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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LA PEQUEÑA

EMPRESA CONSTRUCTORA, CASO PRACTICO EN SERVICIOS DE

INGENIERÍA NOAR S.A. DE C.V.

TESIS Para obtener el grado de

Maestro en Administración de empresas de la construcción

Presenta:

EVELIA NOEMI SALAZAR HERRERA

Director de tesis. M. en I. JAIME FRANCISCO GOMEZ VEGA

Estudios de reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública,

conforme al acuerdo no. 2004454, de fecha 15 de diciembre de 2000

Pachuca, Hgo. Julio de 2007

Ap/kadónde estrategias compeffivas para ¡as pequeñas empre

Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera

AGRADECIMIENTO:

• A MIS PADRES:

Por hacer el gran esfuerzo de darme una

educación, orientarme y darme todo el

apoyo para siempre seguir adelante.

Por todo el amor que me han brindado y su comprensión.

Gracias por ser mis mejores amigos

Aptoacon de estrategias competithttpam las pequeñas empnssasm^^ 2


ÍNDICE Pag.

RESUMEN 6

INTRODUCCIÓN 7

Descripción del problema 7

Justificación 8

Objetivos 9

Objetivo General 9

Objetivo Particular 9

Hipótesis 10

Tipo de investigación 10

Descripción capitular 11

CAPITULO 1.- HABILIDADES DIRECTIVAS 12

1.1 Trabajo en equipo 12

1.2 Comunicación 15

1.3 Liderazgo 17

1.3.1 Inteligencia emocional en las organizaciones 21

1.4 Toma de decisiones 23

1.5 Motivación 24

1.6 Test Perfil de liderazgo 27

CAPÍTULO 2.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 35

2.1 Definición de planeación y estrategia 35

2.2 Proceso de planeación estratégica 39

2.2.1 Modelos de planeación estratégica 40

2.2.2 Misión 44

2.2.2.1 Procedimiento para elaborar la Misión 44

2.2.3 Visión 46

2.2.3.1 Procedimiento para elaborar la Visión 46

2.2.4 Objetivos 47

' ApRcadónde estrategias competitivas pam te pequeñas empnssasaxsbitír^ 3


2.2.5 Formulación de estrategias mediante el análisis

F.O.D.A 48

2.2.5.1 Como identificar fortalezas y debilidades . . . 48

2.2.5.2 Como identificar oportunidades y amenazas . 49

2.2.6 Marco analítico par formular estrategias 51

2.2.6.1 Etapa de los insumos 52

a) Matriz de evaluación de los factores internos 52

b) Matriz de evaluación de los factores externos. . . . 54

c) Matriz de perfil competitivo 56

2.2.6.2 Etapa de la adecuación 57

d) Matriz FODA 57

e) Matriz de posición estratégica y evaluación de la

acción 60

2.2.6.3 Etapa de la decisión 62

f) Matriz cuantitativa de la planeación estratégica. . . 62

2.2.7 Implementación de estrategias 66

2.2.7.1 Identificar responsables 66

2.2.7.2 Establecer planes de acción 66

2.2.7.3 Establecer cronograma 66

2.2.7.4 Identificación y transferencia de los recursos

necesarios 66

ApRcadónde estrategias aimpeM^pam las pequeñas erryx&asain^ 4

Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera

CAPÍTULO 3.- CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 67

3.1 Formas del desarrollo humano 68

3.2 Introducción a la capacitación 69

3.3 Contenido de la capacitación 69

3.4 Tipos de capacitación 70

3.5 Modalidades practicas de capacitación 72

3.6 Plan de capacitación 73

CAPÍTULO 4.- ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE

TRABAJO 76

4.1 Análisis de puestos de trabajo 76

4.2 Descripción de puestos de trabajo 76

4.3 Ejemplo del formato de descripción de puestos de trabajo. . . . 78

CAPÍTULO 5.- CASO PRACTICO EN LA EMPRESA SERVICIOS DE

INGENIERÍA NOAR, S.A. DE C.V 81

CONCLUSIONES 90

BIBLIOGRAFÍA 91 i

Aplicación de estrategias competitivas para las pequeñas empresas oorstnjctaas, caso práctico en Sentóos oelhge^ 5


RESUMEN:

En general, las pequeñas empresas constructoras no saben aplicar los procesos

de administración y planeación, con lo cual lograrían mayores utilidades y menos

desperdicios.

Los directivos o emprendedores de una empresa deben desarrollar ciertas

habilidades para guiar al equipo de trabajo con el que cuentan, con el fin de

motivarlos y lograr que cada miembro aporte lo mejor de si mismo, ya que el

trabajo en equipo exige ante todo coordinación, lo cual se logra con una

comunicación fluida entre sus miembros fundamental para la buena toma de

decisiones.

En cuanto a la planeación estratégica consiste en ordenar objetivos y acciones en

el tiempo, es decir, se seleccionan las metas de la organización, después se fijan

los objetivos y como lograrlos en forma sistemática, por último se considera su

factibilidad para solucionar o prevenir problemas, ya que se pretende ajusfar la

capacidad interna de la organización con las situaciones de carácter externo.

Para lograr las metas de la organización se requiere de un gran compromiso y

esfuerzo de sus integrantes, lo cual se logra con mayor facilidad si el personal se

encuentra capacitado, ya que se adquieren conocimientos y destrezas que se

pueden explotar en beneficio de la empresa, además de que el personal tiene la

idea general de lo que pretende su organización.

Se plantea hacer un análisis y descripción de puestos de trabajo para una

pequeña empresa constructora, contando con información suficiente de: que hace

el trabajador, como, por que, cuando, donde y que implica lo que hace cada

integrante de la organización, para hacer una exposición detallada.

Por último se aplican los conocimientos adquiridos en una empresa constructora

de reciente creación para demostrar que se puede llevar a cabo la planeación

estratégica.

ApScadónde estrategias competitivas para las pequeñas empresas axistnxtctt,<3sopráctkx) en Serwte 6


INTRODUCCIÓN

Descripción del problema

El sector de la construcción se encuentra en un proceso destinado a incrementar

significativamente su competitividad, mediante la búsqueda de instrumentos que

faciliten la obtención de logros en la calidad de sus productos y/o servicios, así

como en la productividad de sus procesos.

Los factores que afectan al sector de la construcción están vinculados con el

mercado, recursos humanos, seguridad, calidad, cumplimiento de plazo y

satisfacción del cliente, en los cuales se tienen procesos ineficientes, ya que no

sabemos armar un plan estratégico que satisfaga las necesidades de nuestra

compañía y de nuestros potenciales clientes, desconocemos el poder del lenguaje

para manejar el texto de nuestras presentaciones y solicitudes por lo que

terminamos dando ordenes que queremos hacer cumplir sin lograr el

convencimiento de los demás, por otro lado, tenemos que trabajar con calidad

esto significa reducir al mínimo la ejecución de tareas por las cuales el cliente no

paga, es decir, reducir los desperdicios, reproceso, controles y administración de

materiales, así como el costo de dirección y supervisión, para hacer las cosas

más fáciles, seguras y rápidas.

Una de las principales herramientas para obtener resultados eficientes en la

administración de recursos humanos es precisamente la capacitación, sin

embargo, en muchas empresas de nuestro país, la capacitación no es vista como

un instrumento de progreso para la empresa y para el individuo, sino como una

obligación en materia legal con la que se debe cumplir para evitar sanciones. Lo

cierto es que si se imparte correctamente, la capacitación genera resultados

positivos para todas las partes involucradas en el funcionamiento de una

organización. La capacitación es una inversión que el empresario debe realizar si

desea adaptarse rápidamente a los constantes cambios. Si las empresas

realizaran un análisis acerca de las veces que se equivocan sus empleados al

realizar sus actividades y cuánto le cuesta esta serie de situaciones, seguramente

verían de otro modo a la capacitación.

Apkadón de estrategias competitivas pata las pequaiasempnssasconstnKtnas,<ZGopráctkx}enS&w& 7


JUSTIFICACIÓN

Generalmente los emprendedores de una pequeña empresa constructora no se

detienen a diseñar el futuro de esta y mucho menos a crear procedimientos que

ayuden en la toma de decisiones, no saben cuales son sus metas y hacia donde

se dirigen. Se encuentran perdidos en la inmensidad del mercado laboral y no se

toman el tiempo para planear, organizar, dirigir y controlar los recursos con los que

cuentan, ya sean de tipo humano, materia prima, maquinaria, tecnología, sistemas

o capital contable. Por otro lado no se tiene la visión de capacitar al personal en

todos los niveles, tanto a los directivos como al personal administrativo y de

campo, ya que se nos olvida que el conocimiento es lo que impera en la

actualidad, el no tener conocimientos significa ser un recurso humano prescindible

en las empresas del nuevo milenio.

El conocimiento para llevar a cabo cualquier tarea en el mundo laboral de hoy

hace que los puestos sean específicos y no se puedan intercambiar, por ello

puede haber muchos postulantes, pero los que tengan verdaderas aspiraciones a

cubrir ese puesto serán unos pocos. Aún, entre esos pocos, hay pocos que tienen

el conocimiento necesario para cubrir el puesto.

Por lo que se pretende dar algunas estrategias competitivas para las micros y

pequeñas empresas constructoras a través de la elaboración de un plan

estratégico que contemple la filosofía de la empresa, el diagnostico situacional, la

definición de objetivos y metas. Por otro lado, la capacitación da un valor agregado

a los bienes y/o servicios que una empresa ofrece debido a que permite coordinar

las actividades relacionadas con el proceso de planeación, al estar los integrantes

de una empresa con un mismo objetivo y al conocer cual es su función dentro de

la empresa.

Apkactin fe estrategias oarrpetitivaspam las pequeñas empx 8


OBJETIVOS:

OBJETIVO GENERAL

Brindar una ventaja competitiva a las pequeñas empresas constructoras

mediante la aplicación y desarrollo de estrategias que permitan mantenerse en el

mercado y lograr mayores utilidades, tomando como base el proceso de

planeación, la mejora continua del personal, así como el análisis y descripción de

puestos de trabajo.

OBJETIVO PARTICULAR

s Conocer las habilidades directivas que un empresario debe poseer para

conducir a su empresa.

s Aplicar las habilidades necesarias para movilizar los esfuerzos de los

individuos, equipos y grupos hacia un propósito común

•S Formular un plan estratégico a una pequeña empresa constructora

s Identificar las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas de una

empresa.

* Promover la creatividad en la formulación de estrategias

s Crear conciencia de la importancia de la cultura organizacional

\ S Hacer una propuesta de descripción de puestos para las empresas

constructoras.

ApBcadónde estrategias ampetftr^pam las pequeñas empresas construí Q


HIPÓTESIS

Es posible aplicar las técnicas de administración y planeación a las empresas

constructoras.

TIPO DE INVESTIGACIÓN

El estudio se ubica en el área administrativa, considerando como área de

especialidad la planeación estratégica, ya que pretende apoyar a las empresas

existentes, mejorando su desempeño a través de su proceso administrativo, así

como, desarrollando las habilidades directivas que se requieren para administrar

los recursos humanos.

Se cuenta con la literatura y el apoyo empírico, que proporcionan las bases

para fundamentar la investigación, lo que constituye el aspecto teórico de la tesis,

dado que el objetivo es proponer la aplicación de un modelo de planeación en una

pequeña empresa constructora con el fin de obtener ventajas competitivas.

Apkadónde estrategias (ximpetM^spam las pequeñas empresas oonstnxtaias 10


DESCRIPCIÓN CAPITULAR

Capitulo 1:

Se describen las habilidades directivas mas importantes en el desarrollo de un

proyecto, como es el trabajo en equipo, la comunicación, el liderazgo, toma de

decisiones y la motivación, con el fin de crear un buen ambiente de trabajo, la

participación plena de los colaboradores y alcanzar las metas u objetivos

deseados.

Capitulo 2:

Se presenta el desarrollo de la planeación estratégica, partiendo de la filosofía de

la empresa, haciendo un análisis de la situación de la empresa de los factores

internos y externos que la afectan hasta la definición de objetivos, estrategias y

tácticas.

Capitulo 3:

Se describe de forma teórica el contenido, tipos y modalidades practicas de la

capacitación, así como los criterios para programarla dentro de la empresa.

Capitulo 4:

Se presenta el análisis y descripción de puestos de trabajo, obteniendo

primeramente la información suficiente de lo que hace el trabajador, para

posteriormente hacer una exposición detallada y ordenada del puesto de trabajo.

Capitulo 5:

Se desarrolla un ejemplo practico de lo que es la planeación estratégica de una

pequeña empresa constructora.

ApScaciónde esb^sgiasmmpetítjvaspam las pequeñas empnasasajnstnxlx^ 11


CAPITULO 1 "HABILIDADES DIRECTIVAS"

En la actualidad los directores o administradores de una empresa constructora

deben ser capaces y estar dispuestos a realizar los proyectos con gran habilidad,

para lograr que resulten baratos en presupuesto, bueno en cuanto a calidad o

nivel deseado y rápido en tiempo, utilizando los recursos con eficiencia y eficacia,

ya que toda empresa cuenta con recursos limitados y del buen aprovechamiento

de estos depende el éxito o fracaso.

Algunas de las habilidades que se considera que un director debe tener son las

siguientes:

s Trabajo en equipo

S Comunicación

s Liderazgo

s Toma de decisiones

s Motivación

1.1 TRABAJO EN EQUIPO

Los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra

existencia, debido a que el ser humano es social por naturaleza.

Un equipo es un grupo de individuos que trabajan en colectividad para alcanzar

un objetivo común con el que todos están comprometidos. El equipo responde del

resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente, esto

implica que cada miembro del equipo esta especializado en un área determinada

que afecta al proyecto y es responsable de un cometido y solo si todos ellos

cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.

ApUcaciónde estrategias cxyrpeOivaspam las pequeñas empresas oonstnx^^ 12


El trabajo en equipo se basa en las "5C":

COMPLEMENTARIEDAD: Cada miembro domina una parte determinada del

proyecto, todos estos conocimiento son necesarios para sacar el trabajo adelante.

COORDINACIÓN: El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe

actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

COMUNICACIÓN: El Trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre

todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones

individuales.

CONFIANZA: Cada persona está segura del buen hacer del resto de sus

compañeros, cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, ya que están

concientes de que es el único modo de que el equipo logre su objetivo.

COMPROMISO: Cada miembro es responsable de sacar el trabajo adelante.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para

organizarse como considere mas conveniente, dentro de ciertos márgenes, el

equipo tomará decisiones sin tener que solicitar autorización al estamento

superior.

Características de los equipos eficientes:

Según Rudolph F. Verdergeren su libro ¡Comunícate! Son:

S Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de

fomentar la participación plena, donde los integrantes puedan

obtener una integración total.

s Un número óptimo de miembros, que dependen de la naturaleza de

la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interacción

Apkadónde estj^Egiasa>mpst»ivaspealespecfjeñasempresa 13


s La cohesión, referida en mantener unido al grupo en cuanto a la

comunicación actualizada, la similitud de intereses y necesidades

interpersonales de afecto, inclusión y control.

•s El compromiso con la tarea y con el grupo

s Las reglas o principios de conducta establecidos para dirigir al grupo

s El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la

reflexión, interacción y acuerdo total.

s La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben

ser compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado

de calidad en la información.

Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en

un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas

que se pueden adicionar a las características anteriores:

s Genera motivación en los colaboradores que lo hacen mas

comprometido con la organización

s Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia

aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales.

s Aumenta la satisfacción de los colaboradores gracias a que la

interacción personal facilita el logro de la necesidad de afiliación de

los miembros.

S Facilita la comunicación dado que se crean dependencias

interpersonales por funciones y sus responsabilidades

s Se desarrolla habilidades de trabajo múltiple debido a que se

comparten entrenamientos y practicas en el mismo espacio físico o

virtual.

s Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan

en los procesos con una visión holistica de la empresa.

Apücadónde estiatBgiasaxr^jetM^spam las pequeñas empresas osnstnxto^ 14


INCOMUNICACIÓN

Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir

a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito organizacional.

Todas ellas poseen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias,

expectativas y otras series de motivaciones diferentes. La función del director o

administrador de una empresa es consolidar esta variedad de expectaciones en

una misma de bien común y consolidarlos en un equipo que sienta y viva el mismo

horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas

las fibras del grupo.

Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran

nivel de comunicación dentro del mismo, ya que el trabajo en equipo exige ante

todo coordinación y esto solo se logra con una comunicación fluida entre sus

miembros, la comunicación debe darse en todas direcciones:

• De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores)

• De abajo hacia arriba (de colaboradores hacia el jefe)

• Horizontalmente (directamente entre los colaboradores)

Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de

comunicación, además, muchas veces cuando este problema se manifiesta es ya

demasiado tarde, ya que se piensa que todo iba bien, que el ambiente de trabajo

es bueno, que no hay conflictos, pero el problema de comunicación hace que al

final las distintas partes del proyecto no encajen, que los miembros hayan asumido

supuestos diferente y que las fechas no se cumplan.

El nivel de comunicación dependerá en gran medida de la actitud que adopte el

jefe, si éste, es una persona accesible, con una política de puertas abiertas, que

comparte con sus colaboradores la información que recibe, que fomenta el dialogo

y el debate dentro del grupo, esta señalando a sus colaboradores que actitud debe

imperar en el equipo.

Apkaóónde estt^egiasaxnpetM^spam las pequeñas empresas construirías, caso p^ 15


Si por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte información, critica las

opiniones que no son coincidentes, etc., es muy probable que, en el equipo se

imponga el secretismo y que se guarden la información, cabe recordar que la

información es poder. Existen diferentes formas de fomentar la comunicación, por

ejemplo:

S Mantener reuniones periódicas

s Fomentar una buena relación entre los integrantes del equipo,

mediante actividades extra-laborales como son: comidas de

cumpleaños, aperitivo del viernes, etc.

s Implementar cursos o talleres de comunicación efectiva

Uno de los estilos de administración participativa moderna, donde se busca

incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar

resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los

miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo

que los afecta directamente, a su vez ejecutarán los procedimientos de control

necesarios para el alcance de las metas. Para lograr efectividad en este proceso

se propone:

S Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras

etapas del proceso de planeación.

S Explicar los principales puntos del plan general.

s Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que más

conocen o que tienen mayor experiencia para que lideren la labor.

S Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general.

S Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario

sobre cada etapa del plan.

s Comunicar al equipo sus expectativas de la dirección general sobre

la actuación del equipo.

s Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicación a

utilizar.

Apkac^ de esb^Egias competitivas pam las pequeñas empresas ainstnj^^ 16


1.3LIDERAZG0

El liderazgo es un fenómeno que ha llamado la atención de diferentes

intelectuales, en diferentes épocas, sería difícil describir la cantidad de términos

que se han escrito, por lo que se presenta un Liderazgo definido como la acción

de influir en los demás como las actitudes, conductas y habilidades para dirigir,

orientar, motivar, vincular, integrar, optimizar el quehacer de personas y grupos,

todo encaminado a logra los objetivos deseados, y al mismo tiempo se dibuja la

intención de promover el desarrollo de los integrantes del grupo.1

Existen diferentes tipos de liderazgo, que dependiendo de la situación, sus

personalidades básicas y sus aptitudes, los administradores tenderán a mostrar

combinaciones o variaciones de las conductas, esto es el liderazgo situacional.

Se considera que en una empresa debe existir un líder situacional efectivo, el cual

debe tener las siguientes características:

1. Es técnicamente competente en cantidad suficiente para preparar y

desarrollar métodos más eficientes.

2. Tiene capacidad básica para la solución de problemas mayor que los

subordinados.

3. Está lo suficientemente libre de tendencias neuróticas para permitir la fácil

toma de decisiones, para llevarse bien con las personas y para comportarse

en el patrón enseguida descrito.

4. Está interesado en el papel del líder y goza siendo un líder.

5. Tiene clara inclinación a hacer que se hagan las cosas.

1 (Elvia Espinosa Infante y Rebeca Pérez Calderón, Profesoras investigadoras del Depto. Da Administración de la UAM-A, Revista

Gestión y estrategia No. 7,1995)

Aplicación de estiBtegias competitivas para las pequeñas empresas consbitioras, caso práctico en Servicios oeln^^ 17


Conducta, en términos de actitudes hacia los subordinados:

6. Afirma el liderazgo.

7. Tiene confianza en los subordinados y hace ver esta confianza.

8. Es tolerante en términos de que es fácilmente accesible y amistoso.

9. Está dispuesto a ayudar a los subordinados a ser mas efectivos y trabajar

para eliminar obstáculos para los logros.

10. Al tratar con los subordinados, ayuda emocionalmente y es cuidadoso al

evitar conducta amenazadora del ego.

En términos de participación:

11. Permite que los subordinados participen en la solución de problemas

laborales, en donde las ideas de los subordinados pueden dar como

resultado ganancias y en donde la estandarización de métodos no es

imperativa.

12. Está consciente de la necesidad de que los estilos de liderazgo sean algo

diferentes en diversos ambientes tecnológicos.

13. Alienta la participación de los subordinados, pero sólo con base en un

genuino interés en utilizar sugerencias constructivas sólo en donde los

subordinados perciben la participación como legítima.

En términos de tecnología y planeación:

14. Utiliza y alienta a los subordinados a utilizar la tecnología apropiada para

lograr estos objetivos.

15. Es un planeador efectivo en términos de objetivos y contingencias a corto y

largo plazos.

Apücaciónde esbatEgias competitivas pam las pequeñas emptesasayetJiJdaas,^ 18


En términos de estándares de desempleo y evaluación:

16. Trabaja con los subordinados para establecer estándares de desempeño

altos y objetivos altos pero alcanzables, los cuales son acordes con los

objetivos de la empresa.

17. Evalúa a los subordinados tan de cerca como es posible acerca de

desempeño medible y objetivo.

En términos de función del perno de enlace:

18. Es un enlace efectivo con la alta administración y otros grupos dentro de la

empresa.

19. Influye en los superiores para obtener aumentos de pago y otros beneficios

para los subordinados, esto es, asegura un pago para el grupo por un

desempeño grupal alto.

En términos de recompensa y corrección:

20. Utiliza los errores de los subordinados como una oportunidad educativa

mas que una oportunidad de castigo.

21. Da reconocimiento al buen trabajo.

Clima Organizacional:

El desempeño del líder es reforzado por:

22. Los superiores que suscriben las condiciones anteriores, incluyendo un

énfasis en ambas, las personas y la producción, ya que crean un ambiente

para una influencia recíproca.

23. Un ambiente organizacional caracterizado por percepciones de los

empleados de lo siguiente: una cantidad razonable de estructura,

considerable libertad para manejar el propio trabajo, alienta para un riesgo

razonable, existen estándares de desempeño y la aceptabilidad de sacar a

la superficie problemas y opiniones diferentes.

Aplkadónóe esbategias competitivas paratas pequeñas errpresasconshiKiixas, caso piactico en -|9


24. Y finalmente, una organización en que existen políticas y prácticas

efectivas de personal, incluyendo colocación efectiva, un programa justo y

equitativo de compensación, caminos efectivos de comunicación y quejas,

desarrollo y capacitación efectivos, y un énfasis en el juego limpio y la

integridad.

En conclusión, el liderazgo efectivo requiere que sea efectivo en integrar

objetivos individuales y empresariales, con un alto interés en los objetivos de la

empresa, así como un alto interés en los seres humanos.

Apkaaónde esüategias competitivas paralas pequeñas empresas constructaas, caso p&tt en Ser^ 20


1.3.1 INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones consisten en arreglos orientados a una meta, es decir, de

ciertos individuos con un propósito, que trabajen en grupos, utilizando sus

conocimientos en una integración de actividades y es la administración el

subsistema clave dentro de este sistema organizacional.

La administración a sus vez coordina los recursos humanos, materiales y

financieros para el logro efectivo de los objetivos de la organización, y es el

administrador el que hace que las personas con su trabajo y recursos físicos

produzcan con el fin de logra los objetivos de este sistema, coordinando e

integrando las actividades y los trabajos de otros.

La importancia de la inteligencia emocional radica en la manera en como se

afrontan las situación adversas independientemente del Coeficiente intelectual, ya

que estudios han demostrado que existe una relación estrecha de la inteligencia,

cuando se asegura que el C.l. (Coeficiente Intelectual), es un dato genético que no

puede ser modificado por la experiencia vital y que el destino de nuestras vidas se

halla determinado en buena medida por esta aptitud. Pero hay otros factores que

entran en juego, cuando por ejemplo, algunas personas con elevado C.l. No saben

que hacer, mientras que otras con un modesto o bajo C.l. lo hacen

sorprendentemente bien, y la respuesta a estas diferencias radica con mucha

frecuencia, en el conjunto de habilidades al que se le denomina, "Inteligencia

Emocional".

La inteligencia emocional se define como el conjunto de habilidades o

características de una persona, entre las que destacan el autocontrol, el

entusiasmo, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo,

independientemente de su coeficiente intelectual (C.I.), teniendo la ventaja de que

estas habilidades se pueden enseñar a las personas (preferentemente cuando son

niños) brindándoles así la oportunidad de sacar el mejor rendimiento posible al

potencial intelectual que les haya correspondido genéticamente.

Apkadón de estrategias competitivas para las pequeñas empresas axtínxiaas, caso péü^ en SeMdos¡^ Ingenia IW^SA. de CV. 21


El cuadro 1 presenta las componentes de la inteligencia emocional2:

ELEMENTO

CONOCIMIENTO

DE SI MISMO

AUTO

REGULACIÓN

MOTIVACIÓN

EMPATIA

HABILIDADES

SOCIALES

DEFINICIÓN

La capacidad de reconocer y

comprender el humor, emociones

e impulsos propios, así como sus

efectos en los demás.

La capacidad de controlar o

reorientar los impulsos y humores

destructores. También conocida

como la propensión a suspender

el juicio, es decir, pensar antes de

actuar.

La pasión de trabajar por razones

que van más allá del dinero o la

posición. Es decir, la propensión

a perseguir metas con energía y

persistencia.

La capacidad de comprender la

formación emocional de otras

personas. De hecho, la habilidad

para tratar a las personas de

acuerdo con sus reacciones

emocionales.

Eficacia en el manejo de las

relaciones y la organización de

redes. Además, una capacidad

para encontrar el terreno en

común y forjar una identificación

mutua.

CARACTERÍSTICA

$ Confianza en si mismo.

4> Autovaloración realista.

$ Sentido del humor humilde y

modesto.

•# Confiabilidad e integridad

4 Aceptación de la ambigüedad

* Apertura al cambio

* Fuerte impulso por lograr cosas.

* Optimismo, incluso ante el

fracaso.

* Compromiso con la

organización.

* Experiencia en formar y retener

a personas de talento.

* Sensibilidad con respecto a las

diferencias culturales.

* Servicio a los clientes y

parroquianos.

$ Eficacia en la conducción del

cambio.

# Capacidad de persuasión

. # Experiencia en formación y

conducción de equipos.

Cuadro 1

2 (Cuadro 1 extraído de un articulo de la revista "Ideas y Soluciones" de fecha 17 febrero -03 Marzo de 1999)

Aplicaciónde esbategiasaxrpetit^pam las pequeñas empresas ar^^ 22


Por lo que se llega a la conclusión de que los líderes mas eficaces poseen un alto

grado de inteligencia emocional, ya que controlan sus impulsos y mal humor,

logrando canalizarlos de manera útil, por lo que crean un ambiente de confianza y

equidad, tienen pasión por el trabajo que realizan queriendo hacer las cosas

siempre mejor, tienen la capacidad de percibir y comprender los punto de vista de

todas las personas que los rodean, con lo cual logran retener a las personas con

talento, debido a que están consientes de que si un empleado se va, se lleva los

conocimientos de la empresa, y por último poseen un amplio circulo de conocidos

con quien acuden en el momento preciso.

1.4 TOMA DE DESICIONES

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre

alternativas, es decir, que existe un plan, un compromiso de recursos de dirección

o reputación.

En ocasiones, los ingenieros consideran la toma de desiciones como su trabajo

principal ya que tienen que seleccionar constantemente que se hace, quien lo

hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Rara vez se puede juzgar sólo un

curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada

con otros planes.

El proceso que conduce a la toma de decisión:

1. Elaboración de premisas

2. Identificación de alternativas

3. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea

alcanzar.

4. Selección de una alternativa, es decir, toma de decisión.

Apücadón de estrategias competitivas paralas pequeñas empresas ainstrucbras, caso pré^tim en Ser^^ 23


Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que éste se

desarrolle con cierta fluidez es fundamental que cada miembro asuma ciertas

responsabilidades personales. Hay que exigir a los colaboradores que decidan

ellos mismos, hay que evitar la tendencia de algunas personas de consultar

siempre y no querer decidir nunca.

Por otra parte, si una decisión adoptada por algún miembro del equipo, tras un

análisis riguroso y serio, resulta equivocada el jefe debe ser comprensivo. Nada de

reprender, abroncar o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el

momento de darle apoyo. Esto no implica que, no se analicen los motivos del error

y se trate de tomar medidas para que no se vuelva a producir.

Lo que no se debe admitir nunca, es cuando el error, es resultado de la

improvisación, de la falta de profesionalidad y de rigor.

En esta disyuntiva entre toma de decisiones y posibles errores hay que tener

presente que por regla general a cualquier empresa le resulta mucho mas

gravoso no tomar decisiones a tiempo que el hecho de que algunas de ellas

resulten erróneas.

1.5 MOTIVACIÓN

El trabajo constituye un rasgo específico de la actividad humana: es un común

denominador y una condición imprescindible para la existencia de la vida social.

Desde el punto de vista del producto obtenido, existen casi tantos tipos de trabajo

como bienes y servicios. Sin embargo todo trabajo por distinto que sea, supone un

esfuerzo humano y como tal un gasto de las potencias del hombre.

Aunque el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, los empleados

valoran cada vez mas los beneficios no monetarios. Estos hacen la vida del

ApUcadónde estmlegiascarpetitivas pata las pequeñas empresas oxistruOo^ 24


empleado mejor y más cómoda y la empresa debe ser creativa en la forma de

encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retención y fidelización.

La motivación es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta

alcanzarla meta u objetivo deseado.

El sueldo ya no es lo más importante y lo que denominamos como salario

emocional viene a ser un factor clave en la satisfacción del empleado. Mientras

que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo

que realmente lo diferencia y el que consigue que los empleados sean leales a la

misma. Uno de los grandes desafíos de las empresas es conseguir despertar el

compromiso de su gente y ver que es lo que motiva realmente a cada uno.

Diversos estudios al respecto han constatado los diferentes factores que mas

influyen en la motivación del empleado, al margen de una retribución justa y al

nivel que el ofrecido por otras empresa del mismo sector, pudiendo citar como las

mas importantes los siguientes:

a) La formación ofrecida por la empresa

b) El conocimiento de lo que se espera de él cada día

c) La calidad de la relación directa con sus superior inmediato

d) El poder expresar sus ideas y sugerencias

e) Actuar y contribuir en otras áreas de la empresa

f) Oportunidades de ascenso y promoción

g) Retos profesionales

h) Ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad, equidad entre

el resto de compañeros,

i) Planificación de la carrera profesional

j) Conocimiento de sus logros por parte de la dirección,

k) El Considerarse recompensado, reconocido y apreciado.

Aplicad de estrategias ampeijth&s para las pequeñas enr^^ 25


Como dice James C. Collins y Jerry I. Porras "Una ideología clara y bien

expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son

compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa, repele a

aquellos cuyos valores personales son incompatibles".

Por lo que el trabajo de un directivo o administrador será identificar esas áreas en

las que sus empleados son mas creativos, más productivos y donde se sientan

mas satisfechos, para luego buscar la forma de darles autonomía y hacer que

puedan concretar sus ideas en esas áreas, por lo que tienen que demostrar buena

dosis de humanidad e inteligencia emocional.

Una manera de mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos

los niveles y a un bajo costo, es el reconocer el comportamiento y desempeño de

los empleados, lo cual se traduce en efectos tangibles y positivos al ampliar los

niveles de satisfacción y retención del personal.

La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en

si misma y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente

autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de

este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable,

motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado.

La gente no es realmente fiel a la empresa, la gente se compromete por como se

le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por

los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las

empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una

gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.

De lo anterior descrito, se enuncian los tipos de motivación laboral:

S La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la

motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con

Apkaaónde esbategiascompeffittpam las pequeñas empresas axstnxtoras, caso p^ 26

íng. Evelia Noemí Solazar Herrera

el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de

orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.

s El enriquecimiento del trabajo: Consiste en planificar y diseñar las tareas

asignadas por el trabajador, para que siempre este innovando.

s La adecuación persona/ puesto de trabajo: Esta técnica persigue

incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga

los conocimientos, habilidades y experiencia suficiente para desarrollar con

garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada

pro las características del mismo.

s La participación y delegación: Consiste en que los trabajadores

participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se

fundamente en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor

conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las

mejoras o modificaciones mas eficaces.

s El reconocimiento del trabajo efectuado: Ya que los empleados se

quejan de que cuando hacen algo bien, el jefe no les comenta nada. Sin

embargo, cometen un error y el jefe inmediatamente los critica, lo cual

desmotiva al trabajador.

s Evaluación del rendimiento laboral: Consiste en evaluar los resultados

de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador.

Esto supone un importante estimulo motivador.

•S El establecimiento de objetivos: Consiste en llegar a un acuerdo

periódico entre subordinados y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un

periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para

analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

1.6 TEST PERFIL DE LIDERAZGO

Este cuestionario tiene la finalidad de presentarnos las habilidades directivas en

las que se necesita un refuerzo para poder guiar a la organización por el camino

deseado y tomar ciertos cursos para cubrir esas deficiencias.

Aptkadónde estrategias axnpeffittpa& las pequeñas empresas corstnxt^ 27


INSTRUCCIONES:

En las siguientes páginas encontrarás cuarenta enunciados descriptivos acerca de

diversas formas de comportamiento y actividades. Lea cuidadosamente cada uno

de ellos y después autocalifíquese en términos de frecuencia con que realiza cada

practica mencionada. Marque sus respuestas encerrando dentro de un circulo el

numero correspondiente a la frecuencia que considere correcta. Tiene cinco

opciones para evaluar sus respuestas.

1 2 3 4 5

Rara vez Pocas veces Regularmente Casi siempre Siempre

Al seleccionar sus respuestas, sea realista en cuanto a la frecuencia con que

realiza cada forma de comportamiento o conducta. No responda con lo que le

gustaría lograr, ni en lo que debería estar haciendo. Responda pensando

solamente en su típica forma de comportamiento. Por ejemplo: el primer

enunciado dice: "Tengo muy claro lo que quiero en mi trabajo", si considera que

"poca veces tiene claro lo que quiere de su trabajo", encierre el número 2.

1. Tengo muy claro lo que quiero en mi trabajo

1 2 3 4 5

2. Soy claro al exponer lo que quiero

1 2 3 4 5

3. Conozco los problemas de mis colaboradores

1 2 3 4 5

4. Dedico tiempo para celebrar el logro de los objetivos

1 2 3 4 5

Apücadón de estrategias competitivas pata las pequeñas empresas cxxistructaas, caso práctico mSerMcs de Irgen^ 28


5. Tomo riesgos al elaborar mis planes y proyectos

1 2 3 4 5

6. Elaboro objetivos a largo plazo para mi área

1 2 3 4 5

7. Encuentro las palabras adecuadas en momentos difíciles

1 2 3 4 5

8. Dedico tiempo y energía para conocer las aspiraciones que tienen mis

colaboradores

1 2 3 4 5

9. Reconozco la aportación de mis colaboradores como parte del éxito de

nuestros proyectos

1 2 3 4 5

10. Genero mejoras e innovaciones a los procesos ya existentes de manera

constante

1 2 3 4 5

11. Comunico a mis colaboradores lo que deseo para el futuro de la empresa

1 2 3 4 5

12. Describo a los demás el futuro que me gustaría que construyéramos juntos

1 2 3 4 5

13. Involucro a los demás en la planeación de las acciones que emprendemos

1 2 3 4 5

Aplicación de estrategias competitivas pata las pequeñas emonesasconstwOoras, caso piáakx) en Sentóos de Ingen^ 29


14. Alabo a quienes realizan un buen trabajo

1 2 3 4 5

15. Realizo mejoras ante las deficiencias que impiden realizar un trabajo

sobresaliente

1 2 3 4 5

16. Dedico tiempo para diseñar planes de trabajo a largo plazo

1 2 3 4 5

17. Comunico a mis colaboradores los problemas que existen en el área

1 2 3 4 5

18. Me aseguro que los demás se apeguen a las normas acordadas por el

equipo.

1 2 3 4 5

19. Encuentro manera de celebrar los logros del área

1 2 3 4 5

20. Elogio a quienes toman riesgos para cambiar las cosas que impiden

realizar un buen trabajo.

1 2 3 4 5

21. Invito a los demás a compartir mis sueños del futuro como si fueran los

suyos propios

1 2 3 4 5

22. Le pregunto a mis colaboradores por su estado de ánimo y salud

1 2 3 4 5

Aplkadónde estrategias competitivas pam las pequeñas empiesasaMstnxtaas^ 30


23. Fomento relaciones de cooperación con mis colaboradores

1 2 3 4 5

24. Señalo intencionalmente al resto de la organización el buen trabajo

realizado por mi equipo.

1 2 3 4 5

25. Mi nombre es pronunciado en la empresa por los cambios que he realizado

1 2 3 4 5

26. Busco adaptar los objetivos de largo plazo a las condiciones actuales de mi

área

1 2 3 4 5

27. Dedico tiempo para llevar a cabo reuniones informativas periódicas.

1 2 3 4 5

28. Me aseguro de que el equipo de trabajo plantee metas claras, haga planes

y fije objetivos intermedios para cada proyecto.

1 2 3 4 5

29. Cuando las cosas no salen bien, aliento a mis colaboradores a seguir

adelante

1 2 3 4 5

30. Recibo reconocimiento por parte de mis colaboradores por identificar

oportunidades de mejora

1 2 3 4 5

31. Tengo una perspectiva claro y positiva para el futuro de la organización

1 2 3 4 5

Aplicación de estrategias competitivas para las pequeñas empresas oonstnxlaas,<3sopráúxx)&i Sentaos cte Ingeniería NOAf^SA. de CV. 31


32. Comunico a los demás mis creencias acerca de la mejor manera de

conducir mi área

1 2 3 4 5

33. Doy a mis colaboradores libertad para que tomen sus propias decisiones

1 2 3 4 5

34. Felicito a mis colaboradores cuando terminamos con éxito un proyecto

1 2 3 4 5

35. Soy constante en las actividades que permiten generar, mejorar e innovar

1 2 3 4 5

36. Miro hacia delante y predigo como va a ser el futuro

1 2 3 4 5

37. Comunico con entusiasmo y emoción las posibilidades futuras de la

organización

1 2 3 4 5

38. Genero un ambiente de confianza mutua en los proyectos que dirijo.

1 2 3 4 5

39. Distribuyo los beneficios de un trabajo exitoso entre los colaboradores del

proyecto.

1 2 3 4 5

40. Soy reconocido como una persona que esta en constante búsqueda por

ser mejor

1 2 3 4 5

Aptkadónde estrategias mmpetitivas para las pequeñas empresas oonstnxtaas, caso prá^tt en Servidcs de Jngeniers , 32


TRANSFERENCIA DE CALIFICACIONES

SUMA:

SUMA POR 2

1

1.-

6.-

11.-

16.-

21.-

26.-

31.-

36.-

II

2.-

7.-

12.-

17.-

22.-

27.-

32.-

37.-

III

3.-

8.-

13.-

18.-

23.-

28.-

33.-

38.-

IV

4.-

9.-

14.-

19.-

24.-

29.-

34.-

39.-

V

5.-

10.-

15.-

20.-

25.-

30.-

35.-

40.-

PERFIL DE LIDERAZGO

Marque en la siguiente gráfica los resultados de las "sumas por 2" para medir sus

atributos. La zona sombreada se considera aceptable para considerarse como un

buen líder.

Apkadónde estrategiasiximpeíXh^pamlaspec¡ueñasempresasmnstnxioiss, 33


1 1 II

Habilidades | Habilidades de

para S ! comunicación

i visualizar

w$#» *--.-,y, . . . .

III

Habilidades

para trabajar

en equipo

i t - * «_ *

. . . ; - . - • .

IV

Habilidades

para motivar

• •

V

Habilidades

para generar

cambios

« • . ' *

Apkaaónde esbategiascompettijvaspma te pequeñas empresas mrsbv^^ 34


CAPITULO 2 "PLANEACIÓN ESTRATÉGICA"

Actualmente, dentro de cualquier sector económico, las empresas que deseen

seguir compitiendo en el mercado deben poseer una estrategia competitiva ya sea

implícita o explícita, como consecuencia de la intuición que deja la experiencia o

bien mediante un proceso de planeación, con el fin de que las decisiones que se

toman permitan obtener las mayores ganancias.

La planeación estratégica es el proceso por el cual los directores o

administradores de una empresa, ordenan sus objetivos y sus acciones en el

tiempo, no es un dominio de la gerencia general, sino un proceso de comunicación

y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles

estratégicos de la empresa.

Existen directores de empresas o administradores que actúan una y otra vez de

una misma forma, ya que carecen de un plan y afirman que no tienen tiempo para

elaborar uno, por lo que no se puede comparar donde se ubica la empresa y

donde debería estar, con el fin de hacer correcciones a las posibles desviaciones

para llegar al objetivo.

Para entender mejor lo que se quiere decir con la planeación estratégica vamos a

definir lo que se considera componentes del mismo: planeación, estrategia,

objetivos, políticas, programas de acción y filosofía de la empresa.

2.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA:

PLANEACIÓN:

Para Terry George la planeación consiste en influir en el futuro tomando acciones

predeterminadas y lógicas en el presente, la preparación de métodos, estrategias

y alternativas diseñados para ayudar a las organizaciones a alcanzar los objetivos

y metas deseados, conforman la planeación, de modo que los planes son la base

para delegar deberes y para conocer los resultados posibles por combinaciones

Aplicación de estrategias competitivas pata las pequeñas empresas mnstnxlnas, caso piante) en Servidas de Ingenien 35


de recursos. La planeación estratégica es la selección y relación de los hechos,

así como la formulación y uso de suposiciones, respecto al futuro en la

visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean

necesarias para alcanzar los resultados deseados.3

Para Ackoff, la planeación estratégica es algo que hacemos antes de actuar, es

decir, es toma de decisiones anticipada. Es el proceso de decidir, antes de que se

necesite la acción.4

Para Stoner, la planeación implica que los administradores piensen, a través de

sus objetivos y acciones, y con anticipación, que las acciones se basan en algún

método, plan o lógica, mas que en una suposición. Los planes dan a la

organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos, con ello

permiten que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren

para alcanzar sus objetivos, que los miembros realicen las actividades acordes a

los objetivos y procedimientos escogidos, y que el progreso en la obtención de los

objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser

insatisfactorio. El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la

organización, después se fijan los objetivos de las secciones (divisiones,

departamentos, etc.) una vez escogidos los objetivos se fijan los programas para

alcanzarlos en una forma sistemática. Al seleccionar los objetivos y elaborar los

programas, el administrador considera su factibilidad y si serán aceptables a los

directivos y empleados de la organización.5

3 (Terry George, (1985), Principios de Administración. México, CECSA, pp 262-264); 4(Ackoff, Russell. A concept of corporate plenning. México, siglo XXI, pp. 230-235); 5(stoner, James (1995), Administración. México, Me Graw Hill. P.206)

Aplkaóón de estrategias competitivas para las pequeñas err^resasconstnjdBciras, caso préetmm Servida 36


ESTRATEGIA:

El término estrategia se deriva de la palabra griega strategos que significa

"general" ya que es un término utilizado en la guerra. Para fines de este trabajo, se

refiere a la determinación de los objetivos básicos de una empresa y la adopción

de los cursos de acción y asignación de los recursos necesario para alcanzarlos.

Por lo que una estrategia es el conjunto de acciones que deberán ser

desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y

priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, definir a los responsables

para realizarlas, asignar recursos para llevarlas a cabo y establecer la forma y

periodicidad para medir los avances. Una estrategia es positiva para la empresa si

a su término dicha empresa se encuentra relativamente mejor respecto de su

competencia que al comienzo. Una estrategia no es buena ni mala, es solamente

mejor o peor que la de sus competidores.

Por otro lado, para Stanton, la estrategia es un plan general y básico de acción por

el cual una organización trata de alcanzar una o mas metas6

Para Stoner, plantea que el concepto de estrategia puede definirse a partir de por

lo menos dos perspectivas, la primera lo que la organización pretende hacer y la

segunda lo que finalmente la organización hace. En la primera, la estrategia es el

programa general (el cual implica un papel activo, racional y bien definido que

» desempeñan los administradores) para definir y alcanzar los objetivos de la

organización y poner en practica sus misión. En la segunda, la estrategia es el

patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo, por

lo que toda organización cuenta con una estrategia aun cuando no haya sido

explícitamente. Esta visión de estrategia se puede aplicar a las organizaciones

cuyos administradores responden pasivamente y se ajustan al entorno solo

cuando surge la necesidad.7

6(Stanton William, (1985), Fundamentos de Marketing. Me Graw Hill. Pp 628 - 635); 7(Stoner James, Op. Cit., p 195)

Ap6cack5n de estrategias mmpetitíttpam las pequeñas emp^ 37


DEFINICIÓN DE POLÍTICAS:

Son los modos generales a tener en cuenta en la consecución de los objetivos.

Las políticas son reglas, criterios, vetos o recomendaciones que sirven para

gobernarse en la ejecución de una cosa. Es muy aconsejable que al expresar una

política se señalen maneras o vías prioritarias de actuación, que se recuerden las

relaciones de unos objetivos con otros que deben ser tenidas en cuenta al a hora

de emprender las actividades. Las políticas han de ser muy precisas, contengan

cuantificaciones o sean puramente cualitativas, huyendo de las vaguedades y de

los criterios universales. (En resumen es, el ¿cómo?)

DEFINICIÓN DE FILOSOFÍA:

La filosofía de la empresa se puede definir como la visión de síntesis del conjunto

de objetivos, políticas y programas, que sirven como marco y guía en el

desempeño de todas las actividades. La filosofía toma cuerpo como una

declaración resumida que, por una parte, se deriva del conjunto de objetivos y

políticas, poniendo de manifiesto las ideas mas permanentes, y por otra, sirve

como pauta esencial en el despliegue de objetivos, políticas y programas al

contener el enfoque de la empresa. (En resumen es, la creencia profunda)

Apkaciónde estrategias competitions pam las pequeñas empresas ayetnjctaas,<3x 38


2.2 PROCESO DE PLANEACION ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN:

Para Robert G. COPE, la planeación estratégica es un enfoque abierto para dirigir

a una empresa a través del tiempo en medio de las dificultades, se trata de

comportamiento proactivo encaminado a la resolución de los problemas, dirigido

externamente a las condiciones del ambiente. Es un método para encontrar una

posición comparativa favorable en un sector industrial, en el que prevalece una

competencia continua por los recursos. Su objetivo primordial es vincular el futuro

de la organización a cambios que se vean venir en el ambiente en forma tal que la

utilización de recursos sea mas que la adquisición de nuevos8.

No se trata de prever un camino sobre el que se habrá de transitar, sino que se

busca anticipar su rumbo y si es posible, cambiar su destino, mediante la

realización de forma ordenada de un gran numero de actividades que, a su vez,

implican el uso de recursos humanos y materiales.

Para las empresas constructoras es muy difícil encontrar un patrón sencillo que se

adapte a ellas, considerando su complejidad de cada una, sin embargo aunque

los pasos específicos para la formulación de un estrategia pueden variar, el

proceso se puede desarrollar al menos en forma conceptual, como se muestra en

la siguiente serie de cuatro modelos elaborados por Steiner9 para crear planes

estratégicos en pequeñas, medianas y grandes empresas:

'(COPE Robert, (1991), El Plan Estratégico, México, LEGIS, p 8), 9(Steiner George,(1991) Planeación Estratégica, CECSA, México, pp 57-59)

Aplicación de esüategiasarrpetitittpam las pequeñas empresas mnsInKtoias, caso 39


2.2.1 MODELOS DE PLANEACION ESTRATÉGICA

"MODELO A"

AL- FORMULAR LOS DEBERES:

•s Definir el alcance del plan

s Definir los resultados buscados

s Determinar como debe desarrollarse el plan: ¿Quién hace que?, ¿Cuándo o

en qué momento?, solicitud de información

A2.- DESARROLLAR LAS ENTRADAS:

s Antecedentes

s Principales tendencias ambientales

s Oportunidades y peligros

s Potencialidades y debilidades interna

s Pronósticos actuales de ventas del producto

s Valores y juicios de los directivos

A3.- EVALUAR LOS CURSOS DE ACCIÓN ALTERNATIVOS

A4.- DEFINIR LOS OBJETIVOS PRIMORDIALES

s Ventas

S Utilidades

S Desarrollado del producto

S Potencial humano, etc.

A5.- DESARROLLAR PLANES DETALLADOS A MEDIANO PLAZO

A6.- DETERMINAR LAS DECISIONES ACTUALES NECESARIAS

A7.- OBSERVAR EL DESEMPEÑO

A8.- REVISAR ANUALMENTE

Apkadón de esbatBgiasajmpetfívas pealas pequeñas empre^ 40


" MODELO B "

B1.- DEFINIR LA CLASE DE COMPAÑÍA QUE QUEREMOS

B2.- ANALIZAR NUESTROS CLIENTES

S ¿Quién son?

s ¿Cómo deben ser clasificados?

v ¿Por qué compran nuestro producto/servicio?¿Cambiará?¿Cómo?

s ¿A qué segmento del mercado servimos?

S ¿Debe cambiar esta situación?

B3.- ANALIZAR NUESTRA INDUSTRIA

s Tendencias

s Estándares y estadísticas

s Competencia

s Potencial de utilidades, etc....

B4.- PREGUNTAR ¿CUÁLES SON PARA NOSOTROS LAS OPORTUNIDADES Y

PELIGROS?

B5.- PREGUNTAR ¿CUÁLES SON NUESTRAS POTENCIALIDADES Y DEBILIDADES?

B6.- PREGUNTAR ¿CUÁLES ESTRATEGIAS SON IDENTIFICABLES?

B7.- EVALUAR LAS ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS

B8.- DESARROLLAR OBJETIVOS

B9.- PREPARAR PLANES DETALLADOS PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS

B10.- DESARROLLAR PLANES DE CONTINGENCIA

B11.- TRADUCIR LOS PLANES EN PRESUPUESTOS

B12.- OBSERVAR EL DESEMPEÑO

B13.- REVISAR ANUALMENTE

Apfcadónde esbatEgiasoompeWvaspam las pequeñas empresas airsbWixa^ 41


" MODELO C "

C1.- DESARROLLAR ENTENDIMIENTO PRAGMÁTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN GENERAL, PERO EN PARTICULAR PARA UNA PEQUEÑA COMPAÑÍA.

y Literatura Asesoría directiva

V Seminarios profesionales Visitas a otras compañías que lleven a cabo la

planeación

C2.- IDENTIFICACIÓN DE DOFA

S Debilidades

s Oportunidades (fundamentales para la planeación)

S Peligros (fundamentales para la planeación)

s Potencialidades (fundamentales para la planeación)

C3.- IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR LAS AMENAZAS

C4.- EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

C5.- IMPLANTACIÓN DE PLANES PARA ESTRATEGIAS PRIORITARIAS

C6.- FORMULACIÓN DE LAS METAS PRINCIPALES DE LA COMPAÑÍA

S Misión

s Propósitos y filosofía

i V Objetivos específicos a largo plazo:

o Ventas Utilidades

o Participación en el mercado Otros

C7.- PREPARAR OTROS PLANES ASOCIADOS

S Potencial humano Financiamiento

s Instalaciones Etc., según se necesite

C8.- OBSERVAR EL DESEMPEÑO

C9.- REVISAR ANUALMENTE

Apkadón de estrategias competitivas para las pequeñasempresas oan^nKtacs,<3sopiéakxi en Ser^dcs de Ingeniería NOAR,S.A de CV. 42


" MODELO D "

D1.- ¿DONDE NOS ENCOTRAMOS?

s Filosofía, confianza y misión colectiva Situación financiera

S Situación competitiva Confiabilidad

s Aceptabilidad del producto Mercado al que sirve

D2.- ¿ADONDE QUEREMOS LLEGAR?

V Redefinición preliminar de las metas

s Alternativas estratégicas para lograr las metas

s Evaluación de alternativas en vista de las potencialidades, debilidades,

restricciones y momento actual.

D3.- ¿PODEMOS LLEGAR HASTA ALLÍ?

s Momento actual Requerimientos organizacionales

s Requerimientos de personal Requerimientos de instalaciones

s Requerimientos financieros

D4.- ¿CUALES ESTRATEGIAS LOGRARAN CUALES METAS?

s Relación entre metas y estrategias en vista de los valores directivos y del análisis

de situación.

s Conclusiones relacionadas con las metas

s Conclusiones concernientes a las estrategias para lograr las metas

D5.- ¿QUE DECISIONES DEBEN TOMARSE AHORA PARA LLEGAR HASTA ALLÍ?

s Presupuestos a corto plazo

s Decisiones y acciones a corto plazo en cuanto a organizaciones, personal,

dirección, etc.

D6.- OBSEVAR EL DESEMPEÑO

D7.- REVISAR ANUALMENTE

Apkaóón de estrategias competitivas paralas pequeñas empresas oxistriKtttas, aso práttt en Sen^^ 43


Por lo general, el perfil de la empresa es el punto de partida para determinar

donde se encuentra la empresa y hacia donde debe ir. Por lo tanto, es necesario

determinar el propósito básico de la empresa y dejar en claro en que lugares

operará, con el fin de evaluar la situación competitiva de ésta. Para ello es

necesario conocer la Misión y Visión de la empresa.

2.2.1 MISIÓN

La Misión, es la razón de ser de una empresa en el momento presente, lo cual

justifica su existencia. Ubica la identidad de la institución, por lo que define su

producto, mercado y alcance geográfico, así como la dirección requerida. Por otra

parte, determina su que hacer sustantivo y estratégico, así como el fin para el que

fue creada, y responde a las preguntas ¿Qué hacemos? ¿Para quién lo hacemos?

¿Cómo lo hacemos?.

Cabe señalar que en el proceso de la redacción se debe definir el producto o

servicio en términos del valor que proporcione el cliente, es decir, enumerar lo

que los clientes quieren de nosotros, destacando el concepto de servicio hacia el

cliente e incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.

2.2.2.1 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR LA MISIÓN

Se utiliza la técnica de lluvia de ideas y se propone la siguiente metodología:

1. El proceso parte de reunir a todo el personal de la empresa (directivos,

administrativos, personal de campo que sea de confianza y se sientan

comprometidos con la empresa)

2. Contestar individualmente las preguntas del cuestionario

3. Hacer equipos pequeños de 3 a 5 personas con el fin de intercambiar ideas

y elaborar una idea general de lo que es la misión

4. Cada equipo expondrá la idea por escrito a los demás

5. De todas las ideas expuestas, se identifican las que son parecidas para

formar una idea general y se van eliminando las que queden dentro de otra

Apkadónde estrategias competiti^pam las pequeñas errpnssasconsln^ 44


mas general, hasta llegar a una sola, que reúna, las ¡deas de todos los

equipos.

6. Por ultimo es afinar la idea con las palabras adecuadas para expresar las

ideas de todo el personal de la empresa.

CUESTIONARIO PARA DEFINIR LA MISIÓN

EMPRESA:

Instrucciones: Contestar las preguntas utilizando los espacios correspondientes

1. ¿Para qué existe LA EMPRESA

2. ¿Cuál es la función o actividad principal de LA EMPRESA

3. ¿Cuál es la razón de ser de LA EMPRESA

Apkadónde estrntegiascompeWvce pablas pequeñas empresas a/nslnjcto^ 45


2.2.3 VISION

La Visión, representa lo que se desea ser a futuro, es decir, lo que la empresa

quisiera alcanza en un periodo de largo plazo. Permite establecer el alcance de los

esfuerzos por realizar, de manera amplia y detallada para que sea lo suficiente

entendible, así mismo, debe ser positiva y alentadora para que invite al desafió y

la superación justificado un esfuerzo extra de la empresa.

2.2.3.1 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR LA VISIÓN

Se utiliza la técnica de lluvia de ideas y se propone la siguiente metodología:

1. Hacer equipos pequeños de 3 a 5 personas con el fin de que participen

todos los integrantes del equipo.

2. Cada equipo anotará en una hoja de papel los elementos que lleva una

visión, los cuales son:

a. Giro de la organización

b. Tamaño

c. Servicio o producto que ofrece

d. Estrategia a seguir

3. Se muestran las ideas de cada equipo y se analiza cual seria la mejor

propuesta para cada uno de los elementos que contiene la visión, es decir,

se agrupan las ideas semejantes, se amplían o reducen los conceptos y se

llega a una idea que abarque el sentir de todos los integrantes, para cada

elemento de la visión.

4. Cada equipo enuncia una posible visión con la propuesta de los elementos

que contiene una visión (la que hicieron todos los equipos).

5. Se exponen las ideas de cada equipo para que sean analizadas y se llegue

a la propuesta de la visión

6. Por ultimo es afinar la idea con las palabras adecuadas para expresar las

¡deas de todo el personal.

Aplicación de estrategias competitivas para las pequeñas empresas consbvoíoras, caso práúxx) en Servioxs de Ingeniera 45


2.2.4 OBJETIVOS

DEFINICIÓN: Son aquellos resultados que se quieren conseguir, en otras

palabras, es lo que se quiere logra. Es aconsejable que al expresar un objetivo se

indique, de alguna manera, algo de lo que hay que realizar para alcanzar la

situación futura, que se dimensione cuantitativamente y se establezca un plazo de

tiempo determinado. Debe evitarse la utilización de frases generales o la

expresión de meros deseos de los directivos. (En resumen es, el ¿qué? de la

empresa)

Los objetivos se pueden traducir en elementos concretos como son:

s Asignación de recursos (qué)

s Asignación de actividades (Cómo)

s Asignación de responsables (quién)

s Asignación de tiempo (cuándo)

Además de poseer ciertos rasgos o peculiaridades como son:

s Ser alcanzables en el plazo fijado

* Proporcionar líneas de acción especificas (las actividades a desarrollar)

* Ser medibles (cuantificables)

s Ser claros y entendibles

También se pueden clasificar en:

s Objetivos a corto plazo: de 6 meses a un año

s Objetivos a mediano plazo: de 1 a 5 años

S Objetivos a largo plazo: de 5 a 10 años

Apkaóónde esbcte^as competitivas pam las pequeñas empresas mreb^^ 47


2.2.5 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE ANÁLISIS FODA

Proviene del acrónimo en inglés SWOT, en español las siglas son FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y

débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización,

así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También

es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una

perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.

Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una

estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la

organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y

amenazas.

2.2.5.1 ¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera

correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos

psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una

fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva

de la organización, como un logro que brinda la organización y una situación

favorable en el medio social.

Una debilidad de una organización se define como un factor considerado

vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la

empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada

débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las

capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las

organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución,

comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos

generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc)10

10(Porter, M Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, capítulo 3, Marco de referencia para el análisis de la competencia, Editorial CECSA, pp 71, 84 y 85)

Aplkadón fe estrate^competitjttpam las pequeñas emp^ 48


Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una

vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe

proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Lo

importante radica en que los aspectos fuertes superen a las situaciones débiles;

es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los aspectos fuertes de la

empresa.

El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización

realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya

probabilidad de éxito se encuentre en función de los aspectos débiles.

2.2.5.2 ¿Cómo identificar oportunidades y amenazas?

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo

no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales

de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran

importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las

organizaciones.

Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas

ambientales no controlables por la organización, pero representan aspectos

negativos y problemas potenciales.

Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado

de una organización; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de

carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y

debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.

En la matriz que se presenta a continuación (ver cuadro 2), Thompson11 propone

cuales son los aspectos que se deben considerar para elaborar los listados de la

Matriz FODA.

Apkadón de estt&Eg'BscorrpetiOvas pablas pequen 4g


Capacidades fundamentales en áreas claves. _ __ Recursos financieros adecuados Buena imagen de los compradores

Un reconocido líder en el mercado

Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas.

Acceso a economías de escala

Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas Propiedad de ¡a tecnología

Ventajas en costos

Mejores campañas de publicidad Habilidades para la innovación de productos

DEBILIDAD OPORTUNIDADES

Dirección capaz

Posición ventajosa en la curva de experiencia

del Mejor capacidad fabricación Habilidades tecnológicas superiores

No hay una dirección estratégica clara

Instalaciones obsoletas

Rentabilidad inferior al promedio

Falta de oportunidad y talento gerencíal

Seguimiento deficiente al implantar la estrategia Abundancia de problemas operativos internos Atraso en investigación y desarrollo.

Línea de productos demasiado limitada

Débil imagen en el mercado Débil red de distribución

Habilidades de mercadotecnia por debajo de[ promedio Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia Costos unitarios generales mas altos en relación con los competidores clave

Atender a grupos adicionales de clientes

Ingresar en nuevos mercados o segmentos Expandir la línea de productos o servicios para satisfacer una gama mayores de necesidades de los clientes_ Diversificarse en productos relacionados

integración vertical (hacia delante y hacia atrás)

Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos Complacencia entre las compañías rivales

Crecimiento en el mercado mas rápido

AMENAZAS

Entrada de competidores foráneos con costos menores Incremento en las ventas y productos sustitutos Crecimiento mas lento en el mercado

Cambio adverso en los tipos de cambio y las políticas comerciales de gobiernos extranjeros Requisitos reglamentarios costosos

Vulnerabilidad a la recesion y ciclo empresarial _ Creciente poder de negociación de clientes o proveedores

Cambios en las necesidades y gustos de los compradores Cambios demográficos adversos

Cuadro 2

"Fuente Thompson et al (1998), Dirección y administración estratégicas, conceptos, casos y lecturas, "Análisis SWOT. Qué es necesario buscar para medir los puntos fuertes, débiles, las oportunidades y las amenazas de una compañía", Editorial Me Graw Hill, primera edición en español, México, p 98

Apfcadónde estrategias competitivas para las pequeñas empresas <xins<a/etaas, oso pracaco arc 50


La Matriz FODA propuesta por Thompson anteriormente, constituye la base para

la formulación de estrategias, de la Matriz FODA se pueden realizar nuevas

matrices, de esta forma se puede desarrollar el marco analítico y las estrategias a

través de las etapas siguientes:

2.2.6 MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS12

2.2.6.1 Etapa 1: Etapa de los insumos

a) Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

b) Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

c) Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

2.2.6.2 Etapa 2: Etapa de la adecuación

d) Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas

(F.O.D.A)

e) Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MEPE).

2.2.6.3 Etapa 3: Etapa de la decisión

f) Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

12 Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, "El marco analítico para formular estrategias", Capítulo 6, Análisis y elección de la estrategia, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 185

ApíKadónde estrategias cxynpeWvas pablas pequeñas empresas ayBtnxto^ 51


a) Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos y

externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es

evaluar primeramente la situación interna de la compañía, esto mediante la Matriz

de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el cuadro 3.

El procedimiento para la elaboración de una MEFI se constituye por cuatro etapas,

y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y

debilidades de la organización.

1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el

peso otorgado a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el

total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.

2. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es

irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante.

3. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación

correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada

factor, ya sea fortaleza o debilidad.

4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total

ponderado de la organización en su conjunto.

Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización

para su análisis, entre las que figuran13:

Fuente Fred, R David (1997) Conceptos de administración estratégica, Quinta Edición, Mexico, Prentice Hall Hispano Americano, p185

Apücadón efe estrategias competitn&s paralas pequeñas empresas consintieras, caso/aátoeoSewbte 52


FACTOR A ANALIZAR

(FUERZAS INTERNAS)

PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO

FORTALEZA

Adquisición de maquinaria moderna

El margen de utilidad subió a 6.94 La moral del personal es alta Sistema nuevo de informática La participación en el mercado se incremento en un 24%

SUBTOTAL1:

DEBILIDAD

Demandas legales sin resolver

La capacidad de la planta ha disminuido en un 74% Falta de un sistema para la administración estratégica El gasto para la investigación y desarrollo se ha incrementado en un 31% Los incentivos para los distribuidores no han sido eficaces.

SUBTOTAL 2:

TOTAL 1 + 2:

0.06

0.16

0.18 0.08 0.12

0.6

0.05

0.15

0.06

0.08

0.06

0.4

1.0

4

4

4 3 3

2

2

1

1

1

0.24

0.64

0.72 0.24 0.36

2.20

0.10

0.30

0.06

0.08

0.06

0.60

2.80

Cuadro 3

La suma total de la matriz anterior suma 2.80, arriba del promedio (2.5). Pero se

encuentra en la explicación de David el mismo caso de la Matriz de Factores

Externos, destacando que lo más importante no consiste en sumar el peso

ponderado de las fortalezas y las debilidades, lo relevante es comparar el peso

ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las

debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización en su

conjunto son favorables o desfavorables, o si el medio ambiente interno de la

misma es favorable o desfavorable. En el caso anterior, las fuerzas internas son

favorables a la organización, con un peso ponderado total de 2.20, contra un 0.60

de las debilidades.

Aplcadónde estrategias corrpetKivas para las pequeñas empresas mrEtrvct^ 53


b) Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE).

La siguiente matriz es de evaluación de los factores externos como lo propone

David en el cuadro 4, observando algunos cambios con respecto a las anteriores,

ya que establece un análisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir,

de las oportunidades y las amenazas mediante el siguiente procedimiento13:

1. Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta

la empresa.

2. Asignar un peso relativo en un rango de cero (irrelevante) a 1.0 (muy

importante), el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene

cada factor, soslayando que las oportunidades deben tener más peso que

las amenazas, siendo necesario establecer que la suma de todas las

oportunidades y las amenazas deben sumar 1.0.

3. Ponderar con una calificación de 1 a 4 para cada uno de los factores

considerados determinantes para el éxito, con el propósito de evaluar si las

estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces, el 4 es una

respuesta considerada superior, 3 es una respuesta superior a la media, 2

una respuesta de término medio y 1 una respuesta mala.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total del ponderado de la organización en cuestión.

13 Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p.145

Apücadónde esbategiascompetMttpaiB las pequeñas emprescsaxist^^ 54


FACTOR A ANALIZAR

(FUERZAS EXTERNAS)


OPORTUNIDADES

El TLC entre E.U., Canada y México, fomenta el crecimiento

Los valores del capital son saludables El ingreso disponible esta creciendo en un prom. 3% al año Los consumidores están dispuestos a pagar por empaques biodegradables El software nuevo puede incrementar el ciclo de vida del producto

SUBTOTAL1:

AMENAZAS

Demandas legales sin resolver

La capacidad de la planta ha disminuido en un 74% Falta de un sistema para la administración estratégica El gasto para la investigación y desarrollo se ha incrementado en un 31% Los incentivos para los distribuidores no han sido eficaces.

SUBTOTAL 2:

TOTAL 1 + 2:

0.08

0.06

0.11

0.09

0.09

0.43

0.15

0.12

0.07

0.13

0.10

0.57

1.00

3

2

1

4

4

2

4

3

2

1

0.24

0.12

0.11

0.36

0.36

1.19

0.30

0.48

0.21

0.26

0.10

1.35

2.54

Cuadro 4

Si el total ponderado fuera menor que 2.50 indica que dicha organización está por

debajo de la media en cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan

aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas externas, en este

caso esta en el limite, la clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos

consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor

ai peso ponderado total de las amenazas.

Apücadónde estrategias aornpetiti^pam las pequeñas errpresasaan^^ 55


Al evaluar el ejemplo anterior el peso ponderado total de las oportunidades es de

1.19, y de las amenazas es de 1.35, lo cual establece que el medio ambiente

externo es desfavorable para la organización. Resulta simple establecer que al

realizar una matriz MEFE la forma más simple de evaluar si las fuerzas del medio

ambiente externo son favorables o desfavorables para una organización es

comparar el resultado del peso ponderado total de las oportunidades, así como de

las amenazas.

c) La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una organización

determinada a través de determinados aspectos o factores internos, que bien

pueden constituir fortalezas o debilidades14.

Procedimiento

1. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas

en la Matriz de Perfil Competitivo.

2. Se enlistan los aspectos o factores a considerarse, que bien pueden ser

elementos fuertes o débiles según sea el caso de cada empresa u

organización analizada.

3. Se le asigna un peso a cada uno de estos factores.

4. A cada una de las organizaciones enlistadas en el cuadro 5 se le asigna un

calificación, y los valores de las calificaciones son las siguientes:

1 = debilidad

2 = menor debilidad

3 = menor fuerza

4 = mayor fuerza

"Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica. Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p.146

Aplkackh de estrategias competía pam las pequeñas empnssasc^^ 56


5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las

calificaciones de las organizaciones o empresas competidoras, obteniendo

el peso ponderado correspondiente.

6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las

columnas de los pesos ponderados.

EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

FACTORES CRÍTICOS PARA EL

ÉXITO

Participación en el mercado

Competitividad de precios

Posición financiera

Calidad del producto

Lealtad del cliente

TOTAL:

PESO

0.20

0.20

0.40

0.10

0.10

1.00

Cuad

EMPRESA 1

c

3

1

2

4

3

ro 5

PESO

PONDERADO

0.60

0.20

0.80

0.40

0.30

2.30

EMPRESA 2

C

2

4

1

3

3

PESO

PONDERADO

0.40

0.80

0.40

0.30

0.30

2.20

En el ejemplo anterior, tan solo tomando dos empresas como ejemplo, el factor

crítico de mayor peso resulta la posición financiera, en este factor la empresa 1 es

relativamente vulnerable, la empresa 2 es más débil con respecto a la posición de

la primera, y en términos generales la empresa 1 es más fuerte que la primera, al

sumar 2.3 contra 2.2. Esta matriz resulta de mayor interés para el estudio de

organizaciones privadas, aunque puede adaptarse al caso de las organizaciones

públicas, en este caso como una Matriz de Perfil Comparativo.

d) Análisis estratégico mediante la matriz FODA

Una vez efectuada la Matriz FODA con su listado de fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una

matriz que se deriva de la anterior, (Amenazas, Oportunidades, Debilidades y

Fortalezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias, de acuerdo con lo

propuesto por David (1997):

Aplkaciónde estrategias competitivas paia las pequeñas empresasoonstiiiüDras, taso pté^ikx) en Servitude Ingenien 57


1) Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para

aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

2) Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando

las oportunidades externas.

3) Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o

disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

4) Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las

debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad esta

empresa quizá tiene que luchar por su supervivencia, fusionarse,

disminuirse, declararla en quiebra u optar por la liquidación.

De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el

cuadrante de estrategias (FO) que es la más fuerte, ya que la empresa integra las

fortalezas y las oportunidades con que cuenta la organización, y el cuadrante más

débil (DA), combinando las debilidades y las amenazas que enfrenta la

organización.

Procedimiento para elaborar la matriz FODA:

1. Integrar una lista de las oportunidades claves.

2. Integrar una lista de amenazas claves.

3. Integrar una lista de las fuerzas internas.

4. Integrar una lista de las debilidades internas.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas, registrando las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando

las estrategias DO en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas, registrando las

estrategias FA en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas registrando las

estrategias DA en la celda correspondiente.

Aplicación de estrategias competitivas pata las pequeñas empresas constructor, caso pt&famSenkjos de Ingenien 58


A continuación, se muestra un ejemplo de la Matriz FODA de la empresa

transnacional Hershey Food Corporation15:

MATRIZ MAFE

OPORTUNIDADES

1. Mercados emergentes en búsqueda de inversionistas

2. Mercados emergentes cuentan con mano de obra barata

3. Beneficio del tipo de cambio 4. Pérdida de la competencia

local de participación de mercado

5. Especialización en confitería y chocolates

AMENAZA

1. Incremento de precio del cacao

2. Formación de bloques económicos

3. Variación de clima en áreas productoras de cacao

4. Crecimiento de la competencia

FUERZAS

1. Incremento de ingresos en 10% anual.

2. Incremento en publicidad 3. Calidad de primera 4. Incremento en investigación

y desarrollo 5. Reducción de pasivo a largo

plazo 6. Amplia variedad de

productos

ESTRATEGIAS FO

1. Adquisición de productores de la industria en México (F1.F5, F6, 01 ,02 , 03, 05)

2. Desarrollo de nuevos productos (F1, F3, F4, 04, 05)

ESTRATEGIAS FA

1. Adquisición de valores futuros de cacao (F1, A1, A3)

2. Desarrollo de nuevos productos (F1, F4, A1, A4)

3. Almacenamiento de materias primas (F1, A1, A2, A3)

DEBILIDADES

1. Baja moral de los empleados

2. Importaciones mayores a exportaciones

3. Demanda estacional 4. El transporte es costoso 5. Reglamentos locales para la

importación de insumos

ESTRATEGIAS DO

1. Formación de unidades celulares de producción

2. Adquisición de canales de distribución (Integración hacia delante)

3. Intensificación de publicidad y promociones en temporadas de venta bajas (D3, 04)

ESTRATEGIAS DA

1. Incremento de la participación de mercado internacional (D2, D5, A2)

Cuadro 6

"Fuente: David, Fred R. (1997)1 "Conceptos de administración estratégica", capítulos 1 "La Naturaleza de la Administración Estratégica: el caso Hershey Foods" y capítulo 6: "Análisis y Elección de la estrategia, Editorial Prentice Hall, Quinta Edición, México.

Apkadón de estrategas competitivas para las pequeñas empresas oonstnxtoras, caso práctkn en Servkxs «jg


e) Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MEPE)

Permite definir si una estrategia activa, conservadora, defensiva o competitiva es

la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz representan

dos dimensiones internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos

dimensiones externas (fuerza de la industria y estabilidad del ambiente).

Posteriormente se seleccionan variables para cada una de las dimensiones (ver

cuadro 7), se les adjudica una calificación con un valor numérico de 1 a 6, o -1 a -

6, donde el 1 en valor absoluto representa la mejor calificación, se calcula la

calificación promedio de cada dimensión, se anotan las calificaciones promedio de

cada dimensión en el eje correspondiente, se suman las dos calificaciones del eje

"X" para obtener una primera coordenada, y se repite para el eje de las "Y".

Por último se traza un vector del origen al punto encontrado, para ubicar en un cuadrante el perfil que la empresa debiera buscar para orientar su estrategia.

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA FORTALEZA FINANCIERA (FS)

DE 0 A 6 SIENDO 6 LA MEJOR

Regreso de la inversión Liquidez Capacidad de trabajo Apalancamiento Flujo de efectivo Facilidad de salir del mercado Riesgo del negocio

VENTAJA COMPETITIVA (CA) DE -6 A 0 SIENDO 0 LA MEJOR

Participación del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad del cliente Capacidad de competencia Conocimiento tecnológico Control de proveedores y distribuidores

Cuadro 7

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (ES)

DE -6 A 0 SIENDO 0 LA MEJOR Cambios tecnológicos Tasa de inflación Viabilidad de la demanda Rango de precios de productos competencia Barreras para entrar al mercado Presión por competencia Elasticidad de precios por demanda

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (IS) DE OA 6 SIENDO 6 LA MEJOR OPCIÓN

Crecimiento potencial Utilidades potenciales Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar al mercado Productividad

ApScaóónde estrategias competit^ para las pequeñas empresas mnstnid^ 60


Las coordenadas son: X = CA + IS Y = FS + ES

FS

CONSERVADORA

CA

DEFENSIVA

AGRESIVA

IS

COMPETITIVA

ES

EL CUADRO DE ESTRATEGIAS ES EL SIGUIENTE 16.

CONSERVADORA

s Apego a competencias básicas s No tomar riesgos excesivos s Desarrollo de mercados s Penetración de mercado s Integración horizontal s Diversificación concéntrica

DEFENSIVA

s Corrección de debilidades internas

•s Evitar amenazas externas s Recortes s Escisión s Liquidación s Diversificación concéntrica

• • • </

V y

s y V

y y •/ y y y y

AGRESIVA

Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Diversificación conglomerada Diversificación concéntrica Diversificación horizontal

COMPETITIVA

Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Joint venture

Fuente: Apuntes 2005 del Ing. Marco Francisco López G., materia: Administración de empresas constructoras.

Aplkadónde estrategias <mipefflttpam las pequefte empresas const^^ 61


f) Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE).

Otra matriz que resulta importante para el análisis de las estrategias es la

denominada Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica, que expresa de

manera objetiva, cuáles pueden resultar las mejores estrategias posibles, es decir,

permite establecer una evaluación de las estrategias formuladas de una forma

objetiva, basándose en el trabajo previo realizado por la matrices EFE y EFI,

determinando el atractivo de tales estrategias, y se constituye en los siguientes

pasos:

1) Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas externas, así como

de las fortalezas y debilidades internas de la organización en la columna

izquierda de la matriz; esta información se obtiene directamente tanto de las

matrices EFE y EFI, aclarando que deben incluirse al menos diez factores

externos y diez factores internos.

2) Asignar pesos a cada uno de los llamados factores críticos para el éxito,

tanto internos como externos, y estos se asignan de la misma forma que los

asignados en la Matriz MEFE y MEFI, colocándose en una columna

contigua a la derecha de la realizada en el paso 1.

3) Analizar las matrices de adecuación de la etapa 2 (en éste caso sólo se

estudiará la matriz FODA), seleccionando las estrategias formuladas en la

matriz mencionada que la organización deba considerar.

4) Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias formuladas

mediante valores numéricos que indiquen el grado de atractivo de cada

estrategia mediante la siguiente pregunta: ¿Afecta ese factor para la

elección de tal estrategia? Si la respuesta es positiva entonces la estrategia

se debe comparar en relación a tal factor clave, las escalas de

Calificaciones de Atractivo son las siguientes:

y Aptkactón de estrategias mrrpetitnaspam las pequeñas em 62


1 = no es atractiva

2 = algo atractiva

3 = bastante atractiva

4 = muy atractiva

5) Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se multiplican los

pesos de la fase 2 por las calificaciones del atractivo de la etapa 4 de cada

hilera, y entre mayor sea la calificación del atractivo total, más atractiva será

la alternativa estratégica.

6) Calcular las calificaciones del atractivo total.

• Apticsción de estrategias compeffl^ para las pequeñas empresas c^ 63


FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

OPORTUNIDADES 1. Unificación de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al eleqir alimentos 3. Economías de libre comercia en Asia 4. Demanda de sopas aumenta 10% al año 5. TLC México - EU

AMENAZAS 1. Ingresos de alimentos solo aumentan 1% al año 2. Alimentos prepara dos Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4% 3. Economías inestables en Asia 4. Envases de latón no son biodegradables 5. Valor bajo del dólar

FORTALEZAS 1. Utilidades aumentara 30% 2. Nueva división para América del Norte 3. Nuevas sopas saludables tienen éxito 4. Participación del mercado de alimentos preparados Swanson ha subido al 25.1% 5. Una quinta parte de los bonos gerenciales se basan en los resultados generales de la corporación 6. Aprovechamiento de la capacidad pasó del 60% al 80%

DEBILIDADES 1 .Ventas de Pepperidge Farm ha caido 7% 2. Costo de reestructuración de 302 millones 3. La operación de la compañía en Europa pierde dinero 4. La compañía tarda en globalizarse 5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es solo la mitad de promedio de la industria

TOTAL:

PESO

0.10

0.15

0.10

0.15

0.05

0.10

0.05

0.10 0.05

0.15

0.10 0.10

0.10

0.05

0.05

0.15

0.05

0.10

0.15

0.15

0.10

EMPRESA EN RIESGO COMPARTIDO EN EUROPA CALIFICACIÓN

4

3

2

3

3

4 . . .

4

3 —

4

3

3

—

2

4

3

PESO PONDERADO

0.40

0.45

0.20

0.45

0.30

0.40 —

0.60

0.30 —

0.40

0.15

0.45

0.30

0.60

0.30

5.30

EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EN ASIA CALIFICACIÓN

2

3

4

4

3

1 —

2

3

2

3

3

3

3

3

PESO PONDERADO

0.20

0.45

0.40

0.60

0.30

0.10 —

0.30

0.30

0.20

0.15

0.45

0.45

0.45

0.30

4.65

Cuadro 8

Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de Administración Estratégica, Capítulo 6, Análisis y Elección de la Estrategia, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano americano, p. 216

Aplicación de estrategias <x>mpeW\tt para tas pequeñas errpresasconstnxtoras,c^ 64


En el cuadro 8, se evalúa el caso de dos estrategias alternativas: construir una

empresa de riesgo compartido en Europa o una empresa de riesgo compartido en

Asia. Nótese que hay espacios en blanco (el caso del TLC México - EU), lo cual

significa que tal factor no tiene repercusión para la elección de una de las dos

estrategias. El 5.30 de la empresa de riesgo compartido en Europa nos indica que

es más conveniente aplicar la estrategia en esa región que en Asia. ¿Cuáles son

las ventajas de utilizar tal matriz estratégica? Se pueden mencionar varias, como,

por ejemplo, que permite analizar series de estrategias de forma, secuencial o

simultánea, o según el nivel jerárquico (corporativo, divisional o departamental), el

número de estrategias que pueden evaluarse es ¡limitado, implicando que los

estrategas integren factores tanto internos como externos a proceso de toma de

decisiones, y si bien requiere de la subjetividad el hecho de tomar decisiones de

menor envergadura incrementa la probabilidad de que las estrategias elegidas al

final puedan ser las más provechosas para la organización.

La ventaja más importante es que la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica

puede adaptarse perfectamente a la problemática de cualquier tipo de

organización, ya sea pública, privada, pequeña, mediana o grande.

ApBcadónde estrategias axrpetititt pan las pequeñas empresas ̂ ^ 65


2.2.7 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

2.2.7.1 Identificar responsables

Después de haber seleccionado las estrategias a seguir, es de vital importancia

designar al o los responsables de llevar a cabo las actividades para conseguir que

los objetivos se alcancen, esta persona debe tener la experiencia y los

conocimientos suficiente para cumplir el propósito, con esto se involucra al

personal para que estén comprometidos con el desarrollo de la empresa.

2.2.7.2 Establecer planes de acción

Es el conjunto de actividades específicas a desarrollar para alcanzar los objetivos

de la empresa de acuerdo con las políticas elegidas. Las actividades tienen que

tener establecidos los períodos de tiempo en que se ejecutarán, y así mismo, los

recursos que se precisan (en unidades reales y monetarias). El plan de acción

recoge la lista de pasos concretos a dar para pasar de la situación actual a la

situación futura elegida, y constituye de hecho el acercamiento más inmediato a la

realización.

2.2.7.3 Establecer Cronograma

Se refiere a fijar los tiempos en que se realizarán las actividades con el objetivo de

revisar continuamente los resultados que se van obteniendo durante el desarrollo

de la estrategia y de ser necesario implementar acciones correctivas, si los

resultados difieren con el deseado.

2.2.7.4 Identificación y transferencia de los recursos necesarios

Una vez hecho el cronograma de actividades nos damos cuenta en donde y en

que momento se necesitan los recursos monetarios o cualquier otro insumo

indispensable para la realización de las estrategias, por lo que se puede prever el

suministro de éstos.

ApRceaónde estrategias aynpetMtt para las peípeñas empresas axistntía^ 66


CAPITULO 3 "CAPACITACIÓN DE PERSONAL"

Ninguna organización puede alcanzar el éxito, sin cierto grado de compromiso y

esfuerzo de sus miembros sobre todo en un mundo como el de hoy donde los

retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados,

obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y

creatividad de sus colaboradores. Para mantener el grado de compromiso y

esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que

les faculte valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo

mecanismos que le permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente

eficiente y eficaz que conduzca al logro de objetivos y metas de la organización y

al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.

El desarrollo efectivo de la empresa implica planeamiento, estructuración,

educación y capacitación para brindar conocimientos, destrezas y compromisos de

sus colaboradores utilizándolos creativamente como herramientas para brindar

poder. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a

desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida

laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras

responsabilidades.

No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su

funcionamiento, evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento

humano o capital intelectual con que cuenta. Por ello debe poner toda su atención

en los requerimientos de sus necesidades de desarrollo personal.

Aplicación de estrategias competitivas para las pequeñas empresas ccnstructoas, caso práctkximSenidosd^ 67


3.1 FORMAS DEL DESARROLLO HUMANO:

S ADIESTRAMIENTO: Es la acción destinada a desarrollar habilidades y

destrezas del colaborador, con el propósito de incrementar la eficiencia en

su puesto de trabajo, preponderantemente físico, desde este punto de vista

se imparte a colaboradores operativos u obreros por el uso de maquinas y

equipo.

s FORMACIÓN: Significa el proceso integral del hombre, adquisición de

conocimientos, fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la

adquisición de todas las habilidades que son requeridas para el desempeño

de los cargos o puestos. Incluye acciones educativas que buscan preparar

y formar al colaborador para desenvolverse en su medio y para el ejercicio

de una profesión en un determinado mercado laboral, sus objetivos son

amplios y mediatos, es decir a largo plazo.

S CAPACITACIÓN: Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es

proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo.

Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias

para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje

bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y

funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual,

preparándolos para desempeñar eficientemente.

S LA ESPECIALIZACIÓN: Tiene por finalidad incrementar y mejorar los

conocimientos técnicos de los colaboradores con estudios superiores,

genera nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a través de

capacitación y entrenamiento formativo del profesional.

Apfcaáónde est&tegias competitivas pam fes pequeñas enyesas mnsbij(la3S,<3soptáclko en Serados de In^ 68


3.2 INTRODUCCIÓN A LA CAPACITACIÓN

La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de

manera organizada y sistemática, mediante el cual los colaboradores adquieren o

desarrollan conocimientos y habilidades especificas relativas al trabajo y modifica

sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente

laboral.

La capacitación implica, por un lado, la sucesión definida de condiciones y etapas

orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto de trabajo y a la

organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su

progreso personal y laboral en la empresa, y por otro lado un conjunto de

métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de

acciones especificas de la organización para su normal desarrollo de sus

actividades.

3.3 CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN

El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de comportamiento

de los colaboradores:

1) Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos

programas de capacitación es el contenido: distribuir información entre los

capacitados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las

informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de

la empresa, sus productos, servicios, organización, políticas, reglamentos,

etc., puede comprender también la transmisión de nuevos conocimientos.

2) Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles

ocupaciones futuras, se trata de una capacitación a menudo orientado de

manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

AtfKadón de es&ategiasampetitivcGpam las pequeñas empresas c^ 69


3) Desarrollo o modificaciones de actitudes: Se refiere al cambio de

actitudes negativas por actitudes mas favorables entre los colaboradores,

aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de

gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las

demás personas. También puede involucrar la adquisición de nuevos

hábitos y actitudes, ante todo, relacionado con los clientes o usuarios.

4) Desarrollo de conceptos: La capacitación puede estar conducida a elevar

el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea

para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para

elevar el nivel de generalización, capacitando a gerentes que puedan

pensar en términos globales y amplios.

La capacitación es una estrategia empresarial importante que deben acompañar a

los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.

Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen

individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a

realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras, les

convienen tanto al colaborador como a la empresa, por cuanto los colaboradores

satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones a

alcanzar sus metas

3.4 TIPOS DE CAPACITACIÓN:

A) POR SU FORMALIDAD

A.1) Capacitación informal: Esta relacionado con el conjunto de

orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa,

por ejemplo, un contador indica a un colaborador de esa área la utilización

correcta de los archivos contables o enseña como llevar un registro de

ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluye algún

tipo de capacitación.

Aplicación de estrategias competitivas pam las pequeñas empresas con^ 70


A.2) Capacitación formal: Son los que se han programado de acuerdo a

necesidades de capacitación especifica. Pueden durar desde un día hasta

varios meses, según del tipo de curso, seminario, taller, etc.

B) POR SU NATURALEZA

B.1) Capacitación de orientación: para familiarizar a nuevos

colaboradores de la organización, por ejemplo, en caso de colaboradores

ingresantes.

B.2) Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo

mismo.

B.3) Capacitación en el trabajo: Practica en el trabajo

B.4) Entrenamiento de aprendices: Periodo formal de aprendizaje de un

oficio.

B.5) Entrenamiento técnico: Es un tipo especial de preparación técnica

del trabajo.

B.6) Capacitación de supervisores: Se prepara al personal de supervisión

para el desempeño de funciones gerenciales.

C) POR SU NIVEL OCUPACIONAL:

C.1) Capacitación de operarios

C.2) Capacitación de obreros calificados

C.3) Capacitación de supervisores

C.4) Capacitación de Jefes de línea

C.5) Capacitación de gerentes

Aplicación de esbate^as competitivas para las pequeñas empresas coretritíoras, caso precito mServickstJelr^^ 71


3.5 MODALIDADES PRACTICAS DE CAPACITACIÓN

El plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según las

necesidades de la empresa:

s Inducción

•S Capacitación en el puesto de trabajo

•S Cursos internos

•s Seminarios y talleres

S Cursos de actualización

INDUCCIÓN:

Su objeto es la ambientación inicial al medio social y físico donde trabaja, y se

programa para todo colaborador nuevo. Será ejecutada preferentemente por el

jefe inmediato, el contenido del programa contendrá como mínimo lo siguiente:

S La empresa, misión, visión, su organización y objetivo social

S Los derechos y deberes del personal, de acuerdo con el reglamento

interno de trabajo.

s Las Normas, reglamentos y controles

•s El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades.

s Cualquier asunto relacionado con su cargo.

CAPACITACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO:

Se desarrolla en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus

tareas. La ejecutará el Jefe inmediato, la instrucción se hará individual o en

grupos.

CURSOS INTERNOS:

Son eventos de capacitación sobre técnicas y/o temas académicos, científicos,

tecnología, u otro tema de interés empresarial, los mismos que se organizaran en

la sede central de la empresa, con la participación de algunos casos de las

Apkadónde estrategias competitivas para las pequeñas empresas (Xinstiictuas, caso práctkn en Serv^ 72


sucursales. Para que se denomine curso interno debe tener como mínimo una

duración de 40 horas.

SEMINARIOS Y/O TALLERES

Son eventos de corta duración, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre

temas puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos técnicos o

administrativos, en otros eventos generalmente concurrirán funcionarios de la

Sede Central

CURSOS DE ACTUALIZACIÓN

Los cursos de actualización generalmente se programan o se realizan en

universidades, escuelas especializadas, institutos y otras instituciones

comprometidas con la actualización, y desarrollo permanente de conocimientos de

los colaboradores, estos eventos más recomendados son los seminarios y talleres

en los que se dictan técnicas nuevas para personal de nivel jerárquico de la

empresa.

3.6 PLAN DE CAPACITACIÓN

Para elaborar un plan de capacitación en una empresa, es preciso haber realizado

antes el inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos

humanos y ello es así porque la formación, como medio que es y no fin en sí

mismo, debe partir del análisis de la evolución previsible de las situaciones de

trabajo y de las capacidades de desarrollo de las personas para mejorar y cambiar

dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas, acceder a una

situación de empleo mejorado y apoyar el desarrollo de sus carreras

profesionales.

En este sentido, para formular la formación de personal en la empresa, deben

contemplarse tres aspectos:

Aplicación de esbategiasaxripetitnttpam las pequeñas empnssasoonstnxt^^ 73


1. La situación real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias

profesional y niveles de formación.

2. El análisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de

trabajo, de las características de las personas que los ocupan, incidiendo

en los aspectos sobresalientes y los eventuales puntos débiles que sean

susceptibles de acciones de formación y, en consecuencia de mejora.

3. El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar las

acciones de formación y desarrollo personal más adecuados.

La aplicación del plan de formación que se lleve a cabo con los criterios

expuestos, revertirá sin duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por

cuanto a través del mismo se posibilitará la mejora profesional y la óptima

adecuación persona-puesto de trabajo.

Desde el punto de vista económico, los programas de capacitación impartidos por

una empresa, son quizás una de sus mejores inversiones. Igualmente se ha

demostrado que el ausentismo y la rotación también pueden reducirse con un

adecuado plan de capacitación, por lo que éste representa en el orden motivación

del empleado, y su repercusión sobre su moral y la satisfacción que obtiene de su

trabajo.

El tipo de capacitación que se adoptará en una organización dependerá: del

tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo

que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los programas de

capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden más en las

habilidades para el trabajo. Los programas de capacitación de personal van desde

el planeamiento hasta la evaluación de tareas.

La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:

1) Enfoque de una necesidad especifica cada vez.

2) Definición clara del objetivo de la capacitación.

Aplicación de estrategmampetfompem las pequeñas empGsasaonstnjetDtt 74


3) División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.

4) Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología

disponible.

5) Definición de los recursos necesarios para la implementación de la

capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales,

maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.

6) Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser

capacitado, considerando:

i) Numero de personas.

ii) Disponibilidad de tiempo.

iii) Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.

iv) Características personales de comportamiento.

7) Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el

puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

8) Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno

o la ocasión mas propicia.

9) Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.

10) Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos

críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su

eficiencia.

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o

comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el

siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa

de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.

ApBcadónde estrategias competitivas para las pequeñas empresas oonstnxtoras, caso práctioo en Service 75


CAPITULO 4 "ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO"

El análisis y descripción de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico

que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo, consta

de dos fases claramente identif¡cables y diferenciadas17:

s Análisis de puestos de trabajo (APT)

S Descripción de puestos de trabajo (DPT)

4.1 ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Es el proceso a través del cual un puesto es descompuesto en unidades menores

e identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso

analítico puede ir mas allá para descender al nivel de las operaciones, acciones,

movimientos... Por extensión, el análisis puede incluir la identificación de

requerimientos del trabajo y de otras características del entorno del puesto de

trabajo.

De acuerdo con PUCHOL, L.: El análisis de los puestos de trabajo supone obtener

información suficiente acerca de: qué hace el trabajador, cómo lo hace, por qué lo

hace, cuándo lo hace, dónde lo hace, qué implica lo que hace.

4.2 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Es la exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según un

protocolo dado, del resultado del análisis de puestos de trabajo. Esta exposición

podrá ser redactada engrasa en forma narrativa o presentada en formatos

codificados, según reglas previamente establecidas, o de formas mixta, y no tiene

que incluir necesariamente la especificación, aunque es común que se acompañe.

"(Para Fernandez Rios M. "Análisis y descripción de puestos de trabajo")

Aplicación de esbategias competitivas pata las pequeñas empresas constoixiux, caso práctkn en Serojos de Ingenierías 76


El esquema habitual de un modelo de un modelo de descripción de puestos de

trabajo es:

Identificación:

a) Denominación e identificación con claves alfanuméricas

b) Posición en el organigrama

c) Dependencia jerárquica ascendente y funcional

d) Estructura lateral: cooperación

Funciones:

a) Básica, la esencia del puesto.

b) Funciones y tareas (métodos/medios/tiempos)

c) Responsabilidades especificas, las que no se delegan

Requerimientos:

a) Conocimientos y experiencia requeridos

b) Capacidades físicas y mentales

c) Idiomas y otras habilidades

d) Disponibilidad horaria y resto de condiciones

Para llevar a cabo la elaboración de un catalogo de puestos mediante el

análisis de puestos en un primer momento se elaborará el organigrama de la

organización.

Apkaóónde estrategias competitivas pata las pequeñasempresas <x>n&tnxiaas,Gasopiádkx) en Serios fe Ti


4.3EJEMPLO DEL FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO

1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

1. Nombre del puesto: 1.1. Jefe directo: 1.2. Puestos que dependen:

Superintendente de obra Gerente de construcción Residente de obra

Analista de precios unitarios

Asistente administrativo

Auxiliares técnicos

Secretaria

Velador

II. RELACIONES DEL PUESTO

Relaciones internas:

Relaciones externas:

Dirección General

$ Administración # Contabilidad

Clientes

Supervisión

Apkación de estrategias corrpetSivaspam las pequeñas empresas 78


III. DESCRIPCIÓN GENERAL:

Planear, organizar, dirigir y controlar la ejecución de la obra para que esta se realice con la calidad y dentro del presupuesto y programa establecido, optimizando los recursos a su cuidado. 3.1 FUNCIONES ESPECIFICAS

s Estudia los planos y el proyecto de construcción y determina los procesos constructivos, materiales, equipo y personal requeridos.

s Coordina junto con la gerencia de construcción la elaboración del programa de obra, presupuesto y el organigrama de la obra.

s Autoriza la requisición de compra de materiales para la obra s Elabora el flujo de efectivo de la obra S Prevee con meses de anticipación las necesidades de recursos para la

obra. Dirige las actividades del personal a su cargo s Supervisa los avances y la calidad de obra s Supervisa que se estime conforme a la ejecución de la obra para que

se lleve a cabo la cobranza oportunamente S Revisa y firma de aceptación las estimaciones que se elaboran

mensualmente S Informa a oficinas centrales los cobros de estimaciones s Coordina con la gerencia administrativa el programa de las compras y

el control del almacén del personal de los ingresos y egresos de la obra.

s Autoriza la compra de refacciones para las reparaciones de equipo, los cheques para los gastos de la obra y los vales de almacén. Formula comunicados para el cliente y la supervisión para mantenerlos informados sobre todo lo referente a la obra.

s Establece comunicación permanente con todas las áreas involucradas para lograr una acción conjunta.

s Firma la bitácora de obra s Coordina con la gerencia de construcción la solución a las desviaciones

del programa de obra s Elabora informes especiales sobre problemas específicos de la obra

para la dirección general. V Coordina conjuntamente con la supervisión del cliente la calidad de

obra, su terminación dentro del programa y su valorización. S Asiste a las juntas programadas en obra y oficinas centrales. S Mantiene informada a la gerencia de construcción y a la dirección

general sobre el avance de la obra.

Apkaóónde estrategias competitivas para fes pequeñas empresas constnjctctt, caso práctico en Sentóos de Ino^^ 79


4. REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:

* CONOCIMIENTOS

Procedimientos constructivos, administración características de los materiales, supervisión contabilidad básica, seguridad e higiene. 0 HABILIDADES

de obra, ingeniería de de personal, legislación

Planear, organizar, dirigir, controlar, relaciones humanas, problemas y toma de desiciones, liderazgo. * ACTITUDES

Responsable, puntual, con iniciativa, creativo, innovador, servicio.

costos, laboral,

análisis de

Apkaciónde estrategias aynpetithttpam te pequeñas empresas aysbvctctt 80


am PRACTICO EN:

SERVICOS DE INGENIERÍA

HOAR, S.A. DE C.V.

Aplicaaónde estratega oonrpebüvaspam las pecfjeñaserrpresasoonsbu^ 81


Servicios de Ingeniería NoarS.A. de C.V. es una empresa de reciente creación,

dedicada al ramo de la construcción y a los servicios relacionados con la misma,

cuenta con personal de experiencia, capacitado y entusiasta.

Para conocer las habilidades con que cuentan sus directivos se aplica el

cuestionario No. 1, el cual nos proporciona una idea de las habilidades que hay

que reforzar para que exista una empatia entre los trabajadores y sus directivos.

En este caso los directivos tiene la habilidad de visualizar y motivar pero necesitan

reforzar la comunicación, con lo cual se lograría mayor trabajo en equipo y generar

los cambios que necesite la empresa.

En virtud de que es una empresa de reciente creación no cuenta con una

planeación estratégica, por lo que se propone la metodología del capitulo 2 inciso

2.2.2.1 y 2.2.3.1, llegando al siguiente resultado:

La Misión de la empresa Servicios de Ingeniería Noar, S.A. de C.V. es:

"Ofrecer servicios de ingeniería de calidad al sector publico y privado, brindando la mejor atención en las áreas de sistemas de agua potable, alcantarillado, saneamiento, urbanización, edificación y valuación de bienes muebles e inmuebles, con personal capacitado que aplique los procedimientos y la tecnología de vanguardia, con el fin de mantener la eficiencia y productividad de la empresa"

La Visión de la empresa Servicios de Ingeniería Noar, S.A. de C.V. es:

"Crear reconocimiento en los servicios que se ofrecen por su efectividad en el cumplimiento de los compromisos contraídos y en la calidad de los trabajos, así como por su capacidad y eficacia del personal en el desempeño de sus actividades, con el propósito de mantener y ampliar la cartera de clientes en la región centro del país e incursionar en el mercado de renta y venta de maquinaria ligera"

Apkadón de estrategias competitivas para las pequeñas empresas consbixlxyas, caso prácikn en Senicicsoe Ingeniería N^^ 82


El siguiente paso fue crear los objetivos de la empresa, para lo cual se reunieron

los accionistas y llegaron a la siguiente conclusión:

• Reducir un 5% los gastos de operación mediante la planeación de los

trabajos a ejecutar por semana.

$ Buscar por lo menos dos clientes del sector privado y uno del sector

publico, en un plazo no mayor de un año para lograr la continuidad del

trabajo.

• Realizar un estudio de mercado acerca de la renta y venta de maquinaria

ligera en el estado de Hidalgo e incursionar en ello.

* Aplicar una metodología para el control de gastos.

• Crear un canal de comunicación efectiva entre directivos.

Se procede a elaborar el análisis F.O.D.A, para lo cual los integrantes de la

empresa se reunieron e identificaron lo que consideran las oportunidades,

debilidades, amenazas y fortalezas de la empresa, llegando a las siguientes

conclusiones:

3SB

FORTALEZA

Se cuenta con personal directivo capacitado y con experiencia Cumplimiento en tiempo en la ejecución de los trabajos

Honestidad y calidad en los trabajos realizados

-<—lll-r»p I I V I H I

Costos competitivos

l i a l i n i m i i n . ^ . i.-, „ . i - i ' i i m ~ „ „ ^ t l > — .

Se cuenta con mandos medios con experiencia. Compromiso con el cliente

DEBILIDAD

Débil imagen en el mercado

> — ' l - l I t H U I I I H I i n i l I t l ^ t l f l I

Incapacidad de financiar las obras

- t r - r r n m

entre

• " • • - l i T i H I » • • • • • » • » • • » - • • • • • 11 m • 11 | . 1 i t W i i " H i " " " l " » ' l r t t i n i m i i m H I H H I I I I H H H ' U I * - ! - ' •

• • • — " " " " » * - • • • " « P - + H I U I I — • • • • • »

Comunicación ineficiente directivos

*f 't*í"tt** ,* ,*""«<«*'*<**'***"'"W**"f1ffHff F4-P44 F44-l4-444-l44****4** + H + + q + + vqV Hp44444444444 144+44 4441

Organización ineficiente por factores de distancia y tiempo Falta de maquinaria y equipo propio.

OPORTUNIDADES

Créditos para MPYMES

l h H « ' « H . " " > - « f » " < > t ' t . « P W « » " M » « " l » I l l l l l l l l l l l i

Ingresar en nuevos mercados (renta y venta de equipo ligero, proyectos inmobiliarios, etc.) Expandir los servicios que se ofrecen en toda la región centro del país Diversificar los servicios que se ofrecen.

de M M < m « •*>•«•« n» lPHHH»»»l l» tH »

n i - M , , , J » n m i » n • • • • • • > . . _ p i t i h H i k i i I I I I H I I I I • t m n n - H | i ; , „ n — I h l n i i n t m a n í I I H I

* l t ~ . ' " I ) > * * « H » H " " ' 1 > l < l " < ' > . t - . ' t ~ ' Í ) * l l . l l l - « i m i l l I » I I I I I I l l l l l l . . . t - . « . f . « « l 1 ' M l

Pfr*F*fr*fr*PfrfrfrfrP4Í4* I4*a444«* P I I l41114141IM1411Ml^l4f H 14 I I h*P I

Crear campaña publicidad Acceso a cursos de

n *4 I k H IPPFMH 1-4 4-1 FV111+T Mfl4limfltf1T1>1T1TTTllf4f I14f41f1 l'4 144

Contar con proveedores que ofrecen créditos

AMENAZAS B B I ^ P B

Entrada de competidores foráneos con costos menores Poco crecimiento de la industria de la construcción

No continuidad trabajo

de

Licitaciones dirigidas

Mucha competencia en obra publica.

J I4444P441M1144 1-1444 I 14J • • • • • Hr4-P>P>4 Jfc>PFHH»HHHHP444^44¥44«44¥¥4H4-lT4^4P>4-¥4*< J 4 * i 4 4-HM-P^ ̂ F4

• I I I F f f T W P H T f l l l - l t f F

ú PJ4 k ú Ipl + l^ .d fa* J | P T . P 1 ' h - F - IT - 111 144 M* F4^1 1 * H I » H H l fc l lH I-I 4-1 F p^f^ftTftl^ff^HftfVT "4 114-4-l-é4 I I I I l-F-l F*P> -

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Apfcaaónde esbategias competitivas para las pequeñas empresas axistnxto&s, caso ptáakv en Serwckx 83


Una vez hecho este análisis, se procede a evaluar la situación interna de la

empresa, esto mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI),

como se muestra en el siguiente cuadro:

FACTOR A ANALIZAR

(FUERZAS INTERNAS)


FORTALEZA

Personal capacitado

Puntualidad en la ejecución de los trabajos Honestidad y calidad en los trabajos ejecutados Costos competitivos Compromiso con el cliente

SUBTOTAL1: DEBILIDAD

Débil imagen en el mercado

Incapacidad de financiar obras Comunicación interna ineficiente Organización ineficiente Falta de maquinaria y equipo propio.

SUBTOTAL 2: TOTAL 1 + 2:

0.15

0.10

0.12

0.08 0.05

0.5

0.05

0.10 0.20 0.10 0.05

0.5 1.0

4

4

4 .

3 3

2

4 4 3 1

0.60

0.40

0.48

0.24 0.15

1.87

0.10

0.40 0.80 0.30 0.05

1.65 3.52

La suma total de la matriz anterior suma 3.52, arriba del promedio (2.5). Y se

compara el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total

de las debilidades, para determinar si las fuerzas o el medio ambiente interno de la

organización en su conjunto son favorables o desfavorables. En este caso, las

fuerzas internas son favorables .a la organización, con un peso ponderado total de

1.87, contra un 1.65 de las debilidades, pero se debe tener cuidado debido a que

la diferencia es mínima, por lo que hay que buscar estrategias que nos permitan

disminuir las debilidades.

ApScaaónde estrategias competitivas para las pequeñasempresas constnjd&as, caso precito 84


Ahora se analiza la situación externa de la empresa mediante la Matriz de

Evaluación de los factores externos, como se muestra en el siguiente cuadro:

FACTOR A ANALIZAR

(FUERZAS EXTERNAS)


OPORTUNIDADES

Créditos MPYMES

Ingresar en nuevos mercados Expandir los servicios que se ofrecen a toda la región centro del país Diversificar los servicios que se ofrecen Contar con proveedores que ofrecen créditos.

SUBTOTAL1:

AMENAZAS

Entrada de competidores foráneos con costos menores.

Poco crecimiento de la industria de la construcción. No continuidad de trabajo Licitaciones dirigidas Mucha competencia

SUBTOTAL 2:

TOTAL 1 + 2:

0.05

0.15 0.10

0.15

0.05

0.50

0.15

0.08

0.15 0.05 0.07

0.50

1.00

1

3 2

3

4

3

4

4 3 1

0.05

0.45 0.20

0.45

0.20

1.35

0.45

0.32

0.60 0.15 0.07

1.59 2.94

La suma total de la matriz es mayor a 2.50 lo que indica que la organización esta

arriba de la media en cuanto a esfuerzo por seguir estrategias que le permitan

aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas, en este caso se

esta en el limite y el medio externo resulta desfavorable ya que la relación del *

peso ponderado total de las oportunidades (1.35) es menor al peso ponderado de

las amenazas (1.59)

efe estrategias competitivas para las peqjjeñasempns^ 85


El paso siguiente es hacer la matriz DOFA para encontrar cuatro tipo de

estrategias que disminuyan las debilidades y las amenazas, como se muestra a

continuación:

MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES

1. Créditos para MPYMES 2. Ingresar en nuevos

mercados 3. Expandir los servicios que

se ofrecen a la región centro del país.

4. Diversificar los servicios que se ofrecen.

5. Crear campaña de publicidad.

6. Acceso a cursos de capacitación.

7. Contar con proveedores que ofrecen créditos.

AMENAZAS

1. Entrada de competidores foráneos con bajos costos.

2. Poco crecimiento de la industria de la construcción.

3. No continuidad de trabajo. 4. Licitaciones dirigidas 5. Mucha competencia en obra

publica.

FUERZAS

1) Se cuenta con personal directivo capacitado y con experiencia.

2) Cumplimiento en tiempo en la ejecución de las obras.

3) Honestidad y calidad en los trabajos.

4) Costos competitivos. 5) Se cuenta con mandos medios

con experiencia.

ESTRATEGIAS FO

I) Buscar alianzas con proveedores en la región centro del país para tener precios competitivos y poder contar con créditos. (F4, 03,07)

>

II) Buscar cursos de capacitación dirigidos a mandos medios con el fin de integrarlos en la diversificación de la empresa. (F5,06,04)

ESTRATEGIAS FA

i) Buscar trabajo en el sector privado, haciendo relaciones publicas. (A4,A5,F1)

II) Al contar con un historial bueno en el cumplimiento de obra tanto en calidad como tiempo de ejecución, se abre la posibilidad para la adjudicación de obra. (F2.F3.A5)

DEBILIDADES

1) Débil imagen en el mercado. 2) Incapacidad de financiar obras 3) Comunicación ineficiente entre

directivos 4) Organización ineficientes por

factores de distancia y tiempo 5) Falta de maquinaria y equipo

propio.

ESTRATEGIAS DO

I) Hacer un estudio de mercado acerca de la renta de maquinaria, primeramente en el Estado de Hidalgo y posteriormente en la región centro del país. (D5.02)

II) Establecer fecha y horario de reuniones periódicas entre accionistas de por lo menos 1 vez a la semana. (D3, 03)

ESTRATEGIAS DA

l) Cuando la empresa logre una comunicación eficiente y mayor presencia en la industria de la construcción, se podrá lograr la continuidad de trabajo. (D1.D3.A3)

-.

Otro punto a considerar es la matriz de posición estratégica y evaluación de la

acción, la cual nos sirve para orientar las estrategias dentro de un perfil y en base

al resultado proponer las estrategias.

Aplicación de estrategias competithm para las pequeñas empresas a 86


POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

Fortaleza Financiera (FS) (De 0 a 6 siendo 6 la mejor): Regreso de la inversión Liquidez

Capacidad de trabajo

Apalancamiento Flujo de efectivo

Facilidad de salir del mercado Riesgo del negocio

SUMA:

Calificación

3

2

6

4 5

2

6

Peso

0.10

0.10

0.08

0.10 0.05

0.07

0.02

Resultado

0.30

0.20

0.48

0.40 0.25

0.14

0.12

1.89

Venta ia Competitiva (CA) (De -6 a 0 siendo 0 la meior): Participación del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad del cliente Capacidad de competencia Conocimiento tecnológico Control de proveedores y

distribuidores

SUMA:

Calificación

-1

-1

0

-6 -1

-1

0

Peso

0.05

0.1

0.05

0.1 0.1

0.05

0.05

Resultado

-0.05

-0.1

0

-0.6 -0.1

-0.05

0

| -0.9

Estabilidad del ambiente (ES) (De -6 a 0 siendo 0 la mejor): Cambios Tecnológicos Tasa de inflación

Viabilidad de la demanda Rango de precios de productos competencia Barreras para entrar al mercado Presión por competencia Elasticidad de precios

por demanda

SUMA:

Calificación

-3

-3

-4

-1

-6

0

-1

Peso

0.04

0.10

0.04

0.05

0.05

0.10

0.10

1 '

Resultado

-0.12

-0.30

-0.16

-0.05

-0.30

0.00

-0.1

1 -1.03

Fortaleza de la Industria (IS) (De 0 a 6 siendo 6 la mejor): Crecimiento potencial Utilidades potenciales Estabilidad financiera Conocimiento

tecnológicos Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar al mercado Productividad

SUMA:

Calificación

4

4

2

6

6

3

2

5

Peso

0.04

0.04

0.10

0.10

0.10

0.04

0.04

0.04 1

Resultado

0.16

0.16

0.20

0.60

0.60

0.12

0.08

0.20 2.12

Y = FS + ES Y = 1.89+ (-1.03) = 0.86

X = CA + IS X = -0.9 + 2.12 = 1.22

Apkadónde estrategias competitivas pata las pequeñas empresas aysfrijcftyas, caso practo 87


FS

CA

CONSERVADORA

DEFENSIVA

1

0.8

0.6

0.4

0.2

0.2 0.4

AGRESIVA

0.6 0.8 1

COMPETITIVA

í I

1.2

IS

ES AGRESIVA:

Penetración del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Diversificación conglomerada Diversificación concéntrica Diversificación horizontal

En este caso la empresa debe orientar sus estrategias en un perfil agresivo, es

decir, donde se pueda desarrollar los servicio que ofrece en el mercado y

diversificar los mismos, para lograr mantenerse dentro del mercado.

Aplicadónde estrategias ampem^ para las pequeñas empresas cxinstru^ 88


Una vez elaboradas las estrategias se procede a designar a los responsables de

llevarlas a cabo, de establecer los tiempos de ejecución, así como las actividades

a desarrollar y el recurso que se les va a asignar.

Por ejemplo para la estrategia de "Buscar alianzas con proveedores en la

región centro del país para tener precios competitivos y poder contar con

créditos"

Responsable: Ing. Arturo Salazar García

Actividades a desarrollar:

a) Buscar a un experto o guía en alianzas que se encargue de los aspectos

legales, procesos de alianza e intermediario.

b) Identificar a las posibles empresas semejantes o a las empresas

complementarias

c) Tener acercamientos con prospectos de alianzas, para generar propuestas.

d) Negociar y formalizar la alianza.

Recurso que se asigna:

a) Vehículo

b) Gastos de operación (Teléfono, papelería, gasolina, etc.)

c) Gastos de representación (Comidas)

Tiempo de ejecución: Se establece un periodo de un mes para la región de

Hidalgo y otro mes para la región de Querétaro.

Apkadónde estrategias mmpetithttpam tes pequeñas empnisasoonstnKtott 89


CONCLUSIONES:

Servicios de Ingeniería Noar, S.A. de C.V., es una pequeña empresa que inicio

con el fin de emprender un negocio, sin contar con una planeación de cómo

crecer, pero ahora tiene claro a donde quiere llegar y como lograrlo, mediante su

misión, visión, objetivos y estrategias a seguir, ya que, con este proceso de

planeación se formaliza una serie de acciones a realizar ya sea a corto o largo

plazo y se pueden verificar en un plazo de tiempo determinado los resultados

deseados permitiendo modificar las alternativas o proponer otras, sin embargo nos

damos cuenta que en este proceso debe intervenir personal capacitado y buscar

el apoyo de expertos, como es, en el área de mercadotecnia.

Apticadón de estrategias competitivas para las pequeñas empresas cmstiuictt, caso prácbcomServicte gO


BLIBLIOGRAFIA:

$ Administración, James Stoner, México Me Graw Hill.

$ Principios de Administración, George Terry, México CECSA

3» Conceptos de Administración estratégica, Fred R. David, México, Prentice

Hall Hispano Americano

3» Apuntes de la maestría en administración de empresas constructoras

$ Taller de competitividad impartido por el Tecnológico de Monterrey

Aptkadónde estrategias competitivas para las pequeñas empresas avEtrucfaras, caso prácíto ©7 Saorc^ 91

tesis · 2.2.6.2 etapa de la adecuación 57 d) matriz foda 57 e) ... el diagnostico situacional, la...

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