1

Teoria organizacji zarządzania - wykład II, temat 3, 4, 5

Planowanie i podejmowanie decyzjiZarządzanie przez celePlanowanie strategiczneGra: Powrót z delegacji

2

Cele i korzyści

Prezentacja zasad planowania

Omówienie przeszkód w planowaniu

Przedstawienie idei „zarządzania przez cele”

Pokazanie roli strategii w zarządzaniu

Znajomość etapów procesu planowania

Przewidywanie trudności w planowaniu

Zrozumienie istoty „zarządzania przez cele”

Przygotowanie do tworzenia strategii

3

Istota i funkcje planowania

Planowanie polega na wyznaczaniu celów oraz kierunków działania organizacji:

co trzeba zrobić? kiedy to zrobić? jak to zrobić? kto ma to zrobić?

„Zasięg” planowania zależy od szczebla organizacji, jej wielkości i charakteru działalności

Funkcje planowania: Ułatwienie

podejmowania decyzji Trafniejsza ocena zmian

otoczenia Orientacja w postępie

rozwoju organizacji

4

Etapy planowania

1. Ustanowienie celu lub zbioru celów

2. Określenie istniejącej sytuacji

3. Ustalenie, co sprzyja, a co może utrudniać realizację celów

4. Opracowanie wariantów działań, prowadzących do osiągnięcia celu (celów)

5

Rodzaje planów:

Strategiczne (dotyczące ogólnych celów organizacji - realizacji jej misji)

Operacyjne (dotyczące sposobów realizacji planów strategicznych)

Podział planów operacyjnych:

jednorazowe, dotyczące realizacji konkretnego celu

trwale obowiązujące, (normy i procedury działań w sytuacjach typowych)

6

Planowanie a kontrola

Kontrola polega na porównywaniu tego, co jest rzeczywiście zrealizowane z tym, co zostało zaplanowane.

Reakcja na kontrolę (działania dostosowawcze):

zmiana działańanaliza i rewizja

planówocena

instrumentów kontroli

7

Przeszkody w skutecznym planowaniu

Niechęć do ustalania celówNiechęć do podporządkowania się

planowanym zmianom

8

Przyczyny niechęci do ustalania celów

Niechęć do rezygnowania z celów wcześniej wybranych

Lęk przed niepowodzeniem

Zbyt słaba znajomość organizacji

Niewielka orientacja w zewnętrznym otoczeniu organizacji

Brak pewności siebie, niewystarczająca wiara w możliwości organizacji i swoje własne

9

Przyczyny oporu wobec zmian

Niepewność co do przyczyn zmian

Niepewność co do skutków zmian

Obawa przed utratą przywilejów

Lęk przed „utratą twarzy”

Świadomość słabych stron proponowanych zmian

Nadmiernie wysoka pewność siebie

Przekonanie o braku wystarczających zasobów

10

Przezwyciężanie oporu wobec zmian

monitorowanie nastrojów zachęcanie do aktywności negocjowanie,

przekonywanie o celowości zmian

informowanie o przebiegu zmian

udzielanie emocjonalnego wsparcia

szkolenie, ułatwianie rozwoju kompetencji

Kontrowersyjne i negatywne sposoby przełamywania oporu:manipulowanieprzekupywanie

najważniejszych osób opozycji

wyraźne wymuszenie

11

Zarządzanie przez cele

Peter Drucker: autor koncepcji ZPCPodobne koncepcje: zarządzanie przez wyniki kierowanie celami planowanie i kontrola pracy

Zastosowanie: dowolne organizacje, także poza biznesowe, n.p. oświatowe, służba zdrowia, rządowe, religijne

12

Koncepcja XY McGregora - punkt wyjścia koncepcji ZPC

Założenia teorii X:przeciętny człowiek

nie lubi pracować, stara się unikać pracy

do wysiłku trzeba pracowników zmuszać, n.p. grożąc im karą

przeciętny człowiek jest mało ambitny; szuka głównie bezpieczeństwa, a nie odpowiedzialności

13

Koncepcja McGregora, c.d.

Założenia teorii Y: ludzie lubią wysiłek

fizyczny i umysłowy zaangażowanie

w realizację celów jest zależne od oczekiwanych nagród

pracownicy są zdolni do samokierowania i samokontroli

w odpowiednich warunkach ludzie uczą się przyjmowania odpowiedzialności

wielu ludzi potrafi pracować twórczo, z wyobraźnią

ludzie mają niewykorzystane możliwości intelektualne

14

Czym jest zarządzanie przez cele?

Zarządzanie przez cele polega na ustalaniu wspólnych celów przez kierowników i przez pracowników

Główne obszary odpowiedzialności są określane w postaci oczekiwanych wyników (wymiernych celów)

Na podstawie ustalonych celów pracownicy planują własne działania oraz kontrolują poziom wykonania swoich zadań

Okresowo dokonywane są przeglądy efektywności i ocena realizacji celów

15

ZPC - zasady ustalania

Cele każdego pracownika muszą być tak określone, by przyczyniały się do realizacji ogólnych celów firmy

Cele nie mogą być narzucane; należy je uzgadniać z pracownikami

ZPC dotyczy zarówno szeregowych pracowników jak i menedżerów

Programy ZPC w poszczególnych firmach mogą się różnić

16

Sformalizowany system ZPC - wspólne elementy

Zaangażowanie w proces na wszystkich szczeblach organizacji

Ustalanie celów na najwyższym szczeblu w konkretny sposób

Cele indywidualne powiązane z celami firmy i ustalane po konsultacji z pracownikiem

Pracownicy powinni mieć znaczny stopień samodzielności ustalania celów i autonomii odnośnie sposobów ich realizacji

Realizacja celów musi być systematycznie oceniana przez pracowników oraz ich przełożonych

17

Ocena ZPC

Zwiększenie efektywności (jeśli pracownicy wierzą w realność celów)

Wzrost ambicji (zwłaszcza po sukcesach)

Poprawa klimatu, kontaktów z szefami

Ocena ogólna:

ZPC stała się obecnie jedną z najbardziej popularnych technik zarządzania

18

Zalety ZPC

Każdy pracownik wie, czego się od niego oczekuje

Kierownicy muszą rzetelnie planować pracę

Poprawia się komunikacja pracowników i szefów

Pracownicy lepiej rozumieją cele organizacji

Pracownicy mogą trafniej ocenić swoje wyniki i swój udział w osiągnięciach organizacji

19

Słabe strony ZPC

Metoda wymaga znacznych nakładów czasu i wysiłku

Nie wszystkie wyniki pracy można określić ilościowo i zmierzyć

Nadmierna koncentracja na ustalonych celach

ZPC nie rozwiązuje wszystkich istotnych problemów firmy, natomiast wymaga spełnienia wielu „warunków wstępnych”, jeśli program ma być skuteczny

20

Determinanty skuteczności ZPC

Decentralizacja kierowania i odejście od autorytarnego stylu (teoria XY)

Gotowość do zmianUmiejętności

interpersonalneWypracowanie

zakresu obowiązków

Ustalenie oraz koordynacja realizacji celów

Dobra współpraca między poszczególnymi działami firmy

Zaangażowanie w innowacje i zmiany

21

Determinanty skuteczności ZPC

Zaangażowanie kierownictwa (także naczelnego)

Ciągle kształcenie kierowników oraz pracowników

Jasne formułowanie celów

Zapewnienie dobrego przepływu informacji o wynikach

Zachęcanie do uczestnictwa (między innymi przez nagradzanie oraz delegowanie władzy)

22

Planowanie strategiczne

Strategia:ogólny, średnio- lub długookresowy

program realizacji celów firmy, zawierający wybór metod działania

obserwowane w dłuższym okresie czasu sposoby reagowania przez organizację na jej otoczenie

23

Cechy strategii - co trzeba uwzględnić

Horyzont czasowy (odległy)

Efekty (mierzalne)Koncentracja

wysiłków na określonym zbiorze sposobów działania

Spójność zbioru metod działania

Konsekwentne wsparcie dla realizacji celów firmy

Wszechobecność w działaniu firmy

24

Sposoby opracowania strategii wg Mintzberga

„Jeśli ogólna strategia walki jest poprawna, to mimo popełnienia wielu błędów taktycznych można odnieść sukces”

amerykański generał

Rober E. Wood

Style tworzenia strategii:

przedsiębiorczydostosowawczyplanowy

25

Style tworzenia strategii

Styl przedsiębiorczy wybierany przez silnych przywódców, oparty jest na ich doświadczeniu, intuicji, gotowości podejmowania ryzyka, ukierunkowaniu na ciągły wzrost firmy, poszukiwaniu nowych okazji.

Styl dostosowawczy polega na obronie przed działaniami konkurentów, reagowaniu na wymogi otoczenia, posuwaniu się do przodu ostrożnymi, drobnymi krokami

26

Style tworzenia strategii

Styl planowy polega na silnym dążeniu do wytyczonego kierunku, według przyjętych procedur, planowo, systematycznie, zgodnie z racjonalną oceną własnego potencjału oraz sytuacji zewnętrznej

Wybór strategii zależy od:

wielkości organizacji siły lidera kondycji organizacji struktury Możliwa jest synteza

tych trzech podejść, zależnie od sytuacji

27

Czym jest strategiczne planowanie? Jakie są jego cechy?

Strategiczne planowanie jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania,

stosowanego do określania i realizacji celów organizacji. Cechy:

zajmuje się podstawowymi zagadnieniami stwarza ramy codziennych decyzji

jest długookresowe ułatwia koncentrację energii i innych zasobów

angażuje najwyższe kierownictwo

28

Zalety strategicznego planowania

Konsekwentne ukierunkowanie działalności

Ułatwienie podejmowania decyzji i oceny ryzyka

Zmniejszenie groźby popełnienia błędów

Jeśli chcesz działać strategicznie, umieść sobie n.p. w szufladzie biurka

karteczkę z pytaniem: Czy to co robię lub chcę zrobić, przybliża mnie do moich celów? ( Robert Townsend, „AVIS”)

29

Wady sformalizowanego planowania strategicznego

Zagrożenie biurokracją, „pokusa” nadmiernego sformalizowania systemu planowania

Zagrożenie dla władzy lidera ze strony zespołów planistycznych

Możliwe spowolnienie i usztywnienie działania

Pomijanie atrakcyjnych okazji

Koszty (konsultanci, planiści, sztabowcy)

30

Cztery podejścia do sformalizowanego planowania strategicznego

„Z dołu do góry”: strategia firmy jako wypadkowa (synteza) planów opracowanych przez mniejsze jednostki firmy

„Z góry do dołu”: strategia jako wynik inicjatywy top managementu

Podejście interaktywne: strategia opracowana wspólnie przez kierowników różnych szczebli

Podejście dwupoziomowe: mniejsze jednostki tworzą plany dostosowania się do sytuacji, zarząd firmy koncentruje się na ogólnych celach