teorías de la empresa y crisis de la modernidad · 2020. 3. 3. · teorÍas de la empresa y crisis...

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Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

Teorías de la empresay crisis de la modernidad


T

EORÍAS

DE

LA

EMPRESAY

CRISIS

DE

LA

MODERNIDAD

mayo 2001©

Instituto Empresa y Humanismo

Universidad de NavarraISSN: 1139 - 8698

Depósito Legal: NA 638/87Edita: Servicio de Publicaciones de la Universidad de Navarra, S. A.

Diseño y producción: ENLACE Comunicación Multimedia

CUADERNOS EMPRESA Y HUMANISMO

TEORÍAS DE LA EMPRESAY CRISIS DE LA MODERNIDAD

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría 3

Índice

La fractura del proyecto ilustrado .............................................................. 5 Positivismo lógico y teoría del lenguaje ............................................... 7 El pragmatismo ..................................................................................... 10 Lenguaje, realidad y acción económica .............................................. 12 Organización y manipulación. ............................................................. 15

Conducta del empresario y equilibrio general ....................................... 20 El empresario entre la realidad y el lenguaje .................................... 20 Schumpeter o el empresario como artista ......................................... 21 Knight: el empresario entre el riesgo y la incertidumbre .................. 26 Keynes o la opinión del empresario ................................................... 32

La dimensión institucional de las empresas .......................................... 38 El institucionalismo biologicista de Veblen ...................................... 39 El institucionalismo jurídico de Commons ....................................... 45

Crisis modernista y teorías de la dirección ............................................. 51 Motivación e incertidumbre ................................................................. 51 Mayo y las “relaciones humanas” ........................................................ 54 La organización como sistema cooperativo: Barnard ....................... 60 La dimensión institucional de la organización: Selznick .................. 67

Conclusiones: la complejidad de la acción económica ......................... 73 Bibliografía ................................................................................................. 77 Notas .......................................................................................................... 83



4 Miguel Alfonso Martínez-Echevarría

Nota Biográfica

Miguel Alfonso Martínez-Echevarría es catedrático de Economía y Profesor Ordinario de la Universidad de Navarra. Académico correspondiente de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras. Profesor "Honoris causa" de la Universidad Católica de Buenos Aires. En la actualidad es Sub-director del Instituto Empresa y Humanismo.




La fractura del proyecto ilustrado

Hasta principios del siglo XX semantuvo, al menos en apariencia,la integridad del proyecto ilustra-do, es decir, se pensaba que eraposible alcanzar certezas incorregi-bles y estaba bastante generaliza-da una firme creencia en la unidaddel método científico. La mecánicaclásica se consideraba el paradig-ma del conocimiento cierto y segu-ro, al que debía ajustarse todaciencia que quisiera ser acreedorade tal nombre. Se daba por senta-do que mediante el lenguaje mate-mático y, de modo más concreto,el cálculo infinitesimal, era posibleun conocimiento cierto y rigurosode la realidad. Hasta tal punto seconfiaba en la identidad entre len-guaje científico y realidad, que La-place había llegado a proponer co-mo programa científico la determi-nación de la evolución del univer-so mediante ese cálculo, a partirde las posiciones y momentos detodas sus partículas en un deter-minado instante.

Éste había sido el ambiente cul-tural y científico propio del sigloXIX, en el que Cournot y Walraspropusieron elaborar la economíacomo una versión, para la cons-

trucción del orden social, del pro-grama que Laplace había trazadopara el orden físico

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. A partir delcálculo diferencial y, suponiendoconocidas las preferencias y recur-sos de todos los agentes de un sis-tema económico, se pretendía de-terminar el equilibrio general detodos los mercados, es decir, des-cribir aquella situación en la que lasatisfacción de todos los agentesfuese máxima y se realizase la me-jor asignación de recursos disponi-bles. Llevando este programa a ca-bo se dispondría de una economíarealmente científica.

A pesar de estas apariencias desolidez, desde hacía tiempo diver-sas corrientes de pensamiento, demodo más o menos soterrado, sevenían moviendo en un sentidoque acabó por poner en duda estavisión mecanicista del universo.Por eso, cuando en las primerasdécadas del siglo XX, con la apari-ción de las nuevas teorías de la re-latividad y de la física cuántica, losfundamentos de la mecánica clási-ca entraron en crisis, se produjouna especie de explosión y des-composición súbita del aparente-mente sólido edificio intelectual




que el proyecto ilustrado había idoconstruyendo a lo largo de casi dossiglos. De repente, y de un modoun tanto inesperado, todo saltópor los aires, fracturado en unamultitud de posturas divergentes,y dando lugar a una nueva situa-ción cultural de desconcierto que,andando el tiempo, algunos llama-ron postmodernismo.

La teoría de la relatividad y lateoría cuántica surgieron como fru-to de la evidencia de que no eraposible seguir manteniendo losconceptos de tiempo y espacio ab-solutos, ni el de simultaneidad delos sucesos, ni el de representa-ción continua de los fenómenos.Desde el punto de vista microscó-pico, se hizo patente que no eraposible determinar simultánea-mente la posición y la velocidad deuna partícula, con lo que no que-daba claro que el programa de La-place pudiese llevarse a cabo. Deeste modo se descubría que unacosa era la realidad que se tratabade estudiar y otra sus representa-ciones formales. En otras palabras,no estaba tan claro el supuestomecanicista de una exacta corres-pondencia entre el lenguaje mate-mático y la realidad. Además, si nose podía seguir dando por supues-

to que el universo fuese continuo,el cálculo diferencial dejaba de serel lenguaje científico por excelen-cia. Como se encargó de demostrarH. Poincaré, si el relativamentesencillo “problema mecánico delos tres cuerpos” resultaba inacce-sible al cálculo diferencial y sóloadmitía una solución aproximada,el programa que había propuestoLaplace era sencillamente un errorde planteamiento.

Esta progresiva pérdida de con-fianza en la analogía mecánica pa-ra representar el comportamientodel universo hizo que algunosmatemáticos, tratando de afirmarel rigor de su ciencia, se mostrasenpartidarios de establecer una radi-cal separación entre matemática yfísica. Separación que se llevó a ca-bo de manera clara y terminantecon la nueva formulación axiomá-tica propuesta por David Hilbert(1862-1943) para la matemática.En su opinión, la matemática de-bía entenderse como un grupo deteoremas obtenidos por deducciónlógica, a partir de las propiedadesde unas entidades matemáticasdefinidas de modo axiomático. Detal modo que ni los axiomas ni losteoremas requerían de algún tipode contenido real, ya que su vali-




dez sólo dependía de la coherenciade la totalidad del sistema. Porejemplo, desde la perspectiva deHilbert, la geometría de Euclidesseguía siendo válida aunque sesustituyesen las palabras punto, lí-nea y plano, por otras como silla,mesa y botella de cerveza. Lamatemática tenía que situarse másallá de toda conexión entre lógicay realidad. Esta ruptura provocó, apartir de Hilbert, el final de la épo-ca de la llamada matemática rea-lista, en la que se incluía el cálculodiferencial, surgido para dar expli-cación del comportamiento de ununiverso supuestamente continuoy perfectamente predecible. Sur-gió así una nueva matemática for-malizada y atemporal, en la quelos nuevos desarrollos de teoría deconjuntos y topología constituíansus núcleos fundamentales.

La nueva matemática pasó a serentonces un lenguaje lógico queadquiría rigor y coherencia precisa-mente cuando se vaciaba de todocontenido real. Este cambio deperspectiva sobre el origen del co-nocimiento exacto y riguroso pro-vocó que el lenguaje matemáticose considerase a partir de entoncescomo el nuevo paradigma al quedebía ajustarse todo conocimiento

científico. En este ambiente no tie-ne nada de extraño que la filosofíade la época se plantease el proble-ma del conocimiento bajo unanueva forma, como análisis de larelación entre lenguaje y realidad.Desde entonces, éste ha constitui-do un tema central, no sólo de lafilosofía, sino de muchos otroscampos del saber.

Positivismo lógico y teoría del lenguaje

Fue precisamente la admiraciónpor el rigor y precisión del nuevolenguaje matemático lo que llevó aBertrand Rusell (1872-1970) a to-marlo como paradigma de todoconocimiento. En su opinión, ellenguaje científico era aquél en elque el rigor del análisis lógico sehubiera liberado de la ambigüedadde la gramática. En este contextose encuadran afirmaciones comolas siguientes: “la matemática, enla medida en que es verdadera, noes real, y viceversa”, y “la física noes más que una mezcla de tautolo-gías y geografía”, es decir, una des-cripción de lo que esta ahí, sin quese pueda decir el motivo. Frasesque reflejaban muy bien el sentidode la filosofía de Rusell. Su méto-do consistía en analizar el lenguaje




para librarlo de imprecisiones yambigüedades hasta alcanzar laexpresión inequívoca y rigurosa.Había que llegar hasta el hecho“puntual”, una expresión del tipo“si A entonces B”, que no admitie-se posterior análisis. Es decir, al-canzar lo que Wittgenstein calificóde “atomismo lógico”. Sólo una vezrealizada esa tarea de análisis y de-puración, y una vez establecidosesos componentes lógicos ele-mentales, se podría elaborar unlenguaje ideal que diese lugar a unsistema completo y coherente, de-ducido a partir de unos pocos axio-mas y teoremas. Esta filosofía reci-bió el nombre de positivismo lógi-co; aunque en realidad tenía pocode positivismo, ya que se hacía pa-tente su desconfianza hacia el em-pirismo.

En los países de habla alemana,los componentes del llamado “Cir-culo de Viena”, cuyo principal re-presentante sería Rudolf Carnap(1891-1970), llevaron a cabo algomuy similar a lo que había pro-puesto Rusell. El objetivo de estegrupo se podría resumir en labúsqueda de una respuesta a la si-guiente pregunta: ¿cómo tendríaque ser un lenguaje para que pu-diera calificarse de científico? Lo

curioso es que la contestación últi-ma a esta pregunta remitía a la ve-rificación, es decir, al contraste delo deducido con los hechos objeti-vos. El problema, como ha señala-do muy bien Popper, es que los lla-mados “hechos objetivos” sólo po-drían definirses a partir de un len-guaje previo, con lo que la remi-sión de un lenguaje a otro podríahacerse interminable.

Un tipo de positivismo lógicoaparentemente más moderado o,si se quiere, otra manera de plan-tear la filosofía del lenguaje, fue elllamado convencionalismo de G.E. Moore (1873-1958). Este enfo-que ejerció una considerable in-fluencia en el modo de entender laacción económica, especialmentea través de las teorías de J. M. Key-nes. Preocupado principalmentepor los fundamentos de la ética,Moore se propuso reconstruir latradición del

common sense

, tanto ensu acepción del sentido comúnmoral, como del sentido común-mente aceptado de las palabras.Una reconstrucción con evidenteánimo antimetafísico, pero no poreso empírico, ya que más bien pa-recía orientada a establecer lo quede común acuerdo, y sin ningunabase en la realidad, se podría decir




y hacer. Su método consistía en unanálisis del lenguaje vulgar, surgi-do de forma espontánea -por cos-tumbre y tradición- con el fin deestablecer el significado preciso delas palabras. Pero como su princi-pal tema de interés era la génesisde la moral, la palabra que más leinteresaba era la que designaba elconcepto de bien, clave para laconstrucción del edificio social.Con sus análisis, Moore llegó a laconclusión de que cuando el públi-co calificaba una acción como bue-na, lo que quería decir era que, en-tre las alternativas posibles, era laque de hecho producía el mayorbien. Un planteamiento claramen-te consecuencialista, según el cualno existían acciones en sí buenas omalas, sino que todo podía estarpermitido bajo ciertas circunstan-cias.

Otro enfoque de la teoría dellenguaje, también desarrollado enel Cambridge de Rusell y Moore,que tuvo una notable influencia enlas posteriores teorías de la em-presa, fue el de Ludwig Wittgens-tein (1889-1951). Este autor, forma-do en el positivismo de BertrandRusell, entendía en una primeraépoca que el significado de unapalabra coincide con la cosa a la

que se refiere. Una especie de teo-ría pictórica del significado, o exis-tencia de una correspondencia ob-jetiva y directa entre las palabras ylas cosas. En una segunda época,cambió de modo de pensar y sos-tuvo que la relación entre las pala-bras y las cosas no era unívoca, nidirecta, de tal modo que su senti-do sólo podía captarse viviendo enel seno de una comunidad que secomunicase, entre otros muchosmodos, a través del lenguaje. Elsignificado no era un hecho objeti-vo, ni una idea separada, sino algocreado y sostenido por el juego derelaciones, matices y diferenciasque se establecen en el uso diario.

El lenguaje era para Wittgens-tein un conjunto de matices y dife-rencias acerca de una realidadsiempre más rica y compleja. Poreso, el significado de las palabrasse captaba a través de las diferen-cias de matiz que se apreciabancon la práctica. Descubrir el senti-do del lenguaje sólo era posible apartir de algo no lingüístico, de “loque no podría ser dicho”. Esto noquiere decir lo arcano o misterio-so, sino todo lo contrario, lo másprosaico y vulgar, lo que constituyela vida de cada día, lo que es nece-sario vivir antes que entender. El




sentido de las palabras remitiríaasí a las formas más básicas de lavida. Según Wittgenstein

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, paracaptar lo “que no podría ser dicho”sería imprescindible haberlo vivi-do, haberse sumergido en unosdeterminados modos de vivir. “Nomires al significado, sino mira có-mo se emplea”, solía decir el autor.

Al reconocer la limitación dellenguaje, Wittgenstein declarabaque era precisamente en el silen-cio, más allá del mundo, donde re-sidía lo único importante. El len-guaje, según una imagen de Witt-genstein, era como una escaleraque se tira después de subir y lle-gar al otro lado. En otras palabras,el lenguaje científico, el exacto, notendría por qué ser el modelo parael lenguaje en general. Las frasesadmitirían distintos sentidos, loimportante sería determinar, poracuerdo tácito con los demás im-plicados, cuál es el adecuado encada situación.

El pragmatismo

Otro modo de positivismo, en loque se refiere a su enfoque prácti-co y antimetafísico, aunque no ra-cionalista, fue el pragmatismo

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que se desarrolló en el Cambridgedel otro lado del Atlántico. Para

Charles S. Peirce (1839-1914), figu-ra central de esta corriente filosófi-ca, la realidad no debía enfocarseprimariamente como manifesta-ción de algo más auténtico y pro-fundo, sino sobre todo como ori-gen de los problemas que se leplanteaban al hombre en su vidaordinaria, y que exigían su urgentesolución. En otras palabras, el ac-ceso a la realidad no suponía el re-curso a algo preconceptual, sinomás bien a la capacidad de formarconceptos compartidos. Desde es-te punto de vista, la realidad eraprimariamente algo que tiene quever con la práctica, una ocasión pa-ra que los hombres desarrollasenhábitos intelectuales y moralescon los que afrontar los retos de lavida con éxito. Es decir, frente a laidea cartesiana del hombre comoun observador espiritualizado, po-seedor de una rac ional idadabsoluta

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, situado fuera y enfrenta-do a la realidad, Peirce partía de laactividad de un hombre integradoen su entorno natural y que no po-día desconectar el pensamiento dela acción, la razón de la vida. Elhombre, en cuanto observador, nodejaba por ello de ser parte de unsistema vital y de una comunidadhumana. La interacción del agente




con el medio, físico y humano, serealizaría en parte de forma delibe-rada y consciente, y en parte deforma no consciente, guiada porhábitos y conductas rutinarias. Lavida humana debería entendersecomo una continua interacción en-tre pensamiento y acción, como unproceso de construcción del cono-cimiento que se apoyaba en hábi-tos recibidos. Éstos, puestos aprueba por las acciones diarias, re-cibirían confirmación, o seríanpuestos en duda. No se actuaría apartir de ideas claras y distintas,como pensaba Descartes, sino apartir de creencias o ideas aproxi-madas de lo que podría ser la reali-dad. Éstas vendrían a ser confirma-das por los hábitos, o mejoradaspor nuevas experiencias en la reso-lución de problemas concretos.Ese modo social, histórico, prácti-co y teórico, permitiría el progresogradual del conocimiento. Lascreencias, no surgidas de la intros-pección, sino del impulso vital a laacción, del contraste entre pensa-miento y realidad, serían su ele-mento básico.

El objetivo de Peirce era desa-rrollar una lógica normativa de lainvestigación científica, en la queel hábito y la costumbre ocuparían

el lugar que los cartesianos habíanotorgado al intelecto y las sensa-ciones. De este modo, Peirce que-ría superar la antinomia racionalis-mo-empirismo, que estaba en labase del dualismo moderno

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. Elhábito se movería entre lo que yase sabía y lo que todavía se ignora-ba, y haría posible el aprendizaje,la novedad y la creatividad. Apo-yándose en los hábitos, el conoci-miento crecería en espiral, en unaaproximación incesante a un cono-cimiento cada vez más certero dela realidad. A través del lenguaje,la comunidad compartiría creen-cias que se irían confirmando oque serían revisadas a la vista denuevas experiencias. Los hábitos,en parte individuales, propios decada persona, y en partes sociales,surgidos de la práctica en común,constituirían el fundamento de lasinstituciones. Éstas últimas no po-drían reducirse a la pura formali-dad de una estructura, ya que ac-tuarían como depósitos donde seiría guardando y potenciando lafuerza vital de una comunidad.

William James (1824-1910), con-tinuador y en cierto sentido pertur-bador del pragmatismo de Peirce,presentaba la acción humana deun modo mucho más determinista,




como resultado de la presión inex-cusable de las necesidades bioló-gicas. Las teorías y los conoci-mientos surgirían como simplesmodos eficaces de reacción frenteal medio, formas de manipulación,de aprovechamiento útil y eficazdel entorno. En este sentido, suversión del pragmatismo era fácilde confundir con un desarrollo ex-tremo del utilitarismo. Por ejem-plo, esto le llevó a sostener que lasconsecuencias prácticas dan signi-ficación a los juicios. La verdad,como relación abstracta de confor-midad entre una proposición y unestado de las cosas, no existiría, si-no que todo dependería de la ac-ción humana y sus circunstancias.La veracidad no sería más que lautilidad de un juicio para los finesde nuestra acción. Desde esteplanteamiento tan biologicista delconocimiento, la razón sería comouna prolongación de los instintos.

El pragmatismo de John Dewey(1859-1952) se distingue del de Ja-mes en que no insistía tanto en elobjetivo del éxito individual, sinoque lo subordinaba al éxito colec-tivo o social. Dewey sostenía, deacuerdo con Peirce, que el procesode avance del conocimiento seríasobre todo una interacción huma-

na y cooperativa con un ambientey, en este sentido, la relación conotros seres humanos resultaríaesencial. Su idea central era que laacción humana es fundamental-mente social. Los seres humanosno valoran ni necesitaban un esta-do pasivo de satisfacción, sino másbien la actividad productiva, es de-cir, la aportación a la construcciónde la sociedad. Por eso, en opiniónde Dewey, los valores superioresno eran los que estaban vincula-dos directamente al éxito indivi-dual, sino a la participación de to-dos en un éxito colectivo. Ésa seríala razón por la que obligaban a to-dos los hombres en igual medida.La ventaja social sería para Deweyel criterio último de veracidad.

Lenguaje, realidad y acción económica

La crisis de la modernidad

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semanifestó principalmente en unacierta perplejidad ante la manifies-ta imposibilidad de cualquier len-guaje, incluido el matemático, deaprehender lo esencial de la reali-dad. Siempre había algo en estaúltima que se escapaba a todo in-tento de formalización. En el cam-po concreto de las teorías econó-micas se puso en duda que los mo-




delos mecanicistas de acción, enlos que el agente se desenvolvía enun mundo de información perfec-ta, fuesen los adecuados. Se empe-zó a tomar conciencia de que lomás característico de la conductaeconómica es que ésta debe ser di-señada por un agente que desco-noce gran parte de las consecuen-cias de su acción

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. Es decir, a la ho-ra de tomar decisiones, aparte dela información explícita y cons-ciente, la única que había tenidoen cuenta Walras, no sólo existíauna información no consciente, si-no que, sobre todo, era patente unnotable grado de incertidumbre.Esto llevó a una progresiva revi-sión de las teorías de la acción hu-mana que la habían reducido a unsimple problema lógico de deci-sión con información perfecta. Re-ducir la acción humana a simplesesquemas formales de la lógica yel cálculo no sólo falseaba la reali-dad, sino que impedía entender elproblema económico que, poresencia, se refiere a las expectati-vas y planes futuros del agente.

Ante la falta de una perfecta co-rrespondencia entre acción real ydiseño formalista, surgieron dosposturas divergentes en el seno dela teoría económica. Un grupo de

economistas, influidos por el posi-tivismo lógico, propuso una elabo-ración axiomática de la teoría eco-nómica, es decir, su construccióncomo un conjunto coherente deaxiomas y teoremas sin especialpreocupación por el contenido, yaque lo verdaderamente importanteera predecir comportamientos. Enlugar de una economía basada enargumentos se buscaba una eco-nomía basada en demostraciones,es decir, en conclusiones lógicas apartir de axiomas. Dentro de estanueva economía formalista no te-nía sentido preguntar, por ejem-plo, si el concepto de “homo oeco-nomicus” correspondía a una con-ducta real, ya que se daba por su-puesto que se trataba de un diseñológico cuya función principal con-sistía en formalizar conductas teó-ricas, separadas de la realidad, queelaboraran predicciones fiables.De este modo surgió una econo-mía matemática, o más bien mate-matizada, cuyo principal objetivoera proporcionar una soluciónmatemáticamente coherente alproblema del equilibrio general.Resulta muy significativo que paraalcanzar esta solución se recurrieraa un teorema topológico, el del“punto fijo”, dejando a un lado el




cálculo diferencial, como habíapretendido Walras. Esto constituíaun buen indicio de que la nuevaeconomía matemática se desen-volvía en un marco atemporal, enel que la teoría de la empresa difí-cilmente podría encontrar cabida.Fue precisamente esta limitaciónmetodológica, y la consiguiente re-visión de las posibilidades del cál-culo infinitesimal para representarla conducta económica, lo quedesencadenó el llamado “debatemarginalista”, que tanto interés hatenido en la historia de las teoríasde la empresa. Pero esto lo tratare-mos en otra parte

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, ya que sucedióen una época posterior a la queahora nos ocupa.

Como reacción al positivismo,otro grupo de economistas se negóa que, en aras del rigor lógico, sedejase a un lado el innegable pro-blema de la toma de decisión encondiciones de incertidumbre. Enla década de los años veinte ytreinta del siglo pasado, esto diolugar a los primeros intentos deelaborar una teoría económica enla que tuviese cabida la incerti-dumbre, y que puso las bases paraun fuerte desarrollo de la teoría dela empresa. Al rechazar la hipótesisde información perfecta, estos eco-

nomistas pusieron de manifiesto,de un modo más o menos abierto,la necesidad de revisar el conceptode equilibrio general y la funciónque el empresario desempeña enel logro de ese equilibrio. De todosmodos, y a pesar de esa reaccióncontra el positivismo lógico, la ma-yoría de esos economistas siguióestando muy influida por el dualis-mo racionalista y sostuvo que lasfuentes de la incertidumbre no po-dían ser racionales. Inmersos en elambiente intelectual postmoder-no, estos economistas se dejaronllevar por una cierta admiraciónhacia lo que ellos mismos califica-ban de irracionalidad y vitalismo.Por ejemplo, Knight llegó a afirmarque “living is an art”; Keynes sostu-vo que los “animal spirits” de losempresarios los conducen la eco-nomía, y Schumpeter definió el ca-pitalismo como un proceso de“destrucción creadora”. Frases to-das ellas reveladoras de un am-biente intelectual de exaltación delo irracional, que llevó al elogiomás o menos encubierto del tera-peuta y del demiurgo. Estos eco-nomistas confiaban en que la clavepara enfrentarse con lo irracionalproviniera de una cierta actitud es-teticista.




Esta especie de reacción anti-formalista no fue exclusiva de loseconomistas; llegó a ser un rasgotípico de la llamada postmoderni-dad y se manifestó en una desbor-dante admiración hacia todo lofuese impulso vital, creatividad,voluntad de poder, ruptura con elpasado y con lo establecido. Algopatente en la filosofía de Nietzchey Bergson, en la literatura de Eliot,Kafka, Sartre, Joyce; en la pinturade Kandinsky, Picasso, Chagall,etc. Parecía que era el momento delibrarse del corsé del formalismo yde arrojarse en brazos de la incerti-dumbre, del siempre incierto futu-ro. Se trataba de ensayarlo todo,de proponer nuevos mitos, nuevasmorales y, sobre todo, nuevas acti-tudes estéticas. El éxito, la gloria yla bendición de la fortuna seríanpara quienes se librasen de la tira-nía de la racionalidad y se arroja-sen a la conquista del futuro des-conocido.

Organización y manipulación.

Lo propio de las teorías de la di-rección es que no tienen tanto quever con el conocimiento como conla acción. En ese sentido, son másprácticas que especulativas. Nopretenden estudiar una hipotética

toma de decisión del empresario,sino cómo llevar a cabo efectiva-mente esa decisión. Por eso, elproblema de la separación entrelenguaje y realidad se manifestó,en el plano de las teorías de la di-rección, en forma de desajuste en-tre el diseño y la realización, entrelo que se tomaba por objetivo arealizar y lo que finalmente se con-seguía. De modo más concreto, semanifestó en la crisis de las llama-das teorías científicas de la direc-ción.

Las teorías científicas de la di-rección, como las desarrolladaspor Fayol y Taylor, habían surgidoen un ambiente intelectual en elque se suponía que no había dis-tinción entre lenguaje científico yrealidad. Se daba por descontadoque la razón podía diseñar y con-trolar completamente la realidad,de tal modo que se confiaba en laexistencia de un diseño óptimo delproceso productivo. Una vez con-seguido, nada quedaba fuera delcontrol del diseñador. Desde estepunto de vista, los desajustes e in-eficiencias que se observasen enlos procesos productivos seríanatribuibles única y exclusivamentea fallos en el correcto diseño dela organización. Lograr una bue-




na dirección sería cuestión de afi-nar cada vez más en el diseño,hasta lograr el proceso producti-vo ideal, aquél en el que todofuncionase como un reloj perfec-tamente ajustado. Una manerade pensar que coincidía con lasideas ilustradas defendidas porBentham al explicar las ventajasde su famoso

panoptico,

como ins-trumento por excelencia para edu-car a los obreros y organizar efi-cientemente la producción.

Las primeras dudas sobre estemodo de entender la organizaciónsurgieron a comienzso del sigloXX, con ocasión de una serie deestudios empíricos sobre lo quesucedía en los procesos producti-vos diseñados conforme a los prin-cipios tayloristas. Se puso en evi-dencia que cualquier esquema for-mal de organización, por muy per-fecto que fuese y por muy científi-co que hubiese sido el modo em-pleado para diseñarlo, siempremanifestaba un grado de ineficien-cia. Parecía como si hubiese algoen la realidad que se resistiese aentrar dentro de cualquier diseño.Esto dio lugar a que algunos estu-diosos de las teorías de la direc-ción empezasen a distinguir entrelo que llamaban la organización

formal, o diseño racional estableci-do

a priori

, y la organización infor-mal, o adaptación espontánea deese diseño a los intereses y necesi-dades de los obreros. Este modode manifestarse la separación en-tre el diseño y la realización consti-tuyó el problema básico de las teo-rías de la dirección que se expon-drán más adelante.

Las nuevas teorías de la direc-ción que se proponían resolver es-te problema de separación entrediseño y realización estuvieronmuy influidas por el modo en quela sociología de la época había tra-tado de explicar la distinción

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en-tre sociedades tradicionales y so-ciedades industriales. Por razonesque probablemente tenían que vercon la idealización del pasado,propia del romanticismo, se elo-giaba el organicismo y el sentidode lo comunal de las sociedadestradicionales, frente al funcionalis-mo y el sentido de la eficiencia delas modernas sociedades indus-triales. Al mismo tiempo, proba-blemente por causa del cientifismopositivista, y en último término deldualismo cartesiano, se sosteníaque la sociedad tradicional estabaconstruida sobre lo no racional yno formalizable, como las costum-




bres y el

status

, mientras que la so-ciedad industrial estaba asentadasobre lo racional y formalizable,sobre las estructuras, los regla-mentos y las relaciones contrac-tuales. En cualquier caso, aunqueel inevitable crecimiento de laciencia y la técnica modificaba lascondiciones de la acción social, noestaba claro que ese crecimientode la dimensión objetiva y externasupusiese un necesario debilita-miento, ni mucho menos elimina-ción, de lo que estos primeros so-ciólogos denominaban aspectosno racionales de la acción huma-na.

Los orígenes positivistas de lasociología empujaron a describir laevolución de la sociedad como unaprogresiva construcción de estruc-turas cada vez más racionales y ex-tensas, que sustituirían lo que juz-gaban como elementos instintivoso no racionales. Esto explica quegran parte de la sociología de MaxWeber (1864-1920) y Vilfredo Pare-to (1848-1923) preste una granatención al estudio de la relaciónentre las conductas que considera-ban lógicas y las que no lo eran o,dicho en otras palabras, si era po-sible el conocimiento científico de

conductas que juzgaban como nocientíficas.

Podría decirse que para Weberla evolución de la sociedad condu-cía de manera inexorable hacia unesquema mecanicista muy pareci-do al supuesto del equilibrio gene-ral, es decir, a una situación dondetoda conducta sería absolutamen-te lógica y previsible, pero dondela innovación y el impulso vital yano tendrían cabida. La marcha dela sociedad estaría gobernada porun imparable proceso de aumentocontinuo de eficiencia, de raciona-lización creciente, que llevaría alprogresivo crecimiento de una es-tructura mecánica y rígida, incom-patible con la efectiva aplicacióndel principio democrático

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.

El enfoque de Pareto era muysimilar. Sus años dedicados al es-tudio de la teoría económica le hi-cieron comprender que el supues-to del equilibrio general de Walrasde ningún modo podía proporcio-nar una explicación satisfactoriade la conducta humana y del ordensocial. En su opinión, el modelo dela economía de Walras, como lamecánica de Laplace, no eran elmejor modo de entender la reali-dad. Pareto pensaba que la moti-vación de la acción humana nunca




podría considerarse desde unaperspectiva exclusivamente racio-nal; por eso, el estudio de la oposi-ción entre lo lógico y lo que no loes resultaba esencial para enten-der el funcionamiento de la socie-dad. Si no era posible el conoci-miento absoluto de la realidad so-cial en todos sus detalles, enton-ces, en opinión de Pareto, todaslas teorías sociales no podrían serotra cosa que aproximaciones. Lasociología sería una ciencia encontinuo devenir, que no haría re-ferencia a ningún tipo de absoluto.

La visión de la sociedad quesostenían tanto Weber como Pare-to suponía un enfrentamiento en-tre lo racional y lo vital. Esta pos-tura escéptica y relativista que creóel ambiente propicio para el triun-fo de la figura del terapeuta

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, per-sonaje que actúa sin conocer elverdadero sentido de lo que hace.En el terreno de la dirección deempresa surgió el correlato delejecutivo manipulador, que sóloentiende de compromisos de natu-raleza técnica, aquéllos que se re-fieren a los aumentos de eficaciaen los procesos de transformación.Se trata de un personaje que con-funde la verdad con la eficiencia yque considera que todo lo informal

y lo espontáneo, lo que de algúnmodo se escapa de su control, esun freno a su objetivo de continuoaumento de la eficiencia. El poderde estos directivos manipuladorescrece en relación directamenteproporcional al modo de entenderlas organizaciones como estructu-ras formalizadas. Ya no había posi-bilidad de ninguna autoridad por-que no existían criterios racionalespara legitimarla; la autoridad fueun bello sueño pasajero. El durodespertar del sueño de la moderni-dad ponía de manifiesto que laúnica legitimidad posible era laque provenía del aumento ince-sante del éxito, es decir, del podertriunfante. El reino de este ejecuti-vo sería el de los hechos, el de lospuros medios y el de la eficaciamensurable. Se trataría de un nue-vo tipo de artista creativo, liberadode toda restricción, para quien na-da tenía valor por sí mismo.

En una sociedad postmodernasin criterios para distinguir unaconducta manipuladora de otraque no lo es, no tenía nada de ex-traño que apareciese una doctrinacomo la de Sigmund Freud (1856-1939), que suministraba las clavesde lo que podríamos llamar la mo-ral del ejecutivo manipulador. La




misma idea de la terapia comoanálisis de la personalidad poníade manifiesto que, para Freud, el

ego

no era más que una estructura,resultado de un cúmulo de influen-cias, más o menos inconscientes, ypor eso mismo manipulable. Ni si-quiera estaba orientada a curar alpaciente, lo que para Freud teníauna rechazable connotación sote-riológica. Se proponía liberar decompulsiones ocultas, llevar a laaparición de un individuo que secontrolase a sí mismo, que dispu-siese de capacidad para manipularsu personalidad y su entorno delmodo que juzgase más adecuado asus intereses. El objetivo de Freudno era la búsqueda de una vidabuena, sino cómo darse una buenavida, la del individuo que sólo eli-ge los fines que más le satisfacen.

Talcott Parsons (1902-1979) uti-lizó la psicología de Freud y la so-ciología de Weber para elaboraruna sociología funcionalista, en laque las organizaciones actuabancomo “conciencia colectiva”. Es de-cir, como un conjunto de normas

culturales y objetos sociales im-puestos desde fuera que, una vezinternalizados por los individuos,se integrasen en la organización yse convirtiesen en instrumentosdóciles para los fines perseguidos.No estaba muy claro cuál era paraParsons la condición del agenteantes de ser socializado, cuandopermanecía separado y neutralfrente a un entorno de valores, conuna perfecta libertad de elección.¿Cómo se podía elegir con tanta li-bertad y racionalidad sin haber si-do socializado? Parsons no fue ca-paz de liberarse del individuo utili-tarista que pretendía criticar.

La sociología de Parsons enten-día que, para descubrir el sentidode una organización, había que es-tudiar la función que desempeña-ba cada uno de sus componentes ycómo se integraba en la unidad ypersistencia de la totalidad. Fueéste un planteamiento destinado aejercer gran influencia en todas lasteorías de la dirección que expon-dremos más adelante.




Conducta del empresario y equilibrio general

El empresario entre la realidad y el lenguaje

La explicación que proporciona-ba Walras sobre cómo funcionabael mecanismo que producía elequilibrio general daba por su-puesto que realidad y lenguaje co-incidían, de tal modo que el agen-te económico nunca tenía posibili-dad de equivocarse, pues se supo-nía que siempre actuaba con infor-mación completa y fiable. Porejemplo, en esas circunstancias,un empresario podía producir can-tidades compatibles con las condi-ciones de equilibrio, ya que dispo-nía de la información correcta –losprecios de equilibrio–, que se lesuministraba de forma gratuita einmediata. Como puede verse, setrataba de un empresario que secomportaba como un agente pasi-vo e inerme, que se limitaba a re-accionar de modo previsible a unainformación exacta y fiable.

La incertidumbre aparecía en lateoría económica como una barre-ra que impedía la perfecta adecua-ción entre realidad y lenguajematemático. La presencia de esteconcepto llevó a una profunda re-

visión del modo de entender lafunción del empresario y de su re-lación con el logro del equilibriogeneral. Si el empresario solo po-día hacer conjeturas más o menosfiables acerca del futuro, sus deci-siones eran más o menos acerta-das, con lo que era más probableque contribuyese al desequilibrioque al equilibrio, sobre todo cuan-do este último se definía en senti-do normativo, es decir, como aque-lla situación en la que se producíael perfecto acoplamiento de losplanes de todos los agentes y don-de el bienestar colectivo era máxi-mo. Con incertidumbre, nadie po-día asegurar que el empresariocontratase los recursos que debíacontratar y vendiese los productosque debía vender. En consecuen-cia, tampoco se podía asegurarque contribuyese al logro de unequilibrio con asignación óptimade recursos.

Enfrentados a este problema dela decisión del empresario cuandoactúa con incertidumbre y a sucontribución al logro del equilibriodel sistema, expondremos a conti-nuación las posturas de tres eco-nomistas, J. A. Schumpeter (1883-




1950), F. H. Knight (1885-1972) y J.M. Keynes (1883-1949), que pro-porcionaron soluciones destinadasa desempeñar un importante papelno sólo en la evolución futura delas teorías de la empresa, sino enel mismo concepto de equilibriogeneral.

Schumpeter o el empresario como artista

Schumpeter se formó comoeconomista con Böhem-Bawerk,un discípulo de Menger, sin quepor ello se le considere como unmiembro de la escuela austríaca,ya que siempre sostuvo que el en-foque del equilibrio general deWalras era superior al enfoque delos austríacos. Enfrentado al pro-blema de un empresario que teníaque decidir con incertidumbre,Schumpeter se dio cuenta de queesa situación no era compatiblecon el planteamiento de Walras,por lo que se propuso modificarlo.No sólo pretendió dar cabida a unamejor explicación de cómo proce-día ese empresario, sino tambiénproporcionar un sentido dinámicoal esquema del equilibrio generalque, quizás por influencia de suformación austríaca, siempre ha-bía echado en falta

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.

Aunque Schumpeter siemprepretendió mantener lo esencial delconcepto de equilibrio general loalteró notablemente al presentarlono como una situación, sino comoun proceso de tendencia al equili-brio. Schumpeter pensaba que laeconomía se comportaba comouna especie de flujo circular, esta-ble y estacionario que, mientras nofuese perturbado, tendía a institu-cionalizarse de una determinadaforma y a permanecer en esa situa-ción. Era evidente que este modode entender el equilibrio alterabala concepción de Walras, que nun-ca lo había considerado como ten-dencia, sino fundamentalmentecomo situación inalterable. Eso ex-plica que para Walras la misión delempresario, como la de todos losagentes, no fuera establecer lascondiciones de equilibrio, sinomantenerlas. Schumpeter rompiócon esta idea al considerar que elempresario, enfrentado con la in-certidumbre probablemente no to-maría la decisión acertada, con loque difícilmente podía contribuiral mantenimiento del equilibrio.Ante esta situación, la misión quele correspondía al empresario eraprecisamente la contraria: impedirla tendencia al equilibrio, es decir,




introducir un desequilibrio positi-vo que consistía en aportar nuevosy mejores modos de producir quecreasen mayor riqueza para todos.

Cuando un empresario introdu-cía una innovación provocaba unaperturbación puntual en la estabi-lidad del flujo circular, lo que leproporcionaba una ventaja mo-mentánea que se traducía en bene-ficio. Posteriormente, y de modogradual, esa ventaja inicial iba des-apareciendo, en la medida en quetodos los demás empresarios imi-taban esa innovación, hasta queacababa por convertirse en el mo-do habitual de proceder. La nuevafunción que Schumpeter asignó alempresario resultaba mucho másconvincente que la propuesta porWalras, ya que: a) no requería in-formación perfecta por parte delempresario, b) no planteaba lacontradicción de un empresarioque perseguía un beneficio desti-nado a desaparecer en el equili-brio, c) admitía la posibilidad deinnovación y progreso. Pero comoluego veremos, no dejó de plan-tear problemas de envergadura.

Si la misión del empresario eradeshacer el equilibrio y Schumpe-ter deseaba mantener la idea deequilibrio, no tenía más remedio

que introducir algún otro mecanis-mo que actuase en sentido contra-rio a la acción del empresario yque permitiera explicar cómo sepodía restablecer el equilibrio. Pa-ra Schumpeter, ese mecanismo sefundamentaba en la conducta gre-garia de los que no actuaban comoverdaderos empresarios sino que,buscando su ventaja, se limitabana copiar la innovación, convirtién-dola en el modo habitual de proce-der. De este modo, la tensión entrela innovación y la imitación acaba-ría por establecer un nuevo equili-brio del flujo circular, con su co-rrespondiente nuevo marco insti-tucional.

Conviene señalar que la misiónque Schumpeter atribuía a los em-presarios se basaba en un optimis-mo sin aparente fundamento. Noestaba claro que los empresariosintrodujesen siempre una pertur-bación positiva, una mejora en losmodos de producir existentes; po-día suceder que las innovacionesno fuesen realmente mejoras. Porotro lado, tampoco estaba claroque la tendencia gregaria produje-se siempre un resultado positivo,en el sentido de que promoviese lageneralización de los modos másconvenientes. No resulta extraño




que este aparente optimismo lellevase, de modo paradójico, tal ycomo le sucedió a Weber y a Pare-to, a un pesimismo sobre el futurodel capitalismo, ya que preveía unaprogresiva dificultad para la gene-ración de beneficios y una conti-nua reducción del tipo de interés.

Para Schumpeter, como paraWalras, la tecnología era un factorexógeno, una especie de don caídodesde los cielos, sin ningún tipo deexplicación sobre su génesis. Laúnica diferencia entre ambos auto-res era que, en el caso de Schum-peter, existía un agente, el empre-sario que, sin saber de dónde, in-troducía la tecnología

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. ParaSchumpeter, como para Marx, lainnovación tenía sobre todo natu-raleza tecnológica, y se suponíaque era un regalo que los diosessólo otorgaban a sus elegidos: losempresarios. Sólo ellos disponíande un extraño conocimiento queles permitía mejorar los modos dehacer, ya fuesen productos, proce-sos, métodos de organización,mercados o formas de comerciali-zación. Como esto era algo propiodel capricho de los dioses, ocurríade modo discontinuo e imprevisi-ble.

Este tipo de empresario apare-cía como alguien capaz de desarro-llar una actividad que se situabapor encima de la ocupación nor-mal de los demás mortales. Por lopronto, disponía de un conoci-miento superior que le permitíaactuar como barrera que impedíaque las fuerzas del mercado lleva-sen al sistema al equilibrio, dondesólo había estancamiento y ausen-cia de creación de riqueza. Sólo élsabía cómo desatar el proceso de“destrucción creadora” y hacer que“el capitalismo sea por naturalezauna forma o método de cambioeconómico que nunca puede serestacionario”

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. Aunque la misiónde este tipo de empresario pudieraparecer más razonable que la deldiseñado por Walras, la razón desu existencia se convertía en unverdadero enigma. ¿De dónde ypor qué surgía esta raza de ambi-guos demiurgos del capitalismo?¿Quién les había asignado esa mi-sión de agitar las aguas periódica-mente, frenando la tendencia a laestabilidad del flujo circular y ha-ciendo surgir nuevas riquezas?Además, su modo de proceder sesituaba más allá de todo cálculo yprevisión, introducía la innovaciónde una forma inexplicable, como




correspondía a un verdadero artis-ta, al elegido de las musas, que semovía por una inspiración que ibamás allá de lo racional. Alguien ca-paz de romper con la rutina de loestablecido

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, de enfrentarse conlo desconocido, con un futuro quesólo a él se le rendía. ¿De dóndeprocedía esa misteriosa capacidadde innovación? ¿Cómo podía eseempresario reconocer la innova-ción beneficiosa, la que lleva a lamejora continua, sin confundirlacon la que lleva al retroceso y alempobrecimiento?

Schumpeter planteaba un claroantagonismo entre la actividadsingular del empresario y la imper-sonal del mercado, entre la inno-vación y la competencia. Esta últi-ma se apoyaba en la experienciacomún, en el conocimiento com-partido entre los hombres, y esta-ba destinada a generar la tenden-cia a la estabilidad y a la uniformi-dad del orden social, al tiempoque generaba un aumento conti-nuo de entropía, de apagamiento yanulación de oportunidades. Porcontraste, la función del empresa-rio se basaba en un conocimientosingular, personal e intransferible,que nada tenía que ver con la ex-periencia compartida y que, sin

embargo, resultaba imprescindi-ble para el progreso de la humani-dad. Un antagonismo muy difícilde explicar.

En la teoría de Schumpeter des-tacaba más la figura del empresa-rio que la empresa en cuanto orga-nización o estructura social. En es-te sentido, Schumpeter seguíasiendo tan neoclásico como Wal-ras. Ambos consideraban la em-presa como una “caja negra”; sóloles interesaba la decisión final, queatribuían al empresario en cuantoagente singular. Esta visión indivi-dualista de la empresa quedabaconfirmada por la distinción queestablecía Schumpeter entre dosclases de empresarios: el puro ad-ministrador organizativo, que sepreocupaba de que la empresafuncionase en el día a día, una vezpuesta en marcha; y el introductorde innovación, el verdadero crea-dor de la empresa. La retribucióndel primero sería un sueldo; la delsegundo, el beneficio. De este mo-do, toda la complejidad de la em-presa quedaba reducida a la inex-plicada tarea de innovación, queparecía no necesitar de la organi-zación y la cooperación humanas.En este sentido, Schumpeter se-guía pensando, al igual que Wal-




ras, que la empresa podía reducir-se a una función de producción,sólo que ahora era misión del em-presario introducirla en el merca-do.

Es interesante destacar queSchumpeter, al ligar el beneficiocon la incertidumbre, colocaba denuevo a la empresa en el centro dela economía, ya que afirmaba quela esencia de la creación de riquezaconsistía en la introducción denuevos modos de hacer, en rompercon las formas establecidos deproducir. Constituirse en el motorde la economía era la misión delempresario, que debía enfrentarsecon lo incierto, abrir nuevos cami-nos hacia un futuro desconocido.El problema era que Schumpeterno estaba en disposición de anali-zar todas las consecuencias de es-te modo de enfocar la actividad dela economía y, por eso, acabóadoptando una postura que pue-de calificarse de irracional.

No es difícil conectar las raícesintelectuales de la visión queSchumpeter

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tenía de la marchade la economía y de la sociedadcon las del historicismo alemán,con la filosofía de Hegel, Marx, yNietzche y, de modo más próximo,con la sociología de Weber y Pare-

to. Su empresario tenía mucho quever con el romanticismo alemán

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,con el tipo de individuo que apare-ce en las obras de von Humboldt,Novalis, Schlegel, Schleiermaier y,sobre todo, con el que fue motivode elogio por parte de Goëthe, elindividuo excepcional, el genioelegido por los dioses para dirigirla marcha de la historia. Algo muydistante del individuo utilitaristade los pensadores británicos, aquien los románticos alemanesdespreciaban en lo más profundode su corazón. Mientras el utilita-rismo británico tendía a considerarla sociedad como el resultado noprevisible de la acción de una mul-titud de individuos iguales e indis-tinguibles, que se movían por losmismos intereses, el romanticismoalemán consideraba que el gobier-no de la historia solo podía corres-ponder a una mente históricamen-te creativa que se hace presente enla tierra, a través de sus sucesivasencarnaciones en individualida-des excepcionales.

Bajo algún aspecto, también lafigura del empresario propuestopor Schumpeter podía relacionarsecon el desprecio de Nietzche por lasociedad de masas. Si el hombreera para Nietzche un animal sin




acabar18, una especie tensísima deambición de poder, impulsada alcontinuo probar, tentar y fallar, só-lo cabían dos soluciones: o unamoralidad creciente que reprimie-se los instintos y llevase al grega-rismo y la decadencia, propios dela sociedad de masas, o el fomentode los instintos más primarios, laafirmación de la voluntad de po-der, para que surja el superhom-bre, el artista genial, la novedad lo-grada; en suma, el verdadero hom-bre.

Por contraste, el supuesto delequilibrio general diseñado porWalras tomaba como elemento bá-sico al consumidor, el individuopasivo de la sociedad de masasque dócilmente se adaptaba a lasexigencias de la totalidad. No tienenada de extraño que Schumpeterlo acabase enfrentando con su em-presario innovador, con el líderque emerge vigorosamente de lamasa y rompe con lo establecido,el ser excepcional que impone lasnuevas condiciones que ha de se-guir la totalidad. Un tipo de perso-nalidad que tenía en sí misma lasreglas de su acción, que, dotada deuna especial resistencia interior yfortaleza psicológica, podía triun-far sobre el resto.

Knight: el empresario entre el riesgo y la incertidumbre

Las influencias que a lo largo desu vida recibió Frank H. Knight(1885-1972) fueron múltiples y va-riadas. Estaba familiarizado tantocon el pensamiento de Marshall yWalras como con la postura de losaustríacos; además, disponía deun buen conocimiento de la socio-logía de Weber, algunas de cuyasobras tradujo al inglés. A la horade enfrentarse con el problema decómo afecta la incertidumbre a lasdecisiones de los agentes econó-micos, supo darse cuenta de su in-compatibilidad con el supuestodel equilibrio general, ya que am-bos conceptos resultaban exclu-yentes. La competencia perfecta,condición básica del equilibrio ge-neral, supone información perfec-ta. Además, en ausencia de incerti-dumbre, desaparece todo posiblebeneficio, con lo cual no quedamuy clara la misión que las empre-sas pueden desempeñar en situa-ción de equilibrio. Para resolver es-te dilema, Knight se propuso anali-zar con más detalle la naturalezade la incertidumbre, y estudiar dequé modo podía ser compatiblecon el concepto de equilibrio ge-neral y con la posibilidad de que,




en esa situación, no desaparecierael beneficio19.

Tomando como referencia ladistinción que Marshall había es-tablecido entre el corto y el largoplazo o, de modo más general, en-tre los distintos modos en que elhorizonte temporal afecta a la in-formación de que disponían losagentes económicos, Knight cons-truyó su análisis de los distintosgrados de incertidumbre con quese enfrenta el agente económico.En las decisiones a corto plazo, elagente utiliza en primer lugar la in-formación que aporta el entorno,es decir, una información de natu-raleza no consciente, englobada enlas costumbres heredadas y, portanto, de carácter muy estable. To-mando como base este tipo de in-formación implícita, el agente po-día utilizar la información explícitay consciente propia de la situaciónpeculiar en que se encontraba. Ha-bía por último una incertidumbreque, según Knight, tenía que vercon la falta de unicidad entre lascostumbres y las circunstancias decada agente. Por ejemplo, no eraposible conocer la conducta futurade un agente concreto, pero sí eraposible predecir la conducta de unhipotético agente promedio. Es

decir, se podían medir las desvia-ciones estadísticas de cada con-ducta singular respecto a esa con-ducta promedio o, lo que es lomismo, construir una distribuciónobjetiva de las probabilidades deesas desviaciones. Luego a cortoplazo, los agentes se enfrentaban auna incertidumbre relativa y cuan-tificable, que Knight llamó riesgo,en cuanto que admitía un mercadode compra y venta de previsiones.

En el caso de las decisiones alargo plazo, no se podía utilizar lainformación del entorno, ya quetodavía no existía ni se conocía elmodo y el ritmo en que se llevaríaa cabo esa inevitable transforma-ción. El agente no podía apoyarseni en la información inconscienteni en la consciente, ya que nadahabía llegado a suceder todavía.Esta sería la que Knight llamó in-certidumbre propiamente dicha.En cualquier caso, de modo muyparecido a Marshall, Knight pensa-ba que el paso desde el corto allargo plazo siempre se producíagradualmente, de modo que losagentes actuaban con una mezclade riesgo e incertidumbre.

A partir del concepto de riesgo,Knight, siguiendo el pragmatismode Dewey, explicó el equilibrio de




la economía como el resultadoprovisional de un proceso conti-nuado de aprendizaje sobre el mo-do de resolver los problemas co-lectivos. De esta forma, intentó in-troducir un concepto de compe-tencia que no supusiese informa-ción perfecta, sino más bien elmismo proceso de adquirirla. Portanto, para Knight, tanto el equili-brio como la competencia consti-tuían un proceso dinámico de acu-mulación de experiencia.

En contra de su declaración deintenciones, Knight introdujo unasustancial modificación del con-cepto de equilibrio general, de talmodo que su postura se movíamás en línea con el enfoque deMarshall que con el de Walras. Sepodría decir que Knight trataba deexplicar la economía como un len-guaje en formación que, medianteel aprendizaje, iba descubriendo elsentido de la realidad con la quese enfrentaba. Algo que quedabaconfirmado por su insistencia enque la actividad económica se en-tendía mucho mejor si se adoptaseun enfoque biológico, como el quepropugnaba Marshall, que si seutilizase un enfoque mecanicista,como el de Walras. Knight pensabaque era propio del enfoque meca-

nicista considerar la conducta hu-mana y las instituciones como algoestático, mientras que el enfoquebiologicista admitía la posibilidadde evolución y de cambio. Con laventaja añadida de que mientras elmecanicismo imponía el supuestode información perfecta, el biologi-cismo admitía la imperfección enla información y necesitaba delaprendizaje. En opinión de Knight,el sistema económico se compor-taba de un modo parecido a la evo-lución del cerebro de un organis-mo vivo.

A partir de esta manera de en-tender el equilibrio como procesode aprendizaje, la toma de decisióndel empresario era para Knight unproceso complejo en el que teníaque hacer frente tanto al riesgo co-mo a la incertidumbre. La misiónprincipal de los empresarios con-sistía, según Knight, en realizaruna anticipación del consumo a unplazo más o menos corto. En cuan-to actividad habitual y repetitiva, elconsumo estaba conectado con loshábitos y las costumbres, con losmodos comunes y habituales desatisfacer las necesidades, lo que,de acuerdo con la “ley de los gran-des números”, era perfectamenteprevisible en promedio. Para reali-




zar ese adelanto del consumo losempresarios asumían mayor o me-nor riesgo y una mayor o menor in-certidumbre. Es decir, sus decisio-nes se basaban tanto en la expe-riencia común, como en su pecu-liar visión del futuro. Por un lado,al satisfacer las necesidades habi-tuales, las que configuran el equili-brio a corto plazo, los empresariosse enfrentaban al riesgo y, al preverel futuro, se enfrentaban a la incer-tidumbre. El éxito en la gestión delriesgo proporcionaba al empresa-rio unos ingresos, que para Knighteran renta, mientras que el éxitofrente a la gestión de la incerti-dumbre le proporcionaba el bene-ficio. Mediante esta descomposi-ción del ingreso del empresario,Knight pretendía que su funciónfuese compatible con el manteni-miento del equilibrio y, al mismotiempo, admitiese el cambio gra-dual. La renta representaba unpremio por el mantenimiento de laestabilidad inducida por la expe-riencia, y el beneficio representabael premio al cambio hacia un me-jor futuro.

De este planteamiento se puedededucir que, según Knight, el em-presario no seguía en ningún casouna conducta maximizadora. En lo

que se refiere a los beneficios, notenía mucho sentido porque equi-valía a guiarse por la máxima in-certidumbre; tampoco lo tenía enlo referente a la renta, donde loaconsejable era más bien la ten-dencia a minimizar los riesgos. Eltipo de empresario que defendíaKnight sólo podía calificarse par-cialmente como calculador, encuanto a los costes, pero no encuanto a los beneficios. En reali-dad, su conducta debía calificarsecomo aprendizaje, puesto que conel paso del tiempo la incertidum-bre se iba reduciendo y el empre-sario iba adquiriendo experiencia ycorrigiendo sus decisiones, tantorespecto al riesgo como a la incer-tidumbre.

Para Knight, el beneficio estabaunido al éxito en el manejo de laincertidumbre y consistía en un in-greso residual, aquél que restabadespués de haber cubierto todoslos costes, incluidos los riesgos, yque se recibía como recompensapor haber acertado en una apuestaa favor de una determinada visiónde futuro. Algo que no estaba liga-do a ningún tipo de conducta ra-cional, sino más bien a una con-ducta intuitiva, basada en inclina-




ciones psicológicas o en determi-nados rasgos de carácter.

Era también misión del empre-sario fijar contractualmente, encompetencia con otros empresa-rios, las retribuciones de todosaquellos que aportasen factores deproducción a la empresa, que de-bía pagar antes de recibir el resi-duo que constituía el beneficio. Enla retribución del empresario notodo era beneficio; había un pri-mer tramo de naturaleza contrac-tual que se correspondería con elpago de su tarea rutinaria de direc-ción. Un segundo tramo, tambiénde naturaleza contractual, que secorrespondía con la retribución delcapital aportado; y un tercer tramoque constituía un derecho de pro-piedad sobre el residuo que que-dase como consecuencia de suacierto en la apuesta de futuro. Es-te último tramo, el beneficio puro,dependía tanto de la suerte comode la capacidad de observación yde otros factores más o menosaleatorios.

Para justificar la aparición de laempresa, Knight apelaba a un cier-to tipo de especialización o divi-sión de tareas entre los consumi-dores y los empresarios, cuyo obje-tivo era alcanzar un mayor bienes-

tar para todos. Desde el punto devista de cada consumidor, sus pro-pias necesidades futuras consti-tuían un problema difícil de resol-ver, debido al elevado grado de in-certidumbre sobre lo que tendríaque hacer. Nadie podía saber conexactitud qué consumiría en el fu-turo, ni en el modo, ni en la canti-dad, ni en el momento. Las empre-sas surgían entonces como un mo-do de resolver ese problema, yaque mientras la necesidad concre-ta de cada consumidor era impre-visible, la necesidad de un gran nú-mero de consumidores era bastan-te previsible y, cuanto mayor el nú-mero, menor el riesgo. De este mo-do, la justificación de la apariciónde las empresas era la reduccióndel riesgo que existía en el supues-to de que cada individuo se enfren-tase sólo con sus propias necesi-dades. Esto explicaba además quelas empresas, al reducir el riesgo,tendiesen a aumentar de tamaño.Ahora bien, esa tendencia estabacompensada, según Knight, por elhecho de que el aumento de tama-ño provocaba un fuerte incrementode la demanda de factores de pro-ducción. Esto llevaba a un aumen-to del riesgo y de la incertidumbre,provocado por el mayor volumen




de recursos comprometidos duran-te un periodo de tiempo más largo.Por tanto, las empresas, sometidasa estas fuerzas opuestas, tendían aadoptar un tamaño que era unacompensación adecuada entreesos dos extremos de riesgo.

A su vez, para explicar cómo seproducía la especialización entrelos empresarios y los obreros,Knight apelaba a la tendencia psi-cológica de mayor o menor aver-sión al riesgo. En su opinión, habíapersonas dotadas de una especialpsicología, que se sentían inclina-das a llevar adelante la tarea derealizar previsiones del consumofuturo. Del mismo modo, habíaotras que se sentían inclinadas arechazar esa tarea, aceptando unaretribución más baja a cambio demayor seguridad. Los primerosadoptaban el papel de empresa-rios y los segundos el de obreros.Los empresarios, además del ries-go propio de la empresa, acepta-ban el de los obreros, que prefe-rían la seguridad de una estabili-dad en el salario. A cambio, losempresarios se atribuían el dere-cho a supervisar el trabajo de losobreros y a percibir el ingreso resi-dual que resultaba una vez cubier-tos todos los costes.

Esta explicación psicologista dela división entre empresarios yobreros resultaba poco convincen-te. La posición social y los recursosde que disponían influían muchomás que la aversión subjetiva alriesgo a la hora de elegir entre lacondición de empresario o la deobrero. A la hora de la realidad, elmismo Knight reconocía que aúnsuponiendo libertad para compor-tarse como empresario o comoobrero, la responsabilidad y el con-trol de la producción quedaban enmanos de quienes aportaban el ca-pital. Aunque ciertamente no todoel que dispusiese de capital estabaefectivamente dispuesto a aceptarriesgo, no se podía decir que la ra-zón principal de que los obreroseligiesen esa condición era suaversión al riesgo. La explicaciónevidentemente era más compleja.Además, ese argumento dejaba sinexplicar por qué los empresariostendían al monopolio como modode reducir el riesgo. Knight tampo-co dejaba muy claro de dónde ve-nía ese derecho del empresario adirigir el trabajo de los empleados:no se entendía que éste fuese unarecompensa por aceptar un riesgoque supuestamente rechazabanlos obreros.




Lo más importante de la aporta-ción de Knight consistió en que latarea central del empresario y suobjetivo de obtener beneficio que-daban ligados al concepto de in-certidumbre. Su análisis de la in-certidumbre, así como el modo dedescomponerla en un elementotransversal o sincrónico y otro lon-gitudinal o diacrónico, le permitie-ron sostener que la acción del em-presario se desenvolvía en la ten-sión entre el presente, configuradopor los hábitos del pasado, y supropia visión de cómo podría con-figurarse el futuro. La misión queKnight asignaba al empresario noera, por tanto, la de un calculadorque vivía en un continuo presente,en un universo cerrado, ni la de al-guien que da un salto en el vacíohacia un futuro desconocido, co-mo proponía Schumpeter. Por elcontrario, todo su empeño erabuscar el modo de explicar cómose podía pasar gradualmente y sinruptura desde el presente al futuro.En cualquier caso, Knight se dabacuenta de que la pura y simple in-formación objetiva y consciente noera suficiente para explicar la con-ducta del empresario.

Keynes o la opinión del empresario

Keynes formaba parte de la razade economistas-filósofos, comoSmith y Marx, que sabían cómo co-nectar sus formulaciones económi-cas con una visión filosófica de lasociedad y del hombre. Podría de-cirse que la teoría económica deMarshall y la filosofía moral deMoore20 constituían los fundamen-tos a partir de los cuales Keyneselaboró su propia teoría económi-ca y social.

Situado ante el problema de laincertidumbre, o si es posible pa-sar de la lógica a la realidad y vice-versa, Keynes llegó a la conclusiónde que éste coincidía con el pro-blema de la inducción, que ya ha-bía intentado resolver Hume en elsiglo XVIII: ¿qué se podría decir delfuturo si todo el conocimiento fia-ble se fundamentaba en el pasado,en la experiencia? Si la ciencia eraun lenguaje que se basaba en laexperiencia y que recibía su legali-dad del contraste con los hechosya ocurridos, ¿qué podría decirsede los hechos imprevisibles y delos que nunca han ocurrido? Todoel empeño de Keynes, especial-mente en su Treatise on Probability,




era buscar una respuesta razona-ble a este problema.

En presencia de incertidumbre,la decisión de los agentes no podíaser puramente lógica, ya que sólodisponían de información parcial ysubjetiva acerca de las consecuen-cias de esa decisión. ¿Cómo po-dían entonces tomar la decisión?Esto quiere decir que de algún mo-do los agentes formaban expectati-vas de futuro, lo cual planteaba elproblema de como podían plan-tearlas, ya que no se trataba de unproceso lógico. La solución queacabó adoptando Keynes era muyparecida a la de Burke: que la for-mación de expectativas tenía másque ver con un proceso social, im-personal y comunitario, que conun problema lógico. Sólo a travésde la experiencia vivida, es decir, laque se adquiría formando parte deuna determinada comunidad,aceptando sus prejuicios y conven-ciones, era posible explicar dedónde surgían las expectativas. Eraésta una idea conocida desdetiempos de Aristóteles y que, deun modo u otro, estaba presenteen la mayoría de los pensadoresbritánicos desde Hume y Burke,hasta Moore y e l segundoWittgenstein21.

Del mismo modo que Marshall,Keynes mantenía la distinción en-tre el corto y el largo plazo a la ho-ra de estudiar cómo se podía expli-car la formación de expectativas. Acorto plazo, la inercia del pasado,el peso de las tradiciones, era con-siderable. Además, eran muy po-cas las posibilidades de que lasdecisiones se apartasen de la ex-periencia común heredada. Esohacía que este tipo de expectativasfuesen fácilmente predecibles enpromedio, y que las desviacionesadmitiesen distribuciones de pro-babilidad objetivas. Sin embargo,a largo plazo, las expectativas seconvertían en una cuestión pura-mente subjetiva e idiosincrática.Cada individuo las formaba a partirde su fantasía, sin tener muchoque ver con la experiencia en co-mún. Para Keynes el futuro era lototalmente desconocido. Por tan-to, en su opinión, no tenía muchalógica hablar de un sentido de lahistoria ni atribuirle un determina-do fin.

Marshall, siguiendo el principiode que la naturaleza no procedía asaltos, había intentado dar cabidaa la innovación y al progreso en elseno del modelo del equilibrio ge-neral, suponiendo que el largo pla-




zo era la acumulación de decisio-nes a corto plazo22. Para Keynes,esta postura no tenía ningún senti-do, ya que si el futuro era lo abso-lutamente inesperado, no cabíahablar de una acumulación comocontinua mejora o progreso ince-sante de la humanidad. En conse-cuencia, la sociedad se comporta-ba, según Keynes, como un siste-ma abierto que aunque dispusiesede una inercia tendencial no teníaninguna finalidad. Ciertamente, sepodía hablar de la existencia en elseno de la sociedad de algo pareci-do al equilibrio, ya que siemprehabría una dimensión institucionalque la dotaba de estabilidad. Sinembargo, no se podía afirmar queesa situación fuese normativa, enel sentido de que fuese deseable ybenéfica, sino que se trataba de unresultado fáctico, algo que no po-día calificarse ni de bueno ni demalo.

Este modo de entender la eco-nomía ponía de manifiesto queKeynes había disuelto el vínculoiusnaturalista, establecido porCournot y Walras, entre equilibriogeneral normativo y comporta-miento óptimo de los individuos.Para Keynes, los principios confi-guradores de la conducta de los in-

dividuos no podían tomarse comoinvariables, sino que cambiabansegún los marcos sociales e histó-ricos en los que se desenvolvían.En su opinión no existía nada pa-recido a una “naturaleza humana”fija e inalterable. En consecuen-cia, no tenía sentido seguir mante-niendo el principio del laissez faire23,ya que nada podía garantizar laexistencia de una especie de ten-dencia impersonal a un bien abso-luto, un destino benévolo que go-bernase la marcha de la sociedadpor encima de las decisiones delos hombres. La orquesta de diver-sos instrumentos, el coro de soni-do armonioso, se alejan finalmen-te en la distancia. Es patente el re-lativismo moral que subyace en es-ta postura24. Si se rechazaba la po-sibilidad de un equilibrio normati-vo a largo plazo y se negaba laposibilidad de un sentido objetivodel bien, entonces el equilibrioque en cada momento existía en lasociedad no podía ser más que fru-to de la convención y de la costum-bre. En tal caso, si no había bienabsoluto, tampoco cabía hablar deuna racionalidad absoluta, con loque las decisiones de los agentessólo podían juzgarse a la vista desus intereses a corto plazo. Surgió




así una filosofía del carpe diem y dela manipulación, patente en los es-critos de Keynes.

El empresario, como cualquierade los demás agentes sociales, to-maba sus decisiones, según Key-nes, de acuerdo con las expectati-vas a corto plazo, que no eran otracosa que prejuicios heredados, co-munes a toda la sociedad. A cortoplazo, este modo de tomar decisio-nes no planteaba mucho problemaya que los empresarios no hacíanmás que actuar en el sentido de lascondiciones del equilibrio. El pro-blema se planteaba en las decisio-nes a largo plazo, cuando nada po-día orientar la decisión del empre-sario. Por ejemplo, en el caso dedecisiones de inversión pura, nohabía posibilidad de apoyarse enningún tipo de prejuicio común.Este problema no se planteaba enel diseño de Walras, donde los em-presarios disponían de informa-ción perfecta y, guiados por labúsqueda del beneficio, diseñabanunos planes de inversión que ab-sorbían totalmente el ahorro quegeneraba la sociedad. Pero en eldiseño de Keynes25, esto era prác-ticamente imposible. El procesode toma de decisión para llevaradelante inversiones a largo plazo

se convertía en algo enormementecomplejo. Dependía del ahorrodisponible que, a su vez, dependíade las expectativas de consumoque, a su vez dependían de las ex-pectativas de ingresos que, a suvez, dependían de las inversionesya realizadas. De este modo, se for-maba una cadena de causas entreexpectativas y realizaciones, entrefuturo y pasado, que era altamentecompleja e inestable. En opiniónde Keynes, las decisiones de inver-sión a largo plazo eran en realidadpoco más que adivinaciones o co-razonadas que los empresarios se-guían a partir de un mínimo de in-formación irrelevante respecto alfuturo. Eso explicaba por qué lasexpectativas de inversión eran al-tamente volátiles y cambiaban deforma muy rápida en función deestados de ánimo que nada teníanque ver con la realidad.

Según Keynes, el propio carác-ter aleatorio de la decisión de in-versión a largo plazo provocó la se-paración entre propiedad y ges-tión, característica de los grandesproyectos empresariales. Con estaseparación y la consiguiente des-personalización de la propiedad,se abrió la posibilidad de convertirlas inversiones reales en financie-




ras y de abandonar decisiones que,pasado el tiempo, se juzgasenerróneas o insostenibles. Lo pro-pio de las inversiones reales, lasque dan lugar a edificios, má-quinas, etc., era su carácter irrever-sible. Una vez puestas en marchaesas instalaciones, no había posi-bilidad de dar marcha atrás. Sinembargo, las inversiones financie-ras, la adquisición de títulos valo-res, eran fácilmente reversibles;bastaba con venderlos. Gracias alestablecimiento de la Bolsa, omercado de títulos valores, seabrió la posibilidad de que el dine-ro abandonase las inversiones rea-les a largo plazo y se refugiase enlas inversiones financieras a cortoplazo. Desde este punto de vista,las bolsas de valores eran, paraKeynes, lugares donde se compra-ban y vendían expectativas de ren-tabilidad a corto plazo de las inver-siones reales.

Las bolsas de valores no podíanser un mercado de expectativas alargo plazo, algo que se refería a unfuturo del que nada se sabía, sinoun mercado de expectativas a cor-to plazo, de opiniones sobre la ren-tabilidad de inversiones reales yarealizadas. Es decir, negociabanopiniones sobre lo presente, so-

bre lo que admitía una distribu-ción objetiva de probabilidades,pero no sobre visiones de lo quepodría ocurrir en el futuro. Se juz-gaba, por tanto, sobre rendimien-tos de empresas ya establecidas, osobre la competencia de los equi-pos que las dirigían, pero no sobrelas inversiones que habría que lle-var a cabo para mantener el equili-brio normativo de la totalidad dela economía. Todo esto ponía demanifiesto que, para Keynes, losempresarios no podían auxiliarsede ninguna información objetiva yfiable para llevar adelante sus pro-yectos de inversión a largo plazo.Además, para llevar adelante esasinversiones tenían que convencer alos banqueros, que tampoco sa-bían muy bien con arreglo a quécriterio fiable podrían tomar la de-cisión de ayudar al empresario ensu proyecto. A pesar de esta faltade fundamento racional de las ex-pectativas a largo plazo, que acon-sejaba dejar en suspenso la tomade decisión, según Keynes, el im-pulso vital a la acción era la causade que el empresario llevase ade-lante la decisión.

La economía resultaba así go-bernada por la opinión de la mayo-ría, por lo que Keynes llamaba la




psicología de los grandes gruposhumanos, en la que cada uno tra-taba de ser más hábil que el otro.Se trataba de decisiones tomadasa partir de corazonadas y conven-ciones sociales. Un fenómeno po-co estable y sin mucho fundamen-to racional que fue objeto de estu-dio por parte de la psicología demasas. Fenómeno que explicó asímismo por qué el comportamientode las inversiones estaba sometidoa tan rápidas e incontrolables fluc-tuaciones, que dependían de olasde optimismo o pesimismo de laopinión pública, sin que nadie su-piese realmente si tenían o no fun-damento real. Los hombres vivíanen un mundo de incertidumbre,con una seria limitación de su ca-pacidad para hacer prediccionesrazonables sobre lo que sucederíaen el futuro.

En opinión de Keynes, los em-presarios no podían considerarsesuperhombres, como pensabaSchumpeter, sino que más bieneran individuos vulgares, quizáslos más vulgares, los menos pro-pensos a la reflexión y, por tanto,los que más fácilmente se movíanpor los caprichos del prejuicio. Susdecisiones surgían de sus “animalspirits” y, en realidad, no eran más

que reacciones instintivas de mie-do u optimismo frente a los esta-dos de opinión. La marcha de laeconomía se convertía así, desdeel punto de vista de Keynes, en unsubproducto de las actividades deun casino. Con más fuerza queMarx, Keynes sostenía que un sis-tema basado en la acumulación decapital era altamente inestable.

A pesar de esas olas de irracio-nalidad psicológica que, segúnKeynes, gobernaban la economía,el resultado no era el caos y el des-orden. El peso de los prejuicios yde las convenciones recibidas delpasado provocaba una estabilidady uniformidad en las opiniones yconductas que generaba equili-brio, pero sin que se pudiera ga-rantizar que éste fuese normativo,en el sentido de que coincidieracon una situación de pleno empleode los recursos. No hay clara evi-dencia, basada en la experiencia,de que la política de inversiones,que es socialmente ventajosa, co-incida con la que es más rentable.Ante esta situación, la soluciónque propuso Keynes fue la puestaen marcha de una política plena-mente manipuladora, basada enlas opiniones de una elite de este-ticistas refinados. Se trataba de




gentes muy superiores a los vulga-res empresarios, que mediante unhábil manejo de los objetivos delgobierno subsanaban aquellosdesajustes sociales que másofendían a su sensibilidad.

Los empresarios eran para Key-nes gentes de temperamentosanguíneo e impulsos constructi-vos que se embarcaban en los ne-gocios como un modo de vida. Sinembargo, sería ingenuo suponerque basaban sus decisiones encálculos rigurosos de beneficios.En realidad, sólo jugaban con unamezcla de habilidad y suerte. Eranfiguras sociales secundarias que

llevaban adelante la producciónimpulsadas por la búsqueda delbeneficio, pero cuyas conductasconvenía vigilar, ya que sus intere-ses no siempre coincidían con losde la mayoría. Keynes rechazaba lavisión marshalliana del empresa-rio: “una excelente pintura del grancapitán de industria, del maestrodel individualismo, que nos sirveal propio tiempo que se sirve a símismo, justo como lo hace cual-quier otro artista. Sin embargo, asu vez, se está convirtiendo en unídolo deslucido. Cada vez duda-mos más de que sea él quien nosconduzca de la mano al paraíso”26.

La dimensión institucional de las empresas

Si se partía de que los agenteseconómicos tenían que actuar conincertidumbre, estos se veríanobligados a mejorar la informaciónde que disponían y, en tal caso, lateoría económica tendría que ex-plicar cómo se producía y se acu-mulaba la información. La econo-mía tendría que entenderse comoun proceso continuado de adquisi-ción de experiencia, tanto la com-partida por todos, como la propiade cada individuo. Un enfoque

muy distinto al modo de entenderla economía como situación deequilibrio general normativo, en laque toda la información estaba da-da y era disponible de forma gra-tuita e inmediata. Por eso, los au-tores que ahora vamos a exponer,los institucionalistas, se apartabandel supuesto del equilibrio generaly consideraban que sólo medianteel estudio de la génesis de las ins-tituciones se podía explicar la so-ciedad como un proceso de forma-




ción y acumulación de conoci-mientos, en el que era posible to-mar decisiones en presencia de in-certidumbre. Los institucionalis-tas cons ideraban que loimportante no era el equilibrio, si-no el proceso de generación y acu-mulación de conocimientos queexplicaba la estabilidad y el pro-greso de la sociedad. Este procesose llevaba a cabo mediante las ins-tituciones, que actuaban como lu-gares donde se acumulaba la expe-riencia adquirida por las genera-ciones anteriores en la resoluciónde los problemas de la vida coti-diana. De este modo, las institu-ciones desempeñaban el papel dedepósitos de información implícitay no consciente, a partir de la cuallos individuos de la presente gene-ración podían adquirir y dar senti-do a la información consciente, laque configuraba sus intereses in-mediatos y les permitiría tomarsus decisiones. Mientras los eco-nomistas partidarios del equili-brio general no tenían en cuenta lahistoria ni las instituciones y sólose interesaban por una situaciónde equilibrio, los institucionalis-tas se mostraban interesados porconocer cómo funcionaba el proce-so de acumulación del saber exter-

no y objetivo, el constructo social apartir del cual los individuos esta-blecían en cada momento sus inte-reses.

El institucionalismo biologicista de Veblen

El punto de arranque del enfo-que institucionalista de Veblensurgió como consecuencia de sucrítica mordaz a los supuestos bá-sicos del equilibrio general. Era es-pecialmente brillante en su modode ironizar sobre la supuesta exis-tencia de unos individuos calcula-dores, que estaban continuamenteajustando en el margen. “La con-cepción hedonista del hombre esla de un brillante calculador de pe-nas y placeres, que oscila como unglóbulo homogéneo de deseos defelicidad bajo el impulso de estí-mulos que le desplazan pero le de-jan intacto. Carece de anteceden-tes y consecuentes. Se trata de undefinitivo y aislado dato humano,en equilibrio estable frente a lassacudidas de fuerzas que le empu-jan de un lado y de otro. Autoposi-cionado en un espacio elemental,gira simétricamente alrededor desu propio eje espiritual, hasta queel paralelogramo de fuerzas queactúan sobre él, le señala la línea




resultante que debe seguir. Cuan-do la fuerza del impacto se ha con-sumido, vuelve a su reposo inicialeste autocontenido glóbulo de de-seos. Espiritualmente, el hombrehedonista no se mueve a sí mis-mo”27. Este era el lenguaje con elque Veblen mostraba lo absurdode sostener que los hombres po-dían vivir aislados, fuera del tiem-po, con información perfecta. Ensu opinión, todo lo que sabían yhacían los hombres era fruto de loshábitos, de costumbres heredadasdel pasado y de las influencias mu-tuas que constituían la sociedad.

Plantearse la economía comouna situación de equilibrio era si-nónimo de perder de vista el ricotrasfondo cultural e institucionalque explicaba cómo podían surgirlas conductas económicas. ParaVeblen, la economía era por enci-ma de todo un proceso vital, algode naturaleza comunal en el quetenía lugar el crecimiento, el cam-bio, la evolución y el desarrollo. Laverdadera teoría económica no po-día limitarse a explicar las condi-ciones de equilibrio, sino que de-bía dar las razones que explicabanla acumulación de conocimientos,la génesis de la innovación y delcambio.

Walras había construido su en-foque a partir de una psicologíahedonista, exigida por la hipótesisdel equilibrio, que resultaba re-dundante a la hora de explicar có-mo se podía generar la coordina-ción no intencional de los planesde los individuos. Ésa era la razónde que en su seno no se diera laposibilidad de una “explicación ge-nética del proceso vital de la eco-nomía”; sólo daba lugar a lo queVeblen calificaba de mera taxono-mía precientífica. Para lograr unaexplicación genética del procesoeconómico y, especialmente de lainnovación y el cambio, según Ve-blen, no sólo se requería estable-cer las leyes de adaptación al me-dio, sino explicar de dónde podíasurgir esa capacidad de los agen-tes para buscar soluciones a losproblemas que continuamente lesplanteaban los cambios del entor-no.

Veblen proponía una nueva vi-sión que consideraba al hombrecomo un ser vivo, como alguienque actuaba incesantemente, apo-yándose tanto en el pensamientocomo en los sentimientos. No sóloactuaba cuando huía del dolor ocuando buscaba el placer; su ac-ción no se reducía al mero cálculo.




La acción humana era algo más ri-co y más complejo, que manifesta-ba la esencia misma del modo hu-mano de ser. La elección y el cál-culo eran sin duda fenómenos ra-cionales, pero ni agotaban todaslas formas de la actividad humana,ni tan siquiera eran las formas pa-radigmáticas de esa actividad.

Cuando los individuos tomansus decisiones se apoyan, segúnVeblen, sólo en muy pequeña me-dida en un acto deliberado y cons-ciente, haciendo uso de una infor-mación explícita. En realidad, sonjuguetes de las instituciones. Sinla enorme cantidad de informaciónsupraindividual y no conscienteacumulada en las instituciones, losindividuos apenas podrían ir másallá de la más simple actividadorientada a la supervivencia. El in-dividuo no actúa en un vacío insti-tucional sino en un marco socialdonde la tradición, la costumbre yla ley establecen patrones de con-ductas y modos rutinarios de ac-tuación. La habilidad industrial deuna nación se constituye a partirde un conjunto de hábitos de con-ducta adquiridos a lo largo deltiempo, ampliamente asumidospor la fuerza laboral de esa nacióny hondamente enraizados en sus

prácticas y en su cultura popular.Es precisamente el carácter rutina-rio de estas prácticas el que otorgaestabilidad y permanencia a esasociedad, que de otro modo esta-ría siempre amenazada de inesta-bilidad por procesos altamente vo-látiles, como el mercado y la com-petencia absolutamente descen-tralizada.

Esta idea de que los agentes ac-túan de un modo no deliberado,apoyándose en el conocimiento noconsciente que se acumula en lasinstituciones, entraba en conflictocon los presupuestos del liberalis-mo clásico. Venía a poner en dudatanto la rotunda afirmación de que“cada individuo era el mejor juezde sus propios actos”, como la lla-mada “soberanía del consumidor”.

Para Veblen las instituciones noeran simples esquemas organizati-vos, estructuras lógicas sin vida, si-no que actuaban como hábitos depensamiento compartidos, comoinstrumentos sociales para acumu-lar conocimientos, habilidades,tecnologías y modos de hacer. Ve-blen pensaba que las institucionesse integraban en el proceso de ge-neración, difusión y acumulaciónde conocimientos que formaba elnúcleo del orden social. Incluía




usos, costumbres, cánones de con-ducta, principios de derecho y depropiedad. El incesante cambiotécnico y social de la moderna so-ciedad industrial provocaba conti-nuos choques entre las nuevasconcepciones y los modos tradi-cionales de hacer, lo que llevó a laaparición de innovaciones admi-nistrativas y técnicas. Sólo en elseno de este amplio proceso insti-tucional tenía sentido la acción in-dividual, que se explicaba comouna manifestación concreta y sin-gular de la experiencia productivade la sociedad. La conjunción delcarácter acumulativo de las institu-ciones y las rupturas que provoca-ban las innovaciones explicabanque el desarrollo de la economíase realizase mediante sucesivascrisis, y no de forma continuada,gradual y suave.

Veblen entendía la empresa co-mo una institución destinada a al-macenar y reproducir hábitos y ru-tinas necesarias para la actividadproductiva. Su función en el senode la sociedad era parecida al mo-do de actuar de los genes en losorganismos vivos; por un lado seencargaban de dotar de estabili-dad e inmunidad y, por otro, per-mitían adaptarse a los cambios del

medio. Cada empresa disponía dehábitos que englobaban habilida-des sociales y tecnológicas, de losque dependían sus capacidadesproductivas. Potenciaban la efi-ciencia productiva y, al mismotiempo, la limitaban. Sin ese dobleefecto no había posibilidad de ra-cionalidad efectiva y se desataríauna hipotética eficiencia destructi-va.

En el seno de las empresas po-día darse la evolución y el cambio,incluso el que se producía de mo-do muy rápido; sin embargo, laexistencia de hábitos dotaba a lasempresas de identidad y fuerza, eimpedía que se produjese la ines-tabilidad típica de los mercados,donde los individuos se relaciona-ban mediante contratos muy sen-cillos y a muy corto plazo. Frente aldesarraigo social de la conductaindividual, típica del mercado, laempresa actuaba como formadoray estabilizadora de la sociedad. Ve-blen tenía una idea positiva de laempresa, que contrastaba con suvisión negativa del empresario. Ensu opinión, el “capitán de indus-tria”, la elitista figura del empresa-rio enfrentado al equilibrio gene-ral, más que impulsar la innova-ción y el progreso, movido por la




objetividad y la eficacia de las ra-zones técnicas, se dedicaba, porfalsas razones monetarias, a ponertrabas y barreras a ese progreso.

Las raíces de la postura de Ve-blen se entrelazaban con las de lafilosofía pragmatista28 de Peirce,pero no de modo directo, sino através de James y Dewey. Esto ex-plicaba por qué en lugar de enten-der el hábito como mediador flexi-ble entre la libertad del individuo yel determinismo de la sociedad,Veblen adoptó una postura muchomás determinista. De todas mane-ras, percibió la raíz del problemametodológico de la economía enparticular y de las ciencias socialesen general. Se trata de la articula-ción entre determinismo y autode-terminación que hay en la acciónhumana y que constituye el núcleode la teoría de los hábitos. La ac-ción humana no se desarrollaba aimpulsos reactivos discontinuos,sino de modo continuo, mediantehábitos que permitían resolver lasdificultades que se planteaban enla vida de cada persona.

Quizás fue la influencia deDewey y James lo que llevó a Ve-blen a plantearse una continuatensión entre animismo y raciona-lismo, entre superstición y ciencia,

entre lo mágico y lo que podía de-mostrarse. A pesar de que Vebleninsistía en que era necesario teneren cuenta al hombre completo, ra-zón y sentimiento, cuerpo y alma,acabó por adoptar un dualismomuy parecido al que trataba de evi-tar. De acuerdo con su actitud po-sitivista, lo propio del conocimien-to científico era la ausencia de to-da apelación a la conciencia de losagentes, a todo lo que tuviese quever con interpretaciones de susmotivos. Veblen sólo considerabalícito apelar a la claridad y rigor delas “causas eficientes”, y no a loque consideraba confusa obscuri-dad de las “razones suficientes”29.

Esta apelación a la causa efi-ciente, de un modo que recuerda aSaint-Simon, se tradujo en unaciega confianza en la técnica y enlos ingenieros, los únicos que ensu opinión eran capaces de impul-sar el progreso técnico30. Esto po-nía de manifiesto que Veblen teníauna idea ingenua y poco funda-mentada de la técnica, y desde lue-go una concepción del proceso decrecimiento científico muy alejadadel sentido hermeneútico y semió-tico que le había dado Peirce.

Su objetivo era explicar la socie-dad sin recurrir a la hipotética exis-




tencia de ningún tipo de destinobenefactor, fuese “mano invisible”o equilibrio general. Solucionesque consideraba falsas y que en elfondo no eran más que un modode enmascarar el teleologismo exi-gido por las visiones individualis-tas de la acción humana, por otrolado, incompatibles con la mismaexistencia de la sociedad. Al final y,por razones que sería largo expo-ner, Veblen creyó encontrar en labiología evolucionista de Darwinun modo de evitar ese teleologis-mo que criticaba, aunque en reali-dad éste planteaba problemas pa-recidos, si no mayores.

Esta visión darwiniana y positi-vista del progreso científico expli-caba el rígido determinismo queVeblen atribuía a las institucionessobre las conductas de losagentes31. Una actitud que le llevóa un maniquesismo, a un enfrenta-miento creciente entre religión yciencia, entre eficiencia y derroche,entre capitalistas y trabajadores,que desembocó en una visión cadavez más pesimista del futuro de lasociedad. En su opinión, todo pa-recía coaligarse para frenar la mar-cha del progreso. Surgieron así suscontinuos y famosos enfrenta-mientos entre actividades “indus-

triales”, objetivas y reales, y activi-dades “pecuniarias”, interpretati-vas e irreales. Algo que recordaba ala distinción que hacían los econo-mistas clásicos entre economíareal, las técnicas y las cosas, y eco-nomía irreal, el dinero, la imagina-ción, las interpretaciones y las opi-niones. El desprecio hacia lo sub-jetivo e interpretativo, que Veblencalificaba despectivamente de psi-cologismo, le llevó a una posturatan determinista que, frente a ella,el mismo planteamiento neoclási-co podía considerarse demasiadohumano e insuficientemente me-canicista. Daba la impresión deque Veblen pretendía una vuelta ala teoría clásica del valor objetivo,en el que las cosas y las técnicasconstituían la fuente del valor.

Veblen destacó más por su bri-llante capacidad para la críticamordaz, especialmente contra elreduccionismo de la psicologíaneoclásica, que por su aportaciónpositiva a la resolución del proble-ma del método de las ciencias so-ciales. Aunque ciertamente la ac-ción humana se basaba en un sola-pamiento entre lo habitual y lo ló-gico, Veblen acabó incurriendo enun dualismo, del que ha sido jus-tamente acusado.




El institucionalismo jurídico de Commons

Si Veblen había buscado una ex-plicación del orden social basadaexclusivamente en la causa eficien-te, excluyendo la razón suficiente,Commons, quizá por un conoci-miento más directo del pensa-miento de Peirce32, trató de huir deuna postura tan excluyente. Tantola verdad como el valor eran paraCommons aproximaciones provi-sionales a una realidad más hon-da, cuyo conocimiento se adquiríaen el seno de una comunidad. Sólomediante la práctica en común se-ría posible dar sentido y unidad alas acciones que llevan adelantelos hombres.

Esto quiere decir que, paraCommons, las conductas econó-micas sólo tenían sentido en elmarco de una comunidad dotadade una determinada estructura le-gal. Es decir, apoyada en un siste-ma de leyes que reforzasen los há-bitos de conducta que a lo largo dela historia se habían consideradolegítimos, y que debilitasen o pro-hibiesen los que no lo eran. Laexistencia de relaciones económi-cas no era posible sin el previo es-tablecimiento de un marco jurídi-co, básico para el desarrollo del

proceso de institucionalización dela sociedad. Este planteamiento sefue elaborando con el paso deltiempo y forjó una voluntad colec-tiva de vivir en paz y de actuar demodo eficiente. El sentido del de-recho consistía, desde la perspecti-va de Commons, en constituir elmarco básico que haría posible laacción colectiva, que la conductade cada individuo fuese libre y que,al mismo tiempo, quedase contro-lada. Es decir, que resultase bene-ficiosa para la comunidad o al me-nos no fuese perjudicial para ella.En otras palabras, las normas lega-les estaban destinadas a crear unaespecie de “fijación de cauces” porlas que discurrían las actuacioneslibres de los individuos. De acuer-do con la tradición de los paísesdel “common law”, a la que perte-necía Commons, ese marco legalsurgía de la iurisprudencia, o acu-mulación de soluciones que losjueces habían ido adoptando a lolargo de la historia para resolverlos conflictos entre individuos. Deeste modo, Commons fue el pri-mero en proporcionar una explica-ción semiótica del concepto de va-lor, entendido como algo ligado alsignificado que las gentes atribu-




yen a lo que entienden como con-ductas legítimas.

Sólo en la medida en que se de-sarrollase lo institucional, la ac-ción colectiva sería cada vez máseficiente, de tal modo que actuaríacomo condición previa e impres-cindible para la racionalidad de laacción individual. En palabras deCommons, era “un modo de accióncolectiva encaminada a controlarla acción individual”33, a proteger yfomentar el acuerdo de volunta-des. Este control se realizaría a tra-vés de sanciones físicas, morales yeconómicas. Pero sería una equi-vocación entender las institucio-nes como simples restricciones, yaque sin ellas no sería posible la li-beración o expansión de las accio-nes indiv iduales . Tampocodeberían entenderse como realida-des aisladas, sino como un con-junto de leyes, reglas, costumbres,etc., que, de un modo u otro, regu-laban las acciones de los indivi-duos y hacían posible la acción co-lectiva.

En este sentido se podría decirque, para Commons, las institucio-nes, de un modo parecido a lo quesucedía con el lenguaje, consti-tuían un conjunto coherente designificados y reglas de actuación

que hacían posible la acción colec-tiva. Algo que estaba siempre enproceso y en cuyo origen se encon-traba el problema económico, laescasez, que nunca cesaba de pro-vocar conflictos de intereses. Enausencia de las restricciones querepresentaba la presencia de lasinstituciones, ese conflicto se re-solvía por medio de la violenciaprivada, en detrimento de la efi-ciencia productiva. Por ese motivo,las instituciones aparecían comomodos cada vez más prácticos deresolver esos conflictos. Por tanto,formaban parte de un proceso deaprendizaje sobre cómo resolvernuevos problemas y conflictos. Es-ta aparición de nuevos problemasy conflictos tenía que ver con lapropia evolución de las institucio-nes, cuya resolución requería mo-dificar el marco institucional yaexistente. A partir de las mejoresprácticas presentes en cada mo-mento, y ante los nuevos retos queplanteaban los nuevos problemas,era necesario experimentar distin-tas soluciones prácticas.

Commons consideraba muy in-satisfactorio el supuesto metodo-lógico de información perfecta,que colocaba el criterio de eficien-cia como principio básico de la




construcción social. En su lugar,proponía prestar más atención a lavaloración práctica de la informa-ción disponible, resumida en losconceptos de operatividad y razo-nabilidad del marco social de ac-tuación. Conceptos que considera-ba básicos para estudiar el procesode cambio institucional. Si no setomaba como punto de partida laexistencia de un marco institucio-nal fijado e inamovible, ni se dabapor supuesto que la posibilidad derealizar intercambios voluntariosfuese condición suficiente para lacreación de una mutualidad opera-tiva, el criterio de eficiencia no po-día ser suficiente para explicar elsentido de las conductas. Se hacíanecesario tener en cuenta tambiénlas relaciones de poder, la distribu-ción de riqueza y, sobre todo, la ra-zonabilidad y operatividad del con-junto de reglas establecidas. Cier-tamente, la eficiencia debía tener-se en cuenta, en la medida en quehacía referencia a las metas e in-tenciones de los individuos, perosin olvidar que éstas dependían engran parte de los problemas a losque se enfrentaban los individuosy los grupos de los que formabanparte. Éstos, a su vez, dependíandel estado de los conocimientos y

creencias, por lo que no era posi-ble comenzar la casa por el tejado.

Una aportación metodológicamuy importante introducida porCommons fue el concepto de tran-sacción, como unidad básica paraestudiar el origen de las institucio-nes. En cuanto expresión de con-cordancia de voluntades, consti-tuía, en su opinión, la unidad fun-damental del análisis económico.De este modo, pretendía superartanto la visión mecanicista de unindividuo aislado, como la visiónholista que lo disolvía en un gigan-tesco organismo gobernado porfuerzas ocultas. Para Commons,mientras se persistiese en estu-diar la conducta económica comoel simple movimiento físico de unbien que se desplazaba desde laesfera de necesidad de un indivi-duo a la de otro, como hacían losneoclásicos, no habría posibilidadde resolver el problema hermenéu-tico de la acción colectiva. Mien-tras se mantuviera ese rígido aisla-miento del individuo utilitarista,que se supone vive sin conflictosni problemas de interpretación, nohabría modo de explicar lo que ha-ce, ni mucho menos de entenderlas razones de ese modo de actuar.Sin embargo, a partir del concepto




de transacción, era posible partirde la idea de que los individuos te-nían diversas interpretaciones deuna misma realidad, y que para su-perar esas divergencias era impres-cindible la existencia de un proce-so institucional que las regulase ylas dotase de una objetividad com-partida. Para Commons, en condi-ciones de información perfecta, elconcepto de transacción era mu-cho más amplio que el de inter-cambio. Sugería la idea de nego-ciación, de persuasión, de asime-tría de poder e incluso la posibili-dad de alterar las reglas estableci-das cuando los agentes las juzga-sen como impedimentos, de talmodo que sus propias característi-cas hacían ver que la transacciónno podría llevarse a cabo sin elapoyo de la institución. Además,esta última no tenía mucho senti-do sin la existencia de la primera.Se podría decir entonces que lasinstituciones surgen con ocasiónde las transacciones y, a su vez, lasinstituciones, una vez confirmadas,permiten nuevos tipos de transac-ciones. De este modo se estableceuna espiral de mejora continuadade la acción, tanto colectiva comoindividual. Esta misma tensión en-tre lo establecido por la costumbre

y la novedad sin experimentar erala que, en opinión de Commons,hacía que lo institucional necesita-se tanto del apoyo de un marco le-gal, cuya misión principal era regu-lar de un modo muy amplio la au-tonomía de todos, como de la exis-tencia de tribunales de justicia, cu-ya función era vigilar para que lasnuevas transacciones no desbor-dasen los límites de esa autono-mía, actuando como árbitros enlas disputas y desacuerdos sobreesos límites. En conclusión, el pro-ceso institucional, apoyado en lasleyes y los jueces, restringía y en-cauzaba la iniciativa del individuosocializándolo, y permitiendo quesu voluntad pudiese ser cada vezmás efectiva y eficiente.

La empresa era para Commonsun tipo especial de institución des-tinada a facilitar el acuerdo de vo-luntades o, en otras palabras, a lle-var adelante ese tipo especial detransacción que constituye la pro-ducción. No estaba de acuerdo conlos neoclásicos en que la empresafuese una simple función técnicade producción, ni en que la únicainformación necesaria fuesen losprecios fijados por el mercado, nimucho menos en que éste se guia-se por algo tan simple como una




conducta maximizadora. En cuan-to institución, la empresa no erauna realidad aislada sino que for-maba parte de la totalidad del pro-ceso institucional. Sólo de ese mo-do la empresa podía desarrollar supropia dimensión institucional, laque le permitiría dar solución a latransacción que hace posible laproducción. Esta dimensión insti-tucional propia necesitaba delapoyo de la organización, sin lacual no podía resolver los conflic-tos que se planteaban en su seno,ni llegar a acuerdos sobre el modoeficiente de resolver el problemade la transacción productiva.

La organización de una empresaestaba constituida por el conjuntode reglas que fijaban los deberes yobligaciones, los derechos y lasatribuciones. Actuaba de un modoparecido a como lo hacía el marcolegal para la totalidad de la socie-dad. Con el apoyo de la organiza-ción se creaban conductas previsi-bles y se aseguraba la unidad deintereses y objetivos, lo que contri-buía a reducir la incertidumbre delas transacciones de producción.Aunque, bajo un determinadopunto de vista, esto pudiera inter-pretarse como una limitación a lalibertad y a la responsabilidad de

los individuos que se integrabanen una organización, desde otropunto de vista, facilitaba el modode mandar y obedecer y potencia-ba la acción de todos. La empresaera, para Commons, un procesoininterrumpido de aprendizaje queenseñaba cómo resolver los pro-blemas que planteaban las tran-sacciones de producción. Un pro-ceso que llevaba al desarrollo deun esquema organizativo propio,un modo peculiar de instituciona-lizarse, un estilo irrepetible de ac-ción colectiva. Habría, por tanto,muchos tipos de empresa, inclusoen aquellos casos que en aparien-cia hiciesen lo mismo.

La razón por la que existían lasempresas era, para Commons, untipo especial de transacción, la pro-ducción, que para llevarse a caborequería del principio de jerarquía ydesigualdad, y que resultaba suma-mente ineficiente si se intentaba re-gular por el principio del intercam-bio, propio de la transacción demercado. Commons insistía en quela empresa, en cuanto institución,no se agotaba en el puro formulis-mo contractual y en los esquemasde la organización. Por mucha aten-ción que se pusiese en definir y pre-ver cada vez mejor las cláusulas




contractuales, nada garantizaba labuena marcha de la empresa. Elcontrato y la transacción, aunqueinseparables, eran realidades dis-tintas, de tal modo que se podía de-cir que la una era forma y la otrasustancia. Ninguna fórmula con-tractual podía por sí misma asegu-rar el logro de la eficiencia en lastransacciones productivas. No sólohacía falta el apoyo del marco legalde la sociedad, sino sobre todo dela dimensión cultural englobada enlos hábitos y costumbres que cons-tituyen la esencia del proceso insti-tucional. En cualquier caso, insistíaCommons, aunque la finalidad delo institucional fuese hacer previsi-bles las conductas, orientarlas a unfin social, ni las determinaba, ni es-tablecía un único modo de realizar-las. En este sentido, se podría decirque, para Commons, las causas delas conductas eran más fuertes quesus efectos y nunca quedaban ence-rradas en estos últimos. Commonssiempre insistía en que, a pesar dela existencia de las instituciones,entre la expectativa y el resultadohabía un cierto grado de incerti-dumbre y de conflicto. Por eso, ade-más de las instituciones, siemprehacían falta leyes, gobierno y jue-ces.

Commons nunca adoptó unapostura anti-individualista, comohabía hecho Veblen, ni muchomenos aceptó que la conducta delos individuos viniese determina-da por las instituciones. Siempresupuso que el individuo disponíade libertad y era dueño de sus ac-ciones, aunque no por ello dejasede reconocer la influencia que lasinstituciones ejercen sobre la con-ducta de los individuos. En estesentido, cabría decir que Com-mons era un individualista, aun-que para defender esa posturanunca recurriese al psicologismorudimentario de los economistasneoclásicos, que suponían que lasmetas e intenciones de los indivi-duos estaban determinadas psi-cológicamente. En su opinión, loinstitucional era sobre todo unproceso de aprendizaje en la reso-lución de problemas, que no serealizaba de forma impersonal, si-no que surgía de individuos quedecidían libremente y que sabíanresponder a la lógica de sus situa-ciones. Por eso, siempre conside-ró que era muy importante estu-diar la estructura de los procesosjudiciales y políticos que se encar-gaban de resolver ese tipo de con-flictos y problemas.




Crisis modernista y teorías de la dirección

Motivación e incertidumbre

El taylorismo y el fordismo habíansurgido en una época en la que to-davía predominaba la visión meca-nicista de la realidad, es decir,cuando todavía se pensaba que eraposible desarrollar un lenguaje tanriguroso que coincidiese con la ob-jetividad de lo real. Por eso, la fina-lidad que se propusieron estas lla-madas teorías científicas de la di-rección fue diseñar una especie demáquina organizativa que permi-tiese alcanzar un supuesto óptimode eficiencia productiva. Se tratabade diseñar la organización con elmismo rigor científico con el quese construía una máquina. El mé-todo consistía en comenzar por unanálisis del proceso, descompo-nerlo en sus tareas y movimientoselementales, aislar las tareas quedebía realizar cada obrero y deter-minar las unidades lógicas de pro-ducción. Una vez realizado esteanálisis, era posible la reconstruc-ción de una máquina organizativaque proporcionaría el óptimo deproducción, y en la que todo elmundo sabría lo que tenía que ha-cer y el modo mejor de llevarlo acabo. Como puede verse, se trata-

ba de algo muy parecido a lo quehabía pretendido Bertrand Rusellcon las “unidades de significaciónlógica”; sólo que, ahora, se trataríade algo así como “unidades de sig-nificación operativa”.

Así como el descubrimiento deuna brecha insalvable entre lo for-mal y lo real, en el plano de la teo-ría económica, se había manifesta-do en la aparición de la incerti-dumbre; en el plano de las teoríasde la dirección se manifestó en laaparición del problema de la moti-vación. En el esquema de Taylor,motivación y diseño constituíanuna misma cosa, por eso su crisiscomenzó cuando se descubrió quela motivación era variable y depen-día de factores que escapaban aldiseño. Haciendo un paralelismocon el análisis del lenguaje, unaacción individual productiva nopodía aislarse completamente, yaque de algún modo su significadodependía de la integración en al-gún tipo de comunidad. En otraspalabras, la producción no podíareducirse a un puro lenguaje mecá-nico y formalizado, sino que remi-tía a la plenitud real de la vidahumana34.




Una de las primeras consecuen-cias de este descubrimiento fueque, a partir de entonces, se pusoen duda la existencia de un diseñoóptimo de la organización o, loque es lo mismo, que pudiese exis-tir un mejor modo, en términos ab-solutos, de llevar adelante las ta-reas productivas. Las organizacio-nes, como los lenguajes, adquiríansu sentido en función del contextocul tura l y v i ta l en que sedesenvolv ían. Al parecer noexistían criterios objetivos para di-señar un máximo absoluto de pro-ductividad; ni para cada puestoaislado, ni para la totalidad de unproceso productivo.

Del mismo modo que la incerti-dumbre había hecho ver que la ra-cionalidad del empresario no erafácil de entender sin referencia aun determinado marco social, tam-poco la eficiencia de la producciónpodía entenderse separadamentede esa forma de comunidad, más omenos informal, que de algún mo-do subsiste en toda organizaciónproductiva. Así como Wittgensteinhabía insistido en que el lenguajeremitía a una vida en común, a al-go que no podía decirse, sino sóloexperimentarse o vivirse, tampocola producción podía llevarse a ca-

bo sin relación con ese trasfondode una cultura común. El obrerono podía considerarse un autóma-ta hedonista que pudiese trabajaraislado, en un puro medio inhu-mano de eficiencia técnica, sinoque previamente necesitaba de unentorno en el que se incluyeran losideales y aspiraciones que compar-tía con la sociedad a la que perte-necía.

Después de años de aplicaciónrigurosa de los principios tayloris-tas, pensando que de ese modo selograría el pleno control sobre lostalleres, se llegó a constatar conasombro35 que ese objetivo nuncase alcanzaba plenamente, quesiempre existía algo que quedabaal margen del control de los direc-tivos. Se empezaba a hacer cadavez más evidente que el simple di-seño científico de la organización,al menos como lo había planteadoTaylor, no era suficiente para con-trolar lo que pasaba en el interiorde los talleres y de las empresas.El problema de los motivos de laacción venía a reflejar la existenciade una separación entre diseño yejecución.

Lo que podríamos llamar teo-rías postmodernas de la dirección,que se expondrán a continuación,




surgieron con ocasión del estudiode este problema de la motivación.Se propusieron como objetivo ma-nipular a los obreros con vistas alograr un mayor nivel de producti-vidad. Esto quiere decir que los au-tores de estas teorías no percibíanel problema de la acción humanaen su totalidad y, de algún modo,seguían pensando en términosmecanicistas, es decir, en que exis-tía un máximo objetivo de produc-tividad, un óptimo absoluto en elmodo de producir que podía alcan-zarse. En este sentido, no cabe du-da de que se trataba de teorías cla-ramente terapéuticas, que seguíanentendiendo la organización y ladirección como instrumentos alservicio de la manipulación.

La primera de estas teorías, lade las “relaciones humanas”, sur-gió con ocasión de la observaciónempírica del modo de trabajar enlos talleres tayloristas y llevó a laconvicción de que era imposibleencerrar al individuo en el lecho deProcusto de las exigencias de las“relaciones técnicas”. De este mo-do, distinguiendo entre aspectosmecánicos y humanos, se empezóa descubrir la complejidad del con-cepto de motivación.

Esos estudios se propusieronobservar el comportamiento delos obreros en los talleres de tipotaylorista, el modo como se rela-cionaban y organizaban entreellos, con independencia de lo for-malmente establecido. De estamanera pretendieron descubrir lasleyes que regían esos comporta-mientos y manipularlas de acuerdocon los objetivos de la empresa36.Los principios establecidos por Ta-ylor sobre la eficiencia técnica y laretribución monetaria seguíanconsiderándose indiscutibles.Además, había que tener en cuen-ta la presencia de las actitudes ylos sentimientos de los obreros,que actuaban como una especiede resistencia a los principios téc-nicos de organización. La adecua-da manipulación de esa resistenciase consideró, a partir de entonces,como parte de los costes de pro-ducción. En el fondo, se trataba deelaborar una especie de “tayloris-mo de rostro humano”; es decir, unmodo más eficiente y refinado delograr un control exhaustivo delrendimiento del proceso producti-vo. Este nuevo enfoque fue muybien acogido por aquellos empre-sarios que, tras aplicar los méto-dos tayloristas, estaban cada vez




más preocupados por el crecientedeterioro del proceso de controlsobre los obreros37.

E. G. Mayo (1880-1940)38, inicia-dor de esta corriente de las relacio-nes humanas, defendió una ciertav is ión comuni tar ia de laorganización39, en línea con auto-res como Burke o Durkheim, quie-nes destacaban la necesidad delsustrato de experiencias comunes,más o menos inconscientes, paradotar de identidad social a los in-dividuos. Según Mayo, el objetivoprimario de una empresa no se al-canzaba sin promover la estabili-dad, la cohesión y la integración dela propia organización. Sin embar-go, tanto Mayo como sus seguido-res insistieron sobre todo en la ne-cesidad de superar la dualidad, eincluso el antagonismo, que apre-ciaban en el seno de las empresasentre el sentido de la solidaridad ylas exigencias de la eficiencia. Enla mayoría de los casos, esas reco-mendaciones no se basaban enuna teoría suficientemente elabo-rada de la organización y solíanconcluir proponiendo una especiede manipulación voluntarista de lasolidaridad al servicio de la pro-ductividad.

Otras teorías postmodernas dela dirección, como las desarrolla-das por Barnard y Selznick, se pro-ponían estudiar con más deteni-miento cómo se podrían integrarambas tendencias para dar cohe-sión y unidad a la organización. Detodos modos, seguían insistiendo,especialmente en el caso de Bar-nard, muy influido por Parsons40,en que el logro de la eficiencia de-bía ser el principio fundamentaldel sentido de la organización.

En cualquier caso, el rasgo co-mún de todas estas teorías41 era laevidente tensión que existía en suseno entre una tendencia comuni-tarista, o de integración de losobreros en la empresa, y una ten-dencia funcionalista, en la que pre-dominaba la idea de que una orga-nización debía ser sobre todo undiseño racional encaminado a lamejora de la eficiencia productiva:otro modo de reflejar la tensiónentre el racionalismo y el vitalis-mo, propio de la crisis modernista.

Mayo y las “relaciones humanas”

El interés de Mayo por las teo-rías de la dirección surgió con oca-sión de sus investigaciones de psi-cología empírica sobre los com-portamientos de los obreros en el




seno de grandes talleres, organiza-dos según criterios tayloristas. Unaempresa fabricante de lámparas dealumbrado, con el fin de aumentarsus ventas, le encargó que estudia-se hasta qué punto la mejora de lailuminación de los talleres podíainfluir en el aumento de la produc-tividad de los obreros. Un plantea-miento, por cierto, que no dejabade revelar el enfoque mecanicistadominante entre los empresariosde la época. Mientras llevaba a ca-bo ese estudio, Mayo observó queel rendimiento de los obreros de-pendía de la atención que se lesprestaba. Por ejemplo, durante lostiempos en que se llevaban a cabolas mediciones, cuando los obre-ros se sabían objeto de observa-ción e interés, la productividad su-bía, mientras que durante el tiem-po ordinario de trabajo, cuandonadie les prestaba atención, la pro-ductividad bajaba. Todavía más, enaquellos talleres en los que losobreros no confiaban en la direc-ción, el mismo hecho de la realiza-ción de un “test” les hacía sospe-char que sería negativo para ellosy, en consecuencia, tendían a dis-minuir el rendimiento, mientrasque, en caso contrario, ponían es-fuerzo por aumentarlo y dejar bien

a sus jefes. Se planteaba así unaespecie de principio de indetermi-nación en la teoría de la dirección,según el cual no era posible unmodo neutral de observar el rendi-miento de un obrero, ya que suconducta estaba afectada por elmismo hecho de la observación.Esta experiencia confirmó que noexistía una división técnica y obje-tiva del trabajo, sino que ésta de-pendía de una multitud de factoresmorales, psicológicos y sociales42.Ello llevó a Mayo a descubrir laexistencia de lo que ahora se cono-ce como organización informal, untipo de relaciones de carácter co-munal y espontáneo que se sitúamás allá del diseño formal o cientí-fico de la organización. Mayo llegóa la conclusión de que la producti-vidad no podía considerarse algoobjetivo y neutral, perfectamentedeterminable desde los princi-pios técnicos del departamentode ingeniería, como había pensa-do Taylor, sino que en buena medi-da dependía de las actitudes ycomportamientos de la organiza-ción informal.

Mayo 4 3 compart ía conDurkheim44 la idea de que la divi-sión del trabajo, con su destruc-ción de la habilidad artesanal y del




corporativismo gremial, generabauna “desintegración social”, unaanomia social o desinterés por latarea común y el esfuerzo solida-rio. Esto podía explicar lo que ocu-rría en las empresas donde una“inadecuada interrelación socialcon los compañeros de trabajo”provocaba desconfianza y malen-tendidos entre obreros y directi-vos. El aislamiento preconizadopor el diseño del panoptico de Ben-tham, llevado a cabo por la teoríacientífica de la dirección, puso enpeligro los fundamentos de la em-presa en cuanto grupo humano. Lasolución, según Mayo, consistía enatender y potenciar las tendenciascomunales que se desarrollabanen el seno de la organización para,de ese modo, crear el espíritu decooperación con vistas, en cual-quier caso, a una continua mejorade la eficiencia productiva.

Mayo nunca llegó a plantearseninguna duda sobre la legitimidady racionalidad del objetivo de con-seguir la máxima eficiencia pro-ductiva. Sus estudios se orientarona advertir que era imprescindibleaprovechar los aspectos comuna-les e informales que surgían demodo paralelo a las organizacio-nes formales, ya que sin esa co-

operación espontánea la motiva-ción podía irse debilitando de mo-do incesante, y bajaría la producti-vidad. Con ese fin, Mayo proponíaque los directivos diesen cauce dealgún modo a los aspectos infor-males de la organización, fomen-tando la creación de grupos dondelos obreros pudiesen participar endecisiones comunales de poca im-portancia. Por ejemplo: encargar-les la elección del color de las pa-redes de los lavabos, el tipo de ilu-minación de los talleres, etc. Porsupuesto, ni siquiera se planteabala posibilidad de que los obrerospudieran participar en las decisio-nes que afectaban al sentido y mo-do de llevar a cabo la producción.De lo que se trataba era crear sen-sación de “islas de comunidad” enun “océano de individualismo”. Enrealidad, las propuestas de Mayopodían calificarse de técnicas demanipulación de los obreros, demodos de presentar a los directi-vos con rostro amable, como ami-gos. De lo que se trataba era de ha-cer posible que las burocraciasproductivas se convirtieran en co-munidades que otorgasen sentidode integración social.

Mayo no parecía darse cuentadel sentido del enfrentamiento




que se planteaba entre el diseñoformal de los directivos, que califi-caba de racional e indiscutible, y elsentido informal y comunitario delos obreros, que suponía de natu-raleza sentimental, y que sólo po-día tolerarse en aras de una mayoreficiencia productiva. Se limitaba adar por supuesto que un mayorsentido comunal, aunque fuesesentimental, contribuiría a unamayor productividad, pero sin darninguna justificación a esta postu-ra. De un modo que recordaba alas recomendaciones de Owen,realizadas casi un siglo antes, Ma-yo sostenía que moralizar las co-munidades productivas era unacondición imprescindible para lo-grar mayor eficiencia. Esto explicaque, por un lado, propusiera po-tenciar el gobierno político, en elque cabía la participación y la de-mocracia y, por otro, lo subordina-se al gobierno despótico, propiode las leyes inexorables de la efi-ciencia. No tiene nada de extrañoque se haya llegado a hablar del“mayoismo” como una variantemás sofisticada del “taylorismo”.

A la hora de analizar el desajus-te entre los resultados obtenidos ylo previsto por el esquema organi-zativo, Mayo no acababa de libe-

rarse del prejuicio de que la buro-cracia taylorista no era sólo un len-guaje científico, sino que se corres-pondía con una realidad objetiva.Por tanto, la razón de ese desajus-te sólo podía provenir de la torpe-za de los directivos, que descono-cían la técnica de motivar a losobreros para integrarlos en los ob-jetivos de la dirección. En reali-dad, Mayo se movía todavía en elmismo ambiente intelectual queTaylor, y estaba convencido de ha-ber descubierto algo que a éste sele había pasado por alto: la exis-tencia de unos mecanismos psico-lógicos que podían servir, conve-nientemente manipulados, paralograr la adaptación de los obrerosa las condiciones técnicas de laproducción. Su empeño fue esta-blecer un lenguaje científico másrefinado, a través del cual se logra-se un verdadero control de los ta-lleres.

De todos modos, la psicologíade Mayo representaba un ciertoavance respecto a la que subyacíaen el esquema de Taylor45. No con-sideraba al obrero como un indivi-duo pasivo y apático, necesitadode que se le dijese lo que debía ha-cer, las ventajas e inconvenientesque ello le reportaría, sino como




alguien activo, con capacidad deiniciativa y propuestas que hacer.Los obreros no eran la “chusma”de individuos desarraigados de laque había hablado Taylor, sino quea través de relaciones psicológicascomplejas, se integraban en gru-pos humanos más o menos infor-males, que era necesario estudiar ytener presentes si se quería queactuasen conforme a los principiosde la dirección científica.

La misión que Mayo atribuía alos directivos les exigía cualidadestan excepcionales, los colocabatan por encima de los obreros que,en cierto sentido, hacía recordar lapostura elitista del empresariopropuesta por Schumpeter. Mayohacía responsables a los empresa-rios de la integración de la masade los obreros en unos objetivossuperiores que sólo ellos eran ca-paces de señalar. Una de las misio-nes de los directivos era someterlas aspiraciones políticas de losobreros a las exigencias del gobier-no despótico de la ingenieríaindustrial46. Para eso necesitabanvencer la resistencia de los obrerosa los planteamientos de simple efi-ciencia, mediante una hábil mani-pulación basada en el diálogo yuna presión gradual pero crecien-

te. Un directivo eficiente no debíaolvidar que la organización infor-mal que subyace en la estructuraformal de una factoría requieremanejarse con astucia. No debíadestruir de golpe las rutinas y cos-tumbres surgidas espontáneamen-te, sino orientarlas a sus intereses,con habilidad y lentamente. Ten-dría que considerar que esas ruti-nas y costumbres no provenían dela lógica, como sucedía con los di-seños de los ingenieros, sino queeran resultado de un delicado pro-ceso vital de asociación humana,basado en sentimientos muy hon-dos que se formaban con el tiempoy que convenía tratar con muchacautela. Este planteamiento recor-daba a las advertencias de Burkesobre los peligros de rasgar el teji-do político con el fin de ajustar degolpe en la sociedad unos nuevosy abstractos modelos.

Roethlisberger47, discípulo deMayo, insistía en la tentación en laque podía caer el directivo moder-no al confundir el problema decrear un entorno de colaboracióncon el simple establecimiento delas condiciones de eficiencia en laproducción. La colaboración no te-nía una solución técnica, no erauna simple cuestión de motivación




externa, sino que dependía deotras motivaciones no racionales,como los sentimientos y prejuiciosque se desarrollaban en los gruposhumanos y que influían poderosa-mente sobre las actitudes de losindividuos. Esto quería decir que,por ejemplo, al establecer un nue-vo puesto de trabajo convenía dis-tinguir entre su dimensión técnicay su dimensión social48. El técnicoque diseñaba ese puesto lo hacíadesde la lógica de la eficiencia, só-lo se atenía a las formas de reducirla fatiga y aumentar la productivi-dad, pero el obrero que lo iba aocupar veía las cosas de maneramuy diferente. No le importabatanto la eficiencia como la impor-tancia social del trabajo que se leasignaba; sobre todo le interesabala consideración que el grupo alque pertenecía asignase a ese nue-vo puesto de trabajo. En conse-cuencia, podía suceder que, conindependencia de la mejora objeti-va de la nueva actividad, el obrerose resistiese a aceptarla porqueimplicaba una menor considera-ción de sus compañeros. Lo quelos técnicos planteaban en térmi-nos de eficiencia, los obreros po-dían entenderlo en términos deagravio social49. Por eso, el directi-

vo debía considerar que lo no ra-cional actuaba como resistencia ala racionalidad técnica y, en conse-cuencia, constituía un coste queconvenía tener en cuenta. Lo re-comendable era actuar con astu-cia, que venía a ser el sustitutivode la prudencia, cuando la políti-ca desaparecía bajo la presión delgobierno despótico.

Desde los tiempos de AdamSmith hasta los de Taylor, la pro-ducción se había considerado co-mo algo perteneciente al ámbitode lo técnico. Mediante la mejoradel diseño era posible eliminar elgobierno político dejándolo todoen manos de l gobiernodespótico50. Mayo y Roethlisbergerse habían mantenido fieles a estamisma idea; por eso considerabanun éxito haber detectado una es-pecie de “ruido psicológico”, surgi-do de la interacción informal delos obreros, que si no se tenía encuenta dificultaría el gobierno des-pótico e impediría el logro del an-siado óptimo de productividad.Era misión de los directivos con-trolar ese “ruido” para convertirloen un modo de reforzar la “voz delamo”.

El enfoque de las “relacioneshumanas” iniciado por Mayo tuvo




su continuación en los trabajos deautores como M. P. Follet (1868-1933), D. McGregor (1906-1964), R.Likert y C. Argyris. Esta segundageneración no sólo se preocupó deobservar la conducta de los obre-ros, sino también de estudiar có-mo ésta se relacionaba con la con-ducta de los directivos. Estos auto-res trataron de poner de manifies-to que la organización formabauna unidad y que unas conductasinfluían sobre las otras, pero des-tacando el peso de la conducta delos directivos en los modos decomportarse de los obreros. En es-te sentido, se podría decir queellos pusieron las bases de las fu-turas teorías del liderazgo. No obs-tante, las primeras teorías del lide-razgo que desarrollaron estos au-tores fueron en muchos casos unpuro mecanismo para manipularlas conductas de los obreros. Asig-naban a los líderes unas virtudesexclusivamente orientadas al logrode las metas funcionales de la or-ganización, lo cual era una orienta-ción demasiado estrecha como pa-ra elaborar una verdadera teoría delas virtudes del líder.

En cualquier caso, todos estosautores, en contra de la metodolo-gía de Taylor, se preocuparon de

ampliar y enriquecer el sentido delos puestos de trabajo, con lo quetrataron de evitar la excesiva for-malización en la delimitación delas tareas que tenían que realizarlos obreros, así como su crecienteespecialización funcional. A pesarde que este enfoque apuntaba ha-cia una “humanización” de lospuestos de trabajo, persistía elproblema de que esa “humaniza-ción” quedaba siempre sometida alas exigencias de la eficiencia téc-nica, de los continuos aumentosde la productividad. Todavía noexistía el marco teórico que permi-tiese a estos autores resolver esaaparente contradicción.

La organización como sistema cooperativo: Barnard

Muy influenciado por la sociolo-gía de Pareto y de Parsons, de mo-do especial por el concepto de eli-tismo, y la función que esos auto-res le asignaban, Barnard llevó acabo lo que podría calificarse co-mo el primer enfoque sociológicosobre el sentido y la finalidad de laorganización. Los experimentos deMayo habían puesto de manifies-to la existencia de una dualidad or-ganizativa en las empresas; por unlado, estaba la dimensión informal




y no previsible y, por otro, la di-mensión formal, establecida segúnlos criterios de Taylor. La primerade esas dimensiones representabalos aspectos espontáneos y nocontrolables, mientras que la se-gunda estaba constituida por loprevisible y lo establecido. Anteesta situación, el objetivo que Bar-nard se propuso fue resolver, den-tro de la teoría de la organización,el gran escándalo de la moderni-dad: la incompatibilidad entre lovital y lo racional. Estaba claro quemientras no se proporcionase unaexplicación de cómo ambas di-mensiones podían integrarse deun modo coherente, el sentido dela empresa y su supervivencia,estarían en entredicho.

En opinión de Barnard, la di-mensión informal no debía consi-derarse algo negativo, sino másbien todo lo contrario. Constituíauna manifestación inevitable de lasociabilidad de la naturaleza hu-mana, algo que surgía de formaespontánea y que, poco a poco, ibagenerando una comunidad de acti-tudes, de modos de enfocar losproblemas, de sentido de solidari-dad, que podía ser de gran utilidadpara la acción colectiva. Sin esteimpulso básico, pero informe, de

solidaridad, todo intento de orga-nización que se quedase en lo for-mal resultaría ineficaz e ineficien-te. Lo que en la terminología deBarnard quería decir que no sólono alcanzaría su propio fin, sinoque tampoco lograría los fines delas personas que integrasen la or-ganización. Ahora bien, tampocolo informal por si mismo conducíaa ningún lado, ya que sin el apoyode lo formal cualquier cooperaciónespontánea tendería a debilitarse ya desaparecer. Por ejemplo, unasociedad que pretendiese funcio-nar apoyándose sólo en la vitali-dad de lo informal degeneraría enun completo desorden. De tal mo-do que se podría afirmar que lo in-formal sólo manifiesta toda su po-tencia con el apoyo de algún dise-ño formal, y viceversa. Desde unpunto de vista genético podría de-cirse que toda cooperación se ini-cia de un modo informal, y sóloposteriormente adopta una forma.Para subsistir y fortalecerse, la co-operación necesita tanto del im-pulso continuado de la vitalidadinformal, como de los cauces quele va fijando la formalidad. Por eso,aunque todo tipo de organizaciónaparezca primariamente como loformalmente estructurado, sin el




impulso vital de lo informal y noestructurado nunca dejará de serun puro esquema teórico inope-rante. Algo parecido podría decirsede un país: nunca puede quedarreducido a la formalidad de suConstitución, sino que necesita deesa especie de “gobierno invisible”que constituye la vida política in-formal.

Quedaba claro que para Bar-nard las organizaciones debíanconsiderarse sistemas cooperati-vos, en los que se integrasen un di-seño consciente y deliberado, des-tinado a definir el objetivo comúnque las constituye, y la vitalidadespontánea surgida de la tenden-cia natural a cooperar, propia de lanaturaleza humana51. Tendenciaestá última que Barnard explicabatanto como consecuencia de las li-mitaciones físicas, biológicas y psi-cológicas que tendría un individuoque pretendiese vivir aislado, co-mo del impulso y necesidad de ac-ción que tiene el ser humano. Losindividuos tenderían a cooperar y aintegrarse en una organización,pues aunque en apariencia perdie-sen la hipotética libertad del indi-viduo aislado y se viesen obligadosa adoptar unas determinadas con-ductas a cambio, podrían superar

las limitaciones cognitivas y opera-tivas que tendrían si permanecie-sen aislados.

En otras palabras, las organiza-ciones surgirían, según Barnard,porque las personas desean comu-nicarse las unas con las otras, por-que tienen voluntad de servir y soncapaces de compartir un propósi-to. En sus primeras fases, puedeque las organizaciones sean muyinformales, pero sólo perduraránaquéllas que se formalicen y preci-sen mejor el objetivo que persi-guen y que en cada momento lasmantiene unidas. Sólo así podránllegar a ser eficientes, es decir, po-drán alcanzar el objetivo comúnsin que lo frustre el propio desor-den de una vitalidad sin control.Desde este punto de vista, la efi-ciencia de una organización de-pende de que se mantenga la vo-luntad de cooperar de todos susintegrantes que, a su vez dependedel grado de satisfacción de los in-tegrantes en el logro de sus pro-pósitos particulares. Luego, enopinión de Barnard, una organiza-ción eficiente es aquélla en la queel diseño formal, que establece elobjetivo común, no sólo no debili-ta la tendencia natural a la coope-ración, sino que la encauza y la re-




fuerza. En consecuencia, las orga-nizaciones pueden definirse, segúnBarnard, como estructuras racio-nales encaminadas a reforzar latendencia natural a la cooperación,propia de la naturaleza humana.

El modo de crear y mantener lavoluntad de cooperar, lo que da es-tabilidad y permanencia a las orga-nizaciones, es para Barnard la au-toridad, que constituye el núcleode toda teoría de la organización.Para estudiar la estructura de laautoridad en el seno de las organi-zaciones, Barnard distinguía dosaspectos. Por un lado, el que pro-cede de abajo arriba, el llamadoaspecto pasivo de la autoridad. És-te consiste en la creación informalde un ámbito de disposición a laobediencia, delimitado por unosamplios criterios de aceptabilidad,de tal modo que las órdenes queestén dentro de esos criterios secumplan sin discusión. Ese ámbitoconstituye lo que Barnard llamaba“zona de indiferencia”, algo pareci-do a una especie de “opinión pú-blica” en el seno de la organizaciónque, de modo informal, establecelos límites de lo que se puede y nose puede mandar. El otro aspectode la autoridad va de arriba abajo yconsiste en la información formali-

zada, esencial para el logro del ob-jetivo común, que tiene como ob-jetivo el mantenimiento de la uni-dad de la organización. La autori-dad se constituye, según Barnard,a partir de la conjunción de estosdos tipos de información: la queproviene de la “zona de indiferen-cia”, u “opinión pública” de la orga-nización, y la que procede de la ca-beza de la organización, en formade órdenes y directrices concretas.Esa conjunción no es espontánea,sino que en opinión de Barnardnecesita diseñarse. Para ello pro-ponía la creación de un buen siste-ma de comunicación que permitie-se que la “opinión pública” de laorganización, convenientementeinformada, coincidiera con los ob-jetivos comunes fijados por los di-rectivos. Como puede verse, Bar-nard reducía el problema de la au-toridad a una cuestión de comuni-cación, o mejor aún, de gestión dela información. De un modo típica-mente ilustrado, seguía pensandoque la formación de una voluntadde cooperación era un problemade racionalidad, de mejor y másexacta información.

Aunque Barnard no tenía unavisión negativa del papel de lo in-formal y espontáneo, no por ello




dejó de considerarlo como una re-sistencia potencial a las decisionesexplícitas de la organización for-mal, algo que podía dar al trastecon los objetivos propuestos porlos directivos o, al menos, provo-car su revisión y, en algunos casos,su abandono. Por eso, considerabaque la función principal del ejecu-tivo era lograr que la organizacióninformal se integrara en el sistemade comunicación de arriba abajo,de tal modo que la autoridad fuesevigorosa y la empresa llegase afuncionar como un eficiente méto-do de cooperación. El sistema decomunicación que, en su opinión,era básico para construir la autori-dad en el seno de una organiza-ción, debía diseñarse de tal modoque no se enfrentase con la “zonade indiferencia”, sino que la asu-miese como parte importante deese sistema. Esto podía lograrseestableciendo un adecuado siste-ma de incentivos, criterios de se-lección y entrenamiento de los em-pleados. Una señal de que se ha-bía logrado la consolidación de laautoridad en el seno de la organi-zación podía ser una notable re-ducción de la necesidad de emitirórdenes formales. Ello evidenciaríaque se había producido una impor-

tante disminución de las influen-cias indeseables, o un fuerte incre-mento de las tendencias deseablesa la cooperación. En tal situación,el ejecutivo no tendría necesidadde fijar los objetivos comunes deforma muy detallada; bastaría conque lo hiciese de manera muy ge-neral, ya que cada participante, através de un entorno informal con-venientemente controlado, lo ha-ría manteniendo siempre la volun-tad de cooperación con el objetivode la empresa.

Enfrentado al problema de laseparación entre realidad y lengua-je, Barnard se dio cuenta de que laclave estaba en el concepto de au-toridad, que él definía como elmantenimiento de una voluntadde cooperación con un objetivo co-mún. Pero el prejuicio positivistaque de, algún modo, persistía en elenfoque de Barnard, le llevó a re-ducir el problema de la autoridadal diseño de un lenguaje más ex-plícito, más rico en información,que permitiese manipular la reali-dad hasta hacerla coincidir con losintereses del diseñador de ese len-guaje. Barnard seguía mantenien-do una concepción racionalista dela acción humana, que le llevó demodo inexorable al enfrentamien-




to entre dos tipos de racionalida-des utilitaristas; de un lado, la delindividuo subordinado y, de otro,la del individuo directivo. Dos ra-cionalidades que se comportabandel mismo modo pero en sentidoscontrarios. Es decir, desde el puntode vista de la racionalidad del di-rectivo, los objetivos del subordi-nado podrían calificarse de vitalis-tas y poco racionales; mientrasque desde el punto de vista de laracionalidad del subordinado, su-cedería exactamente lo contrario.No debería entonces extrañar que,al final, Barnard diese al problemade la autoridad y la cooperaciónuna solución mecanicista. Es decir,que considerase la autoridad comoresultado de un equilibrio de fuer-zas contrapuestas. En otras pala-bras, una organización eficiente se-ría aquélla en la que todos sus in-tegrantes hubiesen logrado una si-tuación de equilibrio entre lo queaportaban y lo que recibían. Sóloeso les haría mantener la voluntadde cooperar con el objetivo co-mún. Era ésta una solución queexigía, como recordaba Barnard,que la organización convirtiese lasiniciativas personales en motiva-ciones impersonales, pues sólo

entonces sería posible un equili-brio de tipo mecanicista.

La idea de cooperación que te-nía Barnard requería que cada unode los cooperantes potencialesrealizase un cálculo continuado dela ventaja que le reportaría mante-ner su decisión de cooperar. Se tra-taba de una manera de entender lacooperación que revelaba a las cla-ras la influencia de la sociología deParsons sobre la teoría de la orga-nización de Barnard. Quedaba pa-tente que, sin ventaja individualcalculable, la cooperación carece-ría de sentido. El problema era queentonces sólo cabría el tipo de co-operación que pudiese expresarsemediante un equilibrio estático.Algo que podría ser válido para ex-plicar cómo “cooperaban” las pie-dras de un puente para que éste nose derrumbase, pero que nada te-nía que ver con la naturaleza diná-mica de la cooperación humana.Además, para que ese cálculo querealizaban los miembros de la or-ganización fuese posible, sería ne-cesario que todos dispusiesen deinformación perfecta, con lo que,en el fondo, Barnard volvía a incu-rrir en el mismo supuesto que dioorigen a la visión mecanicista de larealidad. A pesar de su empeño,




Barnard nunca terminó de librarsedel prejuicio de que la racionali-dad humana sólo era posible en unmundo de información explícita yperfecta. Este planteamiento esta-ba implícito de algún modo en elconvencimiento que Barnard teníade que el problema de la autoridadse podía resolver con mayor infor-mación. Su insistencia en la di-mensión cognitiva, en la importan-cia de la información y la comuni-cación, le llevó a sostener un tipode racionalidad más propia de losmecanismos que de las organiza-ciones. Con ello ponía en duda supropia tesis de que la estabilidad eintegración de las organizacionesse lograría por consenso entre in-dividuos racionales. ¿De qué racio-nalidad estaba hablando? ¿Po-drían existir esas racionalidadesseparadas e inconexas?

Parece como si para Barnard lainformación fuese una especie dedroga que llevaba a los individuosa comportarse de un mismo y úni-co modo; un verdadero instrumen-to de manipulación que cambiabalos estados internos y que llevaseal “consenso”, la “autoridad” y la“cooperación”. Es decir, según Bar-nard, la resistencia del obrero a lacooperación era un problema de

falta de racionalidad o, lo que es lomismo, de falta de información.Convenientemente informado y encuanto hedonista racional, el obre-ro se daría cuenta de la ventajaque le representaría colaborar conlas metas comunes de la empresa.En este sentido, el planteamientode Barnard mantenía una continui-dad con la teoría utilitarista de laeducación expuesta por Benthamen su proyecto del panoptico. Erauna función del directivo inculcarfines morales y fomentar la coope-ración productiva, para lo cual de-bía crear el entorno adecuado me-diante manipulación informativa.Para Barnard, como para Owen yBentham, moralizar era lo mismoque crear cooperación y fomentarla racionalidad instrumental. Eraéste un tipo de educación propiade quienes opinaban que el obreroera alguien pasivo y hedonista,que necesitaba estar continua-mente controlado y orientado.

Es evidente que Barnard no su-po resolver la tensión entre los re-querimientos de lo crematístico,impuestos desde arriba por losdirectivos de la empresa, y laaparente resistencia pasiva de locomunal, que venía desde la es-pontaneidad de los de abajo. En




realidad, su aportación no pasóde establecer una distinción en-tre lo que llamaba “entorno pro-mulgado”, sistema de normas yvalores estructurado en metas ysubmetas que el líder establece;y el llamado “entorno de indife-rencia”, basado en la inclina-ción natural a la cooperación, enla tendencia al gregarismo y lasubordinación, que el directivodebía aprovechar para manipularconvenientemente. Aunque sos-tuvo que sin esa dimensión infor-mal y espontánea el aspecto for-mal de la organización no eramás que un diseño lógico inope-rante, no supo descubrir la racio-nalidad propia de esa manera decomportarse, que él juzgaba co-mo vitalista y de algún modo po-co racional. Barnard recomenda-ba que la organización formalfuese abierta y actuase como de-pósito donde recoger, depurar yalmacenar todos aquellos mo-dos de hacer, costumbres, etc.,surgidos de lo informal, que sesituasen en la dirección de los in-tereses promulgados. Por eso,dentro de unos ciertos límites,pensaba que debía fomentarse yapoyarse la naturalidad de la co-operación. Mediante un adecua-

do manejo de la información, eldirectivo debía establecer un ele-vado nivel de cooperación, crearun fuerte sentido de propósitocomún y reforzar los compromi-sos mutuos, que vendrían a serlos mejores modos de control.Recomendaciones todas ellasmuy interesantes y sugerentes,pero que no pasaban de ser bue-nos deseos, ya que no se apoya-ban en una sólida teoría de la ac-ción humana que les permitieseun tipo de recomendación másoperativa y mejor fundamentada.En cualquier caso, fue mérito deBarnard abrir el camino hacia loque ahora se conoce como cultu-ra corporativa o teoría de la co-operación. Es muy revelador deltono postmoderno que impreg-naba el enfoque de este autorque afirmara, de modo explícito,que la tarea del ejecutivo teníamás que ver con el arte que conla ciencia, con la estética que conla lógica.

La dimensión institucional de la organización: Selznick

Podría decirse que el objetivoque Selznick se propuso52 fue su-perar, mediante un enfoque insti-tucionalista, el dilema que Barnard




había planteado53 entre el aspectocomunal y el funcional de la em-presa, y que no había sabido resol-ver de un modo satisfactorio. Deforma novedosa, Selznick conside-raba el aspecto informal de la or-ganización como manifestacióndel proceso de institucionaliza-ción desarrollado en su seno yque, en esencia, consistía en unproceso de aprendizaje sobre có-mo adaptar un objetivo diseñadoformalmente y a priori a las siemprecambiantes y difusas condicionesvitales del entorno. Lo informal, encuanto parte constitutiva de unaorganización, no debía verse comoun impedimento, algo que debíaser controlado y sometido a la for-malización de un diseño a priori. Setrataba de una manifestación delmodo de dar vida a ese diseño, delograr que funcionase en la reali-dad, que se convirtiese en algo ca-paz de evolucionar con el tiemposin perder su identidad. Sin eseproceso de aprendizaje que surgecon ocasión del contraste entre lodiseñado y la realidad, el proyectoformal permanecería en el planode las ideas y no se podría decirnada de su capacidad creadoraefectiva. El veredicto último sobrelas posibilidades de un diseño de

organización lo otorga el contrastecon la realidad que, de algún mo-do, siempre lo modifica e, inclusoen algunos casos, puede llegar arechazarlo, provocando una com-pleta revisión del diseño inicial.Fue mérito de Selznick ser el pri-mero en darse cuenta de que lasorganizaciones no son simples sis-temas racionales, sino realidadescon vida propia y, en consecuencia,con conductas singulares e irrepe-tibles, que sólo pueden entender-se plenamente desde la perspecti-va de su evolución histórica.

Mientras que desde el punto devista de Barnard la racionalidadera algo perfecto y a priori, propiade un diseño abstracto y formal,desde el enfoque de Selznick, queestaba muy influido por el pragma-tismo de Dewey, la racionalidadera más bien algo a posteriori, resul-tado de la experiencia adquirida enel modo de resolver con éxito losproblemas de cada día. Por esemotivo, para Selznick una organi-zación no podía ser un diseño en-cerrado en su propia coherencialógica, sino un proceso de aprendi-zaje abierto e histórico que sólo sepodía llevar a cabo mediante elcontinuo contraste entre los dise-ños formales y los problemas que




plantea la realidad cotidiana e in-mediata. Lo informal o imprevisi-ble de las organizaciones sería pre-cisamente lo que manifiesta laapertura de lo formal a la realidaddel entorno y, aún más importante,lo que permite el desarrollo de va-lores y creencias que constituyenel pr inc ip io v i ta l de todaempresa54. Si se supusiese que lasempresas no son otra cosa que di-seños formalizados, como pensa-ban los neoclásicos, todas las em-presas serían idénticas y seguiríanla misma conducta. Esto es lo mis-mo que decir que eran sistemascerrados con información perfecta,que no podían aprender de su con-traste con el medio. Fue precisa-mente el descubrimiento del as-pecto informal y no previsible de laorganización que hizo Mayo, loque llevó a la necesidad de cam-biar ese enfoque mecanicista y areconocer la empresa como un sis-tema abierto, con capacidad deaprendizaje y, en consecuencia,con posibilidad no sólo de modifi-car su conducta, sino también supropio diseño formal e incluso susobjetivos. Sólo a partir de estenuevo enfoque, las empresas seconsideraron como procesos deaprendizaje que se constituían a lo

largo de sus respectivas historias ydesarrollaban sus propias e irrepe-tibles conductas que las distin-guían de sus competidoras. De es-te modo, Selznick sostenía que só-lo mediante el estudio de ese pro-ceso temporal de tensión entre loinformal y lo formal se podía acce-der a una verdadera teoría de la or-ganización. La fijación a priori delos objetivos formales de la empre-sa no debía considerarse algo tanimportante como pensaba Bar-nard, pues en realidad éstos eranalgo práctico y operativo, que seiba configurando en la medida enque se realizaban. Por eso mismo,formaban parte del proceso de ins-titucionalización, que era la esen-cia de las empresas.

Sin embargo, el enfoque institu-cionalista de Selznick seguía las-trado por la limitación de un enfo-que predominantemente raciona-lista o positivista. Seguía mante-niendo el prejuicio de que lo infor-mal, en cuanto no previsible, nopodía considerarse racional, al me-nos de acuerdo con los criteriospositivistas. Por ello sólo podíajuzgarse como algo pertenecienteal ámbito de los sentimientos o delos valores. Era ésta una posturaque recordaba a la filosofía política




de Burke, según la cual todo lo tra-dicional, la experiencia recibidadel pasado, no tenía estructura ra-cional. Era lo que Burke llamabaun prejuicio, algo carente de senti-do lógico y no formalizable, peroconsolidado por una práctica in-memorial. Para Burke era ridículoadmitir que una constitución for-malizada y escrita podía abarcar latotalidad de los aspectos que da-ban vida a una nación. Ningúnplan racional y abstracto describíaexhaustivamente la realidad vivade una nación. En el delicado ymuchas veces inarticulable lengua-je del crecimiento orgánico de unasociedad surgían fines y necesida-des que nadie había diseñado niprevisto y que, sin embargo, resul-taban esenciales para la buenamarcha de esa sociedad. De unmodo muy similar, Selznick descri-bía la vida de cada empresa comouna lucha continuada por articularlo informal y lo racional. Sólo a tra-vés de esa articulación podía adap-tarse a las influencias del entornosin perder su identidad. Ese proce-so daría como resultado una “his-toria natural” propia de cada em-presa, cuyo estudio serviría paraentender sus lastres y sus poten-cialidades. El presente de una or-

ganización tenía su explicación ensu pasado, en el modo como sehabía ido constituyendo con el pa-so del tiempo. La empresa, encuanto algo vivo, necesitaba deuna estabilidad variable o de unavariabilidad estable. Es decir, re-quería un objetivo bien definido,pero variable, que sólo era posiblecon la vitalidad de la organizacióninformal que actuaba como canalde comunicación entre la estabili-dad y la novedad.

En la terminología de Selznick,la palabra “organización” se refierea la estructura formal, la que en-gendra eficiencia y dirige lasenergías hacia un objetivo concre-to. Algo de carácter instrumentalque se ajusta a la lógica de los in-genieros, en la que los objetivosestán claros y bien definidos y, portanto, es accidental y fácilmentecambiable. Por el contrario, la pa-labra “institución” designa aque-llos aspectos surgidos de modoespontáneo y no programado, enrespuesta a las imprevisibles con-diciones del entorno. Esto teníaque ver con lo sociológico y lo cul-tural, aspectos en los que los valo-res no son patentes ni claros, y enlos que prima el mantenimiento dela cohesión del grupo. En cual-




quier caso, no se trata de dos reali-dades separadas, sino que la “or-ganización” está como permeadapor la “institución”, de tal modoque sólo mediante esa simbiosis lameta fijada por la “organización”resulta alcanzable. Esto explica elcarácter peculiar de cada organiza-ción o empresa55.

En el seno de la empresa ha-bría, según Selznick, un proceso di-námico de institucionalización, uncrecimiento espontáneo y orgánicoque, convenientemente maneja-do, permitiría la absorción de laspresiones tanto internas comoexternas56. La acción de este pro-ceso se manifestaría en forma deresistencia a la despersonaliza-ción y al aislamiento, propia de lafuncionalidad, y llevaría, por ejem-plo, a que los miembros de una or-ganización se interesasen por ta-reas distintas a las que tuviesenasignadas, para involucrarse en losproblemas que afectasen a la tota-lidad. Por eso, Selznick propugna-ba un determinado estilo de direc-ción que denominaba liderazgoinstitucional. Lo esencial de estetipo de liderazgo es que la empre-sa debe considerarse como unainstitución y, por tanto, sería equi-vocado reducirla a un problema de

aumento de eficiencia e insistir ex-clusivamente en la implantaciónde técnicas de organización, esen-cialmente neutrales. Si se adoptaraesa actitud se perdería de vista quecada organización actúa como unproceso irrepetible de aprendizajey, en consecuencia, no sería posi-ble detectar lo propio y singular decada organización, ni se llegaría aconocer la fase de desarrollo en laque ésta se encontrase. La eficien-cia, que relaciona los medios conlos fines, sólo sería aplicable comocriterio absoluto de organizacióncuando se diera por supuesto quemedios y fines están fijados, es de-cir, cuando la organización se con-sidera algo fijo e inamovible. Sóloen este caso la empresa se reduci-ría a un problema técnico de co-nectar los medios con los fines.Pero cuando la empresa se consi-dera un proceso de aprendizaje,los fines están siempre en conti-nua definición, y lo mismo sucedecon los medios. Por ello, la eficien-cia no puede elegirse como criterioabsoluto de organización.

Selznick consideraba la organi-zación como algo más que unacombinación de intereses financie-ros inmediatos. En su seno seplanteaban problemas institucio-




nales de aprendizaje que no se po-dían resolver sólo desde el planoinferior de la técnica y la eficiencia.Por eso, la misión más importantedel tipo de liderazgo que él pro-pugnaba era llevar a cabo una ta-rea de potenciación de ese apren-dizaje, de impulso de los modosen los que el diseño a priori podíaadaptarse a nuevos entornos yperspectivas. Es decir, este tipo deliderazgo tenía que infundir valo-res en el seno del proyecto, únicomodo de dar vitalidad y fuerza acada organización. Una tarea queSelznick definía como la “incorpo-ración institucional de un propósi-to” que iba más allá de la simpleaplicación de criterios estáticos deeficiencia, y que se dirigía a pro-mocionar y a defender lo que cons-tituye la competencia distintiva decada organización.

A medida que el proceso de ins-titucionalización avanzase, la em-presa configuraría su carácter dis-tintivo, se iría haciendo peculiar-mente competente (o incompeten-te) en una determinada clase detrabajo. Los términos “institu-ción”, “carácter organizativo” y“competencia distintiva” que utili-zaba Selznick hacían referencia aese proceso de convertir una es-

tructura técnica en un verdaderoorganismo social. Un proceso querequería de apertura a la realidad através de lo informal. La funcióndel líder sería gobernar y orientarel proceso de transformar una or-ganización en una institución. Paraello no debería olvidar que la fun-ción más importante de las institu-ciones era proporcionar un marcolegal y moral para la acción colecti-va, donde los individuos aprende-rían a contraer y a cumplir compro-misos. La finalidad de este tipo deliderazgo sería reforzar esos com-promisos e inculcar la cultura cor-porativa. Para ello era imprescindi-ble entender que las resistenciasdel medio no eran un obstáculo,sino una oportunidad de forma-ción y crecimiento.

Bajo un cierto aspecto, el estu-dio de las instituciones era paraSelznick comparable al estudioclínico de la personalidad. Del mis-mo modo que se suponía que lapersonalidad tenía una génesis oun desarrollo histórico, tambiénlas empresas se constituían a lolargo de un proceso en el queaprendían a resolver problemasplanteados por un entorno siem-pre cambiante. Así como el mante-nimiento de la identidad básica de




una persona tenía que ver con laintegridad del self, el rasgo propio oself de cada organización, dependíade cómo se hubiese desarrolladoel proceso de integrar lo formalcon lo informal. De este modo, losdis t intos t ipos de empresaresponderían a las diversas formasen que se hubiese realizado eseproceso de integración. Dirigir unaempresa sería muy parecido aldiagnóstico de un problema de for-mación de identidad y a la planifi-

cación del diseño de la terapiaadecuada.

Aunque Selznick reconocía quela lealtad era el ingrediente im-prescindible para infundir vida auna organización, cuando se en-frentaba con el hecho de que elmantenimiento de este compromi-so podía cuestionar la autonomíadel líder, no sabía como reaccionary acababa recurriendo a una extra-ña alquimia de espontaneidad ymanipulación, que no proporcio-naba soluciones de ningún tipo.

Conclusiones: la complejidad de la acción económica

En el periodo en el que se desa-rrollaron las teorías aquí expues-tas, el comprendido entre 1914 y1945, la crisis de la modernidaddescubrió algo muy simple, perono por eso menos importante: sinla presencia de la incertidumbre,sin un futuro no controlable, seríadudoso que el hombre necesitasedel tipo de inteligencia de la quehabía sido dotado. Se llegaba a laparadoja de que a un agente eco-nómico que viviese en un mundoen el que todo fuera accesible ycontrolable, le hubiera bastado,

como a los animales, con una con-ducta instintiva de ciega adapta-ción a los impulsos del medio.Después de muchos años de pen-samiento ilustrado, de búsquedade un universo en progreso ince-sante, guiado por la clara y brillan-te luz de la razón, parecía que sólose había logrado diseñar un tipode racionalidad aplicable única-mente al cerramiento de los

mecanismos57. Esto no resultaríasatisfactorio ni siquiera para expli-car el comportamiento evolutivodel mundo biológico.




Tras una empeñada búsquedade un conocimiento basado enuna certeza absoluta, se había lle-gado a la asombrosa conclusión deque cuanto mayor fuese la certezaque se pretendía, menor sería laconexión con la realidad. De re-pente se empezaba a tomar con-ciencia de que el presupuesto delconocimiento era la acción, y no alrevés. Suponer que la acción hu-mana no podía calificarse de racio-nal mientras no se conociesen conexactitud todas y cada una de lasconsecuencias de sus acciones nose correspondía con la realidad.Más bien, todo parecía indicar quesucedía exactamente al revés, queel hombre iba conociendo en lamedida en que actuaba. Un proce-so éste que no era viable para elsupuesto de un individuo aislado,como se sostenía desde hacía dossiglos, sino que era más bien pro-pio de los hábitos externos y obje-tivos que se pueden compartir enel seno de una comunidad. En elcaso de la economía, estos descu-brimientos, que exigían una nuevamanera de entender la racionali-dad de la acción colectiva, estabanllamados a desempeñar un papelesencial en el futuro desarrollo delas teorías de la empresa y de la di-

rección. La empresa, por su mismanaturaleza, constituía sobre todouna acción colectiva, y tenía másque ver con las condiciones queposibilitan esa acción, que con unateoría abstracta de cómo podía de-cidir un individuo aislado que con-trola su entorno. Una verdaderateoría de la empresa tendría másque ver con la resolución de pro-blemas reales y cotidianos que conla de hipótesis abstractas, que sólotienen racionalidad en la medidaen que se alejan de la inmediatezde lo concreto.

Con la crisis de la modernidadhabía vuelto a la actualidad elinevitable problema de que la ac-ción humana exige siempre enfren-tarse a un futuro incierto. No sepodía seguir pensando que elagente económico se movía en unmundo regido por los secretos de-signios de un tirano benévolo, queconspiraría para que las accionesde los individuos fuesen siempreen beneficio de la humanidad. Noestaba claro que existiesen “manosinvisibles” que dispensaran alhombre de la responsabilidad desus acciones. No existía una espe-cie de providencia inmanente quellevase a la humanidad hacia unacontinua mejora de su condición.




Se había acabado el sueño de quelas decisiones humanas se realiza-ban con información perfecta; noquedaba más remedio que recono-cer que el futuro no era controlabley que actuar era avanzar entre lainamovible seguridad del pasado yla incertidumbre del futuro.

A lo largo de esta exposición sehan visto los diversos intentos deelaborar nuevos diseños teóricosque dieran una explicación de có-mo podría surgir el orden social,cuando la decisión de los agenteseconómicos se realizaba en un en-torno caracterizado por un notablegrado de incertidumbre. Todosellos han tenido que enfrentarsecon la realidad de que se hacía ne-cesario revisar el concepto de ra-cionalidad de la acción humanahasta entonces vigente. Los auto-res ilustrados, a partir de una su-puesta certeza del conocimiento,habían elaborado una teoría de laacción humana que la dejaba redu-cida a la decisión calculadora deun optante. Se hacía ahora eviden-te que ese tipo de rigor formalistaacababa por excluir la misma nece-sidad de la acción. Es patente laperplejidad de estos autores antela aparente contradicción de unaacción humana que, por un lado,

parece necesitar del razonamientoformal, lógico pero ineficiente y,por otro, necesita también del im-pulso de lo vital, informal pero efi-ciente. Curiosamente, todas lasteorías que se han expuesto hanintuido la misma solución: el hom-bre. Todas parecen estar de acuer-do en que sólo el hombre disponedel secreto que permite hacer lasíntesis de esos dos aspectos, launión entre pensamiento y acción.Tanto el tipo de empresario que in-vocaba Schumpeter, como el tipode directivo que proponía Barnard,eran ejemplos claros de la misiónque según ellos le correspondía aun concepto más pleno de la ac-ción humana.

A pesar de su notable esfuerzo ysus sugerentes ideas, estos auto-res todavía no habían logrado li-brarse completamente del prejui-cio cartesiano. Seguían pensandoen el marco de un fuerte enfoquedualista de la realidad, que venía aconstituir casi un gnosticismo.Contraponían la racionalidad, en-tendida como propia del espírituseparado de la materia, y lo vitalentendido como la fuerza oscurade lo material o de lo no racional,que sólo podía remitir al submun-do de los sentimientos y las pasio-




nes. Difícilmente podrían aceptarque la dimensión biológica, juntocon la dimensión social, se inte-graban en un concepto más am-plio de la racionalidad humana.

La meta ilustrada de elaborarun iusnaturalismo racionalista enel que el hombre controlara el di-seño de su acción desde su gé-nesis hasta sus consecuencias, ha-bía acabado por convertir la acciónhumana y, por tanto, su dimensióneconómica, en un simple mecanis-mo. Se suponía que bastaba conque el hombre calculase en cadamomento la máxima utilidad desus decisiones. Ésta era la únicaacción posible en un mundo coninformación perfecta, creado por elhombre mismo, que miraría desdeel punto de vista de Dios. Se habíapretendido dotar a la moral de lacerteza de una nueva mecánica,pero lo único que parecía haberselogrado era convertir en inexplica-ble la acción humana. Algo que, enel terreno de la teoría económica,se correspondía con una teoría dela empresa en la que el empresarioera poco más que un mecanismode reacción a una información ex-terna que todo lo gobernaba.

La súbita aparición de la incerti-dumbre y la motivación volvía a

plantear la necesidad de la moral yla política en el gobierno de loshombres. A este respecto, resultamuy significativo que algunos delos autores cuyas teorías se hanexpuesto dijeran de modo expresoque la función que le correspondíaal empresario que se moviese enun mundo de incertidumbre con-sistía en una verdadera tarea mo-ral: en ayudar a descubrir a otros, ya uno mismo, cuál era el sentido yla finalidad de la acción. La moral yla política surgen cuando las solu-ciones a los problemas de la vidaen sociedad no son únicas ni pre-determinadas. No importa queluego estos autores recurriesen ala información, a una visión cogno-tivista de la acción humana que lesllevase de nuevo a algún tipo demanipulación. Lo importante esque descubrieron que, en un mun-do con incertidumbre, la dimen-sión biológica y moral de la acciónera un aspecto decisivo de la com-pleja racionalidad humana.

Al final de este periodo se em-pezó a vislumbrar que no sólo loque sabemos es patrimonio social,que se adquiere mediante un pro-ceso falible y siempre mejorable,sino, lo que es más importante,que el camino hacia el avance del




conocimiento se inicia y se man-tiene en la acción colectiva. Estosólo sería posible en el enfrenta-miento con los problemas concre-tos, pequeños o grandes, que cadadía plantea sacar la vida adelante,tanto la individual como la colecti-va. Aunque con titubeos y errores,

ése es el único medio de que dis-

ponen los seres humanos para

avanzar en la comprensión de ellos

mismos y de la realidad en la que

viven. El camino para elaborar una

verdadera teoría de la empresa

quedaba abierto.

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Notas

1. Una brillante descripción de este am-biente, y de la tarea de Walras y Cour-not, en Ingrao, B. e Israel, G. (1990).

2. Vid, Giddens, A. (1979), p. 33 y ss.

3. Para una visión más amplia del prag-matismo vid. Putnam, H. (1991, 1997,1999).

4. “La Ilustración es simplemente la carabonita de una edad cuya compulsión in-terna real se orienta hacia una racionali-dad medios-fines, una subjetividaddesvinculada, y la voluntad de poder”.Vid. Putnam, H. (1994), p. 200.

5. Sobre el pensamiento de Peirce vid.Fontrodona, J. (1997).

6. Vid. Klamer, A. (1993).

7. Stendhal plantea este problema enLa Cartuja de Parma. El protagonistaasiste a una batalla, Waterloo, de la queha visto lo que le ha sido accesible, ysus preguntas son las siguientes:¿Aquéllo que había visto había sido unabatalla?, ¿había sido la batalla deWaterloo? No son preguntas pueriles.Hacen referencia a las condiciones deobservación de la realidad. ¿Es posiblever una batalla? Lo que vemos, ¿es pa-sividad o construcción. Vid. Marina, J. A.(1993).

8. Vid. Martínez-Echevarría, M. A. (2001).

9. Esta idea se puede seguir en Maine([1861] 1994), Fustel de Coulanges(1864), Tönnies ([1864] 1974) y Otto vonGierke ([1868] 1834).

10. Vid. Nisbet, A. (1994), p. 141 y ss.

11. Vid. Rorty, R. (1979), que usa estostérminos en referencia a Nietzche,Dewey y Heidegger. Vid. también Ma-cintyre, A (1984).

12. Según cuenta R. Swedberg (1991), enel año 1900 Schumpeter fue a visitar aLeón Walras. Éste le comentó que, ensu opinión, la teoría económica sólo po-día ocuparse de los estados estaciona-rios y que, por tanto, no era posible es-tudiar los procesos evolutivos propiosde la historia. Como consecuencia deesa entrevista, Schumpeter se propusodiseñar un sistema que, con el rigorcientífico del método de Walras, estu-viese abierto al estudio de los procesosevolutivos.

13. Vid. Elster, J. (1983), cap. 5.

14. Vid. Schumpeter, J. (1950), p. 62.

15. Vid. Nelson, R. R y Winter, S. G.(1974).

16. Joseph A. Schumpeter (1883-1950) sehabía formado en economía con Eugen




von Böhm-Bawerk (1851-1914), que erauno de los discípulos directos de Men-ger. No obstante, estaba muy atraídopor el planteamiento del equilibrio ge-neral walrasiano.

17. Vid. Santarelli, E. y Pesciarelli, E.(1990).

18. Vid. Buber, M. (1990), p. 59 y ss.

19. Vid. Knight, F. H. (1921), especial-mente los capítulos 7 al 11.

20. Para la relación de Keynes con la fi-losofía de Moore, vid. Bateman, B. W. yDavis, J. B. (1991).

21. Para la relación entre Wittgenstein yKeynes vid. Davis, J. B. (1996) y Coates,J. (1996).

22. Vid Davis, J. B. (1998), en Arestis, P.(ed.), pp. 1-16.

23. Vid Keynes, J. M. (1972), pp. 273-297.

24. “Keynes subrayó su rechazo, no sóloal utilitarismo según la versión de Ben-tham y al cristianismo, sino a toda pre-tensión de que la acción social fuerapensada como fin válido en sí mismo”.Cita de Macintyre, A. (1984), p. 32. Estambién muy interesante lo que diceeste autor sobre las relaciones de Key-nes con el emotivismo.

25. Vid Keynes, J. M. ([1936] 1953), cap.12.

26. Vid. Keynes J. M. (1972), p. 290.

27. Vid Veblen, T. (1898).

28. Para estudiar la relación del pragma-tismo con el institucionalismo vid. Mi-rowski, P. (1987); Hodgson G. (1997) y loscapítulos 2 y 3 de Fayazmenesh, S. yTool, M. R. (eds) (1998).

29. Esta dicotomía entre razón sufi-ciente y causa eficiente se remonta a laépoca de la filosofía griega, en la que sedistinguía entre lo “artificial” y lo “natu-ral” para referirse al diseño humano y alo que era consecuencia de las leyes dela naturaleza. Sin embargo, Peirce plan-tea una tercera vía: la “aducción”, quese apoya en ambas y constituye una es-pecie de epistemología evolutiva.

30. Para la idea del progreso en Veblenvid. Nisbet, R. (1980), p. 418.

31. Para Peirce había que contar tantocon la razón suficiente, en forma de aná-lisis situacional de cómo el entorno in-fluye en el individuo, como con la cau-salidad eficiente, en forma de un princi-pio composicional que explique cómoel entorno es, a su vez, resultado de laacción de las conductas de todos los in-dividuos.

32. Vid. Mirowski, P. (1987).

33. Vid. Commons, J. (1934), p. 69.

34. Para este interesante concepto de laorganización como sistema abierto, vid.Pérez López, J. A. (1991).

35. Vid. Guillén, M. F. (1995), p. 68.

36. Vid. Bendix, R. (1956), p. 313.

37. Ibidem, p. 311.

38. Elton George Mayo (1880-1950), na-cido en Australia, se trasladó a EstadosUnidos, donde trabajó como psicólogoen la Universidad de Harvard

39. En la Escuela de Psicología de Har-vard donde se formó Mayo destacaba lainfluencia del médico Lawrence J. Hen-derson, que admiraba el principio pare-tiano de equilibrio de los sistemas so-




ciales, o principio de “homoestasis” so-cial. En tiempos de conflictos laboralesy sociales estos principios tuvieron mu-cho atractivo e influyeron en muchosprofesores y teóricos de la Escuela deNegocios de Harvard, como Mayo,Roethlisberg, Whitehead y Barnard. Vid.Guillén, M.F. (1995), p. 61.

40. Entre 1940 y 1950, la mayoría de lossociólogos americanos: Talcott Parsons,Robert Merton, Peter Blau, Philip Selz-nick, Alvin Gouldner y Amitai Etzionitrabajaron a partir de la teoría de Weberde la burocracia y tuvieron mucha in-fluencia en el desarrollo de las teoríasfuncionalistas de la dirección. Vid. Gui-llén, M. F. (1995), p. 84.

41. Vid. Wolin, S. (1960), p. 409.

42. “Si se abandona la idea de una mi-rada paralela sobre un mundo común,habrá que empezar por preguntarse sialguien puede actuar de forma racionalcuando es observado. Tendría que ha-ber para el observador del observadorlimitaciones a su forma de reacción queel observador de primer grado con am-bición racional pudiera integrar en sucálculo. En vista de este problema la ra-cionalidad pasa a depender de datosinstitucionales o a garantizar mediantenegociación, pero cuya racionalidadpropia (metarracionalidad) apenaspuede estar en la racionalidad que loshace posibles”, Luhmann, N. (1997), pp.60-61.

43. Vid. Mayo, G. E. (1933,1945,1947).

44. Vid. Bell, D. (1960), p. 271.

45. Según Taylor, los obreros metalúrgi-cos del arrabio eran “estúpidos y flemá-ticos” y en “su configuración mental po-dían parecerse al buey”. Vid. Taylor, F.W. (1914), p. 59.

46. Vid. Wolin, S. (1960), p. 408.

47. Fritz Julius Roethlisberger estudióen Columbia y en el MIT. Se graduócomo psicólogo y fue colaborador deMayo en Harvard.

48. Vid. Wolin, S. (1960), p. 407.

49. Vid. Duncan, W. (1989), p.159.

50. El gobierno despótico es aquel quese realiza sin diálogo y que supone unasolución única. Por ejemplo: poner enmarcha una máquina oprimiendo un bo-tón. El gobierno político es aquel quesupone una variedad de soluciones yque requiere diálogo, transacción ypacto.

51. Vid. Williamson, O. E. (1995).

52. Selznick, P. (1943,1948,1957,1969).

53. Vid DiMaggio, P. T. y Powell, W. W.(1991).

54. Vid. Wolin, S. (1960), p. 412.

55. Vid. Scott, W. R. (1998), p. 69.

56. Vid. Perroux, C. (1986), p. 202.

57. Los mecanismos pueden conside-rarse sistemas cerrados, ya que su fun-cionamiento es perfectamente previsi-ble y repetitivo.


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