teorÍa de la organizaciÓn -...

Teoría de la Organización / Módulo II / Unidad 3 /

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Carrera: Lic. en Gestión de Instituciones Educativas

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

Autora de contenidos: Lic. Miriam A. Giorgetti

Módulo II

Diseño y planificación de estrategias de cambio organizacional

para el mejoramiento de la gestión educativa

Unidad 3

Concepciones más recientes acerca de la organización

Módulo II

Unidad 3

Concepciones más

recientes acerca de la organización

Unidad 4

Las organizaciones

educativas


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Presentación

En el primer módulo nos referimos a las organizaciones; las definimos,

mencionamos sus elementos constitutivos y las clasificamos según diversos

criterios. Posteriormente, nos detuvimos en diferentes enfoques teóricos

acerca de las organizaciones: las llamadas Teorías Clásicas de la

Administración, la Escuela de las Relaciones Humanas y la Teoría de la

Organización.

En este segundo módulo nos proponemos orientarlo en el diseño y

planificación de estrategias de cambio organizacional para el mejoramiento

de la gestión educativa. Como usted ya sabe, en la actualidad es

imprescindible que las personas que gestionan las instituciones educativas

estén cada día más preparadas. Es fundamental que adquieran

herramientas acordes a su rol. “El directivo que desea hacer de su trabajo

una actividad profesional intenta que las bases de sus accionar se apoyen

cada vez más en fundamentos científicos.”1

En función de ello, en esta unidad presentaremos las nuevas formas que

adoptan las organizaciones. Nos referiremos, luego, a la dimensión histórica

y social en que se desarrollaron las organizaciones y al enfoque de la

Escuela Institucional. Abordaremos el concepto de cultura organizacional

distinguiendo sus elementos componentes, enunciando sus principales

características y dando a conocer distintas tipologías de cultura organizativa.

Finalmente, nos detendremos en las denominadas organizaciones

inteligentes que integran el cambio y están abiertas al aprendizaje.

Esperamos que a través del estudio de estas temáticas usted logre:

Conocer nuevas formas de organización y analizar,

considerando la dimensión histórico-política, cómo fueron

cambiando y desarrollándose.

Conocer el enfoque de la Escuela Institucional para analizar la

institución educativa desde esta perspectiva teórica y

comprenderla desde lo explícito y lo implícito.

Comprender el concepto de cultura organizacional.

Conocer las principales características de las organizaciones

inteligentes.

1 Azzerboni, D. y Harf, R. Conduciendo la escuela. Ediciones Novedades educativas, Buenos Aires, 2003. Cap. 7: “La comunicación y la información en las instituciones educativas”, pg. 139.


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A continuación, le presentamos un detalle de los contenidos y actividades

que integran esta unidad. Usted deberá ir avanzando en el estudio y

profundización de los diferentes temas, realizando las lecturas requeridas y

elaborando las actividades propuestas, algunas de desarrollo individual y

otras para resolver en colaboración con otros estudiantes y con su profesor

tutor.

Contenidos y Actividades

1. Características de las organizaciones actuales

Lectura Sugerida

Alles, Martha A.; Empleo, discriminación, teletrabajo y otras temáticas. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999.

Blake, O.; La Capacitación. Un recurso dinamizador de las Organizaciones, Ed. Macchi, Plza Urquinaona 14, Barcelona, 2001.

2. Influencia de las nuevas concepciones organizacionales en las

instituciones del sistema educativo.

Trabajo Práctico Sugerido

Trabajo Práctico Nº 5: Análisis de un caso

Lectura Sugerida

Blake, O.; La capacitación. Un recurso dinamizador de

las organizaciones. Ed. Macchi. Plza. Urquinaona, 14,

Barcelona.. 2001.

Faistein, H.; Teoría de las Organizaciones. Ed. Aique,

Buenos Aires, 2002.

Gairín Sallán, J.; La Organización Escolar: contexto y

texto de actuación. Ed. La Muralla S.A., Madrid, 1999, 2°

edición.


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2.1. El enfoque de la Escuela Institucional

Lectura Sugerida

Fernández, Lidia; Instituciones educativas. Dinámicas

institucionales en situaciones críticas. Paidós, Buenos

Aires, 1994.

Fernández, Lidia; El análisis de lo institucional en la

escuela: un aporte a la formación autogestionaria.

Paidós, Buenos Aires, 2001.

Frigerio, Graciela y Poggi, Margarita; El análisis de las

instituciones educativas: hilos para tejer proyectos. Santillana, Buenos Aires, 1996.

Lapassade, Georges; Grupos, organizaciones e

instituciones. Gedisa, Barcelona, 1999.

2.2. Lo explícito y lo implícito en las organizaciones

3. La cultura organizacional

Lectura requerida

Manes, J. M.; Gestión estratégica para instituciones educativas. Editorial Granica. Colección Cuaderno. Buenos Aires. 2004. Cap. 8: Cultura institucional

Viñas Cirera, Jesús; Conflictos en los centros educativos. Cultura organizativa y mediación para la convivencia. Ed.

Graó, Barcelona, 2004.

3.1. Elementos que definen una cultura organizativa

Lectura Sugerida

Da Silva, R.; Teoría de la Administración, Ed. Thomson, México, 2003, pg. 421.

Falicov, E. y Lifszyc, S.; Sociología, Ed. Aique, 2002, pág. 85 a 100. Mintzberg, H.; Safari a la estrategia, Ed. Granica, Madrid, 2000.


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3.2. Tipologías de cultura organizativa

Lectura Sugerida

Frigerio, G. y Poggi, M.; Las instituciones educativas. Cara y Ceca, Ed. Troquel, Buenos Aires, 1993. Cap. 3

Trabajo colaborativo/Foro

La gestión de las instituciones escolares es generalmente conservadora y disciplinaria; el modelo es tecnocrático (la institución es una cuestión de papeles y expedientes). A su entender, para lograr instituciones escolares más eficientes y ágiles

en el cumplimiento de las tareas, ¿se pueden dejar de aplicar los principios de las instituciones burocratizadas o sólo se puede flexibilizar su cumplimiento?

Trabajo Práctico Sugerido

Trabajo Práctico Nº 6: La cultura organizacional

4. Las organizaciones inteligentes

Lectura Sugerida

Senge, Peter; La Quinta disciplina. El Arte y La Práctica de las

Organizaciones que Aprenden, Editorial Granica, Barcelona, 1996.

4.1. El marco de la globalización

4.2. Gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional

Cierre de la unidad

ANEXO

Para el estudio de estos contenidos usted deberá consultar la bibliografía

que a continuación detallamos:


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BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA

Viñas Cirera, Jesús; Conflictos en los centros educativos. Cultura organizativa y mediación para la convivencia. Ed. Graó, Barcelona, 2004.

Manes, J. M.; Gestión estratégica para instituciones educativas. Buenos Aires: Editorial Granica. Colección Cuaderno, 2004.

Bibliografía ampliatoria

Alles, Martha A.; Empleo, discriminación, teletrabajo y otras

temáticas. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999. Blake, O.; La Capacitación. Un recurso dinamizador de las

Organizaciones, Ed. Macchi, Plza Urquinaona 14, Barcelona, 2001.



Barcelona.. 2001.


Buenos Aires, 2002.



edición.



Aires, 1994.


escuela: un aporte a la formación autogestionaria.

Paidós, Buenos Aires, 2001.


instituciones educativas: hilos para tejer proyectos.

Santillana, Buenos Aires, 1996.


instituciones. Gedisa, Barcelona, 1999. Da Silva, R.; Teoría de la Administración, Ed. Thomson, México,

2003, pg. 421. Falicov, E. y Lifszyc, S.; Sociología, Ed. Aique, 2002, pg. 85 a 100. Mintzberg, H.; Safari a la estrategia, Ed. Granica, Madrid, 2000.

Frigerio, G. y Poggi, M.; Las instituciones educativas. Cara y Ceca, Ed. Troquel, Buenos Aires, 1993. Cap. 3

Senge, Peter; La Quinta disciplina. El Arte y La Práctica de las Organizaciones que Aprenden, Editorial Granica, Barcelona, 1996.


Pág. 7

Organizador Gráfico

El siguiente esquema le permitirá visualizar la interrelación entre los

conceptos que a continuación abordaremos.


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Lo/a invitamos ahora a comenzar con el estudio de los contenidos que

componen esta unidad.

1. Características de las organizaciones actuales

De acuerdo con Klisberg, las organizaciones actuales presentan dos

características bien diferenciadas en relación con sus predecesoras: su

magnitud y su complejidad.

Toda la dinámica de su desenvolvimiento, la naturaleza de sus objetivos y la

conducta de sus integrantes están estrechamente correlacionadas con las

características sociales, políticas y económicas del medio o contexto en el

cual existen. Las organizaciones sirven al medio y toman de él los insumos

que utilizan.

A su vez, reciben la influencia de los valores, de la cultura, de las

costumbres y de muchos otros factores, lo que indica que son permeables,

es decir, verdaderos sistemas abiertos. Así es como, cada día más, la

permanencia, el crecimiento y el éxito que las mismas logran depende, en

gran medida, de las relaciones que mantienen con la comunidad.

Actividades para la facilitación de los aprendizajes

Le proponemos comenzar reflexionando sobre las

características particulares del ámbito institucional donde usted

se desempeña.

1. ¿Qué relaciones considera que existen entre su escuela y la

comunidad?

2. ¿Cómo piensa que inciden los condicionantes sociales,

políticos y económicos en el accionar de la institución? Ilustre

su respuesta con algunos ejemplos que considere pertinentes.

Le recomendamos que registre y conserve sus producciones, pues le serán de utilidad al momento de elaborar los Trabajos Prácticos y las propuestas de evaluación.


Pág. 9

Las organizaciones se nutren de los recursos humanos que le aporta la

comunidad en la que están insertas. Por lo tanto, es fundamental que el

mercado ofrezca la fuerza de trabajo y la mano de obra calificada que

aquellas requieren.

Según Blake, “conocimientos, habilidades y actitudes son los principales

recursos que hoy pesan en la balanza a la hora de calificar a los recursos

humanos. La capacitación como proceso modificador de las capacidades de

las personas se transforma, por lo tanto, en un modificador de la calidad de

gestión”2.

Por ello es que “… la educación de adultos y la noción de educación

permanente son dos conceptos importantes que se incorporaron con el paso

del tiempo en las Ciencias de la Educación, porque son una nueva respuesta

a las nuevas situaciones que provee el cambio como elemento omnipresente

en la vida de trabajo.”3(…) “Cuando el hombre aprende, se modifica y se

enriquece; lo cual le permite una percepción distinta y mejorada de la

realidad; y lo dicho para las personas también vale para las organizaciones

pero, para ellas, el cambio no es opción, es constante, sucederá, quieran o

no.”4

¿Recuerda lo planteado por Taylor, Fayol y Weber? En la época en que estos

autores elaboraron sus teorías el contexto no era un factor de relevancia a

considerar para el desarrollo de las organizaciones. Estas eran consideradas

como unidades aisladas y su única finalidad era colocar en el mercado todo

lo que producían.

Pero el cambio, las turbulencias y la globalización delinearon nuevas

formas de organización: más permeables, cuidadosas, atentas al cambio

y entusiasmadas por éste.

Otra característica de las organizaciones actuales se relaciona con la

importancia a la hora de evaluar las competencias que deben poseer

quienes forman parte de la organización. Los recursos humanos deben

poseer habilidades, conocimientos y destrezas, y ser multifuncionales, para

adaptarse a las diferentes circunstancias y tareas que les proponen las

distintas áreas de la organización.

A la hora de evaluar, las competencias más importantes a considerar son5:

2 Blake, O.; La capacitación. Un recurso dinamizador de las organizaciones, Ed. Macchi, Plaza Urquinaona 14, Barcelona, 2001, pg. 58. 3 Ibidem, pg. 31. 4 Ibidem, pg. 58 y 90. 5 Fuente: Alles, Martha A.; Empleo, discriminación, teletrabajo y otras temáticas. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999. Cap. 7.


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Para profundizar los temas abordados hasta aquí, le proponemos la lectura

de la siguiente bibliografía.


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Lectura Sugerida

Alles, Martha A.; Empleo, discriminación, teletrabajo y otras temáticas. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999.

Blake, O.; La capacitación. Un recurso dinamizador de las

organizaciones, Ed. Macchi, Plza Urquinaona 14, Barcelona, 2001.

2. Influencia de las nuevas concepciones organizacionales en las

instituciones del sistema educativo

En función de lo visto en las unidades anteriores, podemos afirmar que las

organizaciones y su administración han pasado por tres etapas diferentes:

La Administración Científica de Taylor, época en la que se imponen

principios rígidos de acuerdo con los cuales el hombre es considerado

básicamente como un instrumento, ignorándose su motivación, su

conducta y su participación.

El período de la Escuela de las Relaciones Humanas durante el cual

se dirige la atención hacia el aspecto psicológico y social de las

organizaciones, la participación del trabajador, su satisfacción y

sobre todo hacia el grupo de trabajo.

La tercera etapa, época de la Teoría de la Administración, es una

síntesis que contiene los aspectos más notables de las etapas previas

y, además, incorpora nuevos conocimientos como, por ejemplo, la

Teoría General de los Sistemas.

La organización y administración escolar se mantuvo aislada de la dinámica

de cambios que se produjo en las organizaciones mercantiles, así como en

la administración pública y militar.

Retomando lo anterior, podemos afirmar que desde finales de los años ´50

se ha pretendido comprender a las organizaciones escolares desde el

enfoque de la Teoría General de los Sistemas. De acuerdo con esta teoría

existen dos tipos de sistemas: abiertos y cerrados. Los primeros se

relacionan con el entorno, se mantienen a sí mismos en una relación estable

y manifiestan equifinalidad. Los sistemas cerrados, en cambio, producen sus


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propios objetivos y determinan su propio subsistema de recursos y de

control.

Lo importante es que usted comprenda que las organizaciones deben

adaptarse a los cambios. Por lo cual, la toma de decisiones se coloca en una

posición destacada, casi esencial y el que la ejecuta debe actuar

eficazmente, pues en una escuela el personal está altamente involucrado en

la toma decisiones ante las distintas alternativas educacionales. En este

sentido, se deberá definir el problema, identificar las posibles alternativas,

prever las consecuencias y, por último, elegir la opción que se va a seguir.

Dentro de este proceso el directivo puede evaluar, también, la posibilidad

de compartir con su personal el problema, de consultar asesores externos y

de organizar equipos para mejorar la calidad de la toma de decisiones.

Como habrá observado, el énfasis puesto anteriormente en aspectos

estructurales o en procesos mecánicos es superado, ampliamente, por

propuestas más actuales que priorizan aspectos más humanos y menos

tangibles.

En este sentido, la perspectiva contemporánea de Bernis, Heady, Drucker,

entre otros, incluye el concepto de efectividad que implica un “compromiso

real y verdadero con los objetivos sociales y las demandas políticas de la

comunidad, incluyendo su sistema educacional”. Desde esta perspectiva, la

efectividad se convierte en un criterio sustantivo, mientras que la eficacia y

eficiencia vienen a ser instrumentales. 6

Los desarrollos teóricos actuales, además, permiten hablar de relevancia

cultural como el “criterio a cuya luz se analizan los criterios de eficiencia,

eficacia y efectividad en la administración pública y educacional”.7

Si necesita algún tipo de orientación sobre los temas vistos, no dude

en comunicarse con su tutor.

En la actualidad las organizaciones –empresas- utilizan nuevas tecnologías

administrativas: reingeniería de procesos, programas de mejora continua,

trabajo en equipo, administración del conocimiento, etc. Para tener éxito, la

organización “debe satisfacer necesidades y los deseos de los clientes”8, y

esto lo logra con la entrega de bienes y servicios de alta calidad y la calidad

6 Gairín Sallán, J.; La Organización Escolar: contexto y texto de actuación. Ed. La Muralla

S.A. 2° edición, Madrid, 1999. Pg 166. 7 Op.Cit., pg 166. 8 Faistein, H.; Teoría de las Organizaciones. Ed. Aique, Buenos Aires, 2002.


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no tiene principio y fin, sino que es “un proceso continuo y permanente en

que toda la organización está involucrada”.

La gestión de la calidad, por lo tanto, hace referencia a la implantación

de procesos que la incorporen como pilar fundamental de la organización.

Ellos son:

Planificación de la calidad -identificación del cliente, definición de

sus necesidades, diseño de productos y servicios que satisfagan esas

necesidades.

Control de calidad -medición, comparación y corrección, si es

necesario, para que el producto y/o servicio se elabore de acuerdo

con los requerimientos de calidad previamente establecidos.

La mejora de la calidad como resultado de prácticas destinadas a

eliminar situaciones antieconómicas y a aumentar los niveles de

satisfacción de los clientes.

La aplicación de este criterio también se refleja en las instituciones

educativas porque, según Gairín Sallán, “la mejora de la calidad educativa

significa literalmente la mejora de cada faceta del funcionamiento de la

escuela”. Por lo tanto, caduca la orientación centrada en productos y en

aprendizajes, para abarcar procesos y otros aspectos de la formación. Así,

por ejemplo, la Propuesta del Ministerio de Educación de España9 centra su

mejora de la calidad en:

Educación en valores

Igualdad de oportunidades y comprensión de desigualdades

Autonomía y organización de los centros

Dirección y gobiernos de los centros

Profesorado

Evaluación e inspección

La preocupación de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE) por esta temática, en el ámbito de la enseñanza, data

del año 1983: “Durante los próximos diez años será prioritario el

mejoramiento de la calidad de la escolarización obligatoria”10.

Como habrá apreciado, el contexto socio cultural en el que se producen las

referencias a la calidad, su reciente ubicación en el campo educativo y la

tradición existente sobre el movimiento de las escuelas eficaces hace difícil

un análisis de los estudios y posteriores aportes sobre la temática (calidad

de la escolarización).

9 Gairín Sallán, Op.Cit. pg. 284

10 Informe Compulsory Schooling in Changing World. En: Gairín Sallán, Op.Cit, pg. 285.


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Los estudios se centraron, primero, en el análisis cuantitativo del

rendimiento y, luego, en los procesos más que en los productos. Vale

destacar que, en los mismos estudios no se han dejado de lado las

características internas de la escuela que tienen influencia directa sobre el

progreso de los alumnos.

Para concluir podemos agregar que “la estrategia global más característica

de la calidad total consiste en hacer de ella el eje de la cultura de la

organización… desde este punto de vista psicosocial, la calidad total se

convierte en una auténtica cultura organizativa que reposa en una amplia

colección de valores compartidos”11

Como vemos, el sistema educativo y la organización escolar no pueden

estar ajenos a los cambios. La dinámica producida dentro de la tecnología

del conocimiento indica que se debe estar a la vanguardia, la tendencia al

inmovilismo ya es pasado. Hoy la tendencia es el cambio y la innovación

permanente ante los requerimientos de la sociedad.

Por lo tanto, es necesario mejorar los programas de formación de los

futuros directivos; desarrollar una mayor preocupación por los grandes

problemas sociales a través del enfoque interdisciplinario; comunicar a los

directivos en ejercicio los descubrimientos de nuevas investigaciones

(capacitación real, no fantasiosa)12 y desarrollar sistemas de cooperación

entre las escuelas y universidades.

Trabajo práctico sugerido

Trabajo práctico Nº 5: Análisis de un caso

A través de este trabajo le proponemos que analice el caso de

la escuela I.P.E.M N° 253, DE CRUZ DEL EJE (CÓRDOBA) a la luz de

los conceptos vistos. Su realización le permitirá reflexionar

acerca de los cambios contextuales que influyen en esta

escuela y pensar en la reestructuración institucional frente a

ellos.

Usted encontrará las consignas de este Trabajo Práctico en el

Anexo que incluimos al final de este Orientador.

11 López, F.; La gestión de calidad en educación. La muralla, Madrid, 1994. 12“Cuando hablamos de “fantasiosa” nos estamos refriendo a planteos educativos sobre los que se han exagerado las expectativas, aspirando a que se haga lo que no se puede hacer”. En: Blake, O (2001). La capacitación. Un recurso dinamizador de las organizaciones. Plza. Urquinaona, 14, Barcelona. Ed. Macchi.


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Comparta sus dudas e inquietudes con sus pares y con su tutor a

través de los medios de comunicación disponibles en el Campus.

Si lo desea, puede profundizar las explicaciones brindadas con la siguiente

bibliografía de carácter opcional.

Lectura Sugerida



Barcelona.. 2001.


Buenos Aires, 2002.



edición.

2.1. El enfoque de la Escuela Institucional

Comencemos este apartado aclarando que cuando hablamos de “institución”

aludimos a “cada una de las organizaciones fundamentales de un Estado,

nación o sociedad”13; hacemos referencia a un objeto cultural que expresa

la posibilidad de lo grupal o colectivo para regular el comportamiento

individual.

El hombre se desarrolla en un entorno con relaciones pautadas por

instituciones de diversos niveles de generalidad que, por el proceso de

socialización, se incorporan a su subjetividad y actúan como regulador

social interno.

Las instituciones establecen marcos de referencia cuya violación deriva en

castigos externos o internos de la autoridad. Existe una institución

13 Real Academia Española. Diccionario de la lengua española. 2001. Vigésima segunda edición.


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internalizada que ejerce una función reguladora. Cuando ésta fracasa, la

protección de la norma es ejercida por el conjunto social, a modo de

vigilancia y castigo. Este enfoque desde la visión psicoanalítica nos lleva a

enumerar los elementos que configuran la estructura de la institución y sus

múltiples vínculos.

1. Un conjunto de personas y su particular forma de organización que

asegura su subsistencia.

2. La serie de normas que sostienen esa organización.

3. Los procesos de socialización y de control social que hacen de sostén.

4. La tensión inevitable entre los deseos individuales y la necesidad de

amoldarlos a la forma social admitida.

Al abordar el concepto de institución, Lidia Fernández sostiene lo siguiente:

en gran cantidad de obras -y en verdad en su sentido clásico- “el término se

utiliza para aludir a ciertas normas que expresan valores altamente

“protegidos” en una realidad social determinada. (…) institución se utiliza

entonces como sinónimo de regularidad social, aludiendo a normas y leyes

que representan valores sociales y pautan el comportamiento de los

individuos y los grupos, fijando límites”14

Por lo tanto:

1. Su creación es legítima y garantiza la transmisión cultural.

2. Asegura la continuidad del grupo social más allá de la vida biológica de

los individuos.

3. Su emergencia se relaciona con la complejidad de la cultura, la

inconveniencia de dejar su transmisión librada a la participación en la

vida cotidiana y la necesidad de algunos sectores sociales de controlar

los valores y las significaciones.

¿Cuáles son los componentes básicos de una institución educativa? Ellos

son:

- El espacio material y el equipamiento.

- El conjunto de personas.

- El proyecto en relación con una concepción del mundo y de

persona social, que se expresan en el currículum.

- La tarea global para el logro de los fines; la división del

trabajo.

- El sistema de organización que regula las relaciones.

¿Cómo podemos conocer a las instituciones, en este caso, educativas?

“El conocimiento de un establecimiento institucional puede procurarse a

través de diferentes caminos. La observación directa de su vida cotidiana y

14 Fernández, Lidia. Instituciones Educativas. Ed. Paidós, Buenos Aires, Cap. 1


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el análisis de la información que proveen sus documentos y su personal son

las dos vías de acceso más directas”15.

Es importante resaltar que el procedimiento sería el razonable, si sólo se

quiere destacar el aspecto formal y manifiesto; no así, si se quiere

profundizar en el aspecto velado, el “no dicho” institucional. Siguiendo a

Fernández, el enfoque de estudio se focaliza justamente en este último “que

es el que va a dar la posibilidad de comprender el estilo institucional y su

vinculación determinante…”

¿Cuáles son los obstáculos que se interponen en la interpretación confiable

de los datos cuando analizamos el aspecto velado de una institución?

El problema de la resistencia al conocimiento “… lograr que la mayor

cantidad posible de personas acceda al conocimiento del saber

disponible sobre las instituciones y pueda de ese modo ser activa en la

generación de los procesos de cambio reflexivo…”

El problema de la implicación “…la cuestión no es encontrar la forma de

reprimir la implicación afectiva, sino la de su utilización instrumental.”

El problema de la multisignificación de los hechos “un cierto clima, una

modalidad de enseñar y aprender, ciertos modos de usar el espacio y

moverse en él, ciertos rasgos en el comportamiento externo, un modo

peculiar de enfocar los problemas, una manera típica de encarar y

desarrollar las relaciones convergerán, en cada caso, para constituir “el

sello”, “la marca” institucional y con ella, el espacio y la identidad…”

Desde esta perspectiva, se entiende a la propia sociedad como una trama

de instituciones, entre las que predominan las relaciones de

"atravesamiento"; es la transversalidad de los significados lo que mantiene

unida a la propia sociedad. Según Fernández, toda institución es un "objeto

cultural que expresa cierta cuota de poder social" y representa la posibilidad

colectiva de regular el comportamiento individual. Estas regulaciones no

siempre son explícitas ni abiertamente formalizadas, sino que sólo se hacen

visibles en el caso de que alguno de los miembros del grupo las transgreda;

ante esta situación, la intervención sancionadora del conjunto se hace

imprescindible.

En este sentido, puede plantearse que cuanto mayor es la potencia de estas

normas menos abiertamente se manifiestan, dado que, como señala

Lapassade, funcionan a un nivel inconsciente en los grupos y los sujetos.

Este es el caso de las reglas interiorizadas por los individuos en el curso de

15 Fernandez, L. El análisis de lo institucional en la escuela. Un aporte a la formación autogestionaria para el uso de los enfoques institucionales. Notas teóricas. Ed. Paidós, 1998, Cap. 4


Pág. 18

su socialización. Dichas reglas se adoptan como convicciones propias a las

que faltar, resulta casi inadmisible.

Las instituciones son construcciones lógicas de orden valorativo que pueden

referirse a las acciones o actitudes de un determinado grupo. La compleja

trama regula el conjunto de las relaciones humanas definiendo -no siempre

en términos racionales ni operativamente eficaces- la producción y la

reproducción de cada sociedad. Suponen, por lo tanto, una prescripción en

relación con determinadas formas de comportamiento y constituyen la base

de los juicios de valor -privados o públicos- sobre las conductas de los

miembros del grupo.

Como podemos apreciar, así concebidas las instituciones son formaciones

abstractas que pueden estar escritas o registradas a través de diversos

códigos, y requieren, para ejercer su función, alcanzar cierto grado de

concreción, es decir, materializarse en alguna forma de organización. A

través del conocimiento de estas formaciones nos acercamos al

desvelamiento de la acción de las instituciones en los fenómenos humanos.

Siguiendo a Ardoino, la institución constituye un nivel de realidad

relativamente autónomo, cuyos efectos de sentido suelen quedar

impensados pero permiten abordar de un modo particular las relaciones

entre el sujeto y la sociedad. Dada la complejidad de este objeto de

conocimiento, su análisis no puede entenderse en un sentido positivista,

como mera descomposición de las partes. Exige, por el contrario, una

mirada holística y multirreferencial basada en algunos principios, tales

como:

1. La adopción de la dimensión institucional, entendida como

instancia de regulación colectiva del comportamiento individual

operante en todo fenómeno humano, como foco del análisis.

2. La identificación de distintos niveles de análisis de los fenómenos

humanos (social, organizacional, grupal, interpersonal e individual)

profundamente imbricados pero irreductibles entre sí.

3. La comprensión del sujeto humano como social en su

naturaleza, producto de las interacciones y cuya identidad se

constituye a partir de la diferenciación.

4. La convicción sobre la existencia, en toda organización social, de un

cierto conocimiento "oculto", relacionado con el origen social y

cultural, de características presentadas como "naturales".

5. La distinción entre marcos regulativos y normativos, más o menos

explícitos, y formaciones culturales y sociales que definen no

sólo la conducta de los miembros de las organizaciones sino también

lo que en ellas resulta pensable.

6. El entendimiento de que la revelación (acción de descorrer el velo

de…) de los mecanismos de poder operantes en cada situación y

del conocimiento que tienden a ocultar favorece la apropiación de los


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actores (individuales o grupales) de sus capacidades de pensamiento

y acción.

Con el fin de que usted analice algunas representaciones colectivas acerca

de la escuela como institución, le planteamos la siguiente actividad.


Contáctese con otros compañeros de curso y pídales que

describan la imagen o concepto que se les hace presente

cuando piensan en la escuela primaria.

Confirme si las evocaciones incluyen aspectos tales como:

edades, personas, asignación de roles, intercambio de saberes,

emociones o imágenes con alto contenido emocional,

significaciones estructuradas alrededor de alguna figura en

especial; o si sólo se presenta la escuela como un espacio

material: el edificio, el espacio áulico, los espacios de

circulación o reunión.

Luego, realice un análisis comparativo de las respuestas

recabadas y verifique si los rasgos que se infieren de cada una

de esas imágenes de la escuela son similares o no.

Para concluir, el enfoque de la Escuela Institucional ha procurado, desde la

práctica de la intervención institucional, encontrar caminos para desentrañar

la trama de significados que atraviesa la cultura organizacional y para

facilitar a los individuos y grupos un juego social más libre.

Como práctica es compleja y exige una aproximación tanto

multidimensional

-el fenómeno debe analizarse en diversas dimensiones de significado- como

multidisciplinaria. Resulta, por lo tanto, una práctica que, basándose en

hipótesis que se confrontan con los datos de la realidad y la teoría, nos

incluye como parte del objeto que se analiza y, por lo tanto, nuestras

percepciones, vivencias e impresiones también quedan sometidas al

análisis.

La bibliografía que le recomendamos para profundizar las explicaciones

dadas es la siguiente:


Pág. 20

Lectura Sugerida



Aires, 1994.


escuela: un aporte a la formación autogestionaria. Paidós, Buenos Aires, 2001.


instituciones educativas: hilos para tejer proyectos. Santillana, Buenos Aires, 1996.


instituciones. Gedisa, Barcelona, 1999.

Esta temática es abordada en otras asignaturas de la carrera. Le

proponemos que recupere esos contenidos y establezca vinculaciones entre

ellos.

2.2. Lo explícito y lo implícito en las organizaciones

Desde su nacimiento el hombre está inmerso en una trama de instituciones

que lo atravesarán toda la vida y de las cuales emanan las pautas

reguladoras, base de su proceso de socialización. Por lo tanto, si el hombre

no sostiene una conducta acorde con dichas pautas será expulsado,

marginado por el grupo. Por otro lado, cumplirlas es identificarse con los

otros y con el grupo.

Entendidas así, las instituciones son producciones de la vida social y se debe

garantizar su persistencia. “Por ese papel, se ven incluidas en un juego de

explicitación y encubrimiento. Explicitación de los aspectos que muestran el

orden establecido como el único posible, y encubrimiento de aquellos otros

que develarían el carácter cultural de tal orden… El juego social alrededor de

esta necesidad de mostrar y ocultar es el motor generador de una serie de

construcciones culturales, que conforman la trama de significados en donde

se mueven los sujetos y en la que hallan sentido a su realidad y

sufrimiento. Mitos, leyendas, ideologías, teorías sirven para disminuir la

tensión que cuesta la socialización y la pertenencia a los distintos grupos y

organizaciones” (Fernández, 1994).

Ahora bien, en este juego de explicitación y encubrimiento: ¿qué es lo

explícito y qué es lo implícito?


Pág. 21

Lo explícito y lo implícito pueden abordarse desde tres miradas de análisis:

desde el discurso, desde el conocimiento y desde el curriculum.

Detengámonos en cada una de ellas.

El “discurso explícito es aquel que se difunde a todos los vientos; y el

discurso implícito, aquel que siempre queda escondido, mimetizado o

planteado entre líneas”16 Ambos no sólo son diferentes sino, en muchos

casos, hasta antagónicos, aun cuando provengan del mismo sujeto, ya sea

que éste sea una persona que habla por sí misma o en nombre de un grupo,

un partido o una gran colectividad. Por lo tanto, hay que estar atentos al

leer ambos discursos.

Las distintas visiones administrativas dieron cuenta de la gestión del

conocimiento implícito.

La administración científica intentó convertir las habilidades

implícitas y las experiencias de los trabajadores en conocimiento

objetivo y científico.

La escuela de las relaciones humanas incorporó factores sociales, de

comunicación interpersonal y de dinámica grupal formal e informal,

considerando su papel significativo en la productividad a través de su

vital influencia en el conocimiento práctico que manejan los

trabajadores.

La teoría de las organizaciones se centró en la construcción de una

teoría sobre la toma de decisiones, partiendo de la idea de que la

capacidad cognoscitiva humana es limitada. Consideró al

conocimiento implícito como ruido, apostando a la simplificación y

eliminación de la ambigüedad.

Por lo tanto, la creación del conocimiento es la interacción complementaria

entre el conocimiento implícito y el explícito, es decir, las conversiones entre

ambos. Por eso, los conocimientos no son entidades separadas, sino

complementarias, dándose este proceso entre individuos y no dentro de un

individuo. La conversión del conocimiento comprende, de acuerdo con este

modelo, cuatro subprocesos. Ellos son:

De implícito a implícito: socialización

De implícito a explícito: exteriorización

De explícito a implícito: interiorización

16 Klauer, Alfonso; (2005) Rebelión contra el centralismo. Edición electrónica a texto completo en www.eumed.net/libros/2005/ak8/

http://www.eumed.net/libros/2005/ak8/


Pág. 22

De explícito a explícito: combinación

Desde la perspectiva del curriculum sólo nos interesa mencionar la relación

que existe entre el curriculum explícito y el curriculum implícito u oculto.

Recordemos que cuando hablamos de curriculum explícito nos referimos al

conocimiento al que se espera que los estudiantes accedan y aprendan. El

curriculum escolar, entonces, representa el conocimiento legítimamente

seleccionado y organizado para su enseñanza y aprendizaje.

El curriculum oculto es parte integral de la cultura escolar, constituye el

filtro por el cual necesariamente llega la propuesta curricular a la escuela,

se asienta en las relaciones interpersonales entre los docentes y los

estudiantes, entre éstos y sus pares, en las relaciones jerárquicas de poder

que priman entre directivos, docentes de aula y personal de apoyo y,

también, en la relación que la institución escolar establece con los padres de

familia.

Profundizar el tema de lo explícito y lo implícito en las organizaciones

excede el propósito de esta asignatura, por ello dejaremos aquí este

análisis.

3. La cultura organizacional

Comenzaremos por definir el concepto de cultura organizacional:

“Es el sistema de valores, creencias, normas y hábitos compartidos que

rigen la interacción de los elementos de una organización.”17

El sistema de valores, normas y costumbres que tiene una sociedad es

trasladado a las organizaciones y, por lo tanto, influirá directamente en su

éxito o fracaso.

Usted habrá comprobado que cuando ingresamos a una organización

percibimos, inmediatamente, este conjunto de valores, normas, etc. que

puede o no estar formalizado en el modelo de gestión de la organización. No

olvide que los líderes los incorporaron a lo largo del tiempo y, luego, el resto

de los integrantes hará lo mismo. Esto demuestra cómo la cultura influye

directamente en el comportamiento de los miembros y, en especial, en las

prácticas de gestión organizativa.

17 Da Silva, R.; Teoría de la Administración, Ed. Thomson, México, 2003, pg. 421.


Pág. 23

Según Mintzberg, “En la mente de la organización están presentes las

convicciones compartidas que se reflejan en tradiciones compartidas que se

reflejan tanto en tradiciones y hábitos, como en manifestaciones más

tangibles; relatos, símbolos e incluso edificios y productos.”18

Por lo dicho anteriormente usted habrá advertido que cada organización es

distinta no sólo por su actividad, sino por su cultura organizacional que

refleja cómo se hacen las cosas internamente. Por eso, es un componente

que también debe ser administrado y, por ello, así debe entenderlo en

primera instancia quien gestiona y administra.

En este momento, lo invitamos a realizar la siguiente actividad.


1. Identifique valores, creencias y hábitos compartidos que

rijan la vida de la organización en la que usted se

desempeña o alguna que conozca. ¿Todos los miembros de

la organización los comparten?

2. Lea los artículos relativos al sistema educativo finlandés que

encontrará en los siguientes sitios en Internet:

http://diariodelcamino.blogspot.com/2007/02/la-educacin-

en-finlandia.html

http://www.finland.org/doc/es/finfo/educacion.html

http://www.lanacion.com.ar/Archivo/nota.asp?nota_id=831

289

http://www.gold.ac.uk/euconf/spanish/poster/finlandia.html

3. Teniendo en cuenta la realidad argentina y la finlandesa, tan

dispares entre sí, reflexione sobre las diferencias entre

ambas culturas organizacionales educativas -que de hecho

surgen de la lectura y no están explícitas.

18 Mintzberg, H.; Safari a la estrategia, Ed. Granica, Madrid, 2000.

http://diariodelcamino.blogspot.com/2007/02/la-educacin-en-finlandia.html

http://diariodelcamino.blogspot.com/2007/02/la-educacin-en-finlandia.html

http://www.finland.org/doc/es/finfo/educacion.html



http://www.gold.ac.uk/euconf/spanish/poster/finlandia.html


Pág. 24

Enriquezca las explicaciones brindadas y profundice su proceso de estudio

consultando la siguiente bibliografía:

Lectura requerida

Manes, J. M.; Gestión estratégica para instituciones educativas. Editorial Granica. Colección Cuaderno. Buenos Aires. 2004. Cap. 8: Cultura institucional

Guía para la lectura Le recomendamos que durante el proceso de lectura preste especial atención a los conceptos de influencias dominantes y de dimensión cultural. Asimismo, preste especial atención a las características de la cultura institucional y a los modos en que se manifiesta en la institución.

Viñas Cirera, Jesús; Conflictos en los centros educativos. Cultura organizativa y mediación para la convivencia. Ed.

Graó, Barcelona, 2004. Cap. 1: Cultura de resolución pacífica de conflictos en centros educativos

Lectura Sugerida

Da Silva, R.; Teoría de la Administración, Ed. Thomson,

México, 2003, pág. 421. Falicov, E y Lifszyc, S.; Sociología, Ed. Aique, 2002, pág. 85 a

100 Mintzberg, H.; Safari a la estrategia, Ed. Granica, Madrid,

2000.

3.1. Elementos que definen una cultura organizativa


Pág. 25

Edgar Schein, uno de los mayores especialistas en cultura organizacional,

afirma que los elementos que definen la cultura organizativa se manifiestan

en tres niveles básicos:

Los objetos

Son los aspectos observables de la cultura, aquello que se ve, se

oye, se observa.

Los valores adoptados

Son las razones que dan los que gestionan las organizaciones o

instituciones para justificar lo que hacen. Fueron establecidos por los

fundadores.

Las hipótesis básicas

Son las creencias que se aceptan como verdaderas. Son muy poco

visibles, pero constituyen la fuente última de valores y acciones. Por

ejemplo: pertenecer a la organización indica que se poseen

conocimiento y habilidades altamente calificados.

Siguiendo a Da Silva, en el núcleo de la cultura encontramos los aspectos

que se relacionan con lo observable. Ellos son:

Historias

Relatos sobre hechos que generaron los valores esenciales de la

organización.

Héroes

Personas del pasado o del presente que revelan los valores centrales.

Símbolos

Lenguaje, forma de vestirse, etc. que fomentan los valores.

Ritos y rituales

Actos que se repiten en forma invariable que muestran los

principales valores.

Valores

Creencias acerca de la forma de comportamiento, encuentran

sustento en las acciones, son sentimientos, están relacionados con lo

ético o no ético, con el bien y el mal, etc.

“Este núcleo se conserva y se cuida, se refuerza, dirige y difunde dentro de

la organización y en un clima organizacional adecuado (ambiente psicológico

que resulta de los comportamientos, los modelos de gestión y las políticas

empresariales y que se refleja en las relaciones interpersonales)”19; y parte

de la función de quien gestiona una organización es crear, propiciar y cuidar

dicho núcleo ya que no es tangible (se siente). Paralelamente, y también

dentro de sus funciones, el directivo deberá diagnosticar las razones de

19 Op. Cit., pg. 425.


Pág. 26

acierto, insatisfacción, angustia, frustración y tensión que puedan afectar al

núcleo.

Con la intención de que usted aplique los contenidos vistos, le proponemos

la próxima actividad.


Identifique los elementos que definen la cultura organizacional

de la institución en la que usted se desempeña. Luego,

vuélquelos en el siguiente cuadro. No es necesario que incluya

datos confidenciales.


Pág. 27

Analice los elementos que usted identificó como núcleo de la cultura de su

institución, a la luz de lo planteado por Da Silva en su obra Teoría de la

Administración, y responda los siguientes ítemes:

a) Los aspectos seleccionados, ¿se relacionan con lo observable?

Fundamente su respuesta.

b) ¿De qué forma? Ejemplifíquelo.

Para ahondar en el tema de los valores en las instituciones educativas, le

proponemos la lectura de la siguiente bibliografía:

Lectura requerida

Manes, J. M.; Gestión estratégica para instituciones educativas. Editorial Granica. Colección Cuaderno. Buenos Aires. 2004. Cap. 13: Dirección por valores (DPV): El ejemplo en la acción

3.2. Tipologías de cultura organizativa

Al referirnos al estilo de las organizaciones o instituciones solemos utilizar

palabras tales como “tradicional”, “progresista”, “moderna”, “de

vanguardia” y “conservadora”. De acuerdo con Frigerio, G. y Poggi, M., el

estilo es aquello que marca un carácter propio o distintivo; y esto es

captado por nuestra imagen representación, que se halla integrada por la

percepción que los miembros de la organización tienen de ella y de sus

prácticas.

La cultura halla sustento en el imaginario institucional, entendido como

“el conjunto de imágenes y de representaciones generalmente inconscientes

que, producidas por cada sujeto y por cada grupo social, se interponen

entre el productor y los otros sujetos tiñendo sus relaciones, sean éstas

interpersonales, sociales o vínculos con el conocimiento.”20 Este imaginario

20 Frigerio, G. y Poggi, M.; Las instituciones educativas, Cara y Ceca. Ed. Troquel, Buenos Aires, 1993, pg. 37.


Pág. 28

adquiere características particulares en cada institución y también altera la

relación que cada sujeto tiene con la institución, con los otros y con el

trabajo.

Por ejemplo: la cultura de cada organización o institución y sobre todo la

escolar está asociada o puede ser directamente vinculada a los modelos de

gestión (tradicional, progresista, moderno, democrático, etc), los cuales no

tienen por qué ser fijos, pues deben adecuarse a los cambios constantes

dentro y fuera del ámbito en el que se inserta la organización.

Dentro de lo que es la gestión educativa, y siguiendo a las autoras citadas,

no existe un modelo propio de gestión (arquetipo o punto de referencia para

imitar y reproducir), pero sí, ciertos rasgos (peculiaridad o nota distintiva)

comunes que podríamos llamar modelos de gestión específicamente

educativos y que están relacionados con la cultura de cada institución y con

el sistema educativo.

Debemos aclarar que la gestión también es parte de un tipo definido de

cultura. Ahora bien, gestión y cultura no son lo mismo.

A continuación describiremos tres tipos distintos de cultura institucional

escolar.

La institución: una cuestión de familia

Está caracterizada por la idealización de algunos aspectos positivos

de lo familiar y de las relaciones interpersonales. Lo seguro es el

vínculo de carácter familiar o su ilusión y la aceptación y cariño de

los otros.

En consecuencia, la promoción de esta cultura institucional sólo

puede hacerse sobre la base de descartar o negar los aspectos de la

realidad e idealizar el conjunto (Frigerio y Poggi, op. cit., pág 40); en

esta cultura el riesgo son los términos de intercambio, por ejemplo,

la designación de tareas y control.

Es inevitable que la institución escolar tienda a reproducir el modelo

familiar. Ahora bien, a través de este modelo la organización

educativa no debe:

definir su identidad

permitir la comunicación informal, la formación de

grupos y camarillas, lo que impide que la información

fluya y sea verificada

fomentar que los objetivos personales sean más

importantes que los institucionales

estimular el esfuerzo por lealtad a los directivos

admitir que estén ausentes saberes y conocimientos


Pág. 29

favorecer la modalidad paterno filial en la cual se

encuentran conductas de sujeción o rebeldía

propiciar conflictos generacionales

controlar espacios de poder, generando espacios de

incertidumbre

centrar las tareas en el mantenimiento del sistema

descuidar y pasar a segundo plano la tarea de enseñar

y el vínculo conocimiento/docente/alumno.

La institución: una cuestión de papeles o expedientes

Es el caso de las instituciones burocratizadas, en las que los procesos

y la asignación de tareas y funciones son racionales; se considera

que el personal es técnico; el flujo de información es formal, es

decir, descienden órdenes, ascienden respuestas con la información

requerida y ésta no es conocida por todos.

El modelo de gestión es tecnocrático, pues predominan las

estructuras formales, se desestima el conflicto, se establecen

disposiciones y reglamentaciones para prever las acciones, se

excluyen prácticamente las innovaciones y existe dificultad en el

manejo de situaciones imprevistas. La gestión, por lo tanto, es

conservadora y disciplinaria.

La institución: una cuestión de concertación

En toda institución existen espacios no normados –intersticios,

lugares abiertos- que “permiten a los actores hacer uso de su

libertad y desarrollar comportamientos de cooperación o de

resistencia a los objetivos institucionales” y, a su vez, admiten

concertar acciones a través de la negociación.

La negociación está presente permanentemente en nuestra vida

cotidiana, concilia diferencias y divergencias mediante pactos y

compromisos concertados y explicitados en la institución y permite

articular puntos de vista opuestos en una situación de conflicto. Por

lo tanto, debe entenderse como una actividad de resolución de

problemas, a través de la cual cada parte puede encontrar un

beneficio.

El modelo de gestión integra distintas funciones, y es mediador y

representante de los objetivos institucionales.


Pág. 30


En función de los modelos de cultura institucional que se

acaban de describir, reconozca las características descriptas en

la organización en la que usted se desempeña y responda:

1. ¿Con qué modelo la identifica?

2. Argumente su respuesta realizando una síntesis sucinta de

lo observado y utilice ejemplos.

Para profundizar lo estudiado hasta aquí le recomendamos el siguiente

material bibliográfico.

Lectura Sugerida

Frigerio, G. y Poggi, M.; Las instituciones educativas.

Cara y Ceca. Ed. Troquel, Buenos Aires, 1993. Cap. 3

Lo invitamos ahora a ingresar al Foro para realizar un intercambio con sus

pares, en función de los temas analizados.

Trabajo Colaborativo

FORO: La gestión de las instituciones escolares es generalmente

conservadora y disciplinaria; el modelo es tecnocrático (la institución es una cuestión de papeles y expedientes). A su entender, para lograr instituciones escolares más eficientes y ágiles en el cumplimiento de las tareas, ¿se pueden dejar de aplicar los principios de las

instituciones burocratizadas o sólo se puede flexibilizar su cumplimiento?

Le solicitamos que reflexione a partir del interrogante propuesto. Luego, arme un texto que argumente su posición personal frente al problema y publíquelo en el Foro. Recuerde que este es un espacio de intercambio de ideas. ¡Vuelque sus aportes!


Pág. 31

Ahora, lo invitamos a realizar el siguiente trabajo práctico.


Trabajo práctico Nº 6: La cultura organizacional

Por medio de este trabajo le proponemos reflexionar acerca de

la cultura organizacional de la institución en la que usted

trabaja, a partir de la aplicación de los contenidos abordados.

Usted encontrará las consignas de este Trabajo Práctico en el

Anexo que incluimos al final de este Orientador.

Comparta sus dudas e inquietudes con sus pares y con su tutor a

través de los medios de comunicación disponibles en el Campus.

4. Las organizaciones inteligentes

"Una visión compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante

poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida."

PETER SENGE

Las organizaciones que utilizan prácticas colectivas de aprendizaje están

bien preparadas para prosperar, porque serán capaces de desarrollar

cualquier habilidad que se requiera para triunfar.

Estas organizaciones, que reciben el nombre de “organizaciones

inteligentes”, explotan la experiencia colectiva, talentos y capacidades de

cada persona para aprender a triunfar en conjunto. El aprendizaje se

convierte en una forma de vida, un proceso continuo y vital para el éxito y

el futuro de las organizaciones. Ellas son capaces de sobreponerse a las

dificultades, reconocer amenazas y descubrir oportunidades y se basan en

la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos.

http://www.monografias.com/trabajos5/ancar/ancar.shtml


Pág. 32

Este enfoque considera que todos los miembros de la organización son

elementos valiosos y son capaces de comprometerse al cien por ciento con

la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total

responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de

enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad,

reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ella.

Este tipo de organización le da valor intangible al capital humano como

generador de los cambios, ya que crea nuevos entornos en el clima, en la

cultura y logra la transformación en las interrelaciones; además de

conducir estratégicamente los ajustes para responder a las exigencias y

las necesidades del mundo en el cual están insertas y, así, posicionarse en

el mercado y liderar su segmento, tal como ha ocurrido en nuestro país

con Arcor – número uno dentro del ranking de empresas- que logró una posición destacada y lidera el segmento de las golosinas.

Las organizaciones inteligentes esperan que la gente que forma parte de

ellas tenga entrenamiento en las siguientes disciplinas:

1. Desarrollar la maestría personal

El dominio personal consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas

capacidades y las de la gente que nos rodea para identificarnos con la visión de la organización.

2. Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en

ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que

actuamos.

Conocer y manejar nuestros modelos nos permitirá promover formas

claras y efectivas de comunicación dentro de la empresa, que sean un

apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la visión compartida

La clave para lograr una visión que se transforme en una fuente de

inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de

la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear

una visión personal que dé sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder.

4. Fomentar el trabajo en equipo

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtml


Pág. 33

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra, fundamentalmente,

en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de

los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van

determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-

defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer

al superior, entre otros.

5. Generar el pensamiento sistémico

La quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la

realidad funciona a partir de sistemas globales. Para ello es necesario que

comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea.

Para reducir nuestro grado de ansiedad en relación con la complejidad del

mundo desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran

la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o

menos complejas. A este tipo de pensamiento se lo llama de "explicación

lineal o pensamiento lineal"; causa – efecto.

La esencia de esta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las

situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar

de asociarlas a cadenas lineales.

En síntesis, las características principales de las organizaciones

inteligentes son:

Consideran el cambio como actividad permanente.

Entienden que la resistencia al cambio tiene su origen en los

individuos y en la propia organización.

Saben que los factores que dinamizan los cambios son: la naturaleza

de la población económicamente activa, la tecnología, las crisis

económicas, los cambios sociales, la política mundial, la competencia y la

globalización.

Están abiertas al aprendizaje, basado en el proceso de aprendizaje

natural y diseñado.

Se sustentan en cinco disciplinas: el dominio personal, los modelos

mentales, el trabajo en equipo, la visión compartida y el pensamiento

sistémico.

Usted se encuentra en condiciones de realizar la próxima actividad.


Pág. 34


1. La institución en la que usted trabaja: ¿aprende?, ¿cambia?

¿Mira el entorno en el que está inserta?, ¿lo modifica?

¿Valora sus recursos humanos? Los recursos humanos: ¿se

comprometen un cien por ciento?, ¿trabajan en equipo?

2. Explique la siguiente frase a la luz de lo estudiado.

“El futuro de toda organización está relacionado con su

habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas”.

Recuerde que puede guardar sus reflexiones para compartirlas

en el Foro del curso.

Amplíe lo visto hasta aquí acerca de las organizaciones inteligentes con la

lectura del siguiente texto:

Lectura Sugerida

Senge, Peter; La Quinta disciplina. El Arte y La Práctica de las Organizaciones que Aprenden, Barcelona: Editorial Granica, 1996.

4.1 El marco de la globalización

Es probable que usted crea que el fenómeno de la globalización es reciente.

Sin embargo, en 1848 Marx y Engels escribían lo siguiente:

"Mediante la explotación del mercado mundial, la burguesía dio un

carácter cosmopolita a la producción y al consumo de todos los

países. Ha quitado a la industria su base nacional. Las antiguas

industrias nacionales han sido destruidas y están destruyéndose

continuamente. Son suplantadas por nuevas industrias cuya

introducción se convierte en cuestión vital para todas las naciones

civilizadas, por industrias que ya no emplean materias primas

indígenas, sino materias primas venidas de las más lejanas regiones

del mundo, y cuyos productos no sólo se consumen en el propio país,

sino en todas las partes del globo. En lugar de las antiguas


Pág. 35

necesidades, satisfechas con productos nacionales, surgen

necesidades nuevas, que reclaman para su satisfacción productos de

los países más apartados y de los climas más diversos. En lugar del

antiguo aislamiento de las regiones y naciones que se bastaban a sí

mismas, se establece un intercambio universal, una interdependencia

universal de las naciones.” 21

De este modo, podemos decir que la globalización no es un hecho nuevo;

sin embargo, en la actualidad adquiere características muy particulares que

a continuación lo invitamos a analizar.

De acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, la globalización

se define como la “tendencia de los mercados y las empresas a extenderse,

alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales.”

Podemos afirmar que hay dos fenómenos centrales que caracterizan a

nuestro planeta:

Todos los Estados participan de la dinámica globalizadota.

El mundo asiste a la revolución de la información.

Según Xavier Bonal, vivimos una segunda revolución capitalista cuyo

nombre es “globalización”.

La globalización no apunta a conquistar los países, sino los mercados y el

control y posesión de sus riquezas, y esta es la característica principal del

ciclo histórico inaugurado por la caída del Muro de Berlín, en 1989, y la

desaparición de la Unión Soviética, en 1991.

Por otro lado, este fenómeno también puede identificarse con un tipo de

revolución tecnológica que implica transformaciones muy importantes “tanto

en el terreno tecnológico, de las tecnologías de la comunicación y de la

información, como en aspectos productivos, en relación con la aplicación de

conocimiento y tecnología en los terrenos productivos”.22

Asimismo, cuando en la política económica se producen cambios tales como

regulación social y política asociada a las nuevas formas de acumulación;

nuevas formas de contrato de trabajo que debilitan la seguridad social;

acciones que involucran lo referente a los impuestos; etc., en el terreno

social surgen nuevas formas de pobreza sumadas a las existentes que,

indefectiblemente, se perciben con más crudeza en contextos de países en

vías de desarrollo.

21 Extraído del suplemento Cash del periódico Página/12, nota firmada por M. Fernández López, Buenos

Aires, julio de 1995. 22 Extraído de la entrevista a Xavier Bonal, publicada en la Revista virtual del Centro de Estudios

Avanzados de la Universidad Nacional de Córdoba, noviembre 2002.

http://www.cea.unc.edu.ar/

http://www.cea.unc.edu.ar/


Pág. 36

Y, ¿qué sucede con el espacio cultural de los países globalizados?

Aclaremos que el espacio cultural, según Manuel Antonio Garretón, incluye

el componente simbólico, los espacios científico-tecnológicos y

educacionales así como los intercambios entre los miembros de dicho

espacio.

Con respecto al componente educacional, Garretón23 expresa lo siguiente:

“Hay que tener en cuenta que las reformas educacionales que se

hicieron en la década de los noventa fueron valiosas en términos de

su orientación y adecuación al desarrollo económico, pero muy

débiles en cuanto al sustrato cultural. A este aspecto podemos

agregar que el principal espacio cultural institucional en América

Latina fue la universidad nacional pública, actualmente un modelo en

crisis por la propia mercantilización de los servicios que ofrece (…)

Con respecto al componente científico-tecnológico agrega:

“(…) considerados aisladamente, los países de la región (América

Latina), carecen tanto de recursos como de una masa crítica de

investigadores, ambos necesarios para superar la brecha con los

países desarrollados… Hay que buscar una política científica

latinoamericana, lo que exige organismos supranacionales de

promoción y desarrollo de ciencia y tecnología (…)”

La discusión en un mundo globalizado, complejo y conflictivo gira en torno

a los desafíos que se plantean para la construcción de un proyecto

democrático en el que se encuentren mayores posibilidades de educación

y experiencias de participación ciudadana.

Para profundizar lo dicho hasta aquí, lo invitamos a realizar la lectura de la

siguiente bibliografía:

Lectura sugerida

http://www.un.org/esa/desa/ousg/books/pdf/Globa-c10.pdf

En este sitio usted encontrará un texto que desarrolla el tema de la

globalización con una mirada puesta en lo social y sobre todo en la brecha

educacional existente entre los países desarrollados y los que se encuentran

23 Extraído de una nota publicada en la Rev. Todavía. Manuel Antonio Carretón es sociólogo y

politólogo chileno formado en la Universidad Católica de Santiago y Doctorado en l'Ecole des Hautes Etudes.

http://www.un.org/esa/desa/ousg/books/pdf/Globa-c10.pdf


Pág. 37

en vía de desarrollo, el incremento de la competencia internacional y la

aceleración del cambio tecnológico, el progresivo abandono del estado en su

función reguladora, la protección y asistencia social e iniciativas

educacionales de integración regional latinoamericana.

Guía para la lectura

Al momento de leer el texto, le recomendamos prestar especial

atención a los siguientes conceptos:

Educación, empleo y protección social como áreas críticas.

Desafíos que se originan a partir del proceso de globalización.

Concepto de brecha educacional.

Calidad educativa.

Dificultades en la Educación Superior.

Relación entre empleo, desarrollo económico y desarrollo

social.

Repercusiones en el mercado del trabajo debido a la

desregulación del mercado laboral y la función reguladora del

Estado.

Protección social.

Estrategias de superación de brechas educativas y sus

objetivos.

Políticas de empleo.

Además, le recomendamos los siguientes textos:

Ramonet, I.; Efectos de la Globalización en los países en

desarrollo. En diario Le monde diplomatique. N° 14, agosto

de 2000.

Margulis, M.; Globalización y cultura. Redacción UBA. 9 de

octubre 2006.

Garretón, Manuel Antonio; Por un espacio cultural

latinoamericano. En Revista Todavía, N° 6, diciembre 2006.

Habermas, Jürgen; Ciencia y técnica como "ideología".

Tecnos, Madrid, 2002.


Pág. 38

4.2 Gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional

“El conocimiento es una mezcla de experiencia,

valores, información y saber hacer, que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias

e información, y es útil para la acción”. DAVENPORT Y PRUSAK, 1999

Desde nuestro punto de vista, el conocimiento es un recurso que nos

permite interpretar nuestro entorno y nos da la posibilidad de actuar.

El conocimiento se caracteriza, básicamente, por:

Ser personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas

que lo asimilan como resultado de su propia experiencia y lo

incorporan a su acervo personal.

Estar en constante cambio, ya que puede ser distribuido, criticado y

aumentado.

Estar sustentado por reglas, por la creación de esquemas que

permiten actuar con rapidez, eficacia y de forma automática, en

situaciones sorprendentes.

Servir de guía para el quehacer de las personas, es decir, para poder

decidir lo mejor en cada momento, con el objetivo de mejorar los

resultados obtenidos anteriormente.

Estas características convierten al conocimiento de una empresa en una

base sólida para el desarrollo de sus ventajas competitivas, pues es el

resultado de la acumulación de experiencias de las personas.

Cuando hablamos de gestión del conocimiento nos referimos,

parafraseando a Canals, a la optimización del uso de ese recurso mediante

la creación de las condiciones necesarias para que los flujos de

conocimiento circulen mejor.

Debemos aclarar que lo que se gestiona no es el conocimiento en sí mismo,

sino las condiciones, el entorno y todo lo que hace posible y fomenta dos

procesos fundamentales: la creación y la transmisión de conocimiento.

En la gestión del conocimiento hay dos procesos básicos y fundamentales:

1. La creación del conocimiento

2. La transmisión de conocimiento

En la actualidad las organizaciones cuentan con numerosos instrumentos

para la transmisión de conocimientos. Ellos son:


Pág. 39

bases de datos relacionales, es decir, bases de datos

tradicionales;

bases de datos documentales;

las intranets y los portales del empleado;

los directorios de expertos;

las herramientas que ayudan a trabajar en equipo;

las ferias, entre otros.

Para que un proyecto de gestión del conocimiento tenga éxito es

fundamental que la persona que gestiona tenga la capacidad de observar,

interpretar y entender el funcionamiento de la organización de la cual es

parte. Además, debe poder desarrollar esta gestión como un proceso

integrador en el que sus componentes sean: la información, la tecnología y

los recursos humanos.

¿A partir de qué fenómenos se comienza a hablar de la gestión del

conocimiento en las organizaciones?

La nueva economía, los conocimientos y la información son

cada vez más importantes en las organizaciones que quieren estar a

la vanguardia. Las personas que forman parte de ellas poseen un

valor intangible pero siempre presente: el conocimiento.

El conocimiento que antes se utilizaba en el mercado local, ahora, debido al

actual fenómeno de la globalización, se tiene que trasladar y adecuar a las

economías de otros lugares. Este proceso de reestructuración debe ser

gestionado por alguien.

Las nuevas tecnologías que han aportado toda una serie de

herramientas y metodologías relacionadas con el conocimiento (en

este caso puntual en las organizaciones). Por ejemplo: acceder a las

fuentes de información sintética o completa, confiable, precisa o

exhaustiva según sea la necesidad y confidencialidad de lo que se

requiere.

Por otro lado, ha permitido “compartir los recursos de información,

quebrantar las fronteras geográficas y acelerar los procesos de

comunicación, fomentando un nuevo paradigma, sin importar clases

sociales o diferencia de idioma”.24

24 Lic. Mercedes Moreira Delgado. Centro de Información, Empresa de telecomunicaciones de Cuba S:A.


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Tal vez sea el momento oportuno para comunicarse con su profesor tutor. Comparta con él sus dudas e inquietudes sobre los contenidos trabajados.

El aprendizaje organizacional es el que permite aumentar el conocimiento y

el capital intelectual de la empresa. ¿Cómo? A través del aprendizaje

individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión del

conocimiento corporativo. Posibilita aumentar las capacidades de una

organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver

problemas cada vez más complejos. En la organización, las personas

aprenden juntas a resolver problemas con una efectividad creciente.

Seguramente, usted recordará que algunas características de las

organizaciones que aprenden son:

Reconocimiento explícito del valor económico del conocimiento.

Capacidad de desarrollo know-why (conocimiento amplio) además de

know-how (conocimiento acerca de cómo se hacen las cosas).

Capacidad de cuestionar valores, cultura y cambiar el

comportamiento.

Estimulación de la experiencia y el aprendizaje a través de la

detección y corrección de errores.

Habilidad de compartir pericias, experiencias e informaciones

individuales.

Habilidad creadora.

Capacidad de articular conocimientos conceptuales sobre una

experiencia.

Utilización de la capacidad creativa de sus empleados.

Búsqueda activa de informaciones en el ambiente en el que se

inserten.

Las organizaciones aprenden gracias a los individuos que la

componen; por lo tanto, los problemas del aprendizaje organizacional van

a estar muy correlacionados con los de los propios individuos y la visión

global de su aportación y participación en todo el entramado organizativo.

En los años más recientes la gestión del conocimiento se ha convertido en

una tendencia reorientadora de muchas prácticas empresariales y

organizativas a nivel mundial. Gracias a su aparición y amplia difusión los

temas de aprendizaje y conocimiento han cobrado nueva fuerza y

perspectiva dentro del sector laboral.


Pág. 41

Es hora de una actividad…


En algunas de las organizaciones en la que se ha desempeñado,

¿ha podido aprender? ¿Cómo se creaba y transmitía el

conocimiento en esa organización?

Peter Drucker25 afirma que se está entrando en la “sociedad del

conocimiento, en la que el recurso económico básico ya no es el capital, ni

los recursos naturales, ni el trabajo, sino que es y será el conocimiento”. A

partir de esta idea, Drucker sostiene que “el conocimiento que posee cada

miembro de la organización debe ser adquirido por el resto a través del

aprendizaje y la experiencia”.

En la teoría organizacional surgen, así, el concepto del aprendizaje

organizacional y el de organización inteligente. La gestión del

conocimiento como tendencia o como un proyecto de trabajo definido y

desarrollado plenamente desde el sector empresarial y laboral se ha

convertido al mismo tiempo en un punto de presión y referencia para

orientar los cambios que tiene que efectuar el sistema educativo. Por una

parte, para formar los nuevos cuadros profesionales y, por la otra, para

mantenerse en coherencia o sintonía con los cambios macro estructurales

de los que es partícipe y determinan las características de la educación del

futuro.

Ahora, le proponemos ingresar al Foro para compartir reflexiones sobre

estas temáticas.

Trabajo Colaborativo

FORO: Sociedad del conocimiento y nuevo capitalismo,

¿son sinónimos?

25 La Sociedad Poscapitalista. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1993


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Reflexione a partir del interrogante planteado y elabore un

texto que argumente su posición personal. Publíquelo en el foro

para poder compartirlo con sus otros compañeros y con su

profesor tutor.

Usted puede profundizar las explicaciones brindadas con la bibliografía que

especificamos a continuación:

Lectura sugerida

Canals, Agustí; La gestión del conocimiento. Ediciones

Gestión 2000, Barcelona, 2003.

Senge, P.; La Quinta Disciplina. Ed. Granica, Barcelona,

1995.

Mayo A., Lank E.; Las organizaciones que aprenden.

Gestión 2000. Barcelona, 2000.

De Bono, E.; Yo tengo razón; tú estás equivocado.

Ediciones B, Barcelona, España, 1992.

Cierre de la unidad

En síntesis, tal como hemos visto, las concepciones más recientes acerca de

las organizaciones hacen alusión a su magnitud y complejidad. Asimismo,

plantean que ellas reciben influencia del sistema de valores, normas y

costumbres de la sociedad y construyen su cultura organizacional.

Actualmente, las organizaciones tienen la obligación de comportarse en

forma inteligente, es decir, de aprender en forma continua. El mundo, la

globalización y los mercados cambiantes así lo exigen. La institución

educativa, como toda organización, no debería quedar ajena a este

requerimiento.


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Anexo


Trabajo práctico Nº 5: Anásis de un caso

Presentación

Con este Trabajo Práctico esperamos que usted, futuro profesional en

gestión de instituciones educativas, analice un caso, realice un diagnóstico,

evalúe y presente recomendaciones. Le recomendamos que, en la medida

de sus posibilidades, desarrolle esta tarea en grupo para que las

conclusiones sean el resultado de la discusión y confrontación de ideas.

Consignas

Lea el siguiente caso26 y luego responda la consigna formulada.

I.P.E.M N° 253, DE CRUZ DEL EJE

Esta institución se ubica a 150 km de la capital provincial. Cruz del Eje es la

cabecera del partido del mismo nombre… La zona ha tenido un importante

desarrollo industrial, cuya retracción actual origina altos índices de

desocupación. La actividad agrícola, especialmente la producción olivar y las

huertas, es la que ocupa a los habitantes de la región. Es el punto final de

uno de los circuitos turísticos de la provincia sin que esto llegue a

representar una fuente de ingresos importantes.

El regente de la escuela comenta:

“Son alumnos de distintos niveles socioeconómicos, de zonas rurales, de

zonas marginales y de zona céntrica. Con problemas de familia y

económicos. El ochenta por ciento es del centro y periferia. El resto rural.

No cambia la situación socioeconómica entre la población del Ciclo Básico

Unificado y la de especialización. Tal vez en el ciclo de especialización se

26 El texto fue tomado del libro La escuela que no miramos de Sergio Palacios (2003)

Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología de la República Argentina, y está adaptado para el fin que se persigue.


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observan más casos de alumnos de zonas rurales porque el Ciclo Básico

Unificado muchos lo hacen en las escuelas más cercanas. Estos chicos se

integran bien a la escuela.

El problema más grave es que los padres dejan a los alumnos en la escuela,

se desentienden. También hay problemas con los hogares de los chicos,

violencia familiar y alcoholismo. La mayoría de los padres son subocupados

o desocupados…”

La escuela pertenece al grupo de escuelas técnicas transferidas a las

provincias en el año 1994. El edificio, reciclado para poder desarrollar las

actividades de taller, tiene prácticamente toda su superficie construida y

deja libre un patio central. En la planta superior están los gabinetes de

informática y el laboratorio. Desarrolla sus actividades en tres turnos:

mañana, tarde y noche. Actualmente cuenta con 81 profesores, 12

preceptores, un ayudante de laboratorio y un bibliotecario. En ella cursan

579 alumnos. De estos datos surge que hay 7,15 alumnos por profesor y

48,25 alumnos por preceptor.

Le proponemos realizar un análisis del caso, sobre la base de los conceptos

trabajados hasta aquí. Luego, responda las siguientes preguntas:

a. ¿Cuáles serían para usted los problemas a solucionar para que la

organización y la administración escolar no se mantengan aisladas de los

cambios producidos? Tenga en cuenta los referidos al contexto

económico, familiar y social que hacen impacto directo en la escuela.

b. Si usted fuera el Regente, ¿qué alternativas propondría para la solución

de los problemas? Piense alternativas que neutralicen el impacto de los

problemas sociales, familiares y económicos dentro de la institución y

sobre todo tenga en cuenta que el ciclo de especialización cuenta con

gran cantidad de alumnos de zonas rurales.

c. ¿Qué programas de mejora continua, trabajo en equipo y administración

del conocimiento implementaría?

d. A su entender, ¿la escuela está funcionando como un sistema cerrado o

abierto? ¿Por qué?


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Trabajo práctico Nº 6: La cultura organizacional

Presentación

Con este trabajo práctico pretendemos que usted aplique los conocimientos

adquiridos acerca de la cultura organizacional. Para poder llevarlo a cabo

deberá haber leído la bibliografía correspondiente a esta temática.

Consignas

1. A través de objetos concretos es posible comprobar cómo se manifiestan

los elementos de la cultura institucional y advertir que éstos pueden ser

observados desde distintos ángulos.

En función de ello, le pedimos que analice el PEI de la institución en la que

trabaja o de alguna institución a la que tenga acceso. Preste especial

atención a su estructura, es decir, a las partes que lo componen.

Observe o averigüe lo siguiente:

a. El PEI, ¿está guardado o a la vista? ¿Está actualizado? ¿Se encuentra

en una caja cerrada, tiene una envoltura especial?

b. ¿Cómo se cuenta la historia de la institución desde su fundación?

c. ¿Cuáles son los valores que prevalecen en el ideario?

d. ¿La comunidad educativa participó en la elaboración del PEI?

2. ¿Qué tipo de cultura caracteriza a la institución? ¿Considera que responde

al modelo de expedientes, de concertación o es una cuestión de familia?

Fundamente su respuesta.

3. Describa el modelo de gestión característico de la institución elegida.

Brinde ejemplos que avalen su respuesta.


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Si surgen dudas u obstáculos que dificultan el aprendizaje o la

comprensión de los contenidos durante la resolución de estas

consignas, por favor, comuníquese con su tutor. Preséntele

con claridad sus consultas para que él pueda brindarle las

orientaciones que le permitirán resolverlas.

teorÍa de la organizaciÓn -...

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