera de aumentar el indice de graduación. * 1Los alumnos, debemos mejorar como profesores para darlesun mejor servicio. * 1
PREGUNTA TOTAL 35.- ¿Qué tipo de relaciones humanas predominan en laSEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESa) Estrictamente laborales. * * * * * * * 7b) Solidarias y de compañerismo. * * * * * * * 7c) Por grupos. * * * * * * * * * * * * * * 14d) Participativas y de involucramiento. * * * * *e) otra De armonía. * 1 De mucho respeto y diplomacía. * 1 Dispersas, según el tipo de programa de maestría. * 1
PREGUNTA TOTAL 36.- ¿Son frecuentes los conflictos
4
3
3
* 6
y desacuerdos en laSEPI? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONES a) Si * * * * * * * * * * 10b) No * * * * * * * 7Sólo en las juntas de colegio. * * * * * 5Los desacuerdos si, los conflictos no. * * 2
PROFESORES
PROFESORES
PROFESORES
171
172
2
5
PREGUNTA TOTAL
37.- ¿En la SEPI, se ponen de acuerdo fácilmente? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
a) Si * * * * * * 6b) No * * * * * * * * * * * * * * * * * * 18
PREGUNTA TOTAL 38.- ¿Cuál es su postura ante un conflicto o desacuerdoentre sus compañeros? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE
OPINIONESApoyo a quien a mi juicio tiene la razón. * * * * * * * * * * * 11
Expresar mi opinión y trato de ser abierto a lo que dicen otros. * *
El diálogo, la discusión. * 1Neutral, imparcial. * 1Conciliador. * 1Se debe votar lo mas pronto posible. * 1 Es variable, defiendo mi punto de vista. * 1Mediador. * 1No intervengo, me mantengo al margen. * * * 3Indiferencia. * 1Aclarar las cosas. * 1
PREGUNTA TOTAL
39.- ¿En la SEPI es fácil trabajar en equipo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
a) Si * * 2b) No * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 22
PREGUNTA TOTAL
40.- ¿En que forma se trabaja? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 DE OPINIONES
a) En forma individual. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 22b) Existe competencia. * 1c) Por grupos. * * * * *d) Otra No hay un estándar, depende de personalidades. * 1
PROFESORES
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PROFESORES
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