POGLAVLJE 1Uvod: Firme i upravljanje firmama

A. Šta je firma?

Većina ljudi radi u nekoj vrsti organizacije: u poslovnom preduzeću ili kompaniji, ili možda u nekoj organizaciji u javnom sektoru, kao što su bolnica, univerzitet ili vladino mi-nistarstvo. Skoro svi odrastaju u organizaciji zvanoj porodica. Pored toga, postoji čitava le-peza raznih grupisanja u okviru kojih ljudi kontaktiraju iz različitih razloga, a jednoj poseb-noj vrsti organizacije ekonomisti su dali naziv firma. Ova definicija isključuje mnoge orga-nizacije iz javnog sektora, kao i porodice, ali uključuje porodične firme koje prodaju ono što su njihovi članovi proizveli ili prikupili. Ona uključuje ono što se obično zove business ili kompanije, bez ozbira na njihovu zakonsku formu i bez obzira na njihov krajnji cilj ili svrhu. Granični slučajevi su pojedinci koji sami imaju business, koji rade sami, ali koji ku-puju i prodaju svoje inpute i autpute na odgovarajućim tržištima.

Ukratko, firma je proizvodna organizacija čija je najznačajnija karakteristika ta što njeni članovi sarađuju u okviru nekog oblika sporazuma. Ovaj sporazum može biti baziran na for-malnom ugovoru, na sasvim neformalnim, obostranim očekivanjima ili, jednostavno, na srodstvu kao u (najčešće široj) familiji. Kooperacija ili interakcija unutar organizacije zaista podrazumijeva više nego „udaljenu“ razmjenu na tržištu, iako proizvodna organizacija takođe mora da bude u interakciji sa tržištem, kao u situacijama kada kupuje inpute i prodaje autpu-te.

Relacije unutar firme

Šta tačno ove interakcije unutar firme podrazumijevaju? Većina ljudi koja je ikada ra-dila kao uposlenik u nekoj organizaciji zna da se tu radi o najmanje dvije vrste interakcija. Prvo i najznačajnije, morate da prihvatite neki vrhovni autoritet, šefa koji vam govori šta da radite. Čak i sasvim detaljan ugovor o zaposlenju nikada ne može u potpunosti da specifici-ra vaše radne zadatke u svim mogućim okolnostima, tako da je šef neophodan. I stvarno, postojanje jedne relacije autoriteta (skoro) da bi moglo da bude uzeto kao jedna od defini-rajućih karakteristika organizacije. Izuzetak je slučaj ravnopravnog partnerstva, u kojem, recimo, dva ili tri profesionalca (advokati ili računovođe) zajedno donose konačne odluke.

Druga vrsta interakcija u organizaciji ne uključuje autoritet direktno, ali se odnosi je-dino na komunikaciju i saradnju između radnika na istom nivou. Znači, ovo je netržišna razmjena informacija, savjeta ili materijalnih komponenti u radionici ili fabrici. Naravno, ove „horizontalne“ interakcije se dešavaju u okviru autoriteta organizacije, u obliku direkt-nog nadzornika, čak i kad postoji određeni prostor za individualnu inicijativu. Na kraju, mnogi zaposleni mogu ili moraju koristiti autoritet kao dio svog posla, upravljajući ili nad-gledajući podređene u organizacionoj hijerarhiji.

Firma je opisana kao „spona ugovora“, ali vlasnica kuće koja potpisuje ugovor sa zanatli-jom o popravci i renoviranju svoje kuće nalazi se u centru spone ugovora, a da time nije i sama

postala firma. Postoje neki nepromjenljivi formalni ugovorni sporazumi koji održavaju firmu, ali oni, po pravilu, traju duže od završetka jednog konkretnog zadatka – građevinski preduzi-mač se nada da će izgraditi ili popraviti više kuća, a ne samo vašu.

Stvaranje firme

Prilično apstraktna priroda firme koju smo do sada opisali može se učiniti realističnijom, ako slijedimo jednu tipičnu životnu istoriju ili reprezentativni case-study firme od rođenja do smrti. Osnivača firme obično zovemo „preduzetnik“, koji inicira ugovorne sporazume koji slijede. Preduzetnik prvo treba da ima ideju, neku viziju novog ili boljeg proizvoda ili usluge. Dobro je ako preduzetnik ima neki kapital, prikupljenu ušteđevinu ili bar vjerenicu sa stabil-nim poslom, kako bi ga podržala u ranoj fazi započinjanja novog posla. Međutim, ništa od ovog nije striktno neophodno.

Ako je naš preduzetnik poletarac dovoljno ubjedljiv, možda će moći da ubijedi nekog drugog, možda rođaka koji ima povjerenja u sposobnosti preduzetnika, da investira potreban početni kapital u novo preduzeće, u zamjenu za učešće u budućem profitu. Ovaj sporazum sa čistim kapitalištom treba da bude „zapečaćen“ formalnim ugovorom kojim će, recimo, kapi-talisti pripasti 50 procenata od svih budućih profita. Kao zamjenu za svoju ušteđevinu, kapi-talista sada postaje suvlasnik nove firme, sa pravom na jednu polovinu rezidualnog prihoda nakon ispunjenja svih ugovornih obaveza. On će, takođe, očekivati da zajedno sa preduzetni-kom ima učešća u autoritetu donošenja vrhovnih odluka, ili u rezidualnoj kontroli, kako bi zaštitio svoje kapitalno učešće.

Preduzetnik zadržava drugu polovinu očekivanog profita i time postaje drugi vlasnik, što je drugačija uloga od njegovog prethodnog posla kada je inicirao ugovor. U ovoj fazi preduzet-nik treba da uzme u obzir i treću ulogu, konkretno radeći za firmu čiji je on suvlasnik na, reci-mo, razvoju inovativnog kompjuterskog softvera, što je bila njegova početna ideja.

Kapital može da bude iskorišćen za kupovinu neophodnih inputa, kao što su ostali kompjuterski softveri i hardveri, ili za plaćanje izdataka za marketing. Možda će biti po-trebno da se zaposli stručnjak programer za asistiranje u razvoju, za šta bi trebalo imati ugovor kojim se specificiraju plata i radno vrijeme. Takođe, osnivač firme je sada od pred-uzetnika i suvlasnika transformisan u menadžera, koji svom novom zaposlenom povremeno govori šta da radi, isplaćujući mu platu od početnog kapitala i pomažući da se novi softver razvije i proda. Kao dodatnu motivaciju on svom programeru može ugovorom ponuditi udio u svojem udjelu ili profitu.

Nakon prve godine poslovanja, veći dio početnog kapitala biće vjerovatno iskorišćen. Ako nema sigurnih narudžbi za novim softverima, ne može se očekivati dodatni kapital i fir-ma može da bude suočena sa sudbinom većine preduzetničkih poduhvata, konkretno bankrot-stvom i likvidacijom. Kapitalista će tada izgubiti svoj udio, a preduzetnik će izgubiti godinu dana vrlo napornog rada bez nadoknade. Čak je i samo jedna zaposlena osoba vjerovatno uzela nisku platu u nadi da će imati koristi od budućih profita i unapređenja, mada za jednu mobilnu, kvalifikovanu osobu čiji su talenti naširoko traženi ne bi trebalo da bude problema da nađe novi posao.

Ukoliko firma ima sreće i novi proizvodi dolaze na vrijeme, prihodi će početi da teku i preduzetnik može da počne da isplaćuje sebi platu glavnog izvršnog direktora, a možda i di-videndu za spoljnjeg kapitalistu ili vlasnika udjela. Veći dio profita biće uložen ponovo u ekspanziju business-a i veći broj zaposlenih. Jedino u veoma izuzetnim situacijama, mala ma-njina novih poslovnih poduhvata ima nagli rast prodaje, zaposleni ostaju i uzdižu firmu iz

ranga malih u rang srednjih, a da ne govorimo o ulasku među prvih nekoliko u svojoj indu-striji.

Čak i velike i uspješne kompanije mogu biti preuzete, neuspješne, uništene i likvidirane. Ponekad inventivni preduzetnik bude toliko uspješan da firma prerasta menadžerske sposob-nosti svog osnivača. Mudri preduzetnik tada predaje posao profesionalnom menadžeru, dok obično zadržava mjesto u bordu direktora i udio u vlasništvu. U suprotnom, preduzetnik osni-vač može biti izbačen od strane sopstvenih menadžera, direktora i vanjskih investitora, što je sudbina koja je zadesila Steve-a Jobs-a, osnivača Apple Computers-a. Porodične firme, poput nekadašnjih kraljevina, često zapadaju u nevolje tokom nasljeđivanja. Najstariji sin u drugoj ili trećoj generaciji nakon oca osnivača može da poželi da živi kao playboy, ostavljajući osta-le rođake i autsajdere da se svađaju zbog kontrole i upravljanja.

Osnovna, jednostavna priča o preduzetništvu i rođenju firme može biti ispričana na mnogo načina. Ako je dostupan zalog, onda banka ili pojedinac može obezbijediti kapital u obliku zajma sa fiksnom kamatom. Kreditor, koji obezbjeđuje kapital pod takvim okolnosti-ma, ne mora da bude uključen u rezidualnu kontrolu i donošenje odluka, osim ako firma (du-žnik) ne ispunjava svoje novčane obaveze. Kao što smo već vidjeli u navedenom primjeru, koncepcijski različite uloge u firmi, kao što su preduzetnik, kapitalista, menadžer i radnik, mogu da se preklapaju na različite načine. Ugovorna struktura koja nastaje i definiše firmu, takođe definiše i jednu od brojnih zakonskih formi koju firma može da usvoji.

Pravni entitet

Iako se precizni pravni okvir i terminologija razlikuju od zemlje do zemlje, postoji neko-liko osnovnih pravnih struktura i specifičnosti koje se skoro svugdje mogu naći. Inokosno vlasništvo (engl. sole proprietorship) je business koji je u svojini samo jedne osobe. Ova for-ma je vrlo jednostavna za osnivanje, predmet je samo par zakonskih regulativa i izuzeta je iz oporezivanja kompanija; vlasnik plaća samo porez na sopstveni prihod od tog business-a (i ostalih izvora). Međutim, inokosno vlasništvo ima velike nedostatke. Iako vlasnik snosi neo-graničenu ličnu odgovornost za dugove koji potiču od business-a, nije lako doći do kapitala za ovakav business, osim ako nije obezbijeđena garancija.

Različite forme partnerstva (engl. partnership) između dvije ili više osoba takođe imaju iste probleme neograničene odgovornosti. Da bi se stekla zaštita koja potiče od statu-sa ograničene odgovornosti, kompanija mora ispuniti razne uslove i pravila, i mora plaćati porez na kompaniju. A da bi postao javna kompanija sa ograničenom odgovornošću (engl. public limited company, plc) ili korporacija kojom se javno može trgovati (engl. publicly traded corporation) i čije se akcije kotiraju na berzi, business mora ispuniti vrlo rigorozne uslove. Oni uključuju objavljivanje detaljnih računa i imenovanja borda direktora, koji u nekim zemljama obavezno uključuju predstavnike zaposlenih u skladu sa zakonom o kode-terminaciji.

Korporacije (engl. corporations) su u svim pravnim sistemima tretirane kao pravni enti-tet ili pravno lice. Iako njen nastanak, ili „prelazak u javni status“ može biti prilično skup i dug proces, ova pravna forma ima velike prednosti. Vlasništvo i izvori kapitala mogu biti potpuno odvojeni od zapošljavanja u firmi, sa odgovornošću koja se odnosi samo na iznos početnog kapitalnog udjela svakog investitora pojedinačno. Tada je lako preko berzi izvršiti prenos vlasničkih akcija ili sertifikata, a korporacija, u principu, može imati neograničen ži-votni vijek i trajati dugo nakon smrti ili nestanka njenih osnivača.

Teško je i zamisliti gigantske multinacionalone korporacije, koje dominiraju svjetskom ekonomijom, bez zaštite ograničene odgovornosti miliona njihovih akcionara, često rasutih

širom svijeta. Udaljenost i brojnost ovih vlasnika dovodi do problema, jer glavni izvršni direktor (engl. managing director, chief executive) velike korporacije tada može da ostvaruje svoje ciljeve, ili čak „poslovnu imperiju“, na štetu akcionara. Glavnog izvršnog direktora imenuje bord direktora, od kojeg se očekuje da predstavlja interese vlasnika, a u evropskim zemljama, kao što su Njemačka ili Švedska, i interese čak i zaposlenih, u skladu sa zakonima kodeterminacije. Konflikti interesa između vlasnika, direktora, menadžera i zaposlenih, u uslovima kada postoji puno neizvjesnosti i ograničenih informacija, biće glavne teme o koji-ma će biti riječi do kraja ove knjige.

Subjekti koji su prethodno navedeni često bivaju opisani kao stejkholderi firme (engl. firm’s stakeholders). Ovaj izraz znači da oni očekuju da će od te firme primiti više tekućih i budućih dividendi, plata i zarada, respektivno, nego što bi mogli steći od svoje sljedeće naj-bolje šanse. Takođe, i kupci mogu osjećati da dobijaju više nego kada bi kupovali proizvo-de od konkurenata, pa tako i oni imaju interes u firmi svojeg dobavljača.

Postojeća korporacija može doći do kapitala za nove investicije i ekspanziju na tri razli-čita načina: (a) može pozajmiti novčana sredstva od banke ili direktno od investitora preko emitovanja mjenica; (b) korporacija može emitovati novu seriju akcija; (c) profitabilne kor-poracije mogu biti (u izvjesnoj mjeri) samofinansirajuće, što znači da se dio zarade zadržava, umjesto da se ona isplaćuje akcionarima (vlasnicima) u vidu dividende. Najbolji oblik finan-siranja poslovanja firme zavisi od mnogo faktora i tijesno je povezan sa izabranim organiza-cionim oblikom. Neki ekonomisti idu tako daleko da tvrde da se ove odluke donose u onom momentu u kojem se vrši izbor organizacionog oblika.

B. Tri osobine firme

U razvijenim ekonomijama današnjice, dominantna karakteristika ekonomskog prostora je očigledno postojanje firmi. Većina proizvoda i usluga proizvodi se u firmama u privatnom, profitnom sektoru.

Ekonomska oblast nudi brojne teorije koje objašnjavaju zbog čega ove firme postoje i, vjeruje se, da objašnjavaju njihovo ponašanje i budući razvoj. Kratak pregled ovih teorija dat je u sljedećem odjeljku. Za sada, uputno je razmotriti tri osobine firme, onako kako ih je identifikovao Alfred D. Chandler (1992) nakon dugog istorijskog izučavanja.

1. Pravni entitet. Kao što je objašnjeno u prethodnom odjeljku, firme mo-gu da stupaju u ugovorne odnose sa snabdjevačima, posrednicima, za-poslenima i kupcima. Ovo je najopštija osobina firme u našem društvu.

2. Administratvna jedinica pod centralnom kontrolom. Prisjetimo se na-še radne definicije firme. Možda je osnovna ideja koja je sadržana u pri-rodi firme ta da se radi o grupi ljudi koja je uključena u neki oblik kolek-tivnog ponašanja; u većoj firmi svaki član je u mogućnosti da se specija-lizuje za obavljanje nekog zadatka (ili grupe zadataka) koji predstavlja manji dio cjeline. Zbog toga se firme i organizacije sastoje od admini-strativnih jedinica koje se nalaze pod centralnim autoritetom. Prednosti specijalizacije dobro su poznate još od Adam-a Smith-a, posebno njego-vog glavnog rada, The Wealth of Nations (1776). Očekuje se da organiza-cije koriste ove prednosti, uz cijenu izdataka za koordiniranje određene grupe pojedinaca. U ovom svjetlu, firme se bave koordiniranjem, motivi-sanjem i monitoringom aktivnosti ljudi koji rade u njoj.

3. Skup resursa. Čim je osnovana, firma postaje skup fizičke opreme, na-učenih vještina, a moguće i likvidnog kapitala. U prethodnom odjeljku naučili smo da je jedan od aspekata pravnog tretmana korporacija njiho-

vo postojanje kao pravnog lica i njihovo nadživljavanje vlasnika osniva-ča. Čim ona postoji, tu je nekoliko djelova koji čine tu „stvar“ koju zo-vemo firmom. Prvo, tu su materijalne komponente, kao što su pogoni, distribuciona mreža, patenti, autorska prava, hartije od vrijednosti. Dru-go, tu su nematerijalne komponente koje treba imati u vidu: lično teh-ničko znanje, goodwill, reputacija, lične relacije razvijene dugogodi-šnjom saradnjom. Treće, firme mogu imati likvidnu imovinu, poput go-tovinskih depozita u banci.

Ako ukupnu ekonomsku aktivnost podijelimo u tri sektora – profitne firme, neprofitne firme i vladin sektor – očigledna je situacija da se najveći dio ekonomske aktivnosti u većini zemalja odvija u profitnom, privatnom sektoru.

C. Pregled tradicionalnih teorija firme

Polazeći od stanja ekonomskog znanja danas, postoje četiri identifikovane, posebne i utemeljene teorije koje se bave postojanjem firmi.1 Razlike među ovim teorijama u najvećem dijelu odnose se na jedinicu analize, raspolaganje informacijama i pretpostavljeno aktuelno okruženje.

Crna kutija

Neoklasična teorija organizacije firme vjerovatno predstavlja najstarije i najutemeljenije viđenje. U najjednostavnijem obliku, firma se posmatra kao „crna kutija“ ili proizvodna funkcija, bez interne strukture, koja je sposobna da proizvede veliki broj raznovrsnih autpu-ta, koristeći različite kombinacije inputa. Svaki ekonomski agent posjeduje savršene infor-macije; to znači, svi agenti znaju sve tehnički moguće planove proizvodnje i potrošnje i sve cijene na svakom tržištu.

Slijedi da su informacije simetrično raspoređene; to jest, da svaka strana ima pristup istim podacima. Kako su, po neoklasičnoj teoriji, menadžeri (i svi ostali) u potpunosti infor-misani, njihova uloga je da jednostavno maksimiziraju profit ili tržišnu vrijednost firme, tako što će odabrati optimalni plan proizvodnje. Standardni kursevi iz mikroekonomije detaljnije razrađuju neoklasičnu teoriju firme.

Agencijsko gledište

Principal-agent teorije firme i njihove organizacije uvode u razmatranje asimetrične in-formacije. Asimetrične informacije postoje onda kada bar jedna strana u nekom dogovoru ima bolje informacije o nekom aspektu dogovora, a koje druge strane nemaju. U srcu firme je serija ugovora, u većini kojih principal unajmljuje agenta da djela u njegovo ime. Obično, agent ima bolje informacije o svojem zalaganju i performansama, kao i pravi uvid u moguć-nosti širenja interesa principala.

U okviru principal-agent teorija važno je razumjeti jednu osnovnu razliku između princi-pala i agenta. Principala je najbolje shvatiti kao „superiornu stranu“, koja najčešće igra ulogu vlasnika ili kontrolora njegovih interesa. O agentu je najbolje razmišljati kao o zaposlenom. Stoga, principal snosi neke od osnovnih rizika sa kojima se suočava vlasnik, a agent je ugovor-nim obavezama principala izolovan od izvjesnih aspekata ovih rizika.2

Ono što principal-agent teoriju čini posebno relevantnom i privlačnom za izučavanje fir-mi je to što se interesi agenta, u mnogim slučajevima, ne poklapaju sa interesima principala. Ova teorija omogućuje analizu klasičnih konflikata koji postoje između vlasnika, menadžera i radnika.

Interakcije koje nijesu besplatne

Osnovna jedinica analize neoklasične teorije firme je oblik razmjene, konkretno to je proizvodna funkcija koja opisuje transformaciju inputa u autpute. U principal-agent metodo-logiji jedinica analize su ugovori između određenih ugovornih strana i njihovo rezultirajuće ponašanje. U teoriji transakcionih troškova organizacije firme, jedinica analize je pojedinačna transakcija, koja je osnovna za ugovorni sporazum između ugovornih strana. Posljednja dva pristupa se jasno preklapaju i dopunjuju.

Mnogi značajni elementi teorije transakcionih troškova takođe se bave dostupnošću i tačnošću informacija, kao i mogućnošću da će one osobe koje su uključene u transakcije dje-lovati na sebičan način. Najosnovnija pretpostavka u teoriji transakcionih troškova je da poje-dinci i organizacije imaju svojstvo ograničene racionalnosti, što znači da sticanje informaci-ja košta (i to puno). Budući da je to tako, sporazumi se sklapaju uz manje informacija u odno-su na one koje su dostupne.

Sa stanovišta transakcionih troškova, moguće je da se sporazumne strane oportuno ili očigledno nepošteno ponašaju, to jest da rade u korist svojih sebičnih interesa na štetu ostalih, vjerovatno uključujući prevaru i obmanu. Razmjena u ovakvim okolnostima dovodi do stva-ranja nečega što se zove transakcioni troškovi iznad ugovorenih cijena, uključujući sticanje skupih informacija, troškove monitoringa performansi, troškove angažovanja posebnih sred-stava i troškove upravljanja kompleksnošću i neizvjesnošću prilikom postizanja dogovora. Zagovornici teorije transakcionih troškova organizacije firme tvrde da transakcioni troškovi odražavaju strukturu ugovora na kojima se organizacija zasniva; kao takvi, oni u velikoj mje-ri oblikuju samu organizaciju.

Do sada ste već vjerovatno shvatili značaj koji ugovori imaju za teoriju transakcionih troškova organizacije firme. Jedno od najinteresantnijih pitanja koja je postavila analiza tran-sakcionih troškova je pitanje da li bi organizacija trebalo da donese odluku da neku konkret-nu potrebu zadovolji u okviru organizacije, ili da njeno ispunjavanje ostvari sklapanjem ugo-vora sa nekom stranom van organizacije. Interno „ugovaranje“ će imati prednost u odnosu na eksterno ugovaranje (uz ostale iste uslove), ako su transakcioni troškovi internog „ugo-varanja“ manji. Ova pitanja su toliko u centru problema sa kojima se menadžeri organizacije suočavaju, da je ono dobilo naziv odluka proizvoditi-ili-kupovati; to jest, da li bi trebalo da firma proizvodi neki poluproizvod interno, ili bi ga trebalo obezbijediti sa nekog konkurent-nog tržišta.

Organizacija koja uči

Evolutivna teorija firme je najnovija i manje razvijena od svih prihvaćenih teorija orga-nizacije firme. Jedinica analize u okviru ovog pristupa je očigledno firma i njeni proizvodni procesi. Ova teorija u centar svog razmatranja stavlja tri povezana aspekta organizacije: nje-nu strukturu, strategiju i osnovnu kompetenciju (engl. core competency). Za firmu se kaže da posjeduje osnovnu kompetenciju u poslovnoj oblasti, ako ima ne samo neku prednost u proizvodnji određenog proizvoda ili usluge, već i slične prednosti u proizvodnji inovacija i novih, srodnih proizvoda.

Firme mogu da opstanu jedino ako se adekvatno mijenjaju u odnosu na promjenljive za-htjeve tržišta i tehnologije; ukratko, one moraju prilagoditi postojeće i naći nove proizvodne mogućnosti za svoje osnovne kompetencije – one stvari koje mogu dobro da rade. Evolutivna teorija, takođe naglašava ulogu istorijskih slučajeva koji nekoj firmi (ili zemlji) daju domi-nantnu poziciju na određenom tržištu. S druge strane, firme i cijele privrede mogu, igrom slu-čaja ili tradicijom, biti „zaključane“ u neefikasnoj tehnologiji.

D. Kratka istorija kapitalističke firme

Industrijska revolucija počela je u Engleskoj otprilike u vrijeme kada je Adam Smith na-pisao svoju poznatu knjigu The Wealth of Nations (1776). Ovaj rad je opšteprihvaćen za po-četnu tačku moderne ekonomije, kao prve društvene nauke. Smith je opisao kako su podjela rada i specijalizacija transformisale ranu manufakturnu proizvodnju i zamijenile tradicionalnu zanatsku proizvodnju. U njegovom primjeru izrade čioda, jedan radnik sječe žicu, drugi oštri njene vrhove, a treći izrađuje glavu čiode. Produktivnost je mnogo veća, a svaki radnik zarađu-je ipak manje od obučenog zanatlije koji umije da obavlja sve zadatke potrebne za kompletira-nje čiode. Posao se takođe ponavlja i postaje monoton, a niske nadnice čine da su za preživlja-vanje potrebni dugi radni sati. Konkurencija između proizvođača povećava autput i, prije ili kasnije, skraćuje cijenu čioda i ostalih proizvoda.

Devetnaesti vijek

U ranim fazama industrijske revolucije razvilo se i podugovaranje, kao novi oblik savre-mene prakse. U sistemu u kojem se proizvodnja odvija van granica firme, porodice koje su se bavile ručnom radinošću izrađivale su komponente, kao što su pređa i odjeća za male radioni-ce – prve fabrike. Ali, serija revolucionarnih otkrića, poput mašine za predenje i mehaničkog razboja, kao i razvoj parne mašine krajem osamnaestog i početkom devetnaestog vijeka, do-veli su do sve veće koncentracije raznih faza proizvodnje pod jednim krovom i strogom di-sciplinom fabričke organizacije. Vanjski radnici, sa malim stepenom nezavisnosti i neredov-nim radnim navikama, nijesu mogli da udovolje uslovima fabričke produktivnosti i pouzda-nosti, pod kojima su žene i djeca radili satima, da bi dopunili porodične prihode.

Do sredine devetnaestog vijeka, fabrike koje su zapošljavale najveći dio radne snage bile su uglavnom vođene od strane vlasnika, inokosno ili sa malim brojem poslovnih partnera. Kapital je investiran od ušteđevina ili zadržanih profita, ili je pozajmljivan od bliskih prijate-lja i rodbine. Tek razvojem teške industrije, u drugoj polovini tog vijeka, značajni postaju ak-cionarska društva i javne kompanije, sa ograničenom odgovornošću za akcionare, koji nijesu uključeni u upravljanje firmom. Bazirajući se na privlačenju ušteđevina rastuće srednje klase, potrebe za mnogo većim kapitalom za željezare, željeznicu, brodogradilišta i tešku industriju mogle su biti zadovoljene jedino takvim organizacionim i finansijskim inovacijama. U isto vrijeme, za potrebe nadzora nad rastućom administrativnom hijerarhijom većih firmi mogao se zaposliti menadžerski talenat, bez njihovog obaveznog učešća u kapitalu ili rizika neogra-ničene odgovornosti, kao što je to u tradicionalnom partnerstvu.

Negdje oko 1870. godine, britanska industrijska nadmoć dosegla je svoj vrhunac, naiz-gled bez konkurencije i u centru globalne kolonijalne imperije. Ali tada, dvije nove industrij-ske zemlje, Njemačka i Sjedinjene Američke Države, ušle su u period još brže ekspanzije, koja će na kraju zasjeniti prvu i najstariju industrijsku naciju.

Početak dvadesetog vijeka

Obezbijeđena ogromnim prirodnim resursima i sve većim prilivom visoko motivisane imigrantske radne snage, predvođena gigantskim željezničkim kompanijama, koje su bile među pionirima velikih industrijskih i finansijskih organizacija, industrija u kontinental-nom dijelu Sjedinjenih Država je doživjela procvat. Oštra tržišna utakmica favorizovala je prve preduzetnike, poput Rockfeller-a, Morgan-a i Carnegi-ja, a u prvom talasu spajanja kompanija najveće svjetske korporacije, ili trustovi, počele su da dominiraju američkom ekonomijom. Do 1902. godine, United States Steel Corporation, sa 60 procenata tržišnog učešća, zapošljavala je 168.000 radnika. Možda nije iznenađujuće što je u okviru ovih gi-gantskih birokratskih organizacija Frederic Taylor pokušao sprovesti svoj koncept „nauč-nog menadžmenta“, sa takvom podjelom rada koja bi dosezala do najmanjeg radnog zadat-ka koji se može definisati, i što je Henry Ford 1914. godine uveo masovnu proizvodnju sa prvom pokretnom trakom.

U Evropi, nova njemačka imperija, koja je proistekla nakon Francusko-pruskog rata iz 1870-1, preuzela je mjesto starom lideru, Velikoj Britaniji, u većini industrijskih i tehnološ-kih grana, iz sasvim drugačijih razloga. Zanimljivo, iz vrlo sličnih razloga će Zapadna Nje-mačka vijek kasnije ponovo prestići Britaniju. Jedan od razloga za to, koji istoričari ponekad ističu, je to da je Njemačka, jednostavno, kasno počela sa industrijalizacijom. Ovo je, kažu, vjerovatno omogućilo da savremenija kapitalna oprema i tehnologija (kao za vrijeme rekon-strukcije 1950-tih) omoguće Njemačkoj da stekne konkurentsku prednost nad starim rivalima koji su koristili manje savremenu tehnologiju. Međutim, ovaj argument ne objašnjava zašto je Njemačka bila uspješnija od mnogih drugih zemalja koje su kasno počele da se industrijalizu-ju. Ključ za razumijevanje njemačkog istorijskog (i sadašnjeg) ekonomskog uspjeha prije se može naći u dvjema različitim oblastima državnih politika, nego u istorijskim slučajnostima ili u obilju prirodnih resursa. Prvo, savremena tehnička obuka i obrazovanje u saradnji sa pri-vredom, nastali su u Njemačkoj. Novi tehnički univerziteti naglo su izrasli krajem devetnae-stog vijeka. Majstorska tradicija naslijeđena iz predindustrijskog doba prilagođena je potreba-ma industrije, kroz sistem stručne obuke i prakse koji je do danas ostao neprevaziđen. Tako je vještina radnika dopunila sposobnosti naučnika i inžinjera u proizvodnji visoko kvalitetnih i tehnički savremenih proizvoda, posebno u novim industrijama hemijskog i elektro inžinje-ringa.

Drugi ključ brzog njemačkog rasta bila je uloga koju imaju „univerzalne“ banke u orga-nizaciji industrije. Bradford De Long, vodeći stručnjak u ovoj oblasti, piše:

Ove „velike banke“ bile su najveće korporacije u Njemačkoj prije Prvog svjetskog rata i isto-vremeno su bile komercijalne banke, investicione banke, berze akcijskog kapitala i investicioni savjetnici. One su postavljale svoje predstavnike u bord direktora većine industrijskih korpora-cija, stalno obnavljajući zajmove koji su obezbjeđivali dugoročni kapital za njemački industrij-ski razvoj. Vršile su dominantan uticaj na izbor top menadžera i izvršnih direktora, kao i na politiku dividendi i razvoja u većini korporacija. (De Long, 1992, str. 10.)

Banke su, takođe, stabilizovale cijene akcija na berzi, izbjegavajući spekulativne ob-mane i pretjerane fluktuacije koje su zapljuskivale ostale berze. One su davale prednost usmjeravanju ušteđevina u industrijske investicije, a ne pozajmice stranim i kolonijalnim vladama, kako su preferirale britanske banke i štediše. Rezultat toga bio je porast učešća Njemačke u svjetskom izvozu industrijskih proizvoda, sa jedne trećine britanskog učešća u 1880. g. na dvije trećine u 1913. g., pred sam početak Prvog svjetskog rata, a danas je to učešće dvostruko veće od britanskog. Banke su, takođe, podržale, a vlasti tolerisale, osniva-nje kartela, preko kojih je izbjegnuto uništenje konkurenata u njemačkim industrijama koje su jako brzo rasle. Pored toga, kartelizacijom je izbjegnuto beskorisno dupliranje investici-onih, istraživačkih i razvojnih (engl. research and development, R&D) aktivnosti, a poveća-njem profita podsticana je viša stopa investicija i brži rast. Sporazumi kartela o fiksiranju

cijena mogli su u kratkom roku da naškode potrošačima, ali su u dugom roku, zahvaljujući efektu podsticanog rasta, vjerovatno doveli do nižih cijena i većih nadnica.

Među pionirima njemačke industrijalizacije ljudi kao što su Bosch, Daimler, Krupp, Sie-mens i Zeiss osnovali su kompanije koje su postale značajna imena za domaćinstva širom svijeta. Iako Deutsche, Dresdner i ostale vodeće banke više ne dominiraju kao u devetnae-stom vijeku, one su i dalje dio tradicije industrijskih grupacija koje, zajedno sa dugoročnim unakrsnim akcionarstvom i poslovnim relacijama, održavaju stabilnost. Na taj način je iz-bjegnuta kratkoročna usmjerenost ekonomije angloameričkog tipa, u kojoj dominiraju berze, iako su banke potpale pod sve veću kritiku zbog njihove uloge u nekim spektakularnim po-slovnim promašajima 1990. g.

U poređenju sa Ujedinjenim Kraljevstvom i Sjedinjenim Državama, njemačka ekonomi-ja još uvijek ima relativno malo kompanija čije se akcije kotiraju na berzi. Uobičajene su fir-me koje su pod kontrolom određenih porodica, kao i velikih kompanija, uključujući banke, koje promovišu dugoročne investicione strategije. Akcije bez prava glasa još uvijek su u Nje-mačkoj u širokoj upotrebi, a manjinski akcionari koji imaju bar 25 procenata akcijskog kapi-tala firme zaštićeni su zakonskim pravom koje im omogućuje da stave veto na odluke većine. Na taj način, neprijateljska preuzimanja mogu biti uspješno spriječena i suštinski su skoro ne-poznata u Njemačkoj, kao i u Japanu. Menadžeri, tako, imaju slobodu da se koncentrišu na du-goročne investicione strategije i da smanje beskorisne spekulacije. Top menadžment pravi rav-notežu između interesa svih stejkholdera – zaposlenih, kupaca i vlasnika – i ne daje prednost ni jednom pojedinačnom cilju, poput, na primjer, maksimiziranja bogatstva akcionara.

Za razliku od disperziranih vlasnika, veliki i trajni korporativni vlasnici, uključujući banke, obično mogu uspješnije da nadgledaju menadžere i lakše razumiju potrebu za dugo-ročnim investicijama u R&D i novu tehnologiju. U Ujedinjenom Kraljevstvu i Sjedinjenim Državama, gdje većina velikih korporacija nije pod aktivnom kontrolom glavnog vlasnika, menadžeri čiji rezultati ne zadovoljavaju mogu biti smijenjeni od borda direktora ili od strane druge firme, nakon preuzimanja preko berze (engl. takeover). Ipak, mnogi posmatrači sma-traju da je glavna uloga angloameričke berze da obeshrabri dugoročne investicione projekte i da preusmjeri resurse na suštinski spekulativne aktivnosti – pokušavajući da „nadmudri“ tr-žište, radi sticanja brzih kapitalnih dobitaka, kao što je to slučaj u Ujedinjenom Kraljevstvu i Sjedinjenim Državama. U svim većim privredama, većina investicija se, u stvari, finansira iz zadržanih profita, a manje emitovanjem novih akcija ili kreditima.

Od masovne do fleksibilne proizvodnje

Već duže od jednog vijeka, produktivnost američkih industrijskih radnika oko dva puta je veća u odnosu na njihove britanske kolege. Ova prednost datira čak i prije modernog siste-ma masovne proizvodnje, koji je uveo Henry Ford prije Prvog svjetskog rata. On se zasnivao na ekonomiji obima (engl. economies of scale), ili koristima od proizvodnje velikog obima standardizovanih proizvoda, u kombinaciji sa kapitalno intenzivnijom proizvodnjom i speci-jalizovanom opremom.

Fordova pokretna traka takođe je doprinijela smanjenju broja potrebnih vještina za veći-nu proizvodnih radnika. Kombinacija specijalizovane kapitalne opreme i detaljnog planiranja od strane menadžera i nadzornika suštinski je kod industrijske radne snage zamijenila maj-storske vještine, prepuštajući većinu radnika pojednostavljenim zadacima koji se ponavljaju. Kvalifikovani poslovi održavanja bili su rezervisani za obučene inžinjere.

Da bi zadržali radnike pod strogom kontrolom nadzornika, na monotonim poslovima ko-ji dovode do utrnulosti i ukočenosti prilikom rada na traci, trebalo je isplaćivati premijske

nadnice, počevši od $5 na dan, koliko je Ford isplaćivao 1914. g. Pa ipak, proizvodila se sve veća količina standardizovanih proizvoda po sve nižim cijenama, od Fordovog T-modela, do pregršti proizvoda trajne potrošnje tokom ekspanzivnih 1960-tih. Kako su se gigantske oligo-polske korporacije, koje su dominirale američkom industrijom, integrisale unazad, da bi kon-trolisale svoje snabdjevače, uvećavan je broj hijerarhijskih nivoa menadžmenta, što je dovelo do naglog stvaranja glomaznih birokratskih organizacija. U Evropi, usljed kombinovanog uti-caja manjih nacionalnih tržišta i mnogo jače majstorske tradicije, masovna proizvodnja i na-učni menadžment usvajani su sa zakašnjenjem. Sistem obuke koji se odvijao na poslu obez-bjeđivao je dovoljno obučene radne snage. Niži obimi proizvodnje (jedinice autputa dnevno ili nedjeljno) nijesu mogli da opravdaju da obučena radna snaga bude zamijenjena američkim nivoom investicija u specijalizovanu opremu i menadžment kontrolu.

Nakon Drugog svjetskog rata, britanski proizvođači sa entuzijazmom su prihvatili ame-ričke metode masovne proizvodnje. Učenje putem obuke na poslu naglo je opalo, merdžeri su podsticani radi ostvarivanja ekonomije obima i učinjeni su napori da bi se uveo naučni me-nadžment. Međutim, obuka za profesionalni i tehnički menadžment daleko je zaostajala u od-nosu na konkurente, a investicije nijesu bile dovoljne da zamijene zastarjele duplirane kapa-citete u novim konglomeratima. U ogorčenoj konfrontaciji sa poslodavcima, sindikat je štitio tradiciju majstorstva i restriktivna radna pravila, a britansko učešće u svjetskom industrij-skom izvozu palo je sa 25 procenata u 1950. na 9 procenata u 1973. U istom periodu, njemač-ki udio se utrostručio na 22 procenta, japanski se učetvorostručio na 13 procenata, a udio USA je pao sa 27 na 15 procenata (Broadberry, 1994).

U poslijeratnoj Njemačkoj industrijski razvoj je išao sasvim drugim tokom, postavljajući obrazac za ostatak Evrope, za koji se uobičajeno kaže da je ekonomsko čudo ili Wirtschaftswunder. Nasuprot britanskom neuspješnom pokušaju da, bez adekvatnih inputa ili tržišta, kopira američke metode masovne proizvodnje, Njemačka je uspjela da iskombinuje majstorsku tradiciju i savremenu tehnologiju. Stručna obuka i obuka na poslu izgrađeni su ne uz smanjenu, već uz široku podršku države, a jedinstveni njemački sistem kodeterminacije pomogao je da se održe odnosi saradnje između zaposlenih i menadžmenta. Visoko kvalifi-kovani proizvodni majstori, ili Meister, mogli su da napreduju do pozicija nadzornika, i radili su u skladnoj saradnji sa tehnički obučenim profesionalnim menadžerima, uz podršku svepri-sutnih i moćnih radničkih savjeta.

Volkswagen Beetle je poznati primjer masovno proizvedenog, standardizovanog pro-izvoda, koji je ostvario konkurentski uspjeh širom svijeta, na bazi svojih konstrukcionih osobina, kao što su ekonomičnost i pouzdanost. Uprkos tome, veći dio njemačke početne vodeće izvozne pozicije odnosio se na proizvode za proizvodnu potrošnju, a manje na po-trošačka dobra. Ovi proizvodi su svoju reputaciju stekli preko kvaliteta i dizajna, i često su izrađivani po narudžbi, pojedinačno ili u malim količinama. Proizvodne vještine, stvorene u majstorskoj tradiciji, dopunile su naučnu, inžinjersku i menadžment ekspertizu u ovoj ranoj fazi razvoja fleksibilne proizvodnje. To je predstavljalo značajno odaljavanje od minimi-ziranja troškova, preko proizvodnje velikog obima; umjesto toga, cilj je bio optimalno rje-šenje u odnosu na potrebe pojedinačnog kupca, što je zahtijevalo brzo reagovanje, kako na promjene tražnje tako i na razvoj tehnologije.

U isto vrijeme, odsustvo spekulativnog tržišta za neprijateljska preuzimanja firmi znači-lo je da će se njemački menadžeri i korporacije prije svojih anglo-američkih konkurenata fo-kusirati na svoje osnovne kompetencije, na stvari koje mogu najbolje da rade. U Njemačkoj nije bilo talasa konglomeratskih merdžera. Umjesto toga, postoje stabilne mreže korporativ-nih sporazuma, podržane od strane velikih banaka, podsticane dugoročnim i povezanim ugo-varanjima i visokim nivoom povjerenja i saradnje. Tako je veliki dio njemačke brze industri-

jalizacije s kraja devetnaestog vijeka sačuvan i prilagođen savremenim uslovima poslijerat-nog rađanja Zapadne Njemačke, do njene ponovne evropske ekonomske nadmoći (vidjeti: Goodhart, 1994).

Iako postoje mnoge značajne razlike, mnoge karakteristike (zapadno)njemačke ekonom-ske i industrijske organizacije obuhvataju elemente japanskog sistema fleksibilne proizvod-nje. Rast japanskog izvoza u 1970-tim i 1980-tim bio je čak spektakularniji od njemačkog „ekonomskog čuda“, i bio je praćen talasom transpogona, odnosno fabrika u japanskom vla-sništvu koje su, uglavnom, bile postavljene u Ujedinjenom Kraljevstvu i Sjedinjenim Država-ma. Ovi pogoni pokazali su da značajni aspekti japanskog modela fleksibilne proizvodnje ne zavise od kulturnih granica, kao što su to skeptici dugo tvrdili, već da predstavljaju prilično univerzalne principe efektivne organizacije.

Značajni principi uvedeni su od strane Toyota firme, koja je razvila upotrebu fleksibil-nih, višenamjenskih mašina na kojima rade visoko obučeni timovi radnika, koji učestvuju u procesu kontinuiranog poboljšanja, odnosno inkrementalnih inovacija na proizvodima i procesima. Poput ostalih japanskih proizvođača, ni Toyota nije vertikalno integrisana, već zavisi od guste mreže direktnih dobavljača za sve osnovne komponente. Nasuprot udalje-nim tržišnim odnosima sa brojnim snabdjevačima, koje preferiraju proizvođači u Ujedinje-nom Kraljevstvu i Sjedinjenim Državama, japanska firma „roditelj“ razvila je dugoročnu saradnju sa relativno malim brojem snabdjevača. Relaciono ugovaranje, uključujući raz-mjenu kadrova i tehničkog know-how-a, omogućilo je svim stranama da puno investiraju u specifične vještine i ostalu specijalizovanu i komplementarnu imovinu, vođeni posebnim međusobnim potrebama. Rizik nesporazuma ili konflikta smanjen je dugoročnom prirodom njihovih odnosa, koja doprinosi pouzdanosti i reputaciji, i elementima konkurentnosti, kao što su dvojni izvori za ključne komponente. Tako svaki snabdjevač mora da bude na nivou performansi svog konkurenta, koji je u sličnoj situaciji i na sličan način je podržan od svog glavnog kupca, odnosno „roditeljske“ kompanije, u procesu kontinuiranog poboljšavanja, i nagrađen je trajnim partnerstvom.

Tokom 1980-tih godina, u Britaniji i Sjedinjenim Državama sve je više uvažavan značaj fleksibilne proizvodnje. Ovo uvažavanje uslijedilo je pod uticajem brojnih faktora, a najzna-čajniji među njima je bila invazija japanskih i njemačkih konkurenata, kao i uticaj japanskih transpogona. Tome su doprinijele i ubrzane tehnološke promjene, kao i porast tražnje za pro-izvodima po narudžbi, za razliku od tražnje za standardizovanim proizvodima u zrelim eko-nomijama. Međutim, napuštanje zanatske proizvodnje i zanemarivanje stručne obuke, uz tra-dicionalno antagonističke odnose u oblasti rada, doprinijeli su da se u Ujedinjenom Kraljev-stvu i Sjedinjenim Državama prelazak sa tejlorističke organizacije rada i masovne proizvod-nje na fleksibilnu proizvodnju desi sa zakašnjenjem.

Od 1979. do 1996, zapošljavanje u Britaniji u proizvodnim djelatnostima je opalo za jed-nu trećinu, na otprilike 20% radne snage. Ovaj nezabilježeni kolaps omogućio je da produktiv-nost poraste brže nego u prethodnim decenijama, jer su radnici koji su bili najmanje produktiv-ni bili otpušteni, a oni koji su ostali morali su da rade više, da bi izbjegli opasnost od eventual-nog otpuštanja. Ali, do 1996. autput u proizvodnim djelatnostima bio je veći od nivoa iz 1979. za samo 10%. U isto vrijeme uvoz se naglo povećao, uprkos restriktivnim kvotama na uvoz ja-panskih vozila.

Pad sindikalnog članstva i ukidanje restriktivne prakse u radnim odnosima smatrani su najvećim doprinosom Thatcher-ine vlade u Britaniji 1980-tih. Pa ipak, izdaci za R&D, obuku i industrijske investicije i dalje su zaostajali u odnosu na konkurenciju, a britanski proizvođači izvozili su sve više jeftinijih proizvoda, nižeg kvaliteta, dok je uvoz išao u korist sve kvalitetni-jih proizvoda, proizvedenih novijom tehnologijom.

Sredinom 1990-tih, pad britanske funte i izlazak trgovinskih partnera iz široke rece-sije, dali su toliko neophodan podsticaj britanskom izvozu, koji je sada uključivao autput mnogih japanskih transpogona. Ubrzano usvajanje fleksibilne proizvodnje omogućilo je da se u vrijeme privrednog oporavka snize proizvodni troškovi i poveća profit privatnog sektora, ali je britanskoj ekonomiji nametnulo i značajne socijalne troškove. Tokom 1980-tih i 1990-tih, part-time poslovi (zapošljavanje na pola radnog vremena) i privreme-ni, ili „slučajni“ poslovi, povećali su fleksibilnost poslodavaca i rasli su znatno brže od full-time poslova (poslovi sa full-time), dok mnogi zaposleni više nijesu mogli naći full-ti-me posao. Part-time poslovi su obično poslovi za nekvalifikovanu radnu snagu, plaćeni po nižoj satnici u odnosu na uporedive full-time pozicije, i sa manjim ili skoro nikakvim šan-sama za obuku ili napredovanje u karijeri. Sigurnost radnog mjesta i zadovoljstvo poslom postali su minimalni, što je postalo karakteristično za sekundarni sektor, koji je, pored toga, morao da izlazi na kraj sa outsourcing-om usmjerenim na zemlje u razvoju, u kojima su ni-ske nadnice. Porast part-time poslova u Britaniji i Sjedinjenim Državama povezan je sa po-rastom broja onih koji rade, ali su uprkos tome siromašni, odnosno čije nadnice nijesu do-voljne da se njihove porodice nađu iznad linije siromaštva. Realni dohodak 10% najsiro-mašnijih u britanskoj populaciji zapravo je pao za 17%, u periodu između 1979. i 1992, a nejednakost mjerena dohotkom porasla je mnogo brže nego u ostalim industrijskim zemlja-ma. Najmanje jedna trećina britanske djece 1990-tih rasla je u siromaštvu, a jedna petina domaćinstava nije imala hranioca (Rowntree Foundation, 1995).3

E. Globalne 1990-te: Reorganizacija, joint ventures i strateške alijanse

Dekada 1990-tih je vrijeme turbulentnih promjena za business i radnu snagu širom svije-ta. Najznačajnije tendencije mogu se sumirati na sljedeći način:

Lean i fleksibilna proizvodnja prelazi u „agilnu proizvodnju“ koja može ponuditi „masovnu proizvodnju po narudžbi“, a koja zamjenjuje masovnu proizvodnju standardi-zovanih proizvoda. Mreže snabdjevača, uključujući dobavljače iz zemalja u razvoju sa ni-skim nadnicama i globalne strateške alijanse, ne poznaju granice firme, pa čak ni država.

Eksplozivni rast informacione i komunikacione tehnologije daleko je više ubrzao po-vezivanje na globalnom nivou, nego što je to učinila tradicionalna trgovina materijalnim dobrima, i pomogao je da se preskoče konvencionalne barijere i granice.

Kombinacija brzih tehnoloških promjena i proboja na globalnom tržištu u toj mjeri je povećala konkurentski pritisak, da su sigurna, zaštićena tržišta i sigurna radna mjesta postali rjetkost.

Čak su i najveće i najmoćnije korporacije, koje su propustile suštinske trendove i razvoje, poput IBM-a ili Philips-a, bile primorane da sprovedu drastičnu reorganizaciju i downsizing, uz gubljenje na stotine hiljada radnih mjesta.

Velike promjene u velikim kompanijama

U Sjedinjenim Državama, koje su uvele masovnu proizvodnju i gigantske, vertikalno integrisane korporacije, poput General Motors-a (GM), uticaj reorganizacije na „odumiru-će dinosauruse“ i nekadašnje tehnološke lidere, kao što su GM i IBM, bio je najdramaticni-ji. 500 najvećih proizvodnih korporacija otpustilo je četvrtinu svoje radne snage između 1980. i 1993.

Dok su nekadašnji lideri svugdje gubili svoje tržišne pozicije, dio procesa reorganizacije odvijao se, jednostavno, putem decentralizacije. Proizvodnja komponenti koje su se ranije proizvodile pod kontrolom centralnog menadžmenta sve više je putem outsourcing-a preno-šena na podugovarače koji su, kao samostalne organizacije, mogli da obezbijede fleksibilniju i efikasniju uslugu. U Japanu, gdje je sistem podugovaranja već decenijama predstavljao iz-vor konkurentske prednosti, bliski odnosi saradnje između podugovarača i njihovih glavnih kupaca bili su dograđeni, podstičući povjerenje i komunikaciju. Kratkoročniji ugovori, uda-ljene relacije preko tržišta, na koje se još uvijek može naići u Sjedinjenim Državama i Ujedi-njenom Kraljevstvu, mogu na duži rok da budu manje efektivni, osim ako i oni ne evoluiraju u neku vrstu partnerskih odnosa između velikih firmi i njihovih snabdjevača.

Razvojem različitih relacija između firmi u raznim vremenskim periodima, uključujući podugovaranje, joint ventures i strateške alijanse, granice između tržišta i firmi (i između fir-mi, takođe) postaju sve manje vidljive. Formalno i pravno samostalni podugovarači mogu biti još tješnje ekonomski i praktično povezani sa svojim dominantnim poslovnim partnerom, ne-go što je to slučaj sa firmama koje su u potpunom vlasništvu druge firme.

Ipak, među pojedinim zemljama postoje značajne razlike. U Ujedinjenom Kraljevstvu 1980-tih, zaposlenost u proizvodnji je naglo pala, a broj veoma malih firmi izvan poljopri-vrednog sektora – odnosno, firmi sa jednim zaposlenim – porastao je sa 7 na 12 procenata ukupnog broja zaposlenih. Mnoge od njih osnovane su od strane ljudi koji su otpušteni usljed downsizing-a velikih kompanija, i koji su iskoristili ušteđevine i otpremnine da bi započeli svoj preduzetnički poduhvat. U Njemačkoj i ostalim kontinentalnim zemljama, učešće malih firmi u zapošljavanju tradicionalno je bilo mnogo veće nego u Britaniji, a izrazito naglo je poraslo učešće firmi koje zapošljavaju od 5 do 49 osoba. Najveće firme (sa preko 1000 zapo-slenih) prestale su da rastu poslije 1970-tih, ali su imale i vrlo mali pad. Učešće firmi sa 1-4 zaposlena u Njemačkoj se nije povećalo (Stockman i Leicht, 1994).

Kao dio ukupne reorganizacije, reinžinjering procesa takođe je iz osnova mijenjao način na koji je poslovanje organizovano, a kompanije vođene. Firme sa najboljom praksom na Za-padu najčešće su slijedile japanski primjer, koristeći „total quality management“ (TQM) i radne timove za zajedničko rješavanje problema i za motivisanje svojih članova. Kako je broj hijerarhijskih menadžment nivoa smanjen, zaposlenima je bio proširen dijapazon autoriteta (engl. empowerment), da bi mogli donositi odluke bez prolaženja kroz birokratski, hijerarhij-ski proces donošenja odluka, čime se postizala značajna brzina u reagovanju i poboljšavala fleksibilnost.

Downsizing

Na nesreću, kada top menadžment presporo reaguje na tržišne i tehnološke promjene, naj-brži i najjednostavniji način da se izađe iz gubitaka i da se dostigne granica rentabilnosti je dra-stičan downsizing. Većina zaposlenih koji su izgubili svoj posao nije odgovorna za strateške greške i propuste u predviđanju budućih trendova, koji su ih doveli u takvo stanje. U strahu da ne izgube svoj posao, radnici koji su ostali morali su da rade više nego ikad ranije, u atmosferi u kojoj je grubo prekinuta praksa da se očekuje siguran posao na osnovu vremena provedenog u kompaniji.

Bez fundamentalnijih promjena, borba protiv tekućih gubitaka, uz čak i radikalniji dow-nsizing, često predstavlja samo retrospektivnu strategiju ili ponovljenu akciju koja na duži rok malo obećava. Konsultanti Gary Hamel i C. K. Prahalad (1994) pokazali su da su naju-spješnije kompanije prestigle mnogo veće i moćnije konkurente, predviđajući ili čak kreiraju-ći buduće potrebe kupaca. Međutim, ponekad radikalna reorganizacija, zajedno sa adekvat-

nim novim inicijativama, može da ostvari ono što se od nje očekuje u budućnosti, kao što to pokazuje slučaj Philips-a, prikazan u Box-u 1.1.

Box 1.1. Reorganizovanje Philips-a

1990. godine izgledalo je da je drugi po veličini proizvođač električnih uredjaja u Evropi (po-slije Siemens-a) blizu kolapsa. Gubitak blizu 41/2 milijarde guldena, ili preko 2 milijarde dolara, što je najveći gubitak u 100-godisnjoj istoriji firme, i pad prodaje iz preko 300 proizvodnih po-gona širom svijeta, predstavljalo je naizgled nerješiv problem za menadžment. Ali, novi direk-tor, Jan Timmer, je skratio birokratiju, zatvorio priličan broj fabrika i skratio radnu snagu za skoro 50.000. U 1994. godini operativni profit porastao je na oko 2 milijarde guldena, a prodaja je, prvi put poslije 1985, premašila 60 milijardi guldena. Da bi se prodrmala slika o tromom ho-landskom gigantu, na mirnim tulipanskim poljima oko sjedišta kompanije u Eindhoven-u, kom-binacija inovativnih novih proizvoda, fleksibilnosti i usmjerenosti na potrebe klijenata, pojačana je vezama globalnih joint ventures-a. Na primjer, Philips predvodi evropski joint venture, Flat Panel Display Company, za izradu display-ja s aktivnim likvidnim kristalima, polje u kojem je dominirao Japan. Umjesto tranzistora, za koje su potrebna tri električna spoja, i koje su favorizo-vali japanski konkurenti, evropski LCD-ji kao osnovni mehanizam koriste diode sa tankim fil-mom i samo dva električna spoja. Ovo pojednostavljenje omogućilo bi jeftiniju proizvodnju, a kako proizvodnja u sjedištu u Eindhoven-u naglo raste, evropsko preduzeće planira da otvori i drugu, azijsku fabriku. Iako zvuči ironično, specijalno staklo koje se koristi za LCD ekrane i da-lje se mora uvoziti iz Japana, jer se ono ne može dobaviti od evropskih proizvođača. Međutim, 1996. profit je ponovo pao.

(Bazirano na „Alles auf eine Karte“, Der Spiegel, 8/1995, str. 106-7. i „Europe’s liquid assests“, Financial Times, 22. decembar, 1994.)

Takođe, sve je više dokaza da motivisanje radnika putem straha od gubitka posla može biti kontraproduktivno. Kao što to Hamel i Perahalad ističu,

Socijalni troškovi restrukturiranja su visoki. Iako pojedine firme mogu izbjeći neke od ovih troškova, društvo to ne može … Jedna od neizbježnih posljedica downsizing-a je srozavanje radnog morala. Zaposlenima je vrlo teško da usklade sve priče o značaju ljudskog kapitala sa naizgled nediskriminirajućim smanjenjem broja radnih mjesta … Ono što zaposleni čuju, to je da su oni najvrednija imovina firme, ali ono što znaju, to je da su oni imovina od koje se firma najlakše oslobađa. (1994, str. 10.)

U ovakvoj situaciji, kod većine zaposlenih se otupljuje podsticaj za povećanje produk-tivnosti. Osim u slučajevima kada firma ostvaruje rastući obim prodaje, veća produktivnost znači manje radnih mjesta, a svaki zaposleni osjeća se ugroženim. Tako je sigurnost radnog mjesta, kakvu uživa osnovni dio zaposlenih u velikim japanskim korporacijama, značajan faktor koji podstiče saradnju i timski rad, u cilju povećanja ukupne efikasnosti organizacije. Glavni ekonomista Morgan Stanley banke, Stephen Roach, vodeći zastupnik downsizing-a, nedavno je priznao „možda sam predaleko otišao... Taktike beskrajnih downsizing-a i sabija-nja realnih nadnica su, u konačnom, recepti za uništenje proizvodnje“ (Financial Times, 14. maj, 1996).

Iako su mjere downsizing-a na evropskom kontinentu bile manje drastične, i iako je država podržala šeme ponovne obuke koje su ublažile njihov uticaj, dugoročna nezaposle-nost i odustajanje od prisustva na tržištu radne snage ostaju glavni problemi. I upravo je ne-dostatak novih poslova održao nezaposlenost i nezapošljavanje u Evropskoj uniji na mnogo višem nivou nego što je to bilo u Sjedinjenim Državama 1980-tih i 1990-tih. Poslodavci bi voljeli da tržište rada bude deregulisano, tako da bi mogli slobodnije da prilagođavaju svo-ju radnu praksu i da ograniče troškove rada, iako ovakve mjere nijesu bile posebno uspješ-

ne u Britaniji. Ipak, u Evropi postoje primjeri zapanjujuće uspješnih korporativnih reorga-nizacija, kao što je prikazano na primjerima Philips-a i Nokia-e, u Box-u 1.1 i Box-u 1.2.

Proizvodnja i transpogoni

U Britaniji 1980-tih, za vrijeme vlade Margaret Thatcher, uticaj sindikata je smanjen, a tržište rada deregulisano. Najniže plaćenim, nekvalifikovanim radnicima realne nadnice sko-ro da nijesu rasle, dok su ukupne kompenzacije najviše plaćenih izvršnih direktora petostruko porasle. U britanskoj proizvodnji sredinom 1990-tih ukupni troškovi rada (nadnica po satu i ostali troškovi rada) i produktivnost bili su među najnižima u Evropi.

Slijedeći potez koji je prvi preduzeo Nissan 1984. godine, japanski proizvođači automo-bila u Britaniji ušli su u velike investicije. Prateći plan Ford-a da u svojem pogonu u Dagen-ham-u proizvodi Mazda automobile, Toyota je najavila da udvostručuje kapacitete u svojoj fabrici u Burnaston-u na 200.000 automobila godišnje u 1995. Južnokorejski Daewoo Com-pany planira da u Britaniji godišnje proizvede 100.000 automobila, a Samsung je najavio no-vu veliku fabriku elektronskih uređaja u Teesside-ju.

Ovakav razvoj podstaknut je slabljenjem sindikata i opasnostima od konkurencije preostale britanske automobilske industrije. Sada su japanski

Box 1.2. Osnovne kompetencije u proizvodnji mobilnih telefona

Jedna od rijetkih uspješnih evropskih priča u oblasti visoke tehnologije dolazi iz njenog najsjever-nijeg glavnog grada, Helsinki-ja. Samo u 1991. godini, Nokia konglomerat je izgubio $40 milio-na, na širokoj lepezi nepovezanih proizvoda. U 1992. imenovan je novi izvršni direktor, Jorma Ollila. On je odlučio da se koncentriše na osnovne kompetencije, razvijene deceniju ranije, kada je finska korporacija uvela prvu tehnologiju u oblasti mobilne telefonije. Ollila je rasprodao čitav niz proizvodnih linija koje su pravile gubitke i doveo kompaniju do drugog mjesta na svjetskom tržištu mobilnih telefona, odmah poslije Motorola-e. Nokia je prva proizvela digitalne telefone sa finim ekranima za e-mail i faks funkcije, i sada uživa povjerenje tehnološkog lidera, ispred Moto-rola-e. Nokia dizajnira mobilne telefone sa nadopunjujućim djelovima, da bi snizila proizvodne troškove u svojoj mreži proizvodnih pogona, uprkos različitim standardima u Evropi, Japanu i Sjedinjenim Državama. R&D centri integrisani su preko proizvodnje, radi primjene kontinuiranog poboljšavanja. Pa ipak, čak i tako spektakularan uspjeh nije garancija za budućnost i Nokia ne može odmarati na svojim lovorikama, budući da se globalna konkurencija intenzivira, a profiti strmoglavo padaju u 1996.

transpogoni najproduktivniji proizvođači automobila u Evropi, a Rover-ov uspjeh, prije nje-govog preuzimanja od strane BMW-a u 1994, došao je nakon ekstenzivne saradnje sa Honda-om. Japanska tražnja za podugovaračima i snabdjevači udružili su se u zajedničkom naporu da poboljšaju performanse. Ovi napori su imali bitan uticaj na britansku proizvodnu efika-snost. Kao što je to objasnio Alan Marsh, potpredsjednik Toyota Motor Europe, „Toyota funkcioniše kao partnerstvo: ako snabdjevač ima problem, mi radimo sa njim da bismo ga ri-ješili – besplatno“ (vidjeti: Kay, 1995, str. 3).

Ostali britanski snabdjevači još uvijek zaostaju za ovim najboljim primjerima u kvalite-tu, pouzdanosti i produktivnosti. U svojoj studiji „Worldwide Manufacturing Competitive-ness Study“ (Oliver et al., 1994.), Anderson Consulting je istražio 71 pogon za proizvodnju automobilskih djelova u Evropi i Sjevernoj Americi. Uprkos poboljšanjima koja su učinili snabdjevači za japanske transpogone, prosjek pogona u UK bio je na posljednjem mjestu po produktivnosti, drugi otpozadi po kvalitetu i drugi po visini jediničnih troškova radne snage u Evropi, poslije Njemačke. Iako je produktivnost u pogonima u UK i ostalom dijelu Evrope

porasla, zaostajanje u performansama u odnosu na Japan je, tokom perioda recesije 1992-4, u stvari poraslo.

Andersen Consulting, zajedno sa svojim saradnicima sa University of Cambridge i Car-diff Business School, identifikovao je 13 pogona „svjetske klase“ (iz uzorka od 71 pogona), koji imaju visoke performanse, kako po kvalitetu tako i po produktivnosti. Pogoni „svjetske klase“ dosljedno su nadmašivali ostale u uzorku u odnosu 2:1, duž širokog opsega mjera. Njih pet locirano je bilo u Japanu, tri u Francuskoj, tri u Sjedinjenim Državama, dva u Špani-ji, a niti jedan od njemačkih ili UK pogona nije se našao u „svjetskoj klasi“.

U Andersen Consulting-u su iz svoje detaljne studije izvukli brojne zaključke:

Koristi od snabdijevanja japanskih transpogona u Ujedinjenom Kraljevstvu nijesu bile dovoljne da riješe tradicionalni problem u većem dijelu industrije.

Slabi rezultati Njemačke mogu da iznenade mnoge ljude, ali „trebalo bi biti oprezan i ne miješati kvalitet i prestiž finalnih proizvoda i efikasnost i sofisticiranost procesa pomoću kojih se oni proizvode“.

Više od 40 procenata pogona svjetske klase činili su snabdjevači Toyota-e. „Biti snabdjevač klijentu svjetske klase, ne garantuje i performanse svjetske klase, ali im svakako doprinosi.“

Evropska unija, kao i Sjevernoamerička zona slobodne trgovine i Opšti sporazum o cari-nama i trgovini (engl. General Agreement on Tariffs and Trade, GATT), dali su najveći podsti-caj prekograničnim aktivnostima. Merdžeri, akvizicije, joint ventures-i i strateške alijanse se multiplikuju, često vođeni prihvatanjem činjenice da su tradicionalne, nacionalne kompanije loše opremljene da bi bile konkurentne na novom evropskom, a da ne govorimo o globalnom, tržištu. A pojava sve većeg tehnološkog jaza između čak vodećih evropskih korporacija i onih korporacija u Japanu i Sjedinjenim Državama koje diktiraju tempo, ubrzala je talas stvaranja strateških alijansi između tradicionalnih rivala. Sporazumi između Siemens-a i Matsushita-e, Daimler-Benz-a i Mitsubishi-ja, ili Philips-a i Motorola-e, dali su Evropljanima pristup napred-nim tehnologijama, poput „mechatronics“-a, spoju mehaničkog i elektroničkog inžinjeringa, uvedenog od strane Japana. S druge strane, japanske i američke kompanije se nadaju pristupu na nedavno integrisano, mada zaštićeno, evropsko tržište.

Evropski deficit u oblasti visoke tehnologije

Izgleda da Evropa opasno i daleko zaostaje u oblasti koja najbrže napreduje – u viso-koj tehnologiji. Primjena američkih patenata u mikroelektronici, biotehnologiji i medicin-skoj tehnologiji udvostručila se između 1987. i 1993, dok je primjena evropskih u mikroe-lektronici pala za 50 procenata, a u ostalim oblastima je stagnirala. Četiri vodeća američka snabdjevača personalnih kompjutera – Compaq, IBM, Apple i Hewlett-Packard – držali su skoro 40 procenata tržišnog učešća u Zapadnoj Evropi 1994. Italijanski Olivetti bio je peti, sa samo 5 procenata, što je manje od polovine njegovog tržišnog učešća koje je imao dece-niju ranije, i nakon što je za 25 procenata smanjio svoju radnu snagu na globalnom nivou.

Mnogi smatraju da najveću kočnicu u izgradnji informacione supermagistrale, ili Info-bahn-a, u Evropi predstavlja premalo rizičnog (engl. venture) kapitala i previše državne regu-lative. U 1994. samo oko 5 procenata evropskog „venture kapitala“ otišlo je na osnivanje no-vih poslova, tako da je „ovaj izraz neka vrsta pogrešnog naziva“. S druge strane, monolitni državni telekomunikacioni monopoli, u svim evropskim državama osim u Ujedinjenom Kra-ljevstvu, a do 1996. i u Njemačkoj, ugušili su inovacije u vitalnim oblastima informacione i

komunikacione tehnologije (ICT). Planirana deregulacija Evropskog Telekoma do 1998, još uvijek se suočava sa političkim opstrukcijama, a za evropske igrače to može biti prekasno da uhvate korak sa svojim mnogo dinamičnijim rivalima iz Sjedinjenih Država i Japana.

Na neki način, problematično stanje u evropskom sektoru visoke tehnologije je iznena-đujuće. Evropske institucije (sa izuzetkom britanskih) po svojoj strukturi i tradiciji su bliže japanskom nego anglo-američkom modelu laissez-faire-a. Njemačka i ostale zemlje već ima-ju mreže snabdjevača koje dobro funkcionišu i koje održavaju dugoročne relacije sa velikim korporacijama, kao što su japanski keiretsu. Veliki udio porodičnih firmi i dominirajući vla-snički interesi od strane velikih korporativnih investitora održavaju usmjerenost na dugoroč-ne investicije. Uz malu prijetnju od neprijateljskih preuzimanja i manji pritisak berze ka ostvarivanju kratkoročne profitabilnosti, dugoročni interesi svih interesnih grupa, stejkholde-ra (engl. stakeholders) – zaposlenih, kupaca i akcionara – eksplicitno su uključeni u politiku korporacija, kao u Japanu. Poslodavci u UK i US zavide im na višim standardima u pogledu obučenosti i vještina radnika u direktnoj proizvodnji.

Razni oblici strateških alijansi (uključujući kartele) su, u stvari, već dugo dio strategije kontinentalnih korporacija, i često pod okriljem neke velike banke ili vodeće korporacjie. Za razliku od toga, vodeći industrijski i poslovni ekonomisti u Sjedinjenim Državama su kritiko-vali antitrustovsku politiku, kao u osnovi neprijateljsku za svaku vrstu horizontalnog spora-zuma ili alijanse među potencijalnim konkurentima. U svojoj značajnoj studiji o industrijskoj politici, Bennett Harrison, sa Carnegie Mellon University, kritikovao je „duboko usađene predrasude protiv svih oblika udruživanja među firmama, vraćajući se unazad na početke an-titrustovskog pokreta, u posljednjem kvartalu devetnaestog vijeka“ (1994, str. 230). Harrison i ostali, kao David Teece, menadžment stratezi sa Berkeley-ja, preporučuju da US antitru-stovski zakon treba da bude tako modifikovan da ohrabri inovacije, kroz stvaranje mreža i strateških alijansi.

U vidu Airbus Industrie, Evropa stvarno ima jedan zapanjujući primjer onoga što Harri-son (1994, str. 169) zove „izuzetno uspješna javno-privatna proizvodna mreža“. Lansiran 1971. i podržan od strane konzorcija francuske, britanske, njemačke i španske vlade, Airbus je sustigao Boeing-a, koji je do tada dominirao na tržištu širokotrupnih putničkih mlaznjaka. Ogromne državne investicije generisale su neke od glavnih inovacija, kao što je to prvi, u potpunosti elektronski cockpit. Iako je, vjerovatno, bilo i drugih tehnoloških promjena, koje su se širile preko mreže podugovarača, još nije sasvim jasno da li je bilo i pozitivnih prinosa na investicije poreskih obveznika, gledajući striktno iz računovodstvenog ugla. Konzorcijum planira da postane javna kompanija sa ograničenom odgovornošću (engl. public limited com-pany) i da izazove Boeing-a na lukrativnom tržištu jambo jet-a, što za oboje predstavlja rizičan poduhvat.

S druge strane, ovaj rekord u pogledu državnog uključivanja u oblast visoke tehnologije i ostale industrije u Evropi bio je jednako katastrofalan za prosječnog poreskog obveznika. Najgori primjer je nuklearna energija, koja je apsorbovala najveći dio ukupnog civilnog bu-džeta za R&D u Ujedinjenom Kraljevstvu, Francuskoj i Njemačkoj, i ostala nekonkurentna u odnosu na druge izvore energije, čak i kada se troškovi budućeg stavljanja u pogon i odlaga-nja nuklearnog otpada sakriju ili ignorišu. Koncentracija naučnih i inžinjerskih resursa u ovoj industriji stvorila je zapanjujuću moć lobiranja, koja je opstala čak i nakon Chernobyl-a. Na nju su malo uticala neka sasvim realna razmatranja, kao što je cost-benefit analiza. Postojanje nekih 60 nesigurnih nuklearnih reaktora, sovjetskog dizajna, u Istočnoj Evropi i bivšem So-vjetskom Savezu, nameće doslovno neizmjerljive rizike Zapadnoj Evropi, gdje nuklearna in-dustrija od vlade aktivno traži podršku za uključivanje u osavremenjavanje, ili izgradnju no-vih, istočnoevropskih nuklearnih pogona. U međuvremenu se odugovlači sa hitnim opravka-

ma i mjerama sigurnosti na černobilskim i drugim postrojenjima, dok vladina podrška razvo-ju čistih i sigurnih solarnih postrojenja ostaje zanemarljiva.

Sasvim uopšteno govoreći, i bez imalo čuđenja, izgleda da vladini fondovi za R&D če-sto odlaze najuspješnijim lobijima, koji su, obično, velike i zrele industrije ili korporacije. Novija preduzeća, koja se još nijesu dokazala, sa inherentno višim rizikom greške, „izgura-na“ su i suočavaju se sa ozbiljnim nedostatkom investicionog kapitala. Da bi se opravdala po-drška za skupe „bijele slonove“, poput Anglo-French Concorde ili njemačkog „maglev“ su-perbrzog željezničkog projekta, poziva se na argumente koji uključuju nacionalni prestiž ili komercijalne koristi na jako dugi rok. Ovakvi zahtjevi su, po svojoj prirodi, takvi da se njiho-vi promašaji mogu utvrditi jedino nakon prolongiranog trošenja javnih fondova.

Iako se vlada nije pokazala dobrom u privlačenju komercijalnih pobjednika u tehnološ-koj trci, javna podrška za fundamentalne nauke i univerzitetski R&D značajno je uticala na industrijske inovacije i zapošljavanje u oblasti visoke tehnologije u Sjedinjenim Državama (vidjeti: Acs et al., 1996). Lokalizovani klasteri nastali interakcijom između akademskih is-traživačkih centara i preduzetničkih mreža, poput rasta Silicon Valley u blizini Stanford Uni-versity, nemaju uporednog primjera u Evropi.

Sa promjenljivom tehnologijom i otvaranjem mnogo globalnije ekonomije, većina tržišta postala je mnogo rizičnija. Uobičajeni odgovor na ovaj rizik je nastanak organizacija i aran-žmana koji omogućuju „privlačenje“, ili podjelu, tog rizika; čak i i istorijski rivali uviđaju kori-sti od saradnje. U nekim slučajevima, joint ventures i strateške alijanse formiraju se onda kada firme nastoje da uđu u nove industrije. Sada nastaju tehnologije koje će u godinama koje dola-ze stvoriti cijele nove industrije. Takođe se javlja i korporatvna forma koja će organizovati pro-izvodnju, distribuciju i marketing u ovim novim industrijama. U prošlosti, velike firme su na-stajale putem akvizicije ili internim investiranjem; izgleda da će na ovim novim tržištima glav-ni igrači biti konzorcijumi firmi, od kojih će svaka investirati u projekat, tako da se nadmeće za ulazak na tržište, izbjegavajući neke od rizika. Konzorcijumi se obično sastoje od sličnih firmi, ponekad konkurentskih. Ovdje postoji definisani obrazac timskog rada i neophodno obostrano povjerenje, što nije ranije postojalo u korporativnom svijetu.

General Magic je primjer jednog od brojnih igrača na novom tržištu koji učestvuju u globalnom joint venture. To je organizacija koja proizvodi ručne komunikatore i elektronske laptopove. Prva verzija ovog proizvoda zvala se Newton. General Magic započeo je kao ven-ture od strane Apple Computers-a. 1993. godine General Magic pridružio se firmama Ameri-can Telephone and Telegraph (AT&T), Sony, Motorola, Philips Electronics i Matsushita Electric Industrial. Kao podsticaj, svaki član alijanse je trebalo da ima pristup osnovnom soft-ware-u (Telescript and Magic Cap) koji bi najvjerovatnije trebalo da postane standard indu-strije, na tržištu projektovanom na vrijednost od $3,5 milijardi do 2000. g.

Jedno od obećanja koja su dali iz General Magic-a, da bi obezbijedili učešće ovih indu-strijskih giganata (od kojih su sa nekima konkurenti na drugim tržištima), bilo je da ova teh-nologija ostaje otvorena za sve koji žele da je usvoje. Ovo obećanje je u nekoj mjeri ublaženo kada je AT&T, u odnosu na svoje direktne konkurente, dobio ekskluzivno pravo na software General Magic-a. Sve u svemu, međutim, kredibilitet obećanja General Magic-a bio je dovo-ljan da privuče mnoge investitore.

Box 1.3. High-density televizija: Velika alijansa

Ranih 1990-tih, odigravala se trka sa visokim interesom u osnivanju in-dustrijskog standarda za osnovnu tehnologiju high-density televizije (HDTV). Konkurencija je bila međunarodna, sa firmama iz Sjedinjenih Dr-

žava, Japana i Evrope, koje su nastojale da postanu lideri na ovom, do tada nepostojećem, tržištu.

Na početku je izgledalo da Japanci imaju prednost, s analogno bazira-nim sistemom, koji je u to vrijeme funkcionisao. Slične sisteme predložile su, takođe, evropske firme. I japanska i razne evropske vlade značajno su promovisale ponude svojih proizvođača. Američke firme su se više orijenti-sale na sisteme koji još nijesu bili tako dobro razvijeni, bazirani na digital-nim signalima, slični onima koji se koriste u kompjuterima.

Federal Communication Commission (FCC) je sponzorisala sveobu-hvatno takmičenje, da bi utvrdila standarde za američko tržište. Skoro sva-kog konkurenta koji je ulazio na tržište sponzorisalo je nekoliko firmi; na taj način se takmičenje odvijalo među joint ventures-ima. Tokom takmiče-nja došlo je do stvaranja više alijansi, sve dok ih nije ostalo tri.

Ova tri subjekta spojila su se u jedan, koji je, s pravom, nazvan – Grand Alliance, nakon što su se već bili zajedno složili da dijele buduće povlastice od jednog odabranog sistema. Članovi Grand Alliance su, uglavnom, ame-ričke kompanije – AT&T, General Instruments, Zenith, David Sarnoff Re-search Center i Massachusetts Institute of Technology – plus holandski Phi-lips i francuski Thomson.

Ovaj ishod pripisan je kako želji da se izbjegnu troškovi kasnijeg testira-nja provjere pred FCC-om, koje bi smanjilo buduće dobitke za pobjednika i povećalo gubitke za gubitnike, tako i strahu da bi izbor FCC-a mogao biti doveden u pitanje na sudu, u jednoj dugoj (i skupoj) pravnoj borbi.

Konkurenti su se veoma brzo pojavili. Već 1993. g. konkurent koji najviše obećava bio je EO, još jedna kalifornijska firma, koja sa General Magic-om dijeli dva glavna investitora – AT&T i Matsushita. Interesantno je da je do 1994. g. EO prestao da postoji i bio je zamije-njen drugom alijansom i joint venture-om. Ovaj obrazac formiranja strateških alijansi za pri-stup novim i rastućim tržištima je istorijski jedinstven. Izgleda da je njegov simbol bila at-mosfera koja se zasniva na korišćenju osnovnih kompetencija firme, povjerenju i saradnji. Drugačiji primjer izgrađivanja strateških alijansi za potrebe tržišta koje nije ni postojalo do formiranja alijanse prikazan je u Box-u 1.3.

Box 1.4. Značaj veličine (još uvijek)

Uprkos uspjehu malih firmi, još uvijek postoje industrije u kojima je ve-ličina neophodna za opstanak. U svakoj od njih, velike investicije različitih vrsta su očigledno neophodne.

Klasična proizvodnja. Industrije: hemijski artikli, papir, rafinerije nafte, cementare. Postrojenja za masovnu proizvodnju još uvijek su bitna za ove standardizovane proizvode. Kompanije: ICI, Shell, Hoechst.

Marketing i distribucione firme. Industrije: proizvodnja pića, sportske obuće, potrošnih dobara. Marketing budžet postojećih proizvođača i distri-butivne mreže učinili su značajnim marku proizvoda, poznavanje i lojalnost potrošača. Kompanije: Unilever, Proctor & Gamble.

Kupci na veliko. Industrije: proizvodnja automobila, prehrambena indu-strija i trgovina na malo. Blok kupovina rezultira nižim jediničnim troško-vima, što je izuzetna prednost za snabdijevanje trgovine na malo i za firme koje kupuju komponente za finalne proizvode. Kompanije: Toyota, Nestle.

Tehnološki intenzivni poslovi. Industrije: poluprovodnici, električni apa-rati, avionska industrija, farmaceutska industrija. Velike korporacije imaju više sredstava za istraživanje i razvoj, u situacijama kada je životni ciklus proizvoda kratak. Kompanije: Philips, Siemens, Bayer, Daimler-Benz.

(Adaptirano iz: James B. Treece, „Sometimes you still gotta have size“,Business Week, Enterprise 1993, str. 200.)

Kako se saradnja među nezavisnim kompanijama supstituiše jednom korporativnom for-mom, takođe se javlja i jedan drugačiji osnov saradnje. Saradnja na bazi dodate vrijednosti (engl. value adding partnership – VAP) je oblik organizovanja ekonomske aktivnosti koji je u razvitku. VAP forma je skup nezavisnih kompanija koje zajedno upravljaju tokovima proiz-voda i usluga duž lanca dodate vrijednosti (engl. value added chain). Ova relacija je u potpu-nom kontrastu u odnosu na istorijski preovladavajuće vertikalno integrisane korporacije, zbog toga što uključuje interese mnogih vlasnika. Ona se značajno razlikuje i od jednog prav-nog subjekta koji unajmljuje spoljne snabdjevače za proizvodnju djelova/komponenti finalnih proizvoda za kupca. Tako, VAP predstavlja pravu horizontalnu mrežu proizvođača uključe-nih u proizvodnju.

Uprkos rastućem značaju decentralizacije i malih firmi, veličina je u mnogim slučajevi-ma i dalje važna. Dva ekonomista lako mogu da odluče da otvore firmu i da štampaju udžbe-nik; međutim, oni nemaju resurse da izgrade rafineriju nafte vrijednu više milijardi dolara ili fabriku za proizvodnju papira. Japan je odjednom postao model uspješne inovativne proiz-vodnje u oblasti visoke tehnologije i da se primijetiti da je ovaj uspjeh predvođen od strane velikih korporacija, kojima se upravlja u interesu svih stejkholdera, u tijesnoj saradnji sa mre-žom manjih i malih podugovarača, zasnovanoj na dugoročnim odnosima saradnje. Japanska struktura organizacije, kako unutar firme tako i među firmama, mnogo je bliža kontinentalnoj evropskoj praksi, nego američkom modelu na kojem dominiraju berza, nemilosrdna konku-rencija i preduzetništvo. Iako Evropa iz više aspekata zaostaje i za Japanom i za Sjedinjenim Državama, to ne znači da je jednostavno preslikavanje US institucija optimalan put za evrop-ske firme i politiku vlade (vidjeti Box 1.4).

Jedan od pokazatelja evropskih problema je i indeks svjetske konkurentnosti, koji se ob-javljuje jednom godišnje od strane vodeće švajcarske poslovne škole, IMD iz Lausanne. 1996.godine prve četiri zemlje bile su Sjedinjene Države, Singapur, Hong Kong i Japan. Nje-mačka je pala sa šestog mjesta u 1995. na deseto u 1996, sa Ujedinjenim Kraljevstvom, Fran-cuskom i Italijom daleko iza sebe, na pozicijama 19, 20 i 28, respektivno. Ovaj indeks je su-bjektivna agregacija velikog broja različitih indikatora. Iako potcijenjeni od strane nekih eko-nomista, indikatori nacionalne konkurentnosti zaista odražavaju široko prihvaćena shvatanja o relativnim ekonomskim performansama i, iznad svega, o budućim izgledima (vidjeti IMD, 1996).

F. Naš put ka razumijevanju menadžmenta i ekonomike organizacije

Ono čemu želimo da vas podučimo ovom našom knjigom je nešto novo, uzbudljivo i, što je najvažnije, korisno za vaš stvarni život, za godine koje dolaze nakon diplomiranja na poslov-nim studijama. Ipak, moramo na najkorektniji mogući način ukazati i na to da je veći dio mate-rijala apstraktan i tek u novije vrijeme u punoj mjeri razvijen od strane ekonomista. Pored toga, naš pristup se razlikuje od onoga što je tradicionalno bilo „prihvaćeno“ kao ekonomska kom-ponenta vašeg poslovnog obrazovanja.

Box 1.5. Dva pogleda na „novi način“ bavljenja ekonomijom

Za razliku od većine drugih ljudi, poslovni ljudi vole ne samo da daju savjete, već i da ih primaju. Gurui menadžmenta su se umnožili. Konsultan-ti zarađuju debele nadoknade. Za poplavu knjiga o menadžmentu svake go-dine vrši se presija da budu štampane. A ipak, ekonomisti su ona grupa lju-di kojima se poslovni ljudi vrlo rijetko obraćaju. Velike firme od ekonomi-sta traže da im urade predviđanja uspona i padova nacionalnih ekonomija, ali kada treba pitati za načine boljeg vođenja posla, mnogi menadžeri će prije konsultovati astrologa.

Ovo je bilo razumljivo u prošlosti. Mnogi ekonomisti su pretpostavljali da sve firme na skoro isti način reaguju na podsticaje i prepreke. Za bilo kog praktičnog menadžera nijesu bile važne sličnosti među firmama, već razlike – posebno one koje objašnjavaju zbog čega neke firme uspijevaju, a druge griješe čak i kada nastoje da opstanu ili prosperiraju.

Bez obzira na to, ambis između ekonomista i menadžera bi trebalo za-tvoriti.

(„Quack and coaches“, The Economists, 17. april, 1993, str. 65.)

Ono što definiše poslovno orijentisanu ekonomiju, to je njen fokus na ono što ekonomisti zovu „firma“, a mi ostali zovemo „kompanija“ – kao jedinicu analize. Nasuprot tome, tradicionalna mikroekonomija bavi se tržištima i ci-jenama. Ona posmatra cijelu privredu ili određenu industriju, ali rijetko zavi-ruje unutar pojedinog preduzeća. I zaista, svako ko bi pratio uobičajeni kurs iz mikroekonomije otkrio bi da firma prodaje sve što proizvede, po tržišnoj cijeni koja nije pod njenom kontrolom. Bengt Holmstrom, ekonomista sa Yale-a, kaže: „U tome nema ništa što bi menadžer mogao naučiti“.

Serija konceptualnih proboja u mikroekonomiji i teoriji igara tokom po-sljednjih desetak godina postavila je osnov za rad u sadašnje vrijeme…

Nove ideje uglavnom predstavljaju zapažanja zdravog razuma, uz straš-ne i zvučne nazive, poput „ograničena racionalnost“, „asimetrična informi-sanost“ i „nepotpuni ugovori“.

(„A new tool to help managers“, Fortune, 30. maj 1994, str. 136.)

Sve u svemu, ekonomija je nauka o razmjeni i alokaciji resursa. Cjelokupna ekonom-ska aktivnost rezultira iz transakcija između više učesnika. Na kraju, oni izgrađuju odnose razmjene među sobom i kreiraju stvari kao što su partnerstva, joint ventures, firme i virtual-ne korporacije. Alatke koje su razvijene u ovom udžbeniku omogućavaju vam da razumije-te način na koji se transakcije odvijaju, između i unutar firmi. Kulminacija ovog izučavanja je vrijedan uvid u razvoj korporativne strategije, za koju mi tvrdimo da mora odražavati in-terno i eksterno okruženje organizacije.

Nekoliko povezanih tema prožima sva poglavlja u ovoj knjizi. Na ovom mjestu mi ćemo vam samo opisati ove teme; njihov značaj biće prikazan u kasnijim poglavljima.

Tema 1: Razmjena. Ekonomska aktivnost se stvarno odnosi na razmjenu. Mi se fokusiramo više na uslove u kojima se odvija razmjena, nego na sa-mu razmjenu. Mnoge razmjene, ili transakcije, dešavaju se na tržištu i do-bro su shvaćene. Mnoge se dešavaju izvan zaštićene tržišne realnosti; za-datak nam je da i u ovim slučajevima shvatimo tok događaja.

Tema 2: Organizacija. Firme postoje da bi se organizovala ekonomska

aktivnost. Moramo imati na umu da organizacija, u određenoj mjeri, za-mjenjuje tržište. Firma je zaista serija ugovora koja povezuje razne učesni-ke. Uslovi u kojima se ovi ugovori odvijaju mogu se nazvati okruženjem firme. Vremenom, ovo se okruženje mijenja, što znači da će se i organiza-cija mijenjati.

Tema 3: Nesavršene informacije. Neizvjesnost i nesavršene informacije postoje u svim ugovorima. Nema transakcija koje se odvijaju u uslovima potpune izvjesnosti, zbog toga što niko ne može da predvidi budućnost. Teško je da nadgledamo ponašanje naših ugovornih partnera i uvijek je mudro imati jasnu predstavu o tome koje obaveze su prihvaćene određe-nim ugovorom. Povjerenje postaje vrijedno dobro.

Tema 4: Oportuno ponašanje. U kreiranje i sprovođenje ugovora kojima se reguliše razmjena, racionalni učesnici mogu da se uključe na sebičan način – moguće na račun ostalih učesnika. Pošto je ugovaranje temeljni či-nilac organizacije, ono mora da ukaže na taj problem, putem uspostavlja-nja povjerenja, podsticaja i provizija za monitoring. Efikasnost, kao vodeći princip, diktira da se sporazumi oblikuju tako da se vodi računa o ovim stvarima.

Knjiga je organizovana u pet djelova. Dio I (Efikasnost tržišta) je najjasniji dio ovog teksta, jer se bavi tradicionalnom, neoklasičnom ekonomskom analizom i nekim problemima u vezi sa primjenom učenja ove škole misli u stvarnosti. Ovo poglavlje nas upoznaje sa sadr-žajem i obezbjeđuje korisnu početnu tačku naših istraživanja. Veliki dio poglavlja 2 i 3 je stu-dentima, vjerovatno, poznat. U ovim poglavljima predstavljamo osnovna sredstva analize tra-dicionane ekonomije: funkcionisanje konkurentnih tržišta i konkurentnu profitno maksimizi-rajuću firmu. Razmatramo određivanje cijena preko ponude i tražnje i naglašavamo neke im-plikacije analize tražnje koje su korisne za menadžment. Ono što je interesantno i jedinstveno u našem razmatranju ovog materijala, koji se često može naći i u ostalim ekonomskim udžbeni-cima, to je naše naglašavanje osnovnih pretpostavki koje stoje u pozadini funkcionisanja cje-novnog sistema. Tako se profitno maksimizirajuća firma u kratkom i dugom roku posmatra u svjetlu konkurentnih tržišta, kojima upravljaju ponuda i tražnja.

Poglavlje 4 sadrži sistematičnu diskusiju realističnog odvajanja od „benchmark“ slučaja savršene konkurencije. Razmotreni su ekstremni slučaj monopola i stepeni tržišne moći. Ov-dje je uveden i osnovni savremeni alat teorije igara, da bismo objasnili strateške intervencije između malog broja velikih firmi u oligopolističkoj konkurenciji. Kako je oborena nerealno oštra pretpostavka, potrebna za benchmark slučaj savršene konkurencije, pripremili smo teren za izučavanje realne organizacije i tržišta, u preostalom dijelu teksta.

Poglavlje 5 otkriva naglo rastuću literaturu o ekonomiji vlasničkih prava, to jest, o efek-tima koje vlasništvo nad imovinom ima na razmjenu. Na pristup u ovom poglavlju gledamo kao na most između „nove“ i „stare“ ekonomije. Veći dio ovog poglavlja je preuzet od dobit-nika Nobelove nagrade, Ronald-a Coase-a, koji je pokazao svijetu da je moguće da dođe do efikasnog ishoda, čak i ako tržište griješi, ako su sve zainteresovane strane sposobne da me-đusobno pregovaraju.

Sasvim drugačiji pogled na razmjenu prezentiran je u Dijelu II (Ekonomika organizacije), u kojem mi počinjemo da razvijamo drugačiji pristup za razumijevanje razmjene, ugovora i strukture ekonomske organizacije. Logika koja stoji iza cijelog Drugog dijela usmjerena je na transakcione troškove, koji predstavljaju „frikcije“ koje sprečavaju glatko funkcionisanje raz-

mjene. Na nekim tržištima, transakcioni troškovi ne ometaju funkcionisanje moćnih snaga po-nude i tražnje. Ono što Coase-ova teorema, uvedena u Poglavlju 5, jasno naglašava, je to da proces pregovaranja može da dovede do efikasnog ishoda, ukoliko su troškovi tog procesa re-lativno niski. Materijal u Dijelu II može se primijeniti na veliki broj razmjena koje nijesu raz-motrene analizom konkurencije ili Coase-ovim pregovaranjem.

Poglavlje 6 razmatra transakcione troškove i njihov uticaj na razmjenu. Istražujemo razne dimenzije transakcionih troškova, da bismo obezbijedili korisnu terminologiju za kasniju pri-mjenu ovih ideja. Studentima se ukazuje na dva glavna načina na koja se transakcioni troškovi mogu javiti. Firme u ekonomiji funkcionišu sa manje nego savršenim informacijama o razmje-ni u kojoj učestvuju. Takođe, firme imaju dovoljno razloga da oklijevaju da naprave takav do-govor iz kojeg druga strana može da izađe, a one same ne. Sa menadžerske tačke gledišta, ovo poglavlje je nazvano odluka „proizvesti-ili-kupiti“ (engl. „make-or-buy); to jest, da li bi trebalo da organizacija kupuje ili da proizvodi komponente za svoj finalni proizvod.

Cijelo Poglavlje 7 odnosi se na „škakljivu stvar“ koja organizaciju drži u jednom koma-du – na ugovore. Važna ideja koju treba upamtiti je da se ugovori sklapaju tako da odražava-ju različite transakcione troškove. Obično se o ugovorima razmišlja kao o nečemu što je jako rigidno i vrlo zakonski određeno; u praksi, ugovori su često manje formalni i više relacioni, ukazujući na osnovnu dinamiku odnosa između ugovornih strana. Problemi u ugovaranju na-staju u uslovima asimetrične informisanosti i onda kada oportuno ponašanje predstavlja jed-nu od opcija. Oportuno ponašanje znači sprovođenje sopstvenih interesa na račun ostalih stra-na, u okviru postojećeg ugovora, na način koji nije sasvim pošten.

U Poglavlju 8 okrećemo se ka jednom značajnom pitanju u relacionom ugovaranju: mo-ralnom hazardu. Ovakva vrsta ambijenta za odvijanje transakcija postoji onda kada jedna strana u transakciji može samo nepotpuno da nadgleda ponašanje druge strane. Počinjemo ukazivanjem na organizaciju u materijalu o vlasničkim pravima, prikazanom u Poglavlju 5. O organizaciji treba da razmišljamo kao o timu. Tu su dva važna pitanja: ko bi trebalo da bude „vlasnik“ tima, i ko bi trebalo da ubira plodove dobrog timskog ponašanja. Ovdje, takođe, razmatramo određene vrste ugovora u kojima moralni hazard predstavlja poseban problem: ugovori o osiguranju i zaposlenju. Kada se jednom jasno shvati osnovni problem moralnog hazarda, prelazimo na razmatranje toga kako ugovori mogu biti strukturirani, da bi eliminisali neke od moralnih hazarda i da bi minimizirali rizik nametnut različitim stranama.

U Poglavlju 9 razjašnjeni su značaj i uloga rente u ekonomskoj razmjeni i organizaciji. Istražujemo u početku zapanjujući koncept ekonomskih renti, koje, za sada, mogu biti de-finisane kao koristi koje idu nekoj strani koja je uključena u neku aktivnost, a koje su veće od onoga što je potrebno da privuče tu stranu na tu aktivnost. Tako, u nekom smislu, eko-nomske rente predstavljaju „nešto za ništa“. Ekonomske rente imaju nekoliko svrha u na-šem ekonomskom sistemu. Prvo, zbog toga što su poželjne za one koji ih primaju, pojedin-ci i organizacije će nastojati da ih zarade. Drugo, rente su jedan od mogućih načina za na-građivanje dobrog ponašanja, u svijetu koji je posut transakcionim troškovima. U organiza-cijama postoji obilje renti i njeni članovi ulažu mnogo napora da ih obezbijede za sebe, što su aktivnosti koje se nazivaju rentijerskim (engl. rent-seeking) ponašanjem. Obično su ovi napori kontraproduktivni za ciljeve organizacije i mi razmatramo načine za minimiziranje uticaja takvog ponašanja.

Djelovi I i II sadrže sve osnovne elemente potrebne za razumijevanje organizacione teo-rije ekonomije. Ekonomska aktivnost može biti organizovana od strane tržišta ili ugovorima u okviru organizacije. Polazeći od premise da se cjelokupna ekonomska aktivnost dešava pre-ko razmjene koja se odvija u ambijentu nesavršenih informacija, firma odgovara na taj način što sklapa ugovore sa vlasnicima, radnicima i povezanim firmama, na pregršt načina. Preo-

stali dio knjige se fokusira na ove relacije, ukazujući na pitanja u oblasti finansiranja firme, odnosa sa radnicima, kao i odnosa između firmi, posmatranih iz ugla strateških alijansi.

U Dijelu III (Organizacija, vlasništvo i kontrola) pokušavamo da na određeni način omogućimo razumijevanje finansijskih aktivnosti firme. Ovdje stavljamo naglasak na nekada nedovoljno precizirane relacije između „vlasnika“ firme i onih koji „kontrolišu“ firmu.

Poglavlje 10 se koncentriše na razumijevanje nekih osnovnih alata i problema finansij-ske analize. Na početku poglavlja izlažemo temeljne pojmove diskontovanja i obračuna sa-dašnje vrijednosti, u uslovima savršenih informacija. Postoji zapanjujuća sličnost između ovih teorijskih konstrukcija i tradicionalne neoklasične analize ekonomskih tržišta. Sumiramo sve veći dokazni materijal o tome da finansijska tržišta u realnom svijetu možda i nijesu efi-kasna, već je prije moguće da su pod uticajem trenutnih modnih kretanja koja vode do pretje-rane nestalnosti i „mjehura“. Sa socijalne tačke gledišta, pretjerani resursi se troše u pokušaji-ma da se prije drugih dođe do informacija o budućim izgledima frme, u cilju kockanja sa pro-mjenljivim berzanskim cijenama. I, suprotno raširenom shvatanju, berze akcija nigdje nijesu glavni izvor novih investicionih sredstava.

Poglavlje 11 pokriva probleme uzrokovane odvajanjem velikog broja akcionara, kao za-konskih vlasnika kapitala velikih korporacija, od kontrole koju sprovode top menadžeri, koji su teorijski agenti vlasnika, barem u angloameričkim uslovima. U kontinentalnoj Evropi i Ja-panu, od menadžera se, generalno, zahtijeva da ispunjavaju širi dijapazon odgovornosti pre-ma različitim stejkholderima, uključujući zaposlene i kupce, kao i akcionare. Ovo može da doprinese efikasnijem upravljanju korporacijom, u slučajevima kada su vještine zaposlenih specifične za firmu ili za posao koji obavljaju, a manje dragocjene u ostalim slučajevima.

U Dijelu IV razumijevanje razmjene primijenjeno je na menadžment ljudskim resursi-ma. Rečeno na najjednostavniji mogući način, zaposlenje je ugovor. Kao i svi drugi ugovori, i ovaj se sklapa u uslovima neizvjesnosti, nesavršenih informacija, kompleksnosti i nesavrše-nog obavezivanja. Poslodavci nude nadnice i određenu sigurnost; oni su zainteresovani za motivaciju i produktivnost, uklapanje zaposlenog i izvlačenje profita od poslovanja. Radnici nude svoje vještine, znanje i određeni stepen lojalnosti; zainteresovani su za zarade, fin život i, pretpostavljamo, da zadrže posao ubuduće.

Poglavlje 12 sumira moderne pristupe nekim od osnovnih pitanja. Zaposleni moraju biti motivisani šansama da budu promovisani i više plaćeni ili opasnošću da budu otpušteni. Nad-nice manje variraju nego profit, tako da obezbjeđuju određenu sigurnost radnicima koji nijesu skloni riziku, ali osnovni rizik od gubitka posla ostaje. Ovaj rizik, ali i prateća motivacija, po-većan je, ako plata uključuje i komponentu rente, koja prevazilazi nadnicu radnika u njegovoj najboljoj alternativi.

Poglavlje 13 istražuje konkretne zadatke koje ljudi obavljaju na različitim poslovima i u različitim firmama. Podjela rada ili specijalizacija zamijenila je zanatsku proizvodnju, da bi kulminirala u fordističkoj masovnoj proizvodnji, a koja je, zauzvrat, zamijenjena Toyota efikasnim sistemom proizvodnje. Promjenljivi obrasci tražnje i tehnologije zahtijevaju sve više vještina, fleksibilnosti i uključivanja zaposlenih. Razvojem uslužnog sektora, zapošlja-vanje proizvodnih i nekvalifikovanih radnika svugdje opada, ali na međunarodnom nivou ostaju prisutne značajne razlike.

U zaključnom Dijelu V prvo dajemo pregled proizvodnih inovacija i tehnološkog pro-gresa, nakon čega slijedi razmatranje novih fleksibilnih proizvodnih tehnologija i njihovog uticaja na organizaciju firme. Kako informaciona tehnologija pomaže brisanju granica firme, strateške alijanse među firmama zamjenjuju vertikalnu hijerarhiju i lance komandovanja. Kao što smo sumirali u posljednjem poglavlju, uprkos globalnim tržištima i pričama o konvergen-

ciji, izgleda da osnovne razlike u tehnološkim performansama i organizacionom stilu na me-đunarodnom nivou opstaju, ili se čak povećavaju.

Poglavlje 14 počinje često pogrešno shvaćenom relacijom između čiste nauke i (primije-njene) tehnologije. Sistematična proizvodnja inovacija u različitim zemljama organizovana je na različit način, a mi dokumentujemo i objašnjavamo izvanrednu dominaciju Japana u obla-sti visoke tehnologije, koja sada izaziva Sjedinjene Države, ali bez preduzetničkog sektora.

U Poglavlju 15 dat je pregled suštinskih komplementarnosti između nove tehnologije, sa jedne strane, i proizvodnog procesa i organizacije proizvodne firme, sa druge. Strategija kon-centrisanja na osnovne kompetencije sve više je podstaknuta intenzivnom globalnom konku-rencijom. Ubrzani tempo inovacija, opisan u prethodnom poglavlju, kao i promjenljiva tra-žnja, zahtijevaju fleksibilnost koja se može dostići jedino preko visoko kvalifikovanih radni-ka, sa većim stepenom odgovornosti u „nižim“ hijerarhijama, preusmjeravajući raniji trend ka diverzifikaciji i vertikalnoj integraciji proizvodnje.

U Poglavlju 16 ramotrene su ekonomske osnove ovih, sve više uobičajenih joint ventu-res-a. Da bismo objasnili ekspanziju institucija koje se nalaze negdje između „tržišta i hijerar-hija“ Oliver-a Williamson-a i koje narušavaju tradicionalne granice firme, mi koristimo ranije objašnjene alate nepotpunog pregovaranja i transakcione analize.

Poglavlje 17 je, u suštini, siže najznačajnije teme koja se ponavlja – poređenje menadž-menta i organizacije u tri najspecifičnija sistema današnjice. Dajemo pregled glavnih karakte-ristika i specifičnih elemenata angloameričkog ekonomskog sistema, na kojem dominira ber-za, nešto više regulisane ekonomije socijalnog tržišta u Njemačkoj i japanske ekonomije, ko-ja se zasniva na stejkholder firmama i dugoročnim relacijama.

G. Od posebnog interesa za menadžere

Šta, zapravo, ekonomisti danas rade u velikim korporacijama? Njih najčešće pitaju da predvide kretanja kamatnih stopa, nivoa cijena ili ukupne ekonomske aktivnosti. Manji broj ekonomista biva konsultovan kad je u pitanju uticaj raznih regulatornih promjena. Tako, poslovni ljudi vide ekonomiste na jedan poseban način: kao vrlo dobre u apstraktnoj teorijskoj stvarnosti, ponekad kao osrednje dobre u predviđanju pravaca budućih dešavanja, ali vrlo rijetko kao nekoga koga bi konsultovali za donošenje strateških menadžment odluka. Svrha ove knjige je da menadžere upozna sa mnogo moćnijim alatima koji im stoje na raspo-laganju u takozvanoj „sumornoj nauci“.

U ovom smo poglavlju prikazali sasvim kratku istoriju industrijske evolucije vodećih ekonomija. Sve manji broj firmi za masovnu proizvodnju povezao se u mreže sa manjim, okretnim i „nižim“ korporativnim formama, radi efikasnije proizvodnje na današnjem, glo-balno konkurentnom tržištu. Cilj nam je da izučimo promjene, poput onih na organizacionom nivou. U tu svrhu, našu pažnju sa svih tema u ovoj knjizi ponovo skrećemo na najvažnije te-melje ukupne ekonomske aktivnosti: na samu razmjenu, kao i na ugovore i običaje (formalne i neformalne) koji regulišu ekonomske interakcije. Iako ekonomske teorije koje objašnjavaju ovaj pristup nijesu nove, implikacije su dalekosežne. Vrijeme je da ih sada uvedemo u po-slovnu oblast, radi šire elaboracije.

Ključne riječi

asimetrična informisanost ograničena racionalnostdecentralizacija oportuno ponašanjeefikasan osnovna kompetencija

ekonomija obima partnerstvoekonomske rente poluproizvodieksterni ugovor potpuna informisanost firma proizvodna funkcijafleksibilni proizvodni sistemi racionalizacijainokosno vlasništvo realaninterni ugovor relacije autoritetakoncentracija transakcioni troškovikorporacija transpogonimoralni hazard ugovorodluka „kupovati-ili-proizvoditi“ vertikalna integracija

Napomene

1. Broj teorija firme koje su „neustanovljene“ je, bez sumnje, vrlo veliki.2. Principal-agent relacija je u modernoj ekonomiji toliko važna, da smo tome posvetili jedno cijelo

poglavlje (Poglavlje 8). One od vas koji već imaju neko predznanje iz ove oblasti, podsjećamo da agent nije sklon da pribjegava osnovnom riziku u poslu. Da jeste, optimalno, odnosno efikasno, rješenje bi bilo da agent bude nosilac rezidualnih prava u toj relaciji.

3. Iako su niže nadnice blago porasle, broj domaćinstava bez hranioca, kao i beskućnika, naglo se povećao. Pogledati, takođe, i istraživanje o britanskim problemima i predloženim rješenjima od strane vo-dećeg ekonomiste, Richard-a Layard-a (1997).

Reference

Acs, Z., F. FitzRoy i I. Smith (1996), „High technology employment and the achievement of R&D spillovers“, Chap. 7 u A. Belcher, J. Hassard i S. J. Procter, R&D Decision, Lon-don: Routledge.

Broadberry, S. N. (1994), „Technological leadership and productivity leadership in manufac-turing since the industrial revolution: Implications for convergence“, Economic Journal, 104, str. 295-302.

Chandler, A.D. (1992), „Organizational capabilities and the economic history of the indu-strial enterprise“, Journal of Economic Perspectives, 6, str. 79-100.

De Long, B. (1992), „Growth, industrialization and finance“, NBER Reporter, Summer.Goodhart, D. (1994), The Reshaping of the German Social Market, London: IPPR.Hamel, G., i C. K. Prahalad (1994), Competing for the Future, Boston: Harvard Business

School Press, 1994. Harrison, B. (1994), Lean and Mean, New York: Basic Books.IMD (1996), World Competitiveness Year Book 1996. Lausanne, Switzerland: IMD.Kay, W. (1995), „Japanese spur suppliers in two-speed U.K.“, Independent on Sunday, 19.

mart, str. 3.Layard, R. (1997), What Labour Can Do, London: Warner Books.Newsweek (1994), „Lost on the Infobahn“, 31. oktobar. Oliver, N., et al. (1994), „The Worldwide Manufacturing Competitiveness Study: The Se-

cond Lean Enterprise Report“, London: Andersen Consulting.Rowntree Foundation (1995), Inquiry Into Income and Wealth, York: Joseph Rowntree Foun-

dation.Smith, A. (1976, 1776), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,

Chicago: University of Chicago Press.

Stockman, R., i R. Leicht (1994), „The pattern of changes in the long term development of establishment size“, Small Business Economics, 6. decembar, str. 451-64.