Teori Pendukung:

TAM (Technology Acceptance Model, Fred Davis 1986)TAM merupakan model yang dibangun untuk menganalisis dan memahami faktor-faktor yang mempengaruhi diterimanya penggunaan teknologi komputer. TAM bertujuan untuk menjelaskan dan memperkirakan penerimaan pengguna terhadap suatu sistem informasi.

TAM menyediakan suatu basis teoritis untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi penerimaan terhadap suatu tekhnologi dalam suatu organisasi. TAM menjelaskan hubungan sebab akibat antara keyakinan (akan manfaat suatu sistem informasi dan kemudahan penggunaannya) dan perilaku, tujuan/keperluan, dan penggunaan aktual dari pengguna/usersuatu sistem informasi.Model TAM sebenarnya diadopsi dari model TRA (Theory of Reasoned Action) yaitu teori tindakan yang beralasan dengan satu premis bahwa reaksi dan persepsi seseorang terhadap sesuatu hal, akan menentukan sikap dan perilaku orang tersebut. Reaksi dan persepsi pengguna Teknologi Informasi (TI) akan mempengaruhi sikapnya dalam penerimaan terhadap teknologi tersebut. Salah satu faktor yang dapat mempengaruhinya adalah persepsi pengguna terhadap kemanfaatan dan kemudahan penggunaan TI sebagai suatu tindakan yang beralasan dalam konteks pengguna teknologi, sehingga alasan seseorang dalam melihat manfaat dan kemudahan penggunaan TI menjadikan tindakan/perilaku orang tersebut sebagai tolok ukur dalam penerimaan sebuah teknologi.

Theory of Reasoned Action (TRA)

Model TAM yang dikembangkan dari teori psikologis, menjelaskan perilaku pengguna komputer yaitu berlandaskan pada kepercayaan(belief), sikap(attitude),keinginan(intention),dan hubungan perilaku pengguna (user behaviour relationship).Tujuan model ini untuk menjelaskan faktorfaktor utama dari perilaku pengguna terhadap penerimaan pengguna teknologi. Secara lebih terinci menjelaskan tentang penerimaan TI dengan dimensidimensi tertentu yang dapat mempengaruhi diterimanya TI oleh pengguna(user).Model ini menempatkanusage(penggunaan) sebagai dependent variabel, serta perceived usefulness (U) dan ease of use (EOU) sebagai independen variabel. Kedua variabel independen ini dianggap dapat menjelaskan perilaku penggunaan (usage).

Technology Acceptance Model (TAM)Davis et al. (1989)mendefinisikan persepsi atas kemanfaatan (perceivedusefulness) sebagai suatu tingkatan dimana seseorang percaya bahwa menggunakan sistem tersebut dapat meningkatkan kinerjanya dalam bekerja (p. 320). Sedangkan Marvine Hamner et al. (2008) menambahkan Persepsi atas manfaat untuk diri sendiri (Perceive Personal Utility), dimana lebih mengacu pada manfaat yang diperoleh untuk pribadi sedangkanPerceive Usefulnessmengacu pada manfaat untuk organisasi. Persepsi atas kemudahan penggunaan (Perceived ease of use), secara kontras, mengacu pada suatu tingkatan dimana seseorang percaya bahwa menggunakan sistem tersebut tak perlu bersusah payah (p. 320). Ini mengikuti definisi dari mudah (ease): freedom from difficulty or great effort atau tidak memiliki kesulitan atau atau upaya keras.Attitude Toward Usingdalam TAM dikonsepkan sebagai sikap terhadap penggunaan sistem yang berbentuk penerimaan ataupenolakan sebagai dampak bila seseorang menggunakan suatu teknologi dalam pekerjaannya. Peneliti lain menyatakan bahwa faktor sikap(attitude) sebagai salah satu aspek yang mempengaruhi perilaku individual. Sikap seseorang terdiri atas unsur kognitif/cara pandang(cognitive), afektif(affective), dan komponenkomponen yang berkaitan dengan perilaku(behavioral components).SedangkanBehavioral Intention to Useadalah kecenderungan perilaku untuk menggunakan suatu teknologi.

TAM versi Pak RiriSetiap organisasi memiliki pola yang berbeda mengenai TAM. Apakah yang menyebabkan perbedaan itu? Teori organisasi mengatakan bahwa tidak ada organsiasi di dunia ini yang identik sama. Setiap organisais itu unik dan memiliki kekhasan sendiri. Secara teori, penyebab utama perbedaan itu adalah budaya organsiasi ataucorporate culture, yang merupakan agregasi dari perilaku individu yang ada di dalam organisasi, baik dibentuk secara sistematis, maupun terbentuk dengan sendirinya.Teori TAM mengupas penerimaan teknologi dari sisi manusia sebagai pengguna, sehingga mengabaikan faktor kompleksitas teknologi itu sendiri. Kompleksitas teknologi dikaji bukanlah dari sisi teknologi itu sendiri, melainkan bagaimana persepsi manusia (perceived) atau pengguna yang terbentuk terhadap kompleksitas teknologi tersebut. Apa yang menjadi persepsi manusia atau pengguna memang tidak selalu sama dengan kenyataan pada aspek teknologinya. Tetapi persepsi inilah yang akan menggiring manusia akan menggunakan teknologi atau tidak. Jadi, perlu ada suatu upaya untuk membangun suatu persepsi yang positif terhadap teknologi pada ruang pikiran manusia atau pengguna supaya bisa diterima dengan baik.Jadi dengan demikian, bisa dikatakan TAM adalah suatu bentuk manifestasi budaya organsiasi. Hal ini semakin memperkuat argumen bahwa kita perlu mengembangkan riset di aspek sosial-budaya pada teknologi informasiseperti yang pernah saya tulis di sini.Riset-riset seperti TAM dan HCI memiliki tujuan untuk membantu pada perekayasa atau pengembang sistem dan teknologi informasi agar mengembangkan teknologi yang sangat manusiawi, sehingga benar-benar bisa mempermudah kehidupan kita

Manajemen Perubahan (Change Management)Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia.Perubahan mulai disadarimenjadi bagian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar 40 tahun yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnyaperubahan bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan. Berbagai upaya dan pendekatan telah dilakukan untukmemecahkan masalah yang timbul akibat adanya perubahan.Berdasarkan Buku Change Management karangan Jeff Davidson bahwa Manajemen Perubahan (Change Management) merupakan sebuah proses penyejajaran (alignment) berkelanjutan sebuah organisasi dengan pasarnya dan melakukanya lebih tanggap dan efektif dari pada para peasingnya. Dimana Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi.Perubahandapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut.Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global berdampak terhadap 3 C, yaitucustomer, competition, danchange.[1]Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak, danperubahan menjadi konstan.Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.Teori-teori yang mendasari Change Management adalah teori-teori yang berspesialisasi pada isu-isu kualitas organisasi dan mengangkat perubahan sebagai sebagai bagian dari teori mereka, teori tersebut adalah sebagai berikut:a)W. Edwards Deming, Ph.D(1900-1993) mengemukakan bahwa kualitas bukanlah sesuatu yang perlu didifinisikan dalam pengertian kongkrit dan kualitas hanya dapat didifinisikan oleh pelanggan serta mengusulkan agar para manajer secara agresif menciptakan dan memimpin perubahan-perubahan sercara alamiah.b)Joseph Juran (1979) mengemukakan bahwa peralihan keseimbangan di antara upaya dan waktu yang difokuskan untuk mengembangkan ciri-ciri khusus sebuah produk versus upaya untuk menghilangkan seluruh kekurangan dari sebuah produk. Permulaan perubahan yang alamiah yang merupakan sebuah elemen tak terpisahkan dari manajemen kualitas total.c)Philip B. Crosby (Quality is free, 1979, Quality without Tears, 1984 dan Leading, 1999) mengemukakan kualitas sebagai sebuah keselarasan terhadap persyaratan dan kualitas bisa ada atau tidak, tiada tingkatan-tingkatan langsungnya. Para manajer harus mengukur kualitas dengan secara rutin menghitung biaya akibat terciptanya kesalahan-kesalahan. Ia menekankan penghapusan perubahan-perubahan yang merusak lewat pencegahan kesalahan-kesalahan yang membawa pada perubahan-perubahan tersebut.d)Kurt Lewin (1890-1947) yang merupakan psikolog yang mempelajari perilaku kelompok-kelompok sosial dan terkenal sebagai Pendiri psikologi Sosial Modern. Lewin berpendapat bahwa seluruh data atau informasi di dunia tidaklah bermanfaat kecuali diterjemahkan menjadi tindakan yang tepat, yang merupakan apa yang perlu dilakukan para manajer perubahan. Ia mengembangkan analisis medan gaya sebagai sebuah alat bagi perubahan lewat pencegahan yang digunakan untuk menentukan kekuatan-kekuatan mana yang mendorong atau menahan sebuah perubahan tertentu.e)Robert Blake, Ph.D dan Jene Mouton, telah menciptakan sebuah model untuk menggambarkan gaya-gaya kepemimpinan lewat pembuatan grafik watak-watak manajerial pada sebuah kisi. Kisi manajerial Blake and Mouton menunjukkan kepada para Manajer perubahan jenis-jenis pemimpin apa sebenarnya mereka, sebagai kebalikan dari jenis-jenis pemimpin yang mereka sangkakan atas diri mereka.Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-tama adanya dorongan dari dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal).Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan.Tahap-tahap manajemen perubahan ada empat, yaitu:Tahap 1,yang merupakantahap identifikasi perubahan,diharapkan seseorangdapat mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi.Dalam tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.Tahap 2,adalahtahap perencanaan perubahan.Pada tahap ini harus dianalisis mengenaidiagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan.Dalam proses ini perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan baik.Tahap 3, merupakantahap implementasi perubahandimana terjadi proses pencairan, perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.Tahap 4, adalahtahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluaasi diperlukan data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukanpengumpulan datadan evaluasi datatersebut.Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak pada perubahan yang diinginkan berikutnya.Suatu perubahan melibatkan perasaan, aksi, perilaku, sikap, nilai-nilai dari orang yang terlibat dan tipe gaya manajemen yang dibutuhkan. Jika perubahan melibatkan sebagian besar terhadap perilaku dan sikap mereka, maka akan lebih sulit untuk merubahnya dan membutuhkan waktu yang lama. Jika pimpinan manajemen perubahan mengetahui emosi normal yang dicapai, ini akan lebih mudah untuk memahami dan menghandel emosisecara benar.Tantangan dari perubahan adalah akan banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah penolakan atas perubahan itu sendiri. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.Sumber penolakan atas perubahan dapat dikategorikan, yaitu penolakan yang dilakukan olehindividual(Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan) dan yang dilakukan olehkelompok atau organisasional.[2]Dalam MengatasiPenolakan Atas Perubahan,Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan[3]yaitu sebagai berikut:1)Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.2)Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan3)Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.4)Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka5)Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.6)Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.Pendekatan dalam manajemen perubahan organisasi dengan pendekatan klasik yang dikemukaan oleh kurt lewin mencakup tiga langkah. pertama: unfreezing the status quo, lalumovement to the new state, dan ketigarefreezing the new change to make it pemanentSelama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak .Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.a)Unfreezing: Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orangmerasa kurang nyaman.b)Movement: Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.c)Refreezing: Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah.

Manajemen perubahan dilakukan ketika organisasi atau perusahaan membutuhkan langkah- langkah untuk merubah sebagian atau seluruh sistem maupun struktur lama yang berlaku di dalamnya demi penyesuaian dengan kondisi internal maupun eksternal organisasi.Sejumlah model atau konsep mengenai perubahan diberikan untuk memperjelas pemahaman mengenai manajemen perubahan yang perlu dilakukan oleh organisasi:1. TeoriForceField: teori ini mengemukakan bahwa perubahan terjadi karena munculnya tekanan- tekanan terhadap organisasi, individu ataupun kelompok, dimana kekuatan tekanan (drivingforces) berhadapan dengan keengganan (resistances) untuk berubah sehingga agar terjadi perubahan maka harus memperkuatdrivingforcesdan memperlemahresistances.2. Teori Motivasi: dalam teori ini perubahan akan terjadi kalau ada sejumlah syarat tertentu yang menguntungka. Namun dengan memiliki motivasi untuk berubah maka yang perlu dilakukan adalah fokus ke depan dengan cara membuang sikap pesimis, menciptakan kepatuhan, serta mengurangi ketidakpuasan.3. Teori Alfa, Beta, Gamma: dalam teori ini perubahan Alfa adalah perubahan tingkat kepercayaan yang terjadi, perubahan Beta adalah perubahan yang terjadi dalam menilai kepercayaan, sementara perubahan Gamma adalah perubahan yang terjadi karena kelompok melihat adanya faktor lain yang lebih penting.4. TeoriContingency: dalam teori ini yang diamati adalah tingkat keberhasilan pengambilan keputusan yang ditentukan oleh gaya yang dianut dalam mengelola perubahan serta sejumlah kemungkinan.5. Teori Kerja Sama: teori kerja sama mempelajari bahwa perubahan tidak bisa berjalan tanpa adanya kerja sama semua pihak.6. Teori Mengatasi Resistensi Dalam Perubahan: teori ini membahas mengenai teknik yang dipakai dalam mengatasi resistensi seperti komunikasi, partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi hingga teknik paksa.7. ModelAccounting-turnaround: teori ini melihat bahwa untuk dapat diselamatkan sebuah korporat harus memiliki sejumlah syarat seperti dukunganstakeholders, adacorebusinessyang mampu mendatangkancashflow, tim manajemen yang solid, serta sumber- sumber pembiayaan terutama untuk jangka panjang. Biasanya perusahaan yang melakukan turnaround adalah perusahaan yang mengalami penurunan akibat kerugian terus menerus atau salah manajemen.Tujuan Perubahan:1. Mempertahankan keberlangsungan hidup organisasi baik jangka pendek maupun jangka panjang.2. Beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungan internal yang meliputi perubahan strategi korporasi, tenaga kerja, teknologi dan peralatan yang digunakan dan sikap- sikap karyawan, maupun lingkungan eksternal organisasi seperti perubahan pasar konsumen, teknologi, peraturan dan hukum pemerintah serta lingkup ekonomi global.3. Memperbaiki efektivitas di dalam organisasi agar mampu bersaing di pasar ekonomi modern yang meliputi perbaikan efektivitas tim kerja dan perbaikan struktur dan sistem organisasi dalam hal ini terkait implementasi strategi

Pengertian dan Contoh Key Performance IndicatorsPengelolaan kinerja pegawai secara efektif merupakan salah satu faktor kunci untuk meningkatkan kinerja bisnis perusahaan. Dalam hal ini, pengelolaan kinerja yang efektif mencakup proses pengukuran hasil kerja pegawai secara obyektif melalui serangkaian indikator kinerja yang tepat. Melalui metode pemilihanKEY PERFORMANCE INDICATORS,diharapkan proses pembinaan kinerja pegawai dapat dilakukan dengan optimal, obyektif dan memberikan kontribusi positif bagi kinerja bisnis perusahaan.Jika Anda ingin mendapatkan katalog KPI untuk bagian marketing, HR, finance, IT, production, dll silakan download disini.Manfaat Penerapan KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)Pengelolaan kinerja pegawai melalui sistem KPI memberikan sejumlah manfaat positif bagi perusahaan, diantaranya adalah : Melalui metode KEY PERFORMANCE INDICATORS maka kinerja setiap pegawai dapat dievaluasi secara lebih obyektif dan terukur, sehingga dapat mengurangi unsur subyektivitas yang sering terjadi dalam proses penilaian kinerja pegawai. Melalui penentuan key performance indicators (KPI) secara tepat, setiap pegawai juga menjadi lebih paham mengenai hasil kerja yang diharapkan darinya. Hal ini akan mendorong pegawai bekerja lebih optimal untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan. Melalui penetapan KEY PERFORMANCE INDICATORS yang obyektif dan terukur, maka proses pembinaan kinerja pegawai dapat dilakukan secara lebih transparan dan sistematis. Hasil skor KEY PERFORMANCE INDICATORS yang obyektif dan terukur juga dapat dijadikan dasar untuk pemberian reward dan punishment pegawai. Dengan demikian, pegawai yang kinerjanya lebih bagus akan mendapat reward, sebaliknya yang kerjanya kurang baik akan mendapat punishment.Definisi KEY PERFORMANCE INDICATORS KEY PERFORMANCE INDICATORS = Indikator Kinerja Kunci. KEY PERFORMANCE INDICATORS merupakan Indikator yang memberikan informasi sejauh mana kita telah berhasil mewujudkan target kerja yang telah kita tetapkan Indikator KPI harus bersifat terukur. Harus bisa dihitung/diukur. Indikator KEY PERFORMANCE INDICATORS juga merujuk pada hasil kerja kita (output kerja) Ukuran keberhasilan harus menunjukkan indikator kinerja yang jelas, spesifik dan terukur (measurable) Ukuran keberhasilan harus dinyatakan secara eksplisit dan rinci sehingga menjadi jelas apa yang diukur Biaya untuk mengidentifikasi dan memonitor Ukuran Keberhasilan sebaiknya tidak melebihi nilai yang akan diketahui dari pengukuran tersebut. Hindari pengukuran yang berlebihan yang tidak banyak memberi nilai tambahPeran Atasan dalam Penerapan KEY PERFORMANCE INDICATORS Secara periodik (setahun sekali) Nilai KEY PERFORMANCE INDICATORS dihitung oleh pegawai dan atasannya. Dalam pengisian tabel KEY PERFORMANCE INDICATORS, pegawai dan atasan harus memberikan tandatangan persetujuan pada kolom yang sudah ada di lembar penilaian. Selain itu, dalam proses pengisian itu peran aktif dari para atasan sangat diharapkan sehingga proses pengembangan kinerja dapat berjalan dengan optimal. Diharapkan agar atasan melakukan pertemuan secara periodik (misal setiap bulan) dan mengumpulkan semua anak buahnya untuk membahas pencapaian KEY PERFORMANCE INDICATORS dari masing-masing staf. Pengelolaan kinerja SDM merupakan salah satu faktor terpenting dalam kemajuan bisnis perusahaan. Diharapkan sistem KEY PERFORMANCE INDICATORS yang diterapkan akan mampu mendorong kinerja pegawai secara berkesinambungan. Pada gilirannya, hal ini juga akan ikut membantu peningkatan kinerja bisnis perusahaan secara berkelanjutan.

Talent Management (Manejemen Bakat)Saat ini permasalahan yang cukup serius dan jarang jadi perhatian perusahaan adalah, bahwa perusahaan-perusahaan, organisasi-organisasi, mereka berusaha dengan sekuat tenaga untuk menarik karyawan ke perusahaan mereka, dengan recruitmen, wawancara, mengundang konsultan ahli bahkan dengan cara-cara yang kurang fair seperti pembajakan karyawan dan lain sebagainya. Namun sayangnya mereka hanya meluangkan sedikit waktu dalam menggunakan dan mengembangkan bakat-bakat para karyawan itu. Disinilah diperlukan manajemen bakat (Talent Management), tetapi bukan talent manajemen pada umunya, tetapi talent manajemen yang dihubungkan dengan kecerdasan asli kita (multiple intelligence).Talent managementsecara umum atau manajemen bakat pada intinya adalah sebuah proses manajemen manusia yang terkait dengan perusahaan dalam berhubungan dengan SDM dan department human resource manajemen (HRM). Talent manajement itu terkait paling tidak dengan tiga (3) proses yaitu; 1) Mengembangkan dan memperkuat karyawan yang baru masuk. Saat proses karyawan pertama kali masuk perusahaan (onboarding). Ini bisa berhubungan dengan seleksi, kebutuhan, kemampuan individu dan sinergi antaraability dan job description yang diharapkan. Juga termasuk masa-masa orientasi. 2) Memelihara dan mengembangkan pegawai yang sudah ada di perusahaan. 3) Menarik sebanyak mungkn pegawai yang memiliki kompetensi, komitmen dan karakter bekerja pada perusahaan.Itu semua terkai dengan; Mencari, menarik, merekrut, menempatkan kandidat yang memenuhi kualifikasi dengan latar belakang yang kompetitif; Mengelola dan menentukan gaji yang kompetitif, pelatihan dan peluang pengembangan, proses manajemen prestasi, program retensi, promosi, transisi dan lain sebagainya.Talent management juga dikenal dengan nama HCM (Human Capital Management), HRIS (HR Information Systems), HRMS (HR Management Systems). Intinya bagaimana mengidentifikasi bakat-bakat dan mengelola bakat-bakat itu sehingga menghasilkan kinerja yang optimal.Istilah talent management pertama kali diperkenalkan oleh McKinsey & Company melalui salah satu studi yang dilakukannya tahun 1997. Pada tahun berikutnya, talent management kemudian menjadi salah satu judul buku yang ditulis bersama oleh Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, dan Beth Axelrod.Perusahaan-perusahaan yang menggunakan talent management sebagai salah satu strategi pengelolaan sumber daya manusia berusaha seoptimal mungkin mengaitkan anara proses pencarian, pemikatan, pemilihan, pelatihan, pengembangan, pemeliharaan, promosi, dan pemindahan pegawai agar terkait dengan bisnis utama perusahaan (SBU).Paradigma yang terkandung dibalik talent management adalah perusahaan bersaing di level individual. Bila kita berhasil mendapatkan individu-inidividu yang secara rata-rata lebih baik dari pemain lainnya, dan menempatkannya ditempat yang tepat, maka kita akan mendapatkan perusahaan yang akan lebih baik dari pemain lainnya. Dalam pengertian yang sangat umum ini disebut dengan;The right man on the right place. Tetapi tidak hanya benar dan tepat, tetapi unggul, benar dan tepat. Disinilah persaingan keunggulan dapat dimenangkan.Dari sudut pandang manajemen bakat,evaluasi karyawan(pengukuran penilaian),perhatiannyadalamdua bidang utama yaitu: Kinerja dan Potensi. PengukuranKinerja karyawan saat ini dalam pekerjaan selalu menggunakanalat evaluasi standar yaituprofitabilitas karyawan. Namun, manajemen bakat juga berusaha untuk fokus pada potensi karyawan, yang berarti kinerja masa depan karyawan, jika diberi pengembangan yang tepat,keterampilandan tanggung jawab meningkat.Dalam istilahSevent Habits Of Highly Effective People, Stephen Covey mengatakan, kita perlu membandingkan antaraProduksi dan Kapasitas Produksi. Bila kita hanya melihat profitabilitas karyawan sebagai ukuran evaluasi kinerja. Maka ini yang diukur adalah produksi (hasil), sementara potensi (bakat), kapasitas produksi belum juga dilihat.Sebagai illustrasi; Sukses perdefinisi adalah mencapai apa yang diinginkan, meraih apa yang dituju. Sehingga tujuan itu sangat penting karena tujuan itulah penentu sukses atau tidaknya. Setiap orang, setiap karyawan berbeda-beda dalam kesuksesannya, itu semua sesuai dengan target dan tujuannya masing-masing serta potensi dasarnya (ini semua perlu di integrasikan dengan tujuan perusahaan).Sebagai contoh ilustrasi dalam persekolahan, anak dengan target keinginan mendapatkan nilai 9, ternyata dia mendapatkan nilai 8, maka anak ini tidak puas, tidak sukses. Sementara anak lain dengan target 7 dan mendapatkan angka 7 atau 7,5, dia sangat puas dan sukses. Walaupun secara realita 8 lebih besar dari 7. Dalam perusahaan kita bisa melihat bahwa target, tujuan itu bervariasi antara individu, maka kepuasan, target dan kesuksesan antar individu dengan individu lain juga berbeda. Demikian juga dalam reward (hadiah). Demikianlah kita mesti melihat potensinya, bakat dalam hubungannya dengan tujuan profitabilitas perusahaan. Pada intinya itu semua karena sukses itu adalah individual.Contoh yang lain; karena kita tidak mengindahkan kapasitas produksi, tidak melihat bakat tetapi sekadar profitabilitas (produksi, hasil), maka bisa jadi tujuan tercapai, target terlampaui tetapi kapasitas produksi hancur dan hasil lebih tidak akan didapatkan. Sebab untuk memperoleh target yang ditetapkan (karena tidak mengindahkan potensi, bakat) dibutuhkan kucuran keringat yang tidak sepadan. Keluarlah efek lain dari tercapainya target itu yaitu frustasi, kejenuhan dan lain sebagainya yang akan membahayakan sukses perusahaan dimasa depan.